نظام التحسين المستمر

‫‪2013‬‬

‫إعداد‬ ‫المهندس محمد امين العلنونة‬ ‫تاكاشي ماتسنومنوتنو‬ ‫مؤسسة التديب المهني ‪ /‬النوكالة اليابانية للتعانون‬ ‫الدنولي ‪ -‬جايكا‬

‫نظام التحسين المستمر الياباني ) الكايزن (‬

‫مقدمة‬ ‫يأتي تقديم هذا الدليل بعنوان نظام التحسين المستمر الياباني ) الكايزن ( كخطوة ايجابية نحو التغيير‬ ‫ت بمون بمويبن يممدويبه ماوبمون مخولفببه يموحفم ر‬ ‫اب إبتن ت‬ ‫ظونمهر بمون أمومبر ت‬ ‫ام مل يرمغييرر مما ببقموومم محتتى يرمغييمرراوا ممما‬ ‫قال ا تعالى‪ ﴿ :‬لمهر رممعقيمبا ت‬ ‫سبهوم ماوإبمذا أممرامد ت‬ ‫سوءءا فممل مممرتد لمهر ماومما لمرهوم بمون رداونببه بمون ماوامل ﴾ ]الرعد‪.[11 :‬‬ ‫ار ببقموومم ر‬ ‫ببأ مونفر ب‬ ‫سنة الكونية‪ ،‬اوطبيعة الظراوف الوطنية اوالداولية‪ ،‬اوأتاول رخطمموة فممي‬ ‫التغيير عملية ضراورية تقتضيها ال س‬ ‫التغيير هي مفهم السباب المنطقية العملية الداعية إليه‪ ،‬فهو عملية تحليل اودراسة للماضي؛ لستنباط التصسرفات‬ ‫ضية‪.‬اويخطممئ مممن يظممن أن التغييممر عمليممة‬ ‫الحالتية المطلوبة؛ حتى نصل إلى الحالة المنشودة‪ ،‬أاو نب م‬ ‫ح رمر ب‬ ‫س ب‬ ‫ب نجا م‬ ‫ميكانيكية ‪ :‬الفعل = رد الفعل‪ .‬فهو عمليممة متكراريممة تراكميممة تصممحيحية‪ ،‬ذات مسممارات متعممددة‪ ،‬مفتوحممة علممى‬ ‫توسقعات اوسيناريوهات كثيرة‪ ،‬اوقد تأخذ اوقءتا‪.‬فالتغيير الناجح مبني علممى أرسممس اومراحمممل اورخطممط قابلمممة للتطممبيق‬ ‫اورموابكبة للمستجدات‪ ،‬فريحتمل أل ريدؤدي التغيير إلى النتائج المرجممتوة لخطممامء فممي الدراسممة‪ ،‬أاو ظهممور متغيممرات‬ ‫ت اوصراعات متباينءة؛ اولهذا فاقتناع العاملين اوالشركاء‬ ‫جديدة لم رتدؤمخذ بعين العتبار‪ ،‬اوقد يسيبب التغيير صداما م‬ ‫ب اوعسمير اوشمماق؛ إذ يمكممن‬ ‫بأن التغيير ممكن‪ ،‬اوسيدؤدي إلى نتائمج إيجابية‪.‬اوتغيير عادات الناس اوما أبلفوه صممع ت‬ ‫نوقل الجبال من مواضعها‪ ،‬أما عادات الناس‪ ،‬فمتلتصممق بهممم ‪ -‬بعقمولهم اوقلموبهم ‪ -‬اومتممتزج ببكيمانهم اواوجممدانهم‪،‬‬ ‫اولعلنا لن رنجازف إون معمد ودنا تغيير عادات الناس من أعسر أنواع التغيير‪ .‬اوكلما كان جانب المصمملحة ظمماهءرا فممي‬ ‫التغيير‪ ،‬متح تفز الناس للنخراط فيه اوالمساهمة في إنجاحه‪ ،‬فالحمديث عمن مقااومممة التغييمر رمرتبمط بممالخوف ممن‬ ‫ت البممديل إذا أمردت أن‬ ‫زاوال مصالح كان المنخرطون يتم تتعون بها‪ ،‬أاو عادات كممان النمماس يسمتفيداون منهمما "همما ب‬ ‫تغيير اوضءعا خاطءئا"‪.‬‬ ‫من هنا جاء هذا الدليل مقدما خدمات جليله لتغيير بيئة العمل لنه أمتر مهم في عملية إدارة التغيير؛ حتى يحدث‬ ‫النسجام بين الجانب النظري اوالعملي‪ ،‬اوح سل المشاكل الناجمة عن التغيير ضراوري‪ ،‬اويجب أن يكممون ذلممك بشممكل جممماعي‬ ‫متشارركي‪ ،‬كما أن توسقا ع المشاكل ريخفم ف من ماو و‬ ‫ط مأتها‪ ،‬اويجب مراجعة صميغة خطمة التغييمر لحمداوث التوافممق عليهما اوالتكسيمم ف‬ ‫معها‪ ،‬كما أن توفير البيئة المناسبة الجديدة ريسهل عملية التغيير‪ ،‬اوالقيادة الجيدة الممبرنة اوسيلة لتحقيق التغيير المناسممب‪،‬‬ ‫سده فمي أطموار البن اء اوالت دبير‪ .‬كمما أن تكموين العماملين بالمدؤسس ة اوتمأهيلهم‬ ‫قيادة تعتمد فلسفة التدبير التشارركي‪ ،‬اورتج ي‬ ‫اوإشممراكهم فممي الخطممط ‪ -‬رينجممح عمليممة التغييممر‪ ،‬اويجممب أن رتدؤخممذ ظممراوف الزمممات اوالحممالت السممتثنائية فممي خطممط‬ ‫اوإستراتيجيات التغيير‪،‬ثم ل بد من اعتماد أسلومبي التعزيز اوالمكافأة؛ فهما ريشجعان على الندماج في عملية التغيير بشممكل‬ ‫سبلس رممنهج ل ريحدث صممداءما كممبيءرا‪ ،‬اوهممو التغييممر الممذي ريميكممن بمممن تجممااوز العقمبممات‬ ‫سبلس اوممبرن‪ ،‬فالتغيير الناجح تغييتر م‬ ‫م‬ ‫اوالعراقيل الناتجة عن التغيير أاو عن الرمدؤامرات المحتملة‪ ،‬فمقااومة التغيير أمتر حتمي‪ ،‬تغملبة المصممالح الفرديممة اومشمماكل‬ ‫في التواصل اوالتفاعمل‪ .‬اواحتممال ضمياع المصمالح اوالمتي ازات‪ .‬اواختلف فمي اوجهمات النظ ر اوالتقييم ات حمول السمباب‬ ‫الداعية للتغيير‪ .‬افكار التحسينات عملية مستمرة ل نهاية لها لنه ل حداود للبداع اوالبتكار‬

‫اوفقنا ا جميعا للخير‬ ‫المهندس محمد امين العلاونة‬

‫‪35‬‬

‫الدهداء‬ ‫بسم ا الرحمن الرحيم‬

‫} روُقلق لع ااعع رمللاوا فررس يررر ى الللع ه‬

‫ا‬ ‫ن‬ ‫عررمل ل‬ ‫ك عم روررلساولع ه روا عل لم عؤم لناو ر‬ ‫ن إارل ى رعلا الم ا عل رغ عي ب‬ ‫رورس تلرر د‬ ‫دو ر‬ ‫د ة { صدق ا‬ ‫روال شلرهلا ر‬ ‫العظيم‬

‫‪35‬‬

‫فهرس المحتويات‬

‫الرقم‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16‬‬

‫الموضوع‬ ‫مقدمة‬ ‫إهداء‬ ‫فهرس المحتويات‬ ‫كايزن التحسينات التدريجية المستمرة‬ ‫التغيير اوالتحسين‬ ‫ما هو الكايزن‬ ‫مميزات الكايزن‬ ‫تطبيق استراتيجية التحسين المستمر الكايزن‬ ‫التحسين المستمر في موقا ع العمل‬ ‫مودا الهدر اوالفاقد‬ ‫داور الكايزن في خلق مفاهيم التغيير الساسية‬ ‫البدء في تطبيق انشطة الكايزن‬ ‫تنظيم مكان العمل‬ ‫دليلك الى تنظيم مكتبك‬ ‫اقتراحات لدارة التغيير في المدؤسسات اومواقا ع العمل‬ ‫اوصايا لتطبيق التحسين المستمر في مواقا ع العمل‬

‫رقم الصفحة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪36‬‬

‫كايزن‬ ‫التحسينات التدريجية المستمرة‬ ‫‪Kaizen‬‬ ‫‪Incremental Continual Improvements‬‬ ‫تعريم ف ‪:‬‬ ‫ مصطلح ياباني يعني "التحسين المستمر" ويتكييون ميين جزئييين – ""‪ Kai‬وتعن ي تغيي ر ‪ Change‬و "‬‫‪ "Zen‬وتعني الى الضفضل ‪ ،‬بحيث يعني المصطلح "التغيير إلى الضفضل او السحسن"‪ .‬اما المعنى الشائع له‬ ‫ضفهو التحسين التدريجي المستمر ضفي جميع نواسحي المنظمة‪ ،‬وليس ضفقط ضفي سلسلة عمليات النتاج الساسية‪،‬‬

‫‪35‬‬

‫سحيث ينخرط جميع العاملين ضفي المنظميية ضفييي عملييية التحسييين‪ ،‬وعليى جميييع المسييتويات الادارييية‪ ،‬بغييض‬ ‫النظر عن مراكزهم الوظيفية ‪ -‬من الادارة العليا إلى عامل التنظيف ضفيها‪.‬‬ ‫ أسلوب ياباني لادخال تحسينات تدريجية صغيرة وبسيطة ومسييتمرة علييى المنتجييات والخييدمات والعمليييات‪،‬‬‫تخفض التكاليف وتقلل من الفاقد والهدر ضفي المواراد‪ ،‬وتزيد من معدل النتاجية‪.‬‬ ‫منهجية يابانية لتحسين الاداء‪ ،‬والتي تتبنى مبدأ التحسين المستمر لكل شيء بالمؤسسيية اعتميياادا علييى اسييتخدام‬ ‫الساليب المنطقية ضفي الادارة وتفعيل الستخدام المثل للمواراد الحالية ادون الحاجة الى تخصيص استثمارات‬ ‫ومواراد جديدة‪ ،‬وهي المنهجية التي صنعت المعجزة اليابانييية والييتي يمكيين اسييتخدامها ضفييي ظييروف محدوادييية‬ ‫المواراد‪.‬‬ ‫ويهدف كايزن إلى تطوير الاداء وبيئة العمل‪ ،‬ويقوم على مبدأ أن جميع العيياملين ضفييي المؤسسيية لهييم‬ ‫سحق التطوير المستمر من خلل تحقيق خطوات صغيرة لكن أثرها يكون كبيراا ضفي المستقبل‪ .‬وعنييدما يقييوم‬ ‫العاملون بأنفسهم وبتوجيه من الادارة بتقنين قواعد للتشغيل ووضع أسس للتطوير المستمر ‪،‬ضفإنهم يتبنونها‬ ‫بكامل إراادتهم على العكس مما لو كانت صاادرة إليهم من أعلى‪ ،‬سحيث من المؤكييد أن يلييتزم العياملون بتلييك‬ ‫القواعد التشغيلية التي ساهموا أنفسهم ضفي إيجاادها بالضياضفة إلييى تفهمهييم التيام لبنوادهييا ‪ ،‬ممييا يمكنهييم ميين‬ ‫تطويرها ضفيما بعد إذا وجدوا ضرورة لذلك‪ .‬من ناسحية أخرى ضفإن مفهوم الكيايزين قابييل للتطييبيق ضفيي الييبيت‬ ‫وتربية البناء وتعليمهم على الكثير من المور التي تبني شخصياتهم للضفضل‪ .‬وتستخدم ضفي كل ما يسيياعد‬ ‫على تحسين النتاجية‪ ،‬وإتقان العمل ضفي الحياة على مستوى الفراد والسرة والمجتمع والمؤسسات ‪.‬‬ ‫ويمكن تقسيم عملية التحسين بين كايكاكو ‪ -Kaikaku‬التحسين الج ذري ادضفع ة واسح دة‪ ،‬وبرنام ج التحس ين‬ ‫التييدريجي المسييتمر ‪ .Kaizen‬ضفالتحس ين الج ذري يتض من تحس ينات قوي ة ضف ي العملي ات‪ ،‬ويحت اج ال ى‬ ‫استثمارات كبيرة‪ .‬لكن كايزن يتضمن إجراء تحسينات صغيرة‪ ،‬وبتكلفة قليليية ميين خلل التنسيييق المسييتمر‬ ‫لجهواد جميع العاملين ضفي المنظمة – من عمال وإاداريين‪.‬‬ ‫وتكمن ضفلسفة كايزن "‪ "Kaizen‬ضفي التحسين الت دريجي والتغيي ر المس تمر لكاضف ة أوج ه وأنش طة المنظم ة‬ ‫نحو الضفضل ‪ ،‬ولكن بدون تكبد الكثير من المصاريف أثناء إجراء هذا التغيييير‪ .‬والمقصييواد بييه هييو التغيييير‬ ‫الذي يتفق مع إستراتيجية المؤسسة ويساهم ضفي تحقيق أهداضفها‪.‬‬ ‫ول تقتصر عملييية التحسييين المسييتمرة علييى القطيياع الصييناعي ضفقييط‪ ،‬ولكيين تتعييدى ذلييك لتشييمل التحسييين‬ ‫المستمر ضفي الحياة التنظيمية‪ ،‬والحياة الشخصية‪ ،‬والحياة المنزلية‪ ،‬والحياة الجتماعية‪ ،‬والحياة العملية‪.‬‬ ‫وضفيي الصييناعة يتضيمن مفهييوم التحسيين المسييتمر‪ ،‬تحسيين الاداء مين خلل تخفيييض الفاقيد ضفيي النتيياج‪،‬‬ ‫وتحسين الجوادة‪ ،‬وزياادة النتاجية‪.‬‬ ‫العناصر الساسية لبرنامج "كايزن"‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫الجوادة ‪Quality‬‬ ‫تضاضفر الجهواد ‪Efforts‬‬ ‫انخراط أو مشاركة جميع العاملين ‪Involvement of all employees‬‬ ‫الرغبة ضفي التغيير ‪Willingness to change‬‬ ‫سحلقات الجوادة ‪Quality Circles‬‬ ‫النضباط الشخصي ‪Personal discipline‬‬

