Planestrategico2012 2015 by Mony

PLAN ESTRATÉGICO EEQ 2012-2015

PLAN ESTRATÉGICO EEQ 2012 - 2015

EEQ 18/04/2012

PLAN ESTRATÉGICO EEQ 2012-2015

TABLA DE CONTENIDO

Tabla de contenido PRESENTACIÓN ………………………………………………………………………………..iii 1. MODELO DE GESTIÓN DE LA EEQ ...................................................................................... 1 1.1. Descripción del Modelo ..................................................................................................... 4 1.2. Relación de los componentes del Modelo y el Mapa de Procesos ........................................ 5 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................... 7 2.1. Proceso para definir el Plan Estratégico 2012-2015............................................................. 7 2.1.1. Participación en el diseño del Plan Estratégico .................................................................... 7 2.2. Análisis y evaluación de la Situación Actual ........................................................................ 8 2.2.1. Descripción de la Institución .............................................................................................. 9 2.2.2. Análisis Interno ................................................................................................................ 13 2.2.3. Análisis Externo ............................................................................................................... 19 2.2.4. Matriz FODA .................................................................................................................... 24 2.2.5. Matriz de Síntesis Estratégica ........................................................................................... 25 3. PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 ...................................................................................... 26 3.1. Filosofía Corporativa ........................................................................................................ 26 3.1.1. Misión............................................................................................................................. 26 3.1.2. Visión.............................................................................................................................. 26 3.1.3. Definición de los componentes de Misión y Visión ............................................................ 26 3.2. Políticas Institucionales .................................................................................................... 27 3.3. Valores Institucionales y Comportamientos ....................................................................... 28 3.4. Objetivos ......................................................................................................................... 29 3.4.1. Objetivos Estratégicos y Procesos..................................................................................... 29 3.4.2. Mapa Estratégico ............................................................................................................. 31 3.4.3. Relación de objetivos de largo y corto plazo ...................................................................... 32 3.4.4. Matriz de relación de objetivos de largo y corto plazo ........................................................ 33 3.5. Relación de los objetivos de la EEQ con el Plan Nacional para el Buen Vivir y con los Ejes del Gobierno del Distrito Metropolitano de Quito ........................................................ 34 3.6. Estrategias ....................................................................................................................... 34 3.6.1. Principales requerimientos de grupos de actores y estrategias relevantes .......................... 34 3.7. Plan de Expansión ............................................................................................................ 38 3.8. Principales Lineamientos Estratégicos y de Financiamiento................................................ 39 3.9. Proceso de socialización e implantación del Plan Estratégico ............................................. 41 3.10. Control y evaluación del Plan Estratégico .......................................................................... 42 3.11. Cumplimiento del Plan Estratégico y Sostenibilidad Económica ......................................... 42

ANEXOS

Anexo 1: Anexo 2: Anexo 3: Anexo 4:

Cumplimiento del Plan Estratégico 2006-2010 ................................................................. 45 Alineación de objetivos .................................................................................................... 47 Evaluación de Objetivos estratégicos y de corto plazo ........................................................ 52 Glosario .......................................................................................................................... 66

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro Nº. 1 Disposiciones para el Sector Eléctrico - Constitución de la República del Ecuador ............ 1 Cuadro Nº. 2 Esquemas para la creación de la EEQ como Empresa Pública......................................... 21 Cuadro Nº. 3 Resultados implantación SIEEQ .................................................................................... 22 Cuadro Nº. 4 Resultados implantación SIGDE, a nivel país ................................................................. 22 Cuadro Nº. 5 Matriz FODA ................................................................................................................ 24 Cuadro Nº. 6 Matriz de Síntesis Estratégica ....................................................................................... 25 Cuadro Nº. 7 Evaluación de Componentes de la Misión ..................................................................... 26 Cuadro Nº. 8 Evaluación de Componentes de la Visión ...................................................................... 26 Cuadro Nº. 9 Valores Institucionales y Comportamientos ................................................................... 28 Cuadro Nº. 10 Matriz de Objetivos Estratégicos ................................................................................. 29 Cuadro Nº. 11 Objetivos Estratégicos y Procesos Responsables ......................................................... 29 Cuadro Nº. 12 Relación de Objetivos de Largo y Corto Plazo .............................................................. 33 Cuadro Nº. 13 Requerimientos de los Grupos de actores y estrategias relevantes ................................ 38 Cuadro Nº. 14 Proyectos de Generación Hidráulica ............................................................................ 38 Cuadro Nº. 15 Inversión en Generación ............................................................................................. 38 Cuadro Nº. 16 Síntesis del Plan de Expansión, de Sub-transmisión, Distribución y Comercialización ... 39 Cuadro Nº. 17 Inversión Plan de Expansión de Sub-transmisión, Distribución, Comercialización, Proyectos de Eficiencia Energética y Energías Renovables, e Inversiones Generales ............................ 39 Cuadro Nº. 18 Financiamiento de Generación .................................................................................... 40 Cuadro Nº. 19 Financiamiento del Plan de Expansión de Sub-transmisión, Distribución, Comercialización, Proyectos Especiales y Eficiencia Energética e Inversiones Generales ..................... 40 Cuadro Nº. 20 Valores con cargo al Mandato No. 15 y subsidios ........................................................ 41 Cuadro Nº. 21 Disposiciones del Mandato No. 15 ............................................................................. 42 Cuadro Nº. 22 Compromisos de Instituciones del Estado para el cumplimiento del Plan Estratégico .... 43 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico Nº. 1 Relación de la Estrategia de Sostenibilidad de la EEQ con la Ley de Empresas Públicas .. 2 Gráfico Nº. 2 Ejes Estratégicos de la EEQ articulados con las Políticas Públicas y conceptos de RSE del Sector Energético............................................................................................................................... 2 Gráfico Nº. 3 Modelo de Sostenibilidad de la EEQ.............................................................................. 4 Gráfico Nº. 4 Relación de los Componentes del Modelo y el Mapa de Procesos .................................. 6 Gráfico Nº. 5 Línea Histórica de la Empresa Eléctrica Quito .............................................................. 11 Gráfico Nº. 6 Estructura Orgánica de la EEQ ..................................................................................... 15 Gráfico Nº. 7 Resultados de Operación ............................................................................................ 16 Gráfico Nº. 8 Esquema de aplicación de la Ley de Empresas Públicas .............................................. 20 Gráfico Nº. 9 Mapa de Procesos ..................................................................................................... 30 Gráfico Nº. 10 Mapa Estratégico ....................................................................................................... 31 Gráfico Nº. 11 Relación de Objetivos de Largo y Corto Plazo .............................................................. 32

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

EMPRESA ELÉCTRICA QUITO PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 PRESENTACIÓN La Constitución de la República del Ecuador establece que los sectores estratégicos, de decisión y control exclusivo del Estado, son aquellos que por su trascendencia y magnitud tienen decisiva influencia económica, social, política o ambiental, y deberán orientarse al pleno desarrollo de los derechos y al interés social. El Plan Nacional para el Buen Vivir contempla el restablecimiento de las capacidades estatales de planificación del desarrollo, de regulación y control de los sectores estratégicos de la economía, y de distribución y redistribución de la riqueza social. El cambio de paradigma propuesto como mecanismo para avanzar hacia el Buen Vivir constituye el elemento central que orienta y organiza al Plan Estratégico 2012-2015 de la Empresa Eléctrica Quito - EEQ, y que se traduce en su misión que es proveer a Quito y al área de concesión el servicio público de electricidad de calidad, con eficiencia, solidaridad y responsabilidad socio ambiental, contribuyendo al desarrollo del sector eléctrico y la construcción del Buen Vivir. En oposición a los tradicionales enfoques del desarrollo, el Buen Vivir sitúa la participación de los ciudadanos como el centro y razón de ser de una sociedad que busca garantizar su bienestar. En este contexto, el acceso a la energía eléctrica es un componente estratégico para el desarrollo, por ser un factor esencial para el cumplimiento y mejoramiento de actividades como la salud, la educación, la cultura, la industria, el comercio, las comunicaciones y la provisión de otros servicios públicos. El Plan Estratégico surge de un proceso participativo de los actores involucrados en el compromiso de trabajar con objetivos comunes, buscar la sostenibilidad institucional, medir su consecución y asumir el desafío de convertir a la EEQ en una empresa pública referente en el contexto nacional y regional, por la calidad y eficiencia en la prestación del servicio público de electricidad y por su aporte al desarrollo sostenible de la comunidad. Los gobiernos autónomos descentralizados, como el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito MDMQ, y el Gobierno de la Provincia de Pichincha, son aliados estratégicos en la misión de la EEQ, que interpretan y gestionan las demandas de los ciudadanos, por lo tanto son partícipes permanentes de la planificación de la Empresa, para que se alcancen las soluciones a largo plazo, a fin de que la gestión del ordenamiento territorial, el cuidado del ambiente, el rescate del espacio público y la movilidad permita el desarrollo de sus habitantes y de la seguridad ciudadana. En este proceso fue imperativo armonizar los objetivos estratégicos y competencias del Ministerio de Coordinación de los Sectores Estratégicos - MICSE, del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable – MEER, con aquellos de los gobiernos autónomos descentralizados, en particular el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito. Para responder a las políticas del sector eléctrico formuladas a través del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, tendientes a lograr, un Sector Estratégico Eléctrico eficiente, el Plan Estratégico 2012-2015 ratifica el compromiso de la EEQ de contribuir en forma proactiva con las políticas, planes, programas y proyectos como: programa SIGDE Sistema Integral de Gestión de Distribución Eléctrica, Plan de Mejoramiento de la Distribución – PMD; Plan de Reducción de Pérdidas – PLANREP y Fondo de Electrificación Rural y Urbano Marginal – FERUM, en el objetivo de contribuir a la estrategia definida en el PNBV referida al cambio de la matriz y eficiencia energética, mediante el uso racional de la energía y aprovechamiento de energías alternativas. iii

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El Plan Estratégico potencia el desarrollo de la eficiencia energética y de las energías renovables a través de varios programas y proyectos desarrollados en estrecha colaboración con el MDMQ, particularmente en el marco de la innovación tecnológica como son la modernización de las redes subterráneas del centro histórico; el soterramiento y ordenamiento de las redes aéreas; la ampliación, mejoramiento, optimización y eficiencia en el alumbrado público; la cobertura de proyectos de movilidad como el Metro-Quito; el abastecimiento del suministro de electricidad para el nuevo aeropuerto internacional; la generación de electricidad a partir de micro fuentes hídricas. El crecimiento sostenido de la demanda de energía eléctrica y la estrategia de cambio de la matriz energética, generan un ambiente favorable a la incorporación de nuevas tecnologías, servicios eléctricos modernos, priorizando la generación hidroeléctrica, la eficiencia y el ahorro en el uso de energía eléctrica, lo que incidirá en la reducción del uso de combustibles fósiles, en especial gas licuado de petróleo, e incentivará el desarrollo y aprovechamiento de fuentes de energía alternativa. La falta de un crecimiento ordenado de los asentamientos humanos ha significado un permanente reto para la EEQ que busca ser superado a través de una gestión concertada entre los gobiernos autónomos descentralizados y la empresa, basada en una oportuna atención de la demanda y oferta de energía eléctrica mediante alianzas estratégicas y compañías de economía mixta. La participación ciudadana como eje de la gestión será fortalecida con campañas permanentes de concienciación sobre peligros y riesgos del manejo de la energía eléctrica, e impulso de una cultura que estimule el ahorro y el uso eficiente de la misma. En el ámbito financiero, el compromiso es alcanzar la sostenibilidad que permita cumplir las metas institucionales, debiendo resaltar la existencia de aspectos del entorno que inciden directamente en este empeño, como es el Mandato No. 15, según el cual, el Estado deberá cubrir y transferir los recursos para inversión, al igual que la diferencia entre los costos y la tarifa única fijada. Por lo tanto, la participación del Gobierno Central es fundamental para la implantación del Plan Estratégico al proporcionar los recursos para las inversiones de la EEQ. El cumplimiento de los indicadores de gestión de la EEQ y sus logros en el quehacer empresarial han sido objeto de reconocimiento general. La nueva Ley Orgánica de Empresas Públicas, vigente desde octubre de 2009, señala que, en virtud de estos indicadores, la EEQ seguirá operando como compañía anónima únicamente para los asuntos de orden societario y para los demás aspectos, es Empresa Pública, conforme dictamina esta Ley, hasta que se expida el nuevo marco jurídico del Sector Eléctrico Ecuatoriano. El reto esencial hoy es aportar de manera dinámica a la política nacional definida para la distribución de la electricidad, ampliando los servicios de ésta, y articulando la innovación con el desarrollo científico y tecnológico previsto para el sector, cuyo objetivo principal es la mejora continua de la calidad del servicio al cliente. El Plan Estratégico propone un esquema que favorece la rendición de cuentas, que implica la evaluación sistemática del nivel de cumplimiento de los objetivos que se propone a través de los ocho ejes de su accionar: Consumidores Satisfechos, Servicio Público para Todos, Sostenibilidad Financiera, Productividad, Eficiencia y Diversificación Energética, Responsabilidad Social Empresarial, Recurso Humano Capacitado y Comprometido, e Innovación tecnológica. La Empresa Eléctrica Quito mira con optimismo la construcción de su futuro sin renunciar al desafío de convertirse en la empresa regional para crecer y superar las expectativas de la sociedad, con un talento humano que basa su satisfacción en el firme propósito de servicio a la comunidad y como uno de los protagonistas comprometidos con el Buen Vivir. Iván Velástegui R. GERENTE GENERAL iv

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MODELO DE GESTIÓN DE LA EEQ

Las políticas de Estado plasmadas en los artículos 15, 313, 314, 315 y 413 de la Constitución de la República del Ecuador, determinan los principios y orientaciones para la gestión de los sectores estratégicos y en el caso del sector eléctrico, para garantizar la provisión y el servicio eficiente de electricidad a la población: Art. 15

Art. 313

Art. 314

“El Estado promoverá en el sector público y privado, el uso de Tecnologías ambientalmente limpias y de energías alternativas no contaminantes y de bajo impacto”

“El Estado se reserva el derecho de administrar, regular, controlar y gestionar los sectores estratégicos, de conformidad con los principios de sostenibilidad ambiental, precaución, prevención y eficiencia”

“El Estado garantizará que los servicios públicos y su provisión respondan a los principios de obligatoriedad, generalidad, uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad, continuidad y calidad”

Art. 315

Art. 413

“...empresas públicas como sociedades de derecho público, con personalidad jurídica, autonomía financiera, económica, administrativa y de gestión, con altos parámetros de calidad y criterios empresariales económicos, sociales y ambientales”

“El Estado promoverá la eficiencia energética, el desarrollo y uso de prácticas y tecnologías ambientalmente limpias y sanas, así como de energías renovables diversificadas, de bajo impacto y que no pongan en riesgo la soberanía alimentaria, el equilibrio ecológico de los ecosistemas ni el derecho al agua

Cuadro Nº. 1 Disposiciones para el Sector Eléctrico - Constitución de la República del Ecuador

Bajo este marco constitucional, el Plan Nacional para el Buen Vivir 2009-2013 plantea un cambio de paradigma, al situar a las personas en el centro de todos los aspectos del progreso, para garantizar la satisfacción de sus necesidades y optimizar su bienestar, además, reconoce como una preocupación central del desarrollo humano: la protección del medio ambiente, el aprovechamiento de las fuentes alternas y renovables de energía y la salud de los pobladores. En lo que respecta al giro del negocio de la EEQ, el Plan Nacional para el Buen Vivir es el instrumento de política pública que constituye el referente para la definición de objetivos del Plan Estratégico de la EEQ, determinando como prioridades, en beneficio del desarrollo humano de la población, la máxima cobertura del servicio eléctrico y un servicio óptimo y de calidad, soportados internamente, en procesos de mayor valor agregado, la creación de la infraestructura eléctrica necesaria y una gestión más efectiva para minimizar los impactos negativos que pueden resultar de su actividad. En el contexto del esfuerzo gubernamental, en términos de generación y consumo de la energía, se dirige al cambio de la matriz energética, la EEQ no puede soslayar su obligación de contribuir con proyectos aterrizados dentro del alcance de su gestión, buscando el aprovechamiento de fuentes alternas de electricidad y programas vinculados con consumo energético eficiente y responsable. Ante el proceso de readecuación hacia la Ley de Empresas Públicas, la EEQ ha demostrado su capacidad para responder con acciones de aplicación inmediata y se compromete con una estrategia de sostenibilidad a largo plazo, para fortalecer sus sistemas de planificación estratégica, de evaluación de desempeño, de rendición de cuentas e innovación, a ser abordados a través de un modelo de gestión sostenible y de responsabilidad ética, social y ambiental. 1

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A continuación se muestra la relación de estos compromisos con los principales contenidos de la Ley de Empresas Públicas:

Gráfico Nº. 1 Relación de la Estrategia de Sostenibilidad de la EEQ con la Ley de Empresas Públicas

Considerados los lineamientos de la Constitución, en relación a los conceptos de Responsabilidad Social Empresarial del Sector Energético, la EEQ articula todos sus ejes estratégicos alrededor de las dimensiones: social, económica y ambiental. Estos ejes constituyen el fundamento conceptual y práctico para la estructuración del Plan Estratégico de la EEQ, como se muestra a continuación:

Gráfico Nº. 2 Ejes Estratégicos de la EEQ articulados con las Políticas Públicas y conceptos de RSE del Sector Energético

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Los ejes estratégicos determinan la orientación para la definición de los objetivos del Plan Estratégico, y la evaluación de su cumplimiento sustentará un sistema de rendición de cuentas que busca responder con un servicio que esté a la altura de las exigencias, de las metas que debe cumplir como Empresa, y de los usuarios de la sociedad civil, que aspiran servicios públicos eficientes y con responsabilidad. Existe, por otra parte, el firme propósito de fortalecer una gestión por valores, con el objeto de verlos reflejados en los propios hábitos y actitudes de los líderes y del talento humano. Estos valores y comportamientos constituyen la base del Código de Ética con el que se espera fortalecer aún más, el compromiso de directivos, técnicos, trabajadores y personal en general, considerando la implantación de un canal que permita evaluar y rendir cuentas a la sociedad civil sobre el desempeño institucional en este ámbito. En cuanto a innovación, la EEQ busca, no solo el mejoramiento tecnológico y administrativo optimizando los procesos, sino también, actuar transversalmente en los procesos clave de la cadena de valor, con un mayor enfoque social y ambiental, fortaleciendo los siguientes ejes de acción: 



Articulación interinstitucional Promover alianzas con entidades de los gobiernos nacional y local, instituciones académicas, profesionales académicos especialistas en ética, organización y liderazgo, etc. Competencias frente a iniciativas Fortalecer al talento humano con competencias para gestionar iniciativas, articulando componentes: técnicos, ingeniería, económicos, sociales y ambientales. Procedimientos institucionales Incorporar criterios orientados a una mayor eficiencia en los procesos de planificación, diseño y construcción para minimizar impactos sociales y ambientales. Relación con la Comunidad Comunicación y participación en un esquema de empoderamiento sobre la infraestructura eléctrica, uso de electrodomésticos eficientes y consumo eficiente de la electricidad.

