Folder Seminário 4D 2010

R a c i o n a l

e m

4

D i m e n s õ e s

|

E d i ç ã o

2

•

2 0 1 0

Racional em Poesia ossa integração é conquista e paciência,

N

mais do que sedução e acaso. Temos, portanto, fé na capacidade inerente ao ser humano de construir-se.

Somos todos, em última instância, “operários em construção”. E, por isso mesmo, somos todos viajantes, em trânsito, encharcados de tempo, fluindo com ele, eternamente inacabados, em busca de um acabamento que não pode - nem deve - chegar nunca. É este o equilíbrio difícil: entre o que muda e o que permanece, entre o tempo de ficar e o tempo de seguir, entre a morada e a viagem.

Trocamos êxitos e fracassos com a naturalidade dos que estão em contínua mutação. Estar em perpétua mutação é, exatamente, estar vivo.

Índice

INTRODUÇÃO Quem somos?

Um breve resumo de nossa história

1 2

FUNDAMENTOS Visão Missão Princípios

5 5 5

DIMENSÕES ESTRATÉGICAS Racional em 4D Planejamento Estratégico

8 9

DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS Segmentação de Mercado Serviços

13 13

PORTFÓLIO ESTRATÉGICO Centro Empresarial RioCidadeNova Centeranel Raposo Centeranel Viracopos

15 15 15

MODELO DE GESTÃO Estrutura Nuclear Comitês de Gestão Fóruns de Alinhamento Planos e Programas de Gestão Empresarial

17 18 19 20

Introdução

Quem somos?

Fundada na cidade de São Paulo, em dezembro de 1971, a Racional foi criada com o propósito de ser uma empresa de Engenharia e Construção Civil, para atuar em todo território nacional.

Esta é uma resposta genérica que sugere algumas dúvidas: • Somos então uma construtora?

• E o termo Engenharia, o que significa?

• O que isso quer dizer na comparação com as outras empresas do mercado?

Para buscar respostas a estas questões, começamos por observar que existem inúmeras empresas, todas denominadas construtoras, atuando em mercados distintos e, ainda, com diferentes produtos ou serviços.

Quando se muda o mercado de atuação, e consequentemente, o perfil e as necessidades de seus clientes, mudam-se os desafios, os riscos, as tecnologias e os principais valores que orientam cada setor ou negócio.

Certamente, cada qual enfrentará suas próprias condições de competitividade e perpetuação. Por esse motivo, em nossa opinião, estes grupos apresentam-se como negócios essencialmente diferentes, que apenas compartilham profissionais e fornecedores em comum.

Se observarmos o grande conjunto de construtoras existentes, segundo seus setores de atuação, podemos classificá-los, de maneira geral, em: A) Setor Imobiliário B) Setor de Obras Públicas e Infraestrutura C) Setor Industrial e Comercial Dentre eles, nos situamos no Setor Industrial e Comercial, o qual se caracteriza por ser essencialmente voltado para o mercado privado e como sendo B2B (business to business), ou seja, negócio para negócio. Como empresa, prestamos serviços para outras empresas, industriais ou comerciais, empreendedoras ou investidoras, aparentemente sem uma relação direta com os seus respectivos mercados ou consumidores finais.

Nos três setores acima, nossa atividade é normalmente chamada de “Indústria da Construção Civil”, uma vez que ela tem uma expressiva função transformadora de insumos, desenvolve tecnologias e ocupa importante contingente de mão de obra e profissionais qualificados.

Essa classificação, sem dúvida, reflete a nossa atividade perante os demais agentes macroeconômicos.

Entretanto, dentro da Racional, cultivamos uma autoimagem da nossa atividade como sendo a de “prestadores de serviços”.

Entendemos que prestar serviço é o melhor que um ser humano pode fazer durante sua estada neste planeta desorientado. Por que será, então, que parece tão difícil o exercício de ser útil e prestar serviço?

