Diagramação bom menu by Matheus Martins

FACULDADE ESAMC DE UBERLÂNDIA CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO E RELAÇÕES INTERNACIONAIS

Projeto de Graduação ESAMC

Turma: 10 Período | Noturno

Projeto apresentado na Disciplina de Projeto de Graduação ESAMC, sob a orientação do professor Marcelo Cunha como requisito básico para a apresentação do Trabalho de Conclusão dos Cursos de Administração e Relações Internacionais.

Uberlândia | 2014

FACULDADE ESAMC DE UBERLÂNDIA CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO E RELAÇÕES INTERNACIONAIS

Projeto de Graduação ESAMC

Projeto: Delivery de Hortifrutis Processados

• Ana Júlia Coelho • Brenda Barreto • Felipe Silva • Luciana Paula Vasconcelos • Renata Rodrigues • Ricardo Pena Siqueira • Vitor Silva Carvalho

Projeto de Graduação Esamc - PGE Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito para a graduação dos cursos de Administração e Relações Internacionais da Faculdade Esamc de Uberlândia.

Marcelo Humberto de Paiva Cunha Coordenador dos Projetos de Graduação - Esamc

Uberlândia | 2014

• Ana Júlia Coelho • Brenda Barreto • Felipe Silva • Luciana Paula Vasconcelos • Renata Rodrigues • Ricardo Pena Siqueira • Vitor Silva Carvalho

Marcelo Humberto de Paiva Cunha Coordenador dos Projetos de Graduação - Esamc

Data de aprovação: Banca examinadora:

Uberlândia | 2014

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo analisar o mercado de hortifrútis para

o desenvolvimento de um plano de negócios de delivery de hortifrútis processados em Uberlândia. Foram observados os perfis dos consumidores de acordo com suas necessidades e problemas enfrentados no dia a dia na aquisição de tais produtos, buscando desenvolver soluções para os mesmos e facilitar o consumo destes alimentos, promovendo uma melhor alimentação e consequentemente qualidade de vida. Palavras-chave: Hortifrútis processados, pesquisa, delivery, Pulsus Consultoria, Plano de Negócios, Uberlândia.

ABSTRACT

This academic study has the objective to analyze the potential of the

fruit and vegetable market, to develop a business plan for delivery of fresh-cut1 fruit and vegetable minimally processed in Uberl창ndia. The consumers profiles were analyzed according to their needs and problems faced in the acquisition of such products in everyday life. In this way, we are able to understand these buyers, creating and developing solutions to promote the consumption of fresh-cut foods emphasizing the benefits of a better nutrition and higher quality of life. Key-words: fresh-cut, fruit, vegetable, minimally processed, market, Business Plan, Pulsus consulting, Uberlandia.

DEDICATร RIA

Dedicamos รก Deus,aos familiares, amigos, professores orientadores e a todas as pessoas que nos apoiaram.

Bom Menu

INTRODUÇÃO 13 1. APRESENTAÇÃO 15 1.1. Objetivo Geral 15 1.2. Missão

1.3. Visão

1.4. Valores

1.5. Apresentação dos integrantes

2. METODOLOGIA 22 2.1. 1ª Etapa: O Pré-Projeto 22 2.2. 2ª Etapa: O PGE I

2.3. O Cronograma

3. O SETOR 26 3.1. O Setor de Hortifrútis 26 3.1.1. Produção e Consumo

3.1.2. Exportação e Importação

3.1.3. Novas Tendências No Setor De Hortifrútis

3.2. O Setor de Delivery

3.2.1. História do Delivery

3.2.2. O Mercado do Delivery

3.3. O Setor de E-commerce

3.3.1. O E-commerce no Brasil

3.3.2. O E-commerce em Uberlândia

3.4. O Setor dos Alimentos Processados

3.4.1. A História dos Alimentos Processados

3.4.2. Dados do Segmento

4. RELEVÂNCIA 5. A EMPRESA

44 47

5.1. O Que Será Necessário

5.2. O Processamento Dos Produtos

5.3. Restrições

5.3.1. Temperatura Inadequada

5.3.2. Falta de Um Profissional Especializado

5.3.3. Má seleção do produto destinado à venda

5.3.4. Não gerenciamento do site

5.3.5. Gerência sem formação adequada

5.3.6. Motorista despreparado

6. A TECNOLOGIA 53 6.1. Site e Mídia Digital 53 6.2. Aplicativos

6.3. Fornecedores

6.4. Logística

7. PESQUISA

7.1. Entendendo o Mercado – Primeira Pesquisa

7.2. Experiência Pessoal

7.3. Aceitação e Entendimento do Perfil de Futuros Clientes – Segunda Pesquisa 62

8. FCS

8.1. Qualidade nos Produtos Oferecidos

8.2. Hortifrútis Selecionados

8.3. Tecnologia

8.4. Inteligência Logística

8.5. Eficiência na Entrega

9. MERCADO 10. SEGMENTAÇÃO

68 70

10.1. Variável Demográfica

10.1.1. Faixa Etária

10.1.2. Classe Social

10.2. Variável Psicográfica

10.2.1. Estilo de Vida:

10.3. Conclusão

11.BENCHMARKING

11.1. Tesco

11.2. Correios

11.3. Pão de Açúcar

11.4. Disney

11.5. Walmart

11.6. Sunfood

12.MACROAMBIENTE

12.1. Cruzamento FSC x VAC 86

• Alterações Climáticas x Qualidade nos Produtos Oferecidos

• Oferta de Matéria Prima x Qualidade nos Produtos Oferecidos

• Nível de poluição x Qualidade nos Produtos Oferecidos

• Energia Elétrica x Tecnologia

• Estilo de Vida x Tecnologia

• Escassez de Tempo x Tecnologia

• Conveniência e Praticidade x Eficiência na entrega

• Cultura dos Brasileiros de Tangibilizar a Compra x Tecnologia

• Crescimento Populacional x Eficiência na entrega

• Grau de instrução x Qualidade nos Produtos Oferecidos

• Concentração no Número de Veículos x Eficiência na entrega

• Padrões de Moradia x Hortifrútis Selecionados

• Regulamentação da Vigilância Sanitária x Qual. nos Produtos

• Técnico de Alimentos x Qualidade nos Produtos Oferecidos

• Leis Trabalhistas x Hortifrútis Selecionados

• Estabilização no Governo x Inteligência Logística

• Barreiras Tarifárias x Eficiência na entrega

• Proteção do Meio Ambiente x Qualidade nos Produtos

• Emprego de Novas Tecnologias x Qualidade nos Produtos Oferecidos 90

• Mudanças tecnológicas x Tecnologia

• PIB x Hortifrútis Selecionados

• Inflação x Hortifrútis Selecionados

• Aumento da Renda x Qualidade nos produtos oferecidos

• Taxa da Cambio x Hortifrútis Selecionados

• Desemprego x Hortifrútis Selecionados

• Taxa de Juros x Tecnologia

13.2. Análise das Variáveis Ambientais Críticas

12.2.1. Ambiente Natural

12.2.1.1. Alterações climáticas

12.2.1.2. Energia Elétrica

12.2.2. Ambiente Sócio-Cultural

12.2.2.1. Estilo de Vida

12.2.2.2. Escassez de Tempo

12.2.2.3. Conveniência e Praticidade

12.2.2.4. Cultura dos brasileiros de tangibilizar a compra

12.2.3. Ambiente Demográfico

101

12.2.3.1. Crescimento Populacional

101

12.2.3.2. Grau de Instrução

102

12.2.3.3. Concentração do número de veículos

103

12.2.3.4. Padrões de Moradia

104

12.2.4. Ambiente Político-Legal

105

12.2.4.1. Regulamentação de vigilância sanitária

105

12.2.4.2. Técnico de alimentos

107

12.2.5. Ambiente Tecnológico

108

12.2.5.1. Emprego de novas tecnologias

109

12.2.5.2. Mudanças tecnológicas

110

12.2.6. Ambiente econômico

112

12.2.6.1. PIB

112

12.2.6.2. Inflação

113

12.2.6.3. Aumento da renda

114

12.2.6.4. Taxa de câmbio

116

13.MICROAMBIENTE

119

13.1. Clientes potenciais

119

14.CONCORRÊNCIA

122

14.1. Concorrentes

122

14.1.1. Grandes Redes

122

14.1.2. Grandes Supermercados Locais

125

14.1.3. Sacolões

127

14.1.4. Feiras Livres

129

14.1.5. Koma Fruta

129

14.2. Barreiras de Mobilidades

130

14.2.1. Dimensões Estratégicas

133

14.2.2. Avaliação das empresas

133

14.2.3. Grupos estratégicos

134

14.2.3.1. Cruzamento A

134

14.2.3.2. Cruzamento B

134

14.2.3.3. Cruzamento C

134

14.2.3.4. Cruzamento D

135

14.2.3.5. Cruzamento E

135

14.2.3.6. Cruzamento F

136

14.2.4. Analise dos grupos estratégicos

136

14.2.5. Oportunidades Estratégicas

136

15.CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 16. DEMANDA 17.DIAGNÓSTICO

139

17.1. Swot

146

17.1.1. Oportunidades

146

17.1.1.1. Incentivo Governamental

146

17.1.1.2. Aumento do Poder Aquisitivo

147

17.1.1.3. Aumento Populacional

147

17.1.1.4. Perfil Habitacional por residência no Brasil

148

17.1.1.5. Busca por Praticidade e Comodidade

149

17.1.1.6. Escassez de Tempo

150

17.1.1.7. Consumo através de Delivery

151

17.1.1.8. Aumento no Consumo de FLV

153

17.1.2. Ameaças

153

17.1.2.1. Aumento no preço dos alimentos importados

153

17.1.2.2. Possível diminuição do poder aquisitivo do consumidor

154

17.1.2.3. Clientes mais exigentes

154

17.1.2.4. Alterações Climáticas

154

17.1.2.5. Energia elétrica

154

17.1.2.6. Concentração em numero de veículos

154

17.1.2.7. Cultura dos brasileiros de tangibilizar a compra

155

18.PROGNÓSTICO

157

18.1. Cenários

157

18.1.1. Cenário Otimista

157

18.1.2. Cenário Pessimista

158

18.1.3. Cenário Realista

159

19.CONCLUSÃO 20.ESTRATÉGIA

161

142 146

164

20.1. Core Business

164

20.2. Core Competence

165

20.3. Estratégia Genérica de Competição

165

20.4. Proposta de Valor

166

20.5. Cadeia de Valor

167

20.6. Trade Offs

168

20.7. Requisitos Organizacionais

169

20.8. Atividades que se Reforçam Mutuamente

170

20.8.1. Declarações Institucionais

171

20.9. Diretrizes Estratégicas

172

20.10. Desafios Estratégicos

173

20.11. Objetivos Estratégicos

174

21.PORTER

176

21.1. Poder de barganha dos fornecedores

176

21.2. Ameaça de um Produto Substituto

177

21.3. Ameaça de Novos Entrantes

178

21.4. Barreiras de Saída

182

21.5. Rivalidade entre os concorrentes

183

21.6. Poder dos clientes

184

21.7. Conclusão

186

22.BSC

189

22.1 Perspectiva Financeira

190

22.2. Perspectiva Clientes

190

22.3. Perspectiva Processos Internos

191

22.4. Perspectiva Aprendizado e Crescimento

192

22.5. Mapa estratégico de causa e efeito

192

23. OBJETIVOS

195

23.2. Objetivos e Ações

195

24.IMPORTANDO CONCEITO

200

24.1. O Programa 5 ao Dia, muito mais que um Marketing

200

24.1.1. Recomendações em relação à alimentação

201

24.1.2. O Programa 5 ao Dia no Brasil

201

24.1.3. O Programa 5 ao Dia e a Bom Menu

202

24.2. Conclusão

202

25.MARKETING

205

25.1. Posicionamento Desejado

205

25.2. Produto

205

25.3. Níveis de Produto

205

25.3.1. Ciclo de Vida

206

25.3.2. Linhas de Produtos e Marketing Mix

209

25.3.3. Programa 5 ao Dia

210

25.3.3.1. Sachês de Acompanhamento

212

25.4. Preço

216

25.4.1. Objetivo do Preço

216

25.4.2. Determinação da Demanda

217

25.4.3. Estimativa de Custos

218

25.4.4. Análise da Concorrência

218

25.4.5. Método de Precificação

218

25.4.6. Preço Bom Menu

218

25.5. Praça

219

25.5.1. Localização e Área de Atendimento

222

25.5.2. Venda e Entrega

224

25.5.3. Estrutura de Vendas

225

25.6. Promoção

225

25.6.1. Entrega em um Click – Programa 5 ao Dia

225

25.6.2. Programa Menu Plus

226

25.6.3. Comunicação

226

25.6.4. Orçamento

227

26.SUPRIMENTO

233

26.1. Análise da Cadeia de Valor

233

26.2. Demanda dependente e independente

233

26.3. Modelo de Compras e Fornecimento

235

26.3.1. Compras

235

26.3.2. O Processamento dos Hortifrútis

236

26.3.3. Aproveitamento das Partes Não Processadas

239

26.3.4. Uniformes utilizados na manipulação de alimentos

240

26.3.5. Embalagem

242

26.4. Matéria Prima

247

26.4.1. Fornecedores de Uberlândia e Região

249

26.5. Delivery

252

26.5.1. Otimização Logística

253

26.6. Política de Estoques

254

26.7. SIPOC

255

26.8. Objetivos de Desempenho

256

26.8.1. Qualidade

256

26.8.2. Custo

257

26.8.3. Flexibilidade

258

26.8.4. Tempo (Rapidez)

259

26.8.5. Confiabilidade

259

26.8.6. Resultado

260

26.9. Fatores Competitivos do Negócio

261

26.10. Planejamento do pedido

262

26.10.1. Telefone

262

26.10.2. Website e Site mobile

262

26.10.3. Aplicativo Bom Menu

267

26.11. Fluxograma Bom Menu

268

26.11.1. Pedidos

268

26.11.2. Recebimento e Processamento dos Hortifrútis

268

26.12. Fornecedores Plano de Suprimentos

269

27. RECURSOS HUMANOS

273

27.1. Organograma

273

27.1.1. Descrição de Cargos e Salários

274

27.2. Recrutamento e Seleção

276

27.3. Plano de Carreira

277

27.4. Treinamento e Desenvolvimento

278

27.5. Incentivos Sociais

279

27.6. Avaliação de Desempenho

279

27.7. Conclusão

280

28.JURÍDICO

283

28.1. Enquadramento Tributário

283

28.2. Registros da Empresa na Esfera Nacional

284

28.2.1. Registro do Contrato Social

285

28.2.2. Cadastro CNPJ

286

28.2.3. Cadastro Sincronizado Nacional

287

28.2.4. Alvará de Licença e Funcionamento

288

28.2.5. Cadastro na Previdência Social

289

28.2.6. Registro de Marca

289

28.3. Regras de Embalagem

290

28.4. Certificações

291

29.FORNECEDORES

294

CEMIG

294

DMAE

294

GRUPO ALGAR

295

YELLOW MONKEY

295

REIS ADVOGADOS

296

ADTEC

296

CASTRO NAVES

297

30.FINANCEIRO

299

Custos

299

Preço de Vendas

300

Investimento Inicial

300

Demonstração do Resultado do Exercício – DRE

304

Fluxo de Caixa

306

Taxa Interna de Retorno – TIR

308

Payback Descontado, TMA e VPL

308

31.REFERÊNCIAS

312

INTRODUÇÃO

De acordo com o Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Man-

agement Institute PMI), projeto é um conjunto de práticas, tarefas e obrigações únicas e temporárias, pois são atividades que não fazem parte da rotina e por isso há um cronograma com início e fim, com o intuito de se chegar ao resultado final pré-estabelecido pela equipe como parte de um objetivo comum. Após a definição do projeto, cronograma e equipe, todos devem ser gerenciados e responsabilizados por entregarem seus resultados para os demais integrantes do grupo para que haja a interação das informações. Além desses fatores internos relacionados à equipe, serão necessários informações externas do setor, do produto em questão, plano financeiro e de marketing, levantamento de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas para que a análise possa ser a mais completa possível e o projeto possa obter o sucesso.

1. APRESENTAÇÃO

Utilizamos de ferramentas que nos permitem conhecer a fundo o nosso

cliente/empresa, para que possamos oferecer o melhor do nosso conhecimento e, principalmente, a atenção e o respeito que ele merece. Iremos pesquisar e estudar sua trajetória, desde o seu início, descobrir suas necessidades e/ou dificuldades quanto à consecução de seus objetivos, para que, finalmente, ele se sinta aliviado e seguro com a perspectiva da solução de seus problemas. Atenderemos empresas com presença global estabelecida ou que queira estabelecer. Analisaremos a viabilidade do projeto e saberemos como responder aos níveis de risco provenientes da operação, levando em consideração diferentes idiomas e culturas, exigências locais e legislação em constante mudança. Observaremos, também, as flutuações econômicas e políticas que acontecem em todo o mundo. 1.1. Objetivo Geral

A Pulsus Consultoria tem como objetivo elaborar e desenvolver um

projeto de Plano de Negócio no setor alimentício, mais especificamente no delivery de hortifrútis, com o intuito de promover praticidade e comodidade aos clientes utilizando de meios práticos para fazer os pedidos, oferecendo produtos de alta qualidade e bem selecionados que já estarão pré preparados para o consumo.

1.2. Missão A Pulsus Consultoria busca através da excelência e qualidade promover aos seus clientes um alto padrão de assertividade e foco estratégico. Este padrão é possível através da qualificação e alto desempenho de nossos consultores que são especialistas de mercado, aliando experiência a técnicas mercadológicas tradicionais e inovadoras.

Através desta metodologia nos tornamos Business Partners de nossos

clientes, nos comprometendo e colaborando ativamente para garantir que a empresa atinja os resultados e metas planejadas. 1.3. Visão

Ser a maior empresa de consultoria de Uberlândia e região até 2017,

proporcionando a sociedade e a nossos clientes soluções objetivas e praticas, promovendo a excelência em seus projetos. 1.4. Valores • Promover crescimento profissional e pessoal;

Buscamos através de nossas atividades promover o crescimento profis-

sional e pessoal de nosso colaboradores e parceiros, aprendendo e crescendo junto aos nossos clientes. • Desenvolvimento de relacionamentos fortes e duradouros;

Através de um relacionamento de respeito mútuo construímos um pilar

que sustenta o conceito de Business Partners, onde cada indivíduo é igualmente responsável em sua expertise pelo sucesso da empresa.

• Satisfação do cliente;

Ele é a razão da existência de qualquer negócio.

• Responsabilidade Social;

Através de nossas ações buscamos promover o acesso à informação e

a ge-ração de conhecimento, incentivando o crescimento pessoal e intelectual. 1.5. Apresentação dos integrantes Ana Júlia Coelho Pereira

Gestão de Projetos e Operações Graduação: Relações Internacionais Funções: • Criar estratégias para execução de atividades do projeto; • Levantar informações relevantes na estruturação do projeto; • Intermediar comunicação entre integrantes do projeto de modo a administrar os processos e operações em andamento; • Desenvolver conceitos do trabalho; • Buscar informações em âmbito internacional para agregar o projeto. Brenda Barreto Morais

Gestão Financeira Graduação: Relações Internacionais Funções: • Planejar e organizar as atividades de controladoria da empresa, observando os princípios legais, as políticas e diretrizes a serem adotadas, para definir as formas de controle orçamentário, contábil e financeiro; • Indicar ações que possam agir de maneira positiva fazendo com que pos-

samos alcançar os melhores resultados financeiros; • Analisar os fatores que podem interferir na viabilidade financeira do negócio; • Executar as funções financeiras estabelecidas no projeto, analisando cuidadosamente cada decisão tomada pela equipe. Felipe Silva Gonçalves

Gestão de Marketing Graduação: Administração Funções: • Analisar os fatores mercadológicos que impactam diretamente na realização do projeto; • Desenvolver ações objetivando o sucesso no desenvolvimento das análises do ambiente macro-econômico e micro-econômico; • Buscar oportunidades mercadológicas e apontar, juntamente com o grupo, ameaças de concorrência; • Incentivar o grupo a utilizar as ferramentas de Marketing no desenvolvimento do projeto; • Tirar dúvidas e orientar o grupo nas análises de mercado; • Promover ações incentivando o grupo a alcançar os objetivos de marketing. Luciana Paula Vasconcelos

Gestão de Projeto e Conflito Graduação: Administração Funções: • Planejar e gerenciar a execução das ações que envolvam toda equipe no desenvolvimento do projeto; • Intermediar e tomar decisões em situação de discordância de opiniões; • Acompanhar o desenvolvimento do projeto como um todo, conduzindo a equipe de acordo com as necessidades do projeto de forma com que o mesmo tenha o melhor resultado;

• Liderar e motivar a equipe para que se atinja o objetivo final com maior desenvoltura.

Renata Rodrigues de Souza Gestão Internacional Graduação: Relações Internacionais Funções: • Analise do ambiente internacional com coletas dados e elaboração relatórios sobre a conjuntura internacional; • Identificar e intermediar as oportunidades e risco de comércio; • Planejamento estratégico na exportação e importação; • Desenvolvimento de atividades administrativas como planejamento, organização, controle, inovação e empreendedorismo, para o âmbito internacional. Ricardo Pena Siqueira Monteiro

Gestão de Recursos Humanos Graduação: Administração Funções: • Propor estratégias para aumentar a produtividade; • Manter os integrantes envolvidos e motivados; • Mostrar as responsabilidades de cada um. • Avaliar o ambiente de trabalho não só no âmbito profissional como também no pessoal; • Buscar soluções para problemas entre integrantes do grupo; • Bom relacionamento com os integrantes, porém, tendo o respeito de todos quando assim solicitado. Vitor Silva Carvalho

Gestão de logística Graduação: Administração

Funções: • Processar informações, com a proposta de eficiência e eficácia, sem comprometer a qualidade da informação; • Fazer o agrupamento de todas as opiniões, levando à única resposta; • Algumas das características principais da gestão de logística é o tempo, custo e a qualidade do serviço, e no processo de gestão há uma união entre esses, o que diminui o tempo, o custo é reduzido para a menor maneira possível, e a qualidade é elevada ao extremo, levando assim ao êxito do serviço com menor tempo, menor custo e maior qualidade.

2. METODOLOGIA

Para o desenvolvimento desse trabalho, foram dividas duas etapas: o

Pré-Projeto, sendo a primeira etapa, e a finalização do PGE 1, como segunda etapa. E para que essas etapas fossem concluídas de forma eficaz, desenvolvemos um cronograma para seguirmos as atividades a serem entregues e seus respectivos prazos. 2.1. 1ª Etapa: O Pré-Projeto

Para o desenvolvimento do Pré-Projeto, após a decisão da idéia, utiliza-

mos a ferramenta Project Model Canvas, uma maneira rápida e colaborativa na elaboração de um Plano de Projeto.

Diferentemente da forma tradicional de desenvolvimento de um pro-

jeto, que normalmente se resume na criação de um documento extenso e complexo pelo gerente de projeto, o Canvas é uma metodologia mais eficaz em comunicar o projeto e, de forma mais colaborativa, em desenvolver o projeto.

Um quadro é construído com a participação de várias pessoas, em que

cada pessoa cola post-its¹ com suas idéias, utilizando de textos curtos e objetivos, contendo somente o essencial. Com esse quadro, fica melhor o entendimento das relações e a visualização de problemas estruturais, pois ele é maleável e os post-its podem ser mudados de lugar de acordo com a necessidade. Ou seja, tem como objetivo mapear, discutir e desenhar novos modelos de negócio de forma interativa.

Portanto, após a finalização da construção do quadro, temos em mãos

um retrato visual e conciso do seu projeto, e essa visão é uma forma clara e rápida de mostrar o que você pretende fazer e como vai chegar até lá.

¹ Post-its: um pequeno papel (de diversas medidas) com um adesivo de fácil remoção em seu verso, de forma que seja facilmente pregado, retirado e recolocado por algumas vezes, sem deixar marcas ou resíduos.

Figura: Modelo Canvas

2.2. 2ª Etapa: O PGE I

Na elaboração da segunda etapa do PGE I, iniciamos a etapa de

definir e analisar o que é necessário para a execução do projeto como um todo. Sistematizar esse trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar a imagem do que se quer alcançar e identificar as principais deficiências. 2.3. O Cronograma

O cronograma é importante por estabelecer datas e atividades de

cada etapa do processo durante todo o semestre. É através do cronograma que a equipe tem o controle sobre o andamento e desenvolvimento do projeto, podendo prever riscos com antecedência.

Para isso, desenvolvemos um cronograma para nos auxiliar no cumpri-

mento de tarefas nos seus respectivos prazos, conforme figura abaixo:

3. SETOR 3.1.

O Setor de Hortifrútis

Ao longo da história, o desenvolvimento das civilizações está ligado di-

retamente com a forma em que nos alimentamos. A relação de troca de alimentos, as migrações e demarcações de territórios, estão todos relacionados com a fome. A alimentação faz parte da rotina diária da humanidade, e não sendo apenas uma necessidade básica, mas também porque envolve a saúde.

Se voltarmos na história, os primeiros ancestrais andavam em grupos

caçando e coletando alimentos, pois a sobrevivência dependia apenas do que encontravam para se alimentar, o que naturalmente eram apenas raízes e frutos. No inicio não havia uma preocupação de instalar-se em áreas férteis, pois as necessidades maiores ainda eram a de encontrar abrigos pra combater o clima e os inimigos.

Com o tempo nossos ancestrais ganharam conhecimento a partir do

momento em que se iniciou o plantio e cultivo próximo às margens de rios. Agora não só colhiam, eles também plantavam e assim com o tempo tinham alimentos em grandes quantidades que sanavam a necessidade. Surgindo então a primeira forma de agricultura. Comparando hoje com o período de nomadismo, historicamente as noções de agricultura são consideradas novas, pois surgiu com o cultivo de plantas, a domesticação de animais e, por fim, com a possibilidade de fixar-se em um território, fundando assim as primeiras aldeias.

Alinhado com esse conhecimento e com a chegada de novas culturas,

o conhecimento foi enriquecendo com a comunicação e devido a trocas de conjuntos de alimentos que esses outros povos traziam. Mas assim como hoje, nem todas as regiões se desenvolveram da mesma forma. Havia aqueles que adquiriram com o tempo novas formas de se manusear alimentos e aqueles que ainda estavam presos ainda na cultura rudimentar.

O processo de desenvolvimento para o que hoje chamamos de so-

ciedade, o avanço nas formas de plantio e a comunicação entre os povos, possibilitou novas prioridades e a alimentação saudável é uma delas. Não apenas para promover a saúde, mas também porque ajuda o corpo a fazer

atividades com mais facilidade. 3.1.1. Produção e Consumo

A busca por alimentos mais saudáveis ainda existe na sociedade e está

expandindo cada vez mais. No Brasil, por exemplo, essa tendência é visível. O setor de hortifrútis hoje representa 13% do faturamento dos supermercados que possuem espaço dedicado apenas a esses produtos. Os supermercadistas entendem tanto a importância desse setor, que estão sempre atentos às exigências dos consumidores tentando sempre desenvolver políticas de controle de qualidade e seguindo as determinações dos órgãos fiscalizadores.

O Brasil hoje é um dos três maiores produtores de hortifrútis do mundo,

sendo que só na produção de frutas no ano de 2004 superava já os 34 milhões de toneladas, movimentando aproximadamente US$ 100 milhões/ano e no ano de 2010 a produção aumentou para mais de 41 milhões de toneladas.

E proporcionalmente com uma alta produção, estima-se que as hortal-

iças gerem 2,4 milhões de empregos diretos, ou seja, 3,5 empregos/ha.

Fonte: FAO; Elaboração SEAB/DERAL 2010

Mas apesar de ser um dos maiores produtores, o consumo anual ainda é bem baixo. Se compararmos com a Espanha, o Brasil consome anualmente 49 quilos por habitantes, quanto à Espanha consome 160 quilos por habitante.

3.1.2. Exportação e Importação Com o aumento de renda do consumidor, as importações de hortifrútis tiveram um aumento significativo. Aproveitando a boa economia do país os grandes centros varejistas aproveitam para apresentar ao mercado, produtos diferenciados e com maior valor agregado.

De acordo com a Secretaria de Comercio Exterior (Secex), houve um

aumento nos legumes importados no período de 2007 e 2011. No total mais de 52 hortifrútis entraram no país. Os produtos vindos dos Estados Unidos e Europa cresceram em proporção que cresceu também a qualidade de vida dos brasileiros que passaram a comer mais e melhor. Um exemplo dessa grande variedade de produtos no mercado brasileiro, o Pão de Açúcar oferece no seu portfólio 110 variedades de produtos importados.

No caso da exportação, o Brasil hoje é o maior exportador de laranja,

e se destaca no mercado também como um dos maiores exportadores de banana e mamão. No início do ano de 2013, só as exportações brasileiras apenas de frutas frescas apresentaram alta de 36,27% em valor (US$) quando comparado a fevereiro de 2012.

3.1.3. Novas Tendências No Setor De Hortifrútis

Conforme os avanços tecnológicos e a mudanças dos hábitos dos con-

sumidores vão surgindo novas tendências no setor de hortifrúti.

Os alimentos orgânicos é uma dessas tendências que de acordo com

dados da Apex- Brasil, esse setor cresceu 46% no período de 2009 ao inicio de 2014 e espera-se um crescimento ainda maior, pois está sendo impulsionada por aquele grupo de consumidores que buscam melhor qualidade de vida alinhando esses produtos com os benefícios a saúde que eles trazem.

Outra tendência é o mercado e-commerce que não só é um cresci-

mento para diversos setores, mas também está em expansão para o setor de alimentos. Um exemplo disso é o supermercado Pedro Godim, em João Pessoa, que investiu no e-commerce e aumentou o faturamento em 30%.

Por fim, setor de hortifrútis processados que crescem também de acor-

do com as preferências do consumidor para aqueles alimentos já preparados, mas que mantêm a mesma qualidade dos comprados in natura em feiras e supermercados.

3.2.

O Setor de Delivery

A palavra em inglês Delivery quer dizer entrega ou tele entrega de

produtos ou serviços a um determinado local, pedidos por algum meio de comunicação como telefone ou internet, pelo cliente ou consumidor.

A eficiência deste tipo de serviço caiu no gosto dos consumidores que

descobriu a vantagem dos serviços oferecidos. Entre elas estão a flexibilidade de horários, a excelência na entrega dos produtos e a economia, pois poupase tempo do trajeto até o local e o gasto com combustível e estacionamento.

Assim o cliente acaba ganhando qualidade de vida e passa a cumprir

outras tarefas enquanto o serviço está sendo entregue.

Se para os clientes este tipo de serviço está sendo vantajoso, para as

empresas tem sido uma oportunidade de investimento. As franquias que entregam em domicílio estão ampliando os serviços, investindo em qualidade e praticidade, atendendo as exigências dos clientes para os mais diversificados produtos e segmentos que estão surgindo com mais frequência no mercado.

Independentemente do segmento, os consumidores buscam con-

veniência, ele se importa com o preço, mas possui como fator de decisão a qualidade do serviço oferecido.

As franquias delivery surgiram como um serviço adicional e tinham mais

frequência nos segmentos de farmácias e restaurantes. Hoje, contudo, os serviços passaram a fazer parte dos mais variados ramos do mercado. Analisando a necessidade do cliente, as empresas passaram a realizar seus serviços em domicílio focando não apenas na entrega, mas também, na realização do serviço no local escolhido pelo cliente.

3.2.1. História do Delivery

Os serviços de Delivery surgiram no Brasil influenciado pelas pizzarias, pois

eram elas que mais utilizavam destes serviços. A primeira pizzaria do mundo que oferecia este tipo de serviço foi inaugurada na Itália no ano de 1830 com nome de Port’Alba. As pizzas eram feitas em fornos a lenha e transportadas em pequenas latas que ficavam equilibradas nas cabeças dos garçons.

Tornando um importante ponto de encontro para os homens nas ruas,

a maioria dos clientes eram estudantes e outros com pouco dinheiro, por isso as pizzas eram bastante simples, com recheios como óleo e alho. A pizzaria desenvolveu um sistema de pagamento chamado otto, o qual permitia aos clientes pagarem até oito dias após sua refeição. A pizzaria Port’Alba ainda se encontra em atividade. 3.2.2. O Mercado do Delivery

Movimentando cerca de R$ 180 bilhões e empregando 6 milhões de

pessoas, o mercado de foodservice têm crescido no Brasil. O motivo é a mudança dos hábitos alimentares da população. Com a vida cada vez mais corrida, as pessoas têm se dedicado menos tempo a refeições em casa e até mesmo em restaurantes, dando preferência assim pelo serviço de delivery.

De acordo com pesquisa realizada pela empresa de consultoria e vare-

jo GS&MD, 59% dos brasileiros pedem comida em casa e a pizza é a preferida, seguida por comida chinesa, lanches diversos e comida brasileira. Ainda segundo o levantamento, cerca de 75% compram bebida para acompanhar a refeição.

O Delivery de alimentos, a partir de pedidos pelo telefone e pela inter-

net, representam respectivamente 24% e 9% do faturamento dos estabelecimentos que oferecem este tipo de serviço, de acordo com uma pesquisa da Consultoria Gouvêa de Souza. “O serviço delivery fideliza os clientes, a tendência é que os estabelecimentos se tornem multicanais”, diz Ingrid Devisate, responsável pela área de desenvolvimento de negócios no setor de alimentação da Gouvêa de Souza. De

acordo com um estudo 25% dos estabelecimentos oferecem serviços de entrega pelo telefone, outros 4% oferecem pela internet, além do atendimento no local e pedidos para viagem. “Acredito que no ano de 2014 o número de empresas que oferecem o serviço de Delivery online possa dobrar, principalmente com o grande número de aplicativos na área.” diz Devisate. 3.3.

O Setor de E-commerce

O e-commerce, também conhecido como comércio eletrônico, é a uti-

lização da internet ou outros meios digitais para a compra e venda de produtos e serviços sem barreiras de tempo ou distância. Portanto, não é somente uma questão de produzir um bom site, como é de costume pensar. Hoje, uma loja online depende muito mais do que uma questão tecnológica, pois envolve um bom planejamento, execução e adaptação, e pode ser considerada mais complexa do que uma loja física.

O primeiro sistema que permitia fazer transações online surgiu em 1979,

pelo inventor inglês Michael Aldrich, ao ligar uma televisão modificada a uma linha de telefone, e o primeiro alimento vendido pela internet foi uma pizza de peperoni e champgnon, da hoje famosa Pizza Hut, em 1994 nos EUA, mesmo com menos de 5% da população da época ter acesso à internet.

Atualmente, a Inglaterra é o país de maior maturidade no segmento

de comércio eletrônico de alimentos, tendo em vista que a procura por esses produtos corresponde a 3,4% da demanda total nesse segmento. A Tesco (multinacional varejista britânica, de pequenas lojas a hipermercados),é a maior operadora mundial no e-commerce de alimentos, processando mais de 100.000 pedidos por semana.

Apesar de existir há mais de 10 de anos, o crescimento do número de

consumidores que fazem suas compras em supermercados online ainda é recente. A compra de mantimentos por esse canal está se tornando mais aceitável pela conveniência que oferece ao receber os produtos em casa ou no local desejado.

Um estudo feito pela KPMG revelou as diferenças entre países desen-

volvidos e países emergentes no perfil das pessoas que usam os supermercados virtuais. No caso dos países desenvolvidos, mulheres de classe média, entre 25 e 55 anos, com ensino superior, predominam esse mercado. Já nos países emergentes, como é um canal novo e o público ainda está se habituando a essa tendência, o público é relativamente jovem e têm maior conhecimento sobre os benefícios de comprar nesse canal. O aumento do uso de smartphones é um dos fatores principais do crescimento desse setor, tendo em vista que esses usuários serão maioria entre os frequentadores de supermercados, e provavelmente, irão preferir utilizar seu smartphone para fazer suas compras, do que pilotar um carrinho de compras.

Segundo a consultoria IDC, empresa líder em inteligência de mercado,

até 2017, o montante gasto com a compra de produtos por meio de celulares e outros aparelhos móveis vai ultrapassar U$ 1 trilhão de dólares. 3.3.1. O E-commerce no Brasil

O comércio eletrônico no Brasil se iniciou em 1995 com o B2C, pouco

depois da internet comercial. O mercado de e-commerce tem uma alta constante ano após ano, porém, o ano de 2014 promete ser um ano em que esse mercado ganhe um impulso especial. A realização da Copa do Mundo no Brasil fará com que esse mercado cresça acima da média e surpreenda positivamente os investidores desse setor.

Em 2013, apesar do baixo crescimento econômico e da inflação próx-

ima ao teto da média, foi um ano positivo para o e-commerce brasileiro. De acordo com o balanço feito pela E-bit, sobre Webshoppers, o setor apresentou um crescimento nominal de 28% se comparado a 2012, faturando R$ 28,8 bilhões ao longo do ano. As justificativas para esse crescimento são a Black Friday, ação realizada no dia 29 de novembro, e que movimentou R$ 770 milhões para o setor, quebrando em apenas um dia todos os recordes de faturamento, e a popularização da banda larga móvel, que conectou pessoas da classe C e D que não possuíam acesso à rede, transformando-as em internautas e, em muitos casos, consumidoras online.

A projeção de aumento no setor, também de acordo com o balanço

feito pela E-bit, prevê um aumento de 20% nos negócios pela internet, faturando R$ 34,6 bilhões.

Imagem retirada do “Relatório Webshoppers” feito pela E-bit

A expectativa de melhora em 2014 também influenciará no número de

pedidos, em que se espera um crescimento de 26%, em relação a 2013, chegando a 111,54 milhões de pedidos feitos pela internet.

De acordo com Gerson Rolim, diretor de comunicação e marketing da

Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico, a projeção é de que o número de pessoas que fazem negócios pela internet poderá dobrar no curto prazo, com perspectiva de crescer ainda mais nos próximos anos.

“Há alguns anos, as vendas na internet não representavam quase nada. Atualmente, já são fundamentais para os varejistas. Qualquer loja online que é aberta hoje tem muitas transações e mais lucratividade”, comenta Rolim. “Acreditamos que, de cinco a dez anos, o varejo online signifique 10% do total comercializado no Brasil”, acrescenta.

O ramo está sendo cada vez mais lucrativo e se estima um crescimento

de 100% no delivery online brasileiro até o ano de 2015, sendo enriquecido principalmente pela recente cultura dos brasileiros de fazerem praticamente todos os serviços através dos smartphones.

Falando um pouco do setor de varejo no Brasil, o de alimentos é con-

siderado um dos segmentos, por ser essencial na nossa vida, que apresenta maior representatividade e frequência de compra. Isso mostra que é um segmento que seria bem aceito no mundo digital, porém ele se encontra como o mais desafiador, e ainda possui uma baixa representatividade nas vendas online.

De acordo com informações da KPMG, ficando atrás de roupas, livros e

eletrônicos, a categoria de compra alimentícia é a que mais cresce no varejo online, o Brasil vendeu U$ 1,66 bilhões em bens de consumo embalados de alimentos em 2012, com uma previsão de crescimento de aproximadamente 29% anualmente até 2014.

A empresa brasileira pioneira no assunto de vendas online de alimentos

é a Zona Sul, situada no Rio de Janeiro e que conta com mais de 6.000 colaboradores, no montante de 34 lojas físicas, sendo 32 situadas em lugares estratégicos no Rio De Janeiro e 2 em Angra dos Reis, também segue o modelo de logística do GPA, embora ter sido pioneira no assunto de vendas online de alimentos, a empresa ainda é pequena em referencia a seu concorrente.

A venda de alimentos pela internet também tem grande contribuição

na rota de expansão de grandes empresas varejistas brasileiras, pois está passando por uma fase de ampliação nas redes Pão de Açúcar, Sonda e Walmart.

A GPA, conhecida como Grupo Pão de Açúcar, é a maior empresa

varejista do Brasil, controlada pelo grupo Casino, e vem abrindo o caminho para a venda online de alimentos. Segundo Jean Charles-Naouri, presidente executivo e maior acionista do varejista Casino, “a população necessita de mais tempo para se cuidar, se alimentar e ficar com sua família, do que sair de casa para enfrentar problemas que podem ser resolvidos por eles mesmos, sem muitos obstáculos”. O Grupo Pão de Açúcar é responsável pelas seguintes bandeiras, Pão de Açúcar, Casas Bahia, Extra, Assaí Atacadista, Ponto frio, Barateiro, Partiu Viagens e Conviva.

O Walmart chegou ao Brasil há dezenove anos, conta com mais 8.500

lojas não só dentro do país como em países diferentes, operando com 55 nomes diferentes, apenas no Brasil são mais de 450 lojas com bandeiras diferentes, dentro elas BIG, Bompreço, Hiper Bompreço, Mercadorama, Maxxi Atacado, Nacional, Sam’s Club, Todo dia e Walmart Supercenter.

O grande desafiador do comércio eletrônico alimentar é o econômico,

pois existe uma grande complexidade na operação logística para o segmento como o controle da temperatura dos produtos, produtos perecíveis e manuseio correto de alguns produtos que são mais delicados. Portanto, os usuários e consumidores de tais produtos necessitam de um elevado nível de serviço, contando com entregar em horários estreitos. No entanto, o Boston Consulting Group (BCG) afirma que os consumidores que se convertem para o mercado online gastam 30% a mais.

Com o crescimento da classe C e a inserção da mulher no mercado de

trabalho, o segmento de compras online de alimentos esta propicio a ter uma evolução nas vendas pela internet. 3.3.2. O E-commerce em Uberlândia

Em Uberlândia, a procura e a utilização nesse setor não é diferente. a

expectativa de crescimento no comércio eletrônico é de 25%, e em virtude isso, a procura por plataformas eletrônicas aumentou.

De acordo com o empresário Lucas Fernandes Moura, proprietário de

uma empresa que desenvolve sites, no último ano houve um aumento na procura por plataformas e-commerce na cidade, e ele afirma que “aproximadamente 50% dos projetos mensais da empresa são de comércio eletrônico”. 3.4.

O Setor dos Alimentos Processados

O termo “produtos processados” é usado para todo e qualquer produto

animal ou vegetal que passou por algum tipo de transformação, como por exemplo: sucos, cozidos, congelados, etc.

O surgimento e o crescimento acelerado deste mercado estão total-

mente ligados à escassez de tempo dos dias de hoje e por isso, as pessoas buscam cada vez mais conveniência e praticidade que vai desde o preparo até o armazenamento do produto. Outro fator que influencia o consumo é a busca pela saúde e bem-estar, que o alimento de origem natural proporciona.

Outro fator que faz com que esse mercado cresça é no momento em

que os produtos são disponibilizados nas gôndolas de supermercados, dentre outros estabelecimentos, é mais fácil à escolha dos mesmos devido ao fato da praticidade oferecida por eles, pois já estão higienizados, descascados e picados. E isso é visto de forma positiva por parte dos clientes que os associam com confiabilidade e qualidade.

A inovação dos tipos de alimentos já processados vem chamando a

atenção dos consumidores, que estão sempre procurando por novidades no setor alimentício. 3.4.1. A História dos Alimentos Processados

Em meados dos anos 70, surgiram nos Estados Unidos hortaliças pré-pro-

cessadas, unindo rapidez e comodidade. Esse segmento continua crescendo há anos em todo o mundo, principalmente nos países desenvolvidos, devido ao fato da grande demanda por hortaliças e frutas frescas minimamente processadas ou prontas para o consumo. A procura por estes produtos vem crescendo quando comparado ao consumo dos enlatados. O consumidor, mais exigente, leva em conta o valor nutricional, a higiene do produto e a praticidade que o local onde ele está sendo vendido oferece.

Segundo a IFPA (International Fresh-Cut Produce Association) e con-

forme citado por Moretti e Machado, em 1938 já era possível ser encontrados em pequenos mercados e lugares que vendiam quitandas na costa Oeste dos EUA vários tipos de saladas embaladas, e a partir dos anos 40 também na costa Leste.

Porém, antes dos anos 70, esse processo de hortaliças minimamente pro-

cessadas era bastante rudimentar, sem o uso da ciência e sem apoio da tecnologia, segundo o artigo Fresh-Cut Magazine, os vegetais eram preparados

de forma bastante primitiva, desde a lavagem até a armazenagem nas embalagens que eram feitas de papéis celofanes, parecidos com os usados em produtos in natura e outros. Ainda nos anos 70, com o aumento da demanda de grandes empresas de fastfoods, como McDonald’s e Burger King, essas empresas de processamento empreenderam para buscar melhores tecnologias que facilitassem o processo como um todo. Em meio a erros e acertos, esses processadores também buscaram auxílio nos centros de excelência para obter tecnologias novas, baratas e eficientes. Com tudo isso, eles puderam notar a importância das exigências dos procedimentos de produção até a venda de hortaliças e frutas minimamente processadas.

O processo tem os seguintes passos: pré-seleção, enxágue e centrifu-

gação, sanitização, uso de embalagens adequadas para cada produto, e uma atenção especial à temperatura desses produtos desde a recepção in natura até o momento de venda nas gôndolas.

Já em meados dos anos 80, surgiu a indústria de hortaliças minimam-

ente processadas, esses anos ficaram marcados também pela preparação de saladas empacotadas por meio das grandes redes de fastfood, que só foram comercializadas nos supermercados a partir de 1989.

Assim que os restaurantes decidiram aumentar sua gama de produtos

e oferecer saladas prontas com algumas combinações diferentes, como cenouras, aipo, alface, entre outras, a expectativa dos produtos processados era de obter um prazo de validade de 10 a 12 dias, utilizando das novas técnicas de embalagem encontradas em estudos. Nos dias de hoje, esse tipo de produto já possui um prazo de validade de 14 dias e alguns específicos chegam até 21 dias, permitindo assim, ampliar o raio de distribuição destes produtos.

Não havia processos específicos para cada produto e nem embala-

gens para conservá-los da forma mais correta. Essa evolução no prazo de validade está ligada a estudos que fizeram com que esses produtos ficassem por mais tempo nas gôndolas dos estabelecimentos e não perder a qualidade.

Segundo Moretti e Machado, foi a partir de 1987 que a indústria ameri-

cana de proces-samento mínimo experimentou um grande salto, com a automação do processo de emba¬lagem de saladas prontas que lhe permitiu

atender à demanda crescente do mercado por meio da produção em escala. O conceito de produção em escala diz respeito à comercialização continua de grande volume de qualquer produto, que possua uma demanda grande e sempre utilizando meios para aumentar a produção e diminuir os custos, e assim, os preços dos produtos, que por sua vez estimula o consumo.

