Europa machen!

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MitOst-Editionen 3

Projektmanagement für ehrenamtliche Projekte und Initiativen

3. überarbeitete und ergänzte Auflage

MitOst e.V. Verein für Sprach- und Kulturaustausch in Mittel-, Ost- und Südosteuropa

MitOst e.V. Verein für Sprach- und Kulturaustausch in Mittel-, Ost- und Südosteuropa

MitOst begeistert, bewegt, verbindet MitOst versteht sich als Mittler und Förderer des Kultur- und Sprachaustausches in Mittel-, Ost- und Südosteuropa (MOE). Der Verein engagiert sich im Bereich der Völkerverständigung, Bildung und zivilgesellschaftlichen Engagements und führt internationale Austausch-, Bildungs- und Kulturprojekte durch. Die Tätigkeit des Vereins ist gemeinnützig, das Engagement der über 1500 Mitglieder aus 39 Ländern ist ehrenamtlich.

Projektarbeit Jedes Vereinsmitglied kann ehrenamtlich Projekte entwickeln und umsetzen. Bis zu 50% der benötigten Gelder können über MitOst beantragt werden, der Rest muss über Drittmittel und Eigenbeiträge eingebracht werden. Die Projekte sind vielseitig und offen für alle. Internationale Seminare und Workshops, Film- und Buchprojekte, Lesereisen, internationale Theaterfestivals und andere künstlerische Kooperationen, all das sind Beispiele für Projekte von MitOst-Mitgliedern.

Das Festival Höhepunkt des Vereinsjahres ist das jährliche Internationale MitOst-Festival.

Durch gezielte öffentliche Präsentation erfolgreicher Projekte wird auf dem Festival ein großer Kreis von Interessierten zur Umsetzung eigener Projektideen ermuntert. In vielen Workshops vermitteln erfahrene Projektleiter jungen Menschen aus Deutschland und MOE praktische Kenntnisse des Projektmanagements und geben diese Botschaft weiter: „Gesellschaftliches Engagement lohnt sich!“.

Information, Austausch und Vernetzung MitOst-Ländervertreter und regionale Gruppen sorgen für die Vernetzung vor Ort. Über die Datenbank des Vereins können in fast jeder Stadt Deutschlands und in MOE Gleichgesinnte gefunden und angesprochen werden. Zweimal jährlich berichtet das MitOst-Magazin über aktuelle Projekte und mittel- und osteuropäische Lebenswelten. Alle Informationen zum Verein, zu Projekten und aktuellen Veranstaltungen finden sich außerdem auf der Homepage des Vereins www.mitost.de.

Ein kompetenter Partner für Projekte in der Zivilgesellschaft Auf der Grundlage gemeinsamer Ziele kooperiert MitOst mit zahlreichen mit Stiftungen, Vereinen, Behörden und Initiativen der Zivilgesellschaft und hat sich dadurch als verlässlicher Partner und kompetenter Dienstleister etabliert. Trainerpool, Kompetenzdatenbank und Beratung bei der Neuentwicklung von Programmen sind nur ein Teil des Angebots.

Ein weiteres wichtiges Arbeitsgebiet für MitOst sind die Stiftungsprogramme, die MitOst im Auftrag der Robert Bosch Stiftung und des Fonds „Erinnerung und Zukunft“ durchführt. Der Schwerpunkt liegt dabei in den Bereichen Zivilgesellschaft, Kultur und Schule.

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Projektmanagement f端r ehrenamtliche Projekte und Initiativen

Impressum Europa machen! Projektmanagement für ehrenamtliche Projekte und Initiativen Herausgeber und Verlag: MitOst e.V. Verein für Sprach- und Kulturaustausch in Mittel-, Ost- und Südosteuropa Berlin 2006, 3. überarbeitete und ergänzte Auflage, MitOst-Editionen 3 Redaktion: Pauline Tolon Unter Mitarbeit von: Christine Brieger, Ulrike Daniel, Tobias Hipp, Nora Hoffmann, Oxana Ivanova, Sabine Krüger, Ronald Menzel, Nik Oberlik, Darius Polok, Lutz Riemer, Astrid Stefani, Ina Werner, Nils-Eyk Zimmermann.

Lektorat: Luise Petzschmann Satz: Maria Schamajewa Illustration: Joanna Wawrzyniak, piktogram Berlin Druck: Auflage: 1500 Fotos: MitOst e.V., Theodor-Heuss-Kolleg, Wettbewerb „Junge Wege in Europa“, Wettbewerb „Frieden für Europa — Europa für den Frieden“, Kulturmanager aus Mittel- und Osteuropa, Initiativen aus Mittel- und Osteuropa. © 2006 MitOst-Editionen — Alle Rechte vorbehalten ISBN 3-9810792-2-1 Diese Publikation wurde von der Robert Bosch Stiftung gefördert.

Die erste Auflage dieses Handbuchs erschien 2002 als Kooperation zwischen dem MitOst e.V., dem Theodor-Heuss-Kolleg und dem Lektorenprogramm der Robert Bosch Stiftung. Beteiligt an der 2. Auflage waren Barbara Baumann (Redaktion), Anna Belikova, Marina Bojko, Waldemar Czachur, Ulrike Daniel, Karen Hauff, Tobias Hipp, Silvia Machein, Darius Polok, Maria Schamajewa, Gereon Schuch, Anne Stalfort, Annegret Wulff und Nils-Eyk Zimmermann.

Die vorliegende Auflage bezieht zusätzlich Erfahrungen aus folgenen Programmen mit ein: Kulturmanager aus Mittel- und Osteuropa, Initiativen aus Mittel- und Osteuropa, Wettbewerb „Junge Wege in Europa“, Wettbewerb „Frieden für Europa — Europa für den Frieden“, Trainer- und Beraterpool für Projektarbeit und Coaching im Austausch mit Mittel-, Ost-, und Südosteuropa.

MitOst e.V. | Schillerstr. 57 | 10627 Berlin Tel.: +49 (0) 30 31 517470 | Fax: +49 (0) 30 31 517471 E-Mail: geschaeftsstelle@mitost.de | www.mitost.de

MitOst e.V. Verein für Sprach- und Kulturaustausch in Mittel-, Ost- und Südosteuropa

Dank Dieses Praxishandbuch bündelt den Erfahrungsschatz der Projektleiterinnen und Projektleiter des MitOst e.V., des Theodor-Heuss-Kollegs und des Lektorenprogramms der Robert Bosch Stiftung.

Wir danken unseren Förderern und Freunden, besonders der Robert Bosch Stiftung, ohne die unsere Projekte und auch die Überarbeitung und Neuauflage dieses Handbuchs nicht möglich gewesen wären. Dank gilt auch allen, die an diesem Buch mitgearbeitet haben.

Die Komponenten eines Projekts Die folgende Grafik stellt die von uns berücksichtigten Komponenten eines Projekts dar und ordnet sie den Kapiteln zu, in denen sie behandelt werden.

Geld Kapitel 3

Partner Kapitel 2

Medien / Bild nach Außen Kapitel 4

Projekt Kapitel 1 Qualitätsicherung Kapitel 8

Zeit Kapitel 5

Team Kapitel 6 Teilnehmer Kapitel 7

Inhaltsverzeichnis Vorwort

12

Einführung

14

1. Wie plant man ein Projekt? Projektentwicklung und Projektplanung

19

1.1 Ideen finden, Bedarf prüfen, Ideen ausarbeiten

21

1.1.1 Ideen kreativ entwickeln

21

1.1.2 Bedarf prüfen und vorhandenes Angebot einschätzen

22

1.2 Ziele und Zielgruppen definieren

23

1.2.1 Was sind Ziele?

23

1.2.2 Wie formuliert man Ziele?

24

1.2.3 Zielgruppe

26

1.2.4 Zielakzeptanz

26

1.2.5 Erfolgskriterien

27

1.3 Der Projekt- und Zeitplan

29

1.3.1 Aufgaben und Bereiche definieren

29

1.3.2 Zeitplan erstellen

31

1.4 Aufgaben verteilen und Verantwortlichkeiten klären: der Aufgabenplan

33

1.5 Die Umsetzung und Nachsteuerung

35

1.6 Der Projektabschluss

37

2.

43

Ihr seid nicht allein! Kooperation und Vernetzung

2.1 Wer spielt da alles mit? Das Projektumfeld

45

2.2 Kooperationen eingehen

47

2.3 Netzwerkpflege

49

3. Wie finanziert man ein Projekt? Fundraising und Mittelverwaltung

53

3.1 Analyse und Recherche

55

3.1.1 Was brauchen wir? Was haben wir schon?

Die Bedarfs- und Ressourcenanalyse

55

3.1.2 Was kostet das Projekt? Den Kostenplan erstellen

57

3.1.3 Woher bekommen wir Unterstützung?

58

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7

3.1.4 Welche Finanzierungsmöglichkeiten gibt es?

61

3.1.5 Wer finanziert genau was? Den Kosten- und

63

Finanzierungsplan erstellen 3.2 Kontakt aufnehmen

66

3.3 Lokale Unterstützer zuerst

69

3.4 Spender

71

3.5 Sponsoren

72

3.5.1 Sponsoren suchen

72

3.5.2 Sponsoringvertrag abschliessen

73

3.6 Förderer

74

3.6.1 Recherche: Wie wähle ich die richtigen Förderer?

74

3.6.2 Wie schreibe ich einen Antrag?

75

3.6.3 Der Antragstext

75

3.6.4 Kalkulation

77

3.6.5 Bewilligungsbedingungen

80

3.7 Verwaltung der Mittel

81

3.8 Abschlussbericht oder Verwendungsnachweis

83

4.

3.8.1 Sachbericht

83

3.8.2 Finanzbericht oder Abrechnung

83

Das 1x1 der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

103

4.1 Ein gutes Image als Voraussetzung für Öffentlichkeitsarbeit

105

4.2 Öffentlichkeitsarbeit planen

106

4.2.1 Inhalte und Zielgruppen definieren

106

4.2.2 Strategie festlegen

107

4.2.3 Zeitplan erarbeiten

107

4.2.4 Ressourcen einplanen

108

4.3 Persönliche Öffentlichkeitsarbeit

109

4.4 Öffentlichkeitsarbeit mithilfe eigener Medien

110

4.5 Kontakt zu Geldgebern und Partnern

112

4.6 Öffentlichkeitsarbeit mithilfe von Multiplikatoren

113

4.7 Pressearbeit

114

4.7.1 Der Verteiler

114

4.7.2 Die Pressemitteilung, der erste Pressekontakt

115

4.8 Projektdokumentation 8

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5.

Zeitmanagement

125

5.1 Zeitmanagement im Team

127

5.1.1 Planen

127

5.1.2 Zeit einschätzen

127

5.1.3 Meilensteine setzen

128

5.1.4 Aufschreiben

129

5.1.5 Überprüfen

129

5.2 Individuelles Zeitmanagement

6.

130

5.2.1 Prioritäten setzen

130

5.2.2 Seine Grenzen erkennen und respektieren

131

5.2.3 Umgang mit Stress

132

Teamarbeit

135

6.1 Ein Team bilden

137

6.1.1 Auf die Mischung kommt es an

137

6.1.2 Bedürfnisse und Erwartungen klären

138

6.1.3 Gemeinsame Teamregeln aufstellen

138

6.1.4 Teamgefühl entwickeln

139

6.1.5 Zusammenarbeit organisieren

140

6.2 In einem internationalen Team arbeiten

141

6.3 Kommunikation

144

6.3.1 Kommunikationsregeln

144

6.3.2 Kommunikationsmittel

145

6.3.3 Die Besonderheiten der Kommunikation per E-Mail

146

6.4 Motivation im Team

147

6.5 Konflikte im Team

150

6.6 Evaluation der Teamarbeit

152

7.

Betreuung der Projektteilnehmer

157

7.1 Teilnehmerauswahl und -kommunikation

159

7.2 Visum

164

7.2.1 Sich informieren

164

7.2.2 Einladung

165

7.2.3 Antrag für ein deutsches Visum

166

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9

7.3 Versicherungen

167

7.4 Organisatorischer Rahmen

168

7.4.1 Wahl der Unterkunft

168

7.4.2 Verpflegung

169

7.4.3 Anreise

170

7.5 Eine gute Atmosphäre schaffen 7.5.1 Offenheit und transparente Kommunikation

171

7.5.2 Einbindung der Teilnehmer

172

7.5.3 Gleichberechtigung

172

7.5.4 Feste feiern

173

7.6 Nachbereitung 8.

171

Evaluation

174 183

8.1 Wozu Evaluation? Was bringt uns das?

185

8.2 Wie geht das? Evaluation planen und durchführen

186

8.3 Evaluationsformen

188

8.4 Instrumente und Methoden der Evaluation

189

Quellen

195

Partner, die an diesem Handbuch mitgewirkt haben

196

MitOst-Publikationen

200

Feedback-Formular

201

10

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Checklisten, Muster und Kopiervorlagen Checkliste: Biografie

16

Beispiel für einen Zeitplan

32

Checkliste: Projektentwicklung und Projektplanung

38

Muster für einen Aufgabenplan

41

Muster für eine Kooperationsvereinbarung

50

Beispiel für einen Sponsorenbrief

86

Muster für einen Sponsoringvertrag

89

Checkliste: Was gehört in einen Projektantrag?

91

Checkliste: Antragstext

92

Checkliste: Kalkulation

93

Kopiervorlage für eine Quittung

94

Muster für eine Belegliste

95

Checkliste: Sachbericht

96

Checkliste: Image

120

Checkliste: Pressemitteilung

121

Checkliste: Dokumentation

122

Checkliste: Persönliche Perspektive

151

Checkliste: Selbstverständnis des Teams

152

Checkliste: Ausschreibung

174

Checkliste: E-Mail an die Projektteilnehmer

175

Muster einer Einladung für einen Visaantrag zur Einreise in die Staaten des Schengener Abkommens

176

Muster für ein Schreiben an eine deutsche Botschaft

177

Checkliste zur Vorbereitung einer Feier

178

Checkliste: Evaluation

190

Beispiel für einen Fragebogen zur Seminarevaluation

191

Vorbemerkungen: Zur besseren Lesbarkeit der Texte werden die weiblichen Formen der Personenbezeichnungen zusätzlich zu den männlichen (z. B. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen) lediglich in den einleitenden Absätzen der Kapitel verwendet.

Da die meisten Projekte gemeinsam umgesetzt werden, sprechen wir die Leser, wenn sie direkt angesprochen werden sollen, in der Ihr-Form an.

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Vorwort Kleine Projekte, große Wirkung. Auch ihr habt Ideen und wollt etwas bewegen? Dann ist dieses Handbuch für euch ein guter Anfang! Egal, ob klein oder groß, ein Projekt bedeutet Spaß, Erfahrung und viel Arbeit. Neben der Begeisterung und dem Stolz, ein kleines Stück der eigenen Welt selbst zu verändern, liegen allerdings auch der Missmut über unendlich scheinende Antragsformulare, das Lampenfieber vor den ersten Pressekontakten und die heimliche Befürchtung, das eigene Projekt könnte einem über den Kopf wachsen. Das muss nicht sein; Projektarbeit ist erlernbar. Die besten Antworten zu diesem Thema kommen von denjenigen, die gestern noch die Fragen stellten. In den letzten Jahren haben junge Projektleiterinnen und Projektleiter bei MitOst und im Rahmen der Programme der Robert Bosch Stiftung Hunderte kleiner und großer Projekte mit Erfolg durchgeführt.

Auch wenn die Beteiligten dabei ganz unterschiedliche Wege einschlugen, sind sie zu einem gemeinsamen Ergebnis gelangt: Ängste wurden bewältigt, Neugier dem Fremden gegenüber geweckt und grenzüberschreitendes Verständnis erlangt. Dieses Handbuch fasst den Erfahrungsschatz vieler Projektleiterinnen und Projektleiter zusammen mit dem Ziel, Wissen und Zivilcourage vor allem an alldiejenigen weiterzugeben, die gerade zum ersten Mal über einem Projektantrag grübeln, Teilnehmer begrüßen oder Quittungen nummerieren. Daneben soll es aber auch diejenigen in ihrem Engagement begleiten, die bereits Erfahrung besitzen und sich in speziellen Fragestellungen weiterbilden möchten.

Ehrenamtliche Projekte und bürgergesellschaftliche Netzwerke spielen in der Gesellschaft eine wichtige Rolle. Die Bürgergesellschaft leistet soziale Integration, versorgt die Gesellschaft mit Ideen und Impulsen und übernimmt in ihr wichtige Aufgaben: Es waren Bürgerinitiativen, die Umweltthemen und Menschenrechtsfragen überhaupt erst auf die Tagesordnung von Politik und Gesellschaft gebracht haben. Und es waren Bürgerinitiativen, die in Mittel- und Osteuropa eine friedliche Veränderung der Gesellschaft ermöglichten.

Jedes Projekt, jedes private Engagement, das sich mit der Lage unserer Gesellschaft befasst und sich dazu artikuliert, also demokratische Mitbestimmung einfordert, ist politisch. Politisch handeln bedeutet nicht nur, Kundgebungen zu veranstalten, einer Partei beizutreten oder bei Wahlen zu kandidieren. Ein aktiver Bürger ist jemand, der seine Umwelt mitgestaltet und an gesellschaftlichen Entscheidungen auch im kleineren Rahmen teilnimmt. Ob Förderung von Austausch durch Kulturarbeit, Übernahme von Verantwortung für andere oder solidarisches Handeln — Politik ist, was ihr draus macht!

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Zu diesem Handbuch Projekte sind so vielschichtig und voneinander verschieden, dass es keinen standardisierten chronologischen Ablauf geben kann. Aus diesem Grund haben wir uns für eine thematische Gliederung entschieden, die mit dem Kapitel „Projektentwicklung und –planung“ ihren Anfang nimmt. Trotzdem ist es vor allem für Anfänger hilfreich, zu wissen, in welcher Reihenfolge welche Aufgaben erledigt werde müssen. Deshalb bietet die Abbildung am Ende des Kapitels 1 einen Überblick über den chronologischen Ablauf eines Projekts. Außerdem sollen die zahlreichen Querverweise dem Leser helfen, sich auch unabhängig von der Hauptgliederung im Buch zu orientieren.

Darüber hinaus enthält das vorliegende Praxishandbuch viele konkrete Arbeitshilfen wie Checklisten und Kopiervorlagen, die in der Projektarbeit direkt eingesetzt werden können. Die Checklisten können leicht auf die speziellen Erfordernisse einzelner Projekte übertragen werden, so dass der Verschiedenheit der Projekte Rechnung getragen wird.

Das Handbuch ist ein offenes Angebot. Es basiert auf den Erfahrungen ehemaliger Projektleiter und Projektleiterinnen und soll auch in Zukunft von deren Erfahrungen profitieren. Aus diesem Grund haben wir am Ende des Buches ein Formular eingerichtet, mit dem wir um ein Feedback bitten.

Kontakt zur Redaktion: info@mitost.de

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Einführung Das erste Mal... sich ehrenamtlich engagieren Warum Projekte?

Die Frage ist kurz und einfach, die Antwort darauf allerdings weitaus komplexer. Kein Wunder, denn Projekte werden von Menschen gemacht.

Von höchst verschiedenen Menschen mit unterschiedlichen Vorlieben und Fähigkeiten, aus unterschiedlichen Kulturen und mit ungleichen Vorstellungen, Visionen und Wünschen. Würde man nun jedem einzelnen dieser Menschen diese Frage stellen, erhielte man sicherlich auch eine Vielzahl ganz persönlicher Antworten.

Trotzdem gibt es einen Zusammenhang, eine Art Grundhaltung, die diese Menschen verbindet: Sie möchten etwas bewegen und haben deshalb angefangen, selbst etwas zu tun. Man könnte sagen, diese Menschen sind Teil einer Bürgergesellschaft. Bürgergesellschaft kann als demokratische Selbstorganisation verstanden werden, die unabhängig vom Staat und außerhalb des Marktes stattfindet.

Daneben bedeutet Projektarbeit auch Qualifizierung in persönlicher und beruflicher Hinsicht. In der ehrenamtlichen Arbeit kann man sich selbst erproben, seine persönlichen Stärken und Schwächen kennenlernen oder auch einmal an die eigenen Grenzen geraten. Zunächst einmal erwirbt jeder, der sich in diesem Sinne engagiert, soziale Kompetenzen. Man lernt, sensibler mit seinem Gegenüber umzugehen, Widersprüche auszuhalten, Konflikte zu lösen und seine eigenen Ansichten zu behaupten. Man lernt, sich in einem internationalen Umfeld zu orientieren. Gleichzeitig übt man sich in Projektmanagement, Öffentlichkeitsarbeit und der inhaltlichen Arbeit am Projekt: Man füllt Anträge aus, macht Pressearbeit und betreibt Fundraising, schreibt eine Zeitung, dreht einen Film oder probt ein Theaterstück.

Nicht zuletzt bedeutet Projektarbeit aber auch Spaß und menschliche Bereicherung: Spaß an der Arbeit selbst, Spaß am Kontakt mit anderen Menschen, Spaß daran, gemeinsam etwas auf die Beine zu stellen. So bieten Projekte oft die Gelegenheit zu reisen, andere Menschen und Kulturen kennen zu lernen oder unvergessliche Momente und Begegnungen zu erleben.

Was aber führt uns persönlich zur Eigeninitiative?

Selbstanalyse: Was sind meine Motivationen?

In der Frage, warum wir uns ehrenamtlich für Projektarbeit engagieren, bewegen uns sowohl die gesellschaftliche als auch unsere eigene persön-

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liche Situation. Bevor man sich an die Ausgestaltung einer Projektidee heranwagt, sollte man daher einen kleinen Moment innehalten. Denn jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um für sich zu klären, „was erwarte ich eigentlich von diesem Projekt, und zwar für mich persönlich“? Die Motivationen können ganz unterschiedlich sein. Einer möchte mehr Bewegung in das Universitätsleben bringen und organisiert öffentliche Veranstaltungen wie Diskussionsrunden, Theaterfeste oder Filmabende. Ein anderer möchte mehr über sein Nachbarland erfahren und veranstaltet eine Reise oder ruft einen Austausch ins Leben. Wieder ein anderer wünscht sich mehr öffentliche Information und organisiert eine Ausstellung oder eine Zeitung.

Gleichzeitig kann die Motivation aber auch sehr persönlicher Natur sein, so möchte man beispielsweise Anerkennung bekommen, etwas Sinnvolles tun, etwas dazulernen, Kontakte knüpfen oder mehr Abwechslung haben.

All diese Motivationen sind berechtigt, nur ist es wichtig, sich ernsthaft mit ihnen auseinanderzusetzen. Denn nur wenn man weiß, was einen eigentlich dazu bewegt, kann man handeln. Bei Projektarbeit geht es nicht darum, sich vollkommen selbstlos für das Wohl anderer einzusetzen. Spaß und persönliche Qualifikation sind nicht nur angenehme Nebeneffekte, sondern sie tragen auch dazu bei, ein Projekt erfolgreich durchzuführen. Deshalb sollte vor dem Beginn einer jeden Projektarbeit eine Selbstanalyse stehen. Die Checkliste „Biographie“ auf der nächsten Seite kann euch dabei helfen.

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Checkliste: Biografie Was habe ich in meinem Leben schon alles gemacht?

Welche Kenntnisse, Fähigkeiten, Eigenschaften habe ich erworben?

Welche Höhen, Tiefen, Brüche habe ich erlebt?

Wie sind bei mir Entscheidungen und Veränderungen zustande gekommen?

Wo, wann und wie war ich bisher ,selbständig’?

Welche Impulse wurden nicht weiter verfolgt?

Wer oder was hat mich gefördert oder behindert?

Welche Begegnungen (positiv oder negativ) waren prägend für mich? Warum?

Wie soll das in Zukunft sein?

Was muss sich ändern?

Was will ich lernen?

Was kann ich besonders gut?

Was kann ich nicht gut?

Wenn du dich schon für ein Projekt entschieden hast: Was möchte ich mit diesem Projekt erreichen?

Was möchte ich für mich in diesem Projekt... ... lernen? ... erleben? / ... nicht erleben? ... kennen lernen?

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Weiterführender Link Guide to Action ― Simple steps toward change Dieser Leitfaden ist ein guter Begleiter für Anfänger, die sich die Frage stellen: „Ich will etwas bewegen. Aber was, wo, mit wem und wie?“ Er hilft dabei, sich selbst, seine Wünsche, Ziele und Fähigkeiten zu reflektieren und bietet eine praktische Anleitung dazu, Träume in Realität umzusetzen.

Kostenlos zum Herunterladen unter: www.takingitglobal.org/guidetoaction

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Kapitel 1: Wie plant man ein Projekt? Projektentwicklung und Projektplanung 1.1 Ideen finden, Bedarf prüfen, Ideen ausarbeiten

21

1.1.1 Ideen kreativ entwickeln

21

1.1.2 Bedarf prüfen und vorhandenes Angebot einschätzen

22

1.2 Ziele und Zielgruppen definieren

23

1.2.1 Was sind Ziele?

23

1.2.2 Wie formuliert man Ziele?

24

1.2.3 Zielgruppe

26

1.2.4 Zielakzeptanz

26

1.2.5 Erfolgskriterien

27

1.3 Der Projekt- und Zeitplan

29

1.3.1 Aufgaben und Bereiche definieren

29

1.3.2 Zeitplan erstellen

31

1.4 Aufgaben verteilen und Verantwortlichkeiten klären: der Aufgabenplan

33

1.5 Die Umsetzung und Nachsteuerung

35

1.6 Der Projektabschluss

37

Beispiel für einen Zeitplan

32

Checkliste: Projektentwicklung und Projektplanung

38

Muster für einen Aufgabenplan

41

Literatur zum Thema Projektentwicklung und Projektplanung

42

Projektentwicklung und Projektplanung

Oft fängt das Ganze während der Pause an der Universität, in der Kneipe oder beim gemeinsamen Essen mit Freunden an. Das Gespräch dreht sich um Themen, die euch begeistern oder auch frustrieren. Ihr gebt euch nicht damit zufrieden, darüber zu reden, sondern ihr wollt selbst etwas unternehmen, um etwas zu bewegen. Ihr wollt ein Projekt starten. Ideen habt ihr viele, nur: Wo fängt man an? Eine Gefahr besteht hier darin, sich begeistert und unorganisiert in die Arbeit zu stürtzen, ohne sich vorher überlegt zu haben, was genau wie erreicht werden soll.

Mit ein bisschen Planung lassen sich diese Gefahren leicht aus dem Weg räumen. Auch die Phase der Projektplanung gehört zum Projekt. Lasst euch also nicht durch das Motto „wir müssen endlich mal was tun, anstatt zu planen!“ unter Druck setzen. Oft spart man durch eine detaillierte Planung viel Zeit in der Durchführung. Gleichzeitig bedeutet Planung jedoch auch nicht, sich verbissen an einem Projektplan „festzuklammern“ und dadurch jede Freude an der Arbeit zu verlieren. Flexibilität und Spontaneität sind in der Projektarbeit gefragt: So ist es normal, wenn Pläne umgeworfen und neu geschrieben werden, denn die Realität verändert sich und man sollte das jedesmal als eine neue Chance verstehen.

In diesem Kapitel möchten wir zeigen, dass der oft gefürchtete Aufwand für die Projektentwicklung und Projektplanung überschaubar gestaltet werden kann und man dadurch Zeit für Kreativität gewinnt. Die Etappen der Projektplanung und Projektdurchführung, an denen sich das Kapitel orientiert, sind im folgenden Projektzyklus grafisch dargestellt.

Idee

Ziel

Projektplan + Zeitplan

Situation / Bedarf

Neue Situation

Der Projektzyklus Aufgabenplan was | wer | bis wann

Evaluation

Umsetzung Am Ende dieses Kapitels findet ihr eine Checkliste zur Projektentwicklung und –planung, mit der ihr überprüfen könnt, ob ihr an alles gedacht habt.

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Projektentwicklung und Projektplanung

1.1 Ideen finden, Bedarf prüfen, Ideen ausarbeiten

1.1.1 Ideen kreativ entwickeln Wie man zu seiner eigenen Idee kommt, ist sehr unterschiedlich.

In jedem Fall sollte man sich überlegen, wo man eigentlich hin will. Dazu gibt es erprobte Kreativitätstechniken wie beispielsweise das Brainstorming. Dabei wird die Fragestellung (z. B. „Was möchten wir erreichen?“) auf ein Blatt geschrieben und gut sichtbar in die Mitte gelegt. In dieser ersten Phase (Ideenproduktion) geht es darum, so viele Ideen wie möglich zu entwickeln. Die Projektgruppenmitglieder, die wir im Weiteren Teammitglieder nennen werden, notieren ihre Visionen auf Karten, ohne zunächst auf deren Realisierbarkeit zu achten. Wichtig: Die Ideen dürfen noch nicht kommentiert oder bewertet werden! Erst in der zweiten Phase (Ideenbewertung) werden sie diskutiert und die besten von ihnen ausgewählt.

Eine andere Methode ist die Zukunftswerkstatt. Sie besteht aus drei Phasen: In der „Kritikphase“ sammeln die Beteiligten Probleme, Missstände und Kritik an der jetzigen Situation. In der „Utopiephase“ schildern sie ihre Vorstellung von einer idealen Situation, ohne dabei wiederum auf Realiserbarkeit zu achten. Schließlich stellen sie sich in der „Umsetzungsphase“ vor, die überzeugendsten Ideen in die Realität umzusetzen. Eine ausführliche Beschreibung dieser Methode findet ihr im Methodenhandbuch „Bildungsziel: Bürger“ auf Seite 329.

1.1.2 Bedarf prüfen und vorhandenes Angebot einschätzen Viele Ideen werden aus einem Bedarf heraus geboren: Die kulturellen Angebote an einem Ort sind mager, Fremdenfeindlichkeit nimmt überhand,

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Projektentwicklung und Projektplanung

man weiß nichts über sein Nachbarland. Vor dem Projektbeginn lohnt es sich, zu prüfen, ob dieser Bedarf bei eurer potentiellen Zielgruppe tatsächlich besteht. Mit anderen Worten: Brauchen die Jugendlichen / Studierenden / Bewohner euer Projekt? Und sagen sie das auch? Um das herauszufinden, könnt ihr einige Menschen befragen, die noch nichts mit dem Projekt zu tun haben, die aber davon betroffen sein könnten.

Auch lohnt es sich, zu recherchieren, ob es schon Projekte mit dem gleichen Anliegen gibt oder gab. Diese Recherche hat zwei Vorteile: Erstens könnt ihr euch von vorhandenen Projekten abgrenzen und eure Einzigartigkeit herausstellen. Vielleicht habt ihr beispielsweise einen anderen Fokus oder eine andere Herangehensweise gewählt. Zweitens könnt ihr euch von den vorhandenen Projekten Rat und Unterstützung holen und von deren Erfahrung profitieren!

1.1.3 Ausarbeitung der Projektidee Es geht nun darum, eine bloße Vorstellung zu konkretisieren und die Idee nicht nur mit Leben, sondern auch mit harten Fakten zu füllen. Außerdem ist jetzt der richtige Zeitpunkt gekommen, um festzustellen, ob die Verwirklichung eurer Idee im Rahmen eurer Möglichkeiten liegt.

Wenn es euch schwer fällt, den Weg zur Verwirklichung eurer Projektidee zu konkretisieren, könnt ihr die Methode „Projekt als Brücke“ ausprobieren: Auf ein großes Blatt Papier wird eine Brücke mit zwei Pfeilern gemalt. Der linke Pfeiler steht für den Ausgangszustand, das heißt ihr notiert dort das Problem oder den Bedarf. Der rechte Pfeiler symbolisiert die Situation nach Ablauf des Projektes. Eure Antworten auf die Frage, wie und womit ihr eine Veränderung bewirken wollt, notiert ihr auf die Brücke, euer Projekt. Schreibt alles auf, was euch dazu einfällt; bewerten und ordnen könnt ihr dann im zweiten Schritt.

Die Projektidee kann auch mittels einer Mind-map, einer „GedankenKarte“, visualisiert und ausgearbeitet werden. Man notiert die Projektidee in der Mitte eines großen Blatts und gruppiert darum herum die verschiedenen Mittel und Wege assoziativ.

Außerdem kann man auch hier auf die schon beschriebene Methode des Brainstorming zurückgreifen. Die Fragestellung könnte hier heißen: „Wie verwirklichen wir unser Projekt?“ In der Bewertungsphase sollte man hier darauf achten, dass die ausgewählten Mittel und Wege dazu geeignet sind, die Projektidee zu verwirklichen und das Problem zu lösen. Hier gilt es, immer wieder zum Kern der Fragestellung zurückzukehren und das eigentliche Projektanliegen nicht aus den Augen zu verlieren.

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Projektentwicklung und Projektplanung

1.2 Ziele und Zielgruppen definieren „Nachdem wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“ Dieses Zitat von Mark Twain macht Folgendes deutlich: Alle Anstrengungen sind umsonst, wenn man nicht weiß, in welche Richtung man gehen möchte.

1.2.1 Was sind Ziele?

Was sind Ziele? „Ziel? Das ist doch wohl klar! Wir wollen ein Seminar (eine Reise, eine Ausstellung …) organisieren.“ Doch ist das tatsächlich das Ziel oder handelt es sich hier nicht vielleicht eher um ein Mittel, um dieses Ziel zu erreichen? Mittel und Ziele werden häufig verwechselt.

Ein Seminar beispielsweise ist in den seltensten Fällen das tatsächliche Ziel. Viel eher muss man sich hier die Frage stellen: „Was bezwecken wir eigentlich mit der Veranstaltung eines Seminars?” Soll über bestimmte Themen diskutiert und sollen damit andere Menschen informiert werden?

Will man Vorurteile zwischen verschiedenen ethnischen, sozialen oder sonstigen Gruppen abbauen? Möchte man eine Publikation erstellen, um über das eigene Tun zu informieren und zum Umdenken zu bewegen?

Möchte man andere Menschen weiterbilden, ihnen Hilfsmittel in die Hand geben, damit sie an der Universität, im Berufsleben oder im Alltag leichter zurechtkommen?

Bei dieser Reflexion unterscheidet man zwischen verschiedenen „Zielebenen“: Ganz oben steht die Vision. Die Vision ist wie ein erstrebenswerter „Horizont“, den ihr mit einem einzigen Projekt zwar nicht erreichen könnt, den ihr aber anstrebt, z. B.: „Alle Studenten Europas verbringen einen Teil ihres Studiums in einem anderen Land“. Die strategischen Ziele

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Projektentwicklung und Projektplanung

beschreiben, was euer Beitrag zur Annäherung an diese Vision ist. Was soll euer Projekt in eurem Umfeld bewegen? Z. B.: „Die Studenten unserer Universität sind über Möglichkeiten und Chancen eines Auslandsaufenthalts informiert.“ Die operativen Ziele sind die verschiedenen Teilziele, die für euer strategisches Ziel wichtig sind, z. B.: „Wir organisieren im nächsten Semester für interessierte Studenten zwei Informationsveranstaltungen mit Studenten, die im Ausland waren.“ Oder: „Wir geben eine Informationsbroschüre zum Thema ‚Auslandsaufenthalt‘ heraus.“ Aus diesen operativen Zielen leiten sich die verschiedenen Aufgaben für das Projektteam ab.

Wichtig: Der Weg sollte immer vom Ziel zur entsprechenden Aufgabe führen, nicht umgekehrt.

Warum diese mühsame Ausformulierung der Ziele? Erstens: Nur wenn das Ziel definiert ist, kann die operative Phase, also die Aufgabenplanung beginnen. Zweitens: Ziele sind eine Herausforderung, also motivierend für alle Beteiligten. Drittens: von Anfang an klar definierte Ziele verhindern spätere Missverständnisse im Team und dienen der anschließenden Erfolgskontrolle. Und schließlich erwarten auch eure Förderer ein klar formuliertes Projektziel.

1.2.2 Wie formuliert man Ziele?

Ziele sollten so konkret wie möglich formuliert werden. Zur Orientierung folgende Kriterien: Ziele sollten...

S — spezifisch (Was genau wollen wir erreichen?)

M — messbar (Woran können wir messen, ob wir das Ziel erreicht haben?)

A — akzeptiert (Wird das Ziel von allen Beteiligten getragen?)

R — realistisch, erreichbar (Verfügen wir über die notwendigen Ressourcen wie Zeit, finanzielle Mittel, Wissen, Personal usw., um das Ziel zu erreichen?)

T — terminiert (Wann soll das Ziel erreicht sein?) ...formuliert sein.

Ziele beschreiben zukünftige Ergebnisse. Stellt euch vor, ihr habt euer Projekt gerade erfolgreich hinter euch. Was hat sich geändert? Was habt ihr in eurer Umgebung, in den Köpfen eurer Mitmenschen bewegt?

Am besten notiert ihr euer Ziel im Präsens, so, als ob es schon erreicht worden wäre. Also nicht: „Studenten unserer Universität sollen im nächsten Semester über Möglichkeiten eines Auslandsaufenthalts informiert werden.“ Sondern: „Studenten unserer Universität sind am Ende

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des nächsten Semesters über Möglichkeiten eines Auslandsaufenthalts informiert.“ Damit Ziele motivierend sind, sollten sie außerdem attraktiv und positiv formuliert werden. Beschreibt also nicht den Negativzustand, sondern den gewünschten Endzustand! Also nicht: „Wir wollen, dass die Jugendlichen in unserer Stadt nicht mehr so desinteressiert an Europa sind.“ Sondern: „Wir möchten, dass die Jugendlichen in unserer Stadt sich für Europa interessieren, dass sie mehr über die Länder Europas wissen und eigene Projekte auf die Beine stellen …“

Beispiel für eine Zielformulierung Eine Schule aus Tschechien und eine Schule aus Deutschland führen ein gemeinsames Musikprojekt durch. Sie wollen zusammen eine Gospelmesse erarbeiten und aufführen. Ihr strategisches Ziel könnte man wie folgt formulieren: „Die Öffentlichkeit erlebt, dass junge Menschen mit sehr verschiedenen national bedingten Prägungen dazu in der Lage sind, gemeinsam etwas zu erreichen.

Die partnerschaftlichen Beziehungen zwischen den beiden Schulen werden vertieft, es entsteht ein ‚Wir-Gefühl‘ zwischen den Beteiligten.“ Das operative Ziel des Projekts könnte lauten: „100 junge Menschen aus der Republik Tschechien und Deutschland erarbeiten ein gemeinsames Musikprogramm, das durch ein Konzert am 21.03.05 in der tschechischen Republik und ein Konzert am 24.04.05 in Deutschland öffentlich gemacht wird.“

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1.2.3 Zielgruppe

Kapitel 4

Bei der Zielformulierung sollte man nicht nur überlegen, was, sondern auch wen man erreichen möchte. Wer sind die potentiellen Teilnehmer oder Besucher eures Projekts? Wie alt sind sie? Wo wohnen sie? Welche Interessen haben sie? Wie sieht ihr Leben aus? Was wissen sie schon über das Thema eures Projekts? Welche Sprachen sprechen sie? Wenn ihr die Zielgruppe klärt, könnt ihr gezielter um Mitstreiter, Teilnehmer und Unterstützer werben und öffentlich wirksam sein. Mehr dazu findet ihr im Kapitel 4.

1.2.4 Zielakzeptanz Projekte werden von Menschen gemacht, nicht von Maschinen. Nur wenn diese Menschen auch hinter der Sache stehen, sind sie bereit, sich dafür einzusetzen. Das strategische Ziel sollte also im Einklang mit dem formulierten Anliegen des Projektteams stehen.

Hier eine Möglichkeit, um die Zielakzeptanz zu überprüfen: Jedes Teammitglied zeichnet den Grad seiner Zustimmung zum Projektziel auf einer Skala ein. Nur bei einer hohen Zielakzeptanz ist man arbeitsfähig. Ist die Zielakzeptanz zu niedrig, müssen die Projektziele nochmals überprüft werden. Hier gilt nochmals: Nehmt euch genügend Zeit! So beugt ihr späteren Missverständnissen vor.

Skala Zielakzeptanz: +2 Ich teile das Ziel und werde alles tun, damit wir dieses Ziel erreichen. +1 Ich respektiere das Ziel und werde alles tun, damit ihr dieses Ziel erreicht.

0 Ich respektiere das Ziel, aber ich werde mich nicht verpflichtet fühlen, mich dafür einzusetzen.

–1 Das Ziel ist mir gleichgültig, ich habe damit nichts zu tun.

–2 Ich lehne das Ziel ab.

Quelle: Die Organizer-Spirale

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1.2.5 Erfolgskriterien Auch wenn es so klingt, Erfolgskontrolle findet nicht erst nach Abschluss eines Projekts statt. Erfolgskriterien sollte man bei der Planung erarbeiten, um sich das Ergebnis des Projekts so konkret wie möglich vorstellen zu können und dadurch seine Schritte besser zu planen. Während des Projekts bilden diese Kriterien Anhaltspunkte, um sich nicht zu „vergaloppieren”; am Projektabschluss bilden sie Orientierungspunkte, um den Erfolg zu messen. Erfolgskriterien müssen am Projektbeginn feststehen, da ihr im Laufe der Zeit möglicherweise eure Bewertungsmaßstäbe verschiebt und dadurch Erfolge eventuell nicht mehr wahrnehmt.

