2013 نظام التحسين المستمر الياباني ) الكايزن (
إعداد
المهندس محمد امين العﻼونة تاكاشي ماتسوموتو
مؤسسة التديب المهني /الوكالة اليابانية للتعاون الدولي -جايكا
ﻣﻘﺪﻣﺔ يأتي تﻘﺪيم هذا الﺪليل بعنوان نظام التحسين المستمر الياباني ) الكايزن ( كخطوة ايجابيﺔ نحو التغيير قال ﷲ تعالى ﴿ :لَهُ ُﻣعَ ِّﻘبَاتٌ ِﻣ ْن بَي ِْن يَ َﺪ ْي ِه َو ِﻣ ْن َخ ْل ِف ِه يَحْ َف ُ ظونَهُ ِﻣ ْن أَ ْﻣ ِر ﱠ ِ ِإنﱠ ﱠ َ َﻻ يُغَ ِيّ ُر َﻣا ِبﻘَ ْو ٍم َحتﱠى يُغَ ِيّ ُروا َﻣا سو ًءا فَ َﻼ َﻣ َر ﱠد لَهُ َو َﻣا لَ ُه ْم ِﻣ ْن دُونِ ِه ِﻣ ْن َوا ٍل ﴾ ]الرعﺪ.[11 : ِبأ َ ْنفُس ِِه ْم َوإِذَا أ َ َرا َد ﱠ ُ ِبﻘَ ْو ٍم ُ وأول ُخطوة في التغيير عمليﺔ ضروريﺔ تﻘتضيها ال ﱡ سنﺔ الكونيﺔ ،وطبيعﺔ الظروف الوطنيﺔ والﺪوليﺔ ،ﱠ
التصرفات التغيير هي َفهم اﻷسباب المنطﻘيﺔ العمليﺔ الﺪاعيﺔ إليه ،فهو عمليﺔ تحليل ودراسﺔ للماضي؛ ﻻستنباط ﱡ
رضيﺔ.ويخطئ َﻣن يظن أن التغيير عمليﺔ الحاليﱠﺔ المطلوبﺔ؛ حتى نصل إلى الحالﺔ المنشودة ،أو نِ َ ب نجاحٍ ُﻣ ِ س ِ ﻣيكانيكيﺔ :الفعل = رد الفعل .فهو عمليﺔ تَكراريﺔ تراكميﺔ تصحيحيﺔ ،ذات ﻣسارات ﻣتعﺪدة ،ﻣفتوحﺔ على
توقﱡعات وسيناريوهات كثيرة ،وقﺪ تأخذ وقتًا.فالتغيير الناجح ﻣبني على أُسس وﻣراح َل و ُخطط قابل ٍﺔ للتطبيق المرجوة ﻷخطاءٍ في الﺪراسﺔ ،أو ظهور ﻣتغيرات و ُﻣوا ِكبﺔ للمستجﺪات ،فيُحتمل أﻻ يُؤدي التغيير إلى النتائج ﱠ جﺪيﺪة لم ت ُؤ َخذ بعين اﻻعتبار ،وقﺪ يسبِّب التغيير صﺪاﻣا ٍ ت وصراعات ﻣتباينﺔً؛ ولهذا فاقتناع العاﻣلين والشركاء
صعب وعسير وشاق؛ إذ يمكن بأن التغيير ﻣمكن ،وسيؤدي إلى نتائ َج إيجابيﺔ.وتغيير عادات الناس وﻣا أ ِلفوه ٌ ن ْﻘل الجبال ﻣن ﻣواضعها ،أﻣا عادات الناس ،فتَلتصق بهم -بعﻘولهم وقلوبهم -وتَمتزج ب ِكيانهم ووجﺪانهم،
ولعلنا لن نُجازف ْ ظاهرا في ع َﺪدْنا تغيير عادات الناس ﻣن أعسر أنواع التغيير .وكلما كان جانب المصلحﺔ إن َ ً التغيير ،تَح ﱠفز الناس لﻼنخراط فيه والمساهمﺔ في إنجاحه ،فالحﺪيث عن ﻣﻘاوﻣﺔ التغيير ُﻣرتبط بالخوف ﻣن أردت أن زوال ﻣصالح كان المنخرطون يتمتﱠعون بها ،أو عادات كان الناس يستفيﺪون ﻣنها "ها ِ ت البﺪيل إذا َ تغيِّر وض ًعا خاطئ ًا".
أﻣر ﻣهم في عمليﺔ إدارة التغيير؛ حتى يحﺪث ﻣن هنا جاء هذا الﺪليل ﻣﻘﺪﻣا خﺪﻣات جليله لتغيير بيئﺔ العمل ﻻنه ٌ
اﻻنسجام بين الجانب النظري والعملي ،وح ﱡل المشاكل الناجمﺔ عن التغيير ضروري ،ويجب أن يكون ذلك بشكل جماعي َشاركي ،كما أن توقﱡع المشاكل يُخفف ﻣن َو ْطأَتها ،ويجب ﻣراجعﺔ صيغﺔ خطﺔ التغيير لحﺪوث التوافق عليها والتكيﱡف ت ُ
ﻣعها ،كما أن توفير البيئﺔ المناسبﺔ الجﺪيﺪة يُسهل عمليﺔ التغيير ،والﻘيادة الجيﺪة ال َم ِرنﺔ وسيلﺔ لتحﻘيق التغيير المناسب،
سِﺪه في أطوار البناء والتﺪبير .كما أن تكوين العاﻣلين بالمؤسسﺔ وتأهيلهم قيادة تعتمﺪ فلسفﺔ التﺪبير التشاركي ،وت ُج ّ ُ وإشراكهم في الخطط -يُنجح عمليﺔ التغيير ،ويجب أن ت ُؤخذ ظروف اﻷزﻣات والحاﻻت اﻻستثنائيﺔ في خطط وإستراتيجيات التغيير،ثم ﻻ بﺪ ﻣن اعتماد أسلوبَي التعزيز والمكافأة؛ فهما يُشجعان على اﻻنﺪﻣاج في عمليﺔ التغيير بشكل
كبيرا ،وهو التغيير الذي يُم ّكِن ﻣِ ن تجاوز العﻘَبات سلِس ُﻣمنهج ﻻ يُحﺪث صﺪا ًﻣا سلِس و َﻣ ِرن ،فالتغيير الناجح تغيير َ َ ٌ ً أﻣر حتمي ،تغ َلبﺔ المصالح الفرديﺔ وﻣشاكل والعراقيل الناتجﺔ عن التغيير أو عن ال ُمؤاﻣرات المحتملﺔ ،فمﻘاوﻣﺔ التغيير ٌ
في التواصل والتفاعل .واحتمال ضياع المصالح واﻻﻣتيازات .واختﻼف في وجهات النظر والتﻘييمات حول اﻷسباب
الﺪاعيﺔ للتغيير .افكار التحسينات عمليﺔ ﻣستمرة ﻻ نهايﺔ لها ﻷنه ﻻ حﺪود لﻺبﺪاع واﻻبتكار
وفﻘنا ﷲ جميعا للخير المهنﺪس ﻣحمﺪ اﻣين العﻼونﺔ
2
اﻹهداء بسم ﷲ الرحمن الرحيم
ِ ِ ون إِلَى عَالِم ون َو َستُ َردﱡ َ } َوﻗـُﻞْ ا ْعمَلُوا فَسَيََرى ا ﱠ عَ َملكُ ْم َو َر ُسوله َوالْ ُم ْؤمنُ َ
الْﻐَ ْيﺐ َوالﺸﱠ َﻬادَة { صدق ﷲ العظيم إلهي ﻻيطيب الليل إﻻ بشكرك وﻻيطيب النهار إﻻ بطاﻋﺘﻚ .. وﻻتطيب اللحظات إﻻ بذكرك ..وﻻ تطيب اﻵخرة إﻻ بعفوك .. وﻻ تطيب الجنة إﻻ برؤيﺘﻚ إلى من بلغ الرسالة وأدى اﻷمانة ..ونصح اﻷمة ..إلى نبي الرحمة ونور العالمين.. سيدنا محمد صلى ﷲ ﻋليه وسلم إلى الشموع الﺘي ذابت في كبرياء....... لﺘنير كل خطوة في دربنا....... لﺘذلل كل ﻋائق أمامنا........ فكانوا رسﻼ ً للعلم واﻷخﻼق....... شكراً لكم جميعا ً........ الي كل الساﻋين للخير والعطاء
قد حان آوان التغيير
3
فهرس المحتويات
1
الموضوع
رقم الصفحﺔ
الرقم
ﻣﻘﺪﻣﺔ
2
3
فهرس المحتويات
4
2 4 5 6 7 8
إهﺪاء
3
كايزن التحسينات التﺪريجيﺔ المستمرة
5
ﻣا هو الكايزن
8
التغيير والتحسين ﻣميزات الكايزن
8 8
تطبيق استراتيجيﺔ التحسين المستمر الكايزن
9
10
ﻣودا الهﺪر والفاقﺪ
9
12
البﺪء في تطبيق انشطﺔ الكايزن
9
11 13 14 15 16
التحسين المستمر في ﻣوقع العمل
9
دور الكايزن في خلق ﻣفاهيم التغيير اﻻساسيﺔ
11
تنظيم ﻣكان العمل
17
دليلك الى تنظيم ﻣكتبك
اقتراحات ﻻدارة التغيير في المؤسسات وﻣواقع العمل وصايا لتطبيق التحسين المستمر في ﻣواقع العمل
12 28 31 36
4
كايزن التحسينات التﺪريجيﺔ المستمرة
تعريف:
Kaizen Continual Improvements Incremental
-مصطلح ياباني يعني "التحسين المستمر "ويتكون من جزئين – ""Kaiوتعني تغيير Changeو
""Zenوتعني الى اﻻفضل ،بحيث يعني المصطلح "التغيير إلى اﻻفضل او اﻻحسن" .اما المعنى الشائع
له فهو التحسين التدريجي المستمر في جميع نواحي المنظمة ،وليس فقط في سلسلة عمليات اﻻنتاج
اﻷساسية ،حيث ينخرط جميع العاملين في المنظمة في عملية التحسين ،وعلى جميع المستويات اﻹدارية،
بغض النظر عن مراكزهم الوظيفية -من اﻹدارة العليا إلى عامل التنظيف فيها .
-أسلوب ياباني ﻹدخال تحسينات تدريجية صغيرة وبسيطة ومستمرة على المنتجات والخدمات والعمليات،
تخفض التكاليف وتقلل من الفاقد والهدر في الموارد ،وتزيد من معدل اﻻنتاجية.
منهجية يابانية لتحسين اﻻداء ،والتي تتبنى مبدأ التحسين المستمر لكل ﺷيء بالمؤسسة اعتمادا على استخدام اﻷساليب المنطقية في اﻻدارة وتفعيل اﻻستخدام اﻷمثل للموارد الحالية دون الحاجة الى تخصيص استثمارات
وموارد جديدة ،وهي المنهجية التي صنعت المعجزة اليابانية والتي يمكن استخدامها في ظروف محدودية الموارد .
ويهدف كايزن إلى تطوير اﻷداء وبيئة العمل ،ويقوم على مبدأ أن جميع العاملين في المؤسسة لهم
حق التطوير المستمر من خﻼل تحقيق خطوات صغيرة لكن أثرها يكون كبيراً في المستقبل .وعندما يقوم
العاملون بأنفسهم وبتوجيه من اﻹدارة بتقنين قواعد للتشغيل ووضع أسس للتطوير المستمر ،فإنهم
يتبنونها بكامل إرادتهم على العكس مما لو كانت صادرة إليهم من أعلى ،حيث من المؤكد أن يلتزم العاملون بتلﻚ القواعد التشغيلية التي ساهموا أنفسهم في إيجادها باﻹضافة إلى تفهمهم التام لبنودها ،مما
يمكنهم من تطويرها فيما بعد إذا وجدوا ضرورة لذلﻚ .من ناحية أخرى فإن مفهوم الكايزين قابل للتطبيق
في البيت وتربية اﻻبناء وتعليمهم على الكثير من اﻷمور التي تبني ﺷخصياتهم لﻸفضل .وتستخدم في كل
ما يساعد على تحسين اﻹنتاجية ،وإتقان العمل في الحياة على مستوى الفرد واﻷسرة والمجتمع والمؤسسات .