A partir de 1994, o mercado de hortifrútis minimamente processados

teve um aliado que fez com que houvesse um aumento nas vendas: as mini cenouras (também chamadas de baby carriots), conquistando o público infantil. Atualmente, a indústria norte americana de HMP é dominada por cinco empresas localizadas na Califórnia, dentre elas destacam-se a Fresh Express, a DoleFoodCompany e a ReadyPac. Essas fazem joint ventures com pequenos processadores para que consigam expandir sua distribuição em novos mercados.

No Brasil, nos anos de 1995 e 1996, o interesse em captar dados sobre a

produção de alimentos minimamente processados era grande. Desta forma percebe-se a necessidade de consolidar e melhorar as informações básicas e aplicadas sobre o segmento. Tanto que foi realizado no Rio de Janeiro, pela Embrapa, um seminário sobre o processamento mínimo de vegetais e juntamente um workshop para definir, em parceria, estratégias e projetos que seriam submetidos às fontes de financiamentos.

Nascendo então duas propostas para projetos, uma com hortaliças e

outra com frutas, ambas aprovadas pelo Banco Mundial / Embrapa (PRODETAB). O projeto de hortaliças, desenvolvido pela Embrapa Agroindústria de Alimen¬tos, foi nomeado como “Desenvolvimento de tecnologia de processamento mí¬nimo para hortaliças de importância para o Brasil”, analisando-se alface, couve, brócolis e repolho. O projeto englobava um grande número de pesquisadores, doutores, dentre as quais se destacam Embrapa Agroindústria de Alimentos, Embrapa Hortaliças, Universidade Federal de Viçosa, Universidade Estadu¬al de Campinas, Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Instituto de Tecnologia de Alimentos, além de parceiros privados.

Logo no final da década de 90, começaram a serem desenvolvidas as

tecnologias de processamento mínimo no Brasil, de frutas e hortaliças, produzidas graças à parceria com as agências nacionais e internacionais de fomento

à pesquisa científica. No Brasil o processamento mínimo de frutas e hortaliças ainda se encontra em desenvolvimento, embora seja um segmento em fase de crescimento e consolidação, voltada para um perfil de consumidor com poder aquisitivo mais elevado.

O consumo de frutas, legumes e verduras (FLVs) é essencial em uma ali-

mentação saudável. Essa ideia é reforçada por várias organizações mundiais, como a WHO (sigla em inglês para Organização Mundial da Saúde) e a FAO (sigla em inglês para Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura), que aconselham o consumo de frutas e hortaliças para reduzir o risco de doenças cardiovasculares e para melhorar a condição física. Com o crescimento do número de opções de frutas e hortaliças minimamente processadas, surgiu uma opção que leva a comodidade e praticidade na hora de consumir esses alimentos.

O potencial de crescimento do segmento, já era levantado em 1997

por Luengo e Lana, autores de artigos sobre hortaliças, devido à redução de tempo e do trabalho nos ambientes residenciais, redes de fastfood restaurantes. O processamento mínimo contempla as novas demandas decorrentes do aumento da participação feminina no mercado de trabalho e às longas distâncias entre a moradia e o local de trabalho, que impactam o consumo de alimentos fora do lar.

Segundo o IBGE, até 2060 o número de idosos representará um quarto

da população brasileira, a população com essa faixa etária deve ultrapassar 14,9 milhões (7,4% do total), em 2013, para 58,4 milhões (26,7% do total), em 2060. No mesmo período analisado, a expectativa média de vida do brasileiro deve ser elevada dos atuais 75 anos para 81 anos. Já o número médio de pessoas por família teve uma redução de 3,1 em 2009 para 3 em 2013. Em 37% das famílias, as mulheres já eram as principais responsáveis pelo sustento do domicílio. O índice de chefia feminina passou de 4,5% em 2001 para 18,3% em 2011, já entre os que têm filhos, subiu de 3,4% para 18,4%, no mesmo período.

Moretti apontava que, além do crescente interesse dos supermerca-

dos em aumentar seu faturamento e a oferta de produtos atraentes para os consumidores, vários fatores socioe¬conômicos também contribuam para o aumento da demanda por produtos minimamente processados:

As hortaliças ainda constituem os produtos minimamente processados

mais vendidos em vários países do mundo, inclusive no Brasil, em¬bora pesquisas venham demonstrando um crescimento constante do consumo de frutas minimamente processadas, como maçãs (fatiadas), melão (fatiado e em cubos), melancia, saladas de frutas prontas etc.

Alface, rúcula, agrião, couve, repolho, cenoura, beterraba, abóbora,

brócolis, figuram entre as hortaliças minimamente processadas mais vendidas no Brasil. E apenas alguns processadores de maior porte têm feito uso da Internet e outras mídias para di¬vulgar seus produtos, até o momento. 3.4.2. Dados do Segmento

O consumo de alimentos processados no Brasil se eleva a uma taxa de

6% ao ano, o que é acima da média esperada para o avanço do Produto Interno Bruto, podendo chegar a R$ 300 Bilhões por década, e de acordo com o vice-presidente de Mercado Interno da BRF (antiga Brasil Foods S.A), José Eduardo Cabral, esse crescimento tende a aumentar nos próximos anos.

No cenário internacional também podemos verificar o crescimento do

mercado, segundo estudo realizado em 2012 pela Universidade da Califórnia (University of Califórnia-Davis), as vendas dos hortifrútis minimamente processados nos Estados Unidos deve passar de 11 bilhões de dólares em todas as redes de comercialização, que inclui mercearias e lojas do varejo. O segmento

representa 16% de todas as vendas no varejo, e se for analisado os Hortifrútis Minimamente Processados, que são destinados ao segmento de foodservice, o número do faturamento cresce para 27 bilhões de dólares anualmente. Nos supermercados, 61% das vendas de HMP são referentes às hortaliças, 27% de vegetais, e 12% de frutas.

4. RELEVÂNCIA

Hoje, devido às múltiplas tarefas cotidianas, encontramos um dos prin-

cipais problemas enfrentados pelo cliente: o da escassez de tempo para ir à busca de tais bens. O tempo que a pessoa leva para se locomover até o local de compra é cada vez maior, afetado pelo trânsito com maior número de veículos, a cada dia, e, por isso, congestionado, sem chance de melhoria, devido ao crescimento populacional e territorial de nossos centros urbanos.

Segundo dados disponibilizados pelo site O Globo, o número de veículos

mais que dobrou nos últimos 10 anos atingindo o impressionante número de 80 milhões de veículos entre motos e ônibus. Esse enorme crescimento não veio acompanhado com o desenvolvimento das cidades e com isso o trânsito e a falta de vagas nas cidades já são um problema frequente na vida de muitos brasileiros que buscam mais tempo e na maioria das vezes não conseguem encontrar para fazer suas atividades.

Segundo o IBGE, o Brasil se encontra estressado e viciado na urgência.

Sua população ativa se encontra desgastada, tendo em vista que os homens trabalham quase uma hora e meia além da sua jornada média de trabalho, que é de oito horas, e as mulheres cumprem uma segunda jornada, realizando até 4h10m de afazeres domésticos.

O fato das pessoas reclamarem da falta de tempo faz com que elas

acabem deixando de cuidar de si mesmas e de seus familiares já que em uma escala de relevância as tarefas de trabalho e faculdade são colocadas em primeiro lugar. Com isso as atividades físicas e alimentações saudáveis também são esquecidas e por isso, segundo dados publicados pelo jornal Folha de São Paulo, o número de obesos no Brasil cresceu 54% nos últimos seis anos fazendo com que a obesidade atinja 17% da população brasileira. Decorrente dessa má alimentação há pesquisas que apontam que apenas 18,2% da população brasileira ingere a quantidade correta de frutas recomendada pela Organização Mundial de Saúde.

A partir da realização de pesquisas conseguimos visualizar a existência

de inúmeras situações, comuns no dia a dia das pessoas, que interferem ou dificultam suas compras de hortifrútis, cujo consumo é essencial nos dias atuais.

Através de pesquisa realizada pela Pulsus consultoria, verificamos que,

além da escassez de tempo para ir às compras, outros problemas afetam o

consumidor, no local de oferta do bem:

• “Preguiça” de enfrentar o processo desde a compra do produto, até

o preparo para o consumo do mesmo, como: escolher/selecionar o produto que esteja mais adequado para o consumo em meio a tantos que não estão; fila extensa na hora de concluir a compra; enfrentar o trânsito para chegar aos lugares e a falta de estacionamento nas ruas e nos estabelecimentos; “preguiça” de preparar as hortaliças, já que não vêm prontas para o consumo.

• Distância da residência até o estabelecimento;

• Preços muito altos;

• Falta de variedade dos hortifrútis no local de venda;

• Qualidade inadequada para o consumo. Nesse caso, encontram-se,

quase sempre, bastante avariados, devido à exposição no local por longo tempo e manuseio indevido dos mesmos;

• Horário de funcionamento, pouco propício à demanda da pessoa

que trabalha no período comercial;

Todas as situações expostas acima levam o cliente à frustração ou, até

mesmo, à desistência do seu objetivo.

Por isso, a nossa proposta é de oferecer condições diversas das esta-

belecidas pelo comércio tradicional, com a finalidade de atender melhor o consumidor, eximindo-o de gastar parte do seu tempo, de se cansar com o trânsito, de encontrar mercadoria imprópria para consumo, de enfrentar o dissabor de uma fila extensa e demorada e proporcionando-lhe, a qualquer hora, disponibilidade maior de tempo para melhor usufruir da vida com a qualidade que ele merece.

Nosso serviço estará ligado diretamente com as novas tendências no

mercado alinhado com as exigências dos consumidores que se resumem na praticidade. Com a oferta desses hortifrútis minimamente processados, estaremos oferecendo ao cliente a conveniência que ele precisa e busca junto à saúde e a qualidade de vida. O cliente e o mercado serão favorecidos com esse serviço, pois assim diminui-se o desperdício e tem-se a garantia de maior qualidade no produto final.

5. A EMPRESA

Ao escolhermos uma empresa para adentrarmos no mercado, deve-

mos escolher alguma necessidade do público-alvo ou alguma oportunidade encontrada. Nesse caso, encontramos algumas necessidades que não são bem atendidas pelo mercado já existente, como oferecer comodidade e praticidade com segurança e confiabilidade, e a oportunidade de seguirmos a idéia de entregar hortifrútis já selecionados e processados em casa, ou seja, já prontos para o consumo.

O delivery de hortifrútis terá um site próprio onde o consumidor

poderá escolher seus produtos e a hora que ele deseja recebê-los em sua residência.

Os produtos serão embalados de forma adequada para sua conserva

desde sua origem até o seu destino. As embalagens serão rotuladas contendo as informações necessárias de acordo com as exigências dos órgãos reguladores, e a distribuição será realizada através de uma logística preparada. 5.1. O Que Será Necessário

Para que tudo isso seja possível, desenvolvemos uma lista do que é

necessário: Embalagem:

Utilizaremos embalagens adequadas para garantir a conservação da

textura, cor e temperatura dos produtos, mantendo a qualidade para que o produto seja entregue como pedido e na melhor condição possível para o consumo. Distribuição:

A distribuição será feita por veículos automotores adaptados às exigên-

cias dos órgãos reguladores para a melhor conservação do produto, e isto deverá ser feito com seriedade e pontualidade para que os prazos definidos e escolhidos pelos clientes sejam cumpridos.

Fornecedores:

Será de extrema importância para o sucesso do negócio que a empre-

sa esteja alinhada de forma coerente com seus fornecedores, principalmente pelo fato de que um dos diferenciais é fazer a seleção dos hortifrútis em excelentes condições para o preparo e sua venda. Além disso, a escolha adequada desses fornecedores dará credibilidade aos nossos produtos e serviços perante os clientes. Equipamentos e utensílios:

Os equipamentos serão adquiridos de acordo com a necessidade do

mercado e levando em consideração todas as suas exigências, garantindo que a operação aconteça de maneira mais correta e precisa. Normas e regulamentação:

No setor alimentício, existem normas de regulamentação que exigem

maior atenção e cuidado por parte dos empresários da área, não somente ao fato de os órgãos reguladores fiscalizarem de forma séria e correta, como também para que os alimentos estejam bem conservados e cheguem ao cliente de forma mais adequada ao consumo. Portanto, a qualidade, a procedência, o cultivo e o preparo desses produtos devem ser bem observados e as exigências devem ser seguidas. Logística Integrada:

A logística que envolve a empresa exigirá cuidados e precisão na hora

das entregas, pois as frutas são produtos perecíveis e precisam chegar em boas condições de consumo nas casas dos consumidores. Devido a esse fato, é de extrema importância que haja uma integração desde os fornecedores até os consumidores. Quando a logística é organizada, os gastos desnecessários diminuem e com isso a empresa poderá obter um melhor resultado no final de

suas operações. Disponibilidade dos Produtos: Como trabalharemos com múltiplos fornecedores, teremos produtos disponíveis diariamente e com qualidade única. Além disso, a escolha destes dará credibilidade aos nossos produtos e serviços perante aos clientes. 5.2.

O Processamento Dos Produtos

Para entregarmos os produtos prontos para o consumo e devidamente

processados, devemos nos prontificar de que todas as atividades que incluem o processo de processamento sejam feitas de maneira segura e higiênica, garantindo a satisfação do cliente.

O processamento dos produtos inclui algumas atividades, que são: pro-

cesso de seleção e classificação da matéria prima, processo de lavagem, corte, fatiamento, descasque, sanitização e a embalagem. Esse processamento consiste em submeter os hortifrútis à alterações físicas, e a tratamentos químicos, tornando-os prontos para o consumo. Após serem processados, os produtos devem apresentar atributos de qualidade, mantendo o máximo de suas características nutritivas e sensoriais, como o frescor, aroma, cor e sabor. 5.3. Restrições

Dentro de uma empresa, uma restrição é algo que impede a empresa e

a limita de crescer em direção a suas metas e seus objetivos. Para que isso não ocorra, listamos alguns fatores que são altamente sequenciais no nosso setor e temos que nos certificar de que esses processos não deverão se tornar falhos. 5.3.1. Temperatura Inadequada

Os Hortifrútis Minimamente Processados (HMP) devem ser armazenados

em temperatura adequada o tempo todo, desde o processo de industriali-

zação até a comercialização do produto, sendo este o fator mais importante no retardamento da perda de umidade, na alteração da composição da atmosfera ao redor do produto, na retenção da perda das características nutricionais, na eliminação da contaminação microbiológica, bem como, na manutenção da qualidade sensorial dos mesmos. Os produtos minimamente processados geralmente são mais perecíveis que os que lhes deram origem, desta forma, devem ser mantidos a baixas temperaturas, sendo 0ºC considerada a ideal. 5.3.2. Falta de Um Profissional Especializado

O técnico de alimentos realiza a fiscalização e também assegura a qual-

idade das matérias-primas no processo de produção, ele se faz necessário na produção de vegetais, leites, carnes e insumos dos produtos que chegam ao consumidor. Desta forma, o Técnico de Alimentos analisa cientificamente e sistematicamente o controle do processo, prevenindo a ocorrência de problemas e assegurando que os controles são aplicados nas etapas do sistema de produção de alimentos.

Ele também verifica os itens que os produtos industrializados devem at-

ender, decorrentes da atuação deste profissional, sendo eles: a elaboração sem riscos à saúde pública; a apresentação de padrões uniformes de identidade e qualidade; adequação aos padrões impostos pelas legislações nacional e internacional no que se refere aos aspectos sanitários de qualidade e de integridade econômica; a produção ocorra sem perdas de matériasprimas; com o mínimo custo energético e impacto ambiental possível; e que os produtos sejam competitivos nos mercados nacionais e internacionais.

Verificada a importância de um profissional responsável nesses proces-

sos, o fiscal do CREA (Conselho Regional de Engenharia e Agronomia de Minas Gerais) solicita, ao visitar a empresa, que ela possua um técnico registrado no Conselho e a ART (Anotação de responsabilidade técnica). Caso verifique-se desobediência à lei, a empresa e o técnico em alimentos podem ser multados e até mesmo suspensos.

5.3.3. Má seleção do produto destinado à venda

Produtos que nos forem entregues fora da qualidade exigida pela em-

presa não deverão ser oferecidos à venda, pois tudo isso leva a queda no número de clientes da organização, além de poder prejudicar a instituição com relação a ANVISA. Todos os produtos que forem encomendados devem passar por uma série de seleção, para que possam ser entregues de maneira bem qualificada. 5.3.4. Não gerenciamento do site

A falha no gerenciamento do site pode fazer com que a empresa per-

ca vendas. Isso aconteceria porque o principal canal de venda será disponibilizado através de um site, e qualquer falha nessa plataforma faz com que o cliente não conclua a venda. Dessa maneira, é importante ter alguém que faça a gestão do site, se prontificando que todo o processo de compras online esteja eficaz. 5.3.5. Gerência sem formação adequada

É importante que o gerente da empresa tenha qualificação para gerir

o negócio, pois o gerente deve escolher os fornecedores corretos para que os clientes estejam satisfeitos com os hortifrútis que forem colhidos; ele também deve saber as normas e políticas de órgãos sanitários e regulamentadores, para que a empresa não seja prejudicada. 5.3.6. Motorista despreparado

A contratação de um motorista consciente se faz necessária por vários

motivos, primeiramente porque é o motorista quem estará representando a empresa mediante ao cliente. Portanto, é importante que seja selecionado um motorista adequado para que ele faça a trajetória com segurança, não cause avarias nos hortifrútis que serão entregues e para que também não cause transtornos no trânsito, trazendo prejuízos financeiros para a empresa.

6. A TECNOLOGIA

A tecnologia é de suma importância, pois exerce um papel fundamental

no mundo dos negócios. Em outras palavras ela responde a maioria dos problemas existentes na humanidade, apontando maior conforto de utilização. Ela procura sempre facilitar o dia a dia das pessoas que possui senso de urgência nas atividades realizadas. Existem vários tipos de tecnologia, portanto abaixo listamos alguns tipos que se encaixam em nosso modelo de negócio: 6.1. Site e Mídia Digital

Grandes empresas de comércio varejista já entenderam as oportuni-

dades e ameaças do mundo digital e se mostram preocupadas.

O Google e a Amazon passaram a ser grandes e fortes concorrentes

quando no final de 2013 quando a Amazon teve uma forte demanda de encomendas para ser entregue até o dia 25 de Dezembro, como consequência a maioria dos outros clientes da FEDEX tiveram seus pacotes atrasados. A Amazon passou a abrir lojas físicas como uma forma de integração de os mundos virtuais e físicos, deixando os demais varejistas ainda mais preocupados.

As novas tecnologias permitem um e-commerce muito mais inteligente

Analisando estes fatores, percebemos que algumas características são

fundamentais para nosso sucesso nesta plataforma, estas são:

• Site adequado a dispositivos móveis: Hoje 80% do acesso feito ao Fa-

cebook é via móbile, então, o site de e-commerce tem que funcionar muito bem em celulares e tablets.

• Uso de “responsive design” para que o mesmo código seja utilizado

na web, celular e tablet, ou seja, um desenvolvimento único que se adapta para 3 interfaces diferentes.

• Uso de sistema de tracking para registrar todos os passos de nave-

gação do nosso cliente, permitindo análise do seu interesse e hábitos e preferências de consumo.

• Permitir que o usuário tenha acesso a lista do que comprou na loja no

passado, e permitir que o usuário guarde sua lista de compras.

• Inclusão do botão “recomprar”: Grandes varejistas já perceberam

que os clientes adoram ter a facilidade de recomprar produtos.

• Inclusão do botão “add to my wishing list”: Até então o wishing list era

utilizada para que o consumidor registrasse o que gostaria de ganhar e a lista era publicada para amigos e familiares que poderiam presentear este consumidor. Agora, o wishing list ganhou uma nova função, que é registrar o que o consumidor quer comprar para que, quando ele estiver no shopping, buscar mais facilmente estes produtos.

• Inclusão do botão “one click shopping” onde o consumidor faz a com-

pra com um click único.

• Inclusão de reviews, onde o consumidor pode ver comentários de

outros consumidores sobre o produto e a nossa empresa, com plataformas que disponibilizam a integração com o Facebook, buscando comentários relevantes de seus amigos sobre determinados produtos.

• Redução do número de itens a venda: os varejistas de forma geral

perceberam que não adianta disponibilizar um grande número de produtos, pois ele ficara confuso e não finalizará seu pedido. Desta forma, utilizaremos o Big Data para analisar o cliente e mostrar apenas os produtos com alta probabilidade de compra.

Adaptar a estes quesitos é de fundamental importância para sucesso

no e-commerce. O desenvolvimento desta plataforma de vendas irá adequar-se ao consumidor, fornecendo a melhor experiência de compra possível para que possamos manter um bom relacionamento com o cliente para que eles possam se sentir mais próximos da marca. 6.2. Aplicativos

Com a evolução dos canais de consumo, muitos meios de compras

vão ficando ultrapassados ou até mesmo deixados de serem utilizados. Com a inserção do delivery no mercado Brasileiro e Mundial, a população passa a ter outros comportamentos de compra, com isso busca cada vez mais realizar seus pedidos da forma cômoda e prática.

Visando essas necessidades diversas, o Startup’s desenvolve diariamente

aplicativos e plataformas que buscam atender essa deficiência de mercado.

Um caso de sucesso que se destaca é o aplicativo HelloFood, de deliv-

ery de alimentos, que alcançou 250 mil downloads em 3 meses segundo dados da plataforma de análise de app’s appannie.com. O aplicativo aparece em primeiro lugar no ranking dos apps de comidas e bebidas em oito países, como Índia e Indonésia, e está em segundo lugar em mais quatro. Globalmente, o app do HelloFood está entre os “top 10” em 20 países, incluindo o Brasil, onde ocupa a oitava posição na App Store.

Desta forma, a Bom Menu desenvolverá uma ferramenta que possibilita

o atendimento ao consumidor por meio de aplicativos. 6.3. Fornecedores

Todas as tecnologias disponíveis no mercado são possíveis ferramen-

tas e formas para atualização do processo de produção ou até mesmo mudanças nos sistemas de gerenciamento e CRM, desta forma a contratação de empresas especializadas são uma forma de se manter atualizado em um mercado global e na era digital. Portanto, a Bom Menu irá buscar especialista de mercado para terceirizar o desenvolvimento de seus processos internos, disponibilizando aos nossos consumidores o que há de melhor no mercado, garantindo assim eficiência e qualidade nos serviços. 6.4. Logística

A indústria brasileira está em uma etapa singular de sua história. A bus-

ca por diferenciais estratégicos competitivos aliados a oferta de produtos e serviços que atendem necessidades e expectativas dos consumidores caracterizam o atual momento do mercado.

Para garantir a eficiência de seus negócios, muitas empresas apostam

na logística como diferencial competitivo para se manterem no mercado. Planejar e coordenar as ações gerenciais de forma integrada é fundamental, isso integra do fornecimento da matéria-prima até a certeza do perfeito atendimento ao cliente.

Para isso o TI é um grande aliado dos sistemas de logística, que precisam

acompanhar os avanços tecnológicos promovendo soluções de acordo com o planejamento estratégico da empresa. Algumas tecnologias como o EDI (Eletronic Data Interchange), códigos de barras e rádio frequência, WWS/SAP e rastreadores são alguns dos incrementos tecnológicos a favor da logística.

Desta forma, podemos considerar o gerenciamento da logística como

ferramenta capaz de garantir a melhoria do nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes finais por meio de um planejamento específico.

Apesar de não fazer parte direta do core business de grande parte das

empresas, a logística deve ser planejada em conjunto com a elaboração de um produto ou serviço.

7. PESQUISA

Com o intuito de encontrar respostas e oportunidades para o projeto foi

feita um pesquisa primária, não a fim de encontrar a verdade de tudo, mas sim respostas² para perguntas com base em métodos científicos. O método utilizado por nós foi o de pesquisa de campo, que se baseia na observação de fatos e fenômenos que ocorrem no dia a dia das pessoas, em que são feitas algumas perguntas consideradas importantes para o projeto. 7.1. Entendendo o Mercado – Primeira Pesquisa

Na primeira pesquisa, existem algumas perguntas que são considera-

das específicas para filtrar os entrevistados que fazem parte do nosso público alvo, e assim podendo participar e dar a sua opinião sobre o produto e serviço. O intuito é de compreender alguns problemas que os consumidores enfrentam no dia a dia, se o produto e serviço desperta interesse nos consumidores e se satisfaz alguma necessidade em sua vida.

Algumas das perguntas feitas foram de essencial importância para o

entendimento dos principais problemas enfrentados pelos entrevistados na hora da aquisição de hortifrútis, e que influenciam diretamente em sua decisão de deixar de ir às compras.

A primeira pergunta do questionário é sempre a Pergunta Filtro, pois

com ela filtramos somente as pessoas que são importantes para nossa pesquisa, e por isso ela sempre possui como resultado 100% de respostas “sim” para que seja possível a continuação do questionário com o entrevistado, e nossa Pergunta Filtro foi “Você compra Hortifrútis?”.

A nossa segunda pergunta foi necessária para se fazer a segmentação

da pesquisa, e como o nosso negócio será para atender a cidade de Uberlândia, todas as respostas foram “sim”.

A pergunta 3 foi feita para saber qual o bairro em que o entrevistado

reside e assim a empresa consegue mensurar onde está seu cliente potencial. Como resultado dessa pergunta, a maior parte dos entrevistados, com 30% e 23%, reside nas regiões Central e Sul de Uberlândia respectivamente. ² Respostas obtidas pelos questionários e que foram feitos gráficos que se encontram em Anexo.

A pergunta 4 foi feita para saber se hoje em dia os entrevistados ainda

tem o hábito de saírem de suas casas para fazer suas compras, e foi identificado que hoje em dia a maioria das pessoas ainda têm esse hábito, sendo 92% dos mesmos, e apenas 8% respondeu que não saem de casa para comprar hortifrútis.

A pergunta 5 foi feita para podermos identificar em quais estabeleci-

mentos esses consumidores realizam suas compras de hortifrútis, e nessa pergunta, visualizamos que a maioria dos entrevistados compra em supermercados ou sacolões, 45% e 43% em média respectivamente, e sendo assim, podemos classifica-los como os principais concorrentes, porém, as feiras livres não estão fora dessa classificação, uma vez que efetuam a venda da mesma linha de produtos e direcionam para o mesmo público-alvo que a empresa possui.

A pergunta 6 foi feita somente para os entrevistados que responderam

na pergunta anterior que não saiam de casa para comprar seus hortifrútis, com ela foi possível saber qual o meio utilizado por eles para fazerem suas compras. Com 100% das respostas, todos utilizam o telefone como meio de compra.

As perguntas 7 e 8 foram feitas para saber se os entrevistados já pas-

saram por algum tipo de problema que os fizeram desistir de suas compras e quais problemas foram esses. Como resultado, mais de 80% dos entrevistados já deixaram de efetuar suas compras por algum motivo. Dentre esses motivos, a maioria destacou, como sendo o principal, a falta de tempo, com 43,62% das respostas, pois a correria do dia a dia como as responsabilidades profissionais, responsabilidades domésticas e pessoais ocupam muito o tempo das pessoas, o que acaba influenciando diretamente na decisão de suas compras. Outros motivos destacados e não menos relevantes foram a “preguiça” e a falta de qualidade dos produtos oferecidos nos estabelecimentos de compra, sendo 12% e 14% em média respectivamente. A preguiça por ser um fator que engloba algumas etapas de todo o processo de compra: a primeira delas é a “preguiça” da ida até o local, enfrentando problemas com o trânsito ou de falta condução; a de enfrentar as filas, que não muito raramente, são constantes e quilométricas; e a outra etapa seria após às compras, como a

preguiça na hora de prepará-los: lavar, descascar e picar.

Já a falta de qualidade dos produtos oferecidos também se torna um

problema, pois a dificuldade em encontrar produtos de qualidade em meio a tantos com avarias ou inadequados para o consumo, faz com que grande parte dos consumidores desista de suas compras.

As perguntas 9, 10, 11 e 12 foram feitas para identificar se há algum in-

teresse dos entrevistados de comprar os hortifrútis já processados.

Com base nas respostas dadas, a maioria dos entrevistados tem inter-

esse de compra-los processados, sendo assim: 95% dos entrevistados responderam que gostariam de compra-los já higienizados, 85% responderam que gostariam deles também picados, 61% responderam que gostariam deles descascados e 79% dos entrevistados gostariam também de ter a opção de compra-los in natura, ou seja, sem passar por nenhum tipo de processamento.

No gráfico da pergunta 13, as respostas obtidas nos dizem se, além dos

processos que foram perguntados, existe alguma outra forma que o entrevistado gostaria de comprar esses produtos, e a maioria, sendo 82% dos entrevistados, respondeu que não. Após obter essa resposta, há o complemento da pergunta 14 em que as respostas apontam as maneiras que os outros 18% gostariam de receber esses produtos, e a maneira mais respondida pela maioria dos entrevistados foi que gostariam de ter a opção desses produtos em conserva, 47% em média.

As perguntas 15 e 16 foram feitas para sabermos se os entrevistados

tem algum interesse de comprar produtos de outros países, e se possuem esse interesse, de que país gostariam que esses produtos fossem importados. Na primeira pergunta, comprovamos que 58% dos entrevistados tem a curiosidade e interesse em comprar produtos hortifrútis oriundos de diferentes países. E com base nessas respostas, a pergunta 16 foi feita para saber quais são os países de preferencia desses entrevistados, e a maioria respondeu que não tinha uma preferência específica e a importação poderia ser feita de qualquer país, sendo 21% dos entrevistados em média. Para sabermos se os entrevistados levam em consideração a comodidade no momento de suas compras, fizemos a pergunta 17.

No gráfico, é possível identificar que a grande maioria dos entrevistados,

com aproximadamente 96% deles, levam em consideração a comodidade e a praticidade na hora de efetuar suas compras.

A pergunta 18 foi feita para que possamos identificar uma possível de-

manda do nosso serviço pelos entrevistados, em que perguntamos se eles gostariam de receber os hortifrútis em casa. Nesse gráfico, comprovamos que há demanda no setor em que a empresa estará inserida, já que mais de 90% dos entrevistados responderam que gostariam de receber os hortifrútis em suas residências.

A pergunta 19 foi feita para podemos programar a nossa logística a fim

de atender toda a demanda de forma adequada. Além disso, ela também complementa as perguntas anteriores, em que identificamos a preferência dos entrevistados de horário de receber esses produtos, e a maioria respondeu que tem preferência pela parte da manhã e noite, sendo ambos mais de 85% dos entrevistados.

A pergunta 20 foi feita para saber qual a preferência dos entrevistados

em relação ao meio utilizado para fazer seus pedidos, e tendo como a maioria das respostas, com quase 50% dos entrevistados, a internet é o meio preferido para realizar os pedidos, e em segundo lugar, o telefone é o preferido, com 42% em média de respostas. 7.2. Experiência Pessoal

Mesmo após termos feito a pesquisa anterior, para que fosse entendido

de fato e de forma mais aprofundada de como é a experiência de compra de hortifrútis, nossa equipe foi pessoalmente sentir isso e verificar os reais problemas enfrentados nesse processo.

Acompanhamos uma das entrevistadas durante seu processo de com-

pra em um sacolão, cronometrando e anotando todas as etapas enfrentadas: o percurso até a chegada ao local, a seleção dos melhores produtos, o momento de pagamento dos mesmos, o percurso da volta para casa e a parte de preparação adequada dos produtos para que fossem consumidos.

Nas primeiras 3 etapas, o tempo cronometrado foi em torno de 28 minu-

tos, sendo a seleção e o pagamento dos produtos as etapas mais demoradas, com quase 20 minutos de demora. Já nas últimas 2 etapas, a parte mais demorada é sem dúvida o momento de preparar esses produtos para o consumo, higienizando, descascando e picando, levando em torno de 30 minutos de preparo. Isso significa que, além do tempo já gasto durante suas atividades do dia a dia, as pessoas ainda “perdem” pelo menos 1 hora do seu dia para que possam se alimentar bem e de forma saudável.

Baseado nisso, temos consciência de que há algo a se fazer e que pode

ser melhorado de alguma forma, para que os clientes não tenham essa preocupação de ocuparem mais uma hora, pelo menos, do seu dia apenas para consumir esses alimentos. 7.3. Aceitação e Entendimento do Perfil de Futuros Clientes – Segunda Pesquisa

Após termos a idéia de nosso serviço, uma segunda pesquisa de campo

foi feita para entendermos e analisarmos o perfil dos nossos possíveis clientes, para que nosso serviço seja desenvolvido de forma mais adequada às vontades e necessidades dos mesmos.

A primeira pergunta dessa pesquisa, após explicarmos o que estamos

oferecendo, foi feita para saber se o entrevistado se interessou pelo serviço e se seria um possível cliente da nossa empresa, e a maioria dos entrevistados se mostrou interessada a esse novo serviço, e 96% dos entrevistados responderam que seriam possíveis clientes.

A pergunta 2 foi feita para sabermos a média de idade dos entrevis-

tados interessados no produto, e de acordo com as respostas, a maioria dos interessados são adultos acima de 20 anos, tendo como minoria de respostas, o publico abaixo de 19 e acima de 60 anos.

A pergunta 3 foi feita para saber qual o sexo dos entrevistados, e de

acordo com o gráfico, 74% das respostas foram dadas por mulheres, assim podemos identificar que a maioria dos nossos clientes potenciais é composta pelo publico feminino.

A pergunta 4 foi feita para sabermos o estado civil dos entrevistados, e

de acordo com as respostas dadas, a maioria dos entrevistados são solteiros e casados, com 43,57% e 40% das respostas respectivamente.

As perguntas 6 e 7 foram para saber se os entrevistados vivem com seus

familiares e o número de pessoas total de suas residências. Tendo como respostas, a maioria dos entrevistados vive com sua família, com 77% de respostas, e a maioria mora de 3 a 4 pessoas em casa, com 52,3% das respostas em média.

As perguntas a seguir, são para termos uma idéia geral melhor em

relação à nossa demanda, entendendo o comportamento futuro de compra e as preferências do consumidor.

A pergunta 7 foi feita para sabermos com que frequência em média os

entrevistados comprariam do nosso produto, e como mostraram as respostas, a maioria respondeu que fariam suas compras pelo menos 2 vezes, e com isso estimamos a quantidade de vezes que um cliente poderá voltar a efetuar suas compras.

A pergunta 8 foi feita para sabermos em quanto tempo eles gostariam

de gastar no processo de compra, e o tempo médio mais respondido para efetuar a compra é de 10 minutos, com 32,86% das respostas. Assim, podemos identificar o tempo ideal preferido pelos clientes potenciais para ser gasto nesse processo.

Já as últimas perguntas, 9 e 10 respectivamente, foram feitas para sa-

bermos quais os produtos os clientes teriam preferência de comprar processados e quanto a mais (em relação aos in natura) estariam dispostos a pagar pelos mesmos.

As respostas da pergunta 9 nos mostra que os legumes e frutas estão en-

tre os produtos preferidos para serem processados entre os entrevistados, e no gráfico da pergunta 10 podemos ver que a maioria estaria disposta a pagar de 10% a 20% a mais por esses produtos, sendo 26% e 17% das respostas em média respectivamente.

Portanto, podemos identificar os perfis dos consumidores e fazer com

que nossos serviços sejam cada vez mais próximos à suas necessidades e preferências.

8. FCS

São os atributos que a organização deve ter para ser bem sucedida no

seu ramo de negócios. A identificação dos fatores chave de sucesso depende diretamente da missão da organização. Pode-se dizer também que os fatores chave de sucesso são os atributos em relação aos quais as empresas devem obter um desempenho no mínimo satisfatório em relação a seus clientes. 8.1. Qualidade nos Produtos Oferecidos

“Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do

cliente” (William Edwards DEMING,1993).

A qualidade é dada como várias características contidas em um produ-

to que no mínimo atendam as expectativas de quem o consome. Dessa forma o sucesso do produto é projetado no mercado de forma que sua qualidade seja implícita ou explicita.

No caso dos hortifrútis, a qualidade é percebida por meio de suas car-

acterísticas, como aparência e frescor, que é a maneira como os clientes enxergam o produto. A durabilidade também é uma qualidade importante, pois está ligada com a confiabilidade. 8.2. Hortifrútis Selecionados

Os hortifrútis selecionados são de suma importância para a notabili-

dade da empresa, pois os clientes não enfrentarão os dessabores de adquirir produtos estragados ou ruins para consumo, aliando o nome da empresa à qualidade desses produtos. Portanto, para que possamos escolher e vender os produtos mais adequados para nosso público, iremos exigir empresas que possuem certificações e bom reconhecimento nesse mercado. 8.3. Tecnologia

A implementação da tecnologia necessária para a execução da tarefa

de processamento dos produtos trará a otimização do tempo de elaboração dos mesmos, da sua qualidade e, especialmente, evitará o desperdício de

cada um deles, promovendo, assim, as vantagens necessárias para a competitividade com as empresas do mesmo ramo. 8.4. Inteligência Logística

A inteligência logística se faz necessária para que a empresa responda,

com maior rapidez, às mudanças do mercado e às exigências dos clientes, auxiliando na estruturação do processo administrativo e produtivo. Consequentemente, isso refletirá no diferencial competitivo da empresa. 8.5. Eficiência na Entrega

A eficiência na entrega dos pedidos está diretamente ligada a todos

os fatores anteriores, pois trata-se da eficiência geral do serviço. Essa eficiência deve ser iniciada desde o momento de escolha da compra do cliente pelo produto, sua seleção, o processamento adequado e entrega na hora e local agendado pelo cliente. É vital para o negócio que o produto chegue com qualidade e no prazo combinado com o cliente, e por isso, repassar esse serviço para uma empresa especializada pode ser a melhor maneira de agilizar a operação.

9. MERCADO

Em minuciosas análises feitas pelo grupo, definimos que atenderemos

ao mercado B2C (Business to Consumer), devido à necessidade de estudo do público consumidor e seu perfil de compra respectivamente.

Para que possamos atender da melhor maneira possível os nossos cli-

entes, precisamos primeiramente conhecer suas escolhas e preferências para posteriormente oferecer o produto que esteja mais próximo do perfil identificado. E para que possamos ir afundo no estudo do perfil destes consumidores, é necessário dedicar os atendimentos ao mercado B2C, assim ele terá uma maior atenção logo será mais bem atendido.

Quando falamos de mercado B2C, remetem exatamente as empresas

que atendem a seus usuários finais. Assim devem ser analisados vários fatores para que se possa segmentar os perfis dos clientes e identificar a qual grupo pertence.

Os aspectos demográficos são de enorme importância para a segmen-

tação, como o fator idade, a renda, a ocupação e a educação. Em seguida temos o estilo de vida que são as atitudes, os valores, as atividades e interesses e a visão política. O comportamento de uso também é relevante para a identificação do grupo segmentado levando em consideração a quantidade o tempo e a frequência de uso.

Todos estes fatores devem ser analisados cuidadosamente para que se

possa definir da melhor maneira possível um grupo de possíveis compradores para o produto.

10. SEGMENTAÇÃO

A segmentação do mercado consiste num processo que analisa e iden-

tifica grupos de clientes com necessidades e preferências homogêneas ou com algum grau de homogeneidade. Com a segmentação o mercado é agrupado de acordo com os interesses e semelhanças dos clientes (os chamados segmentos de mercado), permitindo que a empresa adapte melhor as suas políticas de marketing ao seu mercado-alvo.

A empresa utiliza como base de segmentação o Business to Consumer

(B2C), que envolve a entrega do serviço diretamente ao consumidor final; tal segmentação se deu para determinar o perfil do mercado a ser atendido, analisando os nichos que compõem o mercado alvo, que irá ser determinado conforme informações relacionadas a seguir: 10.1. Variável Demográfica 10.1.1. Faixa Etária

A variação da faixa etária é um fator que influencia a segmentação do

público alvo, devido a apenas a população considerada economicamente ativa ser considerada o público potencial, que são as pessoas com fonte de renda, o que possibilita a aquisição de bens de consumo.

Abaixo podemos analisar a população que será atendida:

Pirâmide etária - Uberlândia - MG Distribuição por Sexo, segundo os grupo

Através do Censo Demográfico realizado IBGE, podemos identificar os

potenciais públicos por faixa etária. Utilizando para isso o índice de razão de dependência, que significa o percentual da população dependente e o percentual da população potencialmente ativa. Do ponto de vista demográfico: a população potencialmente inativa ou dependente compreende as crianças entre 0 a 14 anos e os idosos com 65 anos ou mais; a população potencialmente ativa compreende a população entre 15 e 64 anos de idade.

Desta forma os seguintes públicos foram identificados:

• População com menos de 15 anos:

Compõe o percentual da população considerada como dependente,

através do índice de razão de dependência, estes são 20,8% da população da cidade de Uberlândia.

• População com 15 a 64 anos:

Este público é considerado a população potencialmente ativa que se

compreende como possuidores de fonte de renda. O percentual desta faixa etária na cidade de Uberlândia é de 72,36% da população total, sendo estes considerados nosso público alvo potencial.

• População de 65 anos ou mais:

Também considerados parte da população dependente, essa faixa

etária consiste em 6,84% dos habitantes de Uberlândia. Apesar da sua pequena representatividade em Uberlândia, projeções apontam que a faixa da população com mais de 65 anos até 2060 representará 26,7% da população Brasileira, se mostrando um grupo com potencial bem expressivo.

Com essas informações, podemos identificar que 72,36% dos habitantes

Uberlandenses são qualificados para utilizarem de nosso serviço.

10.1.2. Classe Social

Uberlândia é considerada uma das 89 cidades que, até 2020, estará na

lista dos municípios com maior número de famílias das classes Alta e Média. Atualmente, a lista contempla 177 cidades, que representam 75% das vendas das empresas voltadas para o público de renda alta. As informações são retiradas do estudo realizado pela Boston Consulting Grupo (BCG), Redefinindo a Classe Média Emergente do Brasil, publicada na revista Exame em Julho de 2013. De acordo com a pesquisa, até o fim desta década as duas classes deverão ganhar mais de 11 milhões de pessoas, das quais a maioria estará em cidades de médio porte.

Segundo projeção do Censo Demográfico do IBGE, em 2014, Uberlân-

dia possui 654.681 habitantes. Destes, segundo dados do Ibope Media divulgados pela ABEP Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa, em Uberlândia 36,9% da população pertence as classes altas A1, A2, B1 e B2; 49,5% nas classes C1 e C2; e 13,6% nas classes D e E. O estudo considera a seguinte classificação para divisão das classes sociais:

O Critério de Classificação Econômica Brasil, destaca a função de men-

surar o poder de compra da população e famílias urbanas, abandonando a forma de classificar a população em termos de “classes sociais”. A divisão de mercado estipulada abaixo é de classes econômicas.

Sistema de Pontos:

Cortes do Critério Brasil:

Divisão das classes sociais/econômicas em Uberlândia:

Fonte: IBGE e Ibope Media

Classe A1, A2, B1 e B2: Compõem o segmento que tem interesse por

produtos com alto nível de especialização e qualidade, estes dispõem de renda para usufruir de nossos serviços. As classes representam cerca de 36,9% da população de Uberlândia. .

Classe C1 e C2: O perfil de consumo da classe média vem mudando ao

longo dos anos, atualmente estes estão dispostos a consumir produtos com maior valor agregado. Atualmente a Classe C comporta 49,5% do número de Uberlandenses.

Classe D e E: Compõe este grupo social os habitantes com menor par-

ticipação no consumo de Hortifrúti no Brasil, atualmente a média nacional da classe D e E é de 22,5%, segundo o IBGE. Desta forma, estes consumidores dispõem de uma renda reduzida que interfere no consumo de hortifrútis dentro dos lares. Em Uberlândia o número de habitantes nesta classe em Uberlândia é de 13,6%.

A partir dessa variável, os consumidores das classes A1, A2, B1, e B2 for-

mam o grupo de consumidores qualificados e interessados na busca por alimentos com alto nível de especialização e qualidade, juntamente representam 36,9% dos habitantes de Uberlândia, Minas Gerais. Eles almejam maior qualidade de vida, e estão dispostos a consumirem produtos com maior valor agregado. Dispõem de renda e interesse, tornando-se um dos nossos públicos alvo. 10.2. Variável Psicográfica 10.2.1. Estilo de Vida:

A exigência que a vida moderna tem feito ao brasileiro, por conta das

correrias do dia a dia e suas longas jornadas de trabalho, buscarem por uma alimentação rápida e, na maioria das vezes, não balanceada.

O levantamento, realizado pelo Instituto Brasileiro de Opinião Pública e

Estatística (Ibope) confirma cinco tendências de alimentação identificadas nos consumidores Brasileiros.

Desta forma podemos mensurar 4 grupos de consumidores brasileiros

com perfis de consumo distintos e diferenciados:

• Conveniência e Praticidade:

Formado pelo grupo de pessoas que buscam maior praticidade e co-

modidade na forma de comprar e consumir seus produtos, hoje 34% dos consumidores, segundo o Ibope, preza por estas características na hora de escolher os alimentos que colocarão à mesa. Essa necessidade de rapidez, segundo a pesquisa, é atendida pela preferência por comida congelada, processada e enlatados. Aplicando-se a proporção para a cidade de Uberlândia, segundo projeções do IBGE em 2014, podemos identificar 222.592 habitantes que buscam essas características.

• Confiabilidade e Qualidade:

A tendência Confiabilidade e Qualidade é um forte pilar que orienta ou

determina as escolhas e a fidelização dos consumidores desse grupo, seja por empresas, marcas, tipos de produtos ou seja por estabelecimentos comerci-

ais. Para reforçar a sua importância, é válido mencionar a disposição desse grupo em pagar mais por produtos nos quais detecta maior qualidade e por marcas em que confia.

Esses consumidores representam aproximadamente 23% do mercado

de alimentos e estão mais presentes na classe C. Dentre eles, destaca-se uma forte presença de mulheres, principalmente as donas de casa ou de famílias com crianças menores de 12 anos.

• Sensorialidade e Prazer:

A tendência Sensorialidade e Prazer é amplamente valorizada quando

se trata de alimentação, seja ela de que tipo ou natureza for. O importante é que a comida seja gostosa e atraente. Esse segmento representa em torno de 22% do mercado consumidor de alimentos.

