Las fuerzas del cambio y su incidencia en las organizaciones

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LAS FUERZAS DEL CAMBIO Y SU INCIDENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

Gestión del cambio organizacional y su resistencia al cambio. Un enfoque hermenéutico.

Autor: Pedro Pablo Pacheco Sánchez.

Pág. 1 Cambio organizacional: Aspecto trascendental para las instituciones de educación superior de Venezuela Autores: Nelson Labarca, Juliana Ferrer y Esmeralda Villegas.

Pág. 8 Clima Organizacional y Gerencia: Inductores del Cambio Organizacional.

Autores: Isabel Pérez de Maldonado, Marisabel Maldonado Pérez y Suleima Bustamante Uzcategui.

Pág. 17 La educación superior en Venezuela, un enfoque estratégico para su transformación desde la cultura organizacional.

Autor: José Tadeo Morales Pág. 29

UNIVERSIDAD YACAMBU Doctorado en Gerencia S.A. El Gerente y la Cultura Organizacional

Erick Montiel y Jairo Mendoza

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Gestión del cambio organizacional y su resistencia al cambio. Un enfoque hermenéutico.

Autor: Pedro Pablo Pacheco Sánchez.

Fuente: http: //www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/gestion-cambio-organizacional-resistencia-cambioenfoque-hermeneutico.htm Resumen El artículo analiza las posiciones de diversos autores, en relación al cambio organizacional y la resistencia al cambio.

Inicialmente se conceptualizan los aspectos más resaltantes del proceso de cambio, incluidos la relación con el clima y desarrollo organizacionales. Ante la pregunta ¿Por qué el cambio organizacional?, se explica la incidencia de causas: ambientales, sociales, tecnológicas, internas y administrativas. Seguidamente se analiza cómo gerenciar la resistencia al cambio, enfocando la organización como un sistema “vivo”. Posteriormente se orienta el análisis hacia la aplicación del proyecto de cambio, considerando las lógicas subyacentes y finalmente se infiere el perfil requerido por un Gerente, para acometer el proceso con altas probabilidades de éxito. O sea un gerente integral.

Introducción Estamos inmersos en un mundo sujeto a cambios permanentes, donde las habilidades, destrezas y en general los éxitos pasados no garantizan la supervivencia de la empresa en el mediano y largo plazo. Un mercado globalizado, cada vez más exigente y selectivo, aupado por un desarrollo tecnológico acelerado. Ello implica que las organizaciones en general y específicamente las organizaciones empresariales, deben cambiar para poder dar respuestas adecuadas al contexto. ¿Cómo orientar y aplicar los cambios organizacionales requeridos? Experiencias y cifras nos indican, que no son suficientes: recursos, motivaciones, deseos, habilidades y destrezas. Múltiples experiencias frustrantes, dan constancia de ello. La extensa teoría desarrollada en los últimos tiempos en el ámbito gerencial, plantea diversos métodos para aplicar “exitosamente” las ciencias administrativas en los procesos de cambio. Sin embargo los líderes del cambio una y otra vez son sorprendidos, tratando de resolver los conflictos derivados del proceso, sin haber logrado los objetivos propuestos.

Posiblemente el problema reside en que esos métodos, nos proporcionan una visión mecanicista del proceso, lo cual conduce a que no seamos capaces de gerenciar la resistencia al cambio. De allí la pertinencia de este análisis hermenéutico, asociado al cambio organizacional. Lo hermenéutico alude al hecho de interpretar la teoría sobre el cambio, para aplicar en forma adecuada las ciencias administrativas, orientándolas hacia un sistema “vivo”.

La conceptualización del cambio organizacional Tomando como referencia a Tripier, B (2002), se puede definir el cambio organizacional como el proceso de transición, desde una situación actual a una futura, deseada por visualizarse como una mejora. De manera que se producirá una etapa de desequilibrio, mientras se concreta el cambio que permita nuevamente el equilibrio. Las áreas involucradas en un proceso de cambio organizacional son: institucionales relativos a:valores, misión, visión; estructurales que implican alteraciones en la división de los puestos de trabajo y reajustes de roles; tecnológicos, que involucran aspectos como la tecnología de la información y máquinas en general; estratégicas que están asociadas a reposicionamiento del mercado y finalmente la cultural. Sin duda esta última es la de mayor complejidad, por cuanto los cambios sólo se producen a través de las personas que integran la organización, las cuales deberán entonces asumir una nueva visión, valores, rituales y maneras de hacer las cosas. En tal sentido se entiende por cultura organizacional el conjunto de: creencias, expectativas y valores adoptados por los integrantes de una organización, actuando como grupo. Dicha cultura constituye un paradigma o patrón de conducta que se evidencia como la principal fuente de resistencia al cambio.

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¿Por qué, un cambio organizacional?

Las causas justificadoras del cambio, deben ser analizadas cuidadosamente y en forma permanente, para reducir la resistencia al proceso, anticipando las acciones requeridas a fin de minimizar la radicalidad en su aplicación. Ello conlleva una situación de equilibrio dinámico. Esas causas se pueden agrupar en factores: ambientales, sociales, tecnológicos, organizacionales internos y administrativos. Los tres primeros son de carácter exógeno, no controlables por la propia organización. Por otra parte las organizaciones empresariales, se comportan como organismos complejos, de allí la imposibilidad de anticipar con certeza los cambios necesarios, más aún cuando debemos considerar su relación con el entorno, en escenarios altamente dinámicos. No afrontar el proceso de cambio organizacional, manteniendo la “parálisis paradigmática” conlleva situaciones disfuncionales de las empresas, en un contexto competitivo. Ahora bien un proceso de cambio organizacional orientado hacia una situación presente, implica desperdicio. Las acciones de cambio deben tener un enfoque estratégico en correspondencia con lo que Drucker (1994) denomina sociedad postcapitalista, donde el recurso básico es a su juicio, el conocimiento, de manera que en esta sociedad capitalista, el reto económico, lo constituye la productividad y potenciar el trabajador del conocimiento. En cuanto al reto social, Drucker (1994) plantea que este consistirá en lograr la dignidad social de los trabajadores de servicios. Enfrentar estos retos implica sin duda cambios que obvien un enfoque mecanicista de la organización y se adecuen a su complejidad. En cuanto al factor ambiental, como generador de cambios, este ha cobrado una alta importancia. El concepto holoecológico asocia hombre y naturaleza para lograr un desarrollo sostenible. Sobre ello, Capra (1981), en su obra: El punto crucial, enfoca la crisis mundial, escenario para los cambios organizacionales y plantea en el prólogo: “… alcanzar este estado de equilibrio dinámico se necesitará una estructura económica y social radicalmente diferente. Una revolución cultural en el verdadero sentido de la palabra. La supervivencia de toda nuestra civilización podría depender de nuestra capacidad para efectuar este cambio” (p. 20). Él analiza los cambios relativos a la visión del mundo, pasando de una visión mecanicista cartesiana y newtoniana a la holística y ecológica. Al no adecuar los organismos empresariales complejos e impredecibles por su naturaleza, a un medio ambiente también complejo, podría producirse lo que Sérieyx (1993) expresa de manera dramática en su obra: El Big Bang de las Organizaciones. Él expone que las organizaciones han sido diseñadas para desarrollarse en un mundo en que la estabilidad sería la regla y el cambio la excepción. La dinámica de los últimos años ha determinado lo contrario, siendo el cambio la regla y la estabilidad, una condición de excepción. Ante esta nueva realidad. Muchas organizaciones literalmente “estallan”, desapareciendo algunas y otras con mayor capacidad de cambio, rediseñándose.

La resistencia al cambio. ¿Cómo anticiparla?

La resistencia al cambio es la fuerza opositora que se genera al iniciar un proceso de cambio. Es altamente influenciada por la percepción de las personas, en relación a la forma en que ese cambio las afectará. Pero la resistencia no constituye en sí misma un hecho negativo, si se asume como una condición obligante basada en la evaluación continua de los supuestos que fundamenten el cambio. La resistencia se puede expresar abiertamente o ser encubierta. Básicamente las causas de la resistencia al cambio se pueden clasificar en: factor económico, ansiedad, incertidumbre, modificaciones en las relaciones, rechazo a una mayor intervención de la autoridad formal e inercia asociada a la situación actual.

Cuando se plantea el cambio, el factor económico es en general el primero en analizarse. ¿Qué incidencia económica tendrá en lo personal, el proceso de cambio? La ansiedad se genera por la necesidad de adecuar las competencias personales, al perfil requerido en función de los cambios previstos. En cuanto a la incertidumbre, esta se deriva de la complejidad de los factores intervinientes en los cambios, por lo cual es imposible predecir con certeza, el resultado. La interrelación social entre los integrantes de la organización, se basa no sólo en la definición formal, asociada a la estructura organizacional, sino que está determinada en gran medida por el ambiente social y sus relaciones informales. La amenaza de cambio en esta interrelación, fuertemente arraigada en muchos casos, genera rechazo al 2

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cambio. Por otra parte el conocimiento y destrezas adquiridas por la experiencia en la ejecución de las tareas actuales, generan una autonomía relativa, que podría reducirse por el mayor control supervisorio requerido a raíz del cambio.

En cuanto a la inercia, esta constituye una causa natural de la resistencia al cambio, porque orienta hacia la ejecución de las actividades y tareas en la forma que se vienen haciendo, aun cuando el cambio represente una optimización evidente.

Minimizar a términos razonables, la resistencia al cambio, implica crear un clima organizacional adecuado; entendiéndose por clima organizacional: “un conjunto de valores o actitudes que influyen en el modo de relacionarse las personas unas con otras, como la “accesibilidad”, las pautas de autoridad, las relaciones sociales, etc.” (Bennis, 1973, p.

91). El clima organizacional negativo al cambio está presente cuando existen: falta de credibilidad y liderazgo, por parte de los promotores del cambio; incremento importante de los conflictos; pérdida de control sobre el entorno; sensación de incompetencia, lo cual genera ansiedad; excesiva individualidad y celo, que limita un adecuado trabajo de equipo. En cuanto a las estrategias para “vencer” la resistencia al cambio, Michael (1983), considera que es más adecuado debilitar a las fuerzas opositoras y lograr su cooperación, que simplemente apoyarse en las fuerzas proclives al cambio. El rol de la alta gerencia es crucial para minimizar la resistencia al cambio, por cuanto su total involucramiento, le da legitimidad al proceso. Esto en ningún caso implica que la resistencia desaparece por la aplicación de la autoridad. De hecho la alta gerencia debe lograr una visión compartida, que genere verdadero compromiso en cuanto al éxito del proceso. En definitiva el cambio organizacional debe asumirse como un proyecto, cuya aplicación generará resistencia que debe ser anticipada para lograr los resultados planteados. Tripier (2002), Fulmer (1983) y Nargulies (1985) orientan sobre las acciones previas, que implican: identificar a todos los niveles de la organización los potenciales lideres de cambio e involucrarlos para lograr lo que Beer (1990) ha denominado “compromiso hacia el cambio”, y aprovechar el efecto multiplicador de esos líderes, que en todos los casos, no son los que ocupan los cargos de supervisión; también se deben identificar sus potenciales opositores y analizar sus argumentos para realizar los ajustes necesarios. En tal sentido es fundamental una comunicación abierta y total receptividad, hacia los planteamientos contrarios. Se debe establecer empatía con el personal. También se deben analizar las fallas críticas y sus causas. Este diagnóstico previo con la participación de toda la cadena de valor, que incluye: clientes, empresa y proveedores, permitirá definir en forma asertiva, el cambio requerido, asociado a: aplicación de la calidad total, desarrollo de mercados, reingeniería, alianzas estratégicas, desarrollo de competencias, gestión estratégica de costos, mantenimiento productivo total, benchmarking, tecnología de la información y otros.

El cambio organizacional. ¿Cómo aplicarlo?

Beer, Eisenstat y Spector (1990) dan una orientación preliminar sobre la aplicación del proceso de cambio. Según estos autores un cambio corporativo efectivo, se inicia desde la base, mediante acciones informales tendentes a solucionar problemas del negocio. Aseguran que para tener éxito en el cambio se debe modificar el modo de cambiar, y aportan los resultados de estudio de diversas organizaciones sujetas a cambio que indican la necesidad de aplicar las siguientes acciones: generación de compromisos; desarrollo de una visión compartida; obtener consenso sobre la visión, misión, objetivo y otros aspectos de la administración; lograr la competencia y cohesión grupal necesarias; no imponer los cambios, más bien generarlos a nivel departamental, con el apoyo de la alta gerencia; formalizar el cambio mediante el diseño e implantación de políticas, sistemas y estructura; controlar los avances y tendencias del proceso de cambio, para corregir las desviaciones. Aplicarlas implica para ellos, que se evidencien los siguientes factores: coordinación; alto grado de compromiso y las competencias necesarias, como capacidad de negociación, relaciones interpersonales, etc. Sin embargo se debe tener presente que las organizaciones tienen un carácter complejo e interactúan con un entorno dinámico de cada vez mayor complejidad. No se puede pretender en este contexto, con procesos enfocados bajo el paradigma mecanicista, originar los cambios requeridos, de allí que la aplicación de las citadas metodologías requiere de 3

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su adecuación a las características propias de la organización, con una visión holística del proceso, considerando como ya se planteó, la cadena de valor que integra: clientes, empresa y proveedores. Profundizando entonces sobre la aplicación del cambio, es pertinente, lo expresado por Fenzel (1993, c.p. De Souza, s.f.), en el sentido que los cambios reales siempre están basados en una intencionalidad y tienen una lógica subyacente, que se corresponde con alguno de los siguientes tipos: • Formal: parte de la premisa de que la organización y sus recursos, están totalmente ordenados, con el propósito de la rentabilidad y eficiencia. Bajo esta lógica el cambio se generará siempre desde el nivel estratégico.

• Transcendental: el grupo asume conscientemente su realidad y apoya el cambio para adecuarse al entorno.

• Inconsciente: se genera el cambio como expresión de elementos culturales, valores y símbolos colectivos.

