REVISTA DIGITAL LO ÚNICO PERMANENTE ES EL CAMBIO

Revista Digital LO ÚNICO PERMANENTE ES EL CAMBIO / Montiel, E.

ÍNDICE

Editorial…………………………………………………………………………………………………………………………………………..……….…………………….. 2 Gerencia y transformación estratégica. Un nuevo estilo de gerencia…………………………………………………………..…………… 3

Silvina Pérez de Carmann

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UNIVERSIDAD YACAMBÚ Doctorado en Gerencia. S.A. Gestión del Cambio Organizacional

EDITORIAL El mundo cambia a cada momento y cada vez más rápidamente, por eso el cambio parece ser la única constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar de transformación, devenir, o sea, movimiento. Dado que las organizaciones son comparables a las personas porque también tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En relación a esto, hoy en día las opiniones hacen hincapié en el desempeño organizacional más que en el desempeño individual. El cambio en una organización es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondrá al movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud adecuada, se le conseguirá mover.

Para ello se requiere de verdaderos líderes para impulsar el cambio, ser un líder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocará con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerirá la conducción del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos “agentes de cambio”. La palabra “agente” significa según el diccionario Larousse “aquel que practica la acción, que actúa; autor, causante, promotor, propulsor, impulsor: principio o sujeto de una acción; naturaleza o voluntad que se manifiesta en la acción.

Entonces, agente de cambio sería “una persona o grupo de personas que entra en una organización actual o en una parte de la organización para facilitar el proceso de cambio. El agente de cambio representa un desafío para el status quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones.

Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organización, acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos aspectos internos y externos. Es aquella persona responsable de iniciar o materializar cambios a escala grupal, departamental u organizacional. Debe mantener la búsqueda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo y la organización de manera que las personas no sean solo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de él en el proceso de cambio. Para lograr sus objetivos el agente de cambio debe contar con la autoridad que le confiere la organización, sus habilidades y actitudes y un plan para implantar con éxito el proceso de cambio.

De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de decisiones vinculadas con un proceso de cambio y también será responsable de los resultados alcanzados. Su rol le obliga también a realizar personalmente funciones inherentes al puesto, por lo tanto, también será ejecutor de algunas funciones relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas. En algún momento dado, también tendrá que ser asesor o consejero de quienes participen en el proceso de cambio por ser el más experimentado y quien mejor conoce la organización para que estos cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y efectividad. Como agente de cambio, tendrá que pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la mejora, para que de ésta manera, los demás lo consideren como ejemplo a seguir. Por último, de él dependerán las acciones del cambio planeado, por lo tanto tendrá que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados estos, deberá verificar si se lograron las cosas tal y como fueron planeadas, de tal forma que eso lo convierte también en planeador y evaluador de las acciones del cambio organizacional.

En este sentido, Organizational Transformation Approaches, Strategies, Theories es un libro que analiza cómo las organizaciones se manejan a través de períodos difíciles. Sobre la base de estudios de casos extraídos de una variedad de industrias, tales como hospitales psiquiátricos, escuelas, industrias, este libro ofrece consejos prácticos sobre estrategias de desarrollo para directivos y consultores de la organización. El libro está dividido en cuatro secciones, la primera de las cuales se describen en detalle los diferentes enfoques que se han desarrollado para transformar las organizaciones. En la segunda sección se describen y comparan algunas de las estrategias básicas utilizadas en la transformación de las organizaciones. El tercero ofrece al lector una variedad de teorías e investigaciones sobre el tema, y la sección final conceptualiza y se integra estas teorías. En esta revista se presentan artículos referidos a las estrategias de transformación de las organizaciones tomando como jemplo las estabecidad en la segunda parte del libro, tales como estrategias de transición, las estrategias de "Top-Down" y "Bottom-Up“, entre otras.

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GERENCIA Y TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA. UN NUEVO ESTILO DE GERENCIA Silvina Pérez de Carmann Resumen: La comprensión de la gerencia y de la transformación estratégica es fundamental cuando se desea implementar una gestión capaz de enfrentar los retos de la globalización. El estilo gerencial es el resultado de la epistemología de la gerencia y de las experiencias que cada persona tiene como profesional. La base teórica de la gerencia tiene como fundamentación los paradigmas moderno, postmoderno y transmoderno que influyen en la forma de hacer negocios y en los tipos de liderazgo. Las teorías como el Marketing 3.0 de Philip Kotler, la Conexión entre la Ventaja Competitiva y la Responsabilidad Social Corporativa de Michael Porter, la Sociedad del Conocimiento de Peter Drucker, el Aprendizaje en las Organizaciones Inteligentes de Peter Senge y el Pensamiento Complejo de Edgar Morin deben ser conocidas y aplicadas por cada gerente para mantener la competitividad y sostenibilidad de las organizaciones en un entorno tan cambiante como el de hoy. De allí, que es importante comenzar a desarrollar un estilo gerencial que tome en cuenta la complejidad y que pueda dar respuesta a las exigencias de la Era Transmoderna.