Os consumidores desse grupo têm um estilo mais impulsivo na hora de

comer, que adoram comer guloseimas no seu dia a dia mesmo sabendo que estas podem não fazer bem à saúde.

• Saudabilidade e Bem-estar \ Sustentabilidade e Ética:

As tendências de Saudabilidade e Bem-estar \ Sustentabilidade e Ética,

embora se apresentem separadas nos estudos internacionais de referência, provavelmente por se tratar de mercados mais desenvolvidos, no Brasil, ainda não estão plenamente consolidadas individualmente. No País, o engajamento em prol do social e do meio ambiente vinculados às práticas de consumo de alimentos já está presente, porém atrelado a questões de saudabilidade e bem-estar.

Esse segmento representa, aproximadamente, 21% do mercado con-

sumidor de alimentos, com forte potencial de crescimento, estando mais presente entre os casados. O que mais se destaca nesse grupo é a busca por alimentos que podem trazer algum benefício à saúde.

Desta forma podemos mensurar que 55% dos habitantes de Uberlân-

dia estão enquadrados no perfil de consumidores que buscam conveniência,

praticidade e saudabilidade, sendo estas as características que nosso serviço irá oferece.

Também foi verificado, segundo a Kantar Worldpanel/Latin Panel Re-

port, que 39% da população Brasileira é compradora de hortifrúti, esses consumidores compram em supermercados e outros canais (atacadão, sacolão, e feiras livres). Desta forma identificamos dois perfis presentes na população Uberlandense.

Compradores: Representam 39% da parcela da população uberland-

ense que realiza compras de hortifrúti. Não compradores: São a parte dos habitantes que não realizam compras de hortifrúti, estes são 61% da população. 10.3. Conclusão

Portanto a Pulsus Consultoria identificou através da segmentação re-

alizada que irá atender pessoas de faixa etária entre 15 e 64 anos, que representam 72,36% da população de Uberlândia. Destes identificamos os compradores de hortifrúti, que são 39% dos habitantes uberlandenses. Quanto a classe social, atenderemos as classes A1, A2, B1, e B2, que representam 36,9% da população de Uberlândia. E por fim, em relação ao estilo de vida das pessoas, iremos atender as pessoas que procuram por conveniência, praticidade e saudabilidade, que represen-

tam uma parcela de 55% da população de Uberlândia. Sendo assim, resumimos que através da nossa segmentação, nosso públicoalvo será: pessoas que possuem a idade de 15 a 64 anos, pertencentes das classes A1, A2, B1, e B2, que possuem o hábito de compra de reunir a conveniência e praticidade em uma alimentação saudável na escolha de seus produtos.

11.BENCHMARKING

O benchmarking é um processo contínuo de comparação de produtos

e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes e empresas que são reconhecidas no mercado como líderes. É um processo de investigação que fornece informações valiosas, por meio de um trabalho intensivo, sendo uma ferramenta viável a qualquer organização que se aplica em qualquer processo. Ele também permite identificar e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

Identificamos a seguir alguns exemplos de empresas de níveis nacionais

e internacionais. 11.1. Tesco

A Tesco, varejista britânica, é considerada uma das maiores varejistas

mundiais, possuindo mais de 530 mil colaboradores e servindo mais de milhões de clientes por semana nas suas lojas físicas e online. Está situada em 12 países, possuindo 2.131 lojas no continente asiático e 3,146 lojas no continente Europeu.

É considerada também uma referência no mercado varejista no e-com-

merce em todo o mundo, a empresa possui uma ampla gama de produtos, que vai de frutas e verduras, a eletrônicos. A operação online da empresa começou a ser planejada em 1994, e em 1997 foi lançada com o nome de Tesco Direct, que em 2000 foi alterada para Tesco.com, atual nome da empresa na plataforma de e-commerce.

Sinônimo também em inovação a empresa via-se em um dilema no

processo de expansão de mercado e busca pala liderança do segmento. A questão era como se tornar a empresa número um da Coréia do Sul mesmo possuindo um número menor de lojas físicas que sua principal concorrente.

A resposta foi obtida através de uma pesquisa realizada com a popu-

lação sul-coreana. A Tesco descobriu que a população do país era considerada a segunda mais trabalhadora do mundo, e que os consumidores não tinham tempo de realizar suas compras nos supermercados convencionais.

Diante dessas informações coletadas no mercado, a rede decidiu levar

a loja até os consumidores, a proposta da empresa foi totalmente inovadora

pois não se tratava apenas de outro site para compras online ou até mesmo um aplicativo, a solução apresentada pela empresa foi além do esperado.

A Tesco colocou em estações do metrô displays com imagens dos produ-

tos disponíveis para compra, possuindo a mesma aparência, de um produto nas prateleiras dos supermercados. E através disso o consumidor pôde realizar suas compras ali mesmo, enquanto espera um trem, utilizando para isso um aplicativo com a tecnologia QR Code.

O sucesso da empreitada foi tamanho que segundo a multinacional as

vendas online aumentaram 130% após a ação, tornando-se a primeira colocada no ranking de vendas online do segmento, o que a aproxima cada vez mais do objetivo inicial: torna-se a maior rede da Coréia do Sul em termos de lojas físicas.

Entre as vantagens, o sistema da Tesco elimina os custos de instalação

e manutenção de uma loja física. Outra estratégia acertada é que o display fica em lugares estratégicos, ou seja, locais onde passa volume grande de pessoas. Com isso, a empresa é vista por muitas pessoas e o cliente deixam de deslocar grandes distâncias para fazer compras. Na própria estação de metrô, a caminho de casa, já pode adquirir o que precisa. A clientela ganha tempo para fazer atividades mais importantes que ir ao supermercado.

Foi escolhida como empresa modelo para nós, pois além de ser mun-

dialmente bem reconhecida nesse mercado, a Tesco possui pilares que são de grande valor e nos servem como exemplo nos dias de hoje: Negociação com Responsabilidade, colocando os clientes em primeiro lugar e trabalhando com bons fornecedores para inovar e oferecer produtos de alta qualidade; Redução do seu impacto no meio ambiente, com o objetivo de ser um negócio “zero carbono” até 2050, usando os recursos de forma responsável, inclusive em sua cadeia de fornecimento; Ser uma Grande Empregadora, criando trabalhos inspiradores que fazem com que seus colaboradores fiquem felizes e orgulhosos do que fazem; e por último, Apoio às comunidades Locais, tendo como objetivo serem bons vizinhos em suas comunidades locais e gerirem seu negócio com o mais alto nível. E também a utilização da tecnologia para geração de valor e crescimento de marca.

11.2. Correios

A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) é uma empresa

pública federal responsável pela execução do sistema de envio e entrega de correspondências no Brasil. Fundada no Brasil no ano 1663, está presentes com pelo menos uma agência em todos os municípios existentes no Brasil atualmente. Considerada a empresa mais longeva do Brasil, em 2013 a empresa completou 350 anos.

Considerada líder no setor de entregas, a empresa Correios foi escol-

hida pela equipe como benchmarking devido ao fato de transmitir confiança e eficiência nos seus serviços e efetuar suas entregas em tempo hábil. 11.3. Pão de Açúcar

A Companhia Brasileira de Distribuição cujo nome fantasia é Grupo Pão

de Açúcar, é considerada a maior empresa varejista do Brasil. Controlada pelo Grupo Casino, de capital francês. Foi fundada no ano de 1948 como Doçaria Pão de Açúcar que posteriormente se tornou uma rede de supermercados no Brasil.

Atualmente, a Companhia Brasileira de Distribuição conta com aproxi-

madamente 1.800 lojas, 150.000 mil funcionários e também com importantes sites de comércio eletrônico. A sede da empresa fica situada na Avenida Brigadeiro Luis Antônio em São Paulo.

O Pão de Açúcar lançou em 1995, a primeira loja de comércio eletrôni-

co de alimentos do país, o Pão de Açúcar Delivery, foi pioneiro a criar um programa de relacionamento, o Pão de Açúcar Mais, no ano 2000 e ao apresentar o modelo de loja verde, em 2008. A marca também é reconhecida pelo consumidor por incentivar a prática do consumo consciente e um estilo de vida saudável, a exemplo das Maratonas de Revezamento criadas há mais de 20 anos.

A bandeira Pão de Açúcar tem como característica reunir qualidade

e variedade de produtos enquanto a marca oferece sortimento diferenciado tanto nos produtos quanto nos serviços. Levando em consideração todos

estes fatores a equipe escolheu a empresa como modelo para o benchmarking. 11.4. Disney

The wall Disney Company, mais conhecida por Disney, é considerado o

maior conglomerado de mídia e entretenimento do planeta. Fundada pelos irmãos Walt Disney e Roy Oliver Disney no ano de 1923, tornaram-se uns dos maiores estúdios de Hollywood. Anualmente mais de 33 milhões depessoas de diversos países visitam os parques temáticos da Walt Disney World na Flórida e sempre saem satisfeitos com a organização e o atendimento.

Os bastidores chamados backstage na Disney revelam estratégias que

fazem dela uma das empresas mais poderosas e rentáveis do mundo. Commuito planejamento e muitas horas investidas em bom treinamento, elesconseguem tornar qualquer colaborador parte de um show inesquecível para o cliente.

“Não é com mágica que se faz um bom trabalho, é com um bom tra-

balho que se faz mágica”. Essa frase, que é quase que um mantra para os membros de elenco, termo usado para designar os funcionários da empresa, guia as práticas na Disney. E a mágica começa com a questão da liderança. Não é o cliente que vem em primeiro lugar, e sim a liderança.

A equipe escolheu a Disney como referência, por ser a maior empre-

sa do mundo que proporciona experiência aos clientes de forma mágica. O diferencial se encontra também no atendimento e na valorização do cliente. O treinamento que os funcionários recebem é crucial para que eles sempre consigam manter o sorriso no rosto de cada visitante do parque. 11.5. Walmart

A empresa Walmart foi considerada a melhor loja de comércio eletrôni-

co do Brasil em 2013. De acordo com o “Prêmio Excelência em Qualidade Comércio Eletrônico B2C” feito pela E - bit, o Walmart recebeu a medalha Diamante, que representa excelência em todos os quesitos avaliados, como

facilidade de comprar, preço, manuseio dos produtos, cumprimento do prazo de entrega, informações dos produtos, entre outros. O Diamante é a mais valiosa medalha que pode ser alcançada. Foi levando em consideração todos esses quesitos analisados, que a nossa equipe escolheu o Walmart como empresa modelo para o benchmarking no setor de e-commerce. 11.6. Sunfood

A Sunfood situada nos EUA, é considerada líder mundial no ramo de

suplementos alimentares e orgânicos. Ela adota um conceito inovador de nutrição e possui, em estoque, mais de 250 produtos internacionalmente conhecidos. Hoje, a empresa tem se destacado no cenário mundial, por revolucionar as prateleiras dos supermercados com seus produtos, da melhor origem possível, procurando sempre trabalhar com os alimentos mais nutritivos do planeta.

Além disso, seus produtos de alta linhagem possuem certificados de

grandes entidades mundiais, que garantem o sucesso da empresa.

A Sunfood foi escolhida pela equipe devido à sua alta seleção de ali-

mentos nutritivos, buscando a melhor origem possível e assim sendo um exemplo a ser seguido no setor de alimentos saudáveis.

12.MACROAMBIENTE 12.1. Cruzamento FSC x VAC

São condições julgadas necessárias para que uma empresa obtenha

sucesso no seu ramo de negócios. A empresa deve ter um desempenho mínimo satisfatório com relação a essas condições para ser bem sucedida em seu ramo. A partir disso, listamos os fatores chave de sucesso definidos para a empresa, que são as características definidas que ela deve ter para se manter competitiva no mercado e listamos também as variáveis críticas, que são as variáveis definidas que impactarão no modelo de negócios da empresa.

Sendo assim, seguem os resultados do cruzamento entre os fatores

chave de sucesso e as variáveis ambientais críticas:

Imagem: Cruzamento VACs x FCS

• Alterações Climáticas x Qualidade nos Produtos Oferecidos

Se o clima nas regiões que cultivam os hortifrútis não estiver favorável, a

qualidade estará comprometida, pois no cultivo desses produtos o clima é um fator indispensável.

• Oferta de Matéria Prima x Qualidade nos Produtos Oferecidos

Sabendo que o hortifrúti é a nossa principal matéria prima, se a oferta

de produtos com alto padrão de qualidade diminuir, a entrega dos produtos não ocorrerá com a mesma qualidade exigida pela empresa e pelos consumidores.

• Nível de poluição x Qualidade nos Produtos Oferecidos

A produção de hortifrutis depende da qualidade do ar, da água, do

ambiente. Um aumento no nível de poluição prejudica diretamente o cultivo, pois pode causar a perda de nutrientes, afetando então a sua qualidade.

• Energia Elétrica x Tecnologia

Se a oferta de energia elétrica se comprometer, um dos diferenciais da

empresa será afetado. Os pedidos que são efetuados pela internet, dependem extremamente do uso constante da energia elétrica.

• Estilo de Vida x Tecnologia

Nos dias atuais, as pessoas precisaram adotar um estilo de vida mais

simples e rápido devido às inúmeras tarefas do dia a dia. O uso da tecnologia (internet) para realizar os pedidos, pode ser uma alternativa para essas pessoas que não possuem tempo para fazer as compras.

• Escassez de Tempo x Tecnologia

Com a falta de tempo, as pessoas tendem a buscar por produtos e

serviços que sejam práticos ao seu tempo limitado. As tecnologias entram como forma de ajudar essas pessoas, podendo elas fazer compras por meio dela.

• Conveniência e Praticidade x Eficiência na entrega

Nos dias de hoje, o tempo está cada vez mais escasso, e ter o privilégio

de receber os produtos que necessitamos no dia a dia em casa, pode se tornar um diferencial para as empresas que oferecem esse tipo de serviço.

• Cultura dos Brasileiros de Tangibilizar a Compra x Tecnologia

A partir da cultura que os brasileiros possuem em tangibilizar o produto

antes de efetuar a compra, e quando efetuamos a compra on-line, os consumidores não possuem uma experiência sensorial convincente e acabam por várias vezes deixando de efetuar a compra.

• Crescimento Populacional x Eficiência na entrega

O crescimento populacional tem causado problemas em diversos prob-

lemas no cotidiano das pessoas e um deles é o transito. Um aumento da população também gera um aumento no numero de veículos, o que causa congestionamentos, prejudicando a eficiência da entrega.

• Grau de instrução x Qualidade nos Produtos Oferecidos

Quanto maior grau de instrução dos compradores maior será a exigên-

cia por produtos de alta qualidade e que transmita confiança.

• Concentração no Número de Veículos x Eficiência na entrega

Os consumidores quando buscam um serviço de delivery, alinhado a

qualidade do produto, eles esperam uma eficiência na entrega. Com o aumento na concentração no numero de veículos, o tempo dessa entrega é prejudicado, podendo gerar também danos aos produtos.

• Padrões de Moradia x Hortifrútis Selecionados

Os padrões de moradia podem afetar o poder de compra do consumi-

dor, uma vez que cada perfil possui uma necessidade diferente. Uma casa de solteiro e uma casa com filhos possuem hábitos de compra distintos. Devido a estes diferentes tipos de padrões, a escolha por produtos de hortifrútis também poderá ser diferente.

• Regulamentação da Vigilância Sanitária x Qualidade nos Produtos

Oferecidos

A partir da visita constante da vigilância sanitária, a empresa terá que

oferecer seus produtos de acordo com o que os padrões da vigilância sanitária exigir. Sendo assim, ofereceremos qualidade em tudo que produzirmos, desde o processo da colheita até o processo da embalagem do produto.

• Técnico de Alimentos x Qualidade nos Produtos Oferecidos

Um técnico de alimentos irá auxiliar a empresa em todo o processo,

desde a seleção dos produtos até o processo de embalagem.

• Leis Trabalhistas x Hortifrútis Selecionados

De acordo com as leis trabalhistas, a empresa deve se certificar que os

empregados estejam devidamente uniformizados com os equipamentos de segurança corretos, para que no processo de corte e todo o processo que de-

manda a utilização de maquinários, os empregados estejam em segurança.

• Estabilização no Governo x Inteligência Logística

Com a instabilidade do governo, as leis podem ser alteradas a qualquer

instante e os processos dentro do preparo dos hortifrútis processados, pode ser alterado.

• Barreiras Tarifárias x Eficiência na entrega

Barreiras tarifárias são as tarifas incidentes a produtos importados, afe-

tando o seu preço e podendo atrás a entrega ao consumidor.

• Proteção do Meio Ambiente x Qualidade nos Produtos Oferecidos

Uma má conservação do meio ambiente afeta diretamente na quali-

dade dos produtos oferecidos, pois o plantio e o cultivo das mesmas são influenciados pelo ambiente.

• Emprego de Novas Tecnologias x Qualidade nos Produtos Oferecidos

A partir da criação de novas tecnologias no processo de plantio, irri-

gação e colheita, os fornecedores serão beneficiados nesses processos.

• Mudanças tecnológicas x Tecnologia

O acompanhamento das mudanças tecnológicas é essencial para o

desenvolvimento da empresa já que os pedidos serão efetuados por meio da internet.

• PIB x Hortifrútis Selecionados

Se o PIB apresentar crescimento, o aumento de investimentos no setor

de hortifrútis poderá crescer, resultando em um fator de grande importância para o crescimento da empresa.

• Inflação x Hortifrútis Selecionados

Se a inflação estiver em alta, afetará diretamente o preço dos produtos

fazendo com que o mesmo chegue aos clientes com um valor mais alto.

• Aumento da Renda x Qualidade nos produtos oferecidos

Com o aumento da renda, as pessoas tendem a comprar mais e buscar

por produtos e serviços que possuam qualidade e maior valor agregado. O delivery de hortifrútis minimamente processados chega ao cliente final com maior valor agregado, devido à diferenciação que este serviço oferece.

• Taxa da Cambio x Hortifrútis Selecionados

Entre os hortifrútis selecionados estão os importados e para saber qual

a melhor hora de comprar estes produtos a existência de uma análise minuciosa juntamente com o acompanhamento da variação da taxa de cambio é para que o preço não chegue tão alto ao consumidor final.

• Desemprego x Hortifrútis Selecionados

O alto índice de desemprego afetaria diretamente nas vendas de horti-

frútis minimamente processados, já que estes são considerados produtos que possuem alto valor agregado.

• Taxa de Juros x Tecnologia

Quando há um crescimento no numero de empréstimos as taxas de

juros ficam elevadas, pois o governo tenta controlar essa quantidade. Esses empréstimos podem ser destinados a diversas áreas, como na área de tecno-

logia para melhorar os seus serviços, porem com uma taxa de juros elevada, ao produto chegar para o consumidor final, estará com um valor maior.

13.2. Análise das Variáveis Ambientais Críticas

12.2.1. Ambiente Natural

Consiste em todos os recursos naturais que os profissionais de marketing

usam como subsídios ou que sofrem pelas atividades do próprio profissional de marketing. Cada vez mais o ambiente natural tem sido levado a sério pelas grandes empresas. 12.2.1.1. Alterações climáticas

Porque essa variável é critica:

A alteração climática interfere diretamente na qualidade e na quanti-

dade dos recursos hídricos. Devido a este fato, pode prejudicar na colheita de legumes, frutas e verduras, o que pode acarretar o alto custo de produção. Histórico da variável:

Se adaptar às mudanças climáticas, consiste no esforço para se prote-

ger contra possíveis problemas e procurar alguns benefícios que a mudança pode lhe trazer. Esses benefícios que podem vir a acontecer são sempre locais e na maioria das vezes em curto prazo.

No conceito “como sobreviver à mudança no clima?”, podemos rela-

cionar como vulnerabilidade. Podendo citar como sensibilidade e incapacidade de um sistema agir contra tal fato.

A maioria dos países que estão em crescimento é vulnerável à mudan-

ça climática e os efeitos vêm se comprometendo de acordo com o aumento das tempestades, das secas e das inundações. A diminuição das chuvas causa uma maior evaporação de água no ambiente, o que pode provocar

100

um nível mais baixo de água em lagos e rios, apontando um risco negativo do funcionamento de usinas hidrelétricas.

No Brasil, medidas de segurança são colocadas em pauta devido à

ocorrência de eventos externos, naturais entre outros. Exemplos dessas medidas de segurança que se pode citar são: o melhoramento dos sistemas e órgãos de defesa civil; cuidado com o ecossistema; gerenciamento de zonas costeiras; vedando a construção de zonas residenciais em locais onde é possível o aumento do nível do mar; gerenciamento de risco dentro da agricultura fazendo pesquisas com grãos que são mais propícios com alta temperatura; cuidado com o aumento de doença causado pelo aumento da temperatura, como exemplo a dengue; considerando o possível aumento do nível do mar em cerca de 50 cm até o final do século, de acordo com o 4° Relatório do Painel Intergovernamental de Mudanças Climáticas (IPCC). Fonte: Ministério do Meio Ambiente.

Tendências e projeções:

De acordo com o diretor técnico da fundação brasileira para o desen-

volvimento sustentável, professor EneasSalati, as alterações de temperatura atmosférica e oceânica vão modificar a distribuição espacial e temporal dos índices de evaporação e de umidade do ar, isso acarretará em eventos hidrológicos críticos, como por exemplo, chuvas mais fortes em determinados locais e secas em locais que já possuem escassez hídrica. Além disso, o aumento das chuvas acarretará a elevação dos rios e alagamento de várzeas, provocando problemas como as enchentes.

Já em áreas urbanas, o grande problema é a impermeabilização do solo

que dificulta a absorção de água, aumentando a chance de inundações e deslizamento de encostas. Estiagens que são mais prolongadas têm a possibilidade de criar algumas situações de riscos, como colapso no abastecimento de água em determinadas regiões.

Os problemas que podem ser encontrados nas áreas costeiras são as el-

evações do nível do mar e a intrusão de água salina nos lençóis subterrâneos,

101

que são responsáveis pelo abastecimento de cidades litorâneas do país.

O professor EneasSalati também destaca que todos esses fatos devem

ser analisados no planejamento do uso de recursos hídricos, como estratégias, deve se pensar em mitigação dos impactos de tais processos. Fonte: Site Mudanças Climáticas.

Possíveis conseqüências para o negócio:

Mudanças climáticas de uma forma geral impactam diretamente no

cultivo, aumentando o preço das matérias primas pelo alto custo de produção. Na escassez da matéria prima o empresário deverá encontrar outro meio de produzir seus produtos, ou até mesmo procurar outro ramo para o seu negócio. 12.2.1.2. Energia Elétrica Porque essa variável é crítica:

A energia elétrica é de extrema importância no processamento dos

hortifrútis, levando em conta que boa parte do seu preparo é mecânico se utilizando de energia elétrica para o funcionamento. Histórico da variável:

Ao longo dos últimos 25 anos a geração de energia elétrica tem au-

mentado em média de 4,2% ao ano. O setor não é composto de apenas uma hidrelétrica que domina a energia elétrica no Brasil, existem usinas de grandes portes que dominam o setor. Em meio ao século XXI, existem 450 usinas hidrelétricas aproximadamente que estão em atividade. Dentre estas, 25 estão com potencia superior a 1.000 MW cada, o que totaliza 70% da capacidade elétrica total, além de 50 % da energia elétrica do Brasil. De acordo com uma pesquisa no final de 2007, essa capacidade somava aproximadamente 100.000w.

Levando em conta o crescimento populacional, existe um potencial hi-

102

drelétrico a ser explorado de cerca de 190.000 MW, que ainda não foi explorado e se encontra espalhado por todo o território nacional. As regiões que apresentam grandes potenciais são o norte da Amazônia e regiões no sudeste do país. Fonte: Mudanças Climáticas.

Tendências e projeções:

Hoje em dia, as tecnologias de geração elétrica relevantes no país são

as térmicas á gás natural, responsável por (4%), térmicas nuclear, responsável por (4%), térmicasà diesel e a óleo combustível (3%) e térmico à biomassa (3%). Com a entrada da biomassa, da energia nuclear e da energia térmica a gás, veio com um decréscimo na participação da hidroeletricidade de 92 % desde 1980, para 86% hoje em dia. Fonte: Veja.

- Hidrelétrica:

Com a tendência de menos chuvas no Brasil, as hidrelétricas que cor-

respondem a 85% da geração de eletricidade do país, possui grande chance de perdas significativas.

Usinas estas, como a Bacia do São Francisco, em um cenário otimista,

podem ter perca de aproximadamente 23,4%, e em um cenário pessimista, 26,4%. Na Grande Bacia do Paraná as previsões ficam entre (2,4%) e (8,2%).

Existem projetos de construção de hidrelétricas na Amazônia que são

indicados como solução para o país, isso pode levar grandes frustrações para um futuro bem próximo, como exemplo a Belo Monte (Pará) e a Santo Antônio e Jirau (Rondônia). - Energia Eólica:

O Brasil vem se destacando no cenário mundial em relação à Energia

Eólica, mesmo entre as grandes economias mundiais como a China, os Estados Unidos e a Índia, que vem diariamente aumentando seus investimentos

103

no setor. Estima-se um aumento no setor de 40 % até o ano de 2016, enquanto que a taxa media de mercado anual está em torno de 8 % para os próximos anos. - Biocombustível:

O Brasil atualmente é o segundo maior produtor de etanol do mundo.

Sua produção deve aumentar em 90 % até a próxima década, o principal motivo para isso é a grande demanda interna de combustível com mistura de etanol.

As exportações de biocombustível para os EUA e a União Européia

continuarão de maneira estável, o que ainda determina que o Brasil tenha o domínio das exportações mundiais. Fonte: Agência de Proteção Ambiental (EPA)

Possíveis conseqüências para o negócio:

A energia elétrica impacta diretamente desde o processo do cultivo dos

hortifrútis até seu processamento. A falta de energia seria incapaz de produzir ambos os processos, fazendo com que a empresa deixasse de atuar nesse ramo. 12.2.2. Ambiente Sócio-Cultural

A sociedade em que as pessoas vivem, desenvolvem suas crenças, va-

lores e normas. As pessoas absorvem com essas concepções uma visão de mundo que faz com que esteja definido um conceito do ambiente em que vivemos. 12.2.2.1. Estilo de Vida Por que esta variável é crítica:

A população brasileira tem se alimentado cada vez menos de forma

104

saudável. As condições geradas pelo cotidiano, uma agenda apertada, porexemplo, com o brasileiro trabalhando cada dia mais, é a principal culpada por escolhas mal feitas para elaborar um cardápio do café da manhã, almoço e jantar, o que justifica uma dieta ruim. Histórico da variável:

A quantidade de gorduras e açúcares ingeridos é alta e isso preocupa

o Ministério da Saúde, com isso, o aparecimento de doenças crônicas está cada vez mais precoce. De acordo com a OMS (Organização Mundial da Saúde), o número de portadores de diabetes no Brasil é de 13,4 milhões e o crescimento deve ser de 58% em apenas 20 anos. Além da diabetes, outro problema preocupante é a obesidade, o índice de brasileiros com sobrepeso supera a metade da população, e o número de obesos, de acordo com o Ministério da Saúde já atinge 17% dos brasileiros. Fonte: Portal R7.

Tendências e Projeções:

Segundo informações divulgadas no site do SEBRAE, a busca pela ali-

mentação saudável e equilibrada aumentou em 82% no Brasil. Uma pesquisa feita pela Associação das Empresas de Refeição e Alimentação (Assert), mostra que o consumidor está mais exigente, buscando comidas saudáveis em seu prato, como frutas e saladas, e o consumo desses alimentos aumentou mais de 60%. Fonte: Portal Brasil.

Possíveis conseqüências para o negócio:

Com a procura por alimentos saudáveis e a preocupação com a obe-

sidade, o consumo por alimentos comercializados pela empresa será constante. Sendo assim, será uma oportunidade para e empresa.

105

12.2.2.2. Escassez de Tempo Por que essa variável é crítica:

A vida moderna e suas longas jornadas de trabalho têm exigido do bra-

sileiro a busca por uma alimentação rápida, alimentos prontos ou de rápida preparação, e na maior parte das vezes, esses alimentos são ricos em gorduras e açúcares, com baixo valor nutricional. Histórico da variável:

Cerca de 60 milhões de pessoas, ¼ da população, realiza suas refeições

fora de casa todos os dias, o que destina em torno de 30% da renda familiar à alimentação. Fonte: Folha UOL.

Tendências e Projeções:

Na última década, os serviços de alimentação cresceram três vezes

mais que o PIB nacional, e de acordo com a empresa de consultoria especializada na área, Enzo Food Service, apontam que as redes de comidas rápidas são as que mais continuarão a crescer. Fonte: Portal IG.

Possíveis conseqüências para o negócio:

Com a falta de tempo da população e a procura por alimentos pron-

tos, haverá uma oportunidade para a empresa. Fontes: Folha de São Paulo. 12.2.2.3. Conveniência e Praticidade Por que esta variável é crítica:

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Consumidores que levam uma vida corrida, de maneira geral, buscam

alimentos semiprontos, pois apresentam mais praticidade no preparo das refeições. Histórico da variável:

Esse é o segmento que apresenta 34% dos consumidores brasileiros de

alimentos, sendo o maior segmento atitudinal encontrado no País. Tendências e Projeções:

A população está dando mais importância em relação à alimentação

e à praticidade no preparo de seus pratos. Por isso, alguns produtos alimentícios que se encaixam bem nesse contexto são: os congelados, desidratados, alguns produtos industrializados e os Produtos Minimamente Processados. Possíveis conseqüências para o negócio:

Com a busca constante pela conveniência e praticidade em relação

ao preparo dos alimentos, haverá uma oportunidade para a empresa. Fontes: IBOPE.

12.2.2.4. Cultura dos brasileiros de tangibilizar a compra Porque essa variável é crítica:

A cultura que os brasileiros ainda possuem de querer tangibilizar os

produtos na hora da compra faz com que as vendas pela internet fiquem prejudicadas, logo empresas que utilizam de sites para vender seus produtos podem se tornar refém do problema.

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Histórico da variável:

De acordo com o site “Papo de Empreendedor” onde cita um estudo

realizado pela consultoria especializada em varejo GS & MD Gouvêa de Souza, que mostra os resultados sobre não tangibilidade dos produtos vendidas pelo e-commerce, onde: “66% dos internautas não compram pela internet porque gostam de tocar e sentir o produto antes de fechar negócio. Esse mesmo site “Papo de Empreendedor”, completa, dizendo: que apesar de todo o crescimento e desenvolvimento do e-commerce, as empresas ainda estão longe de oferecer uma experiência sensorial convincente na rede. Fonte: Portal da Administração.

Tendências e projeções:

Apesar da cultura que os brasileiros possuem em querer tangibilizar os

produtos na hora da compra, o mercado de e-commerce tem um crescimento constante ano após ano, porém, o ano de 2014 promete ser um ano em que esse mercado ganhe um impulso especial. A realização da Copa do Mundo no Brasil fará com que esse mercado cresça acima da média e surpreenda positivamente os investidores desse setor. Fonte: E-bit.

Possíveis conseqüências para o negócio:

Levando em consideração a cultura dos brasileiros de optarem pela

tangibilização do produto na hora da compra, as vendas pela internet tendem anão superar as vendas de uma loja física, se tornando uma ameaça para a nossa empresa.

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12.2.3. Ambiente Demográfico

Demografia é o estudo da população humana em termos de tamanho,

densidade, localização, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos. O ambiente demográfico é de grande interesse para análise dos consumidores da empresa, porque desenvolvendo a análise desse ambiente, estamos conhecendo o mercado potencial da empresa. 12.2.3.1. Crescimento Populacional Por que essa variável é crítica:

O crescimento populacional significa que a concentração de pessoas

aumenta. Com isso, pode aumentar o número de compradores dos produtos oferecidos pela empresa. Histórico da variável:

Em 2012, a população de Uberlândia era de 619.536 mil habitantes, e

em 2013 aumentou para 646.673 mil habitantes. Sendo assim, o histórico da variável mostra que houve um aumento da população da cidade de Uberlândia, o que é de fato positivo para a empresa. Fonte: IBGE.

Tendências e Projeções:

Segundo o jornal da cidade de Uberlândia, em 2039 a cidade deverá

comportar mais de um 1 milhão de habitantes. Essa projeção se dá, pois a média de crescimento é de 1,7% ao ano, desde os últimos dez anos. Essa informação reforça o fator positivo que a empresa terá em relação ao aumento da população. Fonte: Correio de Uberlândia.

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Possíveis conseqüências para o negócio:

O crescimento populacional tende a levar um aumento nas vendas. O

que significa uma oportunidade para a empresa. 12.2.3.2. Grau de Instrução Por que essa variável é crítica:

Quanto maior o grau de instrução da população, maior será a consci-

entização de uma boa educação nutricional. E essa boa educação nutricional, impactará diretamente no crescimento das vendas no segmento da empresa: setor de hortifrútis. Histórico da variável:

Segundo o portal EBC (Empresa Brasil de Comunicação), “os hábitos

alimentares saudáveis e a prática de exercícios físicos regulares são comportamentos que se relacionam ao grau de escolaridade. O consumo regular de frutas e hortaliças é menor entre as pessoas que têm menos escolaridade”. Isso significa dizer que o hábito saudável está relacionado com o grau de escolaridade. Então, com a melhoria do grau de escolaridade e com o aumento das pessoas incluídas nas políticas escolares, haverá um aumento do consumo de hortifrútis. Fonte: Portal EBC.

Tendências e Projeções:

Segundo uma projeção feita pela consultoria Euromonitor: “No Brasil, o

mercado de alimentação saudável deve superar os R$ 40 bilhões em 2014. A cifra representa o triplo do tamanho que esse mercado tinha há dez anos”.

Segundo a Síntese de Indicadores Sociais do IBGE, em 2013 ocorreu um

“crescimento substantivo de acesso” ao sistema educacional brasileiro e esse mesmo indicador mostra que o Brasil avançou, entre 2002 e 2012, de 11,7%

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para 21,2% na taxa de escolarização das crianças de 0 a 3 anos.

Essas duas informações reforçam a tese de que, com a melhoria do

grau de escolaridade e com o aumento das pessoas incluídas nas políticas escolares, haverá um aumento do consumo de hortifrútis. Fontes: Veja e BRF Online.

Possíveis conseqüências para o negócio:

Com o aumento do grau de instrução, haverá mais pessoas nas escolas

e isso levará um aumento da conscientização pelo consumo de alimentos saudáveis, o que será uma oportunidade para a empresa. 12.2.3.3. Concentração do número de veículos Por que essa variável é crítica:

Com uma maior concentração do número de veículos na cidade, maior

é o tempo em que as pessoas levam para chegar ao destino esperado. Com a demora no trânsito e o estresse que isso acarreta, as pessoas optam pela praticidade, pois querem ficar menos tempo no trânsito. Com isso, eles evitam sair de casa e apostam nos serviços delivery. Histórico da variável:

Segundo o IBGE, a cidade de Uberlândia possui atualmente 341.364 fro-

tas de veículos na cidade. Fonte: IBGE.

Tendências e Projeções: Segundo o jornal da cidade de Uberlândia: “Entre 2002 e 2013, a frota da cidade cresceu cinco vezes mais que a população. Nesse período, o número de veículos de Uberlândia aumentou 123,42%, enquanto a população teve crescimento de 22,14%”. Fonte: Correio de Uberlândia.

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Possíveis consequências para o negócio:

A constante busca pelo serviço delivery será uma oportunidade para a

empresa. 12.2.3.4. Padrões de Moradia Por que essa variável é crítica:

Os padrões de moradia afetam o poder de compra. Uma vez que cada

perfil de pessoa possui necessidades diferentes. Uma casa de solteiro e uma casa com filhos possuem hábitos de compra distintos. Histórico da variável:

Uma pesquisa divulgada pelo jornal Daily Mail revela que as pessoas

solteiras desembolsam R$ 8 mil ao ano a mais em relação aos casados. A pesquisa mostrou que os gastos com alimentação, impostos e habitação pesam mais para quem vive sozinho. Fonte: Terra.

Tendências e Projeções:

O Instituto Euromonitor revelou que no mundo existem 277 milhões de

solteiros e o Brasil acompanha essa tendência, onde a quantidade de casas de solteiros triplicou nas últimas três décadas, chegando a cerca de sete milhões. Fonte: Portal G1.

Possíveis conseqüências para o produto:

A partir da informação de que a quantidade de solteiros que gastam

mais com alimentação estão aumentando, identificamos que essa variável é uma oportunidade para a nossa empresa.

112

12.2.4. Ambiente Político-Legal

O ambiente político-legal, assim como os outros ambientes de negó-

cios, está em constante mudança e adaptação à realidade. As leis se transformam para acompanhar a evolução da sociedade. 12.2.4.1. Regulamentação de vigilância sanitária Por que essa variável é crítica:

A qualidade dos alimentos é uma das maiores preocupações dos con-

sumidores em todo o mundo. No Brasil, ainda existem problemas básicos em relação à qualidade e a sanidade dos alimentos, como contaminações químicas, microbiológicas, fraudes e informação deficiente nos rótulos, embora se disponha de algumas legislações bastante avançadas e rigorosas. Histórico da variável:

A Lei federal n. 8.080/90, também chamada de lei Orgânica do SUS,

afirma que é responsável, além de outras atribuições, fiscalizar e inspecionar alimentos, compreendido o controle de seu teor nutricional, bem como bebidas e águas para consumo humano (BRASIL, 1990).

Em 1997, a Portaria nº 326, de 30 de junho de 1997 do SVS/MS, Ministério

de Saúde aprova o Regulamento Técnico “Condições Higiênico- Sanitárias e de Boas Práticas de Fabricação (BPF) para Estabelecimentos Produtores Industrializadores de Alimentos”, sendo a primeira legislação de âmbito federal a tratar das boas práticas e das condições de higiene que devem ser adotadas pelos locais produtores de alimentos (BRASIL, 1997).

Um pouco mais tarde, a Lei Federal n. 9.782/99, lei de criação da AN-

VISA, no art. 8º diz que nomeia a Agência, regulamentar, controlar e fiscalizar os produtos e serviços que envolvam risco à saúde pública. No parágrafo 1º, consideram-se bens e produtos submetidos ao controle e fiscalização sanitária pela Agência: alimentos, inclusive bebidas, águas envasadas, seus insumos,

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suas embalagens, aditivos alimentares, limites de contaminantes orgânicos, resíduos de agrotóxicos e de medicamentos veterinários. Portanto passa a responsabilidade de controle sanitário de alimentos do SUS para a ANVISA (BRASIL, 1999).

A Resolução - RDC nº 275, de 21 de outubro de 2002 foi desenvolvi-

da com o propósito de atualizar a legislação geral, introduzindo o controle contínuo das BPF e os Procedimentos Operacionais Padronizados, além de promover a harmonização das ações de inspeção sanitária por meio de instrumento genérico de verificação das BPF. Portanto, é ato normativo complementar à Portaria SVS/MS nº 326/97 (BRASIL, 2002).

A instrução mais recente, a RDC nº 216/2004 aprova o Regulamento

Técnico e estabelece procedimentos de Boas Práticas para serviços de alimentação a fim de garantir as condições higiênico-sanitárias do alimento preparado, conforme já comentado anteriormente (BRASIL, 2004) Tendências e Projeções:

Ainda não existem no Brasil legislações ou normas específicas que bus-

cam regulamentar o segmento de hortifrúti minimamente processado, apesar de já ser constatada a necessidade de implantação das mesmas, pois a falta dela é um dos principais problemas do segmento. Uma forma utilizada para se garantir a qualidade dos produtos e atestar a qualidade dos alimentos é a implementação do programa de Boas Práticas de Fabricação (BPF). Porém mesmo com o BPF se faz necessário a regulamentação especifica que garantem ao consumidor maior fiscalização e qualidade do produto consumido. Isso implica em normas mais rigorosas e maior fiscalização para as empresas do segmento, que deverão desta forma atender as normas técnicas. Possíveis conseqüências para o negócio:

A qualidade e a confiabilidade dos hortifrútis processados estão direta-

mente ligadas aos processos adequados na manipulação da matéria-prima, desde o uso de embalagens adequadas, que atestam a qualidade do produ-

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to e as condições apropriadas de armazenamento destes produtos. O não cumprimento destas regras pode acarretar a suspensão do direito de comercialização do produto. 12.2.4.2. Técnico de alimentos Por que essa variável é crítica:

O engenheiro de alimentos, também conhecido com técnico de ali-

mentos é o responsável para garantir o controle sistemático de todos os processos relacionados a produção e industrialização de um produto, o mesmo deve ser responsável por fiscalizar, desde a matéria prima ao maquinário de produção, garantindo o padrão de qualidade e também se a empresa está de acordo com as normas e legislações sanitárias, ambientais, de segurança no trabalho e da qualidade. O Mesmo é exigido em todas as indústrias e estabelecimentos que manipulam e industrializam produtos alimentícios. Histórico da variável:

A indústria de alimentos exige um rigoroso padrão de controle, seguran-

ça e qualidade na produção ou fabricação de seus produtos. Os cuidados englobam todo o processo, passando pelo controle de qualidade, segurança alimentar, equipamentos e tratamento de resíduos. Por isso, o Conselho Regional de Engenharia e Agronomia (CREA) fiscaliza tanto o registro da empresa quanto o acompanhamento das etapas do processo industrial por um profissional responsável.

Desta forma o Engenheiro de Alimentos analisa cientificamente e sis-

tematicamente o controle do processo, prevenindo a ocorrência de problemas assegurando que os controles são aplicados em determinadas etapas no sistema de produção de alimentos. O engenheiro de alimentos verifica os seis itens que os produtos industrializados devem atender, decorrentes da atuação deste profissional. São eles: a elaboração sem riscos à saúde pública; a apresentação de padrões uniformes de identidade e qualidade; adequação

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aos padrões impostos pelas legislações nacional e internacional no que se refere aos aspectos sanitários de qualidade e de integridade econômica; a produção ocorra sem perdas de matérias-primas; com o mínimo custo energético e impacto ambiental possível; e que os produtos sejam competitivos nos mercados nacionais e internacionais. Tendências e Projeções:

Nos últimos anos com o aumento na ocorrência de Doenças Transmiti-

das por Alimentos (DTAs), que estão ligadas diretamente o consumo de refeições prontas as agências de fiscalização de alimentos buscam cada vez mais garantir ao consumidor o qualidade dos alimentos comercializados, utilizando paa isso a criação de leis e normas a serem seguidas pelas as empresa fabricantes destes alimentos.

Com as ferramentas disponíveis já é possível garantir a qualidade e segu-

rança e que deverão ser utilizadas pelo Técnico Alimentar no processo de industrialização, estas são: Boas Práticas de Fabricação (BPF),Procedimentos padrão de Higiene Operacional(PPHO), Avaliação de riscos Microbiológicos(MRA), Gerenciamento de Qualidade (Série ISO), Gerenciamento da Qualidade Total(TQM) e o Sistema APPCC (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle). Possíveis conseqüências para o negócio:

Verificada a importância de um profissional responsável nesses proces-

sos, o fiscal do CREA solicita, ao visitar a empresa, se ela possui um técnico registrado no Conselho e a ART (Anotação de responsabilidade técnica). Caso verifique-se desobediência à lei, a empresa e o técnico em alimentos podem ser multados e suspensos. 12.2.5. Ambiente Tecnológico

O ambiente tecnológico refere-se aos fatores, às tendências e às ino-

116

vações que afetam as organizações. Encontra-se em constante mudança em relação às tecnologias do mercado, podendo ser uma oportunidade de negócio para as empresas ou uma ameaça quando elas não acompanham esse desenvolvimento. Acompanhar a evolução tecnológica é uma estratégia segura para garantir a sobrevivência e a eficácia da organização. 12.2.5.1. Emprego de novas tecnologias Porque essa variável é crítica:

O emprego de novas tecnologias passa a ser um diferencial no setor

onde a competitividade é essencial. Novas tecnologias permitem ganhos na eficiência operacional da empresa, podendo assegurar a sobrevivência da mesma. As inovações tecnológicas são vistas dentro de um quadro evolutivo que visa o melhoramento gerencial e a economia nos custos, passando pela simplificação de procedimentos até o estágio de novos serviços oferecidos aos clientes. Histórico da variável:

A tecnologia faz parte da evolução das empresas desde a Revolução

Industrial que ocorreu no século XVIII, na qual resultou em um grande e significativo impacto dentro dos processos de produção. O nível econômico e social foi atingido como no contínuo processo de evolução e inovação tecnológica em que vivemos hoje, ressaltando que sem a presença dos fenômenos tecnológicos as empresas se tornam decadentes. O sucesso da empresa depende dos níveis de qualidade que as mesmas procuram estabelecer como forma de aperfeiçoar e inovar sua tecnologia nos serviços e produtos. Fonte: Gazeta.

Tendências e Projeções:

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Com o surgimento de novos meios de comunicação, a internet e out-

ros meios não param de evoluir com o passar dos dias, as informações estão cada vez mais precisas e rápidas. As empresas hoje em dia estão procurando facilitar seus trabalhos através do uso de novas tecnologias que o mercado oferece que permitem um maior desenvolvimento nas atividades, sistematizando todos os processos dos serviços oferecidos. A idéia é inovar sempre, tirando do papel tudo que necessário, visando à praticidade nas atividades e sem dúvidas a economia de tempo. Fonte: Gazeta.

Possíveis conseqüências para o negócio:

O emprego de novas tecnologias para o setor alimentício de minimam-

ente processados possui relevante grau de importância, devido aos procedimentos tecnológicos que serão necessários na hora de selecionar as matériasprimas, no recebimento de pedidos, na entrega, etc. O uso de ferramentas tecnológicas é fundamental dentro da empresa visando o crescimento da mesma, por permitir que ela escale uma habilidade de gerenciar aumentos na complexidade de seus processos, sua organização e seu modelo de negócios. 12.2.5.2. Mudanças tecnológicas Porque essa variável é crítica:

As tecnologias se encontram em constantes mudanças seja qual for o

setor abrangido. Elas podem aprimorar os produtos e por conseqüência os serviços agregados a ele e até mesmo modificar o estilo de vida do consumidor. As mudanças tecnológicas criam novos horizontes para o mercado, podendo vir certamente a modificar as estratégias empresarias das organizações.

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Histórico da variável:

Desde o século XVlll as mudanças tecnológicas têm sido tão rápidas

e freqüentes que grande parte das mudanças da administração moderna foi ocasionada por seus efeitos. O comércio tornou-se mais globalizado e as empresas conseguem cobrir mercados de qualquer parte do mundo com o computador, através de seus sites ou do correio eletrônico. Fonte: Portal da Educação.

