Número 123-2014
LA REVISTA ESPECIALIZADA EN TIC
El Internet de las Cosas, una realidad tangible [Pag. 4] B2B y Social Media, estrategia clave para potenciar los negocios [Pag. 8] ‘Ser un CEO es el trabajo más difícil del mundo’ [Pag. 18] El valor de la flexibilidad de la marca en la experiencia del cliente [Pag. 22]
6 fases para una estrategia de Social Business 12 en la empresa
Editorial La empresa social y colaborativa La Tercera Plataforma, concepto que incorpora los grandes cambios tecnológicos que están alterando el estatus de las organizaciones y personas, incorpora Social Business como uno de los fenómenos disruptivos junto con el Cómputo en la Nube, Big Data y Movilidad. Cada una de estas grandes inovaciones tecnológicas tienen por sí mismas un valor relevante en la gestión empresarial, pero su potencial se ve enriquecido cuando se logra un efecto sinérgico entre todas ellas. Particularmente la estrategia de Social Business se ve favorecida por el sustento que representan las tecnologías complementarias, ya que los medios sociales, el software social y colaborativo y las redes sociales que operan en Social Business, aprovechan la infraestructura, funcionalidades, procesos e información corporativa. Como siempre, el éxito de estos proyectos estratégicos reside en la cultura organizacional que involucra a todos los niveles y funciones que asumen el giro hacia una empresa social y colaborativa, donde el destino final de los esfuerzos es el consumidor, que en este contexto se percibe como un individuo social y colaborativo. En el contenido de esta revista presentamos las fases en las que ocurre el tránsito de una empresa tradicional a una empresa social; los factores que inciden en su éxito o fracaso y las implicaciones que supone la adopción de una estrategia de tal magnitud.
El Consejo Editorial
El Internet de las C una realidad tangib
Durante el encuentro TechEd que organiza SAP, se presentaron diversos casos reales de IoT en donde la utilizaci贸n de sensores est谩n transformando a diversos sectores empresariales. Por Edson Ugalde
Cosas, ble
LAS VEGAS.- Cada día presenciamos una avalancha de nuevas tecnologías que irrumpen en nuestras vidas y es difícil mantenernos actualizados permanentemente. ‘Un día despiertas y te encuentras con que ya puedes hacer compras con una nueva moneda llamada Bitcoin’, dijo emocionado Steve Lucas, Presidente de SAP Platform Solutions. Tendencias como Big Data y el Internet de las Cosas están generando una cantidad tremenda de datos, lo cual representa un desafío para las empresas. Hace algunos años era casi impensable ‘llenar el disco duro’ de nuestras antiguas computadoras, dijo el directivo. Durante la conferencia inaugural del evento TechEd que la empresa organiza en la ciudad de las Vegas, se presentó una serie de casos reales de organizaciones que están aprovechando las soluciones de SAP en sus estrategias para afrontar la inminente llegada del Internet de las Cosas. Entre ellos destaca el caso del Estado de Indiana, en el que gracias la desarrollo creado con soluciones de SAP han logrado disminuir el número de muertes en recién nacidos mediante el análisis de historiales clínicos y la correlación de información con otras áreas, permitiendo de esta manera, crear perfiles personalizados de cada familia. ‘Gracias a esta nueva estrategia, podemos determinar de manera más precisa si hay probabilidades de que algo pueda salir mal y reducir casi en un 80% los casos de muertes en recién nacidos’, explicó Paul Balzell, CIO de la organización. Brad Peters, directivo de Birst, un importante partner para SAP, señaló que el gran reto es estructurar los datos provenientes de múltiples fuentes para que la experiencia del usuario sea sencilla y amigable, además de asequible y disponible en la nube. De tal manera, se deben recopilar los datos de todas las áreas de la organización y del ciclo completo de ventas para otorgar disponibilidad total a todos los miembros de la empresa y lograr así los objetivos. El Internet de las Cosas es uno de las grandes tendencias que avanzan a pasos agigantados. De tal forma, la empresa Flextronics tiene bien claro que el uso de sensores impulsará de manera importante su crecimiento. ‘Estamos presenciando la transición de objetos tradicionales a objetos smart‘, dijo Erik Volkernik, CTO de la firma. Como ejemplo, presentó un sensor colocado en la maceta de una planta común y corriente que, colocado en su parte inferior, puede realizar diversas mediciones como la temperatura, humedad y estado general de la planta, mismo que indicará el momento en que sea necesario darle más agua, fertilizarla, etc. Toda esta información es enviada directamente a un teléfono inteligente y recopilada en un tablero de control de la empresa. Otro ejemplo de la utilización de sensores en el Internet de las Cosas puede apreciarse en el sector de salud. EarlySense ha desarrollado junto con SAP un dispositivo que se coloca debajo de la cama del paciente y es capaz de monitorear su signos vitales como frecuencia cardiaca, respiración, movimiento, tiempo de reposo, etc. Toda esta información es enviada directamente al sistema sin disturbar al paciente.