Leitfragen zur Erstellung von Erfolgskriterien sind: • Woran werden wir feststellen können, dass wir unsere Ziele erreicht haben?

• Woran werden unbeteiligte Dritte bemerken, dass sich in unserem Sinne etwas verändert hat?

Da ihr auch euren Förderern Rechenschaft schuldig seid, berücksichtigt deren Ansprüche und Erwartungen und stellt euch noch eine weitere Frage: • Welche Kriterien potenzieller Förderer sollten wir beachten?

Plant zu jedem Kriterium auch ein Instrument ein, mit dem ihr dessen Erfüllung überprüfen könnt!

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Beispiel für Erfolgskriterien und Messinstrumente Der tatsächliche Erfolg des Musikprojekts aus Punkt 1.2.2. ließe sich durch folgende Kriterien und Instrumente messen: Die Mehrzahl der Teilnehmer berichtet über positive emotionale Erlebnisse und versteht die Lebensbedingungen der jeweils anderen Schülergruppe unter sozialen, kulturellen und gesellschaftlichen Aspekten besser. (messbar durch: Erfahrungsberichte der Teilnehmer) Das lokale Presseecho ist mindestens so umfangreich wie beim letzten Konzert 2004. (messbar durch: Pressespiegel) Nach dem Eindruck der musikalischen Leitung wird unter den gegebenen Bedingungen eine maximale Leistung erbracht und dieser Eindruck wird von anderen Fachleuten und dem Publikum bestätigt. (messbar durch: Interview mit der musikalischen Leitung und anderen Fachleuten, Einholung von O-Tönen aus dem Publikum nach dem Konzert) Schüler, Eltern und Lehrer äußern nach Beendigung des Projekts den Wunsch, die gemeinsame Arbeit fortzusetzen. (messbar durch: Beobachtung) Langfristig werden persönliche Beziehungen zwischen den Schülerinnen und Schülern der beiden Schulen aufrechterhalten und gepflegt. (messbar durch: eine Befragung mehrere Monate nach Abschluss des Projekts)

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1.3 Der Projekt- und Zeitplan Das Ziel ist klar, nun geht es darum, den richtigen Weg einzuschlagen und die richtige Ausrüstung mitzunehmen. Es geht darum, zielgerichtet vorzugehen. Im Projekt- und Zeitplan werden die Einzelschritte des Projekts geplant, strukturiert, chronologisch geordnet und an alle Beteiligten verteilt, so dass die Teammitglieder zu einem gemeinsamen Vorgehen verpflichtet sind. Der Projektplan ist der „Fahrplan“ eures Projekts: Er gibt Auskunft über eurer Ziel, den genauen Anfahrtsweg, eure Abfahrts- und Ankunftszeiten und über die Personen, die einsteigen. Ihr solltet ihn für eure Förderanträge, zur eigenen Orientierung und für eure Öffentlichkeitsarbeit immer „im Gepäck“ haben.

1.3.1 Aufgaben und Bereiche definieren Zunächst geht es darum, eine Übersicht über die einzelnen Aufgaben zu erstellen und diese Aufgaben in „Arbeitsbereichen“ zu organisieren. Dazu gibt es zwei Methoden: Von der Aufgabe zum Arbeitsbereich: Ihr notiert alle zu erledigenden Aufgaben, die euch einfallen, auf kleine Karten und gruppiert sie in großen Arbeitsbereichen.

Vom Arbeitsbereich zur Aufgabe: Wenn ihr schon ungefähr wisst, welche Arbeitsbereiche ihr benötigt, notiert ihr euer Projektziel auf ein großes Blatt Papier und gruppiert darum herum die verschiedenen Arbeitsbereiche wie z. B. „Unterkunft“, „Programm“, „Öffentlichkeitsarbeit“, „Finanzen“ usw. Dann geht ihr für jeden Bereich ins Detail und überlegt, was genau erledigt werden muss.

Natürlich könnt ihr beide Methoden kombinieren, indem ihr zuerst ein Brainstorming macht, dann die Arbeitsbereiche festlegt und anschließend noch einmal jeden Arbeitsbereich einzeln anschaut und überlegt, ob euch noch etwas dazu einfällt.

Bei der Aufgabenplanung ist es wichtig, die einzelnen Schritte so genau wie möglich zu beschreiben. Also nicht notieren: „Öffentlichkeit informieren“, sondern: „Handzettel gestalten“, „Handzettel an der Universität und an den Gymnasien verteilen“, „Pressemitteilung für Zeitung xy erstellen“ usw. Verliert auch hier euer Ziel nicht aus den Augen!

Tipp: Um sicher zu gehen, dass ihr nichts vergessen habt, könnt ihr das Projekt „von hinten“ durchspielen. Stellt euch vor, euer Projekt ist gerade zu Ende. Die Teilnehmer sind zufrieden und alle sind gut zu Hause angekommen. Was musstet ihr dafür tun?

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Beispiel „Es ist Sonntag Abend. Die Teilnehmer sind zufrieden abgereist.

Was wir dafür tun mussten? Wir haben erst einmal ein Programm zusammengestellt. (Dafür brauchen wir gute Referenten und Moderatoren. Und um welche zu finden, müssen wir uns erstmal auf ein genaues Thema einigen und dann unsere Kontakte an der Uni aktivieren. Das wären schon mal zwei Aufgaben.) Am letzten Tag haben noch die Workshoppräsentationen stattgefunden. (Also müssen wir an Beamer und Material denken. Am besten gleich aufschreiben.) Am Abend zuvor war auch noch die Party. (Was machen wir mit den Pfandflaschen? Ach ja, wir müssen dafür einen Termin mit dem Getränkeladen ausmachen, denn es ist ja Sonntag. Und wir brauchen ein Auto. Oder sollen wir die Kisten selber tragen? Das sind auch Aufgaben, die zu verteilen sind. Cool wäre, wenn auf der Party die Band xy auftreten würde. Ob sie an dem Tag Zeit hat? Jemand muss sie also kontaktieren) ...“

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1.3.2 Zeitplan erstellen Der nächste Schritt zum Projektplan: Ordnet die verschiedenen Aufgaben zeitlich! Wie viel Zeit braucht man für jede Aufgabe? In welcher Reihenfolge müssen die Aufgaben erledigt werden? Bei kleinen und überschaubaren Projekten ist das mit Hilfe einer einfachen Zeitleiste visualisierbar. Falls jedoch wie so oft viele Schritte parallel laufen müssen wie beispielsweise die Aufgaben „Programm erarbeiten“, „Unterkunft suchen“ und „Bands einladen“, ist ein Balkendiagramm sinnvoll. Darin werden auf der vertikalen Achse die Arbeitsbereiche, auf der horizontalen Achse die Zeiträume und in die Zeilen die einzelnen Aufgaben eingetragen.

Ein solches Diagramm macht sowohl die Abhängigkeiten der Aufgaben untereinander als auch besonders „kritische Punkte“ erkennbar. Ein Beispiel: Die Pressemitteilung (Bereich Öffentlichkeitsarbeit) muss bis zum 10.09. fertig sein, damit die Veranstaltungsankündigung in der Oktoberausgabe der Zeitschrift xy erscheint. Bis dahin müssen also Datum und Ort der Veranstaltung (Bereich Organisation) sowie Thema und Titel (Bereich Inhaltliche Vorbereitung) stehen. Fehlt ein Element, kann die Ankündigung nicht erscheinen ...

Wichtig: Plant „Pufferzeiten“ ein! Es kommt immer was dazwischen.

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Evaluation

Organisatorisches

Teilnehmer

Öffentlichkeitsarbeit

Programm

Finanzierung / Unterstützung

Projektentwicklung

Kalenderwochen

3

4

5

6

7

8

Unterkunft suchen Evaluation planen

Ausschreibung und Flyer erstellen

Programm erarbeiten Referenten suchen

P u f f e r z e i t

Material kaufen Fragebogen entwickeln und testen

Ausschreibung

Flyer verteilen

P u f f e r z e Infos schicken i t

Verwaltung des Geldes W o r k s h o p

Abschlussevaluation

Kontakt halten

Dokumentation

Abrechnung

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Sponsoren und Unterstützer suchen

Konzept

2

Zielgruppe definieren

1

Beispiel für einen Zeitplan

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1.4 Aufgaben verteilen und Verantwortlichkeiten klären: der Aufgabenplan Der Zeitplan steht, die Aufgaben sind klar, jetzt können sie verteilt werden.

Jedes Teammitglied trägt dabei die Verantwortung für die Aufgabe, die es übernimmt. Klare Zuständigkeiten erleichtern die Arbeit und verhindern, dass sich niemand verantwortlich fühlt. Ein Kernelement der Projektplanung und der Teamarbeit ist der Aufgabenplan. Ihr erstellt dafür eine Tabelle, in der ihr Folgendes festhaltet: Wer macht was? Mit wem? Bis wann?

Was

Wer

Mit wem

Unterstützung

Bis wann

Ergebnis melden an

Referenten suchen und anfragen

Mathias

Alena, Markus

Kontaktliste von Alena, Telefon, Internetzugang

18.08.

Kamila

Plakat entwerfen

Kamila

Markus

Laptop

22.08.

Alena

...

Was: Die genaue Aufgabe, der konkrete Arbeitsschritt.

Wer: Wer ist dafür verantwortlich, dass diese Aufgabe erledigt wird? Das heißt nicht, dass diese Person die Aufgabe allein erfüllt, sondern dass sie dafür sorgt, dass sie erfüllt wird. Wichtig ist, dass nur eine Person in dieser Spalte genannt wird, sonst entstehen Missverständnisse („Ich dachte, du machst das ...“). Außerdem dürfen nur Personen, die persönlich anwesend sind, als Verantwortliche in die Spalte eingetragen werden.

Mit wem: Wer hilft der verantwortlichen Person?

Unterstützung: Welche Ressourcen werden für diese Aufgabe gebraucht?

Geld, Material, Genehmigungen, Informationen, Kontakte...

Bis wann: Datum, an dem die Aufgabe erledigt sein muss. Hier ist es wichtig, ein konkretes Datum zu notieren, z. B.: „15.08.“, nicht jedoch: „in zwei Wochen“ oder „Mitte August“, denn so etwas kann unterschiedlich interpretiert werden.

Ergebnis melden an: Derjenige, der prüft, ob die Aufgabe rechtzeitig erledigt werden kann. Der Verantwortliche kann sich bei Terminproblemen an ihn wenden und gemeinsam mit ihm nach einer Lösung suchen.

Verteilt die Verantwortlichkeiten für die anfallenden Aufgaben nach Talent und Bedürfnis! Zu unpopulären Aufgaben kann man sich durch © 2006 MitOst-Editionen

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Verantwortungsgefühl motivieren, auch solche Aufgaben sind für den Erfolg des Projekts wichtig. Außerdem könnt ihr Verantwortliche für komplette Arbeitsbereiche festlegen (z. B. für solche Bereiche wie Finanzen, Öffentlichkeitsarbeit, Kontakt zu den Teilnehmern...). Diese behalten den Überblick über ihren Arbeitsbereich, erleichtern die Koordination zwischen den Bereichen, verhindern, dass bestimmte Aufgaben gar nicht oder zwei mal erledigt werden und repräsentieren das Projekt klar nach außen.

Am Ende dieses Kapitels findet ihr eine Vorlage für einen Aufgabenplan, den ihr kopieren und benutzen könnt.

Erstellt am Beginn eures Projekts einen Aufgabenplan für die gesamte Projektdauer! Für bestimmte Projektphasen wie z. B. für eine Festivalorganisation ist es allerdings sinnvoll, einen detaillierteren Aufgabenplan zu erarbeiten, um beispielsweise folgene Fragen zu klären: Wer fotografiert für die Dokumentation? Wer kümmert sich um Pressevertreter oder Sponsoren, falls sie anwesend sind? Wer ist wann am Check-In? usw.

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Projektentwicklung und Projektplanung

1.5 Die Umsetzung und Nachsteuerung Jetzt geht’s los. Vergleicht man den Projektplan mit einem Szenarium, dann fangen jetzt die Dreharbeiten an. Den Weg habt ihr gut geplant, doch es kommt immer ein bisschen anders, als man denkt. Deshalb geht die Planungsphase in die Umsetzungsphase mit ein und begleitet sie. Ihr solltet jetzt immer wieder prüfen, ob ihr „auf dem richtigen Weg“ seid, indem ihr Ziele und Projektplan mit dem tatsächlichen Projektverlauf vergleicht und, falls der Abstand zu groß ist, nachsteuert oder sogar umplant.

Um nicht „vom Wege abzukommen“, könnt ihr euch auch an selbstgesetzten „Meilensteinen“ orientieren. Meilensteine sind wichtige terminierte Etappen in eurem Projekt wie beispielsweise die Einwerbung von Drittmitteln bis zu einem bestimmten Zeitpunkt, die Zusage von Referenten oder die Herausgabe einer Broschüre. Falls ihr einen Meilenstein nicht einhalten könnt, solltet ihr, um das Projektziel nicht in Frage zu stellen, früh genung reagieren und nachsteuern. Voraussetzung dafür sind regelmäßige Teamtreffen, auf denen ihr Zwischenbilanzen zieht. Mehr dazu findet ihr in Kapitel 5 und 6.

Meilensteine:

Teamtreffen:

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Kapitel 5

Kapitel 6

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Projektentwicklung und Projektplanung

1.6 Der Projektabschluss Ein Projekt endet nicht, wenn die Teilnehmer nach Hause gefahren sind oder die Broschüre veröffentlicht und verteilt ist. Zu einem Projektabschluss gehören folgende Aufgaben, die ausführlich in anderen Kapiteln dieses Handbuchs behandelt werden: • Dokumentation (Kapitel 4)

Kapitel 4

• Abrechnung und Sachbericht für die Geldgeber (Kapitel 3)

Kapitel 3

• Evaluation der Projektarbeit und der Teamarbeit (Kapitel 8)

Kapitel 8

• Feiern und symbolischer Projektabschluss (Kapitel 6)

Kapitel 6

Auch der Projektabschluss ist schon von Anfang an wichtig. Man braucht Geld, Ideen und Leute für die Dokumentation und Fragebögen für die Evaluation. Deshalb: Plant ihn von Anfang an!

Es gibt keinen Standardablauf für Projekte, trotzdem wiederholen sich bestimmte Aufgaben in jedem Projekt. Hier findet ihr den chronologischen Ablauf eines Projektmodells, der alle im Handbuch erwähnten Schritte zusammenfasst:

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Evaluation (Kapitel 8)

Teamarbeit (Kapitel 6) Betreuung der Projektteilnehmer (Kapitel 7)

Öffentlichkeitsarbeit (Kapitel 4)

Kooperation und Vernetzung (Kapitel 2) Fundraising und Mittelverwaltung (Kapitel 3)

Allgemeine Projektplanung (Kapitel 1)

Entwicklung Idee finden Bedarf prüfen Ziel formulieren Erfolgskriterien definieren Analyse und Recherche der potentiellen Partner

• Team bilden • Teamregeln gemeinsam erstellen • Inhaltliches Konzept (Themen, Methoden)

• Bedarfs- und Ressourcenanalyse • Kostenplan • Suche nach lokalen Unterstützern, Sponsoren, Spendern und Förderern

• • • • •

• • • • • • •

Regelmäßige Treffen Gemeinsam etwas unternehmen Ausschreibung Unterkunft und Verpflegung Visum Versicherung Evaluation planen

• Kontakt mit potentiellen Partern aufnehmen • Kooperationen eingehen • Kosten- und Finanzierungsplan erstellen • Anträge stellen • Kontakt mit Unterstützern und Sponsoren aufnehmen • Vertrläge schließen • Öffentlichkeitsarbeit planen

Planung • Projektplan erarbeiten • Aufgaben verteilen

• Interne Zwischenevaluationen • Evaluation durch Teilnehmer

• Durchführung • Kontakt zu den Teilnehmern

• Öffentlichkeitsarbeitsmateriallien erstellen und verbreiten • Kontakt zur Presse • Regelmäßige Teamtreffen

• Gelder verwalten • Sponsoringverträge durchführen

• Kooperationen durchführen • Netzwerk pflegen

Durchführung • Aufgaben erledigen • Verlauf prüfen • nachsteuern

• Analyse der Teilnehmer-Evaluation • Interne Abschlussevaluation

• Evaluation der Teamarbeit • Feiern!

• Kontakt zu den Teilnehmern halten

• Präsentation der Ergebnisse • Projektdokumentation

• Evaluation der Zusammenarbeit (intern und mit den Partnern) • Dank an die Partner • Abrechnung • Dank an alle Unterstützer

Abschluss • Evaluation der Projektarbeit

Modellablauf eines Projekts

Projektentwicklung und Projektplanung

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Projektentwicklung und Projektplanung

Checkliste: Projektentwicklung und Projektplanung Hier eine Orientierung bei der Planung eures Projekts. Wenn ihr alle Fragen beantwortet habt, könnt ihr euch sicher sein, dass ihr nichts Wichtiges vergessen habt.

Ziele definieren

Was ist unsere Projektidee?

Was wollen wir mit unserem Projekt erreichen?

Wer sind unsere Zielgruppen?

Projektplanung Wie wollen wir unser Ziel erreichen?

Welche Aufgaben fallen wann an?

(Projekt- und Zeitplan)

Wer übernimmt welche Aufgaben? (Aufgabenplan)

Was kommt nach dem Abschluss des Projekts?

Kooperation / Vernetzung Welche Akteure gibt es im Projektumfeld?

Welche Kooperationspartner möchten wir für unser Projekt gewinnen?

Welche Akteure können uns unterstützen und was können wir für sie tun?

Wie pflegen wir unser Netzwerk?

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Projektentwicklung und Projektplanung

Teamarbeit

Wer gehört zum Team?

Wie soll unsere Teamarbeit ablaufen? (Teamregeln)

Welche Kommunikationswege nutzen wir?

Wie oft treffen wir uns?

Wer ist für was verantwortlich?

Wie sichern wir Verbindlichkeit?

Fundraising und Mittelverwaltung Was brauchen wir? Was haben wir schon? (Bedarfs- und Ressourcenanalyse)

Was kostet das Projekt?

(Kostenplan)

Woher bekommen wir Unterstützung?

Welche Finanzierungsmöglichkeiten git es?

Wer finanziert genau was?

(Kosten- und Finanzierungsplan)

Wer übernimmt folgende Aufgaben: • lokale Unterstützer suchen • Anträge stellen • Sponsoren suchen • Verwaltung der Gelder • Abrechnung

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Projektentwicklung und Projektplanung

Öffentlichkeitsarbeit

Was wollen wir kommunizieren?

Wen wollen wir ansprechen?

Welche Medien / Kanäle wollen wir nutzen?

Wie viel Zeit planen wir für die Öffentlichkeitsarbeit ein?

Welche Ressourcen brauchen wir dafür?

Wie sichern wir die Projektergebnisse? (Dokumentation)

Teilnehmer

Was sind unsere Zielgruppen?

Wie erreichen wir sie?

Wer ist für den Kontakt mit den Teilnehmern zuständig?

Evaluation

Was wollen wir wie evaluieren?

Wann findet Evaluation statt?

Welche Ressourcen brauchen wir dafür?

Angelehnt an: Servicestelle Jugendbeteiligung: Checkliste Projektplanung, Berlin 2005.

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Projektentwicklung und Projektplanung

Muster für einen Aufgabenplan Projekttitel:

Ziel:

Aufgaben:

Was

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Wer

Mit wem

Unterstützung

Bis wann

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Ergebnis melden an

Projektentwicklung und Projektplanung

Literatur zum Thema Projektentwicklung und Projektplanung profondo; Stiftung Mitarbeit (Hrsg.): Was geht. Handbuch und CD-Rom für Jugendinitiativen, Hannover 2002. www.profondo.org/wasgeht Ein sehr praxisnahes Buch für Jugendprojekte und Jugendinitiativen, geschrieben von zwei jungen Menschen, die selber lange Zeit in Jugendinitiativen gearbeitet haben. Die Inhalte gelten hauptsächlich für Deutschland, ein Kapitel widmet sich jedoch internationalen Projekten. Zahlreiche Links und Literaturhinweise, Checklisten, Muster, Praxisberichte usw.

Servicestelle Jugendbeteiligung (Hrsg.): Das Handbuch für regionale Servicestellen Jugendbeteiligung, Schüler- und Jugendinitiativen, Berlin 2005. www.jugendbeteiligung.info/handbuch Praxistipps und Checklisten von engagierten Jugendlichen für alle, die in ihrer Umgebung etwas bewegen wollen. Besonders geeignet für Initiativen, die vernetzt arbeiten und andere Initiativen bei der Projektarbeit unterstützen wollen. Die zahlreichen Checklisten sind auch digital erhältlich.

Europarat (Hrsg.): A Guide to Projectmanagement, Straßburg 2002. Überblick über die Grundlagen des Projektmanagements für engagierte junge Menschen.

Europarat (Hrsg.): Projektmanagement T-Kit, Straßburg 2000. www.training-youth.net Umfangreiches Handbuch zu Projektmanagement, das seinen Schwerpunkt auf die europäischen Förderprogramme legt. Auch als Nachschlagewerk für erfahrene Projektleiter geeignet.

Links www.jugendbeteiligung.info/praxistipps Praxistipps von Jugendlichen, die selbst in Projekten und Initiativen aktiv sind. Neben den klassischen Themen des Projektmanagements (Projektplanung, Finanzierung, Teamarbeit, Eventmanagement usw.) enthält diese Webseite spezielle Tipps zu den Themen Vernetzung, Schule und Jugendparlamente in Deutschland sowie eine Projektbörse. www.step21.de Leitfäden für Jugendprojekte. Projektbörse, die sich an Initiativen gegen Gewalt und für Zivilcourage und Toleranz richtet. www.pm-handbuch.com Projekmanagementmethoden für Unternehmen. Einige davon können auch in ehrenamtlichen Projekten angewendet werden.

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Kapitel 2: Ihr seid nicht allein!

Kooperation und Vernetzung 2.1 Wer spielt da alles mit? Das Projektumfeld

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2.2 Kooperationen eingehen

47

2.3 Netzwerkpege

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Muster fĂźr ein Kooperationsprojekt

50

Links

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Kooperation und Vernetzung

Ein Projekt steht selten allein für sich da, es bringt seine Organisatoren mit vielen unterschiedlichen Menschen, Menschengruppen und Organisationen in Berührung. Teilnehmer, Förderer und Presse haben alle einen Bezug zum Projekt, auch wenn dieser sehr unterschiedlich sein kann. Im Laufe eurer Projektarbeit werdet ihr mit Partnern, die euch unterstützen oder mit denen ihr eng zusammenarbeitet, ein Netzwerk aufbauen. Diese Beziehungen zu pflegen lohnt sich: auch für zukünftige Projekte.

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Kooperation und Vernetzung

2.1 Wer spielt da alles mit? Das Projektumfeld Wer sind sie, die Akteure in eurem Projektumfeld? In einem ersten Schritt geht es darum, sie zu identifizieren.

Nehmt ein großes Blatt Papier, schreibt den Namen eures Projekts in die Mitte und listet darum herum eure Akteure auf! Folgende Kategorien von Akteuren können euch dabei helfen: neue Projektmitarbeiter, Teilnehmer, Förderer, Unterstützer, potentielle Kooperationspartner, Sponsoren, Mitarbeiter der Verwaltung, Zeitungen, Spender, Interessenten usw. Fragt euch auch: Wer noch könnte ein Interesse an unserem Projekt haben?

Wer noch könnte das Gelingen unseres Projekts stark beeinflussen?

Tipp: Geht so detailliert wie möglich vor, denn ihr könnt die Liste später, z. B. bei der Suche nach Geld und Kooperationspartnern oder bei der Öffentlichkeitsarbeit, gut einsetzen!

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Kooperation und Vernetzung

Kapitel 6

Kapitel 3

Kapitel 4

Neben eurer Zielgruppe gibt es noch zwei Arten von Akteuren. Die einen haben ähnliche Ziele wie ihr: potentielle Mitarbeiter und Helfer, Initiativen oder Organisationen, die auf dem gleichen Gebiet tätig sind oder euer Projekt ergänzen könnten. Mit diesen könnt ihr eine Kooperation eingehen.

Dazu mehr im nächsten Abschnitt. Einzelpersonen unter ihnen könnt ihr in das Team einbinden, siehe dazu Kapitel 6.

Die anderen Akteure sind dadurch zu charakterisieren, dass sie ein punktuelles Interesse an eurem Projekt haben, auch wenn sie sonst andere Ziele verfolgen, oder dadurch, dass ihr selbst Berührungspunkte mit ihnen ausmachen könnt. Das sind z. B. die potentiellen Förderer und Sponsoren, der Bürgermeister eurer Stadt, der Radiosender der Universität usw. All diese Akteure können euch unterstützen. Zur weiteren vertieften Analyse dieser Gruppe siehe Kapitel 3 zum Thema „Finanzierung und Unterstützung“ und Kapitel 4 zum Thema „Öffentlichkeitsarbeit“.

Auf das „Netzwerk“, das all diese Akteure zusammen bilden, könnt ihr bei zukünftigen Projekten wieder zurückgreifen. Zur Netzwerkpflege siehe Abschnitt 2.3.

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Kooperation und Vernetzung

2.2 Kooperationen eingehen Der Vorteil von Kooperationen sind so genannte „Synergien“. Das heißt, die Partner wirken so zusammen, dass „das Ganze“, das dabei entsteht, „mehr“ ist „als die Summe seiner Teile“ (Quelle: wikipedia.de). Wenn sie also zusammenarbeiten, können sie Ziele erreichen, die sie nicht erreicht hätten, wenn jeder für sich gearbeitet hätte. Gewinnen könnt ihr durch Kooperationen z. B. Teilnehmer, praktisches Wissen (durch Austausch), Geld (durch gemeinsame Nutzung von Geräten oder Räumen), neue Zielgruppen, Öffentlichkeit usw. Wenn sich beispielsweise zwei Initiativen gemeinsam an den Bürgermeister wenden, wirken sie glaubwürdiger, als wenn jede Initiative einzeln um Unterstützung bittet.

In einigen Fällen sind Kooperationspartner eine Voraussetzung für die Beantragung von Fördermitteln. In diesem Fall solltet ihr die gestellten Anforderungen an eine Kooperationsvereinbarung klären, um sie dann bei kleineren Projekten mündlich, bei größeren Projekten in Form eines schriftlichen Vertrages zu fixieren. Am Kapitelende findet ihr Partnerbörsen sowie ein Muster für eine Kooperationsvereinbarung.

Die Zusammenarbeit mit Partnern, die aus anderen Bereichen kommen oder andere Zielgruppen haben, ist interessant, aber nicht immer einfach. Folgende Regeln sind deshalb, vor allem wenn man das erste Mal zusammenarbeitet, zu empfehlen: Plant viel Zeit für Absprachen ein!

Abstimmen solltet ihr euch am Projektanfang über eure Ziele (mit mehreren Partnern kann das viel Zeit beanspruchen), über alle Entscheidungen während des Projekts und vor allem über eure Darstellung nach außen.

Nur wenn alle Partner beteiligt sind, identifizieren sie sich mit dem Projekt, und ein gemeinsames Projekt kann gelingen. Legt klare Verantwortlichkeiten fest (Wer ist wofür verantwortlich und wofür nicht?), um

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Kooperation und Vernetzung

Missverständnissen vorzubeugen! Fixiert alle eure Verabredungenschriftlich! Wichtig ist hierbei nicht die Form (z. B. ein Vertrag), sondern die schriftliche Fixierung an sich. Je detaillierter die einzelnen Punkte der Zusammenarbeit festgehalten werden, desto besser. Oft reicht dafür eine E-Mail oder ein Protokoll aus, das die Vereinbarungen eines Treffens zusammenfasst. Sorgt dafür, dass alle Partner gleich informiert sind!

Schickt wichtige E-Mails als Kopie („cc“) an alle Partner, haltet alle „auf dem Laufenden“, auch um klar nach außen aufzutreten. Tauscht euch intern genügend aus! Trefft euch, telefoniert, schreibt E-Mails!

Beispiel für ein Kooperationsprojekt Mit dem „Europazug 2006“ (www.europazug.de) waren vom 24.04. bis zum 01.05. 2006 70 Menschen aus 13 Ländern in sieben Ländern Mitteleuropas unterwegs. Auf dem Weg durch diese Länder fanden in sieben Städten Festivals statt, die die Bürger über die Europäische Union informieren und ihre Ängste und Sorgen thematisieren sollten. Das Projekt wurde von drei Partnern durchgeführt: Der MitOst e.V. war Antragsteller und Hauptverantwortlicher für das Projekt, er übernahm die Gesamtorganisation des Projekts sowie die finanzielle Verwaltung. Die Deutsche Gesellschaft für Auswärtige Politik organisierte den täglichen politischen Salon und die Abschlusskonferenz in Berlin, die Edith Stein Gesellschaft betreute das Vorbereitungsseminar in Wrocław.

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Kooperation und Vernetzung

2.3 Netzwerkpflege Euer Netzwerk besteht also einerseits aus Kooperationspartnern, andererseits aus Partnern, die euch Unterstützung bieten. Da ein Netzwerk vom Geben und Nehmen lebt, solltet ihr es pflegen. Forderungen allein bringen euch auf lange Sicht wenig, Hilfe und Angebote jedoch vergrößern die Chance, etwas zurückzubekommen. Es gehört dazu, dass Geben und Nehmen nicht immer im Gleichgewicht miteinander sind: Von einem Partner werdet ihr viel Unterstützung erhalten und gleichzeitig nur ein herzliches Dankeschön zurückgeben können. Einem anderen Partner helft ihr, obwohl ihr davon scheinbar wenig habt. Netzwerke sind nicht berechenbar und bringen so manche Überraschung mit sich: Manchmal wartet man lange auf Hilfe und manchmal wiederum ist sie ganz plötzlich da!

Wie pflegt man ein Netzwerk? Eure Strategie hängt vom jeweiligen Akteur ab. Grundlage für die Strategiebildung ist eure Umfeldanalyse (siehe Abschnitt 2.1): Kennzeichnet in ihr zunächst mit farbigen Klebepunkten diejenigen Akteure, die ein hohes Interesse an eurem Projekt haben, sowie diejenigen, die das Gelingen eures Projekts in hohem Maße beeinflussen könnten, z. B. weil ihr sie für bestimmte Projektphasen benötigt. Diese Akteure lohnt es sich, in das Projekt einzubeziehen. Wer ein hohes Interesse hat, bei der Realisierung des Projektes jedoch wenig wirksam sein kann, sollte regelmäßig über den Projektverlauf informiert werden. Akteure, die wenig Interesse, aber einen großen Einfluss auf das Gelingen eures Projekts haben, solltet ihr konsultieren. Das heißt, informiert euch über sie, baut Beziehungen zu ihnen auf, bittet sie um Rat! In allen Fällen solltet ihr bereit sein, andere zu unterstützen. Wer für einen Partner z. B. eine Ausschreibung weiterleitet, Tipps zur Öffentlichkeitsarbeit gibt oder Kontakte zu lokalen Politikern herstellt, erweist ihm nicht nur einen guten Dienst, sondern eröffnet sich möglicherweise selbst interessante Kontakte und Möglichkeiten.

Besondere Aufmerksamkeit gilt Akteuren, die auf dem gleichen Gebiet aktiv sind wie ihr. Wenn Ideen schon umgesetzt wurden, warum sich nicht mit den Organisatoren treffen und austauschen? Von einer Vernetzung profitieren beide Seiten. Vor allem hilft sie, wenn man das Gefühl hat, alleine mit seinem Projekt dazustehen und mit Problemen zu kämpfen.

Allen Akteuren, die euch unterstützen, solltet ihr danken. Die Art eures Dankes hängt vom Umfang der Unterstützung und von eurer Beziehung ab.

Macht deutlich, dass sie euch geholfen haben und dass ihr euch darüber gefreut habt. Nicht nur auf persönlicher, sondern auch auf institutioneller Ebene ist Anerkennung wichtig für eine weitere Zusammenarbeit!

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Kooperation und Vernetzung

Muster für eine Kooperationsvereinbarung Zwischen Kooperationspartner 1 und Kooperationspartner 2 wird folgende Vereinbarung getroffen: § 1 Kooperationsbeitrag von Partner 1: Partner 1 stellt bereit: — ...

— ...

Partner 1 beteiligt sich an folgenden Kosten: ... in Höhe von insgesamt ... € Partner 1 übernimmt folgende Teile der Projektvorbereitung und -durchführung: — ...

— ... § 2 Kooperationsbeitrag von Partner 2: Partner 2 stellt bereit: — ...

— ...

Partner 2 beteiligt sich an folgenden Kosten: ... in Höhe von insgesamt ... € Partner 2 übernimmt folgende Teile der Projektvorbereitung und -durchführung: — ... § 3 Verantwortlichkeiten, Haftung Jeder Partner leistet seinen Beitrag nach dieser Vereinbarung in eigener Verantwortung und auf eigenes Risiko.

Eine Haftung für den jeweils anderen oder von diesem verpflichtete Dritte ist ausgeschlossen. § 4 Durchführung Die Partner verabreden eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zur gemeinsamen Realisierung der in § 1 definierten Veranstaltungsmodule. § 5 Öffentlichkeitsarbeit Die Partner vereinbaren, dass alle öffentlichen Erklärungen zum Projekt (Texte an die Presse und andere Medien, Internetauftritte, Sponsoren und Werbekonzepte) im gegenseitigen Einvernehmen unter Hinweis auf die Kooperationspartner getätigt werden.

Ort, Datum

Unterschrift Partner 1

50

Unterschrift Partner 2

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Kooperation und Vernetzung

Links Einige Projekt- und Partnerbörsen in Europa: JUGEND für Europa www.jugendfuereuropa.de/service/kontaktboerse SALTO YOUTH South East Europe Resource Center www.salto-youth.net/database Euro-Mediterranean Contact Plattform www.euromedp.org/en/partners.asp Deutsch-Polnisches Jugendwerk www.dpjw.de Koordinierungszentrum Deutsch-Tschechischer Jugendaustausch — Tandem: www.tandem-org.de Deutsch-Französisches Jugendwerk www.dfjw.org Internationaler Jugendaustausch- und Besucherdienst der Bundesrepublik Deutschland www.ijab.de

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Kapitel 3: Wie finanziert man ein Projekt? Fundraising und Mittelverwaltung 3.1 Analyse und Recherche

55

3.1.1 Was brauchen wir? Was haben wir schon?

Die Bedarfs- und Ressourcenanalyse

55

3.1.2 Was kostet das Projekt? Den Kostenplan erstellen

57

3.1.3 Woher bekommen wir Unterstützung?

58

3.1.4 Welche Finanzierungsmöglichkeiten gibt es?

61

3.1.5 Wer finanziert genau was? Den Kosten- und

63

Finanzierungsplan erstellen 3.2 Kontakt aufnehmen

66

3.3 Lokale Unterstützer zuerst

69

3.4 Spender

71

3.5 Sponsoren

72

3.5.1 Sponsoren suchen

72

3.5.2 Sponsoringvertrag abschließen

73

3.6 Förderer

74

3.6.1 Recherche: Wie wähle ich die richtigen Förderer?

74

3.6.2 Wie schreibe ich einen Antrag?

75

3.6.3 Der Antragstext

75

3.6.4 Kalkulation

77

3.6.5 Bewilligungsbedingungen

80

3.7 Verwaltung der Mittel

81

3.8 Abschlussbericht oder Verwendungsnachweis

83

3.8.1 Sachbericht

83

3.8.2 Finanzbericht oder Abrechnung

83

Beispiel für einen Sponsorenbrief

86

Muster für einen Sponsorenvertrag

89

Checkliste: Was gehört in einen Projektantrag?

91

Checkliste: Antragstext

92

Checkliste: Kalkulation

93

Kopiervorlage für eine Quittung

94

Muster für eine Belegliste

95

Checkliste: Sachbericht

96

Literatur zum Thema Fundraising und Mittelverwaltung

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

Gute Projekte sollten nicht an fehlendem Geld scheitern! Geld fällt zwar nicht vom Himmel, doch wenn man sich etwas Zeit für die Finanzierungsplanung lässt und die richtigen Schritte unternimmt, lässt sich ein Projekt finanzieren. Keine Angst vor der Suche nach Geld und Unterstützung!

Auch diese Arbeit kann Spaß machen und positive Überraschungen mit sich bringen!

In diesem Kapitel geht es auch um die Verwaltung und Abrechnung der Mittel. Einen Überblick über die Schritte zur Finanzierung eines Projekts findet ihr auf der nächsten Seite grafisch dargestellt.

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Fundraising und Mittelverwaltung

3.1 Analyse und Recherche Die Suche nach Unterstützung beginnt mit einer Analyse. Was braucht ihr für euer Vorhaben und was habt ihr davon schon? Welche Arte der Unterstützung braucht ihr und an wen wendet ihr euch wie darum?

Dieser Abschnitt soll euch bei diesen Überlegungen und eurer Recherche helfen.

3.1.1 Was brauchen wir? Was haben wir schon?

Die Bedarfs- und Ressourcenanalyse Bevor ihr euch an einen Antrag macht, solltet ihr den Projektverlauf erst einmal Tag für Tag durchspielen und für jeden einzelnen Schritt überlegen: Was brauchen wir genau dafür? Dabei solltet ihr nicht an Geldsummen denken, sondern an konkrete Sachen oder Dienstleistungen: einen Laptop, einen Raum, Zugtickets für die Teilnehmer, Verpflegung für das Wochenende, ein Honorar für die Referentin, Moderationsmaterial, eine Kopiermöglichkeit, Flyer und Plakate, Geld für die Visa, einen Internetzugang usw. Erstellt daraus eine Bedarfsliste und vergesst dabei nicht die Projektvorbereitung und den Projektabschluss. Müssen Teamtreffen finanziert werden? Was kosten die Plakate für die Ausschreibung?

Gerade am Anfang, wenn viele organisatorische Fragen zu klären sind, fallen vor allem bei internationalen Teams oft sehr hohe Bürokosten- oder Kommunikationskosten an: Man telefoniert mit dem Leiter des Seminarhauses, lädt Referenten ein, recherchiert im Internet und vieles mehr. Die Nachbereitung kann Kosten verursachen, wenn man beispielsweise eine Dokumentation plant oder seine Arbeitsergebnisse publizieren möchte.

Wichtig: Versucht, den Bedarf so präzise wie möglich aufzulisten! Notiert also nicht nur: „Verpflegung“, sondern: „Verpflegung für 15 Personen für 2 Tage (2 x Frühstück, 2 x Mittagessen, 2 x Abendbrot, 1 x Kaffee). Je genauer ihr die Kosten aufschlüsselt, desto leichter könnt ihr die Höhe der Gesamtkosten einschätzen und einen Kostenplan erstellen.

Bei der Bedarfsanalyse fällt euch vielleicht auf, dass ihr bestimmte Dinge bereits habt oder ohne Probleme kostenlos bekommen könnt: Möglicherweise habt ihr selbst passende Bücher und CDs zum Thema eures Projekts, oder vom letzten Seminar ist noch Büromaterial übrig, es gibt einen © 2006 MitOst-Editionen

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

Gemeinderaum, den man kostenlos nutzen kann, eine Professorin, die ihr kennt, würde ein Impulsreferat halten oder ein befreundeter Kunststudent würde gern seine Bilder in eurer Ausstellung zeigen. All das sind eure Ressourcen. Listet sie auf und stellt Bedarfs- und Ressourcenliste einander gegenüber. Lassen sich einige Bedarfsposten durch vorhandene Ressourcen decken?

Beispiel Eine Gruppe von zehn jungen Menschen möchte ein Theaterstück aufführen. Für die Proben und die Aufführung hat sie folgende Bedarfs- und Ressourcenanalyse aufgestellt: Bedarf Proberaum (1x pro Woche, 6 Monate lang) Probewochenende: Unterkunft, Verpflegung und Fahrtkosten 10 Personen (2 Tage), Honorar für Theatertrainer Theatersaal (6 Aufführungen) Technik (Licht und Ton) Tantieme Kostüme Bühnenbild Plakate, Flyer Eintrittskarten, Programmheft Dokumentation (Video) Porto, Telefon

Ressourcen Seminarraum an der Universität während der Semesterferien

Theatersaal: Kontakt über den Kulturausschuss der Stadt Kostüme kostenlos über Josefs Vater Videocamera von Karina

Führt die Ressourcenanalyse vor der Finanzierungssuche durch, denn erstens verringert ihr die Geldsumme, die ihr für euer Projekt braucht, und zweitens vergrößert sich dadurch eure Chance, die notwendigen finanziellen Mittel aufzutreiben. Firmen, Stiftungen oder Spender sind eher bereit, euch zu unterstützen, wenn sie sehen, dass ihr eure eigenen Ressourcen nutzt. Das gilt als Zeichen von Engagement und Motivation.

