Manual – Capacitação para a Cooperação

Manual Capacitação para a Cooperação

Ficha Técnica

Título Manual – Capacitação para a Cooperação

Edição Monte – Desenvolvimento Alentejo Central, ACE Data Junho de 2012 Apoio Programa Rede Rural Nacional

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“Cooperação consiste na partilha de recursos e conhecimentos, complementares de forma organizada, tirando partido da força das partes para ganhar escala na prossecução de um objectivo comum” Definição de Cooperação; resultado da Oficina Temática Empreendedorismo e Trabalho em Rede, Monte-ACE

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INDICE

INTRODUÇÃO .............................................................................................5 METODOLOGIA DE PLANEAMENTO DE PROJECTOS...................................................7 A EXPERIÊNCIA DO MONTE NA ÁREA DA COOPERAÇÃO ........................................... 28 CONCLUSÃO............................................................................................. 31 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 32

Anexo Manual de Apoio ao Utilizador do Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural do Monte, Monte-Ace, Julho de 2012

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INTRODUÇÃO A Cooperação constitui uma estratégia e prioridade para o Monte no contexto do desenvolvimento dos territórios rurais. Os projectos concretizados pelo Monte neste domínio tem sido de natureza muito distinta e com a participação de diversas parcerias, permitindo o desenvolvimento de intervenções em áreas como a revitalizar do espaço rural; a promoção dos produtos locais de qualidade em espaço urbano; dinâmicas de desenvolvimento local; comercialização de proximidade; empreendedorismo e criação de empresas e promoção do turismo de natureza; e mais recentemente na área da cooperação para o desenvolvimento1 e da educação para o desenvolvimento2.

Em 2009, no contexto do Projecto de Cooperação para o Desenvolvimento "Nôs Junte", financiado pelo IPAD, o Monte e o seu parceiro em Cabo Verde, criam uma plataforma de trabalho colaborativa, o Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural (CRDR), cujo endereço é http://www.moodle.monte-ace.pt/. Com a utilização desta nova ferramenta, surgem novas oportunidades no contexto das intervenções realizadas na área da Cooperação, quer para o Monte, como para as suas entidades parceiras. Com base na experiência do Monte, na utilização do CRDR, perspectiva-se alargar a utilização deste recurso a outros agentes, com vista ao reforço de competências e ao desenvolvimento de estratégias de cooperação nos territórios rurais.

O presente Manual reúne um conjunto de informação útil para o desenvolvimento de projectos de cooperação e para iniciar a utilização de plataformas de trabalho colaborativo, como o caso do CRDR do Monte. Apresenta de modo sistematizado, práticas e conhecimentos, necessários à implementação de projectos de cooperação e à utilização da plataforma do CRDR. A construção deste manual integrou diferentes agentes, técnicos do Monte, formadores das acções, bem como especialistas na área do trabalho colaborativo.

Destina-se, de modo particular, aos agentes dos territórios do Monte, constituindo uma ferramenta de trabalho para aqueles que pretendam utilizar as novas tecnologias para a dinamização das suas estratégias de cooperação em territórios rurais.

O Manual de Capacitação para a Cooperação integra um primeiro capítulo onde é apresentada a Metodologia de Planeamento de Projectos de Desenvolvimento e de Cooperação; o segundo capítulo sintetiza a experiência e as conclusões da cooperação desenvolvida pelo Monte nos últimos 10 anos; a apresentação da plataforma do CRDR e os passos para a sua utilização surgem no terceiro capítulo do Manual; o quarto e último capítulo apresenta a perspectiva do Monte em termos de oportunidades na área da Cooperação em territórios rurais.

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“...a Cooperação para o Desenvolvimento visa apoiar regiões, países e comunidades que têm dificuldades e que estão inseridos num contexto marcado por um desequilíbrio na repartição dos recursos e das oportunidades a nível mundial. Consiste no esforço levado a cabo conjuntamente por países desenvolvidos e países em desenvolvimento, com a finalidade de combater as dificuldades económicas e sociais de forma sustentável e duradoura.”, in Guia das ONGD 2012, p.12, Plataforma Portuguesa das ONGD, 2012 2

“ A Educação para o Desenvolvimento (ED) constitui um processo educativo constante que favorece as interrelações sociais, culturais, politicas e económicas entre o Norte e o Sul, e que promove valores e atitudes de solidariedade e justiça que devem caracterizar uma cidadania global responsável...” in Guia das ONGD 2012, p.16, Plataforma Portuguesa das ONGD, 2012

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A elaboração do presente manual enquadra-se no Projecto "Reforço de competências para a cooperação em territórios Rurais - o CRDR do Monte" em execução pelo Monte e financiado pelo Programa para a Rede Rural Nacional. O objectivo desta intervenção é capacitar agentes do território do GAL Monte na área da cooperação em territórios rurais.

Pretende-se contribuir para a dinamização da cooperação e implementação de novas práticas de trabalho colaborativo, aumentando a capacidade de intervenção dos agentes, para a definição de estratégias de cooperação e construção de projectos de cooperação com vários parceiros em diferentes territórios.

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METODOLOGIA DE PLANEAMENTO DE PROJECTOS INTRODUÇÃO A construção do desenvolvimento parte da análise de uma determinada realidade e da construção partilhada de uma visão do futuro desejado.

Situam-se a este nível os objectivos do processo de desenvolvimento.

A construção do desenvolvimento tem o projecto como um dos seus instrumentos. O projecto é o instrumento que intervindo de forma selectiva na realidade, mobiliza recursos para a realização de actividades concretas, as quais garantem a entrega de resultados.

O correcto desenho do projecto levará a que os resultados alcançados por sua vez concorram para alcançar os objectivos. Isto é, induzam mudanças sustentáveis que reconfigurem a realidade em direcção à visão de futuro.

O projecto apresenta assim diversas características entre as quais se salientam: Ser único. Só se realiza uma vez.

Ter um princípio e um fim determinados3.

Envolver tempo e recursos (pessoas, dinheiro, equipamentos, conhecimentos, etc.).

Desenvolver-se através de actividades.

Produzir resultados.

Estar orientado para objectivos.

O projecto, na sua construção, implementação e encerramento implica o trabalho em diferentes dimensões, correlacionadas entre si, como; O envolvimento dos interessados.

A construção e gestão da parceria.

A perspectiva de género e a equidade social.

O diagnóstico da situação, a visão de futuro e o planeamento do projecto.

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Um projecto nesta perspectiva é diferente das actividades correntes. Estas realizam-se de modo contínuo sobre processos pré-definidos e repetitivos.

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A gestão operacional, a gestão financeira e a gestão de riscos.

A monitorização e a avaliação de resultados e impactos.

A aprendizagem organizacional e a produção de conhecimentos.

A gestão de equipas.

A comunicação Estas dimensões interpenetram-se, e ocorrem numa sequência não linear, nunca se encerrando verdadeiramente antes do fim do projecto. Este, qualquer que seja o momento em que se encontre, necessita sempre de atender a estas diferentes dimensões, podendo variar consoante o momento, a ênfase posta numa ou noutra dimensão.

Neste manual vamos abordar o projecto apenas na dimensão de diagnóstico e planeamento (de objectivos, actividades e resultados), com base em três instrumentos interligados; a árvore de problemas, a árvore de objectivos e o quadro lógico, numa metodologia conhecida por Método do Quadro Lógico e aplicável ao planeamento de programas e de projectos.

O Método do Quadro Lógico surgiu nos anos 60 do século passado, ligado à agência de desenvolvimento dos Estados Unidos da América e generalizou-se rapidamente tornando-se um instrumento universal na área da intervenção por projecto, adoptado pela quase totalidade das organizações mundiais, bem como pela maioria dos organismos nacionais financiadores do desenvolvimento sociocomunitário.

A sua evolução levou à introdução de novas dimensões na metodologia, como por exemplo a análise das partes interessadas e a sua adopção por diferentes organizações levou naturalmente à introdução de aperfeiçoamentos através de variantes4. Todavia a estrutura essencial e o processo de construção mantêm-se similar em todas elas.

Ao longo do tempo a adopção do Método do Quadro Lógico vem facilitando a comunicação entre os diferentes promotores de projectos e entre estes e as organizações financiadoras bem como proporcionando um forte incremento da qualidade dos projectos, nomeadamente dos seus processos, resultados e impactos, e consequentemente a eficácia e eficiência.

A aplicação do Método do Quadro Lógico sustentada em metodologias de visualização e de técnicas participativas5 como por exemplo o METAPLAN, facilita o envolvimento activo de todos os interessados, independentemente das suas experiências, habilitações escolares ou de outros factores condicionantes e dá assim resposta a um dos princípios fundamentais do desenvolvimento; a participação.

Aplicada de forma participada esta metodologia reflecte a visão do grupo envolvido na sua construção, sendo esta uma das suas principais limitações que importa superar.

4 Encontram-se diversas variantes desta metodologia, designadas como; Matriz de Enquadramento Lógica, Matriz de Planeamento por Objectivos, etc. Também ao nível do instrumento quadro lógico é frequente encontrar diferentes denominações para alguns dos seus aspectos como por exemplo, factores externos/riscos/pressupostos, ou objectivo global/finalidade/objectivo de desenvolvimento etc.

5 Por exemplo construir os instrumentos numa parede ampla e livre recorrendo a cartões, gerindo a intervenção de líderes de opinião, e dos grupos tradicionalmente sem voz, promovendo a apropriação colectiva das ideias, etc.