Por su parte, la empresa SK, una firma especializada en el ramo de la construcción, ha desarrollado Spydercrane, el cual está transformando la forma en que las empresas realizan sus proyectos de construcción. Con este sistema, es más sencillo tomar decisiones en tiempo real y de manera más segura, pues las grúas son capaces de comunicarse entre ellas a través de sensores, minimizando así los riesgos. Así mismo, los cascos ‘inteligentes’ de los trabajadores cuentan también con sensores RFID, que se comunican con las grúas y envían alertas en caso de existir alguna situación que pueda poner en riesgo sus vidas. Destaca también el ejemplo de reloj inteligente de Samsung, con el que ahora es posible ‘llevar en la mano el CRM de la empresa’. Con el apoyo de la solución HANA, la empresa tecnológica desarrolló un aplicativo de CRM que permite enviar notificaciones al dispositivo móvil y analizar el porcentaje de éxito en oportunidades de venta. SAP tiene bien clara la importancia del trabajo en conjunto con sus partners para ayudar a sus clientes a afrontar tendencias como Big Data y el Internet de las Cosas. Los tres pilares en los cuales se sustenta su oferta para el mercado empresarial están conformadas por Aplicaciones, Redes y Plataformas, según explicó Lucas. Es así que la firma apoya a sus clientes en sus esfuerzos por recopilar, analizar y comprender la avalancha de datos que se genera cada segundo, con el fin de obtener datos en tiempo real y actuar en consecuencia. La solución SAP HANA Cloud Platform es la oferta más actualizada de la firma para que las organizaciones tengan acceso a servicios PaaS (Platform as a Service), todo con el objetivo de hacerlo ’100 veces más sencillo’ para el usuario final, además de accesible en cualquier momento y totalmente integrado, ya sea on-premise o en la nube. De hecho, actualmente existen más de 50,000 usuarios ejecutando pruebas de la solución. Una de las grandes ventajas de ser una plataforma abierta es que permite crear cualquier tipo de aplicaciones que se adaptan automáticamente a los dispositivos utilizados, ya sea una computadora de escritorio, portátil, tablet o smartphone. ‘Ser una plataforma abierta es parte de la cultura de SAP’, detalló Lucas.
B2B y Social Media, estrategia clave para potenciar los negocios Business to Business y la consolidaci贸n de las redes sociales como canales de interacci贸n se encuentra en una fase 贸ptima: el porcentaje de firmas del sector que las utiliza supera ya el 83%.