ويمكن تقسيم عملية التحسين بين كايكاكو Kaikaku-التحسين الجذري دفعة واحدة ،وبرنامج التحسين التدريجي المستمر Kaizen.فالتحسين الجذري يتضمن تحسينات قوية في العمليات ،ويحتاج الى
استثمارات كبيرة .لكن كايزن يتضمن إجراء تحسينات صغيرة ،وبتكلفة قليلة من خﻼل التنسيق المستمر لجهود جميع العاملين في المنظمة – من عمال وإداريين .
5
وتكمن فلسفة كايزن " "Kaizenفي التحسين التدريجي والتغيير المستمر لكافة أوجه وأنشطة المنظمة
نحو اﻷفضل ،ولكن بدون تكبد الكثير من المصاريف أثناء إجراء هذا التغيير .والمقصود به هو التغيير الذي يتفق مع إستراتيجية المؤسسة ويساهم في تحقيق أهدافها.
وﻻ تقتصر عملية التحسين المستمرة على القطاع الصناعي فقط ،ولكن تتعدى ذلﻚ لتشمل التحسين المستمر في الحياة التنظيمية ،والحياة الشخصية ،والحياة المنزلية ،والحياة اﻻجتماعية ،والحياة العملية .
وفي الصناعة يتضمن مفهوم التحسين المستمر ،تحسين اﻻداء من خﻼل تخفيض الفاقد في اﻹنتاج،
وتحسين الجودة ،وزيادة اﻹنتاجية .
العناصر اﻷساسيﺔ لبرناﻣج "كايزن":
الجودة Quality
انخراط أو مشاركة جميع العاملين Involvement of all employees
تضافر الجهودEfforts
الرغبة في التغيير Willingness to change حلقات الجودة Quality Circles
اﻻنضباط الشخصي Personal discipline
تحسين المعنوياتImprove mora l
العمل الجماعي )بروح الفريق الواحد Teamwork
اقتراحات من اجل التحسينات Suggestion for improvement
وتركز فلسفة "كايزن" على التحسين المستمر بحيث ان… "ما نفعله اليوم ،يجب ان يكون أفضل من اﻷمس ،وما
نفعله غدا يجب ان يكون أفضل من اليوم ". ويك ُمن ﻣفهوم كايزن فيما يلي:
عمل دفعة قوية في اﻷنشطة والجهود المركزة لفترة قصيرة .
يركز على منطقة محددة او عملية محددة
التحسين المستمر في تدفق العمليات واﻷنشطة موجه لحل مشاكل محددة
يدار من خﻼل المراجعة اليومية لمدى التقدم
يهدف الى انجاز تحسينات محددة في وقت قصير حل المشاكل التي تعيق التدفق في العمليات
إزالة الفاقد Eliminate Waste
منهجية التغيير باستخدام كايزن:
التحسين المستمر والتغيير لﻸفضل يرفع القدرات اﻹبداعية للعاملين ومشاركتهم في التغيير.
كل عمل ينفّذ يمكن تحسينه ،وكل عملية تتم حالياً ،ﻻبد وأنها تحتوي هدرا ً أو فاقدا )(waste
والتقليل أو التخلص من هذا الهدر او الفاقد ينتج قيمة مضافة للعملية وللعميل المستفيد من ناتجها .
6
وتعد فكرة التخلص من الهدر في العمليات المحور الرئيسي للتغيير من خﻼل كايزن ،ولذلﻚ
يعتبر كايزن عملية تحسين مستمرة ﻻ تتوقف.
ﻻبد من وجود رؤية واضحة لعملية التغيير ،وتفهم ما هو مطلوب لنجاح هذه العملية.
يستخدم مفهوم وتطبيقات كايزن في أي مرحلة من مراحل عمر أي مؤسسة ،مهما كان نوعها،
ﻷنها تقوم على مبدأ ان هناك فرصة للتحسين والتطوير.
اقتناع والتزام اﻹدارة العليا بالتغيير هو السر خلف نجاح أي تغيير ﻷنهم المثل والقدوة لباقي
التركيز على مواقع العمل الفعلية التي تكون فيها العمليات ذات القيمة المضافة للعمﻼء والمستفيدون
التحسين المستمر ﻻبد أن يظل دائما ً مستمراًEndless improvement process.
العاملين فهم من يضع اﻷهداف واﻻستراتيجيات وهم من يوفر الموارد للتحسين.
احد مفاتيح نجاح التغيير والتطوير في أي مؤسسة.
ﻻبد من مشاركة العاملين في كل المستويات في عملية التغيير ،وخلق الرغبة لديهم في التغيير لﻸفضل
تغيير ثقافة العمل داخل المؤسسة بترك اللوم والنقد والبحث دائما ً عن الحلول التي تمنع تكرار
البدء بالعمليات التي يمكن التعامل معها بسهولة لتحقيق نتائج سريعة تسهل قبول التغيير ،وتدعم
يجب التركيز على تحسين ظروف العمل وأية عوامل اخرى من الممكن أن تدعم عملية التغيير،
المشاكل.
التطوير وتذكر أن كل عملية يمكن تحسينها.
وذلﻚ من خﻼل إيجاد ﺷعور جماعي بالرغبة في التغيير ،وتبادل المعلومات الﻼزمة وتقدير
مشاركات اﻷفراد وتحقيق النتائج المرغوبة
ان هدف التغيير باستخدام كايزن هو التخلص من الهدر او الفاقد في العمليات قدر اﻹمكان مما يؤدي
الجانب اﻻجتماعي في كايزن يتضمن التغيير في ثقافة العاملين والمؤسسة من خﻼل التعلم واعتبار
العمل بروح الفريق الواحد في محاربة الهدر او الفاقد في المنظمة
يساعد كايزن على خلق بيئة قيادية متفاعلة مع النتائج وترغب في صنع التغيير مهما كلف اﻷمر من
بالتالي لتحسن زمن العملية وتكلفتها وجودتها وهذا هو الجانب التقني في العملية
أنشطة التعلم جزء اساسي في فلسفة كايزن ،حيث يتعلم الفرد كيف يحدد أهدافه ويصل اليها بنفسه استغﻼل التدريب المركز كوسيلة مباﺷرة لصنع التغيير والشعور بملكية النجاح جهد.
استخدام منهج نظامي للتغيير يعتمد على ان نعرف من سيتأثر ومن سيستفيد من التغيير ،ﻷن التغيير
لن يحدث في منطقة منعزلة بل يجب ان نسعى ليكون التغيير في صالح الجميع ولن يحدث اﻻ
بتعاون الجميع.
المحافظة على النجاحات التي تحققت مع اﻻستمرار في التحسين المستمر ،اي التغير لﻸفضل
باستمرار
7
التغيير والتحسين الى اﻻفضل هﺪف كل واحﺪ ﻣنا "بخطوة واحﺪة صغيرة تستطيع أن تغير حياتك " يعتبر التحسين المستمر هو الموضوع المشترك في مبادرات )تحسين الجودة( في جميع أرجاء العالم. وفي اليابان يطلق على التحسين المستمر" :الكايزن ".وقد أصبح هذا اللفظ جز ًءا من مفردات العمل التجاري، فمهما حققت من نجاحات دون ان تبذل مزيدا من الجهود لتطويرها وتحسينها ،ولم تدخل في حالة التحدي مع النفس ﻷجل السعي لﻸفضل ،فسيأتي الوقت الذي تصبح نجاحاتﻚ ﺷيء من الماضي ,وسيسبقﻚ من جاء بعدك ! ﻣا هو الكايزن "Kaizen
هي استراتيجية يابانية ،وهي تتكون من كلمتين يابانيتين :كاي " "Kaiوتعني التغيير * .زن ""zen وتعني لﻸفضل .وتترجم إجماﻻ Kizenإلى Continual Improvmentأي التحسين المستمر. وتتلخص فلسفة الكايزن في أن كل عمل ينفذ يمكن تحسينه ،وكل عملية تتم حاليًا ﻻبد وأنها تحتوى على أي هدر من أي نوع " سواء مادي أو معنوي أو فكري وان التقليل من هذا الهدر ينتج قيمة مضافة للعملية والعميل المستفيد من نتائجها. إذن محور التغيير باستخدام الكايزن يتمثل في فكرة التخلص من الهدر " " wasteفي العمليات وهي المحور الرئيسي للتغيير من خﻼل الكايزن. ﻣميزات الكايزن: تتمتع استراتيجية التحسين المستمر الكايزن بالمميزات التالية : .1 .2 .3 .4
التأثير الواضح. تركز على اﻷماكن اﻷهم استراتيجيا ً. تحقق نتائج سريعة. تحافظ على استمرارتيها.
" " Significant ""Stragically important areas " " Speedily Achieved " " Sustainable
8
تطبيق استراتيجيﺔ التحسين المستمر الكايزن : للبدء بتطبيق استراتيجية التحسين المستمر)الكايزن( يتوجب عليﻚ البدء بالخطوات التالية : .1 .2 .3 .4 .5 .6
طرح أسئلة صغيرة لتبديد الخوف واستلهام اﻹبداع .اسأل نفسﻚ ماهي الخطوة الصغيرة التي إذا قمت بها سأحصل على ما أريد؟ التدبر في أفكار صغيرة ﻹكتساب عادات ومهارات جديدة. إتخاذ إجراءات وأفعال صغيرة من ﺷأنها أن تضمن النجاح. حل المشكﻼت الصغيرة حتى عند مواجهة أزمة مؤلمة كي ﻻ تضطر إلى حل مشكﻼت أكبر. منح المكافآت الصغيرة لنفسﻚ ولﻶخرين ﻹحراز أفضل النتائج. التفاعل مع اللحظات الصغيرة الحاسمة المؤثرة التي يتجاهلها اﻵخرون.