• Dialéctica: considera el cambio como un proceso natural, al margen de la intencionalidad. Estimula la expresión de los conflictos y contradicciones, para gerenciarlos y aplicar las soluciones pertinentes. Se considera que esta lógica es afín al desarrollo organizacional.

Resaltando el carácter social de las organizaciones, para generar cambios, aparece en estas, la autopoiesis inherente a la capacidad propia, del ser humano de forjar su existencia. Son los individuos que conforman las organizaciones quienes procesarán las decisiones relativas a cambios en ella. En tal sentido la función de asesoría sólo facilita el proceso. La consecuencia del carácter social, es que las organizaciones actúan recursivamente tendiendo a conservar, antes que modificar su forma. Por otra parte la organización actuando como un sistema social, para mantener su identidad, tiende a cerrar sus límites con el entorno y abrirlos únicamente para actualizar sus diferencias con el mismo, produciéndose cambios. Ello sucede por la tendencia a expandir sus operaciones para reducir las llamadas irritaciones del entorno, lo cual disminuye la complejidad de este, aumentándose la correspondiente a la organización. Los eventos que afectan a un sistema organizacional son denominados perturbación al estar tipificados por el sistema, por lo cual la respuesta constituye un rutina e irritación que a diferencia de la perturbación, surge como un evento atípico y por lo tanto el sistema organizacional, lo descarta como trivial o genera la respuesta de cambio. Otro aspecto a considerar es que los cambios se ejecutan, no acoplándose directamente al entorno, sino aplicando la autopoiesis con otro sistema organizacional. Ejemplo las fusiones bancarias, en relación al mercado. Implantar los cambios implica además, negociación para lo cual la dialéctica o arte de razonar, tiene una importancia fundamental. Pero la efectividad de la dialéctica está sujeta al hecho de que cada área de gestión en su conversación plantea, no un dialogo interpersonal, sino reglas de exclusión e inclusión. Tal situación genera irritaciones y perturbaciones, lo cual implica tratar objetivamente de buscar puntos de acuerdo que permitan la negociación en términos de “ganar – ganar”. En cuanto al cambio global, análisis precedentes permiten visualizar el alto grado de dificultad de los cambios graduales. Aunque Shein (1961, c.p.

Fulmer, 1983) planteó los siguientes pasos: descongelamiento, cambio y recongelamiento, la evidencia indica que la sumatoria de pequeños cambios organizacionales no garantiza un cambio global, por cuanto las organizaciones responden como organismos vivos frente a la perturbación, adecuando su respuesta hasta llegar a la indiferencia. Para lograr la aplicación del enfoque holístico en los cambios, Galassi (1999) plantea las siguientes opciones: • Modificar radicalmente su operación, lo cual constituye una reingeniería con la consiguiente refundación de la organización.

• Acopamiento estructural a otro sistema.

Particular atención en el proceso de cambio, requieren las acciones típicas para que “nada cambie”, como son los casos de: • Reestructuraciones: a menos que simplifiquen los niveles decisorios; modifiquen mecanismos de evaluación orientándolos hacia resultados o enfoquen sistemáticamente la interrelación departamental.

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• Políticas sobre beneficios socio – económicos: ya que si bien está demostrado el impacto negativo de deficiencias en estas políticas. Su incidencia positiva para lograr una mejora notable en la productividad y adecuación a los cambios, no es evidente.

• Políticas de reclutamiento y selección: la organización como un todo es poco permeable hacia el efecto de cambio en las citadas políticas. De manera que implican una limitada invitación o perturbación hacia el sistema organizacional .

Un sistema organizacional, comportándose como un organismo vivo decide con plena libertad, que lo alterará. Como lo refiere Wheatley (1998), frente a una información perturbadora, la organización a través de sus redes de comunicación difunde dicha información y responde generándose un desequilibrio temporal, mientras el sistema se prepara para reajustes, se abre al cambio y transforma para lograr su preservación. También expone Wheatley (1998), la importancia de aplicar en el proceso de cambio organizacional, los principios de alienación natural, que se explican en la forma siguiente: • Las personas deben involucrarse en el cambio. Participar no se considera una opción, ya que las personas apoyan solamente lo que han creado.

• La vida permanentemente reacciona contra las órdenes. Hay que motivar, involucrar, dialogar y negociar.

• La realidad o verdad es relativa. Depende de la percepción personal. Se aplica acá la inteligencia organizacional, redefinida como la habilidad de los integrantes para llegar a un acuerdo sobre lo importante de una situación, lo cual permite acelerar las decisiones.

• Mejor retroalimentación permite optimizar el sistema organizacional.

Estos principios indican la magnitud del reto gerencial para aplicar de manera eficaz el proyecto de cambio organizacional. Los argumentos propuestos, se ubican en el marco de la teoría O que junto a la teoría E, son los dos enfoques predominantes para aplicarlas a los procesos de cambio. La teoría E se centraliza fundamentalmente en maximizar el valor económico, es orientada hacia el conocimiento de los integrantes de la organización e incide sobre la estructura y sistemas, a diferencia de la teoría O que se concentra en los procesos. Además según la teoría E, el cambio es liderizado y promovido por el nivel estratégico. En la teoría O, el proceso de cambio implica participación total.

La gerencia para el cambio organizacional Una vez establecida la complejidad de las organizaciones, su entorno y los escenarios de desempeño, surge la necesidad de definir el perfil gerencial adecuado para gestionar los cambios requeridos, teniendo presente la resistencia que dicho proceso genera y que la condición de equilibrio en la organización del siglo XXI debe ser dinámica, no estática. Por otra parte está comprobado que el paradigma mecanicista, no es un modelo adecuado para su aplicación a los procesos de cambio organizacional. Como lo plantea Sérieyx (1994): “…para reunir coraje, creatividad, adaptación y progreso en un medio cambiante y hostil, nada puede reemplazar a un equipo de mujeres y de hombres libres, convencidos, solidarios, unidos por ciertas reglas de juego fuertes y compartidas” (p. 103). Por otra parte Pointu (1986, e.p. Sérieyx, 1994) expresa: “La revolución fundamental no es de las nuevas tecnologías sociales cuyos fundamentos son bastante clásicos; ella está en la representación que los responsables se hacen de la empresa y del rol que deben interpretar las personas” (p.

103)”. Se debe recurrir entonces a la iniciativa, innovación y competencias de las personas. Además es necesario simplificar las estructuras y procedimientos. En síntesis todos los integrantes de la organización deben convertirse en protagonistas del cambio. El reto es lograr una comunidad en la empresa como lo plantean entre otros Ulrich (1999) y Pinchot (1999) en la obra de la Fundación Drucker: La comunidad del futuro. Dado el análisis previo se considera como una referencia adecuada, para definir el perfil del gerente del cambio, el modelo propuesto por Sallenave (1994) relativo a un Gerente Integral que: • Desarrolla habilidades contextuales.

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• Promueve la creatividad, el aprendizaje y la innovación.

• Evidencia habilidades para la administración a distancia.

• Se vale de la tecnología de la información como herramienta para el cambio.

• Gerencia la complejidad y reduce la complicación.

• Es proactivo.

• Desarrolla el liderazgo y la visión compartida.

• Evidencia una alta percepción, respecto a las señales del entorno.

• Gestiona el “capital humano”.

Para lograr este perfil el Gerente Integral debe contar con: • Conocimiento de las ciencias administrativas.

• Visión sistémica de la gestión.

• Habilidad negociadora.

• Amplia capacidad de comunicación.

Conclusión El análisis de la teoría asociada al cambio organizacional, bajo un enfoque hermenéutico, permite visualizar las organizaciones como sistemas humanos, con un carácter altamente complejo, en un entorno y frente a escenarios también complejos y además sumamente dinámicos. Tal condición es fundamental en la aplicación de las ciencias administrativas para: anticipar la resistencia; implantar el proyecto de cambio organizacional; obtener los resultados previstos y minimizar los traumas inherentes a dicho proceso.

Referencias: Bennis, W. (1973). Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orígenes y perspectivas. México: Fondo Educativo Interamericano S.A.; pp. 87 – 94.

Beer, M. Eisenstat, R. y Spector, B. (1990). Why change programs don’t produce change. An Abstrac. Harvard Business Review. NOV/DIC 1990. Recuperado en junio 27, 2002, de la World Wide Web: http://www.hweb.me.gov.ar/instit/irice/ayd/bib.htm#whchprdoprch.

Beer, M. y Noria, N. (s.f.). Rompiendo el código del cambio. Harvard Business School Press. Recuperado en Agosto 23, 2002 de la World Wide Web: http://www.consultingpartners.com.ar/index.htm Capra, F. (1996). El punto crucial. Ciencia, sociedad y cultura naciente (G. De Luis, trad.). Argentina: Editorial Estaciones. (Trabajo original publicado en 1982), pp. 17 – 20, 109 – 116.

De Souza, A. (s.f.). Cambio organizacional. En artículos de recursos humanos. Recuperado en Agosto 19, 2002 de la World Wide Web: http://www.usam.edu.ar/unsam/ediciones/artículo3/galasi.pdf Díaz, N. (2001). Una reflexión sobre la indagación epistemológica en las ciencias administrativas. Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, 1 (1), 13 – 26.

Drucker, P. (1994). La sociedad postcapitalista (J.C. Nanetti, trad.). Colombia: Grupo Editorial Norma, pp. 54 – 83.

Drucker, P. (1996). Drucker. Su visión sobre: la administración; la organización basada en la información; la economía; la sociedad (J.C. Nanetti, trad.). Colombia: Grupo Editorial Norma, pp. 71 – 91.

Fulmer, R. (1983). Serie de compendios científicos. Administración y Organización (A.V. Walls, trad.). México: Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V, pp. 237 – 247.

Herder. Diccionario de Filosofía (en CD – ROM). España: Empresa Editorial Herder.

Margulies, N. y Wallace, J. (1985). El cambio organizacional (C.V. García, trad.). México: Mc Graw Hill, pp. 29 – 83.

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Pacheco, P. (2002, Agosto). La posición hermenéutica filosófica. Memoria presentada en el seminario de Epistemología de la Ciencia Administrativa. Doctorado en Ciencias Administrativas. Universidad Nacional Experimental: Simón Rodríguez. Caracas.

Pinchot, G. (1999). Hacer del lugar de trabajo una comunidad. En Fundación Drucker. (Eds), La comunidad del futuro. (pp. 159 – 173). España. Barcelona: Ediciones Granica S.A. Sallenave, J. (1994). La gerencia integral. Colombia: Grupo Editorial Norma, pp. 21 – 35.

Sérieyx, H. (1994). El big bang de las organizaciones (M. Lantieri, trad.). Argentina: Ediciones Granica S.A., pp. 81 – 123.

Tripier, B. (2002, 18 de agosto). Resistencia al cambio un peligro manejable. El Nacional. P. E/5.

Ulrich, D. (1999). Seis técnicas para crear comunidades en las empresas. En fundación Drucker. (Eds), La comunidad del futuro. (pp. 193 – 203). España. Barcelona: Ediciones Granica S.A. Universidad Central de Venezuela. (2001). Normas de la American Psychological Asociation (APA) para las citas y referencias bibliográficas. Caracas: Sojo, V. Wheatley, M. (1998). Como llevar a cabo el cambio organizacional. Recuperado en agosto 19, 2002 de la World Wide Web: http://www.margaretwheatley.com/writing.html.

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Cambio organizacional: Aspecto trascendental para las instituciones de educación superior en Venezuela.

Autores: Nelson Labarca, Juliana Ferrer y Esmeralda Villegas.

Fuente: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S1315-95182006000100006&script=sci_arttext Resumen El artículo presenta el estudio de aspectos teóricos gerenciales para el cambio organizacional en el contexto de las instituciones de educación superior en Venezuela. En primer lugar, se plantea la resistencia al cambio, tanto individual como organizacional. En segundo lugar, el camino para superar la resistencia al mismo, los modelos gerenciales para administrar dicho proceso, así como la Universidad desde la perspectiva de la complejidad. Se concluye que la actual dinámica económica, política, social y cultural del país le exige a las instituciones de educación superior adoptar un proceso de revisión y reorganización administrativa, cuyo principales objetivos deben dirigirse a establecer una organización funcional, eficaz y eficiente que simplifique la toma de decisiones y mejore los procesos de seguimiento, evaluación y control administrativo, sin olvidar el ámbito académico. Lo cual exige una nueva relación Estado-sociedadUniversidad donde las teorías gerenciales basadas en el cambio organizacional son claves para tales fines.

Palabras clave: Cambio, organización, instituciones, educación superior, modelos gerenciales.

Organizational Change: Transcendental Aspects for Higher Education Institutions in Venezuela Abstract This article presents a study of theoretical management aspects in organizational change in the context of higher education institutions in Venezuela. In the first place it proposes resistance to change, both individual and organizational.

In the second place, manners to overcome resistance to change, management models to administrate such a process, and the complexity of universities are discussed. The conclusion is that the present economic, political, social and cultural dynamic of the country requires that university institutions adopt a process of review and administrative re-organization, the principal objectives of which would be to direct the establishment of an efficient functional organization that simplifies the decision-making process, improves follow-up processes and administrative evaluation and control, without forgetting the academic environment. All of this requires a new state-society-university relation where management theories based on organizational change are key to the process.

Key words: Change, organization, institutions, higher education, management models.

Introducción El panorama actual de la educación en Venezuela señala su tendencia hacia el logro de una educación básica y permanente, tomando en cuenta la expansión cuantitativa, la diversificación y las restricciones financieras para su desarrollo. Unido a esto, los procesos de democratización, mundialización y regionalización orientan a un desarrollo humano sostenido, viendo la educación como uno de sus medios de solución. Por ello, las expectativas que se ciernen sobre universidades, institutos técnicos, profesionales y otras instituciones requieren la redefinición de políticas y programas en el ámbito económico-administrativo (manejo eficiente y eficaz del presupuesto universitario), y el académico (adecuar, por ejemplo, los programas de estudios a las nuevas realidades curriculares con pertinencia social) que permitan a las organizaciones educativas superiores adecuarse a los cambios que el entorno les exige en la actualidad.