El protagonismo de las redes sociales en el entorno B2B ha impactado positivamente en el proceso de compra, pero se corre el riesgo de que los tiempos se vayan de las manos. Afrontar el nuevo escenario requiere un uso acertado de cada canal y una mirada global sobre nuestra reputación en línea. Las redes sociales están plenamente integradas a nuestra vida diaria y ya no hay estrategia de marketing que pueda prescindir de ellas ni subestimar sus potencialidades. En el caso particular del entorno Business to Business (B2B), la consolidación de las redes sociales como canales de interacción se encuentra en una fase óptima: el porcentaje de firmas del sector que las utiliza supera ya el 83%, mientras crece la confianza en la efectividad de algunas plataformas, especialmente LinkedIn (62%), Twitter (50%) y YouTube (48%). Esta evolución, sin embargo, también ha contribuido a complejizar el escenario. Al haber mucha más información disponible para analizar y múltiples canales y formatos para acceder a ella, la duración del proceso de compra se ha prolongado. Así, según refleja el reporte Demand Gen 2013 B2B Buyer Behavior Survey, el 41% de quienes toman las decisiones de compra admite que está tardando más tiempo en contactar a los proveedores que hace un año. Significativamente, más de un 33% de ellos considera, además, que todo el trayecto hasta concretar la transacción es ahora más largo. Ante este panorama, los líderes de negocios de las empresas B2B están obligados a diseñar estrategias rigurosas que no se limiten a decir ‘presente’ en las redes más populares. Se requiere, además, usar cada canal con criterio y precisión sin dejar de tener una mirada global sobre todo el escenario.
Dos targets, el mismo objetivo En primer lugar, es necesario equilibrar nuestro énfasis entre las personas y las organizaciones. Al abordar a los clientes del sector B2B, es frecuente o bien sobrestimar el papel de los tomadores de decisiones (olvidando que, por muy destacado que sea su papel, esa persona no se desempeña de manera aislada) o, por el contrario, exagerar la influencia de la compañía en todo el proceso, minimizando los aportes individuales. Un enfoque equilibrado requiere unificar nuestros esfuerzos para producir contenidos y comunicaciones que se ocupen de ambos targets: el profesional y el organizacional. Traducido a una estrategia web, esto significa que debemos utilizar las distintas redes para posicionar tanto nuestra imagen corporativa (Twitter, Pinterest) como la de nuestros representantes (LinkedIn).
Reputación: nosotros y los otros Que el proceso de compra se haya complejizado y demande más tiempo gracias a la enorme cantidad de información online disponible (sobre nosotros o la empresa) significa que buena parte de esos datos, son producidos por otros. En consecuencia, es comprensible que los tomadores de decisiones no sólo naveguen la web buscando la opinión de sus pares, sino también la de aquellos que son la ‘voz autorizada’ en determinados temas. En este sentido, un aspecto esencial a la hora de optimizar nuestra estrategia digital B2B es considerar el rol de los llamados ‘influenciadores’: medios especializados y líderes de opinión que juegan un papel trascendental en el proceso de compra y por eso resulta fundamental monitorearlos. Poner en práctica esta regla significa aceptar que en la esfera digital, la reputación de nuestra firma es coconstruida junto a otros, cuyos puntos de vista pueden inclinar la balanza a nuestro favor a la hora de cristalizar la decisión de un tercero. En este contexto, queda claro que una estrategia consistente para potenciar nuestros negocios no puede sustentarse en iniciativas aisladas tendientes a ganar tomadores de decisiones como si fueran seguidores en las redes sociales o a producir contenidos para nuestros canales digitales esperando que sean leídos por todos. Por el contrario, ante potenciales clientes que nos analizan con más tiempo y detenimiento en toda la web, sólo podemos responder con un plan de comunicación integral, tan ágil y completo como nos sea posible. Por Roberto Ricossa, VP de Marketing de las Américas de Avaya
6 fases para una estrategia de Social Business en la empresa
Por Laura Sarmiento
Social Business permite conexiones mรกs eficientes y efectivas entre personas, la informaciรณn y los recursos de la empresa, ademรกs de propiciar decisiones de negocio, acciones y resultados en diferentes รกreas de la organizaciรณn.
