Don Lorenzo Servitje, uno de los empresarios que el país más recordará
ENTREVISTA EXCLUSIVA
RANKING
Larry Rubin
FAMILY BUSINESS
MÉX-EU seremos más
“Sólo juntos
47 bancos más importantes de México
fuertes”
Los retos NO financieros para posibles herederos
El presidente de la American Society of Mexico y candidato a embajador de EU en el país, habla sobre la importancia de reforzar lazos entre ambas naciones
El comercio bilateral Méx-EU en 2016 fue de 482 mil millones de dólares, mientras que las exportaciones sumaron 302 mil mdd
ARGUMENTOS PARA NEGOCIAR EL TLCAN
El presidente de EU reclama un déficit comercial por 60 mil millones de dólares, pero México manda 100 mil mdd anuales tan sólo por turismo, bienes inmuebles y ganancias de empresas estadounidenses en territorio nacional
MARZO / P.V.P. $80 M.N.
00458 7 503022
794931
editorial
De hecho, lo hecho en México
“
A río revuelto, ganancia de pescadores”, dice el refrán popular que hoy parece tener mayor significado para los mexicanos. El sector empresarial nacional coincide en que la alta y agitada mar, además de los riesgos predecibles, traerá consigo nuevas oportunidades para las distintas fuerzas productivas del país. Ahora que se sabe que el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (Nafta), sí se renegociará, el nerviosismo parece disiparse, pero más por las fortalezas con que se ha revisado cuenta el país que por la esperanza de tener arreglos favorables con el gobierno de Estados Unidos. Expertos y líderes de opinión, creen que es sólo dejar que el tiempo haga su trabajo para que los lineamientos de la nueva administración estadounidense reparen en la interdependencia comercial que casi por siempre nos ha unido. Quienes están al frente de consultoras, franquicias, y direcciones con toma de decisión, reconocen que 2017 y 2018 serán años difíciles para la inversión y el crecimiento. Sin embargo, están convencidos de que la actual coyuntura por la que México transita, llevará a las empresas públicas y privadas, a eficientar procesos, planear mejor y dar prioridad a proyectos que efectivamente representen ganancias para los involucrados. En otras palabras, los gastos deberán estar mejor planeados. Las reformas a los sectores energético y de telecomunicaciones, siguen siendo la gran apuesta del gobierno actual para atraer capital foráneo que no sólo los modernice, sino que además, propicie un mayor número de empleos y establezca las coordenadas hacia una mayor y mejor competencia para el crecimiento económico. El turismo por lo pronto, sigue siendo una de las cartas más fuertes de México frente al mundo por lo que autoridades de distintas entidades, se han estado ocupando del fomento a obras públicas y de infraestructura para que sus entidades y el país en su conjunto, siga siendo atractivo para el turismo local y de otras latitudes. El consumo interno seguirá siendo por otra parte, uno de los factores a mantener para que los mercados internos sigan mostrando su desempeño estable. Gobierno y empresarios coinciden e invitan a que hoy, más que nunca, los mexicanos consuman lo hecho en el país. Y es que como reza otro refrán popular “la compasión, empieza por la casa”. Y las oportunidades pueden estar a la vista, y desde aquí.
Los editores
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EDICIÓN 458 MARZO / 17
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MUNDO EJECUTIVO ® Número 458 Marzo 2017. Es una publicación mensual de Grupo Mundo Ejecutivo ® ; Editada y publicada por: Grupo Internacional Editorial, S.A. de C.V., Oficinas Generales: Río Nazas No. 34, Col. Cuauhtémoc, C.P. 06500 México, D.F. Teléfono: 5002-9500 www.mundoejecutivo.mx Editor Responsable: Arlenne Muñoz Vilchis. Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo número 04-2002060617140200-102. Certificado de Licitud de Título número 6547, Certificado de Licitud de Contenido número 6938 ambos otorgados por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Permiso SEPOMEX: PP09 – 0225. Se imprime en Talleres de CICSA con direcciòn en Avenida Mèxico Coyoacàn num.40 Col. Santa Cruz Atoyac, Delegaciòn Benito Juàrez. CP 03310 CDMX, Tel.56287878 ext.1741. Tiraje impreso 51,000 ejemplares. Los artículos firmados son responsabilidad de sus autores y no reflejan necesariamente el punto de vista del editor de la publicación o de Grupo Mundo Ejecutivo®. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de Grupo Internacional Editorial, S.A. de C.V. © Grupo Internacional Editorial, S.A. de C.V. © investiga sobre la seriedad de sus anunciantes, pero no se responsabiliza con las ofertas relacionadas por los mismos. Esta es una publicación sólo para adultos.
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contenido PORTADA Larry Rubin, “Juntos seremos más fuertes”
01 Editorial 14 Semáforos económicos HOMENAJE 16 Don Lorenzo Servitje, vida, obra y legado EMPRESAS DE FAMILIA 24 Modelos de negocio alternativos 28 Retos no financieros para posibles sucesores ECONOMÍA EN LA ERA TRUMP 42 Las armas mexicanas para negociar el TLCAN
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46 Los números hablan
84 Franquicias, negocios a prueba de crisis
48 Diversificar, la única salida
90 EMPRESAS Y EMPRESARIOS
OPINIÓN 54 ¿Hacia dónde va el rumbo del país?