إذن لتطبيق استراتيجية الكايزن "يشترط أن تكون الخطوة صغيرة في أي مجال من مجاﻻت الحياة ﻻنه يطبق استراتيجية التغيير المتدرج البسيط المستمر للوصول الى التغيير المطلوب على المدى الطويل لذلﻚ يحتاج الكايزن الى الصبر والمتابعة المستمرة كي تضمن النجاح . جمبا كايزن ) التحسين المستمر في ﻣوقع العمل ( Gemba KAIZEN:
يتم تنفيذ تقنيات كايزن اساسا ً في ما يسمى جمبا - Gembaوهي كلمة يابانية تعني موقع
العمل . ً وتترجم إجماﻻ الى التحسين المستمر في مواقع العمل او العمليات ). (KAIZEN Gemba ان جمبا كايزن عبارة عن مجموعة من اﻷدوات اﻹدارية التي تستخدم في عملية التحسين المستمر )الكايزن( لموقع العمل ،حيث تعتمد هذه المنهجية على مبدأ التغيير لﻸفضل والذي يتم تطبيقة في موقع العمل لرفع القدرات اﻹبداعية للعاملين ومشاركتهم في التغيير. كل عمل ينفذ يمكن تحسينه وكل عملية تتم ﻻ بد وأنها تحتوي هدراً ) . ( wasteإن التقليل من هذا الهدر يعطي قيمة مضافة للعملية وللعميل المستفيد من ناتجها .وتعد فكرة التخلص من الهدر في العمليات هي المحور الرئيسي للتغيير من خﻼل التحسين المستمر )الكايزن( . نظريﺔ التغيير باستخﺪام كايزن : ان هدف التغيير باستخدام كايزن هو التخلص من الهدر او الفاقد في العمليات قدر اﻹمكان مما يؤدي بالتالي لتحسين زمن العملية وتكلفتها وجودتها وهذا هو الجانب التقني في العملية اما جانبها اﻻجتماعي فهو يتضمن التغيير في ثقافة العاملين في المؤسسة من خﻼل التعلم واعتبار انشطة التعلم جزء اساسي في فلسفة كايزن حيث يتعلم الفرد كيف يحدد أهدافه ويصل اليها بنفسه . ﻣودا ) : ( Muda
مودا ) (Mudaكلمة يابانية تعني اﻷعمال غير المفيدة الموجودة في مكان العمل والتي ﻻ تعطي اي قيمة مضافة للعمل ،ﻻن اي عمل او نشاط عبارة عن ) نشاط = عمل مفيد +عمل غير مفيد ( اذن اي عملية = عمل +مودا ) .( Muda 9
ومن هذا المنطلق يعمل الكايزن على تقليل اﻻعمال غير المفيدة ومن ثم التخلص منها وبالتالي التخلص من الهدر الحاصل مما يؤدي الى تقليل الكلفة المالية والجهود المبذوله في تلﻚ اﻻعمال والحصول على اعمال مفيدة دوما وهذه اﻻنواع هي : انواع الهﺪر او الفاقﺪ ) المودا( : .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7
هدر اﻹنتاج الزائد عن الحد هدر اﻻنتظار هدر النقل هدر التشغيل هدر التخزين هدر الحركة هدر اﻹصﻼح /المرفوضات
ﻣسببات الفاقﺪ Waste Causes
هنالﻚ العديد من المسببات التي تؤدي الى حدوث هدر او فاقد في المؤسسة وهي :
الترتيب او التصميم الداخلي غير الجيد داخل المنشأه
عدم كفاءة العملية اﻹنتاجية
الوقت الطويل الذي يهدر لتهيئة الماكينات للعمل.
عدم عمل صيانة وقائية للماكينات والمعدات العمل يتم بطريقة غير مسيطر عليها
اﻻفتقار إلى التدريب
ضجر وعدم اكتراث العاملين
عدم التخطيط او جدولة اﻻنتاج التنظيم غير الجيد لمكان العمل
اﻻفتقار إلى المورد الجيد
غياب المحاسبية
انتاج سلع ذات عيوب
التصميم غير الجيد للمنتج
طرق اﻻنتاج غير السليمة
اعمال ﻻ تضيف أي قيمة للمنتج ،وانما تزيد التكلفة فقط
10
ونتيجة لتطبيق فعاليات التحسين المستمر الكايزن يمكن مﻼحظة حدوث تغيير كبير في النتائج وكما يتوقع ادناة :
نتائج تطبيق كايزن : .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8
تقليل في زمن التشغيل • 50:70% زيادة في الكفاءة • 20:40% توفير في التكلفة • 20:40% تقليل لﻸخطاء • 40:60% تقليل في المساحة المستخدمة • 50% تحسن ملموس في معنويات العاملين تمكين الموارد البشرية اكتشاف قدرات وإمكانيات جديدة
دور الكايزن في خلق ﻣفاهيم التغيير اﻷساسيﺔ :
للكايزن دور كبير في تغيير المفاهيم اﻻساسية في الموقع وللعاملين :
أ -التزام المدير العام ومساعديه أساس للشروع في عملية التغيير ب -خلق مفهوم القدرة على المﻼحظة لفرص التطوير ت -ينمي مفهوم روح الفريق في العمل ضد الهدر ث -يزرع مفهوم التغيير المرحلي ج -يقاوم مفهوم التغيير بعنف من أجل البقاء ح -خلق مفهوم استغﻼل التدريب المركز كوسيلة مباﺷرة لصنع التغيير والشعور بالملكية للنجاح القادم خ -خلق مفهوم التنافسية د -خلق مفهوم اﻹبداع ذ -التقليل من اﻷعمال الورقية والتقارير التي ليس لها فائدة
ﻣنهجيﺔ كايزن في تسريع وإنجاح عمليﺔ التغيير في المؤسسات -1 -2 -3 -4
يساعد الكايزن على خلق بيئة قيادية متفاعلة مع النتائج ترغب في صنع التغيير مهما كلف اﻷمر من جهد. يساعد الكايزن على تعزيز روح العمل كفريق واحد في مؤسسات القطاع العام وجعلها محببة للجميع. يمكن أن يكون للكايزن دور واضح في صنع ثقافة التكلفة اﻹنتاجية والهدر في القطاع الخدماتي للكثير من المؤسسات. يمكن للكايزن أن يقلل من الحزازيات التي تنتج بين الطبقات اﻹدارية وبالتالي يساعد أيضا على تكوين أسس اﻹبداع في مرحلة متقدمة بعد التخصيص .
11
البﺪء في تطبيق انشطﺔ الكايزن هنالﻚ مجموعة من اﻻجراءات تتم قبل واثناء وبعد تطبيق انشطة التحسين المستمر ) الكايزن ( :
-1تشكيل لجنﺔ انشطﺔ الكايزن :
تشكل لجنة في كل موقع تسمى لجنة انشطة الكايزن S5يترأسها مدير الموقع ،كما يتم تحديد رئيس لفريق العاملين يتولى عمليات التنسيق ويتم ترﺷيح نائب له في حال غيابه ،وذلﻚ قبل البدء بتطبيق فعاليات الكايزن .
دور لجنﺔ النشاط كايزن 5s .1 .2 .3 .4
تثقيف الموظفين بالمواضيع التي سيتم تطبيقها في انشطة الكايزن خلق فرق داخلية تقوم على تطبيق انشطة الكايزن توفير الوقت والموارد الﻼزمة لتطبيق انشطة الكايزن توفير الحافز للبدء بالتطبيق واعتراف اﻻدارات بأهمية تطبيق انشطة الكايزن .
دور الموظفين والعاﻣلين :
-2نطاق النشاط
المشاركة في التنفيذ المساهمة باﻷفكار
تقوم اللجنة المشكلة باﻻجراءات التالية : .1اللقاء مع كافة اعضاء الفرق التي تشكلت للعمل في الموقع لتوضيح اﻻدوار المطلوبه من كل منهم قبل البدء في التنفيذ وتطبيق فعالية التحسين المستمر )الكايزن( . .2تحديد الخطوط العريضه ﻷنشطة الكايزن وما المطلوب تنفيذه من خﻼلها وما هي بنود المتابعة المطلوبة.
12
.3تقديم عرض عملي للموظفين لتوضيح المفاهيم والمتطلبات المطلوبه منهم للبدء في تطبيق انشطة الكايزن . .4عمل جولة تفقدية لجميع مرافق الموقع المستهدف يتم خﻼله زيارة المواقع التالية : .1اﻹدارة .2غرف العاملين .3ورش العمل .4حرم الموقع .5المستودع .6المقصف )إن وجدت( .7الحمامات )المراحيض ( .8الفناء الخلفي .5في نهاية الجولة يتم وضع قائمة باﻻماكن المستهدفه ومدى حاجتها لتطبيق هذه اﻻنشطة . .6تقييم الوضع الحالي في الموقع. .7وضع اهداف للنشاط بناءا على تقييم الوضع الحالي . .8تحديد القيم المستهدفه لﻸعمال وحجم العمل المطلوب . .9إعداد خطة تنفيذية للبدء في التنفيذ موضحا فيها وقت وتاريخ البدء . .10وضع اهداف ومعدﻻت لتقييم اﻻماكن المستهدفة بحيث يستطيع كل ﺷخص يراقب ذلﻚ ان يشاهد ما تم تطبيقه وما هي اﻻنجازات التي تمت . .11متابعة التقارير الشهرية بشكل متكرر وقياس مدى التحسن الحاصل في الموقع . .12يتم التقاط صور من جميع هذه اﻷماكن لتوثيق الوضع الحالي قبل البدء بتطبيق اﻻنشطة كيف نبﺪأ في تطبيق فعاليات التحسين المستمر )الكايزن( :
هنالﻚ ثﻼثة طرق يمكن البدء بتنفيذها وذلﻚ اعتمادا على حجم الموقع المستهدف -
إجراء النشاط على مستوى موقع واحد من مواقع العمل . إجراء نشاط محدود لبعض اجزاء الموقع المستهدف .اختيار عدد من اماكن العمل أو اقسام محددة فيه . اختيار محدد لبعض مواقع العمل ثم التوسع أفقيا لباقي المواقع واﻷقسام اﻷخرى
يبدأ العمل بالنشاط من قبل لجنة انشطة الكايزن مع توفير الدعم الﻼزمة من اﻻدارة الرئيسية واﻻدارة المتوسطه. فترة تنفيذ انشطﺔ الكايزن : يتم تحديد فترة النشاط المستهدف للموقع والهدف النهائي المراد الوصول الية وعادة تكون الفترة ما بين 3اﺷهر الى 6اﺷهر .
13
إطار خطﺔ انشطﺔ الكايزن : النشاط اليوﻣي :انشطة الفرز والتنظيف اليومي من قبل العاملين في موقع العمل .
النشاط اﻷسبوعي :اجتماع تقييم اسبوعي من قبل لجنة انشطة الكايزن للوقوف على مدى التقدم الذي تم احرازه. النشاط الشهري :اجتماع تقييم من قبل فريق الكايزن الرئيسي يبين فيه مدى التقدم الذي تم على انشطة الكايزن .