Palabras claves: Teoría, praxis, liderazgo, complejidad, estilo gerencial, transdisciplinario.

Abstract: An understanding of management and the strategic transformation is essential when an executive wants to implement a management capable of meeting the challenges of globalization. The management style is the result of management's epistemology and the experiences that each person has as a professional. The theoretical basis of management has its foundation on the modern, postmodern and transmodern paradigms that influence the way business are done and the styles of leadership. Theories such as Marketing 3.0 by Philip Kotler, the Connection between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility by Michael Porter, the Knowledge Society by Peter Drucker, Learning of Intelligent Organizations by Peter Senge and Complex Thinking

by Edgar Morin should be known and applied by each manager to maintain competitiveness and sustainability of organizations in a changing environment like the one presents today. Therefore, it is necessary to begin developing a management style that considers the complexity and that responds to the demands of the Transmodern Age. Keywords: Theory, practice, leadership, complexity, management style, transdisciplinary.

INTRODUCCIÓN La globalización, los avances tecnológicos y el auge de la Sociedad de la Información y del Conocimiento han traído consigo entornos dinámicos, cambiantes y repletos de novedades que generan una constante necesidad de transformación en el seno de las organizaciones. Esto se convierte en un verdadero reto para los gerentes, quienes han pasado de ser ejecutivos transaccionales para convertirse en transformacionales.

En este contexto, las organizaciones transitan por rectas y por bucles, por el cambio permanente y por el retornamiento permanente, por el tiempo de crear y de innovar dotado de futuro y por el tiempo de recrear carente de futuro, por períodos de generación de una identidad y por lapsos de regeneración de la identidad corporativa.

Ante esta realidad, surge el Desarrollo Organizacional, el cual es un instrumento para manejar los cambios, transformar la cultura corporativa afectando los sistemas de vida, de creencia y valores y las estructuras existentes de manera tal que éstas puedan adaptarse a las nuevas tecnologías, a los mercados emergentes y a los crecientes retos de la globalización, poniéndose énfasis en el capital humano, en la dinamización de los procesos y en la creación de un estilo propio.

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GERENCIA Y TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA Para gestionar los cambios, la gerencia cuenta con una serie de teorías y modelos que le permiten entender cómo funciona el cambio estratégico y como debe ser implementado en la organización. Entre las teorías destacan el Modelo del Ciclo de Vida de Kimberly y Miles (1980) que muestra una secuencia unitaria, acumulativa y conjuntiva, es decir, prescribe una secuencia necesaria de sucesos o la trayectoria del desarrollo de una organización hasta su estado final. La Teoría Dialéctica de Van den Ven y Poole (1995) que asume que las organizaciones se mueven en un mundo plural de sucesos, fuerzas y valores contradictorios que compiten con los demás por el control y el poder y la Teoría de la Ecología de las Poblaciones de Hannan y Freeman (1977) que afirma que las organizaciones están determinadas por la inercia. Según esta teoría, el impacto del entorno de las organizaciones es tan importante que determina completamente su destino.

Entre los modelos utilizados para el cambio estratégico están el de Kurt Lewin (1958), el cual establece el cambio planificado con sus tres fases: (1) descongelado, (2) movimiento y (3) recongelado. La primera fase de la descongelación es la clave del cambio. Implica reducir las fuerzas que impiden el cambio e impulsar el cambio. La de movimiento o la del cambio en sí donde se producen cambios en ámbitos como la estructura, las actitudes, los valores y los comportamientos y la última fase de recongelado donde consolidan los cambios efectuados.

Por su parte, Barmann (1998) enumera cinco requisitos para implementar el cambio: el cultivo de una actitud ganadora, otorgarle la importancia a la organización, establecer el aprendizaje organizativo acumulativo, promover la estrategia de comunicación (educación y mercadeo) y alinear la estrategia y el comportamiento.

