Swiss CRM 2008

School of Management and Law Swiss CRM 2008 – Einsatz und Trends in Schweizer Unternehmen Studie von F. Hannich, B. Rüeger und C. Jenni unter der Leitung von Prof. M. Troesch mit Unterstützung der Schweizerischen Post Building Competence. Crossing Borders.

Building Competence. Crossing Borders.

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Management Summary

Mit dieser umfassenden Studie hat die Zürcher Hoch-

Wie erwartet konnte nachgewiesen werden, dass die

schule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) 547

Bedeutung von CRM weiter zunimmt. Unternehmen be-

Entscheidungsträger zum Thema Customer Relationship

werten sich leicht kompetenter als vor einem Jahr, sehen

Management (CRM) in der Schweiz mit freundlicher Un-

sich jedoch konfrontiert mit fehlenden Ressourcen, um

terstützung der Schweizerischen Post befragt.

CRM-Projekte umzusetzen.

Die Studie verfolgt folgende zentrale Ziele: Sie soll einen

Die Studie lässt fünf CRM-Trends klar erkennen:

umfassenden, präzisen und realistischen Überblick zum

1. Individuelle Betreuung nach Kundenwert

Status Quo von CRM in der Schweiz geben und die be-

2. Rückbesinnung auf persönlichen Kontakt

deutendsten CRM-Trends identifizieren. Durch die jähr-

3. Personalisierung

liche Durchführung kann die Entwicklung des CRM-

4. Integration von CRM- und ERP-Systemen

Marktes in der Schweiz über die Zeit hinweg beobachtet

5. Kundenportale

werden. Zusätzlich werden ausgewählte Schwerpunktthemen vertieft befragt, um aktuell interessante

Die beiden Schwerpunktthemen für 2008, welche in die

Themen genauer zu beleuchten.

Tiefe untersucht wurden, beinhalten Fragen im Bereich des persönlichen Kontakts und zur Rolle der CRM-Kultur.

Der Fragebogen wurde anhand des ZHAW-CRM-Frameworks strukturiert, welches sich in Theorie und Praxis

Die ZHAW-CRM-Studie 2008 kann als voller Erfolg ge-

mehrfach bewiesen hat und damit die starke Fundierung

wertet werden. Sie wird 2009 in gleichem Umfang wieder

der Studie bildet. Befragt wurden zufällig ausgewählte

durchgeführt. Neues Schwerpunktthema für 2009 wird

CRM-Entscheidungträger aus einem breiten Branchen-

die Rolle von Emotionen im CRM sein.

Mix. Dabei waren nicht nur die zentralen Kundenmanagementaktivitäten von Interesse, sondern auch Kompetenzgebiete wie: Analyse und Planung, Mitarbeiter und Organisation, Produkte und Services, Informationstechnologie, Prozessmanagement, Messung der Wirkungen, Kundenperspektive oder Innovation.

Zusätzlich haben namhafte CRM-Experten das Studiendesign und die Auswertung der Daten begleitet.

Die Resultate in diesem Jahr knüpfen an die Ergebnisse der CRM-Studie von 2007 an. So erstaunt es nicht, dass der Faktor Mensch immer noch hoch im Kurs steht, jedoch kombiniert wird mit Kundenwertberechnungen, Personalisierung und Kundenportalen.

3

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

3

1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2008

5

1.1. Hintergrund und Ziele der Studie

5

1.2. Theoretische Fundierung:

Das ZHAW-CRM-Framework

7

1.3. Studiendesign

10

1.4. Befragte Unternehmen und Rücklauf

12

2. Erkenntnisse

15

2.1. Bedeutung und organisatorische

Verankerung von CRM

15

2.2. CRM-Erfolg und CRM-Kompetenz

aus Sicht der Unternehmen

2.3. CRM-Trends 2008

19 29

2.4. Schwerpunktthemen 2008:

4

Rückbesinnung auf den persönlichen

Kontakt und CRM-Kultur

32

3. Fazit und Ausblick

39

Literaturverzeichnis

42

Autoren

44

Beteiligte Experten

45

Sponsoren

46

1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2008

Um den Status Quo des CRM in der Schweiz zu er-

b. die bedeutendsten CRM-Trends zu identifizieren

mitteln und die bedeutendsten Trends zu identifizie-

c. den Umsetzungsgrad von CRM in Unternehmen und

ren, hat die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften 2007 eine umfassende Studie gestartet. Die jährliche Durchführung dieser Studie er-

die Entwicklung der Trendthemen aufzuzeigen d. ausgewählte, aktuelle CRM-Themen näher zu beleuchten.

möglicht es, nicht nur ein einmaliges Bild von CRM in der Schweiz, sondern auch einen Einblick in dessen

CRM (Customer Relationship Management) – drei Buch-

Entwicklung zu erhalten. In der Ausführung 2008

staben, die Unternehmensvertreter und Wissenschaftler

gaben 547 CRM-Entscheidungsträger Auskunft über

seit Jahren bewegen und auch 2008 ein Top-Manage-

die Umsetzung von CRM in ihrem Unternehmen. Auf-

mentthema darstellen. Nach anfänglicher Euphorie und

bauend auf dem CRM-Framework der ZHAW wurden

darauf folgender Ernüchterung befindet sich der Markt

die zehn Kompetenzbereiche analysiert und detail-

für CRM-Beratung und -Software seit Mitte 2003 wieder

liert ausgewertet.

auf einem gesunden Wachstumspfad. Anhand der Markt-

1.1. Hintergrund und Ziele der Studie

wachstumszahlen lässt sich deshalb der klassische Verlauf einer Hype-Kurve zeigen. Wie erwartet, hat sich im

Die Studie verfolgt vier Ziele:

vergangenen Jahr das gesunde Marktwachstum fortge-

a. einen umfassenden, präzisen und realistischen

setzt.

Überblick zum Status Quo von CRM in der Schweiz zu geben

Abbildung 1: Das Wachstum des CRM-Marktes verläuft entlang einer klassischen Hype-Kurve. (Rüeger und Hannich 2007)

5

Auch wenn CRM sozusagen «erwachsen» geworden ist,

Erfolgreiches CRM dient insbesondere der optimalen

bleibt es schwierig, sich ein zuverlässiges Bild vom Um-

Anpassung der gesamten Unternehmung an eine kom-

setzungsstand des Customer Relationship Manage-

plexe und vor allem sehr dynamische Umwelt. Eine reine

ments in Schweizer Unternehmen zu machen. Die Studie

Erfassung des aktuellen Standes von CRM in Unterneh-

Swiss CRM 2007 hat hier einige Defizite aus Schweizer

men würde deshalb zu kurz greifen. Manager benötigen

Sicht beseitigt. Die bislang verfügbaren Studien hatten

viel mehr verlässliche Prognosen über zukünftige Ent-

fast ausschliesslich einen weltweiten Fokus oder deckten

wicklungstrends im CRM, um ihre eigene CRM-Strategie

lediglich den gesamten deutschsprachigen Raum ab

entsprechend zu gestalten. Dieser Anforderung soll mit

(Capgemini 2006), so dass Schweizer Unternehmen not-

der vorliegenden Studie ebenfalls entsprochen werden:

wendigerweise nur einen kleinen Anteil der Stichprobe bildeten. Zusätzlich wurden bisher vornehmlich Grossun-

Ziel 2: Identifikation der bedeutendsten Trends von

ternehmen und Unternehmen aus so genannten CRM-

CRM in Schweizer Unternehmen

affinen Branchen wie Finanzdienstleistungen und Tele-

Dieses Ziel beinhaltet die Betrachtung der Fülle an an-

kommunikation betrachtet. Vor diesem Hintergrund bleibt

geblichen und tatsächlichen Trendbegriffen, die rund um

das erste Ziel dieser Studie:

das Thema CRM kursieren, wie zum Beispiel MobileCRM, die neuen Möglichkeiten im Zuge von Web 2.0 oder

Ziel 1: Ermittlung eines realistischen Status Quo

CRM on demand. Täglich müssen CRM-Verantwortliche

des CRM in Schweizer Unternehmen

deren Relevanz für ihr Unternehmen bewerten. Es ist Teil

Die bisherigen CRM-Trendstudien wurden überwiegend

dieser Studie zu prüfen, welche der CRM-Trendbegriffe

von CRM-Beratungs- oder Softwareunternehmen durch-

auf eine Diskussion in der Fachpresse beschränkt blei-

geführt. Dementsprechend wurde CRM stark aus dem

ben und welche sich in den Unternehmen durchgesetzt

IT-Blickwinkel diskutiert und auch so in vielen Unterneh-

haben.

men eingeführt. Verschiedentlich wurde dieser Fokus für die hohe Misserfolgsquote bei CRM-Projekten verant-

Ziel 3: Darstellung des Umsetzungsgrades von

wortlich gemacht, die bis etwa 2004 bei bis zu 66% lag

CRM in den Unternehmen und der Entwicklung der

(Harding, Cheifetz et al. 2003; LaValle und Scheld 2004).

Trendthemen

In neueren Studien wird dagegen zum einen zunehmend

Die vorliegende, zweite Durchführung der Studie ermög-

die Bedeutung der Einbettung von CRM-Projekten in

licht erstmals, dieses Thema über die Zeit zu beobach-

eine konsistente CRM-Strategie unterstrichen, zum an-

ten, mit dem Ziel aufzeigen zu können, wie sich die Um-

deren die Notwendigkeit, Prozesse, Organisation und

setzung von CRM entwickelt. Durch die jährliche

Unternehmenskultur anzupassen (Roberts, Liu et al.

Durchführung lässt sich zeigen, welche Probleme bislang

2005). Letztlich können CRM-Initiativen immer nur erfolg-

gelöst werden konnten und welche geplanten Projekte

reich sein, wenn sie von den Mitarbeitenden akzeptiert

auch tatsächlich durchgeführt wurden. Zusätzlich kön-

und mitgetragen werden (Brendel 2003).

nen nicht nur aktuelle Trends bestätigt werden, sondern es wird festgehalten, welche Trends sich über längere Zeit durchsetzen.