Ao compreendermos esse nosso papel, entenderemos porquê o nosso sucesso depende do sucesso dos nossos clientes. É por essa razão que estabelecemos como um de nossos princípios a “orientação para os clientes”.

Em função dessa característica, já bastante reconhecida pelo mercado, é que damos grande importância à nossa Marca e a seus significados.

A experiência acumulada nas quase 600 obras realizadas, com sucesso, é percebida como fator fundamental de confiabilidade.

Um breve resumo de nossa história

2

Em praticamente quatro décadas de atuação, tivemos a oportunidade de ser protagonistas de importante fase da história econômica do Brasil. Ao longo desse período, a cada ciclo de crescimento, estagnação ou até de retração da economia, fomos desafiados a dar respostas eficazes, com a tecnologia e os serviços adequados às demandas dos diversos segmentos de nossa atuação. Desde então, aprendemos a perceber o que havia de particular e de inovador em cada contrato e o que era universal em nossa atividade. Definimos, assim, uma trajetória de continuidade e coerência, responsável pelo amadurecimento de nossa forte cultura empresarial. Traçando um breve histórico de nossa evolução e tentando sinalizar seus principais momentos nas últimas décadas, chegamos aos seguintes marcos:

Anos 1970 Motivado pelo imperativo de substituição das importações, o país passava por um forte ciclo de crescimento econômico decorrente de uma agressiva política de investimentos em infraestrutura e instalações industriais. Sendo novatos e ainda sem a experiência dos concorrentes da época, nossa introdução naquele cenário competitivo deu-se por uma proposta inovadora de racionalização de processos construtivos, em particular pelo então inédito modelo de pré-fabricação de estruturas em concreto, produzidas no próprio canteiro de obra. Fomos extremamente bem-sucedidos e viramos referência no setor.

Anos 1980 Após sucessivos choques econômicos decorrentes de crises no mercado internacional de petróleo, o segmento industrial deixou o cenário principal dos investimentos privados, cedendo espaço para outros, em particular aos então novos shopping centers e redes de varejo e, ainda, a empreendimentos hoteleiros, hospitalares e corporativos.

Explorando os mesmos conceitos de racionalização de processos construtivos até então desenvolvidos, passamos a incorporar novas tecnologias, bem como a aperfeiçoar a coordenação e a integração de projetos executivos. Ainda presentes no setor industrial, tivemos importante atuação na implantação de diversas destilarias promovidas e financiadas pelo Programa Pró-Álcool, para incentivo da produção do etanol em substituição à gasolina.

Anos 1990 Década marcada por forte estagnação do setor de construção, passamos a oferecer formatações de serviços de engenharia ainda mais econômicas, porém complexas, devido ao maior envolvimento no desenvolvimento de projetos. A expressão “engenharia” começa a criar mais corpo quando surgem os conceitos de engenharia de valor e gestão integrada de custos, oferecidos na modalidade PMG ou “Preço Máximo Garantido”, implementados com pioneirismo por nossa empresa. Os setores de varejo e shopping centers continuam a dominar as nossas oportunidades de negócio, sem contudo deixarmos de atuar nos setores industriais que mantiveram seus investimentos.

Anos 2000 Sempre determinados pela orientação na demanda de nossos clientes, expandimos nossa atuação para contratações na modalidade turn-key. Oferecendo maiores garantias de desempenho e incorporando serviços de pré-construção e design & build (projeto e construção), somados ainda à nossa habilidade em estabelecer parcerias estratégicas, criamos novos diferenciais competitivos. Um fato importante neste período foi a estabilidade da moeda conferida pelo Plano Real que transformou radicalmente os fundamentos econômicos de nossa atividade. Passamos a viver uma fase de maior terceirização da mão de obra, por um lado, e de maior complexidade na gestão de riscos por outro. O expediente de resultados financeiros fáceis ficou no passado. Passaram a valer os ganhos de produtividade, novas tecnologias e eficiência operacional. Novos segmentos foram incorporados ao nosso portfólio, em particular o de “edificações de missão crítica”.