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Não sendo a realidade unívoca a aplicação do Método do Quadro Lógico deve socorrer-se nas suas sessões de trabalho da participação de diferentes perspectivas devendo os exercícios de base ser multiplicados, complementados e sintetizados para poder captar a pluralidade de visões e o potencial de conflito existente quer sobre a realidade, quer sobre a visão do futuro desejável.

A importância de aportar diferentes perspectivas pode ser ilustrada de forma paradigmáticos pela inclusão da perspectiva de género demonstrando a prática que, por exemplo, árvores de problemas focadas numa mesma problemática, mas construídas por grupos de homens e de mulheres, resultam fortemente distintas.

Dentro deste quadro a construção do desenvolvimento, bem como a intervenção por projecto, não são processos neutros e assépticos, antes pelo contrário, implicam a adopção de opções.

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DIAGNÓSTICO Ao diagnóstico compete identificar os pontos onde o projecto vai actuar para induzir mudança. Um bom diagnóstico é determinante na construção de um bom projecto.

Existem múltiplos instrumentos que podem ser aplicados nesta dimensão. No Método do Quadro Lógico o instrumento central é a árvore de problemas6 que deve ser construída de forma participada pelos interessados no projecto.

Antes de entrarmos na construção da árvore de problemas anotemos alguns dos vários problemas que costumam afectar o diagnóstico; Nevoeiro informacional.

Estar assente apenas em uma visão.

Deficiente balanço entre informação primária e secundária.

Ausência de identificação de uma linha de base.

O nevoeiro informacional caracteriza-se por excesso de informação, dados redundantes ou sem pertinência e corporizam-se na produção de extensos documentos que são sobretudo caracterizações da realidade, mais do que diagnósticos. É comum também o diagnóstico assentar apenas numa visão, por exemplo da equipa técnica ou de especialistas, de um grupo em particular, ignorando a visão de outros grupos, nomeadamente dos afectados negativamente pelo projecto, o que, por exemplo, pode fazer aumentar o potencial de conflito e o seu risco social.

Noutros casos o trabalho de diagnóstico não procede a um balanço correcto entre os dados provenientes da participação dos interessados (fonte primária) e os dados qualitativos e/ou quantitativos, provenientes de outras fontes (estatísticas, estudos, relatórios, etc.).

Muito comum é também verificar-se que o diagnóstico não apresenta uma linha de partida, sintética, caracterizadora da realidade e devidamente quantificada que sirva de base à quantificação dos resultados a alcançar.

Passemos à elaboração da árvore de problemas. A sua construção inicia-se pela limitação da área de análise e, uma vez nela, pela identificação de problemas e pela definição do problema central. Este pode estar previamente definido, ou não o sendo, resultar da análise dos participantes.

Os problemas consensualizados são redigidos num cartão, sendo que em cada cartão apenas e só deve ser enunciado um problema. Esta redacção, sempre na forma negativa, deve ser a mais sintética e objectiva possível7.

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Que pode naturalmente ser complementada com outros instrumentos. Análise SWOT, Diagramas de Venn, etc.

Problemas muito genéricos como “falta de qualidade”, devem ser decompostos nas suas várias vertentes devendo a redacção ser sempre formulada na forma negativa.

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Importa referir a necessidade de os problemas serem concretos, isto é independentes de percepções e de suposições, serem sustentados em dados concretos, argumentos ou outros e sobretudo, serem relevantes.

Como exemplo da formulação correcta de um problema poderíamos ter; “Não há onde ocupar os tempos livres dos jovens” Esta formulação difere substancialmente de, por exemplo; “Não há um centro de actividades para jovens” Este é um dos erros mais frequentes na construção da árvore, identificando-se a ausência de uma resposta/solução como sendo um problema, quando de facto não o é. É em torno do problema definido como central que se irão arrumar os restantes. Na metade inferior os que são causa daquele, na metade superior os que são sua consequência.

Em cada uma das metades, e entre eles, os problemas arrumam-se também numa relação de causa e efeito.

A disposição dos problemas na árvore vai-se alterando em função do debate, determinando problemas que estão ao mesmo nível, problemas que são razão de outros, etc. Quando se considerar concluída a arrumação dos problemas incluem-se setas para indicar as relações de causa e efeito.

A árvore pode apresentar vários níveis de problemas. Aqueles que estão no nível inferior são os problemas raiz. A leitura da árvore é feita debaixo para cima, destes problemas raiz até ao nível superior.

Concluída a árvore de problemas a mesma deve ser validada através de fontes secundárias (informação estatística ou outra) e consolidada através da criação de uma linha de base que quantifique os problemas identificados.

Vejamos um exemplo de uma árvore de problemas, adaptada de um exercício desenvolvido com associações juvenis em ambiente de formação, mas aplicada a uma realidade concreta.

Um GAL8 constatou que no seu território de intervenção havia pouco aproveitamento dos fundos financeiros disponíveis na região para apoiar a construção do desenvolvimento.

Assim mobilizou uma associação de desenvolvimento local para tentar resolver o problema.

Esta juntou um grupo de interessados e numa sessão de trabalho, delimitada a área de análise e focado o problema; “Há pouco aproveitamento local dos fundos disponíveis”, Elaboraram a seguinte árvore de problemas.

8 GAL – Grupo de Acção Local. Entidade responsável pela implementação descentralizada do programa Leader e também do PRODER (subprograma 3).

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Nos dias seguintes a informação da árvore foi validada através de informação colhida em fontes estatísticas e em entrevistas a agentes chave. Foi então criada a linha de base caracterizadora dos problemas a qual incluía, entre outros, os seguintes dados; “Dos fundos disponíveis foram aplicados na ilha, durante o último ano 50.000 euros, o equivalente a 10%.”

“No ano anterior foram criadas 2 empresas e fecharam 5”.

“Nos últimos 2 anos, a ilha perdeu 10% da sua população jovem”.

“Das 18 entidades existentes na ilha só duas tem conhecimentos suficientes para fazer projectos” Neste ponto o trabalho está pronto para se passar á análise de soluções, que no Método do Quadro Lógico, definimos como análise de objectivos e que tem como primeiro passo a construção de uma árvore de objectivos.

Antes porém importa reconhecer que a árvore de problemas tem naturalmente alguns limites. Além dos cuidados atrás mencionados ao nível do envolvimento de diferentes pontos de vista para corrigir enviesamentos de perspectiva e do perigo de se sobrevalorizar os resultados da participação em detrimento de outra informação, uma das maiores limitações advém do facto da realidade não ser redutível a uma relação linear de causaefeito.

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Por outro lado o Método do Quadro Lógico, como visto, desenvolve-se a partir de um problema. Ora um projecto, não tem de se focar necessariamente na resolução de um problema, podendo por exemplo construir-se a partir do aproveitamento de uma potencialidade ou de uma oportunidade.

Passos de construção da árvore de problemas; 1. Limitar a área de análise.

2. Identificar e formular os problemas.

3. Identificar o problema central.

4. Relacionar, por tentativas, os problemas numa relação causa – efeito.

5. Fixar as relações entre eles através de setas.

6. Validar a árvore através de fontes secundárias.

7. Definir uma linha de base caracterizadora dos problemas.

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PLANEAMENTO

A dimensão de diagnóstico e de planeamento interpenetram-se sendo difícil, e em verdade dispensável, determinar onde acaba uma e começa outra. Por facilidade de exposição aceitemos este momento, que corresponde á segunda sessão de trabalho promovida pela associação de desenvolvimento local e que teve como propósito construir uma árvore de objectivos.

A árvore de objectivos, ao contrário da árvore de problemas constrói-se com afirmações positivas, sendo uma construção lógica não reportada á realidade. Uma forma simples de iniciar a sua construção é virar o cartão e reescrever nas costas a formulação que contém, mas agora numa formulação positiva.

Este processo inicia-se pelo cartão que contém o problema central, que passa ser o objectivo central, sobre o qual se irá focar o projecto e continua pelos restantes cartões/problemas.

A anterior relação causa e efeito, transformou-se agora numa relação meiosfins.

Esta transformação pode não ser linear e implicar a reformulação da árvore, do mesmo modo que o texto reescrito pode não ser satisfatória e ter de ser reformulado.

O passo seguinte é pois ler a árvore de objectivos, do nível inferior para o superior, corrigindo as afirmações de modo a assegurar que a lógica se mantém.

Feitas estas correcções a árvore completa-se com a introdução de outros cartões (meios) que sejam necessários e pela eliminação de objectivos inalcançáveis, até se consensualizar a sua forma final e se colocarem as setas de relação.

Esta forma final pode ser aferida quando se verificar que os objectivos a que se chegou num determinado nível, são por sua vez, meios suficientes para se alcançar o nível seguinte.

Do trabalho realizado pela associação de desenvolvimento resultou a seguinte árvore de objectivos.

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Concluída árvore de objectivos o passo seguinte é a análise e escolha de opções estratégicas para atingir os objectivos.

A árvore apresentada permite considerar, no nível inferior, a existência de dois ramos, um focado nas entidades do sector não lucrativo e outro nas iniciativas empresariais.

Se estivéssemos a planear um programa, ou mesmo um projecto de grande dimensão, estes dois ramos podiam polarizar-se em dois eixos proporcionando uma intervenção integrada.

Mas no caso estamos perante uma associação com intervenção local tendo portanto de optar por trabalhar um ou outro ramo.