CORPORATIVO 94 Stara, innovar ante todo
58 RANKING: La banca mexicana y 47 instituciones ECONOMÍA 70 El arte de “futurear” este año ESPECIALES 78 Gasolinas, los nuevos jugadores que llegan a México
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STARTUPS 96 Buscan apalancar ideas sustentables MUNDO TRAVELER 98 Acapulco, acuérdate de aquellas noches 104 Xixim, escucha el silencio 106 Azulik, un paraíso en Tulum
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110 Mundo salud 112 Consultoría mercadotecnia COLUMNISTAS 22 Enrique Castillo-Pesado De conocer, saber y reconocer 32 Alejandro Desfassiaux Inseguridad en México 56 Roberto Aguilar Un tequila para Donald Trump 72 Carlos Bonilla La reputación de EU pende de un tuit
GPS Económico - Financiero A febrero 2017 Indicadores GPS
2012
2013
2014
2015
Promedio (2011-2015)
2016 - IIIT
Crec. mismo periodo del año anterior
4.0 4.9 3.5 -2.6 -0.6 5.8 5.5 -16,957 -1.4 4.8 22.1 21,045 117.6 51.3 48.8
1.4 2.1 1.0 -2.3 -0.3 2.4 2.6 -30,978 -2.5 -1.6 21.5 47,514 118.9 52.4 49.9
2.2 1.8 2.1 -3.2 -1.1 7.0 6.0 -26,249 -2.0 2.9 21.6 27,410 120.2 52.1 49.8
2.5 3.1 2.3 -3.5 -1.0 9.0 5.0 -32,707 -2.8 3.8 21.9 32,854 121.5 53.8 51.6
2.8 3.4 2.3 -2.8 -0.7 6.5 5.4 -24,175 -2.0 3.6 21.8 30,700 1.1% 2.1% 2.4%
2.2 /IVT 3.5 1.5 -2.6 /IVT -0.1 /IVT -0.1 0.3 -7,571 -2.9 -0.7 22.1 19,773 122.4 54.2 52.0
-0.2 p.p. 1.5 p.p. 0.0 p.p. 0.9 p.p. 0.9 p.p. -11.1 p.p. -9.9 p.p. 930 0.1 p.p. -5.3 p.p. -0.7 p.p. -5,978 1.0% 2.0% 2.6%
2012
2013
2014
2015
2016
Promedio (2012-2016)
2017 / ENE.
Crec. mismo periodo del año anterior
3.57 2.90 5.74 3.91 4.26 4.40 4.61 4.85 12.87 17.09 1.32
3.97 2.78 7.84 3.18 3.30 3.44 3.64 3.79 13.09 18.01 1.38
4.08 3.24 6.70 2.74 2.94 3.01 3.22 3.31 14.75 17.92 1.21
2.13 2.41 1.28 3.05 3.29 3.53 3.68 3.55 17.21 18.79 1.09
3.36 3.44 3.13 5.69 5.96 6.23 6.20 6.11 20.64 21.77 1.05
3.42 2.95 4.94 3.71 3.95 4.12 4.27 4.32 15.71 18.72 1.21
4.72 3.84 7.40 5.77 6.36 6.69 6.68 6.15 20.82 22.35 1.08
2.11 p.p. 1.20 p.p. 4.88 p.p. 2.63 p.p. 3.02 p.p. 3.25 p.p. 3.10 p.p. 2.60 p.p. 14.7% 12.6% -0.4%
2012
2013
2014
2015
2016
Promedio (2012-2016)
2017/ ENE.
Crec. mismo periodo del año anterior
101.96 94.18 4.0 17.9 126 43 41
98.44 98.02 1.4 -2.2 155 46 79
85.48 92.85 2.1 1.0 182 45 75
43.29 48.80 2.5 -0.4 232 57 55
44.71 52.17 2.3 6.2 232 6 6
74.78 77.20 2.5 4.5 185.4 39.4 51.2
45.72 52.17 3.7 /Nov-16 7.7 228 3 0
91.2% 65.7% 1.3 p.p. 1.2 p.p. -44 p.b. -35 p.p. -31 p.p.