Momento Atual A palavra-chave do atual momento é “desempenho”. O desafio tecnológico ou logístico, prazos exíguos e projetos cada vez mais complexos sempre foram e são, ainda mais hoje, nossos principais estímulos. Recentemente, entramos em um novo e promissor ciclo de crescimento econômico, no qual a distribuição de renda mais equilibrada e o acesso a novas fontes de financiamento passaram a alimentar a cadeia produtiva, induzindo a novos e melhores investimentos de longo prazo. Entretanto, essa virtuosa redução de juros e do custo de capital trará novos e diferentes desafios. Seguramente seremos chamados para propor soluções cada vez mais complexas e sustentáveis, nas quais o fator econômico será marcado pelo custo do ciclo de vida e pelo desempenho das edificações, que deverão ainda contemplar seus respectivos impactos sociais e ambientais. Os critérios de qualidade e desempenho, entendidos e praticados na sua plenitude, serão os responsáveis pelo nosso novo diferencial competitivo. Nesse aspecto, a qualificação de nossa gente, a gestão do conhecimento e o consequente desenvolvimento de soluções inovadoras e inteligentes definirão nosso sucesso no futuro.

3

4

Fundamentos

Nesse contexto histórico, vem sendo consolidada uma cultura empresarial única e que silenciosamente nos governa.

Isso foi o que possibilitou dar forma e conteúdo aos nossos Fundamentos, resultado de todo um compartilhamento de experiências, desde nossa fundação. É muito importante reconhecermos em nossa cultura tanto aquilo que nos diferencia e fortalece, como aquilo que podemos influenciar para sua evolução. Entretanto, devemos entender que cultura não muda de direção com facilidade, ou seja, não dá “cavalo de pau”. Também não se cria cultura quando se quer ou se precisa. Ela é desenvolvida ao longo do tempo, por meio de intensos relacionamentos em situações reais vividas.

Os principais sinais para compreensão de uma cultura são seus rituais, sua linguagem e, ainda, a exteriorização clara de como a empresa aprendeu a pensar e a praticar seus valores.

Nossos Fundamentos são representados pela nossa Visão, Missão e Princípios. É importante entender que eles não devem ser percebidos como regras ou dogmas rígidos, mas como propostas para o compartilhamento de um sistema lógico de pensamento. Quando várias pessoas se reúnem para um objetivo comum é fundamental que sejam explicitadas as bases com as quais essa missão se fundamenta. Tudo isso reflete nossa cultura ou nossa maneira única de ser.

Visão Ser a marca de maior confiabilidade em seu mercado.

Missão Construir edificações e gerenciar empreendimentos com alto desempenho.

Princípios Orientação para o Cliente Sustentabilidade Interdependência Melhoria Continuada

5

6

Dimensões Estratégicas

Para melhor organizarmos todo este pensamento estratégico de forma estruturada e podermos, assim, traçar um Mapa Estratégico com nossos Objetivos e Metas, dividimos nosso espaço empresarial em quatro Dimensões Estratégicas, a partir das quais são traçadas metas e indicadores anuais de desempenho. Estas quatro Dimensões servem como “bússola” para orientação de todo nosso modelo de gestão empresarial e para tomadas de decisão.

7

Racional em 4D

Governança Corporativa

Potencial Humano

Dimensões Estratégicas

Conhecimento

Governança Corporativa Governança Corporativa é o sistema pelo qual somos dirigidos e monitorados, comprometendo toda a organização.

Tem como finalidade aumentar o valor da empresa, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua evolução e perenidade. Envolve práticas relacionadas à gestão, transparência e equidade.

Marca A marca RACIONAL é o nosso principal ativo. Ela é percebida como garantia de confiabilidade, desempenho e valor.

Reflete o comprometimento da empresa com os públicos com os quais a empresa se relaciona promovendo o desenvolvimento sustentável e buscando o equilíbrio de fatores sociais, ambientais e econômicos em todas as suas decisões.