اجتماع بعﺪ عام ﻣن التنفيذ :يتم خﻼله استعراض سيرانشطة كايزن في المواقع واستعراض تقارير اللجنة الرئيسية وفي نهايته يتم تقرير استمرارية هذه اﻻنشطه او ايقاف العمل بها . كيفيﺔ اﻻستمرار في تطبيق انشطﺔ الكايزن:
) (1بدء النشاط اوﻻ . ) (2حاول مهما كانت قدراتﻚ واﻻمكانيات المتوفرة لديﻚ ) (3ﻻ تتوقف اذا كانت اﻻمكانيات غير متاحة لﻚ . ) (4غير القواعد التي تعمل عليها وﻻ تشتكي من عدم تغييرها ) (5فعاليات التحسين المستمر الكايزن ﻻ تحتاج لجهود اضافية للتعامل معها . ) (6افعل ﺷيئا بالبداية واستمر في استئناف الوضع اﻷصلي ،فإن النتائج ستكون جيدة ! -3الطرق المستخﺪﻣﺔ لتطبيق انشطﺔ الكايزن أ .تطبيق "نظام عﻼﻣات للتﻘييم الذاتي ": تقوم لجنة انشطة كايزن بمراجعة البنود التي تتم للتحسين عند بدء النشاط ومن خﻼله يتم التحقق من التقدم المحرز دوريا ولمدة 5دقائق فقط مما يوفر رؤية واضحة للتقدم في كل عنصر. ب-العﻼﻣﺔ الحمراء
إختيار "العﻼمات الحمراء" لتحديد اﻷﺷياء المستخدمة وغير المستخدمة والتي ﻻ تستخدم لفترة طويلة وذلﻚ من أجل فرز المعدات واﻵﻻت واﻷدوات والوثائق في موقع العمل وتجمع في مكان يخصص لفصلها وتخزينها لفترة معينة. في نهاية اﻻمر يقرر الشخص المسؤول اهمية هذه اﻻﺷياء وهل يمكن اعادتها لموقع العمل ﻹعادة استخدامها او التخلص منها نهائيا . ج -ضع ﻣعايير عمل ﻣحﺪدة لكل ﻣوقع :
بعد الجولة التفتيشيه لموقع العمل ومﻼحظة اﻻدوات والمعدات واﻻجهزة المختلفه وعمل قوائم بها وبيان مدى حاجة موقع العمل لهذه المعدات واﻻﻻت والتخلص من الزائد منها 14
لتوفير الراحة والسﻼمة والصحة المهنية للعاملين ،يتم تخطيط ارضية الموقع ووضع عﻼمات على الرفوف التي استخدمت حتى يسهل تناولها عند الحاجة وتطبق قاعدة سهل العثورعليها وسهل التعامل معها وسهل اعادتها الى مكانها ،من خﻼل هذا اﻻجراء يمكن مﻼحظة ان بعض المعدات واﻻجهزة تحتاج الى صيانة وهذا يتم بمناقشه المشاركين بالعمل في موقع العمل . د .تنظيف ﻣوقع العمل : ﻻ ﺷﻚ ان كل موقع لديه فعﻼ معايير محددة من اجل تنظيف الموقع واﻻﻻت والمعدات والتجهيزات المتوفرة لديه قبل البدء بالعمل وبعد انتهاء العمل ،في هذه الحالة نحتاج الى اعادة مراجعة هذه اﻻجراءات والمحافظة على استمراريتها يوميا ،ومن الجميل ايضا عمل حملة نظافة لموقع العمل يشارك بها الجميع تعزيزا لروح التعاون بين الجميع والمحافظة ايضا على وجود نظافة دائمة ومستمره في الموقع من خﻼل المنافسة بين مواقع العمل ،وهذا لمواصلة تطوير اﻷصالة واﻹبداع في المؤسسة. ه.التفتيش الموقت والنهائي :
قيام فريق الكايزن بعمل زيارة واحدة تقريبا في الشهر لمتابعة ما تم انجازه من الخطة الموضوعة ﻷنشطة التحسين المستمر )الكايزن( يتم خﻼلها تفقد سير النشاط وإعطاء المﻼحظات والنصائح .ويتم ايضا خﻼلها حل المشاكل اذا كان لدى الموقع اي منها ومناقشة الحلول المقترحه. وكما يبين الجﺪول ادناة توضيحيا لهذه اﻻجراءات
الخطوة 1-
حدد كيفية البدء في التنفيذ
الخطوة 2-
توفير جميع اﻻدوات الﻼزمة للتنظيف
الخطوة3-
البدء باجراء عملية التنظيف
الخطوة4-
اتخاذ التدابير الﻼزمة لمنع مصادر التلوث
الخطوة 5-
التخلص من النفايات من خﻼل فعاليات الكايزن
اعداد جدول تحدد فيه قواعد العمل وخطة البدء بالتنظيف لجميع المشاركين اعداد اﻻدوات والمعدات والمواد الﻼزمة للبدء في عملية التنظيف لجميع المشاركين ابدأ بتنظيف اﻻماكن التي تم تحديدها وبمشاركة الجميع اتخاذ تدابير لمنع تجمع اﻻوساخ والنفايات وتكاثرها والتي يمكن ان تشكل مصادرا للتلوث القيام بأنشطة تعمل على قطع مصادر التلوث والتخلص من النفايات التي تم جمعها
15
قواعﺪ انشطﺔ التحسين المستمر )الكايزن( :
هنالﻚ مجموعة من القواعد التي تطبق في انشطة التحسين المستمر )الكايزن ( : .1حافظ دوما على تنظيم موقع العمل من حيث المكاتب والمرافق بما في ذلﻚ المراحيض وجعلها دوما نظيفة. .2مﻼحظة عدم وجود للقمامة في الممرات وعلى اﻻرضيات داخل الموقع . .3زيارة مكان العمل والتأكد من النظافة دوما . .4مﻼحظة عدم وجود قطع متناثرة من المواد او المعدات في موقع العمل . .5مﻼحظة عدم وجود زيوت وﺷحوم على اﻻرضيات. . .6المحفاظة على اسطح المعدات نظيفة. .7إجراء أنشطة التنظيف العادية من قبل جميع الموظفين. .8وجود ﺷخص مسؤول عن التنظيف في كل مكان من امكنة العمل. .9يمكن اكتشاف الخلل أو العيوب البسيطة في المرافق والمعدات أثناء عملية التنظيف واجراء الصيانة الﻼزمة لها . .10توضع المهمﻼت والنفايات دوما في سلة المهمﻼت
16
تنظيم ﻣكان العمل
Workplace Organization
انشطة التحسين المستمر )الكايزن ( طريقة لتبسيط وتنظيم ونظافة وتطوير والمحافظة على بيئة العمل، وقد نشأت هذه الفكرة في اليابان حيث تبنى على " أن نظام اﻹنتاج الجيد بتمثل فى بيئة آمنة ونظيفة" وينبثق من هذه اﻻنشطة خمسة مبادئ اساسية تبدأ فى اللغة اليابانية واﻹنجليزية بحرف Sبينما تبدأ فى اللغة العربية بحرف التاء )ت( تصنيف وفرز -ترتيب حسب اﻻولوية -تلميع وتنظيف -تنميط ) وضع معايير ( -تثبيت ) اﻻستمرارية ( - Set in order - Shine Standardize - SustainSort وهى عبارة عن آلية تبسطاﻻجراءات في بيئة العمل وتقلل من نسبة الفاقد ونسبة اﻷنشطة غير ذات العائد ،كما وتحسن الجودة والكفاءة والسﻼمة والصحة المهنية ،فهى أحد أعمدة الصيانة اﻻنتاجية الشاملة وهى جزء متكامل من مدخل التطوير والتحسين المستمر )الكايزن(،وهى عنصر أساسى فى المدرسة اليابانية لتقليل التكلفة.
يمكن مﻼحظة هذا اﻻسلوب عند الدخول الى أي موقع عمل يطبق هذه مبادئ من خﻼل معرفة مكان تخزين أى من العدد واﻷدوات فوجود أى أداة او عدة على طاولة عمل مكانها محدد ومعروف لوجود رف بقربها مرسوم عليه ﺷكل هذه اﻷداة. هذه اﻻجراءات المرئية تستخدم ﻻرﺷاد اﻻﺷخاص ﻻماكن وجود العدد واﻻدوات دون الحاجة ﻻضاعة الوقت في البحث والسؤال . فوائﺪ تنظيم ﻣكان العمل : Benefits of Five S's - Workplace Organization
فوائﺪ تنظيم ﻣكان العمل
Set-up Timeتقليل وقت التجهيز للتشغيل Cycle Timeتقليل وقت للتشغيل
Floor spaceزيادة مساحة العمل المتاحة
Lower safety incident/accident rateتقليل نسبة الحوادث
Less wasted laborتقليل وقت العمالة الضائع
Better equipment reliabilityزيادة القدرة اﻻنتاجية للمعدات
عناصر تنظيم انشطﺔ التحسين المستمر ) الكايزن ( : Five S's - Workplace Organization
عناصر تنظيم ﻣكان العمل الخمسﺔ تاء
.1 Sort -Seiri: Clearing the work areaتصنيف وفرز
.2 Set in Order- Seitonترتيب حسب اﻻولوية .3 Shine - Seisoتلميع وتنظيف
.4 Standardize-Seiketsuتنميط ) وضع معايير (
.5 Sustain -Self discipline -Shitsukeتثبيت ) اﻻستمرارية (
17
.1تصنيف وفرز Sort – Seiri : Clearing the work area
وهو المبدأ اﻻول من مبادئ التحسين المستمر )الكايزن (5Sو تتم هذه اﻻجراءت حسب ماهو مبين ادناة : يجب أن ﻻ يبقى فى مكان العمل سوى اﻷﺷياء الﻼزمة لتنفيذ العمل
تصنف اﻷﺷياء فى مكان العمل لتخليصه من اﻷﺷياء غير الضرورية
فرز اﻻﺷياء التي ﻻ يحتاجها العمل خﻼل 48ساعة و يتم نقلها بعيدا .
خطوات التصنيف:
تنطبق هذه اﻻجراءات على موقع العمل واﻻدارات ومواقع الخدمات و المكاتب
أ .تحديد اﻷﺷياء التى نحتاجها Define what is needed
ب .تحديد اﻷﺷياء التى ﻻ نحتاجها Define what is NOT needed ج .تحديد كيفية التخلص من اﻷﺷياء التى ﻻ نحتاجها Disposition the items د .التنفيذ Take action ﻣﻼحظﺔ :اﻻصناف التى ﻻ نحتاجها يتم تعليمها باللون اﻷحمر وتحجز بعيﺪا ُ
أ .تحﺪيﺪ اﻷشياء التى نحتاجها Define what is needed المعدات واﻷدوات الرئيسية core equipment and tools used الخامات والمهمات وحتى اﻷعمال المكتبيةmaterials, supplier and paperwork , الكميات المناسبة من كل بند التى يحتاج اليها فى مكان العمل the proper quantities يشارك في هذه المهمة فريق العمل الذي يمثل كافة اﻷطراف التى تعمل فى موقع العمل ب .تحﺪيﺪ اﻷشياء التى ﻻ نحتاجها Define what is NOT needed هى أى ﺷىء ﻻ نحتاجه في مكان العمل سواء لتصنيع المنتج أو دعم عمليات التشغيل أو ادوات ومعدات السﻼمة ،يشارك في هذه المهمة فريق العمل الذي يمثل كافة اﻷطراف التى تعمل فى موقع العمل
18
ج .تحﺪيﺪ كيفيﺔ التخلص ﻣن اﻷشياء التى ﻻ نحتاجها Disposition the items : .1علم باللون اﻷحمر على اﻷﺷياء المطلوب إزالتها من مكان العمل. .2حدد المكان المطلوب نقلها اليه.وذلﻚ بناء على مجموعة قواعد تحدد بناء على اﻻستخدام فكلما قل استخدام الشىء كلما بعد مكان تخزينه عن مكان العمل . اﻣثلﺔ على المواد المراد اخراجها :
مخزون زائد . منتجات تحت التشغيل -خامات – مستلزمات. عدد وأدوات ومستلزمات لم نعد نحتاجها. خامات وأجزاء متقادمة أو انقضت صﻼحيتها. عدد وأجزاء تثبيت متقادمة أو انقضت صﻼحيتها. أى ﺷىء لم يستخدم خﻼل 48ساعة.