Antes de fazer a opção importa contudo rastear e analisar outras intervenções que estejam eventualmente a ocorrer no território com objectivos confluentes ou sobrepostos, já que elas influenciam a estrutura de projecto a desenvolver, ou podem limitá-lo. Ao caso não se identificou nenhuma intervenção e passou-se á análise da estratégia a seguir

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O trabalho de análise estratégica pode socorrer-se de uma bateria de critérios para avaliar as diferentes alternativas em presença. Entre estes são comuns considerar; Impacto para beneficiários.

os

A existência de competências (no sentido de atribuições, responsabilidades) e de apetências.

A existência de recursos suficientes; meios, conhecimentos e saberes, etc A duração requerida para a intervenção.

O custo percepcionado (muitas vezes uma análise custo/benefício), O impacto ambiental, O potencial conflito.

de

Para assistir o processo de opção podem ser criadas tabelas de análise, mais ou menos complexas.

Alguns dos critérios podem ser de exclusão e nesse sentido determinar de imediato a opção por um dos pólos. É o caso por exemplo, quando a entidade não tem competências (no sentido de atribuições, autoridade) para intervir numa área ou realizar uma qualquer actividade.

No caso, a decisão tomada sobre a estratégia a considerar no projecto recaiu na intervenção sobre o sector não lucrativo, entre outros pela afinidade e maior conhecimento que dele possui a associação de desenvolvimento e pelas competências que detém na problemática da gestão de projectos.

Assim o projecto considera que; fazendo a formação em gestão, fornecendo informação e apoio e garantindo o acesso ao financiamento estes objectivos tornam possível o objectivo de nível superior; as entidades estão capacitadas (no sentido de disporem de informação e meios). E que este objectivo é condição suficiente para atingir o objectivo acima, em torno do qual se foca o projecto e que é; há um bom aproveitamento dos fundos disponíveis.

Feita a opção estratégica o próximo passo é a análise de viabilidade do projecto. Ela incide sobre aquilo que não depende do projecto, ou seja sobre factores externos por exemplo,

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decisões políticas das organizações. Estes factores embora externos ao projecto, no sentido de não serem controláveis por este, admitem contudo a sua influência, e têm necessariamente de ocorrer, de ser realizados ou verificados, sobre pena de o projecto não alcançar os seus resultados e/ou concorrer para o seu objectivo.

No fundo trata-se de perceber os riscos que o projecto corre.

Estes podem-se identificar na árvore de objectivos, em toda a área não considerada no projecto ou serem aduzidos de forma complementar através de outras informações.

Observando o nível inferior da árvore de objectivos que temos acompanhado e excluída já a formação em criação/gestão de negócios por não corresponder á opção estratégica do projecto, restam três aspectos a considerar; a realização de formação em gestão de projectos, a disponibilização de dinheiro para suportar o investimento e a disponibilização de informação e apoio.

Destes três aspectos dois são exequíveis. A associação de desenvolvimento pode realizar a acção de formação e pode constituir um gabinete para apoio aos promotores de projecto, que trabalhe de forma articulada com o GAL – Grupo de Acção Local, enquanto responsável regional pela aplicação dos fundos.

O acesso aos fundos exige no entanto que antes de receber o apoio, o promotor efectue primeiro o investimento e neste aspecto a associação não tem nem competências nem capacidades para os apoiar. Será pois um aspecto em que o projecto não vai intervir. É um factor externo.

Importa então analisá-lo já que nele reside a viabilidade do projecto, pois não faz sentido gastar recursos em formação e em estruturas de apoio se depois as entidades locais não têm capacidade financeira para apresentar projectos e nem existem modos de lhes prover essa capacidade.

A análise uma vez considerada a sua importância, avalia a sua previsibilidade e assenta na resposta á questão; A Câmara e a/ou a banca emprestam, ou garantem o financiamento por algum modo, às entidades locais para estas poderem realizarem o investimento?

Três respostas são possíveis;

a) Não garantem ou é pouco provável. Neste caso estamos frente a um factor mortal significando que o projecto não é viável. Uma de duas hipóteses é possível; voltar atrás e aferir da viabilidade de reformulação do mesmo ou abandonar o projecto. b) Sim, é garantido, sem margem de dúvida. O projecto é viável e pode-se passar á tarefa seguinte sem mais preocupação. Neste caso o factor externo não é sequer tomado em consideração. c) É muito provável. O que ainda assim, representa um risco de não vir a acontecer.

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A análise de viabilidade detectou assim um risco para o projecto. Embora exista base suficiente para avançar a sinalização do risco implica pelo menos que o projecto realize duas diligências.

A criação de um instrumento de monitorização para acompanhar e sinalizar antecipadamente o surgimento de problemas.

A definição de um plano de contingência a aplicar em tal situação.

A propósito da sinalização deste risco e ainda que não abordado neste manual, importa realçar a importância de estruturar a dimensão da comunicação no projecto, por exemplo através da criação de um Plano de Comunicação. Neste caso, A comunicação, a partir deste momento, entre o projecto e a Câmara Municipal e/ou banca, para a monitorização deste factor externo é crítica.

Em outra dimensão, também aqui não abordada, importa realçar a importância da criação e gestão de parcerias9 para maximizar o sucesso do projecto. As parcerias, ao invés do que repetidas vezes é costume assistir, devem, entre outros aspectos, assentar em necessidades identificadas pelo projecto em vez de se basearem, como acontece comummente, nas boas relações entre entidades.

Na situação em análise poderia fazer sentido a criação de uma parceria com a Câmara Municipal e/ou banca, de forma a integrar no próprio projecto o acesso das entidades locais, por alguma forma, ao capital para investimento.

Aqui chegados, o projecto está validado e apto a ser delineado na sua estrutura.

Dissemos no início deste manual ser o projecto um instrumento que intervindo de forma selectiva na realidade, mobiliza recursos para a realização de actividades concretas as quais garantem a entrega de resultados.

O compromisso do projecto é pois, que no seu encerramento entregue os resultados previstos.

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A sua definição assenta na dimensão de identificação e envolvimento de partes interessadas.

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Mas dissemos também que o correcto desenho do projecto levará a que os resultados alcançados concorram para alcançar objectivos, que estando para além do projecto, induzam mudanças sustentáveis que reconfigurem a realidade em direcção à visão de futuro.

Os objectivos norteiam o projecto. Para além da correcta correlação entre actividades, resultados e objectivos é necessário também confirmar o alinhamento destes últimos com as políticas públicas de desenvolvimento do território e outras.

Em termos de objectivos consideramos o objectivo específico ou imediato, no qual se foca o projecto, e o objectivo global, de longo prazo.

A definição de actividades, resultados e objectivos é extraída da árvore de objectivos e constitui a linha lógica do projecto.

As actividades são extraídas do nível inferior e o objectivo global do nível superior. Os resultados são extraídos na relação meios – fins a partir das actividades e o objectivo específico corresponde ao objectivo central da árvore de objectivos.

No caso, teríamos como actividades a realização de uma “Acção de formação em gestão de projectos” e a “Criação de uma estrutura de informação e apoio aos promotores de projectos”, E teríamos como resultado “Pessoas formadas em gestão de projectos e um gabinete de apoio a funcionar” O que “equivale” a dizer entidades locais com conhecimento, apoios e capital; capacitadas.

Este resultado concorre para o objectivo específico; “Bom aproveitamento local dos fundos disponíveis”, Que por sua vez concorre para o objectivo global; “Os jovens permanecem na ilha”.

Dissemos que o projecto entrega resultados e concorre para objectivos. Ou seja, se o projecto tem a obrigação de produzir determinados resultados, materiais ou imateriais, em relação com os recursos que consumiu, ele não pode assumir a consecução dos objectivos, já que existem outros aspectos da realidade onde ele não intervém.

Se voltarmos atrás, á árvore de objectivos e á opção estratégica tomada, a qual recordese, declinou a intervenção no sector empresarial, podemos concluir que a contribuição do projecto para a baixa do desemprego juvenil não será significativa e que assim sendo o

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projecto, embora contribua para esse fim, não pode garantir que os jovens permaneçam na ilha.

Vejamos como foi realizada a passagem da árvore de objectivos para a lógica do projecto.

Passos de construção da árvore de objectivos e definição lógica do projecto; A correlação estabelecida entre actividades, resultados, objectivo específico e objectivo global corresponde á lógica do projecto, o que nos permite iniciar a construção do quadro lógico.

1. Transformar os problemas no seu inverso (soluções).

2. Verificar a relação meios-fins.

3. Completar a árvore de objectivos.

4. Verificar a existência de intervenções em curso com idênticos objectivos.

5. Identificar as opções estratégicas.

6. Sistematizar critérios para análise estratégica e aplicálos.

7. Tomar opção.

8. Analisar os factores externos (riscos).

9. Verificar alinhamento do projecto com políticas públicas 10. Fixar a lógica do projecto (actividades – resultados – objectivos)

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QUADRO LÓGICO

A força do quadro lógico advém-lhe de permitir, entre outros aspectos, de; Clarificar o propósito do projecto.

Explicitar as interligações com a realidade circundante.

Definir de forma clara os elementos-chave do projecto.

Considerar os riscos.

Servir de base para o planeamento operacional Determinar a medida de sucesso do projecto.

Apoiar a dimensão de monitorização e avaliação do projecto.