2011
PIB (Variación % real anual) 4.0 Gasto de Consumo (Variación % real anual) 4.8 Gasto de gobierno (Variación % real anual) 2.4 Balance Público - Con inversión (% del PIB) -2.4 Balance Público - Sin inversión (%del PIB) -0.5 Exportaciones (Variación % real anual) 8.2 Importaciones (Variación % real anual) 8.1 Cuenta corriente (MDD) -13,985 Cuenta corriente (% del PIB) -1.2 FBKF (Variación % real anual) 7.8 FBKF (% del PIB) 22.0 Inversión Extranjera Directa (MDD) 24,677 Población Total (Millones de habs.) 116.2 Población Eco. Activa (Millones de habs.) 50.8 Población Ocupada (Millones de habs.) 48.3
Indicadores Financieros
INPC General (Variación % anual) INPC Tendencia (Variación % anual) INPC Administrados y Agro. (Var. % anual) Cetes 28 días (Tasa anual) Cetes 91 días (Tasa anual) Cetes 182 días (Tasa anual) Cetes 364 días (Tasa anual) TIIE 28 días (Tasa anual) MXN/USD (Pesos por dólar) MXN//EURO (Pesos por euro) USD/EURO (Dólares por euro)
GPS
Indicadores Seleccionados
Mezcla Mexicana (USD por barril) WTI (USD por barril) IGAE (Var. % real anual) IPC - BMV (Var. % anual) Riesgo País (Puntos base) Momento para realizar inversiones (%) Mejorará Clima de los negocios (%)
GPS
Perspectivas económicas al cierre 2016 -2017 SHCP
PIB (Var. % real anual) Inflación % (Dic/Dic) Tasa de Fondeo Interbancario Tipo de Cambio (MXN/USD)
2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017
2.0 - 3.0 3.00 -
Banco Encuesta de Banco de México México 1.5 - 2.5 2.2 - 3.2 3.0 - 4.0 3.0 -
“El entorno ha de interpretarse y no sólo preverse. La interpretación adecuada permite convertir las variables del entorno no controlables, en variables que sí están bajo su control”. Salvador Cerón
1.5 2.2 5.25 3.85 7.06 7.31 21.70 21.55
Bancos y Financ.
FMI
1.5 2.2 5.32 3.75 7.00 7.25 21.80 21.20
1.7 2.0 3.1 3.0 -
SITUACIÓN
TENDENCIA
Favorable
A la alza
Alerta
Se mantiene
Crítica
A la baja
Fuentes: INEGI, SHCP, Banco de México, BMV, Pemex, J.P. Morgan. - Actualizado 8 noviembre 2016
un forjador y visionario
Don Lorenzo Servitje
enGRANDECió al pan Mexicano FOTO: cortesía
Joshua Ramos
U
Uno de los empresarios más destacados de México se ha ido. Pero su gran legado cuenta hoy con más de 100 marcas y Grupo Bimbo elabora más de 10 mil productos, con plantas en América, Europa y Asia
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na de las empresas más representantivas de México a nivel mundial es Grupo Bimbo, con ventas por más de 219 mil millones de pesos anuales. Su creador fue Don Lorenzo Servitje, quien heredó una pequeña pastelería llamada El Molino y creó la panificadora más grande del planeta. El empresario murió el pasado viernes 3 de febrero a los 98 años de edad. Lorenzo Servitje Sendra nació el 20 de noviembre de 1918 en la Ciudad de México, fue hijo de inmigrantes españoles. Su padre Juan Servitje llegó al país en 1904 y comenzó a trabajar en una panificadora familiar. Fue hasta la década de los años 20 que fundó El Molino y Lorenzo, quien fue el mayor de cinco hijos y estudió contabilidad en la UNAM, trabajó en el área de ventas. Fue hasta 1944 cuando su tío Jaime Sendra lo impulsó para que fundara Grupo Bimbo con la experiencia que ya contaban. La panificadora del osito nació el 4 de julio de 1945. Los primeros productos que Bimbo producía en sus fábricas fueron el pan de caja grande, chico, negro y tostado. Para darle proyección a las ventas, a Don Lorenzo se le ocurrió la idea de crear un programa radiofónico con frases musicalizadas e historias protagonizadas por el ahora famoso Osito Bimbo. Al paso de los años Bimbo comenzó a diversificar sus productos y se expandió a 22 países de América, Europa y Asia, gracias a la filosofía de Don Lorenzo para crear un imperio. Esas ideas fueron: reinversión de utilidades, alta calidad en los productos, respeto a los trabajadores, buen ambiente de trabajo y la búsqueda de la trascendencia de los negocios.
1945
1970
1990
2000
2003 Algunas de sus marcas Entre los productos más emblemáticos se encuentran los siguientes.
La empresa que comenzó con 34 empleados en 1945 ahora en 2017, tiene más de 127 mil colaboradores en todo el mundo. En la última década Bimbo ha multiplicado sus ventas más de tres veces. En ese periodo, sus utilidades crecieron más de 60% y sus activos se quintuplicaron por la adquisición de diferentes empresas. La compañía la dirige en la actualidad Daniel Servitje, el menor de los hijos de Don Lorenzo, y tiene el gran reto de seguir siendo líder mundial de pan empacado por arriba de las multinacionales Flowers Food, Agrofert o Barilla Holdings, además de continuar con la participación del 92% en el mercado empacado en México. El gran éxito de Bimbo es el desarrollo de sus empleados. Don Lorenzo no tenía lujos, no contaba con jet privado, no cambiaba de auto cada año y siempre utilizó su característico portafolio Samsonite. Don Lorenzo Servitje es la prueba viviente de que “del pan sí vive el hombre”.