‫‪35‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫تحسين المعنويات ‪Improve mora l‬‬ ‫العمل الجماعي )بروح الفريق الواسحد ‪Teamwork‬‬ ‫اقتراسحات من اجل التحسينات ‪Suggestion for improvement‬‬

‫وتركز ضفلسفة "كايزن" على التحسين المستمر بحيث ان… "ما نفعله اليوم‪ ،‬يجب ان يكون أضفضل من المس‪ ،‬وما‬ ‫نفعله غدا يجب ان يكون أضفضل من اليوم"‪.‬‬ ‫اويكرمن مفهوم كايزن فيما يلي‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫عمل ادضفعة قوية ضفي النشطة والجهواد المركزة لفترة قصيرة ‪.‬‬ ‫التحسين المستمر ضفي تدضفق العمليات والنشطة موجه لحل مشاكل محدادة‬ ‫يركز على منطقة محدادة او عملية محدادة‬ ‫يدار من خلل المراجعة اليومية لمدى التقدم‬ ‫يهدف الى انجاز تحسينات محدادة ضفي وقت قصير‬ ‫سحل المشاكل التي تعيق التدضفق ضفي العمليات‬ ‫إزالة الفاقد ‪Eliminate Waste‬‬

‫منهجية التغيير باستخدام كايزن‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫التحسين المستمر والتغيير للضفضل يرضفع القدرات البداعية للعاملين ومشاركتهم ضفي التغيير‪.‬‬ ‫كل عمل ينففذ يمكن تحسينه‪ ،‬وكل عملية تتييم سحالييياا‪ ،‬لبييد وأنهييا تحتييوي هييدراا أو ضفاقييدا ) ‪(waste‬‬ ‫والتقليل أو التخلص من هذا الهدر او الفاقد ينتج قيمة مضاضفة للعملية وللعميل المستفيد من ناتجها‪.‬‬ ‫وتعد ضفكرة التخلص من الهدر ضفي العمليييات المحييور الرئيسييي للتغيييير ميين خلل كييايزن‪ ،‬ولييذلك‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫يعتبر كايزن عملية تحسين مستمرة ل تتوقف‪.‬‬ ‫لبد من وجواد رؤية واضحة لعملية التغيير‪ ،‬وتفهم ما هو مطلوب لنجاح هذه العملية‪.‬‬ ‫يستخدم مفهوم وتطبيقات كايزن ضفي أي مرسحلة من مراسحل عمر أي مؤسسيية‪ ،‬مهمييا كييان نوعهييا‪،‬‬

‫‪‬‬

‫لنها تقوم على مبدأ ان هناك ضفرصة للتحسين والتطوير‪.‬‬ ‫اقتناع والتزام الادارة العليا بالتغيير هو السير خليف نج اح أي تغييير لنهيم المثيل والقيدوة لبياقي‬

‫‪‬‬

‫العاملين ضفهم من يضع الهداف والستراتيجيات وهم من يوضفر المواراد للتحسين‪.‬‬ ‫التركيز على مواقع العمل الفعلية التي تكون ضفيها العمليات ذات القيمة المضاضفة للعملء والمسييتفيدون‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫اسحد مفاتيح نجاح التغيير والتطوير ضفي أي مؤسسة ‪.‬‬ ‫التحسين المستمر لبد أن يظل ادائما ا مستمراا ‪.Endless improvement process‬‬ ‫لبد من مشاركة العاملين ضفي كيل المسيتويات ضفيي عمليية التغييير‪ ،‬وخل ق الرغبية ليديهم ضف ي التغييير‬

‫‪‬‬

‫للضفضل‬ ‫ا‬ ‫تغيير ثقاضفة العمل اداخل المؤسسة بيترك اللييوم والنقيد والبحيث ادائمييا عين الحليول الييتي تمنييع تكييرار‬

‫‪‬‬

‫المشاكل ‪.‬‬ ‫البدء بالعمليات التي يمكن التعامل معها بسهولة لتحقيييق نتائييج سيريعة تسييهل قبييول التغيييير‪ ،‬وتييدعم‬

‫‪‬‬

‫التطوير وتذكر أن كل عملية يمكن تحسينها ‪.‬‬ ‫يجب التركيز على تحسين ظروف العمل وأية عوامل اخييرى ميين الممكيين أن تييدعم عملييية التغيييير‪،‬‬ ‫وذلييك ميين خلل إيجييااد شييعور جميياعي بالرغبيية ضفييي التغيييير‪ ،‬وتبيياادل المعلومييات اللزميية وتقييدير‬ ‫مشاركات الضفرااد وتحقيق النتائج المرغوبة‬

‫‪35‬‬

‫‪‬‬

‫ان هدف التغيير باستخدام كايزن هو التخلص من الهدر او الفاقد ضفي العمليات قدر المكان مما يؤادي‬

‫‪‬‬

‫بالتالي لتحسن زمن العملية وتكلفتها وجوادتها وهذا هو الجانب التقني ضفي العملية‬ ‫الجانب الجتماعي ضفي كايزن يتضمن التغيير ضفي ثقاضفة العاملين والمؤسسة مين خلل التعليم واعتبيار‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫أنشطة التعلم جزء اساسي ضفي ضفلسفة كايزن‪ ،‬سحيث يتعلم الفراد كيف يحداد أهداضفه ويصل اليها بنفسه‬ ‫العمل بروح الفريق الواسحد ضفي محاربة الهدر او الفاقد ضفي المنظمة‬ ‫استغلل التدريب المركز كوسيلة مباشرة لصنع التغيير والشعور بملكية النجاح‬ ‫يساعد كايزن على خلق بيئة قياادية متفاعلة مع النتائج وترغب ضفي صنع التغيير مهما كلف المر مين‬

‫‪‬‬

‫جهد‪.‬‬ ‫استخدام منهج نظامي للتغيير يعتمد على ان نعرف من سيتأثر ومن سيستفيد من التغيير‪ ،‬لن التغيير‬ ‫لن يحدث ضفي منطقة منعزلة بييل يجيب ان نسييعى ليكييون التغيييير ضفيي صييالح الجميييع وليين يحييدث ال‬

‫‪‬‬

‫بتعاون الجميع‪.‬‬ ‫المحاضفظة على‬ ‫التحسين المسييتمر‪ ،‬اي‬

‫النجاسحييات الييتي تحققييت مييع السييتمرار ضفييي‬ ‫التغير للضفضل باستمرار‬

‫التغيير اوالتحسين الى الفضل هدف كل اواحد منا‬ ‫"بخطوة اواحدة صغيرة تستطيا ع أن تغير حياتك"‬

‫يعتبر التحسين المستمر هو الموضوع المشترك ضفي مباادرات )تحسين الجوادة( ضفي جميع أرجاء العالم‪.‬‬ ‫وضفي اليابان يطلق على التحسين المستمر‪" :‬الكايزن"‪ .‬وقد أصبح هذا اللفظ جزاءا من مفرادات العمل التجاري‪،‬‬ ‫ضفمهما سحققت من نجاسحات ادون ان تبذل مزيدا من الجهواد لتطويرها وتحسينها‪ ،‬ولم تدخل ضفي سحالة التحدي مع‬ ‫النفس لجل السعي للضفضل‪ ،‬ضفسيأتي الوقت الذي تصبح نجاسحاتك شيء من الماضي ‪ ,‬وسيسبقك من جاء بعدك !‬ ‫ما هو الكايزن "‪Kaizen‬‬

‫‪35‬‬

‫هي استراتيجية يابانية‪ ،‬وهي تتكون من كلمتين يابانيتين ‪ :‬كاي "‪ "Kai‬وتعني التغيير‪ * .‬زن "‪"zen‬‬ ‫وتعني للضفضل‪ .‬وتترجم إجمال ‪ Kizen‬إلى ‪ Continual Improvment‬أي التحسين المستمر‪.‬‬ ‫وتتلخص ضفلسفة الكايزن ضفي أن كل عمل ينفذ يمكن تحسينه‪ ،‬وكل عملية تتم سحالايا لبد وأنها تحتوى على أي هدر‬ ‫من أي نوع " سواء ماادي أو معنوي أو ضفكري وان التقليل من هذا الهدر ينتج قيمة مضاضفة للعملية والعميل‬ ‫المستفيد من نتائجها‪.‬‬ ‫إذن محور التغيير باستخدام الكايزن يتمثل ضفي ضفكرة التخلص من الهدر " ‪ " waste‬ضفي العمليات وهي‬ ‫المحور الرئيسي للتغيير من خلل الكايزن‪.‬‬ ‫مميزات الكايزن‪:‬‬

‫تتمتع استراتيجية التحسين المستمر الكايزن بالمميزات التالية ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬

‫التأثير الواضح " ‪" Significant‬‬ ‫تركز على الماكن الهم استراتيجيا ا "‪"Stragically important areas‬‬ ‫تحقق نتائج سريعة " ‪" Speedily Achieved‬‬ ‫تحاضفظ على استمرارتيها " ‪" Sustainable‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫تطبيق استراتيجية التحسين المستمر الكايزن ‪:‬‬

‫للبدء بتطبيق استراتيجية التحسين المستمر)الكايزن( يتوجب عليك البدء بالخطوات التالية ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬

‫طرح أسئلة صغيرة لتبديد الخوف واستلهام البداع‪ .‬اسأل نفسك ماهي الخطوة الصغيرة التي إذا قمت‬ ‫بها سأسحصل على ما أريد؟‬ ‫التدبر ضفي أضفكار صغيرة لكتساب عاادات ومهارات جديدة‪.‬‬ ‫إتخاذ إجراءات وأضفعال صغيرة من شأنها أن تضمن النجاح‪.‬‬ ‫سحل المشكلت الصغيرة سحتى عند مواجهة أزمة مؤلمة كي ل تضطر إلى سحل مشكلت أكبر‪.‬‬ ‫منح المكاضفآت الصغيرة لنفسك وللخرين لسحراز أضفضل النتائج‪.‬‬ ‫التفاعل مع اللحظات الصغيرة الحاسمة المؤثرة التي يتجاهلها الخرون‪.‬‬

‫إذن لتطبيق استراتيجية الكايزن " يشترط أن تكون الخطوة صغيرة ضفي أي مجال من مجالت الحياة لنه‬ ‫يطبق استراتيجية التغيير المتدرج البسيط المستمر للوصول الى التغيير المطلوب على المدى الطويل لذلك يحتاج‬ ‫الكايزن الى الصبر والمتابعة المستمرة كي تضمن النجاح ‪.‬‬ ‫جمبا كايزن ) التحسين المستمر في موقا ع العمل ( ‪Gemba KAIZEN :‬‬ ‫يتم تنفيذ تقنيات كايزن اساسا ا ضفي ما يسمى جمبا ‪ Gemba -‬وهي كلمة يابانية تعني موقع‬ ‫العمل ‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫وتترجم إجما ا‬ ‫ل الى التحسين المستمر ضفي مواقع العمل او العمليات )‪. (KAIZEN Gemba‬‬ ‫ان جمبا كايزن عبارة عن مجموعة من الادوات الادارية التي تستخدم ضفي عملية التحسين المستمر‬ ‫)الكايزن( لموقع العمل ‪ ،‬سحيث تعتمد هذه المنهجية على مبدأ التغيير للضفضل والذي يتم تطبيقة ضفي‬ ‫موقع العمل لرضفع القدرات البداعية للعاملين ومشاركتهم ضفي التغيير‪.‬‬ ‫كل عمل ينفذ يمكن تحسينه وكل عملية تتم ل بد وأنها تحتوي هدراا ) ‪. ( waste‬إن التقليل‬ ‫من هذا الهدر يعطي قيمة مضاضفة للعملية وللعميل المستفيد من ناتجها‪ .‬وتعد ضفكرة التخلص من الهدر‬ ‫ضفي العمليات هي المحور الرئيسي للتغيير من خلل التحسين المستمر )الكايزن( ‪.‬‬

‫نظرية التغيير باستخدام كايزن ‪:‬‬

‫ان هدف التغيير باستخدام كايزن هو التخلص من الهدر او الفاقد ضفي العمليات قدر المكان مما يؤادي‬ ‫بالتالي لتحسين زمن العملية وتكلفتها وجوادتها وهذا هو الجانب التقني ضفي العملية اما جانبها الجتماعي ضفهو‬ ‫يتضمن التغيير ضفي ثقاضفة العاملين ضفي المؤسسة من خلل التعلم واعتبار انشطة التعلم جزء اساسي ضفي ضفلسفة‬ ‫كايزن سحيث يتعلم الفراد كيف يحداد أهداضفه ويصل اليها بنفسه‪.‬‬ ‫مودا ) ‪:( Muda‬‬ ‫موادا )‪(Muda‬كلمة يابانية تعني العمال غير المفيدة الموجوادة ضفي مكان العمل والتي ل تعطي اي قيمة‬ ‫مضاضفة للعمل ‪ ،‬لن اي عمل او نشاط عبارة عن ) نشاط = عمل مفيد ‪ +‬عمل غير مفيد ( اذن اي عملية = عمل‬ ‫‪ +‬موادا ) ‪. ( Muda‬‬ ‫ومن هذا المنطلق يعمل الكايزن على تقليل العمال غير المفيدة ومن ثم التخلص منها وبالتالي التخلص‬ ‫من الهدر الحاصل مما يؤادي الى تقليل الكلفة المالية والجهواد المبذوله ضفي تلك العمال والحصول على اعمال‬ ‫مفيدة ادوما وهذه النواع هي ‪:‬‬ ‫انواع الهدر ااو الفاقد ) المودا( ‪:‬‬ ‫هدر النتاج الزائد عن الحد‬ ‫هدر النتظار‬ ‫هدر النقل‬ ‫هدر التشغيل‬ ‫هدر التخزين‬ ‫هدر الحركة‬ ‫هدر الصلح‪ /‬المرضفوضات‬

‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪.7‬‬

‫مسببات الفاقد ‪Waste Causes‬‬ ‫هنالك العديد من المسببات التي تؤادي الى سحدوث هدر او ضفاقد ضفي المؤسسة وهي ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫الترتيب او التصميم الداخلي غير الجيد اداخل المنشأه‬ ‫الوقت الطويل الذي يهدر لتهيئة الماكينات للعمل‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫عدم كفاءة العملية النتاجية‬ ‫عدم عمل صيانة وقائية للماكينات والمعدات‬ ‫العمل يتم بطريقة غير مسيطر عليها‬ ‫الضفتقار إلى التدريب‬ ‫ضجر وعدم اكتراث العاملين‬ ‫عدم التخطيط او جدولة النتاج‬ ‫التنظيم غير الجيد لمكان العمل‬ ‫الضفتقار إلى الموراد الجيد‬ ‫غياب المحاسبية‬ ‫انتاج سلع ذات عيوب‬ ‫التصميم غير الجيد للمنتج‬ ‫طرق النتاج غير السليمة‬ ‫اعمال ل تضيف أي قيمة للمنتج‪ ،‬وانما تزيد التكلفة ضفقط‬

‫ونتيجة لتطبيق ضفعاليات التحسين المستمر الكايزن يمكن ملسحظة سحدوث تغيير كبير ضفي النتائج وكما يتوقع‬ ‫اادناة ‪:‬‬ ‫نتائج تطبيق كايزن ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫‪.8‬‬

‫تقليل ضفي زمن التشغيل‬ ‫• ‪50:70%‬‬ ‫• ‪ 20:40%‬زياادة ضفي الكفاءة‬ ‫توضفير ضفي التكلفة‬ ‫• ‪20:40%‬‬ ‫تقليل للخطاء‬ ‫• ‪40:60%‬‬ ‫تقليل ضفي المساسحة المستخدمة‬ ‫• ‪50%‬‬ ‫تحسن ملموس ضفي معنويات العاملين‬ ‫تمكين المواراد البشرية‬ ‫اكتشاف قدرات وإمكانيات جديدة‬

‫داور الكايزن في خلق مفاهيم التغيير الساسية ‪:‬‬ ‫للكايزن ادور كبير ضفي تغيير المفاهيم الساسية ضفي الموقع وللعاملين ‪:‬‬ ‫التزام المدير العام ومساعديه أساس للشروع ضفي عملية التغيير‬ ‫أ‪-‬‬ ‫ب‪ -‬خلق مفهوم القدرة على الملسحظة لفرص التطوير‬ ‫ت‪ -‬ينمي مفهوم روح الفريق ضفي العمل ضد الهدر‬ ‫ث‪ -‬يزرع مفهوم التغيير المرسحلي‬ ‫ج‪ -‬يقاوم مفهوم التغيير بعنف من أجل البقاء‬ ‫ح‪ -‬خلق مفهوم استغلل التدريب المركز كوسيلة مباشرة لصنع التغيير والشعور‬ ‫بالملكية للنجاح القاادم‬ ‫خ‪ -‬خلق مفهوم التناضفسية‬ ‫اد‪ -‬خلق مفهوم البداع‬ ‫ذ‪ -‬التقليل من العمال الورقية والتقارير التي ليس لها ضفائدة‬

‫منهجية كايزن في تسريا ع اوإنجاح عملية التغيير في المدؤسسات‬

‫‪35‬‬

‫يساعد الكايزن على خلق بيئة قياادية متفاعلة مع النتائج ترغب ضفي صنع التغيير مهما كلف المر‬ ‫من جهد‪.‬‬ ‫يساعد الكايزن على تعزيز روح العمل كفريق واسحد ضفي مؤسسات القطاع العام وجعلها محببة‬ ‫للجميع‪.‬‬ ‫يمكن أن يكون للكايزن ادور واضح ضفي صنع ثقاضفة التكلفة النتاجية والهدر ضفي القطاع الخدماتي‬ ‫للكثير من المؤسسات‪.‬‬ ‫يمكن للكايزن أن يقلل من الحزازيات التي تنتج بين الطبقات الادارية وبالتالي يساعد أيضا على‬ ‫تكوين أسس البداع ضفي مرسحلة متقدمة بعد التخصيص‪.‬‬

‫‪-1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪-4‬‬

‫البدء في تطبيق انشطة الكايزن‬

‫هنالك مجموعة من الجراءات تتم قبل واثناء وبعد تطبيق انشطة التحسين المستمر ) الكايزن ( ‪:‬‬ ‫‪ -1‬تشكيل لجنة انشطة الكايزن ‪:‬‬ ‫تشكل لجنة ضفي كل موقع تسمى لجنة انشطة الكايزن ‪ 5S‬يترأسها مدير الموقع ‪ ،‬كما يتم تحديد رئيس‬ ‫لفريق العاملين يتولى عمليات التنسيق ويتم ترشيح نائب له ضفي سحال غيابه ‪ ،‬وذلك قبل البدء بتطبيق ضفعاليات‬ ‫الكايزن ‪.‬‬

‫داور لجنة النشاط كايزن ‪5s‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬

‫تثقيف الموظفين بالمواضيع التي سيتم تطبيقها ضفي انشطة الكايزن‬ ‫خلق ضفرق اداخلية تقوم على تطبيق انشطة الكايزن‬ ‫توضفير الوقت والمواراد اللزمة لتطبيق انشطة الكايزن‬ ‫توضفير الحاضفز للبدء بالتطبيق واعتراف الادارات بأهمية تطبيق انشطة الكايزن ‪.‬‬ ‫داور الموظفين اوالعاملين ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫المشاركة ضفي التنفيذ‬

‫‪35‬‬

‫‪‬‬

‫المساهمة بالضفكار‬

‫‪ -2‬نطاق النشاط‬

‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫‪.9‬‬ ‫‪.10‬‬ ‫‪.11‬‬ ‫‪.12‬‬

‫تقوم اللجنة المشكلة بالجراءات التالية ‪:‬‬ ‫اللقاء مع كاضفة اعضاء الفرق التي تشكلت للعمل ضفي الموقع لتوضيح الادوار المطلوبه من كل منهم قبل‬ ‫البدء ضفي التنفيذ وتطبيق ضفعالية التحسين المستمر )الكايزن( ‪.‬‬ ‫تحديد الخطييوط العريضييه لنشييطة الكييايزن وميا المطلييوب تنفيييذه ميين خللهييا وميا هييي بنييواد المتابعيية‬ ‫المطلوبة‪.‬‬ ‫تقديم عرض عملي للميوظفين لتوضييح المفياهيم والمتطلبيات المطليوبه منهيم للبييدء ضف ي تطيبيق انش طة‬ ‫الكايزن ‪.‬‬ ‫عمل جولة تفقدية لجميع مراضفق الموقع المستهدف يتم خلله زيارة المواقع التالية ‪:‬‬ ‫الادارة‬ ‫‪.1‬‬ ‫غرف العاملين‬ ‫‪.2‬‬ ‫ورش العمل‬ ‫‪.3‬‬ ‫سحرم الموقع‬ ‫‪.4‬‬ ‫المستوادع‬ ‫‪.5‬‬ ‫المقصف )إن وجدت(‬ ‫‪.6‬‬ ‫الحمامات )المراسحيض (‬ ‫‪.7‬‬ ‫الفناء الخلفي‬ ‫‪.8‬‬ ‫ضفي نهاية الجولة يتم وضع قائمة بالماكن المستهدضفه ومدى سحاجتها لتطبيق هذه النشطة ‪.‬‬ ‫تقييم الوضع الحالي ضفي الموقع‪.‬‬ ‫وضع اهداف للنشاط بناءا على تقييم الوضع الحالي ‪.‬‬ ‫تحديد القيم المستهدضفه للعمال وسحجم العمل المطلوب ‪.‬‬ ‫إعدااد خطة تنفيذية للبدء ضفي التنفيذ موضحا ضفيها وقت وتاريخ البدء ‪.‬‬ ‫وضع اهداف ومعدلت لتقييم الماكن المستهدضفة بحيث يستطيع كل شخص يراقب ذلك ان يشاهد ما تم‬ ‫تطبيقه وما هي النجازات التي تمت ‪.‬‬ ‫متابعة التقارير الشهرية بشكل متكرر وقياس مدى التحسن الحاصل ضفي الموقع ‪.‬‬ ‫يتم التقاط صور من جميع هذه الماكن لتوثيق الوضع الحالي قبل البدء بتطبيق النشطة‬

‫كيم ف نبدأ في تطبيق فعاليات التحسين المستمر )الكايزن( ‪:‬‬ ‫هنالك ثلثة طرق يمكن البدء بتنفيذها وذلك اعتماادا على سحجم الموقع المستهدف‬ ‫‬‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫إجراء النشاط على مستوى موقع واسحد من مواقع‬ ‫العمل ‪.‬‬ ‫إجراء نشاط محدواد لبعض اجزاء الموقع‬ ‫المستهدف ‪ .‬اختيار عداد من اماكن العمل أو‬ ‫اقسام محدادة ضفيه ‪.‬‬ ‫اختيار محداد لبعض مواقع العمل ثم التوسع أضفقيا‬ ‫لباقي المواقع والقسام الخرى‬

‫يبدأ العمل بالنشاط من قبل لجنة انشطة الكايزن مع توضفير الدعم اللزمة من الادارة الرئيسية والادارة المتوسطه‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫فترة تنفيذ انشطة الكايزن ‪:‬‬

‫يتم تحديد ضفترة النشاط المستهدف للموقع والهدف النهائي المرااد الوصول‬ ‫الية وعاادة تكون الفترة ما بين ‪ 3‬اشهر الى ‪ 6‬اشهر ‪.‬‬

‫إطار خطة انشطة الكايزن ‪:‬‬ ‫النشاط اليومي ‪ :‬انشطة الفرز والتنظيف اليومي من قبل العاملين ضفي موقع العمل ‪.‬‬ ‫النشاط السبوعي ‪ :‬اجتماع تقييم اسبوعي من قبل لجنة انشطة الكايزن للوقوف على مدى التقدم الذي تم اسحرازه‪.‬‬ ‫النشاط الشهري ‪ :‬اجتماع تقييم من قبل ضفريق الكايزن الرئيسي يبين ضفيه مدى التقدم الذي تم على انشطة‬ ‫الكايزن ‪.‬‬ ‫اجتماع بعد عام من التنفيذ ‪ :‬يتم خلله استعراض سيرانشطة كايزن ضفي المواقع واستعراض تقارير اللجنة‬ ‫الرئيسية وضفي نهايته يتم تقرير استمرارية هذه النشطه او ايقاف العمل بها ‪.‬‬

‫كيفية الستمرار في تطبيق انشطة الكايزن‪:‬‬ ‫)‪ (1‬بدء النشاط اول ‪.‬‬ ‫)‪ (2‬سحاول مهما كانت قدراتك والمكانيات المتوضفرة لديك‬ ‫)‪ (3‬ل تتوقف اذا كانت المكانيات غير متاسحة لك ‪.‬‬ ‫)‪ (4‬غير القواعد التي تعمل عليها ول تشتكي من عدم تغييرها‬ ‫)‪ (5‬ضفعاليات التحسين المستمر الكايزن ل تحتاج لجهواد اضاضفية للتعامل معها ‪.‬‬ ‫)‪ (6‬اضفعل شيئا بالبداية واستمر ضفي استئناف الوضع الصلي ‪ ،‬ضفإن النتائج‬ ‫ستكون جيدة !‬ ‫‪-3‬‬

‫الطرق المستخدمة لتطبيق انشطة الكايزن‬ ‫أ‪ .‬تطبيق "نظام علمات للتقييم الذاتي "‪:‬‬ ‫تقوم لجنة انشطة كايزن بمراجعة البنييواد الييتي تتييم للتحسييين عنييد بييدء النشيياط وميين‬ ‫خلله يتم التحقق من التقدم المحرز ادوريا ولمدة ‪ 5‬ادقائق ضفقط مما يوضفر رؤية واضييحة للتقييدم‬ ‫ضفي كل عنصر‪.‬‬ ‫ب‪-‬العلمة الحمراء‬ ‫إختيار "العلمات الحمراء" لتحديد الشياء المستخدمة وغييير المسييتخدمة والييتي ل‬ ‫تستخدم لفترة طويلة وذلك من أجل ضفرز المعدات واللت والادوات والوثائق ضفي موقع العمل‬ ‫وتجمع ضفي مكان يخصص لفصلها وتخزينهييا لفييترة معينيية‪ .‬ضفييي نهاييية الميير يقييرر الشييخص‬

‫‪35‬‬

‫المسؤول اهمية هذه الشياء وهل يمكن اعاادتها لموقيع العميل لعياادة اسيتخدامها او التخليص‬ ‫منها نهائيا ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ضا ع معايير عمل محددة لكل موقا ع ‪:‬‬ ‫بعد الجولة التفتيشيييه لموقييع العمييل وملسحظيية الادوات والمعييدات والجهييزة المختلفييه‬ ‫وعمل قوائم بها وبيان مدى سحاجة موقع العمييل لهييذه المعييدات واللت والتخلييص ميين الزائييد منهييا‬ ‫لتوضفير الراسحة والسلمة والصحة المهنية للعيياملين ‪ ،‬يتييم‬ ‫تخطيط ارضية الموقع ووضييع علمييات علييى الرضفييوف‬ ‫التي استخدمت سحتى يسهل تناولهييا عنييد الحاجيية وتطبيق‬ ‫قاعييدة سييهل العثورعليهييا وسييهل التعامييل معهييا وسييهل‬ ‫اعاادتهييا الييى مكانهييا ‪ ،‬ميين خلل هييذا الجييراء يمكيين‬ ‫ملسحظة ان بعض المعدات والجهزة تحتاج الى صيييانة‬ ‫وهذا يتم بمناقشه المشاركين بالعمل ضفي‬ ‫موقع العمل ‪.‬‬ ‫د‪ .‬تنظيم ف موقا ع العمل ‪:‬‬ ‫ل شييك ان كييل موقييع لييديه ضفعل معييايير محييدادة ميين اجييل تنظيييف الموقييع واللت‬ ‫والمعدات والتجهيزات المتوضفرة لديه قبل البدء بالعمل وبعد انتهاء العمل ‪ ،‬ضفي هذه الحالة نحتاج الى‬ ‫اعاادة مراجعة هذه الجراءات والمحاضفظة على استمراريتها يوميا ‪ ،‬ومن الجميل ايضا عمييل سحمليية‬ ‫نظاضفة لموقع العمل يشارك بها الجميع تعزيزا لييروح التعيياون بييين الجميييع والمحاضفظيية ايضييا علييى‬ ‫وجواد نظاضفة ادائمة ومستمره ضفيي الموقيع مين خلل المناضفسية بيين مواقيع العميل ‪ ،‬وهيذا لمواصيلة‬ ‫تطوير الصالة والبداع ضفي المؤسسة‪.‬‬ ‫ه‪.‬التفتيش الموقت اوالنهائي ‪:‬‬