Para lograr un proceso exitoso de la estrategia en el largo plazo, la EEQ asume un Modelo de Sostenibilidad, a manera de una estructura en permanente crecimiento a través de innovar sus sistemas de gestión, en concordancia con el proceso de mejoramiento continuo. Este Modelo concibe como sus cimientos al Talento Humano, y como pilares: el Plan Estratégico y el Código de Buen Gobierno Corporativo de la EEQ, para responder a las expectativas planteadas por los grupos de actores y permitir la evaluación de su cumplimiento, a objeto de que, en un esquema de rendición de cuentas, se pueda evidenciar una gestión socialmente responsable.

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E: Dimensión Económica S: Dimensión Social A: Dimensión Ambiental

Gráfico Nº. 3 Modelo de Sostenibilidad de la EEQ

1.1.

Descripción del Modelo

El concepto de sostenibilidad, al que se hace referencia, expone la responsabilidad de la EEQ por los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y en el medioambiente, a través de un comportamiento transparente y ético que:    

es consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar de la sociedad, toma en cuenta las expectativas de sus grupos de actores cumple con las leyes y es consistente con las normas internacionales de comportamiento, y está integrado a través de en toda la organización.

A continuación se hace un detalle de los componentes del modelo que permiten concretar estos conceptos en prácticas reales al interior de la Empresa: a.

Talento Humano

Este modelo considera como base al Talento Humano, dado que sus funcionarios, servidores y trabajadores son quienes dan dinamismo a la cualquier gestión de la Empresa, por tanto, es necesario que el modelo esté interiorizado en todos y cada uno de ellos para generar compromisos y adecuada implantación del mismo. b.

Plan Estratégico

Pilar fundamental de este modelo ya que orienta el accionar institucional, ha considerado los conceptos y bases de una gestión sostenible para el logro de su misión, visión y objetivos estratégicos.; para su formulación se parte del análisis interno y externo a fin de determinar los 4

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factores que pueden incidir en su operación, siendo un aspecto importante la definición de los requisitos de sus grupos de actores que deberán ser atendidos a través de la determinación de objetivos, metas y estrategias para su cumplimiento. c.

Código de Buen Gobierno Corporativo

Permite estructurar y compilar las políticas, normas y principios que regulan la relación entre quienes ostentan la propiedad de las accionistas de la EEQ la organización y quienes la administran, para preservar y mantener la integridad ética empresarial, asegurar la adecuada administración de sus asuntos recursos, el respeto de quienes en ella inviertan y el conocimiento público de su gestión. El Código de Buen Gobierno de la EEQ, aprobado por el Directorio en mayo del 2008, es una herramienta que permite crear confianza y eficiencia en el manejo societario y tiene la finalidad de facilitar y transparentar la toma de decisiones. Los principios del Buen Gobierno Corporativo son decisivos para la sostenibilidad de la Empresa, porque ayudan a establecer alianzas estratégicas. d.

Sistemas de Gestión

Incluyen los sistemas de gestión de calidad implantados en la EEQ desde 2004 y certificados en 2007, y en proceso avanzado de desarrollo, los sistemas de gestión ambiental y de salud y seguridad ocupacional, conformando un sistema integral de gestión organizacional responsable desde las perspectivas económica, social y ambiental, en concordancia con los criterios de sostenibilidad. El desarrollo de un sistema de gestión integrado permite un notable ahorro de recursos y de esfuerzos dado que estos sistemas tienen aspectos comunes e interactúan entre sí, por tal razón su implantación y mantenimiento se verán plasmados como estrategias dentro de este del Plan Estratégico. e.

Integración de la Responsabilidad Social Empresarial

La Responsabilidad Social Empresarial aplicada desde la óptica de una empresa pública, es importante para: cumplir los nuevos principios constitucionales relacionados con actuaciones responsables desde los ámbitos de transparencia, ética y respeto al ambiente; para apalancar comportamientos positivos y transversalizados en toda la organización y para contribuir al desarrollo integral de la comunidad que sustentarán cualquier sistema de gestión que adopte la empresa en su camino a la excelencia. Adicionalmente posibilitará cumplir con compromisos institucionales asumidos en un ámbito global como aquellos que devienen de la firma del Pacto Global de las Naciones Unidas, que fue suscrito el 11 de julio de 2008. 1.2.

Relación de los componentes del Modelo y el Mapa de Procesos

El Gráfico Nº. 4 esquematiza la relación de los elementos del modelo con los procesos en los que se planifica y se ejecuta de dichos elementos.

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Grรกfico Nยบ. 4 Relaciรณn de los Componentes del Modelo y el Mapa de Procesos

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de planificación estratégica, responde a un enfoque sistémico que parte de un análisis de la situación actual. Para el Plan Estratégico 2012-2015, en relación a la situación actual, las nuevas disposiciones legales cobran mayor relevancia, en razón de las implicaciones internas y externas, que se desprenden de su aplicación, como es el caso de la Constitución, el Plan Nacional para el Buen Vivir, la Agenda Estratégica y Modelo de Gestión del Sector Eléctrico; y en particular la Ley de Empresas Públicas, que establece los lineamientos para la adaptación de la Empresa Eléctrica Quito Sociedad Anónima a Empresa Pública. En este contexto se analizan, de igual manera, los temas vinculados con la sostenibilidad institucional, concebida en las dimensiones económica, social y ambiental, articuladas con un accionar ético y responsable que le caracterizan, lo que exige a su vez, identificar los grupos de actores de la EEQ, sus roles y expectativas. El análisis y evaluación de la situación actual, orienta el enfoque de los criterios a observar para la planificación estratégica, a través de: formular la identidad estratégica, definir los objetivos y estrategias, implantar el plan estratégico, comprometer a todos los involucrados y por último, controlar y evaluar el cumplimiento de los compromisos asumidos por cada área de trabajo, en un ejercicio permanente de rendición de cuentas frente a nuestros grupos de actores. Desde una perspectiva interna, a fin de fortalecer el conocimiento y aprendizaje de todos los colaboradores e involucrarlos en la planificación, se replica el mismo proceso en cada área, mediante talleres con la participación activa de personal representativo de todos los colaboradores, consolidando un sistema de comunicación y retroalimentación que permite el despliegue e implantación requeridos, según se describe en el “Procedimiento de Comunicación para Fortalecer la Gestión Institucional”. El Directorio de la Empresa, en uso de sus atribuciones contenidas en el Art. 9 de la Ley de Empresas Públicas, conoce y aprueba este marco de actuación institucional, que está determinado por la misión, visión, políticas, valores y comportamientos, así como también los objetivos, metas y estrategias, tanto de largo como de corto plazo. 2.1. Proceso para definir el Plan Estratégico 2012-2015 En atención a los cambios en el contexto interno y externo, es necesario las estrategias de gestión para transformar de la EEQ S.A. como Empresa Pública, así como también, a las disposiciones de la Constitución de la República del Ecuador, el Mandato 15, el Plan Nacional para el Buen Vivir 2009-2013, la Agenda Estratégica y Modelo de Gestión del Sector Eléctrico, la Guía Metodológica de Planificación Institucional emitida por la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo; la Norma Técnica de Implementación y Operación de la Metodología y Herramienta de Gobierno por Resultados y la Norma de Gestión por Procesos emitidas por la Secretaría Nacional de la Administración Pública. 2.1.1. Participación en el diseño del Plan Estratégico La Empresa Eléctrica Quito realiza su planificación estratégica, contando con la participación de los representantes de los grupos de actores, Gerentes de Área, Asesores y Líderes de los Procesos, presididos por la Gerencia General, para determinar las orientaciones que devienen 7

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en la identidad estratégica de la institución, congruente con su responsabilidad de aportar al desarrollo sustentable del sector eléctrico del país, al progreso de Quito y demás poblaciones de su área de concesión. En este proceso de planificación, se toma en consideración los requerimientos, expectativas y necesidades de nuestros grupos de actores así: Accionistas Sus requerimientos se ven plasmados en leyes y regulaciones que dan los lineamientos y políticas básicas, sobre las cuales se enmarca el Plan Estratégico y que, posteriormente en reuniones con el Directorio para la revisión y aprobación del Plan, se verifican que estos requerimientos hayan sido considerados. 

Comunidad y Consumidores Con una participación permanente de los gobiernos autónomos descentralizados, como el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito (MDMQ), y el Gobierno de la Provincia de Pichincha, como interlocutores directos que interpretan y gestionan las demandas de los ciudadanos, se logra conocer las expectativas de la comunidad y consumidores y orientar las acciones que posibilitan perfeccionar los servicios técnicos y comerciales a fin de lograr mejores resultados en los siguientes periodos, a través del planteamiento de los objetivos, metas y estrategias. Estos requerimientos se refuerzan con el análisis de los resultados de encuestas de satisfacción. 

Colaboradores De conformidad a lo señalado en el “Procedimiento de Comunicación para Fortalecer la Gestión Institucional, el proceso de planificación es participativo e involucra a todos los colaboradores, quienes exponen sus necesidades y requerimientos al interior de sus áreas, a través de talleres, en los que participan delegaciones representativas de todo su personal, bajo el liderazgo de sus Gerentes. 

Proveedores La Ley Orgánica de Contratación Pública, define lineamientos básicos, sobre los cuales la institución orienta la gestión con proveedores. 

2.2. Análisis y evaluación de la Situación Actual El proceso de planificación estratégica considera el análisis de la situación interna y del entorno externo de la institución, con el propósito de determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Éstas tienen que revisarse periódicamente, para identificar, con anticipación, los cambios que puedan significar potenciales impactos internos y externos, con el objeto de guiar la definición o redefinición de estrategias y los correspondientes planes de acción. Para el efecto se realizaron reuniones de trabajo coordinadas con las diferentes áreas. En esta etapa del proceso de planificación estratégica, se analizan y evalúan todas aquellas condiciones e instrumentos, que permiten delinear la situación en la que se desenvuelve actualmente la Empresa, considerando lo siguiente:

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Descripción de la Institución  Breve descripción histórica de la Empresa Eléctrica Quito  Competencias, Facultades, Atribuciones y Rol Análisis interno:  Cumplimiento Plan Estratégico 2006-2010  Planificación Integral  Estructura Orgánica  Situación Económica Financiera  Talento Humano  Gestión por Procesos  Compromisos con los Grupos de actores  Sistemas de información, comunicación  Tecnología Análisis externo:  Aspectos político y legal  Código Orgánico de Organización territorial, autonomía y descentralización (COOTAD) y su relación con el Plan Nacional para el Buen Vivir  Transición de la EEQ S.A. a Empresa Pública  Presupuesto General del Estado  Redes de Cooperación Interinstitucional (Proyecto SIGDE)  Análisis social  Análisis cultural

2.2.1. Descripción de la Institución a.

Breve descripción histórica de la Empresa Eléctrica Quito

Iniciación del Servicio 1895: Por primera vez se instala en la ciudad de Quito la luz eléctrica: don Manuel Jijón Larrea importó un pequeño motor con sus accesorios para proporcionar este servicio a su casa y a la Botica Norteamericana de su propiedad, situadas en la calle Sucre entre García Moreno y Venezuela. Posteriormente, pudo hacer llegar la luz eléctrica hasta la Plaza de la Independencia, en donde fueron instalados los cuatro primeros focos de arco voltaico. 1895 y 1896: Los señores Víctor Gangotena, Manuel Jijón y Julio Urrutia se asociaron para fundar una empresa que se denominó “La Eléctrica”. Su propósito era dotar a la capital de un alumbrado moderno, sencillo y económico y, a la vez, obtener un lucro legítimo, aunando así el bienestar de los asociados y el progreso de la ciudad. Venciendo todo obstáculo, los tres accionistas lograron fundar y establecer una primera planta con una capacidad de 200 KW, ubicada en el lugar denominado “Piedrahita” junto al río Machángara. El servicio era deficiente y estaba sujeto a mil contingencias que no se habían podido prever, pero con todos sus defectos, ésta había sido la primera planta instalada en la ciudad de Quito. El servicio de alumbrado público se hacía con 60 lámparas de arco voltaico de corriente continua y más tarde con 500 lámparas incandescentes de 16 bujías. 9

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1897: Nació la Empresa quiteña “La Eléctrica” con una planta instalada cerca de Chimbacalle que producía 200 kilovatios, realizó la iluminación nocturna de la Iglesia de la Compañía. Luego, la Empresa suministró alumbrado público a la ciudad con la instalación de 60 lámparas. 1937: El 6 de octubre, el I. Concejo Municipal de Quito dictó la Ordenanza No. 479 por la cual se crea la Empresa Municipal como Empresa Técnica Comercial, dependiente del Concejo. Esta Ordenanza fue dictada en virtud del Decreto Supremo del 9 de agosto de 1937, publicado en el Registro Oficial No. 9 de 20 de agosto de 1937 y estableció un Sistema para la Organización y Administración de las plantas eléctricas municipales como particulares. Esta nueva Empresa contaba con la generación de la Central de Guangopolo, con una potencia de 3.400 KW, destinada a servir a 9.498 abonados. Progresivamente aumentó su capacidad instalada a 9.400 KW y, consecuentemente, fue ampliando sus sistemas de Sub-transmisión y distribución. 1954: Formación de la Empresa La Empresa Eléctrica Municipal, de acuerdo con las necesidades del desarrollo del cantón, decide instalar una nueva Central Hidroeléctrica de unos 20.000 KW de potencia, para lo cual recurre al Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento, solicitando la concesión de un préstamo de US$ 5’000.000,00 con el que cubriría los costos de divisas extranjeras del proyecto. El banco otorga el préstamo solicitado, previo el cumplimiento de la condición, entre otras, de que la Empresa se transformará en una entidad independiente del gobierno central y del gobierno de la ciudad, es así como la Empresa Eléctrica Municipal se convierte en una compañía autónoma, formada por acciones, con el nombre de Empresa Eléctrica Quito S.A. según consta en la escritura pública, suscrita el 29 de septiembre de 1955 y teniendo como accionistas al Ilustre Municipio de Quito, a la Caja del Seguro y a la Caja de Pensiones, estas dos últimas entidades fundidas actualmente en una sola, denominada Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. 1955: El señor Rafael León Larrea, Alcalde de San Francisco de Quito, el doctor Galo Irigoyen, Procurador Síndico Municipal, a nombre de la Ilustre Municipalidad de Quito, por una parte; por otra parte, el doctor Alberto Acosta Velasco, Gerente General de la Caja de Pensiones, a nombre y representación de ésta; y, por otra parte, el doctor César Moreno Ledesma, Gerente de la Caja del Seguro, asimismo a nombre y representación de la misma, todos debidamente autorizados para el efecto por las Instituciones a las que representan: la Municipalidad de Quito, en ejercicio de su autonomía y en uso de la facultad que le concede el Decreto-Ley de Emergencia No. 20 de 20 de junio de 1955, promulgado en el Registro Oficial No. 846 del 18 del mismo mes y las dos Cajas autorizadas, además por el Instituto Nacional de Previsión Social, convienen en constituir una Compañía Anónima Civil y Mercantil, misma que se denominará “Empresa Eléctrica Quito S.A.” que tendrá por objeto la producción de electricidad y el suministro de la misma con finalidad social y comercial tanto en la ciudad, como en el cantón del mismo nombre y en cualquier otra circunscripción territorial del país. La duración de la Compañía es de 50 años. 1972: Ingreso de INECEL como accionista de la Empresa, el 18 de agosto de 1972 se realiza el cuarto aumento de capital social por S/. 206´040.000 de los cuales el 9.71% aporte en efectivo del Municipio, para cancelarlo en dividendos entre los años 1971 y 1973; el 45.94% mediante compensaciones de crédito con el Municipio de Quito, el IESS e INECEL que desde este año pasa a ser accionista de la Empresa por el monto de su compensación, y el 44.35% 10

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

restante que corresponde a la capitalización de las reservas de la Empresa en beneficio de los capitales del Municipio de Quito y el IESS. 1998: Una vez extinguido el Instituto Ecuatoriano de Electrificación, se transfiere el paquete accionario al Fondo de Solidaridad; que actúa como accionista en la sesión de la Junta General de accionistas del 10 de septiembre de 1998, con el 56,992% del paquete accionario. 2009: Se suprime el Fondo de Solidaridad su paquete accionario se transfiere, en representación del Estado, al Ministerio de Electricidad y Energía Renovable como accionista y tenedor del 56,992% del paquete accionario desde el 8 de diciembre de 2009, hasta el momento actual. La EEQ comienza a operar como Empresa Pública en virtud de la Disposición Transitoria Tercera del Mandato 15 y lo dispuesto en la Transitoria 2.2.1.5 de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, publicada en el Registro Oficial No. 48 del 10 de octubre de 2009. 2011: Se trabaja en el plan de expansión que se extiende hasta el año 2015. Se suscribió el contrato de obras civiles del Proyecto Hidroeléctrico Victoria (10 MW), y a inicios de 2012 se suscribe el contrato de equipamiento electromecánico para el mismo proyecto, nuevas líneas de Sub-transmisión y subestaciones para mejorar la confiabilidad del sistema eléctrico del Distrito Metropolitano de Quito. Se construyeron más de 300 proyectos con el Fondo de Electrificación Rural y Urbano Marginal, FERUM, con una inversión de más de 17 millones de dólares. Actualmente el Capital Social es de USD $ 185’062.750,00, con la siguiente distribución en la participación del paquete accionario: Ministerio de Electricidad y Energía Renovable ... 63,89315% Municipio Metropolitano de Quito....................... 26,81370% H. Consejo Provincial de Pichincha ...................... 8,03968% Industriales y Comerciantes de Pichincha ............. 1,14847% Consejo Provincial del Napo ................................. 0,10501% INICIACIÓN POR PRIMERA VEZ DEL SERVICIO DE ENERGÍA ELÉCTRICA EN QUITO “LA ELÉCTRICA”

EMPRESA MUNICIPAL

EMPRESA ELÉCTRICA QUITO S.A.

18951896-1897

1937

1954-1955

INGRESA INECEL COMO ACCIONISTA EN REEMPLAZO DEL IESS

INGRESA EL FONDO DE SOLIDARIDAD COMO ACCIONISTA EN REEMPLAZO DE INECEL

1972

1998

INGRESA EL MEER EN SUSTITUCIÓN DEL FONDO DE SOLIDARIDAD EN REPRESENTACIÓN DEL ESTADO ECUATORIANO, QUE ES EL DUEÑO DEL MAYOR PAQUETE ACCIONARIO DE LA CÍA.

EMPRESA PÚBLICA, DISPOSICIÓN TRANSITORIA TERCERA DEL MANDATO 15 Y 2.2.1.5 DE LA LEY ORGÁNICA DE EMPRESAS PÚBLICAS

2009

Gráfico Nº. 5 Línea Histórica de la Empresa Eléctrica Quito

Competencias, Facultades, Atribuciones y Rol

El Modelo de Gestión y la Matriz de Competencias del Sector Eléctrico, desarrollados por el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, buscan “impulsar la gestión eficiente de las 11

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

instituciones del sector, priorizando la investigación técnica y científica de energías renovables y uso eficiente de la energía y administrar el sistema eléctrico con las mejores prácticas gerenciales y con altos estándares de eficiencia y calidad, propiciando el desarrollo de la política sectorial de fortalecimiento institucional del sector eléctrico”1. De acuerdo al Modelo de Gestión, las competencias que le corresponden a la Empresa, según su razón de ser, están enmarcadas en la generación, sub-transmisión, distribución, comercialización y eficiencia energética, con la facultad de gestión, y las siguientes atribuciones:      

Proponer plan de expansión y mejora, programación plurianual y anual de la política pública. Ejecutar planes y proyectos para generación, sub-transmisión, distribución, comercialización y eficiencia energética. Asegurar la disponibilidad de la infraestructura eléctrica para garantizar la continuidad del servicio. Gestionar la disponibilidad de recursos para garantizar la calidad del servicio. Promover la participación ciudadana en toda la gestión de la organización. Programar, coordinar, ejecutar, controlar y evaluar la operación.