La actual coyuntura en Venezuela evidencia la necesidad de cambios estructurales en las instituciones de educación superior y al mismo tiempo permite conocer las limitaciones y debilidades de las máximas casas de estudio. Es así como, durante los últimos cincuenta o sesenta años, ha sido una constante en la universidad venezolana, la preocupación sobre 8

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el tema de la transformación universitaria para el logro de un modelo organizacional eficiente. Igualmente han sido muchas las críticas, análisis y propuestas en torno al modelo institucional, la estructura organizativa-gerencial y especialmente, sobre los procesos administrativos y académicos, todos bajo la normativa legal vigente.

En efecto, la renovación del quehacer educativo y del proceso enseñanza/aprendizaje, las políticas no adecuadas y el agotamiento de los esquemas tradicionales, obligan a la educación superior universitaria a ser proactiva y tener una visión de globalidad; que la lleve a transformarse en una organización abierta, democrática, flexible, innovadora, creativa, andragógica, de excelencia y así contribuir con el desarrollo humano sostenido, con base en los siguientes criterios: calidad de vida, solidaridad humana, integridad, equidad y modernidad. Además, los principios de libertad académica, libertad de enseñanza y la autonomía institucional adquieren mayor relevancia (Castro, 2002).

La gestión universitaria es esencialmente académica en docencia, investigación y extensión. Sin embargo, su realización depende de procesos administrativos y académicos que la soportan y potencian. Estos a su vez se han conformado atendiendo a una normativa no siempre actualizada y a tradiciones y costumbres organizacionales no siempre apegadas a métodos y técnicas adecuadas. En este sentido, las instituciones de educación superior autónomas del país en los últimos años se han caracterizado por una estructura organizativa extremadamente burocrática, falta de reconocimiento al logro; procesos administrativos extremadamente complejos, ausencia de líderes, deterioro de la planta física, desmotivación, prevalencia de los intereses personales a los institucionales; desarticulación en las funciones de docencia de pre-grado y post-grado, entre otros. Esta realidad ha traído como resultados insatisfacciones, desinformación, desperdicio en tiempo, recursos financieros y humanos que inciden en los costos de gestión y en la optimización de la misma gestión universitaria en términos de eficacia y productividad (Nava, 2002).

Es por ello que existen razones de naturaleza legal, económica y financiera, que determinan la necesidad de disponer un modelo para la evaluación continua y permanente de cada universidad y del sistema universitario, con miras a impulsar los cambios desde la propia institución universitaria, antes que le sean impuestos (Gamboa y Naveda, 1999). Las necesidades de cambio que actualmente tienen las instituciones de educación superior autónomas, son una evidencia de la capacidad de respuesta que tienen las mismas ante los desafíos de una sociedad cada vez más dinámica. Es por ello que se hace indispensable el identificar las posibles tendencias que permitan un cambio organizacional fundamentado en el orden social.

Es por ello, que el proceso de cambio organizacional pretende que las instituciones de educación superior de carácter autónomo, generadoras, constructoras y transmisoras de saberes contribuyan al aumento del acervo cultural mundial con sentido de pertinencia social y equidad para contribuir con el desarrollo científico, tecnológico, humanístico y cultural del país, responsable de la formación de profesionales altamente calificados, con capacidad crítica y creativa, con valores éticos, morales, con sensibilidad social, aptitudes y conocimientos que les permitan su desarrollo permanente y su inserción en el sector productivo y de servicio. Todo esto en un espacio de tolerancia para la confrontación de ideas, en un contexto de libertad y en permanente búsqueda de la verdad y de la excelencia.

Consideraciones teóricas gerenciales para el cambio organizacional El cambio puede definirse según De Faria (1996:47) “como la modificación de un estado, condición o situación. Es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos”. Así mismo, Hall (1996:200) define el cambio organizacional “como la modificación y transformación de la forma de modo que sobreviva mejor en el ambiente”. Aquí el autor no considera las metas organizacionales en esta formulación del cambio.

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Es importante considerar que los análisis organizacionales que no incluyen las metas son miopes, ya que las organizaciones participan en muchas actividades y toman decisiones de acuerdo al contexto. También, Robbins (1996) señala que el cambio es hacer las cosas de manera diferente, e introduce el cambio planeado al que se refiere como los intencionales y dirigidos a las metas. En este orden de ideas, Semler (1996), plantea que el hombre es por naturaleza inquieto, cuando se le deja demasiado tiempo en un mismo lugar, inevitablemente se aburre, pierde motivación y se torna improductivo.

Por otra parte, es importante destacar el concepto de agente de cambio, que son aquellas personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar los cambios. Estos pueden ser administradores o no, empleados de la organización o asesores externos. Igualmente el autor plantea que los agentes de cambios tienen tres opciones o categorías para realizarlo: la estructura, la tecnología y las personas. La primera implica alterar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, el rediseño de puestos o variables estructurales similares. La segunda abarca modificaciones en la forma de procesar el trabajo y en los métodos y equipos usados; y la tercera, los cambios de las personas se refieren a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y conducta del personal.

Es por ello, que para sobrevivir y prosperar toda organización tendrá que convertirse en un agente de cambio. La manera más eficaz de manejar el cambio es crearlo; pero la experiencia ha demostrado que introducir innovaciones en una organización tradicional no siempre da buenos resultados. La institución tiene que convertirse en agente de cambio y esto requiere abandono organizado de cosas que se ha demostrado que no tienen éxito, y la mejora organizada y continua de todo producto, servicio y proceso dentro de la organización (lo que los japoneses llaman Kaizen). Requiere la explotación de los éxitos, especialmente de los inesperados y no planeados, y requiere innovación sistemática (Druker, 2002).

Es así, como la actual coyuntura política, económica y social en el país, depara un caudal de oportunidades a la comunidad universitaria (profesores, empleados, obreros y estudiantes) para asumir el compromiso con la nueva realidad y con responsabilidad ante los actuales cambios a las instituciones universitarias como formadoras del capital humano en Venezuela.

Resistencia al cambio Uno de los aspectos más documentados de los estudios de la conducta de los individuos y las organizaciones, es que éstas y sus miembros se resisten al cambio. En cierto sentido, esto es positivo, ya que ofrece un grado de estabilidad y previsibilidad al cambio. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las características de una casualidad caótica. La resistencia al cambio también puede ser fuente de conflictos. Según Semler (1996), por ejemplo, los procesos de reorganización genera tensión entre el personal y puede constituirse en obstáculo para la toma de decisiones, lo cual incide desfavorablemente en el desenvolvimiento de las actividades propias de la organización.

Es por ello, que las universidades nacionales deben asumir un papel protagónico ante los actuales cambios que vive el país, caracterizado por la discusión y propuestas de soluciones a los problemas económicos, políticos, sociales y culturales de la sociedad en un marco pluralista y participativo, lo cual evidencia la necesidad de analizar las posibles resistencias al mismo.

1.1.1. Resistencia Individual Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. Robbins (1996) señala cinco razones por las cuales las personas se pueden resistir al

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cambio: La primera es la costumbre: el individuo cuando se enfrenta al cambio, la tendencia a responder de la manera acostumbrada se convierte en fuente de resistencia. La segunda es la seguridad: es probable que las personas se resistan al cambio porque éste amenaza su sentimiento de seguridad. La tercera son los factores económicos: los cambios en las actividades laborales o las rutinas de trabajo establecidas pueden despertar temor económico si la gente se siente preocupada por no poder ejecutar las actividades o rutinas nuevas de acuerdo a los estándares anteriores, sobre todo cuando la remuneración guarda relación estrecha con la productividad. En el ámbito universitario, podría aseverarse como los profesores, empleados y obreros ante cualquier cambio en sus condiciones laborales, pueden despertar temor en el aspecto económico y por ende en su estabilidad dentro de las instituciones educativas lo que incide desfavorablemente en su desempeño laboral (Clemenza et al., 2005).

La cuarta razón es el miedo a lo desconocido: los cambios reemplazan lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre.

Y la quinta el procesamiento selectivo de información: los individuos dan forma a su mundo por medio de sus percepciones. Cuando han creado este mundo, éste se resiste al cambio. Así pues, las personas son culpables de procesar información de manera selectiva con objeto de mantener intactas sus percepciones, oyen lo que quieren oír, ignoran información que se opone al mundo que han creado.

1.1.2. Resistencia Organizacional Las organizaciones, por naturaleza, son conservadoras, se resisten de manera activa al cambio. Al respecto, se han identificado según Robbins (1996) seis fuentes centrales de resistencia en las organizaciones: La inercia de la estructura: la cual plantea que las organizaciones tienen mecanismos internos para producir estabilidad.

Por ejemplo, el proceso de selección elige de manera sistemática, a ciertas personas, dejándolas fuera o dentro; en el caso de las principales casas de estudios en el país los mecanismos de concurso para el ingreso del personal docente en muchas oportunidades a respondido a intereses particulares o políticas y no a los de la institución.

El enfoque limitado del cambio: las organizaciones están compuestas por una serie de subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los otros. Así se tiene, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar al mismo tiempo la estructura organizacional para igualarlos, es poco probable que se acepte el cambio de tecnología. Otra fuente de resistencia es la inercia del grupo: incluso aunque las personas quieran cambiar su conducta, las normas del grupo pueden actuar como limitantes.

La amenaza para la experiencia: los cambios en los patrones de las organizaciones pueden amenazar la experiencia de grupos especializados. También es importante destacar las relaciones establecidas de poder: la cual se refiere a que cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas en la organización. La introducción de la toma de decisiones participativa o de los equipos de trabajo auto-administrados: es el tipo de cambio que supervisores y mandos medios suelen considerar como amenaza. En el caso de las universidades nacionales, se observa como se ha perpetuado una estructura de relaciones de poder anacrónica y perversa que imposibilita cualquier estrategia de cambio y de democratización del poder.

Por último, se tiene la amenaza para la asignación establecida de recursos: los grupos de la organización que controlan muchos recursos suelen pensar que el cambio es una amenaza. Por ejemplo, ¿significaría que una reducción en el presupuesto de las universidades implicaría reducción del personal docente, administrativo y obrero?

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El camino para superar la resistencia al cambio Según Robbins (1996) se ha sugerido que los agentes de cambios usan tácticas para manejar la resistencia al cambio, entre las cuales se tienen: Educación y comunicación: La resistencia se puede reducir, comunicándose con los empleados para que comprendan la lógica de un cambio. Esta estrategia funciona si se presupone que la fuente de resistencia reside en la falta de información o la mala comunicación. Así mismo se plantea la participación: es poco común que las personas se resistan a una decisión de cambio en lo que han tenido parte. Antes de realizar el cambio, las personas que se opongan pueden tomar parte en el proceso de decisión. En este orden de ideas es importante destacar la facilitación y apoyo: los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de actividades de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los empleados sienten temor y ansiedad, la asesoría y la terapia, la capacitación en habilidades nuevas puede facilitar la adaptación.

Por último, la negociación: otra forma para que el agente de cambio maneje la resistencia potencial al cambio es dar algo de valor a cambio de que se reduzca la resistencia. Quizás se requiera la negociación como táctica cuando la resistencia viene de una fuente con poder. En las Instituciones de Educación Superior públicas juega un papel preponderante la estrategia de negociación por parte del gobierno, autoridades universitarias y gremios (docentes, empleados y obreros) en la búsqueda de soluciones a problemas de índole financiero-administrativo, académico, entre otros. En definitiva, según Audirac et al (2002), para facilitar la cooperación de los individuos que conforman una organización frente al cambio es necesario emplear la comunicación y la participación activa del personal para lograr superar la resistencia al mismo.

Modelos para manejar el cambio organizacional Se presentan tres modelos organizacionales para administrar el proceso de cambio organizacional.

2.1.1. El modelo de cambio de Kurt Lewin Según Guizar (1998), Kurt Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, por lo que dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas) que desean mantener el status quo. De ahí que, cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según el autor, un “equilibrio cuasi-estacionario.

Así que, para modificar ese estado se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir aquellas que lo impidan o combinar ambas tácticas. En consecuencia, Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planteado; la primera se refiere al descongelamiento, implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento; la segunda fase se denomina cambio o movimiento y consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización, con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. Y por último, se considera el recongelamiento, en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

2.1.2. Modelo de investigación-acción Por otra parte, el modelo de investigación-acción considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra según Guizar (1998), la colaboración entre los miembros de la organización. Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implementación, así como una cuidadosa evaluación de los

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resultados después de realizar la acción. Su importancia radica en que ofrece una metodología científica para manejar el cambio planeado.

El proceso de investigación de las acciones tiene cinco pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. En el primero de ellos el agente de cambio, empieza por reunir información que le proporcionan los miembros de la organización, acerca de los problemas, los intereses y los cambios que se necesitan. En la investigación de las acciones, el agente de cambio formula preguntas, entrevista a los empleados, repasa los registros y escucha los intereses de los miembros de la organización; así mismo, en el análisis el agente de cambio resume la información en intereses primarios, áreas de problemas y acciones posibles.

En este orden de ideas, el tercer paso corresponde a la retroalimentación: se requiere en este modelo que las personas objeto del cambio participen en grado considerable. Es decir, los individuos que estarán involucrados en un programa de cambios deben tomar parte activa cuando se determina cuáles son los problemas y se busca una solución; el cuarto paso dentro del proceso de investigación de las acciones se refiere a la acción: en este aspecto entra en juego la parte activa de la investigación de las acciones. Los empleados y el agente de cambio ponen en práctica acciones concretas para corregir los problemas que han identificado.

Y por último, la evaluación: de acuerdo con los fundamentos científicos de la investigación de las acciones, el agente de cambio evalúa la eficacia de los planes de acción. Usando como punto de referencia los datos iniciales reunidos, se pueden comparar y evaluar los cambios subsecuentes.

2.1.3. Modelo del cambio planeado de Faría Mello Faría Mello presenta un modelo de cambio planeado el cual divide, en fases o etapas de consultoría. Como se muestra en la Figura 1, este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de sub-fase del contacto. Igualmente, la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. El autor afirma que contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multi-contactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada (Guizar, 2004).

