School of Management and Law Swiss CRM 2008 – Einsatz und Trends in Schweizer Unternehmen Studie von F. Hannich, B. Rüeger und C. Jenni unter der Leitung von Prof. M. Troesch mit Unterstützung der Schweizerischen Post Building Competence. Crossing Borders.
Building Competence. Crossing Borders.
Hauptsponsor
Branchenpartner
Druckkostenbeitrag
Presenting Partner
Management Summary
Mit dieser umfassenden Studie hat die Zürcher Hoch-
Wie erwartet konnte nachgewiesen werden, dass die
schule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) 547
Bedeutung von CRM weiter zunimmt. Unternehmen be-
Entscheidungsträger zum Thema Customer Relationship
werten sich leicht kompetenter als vor einem Jahr, sehen
Management (CRM) in der Schweiz mit freundlicher Un-
sich jedoch konfrontiert mit fehlenden Ressourcen, um
terstützung der Schweizerischen Post befragt.
CRM-Projekte umzusetzen.
Die Studie verfolgt folgende zentrale Ziele: Sie soll einen
Die Studie lässt fünf CRM-Trends klar erkennen:
umfassenden, präzisen und realistischen Überblick zum
1. Individuelle Betreuung nach Kundenwert
Status Quo von CRM in der Schweiz geben und die be-
2. Rückbesinnung auf persönlichen Kontakt
deutendsten CRM-Trends identifizieren. Durch die jähr-
3. Personalisierung
liche Durchführung kann die Entwicklung des CRM-
4. Integration von CRM- und ERP-Systemen
Marktes in der Schweiz über die Zeit hinweg beobachtet
5. Kundenportale
werden. Zusätzlich werden ausgewählte Schwerpunktthemen vertieft befragt, um aktuell interessante
Die beiden Schwerpunktthemen für 2008, welche in die
Themen genauer zu beleuchten.
Tiefe untersucht wurden, beinhalten Fragen im Bereich des persönlichen Kontakts und zur Rolle der CRM-Kultur.
Der Fragebogen wurde anhand des ZHAW-CRM-Frameworks strukturiert, welches sich in Theorie und Praxis
Die ZHAW-CRM-Studie 2008 kann als voller Erfolg ge-
mehrfach bewiesen hat und damit die starke Fundierung
wertet werden. Sie wird 2009 in gleichem Umfang wieder
der Studie bildet. Befragt wurden zufällig ausgewählte
durchgeführt. Neues Schwerpunktthema für 2009 wird
CRM-Entscheidungträger aus einem breiten Branchen-
die Rolle von Emotionen im CRM sein.
Mix. Dabei waren nicht nur die zentralen Kundenmanagementaktivitäten von Interesse, sondern auch Kompetenzgebiete wie: Analyse und Planung, Mitarbeiter und Organisation, Produkte und Services, Informationstechnologie, Prozessmanagement, Messung der Wirkungen, Kundenperspektive oder Innovation. Zusätzlich haben namhafte CRM-Experten das Studiendesign und die Auswertung der Daten begleitet. Die Resultate in diesem Jahr knüpfen an die Ergebnisse der CRM-Studie von 2007 an. So erstaunt es nicht, dass der Faktor Mensch immer noch hoch im Kurs steht, jedoch kombiniert wird mit Kundenwertberechnungen, Personalisierung und Kundenportalen.
3
Inhaltsverzeichnis
Management Summary
3
1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2008
5
1.1. Hintergrund und Ziele der Studie
5
1.2. Theoretische Fundierung:
Das ZHAW-CRM-Framework
7
1.3. Studiendesign
10
1.4. Befragte Unternehmen und Rücklauf
12
2. Erkenntnisse
15
2.1. Bedeutung und organisatorische
Verankerung von CRM
15
2.2. CRM-Erfolg und CRM-Kompetenz
aus Sicht der Unternehmen
2.3. CRM-Trends 2008
19 29
2.4. Schwerpunktthemen 2008:
4
Rückbesinnung auf den persönlichen
Kontakt und CRM-Kultur
32
3. Fazit und Ausblick
39
Literaturverzeichnis
42
Autoren
44
Beteiligte Experten
45
Sponsoren
46
1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2008
Um den Status Quo des CRM in der Schweiz zu er-
b. die bedeutendsten CRM-Trends zu identifizieren
mitteln und die bedeutendsten Trends zu identifizie-
c. den Umsetzungsgrad von CRM in Unternehmen und
ren, hat die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften 2007 eine umfassende Studie gestartet. Die jährliche Durchführung dieser Studie er-
die Entwicklung der Trendthemen aufzuzeigen d. ausgewählte, aktuelle CRM-Themen näher zu beleuchten.
möglicht es, nicht nur ein einmaliges Bild von CRM in der Schweiz, sondern auch einen Einblick in dessen
CRM (Customer Relationship Management) – drei Buch-
Entwicklung zu erhalten. In der Ausführung 2008
staben, die Unternehmensvertreter und Wissenschaftler
gaben 547 CRM-Entscheidungsträger Auskunft über
seit Jahren bewegen und auch 2008 ein Top-Manage-
die Umsetzung von CRM in ihrem Unternehmen. Auf-
mentthema darstellen. Nach anfänglicher Euphorie und
bauend auf dem CRM-Framework der ZHAW wurden
darauf folgender Ernüchterung befindet sich der Markt
die zehn Kompetenzbereiche analysiert und detail-
für CRM-Beratung und -Software seit Mitte 2003 wieder
liert ausgewertet.
auf einem gesunden Wachstumspfad. Anhand der Markt-
1.1. Hintergrund und Ziele der Studie
wachstumszahlen lässt sich deshalb der klassische Verlauf einer Hype-Kurve zeigen. Wie erwartet, hat sich im
Die Studie verfolgt vier Ziele:
vergangenen Jahr das gesunde Marktwachstum fortge-
a. einen umfassenden, präzisen und realistischen
setzt.
Überblick zum Status Quo von CRM in der Schweiz zu geben
Abbildung 1: Das Wachstum des CRM-Marktes verläuft entlang einer klassischen Hype-Kurve. (Rüeger und Hannich 2007)
5
Auch wenn CRM sozusagen «erwachsen» geworden ist,
Erfolgreiches CRM dient insbesondere der optimalen
bleibt es schwierig, sich ein zuverlässiges Bild vom Um-
Anpassung der gesamten Unternehmung an eine kom-
setzungsstand des Customer Relationship Manage-
plexe und vor allem sehr dynamische Umwelt. Eine reine
ments in Schweizer Unternehmen zu machen. Die Studie
Erfassung des aktuellen Standes von CRM in Unterneh-
Swiss CRM 2007 hat hier einige Defizite aus Schweizer
men würde deshalb zu kurz greifen. Manager benötigen
Sicht beseitigt. Die bislang verfügbaren Studien hatten
viel mehr verlässliche Prognosen über zukünftige Ent-
fast ausschliesslich einen weltweiten Fokus oder deckten
wicklungstrends im CRM, um ihre eigene CRM-Strategie
lediglich den gesamten deutschsprachigen Raum ab
entsprechend zu gestalten. Dieser Anforderung soll mit
(Capgemini 2006), so dass Schweizer Unternehmen not-
der vorliegenden Studie ebenfalls entsprochen werden:
wendigerweise nur einen kleinen Anteil der Stichprobe bildeten. Zusätzlich wurden bisher vornehmlich Grossun-
Ziel 2: Identifikation der bedeutendsten Trends von
ternehmen und Unternehmen aus so genannten CRM-
CRM in Schweizer Unternehmen
affinen Branchen wie Finanzdienstleistungen und Tele-
Dieses Ziel beinhaltet die Betrachtung der Fülle an an-
kommunikation betrachtet. Vor diesem Hintergrund bleibt
geblichen und tatsächlichen Trendbegriffen, die rund um
das erste Ziel dieser Studie:
das Thema CRM kursieren, wie zum Beispiel MobileCRM, die neuen Möglichkeiten im Zuge von Web 2.0 oder
Ziel 1: Ermittlung eines realistischen Status Quo
CRM on demand. Täglich müssen CRM-Verantwortliche
des CRM in Schweizer Unternehmen
deren Relevanz für ihr Unternehmen bewerten. Es ist Teil
Die bisherigen CRM-Trendstudien wurden überwiegend
dieser Studie zu prüfen, welche der CRM-Trendbegriffe
von CRM-Beratungs- oder Softwareunternehmen durch-
auf eine Diskussion in der Fachpresse beschränkt blei-
geführt. Dementsprechend wurde CRM stark aus dem
ben und welche sich in den Unternehmen durchgesetzt
IT-Blickwinkel diskutiert und auch so in vielen Unterneh-
haben.
men eingeführt. Verschiedentlich wurde dieser Fokus für die hohe Misserfolgsquote bei CRM-Projekten verant-
Ziel 3: Darstellung des Umsetzungsgrades von
wortlich gemacht, die bis etwa 2004 bei bis zu 66% lag
CRM in den Unternehmen und der Entwicklung der
(Harding, Cheifetz et al. 2003; LaValle und Scheld 2004).
Trendthemen
In neueren Studien wird dagegen zum einen zunehmend
Die vorliegende, zweite Durchführung der Studie ermög-
die Bedeutung der Einbettung von CRM-Projekten in
licht erstmals, dieses Thema über die Zeit zu beobach-
eine konsistente CRM-Strategie unterstrichen, zum an-
ten, mit dem Ziel aufzeigen zu können, wie sich die Um-
deren die Notwendigkeit, Prozesse, Organisation und
setzung von CRM entwickelt. Durch die jährliche
Unternehmenskultur anzupassen (Roberts, Liu et al.
Durchführung lässt sich zeigen, welche Probleme bislang
2005). Letztlich können CRM-Initiativen immer nur erfolg-
gelöst werden konnten und welche geplanten Projekte
reich sein, wenn sie von den Mitarbeitenden akzeptiert
auch tatsächlich durchgeführt wurden. Zusätzlich kön-
und mitgetragen werden (Brendel 2003).
nen nicht nur aktuelle Trends bestätigt werden, sondern es wird festgehalten, welche Trends sich über längere Zeit durchsetzen.
6
Ziel 4: Beleuchtung aktueller Schwerpunktthemen
Die Erfahrungen der Unternehmen mit CRM haben die
Durch die Vertiefung einzelner Schwerpunkte lassen sich
Notwendigkeit einer umfassenden CRM-Definition auf-
auch umfangreichere Aussagen über ausgewählte, aktu-
gezeigt. Auch in der wissenschaftlichen Literatur setzen
elle Themen treffen, die CRM-Involvierte interessieren.
sich zunehmend Sichtweisen durch, die CRM nicht nur
Diese sollen Jahr für Jahr an die gegenwärtige CRM-
auf IT oder operatives Kundenmanagement beschrän-
Lage angepasst werden. 2008 sind die Schwerpunktthe-
ken. Dementsprechend gilt in dieser Studie die folgende
men Rückbesinnung auf den persönlichen Kundenkon-
Definition von CRM: «Customer Relationship Manage-
takt und CRM-Kultur.
ment ist ein unternehmensweit integrierendes Organisations- und Führungsprinzip, das alle Massnahmen um-
Die vorliegende Studie basiert auf dem bewährten
fasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und
ZHAW-CRM-Framework als wissenschaftliche Grundla-
Kundenzufriedenheit gerichtet sind.
ge. Dieses wird im Folgenden kurz erläutert, bevor das Studiendesign zur Erreichung der oben definierten Ziele
Übergeordnete Zielsetzung ist, die Fähigkeit des Unter-
diskutiert wird.
nehmens sicherzustellen, –– langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen
1.2. Theoretische Fundierung: Das ZHAW-CRM-Framework
(Kundenakquisition), –– im Zeitablauf zu intensivieren und –– aufrechtzuerhalten (Kundenbindung).