Na prática o quadro lógico, constitui-se por uma matriz de relações contidas em 16 células, resultante do cruzamento de quatro linhas e quatro colunas. O preenchimento destas transmite uma visão global e sintética do projecto.

A primeira coluna corresponde á lógica do projecto, lendo-se de baixo para cima; Fazendo estas actividades, atingimos este resultado, que concorre para este objectivo específico, que leva a este objectivo global.

Contudo esta relação não é correcta já que, como vimos atrás, há factores externos que o projecto não controla mas que terão de se verificar para a lógica ser verdadeira.

Vejamos, além dos aportes dos participantes, como se sinalizaram os factores externos a partir da árvore de objectivos.

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É então necessário preencher uma nova coluna no quadro lógico, denominada dos factores externos e que correspondem aos riscos que o projecto corre.

A leitura passa então a realizar-se do seguinte modo; Fazendo estas actividades e verificando-se este factor externo, atingimos este resultado. Atingido este resultado e verificando-se este outro factor externo, atingimos o objectivo específico. Atingido este objectivo específico e verificado este outro factor externo, atingimos o objectivo global…

E concluindo a lógica, resta identificar as condições necessárias para a sustentabilidade do patamar a que se chegou.

Ao caso, a associação considerou a continuidade da política de apoio ao desenvolvimento local e a implicação activa dos das entidades locais como condição de sustentabilidade do trabalho iniciado.

Estas condições integram a célula no cimo da coluna dos factores externos.

Em alguns casos opta-se, além das 16 células, por acrescentar uma outra suplementar, na base desta coluna, onde se explicitam as condições de partida que é necessário estarem verificadas para o projecto poder arrancar.

Neste caso a leitura inicia-se por;

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A verificarem-se estas condições é possível fazer estas actividades e verificando-se este factor externo, atingimos este resultado….

Validada a lógica do projecto e a sua relação com os factores externos é altura de definir o sucesso do projecto. Este é feito através da fixação de metas estando associado a cada meta, um indicador10.

A meta corresponde sempre aos resultados previstos e desejáveis11 pelo projecto e corresponde ao compromisso, delimitado no tempo, dos objectos (materiais ou imateriais) a ser realizados/entregues.

O indicador é a variável que permite ler o sucesso, é nesse sentido um instrumento de medição da meta.

O indicador deve ser fixo e estável. A meta é ajustável.

As metas têm algumas características: Assim além de negociadas entre todos os envolvidos e de levar em consideração os diferentes recursos e capacidades instaladas no projecto, devem ser; Balizadas no tempo.

Específicas.

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Denominados IOV; Indicadores Objectivamente Verificáveis.

Embora quase sempre os projectos apresentem no final resultados não previstos e abram oportunidades que importa sistematizar e avaliar.

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Realísticas As metas devem verificar-se dentro de um prazo delimitado, e serem específicas medindo apenas um factor (de resultado, impacto, etc.). Face aos recursos disponíveis devem ser alcançáveis.

A construção das metas toma como ponto de partida a linha de base construída aquando da árvore de problemas. Lembremos alguns dos dados que a integravam; “Dos fundos disponíveis foram aplicados na ilha, durante o último ano 50.000 euros, o equivalente a 10%.”

“Das 18 entidades só duas tem conhecimentos suficientes para fazer projectos” “Nos últimos 2 anos, a ilha perdeu 10% da sua população jovem”.

O projecto definiu então como metas, entre outras; “A percentagem de fundos usados sobe para 50% no prazo de um ano e para 75% no prazo de dois anos”.

Ao escolher os indicadores deve-se considerar a sua pertinência, isto é, assegurar tanto quanto possível que a variação no indicador se deve ao projecto e não a outros factores.

Em algumas situações um indicador pode não ser suficiente, sendo comum construir-se nesse caso um conjunto de indicadores a que se dá o nome de índice. Acontece também em algumas situações não existir um indicador disponível para medir um resultado. É então comum usar-se um indicador indirecto12.

Para além da definição das metas e indicadores é necessário também identificar a fonte de verificação. Isto é, o local e instrumentos onde apuraremos a variação dos dados.

Normalmente eles estão disponíveis em fontes oficiais (institutos de estatística, municípios, centros de emprego, etc.) e/ou em fontes privadas. Seja qual for a fonte é sobretudo importante garantir que eles sejam fiáveis e actualizados e estejam facilmente acessíveis em termos de tempo, esforço e custo13.

A definição das metas e das fontes de verificação permite então acrescentar as restantes duas colunas ao quadro lógico, uma para cada, intercalando-as entre as colunas já preenchidas de lógica do projecto e de factores externos.

Apenas se estabelecem metas ao nível dos resultados e dos objectivos.

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O aumento dos níveis de saúde da população, por exemplo, pode ser aferido de modo indirecto pela variação dos gastos familiares com médicos e produtos farmacêuticos, 13 Lembremos que em alguns casos, a publicação de dados faz-se a intervalos muito grandes, maiores que o arco temporal do projecto e que em alguns casos dados globais são disponibilizados publicamente mas dados desagregados acarretam um custo.

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Afirmamos no início que o projecto se baseia na utilização de recursos, para desenvolver um conjunto de actividades e atingir determinados resultados. É pois altura de incluir no quadro lógico a identificação dos recursos necessários.

Para o efeito utilizam-se as duas células ainda disponíveis na primeira linha, colocando-se numa, os recursos financeiros e o modelo de financiamento do projecto e noutra, os restantes recursos necessários. Estes dados são expostos de forma sintética.

Esta operação completa a construção do quadro lógico que terá então a seguinte apresentação.

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Como vemos o quadro lógico sintetiza os elementos chave do projecto devendo ser do conhecimento de todos os envolvidos e a partir dele é possível preencher formulários de candidatura a financiamento, documentos para divulgação, etc.

Ele é também a base para o planeamento operacional. Este respeita essencialmente á parte do quadro lógico que é controlável pela gestão do projecto.

Este planeamento, que não é objecto deste manual, tem como objectivo detalhar de forma parcial todos os aspectos do projecto necessários para proceder á sua implementação e compreende o planeamento detalhado de actividades, onde estas são descompostas em actividades de nível secundário e planeadas no tempo, onde se elencam os seus pontos críticos, os marcos miliários14 e se identificam em detalhe os recursos a afectar e os resultados a alcançar em cada uma delas.

Compreende também o detalhar do plano de comunicação, normalmente nas suas vertentes interna e externa e a construção do plano de gestão de riscos, este realizado a partir da coluna factores externos e definindo os indicadores para a sua monitorização. É também a este nível operacional que se constrói o plano de monitorização e de avaliação do projecto, num documento15 que identifica ente outros aspectos; os destinatários da avaliação, o seu foco, o/os momentos de realização, a perspectiva e os critérios a utilizar.

Passos de construção do quadro lógico; 1. Preencher a coluna da lógica do projecto (actividades – resultados – objectivos).

2. Preencher a coluna dos factores externos 3. Identificar as condições de sustentabilidade e as condições prévias.

4. Fixar metas.

5. Identificar indicadores e fontes de verificação.

6. Identificar recursos financeiros e fontes de financiamento 7. Identificar os restantes recursos.

O plano de monitorização e avaliação nasce a partir do quadro lógico, sendo que as metas e indicadores identificados ao nível dos resultados são o suporte para a monitorização e avaliação final do projecto enquanto os identificados ao nível dos objectivos se correlacionam mais com a avaliação de impacto.

A monitorização fornece, em momentos definidos, a evolução dos resultados perspectivando o sucesso do projecto e permitindo à gestão do mesmo fazer a correcção de desvios. A avaliação final pronuncia-se sobre a entrega dos resultados do projecto, em tempo, custo e especificação, podendo também incidir sobre outros aspectos como por exemplo, a análise da eficiência do projecto. Já a avaliação de impacto, que a maior parte dos projectos não realiza, incide sobre os efeitos produzidos, a médio prazo, na realidade em que o projecto se inscreve.

Ao nível das entidades envolvidas o planeamento operacional deve também considerar um plano de balanço e desenvolvimento de competências pessoais e organizacionais e a partir da implementação do projecto definir um plano de sistematização e fixação de conhecimentos.

Para concluir a abordagem ao quadro lógico importa referenciar as possibilidades do seu desdobramento.

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Marcos onde a gestão do projecto aprecia a evolução da actividade.

Muitas vezes designado Termos de Referência da Avaliação.

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Muitas organizações consideram que o quadro lógico deve conter apenas um objectivo específico. Assim em programas ou projectos mais complexos é comum verificar-se o desdobramento do quadro lógico em diversos quadros, estando cada um deles organizado em torno de um objectivo específico.

Também é vulgar desdobrar o planeamento em cascata. Consideremos que um objectivo tem por base diversos resultados. Para um maior detalhe no planeamento abre-se um quadro lógico subsidiário para cada um dos resultados previstos e neles reordena-se a coluna da lógica do projecto, subindo cada elemento um degrau para a célula acima. O que no quadro lógico inicial é um resultado passa agora a objectivo específico, o que era objectivo específico passa a objectivo global e a partir daqui preenchem-se as restantes células.

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A EXPERIÊNCIA DO MONTE NA ÁREA DA COOPERAÇÃO Com 16 anos de existência, o Monte trabalha, desde o início em parceria com outros agentes, no desenvolvimento de projecto de cooperação. Em 2001 alarga a sua intervenção para o domínio da cooperação para o desenvolvimento, na óptica dos territórios e comunidades rurais e, em 2003 é reconhecido pelo Ministério dos Negócios Estrangeiros como ONGD. Este trabalho acontece quando o Monte começou a ter uma intervenção consolidada no seu território e, o surgimento de uma oportunidade, permitiu avançar para outras áreas.