Ahora bien, ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una exploración entre consulta y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor. En definitiva, es importante reconocer que para cualquier miembro de la comunidad universitaria todo proceso de cambio implica, para aquel que lo experimenta abandonar hábitos, actitudes, rutinas o costumbres que quizás por años han significado su patrón de comportamiento y que en infinidad de ocasiones están ligados a paradigmas o estereotipos que rigen su conducta, desde la fase inicial como se observa en la figura antes señalada, recolección de datos, diagnóstico, la planeación de intervenciones, la evaluación debe considerar la participación activa de todos los actores involucrados en el proceso de cambio (profesores, empleados, obreros y estudiantes).

La Universidad desde la perspectiva de la complejidad Hoy en día estamos ante un hombre complejo, porque son muchas las variables (sociales, políticas, económicas, culturales, educativas, entre otras) que tienen alguna influencia sobre las actividades de trabajo del individuo. En efecto, según Marín y García (2002) en el estudio del comportamiento humano y específicamente dentro de una organización, pueden analizarse una serie de condiciones precisas que determinan el comportamiento del mismo en una institución. De

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tal forma que es prácticamente imposible estudiar la influencia de sólo una variable aislándola de las demás. Y es más, debe tenerse en cuenta a la propia organización a la hora de ver el comportamiento del hombre en ella.

En este sentido, la visión que tiene el individuo sobre las variables y su modo de influir determinan en gran parte su comportamiento. De forma que a la hora de acometer el estudio es difícil saber por dónde empezar (Marín y García, 2002). Esta perspectiva del hombre nos lleva de la mano a la consideración de la organización industrial o empresarial como un sistema porque en realidad es imposible comprender el comportamiento individual o las actividades de las organizaciones fuera del sistema social en el cual interactúan.

Por lo tanto, una organización es un sistema social; sus diferentes segmentos y funciones discretas no se comportan como elementos aislados. Cada parte influye sobre todas las restantes, cada acción tiene repercusiones en toda la organización, porque todas las unidades, humanas y no humanas están conectadas. Las instituciones de educación superior en Venezuela, conformadas por el personal docente, administrativo, obrero y la población estudiantil no escapan del contexto antes mencionado, como parte de la sociedad, está en estrecha relación con un contexto dinámico de orden económico, social, político y cultural.

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Es así como la relación sociedad-Estado-Universidades nacionales autónomas han estado interconectadas fundamentalmente por tres dispositivos como lo plantea Brunner (1994). Un Estado que financia la educación superior a través de una fórmula a la vez paternal y benevolente, cuyo medio principal es la asignación de recursos presupuestarios desvinculados de cualquier consideración de calidad, equidad o eficiencia; un Estado que o bien reserva la oferta educativa a instituciones subsidiadas, o en caso contrario, procede a desregular al máximo el acceso de nuevas instituciones privadas al mercado educacional; y por último, un Estado que en general, libera la regulación de los sistemas a las dinámicas corporativas internas, renunciando a aplicar cualquier tipo de instrumento para guiar su desarrollo en función de metas u objetivos convenidos.

Por consiguiente, las universidades nacionales autónomas en el país configuran una realidad compleja caracterizada por exigencias de orden interno (gremios) y por la otra el Estado, así como la sociedad, demandan respuestas concretas.

Desde el punto de vista de las instituciones dicha estructura de relaciones ha significado: Que aquellos que se benefician del trato paternal y benevolente del Estado no poseen ningún estímulo para mejorar sus niveles de actividad, innovar y responder públicamente por su desempeño; que las nuevas instituciones que se crean, sean de origen público o privado, no necesitan satisfacer exigencias de acreditación, lo cual significa que pueden proceder al margen de cualquier control de calidad y pertinencia social y; que en general las instituciones, sea o no que reciban aportes fiscales, se desarrollan sin evaluación como entes auto-contenidos y responsables sólo frente a sí mismos (Brunner, 1994).

Tal estructura de relaciones (Sociedad-Estado-Universidad) según Brunner (1994) no genera incentivos de cambios de ninguna especie para las instituciones de educación superior en el país, sino que más bien las conduce a depender de los ciclos de financiamiento fiscal y de la producción de normas legales y administrativas que asegure su liberación de toda regulación pública ya que ha entrado definitivamente en crisis y requiere urgentemente cambios importantes pasando por la organización de las mismas instituciones y por un nuevo contrato social entre éstas, la sociedad y el gobierno.

Conclusiones Hoy día la actual dinámica económica, política, social y cultural del país le exige a las instituciones de educación superior, adoptar un proceso de revisión y reorganización administrativa, cuyos principales objetivos deben dirigirse a establecer una organización funcional eficaz y eficiente que simplifique la toma de decisiones y mejore los procesos de seguimiento, evaluación y control administrativo por una parte; y por la otra, en el ámbito académico, establecer un efectivo sistema de evaluación y seguimiento, tanto de estudiantes como de profesores, a través de auditorías académicas y unidades curriculares de cara a la realidad del país y de una sociedad que exige respuestas oportunas y urgentes de parte de las universidades autónomas nacionales.

Todo lo antes expuesto, sugiere la apertura de una nueva relación o contrato social entre el sistema de educación superior y el Estado, alterándose así mismo de manera profunda el contexto dentro del cual operan las instituciones, proporcionándoles incentivos para elevar su calidad y mejorar su desempeño e introducir innovaciones en función de la satisfacción de demandas y necesidades de desarrollo del país.

Para la consecución de lo anterior, se hace imprescindible la aplicación de principios gerenciales basados en el cambio organizacional y la participación activa de la comunidad universitaria (autoridades, personal docente, administrativo, obreros y estudiantes) para el logro de los cambios, que exige la universidad venezolana y la sociedad en general. Así mismo, si las propias instituciones no toman la iniciativa de crear un nuevo pacto con la sociedad y el gobierno, lo más

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probable es que éste les sea impuesto más adelante, pero en condiciones menos favorables y con un menor espacio para que ellas intervengan en las decisiones que se adopten.

Referencias: Audirac, Carlos; León, Verónica; Domínguez, Alberto; López, María y Puerta, Lourdes (2002). ABC del desarrollo organizacional. Trillas. México. 110 pp.

Brunner, José (1994). Prometeo encadenado. Editorial GEDISA. Barcelona, España.

Castro, Manuel (2002). Competitividad y excelencia académica. La Universidad del Siglo XXI. El Nacional. Septiembre 2002.

Clemenza, Caterina; Ferrer, Juliana y Araujo, Rubén (2005). “La Educación centrada en Valores: Bases para la Formación de Funcionarios Públicos”. Encuentro Educacional VXII No. 5.

De Faría, Rafael (1996). Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. Limusa. Noriega Editores.

Drucker, Peter (2002). La gerencia en la sociedad futura. Editorial Norma. Bogotá. Colombia.

Gamboa, Teresa y Naveda, Oscar (1999). Propuesta de un modelo de Evaluación Institucional por procesos y resultados. Vicerrectorado Administrativo. Centro de Estudios de la Empresa de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia.

Guizar, Rafael (1998). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. McGraw-Hill. 286 pp.

Guizar, Rafael (2004). Desarrollo organizacional. Segunda edición. McGraw-Hill. México.

Hall, Richard (1996). Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Sexta Edición. Prentice Hall. 360 pp.

Marín, Lucas y García, Pablo (2002). Sociología de las organizaciones. McGraw-Hill. España. 443 pp.

Nava, Rosa (2002). La Transformación de LUZ. Propuestas, Decisiones, Compromiso. Septiembre de 2002.

Robbins, Stephen (1996). Comportamiento organizacional. Teoría y Práctica. Séptima Edición. Prentice Hall. 751 pp.

Semler, Ricardo (1996). Radical. Ediciones 2000. S.A. España. Barcelona.

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Clima Organizacional y Gerencia: Inductores del Cambio Organizacional.

Autores: Isabel Pérez de Maldonado, Marisabel Maldonado Pérez y Suleima Bustamante Uzcategui.

Fuente: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2310289 Resumen Este artículo ha sido elaborado con el propósito de discutir el clima organizacional y la gerencia en el contexto de los cambios organizacionales. Se presenta una síntesis parcial de la abundante literatura que existe sobre este tema. El abordaje es general, de modo que la discusión se realiza sobre los conocimientos y las experiencias que pueden ser aplicables a diversos tipos de organizaciones. Se describen tres experiencias de trabajo con organizaciones que muestran el resultado de 527 evaluaciones del clima, en las cuales se evidencia la influencia de la acción gerencial sobre la calidad del clima organizacional, siendo ésta cuantificada y ubicada en un intervalo porcentual que oscila entre el 50% y 70%. Se subraya la necesidad de que el gerente gestione el clima en su organización, vista en su totalidad, o sea un departamento o un grupo de trabajo. Esa gestión del clima deberá realizarla con mayor empeño, si desea emprender un proceso de cambio partiendo de la premisa que ser promotor de cambios es un rol gerencial, cuyo éxito en el desempeño estará determinado por la calidad del clima organizacional.

Palabras clave: clima organizacional; cambio organizacional, acción gerencial, diagnóstico organizacional.

Introducción A menudo se escucha y se lee que nos encontramos en procesos de cambios continuos; que las personas deben hacerse flexibles y fluir con el devenir; las organizaciones, en general, se encuentran demandadas desde adentro y desde afuera por cambios efectuados en el entorno o por necesidades de cambio. Cuando se hace referencia al cambio, se piensa inmediatamente en “dejar de ser esto para ser aquello”. En cualquier diccionario, al buscar la palabra cambio, se refiere a la acción de cambiar y esto significa trocar o permutar una cosa por otra. En el sentido organizacional, como se trabaja en este artículo, nos referimos a un proceso que implique el concurso de esfuerzos organizacionales para producir o lograr una mejora.

Los cambios ocupan un espacio importante en la actualidad. Así lo señala Vargas (2000) cuando expresa que los acelerados cambios que se están efectuando en estos tiempos de posmodernidad, afectan “todos los órdenes, económicos, sociales y políticos y, por lo tanto, también afectan el mundo de las organizaciones. Por supuesto, todos estos cambios están modificando maneras de pensar, formas y estilos de vida, quehaceres y actividades de los individuos” (p. 2).

En el ámbito organizacional, el cambiar es inminente, como lo refiere Robbins (2004), “-cambiar o morir- es el grito de aliento entre los administradores de todo el mundo” (p. 556). Identifica seis fuerzas impulsoras del cambio: la tecnología, la naturaleza de la fuerza del trabajo, las crisis económicas, las tendencias sociales y la política mundial.

La tecnología es una fuerza que impulsa el cambio. La introducción de las nuevas tecnologías de Información y Comunicación en las organizaciones, ha llevado a simplificar la acción humana. Oria (2002) opina que en estos tiempos la acción humana directa se ha simplificado. En épocas pasadas la intervención humana en el proceso de trabajo exigía una mayor participación y un despliegue de habilidades variadas, trabajar siempre en contacto, hacer viajes para poder acordar estrategias de trabajo, para supervisar el trabajo, entre otras. Esta autora señala que: La acción humana se ha simplificado, el tiempo de ejecución se ha reducido sensiblemente, la tecnología encierra un importante volumen de conocimiento acumulado y una buena parte del proceso escapa a nuestro

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control directo, se encuentra bajo el control de sistemas expertos, cuyas lógicas podemos llegar a comprender, pero la posibilidad de modificar o intervenir en las mismas, no se encuentra accesible al usuario común. Nuestras acciones cotidianas se han transformado, son más simples y más complejas a la vez, en la medida que lo analicemos desde el ángulo de las intervenciones que habilitan los procesos pautados fuertemente por la tecnología (pp. 1-2).

Así mismo, Bustamante y Pérez (2005) incorporan un nuevo elemento a los ya mencionados, cuando afirman que el nuevo valor del conocimiento, producto de la revolución tecnológica, nos ubica en una transición, en donde se busca romper con una fase constituida por productos y procesos transitorios no acabados; es decir, estamos ante un proceso que pretende sustituir los ya conocidos, por otros que respondan a la demanda social del momento. De esta manera, la tecnología representa una fuerza que orienta e impulsa el cambio, de la cual ninguna organización puede escapar, pues determina no sólo el cómo hacer las cosas de una manera diferente y con mayor rapidez, sino también que el tipo de cosas que se hacen sean diferentes. No obstante, la tecnología es vista como facilitadora del cambio; al respecto Vargas (2002), opina que los cambios en las organizaciones impactan en el comportamiento de los individuos que la forman, sobre sus estructuras en las que establecen las interacciones e intercambios, y que son facilitadas por sus procesos, procedimientos, sistemas y técnicas, es decir, su tecnología.

La naturaleza cambiante del trabajo se origina, entre otras cosas, por los procesos vivenciados en las organizaciones para adaptarse a un entorno multicultural, lo cual demanda que las políticas y prácticas de recursos humanos promuevan cambios a los fines de mantener o identificar una fuerza de trabajo más diversificada. Bustamante y Pérez (2005) y Didrickson Takayanagui (2001) concuerdan en que lo que está ocurriendo en el mundo global se debe ver desde la nueva organización del trabajo, en cinco grandes áreas: biotecnología, microelectrónica, telecomunicaciones, nuevos materiales y ciencias del espacio; como puede observarse, todas estas nuevas áreas tienen más conocimiento y menos manufactura; tal es el caso de las computadoras, cuyo valor del conocimiento es de 70%; el valor agregado de ese 70% es lo más importante, no es la tecnología; es decir, la articulación fundamental es el conocimiento, porque es éste el que produce tecnología, una vez que actúa como eje articulador. Su valor agregado es lo que está definiendo al mundo de hoy y éste es un valor abstracto, que está sustituyendo los productos manufacturados.

Las restantes fuerzas del cambio mencionadas en párrafos anteriores y propuestas por Robbins (2004), no se desestiman en sus efectos. Alvariño et al., (2000) se refieren a las fuerzas del cambio, coincidiendo con Brunner (1999, 1998), cuando señalan que en el contexto de las transformaciones de las dos últimas décadas, los procesos de globalización, la transformación de la economía mediante procesos intensivos en conocimiento, el surgimiento de la sociedad de la información, las nuevas cuestiones asociadas a la gobernabilidad y a la ciudadanía, y la potenciación de modelos de desarrollo basados en la competitividad internacional y las capacidades nacionales de crecimiento, son factores, entre otros, que condicionan el nuevo escenario de cualquier organización y las demandas por calidad, eficiencia y equidad del sistema organizacional.