Das ZHAW-CRM-Framework versteht CRM als unternehmensweit integrierendes Organisations- und Füh-
Customer Relationship Management umfasst das syste-
rungsprinzip mit zehn Kompetenzbereichen. Es hat sich
matische Erschliessen und Ausschöpfen von Kundenpo-
sowohl in der Theorie als auch in der Praxis über mehre-
tenzialen unter konsequenter Nutzung durchgängiger
re Jahre erfolgreich durchgesetzt und dient deshalb als
Informations- und Kommunikationstechnologien.» (Haf-
Fundierung der Studie.
ner und Rageth 2006)
Abbildung 2: Das ZHAW-CRM-Framework zeigt die Kompetenzbereiche eines umfassenden Kundenbeziehungsmanagements. (Stadelmann, Wolter et al. 2007) 7
Das CRM-Framework betrachtet das Kundenbezie-
sation eine zentrale Stellung im CRM ein und wird letzt-
hungsmanagement aus Geschäftsleitungs- und Ent-
lich zur Determinante des Unternehmenserfolgs. (Raab
scheidungsträgersicht und ist somit kongruent mit dem
und Werner 2005) Das verbesserte Verständnis der Kun-
Blickwinkel der befragten CRM-Verantwortlichen in der
denbedürfnisse ist wiederum Basis für die Optimierung
Studie. Das Framework zeigt die zehn Kompetenzbe-
des Produkt- und Serviceangebotes für jedes der zu-
reiche eines umfassenden Kundenbeziehungsmanage-
vor in der Analyse und Planung identifizierten Kunden-
ments auf. Es wurde in Zusammenarbeit mit den Firmen
segmente. Dies schliesst eine permanente Anpassung
Mummert Consulting und QCi Assessment entwickelt
an sich wandelnde Kundenbedürfnisse sowie die Defini-
und sein Einsatz in einer Vielzahl von Unternehmen hat
tion von differenzierten Service Levels ein.
gezeigt, dass es eine hervorragende Basis für die Definition der unternehmensspezifischen Gestaltungsanforde-
Die Erfahrung zeigt, dass oftmals im CRM gerade dem
rungen darstellt.
Change Management im Sinne von interner Kommunikation der Vorteile für die Mitarbeiter, der Mitarbeiterschu-
CRM-Kompetenzbereiche
lung und einer Anpassung der Unternehmenskultur nicht
Wie bereits in der Einleitung erwähnt, erfordert erfolg-
genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird. (Helmke,
reiches CRM eine eigenständige Strategie, die aus der
Brinker et al. 2003; Bani 2004)
Unternehmensstrategie abzuleiten ist. Mit dieser müssen wiederum alle Projekte und Einzelmassnahmen in den in
Zentrale Anforderung an den Kompetenzbereich IT ist
der Grafik gezeigten Kompetenzbereichen komplemen-
die Erfassung und Bereitstellung umfassender und kor-
tär und abgestimmt sein.
rekter Informationen aller Kompetenzbereiche. Insbesondere den Mitarbeitenden, die in direktem Kunden-
Basis für die Entwicklung der CRM-Strategie bildet die
kontakt stehen, muss zeitnah und unabhängig vom
Analyse und Planung. Es gilt, die intern und extern ver-
Kommunikationskanal eine Gesamtsicht des Kunden
fügbaren Daten über die Verhaltensweisen, Einstellungen
ermöglicht werden, um in den viel zitierten Augenblicken
und den Wert der Kunden auszuwerten. Ein umfassendes
der Wahrheit in der Kundenbeziehung die optimalen Er-
Verständnis der Marktsituation sowie des Verhaltens und
folgsvoraussetzungen zu haben. (Gremler 2004) Um
der Bedürfnisse bestehender und potenzieller Kunden
diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es er-
dient dann wiederum der Planung der operativen Kun-
heblicher Initialanstrengungen zur Erfassung und Inte-
denmanagementaktivitäten.
gration der Kundendaten und in der Regel des Einsatzes spezialisierter CRM-Informationstechnologie.
Die Untersuchungen zur Service-Profit-Chain, deren Logik
8
heute implizit oder explizit praktisch alle Dienstleistungs-
Das Zusammengreifen aller im Framework abgebildeten
unternehmen folgen, haben gezeigt, dass Kundenzufrie-
Kompetenzbereiche ist nur mit aktivem Prozessma-
denheit und Kundenbindung mit Mitarbeiterzufriedenheit
nagement möglich, welches Prozesse definiert, kontrol-
und Mitarbeiterloyalität beginnen. (Heskett, Jones et al.
liert und ständig verbessert. Dabei ist stets die Akzep-
1994; Woratschek und Horbel 2002) Aus diesem Grund
tanz der CRM-Prozesse durch die betroffenen Kunden
nimmt der Kompetenzbereich Mitarbeiter und Organi-
zu beachten und ebenso die interne Akzeptanz.
Im Zentrum des ZHAW-CRM-Frameworks stehen die operativen Kundenmanagementaktivitäten. Auf Basis der zuvor erarbeiteten Ziele und Pläne sind die CRMMassnahmen entlang des gesamten Kundenlebenszyklus zu gestalten. Dieser erstreckt sich mit sich wandelnden Anforderungen von den potenziellen Kunden über Interessenten und Neukunden bis zur optimalen Bedürfnisbefriedigung der Stammkunden und schliesslich bis hin zur aktiven Kundenrückgewinnung. Matchentscheidend ist dabei eine kontinuierliche Anpassung des Services je nach Kundensegment und Lebenszyklusphase.
Abbildung 3: Der Kundenlebenszyklus verdeutlicht die wechselnden Anforderungen und Massnahmen im Verlauf der Kundenbeziehung. (Stadelmann, Wolter et al. 2007)
9
Der Anspruch der kontinuierlichen Verbesserung des
1.3. Studiendesign
CRM sowie die Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter er-
Im Rahmen der Studie Swiss CRM 2008 befragte die
fordern die Messung der Wirkungen. Die im Controlling
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften
betrachteten Kennzahlen sind um CRM-relevante Mess-
zum zweiten Mal in Folge zufällig ausgewählte CRM-
grössen zu ergänzen. Um einen Nutzen aus der Messung
Entscheidungsträger aus einem breiten Branchen-
zu ziehen, sind zusätzlich geschlossene Führungs- und
Mix mit einem strukturierten Fragebogen. Erneut ha-
Steuerungskreisläufe – so genannte Closed Loops – zu
ben namhafte CRM-Experten das Projekt begleitet.
installieren. Die Studie ist als echte Trendstudie konzipiert und wird Die optimale Anpassung des eigenen CRM an die Be-
jedes Jahr mit demselben Studiendesign wiederholt.
dürfnisse der Kunden erfordert von den Unternehmen,
Durch den Vergleich der Ergebnisse lassen sich die Ent-
ihre Leistungen aus der Kundenperspektive kritisch zu
wicklungstendenzen des CRM in Schweizer Unterneh-
betrachten. Je tiefer das Verständnis des Kundenverhal-
men in einzigartiger Weise nachverfolgen.
tens ist und je effektiver das CRM gestaltet wurde, desto grösser ist auch die Wahrscheinlichkeit zu kundengetrie-
Das Studiendesign folgt den zuvor formulierten Zielen.
benen Innovationen zu gelangen. Funktionieren die
Um eine möglichst repräsentative Stichprobe für die
Closed Loops zwischen den Kompetenzbereichen des
Schweizer Unternehmen zu erreichen, wurde ein quanti-
Frameworks, gehen Informationen zu veränderten oder
tatives Design gewählt. Dies ist auch deshalb zulässig,
neuen Bedürfnissen und Ansätzen für eine verbesserte
da mit dem ZHAW-CRM-Framework und einer Fülle von
oder völlig neue Bedürfnisbefriedigung wiederum in Ana-
internationalen Studien bereits eine gute Basis für die
lyse und Planung sowie in die Gestaltung des Produkt-
Konzeption eines Befragungsinstrumentes existiert.
und Serviceangebotes ein.
(Böhler 2004) Die Befragung erfolgt jedes Jahr mit Hilfe desselben schriftlichen Fragebogens, der überwiegend
Die im Framework enthaltenen Kompetenzbereiche des
geschlossene Fragen enthält. Zusätzlich werden zu den
CRM bildeten die Grundlage für die Struktur des Befra-
schon bestehenden Fragen Schwerpunkte gewählt, die
gungsinstrumentes der Studie Swiss CRM 2008. Deren
aktuelle Themen genauer hinterfragen und die abge-
Design wird im folgenden Teilkapitel erläutert und be-
fragten CRM-Trends werden jedes Jahr neu angepasst.
gründet. Absicherung durch Experteninterviews Die Absicht, die Studie mit demselben Design mehrfach durchzuführen, erforderte besondere Sorgfalt in der Vorbereitung. Deshalb wurden in der letztjährigen Konzeptionsphase eine Reihe namhafter CRM- und Befragungsexperten zum Studiendesign interviewt. Die Experten haben massgeblich zur Optimierung des Fragebogens beigetragen. Auch die zweite Durchführung wurde von Experten begleitet, die Unterstützung bei der Auswahl der aktuellen Trends und Schwerpunktthemen geleistet
10
haben und die Ergebnisse aus ihrer CRM-Expertise he-
Ferner wurden allgemeine Fragen zur Bedeutung sowie
raus kommentiert haben. Die Autoren sind ihnen deshalb
zur organisatorischen Verankerung von CRM im Unter-
zu grossem Dank verpflichtet. Eine Liste der Experten
nehmen als auch zu unternehmenseigenen CRM-Pro-
befindet sich im Anhang.
jekten gestellt (s. Kap. 2.1).