Wichtig: Ihr werdet die Ressourcenanalyse bei der Erstellung des Finanzierungsplans brauchen.

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Fundraising und Mittelverwaltung

3.1.2 Was kostet das Projekt? Den Kostenplan erstellen Auch wenn ihr wisst, was euch Geld kosten wird, so wisst ihr oft nicht, wie viel. Recherchiert daher für jeden „Posten“, also jede Kostenkategorie, den Preis, vor allem, wenn ihr ein internationales Projekt plant. Dinge, die in einem Land günstig sind, können in einem anderen sehr teuer sein.

Holt also Vergleichsangebote ein! Fragt nicht nur in einem Hotel nach den Übernachtungskosten, sondern auch bei der Konkurrenz! So seid ihr bei Verhandlungen klar im Vorteil. Recherchiert im Internet die Kosten für die Zugtickets, lasst euch von Druckereien Angebote für den Druck einer Broschüre zuschicken, erkundigt euch bei der zuständigen Behörde nach den Visagebühren und der Möglichkeit, davon befreit zu werden.

Erfahrene Projektleiter können euch dabei wertvolle Tipps geben! Übertragt nun eure Bedarfsliste zusammen mit den Kostenaufstellungen in eine Tabelle und notiert in die äußerste rechte Spalte die vorausberechnete Summe für die einzelnen Posten. So entsteht euer Kostenplan! Er ist sowohl für euch bei der Vorbereitung und Durchführung eures Projekts wichtig, als auch für eure Förderer. Wenn ihr einen Antrag schreibt, wird der Kostenplan die Grundlage dafür sein.

Sehr wichtig: Nehmt die Dinge, die ihr kostenlos bekommt, also eure Ressourcen, zusammen mit ihrem ungefähren Geldwert auch in den Kostenplan auf! So beweist ihr euren Geldgebern, dass ihr eigenen Aufwand nicht scheut und versucht, sparsam zu sein.

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

Bedarf

Kosten

Gesamt EUR

Proberaum

50 Euro x 4 Monate (2 Monate kostenlos in den Semesterferien, Wert: 100 Euro)

300

Unterkunft, Verpflegung

10 Personen x 2 Tage x 23 Euro

460

Fahrtkosten

10 Personen x 50 Euro

500

Honorar

100 Euro

100

Theatersaal + Technik (6 Aufführungen)

6 x 75 Euro

450

Tantieme

6 x 60 Euro

360

Kostüme

150 Euro

150

Bühnenbild

150 Euro

150

Plakate, Flyer, Eintrittskarten, Programmheft

600 Euro

600

CD-Rohlinge für Dokumentation

100 Stück x 0,40 Euro

Porto- und Telefonkosten

6 Monate x 25 Euro

für Probewochenende

40 150

Gesamt

3260

Tipp: Kosten und Kostenpläne sind immer relativ. Ihr könnt eine Projektidee sowohl mit 100 EUR als auch mit 10.000 EUR kostengünstig umsetzen, wenn ihr wollt. Wenn ihr so denkt, wird euer Engagement unabhängiger von finanziellen Zusagen, die ja nur bedingt in euren Händen liegen. Stellt euch dazu vor, ihr könnt eure Projektidee mit 100, mit 500 oder mit 5000 EUR durchführen. Entwickelt drei Szenarien — was wollt ihr unbedingt machen, was ist weniger notwendig? Die allmonatliche Veranstaltung „MitOst-Salon Berlin“ z. B. kommt in der Regel mit wenig Geld aus, wenn aber Geld vorhanden ist, wird sie aufwändiger gestaltet. Wenn Treffen und Thema wichtig sind, findet der Salon unter allen Umständen statt; Programmbesonderheiten wie Livemusik, außergewöhnlicher Treffpunkt oder Autoren sind untergeordnet.

3.1.3 Woher bekommen wir Unterstützung?

Die benötigte Summe habt ihr berechnet, jetzt müsst ihr nach Unterstützung suchen. Auf der Basis eurer Kostenkalkulation bemüht ihr euch jetzt um eine Finanzierung oder, wie man im Projektmanagement auch sagt,

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Fundraising und Mittelverwaltung

um das „Fundraising“. „To raise funds”, „Mittel aufbringen“, steht für den Einzatz moderner Werbemethoden zur Aquirierung von Geldspenden für gemeinnützige Zwecke. Es geht dabei nicht immer um Geld, sondern um Hilfe jeglicher Art. Klärt nun, welche Arten der Unterstützung und welche Unterstützer für welche Projektteile in Frage kommen. Dazu könnt ihr auf Grundlage der Umfeldanalyse aus Kapitel 2 ein zweites vertiefendes Brainstorming machen. Fragt euch dabei: Wo finden sich Menschen, die das Projekt unterstützen könnten? Wer könnte eine Beziehung zum Projekt haben?

Wer könnte ein Interesse am Projekt haben? Wer wäre ein guter Ansprechpartner? Dabei sind Kreativität und Kontakte gefragt! Denkt nicht nur in finanziellen Kategorien! Gerade Unternehmen oder Firmen sind oft viel eher bereit, Sachleistungen zur Verfügung zu stellen als Geld. Verwaltungen finanzieren selten direkt Projekte, stellen aber möglicherweise Räume und Geräte.

Die Ergebnisse eines solchen Brainstormings könnten folgendermaßen aussehen: • eine Stiftung fördert das Projekt mit 1000 Euro • die Gemeinde bietet den Teilnehmern kostenlose Übernachtungsmöglichkeiten in ihrem Gemeindehaus an • der Bäcker sponsert das Frühstück • die Bibliothek stellt Räume zur Verfügung • ein Lokalpolitiker erklärt sich bereit, einen Vortrag zu halten • die Werbeagentur XY leitet einen Workshop zum Thema „Öffentlichkeitsarbeit“ • das lokale Busunternehmen stellt für einen Ausflug kostenlos einen Bus

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Kapitel 2

F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

Hier ein paar mögliche Unterstützungsquellen (Lasst euch inspirieren und überlegt, welche Quellen in eurer Region und für euer Projekt in Frage kommen könnten!): • Stiftungen • Öffentliche Gelder (staatliche Programme, EU-Programme, Gelder öffentlicher Institutionen usw.)

• Einzelpersonen (Eltern, Schüler, Studenten usw.)

• Firmen • Fördermitglieder • Banken, Sparkassen • Vereine und Verbände • Schulen, Universitäten • Lokalpresse • Lokale Verwaltung (z. B. Jugendamt, Stadtverwaltung) • Jugendprojekte • Mitarbeiter einer Firma oder einer Verwaltung • Beratungsstellen • Mitglieder des eigenen Vereins • Sozialarbeiter • Mentoren • Schirmherren • Referenten • Lokalpolitiker, Abgeordnete, Bürgermeister usw.

Informiert euch über Profil und Interessen eines potentiellen Unterstüt-

Kapitel 4

zers, bevor ihr anfragt! Klopft nicht einfach an und bittet um Unterstützung, ohne zu wissen, wen ihr vor euch habt! Das bringt meist keinen Erfolg und kann sogar peinlich bzw. unvorteilhaft für euer Projekt sein.

Eure Chance, Unterstützung zu erhalten, vergrößert sich sehr, wenn zwischen eurem Projekt und dem Unterstützer eine Beziehung besteht.

Ein paar Beispiele: • der Unterstützer ist in der Stadt oder in der Region tätig • er ist auf gleichem Gebiet tätig: Soziales, Umwelt, Kultur usw.

• er hat den gleichen Träger wie ihr • das Projekt passt zu seinem Image (zur Definition des Begriffs Image siehe Kapitel 4) • ihr kennt jemanden in der Organisation, die euch möglicherweise unterstützt • das Thema des Projekts betrifft ihn direkt • das Projekt findet direkt in der Nähe seines Büros statt usw.

Am Kapitelende findet ihr eine Liste mit Fördermöglichkeiten, die euch 60

Europa machen!

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Fundraising und Mittelverwaltung

die Suche nach Förderern erleichtern soll.

Für den nächsten Schritt bei der Finanzierungssuche, nämlich die Kontaktaufnahme mit einem potentiellen Unterstützer bzw. eure Anfrage, findet ihr Informationen in Kapitel 2 und im Abschnitt 3.2 dieses Kapitels.

Für Unterstützer, mit denen man voraussichtlich längerfristig zusammenarbeitet, empfiehlt es sich, eine Karteikarte mit folgenen Daten anzulegen: Name, Koordinaten, Ansprechperson mit Telefonnummer und E-Mail-Adresse, Profil, Beschreibung und Auswertung aller Kontakte und Vereinbarungen.

Tipp: Unterstützer sollten bei jeder Veröffentlichung genannt werden.

Erwähnt sie auf euren Plakaten und Handzetteln schriftlich und sprecht ihnen auf größeren Veranstaltungen euren Dank aus! Bedankt euch nach Projektabschluss nochmals gesondert!

3.1.4 Welche Finanzierungsmöglichkeiten gibt es?

Selten werden Projekte aus einer einzigen Quelle finanziert. Das heißt, das Projekt wird von verschiedenen Personen oder Institutionen unterstützt, die jeweils nur einen Projektteil finanzieren. Bei solch einer Mischfinanzierung wird man häufig mit einer Vielzahl von Begriffen konfrontiert, die hier erklärt werden sollen: Unterstützer: Der Begriff ist sehr weit gefasst. Er steht für eine Person oder Institution, die euch in irgendeiner Art und Weise unterstützt. Wählt immer diesen Begriff, wenn ihr euch über den genauen Charakter einer

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Kapitel 2

F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

Finanzierung nicht im Klaren seid. „Unterstützung” sagt nichts über die aktuelle Motivation der unterstützenden Institution aus.

Förderer: Der Begriff ist ebenfalls ein Sammelbegriff. Er wird zusammenfassend sowohl für private Stiftungen als auch für öffentliche Institutionen verwendet, die das Projekt mit Mitteln unterstützen. Förderer setzen sich mit ihrer Unterstützung für gesellschaftliche Veränderungen ein. Die Art ihres Engagements wird durch ihre Satzung oder ihre momentan vertretene politische Haltung in einem besteimmten Bereich bestimmt.

Tipp: Am Ende dieses Kapitels findet ihr eine Liste potentieller Förderer sowie Links zu aktuellen Fördermöglichkeiten!

Stiftung: Eine Einrichtung, die auf der Basis eines pivaten Vermögens und aus gesellschaftlichem Engagement heraus bestimmte Zwecke verfolgt.

Bei finanzieller Unterstützung erwarten Stiftungen einen Projektabschlussbericht, der einen Finanzbericht einschließt, aus dem die zweckmäßige Verwendung der Gelder hervorgeht.

Sponsor: Eine Institution, die Geld, eine Sache oder eine Leistung unter der Bedingung einer handfesten Gegenleistung vergibt. Meist handelt es sich dabei um eine bestimmte Werbewirkung. Ein Sponsor erwartet sich im Zusammenhang mit seiner Unterstützung eine Gewinnsteigerung. Diese Art der Unterstützung wird Sponsoring genannt. Es gibt Sponsoren, die gleichzeitig damit auch gesellschaftliche Anliegen verfolgen.

Spender: Eine Institution oder eine Person, die Geld oder Sachleistungen vergibt, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Ein Spender hat vor allem ein Interesse daran, dass seine Mittel sinnvoll eingesetzt werden.

Spender zu gewinnen ist nicht einfach, der Umgang mit gespendeten Mitteln jedoch sehr bequem, da sie nicht „zweckgebunden“ sind. Unter der Voraussetzung, dass sie dem Projekt, für das sie gespendet wurden, zugute kommen, macht es keinen Unterschied, ob man sie für Fahrtkosten, Blumen oder Honorare verwendet.

Achtung! Verwechselt nicht die Begriffe! Keine Stiftung sieht es gerne, wenn sie als Sponsor bezeichnet wird. Benutzt am besten den weitgehend neutralen Begriff „Förderer“ beziehungsweise „gefördert durch“.

Andere Möglichkeiten, euer Projekt zu finanzieren: Einnahmen: Indem ihr eine Party organisiert oder bestimmte Dienstleistungen anbietet, könnt ihr selbst Geld erwirtschaften.

Tauschringe: Geräte und Dienstleistungen kann man auch ohne Geld62

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Fundraising und Mittelverwaltung

verkehr in den in Deutschland verbreiteten „Tauschringen“ oder „Tauschbörsen“ gegen andere Leistungen eintauschen. Gegen ein paar Nachhilfestunden oder die Hilfe bei einem Umzug kann man Büromaterial oder Hilfe bei der Erstellung von Plakaten bekommen. Unter www.tauschring. de und www.tauschringportal.de findet ihr Adressen von vor allem deutschen, aber auch europa- und weltweiten Tauschringen.

Wichtig: Steckt nicht eure gesamte Energie in die Geldsuche! Ihr lauft Gefahr, dabei das eigentliche Projekt aus den Augen zu verlieren! Organisiert lieber ein kleines, jedoch erfolgreiches Projekt, als ein „Riesenprojekt“, das unter Umständen aus Geldmangel nicht zustandekommt.

3.1.5 Wer finanziert genau was? Den Kosten- und Finanzierungsplan erstellen Der Kosten- und Finanzierungsplan fasst die geplanten Ausgaben und Einnahmen eines Projekts zusammen. Wie kommt er zustande? Den ersten Schritt habt ihr getan: der Kostenplan steht. Dazu habt ihr eine Liste mit möglichen Unterstützern und Partnern. Übersetzt diese Angaben jetzt in Zahlen und übertragt diese in eine Tabelle! Tragt in euren Kostenplan in eine neue Spalte ein, wer welche Kosten in welcher Höhe übernehmen wird oder könnte. Notiert auch Einnahmen, die keinem speziellen Posten zuzuordnen sind, z. B. Zahlungen von Teilnehmern und Geldspenden.

Der Kosten- und Finanzierungsplan hilft euch, einen Überblick über eure Finanzen zu behalten. Er ist ein internes Dokument, geht also in der Form nicht an Förderer, sondern bietet die Grundlage für eure Kalkulationen. Ihr könnt die Kosten so gruppieren, wie ihr es für nötig haltet, aber auch hier gilt: je detaillierter desto besser.

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

Ein Kosten- und Finanzierungsplan muss ausgeglichen sein, das heißt, die Höhe der Ausgaben muss der Höhe der Einnahmen entsprechen. Ist das nicht so, stellt euch die Fragen: Wo können wir sparen? Woher können wir mehr Geld bekommen?

Sehr wichtig: Denkt daran, auch geldwerte Ressourcen in den Kostenund Finanzierungsplan zu übertragen. Alle Sachen oder Leistungen, die ihr kostenlos bekommt bzw. selbst erbringt, sind, auch wenn ihr sie nicht bezahlt, „Geld wert“ und sollten im Budget genannt werden. Z. B.: Der Bäcker sponsert das Frühstück in Höhe von 50 Euro, die Teilnehmer bringen selber etwas zu essen zur Party mit usw.

Kosten

Finanzierung

Proberaum

300

200 100

Stiftung xyz Universität (geldwerte Leistungen)

Unterkunft, Verpflegung für Probewochenende

460

460

Stiftung xyz

Fahrtkosten

500

500

Stiftung xyz

Honorar

100

100

Stiftung xyz

Theatersaal + Technik (6 Aufführungen)

450

Tantieme

360

Kostüme

150

150

Sponsoring Firma Stoff2000 (geldwerte Leistungen)

Bühnenbild

150

150

Stiftung xyz

Plakate, Flyer, Eintrittskarten, Programmheft

600

600

Stiftung xyz

CD-Rohlinge für Dokumentation

40

40

150

150

Stiftung xyz

810

Eintritte (2,70 Euro x 50 Personen x 6 Aufführungen)

Porto- und Telefonkosten Weitere Einnahmen Gesamt

3260

3260

Bei umfangreichen Projekten empfiehlt es sich, den Kosten- und Finanzierungsplan in Zeitabschnitte (je nach Projektdauer Wochen, Monate, Quartale) zu unterteilen. Kalkuliert für jede Zeitspanne sowohl Kosten als auch Einnahmen! Dadurch könnt ihr „Engpässe“ erkennen (Phasen, in denen ihr viel Geld braucht, aber noch keine Einnahmen habt) und dementsprechend umplanen: eine Ausgabe auf den nächsten Monat verschieben, einen Förderer bitten, einen Vorschuss zu zahlen...

64

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Im folgenden Schema werden die Etappen zur Finanzierung eines Projekts zusammengefasst: Schritte zur Finanzierung eines Projekts Projektplan Ziel: ...

Aufgabenplan: was | wer | bis wann ... ... ...

Bedarfanalyse: Was brauchen wir?

• • • •

Ressourcenanalyse: Was haben wir schon?

Kamera Zugtickets Raum Papier ...

• Kamera • Kontakte zum Bürgermeister • Kontakte zur Druckerei ...

Umfeldanalyse: Woher bekommen wir Unterstützung?

• • • •

Mitstudenten Firma xy Jugendamt Stiftung yz ...

R e c h e r c h e

Kostenplan: Was kostet das?

R e c h e r c h e

• • • •

Kamera Zugtickets Raum Papier ...

800 € 1000 € 100 € 50 €

Kosten- und Finanzierungsplan • Kamera 800 € Eigenleistung • Zugtickets 1000 € Stiftung yz Gemeinde • Raum 100 € (geldwerte Leistung) • Papier 50 € Druckerei (Sponsoring) ...

Anträge Stiftung yz

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Förderprogramm abc

Sponsoringverträge Druckerei

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

3.2 Kontakt aufnehmen Wie sprecht ihr einen potentiellen Geldgeber richtig an? Die in diesem Abschnitt aufgeführten Ratschläge gelten für alle Geldgeber (Förderer, Spender usw.) sowie für alle potentiellen Unterstützer.

Nocheinmal zum Thema ‚Wie informiere ich mich über potentielle Geldgeber?‘: Bevor ihr zum Telefonhörer greift oder eine E-Mail verschickt: Die Webseite der Institution oder der Firma anklicken und Informationen über die betreffende Institution sammeln. Bei kleineren Unternehmen oder Institutionen, die über keine eigene Homepage verfügen, könnt ihr Informationen über ein Telefonat oder ein persönliches Gespräch einholen. Wendet euch dabei nicht gleich an den Vorstandsvorsitzenden, sondern sprecht zunächst mit dem Sekretär (er ist mindestens genauso gut informiert)! Erkundigt euch nach dem richtigen Ansprechpartner, damit ihr einen Brief oder eine E-Mail mit einer persönlichen Anrede versehen könnt. Indem ihr euch informiert, beweist ihr, dass ihr euch mit der Institution auseinandersetzt.

Eine Verhandlungsstrategie festzulegen, bedeutet nun, dass ihr euch entscheidet, was ihr vom Gespräch erwartet, welche Gegenleistung ihr anbieten könnt und wie ihr auf bestimmte Fragen reagieren möchtet. Die Checkliste am Ende des Kapitels hilft euch dabei.

Auf eine telefonische Kontaktaufnahme solltet ihr euch zusätzlich vorbereiten. Wenn sich am anderen Ende der Leitung eine Stimme meldet, dann solltet ihr genau wissen, was ihr sagen wollt. Deshalb könnt ihr einen Text vorbereiten, der das Wichtigste in wenigen Sätzen vermittelt. Erstes Kriterium dabei ist Verständlichkeit. Verzichtet auf stilistisch hochwertige Ausführungen und verwendet eine klare Sprache. Übt den Gesprächseinstieg mit einem Freund, der das Projekt nicht so gut kennt und euch daher sagen kann, ob eure Präsentation für einen Unbekannten verständlich ist. Dabei gewinnt ihr Selbstsicherheit und Lockerheit für eurer Telefonat. Denn weder langatmiges Stottern, noch gewissenhaftes Ablesen eigener Notizen wirken professionell und glaubwürdig.

Während des Telefonats solltet ihr euch selbst ernst nehmen und freundlich sein, denn das Gelingen eures Gesprächs hängt zum größten Teil vom persönlichen Eindruck ab. Wenn ihr überzeugend auftreten wollt, telefoniert nicht zusammengekauert in 66

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der Sofaecke! Versucht während des Gesprächs zu lächeln! Das ist zwar am anderen Ende der Leitung nicht zu sehen, aber man kann es hören.

Grüßt zum Gesprächsbeginn und nennt gut verständlich euren Namen!

Klärt in jedem Fall zunächst, ob der Gesprächspartner im Moment Zeit hat, und macht, falls nötig, einen konkreten Terminvorschlag: „Guten Tag, Frau Schmitt. Mein Name ist Michael Wagner. Es geht um ein Kulturprojekt, das wir in Ihrer Stadt organisieren. Haben Sie ein paar Minuten Zeit für mich oder möchten Sie, dass ich Sie zu einem anderen Termin zurückrufe? … Passt es Ihnen morgen früh um 10?“ Mit der Aussage „Rufen Sie ein anderes Mal an“, solltet ihr euch nicht zufrieden geben und unbedingt auf einem festen Termin bestehen. Durch eine feste Absprache sorgt ihr dafür, dass der Andere wirklich mit den Gedanken bei der Sache ist und nicht nebenher zwei, drei dringende Unterlagen bearbeitet. Bedenkt, dass die meisten Gesprächspartner viel beschäftigt sind und fasst euch kurz!

Die wichtigsten Informationen solltet ihr während des Gesprächs oder sofort nach dem Gespräch schriftlich festhalten. So habt ihr einen Anknüpfungspunkt für das nächste Gespräch, könnt euch auf etwas Konkretes berufen und bringt eure verschiedenen Gesprächspartner mit ihren jeweiligen Informationen nicht durcheinander.

Am Endes des Kapitels findet ihr eine Checkliste zur Vorbereitung eines Telefonats mit einem potentiellen Geldgeber.

Für eine schriftliche Kontaktaufnahme gelten dieselben Regeln wie für ein Telefonat. Hier ist es jedoch noch wichtiger, den richtigen Ansprech-

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

partner zu ermitteln und anzuschreiben und einen klaren Grund für das Schreiben zu nennen. Sonst fühlt sich niemand angesprochen und ein Brief geht verloren. Jeder Empfänger überprüft als Erstes: Ist dieser Brief für mich? Wenn die Adresse stimmt und der Name hoffentlich richtig geschrieben wurde, dann lautet die Antwort „Ja.“ Als Nächstes will der Empfänger wissen, worum es eigentlich geht. Dafür gibt es die Betreffzeile.

Hier wird der Grund für das Schreiben genannt, eventuell fett gedruckt und ohne die veraltete Abkürzung „Betr.“ davor. Jetzt folgen Datum und Anrede. Falls der genaue Ansprechpartner nicht bekannt ist, ist die Anrede „Sehr geehrte Damen und Herren“ die richtige. Euer Schreibstil sollte lebendig und empfängerorientiert sein. Löst euch von formellen und steifen Formulierungen und formuliert in eigenen Worten, so dass ihr Interesse weckt! „Empfängerorientiert“ zu schreiben bedeutet, den Ansprechpartner beim Schreiben in den Mittelpunkt zu stellen. Also nicht: „Wir bitten Sie um Zusendung Ihres Prospekts.“ Sondern: „Bitte schicken Sie uns Ihren Prospekt zu.“ Der Brief sollte mit einer positiven Formulierung beginnen. Schreiben, die mit „leider“ oder „bedauerlicherweise“ beginnen, lassen den Leser etwas Unangenehmes erwarten. Kommt im Brief schnell auf den Punkt, formuliert klar, worum es geht. Am Briefende stehen der Gruß und die Originalunterschrift. In Briefen wie in E-Mails sind Rechtschreibung, Begrüßungs- und Abschlussformeln nicht zu vergessen!

Am Ende des Kapitels findet ihr eine Checkliste für einen Brief an einen potentiellen Geldgeber.

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Fundraising und Mittelverwaltung

3.3 Lokale Unterstützer zuerst Sucht nach Unterstützung zunächst im eigenen Umfeld! Ortsansässige Unternehmen und lokale Institutionen haben prinzipiell ein großes Interesse an Öffentlichkeitsarbeit in ihrer Umgebung. Die Kooperation mit lokalen Institutionen steht und fällt allerdings mit persönlicher Sympathie und Begeisterungsfähigkeit.

Bittet nicht nur um Geld, sondern arbeitet zusammen! Bei Jugendämtern in kleinen Städten oder bei der Kommunalverwaltung erreicht ihr mehr, wenn ihr die Mitarbeiter persönlich kennen lernt und mit ihnen zusammenarbeitet, als wenn ihr nur um Geld bittet. So trefft ihr vielleicht hilfsbereite Personen, die sich über euer Engagement freuen, euch administrative Angelegenheiten erleichtern und indirekt auch etwas für eure Finanzierung und Öffentlichkeitsarbeit tun. Denn manchmal springt dabei auch eine kleine finanzielle Unterstützung heraus.

Welche Form diese Zusammenarbeit annimmt, hängt von Projekt und Partner ab. Hier ein paar Beispiele für Unterstützungsformen bei der lokalen Kooperation: 1. Finanzielle und organisatorische Zusammenarbeit • Unterstützung bei der Finanzakquise • Förderung von Projekten / Teilaspekten des Projekts • Schaffung von günstigen Rahmenbedingungen (administrative Erleichterungen, Genehmigungen usw.)

• Bereitstellung von Infrastruktur (Büro-, Besprechungsräume usw.)

• Bereitstellung von Materialien, Geräten usw.

2. Information und Öffentlichkeitsarbeit • Versand von Einladungen, Terminen, Ausschreibungen per Post und E-Mail • gegenseitige Verlinkung auf Webseiten • gemeinsame Veröffentlichungen • öffentliche Präsentation der Aufgaben / Ideen des Kooperationspartners usw.

3. Inhaltlicher und methodischer Austausch • Austausch über Aktivitäten, inhaltliche Entwicklungen, Methoden auf einem bestimmten Gebiet • Darstellung von Zusammenhängen / Hintergründen • Austausch über Ergebnisse © 2006 MitOst-Editionen

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

• Entwicklung und Weiterentwicklung neuer Formen effektiver Arbeit • gemeinsame Seminare usw.

4. Personelle Zusammenarbeit • Teilnahme an einer Podiumsdiskussion • Bekanntschaft mit neuen Referenten für Workshops • Übernahme einzelner Teilbereiche / Verantwortungsbereiche usw.

5. Gemeinsame Produkte • Zeitung • Broschüre • Veranstaltung usw.

Quelle: Servicestelle Jugendbeteiligung: das handbuch für regionale Servicestellen Jugendbeteiligung, Schüler und Jugendinitiativen, Berlin 2005, S. 33.

Beispiel In Wernigerode (30.000 Einwohner) fand 2005 die Preisverleihung des landesweiten sächsisch-anhältischen Jugendwettbewerbs „Freistil“ mit 150 Teilnehmern statt. Die Veranstaltung sollte in einem repräsentativen Rahmen mit landesweiter Prominenz stattfinden.

Die jungen Organisatoren waren sich dessen bewusst, dass die Stadt ihre Veranstaltung nicht mit Geld unterstützen konnte. Eine Vertreterin aus dem Jugendamt half, indem sie ihre Kontakte zu Kommunalpolitikern nutzte und Einladungen an diese Politiker und die Presse sandte, während die Wettbewerbsinitiatoren sich um landesweite politische Vertreter und die überregionale Presse kümmerten. Damit gewannen beide Seiten: Die Stadt Wernigerode warb für sich bei Politikern, Presse und jungen Menschen; die Veranstalter verschafften ihrer Idee mehr Gehör in die Region. Die Ergebnisse der Kooperation waren: • Die Preisverleihung fand im historischen Ratssaal des Rathauses von Wernigerode statt, der kostenlos zur Vefügung gestellt wurde.

• Die Mitarbeiter des Jugendamts organisierten und betreuten eine Saftbar.

• Das Buffet kostete anstatt 500 € nur 350 €.

• Der Oberbürgermeister der Stadt hielt eine Ansprache.

• Ca. 10 Kommunalpolitiker waren anwesend.

• Lokale Presse, lokales Fernsehen und Radio waren zugegen.

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3.4 Spender Spender vergeben Geld oder Sachleistungen ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Was für sie zählt, ist das Gefühl, eine sinnvolle oder nützliche Sache zu unterstützen. Stellt daher bei eurer Präsentation die gesellschaftliche Relevanz des Projekts heraus und legt die Umsetzung so konkret dar, dass der potentielle Spender weiß, was mit seiner Spende passiert.

Überlegt, wen ihr ansprecht! Wer könnte ein Interesse an unserem Projekt haben? Wer könnte davon profitiertieren? Als Spender kommen auch Einzelpersonen aus dem engeren Umkreis des Projektteams (Eltern, Bekannte usw.) in Frage.

Tipp: Macht den potentiellen Spendern deutlich, dass jeder Betrag wichtig ist!

Bedankt euch und informiert die Spender über die Ergebnisse eurer Arbeit! Ein Dankesbrief mit einem Exemplar der Projektdokumentation kommt immer gut an und erhöht die Chance, zukünftig unterstützt zu werden.

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3.5 Sponsoren Hier geht es darum, eine Partnerschaft anzubieten, denn beide Partner möchten von der Kooperation profitieren. Überlegt euch jedoch gut, ob und welche Gegenleistungen ihr anbieten könnt und wollt! Ihr könnt eure Seminarräume nicht mit Werbematerialien ausgestalten, aber eine Erwähnung eues Sponsors in einem Programmheft ist vielleicht möglich.

3.5.1 Sponsoren suchen Stellt euch vor der Sponsorensuche folgende Fragen:

Kapitel 2

Aus welchem Grund kann unser Projekt für Sponsoren interessant sein? dazu siehe auch die Umfeldanalyse aus Kapitel 2. Ein Projekt ist für Sponsoren interessant, wenn sie erstens in irgendeiner Art und Weise einen Bezug dazu haben (regional, thematisch, persönlich usw.) und wenn sie zweitens etwas im Gegenzug erhalten: ein besseres Image bei ihren Kunden und Mitarbeitern, Steuerbegünstigungen, das Gefühl, gesellschaftlich nützlich zu sein usw.

Welche Leistungen können wir von Sponsoren erwarten? z. B.: • Sach- oder Dienstleistungen zu günstigen Preisen oder kostenlos • Zeit, z.�B. in Form von freiwilligem Engagement von Mitarbeitern des Unternehmens • Zeit in Form der zeitweisen Mitarbeit eines Mitarbeiters des Unternehmens am Projekt auf Kosten seines Arbeitgebers • Bereitstellung speziellen praktischen Wissens (Know-hows), z.�B. in der Buchhaltung und Öffentlichkeitsarbeit, oder von Kontakten • Nutzung von Beschaffungs- oder Vertriebswegen des Unternehmens für das Projekt Welche Gegenleistungen könnten wir anbieten? Welche Erwartungen könnten die Sponsoren an unser Projekt haben?

Welche könnten in dieser Beziehung die Stärken unseres Projekts sein?

Sprecht ihr eine Zielgruppe an, die für den Sponsor interessant ist? Erreicht ihr ein breites Publikum in der Umgebung? Seid ihr in der Öffentlichkeit präsent (Ausstellung, Internetauftritt)? Könntet ihr eine Sondervorstellung eurer Theatergruppe für den Sponsor und seine Kunden geben? Macht eigene Vorschläge für Gegenleistungen, bevor ihr einen Sponsor nach seinen Erwartungen fragt! Mögliche Gegenleistungen: • Hinweis auf den Sponsor (z. B. auf Plakaten, Handzetteln) • Überlassung von Werbeflächen

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• Teilnahme an Veranstaltungen des Sponsors • Einladung des Sponsors zu eigenen Veranstaltungen Informiert euch vor der Auswahl eines Sponsors und eurer Kontaktaufnahme über ihn und fragt euch: 1. Passt unser Projekt zu seinem Image?

2. Haben wir die selben Zielgruppen?

Aber auch: 3. Passt sein Image zu unserem Projekt?

3.5.2 Sponsoringvertrag abschließen Habt ihr einen oder mehrere Sponsoren für euer Projekt gefunden, empfiehlt es sich, einen Sponsoringvertrag abzuschließen. Der Vertrag regelt die gegenseitigen Verpflichtungen der beiden Partner. Am Ende des Kapitels findet ihr ein Muster dafür.

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3.6 Förderer Wer ein größeres Projekt auf die Beine stellen will, wird um einen Förderantrag wohl kaum herumkommen. Ein origineller Förderantrag aber gibt euch, auch wenn er Mühe macht, die Chance, jemanden für euer Projekt zu begeistern. Und aus der Perspektive des Förderers betrachtet: Vertraut man jemandem sein Geld an, der eine gute Idee hat, jedoch nicht weiß, wie er sie verwirklichen will? Förderer stehen Anträgen meist wohlwollend gegenüber, nur möchten sie wissen, wer ihr seid und was ihr vorhabt.

3.6.1 Recherche: Wie wähle ich die richtigen Förderer?

Durch Brainstroming und Recherche habt ihr eine Reihe von Stiftungen und Förderprogrammen gefunden. Um herauszufinden, ob euer Projekt eine Chance hat, gefördert zu werden, müsst ihr euch mit den Förderrichtlinien der potentiellen Förderer befassen. Bei größeren Förderern findet ihr diese auf der Homepage, ansonsten sind sie telefonisch zu klären. Manche Institutionen fördern nur binationale Projekte, andere nur Projekte in bestimmten Bereichen wie zum Beispiel im Umweltschutz oder im Kulturbereich. Manche betreiben nur Langzeitförderungen, andere fördern wiederum nur befristete Projekte. Es empfiehlt sich, eine kleine Fördererkartei mit den wichtigsten Daten einzurichten, in die auch Förderer aufgenommen werden, die für das aktuelle Projekt nicht in Frage kommen, bei einem anderen Projekt aber eine Rolle spielen könnten.

Achtet hier vor allem auf die Bewerbungsfristen! Ist das Geld bereits vergeben, hat auch das beste Projekt keine Chance! Recherchiert also genau, um unnötigen Aufwand zu umgehen!

Scheut euch nicht, andere Projektleiter nach ihren Erfahrungen und Tipps zu fragen!

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Für alle weiteren Schritte in Richtung Vollfinanzierung ist es sehr viel wert, zumindest einen Förderer oder Unterstützer gefunden zu haben. Die meisten Förderer sind eher bereit, ein Projekt zu unterstützen, dessen Budget zum Teil (auch aus geldwerten Leistungen von Unterstützern) gesichert ist. Verweist also immer auf eine Teilfinanzierung, wenn sie sicher ist!

3.6.2 Wie schreibe ich einen Antrag?

Hier gilt: Ein detaillierter Projektplan (siehe Abschnitt 1.3) und eine ausführliche Bedarfs- und Ressourcenanalyse (siehe Abschnitt 3.1.1) sind die halbe Arbeit.

In eurem Antrag möchtet ihr überzeugend wirken und den Vergleich mit anderen Projekten bestehen. Stellt deshalb den innovativen Aspekt eures Projekts heraus und gestaltet den Antrag benutzerfreundlich: Bleibt sowohl im Antragstext als auch in der Kalkulation übersichtlich und verständlich sowie sprachlich und inhaltlich korrekt und haltet eventuelle formale Bedingungen wie Antragsformulare, Anlagen usw. ein.

Versetzt euch in die Position des Empfängers! Erstens hat er viele Anträge vor sich, zweitens zählt für ihn nichts als der Antrag, auf dessen alleiniger Grundlage er entscheiden muss.

Habt ihr ein standardisiertes Antragsformular vor euch, verschafft euch zunächst einen Überblick: Welche Fragen müssen beantwortet werden?

Welche Anlagen sind beizulegen? Wichtig: Alle Fragen und alle Spalten müssen beachtet und der Antrag darf nicht eigenmächtig verändert werden.

Habt ihr kein standardisiertes Antragsformular vor euch, sollte euer Antrag aus zwei Teilen bestehen: • Antragstext oder Projektantrag: Das Projekt in Worten • Kostenkalkulation: Das Projekt in Zahlen Habt ihr euren Projektplan und euren Kosten- und Finanzierungsplan zur Hand, könnt ihr nun den Antragstext schreiben:

3.6.3 Der Antragstext An den Anfang des Antragstextes gehört eine Kurzbeschreibung des Projekts, in der ihr für Außenstehende kurz und verständlich das Projekt und sein Ziel beschreibt.

Worum es in eurem Projekt geht, das sollte auf einen Blick zu erfassen sein. Verzichtet deshalb hier auf große theoretische Einführungen und formuliert prägnant und übersichtlich, was konkret in welchem Zeitraum

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Kapitel 1

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passieren soll. Fasst die Kurzbeschreibung neutral, also nicht in der wiroder ich-Form, damit sie innerhalb des Bewilligungsverfahrens weiterverwendet werden kann.

Falls ihr vom Förderer kein standardisiertes Formular bekommen habt, könnt ihr euch an der Checkliste „Was gehört in einen Projektantrag?“ am Ende des Kapitels orientieren.

Ein paar Tipps zur Beantwortung bestimmter Fragen: Zum Antragspunkt „Ziele des Projekts“: Nennt hier möglichst konkrete spezifische Ziele für euer Projekt, um euch von anderen Projekten abzuheben! Nennt lieber kleinere Ziele, die dafür den besonderen Charakter des Projekts kennzeichnen. „Interkultureller Austausch“ beispielsweise wäre als Ziel zu allgemein. Möglichst konkrete Ziele sprechen für die Qualität des Projekts.

Zum Antragspunkt „Zusammenarbeit mit Dritten“ und den ensprechenden Vorarbeiten: Macht so detaillierte Angaben wie möglich, schreibt also nicht nur „Goethe Institut“, sondern „das Goethe Institut stellt Räume zur Verfügung“, nicht nur „Deutsche Botschaft“, sondern „die Deutsche Botschaft unterstützt das Projekt mit 500 Euro / schickt einen Referenten / stellt ihren Kopierer zur Verfügung“ usw.

Nutzt für eventuellen Klärungsbedarf den Antrag selbst! Benutzt die Spalte „Sonstiges“ anstatt Kommentare mitzuschicken, die verloren gehen.

Reicht im Notfall also besser den gesamten Antrag noch einmal ein (falls das noch fristgerecht möglich ist)!

Lasst den ausgefüllten Antrag von einer unbeteiligten Person (z. B. einer Dozentin oder einem Bekannten) gegenlesen. Sollte sie Unklarheiten entdecken oder das Projektvorhaben nicht in eigenen Worten zusammenfassen können, muss der Antrag überarbeitet werden.

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Wichtig: Für die Antragstellung sind Fristen gesetzt. Das heißt aber nicht, dass man den Antrag auch nur zu diesem letzten Termin einreichen darf.

Wartet daher nicht bis zur letzten Minute, um euren Antrag loszuschicken.

Je früher der Antrag beim Förderer eintrifft, desto mehr Zeit bleibt für etwaige Nachfragen und Verbesserungen. Ihr tut damit also vor allem euch und eurem Projekt einen Gefallen.

Die Checkliste „Antragstext“ am Ende des Kapitels hilft euch, einen klaren und vollständigen Antragstext zu schreiben.

3.6.4 Kalkulation Nun geht es darum, euer Projekt in Zahlen zu „übersetzen“. Die Kostenkalkulation fasst in einer Tabelle folgende Informationen zusammen: Welche Kosten entstehen und woher kommt das Geld dafür? Sie ähnelt dem Kosten- und Finanzierungsplan, nur ist sie meistens weniger detailliert.

Während das Geld im Kosten- und Finanzierungsplan auf verschiedene Aufgaben verteilt wird (Honorar für Layouter, Druck der Plakate usw.), gibt die Kostenkalkulation zum Beispiel nur einen Posten für Öffentlichkeitsarbeit an. Außerdem können sich die Posten und die auszufüllenden Spalten je nach Förderer unterscheiden.

Die Kalkulation sollte mit besonderer Sorgfalt erstellt werden. Wer möchte, dass ihm Geld anvertraut wird, sollte beweisen, dass er verantwortlich damit umgehen und fehlerfrei kalkulieren kann.

Meist umfasst eine Kostenkalkulation fünf verschiedene Größen: A:�Eigenmittel: In diese Spalte gehören die Mittel, die ihr selbst aufbringt oder andere Mitveranstalter aufbringen, also eure Ressourcen, z. B. der Erlös aus der letzten Vereinsparty, die Nutzung der eigenen Kamera oder des eigenen Raums für eure Vorbereitungstreffen oder die kostenlose Übernachtung der Gäste bei den Organisatoren zu Hause.

B:�Projekterlöse: Das sind Einnahmen, die im Rahmen des Projekts

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entstehen, z. B. Teilnehmerbeiträge, Eintritte.

C: Geldwerte Leistungen: In diese Spalte gehören die geldwerten Leistungen eurer Patner und Sponsoren, z. B. die Bereitstellung von Proberäumen usw.