Si aceptamos entonces que estas fuerzas actúan sin reparos en todas las organizaciones, al punto de influir en el comportamiento humano, cabría preguntarse, ¿cómo abordar el cambio inminente?, y sobre todo, ¿cómo manejar el proceso de dejar de ser y hacer o incorporar nuevas cosas?, ¿se dará el cambio con sólo quererlo?, ¿qué se necesita para que el cambio se logre? Las respuestas a estas interrogantes pueden ser variadas, sobre todo si se considera que existen modalidades de cambio organizacional. Sin embargo, independientemente de la modalidad de cambio que se elija, la acción gerencial asume un carácter vital, de máxima responsabilidad, para iniciar, apoyar y mantener hasta su

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conclusión, cualquier programa de mejoramiento y desarrollo en su organización.

En concordancia con lo anteriormente planteado, Pérez (2001) expresa que al gerente se le exige un accionar dirigido a convertirse en un promotor de cambios en la organización. Al respecto, explica tres perspectivas que se presentan en la literatura gerencial, sobre lo más importante que debe hacer un gerente. La primera se refiere a la perspectiva de la organización, indicando que el gerente debe hacer las cosas de forma rápida, eficientemente, al menor costo posible, con el esfuerzo mínimo y con resultados extraordinarios. La segunda es sobre los colaboradores, según la cual, éstos aspiran ser tratados con equidad, que sus gerentes comuniquen y sean honestos, compartan expectativas, que coordinen sus esfuerzos, pero que también trabajen con ellos, asumiendo responsabilidades, reconociendo los esfuerzos, así como resolviendo problemas y compartiendo créditos. La tercera se refiere a la perspectiva del gerente: su tarea consiste en equilibrar las funciones que involucran, tanto a la organización como a sus colaboradores. Esta acción lo convierte en un agente de cambio impuesto por las transformaciones constantes, propias del entorno y con tendencias caóticas, por lo que los gerentes deben tomar consciencia del compromiso de mejorar la organización en todos sus órdenes.

Otra exigencia importante, compartida por varios investigadores y referida por Jiménez (1997), expresa que ningún método de cambio en la organización existe como único, ni puede imponerse como tal. Ante la convicción de que las recetas ni los manuales funcionan, sugiere a los gerentes que el diseño de la mejora organizacional debe ir precedido de un análisis de la unidad que se quiere cambiar, que deben estar implicadas las diferentes competencias empresariales, que es necesario tomar en cuenta la opinión de los trabajadores, que no es posible cambiar de un modo rápido, sino que hay que preparar a la gente para el cambio continuo.

Por otra parte, Covey (1995), propone como una necesidad, considerar a las personas en la organización “exactamente como queremos que ellos traten a nuestros clientes” (p. 67). Expresa que se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar su corazón ni su mente; en el corazón están su lealtad y su entusiasmo y en su mente, su creatividad, su ingenio y sus recursos intelectuales.

En este sentido, Maldonado (2006) y Pérez de Maldonado (2000) coinciden en plantear la necesidad de que las prácticas laborales estén dirigidas a crear un clima o atmósfera afectiva, que facilite los procesos de desarrollo del personal de las organizaciones pues cualquier proyecto que desestime la influencia del área afectiva del individuo en su actividad diaria, minimiza las ganancias que la organización pudiera obtener como consecuencia del mismo. El desarrollo de la organización implica el cambio del patrón de relaciones que posee, por supuesto que esto involucra a la propia organización y su clima. Lo que ocurre es un desarrollo del patrón, no las unidades separadas que comprende ese patrón.

La ecología de las organizaciones, desde esta perspectiva, plantea que las organizaciones y sus ambientes de trabajo, están comprometidos con un patrón de cocreación, donde cada uno produce y potencia al otro. Así se comprende el porqué las organizaciones son capaces de influenciar la naturaleza de su ambiente. Ellas juegan un rol activo en la delineación de un futuro exitoso, especialmente, cuando actúan concertadamente atendiendo su clima. De esta manera, señala Sulbarán (2002): El ambiente conceptual que genera o crea la gerencia, estará dirigido a estimular una actitud o estructura mental positiva que tenga, a la vez, un efecto saludable en el deseo del individuo de participar en el cambio y la innovación organizacional. Tal ambiente tendrá, además, que ver con la creación de una estructura mental que permita a la persona entender por qué es ventajoso ofrecer sus esfuerzos para lograr

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los objetivos de la organización capacitándole, al mismo tiempo, para el logro de sus metas personales.

En fin, una de las principales funciones de la gerencia es, pues, la creación de un clima organizacional favorable, tanto físico como mental, que induzca a la gente a contribuir espontánea y voluntariamente con sus esfuerzos a lograr cambios y obtener los objetivos planteados. Sin este ambiente físico–conceptual apropiado, los esfuerzos de los participantes pueden resultar ineficaces o, peor aún, nulos o inexistentes (p. 200).

En consecuencia, es importante para la gerencia mirar la organización con una visión amplia, integradora, realista y no sesgada por los términos o las teorías gerenciales de moda, que con frecuencia ofrecen soluciones y modos de pensar sobre la organización considerando siempre las realidades culturales y las coyunturas de una organización en particular; por esto, los gerentes buscarán construir un ambiente laboral o clima organizacional que propicie el logro de los objetivos reconocidos y deseados al emplear sus conocimientos sobre la realidad organizacional, sobre la cual mantienen creencias y opiniones, y dándole cabida al conocimiento de las creencias y opiniones de sus colaboradores.

Clima organizacional y la diversidad en su estudio El clima organizacional es un concepto de la psicología industrial-organizacional y como todo concepto, su contenido e interpretación están determinados por el enfoque empleado para su estudio (Naylor, Pritchard e Ilgen, 1980; Villa y Villar, 1992; Brunet, 1997; González, 2001). Las investigaciones sobre este tema surgen básicamente del análisis de las organizaciones modernas, las cuales se han visto influenciadas por una serie de cambios económicos, tecnológicos, sociales, de comunicación e información.

El concepto del clima propuesto por Cornell (1955) presenta a esta variable como una mezcla de interpretaciones o percepciones, que tienen las personas sobre su trabajo o roles, o en relación a los otros miembros de la organización. En esta definición el clima es determinado por la percepción de los miembros del grupo, y sólo a partir de allí se podrán diagnosticar las características del mismo (Ivancevich y Lyon, 1972; Moos, 1986; Rivas, 1992).

Denison (1991), por su parte, establece que el clima organizacional es una cualidad relativamente permanente del ambiente interno, experimentada por los miembros del grupo de una organización, que influyen en su conducta y que se pueden describir en función de los valores de un conjunto particular de características de la organización. Esta definición enfatiza en las características descriptoras de la organización, que influyen en el comportamiento de las personas en el trabajo.

Para Toro (1992), el clima es la apreciación o percepción que las personas desarrollan de sus realidades en el trabajo.

Dicha percepción es el producto de un proceso de formación de conceptos que se originan en la interrelación de eventos y cualidades de la organización.

Más recientemente, Pérez de Maldonado (1997; 2000; 2004) plantea que el ambiente de trabajo o clima organizacional puede ser entendido como un fenómeno socialmente construido, que surge de las interacciones individuo-grupocondiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a las experiencias individual y grupal, debido a que lo que pertenece y ocurre en la organización afecta e interactúa con todo. Los resultados organizacionales son precisamente consecuencia de estas interacciones, que se dan de manera dinámica, cambiante y cargada de afectividad.

Además de los diversos conceptos sobre el clima, merecen especial atención los enfoques que se han empleado para su

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estudio. Álvarez (1992 a y b), en una revisión detallada, presenta tres que han sido empleados para abordar el clima organizacional, estos son: el objetivo, el subjetivo y el integrado. El clima organizacional, cuando es visto como un factor puramente objetivo, o desde un enfoque estructural, los teóricos, como Forehand y Gilmer (1984), lo definen como un conjunto de características permanentes, tales como: el tamaño de la organización, la estructura organizativa, la complejidad de los sistemas organizacionales, el estilo de liderazgo y las orientaciones de las metas. Estas variables se explican por sí solas. Sin embargo, es importante señalar que, dentro de este enfoque, la complejidad de los sistemas organizacionales se refiere tanto al número de componentes, como al número y naturaleza de las interacciones entre ellos y se relaciona específicamente con la dirección y complejidad de la comunicación.

En el enfoque subjetivo, es la percepción de los miembros de la organización lo que define el clima; Halpin y Crofts (1963), plantean un punto importante del clima: el Espirit, término que indica la percepción que el trabajador tiene de que sus necesidades sociales se están satisfaciendo y disfruta del sentimiento de la labor cumplida. Otro aspecto, al que en este enfoque se le asigna gran valor, es el de la percepción que tienen los trabajadores del comportamiento de sus superiores (Kozlowski y Doherty, 1989).

En el enfoque integrado se considera tanto la naturaleza objetiva, como la subjetiva del clima organizacional. Uno de sus teóricos, Etkin afirma que existen elementos, que intervienen de manera importante en la elaboración que los sistemas individuales hacen de la situación. Estos son los siguientes: (a) los factores personales, tales como: motivos, valores y percepciones de los miembros de la organización, (b) las variables estructurales: tecnología, sistema de recompensas y relaciones de autoridad y, (c) las metas operativas del sistema, que manifiestan los estados futuros deseados en la organización (Etkin, 1985, citado en Lameda, 1997).

Para el enfoque integrado, los factores estructurales son los aspectos del clima que se encuentran asociados al esquema administrativo de la organización. Estos son evaluados a través de la percepción de los individuos, influenciada por las necesidades y experiencias individuales.

En los estudios del clima organizacional es recomendable tomar como enfoque al integrado, por cuanto permite abarcar una mayor cantidad de información sobre la organización. Se justifica también su empleo, al considerar que las organizaciones son el producto de visiones, ideas, normas y creencias, generadas o establecidas por personas. Su modelo y su estructura son mucho más frágiles y menos estables que la estructura material de un organismo cualquiera. Por esto, la calidad de vida de las organizaciones depende, fundamentalmente, de la forma en que la gerencia organiza y dirige su actividad y, en especial, en la forma como promueve la acción creativa de su gente.

En este sentido, diversas investigaciones reportan que la percepción del clima es influenciada por el liderazgo (Halpin y Croft, 1963; Halpin, 1976), por la Imagen Gerencial (Toro, 1997; Herrada, 1997; Pérez, 2000, 2004; Pérez y Maldonado, 2004). Esta influencia es directa; es decir, cuanto más positiva se percibe la dirección, el liderazgo y la imagen gerencial, más positiva será la percepción del clima total de la organización. En concordancia con lo anterior, Alvariño et al., (2000) opinan que, en efecto la reciente literatura subraya la importancia de una buena gestión para el éxito de los establecimientos. Ella incide en el clima organizacional, en las formas de liderazgo y conducción institucionales, en el aprovechamiento óptimo de los recursos humanos y del tiempo, en la planificación de tareas y la distribución del trabajo y su productividad, en la eficiencia de la administración y el rendimiento de los recursos materiales y, por cada uno de esos conceptos, en la calidad de los procesos (p.7)

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Experiencias La presencia de un fuerte impacto del liderazgo de la gerencia, la imagen gerencial o como también se le denomina, la acción gerencial en general, sobre el clima organizacional ha sido medido en diversas investigaciones. A continuación se refieren, a modo de ejemplo, tres experiencias que evidencian ese aspecto. Se escogen esas tres experiencias para presentarlas en este artículo porque muestran información proveniente de organizaciones en contextos diferentes: Colombia, Venezuela y USA. Esto sugiere una regularidad en el acontecer organizacional, al manifestarse en esta variedad de contextos, coherencia en la relación entre el liderazgo o acción gerencial y el clima organizacional.

Experiencia 1 En la investigación realizada por Toro (2001), se reporta, a partir de una muestra de 24 organizaciones colombianas y un total de 7.147 personas, que la imagen gerencial explica el 51% de la varianza total observada en la percepción del clima total de las organizaciones. Expresa que la información obtenida, a partir de estos estudios, muestra que la imagen gerencial es una percepción que los colaboradores se forman del estilo y actuaciones de su jefe; así mismo, evidencia la calidad percibida de las interacciones verticales en el trabajo e impacta significativamente cada una de las dimensiones del clima y, por consiguiente, “al incidir tan ampliamente sobre el clima organizacional, incide sobre la satisfacción de las personas, sobre su compromiso, sobre su desempeño laboral y finalmente sobre su eficiencia, eficacia y productividad” (p. 112).

Un buen clima organizacional, señala Toro, no es producto de la casualidad, es el resultado de una gestión bien concebida y dirigida y, por tanto, cualquier presencia o ausencia de elementos negativos, es consecuencia directa de lo que haga o deje de hacer la gerencia en todos los niveles. En tal sentido es importante que ésta mire la realidad de su organización con una visión amplia, integradora, no sesgada por teorías de moda, que siempre atienden las realidades culturales de las organizaciones y que obvian elementos que nunca dejarán de tener vigencia, como la motivación, el clima y la satisfacción.

Experiencia 2 Esta segunda experiencia refiere resultados reportados por Pérez (2000; 2001), donde el Clima Organizacional se estudió en 3 organizaciones venezolanas, mediante 15 variables, que a su vez, se constituyen en descriptoras de dimensiones que facilitan la interpretación de la realidad organizacional que comparten las personas. Esas dimensiones las define de la manera siguiente: Imagen gerencial: se refiere a la percepción que tiene el personal de la conducta y la gestión de quienes dirigen la organización. Sus variables descriptoras son las siguientes: confianza en la gerencia, supervisión, competencia de jefes y supervisores, estilo de dirección y liderazgo.

Calidad del ambiente: es la percepción que se tiene sobre la organización en cuanto y tanto ésta facilita y promueve el sentido de compromiso de las personas con su trabajo, así como de su valoración y protección. Sus variables descriptoras son: estabilidad, identificación y pertenencia, presión, valorización de la familia del trabajador y condiciones de trabajo.