Das Ziel, einen realistischen Status Quo des CRM in
Dem zweiten Ziel, die bedeutendsten Trends von CRM in
Schweizer Unternehmen zu ermitteln, erfordert eine in-
Schweizer Unternehmen zu erfassen, wurde mit zwei
haltlich breite Befragung, die alle Kompetenzbereiche
weiteren Fragekomplexen Rechnung getragen. Zunächst
des ZHAW-CRM-Frameworks abdeckt. Zusätzlich muss
wurden die Unternehmen befragt, in welchen CRM-Kom-
der Fragebogen für Unternehmen verschiedener Grös-
petenzbereichen sie in diesem Jahr Schwerpunkte set-
sen und Branchen geeignet sein.
zen wollen. Ausserdem wurden die CRM-Verantwortlichen für fünfzehn konkrete CRM-Trendbegriffe gefragt,
Fragebogeninhalte
welche subjektive Bedeutung sie jedem Trendbegriff für
Inhaltlich orientiert sich der Fragebogen eng an der the-
ihr Unternehmen beimessen (s. Kap. 2.3.).
oretischen Fundierung des ZHAW-CRM-Frameworks. Aus diesem Grund wurde für alle Kompetenzbereiche die
In der diesjährigen Durchführung wurden erstmals zwei
Meinung der Befragten erhoben, inwieweit diese Kompe-
aktuelle Schwerpunktthemen gewählt. Zum einen betrifft
tenzen in ihrem Unternehmen bereits auf CRM ausge-
dies die Rückbesinnung auf persönliche Kundenkon-
richtet seien (Ergebnisse s. Kap. 2.2). Diese Einschät-
takte, die im letzten Jahr zum wichtigsten Trendbegriff
zungen wurden als Grad der Zustimmung zu Aussagen
gewählt wurde. Zum anderen wurden weiterführende
auf 5er Likertskalen erhoben (5=stimme voll und ganz zu,
Fragen zum Thema CRM-Kultur gestellt. Dadurch wird
4=stimme eher zu, 3= teils teils, 2=stimme eher nicht zu,
nicht nur ein breites Bild von CRM in der Schweiz ermit-
1=stimme überhaupt nicht zu). Zusätzlich wurde für jeden
telt, sondern es ermöglicht auch einen tieferen Einblick in
Kompetenzbereich abgefragt, ob konkrete CRM-Mass-
wichtige aktuelle CRM-Themenbereiche.
nahmen, wie zum Beispiel Kundenzufriedenheitsmessung aus dem Kompetenzbereich Kundenperspektive,
Die quantitativen Analysen wurden mit der Statistiksoft-
im befragten Unternehmen zum Einsatz kommen (nomi-
ware SPSS1 durchgeführt. Signifikante Unterschiede in
nale Antwortoptionen: wird regelmässig durchgeführt,
den Daten wurden bei kategorialen Variablen mittels
wird sporadisch durchgeführt, wird in Zukunft durchge-
Kreuztabellen und χ2-Tests geprüft, bei intervallskalierten
führt werden, wird nicht durchgeführt) (Ergebnisse s.
Daten mittels ANOVA-Prozedur und Bonferroni Post-
Kap. 2.2).
Hoc-Tests.
1 SPSS steht für Statistical Product and Service Solutions und bezeichnet sowohl die Softwarefirma, die Statistik- und Analyse-Software entwickelt und vertreibt, als auch deren wichtigstes Produkt.
11
1.4. Befragte Unternehmen und Rücklauf
und Französisch. Befragte sollten die CRM-Entschei-
Auch dieses Jahr konnte sich die Studie über einen
dungsträger (Inhaber, Geschäftsführende, Marketingver-
regen Rücklauf erfreuen. 1934 mittlere und grosse
antwortliche, CRM-Verantwortliche u. ä.) der entspre-
Unternehmen wurden angefragt. Die 547 ausgefüllten
chenden Unternehmen sein. Um diese Kriterien zu prüfen,
Fragebögen stammen aus einem breiten Mix aus
wurden zusätzlich relevante Daten zum Unternehmen
Unternehmen verschiedener Branchen und Grössen.
und die Funktion der Antwortenden im Unternehmen
Die CRM-Entscheidungsträger als Zielgruppe in den
erfragt.
Unternehmen wurden wieder klar erreicht. Für die Umfrage wurde dieselbe Datenbasis wie im letzEntsprechend den Forschungszielen bilden die in der
ten Jahr verwendet. Die Bereitschaft von 1934 Unterneh-
Schweiz tätigen mittleren und grossen Unternehmen die
men zur Studienteilnahme wurde telefonisch erfragt.
Grundgesamtheit der Trendstudie. Um Teil dieser Grund-
1232 Unternehmen erklärten sich grundsätzlich zur Teil-
gesamtheit zu sein, müssen Unternehmen über einen
nahme bereit und erhielten wahlweise per E-Mail einen
Jahresumsatz von mindestens CHF 15 Mio. oder mindes
Link zu einem Onlinefragebogen oder einen Papierfrage-
tens 50 Mitarbeiter verfügen. Ausdrücklich von der Be-
bogen per Post. Schlussendlich gingen 547 verwertbare
fragung ausgeschlossen wurden öffentliche und land-
Fragebögen in die Auswertung ein, was einer Rücklauf-
wirtschaftliche Betriebe. Aus forschungsökonomischen
quote von ca. 28% entspricht.
Gründen erfolgte die Befragung lediglich auf Deutsch
Der hohe Rücklauf bei der CRM-Studie 2008 zeigt zum einen, dass das Themenfeld CRM unverändert hohe Relevanz bei den befragten Unternehmen hat. Gleichzeitig ist es offensichtlich mit der wiederholten Durchführung dieser Studie gelungen, die Messung des aktuellen Standes von CRM in der Praxis durch die ZHAW als wichtiges Erhebungsinstrument in der Schweiz zu etablieren: Durch die nun nicht mehr nur unternehmensübergreifend, sondern zudem auch zeitpunktbezogen möglichen Vergleiche kann jedes Unternehmen aus den Ergebnissen besser einschätzen, wie es im Vergleich zu anderen Unternehmen und den Entwicklungen des CRM selbst aktuell aufgestellt ist. Prof. Dr. F. Siems, Fachbereichsleiter Marketing FH Salzburg
12
Beschreibung der Stichprobe
Branchenzusammensetzung
Die antwortenden Unternehmen waren zu ca. einem Drittel Grossunternehmen und zu 57% mittlere Unternehmen. Der Anteil an Kleinunternehmen konnte in diesem Jahr noch gesenkt werden, so dass sie insgesamt ca. 7 Prozent ausmachen. Zusammensetzung nach Unternehmensgrösse
Abbildung 5: Die Stichprobe weist eine breite Streuung über mehrere Branchen auf. (eigene Darstellung)
Eine Betrachtung der Funktionen der Befragten in ihrem Unternehmen zeigt, dass die im Studiendesign anvisierten CRM-Verantwortlichen erreicht werden konnten. Zu 29,8% antworteten die Inhaber oder GeschäftsführenAbbildung 4: Über 90% der Unternehmen in der Stichprobe sind
den selbst, zu 44,8% die Leitenden von Marketing oder
grosse und mittlere Schweizer Unternehmen. (eigene Darstellung)
Verkauf und in einigen wenigen Fällen auch die Leitenden IT. Zu 6,3% war die Antwortperson verantwortlich für
Auch bei der Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden
CRM im Unternehmen. In 19,2% der Fälle hatten die Ant-
Unternehmen ist eine breite Mischung festzustellen.
wortenden andere als die im Fragebogen vorgegebenen
CRM-affine Dienstleistungsunternehmen wie Banken,
Funktionen. Eine Inhaltsanalyse der Antworten zeigt,
Versicherungen, Telekommunikationsunternehmen und
dass es sich bei dieser Gruppe überwiegend um Assis
Versandhandel hatten einen Anteil von 10,4% an der
tierende der anvisierten Funktionsträger handelt. Von
Stichprobe. 38,7% waren den sonstigen Dienstleistungen
einer ausreichenden Sachkenntnis und einem hinrei-
zuzuordnen, 37,3% dem verarbeitenden Gewerbe und
chenden Überblick über das Unternehmen, um sinnvolle
13,7% waren Bauunternehmen oder Bauzulieferer.
Antworten zu ermöglichen, kann also durchaus ausgegangen werden.
13
Funktion der Antwortenden
Verantwortliche/-r CRM;
Abbildung 6: CRM-Entscheidungstr채ger in den Unternehmen konnten als Befragungsteilnehmer gewonnen werden. (eigene Darstellung)
14
2. Erkenntnisse
verschärft das Ressourcenproblem im CRM. Somit
2.1. Bedeutung und organisatorische Verankerung von CRM
bleibt auch die Mitarbeiterschulung der verbreitetste
Die Bedeutung von CRM für Schweizer Unternehmen ist
CRM-Investitionsschwerpunkt. Damit die knappen
auf hohem Niveau nochmals deutlich gestiegen. Dies
Ressourcen effektiv eingesetzt werden können,
drückt sich in steigenden Budgets und Top-Manage-
steigt die Bedeutung von Kundenwertberechnungen
ment-Aufmerksamkeit aus.
Die Rückbesinnung auf den persönlichen Kontakt
und Konzepten wie Personalisierung und Kundenportale, die eine Individualisierung trotz Automati-
Mit 53,2% der befragten CRM-Entscheider gaben mehr
sierung ermöglichen.
als die Hälfte an, CRM sei sehr wichtig für ihr Unternehmen. Dies stellt nochmals einen deutlichen Anstieg im Vergleich zum Jahr 2007 dar, der auch statistisch signifikant ist (p<0,01). Insgesamt ist CRM für fast 87% der Unternehmen sehr wichtig oder eher wichtig. Damit gehört CRM auch 2008 zweifellos zu den Top-Marketingthemen für Schweizer Unternehmen, wie sich dies auch in vergleichenden Befragungen bestätigt hat. (Jeker 2004)
Bedeutung von CRM für Unternehmen
Abbildung 7: Rund 87% der befragten CRM-Entscheidungsträger sehen CRM als sehr wichtig oder eher wichtig für ihr Unternehmen. (eigene Darstellung) 15
Entwicklung der CRM-Budgets
Gesamtverantwortung für CRM im Unternehmen
Es ist also folgerichtig, wenn die CRM-Verantwortlichen
Ein Indikator für die Bedeutung eines Themas im Unter-
weitere Erhöhungen der Unternehmensausgaben für
nehmen ist häufig, ob sich jemand für dieses verantwort-
CRM erwarten. Auch hier ist nochmals eine Steigerung
lich fühlt und wo diese Person organisatorisch angesie-
gegenüber 2007 zu sehen. So gehen 6,3% der Befragten
delt ist. Der Anteil der Unternehmen, die über einen
von stark steigenden, 46,4% zumindest noch von eher
CRM-Verantwortlichen auf Geschäftsleitungsebene ver-
steigenden und 45,1% von stagnierenden CRM-Budgets
fügen, ist auf 56,5% (Konfidenzintervall: 52,24% – 60,76%)
in ihrem Unternehmen aus. Lediglich 2,2% der Manager
gestiegen. Auch hier zeigt sich also eine zunehmende
erwarten für ihr Unternehmen fallende Budgets. Zusam-
Bedeutung von CRM. Weitere 12,5% der Unternehmen
mengenommen gehen also rund 98% der Befragten von
haben einen eindeutigen CRM-Verantwortlichen auf ei-
steigenden oder gleich bleibenden CRM-Ausgaben aus,
ner anderen Position im Unternehmen und ein deutlich
so dass auf dieser Basis auch ein weiteres Wachstum
gesunkener Anteil von 31,0% verfügt über keinen aus-
des CRM-Sof tware und -Beratungsmarktes in der
drücklichen CRM-Verantwortlichen. Die Wichtigkeit von
Schweiz zu erwarten ist.