Personas, procesos y tecnología son los factores a considerar al desarrollar una estrategia de Social Business. Sin embargo, el punto clave es contar con un líder comprometido que gestione la transformación al interior de la empresa. Social Business es una actividad que usa los medios sociales, el software social y las redes sociales para permitir conexiones más eficientes y efectivas entre personas, la información y los recursos de la empresa, al tiempo de propiciar decisiones de negocio, acciones y resultados en diferentes partes de la organización. Estamos ante un cambio histórico para transitar de la era industrial a la digital, donde la tecnología es facilitadora, pero la forma en que los líderes gestionan esta transformación al interior de la empresa es lo que marcará la diferencia. De hecho, la principal barrera para esta transformación es la falta de compromiso por parte de los directivos y en segundo lugar, las deficientes métricas para determinar la aportación de valor de los medios sociales y las comunidades colaborativas a las grandes empresas y a las pymes. Sin embargo, según especialistas, la integración de tecnologías sociales en los procedimientos empresariales permite una mejora de la productividad de los empleados de entre el 20% y 25%. La movilidad representa un elemento clave en esta transformación. El móvil es la nueva computadora y su velocidad de procesamiento de datos fundamental, al igual que las apps serán fundamentales para comunicarse, ya sea de manera interna o externa. Los individuos se han convertido en emisores de mensajes y actúan de forma colaborativa en comunidades de interés. La clave para una estrategia exitosa de Social Business reside en las personas, quienes disponen de herramientas que facilitan sus funciones y que permiten la puesta en marcha de programas integrales para reforzar la competitividad de las organizaciones en su relación con clientes, consumidores, líderes de opinión, detractores, etc. Diversas empresas aprovechan el término Social Business para difundir sus productos de software colaborativo, otras lo utilizan para describir una serie de procesos internos basados en el crowdsourcing o procesos de colaboración, orientados a maximizar el talento de los empleados, en la explotación de nuevos enfoques de negocio. Según un informe de la consultoría Deloitte, las áreas de la empresa en las que se percibe el valor de negocio del Social Business son: • Marketing, gracias a la creación de comunidades y acciones promocionales. • Innovación, mediante el desarrollo y mejora de productos. • Operaciones, al optimizar procedimientos basados en flujos de conocimiento compartido.
• Liderazgo, generando estrategias y acciones de Business Intelligence basadas en la interpretación de la información obtenida en las plataformas sociales. Este mismo informe destaca que un 18% de los encuestados considera al software social como una herramienta importante, pero cuando se les pregunta por la proyección a tres años, el porcentaje aumenta hasta el 63%. En la evaluación de la rentabilidad, la mayoría de las empresas no mide de ninguna manera la contraprestación que genera la inversión en recursos técnicos y humanos requerida por un programa de integración de plataformas sociales en los procesos de negocio, y no toman en cuenta que el Social Business siempre debe estar alineado con los objetivos de negocio e implica cambios en los modelos, en la estructura organizativa y en la interacción con empleados y clientes.
6 fases para que una empresa tradicional transite al Social Business Los expertos coinciden en que toda empresa que pretenda migrar a esta nueva forma de trabajo y colaboración debe transitar por las fases siguientes: 1. Planificación: Escuchar y aprender. ¿Qué herramientas de escucha debo utilizar? ¿Qué dicen sobre mi organización? ¿Qué conclusiones puedo extraer? ¿Cómo puede afectar la escucha a la rentabilidad de la empresa? 2. Presencia: Mostrar la apuesta de la organización con su presencia activa en medios sociales, desarrollando actividades de comunicación y marketing con contenidos para compartir y alineados con objetivos de negocio. 3. Implicación: Profundizar en las relaciones a través del diálogo, para crear comunidades y pasar de la influencia a la venta, brindar soporte al cliente, prevenir crisis, evolucionar mentalidades, así como potenciar la participación y el orgullo de pertenencia de los empleados. 4. Formalización: La integración del Social Media y los procesos globales de negocio comienza a ser una realidad con la designación de directivos de Social Business de alto nivel, la subcontratación de agencias especializadas y la creación de un Centro de Excelencia (CdE) con las cabezas de cada departamento, que definirá la estrategia, gobernanza y operatividad de negocio. especificando las funciones y responsabilidades de cada área. 5. Estrategia: Todas las unidades de negocio de la empresa participan y disponen de medición adecuada. Se forman pequeños CdEs dentro de los departamentos. El Big Data o grandes conjuntos de datos procedentes de la actividad de empresa contribuyen a convertir datos en conclusiones que refuerzan el negocio.