‫قيام ضفريق الكايزن بعمل زيارة واسحدة تقريبا ضفي الشهر لمتابعة مييا تييم انجييازه‬ ‫من الخطة الموضوعة لنشطة التحسييين المسييتمر )الكيايزن( يتييم خللهييا تفقييد سييير‬ ‫النشاط وإعطاء الملسحظات والنصائح ‪ .‬ويتم ايضا خللها سحل المشاكل اذا كان لييدى‬ ‫الموقع اي منها ومناقشة الحلول المقترسحه‪.‬‬ ‫اوكما يبين الجداول ادناة توضيحيا لهذه الجراءات‬ ‫الخطوة ‪1-‬‬ ‫الخطوة ‪2-‬‬ ‫الخطوة‪3-‬‬ ‫الخطوة‪4-‬‬ ‫الخطوة ‪5-‬‬

‫اعدااد جدول تحداد ضفيه قواعد العمل وخطة البدء‬ ‫سحداد كيفية البدء ضفي التنفيذ‬ ‫بالتنظيف لجميع المشاركين‬ ‫اعدااد الادوات والمعدات والموااد اللزمة للبدء‬ ‫توضفير جميع الادوات اللزمة للتنظيف‬ ‫ضفي عملية التنظيف لجميع المشاركين‬ ‫ابدأ بتنظيف الماكن التي تم تحديدها‬ ‫البدء باجراء عملية التنظيف‬ ‫وبمشاركة الجميع‬ ‫اتخاذ تدابير لمنع تجمع الوساخ والنفايات‬ ‫اتخاذ التدابير اللزمة لمنع مصاادر التلوث‬ ‫وتكاثرها والتي يمكن ان تشكل مصاادرا للتلوث‬ ‫القيام بأنشطة تعمل على قطع مصاادر التلوث‬ ‫التخلص من النفايات من خلل ضفعاليات‬ ‫والتخلص من النفايات التي تم جمعها‬ ‫الكايزن‬

‫‪35‬‬

‫قواعد انشطة التحسين المستمر )الكايزن( ‪:‬‬

‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫‪.9‬‬ ‫‪.10‬‬

‫هنالك مجموعة من القواعد التي تطبق‬ ‫ضفي انشطة التحسين المستمر‬ ‫)الكايزن ( ‪:‬‬ ‫سحاضفظ ادوما على تنظيم موقع العمل من سحيث المكاتب والمراضفق بما ضفي ذلك المراسحيض وجعلها‬ ‫ادوما نظيفة‪.‬‬ ‫ملسحظة عدم وجواد للقمامة ضفي الممرات وعلى الرضيات اداخل الموقع ‪.‬‬ ‫زيارة مكان العمل والتأكد من النظاضفة ادوما ‪.‬‬ ‫ملسحظة عدم وجواد قطع متناثرة من الموااد او المعدات ضفي موقع العمل ‪.‬‬ ‫ملسحظة عدم وجواد زيوت وشحوم على الرضيات‪. .‬‬ ‫المحفاظة على اسطح المعدات نظيفة‪.‬‬ ‫إجراء أنشطة التنظيف العاادية من قبل جميع الموظفين‪.‬‬ ‫وجواد شخص مسؤول عن التنظيف ضفي كل مكان من امكنة العمل‪.‬‬ ‫يمكن اكتشاف الخلل أو العيوب البسيطة ضفي المراضفيق والمعييدات أثنياء عمليية التنظييف واجيراء‬ ‫الصيانة اللزمة لها ‪.‬‬ ‫توضع المهملت والنفايات ادوما ضفي سلة المهملت‬

‫‪35‬‬

‫تنظيم مكان العمل‬

‫‪Workplace Organization‬‬

‫انشطة التحسين المستمر )الكايزن ( طريقة لتبسيط وتنظيم ونظاضفة وتطوير والمحاضفظة على بيئة العمل‪،‬‬ ‫وقد نشأت هذه الفكرة ضفي اليابان سحيث تبنى على " أن نظام النتاج الجيد بتمثل ضفى بيئة آمنة ونظيفة" وينبثق من‬ ‫هذه النشطة خمسة مباادئ اساسية تبدأ ضفى اللغة اليابانية والنجليزية بحرف ‪ S‬بينما تبدأ ضفى اللغة العربي ة بح رف‬ ‫التاء )ت(‬ ‫تصنيف وضفرز ‪ -‬ترتيب سحسب الولوية ‪ -‬تلميع وتنظيف ‪ -‬تنميط ) وضع معايير ( ‪ -‬تثبيت ) الستمرارية (‬ ‫‪Sort - Set in order - Shine Standardize - Sustain‬‬ ‫وهى عبارة عن آلية تبسطالجراءات ضفي بيئة العمل وتقلل من نسبة الفاقد ونسبة النشطة غييير ذات العائييد ‪ ،‬كمييا‬ ‫وتحسن الجوادة والكف اءة والس لمة والص حة المهني ة ‪ ،‬ضفه ى أسح د أعم دة الص يانة النتاجي ة الش املة وه ى ج زء‬ ‫متكامل من مدخل التطوير والتحسين المستمر )الكايزن(‪،‬وهى عنصر أساسى ضفى المدرسة اليابانية لتقليل التكلفة‪.‬‬ ‫يمكن ملسحظة هذا السلوب عند الدخول الى أي موقع عمل يطبق هذه مباادئ ميين خلل معرضفيية مكييان‬ ‫تخزين أى من العداد والادوات ضفوجواد أى أاداة او عييدة علييى طاوليية عمييل مكانهييا محييداد ومعييروف لوجييواد رف‬ ‫بقربها مرسوم عليه شكل هذه الاداة‪.‬‬ ‫هذه الجراءات المرئية تستخدم لرشااد الشخاص لماكن وجواد العداد والادوات ادون الحاجة لضيياعة‬ ‫الوقت ضفي البحث والسؤال ‪.‬‬ ‫فوائد تنظيم مكان العمل ‪:‬‬ ‫‪Benefits of Five S's - Workplace‬‬ ‫‪Organization‬‬

‫فوائد تنظيم مكان العمل‬

‫‪ Set-up Time‬تقليل وقت التجهيز للتشغيل‬ ‫‪ Cycle Time‬تقليل وقت للتشغيل‬ ‫‪ Floor space‬زياادة مساسحة العمل المتاسحة‬ ‫‪ Lower safety incident/accident rate‬تقليل نسبة الحواادث‬ ‫‪ Less wasted labor‬تقليل وقت العمالة الضائع‬ ‫‪ Better equipment reliability‬زياادة القدرة النتاجية للمعدات‬ ‫عناصر تنظيم انشطة التحسين المستمر ) الكايزن ( ‪:‬‬ ‫عناصر تنظيم مكان العمل الخمسة تاء‬ ‫‪Five S's - Workplace Organization‬‬ ‫‪ .1 Sort -Seiri: Clearing the work area‬تصنيف وضفرز‬ ‫‪ .2 Set in Order- Seiton‬ترتيب سحسب الولوية‬ ‫‪ .3 Shine - Seiso‬تلميع وتنظيف‬

‫‪35‬‬

‫‪ .4 Standardize-Seiketsu‬تنميط ) وضع معايير (‬ ‫‪ .5 Sustain -Self discipline -Shitsuke‬تثبيت ) الستمرارية (‬

‫‪ .1‬تصنيم ف اوفرز ‪Sort – Seiri : Clearing the work area‬‬ ‫وهو المبدأ الول من مباادئ التحسين المستمر )الكايزن ‪ (5S‬و تتم هذه الجراءت سحسب‬ ‫ماهو مبين اادناة ‪:‬‬ ‫يجب أن ل يبقى ضفى مكان العمل سوى الشياء اللزمة لتنفيذ العمل‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫تصنف الشياء ضفى مكان العمل لتخليصه من الشياء غير الضرورية‬

‫‪‬‬

‫تنطبق هذه الجراءات على موقع العمل والادارات ومواقع الخدمات و المكاتب‬

‫ضفرز الشياء التي ل يحتاجها العمل خلل ‪ 48‬ساعة و يتم نقلها بعيدا ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫خطوات التصنيم ف‪:‬‬ ‫أ‪ .‬تحديد الشياء التى نحتاجها ‪Define what is needed‬‬ ‫ب‪ .‬تحديد الشياء التى ل نحتاجها ‪Define what is NOT needed‬‬ ‫ج‪ .‬تحديد كيفية التخلص من الشياء التى ل نحتاجها ‪Disposition the items‬‬ ‫اد‪ .‬التنفيذ ‪Take action‬‬ ‫ملحظة ‪ :‬الصناف التى ل نحتاجها يتم تعليمها باللون الحمر اوتحجز بعيدار‬

‫أ‪ .‬تحديد الشياء التى نحتاجها ‪Define what is needed‬‬ ‫المعدات والادوات الرئيسية ‪core equipment and tools used‬‬ ‫‪‬‬ ‫الخامات والمهمات وسحتى العمال المكتبية‪and paperwork materials, supplier ,‬‬ ‫‪‬‬ ‫الكميات المناسبة من كل بند التى يحتاج اليها ضفى مكان العمل ‪proper quantities the‬‬ ‫‪‬‬ ‫يشارك ضفي هذه المهمة ضفريق العمل الذي يمثل كاضفة الطراف التى تعمل ضفى موقع العمل‬ ‫ب‪ .‬تحديد الشياء التى ل نحتاجها ‪Define what is NOT needed‬‬

‫‪35‬‬

‫هى أى شييىء ل نحتيياجه ضفييي مكييان العمييل سييواء لتصيينيع المنتييج أو ادعييم عمليييات التشييغيل أو اادوات‬ ‫ومعدات السلمة ‪ ،‬يشارك ضفي هذه المهمة ضفريق العمل الذي يمثل كاضفة الطراف التى تعمل ضفى موقع العمل‬ ‫ج‪ .‬تحديد كيفية التخلص من الشياء التى ل نحتاجها ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪Disposition the items‬‬

‫علم باللون السحمر على الشياء المطلوب إزالتها من مكان العمل‪.‬‬ ‫سحداد المكان المطلوب نقلها اليه‪.‬وذلك بناء على مجموعة قواعد تحداد بناء على الستخدام ضفكلما قل‬ ‫استخدام الشىء كلما بعد مكان تخزينه عن مكان العمل ‪.‬‬ ‫امثلة على المواد المراد اخراجها ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫مخزون زائد ‪.‬‬ ‫منتجات تحت التشغيل ‪ -‬خامات – مستلزمات‪.‬‬ ‫عداد وأادوات ومستلزمات لم نعد نحتاجها‪.‬‬ ‫خامات وأجزاء متقاادمة أو انقضت صلسحيتها‪.‬‬ ‫عداد وأجزاء تثبيت متقاادمة أو انقضت صلسحيتها‪.‬‬ ‫أى شىء لم يستخدم خلل ‪ 48‬ساعة‪.‬‬

‫امثلة على الماكن التي يجب تفقدها لخراج الزاوائد‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫بجانب الحوائط والفواصل والعمدة‬ ‫ضفى الزوايا‬ ‫ضفى الطوابق والشرضفات‬ ‫ضفوق أى سطح مستوى‬ ‫تحت المكاتب أو طاولت العمل‬ ‫اداخل كابينة العمل‬ ‫أى كومة أو رصة‬ ‫اللوسحات الجدارية التي تستخدم لوضع العلنات او المنشورات‬ ‫صنااديق العداد والادوات‬

‫قواعد التصنيم ف ‪:‬‬ ‫الطريقة الاولى‬ ‫الاولوية‬ ‫‪Priority‬‬

‫تكرار الستخدام‬ ‫‪Frequency‬‬

‫التصرف‬ ‫‪How to use‬‬

‫عالية ‪High‬‬

‫مرة يوميا‬

‫تترك ضفى مكان العمل‬

‫مرة ضفى السبوع أو على القل ‪ 6-2‬مرات ضفى‬ ‫تخزن بعيداا عن مكان العمل ‪Off line‬‬ ‫متوسطة ‪Average‬‬ ‫الشهر‬

‫‪35‬‬

‫مرة أو أقل ضفى السنة‬

‫ضعيفة ‪Low‬‬

‫التخلص منها أو تخزينها بعيداا عن مكان‬ ‫العمل‬

‫قواعد التصنيم ف‪:‬‬ ‫الطريقة الثانية‬ ‫العلمة‬ ‫‪Tag‬‬ ‫بدون‬ ‫مرة على القل خلل‬ ‫علمة‬ ‫‪ 48‬ساعة‬ ‫‪No Tag‬‬

‫طريقة التخلص منها‬ ‫‪Disposition‬‬

‫تكرار الستخدام‬ ‫‪Frequency‬‬

‫الشياء التى تستخدم عدة مرات ضفى اليوم نخزن ضفي موقع العمل لو أمكن‬ ‫‪Work Area‬‬

‫‪A‬‬

‫مرة تقريبا ضفى السبوع‬

‫انقلها من مكان العمل مباشرة وخزنها بالقرب منه‬ ‫‪Direct Work Area‬‬

‫‪B‬‬

‫مرة تقريبا ضفى الشهر‬

‫انقلها الى مكان يمكن الوصل اليه ضفى موقع العمل‬ ‫‪Somewhere accessible in the facility‬‬

‫‪C‬‬

‫مرة تقريبا ضفى السنة أو‬ ‫أقل‬

‫تنقل وتخزن خارج الموقع‬ ‫‪Move it off-Site‬‬

‫‪D‬‬

‫لم نعد نحتاجها‬

‫بيعها ‪ -‬ترجيعها ‪ -‬اهدائها أو تجاهلها‬ ‫‪Sell - return - donate – discard‬‬

‫د‪ .‬التنفيذ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫تنقييل الشييياء الييتى تييم تعليمهييا بالعلميية الحمييراء ‪ Tagged Items‬ال ى مخ زن م ؤقت‬ ‫‪Temporary Holding area‬‬ ‫يسمح بيدخول الش خاص غيير المشياركين ضفيي ضفرييق العميل لفح ص الشيياء إميا لتأكييد عيدم‬ ‫اسحتياجهم لهذه الشياء أو لمناقشة بعض الشياء التى يرون أنهم يحتاجونها ضفى منطقة العمل‪.‬‬ ‫تنفيذ القواعد التى تم اعتماادها من ضفريق التحسين المستمر والعتماادعليها ادوما ضفي التنفيذ ‪.‬‬