Tendências e Projeções:

As mudanças tecnológicas apresentam amplo reconhecimento, não

apenas como um poderoso instrumento para o desenvolvimento econômico, mas também como uma das principais fontes de vantagem competitiva para as organizações de todo e qualquer segmento econômico. Devido a essa importância os grandes economistas têm se mostrado bastante interessados em relação a essas mudanças tecnológicas, estimulando a inovação e desenvolvendo grandes esforços no sentido de identificar os fatores que estimulam a tecnologia do meio. Fonte: Embrapa.

Possíveis conseqüências para o negócio:

As empresas com mais inovação tecnológica saem na frente dos seus

concorrentes, pois oferecem produtos e serviços com maior valor agregado ou algo inovador que pode ser atrativo para os consumidores. Não somente em termos de matéria prima, mas levando também em consideração a prestação de serviços, é de fundamental importância que as empresas estejam aliadas a essas mudanças tecnológicas que vem ocorrendo para que não se tornem obsoletas as tecnologias por elas utilizadas. Desta forma uma empresa alimentícia de minimamente processados deve estar por dentro de todas as tecnologias que o setor oferece proporcionando assim maior confiabilidade para os consumidores finais, buscando também a fidelização dos mesmos.

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12.2.6. Ambiente econômico

O mercado é dependente dos consumidores, então a análise desse

ambiente consiste em fatores que afetam o poder de compra do consumidor. 12.2.6.1. PIB Por que esta variável é crítica:

O Produto Interno Bruto (PIB) representa a soma de todas as riquezas

produzidas no país e é o principal indicador de sua economia, pois a partir dele é possível definir quanto à economia cresceu ou não. Sendo assim, é uma variável crucial para a análise de viabilidade dos investimentos. Histórico da variável:

Na última década, o Brasil cresceu a uma taxa média de 3,6% a.a., o

que representa um crescimento bem maior que o dos anos 80 e 90.

Tendências e projeções:

Segundo especialistas, nos anos de 2012 a 2016, o PIB do país terá uma

taxa média de crescimento de 4,4% a.a., e no período seguinte, de 2017 a 2021, o PIB terá crescimento médio de 5% a.a.

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Possíveis conseqüências para o negócio:

Dependendo do PIB, avalia se o ambiente é favorável para investimen-

tos. Considerando as projeções, percebe-se o crescimento do PIB, desta forma e junto com outros aspectos, como o fato de o Brasil ser um país emergente e possuir um mercado de consumo em ascensão, conclui-se que o país continuará atrativo aos investidores, a economia continuará a ter um bom giro, e assim, o consumo tende a aumentar. 12.2.6.2. Inflação Por que esta variável é crítica:

As variações na taxa de inflação afetam a produção e o consumo, a

política monetária do governo e as taxas de juro cobradas pelos bancos. Ela pode, mesmo em curto prazo, afetar o poder aquisitivo do consumidor, diminuindo o consumo em geral. Histórico da variável:

Durante um período, a inflação se manteve na faixa de 3% à 6,5% ao

ano, que é considerado ainda dentro da meta de inflação de acordo com o Banco Central. Ainda que no ano de 2013 tenha registrado um aumento, especialistas afirmam que ainda assim pode ser considerado estável.

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Tendências e projeções:

De acordo com a FOCUS, espera-se que a inflação em 2014 seja de 6

%, e para o ano de 2015 esse resultado será de 5,70%. Mas ainda assim existem especialistas que acreditam que o valor será muito próximo ao teto estabelecido pelo Banco Central.

Possíveis conseqüências para o negócio:

A inflação afeta diretamente nos negócios, pois, dependendo da situ-

ação inflacionária do país, a empresa tende a fazer alterações em seus preços para se adaptar a situação. 12.2.6.3. Aumento da renda Por que esta variável é crítica:

De acordo com Rim Abida, gerente principal do The Boston Consult-

ing Group (BCG), o consumo brasileiro continuará em crescimento após 2013 graças às ampliações da renda dos trabalhadores, os lares que antes eram considerados de baixa renda, passarão a consumir uma quantidade maior e em melhor qualidade, o que exigirá novas opções de produtos e serviços. Histórico da variável:

Na última década houve um aumento de 32,6% na renda per capita

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média do brasileiro (o equivalente a 2,9% ao ano), passando de R$ 591 para R$ 783. Pesquisas indicam ainda que, entre a classe média, o ritmo de crescimento ficou acima da média. O rendimento per capita desse grupo saltou de R$ 382 para R$ 576, variação de quase 50%, ou 4,2% ao ano. Segundo o IBGE, no ano de 2011 a renda da população teve um crescimento acima da inflação com um resultado de 2,6% e 3,2% nos anos de 2012 e 2013, sendo o dobro do governo anterior.

Tendências e projeções:

O cenário que vem se desenhando para os próximos anos é de mi-

gração das famílias de baixa renda para os chamados grupos “emergentes”, e “estabelecidos”, com um salário base de R$ 2500,00 a R$ 5000,00 para R$ 5000,00 a R$ 7500,00 mensais por domicilio.

“Os produtos de maior valor agregado, que consigam amenizar tempo

para o consumidor vão passar a crescer fortemente.” A previsão é de que o consumo passe de 2,5 trilhões anuais para 3,2 trilhões até 2020.

O previsto crescimento do PIB para 4,5% ao ano (de acordo com o IBGE)

implica diretamente no crescimento da renda, o que muda com o aumento do salário dessas pessoas é o comportamento que elas apresentam na hora de efetuar suas compras, acabam a consumir mais.

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Possíveis conseqüências para o negócio:

Sendo a classe C a que mais cresce e com fortes tendências de que seu

poder de comprar também cresça ao decorrer dos anos, vê-se também uma mudança nos hábitos de consumos dos consumidores. Os clientes quanto mais ganham, mais se tornam exigentes, buscando sempre produtos e serviços de melhor qualidade e estão dispostos a pagar mais já que têm mais para gastar. 12.2.6.4. Taxa de câmbio Por que esta variável é crítica:

A taxa de câmbio é o preço de trocas entre a moeda de dois países e

influencia o preço dos produtos importados tanto ao consumidor quanto às empresas. Histórico da variável:

O plano Real foi um plano de estabilização ao mesmo tempo um pro-

cesso de abertura comercial. A definição do regime cambial nos primeiros anos do Plano real teve como principal responsabilidade a estabilização dos preços internos. O controle cambial, inicialmente manteve uma paridade do real com o Dólar, teve a intenção de segurar o aumento de preços internos e, com isso, exercer um controle sobre a inflação, que girava em torno de 50% ao mês. Fonte: Revista de Administração Mackenzie

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Tendências e projeções:

De acordo com pesquisas FOCUS realizada pelo Banco do Brasil, as pro-

jeções para a taxa de câmbio no final de 2014 subiu de R$ 2,47 para R$ 2,48, sendo que no mês de janeiro desse ano, essa projeção era de R$ 2,45. Para o fim de 2015, a projeção mediana subiu de R$ 2,53 para R$ 2,55. Possíveis conseqüências para o negócio:

Essa variável afeta diretamente os negócios da empresa ligados à im-

portação e exportação de produtos, tendo a empresa que se adaptar às variações constantes do dólar. Dependendo de como está a variação do dólar atual, pode aumentar o portfólio de produtos importados, e conseqüentemente o preço que os mesmos chegarão aos consumidores.

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13.MICROAMBIENTE 13.1. Clientes potenciais

Podemos dizer que os clientes potenciais são agentes econômicos, em-

presas e ou qualquer indivíduo que tenha potencial de adquirir ou comprar o que você oferece. Com base em pesquisas primárias e secundárias, os clientes potenciais são considerados fáceis de identificar, pois esses são identificados como momentâneos, não possuem o produto/serviço, porém sentem a necessidade dos mesmos. “Cerca de 60 milhões de pessoas, ¼ da população, realiza suas refeições fora de casa todos os dias com intuito de poupar tempo, o que destina em torno de 30% da renda familiar à alimentação.” Fonte: Folha UOL

Com base na pesquisa secundária realizada na população do total do

Brasil, podemos obter alguns dados que são para a população de Uberlândia, com um total de 646.673 mil habitantes, ou seja, ¼ da população se resulta em 161.669 mil habitantes. Um número bem expressivo com relação à quantidade total de habitantes que se alimenta fora de casa.

De acordo com IBGE, Uberlândia é um dos municípios que apresen-

tam melhores condições para se viver, sendo a maioria da população pertencentes das classes B e C. Ao fim das pesquisas, baseando nos dados coletados, foi constatado que as classes sociais que irão utilizar nosso serviço são A1, A2, B1 e B2, pois a renda é um fator determinante na compra. Sendo assim, quanto maior for à renda desses consumidores mais eles irão consumir.

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A população de Uberlândia é composta por um total de 329.804 mil

mulheres e 316.870 homens de acordo com dados do IBGE. Nas pesquisas secundarias, as mulheres seriam aquelas que mais se preocupavam com a saúde e bem estar, porém desde 2006, com o aumento da obesidade e os riscos de doenças causadas por falta de alimentação adequada, o homem vem tomando uma mudança significativa na porcentagem de consumo de alimentos saudáveis, portanto fica constatado que tanto homem quanto a mulher são considerados como clientes potenciais.

Fonte: Ministério da Saúde

A faixa etária é definida entre 18 e 24 anos tanto para homens quanto

para mulheres, e de acordo com o Ministério da Saúde, a proporção de sobrepeso de homens e mulheres com idade (entre 18 e 24 anos), 25,4% apresentam sobrepeso.

Trazendo esses dados para a população de Uberlândia que equivale

a cerca de 17% da população total, equivale a 109.035 mil habitantes, de acordo com dados do Ministério da Saúde 25,4 % apresentam sobrepeso o que equivale a 27.695 mil habitantes.

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14.CONCORRÊNCIA

Para que uma empresa seja bem-sucedida, precisa-se fazer uma análise

da sua a concorrência, pois permite a identificação e a avaliação dos pontos fortes e fracos, conhece suas ações, podendo assim se posicionar diante ao mercado.

Para identificar os concorrentes diretos e indiretos faz-se a análise dos

grupos estratégicos, que pode colocar ou localizar a empresa em determinado grupo de acordo com suas características.

Abaixo estão os principais concorrentes segmentados pelo porte e es-

pecialização, estes foram avaliados com testes presenciais no ponto de venda. 14.1. Concorrentes 14.1.1. Grandes Redes

Os supermercados Bretas passaram a fazer parte da Cencosud (rede

de supermercados do Chile) em 2010. Com mais de 60 anos de mercado, ele se consolidou como uma das principais redes supermercadistas do Brasil e uma das mais competitivas da América Latina. Com mais de 80 lojas e 12 postos de combustíveis nas principais cidades de Minas Gerais e Goiás, seus mais de 11 mil colaboradores trabalham para oferecer aos clientes altos padrões de qualidade, variedade e preços baixos.

Além da comercialização de hortifrúti, a mesma também possui frutas e

hortaliças processadas.

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Pontos Fortes e Fracos:

Através de pesquisa no ponto de venda pode-se constatar que os

preços praticados na comercialização dos hortifrútis é considerado médio, não são os mais caros e nem os mais baratos, se destacado no quesito de todos os concorrentes. A qualidade do produto também obteve altos índices de aprovação, sendo classificada como produtos de alta qualidade.

O Extra nasceu da necessidade que o GPA (Grupo Pão de Açúcar)

tinha de modernizar sua rede de hipermercados Jumbo. Assim, em 1989 o Jumbo Campo Grande é totalmente reformado e remodelado para ganhar o nome Extra. No ano seguinte foi inaugurado o Extra Campinas, a primeira loja especialmente construída para a marca, e a partir daí, o Extra conquistou o Brasil.

Hoje a Rede Extra está em grande parte dos estados brasileiros e ofer-

ece tudo que a família precisa. Possui uma variedade completa de hortifrútis, o que possibilita ao consumidor mais opções de consumo.

Pontos Fortes e Fracos:

Através de pesquisa no ponto de venda pode-se constatar que os

preços praticados na comercialização dos hortifrútis estão equiparados com o mercado, não havendo diferenciação. Através de análises nos hortifrútis disponíveis no ponto de venda, foi constatada baixa qualidade do produto.

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Foram os pioneiros no varejo brasileiro. A primeira loja do Carrefour

chegou ao Brasil em 1975, na cidade de São Paulo. O novo modelo abria as portas para áreas de consumo amplas, variedade de produtos, com qualidade e a preços justos, além de um atendimento diferenciado e eficaz. Em 1976, o mesmo se repetiu no Rio de Janeiro, com a sua primeira unidade no estado, a segunda no país. A partir daí, novas unidades foram abertas em todas as partes do Brasil. Um crescimento inevitável, que resultou na expansão deste modelo e de outros em várias regiões do País.

Pontos Fortes e Fracos:

Através da análise pode-se constatar que os preços praticados são al-

tos e a qualidade dos produtos é considerada baixa, se tornando o pior custo benefício para o cliente.

O Atacadão é uma rede de supermercados pertencente ao Grupo

Carrefour. Atualmente possui 72 lojas distribuídas no Brasil, com foco na comercialização em atacado ao público B2B e B2C. Disponibiliza aos seus clientes uma variada gama de produtos que totalizam, aproximadamente, 10.000 itens distribuídos em alimentos em geral, frios e laticínios, hortifrútis, bebidas, conservas e enlatados, doces e biscoitos, higiene pessoal, limpeza, bazar, pet shop, automotivo, entre outros. Em Uberlândia presente desde 2010, oferecendo aos seus clientes a forma de pagamento à vista.

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Pontos Fortes e Fracos:

Através de análise é constatado uma política de preços atrativa aliada

a uma boa qualidade de seus hortifrútis. 14.1.2. Grandes Supermercados Locais

A rede D´Ville Supermercados surgiu em Uberlândia, em maio de 2007.

A rede trabalha o formato de vizinhança e suas lojas dispõem de es-

paços agradáveis e aconchegantes, proporcionando bem estar ao cliente através da ambientação e atendimento cordial de seu pessoal. Os departamentos de perecíveis, hortifrútis, carnes, frios e congelados, padaria, rotisseria e adega são meticulosamente organizados, com todo carinho e ambiente em padrão internacional de higiene. No D’ville se encontra grande variedade de hortifrútis nacional e importado, sendo encontrada nas variáveis in natura ou processados.

Pontos Fortes e Fracos:

Através de análise no ponto de venda, podemos constatar que a

política de preço é considerada acima do mercado, ou seja, um alto valor agregado em seus produtos. A alta qualidade nos hortifrútis é um ponto forte do supermercado que busca através desse diferencial atender um público celetista.

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O Smart foi criado pelo Sistema Integrado Martins, em julho de 2000, para

dar condições de igualdade ao pequeno e médio supermercadista competirem em um mercado cada vez mais profissional e acirrado. A rede fechou o ano 2013 com 900 lojas filiadas, distribuídas em mais de 620 municípios brasileiros, em 23 estados. O conceito do Smart Supermercados está alinhado à missão do Martins de integrar produção e consumo por meio de um sistema de relações de qualidade.

A rede atua como uma franquia, que fornece a seus filiados diversos

benefícios. Desta forma cada empresa filiada ao grupo se torna uma empresa individual, concorrentes no segmento de atuação. Devido a este fator não foi possível realizar uma análise no ponto de venda.

O Cristo Rei teve início no ano de 1978. Começou a partir de um simples

bar, que depois foi transformado em mercearia até ser o que é hoje: um supermercado que emprega 150 funcionários comercializa 15 mil itens e ocupa uma área de aproximadamente 3,5 mil metros quadrados.

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Pontos Fortes e Fracos:

Através de pesquisa no Ponto de venda, pode ser constatado que o

preço dos hortifrútis comercializado é acima da média e a qualidade dos produtos está entre os mais baixos.

O Supermercado Leal possui duas lojas na Cidade de Uberlândia, lo-

calizadas no bairro Roosevelt e no bairro Tibery, possuindo grande tempo de atuação no mercado uberlandense, atendendo em grande parte o público da classe média.

Pontos Fortes e Fracos:

Analisando-se o ponto de venda podemos constatar que os preços

praticados são de acordo com o mercado, apresentando pouca variação. A qualidade dos hortifrútis comercializados também é média. 14.1.3. Sacolões

O Sacolão Center é uma rede de sacolões com várias lojas localizadas

em Minas Gerais, estando presente em 18 cidades. Possui grande variedade de hortifrútis, se tornando um diferencial da empresa. Atende seus clientes com estacionamento próprio e diversas formas de pagamento.

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Pontos Fortes e Fracos:

Analisando-se o ponto de venda podemos constatar que os preços

praticados são de acordo com o mercado para determinados produtos e preços acima da média para outros. Apresenta grande diversidade no mix de produtos e a qualidade se destaca dos demais concorrentes.

O Sacolão Dia a Dia é um estabelecimento especializado em produtos

processados e in natura, oferecendo grande variedade de frutas e hortaliças, nacionais e importadas. Localizado no endereço: R: Timbiras , Nº 901 Saraiva, Uberlândia - MG, oferecendo também o serviço de delivery.

Pontos Fortes e Fracos:

Apresenta preços acima da média e produtos de alta qualidade, além

de fornecer em seu mix de produtos as variáveis de hortifrútis minimamente processados.

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14.1.4. Feiras Livres

Existentes na cidade de Uberlândia há 50 anos, conta hoje com 62 feiras

livres que acontecem semanalmente nos bairros, distribuídas em dois turnos de funcionamento atendem um público mais tradicional, que busca produtos frescos e que gosta de selecionar os produtos, estes consumidores vêem a compra nas feiras como uma atividade de lazer. Em 2014 completam 50 anos de existência. Por se tratar de uma grande quantidade feiras espalhadas pela cidade de Uberlândia, com características e qualidades distintas, não foi possível realizar um análise no ponto de venda. 14.1.5. Koma Fruta

A Koma Fruta é uma empresa que trabalha com a distribuição de frutas

frescas entregues nos escritórios e empresas da cidade, a fim de levar para os seus clientes o hábito saudável de se alimentar bem no seu ambiente de trabalho, trazendo assim muitos benefícios para a saúde. Pontos Fortes e Fracos:

O Produto oferecido agrega comodidade e praticidade no consumo

de frutas no dia a dia. Tem um mix de 60 produtos, porém trabalha somente com um nicho do mercado de FLV’s, o que limita seu público alvo.

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14.2. Barreiras de Mobilidades

Uma maneira de definir a análise da concorrência em um setor envolve

o levantamento do número de grupos estratégicos existentes na indústria. Um grupo estratégico é o conjunto de empresas que possuem estratégias de atuação semelhantes. A análise da concorrência pressupõe que determinada empresa não está em concorrência com as demais na mesma proporção. Há concorrentes próximos que atuam nos mesmos segmentos de mercado e buscam um tipo de vantagem competitiva semelhante, assim como há os concorrentes distantes que buscam outros segmentos e uma vantagem competitiva diferenciada, ou seja, barreiras de mobilidade são barreiras de entrada de um grupo estratégico para outro. No quadro abaixo a classificação N/A (Não se aplica) é utilizada em casos onde a empresa não se enquadra na dimensão de análise.

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140

14.2.1. Dimensões Estratégicas

A definição dos grupos é feita através de pontuação das dimensões es-

tratégicas que são escolhidas com base em sua relevância para o segmento e relação com alguns fatores chave de sucesso. As dimensões e os seus critérios de pontuação proposto para o segmento de hortifrúti foram:

14.2.2. Avaliação das empresas

Para os grupos se protegerem de novos entrantes ou então de mi-

grações de outros grupos são criadas barreiras de mobilidade que podem ser graus de dificuldades diferentes. Uma empresa precisa analisar alguns principais fatores para concluir se vale a pena a entrada ou a migração de grupo, são eles: potencial de lucro do grupo, custos para se entrar no grupo e possibilidade de criar um grupo inteiramente novo. A última opção também requer muita análise e comparações.

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Abaixo avaliação dos concorrentes e plotagem:

14.2.3. Grupos estratégicos 14.2.3.1. Cruzamento A Conveniência x Mix de Produtos

14.2.3.2. Cruzamento B Conveniência X Qualidade dos Produtos

14.2.3.3. Cruzamento C Conveniência X Política de Preço

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14.2.3.4. Cruzamento D Mix de Produtos X Qualidade do Produto

14.2.3.5. Cruzamento E Mix de Produtos X PolĂtica de PreĂ§o

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14.2.3.6. Cruzamento F Qualidade do Produto X Política de Preço

14.2.4. Analise dos grupos estratégicos

Quando avaliados em geral, foram identificados três grupos estratégi-

cos que são o grupo Diamante, Ouro, Prata e Bronze. O grupo Ouro é composto apenas pela empresa Koma Fruta. Essa empresa, sozinha forma um grupo de devido a sua variedade e especialização em FLVs processadas e também pelo seu preço superior ao das outras concorrentes.

O Grupo Prata tem como empresas os Sacolões e as Feiras Livres. Esse

grupo tem como característica a variedade de produtos e um preço baixo, porém como desvantagem dos outros concorrentes, esse grupo não apresenta ou é muito baixo, de um mix de produtos processados.

O grupo Bronze é o maior grupo. Ele é composto por todas as redes de

Supermercados. Esse grupo tem empresas que se caracterizam pelos mesmos comportamentos. Possuem um mix mediano de produtos processados, possuem politicas de preço parecidas mas perdem vantagem competitiva em relação aos outros grupos principalmente pela conveniência. 14.2.5. Oportunidades Estratégicas

Depois de definir os grupos estratégicos, podemos decidir quais serão as

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nossas oportunidades estratégicas ao entrar no mercado.

A Pulsus Consultoria acredita que, para o nosso serviço de Delivery de

Hortifrúti Minimamente Processados, o melhor grupo para a empresa entrar seria o grupo Ouro. Essa decisão foi tomada devida as características parecidas com o Koma Fruta e principalmente pela qualidade e politica de preço do produto. Sabemos que para o nosso serviço, o custo-benefício justificará o preço cobrado ao cliente.

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15.CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

De acordo com Rosenbloon, Stern e El-Ansary, canais de distribuição

são, do ponto de vista gerencial, uma soma de conjuntos externos que se relacionam no processo de disponibilizar produtos e serviços para uso e consumo. Alguns autores também veem os canais de distribuição como um estimulante da demanda do produto ou serviço. Uma empresa que já tem definido como será sua distribuição, poderá identificar quais serão os seus níveis de distribuição, ou seja, será possível ela mensurar quantos canais serão necessários para que o produto chegue ao consumidor final.

A princípio, foi determinado que a empresa será de nível 0 (zero), ou

seja, os produtos serão comprados de seus fornecedores e após isso a venda será direta para o consumidor final. Não haverá nenhum canal entre a empresa e seus clientes.

Além de determinar os níveis, é de extrema importância entender a ca-

deia de distribuição que envolve todo o processo para que o produto seja entregue ao consumidor final de forma mais barata e correta.

Há possibilidade dos hortifrútis serem comprados diretamente do produ-

tor, passar pela empresa para que sejam processados e após isso ser entregue ao consumidor final. Porém, é arriscado depender dessas pessoas que colhem e comercializam esses produtos, pois caso aconteça algum problema, como pragas ou mesmo uma falha por parte do produtor, a empresa ficará prejudicada e toda a operação estará ameaçada e consequentemente o cliente não receberá os produtos na hora e da forma desejada e isso vai contra umas das duas principais diferenciações da empresa. Outra alternativa para a cadeia de valor é a compra do hortifrúti direto do CEASA, que compraria o produto, tendo papel de atacado, e a empresa compraria desse centro, processaria os produtos e depois entregaria ao consumidor final. Comprar destes grandes centros, como é o caso do CEASA em Uberlândia, pode dar uma segurança maior para a empresa, pois a oferta de hortifrútis é maior.

A diferença entre esses grandes centros e o produtor é o nível de de-

pendência que a empresa terá com seus fornecedores. Portanto, é importante a empresa ter conhecimento de suas operações para que a mesma não fique vulnerável a fatores que não estão no controle dos

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gestores e funcionários e também não seja pega de surpresa.

A figura abaixo ilustra os níveis existentes de canais de distribuição:

Figura: Canais de distribuição

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16. DEMANDA

O Mercado total é o número de potenciais compradores de uma oferta

no mercado, neste caso, o mercado total é composto pela população brasileira, que é de 201.032.714 habitantes, segundo o IBGE.

Mercado potencial é o conjunto de consumidores que podem apre-

sentar interesse por uma determinada oferta no mercado, porém podem não conhecer o produto, não ter acesso, não necessitar do benefício, ou não serem capazes de consumi-los, sendo assim, este será composto pela população de Uberlândia, que segundo dados IBGE são 654.681 mil habitantes.

Mercado Disponível é o grupo de consumidores que possuem renda,

interesse e disponibilidade a uma oferta específica, neste segmento podemos observar perfis de consumo que juntos indicam um nicho a ser explorado pela empresa. Para mensurarmos o mercado disponível identificamos a população potencialmente financeiramente independe, considerada pelo IBGE como a parcela da população em idade ativa (15 a 64 anos) em relação à população total, estes potencialmente possuem renda própria segundo o IBGE, o que garante poder aquisitivo, atualmente representam 72,36% dos habitantes da cidade de Uberlândia. Segundo dados da Kantar Worldpanel/Latin Panel, empresa global especializada em pesquisas sobre o consumo domiciliar, divulgados pela revista Hortifrúti Brasil em 2010, evidencia que atualmente 39% da população compra hortifrútis tanto em supermercados quanto em conjunto com outros canais, destes compradores identificamos que as classes A1, A2, B1, e B2 eles apresentam maior consumo no mercado de hortifrúti segundo dados do IBGE/POF. Este público almeja maior qualidade de vida e estão dispostos a consumirem produtos com maior valor agregado, juntas estas classes representam 36,9% dos lares uberlandenses.

Buscamos

ainda

parcela da população que preza por conveniência, praticidade e saudabilidade na hora do consumo, segundo o Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (Ibope), 55% dos consumidores apresentam este perfil, sendo estas características utilizadas para mensurarmos nosso mercado disponível, 37.496 consumidores.

Para chegarmos ao mercado disponível qualificado buscamos o per-

centual da população que reside dos setores em que a empresa Bom Menu inicialmente irá atender, que serão os bairros situados nos setores Centro e Sul

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da cidade de Uberlândia, que juntos representam 36% de toda população da cidade, totalizando assim em 13.498 consumidores qualificados para utilizarem o serviço de Delivery de Hortifrúti Minimamente Processado.

Fonte: Prefeitura de Uberlândia e IBGE

O Mercado-alvo é composto do segmento de consumidores que estão

dentro do Mercado Disponível Qualificado que a empresa decide atender. Através de análises e projeções referentes a demanda/produtividade o grupo definiu uma premissa, que será atender 4% do mercado disponível qualificado, devido a empresa ainda estar se estabelecendo no mercado.

Segundo a Associação Brasileira de Supermercados (Abras) o brasileiro

gasta por mês uma média 35,6% de seu salário com compras de hortifrúti. Em reais o gasto chega a R$ 257,74, a conta foi feita com base em 23 alimentos mais consumidos (entre verduras, legumes e frutas), para uma família de quatro pessoas - dois adultos e duas crianças. Por semana, o gasto chegou a R$ 64,43. Aplicando-se o ticket médio ao mercado alvo definido, o potencial de faturamento é de R$ 139.165,96.

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A partir do mercado alvo de 566 clientes ser達o definidas as estrat辿gias

de previs達o de vendas e viabilidade da empresa, que ser達o analisados e avaliados na segunda etapa do projeto.

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17.DIAGNÓSTICO

O Diagnóstico consiste em pegar todas as análises realizadas durante o

trabalho e colocá-las e analisá-las como oportunidades e ameaças de mercado. Esse processo consiste em mostrar quais as chances de negócio à empresa tem no setor em que a empresa estará inserida e tentar encontrar a melhor forma de posicioná-la. 17.1. Swot

SWOT é a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças de uma empresa. Ela é uma importante ferramenta de marketing que é utilizada para analisar os fatores que afetam as empresas. Para aquelas empresas que ainda não foram lançadas no mercado, apenas se analisam as oportunidades e ameaças. 17.1.1. Oportunidades 17.1.1.1. Incentivo Governamental

As ações de incentivo governamental impactam diretamente no au-

mento de consumo de frutas, legumes e verduras (FLV’s), pois leva o consumidor a se conscientizar em relação à importância do consumo destes produtos para a sua saúde, o que influencia diretamente na demanda do produto comercializado pelas empresas do segmento.

Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), o ideal é consumir

pelo menos 400g/dia, no Brasil o consumo segundo levantamento do IBGE é aproximadamente 132 gramas, bem abaixo ao indicado pela OMS. O consumo diário de FLV’s, associado à prática de atividade física, é um fator que comprovadamente diminui os riscos a saúde. Desta forma, o governo federal vem desenvolvendo campanhas para incentivar o consumo desses alimentos, uma vez que apenas 18,2% da população brasileira consomem a quantidade de hortifrútis recomendados pela OMS.

Através das ações do governo para incentivo à alimentação saudável,

podemos constatar que o consumo de hortifrútis pode sofrer aumento de de-

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manda e com isso uma oportunidade de mercado. 17.1.1.2. Aumento do Poder Aquisitivo

O Aumento do poder aquisitivo é um fator que traz benefícios para to-

dos os setores da economia, pode-se observar que a renda dos brasileiros aumentou nos últimos cinco anos, 8,6% e como consequência disso, houve o crescimento da demanda por alimentos. De acordo com o levantamento da Assessoria de Gestão Estratégica do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa), a população está consumindo mais alimentos com maior valor agregado.

A renda per capita média de Uberlândia cresceu 70,03% nas últimas duas

décadas, passando de R$588,98 em 1991 para R$768,83 em 2000 e R$1.001,45 em 2010. A taxa média anual de crescimento foi de 30,54% no primeiro período e 30,26% no segundo. A extrema pobreza (medida pela proporção de pessoas com renda domiciliar per capita inferior a R$ 70,00, em agosto de 2010) passou de 2,50% em 1991 para 1,71% em 2000 e para 0,70% em 2010.

O salário médio do trabalhador brasileiro subiu 2,36% no primeiro trimes-

tre de 2014, em relação ao mesmo período anterior. Passou de R$ 1.138,46, em 2013, para R$ 1.166,84. O salário das mulheres também subiu em relação ao dos homens, em torno de 2,72%. Os dados referem-se ao Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged).

Desta forma, o aumento do poder aquisitivo é um fator que impacta

diretamente no aumento da demanda, incentivado pelo consumo de produtos com maior valor agregado e também pelos produtos ligados a saudabilidade, como hortifrútis minimamente processados. 17.1.1.3. Aumento Populacional

O crescimento populacional significa uma maior concentração de

número de habitantes, seja no cenário nacional ou municipal o fenômeno já constatado, e através desse fator é verificada uma maior demanda no consumo em toda cadeia produtiva. O Segmento alimentício é um dos que

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sofrem maior alteração na relação de demanda e oferta, um aumento da população desloca a curva de demanda para a direita, ou seja, aumenta a demanda total. E com o aumento da oferta aumenta-se o potencial de exploração de determinado segmento, e isso é observado no segmento de hortifrúti que desempenha uma grande co-relação entre oferta e demanda, pois quanto maior é o poder aquisitivo da população maior é o seu consumo. Aumentando-se então o número de demandantes de determinado produto, maiores são as chances de sucessos e absorção do produto no mercado.

Entre 2000 e 2010, a população de Uberlândia aumentou na média an-

ual de 1,88%. Na década passada, de 1991 a 2000, a taxa média de aumento anual foi de 3,52%. No Estado, estas taxas foram de 1,01% entre 2000 e 2010 e 1,01% entre 1991 e 2000. No país, foram de 1,01% entre 2000 e 2010 e 1,02% entre 1991 e 2000. Em 2012, a população de Uberlândia era de 619.536 mil habitantes, e em 2013 aumentou para 646.673 mil habitantes.

17.1.1.4. Perfil Habitacional por residência no Brasil (Menos Integrantes Por família)

A tendência de diminuição de relações formais é identificada simulta-

neamente ao aumento dos lares com apenas um morador,presente nos últimos anos nos Estados Unidos e na Europa, já pode ser observada no Brasil. O estudo aponta que de 2009 para 2013, 800.000 mil pessoas passaram morar sozinhas em uma residência, totalizando 7,8 milhões de moradores individuais. Entre o número de residências, esse grupo foi o que demonstrou o acréscimo mais acentuado. Esta tendência rebaixou a densidade domiciliar total de país, que passou de 3,3 para 3,2 moradores por domicílio, em média. Regionalmente, o Centro-Oeste mostrou o porcentual mais elevado de residências com um habitante, 13,8%, liderança que em 2009 pertencia ao Sudeste, com 13,1%.

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Os padrões de moradia afetam a decisão de compra. Visto que difer-

entes perfis possuem uma demanda diferente. O grupo de pessoas que optam por morar sozinhas, são mais rigorosos, buscam menores preços e só pagam mais caro se isso trouxer valor agregado. Eles ficam um menor tempo em casa, por isso buscam produtos e serviços que tragam comodidade e praticidade, que tenham vida útil considerável, mais dividido e em menores porções. Segundo estudo da Marketing Analysis Brasil, as pessoas que moram sozinhas visualizam as compras como uma atividade de lazer (42%), e realizam suas refeições em redes de fast-food com muita frequência (36%).

A proposta para conseguir atender esse público é apostar em horários

de atendimento flexíveis, oferecer o serviço de delivery principalmente em horários alternativos, ter um bom mix de produtos com dimensões e proporções certas. Este grupo é uma grande oportunidade para o segmento de delivery de hortifrútis minimamente processados. 17.1.1.5. Busca por Praticidade e Comodidade

A vida moderna e suas longas jornadas de trabalho têm exigido do

brasileiro a busca de uma alimentação rápida, fazendo com que busquem alimentos prontos ou de rápida preparação e, na maior parte das vezes, alimenta-se de alimentos ricos em gorduras e açúcares, e com menor valor nutricional.

Estudo realizado pelo Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística

(Ibope) aponta cinco tendências de alimentação já encontradas em oito grandes estudos mundiais: os consumidores querem produtos que propor-

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cionem sensorialidade e prazer; saudabilidade e bem-estar; conveniência e praticidade; qualidade e confiabilidade; e sustentabilidade e ética. No caso do Brasil, hoje 34% dos consumidores entrevistados pela pesquisa preferem alimentos que tragam praticidade e a conveniência na hora de escolher os que colocarão à mesa. Essa necessidade de rapidez, segundo a pesquisa, é sanada pela preferência por comida congelada e enlatada.

A tendência da Conveniência e Praticidade é o maior segmento atitu-

dinal encontrado no País, com 34% dos consumidores brasileiros de alimentos. Esse grupo divide-se igualmente entre as classes sociais A, B e C. Para esse segmento estes fatores são as principais prioridades, pois são de consumidores que levam uma vida corrida, trabalham em tempo integral e dispõem de pouco tempo para cuidar da casa, dos filhos e da alimentação da família.

Os alimentos industrializados, principalmente os congelados e os semi-

prontos, são fortes aliados desses consumidores, uma vez que representam maior praticidade no preparo das refeições. Desta forma a Conveniência e a Praticidade se tornam variáveis de grande impacto para o setor de hortifrútis minimamente processados. 17.1.1.6. Escassez de Tempo

A vida moderna e suas longas jornadas de trabalho têm exigido do

158

tricional.

E com a urbanização vem a correria, acompanhada por menos tempo

para passar na cozinha. Assim, o desenvolvimento e a oferta de produtos passam a ser adequados para diferentes lugares e situações (inclusive em meio ao trânsito), para consumo de forma individual.

O modo de vida nas grandes cidades é o centro dessas mudanças, pois

implicam a relação do sujeito com as experiências de tempo, espaço e diversidade, características deste meio, que se refletem no modo de comer e de se relacionar com a alimentação, povoando alterações no padrão alimentar. Com a escassez do tempo a prática alimentar teve que se adequar, o que propiciou o consumo de produtos prontos, oferecendo alternativas para reduzir o gasto de tempo com a alimentação. Os principais alimentos procurados são pré-cozidos, congelados, e enlatados, que reduzem as tarefas de preparo da alimentação. Na área de serviço, o delivery, drive-thru, fastfood, são opções para o consumo imediato. Este panorama retrata duas tendências simultâneas: enquanto a alimentação tradicional vem perdendo espaço, novas práticas alimentares estão em crescimento.

Cerca de 60 milhões de pessoas, aproximadamente ¼ da população,

realiza suas refeições fora de casa todos os dias, o que destina em torno de 30% da renda familiar. Na última década, os segmentos de foodservice cresceram três vezes mais que o PIB nacional, e de acordo com a empresa de consultoria especializada na área, Enzo Food Service, as redes de comidas rápidas são as que mais vão continuar crescendo. E com essas variáveis o aumento de consumo de produtos que trazem praticidade e comodidade pode ser contratado. Sendo uma grande oportunidade para o delivery de hortifrúti minimamente processado. 17.1.1.7. Consumo através de Delivery O expressivo aumento da frota de veículos é um fato que ocorre em todo o Brasil, dados do Departamento Nacional de Trânsito (Denatran) e nas estimativas populacionais do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) apontam que existem 1 carro para cada 4 habitantes, e 1 moto para cada 11

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habitantes. Estes números são fatores que podem ser constatados no trânsito caótico de centros urbanos. Em Uberlândia estima-se que existam de 269 a 358 carros por mil habitantes. Todos estes fatores propiciam o consumo através do delivery, que já é um alternativa utilizada por grande parte da população para fugir do tráfego de veículos das grandes cidades.

A procura por alimentos feita por meio de delivery, seja em casa ou no

trabalho, é uma das modalidades que mais têm crescido no ramo de fastfood e foodservice, sendo opção real de compra de 59% dos brasileiros.

O crescimento do segmento é impulsionado pela maior confiabilidade

dos brasileiros em utilizar o meio eletrônico para retirar seus pedidos e também pelo aumento do número de restaurantes e empresas com canais de vendas na web. Atualmente, o mercado de alimentação fora do lar é um dos pilares da economia nacional que oferece aos investidores rentabilidade muito acima das projeções do PIB brasileiro. Com valor estimado de R$ 230 bilhões no ano de 2012, o setor cresce a uma taxa de crescimento de 13% em relação a 2011 e a expectativa é de que o crescimento continue acima dos dois dígitos nos próximos três anos, até 2015 o mesmo deve dobrar de tamanho. Dentro dessa estatística estão inclusos a entrega de comida, segmento que movimentou 8 bilhões no ano passado, de acordo com estimativas da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel). A UFRJ estima que atualmente existam no país aproximadamente de 50 mil empresas que prestam serviço de

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delivery de alimentos, em 2005 seu número não passava de 20 mil.

Podemos constatar que o aumento do trânsito influencia o perfil do con-

sumidor, que passa a buscar alternativas que tragam comodidade na hora de suas refeições, favorecendo um consumo saudável no dia a dia. Através desta o delivery é a principal modalidade que proporciona ao consumidor sanar os problemas relacionados ao seu deslocamento para alimentação, seja para refeições fora de casa, alimentos in natura, industrializados ou processados. 17.1.1.8. Aumento no Consumo de FLV

O aumento no consumo de hortifrútis é um fator de grande impacto

nos segmentos que utilizam o produto como principal matéria prima em sua produção. Podemos observar que nos últimos anos o consumo de frutas, verduras e hortaliças vem aumentando, pois este tipo de alimento, pois possui grande correlação sobre o poder aquisitivo do consumidor. O aumento na demanda é influenciado por fatores como o aumento do poder aquisitivo, levando o consumo de hortifrútis ter maior absorção no mercado. 18.1.2. Ameaças

As ameaças identificadas no setor foram: Cenário econômico desfa-

vorável, possível diminuição do poder aquisitivo do consumidor, aumento no preço dos produtos importados, clientes mais exigentes, alterações climáticas, energia elétrica e a cultura dos brasileiros de querer tangibilizar o produto no ato da compra.

18.1.2.1. Aumento no preço dos alimentos importados

Em vista do cenário em que nos encontramos, a valorização do dólar

gera um aumento no preço de produtos e equipamentos internacionais, encarecendo o preço da importação dos mesmos, o que acarretará um aumento no preço final para o consumidor.

161

17.1.2.2. Possível diminuição do poder aquisitivo do consumidor

Considerando que o crescimento da inflação seja constante, poderá

ocasionar a diminuição do poder aquisitivo do consumidor, logo impactaria diretamente nas vendas. 17.1.2.3. Clientes mais exigentes

Com a rapidez e a facilidade que a informação chega aos consumi-

dores hoje em dia, a tendência é que eles se tornem mais exigentes com relação à compra de produtos. A empresa deve estar sempre preparada para atender a essas exigências, como uma maneira de fidelizar os clientes. 17.1.2.4. Alterações Climáticas

Alterações climáticas são consideradas dentro do plano de negócios

como ameaças, pois as colheitas de tais alimentos são reféns do clima. Alguns necessitam de água para sua melhor qualidade, outros de sol e sombra, e assim sucessivamente. O clima em harmonia com o negócio garante um menor custo de produção e uma melhor colheita de produtos. 17.1.2.5. Energia elétrica

Por se tratar de venda de alimentos processados, a energia elétrica é

utilizada em diversas etapas do serviço, portanto impacta diretamente no setor. O aumento do custo da energia faria com que houvesse um crescimento no custo inicial do produto, aumentando seu valor de revenda para o cliente final, e se em algum momento houver a falta da mesma, a execução de todo o serviço poderá ser prejudicada. 17.1.2.6. Concentração em numero de veículos

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O que por uma visão poderia ser uma oportunidade, pode atrapalhar o

serviço. Pelo fato da empresa se tratar de um serviço de entrega com data e hora marcada, as cidades que possuem uma má estrutura para receber uma grande concentração de veículos podem sofrer de congestionamentos e entregas fora do prazo combinado, e pelo fato dos produtos serem perecíveis, alguns podem até não chegar com a qualidade exigida pelo cliente. Portanto, a alta concentração de veículos acaba sendo um problema para o cliente e para a empresa. 17.1.2.7. Cultura dos brasileiros de tangibilizar a compra

Com a cultura dos brasileiros de ainda querer tangibilizar o produto na

hora na compra, sentindo o cheiro e apalpando o produto, a variável se torna uma ameaça para a empresa, já que as vendas dos produtos serão feitas por meio de um site na internet, onde os consumidores não possuem uma experiência sensorial convincente, fazendo com que desistam de efetuar a compra.

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18.PROGNÓSTICO

O Prognóstico tem como finalidade resumir prováveis cenários para a

empresa. Esse prognóstico é feito de acordo com as análises feitas pelo grupo ao decorrer do trabalho. 18.1. Cenários

É necessário identificarmos os três cenários possíveis, trabalhando para

alcançar os resultados otimistas, e nos preparado para atuar em um cenário pessimista. Para isso é preciso fazer um planejamento visando as possibilidades nesses três cenários: otimista, realista e pessimista. Onde no cenário otimista temos sempre uma visão positiva em relação às possibilidades de lucro, no cenário realista é o que de fato a empresa apresenta em relação ao mercado e o cenário pessimista é um desafio devido à imprevisibilidade do mercado. 18.1.1. Cenário Otimista

No Cenário Otimista apresenta-se a atual ascensão da economia, o

que faz com que a criação de uma nova empresa torne-se viável e atrativa para os investidores. Por meio de pesquisas observa-se o aumento da renda da população brasileira e o crescimento da classe C, que são alguns dos fatores responsáveis por essa economia, o que consequentemente apresenta um aumento no consumo e a busca por produtos e serviços mais caros e mais saudáveis. No que se diz ao nosso serviço, esse crescimento favorecerá as nossas vendas, já que se encaixa com as novas tendências de perfil de consumo do brasileiro.

A tendência de competitividade no Brasil e no mundo tende a crescer

cada vez mais, pois o grande diferencial de uma organização nos dias atuais está nas inovações que a mesma tem a ofertar de uma forma em geral. Portanto, outro fator relevante para a definição de um cenário otimista é a evolução do e-commerce que é considerado um nicho de mercado que apresenta oportunidades negócios para as empresas. Pesquisas afirmam que a tendência é aumentar as vendas de produtos pela

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internet, criando um novo perfil de consumidores, tendo em vista a praticidade das vendas por esse meio. Sendo assim, a empresa que fazer parte desse segmento, vai se destacar e se diferenciar no mercado, frente a seus concorrentes. 18.1.2. Cenário Pessimista

Devido à imprevisibilidade do mercado, é fundamental que se trace

um planejamento que leve em consideração um cenário pouco favorável, para isso é preciso analisar o mercado em que atuamos. De acordo com a análise do nosso mercado, identificamos que haverá o aumento da renda dos consumidores e o contínuo crescimento da classe C, porém, em caso contrário a esse aspecto, com uma diminuição da renda dos consumidores, a empresa sentirá impacto diretamente, pois perderá vendas e seu consequente lucro.

Se não houver o crescimento da classe C, a empresa perderá uma por-

centagem de seus clientes potenciais, perdendo também as vendas e o lucro.

Outra questão analisada é o canal de vendas da empresa: o e-com-

merce, que se expande cada vez mais, porém, sabemos que alguns internautas não compram pela internet porque gostam da tangibilidade do produto.

Fazendo uma relação com os fornecedores da empresa, também iden-

tificamos possíveis ameaças, pois as extensas alterações climáticas que irão influenciar na colheita de nossos fornecedores poderão impactar diretamente na qualidade dos produtos oferecidos. Identificamos também que devemos fazer um acompanhamento das taxas de inflação, pois apesar da inflação estar estável, a economia pode se transformar e impactar diretamente nos lucros da empresa.

Apesar do crescimento da cidade e da grande concentração de car-

ros serem um benefício para a empresa em relação ao que tange o conforto e a comodidade de receber os produtos sem sair de casa e enfrentar o trânsito, esse fator poderá ser um malefício, onde a má estrutura e os congestionamentos poderão oferecer uma entrega fora do prazo combinado e poderá

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causar avarias nos produtos. Para que a empresa se estabeleça diante do mercado é necessário ter um forte posicionamento e estar a par de todas as ameaças e possíveis consequências para a empresa. 18.1.3. Cenário Realista

O cenário realista é aquele que leva em consideração tanto os aspec-

tos positivos quanto negativos para a empresa.