Finalmente, el modelo de Burke-Litwin plantea como variables el desempeño individual y el desempeño de la organización. Define un cambio transaccional, dirigido a la cultura y un cambio transformacional dirigido al ambiente. La ventaja de este modelo es que permite identificar el cambio que se requiere para luego optar por la mejor opción, dependiendo de la naturaleza de ese cambio.

Para implementar las transformaciones, los gerentes deben tomar en cuenta una serie de elementos como son las fuerzas internas de la organización y las externas que combinadas generan incertidumbre y complejidad. Deben manejar adecuadamente e integralmente los aspectos técnicos y humanos del cambio de manera de evitar fracasos, incluyendo el manejo de la resistencia al cambio. Asimismo, el gerente debe considerar que en todo cambio hay dos conceptos bien definidos: la situación inicial y la situación objetivo (ideal) pero en medio existe la transición, la cual es más difícil de calificar y de operar.

Adicionalmente, a los elementos antes indicados, los gerentes del cambio deben tomar en cuenta las perspectivas disponibles para generar las transformaciones corporativas. Las perspectivas son puntos de vista o circunstancias desde las cuales se considera la gestión de los cambios. Es un juicio o la visión subjetiva de la persona que lidera los cambios.

Entre las perspectivas que pueden ser utilizadas por los gerentes para gestionar los cambios están: el enfoque endógeno de Elton Mayo (1933) - (perspectiva del puesto de mando y perspectiva del subordinado); perspectiva de la planificación estratégica sostenible o Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton (1996)), la triple visión del cambio estratégico de Rajagopalan & Spreitzer (1997); la perspectiva de la Sociedad del Conocimiento - La Quinta Disciplina de Peter Senge (2000), la perspectiva del mercado y competitividad de Michael Porter (2001) y la perspectiva de la complejidad – enfoque multidisciplinario de J. Kotter (2010). Adicionalmente, está el enfoque legalista, el enfoque dialéctico, el enfoque de liderazgo, el enfoque de la persuasión y el enfoque coercitivo.

El liderazgo es fundamental para la transformación y los cambios corporativos de las empresas, las cuales deben adaptarse a un entorno de negocios mucho más agresivo, cambiante y competitivo. El líder auténtico debe crear las estrategias y determinar la dirección en la que debe avanzar la empresa mediante la coalición cooperativa de los recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visión en realidad. El elemento clave para la aceptación de un cambio de cultura es la comunicación, la cual permite la transmisión de valores y creencias y la necesidad de un alto desempeño.

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Peter Senge (2000) hace referencia a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante. Esto exige de líderes con una visión sistémica, con modelos mentales abiertos y dispuestos a dialogar con sus subordinados para lograr visiones compartidas. Hoy más que nunca las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje para formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. El desarrollo humano es hoy una fuente de competitividad. Por lo tanto, el liderazgo debe tomar en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una verdadera transformación.

La educación se convierte entonces en un activo no sólo para las organizaciones sino también para los países. Esto quedó demostrado en el caso sobre la educación en Finlandia discutido en clase. Allí se pudo evaluar como la educación es una herramienta fundamental para implementar y mantener los cambios en una nación, donde el esfuerzo mancomunado del Estado + profesores + padres ha hecho que el proceso educativo finlandés se destaque entre los mejores del mundo junto con el de Canadá y el de Japón. Si se aplicara el modelo finlandés en nuestro país de seguro se podrían lograr mejoras en el proceso educativo pero esto requeriría involucrar a toda la sociedad en un esfuerzo conjunto para sacar al país del subdesarrollo, generando un mejor nivel de vida para los venezolanos. Es hora de tomar decisiones y es necesario el esfuerzo de todos sin distingo de razas, partidos políticos, género, credo, etc. para llevar al país a buen puerto.

A nivel corporativo, la gestión del conocimiento es un proceso formal que incluye la identificación de la información que posee la empresa, que se debe mejorar y como capitalizar el aprendizaje organizacional. Implica la creación de reservorios de información de las mejores prácticas; establecimiento de redes para transferir la información entre todos los empleados y el diseño de procedimientos formales para asegurar el aprendizaje. La gestión del conocimiento tiene como objetivo instalar en las empresas sistemas de información estructurados que le permitan enfrentarse a problemas como: la rotación del personal, los cambios organizacionales, los cambios en los métodos de trabajo, cambios del mercado, uso de nuevas tecnologías, la competencia, cambio en los portafolios de productos y cambios en los mercados.

En cuanto a la innovación estratégica es importante indicar que implica la creación de un modelo de negocios que sea capaz de ser competitivo en un mundo globalizado. Ante esta realidad, el gerente de hoy puede aplicar el liderazgo 2.0, la gerencia 2.0 y el marketing 3.0.