El rol que cumple la Empresa consta en el Contrato de Concesión de prestación del servicio eléctrico, celebrado entre el Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC) y la Empresa Eléctrica Quito, actualizado el 4 de septiembre de 2007, según el cual a la EEQ le corresponde cumplir lo siguiente: 

   

Ejecutar el servicio público de distribución y comercialización bajo el régimen de exclusividad regulada, a todos los usuarios finales ubicados en el área geográfica de concesión; garantizando a los consumidores actuales y futuros, el suministro continuo y eficiente de toda la potencia y energía requerida, conforme a los parámetros técnicos y a las normas que regulen el régimen de calidad y suministro de servicios. Efectuar las inversiones necesarias que permitan conservar y dar mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo a sus obras e instalaciones, con el fin de asegurar su eficiente operación y calidad del servicio. Adoptar las medidas necesarias para asegurar la provisión y disponibilidad de electricidad, a fin de satisfacer toda la demanda en el área de concesión, en tiempo oportuno, debiendo a tales efectos, asegurar las fuentes de aprovisionamiento. Suministrar el servicio de electricidad al alumbrado público en avenidas, calles, caminos públicos y plazas públicas, de conformidad con los niveles de iluminación y los parámetros de calidad que establecen las regulaciones vigentes. Realizar el adecuado mantenimiento de las instalaciones de alumbrado público, de tal manera que el sistema de iluminación pública funcione dentro de los parámetros técnicos establecidos por la normativa.

Agenda Estratégica del Sector Eléctrico

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

2.2.2. Análisis Interno a. Cumplimiento del Plan Estratégico 2006-2010 La evaluación realizada por los líderes de los procesos y subprocesos, de los niveles de cumplimiento respecto de los objetivos planteados para el período 2006-2010, permitió identificar un cumplimiento general para este periodo del 98%, respecto de todos los objetivos planteados. El detalle de resultados se muestra en el Anexo 1. En lo que respecta a la atención de las expectativas y requerimientos de los grupos de actores, específicamente consumidores, hay que mencionar que para el periodo 2006-2010 el enfoque fue mejorar el nivel de satisfacción en la provisión y calidad del servicio eléctrico, que en el largo plazo se evalúa con el Índice de Satisfacción de la Calidad Percibida (ISCAL) de las encuestas de la CIER (Comisión de Integración Eléctrica Regional), cuyos resultados fueron positivos, pues se evidencia un crecimiento de 7,5 puntos porcentuales en el ISCAL pasando de 71,2% en 2006 al 78,7% en 2010, lo que se sustentó en el mejoramiento de la calidad del producto, servicio técnico y servicio comercial, así como también en mantener adecuados niveles de cobertura gracias al cumplimiento del plan de expansión. Los datos del censo poblacional 2010, son del 99,4% en toda el área de concesión, lo que significa 99,8% y 96,5% en el área urbana y rural respectivamente También se ha dado énfasis en los factores que afectan al talento humano, tales como prácticas de compensación justas, reconocimiento, incentivos, identidad estratégica, capacitación y una adecuada comunicación y en las políticas de retribución establecidas en la contratación colectiva aplicadas mediante el Reglamento de Escalafón vigente, la determinación de los factores clave que afectan la satisfacción del personal, se realiza a través de las siguientes dimensiones: Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Camaradería y Orgullo, que son parte del con el modelo de Great Place to Work, que mide el Índice de Ambiente Laboral, que en el año 2008 registró un resultado de 63,9%. Los resultados obtenidos en el periodo 2006-2010 orientan la definición de propuestas para las metas e indicadores del Plan Estratégico actualizado. Es necesario indicar que durante el año 2011, se trabajó con la Guía Estratégica EEQ, como elemento orientador de las acciones para este año, puesto que se inició un proceso de revisión del presente Plan. b. Planificación Integral La Empresa Eléctrica tuvo un proceso de planificación permanente, alineado a su condición de sociedad anónima, el contexto actual demanda que este proceso responda al nuevo marco legal como empresa pública, articulada a los lineamientos de los entes rectores de la planificación. c. Estructura Orgánica Se vio necesario revisar y analizar la pertinencia de la estructura orgánica vigente, con el propósito de adoptar, de ser el caso, los cambios requeridos en concordancia con los nuevos desafíos. 13

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

En este contexto el Directorio de la Empresa, en sesión del 2011-04-14, acoge la recomendación de la Administración, de mantener una estructura jerárquica e híbrida2, con algunas modificaciones en las áreas líderes de los Procesos Gobernantes y la creación de otras, a efectos de lograr mayor articulación y coordinación en la concreción de proyectos interinstitucionales y en general para propiciar un desarrollo local y nacional. A partir de la Junta General de Accionistas y el Directorio, se establecen las líneas de mando desde la Gerencia General en relación con las Gerencias a cargo de los procesos Agregadores de Valor: Generación y Sub-transmisión; Distribución; Comercialización y Gestión de la Energía desde la Oferta y la Demanda, así como también con la Gerencia Administrativa Financiera a cargo de los procesos de Apoyo. En el siguiente nivel de mando se estructuran las unidades en función de su naturaleza y objetivos dentro de la Empresa y una actuación zonificada en el ámbito geográfico. La Estructura aprobada con R.D. 2011-04 de 14-04-2011, se muestra en el gráfico No. 6 y los principales cambios se resumen a continuación: 



Se modifica el nivel y denominación, a Gerencias de línea, para cada una de las áreas líderes de los procesos gobernantes, agregadores de valor y apoyo, con la finalidad de empoderar al responsable de cada macro proceso. Se crea la Gerencia de Planificación a fin de concentrar y centralizar las funciones de planificación. Se crea la Dirección de Participación Socio Ambiental, con el objeto de implantar acciones de coordinación y participación social en las diferentes instancias y con todos los actores de la sociedad, así como identificar, oportunamente, los potenciales efectos directos e indirectos que la actividad de la institución pueda tener sobre el ambiente y la sociedad. Se crea la Gerencia de Proyectos Especiales, Energías Renovables y Eficiencia Energética, con la finalidad de fortalecer las políticas en estos ámbitos y asegurar el cumplimiento de proyectos fundamentales para el desarrollo integral de nuestra área de concesión. Se crea la Gerencia Administrativa Financiera, con el objeto de agrupar y centralizar las funciones de apoyo institucional encargados de los recursos más susceptibles en la organización, como lo es son: el Talento Humano y el Económico.

Considerando los análisis realizados tanto en el 2006 como en el 2010, era evidente que la estructura anterior se la consideraba como debilidad por aspectos tales como: falta de coordinación y comunicación en las actividades, trámites administrativos burocráticos e insuficiente valoración de impactos directos e indirectos. La propuesta de esta nueva estructura posibilita además de solventar esta debilidad, cumplir con la normativa pública que indica que es necesario construir estructuras organizacionales identificando las unidades administrativas, estratégicas, agregadoras de valor o sustantivas y las habilitantes y de apoyo o adjetivas.

Fuente: Propuesta de Estructura Orgánica para la Empresa Eléctrica Quito 2011-04-12

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

ESTRUCTURA ORGÁNICA EEQ (Resolución de Directorio R 2011-004-D, de 14-04-2011

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO AUDITORIA INTERNA GERENCIA GENERAL

ASESORES

DIRECCIÓN PROCURADURÍA

SECRETARÍA GENERAL

DIRECCIÓN DE PARTICIPACIÓN SOCIO AMBIENTAL

PROCESOS GOBERNANTES

DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN SOCIAL

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN

DIRECCIÓN DE TICS

PROCESOS SUSTANTIVOS

DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN

DIRECCIÓN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

GERENCIA DE GENERACIÓN Y SUBTRANSMISIÓN DIRECCIÓN DE SUBTRANSMISIÓN

DIRECCIÓN DE GENERACIÓN

DIRECCIÓN ZONA NORTE

GERENCIA DE PROYECTOS ESPECIALES, ER Y EE

GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN

GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN

DIRECCIÓN ZONA CENTRO

DIRECCIÓN ZONA URBANA

DIRECCIÓN ZONA SUR

DIRECCIÓN ZONA PERIFÉRICA

DIRECCIÓN CLIENTES ESPECIALES Y TELEMEDICIÓN

GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

PROCESOS ADJETIVOS DIRECCIÓN FINANCIERA

DIRECCIÓN DE SERVICIOS

DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

Gráfico Nº. 6 Estructura Orgánica de la EEQ

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS Y BIENES

DIRECCIÓN DE CONTRATACIÓN PÚBLICA

DIRECCIÓN PROYECTOS ESPECIALES

DIRECCIÓN PROYECTOS DE ER Y EE

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

d. Talento Humano El modelo considera el talento humano como el motor más dinámico en la gestión institucional, que en el caso de la EEQ está integrado por profesionales y trabajadores con amplia formación y experiencia en el manejo de la industria eléctrica, que imprimen dinamismo y creatividad a las diferentes gestiones que realiza la Empresa, por lo que se consideró necesario que el modelo a establecerse esté socializado en todos y cada uno de los colaboradores, para generar compromisos y empoderamiento en la implantación y evaluación final. En cuanto a los Subsistemas de Administración del Talento Humano, en el Reglamento de Administración del Talento Humano se aplica un nuevo enfoque, orientándolo hacia una gestión por competencias, incorporando la aplicación de acciones afirmativas basadas en méritos para el proceso de selección; promoviendo la implementación del plan de carrera; potenciando el desarrollo personal y profesional, en base a evaluaciones sistemáticas que faciliten el crecimiento de las personas; acompañados de una permanente capacitación y adiestramiento en aquellas áreas afines a su actividad profesional, priorizando la inclusión de género, étnica, cultural, generacional y de capacidades especiales. e. Situación Económica Financiera 

Resultados de la compra-venta de energía

Según se muestra en el gráfico No. 7, es evidente la eficiente gestión de la EEQ, en el manejo de costos por compra de energía, lo que posibilita resultados positivos de la Gestión al finalizar los periodos contables.

Gráfico Nº. 7 Resultados de Operación

Gestión por Procesos

Se crea valor al generar, transportar, distribuir y comercializar la electricidad y desarrollar todas las actividades orientadas, ya no respondiendo a una estructura funcional, sino más bien 16

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

enfocadas a sus procesos, esto es a acciones que se repiten observando una lógica coherente, tal como: Generación – Subtransmisión – Distribución – Comercialización. En todo caso, se determinan los procesos de creación de valor así como los de soporte, sobre la base de los requisitos de los clientes y enmarcadas en dictámenes legales y reglamentarios, que han permitido brindar, en último término, un adecuado servicio al cliente, que se evidencia con el incremento del ISCAL, pues del periodo 2006 al 2010 pasó de 71,2% a 78,7% respectivamente. Sin embargo, dados los cambios en la estructura orgánica, es necesario revisar nuevamente la definición de los procesos de la Cadena de Valor, a fin de que -en concordancia con el nuevo diseño organizacional- incorporar a la Eficiencia Energética como el “Proceso de Gestión de la Energía desde la Oferta y la Demanda”. En este contexto, es necesario resaltar que la integración de los sistemas de Gestión de Calidad, Salud y Seguridad, y Ambiental, debe realizarse mediante la metodología de la gestión por procesos. g. Compromisos con los Grupos de actores En el capítulo 3, se hace constar, mediante una matriz, la relación de los principales requerimientos de los grupos de actores y los correspondientes planes de acción de la EEQ para el período 2012-2015. Los requerimientos y expectativas van a diferir en función del rol, responsabilidades y derechos que ejercen y de conformidad a la relación política, económica y social que la EEQ mantiene con ellos. En todo caso, el Plan Estratégico debe procurar el cumplimiento de los requisitos expuestos directa o indirectamente por parte de estos grupos de actores, con compromisos que se resumen a continuación: Accionistas La Empresa se compromete a responder, a través de todos los objetivos de su Plan Estratégico, a las políticas impartidas, orientaciones y objetivos por parte de organismos que tienen la calidad de accionistas de la institución: Ministerio de Electricidad y Energías Renovables MEER, Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, Consejo Provincial del Pichincha, Consejo Provincial del Napo y Cámara de Industrias y Producción. 

Consumidores La EEQ es una Empresa orientada al cliente, que busca día a día satisfacerlo, con una comprensión de sus necesidades y expectativas, sustentada en la efectividad de su gestión al proporcionar el servicio público de electricidad que sea altamente valorado por ellos. 

En concordancia, los objetivos y estrategias, en la parte pertinente del Plan Estratégico, se abordan a través del Eje Estratégico de “Consumidores Satisfechos” con el objeto de “Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y servicio”, resultados que se evaluarán mediante el nivel de satisfacción del consumidor, en cada uno de los atributos de calidad. El grado de satisfacción respecto de estos atributos está asociado al nivel de desempeño en cuanto a la calidad del producto, servicio técnico y servicio comercial, según parámetros establecidos en la Regulación No. CONELEC 004/01.

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

Comunidad Como prestadora de un servicio público y estratégico, esencial para la población, la Empresa adopta un eje de acción estratégico “Responsabilidad social empresarial” con el objetivo de “Incrementar la satisfacción de los grupos de actores con una gestión socialmente responsable”, para de este manera contribuir al desarrollo social, económico y ambiental de sus zonas de influencia. 

Por otra parte, en concordancia con el crecimiento de la demanda de electricidad residencial, comercial e industrial, se tiene un Plan de Expansión que se ejecuta, alineado al eje y objetivo: ”Servicio público para todos” e “Incrementar la población con servicio”. Colaboradores El talento humano, como actor central, demanda un ambiente laboral que le posibilite oportunidades para el desarrollo personal y profesional. La EEQ enfoca sus esfuerzos dentro del eje estratégico “Recurso humano capacitado y comprometido” y al objetivo “Incrementar el desarrollo del talento humano”, con la finalidad de mejorar el ambiente laboral, contando con personal calificado y comprometido con la gestión institucional y el mejoramiento continuo de su desempeño. 

Proveedores A los proveedores la Empresa les garantiza transparencia en los procesos de contratación, igualdad de oportunidades y el cumplimiento de contratos suscritos. Su actuación se circunscribe a la Ley Orgánica del Sistema de Contratación Pública y su Reglamento. Involucrar a esta parte interesada, en los programas de sensibilización que se tiene previsto desarrollar respecto de buenas prácticas de responsabilidad social, será parte de una relación constructiva con este grupo de actores. 

h. Sistemas de Información y Comunicación La medición y análisis del desempeño organizacional de la EEQ se realiza a partir de la selección, conexión, alineamiento e integración de datos e informaciones, actividades que están soportadas por un Sistema Integrado de Información SII, que se caracteriza por manejar bases de datos unificadas en tres niveles: 



Sistemas transaccionales que sirven de apoyo en la gestión diaria de los procesos, con información a detalle de carácter: técnico, operativo y financiero (SIEEQ, CRM, SDI, TEC, ADMFIN, SCADA, GIS). Sistemas de gestión que permiten obtener información consolidada y estadística respecto a los resultados de los procesos, con fines analíticos orientados a la toma de decisiones. (QPR-Procesos, Datamarts: Financiero, Comercial y de Distribución ). Sistemas estratégicos que reportan los resultados de los indicadores que permiten monitorear la gestión global de la organización, y también de los procesos de creación de valor y de apoyo.(SIDEBENCH, QPR – BSC) Innovación Tecnológica

La innovación tecnológica trasciende el mejoramiento tecnológico y administrativo de los procesos, en el marco de una estrategia de investigación y desarrollo para el sector eléctrico. En cumplimiento a una política institucional de innovar y tecnificar minimizando el impacto 18

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

ambiental, se está impulsando cambios tecnológicos que permiten una generación limpia y sostenible; una trasmisión, distribución y comercialización de menor impacto ambiental y un uso más responsable de la electricidad. La innovación tecnológica, para la EEQ, es fundamental para alcanzar la satisfacción de los clientes, cumplir con las expectativas de los grupos de actores internos y externos, y responder a las exigencias del modelo de gestión propuesto, a través de iniciativas para incrementar la eficacia y eficiencia y la calidad del servicio eléctrico. (SCADA, Telemedición, Modernización de Centrales hidroeléctricas y térmicas, AVL, Tecnología móvil). 2.2.3. Análisis Externo a.

Aspectos Político y Legal

En su permanente compromiso con las Políticas del Estado Ecuatoriano, cabe resaltar la prioridad que establece la EEQ, para armonizar su gestión y actuar en concordancia con las nuevas directrices legales y reglamentarias, identificando evidentemente, el mayor o menor impacto que tienen sobre la relación que existe con cada uno de sus grupos de actores. Los documentos más importantes, que han sido objeto de análisis en el proceso de planificación estratégica son: • • • • • • • • • • • • • • • • • • b.

Constitución de la República Mandatos Constituyentes Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 - 2013 Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización Código del Trabajo Ley Orgánica de Empresas Públicas Ley Orgánica del Servicio Público Ley Orgánica de Defensa del Consumidor Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública Ley de Gestión Ambiental Ley para la constitución de gravámenes y Derechos tendientes a Obras de Electrificación Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública Reglamento de Tarifas Reglamento Ambiental para Actividades Eléctricas Reglamento para la Administración del Fondo de Electrificación Rural-Urbano Marginal, FERUM Ordenanzas Municipales Regulaciones del CONELEC Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD) y su relación con el Plan Nacional para el Buen Vivir

El Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD) establece las competencias de los niveles de gobierno del Estado Ecuatoriano respecto de los Gobiernos Autónomos Descentralizados y los Regímenes Especiales, con el fin de promover el desarrollo equitativo, solidario y sustentable del territorio, la integración y participación, el 19

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

desarrollo social y económico de la población. Los objetivos del COOTAD recalcan el hecho de que los Gobiernos Autónomos Descentralizados deben privilegiar la gestión de los servicios, competencias y políticas públicas, con el fin de mejorar su calidad y eficacia y alcanzar una mayor democratización y control social de los mismos, y en función de sus competencias y autonomía formular sus respectivos planes de desarrollo y ordenamiento territorial, así como también los correspondientes presupuestos, en el marco del Plan Nacional considerando las especificidades para cada territorio o localidad. El Plan Nacional para el Buen Vivir busca articular y desconcentrar la acción pública estatal para mejorar la vinculación entre los diferentes niveles administrativos de Gobierno, para lo cual se plantea la creación de zonas de planificación con las cuales se pretende fomentar dinámicas zonales que permitan territorializar la política pública y establecer criterios de ordenamiento territorial que articulen la gestión pública. Pichincha, Napo y Orellana, conforman la Zona de Planificación 2, considerada como una zona con servicios públicos y equipamiento adecuado, conectado y accesible, punto de conectividad internacional, territorio seguro, con un sistema de asentamientos diversos que cumplen roles específicos en la estructura nacional. c.