A busca por compras usando a internet vem crescendo muito e obser-

vando as tendências é possível notar o potencial desse mercado que oferece praticidade e rapidez em dias em que as pessoas se queixam cada vez mais da falta de tempo. Além dessa tendência que cada dia ganha mais notoriedade, o consumo de alimentos saudáveis já é uma preocupação do governo, que sem perceber se torna um aliado da empresa com campanhas demostrando a importância desses produtos para os brasileiros. A classe C, maior classe brasileira, vem tendo um aumento constante no seu número de representantes e em seu poder de compra, identificando assim, a grande chance de crescimento e consequentemente de sucesso por parte da empresa.

Porém, constantes mudanças climáticas poderão acarretar em uma es-

cassez e comprometer o abastecimento, podendo diminuir a oferta de produtos hortifrútis. A compra pela internet é vista com bons olhos num futuro próximo, mas a preferência de muitas pessoas ainda é a de ver ou tocar o produto que está em negociação, escolha essa que não é possível em uma compra online. Outro fator que poderá atrapalhar nas operações da empresa é o grande número de veículos que circulam em cidades que muitas vezes não possuem estrutura suficiente para atender tal número com excelência.

Enfim, muitas empresas estão investindo no e-commerce, pois o futuro

está nas compras online que oferecerá ao cliente praticidade, pois poderá ser feito no conforto da sua casa, mas os brasileiros e uberlandenses estão acostumados com o meio convencional de compra, porém o trânsito das grandes cidades pode fazer com que esse modo de compra se atualize e se torne mais dinâmico usando a internet, celulares e tablets.

167

19.CONCLUSÃO

A partir do momento em que surge a idéia de iniciar um novo negócio,

parte-se da idéia de lançar no mercado, algo que sane as necessidades dos consumidores. Mas para chegar até uma empresa prestes a ser lançada no mercado, há todo um processo de conhecimento e análise.

Para nós, da Pulsus Consultoria, observamos um atual cenário econômi-

co brasileiro instável, mas como em todo investimento, começar algo novo é sempre um risco. Utilizando um cenário realista, estamos entrando em um nicho de mercado que é novo, mas mostra que nosso serviço atenderá as expectativas daqueles consumidores que buscam inovações e que querem que o mercado agregue produtos e serviços que provejam praticidade para o seu dia a dia.

Dessa forma podemos dizer, que apesar das dificuldades que vamos

encontrar durante o processo de criação da Bom Menu, a Pulsus Consultoria acredita que nossa ideia não é apenas um serviço de delivery de hortifrútis processados, é uma de facilitar a vida dos consumidores.

169

20.ESTRATÉGIA

Planejamento estratégico é o processo realizado, que auxilia na

definição dos objetivos e nas estratégias para alcançar esses objetivos. Além disso, podemos analisar a empresa sob vários ângulos, para que possamos definir os rumos que a empresa tomará, por meio de um direcionamento que possa ser monitorado, utilizando os recursos disponíveis de forma eficiente, aumentando a produtividade e qualidade da empresa.

Figura: Business Model Canvas

20.1. Core Business

Core business é uma expressão em inglês que significa “a parte central

ou nuclear de um negócio ou de uma unidade de negócios”, ou seja, a palavra remete qual é a ideia básica do negócio e qual é o ponto forte que a empresa deve trabalhar estrategicamente. O principal objetivo do core business é fazer com que a empresa explore sua maior vantagem competitiva, baseando-se em fatores importantes como seus clientes, produtos, tecnolo-

172

gia, mercado, podendo assim traçar estratégias a fim de expandir e manter seu negócio.

A partir dessa definição, identificamos que o core business da Bom Menu

é aliar praticidade e comodidade, com alimentos saudáveis. Uma vez que oferecemos a praticidade e comodidade em efetuar os pedidos através do e-commerce, entregando no local de preferência os alimentos processados, otimizando o tempo de preparo e aliando a qualidade que oferecemos na colheita até o processamento desses produtos. 20.2. Core Competence

Core competence são as competências principais da empresa e a par-

tir disso, constituem os fatores chave de diferenciação perante seus concorrentes. Para identificar o Core Competence da empresa, é necessário que a competência passe por três tipos de requisitos:

• proporcionar o acesso a uma ampla variedade de mercados;

• contribuir de forma significativa para o produto final;

• ser de difícil imitação pelos concorrentes.

Assim definida, o core competence poderá ser, por exemplo, um con-

hecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais. Sendo assim, identificamos que as competências gerenciais da Bom Menu serão: Eficiência de mão de obra; Eficácia nos processos internos; Know how na escolha dos produtos; expertise em e-commerce e logística adequada. 20.3. Estratégia Genérica de Competição

A estratégia genérica de competição significa a escolha de um conjun-

to diferenciado de atividades, em relação aos concorrentes, para a entrega de um produto ou serviço de valor único, o que, em outras palavras pode ser definido também como o posicionamento estratégico da organização.

Nesse sentido, a Bom Menu adota uma estratégia de foco em diferen-

ciação, onde possamos diferenciar o produto ofertado, o qual irá atender a um nicho específico de consumidores.

173

Figura: Estratégia Genérica de Competição

20.4. Proposta de Valor

Proposta de Valor é o que uma organização se propõe a oferecer aos

seus clientes e é a razão pela qual os clientes escolhem essa empresa. Essas propostas de valor dever ser inovadoras ou semelhantes ao que já tem no mercado, porem com atributos adicionais. Baseando nessa definição, a Pulsus Consultoria definiu os seguintes valores e benefícios para o Bom Menu:

• Inovação e Práticas Socio-ambientais: Como uma forma de sur-

preender o cliente, as embalagens serão acompanhadas com papel semente. Esse produto é um papel reciclado e ecológico que recebe diversas sementes durante o seu processo de fabricação e que ao ser plantado e cultivado germina plantas e flores;

• Conveniência e Praticidade: Com o propósito de buscar essa con-

veniência e praticidade, o cliente fará as compras por meio do site e aplicativo da empresa Bom Menu e ofereceremos também Kits prontos, com intuito de tornar a compra de alimentos rápida e sem desperdício de tempo.

• Personalização: Considerando o publico alvo ser mais exigente, du-

rante a compra, o cliente terá a opção de personalização do processamento, escolhendo o tipo de corte para o produto e também poderá escolher os produtos de preferência para a composição dos Kits sugeridos.

• Produto agregado: A fim de agregar mais valor ao nosso produto, os

produtos da Bom Menu terão como acompanhamento uma variedade de molhos em sachês.

174

Por fim, a proposta de valor da Bom Menu é levar ao consumidor alimen-

tação saudável, com produtos selecionados, prontos para consumo e personalizados de acordo com a preferência do cliente, para serem entregues em casa, assegurando qualidade e praticidade. 20.5. Cadeia de Valor

Cadeia de valor empresarial é o conjunto de atividades desempenha-

das por uma organização, que tem início nas fontes de matéria-prima básica, passando pelos fornecedores, ciclos de produção e de venda, até a fase de distribuição final.

O conceito de Cadeia de Valor foi introduzido por Michael Porter em

1985, ajuda a analisar atividades específicas em que através delas as empresas criam valor e vantagem competitiva. Ou seja, é um conjunto de atividades realizadas por uma organização para criar valor aos seus clientes.

Figura: Cadeia de Valor da Bom Menu

175

Na sua cadeia de valor, a Bom Menu conta em sua atividade primária

a criação e a transformação dos produtos e serviços; com a logística interna e externa e nas atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto, conta com seu marketing, vendas e serviços onde encontra o pós-venda que vai atender e entender o consumidor, e assim acrescentar valor ao produto vendido. A infra-estrutura da empresa, a gestão de Recursos Humanos, para o recrutamento e treinamento adequado dos funcionários, o desenvolvimento tecnológico na aquisição de matéria prima e equipamentos para o processamento dos produtos e sua armazenagem até o momento de entrega ao consumidor, apoiam direta ou indiretamente a execução das atividades primárias da empresa. 20.6. Trade Offs

O Trade Off é considerado um conflito de escolha por ser uma decisão

em que se é preciso abdicar de uma coisa em função de outra, em outras palavras, é quando se utiliza da seguinte expressão: “coisa melhora a outra piora”.

• A empresa não entregará pedidos feitos no mesmo dia, visando man-

ter qualidade e um melhor controle interno, além da redução de estoque.

• Não haverá um pedido mínimo a ser entregue, mas quanto maior

for o pedido menor será o frete, pois o mesmo será diluído no preço final do produto.

• A princípio, o raio de entrega será apenas nas regiões central e sul da

cidade de Uberlândia, por serem regiões que mais apresentam circulação de pessoas e por seus residentes serem da classe social que mais se adequa ao nosso público alvo.

• A empresa irá atrair clientes por oferecer condições melhores que

seus concorrentes, como a entrega com data e hora escolhidas pelo cliente, porém ao falhar em cumprir com o que lhe foi prometido, poderá prejudicar o futuro da empresa, por isso a empresa delimitará turnos de entrega, cumprindo os prazos combinados com o cliente podendo competências institucionais, por meio do desenvolvimento de competências individuais, desen-

176

volvendo habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo.

Para a Bom Menu adquirir capacidade para inovar buscando um difer-

encial competitivo sustentável são necessários os seguintes requisitos:

• Fornecedores adequados às nossas exigências e padrão de quali-

dade;

• Profissionais capacitados para processamento dos pedidos feitos;

• Profissionais capacitados para execução e desenvolvimento dos

produtos e serviços;

• Equipamentos adequados para armazenagem dos produtos;

• Equipe capacitada para o Marketing e Promoção da empresa;

• Equipe adequada para logística de entrada e saída dos produtos;

• Site e Aplicativo desenvolvidos adequadamente para o comércio

eletrônico;

• Localização adequada para atender de forma eficaz os clientes lo-

calizados em nossa área de atuação;

• Sistemas informatizados para interligar todas as atividades necessárias

na empresa; 20.7. Requisitos Organizacionais

Alguns autores definem os requisitos organizacionais como sendo a ma-

neira com que o sistema empresarial deve estar organizado, associando-se com a maneira que se deve fazer, e na forma com que o sistema será feito. Ou seja, os requisitos organizacionais dizem respeito às metas da empresa, as políticas estratégicas adotadas, e os relacionamentos juntamente com os seus respectivos objetivos. Segundo essa visão, os requisitos organizacionais que tangem a empresa Bom Menu, serão:

• Relatórios frequentes e detalhados para controle dos produtos vendi-

dos;

• Controle de perdas;

• Estrutura para armazenagem do maquinário para processamento dos

177

alimentos;

• Investimento de recursos informatizados;

• Investimento no quadro de funcionários para contratação:

• Profissional adequado para o manuseio e processamento dos alimen-

tos;

• Profissional adequado para recepcionar os pedidos recebidos nos

meios de comunicação da empresa;

• Profissional adequado para repassar os pedidos recebidos nos meios

de comunicação da empresa para os fornecedores;

• Profissionais capacitados para o Marketing e Promoção da empresa;

• Profissionalresponsável pelo controle de logística de entrada e saída

dos produtos. 20.8. Atividades que se Reforçam Mutuamente

Uma estratégia adequada deve envolver todo sistema de atividades,

e não somente um conjunto de partes. A vantagem competitiva da empresa Bom Menu se deriva da maneira com que as atividades irão compor um sistema como um todo e da maneira como irão se reforçar mutuamente. Essa vantagem competitiva fará com que seja criada uma cadeia resistente e que seja fundamental não apenas para a vantagem competitiva, mas também para a sustentabilidade da empresa Bom Menu.

Segue abaixo algumas das estratégias que a empresa pretende im-

plantar em seu negocio, com o objetivo de chamar a atenção e fidelizar os clientes:

178

20.8.1. Declarações Institucionais

Baseando nas estratégias que foram propostas pela Bom Menu, estão

descritas abaixo as declarações institucionais da empresa: Missão:

Vender o prazer de adquirir da maneira mais prática e rápida, alimentos

saudáveis e com alto valor nutricional, entregando o produto pronto para o consumo no local que o cliente desejar garantindo sempre a satisfação do mesmo. Visão: Ser referência no mercado nacional pela qualidade diferenciada dos hortifrútis, pelo processamento e pela entrega do produto. Valores:

• Inovação: Implementar um novo produto/serviço no mercado, demon-

strando garra e determinação e adotando sempre novas medidas que possa

179

trazer sucesso para empresa;

• Qualidade: Produtos oferecidos com uma qualidade única ofertada

pela Bom Menu;

• Respeito: Transparência e compromisso com os funcionários, com os

fornecedores e principalmente com os clientes, valorizando relacionamentos e fazendo com se tornem sólidos;

• Ética: Agir de forma justa com todos envolvidos na organização;

• Sustentabilidade: Buscar constantemente meios sustentáveis para a

melhoria da sociedade e do meio ambiente. 20.9. Diretrizes Estratégicas

Com o grande número de empresas oferecendo um mesmo produto,

é de extrema importância que as empresas se reinventem para obter sucesso em qualquer tipo de negócio. E para isso é importante desenvolver diretrizes para que esse diferencial seja notado.

No caso da Bom Menu, há um diferencial que é o papel semente que

envolve a embalagem dos produtos. Este papel poderá ser plantado gerando flores ou temperos, tendo em vista que ele recebe em seu processo de fabricação as sementes respectivas. Ao escolher esse tipo de embalagem a empresa buscou a personalização, a diferenciação e também causar boa impressão perante a sociedade em relação à importância de trabalhar com sustentabilidade nos dias de hoje, e isso deverá ser passado da melhor forma para o cliente.

Além dessa inovação, outra diretriz são os canais que a empresa irá uti-

lizar para que os clientes façam seus pedidos. Nos dias de hoje, é comum ver inúmeras pessoas usando smartphones e tablets devido à facilidade, rapidez e praticidade que lhe oferecem. E foi pensando nisso que a Bom Menu irá captar seus pedidos por meio de um site da própria empresa e um aplicativo exclusivo para que os clientes façam seu pedido de forma mais confortável e prática possível.

Em se tratando do produto que será comercializado, foi identificada

uma necessidade das classes mais altas (público alvo) pela personalização

180

de suas compras, e é por esse motivo que a Bom Menu comercializará hortifrútis com o processamento personalizado, variando de acordo com as vontades e necessidades de cada cliente, como por exemplo, as cenouras que podem ser processadas de formas diferentes, como cubinhos, rodelas, palito ou ralada.

E por fim, para agregar mais valor ao nosso produto e obter maior recei-

ta nas vendas, a Bom Menu irá oferecer como brinde¹ um acompanhamento de suas compras, que serão sachês de misturas sugeridas por nós destinados para cada tipo de produto que foi comprado pelo cliente. 20.10. Desafios Estratégicos

Para realizar essas estratégias, é preciso antes identificar os grandes de-

safios que a Bom Menu enfrentará ao longo do prazo. Foram identificados três principais desafios para a Bom Menu, sendo eles: Dependência para com o fornecedor, diferenciação na venda dos hortifrútis e atratividade para o novo serviço e produto.

• Dependência para com os fornecedores: O CEASA é o principal for-

necedor de hortifrútis da cidade, e isso faz com que a Bom Menu crie uma dependência significativa e tenha pouco poder de barganha. Uma forma de reduzir essa dependência é a empresa obter fornecedores diferentes como, por exemplo, os pequenos e médios produtores.

• Diferenciação na venda dos hortifrútis: A venda em si não garante o

retorno do cliente ou a fidelização do mesmo, é necessário fazer com que a venda tenha diferenciais que façam com que o cliente se sinta mais satisfeito voltar a comprar da empresa, estando disposto a pagar um preço justo pelo que o serviço e o produto oferecem.

• Atratividade para o novo serviço e produto: É importante um grande

esforço de marketing e de produção para que seja passada de forma clara e objetiva para as pessoas o nosso diferencial, que são produtos selecionados,

¹ O custo do sachê oferecido já estará incluso no preço do produto.

181

de maior qualidade e com alto valor agregado, buscando assim a atração de novos clientes. 20.11. Objetivos Estratégicos

O objetivo estratégico é a conquista de Market-share no mercado que

será atendido, para isso a meta da Bom Menu é ampliar a fatia de mercado atendida em 10% ao ano, além de manter o crescimento do mercado de alimentos processados que é de 6% ao ano, segundo a BRF Brasil Foods. Desta forma:

182

21.PORTER

Michael Porter criou um modelo de análise mercadológica, conheci-

do como as “Cinco Forças de Porter”, que identificam as forças que atuam no mercado: rivalidade entre os concorrentes, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder dos fornecedores e poder dos clientes.

Os principais objetivos desse modelo são entender o ambiente com-

petitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado. 21.1. Poder de barganha dos fornecedores

Os fornecedores, com o seu poder de negociação sobre os partici-

pantes de uma indústria, podem elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens/serviços fornecidos. Os fornecedores mais fortes do grupo podem absorver a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. Eles ainda exercem seu poder de barganha sobre os participantes do mercado ao ameaçar elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços comprados. Fornecedores poderosos de matérias-primas chave apertam os lucros de um mercado que não está apto a repassar os aumentos no custo em seus próprios preços.

Trabalharemos com os fornecedores que comercializam seus Hortifrú-

tis dentro do Ceasa Uberlândia, ao todo atualmente são 94 produtores fornecendo produtos Hortifrúti/Hortifrutigranjeiro segundo o site da Ceasa Minas/ Ceasa Uberlândia.

184

Desta forma o número de fornecedores dentro do Ceasa Uberlândia é

grande, o que aumenta a capilaridade e independência da empresa Bom Menu. O poder dos fornecedores é mediano e a dependência de fornecedores é média, pois a existência de serviços substitutos viáveis e disponíveis é grande. 21.2. Ameaça de um Produto Substituto

Todas as empresas que têm o potencial de inserir produtos substitutos e

podem ser julgados como ameaças. Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque instauram um limite nos preços do mercado. Se o produto ou serviço substituto atinge um ganho na relação custo/ benefício quando relacionado aos atuais produtos, a ameaça é ainda maior.

Produtos substitutos são perigosos quando:

• Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade em

preço;

• Provocam inovações tecnológicas;

• Produzem mudanças significativas em custos relativos e qualidade.

Além disso, a ameaça de um produto substituto é forte quando:

• O ganho na relação custo/benefício do produto substituto é alto;

• A lucratividade desse mercado na produção de produtos substitutos

é elevada;

185

• Os custos de troca pelo comprador do produto são baixos.

Os produtos substitutos dos serviços a serem oferecidos pela empresa

são:

• Empresas que comercializam hortifrútis In natura.

• Empresas que fornecem hortifrútis processados em lojas fisicas.

A ameaça de produtos substitutos é relevante, já que há empresas

consolidadas no mercado atual que oferecem produtos in natura e da forma processada em lojas físicas, sendo estes nossos concorrentes indiretos, mesmo não sendo seu principal portfólio. 21.3. Ameaça de Novos Entrantes

A abertura de novos concorrentes no mercado gera novas condições, o

desejo de ganhar marketshare e, frequentemente, recursos adicionais. Preços podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do mercado como um todo.

A ameaça de um concorrente novo torna se alta quando:

• As economias de escala são baixas;

• A diferenciação de produto é pequena;

186

• O capital necessário é baixo;

• Os custos de troca são baixos;

• Os controles dos canais de distribuição das empresas que atuam no

mercado são pequenos;

• Os direitos de propriedade intelectual não são limitados;

• O acesso às matérias-primas das empresas que existem no mercado é

pequeno;

• O acesso aos subsídios do governo é fácil.

Abaixo, segue detalhamento de cada fator: Economias de escala:

Baixa economia de escala pode facilitar a entrada de uma nova empresa no mercado. O novo concorrente, embora não esteja participando do mercado, obtém sinergia potencial que permite começar a competir (canal, equipamentos de manufatura e experiência relacionada ao negócio). Economias de escala podem forçar o novo concorrente a competir com uma produção em larga escala que se arrisca a uma forte reação das empresas existentes. Ou então, os novos concorrentes começam com uma escala menor e aceitam, desvantagem no custo. Essas condições geram menos lucros para o novato e torna o mercado menos atrativo (e menos lucrativo) para a entrada de empresas com produtos e serviços similares.

No caso de empresas de Delivery de Hortifrúti Minimamente processa-

dos, concorrentes entrantes podem começar com menor escala, aceitando desvantagem em custos; ou também, podem ter algum potencial para competir, como no caso de franquias (experiência no negócio). Em suma, a economia de escalas para o negócio de Delivery de Hortufrúti Minimamente Processados é alta, uma vez que há necessidade de capital de giro e investimento em comunicação, dificultando a entrada de novos concorrentes. Diferenciação de produto:

187

Quando a diferenciação de produto é baixa, a empresa entrante não

precisará ter investimentos significativos em Pesquisa e Desenvolvimento ou marketing, ou ainda forçar os consumidores a optarem por um produto com características únicas e diferenciadas dos demais já existentes.

Quando a diferenciação de um produto inclui processos que vão além

das propriedades físicas dele. Empresas que possuem forte identificação de marca e lealdade do consumidor, ou por estratégias anteriores de marketing, ou por serem pioneiras no mercado, criam uma diferenciação que independe das características e atributos físicos do produto.

Essa diferenciação cria uma barreira à entrada do novo concorrente,

pois demanda força e gastos pesados para atrair os consumidores. Este esforço, normalmente, envolve perdas iniciais e, geralmente, demanda um bom período de tempo. Tais investimentos em construir uma marca são particularmente arriscados se a empresa entrante não puder recuperar os valores investidos, caso sua tentativa de entrada no mercado falhar.

No caso de empresas de Delivery de hortifrúti minimamente processa-

dos, a diferenciação de produto é alta, uma vez que os investimentos têm que ser significativos para a entrada de concorrentes, seja em comunicação ou em estratégia para atrair clientes. Necessidade de capital:

Quando a necessidade de capital é baixa, o novo concorrente não

precisará fazer significativos investimentos de capital. No caso de empresas de Delivery de Hortifrúti Minimamente Processados, a necessidade de capital é alta, uma vez que o negócio requer investimentos de comunicação e capital de giro. Custos de troca:

O novo concorrente não encontrará resistência dos consumidores se os

custos de troca de um produto por outro não forem elevados. Para o caso, o custo de troca do serviço de uma empresa para outra é alto,

188

já que a diferenciação entre os produtos oferecidos é relevante. Propriedade intelectual das empresas que operam no mercado:

As patentes e as propriedades intelectuais têm o propósito de restringir

a entrada de novos concorrentes. Ideias e conhecimentos que proporcionam vantagens competitivas são tratados como propriedade privada quando patenteados. Essas patentes impedem que outros usem esta experiência e crie uma barreira à entrada.

A propriedade intelectual para empresas de Delivery de Hortifrúti Mini-

mamente Processados não é um fator que impede a entrada de novos concorrentes, já que o serviço provém basicamente de conhecimentos adquiridos através de estudos de mercado. Acesso às matérias-primas:

Quando o acesso às matérias-primas chave pelas empresas que atuam

no mercado é grande, a oferta e o fornecimento desses recursos aos novos concorrentes são fáceis. Uma boa localização pode ser considerada uma matéria-prima chave. Se as empresas já estabelecidas tiverem obtido todas as localizações favoráveis (e este número for limitado) será muito difícil para o novo entrante ter sucesso.

O acesso às matérias-primas para as empresas de Delivery de Hortifrúti

Minimamente Processados é grande.

Acesso aos subsídios do governo pelas empresas que estão no mercado:

o governo reduz a concorrência através da concessão de monopólios e de regulação ou cria incentivos para o desenvolvimento de produtos e serviços para aqueles que já estão no negócio.

O acesso aos subsídios do governo pelas empresas que estão no mer-

cado é baixíssimo, não interferindo como barreira de novos entrantes no mercado.

189

Dessa maneira, podemos reduzir a ameaça de novos entrantes por

meio de:

• Criação de uma imagem de marca e marketing;

• Aumento da escala de serviços para um mínimo eficiente;

• Estratégias amarradas com os clientes.

21.4. Barreiras de Saída

Fortes barreiras de saída significam altos custos para abandonar um

produto ou mercado e levam a empresa a se manter funcionando mesmo que a lucratividade esteja baixa.

Em relação às barreiras de saída de empresas de Delivery de Hortifrúti

Minimamente Processados, identificamos que são baixas, pois não haverá prejuízo econômico significativo que dificulte a saída do negócio.

190

21.5. Rivalidade entre os concorrentes

Com a análise dos concorrentes, podemos afirmar que há poucas em-

presas do setor específico, em sua grande maioria são concorrente indiretos,

A busca da população pela alimentação saudável e o grande poten-

cial de mercado identificado no mercado de alimentes processados, maximiza a possibilidade de novos entrantes no segmento.

Analisamos abaixo, a rivalidade entre os concorrentes para a empresa

de Delivery de Hortufrúti Minimamente Processados:

191

Podemos verificar um alto número de concorrentes – mesmo que indi-

retos; as taxas de crescimento do mercado são expressivas, elevando possibilidade de novos entrantes, os baixos custos fixos e as elevadas apostas estratégicas levam a um mercado competitivo. Tudo isso, torna a rivalidade entre os concorrentes mais acirrada. 21.6. Poder dos clientes

Os compradores podem influenciar o mercado ao forçar os preços para

baixo, demandar maior qualidade e, portanto, possuem a capacidade de aumentara concorrência em um determinado mercado. O poder de cada grupo de compradores está vinculado as características, volume e a dimensão de suas compras em relação ao mercado total.

O poder dos compradores é grande quando:

192

• A diferenciação de produto entre as empresas do mercado e pouca;

• A diminuição de custos por meio dos produtos comprados é baixa;

• A dimensão do fornecedor para a qualidade do produto final do con-

sumidor é pequena.

Segue descrição de cada fator que influencia no poder de barganha

dos compradores: Diferenciação de produto entre as empresas do mercado:

O poder dos compradores é grande quando há pouca diferenciação

entre os produtos do mercado que podem ser facilmente substituídos por outros de outras empresas.

Se há facilidade em encontrar fornecedores alternativos, esse fato pode

colocar um fornecedor contra o outro diminuindo a lucratividade.

No caso das Delivery de Hortifrúti Processado, a diferenciação de produ-

tos é alta, uma vez que os serviços oferecidos são diferenciados e o custo de troca para os clientes é médio, tornando o poder dos clientes é relativamente alto. Redução de custos por meio de produtos alternativos:

O poder dos compradores é alto quando a troca por um produto altern-

ativo é relativamente de baixo risco. Isso ocorre quando os produtos ofertados pelo mercado têm pouco impacto nas possibilidades de reduções de custo para o comprador.

Para as empresas de Delivery de Hortifrúti Minimamente Processados,

o custo de troca dos serviços oferecidos para o cliente baixo, aumentando o poder de barganha dos clientes. Dimensão do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador:

193

O poder do comprador é grande quando o produto que o mercado

está fornecendo não é de importância estratégica para os compradores.

A importância dos serviços oferecidos pelas empresas de Delivery de

Hortifrúti Minimamente Processados para seus clientes é grande, já que o serviço apresenta grande diferenciação e personalização. Dessa forma, o poder de barganha dos clientes é baixo.

Podemos reduzir o poder de barganha dos clientes por meio de:

• Parcerias;

• Aumento da lealdade dos compradores;

• Aumento dos incentivos e do valor agregado.

21.7. Conclusão

Poder dos Compradores: Ameaça média, pela diferenciação dos

serviços especializados, oferecidos de forma personalizada, o que diminui o poder de barganha dos clientes.

Produtos Substitutos: Ameaça alta devido ao número de serviços substi-

tutos (diretos e indiretos). A empresa deverá manter a proposta de personalização e exclusividade, levando praticidade e comodidade ao dia a dia, buscando atender as necessidades e demandas dos clientes de forma eficiente e única.

Poder dos fornecedores: Para os fornecedores, a ameaça é baixa por

haver produtos substitutos.

Novos entrantes: Ameaça alta devido à baixa especialização dos

serviços oferecidos e da necessidade de investimentos. Outro fator impactante é o crescimento de mercado que atrai novos entrantes.

Concorrentes: Os concorrentes diretos são quase nulos, porém existe

alta rivalidade indireta, das empresas que oferecem o hortifrúti processado em seu estabelecimento físico e/ou hortifrúti in natura. Porém o público que atenderemos não será o mesmo, pois atenderemos um público que busca diferenciais que ele não encontra na compra convencional, como a personalização, praticidade e comodidade em seu consumo diário, que é ex-

194

atamente a proposta da Bom Menu. Desta forma ĂŠ de extrema importĂ˘ncia monitorar estes concorrentes, para que assim sejam identificadas possĂveis mudanĂ§as e entradas de novos concorrentes no segmento.

195

22.BSC

O Balanced Scorecard é composto por medidas de desempenho fi-

nanceiras que comunicam os resultados das ações já realizadas e por um conjunto de três medidas operacionais que orientam o desempenho financeiro futuro: satisfação do cliente, processos internos, atividades de inovação e melhoria organizacional. Vale acrescentar que as medidas de desempenho devem incluir tanto medidas de resultados passados quanto vetores de desempenho desses resultados.

O Balanced Scorecard é um modelo de sistema de medição de de-

sempenho que completa as medidas de desempenho financeiras, com as não financeiras. A finalidade do BSC é traduzir a missão e a estratégia das empresas através de um conjunto de medidas de desempenho que serviram de base para um sistema de medição e gerenciamento das estratégias. Para tanto, este modelo é estruturado de maneira a equilibrar as seguintes perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

197

22.1 Perspectiva Financeira

Na perspectiva financeira, os objetivos fornecem base para o estabel-

ecimento dos objetivos e das medidas de outras perspectivas, pois qualquer medida deve estar incluída em uma cadeia de relações de causa e efeito que resulta na melhora do desempenho financeiro. Quando analisamos a Bom Menu sobre a perspectiva financeira, temos como objetivo aumentar o faturamento em relação ao mercado B2C, reafirmando a estratégia de penetração no mercado. Para isso, devemos promover ações que comprovem a qualidade e alto custo benefício oferecido, buscando atrair clientes e satisfazê-los a cada compra.

22.2. Perspectiva Clientes

Na perspectiva de cliente, o BSC permite a identificação dos segmentos

de clientes e de mercado no qual a unidade de negócio competirá e das medidas de desempenho dos respectivos segmentos-alvo. Sobre essa perspectiva o objetivo é alcançar o mercado B2C e aumentar o mercado atendido. Os indicadores desses objetivos são a Quantidade de clientes e o Market-Share, tendo como ação para alcançar tais objetivos a divulgação dos produtos oferecidos pela Bom Menu, ressaltando sempre o custo benefício oferecido para os consumidores.

198

22.3. Perspectiva Processos Internos

Na perspectiva dos processos internos, é necessária a identificação dos

processos internos nos quais a empresa deve focar para alcançar a excelência, ou seja, são os que gerarão maior impacto na satisfação dos clientes.

Desse modo, Kaplan e Norton afirmam que os processos internos podem

ser divididos, de forma genérica, em: processo de inovação (medidas para pesquisa básica e aplicada), processo operacional (medidas de qualidade, custo, flexibilidade e tempo), e processo de serviços pós-venda.

Na perspectiva de Processos Internos os objetivos estão relacionados à

divulgação da empresa, a divulgação dos canais de venda e o pós-venda.

Os indicadores são: investimentos em divulgação e quantidade de ven-

das e as ações são: desenvolver campanhas para divulgação da empresa, divulgação dos canais de venda e realização de parcerias com empresas para alcançar maior número de clientes.

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22.4. Perspectiva Aprendizado e Crescimento

A quarta perspectiva do BSC é a perspectiva do aprendizado e cresci-

mento, que procura identificar a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo.

Nesta perspectiva os

objetivos são equipe treinada e qualificada.

Os indicadores são investimento em treinamentos e as ações são pro-

mover treinamentos para capacitação dos funcionários, a fim de prepará-los e educá-los constantemente para as técnicas de manuseio dos produtos até a etapa de processamento.

22.5. Mapa estratégico de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito foi desenhado para ilustrar as diversas

causas que podem afetar o processo, a partir de uma lista de possíveis causas, as principais são identificadas e selecionadas para resultar em uma melhor análise. É interessante ao examinar cada causa, observar os fatos que por ventura mudaram. Além disso, é essencial a análise da causa e não do que gerou o problema, para assim é fundamental identificar os possíveis efeitos resultantes das causas.

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201

23. OBJETIVOS

Os objetivos empresariais podem ser conceituados como o estado, situ-

ação ou resultado futuro que a empresa pretende atingir, e seu termo relaciona-se a tudo que implica a obtenção do resultado final. 23.2. Objetivos e Ações

203

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Para alcançar esses objetivos, é necessária a cooperação de todos os

setores da empresa, e estes, por sua vez, trazem consigo necessidades para que satisfaça sua atuação estabelecida.

206

24.IMPORTANDO CONCEITO

Este capítulo do projeto se refere à importação de um programa que foi

criado no estado da Califórnia nos Estados Unidos em 1991, o “5 ao dia”.

Como esse Plano de Negócios trata-se de um Delivery de Hortifrútis Pro-

cessados, a ideia é aderir a um programa que influenciará o consumo de alimentos saudáveis de forma prática, no caso os produtos que a Bom Menu irá fornecer juntamente com os benefícios que o programa oferece ao consumidor. 24.1. O Programa 5 ao Dia, muito mais que um Marketing

Diante do cenário atual, e com o objetivo de contribuir para a saúde e

também evitar algumas doenças crônicas ligadas à alimentação, a Organização Mundial da Saúde (OMS) lançou uma “Estratégia Global de Alimentação, Atividade Física e Saúde”, a ideia já foi aprovada por 192 países, já contando com o Brasil desde maio de 2004.

Pensando em melhorar a qualidade de vida e promover a saúde no

mundo todo, foi criado o programa do consumo de frutas, verduras e legumes chamado “5 ao dia”. O programa possui um desafio importante na atualidade, busca reverter o aumento acelerado do número de caso de doenças crônicas não transmissíveis, principalmente a obesidade, doenças cardiovasculares, diabetes e o câncer, que infelizmente, também é a realidade do Bra-

208

sil nos dias atuais. 24.1.1. Recomendações em relação à alimentação

A estratégia global defende ações que incrementem o conhecimento

das pessoas sobre suas escolhas alimentares e prevê ações que modifiquem o ambiente de modo a tomar estas escolhas mais saudáveis. A estratégia global recomenda os seguintes fatores em relação à alimentação:

• A busca pelo equilíbrio dos valores energéticos (equilibrar calorias in-

geridas e gastas pelo organismo);

• A limitação do consumo de gorduras totais, substituindo o consumo

de gorduras saturadas por gorduras insaturadas, buscando evitar o consumo de gorduras transgênicas;

• Aumentar o consumo de frutas, verduras, legumes, cereais integrais e

castanhas;

• A limitação do consumo de açúcares livres;

• A limitação do consumo de sal (sódio) de todas as fontes e assegurar

que o sal seja iodado;

• A regulamentação das propagandas de alimentos industrializados,

em particular aquela dirigida ao público infantil.

Entre as recomendações citadas acima, o que mais tem sido priorizado,

em âmbito internacional, é o incentivo ao aumento do consumo de frutas, legumes e verduras. O aumento destes fatores trás impactos positivos sobre a saúde. O programa incentiva o consumo de pelo menos cinco hortifrútis por dia, o que faz com que os indivíduos consumam pelo menos um hortifrúti em cada refeição diária. 24.1.2. O Programa 5 ao Dia no Brasil

No Brasil, o programa tem sido difundido pelo Instituto Brasileiro de Ori-

entação Alimentar (IBRA) um instituto de referencia ambiental, genuinamente brasileiro, sem fins lucrativos, que se dedica a ciência e tecnologia química

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aplicada, se colocando a disposição dos governos relacionados à alimentação, com o objetivo de garantir a qualidade ambiental e a segurança alimentar pela educação, além da pesquisa e a tecnologia química aplicada. 24.1.3. O Programa 5 ao Dia e a Bom Menu

A Bom Menu irá adotar esta iniciativa, pois além de ser um programa

que influenciará no aumento do consumo de hortifrútis, ajudará também a combater a obesidade e doenças crônicas referentes à má alimentação.

Com a adoção do programa, a Bom Menu também poderá aumentar

a demanda e consequentemente as vendas. Para adotar este programa que inspira confiança e saúde por ser reconhecido mundialmente, a empresa irá seguir algumas dicas que são oferecidas pelo programa, dicas estas que incrementarão o mix de produtos da empresa e poderá fidelizar e atrair novos clientes, sendo elas:

• Oferecer, de preferência, produtos da estação, pelo fato de serem

mais baratos, saborosos e ricos em nutrientes nessa época.

• Demonstrar e oferecer aos clientes, novas maneiras de refeições,

como por exemplo: adição de frutas em saladas; verduras ou legumes que poderão ser cozidas juntas com arroz e acréscimos de produtos diferentes em farofas; e outras inúmeras maneiras diferentes de se alimentar de forma saborosa e saudável. Essas sugestões de novas refeições serão de responsabilidade da empresa.

• Oferecer produtos com cortes e formas de preparos diferentes para

estimular o consumo, principalmente por parte das crianças.

• Demonstrar aos clientes que realmente é mais fácil e mais prazeroso

consumir produtos já prontos para o consumo além da agilidade na hora do consumo. 24.2. Conclusão

Conclui-se então, que ao adotar o Programa 5 ao dia, a empresa terá

maior valor agregado, pois se trata de um método internacional que motiva o

210

consumo de alimentos saudáveis no mundo todo. Pode-se dizer também que a importação do programa influenciará na demanda da empresa, aumentando a conscientização dos consumidores e fazendo com que eles deem preferência por este tipo de alimento.

211

25.MARKETING

O Plano de Marketing é feito de acordo com o objetivo e público que

a empresa deseja atingir, para que se possa fazer da melhor maneira possível um planejamento de ações de divulgação, comunicação, distribuição, preço, produtos e serviços adequados às necessidades do mercado.

Portanto, o Plano de Marketing cuidadoso se faz indispensável para que

a empresa atinja seu sucesso financeiro. Pois, o Marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades e desejos humanos e sociais, e com o planejamento adequado, conseqüentemente, o sucesso do negócio. 25.1. Posicionamento Desejado

O posicionamento desejado é o ato de projetar a oferta real e a perce-

bida da organização de modo que ela se situe em um lugar distinto na mente do público alvo que é o lugar que você deseja que ela ocupe.

A empresa projeta ser uma das empresas mais conceituadas e respeita-

das em questão de entrega com hora agendada e de produtos premium na região de Uberlândia.

Com o crescimento anual do e-commerce de alimentos, acredita-se

que rapidamente os clientes irão se acostumar com a compra de alimentos pela internet, telefone e/ou aplicativo, pois a empresa pretende fidelizar e satisfazer seus clientes com a experiência de compra. 25.2. Produto

Produto são bens e serviços que uma empresa oferece ao mercado

para satisfazer os desejos e necessidades das pessoas. Nessa parte mencionam-se quais as características e atributos do produto ou serviço, decidindo tamanhos, cores, funcionalidades, entre outros. 25.3. Níveis de Produto

Com a concorrência que o mercado enfrenta com o passar dos dias,

percebemos que os produtos estão cada vez mais próximos e similares, tanto

213

na sua forma física quanto na tecnológica. Isso faz com que a busca pela diferenciação seja constante para que os desejos e as necessidades dos consumidores possam ser cada vez mais satisfatórios, atribuindo mais criatividade e funcionalidade ao produto. Para que tudo seja realmente valorizado, devese ter em mente que o produto possui cinco diferentes níveis, sendo que cada um deles corresponde a um grau de satisfação do consumidor, trazendo características próprias em um nível crescente e com diversificadas expectativas.

• Benefício Central: O primeiro e mais fundamental nível do produto,

é o ponto em que o consumidor esta comprando o benefício principal do produto, no caso da Bom Menu, o benefício central do produto é fazer com que as pessoas se alimentem de forma saudável e economize tempo.

• Produto básico: Neste caso, o benefício central é transformado em

um produto básico. No caso da Bom Menu, são os hortifrútis.

• Produto esperado: Este nível possui uma série de atributos e condições

que os consumidores esperam comprar. Neste caso, são os hortifrútis selecionados e processados, em perfeito estado e com o frescor que os consumidores esperam.

• Produto Ampliado: Este nível excede as expectativas do consumidor.

No caso da Bom Menu, é o Delivery de Hortifrútis Processados, onde o produto comprado poderá passar pelo processamento desejado e poderá ser entregue no local e hora em que o cliente desejar.

• Produto Potencial: Neste nível de produto, buscamos inovar e difer-

enciar nossa oferta, afim de satisfazer os consumidores, para surpreender e encantar nossos clientes. Portanto, a Bom Menu oferecerá juntamente com o produto comprado pelo cliente, um sachê com uma mistura acompanhando o seu pedido, contendo: azeite, ervas, sal, shoyo ou vinagre para o caso de pedidos de verduras ou legumes, e leite condensado para o caso de pedidos de frutas. 25.3.1. Ciclo de Vida

Todo produto possui um “ciclo de vida”, pois, apesar de se esperar que

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um produto lançado tenha sua vida útil longa e produtiva, sabe-se que ele não será vendido para sempre.

Este conceito de ciclo de vida do produto surge pelas exigências de

novas estratégias de posicionamento e diferenciação pelo fato de que o seu mercado, consumidores e seus concorrentes estarem em constantes mudanças. E para garantir seu sucesso, o volume do investimento em cada etapa do ciclo de vida deve ser bem gerenciado.

Kotler (2006) utiliza-se do conceito de que a curva do Ciclo de Vida do

Produto é dividida em quatro estágios:

Introdução ou lançamento do produto:

Nesta fase, o produto requer altos investimentos em tecnologia, propa-

ganda, distribuição e embalagem/design, por ser um período de baixo crescimento das vendas e alto custo de produção associado, já que o volume de produção e vendas não permite economia de escala.

215

Estratégia definida:

A estratégia definida pela a empresa nesse estágio é a Estratégia de

desnatamento rápido, pois nosso produto terá um preço relativamente alto e contará com um investimento em comunicação elevado, a fim de construir na consciência dos consumidores a identidade do produto e incentivar sua experimentação. Crescimento:

Esse é um período em que o produto passa a ser conhecido por uma

maior quantidade de consumidores, favorecendo a expansão de sua distribuição e aumentando o volume de vendas, com os lucros da empresa acompanhando suas vendas. Estratégia definida:

Para maximizar a participação de mercado, aumentar e reforçar a no-

toriedade sobre a marca e o produto, neste estágio serão feitos estudos e investimentos para acrescentar novos canais de distribuição, concentraremos a promoção na tentativa de convencimento e aquisição do produto com novos consumidores e estudaremos uma melhor precificação para conquistar os compradores do mercado considerados mais sensíveis. Maturidade:

Em função do aumento da concorrência no final desse período, os lu-

cros se estabilizam ou diminuem. Também é um período de baixo crescimento nas vendas, já que os consumidores potenciais já foram conquistados. Estratégia definida: Neste período existe o desafio de divulgar o produto de modo a enfatizar as

216

diferenças e os benefícios da marca. Portanto adotaremos a estratégia de modificar o produto, lançando novos produtos a fim de atrair novos usuários e continuar estimulando os antigos consumidores, também estudaremos a modificação de Marketing, a fim de estimular as vendas através da modificação de algum elemento do Marketing. Declínio:

Apesar do setor ainda demonstrar estar na fase de crescimento, neste

período, o produto atinge sua obsolescência e pode ser substituído pelo concorrente mais inovador. A empresa para de investir em distribuição, propaganda e desenvolvimento e começa a discutir qual o melhor momento de retirar o produto do mercado ou reposicioná-lo em outro nicho. Estratégia definida:

Nesta etapa, poderemos aumentar o investimento em estratégias bus-

cando melhorias e inovações ou até mesmo investir no desenvolvimento de um novo produto, poderemos manter o nível de investimento até que as incertezas sobre o mercado desapareçam, selecionar nichos específicos e lucrativos para investimento e colher os frutos desse investimento ou então retirar o produto de mercado. 25.3.2. Linhas de Produtos e Marketing Mix

No Brasil, ainda consumimos mais que o dobro da substância de sódio

recomendada pela Organização Mundial da Saúde (OMS). Os altos índices de presença de sódio, que é um elemento presente no sal, fez com que o governo brasileiro e a saúde pública monitorassem o consumo desse elemento, promovendo mudanças de hábitos no consumo. Com isso, surgiram várias questões e mobilizações sobre uma melhor alimentação e qualidade de vida, despertando um programa chamado “Estratégia Global para Alimentação Saudável, Atividade Física e Saúde”, elaborado pela OMS.

217

Esse programa, diz que o ideal seria comer sete ou mais porções por

dia, o que é aproximadamente quatrocentos gramas por dia de frutas, folhas e legumes frescos diversificados e coloridos. Através dessa recomendação da Organização Mundial da Saúde (OMS) e do governo britânico para uma vida saudável, a Bom Menu desenvolveu uma sugestão de kits para facilitar os consumidores, de forma que eles possam ingerir as quantidades recomendadas de frutas, verduras e legumes. 25.3.3. Programa 5 ao Dia

Como já havíamos falado anteriormente, a recomendação da FAO/

OMS para o consumo de frutas, legumes e verduras correspondem a 5 porções. E essas 5 porções de frutas, legumes ou verduras contêm vitaminas, fibras, minerais e ainda outras substâncias como licopeno, isoflavonas e outros que previnem doenças e favorecem o bom funcionamento do corpo. Além disso, quando se aumenta o consumo de frutas, legumes e verduras, diminuise o consumo das comidas gordurosas e industrializadas e de bebidas açucaradas.

Preferencialmente, as cinco porções devem estar divididas em 3 por-

ções de legumes e verduras e 2 porções de frutas, porque as frutas são utilizadas geralmente como sobremesa ou em sucos e as verduras e os legumes devem substituir parte dos alimentos consumidos no cotidiano, que seriam os alimentos industrializados e as frituras. Além disso, as verduras e os legumes apresentam em média uma menor densidade energética e menor teor de carboidratos que as frutas, fazendo com que a complementação dos dois dê um excelente resultado.