CRM in den Unternehmen wird auch insofern bestätigt, dass deutlich mehr Inhaber und Geschäftsführende an
Entwicklung der CRM-Budgets
der Befragung teilgenommen haben als im Vorjahr. Gesamtverantwortung für CRM bei einer Person?
Abbildung 8: 98% der CRM-Entscheider gehen von steigenden oder zumindest gleichbleibenden CRM-Ausgaben aus. (eigene
Abbildung 9: Deutlich mehr als die Hälfte der Unternehmen verfügt
Darstellung)
über einen CRM-Verantwortlichen auf Geschäftsleitungsebene. (eigene Darstellung)
Man kann also feststellen, dass die in der Literatur verbreitete Forderung, einen CRM-Verantwortlichen auf Geschäftsleitungsebene z.B. mit der Bezeichnung Chief Customer Officer (CCO) zu installieren (Meier 2004; Stadelmann und Horsig 2004), von zunehmend mehr Unter16
nehmen aufgenommen wird.
CRM wird immer mehr zum Managementthema, obschon immer noch 31% der Unternehmen keine gesamtverantwortliche Person im Unternehmen definiert haben. Claudia Stalder-Jenny, Leiterin Marktentwicklung Dialogmarketing, PostMail
Organisatorische Verankerung von CRM
bzw. einem zentralen Service Center unter. Lediglich
Über eine eigene CRM-Abteilung verfügen lediglich
12,7% der Unternehmen gliedern CRM in die IT ein.
11,4% der befragten Schweizer Unternehmen. In den
O rganisatorisch wird CRM demnach weiterhin von der
meisten Unternehmen werden in verschiedenen Unter-
grossen Mehrheit der Unternehmen weder als unterneh-
nehmensbereichen CRM-Aufgaben wahrgenommen.
mensweites noch als IT-Thema behandelt, sondern als
Am häufigsten ist CRM organisatorisch Teil des Marke-
Thema des operativen Kundenbeziehungsmanage-
tings mit 60,4%, sowie Teil des Verkaufs mit 60,2%. In nur
ments.
13,3% der Fälle ordnet sich CRM einem Customer Care
Organisatorische Ansiedlung von CRM
Abbildung 10: In den meisten Unternehmen ist CRM in mehr als einem Bereich angesiedelt. Dominant sind Marketing und Verkauf. (eigene Darstellung)
17
Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, das Kundenmanagement auch organisatorisch zu verankern und die Gesamtverantwortung dafür einer bestimmten Person bzw. Stelle zuzuordnen. So sind in Unternehmen unterschiedlicher Branchen vermehrt Positionen anzutreffen, die Bezeichnungen aufweisen wie «Leiter Kundenmanagement», «Leiter CRM», «Leiter Departement Kunden» oder gar – wie bei einem führenden Schweizer Versicherer – der «Chief Customer Officer» oder CCO. Martin Stadelmann, Geschäftsführer ec4u expert consulting (schweiz) ag
18
2.2. CRM-Erfolg und CRM-Kompetenz aus Sicht der Unternehmen
drei CRM-Definitionen mit der Frage vorgelegt, welche
Die Unternehmen beurteilen sich als zunehmend er-
men entspreche. (Rapp 2003) 14,3% der Befragten ent-
folgreich in ihren CRM-Massnahmen und sehen eine
schieden sich für die Definition, die CRM als reines IT-
leicht gestiegene CRM-Kompetenz. Fehlende Res-
Thema beschreibt, 30,6% für die Definition, die CRM auf
sourcen haben als CRM-Projekthemmnis seit 2007
das operative Kundenbeziehungsmanagement be-
stark zugenommen.
schränkt. Mit einem leichten Anstieg seit 2007 auf 55,0%
am ehesten der Sichtweise von CRM in ihrem Unterneh-
sehen deutlich die meisten der Unternehmen CRM als Das Verständnis und die Definition von CRM variieren
unternehmensweites Konzept, was auch der Definition
sowohl in der Literatur als auch in den Unternehmen.
der ZHAW und dieser Studie entspricht.
Deshalb wurden den befragten CRM-Verantwortlichen
Definition von CRM für Untenehmen
Abbildung 11: Eine deutliche Mehrheit der befragten Schweizer Unternehmen sieht CRM als unternehmensweites Organisations- und Führungsprinzip. (eigene Darstellung)
19
Einsatz von CRM-Software
Software-Nutzung
Dass CRM f체r die meisten Firmen nicht in erster Linie ein IT-Thema ist, erkl채rt auch, warum nach wie vor 45,6% keine spezialisierte CRM-Software einsetzen. Von den 54.4% der befragten Unternehmen, die mit einer CRMSoftware arbeiten, stellt diese bei 23.5% ein Teilmodul der ERP-Software dar.
Abbildung 12: Nur gut die H채lfte der Unternehmen setzen eine spezialisierte CRM-Software ein. (eigene Darstellung)
20
Auch in diesem Jahr zeigt sich der CRM-Software-Markt
40,7% im Vorjahr dokumentiert jedoch eine gewisse Kon-
stark fragmentiert und es konnten sich keine CRM-Lö-
solidierung der Branche, die weltweit zu beobachten ist.
sungen komplett durchsetzen. Am beliebtesten bleiben
Neben der Tatsache, dass nur gut die Hälfte der Unter-
mit 23.7% Eigenentwicklungen. SAP konnte die Verbrei-
nehmen überhaupt angibt, spezielle CRM-Software zu
tung in der Stichprobe von 11.1% auf 15.0% erhöhen und
nutzen, ist zu beachten, dass bei dieser Fragestellung
auch die Anwendung von Microsoft CRM-Lösungen hat
nur Unternehmen berücksichtigt sind, welche angege-
von 4,2% auf 7,5% deutlich zugenommen. Klar weniger
ben haben, eine spezialisierte Software einzusetzen.
Unternehmen, aber immer noch 5,6% statt 12,0% in
Gegenüber Untersuchungen, in denen der Marktanteil
2007, nutzen das Officepaket für ihr CRM. Alle anderen
bezüglich Umsätzen oder verkauften Lizenzen betrachtet
Anbieter werden von weniger als 5% der Teilnehmenden
wird, ergeben sich durch die stark unterschiedlichen
eingesetzt. Zwar verteilen sich nach wie vor 22,9% der
Unternehmensgrössen in der Stichprobe zwangsläufig
Antworten auf zahlreiche weitere Anbieter, auf die jeweils
deutliche Unterschiede. Zudem werden dort in der Regel
weniger als 3 Nennungen entfallen, der Rückgang von
Eigenentwicklungen nicht berücksichtigt. (Brand 2007)
Genutzte CRM-Software
21
CRM-Erfolg
Bisheriger CRM-Erfolg
Der isolierte Fokus auf die Einführung einer CRM-Software wurde in der Vergangenheit häufig als Grund für die hohe Misserfolgsquote verantwortlich gemacht (Harding, Cheifetz et al. 2003; LaValle und Scheld 2004). Das ganzheitliche Verständnis von CRM, das eine Kundenorientierung des gesamten Unternehmens bedingt, scheint zu einem aus Unternehmenssicht höheren Erfolg des CRM zu resultieren. Analysiert man die Daten auf Gruppenunterschiede, zeigen sich tatsächlich die grössten Differenzen nicht nach Branchenzugehörigkeit oder Unternehmensgrösse sondern nach dem CRM-Verständnis im Unternehmen. Unternehmen mit einer umfassenden Sicht von CRM sehen eine signifikant höhere Bedeutung von CRM, fühlen sich subjektiv signifikant kompetenter in den einzelnen CRM-Kompetenzbereichen und auch signifikant erfolgreicher in ihren CRM-Anstrengungen (je-
Abbildung 13: Eine Mehrheit von 53,1% der Unternehmen bewer-
weils p<0.024).
tet ihre CRM-Anstrengungen als Erfolg. (eigene Darstellung)
Insgesamt ist der subjektive CRM-Erfolg der befragten Unternehmen seit 2007 deutlich gestiegen. Nach 47%
CRM-Kompetenz
der Unternehmen im letzten Jahr bewertet in diesem Jahr
Die CRM-Verantwortlichen sehen in ihren Unternehmen
eine Mehrheit von 53,1% ihre CRM-Massnahmen als sehr
in den meisten Kompetenzbereichen des ZHAW-CRM-
erfolgreich oder eher erfolgreich.
Frameworks eine leicht gestiegene CRM-Kompetenz. Signifikante Verbesserungen gegenüber 2007 weisen die Bereiche Unternehmensprozesse, IT, Führung und operatives Kundenmanagement auf. Betrachtet man die Darstellung des Mittelwertrankings, besteht jedoch weiterhin viel Skepsis gegenüber der eigenen Kompetenz und die CRM-Entscheidungsträger sehen selbst noch viel Verbesserungspotenzial in ihren Unternehmen. In den meisten Kompetenzbereichen können sie nur teilweise (Wert 3= stimme teilweise zu; Wert 4= stimme eher zu) der Aussage zustimmen, dass ihr Unternehmen in diesem Kompetenzbereich bereits konsequent auf Kundenorientierung ausgerichtet sei.
22
Ranking Bereiche
Abbildung 14: Trotz geringen Verbesserungen bewerten die CRM-Entscheider ihre Unternehmen in den meisten CRM-Kompetenz bereichen überwiegend skeptisch. (eigene Darstellung)
Die drei am besten bewerteten Bereiche, die gerundet im Durchschnitt noch eine 4 auf der 5er-Skala erreichen sind: Führung, Analyse und Planung sowie die Kundenperspektive. Damit hat sich an den am besten bewerteten Bereichen nichts geändert, wobei die CRM-bezogene Führung vom dritten auf den ersten Rang vorgerückt ist. Die geringste Ausrichtung ihrer Unternehmen auf CRM sehen die Befragten in den Kompetenzbereichen Personalpolitik, Controlling und Unternehmensprozesse.
23
Verbreitung von CRM-Massnahmen
Untersucht wurde die Verbreitung von 17 konkreten
Wie in 2007 wurde erneut die Verbreitung zahlreicher
CRM-Massnahmen. Die folgende Abbildung zeigt die
konkreter CRM-Massnahmen in den Unternehmen un-
Ergebnisse im Überblick, wobei die Massnahmen in An-
tersucht. Die Befragten sollten angeben, ob Massnah-
lehnung an eine CRM-Untersuchung von Saloman et. al.
men aus allen Kompetenzbereichen des ZHAW-CRM-
(Saloman, Dous et al. 2005) gemäss ihrer Verbreitung in
Frameworks in ihren Unternehmen regelmässig oder
Standardmassnahmen, aktuelle Massnahmen und Zu-
sporadisch durchgeführt werden, ob die Anwendung
kunftsmassnahmen eingeteilt wurden.
zumindest geplant sei oder in Zukunft eher nicht umgesetzt werde.