Integración organizacional: se define como la percepción sobre la comunicación y cooperación de las áreas entre sí, para alcanzar metas y objetivos. Sus variables descriptoras son: ambiente de cooperación, comunicación en general, comunicación interna y comunicación integral.

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Vitalidad organizacional: se define como la percepción que hace el personal, en cuanto al dinamismo de la empresa, su audacia para alcanzar metas, grado de innovación en decisiones y planes, rapidez para responder a los cambios del mercado y las oportunidades que presenta para la superación de su gente. Esta dimensión es, al mismo tiempo, una variable.

Los resultados subrayan la imagen gerencial como la de mayor peso en el clima total de la organización, al tiempo que explican el 69% de la integración organizacional, el 33% de la vitalidad organizacional y el 26% de la calidad del ambiente. Significa esto que cuanto más favorable es percibida la imagen gerencial, más positiva es la integración organizacional, la cual se traduce en mejor comunicación y mayor cooperación. Así mismo, cuando se mejora la imagen gerencial, se optimizan la vitalidad organizacional y la calidad del ambiente.

Experiencia 3 La descripción de esta experiencia se apoya en lo reportado por Martínez (2006). Señala que los ejecutivos han tenido acceso a tres recursos estratégicos: la información, el capital y las personas. Durante la década pasada, las estrategias gerenciales tendían a dar primacía tanto a la información como al capital. No obstante, los cambios en las tendencias de los negocios llevaron a los ejecutivos a revisar dichas estrategias.

Se reporta que en las evaluaciones en organizaciones, realizadas por HayGroup, han encontrado que los líderes que más se destacan son aquellos que se encuentran en un amplio rango de estilos y se mueven entre ellos con flexibilidad, moldeando así el clima y el desempeño organizacional. Los ejecutivos más exitosos del contexto actual son los que pudieron descubrir cómo generar un clima que motive y desarrolle a las personas.

Martínez (2006), al afirmar que la acción gerencial es lo que mayor impacto tiene sobre el clima, señala que han encontrado en las evaluaciones realizadas a más de 500 organizaciones, que entre el 50% y el 70% del clima organizacional depende de sus líderes. Expresa este autor: “aquí el punto central es el compromiso gerencial, ya que el mayor impacto en el clima organizacional es producido por el estilo del líder a cargo” (p. 2). Los resultados del clima organizacional son un espejo para cada gerente, que le informa sobre su eficacia gerencial, pues el gerente debe estar dispuesto a mirarse y disponerse para observar las propias debilidades; ganar la confianza para reconocerlo como oportunidades de mejora y adquirir el compromiso ético de hacerlo.

Qué hacer entonces con el clima Como puede apreciarse, las tres experiencias descritas, que incluyen un total de 527 evaluaciones, aportan información proveniente de investigaciones que reportan la percepción del clima como influenciada en un porcentaje que oscila entre un 50% y un 70%, por el liderazgo, la imagen gerencial o acción gerencial y que esta influencia es directa; es decir, influye en la percepción del clima como una realidad colectiva de las personas en el trabajo. Esto sugiere la conveniencia de obtener la información, midiendo en forma separada cada dimensión del clima.

Dado que el estudio del clima se plantea desde la necesidad de abordar los fenómenos organizacionales en la globalidad, la definición del clima es un compuesto de variables que en conjunto muestran una visión general de la organización, pasando a ser un concepto multidimensional, que se refiere al ambiente interno, con poca atención a los elementos del entorno. Las percepciones a las cuales se refiere el concepto de clima son compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, al ambiente físico en el que éste se da, a las relaciones interpersonales que tienen lugar en el trabajo y a las diversas regulaciones formales que lo afectan. De esta manera, medir separadamente cada dimensión

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del clima, como se señaló en el párrafo anterior, permitirá al gerente identificar aspectos que requieren ser mejorados, al tiempo que podrá distinguir cuáles de esos aspectos son inherentes a la acción gerencial. Con esta información, traducida en un plan de mejora organizacional, se emprenderán las acciones necesarias.

No podrá darse un cambio en las organizaciones mientras no exista un clima que lo propicie. Por esto es que el clima organizacional pasa a ser uno de los aspectos que con mayor frecuencia se alude al hacer referencia a un diagnóstico organizacional. Conocerlo permite una visión holística, capaz de integrar el ambiente, como variable sistémica que aborda fenómenos complejos con una perspectiva global. Por tal motivo, si asignamos al gerente el rol de promotor de cambios organizacionales, éstos no se alcanzarán si él no logra propiciar un clima de trabajo apropiado.

Se considera que el gerente se debe ocupar del clima, entre otras razones, porque no habrá transformación sin reflexión y sin consenso sobre lo que se debe cambiar. Por lo tanto, este planteamiento se fundamenta en tres razones por las que es conveniente que la gerencia trabaje con el clima organizacional: 1.

El clima se construye colectivamente desde la interacción cotidiana en la organización, y como tal, esa construcción tiene la capacidad de facilitar u obstaculizar el logro de las metas organizacionales.

2.

El clima constituye un punto de partida importante para abordar la evaluación de las organizaciones. Conocer el clima permite una visión holística, capaz de integrar el ambiente como variable sistémica, que aborda fenómenos complejos con una perspectiva global.

El clima, al ser construido por los miembros de la organización, tiene la virtud de que cuando estos conocen los resultados de la evaluación y toman conciencia de que es una percepción compartida, puede propiciarse en ellos la reflexión y la autorreflexión y, como consecuencia de éstas, se podrán, en conjunto, diseñar acciones para mejorar esa construcción. Y es aquí donde se destaca su mayor valor. Trabajar con el clima permite generar procesos de mejora orientados a incrementar la eficacia de las prácticas organizacionales.

Esto, por supuesto, demanda la necesidad de gestionar el clima que, como bien lo señala Martínez (2006), implica un profundo compromiso gerencial con la mejora del desempeño organizacional a través de una gestión efectiva de las personas. Implica también que el gerente deba hacerse cargo de que el clima de su grupo de trabajo sea resultado de su acción gerencial. Además significa creer en la capacidad de los individuos dentro de la organización para agregar valor a través de la innovación en cualquiera de sus formas. Significa una búsqueda genuina de nuevas formas de hacer las cosas en lugar de tratar de hacer las mismas a un costo menor. Se trata de pensar en términos de valor y no en términos de costos exclusivamente. Significa tomar el riesgo de cambiar el status quo y hacerse cargo.

Consideraciones finales Concluimos, subrayando lo importante que debe resultar para la gerencia de cualquier organización, incluir como parte de su plan de gestión, una medición del clima organizacional, que proporcione una apreciación compartida de la atmósfera en la cual se realiza el trabajo, seguido por jornadas de reflexión, con el firme propósito de lograr la mejora de la organización como sistema social. Esta proposición, la formulamos con la convicción fundamentada en la experiencia obtenida en las investigaciones sobre el tema, las cuales reportan niveles de éxito que sólo podrán variar por la capacidad y maestría que posea el gerente para atender el clima.

El concepto de evaluar el clima organizacional, o tomar información, es muy valioso porque permite a los líderes

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institucionales salir de sus propias percepciones y creencias, para incorporar las percepciones y creencias de toda la población o de una muestra representativa de la misma y esto, indudablemente, brinda información suficiente para definir planes de acción. Sin embargo, esto no tiene ningún valor si luego no se gestiona el clima, es decir, si no se definen e implementan planes de mejora a partir de la información. Es más, cada gerente puede gestionar el clima de su grupo de trabajo aun cuando la organización no esté haciéndolo como práctica corporativa (Martínez, 2006).

Por otra parte, es necesario que la gerencia tome conciencia de que las mejoras en la organización deben diseñarse e implementarse bajo un enfoque ecológico. Es decir, que hay que atender, tanto a las condiciones del ambiente como la forma en que cada individuo organiza la información, obtenida ésta como resultado de su interacción con ese ambiente, dado que ambos aspectos determinan el pensar, sentir y actuar en el individuo, en el logro de un desempeño armónico.

Finalmente, se recomienda como práctica laboral permanente que el gerente incluya la evaluación del clima organizacional. Esto implica el carácter de obligatoriedad cuando se pretende iniciar en la organización un proceso de cambio debido a que, cuando el concepto del clima organizacional se plantea como una percepción colectiva, se construye sobre los factores que intervienen en un momento determinado. No es una descripción normativa, y forma parte de los estados actuales de la organización. En este sentido, el principio de contemporaneidad es fundamental en la descripción del clima (Toro, 1996; Pérez, 2004) y cobra vital importancia cuando el gerente asume esta gestión como un compromiso personal y con la organización.

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La educación superior en Venezuela, un enfoque estratégico para su trasformación desde la cultura organizacional.

Autor: José Tadeo Morales.

Fuente: http://servicio.bc.uc.edu.ve/educacion/revista/n40/art06.pdf Resumen En las organizaciones toda transformación y cambio implica un análisis del cómo y por qué se hacen las cosas, entorno a ello se gesta un clima de relaciones y acciones determinadas por valores, símbolos, lenguajes, mitos y hasta personas sobresalientes denominadas héroes componentes de la denominada cultura organizacional. La presente es para desarrollar una estrategia para la transformación de la Educación Superior partiendo desde el estudio de la cultura organizacional de las organizaciones universitarias venezolanas, centradas en la gestión del conocimiento y la educación objetivo fundamental de las mismas.

Palabras clave: Cultura organizacional, Educación, Universidad, Conocimiento.

Abstract In the organizations, all transformation and change involves an analysis of how and why things are done, around it is brewing a climate of relations and actions determined by values, symbols, languages, myths and extraordinaries persons called heroes, which are components of organizational culture. This artícle is to develop a strategy for the transformation of higher education starting from the study of organizational culture of the Venezuelan university organizations, focusing on knowledge management and education like fundamental objetive.

Key words: Organizational Culture, Education, University, Knowledge Introducción Desde los años ochenta, el estudio entorno a la cultura organizacional como paradigma administrativo - gerencial se manifiesta frente a la crisis económica en respuesta a las exigencias de humanizar las organizaciones. Sin embargo, Murillo, Zapata, Martínez y otros (2009) refieren a investigadores como Elliot Jaques, ErvingGoffman, Chester Bernard y Paul Slink quienes por las décadas de los cincuenta y sesenta hicieron estudios sobre valores y estilos de dirección. Lo importante viene dado por Babor (2006) al manifestar la razón de ser de un antropólogo en la empresa. Por otra parte, las organizaciones han incorporado en su haber transformaciones que van desde las consideraciones de Fayol en cuanto a la división del trabajo, las Relaciones Industriales, el Capital Humano y seguramente otras que vendrán.

Una de las organizaciones de mayor trascendencia y perdurabilidad en el tiempo son las universidades, desde las de Bolonia, París, Salamanca la búsqueda de la verdad y el conocimiento han sido los íconos de dichas instituciones en todo el mundo. En Venezuela, como en otras partes y alineados con la UNESCO, se ha venido configurando un proceso de transformación Universitaria si se quiere desde dos perspectivas: una interna gestada en la cotidianidad y convivencia de sus actores. La otra desde normativas externas manifiesta por el ejecutivo y el Estado. De esta forma la presente tiene por finalidad elaborar un análisis de la cultura organizacional de las universidades y, a partir de ello, generar una estrategia mediante la cual se pueda gestar un proceso de transformación. En tal sentido se analiza la misión y visión de las principales casas de estudios estableciéndose y confirmando la generación de conocimiento como valor principal pero, a partir del mismo, se asume un enfoque mediante el cual se convierte en medio para la educación y no en fin, por lo cual a partir del diálogo y la formación se inicia el proceso de transformación desde la cultura en la cual puede aprovechar todo el proceso de formación para todos los actores.

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La organización de educación superior venezolana La organización universitaria se ha desarrollado como un proceso lleno de complejidad y vicisitudes; por una parte, desde el ámbito organizacional educativo manifiesto en su misión, visión y, por otro, lo relativo al aspecto administrativo y gerencial desarrollado por la misma plasmado en los organigramas de cada casa de estudios. En la actualidad se discuten situaciones de transformación universitaria desde diferentes perspectivas como lo manifiestan Vázquez, Ferrer y Clemenza (2001) planteando la transformación universitaria, caso de la Universidad del Zulia bajo la óptica de la autoevaluación. De igual forma, Pereira, Pereira, Suárez y Díaz (s.f.) manifiestan la reforma universitaria aprobada por su Consejo Universitario de la Universidad del Zulia durante el período 1998-2004 basada en documentos oficiales como gacetas, estableciendo algunos logros puntuales. Por otra parte, está la investigación desarrollada por Aceituno y Ramírez (2007) presentada ante el I Congreso Internacional de Calidad e Innovación de Educación Superior en Caracas, destacando la siguiente problemática: Las instituciones de Educación Superior se encuentran enfrentadas al reto de adecuarse y actualizarse ante las transformaciones del mundo productivo. La innovación curricular representa el estudio de las estrategias de cambio en el sistema educativo y al constituirse como línea de investigación, promueve una cultura que aspira provocar cambios profundos en el sistema educativo.

Lo cual plantea una transformación del proceso a seguir en redunde de una cultura organizacional diferente y se adecue al planteamiento de Bermúdez (1999), manifestando la necesidad de la universidad por seguir siendo una institución transhistórica.

Por su parte, Pineda (1995) describe el Subsistema de Educación Superior: La Educación Superior comprende la formación profesional, o pregrado, y tiene los siguientes objetivos: 1.- Continuar el proceso de formación integral del hombre, formar profesionales y especialistas y promover su actualización y mejoramiento conforme a las necesidades del desarrollo nacional y del progreso científico.

2.- Fomentar la investigación de nuevos conocimientos e impulsar el progreso de la ciencia, la tecnología, las letras y demás manifestaciones creadoras del espíritu en beneficio del bienestar del ser humano, de la sociedad y del desarrollo independiente de la nación.

3.- Difundir los conocimientos para elevar el nivel cultural y ponerlos al servicio de la sociedad y del desarrollo integral del hombre (p. 143).