Trabalhar na cooperação, como aliás no desenvolvimento, é um processo lento e cheio de desafios, em que a persistência e a determinação são aliados fundamentais do investimento e empenho que a organização esteja disposta a fazer.

No trabalho que temos desenvolvido na área da Cooperação e na Cooperação para o Desenvolvimento, estamos centrados nos domínios da boa governação e do reforço de competências organizativas orientadas para a luta contra a pobreza, bem como no reforço de competências dos territórios rurais com vista a aumentar a empregabilidade. Por esta razão baseamos as intervenções nos princípios que orientam diariamente o nosso trabalho: os nossos parceiros são Autarquias Locais, ONG locais com valores e formas de organização próprias, com uma intervenção que vai para além do projecto que possamos ter em parceria, e que têm excelentes práticas e metodologias que são incorporadas no desenvolvimento das propostas de intervenção. A singularidade das organizações e dos territórios é perspectivada para o reforço da governança local: a intervenção proposta deverá demonstrar a sua validade para as comunidades rurais, territórios, parcerias e parceiros.

Baseados na nossa experiência, consideramos que há várias dimensões fundamentais que deverão estar reunidas para uma organização trabalhar na cooperação, as quais apresentamos de seguida, ilustradas pela nossa experiência.

Oportunidade: sendo um elemento aleatório também pode ser trabalhado; Desde o inicio da sua actividade que o Monte desenvolve projectos em cooperação, no contexto de vários programas, PIC LEADER; PIC EQUAL, cooperação de âmbito nacional e cooperação transnacional.

Em 2001, o Monte aceita o convite para integrar uma equipa de ADL gestoras da I.C. LEADER+ para acompanhar a implementação do Programa Nacional de Luta Contra a Pobreza, em Cabo Verde., no reforço ao associativismo em meio rural.

No período de vigência do PIC LEADER II o Monte participa, em parceria com a INDE e envolvendo um conjunto de outras ADL portuguesas e ADC Caboverdianas, na experimentação da implementação de metodológica LEADER nos territórios abrangidos pelo Programa Nacional de Luta Contra a Pobreza (PNLP), em Cabo Verde.

Das acções executadas resultou um conhecimento da realidade socioeconómica e cultural Cabo-verdiana e, a identificação das necessidades de capacitação no que respeita aos elementos técnicos a integrar as equipas do PNLP. Seguiram-se acções de formação para os técnicos do PNLP, em Portugal, com a cooperação de várias ADL portuguesas, e outros agentes envolvidos na promoção do desenvolvimento dos territórios rurais, como é o caso das autarquias locais.

Estes foram os primeiros passos para a colaboração e cooperação entre o Monte e as ACD e outros agentes em Cabo Vede, envolvidos na estratégia de luta contra a pobreza. A sensibilidade e a perspectiva dos que integraram esta equipa foram determinantes para o futuro. As pessoas fazem a diferença!

Conhecimento: sem esta dimensão não é possível dar continuidade ao desenvolvimento da cooperação.

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Este aspecto parece-nos fundamental pois sem ele não há capacidade de diagnóstico nem de conhecer os agentes e as suas dinâmicas em termos de desenvolvimento das regiões rurais. Desde 2001 que o Monte apresentou e acolheu várias iniciativas no âmbito do Programa de Luta Contra a Pobreza em Meio Rural (PLPR), aprofundado conhecimentos e relações com os parceiros: apoiou a equipa do PLPR na animação dos territórios rurais; desenvolveu acções de formação para as equipas de animadores locais das Ilhas de São Nicolau, Fogo e Santo Antão; desenvolveu trabalho conjunto para a identificação de actividades geradoras de rendimento; acompanhou o desenvolvimento das Associações Comunitárias de Desenvolvimento (ACD) e a criação das Comissões Regionais de Parceiros (CRP); desenvolveu trabalho de animação nas comunidades e preparou a elaboração dos Projectos Locais de Desenvolvimento das ACD de Santo Antão (SA), Fogo e Santiago; apoiou o desenvolvimento dos estatutos das CRP; desenvolveu a qualificação de promotores de micro projectos, nomeadamente, com o apoio à criação de rotas turísticas em Santo Antão, entre outras actividades. Durante cerca de oito anos, a dinamização destas acções contribuiu para estreitar as relações entre parceiros, e possibilitou o início de uma nova fase da cooperação: as intervenções passam a ser propostas por parceiros territoriais CRP-SA e MONTE ; juntos apresentam projectos próprios a diferentes financiadores: FIDA – Fundo Internacional de Desenvolvimento Agrícola; IPAD – Instituto Português de Apoio ao Desenvolvimento; EUROPAID - Linha de financiamento da Comissão Europeia na área do Desenvolvimento e Cooperação, e Cooperação Transnacional do Sub-programa 3 do ProDer. Metodologias de trabalho: os parceiros encontram pontos de vista em comum, abordagens e princípios idênticos.

As suas intervenções baseiam-se em abordagens participativas e de animação comunitária para a construção de processos de desenvolvimento e de luta contra a pobreza; os parceiros defendem a partilha de responsabilidades.

Vários denominadores comuns foram sendo aprofundados e explorados no âmbito de diversas acções de que se destacam: a animação comunitária (FIDA/GCV – Governo de Cabo Verde); a formação dos Animadores Locais (FIDA/GCV); a elaboração de Planos Locais de Desenvolvimento (FIDA/GCV); a formação de Formadores para Desenvolvimento Comunitário, Planeamento, Gestão e Avaliação de Projectos (Nos Junte – IPAD); a elaboração de Manual de Boas Práticas – uma ferramenta e um registo de memória (Nos Junte - IPAD); a criação e dinamização de Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural (Nos Junte – IPAD); o reforço de competências para os territórios na área do empreendedorismo e inovação (EIDER - Sub-programa 3 Proder e mais recentemente, a dinamização do comercio de proximidade, na área hortícola, e aumento do capital social e económico em Santo Antão (Baloi D'horta - UE).

Reconhecimento e Expertise: etapas de base e fundamentais que deverão constituir uma preocupação permanente para as organizações.

O primeiro passo é o reconhecimento: o Monte, apresentou a sua estratégia de cooperação e os resultados já alcançados, e obteve em 2003 o estatuto de Organização NãoGovernamental para o Desenvolvimento (ONGD), atribuído pelo Ministério dos Negócios Estrangeiros. Mas, para o seu (re)conhecimento do meio, dos financiadores e das organizações congéneres, foi determinante o investimento nos seus recursos humanos, na sua capacitação para as áreas da cooperação e da educação para o desenvolvimento; o investimento no domínio do conhecimento da política e dos instrumentos técnicos da cooperação, bem como, o reforço na integração da organização em redes e parcerias neste domínio, sendo de destacar a integração do Monte na Direcção da Plataforma Portuguesa das ONGD desde 2009.

A abertura a novas áreas e a outros países na área da cooperação, só é possível quando existe uma actualização permanente em termos de conhecimentos e se consegue

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responder de forma adequada às prioridades definidas, quer em termos europeu, como por país.

Estabilidade: a evolução e dinâmica das organizações não deverá condicionar quer as parcerias, quer o trabalho realizado e as expectativas criadas nas comunidades.

Ao longo deste período as organizações parceiras evoluíram e alteram-se os interlocutores, facto que não comprometeu o trabalho junto das comunidades rurais, onde também se assiste a alterações das suas necessidades em matéria de luta contra a pobreza.

Vontade: desenvolve-se o interesse mútuo dos parceiros.

No caso particular da parceria Monte e CRP-SA, em Cabo Verde, partiu-se do reconhecimento da mais valia trazida pela abordagem LEADER para as intervenções na luta contra a pobreza e chegou-se ao interesse no desenvolvimento de intervenções na área da cooperação para o desenvolvimento que pudessem estreitar as relações entre os dois territórios rurais. Da formação inicial de capacitação dos animadores para a formação e cooperação para o desenvolvimento passou-se, actualmente, à dinamização de uma plataforma de recursos para a formação e desenvolvimento rural; os formandos das acções iniciais são agora formadores na área do desenvolvimento comunitário. Passos curtos e seguros numa perspectiva de reforço das capacidades dos agentes dos territórios rurais para construir processos de desenvolvimento local.

Confiança: estabelece-se entre os parceiros uma confiança mútua e o desejo de desenvolver projectos, em comum.

Por cada acção concretizada de um projecto, há um passo que se dá em frente: trabalhamos juntos novos desafios; conseguimos perspectivar; acreditamos que os problemas encontrados são normais numa relação que se pretende cuidar e a que a tantos diz respeito.

O Monte cresceu com a cooperação e com a cooperação para o desenvolvimento. Sem a relação com a CRP de Santo Antão, os seus técnicos, as associações comunitárias e a dimensão individual dos protagonistas do desenvolvimento, seríamos seguramente mais pobres.

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CONCLUSÃO A preparação da Estratégia de Desenvolvimento Local, do Monte, para o período de 20142020 integra a área da Cooperação como uma das prioridades para o desenvolvimento do território e das comunidades, constituindo em si uma nova oportunidade para repensar estrategicamente esta área de trabalho e os instrumentos disponíveis para o seu desenvolvimento.

