Swiss CRM 2009 by Institut für Marketing Management

School of Management and Law Swiss CRM 2009 – Einsatz und Trends in Schweizer Unternehmen Studie von F. Hannich, B. Rüeger und C. Jenni unter der Leitung von Prof. M. Troesch mit Unterstützung der Schweizerischen Post Building Competence. Crossing Borders.

Hauptsponsor

Druckkostenbeitrag

Presenting Partner

Branchenpartner

Management Summary

Mit dieser umfassenden Studie hat die Zürcher Hoch-

sinkender Mitarbeiterzufriedenheit. Trotz Rezession wird

schule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) 332

weiter in CRM investiert, der am weitesten verbreitete In-

Entscheidungsträger zum Thema Customer Relationship

vestitionsschwerpunkt ist das operative CRM mit dem

Management (CRM) in der Schweiz mit freundlicher Un-

Ziel rasche Resultate zu realisieren. Längerfristige Investi-

terstützung der Schweizerischen Post befragt.

tionen, wie zum Beispiel die CRM-Mitarbeiterschulungen, werden oft vernachlässigt.

Die Studie verfolgt folgende zentrale Ziele: Sie soll einen umfassenden, präzisen und realistischen Überblick zum

Noch vor zwei Jahren wurde ein klarer Trend zur Rück-

Status Quo von CRM in der Schweiz geben und die be-

besinnung auf den persönlichen Kontakt gemessen. Ein

deutendsten CRM-Trends identifizieren. Durch die jähr-

Jahr später (2008) wurde bei den Unternehmen differen-

liche Durchführung kann die Entwicklung des CRM-

ziert und mit Kundenwerten vor Augen vorgegangen.

Marktes in der Schweiz über die Zeit weg beobachtet

Heute rücken der Aufbau von Vertrauen und die Wert-

werden. Zusätzlich werden ausgewählte Schwer-

schätzung der Kunden und Mitarbeiter ins Zentrum von

punktthemen vertieft befragt, um aktuell interessante

CRM. Grundsätzlich kann von einer Emotionalisierung

Themen genauer zu beleuchten.

von CRM als Megatrend gesprochen werden.

Befragt wurden zufällig ausgewählte CRM-Entschei-

Die Analyse der CRM-Trends zeigt, dass sich Unterneh-

dungsträger aus einem breiten Branchen-Mix. Dabei

men wieder auf die Kernbereiche von CRM konzentrie-

waren nicht nur die zentralen Kundenmanagementaktivi-

ren. Eine Abkehr von Web 2.0 Themen wie Communities

täten von Interesse, sondern auch Kompetenzgebiete

wird auch in der Schweiz bestätigt.

wie Analyse und Planung, Mitarbeiter und Organisation, Produkte und Services, Informationstechnologie, Pro-

Die ZHAW-CRM-Studie wird 2010 in gleichem Umfang

zessmanagement, Messung der Wirkungen, Kundenper-

wieder durchgeführt um die Trends und den Status Quo

spektive oder Innovation.

von CRM bei grossen und mittleren Unternehmen weiter zu verfolgen.

Zusätzlich haben namhafte CRM-Experten das Studiendesign und die Auswertung der Daten begleitet. Die Swiss CRM-Studie 2009 hat klare Auswirkungen der aktuellen wirtschaftlichen Situation auf CRM messen können. Allerdings nicht in Form eines Rückgangs der Bedeutung oder der Investitionen in CRM sondern in Form einer Verschiebung der CRM-Prioritäten. Einerseits fokussieren Unternehmen auf den Aufbau von Vertrauen zu Kunden und demonstrieren ihnen gegenüber Wertschätzung. Die Kundenbindung steht gegenüber der Kundenakquisition klar im Zentrum. Zum anderen öffnet sich ein internes Handlungsfeld aufgrund zunehmend

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Fazit und Ausblick

Inhaltsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Autoren

Beteiligte Experten

Sponsoren

Studienbeschreibung Swiss CRM 2009

1.1. Hintergrund und Ziele der Studie

1.2. Theoretische Fundierung: Das ZHAW-CRM-Framework

1.3. Studiendesign

1.4. Befragte Unternehmen und Rücklauf

Status Quo von CRM

2.1. CRM-Erfolg und CRM-Kompetenz aus Sicht der Unternehmen

2.2. Organisatorische Verankerung von CRM

Bedeutung von CRM in der Rezession

3.1. Schweizer Unternehmen setzen auch in der Rezession auf CRM

3.2. Konzentration auf Effizienzsteigerungen im CRM

3.3. Prioritätsverlagerung von Kundenakquisition zu Kundenbindung

3.4. Unternehmen reagieren auf die stark

sinkende Mitarbeiterzufriedenheit

CRM-Trends 2009

4.1. Trends im Überblick

4.2. Emotionalisierung von CRM

4.2.1. Emotionen und Kundenbindung aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht 4.2.2. Emotionalisierung wird zum Megatrend

34 35

4.2.3. Aufbau von Vertrauen und Wertschätzung bei Kunden stehen im Vordergrund 4.2.4. Emotionale Bindung der Kunden

40 42

1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2009

Um den Status Quo des CRM in der Schweiz zu ermitteln und die bedeutendsten Trends zu identifizieren, hat die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften 2007 eine umfassende Studie ge-

2. die bedeutendsten CRM-Trends zu identifizieren und zu beobachten sowie 3. ausgewählte, aktuelle CRM-Themen näher zu beleuchten.

startet. Die jährliche Durchführung dieser Studie ermöglicht es, nicht nur ein einmaliges Bild von CRM in

CRM (Customer Relationship Management) – drei Buch-

der Schweiz, sondern auch einen Einblick in dessen

staben, die Unternehmensvertreter und Wissenschaftler

Entwicklung und in aktuelle CRM-Themen zu erhal-

seit Jahren bewegen und auch 2009 ein Top-Manage-

ten. In der dritten Ausführung 2009 gaben 332 CRM-

mentthema darstellen. Nach anfänglicher Euphorie und

Entscheidungsträger Auskunft über die Umsetzung

darauf folgender Ernüchterung befindet sich der Markt

von CRM in ihrem Unternehmen. Theoretische Grund-

für CRM-Beratung und -Software seit Mitte 2003 wieder

lage für diese Studienreihe stellt das CRM-Frame-

auf einem gesunden Wachstumspfad. Anhand der Markt-

work der ZHAW dar.

wachstumszahlen lässt sich deshalb der klassische Ver-

1.1. Hintergrund und Ziele der Studie

lauf einer Hype-Kurve zeigen. (Rüeger und Hannich 2007) Aufgrund der momentanen wirtschaftlichen Lage wird

Die Studie verfolgt drei Ziele:

das Marktwachstum zwar gebremst, setzt sich aber

1. einen umfassenden, präzisen und realistischen

dennoch fort.

Überblick zum Status Quo und zur Entwicklung von CRM in der Schweiz zu geben,

Abbildung 1: Das Wachstum des CRM-Marktes verläuft entlang einer klassischen Hype-Kurve. (eigene Darstellung)

Auch wenn CRM sozusagen «erwachsen» geworden ist,

Erfassung des aktuellen Standes von CRM in Unterneh-

bleibt es schwierig, sich ein zuverlässiges Bild vom Um-

men würde deshalb zu kurz greifen. Manager benötigen

setzungsstand des Customer Relationship Manage-

viel mehr verlässliche Prognosen über zukünftige Ent-

ments in Schweizer Unternehmen zu machen. Die Studie

wicklungstrends im CRM, um ihre eigene CRM-Strategie

Swiss CRM 2007 hat hier einige Defizite aus Schweizer

entsprechend zu gestalten. Dieser Anforderung soll mit

Sicht beseitigt. Die bislang verfügbaren Studien hatten

der vorliegenden Studie ebenfalls entsprochen werden:

fast ausschliesslich einen weltweiten Fokus oder decken lediglich den gesamten deutschsprachigen Raum ab

Ziel 2: Identifikation und Beobachtung der bedeu-

(Capgemini 2006), so dass Schweizer Unternehmen not-

tendsten Trends von CRM in Schweizer Unterneh-

wendigerweise nur einen kleinen Anteil der Stichprobe

men

bildeten. Zusätzlich wurden bisher vornehmlich Grossun-

Dieses Ziel beinhaltet die Betrachtung der Fülle an an-

ternehmen und Unternehmen aus so genannten CRM-

geblichen und tatsächlichen Trendbegriffen, die rund um

affinen Branchen wie Finanzdienstleistungen und Tele-

das Thema CRM kursieren, wie zum Beispiel Mobile-

kommunikation betrachtet. Vor diesem Hintergrund

CRM, die neuen Möglichkeiten im Zuge von Web 2.0 oder

definiert sich das erste Ziel dieser Studie:

CRM on demand. Täglich müssen CRM-Verantwortliche deren Relevanz für ihr Unternehmen bewerten. Es ist Teil

Ziel 1: Darstellung des Status Quo und der Entwick-

dieser Studie zu prüfen, welche der CRM-Trendbegriffe

lung von CRM in Schweizer Unternehmen

auf eine Diskussion in der Fachpresse beschränkt blei-

Die bisherigen CRM-Trendstudien wurden überwiegend

ben und welche auch tatsächlich in den Unternehmen

von CRM-Beratungs- oder Softwareunternehmen durch-

angekommen sind. Zusätzlich können die Trendthemen

geführt. Dementsprechend wurde CRM stark aus dem

aufgrund der jährlichen Durchführung der Studie beo-

IT-Blickwinkel diskutiert und auch so in vielen Unterneh-

bachtet werden und es lässt sich zeigen, welche sich als

men eingeführt. Verschiedentlich wurde dieser Fokus für

Dauerbrenner entpuppen und welche sich nicht durch-

die hohe Misserfolgsquote bei CRM-Projekten verant-

setzen konnten.

wortlich gemacht, die bis etwa 2004 bei bis zu 66% lag (Harding, Cheifetz et al. 2003; LaValle und Scheld 2004).

Ziel 3: Beleuchtung aktueller Schwerpunktthemen

In neueren Studien wird dagegen zum einen zunehmend

Durch die zusätzliche Vertiefung einzelner Schwerpunkte

die Bedeutung der Einbettung von CRM-Projekten in

lassen sich umfangreichere Aussagen über aktuelle The-

eine konsistente CRM-Strategie unterstrichen, zum an-

men treffen, die CRM-Involvierte interessieren. Diese wer-

deren die Notwendigkeit aufgezeigt, Prozesse, Organisa-

den Jahr für Jahr an die gegenwärtige CRM-Lage ange-

tion und Unternehmenskultur anzupassen (Roberts, Liu

passt. 2009 wird die Emotionalisierung von CRM genauer

et al. 2005). Letztlich können CRM-Initiativen immer nur

betrachtet. Ausserdem werden die Auswirkungen der ak-

erfolgreich sein, wenn sie von den Mitarbeitenden akzep-

tuellen Wirtschaftslage auf das CRM thematisiert.

tiert und mitgetragen werden (Brendel 2003). Wissenschaftliche Grundlage für die vorliegende Studie

Erfolgreiches CRM dient insbesondere der optimalen

stellt das bewährte ZHAW-CRM-Framework dar. Dieses

Anpassung der gesamten Unternehmung an eine kom-

wird im Folgenden kurz erläutert, bevor das Studiendesign

plexe und vor allem sehr dynamische Umwelt. Eine reine

zur Erreichung der oben definierten Ziele diskutiert wird.