Transición de la EEQ a Empresa Pública

La Ley Orgánica de Empresas Públicas, en vigencia desde el 16 de octubre del 2009 marca la transición de la EEQ de Sociedad Anónima a Empresa Pública. Es importante anotar que la Transitoria 2, numeral 2.2.1.5 de dicha la Ley de Empresas Públicas, señala que de conformidad con el Mandato Constituyente No. 15 de 23 de julio de 2008, en virtud de los indicadores de gestión, EEQ seguirá operando como Compañía Anónima para los asuntos de orden societario y para los demás aspectos, según dictamina esta Ley, hasta que se expida el nuevo marco jurídico del sector eléctrico. El gráfico 8 ilustra la incidencia y aplicación de esta Ley en la EEQ.

Gráfico Nº. 8 Esquema de aplicación de la Ley de Empresas Públicas

La nueva Ley del Sector Eléctrico delineará el modelo de empresa a seguir, configurando para el efecto, básicamente dos posibles escenarios de creación: por Decreto Ejecutivo o mediante Escritura pública entre la Función Ejecutiva y Gobiernos Autónomos Descentralizados, bajo los siguientes esquemas: 20

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

EEQ Estado como único accionista

EEQ Estado + MDMQ

Supuesto 2.2.1.2 Régimen Transitorio Sociedades Anónimas del Sector Eléctrico. 180 días plazo para que el Estado recompre el 100% de las acciones. Decisión de la Asamblea General de Accionistas. Supuesto 2.2.1.2 Régimen Transitorio Sociedades Anónimas del Sector Eléctrico. 180 días plazo para que el Estado solo recompre el 100% de las acciones de inversionistas privados. Decisión de la Asamblea General de Accionistas.

Cuadro Nº. 2 Esquemas para la creación de la EEQ como Empresa Pública

Presupuesto General del Estado

La EEQ, al funcionar como una sociedad anónima, y por lo tanto, como una empresa privada ejecutaba su presupuesto de conformidad con los ingresos y gastos o inversiones que debía realizar en base a su actividad económica, razón por la que la Empresa nunca estuvo contemplada dentro del Presupuesto General del Estado consolidado, excepto para aquellas obras que tanto el Gobierno Nacional como el seccional requerían y por tanto incrementaba su participación accionaria a través de este sistema. El país se encuentra en un proceso de cambio que requiere enfrentar nuevos desafíos, la Constitución de la República, el Plan Nacional para el Buen Vivir, El Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas, han restablecido la importancia de la inversión pública como variable primordial para lograr cambios estructurales. Por otro lado, la Ley Orgánica de Empresas Públicas establece autonomía económica y financiera, por lo que el financiamiento de la gestión técnica y operativa de la EEQ seguirá sufragándose con los ingresos de la Empresa y aquellos que significan obras de expansión, crecimiento y desarrollo, serán financiados con recursos del Presupuesto General del Estado a través del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable. Para ello, la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), como ente rector de la inversión pública, emite las directrices para todas las entidades que conforman el Presupuesto General del Estado. SENPLADES ha desarrollado una Guía General para la presentación de proyectos de inversión y de cooperación externa no reembolsable, con el objeto de orientar a las Entidades Públicas en la preparación de los proyectos a ser presentados para priorización y asignación de recursos. Sobre la base de la guía de SENPLADES, la Empresa Eléctrica Quito desarrolla y gestiona sus programas de inversión anual, para que los mismos entren en el proceso de priorización en cuatro instancias (CONELEC, MEER, MICSE, SENPLADES), instancias en las que se verifica que las inversiones sean de calidad, que fomenten el uso oportuno y óptimo de los recursos, la ejecución programática de las iniciativas, en el mediano y largo plazos y sobre todo que aseguren rentabilidad desde el punto de vista económico, social o ambiental. e.

Redes de Cooperación Interinstitucional

El 11 de mayo de 2009 se suscribió el Convenio de Cooperación Interinstitucional para el Fortalecimiento del Sector de la Distribución Eléctrica, entre el MEER y las once empresas eléctricas de distribución del país, que tiene por objeto la implantación del “Sistema Integrado de Gestión para la Distribución Eléctrica – SIGDE” a fin de unificar los sistemas comerciales, geográficos, operativos, de mantenimiento, y homologar procesos y tecnología. 21

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

La implantación del Sistema de Información Comercial (SIEEQ), en las empresas del grupo de la EEQ (EMELNORTE, EE Guayaquil, CNEL Guayas Los Ríos, CNEL Sucumbíos, CNEL Esmeraldas), inició en junio del 2007, y los resultados en el área comercial son evidentes, pues se ha logrado mejoras importantes en los procesos de matrícula, facturación, recaudación, atención al cliente y control de pérdidas comerciales. La cobertura del SIEEQ actualmente es mayor al 50% de clientes a nivel nacional. En los cuadros No. 3 y 4 se muestran los resultados de facturación y recaudación por empresa en comparación a lo recaudado por otros sistemas.

EMPRESA

PERIODO DE IMPLEMENTACIÓN

EMELNORTE Unidad Eléctrica de Guayaquil CNEL Guayas – Los Ríos CNEL Esmeraldas

RESULTADOS RECAUDADO % (millones RECAUDACIÓN USD)

Junio 2007 – Enero 2009 37.63 Febrero 2009 – Agosto 2011 275.85 Septiembre 2009 – Junio 2011 92.69 Agosto 2010 – Junio 2011 27.58 Cuadro Nº. 3 Resultados implantación SIEEQ FACTURADO (millones USD)

Total País En el SIEEQ Otros Sistemas

FACTURADO (millones USD)

RECAUDADO (millones USD)

1 129.41 1 087.04 688.84 682,18 440.57 404,86 Cuadro Nº. 4 Resultados implantación SIGDE, a nivel país

37.53 285.30 86.65 17.74

99.7 103.4 93.5 64,3

% RECAUDACIÓN

96,2 99,0 91,9

Bajo el marco del proyecto para la implantación del SIEEQ en las empresas del sector acorde a convenios con MEER, la EEQ firma con la Corporación Nacional de Electricidad CNEL Corporativa un contrato de asociación para la administración de CNEL Regional Sucumbíos, contrato que va más allá de la colaboración para implementación del SIEEQ y mejoramiento de los procesos comerciales. La EEQ será la que administre y realice las acciones que permitan una adecuada operación y mantenimiento, así como las actividades de comercialización del servicio de electricidad, dentro del área geográfica atendida por la CNEL Regional Sucumbíos. La firma del contrato de asociación para la Administración de CNEL Regional Sucumbíos se efectuó con la aceptación del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, estableciéndose dos fases importantes para poder ejecutar el contrato, en la primera se dará una administración integral transitoria de la CNEL Regional Sucumbíos por la EEQ y en la segunda la integración definitiva del área de concesión de CNEL Regional Sucumbíos a la EEQ. Para tal efecto, se delega a la EEQ a través de su representante legal, todas las facultades y atribuciones necesarias para la administración transitoria integral de la Regional Sucumbíos, entendiéndose como tales al menos: la planificación, organización, dirección y control de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos, conocimiento. f.

Análisis Social

Por las características del servicio eléctrico, éste debe llegar a todas las personas que lo soliciten. Según la Constitución, el Estado garantizará que los servicios públicos y su provisión respondan a los principios de obligatoriedad, generalidad, uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad, continuidad y calidad y su prestación se orientará a hacer efectivos el buen vivir y todos los derechos, y se formularán a partir del principio de solidaridad. La EEQ ha iniciado una política inclusiva a los grupos prioritarios 22

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

establecidos en la Constitución, en cuanto a la atención y transacciones que realizan estas personas. g.

Análisis Cultural

La EEQ, considerando que la Constitución establece que el Estado ecuatoriano es plurinacional e intercultural, con identidades diversas, ha definido una política inclusiva respecto de los factores culturales, así como para reducir las brechas existentes de género, generacionales, étnico-culturales, sociales y económicas y orientar la gestión institucional hacia el fortalecimiento de la interculturalidad, como principio básico para el afianzamiento de la democracia inclusiva y la garantía de la vigencia de sus derechos, que la EEQ los cumple a cabalidad. En esta línea, la EEQ promueve la difusión cultural, a través de los talleres artístico-culturales; que relievan las aptitudes artísticas de su personal, orientándolas a través de una formación y desarrollo integral de sus colaboradores, en aspectos como música, danza, pintura, entre otros. Además, la labor de estos talleres permite apoyar el desarrollo de la cultura del país, al brindar espacios de producción cultural y entretenimiento, ante requerimientos externos, ya sea de instituciones públicas o privadas.

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2.2.4. Matriz FODA

FORTALEZAS Alto nivel de cobertura en el área de concesión Altos índices de facturación y recaudación Pérdidas de energía eléctrica menores a los límites regulatorios y considerando referencias internacionales Proceso de reforma institucional que potencia el desarrollo de eficiencia energética y energía renovable Personal especializado y con experiencia en el manejo de la electricidad Enfoque a la gestión por procesos y mejora continua del servicio de energía eléctrica Sistema de Gestión de Calidad certificado Posicionamiento reconocido e imagen positiva Existencia de una política con enfoque a la solidaridad y responsabilidad socio ambiental

OPORTUNIDADES Desarrollo de proyectos mediante alianzas estratégicas y compañías de economía mixta Política estatal favorable al desarrollo del sector eléctrico Ampliación de servicios eléctricos, (desplazando combustibles y gas licuado de petróleo) Mercado cautivo y crecimiento sostenido de la demanda Incentivo para el desarrollo y aprovechamiento de fuentes de energía alternativas para cambio en la matriz energética Reconocimiento por sus resultados de gestión. (LOEPTransitoria Segunda, numeral 2.2.1.5) Posibilidad de que la EEQ se convierta en Empresa Regional Ambiente favorable a la incorporación de nuevas tecnologías Ser parte de uno de los dos distritos metropolitanos definidos por SENPLADES como zonas de planificación Política de rediseño urbano y del alumbrado público en el área de concesión Se cuenta con mapa de riesgos del MDMQ como herramienta de planificación y gestión AMENAZAS Falta de un crecimiento planificado, ordenado de los asentamientos humanos y de una gestión concertada entre los GADs y la EEQ Presencia de fenómenos naturales Ausencia de un sistema de control articulado del uso de los postes para la instalación de redes de servicios de telecomunicaciones y afines Decrecimiento de los caudales de los ríos, por deterioro de las fuentes hídricas, para potenciales usos en generación hidroeléctrica No contar con una ley del sector eléctrico actualizada Proveedores calificados en la LOSNCP, pero que no cumplen con las especificaciones y calidad de los productos y servicios Falta de recursos económicos oportunamente entregados para la inversión y operación de la Empresa

DEBILIDADES Débil integración de los procesos de apoyo a los requerimientos de los procesos agregadores de valor Falta de integración de los diferentes equipos de trabajo y unidades de la Empresa Deficiencias en los procesos de contratación y de administración de bienes y activos Deficiencia en el desarrollo integral sistémico de la planificación Incertidumbre en ambiente laboral generado por la etapa de transición de SA a EP Baja efectividad en los procesos de capacitación del talento humano Falta de un sistema de evaluación de desempeño Baja cobertura de alumbrado público en el área de concesión Baja actualización tecnológica (equipos, materiales y sistemas informáticos) Subutilización y falta de integración de los sistemas de información Normativa de gestión de personal no actualizada Normativa de gestión organizacional no actualizada Falta de estandarización de metodologías adecuadas para la gestión de proyectos Elevada contaminación producida por las centrales de generación térmica Cuadro Nº. 5 Matriz FODA

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2.2.5. Matriz de Síntesis Estratégica Posterior a la valoración de impacto y priorización de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que permiten identificar cuáles son las de mayor incidencia en la Empresa, basándose en criterios de importancia en el sector y de interés para la institución, así como en factores de aprovechamiento y minimización de los aspectos negativos y positivos tanto internos como externos, se procede a realizar la interrelación del FODA para definir estrategias institucionales.

ESTRATEGIAS FORTALEZAS-OPORTUNIDADES Formular y ejecutar el plan de eficiencia energética y energías renovables Integrar al proceso de planificación de la expansión, los procesos de distribución y comercialización Optimizar el nivel alcanzado de pérdidas técnicas y no técnicas Reforzar e implantar el sistema de gestión social y ambiental, en aplicación de la política empresarial de responsabilidad social y ambiental Ajustar el sistema de seguridad y salud ocupacional acorde a la legislación vigente Fortalecer el sistema de gestión de calidad Modernizar las centrales de generación térmica e implantar centrales de generación hidroeléctrica Mejorar permanentemente la calidad del producto, servicio técnico y servicio comercial Implantar proyectos de redes inteligentes (Smart Grid) y modernizar la infraestructura eléctrica de la Ciudad Lograr sostenibilidad de servicio público de electricidad Formular y ejecutar los planes y proyectos en alianzas estratégicas con EPMAPS y otras empresas metropolitanas Incorporar nuevas tecnologías en los proyectos de generación, sub-transmisión, distribución y servicios de la Empresa.

ESTRATEGIAS DEBILIDADES- OPORTUNIDADES Diseñar y ejecutar el plan de negocios institucional Aplicar la desconcentración operativa Fortalecer alianzas estratégicas con entidades públicas y/o privadas para compartir buenas prácticas empresariales y para generación de nuevos productos - Fortalecer el proceso de gestión de talento humano en aplicación a la LOEP (plan de carrera, plan de capacitación, evaluación de desempeño) - Fortalecer la gestión a través del uso eficiente de los recursos - Estructurar un adecuado plan de modernización tecnológica para aprovechar la tecnología de punta existente en el mercado - Modernizar e incrementar el servicio de alumbrado público - Diseñar e implementar el proceso de planificación, con base en una metodología alineada a la política pública e implantación de sistemas informáticos, que aseguren una gestión por resultados y soportada en sistema de Inteligencia de Negocios (SIGDE) - Potenciar los medios y canales de comunicación internos y externos - Desarrollar y difundir el Código de Ética que permita gestionar y potenciar la gestión de los valores institucionales - Consolidar la estructura organizacional - Reducir la contaminación producida por las centrales térmicas e identificar alternativas en el uso de combustibles ESTRATEGIAS FORTALEZAS-AMENAZAS ESTRATEGIAS DEBILIDADES-AMENAZAS Renovar y ordenar redes de distribución (soterramiento, - Armonizar especificaciones técnicas para infraestructura reordenamiento de redes, alumbrado público) eléctrica Crear unidades de negocios para estimular el ahorro de - Promover y participar en un sistema integrado de gestión energía eléctrica y la consecución de recursos de la planificación de los asentamientos humanos, económicos para autogestión, considerando el nuevas urbanizaciones y construcciones con los GADs establecimiento de alianzas estratégicas (EMMAP, - Actualizar el plan y sistema de gestión integral de riesgos CELEC, CNEL) que incluye planes de contingencia, incorporando las Diseñar un sistema de control y gestión modernas herramientas e información especializada con interinstitucional que articule responsabilidades sobre que cuenta el MDMQ el uso de postes - Definir mecanismos de capitalización para la EEQ Fortalecer el manejo de cuencas hidrográficas mediante conjuntamente con el MEER y MDMQ una activa participación en el FONAG - Fortalecer el desarrollo organizacional para una adecuada Mejorar el control de calidad y selección de los gestión de recursos proveedores calificados - Liderar los comités para estandarización de los procesos en el Sector Eléctrico (SIGDE) Cuadro Nº. 6 Matriz de Síntesis Estratégica

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La EEQ asume una misión que privilegia el compromiso de contribuir con la sociedad y el ambiente, con una visión que compromete su aporte al desarrollo sostenible de la ciudadanía, forjando así, su posicionamiento como referente de gestión del servicio público de electricidad, con políticas y valores que constituyen la plataforma ética, legal y de comportamiento, definidos en concordancia con las expectativas de los grupos de actores. 3.1. Filosofía Corporativa 3.1.1. Misión Proveer a Quito y al área de concesión, el servicio público de electricidad de calidad, con eficiencia, solidaridad y responsabilidad socio ambiental, contribuyendo al desarrollo del sector eléctrico y la construcción del buen vivir. 3.1.2. Visión Ser referente en el contexto nacional y regional, por la calidad y eficiencia en la prestación del servicio público de electricidad y por su aporte al desarrollo sostenible de la comunidad. 3.1.3. Definición de los componentes de Misión y Visión Los indicadores claves de desempeño, asociados a los objetivos estratégicos determinan que la Misión y Visión son alcanzables, como se presenta a continuación. COMPONENTES DE LA MISIÓN Proveer a Quito y al área de concesión, del servicio público de electricidad

INDICADOR DE DESEMPEÑO Nivel de cobertura

Índice de satisfacción de calidad percibida en suministro de energía Con calidad, eficiencia, solidaridad y Índice de valor agregado de los procesos responsabilidad socio ambiental Índice de satisfacción de los grupos de actores con la gestión socialmente responsable Contribuyendo al desarrollo del sector Índice de mejoramiento de resultados de las empresas en las eléctrico que interviene la EEQ Nivel de cobertura Construcción del buen vivir Índice de satisfacción de calidad percibida en suministro de energía Cuadro Nº. 7 Evaluación de Componentes de la Misión COMPONENTES DE LA VISIÓN

INDICADOR DE DESEMPEÑO Índice de satisfacción de calidad percibida en suministro de Ser referente en el contexto nacional y regional energía Índice de satisfacción de calidad percibida en suministro de Por la calidad y eficiencia en la prestación del energía servicio público de electricidad Índice de valor agregado de los procesos Nivel de cobertura Por su aporte al desarrollo sostenible de la Índice de satisfacción de los grupos de actores con la gestión comunidad socialmente responsable Cuadro Nº. 8 Evaluación de Componentes de la Visión

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

3.2. Políticas Institucionales 



Proporcionar un servicio eléctrico óptimo y orientado al buen vivir Cumplir con la dotación del servicio eléctrico en las mejores condiciones de eficiencia, continuidad y calidad, sustentada en una gestión orientada al buen vivir y a la sostenibilidad institucional. Innovar y tecnificar minimizando el impacto ambiental Impulsar la innovación tecnológica para contar con: una generación limpia y sostenible; una subtransmisión, distribución y comercialización de menor impacto ambiental y un uso eficiente de la electricidad. Contribuir al desarrollo sostenible de la comunidad con una gestión inclusiva Contribuir al desarrollo sostenible de la comunidad, promoviendo una relación inclusiva, solidaria y participativa. Fortalecer una cultura de planificación, evaluación y rendición de cuentas Fortalecer los sistemas de planificación, de evaluación de desempeño y de rendición de cuentas, que respondan a los requisitos de los grupos de actores de la EEQ y a principios fundamentales de transparencia, honestidad y lucha anticorrupción. Generar valor institucional y de responsabilidad social empresarial Generar valor y resultados que permitan a la EEQ crecer como institución, mantener prácticas orientadas al servicio y en el marco de una actuación responsable en los campos ético, legal, económico, social y ambiental. Utilizar correctamente los recursos naturales y gestionar emisiones, vertidos y desechos Utilizar correctamente los recursos hídricos e insumos relacionados con el giro de negocio y gestionar las emisiones, vertidos y desechos que se derivan de la actividad empresarial. Promover la investigación y el desarrollo y potenciar el Talento Humano Promover la investigación y el desarrollo, impulsando la innovación tecnológica, mejorando el nivel y la calidad de la capacitación, para incrementar el potencial del talento humano y una gestión fundamentada en los valores institucionales. Apoyar al cambio del Sector Eléctrico ecuatoriano Apoyar al proceso de cambio que promueve el Gobierno Nacional para el sector eléctrico ecuatoriano, compartiendo las mejores prácticas. Observar principios de los derechos humanos Fomentar la relación con los grupos de actores, con respeto a los derechos humanos, libertades y la no-discriminación por motivos de raza, género, religión, edad, discapacidad, orientación sexual, condiciones socioeconómicas, inclinaciones políticas o ideológicas. Fortalecer el Sistema de Gestión de la Calidad de la Empresa Orientar el Sistema de Gestión de la Calidad hacia la apropiación por parte de los colaboradores de la Empresa para entregar el servicio de electricidad a los clientes dentro 27

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

del área de concesión con calidad, continuidad, y eficacia, mejorando continuamente el sistema de gestión de la calidad,. 