‫‪ .2‬ترتيب ‪Set in Order- Seiton‬‬ ‫الستخدام الفعييال والكفييء لمكييان العمييل ضفييى تخزييين الشييياء الضييرورية بعييد الجابيية علييى‬ ‫التساؤل ‪ :‬ما هى الشياء اللزمة لتنفيذ عملى؟ وما هى الكمية الفعلية التى اسحتاجها؟‬ ‫من هنا يلزم تحديد مكان لكل شىء ووضع كل شىء ضفى مكييانه وارجيياعه لنفييس المكييان بعييد اسييتخدامه‬ ‫لتقليل وقت البحث عنه ضفى كل مرة نحتاج له ‪ .‬كذلك يلزم ادهان الرضيييات وتخطيييط الممييرات وأمياكن‬ ‫العمل اما بالنسبة للمسيتندات والوراق أو الشيياء ذات الهميية العاليية ضفتعيااد ال ى مكانهيا مباشيرة بعيد‬ ‫النتهاء من العمل بها ‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫مكان العمل‬ ‫يتم ترتيب مكان العمل والبدء سحسب ما هو مبين اادناه ‪:‬‬ ‫)‪ (1‬الشياء غير المستخدمة مثل "المعدات غير الضرورية والادوات واللت والعربات"‪.‬‬ ‫)‪ (2‬أشياء غير معروضفة "من غير الواضح ما إذا كانت ضرورية أم ل"‬ ‫)‪ (3‬أشياء من ادون ادللة مثل "الرضفوف ‪ ،‬والمراضفق ‪ ،‬والادوات ضفي مكان ل تحمل لوسحات ارشاادية ‪.‬‬ ‫)‪ (4‬أشياء غير محدادة سابقا ضفي الموقع مثل "السلع المعيبة ‪ ،‬اجهزة ‪ /‬أادوات‪ ،‬اجهزة قياس ‪ ،‬أثاث‬ ‫ومعدات التنظيف"‬ ‫)‪ (5‬اشياء تركت جانبا ول يتم ملسحظتها ‪.‬‬ ‫)‪ (6‬اشياء قذرة من موااد مختلفة مثل أثاث قديم ‪ ،‬أعمدة ‪ ،‬والجدران‪ ،‬ورضفوف‪ ،‬ومكاتب وطاولت‬ ‫عمل تسبب ضفوضى واوساخ ‪.‬‬ ‫عند تخطيط مكان العمل يجب النطلق من خلل القواعد التالية _‬ ‫‪.1‬‬

‫وجواد مساسحات كاضفية أمام وخلف كل ماكينة‪ ،‬لمكانية التحرك بسهولة وأمان تام‪.‬‬

‫‪.2‬‬

‫‪ .‬وضع الخامات والادوات وآلت القطع وغير ذلك بجوار المنتج وعلى أقرب مساضفة ممكنة‪،‬‬ ‫بحيث ل تعرقل سحركته‪.‬‬

‫‪.3‬‬

‫وضع الادوات والعداد كثيرة الستعمال بشكل أقرب‪ ،‬أما الادوات قليلة الستعمال ضفتوضع ضفي‬ ‫مكان آخر‪ ،‬كما توضع الرسومات أو اللوسحات الخاصة بالجزاء المطلوب تنفيذها ضفي مكانها‬ ‫الخاص‪.‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫يجب أل يكون مكان العمل مكدساا بقطع الخام والقطع الجاهزة )القطع التي تم تصنيعها(‪ ،‬بل‬ ‫يوضع كل منهما ضفي المكان الخاص به‪.‬‬ ‫يجب أن يشتمل المكان على أرضفف أو خزائن لحفظ العداد وآللت و القطع ‪ ....‬وغير ذلك‪،‬‬ ‫بحيث يكون كل نوع من هذه الشياء مكانه الخاص‪.‬‬ ‫وعلى ذلك يتضح أنييه ميين الممكيين سحسيياب المسيياسحات اللزميية للعمييل علييى أي ماكنيية او‬ ‫تجهيزه ‪ ،‬ومن خلل هذه المساسحات يمكن تحديد المساسحة اللزمة لورشة العمييل ‪ .‬علييى أن يوضييع‬ ‫ضفي العتبار الضاءة الطبيعية على الماكينات‪ ،‬وكذلك وسائل التهوية الطبيعية والصييناعية باعتبييار‬ ‫أن ذلك له تأثير مباشر على العمل ‪ ،‬وبالضاضفة إلى ذلك ضفهناك عوامل أخرى لها تأثيرهييا الواضييح‬ ‫على العملية النتاجية او التدريبية اوأهمها التي_‬

‫‪.1‬‬

‫أجهزة القياس التي يجب أن تحفظ ضفي مكان خاص بعيدة عن العداد والادوات‪ ،‬كمييا يوصييي أن‬ ‫تخزن ضفي مكان مكيف بدرجة سحرارة ثابتة مقدارها ‪ 20‬ادرجة مئوية‪.‬‬

‫‪.2‬‬

‫الرسومات المختلفة المييرااد تنفيييذها الخاصيية بأقسييام الخراطيية – التشييغيل وغييير ذلييك‪ ،‬يجييب‬ ‫وضعها ضفي أماكن يسهل الطلع عليهييا‪ ،‬أو ضفييي أغلفيية ميين البلسييتيك الشييفاف وتحمييل علييى‬ ‫سحوامل خاصة‪ ،‬وتثبت ضفي مكان مناسب على الماكينات‪.‬‬

‫‪.3‬‬

‫أادوات النظاضفة ومخلفات التشغيل‪ ،‬يجب أن تحفظ ضفي مكان خاص بعيدة عن سحيز الماكينات‪.‬‬

‫‪.4‬‬

‫أادوات وتجهيزات الرضفع المساعدة‪ ،‬يجب أن يشتمل المكان على هذه الادوات لتساعد على رضفع‬ ‫الجزاء الكبيرة ولتخفيض الوقت والجهد المبذول‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫‪.5‬‬

‫الضاءة والتهوية‪ ،‬يجب أن تتواضفر هذه الشروط ضفي المكييان الصييحي للعمييل ويمكيين أن تكييون‬ ‫طبيعية أو صناعية أو كلهما معاا‪ ،‬مع السحتفاظ بدرجة سحرارة معتدلة ورطوبة مناسبة ‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫‪.6‬‬

‫إخلء مكان العمل من المشغولت المنتهية من علييى آلت الثقييب والمخييارط أو أي نييوع آخيير‬ ‫من الماكينات وتخزينها بالمكان المخصص لذلك‪ ،‬أما المشييغولت الكييبيرة ضفيجهييز لهيا وسيائل‬ ‫نقل مناسبة‪.‬‬ ‫ويمكن القول ضفي النهاية أن كل ما يحتاجه موقع العمل يجب أن يكون قريبيياا بييدون إربيياك المكييان‪،‬‬ ‫وكل ما يحتاج إليه أثناء العمل يجب أن يكون ضفي متناول يديه‬

‫آللت اوالمعدات ‪:‬‬ ‫)‪ ( 1‬المحاضفظه على اللت والمعدات ولوسحات التوزيع الكهربائية والجهزة من الزيوت والشحوم‬ ‫والغبرة المختلفة وتنظيفها باستمرار ‪.‬‬ ‫)‪ (2‬تنظيف الجهزة والمعدات من مخلفات العمليات التي تمت عليها من الرايش والزيوت ‪.‬‬ ‫)(المحاضفظة على عدم وجواد تسرب ضفي الزيت أو الهواء ‪.‬‬ ‫)‪ (5‬تثبيت الخراطيم بشكل صحيح وآمن ‪.‬‬ ‫)‪(6‬المحاضفظة على سلمة الغطية الواقية من التلف ‪.‬‬ ‫العلمة الحمراء ‪:‬‬ ‫كل الشياء التي ل تستخدم بشكل مستمر او ضفي سحالة عدم استخدامها لفترات طويله يوضع‬ ‫عليها العلمة الحمراء وذلك مثل ‪:‬‬ ‫‪ .1‬الادوات والمعدات ‪ ،‬والموااد التي تستخدم ضفي العمليات المختلفة ‪.‬‬ ‫‪ .2‬القطع المتعدادة والتي يستخدم منها عداد بسيط شهريا‪.‬‬ ‫‪ .3‬صندوق او سحاوية ل تعرف محتوياته او الكميات الموجوادة به‪.‬‬ ‫نظام التخزين ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ادراسة الموقع وتحديد أنواع التخزين‬ ‫وضع خيارات التخزين وكيفية التعرف على الشياء المخزنة‬

‫يعتمد ضفعالية نظام التخزين على عدة عناصر‪:‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪o‬‬ ‫بدائل التخزين ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تكرارية الستخدام‬ ‫تسلسل الستخدام‬ ‫سحجم الشىء المطلوب تخزينه‬

‫الرضيات ‪:‬‬ ‫تستخدم لتخزين الخامات والعداد والادوات الثقيلة‬

‫‪35‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫يخصص مكيان لتخزيين كيل بنييد ويخط ط هيذا‬ ‫المكان عليى الرض و ل يسيتخدم هيذا المكيان‬ ‫سوى لتخزينه‪.‬‬ ‫إذا تم تخزييين أشييياء علييى الرض ضفييى منطقيية‬ ‫العمل تأكييد ميين أن موقييع التخزييين ل يقييع ضفييى‬ ‫ممرات موقع العمييل وبحيييث يكييون بعيييداا عيين‬ ‫خط سير العامل أو ممرات مناولة الموااد الخام‬ ‫‪.‬‬ ‫يحداد مكان التخزين على الرض بدهان يمتاز بلون واضح ويتم تسميته ايضا‪.‬‬

‫‪ -2‬الرفم ف اوالدراج‬ ‫‪‬‬

‫تتيح الستخدام الفعال للحيز الموجواد‬

‫‪‬‬ ‫المستخدم‬ ‫‪ - 3‬الدراج المنزلقة‬

‫لصق بيانات على الرضفف يحداد ضفيها محتويات الرف او الدرج‬

‫‪ -4‬الكابينات ‪:‬‬ ‫يجب تفاادى سوء استخدمها لخفاء الشياء‬

‫‪ - 5‬عربات النقل الداخلى ‪:‬‬ ‫وسيلة مثالية لتخزين ونقل الشياء المتحركة الى مواقع اسحتياجها عند الحاجة‬ ‫ونقلها الى الخارج عند عدم الحاجة اليها‬ ‫‪ -6‬صناديق التخزين ‪:‬‬ ‫يتفاوت سحجمها من صندوق صغير الى صنااديق ضخمة على عجلت ويمكن‬ ‫ان تستخدم هذه الصنااديق بألوان مختلفة لتمييز المهام لمختلفة سحتى يتمكن الناظر اليها من التأكد أن كل شييىء ضفييى‬ ‫مكانه‪.‬‬ ‫‪ -7‬المعدات المتحركة على عجلت ‪:‬‬

‫‪35‬‬

‫تحويييل كييل المعييدات الممكنيية الييى معييدات متحركيية بعجلت‬ ‫وبذلك تدخل الى مكان العمل عنييدما نحتاجهييا ضفقييط ثييم ترجييع ثانييية الييى‬ ‫مكان تخزينها بكل سهولة ويسر ‪.‬‬ ‫‪-8‬المستودع ‪:‬‬ ‫وجد المستوادع لتخزين الموااد وقطع الغيار والمنتجات‬ ‫والادوات لذلك يجب ‪:‬‬ ‫)‪ (1‬وجواد شخص مسؤول عن المستوادع ‪.‬‬ ‫)‪ (2‬ترتيب وتنظيم الشياء سحسب الستخدام ووضع الشياء غير الصالحه ضفي مكان مخصص لها قبل‬ ‫اتلضفها ‪.‬‬ ‫)‪ (3‬اتلف الشياء غير الصالحه لن الوساخ والغبره قد تتلف الموااد الخرى ‪.‬‬ ‫)‪ (4‬وضع معايير محداد للترتيب والتنظيم ‪.‬‬ ‫)‪ (5‬اتباع قاعدة "الواراد أول‪ ،‬يخرج أول"‪.‬‬ ‫)‪ (6‬امكانية تحديد العدااد الحقيقة الموجوادة ضفي المستوادع‪.‬‬ ‫)‪ ( 7‬ارتفاعات الرضفوف والجهزة تتناسب مع الموااد الموجوادة بحيث ل تزيد عن الحد المقرر لها‪.‬‬

‫‪-9‬الرفم ف المعلقة بجانب كل ألة ااو تجهيزة ‪:‬‬ ‫تثبيت الرضفف المعلقة بجانب كل ماكينة تعلق عليها الادوات والعداد ضفى اماكن مرسومة علىيها وبنظرة‬ ‫سريعة يمكنك التعرف على العداد والادوات الناقصة ‪ -‬وكذلك التعرف على أماكن تثبيت كل أاداة‪.‬‬ ‫‪ - 10‬اوسائل التعليق ‪:‬‬ ‫تثبت الشياء المطلوبة تخزينها على سيور معلقة أعلى منطقة العمل وبذلك يتم ابعاادهم عن موقع العمييل‬ ‫إذا لمن نكن بحاجه لها واستدعائهم بمجراد السحتياج لهم ‪.‬‬ ‫نصائح اختيار أسلوب اومكان التخزين ‪:‬‬ ‫التخزين المن‬ ‫‪ o‬يجب الخذ ضفى العتبار وزن وسحجم الشىء المخزن‪.‬‬ ‫‪ o‬سهولة الوصول الى موقع التخزين وخاصة الشياء كثيرة الستخدام‪.‬‬ ‫‪ o‬وجواد مساسحة كاضفية للوصول للشىء المخزن بأمان‪.‬‬ ‫‪ o‬الشياء الثقيلة التي يتم التعامل معها يدويا يجب ان ل تخزن عاليا لتحاشي الصابات ‪.‬‬ ‫‪ o‬الجهزة اللكترونية الدقيقة ل تخزن بالقرب من مسارات المعدات الثقيلة ما لم تكن محمية بطريقة‬ ‫كاضفية‪.‬‬ ‫‪ o‬تخزين الموااد الملتهبة بعيدا عن مصاادر الحرارة والشرر بل تخزن ضفي أماكن مهيأة لذلك ول تخزن ضفى‬ ‫الهواء الطلق‪.‬‬ ‫الممرات اوطرق الدخول ‪:‬‬