1.2. Theoretische Fundierung: Das ZHAW-CRM-Framework

«Customer Relationship Management ist ein unterneh-

Das ZHAW-CRM-Framework versteht CRM als un-

prinzip, das alle Massnahmen umfasst, die auf eine ver-

ternehmensweit integrierendes Organisations- und

besserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit

Führungsprinzip mit zehn Kompetenzbereichen. Es

gerichtet sind.

mensweit integrierendes Organisations- und Führungs-

hat sich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis über mehrere Jahre erfolgreich durchgesetzt und

Übergeordnete Zielsetzung ist, die Fähigkeit des Unter-

dient deshalb als Fundierung der Studie.

nehmens sicherzustellen, –– langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen

Die Erfahrungen der Unternehmen mit CRM haben die

(Kundenakquisition),

Notwendigkeit einer umfassenden CRM-Definition auf-

–– im Zeitablauf zu intensivieren und

gezeigt. Auch in der wissenschaftlichen Literatur setzen

–– aufrechtzuerhalten (Kundenbindung).

sich zunehmend Sichtweisen durch, die CRM nicht nur auf IT oder operatives Kundenmanagement beschrän-

Customer Relationship Management umfasst das syste-

ken. Dementsprechend gilt in dieser Studie die folgende

matische Erschliessen und Ausschöpfen von Kundenpo-

Definition von CRM:

tenzialen unter konsequenter Nutzung durchgängiger Informations- und Kommunikationstechnologien.» (Stadelmann, Wolter et al. 2007)

Abbildung 2: Das ZHAW-CRM-Framework zeigt die Kompetenzbereiche eines umfassenden Kundenbeziehungsmanagements. (Stadelmann, Wolter et al. 2007) 7

Das CRM-Framework betrachtet das Kundenbezie-

Determinante des Unternehmenserfolgs. (Raab und Werner

hungsmanagement aus Geschäftsleitungs- und Ent-

2005) Das verbesserte Verständnis der Kundenbedürf-

scheidungsträgersicht. Dies entspricht dem Blickwinkel

nisse ist wiederum Basis für die Optimierung des Produkt-

der in der Studie befragten CRM-Verantwortlichen. Das

und Serviceangebotes für jedes der zuvor in der Analyse

Framework zeigt die zehn Kompetenzbereiche eines

und Planung identifizierten Kundensegmente. Dies schliesst

umfassenden Kundenbeziehungsmanagements auf. Es

eine permanente Anpassung an sich wandelnde Kunden-

wurde in Zusammenarbeit mit den Firmen Mummert

bedürfnisse sowie die Definition von differenzierten Service

Consulting und QCi Assessment entwickelt. Sein Einsatz

Levels ein.

in einer Vielzahl von Unternehmen hat gezeigt, dass es eine hervorragende Basis für die Definition der unterneh-

Die Erfahrung zeigt, dass oftmals im CRM gerade dem

mensspezifischen Gestaltungsanforderungen darstellt.

Change Management im Sinne von interner Kommunikation nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird.

CRM-Kompetenzbereiche

(Helmke, Brinker et al. 2003; Bani 2004). Damit gehen

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, erfordert erfolg-

wertvolle Vorteile für Mitarbeiter, Mitarbeiterschulung

reiches CRM eine eigenständige Strategie, die aus der

und die Anpassung der Unternehmenskultur verloren.

Unternehmensstrategie abzuleiten ist. Mit dieser müssen wiederum alle Projekte und Einzelmassnahmen in den in

Zentrale Anforderung an den Kompetenzbereich IT ist

der Grafik gezeigten Kompetenzbereichen komplemen-

die Erfassung und Bereitstellung umfassender und kor-

tär und abgestimmt sein.

rekter Informationen aller Kompetenzbereiche. Insbesondere den Mitarbeitenden, die in direktem Kunden-

Basis für die Entwicklung der CRM-Strategie bildet die

kontakt stehen, muss zeitnah und unabhängig vom

Analyse und Planung. Es gilt, die intern und extern ver-

Kommunikationskanal eine Gesamtsicht des Kunden

fügbaren Daten über die Verhaltensweisen, Einstellungen

ermöglicht werden, um in den viel zitierten Augenblicken

und den Wert der Kunden auszuwerten. Ein umfassendes

der Wahrheit in der Kundenbeziehung die optimalen Er-

Verständnis der Marktsituation sowie des Verhaltens und

folgsvoraussetzungen zu haben. (Gremler 2004) Um

der Bedürfnisse bestehender und potenzieller Kunden

diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es er-

dient dann wiederum der Planung der operativen Kun-

heblicher Initialanstrengungen zur Erfassung und Inte-

denmanagementaktivitäten.

gration der Kundendaten und in der Regel des Einsatzes spezialisierter CRM-Informationstechnologie.

Die Untersuchungen zur Service-Profit-Chain, deren Logik heute implizit oder explizit praktisch alle Dienstleistungs-

Das Zusammengreifen aller im Framework abgebildeten

unternehmen folgen, haben gezeigt, dass Kundenzufrie-

Kompetenzbereiche ist nur mit aktivem Prozessma-

denheit und Kundenbindung mit Mitarbeiterzufriedenheit

nagement möglich, welches Prozesse definiert, kontrol-

und Mitarbeiterloyalität beginnen. (Heskett, Jones et al.

liert und ständig verbessert. Dabei ist stets die Akzep-

1994; Woratschek and Horbel 2002) Aus diesem Grund

tanz der CRM-Prozesse durch die betroffenen Kunden

nimmt der Kompetenzbereich Mitarbeiter und Organisa-

und die interne Akzeptanz zu beachten.

tion eine zentrale Stellung im CRM ein und wird letztlich zur

Im Zentrum des ZHAW-CRM-Frameworks stehen die operativen Kundenmanagementaktivitäten. Auf Basis der zuvor erarbeiteten Ziele und Pläne sind die CRMMassnahmen entlang des gesamten Kundenlebenszyklus zu gestalten. Dieser erstreckt sich mit sich wandelnden Anforderungen von den potenziellen Kunden über Interessenten und Neukunden bis zur optimalen Bedürfnisbefriedigung der Stammkunden und schliesslich bis hin zur aktiven Kundenrückgewinnung. Matchentscheidend ist dabei eine kontinuierliche Anpassung des Services je nach Kundensegment und Lebenszyklusphase.

Abbildung 3: Der Kundenlebenszyklus verdeutlicht die wechselnden Anforderungen und Massnahmen im Verlauf der Kundenbeziehung. (Stadelmann, Wolter et al. 2007)

Der Anspruch der kontinuierlichen Verbesserung des

1.3. Studiendesign

CRM sowie die Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter er-

Auch in der dritten Durchführung der Trendstudie

fordern die Messung der Wirkungen. Die im Controlling

Swiss CRM befragte die Zürcher Hochschule für An-

betrachteten Kennzahlen sind um CRM-relevante Mess-

gewandte Wissenschaften CRM-Entscheidungsträ-

grössen zu ergänzen. Um einen Nutzen aus der Messung

ger zufällig ausgewählter Unternehmen aus einem

zu ziehen, sind zusätzlich geschlossene Führungs- und

breiten Branchen-Mix. Erneut haben namhafte CRM-

Steuerungskreisläufe – so genannte Closed Loops – zu

Experten das Projekt begleitet und die Auswertungen

installieren.

kommentiert.

Die optimale Anpassung des eigenen CRM an die Be-

Die Studie ist als echte Trendstudie konzipiert und wird

dürfnisse der Kunden erfordert von den Unternehmen,

jedes Jahr mit demselben Studiendesign wiederholt.

ihre Leistungen aus der Kundenperspektive kritisch zu

Durch den Vergleich der Ergebnisse lassen sich die Ent-

betrachten. Je tiefer das Verständnis des Kundenverhal-

wicklungstendenzen des CRM in Schweizer Unterneh-

tens ist und je effektiver das CRM gestaltet wurde, desto

men in einzigartiger Weise nachverfolgen.

grösser ist auch die Wahrscheinlichkeit zu kundengetriebenen Innovationen zu gelangen. Funktionieren die Clo-

Das Studiendesign folgt den zuvor formulierten Zielen.

sed Loops zwischen den Kompetenzbereichen des Fra-

Um eine möglichst repräsentative Stichprobe für die

meworks, gehen Informationen zu veränderten oder

Schweizer Unternehmen zu erreichen, wurde ein quanti-

neuen Bedürfnissen und Ansätzen für eine verbesserte

tatives Design gewählt. Dies ist auch deshalb zulässig,

oder völlig neue Bedürfnisbefriedigung wiederum in Ana-

da mit dem ZHAW-CRM-Framework und einer Fülle von

lyse und Planung sowie in die Gestaltung des Produkt-

internationalen Studien bereits eine gute Basis für die

und Serviceangebotes ein.

Konzeption eines Befragungsinstrumentes existiert. (Böhler 2004) Der Fragebogen besteht einerseits aus

Die im Framework enthaltenen Kompetenzbereiche des

Fragen, die jährlich wiederholt werden und einen Über-

CRM bilden den theoretischen Hintergrund für das Befra-

blick über die Entwicklung von CRM in der Schweiz er-

gungsinstrument der Trendstudie Swiss CRM. Deren

möglichen. Zusätzlich dazu werden bei jeder Durchfüh-

Design wird im folgenden Teilkapitel erläutert und be-

rung neue Schwerpunkte gewählt, die aktuelle Themen

gründet.

genauer hinterfragen. Um die neusten Entwicklungen einbeziehen zu können werden die abgefragten Trends jedes Jahr angepasst. Absicherung durch Experteninterviews Die Absicht, die Studie mit demselben Design mehrfach durchzuführen, erforderte besondere Sorgfalt in der Vorbereitung. Deshalb wurden in der Konzeptionsphase 2007 eine Reihe namhafter CRM- und Befragungsexperten zum Studiendesign interviewt. Die Experten haben massgeblich zur Optimierung des Fragebogens beige-

tragen. Auch die diesjährige Durchführung wurde von

Dem zweiten Ziel, die bedeutendsten Trends von CRM in

Experten begleitet, die Unterstützung bei der Auswahl

Schweizer Unternehmen zu erfassen, wurde in einem

der aktuellen Trends und Schwerpunktthemen geleistet

nächsten Block Rechnung getragen. Zunächst wurden

haben und die Ergebnisse aus ihrer CRM-Expertise he-

die CRM-Verantwortlichen für 19 konkrete CRM-Trend-

raus kommentiert haben. Die Autoren sind ihnen deshalb

begriffe gefragt, welche subjektive Bedeutung sie jedem

zu grossem Dank verpflichtet. Eine Liste der Experten

Trendbegriff für ihr Unternehmen beimessen. In einem

befindet sich im Anhang.

weiteren Schwerpunktthema wurde dann der Trendbegriff «Emotionalisierung von CRM» weiter vertieft. Dabei

Das Ziel, einen realistischen Status Quo des CRM in

gaben die Teilnehmer preis, ob und welche Emotionen

Schweizer Unternehmen zu ermitteln, erfordert eine in-

sie im CRM einsetzen und mit welchen Massnahmen sie

haltlich breite Befragung, die alle Kompetenzbereiche

ihre Kunden emotional an das Unternehmen binden wol-

des ZHAW-CRM-Frameworks abdeckt. Zusätzlich muss

len (s. Kap. 4).

der Fragebogen für Unternehmen verschiedener Grössen und Branchen geeignet sein.