Con relación a la gerencia 2.0, hay que indicar que el gerente en la Transmodernidad debe tomar en cuenta que esta etapa está caracterizada por la globalización, la virtualidad, la telepresencia, el pensamiento único, las tecnologías de la información, la estrategia, el caos integrado, la nueva economía, Internet, la cibercultura, la sociedad del conocimiento. Hay una transformación social, aparecen las transacciones argumentativas de líneas de cuestionamiento, el pensamiento multidimensional y sistémico. Lo local se convierte en translocal. La situación mundial es un verdadero caos, lo que genera incertidumbre, confusión, perturbación, inseguridad, ambigüedad, sensación de pánico, de desorganización, de desorden, de anarquía y sensibilidad a las condiciones esenciales que son impredecibles. Esta situación ha generado un sinfín de cambios y ha hecho que emerjan nuevos paradigmas.

Las organizaciones no escapan a esta realidad. De allí que en la actualidad las empresas necesitan transitar en un ambiente caótico producto de la globalización y mantener su competitividad y sostenibilidad a largo plazo. El paradigma vigente es el haz de relaciones, el cual se ha visto fortalecido por la presencia de Internet y la virtualidad. Surgen las organizaciones transcomplejas, las cuales son sistemas alejados del equilibrio, sistemas caracterizados por su inestabilidad inherente y por la presencia de fenómenos auto organizativos, sistemas en los que predominan los procesos de carácter no lineal y en los que el azar juega un papel importante en la determinación de sus futuros, futuros que son, por otra parte, imprevisibles.

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Se desarrollan los equipos transdisciplinarios, surge la producción de riqueza en el ciberespacio, la realidad virtual y la computación en la nube. Las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC’s) cambian las formas de organizar, distribuir, producir y evaluar conocimientos y permiten el logro de un individuo efectivo, los equipos de alto desempeño, una organización integrada, una empresa ampliada y un negocio globalizado.

No se privilegian los organigramas sino se enfatiza la flexibilidad organizacional, por lo tanto, las estructuras están diseñadas con una elevada elasticidad para el cambio. Son sistemas desmontables, aptos para integrar innovaciones. Permiten utilizar la creciente densidad de interconexión de las redes sociales, lo que facilita su acceso al mercado global. La asertividad es un activo y hace que el Gerente-Líder esté bien capacitado para integrarse totalmente a cualquier equipo y liderarlo de manera efectiva, implica respeto hacia sí mismo y hacia los demás, le ayuda a comunicarse mostrando su potencial humano.

Con referencia al liderazgo 2.0, es relevante señalar que los nuevos líderes son aquellos que desafían el statu quo, quienes se ponen a la cabeza de sus tribus, quienes crean movimientos. E liderazgo 2.0 implica un líder capaz de conocer a los demás y conocerse a si mismo, que utiliza la Web 2.0 y las redes sociales.

El éxito de los líderes 2.0 no depende tanto del qué hacen, como del modo en que lo hacen. Pueden utilizar seis modalidades diferentes de liderazgo. Cuatro de estos estilos (el visionario, el coaching, el afiliativo y el democrático) alientan a las personas y promueven el rendimiento, los otros dos (el timonel y el autoritario) son útiles pero solo deben utilizarse en situaciones muy concretas.

El líder 2.0 ayuda a los miembros más antiguos a ser pero con más experiencia en las nuevas tecnologías. límites, concediendo la propiedad de la organización estimulante. Es capaz de conectar la organización a estratégica.

dirigidos y conducidos por personas más jóvenes en edad, Abre la cultura de la organización a una comunicación sin a todos los miembros, creando y manteniendo un entorno redes y desarrolla líderes capaces de seguir la orientación

El liderazgo motivacional es la influencia que unos ejecutivos ejercen sobre otras basadas en característica personales estimuladoras del crecimiento de los demás. La motivación del poder interior se expresa en términos de manejo eficiente de su comportamiento emocional (autocontrol) y de su desenvolvimiento en el manejo de situaciones adversas.