اﻣثلﺔ على اﻻﻣاكن التي يجب تفﻘﺪها ﻻخراج الزوائﺪ
بجانب الحوائط والفواصل واﻷعمدة فى الزوايا فى الطوابق والشرفات فوق أى سطح مستوى تحت المكاتب أو طاوﻻت العمل داخل كابينة العمل أى كومة أو رصة اللوحات الجدارية التي تستخدم لوضع اﻻعﻼنات او المنشورات صناديق العدد واﻷدوات
قواعﺪ التصنيف :
اﻷولويﺔ Priority
الطريﻘﺔ اﻷولى
تكرار اﻻستخﺪام Frequency
التصرف How to use
تترك فى مكان العمل
عالية High
مرة يوميا
متوسطة Average
مرة فى اﻻسبوع أو على اﻷقل 6-2مرات فى الشهر
تخزن بعيداً عن مكان العمل line Off
ضعيفة Low
مرة أو أقل فى السنة
التخلص منها أو تخزينها بعيدا ُ عن مكان العمل
19
قواعﺪ التصنيف:
الطريﻘﺔ الثانيﺔ
العﻼﻣﺔ Tag
تكرار اﻻستخﺪام Frequency
A
مرة تقريبا فى اﻻسبوع
انقلها من مكان العمل مباﺷرة وخزنها بالقرب منه Area Work Direct
B
مرة تقريبا فى الشهر
C
مرة تقريبا فى السنة أو أقل
انقلها الى مكان يمكن الوصل اليه فى موقع العمل facility Somewhere accessible in the
D
لم نعد نحتاجها
بدون عﻼمة مرة على اﻷقل خﻼل 48 ساعة No Tag
د .التنفيذ
طريﻘﺔ التخلص ﻣنها Disposition
اﻷﺷياء التى تستخدم عدة مرات فى اليوم نخزن في موقع العمل لو أمكن Area Work
تنقل وتخزن خارج الموقع Site-off it Move
بيعها -ترجيعها -اهدائها أو تجاهلها discard – donate - return - Sell
Items Taggedالى مخزن مؤقت
تنقل اﻷﺷياء التى تم تعليمها بالعﻼمة الحمراء area Holding Temporary يسمح بدخول اﻷﺷخاص غير المشاركين في فريق العمل لفحص اﻷﺷياء إما لتأكيد عدم احتياجهم لهذه اﻷﺷياء أو لمناقشة بعض اﻷﺷياء التى يرون أنهم يحتاجونها فى منطقة العمل. تنفيذ القواعد التى تم اعتمادها من فريق التحسين المستمر واﻻعتمادعليها دوما في التنفيذ .
.2ترتيب Set in Order- Seiton اﻻستخدام الفعال والكفء لمكان العمل فى تخزين اﻷﺷياء الضرورية بعد اﻹجابة على التساؤل :ما هى اﻷﺷياء الﻼزمة لتنفيذ عملى؟ وما هى الكمية الفعلية التى احتاجها؟ من هنا يلزم تحديد مكان لكل ﺷىء ووضع كل ﺷىء فى مكانه وارجاعه لنفس المكان بعد استخدامه لتقليل وقت البحث عنه فى كل مرة نحتاج له .كذلﻚ يلزم دهان اﻷرضيات وتخطيط الممرات وأماكن العمل اما بالنسبة للمستندات واﻻوراق أو اﻷﺷياء ذات اﻷهمية العالية فتعاد الى مكانها مباﺷرة بعد اﻻنتهاء من العمل بها . ﻣكان العمل يتم ترتيب مكان العمل والبدء حسب ما هو مبين ادناه : ) (1اﻷﺷياء غير المستخدمة مثل "المعدات غير الضرورية واﻷدوات واﻵﻻت والعربات". ) (2أﺷياء غير معروفة "من غير الواضح ما إذا كانت ضرورية أم ﻻ"
20
) (3أﺷياء من دون دﻻلة مثل "الرفوف ،والمرافق ،واﻷدوات في مكان ﻻ تحمل لوحات ارﺷادية . ) (4أﺷياء غير محددة سابقا في الموقع مثل "السلع المعيبة ،اجهزة /أدوات ،اجهزة قياس ،أثاث ومعدات التنظيف" ) (5اﺷياء تركت جانبا وﻻ يتم مﻼحظتها . ) (6اﺷياء قذرة من مواد مختلفة مثل أثاث قديم ،أعمدة ،والجدران ،ورفوف ،ومكاتب وطاوﻻت عمل تسبب فوضى واوساخ . عنﺪ تخطيط ﻣكان العمل يجب اﻻنطﻼق ﻣن خﻼل الﻘواعﺪ التاليﺔ _ .1 .2 .3
.4 .5
وجود مساحات كافية أمام وخلف كل ماكينة ،ﻻمكانية التحرك بسهولة وأمان تام. .وضع الخامات واﻷدوات وآﻻت القطع وغير ذلﻚ بجوار المنتج وعلى أقرب مسافة ممكنة، بحيث ﻻ تعرقل حركته. وضع اﻷدوات والعدد كثيرة اﻻستعمال بشكل أقرب ،أما اﻷدوات قليلة اﻻستعمال فتوضع في مكان آخر ،كما توضع الرسومات أو اللوحات الخاصة باﻷجزاء المطلوب تنفيذها في مكانها الخاص. ً يجب أﻻ يكون مكان العمل مكدسا بقطع الخام والقطع الجاهزة )القطع التي تم تصنيعها( ،بل يوضع كل منهما في المكان الخاص به. يجب أن يشتمل المكان على أرفف أو خزائن لحفظ العدد وآﻻﻵت و القطع ....وغير ذلﻚ، بحيث يكون كل نوع من هذه اﻻﺷياء مكانه الخاص.
وعلى ذلﻚ يتضح أنه من الممكن حساب المساحات الﻼزمة للعمل على أي ماكنة او تجهيزه ،ومن خﻼل هذه المساحات يمكن تحديد المساحة الﻼزمة لورﺷة العمل .على أن يوضع في اﻻعتبار اﻹضاءة الطبيعية على الماكينات ،وكذلﻚ وسائل التهوية الطبيعية والصناعية باعتبار أن ذلﻚ له تأثير مباﺷر على العمل ،وباﻹضافة إلى ذلﻚ فهناك عوامل أخرى لها تأثيرها الواضح على العملية اﻹنتاجية او التدريبية وأهمها اﻵتي_ .1 .2
.3 .4 .5
.6
أجهزة القياس التي يجب أن تحفظ في مكان خاص بعيدة عن العدد واﻷدوات ،كما يوصي أن تخزن في مكان مكيف بدرجة حرارة ثابتة مقدارها 20درجة مئوية. الرسومات المختلفة المراد تنفيذها الخاصة بأقسام الخراطة – التشغيل وغير ذلﻚ ،يجب وضعها في أماكن يسهل اﻹطﻼع عليها ،أو في أغلفة من البﻼستيﻚ الشفاف وتحمل على حوامل خاصة ،وتثبت في مكان مناسب على الماكينات. أدوات النظافة ومخلفات التشغيل ،يجب أن تحفظ في مكان خاص بعيدة عن حيز الماكينات. أدوات وتجهيزات الرفع المساعدة ،يجب أن يشتمل المكان على هذه اﻷدوات لتساعد على رفع اﻷجزاء الكبيرة ولتخفيض الوقت والجهد المبذول. اﻹضاءة والتهوية ،يجب أن تتوافر هذه الشروط في المكان الصحي للعمل ويمكن أن تكون طبيعية أو صناعية أو كﻼهما معاً ،مع اﻻحتفاظ بدرجة حرارة معتدلة ورطوبة مناسبة ... إلخ. إخﻼء مكان العمل من المشغوﻻت المنتهية من على آﻻت الثقب والمخارط أو أي نوع آخر من الماكينات وتخزينها بالمكان المخصص لذلﻚ ،أما المشغوﻻت الكبيرة فيجهز لها وسائل نقل مناسبة.
ويمكن القول في النهاية أن كل ما يحتاجه موقع العمل يجب أن يكون قريبا ً بدون إرباك المكان، وكل ما يحتاج إليه أثناء العمل يجب أن يكون في متناول يديه
21
آﻻﻵت والمعﺪات : ) (1المحافظه على اﻵﻻت والمعدات ولوحات التوزيع الكهربائية واﻻجهزة من الزيوت والشحوم واﻻغبرة المختلفة وتنظيفها باستمرار . ) (2تنظيف اﻻجهزة والمعدات من مخلفات العمليات التي تمت عليها من الرايش والزيوت . )(المحافظة على عدم وجود تسرب في الزيت أو الهواء . ) (5تثبيت الخراطيم بشكل صحيح وآمن . )(6المحافظة على سﻼمة اﻷغطية الواقية من التلف .
العﻼﻣﺔ الحمراء :
كل اﻻﺷياء التي ﻻ تستخدم بشكل مستمر او في حالة عدم استخدامها لفترات طويله يوضع عليها العﻼمة الحمراء وذلﻚ مثل : .1اﻷدوات والمعدات ،والمواد التي تستخدم في العمليات المختلفة . .2القطع المتعددة والتي يستخدم منها عدد بسيط ﺷهريا. .3صندوق او حاوية ﻻ تعرف محتوياته او الكميات الموجودة به.
نظام التخزين :
دراسة الموقع وتحديد أنواع التخزين وضع خيارات التخزين وكيفية التعرف على اﻷﺷياء المخزنة
يعتمد فعالية نظام التخزين على عدة عناصر: oتكرارية اﻻستخدام oتسلسل اﻻستخدام oحجم الشىء المطلوب تخزينه بﺪائل التخزين : .1اﻷرضيات : تستخدم لتخزين الخامات والعدد واﻷدوات الثقيلة
يخصص مكان لتخزين كل بند ويخطط هذا المكان على اﻷرض و ﻻ يستخدم هذا المكان سوى لتخزينه. إذا تم تخزين أﺷياء على اﻷرض فى منطقة العمل تأكد من أن موقع التخزين ﻻ ُ يقع فى ممرات موقع العمل وبحيث يكون بعيدا عن خط سير العامل أو ممرات مناولة المواد الخام . يحدد مكان التخزين على اﻻرض بدهان يمتاز بلون واضح ويتم تسميته ايضا.
22
-2اﻷرفف واﻷدراج
تتيح اﻻستخدام الفعال للحيز الموجود
لصق بيانات على اﻷرفف يحدد فيها محتويات الرف او الدرج المستخدم - 3اﻷدراج المنزلﻘﺔ -4الكابينات :
يجب تفادى سوء استخدمها ﻹخفاء اﻷﺷياء
- 5عربات النﻘل الﺪاخلى : وسيلة مثالية لتخزين ونقل اﻷﺷياء المتحركة الى مواقع احتياجها عند الحاجة ونقلها الى الخارج عند عدم الحاجة اليها -6صناديق التخزين :
يتفاوت حجمها من صندوق صغير الى صناديق ضخمة على عجﻼت ويمكن ان تستخدم هذه الصناديق بألوان مختلفة لتمييز المهام لمختلفة حتى يتمكن الناظر اليها من التأكد أن كل ﺷىء فى مكانه. -7المعﺪات المتحركﺔ على عجﻼت :
تحويل كل المعدات الممكنة الى معدات متحركة بعجﻼت وبذلﻚ تدخل الى مكان العمل عندما نحتاجها فقط ثم ترجع ثانية الى مكان تخزينها بكل سهولة ويسر . -8المستودع :
وجد المستودع لتخزين المواد وقطع الغيار والمنتجات واﻻدوات لذلﻚ يجب : ) (1وجود ﺷخص مسؤول عن المستودع . ) (2ترتيب وتنظيم اﻻﺷياء حسب اﻻستخدام ووضع اﻻﺷياء غير الصالحه في مكان مخصص لها قبل اتﻼفها . ) (3اتﻼف اﻻﺷياء غير الصالحه ﻻن اﻻوساخ واﻻغبره قد تتلف المواد اﻻخرى . ) (4وضع معايير محدد للترتيب والتنظيم . ) (5اتباع قاعدة "الوارد أوﻻ ،يخرج أوﻻ". ) (6امكانية تحديد اﻻعداد الحقيقة الموجودة في المستودع. ) (7ارتفاعات الرفوف واﻻجهزة تتناسب مع المواد الموجودة بحيث ﻻ تزيد عن الحد المقرر لها.