Sendo assim, a empresa Bom Menu disponibilizará em seu site, uma fer-

ramenta onde os consumidores possam elaborar os seus kits de acordo com as porções sugeridas e citadas acima, que são: 3 porções de legumes e verduras e 2 porções de frutas, para serem consumidos diariamente, e que sigam as seguintes sugestões:

Sugestões de porções de frutas (equivale a uma porção):

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• 2 unidades pequenas de: ameixa vermelha, nectarina, pêssego;

• 1 unidade média de: laranja, maçã, pêra, mexerica, banana;

• ½ unidade de: mamão papaia, manga;

• 1 fatia média de: abacaxi, melancia, melão;

• 1 xícara de chá (ou aproximadamente 10 unidades) de: morango,

uva;

Sugestões de porções de legumes (equivale a uma porção):

Quando o cliente preferir o consumo dos legumes crus, as sugestões

são:

• 2 xícaras de chá: cenoura, tomate, rabanete, beterraba, pepino, pi-

mentão, nabo;

Quando o cliente preferir o consumo dos legumes cozidos, as sugestões

são:

• 1 xícara de chá: chuchu, berinjela, abobrinha, vagem, cenoura, be-

terraba, abóbora;

Sugestões de porções de verduras (equivale a uma porção):

Quando o cliente preferir o consumo das verduras cruas, as sugestões

são:

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• 1 prato de sobremesa: alface, agrião, rúcula, repolho roxo, repolho

branco;

Quando o cliente preferir o consumo das verduras cozidas, as sugestões

são:

• 1 xícara de chá: brócolis, couve-flor, couve-manteiga;

Sendo assim, o Marketing Mix da empresa Bom Menu será:

25.3.3.1. Sachês de Acompanhamento

A atual crise da saúde levou as pessoas a buscarem alimentos que

trazem maiores benefícios para a saúde, alinhando juntamente com a praticidade e comodidade. Já provamos que a Bom Menu é o negócio ideal para isso, mas normalmente, os molhos prontos comprados em supermercados para se misturar e comer juntamente com as saladas podem adicionar grandes quantidades de calorias e não possuem o valor nutricional adequado para os mesmos.

Foi pensando nisso, que a Bom Menu adicionou em seu portfólio os mol-

220

hos em sachês que irão acompanhar os hortifrútis, para que os nossos clientes possam saborear de um conjunto saudável e com um grande potencial nutritivo. Identificamos ao final da pesquisa e conforme segue abaixo, que os molhos que possuem a maior preferência são os molhos de Azeite, Vinagre, Caesar e Shoyo e pensando em uma maior variedade, iremos entregar aos nossos clientes dois molhos por cada pedido efetuado. A Bom Menu pensou em satisfazer os clientes criando as opções de molhos de acompanhamento e não obstante, fará com que o cliente receba dois molhos em sachês, para que possam consumir os produtos de forma mais atrativa, otimizando mais uma vez o tempo em temperar os hortifrutis e criando várias possibilidades de combinações nos produtos escolhidos.

• Pesquisa Primária para Definição dos Sachês Oferecidos:

Foi feita pesquisa primária com o intuito de identificar qual a preferência

dos entrevistados entre os vários tipos de molhos existentes no mercado. Primeiramente, selecionamos as opções de molhos que aliam saudabilidade e que são mais comuns nesse tipo de utilização. Com o resultado obtido com as preferências dos entrevistados, buscaremos fornecedores de sachês já existentes no mercado, facilitando também a operação da Bom Menu, que não irá fabrica-los.

Tendo como resultado da maioria dos entrevistados, seguem abaixo os

molhos preferidos dos entrevistados:

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Após pesquisas feitas, identificamos que a empresa “Júnior Alimentos”,

fabrica os três principais molhos e temperos votados como preferência pelos entrevistados: azeite, vinagre e caesar; e a empresa “Sakura” fabrica o molho de soja “Shoyo”.

Essas empresas trabalham com fornecedores que utilizam o comércio

eletrônico para a distribuição de seus produtos, sendo o Shop Oriente, www. shoporiente.com.br, que fornece o molho de soja shoyo da marca “Sakura”; e o Sampapel, www.sampapel.com.br, que fornece os molhos da marca “Junior Alimentos”.

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O valor dos sachês, baseados na média da quantidade de hortifrútis

que iremos vender ao mês, serão:

25.4. Preço

O consumidor ao adquirir um produto ou um serviço paga o preço e re-

cebe os benefícios. O preço equivale a uma parte do custo total que os consumidores pagam numa troca. Ele é o único componente dentro do mix de marketing que gera receita e é um dos principais elementos que determina a participação de mercado de uma empresa e de sua renda.

Como o preço final estabelecido pela organização é o elemento que

gera receita para a mesma, a Bom Menu definiu uma estratégia de precificação para que possamos chegar ao preço final do produto de forma a potencializar nossos resultados. 25.4.1. Objetivo do Preço

O objetivo da precificação do produto é importante para a definição

real do preço dos produtos de cada segmento de atuação da empresa, para garantir o retorno financeiro esperado, posicionar o produto no mercado, equilibrar as condições de oferta e demanda e por fim, estabelecer uma percepção de qualidade.

A Bom Menu objetiva diferenciar sua oferta, liderando na qualidade e

diferenciando seu produto, com isso determinamos que o preço será relativamente alto, porém não estará fora do padrão de consumo dos clientes. Temos como foco, atender a um público que deseja pagar não só pelo produto em

224

si, mas pela comodidade e praticidade que o serviço vai oferecer.

Assim, a Bom Menu planeja ter uma comunicação adequada sobre a

perspectiva de valor do produto, trabalhando o preço juntamente com os outros fatores do mix de marketing, para que, de forma adequada, o preço do produto seja impulsionado e forneça uma base para a estratégia de preço premium.

25.4.2. Determinação da Demanda

A demanda conduz o mercado e deve ser levada em conta no mo-

mento do cálculo do preço do produto. Quando os produtos têm uma demanda, mas não tem oferta os preços sobem, proporcionando equilíbrio entre a produção e consumo. Já quando há oferta, mas não há demanda, os preços caem.

Essa análise de demanda pode ser feita de formas psicológicas e tam-

bém quanto à elasticidade da demanda. Quanto à elasticidade de demanda, os hortifrútis em geral são considerados como tendo uma demanda inelástica, por se tratar de um bem que dificilmente pode ser substituído e, sendo assim, um aumento do preço não afeta significativamente as quantidades vendidas.

E se falando de hortifrútis minimamente processados, sua demanda é

elástica, pois são bens que podem facilmente serem substituídos e o aumento no seu preço afeta diretamente nas vendas.

225

25.4.3. Estimativa de Custos

A estimativa de custos determina o preço mínimo que deve ser cob-

rado por um produto.

A Bom Menu trabalhará com os processos relativos à indústria, com todo

o processamento na fabricação dos hortifrútis processados. Portanto, existirão custos de produção, mão de obra, embalagem e armazenamento dos nossos produtos. 25.4.4. Análise da Concorrência

Para estabelecer preços, as empresas devem estar atentas também

para os preços praticados pelos seus concorrentes. A Bom Menu fará um serviço diferenciado, portanto podemos afirmar que o preço fixado será maior que o da concorrência, pois é um serviço com alto nível de valor agregado, e essa percepção do cliente por seu valor e benefícios, o fará pagar esse preço. 25.4.5. Método de Precificação

Para a Bom Menu, o valor percebido pelo cliente no nosso produto final

é o que define a nossa forma de precificar. Com isso, pode-se afirmar que essa diferenciação de precificação falada anteriormente em relação aos concorrentes é baseada em alguns itens mais subjetivos que podem ser difíceis de serem avaliados.

Para que possamos mostrar da melhor forma possível esse valor e en-

tender a percepção do cliente, trabalharemos com avaliações e reviews dos clientes na internet e também com bancos de dados contendo seus perfis. 25.4.6. Preço Bom Menu

Mark Up

A precificação por Mark Up consiste em um índice aplicado sobre o

226

custo do produto ou serviço para a formação do preço de venda. O Mark Up é calculado considerando as despesas de vendas, administrativas, financeiras, impostos e ainda gerar lucro.

Após a utilização dessa ferramenta, a Bom Menu oferecerá ao cliente

um pacote mensal com o valor de R$ 270,00, em que da o direito ao cliente receber uma vez ao dia, todos os dias úteis, em sua casa nossos Kits. Este Kit é baseado no Programa 5 ao Dia, contendo um mix de 5 tipos de hortifrútis, com uma média de 400g por Kit. 25.5. Praça

Dentro do estudo de um dos 4 P’s que fazem a composição do market-

ing mix, Philip Kotler diz que “os canais de distribuição são complexos sistemas comportamentais nos quais pessoas e empresas interagem para atingirem objetivos individuais, empresariais e do próprio canal”. Quando Kotler aborda sobre as estratégias para a escolha dos canais de distribuição é possível perceber a importância de um bom estudo de mercado que abusa das pesquisas para que seja possível identificar a melhor forma para entregar os produtos e ou serviços de uma empresa a seu consumidor. Quando estamos tratando de serviços e produtos, a maneira de abordar o público alvo é um tanto mais complexa, do que em casos só de produtos, pois como os serviços são intangíveis, a empresa precisa abusar de forma que sejam capazes de traduzir os benefícios de seus serviços de uma maneira em que o cliente consiga perceber o valor de forma mais tangível; sendo assim a praça ou local onde será efetuada a venda, seja uma loja física ou outro meio, deve ser repleto de informações que traduzam o que será adquirido. Em uma loja física é possível trabalhar com as cores, temas, móveis, figuras e tantas outras opções que podem trazer aquela sensação de experiência antecipada do que será comprado, e somando ainda o conforto, e um bom atendimento para que esteja completo o processo de tradução de um bem intangível. Sendo assim, a Bom Menu buscou encontrar informações no mercado, principalmente através de pesquisas, quais seriam as ferramentas necessárias, ou seja, o que estaria inserido na mente deste público, como ne-

227

cessidade, ou visão de local e forma de atendimento ideal, para a compra dos hortifrútis processados.

De todas as variáveis da proposta mercadológica, a distribuição é a

que menos fica evidenciada para o consumidor. Porém, as decisões de distribuição são muito importantes para a estratégia da empresa, pois através dela é necessário pensar no design do produto, na embalagem e o material de que é feito. Já a determinação do preço depende diretamente dos custos de distribuição, e a promoção do produto que é diretamente influenciada pelos locais onde ela se encontra. Desta forma os canais de distribuição são elementos chave no composto estratégico.

Os canais intermediários são os colaboradores externos que ajudam a

empresa a promover, vender e distribuir seus produtos.

Os canais existentes são:

• Comerciante: assume a propriedade pelo produto (assumindo os

riscos) para depois novamente transferir a propriedade para outro. Pode ser Atacadista ou Varejista.

• Atacadista: vende produtos para serem revendedores (não atendem

ao consumidor final) ou para empresas/indústrias que consumam em grande quantidade.

• Varejista: vende produtos para os consumidores finais.

• Corretor: atua aproximando vendedores de compradores potenciais.

Não assume a propriedade.

• Agente de vendas: realiza a prospecção de clientes potenciais em

nome do produtor, sem assumir a propriedade.

• Representante: representa os produtos de um ou mais produtores sem

fazer parte da força interna de vendas. Pode ou não assumir a propriedade.

De acordo com a quantidade dos canais utilizados pela empresa e a

quantidade de intermediários no processo, os canais de distribuição podem ser diretos ou indiretos, mais curtos ou mais longos.

a) Canais Diretos: Ausência de Intermediários. Em todo o processo de

distribuição existe apenas uma transferência de propriedade: do produtor para o consumidor.

228

Vantagem: O produtor tem a oportunidade de conhecer melhor seus

clientes e seu mercado, adaptando-se mais rapidamente às mudanças.

Desvantagem: Produtor participa de todas as atividades pertinentes à

distribuição.

b) Canais Indiretos Curtos: Caracterizam-se pela presença de apenas

um intermediário entre o produtor e o consumidor.

Têm as mesmas vantagens e desvantagens dos canais diretos.

c) Canais Indiretos Longos ou Ultralongos: Caracterizam-se pela pre-

sença de dois ou mais intermediários entre o produtor e o consumidor. São utilizados por empresas produtoras de bens de consumo, como alimentos industrializados, produtos de higiene e limpeza.

Vantagens: O produtor pode se concentrar na em sua atividade produ-

tiva enquanto que os distribuidores e atacadistas se concentram em recrutar a rede de varejo; Pulveriza a rede de distribuição e diminui os custos com vendas, ao passo em que o número de clientes a ser atingido por cada varejista é menor do que nas cadeias curtas.

Desvantagem: Várias transferências de propriedade no processo e o

produtor fica longe do consumidor. As pesquisas e informações levantadas no mercado trouxeram dados relevantes que puderam ser lapidados e transformados em informações que dariam forma à estratégia de escolha de praça da empresa; informações estas que se transformaram no fator chave para identificar as preferências deste público alvo quanto à maneira que gostariam de ser atendidos no que diz respeito ao local de compra.

Partindo então da ideia de oferecer um atendimento de excelência e

com o ideal de proporcionar uma experiência de compra mais conveniente, a Bom Menu estará presente em seu e-commerce, Aplicativo móvel e Televendas. Como não haverá intermediário entre a Bom Menu e seu consumidor final, este canal de distribuição é chamado de canal de nível zero. Visto que, para atender as necessidades do público alvo deve ser garantida a entrega

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dos serviços com qualidade, acessibilidade, tangibilidade e inseparabilidade, a empresa estará pronta a atender em canais de distribuição diretos, que facilitem a entrega de seus produtos na melhor forma para seus clientes, e fazendo com que esta experiência de compra seja um dos diferenciais propostos pela Bom Menu através do delivery. 25.5.1. Localização e Área de Atendimento

Por sermos uma empresa de delivery, devemos nos localizar em um local

estratégico para que tenhamos maior facilidade no acesso às nossas áreas de atendimento, para que assim, possamos ter um serviço mais eficaz, fazendo as entregas no horário combinado e satisfazendo nosso cliente.

A área de atendimento que iremos trabalhar inicialmente serão as

regiões central e sul de Uberlândia.

A Zona Sul de Uberlândia é um dos principais eixos de expansão da

cidade devido a abundância de terrenos e áreas não ocupadas e também devido aos investimentos ali feitos na malha de acesso à região. O setor privado também faz parte do impulsionamento da urbanização dessa área, que vem implantando uma diversidade de condomínios horizontais fechados, voltados principalmente para as classes de maior poder aquisitivo. Como nosso público alvo são pessoas de classes mais altas, e nosso serviço é B2C, essa região é ideal, pois é conhecida como sendo uma das áreas mais nobres da cidade. É composta por 20 bairros e condomínios de luxo horizontais, dentre eles: Cidade Jardim, Karaíba, Morada da Colina, Gávea Paradiso, Villágio da Colina, Gávea Hill I e II, Jardins Barcelona, Bosque Karaíba e Jardins Roma.

Já a região central, foi escolhida por ser uma das áreas de maior movi-

mento da cidade, além da grande área comercial, ainda existem bairros residenciais em uma quantidade significativa, que é bastante conhecida pela sua valorização elevada, o que também demonstra a existência do nosso público alvo. Essa área possui aproximadamente 34.000 domicílios e é composta por 11 bairros, sendo eles: Centro, Osvaldo Rezende, Fundinho, Bom Jesus, Brasil, Nossa Senhora Aparecida, Martins, Daniel Fonseca, Cazeca, Lídice e Tabajaras.

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Pensando nisso, a localização em que se encontrará nossa empresa

será de suma importância para seu atendimento e logística eficaz. Portanto, nos localizaremos no Bairro Martins, que se encontra na região central de Uberlândia. Essa localização foi escolhida para ficarmos relativamente próximos às nossas áreas de atendimento e, apesar da zona sul não estar tão próxima, existem vias que facilitarão o nosso atendimento à essa área específica, como as avenidas Nicomedes Alves dos Santos e Francisco Galassi, que são consideradas um dos “eixos” principais de ligação entre a zona sul e região central da cidade, facilitando então nosso objetivo.

O ponto escolhido possui 2 portas, de aproximadamente 180 m² de

vão livre. É próximo a escolas e terminal central, com um custo mensal de R$ 2500,00.

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25.5.2. Venda e Entrega

É de extrema importância que a empresa defina e trace todo um mapa

desde a venda de seus produtos até a conclusão da mesma, que será quando o cliente receber os seus produtos comprados anteriormente. Além disso, os colaboradores que participam desse processo devem ter um conhecimento sobre ele e por isso, muitas empresas traçam esses parâmetros e expõem para todos seus funcionários para que o processo seja feito com o mínimo de erros possíveis.

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O produto será vendido por meio de website, aplicativo móvel e tele-

fone. Após a finalização da compra em um desses meios, esses pedidos serão processados pelos responsáveis e dessa forma, terão controle do que devemos pedir, já que a empresa decidiu que não entregará pedidos de produtos que forem feitos no dia, para ter um melhor controle de logística e estoque, garantindo a qualidade do hortifrúti fresco ao nosso cliente.

No dia seguinte, com todos os hortifrútis em poder da empresa, serão

processados de acordo com a preferência do cliente e por meio de um software, que será alimentado com informações de cadastro dos clientes, as rotas de entregas serão calculadas e traçadas para evitar trânsito e distâncias desnecessárias. 25.5.3. Estrutura de Vendas

A estrutura de vendas consiste em uma série de definições por parte da

empresa para que se defina como seus vendedores agirão. E a partir dessas definições, apontar e nortear seus vendedores em relação a metas e estratégias de venda.

No caso da Bom Menu, a empresa não terá uma estrutura de vendas,

pois não contará com vendedores. O esforço será voltado para a comunicação, e dessa forma, os clientes procurarão a empresa em busca de seus produtos. 25.6. Promoção

A promoção de vendas refere-se a um conjunto de ferramentas usadas

para desenvolver e acelerar as vendas da empresa. 25.6.1. Entrega em um Click – Programa 5 ao Dia

A entrega em um click é uma ferramenta que facilitará a escolha do

cliente, que preza pela agilidade e comodidade. Para isso, criaremos uma ferramenta no site da empresa, que disponibilizará a sugestão dos Kits do Pro-

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grama 5 ao Dia, que tem como finalidade auxiliar o cliente a efetuar a compra com comodidade e agilidade. 25.6.2. Programa Menu Plus

Fidelizar clientes é um objetivo incessante e um grande desafio para

as empresas. A cada dia surgem novos concorrentes com produtos mais alinhados às necessidades e aos desejos dos consumidores, fazendo com que a fidelização ocorra de maneira mais difícil, e por esse motivo, a busca pela fidelização deve ser encarada como algo que deve ser conquistado e mantido todos os dias.

Foi pensando nisso, que criamos um programa de fidelidade para os

clientes, chamado de Menu Plus, que nada mais é do que um programa de recompensas por preferência, onde os clientes receberão bonificações por terem uma certa regularidade de compra na empresa.

O programa funcionará da seguinte maneira: O cliente efetuará a sua

compra e a mesma ficará registrada em seu cadastro nos dados da empresa, quando o cliente completar a 10ª compra e estiver realizando a 11ª compra ele ganhará uma garrafa de suco da Bom Menu.

O suco que a Bom Menu irá oferecer será feito daqueles hortifrútis que

não podem ser processados. O profissional que será responsável pela seleção da matéria prima, que neste caso será a nutricionista, utilizará dos produtos que estão em perfeita qualidade para o processamento. Aqueles que não estão bons o suficiente para serem processados e que não podem ser desperdiçados por possuírem uma qualidade adequada, serão utilizados na produção de sucos que a empresa irá fornecer como brindes aos seus clientes. 25.6.3. Comunicação

A comunicação é uma das ferramentas do mix de marketing, porém

para que aconteça o aumento da demanda nas vendas da Bom Menu, dependemos também do bom gerenciamento das outras ferramentas, que são as citadas anteriormente: produto, preço e praça.

234

Para que a Bom Menu seja competitiva, precisamos utilizar a análise

efetuada dos consumidores, selecionando o público-alvo e utilizando das ferramentas do mix de marketing para satisfazer as necessidades do consumidor.

Com base nisso, uma empresa que não se dedica a estar sempre se

reciclando e fazendo as mudanças necessárias para atender ao dinamismo do mercado e para satisfazer as necessidades do consumidor, pode estar fadada a começar a perder Market Share em um curto período tempo.

Portanto, para que a empresa não perca Market Share e esteja alin-

hada com o mercado, teremos um plano de ação e de estratégias alinhadas com o marketing da empresa, que nesse caso será terceirizado na parte de criação de peças publicitárias e, além disso, teremos um profissional interno que será responsável pelo gerenciamento da área de Marketing, das Redes Sociais e Branding, juntamente com atividades de pós-venda. 25.6.4. Orçamento

Teremos como planos de ações e estratégias os seguintes itens:

• Utilizaremos a propaganda para alcançar um grande número de pes-

soas, a fim de aumentar a visibilidade da marca e promover maiores índices de fidelização. As propagandas serão realizadas por meio de revistas da cidade, rádio e televisão.

• Mídia digital online para utilização de banners e propagandas no fa-

cebook e sites especializados.

• Mídia impressa: Outdoors e distribuição de panfletos em locais estra-

tégicos (clínicas de estética, academias e lojas de produtos nutricionais), para que assim, como nos itens anteriores, aumentarmos a visibilidade e promovermos fidelização dos clientes.

• Utilizaremos do serviço de pós-venda e de suporte aos compradores,

para que saibamos exatamente como os consumidores se sentiram ao receber os produtos e se a perspectiva do cliente foi atendida. Além disso, através desses canais, a empresa poderá se precaver de alguma necessidade que não tenha sido atendida com perspicácia.

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Para que possamos utilizar todos esses veículos de comunicação, ter-

ceirizaremos uma Empresa de Publicidade e também um profissional na área que será responsável pelo gerenciamento das Redes Sociais e do e-branding, como lançamentos em meios de comunicação e geração de impacto positivo a respeito da empresa ou da marca, bem como o gerenciamento da presença da empresa na internet e o modo como ela interage com seus clientes, através do pós-venda e pesquisas de marketing. O profissional de Relações

Públicas da Bom Menu será o profissional contratado pela empresa.

Sendo assim, as atividades serão separadas da seguinte maneira:

Para que a Bom Menu possa realizar um plano de comunicação ideal

e de forma integrada até que a marca seja exposta no mercado e consiga atingir os resultados esperados, serão estimados custos mensais classificados dessa maneira:

236

• Revista

A veiculação em revistas será feita na Revista CULT por ser regional e ter

conteúdos variados, sendo o valor dado referente à um anúncio mensal em uma página.

• TV

O anúncio da TV será realizada no canal regional TV Integração, filiada

a Rede Globo. O horário exibido será no período da manhã no horário comercial do programa Bem Viver, de segunda a sexta. A escolha desse horário foi pela caracteriza do programa que é cuidar da saúde, da mente e do bemestar.

• Sites especializados

A página escolhida para a divulgação da empresa é o Blog da Laysse

Magalhães por ser voltado para a boa alimentação, saúde e bem estar. O valor do mídia mix que foi dado acima, estão inclusas 4 fotos no instagram e facebook, sendo uma a cada semana ou conforme combinado e 2 postagens mensais no blog.

237

• Outdoor

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239

26.SUPRIMENTO

O plano de Suprimentos é uma rede de organizações conectadas e

interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informações dos fornecedores para os clientes finais, ou seja, é a cooperação mútua da nossa empresa e seus possíveis fornecedores.

Para uma melhor seleção desses fornecedores foram adotados cinco

objetivos de desempenho da operação, sendo estes: qualidade, custos, controle de perdas, confiabilidade e rapidez.

Para melhor eficiência em seus processos, a empresa buscará trabalhar

com fornecedores de alta qualidade, pois acreditamos que a qualidade do produto está diretamente ligada à matéria prima e a todos os processos envolvidos na fabricação do mesmo, desde o plantio até a colheita.

Para que possamos aliar qualidade sem abrir mão de preços competi-

tivos, buscaremos adequar nossa oferta a preços justos ao mercado e buscaremos parceiros atentos ao mercado e que consigam se planejar de acordo com suas mudanças, sem se esquecer do controle rígido das perdas que esses fornecedores devem possuir, pois a questão socioambiental é um tema que a empresa acredita ser um princípio fundamental no meio empresarial.

Todos esses fatores, aliado a agilidade e confiabilidade em seus pro-

cessos de plantio e colheita, tem fim de atender da melhor forma possível os consumidores finais, gerando uma relação íntima e confiável com estes. 26.2. Análise da Cadeia de Valor

A cadeia de valor na logística é o conjunto de atividades realizadas

por uma empresa desde a operação e controle do fluxo de materiais, mercadorias, serviços e informações da empresa, produção, até à realização da entrega, assegurando vantagens competitivas na cadeia de abastecimento e a conseqüente satisfação dos clientes. 26.2.1. Demanda dependente e independente

Demandas dependente e independente são dois padrões básicos de

241

consumo ao longo do tempo. Faz-se importante o entendimento desses padrões, por serem responsáveis por conduzirem estratégias de controle de estoque. Segurança é um dos principais motivos que faz com que a empresa tenha um estoque, pois a partir do momento em que não se tem certeza das previsões de demanda de seus produtos, o estoque é necessário para prevenir a escassez dos mesmos no mercado.

A demanda independente é aquela que depende das condições de

mercado e que está fora do controle imediato da empresa. Mesmo que a empresa possa interferir ou estimular essa demanda através de alguns eventos como promoções ou reduções de preços, a quantidade final demandada do item dependerá do mercado, tendo que suprir a demanda sem ter qualquer visibilidade concreta antecipada dos pedidos dos consumidores.

Os itens da demanda independente são os produtos acabados e suas

peças, e outros materiais para reposição. Qualquer empresa que tenha como negócio a venda desses produtos, como lojas e distribuidores, terá em seus estoques somente itens de demanda independente. O consumo desses itens podem ser advindos de uma previsão da demanda, sujeita a riscos e incertezas, e é uma situação diferente daquela onde a empresa pode programar o consumo de quantidades determinadas de pelo menos alguns de seus itens.

Já a demanda dependente, é aquela relativamente previsível por de-

pender de alguns fatores para acontecer. Um item é considerado de demanda dependente se o seu consumo puder ser programado internamente, ou seja, os itens da demanda dependente são usados na produção interna de outros itens. A quantidade programada para consumo depende das expectativas da empresa em relação ao comportamento do mercado, onde através de uma previsão de demanda de um ou mais itens de demanda independente, a programação da produção é estabelecida. A demanda dependente procura fazer uma estimativa da demanda futura, prevendo os recursos que possam suprir essa demanda e tentando responder rapidamente se a demanda real não corresponder à prevista. Seus itens dependem da previsão de consumo dos itens de demanda independente, sendo as matérias-primas componentes dos produtos e as peças para montagem.

242

O comportamento das demandas dependente e independente é difer-

ente. A figura a seguir apresenta a forma como ambas se comportam:

A gerência de estoques utiliza abordagens diferentes para padrões

de consumo. Para itens da demanda independente a abordagem é de reposição de estoque, pois quando um item é usado deve ser reposto, onde é necessário conhecer a estimativa de demanda futura para saber o momento de reposição e também a quantidade que deve ser adquirida ou fabricada para estoque. 26.3. Modelo de Compras e Fornecimento 26.3.1. Compras

A nossa matéria prima, frutas, verduras e legumes in natura, serão com-

pradas do CEASA de Uberlândia, que é um centro de distribuição que busca regularizar e desenvolver o mercado de hortifrútis de uma determinada região.

Comprar por esse meio é mais confiável devido aos inúmeros fornece-

dores que possuem, particulares ou até mesmo estatais, fazendo com que a oferta de produtos seja maior, havendo um melhor abastecimento e consequentemente, passando mais confiança à empresa frente a seus clientes.

As compras serão feitas de segunda à sábado de acordo com os pedi-

dos dos clientes efetuados no mês, com isso será possível conhecer a demanda e programar os pedidos que serão entregues, além de assim, oferecer

243

nossos produtos mais frescos.

Os produtos não serão entregues no mesmo dia dos pedidos efetuados,

somente no dia seguinte ou na data agendada previamente pelo cliente.

Este processo de compra, além de aceitar novos clientes todos os dias,

faz com que a empresa evite custos com estoque e imobilizados desnecessários para a armazenagem. 26.3.2. O Processamento dos Hortifrútis

Para entregarmos os produtos prontos para o consumo e devidamente

processados, devemos nos prontificar de que todas as atividades que incluem o processo de processamento sejam feitas de maneira segura e higiênica, garantindo a satisfação do cliente.

O processamento dos produtos inclui algumas atividades, que são: pro-

cesso de seleção e classificação da matéria prima, processo de lavagem, resfriamento, corte, fatiamento, descasque, sanitização, centrifugação, pesagem e embalagem. Esse processamento consiste em submeter os hortifrútis à alterações físicas, e a tratamentos químicos, tornando-os prontos para o consumo.

Após serem processados, os produtos devem apresentar atributos de

qualidade, mantendo o máximo de suas características nutritivas e sensoriais, como o frescor, aroma, cor e sabor. Abaixo, seguem exemplos relativos ao processamento de hortifrútis:

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• A primeira etapa consiste no corte e descascamento do legume. An-

tes disso, caso haja, as sementes devem ser retiradas e o processo deve ser feito com o auxílio de facas previamente higienizadas.

• A segunda etapa é o processo de lavagem, onde os pedaços são la-

vados com água destilada, para que seja removido o suco celular, evitando que este interfira na próxima etapa, que é a etapa de sanitização. Sendo assim, nesta etapa de sanitização, ou mais conhecida por higienização, o produto é submerso em uma solução sanitizante, com concentração de cloro ativo, aproximadamente por três minutos.

• O próximo processo é a etapa de enxágue e drenagem, onde os

pedaços são enxaguados través da imersão em água destilada, para remover o excesso do cloro ativo realizado no processo de sanitização. Posterior ao enxágue, realizaremos o processo de drenagem, onde o produto é colocado em um escorredor previamente higienizado, com a intenção de remover o excesso de umidade, para não propiciar o crescimento microbiano no interior das embalagens. Equipamentos:

Para que a sequência de processos listado acima aconteça de ma-

neira coerente e eficaz, é necessário alguns equipamentos para essas etapas. Que podem ser ilustradas conforme descrição abaixo:

• Câmara Fria:

A utilização de uma câmara fria possui vários benefícios, pois fica evi-

dente um melhor desempenho em relação às câmaras convencionais, uma vez que através das câmaras frias, conseguimos manter a qualidade dos produtos por um período muito maior. Além disso, a utilização desse equipamento fará com que possamos diminuir as perdas dos produtos.

A câmara fria destinada ao armazenamento dos hortifrútis deverá ficar

na parte interna da seção do estabelecimento, para manter os produtos em perfeitas condições de consumo e a limpeza dos equipamentos deve ser feita sempre de acordo com as orientações dos fabricantes.

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• Lavadoras:

Garantem uma lavagem mais eficaz, eliminando as impurezas nas su-

perfícies mais rugosas e em locais de difícil acesso. Esse equipamento de lavagem garante um tratamento mais delicado em produtos que exigem esse tipo de lavagem, que são a alface, espinafre, agrião, couve, brócolis, batata cortada, cenoura ralada e demais frutas e hortaliças.

Para uma lavagem eficaz dos produtos, seguiremos os procedimentos

básicos para eliminar ou minimizar a contaminação da microbiota inicial em níveis aceitáveis pela legislação em vigor, sem oferecer riscos ao consumidor, onde nos é imposto que nesse processo devemos utilizar tanques em aço inoxidável, para que haja imersão completa do vegetal, visando remover as sujidades aderidas à superfície.

Para isso, iremos utilizarmos pias em aço inoxidável, com 03 cubas, para

que possamos separar as frutas, das verduras e dos legumes.

• Processador de Alimentos

Para a operação de corte das frutas e hortaliças deve-se utilizar facas

de aço inoxidável, cortadores manuais ou equipamentos que utilizam sistemas de lâminas de corte diferenciados, de acordo com a espessura, tamanho e formato do produto desejado. Para isso, utilizaremos o processador de alimentos Hobart, que é um multiprocessador que corta em cubos, palitos, frutas e legumes, desfia e rala queijos, fatia em rodelas finas com uniformidade e muita rapidez e segurança.

Além disso, acompanha placas fatiadoras e placas desfiadoras, acom-

panha também uma escova plástica de cerdas duras para limpeza.

O processador possui uma capacidade mecânica de processar até 6

kg por minuto, o que nos economiza tempo no processo.

• Centrifugadora:

A centrifugadora tem um papel fundamental no processamento dos

hortifrutis, pois é um equipamento utilizado para remover o excesso de água dos produtos processados e são desenvolvidas para secar vegetais de folhas, frutas, legumes e hortaliças inteiras ou cortadas, de forma rápida e eficaz, as-

246

segurando que esse processo não fará com que o produto fique avariado ou com defeitos.

• Balança

A balança tem como finalidade pesar a quantidade de gramas e kilos

que cada produto processado terá. Com isso, a empresa terá o controle garantido em relação a quantidade necessária para cada venda, fazendo com que o cliente receba realmente a quantidade que foi pedida e fará com que a empresa não entregue quantidades além da quantia recebida. 26.3.3. Aproveitamento das Partes Não Processadas

O desperdício de alimentos está ligado diretamente à cultura dos bra-

sileiros e é um fator de grande relevância quando se trata do processamento de alimentos. Em uma pesquisa feita pelo SEBRAE, foram escolhidos dez tipos de hortifrútis para calcular as porcentagens descartadas destes produtos.

Foi realizada a retirada de diferentes partes a fim de conhecer melhor

as partes aproveitáveis do alimento e as partes que normalmente são descartadas. Foi possível verificar que as perdas foram consideravelmente maior nas frutas, cerca de 41,9% enquanto que nas verduras, 24,8%.

Dentro deste número, existe uma parte que equivale aproximadamente

à metade das partes desperdiçadas que podem ser utilizadas de outra forma.

A Bom Menu criou um programa visando minimizar o desperdício, utili-

zando de uma parte das frutas que poderiam ser descartadas para a produção de sucos que serão oferecidos como brindes para os clientes.

247

26.3.4. Uniformes utilizados na manipulação de alimentos

Atualmente, além da preocupação em obtermos uma alimentação

saudável, que seja bem equilibrada, com boa aparência, rica em substâncias benéficas, também é de fundamental importância considerar que ela seja totalmente livre de agentes causadores de doenças que afetam a saúde de quem a consome.

Para isso, são necessários cuidados especiais diante das principais fontes

contaminantes dos alimentos. Dessa forma, “faz-se necessário que sejam observados critérios adequados, que evitem a contaminação dos alimentos, seja durante o processo produtivo, durante a preparação para o transporte, no recebimento, no armazenamento ou na manipulação final, antes de serem consumidos”, afirma a professora Adriana Lara Fonseca, do curso Treinamento de Manipuladores de Alimentos, elaborado pelo CPT – Centro de Produções Técnicas.

A higienização dos manipuladores de alimentos deverá começar com

o uso de uniformes adequados. Portanto, eles deverão apresentar as seguintes características:

Uniformes de cor clara, para que seja perceptível de identificar man-

chas de resíduos alimentares e a necessidade de trocá-los.

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Calçados fechados e impermeáveis.

Utilização de toucas ou redes de proteção para manter os cabelos to-

talmente cobertos.

Utilização de máscaras, tendo que ser trocadas a cada 30 minutos por

se tornar úmida com o uso.

Uso de luvas descartáveis (cortes dos alimentos): são úteis como pro-

teção do manipulador em relação ao produto manipulado, servindo ainda para melhorar as condições sanitárias do processamento.

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Uso de luvas de borracha (sanitização dos alimentos e limpeza dos eq-

uipamentos - manipulação produtos químicos): devem ser mantidas sempre limpas.

26.3.5. Embalagem

Segundo a Associação Brasileira de Embalagem (ABRE), embalagem

é um recipiente ou envoltura que armazena e protege diversos produtos. A principal função da embalagem é prolongar o prazo de vida de inúmeras unidades e facilitar a distribuição e logística. Além de vantagens técnicas, as embalagens são importantes para darem identidade ao que está sendo comercializado.

Embalagem funcional são formas de embalagens que apresentam in-

formações claras e objetivas sobre seu conteúdo, detalhes sobre a fabricação do produto, formas de manipulação da embalagem, fechamento para uma

250

correta conservação do alimento, entre outras características. Elas evitam a contaminação e possibilitam uma melhor conservação, prolongando-se, muitas vezes, a possibilidade de consumo dos produtos.

Por muitos séculos, cientistas, inventores e curiosos tentaram criar mé-

todos eficientes para conservar alimentos. Algumas técnicas como a desidratação, secagem e a defumação foram soluções bem sucedidas e existem até hoje. Outras, mais recentes, como a refrigeração e o congelamento, conseguem também conservar os alimentos por algum tempo, mas nenhuma delas supera a embalagem a vácuo, um modelo bastante utilizado no segmento de alimentos rápidos, que utiliza o processo de retirada do ar ao redor do alimento e na selagem da embalagem, melhorando a conservação do produto em relação ao in natura. Todo alimento em contato com o ar está sujeito a alterações, como o desenvolvimento de mofo, de microrganismos, perda do sabor, do aroma, da cor etc. Os sistemas de refrigeração e congelamento atenuam, mas não impedem estas mudanças. Este método, de embalagem à vácuo, garante uma maior durabilidade quando comparada aos outros métodos, e acima de tudo, mantém o sabor, a consistência e a cor originais dos alimentos, possuindo durabilidade até 3 vezes superior a outros procedimentos.

Portando, a Bom Menu utilizará esse sistema de embalagem, além das

vantagens já faladas, o sistema de embalagem a vácuo é um aliado para consumidores e para as empresas porque significa, principalmente, economia. Os benefícios são muitos e os ganhos são grandes para quem utiliza este sistema.

Segue então algumas vantagens desse método de embalagem:

• Prático e seguro;

• Aumenta a vida útil dos produtos em até 3 vezes;

• Reduz gastos no curto, médio e longo prazos;

• Facilita a estocagem e a distribuição;

• Elimina ou reduz o uso de aditivos e conservantes;

• Reduz perdas na produção, distribuição e comercialização;

251

• Mais higiênico, impede o desenvolvimento de mofo, bactérias e mi-

crorganismos;

• Proporciona ganho em escala e gera oportunidade de negócios;

• Facilidade para embalar em tamanhos e formas diferenciadas;

As embalagens serão transparentes, para que mostrem o seu conteúdo

assegurem ao consumidor não ser surpreendido com entrega equivocada. Também deverão ser seladas com seladoras elétricas reguladas e adequadas, para evitar falhas de selagem e riscos de contaminação e redução da vida útil do produto.

A empresa trabalhará com dois tipos de embalagem, pois algumas fru-

tas e legumes não poderão ser embalados vácuo. Portanto serão utilizadas também embalagens de plástico para que suas características originais sejam mantidas da melhor forma possível, já que alguns desses produtos perdem essas características quando embalados a vácuo, pois não há troca de gases com o meio ambiente.

252

253

A partir disso, estaremos assegurando que a cadeia produtiva da em-

presa seguirá o conceito de alimento seguro, pois manteremos o processamento dos hortifrútis de maneira eficaz e coerente com a legislação vigente. Para que os produtos possam ser conservados por mais tempo, sem causar problemas à saúde dos consumidores, deve-se adotar as boas práticas no seu preparo, e as recomendações de refrigeração no seu armazenamento e distribuição.

254

Sacola Ecológica Retornável:

As sacolas retornáveis são as substitutas naturais das sacolinhas plásticas

nesses tempos de buscas por tecnologias verdes. Assim, não é muito difícil encontrar benefícios para as sacolas retornáveis.

A Bom Menu fará a entrega dos pedidos em sacolas retornáveis: na

primeira compra o cliente “fica” com a sacola que estarão seus pedidos, e nas compras seguintes há a troca da sacola vazia pela sacola de pedidos. Essa sacola de entrega dos pedidos será de algodão cru, pois a responsabilidade social e socioambiental são aliados de uma empresa que respeita o bem estar de todos. Talvez o melhor benefício das sacolas retornáveis seja, justamente, o fato de que elas não são descartáveis. Num mundo com aproximadamente 7 bilhões de pessoas, seria impraticável que as sacolas retornáveis fossem descartadas diariamente, tal como o são, hoje, as sacolinhas plásticas.

Estas sacolas são bastante resistentes, permitindo que os produtos que

estão dentro não sofram danos. Para a Bom Menu, as sacolas serão personalizadas com o nome e a logo da empresa, agregando mais valor ao produto e se tornando um marketing para a mesma, principalmente pelo fato de o cliente poder utilizar sua sacola em outro momento, já que o mesmo ficará com uma sacola em sua residência. 26.4. Matéria Prima

A seleção dos fornecedores garante a qualidade dos produtos adquiri-

dos e distribuídos aos consumidores, por isso teremos o cuidado na escolha dos fornecedores e parceiros, pois preocupamos com a procedência dos

255

alimentos. Efetuamos uma pesquisa na cidade de Uberlândia e região para a seleção dos nossos fornecedores, para que possamos definir os melhores parceiros, que trarão impactos positivos nos resultados da empresa. A partir disso, avaliamos a pontualidade na entrega dos produtos, o cumprimento dos prazos, a qualidade propriamente dita, a imagem dos fornecedores perante o mercado e os diversos aspectos que agregam valor aos produtos que irão nos fornecer.

Pensando então na qualidade dos produtos que os fornecedores irão

dispor para a empresa, faremos um treinamento com o responsável pela seleção dos proodutos, onde ele selecionará os produtos de maneira a evitar que eles possuam dano por praga, podridão, ferimento, murcho ou até mesmo que estejam imaturos para o consumo imediato. Para que isso aconteça de forma eficaz, adotamos um padrão mínimo de qualidade da Bom Menu, onde será feita a análise desses itens. Seguem abaixo alguns exemplos mais próximo de como acontecerão essas análises:

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Exemplo de fruta:

Exemplo de verdura:

Exemplo de legume:

26.4.1. Fornecedores de Uberlândia e Região

Pensando no padrão mínimo de qualidade que iremos oferecer aos

nossos clientes, selecionamos fornecedores principais e secundários para que possamos cumprir os prazos estabelecidos com os nossos consumidores. De forma a evitar que atrasos na entrega do fornecedor principal, não seja empecilho para que a venda ao cliente final não se realize, fazendo com que a imagem da empresa continue elevada e que os clientes não fiquem prejudi-

257

cados por falhas no processo de nossos fornecedores.

Fornecedor principal – CEASA

O fornecedor principal da empresa será o CEASA MINAS - Centrais de

Abastecimento de Minas Gerais S.A. - que é uma empresa destinada a promover, desenvolver, regular, dinamizar e organizar a comercialização de produtos da hortifruticultura a nível de atacado e em uma região específica, que no nosso caso é o Triângulo Mineiro. O CEASA mais próximo está localizado na própria cidade onde a empresa estará alocada, fazendo com que a facilidade de compra e entrega, esteja mais agregada no valor do fornecedor escolhido.

Como já falado anteriormente, é preciso muito cuidado na seleção dos

produtos, pois a higiene, manuseio e o acondicionamento de forma incorreta, podem contaminar e afetar na qualidade dos produtos. Pensando nisso e na quantidade de vendedores internos que fazem parte do CEASA, escolhemos o nosso principal fornecedor, pensando na variedade dos produtos que o técnico de alimentos poderá averiguar e selecionar.

Fornecedores secundários

Produtores rurais:

Alguns fornecedores secundários também foram escolhidos, pensando

no cumprimento dos prazos e no comprometimento com os nossos consumidores. Fizemos uma pesquisa nas feiras da cidade e tivemos o contato experiencial dos fornecedores secundários da empresa.

Esses fornecedores foram separados por grupos, de forma que quando

precisarmos de produtos específicos, já temos o contato do principal produtor.

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Cooperativas:

Além do fornecedor principal e secundários, teremos ainda o contato

das cooperativas de Uberlândia e região, para que em possíveis casos de urgência, possamos utiliza-los também como fornecedores secundários.

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A partir da seleção de um fornecedor principal e de vários fornecedores

secundários, estaremos nos assegurando de que cumpriremos os prazos estabelecidos com os consumidores e que o padrão de qualidade dos produtos será mantido, pois teremos um leque de fornecedores que poderão nos assegurar a manter esse padrão. 26.5. Delivery

Para que a empresa se torne mais competitiva no mercado, além de

garantir qualidade em seus produtos, deve-se também escolher a melhor forma de transporte para esse produto chegar até o consumidor final.

Como trabalharemos com hortifrútis minimamente processados, a en-

trega deve ser feita de forma eficiente para que não ocorra nenhum tipo de problema que afete a qualidade dos produtos entregues. Com isso, nós da Pulsus consultoria decidimos que a melhor escolha é ter uma frota própria para realizar as entregas, pois percebemos que com uma frota própria podemos proporcionar aos clientes um serviço com nível de qualidade que pode não ser conseguida com a terceirização do serviço. Com isso esperamos que possamos passar confiabilidade no serviço, melhor contato com o cliente e capacidade de reação a emergências.

260

Compraremos então um triciclo com baú isotérmico com capacidade

de carga de até 250 kg, licenciado pelo IBAMA, homologado e certificado pelo DENATRAN, e com aprovação bianual do INMETRO e garantia de 18 meses.

Figura: Triciclo com baú isotérmico

A taxa de entrega será calculada e diluída de acordo com o local em

que foi solicitado o pedido e de acordo com a quantidade de produtos contendo no mesmo. 26.5.1. Otimização Logística

Como somos uma empresa de delivery, é de extrema importância ob-

ter ferramentas que auxiliem na definição das melhores rotas de entrega para que a empresa evite custos desnecessários. O funcionário apenas preencherá os dados e endereço do cliente e o próprio software irá calcular a rota integrada ao Google Maps. Como nesse exemplo de um delivery de pizzas:

261

26.6. Política de Estoques

Para muitos negócios, manter estoques dos produtos é fundamental,

pois a empresa precisa manter em estoque os produtos que os clientes possam desejar. Fora do varejo, os estoques também têm um papel central: nas indústrias, é preciso ter estoques de matérias prima para que a produção não seja interrompida. No entanto, a busca por menores custos sempre empurra os estoques para baixo: queremos ter o mínimo possível de estoques, pois eles representam capital parado, em outras palavras, custos.

A empresa terá um tipo de estoque rotineiro, que é o estoque de segu-

rança, que será utilizado para suprir as ocasiões em que houver erros de controle de operações, como as perdas no processo produtivo.

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26.7. SIPOC

O SIPOC é formulado para ajudar a definir um processo antes de iniciar

seu mapeamento, mensuração. É uma ferramenta fundamental na arte de melhoria de processos.