6. Convergencia: El negocio social está integrado y conduce a la transformación, ya que sólo hay una estrategia de negocio. Finalmente, una investigación de Altimeter concluye que existen siete factores que influyen en el éxito o fracaso de una estrategia Social Business: tener en cuenta los objetivos de negocio, la visión a largo plazo, el apoyo comprometido de los principales directivos de la empresa, un programa estratégico y táctico a tres años visto con indicadores de medición, la disciplina de procesos acompañada de formación continua, empleados con conocimientos adecuados y la selección de la tecnología correcta.
¿Qué implica Social Business? • La cesión del control de gestión de contenidos, de forma que exista un diálogo real. • Es imprescindible asignar recursos humanos y financieros para la estrategia. • Un plan de Social Business debe alinearse con los objetivos de la empresa, integrando las tecnologías sociales en los valores y procedimientos de negocio. • El uso estratégico de Social Media puede influir en todo el ciclo de vida del cliente. • El éxito o fracaso de una estrategia de Social Business depende de los objetivos de negocio, la visión a largo plazo, el apoyo de la Dirección, el programa estratégico y táctico, los procesos, la formación y los conocimientos de los empleados, y la selección de tecnología. • Social, Mobile, Cloud Computing y Big Data, la combinación de estos factores marcará la década. • Incorporar el Social Business al modelo de gestión puede hacer que una empresa sea considerada Smart Company. • Open y Crowdsourcing: son espacios del mundo colaborativo en los que las personas aportan sus opiniones sobre determinados asuntos. Una vez que se libera información, ésta pasa a manos de la comunidad.
• Storytelling, que consiste en hacer vivir una experiencia a las personas a las que nos dirigimos, emocionarlas, conmoverlas y motivarlas. • La medición de la actividad de comunicación en medios sociales debe fijarse en la densidad de diálogo, y no en el número de seguidores. • Los indicadores básicos de medición son, Notoriedad, Influencia y Sentimiento. Cabe señalar que para arrancar un proceso de Social Business se requiere un estudio previo y un proyecto de auditoría inicial que nos permita conocer bien el punto de partida en los diferentes departamentos. Posteriormente, se establecerán los objetivos de mejora y los indicadores de medición. Se puede implementar el Social Business de manera gradual, ya que no hace falta ‘hacerlo de golpe’ en todas las áreas de la organización. Lo ideal es llevar a cabo pruebas piloto que permitan sacar las primeras conclusiones y adaptar la estrategia.