Por su lado, el liderazgo transformacional es una extensión del liderazgo emocional. El crecimiento personal es importante pero para que sea compartido requiere del apoyo de la organización. El líder ejerce tanto cambios positivos tanto en las personas como en la organización. Hace que se elimine la comunicación vertical y se implemente la comunicación en cualquier dirección, conformando una red donde todos los trabajadores participan. El líder transformacional es capaz de manejar la incertidumbre y convertir a la empresa en una organización inteligente, donde los trabajadores pueden expandir su aptitud para crear e innovar y donde la gente aprende a aprender en su conjunto. Los nuevos líderes deben mostrar directrices organizacionales y gerenciales innovadoras, deben generar estrategias para adaptar la organización a las situaciones de cambio, fomentar el pensamiento disruptivo con respecto al replanteo de ideas, uso de nuevas tecnologías, diseño de métodos distintos a los tradicionales. Debe elevar el nivel de desempeño, desafiar el orden establecido, proporcionar herramientas y estimular iniciativas y la innovación.

Con respecto al marketing 3.0 hay que señalar que los gerentes deben estar atentos a las nuevas teorías que surgen en el mundo empresarial. El Marketing 3.0 es una nueva estrategia propuesta por Philip Kotler que va a permitir mantener las ventajas competitivas y la sostenibilidad de las empresas en el mercado transglobal. Kotler lo ha definido como un nuevo marketing de valores, cuyo objetivo es hacer del mundo un mejor lugar para vivir. Es un marketing personalizado donde los valores son los que rigen al mundo y las estrategias de negocio.

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El Marketing 3.0 surgió como una respuesta a factores como las nuevas tecnologías, problemas potenciales de la globalización y el interés de las personas de expresar su creatividad, valores y espiritualidad. Para sobrevivir a la realidad actual, las empresas deben aprender los tres conceptos básicos del Marketing 3.0: (1) creación de comunidades, (2) co-creación y co-innovación y (3) integridad de marca.

Si se revisa el proceso histórico del concepto de marketing se puede indicar que el Marketing 1.0 se centraba únicamente en el producto, con una comunicación unidireccional de la empresa a través de los medios tradicionales. Por su parte, el Marketing 2.0 tenía como eje el consumidor con el cual había una interacción y el Marketing 3.0 toma en cuenta de manera continua y en todo momento lo que piensa y requiere el consumidor para ofrecerle productos basados en sus valores y con base a sus necesidades.

El Marketing 3.0, según Kotler, contempla valores sociales y medioambientales que permiten a las empresas volverse sustentables, es decir, reportar de acuerdo al triple bottom line: resultados económicos, sociales y medioambientales.

Finalmente, hay que señalar que el Marketing 3.0 requiere de una gerencia que esté en línea con lo expresado por Howard, G. (2008) como el reto de las empresas del Siglo XXI, el cual es integrar en cada gerente cinco modos de pensar: la mente disciplinada, la mente sintetizante, la mente creativa, la mente respetuosa y la mente ética. Como se puede notar estas mentes del futuro se refieren a temas que harán a las empresas sostenibles en el tiempo y que se pueden resumir en la palabra valores. De allí, que el reto de las organizaciones en el siglo XXI es desarrollar la estrategia de los valores para ser competitivas.

CONCLUSIONES A manera de conclusión, se puede indicar que el líder del cambio, innovación y transformación de las organizaciones cuenta con varias perspectivas para implementar un cambio exitoso.

La globalización y las transformaciones del mercado exigen de un mayor número de personas desarrollando funciones gerenciales para enfrentar los retos de la sociedad actual. El enfoque multi y transdisciplinario es fundamental para resolver los problemas de hoy y generar cambios positivos en las organizaciones.

Los gerentes pueden implementar la organización creativa a través de la Pirámide de la Innovación, la cual es un enlace entre estrategia e innovación. Esta pirámide fue desarrollada por la profesora Rosabeth Kanter de la Harvard Business School, especializada en estrategia, innovación y gestión del cambio. La misma presenta tres niveles: (1) en la base de la pirámide están las pequeñas ideas, los pequeños cambios requeridos por los clientes, proveedores y las operaciones internas. Son las mejoras continuas y las innovaciones incrementales. (2) en el medio es donde se incuban las nuevas oportunidades. Contiene un portafolio de proyectos, prototipos y nuevos negocios que deben ser desarrollado por un equipo altamente calificado y (3) en la cima se encuentran las grandes propuestas estratégicas que marcan las grandes líneas del futuro corporativo como la dirección estratégica y el crecimiento del negocio. Requieren de más recursos y de atención de la alta gerencia.

Finalmente, pueden implementar el Marco de Referencia de la Innovación y Transformación, desarrollado por el Club Excelencia en Gestión y COTEC. Como se puede observar implica un liderazgo para la innovación, la innovación como un proceso operativo y la valoración de la innovación sin olvidar el monitoreo constante del entorno interno y externo.

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