O trabalho em rede, entre diferentes agentes do território, permite a identificação de sinergias e de aspectos comuns e constitui uma metodologia de trabalho importante para o desenvolvimento de iniciativas sustentáveis nos territórios. Permite ainda um conhecimento mais detalhado das organizações e dos territórios que de outra forma não existiria. Entendemos que a ligação a diferentes redes alarga as oportunidades de intervenção, aumentando também a informação sobre áreas muito distintas como, os instrumentos de apoio disponíveis, o tipo de intervenções realizadas por entidades e por territórios.

A plataforma do CRDR (http://www.moodle.monte-ace.pt) é um espaço de e para o trabalho em rede, para a partilha de conhecimento e informações entre os vários actores nele presente, onde o Monte privilegia, de modo particular, a dinamização das iniciativas na área da cooperação. Possibilita ainda o reforço de competências dos vários agentes presentes, técnicos e populações das comunidades.

Consideramos ainda que, tendo em conta o contexto actualmente mudanças que condicionam as oportunidades a concretizar também na área da cooperarão. A crise económica e financeira, a nível nacional e internacional, é um desses condicionalismos, bem como a reorganização, em termos nacionais e internacionais, na área dos apoios ao desenvolvimento e à cooperação.

Neste sentido importa acompanhar a informação e, sempre que possível, participar nas tomadas de decisão no que respeita aos principais agentes e financiadores na área do desenvolvimento e da cooperação: Plataforma Portuguesa das ONGD Camões – Instituto da Cooperação e da Língua Cooperação LEADER para o Desenvolvimento Apoio à elaboração de projetos de cooperação para o desenvolvimento - Para ONGD Portuguesas

Desenvolvimento e Cooperação – EuropeAid

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BIBLIOGRAFIA Plano Estratégico para a Cooperação – Monte-ACE; Blog Pensamentos & desenvolvimentos sobre o trabalho técnico em desenvolvimento local em http://desenvolve.blogspot.com/2007/01/um-olhar-sobre-o-quadro-lgico.html Manual em inglês produzido pela Ausaid, agência australiana para o desenvolvimento em http://www.ausaid.gov.au/ausguide/pdf/ausguideline3.3.pdf Manual sobre o planeamento de projectos orientado por objectivos da agência alemã de cooperação em http://www2.gtz.de/dokumente/bib/02-5188.pdf Conjunto de slides sobre a metodologia de planeamento de projectos por objectivos em http://www.slideshare.net/sofiacavaco/rvore-dos-problemas Manual da AEP – Associação Empresarial de Portugal aplicando a árvore de problemas á realidade dos projectos empresariais em http://pme.aeportugal.pt/Aplicacoes/Documentos/Uploads/200410-15_16-20-44_AEP-Diagnostico-pd.pdf

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Anexo Manual de Apoio ao Utilizador do Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural do Monte, Monte-Ace, Julho de 2012

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Manual de Utilização do CRDR

Ricardo Carretas Monte – Desenvolvimento Alentejo Central, ACE

Versão 1.2012

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural

Índice

Apresentação da Plataforma do CRDR do Monte .........................................................................3 O bloco de Administração .................................................................................................. 15 Activar modo de edição ................................................................................................. 15 Configurações ............................................................................................................. 15 Relatórios .................................................................................................................. 15 Ficheiros.................................................................................................................... 16 Anule a minha inscrição na disciplina ................................................................................. 17 Perfil ........................................................................................................................ 17 Adicionar conteúdos no espaço de realização de uma actividade .................................................. 17 Recursos .................................................................................................................... 18 a) Inserir uma etiqueta ............................................................................................... 18 b) Escrever página de texto ......................................................................................... 23 c) Apontador para ficheiro ou página .............................................................................. 24 d) Mostrar um directório ............................................................................................. 25 Actividades ................................................................................................................ 26 a) Chat ................................................................................................................... 26 Quando terminar guarde as alterações. ........................................................................... 27 b) Fórum ................................................................................................................ 27 c) Trabalhos ............................................................................................................ 28 Enviar mensagens ............................................................................................................ 29

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural

Apresentação da Plataforma do CRDR do Monte Em 2010 o Monte concebe, no contexto do Projecto Nôs Junte1, a plataforma do Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural (CRDR) com o objectivo de disponibilizar uma estrutura de suporte à capacitação de agentes locais e de apoio ao desenvolvimento do trabalho em parceria à distância.

Criou-se um espaço físico de acesso à Internet, na Ribeira Grande em Santo Antão, para acesso das Associações Comunitárias Locais e em simultâneo criou-se a plataforma online, acessível através do endereço: http://www.moodle.monte-ace.pt/.

Apresenta-se de seguida a imagem da estrutura actual do CRDR:

Desde então, o CRDR constitui-se como um espaço de promoção da capacitação dos agentes dos territórios rurais e de apoio ao trabalho colaborativo, destinada à utilização por diferentes actores e agentes da Cooperação que partilham projectos e intervenções na área da cooperação, no contexto de Territórios Rurais.

O CRDR integra as seguintes funcionalidades: divulgação de projectos de cooperação; acções de capacitação e reforço de competências nas áreas do desenvolvimento comunitário (gestão de projectos segundo a metodologia "o ciclo do projecto"; ferramentas para a gestão de pequenos negócios, TIC e utilização de plataformas de trabalho colaborativo); centro de recursos e documentação; fóruns nas áreas

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Projecto de Cooperação para o Desenvolvimento desenvolvido em parceria entre o Monte e o Conselho Regional de Parceiros do Programa de Luta Contra a Pobreza em Santo Antão (2009-2011)

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural do desenvolvimento rural, animação territorial, empreendedorismo e inovação; espaço de divulgação de informação.

O acesso ao CRDR pode ser feito por utilizadores registados ou utilizadores não registados. No caso dos utilizadores não registados, apenas têm acesso à informação genérica que está disponível sobre os vários projectos presentes na plataforma. Os utilizadores registados, para além da informação genérica têm também disponível a informação relativa aos campos em que fizeram o registo.

O CRDR está a funcionar com recurso a um software livre, o moodle, que consiste num sistema de gestão de aprendizagem e de trabalho colaborativo, acessível através da internet.

O facto da criação do software moodle ter por finalidade a aprendizagem, principalmente num contexto de e-learning ou b-learning, implica que na utilização do CRDR, as terminologias que estão claramente direccionadas para a educação devam ser interpretadas na lógica do projecto, com as correspondentes acções e actividades.

Por exemplo: - Disciplina > é o espaço onde se desenvolvem as várias actividades que integram os projectos (reunião, módulo de formação, seminário, workshop, ect.); - Professor > corresponde ao responsável pela dinamização de actividades de projecto, com privilégios para configuração do espaço, consoante a actividade em questão assim será a sua designação (técnico de projecto, formador, dinamizador etc.); - Aluno > são os públicos das várias actividades, técnicos ou formandos sem privilégios de configuração do espaço.

De seguida apresenta-se em detalhe os passos para a utilização da plataforma do CRDR

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural

Iniciação à utilização da plataforma do CRDR Registo e acesso à plataforma Para se registar na plataforma deverá clicar em “Criar uma conta de utilizador!”, disponível no bloco “Entrar” que se encontra na primeira posição da coluna direita da página de entrada.

De seguida ser-lhe-ão solicitados os seus dados de registo:

Quando terminar o registo clique em “Criar a minha conta” e aguarde um e-mail de confirmação de registo, que lhe permitirá confirmar a sua conta e aceder à plataforma.

Para aceder à plataforma deverá fazer login com os seus dados de registo no bloco “Entrar”.

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural

Com o login efectuado terá acesso à informação da plataforma que lhe for disponibilizada. No lado direito encontra-se o bloco “As minhas disciplinas”, que facilita o acesso às disciplinas em que estiver inscrito.

Se clicar em “Todas as disciplinas” terá acesso aos vários projectos que se encontram em execução e consultar a informação disponível em cada um deles, mesmo que ainda não tenha autorização para aceder a determinada área, é possível consultar um resumo sobre a informação aí disponibilizada, e se for do seu interesse poderá solicitar ao responsável do projecto o acesso total a essa informação, através do e-mail moodle@monte-ace.pt.

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural

Na óptica do destinatário das actividades Ao aceder a uma actividade de um projecto poderá consultar toda a informação aí disponibilizada.

A informação pode estar disponível de forma directa (texto, imagem, vídeo, etc.), ou poderá requerer que o utilizador clique num determinado espaço com vista a sua visualização: - Download de um ficheiro

É visualizado um ícone de acordo com o tipo de ficheiro disponibilizado (neste caso um ficheiro do Microsoft Word), seguido do nome do ficheiro “Plano de sessão”. Ao clicar no ficheiro será visualizada uma caixa que lhe permitirá abri-lo ou guardá-lo no seu computador.

- Disponibilização de uma pasta de ficheiros

É visualizado um ícone de uma pasta seguido do nome “Documentação de apoio”, clicando terá acesso a todos os ficheiros que constam nessa pasta (a imagem seguinte é apenas indicativa).

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural - Disponibilização de uma página de texto

É visualizado um ícone que sugere uma desmultiplicação seguido do nome CRDR (por exemplo), clicando terá acesso a um texto numa nova janela, que pela sua dimensão não foi colocado directamente no espaço da actividade.