D:�Drittmittel: Das sind die Geldbeträge, die ihr bei anderen Förderern (Stiftungen, Förderprogrammen oder öffentlichen Institutionen) beantragt habt oder die von Sponsoren in Aussicht gestellt sind. Bereits bewilligte Gelder solltet ihr auf jeden Fall erwähnen!

E.�beim Förderer beantragte Gelder: Das ist die Summe, die ihr bei diesem Förderer beantragt.

Hinweis: In manchen Antragsunterlagen wird zwischen C und D nicht unterschieden. In diesem Fall werden alle Drittmittel in einer Rubrik zusammengefasst.

Ob und wie die ehrenamtliche Leistung des Projektteams oder der Teilnehmer „berechnet“ wird, hängt vom Förderer ab. Ihr solltet euch darüber informieren und eure ehrenamtliche Arbeit bei der Antragstelltung hervorheben (wenn nicht in der Kalkulation, dann an einer anderen Stelle).

Durch ehrenamtliche Arbeit entfallen Kosten, wodurch das Projekt für Förderer günstig und attraktiv wird. Außerdem besitzt ehrenamtliches Engagement hohes gesellschaftliches Ansehen.

Achtung! Bei einigen Förderern werden Honorare und Entschädigungen für Referenten, Künstler usw. als Sachkosten, bei anderen wiederum als Personalkosten berechnet! Erkundigt euch am besten direkt beim Förderer, bevor ihr die Kalkulation erstellt.

Füllt den Kostenplan genau aus! Nennt andere Förderer namentlich und gebt die geldwerten Leistungen Dritter realistisch an. Z. B.: „Goethe Institut: Tagungsräume 300 Euro” . Falls es euch schwer fällt, geldwerte Leistungen realistisch einzuschätzen, müsst ihr euch erkundigen und anfragen, wie hoch beispielsweise eine Miete bei der betreffenden Institutionen normalerweise ist.

Reise-, Unterkunfts- und Verpflegungskosten sollten aufgeschlüsselt werden, z. B.: „10 Teilnehmer übernachten 4 Nächte im Tagungshaus à 15 Euro = 10 x 4 x 15 = 600 Euro“. So lässt sich überprüfen, ob die angegebene Summe realistisch ist. Falls die Aufschlüsselung nicht in die Spalte passt, benutzt ein zusätzliches Blatt!

Tragt nur runde Summen ein, keine Centbeträge, die eventuell durch Umrechnungen entstehen! Das erleichtert das Nachrechnen durch die Förderinstitution. Erst in der Abrechnung müssen die Beträge auf den Cent genau angegeben werden.

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Tragt in nicht ausgefüllte Spalten zumindest eine „0“ ein! So könnt ihr auch überprüfen, ob ihr Angaben vergessen habt.

Die Kalkulation muss ausgeglichen sein. Die Summe der Spalten A bis E sollte der Summe der Projektkosten entsprechen. Prüft die Kalkulation und rechnet alle Posten noch einmal nach!

Kalkuliert auch die tatsächlich benötigten Gelder realistisch! (Siehe dazu Abschnitt 3.1.2) Wer zu hoch kalkuliert, muss damit rechnen, dass sein Projekt nicht mit der vollen Summe gefördert oder dass der Antrag abgelehnt wird.

Realistisch kalkulieren heißt auch weitsichtig kalkulieren. Lasst euch Puffer beziehungsweise Spielräume für eventuelle Preisschwankungen, so dass beispielsweise eine Fahrtpreiserhöhung der Bahn euer Projekt nicht ins Wanken bringt. Ungefährer Richtwert für solche Puffer sind 10% der Gesamtsumme. Je größer die Gesamtkosten, um so vorsichtiger sollte man sie jedoch berechnen. Das heißt, für ein Projekt von 500 Euro könntet ihr 50 Euro Puffer dazurechnen, für ein Projekt von 5000 Euro wäre ein Puffer von 500 Euro jedoch zu viel. Dabei gilt: Je mehr ungeklärte Posten existieren, desto mehr Spielraum braucht ihr. Oft jedoch lassen sich die Preisschwankungen untereinander ausgleichen, wenn ihr Summen innerhalb der einzelnen Posten verschiebt. Ein Beispiel: die Reisekosten fallen höher aus, die Dokumentation jedoch wird billiger.

Erkundigt euch vorher beim Förderer, ob und in welchem Umfang solche Verschiebungen möglich sind. Kleinere Verschiebungen lassen Förderer oft ohne Rücksprache zu, für die Verschiebung größerer Summen, für die sogenannte „Umwidmung“ von Beträgen, muss in der Regel ein „Umwidmungsvertrag“ abgeschlossen werden.

Tipp: Achtet bei der Kalkulation auf Seitenumbrüche!

Habt den fertigen Antrag immer griffbereit und kopiert ihn für alle Teammitglieder, so dass ihr eure Angaben vor Augen habt!

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Am Ende dieses Kapitels findet ihr eine Checkliste zur Überprüfung eurer Kalkulation.

3.6.5 Bewilligungsbedingungen Wird dem Projektantrag zugestimmt, spricht man auch von der „Bewilligung” einer Förderung. Mit der Bewilligung sind so genannte „Bewilligungsbedingungen” verknüpft. Diese Bedingungen sind eine Art Vertrag zwischen Projektleiter und Förderer, der meist folgende grundsätzliche rechtliche und formale Dinge regelt: Die bewilligten Mittel sind zweckgebunden. Sie müssen für das beantragte Projektvorhaben verwendet werden. Es ist also nicht möglich, anstatt eines beantragten Seminars eine Reise zu veranstalten. Die bewilligten Mittel müssen in der beantragten Aufschlüsselung für die einzelnen Posten verwendet werden. Zu den Themen Puffer, Postenverschiebung und Umwidmung siehe Abschnitt 3.6.4. Der Förderer übernimmt keine Haftung für die geförderten Projekte und ihre Beteiligten. Er sichert sich gegen Missbrauch ab, indem er sein Recht fixiert, in begründeten Fällen das Geld zurückzufordern.

Der Projektleiter verpflichtet sich, gewisse Vorgaben einzuhalten, z. B. die fristgerechte Abgabe des Abschlussberichts und der Abrechnung (siehe dazu die Abschnitte 3.7 und 3.8), den verantwortungsvollen Umgang mit dem Geld und die Veröffentlichung bzw. Werbung für das Projekt.

Zur Bewilligung gehört auch, dass ihr klärt, auf welchem Wege ihr das Geld bekommt. Könnt ihr das Geld auf ein Privatkonto überweisen lassen oder braucht ihr ein spezielles Projektkonto? Zu beachten ist hier: • Ein Projektkonto ist für eine Jugendinitiative oder eine lose Gruppe, die keine „juristische Person“ ist (wie z. B. ein Verein), nicht einfach zu eröffnen.

• Überweisungen ins Ausland sind kostspielig, daher kann es sinnvoll sein, das Geld von einem deutschen Förderer auf ein deutsches Konto überweisen zu lassen.

• Kosten, die durch Transaktionen entstehen, zum Beispiel Abhebegebühren, können ebenfalls abgerechnet werden. Erkundigt euch über die Abrechnungsformalitäten! Normalerweise reicht die Kopie eines Kontoauszugs, auf dem die Kosten der Überweisung oder andere Gebühren belegt sind.

Klärt, wer Zugriff auf das Konto hat! Entweder nur die für die Finanzen verantwortliche Person oder, was manchmal praktisch ist, noch eine zweite.

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3.7 Verwaltung der Mittel Das Geld ist da, nun geht es darum, den Überblick über Art und Umfang der Ausgaben für euer Projekt zu behalten. Ernennt für diese Aufgabe eine Person aus dem Projektteam zum Finanzbeauftragten, die für solche Dinge wie Abrechnung der Reisekosten, Bezahlen der Restaurantrechnung oder Materialeinkäufe verantwortlich ist. Das bedeutet natürlich nicht, dass der Finanzbeauftragte all diese Dinge selbst erledigen muss. Auch anderen Projektmitgliedern oder Teilnehmern kann er Geld für solche Aufgaben ausgehändigen, nur muss er überblicken, wem er wie viel gegeben hat, und die entsprechenden Belege und das Restgeld zurückfordern.

Geht die Finanzverwaltung ruhig und systematisch an! Wie viel Mühe können Abrechnungen machen, bei denen Quittungen fehlen oder Belege unverständlich sind. Solch ein Chaos lässt sich durch ein Mindestmaß an Ordnung vermeiden: Jede Ausgabe muss durch einen Beleg (Quittung, Kassenbon, Rechnung...) nachgewiesen werden. Der Beleg muss folgende Daten enthalten: • Rechnungsbetrag • Währung • Datum • Ausstellungsort • Beschreibung der Leistung, des Artikels, der Ware Händigt ihr Teilnehmern Geld aus, damit sie sich beispielsweise während eines Ausflugs selbst versorgen können, könnt ihr selbst einen Beleg mit den genannten Angaben ausstellen und die betreffende Person unterschreiben lassen. Entweder ihr nutzt dafür einen Quittungsblock oder ihr fertigt Belegformulare nach der Kopiervorlage am Ende des Kapitels an.

Dokumentiert jede Ausgabe, die ihr tätigt! Je eher ihr eure Belege sortiert, umso einfacher wird eure Abrechnung.

Legt beispielsweise einen Ordner an, in dem ihr für jeden Posten aus der Kalkulation eine Klarsichtfolie abheftet (für Veranstaltungs- und Raumkosten, Reisekosten, Unterkunftskosten, Verpflegung, Kopierkosten, Büromaterial, Öffentlichkeitsarbeit usw.). Sortiert die Belege während des Projekts in den Ordner und klebt sie, sobald ihr dazu Zeit findet, auf.

Die Belegliste, in der ihr eure Ausgaben dokumentiert, enthält folgende Angaben: • Nummer des Belegs © 2006 MitOst-Editionen

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• Datum • Zahlungsempfänger • Verwendungszweck • Summe der Ausgaben (ausländische Währung, Euro) • gegebenenfalls Umrechnungskurs (der auch belegt sein muss) • gegebenenfalls weitere Anmerkungen Am Ende des Kapitels findet ihr eine Vorlage für eine Belegliste.

Die Beträge sollten in die Währung umgerechnet werden, die im Antrag angegeben wurde. Die tagesgenauen Umrechnungskurse der meisten Währungen findet ihr im Internet, z. B. unter www.oanda.com oder www.fxtop.com. Sie sind dann besonders wichtig, wenn die einzelnen Belege zeitlich weit auseinander liegen.

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3.8 Abschlussbericht oder Verwendungsnachweis Nach Abschluss eures Projekts erwarten Förderer einen Abschlussbericht bzw. Verwendungsnachweis von euch. Ein Abschlussbericht hat die Aufgabe, den Projektverlauf sowie alle Kosten und Ausgaben zu belegen, und zwar so, dass auch Außenstehende sie nachvollziehen können. Der Abschlussbericht besteht aus einem Sachbericht (Ablauf des Projekts) und einem Finanzbericht (Abrechnung der Projektkosten). Als Anlage kann er auch eine Projektdokumentation sowie Presseartikel über das Projekt beinhalten.

3.8.1 Sachbericht Nicht nur das Projektteam und die Teilnehmer sind an den inhaltlichen Ergebnissen des Projekts interessiert, sondern auch die Förderer. Der Sachbericht ist eine „Visitenkarte“ für euch und den Förderer, die den Verlauf und die Ergebnisse eures Projekts vorstellt. Er kann Grundlage für einen Folgeantrag sein und unterstützt den Förderer dabei, seine Arbeit nach außen zu präsentieren. Im Sachbericht geht es um Objektivität, stellt also nicht nur eure Erfolge und positiven Erfahrungen, sondern auch Probleme und Fehler dar. Sowohl für euch selbst als auch für eure Förderer und ihre Arbeit ist eure Kritik wichtig, denn aus Fehlern lernt jeder!

Ein Sachbericht ist keine Projektdokumentation. Er sollte kurz, knapp und sachlich Auskunft über die wichtigsten Fragen zum Projekt geben. Die Anforderungen des Förderers an den Sachbericht solltet ihr schon während der Projektdurchführung klären. Projektdokumentation oder Pressespiegel können unabhängig vom Bericht erstellt und beigefügt werden.

Am Ende des Kapitels findet ihr eine Checkliste mit den wichtigsten Elementen eines Sachberichts.

3.8.2 Finanzbericht oder Abrechnung Der Finanzbericht gibt Auskunft über die Verwendung der Fördergelder.

Zum Finanzbericht gehören in Abhängigkeit vom Förderer die Belege als Orininal oder Kopie (siehe Abschnitt 3.7), die Belegliste (siehe Abschnitt 3.7) oder das Abrechnungsformular und ein oftmals standardisierter Finanzierungs- oder Verwendungsnachweis, der einen Überblick über die tatsächlichen nach Posten geordneten Kosten gibt und sie den bewilligten Mitteln gegenüberstellt. Allgemein gilt hier: Seid genau, überprüft euch mehrmals, informiert euch über die formalen Vorgaben und Zeitfristen des jeweiligen Förderers und haltet sie ein!

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Hier einige allgemeine Regeln, die euch beim Ausfüllen der Abrechnungsformulare helfen sollen: • Falls ihr von mehreren Förderern unterstützt werdet, kann es leichter sein, verschiedene Posten auf verschiedene Förderer zu verteilen.

Informiert euch zeitig genug darüber, welche Kosten bei welchem Förderer abgerechnet werden können!

• Es können nur die Ausgaben erstattet werden, für die Belege vorliegen. Nur in Ausnahmefällen können Eigenbelege mit entsprechender Begründung eingereicht werden.

• Auch Fahrtkosten werden meist nur erstattet, wenn die Fahrkarten im Original vorliegen. Falls eine Fahrkarte noch für die Rückfahrt benötigt wird, lasst euch eine Kopie anfertigen und die Originalfahrkarte nachträglich per Post zuschicken! Bewahrt die Kopie solange mit dem ausgefüllten Formular „Reisekostenabrechnung“ auf!

• Gebt alle Beträge in der Währung an, die für den Antrag galt. Zur Umrechnung ausländischer Rechnungen siehe Abschnitt 3.7.

• Gebt grundsätzlich alle Beträge bis zu zwei Stellen hinter dem Komma an.

Hier die einzelnen Schritte der Abrechnung: 1.�Ihr sortiert eure Belege ganau nach den Posten, die im Finanzierungsoder Verwendungsnachweis aufgelistet sind.

2.�Für jeden Posten extra klebt ihr die Belege einseitig auf weißes Papier. Klebt sie so, dass sie problemlos kopiert werden können! Klebt sie also nicht übereinander und heftet sie nicht auf das Papier.

3.�Die Belege werden nummeriert, datiert und beschriftet bzw. erklärt — das gilt besonders bei ausländischen Belegen. Geht davon aus, dass die Person, die die Abrechnung prüft, nicht alle Sprachen der Welt spricht.

Markiert Preis und Währung bzw. unterstreicht sie bei schwach gedruckten Kassenbelegen. Schreibt bei ausländischen Belegen den umgerechneten Betrag und den Wechselkurs dazu. Alle zusätzlichen Angaben sollten neben, nicht auf den Beleg geschrieben werden.

4.�Die Seiten mit den Belegen werden fortlaufend nummeriert.

5.�Die Belegnummern werden zusammen mit Datum, Summe usw. jeweils für einen Posten in die Belegliste oder das vom Förderer standardisierte Abrechnungsformular übertragen (siehe dazu 3.7.). Bitte leserlich ausfüllen, das heißt mit Druckschrift oder am Computer.

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6.�Auf der Grundlage der Belegliste oder der Abrechnungsformulare summiert ihr die jeweils für einen bestimmten Posten getätigten Ausgaben und übertragt die Summen in den standardisierten Finanzierungsoder Verwendungsnachweis des Förderers. Zum Schluss bildet ihr die Differenz zwischen den tatsächlich ausgegebenen Mitteln und den bewilligten Mitteln.

7. Formular(e) und Belege werden kopiert. Eine Kopie sollte man auf jeden Fall selbst behalten. Die Originalabrechnung wird, in Abhängigkeit von den Vorgaben mit oder ohne Kopie, abgeschickt.

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Beispiel für einen Sponsorenbrief Adresse des Sponsors Straße Postleitzahl, Ort

Ort, Datum KULTURKIOSK TOUR 2006 Sehr geehrte Damen und Herren, hiermit möchten wir, zwölf Stipendiaten der Robert Bosch Stiftung, die im Programm Kulturmanager aus Mittel- und Osteuropa tätig sind, Ihnen anbieten, als Partner an dem internationalen Projekt Kulturkiosk mitzuwirken.

Der „typisch“ osteuropäische Kiosk tourt im Juli 2006 als hierzulande untypisches Kulturformat durch Deutschland. In den drei Städten Weimar, Bonn und Osnabrück wird der „Kulturkiosk“ für jeweils zwei Tage haltmachen. Das mobile Kulturprojekt soll die Länder Mittel- und Osteuropas bunt und vielfältig präsentieren und gleichzeitig Informationsquelle, Ort des Austauschs und Kleinkunstbühne sein. Der achteckige Kulturkiosk soll dem deutschen Publikum die Lebenswirklichkeit der betreffenden Länder nahebringen: Sein informatives und kulturelles Angebot reicht von Quizspielen, Workshops und Ausstellungen im Tagesprogramm bis zu Installationen, Konzerten und Performances mit jungen mittelund osteuropäischen Künstlern am Abend. Die Besucher erhalten landeskundliche Informationen, Reise- und Kulturtipps, können sich auf Film- und Leseproben oder Schnupper-Sprachkurse einlassen und Süßigkeiten aus der originellen Kiosktüte naschen.

Beiliegend finden Sie Informationsmaterialien zu dem Projekt für das Jahr 2005 und eine ausführliche Liste mit unserem Leistungsangebot für Partner und Sponsoren.

Wir würden uns sehr freuen, Sie als Partner für unser Projekt gewinnen zu können.

Mit freundlichen Grüßen

[Name] [Kontaktdaten]

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Kulturkiosk Leistungen für unsere Sponsoring-Partner Partner: 100 bis 500 € • Positionierung Ihres Logos auf Flyern und Plakaten.

• Auslegen von Informationsmaterial und Verteilen von Werbebroschüren.

• Freikartenkontingent: 7 Eintrittskarten für das Abendprogramm.

Partner: 500 bis 1000 € • Positionierung Ihres Logos auf Flyern, Plakaten und auf der Programm-Webseite.

• Freikartenkontingent: 15 Eintrittskarten für das Abendprogramm.

• Präsentation Ihrer Banner und Plakate. Auslegen von Informationsmaterial und Verteilen von Werbebroschüren.

• Hinweis auf ihr Engagement bei der Programmankündigung.

• Sendung Ihres Werbespots im Kiosk-Videoprogramm. Der Werbespot darf max. 2 Minuten lang sein und muss auf DVD vorliegen. Der Spot wird dreimal täglich vor dem Beginn des Videoprogramms gezeigt.

Sponsoren: 1000 bis 2500 € • Prominente Positionierung des Logos auf Flyern, Plakaten, auf Kiosk-Planen und Webseite.

• Freikartenkontingent: 25 Eintrittskarten für das Abendprogramm.

• Präsentation Ihrer Banner und Plakate. Auslegen von Informationsmaterial und Verteilen von Werbebroschüren.

• Nennung bei der Eröffnung, Erwähnung in den Pressemitteilungen.

• Präsentation des Sponsors in eigenen Publikationen (z. B. MitOst Magazin, Auflage 3.000).

• Sendung Ihres Werbespots tagsüber im Kiosk-Videoprogramm 3-mal und einmal vor der abendlichen Filmveranstaltung. Der Werbespot darf max. 2 Minuten lang sein und muss auf DVD vorliegen.

Hauptsponsor: ab 2500 € • Zentrale Positionierung von Logo und Name auf Flyern, Plakaten, Postkarten, Broschüren, Kiosk-Planen und Webseite.

• Freikartenkontingent: 35 Eintrittskarten für das Abendprogramm.

• Präsentation Ihrer Banner und Plakate. Auslegen von Infos und Verteilen von Werbebroschüren.

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• Präsentation des Sponsors in eigenen Publikationen (z. B. MitOst Magazin, Auflage 3.000).

• Prominente Erwähnung in der Pressemitteilung und bei der Eröffnung, Statement durch Sponsor bei der Pressekonferenz möglich.

• Möglichkeit, in Absprache Promotion-Material bei abendlichen Events zu verteilen und spezielle Werbemaßnahmen bei Veranstaltungen des Abendprogramms durchzuführen.

• Sendung Ihres Werbespots vor dem Kiosk-Videoprogramm (dreimal täglich) und vor der abendlichen Filmveranstaltung.

Der Werbespot darf max. 2 Minuten lang sein und muss auf DVD vorliegen.

Sachsponsoring • Gesucht werden insbesondere Flüge, Unterkunft, Technik, Druck, Transportmittel (Bus, Mikrobus).

• Die Gegenleistung für Sachsponsoring orientiert sich an den oben genannten Leistungen.

• Im Falle von Spenden können auch Spendenbescheinigungen ausgestellt werden.

Marketing von Kulturkiosk Pressearbeit und eigene Medien • Initiierung von Berichterstattung in TV, Radio und Printmedien • Pressekonferenz in drei Städten vor Beginn des Projekts • 2.000 Plakate (Innenstadtbezirke) • 10.000 Programm-Flyer (Kultureinrichtungen, Universitäten, Cafés, Bars in den Innenstadtbezirken) • 4.000 Postkarten (v.a. im Umfeld der Veranstaltungen, div.

Locations) • 1.000 Broschüren • Web-Seite (www.moe-kulturmanager.de) • Eigener E-Mail-Verteiler und Verteiler der Partner (ca. 300 Institutionen und Akteure) Zielgruppen von Kulturkiosk* • 5.000 Besucher im letztem Jahr • Beim Tagesprogramm alle Zielgruppen vertreten: Familien, jüngeres Publikum, Mittel-, Süd- und Osteuropa-Interessierte, Kulturinteressierte, deutsches Publikum, Migranten aus den Ländern Mittel- und Osteuropas, Touristen.

• Bei Musik- und Abendveranstaltungen hoher Anteil von jüngeren Besuchern, vorwiegend Kulturinteressierte und Jugendliche im Alter zwischen 20 und 40. *Die Angaben basieren auf den Erfahrungen bei der Tournee im Jahr 2005.

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Muster für einen Sponsoringvertrag © bundesverband deutscher vereine & verbände e. v. www.bdvv.de

Sponsoringvertrag zwischen Verein vertreten durch Vorstand, Name des Bevollmächtigten – Vertragspartner 1 – und Firmenname vertreten durch Name des Bevollmächtigten – Vertragspartner 2 – §1 Die Vertragspartner vereinbaren zum Zwecke des Sponsoring nachfolgende Leistung/en auf Gegenseitigkeit: Vertragspartner II stellt zur Förderung von Vertragspartner I zweckgebundene finanzielle Mittel zur Verfügung.

Im Gegenzug verpflichtet sich Vertragspartner I den / das Firmennamen / Firmenlogo an geeigneter Stelle gut sichtbar zu platzieren und / oder in geeigneter Weise zu erwähnen (Werbung). Näheres regelt § 3. §2 Ausgeschlossen ist Werbung folgenden Inhalts • Werbung, die gegen rechtliche Bestimmungen verstößt • Werbung, die das Ansehen und die Würde der öffentlichen Verwaltung und des Staates verletzt • Werbung mit parteipolitischem Inhalt, insbesondere Wahlwerbung • Werbung, die durch ihren Inhalt oder ihre Aufmachung gegen die guten Sitten verstößt • Werbung für Nikotin, Alkohol und andere Suchtmittel §3 Vertragspartner II überweist bis zum ............................. Vertragspartner I einen Geldbetrag in Höhe von ..........,.. EUR .............................................................................. (in Worten) auf das Konto Nr. ................................... , Bank ................................... , BLZ .............................. unter Angabe des Zweckbindungsvermerks: zur Verwendung ......................................................................................

Vertragspartner I verpflichtet sich im Gegenzug folgende Werbung für Vertragspartner II ........................ .................................................................................................................................................. für die Dauer vom ..................... bis ................................................. zu gewährleisten. §4 Die für die vereinbarte Werbemaßnahme benötigten Materialien, Abbildungen, Software, Träger etc. werden auf Kosten des Vertragspartners II Vertragspartner I rechtzeitig i.S. des § 3 zur Verfügung gestellt. §5 Die Vertragspartner I überlassenen Werbemittel dürfen nur zu dem in diesem Vertrag vereinbarten Zweck verwandt werden. Weitere oder andere Nutzungen bedürfen der vorherigen Zustimmung des Vertragspartners II. §6 Es besteht Einvernehmen zwischen den Vertragspartnern, dass durch die Verwendung der überlassenen Werbemittel auf, an oder in Produkten / Eigentum von Vertragspartner I Vertragspartner II keine Rechte an den Produkten / Eigentum, insbesondere Urheber- und / oder Wettbewerbsrechte erwirbt.

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

§7 Vertragspartner I übernimmt keine Gewähr für den Werbeerfolg. Die Haftung durch Vertragspartner I für Verlust oder Schäden jeglicher Art an den zur Verfügung gestellten Werbemitteln, soweit diese nicht grob fahrlässig oder vorsätzlich durch Beschäftigte des Vertragspartners I verursacht werden, ist ausgeschlossen. §8 Dieser Vertrag kann jederzeit ohne Einhaltung einer Frist im beiderseitigen Einvernehmen aufgehoben werden. Das Recht zur ordentlichen Kündigung durch Vertragspartner II ist nur unter Wahrung einer Frist von ............................................. vor dem gesponserten Ereignis möglich, soweit Vertragspartner I noch keine vertraglichen Bindungen im Vertrauen auf diesen Vertrag eingegangen ist. Das Recht zur außerordentlichen Kündigung bleibt davon unberührt. §9 Sollten in dem Vertrag eine oder mehrere Bestimmungen aus tatsächlichen oder rechtlichen Gründen unwirksam sein oder werden, so wird die Wirksamkeit der übrigen Vertragsbestimmungen hierdurch nicht berührt. Die Vertragsparteien verpflichten sich vielmehr, die unwirksamen Bestimmungen durch eine dem wirtschaftlichen Erfolg möglichst gleichkommende Regelung zu ersetzen. § 10 Nebenabreden sind nicht geschlossen. Die Aufhebung, Änderung oder Ergänzung des Vertrages bedürfen zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform. Kündigungserklärungen haben der jeweils anderen Vertragspartei zumindest mit eingeschriebenem Brief zuzugehen. § 11 Der Vertrag tritt mit Unterzeichnung in Kraft. § 12 Gerichtsstand ist ......... (Sitz des Vereins)

Ort....................., den.........................

Vertragspartner I ................................................................................

Ort....................., den.........................

Vertragspartner II ................................................................................

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Fundraising und Mittelverwaltung

Checkliste: Was gehört in einen Projektantrag?

Antragsteller (Name + Erreichbarkeit)

Titel des Projekts

Termine und Orte der Projektdurchführung

Teilnehmer der Projektgruppe

Kooperationspartner

Ausgangslage / Vorarbeiten

Projektziele

Projektplan (Wie sollen die Ziele erreicht werden?)

Ziegruppe

Erfolgskriterien

Innovativer Charakter

Öffentlichkeitsarbeit

Nachhaltigkeit

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

Checkliste: Antragstext Ist die Adresse des Projektleiters und der Teilnehmer der Projektgruppe samt Telefonnummer (mit internationaler Vorwahl, evtl. auch Mobiltelefon) und E-Mail korrekt angegeben?

Ist der Projektleiter auch in der nächsten Zeit, vor allem in den Wochen direkt nach Abgabe des Antrags, unter dieser Adresse erreichbar?

Ist die Art der geplanten Zusammenarbeit mit anderen Förderern (Institutionen, Firmen, Einzelpersonen usw.) näher definiert (Wer unterstützt wie?)?

Ist die Kurzbeschreibung des Projekts so verständlich, dass sie auch Außenstehende verstehen?

Werden klare und für das Projekt spezifische Ziele genannt?

Sind die Maßnahmen geeignet, das Ziel zu erreichen?

Werden die innovativen Elemente des Projekts hervorgehoben?

Werden die geleisteten Vorarbeiten klar definiert (Bei wem wurde was erreicht?

Was muss noch wann mit wem geklärt werden?)?

Sind alle Punkte, die in der Kalkulation auftauchen, im Antragstext in Worten erwähnt?

Wurden alle Fragen auf dem Projektantragsformular beantwortet?

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Fundraising und Mittelverwaltung

Checkliste: Kalkulation Sind die Projektkosten realistisch kalkuliert? Liegt dem eine genaue Recherche zu Grunde?

Gibt es Einsparmöglichkeiten?

Wurden Reise-, Unterkunfts- und Verpflegungskosten aufgeschlüsselt?

Wurden alle Felder ausgefüllt?

Sind alle Projektschritte, die im Antragstext erwähnt sind, auch in der Kalkulation berücksichtigt?

Stimmt die Summe der einzelnen Kosten mit der Gesamtsumme der Projektkosten überein?

Sind auf der einen Seite die Ausgaben und auf der anderen Seite die Summe der erhaltenen Mittel und der Einnahmen ausgeglichen?

Wurde die Kalkulation zum Schluss nochmals überprüft?

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

Quittung Währung:

Nr: Betrag in Zahlen

Betrag in Worten

von:

für: in bar erhalten.

Ort / Datum

Unterschrift und Stempel des Empfängers

Quittung

Nr:

Währung:

Betrag in Zahlen

Betrag in Worten

von:

für: in bar erhalten.

Ort / Datum

Unterschrift und Stempel des Empfängers

Quittung

Nr:

Währung:

Betrag in Zahlen

Betrag in Worten

von:

für: in bar erhalten.

Ort / Datum

Unterschrift und Stempel des Empfängers

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Fundraising und Mittelverwaltung

Belegliste Anmerkungen

Summe EUR

Umrechnungskurs

Summe ausl. Währung

Zweck

Empfänger

Datum

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

Checkliste: Sachbericht Allgemeine Angaben Bezeichnung des Vorhabens tatsächliche Dauer Antragsteller (Projektleiter, Mitarbeiter) Teilnehmer: Anzahl, Zusammensetzung, Auswahlverfahren Inhalte des Projekts, Methoden, Zeitplan Ziele und Erwartungen

Projektverlauf Vorbereitung Beteiligte Ablauf, Schwierigkeiten, Probleme Durchführung • Projektverlauf, Änderungen gegenüber der Planung • Kooperationspartner • Mitarbeit der Teilnehmer Nachbereitung Bewertung Zielerreichung • Ergebnisse (inhaltlich, praktisch) • Resonanz aller Beteiligten • positive und negative Beobachtungen und Erfahrungen • langfristige Auswirkungen (Übertragbarkeit auf andere Projekte, Zusammenarbeit mit Projektpartnern) Öffentlichkeitsarbeit • Aktivitäten • Resonanz Perspektiven • Geplante Fortführung von Programmen, Projekten, Kooperationen

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Fundraising und Mittelverwaltung

Literatur zum Thema Fundraising und Mittelverwaltung Europarat (Hrsg.): Funding and Financial Management T-Kit, Straßburg 2004. www.training-youth.net Umfangreiches Handbuch zum Thema Fundraising und Mittelverwaltung für Jugendinitiativen, das seinen Schwerpunkt auf europäische Förderprogramme setzt.

IDOR (Hrsg.), Kraf, Daniel; Prell, Gerald: Förderwegweiser — Das 1x1 des deutsch-tschechischen Projektmanagements, Marktredwitz 2004.

Kompaktes Handbuch zur Finanzierung von Projekten mit zahlreichen Adressen. Nicht nur für den deutsch-tschechischen Austausch anwendbar!

Stiftung MITARBEIT, socius Organisationsberatung GmbH (Hrsg.): Fundraising, Bonn / Berlin 1999.

Ein Überblick über Finanzierungsmöglichkeiten für Vereine und Initiativen.

Antes, Wolfgang; Czech-Schwaderer, Werner (Hrsg.): Projektfinanzierung für Profis, Grundlagen — Praxisbeispiele — Checklisten, 2005.

Handbuch für Projekterfahrene und für die Arbeit an größeren Projekten.

www.stiftungsindex.de Umfangreiche Datenbank zu deutschen Stiftungen (Suche nach Stichworten empfehlenswert). www.jugendbeteiligung.info/finanzierung Liste mit aktuellen Finanzierungsmöglichkeiten für Jugendprojekte. Praxistipps von projekterfahrenen Jugendlichen zu den Themen Finanzierung von Projekten, Antragstellung und Abrechnung. www.finanzierung.jugendnetz.de Fördermöglichkeiten für Jugendarbeit und Jugendsozialarbeit, interaktives Online-Programm „15 Schritte zum Projektantrag“. www.buergergesellschaft.de/foerderpreise Datenbank mit Wettbewerben und Förderpreisen im Bereich bürgergesellschaftliches Engagement.

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

www.tandem-org.de Fördermöglichkeiten sowohl für Schüler- und Jugendbegegnungen als auch für Spezialistenprogramme. www.dija.de Hinweise zur Förderung von internationalen Begegnungen und internationalem Jugendaustausch. www.step21.de Leitfaden mit Tipps zum Thema Sponsoring. www.fundraisingpraxis.de Ausführliche Informationen zu zahlreichen Instrumenten des Fundraising.

Fördermöglichkeiten für Projekte junger Menschen in Europa Multinationale Projekte JUGEND für Europa www.jugendfuereuropa.de Förderung von Jugendbegegnungen und Initiativen Jugendlicher aus den EU-Mitgliedsländern, EFTA-Ländern und assoziierten Ländern (Bulgarien, Rumänien, Türkei). Kooperationen mit anderen Ländern sind möglich.

Programm „Cross Border Cooperation!“ von JUGEND für Europa www.jugendfuereuropa.de/crossborder Förderung von Projekten zur grenzübergreifenden Zusammenarbeit im Jugendbereich (u. a. Jugendinitiativen und Jugendbegegnungen) in den Grenzregionen Deutschlands, Polens, Tschechiens und weiterer Länder.

European Youth Foundation www.galadriel.coe.int/fej Förderung von internationalen Jugendbegegnungen und -projekten sowie anderen Projekten zum Thema Jugend. Unterstützung von: Studien- und Forschungsprojekten, Publikationen, Informationskampagnen, Ausstellungen, Webseiten, Newsletters, Jugendorganisationen (Stipendien für die Entwicklung europäischer Kontakte und Kooperationen), Pilotprojekten u. a. in den Bereichen Partizipation und Integration.

Solidaritätsfonds für Jugendmobilität www.galadriel.coe.int/fsmj Übernahme von Fartkosten für sozial benachteiligte Jugendliche, die an internationalen Aktivitäten teilnehmen möchten.

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Fundraising und Mittelverwaltung

Robert Bosch Stiftung www.bosch-stiftung.de Förderung von innovativen und modellhaften Projekten auf folgenden Gebieten: Völkerverständigung, Bildung, Kultur, Gesellschaft, Gesundheit, humanitäre Hilfe, Wissenschaft und Forschung.

Youth Bank Deutschland: www.youthbank.de Polen: www.youthbank.pl Youth Banks sind Initiativen von Jugendlichen in Deutschland und Polen, die Altersgenossen in ihrem Umfeld bei der Umsetzung von Ideen mit Know-how, Infrastruktur, Motivation und Geld (bis zu 400 €) unterstützen.

Einfache Antragstellung, schnelle Bewilligung.

Gemeinnützige Hertie-Stiftung www.ghst.de Förderung von Projekten in den Bereichen: Europäische Integration und Erziehung zur Demokratie.

Stiftung West-Östliche Begegnungen www.stiftung-woeb.de Förderung von Schülerbegegnungen und Schulpartnerschaften, Jugendbegegnungen und Jugendaustauschprojekten, Begegnungen im kulturellen Bereich, Bürgerbegegnungen in Deutschland, Russland, Weissrussland, Ukraine, Aserbaidschan, Armenien, Georgien, Moldawien, Tadschikistan, Turkmenistan, Usbekistan, Kirgisien und Kasachstan sowie in Litauen, Lettland und Estland.

Vysegrad Fonds www.visegradfund.org Förderung von Projekten in den Bereichen kulturelle und grenzüberschreitende Kooperation und Jugendaustausch in den Ländern Polen, Slowakei, Ungarn und Tschechien. Kooperation mit Drittländern möglich.

Stiftung Neues Forum www.forumstiftung.de Förderung von Initiativen, die eine Gesellschaft gestalten, die der Würde des Menschen verpflichtet ist, und den Frieden, soziale Gerechtigkeit und unsere Umwelt als ihre höchsten Güter begreift. Als einen Schwerpunkt wird die Arbeit von und mit Jugendlichen gefördert.

Stiftung Mercator www.stiftung-mercator.de Förderung von Projekten im Bereich Kultur und Völkerverständigung (insbesondere internationale Zusammenarbeit mit Osteuropa).

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

Wettbewerb „Frieden für Europa — Europa für den Frieden“ www.frieden-fuer-europa.de Förderung gemeinsamer Projekte von Schulen und Jugendgruppen aus Deutschland, Mittel- und Osteuropa sowie Israel.

Wettbewerb „Junge Wege in Europa“ www.jungewege.de Förderung von Projekten von Schülern und Jugendlichen aus Deutschland, Mittel- und Osteuropa.

F.C. Flick Stiftung www.stiftung-toleranz.de Förderung von Projekten zur Bekämpfung von Fremdenfeindlichkeit, Rassismus und Intoleranz sowie anderen Jugendaustauschprojekten.

Vorwiegende Unterstützung für solche Projekte, die in Zusammenarbeit mit den Ländern des östlichen Europas entstehen.

Fonds „Erinnerung und Zukunft“ der Stiftung Erinnerung, Verantwortung und Zukunft www.zukunftsfonds.de Förderung von Projekten, die der Völkerverständigung, den Interessen von Überlebenden des nationalsozialistischen Regimes, dem Jugendaustausch, der sozialen Gerechtigkeit, der Erinnerung an die Bedrohung durch totalitäre Systeme und Gewaltherrschaft sowie der internationalen Zusammenarbeit auf humanitärem Gebiet dienen.

Bi- oder trilaterale Projekte Deutsch-Polnisches Jugendwerk www.dpjw.de Förderung von Begegnungen zwischen jungen Deutschen und Polen (+ Franzosen bei trinationalen Projekten), Praktika, Fortbildungsveranstaltungen, Gedenkstättenbesuchen, Publikationen, Medien usw.

Stiftung für deutsch-polnische Zusammenarbeit www.fwpn.org.pl Förderung von deutsch-polnischen Projekten und Begegnungen, u. a. im Sprach- und Kulturbereich.

Tandem — Koordinierungszentrum Deutsch-Tschechischer Jugendaustausch www.tandem-org.de Förderung von Schüler- und Jugendbegegnungen in Deutschland und Tschechien.

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Fundraising und Mittelverwaltung

Deutsch-tscheschicher Zukunftsfonds www.zukunftsfnds.cz Förderung deutsch-tscheschicher Projekte in den Bereichen: Jugend, Kultur, Schule und Bildung, Ökologie, Soziales usw.

Deutsch-Französisches Jugendwerk www.dfjw.org Förderung von Begegnungen zwischen jungen Deutschen und Franzosen sowie trinationalen Begegnungen mit Drittländern.

Weitere Finanzierungsquellen, die hauptsächlich für Projekte aus Deutschland, in einigen Fällen aber auch für internationale Projekte gelten: Aktion Mensch / Gesellschafter-Projekt www.diegesellschafter.de Förderung von Projekten aus folgenden Bereichen: Arbeit, Armut, Behinderung, Bildung, Chancengleichheit, Teilhabe und Partizipation, Ethik in Wissenschaft und Wirtschaft, Generationengerechtigkeit, Gesellschaft der Zukunft: Globalisierung und Europa, Interkulturelle Vielfalt, Migration und Zuwanderung, Kinder, Jugend und Familie, Unsere Idee für mehr Gerechtigkeit.

Amadeu Antonio Stiftung www.amadeu-antonio-stiftung.de Förderung von Initiativen und Projekten, die sich aktiv mit den Themen Rechtsextremismus, Rassismus und Antisemitismus beschäftigen.

Dr. Hildegard Hansche-Stiftung www.hansche-stiftung.de Förderung von Projekten von gemeinnützigen Vereinen, Initiativen, Jugendgruppen usw., die der Bewahrung und Erforschung des antifaschistischen Erbes, der Beschäftigung von Jugendlichen mit den Lehren aus der NS-Zeit, ihrer politischen Bildung und Erziehung zu Demokratie und Völkerverständigung dienen.

Fonds Soziokultur www.fonds-soziokultur.de Förderung von Projekten in Deutschland, die sich für die Entwicklung und praktische Erprobung neuer Angebots- und Aktionsformen in der Soziokultur engagieren.