Pan Bimbo Está la variedad de pan dulce y de caja con el mismo sello. Pan blanco, Bimbollos, Medias Noches, Donitas espolvoreadas, Bimbuñuelos, Roles glaseados, Pan tostado, Mantecadas, Colchones, Rebanadas y una línea de barras nutritivas son algunos de los artículos que la gran mayoría de los mexicanos encontramos en todas las tiendas del país. Las Donas Bimbo nacen en 1952, es quizá el producto más icónico del grupo, y que en ese entonces se llamaban ‘Donas del Osito’. Marinela En 1957, a la par de la fundación de “Marinela” (el nombre de la marca deriva del mismo que tiene la hija de Lorenzo Servitje), salen a la venta los productos Negrito y Gansito, un pastel cubierto de chocolate salpicado con chispas de chocolate y relleno de crema y mermelada de fresa. 10 años más tarde la empresa lanza los Submarinos de fresa, vainilla y chocolate, llamados en ese entonces Súper Submarinos Marinela.
Actualmente Grupo Bimbo cuenta con más de 100 y elabora más de 10 mil productos
marcas
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DON LORENZO, un forjador y visionario Tiene plantas en
América, Europa y Asia
130 mil personas, operando en 22 países de tres continentes
a Servitje nació en la Ciudad de México el 20 de noviembre de 1918. Se graduó como contador público en la UNAM y en 1945, con Jaime Jorba, Jaime Sendra, Alfonso Velasco y José T. Mata, fundan Panificador Bimbo, dedicada a la fabricación de pan de caja. a En 1957, a la par de la fundación de “Marinela” (nombre de la hija de Lorenzo Servitje), salen a la venta los productos Negrito y Gansito, hoy reconocidos por todo México.
Primera planta ubicada en Santa María Insurgentes, a mediados de los años 40.
a Años después de la fundación de Panificadora Bimbo, se convertiría en el Grupo Industrial Bimbo en el periodo 1963-1993.
Grupo Mundo Ejecutivo y la Familia Coratella
lamentan el fallecimiento de
Don Lorenzo Servitje Un hombre forjador, visionario y comprometido con la gente. Su partida es una pérdida irreparable para su familia y para nuestro país. Descanse en paz
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DON LORENZO, un forjador y visionario
Don Lorenzo Servitje Sendra fue el mayor de cinco hermanos, hijo de los catalanes Josefina Sendra y Juan Servitje Torrallardona, quien llegó a México en 1904 y trabajó en una pastelería propiedad de la familia. Servitje cursó sus estudios universitarios en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) donde se graduó como contador público. Durante ese tiempo, fungió como el responsable del área de ventas de la pastelería El Molino, propiedad de su padre, hasta convertirse en su gerente desde 1937 hasta 1945.
La marca también aglomera productos como las Barritas, Chocorroles, Pingüinos, Chocotorro, Rocko y una gran línea de galletas como Príncipe, Canelitas, Triki Trakes, Lors, entre otras. Barcel En 1971 la marca Barcel inicia operaciones con la compra de una pequeña fábrica de chocolates en la Ciudad de México. Actualmente esta marca está enfocada en las botanas y tiene productos populares como Chips, Runners, Takis, Hot Nuts, etcétera. Tía Rosa La marca surge en 1974, al mismo tiempo que se lanzan varios de sus productos de panadería, dos años más tarde presenta las Tortillinas Tía Rosa. La marca engloba las Doraditas, Mantecadas, Conchas, Cuernitos y más. Su slogan tiene un fuerte recordatorio en la población: Por su rico sabor casero. Ricolino En 1978 se crea Ricolino, marca de dulces y chocolates; su lanzamiento fue acompañado del Bubulubu. Entre las golosinas que fabrica y comercializa están las Chocoretas, la Paleta Payaso, Panditas, Duvalin, Kranky, Pecositas y más.
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Milpa Real Desde 1990, Grupo Bimbo vende tortillas de maiz, tostadas y totopos bajo este sello. Coronado La firma adquiere Coronado en 1995, empresa dedicada a elaborar productos con cajeta. El Globo Grupo Bimbo adquirió las panaderías El Globo en julio de 2005 por un monto estimado de 1,350 millones de pesos. Actualmente es una de las marcas mexicanas con más de 115 años de operación. Dulces Vero Grupo Bimbo adquiere en 2010 Dulces Vero en México, famosa por la paleta de elote Vero Elotes, y Vero Rebanaditas.