Die quantitativen Analysen wurden mit der Statistiksoftware SPSS1 durchgeführt. Signifikante Unterschiede in

Fragebogeninhalte

den Daten wurden bei kategorialen Variablen mittels

Inhaltlich orientiert sich der Fragebogen eng an der theo-

Kreuztabellen und χ2-Tests geprüft, bei intervallskalierten

retischen Fundierung des ZHAW-CRM-Frameworks. Aus

Daten mittels ANOVA-Prozedur und Bonferroni Post-

diesem Grund wurde für alle Kompetenzbereiche die

Hoc-Tests.

Meinung der Befragten erhoben, inwieweit diese Kompetenzen in ihrem Unternehmen bereits auf CRM ausgerichtet seien. Diese Einschätzungen wurden als Grad der Zustimmung zu Aussagen auf 5er Likertskalen erhoben (5=stimme voll und ganz zu, 4=stimme eher zu, 3= teils teils, 2=stimme eher nicht zu, 1=stimme überhaupt nicht zu). Ferner wurden allgemeine Fragen zum Erfolg und dem Verständnis von CRM gestellt (s. Kap. 2). Im ersten Schwerpunkthema wurden vertiefende Fragen zur Auswirkung der aktuellen Wirtschaftslage auf das CRM abgefragt. Die teilnehmenden Unternehmen gaben Auskunft über die aktuelle Bedeutung von CRM, die Veränderung der Budgets und welchen Einfluss die aktuelle Rezession auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat (s. Kap. 3).

1 SPSS steht für Statistical Product and Service Solutions und bezeichnet sowohl die Softwarefirma, die Statistik- und Analyse-Software entwickelt und vertreibt, als auch deren wichtigstes Produkt.

1.4. Befragte Unternehmen und Rücklauf

Beschreibung der Stichprobe

Auch dieses Jahr konnte sich die Studie über einen

Die teilnehmenden Unternehmen setzen sich aus 41.1%

regen Rücklauf erfreuen. 1 529 mittlere und grosse

Grossunternehmen und 53.1% mittleren Unternehmen

Unternehmen wurden angefragt. Die 332 ausge-

zusammen. Der Anteil an Kleinunternehmen konnte auch

füllten Fragebögen stammen aus einem breiten Mix

in diesem Jahr wieder gesenkt werden, so dass sie insge-

an Unternehmen verschiedener Branchen und Grös-

samt noch knapp 6% des Datensatzes einnehmen.

sen. Die CRM-Entscheidungsträger als Zielgruppe in den Unternehmen wurden wieder klar erreicht.

Zusammensetzung nach Unternehmensgrösse

Entsprechend den Forschungszielen bilden in der Schweiz tätige mittlere und grosse Unternehmen die Grundgesamtheit der Trendstudie. Um Teil davon zu sein, müssen Unternehmen über einen Jahresumsatz von mindestens CHF 15 Mio. oder mindestens 50 Mitarbeiter verfügen. Ausdrücklich von der Befragung ausgeschlossen wurden öffentliche und landwirtschaftliche Betriebe. Aus forschungsökonomischen Gründen erfolgte die Befragung lediglich auf Deutsch und Französisch. Zielpersonen sind Entscheidungsträger im Bereich CRM (Inhaber, Geschäftsführende, Marketingverantwor tliche, CRM-Verantwortliche u. ä.). Abbildung 4: Fast 95% der Unternehmen sind grosse und mittlere

Die Bereitschaft von 1 529 Unternehmen zur Studienteil-

Schweizer Unternehmen. (eigene Darstellung)

nahme wurde telefonisch erfragt. Um Lerneffekte durch die Befragung zu vermeiden wurde hierzu eine neue Zu-

Auch bei der Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden

fallsstichprobe aus der Gesamtheit der mittleren und

Unternehmen ist eine breite Mischung festzustellen.

grossen Unternehmen der Schweiz gezogen. 856 Unter-

CRM-affine Dienstleistungsunternehmen wie Banken,

nehmen erhielten per E-Mail den Link zum Onlinefrage-

Versicherungen, Telekommunikationsunternehmen und

bogen. Schlussendlich gingen 332 verwertbare Fra-

Versandhandel haben einen Anteil von 14.5% an der

gebögen in die Auswertung ein, was einer Rücklaufquote

Stichprobe. 36.6% sind den sonstigen Dienstleistungen

von knapp 22% entspricht. Im Vergleich zu den letzten

zuzuordnen, 36.0% dem verarbeitenden Gewerbe und

beiden Jahren mit Rücklaufquoten von rund 30% ist ein

12.9% sind Bauunternehmen oder Bauzulieferer.

klarer Rückgang zu erkennen. Schon hier zeichnet sich der Einfluss der momentanen wirtschaftlichen Lage ab. Welcher Einfluss diese auf das CRM hat, wird in Kapitel 3 erläutert.

Branchenzusammensetzung

Eine Betrachtung der Funktionen der Befragten in ihrem Unternehmen zeigt, dass die im Studiendesign anvisierten CRM-Verantwortlichen erreicht werden konnten. Zu 31.6% antworteten die Inhaber oder Geschäftsführenden selbst, zu 38.2% die Leitenden von Marketing oder Verkauf und in einigen wenigen Fällen auch die Leitenden IT. Zu 9.3% ist der Teilnehmende verantwortlich für CRM im Unternehmen. In 20.9% der Fälle haben die Antwortenden andere als die im Fragebogen vorgegebenen Funktionen. Da sich aber auch diese auf höheren Stufen im Bereich Marketing, Verkauf, IT, CRM oder Unternehmensführung wieder finden, kann von einer ausreichenden Sachkenntnis und einem hinreichenden Über-

Abbildung 5: Die Stichprobe weist eine breite Streuung über meh-

blick über das Unternehmen durchaus ausgegangen

rere Branchen auf. (eigene Darstellung)

werden.

Wenn man die Kundenbasis der Unternehmen betrach-

Funktion des Antwortenden

tet, fällt auf, dass sich diese bei gut der Hälfte der Teilnehmer (54.1%) vorwiegend aus Unternehmenskunden zusammensetzt. 17.5% sind im Privatkundenbereich tätig und 28.4% der Unternehmen haben sowohl Geschäftsals auch Privatkunden. Zusammensetzung Privat- oder Geschäftskunden

Abbildung 7: CRM-Entscheidungsträger in den Unternehmen konnten als Befragungsteilnehmer gewonnen werden. (eigene Darstellung) Abbildung 6: Bei über 50% der Unternehmen setzt sich der Kundenstamm vorwiegend aus Unternehmenskunden zusammen. (eigene Grafik)

2. Status Quo von CRM

Bei immer noch zu vielen Unternehmen in der Schweiz

Um den Hintergrund und die Voraussetzungen in den

ist das Grundverständnis von CRM nicht ganz klar.

beteiligten Unternehmen zu beleuchten, wurden die Teil-

Obwohl die Mehrheit dem CRM eine hohe Bedeutung

nehmer auch dieses Jahr befragt, welches Verständnis

zuweist, bewertet nur ca. die Hälfte ihre CRM An-

von CRM auf ihr Unternehmen am ehesten zutreffe. Er-

strengungen als erfolgreich. Die meisten Unterneh-

neut hatten mit 51.3% mehr als die Hälfte der Firmen ein

men sehen Verbesserungspotentiale in mehreren

umfassendes Verständnis von CRM als Organisations-

CRM-Kompetenzbereichen. Unternehmen mit einem

und Führungsprinzip. Während das operative Verständ-

umfassenden Verständnis von CRM messen CRM

nis von CRM mit 30.7% fast unverändert verbreitet bleibt,

eine höhere Bedeutung bei und sehen sich als kom-

ist bei der Sichtweise von CRM als vornehmliches IT

petenter und erfolgreicher im CRM.

Thema eine Steigerung auf 18.0% zu beobachten.

2.1. CRM-Erfolg und CRM-Kompetenz aus Sicht der Unternehmen

Über die drei Messungen betrachtet bleibt das CRM-

Organisation und Führung sind die am Besten auf

konstant. Dass im zweiten Jahr der Messung leicht bes-

CRM ausgerichteten Kompetenzbereiche. Insge-

sere Resultate gemessen wurden hat eventuell damit zu

samt beurteilen sich die Unternehmen kritischer als

tun, dass in den Jahren 2007 und 2008 dieselbe Stich-

letztes Jahr. Der beste Indikator für Erfolg und Kom-

probe verwendet wurde. Unternehmen konnten durch

petenz im CRM ist nicht die Branche oder Unterneh-

die Studie lernen und ihr CRM-Verständnis verbessern.

mensgrösse sondern das Verständnis von CRM.

Für 2009 wurde deshalb eine neue Zufallsstichprobe

Verständnis bei den Entscheidungsträgern erstaunlich

gezogen (s. Kap. 1.4. Studiendesign).

«Sehr bedenklich sind die Zahlen zum Erfolg von CRM, da fast die Hälfte der Befragten den Erfolg als überhaupt nicht, eher nicht oder nur teils-teils sehen. Hier, d.h. bei offensichtlich vorhandenen Implementierungsproblemen, effizienter Umsetzung und Wirkungs- bzw. Erfolgskontrollen liegen zweifelsohne wichtige Aufgabenfelder für die zukünftige CRM-Forschung in Wissenschaft und Praxis.» Prof. Dr. F. Siems, Juniorprofessor für BWL, RWTH Aachen

Definition von CRM für Unternehmen

Abbildung 8: Eine deutliche Mehrheit der befragten Schweizer Unternehmen sieht CRM als unternehmensweites Organisations- und Führungsprinzip. (eigene Darstellung)

Bisheriger CRM-Erfolg

Über 50% der teilnehmenden Firmen beurteilten sich mit ihren CRM-Anstrengungen als eher erfolgreich (39.4%) oder sehr erfolgreich (11.8%). Weitere 40.5% sehen zumindest Teilerfolge, während Fehlschläge (7.3%) und totale Fehlschläge (1.0%) eher selten sind. Insgesamt wurden gegenüber den katastrophalen Fehlschlagraten aus der Hype-Phase des CRM klare Fortschritte erzielt (LaValle und Scheld 2004). Zu Euphorie besteht jedoch keinerlei Anlass und es ist Florian Siems zuzustimmen, dass CRM-Forschung und Beratung hier absolut gefordert sind, Unternehmen, die Methoden, Erkenntnisse Abbildung 9: Eine Mehrheit von 51.2% der Unternehmen bewertet

und Beratung zur Verfügung zu stellen, um eine erfolg-

ihre CRM-Anstrengungen als Erfolg. (eigene Darstellung)

reichere CRM-Umsetzung zu ermöglichen.

Befragt, wie sie die Kompetenzen ihres Unternehmens in

Eine weit verbreitete Erwartung zu CRM ist, dass Gross-

verschiedenen CRM-Bereichen einschätzen, nehmen

unternehmen und insbesondere Unternehmen aus CRM-

die Teilnehmer eine überwiegend selbstkritische Haltung

affinen Dienstleistungsbranchen besonders kompetent

ein. Lediglich zwei Kompetenzfelder werden als weitge-

und erfolgreich im CRM sind. Dies lässt sich statistisch

hend auf CRM ausgerichtet bewertet: Organisation

anhand der Studiendaten jedoch keineswegs nachweisen.

(Durchschnitt auf 5er-Zustimmungsskala 4.06. 4 ent-

Die Studie zeigt viel mehr auf, dass es keinen signifikanten

spricht Zustimmung zur Aussage) und Führung (3.80).