Freudenbergstiftung www.freudenbergstiftung.de (unter „Profil“, „Förderpraxis“)

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F u n d r a i s i n g u n d M i t te l v e rwaltung

Förderung von Projekten, die sich mit folgenden Themen beschäftigen: Integration und Migration, Jugendliche zwischen Schule und Beruf, Demokratie erlernen und Verantwortung übernehmen in Schule und Gemeinde, Entwicklung lokaler Modelle in ausgewählten Orten und Stadtteilen.

Heinz-Schwarzkopf-Stiftung Junges Europa www.heinz-schwarzkopf-stiftung.de Förderung von individuellen Studienreisen in Europa.

Jugendbeirat der Deutschen Kinder- und Jugendstiftung www.dkjs.de Förderung von Jugendprojekten.

JUGEND HILFT Fonds und Wettbewerb www.jugendhilft.de Förderung von Projekten von Kindern und Jugendlichen (bis 19 J.). miteinander e.V. www.social-area.de Förderung von Initiativen, Projekten und Gruppen, die im sozialen, pädagogischen, kulturellen oder politischen Bereich tätig sind.

Stiftung Demokratische Jugend www.jugendstiftung.org Förderung von Jugendprojekten und Jugendinitiativen in den neuen deutschen Bundesländern.

Stiftung Deutsche Jugendmarke www.jugendmarke.de Förderung von überregionalen bzw. modellhaften/innovativen Projekten aus dem Bereich der Jugendhilfe in Deutschland.

Stiftung Mitarbeit www.mitarbeit.de Startfinanzierung neuer Initiativen, Projekte und Gruppen, die im sozialen, pädagogischen, kulturellen oder politischen Bereich innovativ tätig sind.

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Kapitel 4: Das 1x1 der Presseund Öffentlichkeitsarbeit 4.1 Ein gutes Image als Voraussetzung für Öffentlichkeitsarbeit

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4.2 Öffentlichkeitsarbeit planen

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4.2.1 Inhalte und Zielgruppen definieren

106

4.2.2 Strategie festlegen

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4.2.3 Zeitplan erarbeiten

107

4.2.4 Ressourcen einplanen

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4.3 Persönliche Öffentlichkeitsarbeit

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4.4 Öffentlichkeitsarbeit mithilfe eigener Medien

110

4.5 Kontakt zu Geldgebern und Partnern

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4.6 Öffentlichkeitsarbeit mithilfe von Multiplikatoren

113

4.7 Pressearbeit

114

4.7.1 Der Verteiler

114

4.7.2 Die Pressemitteilung, der erste Pressekontakt

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4.8 Projektdokumentation

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Checkliste: Image

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Checkliste: Pressemitteilung

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Checkliste: Dokumentation

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Literatur und Links zum Thema Öffentlichkeitsarbeit

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P r e s s e - u n d Ö f f e n t l i c h k e itsarbeit

„Tue Gutes und sprich darüber!“ Auch im Bereich des ehrenamtlichen Engagements gibt es einen „Markt“, auf dem das Projekt und seine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bestehen müssen. Sei es, um Förderer für sich zu gewinnen, sei es um Teilnehmer und Teilnehmerinnen zu motivieren oder um Besucher in eine Aufführung zu locken. Trotzdem hat Öffentlichkeitsarbeit oft einen schlechten Ruf und wird mit billiger Reklame gleichgesetzt. Also, lieber keine Öffentlichkeitsarbeit, denn schließlich will man sich nicht verkaufen?

Diese Überlegung greift eindeutig zu kurz. Bei der Öffentlichkeitsarbeit geht es nicht darum, sich zu verstellen, um bekannt oder beliebt zu werden. Es geht darum, das Selbstverständnis eines Projekts bzw. eines Projektteams nach außen zu tragen, um Menschen zu finden und zu motivieren, die das Projekt unterstützen und emotional Anteil nehmen. Dabei sollte man sich selbst treu bleiben und die eigenen Stärken bekräftigen.

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Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

4.1 Ein gutes Image als Voraussetzung für Öffentlichkeitsarbeit Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit ist ein attraktives Image. Der Begriff stammt aus dem Englischen und lässt sich als „ein Bild, ein Gesamteindruck von irgendetwas in der Öffentlichkeit“ erklären. Er steht dafür, wie das Projekt von der Umwelt gesehen wird.

Im Prinzip handelt es sich um einen Eindruck, der im Unterbewusstsein der Teilnehmer, Partner und Beobachter ensteht. Euer „Image“ könntet ihr mit dem Garten vor eurem Haus vergleichen: Ihr könnt ihn pflegen oder dem Schicksal überlassen. Ihr könnt dort Gras wachsen lassen oder vorbildlich umgegrabene Kartoffeln. Ihr könnt tun, was immer ihr wollt, eines jedoch könnt ihr nicht ändern: Alle, die euch besuchen, müssen durch diesen Garten gehen. Jedes Projekt, das mit anderen kommuniziert, hat ein Image und es wäre ein großer Fehler, dieses einfach dem Schicksal zu überlassen. Denn, um auf einen viel strapazierten Satz aus der Linguistik zurückzugreifen, „man kann nicht nicht kommunizieren“.

Jeder möchte natürlich ein positives Image haben, bloß welches? Soll das Projekt als provokativ, exklusiv, kreativ, politisch, künstlerisch oder lustig angesehen werden? Wie möchtet ihr als Team wahrgenommen werden?

Jung, engagiert, professionell, rebellisch? Hier helfen das Selbstverständnis eures Teams und eure Projektziele: Was sind eure Stärken? Was bietet ihr an? Und vor allem: Was macht euch einzigartig? Erfolgreiche Projekte ziehen nicht nur die Aufmerksamkeit auf sich, weil sie gut sind, sondern weil sie anders sind. Dieses Anderssein ist eine Stärke, die ihr hervoheben müsst. Am Kapitelende findet ihr eine Checkliste, die euch dabei helfen soll, die Ansprüche an euer Image zu klären.

Euer Image wird nicht nur von euch bestimmt, ist jedoch beeinflussbar, z.�B. durch die Art und Weise, wie man im Projektteam miteinander umgeht, wie man Gäste und Förderer behandelt, welche Medien für die Werbung genutzt werden und womit man an die Öffentlichkeit geht.

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P r e s s e - u n d Ö f f e n t l i c h k e itsarbeit

4.2 Öffentlichkeitsarbeit planen Bevor ihr anfangt, Pressemitteilungen zu verschicken oder groß angelegte Informationstouren durch die Innenstadt zu veranstalten, beantwortet euch zunächst die im folgenen Abschnitt gestellten Fragen:

4.2.1 Inhalte und Zielgruppen definieren Was wollen wir über uns mitteilen? Legt für eure Projektdarstellung neben dem Image konkrete „Kernbotschaften“ fest. Soll man vor allem erfahren, dass das Projekt stattfindet, soll man dazu angeregt werden, sich anzumelden, oder soll man darüber informiert werden, dass die Ergebnisse im Internet zugänglich sind? Habt ihr eure Kernbotschaften herausgefunden, könnt ihr eure Projektdarstellung mit der folgenden Methode „austesten“: Jedes Teammitglied erzählt innerhalb von 15 Sekunden (nicht länger!), wer ihr seid und was ihr macht. Noch hilfreicher ist dieser Test, wenn ihr unbeteiligte Leute einladet und um ein Feedback bittet, oder wenn ihr euch dabei filmt.

Die zweite Frage betrifft eure Zielgruppen: Wen sprechen wir an? Die Öffentlichkeit gibt es nicht, die Öffentlichkeitsarbeit auch nicht. An einem Projekt nehmen eine Vielzahl von Teilöffentlichkeiten teil: die Projektmitarbeiter, die Teilnehmer des Projekts, die Förderer, die Dozenten an der Universität, Mitstudierende, die Bevölkerung der Stadt, in der das Projekt stattfindet, die Presse, die Besucher der Ausstellung, usw. Ihr könnt nicht mit allen gleichzeitig und auf die gleiche Weise kommunizieren, deshalb müsst ihr, um eine Strategie festzulegen, euch dessen bewusst werden, welche Personengruppen ihr erreichen möchtet.

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Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

4.2.2 Strategie festlegen Verständigt euch nun darüber, welche Anliegen ihr an Eure Zielgruppe habt: Was sind unsere Kommunikationsziele? Hier ein paar Beispiele: Die Medien berichten wohlwollend, die Kommilitonen nehmen am Projekt teil, ortsansässige Unternehmen fördern das Projekt finanziell, die Bevölkerung bekommt Lust dazu, unsere Aufführung zu besuchen, die Bäckerei am Marktplatz liefert uns Brötchen usw.

Findet in einem weiteren Schritt die Bedürfnisse der einzelnen Zielgruppen heraus! Hier einige Beispiele für Bedürnisse: informiert werden, sich bilden, für sich werben, Anerkennung bekommen usw. Findet in einem zweiten Schritt heraus, welche dieser Bedürfnisse euer Projekt befriedigen kann. Was bringt das Projekt euren Zielgruppen? Einige Beispiele: Die Teilnehmer lernen etwas auf sehr anschauliche Weise, präsentieren ihre Stadt ausländischen Gästen oder lernen andere Menschen kennen.

Bleibt euch hier treu! Nicht alle Bedürfnisse eurer Zielgruppen könnt ihr befriedigen!

Für die unterschiedlichen Teilöffentlichkeiten solltet ihr schließlich eine Strategie entwickeln, d. h. euch überlegen, mit welchen Mitteln und über welche Kanäle ihr sie erreicht. Sinnvoll ist es, in einer Art „Kampagne“ mehrere Mittel miteinander zu kombinieren, um euer Projekt im öffentlichen Raum präsent zu machen.

Beispiel: Wie erreichen wir welche Zielgruppe?

• Mitstudierende: Plakate und Postkarten an der Universität, Mundpropaganda im Freundeskreis, Ankündigung in der Universitätszeitung, Informationstisch vor der Mensa mit Aufklebern • andere junge Menschen der Stadt (16-35 Jahre alt): Plakate, Ankündigung im Stadtmagazin, Postkarten in den Kneipen und Clubs der Stadt • Bürgermeister: direktes Gespräch, persönliche Einladung • Presse: Pressemitteilung, Telefonate

4.2.3 Zeitplan erarbeiten Öffentlichkeitsarbeit ist keine Zeitverschwendung! Betrachtet sie als wichtigen Teil der Projektarbeit und widmet ihr genug Zeit! Wenn zu einem Seminar niemand kommt oder die Ergebnisse eines Kreativworkshops allein euch bekannt sind, ist es schade um eure Arbeit.

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P r e s s e - u n d Ö f f e n t l i c h k e itsarbeit

Öffentlichkeitsarbeit kann während des Projekts, davor und danach stattfinden. Davor bemüht ihr euch beispielsweise um Teilnehmer oder Besucher, danach möchtet ihr beispielsweise eure Ergebnisse präsentieren oder veröffentlichen. Verständigt euch über den Stellenwert der Öffentlichkeitsarbeit für das Gelingen eures Projekts! Es kann viel davon abhängen! Außerdem ist es sinnvoll, einen eigenen Zeitplan für die Öffentlichkeitsarbeit zu erstellen, an dem ihr überprüfen könnt, ob die Öffentlichkeit an entscheidenden Stellen (in der Ausschreibungsphase, kurz vor einer Großveranstaltung, nach Abschluss des Projekts usw.) genügend informiert ist. Öffentlichkeitsarbeit und Projektanspruch bzw. -umfang sollten immer im Einklang miteinander stehen. Macht so viel Öffentlichkeitsarbeit, wie es für den Umfang und den Anspruch eures Projekts nötig ist. Wenn das Programm noch nicht steht, das Catering für eine große Veranstaltung nicht ausreicht oder die Räume zu klein sind, braucht ihr nicht um hundert Teilnehmer, mehrere Pressevertreter und einen Botschafter zu werben. Bereitet euch auch immer für den Fall vor, dass eure Öffentlichkeitsarbeit wirksamer ist als erwartet.

4.2.4 Ressourcen einplanen

Kapitel 3

Öffentlichkeitsarbeit kostet Geld. Berücksichtigt in eurem Budget die Erstellung und den Druck von Plakaten und Flyern sowie die Anfertigung einer Dokumentation! Klärt, ob für Öffentlichkeitsarbeit über den gesamten Projektzeitraum Mittel vorhanden sind! Mehr dazu im Kapitel 3.

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4.3 Persönliche Öffentlichkeitsarbeit Eine besonders effektive Art der Öffentlichkeitsarbeit ist das persönliche Gespräch. Ihr könnt eure Information genau auf die Bedürfnisse eures Gesprächspartners zuschneiden, er wiederum kann nachfragen. Eure Beziehung erhöht die Chance, dass sich die Person an das Projekt erinnert und dafür interessiert, ihren Freunden von dem Projekt erzählt usw.

Diesen Prozess könnt ihr anstoßen, indem ihr zu bestimmten Anlässen von eurem Projekt erzählt oder es vorstellt: bei Gesprächen mit Freunden und Eltern, Seminaren, die ihr als Teinehmer besucht, Treffen mit anderen Organisationen, Konferenzen, Tagen der offenen Tür usw. Besucht Veranstaltungen, die eure Zielgruppe besucht, und versucht, euch dort offiziell vorzustellen, z. B. mit einem Infostand, einem kleinen Vortrag, einer kurzen Aktion usw.

Diese Art der Informationsverbreitung bringt noch mehr, wenn man gezielt potentielle Multiplikatoren anspricht. Das sind Leute, die selbst mit vielen anderen Menschen eurer Zielgruppe in Kontakt stehen, beispielsweise ein Professor an der Universität, der in seinem Seminar Werbung für euren Workshop macht, oder das Jugendamt, das regelmäßig Rundbriefe an die Jugendorganisationen der Stadt verschickt, oder auch Jugendmedien, die direkten Kontakt zu Jugendlichen haben.

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P r e s s e - u n d Ö f f e n t l i c h k e itsarbeit

4.4 Öffentlichkeitsarbeit mithilfe eigener Medien Medien braucht ihr, um Menschen zu erreichen, die ihr persönlich nicht sprechen könnt, oder um Informationen noch einmal in Erinnerung zu rufen. Dazu gehören nicht nur Zeitung, Radio und Fernsehen, sondern auch schriftliche Informationsmaterialien wie Plakate oder Einladungen.

Gute Plakate, Flyer oder Einladungen zu gestalten erfordert Kreativität und Phantasie. Um eure Werbematerialien so zu gestalten, dass sie ihr Ziel erreichen (z. B. viele Leute eine Ausstellung besuchen) könnt ihr eine Formel aus dem Marketingbereich anwenden: „A.I.D.A.“ steht für „Attention, Interest, Desire, Action“ und fasst die vier wichtigsten Eigenschaften gelungener Werbung zusammen: Sie muss die Aufmerksamkeit des Kunden erregen, sein Interesse an und den Wunsch nach dem Produkt wecken und ihn zur Handlung (hier: Kauf des Produkts) führen. Auf Projektarbeit (z. B. ein Ausstellungsprojekt) übertragen kann eine solche Werbung folgendermaßen funktionieren: Attention: „Oh, das ist ja ein ungewöhnliches Plakat! Was steht da?“ Man wird durch einen „Blickfang“ (ein auffälliges Foto, grelle Farben, einen Spruch usw.) auf das Plakat aufmerksam gemacht.

Interest: „Polklore“? Was bedeutet das? Haben sie sich vielleicht vertippt?

Ah, vielleicht hat das was mit Polen und Folklore zu tun...“ Das Interesse wird durch einen Witz, ein Rätsel, eine Frage, eine Geschichte geweckt. Man beschäftigt sich mit dem Plakat.

Desire: „Das klingt spannend, ich würde es mir gerne anschauen.“ Das Plakat erweckt Lust, mehr über das Projekt oder das Thema zu erfahren und sich die Ausstellung anzuschauen. Hier ist es wichtig, die Bedürfnisse der Zielgruppe zu kennen, um die besten „Argumente“ zu liefern. Im Beispiel geht man davon aus, dass die Zielgruppe an Kunst und Kultur interessiert ist und Lust hat, mehr über andere Länder zu erfahren.

Action: „Ich gehe hin!“ Man entscheidet sich, am nächsten Wochenende in die Ausstellung zu gehen. Deshalb müssen Ort oder Kontaktmöglichkeit bennant werden.

Die vier Stufen dieses Modells verlaufen im Unterbewusstsein und sind nicht streng voneinander getrennt, wenn ihr sie jedoch bei der Erstellung von Plakaten, Flyern, Postkarten usw. bedenkt, werden eure Informationsmaterialien wirkungsvoller.

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Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Alle Dokumente über das Projekt, die nach außen gehen, sind Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit: nicht nur Webseite, Plakate und Flyer, sondern auch Einladungen, Ausschreibungen, Dankschreiben, Dokumentationen, Förderanträge, Berichte, Spendenaufrufe usw. und sie erfüllen, wie in den folgenden Absätzen gezeigt wird, unterschiedliche Funktionen: informieren, einladen, zum Nachdenken anregen, provozieren, um Sympathie oder Zustimmung werben, um Unterstützung bitten usw.

Plakate sollen die Aufmerksamkeit der Passanten auf etwas (ein Projekt, eine Veranstaltung) lenken, sie müssen „ins Auge springen“. Da der durchschnittliche Betrachter einem Plakat nur wenige Sekunden widmet, muss die Botschaft klar und leicht verständlich sein. Wie viel Information ihr außer dem Blickfang im Plakat plaziert, hängt von eurem Ziel ab. Wollt ihr provozieren oder zum Nachdenken anregen, reicht ein Link zur Information aus. Wollt ihr informieren oder zu einer Veranstaltung einladen, sollte das Plakat auf die „W-Fragen“ antworten: Was ist das für ein Projekt? Wer organisiert es? Wo und wann findet es statt? Und eventuell noch: Wie viel kostet der Eintritt? Bemerkt werden kann ein Plakat übrigens nur, wenn es gut sichtbar an einem Ort hängt, an dem Menschen vorbeikommen.

Tipp: Farbige Plakate sind auffälliger als Schwarz-Weiß-Plakate. Um teure Farbdrucke zu sparen, kann man schwarz-weiß auf farbiges Papier drucken.

Zweck und Gestaltungsprinzipien von Flyern (auch Falt- oder Flugblätter genannt) sind ähnlich. Da man sie jedoch mitnehmen kann, bleibt mehr Zeit zum Lesen und Aufnehmen von Information. Ungewöhnliche Formate fallen mehr ins Auge, sind manchmal aber teurer beim Druck oder aufwändiger beim Kopieren. Informiert euch über Preise und Realisierbarkeit, bevor ihr euch für ein Format entscheidet! Alternativ zum Flyer könnt ihr auch Postkarten oder Aufkleber drucken lassen.

Eine Webseite ermöglicht euch, auf verschiedene Bedürfnisse eurer Zielgruppe einzugehen. Ihr könnt z. B. sowohl eine kurze, knappe Darstellung eures Projekts auf der Startseite, als auch ein ausführliches Konzept auf einer Unterseite anbieten. Eine Webseite sollte übersichtlich sein, sowohl in ihrer Struktur als auch im Layout. Beachtet, dass nicht alle Besucher eine schnelle Internetanbindung haben: große Bilder und Grafiken sparsam anwenden! Wenn möglich sollte die Webseite barrierefrei sein (mehr dazu z. B. unter www.webforall.info).

Erläuterungen zur inhaltlichen und formalen Gestaltung von Dokumentationen findet ihr im Abschnitt 4.8, zur Gestaltung von Förderanträgen und Berichten im Kapitel 3. © 2006 MitOst-Editionen

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Kapitel 3

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4.5 Kontakt zu Geldgebern und Partnern

Kapitel 3

Kapitel 2

Der Kontakt zu Geldgebern und Partnern ist ein wichtiger Teil der Öffentlichkeitsarbeit. Ratschläge zur Kontaktaufnahme mit möglichen Sponsoren oder anderen Geldgebern und Partnern findet ihr im Kapitel 3.

Falls ihr schon Unterstützer für euer Projekt gewonnen habt, pflegt eure Kontakte: Informiert sie über den Verlauf eures Projektes, ladet sie zu den öffentlichen Phasen eures Projekts (Eröffnung, Feier, Abschlussveranstaltung usw.) ein, teilt ihnen eure Erfolge mit, indem ihr ihnen z. B. eine Dokumentation und euren Pressespiegel zuschickt oder einen Diaabend organisiert, bedankt euch sowohl in einem persönlichen Gespräch als auch in einem offiziellen Brief für Unterstützung und gute Zusammenarbeit.

Weitere Hinweise zur Pflege von Netzwerkkontakten (Geldgeber und Partner sind Teil eures Netzwerks) findet ihr im Kapitel 2.

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Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

4.6 Öffentlichkeitsarbeit mithilfe von Multiplikatoren Um euer Projekt bekannt zu machen, könnt ihr offizielle Kommunikationskanäle anderer Organisationen nutzen. Prüft, ob Akteure eurer Umfeldanalyse (siehe Kapitel 2) eure Information beispielsweise in ihrem Newsletter oder auf ihrer Homepage veröffentlichen können. Hier ein paar Möglichkeiten: Informationsdienste der Jugendarbeit, Stadtverwaltung, Vereine und Organisationen, die in eurem Bereich aktiv sind, Studentenvertretungen, Jugendparlamente, Jugendbildungsstätten, Universitäten usw.

Falls ihr selbst entsprechende Newsletter abonniert, fragt an, ob ihr euer Projekt darin ankündigen könnt.

Tipp: Auf der Webseite www.wikipedia.de findet ihr unter dem Stichtwort „Jugendinformation“ eine Liste regionaler, bundesweiter und europäischer Jugendinformationsdienste.

Weiterer Tipp: Richtet sich euer Projekt an Jugendliche in Deutschland, könnt ihr euch an die regionalen Servicestellen Jugendbeteiligung (www. jugendbeteiligung.info/regional) wenden. Diese Jugendinitiativen beraten und vernetzen Jugendprojekte und können euch bei der Veröffentlichung eurer Informationen helfen.

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Kapitel 5

P r e s s e - u n d Ö f f e n t l i c h k e itsarbeit

4.7 Pressearbeit Zeitschriften und Zeitungen sind Multiplikatoren, die ausschließlich auf die Veröffentlichung von Information spezialisiert sind. Folgendes solltet ihr für die Pressearbeit wissen:

4.7.1 Der Verteiler Ein Verteiler ist eine Adressliste der Medien, Institutionen und Personen, die ihr regelmäßig oder punktuell informieren möchtet. Ihr erstellt ihn am Projektanfang und aktualisiert ihn später immer wieder.

Was eure Arbeit mit Medien betrifft, fragt euch zunächst: Mit welchen Medien wollen wir kommunizieren? Eure Wahl ist erstens von Zielgruppe, redaktionellem Programm und Image des Mediums abhängig.

Passt euer Projekt in dieses Medium? Zweitens solltet ihr eure Wahl vom Erscheinungsort und von der Verbreitung des Mediums abhängig machen: Ist es ein lokales, überregionales oder bundesweites Medium?

Es wäre beispielsweise nicht sinnvoll und wenig versprechend, eine kleine Ausstellung in Szombathely (Ungarn) dem „Spiegel“ schmackhaft machen zu wollen. Durchaus sinnvoll dagegen, zumal am Projekt Schüler des örtlichen Gymnasiums beteiligt sind, wäre eine Veröffentlichung im Tagesblatt von Szombathely.

Tipp: Studentenzeitschriften, Schülerzeitungen und Jugendmagazine, die von jungen Menschen gemacht werden, haben zwar oft niedrige Auflagen, erreichen aber gezielt junge, interessierte Menschen! Die Redaktionen dieser Medien freuen sich über Themenvorschläge!

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Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Nach der Auswahl eurer Medien erstellt ihr euren Verteiler. Bei großen Organisationen kann er in Form einer Datenbank, bei einem einmaligen Projekt in Form einer Tabelle oder einer Kartei eingerichtet werden. Folgende Daten sollte er enthalten: • Titel (auch Titelergänzungen und Untertitel) • Anschrift (präzise: Postfach- und Hausadresse, Verlag und Redaktion) • Internetadresse • Ansprechpartner (vollständiger Name, evtl. Titel) • Kommunikationsdaten (Telefondurchwahl, Telefax, E-Mail usw.)

• Besondere Merkmale (Mediengruppe, Mediennutzer, Verbreitung) • Aktualisierungsstand (letzte Überarbeitung) Pflegt euren Verteiler und erhaltet während der Projektarbeit nur die Medien in der Datei, zu denen ein Kontakt besteht!

4.7.2 Die Pressemitteilung, der erste Pressekontakt Pressemitteilungen sind an die Presse gerichtete Texte, die Informationen über bestimmte Themen oder Ereignisse beinhalten, die veröffentlicht werden sollen. In einer Zeitungsredaktion treffen täglich so viele Pressemitteilungen ein, dass mehr als drei Viertel davon im Papierkorb landen. Es gilt also, sich abzuheben und etwas anzubieten, dass für die Allgemeinheit von Interesse ist.

Ein Ratschlag für euren ersten Pressekontakt: Setzt euch ganz zu Projektbeginn mit der Presse in Verbindung! Ruft nicht erst in einer Redaktion an, wenn ihr euren Text (z. B. eine Einladung) in der Hand habt, sondern klärt vorher Folgendes: die Arbeitszeiten der Redaktion, die Zuständigkeiten für die Bereiche, den optimalen Zeitpunkt für die Zusendung eurer Ankündigung und technische Fragen: Art der Zusendung eurer Pressemitteilung (per Fax oder E-Mail), Größe und Qualität der Fotos, spezielle Anforderungen an die Gestaltung von Artikeln. Kein Redakteur nimmt solche Fragen übel, sie erleichtern ihm ganz im Gegenteil seine Arbeit. Wichtig ist, dass ihr gut miteinander auskommt, einen „guten Draht“ zueinander habt.

Tipp: Am besten erreicht ihr Redakteure vormittags vor der Redaktionssitzung. Dann werden Themen gesammelt und recherchiert, über die am Nachmittag geschrieben wird.

Bevor ihr eine Pressemitteilung herausschickt, fragt euch: Ist der Anlass oder das Ereignis für die Leser oder Zuhörer von Bedeutung? Bei der © 2006 MitOst-Editionen

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P r e s s e - u n d Ö f f e n t l i c h k e itsarbeit

Beantwortung könnt ihr euch nach folgenden Kriterien richten: • Aktualität Das Medieninteresse nimmt meist schlagartig ab, wenn das betreffende Ereignis schon vorüber ist. Wendet euch deshalb wenn möglich mit einer Vorankündigung an die Presse!

• Nähe zum Publikum / lokaler Bezug Mitteilungen über ein Ereignis, das in der Stadt des Lesers stattfindet, werden eher abgedruckt als Mitteilungen über Ereignisse an anderen Orten. Richtet euch deshalb mit kleinen Projekten an lokale Zeitungen!

• Öffentliche Bedeutung des Themas Die Chancen einer Veröffentlichung sind größer, wenn das Thema die Öffentlichkeit bereits bewegt. Für das Projekt bedeutet das: an aktuelle Themen anknüpfen!

• Identifikationsmöglichkeit Ist der Artikel so geschrieben, dass sich der Leser darin wiederfinden kann, ist die Mitteilung für eine Veröffentlichung geeigneter. Das heißt: nicht abstrakt bleiben, sondern das Projekt konkret beschreiben und allgemeinmenschliche Aspekte betonen.

Tipp: Das Projekt als Ganzes ist oft zu komplex, um das Interesse der Öffentlichkeit zu wecken. Werdet euch vor Projektbeginn über die Projektphasen bewusst, die für die Öffentlichkeit interessant sein könnten.

Beispiele dafür: eine Theateraufführung, eine Ausstellung, der Besuch einer prominenten Person, die Besichtigung eines Unternehmens usw.

Haltet euch beim Verfassen einer Pressemitteilung an folgende Regeln: • Bedeutung der Überschrift Die Überschrift muss das Wichtigste enthalten, so dass der Redakteur (bzw. der Leser) auf den ersten Blick informiert ist. Beispiel: „Alternative Kunst in Breslau — junge Menschen aus 10 Ländern präsentieren die Ergebnisse ihrer Polen-Reise“ • Die W‘s in den ersten Absatz Alle wichtigen Informationen werden im ersten Absatz auf kleinstem Raum dargestellt, die Nachricht ist sozusagen „in einer Nussschale“ enthalten: Wer macht was? Wann? Wo? Wie und Warum? Eventuell noch: Auf welche Quelle bezieht sich das?

• Vom Wichtigen zum Unwichtigen Generell gilt: das Interessanteste und Wichtigste zuerst, alles andere mit abnehmender Wichtigkeit danach! Vorgeschichte und Hintergründe gehören, wenn sie euch wichtig sind, an das Ende einer Pressemitteilung, denn Redakteure kürzen die Texte oft von hinten. Also nicht: „Die Idee wurde schon im Sommer 1997 entwickelt. Damals wollten wir allerdings keinen Workshop, sondern eine Ausstellung veranstalten. Im Herbst 1999 trafen wir uns in Székesfehérvár, einer ungarischen Stadt zwischen Buda116

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Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

pest und Balaton, zu einer Teamsitzung …“, sondern: „Eine trinationale Jugendintiative veranstaltet in Budapest eine Fortbildung zum Thema „Präsentationstechniken in internationalen Gruppen“. Interessierte können sich noch bis zum 15.06. bewerben. Inhalte des Workshops …“ Stilistisch und formal haltet euch bei einer Pressemitteilung an folgende Regeln: • Neutralität Eine Pressemitteilung ist eher ein Nachrichtentext als Werbung in eigener Sache. Informiert sachlich und ohne zu werten! Formuliert den Text neutral, nicht in der „wir-Form“!

• Klarheit und Verständlichkeit Gliedert logisch, schreibt klar und bleibt lebendig! Bildet kurze Sätze und Absätze. Benutzt eine einfache Sprache ohne Fachbegriffe, Abkürzungen und Füllwörter, und bleibt dennoch lebendig: Gebraucht Verben, wenig Substantivierungen, keinen Passiv. Also nicht: „Die Verleihung des Publikumspreises erfolgt am Ende der Veranstaltung, bevor die Gäste zu einem kleinen Empfang eingeladen werden. Sondern: „Am Ende der Veranstaltung verleihen die Gäste den Publikumpreis. Anschließend laden die Veranstalter zu einem kleinen Emfang ein.“ • Blätter nur einseitig beschriften und einen Rand (mind. 3�cm) lassen • Und nicht zuletzt: auf Rechtschreibung und Zeichensetzung achten!

Bevor die Post abgeht: Der Pressemitteilung kein Begleitschreiben beifügen! Für den Redakteur bedeutet das nur zusätzlichen Aufwand, gute Pressemitteilungen stehen für sich selbst.

Am Kapitelende findet ihr eine Checkliste für eine Pressemitteilung!

Verschickt ihr die Pressemitteilung per E-Mail, solltet ihr abwägen oder euch erkundigen, ob ihr sie direkt einfügt oder als Anhang schickt. Als Anhang ist ein Text, da er gestaltet werden kann, besser lesbar, die Chance, gelesen zu werden, ist jedoch ein wenig gerringer. Als in eine E-Mail eingefügter Text dagegen ist ein Text zwar schwerer zu lesen, jedoch direkt einsehbar.

Eine gelungene Pressemitteilung bringt nicht nur euer Projekt in die Zeitung, sondern auch die Zeitung zu eurem Projekt. Bereitet euch darauf vor: Überlegt, wer anwesende Journalisten während der Veranstaltung betreut, was ihr in einem Interview sagen könntet, und haltet schriftliche Informationen über euer Projekt bereit! Falls die Presse nicht anwesend ist, verfasst nach Projektabschluss selbst einen kurzen Presseartikel und schickt ihn über euren Verteiler an die Presse! © 2006 MitOst-Editionen

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P r e s s e - u n d Ö f f e n t l i c h k e itsarbeit

4.8 Projektdokumentation Eine Dokumentation ist nicht nur eine schöne „Erinnerung“ für die Beteiligten, sie hält auch die Ergebnisse des Projekts für ein größeres Publikum fest. Zum Stichwort „Nachhaltigkeit“: Eine Dokumentation kann neue Ideen und Projekte anstoßen! Eine Dokumentation ist außerdem eine Art „Visitenkarte“ für euch und eure Förderer. Bei späteren Projekten könnt ihr damit an Seriosität und Glaubhaftigkeit gewinnen.

Geldgeber verlangen meist zusätzlich zum Abschlussbericht eine Dokumentation, Unterstützern kann man eine Dokumentation als Geschenk zusenden. Während der Abschlussbericht (Sach- und Finanzbericht) die Aufgabe hat, den Förderer über den sachlichen Ablauf eines Projekts zu informieren und dabei eine kritische Einschätzung des Ganzen zu geben, soll eine Dokumentation die Atmosphäre eines Projekts wiedergeben.

Für eine Dokumentation gibt es viele Gestaltungsmöglichkeiten.

Ihr könnt euer Projektgeschehen schriftlich, mit Fotos oder in Audio- und Videoaufnahmen festhalten und diese Techniken in eurer Präsentation miteinander kombinieren. Entwerft für eine eventuelle Publikumspräsentation ein Skript oder ein Drehbuch!

Beispiele für Dokumentationen: • Film auf DVD • Zeitung (Ausdruck oder digital) • Broschüre • CD mit Fotos und Texten • Fotoroman • Erzählung / Geschichte • Protokoll • Ausstellung • Diashow • Vortrag • Präsentationsveranstaltung • Webseite • Präsentation usw.

Denkt früh genüg an die Dokumentation! Kalkuliert Kosten dafür ein und einigt euch über eure Dokumentationstechnik! Bedenkt dabei, zu welchem Anlass und für welches Publikum eure Dokumentation gedacht ist. Generell gilt: Sammelt Originaldokumente während eures Projekts (z. B.: Plakate, Fotos, schriftliche Arbeitsergebnisse, Teilnehmeraussagen, Materialien, Ton- oder Videoaufnahmen usw.). Sind die Teilnehmer erst einmal abgereist, ist der Zug buchstäblich abgefahren. Die Checkliste 118

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„Dokumentation“ am Kapitelende soll euch bei der Planung eurer Dokumentation helfen.

Was macht eine gute Dokumentation aus? Eine Dokumentation soll den Zuschauer ansprechen und fesseln, das heißt, sie muss eine emotionale Sprache sprechen. Ihr könnt in der Dokumentation eine Geschichte erzählen, also einen Spannungsbogen und Höhepunkte konstruieren und mit Perspektiv- und Szenenwechseln oder Schnitten das Erzählte spannend und abwechslungsreich gestalten. Wichtig dabei sind Originaldokumente.

Setzt je nach Präsentationsart unterschiedliche Schwerpunkte und arbeitet mit Visualisierungen!

Tipp: Denkt daran, während des Projekts „O-Töne“ zu sammeln, um eure Dokumentation lebendig zu machen! Entweder haltet ihr Sätze fest, die ihr in den Gesprächen „auffangt“, oder ihr stellt euren Mitarbeitern und Teilnehmern gezielte Fragen, z. B.: „Wie fandest du die Eröffnungsveranstaltung?“, „Wie fühlst du dich gerade?“, „Wie gefällt dir das Projekt?“ usw.

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P r e s s e - u n d Ö f f e n t l i c h k e itsarbeit

Checkliste: Image

Warum wurde dieses Projekt ins Leben gerufen?

Welche Ziele verfolgt es?

Wodurch unterscheidet sich das Projekt von anderen?

Worin besteht der Nutzen des Projekts für andere?

Wie soll das Projekt in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden?

Gibt es Organisationen, Einrichtungen oder andere Projekte, die bereits über das Image verfügen, das wir dem Projekt geben möchten? Wie haben sie sich dieses Image erarbeitet?

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Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Checkliste: Pressemitteilung Ist der Zeitpunkt für die Veröffentlichung richtig gewählt? (möglichst vor dem Anlass)

Aufbau und Inhalt

Wirkt das Thema interessant?

Ist die Überschrift treffend? Weckt sie Interesse?

Sind die W-Fragen im ersten Absatz beantwortet?

Steht das Wichtigste am Anfang? Kann der Text von hinten gekürzt werden?

Ist der Text logisch aufgebaut und klar gegliedert?

Sind Ansprechpartner und Kontaktdaten für Rückfragen angegeben?

Sprache

Verbkonstruktionen statt Substantivierungen (Nominalstil)?

Wurden Phrasen und Füllwörter vermieden?

Ist der Stil ansprechend und dem Anlass entsprechend?

Wurden Fach- und Fremdwörter vermieden?

Wurden umständliche und zu lange Satzkonstruktionen vermieden?

Form

Ist die Pressemitteilung maximal 2 DIN-A4 Seiten lang?

Ist die Schrift gut zu lesen? (Schriftgröße 12, Zeilenabstand mindestens 1,5zeilig)

Ist der Rand breit genug?

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P r e s s e - u n d Ö f f e n t l i c h k e itsarbeit

Checkliste: Dokumentation Zu welchem Anlass soll die Dokumentation eingesetzt werden?

Wen wollen wir informieren?

Wer ist die Zielgruppe unserer Dokumentation?

Gibt es gewisse Vorgaben zu beachten? (Zeitrahmen, Technik usw.)

Wie viele Exemplare benötigen wir?

Was dürfen wir an Vorwissen, Interesse, Abstraktionsvermögen voraussetzen?

Welche Sprache benutzt und versteht unser Leser?

Was ist unsere Kernbotschaft?

Was ist daran ungewöhnlich und beeindruckend?

Wie können wir die Atmosphäre unserer Arbeit in einer (mit künstlerischen Mitteln gestalteten) Erzählung wiedergeben?

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Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Literatur und Links zum Thema Öffentlichkeitsarbeit Robert Bosch Stiftung, Junge Wege in Europa (Hrsg.): Dokumentation der Projektberatung in Karlovy Vary 23.-25. September 2005.

Checksliten zu Presse- und Öffentlichkeitsarbeit.

Theodor-Heuss-Kolleg der Robert-Bosch-Stiftung (Hrsg.): Erfahrungen kann man (mit-)teilen — Ergebnisse des Open Space beim Bilanzseminar 2003-2004.

Tipps zu den Themen Präsentation und Medienkompetenz. www.jugendbeteiligung.info/praxistipps Praxistipps von Jugendlichen zu den Themen „Wie gebe ich Informationen weiter?“, „Wie machen wir einen Newsletter?“, „Pressemitteilung“ und „Infostand“. www.step21.de Leitfaden zur Öffentlichkeitsarbeit. www.wegweiser-buergergesellschaft.de/praxishilfen/oeffentlichkeitsarbeit Praktische Hilfe bei der Öffentlichkeitsarbeit für Jugendinitiativen mit Links zu diesem Thema. www.enjoy-the-difference.de/service/presse.php Tipps für die Öffentlichkeitsarbeit.

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Europa machen!

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Kapitel 5: Zeitmanagement

5.1 Zeitmanagement im Team

127

5.1.1 Planen

127

5.1.2 Zeit einschätzen

127

5.1.3 Meilensteine setzen

128

5.1.4 Aufschreiben

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5.1.5 Überprüfen

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5.2 Individuelles Zeitmanagement

130

5.2.1 Prioritäten setzen

130

5.2.2 Seine Grenzen erkennen und respektieren

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5.2.3 Umgang mit Stress

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Links zum Thema Zeitmanagement

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Z e i tm a n a g e m e n t

In den vorangegangenen Kapiteln ist deutlich geworden: Bei der Projektplanung kommt auf einmal eine Unmenge an zu erledigenden Aufgaben sowohl auf das Team als auch auf jedes einzelne Mitglied zu. Um hierbei den Überblick zu behalten, empfiehlt sich eine sorgfältige Zeitplanung.

Diese ist übrigens nicht nur bei der Projektarbeit von Vorteil, sondern erleichtert das Leben generell, sei es an der Universität oder im Berufsleben. Zeitmanagement heißt, die eigene Zeit und Arbeit zu beherrschen, anstatt sich davon beherrschen zu lassen.

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Europa machen!

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Zeitmanagement

5.1 Zeitmanagement im Team Zeitmanagement bezeichnet eine Reihe von Methoden, die einer Person oder einem Team ermöglichen, die geplanten Aufgaben in der geplanten Zeit zu erledigen.

5.1.1 Planen Eine kleine Geschichte: Ein Spaziergänger trifft im Wald auf einen Waldarbeiter, der damit beschäftigt ist, hastig und mit viel Mühe einen gefällten Baumstamm in kleinere Teile zu zersägen. Der Spaziergänger tritt näher heran, um zu sehen, warum der Holzfäller sich so abmüht, und sagt dann: „Entschuldigen Sie, aber mir ist da etwas aufgefallen: Ihre Säge ist ja total stumpf! Wollen Sie sie nicht einmal schärfen?“ Darauf stöhnt der Waldarbeiter erschöpft auf: „Dafür habe ich keine Zeit — ich muss sägen!“ Diese Geschichte zeigt uns, dass eine sorgfältige Planung oftmals als zusätzlicher Aufwand empfunden wird, der Zeit kostet anstatt Zeit zu sparen. Tatsächlich ist es aber so, dass man zur Planung zwar Zeit benötigt, dafür aber wertvolle Zeit bei der Durchführung einspart. Mehr zur Projektplanung findet ihr im Kapitel 1.