Ajustar los Sistemas de Seguridad y Salud en el Trabajo Ajustar los Sistemas de Seguridad y Salud en el Trabajo a la normativa vigente, de tal manera que sus trabajadores y funcionarios desarrollen sus labores en ambientes seguros y con riesgo cero; a través de la observancia obligatoria de la misma.

3.3. Valores Institucionales y Comportamientos VALOR Honestidad

Lealtad

COMPORTAMIENTOS Veracidad en la rendición de cuentas y actos Participar siempre en actividades lícitas Ser sincero con uno mismo y con los demás Actuar con transparencia Obrar en beneficio a los intereses de la Institución Ser confiable para la Institución y sus compañeros Cumplir acuerdos tácitos y explícitos Mantener el compromiso con el cumplimiento de las actividades asignadas por la Empresa

Respeto

Actitud de servicio

Compromiso Institucional

Responsabilidad social y ambiental

Solidaridad

Valorar los intereses y necesidades de los demás Aceptar y comprender la forma de ser de los demás Ser tolerante a la posición y las opiniones diferentes Permitir la participación de todo el personal en actividades de la Empresa Atender al cliente con calidez, calidad, y eficiencia y empatía Compromiso de llegar al consumidor con servicios de energía en forma eficiente Registrar y solucionar efectivamente las quejas y reclamos de los clientes Iniciativa y creatividad para solución de requerimientos Impulsar proyectos de mejora continua a fin de mejorar la calidad del servicio Brindar al usuario criterios para el uso eficiente de energía Trabajar con el orgullo de ser parte de la Empresa. Identificarse y apropiarse de con la misión, visión, objetivos y metas de la Empresa Dar un valor agregado a cada actividad Cumplir con los compromisos adquiridos Cumplir con las leyes, instituciones y organismos de control Cumplir los planes de manejo ambiental en la gestión de sus actividades Apoyar el desarrollo de un ambiente laboral favorable para toda la organización Cumplir los acuerdos con los grupos de actores Colaborar en las actividades de los demás cuando éstos lo requieran Impulsar el trabajo y el crecimiento de su equipo Compartir los conocimientos Equidad en el trato a los trabajadores Cuadro Nº. 9 Valores Institucionales y Comportamientos

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

3.4. Objetivos 3.4.1. Objetivos Estratégicos y Procesos a.

Objetivos Estratégicos

A efectos de alcanzar la Visión y enmarcada en la Misión y Ejes Estratégicos, la EEQ se propone los siguientes objetivos: DIMENSIÓN

EJE ESTRATÉGICO

Consumidores satisfechos CIUDADANÍA FINANZAS

Servicio público para todos Sostenibilidad financiera Eficiencia y diversificación energética Responsabilidad social empresarial

PROCESOS

TALENTO HUMANO

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y servicio Incrementar la población con servicio Incrementar el uso eficiente de los recursos Incrementar la eficiencia energética Incrementar el uso de fuentes de energía alternativas Incrementar la satisfacción de los grupos de actores con una gestión socialmente responsable

Productividad

Incrementar la eficacia y eficiencia institucional

Innovación tecnológica

Incrementar el uso de tecnología de punta que optimice la gestión

Recurso humano capacitado y comprometido

Incrementar el desarrollo del talento humano

Cuadro Nº. 10 Matriz de Objetivos Estratégicos

Objetivos Estratégicos y Procesos Responsables

DIMENSIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO

PROCESOS/SUBPROCESOS RESPONSABLES

Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad de producto y servicio “Entregar un servicio público de electricidad de calidad, a fin de generar un mayor grado de satisfacción en los CIUDADANÍA consumidores”. Incrementar la población con servicio “Ampliar la cobertura en la zona de influencia, para contribuir al desarrollo en función de sus derechos e interés social”. Incrementar el uso eficiente de los recursos “Alcanzar una FINANZAS sostenibilidad financiera, que permita cumplir con las metas institucionales”.

PROCESOS

TALENTO HUMANO

Sub-transmisión – Distribución – Comercialización – Gestión de la Energía desde la Oferta y la Demanda*

Planificación de la Expansión del Sistema de Potencia – Generación – Sub-transmisión – Distribución – Comercialización Planificación de la Expansión del Sistema de Potencia – Generación – Sub-transmisión – Distribución – Comercialización – Gestión de los Recursos Gestión Estratégica Corporativa – Planificación de la Expansión del Sistema de Potencia – Generación – Subtransmisión – Incrementar la eficiencia institucional “Optimizar la gestión de los Distribución – Comercialización – Gestión de los Recursos – procesos institucionales” Gestión del Talento Humano – Gestión de Talleres, Transportes y Servicios Administrativos – Gestión de Tecnología de la Información y Comunicaciones - Gestión de la Energía desde la Oferta y la Demanda* Incrementar la eficiencia energética “Mejorar el rendimiento energético a través de medidas de ahorro y eficiencia energética para contribuir a reducir la intensidad energética.” Gestión de la Energía desde la Oferta y la Demanda* Incrementar el uso de fuentes de energía alternativas “Desarrollar proyectos de generación con fuentes alternativas tendientes a la diversificación de la matriz energética”. Incrementar la satisfacción de los grupos de actores con una gestión socialmente responsable “Contribuir de forma activa al desarrollo Gestión Estratégica Corporativa social, económico y ambiental de las zonas de influencia, generando resultados positivos en la sociedad.” Incrementar la innovación tecnológica que optimice la gestión “Aplicar y desarrollar tecnología que coadyuve a mejorar la calidad Gestión de Tecnología de la Información y Comunicaciones de vida de los ciudadanos y los índices de gestión.” Incrementar el desarrollo del Talento Humano” Promover el desarrollo del talento humano como un elemento clave para Gestión del Talento Humano alcanzar los objetivos institucionales y que basa su satisfacción en el afán de servicio para superar las expectativas de la sociedad”.

Cuadro Nº. 11 Objetivos Estratégicos y Procesos Responsables

PLAN ESTRATร GICO 2012-2015

Mapa de Procesos

Grรกfico Nยบ. 9 Mapa de Procesos

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

3.4.2. Mapa Estratégico

Gráfico Nº. 10 Mapa Estratégico

PLAN ESTRATร GICO 2012-2015

3.4.3. Relaciรณn de objetivos de largo y corto plazo

Grรกfico Nยบ. 11 Relaciรณn de Objetivos de Largo y Corto Plazo

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

3.4.4. Matriz de relación de objetivos de largo y corto plazo OBJETIVO ESTRATÉGICO

META

ISATSE >= ND

Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y servicio

ISCPSE >= 85%

Índice de satisfacción de los clientes en alta tensión en suministro de energía (ND: En definición de línea base)

Índice de satisfacción de calidad percibida en suministro de energía (Línea base: ISCPSE=64,3%)

ISAC >= 80%

Índice de satisfacción en atención al cliente (Línea base: ISAC=57,7%)

ISFAC >= 90%

Índice de satisfacción en factura de energía (Línea base: ISFAC=81,1%)

Incrementar la población con servicio

NC >= 99,5%

Nivel de cobertura (Línea base: NC=99,4%) Datos censo 2010(2): CT 99,4% Urbano 99,8% - Rural96,5%

Incrementar el uso eficiente de los recursos

Ex >=ND

Excedentes (ND: En definición de línea base)

IVA >= ND

Índice de valor agregado de los procesos (ND: En definición de línea base)

TCCee ≤ 4,52%

Tasa de crecimiento del consumo de energía desde el sistema eléctrico (Línea base: TCCee = 4,52%)

Incrementar la eficiencia institucional

Incrementar la eficiencia energética Incrementar el uso de fuentes de energía alternativas Incrementar la satisfacción de los grupos de actores con una gestión socialmente responsable

NGer>= ND

ISGA >= 85%

OBJETIVO CORTO PLAZO 1

INDICADOR

Nivel de generación propia con energías renovables (ND: En cálculo de línea base) Índice de satisfacción de los grupos de actores con la gestión socialmente responsable (Línea base: ISGA=65,2%)

Incrementar el desarrollo del talento humano

IALEEQ>= 80%

Índice de ambiente laboral (Línea base: IALEEQ=63,9%)

Incrementar la innovación tecnológica que optimice la gestión

ISTIC´s>= ND

Índice de satisfacción en TIC´s (ND = En definición de línea base)

Incrementar la entrega de energía producida Incrementar la calidad del servicio de modo que los niveles de voltaje cumplan los parámetros establecidos en la norma: Alto voltaje ± 5% (Sub transmisión) Reducir el tiempo total de interrupción2 (Sub transmisión) Reducir la frecuencia media de interrupción2 (Sub transmisión) Reducir la frecuencia de interrupciones con duración mayores a 3 minutos que afectan a consumidores en alta tensión (>=46 KV) (Sub transmisión) Reducir la duración individual de todas las interrupciones en el suministro de electricidad consumidores en Alta Tensión (Sub transmisión) Incrementar la disponibilidad de las unidades de generación térmica e hidráulica por operación y mantenimiento sin considerar los mantenimientos mayores Incrementar el nivel de reposiciones del suministro después de una interrupción individual, dentro de los tiempos máximos. tmDA = 5 horas, tmDM = 7 horas (Distribución) Incrementar la calidad del servicio de modo que los niveles de voltaje cumplan los parámetros establecidos en la norma. Medio voltaje ± 8%, Bajo voltaje Urbano ±8%, Bajo voltaje Rural ±10% (Distribución) Reducir el tiempo total de interrupción2 (Distribución) Reducir la frecuencia media de interrupción1 (Distribución) Reducir la frecuencia de interrupciones con duración mayores a 3 minutos que afectan a cada consumidor urbano Reducir la duración individual de todas las interrupciones en el suministro de electricidad al consumidor urbano Incrementar el nivel de clientes informados en forma individual previo a una interrupción programada Incrementar la ejecución del plan de modernización de redes aéreas y subterráneas Incrementar la continuidad del servicio de alumbrado público Incrementar reposiciones del suministro después de una interrupción individual por daño, dentro de los tiempos máximos: : tmDA = 5 horas, tmDM = 7 horas, tmDB = 15 horas (Comercialización) Incrementar el nivel de atención de los reclamos dentro del tiempo máximo: tmRR = 4 días Incrementar el nivel de atención de solicitudes escritas dentro del tiempo máximo: tmAS = 10 días Reducir el nivel de llamadas no atendidas dentro del tiempo máximo: TM ≤ 60 segundos Incrementar el nivel de atención de los reclamos por artefactos dañados dentro del tiempo máximo: tmARAD = 15 días Reducir el nivel de re facturaciones por causas atribuibles a la EEQ Incrementar el nivel de rehabilitaciones de suministro suspendidos por falta de pago, dentro de los tiempos máximos: tmDA = 10 horas, tmDM = 15 horas, tmDB = 24 horas Incrementar el cumplimiento del Plan de Expansión Incrementar la cobertura del alumbrado público Incrementar el nivel de conexiones de nuevos servicios dentro de los tiempos máximos: tmDA = 8 días, tmDM = 10 días, tmDB = 15 días Incrementar el tiempo de disponibilidad de los recursos financieros Mantener altos niveles de recaudación por venta de energía Incrementar el uso de recursos disponibles en los presupuestos de inversión y de gasto Reducir el nivel de pérdidas comerciales Reducir pérdidas técnicas del sistema de distribución Incrementar los ingresos por costos fijos de las centrales de generación en el MEM Incrementar la ejecución presupuestaria de inversión y explotación Incrementar la obtención de recursos para financiar el plan de inversiones de la Empresa, del PGE y otras fuentes Reducir los costos de los procesos Reducir el nivel de improductividad por indisponibilidad de transporte para los grupos operativos Incrementar la eficacia y eficiencia de los procesos de compras Reducir tiempos que no agregan valor en los procesos Incrementar la atención de requerimientos de vehículos, dentro de los plazos máximos acordados Incrementar la atención de requerimientos por servicios generales, dentro de los plazos máximos acordados Incrementar el cumplimiento del plan de producción de herrajes para el sistema eléctrico. Reducir la intensidad energética en el sector comercial Reducir la intensidad energética en el sector oficial Reducir la intensidad energética en el sector industrial Reducir la intensidad energética en el sector residencial Incrementar el uso de diversas fuentes de energía Incrementar el conocimiento y prácticas de responsabilidad social y uso responsable de la Energía Eléctrica Reducir accidentes en la red eléctrica Reducir los daños a abonados por causas atribuibles a la empresa Incrementar el cumplimiento de la normativa ambiental Incrementar la transferencia de información y comunicación formal Reducir el tiempo promedio de la cobertura de vacantes Incrementar la capacitación del personal Incrementar la evaluación de las competencias de los puestos Incrementar el índice de investigación de las principales patologías, que permitan conocer los factores de riesgo y perfil epidemiológico de los trabajadores Incrementar el desarrollo del programa de salud preventiva, que permitan conocer los factores de riesgo y perfil epidemiológico de los trabajadores Incrementar acciones de prevención primaria y secundaria para los principales problemas de salud Incrementar la satisfacción del servicio médico Incrementar el cumplimiento del plan de mejoramiento del ambiente laboral Incrementar la atención de solicitudes de TIC's en mesa de ayuda, hardware y software de estaciones de trabajo Reducir el tiempo de indisponibilidad del servicio en Servidores y B/D, Aplicaciones Reducir el tiempo de indisponibilidad del servicio en Redes y Comunicaciones Incrementar el cumplimiento de avances de proyectos de desarrollo de Aplicaciones Incrementar el nivel de actualización el Sistema de Información Geográfica

Cuadro Nº. 12 Relación de Objetivos de Largo y Corto Plazo

Notas: 1 El detalle de los objetivos estratégicos y de corto plazo se presenta en el Anexo 4. Notas:2 Con el propósito de simplificación, se muestran unidos los objetivos relacionados a reducción de frecuencia media y tiempo total de interrupción. 2 Los niveles de cobertura se toman considerando a todos los usuarios que tienen electricidad de la red y otros. La cobertura total corresponde a la media ponderada de cobertura urbana y rural.

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

3.5. Relación de los objetivos de la EEQ con el Plan Nacional para el Buen Vivir y con los Ejes del Gobierno del Distrito Metropolitano de Quito Siendo la EEQ una Empresa pública encargada de brindar uno de los servicios categorizados como estratégicos en la Constitución, es indispensable considerar cómo ésta contribuye y aporta en la consecución de objetivos nacionales, sectoriales y locales. Por tal razón, se ha realizado la alineación de los objetivos de la EEQ, con objetivos, políticas, lineamientos y metas del Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 -2013; con objetivos, estrategias y políticas sectoriales de la Agenda Estratégica del Sector Eléctrico y con los Ejes de Gobierno del MDMQ. Los gráficos del Anexo 2 reflejan esta alineación. 3.6. Estrategias 3.6.1. Principales requerimientos de grupos de actores y estrategias relevantes A partir de una vinculación con los objetivos que se aspira lograr, a continuación se describen las estrategias que orientan la determinación de los principales planes de acción que EEQ se compromete a ejecutar en el período 2012-2015.

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

Proveedores

Colaboradores

Comunidad

Consumidores

PRINCIPALES REQUERIMIENTOS GRUPOS DE ACTORES

ESTRATEGIAS RELEVANTES

EJE ESTRATÉGICO

OBJETIVO ESTRATÉGICO

(LARGO PLAZO)

PLAN DE ACCIÓN

PROGRAMA/PROYECTO

MDMQ

MEER

Accionistas

GRUPOS DE ACTORES

Calidad de suministro de energía y mejoramiento de la Infraestructura eléctrica X

Suministro sin interrupción

Ejecutar plan para la implantación total del Sistema SCADA

Proyecto para la modernización del Sistema SCADA

Agilidad en la reanudación del servicio

Ejecutar plan para iniciar mediciones en sub etapa 2

Proyecto para la evaluación de desconexiones a nivel de consumidor

Consumidores satisfechos X

Contaminación visual

Obsolescencia de las redes subterráneas

Proyecto para el ordenamiento de redes aéreas Proyecto de soterramiento de redes aéreas de conformidad a la planificación del DMQ Proyecto de remodelación de las redes del Centro Histórico

Ejecutar plan de comunicación

Distancias de seguridad

Consumidores satisfechos X

Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y Ejecutar plan de servicio modernización de redes aéreas y subterráneas

Materiales

Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del Ejecutar plan para el producto y mejoramiento de de servicio equipos y materiales de infraestructura eléctrica

Campañas de concienciación en la comunidad sobre peligros y riesgos del manejo de energía y cercanía de las construcciones a las redes Revisión y redefinición de especificaciones técnicas de materiales para redes de distribución y acometidas y medidores Desarrollo del procedimiento para sistematizar el control de calidad de materiales y equipos instalados

Calidad de servicio comercial

Mejor atención al consumidor

Consumidores satisfechos

Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y servicio

Consumidores satisfechos

Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y servicio

Ejecutar plan para mejorar el nivel de satisfacción de los consumidores

Proyecto para la aplicación de encuestas a consumidores especiales Proyecto para la automatización de procesos externos para mejorar atención al cliente (Aplicaciones por Internet)

Alumbrado público X

Calidad y eficiencia

Cobertura

Ejecutar plan de cambio de luminarias Ejecutar plan de expansión

Proyecto de cambio de luminarias de mercurio a sodio Expansión de distribución en alumbrado público en función de inventario de necesidades asociadas a seguridad

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 Cobertura de demanda de la electricidad X

Ejecutar plan de expansión

Expansión de los sistemas de sub-transmisión, distribución y comercialización Proveer de infraestructura necesaria para el Metro

Generación hidráulica

Servicio público para todos

Incrementar la población con servicio

Ejecutar plan de expansión de generación

Proyectos de construcción de centrales hidroeléctricas

Generación térmica

Eficiencia y Diversificación Energética

Incrementar la eficiencia energética

Ejecutar plan de modernización de la Central Térmica

Proyecto para la conversión de generación dual: crudo pesado más gas natural, en la Central Guangopolo

Ejecutar plan de capitalización para la EEQ conjuntamente con el MEER y MDMQ

Modelo de capitalización para la EEQ (conversión de deuda y/o capitalización real con inversiones en proyectos)