CRM-Massnahmen
Abbildung 15: Gemäss ihrer Verbreitung in den Unternehmen lassen sich die CRM-Massnahmen in Standardmassnahmen, aktuelle Massnahmen und Zukunftsmassnahmen einteilen. (eigene Darstellung in Anlehnung an (Saloman, Dous et al. 2005))
24
Standardmassnahmen
Zukunftsmassnahmen
Sieben verschiedene CRM-Massnahmen sind in den
Vier CRM-Massnahmen werden von weniger als 50% der
befragten Schweizer Unternehmen bereits Standard und
befragten Unternehmen eingesetzt. Dies sind: Messung
werden von mehr als 70% regelmässig oder zumindest
der Kundenloyalität (40,5%), Messung der internen Ak-
sporadisch eingesetzt. Im Einzelnen sind dies: Anpas-
zeptanz von CRM-Prozessen (28,4%), Benchmarking
sung des Angebotes an Kundenbedürfnisse (84,2%),
des eigenen CRMs mit dem von Konkurrenten oder Best-
Beschwerdemanagement (79,8%), Kundensegmentie-
Practice-Beispielen (25,4%), sowie Messung der Kun-
rungen (76,6%), eine differenzierte Kundenbetreuung
denakzeptanz der CRM-Prozesse (22,2%). Diese vier
nach Segmenten bzw. Position im Kundenbeziehungsle-
Massnahmen spielen also bisher im CRM der meisten
benszyklus (75,9%), CRM-Mitarbeiterschulungen (74,3%),
Schweizer Unternehmen keine Rolle. CRM-Benchmar-
zielgruppenspezifische Marketingkampagnen (72,4%)
king ist gegenüber dem Vorjahr sogar nochmals stark
und Messung der Kundenzufriedenheit (70,1%).
zurückgegangen.
Aktuelle Massnahmen
Erfolgsfaktoren und Hemmnisse von CRM-Pro-
Sechs weitere Massnahmen werden von weniger als
jekten
70% aber immerhin schon von mehr als 50% der Unter-
Neben den Kompetenzen wurden die wichtigsten Fak-
nehmen bereits eingesetzt. Dies sind: Messung der Mit-
toren für Erfolg und Misserfolg von CRM-Projekten aus
arbeiterzufriedenheit (67,1%), segmentspezifische
Sicht der Schweizer Unternehmen genauer analysiert.
Leistungen (65,6%), Kundenrückgewinnungsmassnah-
Auf Basis der verfügbaren Literatur und den Expertenin-
men (64,1%), strategische CRM-Planung (58,8%), Cross-
terviews in der Designphase der Studie wurde den be-
und Up-Selling-Massnahmen (51,7%) und Messung der
fragten CRM-Verantwortlichen eine Liste von möglichen
Mitarbeiterloyalität (50,5%). Diese Massnahmen können
Erfolgsfaktoren bei CRM-Projekten vorgelegt. (Day 2002;
als «aktuelle Massnahmen» kategorisiert werden, da sie
Saloman, Dous et al. 2005) (Knox, Maklan et al. 2003) Die
bei vielen Unternehmen auf der Agenda stehen, aber
Manager sollten die drei aus ihrer Sicht bedeutendsten
noch nicht selbstverständlich eingesetzt werden. Im Ver-
Erfolgsfaktoren aus der Liste auswählen. Anschliessend
gleich zur ersten Durchführung der Studie fällt auf, dass
wurden sie anhand derselben Auswahl befragt, welche
die Verbreitung von Kundenloyalitätsmessungen stark
Faktoren in ihrer eigenen Erfahrung bei CRM-Projekten
abgefallen ist, während die Messung der Mitarbeiterloya-
bereits zu Schwierigkeiten führten. Die Antworten auf
lität zugenommen hat und in die Gruppe der aktuellen
diese beiden Fragen sind in den folgenden Grafiken ge-
Massnahmen aufgerückt ist. Dies entspricht in gewisser
genübergestellt.
Weise der aktuellen Marktlage.
25
Zentrale Erfolgsfaktoren
Abbildung 16: Umfassende und gepflegte Kundendaten bleiben der wichtigste Erfolgsfaktor für CRM-Projekte, dicht gefolgt von Unterstützung durch das Top-Management. (eigene Darstellung)
Am häufigsten als Erfolgsfaktor für CRM-Projekte wurde
folgsfaktor genannt wurde. Erfreulich aus Sicht der Auto-
wie im Vorjahr die Existenz von umfassenden und ge-
ren ist auch das gestiegene Bewusstsein für die
pflegten Kundendaten von zwei Dritteln der Befragten
Bedeutung klar definierter CRM-Prozesse, die noch von
genannt. Diese liegen jedoch nur noch minimal vor der
43,4% der Befragten als wichtiger Erfolgsfaktor gewählt
Projektunterstützung des Top-Managements, die im Ver-
wurde. Bezüglich der CRM-Prozesse bestand in der
gleich zum Vorjahr um 5% gestiegen ist. Dies ist analog
Swiss CRM-Studie 2007 eine grosse Diskrepanz zwi-
zum erhöhten Anteil von Inhabern und Geschäftsführen-
schen der Bedeutung als Projekthemmnis und der Wahr-
den an den Befragungsteilnehmern und der gestiegenen
nehmung als Erfolgsfaktor.
Anzahl von CRM-Verantwortlichen auf Geschäftslei-
26
tungsebene ein Indiz dafür, dass CRM immer mehr zur
Fast 10% weniger Befragte als 2007 und damit nur noch
Chefsache in den Unternehmen wird. Auf dem dritten
18,0% sehen eine umfassende IT-Unterstützung als ei-
Rang liegt mit 46,5% erneut das Verständnis des Kun-
nen zentralen Erfolgsfaktor, sodass dieser Faktor deut-
denverhaltens, das ebenfalls deutlich häufiger als Er-
lich abgeschlagen auf dem letzten Rang landet.
Mit der Anwendung der CRM-Instrumente und -Prozesse werden die Unternehmen vermehrt den Wandel aus der Unternehmenssicht zur Kundensicht vollziehen. Neben der Auswahl der richtigen Instrumente und Lösungen ist damit das tiefergehende Verständnis von Kunden und Kundenbedürfnissen der zentrale Erfolgsfaktor. Schlüsseldisziplin des CRM ist damit in dieser nächsten Phase der Marktentwicklung der Bereich Cus tomer Insights. Kolja Wehleit, Head of Consulting Accarda AG
Projekthemmnisse
Abbildung 17: Fehlende CRM-Ressourcen sind im Jahr 2008 zum häufigsten Hemmnis für CRM-Projekte geworden. (eigene Darstellung)
27
Eine deutliche Veränderung hat sich im Ranking der Pro-
Stellt man die Sicht der Erfolgsfaktoren den Projekt-
jekthemmnisse ergeben. Über 10% Befragte mehr als
hemmnissen gegenüber, sind neben ausreichenden Mit-
2007 (Konfidenzintervall: 40.16% – 48.64%) gaben in
teln nur noch wenige Widersprüche ersichtlich. Die Pro-
diesem Jahr an, bereits Schwierigkeiten bei der Umset-
blematik umfassender und gepflegter Kundendaten ist
zung von CRM-Projekten durch fehlende Mittel an Kapi-
erkannt. In der Praxis ist es jedoch oft ein langwieriger
tal, Personal und Zeit gehabt zu haben. Hierdurch landen
und mühevoller Weg, bis unternehmensweite, qualitativ
fehlende Mittel mit 44,4% neu auf dem ersten Rang. Ne-
hochwertige Kundendaten zur Verfügung stehen.
ben der guten Geschäftsentwicklung vieler Unternehmen, mit der die Personalressourcen oftmals nicht mit-
Die Notwendigkeit von Top-Managementunterstützung
halten können, wirkt sich hier offensichtlich die bereits
für CRM-Projekte wurde ebenfalls erkannt und ist offen-
2007 prognostizierte Knappheit von CRM-Experten
sichtlich in den meisten Unternehmen auch vorhanden.
(Thompson, Goldman et al. 2006; Hannich, Rüeger et al. 2007) deutlich aus. Parallel dazu gaben mit 5% Zuwachs 29,9% der CRM-Verantwortlichen ausreichende Mittel als Erfolgsfaktor an. Dennoch wird deren Bedeutung anscheinend bisher nur unzureichend erkannt.
In Zeiten guter Konjunktur finden Unternehmungen häufig keine Zeit, um Ressourcen für die notwendige Projektarbeit einer CRM-Initiative bereitzustellen. Damit verpassen sie die Möglichkeit, mittels einer zugeschnittenen CRM-Lösung ihre Effizienz zu steigern. Claude Schnierl, Geschäftsführer Ambit AG
28
2.3. CRM-Trends 2008
Auch wenn CRM inzwischen sehr viel nüchterner und
Als Folge der Kosten des persönlichen Kundenkon-
realistischer gesehen wird als in der eigentlichen Hype-
taktes ist die Betreuung nach Kundenwert der Top-
Phase, so entwickeln sich die CRM-Ansätze und tech-
Trendbegriff des Jahres 2008. Somit behalten quali-
nischen Möglichkeiten immer noch mit rasanter Ge-
tativ gute Kundendaten und Technologien, die den
schwindigkeit weiter. Der Begriff CRM ist bereits wieder
persönlichen Kundenkontakt ergänzen, ihre hohe
von etlichen tatsächlichen und angeblichen Trendbegrif-
Bedeutung für die Unternehmen. Die Mitarbeiter-
fen umgeben. Um festzustellen, ob die Trendbegriffe in
schulung bleibt klar der bedeutendste CRM-Investi-
den Unternehmen angekommen sind oder lediglich in
titionsschwerpunkt. Zudem planen deutlich mehr
Fachkreisen diskutiert werden, wurden auch 2008 die
Unternehmen die in 2007 festgestellten Defizite im
befragten CRM-Verantwortlichen gebeten, vierzehn
Prozessmanagement anzugehen, während nur noch
CRM-Trendbegriffe hinsichtlich der Relevanz für ihr Un-
ein Viertel der Unternehmen ihren Schwerpunkt bei
ternehmen einzuschätzen.
der kundenorientierten Weiterentwicklung von Produkten und Services legt.
Trendbegriffe 2008
Abbildung 18: Mit 60,2% Relevanz ist individuelle Bertreuung nach Kundenwert der CRM-Trendbegriff des Jahres 2008. (eigene Darstellung)
29
Auf Anhieb schaffte es der Trendbegriff «individuelle Be-
Mit 34,2% mehr als ein Drittel der Befragten sahen den
treuung nach Kundenwert» auf den ersten Platz des
neu aufgenommenen Trendbegriff Time to Market/ Reak-
Relevanzrankings (60,2%). Der Trend zurück zum per-
tionsgeschwindigkeit als relevant für ihr Unternehmen.
sönlichen Kontakt besteht weiterhin. Mit 50,5% beurtei-
Die rasanten Veränderungen des Umfeldes und der Kun-
len immer noch über die Hälfte der befragten Schweizer
denbedürfnisse, die heute viele Märkte prägen, bringen
Unternehmen diesen Trendbegriff als relevant. Doch be-
die Möglichkeiten von Unternehmen, Trends rechtzeitig
reits 2007 waren auch scheinbar gegenläufige Tendenzen
zu erkennen und in die Planung aufzunehmen, an ihre
wie die weitergehende Automatisierung der Kundenbe-
Grenzen. Zunehmend mehr Unternehmen scheinen
ziehungen erkennbar, wie eine Betrachtung der wich-
stattdessen darauf zu setzen, ihre Reaktionsgeschwin-
tigsten CRM-Trendbegriffe zeigt. Diese Gegenbewegung
digkeit zu erhöhen. Gerade hierfür ist jedoch ein gutes
lässt sich durch die zusätzlich benötigten Ressourcen
Kundenbeziehungsmanagement, insbesondere eine
erklären, die für eine Intensivierung des persönlichen
enge Beziehung zu den Kunden, die einen intensiven
Kundenkontakts benötigt werden. Viele Firmen scheuen
Dialog ermöglicht, eine entscheidende Voraussetzung.
naturgemäss die höheren Kosten oder haben Schwierig-
Es wird hochinteressant sein, diesen Trend in den kom-
keiten, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. So erreichen
menden Jahren weiter zu verfolgen.