5.1.2 Zeit einschätzen Veranschlagt die Zeit, die ihr für bestimmte Aufgaben braucht, realistisch, also nicht zu knapp, aber auch nicht zu großzügig. Aufgaben benötigen oft die Zeit, die man ihnen lässt. Wenn ich also weiß, dass ich eine Woche Zeit habe, um z. B. einen Artikel zu schreiben, dann wird er wahrscheinlich auch nicht früher fertig werden. Und wenn ich weiß, dass mein Förderantrag erst zum 15.03. bei einem Förderer eingegangen sein muss, dann schicke ich ihn meist auch erst dann ab. Legt nicht nur den Zeitpunkt fest, bis zu dem eine Aufgabe erledigt sein muss, sondern schätzt auch ab, wie viel Zeit ihr für eine bestimmte Aufgabe benötigt. So vermeidet ihr, dass sich Aufgaben häufen und nicht mehr bewältigt werden können. Auch für den Projektabschluss muss Zeit eingeplant werden, wenn Abrechnung und Abschlussbericht möglichst stressfrei fertiggestellt werden sollen.

Man kann für unterschiedlich große Zeiträume planen und beispielsweise Tages-, Wochen- oder Monatspläne erstellen. Wichtig ist, Pufferzeiten für unerwartete Zwischenfälle, Fehler, Probleme und Verzögerungen einzuplanen. Hierbei sollte man auch immer „schwierige Phasen“ wie Feiertage oder Urlaubszeiten berücksichtigen.

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Kapitel 1

Z e i tm a n a g e m e n t

Wichtig: Die Pläne sollten nicht nur den Charakter guter Vorsätze haben, sondern auch verbindlich sein. Im Team ist es ärgerlich, wenn eine Aufgabe länger braucht als geplant oder zu spät erledigt wird, denn die verschiedenen Aufgaben bedingen einander und es kann zu einem „Domino-Effekt“ kommen. Vergesst dabei trotzdem nicht, dass auch ein Plan immer wieder an die aktuelle Situation angepasst werden muss.

5.1.3 Meilensteine setzen Meilensteine sind Steine, die in früheren Zeiten am Wegesrand aufgestellt wurden und auf denen die Entfernung zum nächsten Dorf abzulesen war. Übertragen auf eure Projektplanung könnt ihr unter Meilensteinen wichtige, terminierte Etappen auf dem Weg zu eurem Ziel verstehen.

Sie teilen euer Projekt in kleinere Abschnitte ein und ihr könnt an ihnen überprüfen, ob ihr im Zeitplan liegt oder nachsteuern müsst. Dazu ist es sinnvoll, Teamtreffen in die zeitliche Nähe von Meilensteinen zu setzen.

Beispiele für Meilensteine: „Für unseren Kunstwettbewerb haben wir folgende Meilensteine festgelegt: 15.05. Ausschreibung und Kriterien für die Auswahl stehen 15.06. Eröffnung des Wettbewerbs 01.08. Halbzeitüberprüfung 30.09. Bewerbungsschluss 15.10. Jurysitzung 16.11. Preisverleihung“

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Zeitmanagement

5.1.4 Aufschreiben Pläne, die man nur im Kopf hat, sind weniger präsent. Aus den Augen, aus dem Sinn, wie es so schön heißt. Schriftliche Fixierung hingegen bedeutet Entlastung des Gedächtnisses. Außerdem kann sie motivieren und das gesamte Arbeiten zielorientierter machen.

Tipp: Manchmal gilt: je größer, desto besser. Erstellt auf der Rückseite einer Tapete einen Zeitplan mit Balkendiagrammen für alle Projektbereiche. So werden die Zeiträume visualisiert und sind übersichtlicher.

5.1.5 Überprüfen Zeitpläne sind nur dann sinnvoll, wenn sie eingehalten werden. Der Zeitplan sollte in Arbeitspakete und entsprechende Zuständigkeiten aufgeteilt werden. Aufgaben, die zum abgemachten Zeitpunkt nicht erfüllt sind, haben sich erledigt oder müssen in einen neuen Zeitplan übernommen werden. Falls ihr in Engpässe geratet (was oft zwangsläufig der Fall ist, da die Welt sich schließlich weiterdreht), informiert die anderen Teammitglieder, gebt eventuell Aufgaben weiter oder ändert den Projektplan. Zur Zeitplanerstellung findet ihr mehr im Kapitel 1 (Abschnitt 1.3.2) Wie die Einhaltung der Termine überprüft wird, entscheidet ihr selbst: Entweder ihr legt eine Person fest, die für die Terminkontrolle zuständig ist, oder ihr wählt für jede Aufgabe oder jeden Bereich einen Zuständigen.

Wenn ihr die Möglichkeit habt, euch regelmäßig zu treffen, könnt ihr auch im Team die Einhaltung des Zeitplans überprüfen.

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Kapitel 1

Z e i tm a n a g e m e n t

5.2 Individuelles Zeitmanagement Nicht nur im Team ist Zeitmanagement wichtig, sondern auch für euch selbst. Es passiert, dass man bei der Projektarbeit so viel zu tun hat, dass man nicht mehr weiß, wo man anfangen soll. Außerdem sind da noch Job, Schule oder Studium, Freunde und Familie, die man nicht vernachlässigen will. Ein paar Methoden und Tipps helfen, diese Herausforderungen zu meistern.

5.2.1 Prioritäten setzen Es ist besser, das Richtige zu tun (Zielorientierung), als Dinge richtig zu tun (Tätigkeitsorientierung). Verwendet man viel Mühe auf eine überflüssige Arbeit, macht man diese damit nicht sinnvoller. Prioritäten setzen heißt, zu entscheiden, welche Aufgaben wichtig und welche weniger wichtig sind, um ein Ziel zu erreichen, und dementsprechend zu handeln.

Wieso geschieht dies meist trotzdem nicht? Weil man zu wenig plant, die wichtigen Aufgaben als unangenehm empfindet oder versucht, zu viel auf einmal zu erledigen.

+

Um Wichtiges von weniger Wichtigem zu unterscheiden kann eine bekannte Managementtechnik hilfreich sein. Dabei werden die Prioritäten nach den Kriterien Wichtigkeit und Dringlichkeit gesetzt. Je nachdem, wie beide Kriterien zusammenspielen, werden die Aufgaben in verschiedene Gruppen eingeteilt. A-Aufgaben sind sowohl wichtig als auch dringend und müssen sofort erledigt werden. B-Aufgaben sind ebenfalls sehr wichtig, haben aber etwas Zeit, es gilt also einen Termin zu setzen, bis zu dem die Aufgaben erledigt sein müssen. C-Aufgaben sind dringend aber nicht so wichtig, das heißt, sie können auch von jemandem erledigt werden, der mit den Zusammenhängen weniger vertraut ist, aber Zeit hat. D-Aufgaben sind weder wichtig, noch dringend, es gibt für sie nur einen richtigen Platz: den Papierkorb.

A-Aufgaben sofort erledigen

D-Aufgaben Papierkorb

C-Aufgaben delegieren

Wichtigkeit

B-Aufgaben terminieren

–

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Dringlichkeit

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+

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Zeitmanagement

5.2.2 Seine Grenzen erkennen und respektieren Projektarbeit macht manchmal so viel Spaß, dass man die Uhrzeit vergisst und bis spät in die Nacht im Büro bleibt, um noch „ganz schnell“ den Flyer fertig zu machen, oder am Sonntag doch noch ein Mal zusammentrifft, um die letzten Vorbereitungen für ein Konzert zu besprechen. Dauert dieser Zustand mehrere Wochen an, bemerkt man plötzlich, dass man müde ist, keine Zeit für andere Dinge hat und letzendlich unzufrieden oder im Extremfall sogar krank geworden ist. Um das zu vermeiden, solltet ihr eure Grenzen finden und ernst nehmen. Beantwortet euch dazu folgende Fragen: Was ist mir wichtig im Leben? Wie viel Zeit und Energie bin ich bereit, in das Projekt zu investieren? Wie viel Zeit möchte ich mindestens für meine Familie, meine Freunde, mein Studium usw. haben? Am Anfang fällt es schwer, so etwas einzuschätzen, aber mit der Erfahrung wächst auch das Bewusstsein für die eigenen Möglichkeiten und Grenzen.

Auf dem Bilanzseminar 2004 des Theodor-Heuss-Kollegs wurden ein paar Tipps und Tricks zusammengestellt, mit deren Hilfe man Leben, Studium und Projekte miteinander vereinbaren kann: • • • •

seine eigene Prioritätenliste erstellen Erholungszeiten einplanen persönliche Kontakte im Team entwickeln organisatorische Aufgaben an weniger beschäftigte Personen delegieren • seine Kräfte und seine Zeit nicht überschätzen (nicht zu viele Aufgaben an sich reißen) • den Mut haben, „Nein“ zu sagen

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Z e i tm a n a g e m e n t

5.2.3 Umgang mit Stress Stress ist eine natürliche Reaktion auf eine angenommene Gefahr; er bereitet den Körper auf Flucht oder Kampf vor. Was aber für Steinzeitmenschen sinnvoll und überlebensnotwendig war, wirkt sich auf den modernen Menschen oft negativ aus, sollte aber ernst genommen werden.

Die Gefahren, denen wir in unserer Arbeit ausgesetzt sind, betreffen nicht mehr unser Leben, sind dafür jedoch zahlreicher. Unser Körper reagiert darauf wie vor Jahrtausenden, hat aber nicht genügende Zeit, sich davon zu „erholen“. So kommt es zu Dauerstress und Überforderung. Neben den üblichen Ratschlägen für ein entspanntes Leben (gesunde Ernährung, Bewegung usw.) hier ein paar Tipps, damit der Stress in der Projektarbeit nicht überhand nimmt: • Projekte nicht zu ernst nehmen, sondern als Erfahrung betrachten • manchmal vom Projekt abschalten, sich entspannen • Probleme nicht für sich behalten, Unterstützung suchen und anbieten • Pufferzeiten einplanen, nicht zu streng planen • sich regelmäßig an den Satz erinnern: „Ich bin auch nur ein Mensch, ich darf Fehler machen.“ • kleine Erfolge feiern und genießen Und ein letzter Tipp: Wenn man einen Termin nicht einhält, ist man verärgert, wenn man aber etwas termingerecht schafft, hält man das für selbstverständlich und nicht besonders bemerkenswert. Nehmt Erfolge war und freut euch daran! Gratuliert euch gegenseitig und feiert ein bisschen, wenn ihr eine große Aufgabe rechtzeitig bewältigt habt.

Links zum Thema Zeitmanagement www.frank-schaetzlein.de/didaktik/zeit.htm Umfangreiche Sammlung von Links zum Thema Zeit- und Selbstmanagement.

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Kapitel 6: Teamarbeit

6.1 Ein Team bilden

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6.1.1 Auf die Mischung kommt es an

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6.1.2 Bedürfnisse und Erwartungen klären

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6.1.3 Gemeinsame Teamregeln aufstellen

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6.1.4 Teamgefühl entwickeln

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6.1.5 Zusammenarbeit organisieren

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6.2 In einem internationalen Team arbeiten

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6.3 Kommunikation

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6.3.1 Kommunikationsregeln

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6.3.2 Kommunikationsmittel

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6.3.3 Die Besonderheiten der Kommunikation per E-Mail

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6.4 Motivation im Team

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6.5 Konflikte im Team

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6.6 Evaluation der Teamarbeit

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Checkliste: Persönliche Perspektive

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Checkliste: Selbstverständnis des Teams

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Literatur und Links zu Teamarbeit

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Teamarbeit

Projekte sind in den seltensten Fällen von einer Person allein durchführbar.

Ein Projekt ist meistens so komplex, dass die verschiedenen Aufgaben nur in einem Team zu lösen sind. Wäre Teamarbeit allerdings eine einfache Sache, würden wohl nicht so viele Personalchefs so hohen Wert auf die Qualifikation „Teamfähigkeit“ setzen. Wie findet man ein Team, das motiviert ist und erfolgreich zusammenarbeitet? Wie gestaltet man die Zusammenarbeit wenig konfliktreich oder so, dass Konflikte gemeinsam gut gelöst werden?

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Teamarbeit

6.1 Ein Team bilden Manchmal findet sich von ganz allein eine kleine Gruppe zusammen, um ein Projekt zu organisieren, aber das ist selten der Fall. Viel öfter muss man sich erst einmal seine Mitarbeiter suchen.

6.1.1 Auf die Mischung kommt es an Schaut euch zunächst im engsten Freundeskreis um! Freunde stehen euch wohlwollend gegenüber, oft haben sie ähnliche Vorstellungen und kommen aus einer ähnlichen Lebenssituation. Es gibt eine Menge Beispiele für erfolgreiche Projekte, die von einer Gruppe von Freunden durchgeführt wurden. Sucht euch aber auch neue Leute, denn sie geben neue Reize, neue Ideen und Impulse. Schaut über euren Tellerrand und sucht nach Menschen mit Fähigkeiten, die für euer Projekt vielversprechend sind und die ihr selbst nicht habt!

Dazu ist es sinnvoll, zunächst ein „Tätigkeitsprofil“ für potentielle Mitarbeiter zu entwickeln. Leitet aus eurem Projektplan die Kompetenzen ab, die ihr zur Durchführung des Projekts braucht, z. B. Kreativität und gestalterisches Talent für die Erstellung der Flyer und Plakate, Verhandlungsgeschick für die Anfragen an Sponsoren, Gründlichkeit für die Verwaltung der Gelder usw. Überlegt dann, welche Kompetenzen im Team vorhanden sind und welche noch gebraucht werden. Sucht jetzt in eurem Umfeld gezielt nach Personen, die solche Kompetenzen besitzen! Wer kann gut organisieren? Leute überzeugen? Mit Geld und Zahlen umgehen? Wer besitzt handwerkliches Geschick? Wer kann gut schreiben? Etwas präsentieren? Steckt eure Mitarbeiter dabei jedoch nie in Schubladen („Josef kann layouten, das heißt, seine einzige Aufgabe wird die Gestaltung unserer Materialien sein“), denn viele Menschen haben „versteckte“ Talente, die sie entwickeln können.

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Teamarbeit

6.1.2 Bedürfnisse und Erwartungen klären Ob die Chemie stimmt, ist nicht immer leicht zu erkennen. Um die unterschiedlichen Bedürfnisse innerhalb einer Projektgruppe zu klären, könnt ihr die beiden Checklisten am Kapitelende benutzen. Die Checkliste „persönliche Perspektive“ dient dazu, sich über die eigene Motivation und Arbeitsweise bewusst zu werden. Die Checksliste „gemeinsames Selbstverständnis“ soll dem Team helfen, „zueinander zu finden“ und sich auf gemeinsame Regeln zu einigen. Beantwortet die erste Checkliste in aller Ruhe für euch und tauscht euch anschließend über eure Vorstellungen aus. Steht dabei ehrlich zu euren Überzeugungen, um später keine Missverständnisse zu erzeugen. Lasst euch für die Diskussion Zeit, denn dabei kommen sich die Teammitglieder näher, werden handlungsfähiger und motivierter. Die zweite Checkliste hilft auch dabei, sich auf eine bestimmte Arbeitsweise zu einigen und die Frage zu klären: Passen wir zusammen? Einigt euch auf ein gemeinsames Selbstverständnis, auf etwas, womit ihr euch alle identifizieren könnt. Noch besser ist es, ein gemeinsames Wochenende zu verbringen und dabei ein vorher definiertes gemeinsames Ziel zu erreichen oder gemeinsam ein Hindernis zu überwinden. Mehr dazu im Abschnitt 6.1.4.

Klärt eure persönlichen und gemeinsamen Erwartungen ganz zu Beginn eurer Projektarbeit! Dabei werden Gegensätze, aber auch Übereinstimmungen zu Tage treten: Grundsätzlich bereichern unterschiedliche Sichtweisen eure Wahrnehmung; sollten sie dazu führen, dass sich jemand in der Struktur und dem Selbstverständnis des Teams nicht wiederfindet, ist sowohl eine neue Diskussion als auch ein Ausscheiden desjenigen möglich. Fluktuation und Unklarheit sind für den Beginn einer jeden Gruppenarbeit normal, problematisch werden Unstimmigkeiten in der Hochphase eines Projekts. Nehmt Spannungen von Anfang an ernst und stellt euch folgende Fragen: • Welche Konflikte lassen sich lösen oder umgehen?

• Welche Konflikte gefährden die Arbeit am Projekt?

Sollten Konflikte existieren, die sich nicht aus der Welt schaffen lassen, ist es besser, Konsequenzen daraus zu ziehen und nicht auf Biegen und Brechen zusammenzuarbeiten.

6.1.3 Gemeinsame Teamregeln aufstellen In jedem Buch zur Teamarbeit finden sich Regeln wie z. B.: Besprechungen pünktlich anfangen, Kommunikation transparent gestalten usw. Diese Hinweise sind jedoch erstens den in Westeuropa üblichen Arbeitsformen angepasst und zweitens ohne Absprachen wenig sinnvoll. Stimmt also eure Regeln auf eure Situation und Arbeitweise ab und besprecht sie mit allen!

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Sammelt zunächst eure Regelvorschläge! Erst notiert ihr sie jeder für euch, dann diskutiert ihr sie und fasst sie zusammen. Versucht, euch auf 5 bis 10 Regeln zu einigen (nicht zu viele, sonst verlieren sie an Bedeutung und Wirksamkeit)! Wichtig: Alle Anwesenden müssen mit allen Regeln einverstanden sein. Falls es auch nur einen einzigen Widerspruch gibt, diskutiert weiter, bis ihr eine Formulierung findet, die alle zufrieden stellt.

Visualisiert anschließend diese Regeln! Bei Konflikten könnt ihr eine Pause einlegen und die Teamregeln in Ruhe gemeinsam durchgehen. Oft hilft das, die Situation zu entschärfen.

6.1.4 Teamgefühl entwickeln Mit einem gemeinsamen Selbstverständnis und den von allen anerkannten Teamregeln sind die Grundlagen für eine gute Zusammenarbeit gelegt.

Damit das Team auf Dauer gut funktioniert, Hürden überwindet und seine Ziele erreicht, ist das Teamgefühl wichtig. Teamgefühl bedeutet, dass die Teammitglieder sich kennen, sich schätzen, sich gegenseitig unterstützen, Konflikte offen austragen, sich dem Team zugehörig fühlen.

Ein solches Gefühl ist nicht selbstverständlich, sondern muss entwickelt und gepflegt werden.

Die erste Voraussetzung für ein gutes Teamgefühl ist, dass die Mitglieder sich gegenseitig kennen. „Natürlich kennen wir uns! Das ist David, das Paula...“ Ja, aber wisst ihr, was David gut kann, was Paula besonders gerne macht? Die anderen näher kennen zu lernen heißt für euer Projekt, dass ihr einerseits ihre vielleicht für eure Arbeit wichtigen Kompetenzen kennenlernt, und dass ihr andererseits euch näher kommt, gemeinsame

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Teamarbeit

Interessen findet, Vertrauen aufbaut und dadurch gern zusammenarbeitet.

Ihr könnt euch mit der Methode „Schatzkiste“ gut näherkommen: Dabei malt jeder eine Schatztruhe auf ein großes Blatt Papier und notiert oder malt darin auf, was er ins Team „einbringt“ (Fähigkeiten, Interessen, Erfahrungen, Material, Kontakte...). Anschließend schaut sich jeder die Schatztruhen der anderen an und ergänzt sie mit den Eigenschaften, die er bei den anderen schätzt. Erweitert diese Methode, indem ihr aufschreibt, was ihr nicht gut könnt bzw. wo ihr Unterstützung braucht.

Für ein gutes Teamgefühl braucht ihr eine gute Kommunikation, vor allem dann, wenn ihr nicht die Möglichkeit habt, euch regelmäßig zu treffen. Mehr zu diesem Thema findet ihr im Abschnitt 6.3.

Ein gutes Teamgefühl kann man auch durch gemeinsame Erlebnisse stärken.

Verbringt ein Wochenende zusammen z. B. in einer Berghütte, um den Projektplan zu erarbeiten. Neben der Abgeschiedenheit, die die nötige Konzentration bringt, wird das gemeinsame Kochen und Wandern euer Teamgefühl stärken. Ihr könnt euch neben der Projektarbeit auch privat treffen, um „mal etwas anderes“ gemeinsam zu unternehmen.

Ein gutes Teamgefühl bedeutet nicht unbedingt private Freundschaft, wichtig ist, dass ihr euch gegenseitig schätzt und vertraut.

Erfolge sind sowohl Basis als auch Folge eines guten Teamgefühls. Feiert deshalb Erfolge während der Projektarbeit (der Antrag wurde bewilligt, das Vorbereitunsgtreffen war erfolgreich, das Presseecho ist ausgesprochen positiv) und nach Projektabschluss! Ohne Druck und in entspannter Stimmung ist eure Inspiration größer und ihr entwickelt Ideen oder Problemlösungen viel kreativer.

Wenn ihr nach Projektabschluss feiern möchtet, tut das am besten nach der Auswertung eurer Zusammenarbeit, damit eventuelle Selbstkritik nicht zur Resignation führt, sondern konstruktiv wirkt. Meist werden Fehler überbewertet, Positives dagegen wird übersehen oder für selbstverständlich gehalten.

6.1.5 Zusammenarbeit organisieren Klärt zu Beginn des Projekts, wann und wie oft ihr euch treffen wollt.

Regelmäßige Teamtreffen sind sinnvoll, vorausgesetzt der Ort des Treffens ist für alle gut erreichbar. Treffen bringen Regelmäßigkeit in

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Teamarbeit

die Arbeit und verhindern, dass alles in der letzten Minute erledigt wird.

Schwierigkeiten und Verzögerungen werden frühzeitig erkannt, außerdem schaffen Treffen „Rituale“, die verbindend wirken. Vereinbart zusätzlich größere Treffen kurz vor oder nach gesetzten Meilensteinen (siehe Abschnitt 5.1.3), um den Stand und die weitere Planung zu besprechen.

Bereitet Treffen vor, sammelt per E-Mail die Punkte, die zu besprechen sind, und verschickt eine Zusammenfassung davon wiederum an alle Beteiligten.

Trotz Planung und Teamregelwerk müsst ihr gerade bei der ehrenamtlichen Arbeit mit unplanmäßigen Verspätungen und Verzögerungen rechnen, da ihr hauptsächlich anderen Verpflichtungen (Studium, Beruf, Familie) nachkommen müsst! Beachtet trotzdem, dass Teamarbeit Verbindlichkeit braucht: Man muss sich darauf verlassen können, dass eine übernommene Aufgabe auch tatsächlich erledigt wird. Grundsätzlich wird Verbindlichkeit durch Vertrauen und Übertragung von Verantwortung gefördert. Beachtet außerdem folgende Tipps: • Zu Beginn des Projekts gibt jedes Teammitglied an, wie viel Zeit es in das Projekt investieren möchte.

• Bei der Erstellung des Aufgabenplans (siehe Abschnitt 1.4) notiert ihr neben jede Aufgabe die Zeit, die ihr schätzungsweise dafür braucht.

• Bevor ihr eine Aufgabe übernehmt, haltet einen Moment inne und fragt euch, ob ihr sie wirklich bewältigen könnt. Wenn nicht, scheut euch nicht, „nein“ zu sagen.

• Für jede Aufgabe wird eine Person festgelegt, die prüft, ob die Aufgabe rechtzeitig erledigt werden kann. Der Verantwortliche kann sich bei Terminproblemen an diese Person wenden und gemeinsam mit ihr nach einer Lösung suchen.

• Wer überfordert oder überlastet ist, sollte sich ein Herz fassen und das so früh wie möglich mitteilen, damit eine Lösung gefunden werden kann.

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Kapitel 5

Kapitel 1

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6.2 In einem internationalen Team arbeiten Der eine wohnt in Bratislava, die andere lebt in Leipzig, der dritte studiert in Krakau... Internationale Teams bringen andere Ideen, Kontakte und spannenden Austausch ins Spiel, in einem internationalen Team zu arbeiten ist aber alles andere als einfach. Unterschiedliche Erwartungen und Arbeitsweisen, die nicht nur durch Differenzen in Alter, Geschlecht, momentanem Gesundheitszustand, Bildung oder Charakter, sondern auch kulturell bedingt sind, können zu Missverständnissen, Problemen und sogar Konflikten führen, wenn sie nicht ernst genommen werden.

In einem internationalen Team können die Unterschiede zwischen den Teammitgliedern — und somit das Konfliktrisiko — größer sein. Dies hat folgende Gründe: • unterschiedliche Sprachen und / oder fehlende Kenntnisse der anderen Sprachen • unterschiedliche Kulturen: je nach Kultur kann der Umgang mit anderen Menschen, mit Kritik und Lob, mit Zeit oder mit Konflikten allgemein unterschiedlich sein, aber auch Körpersprache und spontane Reaktionen können anders sein. Während es in einem Land üblich ist, Besprechungen mit einer Viertel- oder halben Stunde Verspätung anzufangen, damit vorher Zeit bleibt, sich informell auszutauschen und „einzusteigen“, fängt man im Nachbarland genau zum festgelegten Zeitpunkt an und empfindet Verspätungen als Störung. Was in einer Kultur selbstverständlich ist, erscheint manchmal in einer anderen Kultur komisch oder sogar negativ.

• Zusammenarbeit auf Entfernung: Oft müssen internationale Teams große Teile der Projektarbeit auf Entfernung bewältigen und sind auf die Kommunikation per E-Mail angewiesen. Diese Art von Kom140

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munikation birgt noch mehr Missverständnispotential als andere (siehe 6.3.) in sich.

Interkulturelle Kompetenz lässt sich erlernen! Ein guter Anfang ist die Teilnahme an einem interkulturellen Training, das für die Chancen und Schwierigkeiten interkultureller Zusammenarbeit sensibilisiert und Methoden dazu vermittelt. Am Ende dieses Kapitels findet ihr Hinweise auf solche Trainings, in deren Anschluss ihr natürlich üben und eigene Erfahrungen machen müsst.

Ein paar Tipps, die die Arbeit in internationalen Teams erleichtern können: • Gemeinsame Regeln aufstellen: Mehr noch als in monokulturellen Teams braucht ihr hier einfache Regeln für eure Zusammenarbeit.

Versucht sie euch auf einem Treffen zu erarbeiten, nicht über E-Mail oder Telefon! Solche Regeln verhindern nicht alle Missverständnisse, beugen jedoch vielen Konflikten vor.

• Methoden der interkulturellen Kommunikation anwenden: Durch Übungen und Spiele kann man interkulturelle Unterschiede deutlich machen und ansprechen. Wichtig ist diese Sensibilisierung vor allem am Anfang der Zusammenarbeit. In „Bildungsziel: Bürger“, einem Methodenhandbuch für multinationale Seminare, findet ihr zahlreiche Anregungen dazu (siehe Literaturliste am Kapitelende).

• Kulturelle Unterschiede thematisieren: Falls ein Konflikt aus einem interkulturellen Missverständnis entstanden ist, weil z. B. etwas falsch verstanden wurde, weil es auf eine Weise formuliert war, die für den Empfänger nicht deutlich genug oder auch verletzend war, kann es hilfreich sein, Wahrnehmungsunterschiede zu thematisieren oder eine Person mit interkultureller Kompetenz zu Rate zu ziehen. Mehr zu diesem Thema findet ihr in diesem Kapitel im Abschnitt 6.5. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass ihr durch die Thematisierung interkultureller Unterschiede die oft allgemeinmenschlichen Ursachen eines Konflikts überseht. Denn die meisten Probleme und Konflike haben keinen interkulturellen Hintergrund, sondern entstehen aus allgemeinmenschlichen Gründen.

• Plant vorab mehr Zeit ein. In interkulturellen Teams wird mehr Zeit für die Kommunikation benötigt. Seid nicht enttäuscht oder gar frustriert, wenn ihr erklärende E-Mails schreiben oder klärende Telefonate führen müsst.

• Seid freundlich!

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6.3 Kommunikation Kommunikation ist ein entscheidender Faktor für die Teamarbeit. Beachtet dafür ein paar Regeln:

6.3.1 Kommunikationsregeln Wirklich zuhören: Zuhören heißt nicht, darauf warten, endlich wieder an der Reihe zu sein. Es geht darum, die Position eures Gesprächspartners zu verstehen, so dass ihr die Botschaft des anderen in eigene Worte fassen könnt. Im Zweifelsfall fragt nach!

Perspektiven wechseln: Wenn jemand anderer Meinung ist, hat er einen Grund dafür. Bevor ihr also eine Haltung ablehnt, fragt euch, was denjenigen eigentlich dazu führt. Seht ein, dass es auch andere Meinungen gibt und wertet sie nicht!

Feedback geben: Kritik kann sehr hilfreich, aber auch verletzend sein.

Kritisiert deshalb immer die Sache und nicht den Menschen. Je neutraler und ruhiger man ein Problem vorbringt, desto sachlicher lässt es sich lösen.

Zum Feedback gehören auch Wünsche und Verbesserungsvorschläge. Seht nicht immer das Negative, sondern betont auch das Positive und lobt!

Respekt voreinander: Niemals jemanden persönlich angreifen oder bloßstellen. Besteht ein persönliches Problem, sollte es „unter vier Augen“ geklärt werden, niemals vor dem Team oder vor Dritten, die am Problem unbeteiligt sind.

Ich-Botschaften statt Du-Botschaften: Man kann immer nur für sich sprechen, nicht für andere. Formuliert deshalb, wenn ihr kritisiert, keine Vorwürfe, sondern eure persönlichen Eindrücke! Also: „Ich verstehe das nicht!“ statt „Du drückst dich vollkommen unverständlich aus!“. Oder „Mir hat der Hintergrund in deinen Ausführungen gefehlt!“ statt: „Du überspringst immer die wichtigsten Sachen!“.

Zwischen den Zeilen lesen: Oft steckt mehr hinter einem Konflikt als der angebliche Anlass. Achtet auf Zwischentöne, um dem wirklichen Problem auf den Grund zu gehen! Möglicherweise liegt einer Kritik auch eine unwissentliche Verletzung zugrunde.

Selbstsicheres Auftreten: Kritik gehört zum Leben und man ist nicht mit jedem einer Meinung. Nehmt Kritik an und prüft sie. Selbstreflexion ist wichtig, Selbstaufgabe gefährlich. Bleibt mit eurem Verhalten im Einklang, verbiegt euch nicht oder handelt gegen eigene Prinzipien!

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6.3.2 Kommunikationsmittel Einigt euch über euren Kommunikationsweg! Klärt, wer welche Kommunikationsmittel am meisten nutzt und erörtert die technischen Voraussetzungen für eine reibungslose Kommunikation!

Achtet darauf, dass alle Teammitglieder den gleichen Zugang zu den gewählten Kommunikationsmitteln haben. E-Mails sind praktisch, können aber kontraproduktiv sein, wenn zwei Teammitglieder ihre E-Mails nur einmal pro Woche abrufen können, wählt also in diesem Fall lieber das Telefon. Wenn das Team über mehrere Länder verteilt ist, können Telefonate wiederum hohe Kosten verursachen.

Beispiele für Kommunikationswege: • Treffen bzw. direktes Gespräch • Telefon • E-Mail • SMS (Kurzmitteilungen) • „Skype“ (kostenlos via Internet telefonieren) • „Chat“ oder „Instant Messaging“ (Nachrichtenaustausch in Echtzeit via Internet) • Post • Fax • Intranet (mit z. B. gemeinsamem Kalender) • handschriftliche Zettel • Telefon- / Videokonferenz usw.

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6.3.3 Die Besonderheiten der Kommunikation per E-Mail E-Mails sind praktisch, schnell und billig, — das perfekte Kommunikationsmittel! Auf den ersten Blick stimmt das zwar, aber wer hat noch nie ein Missverständnis aufgrund einer ungeschickt formulierten E-Mail erlebt?

Ein Streitgespräch über eine Mailingliste verfolgt? E-Mails eignen sich für sachliche Informationen, der emotionale Kontext eines Gesprächs jedoch, das also, was man nicht ausspricht, bleibt unsichtbar, und die Qualitäten einer Gesprächssituation wie Rückversicherungen und Berichtigungen fehlen. E-Mails bringen auch technische Probleme mit sich wie z. B. zu große Anhänge bzw. Dokumente, die nicht zu öffnen sind. Um Risiken zu vermeiden und aus E-Mails ein effektives Kommunikationsmittel zu machen, hier ein paar einfache Regeln: • Schreibt Nachrichten kurz und prägnant!

• Konzentriert euch auf ein Thema pro Nachricht!

• Gebt eurer E-Mail einen möglichst aussagekräftigen Betreff!

Beispiel: Braucht ihr ein Feedback, kennzeichnet das mit dem Termin im Betreff, z. B.: „Protokoll bitte bis 15.4. gegenlesen“.

• E-Mails nicht im html-Format, sondern im Text-Format senden!

So sind sie für alle lesbar.

• Anhänge nicht als doc-Dateien, sondern lieber als rtf-Dateien oder pdf-Dateien speichern! Falls die Textgestaltung zweitrangig ist, auch als txt-Dateien.

• Bevor ihr eine E-Mail mit Anhang verschickt, überprüft, wie groß die Datei ist. Erkundigt euch bei Dateien von über 1 MB zunächst beim Empfänger, ob sein Postfach dafür genügend Kapazität besitzt.

• Bei Mailinglisten: Antwortet ihr auf eine Nachricht, überprüft die Adresse. Schreibt ihr wirklich gerade an die betreffende Person oder geht die Nachricht an alle Teilnehmer der Mailingliste?

• Sehr wichtig: Streitet euch nicht per E-Mail und auf keinen Fall über Diskussionslisten! Fühlt ihr Widerspruch, antwortet persönlich oder ruft an!

Weiterführende Tipps zum effektiven Einsatz von E-Mails findet ihr unter www.email-anleitung.de Quelle: Servicestelle Jugendbeteiligung: das handbuch für regionale Servicestellen Jugendbeteiligung, Schüler- und Jugendinitiativen, Berlin 2005.

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6.4 Motivation im Team Das Thema Motivation taucht in der Regel spätestens dann auf, wenn diese nicht mehr da ist. Am Anfang ist man von der Idee begeistert und hat selbstverständlich Zeit und Lust, in schwierigen Momenten jedoch, wenn Geduld, Zeit oder Kraft eng bemessen sind, verliert man die Lust und gibt im schlimmsten Fall sogar das Projekt auf. Doch so weit muss es nicht kommen: Motivation ist etwas sehr Individuelles, und doch kann man Motivationsschwankungen vorhersehen. Es gibt in der Zusammenarbeit immer Phasen, in denen alle motiviert sind, und Phasen, in denen Probleme auftauchen und sich Zweifel am Sinn der eigenen Arbeit melden. Motivationsschwankungen sind abhängig von der Arbeitsphase und von der Person. Ihr könnt jedoch Voraussetzungen für Motivation schaffen.

Ein typischer Projektverlauf Es geht weiter, weiter… „Jubel, Trubel, Heiterkeit“

O P T I M I S M U S

Enthusiasmus

„Das braucht Zeit...“

„Es sind noch keine Ergebnisse in Sicht...“

P E S S I M I S M U S

Skepsis „Ist unsere Idee realisierbar?“

„Vielleicht doch keine so schlechte Idee...“

„Erste Erfolge werden sichtbar!“

„Ist es das Ganze überhaupt wert?“

„Das Organisationsteam leidet...“ Wochen oder Monate

Quelle: www.machwasdraus.de, ein Internetangebot von JUGEND für Europa, der Deutschen Agentur für das EU-Aktionsprogramm JUGEND © 2006 MitOst-Editionen

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Es gibt zwei Arten von Motivation: die „Erstmotivation“ bringt Menschen dazu, etwas machen zu wollen, und die „Langzeitmotivation“ ermöglicht ihnen dann, an einer Aufgabe „dran zu bleiben“. Was motiviert also Menschen, erstens Projekte zu beginnen und zweitens sie trotz aller Schwierigkeiten bis zum Schluss zu führen?

Erstmotivation: Menschen sind motiviert, etwas zu tun, wenn: • sie die Ziele des Projekts verstehen und teilen • sie sich selbst eine bedeutende Rolle im Projekt zuerkennen • sie sehen, was diese Rolle für sie bedeutet • sie einen „Gewinn“ für sich selbst darin sehen — persönliche Entwicklung, neue Leute, Image, Reisemöglichkeiten, Entschädigungen...

• ihre Rolle im Projekt nicht unklar oder unsicher ist Langzeitmotivation: Menschen sind motiviert, am Projekt „dran zu bleiben“, wenn: • sie immer einen Überblick über die Ziele haben • sie sehen, dass ihre Arbeit für das Projekt nützlich ist und ihr persönlicher Beitrag gewürdigt wird • sie sehen, dass ihre Arbeit eine Wirkung auf ihre Umwelt hat • alle Teammitglieder sich am Projekt beteiligen • sie Spaß an ihrer Arbeit haben • sie Probleme ansprechen und ihren Frust ausdrücken können • die Arbeitsbelastung nicht zu groß wird • harte Arbeit mit Entspannung und Humor einhergeht Quelle: Europarat (Hrsg.): A Guide to Projectmanagement, Straßburg 2002.

Auf diese Motivationsfaktoren habt ihr einen gewissen Einfluss. Ihr könnt die Voraussetzungen schaffen, damit Leute sich im Projekt wohlfühlen und motiviert sind. Durch regelmäßige Teamtreffen beispielsweise könnt ihr erreichen, dass eure Ziele und der Stand der Dinge allen bekannt sind und die Arbeit relativ gleichmäßig auf alle Teammitglieder verteilt ist. Außerdem könnt ihr Beteiligte zu einem Gespräch einladen, wenn ihr spürt, dass sie unzufrieden sind, usw.

Es gibt darüber hinaus andere Möglichkeiten, zu motivieren: • Übernahme von Verpflegungskosten, kleine Geschenke • die Möglichkeit zu reisen und neue Regionen kennen zu lernen • die Erstattung der Fahrtkosten zu den Treffen • die Möglichkeit, etwas zu lernen und dieses Wissen anderweitig anzuwenden, z. B. für ein Referat an der Universität • Fortbildungsmöglichkeiten • die Möglichkeit, etwas zu veröffentlichen oder sich in einer bestim146

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mten Sache auszuprobieren (z. B. Layout, Webseitenentwicklung) und Referenzen zu sammeln • gemeinsame Feiern oder Unternehmungen • ...

Wichtig: Anerkennung ist ein wesentlicher Faktor von Motivation.

Ehrenamtliche Arbeit wird nicht bezahlt, umso wichtiger sind die anderen Arten von Anerkennung. Die einfachste und gleichzeitig wichtigste ist die gegenseitige persönliche Dankbarkeit. Ein herzlicher Händedruck und ein ehrliches „Danke für deine Hilfe“: mehr braucht man manchmal nicht, um erschöpfte Mitarbeiter nach einer Veranstaltung für die nächste zu motivieren. Wenn eine persönliche Anerkennung fehlt, fehlt die menschliche Seite einer Zusammenarbeit!

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6.5 Konflikte im Team Ihr bringt in ein Projekt in besonderem Maße eure Persönlichkeit ein und identifiziert euch mit dem Inhalt oft deutlich mehr als zum Beispiel mit einem ungeliebten Referat für das Studium. Das kann allerdings dazu führen, dass ihr auch Konflikte deutlich ernster nehmt. Konflikte entstehen einfach, wenn mehrere Menschen über einen längeren Zeitraum intensiv an einer gemeinsamen Sache arbeiten.

Sie entstehen, wenn das Denken, Fühlen und / oder Handeln der beteiligten Personen miteinander scheinbar unvereinbar sind. Es entsteht das Gefühl, dass die Ziele einer Person oder Gruppe nicht realisiert werden können, ohne jemanden anderen oder andere zu verletzen. Konflikte können verschiedene Ursachen haben: • unterschiedliche Ziele, Werte, Interessen oder Bedürfnisse • unterschiedliche Erwartungshaltungen • Dominanz einer Person oder Gruppe • schlechte Kommunikation, fehlende Information • mangelnde Ressourcen (Zeit, Geld, Geräte, …)

• interkulturelle Unterschiede (auch im Umgang mit Konflikten) • sehr persönliche Gründe usw.

In Projektgruppen spielen grundlegende Ängste (Angst vor dem Unbekannten und vor Aggression, Angst davor, be- bzw. verurteilt zu werden) und das Bedürfnis nach Gewissheit, Sicherheit und Anerkennung eine entscheidende Rolle, sie können sogar den Ablauf des Projekts bestimmen. Die Kunst im Umgang mit Konflikten besteht darin, unbewusste Ängste nicht zu verdrängen, sondern zu lernen, sie in die Projektarbeit einzubringen und sie als Bedürfnisse zu formulieren.