6

Ziel 4: Beleuchtung aktueller Schwerpunktthemen

Die Erfahrungen der Unternehmen mit CRM haben die

Durch die Vertiefung einzelner Schwerpunkte lassen sich

Notwendigkeit einer umfassenden CRM-Definition auf-

auch umfangreichere Aussagen über ausgewählte, aktu-

gezeigt. Auch in der wissenschaftlichen Literatur setzen

elle Themen treffen, die CRM-Involvierte interessieren.

sich zunehmend Sichtweisen durch, die CRM nicht nur

Diese sollen Jahr für Jahr an die gegenwärtige CRM-

auf IT oder operatives Kundenmanagement beschrän-

Lage angepasst werden. 2008 sind die Schwerpunktthe-

ken. Dementsprechend gilt in dieser Studie die folgende

men Rückbesinnung auf den persönlichen Kundenkon-

Definition von CRM: «Customer Relationship Manage-

takt und CRM-Kultur.

ment ist ein unternehmensweit integrierendes Organisations- und Führungsprinzip, das alle Massnahmen um-

Die vorliegende Studie basiert auf dem bewährten

fasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und

ZHAW-CRM-Framework als wissenschaftliche Grundla-

Kundenzufriedenheit gerichtet sind.

ge. Dieses wird im Folgenden kurz erläutert, bevor das Studiendesign zur Erreichung der oben definierten Ziele

Übergeordnete Zielsetzung ist, die Fähigkeit des Unter-

diskutiert wird.

nehmens sicherzustellen, –– langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen

1.2. Theoretische Fundierung: Das ZHAW-CRM-Framework

(Kundenakquisition), –– im Zeitablauf zu intensivieren und –– aufrechtzuerhalten (Kundenbindung).

Das ZHAW-CRM-Framework versteht CRM als unternehmensweit integrierendes Organisations- und Füh-

Customer Relationship Management umfasst das syste-

rungsprinzip mit zehn Kompetenzbereichen. Es hat sich

matische Erschliessen und Ausschöpfen von Kundenpo-

sowohl in der Theorie als auch in der Praxis über mehre-

tenzialen unter konsequenter Nutzung durchgängiger

re Jahre erfolgreich durchgesetzt und dient deshalb als

Informations- und Kommunikationstechnologien.» (Haf-

Fundierung der Studie.

ner und Rageth 2006)

Abbildung 2: Das ZHAW-CRM-Framework zeigt die Kompetenzbereiche eines umfassenden Kundenbeziehungsmanagements.

(Stadelmann, Wolter et al. 2007) 7

Das CRM-Framework betrachtet das Kundenbezie-

sation eine zentrale Stellung im CRM ein und wird letzt-

hungsmanagement aus Geschäftsleitungs- und Ent-

lich zur Determinante des Unternehmenserfolgs. (Raab

scheidungsträgersicht und ist somit kongruent mit dem

und Werner 2005) Das verbesserte Verständnis der Kun-

Blickwinkel der befragten CRM-Verantwortlichen in der

denbedürfnisse ist wiederum Basis für die Optimierung

Studie. Das Framework zeigt die zehn Kompetenzbe-

des Produkt- und Serviceangebotes für jedes der zu-

reiche eines umfassenden Kundenbeziehungsmanage-

vor in der Analyse und Planung identifizierten Kunden-

ments auf. Es wurde in Zusammenarbeit mit den Firmen

segmente. Dies schliesst eine permanente Anpassung

Mummert Consulting und QCi Assessment entwickelt

an sich wandelnde Kundenbedürfnisse sowie die Defini-

und sein Einsatz in einer Vielzahl von Unternehmen hat

tion von differenzierten Service Levels ein.

gezeigt, dass es eine hervorragende Basis für die Definition der unternehmensspezifischen Gestaltungsanforde-

Die Erfahrung zeigt, dass oftmals im CRM gerade dem

rungen darstellt.

Change Management im Sinne von interner Kommunikation der Vorteile für die Mitarbeiter, der Mitarbeiterschu-

CRM-Kompetenzbereiche

lung und einer Anpassung der Unternehmenskultur nicht

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, erfordert erfolg-

genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird. (Helmke,

reiches CRM eine eigenständige Strategie, die aus der

Brinker et al. 2003; Bani 2004)

Unternehmensstrategie abzuleiten ist. Mit dieser müssen wiederum alle Projekte und Einzelmassnahmen in den in

Zentrale Anforderung an den Kompetenzbereich IT ist

der Grafik gezeigten Kompetenzbereichen komplemen-

die Erfassung und Bereitstellung umfassender und kor-

tär und abgestimmt sein.

rekter Informationen aller Kompetenzbereiche. Insbesondere den Mitarbeitenden, die in direktem Kunden-

Basis für die Entwicklung der CRM-Strategie bildet die

kontakt stehen, muss zeitnah und unabhängig vom

Analyse und Planung. Es gilt, die intern und extern ver-

Kommunikationskanal eine Gesamtsicht des Kunden

fügbaren Daten über die Verhaltensweisen, Einstellungen

ermöglicht werden, um in den viel zitierten Augenblicken

und den Wert der Kunden auszuwerten. Ein umfassendes

der Wahrheit in der Kundenbeziehung die optimalen Er-

Verständnis der Marktsituation sowie des Verhaltens und

folgsvoraussetzungen zu haben. (Gremler 2004) Um

der Bedürfnisse bestehender und potenzieller Kunden

diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es er-

dient dann wiederum der Planung der operativen Kun-

heblicher Initialanstrengungen zur Erfassung und Inte-

denmanagementaktivitäten.

gration der Kundendaten und in der Regel des Einsatzes spezialisierter CRM-Informationstechnologie.

Die Untersuchungen zur Service-Profit-Chain, deren Logik

8

heute implizit oder explizit praktisch alle Dienstleistungs-

Das Zusammengreifen aller im Framework abgebildeten

unternehmen folgen, haben gezeigt, dass Kundenzufrie-

Kompetenzbereiche ist nur mit aktivem Prozessma-

denheit und Kundenbindung mit Mitarbeiterzufriedenheit

nagement möglich, welches Prozesse definiert, kontrol-

und Mitarbeiterloyalität beginnen. (Heskett, Jones et al.

liert und ständig verbessert. Dabei ist stets die Akzep-

1994; Woratschek und Horbel 2002) Aus diesem Grund

tanz der CRM-Prozesse durch die betroffenen Kunden

nimmt der Kompetenzbereich Mitarbeiter und Organi-

zu beachten und ebenso die interne Akzeptanz.

Im Zentrum des ZHAW-CRM-Frameworks stehen die operativen Kundenmanagementaktivitäten. Auf Basis der zuvor erarbeiteten Ziele und Pläne sind die CRMMassnahmen entlang des gesamten Kundenlebenszyklus zu gestalten. Dieser erstreckt sich mit sich wandelnden Anforderungen von den potenziellen Kunden über Interessenten und Neukunden bis zur optimalen Bedürfnisbefriedigung der Stammkunden und schliesslich bis hin zur aktiven Kundenrückgewinnung. Matchentscheidend ist dabei eine kontinuierliche Anpassung des Services je nach Kundensegment und Lebenszyklusphase.

Abbildung 3: Der Kundenlebenszyklus verdeutlicht die wechselnden Anforderungen und Massnahmen im Verlauf der Kundenbeziehung.

(Stadelmann, Wolter et al. 2007)

9

Der Anspruch der kontinuierlichen Verbesserung des

1.3. Studiendesign

CRM sowie die Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter er-

Im Rahmen der Studie Swiss CRM 2008 befragte die

fordern die Messung der Wirkungen. Die im Controlling

Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften

betrachteten Kennzahlen sind um CRM-relevante Mess-

zum zweiten Mal in Folge zufällig ausgewählte CRM-

grössen zu ergänzen. Um einen Nutzen aus der Messung

Entscheidungsträger aus einem breiten Branchen-

zu ziehen, sind zusätzlich geschlossene Führungs- und

Mix mit einem strukturierten Fragebogen. Erneut ha-

Steuerungskreisläufe – so genannte Closed Loops – zu

ben namhafte CRM-Experten das Projekt begleitet.

installieren.

Die Studie ist als echte Trendstudie konzipiert und wird Die optimale Anpassung des eigenen CRM an die Be-

jedes Jahr mit demselben Studiendesign wiederholt.

dürfnisse der Kunden erfordert von den Unternehmen,

Durch den Vergleich der Ergebnisse lassen sich die Ent-

ihre Leistungen aus der Kundenperspektive kritisch zu

wicklungstendenzen des CRM in Schweizer Unterneh-

betrachten. Je tiefer das Verständnis des Kundenverhal-

men in einzigartiger Weise nachverfolgen.

tens ist und je effektiver das CRM gestaltet wurde, desto grösser ist auch die Wahrscheinlichkeit zu kundengetrie-

Das Studiendesign folgt den zuvor formulierten Zielen.

benen Innovationen zu gelangen. Funktionieren die

Um eine möglichst repräsentative Stichprobe für die

­Closed Loops zwischen den Kompetenzbereichen des

Schweizer Unternehmen zu erreichen, wurde ein quanti-

Frameworks, gehen Informationen zu veränderten oder

tatives Design gewählt. Dies ist auch deshalb zulässig,

neuen Bedürfnissen und Ansätzen für eine verbesserte

da mit dem ZHAW-CRM-Framework und einer Fülle von

oder völlig neue Bedürfnisbefriedigung wiederum in Ana-

internationalen Studien bereits eine gute Basis für die

lyse und Planung sowie in die Gestaltung des Produkt-

Konzeption eines Befragungsinstrumentes existiert.

und Serviceangebotes ein.

(Böhler 2004) Die Befragung erfolgt jedes Jahr mit Hilfe desselben schriftlichen Fragebogens, der überwiegend

Die im Framework enthaltenen Kompetenzbereiche des

geschlossene Fragen enthält. Zusätzlich werden zu den

CRM bildeten die Grundlage für die Struktur des Befra-

schon bestehenden Fragen Schwerpunkte gewählt, die

gungsinstrumentes der Studie Swiss CRM 2008. Deren

aktuelle Themen genauer hinterfragen und die abge-

Design wird im folgenden Teilkapitel erläutert und be-

fragten CRM-Trends werden jedes Jahr neu angepasst.

gründet.

Absicherung durch Experteninterviews Die Absicht, die Studie mit demselben Design mehrfach durchzuführen, erforderte besondere Sorgfalt in der Vorbereitung. Deshalb wurden in der letztjährigen Konzeptionsphase eine Reihe namhafter CRM- und Befragungsexperten zum Studiendesign interviewt. Die Experten haben massgeblich zur Optimierung des Fragebogens beigetragen. Auch die zweite Durchführung wurde von Experten begleitet, die Unterstützung bei der Auswahl der aktuellen Trends und Schwerpunktthemen geleistet

10

haben und die Ergebnisse aus ihrer CRM-Expertise he-

Ferner wurden allgemeine Fragen zur Bedeutung sowie

raus kommentiert haben. Die Autoren sind ihnen deshalb

zur organisatorischen Verankerung von CRM im Unter-

zu grossem Dank verpflichtet. Eine Liste der Experten

nehmen als auch zu unternehmenseigenen CRM-Pro-

befindet sich im Anhang.

jekten gestellt (s. Kap. 2.1).