‘Ser un CEO e más difícil d
Estar al mando de una empresa representa uno d afrontar en su carrera profesional. La presión que ser una empresa vanguardi
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de los retos más grandes que un individuo debe e recibe de todas las áreas de la organización por ista puede ser abrumadora. Por Edson Ugalde
SAN FRANCISCO.- Para Mark Hurd, CEO de Oracle, estar al mando de una empresa representa uno de los retos más grandes que un individuo debe afrontar en su carrera profesional. La presión que recibe de todas las áreas de la organización por ser una empresa vanguardista puede ser abrumadora. ‘Como responsables, nos vemos obligados a ser innovadores en todas las áreas del negocio’. ‘Los clientes son cada vez más sofisticados y son precisamente ellos quienes dictan las tendencias que las marcas deben seguir para ser competitivas’, dijo Hurd. ‘Gran parte de las organizaciones a nivel mundial aún utilizan aplicaciones con más de 10 años de antigüedad, y el desafío que enfrentamos es encontrar la manera de seguir utilizándolas y lograr customizarlas y adaptarlas para convivir con las nuevas tecnologías que involucran Cloud, Movilidad, Social Business y Big Data. Para 2020 se pronostica que un 33% de todos los datos residan en la nube. Nos encontramos en una fase en donde el mundo digital ha irrumpido de manera extraordinaria, y para muestra de ello, en el 2014, un 51% de todas las cargas de trabajo ocurren en la nube; un 87% de las organizaciones están utilizando la nube pública y existen aún aplicaciones legacy con más de 20 años de antigüedad. Un 75% de estas aplicaciones fueron creadas con una customización muy alta y extremadamente inflexible, además de que más del 80% del gasto en TI debe ser destinado a su mantenimiento. En opinión de Hurd, las empresas no pueden esperar más tiempo en adoptar Mark Hurd, de Oracle estrategias que involucren a todos los canales sociales, pues es precisamente ahí donde ocurren las interacciones que aportan la información esencial que las empresas pueden aprovechar para mejorar la experiencia del consumidor. Frases como ‘interactúa conmigo en cualquier momento‘; ‘cumple con mis expectativas‘; ‘comprende mi necesidades y recompénsame‘ y ‘conóceme y sorpréndeme‘, son los argumentos del nuevo y sofisticado consumidor social, y las empresas están obligadas a escucharlas y adaptar sus estrategias en consecuencia. Según datos proporcionados por el directivo, un 94% de los clientes estaría dispuesto a pagar más por recibir una mejor experiencia; un 26% publicará comentarios negativos después de una mala experiencia y un impactante 86% abandonará la marca después de una interacción insatisfactoria. Adicionalmente, nos encontramos ante una verdadera explosión de datos, donde un 90% de éstos se han generado en los últimos dos años y se pronostica un crecimiento 50 veces
mayor para el año 2020. En 2012, existen unos 9 mil millones de dispositivos conectados y la expectativa de crecimiento es de 50 mil millones para el 2020. El crecimiento de la movilidad es otro aspecto que está impactando de manera importante las comunicaciones; un 87% de la población mundial está conectada y existen 6 mil millones de suscriptores móviles. El 50.3% del tráfico de e-commerce será generado a través de dispositivos móviles, además de un crecimiento del 78% en datos móviles. Para el caso de América Latina, Hurd recalcó la relevancia de la región en la migración hacia la nube. ‘Latinoamérica ha demostrado una agresiva iniciativa de migración a soluciones Cloud y en la adopción de SaaS. México en particular ha destacado en este sentido.’ En el marco del Oracle OpenWorld que se realiza en la ciudad de San Francisco y que congrega a más de 60,000 asistentes de 145 países, el directivo de la firma aprovechó el foro para compartir con los asistentes algunos ejemplos de casos reales con clientes que han seleccionado sus soluciones para optimizar sus operaciones y escalar hacia la nube. ‘Tenemos el compromiso de ayudar a las empresas a reducir costos e innovar en tiempo real’, afirmó Hurd. Algunos de los casos de éxito de clientes de Oracle fueron expuestos durante la presentación, como es el caso de firmas como General Electric, Xerox y Procter & Gamble. ‘Nuestros clientes son nuestros propios product managers, por lo que aprovchamos los datos en tiempo real para escucharlos y poder tomar decisiones on the fly’, compartió Filippo Passerini, CIO de P&G. De acuerdo con Kim Stevenson, CIO de Intel, en los últimos 10 años las empresas proveedoras se han enfocado más en maximizar la eficiencia del área de TI sin prestar la suficiente atención a las necesidades de los clientes, por lo tanto ‘debemos cambiar y adaptarnos a esta nueva era donde el consumidor es quien dicta las reglas y no pensar sólo en la eficiencia de TI. Debemos aprender a ser predictivos’. Gracias a este cambio de visión, Intel ha conseguido 35 mil millones de dólares en revenue, al integrar y alinear todas las áreas de negocio hacia un mismo objetivo, desde el departamento de TI, hasta el de finanzas, pasando por el Contact Center y los canales sociales. ‘Debemos transformar IT y convertir a todos los dispositivos en smart y connected‘. El ejecutivo resaltó también que la firma inauguró recientemente dos nuevos Data Centers en Alemania, para sumar un total de 19 centros de datos en 8 países que aseguran una cobertura global. En términos de seguridad, cabe destacar que todos los clientes de Oracle utilizan el mismo servidor de nube independientemente de la región en que se localicen, asegurando de esta manera que la información estará segura sin importar la localización. Hurd concluyó la presentación haciendo énfasis en que la firma está comprometida en proporcionar una suite de aplicaciones modernas, integradas y una plataforma que otorgue a las empresas las herramientas necesarias para innovar de manera ágil y eficiente.