Trends wie Personalisierung (50,5%) und Kundenportale (44%), die Individualisierung bei gleichzeitiger Automati-
Fast am unteren Ende des Rankings fanden noch 9,4%
sierung ermöglichen, ebenfalls eine hohe Bedeutung.
der Befragten Blogging einen relevanten Trendbegriff für
Anhand des Kundenwertes versuchen die Unternehmen
ihr Unternehmen. Dennoch fällt auf, dass dies ein mehr
zu priorisieren, welche Kunden in den kostenintensiven
als doppelt so grosser Anteil wie im letzten Jahr ist. Of-
Genuss weitgehender persönlicher Betreuung kommen
fensichtlich hat die intensive Diskussion dieses Trendbe-
und welche Kundenbeziehungen verstärkt automatisiert
griffes im Zusammenhang mit Community Marketing
werden – bei gleichzeitigem Versuch auch hier einen
(Kaul und Steinmann 2008) die Aufmerksamkeit von
möglichst hohen Grad an Individualität aufrecht zu erhal-
mehr CRM-Verantwortlichen auf die Chancen und Ge-
ten.
fahren dieses Trends gelenkt.
Wie auf Basis der Erfolgsfaktoren und der CRM-Projekthemmnisse nicht anders zu erwarten (s. Kapitel 2.2) ist die Datenintegration mit auf 48,6% gestiegener Relevanz immer noch ein sehr wichtiges Thema für Schweizer Unternehmen. Neben sorgfältiger Datendefinition, Datenintegration und passender IT-Unterstützung im Rahmen eines CRM-Projektes ist für eine dauerhafte Datenqualität ein gemeinsamer, kontinuierlicher Einsatz aller Mitarbeiter erforderlich. Dies ist sicherlich auch ein Aspekt der im folgenden Kapitel als Schwerpunktthema behandelten CRM-Kultur.
30
Diesjährige CRM-Schwerpunkte
tenzbereichen in diesem Jahr Investitionsschwerpunkte
Zusätzlich zu den Trendbegriffen wurden die CRM-Ver-
gesetzt werden sollen.
antwortlichen erneut gefragt, bei welchen CRM-Kompe-
Abbildung 19: Anstrengungen zur CRM-Mitarbeiterschulung bleiben der verbreitetste Investitionsschwerpunkt. (eigene Darstellung)
Mit 50,5% wollen mehr als die Hälfte der Unternehmen
Noch einmal gestiegen auf 42,4% ist der Anteil der Un-
einen Investitionsschwerpunkt bei der CRM-Schulung
ternehmen, die schwerpunktmässig in ihr operatives
ihrer Mitarbeiter legen. Vor dem Hintergrund des zuvor
CRM investieren wollen, während mit 25,2% deutlich
aufgedeckten Ressourcenproblems (s. CRM-Projekt-
weniger Unternehmen als im Jahr 2007 besonders in die
hemmnisse in Kapitel 2.2) ist die Weiterbildung der eige-
kundenorientierte Weiterentwicklung von Produkten und
nen Mitarbeiter häufig die einzige Lösung, um kompe-
Services investieren wollen.
tente Mitarbeiter für die eigenen CRM-Massnahmen zu haben.
Auch bei dieser Frage fällt auf, dass mit 35,3% im Vergleich zur CRM-Studie 2007 mehr Unternehmen ihre Defizite im Bereich des Prozessmanagements angehen wollen.
31
2.4. Schwerpunktthemen 2008: Rückbesinnung auf den persönlichen Kontakt und CRM-Kultur
Schwerpunktthema «Rückbesinnung auf den per-
Um die Swiss CRM-Studie stets top-aktuell zu hal-
der Top-Trend des Jahres 2007. Durch genauere Nach-
ten, wurden zusätzlich zu den direkt mit dem Jahr
frage in diesem Jahr sollte zunächst die Nachhaltigkeit
2007 vergleichbaren Fragen zwei hochaktuelle
dieses Trends geprüft werden.
sönlichen Kundenkontakt» Die Rückbesinnung auf den persönlichen Kontakt war
Schwerpunktthemen näher beleuchtet. Bezüglich der zunehmenden Bedeutung des persönlichen Kun-
Offensichtlich beruht der Trend «Rückbesinnung auf den
denkontaktes setzen Unternehmen auf eine ganze
persönlichen Kontakt» auf einem Bewusstsein der nach-
Reihe von Massnahmen. Bei der Etablierung einer
haltigen Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Insge-
vorteilhaften CRM-Kultur sieht sich die Mehrheit der
samt 91,0% der Befragten stimmten der Aussage zu,
Unternehmen auf einem guten Weg.
dass der persönliche Kundenkontakt für den Erfolg ihres Unternehmens immer wichtiger geworden ist – 55,5% davon voll und ganz.
Die vermehrt angestrebten persönlichen Kundenkontakte verlangen nach einer klaren Kundensegmentierung und Kundenbewertung (Kundenwertigkeit), um die «teuren» Ressourcen optimal einsetzen zu können. Die Betreuung der wichtigen Kunden muss systematisch und einheitlich erfolgen, damit das CRM-Potenzial bei der Planung, Potenzialerkennung, Umsetzung und beim Controlling voll ausgeschöpft werden kann. Peter Kohler, Leiter Kompetenzzentrum Kundenbeziehungs-Management bei der Schweizerischen Post
Die am häufigsten genannten Massnahmen wie öfterer persönlicher Kundenkontakt und intensiverer Kundenkontakt entsprechen klar den Grundsätzen des sogenannten «Schlagzahlmanagement» – meine Beobachtungen zeigen jedoch, dass diese praxistaugliche Methodik in den wenigsten Unternehmen mit der notwendigen Konsequenz umgesetzt wird. Christoph Oggenfuss, Leiter Client Facing Solutions, COMIT AG 32
Der persönliche Kundenkontakt ist für den Unterneh-
Die Ressourcen für persönlichen Kontakt haben ge-
menserfolg immer wichtiger geworden.
genüber den Ressourcen unpersönlicher Kommunikation zugenommen.
Abbildung 20: 91% der CRM-Verantwortlichen sehen eine gestiegene Bedeutung des persönlichen Kundenkontaktes für den Unternehmenserfolg. (eigene Darstellung)
Abbildung 21: 60,2% der CRM-Verantwortlichen geben an, die Ausgaben für den persönlichen Kontakt hätten gegenüber den
Folgerichtig, aber vielfach entgegen der Wahrnehmung
Ausgaben für die unpersönliche Kommunikation zugenommen.
in den Fachmedien, wo häufig Automatisierungstrends
(eigene Darstellung)
intensiver diskutiert wurden, hat die Mehrheit der befragten Schweizer Unternehmen auch verstärkt in den
Neben den grundsätzlichen Einschätzungen wurde auch
persönlichen Kundenkontakt investiert. 60,2% stimmten
nach konkreten Massnahmen für die Umsetzung der
der Aussage eher oder voll und ganz zu, dass die Res-
verstärkten persönlichen Kontakte gefragt. Über zwei
sourcen für den persönlichen Kontakt gegenüber den
Drittel der befragten Unternehmen streben einen häu-
Ressourcen für die unpersönliche Kommunikation zuge-
figeren (71,6%) oder intensiveren (66,7%) persönlichen
nommen hätten. Lediglich 13,0% der Befragten lehnten
Kundenkontakt an. Viele Unternehmen setzen zudem auf
diese Aussage eher oder voll und ganz ab.
eine umfassendere Sammlung von Kundeninformationen (44,3%) und eine verstärkte Speicherung von Gesprächsinformationen (36,5%).
33
Die zahlreich gegebenen offenen Antworten zu dieser
Weiter wurde der Einsatz von Eventmarketing zur Inten-
Frage (in 9,6% der Fälle) hinsichtlich weiterer Massnah-
sivierung des persönlichen Kontaktes genannt sowie die
men zur Stärkung des persönlichen Kundenkontaktes
Kontaktsuche nach abgeschlossenen Auft rägen, um
zeigen, dass die Anstrengungen und die Kreativität der
Feedback zu erhalten und die Kundenbindung zu erhö-
Schweizer Unternehmen zur Verbesserung des Kon-
hen. In diesem Zusammenhang wurde mehrfach explizit
taktes zu ihren Kunden weiter reicht, als die im Frage
die Einbeziehung der Geschäftsleitung in den persön-
bogen vorgegebenen Auswahlmöglichkeiten. In den
lichen Kundenkontakt genannt, was den zuvor doku-
offenen Antworten wird das Ziel betont, dass die ge-
mentieren Anspruch vieler Unternehmen unters treicht,
sammelten Kundeninformationen auch anderen Mit
CRM auch als Führungsaufgabe zu sehen.
arbeitern im Unternehmen zur Verfügung stehen sollten. Massnahmen zur Stärkung des Kundenkontakts
Abbildung 22: Der Kundenkontakt soll überwiegend durch eine höhere Frequenz und Intensität gestärkt werden. (eigene Darstellung)
Die befragten Schweizer Unternehmen haben die Not-
Ebenso wurde die Bedeutung der Mitarbeiterschulung
wendigkeit erkannt, für einen verstärkten persönlichen
als konkrete Massnahme zur Stärkung des persönlichen
Kundenkontakt auch kommunikationsstarke und fachlich
Kundenkontaktes in den offenen Antworten verschie-
optimal geschulte Mitarbeiter zu haben. Dies wurde be-
dentlich betont.
reits bei den CRM-Investitionsschwerpunkten deutlich.