Das Ziel, einen realistischen Status Quo des CRM in

Dem zweiten Ziel, die bedeutendsten Trends von CRM in

Schweizer Unternehmen zu ermitteln, erfordert eine in-

Schweizer Unternehmen zu erfassen, wurde mit zwei

haltlich breite Befragung, die alle Kompetenzbereiche

weiteren Fragekomplexen Rechnung getragen. Zunächst

des ZHAW-CRM-Frameworks abdeckt. Zusätzlich muss

wurden die Unternehmen befragt, in welchen CRM-Kom-

der Fragebogen für Unternehmen verschiedener Grös-

petenzbereichen sie in diesem Jahr Schwerpunkte set-

sen und Branchen geeignet sein.

zen wollen. Ausserdem wurden die CRM-Verantwortlichen für fünfzehn konkrete CRM-Trendbegriffe gefragt,

Fragebogeninhalte

welche subjektive Bedeutung sie jedem Trendbegriff für

Inhaltlich orientiert sich der Fragebogen eng an der the-

ihr Unternehmen beimessen (s. Kap. 2.3.).

oretischen Fundierung des ZHAW-CRM-Frameworks.

Aus diesem Grund wurde für alle Kompetenzbereiche die

In der diesjährigen Durchführung wurden erstmals zwei

Meinung der Befragten erhoben, inwieweit diese Kompe-

aktuelle Schwerpunktthemen gewählt. Zum einen betrifft

tenzen in ihrem Unternehmen bereits auf CRM ausge-

dies die Rückbesinnung auf persönliche Kundenkon-

richtet seien (Ergebnisse s. Kap. 2.2). Diese Einschät-

takte, die im letzten Jahr zum wichtigsten Trendbegriff

zungen wurden als Grad der Zustimmung zu Aussagen

gewählt wurde. Zum anderen wurden weiterführende

auf 5er Likertskalen erhoben (5=stimme voll und ganz zu,

Fragen zum Thema CRM-Kultur gestellt. Dadurch wird

4=stimme eher zu, 3= teils teils, 2=stimme eher nicht zu,

nicht nur ein breites Bild von CRM in der Schweiz ermit-

1=stimme überhaupt nicht zu). Zusätzlich wurde für jeden

telt, sondern es ermöglicht auch einen tieferen Einblick in

Kompetenzbereich abgefragt, ob konkrete CRM-Mass-

wichtige aktuelle CRM-Themenbereiche.

nahmen, wie zum Beispiel Kundenzufriedenheitsmessung aus dem Kompetenzbereich Kundenperspektive,

Die quantitativen Analysen wurden mit der Statistiksoft-

im befragten Unternehmen zum Einsatz kommen (nomi-

ware SPSS1 durchgeführt. Signifikante Unterschiede in

nale Antwortoptionen: wird regelmässig durchgeführt,

den Daten wurden bei kategorialen Variablen mittels

wird sporadisch durchgeführt, wird in Zukunft durchge-

Kreuztabellen und χ2-Tests geprüft, bei intervallskalierten

führt werden, wird nicht durchgeführt) (Ergebnisse s.

Daten mittels ANOVA-Prozedur und Bonferroni Post-

Kap. 2.2).

Hoc-Tests.

1 SPSS steht für Statistical Product and Service Solutions und bezeichnet sowohl die Softwarefirma, die Statistik- und Analyse-Software entwickelt und vertreibt, als auch deren wichtigstes Produkt.

11

1.4. Befragte Unternehmen und Rücklauf

und Französisch. Befragte sollten die CRM-Entschei-

Auch dieses Jahr konnte sich die Studie über einen

dungsträger (Inhaber, Geschäftsführende, Marketingver-

regen Rücklauf erfreuen. 1934 mittlere und grosse

antwortliche, CRM-Verantwortliche u. ä.) der entspre-

Unternehmen wurden angefragt. Die 547 ausgefüllten

chenden Unternehmen sein. Um diese Kriterien zu prüfen,

Fragebögen stammen aus einem breiten Mix aus

wurden zusätzlich relevante Daten zum Unternehmen

Unternehmen verschiedener Branchen und Grössen.

und die Funktion der Antwortenden im Unternehmen

Die CRM-Entscheidungsträger als Zielgruppe in den

erfragt.

Unternehmen wurden wieder klar erreicht.

Für die Umfrage wurde dieselbe Datenbasis wie im letzEntsprechend den Forschungszielen bilden die in der

ten Jahr verwendet. Die Bereitschaft von 1934 Unterneh-

Schweiz tätigen mittleren und grossen Unternehmen die

men zur Studienteilnahme wurde telefonisch erfragt.

Grundgesamtheit der Trendstudie. Um Teil dieser Grund-

1232 Unternehmen erklärten sich grundsätzlich zur Teil-

gesamtheit zu sein, müssen Unternehmen über einen

nahme bereit und erhielten wahlweise per E-Mail einen

Jahresumsatz von mindestens CHF 15 Mio. oder mindes­

Link zu einem Onlinefragebogen oder einen Papierfrage-

tens 50 Mitarbeiter verfügen. Ausdrücklich von der Be-

bogen per Post. Schlussendlich gingen 547 verwertbare

fragung ausgeschlossen wurden öffentliche und land-

Fragebögen in die Auswertung ein, was einer Rücklauf-

wirtschaftliche Betriebe. Aus forschungsökonomischen

quote von ca. 28% entspricht.

Gründen erfolgte die Befragung lediglich auf Deutsch

Der hohe Rücklauf bei der CRM-Studie 2008 zeigt zum einen, dass das Themenfeld CRM unverändert hohe Relevanz bei den befragten Unternehmen hat. Gleichzeitig ist es offensichtlich mit der wiederholten Durchführung dieser Studie gelungen, die Messung des aktuellen Standes von CRM in der Praxis durch die ZHAW als wichtiges Erhebungsinstrument in der Schweiz zu etablieren: Durch die nun nicht mehr nur unternehmensübergreifend, sondern zudem auch zeitpunktbezogen möglichen Vergleiche kann jedes Unternehmen aus den Ergebnissen besser einschätzen, wie es im Vergleich zu anderen Unternehmen und den Entwicklungen des CRM selbst aktuell aufgestellt ist.

Prof. Dr. F. Siems, Fachbereichsleiter Marketing FH Salzburg

12

Beschreibung der Stichprobe

Branchenzusammensetzung

Die antwortenden Unternehmen waren zu ca. einem Drittel Grossunternehmen und zu 57% mittlere Unternehmen. Der Anteil an Kleinunternehmen konnte in diesem Jahr noch gesenkt werden, so dass sie insgesamt ca.

7 Prozent ausmachen.

Zusammensetzung nach Unternehmensgrösse

Abbildung 5: Die Stichprobe weist eine breite Streuung über mehrere Branchen auf. (eigene Darstellung)

Eine Betrachtung der Funktionen der Befragten in ihrem Unternehmen zeigt, dass die im Studiendesign anvisierten CRM-Verantwortlichen erreicht werden konnten. Zu 29,8% antworteten die Inhaber oder GeschäftsführenAbbildung 4: Über 90% der Unternehmen in der Stichprobe sind

den selbst, zu 44,8% die Leitenden von Marketing oder

grosse und mittlere Schweizer Unternehmen. (eigene Darstellung)

Verkauf und in einigen wenigen Fällen auch die Leitenden IT. Zu 6,3% war die Antwortperson verantwortlich für

Auch bei der Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden

CRM im Unternehmen. In 19,2% der Fälle hatten die Ant-

Unternehmen ist eine breite Mischung festzustellen.

wortenden andere als die im Fragebogen vorgegebenen

CRM-affine Dienstleistungsunternehmen wie Banken,

Funktionen. Eine Inhaltsanalyse der Antworten zeigt,

Versicherungen, Telekommunikationsunternehmen und

dass es sich bei dieser Gruppe überwiegend um Assis­

Versandhandel hatten einen Anteil von 10,4% an der

tierende der anvisierten Funktionsträger handelt. Von

Stichprobe. 38,7% waren den sonstigen Dienstleistungen

einer ausreichenden Sachkenntnis und einem hinrei-

zuzuordnen, 37,3% dem verarbeitenden Gewerbe und

chenden Überblick über das Unternehmen, um sinnvolle

13,7% waren Bauunternehmen oder Bauzulieferer.

Antworten zu ermöglichen, kann also durchaus ausgegangen werden.

13

Funktion der Antwortenden

Verantwortliche/-r CRM;

Abbildung 6: CRM-Entscheidungstr채ger in den Unternehmen konnten als Befragungsteilnehmer gewonnen werden. (eigene Darstellung)

14

2. Erkenntnisse

verschärft das Ressourcenproblem im CRM. Somit

2.1. Bedeutung und organisatorische Verankerung von CRM

bleibt auch die Mitarbeiterschulung der verbreitetste

Die Bedeutung von CRM für Schweizer Unternehmen ist

CRM-Investitionsschwerpunkt. Damit die knappen

auf hohem Niveau nochmals deutlich gestiegen. Dies

Ressourcen effektiv eingesetzt werden können,

drückt sich in steigenden Budgets und Top-Manage-

steigt die Bedeutung von Kundenwertberechnungen

ment-Aufmerksamkeit aus.