23
-9اﻷرفف المعلﻘﺔ بجانب كل ألﺔ او تجهيزة :
تثبيت اﻷرفف المعلقة بجانب كل ماكينة تعلق عليها اﻷدوات والعدد فى اماكن مرسومة علىيها وبنظرة سريعة يمكنﻚ التعرف على العدد واﻷدوات الناقصة -وكذلﻚ التعرف على أماكن تثبيت كل أداة. - 10وسائل التعليق : تثبت اﻷﺷياء المطلوبة تخزينها على سيور معلقة أعلى منطقة العمل وبذلﻚ يتم ابعادهم عن موقع العمل إذا لمن نكن بحاجه لها واستدعائهم بمجرد اﻻحتياج لهم . نصائح اختيار أسلوب وﻣكان التخزين : التخزين اﻵﻣن o o o o o o
يجب اﻷخذ فى اﻻعتبار وزن وحجم الشىء المخزن. سهولة الوصول الى موقع التخزين وخاصة اﻷﺷياء كثيرة اﻻستخدام. وجود مساحة كافية للوصول للشىء المخزن بأمان. اﻷﺷياء الثقيلة التي يتم التعامل معها يدويا يجب ان ﻻ تخزن عاليا لتحاﺷي اﻻصابات . اﻻجهزة اﻻلكترونية الدقيقة ﻻ تخزن بالقرب من مسارات المعدات الثقيلة ما لم تكن محمية بطريقة كافية. تخزين المواد الملتهبة بعيدا عن مصادر الحرارة والشرر بل تخزن في أماكن مهيأة لذلﻚ وﻻ تخزن فى الهواء الطلق.
الممرات وطرق الﺪخول :
دهان الممرات ومسارات الدخول ومداخل اﻷبواب لمنع تخزين اﻷﺷياء فى هذه المناطق يراعى اﺷتراطات الدفاع المدنى والحريق لممرات ومخارج الطوارئ . المحافظة على نظافة الممرات من اﻻغبرة والتراب والنفايات باستمرار . عدم وضع اﻻﺷياء غير الضرورية في الممرات وتوضع خارج الممرات وفي المنطقة المخصصه لها. ﻻ يتم العمل في الممرات عدم وضع اﺷياء امام اﻻبواب وقرب لوحات التحكم الكهربائية .
ﻣوقع أوعيﺔ تجميع المخلفات
oيجب تحديد أماكن مناسبة للخدمات المساعدة مثل أوعية المخلفات وعربات نقلها ومخلفات العلب الناتجه من فﻚ بعض المستلزمات. oيجب أن تكون مواقعها بعيدة عن المسارات وﻻ تعيق العملية اﻻنتاجية
أﻣاكن لﻸعمال المكتبيﺔ: o o o o
تحديد أماكن لﻸعمال الورقية المتعلقة بعمليات التشغيل. تخزن الورقيات المستخدمة بصفة دائمة مثل أوامر التشغيل بالقرب من مواقع استخدامها. تخزن الورقيات المستخدمة المؤقتة فى حوافظ بﻼستيﻚ على جزء المعدة إن أمكن. تحفظ البيانات الخاصة بالتحليل اﻻحصائى للعمليات على حامل يوضع لكل منطقة عمل.
24
أشياء يجب تحاشيها : -1ﻻ تستخﺪم ﻣكان العمل للتخزين oطاولة العمل تجذب الفوضى . oتصبح المساحة الﻼزمة لتنفيذ العمل غير كافية . -2ﻻ تخصص ﻣساحات كبيرة للتخزين المساحات الكبيرة تشجع على التخزين الزائد عن الحد وتخزين أﺷياء ﻻ يحتاجها العمل، حاول تقليل المساحة قدر اﻻمكان ما لم يكن هناك دواعى خاصة بالسﻼمة والصحة المهنية . -3ﻻ تضيع وقت العاﻣل يجب أن ﻻ تضيع وقت العامل بطريقة التخزين والتداول قد يضطر العامل الى اﻻنتظار لتداول المواد وايقاف العمل . -4تفادى وضع اﻻجزاء بشكل كوﻣﺔ -5ﻻ تخزن اﻻشياء على رف قﺪ يحتاج الى سلم للوصول اليه -6استخﺪام العﻼﻣات واللوحات : oللتعرف على اﻷﺷياء المطلوب تخزينها . oالتعرف على أماكن تخزينها . oيساعد العاملين على استخدام أماكن التخزين لﻸغراض المخصصة لها . oسرعة التعرف على اﻷﺷياء بسهولة وأماكن تخزينها باستخدام لوحة أو ملصقات لكتابة أسمائها . oتنمط المعلومات المسجلة على الملصقات ليسهل فهمها بسرعة . oاستخدم الملصقات المصورة بدﻻ من مجرد الكتابة يساعد العامل على سرعة التعرف على اﻷﺷياء . oالترميز بألوان الملصقات يمكنﻚ من التعرف أماكن اﻻﺷياء وتحديد اﻷﺷياء التى ﻻ تنتمى لهذه المنطقة . oيمكن أيضا تطبيق هذا الترميز على المعدات المساعدة للمعدة الرئيسية . oاستخدام ملصقات مغناطيسية إذا كانت أماكن التخزين تتغير يعض الشىء مثل أدراج وأرفف التخزين . oكلما كثر استخدام الشىء كلما كان تخزينه أقرب . oرتب المعدات والعدد والمهمات حسب ترتيب استخدامهم فى العمليات . oحدد مساحة وحجم التخزين بناء على الحجم وليس على العدد . oاستخدم تنميط اﻷلوان oحدد أماكن محددة لكل عنصر . oاستخدم العﻼمات والملصقات للتعرف على كل بند.
25
-3تلميع وتنظيف
Shine – Seiso
يمكننا اﻵن تنظيف مكان العمل بعناية بعد التخلص من المخلفات واﻷﺷياء التي ﻻ نحتاجها ،و ترتيب كل ﺷىء بعد وضع كل ﺷئ يستخدم فى مكانه الصحيح. تنظيف مكان العمل من اﻷوساخ والمخلفات والشحوم والزيوت المنسكبة والموالد التالفة . هذه الخطوة مسئولية ﺷخصية مما يزبد من احساس العامل بتملﻚ المعدات واﻻجهزة واﻻدوات تسهل على العامل مﻼحظة أى تغيير على حالة المعدات واﻻجهزة ومكان العمل كتسرب سوائل أو زيوت أو غازات أو وجود ذبذبات عير عادية لﻼجهزة . ترفع اﻻنتاجية وتقلل من اﻷعطال وتحسن مستويات السﻼمة . يصبح التنظيف جزء من العمل الروتينى اليومى للعامل بدﻻ من اللجوء لحمﻼت النظافة . الخطوات الثﻼث الرئيسيﺔ : أ .نظافة مكان العمل : تحديد المطلوب تنظيفه. تحديد المواد واﻷدوات التى سيتم تنظيفها. تحديد متى ستتم عملية التنظيف. تحديد من الذى سيقوم بعملية التنظيف. ب .المحافظة على مظهر مكان العمل : وتشمل الدهانات واﻻضاءة والتعامل مع مخلفات العمل اليومي وتنظيف اﻷتربة وتقليل التسربات والقيام بأعمال الصيانة الدورية . ج .استخدام اﻷساليب الوقائية للمحافظة على مكان العمل نظيف : قد تحافظ النظافة والترتيب المستمر على مكان العمل ولكن من اﻷفضل منع تكون اﻷوساخ . .4تنميط ) وضع المعايير (
Standardize-Seiketsu
يحدد العاملين معا ً أحسن الممارسات فى مواقع العمل للمحافظة على نظافة وترتيب مكان العمل - المعدات – الممرات أتح الفرصة للعاملين للمشاركة فى وضع هذه المواصفات ووضع معايير محدده للعمل ومكان العمل . يتم هذا التنميط على مستوى المؤسسة ويتم اختباره والتفتيش عليه بطريقة عشوائية : الﻘيادة :يجب أن تحدد التوجهات وأن تكون القدوة والمثل اﻻعلى للعاملين أ .المديرين : يجب أن يلتزموا بهذه المبادرة وأن يتيحوا الفرصه والوقت للقوى العامله في الموقع لتطوير وتنفيذ هذه المبادرة ،وأن يوفروا اﻻرﺷادات الخاصة بهذا التطوير ودعمه ب .العاملين : يجب أن يحتضنوا هذه المبادرة ويساعدوا في تنفيذها وتطبيقها فى أماكن عملهم . التﺪريب :
اعداد مقدمة عامة عن اهمية التدرييب . تنفيذ برامج تدريب متخصصة تبعا لتنوع اﻷساليب المستخدمة طبقا لطبيعة كل منطقة عمل 26
متابعة تطبيق البرامج التي تم التدريب عليها واستخﻼص النتائج . تطابق التنفيذ ﻣع أحسن الممارسات يتم تطبيق نفس اﻷسلوب بواسطة كل اﻷﺷخاص فى كل المواقع فى كل اﻷوقات معززا ذلﻚ باستخدام أساليب اﻻدارة المرئية وتشتمل على متابعة انجاز العاملين وتدقيق السجﻼت ومﻼحظة اﻻلوان والترميز . د .التحسين المستمر: تعمل المؤسسة بكفاءة عند استخدام هذه المبادئ فتعطي افضل النتائج . -5تثبيت )اﻻستمراريﺔ( Sustain -Self discipline –Shitsuke وهي أصعب الخطوات فى ان تحافظ على استمرارية التطبيق وبشكل يومي ومستمر فمن طبيعة البشر مقاومة التغيير وأن أي تراجع عن هذا التطبييق واستمراريته قد يعود بالمؤسسة الى نفس الحالة السابقة لذلﻚ فإن هذه الخطوة تركز على المحافظة على التطبيق واستمراريته فعلى كل ﺷخص في هذه المؤسسة اعتبار هذه الطريقة هى أسلوبه فى الحياة مما تقود الى أن تصبح التزام ذاتى لكل العاملين وعادة يومية ﻻ يمكن اﻻستغناء عنها وتشمل ارتداء الشارات اتباع إجراءات العمل بدقة وبالتالي اﻹخﻼص للمؤسسة . اﻻتصال واﻻعﻼم : للدعم المستمر لرسالة هذه المبادرة وتحقيق مشاركة كافة اﻷفراد ودعم أدوار ومسئوليات اﻷطراف المختلفة فهى تتطلب القيادة واﻻلتزام و تكريس الوقت والموارد الﻼزمة للمحافظة على حيويتها ،تقدير مجهودات اﻷﺷخاص هو الوقود الرئيسى للمحافظة على ديناميكية هذه المبادرة ﻣﻘاوﻣﺔ حاﻻت اﻻرتﺪاد :
المراجعة الدورية لكل ما تم تنفيذه . العمل كفريق عمل واحد . الدعوة لتلقى أفكار جديدة بطريقة مستمرة سرعة رد الفعل عندما تنشأ مشكلة حتى ﻻ يحدث ارتداد للعادات القديم . ﻣحصلﺔ تﻘليل الفاقﺪ فى الخمسﺔ تاء Elimination of Waste 5S
العنصر
التحسين
المحصلﺔ
تصنيف وفرز
تقليل وقت البحث عن اﻷﺷياء -تفادى الخطأ فى اختيار اﻷجزاء
تقليل التكلفة -تحسين الجودة -زيادة خيارات اﻻنتاج
ترتيب
تقليل وقت البحث عن اﻷﺷياء -تفادى عدم المطابقة - تقليل الحركة -تفادى الخطأ فى اختيار اﻷجزاء
تقليل التكلفة -تحسين الجودة -زيادة خيارات اﻻنتاج -تحسين مستوى السﻼمة
تلميع وتنظيف
تحسين مستوى السﻼمة -تحسين الصيانة الوقائية -زيادة المعرفة بالمعدة
زيادة مستوى السﻼمة -رفع مستوى الجودة
تنميط )وضع معايير (
زيادة فترة حياة المعدة -رفع المعنويات
تثبيت )اﻻستمرارية (
بيئة نظيفة -سهولة التعرف على عدم المطابقة
تحسين مستوى الجودة والمحافظة على مستوى التوريدات تحسن مستوى السﻼمة
27
دليلك لتنظيم مكتبك
تاليا اﻻجراءات التي يجب اتباعها لتنظيم مكان العمل محتويات غرفة المكتب المكتب اﻻساسي مكان العمل اﻻضافي ملفاتﻚ الشخصية . البداية قسم المكان الى ثﻼثة اقسام :
ﻣن أين تبﺪأ
مكتبﻚ اﻻساسي .