Unterschied in der Selbsteinschätzung der Kompetenzen

Insbesondere die kundenorientierte Unternehmensorga-

nach Branchen gibt und nur in Einzelfällen in Bezug auf die

nisation wurde deutlich besser als im Vorjahr einge-

Unternehmensgrösse (gemäss ANOVA und Bonferroni

schätzt, während in fast allen anderen Kompetenzbe-

Post-Hoc Tests der Mittelwerte). Grossunternehmen oder

re ic h e n l e ic ht o d e r so g a r d e u tli c h sc h l e c hte re

auch CRM-affine Unternehmen schätzen sich also nicht

Einschätzungen der CRM-Kompetenz der teilnehmenden

besser und auch nicht schlechter ein als mittlere Betriebe

Firmen zu beobachten sind.

oder Unternehmen aus anderen Branchen.

Ranking Bereiche

Abbildung 10: Trotz einzelnen Verbesserungen bewerten die CRM-Entscheider ihre Unternehmen in den meisten CRM-Kompetenzbereichen überwiegend skeptisch. (eigene Darstellung)

Wie in den Vorjahren bestehen die deutlichsten Gruppen-

Es zeigt sich ein Kopf-an-Kopf-Rennen von vier Faktoren,

unterschiede, je nachdem welche CRM-Philosophie in

die jeweils von einer Mehrheit als zentrale Erfolgsfaktoren

den Unternehmen herrscht. CRM-Entscheider aus Un-

gesehen werden. Ganz oben stehen weiterhin Unterstüt-

ternehmen mit einem umfassenden Verständnis von

zung durch das Top Management (59.3%) und umfas-

CRM fühlen sich subjektiv hochsignifikant erfolgreicher

sende und gepflegte Kundendaten (54.4%), obwohl über

mit ihren CRM Massnahmen, messen CRM mehr Bedeu-

11% weniger Teilnehmer als im letzten Jahr diese als

tung bei (ANOVA p<0.000; Post-Hoc vs. IT und opera-

zentralen Erfolgsfaktor sehen. Auch mag die in Kapitel 3

tiver Def. hochsignifikant) und schätzen sich auch signi-

beschriebene Tendenz zu Quick-Wins und Effizienzstei-

fikant kompetenter in 7 von 12 (ANOVA p<0.000 bis

gerungen dabei eine Rolle spielen, ebenso wie bei der

p<0.028) abgefragten Kompetenzbereichen ein gegen-

stark gestiegenen Bedeutungswahrnehmung von CRM-

über Unternehmen mit einer operativen oder IT-geprägten

Prozessen (52.6%). Auch das Verständnis des Kunden-

CRM-Definition.

verhaltens konnte einen starken Bedeutungszuwachs um 8.0% auf nun 51.4% verzeichnen.

Die zunehmende Erfahrung Schweizer Unternehmen mit CRM macht es möglich, nach zentralen Erfolgsfaktoren und Hemmnissen für CRM aus Unternehmenssicht zu fragen. Die CRM-Entscheider sollten die drei Wichtigsten aus ihrer Sicht angeben. Zentrale Erfolgsfaktoren

Abbildung 11: Zum ersten Mal hat die Unterstützung durch das Top-Management umfassende und gepflegte Kundendaten als wichtigster Erfolgsfaktor für CRM-Projekte abgelöst. (eigene Darstellung) 17

Da sich die Frage auf in der Vergangenheit gemachte Erfahrungen bezieht, sind geringere Schwankungen bei den Hemmnissen für CRM-Projekte zu erwarten. Weiterhin an der Spitze befinden sich die Prozesse (45.7%), die jedoch auch bei den Erfolgsfaktoren hohe Bedeutung haben. Trotz Einsicht lassen sich die beiden Topprobleme CRM-Prozesse und schlechte Datenqualität (44.7%) von den Unternehmen kurzfristig offensichtlich nur schwer lösen. Weiterhin nur in relativ wenigen Unternehmen (21.9%) ist fehlende Top-Managementunterstützung für das CRM ein Problem.

Projekthemmnisse

Abbildung 12: Die Definition der CRM-Prozesse stellt 2009 das grösste Hemmnis für CRM-Projekte dar. (eigene Darstellung)

2.2. Organisatorische Verankerung von CRM

Gesamtverantwortung für CRM bei einer Person?

CRM ist in den Unternehmen fest etabliert. Die verbreitete Zuständigkeit auf Geschäftsleitungsebene unterstreicht die Bedeutung von CRM. Nach wie vor besteht im Software-Bereich noch Aufholbedarf für den Einsatz von CRM-spezifischen Lösungen. Eine klare Mehrheit der befragten Unternehmen hat eine gesamtverantwortliche Person für CRM, wie sie in der CRM-Literatur verbreitet gefordert wird, um die Kundenorientierung im Unternehmen auch organisatorisch prominent zu verankern. (Meier 2004; Stadelmann and Horsig 2004) 44.6% haben eine Person auf Geschäftsleitungse-

Abbildung 13: Knapp die Hälfte der Unternehmen verfügen über

bene, die verantwortlich für CRM ist, weitere 18.6% auf

einen CRM-Verantwortlichen auf Geschäftsleitungsebene. (eigene

einer anderen Position während 36.2% keine CRM-verant-

Darstellung)

wortliche Person besitzen. Insgesamt ist CRM also in fast zwei Drittel der befragten Unternehmen fest organisatorisch verankert, was gegenüber 2008 einem leichten Rückgang entspricht, aber im Dreijahresvergleich eine kontinuierlich hohe Bedeutung von CRM in den Unternehmen zeigt.

«Die aktuelle CRM-Studie belegt die täglichen Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit führenden Unternehmen. CRM ist in den Unternehmen angekommen. Wirkungsvolle Prozesse und nicht mehr IT-Lösungen stehen heute im Fokus der Verantwortlichen. Sowohl die Zuordnung der Verantwortlichkeit im Bereich der Geschäftsleitung, als auch Schwerpunkte in der Mitarbeiterschulung verdeutlichen, dass nicht die Technik den Erfolg der CRM Prozesse letztendlich ausmacht, sondern es die Mitarbeiter sind, die CRM-Strategien zum Leben erwecken.» Kolja Wehleit, Head of Consulting, Accarda AG

«Wir glauben daran, dass CRM den Wert des Kunden und damit des Unternehmens langfristig steigern kann. CRM als Management-Aufgabe zu priorisieren, trägt entscheidend dazu bei, Prozesse und Strukturen auf allen Ebenen zu verankern und damit das gesamte Unternehmen auf den Kunden auszurichten.» Jan Boluminski, Geschäftsführer Client Vela GmbH

«Die Studie bestätigt, dass sich die dedizierten CRM-Funktionen in Unternehmen zunehmend durchsetzen – das ist ein wichtiger Indikator für die strategische und damit nachhaltige Bedeutung des Themas.» Christoph Oggenfuss, Head of Marketing, Comit AG

Auf die Frage, in welcher Abteilung CRM im Unternehmen

Care bzw. einem zentralen Service Center unter. Lediglich

angesiedelt sei, zeigte sich in der Mehrzahl der Fälle eine

11.4% der Unternehmen gliedern CRM in die IT ein. Orga-

Verteilung der CRM Aufgaben auf mehrere Abteilungen

nisatorisch wird CRM demnach von der grossen Mehrheit

des Unternehmens. Über eine eigene CRM-Abteilung

der Unternehmen weder als unternehmensweites noch

verfügen lediglich 9.9% der befragten Schweizer Unter-

als IT-Thema behandelt, sondern als Thema des opera-

nehmen. Am häufigsten ist CRM organisatorisch Teil des

tiven Kundenbeziehungsmanagements.

Verkaufs mit 61.1%, sowie Teil des Marketings mit 54.2%. In nur 18.3% der Fälle ordnet sich CRM einem Customer

Organisatorische Ansiedlung von CRM

Abbildung 14: In den meisten Unternehmen ist CRM in mehr als einem Bereich angesiedelt. Dominant sind Marketing und Verkauf. (eigene Darstellung)

Kontinuit채t zeigt sich auch beim Einsatz von CRM-Software in den Unternehmen. Weiterhin nur eine Minderheit (zusammen 47.7%) der mittleren und grossen Schweizer Firmen verf체gt 체ber eine spezialisierte CRM-Software. Hierbei hat CRM-Software als Teilmodul der ERP-Software abgenommen (-5.9% auf 17.6%).

Einsatz von CRM-Software

Betrachtet man die Verbreitung der verschiedenen Lösungen, so sind Eigenentwicklungen immer noch stark verbreitet (25.5%). Den höchsten Marktanteil bei den Standardlösungen hat nach wie vor SAP (16.1%) gefolgt von Microsoft CRM (8.1%), Oracle/Siebel (5.4%) und Sage (5.4%). Nach wie vor ist der Markt stark fragmentiert, was sich in dem hohen Anteil der in «Sonstige» zusammengefassten Einzelnennungen zahlreicher verschiedener Anbieter (29.5%) zeigt.

Abbildung 15: Nur knapp die Hälfte der Unternehmen setzt eine spezialisierte CRM-Software ein. (eigene Darstellung)

Genutzte CRM-Software

Abbildung 16: Überblick über die eingesetzte CRM-Software (eigene Darstellung)

Dass nur noch 2.4% ihr CRM über MS Office Produkte

langsameren Anpassungsprozessen führt. Es wird ledig-

abwickeln und diese als spezialisierte CRM-Software

lich die Anzahl der Unternehmen betrachtet, die eine

bezeichnen, ist eine mögliche Begründung, warum ins-

bestimmte Software einsetzt und nicht die Gesamtan-

gesamt der Anteil der Firmen mit CRM-Software leicht

zahl von gekauften Lizenzen oder der erzielte Umsatz.

zurückgegangen ist. In diesem Fall wäre nur das Wissen,

Insofern ergeben sich Unterschiede zu Analysen, welche

was eine spezielle CRM-Software ist, heute weiter ver-

diese Grössen zu Grunde legen.

breitet als noch im Jahr 2008. Wirtschaftlich schwierige Zeiten erfordern verstärkte Zum besseren Verständnis der Zahlen sind noch zwei

Kostenkontrolle und schärfere Priorisierung in den Unter-

Hinweise notwendig. Erstens hat SAP in der Vergangen-

nehmen, sodass sich gerade in Rezessionen erweist,

heit verbreitet ein CRM-Modul als kostenloses Zusatz-

welche Themen nachhaltige Bedeutung haben. Inwiefern

modul zu ihren ERP-Softwarepaketen mitgeliefert. Das

CRM als Managementthema in den mittleren und gros-

Vorhandensein sagt also nicht unbedingt etwas über den

sen Schweizer Unternehmen tatsächlich etabliert ist,

tatsächlichen Einsatz aus. Zweitens sind die Marktanteile

wird deshalb vor dem Hintergrund der aktuellen Krise als

vor dem Hintergrund zu sehen, dass nicht die neu be-

erstes Schwerpunktthema der diesjährigen Studie im

schaffte Software eines Jahres gezählt wird, was zu

folgenden Kapitel genauer untersucht.

3. Bedeutung von CRM in der Rezession

Entscheidungsträger reagieren eher defensiv auf die

Unabhängig von der genauen Definition bleibt CRM ein

momentane Wirtschaftslage, verschieben die Prioritä-

Topthema in Schweizer Firmen, auch vor dem Hintergrund

ten von Akquisition zu Kundenbindung, konzentrieren

des gegenwärtigen gesamtwirtschaftlichen Abschwungs.

sich auf Effizienzsteigerungen und ergreifen Massnah-

81.0% der Teilnehmer bezeichnen CRM als eher wichtig

men zur Bekämpfung der alarmierend sinkenden Mit-

(34.4%) oder sehr wichtig (46.6%) für ihr Unternehmen.

arbeiterzufriedenheit.