Die Rückbesinnung auf den persönlichen Kontakt

und Konzepten wie Personalisierung und Kundenportale, die eine Individualisierung trotz Automati-

Mit 53,2% der befragten CRM-Entscheider gaben mehr

sierung ermöglichen.

als die Hälfte an, CRM sei sehr wichtig für ihr Unternehmen. Dies stellt nochmals einen deutlichen Anstieg im Vergleich zum Jahr 2007 dar, der auch statistisch signifikant ist (p<0,01). Insgesamt ist CRM für fast 87% der Unternehmen sehr wichtig oder eher wichtig. Damit gehört CRM auch 2008 zweifellos zu den Top-Marketingthemen für Schweizer Unternehmen, wie sich dies auch in vergleichenden Befragungen bestätigt hat. (Jeker 2004)

Bedeutung von CRM für Unternehmen

Abbildung 7: Rund 87% der befragten CRM-Entscheidungsträger sehen CRM als sehr wichtig oder eher wichtig für ihr Unternehmen. (eigene Darstellung) 15

Entwicklung der CRM-Budgets

Gesamtverantwortung für CRM im Unternehmen

Es ist also folgerichtig, wenn die CRM-Verantwortlichen

Ein Indikator für die Bedeutung eines Themas im Unter-

weitere Erhöhungen der Unternehmensausgaben für

nehmen ist häufig, ob sich jemand für dieses verantwort-

CRM erwarten. Auch hier ist nochmals eine Steigerung

lich fühlt und wo diese Person organisatorisch angesie-

gegenüber 2007 zu sehen. So gehen 6,3% der Befragten

delt ist. Der Anteil der Unternehmen, die über einen

von stark steigenden, 46,4% zumindest noch von eher

CRM-Verantwortlichen auf Geschäftsleitungsebene ver-

steigenden und 45,1% von stagnierenden CRM-Budgets

fügen, ist auf 56,5% (Konfidenzintervall: 52,24% – 60,76%)

in ihrem Unternehmen aus. Lediglich 2,2% der Manager

gestiegen. Auch hier zeigt sich also eine zunehmende

erwarten für ihr Unternehmen fallende Budgets. Zusam-

Bedeutung von CRM. Weitere 12,5% der Unternehmen

mengenommen gehen also rund 98% der Befragten von

haben einen eindeutigen CRM-Verantwortlichen auf ei-

steigenden oder gleich bleibenden CRM-Ausgaben aus,

ner anderen Position im Unternehmen und ein deutlich

so dass auf dieser Basis auch ein weiteres Wachstum

gesunkener Anteil von 31,0% verfügt über keinen aus-

des CRM-Sof tware und -Beratungsmarktes in der

drücklichen CRM-Verantwortlichen. Die Wichtigkeit von

Schweiz zu erwarten ist.

CRM in den Unternehmen wird auch insofern bestätigt, dass deutlich mehr Inhaber und Geschäftsführende an

Entwicklung der CRM-Budgets

der Befragung teilgenommen haben als im Vorjahr.

Gesamtverantwortung für CRM bei einer Person?

Abbildung 8: 98% der CRM-Entscheider gehen von steigenden oder zumindest gleichbleibenden CRM-Ausgaben aus. (eigene

Abbildung 9: Deutlich mehr als die Hälfte der Unternehmen verfügt

Darstellung)

über einen CRM-Verantwortlichen auf Geschäftsleitungsebene. (eigene Darstellung)

Man kann also feststellen, dass die in der Literatur verbreitete Forderung, einen CRM-Verantwortlichen auf Geschäftsleitungsebene z.B. mit der Bezeichnung Chief Customer Officer (CCO) zu installieren (Meier 2004; Stadelmann und Horsig 2004), von zunehmend mehr Unter16

nehmen aufgenommen wird.

CRM wird immer mehr zum Managementthema, obschon immer noch 31% der Unternehmen keine gesamtverantwortliche Person im Unternehmen definiert haben.

Claudia Stalder-Jenny, Leiterin Marktentwicklung Dialogmarketing, PostMail

Organisatorische Verankerung von CRM

bzw. einem zentralen Service Center unter. Lediglich

Über eine eigene CRM-Abteilung verfügen lediglich

12,7% der Unternehmen gliedern CRM in die IT ein.

11,4% der befragten Schweizer Unternehmen. In den

­O rganisatorisch wird CRM demnach weiterhin von der

meisten Unternehmen werden in verschiedenen Unter-

grossen Mehrheit der Unternehmen weder als unterneh-

nehmensbereichen CRM-Aufgaben wahrgenommen.

mensweites noch als IT-Thema behandelt, sondern als

Am häufigsten ist CRM organisatorisch Teil des Marke-

Thema des operativen Kundenbeziehungsmanage-

tings mit 60,4%, sowie Teil des Verkaufs mit 60,2%. In nur

ments.

13,3% der Fälle ordnet sich CRM einem Customer Care

Organisatorische Ansiedlung von CRM

Abbildung 10: In den meisten Unternehmen ist CRM in mehr als einem Bereich angesiedelt. Dominant sind Marketing und Verkauf. (eigene Darstellung)

17

Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, das Kundenmanagement auch organisatorisch zu verankern und die Gesamtverantwortung dafür einer bestimmten Person bzw.

Stelle zuzuordnen. So sind in Unternehmen unterschiedlicher Branchen vermehrt Positionen anzutreffen, die Bezeichnungen aufweisen wie «Leiter Kundenmanagement», «Leiter CRM», «Leiter Departement Kunden» oder gar – wie bei einem führenden Schweizer Versicherer – der «Chief Customer Officer» oder CCO. Martin Stadelmann, Geschäftsführer ec4u expert consulting (schweiz) ag

18

2.2. CRM-Erfolg und CRM-Kompetenz aus Sicht der Unternehmen

drei CRM-Definitionen mit der Frage vorgelegt, welche

Die Unternehmen beurteilen sich als zunehmend er-

men entspreche. (Rapp 2003) 14,3% der Befragten ent-

folgreich in ihren CRM-Massnahmen und sehen eine

schieden sich für die Definition, die CRM als reines IT-

leicht gestiegene CRM-Kompetenz. Fehlende Res-

Thema beschreibt, 30,6% für die Definition, die CRM auf

sourcen haben als CRM-Projekthemmnis seit 2007

das operative Kundenbeziehungsmanagement be-

stark zugenommen.

schränkt. Mit einem leichten Anstieg seit 2007 auf 55,0%

am ehesten der Sichtweise von CRM in ihrem Unterneh-

sehen deutlich die meisten der Unternehmen CRM als Das Verständnis und die Definition von CRM variieren

unternehmensweites Konzept, was auch der Definition

sowohl in der Literatur als auch in den Unternehmen.

der ZHAW und dieser Studie entspricht.

Deshalb wurden den befragten CRM-Verantwortlichen

Definition von CRM für Untenehmen

Abbildung 11: Eine deutliche Mehrheit der befragten Schweizer Unternehmen sieht CRM als unternehmensweites Organisations- und Führungsprinzip. (eigene Darstellung)

19

Einsatz von CRM-Software

Software-Nutzung

Dass CRM f체r die meisten Firmen nicht in erster Linie ein IT-Thema ist, erkl채rt auch, warum nach wie vor 45,6% keine spezialisierte CRM-Software einsetzen. Von den 54.4% der befragten Unternehmen, die mit einer CRMSoftware arbeiten, stellt diese bei 23.5% ein Teilmodul der ERP-Software dar.

Abbildung 12: Nur gut die H채lfte der Unternehmen setzen eine spezialisierte CRM-Software ein. (eigene Darstellung)

20

Auch in diesem Jahr zeigt sich der CRM-Software-Markt

40,7% im Vorjahr dokumentiert jedoch eine gewisse Kon-

stark fragmentiert und es konnten sich keine CRM-Lö-

solidierung der Branche, die weltweit zu beobachten ist.

sungen komplett durchsetzen. Am beliebtesten bleiben

Neben der Tatsache, dass nur gut die Hälfte der Unter-

mit 23.7% Eigenentwicklungen. SAP konnte die Verbrei-

nehmen überhaupt angibt, spezielle CRM-Software zu

tung in der Stichprobe von 11.1% auf 15.0% erhöhen und

nutzen, ist zu beachten, dass bei dieser Fragestellung

auch die Anwendung von Microsoft CRM-Lösungen hat

nur Unternehmen berücksichtigt sind, welche angege-

von 4,2% auf 7,5% deutlich zugenommen. Klar weniger

ben haben, eine spezialisierte Software einzusetzen.

Unternehmen, aber immer noch 5,6% statt 12,0% in

Gegenüber Untersuchungen, in denen der Marktanteil

2007, nutzen das Officepaket für ihr CRM. Alle anderen

bezüglich Umsätzen oder verkauften Lizenzen betrachtet

Anbieter werden von weniger als 5% der Teilnehmenden

wird, ergeben sich durch die stark unterschiedlichen

eingesetzt. Zwar verteilen sich nach wie vor 22,9% der

Unternehmensgrössen in der Stichprobe zwangsläufig

Antworten auf zahlreiche weitere Anbieter, auf die jeweils

deutliche Unterschiede. Zudem werden dort in der Regel

weniger als 3 Nennungen entfallen, der Rückgang von

Eigenentwicklungen nicht berücksichtigt. (Brand 2007)

Genutzte CRM-Software

21

CRM-Erfolg

Bisheriger CRM-Erfolg

Der isolierte Fokus auf die Einführung einer CRM-Software wurde in der Vergangenheit häufig als Grund für die hohe Misserfolgsquote verantwortlich gemacht (Harding, Cheifetz et al. 2003; LaValle und Scheld 2004). Das ganzheitliche Verständnis von CRM, das eine Kundenorientierung des gesamten Unternehmens bedingt, scheint zu einem aus Unternehmenssicht höheren Erfolg des CRM zu resultieren. Analysiert man die Daten auf Gruppenunterschiede, zeigen sich tatsächlich die grössten Differenzen nicht nach Branchenzugehörigkeit oder Unternehmensgrösse sondern nach dem CRM-Verständnis im Unternehmen. Unternehmen mit einer umfassenden Sicht von CRM sehen eine signifikant höhere Bedeutung von CRM, fühlen sich subjektiv signifikant kompetenter in den einzelnen CRM-Kompetenzbereichen und auch signifikant erfolgreicher in ihren CRM-Anstrengungen (je-

Abbildung 13: Eine Mehrheit von 53,1% der Unternehmen bewer-

weils p<0.024).

tet ihre CRM-Anstrengungen als Erfolg. (eigene Darstellung)

Insgesamt ist der subjektive CRM-Erfolg der befragten Unternehmen seit 2007 deutlich gestiegen. Nach 47%

CRM-Kompetenz

der Unternehmen im letzten Jahr bewertet in diesem Jahr

Die CRM-Verantwortlichen sehen in ihren Unternehmen

eine Mehrheit von 53,1% ihre CRM-Massnahmen als sehr

in den meisten Kompetenzbereichen des ZHAW-CRM-

erfolgreich oder eher erfolgreich.

Frameworks eine leicht gestiegene CRM-Kompetenz.

Signifikante Verbesserungen gegenüber 2007 weisen die Bereiche Unternehmensprozesse, IT, Führung und operatives Kundenmanagement auf. Betrachtet man die Darstellung des Mittelwertrankings, besteht jedoch weiterhin viel Skepsis gegenüber der eigenen Kompetenz und die CRM-Entscheidungsträger sehen selbst noch viel Verbesserungspotenzial in ihren Unternehmen. In den meisten Kompetenzbereichen können sie nur teilweise (Wert 3= stimme teilweise zu; Wert 4= stimme eher zu) der Aussage zustimmen, dass ihr Unternehmen in diesem Kompetenzbereich bereits konsequent auf Kundenorientierung ausgerichtet sei.