El valor de la flexibilidad de la marca en la experiencia del cliente S贸lo a trav茅s de un acuerdo transparente y sensato donde socialicen Cliente y Marca, es posible lograr la comprensi贸n integral del valor de la flexibilidad.
Las organizaciones construyen su identidad a través de la declaración de su visión de futuro, valores, propósitos y principios de actuación. Estos elementos definen a su vez la promesa de marca y relacionamiento diseñada para cada contacto entre la organización y sus clientes. Sorprendentemente, un buen número de organizaciones comparten algunos de estos códigos de actuación como patrones casi genéricos, motivados en la mayoría de veces por las exigencias de mercado, la industria y las condiciones económicas del entorno. Es así como podemos apreciar de forma recurrente ofertas comerciales que plantean la experiencia que desean crear a sus clientes, con atributos tales como la innovación, la calidad, la eficiencia, el saber especializado, entre otros. En ese conjunto de atributos se destaca la flexibilidad, concebida por las pequeñas compañías como una ventaja competitiva y para las grandes corporaciones como una necesidad para mantenerse en competencia. ‘La flexibilidad es la capacidad que deben adquirir las organizaciones si quieren estar preparadas para atender nuevos desafíos de cambio, una dinámica de rápida evolución e incluso afrontar condiciones hostiles para la supervivencia’. Para los clientes, la flexibilidad tiene un alto valor cuando se traduce en términos de disponibilidad y rapidez en la entrega del producto, servicio o solución. Sin embargo, es importante cuestionarse si existe un límite máximo de flexibilidad que determine el momento en el cual el cliente comience a percibir pérdida de valor; vale la pena reflexionar si el exceso de flexibilidad podría distorsionar la identidad de una compañía, de tal forma que exista una alteración irreversible de las cualidades originales que componen su promesa de marca y de relacionamiento.
El significado elástico de la flexibilidad Profundizando en el significado de la palabra flexible, la Real Academia de la Lengua Española la define como la condición de un objeto con alta disposición para doblarse o como una característica humana de adherirse con facilidad a una opinión o voluntad de otros. Haciendo una analogía con las leyes físicas, la elasticidad comparte ciertas cualidades conceptuales con la flexibilidad.
Es saludable para una organización precisar, así como lo contempla la ley de la elasticidad, la existencia de un límite de flexibilidad que determine la frontera entre perder o conservar la identidad de marca y de relacionamiento. Considerar dicho límite es altamente valioso, pues reconocer el momento oportuno para regresar al estado original evita una deformación irreversible de identidad que podría convertirse en una señal equivocada para el mercado, para el cliente y una incoherencia en el marco de actuación de los colaboradores.