Bermúdez (op. Cit) en referencia a Carrión (1995), define el desarrollo de la institucionalidad de la universidad dentro de un proceso social del siglo XI y ratificadas en el XIX con tres aspectos y sus cuestionamientos: a.- La tarea de enseñanza y formación de las nuevas generaciones y de entrenamiento de los equipos profesionales. b.- La tarea de investigación, creación, mantenimiento (archivo y preservación) y difusión de conocimientos. c.- Y la tarea de servir de modelo al resto de la sociedad en cuanto a estilo de organización comunitaria, intelectual y democrática (p. 29).

Sin embargo, las críticas sobre la temática realizadas por el autor, aduciendo que: tanto la <<enseñanza>> como la <<formación>> llegaron a ser tecnologías derivadas de un esquema científico que nunca pudo establecerse como <<válido y confiable>> para explicar y conducir las prácticas de la educación (Bermúdez, op. Cit, p. 29). En este planteamiento se manifiesta un debate esencial: el significado de educación y de ciencia. La primera diferencia viene en cuanto al término ciencia, proveniente del latín scire y su significado es conocimiento, por lo cual conocimiento

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científico es algo redundante, deduciendo el significado en adecuación a un método basado en la experimentación, validación y teorización como fue, en su momento, el positivismo; sin embargo, este planteamiento se mantiene en el contexto universitario, la idea predominante de la búsqueda de la verdad, entendida como conocimiento aún continúa, prueba de ello es su lema: la casa que vence a las sombras.

La búsqueda del conocimiento como elemento central de la organización universitaria puede ser corroborado por la misión manifiesta en las siguientes casas de estudios por sus páginas web: Universidad Central de Venezuela1 (UCV), Universidad de Carabobo2 (UC), Universidad de Oriente3 (UDO), Universidad del Zulia4 (LUZ), Universidad de los Andes5 (ULA), Universidad Simón Bolívar6 (USB), Universidad Experimental de la Fuerza Armada7 (UNEFA), Universidad Bolivariana de Venezuela8 (UBV). De alguna manera insisten en el elemento conocimiento y la investigación como elementos centrales haciendo resaltar la pertinencia social, en tal sentido la universidad como organización permanece en la modernidad, tanto en lo organizativo como en lo académico. Prueba importante de lo académico fue el Programa de Promoción al Investigador (PPI) y desde el año 2010 transformado Programa de Estímulo al Investigador (PEI). Lo cual indica y fortalece la perspectiva de generar conocimiento (hacer ciencia) en la Universidad.

Desde el ámbito educativo, Morales (2002) manifiesta: el conocimiento es un medio y no un fin. Con anterioridad, Cullen (1994) planteaba como Crítica a las razones de Educar que la educación no tiene como función social formar científicos ni tecnólogos.Sarramona (2000) hace una referencia trascendental mediante la cual, gracias a la educación se llega a ser persona. Gadotti (2003) plantea que la educación: Tiene por objetivo el pleno desarrollo de la persona, su preparación para el ejercicio de la ciudadanía y la calificación para el trabajo (p. 33-32). Llano (1999) lo manifiesta en términos de un humanismo cívico. El punto culmen del significado de educación es planteado Delors (2008) en el informe presentado en la UNESCO, educar es humanizar, ello fue corroborado por Cabalho (2010) en el primer encuentro del postdoctorado en educación de la Universidad de Carabobo. En este sentido emerge el cuestionamiento: ¿Cuál debería ser la misión y visión de la educación superior para el siglo XXI? ¿La universidad como organización de educación superior que objetivos se plantea como reto de transformación en la era de la información y del conocimiento? ¿Desde la educación cómo superar el nihilismo manifiesto en la llamada posmodernidad?

Volviendo a la discusión en torno a la educación superior, Gómez (2011) desarrolla una investigación bajo la premisa: El sistema educativo venezolano, particularmente el universitario, está seriamente deteriorado, y que esto ha conllevado a una crisis de valores en el interior de las universidades, manifestada en un desvío de los objetivos para los cuáles fueron concebidas.

Coincidiendo con las críticas antes mencionadas, por su parte García (2009) manifiesta: Si queremos cambiar y queremos influir en un mundo que avanza vertiginosamente y no quedarnos rezagados, debemos con firmeza decidir, trazarnos opciones estratégicas, aferrados a nuestros caracteres autonómicos pero conscientes de una realidad de interdependencia universidad-sociedad.

De esta situación pareciera que la universidad no solamente no se corresponde con las exigencias de la dinámica social, con mucha antelación el Ministro de Educación para la época, Antonio Cárdenas (1996) hizo la más dura crítica al sistema educativo venezolano: la educación está en las tablas, la educación es un fraude dichas advertencias fueron primero manifiestas por Uslar (1984), al desligar la educación de la vida, han visto todo y no saben nada. Todo ello genera una revisión del significado de educación y la función de la universidad frente a la realidad. Por ello, Gómez (op.

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Cit.) plantea: No debe quedar la menor duda de que, a pesar la demostrada resistencia a la transformación, esta es necesaria y fundamental para el óptimo desenvolvimiento del sector universitario y sus fines (p. 166).

De lo anterior surge una problemática diferenciando la universidad como organización educativa, mediante la cual su función es educar y el debate sobre la transformación con la distinción entre Ley de Universidades y Ley de Educación Superior.

Frente a la primera distinción, Foucault plantea todo una gama de estudios sobre instituciones disciplinarias las cuales mantienen el estatus quo, inclusive los estudios realizados por López (1999) manifestando el ordo militar como estructura manifestando: Por ello la universidad que hemos tenido ha sido el modelo de universidad del poder de la institución partidista militarizada. Lo que equivale a decir: una universidad donde las autoridades, tradicionalmente impuestas por cogollos, distribuyen a discreción la administración y el presupuesto universitario...

Un modelo de universidad que se maneja internamente de acuerdo al mismo principio del centralismo democrático con el que se maneja el partido militarizado (p. 179-180).

Por lo cual la universidad no es más que una organización burocrática y donde se gesta permanentemente una lacha por el poder, entre los que no lo tienen y quieren acceder y los poseedores quienes no quieren cederlo.

En el segundo diferenciamos epistemológicamente el significado y lo teleológico de la función acerca de las organizaciones dedicadas a la educación superior y el sistema de educación superior. La universidad como tal es una entidad sobre la cual recae la responsabilidad educativa de los últimos niveles desarrollados por los diseños curriculares como lo advierte Pineda (op. Cit), su transformación, adecuación y evolución se hace necesaria pero inmersa en el marco de las leyes respectivas, prueba de ello es que en el ámbito organizacional y de profesionalización laboral. Además como lo plantean el Equipo de Investigación y Desarrollo del CCCU de la Universidad de Barcelona (2001): Las universidades capaces de renovarse y reinventarse continuamente, con una capacidad de adaptación rápida, capaces de asimilar en poco tiempo nuevas ideas y transformarlas en beneficio de la organización y sus fines, serán las únicas de sobrevivir al entorno cambiante (p. 149).

Lo cual hace coincidir con la transhistoricidad planteada por Bermúdez pero con otras connotaciones.

En otro orden de ideas, frente a la necesidad de transformación y cambio, La ley es un instrumento de control basada en la defensa de principios sobre los cuales se ejerce la norma, por ello va más allá de un simple marco regulatorio sobre entidades que se mueven en un ambiente de autonomía permanente, cuyo fin es educar. Una ley del sistema de educación superior es un marco regulatorio, son las matrices en las cuales se desenvuelven y desarrollan las organizaciones universitarias como entes al servicio de lo humano con la finalidad y misión de humanizar. Por tanto, la ley debe garantizar dicho proceso enmarcado en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela manifiestos en los Principios Fundamentales art. 1 al 9 y de los Derechos Culturales y Educativos donde los dedicados a definir el significado de educación art. 102 al 111 y con los convenios internacionales adscritos con organizaciones como la UNESCO. De esa forma debe aclararse epistemológicamente entre una Ley de Universidades ó una Ley de Educación

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Superior, la primera sería regulatoria de las organizaciones, la segunda apunta a todo un sistema y el planteamiento de una cultura organizacional diferente.

La cultura organizacional y la educación superior venezolana Cualquier aproximación al estudio de la cultura organizacional siempre genera referencia a la perspectiva de Shein (1985) como representante importante del cual derivan principios y definiciones, en tal sentido Chiavenato (2008) refiere: La cultura organizacional se refiere a los valores y creencias compartidos por los miembros de una empresa e influyen en el comportamiento, además de definir la base convencional a través de la cual la corporación se ve a sí misma y visualiza su ambiente (p. 53).

Alineados con la misma perspectiva Robbins y Coulter (2010) la definen como: ...Los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. En la mayoría de las organizaciones estos valores y prácticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cómo se hacen las cosas en la organización. ...Implica tres cosas... Es una percepción. No es algo que pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados lo perciben según lo que experimentan dentro de la organización... Es descriptiva. Tienen que ver cómo se perciben los miembros de la cultura, no con si les gusta. Por último aunque los individuos puedan tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares (p. 46).

Inclusive los autores plantean culturas fuertes y débiles. Lo significativo del asunto es la evolución del término, yendo más allá del simple “cómo se hacen las cosas dentro de la organización” incorporando elementos netamente humanos como valores y creencias, más allá de artefactos. Desde el punto de vista organizacional educativo, esto elementos son fundamentales, al momento de querer desarrollar cualquier estrategia, especialmente para su transformación, como lo plantean Kaplan y Norton (2008): Los valores de una compañía definen su actitud, comportamiento y carácter (p. 61).

Por otra parte Babor (2009) manifiesta en atención a la cultura que: Además de proveer productos y servicios, las empresas son puentes que comunican a la gente: personas que producen para otras que consumen. Es en ese ir y venir de mercancías también se intercambian un fluido de conocimientos, emociones o sentimientos de todo tipo, y es precisamente allí donde se manifiesta la cultura (p. 32).

Es innegable el giro hacia lo humano, no solamente en las organizaciones empresariales dedicadas a la producción de bienes y servicios, sino a las dedicadas a funciones tan importantes como las organizaciones gubernamentales cuya finalidad es crear bienestar entre los ciudadanos. Por ello Babor (op. Cit.) habla de una cultura corporativa definiéndola como: El concepto de cultura corporativa se ensambla simultáneamente con el de identidad a partir del consenso colectivo; el sentimiento de ser parte de algo mayor, el hecho de constituirse en un grupo y diferenciarse de los otros, ya sean el público, otras empresas, el Estado (p. 32).

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El aspecto importante frente al debate y la discusión de la organización de educación superior está plasmado como consenso colectivo. En tal sentido, hay por un lado, un acuerdo de transformación en marco regulador ad hoc para los entes de educación superior; y un proceso interno de la organización universitaria misma teniendo como punto fundamental el consenso y acuerdos dialogados. Por ello, para desarrollar alguna estrategia transformacional, el ámbito fundamental sería la cultura organizacional universitaria aprovechando los procesos de formación, profesionalización y educación de todos los miembros de la comunidad universitaria.

De manera importante, Serna (2008) ve la cultura organizacional como punto de análisis del diagnóstico estratégico y la define como: La cultura de una institución es la manera cómo las organizaciones hacen las cosas, cómo establecen prioridades y dan importancia a diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la empresa. Así mismo, la cultura influye en la manera cómo los gerentes resuelven las estrategias planteadas (p. 113).

Es decir, las organizaciones educativas tienen su forma de hacer las cosas y manifiestan sus conductas, en atención a ello, de acuerdo a lo anterior, dichas entidades, poseen, como lo refieren Zapata, Murillo, Martínez y otros (op. Cit.), valores, símbolos, lenguajes, mitos y héroes. Además, en concordancia con Shein (op. Cit.), la cultura tiene dos funciones la adaptación al entorno externo y la integración interna. En tal sentido, la Universidad atraviesa una crisis mediante la cual necesita y requiere una adaptación al medio y fundamentalmente a la realidad social, dando respuestas pertinentes en acciones de responsabilidad y compromiso social, por otro desde la perspectiva interna el dar respuestas desde sí misma planteadas por Zapata, Murillo, Martínez y otros (op. Cit.) en referencia a Jaeger (1987): La cultura comprende también los criterios utilizados para la adquisición y distribución del poder y del status, las reglas que regulan las relaciones amistosas entre los miembros de adquisición y distribución del poder y del status, las reglas que regulan las relaciones de amistad entre los miembros, la organización, las recompensas y las sanciones sobre el comportamiento y por último la ideología o “religión” que da sentido a los eventos organizacionales (p. 302).

No obstante, todo lo anterior dependerá, en gran medida, del paradigma cultural aceptado por el investigador, por ello Díaz, Pereira, Pereira y Suárez (2011) plantean la universidad como organización compleja y prevén un cambio cultural manifiesto: El ser de la universidad se puede cambiar por dos vías. Una de ellas, la más frecuente, es por medio de las decisiones del día a día tomadas en algunos casos sin la suficiente crítica, y con visión inmediatista, algunas de ellas con buenas intenciones de remediar algunas aberraciones o de propiciar algunos cambios deseados por algún grupo de universitarios.

Quienes así actúan olvidan, la mas de las veces, que detrás de toda propuesta de estructura organizativa o de texto legal, o de decisión sobre un problema, existe necesariamente (aunque sea de forma implícita) una concepción determinada sobre la realidad, la sociedad, la universidad, el conocimiento, la justicia, el hombre, etc... Condicionadas por concepciones filosóficas, ideológicas, sociales... (p. 7).

En correspondencia a los autores referidos Viloria (2003) analiza a la universidad como organización inteligente, es decir con capacidad de crear conocimiento y aprenderlos para incorporarlos en su dinámica diaria y cotidianidad, teniendo

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presente lo esbozado por Nonaka y Takeuchi (1999): En sentido estricto el conocimiento es creado sólo por individuos, la empresa apoya a individuos creativos o prevén los contextos que necesitan para que creen conocimientos. Por tanto, la creación de conocimiento organizacional debe ser entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y los solidifica como parte de la red de conocimientos creados por la organización (p. 65) Cabe destacar que Siemens (2004) en la llamada era digital propone al conectivismo como teoría del aprendizaje asumiendo que: “el aprendizaje puede residir en entidades no humanas”, es decir que las organizaciones son capaces de aprender. Por lo tanto, cómo es posible generar una estrategia de aprendizaje para la autotransformación de la universidad.