22

Ranking Bereiche

Abbildung 14: Trotz geringen Verbesserungen bewerten die CRM-Entscheider ihre Unternehmen in den meisten CRM-Kompetenz­ bereichen überwiegend skeptisch. (eigene Darstellung)

Die drei am besten bewerteten Bereiche, die gerundet im Durchschnitt noch eine 4 auf der 5er-Skala erreichen sind: Führung, Analyse und Planung sowie die Kundenperspektive. Damit hat sich an den am besten bewerteten Bereichen nichts geändert, wobei die CRM-bezogene Führung vom dritten auf den ersten Rang vorgerückt ist.

Die geringste Ausrichtung ihrer Unternehmen auf CRM sehen die Befragten in den Kompetenzbereichen Personalpolitik, Controlling und Unternehmensprozesse.

23

Verbreitung von CRM-Massnahmen

Untersucht wurde die Verbreitung von 17 konkreten

Wie in 2007 wurde erneut die Verbreitung zahlreicher

CRM-Massnahmen. Die folgende Abbildung zeigt die

konkreter CRM-Massnahmen in den Unternehmen un-

Ergebnisse im Überblick, wobei die Massnahmen in An-

tersucht. Die Befragten sollten angeben, ob Massnah-

lehnung an eine CRM-Untersuchung von Saloman et. al.

men aus allen Kompetenzbereichen des ZHAW-CRM-

(Saloman, Dous et al. 2005) gemäss ihrer Verbreitung in

Frameworks in ihren Unternehmen regelmässig oder

Standardmassnahmen, aktuelle Massnahmen und Zu-

sporadisch durchgeführt werden, ob die Anwendung

kunftsmassnahmen eingeteilt wurden.

zumindest geplant sei oder in Zukunft eher nicht umgesetzt werde.

CRM-Massnahmen

Abbildung 15: Gemäss ihrer Verbreitung in den Unternehmen lassen sich die CRM-Massnahmen in Standardmassnahmen, aktuelle Massnahmen und Zukunftsmassnahmen einteilen. (eigene Darstellung in Anlehnung an (Saloman, Dous et al. 2005))

24

Standardmassnahmen

Zukunftsmassnahmen

Sieben verschiedene CRM-Massnahmen sind in den

Vier CRM-Massnahmen werden von weniger als 50% der

befragten Schweizer Unternehmen bereits Standard und

befragten Unternehmen eingesetzt. Dies sind: Messung

werden von mehr als 70% regelmässig oder zumindest

der Kundenloyalität (40,5%), Messung der internen Ak-

sporadisch eingesetzt. Im Einzelnen sind dies: Anpas-

zeptanz von CRM-Prozessen (28,4%), Benchmarking

sung des Angebotes an Kundenbedürfnisse (84,2%),

des eigenen CRMs mit dem von Konkurrenten oder Best-

Beschwerdemanagement (79,8%), Kundensegmentie-

Practice-Beispielen (25,4%), sowie Messung der Kun-

rungen (76,6%), eine differenzierte Kundenbetreuung

denakzeptanz der CRM-Prozesse (22,2%). Diese vier

nach Segmenten bzw. Position im Kundenbeziehungsle-

Massnahmen spielen also bisher im CRM der meisten

benszyklus (75,9%), CRM-Mitarbeiterschulungen (74,3%),

Schweizer Unternehmen keine Rolle. CRM-Benchmar-

zielgruppenspezifische Marketingkampagnen (72,4%)

king ist gegenüber dem Vorjahr sogar nochmals stark

und Messung der Kundenzufriedenheit (70,1%).

zurückgegangen.

Aktuelle Massnahmen

Erfolgsfaktoren und Hemmnisse von CRM-Pro-

Sechs weitere Massnahmen werden von weniger als

jekten

70% aber immerhin schon von mehr als 50% der Unter-

Neben den Kompetenzen wurden die wichtigsten Fak-

nehmen bereits eingesetzt. Dies sind: Messung der Mit-

toren für Erfolg und Misserfolg von CRM-Projekten aus

arbeiterzufriedenheit (67,1%), segmentspezifische

Sicht der Schweizer Unternehmen genauer analysiert.

Leistungen (65,6%), Kundenrückgewinnungsmassnah-

Auf Basis der verfügbaren Literatur und den Expertenin-

men (64,1%), strategische CRM-Planung (58,8%), Cross-

terviews in der Designphase der Studie wurde den be-

und Up-Selling-Massnahmen (51,7%) und Messung der

fragten CRM-Verantwortlichen eine Liste von möglichen

Mitarbeiterloyalität (50,5%). Diese Massnahmen können

Erfolgsfaktoren bei CRM-Projekten vorgelegt. (Day 2002;

als «aktuelle Massnahmen» kategorisiert werden, da sie

Saloman, Dous et al. 2005) (Knox, Maklan et al. 2003) Die

bei vielen Unternehmen auf der Agenda stehen, aber

Manager sollten die drei aus ihrer Sicht bedeutendsten

noch nicht selbstverständlich eingesetzt werden. Im Ver-

Erfolgsfaktoren aus der Liste auswählen. Anschliessend

gleich zur ersten Durchführung der Studie fällt auf, dass

wurden sie anhand derselben Auswahl befragt, welche

die Verbreitung von Kundenloyalitätsmessungen stark

Faktoren in ihrer eigenen Erfahrung bei CRM-Projekten

abgefallen ist, während die Messung der Mitarbeiterloya-

bereits zu Schwierigkeiten führten. Die Antworten auf

lität zugenommen hat und in die Gruppe der aktuellen

diese beiden Fragen sind in den folgenden Grafiken ge-

Massnahmen aufgerückt ist. Dies entspricht in gewisser

genübergestellt.

Weise der aktuellen Marktlage.

25

Zentrale Erfolgsfaktoren

Abbildung 16: Umfassende und gepflegte Kundendaten bleiben der wichtigste Erfolgsfaktor für CRM-Projekte, dicht gefolgt von Unterstützung durch das Top-Management. (eigene Darstellung)

Am häufigsten als Erfolgsfaktor für CRM-Projekte wurde

folgsfaktor genannt wurde. Erfreulich aus Sicht der Auto-

wie im Vorjahr die Existenz von umfassenden und ge-

ren ist auch das gestiegene Bewusstsein für die

pflegten Kundendaten von zwei Dritteln der Befragten

Bedeutung klar definierter CRM-Prozesse, die noch von

genannt. Diese liegen jedoch nur noch minimal vor der

43,4% der Befragten als wichtiger Erfolgsfaktor gewählt

Projektunterstützung des Top-Managements, die im Ver-

wurde. Bezüglich der CRM-Prozesse bestand in der

gleich zum Vorjahr um 5% gestiegen ist. Dies ist analog

Swiss CRM-Studie 2007 eine grosse Diskrepanz zwi-

zum erhöhten Anteil von Inhabern und Geschäftsführen-

schen der Bedeutung als Projekthemmnis und der Wahr-

den an den Befragungsteilnehmern und der gestiegenen

nehmung als Erfolgsfaktor.

Anzahl von CRM-Verantwortlichen auf Geschäftslei-

26

tungsebene ein Indiz dafür, dass CRM immer mehr zur

Fast 10% weniger Befragte als 2007 und damit nur noch

Chefsache in den Unternehmen wird. Auf dem dritten

18,0% sehen eine umfassende IT-Unterstützung als ei-

Rang liegt mit 46,5% erneut das Verständnis des Kun-

nen zentralen Erfolgsfaktor, sodass dieser Faktor deut-

denverhaltens, das ebenfalls deutlich häufiger als Er-

lich abgeschlagen auf dem letzten Rang landet.

Mit der Anwendung der CRM-Instrumente und -Prozesse werden die Unternehmen vermehrt den Wandel aus der Unternehmenssicht zur Kundensicht vollziehen. Neben der Auswahl der richtigen Instrumente und Lösungen ist damit das tiefergehende Verständnis von Kunden und Kundenbedürfnissen der zentrale Erfolgsfaktor. Schlüsseldisziplin des CRM ist damit in dieser nächsten Phase der Marktentwicklung der Bereich Cus­ tomer Insights.

Kolja Wehleit, Head of Consulting Accarda AG

Projekthemmnisse

Abbildung 17: Fehlende CRM-Ressourcen sind im Jahr 2008 zum häufigsten Hemmnis für CRM-Projekte geworden. (eigene Darstellung)

27

Eine deutliche Veränderung hat sich im Ranking der Pro-

Stellt man die Sicht der Erfolgsfaktoren den Projekt-

jekthemmnisse ergeben. Über 10% Befragte mehr als

hemmnissen gegenüber, sind neben ausreichenden Mit-

2007 (Konfidenzintervall: 40.16% – 48.64%) gaben in

teln nur noch wenige Widersprüche ersichtlich. Die Pro-

diesem Jahr an, bereits Schwierigkeiten bei der Umset-

blematik umfassender und gepflegter Kundendaten ist

zung von CRM-Projekten durch fehlende Mittel an Kapi-

erkannt. In der Praxis ist es jedoch oft ein langwieriger

tal, Personal und Zeit gehabt zu haben. Hierdurch landen

und mühevoller Weg, bis unternehmensweite, qualitativ

fehlende Mittel mit 44,4% neu auf dem ersten Rang. Ne-

hochwertige Kundendaten zur Verfügung stehen.

ben der guten Geschäftsentwicklung vieler Unternehmen, mit der die Personalressourcen oftmals nicht mit-

Die Notwendigkeit von Top-Managementunterstützung

halten können, wirkt sich hier offensichtlich die bereits

für CRM-Projekte wurde ebenfalls erkannt und ist offen-

2007 prognostizierte Knappheit von CRM-Experten

sichtlich in den meisten Unternehmen auch vorhanden.

(Thompson, Goldman et al. 2006; Hannich, Rüeger et al.

2007) deutlich aus. Parallel dazu gaben mit 5% Zuwachs 29,9% der CRM-Verantwortlichen ausreichende Mittel als Erfolgsfaktor an. Dennoch wird deren Bedeutung anscheinend bisher nur unzureichend erkannt.

In Zeiten guter Konjunktur finden Unternehmungen häufig keine Zeit, um Ressourcen für die notwendige Projektarbeit einer CRM-Initiative bereitzustellen. Damit verpassen sie die Möglichkeit, mittels einer zugeschnittenen CRM-Lösung ihre Effizienz zu steigern.