Conhecimento Para a Racional, a essência do conhecimento está na sua efetiva aplicação. Seus principais compromissos estão na dinâmica de inovação, na excelência de desempenho e no devido gerenciamento de riscos e oportunidades. A gestão do conhecimento deve ser um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na produção, na organização e na acessibilidade de conteúdo.

Potencial Humano O alto desempenho e a confiabilidade da organização são resultados de um conjunto de relações humanas de qualidade.

Esta dimensão estratégica trata do reconhecimento do valor dessas relações através da identificação e do desenvolvimento do potencial de cada colaborador, bem como da promoção de um clima organizacional que estimule a sua interação e sinergia.

8

Planejamento Estratégico Observando as empresas, poderíamos de forma simplificada agrupá-las em três tipos: as que fazem acontecer, as que apenas observam os acontecimentos e as que surpreendentemente se espantam com o que aconteceu.

Fazemos parte do primeiro grupo, definindo nossas escolhas e traçando as diretrizes que conduzem a empresa na direção que desejamos.

A formulação das estratégias empresariais é complexa, haja vista a grande multiplicidade de variáveis e de fatores internos e externos, muitas vezes situados fora do controle da empresa, mas que interferem no nosso negócio.

Diante deste cenário, o Planejamento Estratégico surge como uma valiosa “ferramenta” de auxílio à administração, pois permite nortear nossas ações gerenciais dentro de um plano previamente determinado de metas e estratégias, reduzindo, assim, a possibilidade de tomada de decisões equivocadas, em um mercado extremamente competitivo e praticamente sem margem para erros.

Nosso Planejamento Estratégico deve ser um processo contínuo e estruturado que contemple decisões antecipadas, com a finalidade de orientar os rumos a serem seguidos pela Racional e de traçar suas diretrizes, seus objetivos e suas metas. Sua essência é estabelecida por meio do cumprimento da Missão e pela busca da sua inspiração nos demais Fundamentos. Significa pensar a empresa em uma perspectiva de futuro, tentando enxergar o todo antes das partes. A definição do renomado estudioso de gestão empresarial Peter Drucker esclarece de forma simples e objetiva: “O Planejamento Estratégico não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”.

A todo instante, formulamos perguntas e buscamos respostas a questões críticas, confrontando todo o time de executivos e as lideranças da organização. Questões como: Por que existimos? Onde queremos que a Racional esteja daqui a 5 ou 10 anos? Em que segmentos estaremos atuando? Qual será nosso “cardápio” de serviços? Vamos crescer a que taxas anuais? Quais são nossas forças e nossas fraquezas? E muitas outras perguntas que nos desafiam diariamente a pensar a empresa e nosso negócio no médio e longo prazos.

Empresas cegas para a evolução do ambiente de seus mercados e paralisadas pelo medo da mudança estão destinadas ao declínio e ao fracasso. Portanto, a necessidade de uma empresa se reinventar criativamente é um fenômeno irreversível.

9

1100

Desenvolvimento de Negócios

Existem formas bastante distintas de pensar a estratégia de negócios de uma empresa. Qualquer que seja a forma adotada, ela sempre deverá ter um olho focado no presente e outro voltado para o futuro, procurando, assim, traçar seus cenários competitivos de hoje e de amanhã.

Cada organização tem o desafio da escolha desses cenários para então formular suas estratégias e, através delas, garantir seu presente e construir seu futuro.

No momento presente, a competição se dá em fronteiras bem-definidas para o setor que essa empresa pertence.

Os competidores, usando sua eficiência operacional e planos táticos, enfrentam-se e disputam mercados já estabelecidos e reconhecidos. É como se o mundo tivesse parado para assistir a uma disputa entre adversários tradicionais, em um jogo cujas regras todos conhecem.

Essa competição é a que se dá em tempo real e tem por objetivo garantir os resultados vitais de sua operação.

Por outro lado, essa visão, se focada só no presente, torna-se inadequada para a formulação da estratégia da empresa em uma outra ordem, mais dinâmica e voltada para o futuro.