15.0% sehen CRM nur teilweise als bedeutend für den

3.1. Schweizer Unternehmen setzen auch in der Rezession auf CRM

Erfolg ihres Unternehmens und nur eine kleine Minderheit sieht CRM als eher weniger wichtig (3.1%) oder überhaupt nicht wichtig (0.9%) an.

CRM-Verantwortliche in Schweizer Unternehmen sehen auch in der Rezession eine kaum verringerte Bedeutung von CRM für ihr Unternehmen und wollen die Budgets sogar eher erhöhen als verringern.

Bedeutung von CRM für Unternehmen

Abbildung 17: 81.0% der befragten CRM-Entscheidungsträger sehen CRM als sehr wichtig oder eher wichtig für ihr Unternehmen. (eigene Darstellung)

Da Akquisition und Bindung von Kunden bei allgemeiner

zielle Einsätze für CRM-Massnahmen an (im Vergleich

Investitionszurückhaltung der Firmen und Privathaus-

2008: 46.4%, 2007: 46.8%). Obwohl Einsparmassnah-

halte in der Krise stark erschwert werden, ist es nur fol-

men zurzeit auf der Tagesordnung stehen, betreffen die-

gerichtig, der Gestaltung und Optimierung der Kunden-

se den Bereich CRM offenbar weniger. Über die Hälfte

beziehungen Aufmerksamkeit zu widmen.

der Unternehmen berichtet von einer gleich bleibenden Entwicklung ihres CRM-Budgets (im Vergleich 2008:

Entwicklung des CRM-Budgets

45.1%, 2007: 43.7%). Entscheidend ist aber auch, wie diese Budgets investiert werden sollen. Welche CRM-Bereiche in diesem Jahr die Investitionsschwerpunkte sind, wird deshalb im folgenden Teilkapitel genauer betrachtet.

3.2. Konzentration auf Effizienzsteigerungen im CRM Die CRM-Schwerpunkte liegen in diesem Jahr vor allem beim operativen CRM. Die befragten CRM-Entscheider sollten erneut angeben, Abbildung 18: 88.8% der CRM-Entscheider gehen von steigenden

wo sie die Investitionsschwerpunkte ihres Unternehmens

oder zumindest gleichbleibenden CRM-Ausgaben aus. (eigene

im CRM für das nächste Jahr sehen.

Darstellung)

Dass CRM nicht unbedingt ein Bereich ist, der grossen Im Vergleich zu den Jahren 2007 und 2008 mit einem

finanziellen Einschränkungen unterliegt, bestätigen auch

sehr freundlichen wirtschaftlichen Umfeld in der Schweiz

die Angaben zu Investitionsschwerpunkten in diesem

und weltweit ist die Entwicklung der CRM-Budgets in

Jahr. Der Bereich «Operatives CRM» wurde von 59.7%

diesem Jahr für viele Marktteilnehmer von besonderem

der Unternehmen genannt und steht so neu an erster

Interesse. Es ist die Frage, ob CRM von allgemeinen

Stelle (im Vergleich zum Vorjahr: 42.4%). Auf den zweiten

Kostensenkungsanstrengungen in der Krise betroffen

Platz ist die Mitarbeiterschulung abgesunken (41.8%), die

sein wird, wie das typischerweise bei Werbe- oder Bera-

den Angaben nach wie alle anderen Bereiche (Erfassung

tungsbudgets zu beobachten ist.

der Kundensicht, Prozessmanagement, Erfolgsmessung, Strategische Analyse und Planung, Produkte und Ser-

Die Ergebnisse zeigen, dass zwar im Vergleich zu den

vices, IT, Unternehmensorganisation) im Jahr 2009 ten-

vergangenen Jahren mehr Unternehmen eher eine ab-

denziell weniger als Investitionsschwerpunkt gesehen

nehmende Entwicklung des CRM-Budgets sehen (2009:

wird. Lediglich die IT wurde ebenfalls minimal häufiger als

10.2%; im Vergleich 2008: 2.0%, 2007: 3.4%). Dennoch

Investitionsschwerpunkt genannt.

kündigen 31.0% der Unternehmen eher steigende finan-

Diesjährige CRM-Schwerpunkte

Abbildung 19: Das operative CRM löst die Mitarbeiterschulung als meist genannter Investitionsschwerpunkt ab. (eigene Darstellung)

Operative CRM-Massnahmen haben zeitlich eine beson-

vermuten, dass die Unternehmen dieses Jahr bei ihren

ders schnelle und auch besonders direkte Ergebniswir-

CRM-Investitionen stark auf Quick-Wins und Effizienz-

kung. Der starke Anstieg von Investitionspriorität bei

steigerungen im direkten Kundenkontakt setzen.

Akquisition, Entwicklung und Bindung von Kunden lässt

«Es ist typisch für Krisenzeiten, dass viele Manager die kurzfristige Brille aufgesetzt haben und die Mitarbeiterschulung wie auch die strategische Analyse und Planung zurückstufen. Solches Verhalten kann sich langfristig rächen, wenn sie in besseren Zeiten vergessen, das Versäumte nachzuholen.» Christopher Kälin, Managing Partner, CSK Management

3.3. Prioritätsverlagerung von Kundenakquisition zu Kundenbindung

was sich ja auch bereits in der generellen Erwartung

Insgesamt lässt sich eine Fokussierung auf Kunden-

Unternehmen wollen ihre Marktforschung verstärken,

bindung durch intensivere und kompetentere Kunden-

30.7% mehr Gewicht auf Kampagnenmanagement legen

betreuung und nicht Verstärkung der Akquisition z.B.

und 42.0% ihr Angebot ausweiten. Das auffälligste Er-

durch intensivere Werbeanstrengungen erkennen.

gebnis betrifft allerdings den Betreuungsaufwand der

steigender CRM-Budgets ausgedrückt hat. 26.4% der

Kunden. Über zwei Drittel der Teilnehmer (68.9%) möchGefragt wurde auch nach konkreteren Reaktionen auf die

te die Betreuung der Kunden intensivieren. Auch in die

Krise in einigen CRM-relevanten Handlungsfeldern. Im

Weiterbildung der betroffenen Mitarbeiter zu investieren

Bereich der Werbeausgaben halten sich Firmen, die zu-

(38.5%) ist dann folgerichtig. Immerhin 10.6% wollen trotz

sätzliche Investitionen tätigen (22.3%), mit solchen die

Krisenzeiten sogar zusätzliche Stellen im CRM-Bereich

Waage, die eher Kürzungen vornehmen (23.7%). In allen

schaffen.

anderen Bereichen überwiegen die Zusatzinvestitionen,

Reaktion auf die aktuelle Wirtschaftslage

Abbildung 20: Knapp 70% der Unternehmen erhöhen den Betreuungsaufwand der Kunden um der aktuellen Krise entgegenzuwirken. (eigene Darstellung)

3.4. Unternehmen reagieren auf die stark sinkende Mitarbeiterzufriedenheit

höhere Kundenbindung zu verringerten Kosten, da das

Die Rezession zeigt alarmierende Auswirkungen auf

verursacht als die Akquisition neuer Kunden und die be-

die Mitarbeiterzufriedenheit, die bei über 40% der

reits vorhandenen Informationen über den Kunden eine

Unternehmen abnimmt. Mit erhöhter interner Kom-

effizientere Bedienung ermöglichen. Gleichzeitig führt

munikation, Mitarbeiteranlässen und Weiterbildungen

eine höhere Kundenbindung auch zu höheren Umsätzen,

wollen Entscheidungsträger dieser Entwicklung ent-

da im Zeitablauf oft ein zunehmender Anteil der Ausga-

gegenwirken.

ben von Stammkunden gewonnen werden kann. Zudem

Halten von Stammkunden deutlich geringere Kosten

sind viele Kunden bereit, für eine Leistung, die ihnen als Die Service-Profit-Chain stellt den Zusammenhang zwi-

zufrieden stellend bekannt ist, einen erhöhten Preis zu

schen Mitarbeiterzufriedenheit, Dienstleistungsqualität

bezahlen, bevor sie zu einem konkurrierenden Angebot

und Gewinn dar und ist die ökonomische Logik, der die

wechseln, dessen Qualität subjektiv unsicher ist. Auf

meisten Dienstleistungsunternehmen explizit oder impli-

Grund dieser langfristig niedrigeren Kosten und höheren

zit folgen. Zufriedene und leistungsbereite Mitarbeiter

Umsätze loyaler Kunden führt eine Erhöhung der Kun-

sind der Startpunkt der Service-Profit-Chain. Sie ermög-

denbindung auch zu langfristig höheren Gewinnen. (Hes-

lichen Verbesserungen in der Dienstleistungsqualität,

kett, Sasser et al. 1997) Seit der Veröffentlichung der

was wiederum die Kunden zufriedener macht. Diese er-

Service-Profit-Chain wurden zwar verschiedene Störfak-

höhte Kundenzufriedenheit führt dann dazu, dass die

toren identifiziert. Der grundsätzliche Zusammenhang ist

Kunden an den Dienstleister gebunden werden und zu

jedoch wissenschaftlich gut belegt. (Woratschek und

loyalen Stammkunden werden. Langfristig führt eine

Horbel 2005)

Abbildung 21: Die Service-Profit-Chain zeigt den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Dienstleistungsqualität und Gewinn. (eigene Darstellung in Anlehnung an (Heskett, Jones et al. 1994)) 28

Auswirkungen der Wirtschaftslage auf die Mitar-

Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit

beiterzufriedenheit Die momentane Wirtschaftslage wirkt sich negativ auf das Unternehmensklima aus. Insbesondere wird von 40.2% der Befragten angegeben, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter abgenommen hat. Obwohl ebenso viele Unternehmen angeben, keinen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit zu spüren, deutet die Abnahme auf eine bedenkliche Entwicklung hin. Insbesondere bei CRMAktivitäten spielen die Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Sie sind das Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunde und verkörpern das Unternehmen sowie dessen Werte. Zufriedene Mitarbeiter, die hinter ihrer Unternehmung stehen, leben dies auch gegenüber den Kunden vor und

Abbildung 22: 40.2% der Unternehmen geben an, dass die Mitar-

sind so die Voraussetzung für eine erfolgreiche Kunden-

beiterzufriedenheit aufgrund der aktuellen Wirtschaftslage ab-

beziehung. Sinkt die Mitarbeiterzufriedenheit also, ist der

nimmt. (eigene Darstellung)

Wirkungszusammenhang der Service-Profit-Chain in Frage gestellt oder kann sich sogar zu einem Negativ-

Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern kann sich nicht nur

kreislauf umkehren, indem sinkende Mitarbeiterzufrie-

unmittelbar auf die Beziehung zwischen Unternehmen

denheit zu schlechterer Qualität und abnehmender Pro-

und Kunden auswirken, unzufriedene Mitarbeiter stehen

fitabilität führt.

möglicherweise auch neuen Projekten, wie CRM-Projekten, eher pessimistisch gegenüber, sodass es umso wichtiger wird, CRM und seinen Nutzen intern deutlicher ins Zentrum zu rücken. Die Studie hat gezeigt, dass anlässlich der aktuellen Wirtschaftslage die Mitarbeiterzufriedenheit in den Unternehmen als eher gering eingeschätzt wird. Über die Hälfte der Unternehmen (56.1%) versucht jedoch mit spezifischen Massnahmen diese Unzufriedenheit in den Griff zu bekommen. Diese Unternehmen haben die Bedeutung der Mitarbeiter richtig erkannt. Mitarbeiterzufriedenheit sollte daher gerade in schlechteren Zeiten eine übergeordnete Rolle in den Unternehmen spielen.