Claude Schnierl, Geschäftsführer Ambit AG

28

2.3. CRM-Trends 2008

Auch wenn CRM inzwischen sehr viel nüchterner und

Als Folge der Kosten des persönlichen Kundenkon-

realistischer gesehen wird als in der eigentlichen Hype-

taktes ist die Betreuung nach Kundenwert der Top-

Phase, so entwickeln sich die CRM-Ansätze und tech-

Trendbegriff des Jahres 2008. Somit behalten quali-

nischen Möglichkeiten immer noch mit rasanter Ge-

tativ gute Kundendaten und Technologien, die den

schwindigkeit weiter. Der Begriff CRM ist bereits wieder

persönlichen Kundenkontakt ergänzen, ihre hohe

von etlichen tatsächlichen und angeblichen Trendbegrif-

Bedeutung für die Unternehmen. Die Mitarbeiter-

fen umgeben. Um festzustellen, ob die Trendbegriffe in

schulung bleibt klar der bedeutendste CRM-Investi-

den Unternehmen angekommen sind oder lediglich in

titionsschwerpunkt. Zudem planen deutlich mehr

Fachkreisen diskutiert werden, wurden auch 2008 die

Unternehmen die in 2007 festgestellten Defizite im

befragten CRM-Verantwortlichen gebeten, vierzehn

Prozessmanagement anzugehen, während nur noch

CRM-Trendbegriffe hinsichtlich der Relevanz für ihr Un-

ein Viertel der Unternehmen ihren Schwerpunkt bei

ternehmen einzuschätzen.

der kundenorientierten Weiterentwicklung von Produkten und Services legt.

Trendbegriffe 2008

Abbildung 18: Mit 60,2% Relevanz ist individuelle Bertreuung nach Kundenwert der CRM-Trendbegriff des Jahres 2008. (eigene Darstellung)

29

Auf Anhieb schaffte es der Trendbegriff «individuelle Be-

Mit 34,2% mehr als ein Drittel der Befragten sahen den

treuung nach Kundenwert» auf den ersten Platz des

neu aufgenommenen Trendbegriff Time to Market/ Reak-

Relevanzrankings (60,2%). Der Trend zurück zum per-

tionsgeschwindigkeit als relevant für ihr Unternehmen.

sönlichen Kontakt besteht weiterhin. Mit 50,5% beurtei-

Die rasanten Veränderungen des Umfeldes und der Kun-

len immer noch über die Hälfte der befragten Schweizer

denbedürfnisse, die heute viele Märkte prägen, bringen

Unternehmen diesen Trendbegriff als relevant. Doch be-

die Möglichkeiten von Unternehmen, Trends rechtzeitig

reits 2007 waren auch scheinbar gegenläufige Tendenzen

zu erkennen und in die Planung aufzunehmen, an ihre

wie die weitergehende Automatisierung der Kundenbe-

Grenzen. Zunehmend mehr Unternehmen scheinen

ziehungen erkennbar, wie eine Betrachtung der wich-

stattdessen darauf zu setzen, ihre Reaktionsgeschwin-

tigsten CRM-Trendbegriffe zeigt. Diese Gegenbewegung

digkeit zu erhöhen. Gerade hierfür ist jedoch ein gutes

lässt sich durch die zusätzlich benötigten Ressourcen

Kundenbeziehungsmanagement, insbesondere eine

erklären, die für eine Intensivierung des persönlichen

enge Beziehung zu den Kunden, die einen intensiven

Kundenkontakts benötigt werden. Viele Firmen scheuen

Dialog ermöglicht, eine entscheidende Voraussetzung.

naturgemäss die höheren Kosten oder haben Schwierig-

Es wird hochinteressant sein, diesen Trend in den kom-

keiten, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. So erreichen

menden Jahren weiter zu verfolgen.

Trends wie Personalisierung (50,5%) und Kundenportale (44%), die Individualisierung bei gleichzeitiger Automati-

Fast am unteren Ende des Rankings fanden noch 9,4%

sierung ermöglichen, ebenfalls eine hohe Bedeutung.

der Befragten Blogging einen relevanten Trendbegriff für

Anhand des Kundenwertes versuchen die Unternehmen

ihr Unternehmen. Dennoch fällt auf, dass dies ein mehr

zu priorisieren, welche Kunden in den kostenintensiven

als doppelt so grosser Anteil wie im letzten Jahr ist. Of-

Genuss weitgehender persönlicher Betreuung kommen

fensichtlich hat die intensive Diskussion dieses Trendbe-

und welche Kundenbeziehungen verstärkt automatisiert

griffes im Zusammenhang mit Community Marketing

werden – bei gleichzeitigem Versuch auch hier einen

(Kaul und Steinmann 2008) die Aufmerksamkeit von

möglichst hohen Grad an Individualität aufrecht zu erhal-

mehr CRM-Verantwortlichen auf die Chancen und Ge-

ten.

fahren dieses Trends gelenkt.

Wie auf Basis der Erfolgsfaktoren und der CRM-Projekthemmnisse nicht anders zu erwarten (s. Kapitel 2.2) ist die Datenintegration mit auf 48,6% gestiegener Relevanz immer noch ein sehr wichtiges Thema für Schweizer Unternehmen. Neben sorgfältiger Datendefinition, Datenintegration und passender IT-Unterstützung im Rahmen eines CRM-Projektes ist für eine dauerhafte Datenqualität ein gemeinsamer, kontinuierlicher Einsatz aller Mitarbeiter erforderlich. Dies ist sicherlich auch ein Aspekt der im folgenden Kapitel als Schwerpunktthema behandelten CRM-Kultur.

30

Diesjährige CRM-Schwerpunkte

tenzbereichen in diesem Jahr Investitionsschwerpunkte

Zusätzlich zu den Trendbegriffen wurden die CRM-Ver-

gesetzt werden sollen.

antwortlichen erneut gefragt, bei welchen CRM-Kompe-

Abbildung 19: Anstrengungen zur CRM-Mitarbeiterschulung bleiben der verbreitetste Investitionsschwerpunkt. (eigene Darstellung)

Mit 50,5% wollen mehr als die Hälfte der Unternehmen

Noch einmal gestiegen auf 42,4% ist der Anteil der Un-

einen Investitionsschwerpunkt bei der CRM-Schulung

ternehmen, die schwerpunktmässig in ihr operatives

ihrer Mitarbeiter legen. Vor dem Hintergrund des zuvor

CRM investieren wollen, während mit 25,2% deutlich

aufgedeckten Ressourcenproblems (s. CRM-Projekt-

weniger Unternehmen als im Jahr 2007 besonders in die

hemmnisse in Kapitel 2.2) ist die Weiterbildung der eige-

kundenorientierte Weiterentwicklung von Produkten und

nen Mitarbeiter häufig die einzige Lösung, um kompe-

Services investieren wollen.

tente Mitarbeiter für die eigenen CRM-Massnahmen zu haben.

Auch bei dieser Frage fällt auf, dass mit 35,3% im Vergleich zur CRM-Studie 2007 mehr Unternehmen ihre Defizite im Bereich des Prozessmanagements angehen wollen.

31

2.4. Schwerpunktthemen 2008: Rückbesinnung auf den persönlichen Kontakt und CRM-Kultur

Schwerpunktthema «Rückbesinnung auf den per-

Um die Swiss CRM-Studie stets top-aktuell zu hal-

der Top-Trend des Jahres 2007. Durch genauere Nach-

ten, wurden zusätzlich zu den direkt mit dem Jahr

frage in diesem Jahr sollte zunächst die Nachhaltigkeit

2007 vergleichbaren Fragen zwei hochaktuelle

dieses Trends geprüft werden.

sönlichen Kundenkontakt» Die Rückbesinnung auf den persönlichen Kontakt war

Schwerpunktthemen näher beleuchtet. Bezüglich der zunehmenden Bedeutung des persönlichen Kun-

Offensichtlich beruht der Trend «Rückbesinnung auf den

denkontaktes setzen Unternehmen auf eine ganze

persönlichen Kontakt» auf einem Bewusstsein der nach-

Reihe von Massnahmen. Bei der Etablierung einer

haltigen Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Insge-

vorteilhaften CRM-Kultur sieht sich die Mehrheit der

samt 91,0% der Befragten stimmten der Aussage zu,

Unternehmen auf einem guten Weg.

dass der persönliche Kundenkontakt für den Erfolg ihres Unternehmens immer wichtiger geworden ist – 55,5% davon voll und ganz.

Die vermehrt angestrebten persönlichen Kundenkontakte verlangen nach einer klaren Kundensegmentierung und Kundenbewertung (Kundenwertigkeit), um die «teuren» Ressourcen optimal einsetzen zu können. Die Betreuung der wichtigen Kunden muss systematisch und einheitlich erfolgen, damit das CRM-Potenzial bei der Planung, Potenzialerkennung, Umsetzung und beim Controlling voll ausgeschöpft werden kann.

Peter Kohler, Leiter Kompetenzzentrum Kundenbeziehungs-Management bei der Schweizerischen Post

Die am häufigsten genannten Massnahmen wie öfterer persönlicher Kundenkontakt und intensiverer Kundenkontakt entsprechen klar den Grundsätzen des sogenannten «Schlagzahlmanagement» – meine Beobachtungen zeigen jedoch, dass diese praxistaugliche Methodik in den wenigsten Unternehmen mit der notwendigen Konsequenz umgesetzt wird.

Christoph Oggenfuss, Leiter Client Facing Solutions, COMIT AG 32

Der persönliche Kundenkontakt ist für den Unterneh-

Die Ressourcen für persönlichen Kontakt haben ge-

menserfolg immer wichtiger geworden.

genüber den Ressourcen unpersönlicher Kommunikation zugenommen.

Abbildung 20: 91% der CRM-Verantwortlichen sehen eine gestiegene Bedeutung des persönlichen Kundenkontaktes für den Unternehmenserfolg. (eigene Darstellung)

Abbildung 21: 60,2% der CRM-Verantwortlichen geben an, die Ausgaben für den persönlichen Kontakt hätten gegenüber den

Folgerichtig, aber vielfach entgegen der Wahrnehmung

Ausgaben für die unpersönliche Kommunikation zugenommen.

in den Fachmedien, wo häufig Automatisierungstrends

(eigene Darstellung)

intensiver diskutiert wurden, hat die Mehrheit der befragten Schweizer Unternehmen auch verstärkt in den

Neben den grundsätzlichen Einschätzungen wurde auch

persönlichen Kundenkontakt investiert. 60,2% stimmten

nach konkreten Massnahmen für die Umsetzung der

der Aussage eher oder voll und ganz zu, dass die Res-

verstärkten persönlichen Kontakte gefragt. Über zwei

sourcen für den persönlichen Kontakt gegenüber den

Drittel der befragten Unternehmen streben einen häu-

Ressourcen für die unpersönliche Kommunikation zuge-

figeren (71,6%) oder intensiveren (66,7%) persönlichen

nommen hätten. Lediglich 13,0% der Befragten lehnten

Kundenkontakt an. Viele Unternehmen setzen zudem auf

diese Aussage eher oder voll und ganz ab.

eine umfassendere Sammlung von Kundeninformationen (44,3%) und eine verstärkte Speicherung von Gesprächsinformationen (36,5%).