COLUMNA empresarios de su tiempo
Enrique castillo-pesado interdif@prodigy.net.mx
De conocer, saber y reconocer
FOTO: cortesía
Medalla Forum Europa 2017 para ECP; Conferencia de Slim y José Oriol – Bosch: el mundo no se acaba con Donald Trump
E
n mis 50 años de carrera como comunicador, periodista, editor y escritor, además de conductor de radio y TV durante más 30 años, me han entreJosé Luis Salvatierra y gado nueve premios Enrique Castillo-Pesado nacionales de period ismo en Méx ico; Master de Oro en Alta Dirección de manos del rey Juan Carlos I de España (hoy, rey emérito); Reconocimiento de la Universidad de Salamanca (50 años de periodismo), La Legión de Honor; La medalla de la Gran Reforma, Récord Guinness por escribir una columna durante 35 años ininterrumpidos. Pero el último reconocimiento que acabo de recibir en Madrid (Cena de Gala-Hotel Palace) fue de manos de José Luis Salaverría Palanca, abogado/diplomado en derecho europeo y presidente del Foro Europa desde 2001. Me llenó de emoción, porque este reconocimiento lo han recibido los más destacados políticos, economistas, empresarios, artistas de la vida cultural, y personalidades del estilo de vida Europea. Para mí, fue una sorpresa recibir una carta que me enviaron desde Barcelona para comentarme que si gustoso recibiría tal homenaje. Me iba a hospedar en el Ritz de Madrid (por cierto, semana gastronómica de Susanna Palazuelos) y tendría que caminar una cuadra –con un frío de 1 grado sobre cero para departir con 50 personalidades europeas (era el único americano, o norteamericano o latinoamericano en recibirla) de primerísimo nivel. Gracias a mis amigos José Luis Salaverría Palanca y a Nuria Busquet por pensar en un periodista que hoy colabora con El Universal de México, TV Mexiquense, TV Española, y revistas. ¡Chapeau!
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Excelente charla del ingeniero Carlos Slim Carlos Slim, cuarto hombre más rico del orbe, sabe explicar la personalidad y las intenciones del nuevo inquilino de la Casa Blanca. Slim se mostró como hombre libre y sin censura; explicó a detalle las ventajas que tiene nuestro país para continuar siendo proveedor de “preferencia” de Estados Unidos. También confesó que Donald no era Terminator. También se negó a dar consejos tanto a Peña como a Dona ld. Otros aspectos que me parecieron interesa ntes: Méx ico debe fortalecer su Carlos Slim mercado interno.
Mirar a otros países Con tuits, promesas e insultos, Trump está sacudiendo nuestra economía. Además del muro fronterizo (capricho porque en México no pudo concretar dos multimillonarios proyectos, uno en Cancún, y el otro en Los Cabos), la inminente renegociación o ruptura del Nafta, ha golpeado al peso mexicano y al mercado bursátil. Por su parte, José Oriol B osch, d i rector de la BMV confiesa que México se encuentra en el mejor momento (opino lo mismo) para diversificar sus exportaciones, fortalecer el mercado interno y reduci r la dependencia de los Estados Unidos. Y hasta la José Oriol próxima, ¡abur!
Family Business México
HACIA UNA NUEVA ECONOMÍA
Modelos de negocio de la siguiente generación les y empresariales se están volviendo obsoletas y es por esto que los modelos de negocio deben redefinirse considerando un entorno de negocios que exige una creciente interacción, agilidad e innovación. Las empresas familiares tendrán que cuestionar su competitividad en el mercado y la forma en cómo atienden las necesidades y preferencias de un nuevo consumidor, cómo aprovechan la tecnología en sus procesos empresariales y cómo hacen uso rápido e inteligente de la información.
MODELOS DE NEGOCIO
*Salvador Cerón De la Torre
Para sobrevivir, crecer y trascender en la era digital, las empresas deberán enfrentar desafíos desconocidos, desarrollar nuevas competencias y reinventarse, aprovechando y apalancándose en sus ventajas
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a dinámica de la competencia está cambiando, surgen continuamente nuevas empresas, nuevos modelos de negocio y nuevas tecnologías que alterarán la configuración de todas las industrias y esto supondrá, al mismo tiempo, una amenaza y una oportunidad para las empresas familiares que responderán de distintas maneras, algunas se adelantarán y promoverán el cambio, otras se adaptarán mientras que otras se quedarán atrás. Independientemente del éxito en el pasado, las estructuras industria-
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En términos operativos, un modelo de negocio consiste en la combinación de los elementos que conectan una demanda con una oferta de productos o servicios. En una empresa, de forma precisa, se muestra el modo cómo se genera valor al cliente, se estructuran sus costos y se define cómo se aprovechan los recursos y se produce un excedente como valor económico. Para articular un modelo de negocio debemos partir de la claridad respecto de lo que un segmento específico de personas, mercados o clientes entiende por valor y del cómo podemos como empresa crear y entregar ese valor que fomente la lealtad. En ese sentido, por el lado de la demanda, resulta clave profundizar en el conocimiento de los segmentos, de los canales de comunicación y acceso al mercado así como de las variables y condiciones que determinan la compra o la fidelización del cliente. Por el lado de la oferta, es fundamental tener certidumbre respecto de cuáles son los recursos necesarios y
PREGUNTAS PARA LA EMPRESA FAMILIAR EN LA NUEVA ECONOMÍA è ¿Cómo podemos reconocer el nuevo territorio? ¿Cuáles son las señales de alerta y transformación de nuestra industria? è ¿Cómo ha cambiado o cambiará el concepto de valor en mi sector? è ¿Cuáles han sido los más recientes movimientos de la competencia en mi país o en el mundo? ¿Hay nuevas empresas que compiten en mi sector? è ¿Se han desdibujado las fronteras de la competencia en mi industria? ¿Se están combinando industrias en mi entorno de negocios? è ¿Los recursos/activos o las actividades/ capacidades que han sido relevantes en mi empresa lo seguirán siendo en el futuro? è ¿Cómo y dónde debo competir en el nuevo contexto? ¿En qué negocio estamos actualmente y estaremos en el futuro? è ¿Cómo debemos apalancar nuestras principales fortalezas? (Flexibilidad, Valores, Visión a largo plazo, Adaptación, Compromiso, Propósito y Trascendencia, entre otras…) è ¿Cómo nos aseguramos de mantener la cercanía y la confianza de los clientes? è ¿Cómo podemos ser más abiertos y colaborar más con otras empresas? è ¿Estamos invirtiendo en desarrollo? ¿Estamos empoderando emprendimientos? è ¿Cómo podemos mejorar en la gestión y explotación de nuestra información empresarial? è ¿Cómo podemos desarrollar competencias digitales y manejar el nuevo talento? è ¿Estamos dando espacio a las nuevas generaciones, sus conocimientos e ideas? è ¿Estamos abiertos a considerar nuevos enfoques y ser proactivos?