Hoje, o ambiente de negócios, cada vez mais complexo e inundado por novas tecnologias, vem dissolvendo as fronteiras mencionadas acima, antes claramente estabelecidas.

A forma inovadora e mais relevante de pensar a estratégia de uma empresa, portanto, não é limitar-se a mercados estabelecidos, com serviços conhecidos, contra antigos concorrentes. Mas sim capacitar-se para inovar com soluções e serviços inéditos, de modo a criar não apenas novos mercados, mas principalmente novas possibilidades.

11

A competição, nesse caso estratégica, é a do conhecimento, da nova solução ou serviço, da nova cadeia de suprimentos e, ainda, do modelo de gestão inovador. É essa a competição que resultará na elevação do desempenho, na percepção de valor e, por consequência, na ampliação da carteira de clientes e sua respectiva fidelização. É essa a competição que garantirá não apenas o nosso faturamento e as margens de lucro, mas principalmente preservará nossos Fundamentos e nossa própria sustentabilidade.

Essa forma de competição é muito mais complexa e sutil que a competição por preços entre companhias semelhantes, o qual por si só conduz a um processo destrutivo em valor.

Dentro dessa perspectiva, encontramos uma interessante inspiração no Paradoxo Bizantino: O Império Bizantino foi aquele que teve a maior duração na história, oito séculos (IV ao XII dC). Sua estratégia sempre foi orientada por um paradoxo, o qual defendia, por um lado, a necessidade de ter os melhores exércitos, armamentos e táticas de guerra. Por outro lado, propunha dedicar os maiores esforços para evitar a guerra.

Adaptando para nossa realidade, sugerimos um paradoxo equivalente: 1) Faça de tudo para ser o mais competitivo em seu mercado.

2) Faça de tudo para evitar a competição.

Qual o significado dessa aparente contradição?

Buscar a competitividade é essencial. Vem daí a produção de novos conhecimentos, talentos, novas tecnologias, processos e modelos de gestão avançados.

Por outro lado, nosso cliente-alvo é conquistado pela confiabilidade e, principalmente, por oferecermos soluções eficazes. Portanto, não apenas por produtos ou serviços.

Para que isso aconteça, temos que conquistá-lo pela certeza de que somos os mais confiáveis nas soluções apresentadas, mas ao mesmo tempo pela garantia de que seremos os mais competitivos em custos e desempenho operacional e econômico.

Esse é o caminho que nos leva à fidelização.

Em resumo, é muito fácil fidelizar um cliente, basta resolver seu problema.

Tentamos resumir 5 verdades sobre fidelização. São elas: • O atendimento ao cliente não é tarefa individual, mas uma prioridade de toda a empresa.

• Quem atende deve sentir-se empoderado para resolver. Raramente o problema deve ser repassado a um superior.

• Esteja focado na solução dos problemas. Seja direto e sem rodeios. Cuidado com as explicações.

• Nunca se esconda. Esteja sempre disponível para o cliente.

• Atenção com os clientes insaciáveis e/ou que abusam de nossa boa-fé.

12

Segmentação de Mercado Ao longo de nossa história fomos aprendendo, com cada contrato, a identificar e a aperfeiçoar nossas competências.

Com isso, nossa vocação foi se sedimentando de maneira a compreendermos nossas reais competências, permitindo uma concentração em oito segmentos de mercado. Essa classificação permite identificar corretamente os públicos com os quais devemos manter um intenso relacionamento, identificando seus valores, suas necessidades, suas melhores práticas e seus principais fatores de risco. O reconhecimento da singularidade de cada um deles somado à construção de uma consistente rede de colaboradores são os principais fatores de nosso sucesso nesses segmentos.