Numa actividade de um projecto além de consultar informação pode também interagir com os outros utilizadores presentes nessa mesma actividade, para discussão de assuntos relacionados com a mesma.

Esta interacção pode ser feita através de um chat, fórum, ou do envio de documentos para o(s) responsável(eis) da actividade: - Fórum

É visualizado um ícone que identifica uma pessoa à conversa, seguido do nome atribuído “Cooperação” (por exemplo).

Ao clicar entra no fórum, que lhe permite troca de informação com os outros utilizadores de forma assíncrona, ou seja, não é necessário que os outros participantes na actividade estejam online nesse momento, pois sempre que houver alguma resposta nova todos receberão uma notificação no e-mail de registo e quando tiverem disponibilidade poderão aceder ao fórum e dar o seu contributo à “discussão”.

Ao entrar no fórum é visualizada uma introdução aos objectivos do mesmo, no exemplo que se segue “troca de experiências”, visualizará também os temas iniciados neste caso “Áreas de Cooperação” e

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural “Problemas e constrangimentos” (estes são ordenados pela hora da última resposta colocada), assim como o utilizador que criou esse tema, o número de respostas obtidas e a hora da última mensagem.

Acedendo ao fórum poderá: - Responder a um tema, clicando no pretendido, por exemplo “Problemas e constrangimentos”, visualizará todas as respostas a esse tema. De seguida clica em “Responder” na mensagem à qual pretende dar resposta.

Recomenda-se que mantenha a opção “Mostrar respostas em forma hierárquica”, para que as mensagens sejam organizadas de forma hierárquica, conforme o assunto a que se referem.

- Iniciar um novo tema, clica em “Começar um novo tema”, preenche o assunto e a mensagem e de seguida “Enviar para o fórum”.

Como resultado o novo tema fica disponível para debate.

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- Chat

É visualizado um ícone que identifica dois balões de conversa, seguido do nome atribuído “Cooperação” (por exemplo).

Ao clicar fica disponível uma janela, com uma introdução aos objectivos do chat “Troca de impressões”, por exemplo.

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural

Para entrar no chat deverá clicar em “Clique aqui para entrar no chat”, que lhe permite trocar de informação com os outros utilizadores de forma síncrona, ou seja, apenas poderá interagir com os participantes que também esteja online naquele momento, sem que haja a possibilidade de responder às mensagens mais tarde.

A janela da sala de chat é simples, do lado direito visualizará todos os participantes que se encontram online (no caso apresentado apenas existe um), ao centro são visíveis as conversa enviadas por todos os participantes, para enviar uma mensagem deverá digitar o texto que pretende, no espaço para que se encontra na parte inferior da janela, e posteriormente premir a tecla “Enter”. As mensagens serão visualizadas por todos os participantes presentes na sala, nesse momento.

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural - Trabalho O “trabalho” permite ao responsável pelo espaço da actividade solicitar aos participantes a realização de determinada tarefa, a qual pressupõe na maioria das vezes o envio de um texto, ou ficheiro, através da plataforma.

Consoante as definições seleccionadas pelo responsável é possível definir um prazo para entrega de trabalho, a partir do qual se continuam a aceitar ou não o envio de mais trabalhos pelos alunos e se uma vez respondido é possível ou não substituir o ficheiro enviado.

Independentemente, dos tipos de trabalho todos são identificados com o mesmo ícone .

Os trabalhos mais comuns são: - Envio de um único ficheiro – este tipo de trabalho permite a todos os participantes responderem através do envio de um único ficheiro, que poderá estar em qualquer formato. No final o responsável pode dar feedback online sobre os trabalhos recebidos, individualmente. Esse comentário apenas fica disponível para o utilizador que envio o trabalho;

É visualizado um ícone que identifica que se está perante um trabalho, seguido do nome atribuído “Relatório de actividades” (por exemplo).

Ao clicar fica disponível uma janela, com uma introdução aos objectivos do trabalho “Envie o seu contributo para a elaboração do Relatório de actividades”, por exemplo. Uma vez terminado o trabalho, o participante envia o ficheiro ao responsável, clicando em “Procurar…” selecciona o ficheiro previamente gravado no computador e posteriormente em “Enviar este ficheiro”.

- Envio de ficheiros avançado – idêntico ao trabalho anterior, mas aqui o participante pode enviar vários ficheiros para responder ao trabalho definido, cabe ao responsável definir o número máximo de ficheiros permitidos por participante;

É visualizado um ícone que identifica que se está perante um trabalho, seguido do nome atribuído “Entrega de cronograma” (por exemplo).

Ao clicar fica disponível uma janela, com uma introdução aos objectivos do trabalho “Entrega do cronograma acordado ma última reunião”, por exemplo. Uma vez terminado o trabalho, o participante envia o ficheiro ao responsável, clicando em “Procurar…” selecciona o ficheiro previamente gravado no computador e posteriormente em “Enviar este ficheiro”.

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural

- Texto em linha – permite aos participantes responderem, sob a forma de texto na própria plataforma. No final o responsável pode dar feedback online sobre as respostas recebidas;

É visualizado um ícone que identifica que se está perante um trabalho, seguido do nome atribuído “Opinião sobre o último seminário” (por exemplo).

Ao clicar fica disponível uma janela, com uma introdução aos objectivos do trabalho “Dê a sua opinião sobre o seminário que decorreu no dia 01/01/2012”, por exemplo.

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural Nessa janela, o participante clica em “Editar o meu envio”, como resultado abre-se uma nova janela, onde escreve sobre o que lhe foi solicitado previamente, quando terminar clica em “Gravar alterações” e o responsável pela actividade terá acesso ao conteúdo.

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural

Na óptica do dinamizador das actividades O bloco de Administração O bloco de Administração apenas está disponível ao responsável por dinamizar a actividade e é composto pelas seguintes funcionalidades:

Activar modo de edição A opção “Activar modo edição” tem o mesmo efeito que o botão “Activar modo edição” que se encontra no canto superior direito do ecrã inicial da disciplina.

Quando o modo de edição está activo, pode-se alterar a posição dos blocos (bem como adicioná-los ou removê-los) da página inicial e editar Recursos e Actividades (adicionar, alterar ou remover).

Este tema será desenvolvido mais à frente neste manual.

Configurações Nesta opção o formador define o aspecto geral do espaço da actividade e algumas regras de inscrição e participação.

Destacam-se os campos mais importantes: - Formato: Pode ser de disciplina LAMS, SCORM, social, tópicos, semanal e semanal – CSS sem tabelas. No CRDR serão utilizadas disciplinas com o formato “tópicos”.

- Número de semanas ou tópicos: Permite seleccionar o número de tópicos ou semanas que existirão na página inicial da disciplina, ou seja, o número de tópicos em que a disciplina será dividida. Este número deverá ser definido de acordo com a organização do formador. Cada tópico poderá corresponder a uma sessão ou um tema, por exemplo.

- Tamanho máximo de ficheiros enviados: Tamanho máximo dos ficheiros enviados através da disciplina, que poderá menor ou igual em cada recurso ou actividade, mas nunca maior.

- Data de Início da Disciplina (disponível em disciplinas com o formato semanal): Data estabelecida pelo professor. No caso do formato semanal, o sistema cria as semanas com as datas de início e fim de cada semana.

- Período de inscrição: Determina o número de dias em que as inscrições na disciplina são permitidas, no caso destas se encontrarem activas, uma vez que o formador poderá definir um período de inscrição ilimitado.

- Disponibilidade - Chave de Inscrição: O acesso à disciplina (por alunos, aquando do primeiro acesso) pode ser restrito ao conhecimento de um código de inscrição que é definido pelo formador.

- Alteração de nome do cargo – Altera a designação de um cargo apenas numa disciplina Quando terminar as configurações, clique no botão «Gravar alterações».

Relatórios Esta opção permite ao responsável pela dinamização aceder às estatísticas de acesso à actividade, permitindo definir alguns critérios para os resultados a serem apresentados: nome da disciplina; nome do participante; dia; nome da actividade; acção.

Também é possível aceder simplesmente a todas as estatísticas de acesso na última hora.Com estas estatísticas, o responsável irá saber quem acedeu, quando e o que fez.

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural pode ainda aceder aos relatórios de um participante em particular, carregando no botão “relatório de actividade” disponível no perfil de cada um.

Ficheiros Clicando em Ficheiros, o responsável terá acesso aos ficheiros enviados para a página. (ver na figura em baixo)

Aqui estão os ficheiros e pastas. Estes ficheiros são os que irão ser utilizados na composição dos conteúdos da disciplina. É possível criar pastas, enviar ficheiros, bem como movê-los, renomeá-los, apagá-los, compactá-los, etc.

Para realizar estas operações com os ficheiros existentes basta seleccionar o(s) ficheiro(s) pretendido(s), clicando na caixa de verificação que antecede o nome do ficheiro e de seguida clicar em “Com os ficheiros escolhidos…” para visualizar as várias acções que poderá fazer com esses ficheiros e seleccionar a pretendida.

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural

Anule a minha inscrição na disciplina Nesta opção o participante pode anular a sua inscrição no espaço onde se desenvolve a actividade e deixa de constar na lista de participantes, não lhe sendo possível aceder ao conteúdo publicado.

Perfil A partir daqui pode-se aceder à edição do perfil de utilizador, alterar os vários dados de utilizador e a imagem do perfil.