34
Schwerpunktthema CRM-Kultur
Eine Unternehmenskultur für CRM hat viele Facetten, die
Der verstärkte persönliche Kontakt bedingt, dass die
vielfältige Managementthemen wie Führung, Anreizsy-
Kunden einen direkteren Einblick in das Unternehmen
steme, Unternehmensorganisation und viele mehr tan-
erhalten. Sie erfahren, wie es um die Arbeitsbedingungen,
gieren. Deshalb gibt es sicher nicht die eine Standardlö-
die interne Zusammenarbeit und die Mitarbeiterzufrie-
sung, die für alle Unternehmen gilt. Dennoch lassen sich
denheit im Unternehmen bestellt ist und erhalten so auch
einige zentrale kulturbezogene Erfolgsfaktoren von CRM
einen Einblick in die Unternehmenskultur. Es erstaunt
herausstellen.
also nicht, dass gleichzeitig mit dem persönlichen Kontakt die Unternehmenskultur wieder in den Fokus der Unternehmer rückt. Deshalb bildet sie das zweite Schwerpunktthema von Swiss CRM 2008. Der Begriff CRMKultur ist eigentlich bereits irreführend. Es geht nicht darum, eine eigene CRM-Kultur zu definieren oder zu schaffen sondern vielmehr darum, Kundenorientierung in der jeweiligen Unternehmenskultur zu verankern und eine Unternehmenskultur zu erreichen, die erfolgreiches CRM fördert – also eine Kultur für CRM. (van Bentum und Stone 2005) Ohne eine Verankerung in der Unternehmenskultur kann CRM nicht erfolgreich sein, weshalb auch die Bedeutung des Change Managements im Zusammenhang mit dem Erfolg von CRM-Projekten richtigerweise immer wieder hervorgehoben wird. (Helmke und Brinker 2003) Eine entsprechende CRM-Kultur vermittelt viel effektiver ein gemeinsames Verständnis, wie Kundenbeziehungen im Unternehmen gestaltet werden sollten als umfangreiche formale Regelwerke. Sie lässt Mitarbeiter in der Umsetzung der Kundenorientierung die Unterstützung erfahren, die Vorraussetzung für den gemeinsamen Erfolg und auch die individuelle Arbeitszufriedenheit ist. (Heskett, Jones et al. 1994) Schliesslich ermöglicht sie Unternehmen auch eine gewisse Standardisierung der Qualität und die Abhängigkeit von einzelnen Verkäufern und Kundenberatern zu verringern, zu denen die Kunden insbesondere bei Dienstleistungen oftmals eine engere Bindung verspüren als zur Marke oder zum Unternehmen selbst.
35
Ein komplexes Thema wie CRM-Kultur würde eigentlich
orientierung bedingt kurzfristig jedoch oft Investitionen in
eine umfassende eigene Untersuchung rechtfertigen. Im
die Kundenbeziehung wie zum Beispiel in die sorgfältige
Rahmen von Swiss CRM 2008 war eine Beschränkung
Ermittlung der Kundenbedürfnisse oder im Rahmen von
auf ausgewählte Fragen notwendig. Zunächst sollte den
Kulanzmassnahmen im Beschwerdemanagement, die
Unternehmen auf den Zahn gefühlt werden, wie ernst sie
kurzfristig im Widerspruch zur Gewinnerzielung stehen.
es mit der Kundenorientierung nehmen. Deshalb wurde
Zu diesem Thema wurde gefragt, ob die Kundenorientie-
eine Frage nach den Prioritäten Gewinnerzielung oder
rung im jeweiligen Unternehmen Priorität gegenüber der
Kundenorientierung gestellt. Bei einer langfristigen Per-
kurzfristigen Gewinnerzielung habe. Im Rahmen der Be-
spektive besteht zwischen diesen beiden Zielen kein
fragung stimmten insgesamt 76,1% der Befragten eher
Widerspruch, da jede Massnahme zur Erhöhung der
oder voll und ganz der Aussage zu. Die Prioritäten der
Kundenorientierung, der Steigerung der Kundenzufrie-
befragten Schweizer Unternehmen liegen demnach
denheit und Kundenbindung dienen soll und damit lang-
deutlich auf der Kundenorientierung.
fristig auch höheren Umsätzen und Gewinnen. Kunden-
Service- und kundenorientiert handeln heisst eine gute Beziehung zu Kunden und Geschäftspartnern aufbauen und pflegen, das richtige notwendige Verständnis haben für das, was der andere braucht und kann. Daraus resultieren veränderte Anforderungen an die Mitarbeiter. Neben dem benötigten Fachwissen werden auch allgemeine Persönlichkeitsmerkmale erforderlich, wie Selbstständigkeit, Verantwortungsbereitschaft, arbeitsplatzbezogene Motivation und Teamfähigkeit. Prof. Mireille Troesch, Leiterin Zentrum für Marketing Management der ZHAW
36
Kundenorientierung hat in unserem Unternehmen
Man ist sich in unserem Unternehmen bewusst, dass
Priorität gegenüber kurzfristiger Gewinnerzielung.
man nicht als Einzelperson, sondern nur gemeinsam dem Kunden optimalen Service bieten kann.
Abbildung 23: 76,1% der befragten Unternehmen geben Kunden-
Abbildung 24: 81,8% der CRM-Verantwortlichen sehen das Be-
orientierung im Zweifel Priorität gegenüber kurzfristiger Gewinn
wusstsein in ihrem Unternehmen vorhanden, dass nur Teamwork
erzielung. (eigene Darstellung)
zu optimalem Service für die Kunden führt. (eigene Darstellung)
Als ein zentrales Element für erfolgreiche Kundenorientierung gilt eine gute Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen, insbesondere beim Austausch relevanter Kundeninformationen. Aus kultureller Sicht erfordert dies ein Verständnis, dass man nur in Zusammenarbeit die Kundenbedürfnisse optimal befriedigen kann. Deshalb wurden die CRM-Verantwortlichen gefragt, inwiefern in ihrem Unternehmen die Einstellung vertreten wird, dass man nicht als Einzelperson, sondern nur gemeinsam dem Kunden optimalen Service bieten könne. Die CRM-Verantwortlichen sehen ihre Unternehmen offensichtlich diesbezüglich auf einem guten Weg: 52,1% stimmten der Aussage voll und ganz zu und weitere 29,7% stimmen eher zu.
37
Wenn die Kultur des Unternehmens die Einhaltung von
Ein Aspekt der Unternehmenskultur ist auch die Organi-
Qualitätsstandards in den Kundenbeziehungen und ei-
sation. Deshalb wurden die CRM-Verantwortlichen be-
nen verlässlichen Auftritt des Unternehmens gegenüber
fragt, welches Vorgehen bei der Umsetzung der eigenen
Kunden fördern soll, muss ein gemeinsames Verständ-
CRM-Aktivitäten in ihrem Unternehmen am ehesten zu-
nis, wie Kundenbeziehungen im Unternehmensalltag
trifft. Zur Auswahl standen eine vorwiegend zentrale und
gelebt werden sollen, vorhanden sein. Dem konnten mit
eine vorwiegend dezentrale Steuerung und Abwicklung
zusammen 58,3% deutlich weniger CRM-Verantwort-
der Aktivitäten sowie eine Kombination beider Vorge-
liche ganz oder überwiegend zustimmen, als bei den
hensweisen.
vorangegangenen beiden Fragen. Dies ist aber dennoch eine deutliche Mehrheit.
CRM-Kultur
Es gibt in unserem Unternehmen ein gemeinsames Verständnis, wie Kundenbeziehungen im Unternehmensalltag gelebt werden sollen.
Abbildung 26: In der Abwicklung der CRM-Aktivitäten halten sich zentrale und dezentrale Ansätze die Waage. (eigene Darstellung)
Die dezentrale Vorgehensweise mit 25,8% der Antwortenden hielt sich mit der Zentralen (23,3%) in etwa die Wage. Der mit 44,7% grösste Anteil der Unternehmen Abbildung 25: 58,3% der Unternehmen verfügt nach eigenen Angaben über ein gemeinsames Verständnis, wie Kundenbeziehungen gelebt werden sollten. (eigene Darstellung)
38
wählt eine Kombination der beiden Ansätze.
3. Fazit und Ausblick
Gemäss den zentralen Zielen der Studie ist es auch
beiterschulung legen wollen. Damit rückt die Kultur des
dieses Jahr gelungen, einen umfassenden, präzisen und
Unternehmens mehr in den Fokus, weil Mitarbeiter oft
realistischen Überblick zum Status Quo von CRM in der
eine wichtige Schnittstelle zwischen Unternehmen und
Schweiz zu geben. Die Konsistenz der erhaltenen Daten
Kunden bilden. Durch die nähere Untersuchung der
hat klare Aussagen ermöglicht und bestätigt das strin-
CRM-Kultur bzw. der Verankerung der Kundenorientie-
gente Studiendesign von 2007. An verschiedenen Ergeb-
rung in der Unternehmenskultur und der genaueren Un-
nissen hat sich gezeigt, dass die Bedeutung von CRM in
tersuchung der Rückbesinnung auf den persönlichen
Schweizer Unternehmen nochmals gestiegen ist und
Kundenkontakt wurde dem letzten Ziel der Studie Rech-
viele Unternehmen auch bei sich selbst Fortschritte in
nung getragen, einzelne aktuelle CRM-Schwerpunktthe-
ihrer CRM-Kompetenz und ihrem CRM-Erfolg sehen.
men genauer zu beleuchten.
Unternehmen werden heute mit einer sich immer schneller wandelnden Umwelt konfrontiert, welche an Komple-
Die Reise, welche Unternehmen ihren heutigen und zu-
xität und Dynamik ständig zunimmt. Wer den Geschäfts-
künftigen Kunden näher bringt, geht weiter. Es wird je-
verlauf nicht hautnah mitverfolgt und Trends im frühesten
doch eine lange Reise sein, denn wir sind noch weit
Stadium erkennt, büsst wichtige Wettbewerbsvorteile
entfernt von Flexibilität und Agilität, wo der stabilste Teil
ein. CRM ist heute nicht nur von strategischer Bedeu-
der Unternehmung die erfolgreiche Kundenbeziehung
tung, sondern für viele Unternehmen der entscheidende
ist.
Erfolgsfaktor. Trotzdem gibt es quer durch alle Branchen noch viele »CRM-Baustellen». Einige Unternehmen kom-
Eine regelmässige Überprüfung des CRM im Unterneh-
men wegen mangelnden Ressourcen nicht vom Fleck,
men ist eine lohnende Investition in die Zukunft. Diese
andere gewinnen durch das Ausschöpfen des CRM-
Studie bietet Unternehmen Vergleichsmöglichkeiten und
Potenzials klare Wettbewerbsvorteile.
trägt damit zur weiteren Ausschöpfung des CRM-Potenzials bei.
Die wichtigsten Trends für den Schweizer CRM-Markt wurden identifiziert. Deutlich auf Platz eins steht die indi-
Ein Schwerpunktthema für 2009 wird in den Bereich der
viduelle Betreuung nach Kundenwert. Der letztjährige
Emotionalisierung von CRM gelegt. Wir sind heute schon
Top-Trendbegriff, die Rückbesinnung auf den persön-
gespannt auf die Resultate der Studie und erwarten eine
lichen Kundenkontakt, bleibt auch 2008 ein wichtiges
weiterhin positive Entwicklung des schweizerischen
Thema. Die Unternehmen streben jedoch danach, ihre
CRM-Marktes.
knappen Ressourcen auf Basis von z.B. Kundenwert überlegungen effektiv einzusetzen.