Vorbeugen ist besser als heilen, oder anders ausgedrückt: Viele Konflikte können schon im Vorhinein vermieden werden. Wenn ihr Erwar-

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tungen am Anfang klärt, Kommunikations- und Teamregeln vereinbart und einhaltet, ein gutes Teamgefühl entwickelt und euch gegenseitig gut informiert, beugt ihr Konflikten vor. Die meisten Konflikte haben eine längere Vorgeschichte, achtet deswegen von Anfang an auf eventuelle Streitpunkte und lasst euch neben der Projektplanung Zeit für Feedback-Runden!

Wird ein Konflikt erkannt, solltet ihr nicht warten, bis er sich von selbst erledigt, sondern frühzeitig gegensteuern. Konflikte müssen sich nicht automatisch negativ auf die Arbeit auswirken. Im Gegenteil, sie können auch helfen, ein Projekt zu verbessern. Problematische Punkte in der Projektgestaltung werden so beispielsweise schon im Team diskutiert.

Das ist deutlich besser, als wenn die Kritik erst von außen an das Projekt herangetragen wird.

Wie trägt man aber Konflikte konstruktiv aus? In einer ersten Phase sollten die Betroffenen ihre Standpunkte formulieren. Hier ist es besonders wichtig, allen Beteiligten den gleichen Raum zuzugestehen. Achtet dabei auf die Kommunikationsregeln, das heißt, formuliert nicht Vorwürfe, sondern eigene Gefühle und Bedürfnisse! Ein Vermittler oder Mediator setzt sich dafür ein, dass die Atmosphäre möglichst sachlich bleibt, und fasst am Ende die Standpunkte nochmals zusammen. Für die Konfliktparteien ist es oft erstaunlich hilfreich, wenn die Perspektiven gewechselt werden. Man löst sich von den eigenen Vorstellungen und öffnet sich für die Bedürfnisse des anderen. Ausgehend von der Problembenennung sollten die Betroffenen möglichst konkrete Wünsche formulieren. Also nicht: „Du sollst aufhören mich zu unterdrücken!“, sondern in Form von konkreten Handlungsanweisungen: „Ich möchte, dass du mich ausreden lässt. Ich möchte, dass du in meinem Beisein nicht mit den anderen in einer Sprache sprichst, die ich nicht verstehe. Ich möchte, dass auch meine Vorschläge in den Arbeitsgruppen berücksichtigt werden.“ Für die Problemlösug könnt ihr weitere Methoden einsetzen, z. B. Brainstromings, so dass der Konflikt als eine gemeinsame Herausforderung betrachtet wird. Am Schluss dieser Phase kann eine Vereinbarung stehen, die von den Konfliktparteien angenommen und gegebenenfalls auch unterschrieben werden kann.

Tipp: Versucht, gelassen und humorvoll auf die Situation zu reagieren.

Nehmt die Probleme ernst, aber behaltet dabei im Kopf, dass es Schlimmeres gibt und wegen eines Konflikts nicht alles ins Wanken gerät.

Wenn ihr mehr über Konfliktbewältigung erfahren möchtet, könnt ihr an einem Training zu diesem Thema teilnehmen (Tipps und Adressen am Kapitelende).

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Teamarbeit

6.6 Evaluation der Teamarbeit Wertet am Ende des Projekts eure Zusammenarbeit aus! Ihr könnt euch direkt nach Projektabschluss zu einer „Blitzlichtrunde“ versammeln, das heißt zu einer Fragerunde, bei der jeder kurz Stellung nimmt zu der Frage: „Wie fühle ich mich jetzt nach Abschluss des Projekts?“ Wenn ihr weiterhin zusammenarbeiten wollt, aber auch für euch persönlich, solltet ihr eure Zusammenarbeit systematisch auswerten. Falls sich jemand in der Gruppe nicht mehr wohl fühlt, solltet ihr überprüfen, ob sich innerhalb der Gruppenstruktur oder am Verhalten derjenigen Person selbst etwas geändert hat. Sprecht dabei persönliche Probleme an, ohne verletzend zu werden. Gerade eigener Verhaltensweisen ist man sich selten bewusst und sollte deshalb zuhören. Trennt die Bewertung der Teamarbeit von der Erfolgskontrolle des Projekts!

Kapitel 8

Anregungen zur Evaluationsplanung findet ihr im Kapitel 8 zur „Evaluation“.

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Checkliste: Persönliche Perspektive Welcher Anlass, welches Problem, welches persönliche oder politische Interesse hat mich zur Projektidee geführt?

Welche Weltanschauungen, Werte, Visionen leiten mich in meinem Handeln?

Was erwarte ich von mir und von den anderen im Team?

Was soll hier auf jeden Fall, was darf auf keinen Fall passieren?

Wie viel Zeit kann und will ich in das Projekt investieren?

Was kann und will ich an Ressourcen (Wissen, Fähigkeiten, Kontakte, Geld, Sachmittel…) in die gemeinsame Arbeit einbringen?

Was will ich durch die Mitarbeit am Projekt lernen, welche Erfahrungen will ich sammeln?

Welche konkreten Aufgaben will ich im Projekt übernehmen?

Was könnte mich von meinen Zielen und der erfolgreichen Durchführung des Projekts abhalten?

Was möchte ich außerdem mitteilen?

Welche Arbeitsweisen sind mir wichtig?

Quelle: Die Organizer-Spirale

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Teamarbeit

Checkliste: Selbstverständnis des Teams

Welche Aufgabe und Absicht hat das Team angesichts der vorhandenen individuellen Voraussetzungen und Interessen sowie des Problems und der angestrebten Lösung?

Welche Regelungen sind zu treffen?

(Häufigkeit der Treffen, Verteilung bestimmter Rollen und Funktionen, Festlegung von Informations- und Entscheidungsstrukturen…)

Gibt es verabredete Funktionen?

(Gesprächsleitung, jemand, der darauf achtet, dass die verabredeten Zeiten eingehalten werden, dass niemandes Ideen missachtet werden, dass Entscheidungen zustande kommen, …)

Welche Regeln sind wichtig für die Zusammenarbeit? (Pünktlichkeit, Verbindlichkeit…)

Wie soll sich die Arbeit des Teams weiterhin entwickeln?

Quelle: Die Organizer-Spirale

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Teamarbeit

Literatur und Links zu Teamarbeit Härter, Gitte; Öttl, Christine: Unschlagbar durch Teamwork — Praktische Tipps für den Erfolg in der Gruppe, Nürnberg 2003.

Theodor-Heuss-Kolleg (Hrsg.): Konfliktbearbeitung in interkulturellen Gruppen, Dokumentation einer Fortbildung für Seminarleiter in Krakau 14.–15. Dezember 2003.

Theodor-Heuss-Kolleg (Hrsg.): Bildungsziel: Bürger — Methodenhandbuch für multinationale Seminare, Berlin 2004: • Interkulturelle Kommunikation: S. 109–150 • Konfliktmanagement: S. 223–260 Felser, Georg: Motivationstechniken, Berlin 2004. www.ikkompetenz.thueringen.de Homepage zum interkulturellen Lernen. www.interkulturelles-portal.de Interkulturelles Wissen, Akteure, Trainings, Materialien, Veranstaltungskalender, Forum u. a.

Wer bietet Trainings zu den Themen Teamarbeit, interkulturelle Kompetenz und Konfliktbewältigung an?

Europarat: www.coe.int/T/E/cultural_co-operation/Youth/3._Activities Netzwerk SALTO-Programm YOUTH: www.salto-youth.net/find-a-training Trainer- und Beraterpool des MitOst e.V.: trainerpool@mitost.de Deutsch-Polnisches Jugendwerk: www.dpjw.de Koordinierungszentrum Deutsch-Tschechischer Jugendaustausch — Tandem: www.tandem-org.de Deutsch-Russischer Austausch e.V.: www.austausch.org Deutsch-Französisches Jugendwerk: www.dfjw.org

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Teamarbeit

Trainer- und Beraterpool für Projektarbeit und Coaching im Austausch mit Mittel-, Ost-, und Südosteuropa: trainerpool@mitost.de IJAB — Internationaler Jugendaustausch- und Besucherdienst der Bundesrepublik Deutschland: www.ijab.de Brücke-Most-Stiftung: www.bruecke-most-stiftung.de Bundeszentrale für politische Bildung (Veranstaltungsdatenbank): www.bpb.de Jugendbildungsstätten in Deutschland (im Internet recherchieren) transfer e.V.: www.transfer-ev.de/ausbildung.htm Friedenskreis Halle e.V.: www.friedenskreis-halle.de Interkulturelles Portal: www.interkulturelles-portal.de

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Kapitel 7: Betreuung der Projektteilnehmer

7.1 Teilnehmerauswahl und -kommunikation

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7.2 Visum

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7.2.1 Sich informieren

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7.2.2 Einladung

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7.2.3 Antrag für ein deutsches Visum

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7.3 Versicherungen

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7.4 Organisatorischer Rahmen

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7.4.1 Wahl der Unterkunft

166

7.4.2 Verpflegung

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7.4.3 Anreise

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7.5 Eine gute Atmosphäre schaffen

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7.5.1 Offenheit und transparente Kommunikation

169

7.5.2 Einbindung der Teilnehmer

170

7.5.3 Gleichberechtigung

170

7.5.4 Feste feiern

171

7.6 Nachbereitung

172

Checkliste: Ausschreibung

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Checkliste: E-Mail an die Projektteilnehmer

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Muster einer Einladung für einen Visaantrag zur Einreise in die Staaten des Schengener Abkommens

176

Muster für ein Schreiben an die deutsche Botschaft

177

Checkliste zur Vorbereitung einer Feier

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Literatur zu Thema Teilnehmerbetreuung

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B e t r e u u n g d e r P r oj e k t t e i lnehmer

In diesem Kapitel gehen wir detaillierter auf die Betreuung der Projektteilnehmerinnen und Projektteilnehmer vor Beginn und während der Durchführung eines Projekts ein.

Wichtig: Plant mehr Zeit für die Vorbereitung internationaler Projekte ein als für ein mononationales Projekt! Die Beantragung von Visa kann mehrere Wochen dauern, Absprachen über Hunderte von Kilometern hinweg und in verschiedenen Sprachen brauchen manchmal mehr Zeit als Verabredungen im eigenen Land. Wenn ihr frühzeitig genug Bahn- und Flugtickets bucht, spart ihr außerdem Geld.

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Betreuung der Projektteilnehmer

7.1 Teilnehmerauswahl und -kommunikation In diesem Abschnitt möchten wir euch Hinweise zur Formulierung von Projektausschreibungen, zur Teilnehmerauswahl und zur Kommunikation mit den Projektteilnehmern vor Projektbeginn geben, die sowohl für internationale als auch für mononationale Projekte gelten. Die Suche nach Teilnehmern gehört auch zur Öffentlichkeitsarbeit. Das Kapitel 4 kann euch dabei behilflich sein.

Beantwortet euch zunächst folgende Frage: Welche Teilnehmer brauchen wir für unser Projekt? Engagiert, interessiert, offen und freundlich sollten sie sein, speziellere Anforderungen jedoch könntet ihr klären, indem ihr ein Teilnehmerprofil entwickelt. Stützt euch dabei auf eure Zielgruppenanalyse (siehe Abschnitt 1.2.3). Bei internationalen Projekten könnt ihr zu den speziellen Anforderungen beispielsweise besondere Sprachkenntnisse zählen.

Damit potentielle Teilnehmer von eurem Vorhaben erfahren, solltet ihr eine Ausschreibung formulieren, mit der ihr zu eurem Projekt einladet. Sie muss erstens alle wichtigen Informationen zum Projekt enthalten (Was? Wo? Wie? Wann?) und zweitens alle Teilnahmebedingungen (Projektkosten, Bewerbung mit Lebenslauf, Motivationsschreiben, Empfehlungsschreiben eines Dozenten, thematischer Essay, Fotos usw.). Achtet darauf, dass die Ausschreibung den Charakter eures Projekts widerspiegelt: keine theoretischen Abhandlungen, wenn man handlungsorientierte Spiele plant; keine aufwändige Werbekampagne auf Hochglanzkarton, wenn man ein Überlebenstraining in der Tatra veranstaltet. Die Checkliste am Kapitelende soll euch bei der Formulierung der Ausschreibung helfen.

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Kapitel 4

Kapitel 1

B e t r e u u n g d e r P r oj e k t t e i lnehmer

Beispiel für eine Ausschreibung Einladung zum Bilanztreffen Liebe Initiativen-Mitglieder!

Vom 01.02.06 bis zum 05.02.06 findet das Bilanztreffen des Netzwerks Initiative Mittel- und Osteuropa im Schloss Trebnitz bei Berlin statt. Die Veranstaltung ist der Auftakt für das Jahr 2006.

Hier werden wir • netten Menschen aus spannenden Initiativen begegnen • Tipps für die Vereinsarbeit (Förderung, Projektanträge usw.) bekommen • das Jahr 2005 Revue passieren lassen, Ergebnisse auswerten und Erfolge präsentieren • die Entwicklung des Netzwerks gestalten, Pläne für das kommende Jahr erörtern und gemeinsame Entscheidungen treffen Die Teilnahme am Treffen ist für euch kostenlos, Fahrtkosten (Bahn, 2. Klasse) werden gegen Originalfahrkarten zu 80 % erstattet.

Bitte meldet euch bis zum 14. Dezember mit untenstehendem Anmeldungsbogen bei [E-Mail-Adresse] an. Die Plätze sind begrenzt!

Herzliche Grüße Euer Vorbereitungsteam [Kontaktadresse, Telefon, Fax, E-Mail] ---Anmeldungsbogen 0 Ja, ich nehme an dem Bilanztreffen vom 01.02.06 bis zum 05.02.06 teil.

Name, Vorname: Name der Initiative: Funktion in der Initiative: Email: Tel. / Mobil: 0 Ich benötige ein Visum, um an der Veranstaltung in Deutschland teilnehmen zu können.

0 Ich esse Fleisch 0 Ich esse vegetarisch 0 Folgende Anregungen / Wünsche habe ich für das Treffen:

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Betreuung der Projektteilnehmer

Bevor die Ausschreibung öffentlich gemacht wird, sollte geklärt sein, wie ihr euch die Auswahl der Teilnehmer vorstellt (falls ihr auswählen wollt oder müsst): Wer sitzt in der Jury und welche sind die Auswahlkriterien?

Dabei sind Unabhängigkeit und Transparenz wichtig, nominiert deshalb eine unabhängige Jury und legt die Kriterien vorher offen.

Beispiel für Kriterien bei der Teilnehmerauswahl: • Güte und Kreativität der Bewerbung • Empfehlungsschreiben von Dozenten • Länderquote • Geschlechterquote • Persönliche Faktoren: • Alter • Sprachkenntnisse • Bisherige Reisechancen • Bisheriges Engagement • Besondere Kenntnisse (z.�B. Computerkenntnisse, Instrument, Sprache, …)

Im Team sollte es mindestens eine Person geben, die für die Kommunikation mit den Teilnehmern verantwortlich ist. Es ist für die Interessenten angenehmer, sich immer an die gleiche Kontaktperson zu wenden, und für euch praktischer, alle Informationen an einer Stelle zu sammeln.

Meldet euch sofort nach der Teilnehmerausgwahl bei allen Bewerbern!

Einerseits könnt ihr so überprüfen, ob die Bewerber noch Interesse am Projekt haben (richtet eine Warteliste für Abspringer ein und ladet lieber ein oder zwei Teilnehmer mehr ein!), andererseits ist eine schnelle Reaktion höflich. Absagen könnt ihr in einer kurzen E-Mail formulieren, in der ihr darauf hinweist, dass es mehr Bewerber als Plätze gab; auf persönliche Beurteilungen könnt ihr verzichten.

Behaltet immer im Hinterkopf, dass die Teilnehmer zunächst nur wenig über euer Projekt wissen, gebt also schon vor Projektbeginn wichtige Informationen gebündelt an die Teilnehmer weiter. Ihr könnt dabei die Teilnehmer mit bestimmten Aufgaben in die Projektvorbereitung einbinden, so dass sie sich von Beginn an für das Gelingen des Projekts mitverantwortlich fühlen. Gleichzeitig erfahrt ihr mehr über den Hintergrund und die Erfahrungen der Teilnehmer und könnt so abschätzen, welche Methoden für euer Projekt geeignet sind.

Mit der Checkliste „E-Mail an die Teilnehmer vor der Veranstaltung“ könnt ihr überprüfen, ob alle wichtigen Informationen in eurem Schreiben enthalten sind.

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B e t r e u u n g d e r P r oj e k t t e i lnehmer

Beispiel für eine E-Mail an die Teilnehmer Hallo [Name], du hast dich für das Bilanztreffen vom 01.02.06 bis 05.02.06 angemeldet. Wir freuen uns, dir mitteilen zu können, dass du dabei bist! Wir hoffen, dass du immer noch Zeit und Interesse hast und bitten dich, deine Teilnahme zu bestätigen (eine kurze Mail genügt!).

Im Anhang findest du das vorläufige Programm. Deine Aufgaben bis zum Treffen: • Auf dem Treffen wollen wir das Jahr 2005 auswerten. Wir bitten dich deshalb, eine kurze Präsentation mit den Ergebnissen deiner Initiative für das Jahr 2005 vorzubereiten (Plakat, Fotos...). Die Präsentationen finden am ersten Abend statt.

• Überleg dir bitte einen oder zwei Vorschläge dafür, wie das Netzwerk 2006 weiterentwickelt werden kann. Die Vorschläge werden die Grundlage unserer Strategie für das Jahr 2006 bilden.

Organisatorisches: Das Treffen fängt am 01.02.06 an. Bitte plane deine Anreise so, dass du um 17 Uhr am Veranstaltungsort bist. Abreise ist am 05.06.06 ab 12 Uhr. Das Treffen findet im Schloss Trebnitz bei Berlin statt [Adresse, Telefon, Internetseite des Veranstaltungsorts]. So kommst du hin: [Wegbeschreibung per Bahn, Bus, Auto]. Erstattet werden können Bahntickets der 2. Klasse oder Bustickets. Wenn du fliegen oder mit dem Auto kommen willst, setze dich bitte unbedingt vorher mit uns in Verbindung! Die Fahrtkostenerstattung läuft so: Fahrtkostenformular (siehe Anhang) ausfüllen, unterschreiben und mit den Originalfahrkarten an uns schicken!

Mitbringen sollst du: • Handtuch • Informationen über deine Initiative • Musik, Musikinstrument Bei Fragen oder Problemen, ruf einfach an oder maile uns! Bis zum 31.01. sind wir im Büro unter [Festnetznummer] oder [E-MailAdresse] erreichbar. Vor Ort kannst du uns dann jederzeit unter [Handynummer] erreichen!

Wir freuen uns auf deine Teilnahme.

Viele Grüße Dein Vorbereitungsteam

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Betreuung der Projektteilnehmer

Beispiel für eine Absage Hallo [Name], vielen Dank für deine Anmeldung zum Bilanztreffen. Wir hatten insgesamt 30 Anmeldungen, können aber nur 20 Teilnehmer einladen. Wir haben jeweils ein Mitglied aus jeder Initiative ausgewählt.

Dabei haben wir uns nach dem Eingang der Anmeldungen gerichtet. Leider konnten wir dadurch deine Anmeldung nicht mehr berücksichtigen, was wir sehr bedauern.

Wir freuen uns ggf. auf deine Teilnahme an der nächsten Fortbildung.

Herzliche Grüße Das Vorbereitungsteam

Tipp: Ruft kurz vor der Veranstaltung alle Teilnehmer persönlich an! So könnt ihr überprüfen, ob sie wirklich kommen und letzte Fragen klären.

Für die Teilnehmer ist das ein Zeichen, dass ihr Kommen wichtig ist und dass auf ihre Bedürfnisse individuell eingegangen wird.

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B e t r e u u n g d e r P r oj e k t t e i lnehmer

7.2 Visum Bei einem internationalen Projekt müsst ihr euch möglicherweise um Visa für Teilnehmer oder für euch selbst kümmern. Plant dafür genug Zeit ein und beachtet die formalen Anforderungen des jeweiligen Landes! Jedes Land hat seine eigenen Visabestimmungen und ihr solltet euch, wenn ihr ein Visum beantragen wollt, immer zunächst an das betreffende Konsulat wenden! Trotzdem möchten wir euch einen kurzen Wegweiser für die Visabeantragung in die Hand geben: Wichtig: Für das gesamte Visaverfahren, vom Sammeln der notwendigen Daten bis zum Erhalt eures Visums, solltet ihr mindestens sechs Wochen einkalkulieren

7.2.1 Sich informieren Zunächst solltet ihr folgende Fragen klären: • Wer stellt das Visum aus? Normalerweise die Botschaft oder das Generalkonsulat des Ziellandes, dort meist die Visa- bzw. die Konsularabteilung. Falls ihr deutsche Visa beantragen möchtet, könnt ihr unter www.auswaertiges-amt.de ein Adressheftchen bestellen, dass die Adressen aller deutschen Botschaften und Generalkonsulate weltweit mit Telefon, Fax und meist auch E-Mail-Adressen und Webseiten enthält.

• Wer ist der Ansprechpartner (Sachbearbeiter) für Visafragen? In einer Botschaft arbeiten viele Menschen. Gut, wenn das Schreiben gleich auf dem richtigen Schreibtisch landet. Deshalb: Vorher anrufen! Das Personal wechselt häufig und es ist gut, feste Ansprechpartner zu haben.

• Wer kann helfen? Es ist sinnvoll, die Kulturabteilung der Botschaften über das Programm zu informieren. In schwierigen Fällen (und diese gibt es immer wieder!) können die Mitarbeiter unter Umständen helfen.

• Wer soll die Einladung ausstellen?

• In welcher Sprache muss die Einladung ausgestellt werden?

• Muss die Einladung im Original zur Botschaft / zum Konsulat gebracht oder geschickt werden oder genügt ein Fax? • Welche Unterlagen sind neben der Einladung erforderlich?

• Muss eine Fotokopie des Passes der Person vorliegen, die eingeladen hat?

• In wie fern kann man von Visagebühren befreit werden?

Wenn das Projekt „der Völkerverständigung“ beziehungsweise dem „Austausch im ausdrücklich nichtkommerziellen und nicht-individu-

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Betreuung der Projektteilnehmer

altouristischen Rahmen“ dient, sollte man das zuständige Konsulat um die „Befreiung von den Visagebühren“ bitten.

Tipp: Bei der Geschäftsstelle des MitOst e.V. bekommt ihr aktuelle Informationen und Unterstützung bei der Beantragung von Visa.

Neben einem ausgefüllten Visaantrag, den der Antragsteller im Konsulat oder aus dem Internet bekommt, braucht er eine Einladung:

7.2.2 Einladung Um ein Visum zu bekommen, muss zunächst eine Einladung „ausgesprochen“ bzw. formuliert werden (siehe Muster am Kapitelende).

Berechtigt, eine Einladung zu schreiben, sind Staatsbürger oder Organisationen des betreffenden Landes. Privatpersonen müssen volljährig sein und einen festen Wohnsitz haben. In Deutschland müssen sie sich zunächst an das Einwohnermeldeamt wenden, das prüft, ob die einladende Person über ein ausreichendes Einkommen verfügt. Erst dann kann die Einladung ausgestellt werden. Details kann man bei den Ausländerämtern der Städte erfragen. Neben Einzelpersonen sind auch Institutionen (juristische Personen), also z. B. Vereine, Hochschulen und Kultureinrichtungen, berechtigt, Einladungen auszusprechen. Dabei ist zu beachten, dass die eingeladene Person der Botschaft nachweisen können muss, dass der Verein oder die Initiative tatsächlich existiert und wer die Haftung übernimmt. Oft sind ein Auszug aus dem Vereinsregister und eine Fotokopie des Passes eines Vorstandsmitgliedes notwendig. Für Deutschland gilt: Die Bürgschaft wird in diesen Fällen meist vereinfacht, da Einkommen bei Einrichtungen nicht überprüft werden.

Für eine Einladung benötigt die einladende Person von der einzuladenden Person folgende vollständige und aktuelle Daten: Persönliche Daten • Name, Vorname (in der Schreibweise des Reisepasses) • Staatsangehörigkeit • Geburtsort • Geburtsdatum • Wohnort • in manchen Fällen: Tätigkeit und Arbeitsanschrift Zum Reisepass • Ausstellungsort • Ausstellungsdatum • Reisepassnummer • Gültigigkeit

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B e t r e u u n g d e r P r oj e k t t e i lnehmer

Wichtig: Rechnet immer zwei Tage sowohl für die An- als auch für die Abreise mit in die Dauer der Einladung ein!

Tipp: Weist in der Einladung auf kostenlose Visaaustellung hin!

7.2.3 Antrag für ein deutsches Visum Hier ein paar Hinweise für den Fall, dass ihr Projektteilnehmer oder Teammitglieder nach Deutschland einladet: Verfasst ein Schreiben mit der Bitte um Visum-Erteilung mit kurzer Projektbeschreibung an die Botschaft (siehe Muster am Kapitelende)! Falls vorhanden, ist der Hinweis auf das Kulturabkommen hilfreich. Alle Länder, mit denen Deutschland ein solches Abkommen hat, sind auf der Webseite des Auswärtigen Amtes zu finden.

Schickt das Original eurer Einladung und eures Begleitschreibens sowie alle notwendigen Unterlagen per Post an die Personen, die ihr einladet, und eine Kopie per Fax an die Botschaft. Habt Faxnummern von Einzuladenden und Botschaft parat, denn was nicht ankommt, muss gefaxt werden. Die eingeladene Person fährt dann in die Botschaft, legt die Originaleinladung vor und erhält (eventuell schon am gleichen Tag) das Visum. Falls mehrere Personen aus einem Botschaftseinzugsgebiet ein Visum brauchen, ist es praktisch, wenn sie als Gruppe in der Botschaft erscheinen.

Tipp: Für Personen, die nicht in der Nähe des Konsulats wohnen, empfiehlt es sich anstatt mehrmaliger Botschafts- oder Konsularbesuche ein Reisebüro oder die Abteilung für internationale Beziehungen der Universität einzuschalten.

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7.3 Versicherungen Als Organisatoren einer Veranstaltung seid ihr dafür verantwortlich, dass alle Teilnehmer kranken- und haftpflichtversichert sind. Entweder die Teilnehmer haben eine eigene Versicherung oder ihr müsst eine für sie abschließen.

Für jede Person, für die ihr eine offizielle Einladung aussprecht, übernehmt ihr die Haftung für alle Kosten, die während des Aufenthalts entstehen können, z. B. wenn der Teilnehmer krank wird oder einen Unfall verursacht. Ihr müsst daher für diese Persone eine Krankenversicherung sowie eine Haftpflichtversicherung abschließen. In Deutschland kostet eine Krankenversicherung ca. 1 Euro pro Person und pro Tag. Oft gibt es im Heimatland des Teilnehmers günstigere Möglichkeiten, die man von Fall zu Fall recherchieren muss. Achtung: einige Botschaften erkennen nur bestimmte Versicherungen an! Erkundigt euch deshalb vorher bei der entsprechenden Botschaft!

Wichtig: Prüft vor der Veranstaltung noch einmal, ob alle Teilnehmer (auch die, die sich selbst versichern) tatsächlich versichert sind!

Zusätzlich müsst ihr eine Haftpflichtversicherung für die gesamte Veranstaltung abschliessen. Diese Versicherung deckt die Kosten, die entstehen können, wenn ein Beteiligter (Teilnehmer, Gast usw.) unabsichtlich Schäden verursacht. Hier gibt es in Deutschland drei Möglichkeiten: • Ihr könnt eine Veranstalterhaftpflichtversicherung abschließen. Sie kostet ca. 100 Euro plus Mehrwertsteuer für eine Tagesveranstaltung mit bis zu 500 Personen.

• Wenn eure Initiative eine juristische Person ist (z. B. Verein), könnt ihr eine Vereinshaftpflichtversicherung abschließen. Damit sind eure Mitglieder und die Teilnehmer eurer Veranstaltungen haftpflichtversichert.

• In einigen Fällen übernimmt die Institution, in deren Räumen euer Projekt stattfindet, die Haftpflichtversicherung.

Bei Veranstaltungen, auf denen ihr technische Geräte Dritter benutzt, empfiehlt sich außerdem eine Technik- und Transportversicherung.

Die Preise variieren je nach Anzahl und Wert der Geräte.

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7.4 Organisatorischer Rahmen Unterkunft, Vepflegung und Anreise sind bei jedem Projekt zu organisieren. Der nächste Abschnitt gibt euch Hinweise für die Vorbereitung von Projekten im Allgemeinen und einige spezielle Ratschläge für die Vorbereitung internationaler Seminare oder Workshops.

7.4.1 Wahl der Unterkunft Wo soll das Projekt stattfinden? Manchmal hat man schon einen bestimmten Ort im Auge, manchmal muss man sich erst mühsam auf die Suche danach machen. Der Projektort sollte mehr sein als eine bequeme Unterkunft und auch in die Projektkonzeption eingebunden werden. Überlegt euch, was ihr von einem Ort erwartet, bevor ihr ihn wählt!

Manchmal gibt das Thema den Ort vor. Ihr plant z. B. Grenzwanderungen oder möchtet einen historischen Ort erkunden. Sucht nach möglichen Verbindungen zu eurem Thema und achtet auf Sicherheit!

Prüft, ob der Ort Möglichkeiten für Erkundungen bietet. Dies gilt besonders für Projekte, bei denen die interkulturelle Begegnung im Mittelpunkt steht.

Um die Anreise nicht zu anstrengend werden zu lassen, sollte der Ort gut erreichbar sein. Ist ein Bahnhof in der Nähe? Wie kommt man vom Bahnhof zur Unterkunft? Bei Teilnehmern aus weit entfernten Ländern kann es nötig sein, dass ein Flugplatz in der Nähe ist. Falls ihr die Gegend erkunden möchtet, informiert euch, ob der öffentliche Nahverkehr so weit reicht, um nicht eigene Busse oder Taxis benutzen zu müssen. Beides kann auf Dauer ziemlich kostspielig werden.

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Betreuung der Projektteilnehmer

Die Teilnehmer sollen sich in der Unterkunft wohl fühlen. Ihr braucht dafür kein Luxushotel, sondern helle, freundliche und saubere Zimmer und sanitäre Anlagen. Duschen und Toiletten sollten ausreichend vorhanden sein.

Tipp: Hört euch unter anderen Projektorganisatoren um! Falls sie schon mehrere Veranstaltungsorte kennen, können sie euch weiterhelfen.

7.4.2 Verpflegung Bei der Wahl der Unterkunft spielt auch die Verpflegung eine Rolle. Ist Vollpension möglich? Muss man selbst kochen? Wie sieht es mit Kaffepausen aus? Berücksichtigt besondere Wünsche (Allergiker, Vegetarier) sowie kulturell bedingte Bedürfnisse von Teilnehmern. So können manche Teilnehmer einen flauen Magen bekommen, wenn sie ein deutsches Hackfleischbüffet sehen, weil man in ihrem Land kein rohes Fleisch ist. Andere können verärgert sein, wenn sie an einem Freitag Fleisch essen müssen, da sie freitags immer Fisch essen. Das Thema „Essen“ ist keineswegs nebensächlich, sondern beeinflusst das Wohlbefinden der Teilnehmer wesentlich.

7.4.3 Anreise Die Anreise ist für viele Teilnehmer nicht unproblematisch. Oft sind lange Strecken zurückzulegen, gibt es Schwierigkeiten beim Grenzübergang oder mit verspäteten Verkehrsmitteln. Die Reise wird stressfreier und angenehmer, wenn sie nicht alleine unterwegs sind.

Verschickt per E-Mail eine Teilnehmerliste, damit die Teilnehmer eventuell gemeinsam alle mit der Anreise verbundenen Probleme lösen können, und weist darauf hin, welche Anreisekosten übernommen werden (z.�B. Bahnfahrt 2. Klasse ohne Reservierung oder bei über xx km Anreise Flüge). Denkt schon bei der Ausschreibung an realistische Distanzen! Es macht wenig Sinn, für eine eintägige Veranstaltung per Bus durch ganz Sibirien zu reisen. Ausschlaggebend für die Wahl der Reiseroute sind folgende Kriterien: schnell, unkompliziert und kostengünstig. Die kürzeste Strecke ist nicht immer die beste: Vermeidet zuviel Umsteigen, Transitstrecken, für die Visa benötigt werden, und Hektik zwischen den einzelnen Anschlüssen! Auskünfte über viele innereuropäische Bahnverbindungen findet ihr unter: www.bahn.de Falls Teilnehmer vom Bahnhof abgeholt werden müssen, lasst euch

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B e t r e u u n g d e r P r oj e k t t e i lnehmer

genaue Ankunftszeiten geben! Teilnehmer, die in Gruppen anreisen, finden sich selbst zurecht und müssen nicht abgeholt werden.

Macht eine Wegbeschreibung! Beschreibt den Weg so detailliert, dass man sich auch ohne Sprachkenntnisse zurecht findet. Fügt, wenn möglich, einen Ortsplan hinzu und notiert darauf Telefonnummer und Mobilnummer für Notfälle! Verschickt die Wegbeschreibung sicherheitshalber kurz vor der Anreise nochmal!

Empfangt eure Teilnehmer gut, das heißt, lasst sie wissen, dass sie am richtigen Ort angelangt sind (z. B. durch ein Plakat oder eine persönliche Begrüßung), lasst sie ihr Gepäck abstellen und sich stärken, und bereitet einen Begrüßungsabend vor. Auch wenn Einzelne erst spät eintreffen, sollten sie etwas essen und trinken können. Der Begrüßungsabend kann eine kleine Ansprache beinhalten und festlichen Charakter haben. Vergesst dabei allerdings nicht, dass die Teilnehmer oft müde sind!

Die Zimmerverteilung könnt ihr entweder den Teilnehmern überlassen oder selbst übernehmen. Verteilt ihr die Teilnehmer selbst auf die Zimmer, könnt ihr bei internationalen Gruppen die Nationalitäten mischen oder, um keine Konflikte zu schüren, die Zimmer verlosen. Bei längeren Projekten solltet ihr desto stärker auf persönliche Vorlieben achten. Eine Nacht mit jemandem das Zimmer teilen, den man nicht besonders mag, ist meist unproblematisch; zwei Wochen aber sind sehr viel. Macht die Gruppe mit den Räumlichkeiten vertraut (z. B. mit einer Polonaise durch die verschiedenen Räume)!

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7.5 Eine gute Atmosphäre schaffen Atmosphäre ist (fast) alles. Haltet euch für einen guten Umgang mit den Teilnehmern an die Grundregeln der Kommunikation (siehe Kapitel 6) und an den folgenden Abschnitt:

Kapitel 6

7.5.1 Offenheit und transparente Kommunikation Ihr solltet offen und herzlich auf die Teilnehmer zugehen und ihre Sorgen und Nöte ernst nehmen, vor allem wenn sie zum ersten Mal an einem Projekt teilnehmen oder zum ersten Mal allein unterwegs sind.

Behandelt alle Teilnehmer gleich und schenkt jedem die gleiche Aufmerksamkeit, auch wenn eure Sympathie natürlich nicht allen in gleichem Maße gilt. Seid ehrlich, um ein vertrauensvolles Verhältnis herzustellen.

Sollte es echte Schwierigkeiten geben, thematisiert sie, anstatt sie zu vertuschen! Unstimmigkeiten im Team allerdings solltet ihr intern lösen, da sie die Teilnehmer schnell verunsichern können. Wir verweisen noch einmal auf das Kapitel 6 zur Teamarbeit und auf die Elemente einer gelungenen Kommunikation.

Die Teilnehmer sollten sich auf das, was sie erwartet, einstellen können. Bietet ihnen eine Orientierung: Verschickt das Programm so früh wie möglich, stellt es zu Projektbeginn nochmals detailliert vor und lasst den Teilnehmern stets die Möglichkeit, sich in das Programm einzubringen. Wichtig für Seminare oder Workshops: Stellt Flipcharts mit dem jeweiligen Tagesprogramm auf und gebt Änderungen so früh wie möglich bekannt!

Lasst euch neben den Feedback-Runden am Abend genügend Zeit für informelle Gespräche! Persönliche Kontakte machen es leichter, über Probleme oder Sorgen zu sprechen.

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Kapitel 6

B e t r e u u n g d e r P r oj e k t t e i lnehmer

7.5.2 Einbindung der Teilnehmer Auch während des Projekts sollten die Teilnehmer in die Organisation und in die inhaltliche Arbeit eingebunden werden. An Organisationsaufgaben könnten sie z.�B. die Gestaltung eurer Freizeit, Führungen durch die Umgebung, falls sie die Gegend kennen, und den Kauf von Verpflegung übernehmen.

Bindet eure Teilnehmer in eure inhaltliche Arbeit ein, indem ihr ihnen von Anfang an signalisiert, dass ihr Mitbeteiligung erwartet und wünscht.

An inhaltlichen Aufgaben könnten sie z. B. die Moderation von Diskussionen und Gesprächen, die Vorstellung von bestimmten Themen usw. übernehmen. Lasst die Teilnehmer auch in kleinen Bilanzrunden ihre Vorschläge für den weiteren Projektablauf ansprechen, nehmt diese ernst und setzt sie so weit wie möglich um!

7.5.3 Gleichberechtigung

Kapitel 6

Ein häufiges Problem in Gruppen ist Dominanz. Eure Aufgabe ist, Dominanzverhältnisse zu erkennen und so zu thematisieren, dass die Gruppe eine Lösung findet. Zurückhaltendere Teilnehmer könnt ihr zur Teilnahme ermuntern, indem ihr sie erstens dazu stimuliert, ihre Bedürfnisse (am besten schriftlich) auch gegenüber vermeintlich überlegenen Teilnehmern zu artikulieren, zweitens indem ihr sie direkt auf ihre Bedürfnisse ansprecht und drittens indem ihr ihnen Verantwortung übertragt.

In internationalen Gruppen stellt die Sprache häufig ein großes Problem dar, insbesondere wenn die Gruppe aus Muttersprachlern und Nicht-Muttersprachlern besteht. Diesem Problem könnt ihr einerseits durch eine entspannte Atmosphäre, andererseits durch Methodenvielfalt begegnen.

Macht Übungen und Spiele, bei denen der Schwerpunkt nicht auf der sprachlichen Ausdruckskraft liegt, wie z. B. bei Übungen aus dem gestalterischen oder darstellerischen Bereich! Lasst Arbeitsergebnisse in kleinen Gruppen präsentiertieren.

Die Hinweise zu Konflikten im Team aus dem Abschnitt 6.5 sind auch bei der Arbeit im Team anwendbar.

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7.5.4 Feste feiern Feiern sind nicht nur angenehmer Nebeneffekt oder Rahmenprogramm, sondern sie bringen Schwung ins Projekt, das heißt sie inspirieren: Ihr könnt euch außerhalb von Programm-Stress und inhaltlicher Arbeit unterhalten und kennen lernen.

Plant Feiern ein! Feste zwischendurch und Abschlussfeste sollten alle (Team und Teilnehmer) gemeinsam vorbereiten. Ihr könnt auch ein „FestKomitee“ bilden, das Ideen sammelt und koordiniert und außerdem klare Aufgaben verteilt. Es ist auch möglich, die Planung und Organisation der Feier ganz den Teilnehmern zu überlassen.

Lasst euch genügend Zeit für die Festvorbereitungen! Zwischen halb gepackten Koffern und letzten Reisekostenabrechnungen ist man nicht genügend entspannt.

Setzt Höhepunkte! Organisiert eine Aufführung oder eine Präsentation, ein Spiel, das den Projektablauf nochmals Revue passieren lässt usw. Eurer Kreativität sind hier keine Grenzen gesetzt, oft entwickeln sich die Ideen aus dem Projekt heraus. Bei der Vorbereitung kann euch die Checkliste am Kapitelende behilflich sein.

Eine Feier ist der richtige Zeitpunkt, um sich bei Teilnehmern, Helfern und Mitorganisatoren zu bedanken. Auch Gastgeber freuen sich über Anerkennung.

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7.6 Nachbereitung Nach der Veranstaltung ist noch einiges zu tun. Nachdem ihr euch etwas erholt habt, solltet ihr die Ergebnisse festhalten und den Teilnehmern davon eine Zusammenfassung zukommen lassen.

Kapitel 4

Sichert die Ergebnisse durch Aufheben und / oder Abfotografieren der Plakate (am besten schon während der Veranstaltung) und erstellt ein Protokoll oder eine Dokumentation. Siehe dazu das Kapitel 4. Es ist wichtig, dass die Teilnehmer die Ergebnisse so schnell wie möglich bekommen.

Kommt euer Protokoll zwei Monate später, ist „die Luft raus“.

Am Ende der Veranstaltung äußern die Teilnehmer meist den Wunsch, miteinander in Kontakt zu bleiben. Lasst während der Veranstaltung von jedem Teilnehmer seine Koordinaten überprüfen und, falls nötig, aktualisieren und schickt nach Projektabschluss eine Teilnehmerliste an alle Beteiligte.