• Industrial • Edificações de Missão Crítica • Shopping Centers e Varejo • Saúde • Hotéis e Resorts • Logística • Corporativo • Educação e Cultura

Serviços Para oferecer nossas soluções e garantir o desempenho esperado por nossos clientes, sintetizamos nossos serviços em duas formas básicas e que se complementam:

Pré-construção Normalmente, um novo empreendimento começa com uma elevada quantidade de incertezas, as quais devem ser bem avaliadas pelos empreendedores para garantir sua viabilidade. Para tanto, é necessário um aprofundamento na conceituação e nos fundamentos do projeto, a fim de buscar soluções alternativas inteligentes, baseadas na relação “custo X valor”, e de permitir ao cliente fazer uma melhor avaliação de riscos e redução de incertezas. Nosso trabalho de pré-construção tem como principal objetivo o desenvolvimento de soluções de engenharia que reduzam custos e eliminem parte dessas incertezas, proporcionando maior segurança nas tomadas de decisão.

Normalmente, ele é composto por: • Validação do Programa e Diretrizes do Projeto • Estudos de Sustentabilidade • Projetos Preliminares e de Construtibilidade • Engenharia de Valor • Licenciamentos • Planejamento de Prazos e Custos

Engenharia e Construção Como protagonistas principais da implantação de uma edificação, a Racional se propõe a assumir a responsabilidade integral na condução dos processos construtivos, inclusive com a validação de soluções de engenharia e de projetos. O compromisso com o elevado desempenho somado à credibilidade de nossa marca nos levaram a desenvolver essa visão integrada de Engenharia e Construção.

Nosso papel junto aos demais stakeholders envolvidos poderá ser configurado de maneiras distintas. Entretanto, em qualquer hipótese, entendemos ser nossa responsabilidade o desempenho completo da edificação, no que se refere a sua engenharia e construção.

13

Portf贸lio Estrat茅gico

14 14

Nosso investimento no Portfólio Estratégico é decorrente de vários objetivos. Começa por criar uma musculatura empresarial através de lastro patrimonial tangível e rentável, o que nos assegura uma redução do risco de volatilidade no mercado de Engenharia e Construção. Com isso, garantimos a continuidade de nossos planos e programas de médio e longo prazos.

Essa atividade tem ainda se configurado como importante fonte de geração de novos conhecimentos, os quais serão retornados aos nossos clientes e utilizados na originação de novos negócios e em vários modelos de parcerias.

Possibilita também que nossa rede de relacionamentos seja expandida e possua vínculos crescentes de confiabilidade, permitindo que desempenhemos papéis cada vez mais complexos e com maior valor agregado.

Nesse contexto, nossa opção tem sido a de fortalecer alianças com parceiros que nos complementem estrategicamente e compartilhem dos mesmos valores e objetivos de longo prazo. Para dar conta desse desafio, estruturamos o Núcleo de Gestão de Portfólio (GPO), dedicado ao desenvolvimento e à gestão de nosso portfólio de investimentos.

Centro Empresarial RioCidadeNova Com o intuito de valorizar e redirecionar o uso de uma área central, a Prefeitura do Rio de Janeiro promoveu um concurso público de Arquitetura através do IAB, Instituto dos Arquitetos do Brasil. O projeto vencedor contemplou a construção de um empreendimento de uso misto, compreendendo dois edifícios corporativos, um amplo subsolo de garagem, um centro de convenções e um prédio histórico tombado, para ser restaurado. Participamos e vencemos a licitação pública de concessão por trinta anos, no regime “BOT” (Build, Operate and Transfer). Assim nasceu o Centro Empresarial RioCidadeNova, um empreendimento multiuso que valorizou a região central do Rio de Janeiro, conciliando a modernidade exigida pelas grandes corporações e a história desta cidade. O empreendimento é um complexo de edificações composto por um Centro de Convenções e Exposições com área disponível para locação de 16.261m² e dois edifícios corporativos. O Centro de Convenções, inaugurado em julho de 2007, conta com pavimento térreo voltado à realização de feiras; mezanino com cinco salas de reunião e um segundo pavimento preparado para o recebimento de convenções corporativas. O primeiro edifício, chamado Torre Norte, possui 20.000m² de área locável e abriga a nova sede da SulAmérica Seguros, em um contrato do tipo built to suit.