Dieser Wandel von Unternehmen in Richtung CRM, welcher sich in allen Branchen vollzieht, wird unserer Mei-
Dem eigentlichen Management von Kundenbeziehungen
nung nach für alle profitabel sein. Einerseits für die Kun-
durch gut ausgebildete Mitarbeiter kommt in Zukunft viel
den, die auf eine verbesserte Beziehungsqualität zählen
mehr Bedeutung zu, als die Auswahl der zur Verfügung
können, andererseits für die Unternehmen, deren Anse-
stehenden CRM-IT-Lösungen. Die befragten Unterneh-
hen, Image und nicht zuletzt deren Erfolg sich dadurch
men unterstützen diese Aussage, indem sie am häu-
positiv entwickeln wird.
figsten ihre CRM-Investitionsschwerpunkte auf die Mitar-
39
Wir danken den beteiligten Unternehmen und Antwortenden für ihr Engagement. Ebenso den Mitarbeitern des Zentrums für Marketing Management an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften für die hervorragende Durchführung der Befragung sowie den Experten für ihr wertvolles Fachwissen. Ebenso möchten wir dem Swiss CRM Forum für das Vertrauen und die Unterstützung danken, der ZKB für den Druckbeitrag, den Branchenpartnern Accarda, ec4u expert consulting ag und Ambit AG für ihre wertvolle Unterstützung und nicht zuletzt der Schweizerischen Post als Hauptsponsor und fachlich äusserst kompetenter und sympathischer Begleiter der Studie über alle Phasen hinweg.
Dass CRM nicht «nur» daraus besteht, Kundendaten IT-unterstützt umfassend zu sammeln und zu pflegen, sondern dass das Verstehen des Kunden und seines Verhaltens eine ebenso grosse Rolle spielt, ist eine sehr positive Entwicklung. Dadurch wird der Kunde ins Zentrum gestellt und die Unternehmensprozesse sowie die Unternehmenskultur müssen im Sinne des CRM ausgerichtet werden. Dass dabei die Personalpolitik und die für das CRM-Projekt benötigten Ressourcen oft hinten nach hinken, ist leider immer noch eine Tatsache und führt zu erheblichen Behinderungen der CRM-Projekte. Peter Kohler, Leiter Kompetenzzentrum Kundenbeziehungs-Management bei der Schweizerischen Post
40
41
Literaturverzeichnis
Bani, I. (2004). Der Schlüssel zum Erfolg - Change Ma-
Helmke, S., D. Brinker, et al. (2003). Change Manage-
nagement in CRM Projekten, SAP Info.
ment - ein kritischer Erfolgsfaktor bei der Einführung von CRM. In: Effektives Customer Relationship Management.
Böhler, H. (2004). Marktforschung. Stuttgart, Verlag W.
S. Helmke, M. F. Uebel and W. Dangelmaier. Wiesbaden,
Kohlhammer.
Gabler: 305-315.
Brand, W. (2007). The Forrester Wave: Enterprise CRM
Heskett, J. L., T. O. Jones, et al. (1994). «Putting
Suites, Q1 2007, Forrester Research Inc.: 1-19.
the Service-Profit Chain to Work.» Harvard Business Review (March-April).
Brendel, M. (2003). CRM für den Mittelstand. Wiesbaden, Gabler.
Jeker, K. (2004). «Kundenmanagement als zentrale Herausforderung.» Marketing & Kommunikation (12).
Capgemini (2006). CRM-Barometer 2006 - Wenn Äpfel nicht gleich Birnen sind - Unternehmen vermissen Bran-
Kaul, H. und C. Steinmann, Eds. (2008). Community
chenorientierung bei on Demand-Lösungen, Capgemini
Marketing - Wie Unternehmen in sozialen Netzwerken
Consulting: 1-16.
Werte schaffen. Stuttgart, Schäffer-Poeschel.
Day, G. S. (2002). Winning the Competition for Customer
Knox, S., S. Maklan, et al. (2003). Customer Relation-
Relationships. Working paper The Warton School, Uni-
ship Management - Perspectives from the Market Place.
versity of Pennsylvania: S.1-21.
Oxford, Butterworth-Heinemann.
Gremler, D. D. (2004). «The Critical Incident Technique in
LaValle, S. und B. Scheld (2004). CRM done right: exe-
Service Research.» Journal of Service Research 7 (Au-
cutive handbook for realizing the value of CRM, IBM
gust): 65-89.
Business Consulting Services: 1-32.
Hafner, N. und J. C. Rageth (2006). CRM für KMU - Er-
Meier, A. (2004). «Organisation, Implementierung & Con-
folgreiches CRM: Für einmal keine Frage der Grösse.
trolling des Kundenbeziehungsmanagements.» Die Un-
Reinfelden, BPX.
ternehmung (4).
Hannich, F. M., B. P. Rüeger, et al. (2007). Swiss CRM
Raab, G. und N. Werner (2005). Customer Relationship
2007 - Einsatz und Trends in Schweizer Unternehmen.
Management - Aufbau dauerhafter und profitabler Kun-
Winterthur, ZHW: 1-37.
denbeziehungen. Frankfurt a.M., Verlag Recht und Wirtschaft.
Harding, D., D. Cheifetz, et al. (2003). Unlock the H i d d e n P o t e n t i a l i n Yo u r C R M I n v e s t m e n t s ,
Rapp, R. (2003). Relationship Marketing und Customer
McKinsey&Company, Marketing & Sales Practice: 1-16.
Relationship Management. Handbuch Relationship Marketing. A. Payne and R. Rapp. München, Verlag Franz Vahlen: 60-72.
42
Roberts, M. L., R. R. Liu, et al. (2005). «Strategy, technology and organizational alignment: Key components of CRM success.» Database Marketing & Customer Strategy Management 12(4): 315-326. Rüeger, B. P. und F. M. Hannich (2007). «Neue Trends im Customer Relationship Management.» Marketing und Kommunikation. Saloman, H., M. Dous, et al. (2005). Customer Rela tionship Management Survey - Status Quo and Future Challenges. St. Gallen, Universität St. Gallen: 1-77. Stadelmann, M. und A. Horsig (2004). «Chief Customer Officer - Motor einer kundenorientierten Unternehmung.» Alpha(10/11): 3. Stadelmann, M., S. Wolter, et al., Eds. (2007). Customer Relationship Management. Zürich, Verlag Industrielle Organisation. Thompson, E., M. Goldman, et al. (2006). Predicts 2007: CRM Market Growth and the Use of Best-of-Breed Will Make Skill Shortages Worse. Gartner Research, Gartner, Inc: 1-7. van Bentum, R. und M. Stone (2005). «Customer relationship management and the impact of corporate culture - A European study.» Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management 13(1): 28-54. Woratschek, H. und C. Horbel (2002). Managing Job Variety Seeking Behavior. The 10th International Colloquium in Relationship Marketing, Kaiserslautern.
43
Autoren
Dr. Frank M. Hannich hat im Bereich des CRM promoviert und ist wissenschaftlicher Mitarbeiter mbA am Zentrum für Marketing Management an der ZHAW School of Management and Law sowie Programmmanager des MAS CRM. Zusätzlich fungiert er als Projektleiter der vorliegenden Studie und für Forschungsund Beratungsprojekte rund um das Kundenbeziehungsmanagement.
Brian P. Rüeger ist Dozent für Marketing und Programmdirektor des MAS CRM am Zentrum für Marketing Management an der ZHAW School of Management and Law. Zusätzlich zu seinem Lehrauftrag engagiert er sich in der CRM-Forschung und berät regelmässig Unternehmen bei der Optimierung ihres Kundenbeziehungsmanagements.
Claudia Jenni ist wissenschaftliche Assistentin am Zentrum für Marketing Management an der ZHAW School of Management and Law. In dieser Funktion arbeitet sie in vielfältigen CRM-Forschungs- und Beratungsprojekten mit.
44
Beteiligte Experten
Christopher Kälin
Managing Partner
CSK Management
Peter Kohler
Leiter Kompetenzzentrum Kundenbeziehungs-Management
Schweizerische Post
Christoph Oggenfuss
Leiter Client Facing Solutions
COMIT AG
Claude Schnierl
Geschäftsführer
Ambit AG / CRM
Prof. Dr. Florian Siems
Fachbereichsleiter Marketing
Fachhochschule Salzburg
Dr. Martin Stadelmann
Geschäftsführer
ec4u expert consulting (schweiz) ag
Claudia Stalder-Jenny
Leiterin Marktentwicklung Dialogmarketing
PostMail
Prof. Mireille Troesch-Jacot
Leiterin Zentrum für Marketing Management
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW
Thomas Vaterlaus
Leiter Strategisches Kundenmanagement (SKM)
Schweizerische Post
Kolja Wehleit
Head of Consulting
Accarda AG
Tobie Witzig
Geschäftsführer
rbc Solutions AG
45
Sponsoren
Hauptsponsor Der Konzernbereich Strategische Kunden und Lö-
Thomas Vaterlaus
sungen (SKL) der Schweizerischen Post bün-
Leiter Strategisches
delt klassische Mail-, Logistik- und Zahlungslö-
Kundenmanagement
sungen mit neuen postnahen Dienstleistungen wie
thomas.vaterlaus@post.ch
Dokumentenmanagement, Dialogmarketing, Bil-
+41 58 386 22 01
ling- und E-Business-Services für nationale und internationale Geschäftskunden.
Presenting Partner Das Swiss CRM Forum ist das führende
René Meier
Schweizer Forum, welches sich dem Thema CRM
Managing Partner
und neues und innovatives Marketing widmet. Das
rene.meier@swisscrmforum.com
Forum richtet sich an Unternehmer, Marketeers
+41 55 417 47 80
und CRM-Experten.
Druckkostenbeitrag ZKB Private Banking bedeutet ganzheitliche
Martin Böller
Betreuung mit höchstem Engagement. So ist Ihr
Relationship Manager
Vertrauen am richtigen Ort. Willkommen an der
martin.boeller@zkb.ch
Bahnhofstrasse 9 in Zürich.
+41 44 292 24 42
Die Accarda ist eines der marktführenden Unter-
Kolja Wehleit
nehmen zur strategischen und operativen Gestal-
Head of Consulting
tung von Kundenbeziehungen. Neben der Ent-
kolja.wehleit@accarda.com
wicklung von Strategien zur Ertragssteigerung von
+41 44 805 56 03
Branchenpartner
Kundenportfolien steht der operative Betrieb vollständiger Kundenbindungsprogramme und Kundendialogstrategien.
ec4u expert consulting ag ist eines der markt-
Dr. Martin Stadelmann
führenden Unternehmen für Dienstleistungen und
Geschäftsführer
Softwarelösungen in den Bereichen Customer Re-
martin.stadelmann@ec4u.ch
lationship Management (CRM) und Business Com-
+41 44 874 44 80
munications Management (BCM) im deutschsprachigen Raum.
46
Ambit AG ist ein Kompetenzzentrum aus Win-
Claude Schnierl
terthur, spezialisiert auf die Beratung und Einfüh-
Geschäftsführer
rung von CRM-Projekten bei KMU’s, die ihre Marke-
cschnierl@ambit.ch
ting- und Verkaufsprozesse optimieren möchten.
+41 52 268 91 30
Z端rcher Hochschule f端r Angewandte Wissenschaften
School of Management and Law St. Georgenplatz 2 Postfach CH-8401 Winterthur
500 Ex. | Juni 2008
www.som.zhaw.ch