Adicionar conteúdos no espaço de realização de uma actividade Para adicionar e editar os recursos e as actividades no espaço onde se desenvolverá a actividade terá de activar o “Modo de edição” (ver o ponto 1.1 deste manual). Quando activa o modo de edição um conjunto de ícones surge junto aos seus recursos, actividades, blocos e tópicos.

Mostrar apenas o tópico que se pretende, ou seja os restantes mesmo que o seu conteúdo esteja criado não ficarão visíveis (esta opção não apaga os restantes apenas os torna ocultos); Marcar o tópico como o tópico actual, destaca o tópico dos restantes, permitindo ao aluno facilmente identificar a matéria leccionada no momento; Esconder ou mostrar aos alunos um determinado conteúdo, se o olho estiver aberto todos os participantes da disciplina verão o conteúdo, se estiver fechado apenas o formador o verá; Mover determinado conteúdo, o movimento é feito na direcção indicada pela seta; Permite deslocar uma actividade, é mostrado um conjunto de novas localizações disponíveis, basta clicar na pretendida; Actualizar, permite editar o conteúdo Remover

Além destes ícones também ficam visíveis em cada tópico do espaço da actividader as opções “Adicionar um recurso e “Adicionar uma actividade”. É aqui que selecciona os recursos e as actividades a adicionar.

- Em qualquer momento, esteja o modo de edição activo ou não, é possível utilizar a opção “Assumir o cargo de…” (disponível no canto superior direito do CRDR). Através desta opção pode assumir momentaneamente o cargo de participante sem privilégios de edição e verificar qual o conteúdo a que ele tem acesso, para voltar ao seu cargo de professor basta em qualquer altura clicar em “Retomar o meu cargo habitual”.

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Recursos

a) Inserir uma etiqueta A etiqueta é um recurso que permite adicionar vários tipos de conteúdos na página principal do espaço onde se desenvolve a actividade. As etiquetas podem ser utilizadas para colocar títulos ou blocos texto, cuja letra poderá formatada com diferentes tipos, tamanhos, cor, alinhamento, etc.

Através da etiqueta também se poderá colocar imagens, vídeos, apontadores para a Web, etc., sozinhos ou conjugados ilustrando da melhor forma a informação que se pretende transmitir.

- a.1) Inserir texto

Para inserir um texto escreva-o na área assinalada com o número 1, pode formatá-lo ao seu gosto.

Quando terminar clique em “Gravar alterações e regressar à disciplina”, como resultado o seu texto ficará disponível aos participantes da disciplina.

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural - a.2) Inserir apontador Web Para inserir um apontador Web escreva a palavra ou expressão para a qual pretende criar o apontador, seleccione-a e de seguida clique no botão assinalado com o número 2 (Inserir apontador Web).

Nesse momento surge no ecrã uma janela como se ilustra de seguida:

Deve preencher os seguintes campos: URL – endereço para qual pretende que o formando seja direccionado ao clicar na palavra ou expressão que seleccionou; Título – o titulo deve identificar a URL Alvo – define o local onde é mostrada a ligação definida, por norma escolhe-se “Nova janela” Quando terminar clique em Ok, visualizará a palavra ou expressão que contem o apontador, sublinhada e de cor azul.

Clique em “Gravar alterações e regressar à disciplina”, como resultado o seu texto ficará disponível aos participantes da actividade e ao clicarem nele abrir-se-á uma nova janela com a ligação que definiu.

- a.3) Inserir imagem Para inserir uma imagem clique no botão assinalado com o número 3 (Inserir imagem).

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- a.4) Inserir vídeo Para inserir um vídeo clique no botão assinalado com o número 4 (trocar para fonte HTML), o mesmo que se encontra assinalado com a seta na figura seguinte. Quando clicar nesse botão surgirão uns caracteres no campo destinado ao texto, como se exemplifica de seguida.

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Seguidamente procure um site de partilha de vídeos (no exemplo seguinte utilizou-se o Youtube) e depois procure o vídeo pretendido. Quando encontrar esse vídeo, clique em embebed/ embeber/ incorporar, para obter um código, seleccione e copie esse código (ver figura seguinte).

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Depois de copiar o código, volte à etiqueta do Moodle onde está a inserir o vídeo e cole o código no campo do texto, à frente dos caracteres que já lá se encontra, sem os apagar.

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b) Escrever página de texto É possível adicionar páginas de texto nos tópicos do espaço onde se desenvolve a actividade. Todas as páginas de texto possuem um título que será visível aos participantes da actividade. Como as páginas de texto funcionam como hiperlink, o participante ao clicar no título visualizará todo o texto, que o responsável introduziu no campo “Texto completo”, sugere-se que esse texto seja visualizado numa “Nova janela”. Quando terminar guarde as alterações efectuadas.

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c) Apontador para ficheiro ou página Para partilhar ficheiros tem de adicioná-los primeiro ao CRDR (ver o subcapítulo “Ficheiros” do “bloco administração” deste manual).

Comece por introduzir o nome pelo qual o seu ficheiro ficará visível aos participantes da actividade, de seguida clique em “Escolha ou envie um ficheiro” (ver figura seguinte).

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Será visualizada a janela seguinte, onde são mostrados todos os ficheiros carregados no espaço desta actividade, seleccione o ficheiro pretendido, colocando um visto no quadrado que o precede e de seguida clique em “Escolha”.

Configure as restantes opções de acordo com o que pretende, recomendando-se que seleccione visualizar o ficheiro numa “Nova janela”, quando terminar a configuração guarde as alterações.

d) Mostrar um directório Este recurso permite aos participantes terem acesso ao conteúdo de um directório, muito útil quando se pretende mostrar um conjunto de ficheiros.

Comece por atribuir um nome pelo qual o seu directório ficará visível aos participantes, de seguida seleccione o directório que pretende mostrar, clicando na opção “Mostrar um directório”.

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Actividades

a) Chat O Chat é uma actividade síncrona em que os participantes da actividade estabelecem em simultâneo uma comunicação por escrito, on-line, com dia e hora previamente determinados, para discutir em tempo real um determinado assunto.

A configuração de um Chat é auto-explicativa, siga os passos e defina as opções de acordo com os objectivos pretendidos.

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Quando terminar guarde as alterações.

b) Fórum O Fórum é uma ferramenta de comunicação assíncrona, que facilita as discussões de temas com os utilizadores da actividade.

Para criar um fórum comece por indicar um nome para o mesmo e preencher a “Introdução ao fórum” de modo a explicar os objectivos do mesmo.

No “Tipo de fórum” seleccione “Fórum standard de uso geral”, por ser aquele que permite a todos os participantes iniciar novos tópicos de discussão.

A configuração de um Fórum é auto-explicativa, siga os passos e defina as opções de acordo com os objectivos pretendidos.

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural Quando terminar guarde as alterações.

c) Trabalhos Esta actividade permite ao responsável solicitar aos restantes participantes a realização de determinada tarefa, tais como composições, projectos, relatórios, imagens, etc., e quando esta esteja terminada ser enviada para o espaço onde se desenvolve a actividade, através do CRDR. É possível definir um prazo para entrega de trabalho, a partir do qual se continuam a aceitar ou não o envio de mais trabalhos, e se uma vez respondido ao trabalho por parte dos participantes se é possível ou não substituir o ficheiro enviado.

Podem ser criados quatro tipos de trabalhos: 1. Envio de um único ficheiro – este tipo de trabalho permite a todos os participantes responderem através do envio de um único ficheiro, que poderá estar em qualquer formato. No final o responsável pela actividade pode dar feedback online sobre os trabalhos recebidos, individualmente. Esse comentário apenas fica disponível para o participante que enviou o trabalho; 2. Envio de ficheiros avançado – idêntico ao trabalho anterior, mas aqui o participante pode enviar vários ficheiros para responder à tarefa definida, cabe ao responsável definir o número máximo de ficheiros permitidos por participante; 3. Texto em-linha – permite aos participantes responderem, sob a forma de texto na própria plataforma. No final o responsável pode dar feedback online sobre as respostas recebidas; 4. Trabalho de casa – permite aos participantes verem a descrição do trabalho, mas não podem responder através do envio de ficheiros ou texto para o CRDR, nem o responsável poderá dar feedback online. É útil para mandar fazer pesquisas ou exercícios não obrigatórios.

A configuração de um Trabalho é auto-explicativa, siga os passos e defina as opções de acordo com os objectivos pretendidos. As opções disponíveis em cada tipo de trabalho são muito idênticas, havendo mesmo campos comuns.

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No final guarde as alterações.

Enviar mensagens O CRDR permite enviar mensagens aos participantes de uma actividade. Para enviar mensagens clique na opção “Participantes” disponível no bloco “Pessoas”, normalmente disponível no canto superior esquerdo da plataforma.

Se pretender enviar uma mensagem apenas para um participante, clique no nome pretendido, de modo a entrar no seu perfil e escolha a opção “Enviar mensagem”. Se os destinatários da sua mensagem forem todos os participantes clique na opção “Seleccionar todos” que se encontra no final da lista dos participantes, e posteriormente clique na opção “Com os utilizadores seleccionados…” > “Adicionar / enviar mensagem”. No caso de pretender enviar mensagem para alguns participantes, mas não todos,

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Manual - Centro de Recursos para o Desenvolvimento Rural seleccione apenas os pretendidos, colocando um visto na Ăşltima coluna (“Seleccioneâ€?) da listagem dos participantes, e depois proceda como anteriormente descrito.

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