O segundo edifício, chamado Torre Sul, também já concluído, conta com 10.000 m² de área locável. O objetivo atingido foi de ofertar espaços modernos e com conceitos de sustentabilidade, atraindo empresas a se instalarem na região.

Centeranel Raposo Este deverá ser o primeiro dos Centros Logísticos que levarão a marca Centeranel. São projetos inteligentes, com um novo conceito em centros de distribuição e prestação de serviços premium, concebidos para fazerem parte do supply chain de diversas empresas do setor produtivo e de distribuição. Esse empreendimento está localizado no entroncamento entre o Rodoanel Governador Mário Covas e a Rodovia Raposo Tavares, no limite do município de São Paulo, o maior centro consumidor do país. O projeto é composto por três blocos de galpões modulares, portaria, restaurante, área para eventos e convenções e edifício de serviços compartilhados. Sua flexibilidade torna-o ainda mais interessante, uma vez que é capaz de atender a operações que demandem de 1.700 m² até 50.000 m² de área de armazenagem, totalizando 105.000 m² de área locável.

Centeranel Viracopos Nosso próximo investimento na categoria será em um terreno situado na região de Campinas, próximo ao Aeroporto de Viracopos. Os estudos para este empreendimento, com todos os seus projetos e detalhes, ainda estão em desenvolvimento. Vale ressaltar que o segmento logístico é a nossa principal aposta na Gestão de Portfólio, que enfoca não apenas a construção dos empreendimentos, mas também o desenvolvimento de uma gestão inteligente após o período de construção.

15

Modelo de Gest達o

1166

Estrutura Nuclear Em 2004 introduzimos um novo conceito para nossa organização, inspirado no modelo de “Estrutura Nuclear“.

A intenção foi iniciarmos uma ruptura gradual com a estrutura clássica, piramidal e vertical, para darmos início a uma nova forma de organização, baseada na horizontalidade.

Valorizando a “interdependência” como um dos nossos princípios, a interação entre os nossos diversos núcleos e profissionais vem sendo estimulada pela adoção do novo modelo.

Com a ampliação dos canais de comunicação, formais e informais, criamos as condições para irrigar toda a empresa com temas que nos são vitais, dos pontos de vista estratégico, tático e operacional.

Se fôssemos resumir em uma palavra um dos principais motivos para justificar este nosso modelo seria: movimento.

O modelo clássico, funcional, tem suas vantagens. Ele permite uma visualização das linhas de poder de forma clara e bem definida, porém ele é mais estático por natureza e com limitações de movimentação horizontal.

Nossa questão central é como entender o significado do movimento e, ainda, como dele tirar proveito.

A Terra gira em seu eixo. Planetas, sóis e luas estão em órbita. A gravidade nos puxa, enquanto moléculas e quarks guerreiam dentro de nós.

Precisamos do movimento para viver, mudar e evoluir.

Isso tem ainda um forte significado na nossa capacidade de aprendizagem e inovação.

O importante é reconhecermos que a nossa vida não é uma sequência, como em uma história em quadrinhos, em que um fato acontecido em um quadro tem a sua lógica no quadro seguinte; e que a nossa memória não é uma lembrança sucedendo a outra, em uma sequência contínua.

Em suma, nós não somos um processo contínuo. Não seguimos uma linha extremamente reta.

Outro motivo, não menos importante, consiste na observação de que a estrutura clássica e funcional remete a uma percepção dos executivos que valoriza claramente suas funções.

Já o modelo nuclear, com forte inspiração no princípio da Interdependência, pretende despertar nas pessoas uma relação com suas respectivas missões individuais, expandindo o olhar sobre seu papel para além de suas funções, iluminados pelo mapa estratégico.

Estamos, portanto, sujeitos a mutações constantes por um lado, e somos escravos do próprio amadurecimento, por outro.