مكان العمل اﻻضافي :خزانة الملفات طاولة الكمبيوتر .خزانة الكتب .طاولة العمل اﻻضافي ملفاتﻚ الشخصية
ابدأ باﻻبعد عن سطح مكتبﻚ : اﻻوراق اﻻاقدم . افساح مساحة لﻼهم . ترى النتائج مباﺷرةتنظيف خزانات الكتب واﻻوراق : خفض بعض المحتويات قدر اﻻمكانبالتخلص من الفائض . حول البعض الى غيرك من المختصين .اعد ترتيب بقية المحتويات : -
جمع الكتب واﻻوراق في ملفات . تنظيف خزانة الملفات افرغ درجا واحدا في كل مرة وتخلص من المواد الزائدة . ضع جميع التجهيزات المكتبية اﻻقﻼم ،المحايات ... ،الخ في درج واحد . ضع مغلفات المراسﻼت الداخلية في درج آخر . تأكد من ان كتيبات المراجع الحديثة والمناسبة موضوعة على الرف 28
يمكن تخزين اوراق الكمبيوتر وبعض
المعدات الصغيرة .
اعد ترتيب المحتويات في ادراج المكتب واجمع اﻻﺷياء المتشابهة
:
ضع جميع المعدات الشخصية في الدرجاﻻسفل . ضع ادوات المكتب في الدرج اﻻوسط . ضع الدباسة والشريط والمشابﻚ في الدرج العلوي . ضع اﻻعمال اليومية فوق سطح المكتب لغرض المعالجة الفورية .ضع المعدات اﻻﺷياء التي يتكرر استخدامها لتكون في متناول يدك : الهاتف وحامل الكروت الشخصية واﻻقﻼم . سلة الصادر والوارد تسبب ازدحامسطح العمل .تمنعﻚ من العمل بشكل
فعال .
افرز الملفات حسب تكرار استخدامها في درج الملفات العميق : ضع اﻻقل استخداما في الجانب اﻻبعد . ضع عناوين على جميع الملفات . خصص ملفا ﺷخصيا لﻚ . -نظف محتويات الملفات واحتفظ بالمعلومات
بيئة العمل :
تنظيم اﻻوراق والمكتب هنا توجد اﻻوراق الحديثة .واﻷوراق التي اكتشفتها اثناء تنظيف اﻻدراج .والملفات المتنوعة . المواد الهامة .المشروعات طويلة المدى .اﻻعمال المكتملة .رسائلالهاتف .وأوراق المﻼحظات .وكميات هائلة من اﻻوراق الصغيرة -معامﻼت يجب ارسالها .بطاقات دعوة منتهية .عينة من احد المنتجات
الهامة فقط .
-
مكان الهاتف . مﻼئمة المقعد . لوحة المفاتيح اخفظ من المكتب لتفادي اﻻم الحركة في الرسغ والذراع .
ماسﻚ اﻻوراق للنسخ .
التي تود ﺷرائها .
لماذا يتم تنظيف سطح المكتب : -
أن تبعد اﻻوراق وتظل قادرا على العثور عليها ثانية . 29
-
تنظيف سطح المكتب يجب ان تتصرف في كل ما فوق المكتب ابدا اوﻻ انقل اكبر قدر ممكن من المواد بعيدا عن
مكتبﻚ .
تنظيف سطح المكتب ﻣن جميع الملفات : -
البعيد عن النظر المﻼحظات : -
الملفات القديمة ترسل الى غرفة حفظ الملفات المركزية . الملفات التي تستعملها كل ﺷهرتوضع في درج الملفات . ملفات العمل اليومي توضع في درج مكتبﻚ . مواد ”الصادر“ الواجب ارسالها :يجب ارسالها فورا او وضعها في سلة الصادر اوراق للزمﻼء ترسل لهم فورا اوراق للحفظ ،او للنسخ اوراق المهام توزع فورا بعيد عن الذهن افضل وسيلة هي الكتابة امامﻚ ثﻼثة اماكن لوضع هذه على التقويم الذي على مكتبﻚ . على قائمة اعمالﻚ اليومية . على قائمة اعمالﻚ الرئيسية .
ثم احفظ الوثائق في ملفاتها .
البﻘاء ﻣنظما ً A B C D
اربعة نواع من اﻻجراءات تلزم لﻼوراق :
Aتوجيه الورقة فورا وتوضع في سلة الصادر . Bاوراق تحتاج للمعلومات و للدراسة الملفات
Cتدون فيها المهام اوراق توضع في ملف اﻻعمال .للعلم فقط دون اجراء و تحفظ في . Dاوراق يتم التخلص منها في سلة المهمﻼت
30
اقتراحات ﻹدارة التغيير في المؤسسات وﻣواقع العمل ان مفهوم وتطبيقات التحسين المستمر كايزن يمكن ان تستخدم في أي مرحلة من مراحل عمر أي مؤسسة
أي كان نوعها ﻷنها تقوم على مبدأ ان هناك فرصة دائما ً للتحسن والتطوير : .5 .6
المشكلة في التغيير هي تغيير أفكار مسئولي اﻹدارة العليا ﻷي مؤسسة عن التغيير.
إن معظم المديرين يسعون للعﻼج المؤقت للمشاكل أو الحلول السهلة التي تنتج نتائج مبهرة وسريعة
وﻻ يستطيعون رؤية أهمية التركيز على زيادة اعتمادية العملية من خﻼل التقييس والتحسينات الصغيرة المتراكمة.
.7اقتناع والتزام اﻹدارة العليا بالتغيير هو السر خلف نجاح أي تغيير ﻷنهم المثل والقدوة لباقي العاملين فهم من يضع اﻷهداف واﻻستراتيجيات وهم من يوفر الموارد للتحسين.
.8التركيز على مواقع العمل الفعلية التي تكون فيها العمليات ذات القيمة المضافة للعمﻼء والمستفيدون احد مفاتيح نجاح التغيير والتطوير في اي مؤسسة.
.9ﻻبد من وجود رؤية واضحة لعملية التغيير وتفهم ما هو مطلوب لنجاح هذه العملية.
.10التحسين المستمر ﻻبد ان يظل دائما ً مستمراً
.11ﻻبد من مشاركة العاملين في كل المستويات في عملية التغيير وخلق الرغبة داخلهم في التغيير لﻸفضل. .12تغيير ثقافة العمل داخل المؤسسة بترك اللوم والنقد والبحث دائما ً عن حلول تمنع تكرار المشاكل.
.13أبدأ بالعمليات التي يمكن التعامل معها بسهولة لتحقيق نتائج سريعة تسهل قبول التغيير وتدعم التطوير وتذكر ان كل عملية يمكن تحسينها.
.14يجب التركيز على تحسين ظروف العمل وأي عوامل ممكن ان تدعم عملية التغيير. .15التغيير سيأخذ وقته فتحلى بالصبر.
أدوات كايزن لحل المشاكلKaizen Problem-Solving Tools
هنالﻚ مجموعة من اﻻدوات تستخدم لتحليل المشكﻼت ووضع الحلول المناسبة لها وهي : اوﻻ :ﻣخطط هيكل السمكﺔ Fishbone Diagram :
وهي طريقة لتحليل ظاهرة معينة مثل اﻷعطال أو عيوب العمليات نسبة للقواعد ويستخدم مخطط السبب
والنتيجة في اكتشاف اﻻسباب الحقيقية للمشكلة بطريقة منظمة ،ويبين مخطط السبب والنتيجة العﻼقة بين
نتيجة ما )مشكلة ما( وجميع اﻻسباب المحتملة المؤثرة فيها.
ترسم مخططات السبب والنتيجة لنعرض بوضوح اﻻسباب المختلفة التي تؤثر على العملية ،وذلﻚ من
خﻼل تصنيف اﻻسباب وتبين العﻼقات فيما بينها ،وفي الغالب ،يكون لكل نتيجة بضع فئات رئيسية من
اﻻسباب .ويمكن تلخيص اﻻسباب الرئيسية وتصنيفها في اربعة فئات يطلق عليها الميم اﻻربعة ، 4 Ms
ﻻن أسماءها جميعا تبتدئ بحرف ) (Mوهي: Manpower, Machinery, Methods, Materials .
31
خطوات التحليل :
(1تحـديد ووصـف الـظـاهــرة من خﻼل دراستها موقعـيا ً .
(2تحـري القواعد الطبيعية ،وذلﻚ بوصف كيفية وميكانيكية حدوثها . (3تحديد وتعريف الحاﻻت التي تتسبب في حدوث المشــكلــة .
(4تحري العﻼقة بين الحاﻻت الناﺷئة في الخطوة السابقة ومدخﻼت اﻻنتاج
(5تحديد الحاﻻت المثلى بناء على الحاﻻت الفعلية والرسومات والمقايـيس ،وذلﻚ لكل عامل مؤثر في حدوث المشكلة .
(6تحري طريقة القياس :وذلﻚ بإيجاد أكثر اﻷساليب وثوقا لقياس الفجوة بين الحاﻻت المؤثرة والقيم المثـلى لها .
(7تحديد وتعريف أوجه القصور :وذلﻚ بوضع كل العوامــل التي تحـيد عن القـيم المثلى في قائمة باﻹضافة إلى أية نقاط خلل أو عيوب ثانوية يتم اكتشافها .
(8إعداد وتنفيذ خطة التحسين ،وذلﻚ لتصحيح ومعالجـة القصور ومنع تكرار حدوثه .
ثانيا :التحليل التسلسلي )لماذا ؟ (Why-Why Analysis -:
وهو عبارة عن تسلسل تفرعي يبدأ باﻹجابة على السؤال اﻷول وينتهي عـند السبب الجذري للمشكلة،
وتطبق على اﻷعطال والعيوب غير المزمنة ،حيث يتم تجزئة المشكلة الرئيسة إلى ظواهر فرعية ،وصوﻻ في كل مرة إلى نتيجة ،إلى أن تستنفذ كل اﻹجابات المنطقية.
ثالثا ) :دورة ديمنغDeming Cycle
تُستخدم دورة ديمنغ Deming Cycle - (Plan-Do-Check-Act):للتحسينات الحلزونية المستمرة
حيث تتكون من اربعة مراحل اساسية متتابعة ومتكررة للتحسين المستمر ،ويجب ان نسير خﻼلها حتى نستطيع حل المشكلة التي نواجهها
32
وهذه المراحل اﻷربعة هي :
-
خطط
-
راجع Check
-
اعمل
Plan Do
اتخذ اﻹجراء )طبّق( Act
وكانت فكرة Plan-Do-Check-Actقد طورت من قبل اﻻحصائي الرائد والتر ﺷيوارت وسميت باسم "دورة ﺷيوارت Shewhart Cycle".وقد طورت بشكل فعال في سنوات الخمسينات على يد د .ديمينغ
،Demingوعرفت فيما بعد باسم "عجلة ديمينغ" ، Deming Wheelاو دورة ديمنغ.