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La tecnología lo está cambiando todo, la cultura, la sociedad y la economía…
las actividades más importantes que una empresa debe llevar a cabo para hacer funcionar su modelo de negocio y la manera en que se relaciona con otros aliados de negocio (proveedores, socios estratégicos y partes relacionadas) para poder honrar la propuesta de valor con competencia y confiabilidad. Si somos capaces de conectar demanda con oferta de manera rentable (nivel de ingresos superior a la estructura de costos) entonces tenemos un modelo de negocio con viabilidad.
IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA Se están creando nuevos paradigmas, nuevas formas de organización y se está potenciando la productividad con base en las nuevas infraestructuras, como resultado se están generando cambios estructurales que tienen implicaciones en las indus-
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trias que han de ser más rápidas y las empresas que han de tener ciclos de negocio cada vez más cortos. Pero más allá del impacto de la tecnología por sí misma —desde la perspectiva empresarial— debemos observar la transformación competitiva que está ocurriendo y en dónde se abren muchos espacios en los que se puede crear y capturar valor si gestionamos mejor la tecnología y la información. Pero, sobre todo, si tomamos las elecciones estratégicas correctas y diseñamos nuevos modelos organizativos y empresariales más abiertos, más conectados, más inteligentes y más robustos. El cambio fundamental en términos de los nuevos modelos de negocio radica en la forma en la que se concibe una empresa, menos como un ente cerrado que controla todo el proceso y su cadena de valor de manera lineal y más como una plataforma dinámica
Salvador Cerón De la Torre
… pero la tecnología por sí sola no hace la diferencia, son las personas que la aplican con inteligencia, propósito e integridad
que con el cliente al centro funge como una facilitadora de interacciones entre distintos agentes que capturan y comparten valor. En la actualidad, las empresas de mayor crecimiento son las que han adoptado modelos de negocio tipo plataforma. Ejemplos sobran en la literatura reciente de negocios, cuyo propósito principal es generar relaciones/transacciones entre usuarios y proveedores creando valor para todos los participantes en el sistema, con recursos que no se poseen ni se controlan al 100 por ciento. El éxito de estas empresas consiste en la generación de “economías de red” en las que se fomenta y refuerza un ciclo virtuoso de interacción entre usuarios y proveedores. Mientras más usuarios pertenezcan al sistema, más proveedores querrán participar y viceversa. El concepto no es nuevo. Piense en la lógica detrás de un centro comercial en términos de sus compradores y los loca-
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tarios; sin embargo, gracias a la tecnología y al manejo de datos el alcance y escala de este tipo de negocios no tiene comparación. Otra nota relevante respecto de este tipo de modelo de negocios es que su estrategia y arquitectura obedece a un diseño calculado, a diferencia de muchos negocios familiares que han sido exitosos utilizando una lógica de ejecución como estrategia en vez de estrategia por diseño. En la atualidad, la gran mayoría de las empresas multinacionales se están reorganizando en función al cliente y a la tecnología; mientras que una gran parte de los dueños de negocios familiares han sido pasivos. Ha llegado el momento de detectar las señales de advertencia y cambio en nuestra industria para decidir si es hora de mejorar, innovar o salir si no tenemos la capacidad de desarrollar nuevos modelos de negocio que respondan con
eficiencia y agilidad al nuevo consumidor o la capacidad de combinar con eficacia los recursos tecnológicos con nuestras capacidades existentes. En el nuevo contexto competitivo, en donde la escala y el alcance geográfico son cada vez más relevantes y posibles gracias a la tecnología, las empresas familiares tradicionales tienen el riesgo de quedarse atrás si no optan por un enfoque de mayor apertura, mayor colaboración y mayor inversión. Como empresas familiares debemos plantearnos si queremos generar una plataforma, incorporar algunos de sus principios o participar de manera inteligente dentro de una plataforma existente, alineando oportunidad con capacidad. La continuidad del negocio dependerá de la validez de la propuesta de valor de la empresa y de nuestras competencias de recreación e innovación. Una empresa familiar que carece de estos atributos puede ver afectada la fuente de trabajo y de riqueza familiar. La digitalización es hoy una necesidad, pero esto no se trata de hacer negocios digitales, sino de hacer negocio en un mundo digital en donde las posibilidades son ilimitadas. Para la empresa familiar, la era digital ofrece una gran oportunidad de trascendencia si se incorpora a las nuevas generaciones en el desarrollo de enfoques para la innovación del modelo de negocio tradicional. Escuchando a la generación más joven, las empresas estarán mejor informadas y expuestas a nuevas perspectivas en el ámbito digital. Esto podría representar una poderosa palanca para el cambio necesario si se acompaña de un proceso en el que el trabajo multigeneracional, la toma de decisiones y el liderazgo se configuran para transformar la empresa y la familia en todos los niveles, en el ahora y al futuro.