O modelo abaixo foi formulado para que se possa entender de forma

mais clara o processo da Bom Menu, a partir do momento de compra do produto até a entrega dos pedidos:

Como os pedidos serão efetuados pelo telefone e internet, a telefonista

é responsável pela captação e triagem dos mesmos, dessa forma será feito um relatório de pedidos com suas respectivas quantidades, que será passado para a área responsável de compra e captação da matéria prima. O técnico de alimentos será o responsável pela compra dos hortifrútis de acordo com os pedidos feitos, e então serão passados para o setor de processamento, onde serão processados e encaminhados à um profissional de nutrição para que se faça a verificação dos produtos e, após a verificação, serem encaminhados ao setor responsável para a embalagem.

Após esses processos, o motorista receberá esses produtos que serão

entregues ao nosso cliente final.

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26.8. Objetivos de Desempenho

As organizações precisam ter objetivos de desempenho definidos para

permitir o monitoramento dos processos produtivos, assim satisfazendo fornecedores, consumidores e empregados, a fim de conseguir atingir os resultados almejados.

Esses objetivos são avaliados pela medida de desempenho que é o pro-

cesso de dar nota a uma ação, podendo a empresa a partir disso, direcionar e dar prioridades àquelas conforme foi julgado seu desempenho.

Os objetivos básicos para cada operação produtiva são: qualidade,

rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. 26.8.1. Qualidade

A Qualidade é um dos objetivos de desempenho mais analisados e criti-

cados em relação ao produto, serviço, ou mesmo, a empresa que se está observado. Slack (2010) demonstra que a qualidade é utilizada para designar um conjunto de atributos que se referem ao atendimento das necessidades dos clientes, bem como ao padrão de produtos e serviços disponibilizados pela organização. Alguns autores, como por exemplo, Guberg (2011) e Saros (2009), questionam esse indicador, explicando que a qualidade é derivada da percepção humana e, por isso, quase sempre haverá dúvidas e valores diferentes.

Medidas Parciais de Desempenho de Qualidade em relação aos Horti-

frútis Processados:

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• Número de defeitos por unidade entregue – Muito baixo

• Nível de reclamação de consumidor – Muito baixo

• Nível de refugo – Baixo

26.8.2. Custo

Dentre os objetivos de desempenho, o Custo é um dos mais desafiantes.

As organizações devem se preocupar com o preço que será repassado ao consumidor, assim como a margem que receberá pela oferta do produto ou do serviço.

Os custos dos produtos, da mão de obra, das estratégias e da manuten-

ção do negócio (seja a parte física ou a parte empresarial) necessitam ser acompanhados de perto. Geralmente, as empresas analisam o potencial do custo apenas sob a ótica financeira ou sob a ótica do marketing, esquecendo-se da importância operacional que este possui.

Medidas Parciais de Desempenho de Custo em relação aos Hortifrútis

Processados:

• Eficiência de Compras – Boa

• Eficiência na transformação de Materiais – Boa

• Produtividade da mão de obra – Boa

• Preço do produto entregue ao cliente – Médio

• Margem líquida do produto – Médio

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26.8.3. Flexibilidade

A flexibilidade é um objetivo de desempenho que representa a ca-

pacidade de adequação de uma empresa sobre fatores diferentes. Essa adequação refere-se, em grande parte, na realização das mesmas tarefas com demandas maiores ou tempo reduzidas.

Medidas Parciais de Desempenho de Flexibilidade em relação aos Hor-

tifrútis Processados:

• Capacidade de se adequar à sazonalidade – Boa

• Organização dos pedidos e da entrega dos produtos – Boa

• Tempo de entrega dos produtos – Médio. Pela quantidade de de-

manda, a entrega pode ser afetada.

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26.8.4. Tempo (Rapidez)

O tempo, para Daniel Augusto Moreira (2010), é o grande diferencial

competitivo para o desenvolvimento de uma operação. Para o autor, é preciso fazer as coisas de forma rápida e minimizar o tempo do lead time. Essa relação, conforme Moreira traria benefícios à empresa, com: maior quantidade de atendimento, consequentemente, aumento da lucratividade.

Medidas Parciais de Desempenho de Tempo em relação aos Hortifrútis

Processados:

• Rapidez no atendimento – Alto;

• Organização de pedidos para otimização do tempo – Boa;

• Tempo de preparo das matérias-primas – Médio;

• Quantidade de produtos em função do tempo – Médio;

• Tempo de recebimento dos produtos de fornecedores – Médio.

26.8.5. Confiabilidade

Diferente de Daniel Augusto Moreira (2010), que apresenta que o tem-

po é o grande diferencial competitivo em uma organização, David Garcia Penof (2011), Professor do Centro Universitário do Instituto Mauá de Tecnologia, emprega que a confiabilidade é, dentre todos os objetivos de desempenho,

267

aquele que exprime o melhor indicativo para uma organização. Para Penof, a relação entre fazer o que é pedido, de forma correta e no tempo, custo e capacidade prometida ao cliente é o maior fator de vantagem competitiva no mercado.

Medidas Parciais de Desempenho de Confiabilidade em relação aos

Hortifrútis Processados:

• Confiabilidade de Qualidade – Alto

• Confiabilidade de custo – Alto

• Confiabilidade de tempo – Bom

• Confiabilidade de Flexibilidade – Médio

• Índice de Reclamação – Baixo (é uma variável excelente para a em-

presa).

26.8.6. Resultado

Como foi apresentado acima, os objetivos de desempenho se revelam

de forma interdisciplinar, sendo que, o resultado de um objetivo pode impactar no resultado final dos demais. A partir dessa identificação, é possível demonstrar que o gráfico dos objetivos de desempenho é representado da seguinte forma:

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FONTE: Elaborada pela equipe.

26.9. Fatores Competitivos do Negócio

Os fatores competitivos são essenciais para o empresário entender o

motivo pelo qual os seus produtos vendem e, o que é determinante para que isto de fato ocorra.

• Ganhadores de Pedido: é a ferramenta fundamental para o sucesso

da empresa, a razão-chave para a decisão de adquirir o produto ou serviço.

Para a Bom Menu, os fatores que a colocam a frente no quesito com-

petitividade é a qualidade e processamento dos produtos que são oferecidos pela empresa. Os produtos tem seu diferencial pelo fato de serem frescos, possuir a temperatura ideal para conservação, e seu processamento que trás praticidade, atendendo as necessidades dos clientes.

• Qualificadores: não são os principais fatores que determinam o difer-

encial da empresa, mas são igualmente importantes quando atingem um nível mínimo que os torna qualificadores, auxiliando e subsidiando a decisão final.

Para a Bom Menu este seria o preço do produto oferecido, uma vez que

o preço que se paga é justo pela quantidade de valores agregados que o compõe.

• Menos Importantes: não são significativamente importantes para os cli-

entes, mas se comportam como complemento dos outros fatores. Em relação aos hortifrútis o material utilizado na embalagem dos alimentos bem como a sua cor não são fatores tão relevantes a ponto de uma pessoa não consumir

269

o produto. 26.10. Planejamento do pedido

A empresa optou em trabalhar com uma demanda prevista, a fim de

que possamos prever a quantidade dos produtos que serão entregues, reduzindo o estoque dos hortifrútis para que assim possamos manter a qualidade do que iremos oferecer, fazendo com que as frutas, verduras e legumes estejam sempre frescos e com o padrão de qualidade estabelecido pela empresa.

Os pedidos realizados serão entregues no dia seguinte, para que a de-

manda seja mais bem contabilizada e a compra de matéria prima seja mais adequada, tornando esse processo mais eficiente e fazendo com que os pilares da empresa sejam mais bem atendidos.

O pedido poderá ser feito pelo cliente através de três vias de comuni-

cação, que serão o telefone, site da empresa e aplicativo. Dessa maneira, poderemos atender nossos clientes na via de preferência de cada um. 26.10.1. Telefone

O telefone é um dos meios de comunicação mais antigos e comuns.

Há mais de cem anos essa ferramenta foi criada e é utilizada ainda nos dias de hoje, por isso acreditamos que a disponibilização de uma central de atendimento da empresa, não se dá apenas para as pessoas que não gostam dos canais mais tecnológicos, como internet e aplicativos nos celulares, mas também pelas pessoas que em algum momento acham esse uso mais apropriado. 26.10.2. Website e Site mobile

Em dias atuais, grande parte da população brasileira tem acesso à in-

ternet e utiliza esse meio para realizarem diversas atividades do dia a dia. Com isso, ter um site institucional deixou de ser apenas um canal publicitário ou um cartão de visitas para seu negócio, podendo também se tornar o primeiro contato com um futuro cliente.

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271

Portanto, os seguintes mecanismos são importantes para a total função

do site: Home

A página home, é a página inicial do site. Nela pode conter uma con-

vincente e resumida apresentação, fotos e alguns produtos de sua empresa. Sobre a empresa

Nesta página deve conter as principais informações sobre a empresa, a

missão, visão, valores, premiações, fotos da empresa, etc. Produtos

Essa página, é uma das mais importantes da empresa, onde o cliente

poderá utilizar desse canal para realizar a compra dos seus produtos. Teremos um espaço limpo e organizado onde estarão as fotos dos produtos comercializados e o consumidor pode escolher quais produtos e quais as quantidades deseja comprar. E no final do processo de compra, poderá escolher a data e local de entrega desse pedido. Programa 5 ao dia

Nessa aba, iremos mostrar aos nossos consumidores o programa que im-

portamos e montamos os nossos kits com base na sua teoria. Iremos transmitir para os nossos clientes que o programa que implantamos é a principal estratégia de promoção do consumo de frutas, legumes e verduras no mundo, sendo um programa de responsabilidade social representado pela Associação 5 ao Dia e apoiado pela Organização Mundial de Saúde. Contato

272

Na página de contato, geralmente fica um formulário de contato, junto

com o endereço físico e virtual (e-mail), telefone e outros meios de contato. Trabalhe conosco

Esta pode ser uma página muito útil quando você necessitar de um

novo funcionário. Ela não passa de uma página com um formulário de cadastro, onde o interessado poderá cadastrar seu currículo. Responsabilidade Socioambiental

Esse pode ser o caminho de divulgação da responsabilidade socioam-

biental que a empresa possui. Dessa maneira, é um canal que a empresa pode utilizar para divulgar o entendimento da responsabilidade que possuímos para transformar positivamente a vida das pessoas e do planeta.

As novas tecnologias permitem um e-commerce muito mais inteligente

e capaz de entender o que o cliente quer, e através disso recomendar produtos. Para isso algumas alterações no processo de compra e layout do e-commerce são necessárias para que o cliente tenha uma experiência de compra mais fácil e satisfatória. O Google e a Amazon passaram a ser grandes e fortes concorrentes quando no final de 2013 quando a Amazon teve uma forte demanda de encomendas para ser entregue até o dia 25 de Dezembro, como consequência a maioria dos outros clientes da FEDEX tiveram seus pacotes atrasados. A Amazon passou a abrir lojas físicas como uma forma de integração de os mundos virtuais e físicos, deixando os demais varejistas ainda mais preocupados.

Analisando estes fatores, percebemos que algumas características são

fundamentais para nosso sucesso nesta plataforma, estas são:

• Site adequado a dispositivos móveis: Hoje 80% do acesso feito ao Fa-

cebook é via móbile, então, o site de e-commerce tem que funcionar muito bem em celulares e tablets.

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• Uso de “responsive design” para que o mesmo código

seja utilizado na web, celular e tablet, ou seja, um desenvolvimento único que se adapta para 3 interfaces diferentes.

• Uso de sistema de tracking para registrar todos os pas-

sos de navegação do nosso cliente, permitindo análise do seu interesse e hábitos e preferências de consumo, conforme ferramenta utilizada pelas grandes empresas como por exemplo Amazon e Google.

• Permitir que o usuário tenha acesso a lista do que comprou na loja no

passado, e permitir que o usuário guarde sua lista de compras, principalmente no que tange o programa “Menu Plus”, que será utilizado o histórico de compras do cliente, para que possamos oferecer o kit grátis na 11ª compra.

• Inclusão do botão “recomprar”: Grandes varejistas já perceberam

que os clientes adoram ter a facilidade de recomprar produtos.

• Inclusão do botão “add to my wishing list”: Até então o wishing list era

• Inclusão do botão “one click shopping” onde o consumidor faz a

compra com um click único, principalmente no que tange o programa “5 ao dia”, onde o nosso marketing mix é baseado nas recomendações dos produtos que são recomendados nesse programa, fazendo com que o consumidor possa efetuar a compra de maneira mais simples e resumida.

• Opção do PagSeguro, que é uma ferramenta que permitirá o paga-

mento on line de débito em conta corrente, crédito á vista ou crédito parcelado. Para que as vendas sejam efetivadas pelo Pagseguro, é necessário efetuarmos o cadastro no site do pagseguro e a cada pagamento que recebermos pela internet será cobrado uma taxa de 3,99% + R$0,40 por transação

274

• Cálculo de rotas conforme modelo do google

maps, no intuito de transmitir facilidade para a empresa na hora de estabelecer uma logística mais eficaz, de maneira a reduzir tempo e custo da empresa.

Adaptar a estes quesitos é de fundamental importância para sucesso

Para que a expectativa não se torne frustração quando o cliente uti-

lizar seu smartphone ao navegar no nosso site, utilizaremos um website mobile. O site mobile veio para não deixar a navegação do site lenta, fazendo com que aconteça uma adaptação do conteúdo do site para os dispositivos móveis, criando assim uma interface fácil e agradável para os consumidores. Entregando a informação que o consumidor precisa de maneira rápida e direta, consequentemente aumentando o seu número de conversões e resultados. 26.10.3. Aplicativo Bom Menu

Como já dito, os clientes de

hoje estão em uma dinâmica diferenciada, pois utilizam seus celulares, tablets e outros dispositivos móveis para acessar informações que precisam. É notório que em primeiro lugar os clientes vão procurar por um produto ou serviço online, e isso faz com que os aplicativos se tornem muito importantes no mercado atual, pois eles permitem aos clientes terem todas as informações na ponta dos dedos.

Portanto, iremos disponibilizar aos nossos clientes um aplicativo, para que

possam adquirir as informações necessárias da empresa, de forma dinâmica,

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rápida e eficaz, podendo também realizar seus pedidos.

O aplicativo fará com que o cliente tenha acesso de forma mais rápida

nas informações dos produtos e realização dos pedidos. E entendemos que assim como os clientes, a empresa também terá notoriedade no mercado, fidelizando seus clientes, tendo aumento da visibilidade e da acessibilidade, e consequentemente, aumentando o reforço da marca. 26.11. Fluxograma Bom Menu

O fluxograma abaixo demonstra as atividades que a Bom Menu irá de-

senvolver. O primeiro fluxograma representa os pedidos, desde o momento da compra do cliente até a entrega do produto. No último fluxograma está representado o processamento dos produtos, desde o momento que o produto chega à empresa até o momento em que é entregue ao cliente. 26.11.1. Pedidos

26.11.2. Recebimento e Processamento dos Hortifrútis

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26.12. Fornecedores Plano de Suprimentos Site e Aplicativo

Para manter o site funcionando adequadamente, teremos três gastos

periódicos: Hospedagem, domínio e manutenção do site. Hospedagem

Pagamos mensalmente para o provedor de hospedagem guardar e

manter online os arquivos do site. O valor da mensalidade depende de vários fatores, como: espaço em disco virtual, contas de e-mail, suporte a tecnologias variadas e alguns outros. Na maioria das vezes para um site simples sem banco de dados a hospedagem fica a partir de R$ 10,00 em média, e vai até R$ 300,00. Domínio

Pagamos anualmente de R$ 30,00 a R$ 40,00 pelo nosso domínio, que é

o endereço do site da empresa, exemplo: www.suaempresa.com.br. Manutenção do site

Periodicamente serão precisas manutenções e atualizações no site e

para facilitar essa manutenção, o site da empresa deverá ser desenvolvido em uma plataforma CMS.

Além dos gastos periódicos, teremos o valor da criação do site, que é

paga uma única vez ao desenvolvedor, e após pesquisas o fornecedor será a empresa Webroom Soluções Interativas. Processamento e Embalagem • Pias em aço inoxidável “ 304” com 3 cubas de 60 x 50 x 35 cm medindo 180

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x 70 x 85 cm - 620049 – CIMAPI R$ 4.850,00 Fornecedor: Equiprotel • Processador de Alimentos Hobart: R$ 10.695,00 Fornecedor: Equiprotel • Centrifugadora - Centrifuga CE350 Preço: R$1990,00 Fornecedor: Incalfer • Máquina Seladora Embaladora A Vácuo Ap 450 Tecmaq Preço: R$ 3500,00 • Balança SA-110 (15kg) Preço: 525,00 Fornecedor: Submarino • Embaladora à vácuo Preço: R$ 3500,00 • Saco a Vácuo 20x30 c/1000 unidades Preço: R$ 331,00 Forma de pagamento: 12x de R$ 27,58 sem juros ou R$ 311,14 à vista com 6% desconto. Fornecedor: Registron • Sacola Retornável Algodão Cru: 10 sacolas R$ 32,00 Fornecedor: Servgela Brindes

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Uniformes • Toucas TNT: 100 unidades R$ 5,08 • Máscara TNT: 100 unidades R$ 9,66 • Luvas Vinil: 100 unidades R$ 10,93 • Bota de PVC cano curto R$ 21,90 unidade • Conjunto calça e blusa de brim branco R$ 74,90 Fornecedores: Estrela da Glória e Astro Distribuidora

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27. RECURSOS HUMANOS

Chamamos de Recursos Humanos o conjunto de empregados ou co-

laboradores de uma determinada empresa que tem como objetivo básico o alinhamento das políticas de RH com a estratégia da organização.

A gestão de recursos humanos é de extrema importância, pois asso-

ciam habilidades, métodos, políticas e praticas que definem um objetivo para administrar comportamentos internos e externos da empresa. O planejamento de recursos humanos tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção das metas e objetivos que a empresa deseja alcançar.

A área de recursos humanos dentro de uma organização lida também

com estratégias como a relação de trabalho e algumas técnicas como a de recrutamento e seleção, treinamento dos colaboradores, planos de cargos e salários, avaliação de desempenho, incentivos e remuneração. 27.1. Organograma “Sabe-se que a estrutura organizacional de uma empresa caracteriza-se como um conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. É a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades, não existe uma estrutura organizacional acabada e perfeita, mas existe uma estrutura que se adapte adequadamente a mudança.” (OliVeira,2004).

281

27.1.1. Descrição de Cargos e Salários

A descrição de cargos é uma ferramenta em que se listam as tarefas de

cada cargo, reconhecendo os funcionários de acordo com suas habilidades e competências. Faz-se atribuições de suas funções, responsabilidades e os requisitos necessários para determinado cargo na organização e sustentando também as estruturas salariais de forma justa. Cargos: Titulo: Gerente Administrativo

Descrição Detalhada:

• Gerenciamento e Administração da empresa

• Fazer pedidos aos fornecedores

Média Salarial: R$ 3200,00

Requisitos: Ensino Superior Completo em Administração de Empresa

Quantidade: Inicialmente será necessário apenas um profissional da

área. Titulo: Assistente Administrativo

Descrição Detalhada:

• Atender clientes via telefone, chat do e-commerce, site e aplicativo

• Prestar informações sobre serviços e produtos

• Realizar cadastro dos clientes

• Repassar os pedidos para a nutricionista

• Controle de estoque, e gestão do estoque de segurança;

• Recebimento e conferência dos produtos diários;

Média Salarial: R$ 950,00

Requisitos: Cursando Administração de Empresas ou áreas correlatas

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Titulo: Nutricionista Descrição Detalhada:

• Gerenciar e fiscalizar todos os alimentos comercializados pela a em-

presa

• Elaboração da tabela nutricional dos alimentos

• Supervisão do manuseio no processamento dos alimentos.

• Avaliação e seleção da matéria prima para produção

• Avaliar e garantir funcionamento dos equipamentos dentro das nor-

mas alimentares vigentes.

Média Salarial: R$ 3.539,00

Requisitos: Ensino Superior Completo

Quantidade: Inicialmente será necessário apenas um profissional da

área. Titulo: Auxiliar de Cozinha

Descrição Detalhada:

• Realizar o processamento dos hortifrútis

• Embalar os hortifrútis

• Manter limpo os equipamentos de processar

Média Salarial: R$ 925,54

Requisitos: Ensino Fundamental Completo

Quantidade: Inicialmente serão necessários quatro profissionais da área. Titulo: Motorista

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Descrição Detalhada:

• Conferir os produtos antes de ser entregues

• Possuir conhecimento das leis de trânsito e das normas de segurança

• Cuidar da limpeza e manutenção do veículo

• Solicitar reparos mecânicos quando necessários

• Controle de Rotas e Processos de entrega

• Entregar os hortifrútis conforme recomendado pela empresa

Média Salarial: R$ 1.079,00

Requisitos: Ensino médio completo e habilitação categoria A.

Quantidade: Inicialmente será necessário apenas um profissional da

área. Titulo: Auxiliar Serviços Gerais

Descrição Detalhada: Limpeza e conservação do ambiente

Média Salarial: R$ 724,00

Requisitos: Ensino Fundamental Completo

Quantidade: Inicialmente será necessário apenas um profissional da

área. A empresa terá os seguintes custos com a contratação dos colaboradores citados acima:

27.2. Recrutamento e Seleção “Recrutamento é o processo de atrair candidatos para uma vaga, anunciando e tornando atrativo para candidatos disponíveis no mercado. Buscando candidatos dentro e fora da organização”. (CHIAVENATO, 1983)

Hoje em dia a busca por pessoas eficazes e dinâmicas, capazes de au-

mentar a perspectiva de vida das empresas teve um aumento significativo. O processo que faz com que estas pessoas trabalhem é de suma importância para uma determinada organização que pretende ter sucesso.

Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente através de

pessoas, por isso o processo de seleção deve ter muita importância e ser feito de maneira cuidadosa. O principal objetivo do recrutamento e seleção é escolher e contratar o melhor. Deve ser um processo pelo qual se faz a escolha dos candidatos que possuam o perfil necessário para ocupar o cargo. Quando este processo é realizado de forma adequada, a entrada de profissionais de alto nível e qualidade na organização é garantida.

284

Considerando que o processo de recrutamento e seleção nas peque-

nas empresas é geralmente simples, a terceirização da atividade será adotada, pois a quantidade de cargos é consideravelmente reduzida. 27.3. Plano de Carreira

Segundo o IBC (Instituto Brasileiro de Coaching), o plano de carreira nas

empresas é uma estrutura organizacional que possibilita aos colaboradores galgar novos cargos e posições e que essas mudanças sejam boas para ambos os lados. Um plano bem elaborado e bem apresentado trás segurança aos colaboradores e faz com os mesmos trabalhem com mais empenho, pois conseguem notar que a possibilidade de crescer na empresa é eminente, além disso, muitas vezes esses reconhecimentos vêm acompanhados com um aumento na remuneração.

É importante para a empresa valorizar seus talentos internos e mostrar a

todos os colaboradores que os profissionais de Recursos Humanos estão realmente acompanhando no dia a dia e que sem dúvida, é melhor valorizar alguém capacitado que já está na empresa do que buscar novos profissionais no mercado de trabalho.

No caso da empresa Bom Menu, o plano de carreira será para ações

futuras já que pelo fato da empresa estar iniciando suas operações, o número de funcionários é pequeno e por isso, não há cargos de gerência ainda. Porém, visando valorizar e estimular os funcionários desde o começo, algumas funções já terão seus planos de carreira estabelecidos, lembrando que tais cargos só serão criados caso a empresa atinja números satisfatórios visto pelos olhos dos diretores. Os cargos que terão plano de carreira desde o início são:

Supervisor de Processos para Assistente de Logística

• Ter no mínimo 01 ano e 06 meses de empresa.

• Não poderá ter recebido advertência escrita ou suspensão nos últi-

mos 06 meses.

285

• Não poderá ter falta e atrasos sem justificativas plausíveis.

• Deverá ter cursos extras referentes à sua área de atuação.

• Haverá uma avaliação por parte do gerente geral da empresa lev-

ando em conta indicadores relacionados à área que está sendo analisada.

Caso haja essa promoção, o funcionário ficará 03 meses recebendo o

mesmo salário e exercendo sua nova responsabilidade. Isso será um período de experiência para a empresa comprovar se realmente o funcionário possui capacidade para tal função, pois caso ele não consiga obter bons resultados não será necessário fazer a demissão do mesmo. Essa medida é válida já que um aumento de salário logo de início leva a um caminho sem volta, pois se o mesmo não se adaptar, deverá ser feita a demissão, pois não é possível voltar à função ou o salário de um colaborador.

Após o período de experiência, os salários do mercado serão levanta-

dos e os cálculos serão feitos para que a valorização seja a melhor tanto para empresa quanto para o colaborador que está tendo uma grande e nova oportunidade. 27.4. Treinamento e Desenvolvimento

O treinamento é um processo de aquisição de habilidade, conceitos e

atitudes que melhora a capacidade do profissional. Por meio do treinamento o colaborador adquire características de pró-atividade, conhecendo as necessidades específicas da organização, do setor e, até mesmo, estar preparado para capacitar outras pessoas.

A empresa que irá efetuar o treinamento dos profissionais da Bom Menu

será terceirizada, para que cada cargo tenha um tipo de treinamento adequado. Os colaboradores deverão passar por uma série de práticas que serão determinadas pela empresa de acordo com o cargo que será ocupado. A Bom Menu disponibilizará para a empresa terceirizada cartilhas detalhando todo o processo de treinamento que os funcionários necessitam ter. Além disso, serão disponibilizados também vídeos e workshops para que os funcionários possam ter o treinamento em casa.

286

27.5. Incentivos Sociais

Além do salário oferecido aos funcionários, a remuneração indireta, de-

nominada como “benefícios sociais”, também se faz importante para trazer vantagens às empresas e aos funcionários, como atrair e reter talentos, aumentar a produtividade, reduzir a rotatividade, obter maior integração entre o trabalhador e a empresa e o incentivo fiscal .

Pensando nessas vantagens e no bom relacionamento com os colabo-

radores, a remuneração indireta independente do cargo ocupado é essencial.

Portanto, a Bom Menu propõe os seguintes benefícios aos seus fun-

cionários, buscando sempre trabalhar dentro da política da empresa e de sua identidade:

• Vale transporte;

• Vale alimentação ou cesta básica;

• Orientação nutricional.

Também deverá se observar as exigências feitas pelo sindicato que a

empresa filiar seus funcionários para adequar a obrigatoriedade de alguns benefícios sociais. 27.6. Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é um recurso de vital importância dentro

de uma empresa, pois além de trazer o feedback para o funcionário sobre seu desempenho, possibilitando a melhoria deste, também trás para a empresa a possibilidade de desenvolver o potencial de cada funcionário, e com isso, gera melhores resultados organizacionais.

Existem vários objetivos para trabalharmos com a avaliação de desem-

penho, dentre eles:

287

• Ajustar o perfil do funcionário ao local de trabalho que ele mais se

identifica;

• Aperfeiçoamento contínuo do funcionário;

• Verificar se os funcionários têm as qualificações exigidas pelo cargo;

• Descobrir funcionários com potenciais para promoções;

• Diagnosticar necessidades de treinamentos e qualificações;

• Observar problemas de relacionamento;

• Observar evolução dos funcionários;

• Gerar motivação e satisfação no trabalho.

A avaliação de desempenho deverá ser feita anualmente ou semestral-

mente, de acordo com a função exercida e sua necessidade.

A área de RH cuidará da solicitação de formulários específicos para

cada cargo, em que os responsáveis avaliarão as competências e comportamentos ligados aos cargos.

Após a realização das avaliações, a área de RH cuidará do processo

de análise de cada formulário, e então chegará ao resultado e a um Plano de Ação individual do funcionário, propondo treinamentos e ações possíveis para o desenvolvimento do funcionário e após isso, será protocolado juntamente com o arquivo do funcionário. 27.7. Conclusão

Para qualquer tipo de empresa, independente do ramo em que ela se

encontra, são os colaboradores que determinarão o sucesso ou fracasso da mesma. Foi pensando nisso que a empresa optou por disponibilizar o plano de carreira para os funcionários desde o começo. A intenção é que eles se sintam parte da empresa e consequentemente, se mantenham motivados não só para os desafios, mas pela possibilidade de crescimento financeiro e profissional.

Pelo fato da Bom Menu possuir um quadro relativamente pequeno de

funcionários e seus colaboradores estarem totalmente ligados às qualidades do produto final, todos são de extrema importância para o processo produtivo

288

e entrega dos hortifrútis da melhor maneira possível. E mais importante ainda será o administrador responsável por cobrar os colaboradores subordinados, pois qualquer problema que ocorra na empresa é de sua responsabilidade.

A princípio, as áreas de marketing e recursos humanos serão terceiri-

zadas para evitar gastos excessivos e pessoas ociosas na empresa. A contratação desses serviços será autorizada pelo administrador e será realizada somente quando for solicitada pelo mesmo.

289

28.JURÍDICO

Tendo como objetivo a validação do plano de negócios, destacamos

a importância do plano jurídico facilitando para o investidor no momento da abertura da empresa. Assim, a equipe ressalta a importância de um bom profissional do direito para auxiliar o processo durante a abertura da empresa e acompanhar o desenvolvimento da mesma.

Estamos tratando de uma Sociedade Empresária a qual não estão defi-

nidos ainda o número de sócios investidores, portanto podemos dizer que são no mínimo dois. A empresa será constituída na forma de uma Sociedade Limitada, pois reunirá dois ou mais sócios que irão contribuir com moeda ou bens avaliáveis em dinheiro para a formação do capital. Os sócios responderão de fora limitada a empresa pelas dívidas contraídas no exercício de suas atividades perante aos credores.

Essa forma jurídica de constituição empresarial rege sob um contrato so-

cial, um elemento fundamental que auxilia na constituição da empresa apresentando regras e várias características. 28.1. Enquadramento Tributário

Para uma tomada de decisão sobre qual regime tributário devemos ad-

otar, primeiramente devem-se avaliar as opções mais vantajosas para a empresa, levando em conta seu porte e volume de vendas. Atualmente existem três tipos de regimes tributários que vigoram no Brasil, Lucro Real, Lucro Presumido ou Simples Nacional, sendo suas características bem distintas. Como a legislação não permite mudança de sistemática no mesmo exercício, a opção por uma das modalidades será definitiva. Se a decisão for equivocada, ela terá efeito no ano todo.

A opção é definida no primeiro pagamento do imposto, ou, no caso

dos que optam pelo Simples Nacional, por opção até o último dia útil de janeiro. A aparente simplicidade do regime do Simples Nacional e as alíquotas relativamente baixas são os grandes atrativos deste regime.

Entretanto, há inúmeros impedimentos legais para opção (além do lim-

ite de receita bruta anual, que passa a ser de R$ 3.600.000,00 a partir de 2012, retroagindo para 2011 para fins de opção). Há questões que exigem análise

291

detalhada, como a ausência de créditos do IPI e sublimites estaduais para recolhimento do ICMS. Outro detalhe do Simples Nacional é que as alíquotas são progressivas, podendo ser, nas faixas maiores de receita, especialmente para empresas de serviços, mais tributadas do que os regimes de Lucro Real ou Presumido. Observe-se, também, que determinadas atividades exigem o pagamento, além do percentual sobre a receita, do INSS sobre a folha.

Com isso a empresa Bom Menu irá buscar realizar os cálculos e pro-

jeções, visando subsídios para tomada de decisão pela forma de tributação, estimando-se receitas e custos, com base em orçamento anual ou valores contábeis históricos, devidamente ajustados em expectativas realistas.

A opção deve ser feita para a modalidade em que o pagamento de

tributos, compreendendo não só o IRPJ e a CSLL, mas também o PIS, COFINS, IPI, ISS, ICMS e INSS se dê de forma mais econômica, atendendo também às restrições legais de opção a cada regime. 28.2. Registros da Empresa na Esfera Nacional

Pelo fato da empresa ser do ramo alimentício é necessário que, além

do registro na junta comercial, haja também uma licença que é concedida pela ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária).

O registro na ANVISA será concedido mediante autorização que pode

ser feita por um órgão estadual, distrital ou municipal. Após identificação do órgão, o interessado deve procurar o mesmo para tomar conhecimento de todo o processo e documentos necessários para essa regularização.

Após tal regularização é preciso fazer o registro na Junta Comercial do

Estado em questão. Esse registro consiste em:

• Enquadramento como Microempresa ou Empresa de Pequeno Porte.

• É recomendado a realização de uma pesquisa prévia do nome em-

presarial e do endereço para verificar se aquele local onde funcionará a empresa pode receber tais operações.

292

• Aprovação prévia de órgãos e entidades governamentais, quando

for o caso.

• Secretaria da Receita Federal do Brasil: Inscrição no Cadastro Nacion-

al de Pessoa Jurídica (CNPJ).

• Prefeitura Municipal: Emissão do Alvará de Funcionamento.

• Inscrição no FGTS (Caixa Econômica Federal).

• Inscrição nos conselhos de classe, quando for o caso (CREA, CRM,

CRC etc.) 28.2.1. Registro do Contrato Social

É um documento que junta às normas de constituição e funcionamen-

to de uma sociedade com fins lucrativos, não anônimos. Ele que determina como a organização irá funcionar e o que ela faz, são pontos que implicarão diretamente nas possibilidades de produtos, serviços e impostos.

O contrato social tem um papel extremamente forte perante os sócios

da organização, onde eles assinam e assumem a empresa, trata-se de uma boa maneira de definir a porcentagem de cada sócio e garantir que o capital da empresa não será utilizado sem a permissão da maioria da sociedade.

O que deve conter em um contrato social, a qualificação dos sócios e

de seus atuais representantes. No caso do acionista estar sendo representado por terceiro, deve-se indicar a condição e qualificação de tal, e também os dados do sócio atual.

De acordo com o artigo 997, 1054 do cc/2002 o contrato social deve

possuir com obrigatoriedade alguns itens como:

• Nome da empresa, obedecendo todos os princípios de veracidade e

da novidade, incluindo os elementos específicos ou complementares exigidos ou não pela lei, lembrando que o nome empresarial pode ser de dois tipos denominação sociais e ou firma social;

• Capital da empresa deve ser expresso em moeda corrente, ou por-

centagem de cada sócio, além da forma e o prazo de sua integralização. Incluir o endereço completo da empresa (se houver filiais devem ser indicados os respectivos endereços de cada filial);

293

• Descrição do objeto social;

• Um clausula citada com intuito de responsabilizar cada sócio de acor-

do com suas quotas, porém sabendo que todos respondem “solidariamente” por todo e qualquer tipo de dano financeiro cometido e ou recebido pela empresa;

• Indicação com uma data de início do exercício social, isso se não co-

incidir com um ano civil;

• Especificação do administrador não sócio, especificado no contrato,

lembrando que não é permitida a exclusão do sócio na repartição de lucros e prejuízos;

• Cláusulas facultativas do contrato social:

- Aqueles que determinam regras em reuniões - Pessoas que discutem sobre a previsão supletiva da sociedade - Pessoas que definem a exclusão por causa - Pessoas que definem terceiros não sócios administradores - Conselho fiscal ( art 1066/2002) - interesses comuns dos sócios

• Fecho contrato

- Data e local do contrato - Nomes e assinaturas dos proprietários - Nomes de testemunhas sendo no mínimo 2 (duas)

• Visto do(s) advogado(s)

- Deve conter visto e número de série da OAB Obs: Empresas que se enquadram em microempresa ou empresa de pequeno porte ficam dispensadas do visto do advogado no contrato social.

28.2.2. Cadastro CNPJ

Com o Número de Inscrição do Registro de empresas (NIRE) em mãos,

é preciso registrar a empresa como contribuinte, ou seja, obter o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ).

294

Realiza-se o cadastro do CNPJ através da internet pelo site da Receita

Federal, a partir do programa Receitanet. A documentação necessária, informada no site, é enviada por Sedex ou entregue pessoalmente na Secretaria da Receita Federal.

Ao realizar o cadastro é necessário saber qual atividade a empresa irá

exercer para ser utilizada não apenas na tributação, mas também na fiscalização das atividades da empresa. 28.2.3. Cadastro Sincronizado Nacional

O Cadastro Sincronizado Nacional é a junção de todos os procedimen-

tos cadastrais de pessoas jurídicas e demais entidades no âmbito das Administrações Tributárias da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, bem como de outros órgãos e entidades que fazem parte do processo de registro e legalização de negócios no Brasil.

Sua utilização consiste em simplificar e racionalizar os processos de in-

scrição, alteração e baixa das pessoas jurídicas e demais entidades (entes econômicos), com a consequente redução de custos e prazos, além da garantia de maior transparência a todo o processo. Para realizar consultas no sistema basta utilizar o número de inscrição no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) como identificador em todas as esferas de Governo.

Com a adoção do Cadastro Sincronizado, tanto a sociedade quanto

as Administrações Públicas devem obter significativos benefícios. Dentre os mais importantes pode-se destacar:

Do ponto de vista do cidadão:

• Redução dos prazos e procedimentos para constituição, alteração e

baixa de empresas;

• Maior transparência no processo;

• Simplificação e padronização do cumprimento de obrigações;

• Menor necessidade de deslocamento aos órgãos envolvidos; e

• Redução de gastos com cópia de documentos, correio e arquiva-

mento.

295

Do ponto de vista das Administrações Públicas:

• Maior estímulo à formalização dos negócios devido ao menor custo

para constituição;

• Redução dos custos operacionais;

• Maior integração, qualidade e padronização das informações;

• Melhoria da Imagem junto à sociedade; e

• Maior eficácia das ações fiscais.

28.2.4. Alvará de Licença e Funcionamento

O alvará de funcionamento é algo imprescindível para qualquer em-

preendedor que deseja abrir uma empresa, independente do ramo. Somente após a liberação desse documento que o comércio estará de fato apto para funcionar. O não cumprimento das normas estabelecidas levará o estabelecimento a ser autuado pelas leis vigentes de cada local.

O primeiro passo para obter o Alvará de licenciamento e funcionamen-

to é o registro da empresa na Junta Comercial do Estado em que ela se localiza. Após reconhecimento por parte deste órgão, todo o processo, desde a inscrição até a impressão do alvará poderá ser feito pela internet no portal da Prefeitura de Uberlândia. Sua validade é vitalícia.

A lei 10.741 institui o Código Municipal de Posturas de Uberlândia e con-

tém segundo a lei, “medidas de política administrativa de competência do Município em matéria de higiene pública, costume locais, bem como funcionamento dos estabelecimentos industriais, comerciais, prestadores de serviço e demais não especificados, estatuindo as necessárias relações entre poder público local e munícipios, visando promover a harmonia e o equilíbrio no espaço urbano por meio do disciplinamento dos comportamentos, das condutas e dos procedimentos, para o bem estar geral dos cidadãos”.

Como se trata de uma empresa do setor de alimentos é necessário que

o alvará seja emitido também pela vigilância sanitária. Para conseguir este alvará é necessário passar por uma inspeção que é realizada por um agente

296

do órgão. Caso a empresa esteja de acordo com os padrões exigidos pelo órgão, será concedido, ou então a mesma terá que se adequar a tais padrões para obter. 28.2.5. Cadastro na Previdência Social

É um seguro que garante a renda do contribuinte e de sua família, nos

eventuais casos como doença, acidente, gravidez, prisão, morte e velhice. As empresas são responsáveis pelo desconto da contribuição social dos funcionários contratados, os funcionários registrados cabem à empresa descontar sobre o salário o INSS (Instituto Nacional do Seguro Social). Para que a empresa se enquadre é simples, basta ir até a previdência social (Praça Clarimundo Carneiro, numero 162, bairro centro, CEP 38400 - Uberlândia), com os seguintes documentos:

- Contrato social

- Cartão de CNPJ

- Copiar do RG e CPF dos sócios da empresa

28.2.6. Registro de Marca

O processo de registro de marca não é gratuito, para registrar uma mar-

ca no Brasil são cobradas taxas do governo. O registro de marcas e patentes se faz no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI).

O registro de marcas no INPI possui validade nacional, ou seja, uma vez

registrada a marca terá exclusividade em todo o país. A lei de número LPI. 9.279/96 de marcas e patentes tem como regra dar exclusividade de uma determinada marca para quem fizer o pedido de registro primeiro.

Assim a marca Bom Menu registrada no INPI, concede ao seu titular a

exclusividade de uso em todo o país, isso significa que nenhum outro signo distintivo poderá utilizar esta expressão registrada como marca dentro do mesmo setor empresarial.

297

28.3. Regras de Embalagem

De acordo com o artigo 8º da Lei n. 9782/99 é atribuída à Anvisa a com-

petência de regulamentar, controlar e fiscalizar os produtos e serviços que envolvam risco à saúde pública, dentre eles, embalagens para alimentos, e ainda as instalações físicas e tecnologias envolvidas no processo de produção.

As normas referentes às embalagens incluem embalagens e materiais

que entram em contato direto com alimentos e são destinados a contê-los, desde a sua fabricação até a sua entrega ao consumidor, com a finalidade de protegê-los de agente externos, de alterações e de contaminações, assim como de adulterações.

Incluem também os equipamentos utilizados durante a elaboração, fra-

cionamento, armazenamento, comercialização e consumo de alimentos. Estão incluídos nesta definição: recipientes, máquinas, correias transportadoras, tubulações, acessórios, válvulas, utensílios e similares.

Os regulamentos sobre embalagens são acordados no Mercosul e, por-

tanto, qualquer alteração nestes regulamentos requer discussão e consenso naquele âmbito. Para fins de regulamentação de embalagens, o Mercosul utiliza como referências regulamentos de embalagens e materiais para contato com alimentos da Comunidade Européia, do Food and Drug Administration (FDA) dos Estados Unidos da América e do Instituto Alemão de Avaliação de Risco (BfR), entre outras.

Considerando a necessidade de regulamentar o acondicionamento,

manuseio e comercialização dos produtos hortícolas, a Anvisa buscou regras para garantir embalagens próprias para a comercialização, visando à proteção, conservação e integridade dos mesmos, verificação das informações a respeito da classificação dos produtos, e necessidade de assegurar a obrigatoriedade da indicação qualitativa e quantitativa, da uniformidade dessas indicações. Que estão disponíveis em diversos normativos:

Regulamento geral sobre embalagens e materiais em contato com ali-

mentos:

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Resolução - RDC nº 91, de 11 de maio de 2001. Aprova o Regulamento

Técnico “Critérios Gerais e Classificação de Materiais para Embalagens e Equipamentos em Contato com Alimentos”.

Embalagens plásticas:

Resolução nº 105, de 19 de maio de 1999. Aprova o Regulamento Téc-

nico “Disposições Gerais para Embalagens e Equipamentos Plásticos em contato com Alimentos”.

Resolução RDC nº 20, de 26 de março de 2008. Aprova o Regulamento

Técnico que dispõe sobre o Regulamento Técnico sobre embalagens de polietilenotereftalato (PET) pós-consumo reciclado grau alimentício (PET-PCR grau alimentício) destinados a entrar em contato com alimentos.

Resolução RDC nº 51, de 26 de novembro de 2010. Dispõe sobre mi-

gração em materiais, embalagens e equipamentos plásticos destinados a entrar em contato com alimentos.

Resolução RDC nº 52, de 26 de novembro de 2010. Dispõe sobre co-

rantes em embalagens e equipamentos plásticos destinados a estar em contato com alimentos.

Resolução RDC nº 56, de 16 de novembro de 2012. Dispõe sobre a lista

positiva de monômeros, outras substâncias iniciadoras e polímeros autorizados para a elaboração de embalagens e equipamentos plásticos em contato com alimentos. 28.4. Certificações

As certificações de produto e processo, que estão ligados à qualidade

e ou gestão ambiental e social, se tornaram algo indispensável para aquelas empresas que pensam em exportar produtos para determinados países.

Algumas certificações relacionadas com alimentos devem ser seguidas

pela empresa, se houver a intenção de exportar:

- Segurança alimentar de padrão global BRC (British Retail Consortium)

- FSSC 22000 (certificação do sistema de segurança alimentar)

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- GlobalGap (boas práticas agrícolas)

- APPCC (Análise de perigo e ponto crítico de controle)

- IFS Food (International Featured Standard)

- SQF (Safe Quality Food)

As certificações podem envolver desde o atendimento a critérios es-

pecíficos relacionados ao sistema de controle e monitoramento de processo (ISSO), rastreamento, tipos de insumos e matéria prima utilizada, métodos de processamento utilizado (produção integrada, produção orgânica), sistema de produção com baixo impacto no ambiente (Eco-Management and Audit Scheme), inocuidade dos produtos (APPCC), e outros. Porém, é relativo até que ponto as certificações são ferramentas essenciais para inovações nas empresas, pensando pelo lado que este processo envolve padronização de processos e produtos.

Falando sobre algumas certificações que a empresa precisará obter:

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• Vigilância Sanitária (ANVISA)

- Promover e proteger a saúde da população

- Executar atividades de controle sanitário e fiscalização

• ISSO

-Determina os objetivos de controle de alto nível (Normas),

- Assegurar que os mesmo estão implementares

- Gestão de segurança da informação

29.FORNECEDORES

Os principais integrantes dos processos de entrega dentro de uma em-

presa são os fornecedores, sejam eles de produtos ou de serviços. Um bom fornecedor é aquele que tem como requisitos qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. É importante que haja um bom relacionamento entre fornecedor e comprador, apurando a relação e gerando ganhos para ambos. Para evitar que uma organização se torne refém dos seus fornecedores, é recomendado que a mesma descentralize seus pedidos direcionados a um único fornecedor, gerando diferentes opções de compra e evitando um possível comprometimento na entrega.

A Bom Menu segue esta linha quando se trata da seleção de seus for-

necedores. Listamos abaixo os fornecedores de serviços da empresa, que foram selecionados de maneira precisa, utilizando critérios que favorecem na hora na escolha como o preço, que gera o custo benefício entregue à organização, e a excelência, que pode ser percebida pelos gestores e consumidores.

CEMIG

Companhia Energética de Minas Gerais S.A. (CEMIG) é uma das princi-

pais concessionárias de energia elétrica do Brasil, tendo sede na cidade de Belo Horizonte, capital do estado de Minas Gerais.

DMAE

O DMAE é o Departamento Municipal de Água e Esgoto que abastece

a cidade de Uberlândia e região. Ele amplia e remodela os sistemas públicos de abastecimento de água potável e redes de esgoto, além de operar, explorar e manter diretamente tais serviços.