‫‪35‬‬

‫‪‬‬

‫ادهان الممرات ومسارات الدخول ومداخل البواب لمنع تخزين الشياء ضفى هذه المناطق‬ ‫يراعى اشتراطات الدضفاع المدنى والحريق لممرات ومخارج الطوارئ ‪.‬‬ ‫المحاضفظة على نظاضفة الممرات من الغبرة والتراب والنفايات باستمرار ‪.‬‬ ‫عدم وضع الشياء غير الضرورية ضفي الممرات وتوضع خارج الممرات وضفي المنطقة المخصصه لها‪.‬‬ ‫ل يتم العمل ضفي الممرات‬ ‫عدم وضع اشياء امام البواب وقرب لوسحات التحكم الكهربائية ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫موقا ع أاوعية تجميا ع المخلفات‬ ‫‪ o‬يجب تحديد أماكن مناسبة للخدمات المساعدة مثل أوعية المخلفات وعربات نقلها ومخلفات العلب‬ ‫الناتجه من ضفك بعض المستلزمات‪.‬‬ ‫‪ o‬يجب أن تكون مواقعها بعيدة عن المسارات ول تعيق العملية النتاجية‬ ‫أماكن للعمال المكتبية‪:‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪o‬‬

‫تحديد أماكن للعمال الورقية المتعلقة بعمليات التشغيل‪.‬‬ ‫تخزن الورقيات المستخدمة بصفة ادائمة مثل أوامر التشغيل بالقرب من مواقع استخدامها‪.‬‬ ‫تخزن الورقيات المستخدمة المؤقتة ضفى سحواضفظ بلستيك على جزء المعدة إن أمكن‪.‬‬ ‫تحفظ البيانات الخاصة بالتحليل السحصائى للعمليات على سحامل يوضع لكل منطقة عمل‪.‬‬

‫أشياء يجب تحاشيها ‪:‬‬ ‫ل تستخدم مكان العمل للتخزين‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪ o‬طاولة العمل تجذب الفوضى ‪.‬‬ ‫‪ o‬تصبح المساسحة اللزمة لتنفيذ العمل غير كاضفية ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ل تخصص مساحات كبيرة للتخزين‬ ‫المساسحات الكبيرة تشجع على التخزين الزائد عن الحد وتخزين أشياء ل يحتاجها العمل‪،‬‬ ‫سحاول تقليل المساسحة قدر المكان ما لم يكن هناك ادواعى خاصيية بالسييلمة والصييحة‬ ‫المهنية ‪.‬‬

‫‪-3‬‬

‫ل تضيا ع اوقت العامل‬ ‫يجب أن ل تضيع وقت العامل بطريقة التخزين والتداول قد يضطر العامل الى‬ ‫النتظار لتداول الموااد وايقاف العمل ‪.‬‬

‫‪-4‬‬

‫تفادى اوضا ع الجزاء بشكل كومة‬

‫‪-5‬‬

‫ل تخزن الشياء على رف قد يحتاج الى سلم للوصول اليه‬

‫استخدام العلمات اواللوحات ‪:‬‬ ‫‪-6‬‬ ‫للتعرف على الشياء المطلوب تخزينها ‪.‬‬ ‫‪o‬‬ ‫التعرف على أماكن تخزينها ‪.‬‬ ‫‪o‬‬ ‫يساعد العاملين على استخدام أماكن التخزين للغراض المخصصة لها ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫‪35‬‬

‫‪ o‬سرعة التعرف على الشياء بسهولة وأماكن تخزينها باستخدام لوسحة أو ملصقات لكتابة‬ ‫أسمائها ‪.‬‬ ‫‪ o‬تنمط المعلومات المسجلة على الملصقات ليسهل ضفهمها بسرعة ‪.‬‬ ‫‪ o‬استخدم الملصقات المصورة بدل من مجراد الكتابة يساعد العامل على سرعة التعرف على‬ ‫الشياء ‪.‬‬ ‫‪ o‬الترميز بألوان الملصقات يمكنك من التعرف أماكن الشياء وتحديد الشياء التى ل تنتمى‬ ‫لهذه المنطقة ‪.‬‬ ‫‪ o‬يمكن أيضا تطبيق هذا الترميز على المعدات المساعدة للمعدة الرئيسية ‪.‬‬ ‫‪ o‬استخدام ملصقات مغناطيسية إذا كانت أماكن التخزين تتغير يعض الشىء مثل أادراج وأرضفف‬ ‫التخزين ‪.‬‬ ‫‪ o‬كلما كثر استخدام الشىء كلما كان تخزينه أقرب ‪.‬‬ ‫‪ o‬رتب المعدات والعداد والمهمات سحسب ترتيب استخدامهم ضفى العمليات ‪.‬‬ ‫‪ o‬سحداد مساسحة وسحجم التخزين بناء على الحجم وليس على العداد ‪.‬‬ ‫‪ o‬استخدم تنميط اللوان‬ ‫‪ o‬سحداد أماكن محدادة لكل عنصر ‪.‬‬ ‫‪ o‬استخدم العلمات والملصقات للتعرف على كل بند‪.‬‬

‫‪-3‬تلميا ع اوتنظيم ف‬

‫‪Shine – Seiso‬‬

‫يمكننا الن تنظيف مكان العمل بعناية بعد التخلص من المخلفات والشياء التي ل نحتاجها ‪ ،‬و ترتيب‬ ‫كل شىء بعد وضع كل شئ يستخدم ضفى مكانه الصحيح‪.‬‬ ‫‪ ‬تنظيف مكان العمل من الوساخ والمخلفات والشحوم والزيوت المنسكبة والموالد التالفة ‪.‬‬ ‫‪ ‬هذه الخطوة مسئولية شخصية مما يزبد من اسحساس العامل بتملك المعدات والجهزة والادوات‬ ‫‪ ‬تسهل على العامل ملسحظة أى تغيير على سحالة المعدات والجهزة ومكان العمل كتسرب سوائل أو‬ ‫زيوت أو غازات أو وجواد ذبذبات عير عاادية للجهزة ‪.‬‬ ‫‪ ‬ترضفع النتاجية وتقلل من العطال وتحسن مستويات السلمة ‪.‬‬ ‫‪ ‬يصبح التنظيف جزء من العمل الروتينى اليومى للعامل بدل من اللجوء لحملت النظاضفة ‪.‬‬ ‫الخطوات الثلث الرئيسية ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬نظاضفة مكان العمل ‪:‬‬ ‫‪ ‬تحديد المطلوب تنظيفه‪.‬‬ ‫‪ ‬تحديد الموااد والادوات التى سيتم تنظيفها‪.‬‬ ‫‪ ‬تحديد متى ستتم عملية التنظيف‪.‬‬ ‫‪ ‬تحديد من الذى سيقوم بعملية التنظيف‪.‬‬ ‫ب‪ .‬المحاضفظة على مظهر مكان العمل ‪:‬‬ ‫وتشمل الدهانات والضاءة والتعامل مع مخلفات العمل اليومي وتنظيف التربة‬ ‫وتقليل التسربات والقيام بأعمال الصيانة الدورية ‪.‬‬ ‫ج‪ .‬استخدام الساليب الوقائية للمحاضفظة على مكان العمل نظيف ‪:‬‬

‫‪35‬‬

‫قد تحاضفظ النظاضفة والترتيب المستمر على مكان العمل ولكن من الضفضل منع‬ ‫تكون الوساخ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬تنميط ) اوضا ع المعايير (‬

‫‪Standardize-Seiketsu‬‬

‫‪ ‬يحداد العاملين مع اا أسحسن الممارسات ضفى مواقع العمل للمحاضفظة على نظاضفة وترتيب مكان العمل ‪-‬‬ ‫المعدات – الممرات‬ ‫‪ ‬أتح الفرصة للعاملين للمشاركة ضفى وضع هذه المواصفات ووضع معايير محداده للعمل ومكان العمل ‪.‬‬ ‫يتم هذا التنميط على مستوى المؤسسة ويتم اختباره والتفتيش عليه بطريقة عشوائية ‪:‬‬ ‫القيادة ‪ :‬يجب أن تحداد التوجهات وأن تكون القدوة والمثل العلى للعاملين‬ ‫المديرين ‪:‬‬ ‫أ‪.‬‬ ‫يجب أن يلتزموا بهذه المباادرة وأن يتيحوا الفرصه والوقت للقوى العامله ضفي الموقع‬ ‫لتطوير وتنفيذ هذه المباادرة‪ ،‬وأن يوضفروا الرشاادات الخاصة بهذا التطوير وادعمه‬ ‫ب‪ .‬العاملين ‪:‬‬ ‫يجب أن يحتضنوا هذه المباادرة ويساعدوا ضفي تنفيذها وتطبيقها ضفى أماكن عملهم ‪.‬‬ ‫التدريب ‪:‬‬ ‫اعدااد مقدمة عامة عن اهمية التدرييب ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تنفيذ برامج تدريب متخصصة تبعا لتنوع الساليب المستخدمة طبقا لطبيعة كل‬ ‫‪‬‬ ‫منطقة عمل‬ ‫متابعة تطبيق البرامج التي تم التدريب عليها واستخلص النتائج ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تطابق التنفيذ ما ع أحسن الممارسات‬ ‫يتم تطبيق نفس السلوب بواسطة كل الشخاص ضفى كل المواقع ضفى كل الوقات معززا ذلك‬ ‫باستخدام أساليب الادارة المرئية وتشتمل على متابعة انجاز العاملين وتدقيق السجلت وملسحظة اللوان‬ ‫والترميز ‪.‬‬ ‫د‪ .‬التحسين المستمر‪:‬‬ ‫تعمل المؤسسة بكفاءة عند استخدام هذه المباادئ ضفتعطي اضفضل النتائج ‪.‬‬ ‫‪ -5‬تثبيت )الستمرارية( ‪Sustain -Self discipline –Shitsuke‬‬ ‫وهي أصعب الخطوات ضفى ان تحاضفظ على استمرارية التطبيق وبشكل يومي ومستمر ضفمن طبيعة البشر‬ ‫مقاومة التغيير وأن أي تراجع عن هذا التطبييق واستمراريته قد يعواد بالمؤسسة الى نفس الحالة السابقة لذلك ضفإن‬ ‫هذه الخطوة تركز على المحاضفظة على التطبيق واستمراريته ضفعلى كل شخص ضفي هذه المؤسسة اعتبار هذه‬ ‫الطريقة هى أسلوبه ضفى الحياة مما تقواد الى أن تصبح التزام ذاتى لكل العاملين وعاادة يومية ل يمكن الستغناء‬ ‫عنها وتشمل ارتداء الشارات اتباع إجراءات العمل بدقة وبالتالي الخلص للمؤسسة ‪.‬‬ ‫التصال اوالعلم ‪:‬‬ ‫للدعم المستمر لرسالة هذه المباادرة وتحقيق مشاركة كاضفة الضفرااد وادعم أادوار ومسئوليات الطراف‬ ‫المختلفة ضفهى تتطلب القياادة واللتزام و تكريس الوقت والمواراد اللزمة للمحاضفظة على سحيويتها ‪ ،‬تقدير‬ ‫مجهوادات الشخاص هو الوقواد الرئيسى للمحاضفظة على اديناميكية هذه المباادرة‬ ‫مقااومة حالت الرتداد ‪:‬‬ ‫‪ ‬المراجعة الدورية لكل ما تم تنفيذه ‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫‪ ‬العمل كفريق عمل واسحد ‪.‬‬ ‫‪ ‬الدعوة لتلقى أضفكار جديدة بطريقة مستمرة‬ ‫‪ ‬سرعة راد الفعل عندما تنشأ مشكلة سحتى ل يحدث ارتدااد للعاادات القديم ‪.‬‬ ‫محصلة تقليل الفاقد فى الخمسة تاء‬ ‫‪Elimination of Waste 5S‬‬ ‫العنصر‬

‫التحسين‬

‫المحصلة‬

‫تصنيف وضفرز‬

‫تقليل وقت البحث عن الشياء ‪ -‬تفاادى الخطأ ضفى‬ ‫اختيار الجزاء‬

‫تقليل التكلفة ‪ -‬تحسين الجوادة ‪ -‬زياادة‬ ‫خيارات النتاج‬

‫ترتيب‬

‫تقليل التكلفة ‪ -‬تحسين الجوادة ‪ -‬زياادة‬ ‫تقليل وقت البحث عن الشياء ‪ -‬تفاادى عدم المطابقة‬ ‫خيارات النتاج ‪ -‬تحسين مستوى‬ ‫ تقليل الحركة ‪ -‬تفاادى الخطأ ضفى اختيار الجزاء‬‫السلمة‬

‫تلميع وتنظيف‬

‫تحسين مستوى السلمة ‪ -‬تحسين الصيانة الوقائية ‪ -‬زياادة مستوى السلمة ‪ -‬رضفع مستوى‬ ‫الجوادة‬ ‫زياادة المعرضفة بالمعدة‬

‫تنميط )وضع‬ ‫معايير (‬

‫زياادة ضفترة سحياة المعدة ‪ -‬رضفع المعنويات‬

‫تحسين مستوى الجوادة والمحاضفظة على‬ ‫مستوى التوريدات‬

‫تثبيت‬ ‫)الستمرارية (‬

‫بيئة نظيفة ‪ -‬سهولة التعرف على عدم المطابقة‬

‫تحسن مستوى السلمة‬

‫دليلك لتنظيم مكتبك‬

‫تاليا الجراءات التي يجب اتباعها لتنظيم مكان العمل محتويات غرضفة المكتب المكتب الساسي مكان‬ ‫العمل الضاضفي ملفاتك الشخصية ‪.‬‬ ‫البداية قسم المكان الى ثلثة اقسام ‪:‬‬

‫‪35‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫مكتبك الساسي ‪.‬‬ ‫مكان العمل الضاضفي ‪ :‬خزانة الملفات طاولة الكمبيوتر ‪.‬‬ ‫خزانة الكتب ‪ .‬طاولة العمل الضاضفي‬

‫‪‬‬

‫ملفاتك الشخصية‬ ‫من أين تبدأ‬

‫‪‬‬

‫ابدأ بالبعد عن سطح مكتبك ‪:‬‬ ‫الوراق الاقدم ‪.‬‬ ‫‬‫اضفساح مساسحة للهم ‪.‬‬ ‫‬‫ترى النتائج مباشرة‬ ‫‬‫‪ ‬تنظيف خزانات الكتب والوراق ‪:‬‬ ‫خفض بعض المحتويات قدر المكان‬ ‫‬‫بالتخلص من الفائض ‪.‬‬ ‫سحول البعض الى غيرك من المختصين ‪.‬‬ ‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬

‫‪ ‬اعد ترتيب بقية المحتويات ‪:‬‬ ‫جمع الكتب والوراق ضفي ملفات ‪.‬‬ ‫تنظيف خزانة الملفات اضفرغ ادرجا واسحدا‬ ‫ضفي كل مرة وتخلص من الموااد الزائدة ‪.‬‬ ‫ضع جميع التجهيزات المكتبية القلم‪،‬‬ ‫المحايات‪ ... ،‬الخ ضفي ادرج واسحد ‪.‬‬ ‫ضع مغلفات المراسلت الداخلية ضفي ادرج آخر ‪.‬‬ ‫تأكد من ان كتيبات المراجع الحديثة والمناسبة موضوعة على الرف‬ ‫يمكن تخزين اوراق الكمبيوتر وبعض المعدات الصغيرة ‪.‬‬ ‫اعييد ترتيييب المحتويييات ضفييي اادراج المكتييب واجمييع‬ ‫‪‬‬

‫الشياء المتشابهة ‪:‬‬ ‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬

‫‪‬‬

‫ضع جميع المعدات الشخصية ضفي الدرج السفل ‪.‬‬ ‫ضع اادوات المكتب ضفي الدرج الوسط ‪.‬‬ ‫ضع الدباسة والشريط والمشييابك ضفييي الييدرج‬ ‫ضييع العمييال اليومييية ضفييوق سييطح المكتييب‬ ‫‪ ‬ضع المعدات الشياء التي يتكرر استخدامها لتكون ضفي‬ ‫متناول يدك ‪:‬‬ ‫الهاتف وسحامل الكروت الشخصية والقلم ‪.‬‬ ‫سيلة الصياادر والييواراد تسييبب ازادسحييام سييطح‬ ‫العمل ‪ .‬تمنعك من العمل بشكل ضفعال ‪.‬‬

‫اضفرز الملفات سحسب تكرار استخدامها ضفي ادرج الملفات العميق ‪:‬‬ ‫ضع القل استخداما ضفي الجانب البعد ‪.‬‬ ‫‬‫ضع عناوين على جميع الملفات ‪.‬‬ ‫‬‫خصص ملفا شخصيا لك ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪35‬‬

‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪‬‬

‫نظف محتويات الملفات واسحتفظ بالمعلومات الهامة ضفقط ‪.‬‬ ‫بيئة العمل ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫مكان الهاتف ‪.‬‬ ‫ملئمة المقعد ‪.‬‬ ‫لوسحة المفاتيح‬ ‫اخفظ من المكتب لتفاادي الم الحركة ضفي الرسغ والذراع ‪.‬‬ ‫ماسك الوراق للنسخ ‪.‬‬

‫تنظيم الوراق والمكتب‬ ‫هنا توجد الوراق الحديثة ‪ .‬والوراق التي اكتشفتها اثناء تنظيف‬ ‫‬‫الادراج ‪ .‬والملفات المتنوعة ‪.‬‬ ‫الموااد الهامة ‪ .‬المشروعات طويلة المدى ‪ .‬العمال المكتملة ‪ .‬رسائل‬ ‫‬‫الهاتف ‪ .‬وأوراق الملسحظات ‪ .‬وكميات هائلة من الوراق الصغيرة‬ ‫معاملت يجب ارسالها ‪ .‬بطاقات ادعوة منتهية ‪ .‬عينة من اسحد المنتجات‬ ‫‬‫التي تواد شرائها ‪.‬‬

‫لماذا يتم تنظيف سطح المكتب ‪:‬‬ ‫‬‫‬‫‪-‬‬

‫أن تبعد الوراق وتظل قاادرا على العثور عليها ثانية ‪.‬‬ ‫تنظيف سطح المكتب يجب ان تتصرف ضفي كل ما ضفوق المكتب ابدا اول‬ ‫انقل اكبر قدر ممكن من الموااد بعيدا عن مكتبك ‪.‬‬

‫تنظيم ف سطح المكتب من جميا ع الملفات ‪:‬‬

‫‪‬‬

‫الملفات القديمة ترسل الى غرضفة سحفظ الملفات المركزية ‪.‬‬ ‫‬‫الملفات التي تستعملها كل شهرتوضع ضفي ادرج الملفات ‪.‬‬ ‫‬‫ملفات العمل اليومي توضع ضفي ادرج مكتبك ‪.‬‬ ‫‬‫موااد ”الصاادر“ الواجب ارسالها ‪ :‬يجب ارسالها ضفورا او وضعها ضفي سلة‬ ‫‬‫الصاادر‬ ‫اوراق للزملء ترسل لهم ضفورا‬ ‫‬‫اوراق للحفظ‪ ،‬او للنسخ‬ ‫‬‫اوراق المهام توزع ضفورا‬ ‫‬‫البعيد عن النظر بعيد عن اليذهن اضفضيل وسييلة هيي الكتابية اماميك ثلثية ام اكن لوضيع هيذه‬ ‫الملسحظات ‪:‬‬ ‫على التقويم الذي على مكتبك ‪.‬‬ ‫‬‫على قائمة اعمالك اليومية ‪.‬‬ ‫‬‫على قائمة اعمالك الرئيسية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ثم اسحفظ الوثائق ضفي ملفاتها ‪.‬‬

‫البقاء منظماء ‪A B C D‬‬ ‫اربعة نواع من الجراءات تلزم للوراق ‪:‬‬ ‫‪ A‬توجيه الورقة ضفورا وتوضع ضفي سلة الصاادر ‪.‬‬ ‫‪ B‬اوراق تحتاج للمعلومات و للدراسة‬

‫‪35‬‬

‫‪ C‬تدون ضفيها المهام اوراق توضع ضفي ملف العمال ‪ .‬للعلم ضفقط ادون اجراء و تحفظ ضفي‬ ‫الملفات‬ ‫‪ . D‬اوراق يتم التخلص منها ضفي سلة المهملت‬

‫اقتراحات لدارة التغيير في المدؤسسات اومواقا ع العمل‬ ‫ان مفهوم وتطبيقات التحسين المستمر كايزن يمكن ان تستخدم ضفي أي مرسحلة من مراسحل عمر أي مؤسسة‬ ‫أي كان نوعها لنها تقوم على مبدأ ان هناك ضفرصة ادائما ا للتحسن والتطوير ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬

‫المشكلة ضفي التغيير هي تغيير أضفكار مسئولي الادارة العليا لي مؤسسة عن التغيير‪.‬‬ ‫إن معظم المديرين يسعون للعلج المؤقت للمشاكل أو الحلول السهلة التي تنتج نتائج مبهرة وسريعة‬ ‫ول يستطيعون رؤية أهمية التركيز على زياادة اعتماادية العملية من خلل التقييس والتحسينات الصغيرة‬

‫‪.7‬‬

‫المتراكمة‪.‬‬ ‫اقتناع والتزام الادارة العليا بالتغيير هو السر خلف نجاح أي تغيير لنهم المثل والقدوة لباقي العاملين‬

‫‪.8‬‬

‫ضفهم من يضع الهداف والستراتيجيات وهم من يوضفر المواراد للتحسين‪.‬‬ ‫التركيز على مواقع العمل الفعلية التي تكون ضفيها العمليات ذات القيمة المضاضفة للعملء والمستفيدون اسحد‬

‫‪.9‬‬ ‫‪.10‬‬ ‫‪.11‬‬ ‫‪.12‬‬ ‫‪.13‬‬

‫مفاتيح نجاح التغيير والتطوير ضفي اي مؤسسة‪.‬‬ ‫لبد من وجواد رؤية واضحة لعملية التغيير وتفهم ما هو مطلوب لنجاح هذه العملية‪.‬‬ ‫التحسين المستمر لبد ان يظل ادائما ا مستمراا‬ ‫لبد من مشاركة العاملين ضفي كل المستويات ضفي عملية التغيير وخلق الرغبة اداخلهم ضفي التغيير للضفضل‪.‬‬ ‫تغيير ثقاضفة العمل اداخل المؤسسة بترك اللوم والنقد والبحث ادائماا عن سحلول تمنع تكرار المشاكل‪.‬‬ ‫أبدأ بالعمليات التي يمكن التعامل معها بسهولة لتحقيق نتائج سريعة تسهل قبول التغيير وتدعم التطوير‬

‫‪.14‬‬ ‫‪.15‬‬

‫وتذكر ان كل عملية يمكن تحسينها‪.‬‬ ‫يجب التركيز على تحسين ظروف العمل وأي عوامل ممكن ان تدعم عملية التغيير‪.‬‬ ‫التغيير سيأخذ وقته ضفتحلى بالصبر‪.‬‬

‫أداوات كايزن لحل المشاكل ‪Kaizen Problem-Solving Tools‬‬ ‫هنالك مجموعة من الادوات تستخدم لتحليل المشكلت ووضع الحلول المناسبة لها وهي ‪:‬‬ ‫ااول ‪:‬مخطط هيكل السمكة ‪: Fishbone Diagram‬‬

‫‪35‬‬

‫وهي طريقة لتحليل ظاهرة معينة مثل العطال أو عيوب العمليات نسبة للقواعد ويستخدم مخطط السبب‬ ‫والنتيجة ضفي اكتشاف السباب الحقيقية للمشكلة بطريقة منظمة‪ ،‬ويبين مخطط السبب والنتيجة العلقة بين‬ ‫نتيجة ما )مشكلة ما( وجميع السباب المحتملة المؤثرة ضفيها‪.‬‬ ‫ترسم مخططات السبب والنتيجة لنعرض بوضوح السباب المختلفة التي تؤثر على العملية‪ ،‬وذلك من‬ ‫خلل تصنيف السباب وتبين العلقات ضفيما بينها‪ ،‬وضفي الغالب‪ ،‬يكون لكل نتيجة بضع ضفئات رئيسية من‬ ‫السباب‪ .‬ويمكن تلخيص السباب الرئيسية وتصنيفها ضفي اربعة ضفئات يطلق عليها الميم الربعة ‪، Ms 4‬‬ ‫لن أسماءها جميعا تبتدئ بحرف )‪ (M‬وهي‪. Manpower, Machinery, Methods, Materials :‬‬

‫خطوات التحليل‪:‬‬

‫‪(4‬‬ ‫‪(5‬‬

‫تحيديد ووصيف اليظياهييرة من خلل ادراستها موقعيياا‪.‬‬ ‫تحيري القواعد الطبيعية‪ ،‬وذلك بوصف كيفية وميكانيكية سحدوثها‪.‬‬ ‫تحديد وتعريف الحالت التي تتسبب ضفي سحدوث المشييكليية‪.‬‬ ‫تحري العلقة بين الحالت الناشئة ضفي الخطوة السابقة ومدخلت النتاج‬ ‫تحديد الحالت المثلى بناء على الحالت الفعلية والرسومات والمقايييس‪ ،‬وذلك لكل عامل‬

‫‪(6‬‬

‫مؤثر ضفي سحدوث المشكلة‪.‬‬ ‫تحري طريقة القياس‪ :‬وذلك بإيجااد أكثر الساليب وثوقا لقياس الفجوة بين الحالت المؤثرة‬

‫‪(7‬‬

‫والقيم المثيلى لها‪.‬‬ ‫تحديد وتعريف أوجه القصور‪ :‬وذلك بوضع كل العوامييل التي تحييد عن القييم المثلى ضفي‬

‫‪(8‬‬

‫قائمة بالضاضفة إلى أية نقاط خلل أو عيوب ثانوية يتم اكتشاضفها‪.‬‬ ‫إعدااد وتنفيذ خطة التحسين‪ ،‬وذلك لتصحيح ومعالجية القصور ومنع تكرار سحدوثه‪.‬‬

‫‪(1‬‬ ‫‪(2‬‬ ‫‪(3‬‬

‫ثانيا ‪ :‬التحليل التسلسلي )لماذا ؟ )‪:- Why-Why Analysis‬‬ ‫وهو عبارة عن تسلسل تفرعي يبدأ بالجابة على السؤال الول وينتهي عيند السبب الجذري للمشكلة‪،‬‬ ‫وتطبق على العطال والعيوب غير المزمنة‪ ،‬سحيث يتم تجزئة المشكلة الرئيسة إلى ظواهر ضفرعية‪ ،‬وصول‬ ‫ضفي كل مرة إلى نتيجة‪ ،‬إلى أن تستنفذ كل الجابات المنطقية‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫ثالثا ‪ ( :‬داورة ديمنغ ‪Deming Cycle‬‬ ‫اتسييتخدم ادورة اديمنييغ ‪Deming Cycle - (Plan-Do-Check-‬‬ ‫)‪ :Act‬للتحسينات الحلزونية المستمرة سحيث تتكون من اربع ة مراسح ل‬ ‫اساسية متتابعة ومتكررة للتحسيين المسيتمر‪ ،‬ويج ب ان نسيير خلله ا‬ ‫سحتى نستطيع سحل المشكلة التي نواجهها‬ ‫وهذه المراسحل الربعة هي‪:‬‬ ‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬

‫خطط ‪Plan‬‬ ‫اعمل ‪Do‬‬ ‫راجع ‪Check‬‬ ‫اتخذ الجراء )طفبق( ‪Act‬‬

‫وكانت ضفكرة ‪ Plan-Do-Check-Act‬قد طورت من قبل السحصائي الرائد والتر شيوارت وس ميت باس م‬ ‫"ادورة شيوارت ‪ ."Shewhart Cycle‬وقد طورت بشكل ضفعال ضفي سنوات الخمسينات على ي د اد‪ .‬اديمين غ‬ ‫‪ ،Deming‬وعرضفت ضفيما بعد باسم "عجلة اديمينغ ‪،"Deming Wheel‬‬ ‫او ادورة اديمنغ‪.‬‬ ‫وتستخدم ادورة اديمنغ لتنسيق الجهواد من اجييل التحسييينات المسييتمرة ضفييي‬ ‫المنظمة‪.‬‬ ‫كيم ف نستخدم عملية ديمنغ ‪Plan-Do-Check-Act‬‬ ‫‪.1‬‬

‫خطط ‪:Plan‬‬

‫تحديد السباب الرئيسية للمشكلة‪ ،‬ومن ثم عمل خطة لجراء التحسينات‬ ‫المطلوبة‪ ،‬وبعد ذلك طرح الضفكار والقتراسحات لحل تلك المشاكل‪ .‬ويتم ذلك باستخدام العصف الذهني‪،‬‬ ‫‪(5W's – Where, Why, When, What, Who‬‬ ‫‪‬‬