El valor de una relación flexible entre el cliente y la marca ‘Los clientes valoran la disposición que tiene una organización para escucharlos y ajustarse a sus necesidades. Los clientes generalmente relacionan la flexibilidad a atributos tales como la disponibilidad, el compromiso o la capacidad de evolución y adaptación’. Pero es deber de la organización dar un mensaje, claro, legible, visible y consistente sobre el sentido de la flexibilidad y su relación con su promesa de marca. El cliente debe comprender y valorar de manera natural, el esfuerzo de la marca para ofrecer una promesa personalizada. Cuando el esfuerzo es comprendido como un simple 2×1 de vitrina o como un 50% de descuento en saldos de temporada, el mensaje que se está entregando al cliente es que el valor de su esfuerzo era mucho mayor que el declarado con anterioridad por la marca, por lo cual genera un ambiente de incredulidad y desconfianza sobre el valor real del producto o servicio que desea adquirir o consumir. El cliente por el contrario debe comprender que existe una relación inversa entre el esfuerzo del cliente y el de la marca, es decir, mantener o disminuir el esfuerzo del cliente corresponde a un incremento representativo del esfuerzo de la marca para ofrecer una promesa personalizada. Incluso, un incremento marginal del esfuerzo del cliente debe ser recompensando significativamente por la marca como gesto de lealtad por el trabajo colaborativo entre ambos. (Ver figura 2). Convertir a los clientes en fans de la marca se logra en gran medida en la comprensión solidaria y recíproca del esfuerzo por mantener la relación. Una relación de largo plazo
no se construye con demandas desproporcionadas ni con promesas incumplidas, sino a través de una relación honesta y libre de incertidumbre.
La identidad del colaborador y su misión como creador de experiencias Así como las organizaciones deben hacerse cargo de la coherencia en el cumplimiento de su promesa de marca, existe una responsabilidad igual o superior de destinar una mayor atención a su promesa de relacionamiento y a su principal embajador: el colaborador, quien es el gestor del momento de verdad en la relación con los clientes. Los valores y propósitos declarados por la marca se materializan en el marco de actuación de sus colaboradores y definen el estilo de relacionamiento y el acento de las conversaciones que se establecen con los clientes. Si la flexibilidad es uno de los atributos de la experiencia que se quiere prometer, es indispensable que los colaboradores comprendan el significado de ser flexible en su actuar; lo que trae consigo la misión – con el patrocinio de la organización o de forma autónoma – de desarrollar comportamientos o capacidades para trabajar colaborativamente en estructuras poli-funcionales, elevar su compromiso para lograr el resultado y no sólo la tarea; y empoderarse en la toma de decisiones que faciliten la entrega de soluciones oportunas. Pero de manera paradójica, la flexibilidad de las organizaciones actuales impide la definición estable y consistente de los valores y la identificación de los colaboradores con los objetivos organizacionales. Y es este tipo de contradicciones las que se reflejan en el discurso difuso de la organización hacia el colaborador y de este último hacia el cliente. Cuando se presenta una distorsión de identidad por flexibilidad, el relacionamiento pierde su esencia de vinculación y de encuentro con el cliente, pues el discurso al que se enfrenta el cliente es cada vez más confuso y difícil de cumplir. El colaborador se enfrenta a su vez a la incoherencia de su propio discurso, que desdibuja su actuar y desestimula su compromiso hacia la marca.
Conclusiones El mensaje de la marca debe ser claro, legible, visible y consistente sobre la definición de la flexibilidad como atributo de experiencia a los clientes. De igual forma y no menos importante, la marca debe hacerse cargo de que el cliente comprenda de forma natural y consciente el esfuerzo requerido para ofrecerle una promesa personalizada.
Desconocer la necesidad apremiante de diseñar organizaciones flexibles es tan errado como ignorar que existe un límite máximo de flexibilidad que define la delgada línea entre perder o conservar la identidad de marca y de relacionamiento. Desestimar el valor que el cliente le confiere a las soluciones flexibles es tan equivocado como pretender construir relaciones de largo plazo basadas en discursos difusos y en promesas difíciles de cumplir. Sólo a través de un acuerdo transparente y sensato donde se socialicen ambas realidades – Cliente y Marca – es posible lograr la comprensión integral del valor de la flexibilidad; un acuerdo que facilite la coherencia entre el ser y el hacer del colaborador, quien como responsable del momento de verdad, se enfrenta a un cliente que pone a prueba la promesa de marca y relacionamiento de manera cotidiana. Por Mauricio Arias Sánchez, Jefe de Experiencia de Clientes en Allus