*Director STF Education & Development www.stf.com.mx mjceron@stf.com.mx
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La preparación para una transición involucra la capacidad de prevenir y/o resolver problemas predecibles relacionados con la propiedad, gerencia, autoridad, diferenciación, el conocimiento y los valores
Retos no financieros para posibles sucesores *Alejandro Méndez
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os riesgos más grandes en la transición con la gestión diaria son importantes de una empresa familiar surgen de la para estos propietarios. ausencia de planeación para enfren- 2. Dueños gobernantes. Se concentran tar los retos que se presentarán. En algunas en el rendimiento que van a obtener los ocasiones es la incapacidad para abordar los depositarios de una inversión. Apoyan problemas financieros; en otros casos es la a los directivos de la generación mayor inexperiencia por parte de los individuos y y les piden cuentas. de los grupos de depositarios para lidiar con 3. Dueños interesados. Se interesan de algunos retos predecibles que no son finanmanera activa, atenta y solidaria, pero cieros. Y, por supuesto, a veces son ambos. no son empleados por la compañía y La atención que hoy voy a tratar se centra tampoco fungen como miembros de la en los retos que las familias enfrentan en la junta directiva. posible transición a la siguiente generación 4. Administradores. Para estos dueños que NO son financieros. la estabilidad de largo plazo siempre es Si bien lista no es exhaustiva, considero más importante que los rendimientos que los seis retos que he identificado reprede corto plazo. sentan las dificultades que predominan en las empresas familiares. Se puede analizar cada uno desde la perspectiva del individuo y desde la perspectiva de los grupos de depositarios dentro de una empresa familiar.
Propiedad Desde una perspectiva psicológica individual, la sucesión de la propiedad depende de qué tipo de dueño planea ser la persona en cuestión. Trabajamos con los siguientes tipos: 1. Dueños operativos. Los problemas relacionados
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5. Dueño responsable. No se sienten con el derecho de actuar como propietarios. Votan como otras personas, recomiendan hacerlo a fin de mantener la armonía en la familia. 6. Inversionistas. Estos dueños se concentran en el rendimiento de las inversiones. No tienen un vínculo emocional con la compañía. 7. Dueños del patrimonio. Consideran que la compañía es una responsabilidad cívica; sienten una fuerte compromiso hacia la comunidad. Con frecuencia tratan a la empresa como un homenaje para el fundador. Cada tipo de dueño tiene une relación diferente con la compañía; a algunos los motivan diferentes valores que a otros. Cuando deliberan como depositarios, un hermano cariñoso o una hermana cariñosa puede descubrir que de hecho son incompatibles socios de negocios. Compatibles o no, como grupo, los depositarios con frecuencia se ven desafiados durante la sucesión por asuntos relacionados con la propiedad como: 1. ¿El líder saliente quiere dejar el control? 2. ¿Las relaciones entre los dueños son una ventaja o una desventaja para la empresa? 3. ¿Viejos problemas emocionales nos están frenando?
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4. ¿Podemos ponernos de acuerdo en el propósito y en la misión para nuestra compañía? 5. ¿Contamos con la combinación adecuada de personas en la junta directiva?