33

Die zahlreich gegebenen offenen Antworten zu dieser

Weiter wurde der Einsatz von Eventmarketing zur Inten-

Frage (in 9,6% der Fälle) hinsichtlich weiterer Massnah-

sivierung des persönlichen Kontaktes genannt ­sowie die

men zur Stärkung des persönlichen Kundenkontaktes

Kontaktsuche nach abgeschlossenen Auf­t rägen, um

zeigen, dass die Anstrengungen und die Kreativität der

Feedback zu erhalten und die Kunden­bindung zu erhö-

Schweizer Unternehmen zur Verbesserung des Kon-

hen. In diesem Zusammenhang wurde mehrfach explizit

taktes zu ihren Kunden weiter reicht, als die im Frage­

die Einbeziehung der Geschäftsleitung in den persön-

bogen vorgegebenen Auswahlmöglichkeiten. In den

lichen Kundenkontakt genannt, was den zuvor doku-

­offenen Antworten wird das Ziel betont, dass die ge-

mentieren Anspruch vieler Unternehmen unter­s treicht,

sammelten Kundeninformationen auch anderen Mit­

CRM auch als Führungsaufgabe zu sehen.

arbeitern im Unternehmen zur Verfügung stehen sollten.

Massnahmen zur Stärkung des Kundenkontakts

Abbildung 22: Der Kundenkontakt soll überwiegend durch eine höhere Frequenz und Intensität gestärkt werden. (eigene Darstellung)

Die befragten Schweizer Unternehmen haben die Not-

Ebenso wurde die Bedeutung der Mitarbeiterschulung

wendigkeit erkannt, für einen verstärkten persönlichen

als konkrete Massnahme zur Stärkung des persönlichen

Kundenkontakt auch kommunikationsstarke und fachlich

Kundenkontaktes in den offenen Antworten verschie-

optimal geschulte Mitarbeiter zu haben. Dies wurde be-

dentlich betont.

reits bei den CRM-Investitionsschwerpunkten deutlich.

34

Schwerpunktthema CRM-Kultur

Eine Unternehmenskultur für CRM hat viele Facetten, die

Der verstärkte persönliche Kontakt bedingt, dass die

vielfältige Managementthemen wie Führung, Anreizsy-

Kunden einen direkteren Einblick in das Unternehmen

steme, Unternehmensorganisation und viele mehr tan-

erhalten. Sie erfahren, wie es um die Arbeitsbedingungen,

gieren. Deshalb gibt es sicher nicht die eine Standardlö-

die interne Zusammenarbeit und die Mitarbeiterzufrie-

sung, die für alle Unternehmen gilt. Dennoch lassen sich

denheit im Unternehmen bestellt ist und erhalten so auch

einige zentrale kulturbezogene Erfolgsfaktoren von CRM

einen Einblick in die Unternehmenskultur. Es erstaunt

herausstellen.

also nicht, dass gleichzeitig mit dem persönlichen Kontakt die Unternehmenskultur wieder in den Fokus der Unternehmer rückt. Deshalb bildet sie das zweite Schwerpunktthema von Swiss CRM 2008. Der Begriff CRMKultur ist eigentlich bereits irreführend. Es geht nicht darum, eine eigene CRM-Kultur zu definieren oder zu schaffen sondern vielmehr darum, Kundenorientierung in der jeweiligen Unternehmenskultur zu verankern und eine Unternehmenskultur zu erreichen, die erfolgreiches CRM fördert – also eine Kultur für CRM. (van Bentum und Stone 2005) Ohne eine Verankerung in der Unternehmenskultur kann CRM nicht erfolgreich sein, weshalb auch die Bedeutung des Change Managements im Zusammenhang mit dem Erfolg von CRM-Projekten richtigerweise immer wieder hervorgehoben wird. (Helmke und Brinker 2003) Eine entsprechende CRM-Kultur vermittelt viel effektiver ein gemeinsames Verständnis, wie Kundenbeziehungen im Unternehmen gestaltet werden sollten als umfangreiche formale Regelwerke. Sie lässt Mitarbeiter in der Umsetzung der Kundenorientierung die Unterstützung erfahren, die Vorraussetzung für den gemeinsamen Erfolg und auch die individuelle Arbeitszufriedenheit ist. (Heskett, Jones et al. 1994) Schliesslich ermöglicht sie Unternehmen auch eine gewisse Standardisierung der Qualität und die Abhängigkeit von einzelnen Verkäufern und Kundenberatern zu verringern, zu denen die Kunden insbesondere bei Dienstleistungen oftmals eine engere Bindung verspüren als zur Marke oder zum Unternehmen selbst.

35

Ein komplexes Thema wie CRM-Kultur würde eigentlich

orientierung bedingt kurzfristig jedoch oft Investitionen in

eine umfassende eigene Untersuchung rechtfertigen. Im

die Kundenbeziehung wie zum Beispiel in die sorgfältige

Rahmen von Swiss CRM 2008 war eine Beschränkung

Ermittlung der Kundenbedürfnisse oder im Rahmen von

auf ausgewählte Fragen notwendig. Zunächst sollte den

Kulanzmassnahmen im Beschwerdemanagement, die

Unternehmen auf den Zahn gefühlt werden, wie ernst sie

kurzfristig im Widerspruch zur Gewinnerzielung stehen.

es mit der Kundenorientierung nehmen. Deshalb wurde

Zu diesem Thema wurde gefragt, ob die Kundenorientie-

eine Frage nach den Prioritäten Gewinnerzielung oder

rung im jeweiligen Unternehmen Priorität gegenüber der

Kundenorientierung gestellt. Bei einer langfristigen Per-

kurzfristigen Gewinnerzielung habe. Im Rahmen der Be-

spektive besteht zwischen diesen beiden Zielen kein

fragung stimmten insgesamt 76,1% der Befragten eher

Widerspruch, da jede Massnahme zur Erhöhung der

oder voll und ganz der Aussage zu. Die Prioritäten der

Kundenorientierung, der Steigerung der Kundenzufrie-

befragten Schweizer Unternehmen liegen demnach

denheit und Kundenbindung dienen soll und damit lang-

deutlich auf der Kundenorientierung.

fristig auch höheren Umsätzen und Gewinnen. Kunden-

Service- und kundenorientiert handeln heisst eine gute Beziehung zu Kunden und Geschäftspartnern aufbauen und pflegen, das richtige notwendige Verständnis haben für das, was der andere braucht und kann. Daraus resultieren veränderte Anforderungen an die Mitarbeiter. Neben dem benötigten Fachwissen werden auch allgemeine Persönlichkeitsmerkmale erforderlich, wie Selbstständigkeit, Verantwortungsbereitschaft, arbeitsplatzbezogene Motivation und Teamfähigkeit.

Prof. Mireille Troesch, Leiterin Zentrum für Marketing Management der ZHAW

36

Kundenorientierung hat in unserem Unternehmen

Man ist sich in unserem Unternehmen bewusst, dass

Priorität gegenüber kurzfristiger Gewinnerzielung.

man nicht als Einzelperson, sondern nur gemeinsam dem Kunden optimalen Service bieten kann.

Abbildung 23: 76,1% der befragten Unternehmen geben Kunden-

Abbildung 24: 81,8% der CRM-Verantwortlichen sehen das Be-

orientierung im Zweifel Priorität gegenüber kurzfristiger Gewinn­

wusstsein in ihrem Unternehmen vorhanden, dass nur Teamwork

erzielung. (eigene Darstellung)

zu optimalem Service für die Kunden führt. (eigene Darstellung)

Als ein zentrales Element für erfolgreiche Kundenorientierung gilt eine gute Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen, insbesondere beim Austausch relevanter Kundeninformationen. Aus kultureller Sicht erfordert dies ein Verständnis, dass man nur in Zusammenarbeit die Kundenbedürfnisse optimal befriedigen kann. Deshalb wurden die CRM-Verantwortlichen gefragt, inwiefern in ihrem Unternehmen die Einstellung vertreten wird, dass man nicht als Einzelperson, sondern nur gemeinsam dem Kunden optimalen Service bieten könne. Die CRM-Verantwortlichen sehen ihre Unternehmen offensichtlich diesbezüglich auf einem guten Weg: 52,1% stimmten der Aussage voll und ganz zu und weitere 29,7% stimmen eher zu.

37

Wenn die Kultur des Unternehmens die Einhaltung von

Ein Aspekt der Unternehmenskultur ist auch die Organi-

Qualitätsstandards in den Kundenbeziehungen und ei-

sation. Deshalb wurden die CRM-Verantwortlichen be-

nen verlässlichen Auftritt des Unternehmens gegenüber

fragt, welches Vorgehen bei der Umsetzung der eigenen

Kunden fördern soll, muss ein gemeinsames Verständ-

CRM-Aktivitäten in ihrem Unternehmen am ehesten zu-

nis, wie Kundenbeziehungen im Unternehmensalltag

trifft. Zur Auswahl standen eine vorwiegend zentrale und

gelebt werden sollen, vorhanden sein. Dem konnten mit

eine vorwiegend dezentrale Steuerung und Abwicklung

zusammen 58,3% deutlich weniger CRM-Verantwort-

der Aktivitäten sowie eine Kombination beider Vorge-

liche ganz oder überwiegend zustimmen, als bei den

hensweisen.

vorangegangenen beiden Fragen. Dies ist aber dennoch eine deutliche Mehrheit.

CRM-Kultur

Es gibt in unserem Unternehmen ein gemeinsames Verständnis, wie Kundenbeziehungen im Unternehmensalltag gelebt werden sollen.

Abbildung 26: In der Abwicklung der CRM-Aktivitäten halten sich zentrale und dezentrale Ansätze die Waage. (eigene Darstellung)

Die dezentrale Vorgehensweise mit 25,8% der Antwortenden hielt sich mit der Zentralen (23,3%) in etwa die Wage. Der mit 44,7% grösste Anteil der Unternehmen Abbildung 25: 58,3% der Unternehmen verfügt nach eigenen Angaben über ein gemeinsames Verständnis, wie Kundenbeziehungen gelebt werden sollten. (eigene Darstellung)

38

wählt eine Kombination der beiden Ansätze.

