RETOS DE MI DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

ADRIÁN ETZAEL GONZÁLEZ REYNA

Los empleados son el activo más importante de cualquier negocio, y también el recurso más difícil de administrar. No conozco a ningún líder empresarial, al menos de empresas serias, que no coincida con esta opinión. Y es aquí donde se concentra el reto de los líderes en administración del talento humano. Los humanos somos algo espectacular y no parece que seremos reemplazados por máquinas, al menos en un buen tiempo. No importa cuántas innovaciones tecnológicas aparezcan e intenten sustituirnos, creo que nunca lo van a lograr de manera completa.

Sí, es verdad, en ocasiones las máquinas también hacen cosas extraordinarias. Algunos podríamos sugerir que, en algún momento en el futuro, será imposible distinguir humanos de máquinas, pero hoy, no es el caso. Hoy somos los humanos quienes hacemos que las empresas existan y operen.

En los negocios también solemos decir que lo que no se mide no se puede administrar.

A los que nos gustan las matemáticas, y las tablas en Excel, creemos firmemente en esta máxima, por lo que todo fenómeno lo quisiéramos representar en su equivalente mate- mático. Pero, tarde o temprano, nos damos cuenta de que esas herramientas no son suficientes cuando se trata de motivar a un equipo de trabajo que está cansado y mal pagado; o cuando debemos responder a quejas de un grupo de personas con formas de pensar diferentes a las nuestras; o cuando simplemente una persona se reporta enferma y nos queda la duda si es verdad o no que está enferma.

¿Qué fórmula en mi hoja de cálculo me puede ayudar? ¿Cómo mido con precisión si me dicen mentiras o no? ¿Qué medición me garantiza que el siguiente ejecutivo que contrate dará el rendimiento esperado? Regularmente, cuando este tipo de dudas nos atacan, debemos de acudir a nuestro especialista, el Director de Recursos Humanos (DRH).

Sin embargo, llevar nuestras dudas al director, se hace interesante cuando comprendemos que tanto nosotros como el mismo DRH también somos humanos. O sea, somos muy valiosos, pero también somos muy complejos. En muchas ocasiones, no somos objetivos, ni basamos nuestras opiniones en datos matemáticos, sino en sentimientos, experiencias pasadas, actitudes. Y al mismo tiempo, los requerimientos del negocio nos exigen ser y actuar como máquinas precisas que toman decisiones perfectas, lo cual, pues no somos.

El DRH debe por lo tanto reunir una lista interesante de cualidades y experiencias, debe ser capaz de dejar de ser completamente humano por un momento, para poder analizar de manera fría información de fenómenos no fácilmente medibles, y hacer recomendaciones con poco riesgo de error para que los líderes de la empresa tomen decisiones estratégicas. Es decir, el reto es grande.

El DRH, como parte de la definición de su posición, debe de incluir capacidades para administrar procesos para atraer empleados, retenerlos, desarrollarlos, evaluarlos y motivarlos. Esto lo debe hacer hasta que el empleado o la empresa decidan terminarla relación laboral. No importa el tamaño de la empresa, estos procesos se deben llevar a cabo con la mayor o menor nivel de profesionalización que la empresa demanda.

Además, debe ser un excelente consejero de todos los líderes para manejar desde problemas simples como faltas continuas de algún miembro del equipo, hasta riesgos de salud, mental y de hasta de carácter criminal en ocasiones. Necesita generar e implementar estrategias que permitan a la empresa lograr sus objetivos monetarios, y fácilmente medibles, apoyados en recursos maravillosos pero complejos e impredecibles.

Pocos DRH pueden realmente contar con todas las capacidades y competencias requeridas. Entonces, ¿qué debe hacer cuando le piden resolver algo que está fuera de su capacidad y alcance?

Como DRH es importante que autoevalúes tus competencias y capacidades de manera recurrente y no intentes ser el único que resuelva todos los retos de tu área. Eres humano, no eres Superman. Entiendo, no es fácil decirle a tu supervisor que lo que te pide está fuera de tu área de experiencia o capacidad. Tampoco es fácil aceptar cuando algún tema requiera de apoyo de algún experto externo. Pero créeme, es peor que te pidan que resuelvas algo y al final salga peor después de tu intervención.

Creo que debes tener una manera de atender cualquier tipo de requerimiento y explicar con precisión si usarás recursos existentes o deberás buscar adicionales. Y, en especial, definir los tiempos que te tomará regresar con una solución. Debes entender bien el momento y objetivos de la empresa, y definir junto con tu director general el enfoque de tu apoyo en cada período.

Los directores generales tienen que resolver múltiples problemas diariamente, y sueñan con las palabras mágicas: “no te preocupes, yo te puedo resolver tu problema”, pero no son ingenuos, saben que no puedes resolver absolutamente todo. Por lo tanto, se convierte en tu responsabilidad el saber qué puedes y qué no puedes resolver con los recursos disponibles, incluyéndote a ti mismo. Y expresar con precisión qué recursos adicionales podrías requerir para que te sean provistos. Inclusive, recurrir a expertos externos para casos particulares. En ese sentido, tu posición no es diferente a la de tus colegas en ventas, compras, manufactura, etc. Todos deberán saber negociar recursos requeridos contra solución solicitada.

Se convierte en tu responsabilidad no añadir complejidad a lo ya suficientemente difícil que es administrar el talento humano. Y todos sabemos que lo puedes hacer muy bien. ¡Éxito!

CARLOS BONILLA