Kapitel 8

Zum Schluss solltet ihr eine Evaluation der Veranstaltung im Team durchführen. Mehr und konkrete Methoden dazu findet ihr im Kapitel 8!

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Beispiel für eine Teilnehmer-E-Mail nach Projektabschluss

Liebe Teilnehmer, wir hoffen, ihr seid alle wieder wohlbehalten zu Hause angekommen und habt den Schlafmangel bewältigt.

Wir haben eure zahlreichen Anregungen für das Programm aufgenommen und werden diese in den kommenden Tagen und Wochen umsetzen. Vielen Dank nochmals für eure Rückmeldungen! Über die Ergebnisse werden wir euch dann über unser Internet-Forum [Link] informieren.

Die Dokumentation der Diskussionsrunden und Arbeitsgruppen wird gerade zusammengestellt. Diese erhaltet ihr dann wieder per Post oder E-Mail. Als erste Ergebnisse hier für euch zur Erinnerung: [Ergebnis 1] [Ergebnis 2] usw.

Damit ihr untereinander in Kontakt bleiben könnt, senden wir euch auch die Teilnehmerliste mit den E-Mail-Adressen zu.

Denkt bitte an die Fahrkarten (Originale!) und schickt uns diese bis zum 17.02.2006.

Uns hat es sehr viel Spaß mit euch gemacht. Vielen Dank, dass ihr dabei ward. Wir freuen uns darauf, euch bei den Fortbildungen wieder zu sehen. Bitte denkt daran, auch die Initiativenmitglieder, die nicht mit in Trebnitz waren, über unsere Ergebnisse und die Angebote zu informieren!!!

Herzliche Grüße vom ganzen Team

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B e t r e u u n g d e r P r oj e k t t e i lnehmer

Checkliste: Ausschreibung Entspricht der Stil der Ausschreibung dem Charakter des Projekts?

Ist der Stil persönlich und ansprechend?

Ist die Ausschreibung leicht verständlich und übersichtlich?

Ist die grafische Gestaltung ansprechend und ein „Hingucker“?

Sind alle Informationen in der Ausschreibung enthalten?

• Art der Veranstaltung • Thema, Ziel und Zusammenfassung des Programms • Zeit • Ort • Kosten (Teilnehmerbeitrag, Kostenübernahme muss deutlich gemacht werden!)

• Teilnehmergruppe (Alter, Profil, Herkunft) • Anforderungen an die Teilnehmer • Bewerbungsmodalitäten (zum Beispiel Empfehlungsschreiben, Essay, …)

• Projektleitung und Hintergrund • Kontaktadresse

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Checkliste: E-Mail an die Projektteilnehmer Begrüßung

Ziel und Programm

Angabe des Ortes / der Unterkunft

Anreisemöglichkeiten

Detaillierte Wegbeschreibung + Stadtplan oder Link

Teilnehmerliste (Gruppenbildung zur Anreise) Möchte jemand abgeholt werden?

Mitbringliste (Bestimmte Gegenstände, bestimmte Kleidung, …)

Essenswünsche (Vegetarier? Allergiker?)

Erreichbarkeit des Projektteams im Vorfeld und vor Ort, Notnummer

Bitte um schnelle Rückantwort

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B e t r e u u n g d e r P r oj e k t t e i lnehmer

Muster einer Einladung für einen Visaantrag zur Einreise in die Staaten des Schengener Abkommens

Name Adresse [Datum] Einladung für [Name] zu [Anlass, Projektname mit Datum und Ort]

Sehr geehrte(r) [Name der eingeladenen Person],

der [Träger] lädt Sie, [Name] Staatsangehörigkeit: Geboren in: Geburtsdatum: Wohnhaft in: Reisepass Ausstellungsort: Reisepass Ausstellungsdatum: Reisepassnummer: Gültig bis: für den Zeitraum [Datum] als Teilnehmer [Anlass] ein.

Das Projekt findet in [genaue Ortsangabe und Adresse] statt.

Sie erhalten die Gelegenheit, in dem angegebenen Zeitraum [Inhalt der Beschäftigung der Person während des Aufenthalts].

Wir verpflichten uns gemäß § 66-68 des Aufenthaltsgesetzes für sämtliche im Zusammenhang mit dem Aufenthalt in den Schengener Staaten anfallenden Kosten aufzukommen.

Da es sich um eine Maßnahme handelt, die eine deutsche wohltätige Organisation im Rahmen der kulturellen Zusammenarbeit durchführt, bitten wir die ausstellende Behörde, von der Erhebung von Gebühren abzusehen.

Mit freundlichen Grüßen Name und Funktion

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Betreuung der Projektteilnehmer

Muster für ein Schreiben an eine deutsche Botschaft

Botschaft der Bundesrepublik Deutschland in Musterland Visaabteilung Elfriede B. Flissen S.-G.-Tseinen-Gang 7 ML-Musterland

Datum Visaerteilung für Ivan Rebrov Sehr geehrte Damen und Herren, wir möchten Sie mit diesem Schreiben kurz über die Tätigkeit von [Veranstalter, z. B. Verein] informieren und Sie zugleich um Unterstützung bei der Visavergabe für Ivan Rebrov bitten, der in der Zeit [Datum] zu [Projekt] in [Ort] eingeladen ist. Die Kosten für Anreise, Versicherung und Aufenthalt in Deutschland trägt [Veranstalter].

[Beschreibung des Veranstalters] [Beschreibung des konkreten Anlasses] Bitte stellen Sie Ivan Rebrov auf der Grundlage unserer Einladung ein Visum für die Zeit [Datum] aus.

Kopien der für Sie relevanten Einladungen haben wir diesem Brief beigefügt.

Wir wären Ihnen sehr dankbar, wenn Sie die Möglichkeit prüfen könnten, die Teilnehmer von den Visagebühren zu befreien. Die so eingesparten Mittel können die Mitglieder für die Durchführung ihrer Projekte im Land direkt nutzen.

Für Ihre freundliche Hilfe danken wir im voraus.

Mit besten Grüßen Name und Funktion

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B e t r e u u n g d e r P r oj e k t t e i lnehmer

Checkliste zur Vorbereitung einer Feier Wann feiern wir? (Zeit zum Vorbereiten, Ausruhen, Umziehen)

Wo feiern wir? (Platz, Musik, Atmosphäre, …)

Laden wir Gäste ein?

Ist der Raum vorbereitet? (Dekoration, Tanzfläche, Sitzecken, …)

Was gibt es zu essen / trinken? (Sekt zum Anstoßen, Knabbersachen, …)

Gibt es etwas Besonderes / einen Höhepunkt / eine Aktion? (Geschenke, eine Vorführung, eine Polonaise durch das Haus, ein Lagerfeuer, ein Spiel usw.)

Haben wir eine kleine Rede vorbereitet? (Dank an Teilnehmer, Gastgeber, Helfer!)

Haben wir die Zertifikate vorbereitet und unterschrieben? (Namen richtig schreiben!)

Wissen alle Bescheid? (Anfangstermin verbindlich setzen, an Helfer denken)

Mitbringliste (bestimmte Gegenstände, bestimmte Kleidung, …)

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Betreuung der Projektteilnehmer

Literatur zum Thema Teilnehmerbetreuung Theodor-Heuss-Kolleg (Hrsg.): Bildungsziel: Bürger — Methodenhandbuch für multinationale Seminare, Berlin 2004.

Umfangreiche Sammlung von Methoden zur Seminarplanung und -gestaltung (vom Kennenlernen über interkulturelle Kommunikation und Konfliktmanagement bis hin zur Auswertung) mit Literatur- und Linkliste.

Theodor-Heuss-Kolleg (Hrsg.): Mit Phantasie verändern — Kreative Methoden für multinationale Seminare, Methodenhandbuch 2, Berlin 2006.

Ergänzende Sammlung zum Handbuch „Bildungsziel: Bürger“ mit dem Schwerpunkt auf kreativen Methoden (Fotografie, Radio, Schreiben, Straßenperformance...).

Stiftung MITARBEIT (Hrsg.): Eine Veranstaltung planen, Bonn 2003.

Tipps und Anregungen zur Organisation von Tagungen, Seminaren und Kongressen (Zielgruppe: Erwachsene). www.jugendbeteiligung.info/praxistipps Eventmanagement-Handbuch für Jugendliche. www.dija.de Datenbank für internationale Jugendarbeit mit Informationen zur Förderung von internationalen Projekten, Informationen zu den verschiedenen Ländern und Adressen von Organisationen und Projekten.

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Kapitel 8: Evaluation

8.1 Wozu Evaluation? Was bringt uns das?

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8.2 Wie geht das? Evaluation planen und durchf端hren

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8.3 Evaluationsformen

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8.4 Instrumente und Methoden der Evaluation

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Checkliste: Evaluation

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Beispiel f端r einen Fragebogen zur Seminarevaluation

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Literatur und Links zum Thema Evaluation

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E v a l u a t i on

Alles hat ein Ende ... Auch Projekte kommen irgendwann zu ihrem Abschluss, und zu einem guten Abschluss gehört eine Evaluation. Was steckt hinter diesem Wort? Oft spricht man auch von „Auswertung“.

Auswertung ist in der Tat ein Teil von Evaluation, Evaluation bedeutet aber mehr. Sie bezeichnet einen ganzen Prozess, angefangen von der Frage „Was möchten wir evaluieren?“ bis hin zu den Konsequenzen, die man aus den Ergebnissen zieht, und die dazu führen, dass man später bessere Projekte macht.

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Evaluation

8.1 Wozu Evaluation? Was bringt uns das?

Evaluation dient nicht nur der Erfolgskontrolle (Haben wir unsere Ziele erreicht?) und der Auswertung des Projekts als Prozess (Wie ist es gelaufen?), sondern sie sichert auch den Lernprozess (Was haben wir daraus gelernt?). Der Arbeitsaufwand für eine Evaluation lohnt sich aus folgenden Gründen: • Evaluation hilft dabei, während der Projektarbeit Probleme und Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden.

• Evaluation steigert langfristig die Qualität von Projekten. Die Teammitglieder lernen aus den Erfolgen und Fehlern des Projekts für ihre Zukunft und für eventuell auf sie zukommende neue Projekte.

• Evaluation hilft, die Erfolge des Projekts nach Außen zu präsentieren. Wenn geklärt ist, inwiefern die Projektziele erreicht wurden, ist ein Projekt besser darstellbar: Man tritt mit dem Gefühl auf, etwas erreicht zu haben. Außerdem kann man das evaluierte Projekt auch als „Visitenkarte“ bei der Suche nach Förderern und Partnern für zukünftige Projekte benutzen.

• Evaluation bildet die Grundlage für den Sachbericht an die Geldgeber. Jeder Förderer erwartet nach Abschluss des Projekts eine Auswertung. Die Erstellung eines solchen Berichts ist leichter, wenn man schon für sich ausgewertet hat.

• Evaluation bringt Projekte zum Abschluss. Mit der Evaluation zieht man symbolisch einen Schlussstrich: das Projekt ist zu Ende.

Nach Abschlussfest und Evaluation hat man „den Kopf frei“ für neue Projekte.

Sind die Vorteile der Evaluation für Teamitglieder und Teilnehmer klar, wird sie sowohl für die einen als auch für die anderen einfacher. Deshalb: Erklärt vor jeder Evaluation, wozu ihr sie macht und wie sie abläuft!

Wenn ihr kurz vor Ende einer anstrengenden Veranstaltung nochmals eine Aufgabe stellt, erntet ihr, wenn ihr diese nicht genau begründet, nur Missstimmung und Gähnen.

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8.2 Wie geht das? Evaluation planen und durchführen Evaluation ist ein Kontrollinstrument nicht nur am Schluss eines Projekts, sondern auch schon während der Projektarbeit. Sie beschränkt sich also nicht auf den Fragebogen, den ihr am Ende eures Seminars an die Teilnehmer verteilt. Evaluation umfasst: • die Erarbeitung der Erfolgskriterien und der Bewertungsinstrumente während der Projektentwicklung • Zwischenevaluationen während der Projektdurchführung • eine Abschlussevaluation während des Projektabschlusses Das heißt, Evaluation sollte sowohl zeitlich als auch finanziell von Anfang an eingeplant werden. Wie aber plant man eine Evaluation? Stellt euch dazu folgende Fragen: 1.�Was soll evaluiert werden?

Der „Bereich“, der ausgewertet werden soll. Er kann ziemlich breit sein, z. B. „unser Seminar“.

2.�Welche Aspekte davon wollen wir evaluieren?

Die „Unterbereiche“, die ausgewertet werden sollen. Formuliert hier genauer! Z. B.: „die Zufriedenheit der Teilnehmer“, „unsere Teamarbeit bei der Vorbereitung des Seminars“, „die Gesamtorganisation des Seminars“. Hier könnt ihr euch an euren Zielen orientieren. Wenn das Projektziel heißt: „Am Ende des Seminars haben die Teilnehmer die Küche des Nachbarlands besser kennen gelernt“, wird ein Unterbereich der Evaluation „Erfahrung der Teilnehmer mit der Küche des Nachbarlands“ sein.

3.�Woran wollen wir diese Aspekte messen? Was sind unsere Mindestanforderungen?

Bei der Projektentwicklung habt ihr bereits Erfolgskriterien entwickelt.

Stellt nun für jeden Unterbereich ein oder mehrere Kriterien auf, z. B. „Zahl der Spezialitäten des Nachbarlands, die jeder Teilnehmer während des Seminars gekostet hat“. Definiert dann für jedes Kriterium eine „Mindestanforderung“, z. B. „mindestens 2 Spezialitäten“. Das würde heißen: „Wenn die Teilnehmer mindestens 2 Spezialitäten des Nachbarlands probiert haben, sind wir zufrieden“.

4.�Welche Instrumente wollen wir verwenden?

Die konkreten Methoden der Auswertung: außer Fragebögen auch Interviews, Beobachtungen, Punktebewertung, Blitzlicht und viele andere Methoden. Mehr dazu im nächsten Abschnitt! Für unser Beispiel könnten 184

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Evaluation

Beobachtungen und eine Teilnehmerbefragung geeignete Instrumente sein.

Prüft während der Veranstaltung, ob die eingeplanten Instrumente für die Evaluation passend und ausreichend bzw. zu umfangreich oder zu umständlich sind und verändert sie gegebenenfalls entsprechend!

Für die Durchführung der Evaluation beachtet bitte folgende Schritte: 1.�Daten analysieren Die Daten, die ihr nach den von euch gewählten Methoden sammelt, werden mit den Mindestanforderungen verglichen, so dass jetzt die Frage beantwortet werden kann: „Haben wir unsere Ziele erreicht?“ 2.�Ergebnisse reflektieren Diskutiert die Evaluationsergebnisse im Team! Nehmt die Ergebnisse ernst, betrachtet sie jedoch nie losgelöst von ihrem Kontext! Ein Beispiel: Der Auflug in den Naturpark wurde von den Teilnehmern als besonders schlecht bewertet. Wenn ihr bedenkt, dass es an jenem Tag geregnet hat, könnt ihr die Unzufriedenheit verstehen, solltet sie jedoch nicht auf eure Arbeit beziehen.

3.�Konsequenzen ziehen Zum Schluss solltet ihr euch fragen: „Was lernen wir aus den Ergebnissen der Evaluation? Was wollen wir das nächste Mal besser machen?“. Damit dies nicht nur gute Vorsätze bleiben, könnt ihr aufgrund eurer konkreten Erfahrungen für die zukünftige Projektarbeit „allgemeine Regeln“ in Form von Checklisten erstellen. Ein Beispiel dazu: „Bei einem Konzert sollten die Bands mindestens 3 Monate vorher angefragt werden“. Wichtig: Macht die Checklisten öffentlich! Verteilt sie auch und vor allem an Neueinsteiger und hängt sie an die Wand!

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8.3 Evaluationsformen Grundsätzlich gibt es zwei Formen der Evaluation: die Selbst- und die Fremdevaluation.

Bei der Selbstevaluation betrachtet ihr euch selbst. Der Vorteil ist, dass ihr das Projekt sehr gut kennt und die Prozesse gut analysieren könnt.

Selbstevaluation ist dann sinnvoll, wenn ihr interne Prozesse auswerten möchtet, wie z. B. die Teamarbeit, oder eure persönlichen Ziele mit den Ergebnissen vergleichen wollt. Sie kann aber wenig Auskunft über die Aufnahme des Projekts bei den Projektteilnehmern oder die Außenwirkung des Projekts geben.

Bei der Fremdevaluation lasst ihr euch von außen betrachten. Mit einer Fremdevaluation findet ihr heraus, wie euer Projekt auf die Projektteilnehmer und nach außen wirkt, wie es wahrgenommen wird. Ihr erfahrt, ob das Projekt tatsächlich so „ankommt“, wie ihr euch gewünscht habt, und bekommt neue Ideen und Anregungen. Zu beachten ist dabei, dass Außenstehende nicht immer über alle Details und Hintergründe eures Projekts informiert sind, beispielsweise die Rahmenbedingungen eures Projekts nicht kennen oder keine interkulturelle Erfahrung besitzen.

Da beide Formen Vor- und Nachteile haben, ist es sinnvoll, sowohl Selbst- als auch Fremdevaluationselemente einzuplanen. Achtet bei der Fremdevaluation darauf, dass die Teilnehmer die Möglichkeit haben, ihre Kritik sowohl anonym als auch persönlich zu äußern.

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8.4 Instrumente und Methoden der Evaluation Wichtig ist, dass die Evaluationsinstrumente zu Format und Ziel der Veranstaltung passen. Bevor ihr euch für ein oder mehrere Instrumente entscheidet, beantwortet folgende Fragen: • Von wem wollen wir etwas erfahren: Wenden wir uns an Einzelper-

sonen oder Gruppen?

• Zu welchem Zeitpunkt wollen wir die Evaluation durchführen: während des Projekts (Zwischenevaluation), um gegebenenfalls umzuplanen, oder am Projektende (Abschlussevaluation)?

• Welche Art von Information brauchen wir: Soll sie strukturiert oder spontan sein? quantitativ („Wir möchten viele Personen befragen.“) oder qualitativ („Es geht uns um wenige, aber ausführliche Meinungen.“)?

• Wie wollen wir diese Informationen festhalten: in Schrift, Ton oder Bild?

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Die folgende Tabelle hilft euch dabei, die passende Methode zu finden: Methode

Eignet sich für...

Informationsart

Informationen festhalten in ...

Kurze Äußerung jeder Person zu einer Fragestellung („Blitzlicht“)

kleine Gruppen, Zwischenevaluation

spontan, qualitativ

Ton oder Schrift (Notizen)

„Punkte kleben“ zu einer Fragestellung

kleine bis große Gruppen, Zwischenevaluation, Abschlussevaluation bei sehr großen Gruppen

spontan, quantitativ

Schrift oder Bild

Gruppendiskussion

kleine Gruppen, Abschlussevaluation

spontan und strukturiert, qualitativ

Schrift (Notizen) oder Ton

Kartenabfrage

kleine Gruppen, Abschlussevaluation

strukturiert, qualitativ

Schrift

Feedback-Wände

mittlere bis große Gruppen, Zwischenevaluation, Abschlussevaluation bei sehr großen Gruppen

spontan, qualitativ

Schrift

Schriftliche Befragungen

Einzelpersonen, kleine bis große Gruppen, Abschlussevaluation

strukturiert, qualitativ und quantitativ

Schrift

Interview

Einzelpersonen Zwischen- und Abschlussevaluation

strukturiert und spontan, qualitativ und quantitativ

Ton, Schrift oder Bild und Ton (Video)

Ein Bild malen lassen

Einzelpersonen, kleine Gruppen

spontan, qualitativ

Bild

Beobachtung

kleine bis große Gruppen, Zwischenund Abschlussevaluation

spontan, qualitativ

Bild oder Schrift (Notizen)

Dokumentenanalyse (z. B. Pressespiegel)

Abschlussevaluation

strukturiert, quantitativ und qualitativ

Schrift, Bild oder Ton

Eine Erläuterung dieser und weiterer Evaluationsmethoden findet ihr im Handbuch „Bildungsziel: Bürger“!

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Beispiele Je nach Veranstaltungsform kann man verschiedene Instrumente kombinieren. Hier einige Beispiele für unterschiedliche Projekte: „Für unsere Ausstellung haben wir am Ausgang Feedback-Wände aufgestellt, auf denen die Besucher ihre Eindrücke aufschreiben konnten. Ein weiteres Instrument waren natürlich die Besucherzahlen. Als Ziel hatten wir uns mindestens 50 Besucher am Tag gesetzt und waren froh, festzustellen, dass wir unser Ziel übertroffen haben. Hinterher haben wir unser Projekt in einer Diskussion im Team ausgewertet und dabei „Tipps und Tricks“ für spätere Projekte gesammelt. Damit wir nächstes Mal nicht die gleichen Fehler machen! Was noch ansteht, ist der Pressespiegel, der uns ein Bild von außen liefern soll.“ „Da unser Seminar fünf Tage dauerte, hatten wir Zwischenevaluationen geplant, um gleich reagieren zu können, falls den Teilnehmern etwas nicht gefallen sollte. Wir haben also jeden Abend eine kleine „Auswertungsrunde“ durchgeführt — nicht länger als zehn Minuten, um nicht langatmig zu werden. Dabei haben wir unterschiedliche Methoden angewendet: Blitzlicht, Stimmungsbarometer, Punktebewertung auf einer Zielscheibe usw. Am Ende des Seminars haben wir einen kurzen Fragebogen an die Teilnehmer verteilt, den wir im Vorfeld entwickelt hatten. Es war nicht einfach, die Fragebögen zurückzubekommen, denn die Teilnehmer waren schon in „Abfahrtsstimmung“, aber letztendlich haben wir gut 80% der Bögen wiederbekommen. Nach dem Seminar haben wir als interne Evaluation noch eine Kartenabfrage durchgeführt.“ „Die Zielgruppe für unsere Straßenaktion waren Kinder zwischen 6 und 10. Die Aktion sollte spontan und dynamisch sein. Aus diesen Gründen haben wir auf Fragebögen verzichtet und stattdessen die Kinder zu der Frage „Was nimmst du aus dieser Aktion mit nach Hause?“ Bilder malen lassen. Wir waren erstaunt, wie gut es lief und wie viel wir aus den Bildern lernen konnten! Zusätzlich haben wir mit einigen Kindern direkt gesprochen und die gesamte Aktion durch eine unbeteiligte Person beobachten lassen, die sich Notizen gemacht hat.“

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Checkliste: Evaluation 1. Evaluation vorbereiten:

Was soll evaluiert werden?

(Bereich)

Welche Aspekte davon wollen wir evaluieren?

Woran wollen wir diese Aspekte messen?

Was sind unsere Mindestanforderungen?

Welche Instrumenten wollen wir anwenden?

2. Evaluation durchführen

3. Daten analysieren

4. Ergebnisse reflektieren

5. Konsequenzen ziehen Europa machen!

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Evaluation

Beispiel für einen Fragebogen zur Seminarevaluation Hallo, wir haben jetzt gemeinsam ein ganzes Wochenende verbracht und möchten nun von dir wissen, wie es dir gefallen hat. Damit wir unsere Arbeit verbessern können, bitten wir dich, den folgenden Fragebogen sorgsam auszufüllen und vor deiner Abreise abzugeben.

Vielen Dank! das Vorbereitungsteam

Zu Beginn ein paar Fragen zu deiner Person: 1. Ich bin

_________

Jahre alt

2. Ich bin [ ] a mänlich [ ] b weiblich 3. Wie hast du von diesem Seminar erfahren? [ ] a über Freunde, Familie oder Bekannte [ ] b von Lehrern [ ] c über Medien (Radio, Zeitungen usw.) [ ] d aus anderen Projekten [ ] e über E- Mail [ ] f sonstiges 4. Wenn f, dann wie?

Ein paar Fragen zur Organisation des Treffens: 5. Insgesamt fand ich die Organisation: [ ] 1 sehr gut [ ] 2 gut [ ] 3 geht so [ ] 4 eher schlecht [ ] 5 schlecht 6. Den Programmumfang fand ich [ ] a genau richtig [ ] b in Ordnung [ ] c zu groß [ ] d sonstiges, und zwar

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7. Die Organisation des Rahmenprogramms fand ich [ ] 1 super [ ] 2 gut [ ] 3 in Ordnung [ ] 4 eher schlecht [ ] 5 schlecht 8. Deine Verbesserungsvorschläge zur Organisation:

Zum Inhalt des Seminars: 9. Wie hast du das Seminar inhaltlich empfunden? [ ] 1 echt Klasse [ ] 2 gut [ ] 3 okay [ ] 4 nicht so gut [ ] 5 schlecht 10. Hattest du inhaltliche Erwartungen an das Seminar? [ ] a ja [ ] b nein 11. Wenn ja, welche?

12. Sind diese inhaltlichen Erwartungen erfüllt worden? [ ] a ja, völlig [ ] b ja, zum Teil [ ] c nein [ ] d weiß nicht 13. Findest du, dass du während des Seminars etwas gelernt hast? [ ] a ja [ ] b ja, zum Teil [ ] c nein [ ] d weiß nicht

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Evaluation

14. Wenn ja, in welchen Bereichen?

15. Wie [ ]1 [ ]5 [ ]2 [ ]3 [ ]4

schätzt du das gesamte Seminar ein? sehr gut, es war ein voller Erfolg gut mittel nicht so gut schlecht

16. Würdest du auch am nächsten Seminar teilnehmen? [ ] a ja, ganz bestimmt [ ] b nein [ ] c ja, wahrscheinlich [ ] d weiß noch nicht [ ] e vielleicht 17. Welches Thema würdest du dir für das nächste Seminar wünschen?

18. Hinweis zum Fragebogen

Vielen Dank für deine Mitarbeit!

Quelle: Angelehnt an Projekt Netzwerkstatt, Evaluationsbogen auf dem Großtreffen Halle 2005.

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Literatur und Links zum Thema Evaluation Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.): QS Kompendium — Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinderund Jugendhilfe, Berlin 2002.

Umfangreiche und praxisorientierte Sammlung von Materialien, die auch in ehrenamtlichen Projekten angewendet werden kann.

Auch im Internet unter: www.qs-kompendium.de Deutsche Kinder- und Jugendstiftung, Servicestelle Jugendbeteiligung: Eigenes Wissen erweitern und weitergeben — Protokoll des Evaluationsseminars 28.02.03 — 02.03.03 in Berlin.

Handreichung zum Thema Projektevaluation für Jugendliche, die bereits über einige Erfahrung verfügen. www.grafstat.de Kostenloses und benutzerfreundliches Evaluationsprogramm, das kein Vorwissen voraussetzt.

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Quellen Zusätzlich zu der im Hauptteil angegebenen Literatur wurden für die Überarbeitung des Handbuchs folgende Quellen benutzt:

Grobe, Rasmus; Kreusel, Imke: Navigationshilfe für Umweltbewegte — Methoden für erfolgreiches Engagement, München 2004.

Litke, Hans-Dieter; Kunow, Ilonka: Projektmanagement, Planegg / München 2004.

Robert Bosch Stiftung, Junge Wege in Europa: Dokumentation der Projektberatung in Karlovy Vary, 23.–25. September 2005.

Stiftung MITARBEIT (Hrsg.): Die Organizer-Spirale — Eine Anleitung zum Mächtig-Werden für Kampagnen, Initiativen, Projekte, Bonn 1998.

Stiftung MITARBEIT, socius Organisationsberatung GmbH (Hrsg.): Eigenmittel erwirtschaften. Eine Navigationshilfe für gemeinnützige Träger, Bonn 2004.

Theodor-Heuss-Kolleg der Robert-Bosch-Stiftung: Dokumentation der Fortbildung „Fundraising“, 24.–28. April 2004 in Berlin.

Theodor-Heuss-Kolleg der Robert-Bosch-Stiftung: Erfahrungen kann man (mit-)teilen — Ergebnisse des Open Space beim Bilanzseminar 2003–2004.

Tolon, Pauline: Dokumentation des Qualifizierungsworkshops „Projektmanagement“, 03.–05. Februar 2006 in Naumburg.

Seminarunterlagen von Dr. Wolfgang Schröder www.dr-schroeder-personalsysteme.de www.wikipedia.de

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Partner, die an diesem Handbuch mitgewirkt haben

Das Lektorenprogramm der Robert Bosch Stiftung fördert im Rahmen eines Stipendiums junge deutschsprachige Hochschulabsolventen, die an Hochschulen in Mittel- und Osteuropa sowohl unterrichten als auch Projekte durchführen. Ab dem Studienjahr 2006/07 teilt sich das Programm in vier Profile (Bildungsmanagement, Erwachsenenbildung, Organisationsentwicklung und Promotionskolleg), die jeweils eine entsprechende Weiterbildung für Lektoren beinhalten und sie so in ihrer Projektarbeit unterstützen. Durch ihre Erfahrungen in Lehre und Projektarbeit sowie ihre Kenntnisse über ein osteuropäisches Land qualifizieren sich die Stipendiaten beruflich weiter und leisten gleichzeitig einen Beitrag zum Dialog zwischen Deutschland und seinen östlichen Nachbarn.

Kontakt: Universität Hohenheim, Osteuropazentrum (770), Lektorenprogramm Telefon: +49 (0)7 11 45 93 970 Fax: +49 (0)7 11 45 92 771 E-Mail: lektoren@uni-hohenheim.de www.boschlektoren.de

Das Förderungsprogramm der Robert Bosch Stiftung unterstützt junge Initiativen aus Belarus, Deutschland, Polen, Tschechien und der Ukraine, die sich in ihrer ehrenamtlichen Projektarbeit gesellschaftspolitischen Themen widmen, sich für eine offene Diskussionskultur, demokratische Strukturen an Universitäten und internationalen Austausch einsetzen.

Das Programm fördert den Erfahrungsaustausch zwischen den Initiativen und den Aufbau von Strukturen für eine erfolgreiche und nachhaltige Vereins- und Projektarbeit. Ihre länderübergreifende Vernetzung soll neue Perspektiven für den Austausch zwischen Ost und West eröffnen.

Kontakt: Jörn Kaufhold und Christine Brieger, Programmkoordination Telefon: +49 (0)30 32 78 84 83 E-Mail: info@initiative-moe.de www.initiative-moe.de 196

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Die Robert Bosch Stiftung lädt jährlich zwölf junge Hochschulabsolventen aus Mittel- und Osteuropa zu einer einjährigen Qualifizierung im internationalen Kulturmanagement nach Deutschland ein. Die Kulturmanager übernehmen für ein Jahr verantwortliche Aufgaben in deutschen Kultureinrichtungen, die Erfahrungen in der internationalen Zusammenarbeit im Bereich Kunst und Kultur haben und ihre Kontakte nach Mittel- und Osteuropa vertiefen wollen. Der Schwerpunkt der Tätigkeit der Kulturmanager aus Mittel- und Osteuropa liegt in der Präsentation junger Künstler und der Vermittlung eines aktuellen Bildes ihrer Heimatländer in Deutschland. Während ihres einjährigen Aufenthaltes in Deutschland absolvieren die Stipendiaten eine praxisbezogene Fortbildung im internationalen Kulturmanagement.

Kontakt: Darius Polok, Programmleitung Telefon: +49 (0)30 32 78 84 85 Fax: +49 (0)30 31 51 74 71 E-Mail: darius.polok@moe-kulturmanager.de www.moe-kulturmanager.de

Das Theodor-Heuss-Kolleg fördert das freiwillige Engagement von jungen Menschen aus Mittel- und Osteuropa, den GUS-Staaten und dem deutschsprachigen Raum. In internationalen Fortbildungen und Seminaren werden die Stipendiaten aus über dreißig Ländern bei der Durchführung selbst entwickelter Projekte unterstützt. Beginnend mit internationalen Sommerseminaren werden die Projektteams ein Jahr lang bei der Umsetzung ihrer Ideen begleitet. Die Palette der Heuss-Kolleg-Projekte ist dabei so vielfältig wie die Stipendiaten. Einen Überblick über ihre Aktivitäten bietet die Website www.theodor-heuss-kolleg.de. Zwischen November und März eines jeden Jahres können sich junge Menschen von 18 bis 25 Jahren für die Förderung bewerben. Das Heuss-Kolleg wird vom MitOst e.V. durchgeführt.

Kontakt: Theodor-Heuss-Kolleg der Robert Bosch Stiftung Telefon: +49 (0)30 31 51 74 80 Fax: +49 (0)30 31 51 74 89 E-Mail: info@theodor-heuss-kolleg.de www.theodor-heuss-kolleg.de © 2006 MitOst-Editionen

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Der Wettbewerb richtet sich an internationale Partnerschaften von Schulen und Jugendgruppen. Partner aus Deutschland und Mittel-, Ost- und Südosteuropa oder Israel können sich mit einem gemeinsamen Projekt um eine Förderung bewerben. Die Projektteilnehmer erkunden, welche Lehren aus dem Zweiten Weltkrieg gezogen wurden und vor welchen Aufgaben wir heute stehen, um Frieden zu sichern. Begegnungen mit Zeitzeugen und der daraus folgende Dialog zwischen den Generationen bilden ein zentrales Element der Projekte. Die Antragsteller werden im Vorfeld beraten und bei der Projektplanung unterstützt. Der Wettbewerb wurde anlässlich des 60. Jahrestages des Kriegsendes vom Fonds „Erinnerung und Zukunft“ initiiert, durchgeführt wird er vom MitOst e.V. Kontakt: Ulrike Daniel, Programmleitung Telefon: +49 (0)30 31 51 74 77 Fax: +49 (0)30 31 51 74 71 E-Mail: daniel@frieden-fuer-europa.de www.frieden-fuer-europa.de www.fonds-ez.de

Der Förderwettbewerb „Junge Wege in Europa“ bietet Schülern und Jugendlichen aus Deutschland und Mittel- und Osteuropa die Möglichkeit, ihre Ideen, Interessen und Zukunftserwartungen in gemeinsamen Projekten zu verwirklichen. „Junge Wege in Europa“ ist ein Programm der Robert Bosch Stiftung, das vom MitOst e.V. durchgeführt wird. Ziel des Programms ist es, die heranwachsende Generation bei der Gestaltung eines gemeinsamen und partnerschaftlichen Europas zu unterstützen und zugleich an der gesellschaftspolitischen Bildung der europäischen Jugend 198

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mitzuwirken. Die Ausschreibung des Förderwettbewerbs erfolgt zweimal jährlich im Herbst und im Frühjahr. Projektpartner aus Deutschland und Mittel- und Osteuropa können sich mit einem gemeinsam erstellten Projektplan für eine Förderung bewerben. Angesprochen sind Jugendliche im Alter von 13 bis 21 Jahren mit ihren Lehrern und Betreuern.

Kontakt: Junge Wege in Europa, Programmleitung Telefon: +49 (0)30 31 51 74 75 Fax: +49 (0)30 31 51 74 71 E-Mail: astrid.stefani@jungewege.de www.jungewege.de

MitOst e.V. Verein für Sprach- und Kulturaustausch in Mittel-, Ost- und Südosteuropa

Trainer- und Beraterpool für Projektarbeit und Coaching im Austausch mit Mittel-, Ost-, und Südosteuropa Der Trainer- und Beraterpool des MitOst e.V. bündelt die Erfahrungen aus 10 Jahren Programm- und Projektarbeit mit Mittel-, Ost- und Südosteuropa (MOE). Den Pool bilden derzeit 15 Trainer, die Hälfte von ihnen stammt aus MOE. MitOst stellt diese Fachkräfte insbesondere nichtkommerziellen Institutionen für Projektberatungen, Seminare und Coachings zur Verfügung. Die Trainer verfügen über fundierte Erfahrungen bei Training und Beratung von Einzelnen (Stipendiaten, Lektoren, Kollegiaten…) und Gruppen (Schulklassen, Lehrern, ehrenamtlichen Projektteams...). Sie sind in jeder Phase eines Projekts, von der Idee bis zur Evaluation, einsetzbar und planen und beraten darüber hinaus auch bei der längerfristigen Organisationsentwicklung. Der Aufbau des Trainer- und Beraterpools wird von der Robert Bosch Stiftung maßgeblich finanziell unterstützt.

Kontakt: Nik Oberlik Telefon: +49 (0)30 31 51 74 74 Fax: +49 (0)30 31 51 74 71 E-Mail: Trainerpool@mitost.de Allgemeine Infos zur Arbeit des MitOst e.V. finden sich in diesem Buch auf Seite 2.

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MitOst-Publikationen Die Publikationen der MitOst-Editionen kann man unter www.mitost.de/ publikationen/editionen bestellen. Die Methoden- und Praxishandbücher sind auch über den Buchhandel erhältlich.

Emmanuel Lévinas ― Denker des Zwischen (Herausgegeben von Armin Homp und Markus Sedlaczek, Berlin 2002) MitOst-Editionen 1 | ISBN: 3-9808083-0-0 | Preis: 2,50 € Jan Patocka und die Idee von Europa (Herausgegeben von Armin Homp und Markus Sedlaczek, Berlin 2003) MitOst-Editionen 2 | ISBN: 3-9808083-1-9 | Preis: 2,50 € | z.Z. vergriffen Europa machen ― Projektmanagement für ehrenamtliche Projekte und Initiativen 3. überarbeitete und ergänzte Auflage MitOst-Editionen 3 | ISBN: 3-9810792-2-1 | Preis: 15,00 € Demokratie und Gemeinsinn ― Bericht über die Kollegjahre 2000–2003 MitOst-Editionen 4 | ISBN: 3-9808083-3-5 | unentgeltlich Mitmachen steckt an!

Berichte und Erfahrungen aus dem Theodor-Heuss-Kolleg MitOst-Editionen 6 | ISBN: 3-9808083-5-1 | unentgeltlich | z.Z. vergriffen Bildungsziel Bürger ― Methodenhandbuch für multinationale Seminare MitOst-Editionen 7 | ISBN: 3-9808083-6-X | Preis: 15,00 € Zu Hause im neuen Land ― Eindrücke, Erlebnisse und Erfahrungen der Tutoren der Robert Bosch Stiftung MitOst-Editionen 8 | ISBN: 3-9808083-7-8 | unentgeltlich Mit Phantasie verändern ― Kreative Methoden für multinationale Seminare Methodenhandbuch 2 ― Ergänzungsband zum Methodenhandbuch „Bildungsziel: Bürger“ | MitOst-Editionen 9 | ISBN: 3-9808083-8-6 | Preis: 15,00 € (Band 1+2 zusammen 25,00 €) In Europa für Europa ― Wegweiser für Berufseinsteiger, die Europa mitgestalten wollen MitOst-Editionen 10 | ISBN: 3-9808083-9-4 | unentgeltlich

MitOst. e.V. | Schillerstr. 57 | D-10627 Berlin | www.mitost.de 200

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Feedback-Formular Liebe Leserin, lieber Leser, dieses Handbuch soll dir helfen, deine Arbeit zu verbessern. Wir würden gern wissen, ob und wie du damit gearbeitet hast. Nimm dir bitte ein paar Minuten Zeit und beantworte folgende Fragen:

1. Wie ansprechend findest du das Format des Handbuchs auf den ersten Blick? [ [ [ [ [

] ] ] ] ]

1 (sehr ansprechend) 2 3 4 5 (gar nicht ansprechend)

2. Wie ansprechend findest du das Layout des Handbuchs? [ [ [ [ [

] ] ] ] ]

1 (sehr ansprechend) 2 3 4 5 (gar nicht ansprechend)

3. Hast du das Handbuch „Europa machen!“ für deine Projektarbeit schon benutzt? [ ] ja [ ] nein Wenn nein, warum?

4. Welche Inhalte haben dir am meisten geholfen?

5. Welche Inhalte findest du unverständlich?

Warum?

6. Welche Inhalte findest du überflüssig?

7. Welche Anregungen hast du für die nächste Auflage?

Schicke bitte deine Antworten an info@mitost.de oder an MitOst e.V., Schillerstr. 57, 10627 Berlin!

Vielen Dank für deine Mitarbeit und Zeit!

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Abends, wenn man zusammensitzt, entstehen manchmal spontan Ideen und jemand wirft in die Runde, man könne doch ein gemeinsames Projekt auf die Beine stellen. Aber wo anfangen?

Wo Förderer und Unterstützer finden? Wie all die organisatorischen Dinge angehen? Wie in einem internationalen Team zusammenarbeiten?

Die Kunst in der Projektarbeit liegt darin, den Elan der Idee mit dem langen Atem der Durchführung in Einklang zu bringen: Im Alltag gehören auch Schweiß und Enttäuschung, Langwierigkeit und Mühe dazu. Hilfreich ist es da, auf die Erfahrungen anderer zurückgreifen zu können und methodische Hilfe zu bekommen.

Das Handbuch „Europa machen!“ richtet sich an junge Projektemacher mit dem Schwerpunkt auf dem ehrenamtlichen Engagement in Mittel- und Osteuropa. Es wurde von Menschen mitentwikkelt, die alltäglich mit praktischen Fragen der Projektumsetzung zu tun haben, und praxisnah, konkret und inspirierend konzipiert.

ISBN 3-9810792-2-1