وتستخدم دورة ديمنغ لتنسيق الجهود من اجل التحسينات المستمرة في المنظمة. كيف نستخﺪم عمليﺔ ديمنغ Plan-Do-Check-Act .1خطط : Plan
تحديد اﻻسباب الرئيسية للمشكلة ،ومن ثم عمل خطة ﻻجراء التحسينات المطلوبة ،وبعد ذلﻚ طرح اﻷفكار واﻻقتراحات لحل تلﻚ المشاكل .ويتم ذلﻚ باستخدام العصف الذهني5W's – Where, Why, When, ،
)What, Who
وضع جميع المشاكل التي تواجهها المنشأة في قائمة وترتيبها وفقا لﻸولوية،
توضيح خلفية هذه المشكلة ،ولماذا اختيرت
تحديد المواضيع التي ستنجز والمدة المطلوبة
جمع البيانات
تحديد اﻻسباب
ويتم اختيار المشكلة اﻷكثر اهمية لحلها .
دون غيرها
لحل المشكلة
تحليل البيانات والتحقق من اﻷسباب الحقيقية انتقاء اﻻسباب المحتملة
فصل السبب الحقيقي عن اﻷسباب الثانوية.
محاولة حل المشكلة
اقتراح اﻻفكار واﻻجراءات التصحيحية لحل المشكلة إعطاء اﻻهتمام الكافي لحل المشكلة الحقيقية.
33
.2اعمل افعل – : Do
تنفيذ التغييرات الﻼزمة لحل المشكلة بشكل متدرج او صغير ،وهذا يقلل إلى الحد اﻷدنى من اﻹرباك
واﻻنقطاع في اﻷنشطة الروتينية ،بينما يتم الفحص والمراجعة للتأكد ما إذا كانت التغييرات فعالة ام ﻻ.
ويتم ذلﻚ من خﻼل:
عمل تغيرات على مستوى صغير في البداية لتجربتها
تنفيذ اﻹجراءات التصحيحية المحددة
.3راجع : CHECK -
تدريب اﻷعضاء المكلفين لتنفيذ الطرق الجديدة المقترحة
جمع المعلومات لتحديد فعالية اﻹجراءات التصحيحية قياس نتيجة اﻷداء
خارطة السيطرة ،قوائم المراجعة ،مؤﺷرات اﻻداء الرئيسية والتأكد ما إذا كانت التغيرات
الصغيرة او التجريبية قد حققت النتائج المرغوبة أم ﻻ ،من خﻼل : -
عمل تقييم – مقارنة البيانات قبل وبعد اﻹجراءات التصحيحية
مﻼحظة الفرق بين الهدف المتوقع Expected targetواﻻنجاز الحقيقي للخطة .
-
تحدد الفجوة بين النتائج المطلوبة والنتائج الفعلية اﻹجراءات
-
فحص آثار او نتائج التغييرات )مخطط باريتو ،المضلع التكراري،
-
مراقبة النتائج للتيقن من ان التغييرات الجديدة تعمل كما هو مخطط لها
-
التصحيحية الﻼزمة .
وخرائط السيطرة)
تقييم القياسات وعمل تقرير عن ذلﻚ لصانعي القرار )او المدير التنفيذي )
.4اتخذ اﻹجراء المناسب التطبيق : Act
يتم تبني التغييرات التي أجريت اذا حققت النتائج المطلوبة ،واتخاذ اﻹجراءات المناسبة لتنفيذ
التغيرات على مستوى اكبر .وهذا يعني جعل التغيرات جزءاً روتينيا ً من نشاط المنظمة .وتُحدد الفجوة بين
النتيجة المطلوبة والنتيجة المتحققة ،وتبيان ما اذا كانت هناك حاجة ﻻتخاذ إجراءات تصحيحية جديدة.
وتشمل هذه المرحلة على ما يلي: أ.
مراقبة وإعادة تقييم العمليات التي تم تنفيذها
ب .البحث عن المشاكل الثانوية المتواجدة ومحاولة حلها ت .تحديد الخطط المستقبلية
ث .العمل على اﻻستفادة القصوى من التغييرات
ج .وضع المعايير للعملية الجديدة ،وعمل التدريب الﻼزم.
ح .تقرير نوعية التغيرات المطلوبة لعمل المزيد من التحسين للعملية 34
خ .اتخاذ اﻹجراء المناسب في حالة لم تُحرز النتائج المطلوبة
د .عمل تغيرات على مستوى اكبر في حال نجاح التغييرات الصغيرة
ذ .تكرار الدورة لمرة ثانية وثالثة ...وهكذا بشكل مستمرNever Ending Cycle
ر .في حالة عدم نجاح التغييرات يتم تخطي مرحلة ، Actوالعودة الى المرحلة اﻻولى، Plan ومحاولة اﻹتيان بأفكار جديدة لحل المشكلة ،ويتم عمل الدورة PDCAمرة ثانية .واذا لم
تتحقق النتيجة المرجوة ،يتم اعادة الدورة مرة ثالثة ،مستفيدين من اﻷخطاء التي وقعت في الدورات السابقة.
35
وصايا لتطبيق التحسين المستمر في ﻣوقع العمل )جمبا كايزون(
نقدم لمدير الموقع مجموعة من الوصايا لتطبيق نظام التحسين المستمرلموقع العمل جمبا كايزن والتي تهدف الى حل المشكﻼت وتحسن اﻻداء والوصول ال نتائج جيدة ومستمرة وهي : الوصيﺔ اﻻولى :
إذا حدثت مشكلة انزل فوراً إلى موقع الحدث فتواجدك السريع في موقع الحدث أو المشكلة يقضي على %50منها؛ ﻷن المدير الناجح بيده كل مفاتيح الحسم فينبغي أﻻ يغيب عن موقع الحدث ،وإياك أن تعتمد على قرارا إﻻ لتأييد التقارير؛ ﻷنها عادة ما تكون متحيزة إلى أحد وجهتي النظر ،وإذا اعتمدت عليها وحدها فلن تأخذ ً وجهة النظر الموجودة في التقارير ،أما وجهة النظر اﻷخرى والتي قد تكون هي اﻷصوب لن تتفهمها أو تقتنع بها ﻷنﻚ من اﻷصل لم تسمعها. الوصيﺔ الثانيﺔ :
قسم عملﻚ إلى أربعة مراحل : أ .خطط. ب .افعل .
ج .راجع. د .نفذ .
هذه هي دورة أي عمل ناجح :
تخطيط :أي وضع القواعد التي يتعامل بها العاملون مع المشكﻼت ،ووضع حلول لها، ووضع العوامل التي تذلل العقبات من طريق العمل من أجل الوصول إلى الهدف المنشود، مهما قل أو عظم ذلﻚ الهدف ﻻبد من مرحلة التخطيط له . تطبيق :وفيه تنزل الخطة واﻷهداف للمرؤوسين لتفيذها بدقة بالغة حسب المتفق عليه ،وﻻ يسمح باﻻجتهاد إﻻ في اﻷمور التي يصح فيها اﻻجتهاد الشخصي كاﻷمور البسيطة التي لم ترد في الخطة . مراجعة ومراقبة التنفيذ :فﻼ يكتفي المدير بوضع الخطط واﻷمر بتنفيذها فقط ثم اﻻعتماد بعد ذلﻚ على التقارير المتدفقة عليه التي تخبره بأن العمل يسير وفق الخطة الموضوعة ـ وأن كله تمام ـ كﻼ ،بل يجب عليه أن يتابع سير العمل هل يسير حسب الخطة الموضوعة أم ﻻ ؟ هذه هي المراجعة والمراقبة ،فﻼ يكفي وضع خطة جيدة وﻻ اﻷمر بتنفيذها فقط ،بل يجب المراجعة للتأكد من سير العمل وفق ما خطط له ،فما أكثر الخطط الجيدة التي وضعت ثم ذهبت أدراج الرياح ﻷن من وضعوها وأمروا بتنفيذها اكتفوا بالمقاعد الوثيرة ،ولم يكلفوا أنفسهم عناء المتابعة ،ففشلت الخطط العظيمة ،فكان أصحابها الذين أمضوا الليالي الطوال في مسمارا في نعشها بعدم متابعتهم لها . إعدادها هم أول من دق ً ً بعد المراقبة والمراجعة والتقييم للخطة تأتي مرحلة التطوير لكي تستفيد أنت أوﻻ من أخطاء الخطة السابقة ،فتعمل على تجنبها ،فﻼبد من اﻻستفادة من اﻷخطاء.
الوصيﺔ الثالثﺔ :
إذا عرض عليﻚ اقتراح جديد ﻻ تنظر إلى من قدمه ولكن انظر دائ ًما إلى جدوى اﻻقتراح ،وفكر دائما في "كيف" تنفذ اﻻقتراح الجديد الجيد ،وليس في "لماذا" ﻻ تنفذه ..فربما يصلﻚ اقتراح جيد من عامل صغير بسيط فﻼ تتكبر. 36
الوصيﺔ الرابعﺔ :
كن طمو ًحا دائ ًما واطمع في المزيد ،فليس بعد التمام إﻻ النقصان ،فإذا رضيت عن مستوى العمل الذي تعمل به أنت وأعوانﻚ هبط المستوى بعد ذلﻚ ،وكن تواقًا إلى ما هو أفضل من ذلﻚ ،ولذا ﻻ تقبل مبررات انخفاض اﻹنتاجية من أعوانﻚ ..فهي ليست ثابتة وﻻ يجب أن تكون كذلﻚ . الوصيﺔ الخاﻣسه :
ﻻ تبحث عن الكمال في اﻻقتراح الجديد ـ فالكمال وحده ـ ،فقط نفذه ولو بنسبة نجاح ،%50فليس هناك اقتراح به نسبة نجاح %100والعبرة كما قلنا بكيفية التخطيط له ،ثم التنفيذ الدقيق ،ثم المراقبة والمراجعة والتقييم ساعتها ربما تجد أن نسبة النجاح قد ارتفعت كثيراً . الوصيﺔ السادسﺔ :
صحح اﻷخطاء فور وقوعها ،وﻻ تتركها فتستفحل ثم تستعصي على الحل والتصحيح ،واﻹنسان أسير العادات ،فربما نشأ جيل كامل من العمال والمعاونين على خطأ وﻻ يستطيعون تغييره اﻵن قد تركه مدير سابق كان يقدر على تغييره بكلمة أو بإﺷارة. الوصيﺔ السابعﺔ :
ﻻ تجعل من تطبيقﻚ لنظام "كايزن" سببًا في زيادة التكاليف وزيادة اﻹداريات والروتينيات ،إذ تكمن كفاءة "كايزن" في تقليل الروتينيات ،فﻼ تجعلها تتقلب إلى نقيضها كما يحدث ﻷغلب الممارسات اﻹدارية. الوصيﺔ الثاﻣنﺔ :
تخلص من الجمود الفكري بشأن " :أننا يجب أن نفعل ذلﻚ ،بهذه الطريقة فقط" بل يجب عليﻚ أن قدرا من الحرية في ممارسة أسلوب العمل ،ولكن بما ﻻ يخرج عن الخطة الموضوعة. توجد ً الوصيﺔ التاسعﺔ :
كن يق ً ظا ،فليست كل ﺷكوى كيدية ،وليس كل اعتراض على أمر نوعًا من التمرد يجب عليﻚ قمعه، كﻼ حاول التحقيق في أمر الشكاوى وخاصة عند تكرارها من عمل معين أو مكان معين أو ﺷخص معين ،حتى يمكنﻚ تطوير عملﻚ والقضاء على مشاكله ،فربما قضيت على المشكلة قبل أن تحدث ،وهذا قمة النجاح . الوصيﺔ العاشرة : أمامﻚ مسئوليتان :مسؤوليتﻚ عن اﻷفراد ،ومسؤوليتﻚ عن العمل ،فﻼ تجعل حبﻚ لﻺنجاز يطغى على مسؤوليتﻚ عن اﻷفراد فتهلكهم أو تفقدهم ،وﻻ تجعل اهتمامﻚ باﻷفراد يطغى على العمل فيفسد العمل ويسوء ،فتفشل في إدارتﻚ للكل.
37