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GRUPO ALGAR

O Grupo Algar atua no mercado em diversos setores, como telefonia

fixa e móvel, internet, segurança e veiculações que alcancem consumidores potenciais com confiabilidade. Os serviços que o grupo oferece são indispensáveis para a empresa, pois além de oferecer tecnologias necessárias, a forma de receber os pedidos depende da internet e do telefone.

YELLOW MONKEY

A Yelloow Monkey é uma das tradicionais agências de publicidade de

Uberlândia. Ela não presta serviços de comunicação apenas, mas sim desperta desejos, mobiliza, conquista a afeição e captura a memória das pessoas. Escolhemos esta agência como parceira do nosso negócio para que ela possa trabalhar adequadamente a comunicação da empresa e formulação do site.

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REIS ADVOGADOS

O grupo Reis Advogados está posicionado para atender com excelên-

cia as necessidades de seus clientes, que contam com orientação empresarial e gestão preparada para decisões corporativas, garantindo desenvolvimento sustentável e maior eficiência na prestação de seus serviços. Com acompanhamentos diferenciados quanto à planejamentos tributários e societários, o escritório de advocacia cuidará principalmente das questões trabalhistas, agindo como mais um aliado da Bom Menu. ADTEC

A Adtec Contabilidade presta serviços contábeis desde a abertura

de empresas a serviços mensais, a fim de cumprimentos de obrigações com relação à Impostos Federais, Estaduais, Municipais, Previdenciários e Trabalhistas, assim como também para regularidade cadastral em todos os âmbitos. O escritório de contabilidade será mais um parceiro da empresa quando se tratar de serviços contábeis.

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CASTRO NAVES

A Castro Naves é uma rede varejista que abastece o mercado com suprimentos empresariais, nas linhas de papelaria, informática, higiene sanitária, limpeza, descartáveis, telefonia e eletro portáteis. Com esse fornecedor a Bom Menu se abastece quanto a suprimentos básicos a qualquer negócio. Conclusão Cercado de parcerias como estas a Bom Menu poderá desenvolver suas atividades buscando alinhar cada vez mais os processos da organização, se atentando a logística destes fornecedores. Com este tipo de gestão a empresa passará a aperfeiçoar sua cadeia de produção juntamente com o processo de compras, favorecendo o negócio.

305

30.FINANCEIRO

O Plano financeiro parte da premissa de previsão de vendas que en-

globa 3% do mercado alvo, as projeções foram baseadas em previsões e análises mercadológicas, e será desenvolvido projetando o cenário nos 60 meses subsequentes, será embasada em uma análise concreta e realista que envolve critérios atingíveis e cautelosos, apresentando apenas parte do que o mercado pode atingir, impulsionando assim os negócios de tão promissor projeto. As principais premissas se baseiam no crescimento das vendas conforme a taxa de crescimento de mercado, que é de 6 % ao ano conforme dados da BR Brasil Foods, além da estratégia de ampliação do Market share, projetada em 10% ao ano, os custos e despesas serão reajustados conforme projeção da inflação para 2015, em 6,3%, segundo dados do Banco Central do Brasil. Custos

Os custos dos pacotes vendidos na projeção de cinco anos, levando-se

em consideração o custo médio dos pacotes mensais, onde se comercializará um mix de 34 frutas, verduras e hortaliças; o aumento dos custos ocorrerá anualmente conforme a inflação, projetada pelo Banco Central para 2015 em 6,3%.

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Preço de Vendas

Os preços dos pacotes de hortifrúti, foram definidos através da gestão

de preços com base em custos, utilizando-se o método de Mark Up; além da análise mercadológica. Abaixo, a demonstração dos cálculos do mesmo.

Investimento Inicial

Para o investimento inicial do projeto, se faz necessária a aquisição de

móveis e equipamentos, além de investimentos pré-operacionais, conforme descritos.

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O Investimento inicial para do Bom Menu, contempla a publicidade ini-

cial, os móveis e utensílios, além dos investimentos pré-operacionais, um plano de contingência e a compra de um triciclo para entregas; conforme descrito abaixo:

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Taxas praticadas na composição dos custos do financiamento do trici-

clo e do Capital de Giro para composição do capital necessário para criação da empresa e cálculo do financiamento, prazo de 60 meses, abaixo segue a demonstração das parcelas do investimento inicial financiado:

310

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Demonstração do Resultado do Exercício – DRE

A DRE do projeto da Bom Menu demonstra a formação do resultado

líquido ao longo dos cinco anos, a partir das receitas e estratégias definidas.

As despesas operacionais “administrativa” são reajustadas anualmente

conforme inflação de 6,3%a.a. projeção para 2015 conforme o Banco Central.

As despesas operacionais “pessoal” são reajustadas anualmente con-

forme inflação de 6,3%a.a., projeção para 2015 conforme o Banco Central.

O aluguel da estrutura física da empresa será reajustado também con-

siderando a inflação de 6,3%, projeção para 2015, conforme o Banco Central.

O Imposto de Renda pago pela empresa é de 15% sobre o lucro líquido;

demais estratégias foram apresentadas anteriormente neste plano financeiro.

Abaixo, seguem DRE’s mensais ao longo do período de análise de 5

anos e DRE anual.

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Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa irá demonstrar a projeção das entradas e saídas dos

recursos financeiros da empresa no período de cinco anos, uma vez que em um plano financeiro, não é importante somente o lucro, mas essa análise para tomadas de decisões antecipadas. Abaixo, segue planilha de projeção.

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Taxa Interna de Retorno – TIR

A TIR é a taxa de desconto que torna o Valor Presente Líquido do fluxo

de caixa igual a zero. Sendo a taxa de retorno do investimento inicial em função do fluxo de caixa projetado.

Para esse projeto, a TIR para o projeto é apresentada em percentual a

seguir.

Payback Descontado, Taxa Mínima de Atratividade – TMA e Valor Presente Líquido – VPL

O payback descontado é um método da análise financeira que mede

o tempo que se leva para pagar o investimento inicial, considerando o custo do dinheiro no tempo, ajustando os fluxos de caixa por uma taxa de desconto. A Taxa Mínima de Atratividade diz respeito ao retorno mínimo que deverá haver para que o projeto seja viável.

Para esse cálculo, a taxa de desconto utilizada para a TMA foi de 3%a.m.

Para risco de mercado, considera-se o índice β – beta igual a um. Portanto, neste projeto, foi considerado o triplo do risco do mercado para análise.

O Valor Presente Líquido é o resultado da diferença entre o valor dos

fluxos de caixa trazidos ao período inicial e o valor do investimento. Para um VPL positivo, afirmamos que a empresa obtém retorno maior que o mínimo exigido.

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Conforme tabela demonstrada acima, para a TMA de 3%a.m, o VPL

está descrito abaixo:

E, o payback descontado, ou o tempo de pagamento do investimento

inicial é de:

Conclusão

Considerando o mercado-alvo definido neste estudo, as condições mer-

cadológicas, o crescimento do mercado de 6% a.a., as estratégias e diferenciações definidas, os custos, faturamentos e o investimento inicial, chegamos a TIR de 27% para o projeto, sendo uma TMA de 3%a.m., que indica o triplo do risco do mercado, o Payback Descontado se dá em 5 meses e 3 dias, e o VPL positivo em R$ 1.108.458,77; juntamente com todas as análises financeiras apresentadas anteriormente e projetadas para o cenário realista, conforme análise, podemos afirmar e confirmar que o projeto para a criação da empresa Bom Menu é viável financeiramente em todas as análises realizadas neste cenário.

318

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331

Disponível em: <http://www.sober.org.br/palestra/2/420.pdf> Acessado em: 07/11/2014 ANEXO A – Cálculo da quantidade de questionários definidas O Universo (N) foi definido de acordo com os dados divulgados pela Revista Hortifrúti Brasil, sendo que 39% da população brasileira compra hortifrútis tanto em supermercados quanto em conjunto com outros canais. Projetamos esse número para a população de Uberlândia, e assim definimos: Utilizamos o N igual a 252.202,47 equivalentes à 39% da população de Uberlândia que compram hortifrútis (646.673 habitantes), enquanto o intervalo (Z) igual a 1,41 corresponde a 84% de confiabilidade, o sucesso (p) e o insucesso (q) e uma margem de erro (E) no valor de 5% foram pré estipuladas. n=

NxZ²xpxq

E²(N-1)+Z²pxq n=

252.202,47x1,99x0,25

0,25x (252.202,47-1)+1,99x0,25 n = 126.101,24 757,10 n = 167 questionários ANEXO B – Resultados Gráficos das Pesquisas Primárias

1. Entendendo o Mercado – Primeira Pesquisa

332

333

334

2. Aceitação e Entendimento do Perfil de Futuros Clientes – Segunda Pesquisa

335

3. Pesquisa para Definição dos Sachês de Acompanhamento

336

ANEXO C - Regulamento Técnico para Manipulação e Fabricação de Alimentos

O presente Regulamento estabelece os critérios de higiene e de boas

práticas operacionais para alimentos produzidos/fabricados/industrializados/ manipulados e prontos para o consumo, para subsidiar as ações da Vigilância Sanitária e a elaboração dos Manuais de Boas Práticas de Manipulação e Processamento.

Portaria CVS-6/99, de 10/3/99 publicada em 12/03/99 no D.O.E.S.P.

A Diretora Técnica do Centro de Vigilância Sanitária da Secretaria de

Estado da Saúde, considerando:

337

- A Lei 10083 de 23 de Setembro de 1998;

- A Lei 8080/90 de 19 de setembro de 1990;

- A Portaria MS-1428 de 26 de novembro de 1993;

- A Portaria MS-326 de 30 de julho de 1997;

- A Resolução SS-38 de 27/02/96 e

- A Portaria CVS - 1 DITEP de 13/01/98, resolve:

Artigo 1º - Aprovar o presente “Regulamento Técnico, que estabelece

os Parâmetros e Critérios para o Controle Higiênico-Sanitário em Estabelecimentos de Alimentos”, constante no Anexo Único.

Artigo 2º - Para os parâmetros/critérios não previstos neste Regulamen-

to deve ser obedecida a legislação vigente ou serem submetidos a parecer do CVS - Centro de Vigilância Sanitária.

Artigo 3º - Ficam alterados os itens 13 e 14 do Artigo 2º da Portaria CVS-

15 de 07/11/91, referentes ao transporte de alimentos quentes, refrigerados e congelados.

Artigo 4º - Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.

Anexo Único

Regulamento técnico sobre os parâmetros e critérios para o controle

higiênico-sanitário em estabelecimentos de alimentos

1. OBJETIVO

O presente Regulamento estabelece os critérios de higiene e de boas

338

2. ÂMBITO DE APLICAÇÃO

O presente regulamento se aplica a todos os estabelecimentos nos

quais sejam realizadas algumas das seguintes atividades: produção, industrialização, fracionamento, armazenamento e transporte de alimentos.

3. RESPONSABILIDADE TÉCNICA

Os estabelecimentos devem ter um responsável técnico de acordo

com a Portaria CVS-1-DITEP de 13/01/98. Este profissional deve estar regularmente inscrito no órgão fiscalizador de sua profissão. Para que o Responsável Técnico (RT) possa exercer a sua função:

• Deve ter autoridade e competência para:

- capacitação de Pessoal;

- elaborar o Manual de Boas Práticas de Manipulação;

- responsabilizar-se pela aprovação ou rejeição de matérias-primas,

insumos, produtos semi-elaborados, produtos terminados, procedimentos, métodos ou técnicas, equipamentos e utensílios, de acordo com o manual elaborado;

- supervisionar os princípios ou metodologias que embasem o manual

de boas práticas de manipulação e processamento;

- recomendar o destino final de produtos.

• Os estabelecimentos que:

a) fabricam, manipulam, embalam, importam: aditivos, complementos

nutricionais, alimentos para fins especiais, embalagens;

b) as cozinhas industriais e Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN)

Unidade de Nutrição e Dietética (UND );só podem funcionar sob a responsabilidade de um técnico legalmente habilitado.

339

Para a responsabilidade técnica é considerada a regulamentação

profissional de cada categoria.

Para os demais estabelecimentos, a responsabilidade pela elabo-

ração, implantação e manutenção das boas práticas de produção pode estar a cargo do proprietário do estabelecimento ou de um funcionário capacitado que trabalhe efetivamente no local e conheça e aplique as condutas e critérios do presente regulamento e acompanhe inteiramente o processo de produção. Todos os funcionários devem receber treinamento constante em relação à higiene e técnicas corretas de manipulação.

4. CONTROLE DE SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS

Existem dois tipos de controle de saúde que devem ser realizados para

os funcionários dos estabelecimentos:

1 - O Ministério do Trabalho através da NR-7 determina a realização do

PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, cujo objetivo é avaliar e prevenir as doenças adquiridas no exercício de cada profissão, ou seja, problemas de saúde conseqüentes da atividade profissional. Este controle deve ser realizado por um profissional médico especializado em medicina do trabalho, devendo ser realizado exame médico admissional, periódico, demissional, de retorno ao trabalho e na mudança de função.

2 - O controle de saúde clínico exigido pela Vigilância Sanitária, que

objetiva a saúde do trabalhador e a sua condição para estar apto para o trabalho, não podendo ser portador aparente ou inaparente de doenças infecciosas ou parasitárias.

Para isso devem ser realizados os exames médicos admissionais,

periódicos, dando ênfase aos parâmetros preconizados neste regulamento, acompanhados das análises laboratoriais como: hemograma, coprocultura, coproparasitológico e VDRL, devendo ser realizadas outras análises de acor-

340

do com avaliação médica.

A periodicidade dos exames médico-laboratoriais deve ser anual. De-

pendendo das ocorrências endêmicas de certas doenças, a periodicidade pode ser reduzida de acordo com os serviços de Vigilância Sanitária e Epidemiológica locais.

Qualquer tipo de controle de saúde do trabalhador que contemple o

controle de saúde clínico e desde que comprovado com os respectivos laudos, estará de acordo com este Regulamento, não sendo necessária, neste caso, a Carteira de Saúde.

Deve-se enfatizar que, o que garante a segurança do produto são os

procedimentos adequados pertinentes aos itens 15 a 26 deste manual.

Não devem manipular alimentos, os funcionários que apresentarem

feridas, lesões, chagas ou cortes nas mãos e braços, ou grastrenterites agudas ou crônicas (diarréia ou disenteria), assim como, os que estiverem acometidos de infecções pulmonares ou faringites.

A gerência deve garantir que os funcionários nessas situações, sejam

afastados para outras atividades, sem prejuízo de qualquer natureza.

5. CONTROLE DA ÁGUA PARA CONSUMO

A água utilizada para o consumo direto ou no preparo dos alimentos

deve ser controlada independente das rotinas de manipulação dos alimentos.

É obrigatório a existência de reservatório de água. O reservatório deve

estar isento de rachaduras e sempre tampado, devendo ser limpo e desinfetado nas seguintes situações:

341

- quando for instalado

- a cada 6 meses

- na ocorrência de acidentes que possam contaminar a água (ani-

mais, sujeira, enchentes).

A água para consumo deve ser límpida, transparente, insípida e ino-

dora.

As águas de poços, minas e outras fontes alternativas só devem ser

usadas desde que não exista risco de contaminação (fossa, lixo, pocilga) e quando submetidas a tratamento de desinfecção. Após a desinfecção da água deve ser realizada análise bacteriológica em laboratório próprio ou terceirizado. A utilização de sistema alternativo de abastecimento de água deve ser comunicada à Autoridade Sanitária.

O gelo para utilização em alimentos deve ser fabricado com água

potável, de acordo com os Padrões de Identidade e Qualidade vigentes.

O vapor, quando utilizado em contato com produtos ou superfícies

que entram em contato com alimentos, não pode representar riscos de contaminação.

Para higiene (lavagem e desinfecção) dos reservatórios, devem ser

utilizadas metodologias oficiais.

6. CONTROLE DAS MATÉRIAS-PRIMAS E FORNECEDORES:

É importante uma avaliação das condições operacionais dos esta-

belecimentos fornecedores de matérias-primas, produtos semi elaborados ou produtos prontos, através de visita técnica, como subsidio para a qualificação e triagem dos fornecedores. Para controle de matéria prima deve ser obedecido o item 19.1 - Recebimento.

7. CONTROLE INTEGRADO DE PRAGAS

Devem ser implantados procedimentos de boas práticas de modo a

prevenir ou minimizar a presença de insetos e roedores.

342

A aplicação de produtos só deve ser realizada quando adotadas todas as medidas de prevenção, só podendo ser utilizados produtos registrados no Ministério da Saúde.

8. VISITANTES

Todas as pessoas que não fazem parte da equipe de funcionários da

área de manipulação ou elaboração de alimentos, são consideradas visitantes, podendo constituir focos de contaminação durante o preparo dos alimentos.

Portanto, são considerados visitantes os supervisores, consultores, fis-

cais, auditores e todos aqueles que necessitem entrar nestas dependências. Para proceder às suas funções, os visitantes devem estar devidamente paramentados com uniforme fornecido pela empresa, como: avental, rede ou gorro para proteger os cabelos e se necessário, botas ou protetores para os pés.

Os visitantes não devem tocar nos alimentos, equipamentos, utensílios

ou qualquer outro material interno do estabelecimento. Não devem comer, fumar, mascar goma (chiclete) durante a visita.

Não devem entrar na área de manipulação de alimentos, os visitantes

que estiverem com ferimentos expostos, gripes, ou qualquer outro quadro clínico que represente risco de contaminação.

9. ESTRUTURA / EDIFICAÇÃO

9.1. LOCALIZAÇÃO:

Área livre de focos de insalubridade, ausência de lixo, objetos em

desuso, animais, insetos e roedores. Acesso direto e independente, não co-

343

mum a outros usos (habitação). As áreas circundantes não devem oferecer condições de proliferação de insetos e roedores.

9.2. PISO

Material liso, resistente, impermeável, lavável, de cores claras e em

bom estado de conservação, antiderrapante, resistente ao ataque de substâncias corrosivas e que seja de fácil higienização (lavagem e desinfecção), não permitindo o acúmulo de alimentos ou sujidades.

Deve ter inclinação suficiente em direção aos ralos, não permitindo

que a água fique estagnada. Em áreas que permitam existência, os ralos devem ser sifonados, e as grelhas devem possuir dispositivos que permitam o fechamento.

9.3. PAREDES

Acabamento liso, impermeável, lavável, de cores claras, isento de

fungos (bolores) e em bom estado de conservação. Se for azulejada deve respeitar a altura mínima de 2 metros. Deve ter ângulos arredondados no contato com o piso e teto.

9.4. FORROS E TETOS

Acabamento liso, impermeável, lavável, de cores claras e em bom

estado de conservação. Deve ser isento de goteiras, vazamentos, umidade, trincas, rachaduras, bolor e descascamento. Se houver necessidade de aberturas para ventilação, esta deve possuir tela com espaçamento de 2 mm e removíveis para limpeza. O pé direito no mínimo de 3 m no andar térreo e 2,7 m em andares superiores.

344

9.5. PORTAS E JANELAS

As portas devem ter superfície lisa, de cores claras, de fácil limpeza,

ajustadas aos batentes, de material não absorvente, com fechamento automático (mola ou similar) e protetor no rodapé. As entradas principais e os acessos às câmaras devem ter mecanismos de proteção contra insetos e roedores.

Janelas com telas milimétricas limpas, sem falhas de revestimento e

ajustadas aos batentes. As telas devem ter malha de 2 mm e serem de fácil limpeza e em bom estado de conservação. As janelas devem estar protegidas de modo a não permitir que os raios solares incidam diretamente sobre os alimentos ou equipamentos mais sensíveis ao calor.

9.6. ILUMINAÇÃO

O ambiente deve ter iluminação uniforme, sem ofuscamentos, sem

contrastes excessivos, sombras e cantos escuros. A lâmpadas e luminárias devem estar limpas protegidas contra explosão e quedas acidentais e em bom estado de conservação, sendo que não deve alterar as características sensoriais dos alimentos.

9.7. VENTILAÇÃO

Deve garantir o conforto térmico, a renovação do ar e que o ambi-

ente fique livre de fungos, gases, fumaça, gordura e condensação de vapores.

A circulação de ar na cozinha, deve ser feita com ar insuflado e con-

trolado através de filtros ou através de exaustão com equipamentos devidamente dimensionados. A direção do fluxo de ar nas áreas de preparo dos

345

alimentos deve ser direcionado da área limpa para a suja.

Não devem ser utilizados ventiladores nem aparelhos de ar condicio-

nado nas áreas de manipulação.

O conforto térmico pode ser assegurado por aberturas de paredes

que permitam a circulação natural do ar, com área equivalente a 1/10 da área do piso.

9.8. INSTALAÇÕES SANITÁRIAS

Devem existir banheiros separados para cada sexo, em bom estado

de conservação, constituído de vaso sanitário, pia e mictório para cada 20 funcionários, dispostos de bacia com tampa, papel higiênico, lixeira com tampa acionada por pedal, mictórios com descarga, pias para lavar as mãos, sabonete líquido ou sabão anti-séptico, toalha de papel, de cor clara, não reciclado.

Nas instalações sanitárias exclusivas para funcionários das empresas

produtoras de alimentos fica proibido o descarte de papel higiênico em lixeira, devendo ser este diretamente no vaso sanitário.

As instalações sanitárias devem ser bem iluminadas, paredes e piso de

cores claras, de material liso, resistente e impermeável, portas com molas, ventilação adequada com janelas teladas. Não devem se comunicar diretamente com a área de manipulação de alimentos ou refeitórios.

9.9. VESTIÁRIO

Separado para cada sexo, devendo possuir armários individuais e chu-

veiro para cada 20 funcionários, com paredes e pisos de cores claras, material liso, resistente e impermeável, portas com molas, ventilação adequada e janelas teladas.

346

9.10. LIXO

Deve estar disposto adequadamente em recipientes com tampas,

constituídos de material de fácil higiene. O lixo fora da cozinha deve ficar em local fechado, isento de moscas, roedores e outros animais.

O lixo não deve sair da cozinha pelo mesmo local onde entram as ma-

térias primas.

Na total impossibilidade de áreas distintas, determinar horários diferen-

ciados.

O lixo deve estar devidamente acondicionado, de modo que não rep-

resente riscos de contaminação.

9.11. ESGOTAMENTO SANITÁRIO

Ligado à rede de esgoto, ou quando necessário tratado adequada-

mente para ser eliminado através de rios ou lagos.

Não deverá existir dentro das áreas de preparo de alimentos, caixa de

gordura ou de esgoto.

9.12.ÁREAS PARA PREPARAÇÃO DE ALIMENTOS

9.12.1. ÁREA PARA ARMAZENAMENTO EM TEMPERATURA AMBIENTE (ESTOQUE):

Esta área destina-se a armazenamento de alimentos à temperatura

ambiente. Os alimentos devem ser separados por grupos, sacarias sobre estrados fixos com altura mínima de 25 cm, separados da parede e entre pilhas no mínimo 10 cm e distante do forro 60 cm. Prateleiras com atura de 25 cm do piso.

347

Não deve existir entulho ou material tóxico no estoque, sendo o mate-

rial de limpeza armazenado separadamente dos alimentos. Ventilação adequada. Os alimentos devem ser porcionados com utensílios exclusivos e após sua utilização, as embalagens devem ser fechadas adequadamente.

Embalagens íntegras com identificação visível (nome do produto,

nome do fabricante, endereço, número de registro, prazo de validade, etc). Em caso de transferência de produtos de embalagens originais para outras embalagens de armazenamento, transferir também o rótulo do produto original ou desenvolver um sistema de etiquetagem (vide item 22) para permitir uma perfeita rastreabilidade dos produtos desde a recepção das mercadorias até o preparo final. No estoque não devem existir equipamentos que propiciem condições que interfiram na qualidade e nas condições sensoriais dos alimentos.

9.12.2.ÁREA PARA ARMAZENAMENTO EM TEMPERATURA CONTROLADA:

Esta área destina-se ao armazenamento de alimentos perecíveis ou

rapidamente deterioráveis. Os equipamentos de refrigeração e congelamento, devem ser de acordo com a necessidade e tipos de alimentos a serem produzidos/armazenados.

No caso de possuir apenas uma geladeira ou câmara, o equipamento

deve estar regulado para o alimento que necessitar de menor temperatura. Se forem instaladas câmaras, estas devem apresentar as seguintes características:

- antecâmara para proteção térmica;

- revestimento com material lavável e resistente;

- nível do piso igual ao da área externa;

- termômetro permitindo a leitura pelo lado externo;

- interruptor de segurança localizado na parte externa da câmara,

com lâmpada piloto indicadora “ligado - desligado”;

348

- prateleiras em aço inox ou outro material apropriado;

- porta que permita a manutenção da temperatura interna;

- dispositivo de segurança que permita abri-la por dentro, quando uti-

lizar porta hermética.

9.12.3. ÁREA PARA HIGIENE/GUARDA DOS UTENSÍLIOS DE PREPARAÇÃO:

Local separado e isolado da área de processamento, contendo água

quente e fria, além de espaço suficiente para guardar peças de equipamentos e utensílios limpos. O retorno de utensílios sujos não deve oferecer risco de contaminação aos que estão guardados.

9.12.4. ÁREA PARA HIGIENE/GUARDA DOS UTENSÍLIOS DE MESA:

Esta área deve ser adjacente ao refeitório, comunicando-se com este

através de guichê para recepção do material usado.

Os utensílios de mesa já higienizados não devem entrar em contato

com os sujos.

9.12.5. ÁREA PARA RECEPÇÃO DE MERCADORIAS:

Área para recepção das matérias primas, contendo quando possível,

pia para pré-higiene dos vegetais e outros produtos.

9.12.6. ÁREA PARA PREPARO DE CARNES, AVES E PESCADOS:

Área para manipulação (pré-preparo) de carnes, aves e pescados,

sem cruzamento de atividades. Deve ter bancadas, equipamentos e utensílios de acordo com as preparações.

349

Quando for climatizado deve manter temperatura entre 12 e 18 º C.

9.12.7. PREPARO DE HORTIFRUTI:

Área para manipulação com bancadas e cubas de material liso, resist-

ente, e de fácil higienização, para manipulação dos produtos vegetais.

9.12.8. ÁREA PARA PREPARO DE MASSAS ALIMENTÍCIAS E PRODUTOS DE CONFEITARIA:

Deve ter bancadas e cubas de material liso, impermeável e de fácil

higienização.

9.12.9.ÁREA PARA COCÇÃO/REAQUECIMENTO:

Área para cocção com equipamentos que se destinem ao preparo de

alimentos quentes. Não deve existir nesta área equipamentos refrigeradores ou congeladores porque o calor excessivo compromete os motores dos mesmos.

9.12.10. ÁREA DE CONSUMAÇÃO:

A área de consumação ou refeitório deve ter as mesmas caracterís-

ticas das áreas de preparo dos alimentos. Podem permanecer no refeitório os equipamentos para distribuição de alimentos, como o balcão térmico, balcão refrigerado, refresqueiras, bebedouros , utensílios de mesa, geladeira para bebidas. O balcão térmico deve estar limpo, com água tratada e limpa, trocada diariamente, mantido a temperatura de 80 a 90º C. Estufa ou pass trough limpos mantidos à temperatura de 65º C. Balcão frio, regulado

350

de mo do a manter os alimentos no máximo a 10º C (vide item 19.13. Distribuição).

Os ornamentos e plantas não devem propiciar contaminação dos

alimentos. As plantas não devem ser adubadas com adubo orgânico e não devem estar entre o fluxo de ar e os alimentos, nem sobre os balcões de distribuição. No refeitório é permitida a existência de ventiladores de teto ou chão, desde que o fluxo de ar não incida diretamente sobre os ornamentos, as plantas e os alimentos.

9.12.11. SALA DA ADMINISTRAÇÃO:

A área deve estar localizada acima do piso da área total da cozinha,

com visor que facilite a supervisão geral do ambiente e das operações de processamento.

9.12.12.ÁREA PARA GUARDA DE BOTIJÕES DE GÁS:

De acordo com a ABNT deve existir área exclusiva para armazena-

mento de recipientes de GLP e seus acessórios. A delimitação desta área deve ser com tela, grades vazadas ou outro processo construtivo que evite a passagem de pessoas estranhas à instalação e permita uma constante ventilação.

9.12.13. ÁREA PARA HIGIENIZAÇÃO E GUARDA DE MATERIAL DE LIMPEZA AMBIENTAL:

Esta área é exclusiva para higienização de material de limpeza e deve

ter tanque provido de água fria e quente.

351

9.12.14. ÁREA/LOCAL PARA HIGIENE DAS MÃOS:

Deve existir lavatórios exclusivos para higiene das mãos.

Quando não houver separação de áreas deve existir pelo menos uma

pia para higiene das mãos, em posição estratégica em relação ao fluxo de preparações dos alimentos, torneiras dos lavatórios aciona das sem contato manual.

Não deve existir sabão anti-séptico para higiene das mãos nas pias uti-

lizadas para manipulação e preparo dos alimentos, devido ao alto risco de contaminação química dos alimentos.

10. DESENHO (LAYOUT)

Configuração das áreas de preparação dos alimentos, de modo que

o fluxo seja linear, sem cruzamento de atividades entre os vários gêneros de alimentos. Se não houver áreas separadas para os vários gêneros, deve existir no mínimo um local para pré-preparo (produtos crus) e local para preparo final (cozinha quente e cozinha fria), além das áreas de retorno de bandejas sujas e lavagem de utensílios, evitando a contaminação cruzada, devendo o manual de boas práticas garantir a qualidade higiênico-sanitária das alimentos.

11. EQUIPAMENTOS

O dimensionamento dos equipamentos deve ter relacionamento direto

com o volume de produção, tipos de produtos ou padrão de cardápio e sistema de distribuição/venda. Os equipamentos devem ser dotados de superfície lisa, de fácil limpeza e desinfecção, bem conservados, com pinturas claras, sem gotejamento de graxa, acúmulo de gelo e com manutenção constante.

352

12. UTENSÍLIOS

Utensílios de mesa em quantidade igual ou maior que o número

provável de consumidores, lavados manualmente ou à máquina. Utensílios de preparação suficientes, bem conservados, sem crostas, limpos e sem resíduos.

Armazenados, após a lavagem e desinfecção, de forma ordenada e

protegidos contra sujidades e insetos.

13. MÓVEIS

Mesas, bancadas e prateleiras em número suficiente, de material liso,

resistente, impermeável, e de fácil limpeza.

14. SISTEMA DE EXAUSTÃO/SUCÇÃO

Com coifa, de material liso, resistente, de fácil limpeza e sem gote-

jamento de gordura.

15. HIGIENE PESSOAL

15.1. ESTÉTICA E ASSEIO

353

- banho diário;

- cabelos protegidos;

- barba feita diariamente e bigode aparado;

- unhas curtas, limpas, sem esmalte ou base;

- uso de desodorante inodoro ou suave sem utilização de perfumes;

- maquiagem leve;

- não utilização de adornos (colares, amuletos, pulseiras ou fitas, brin-

cos, relógio e anéis, inclusive alianças);

15.2. UNIFORMIZAÇÃO:

- uniformes completos, de cor clara, bem conservados e limpos e com

troca diária e utilização somente nas dependências internas do estabelecimento;

- os sapatos devem ser fechados, em boas condições de higiene e

conservação. Devem ser utilizadas meias;

- o uso de avental plástico deve ser restrito às atividades onde há

grande quantidade de água, não devendo ser utilizado próximo ao calor;

- não utilizar panos ou sacos plásticos para proteção do uniforme;

- não carregar no uniforme: canetas, lápis, batons, escovinhas, cigar-

ros, isqueiros, relógios e outros adornos;

- nenhuma peça do uniforme deve ser lavada dentro da cozinha.

15.3. HIGIENE DAS MÃOS:

15.3.1. FREQÜÊNCIA:

- Os funcionários devem lavar as mãos sempre que:

- chegar ao trabalho;

- utilizar os sanitários;

- tossir, espirrar ou assoar o nariz;

- usar esfregões, panos ou materiais de limpeza;

- fumar;

- recolher o lixo e outros resíduos;

- tocar em sacarias, caixas, garrafas e sapatos;

- tocar em alimentos não higienizados ou crus;

354

- pegar em dinheiro;

- houver interrupção do serviço;

- iniciar um novo serviço;

- tocar em utensílios higienizados;

- colocar luvas;

15.3.2. TÉCNICA:

- umedecer as mãos e antebraços com água;

- lavar com sabonete líquido, neutro, inodoro. Pode ser utilizado sabo-

nete líquido anti-séptico, neste caso, massagear as mãos e antebraços por pelo menos 1 minuto;

- enxaguar bem as mãos e antebraços;

- secar as mãos com papel toalha descartável não reciclado, ar

quente ou qualquer outro procedimento apropriado;

- aplicar anti-séptico, deixando secar naturalmente ao ar, quando não

utilizado sabonete anti-séptico.

- pode ser aplicado o anti-séptico com as mão úmidas.

Os anti-sépticos permitidos são: álcool 70%, soluções iodadas, iodóforo,

clorohexidina ou outros produtos aprovados pelo Ministério da Saúde para esta finalidade.

15.4. HIGIENE OPERACIONAL (hábitos):

Os itens relacionados a seguir não são permitidos durante a manipu-

lação dos alimentos:

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- falar, cantar, assobiar, tossir, espirrar, cuspir, fumar;

- mascar goma, palito, fósforo ou similares, chupar balas, comer;

- experimentar alimentos com as mãos;

- tocar o corpo;

- assoar o nariz, colocar o dedo no nariz ou ouvido, mexer no cabelo

ou pentear-se;

- enxugar o suor com as mãos, panos ou qualquer peça da vestimen-

ta;

- manipular dinheiro;

- fumar;

- tocar maçanetas com as mãos sujas;

- fazer uso de utensílios e equipamentos sujos;

- trabalhar diretamente com alimento quando apresentar problemas

de saúde, por exemplo, ferimentos e/ou infecção na pele, ou se estiver resfriado ou com gastrenterites;

- circular sem uniforme nas áreas de serviço.

16. HIGIENE AMBIENTAL

A higienização do local, equipamentos e utensílios são de suma im-

portância, porém além desta rotina deve-se também:

remover o lixo diariamente, quantas vezes necessário, em recipientes

apropriados, devidamente tampados e ensacados, tomando-se medidas eficientes para evitar a penetração de insetos, roedores ou outros animais;

impedir a presença de animais domésticos no local de trabalho;

seguir um programa de controle integrado de pragas.

16.1. PERIODICIDADE DE LIMPEZA

• Diário:

- pisos, rodapés e ralos; todas as áreas de lavagem e de produção;

maçanetas; lavatórios (pias); sanitários; cadeiras e mesas (refeitório); mono-

356

blocos e recipientes de lixo. • Diário ou de acordo com o uso:

- equipamentos; utensílios; bancadas; superfícies de manipulação e

saboneteiras; borrifadores. • Semanal:

- paredes; portas e janelas; prateleiras (armários); coifa; geladeiras;

câmaras e “freezers”. • Quinzenal:

- estoque; estrados.

• Mensal:

- luminárias; interruptores; tomadas; telas.

• Semestral:

- reservatório de água.

OBS:

- teto ou forro; caixa de gordura; filtro de ar condicionado, de acordo

com a necessidade ou regulamentação específica.

16.2. ETAPAS OBRIGATÓRIAS NO PROCESSO DE HIGIENIZAÇÃO AMBIENTAL:

- lavagem com água e sabão ou detergente;

- enxágüe;

- desinfecção química: deixar o desinfetante em contato mínimo de 15

minutos;

- enxágüe;

• No caso de desinfecção pelo calor:

357

- imergir por 15 minutos em água fervente ou no mínimo a 80ºC;

- não há necessidade de enxágüe.

OBS: quando utilizar álcool 70%, não enxaguar e deixar secar ao ar.

16.3. NÃO É PERMITIDO NOS PROCEDIMENTOS DE HIGIENE

varrer a seco nas áreas de manipulação;

fazer uso de panos para secagem de utensílios e equipamentos;

uso de escovas, esponjas ou similares de metal, lã, palha de aço, ma-

deira, amianto e materiais rugosos e porosos;

reaproveitamento de embalagens de produtos de limpeza;

usar nas áreas de manipulação, os mesmos utensílios e panos de

limpeza utilizados em banheiros e sanitários.

16.4. PRODUTOS PERMITIDOS PARA DESINFECÇÃO AMBIENTAL:

PRINCÍPIO ATIVO CONCENTRAÇÃO

Hipoclorito de Sódio: 100 - 250 ppm Cloro orgânico: 100 - 250 ppm Quaternário de amônio: 200 ppm Iodóforos: 25 ppm Álcool 70% Outros produtos aprovados pelo M.S. para essa finalidade. O tempo de contato deve ser no mínimo de 15 minutos, com exceção do álcool 70%, ou de acordo com recomendações constante do rótulo. 17. HIGIENE DOS ALIMENTOS 17.1. HIGIENE DE HORTIFRUTIGRANJEIROS: A pré-lavagem de hortifruti, quando existente, deve ser feita em água potável e em local apropriado. Para o preparo destes gêneros, deve ser realizada a higienização completa

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que compreende :

- lavagem criteriosa com água potável;

- desinfecção: imersão em solução clorada por 15 a 30 minutos;

- enxágüe com água potável.

• Não necessitam de desinfecção:

- frutas não manipuladas;

- frutas, cujas cascas não são consumidas, tais como: laranja, mexirica,

banana e outras, exceto as que serão utilizadas para suco;

- frutas, legumes e verduras que irão sofrer ação do calor, desde que a

temperatura no interior atinja no mínimo 74C;

17.2. PRODUTOS PERMITIDOS PARA DESINFECÇÃO DOS ALIMENTOS:

PRINCÍPIO ATIVO CONCENTRAÇÃO Hipoclorito de Sódio a 2,0 - 2,5% 100 a 250 ppm Hipoclorito de Sódio a 1% 100 a 250 ppm Cloro orgânico 100 a 250 ppm

18. DILUIÇÕES

- solução clorada a 200-250 ppm:

- 10 ml (1 colher de sopa rasa) de água sanitária para uso geral a 2,0 - 2,5% em 1 litro de água ou 20 ml (2 colheres de sopa rasas) de hipoclorito de sódio a 1% em 1 litro de água.

- álcool a 70%:

- 250 ml de água (de preferência destilada) em 750 ml de álcool 92,8 INPM ou 330 ml de água em 1 litro de álcool. A solução deve ser trocada a cada 24 horas.

359

19 - PRODUÇÃO / MANIPULAÇÃO DEFINIÇÕES DAS ETAPAS BÁSICAS DOS FLUXOS DE OPERAÇÕES EM ESTABELECIMENTOS PRODUTORES/FORNECEDORES DE ALIMENTOS

19.1. RECEBIMENTO:

Etapa onde se recebe o material entregue por um fornecedor, aval-

iando-o qualitativa e quantitativamente, segundo critérios pré-definidos para cada produto.

- observar data de validade e fabricação;

- fazer avaliação sensorial (características organolépticas, cor, gosto,

odor, aroma, aparência, textura, sabor, e cinestesia). Esta avaliação deve estar baseada nos critérios definidos pela ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas - ANÁLISE SENSORIAL DE ALIMENTOS E BEBIDAS - NBR 12806 02/93;

- observar as condições das embalagens: devem estar limpas, íntegras

e seguir as particularidades de cada alimento;

- alimentos não devem estar em contato direto com papel não ade-

quado (reciclado, jornais, revistas e similares), papelão ou plástico reciclado;

- observar as condições do entregador: deve estar com uniforme ad-

equado e limpo, avental, sapato fechado, proteção para o cabelo ou mãos (rede, gorro ou luvas) quando necessário;

- conferir a rotulagem: deve constar nome e composição do produto,

lote, data de fabricação e validade, número de registro no órgão oficial, CGC, endereço do fabricante e distribuidor, condições de armazenamento e quantidade (peso);

- observar o certificado de vistoria do veículo de transporte;

- realizar controle microbiológico e físico-químico quando necessário,

através de laboratório próprio ou terceirizado;

360

- medir as temperaturas, as quais devem estar adequadas e serem

registradas no ato do recebimento.

Os perecíveis devem cumprir os seguintes critérios de temperatura:

congelados: -18ºC com tolerância até -12ºC; resfriados: 6 a 10ºC, ou conforme a especificação do fabricante; refrigerados: até 6ºC com tolerância até 7ºC.

19.2. ARMAZENAMENTO:

Etapa envolvendo 3 procedimentos básicos:

- armazenamento sob refrigeração: etapa onde os alimento são arma-

zenados à temperatura de 0ºC a 10ºC, de acordo com as recomendações dos fabricantes constantes na rotulagem ou dos critérios de uso;

- estoque seco: etapa onde os alimentos são armazenados à tem-

peratura ambiente, segundo especificações no próprio produto e recomendações dos fabricantes constantes na rotulagem. • Disposição e controle no armazenamento:

- todos os produtos devem estar adequadamente identificados e pro-

tegidos contra contaminação;

- alimentos não devem ficar armazenados junto a produtos de limpeza,

químicos, de higiene e perfumaria;

- produtos descartáveis também devem ser mantidos separados dos

itens citados anteriormente.

- é proibido a entrada de caixas de madeira dentro da área de arma-

zenamento e manipulação;

- caixas de papelão não devem permanecer nos locais de armazena-

mento sob refrigeração ou congelamento, a menos que haja um local exclusivo para produtos contidos nestas embalagens (exemplo: freezer exclusivo ou câmara exclusiva);

361

- alimentos ou recipientes com alimentos não devem estar em contato

com o piso, e sim apoiados sobre estrados ou prateleiras das estantes. Respeitar o espaçamento mínimo necessário que garanta a circulação de ar (10 cm);

- alimentos que necessitem serem transferidos de suas embalagens

originais devem ser acondicionados de forma que se mantenham protegidos, devendo serem acondicionados em contentores descartáveis ou outro adequado para guarda de alimentos, devidamente higienizados. Na impossibilidade de manter o rótulo original do produto, as informações devem ser transcritas em etiqueta apropriada (vide sistema de etiquetagem);

- produtos destinados à devolução devem ser identificados por for-

necedor e colocados em locais apropriados separados da área de armazenamento e manipulação;

- nunca utilizar produtos vencidos;

- quando houver necessidade de armazenar diferentes gêneros ali-

mentícios em um mesmo equipamento refrigerador, respeitar: alimentos prontos para consumo dispostos nas prateleiras superiores; os semi-prontos e/ ou pré-preparados nas prateleiras do meio e o s produtos crus nas prateleiras inferiores, separados entre si e dos demais produtos;

- as embalagens individuais de leite, ovo pasteurizado e similares po-

dem ser armazenadas em geladeiras ou câmaras, devido seu acabamento ser liso, impermeável e lavável;

- podem ser armazenados no mesmo equipamento para congelamen-

to (“freezer”) tipos diferentes de alimentos, desde que devidamente embalados e separados.

19.3. CONGELAMENTO:

Etapa onde os alimentos passam da temperatura original para faixas

362

de temperaturas abaixo de 0ºC em 6 horas ou menos.

20. SISTEMA DE ETIQUETAS DE IDENTIFICAÇÃO

As etiquetas devem ser colocadas em cada alimento embalado ou

nos lotes de monoblocos, assadeiras ou gastronormes com os alimentos não embalados.

Fornecedor N.º de Registro N.º da Nota Fiscal Produto Marca Origem

Conservação Prazo de Validade * Utilizar até ** * de acordo com a rotulagem ** a data estabelecida deve estar de acordo com os critérios de uso

21. TRANSPORTE

Requisitos para o transporte de alimentos:

- os meios de transporte de alimentos destinados ao consumo humano,

refrigerados ou não, devem garantir a integridade e a qualidade a fim de impedir a contaminação e deterioração dos produtos;

- é proibido manter no mesmo continente ou transportar no mesmo

compartimento de um veículo, alimentos prontos para o consumo, outros alimentos e substâncias estranhas que possam contaminá-los ou corrompê-los;

- excetuam-se da exigência do item anterior, os alimentos embalados

em recipientes hermeticamente fechados, impermeáveis e resistentes, salvo com produtos tóxicos;

- não é permitido transportar alimentos conjuntamente com pessoas e

animais;

- a cabine do condutor deve ser isolada da parte que contém os

alimentos, e esta deve ser revestida de material liso, resistente, impermeável, atóxica e lavável;

363

- no transporte de alimentos deve constar nos lados direito e esquerdo,

de forma visível, dentro de um retângulo de 30 cm de altura por 60 cm de comprimento, os dizeres: transporte de alimentos, nome, endereço e telefone da empresa, produto perecível (quando for o caso);

- os veículos de transporte de alimentos devem possuir certificado de

vistoria, de acordo com a legislação vigente;

- os métodos de higiene e desinfecção devem ser adequados às car-

acterísticas dos produtos e dos veículos de transportes;

- quando a natureza do alimento assim o exigir deve ser colocado so-

bre prateleiras e estrados, quando necessários removíveis, de forma a evitar danos e contaminação;

- os materiais utilizados para proteção e fixação da carga (cordas, en-

cerados, plásticos e outros) não devem constituir fonte de contaminação ou dano para o produto, devendo os mesmos serem desinfetados juntamente com o veículo de transporte;

- a carga e/ou descarga não devem representar risco de contami-

nação, dano ou deterioração do produto e/ou matéria-prima alimentar;

- nenhum alimento deve ser transportado em contato direto com o

piso do veículo ou embalagens ou recipientes abertos;

- os equipamentos de refrigeração não devem apresentar risco de

contaminação para o produto e deve garantir, durante o transporte, temperatura adequada para o mesmo;

- os alimentos perecíveis crus ou prontos para o consumo devem ser

transportados em veículo fechado, dependendo da natureza sob: • refrigeração ao redor de: 4ºC, com tolerância até 7ºC; • resfriamento ao redor de: 6ºC, não ultrapassando 10ºC ou conforme especificação do fabricante expressa na rotulagem; • aquecimento com tolerância até: 60ºC;

364

• congelamento com tolerância até: -12ºC.

- os veículos de transporte que necessitem controle de temperatura

devem ser providos permanentemente de termômetros calibrados e de fácil

- os critérios de temperaturas fixados são para os produtos e não para

os veículos;

- a exigência de veículos frigoríficos fica na dependência do mecan-

ismo de transporte e das características do produto.

22. REGISTRO DAS MEDIÇÕES REALIZADAS

Deve ser mantido registro das medições efetuadas em planilhas próprias.

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