Aplicar modelo SENPLADES y MEER para el diseño, planificación y elaboración de presupuestos

Revisión, redefinición y actualización de procedimientos de diseño, planificación y elaboración de presupuestos considerando la incorporación del modelo de SENPLADES Y MEER

Proyecto Metro para Quito Generación de electricidad

Servicio público para todos

Incrementar la población con servicio

Sectores residencial, industrial y público

Eficiencia en la gestión financiera

Recursos económicos para la inversión

Sostenibilidad Financiera

Incrementar el uso eficiente de los recursos

Control de pérdidas Proyecto de reconfiguración de primarios X

Sectores residencial, industrial y público

Sostenibilidad Financiera

Incrementar el uso eficiente de los recursos

Ejecutar el plan de reducción de pérdidas

Proyecto para la optimización de uso de transformadores Programa de reducción de pérdidas comerciales

Ley de Contratación Pública

Eficiencia en la contratación

Sostenibilidad Financiera

Incrementar el uso eficiente de los recursos

Aplicar nuevos mecanismos para la adquisición de bienes y contratación de servicios, acordes a los lineamientos de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Compras Públicas

Rediseño del proceso de contratación y administración de bienes y activos. Revisión, redefinición, actualización de procedimientos de adquisición de bienes y contratación de servicios, incorporando aspectos de ley

Mejoramiento de procesos

Optimización de los tiempos de ciclo Productividad

Proceso de planificación

Incrementar la eficiencia institucional

Mapeo y Diagramación de procesos Estudio de análisis de valor Evaluar y mejorar agregado de los procesos procesos para incrementar valor Evaluación de mejoras del agregado valor agregado de los procesos respecto a la línea base Diseño de una metodología de planificación alineada a la Sistematizar el proceso política pública e de planificación implantación de sistemas informáticos

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 Eficiencia y diversificación energética

Sectores residencial, industrial y público

X Calidad y eficiencia

Incrementar la eficiencia energética e Incrementar el uso de fuentes de energía alternativa Eficiencia y Diversificación Energética Eficiencia y Diversificación Energética

Programa de eficiencia energética y competitividad – PRECOM -Q Programa renova equipos – RENOVA

Incrementar la eficiencia energética

Incrementar el uso de fuentes de energía alternativa

Generación con fuentes alternativas de Energía

Ejecutar Plan de Gestión Energética

Programa gestión energética parroquial-GEP

Ejecutar plan de eficiencia energética y energías renovables

Programa de gestión de empresas de eficiencia energética - E3Q Programa iluminación sostenible - ILUMSOL Programa de diversificación energética - PRODER Programa evaluación de potenciales energéticos renovables - PROPER

Uso responsable de la Electricidad y respeto al ambiente

Ejecutar plan de acción de responsabilidad social en la dimensión ambiental

Buenas prácticas ambientales

Responsabilidad social empresarial

Incrementar la satisfacción de los grupos de actores con una gestión totalmente responsable

Programa de sensibilización sobre uso responsable de electricidad (Colegios, escuelas, Instituciones públicas y privadas) Programa de buenas prácticas ambientales “Convenio de cooperación con el Municipio de Quito” Programa EEQ como punto limpio en la recolección de pilas y baterías “Convenio de cooperación con la Secretaria de Ambiente del MDMQ” Programa 3R’s Programa para la gestión de pasivos ambientales (PCB’s)

Ejecutar plan de acción Proyecto de forestación y para cumplir normativa reforestación (El árbol del ambiental sector eléctrico -MEER) Programas acordados con el Ministerio de Ambiente y Secretaría de Ambiente del MDMQ

Manejo de residuos

Compromiso social X

Proyectos FERUM

Responsabilidad social empresarial X

Cooperación Institucional

Incrementar la satisfacción de los grupos de actores con una gestión totalmente responsable

Proyecto para innovación social en los proyectos FERUM, según lineamientos del MEER Proyecto para la implantación del SIEEQ en empresas del sector acorde Ejecutar plan de acción convenios con MEER: EE Guayaquil, CNEL Guayas de responsabilidad social en la dimensión Los Ríos, CNEL Sucumbíos, CNEL social Esmeraldas Proyecto para la conformación de Comités de Colaboración para: Información Geográfica, Gestión tecnológica, Homologación de materiales, Implantación del SGC

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 Transparencia y rendición de cuentas

Gestión ética y legal

Incrementar la satisfacción de los grupos de actores con una gestión totalmente responsable

Responsabilidad social empresarial

Ejecutar plan de responsabilidad social en la dimensión social

Programa para desarrollar Código de Ética Proyecto para desarrollar e implantar un sistema de rendición de cuentas para los grupos de actores

Adecuado ambiente laboral X

Capacitación

Contratación

Evaluación

Remuneración

Infraestructura

Ejecutar plan de capacitación

Recurso humano capacitado y comprometido

Incrementar el desarrollo del talento humano

Ejecutar plan para mejorar subsistemas de Recursos Humanos

Programas de capacitación en aspectos técnicos y motivacionales Programa para la implantación de un sistema de gestión por valores Programa para la definición del procedimiento para la evaluación de desempeño y remuneración variable

Ejecutar plan para Proyecto para la mejora y adecuación Construcción del edificio de infraestructura física EEQ matriz

Mejoramiento de los sistemas transaccionales de gestión y estratégicos

Sistematización y automatización

Incrementar la innovación tecnológica que optimice la gestión

Innovación tecnológica

Revisar sistemas informáticos y adaptarlos a necesidades actuales

Adaptación de los sistemas informáticos comerciales al modelo SIGDE Explotar la utilización del QPR en sus módulos BSC y Process Guide Renovación de equipos Implementar un nuevo modelo de gobierno de tecnología de información Implementar gestión de proyectos informáticos

Cuadro Nº. 13 Requerimientos de los Grupos de actores y estrategias relevantes

3.7. Plan de Expansión Plan de Expansión de Generación CENTRAL

POTENCIA MW

Construcción Proyecto Victoria 10 Cuadro Nº. 14 Proyectos de Generación Hidráulica

ENERGÍA FIRME GWh/año 64

CENTRAL 2012 Proyecto Hidroeléctrico Batán (Generación distribuida) Proyecto Hidroeléctrico El Troje (Generación distribuida) Proyecto Hidroeléctrico Victoria (Generación distribuida) Proyecto Hidroeléctrico Baeza (Generación distribuida) Estudios Generación Hidráulica (Mejoras) 4.472.370.0 Generación Térmica (Mejoras) 3.003.533.0 TOTAL 7.475.903.0

AÑO INGRESO OPERACIÓN 2013

INVERSIÓN ANUAL (USD) 2014 2015 1.852.175,0 2.293.606,9 2013

923.591,0

1.088.559,0

TOTAL 4.145.781,9 2.012.150,0

9.032.582,8

2.000.000,0 5.495.242,0 2.858.250,0

2.185.200,0

2.062.500,0

2.000.000,0 14.215.312.09 5.861.783.0

22.161.840,8

5.567.365,9

2.062.500,0

37.267.609.7

Cuadro Nº. 15 Inversión en Generación

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

Plan de Expansión del Sistema INFRAESTRUCTURA ELÉCTRICA

UNIDAD

2012

2013

2014

2015

PERIODO

SUBTRANSMISIÓN

101,6

19,5

5,0

185,4

DISTRIBUCIÓN 1.803,9 1.870,5

1.937,0

2.003,3

7.614,6

81,2 4.017,9 332,0 289,1

81,9 4.145,5 337,7 290,9

322,7 15.811,9 1.315,0 1.151,3

29.645,3 31.347,5 Un 54.624,0 57.749,1 Un Cuadro Nº. 16 Síntesis del Plan de Expansión, de Sub-transmisión, Distribución y Comercialización

137.604,2 217.819,0

Líneas de Sub-transmisión Transformadores de distribución Transformadores de distribución Alumbrado público (Luminarias) Primarios Redes secundarias

Km. Un MVA Un Km Km

Acometidas Equipos de medición

59,3

79,4 80,3 3.759,4 3.889,0 319,4 325,9 284,3 286,9 COMERCIALIZACIÓN 48.576,8 28.034,6 53.777,9 51.668,0

Nota: En distribución y comercialización se incluye el FERUM

INFRAESTRUCTURA ELÉCTRICA Y GENERALES Subestaciones de distribución Líneas de Sub-transmisión Transformadores de distribución Alumbrado público Alimentadores Primarios Cambio de tensión y remodelación de redes Mejoramiento del Servicio Redes Pre ensambladas FERUM Soterramiento de redes urbanas Mejoramiento Integral del Centro Histórico Crecimiento de la Demanda Reducción pérdidas eléctricas Proyectos eficiencia energética y energías renovables Inversiones Generales pocos TOTAL

2012 8.601.489 2.822.547 480.000 1.322.933.0 1.580.952 839.655 725.653 2.823.834 1.995.192 4.185.153 2.573.392 9.489.024 639718 1.632.000 9.404.546

INVERSIÓN ANUAL (USD) 2013 2014 2015 8.988.639 15.122.633 11.397.947 5.065.334 12.455.532 8.778.436 1.590.762 1.675.432 1.764.563 2.137.586 2.251.361 2.371.131 4.722.573 4.973.937 5.238.545 4.474.017 4.712.151 4.962.832 8.450.921 8.900.730 9.374.238 2.982.678 3.141.434 3.308.555 3.345.274 3.438.474 3.534.271 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 14.131.889 14.868.114 15.642.694 702.409 739.002 777.502 2.200.000 2.310.000 2.425.500

TOTAL 44.110.708 29.121.849 5.510.757 8.083.011 16.516.007 14.988.655 27.451.542 12.256.501 12.313.211 19.185.153 17.573.392 54.131.721 2.858.631 8.567.500

5.990.000

6.289.500

6.603.975

28.288.021

49.016.088 74.782.081

90.878.299

86.180.190

300.856.658

Cuadro Nº. 17 Inversión Plan de Expansión de Sub-transmisión, Distribución, Comercialización, Proyectos de Eficiencia Energética y Energías Renovables, e Inversiones Generales

3.8. Principales Lineamientos Estratégicos y de Financiamiento Incorporar la gestión de la demanda, considerando que la Eficiencia Energética es una condición esencial que atraviesa a todos los procesos de la Empresa y el aprovechamiento de las Energías Renovables responde a la Constitución, el PNBV y la Agenda Estratégica del Sector. Estos dos elementos son ejes de acción prioritarios que la EEQ considera en el presente Plan Estratégico, con el objeto de contribuir positiva y activamente a: cambiar la matriz energética del país, fomentar una cultura de ahorro energético, reducir la contaminación y garantizar el desarrollo sostenible, en el marco de una eficaz coordinación con el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable- MEER. 39

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

En términos de abastecimiento y de generación limpia, para atender la creciente demanda de los ciudadanos, los sectores productivos, las soluciones de movilidad y de ordenamiento territorial, los retos para la EEQ radican en: mantener condiciones óptimas de operación de su infraestructura de generación local (122,1 MW de capacidad instalada y una producción anual de 540 GWH, que representan el 18,8 % de la demanda máxima y el 15,4 % de la energía requerida), implementar proyectos de generación distribuida e impulsar la construcción del proyecto hidroeléctrico Victoria, que incrementará en 10 MW la potencia instalada y en 63,77 GWH la energía media disponible anual, debiendo señalar que está en curso la construcción del proyecto hidroeléctrico Victoria. En cuanto a generación térmica, (en respuesta a la estrategia de cambio climático impulsada por el Municipio del DMQ), se requiere una modificación tecnológica de magnitud en la central Gualberto Hernández (34,3 MW de capacidad), repotenciando esta instalación para que utilice gas para la producción de energía en lugar de crudo reducido. La innovación y el desarrollo tecnológico aplicados a son las bases que apuntalarán los referidos emprendimientos, así como también, otros a los que se compromete la EEQ mediante este Plan a efectos de incrementar la confiabilidad y la calidad del servicio eléctrico. En este sentido se deben incorporar redes inteligentes y herramientas de telegestión, como parte del proyecto SIGDE, para disponer de un control centralizado de las instalaciones eléctricas, posibilitando una gestión eficiente de la demanda. En esta línea, el campo de la cooperación interinstitucional para modernizar el sector eléctrico, es una gran oportunidad para ratificar la decisión de continuar, en una relación de beneficio bilateral, apoyando la implantación de las mejores prácticas y procesos en las demás empresas del país. Sobre las inversiones necesarias en estos temas, así como frente a los objetivos de alcanzar la cobertura plena y satisfacer las expectativas de los consumidores en la calidad del producto y de los servicios técnico y comercial, más aún, tratándose de una prestación de servicio público sujeto a un marco regulatorio en lo relacionado a precio y calidad, requiere de la asignación y transferencia oportuna de los recursos necesarios para las inversiones requeridas en la ejecución de los proyectos y con ello lograr las metas propuestas y el cumplimiento de los objetivos previstos en el presente Plan Estratégico. El financiamiento previsto es el siguiente: Inversión USD 25.700.000 3.688.000 14.906.532 44.294.532

Financiamiento Fondo de Reposición (1) Aporte accionistas (2) Crédito (2) TOTAL

Financiamiento (%) 58.02 8.33 33.65 100,0

Cuadro Nº. 18 Financiamiento de Generación

Notas: (1) Para mejora del Sistema de Generación Existente y Estudios Proyecto Baeza (2) Proyecto Victoria Inversión USD 141.156.780 48.553.700 217.903.663

Financiamiento Fondo de Reposición Devolución IVA Presupuesto del Estado (Mandato No. 15) Presupuesto del Estado (1) TOTAL

Financiamiento (%) 33,3 11,5 51,4

15.944.000

3,8

423.558.143

100,00

Cuadro Nº. 19 Financiamiento del Plan de Expansión de Sub-transmisión, Distribución, Comercialización, Proyectos Especiales y Eficiencia Energética e Inversiones Generales Nota: (1) Financiamiento Proyectos de Eficiencia Energética

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

Con el objeto de garantizar el financiamiento a largo plazo, respecto a los recursos de inversión, pueden valorarse las siguientes opciones de financiamiento: • Transferencia de recursos del Estado: En coordinación con los entes coordinador y rector del sector eléctrico gestionar la asignación y transferencia oportuna de los recursos en el marco de la normatividad legal vigente 

Títulos de deuda pública, bonos del Estado: Opción valedera, luego de la expedición de Ley Orgánica de Empresas Públicas, más aún cuando existe en principio un reconocimiento por parte del Estado de que debe entregar recursos en cumplimiento de lo estipulado en el Mandato Constituyente No 15. Los valores a que tiene derecho la Empresa, se resumen a continuación: CONCEPTO

A FAVOR DE LA EEQ

Déficit Tarifario 423.901.221,91 Ley Anciano Ley de Deportes Tarifa dignidad 1.888.105,87 Subsidio auto generadores Subsidio racionamiento Subtotal por subsidios indirectos 425.789.327,78 Afectación negativa Mandato Constituyente No. 15 Compra – venta de energía en el MEM Subrogaciones de la deuda externa Subtotal por otros conceptos TOTAL 425.789.327,78 Cuadro Nº. 20 Valores con cargo al Mandato No. 15 y subsidios

DEUDAS EEQ 67.619.369,77

NETO A FAVOR DE LA EEQ 356.281.852,14

1.888.105,87

69.507.475,64

356.281.852,14

53.802.175,48 53.802.175,48 123.309.651,12

-53.802.175,48 -53.802.175,48 302.479.676,66

En todo caso, el cumplimiento de las metas demandará una gestión conjunta del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, e inversionistas o financistas. 3.9. Proceso de socialización e implantación del Plan Estratégico Para el despliegue del Plan Estratégico a nivel de todos los colaboradores de la Empresa, a fin de lograr los compromisos necesarios, es indispensable la comunicación e involucramiento del personal, y con tal propósito se aplicará el “Procedimiento de Comunicación para Fortalecer la Gestión Institucional. Uno de los principales medios utilizados son las reuniones dirigidas por Gerencia General, Gerentes de Área y Directores, que se realizan periódicamente y en las que participan los colaboradores directos, con diferentes fines, entre los que se plantean como prioritarios: la planificación estratégica, la revisión del desempeño. Para la implantación del Plan, la elaboración y ejecución del plan de negocios y planes de acción anuales con la y seguimiento de avance de planes. Esta participación directa, mediante reuniones de trabajo y ejecución de talleres, son mecanismos utilizados para el despliegue del Plan Estratégico y lograr compromisos de todos los colaboradores, que han dado importantes resultados. 41

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

En lo que respecta a los Grupos de actores externos como son: Comunidad, Consumidores y Proveedores, en cumplimiento a la Ley Orgánica de Transparencia y acceso a la información Pública, la EEQ, en su Página WEB, pone a disposición toda la información respecto de su gestión, con lo cual se garantiza y norma el ejercicio del derecho de las personas de acceso a la información conforme lo establece la Constitución. 3.10. Control y evaluación del Plan Estratégico Estos procesos se fundamentan en la evaluación de cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo del Plan Estratégico, con una periodicidad trimestral y anual respectivamente, responsabilidad que tienen los líderes de los procesos en relación a los compromisos asumidos frente a los objetivos estratégicos. Para el efecto, se aplican elementos que también fueron consensuados en el proceso de planificación estratégica: metas concretas, indicadores y correspondientes fórmulas de cálculo. En este contexto se revisan, además, el avance de los planes de acción anuales y la correspondiente ejecución presupuestaria. Las revisiones del cumplimiento de los planes estratégico y de acción anuales, para el ámbito institucional, se realizan en reuniones de la Gerencia General, espacio que busca una participación de los líderes de procesos, en un esquema de rendición de cuentas y de propuestas de mejora, en concordancia con los objetivos estratégicos y a partir de las consecuciones logradas en el período de gestión analizado, lo que a más de fortalecer un enfoque sistémico, permite un uso efectivo de los recursos. 3.11.