«Tatsächlich gibt es eine klare Vernetzung von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit führt über deren Motivation und Leistungsfähigkeit zu einer intensiveren Loyalität und höheren Produktivität. Dieser Zusammenhang gilt aber auch umgekehrt. Unternehmen mit unzufriedenen Mitarbeitern droht deshalb ein gefährlicher Abwärtsstrudel.» Prof. Mireille Troesch, Leiterin Zentrum für Marketing Management der ZHAW

Spezifische Massnahmen zur Steigerung der Mitar-

Die offene Frage nach den eingesetzten Massnahmen

beiterzufriedenheit

zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit wurde einer Inhaltsanalyse zur Kategorisierung der Massnahmen unterzogen. Diese ergab, dass von knapp einem Drittel der Antwortenden (32.5%) eine Verbesserung der Kommunikation sowie der Information der Mitarbeitenden eingesetzt wird. Gleich viele Unternehmen führen Mitarbeiteranlässe durch oder setzen eine gemeinsame Freizeitgestaltung ein. Auch die Weiterbildung der Mitarbeiter hat mit knapp 25% eine wichtige Motivationsfunktion in Krisenzeiten. Monetäre Anreize wurden lediglich von knapp einem Fünftel (19.3%) der antwortenden Unternehmen erwähnt und befinden sich nach der Verbesserung der Arbeitsbedingungen (21.1%) auf Platz 5.

Abbildung 23: 56.1% der Unternehmen wirken der sinkenden Mitarbeiterzufriedenheit entgegen, indem sie konkrete Massnahmen zur Steigerung der Zufriedenheit unternehmen. (eigene Darstellung)

Massnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

Abbildung 24: Unternehmen steigern ihre Mitarbeiterzufriedenheit vor allem 체ber eine verbesserte Kommunikation und Mitarbeiteranl채sse. (eigene Darstellung)

4. CRM-Trends 2009

CRM-Trends laufend zu verfolgen erlaubt es Unterneh-

Kundenbindung in Zeiten des wirtschaftlichen Ab-

men, den Anschluss an Veränderungen nicht zu verlie-

schwungs stehen weitere Themen der Verbesserung des

ren. Trends im Überblick zeigen eine Entwicklung hin

Kundenverständnisses, der Kundenzufriedenheit und

zu den CRM-Kernthemen individuelle Kundenbetreu-

des Kundendialogs ganz oben in der Rangliste, wie zum

ung, persönlicher Kontakt und Systemintegration. Die

Beispiel Kundendialogmanagement (31.4%) oder die

Emotionalisierung von CRM ist der Trend der Stunde.

Personalisierung (35.0%). Begriffe wie Web 2.0, Blogging

4.1. Trends im Überblick

(7.6% gegenüber 2008 -1.2%) und vor allem soziale Netzwerke oder Communities (6.6% gegenüber 2008 -6.2%)

Die individuelle Betreuung nach Kundenwert ist auch

verlieren dieses Jahr stark an Bedeutung. Diese stei-

der Top-Trendbegriff 2009. Die Entwicklung über drei

gende Skepsis gegenüber Web 2.0-Themen ist keine

Jahre zeigt die CRM-Kernthemen Kundenwert, per-

reine Schweizer Entwicklung. Der MENG Marketing

sönlichen Kontakt und Datenqualität als Dauerbren-

Trends Report 2009 unter Marketing Managern in den

ner, während Web 2.0 Themen in der Bedeutung ab-

USA ergab als einen von fünf Haupttrends, dass Mana-

stürzen.

ger sich übersättigt fühlen mit Begriffen wie soziale Netzwerke und Communities. (Anderson Analytics LLC

Ein ganz zentraler Teil dieser Studie ist die jährliche Er-

2008).

fassung, welche Trends Unternehmen für sich als relevant erachten. Es geht also bewusst darum, welche

Möglicherweise ist es jedoch wie in der Frühphase von

Trends heute schon in den Unternehmen angekommen

CRM eine heilsame Entwicklung, dass aus dem Thema

sind.

der Hype herausgenommen wird und so später auf der Basis von mehr Realismus eine gesündere Entwicklung

Dieses Jahr konnte ein genereller Trend zurück zu den

eingeleitet werden kann.

Kernthemen von CRM beobachtet werden. Mit individuelle Betreuung nach Kundenwert (46.9%), Rückbesin-

Ein weiteres Thema, dem in der Fachpresse viel Platz

nung auf den persönlichen Kontakt (45.9 %) und Integra-

eingeräumt wird, aber nicht von der breiten Masse der

tion von ERP und CRM-Systemen (45.5%) stehen

Unternehmen als relevant erachtet wird, ist das Guerilla

klassische CRM-Themen ganz oben in der Rangliste der

Marketing (4.6%). Offensichtlich ist es in der Praxis der

Trendbegriffe aus Unternehmenssicht, die bereits in den

Schweizer Unternehmen gegenwärtig lediglich ein Rand-

Vorjahren hohe Bedeutung für Unternehmen hatten. Ent-

thema.

sprechend der zuvor festgestellten Fokussierung auf

Trends 2009

Abbildung 25: Mit 46.9% Relevanz ist individuelle Betreuung nach Kundenwert auch der CRM-Trendbegriff des Jahres 2009. (eigene Darstellung)

In diesen Ergebnissen drückt sich aus, dass die Unter-

nicht einen schnellen, sicheren und entscheidenden Nut-

nehmen sich in der Krise auf Bewährtes und ihre Kern-

zen sehen. Wenn dem Aufspringen auf Trends eine ge-

kompetenzen stützen wollen. Generell zeigt die Gesamt-

nauere Evaluation und Strategiebestimmung vorausgeht,

sicht, dass die Unternehmen im Vergleich zu den

kann das jedoch nur heilsam sein. So trennen sich auch

Vorjahren deutlich weniger trendaffin sind. Das heisst,

verstärkt echte Innovationen von Begriffsblasen ohne

dass sie viel zögerlicher auf Trends aufspringen, wenn sie

Substanz.

«Im Trendthema Kundenportale steckt sehr viel Potential – die Zeit ist reif den Trend zur Realität für Kunden zu machen.» Christoph Oggenfuss, Head of Marketing, Comit AG

Betrachtet man die Relevanz der Trendbegriffe nach B2B

4.2. Emotionalisierung von CRM

und B2C Unternehmen ergeben sich statistisch klar be-

Emotionalisierung von CRM ist der Trend der Stunde.

legbare Unterschiede in den Prioritäten. Deutlich stärker

Mit hoher Produkt- und Servicequalität und Intensi-

Thema in B2B Unternehmen ist die Integration von ERP

vierung des persönlichen Kontakts wollen Unterneh-

und CRM Systemen (52.5% Relevanz bei B2B vs. 27.5%

men vor allem Kundenvertrauen aufbauen sowie

bei B2C, sowohl B2B als auch B2C 44.6%; Verteilung

Wertschätzung zeigen und gewinnen. Ein Nachhol-

hochsignifikant χ2 p<0.007), time-to-market (32.4% Rele-

bedarf sowohl in der Praxis wie auch in der For-

vanz bei B2B vs. 19.2% bei B2C, teils teils 21.7%; Vertei-

schung besteht in der systematischen Messung von

lung hochsignifikant χ2 p<0.000) sowie die Rückbesin-

Emotionen.

nung auf den persönlichen Kontakt (52.2% Relevanz bei B2B vs. 41.2% bei B2C, teils teils 34.9%; Verteilung signi-

4.2.1. Emotionen und Kundenbindung aus verhal-

fikant χ2 p<0.026). Im Gegensatz dazu sehen B2C Unter-

tenswissenschaftlicher Sicht

nehmen signifikant häufiger Loyalitätsprogramme (37.3%

Auch im Kundenbeziehungsmanagement spielt die Emo-

Relevanz bei B2C vs. 18.4% bei B2B, teils teils 25.4%;

tionalisierung eine wichtige Rolle. Einige Experten sind

Verteilung hochsignifikant χ2 p<0.020) und die Emotiona-

sogar der Ansicht, dass 70% aller Kaufentscheidungen

lisierung von CRM (27.5% Relevanz bei B2C vs. 12.0%

emotional begründet sind. Dies macht es unerlässlich,

bei B2B, teils teils 10.4%; Verteilung signifikant χ2 p<0.013)

das CRM eines Unternehmens ebenfalls auf die Emotio-

als für ihr Unternehmen relevante Trendbegriffe.

nalisierung auszurichten.

Top Einsteiger auf dem 11. Platz ist die Emotionalisierung von CRM, welche als zweites Schwerpunktthema der

emo|ti|o|na|li|sie|ren <sw.ÿV.; hat>

diesjährigen Studie tiefergehend analysiert wurde.

(bildungsspr., Fachspr.): a. Emotionen wecken, erregen: emotionalisierende Schlagwörter; b. Emotionen hineinbringen, mit Emotionen versehen: eine Diskussion e.; c. <e.ÿ+ sich> emotional werden; eine emotionale Färbung annehmen. (Duden Redaktion 2007)

Kundenbindung aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht

Abbildung 26: Konzeptionalisierung der Kundenbindung aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht (Weinberg and Terlutter 2003)

Wie die Abbildung zeigt, wirken Kundenbindungsmass-

4.2.2. Emotionalisierung wird zum Megatrend

nahmen auf die drei psychologischen Konstrukte Emoti-

Obwohl heute schon viele Unternehmen angeben, dass

onen, Motivationen und Einstellungen. Für die Wissen-

ihre Kunden emotional an das Unternehmen gebunden

schaft ist es auch heute noch schwer, diese psycholo-

sind, wird Emotionalisierung von CRM weiter stark an

gischen Konstrukte einzeln zu messen. Wir können Input

Bedeutung zunehmen. Emotionalisierung von CRM ist

(z.B. Kundenbindungsmassnahmen) und Output (z.B.

offensichtlich ein Trendthema, das trotz Krise viele CRM-

Verhalten, Wiederkauf) messen, haben aber immer

Verantwortliche beschäftigt. Eine deutliche Mehrheit der

Schwierigkeiten, sobald wir den Mensch als komplexen

Befragten (60.7%) geht von einer steigenden Bedeutung

Problemlöser verstehen.

der Emotionalisierung von CRM in der Zukunft aus.

Andere aktuelle Studien zeigen ähnliche Bilder. So zeigt

Emotionalisierung von CRM in Zukunft

z.B. eine im Mai 2009 veröffentlichte Studie von McKinsey im amerikanischen Gesundheitswesen: «Consumers value the peace of mind provided by health insurance over more practical concerns such as coverage or networks.» (Cordina, Pellaty et al. 2009). Wir wissen also, dass Emotionen wichtig sind und Kunden diese suchen. Die Studie zeigt auch, dass die Mehrheit der befragten Entscheidungsträger der Emotionalisierung von CRM in der Zukunft steigende Bedeutung zuweist. Die praktische Umsetzung dieser Erwartung hinkt jedoch noch überraschend stark hinterher. Lediglich 43.3% der Abbildung 27: 96.8% der Unternehmen beurteilen die Bedeutung

teilnehmenden Unternehmen setzen über wiegend

von Emotionen im CRM als konstant oder steigend. (eigene Dar-

(30.0%) oder grundsätzlich (13.3%) bewusst Emotionen

stellung)

im CRM ein. Noch 47.7% tun dies gelegentlich und 9.0% gar nicht.