El conocimiento como punto fundamental para la transformación Si algo manifiesta las estructuras organizacionales de educación superior es su apego por el conocimiento y su creación, en este sentido cualquier estrategia de cambio y transformación puede iniciarse desde aquí. El conocimiento como herramienta de cambio y no como fin en sí mismo, en tal sentido Babor (2009) plantea: De la cultura de la gestión a la gestión de la cultura dando a entender que: hoy más que nunca la cultura se impone (p. 27). Es decir, el mejor camino para la transformar las organizaciones de educación superior no puede ser sino a través de conocimiento. Un ejemplo de ello lo presentan Tomás, Armengol, Castro y otros (2001), quienes parten del planteamiento de Haandy (1984) sobre la cultura organizacional, elaboraron un estudio sobre la cultura organizacional de las universidades catalanas sobre temas como Investigación: dándole importancia a la investigación aplicada, diferenciando la docencia de la investigación.

Gestión y Organización, reconociendo la complejidad de la organización y la autonomía donde se exige autonomía financiera. En lo financiero plantean en el Informe la Universidad del 2000, modelo económico regido por la suficiencia financiera, la eficiencia interna y externa, y la igualdad de oportunidades. El punto resaltante es que enfocan la Docencia y la formación estandarizada del profesorado en atención a la UNESCO y por último el planteamiento de las tecnologías de la información.

Ahora bien, partiendo del punto de las tecnologías, el problema no es en sí sobre el instrumental necesario para desarrollar las mismas, tanto en la docencia como en la investigación, el problema no es algo superficial, su profundidad viene dada por el conocimiento como tal, de esta forma lo planteado por Lachotzki y Noteboon (2007) es que el conocimiento se convirtió en un medio de producción. Macksoud (1999), explica el aprendizaje como cognición social, acentuando los cambios y transformaciones organizacionales. De igual forma, León, Tejada y Yataco (2003) manifiestan a partir del pensamiento de Senge que: Las organizaciones inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir sus posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y sobrevivir sino sobretodo desarrollar la capacidad de crear. La construcción de una auténtica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas: dominio personal, trabajo en equipo, visión compartida, modelos mentales y pensamiento sistémico (p. 82).

Desde estas consideraciones surge la propuesta de una estrategia de cambio en las organizaciones de educación superior gestionando la cultura organizacional, asumiendo el reto descrito por Babor (op. Cit.):

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La relación que se establece entre cultura y cambio es quizás la más paradigmática de todas las cuestiones vinculadas al impacto del concepto de cultura en el ámbito empresarial, debido a las tendencias predominantes que surcan la economía y los mercados, la flexibilidad, la apertura de fronteras, el cruce o choque cultural, para nombrar las más evidentes (p.

152).

Teniendo presente el campo educativo y las organizaciones dedicadas a la educación superior, Babor (op. Cit.) manifiesta la cultura misma como engranaje para el cambio a partir del conocimiento. En tal sentido se esboza la estrategia.

Esquema estratégico

Fuente: Autor Explicar el proceso estratégico implica, reconsiderar la misión y la visión de las organizaciones de educación superior, este tendría como aspecto teleológico el educar. Más allá de cualquier consideración de un aspecto social, de formación como lo plantean Cejas y Grau (2007) diferencian entre educación y formación en atención al campo laboral, bajo la perspectiva de la UNESCO el proceso educativo está centrado en cuatro ejes: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a convivir. Desde el punto propuesto por el autor, el manifiesto es que en la era digital la información está en la web, no se trata de competir contra la era de la información, la labor planteada es de transformación de la información en conocimiento, este aspecto comporta una superación del aspecto cartesiano, donde se escindió el cogito o pensamiento de toda corporeidad, se presume para este pensamiento el planteamiento antropológico de Gevaert (2003) al caracterizar al ser humano como cuerpo espiritualizado y espíritu corporeizado, es decir cómo ser integral y complejo; donde el ser, hacer, conocer y convivir forman una unidad compleja, dinámica.

Sin embargo, la propuesta es que la cultura genera y es consolidada por los valores creados, fundamentalmente los que aseguran la calidad como lo manifiesta Vivas y el Centro IGLU-Caribe (2010):

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La calidad de la educación superior es inseparable del importante papel que debe cumplir en cuanto a: 1. El Desarrollo sustentable del país; 2. La creación científica tecnológica y humanística; 3. La formación integral de personas y profesionales capaces de pensar y actuar críticamente, valorando social y éticamente sus propias acciones; 4. La consolidación de una cultura política democrática y el fortalecimiento del ejercicio de ciudadanía; 5. El desarrollo del pensamiento crítico e innovador; 6. La recuperación crítica de nuestra memoria colectiva y el análisis y comprensión del presente, para la construcción de un futuro mejor; 7. La valoración y enriquecimiento del patrimonio cultural en sus diversas expresiones y en sus dimensiones tanto locales, regionales y nacionales como universales; 8. La unidad latinoamericana y caribeña, la solidaridad con los pueblos del Sur, el desarrollo de la multipolaridad y la comprensión de los problemas comunes a la humanidad (p. 23).

De igual forma Cavalho (2010) como representante de la UNESCO, para la época, manifiesta un reto sobre la educación superior: Una educación inclusiva que reconozca la educación superior como “un derecho humano y universal” y asegure la oportunidad real de todos los ciudadanos de tener condiciones de acceso, permanencia y conclusión de los programas de estudio de educación superior, a lo largo de la vida.

Esta temática a la luz de las nuevas realidades administrativo y gerenciales se supera el debate gestado en educación donde la calidad era el centro y se cuestionaba la cantidad, ahora para ser competitivo debe existir calidad y cantidad. Por tanto, asumir el conocimiento como valor fundamental es diferenciarlo de fin, el conocimiento es uno de los medios para acceso a la educación y no el fin.

De lo anterior se deduce la acción pedagógica didáctica de la educación como elemento fundamental; el aula, la cátedra, el departamento y la facultad se convierten en ambientes definidos por Morales (2002) como espacio-tiempo de trascendencia, es decir la organización genera procesos de educación permanente.

Por otra parte es importante destacar como lo planteado por Juan Pablo II (1980), conjugando el papel de la cultura y la educación: La labor primera y esencial de la cultura en general, y también de toda cultura es la educación. La educación consiste , en efecto en el ser hombre, cada vez más hombre, en que él pueda ser más y no solamente que pueda tener más; en consecuencia a través de todo lo que tiene, todo lo que posee, sepa él cada vez más ser plenamente hombre...

En tal sentido cuando se inicia la transformación desde la acción del conocimiento y al desarrollar un proceso educativo se deben considerar elementos significativos como la teoría del aprendizaje social planteada por Vitgosky, es decir generar y gestar ambientes enriquecidos de participación y diálogo como acceso a solución de los problemas, entendiendo el diálogo como lo establece Morales (2010): La teleología de la educación es la realización de lo humano, contando con un lugar específico denominado aula y no importando cual tipo, inclusive la virtual, pues lo relevante es la relación de encuentro suscitada

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permanentemente y donde el punto clave es el diálogo como partida para encontrar-se con el alter ego. En tal sentido, el presente discurso quiere resaltar, desde las consideraciones anteriores, el diálogo como elemento fundamental para gestar el proceso educativo.

Si algo se hace en toda organización es mantenerse en diálogo, muy diferente al debate pues, este se caracteriza por la confrontación y análisis desde una ontología de la razón moderna, por lo general se termina sin acuerdos. Por su parte, el diálogo te exige reconocer al otro, aunque sea minoría, luego llegar a consenso y acuerdos.

Por otra parte, se despliega un proceso centrado en una lógica alternativa, no fundamentada en el paradigma newtoniano de causa - efecto (Morales, 2001, 2003) sino como lo esboza Mires (1999) de una revolución infiltrada y solapada, es decir iniciar un proceso de transformación desde el aula manejando el curriculum oculto a favor, no en contra. Es evidente el requerirse de un efecto dominó, donde la dificultad es iniciar el proceso de desmoronamiento de la primera pieza, en esta estrategia la primer pieza es el aula y la relación educador - educando.

Conclusiones La estrategia desarrollada y planteada queda como reflexión y aporte académico, pues la trasformación de la educación superior es algo abierto, conscientemente se puede establecer que finalizada la transformación seguramente se inicia una nueva.

Se advierte, inmediatamente, en consecuencia a la complejidad de las organizaciones de educación superior, basada en principios democráticos la amplitud del problema y las multidimensiones intervinientes como el dasein educativo de la Universidad, no se trata de desarrollar una organización universitaria en cuanto universal y abierta a toda corriente de pensamiento donde el culto al conocimiento y a la verdad es la razón de ser. En la actualidad la sociedad venezolana atraviesa una severa crisis y su acción más connotada es la violencia con referencias de prensa anunciando que en los últimos años unas ciento cuarenta mil personas han muerto a causa de la violencia. El conocimiento está en la web, dicen los conectivistas y ello es verdad, requerimos de educación ella está en la escuela y seguramente quede algo en la familia. Con ello no se trata de convertir la universidad en una escuela ya que por principio la universidad es la gran escuela. Ello indica el cambio urgente de actitudes por parte de los docentes que ahora son más pues son Educadores y de los estudiantes como la razón de ser de la Universidad.

Evidentemente, la estrategia de transformación de las organizaciones de educación superior utilizando el paradigma de la cultura organizacional no se inicia ni por decreto, ni por ley. Tampoco desde decisiones pragmáticas, se gesta a partir de un proceso de información, diálogo, consenso y otros los cuáles apuntan al ser humano. En tal sentido es el uso estratégico de la educación para transformar la educación superior.

El tiempo para desarrollar la estrategia no dependerá del kronos newtoniano sino del daseinheideggeriano, asumiendo la definición de Morales (op. Cit.): la educación como espacio tiempo de trascendencia.

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Propuesta de un proceso de cambio en la cultura organizacional para el mejoramiento en las operaciones del material indirecto en las empresas productoras de envases plásticos del Estado Carabobo.

Autor: Kevin Teles P. (2011) Trabajo de Grado para optar al título de Magister en Administración de Empresas Mención Gerencia.

Universidad de Carabobo Fuente: http://issuu.com/jrmendoz/docs/tesis_empresas_envases_plasticos Resumen El estudio sobre la cultura organizacional en las empresas productoras de envases plásticos, tiene la finalidad de buscar soluciones a los problemas que surgen actualmente dentro de éstas. Por tal motivo se hace necesario un proceso de cambio en la cultura organizacional para el mejoramiento de las operaciones y el manejo del material indirecto lo cual permitirá a través del logro de sus objetivos y de su aplicación concreta, la obtención de los resultados y la posible solución de los problemas relacionados con esta área. Esta investigación tiene como objetivo general: Diseñar un proceso de cambio en la cultura organizacional para el mejoramiento de las operaciones y el manejo del material indirecto en las empresas productoras de envases plásticos. El tipo de metodología se identifica como exploratoria – descriptiva y, un diseño documental apoyado en el estudio de campo. Para el desarrollo, se tomó como muestra las empresas productoras de envases plásticos del Estado Carabobo y a los clientes de éstas. Como técnicas de recolección de datos se usaron, la observación directa y documental, también se aplicaron dos cuestionarios, técnicas de manejo de fuentes documentales como, manejo de citas y notas de referencias bibliográficas y presentación de cuadros. Los resultados obtenidos permitieron al investigador concluir: Desde el punto de vista de la efectividad que requiere la empresa en las operaciones del material de empaque retornable, es necesario generar una visión compartida entre el proveedor y sus clientes respecto al tratamiento de este material, ello implica los procesos de recepción, manipulación, almacenaje, de esa forma, los equipos asumirán responsabilidades en cuanto a las decisiones del manejo y almacenamiento del material de empaque retornable de forma interactiva.

Palabras Clave: Eficiencia, efectividad, cultura organizacional, procesos de cambio.

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Evaluación del clima organizacional en las empresas de alimentos del Grupo Sindoni Autor: Melisendra Trejo (2013) Trabajo de Grado para optar al título de Magister en Administración de Empresas Mención Gerencia.

Universidad de Carabobo Fuente: http://issuu.com/jrmendoz/docs/tesis_sindoni

Resumen El objetivo general de la presente investigación fue Evaluar el clima organizacional de las empresas del sector alimentos del Grupo Sindoni, a través del estudio de las nueve (09) dimensiones propuestas por los autores Litwin y Stringer, con el fin de proponer una serie de recomendaciones en base a los resultados obtenidos. El basamento teórico está fundamentado en las concepciones de autores tales como Brunet, Alonso y Chiavenato, entre muchos otros, los cuales gracias a sus aportes sustentaron la información necesaria para facilitar la compresión y fortalecimiento del tema objeto de estudio. En cuanto al aspecto metodológico, el presente estudio es de carácter descriptivo de campo; aplicándose además un instrumento de recolección de información con cuarenta y cuatro (44) ítems o afirmaciones y cinco (05) alternativas de respuesta en escala de Likert que permitió obtener los datos necesarios para conocer la realidad de las dos empresas. La población está compuesta por trescientos veintinueve (329) trabajadores de las dos empresas, tomándose una muestra para aplicar el instrumento de ciento sesenta y ocho (178). En cuanto a la validación del instrumento, esta se llevó a cabo a través del juicio de tres (03) expertos; y la confiabilidad del instrumento se obtuvo mediante el Coeficiente Alpha de Cronbach obteniéndose 0,93 lo que indica un alto nivel de confiabilidad. Luego se procesaron todos los datos, se analizaron los resultados, se hicieron comparaciones de las dimensiones del clima organizacional en las dos empresas y confirmando que éste es una cuestión que depende en gran parte de las condiciones que presenta la organización para sus trabajadores y de la forma como estos perciban tales condiciones, por lo cual se puede decir que el clima organizacional no depende solo de una parte, sino que van a la par empresa-trabajador.

Palabras claves: Clima, Organización, Percepción, Resultados.

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