Cumplimiento del Plan Estratégico y Sostenibilidad Económica

Una condición que cabe resaltar como indispensable para el cumplimiento del Plan Estratégico, tiene que ver con la disponibilidad de recursos económicos para inversión y explotación, con el propósito de efectivizar los planes de expansión y mantener el sistema con niveles de confiabilidad y calidad de servicio, que establecen la normativa vigente y los requisitos de los consumidores. En términos de SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA, adquieren relevancia las nuevas exigencias que se desprenden para la EEQ, debido al acatamiento de la Ley Orgánica de Empresas Públicas y el Mandato Constituyente No 15, este último en sus artículos 1, 2 y 3, que en su parte principal se refieran a: Art 1

Art 2

Art 3

“Los recursos que se requieran para cubrir las inversiones en generación, transmisión y distribución, serán cubiertos por el Estado, constarán obligatoriamente en su Presupuesto General y deberán ser transferidos mensualmente al Fondo de Solidaridad y se considerarán aportes de capital de dicha institución”

“El Ministerio de Finanzas, cubrirá mensualmente las diferencias entre los costos de generación, distribución, transmisión y la tarifa única fijada para el consumidor final determinada por el CONELEC; para el efecto, el Ministerio de Finanzas deberá realizar todos los ajustes presupuestarios pertinentes que permitan cumplir con este Mandato”

“Las Empresas Eléctricas de Distribución que a la fecha de expedición de este mandato tengan una tarifa inferior a la tarifa única, mantendrán dicho valor”

“El Fondo de Electrificación Rural y Urbano Marginal -FERUM, se financiará con recursos del Presupuesto General del Estado, por lo que a partir de la expedición del presente Mandato, el Ministerio de Finanzas entregará al Fondo de Solidaridad, los recursos necesarios, de conformidad con los planes de inversión aprobados de conformidad con el Mandato No 9”

Cuadro Nº. 21 Disposiciones del Mandato No. 15

A causa de que el principal riesgo que existe en relación a la Sostenibilidad de la EEQ y el cumplimiento del Plan Estratégico, tiene que ver con la falta de recursos económicos, se mira 42

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

como indispensable que las pertinentes Instituciones del Gobierno Central, atiendan aquellos compromisos que aspiramos sean observados y que quedan plasmados en los siguientes términos: Cumplimiento del Plan Estratégico Ley Orgánica de Empresas Públicas Art 3 PRINCIPIOS

Compromisos de Instituciones del Estado COSTOS DE PRODUCCIÓN Identificar contablemente y debidamente compensados

Art 2 OBJETIVOS (9) Índices de gestión con parámetros sectoriales e internacionales, para medir eficiencia operativa, financiera y administrativa de empresas públicas

COSTOS DE PRODUCCIÓN Cubrir con el reconocimiento del déficit tarifario

Art 34 PLAN ESTRATÉGICO Guardar relación con políticas de gobierno nacional o de gobiernos descentralizados, plan nacional de desarrollo y los intereses del Estado

RECURSOS DE INVERSIÓN Dotar de recursos de capital para ejecución de las obras de inversión previstas en los presupuestos del plan de negocios y planes operativos del Plan Estratégico

Art 39 EXCEDENTES

POLÍTICAS COHERENTES Establecer un esquema de incentivos

Art 40 RENTABILIDAD SOCIAL Y SUBSIDIOS Proyectos sociales que desarrolle el gobierno central a través de empresas públicas, que conlleven pérdidas o no generen rentabilidad

PRESUPUESTO Proporcionar asignación presupuestaria o subsidios específicos para financiamiento Entrega de los recursos para financiar el valor de los déficit causados

Mandato Constituyente 15

Compromisos de Instituciones del Gobierno Central

Art 1 RECURSOS PARA INVERSIÓN Art 2 DÉFICIT TARIFARIO

Entregar oportunamente los recursos Transferir valores pendientes por déficit tarifario

Art 3 FERUM Cuadro Nº. 22 Compromisos de Instituciones del Estado para el cumplimiento del Plan Estratégico

En este contexto, cabe mencionar sobre la necesidad de que los principales accionistas, el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable y el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, trabajen con EEQ, en la definición de un Modelo de Capitalización.

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

ANEXO 1 CUMPLIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO 2006-2010

P - Sub transmisión

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

ANEXO 2 ALINEACIÓN DE OBJETIVOS ALINEACIÓN CON OBJETIVOS Y POLÍTICAS DEL SECTOR ELÉCTRICO

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

ALINEACIÓN CON LOS OBJETIVOS, POLÍTICAS, LINEAMIENTOS Y METAS DEL PNBV

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

ALINEACIÓN CON LOS EJES DE GOBIERNO DEL MDMQ

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

ANEXO 3 EVALUACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y DE CORTO PLAZO EVALUACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

EVALUACIÓN DE OBJETIVOS DE CORTO PLAZO POR PROCESOS PROCESO: GESTIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA – PLANIFICACIÓN No

OBJETIVOS A CORTO PLAZO Objetivo

Meta al 2012

EVALUACIÓN Indicador

SUBPROCESO

Forma de Medición

RESPONSABLE

ESTRATEGIAS

Frecuencia

SERVICIO PÚBLICO PARA TODOS "Incrementar la población con servicio"

Realizar el seguimiento de la ejecución del plan de expansión principalmente de líneas y subestaciones

P 2.1

Incrementar el cumplimiento del Plan de Expansión

APE ≥ 80%

Ejecución del Plan de Expansión

 EPEPT  EPEPD  EPEPC  EPE    *100 3  

Poner en conocimiento y aprobación del Gerente General el Plan de Expansión, previo el conocimiento de las áreas técnicas ejecutoras, incluyendo las observaciones justificadas.

Trimestral

Planificación de la Expansión del Director de Planificación Sistema de Que los niveles ejecutivos de la EEQ gestionen Potencia anualmente la dotación de los recursos económicos requeridos para la ejecución del Plan de Expansión. Que los presupuestos de inversiones definidos anualmente por las áreas técnicas y administrativas se basen en el Plan de Expansión definido.

P 3.1

SOSTENIBILIDAD FINANCIERA " Incrementar el uso eficiente de los recursos" Margen de los Reducir los costos de los componentes MCCP ≤100% procesos de la EEQ de costo de los procesos

P 4.1

 COyM EEQ  CREEQ   *100 MCCP   CDA  

Anual

Planificación de la Expansión del Evaluar ejecución de gastos de todos los procesos Director de Planificación Sistema de institucionales Potencia

PRODUCTIVIDAD "Incrementar la eficiencia institucional"

Reducir tiempos que no agregan valor en los procesos

▼T SVA ≥ ND

Tasa de reducción de tiempos que no agregan valor (1)

 T   TSVA  1  SVA a  *100  TSVA b 

Mapeo y diagramación de procesos Planificación de la Expansión del Trimestral Director de Planificación Estudio de análisis de valor agregado de los procesos Sistema de Potencia Definir procedimiento para la planificación integral

Descripción de Símbolos: Símbolo COyMEEQ Costos de operación y mantenimiento de EEQ Componente de costo de los procesos autorizado CDA

Descripción

Símbolo EPEPT ND

Descripción Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Transmisión No se dispone de datos

CREEQ

Costos de reposición de EEQ

TSVA b

Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año base

EPEPC

Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Comercialización

TSVA a

Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año actual

EPEPD

Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Distribución

Nota:

(1) La definición de la meta y el cálculo del indicador se realizará una vez que se difunda la metodología y se determine la línea base

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

PROCESO: GESTIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA – PARTICIPACIÓN SOCIO AMBIENTAL

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

PROCESO: GENERACIÓN ELÉCTRICA OBJETIVOS A CORTO PLAZO

EVALUACIÓN

SUBPROCESO Objetivo

Meta al 2012

Indicador

Forma de Medición

RESPONSABLE

ESTRATEGIAS

Frecuencia

CONSUMIDORES SATISFECHOS "Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y servicio " Gestionar recursos para la construcción de proyectos de generación hidráulica

G 1.1

Incrementar la entrega de energía producida

Ep ≥ ND

Elaborar un procedimiento para la operación optima de despacho

EP =Egt+Egh

Energía producida

Trimestral

Generación

Director de Generación Implantar el centro de control de generación Iniciar estudio de factibilidad para conversión a generación dual de la Central Guangopolo

Incrementar la disponibilidad de las unidades de generación G 1.2 térmica por operación y mantenimiento sin considerar los mantenimientos mayores

 hIUigt  *100 Dgt  1   NUigt* 24* NDp   

Porcentaje de disponibilidad por operación y mantenimiento

Dgt ≥ 91%

Implementar un sistema automatizado para la gestión de la producción, y revisión de instructivos Trimestral

Generación de energía eléctrica térmica

Jefe Departamento. Centrales Térmicas

Modernización de los sistemas de regulación de velocidad

i= unidad de generación

Incrementar la disponibilidad de las unidades de generación G 1.3 hidráulica por operación y mantenimiento sin considerar los mantenimientos mayores

  hIUigh  *100 Dgh  1   NUigh * 24 * NDp   

Porcentaje de disponibilidad por operación y mantenimiento

Dgh ≥ 91%

Trimestral

Generación de energía eléctrica hidráulica

Modernizar los sistemas de control hidráulico Jefe Centrales Hidráulicas y Jefe del Departamento de Modernización de los sistemas de regulación de Mantenimiento de velocidad Centrales

i= unidad de generación

SOSTENIBILIDAD FINANCIERA "Incrementar el uso eficiente de los recursos" Gestionar recursos para la construcción de proyectos de generación hidráulica

Incrementar los ingresos por G 3.1 costos fijos de las centrales de generación en el MEM

Porcentaje de ingresos por IG= [(VFCFgh/VACFgh)+(VFCFgt/VACFgt)]/2* 100 costos fijos

≥ 91%

Trimestral

Generación

Director de Generación

Elaborar un procedimiento para la operación optima de despacho Implantar el centro de control de generación Iniciar estudio de factibilidad para conversión a generación dual de la Central Guangopolo

G 3.3

G 3.4

Incrementar el uso de recursos disponibles en los ERDIG PG ≥ 100% presupuestos de inversión y de gasto Reducir los costos de los procesos

Ejecución de recursos disponibles para Inversión y gasto Margen de los componentes de costo de los procesos

MCCP ≤100%

 IE  ERDIGPG    *100  RDIG

Trimestral

Generación

Director de Generación

 COyM EEQ  CREEQ   *100 MCCP   CDA  

Anual

Generación

Director de Generación Evaluar ejecución de gastos de todos los procesos

4 G 4.1

Gestionar el cumplimiento del presupuesto de inversión

PRODUCTIVIDAD "Incrementar la eficiencia institucional" Reducir tiempos que no agregan valor en los procesos

▼T SVA ≥ ND

Tasa de reducción de tiempos que no agregan valor (1)

 T   TSVA  1  SVA a  *100  TSVA b 

Trimestral

Generación

Director de Generación Evaluar avances sobre línea base

Descripción de Símbolos: Descripción

Símbolo CDA

Símbolo ND

Componente de costo de los procesos autorizado

Capacidad instalada de las centrales de generación de la Empresa CI COyMEEQ Costos de operación y mantenimiento de EEQ CREEQ Costos de reposición de EEQ

NDp

Descripción No se dispone de datos número de días en el período

NUigh x 24

Número de unidades i de generación hidráulica por 24

NUigt x 24

Número de unidades i de generación térmica por 24

Dgh

Disponibilidad de operación y mantenimiento en generación hidráulica, por un tiempo de 24 horas diarias, sin considerar los mantenimientos mayores

RDIG

Recursos disponibles para la inversión y Gasto

Dgt Egh

Disponibilidad de operación y mantenimiento en generación térmica por un tiempo de 24 horas diarias, sin considerar los mantenimientos mayores, se considerará la disponibilidad permanente de 5 unidades y la indisponibilidad de una unidad, debido al diseño de la central Energía de generación hidráulica

TSVA a

Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año actual

TSVA b

Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año base

Egt

Energía de generación térmica

VACFgh

Valores aprobados costos fijos en generación hidráulica

hIUgh

Horas de indisponibilidad de las unidades de generación hidráulica por operación y mantenimiento

VACFgt

Valores aprobados costos fijos en generación térmica

hIUgt

Horas de indisponibilidad de las unidades de generación térmica por operación y mantenimiento

VFCFgh

Valores facturados costos fijos en generación hidráulica

Inversión Ejecutada

VFCFgt

Valores facturados costos fijos en generación térmica

IE Notas:

(1) La definición de la meta y el cálculo del indicador se realizará una vez que se difunda la metodología y se determine la línea base

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

PROCESO: SUBTRANSMISIÓN

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

PROCESO: DISTRIBUCIÓN

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

PROCESO: COMERCIALIZACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

PROCESO: GESTIÓN DE LA ENERGÍA DESDE LA OFERTA Y LA DEMANDA OBJETIVOS A CORTO PLAZO

EVALUACIÓN

RESPONSABLE

ESTRATEGIAS

SUBPROCESO Objetivo

Meta al 2012

Indicador

Forma de Medición

Frecuencia

CONSUMIDORES SATISFECHOS " Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y servicio"

Incrementar la ejecución del plan de modernización de redes aéreas y subterráneas

 ARP EPMRAyS     *100  APP

Gestión de la energía desde la oferta y desde la demanda

Diseño y evaluación de Proyectos, de acuerdo al Plan de la Gerencia de Proyectos Especiales: Soterramiento de redes, Remodelación Centro Histórico y ordenamiento redes aéreas

EPM RAyS ≥ 95%

Ejecución del Plan de modernización redes aéreas y subterráneas

EPI PEE ≥ 90%

Ejecución Presupuestaria de Inversión

 PIE  EPIPEE    *100  PIA 

Trimestral

Gestión de la energía desde la Gerente Proyectos Especiales, Energías oferta y desde la Renovables y Eficiencia Energética demanda

Gestionar el cumplimiento del plan de expansión

Incrementar el uso de recursos GPE disponibles en los presupuestos de ERDIG PEE ≥ 100% 3.2 inversión y de gasto

Ejecución de recursos disponibles para la inversión y gasto

 IE  ERDIGPEE    *100  RDIG 

Trimestral

Gestión de la energía desde la Gerente Proyectos Especiales, Energías oferta y desde la Renovables y Eficiencia Energética demanda

Gestionar le cumplimiento del presupuesto de inversión

GPE Reducir los costos de los procesos 3.3

MCCP ≤100%

Margen de los componentes de costo de los procesos

 COyM EEQ  CREEQ   *100 MCCP   CDA  

Anual

Gestión de la energía desde la Gerente Proyectos Especiales, Energías oferta y desde la Renovables y Eficiencia Energética demanda

Evaluar ejecución de gastos de todos los procesos

▼TSVA≥ ND

Tasa de reducción de tiempos que no agregan valor (1)

GPE 1.1

3 GPE 3.1

Gerente Proyectos Especiales, Energías Renovables y Eficiencia Energética

SOSTENIBILIDAD FINANCIERA " Incrementar el uso eficiente de los recursos" Incrementar la ejecución presupuestaria

4 GPE 4.1

Trimestral

PRODUCTIVIDAD "Incrementar la eficiencia institucional" Reducir tiempos que no agregan valor en los procesos

 T   TSVA  1  SVA a  *100  TSVA b 

Trimestral

Gestión de la energía desde la oferta y desde la demanda

Gerente Proyectos Especiales, Energías Renovables y Eficiencia Energética

Evaluar y mejorar procesos para incrementar valor agregado

EFICIENCIA Y DIVERSIFICACIÓN ENERGÉTICA " Incrementar la eficiencia energética"

GPE Reducir la intensidad energética en 5.1.1 el sector residencial

Consumo promedio mensual residencial facturado

Por definir

Cer a C pmrf  NAbr a

Anual

Gestión de la energía desde la oferta y desde la demanda

Gerente Proyectos Especiales, Energías Renovables y Eficiencia Energética

Generar la demanda de bienes y servicios de Eficiencia Energética a nivel de los consumidores residenciales, vinculando la eficiencia energética con el presupuesto familiar y el ciudadano del ambiente Programa de gestión energética parroquial

GPE Reducir la intensidad energética en 5.1.2 el sector comercial

Consumo promedio mensual comercial facturado

Por definir

Cer a C pmrf  NAbr a

Anual

Gestión de la energía desde la oferta y desde la demanda

Gerente Proyectos Especiales, Energías Renovables y Eficiencia Energética

GPE Reducir la intensidad energética en 5.1.3 el sector industrial

Consumo promedio mensual industrial facturado

Por definir

C pmrf 

Cer a NAbr a

Anual

Gestión de la energía desde la oferta y desde la demanda

Gerente Proyectos Especiales, Energías Renovables y Eficiencia Energética

GPE 5.1.4

Reducir la intensidad energética en el sector oficial

Consumo promedio mensual oficial facturado

Por definir

C pmof 

Promover el uso responsable de la energía a nivel de todo el sector público incluyendo empresas públicas, administración del gobierno central, seccional, municipal

Ce o a  NAb o a

Anual

Gestión de la energía desde la oferta y desde la demanda

Gerente Proyectos Especiales, Energías Renovables y Eficiencia Energética

EFICIENCIA Y DIVERSIFICACIÓN ENERGÉTICA " Incrementar el uso de fuentes de energía alternativas"

GPE Incrementar el aprovechamiento de 5.2.1 diversas fuentes de energía

∆ CI ea > = ND

Nivel de crecimiento de la Capacidad Instalada con energías alternativas

  Si * Pi a  CI ea    1 *100   Si * Pi b 

Anual

Gestión de la energía desde la oferta y desde la demanda

Programa de gestión energética parroquial Gerente Proyectos Especiales, Energías Renovables y Eficiencia Energética

Línea base 8,5%* Descripción de Símbolos: Símbolo EPPE Ejecución Plan de Proyectos Especiales ARP Avance real de los proyectos

Descripción

Símbolo CDA IE

APP Avance planificado de los proyectos Cef r a Consumo de energía mensual facturada en el sector residencial (año actual) NAbr a Número de abonados residenciales año actual Cef o a Consumo de energía mensual facturada oficial (año actual) NAbo a Número de abonados oficiales año actual Si

Nuevo sistema de energía instalado (fuentes alternativas)

Potencia instalada del sistema

Nota

Desarrollar el mercado de Empresas de Eficiencia Energética en Quito (E3Q) y contribuir al fortalecimiento de las mismas generando las condiciones necesarias para la ejecución de proyectos bajo el esquema de Contratos de Desempeño entre E3Q y los consumidores de energía.

RDIG

Recursos disponibles para la inversión y Gasto Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año actual

TSVA b

Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año base

PIE

Presupuesto de inversión ejecutado

PIA

Presupuesto de inversión aprobado

CREEQ

Inversión Ejecutada

TSVA a

COyMEEQ

(1) La definición de la meta y el cálculo del indicador se realizará una vez que se difunda la metodología y se determine la línea base

Descripción Componente de costo de los procesos autorizado

Costos de operación y mantenimiento de EEQ Costos de reposición de EEQ

Estudio para determinar con exactitud cuanto podemos aprovechar del potencial de fuentes de energía presentes en el DMQ

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

PROCESO: GESTIÓN DE LOS RECURSOS

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

PROCESO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

PROCESO: GESTIÓN DE TALLERES, TRANSPORTES Y SERVICIOS ADMINISTRATIVOS No

OBJETIVOS A CORTO PLAZO Objetivo

Meta al 2012

EVALUACIÓN Indicador

GTTS 4.1

SUBPROCESO

Forma de Medición

RESPONSABLE

ESTRATEGIAS

Frecuencia

PRODUCTIVIDAD " Incrementar la eficiencia institucional"

Incrementar la atención de requerimientos de vehículos, dentro de los plazos acordados

ARV >=90%

Porcentaje de atención de requerimiento de vehículos

 RAT  ARV    * 100  TRT 

Revisar los procedimientos operativos para administración de vehículos Trimestral

Talleres y Trasportes

Director de Servicios Automatizar el sistema de administración de Generales y Transporte requerimientos de vehículos Renovar parque automotor

i=DG, DD, DC

Revisar y actualizar procedimientos y manual de taller de producción de herrajes

GTTS 4.2

Incrementar el cumplimiento del plan de producción de herrajes para el sistema eléctrico.