«In der Werbung sind sie schon ein alter Hut: Ohne Emotionen gibt es nichts mehr zu gewinnen. Wer die Emotionalisierung von CRM nicht realisiert, wird über kurz oder lang als Verlierer dastehen. Man darf aber nicht bei emotionaler Kommunikation stehen bleiben, sondern muss auch Prozesse, IT und insbesondere die Wirkungsmessung von CRM einbeziehen.» Martin Stadelmann, Geschäftsführer ec4u expert consulting (schweiz) ag

Bewusster Einsatz von Emotionen

Emotionale Gebundenheit der Kunden

Abbildung 29: 43.9% der Teilnehmer beurteilen die emotionale Abbildung 28: Nur gerade 9% der Unternehmen setzen Emotionen

Gebundenheit ihrer Kunden als sehr stark oder stark. (eigene Dar-

gar nicht bei der Kundenansprache oder -betreuung ein. (eigene

stellung)

Darstellung)

Generell muss man jedoch davon ausgehen, dass diese Hier ist in den kommenden Jahren also noch eine deut-

Einschätzungen lediglich der subjektive Eindruck des

liche Steigerung zu erwarten.

Befragten sind. Denn gerade einmal gut ein Viertel (26.2%) der teilnehmenden Unternehmen misst tatsäch-

Nichtsdestotrotz ist die Einschätzung, ob die eigenen

lich nach eigenen Angaben Kundenemotionen.

Kunden auch emotional an das Unternehmen gebunden seien, überwiegend recht selbstbewusst. Immerhin 8.2%

Dies geschieht nach Angaben der Unternehmen vor

gehen von einer sehr starken emotionalen Bindung aus

allem über gross angelegte quantitative Kundenumfra-

und 35.7% von einer starken. 42.0% sehen ihre Kunden

gen oder im persönlichen Kundenkontakt direkt durch

noch als teilweise emotional gebunden.

die Kundenberater.

Messung Kundenemotionen

Quasi als Realitätscheck wurden die Teilnehmer auch befragt, ob sie sich selbst einem Unternehmen emotional verbunden fühlen, mit dem sie geschäftlich oder privat zu tun haben. 59.1% konnten im beruflichen Umfeld kein einziges Beispiel nennen und 55.4% auch keines im privaten Umfeld. Dass die Teilnehmer ihr Verhalten im Beruf rationaler einschätzen, ist natürlich ein zu erwartendes Ergebnis. Im Vergleich zur Einschätzung zur emotionalen Kundenbindung bei den eigenen Kunden, ist nach dieser Analyse jedoch eine deutliche Lücke zu erkennen. Entweder schätzen die Probanden ihre eigene Emotionalität falsch ein, oder sie überschätzen tendenziell die emotionale

Abbildung 30: Nur gut ein Viertel der Unternehmen messen Emo-

Bindung ihrer Kunden. Dies lässt sich auf Grund der

tionen bei ihren Kunden. (eigene Darstellung)

vorliegenden Daten nicht abschliessend bewerten. Klar ist allerdings, dass weiterhin ein grosser Forschungsbedarf in diesem Bereich besteht.

Emotionale Verbundenheit zu Unternehmen

Abbildung 31: Nur knapp die Hälfte der Teilnehmer spürt anderen Unternehmen gegenüber eine emotionale Verbundenheit, sei es geschäftlich oder privat. (eigene Darstellung)

Die folgenden beiden Abbildungen zeigen die Ergebnisse

CRM-Verantwortlichen emotional an Unternehmen im

einer Inhaltsanalyse der offenen Fragen, warum sich die

geschäftlichen oder privaten Umfeld gebunden fühlen.

Gründe für emotionale Bindung (geschäftlich)

Partnerschaftlichkeit

46.0%

persönlicher Kontakt / Beziehung

33.3%

langjährige Beziehung

23.0%

Vertrauen

21.8%

Identiﬁkation / Sympathie mit Produkt / Unternehmen / Image / Kultur

12.6%

Qualität Produkte / Dienstleistung

11.5%

Sonstige

offene Antworten N = 140

12.6%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Abbildung 32: In der Geschäftsbeziehung fördert vor allem eine partnerschaftliche und persönliche Beziehung die emotionale Bindung. (eigene Darstellung)

Während insgesamt sehr ähnliche Gründe genannt wer-

dergrund als der persönliche Kontakt. Auf der Basis die-

den, unterscheidet sich das Häufigkeitsranking doch

ser Ergebnisse scheinen deutlich unterschiedliche Emoti-

deutlich. Im geschäftlichen Bereich stehen Beziehungsa-

onalisierungsstrategien für Geschäftskunden im Vergleich

spekte wie Partnerschaftlichkeit, persönlicher Kontakt,

zu Privatkunden angebracht. Die B2B Unternehmen

die langjährige Beziehung und Vertrauen im Vordergrund.

scheinen auf dem richtigen Weg zu sein, da sie wie zuvor

Im privaten Bereich stehen dagegen eher die Beziehung

gezeigt wurde, noch stärker als die B2C Unternehmen die

zum Produkt oder dem Unternehmen insgesamt im Vor-

Rückkehr zum persönlichen Kontakt forcieren.

Gründe für emotionale Bindung (privat) Identiﬁkation / Sympathie mit Produkt / Unternehmen / Image / Kultur

40.6%

Qualität Produkte / Dienstleistung

23.8%

Gute Betreuung / Service

21.8%

persönlicher Kontakt / Beziehung

15.8%

Vertrauen

12.9%

langjährige Beziehung

7.9%

Sonstiges

offene Antworten N = 141

16.8%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Abbildung 33: Im privaten Bereich wird eine emotionale Bindung vor allem durch Sympathie mit dem Unternehmen, den Produkten, dem Image oder der Unternehmenskultur erreicht. (eigene Darstellung)

4.2.3. Aufbau von Vertrauen und Wertschätzung

reichen (52.7%). Dies ist angesichts der Vertrauenskrise,

bei Kunden stehen im Vordergrund

in der wir uns befinden, wenig überraschend. Seit den

Unternehmen quer durch alle Branchen haben erkannt,

letzten Jahren vergeht kaum ein Tag, an dem nicht ir-

dass das wertvollste Gut im CRM das Vertrauen der

gendein Skandal aufgedeckt wird, der das Vertrauen von

Kunden ist. Dieses gilt es im Zuge der Rezession und

Kunden in Unternehmen generell negativ beeinflusst hat.

Vertrauenskrise wieder aufzubauen.

(Rüeger und Berger 2009)

Soweit die Unternehmen bewusst ihre Kundenbezie-

Weitere Emotionen, die oft zu wecken versucht werden

hungen mit Emotionen aufladen wollen, ist die Frage von

sind Interesse (40.0%), Freude (30.5%) und Akzeptanz

Interesse, welche Emotionen dabei im Vordergrund ste-

(26.3%). Negative Emotionen wie Angst (0.6%) oder

hen sollen. Hier zeigt Abbildung 34 ein klares Bild. Der

Schuldgefühle (0.3%) spielen kaum eine Rolle, auch wenn

Fokus liegt darauf Vertrauen zu fördern (85.1% der teil-

z.B. in der Kommunikation von Versicherungen, Parteien

nehmenden Unternehmen) und gegenseitige Wertschät-

oder gemeinnützigen Organisationen immer wieder auch

zung bei Unternehmen, Mitarbeitern und Kunden zu er-

bewusst negative Emotionen eingesetzt werden.

Geweckte Emotionen

Abbildung 34: Das Erzielen von Vertrauen beim Kunden steht mit Abstand an erster Stelle. (eigene Darstellung)

Je nachdem, ob es sich um Privatkunden- oder Ge-

B2C und B2B Unternehmen 12.0%; Verteilung hochsigni-

schäftskundenunternehmen handelt, bestehen auch hier

fikant χ2 p<0.000) als Emotion bei ihren Kunden wecken,

signifikante Unterschiede. B2C Unternehmen wollen ins-

während bei B2B Unternehmen Wertschätzung verbrei-

besondere stärker Überraschung (31.4% Relevanz bei

teter ist (61.4% Relevanz bei B2B vs. 45.1% bei B2C, teils

reinen B2C vs. 8,2% bei reinen B2B und teil teils, also bei

teils 44.6%; Verteilung hochsignifikant χ2 p<0.000).

«85% der Firmen wollen vor allem Vertrauen bei ihren Kunden wecken – ein frommer Wunsch, den nicht nur Finanzinstitute verwirklichen sollten...» Christopher Kälin, Managing Partner, CSK Management

4.2.4. Emotionale Bindung der Kunden

Im Vordergrund stehen dabei vor allem die Produktqua-

Kunden sollen emotional in erster Linie durch die Pro-

lität (60.9%) und intensive persönliche Kontakte (53.6%).

dukt- und Servicequalität und durch die Intensivierung

Es fällt dagegen auf, dass der Einsatz eines emotionalen

des persönlichen Kontaktes an das Unternehmen ge-

Markenimages und emotionaler Kommunikationsmass-

bunden werden.

nahmen mit 19.5% und 18.5% lediglich im Mittelfeld der Mittel rangieren und gegenüber Qualität und Intensivie-

Der Wunsch, Vertrauen und Wertschätzung zu erreichen

rung des persönlichen Kontakts weit abfallen.

ist jedoch nur der erste Schritt. Deshalb wurden die Teilnehmer zusätzlich befragt, mit welchen Mitteln sie diese Emotionen bei ihren Kunden erzeugen wollen.

Emotionen zur Kundenbindung

Abbildung 35: Unternehmen setzen bei der Erzeugung von Emotionen vor allem auf Qualität und einen intensiven persönlichen Kontakt zum Kunden. (eigene Darstellung)

Fasst man die Massnahmen in Gruppen zusammen wird, am stärksten versucht durch Produkte bzw. Dienstleistungen der Unternehmen die Emotionalisierung voranzutreiben, gefolgt von Massnahmen innerhalb des Vertriebes und der Kundenbetreuung bevor die Emotionalisierung der Marke relevant wird. Zu beachten ist hier jedoch, dass diese Betrachtung etwas verzerrt ist, da unterschiedlich viele Massnahmen aus den drei Gruppen zur Auswahl standen. Kundenbindung durch ...

Abbildung 36: Bei den Massnahmen zur Erzeugung von Emotionen zur Kundenbindung spielt das Produkt / die Dienstleistung die bedeutendste Rolle. (eigene Darstellung)

Viel wichtiger ist jedoch die Frage, ob ein solcher Fokus noch zeitgemäss ist, wenn Studien regelmässig feststellen, dass USPs kaum noch dauerhaft erreicht werden können und die Kunden bei immer mehr Produkten und Dienstleistungen keinen objektiven Qualitäts- oder Attributsunterschied mehr feststellen können. (D'Aveni 1995) Aus CRM-Sicht ist es deshalb unumgänglich, die Gestaltung der Kundenbeziehungen auf Emotionalisierungsmöglichkeiten und neuen Grundlagen für Wettbewerbsvorteile zu untersuchen.

Fazit und Ausblick

Die wirtschaftlichen Turbulenzen der letzen Monate und

schleichend an die Oberfläche und sind deshalb schwer

die daraus resultierende Weltwirtschaftskrise haben auf-

oder erst in späten Stadien zu erkennen.

gezeigt, wie abhängig Unternehmen voneinander sind und wie vernetzt unsere globale Wirtschaft funktioniert.