3. Fazit und Ausblick

Gemäss den zentralen Zielen der Studie ist es auch

beiterschulung legen wollen. Damit rückt die Kultur des

dieses Jahr gelungen, einen umfassenden, präzisen und

Unternehmens mehr in den Fokus, weil Mitarbeiter oft

realistischen Überblick zum Status Quo von CRM in der

eine wichtige Schnittstelle zwischen Unternehmen und

Schweiz zu geben. Die Konsistenz der erhaltenen Daten

Kunden bilden. Durch die nähere Untersuchung der

hat klare Aussagen ermöglicht und bestätigt das strin-

CRM-Kultur bzw. der Verankerung der Kundenorientie-

gente Studiendesign von 2007. An verschiedenen Ergeb-

rung in der Unternehmenskultur und der genaueren Un-

nissen hat sich gezeigt, dass die Bedeutung von CRM in

tersuchung der Rückbesinnung auf den persönlichen

Schweizer Unternehmen nochmals gestiegen ist und

Kundenkontakt wurde dem letzten Ziel der Studie Rech-

viele Unternehmen auch bei sich selbst Fortschritte in

nung getragen, einzelne aktuelle CRM-Schwerpunktthe-

ihrer CRM-Kompetenz und ihrem CRM-Erfolg sehen.

men genauer zu beleuchten.

Unternehmen werden heute mit einer sich immer schneller wandelnden Umwelt konfrontiert, welche an Komple-

Die Reise, welche Unternehmen ihren heutigen und zu-

xität und Dynamik ständig zunimmt. Wer den Geschäfts-

künftigen Kunden näher bringt, geht weiter. Es wird je-

verlauf nicht hautnah mitverfolgt und Trends im frühesten

doch eine lange Reise sein, denn wir sind noch weit

Stadium erkennt, büsst wichtige Wettbewerbsvorteile

entfernt von Flexibilität und Agilität, wo der stabilste Teil

ein. CRM ist heute nicht nur von strategischer Bedeu-

der Unternehmung die erfolgreiche Kundenbeziehung

tung, sondern für viele Unternehmen der entscheidende

ist.

Erfolgsfaktor. Trotzdem gibt es quer durch alle Branchen noch viele »CRM-Baustellen». Einige Unternehmen kom-

Eine regelmässige Überprüfung des CRM im Unterneh-

men wegen mangelnden Ressourcen nicht vom Fleck,

men ist eine lohnende Investition in die Zukunft. Diese

andere gewinnen durch das Ausschöpfen des CRM-

Studie bietet Unternehmen Vergleichsmöglichkeiten und

Potenzials klare Wettbewerbsvorteile.

trägt damit zur weiteren Ausschöpfung des CRM-Potenzials bei.

Die wichtigsten Trends für den Schweizer CRM-Markt wurden identifiziert. Deutlich auf Platz eins steht die indi-

Ein Schwerpunktthema für 2009 wird in den Bereich der

viduelle Betreuung nach Kundenwert. Der letztjährige

Emotionalisierung von CRM gelegt. Wir sind heute schon

Top-Trendbegriff, die Rückbesinnung auf den persön-

gespannt auf die Resultate der Studie und erwarten eine

lichen Kundenkontakt, bleibt auch 2008 ein wichtiges

weiterhin positive Entwicklung des schweizerischen

Thema. Die Unternehmen streben jedoch danach, ihre

CRM-Marktes.

knappen Ressourcen auf Basis von z.B. Kundenwert­ überlegungen effektiv einzusetzen.

Dieser Wandel von Unternehmen in Richtung CRM, welcher sich in allen Branchen vollzieht, wird unserer Mei-

Dem eigentlichen Management von Kundenbeziehungen

nung nach für alle profitabel sein. Einerseits für die Kun-

durch gut ausgebildete Mitarbeiter kommt in Zukunft viel

den, die auf eine verbesserte Beziehungsqualität zählen

mehr Bedeutung zu, als die Auswahl der zur Verfügung

können, andererseits für die Unternehmen, deren Anse-

stehenden CRM-IT-Lösungen. Die befragten Unterneh-

hen, Image und nicht zuletzt deren Erfolg sich dadurch

men unterstützen diese Aussage, indem sie am häu-

positiv entwickeln wird.

figsten ihre CRM-Investitionsschwerpunkte auf die Mitar-

39

Wir danken den beteiligten Unternehmen und Antwortenden für ihr Engagement. Ebenso den Mitarbeitern des Zentrums für Marketing Management an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften für die hervorragende Durchführung der Befragung sowie den Experten für ihr wertvolles Fachwissen. Ebenso möchten wir dem Swiss CRM Forum für das Vertrauen und die Unterstützung danken, der ZKB für den Druckbeitrag, den Branchenpartnern Accarda, ec4u expert consulting ag und Ambit AG für ihre wertvolle Unterstützung und nicht zuletzt der Schweizerischen Post als Hauptsponsor und fachlich äusserst kompetenter und sympathischer Begleiter der Studie über alle Phasen hinweg.

Dass CRM nicht «nur» daraus besteht, Kundendaten IT-unterstützt umfassend zu sammeln und zu pflegen, sondern dass das Verstehen des Kunden und seines Verhaltens eine ebenso grosse Rolle spielt, ist eine sehr positive Entwicklung. Dadurch wird der Kunde ins Zentrum gestellt und die Unternehmensprozesse sowie die Unternehmenskultur müssen im Sinne des CRM ausgerichtet werden. Dass dabei die Personalpolitik und die für das CRM-Projekt benötigten Ressourcen oft hinten nach hinken, ist leider immer noch eine Tatsache und führt zu erheblichen Behinderungen der CRM-Projekte.

Peter Kohler, Leiter Kompetenzzentrum Kundenbeziehungs-Management bei der Schweizerischen Post

40

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43

Autoren

Dr. Frank M. Hannich hat im Bereich des CRM promoviert und ist wissenschaftlicher Mitarbeiter mbA am Zentrum für Marketing Management an der ZHAW School of Management and Law sowie Programmmanager des MAS CRM. Zusätzlich fungiert er als Projektleiter der vorliegenden Studie und für Forschungsund Beratungsprojekte rund um das Kundenbeziehungsmanagement.

Brian P. Rüeger ist Dozent für Marketing und Programmdirektor des MAS CRM am Zentrum für Marketing Management an der ZHAW School of Management and Law. Zusätzlich zu seinem Lehrauftrag engagiert er sich in der CRM-Forschung und berät regelmässig Unternehmen bei der Optimierung ihres Kundenbeziehungsmanagements.

Claudia Jenni ist wissenschaftliche Assistentin am Zentrum für Marketing Management an der ZHAW School of Management and Law. In dieser Funktion arbeitet sie in vielfältigen CRM-Forschungs- und Beratungsprojekten mit.

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Beteiligte Experten

Christopher Kälin

Managing Partner

CSK Management

Peter Kohler

Leiter Kompetenzzentrum Kundenbeziehungs-Management

Schweizerische Post

Christoph Oggenfuss

Leiter Client Facing Solutions

COMIT AG

Claude Schnierl

Geschäftsführer

Ambit AG / CRM

Prof. Dr. Florian Siems

Fachbereichsleiter Marketing

Fachhochschule Salzburg

Dr. Martin Stadelmann

Geschäftsführer

ec4u expert consulting (schweiz) ag

Claudia Stalder-Jenny

Leiterin Marktentwicklung Dialogmarketing

PostMail

Prof. Mireille Troesch-Jacot

Leiterin Zentrum für Marketing Management

Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW

Thomas Vaterlaus

Leiter Strategisches Kundenmanagement (SKM)

Schweizerische Post

Kolja Wehleit

Head of Consulting

Accarda AG

Tobie Witzig

Geschäftsführer

rbc Solutions AG

45

Sponsoren

Hauptsponsor Der Konzernbereich Strategische Kunden und Lö-

Thomas Vaterlaus

sungen (SKL) der Schweizerischen Post bün-

Leiter Strategisches

delt klassische Mail-, Logistik- und Zahlungslö-

Kundenmanagement

sungen mit neuen postnahen Dienstleistungen wie

thomas.vaterlaus@post.ch

Dokumentenmanagement, Dialogmarketing, Bil-

+41 58 386 22 01

ling- und E-Business-Services für nationale und internationale Geschäftskunden.

Presenting Partner Das Swiss CRM Forum ist das führende

René Meier

Schweizer Forum, welches sich dem Thema CRM

Managing Partner

und neues und innovatives Marketing widmet. Das

rene.meier@swisscrmforum.com

Forum richtet sich an Unternehmer, Marketeers

+41 55 417 47 80

und CRM-Experten.

Druckkostenbeitrag ZKB Private Banking bedeutet ganzheitliche

Martin Böller

Betreuung mit höchstem Engagement. So ist Ihr

Relationship Manager

Vertrauen am richtigen Ort. Willkommen an der

martin.boeller@zkb.ch

Bahnhofstrasse 9 in Zürich.

+41 44 292 24 42

Die Accarda ist eines der marktführenden Unter-

Kolja Wehleit

nehmen zur strategischen und operativen Gestal-

Head of Consulting

tung von Kundenbeziehungen. Neben der Ent-

kolja.wehleit@accarda.com

wicklung von Strategien zur Ertragssteigerung von

+41 44 805 56 03

Branchenpartner

Kundenportfolien steht der operative Betrieb vollständiger Kundenbindungsprogramme und Kundendialogstrategien.

ec4u expert consulting ag ist eines der markt-

Dr. Martin Stadelmann

führenden Unternehmen für Dienstleistungen und

Geschäftsführer

Softwarelösungen in den Bereichen Customer Re-

martin.stadelmann@ec4u.ch

lationship Management (CRM) und Business Com-

+41 44 874 44 80

munications Management (BCM) im deutschsprachigen Raum.

46

Ambit AG ist ein Kompetenzzentrum aus Win-

Claude Schnierl

terthur, spezialisiert auf die Beratung und Einfüh-

Geschäftsführer

rung von CRM-Projekten bei KMU’s, die ihre Marke-

cschnierl@ambit.ch

ting- und Verkaufsprozesse optimieren möchten.

+41 52 268 91 30

Z端rcher Hochschule f端r Angewandte Wissenschaften

School of Management and Law St. Georgenplatz 2 Postfach CH-8401 Winterthur

500 Ex. | Juni 2008

www.som.zhaw.ch