CP=100%

Porcentaje de cumplimiento de producción de herrajes

CP 

PR x100 PP

Trimestral

Talleres y Trasportes

Levantamiento de necesidades de producción anual de Director de Servicios herrajes Generales y Transporte Programar anualmente la producción de herrajes para el sistema eléctrico Innovar o renovar la línea de producción de herrajes

GTTS 4.3

GTTS 4.4

Incrementar la atención de requerimientos por servicios generales, dentro de los plazos máximos acordados

ARSG = 100%

Reducir tiempos que no agregan valor en los procesos

▼T SVA ≥ ND

Índice de atención de requerimientos a servicios generales en plazos máximos acordados

 RASG  ARSG    *100  TRSG 

Trimestral

Tasa de reducción de tiempos que no agregan valor (1)

 T   TSVA  1  SVA a  *100  TSVA b 

Trimestral

Servicios Administrativos

Director de Servicios Generales y Transporte

Revisar los procedimientos operativos para administración de requerimientos de servicios generales Automatizar el sistema de administración de requerimientos de servicios generales

Talleres y Trasportes Servicios Administrativos

Director de Servicios Optimizar los tiempos que agregan valor Generales y Transporte

Descripción de Símbolos: Símbolo PP PR RASG Nota:

Descripción

Símbolo RAT

Producción programada

Descripción Requerimientos atendidos de transporte

Producción real

TRSG

Total de requerimientos servicios generales

Requerimientos atendidos por Servicios Generales en plazos máximos

TRT

Total de requerimientos de transporte

(1) La definición de la meta y el cálculo del indicador se realizará una vez que se difunda la metodología y se determine la línea base

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

PROCESO: GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES OBJETIVOS A CORTO PLAZO

EVALUACIÓN

SUBPROCESO Objetivo

Meta al 2012

Indicador

▼T SVA ≥ ND

Tasa de reducción de tiempos que no agregan valor (1)

TISs ≤ 12h año

Tiempo de indisponibilidad del servicio en Servidores B/D

TISa ≤ 12h año

Tiempo de indisponibilidad del servicio en Aplicaciones

TISr ≤ 12h año

Tiempo de indisponibilidad del servicio en Red de Comunicaciones

TIC 4.1

Reducir tiempos que no agregan valor en los procesos

ESTRATEGIAS

 T   TSVA  1  SVA a  *100  TSVA b 

Trimestral

Gestión de TIC

Director TIC

Mapeo y diagramación de procesos para obtener línea base de valor agregado

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA " Incrementar la innovación tecnológica que optimice la gestión"

TIC 8.1 Reducir el tiempo de indisponibilidad del servicio en Servidores y B/D, Aplicaciones TIC 8.2

TIC 8.3

Reducir el tiempo de indisponibilidad del servicio en Redes y Comunicaciones

TIC 8.4

Incrementar el cumplimiento de avances de proyectos de CAP ≥ 80% desarrollo de aplicaciones

Cumplimiento de avances de proyectos de desarrollo de Aplicaciones

APN ≥ 85%

Atención de solicitudes en 1er nivel en tiempo establecido (15 min)

ASN ≥ 85%

Atención de solicitudes de 2do nivel en tiempo establecido (48 horas)

SIG ≥ 90%

Porcentaje de actualización

TIC 8.6

RESPONSABLE

Frecuencia

PRODUCTIVIDAD "Incrementar la eficiencia institucional"

TIC 8.5

Forma de Medición

Incrementar la atención de solicitudes de TICs en mesa de ayuda (1er nivel), en Hardware y Software de estaciones de trabajo (2do nivel)

Incrementar el nivel de actualización en el Sistema de Información Geográfica

Gestión de Base de Datos y Sistemas Estratégicos Trimestral

Implementar soluciones de monitoreo del servicio de TIC Jefe de Departamentos Dir TIC

Implementar gestión de disponibilidad y continuidad del servicio

Gestión de Redes y Comunicaciones

 ARPi    CAP   APPi  *100  TPP     

Trimestral

Gestión de Ingeniería de Software

Jefe de Departamentos de Desarrollo de Sistemas: Administrativos , Técnicos Gis

Implementar gestión de proyectos informáticos

Implementar un nuevo modelo de gobierno de Tecnología de Información

Gestión de Soporte Servicios Jefe mesa de ayuda Fortalecer el área de mesa de ayuda Informáticos Trimestral Gestión de Soporte Implementar un nuevo modelo de gestión de TI, Jefe de Servicios apoyados en la mejores prácticas de servicios Departamentos Dir TIC Informáticos (ITIL)

(% de actualización por nivel de información)*(coeficiente de actualización)

Trimestral

Ejecución del Plan de Actualización del GIS Gestión Geográfica Jefe de Departamento Actualización del estado actual del GIS y Avalúo SIG Mantenimiento del GIS

Descripción de Símbolos: Símbolo APN

Descripción

Símbolo SPsn

Atención de solicitudes en primer nivel Avance programado de proyectos

ARP ASN

Descripción Solicitudes programadas en el segundo nivel

TISa

Tiempo de indisponibilidad del servicio en aplicaciones

Avance real de proyectos

TISr

Tiempo de indisponibilidad del servicio en redes

Atención de solicitudes en el segundo nivel

TISs

Tiempo de indisponibilidad del servicio en servidores y bases de datos

CAP

Cumplimiento de avance de proyectos de Desarrollo de Aplicaciones

TPP

Total de Proyectos

SATpn

Solicitudes atendidas en primer nivel en máximo 15 minutos

TSVA a

Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año actual

SATsn

Solicitudes atendidas en segundo nivel en máximo 48 horas

TSVA b

Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año base

SPpn

Solicitudes programadas en el primer nivel

Nota:

APP

(1) La definición de la meta y el cálculo del indicador se realizará una vez que se difunda la metodología y se determine la línea base

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

ANEXO 4 GLOSARIO SÍMBOLO #MCsm ∑IALi ∑IDAT(AC)i ∑IDAT(FAC)i ∑IDAT(SE)i Ab Accf

DESCRIPCIÓN Cantidad de materiales críticos Sumatoria del índice de ambiente laboral de cada área Sumatoria de los resultados de los atributos de atención al cliente Sumatoria de los resultados de los atributos de factura de energía Sumatoria de los resultados de los atributos de suministro de energía Abonados Accidentes fatales (fallecimiento)

Accnf

Accidentes no fatales

Accre

Accidentes en la red eléctrica:

Accre a

Accidentes en la red eléctrica año actual

Accre b

Accidentes en la red eléctrica año base

ADJ≤65 ADJT

Adjudicaciones realizadas en menos de 65 días Adjudicaciones totales

APN

Atención de solicitudes en primer nivel

APP

Avance planificado de los proyectos

APP

Avance programado de proyectos

APPCNA

Avance programado de Programas del cumplimiento Normativa Ambiental

APPI

Avance programado de proyectos de inversión

ARP

Avance real de los proyectos

ARPCNA ARPI ARS

Avance real de Programas del cumplimiento Normativa Ambiental Avance real de proyectos de inversión Atributo: Agilidad en la reanudación del servicio, cuando falta

ART

Análisis de riesgo de la tarea

ASN

Atención de solicitudes en el segundo nivel

CA CAP CC CDA CE Ceea

Atributo: Calidad en la atención: Cortesía, respeto y amabilidad con el cliente Cumplimiento de avance de proyectos de Desarrollo de Aplicaciones Cuentas por cobrar Componente de costo de los procesos autorizado Atributo: Conocimiento que los empleados tienen sobre el asunto Consumo de energía eléctrica en el año actual

Cefo a

Consumo de energía mensual facturada oficial (año actual)

Cefr a

Consumo de energía mensual facturada en el sector residencial (año actual)

Capacidad instalada de las centrales de generación de la Empresa

Cipip

Clientes informados previo una interrupción programada

CItmin

Clientes informados en tiempo mínimo (48 horas de anticipación)

COyMEEQ CP CP CPC

Costos de operación y mantenimiento de EEQ Cuentas por pagar Atributo: Cumplimiento de los plazos para resolver las solicitudes Cumplimiento Plan de Capacitación

CPSRS

Cumplimiento del Plan de sensibilización en Responsabilidad Social

CREEQ

Costos de reposición de EEQ

CSIA CStmDA

Colaboradores sin identificación de área Conexiones de servicio en tiempos máximos densidad demográfica alta

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 SÍMBOLO

DESCRIPCIÓN

CStmDB

Conexiones de servicio en tiempos máximos densidad demográfica baja

CStmDM

Conexiones de servicio en tiempos máximos densidad demográfica media

DAIc Deea Deeb Dgh

Dgt dic DLP

Duración de Interrupciones por consumidor Demanda de energía eléctrica en el año actual Demanda de energía eléctrica en el año base Disponibilidad de operación y mantenimiento en generación hidráulica, por un tiempo de 24 horas diarias, sin considerar los mantenimientos mayores Disponibilidad de operación y mantenimiento en generación térmica por un tiempo de 24 horas diarias, sin considerar los mantenimientos mayores, se considerará la disponibilidad permanente de 5 unidades y la indisponibilidad de una unidad, debido al diseño de la central Duración individual de la interrupción "i" al consumidor "c", durante el periodo de control Atributo: Disponibilidad de locales para el pago

DPS

Diálogo Periódico de Seguridad

Demanda de Seguridad

EAF

Atributo: Entrega anticipada de la factura

ECP

Evaluación de cumplimiento de competencias de los puestos

Egh

Energía de generación hidráulica

Egt

Energía de generación térmica

ENTS

Entrenamiento de Seguridad

EPCNA

Ejecución de los programas relacionados al cumplimiento de la Normativa Ambiental

EPEPC

Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Comercialización

EPEPD

Ejecución Física del Plan de Expansión del Proceso de Distribución

EPEPD

Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Distribución

EPEPT

Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Transmisión

EPIPD

Ejecución Presupuestaria de Inversión en el Proceso de Distribución

EPPE

Ejecución Plan de Proyectos Especiales

Fa FAIc FCI FECE FFO

Número de facturas ajustadas con motivo de corregir un error de lectura o facturación Frecuencia de las Interrupciones que afectaron a cada consumidor "c", durante el periodo considerado Atributo: Facilidad de comprensión de la información Atributo: Facilidad para entrar en contacto con la empresa Fuentes de financiamiento obtenidas

FMIK rd

Frecuencia Media de Interrupción por kVA nominal instalado en la red de distribución global

FMIKRS

Frecuencia Media de interrupción por KVA nominal instalado, expresada en fallas por KVA

FSE FV G GA GAF GC GD GG

Atributo: Factura sin errores Atributo: Fechas para el vencimiento de la factura Gastos Grupos de actores / Número de Grupos de actores sensibilizados (colaboradores, proveedores, comunidad) Gerencia Administrativa Financiera Gerencia de Comercialización Gerencia de Distribución Gerencia General

GGS

Gerencia de Generación y Subtransmisión

GPE

Gerencia de Proyectos Especiales, Energía Renovable y Eficiencia Energética

GPL

Gerencia de Planificación

HCPi

Horas de capacitación por persona

HCPPi

Horas de capacitación programadas por persona

hIUgh

Horas de indisponibilidad de las unidades de generación hidráulica por operación y mantenimiento

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 SÍMBOLO

DESCRIPCIÓN

hIUgt

Horas de indisponibilidad de las unidades de generación térmica por operación y mantenimiento

HPIgo

Horas por persona improductivas de los grupos operativos por falta de transporte

Ingresos

Índice de satisfacción del cliente de la gestión social y ambientalmente responsable (IDAR responsabilidad social, encuestas CIER) Inversión ejecutada

Incremento de Luminarias

INV

Índice de nivel de voltaje que representa las mediciones que cumplen con variaciones de voltaje admitidas con respecto al valor nominal

IDARRS

ISIGSAR ISPGSAR Ki

Índice de satisfacción interno de la gestión social y ambientalmente responsable (Resultado de encuestas, según la metodología Great Place to Work) Índice de satisfacción de los proveedores por la gestión social y ambientalmente responsable (Resultado de encuestas) Factor de ponderación de las interrupciones

kVAfs

Cantidad de kVA nominales fuera de servicio en cada una de las interrupciones

kVAfsi

Cantidad de kVA nominales fuera de servicio en cada una de las interrupciones “i”.

KVAinst

Cantidad de kVA nominales instalados.

Lfa

Número de luminarias al final del año

Lfalla

Luminarias en falla

Lia

Número de luminarias al inicio del año

LLnatm

Llamadas no atendidas en tiempos máximos

Ltotales

Luminarias totales

MCRAV

Mediciones que cumplen rangos en alto voltaje

MCRBVR

Mediciones que cumplen rangos en bajo voltaje rural

MCRBVU

Mediciones que cumplen rangos en bajo voltaje urbano

MCRMV

Mediciones que cumplen rangos en medio voltaje

MCVV

Índice de mediciones que cumplen con variaciones de voltaje admitidas con respecto al valor nominal

MEM

Mercado Eléctrico Mayorista

MREAV

Mediciones Realizadas en Alto Voltaje

MREBVR

Mediciones realizadas en bajo voltaje rural

MREBVU

Mediciones realizadas en bajo voltaje urbano

MREMV

Mediciones realizadas en medio voltaje

MTC

Monto total de compras

NAbo a

Número de abonados oficiales año actual

NAbr a

Número de abonados residenciales año actual

No. total de proyectos

NCR

Número de interrupciones con duración mayor a tres minutos que afectaron al consumidor "c" durante periodo de análisis Nivel cumplimiento resoluciones

No se dispone de datos

NDp

número de días en el período

Número total de facturas emitidas

Ng erb

Nivel de generación propia con energías renovables en el año base

NGera

Nivel de generación propia con energías renovables en el año actual

Número de Gerencias

NUigh x 24

Número de unidades i de generación hidráulica por 24

NUigt x 24

Número de unidades i de generación térmica por 24

OPAS

Observaciones planeadas de acciones sub estándares

OSEA

Órdenes de Servicios estandarizados y auditados

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 SÍMBOLO

DESCRIPCIÓN

P prim

Pérdidas de energía en primarios

Pacom

Pérdidas de energía en acometidas

PAI

Presupuesto aprobado para inversión

Pérdidas Técnicas de Distribución

Población electrificada área de concesión

PEA

Presupuesto de explotación aprobado

PEALi

Programas ejecutados para mejorar el ambiente laboral

PECC

Personal Evaluado que cumple competencias

PEE

Presupuesto de explotación ejecutado

Procesos fundamentales

Procesos gobernantes

PGE

Presupuesto General del Estado

PGEC

Proceso de planificación

PHAP

Procesos habilitantes de apoyo

PHAS

Procesos habilitantes de asesoría

Potencia instalada del sistema

PIA

Presupuesto de inversión aprobado

PIE

Presupuesto de inversión ejecutado

PIRSS PMC Pmed PMP PP PPALi PR Pro PS

Atributo: Plazo informado para la realización de los servicios solicitados Período medio de cobro Pérdidas de energía en medidores Período medio de pago Producción programada Programas planteados para mejorar el ambiente laboral Producción real Proveedores Población servida

Psec

Pérdidas de energía en secundarios

PST

Procesos de subtransmisión

PT PT Pt(S+D) Ptrafos RAAD

Pérdidas totales Población Total Porcentaje de Pérdidas Técnicas (Subtransmisión y Distribución) Pérdidas de energía en transformadores Reclamos de atención por artefactos dañados

RAdtm

Reparaciones Atendidas dentro de los tiempos máximos

RASG

Requerimientos atendidos por Servicios Generales en plazos máximos

RAT

Requerimientos atendidos de transporte

Resoluciones consensuadas

Rda

Reclamos por daños: Rda = RPCE + RPAED

Rda a

Reclamos por daños año actual

Rda b

Reclamos por daños año base

RDI RDIG Re ROIPGE RPAED

Recursos disponibles para la inversión Recursos disponibles para la inversión y Gasto Resoluciones ejecutadas Recursos obtenidos del presupuesto general del Estado para la inversión Reclamos presentados artefactos eléctricos dañados

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 SÍMBOLO RPCE RRIPGE RRtm

DESCRIPCIÓN Reclamos presentados clientes especiales Recursos requeridos del presupuesto general del Estado para la inversión Reclamos resueltos en tiempos máximos

RSsfptmDA

Reposiciones del suministro después de una interrupción individual en tiempos máximos densidad demográfica alta Reposiciones del suministro después de una interrupción individual en tiempos máximos densidad demográfica baja Reposiciones del suministro después de una interrupción individual en tiempos máximos densidad demográfica media Reposiciones del suministro por falta de pago en tiempos máximos densidad demográfica alta

RSsfptmDB

Reposiciones del suministro por falta de pago en tiempos máximos densidad demográfica baja

RSsfptmDM

Reposiciones del suministro por falta de pago en tiempos máximos densidad demográfica media

RSiitmDA RSiitmDB RSiitmDM

SAtm

Solicitudes atendidas e tiempos máximos

SATpn

Solicitudes atendidas en primer nivel en máximo 15 minutos

SATsn

Solicitudes atendidas en segundo nivel en máximo 48 horas

SDP

Atributo: Solución definitiva de los problemas

SESI

Atributo: Suministro de energía sin interrupción

SESVV

Atributo: Suministro de energía sin variación de voltaje Nuevo sistema de energía instalado (fuentes alternativas)

Si SmMC

Stock mínimo de materiales críticos

SPpn

Solicitudes programadas en el primer nivel

SPsn

Solicitudes programadas en el segundo nivel

TCd

Total de clientes desconectados

TCPP

Trámites de compra previo portal

TCS

Total de conexiones de servicio

TESA

Atributo: Tiempo esperando hasta ser atendido

TFAP

Tasa de Falla en el sistema de Alumbrado Público

Tfs

Tiempo fuera de servicio

Tfsi

Tiempo de fuera de servicio, para la interrupción ''i''

TIPPtm

Trámites internos de compra previo portal ejecutados en tiempos máximos (tm ≤15 días)

TISa

Tiempo de indisponibilidad del servicio en aplicaciones

TISr

Tiempo de indisponibilidad del servicio en redes

TISs

Tiempo de indisponibilidad del servicio en servidores y bases de datos

TLL

Total de llamadas: Abandonadas + atendidas en tiempos mayores a 60 seg Total de materiales críticos

TMC TP

Total de personal

TPP

Total de Proyectos

Total Reclamos

TRA

Total de reparaciones atendidas

TRAD

Total de reclamos por artefactos dañados

TRSG

Total de requerimientos servicios generales

TRSii

Total de reposiciones del suministro después de una interrupción individual

TRSsfp

Total de Reposiciones del suministro por falta de pago

TRT

Total de requerimientos de transporte

TSA

Atributo: Tiempo siendo atendido - agilidad de los empleados

TSR

Total solicitudes recibidas

TSVA

Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año base

TSVA a

Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año actual

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 SÍMBOLO TTI TTi

DESCRIPCIÓN Total de trámites internos de compras Tiempo total de cada proceso

TTIK rd

Tiempo Total de Interrupción por kVA nominal instalado en la red de distribución global

TTIKRS

Tiempo total de Interrupción por Kva nominal instalado, expresado en horas por Kva

TU TIC

Total usuarios de los servicios de TICs

TVAi US TIC V

Tiempo de valor agregado en cada proceso Usuarios satisfechos por los servicios de TICs Vacantes

VACFgh

Valores aprobados costos fijos en generación hidráulica

VACFgt

Valores aprobados costos fijos en generación térmica

Vfac

Valor anual facturado en dólares

VFCFgh

Valores facturados costos fijos en generación hidráulica

VFCFgt

Valores facturados costos fijos en generación térmica

Vrec VTE

Valor anual recaudado en dólares Ventas totales de energía