Gerencia Individualmente, el autocontrol y la conciencia de sí mismo son las bases del liderazgo. Estas virtudes le ayudan a los líderes a conservar la calma y a mantener un claro sentido de propósito personal. La confianza puede ser un problema durante la transición. Los problemas de confianza que vemos durante la transición son: 1. Carácter. ¿La persona es honesta? 2. Competencia. ¿La persona es la adecuada para el trabajo? 3. Claridad. ¿La persona tiene una clara visión que él o ella puede comunicar? 4. Compromiso. ¿La persona tiene la capacidad para ser un fiduciario? 5. Valor. ¿La persona puede asumir posiciones que no son populares a fin de servir los intereses de largo plazo de los depositarios? Una empresa familiar tiene más posibilidades de sobrevivir una transición cuando existen los siguiente s do c u mento s, e st r uct u ra s y procesos:
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è Declaración de valores è Declaraciones de la misión y del propósito para la familia y/o las familias propietarias y para la empresa è Código de conducta è Política de empleo de la familia è Acuerdo de compra-venta è Declaración de la posición de los depositarios (Una declaración de valores y principios de los depositarios para los directores) è Plan estratégico è Reglamentos para los directores è Dos planes de sucesión: un plan para una transición paulatina y un plan de emergencia è Testamento ético (un mensaje de lo que es importante escrito por una persona mayor a su –él o ella– descendiente) è Un sitio o boletín en internet è Programa de reuniones è Genograma y organigrama è Plan de desarrollo profesional individual para los adultos de la familia
Estructuras è Una sólida junta directiva y/o una junta de asesores è Un equipo directivo (la mayoría de las compañías tiene gerentes, pero no muchas se han consolidado como equipo) è Un consejo de familia (a veces llamado asamblea de familia; ambos términos se refieren a la familia ampliada) è Una junta de familia (algunas familias grandes tienen una junta de directores familiar para supervisar y apoyar todos los aspectos que tienen que ver con el consejo o asamblea de familia, ya sean negocios u otras actividades, como la base de la familia) è Reuniones familiares anuales è Reuniones de la generación de sucesores è Reuniones de depositarios è Varios comités y fuerzas de trabajo (por ejemplo, actividades
un claro sentido de propósito colectivo. Entre más diferenciados estén los individuos en un grupo de depositarios, más alto será el potencial del grupo para actuar. Los individuos que se han diferenciado hacen bien al equilibrar sus proProcesos è Reglas de orden para las reuniones pios intereses con los de otros depositarios. Su puede confiar en ellos. Tienen è Prácticas en la empresa familiar paciencia cuando otros tienen miedo. para los miembros de la siguiente Son capaces de “cambiar de sombrero” generación fácilmente. Por ejemplo, cuando van è Rendición de cuentas, directo de una celebración familiar a la transparencia y urbanidad reunión de la junta directiva, modifican è Actividades o experiencias familiares su comportamiento y su mentalidad del que crean un sentido de comunidad de un miembro de familia al de un fiduentre los miembros de la familia ciario; y vuelven a cambiar cuando la reunión con la junta termina. Murray Bowen, pionero en psicoloAutoridad En empresas familiares, o multifa- gía de familias, dijo: “Entre más bajo sea milires la autoridad a veces es indepen- el nivel de diferenciación, es más prodiente de la propiedad. Un fundador de bable que la familia, cuando está estre85 años de edad sin propiedad y sin posi- sada, tenga una regresión a comportación en la compañía tendría voz porque mientos egoístas, agresivos y evasivos; su sucesor ejecutivo, que es dueño, se [y] la cohesión, el altruismo y la cooperación se colapsarán”. apega a su opinión. The Art of War es un viejo libro de estrategia. En un comentario sobre liderazgo, Conocimiento el autor Sun Tzu identifica cinco virtudes En una secuencia ideal, el líder de los líderes competentes: Humanidad, adquiere valores básicos cuando él o inteligencia, confianza, valor y severi- ella es joven. En un adulto joven, él o ella dad. Advierte que estas virtudes necesitan aprende acerca de la empresa en geneequilibrarse y adecuarse a cada situación: ral. Más tarde cuando es adulto, el futuro “Obsesionarse con la humanidad resulta líder aprende las particularidades de la en debilidad. Confiar en la inteligencia empresa de su familia. En la madurez, solamente resulta en rebeldía. Obsesio- los retos involucran aprender a dirigir, narse con la confianza resulta en la locura. Depender de la fuerza del valor resulta en violencia. Severidad excesiva en el mando resulta en crueldad. Cuando una persona tiene las cinco virtudes a la vez, cada una adecuada a su función, la persona puede ser un líder”. filantrópicas, el mantenimiento de las propiedades de la familia para vacacionar, los coordinadores de los eventos familiares, supervisar el fideicomiso educativo)
mientras que la última etapa tiene que ver con aprender a soltar el control.
Valores Familias religiosas y laicas con un alto sentido ético superan la sucesión mejor que otras familias. Quizá se debe a que comparten los mismos valores y les dan prioridad de manera similar. Los conflictos en las empresas familiares se pueden ver como diferentes maneras de dar prioridad a los valores compartidos. Identificar los principales valores y honrarlos en documentos como el que contiene la misión de la familia crea capital humano, que es el que mantiene unidos al capital financiero y a los depositarios. En la sucesión, el desafío radica en crear un cordón que sea lo suficientemente largo como para sostener a todas las personas y a todos los activos unidos para que cada uno sea más fuerte, esté satisfecho, y comparta un vínculo que trascienda los lazos genéticos.
* Miembro de Family FIrm Insititute, Family Business Network, Family Business Transition Conference Organizing Committee, Chair para America Latina de The Family Business YPO/WPO Network y miembro del Consejo de WPO Mexico City Chapter. Se puede contactar: amendez@family-bsg.com y amendez@ advisoryboardarchitects.com
Diferenciación La diferenciación está en el corazón de la sucesión. Se refiere a la capacidad de los individuos de ser ellos mismos. Se centra en la madurez y en la claridad. Involucra la confianza para “decirle la verdad a la autoridad”. Grupos de depositarios diferenciados también tienen buenos límites y
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