‫وضع جميع المشاكل التي تواجهها المنشأة ضفي قائمة وترتيبها وضفقا للولوية‪،‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ويتم اختيار المشكلة الكثر اهمية لحلها‪.‬‬ ‫توضيح خلفية هذه المشكلة‪ ،‬ولماذا اختيرت ادون غيرها‬ ‫تحديد المواضيع التي ستنجز والمدة المطلوبة لحل المشكلة‬ ‫جمع البيانات‬ ‫تحليل البيانات والتحقق من السباب الحقيقية‬ ‫تحديد السباب‬

‫‪35‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.2‬‬

‫انتقاء السباب المحتملة‬ ‫ضفصل السبب الحقيقي عن السباب الثانوية‪.‬‬ ‫محاولة سحل المشكلة‬ ‫اقتراح الضفكار والجراءات التصحيحية لحل المشكلة‬ ‫إعطاء الهتمام الكاضفي لحل المشكلة الحقيقية‪.‬‬

‫اعمل افعل ‪: – Do‬‬

‫تنفيذ التغييرات اللزمة لحل المشكلة بشكل متدرج او صغير‪ ،‬وهذا يقلل إلى الحد الادنى من الرباك‬ ‫والنقطاع ضفي النشطة الروتينية‪ ،‬بينما يتم الفحص والمراجعة للتأكد ما إذا كانت التغييرات ضفعالة ام ل‪.‬‬ ‫ويتم ذلك من خلل‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫راجا ع ‪: CHECK -‬‬ ‫خارطة السيطرة‪ ،‬قوائم المراجعة‪ ،‬مؤشرات الاداء الرئيسية والتأكد ما إذا كانت التغيرات‬ ‫عمل تغيرات على مستوى صغير ضفي البداية لتجربتها‬ ‫تدريب العضاء المكلفين لتنفيذ الطرق الجديدة المقترسحة‬ ‫تنفيذ الجراءات التصحيحية المحدادة‬ ‫جمع المعلومات لتحديد ضفعالية الجراءات التصحيحية‬ ‫قياس نتيجة الاداء‬

‫‪.3‬‬

‫الصغيرة او التجريبية قد سحققت النتائج المرغوبة أم ل‪ ،‬من خلل‪:‬‬ ‫عمل تقييم – مقارنة البيانات قبل وبعد الجراءات التصحيحية‬ ‫‬‫ملسحظة الفرق بين الهدف المتوقع ‪ Expected target‬والنجاز‬ ‫‪-‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪-‬‬

‫الحقيقي للخطة‪.‬‬ ‫تحداد الفجوة بين النتائج المطلوبة والنتائج الفعلية الجراءات‬

‫‪-‬‬

‫التصحيحية اللزمة‪.‬‬ ‫ضفحص آثار او نتائج التغييرات )مخطط باريتو‪ ،‬المضلع التكراري‪،‬‬

‫‬‫‪-‬‬

‫وخرائط السيطرة(‬ ‫مراقبة النتائج للتيقن من ان التغييرات الجديدة تعمل كما هو مخطط لها‬ ‫تقييم القياسات وعمل تقرير عن ذلك لصانعي القرار )او المدير‬

‫التنفيذي(‬ ‫اتخذ الجراء المناسب التطبيق‪Act :‬‬ ‫يتم تبنييي التغييييرات الييتي أجريييت اذا سحققييت النتائييج المطلوبيية‪ ،‬واتخيياذ الجييراءات المناسييبة لتنفيييذ‬

‫التغيرات على مستوى اكبر‪ .‬وهذا يعني جعل التغيرات جزءاا روتينيا ا من نشاط المنظمة‪ .‬واتحداد الفجوة بين‬ ‫النتيجة المطلوبة والنتيجة المتحققة‪ ،‬وتبيان ما اذا كييانت هنيياك سحاجيية لتخيياذ إجييراءات تصييحيحية جديييدة‪.‬‬ ‫وتشمل هذه المرسحلة على ما يلي‪:‬‬ ‫أ‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬ ‫ت‪.‬‬ ‫ث‪.‬‬ ‫ج‪.‬‬ ‫ح‪.‬‬ ‫خ‪.‬‬

‫مراقبة وإعاادة تقييم العمليات التي تم تنفيذها‬ ‫البحث عن المشاكل الثانوية المتواجدة ومحاولة سحلها‬ ‫تحديد الخطط المستقبلية‬ ‫العمل على الستفاادة القصوى من التغييرات‬ ‫وضع المعايير للعملية الجديدة‪ ،‬وعمل التدريب اللزم‪.‬‬ ‫تقرير نوعية التغيرات المطلوبة لعمل المزيد من التحسين للعملية‬ ‫اتخاذ الجراء المناسب ضفي سحالة لم اتحرز النتائج المطلوبة‬

‫‪35‬‬

‫اد‪.‬‬ ‫ذ‪.‬‬ ‫ر‪.‬‬

‫عمل تغيرات على مستوى اكبر ضفي سحال نجاح التغييرات الصغيرة‬ ‫تكرار الدورة لمرة ثانية وثالثة ‪ ...‬وهكذا بشكل مستمر ‪Never Ending Cycle‬‬ ‫ضفي سحالة عدم نجاح التغييرات يتم تخطي مرسحلة ‪ ،Act‬والعوادة الى المرسحلة الولى ‪،Plan‬‬ ‫ومحاولة التيان بأضفكار جديدة لحل المشكلة‪ ،‬ويتم عمل الدورة ‪ PDCA‬مرة ثانية‪ .‬واذا لم‬ ‫تتحقق النتيجة المرجوة‪ ،‬يتم اعاادة الدورة مرة ثالثة‪ ،‬مستفيدين من الخطاء التي وقعت ضفي‬ ‫الدورات السابقة‪.‬‬

‫اوصايا لتطبيق التحسين المستمر في موقا ع العمل )جمبا كايزاون)‬ ‫نقدم لمدير الموقع مجموعة من الوصايا لتطبيق نظام التحسين المستمرلموقع العمل جمبا كايزن والتي‬ ‫تهدف الى سحل المشكلت وتحسن الاداء والوصول ال نتائج جيدة ومستمرة وهي ‪:‬‬ ‫الوصية الاولى ‪:‬‬ ‫إذا سحدثت مشكلة انزل ضفور اا إلى موقع الحدث ضفتواجدك السريع ضفي موقع الحدث أو المشكلة يقضي على‬ ‫‪ %50‬منها؛ لن المدير الناجح بيده كل مفاتيح الحسم ضفينبغي أل يغيب عن موقع الحدث‪ ،‬وإياك أن تعتمد على‬ ‫التقارير؛ لنها عاادة ما تكون متحيزة إلى أسحد وجهتي النظر‪ ،‬وإذا اعتمدت عليها وسحدها ضفلن تأخذ قراارا إل لتأييد‬ ‫وجهة النظر الموجوادة ضفي التقارير‪ ،‬أما وجهة النظر الخرى والتي قد تكون هي الصوب لن تتفهمها أو تقتنع بها‬ ‫لنك من الصل لم تسمعها ‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫الوصية الثانية ‪:‬‬ ‫قسم عملك إلى أربعة مراسحل ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬خطط ‪.‬‬ ‫ب‪ .‬اضفعل ‪.‬‬ ‫ج‪ .‬راجع ‪.‬‬ ‫اد‪ .‬نفذ ‪.‬‬ ‫هذه هي ادورة أي عمل ناجح ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫تخطيط ‪ :‬أي وضع القواعد التي يتعامل بها العاملون مع المشكلت‪ ،‬ووضع سحلول لها‪،‬‬ ‫ووضع العوامل التي تذلل العقبات من طريق العمل من أجل الوصول إلى الهدف المنشواد‪،‬‬ ‫مهما قل أو عظم ذلك الهدف لبد من مرسحلة التخطيط له ‪.‬‬ ‫تطبيق ‪ :‬وضفيه تنزل الخطة والهداف للمرؤوسين لتفيذها بدقة بالغة سحسب المتفق عليه‪ ،‬ول‬ ‫يسمح بالجتهااد إل ضفي المور التي يصح ضفيها الجتهااد الشخصي كالمور البسيطة التي لم‬ ‫تراد ضفي الخطة ‪.‬‬ ‫مراجعة ومراقبة التنفيذ ‪ :‬ضفل يكتفي المدير بوضع الخطط والمر بتنفيذها ضفقط ثم العتمااد بعد‬ ‫ذلك على التقارير المتدضفقة عليه التي تخبره بأن العمل يسير وضفق الخطة الموضوعة ي وأن كله‬ ‫تمام ي كل‪ ،‬بل يجب عليه أن يتابع سير العمل هل يسير سحسب الخطة الموضوعة أم ل ؟ هذه‬ ‫هي المراجعة والمراقبة‪ ،‬ضفل يكفي وضع خطة جيدة ول المر بتنفيذها ضفقط‪ ،‬بل يجب‬ ‫المراجعة للتأكد من سير العمل وضفق ما خطط له‪ ،‬ضفما أكثر الخطط الجيدة التي وضعت ثم‬ ‫ذهبت أادراج الرياح لن من وضعوها وأمروا بتنفيذها اكتفوا بالمقاعد الوثيرة‪ ،‬ولم يكلفوا‬ ‫أنفسهم عناء المتابعة‪ ،‬ضففشلت الخطط العظيمة‪ ،‬ضفكان أصحابها الذين أمضوا الليالي الطوال ضفي‬ ‫إعداادها هم أول من ادق مسماارا ضفي نعشها بعدم متابعتهم لها ‪.‬‬ ‫بعد المراقبة والمراجعة والتقييم للخطة تأتي مرسحلة التطوير لكي تستفيد أنت أولا من أخطاء‬ ‫الخطة السابقة‪ ،‬ضفتعمل على تجنبها‪ ،‬ضفلبد من الستفاادة من الخطاء ‪.‬‬

‫الوصية الثالثة ‪:‬‬ ‫إذا عرض عليك اقتراح جديد ل تنظر إلى من قدمه ولكن انظر ادائاما إلى جدوى القتراح ‪ ،‬وضفكر ادائما‬ ‫ضفي "كيف" تنفذ القتراح الجديد الجيد‪ ،‬وليس ضفي "لماذا" ل تنفذه ‪ ..‬ضفربما يصلك اقتراح جيد من عامل صغير‬ ‫بسيط ضفل تتكبر‪.‬‬ ‫الوصية الرابعة ‪:‬‬ ‫كن طمواسحا ادائاما واطمع ضفي المزيد‪ ،‬ضفليس بعد التمام إل النقصان‪ ،‬ضفإذا رضيت عن مستوى العمل الذي‬ ‫تعمل به أنت وأعوانك هبط المستوى بعد ذلك‪ ،‬وكن توااقا إلى ما هو أضفضل من ذلك‪ ،‬ولذا ل تقبل مبررات‬ ‫انخفاض النتاجية من أعوانك ‪ ..‬ضفهي ليست ثابتة ول يجب أن تكون كذلك ‪.‬‬ ‫الوصية الخامسه ‪:‬‬ ‫ل تبحث عن الكمال ضفي القتراح الجديد ي ضفالكمال ل وسحده ي ‪ ،‬ضفقط نفذه ولو بنسبة نجاح ‪ ،%50‬ضفليس‬ ‫هناك اقتراح به نسبة نجاح ‪ %100‬والعبرة كما قلنا بكيفية التخطيط له‪ ،‬ثم التنفيذ الدقيق‪ ،‬ثم المراقبة والمراجعة‬ ‫والتقييم ساعتها ربما تجد أن نسبة النجاح قد ارتفعت كثيراا ‪.‬‬ ‫الوصية السادسة ‪:‬‬

‫‪35‬‬

‫صحح الخطاء ضفور وقوعها‪ ،‬ول تتركها ضفتستفحل ثم تستعصي على الحل والتصحيح‪ ،‬والنسان أسير‬ ‫العاادات‪ ،‬ضفربما نشأ جيل كامل من العمال والمعاونين على خطأ ول يستطيعون تغييره الن قد تركه مدير سابق‬ ‫كان يقدر على تغييره بكلمة أو بإشارة ‪.‬‬ ‫الوصية السابعة ‪:‬‬ ‫ل تجعل من تطبيقك لنظام "كايزن" سبابا ضفي زياادة التكاليف وزياادة الاداريات والروتينيات‪ ،‬إذ تكمن‬ ‫كفاءة "كايزن" ضفي تقليل الروتينيات‪ ،‬ضفل تجعلها تتقلب إلى نقيضها كما يحدث لغلب الممارسات الادارية ‪.‬‬ ‫الوصية الثامنة ‪:‬‬ ‫تخلص من الجمواد الفكري بشأن ‪" :‬أننا يجب أن نفعل ذلك‪ ،‬بهذه الطريقة ضفقط" بل يجب عليك أن‬ ‫توجد قد ارا من الحرية ضفي ممارسة أسلوب العمل‪ ،‬ولكن بما ل يخرج عن الخطة الموضوعة ‪.‬‬ ‫الوصية التاسعة ‪:‬‬ ‫كن يق ا‬ ‫ظا‪ ،‬ضفليست كل شكوى كيدية‪ ،‬وليس كل اعتراض على أمر نواعا من التمراد يجب عليك قمعه‪،‬‬ ‫كل سحاول التحقيق ضفي أمر الشكاوى وخاصة عند تكرارها من عمل معين أو مكان معين أو شخص معين‪ ،‬سحتى‬ ‫يمكنك تطوير عملك والقضاء على مشاكله‪ ،‬ضفربما قضيت على المشكلة قبل أن تحدث‪ ،‬وهذا قمة النجاح ‪.‬‬ ‫الوصية العاشرة ‪:‬‬ ‫أمامك مسئوليتان ‪ :‬مسؤوليتك عن الضفرااد‪ ،‬ومسؤوليتك عن العمل‪ ،‬ضفل تجعل سحبك للنجاز يطغى‬ ‫على مسؤوليتك عن الضفرااد ضفتهلكهم أو تفقدهم‪ ،‬ول تجعل اهتمامك بالضفرااد يطغى على العمل ضفيفسد العمل‬ ‫ويسوء‪ ،‬ضفتفشل ضفي إادارتك للكل ‪.‬‬

‫تمت بحمد ا‬ ‫المهندس محمد امين العلاونة‬

‫‪35‬‬