Eine regelmässige Überprüfung des CRM im Unterneh-

Die Beziehung von Unternehmen zu ihren Kunden wird

men ist eine sich lohnende Investition in die Zukunft. Die-

genau in solchen Phasen auf einen Prüfstein gestellt.

se Studie bietet Unternehmen Vergleichsmöglichkeiten und trägt damit zur weiteren Ausschöpfung des CRM-

Wer den Geschäftsverlauf nicht hautnah mitverfolgt und

Potenzials bei.

Trends im frühesten Stadium erkennt, büsst wichtige Wettbewerbsvorteile ein. CRM ist gerade in Zeiten mit

Die Reise, welche Unternehmen ihren heutigen und zu-

volatiler Umwelt für viele Unternehmen der entschei-

künftigen Kunden näher bringen wird, geht also weiter.

dende Erfolgsfaktor.

Diese Studie verdeutlicht, wo die befragten Schweizer Unternehmen die Trends im CRM sehen und in welchen

Die Studie hat deshalb klar zeigen können, dass CRM

Kompetenzbereichen sie selbst in Zukunft Schwerpunkte

grundsätzlich bei der grossen Mehrheit der Unterneh-

setzen wollen.

men weiterhin hoch oben auf der Prioritätenliste steht. Veränderungen im gesamten Unternehmen sind für er-

Die Konsistenz der erhaltenen Daten haben uns klare

folgreiches CRM notwendig, denn nur mit der Implemen-

Aussagen ermöglicht und bestätigen das stringente Stu-

tierung einer neuen Software ist es noch nicht getan. Die

diendesign von 2007.

Bedeutung der Emotionalisierung von CRM wird in Zukunft weiter steigen, weil gerade durch Emotionen Kun-

Wir sind gespannt, wie diese Entwicklung 2010 weiterge-

den und Mitarbeiter effektiv an das Unternehmen gebun-

hen wird und erwarten eine weiterhin positive Entwick-

den werden können. Dabei gilt grundsätzlich, dass der

lung in Richtung Ausschöpfung des CRM-Potentials.

Mensch wieder mehr an Bedeutung gewinnt. Zu den am meisten genannten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche

Wir danken den beteiligten Unternehmen und Antwor-

CRM-Umsetzung gehören: Topmanagement-Unterstüt-

tenden für Ihr Engagement. Ebenso den Mitarbeitern des

zung, umfassende Sammlung und Pflege von Kunden-

Zentrums für Marketing Management an der Zürcher

daten, klare Definition von CRM-Prozessen und das Ver-

Hochschule für Angewandte Wissenschaften für die her-

ständnis des Kundenverhaltens.

vorragende Durchführung der Befragung, den Studierenden Christoph Meyer und Patrick Kirchhofer für die tatkräf-

Die Studie zeigt aber auch, dass viele Unternehmen noch

tige Unterstützung bei der Auswertung sowie den Experten

viel Handlungsbedarf im CRM haben. Die Erhöhung der

für ihr wertvolles Fachwissen. Ebenso möchten wir dem

Mitarbeiterzufriedenheit oder besser gesagt, die Be-

Swiss CRM Forum für das Vertrauen und die Unterstüt-

kämpfung der zunehmenden Mitarbeiterunzufriedenheit

zung danken, der ZKB für den Druckbeitrag, dem Bran-

ist eine der wichtigsten Baustellen in der aktuellen Re-

chenpartner Accarda AG für Ihre wertvolle Unterstützung

zession. Krisenzeiten können aber auch als Chance ge-

und nicht zuletzt der Schweizerischen Post als Hauptspon-

sehen werden, die noch nicht ausgeschöpften CRM-

sor und fachlich äusserst kompetenter und sympathischer

Potentiale anzupacken. Mängel im CRM kommen

Begleiter der Studie über alle Phasen hinweg.

Literaturverzeichnis

Anderson Analytics LLC (2008). MENG Marketing

Helmke, S., D. Brinker, et al. (2003). Change Manag-

Trends Report 2009.

ment – ein kritischer Erfolgsfaktor bei der Einführung von CRM. Effektives Customer Relationship Management. S.

Bani, I. (2004). Der Schlüssel zum Erfolg – Change Ma-

Helmke, M. F. Uebel and W. Dangelmaier. Wiesbaden,

nagement in CRM Projekten, SAP Info.

Gabler: 305-315.

Böhler, H. (2004). Marktforschung. Stuttgart, Verlag W.

Heskett, J. L., T. O. Jones, et al. (1994). «Putting the

Kohlhammer.

Ser vice-Profit Chain to Work.» Har vard Business Review(March-April).

Brendel, M. (2003). CRM für den Mittelstand. Wiesbaden, Gabler.

Heskett, J. L., W. E. Sasser, et al. (1997). The Service Profit Chain. How Leading Companies Link Profit and

Capgemini (2006). CRM-Barometer 2006 – Wenn Äpfel

Growth to Loyalty, Satisfaction and Value. New York, The

nicht gleich Birnen sind – Unternehmen vermissen Bran-

Free Press.

chenorientierung bei on Demand-Lösungen, Capgemini Consulting: 1-16.

LaValle, S. und B. Scheld (2004). CRM done right: executive handbook for realizing the value of CRM, IBM

Cordina, J. A., T. Pellaty, et al. (2009). «The role of

Business Consulting Services: 1-32.

emotions in buying health insurance.» The McKinsey Quarterly(May 2009).

Meier, A. (2004). «Organisation, Implementierung & Controlling des Kundenbeziehungsmanagements.» Die Un-

D'Aveni, R. A. (1995). Hyperwettbewerb – Strategien für

ternehmung(4).

die neue Dynamik der Märkte. Frankfurt, Campus Verlag. Raab, G. und N. Werner (2005). Customer Relationship Duden Redaktion (2007). Deutsches Universalwörter-

Management – Aufbau dauerhafter und profitabler Kun-

buch. Mannheim, Dudenverlag.

denbeziehungen. Frankfurt a.M., Verlag Recht und Wirtschaft.

Gremler, D. D. (2004). «The Critical Incident Technique in Service Research.» Journal of Service Research 7(Au-

Roberts, M. L., R. R. Liu, et al. (2005). «Strategy, tech-

gust): 65-89.

nology and organizational alignment: Key components of CRM success.» Database Marketing & Customer Strate-

Harding, D., D. Cheifetz, et al. (2003). Unlock the Hid-

gy Management 12(4): 315-326.

den Potential in Your CRM Investments, McKinsey&Company, Marketing & Sales Practice: 1-16.

Rüeger, B. P. und V. Berger (2009). «CRM – Management von Daten oder Emotionen.» CRM Jahrbuch 2009.

Rüeger, B. P. und F. M. Hannich (2007). «Neue Trends im Customer Relationship Management.» Marketing und Kommunikation. Stadelmann, M. und A. Horsig (2004). «Chief Customer Officer – Motor einer kundenorientierten Unternehmung.» Alpha(10/11): 3. Stadelmann, M., S. Wolter, et al., Eds. (2007). Customer Relationship Management. Zürich, Verlag Industrielle Organisation. Weinberg, P. und R. Terlutter (2003). Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Kundenbindung. Handbuch Kundenbindungsmanagement. M. Bruhn and C. Homburg. Wiesbaden, Gabler Verlag: 41-64. Woratschek, H. und C. Horbel (2002). Managing Job Variety Seeking Behavior. The 10 th International Colloquium in Relationship Marketing, Kaiserslautern. Woratschek, H. und C. Horbel (2005). Der Einfluss von Variety-Seeking Behavior auf eine modifizierte ServiceProfit Chain. Dienstleistungsmarketing – Impulse für Forschung und Management. A. Meyer. Wiesbaden, DUV: 279-296.

Autoren

Dr. Frank M. Hannich hat im Bereich des CRM promoviert und ist wissenschaftlicher Mitarbeiter mbA. am Zentrum für Marketing Management an der ZHAW School of Management and Law sowie Programmdirektor des MAS CRM. Zusätzlich fungierte er als Projektleiter der vorliegenden Studie und für Forschungs- und Beratungsprojekte rund um das Kundenbeziehungsmanagement.

Brian P. Rüeger ist Stv. Leiter Zentrum für Marketing Management, Dozent und Leiter des Ausbildungslehrganges MAS CRM an der ZHAW School of Management and Law. Zusätzlich zu seinem Lehrauftrag engagiert er sich in der CRMForschung und berät regelmässig Unternehmen bei der Optimierung ihres Kundenbeziehungsmanagements.

Claudia Jenni ist wissenschaftliche Assistentin am Zentrum für Marketing Management an der ZHAW School of Management and Law. In dieser Funktion arbeitet sie in vielfältigen CRM-Forschungs- und Beratungsprojekten mit.

Beteiligte Experten

Jan Boluminski

Geschäftsführer

Client Vela GmbH

Christopher Kälin

Managing Partner

CSK Management

Dr. Diether Kuhn

Mitglied der Direktion / Leiter Markt Ost

Die Mobiliar

Christoph Oggenfuss

Head of Marketing

COMIT AG

Prof. Dr. Florian U. Siems

Juniorprofessor für BWL mit Schwerpunkt B2B-Marketing

Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule (RWTH) Aachen

Dr. Martin Stadelmann

Geschäftsführer

ec4u expert consulting (schweiz) ag

Prof. Mireille Troesch-Jacot

Leiterin Zentrum für Marketing Management

ZHAW School of Management and Law

Thomas Vaterlaus

Leiter Strategisches Kundenmanagement (SKM)

Schweizerische Post

Kolja Wehleit

Head of Consulting

Accarda AG

Tobie Witzig

Geschäftsführer

rbc Solutions AG

Sponsoren

Hauptsponsor Der Konzernbereich Strategische Kunden und Lö-

Thomas Vaterlaus

sungen (SKL) der Schweizerischen Post bün-

Leiter Strategisches

delt klassische Mail-, Logistik- und Zahlungslö-

Kundenmanagement

sungen mit neuen postnahen Dienstleistungen wie

thomas.vaterlaus@post.ch

Dokumentenmanagement, Dialogmarketing, Bil-

+41 58 386 22 01

ling- und E-Business-Services für nationale und internationale Geschäftskunden.

Presenting Partner Das Swiss CRM Forum ist das führende

René Meier

Schweizer Forum, welches sich dem Thema CRM

Managing Partner

und neues und innovatives Marketing widmet. Das

rene.meier@swisscrmforum.com

Forum richtet sich an Unternehmer, Marketeers

+41 55 417 47 80

und CRM-Experten.

Druckkostenbeitrag ZKB Private Banking bedeutet ganzheitliche

Martin Böller

Betreuung mit höchstem Engagement. So ist Ihr

Relationship Manager

Vertrauen am richtigen Ort. Willkommen an der

martin.boeller@zkb.ch

Bahnhofstrasse 9 in Zürich.

+41 44 292 24 42

Die Accarda ist eines der marktführenden Unter-

Kolja Wehleit

nehmen zur strategischen und operativen Gestal-

Head of Consulting

tung von Kundenbeziehungen. Neben der Ent-

kolja.wehleit@accarda.com

wicklung von Strategien zur Ertragssteigerung von

+41 44 805 56 03

Branchenpartner

Kundenportfolien steht der operative Betrieb vollständiger Kundenbindungsprogramme und Kundendialogstrategien.

Z端rcher Hochschule f端r Angewandte Wissenschaften

School of Management and Law St.-Georgen-Platz 2 Postfach 8401 Winterthur Schweiz

500 Ex. | Juni 2009