Somos parte em um todo, inseridos em um processo sociocultural que se constitui como o ambiente que nos cerca e nos define. É ele que nos oferece os parâmetros fundamentais para entendermos nossa missão coletiva e traçarmos nossas diretrizes e metas, orientando nossa evolução, tanto pessoal como empresarial.

Com estas convicções, foram sendo criadas as bases do nosso atual Modelo de Gestão. A descentralização de decisões dentro desse universo de Núcleos e de papéis tornou-se possível também graças à consolidação de nossos Fundamentos, mencionados anteriormente. Além disso, criamos um conjunto de Fóruns e Comitês para a disseminação de informações e a tomada de decisões, consolidando cada vez mais nossa cultura empresarial.

Núcleo de Gestão de Portfólio GPO

Núcleo de Desenvolvimento de Negócios DDN Núcleo de Desenvolvimento de Negócios DDN

Campo

Núcleo de Desenvolvimento Organizacional GDO

Cliente

Núcleo de Administração e Finanças AFI

Integrador

Presidência + Vice-Presidência + Diretoria

Núcleo de Gestão Técnica GET

Núcleo de Engenharia GEN

Núcleo de Gestão Núcleo de de Contratos GCOGestão de Núcleo Contratos de GCO Gestão de Contratos GCO Núcleo de Gestão de Contratos Núcleo de GCO Gestão Executiva de Contratos Núcleo deGCO Gestão Núcleo de de Contratos Gestão GCO de Contratos GCO

17

Comitês de Gestão CD - Conselho Diretor O Conselho Diretor é o grupo de trabalho responsável por estruturar e propor diretrizes estratégicas para a empresa no médio e longo prazo. Também cabe a ele estabelecer metas anuais para todos os Núcleos, avaliando o seu cumprimento e deliberando, quando necessário, sobre as ações propostas pelos demais Comitês de Gestão.

CODE - Comitê de Desenvolvimento de Negócios Este Comitê se reúne semanalmente e constitui um espaço para avaliação de oportunidades de mercado e perspectivas econômicas futuras, além de permitir a troca de informações sobre potenciais clientes e concorrentes.

Trata também de assuntos relativos à nossa comunicação institucional e de estratégias de desenvolvimento de novos negócios, analisando seus riscos e seu potencial de geração de valor.

COPE - Comitê Operacional Tem por objetivo a troca, a avaliação e a proposição de políticas e processos relacionados às questões operacionais da nossa empresa. Sua periodicidade mínima é quinzenal.

CORE - Comitê de Recursos Estratégicos Seu objetivo é ser um espaço para a troca de experiências e a avaliação de propostas sobre todos os assuntos relativos às nossas políticas de Desenvolvimento Humano e Tecnologia da Informação.

Ele delibera sobre determinados processos específicos do Núcleo de Desenvolvimento Organizacional.

COMIN - Comitê de Investimentos Como o nome sugere, este Comitê analisa e define as políticas de investimentos da nossa empresa nos projetos incorporados ao Portfólio Estratégico.

Ele avalia seu desempenho sob a óptica do investidor e propõe os critérios de disciplina financeira, liquidez e rentabilidade que nortearão os projetos.

18

Fóruns de Alinhamento Os Fóruns de Alinhamento são espaços criados para discussão e disseminação de conteúdo estratégico entre as lideranças e suas equipes.

Estes espaços têm o objetivo de garantir que as decisões sejam tomadas de maneira integrada e abrangente, considerando seus conflitos e os diversos pontos de vista.

Deve servir como canal de divulgação e retroalimentação das estratégias da nossa empresa.

Seminário de Integração É um evento anual que conta com a presença de todos os colaboradores da nossa empresa. Tem como objetivos: promover a integração entre as pessoas que participam diretamente dos nossos negócios, compartilhar a evolução do Modelo de Gestão, divulgar as principais estratégias da empresa e abrir espaço para discussão, proposições e esclarecimento de dúvidas.

Workshop de Gestão Estratégica Este evento foi criado em 2010 e tem como objetivo aprofundar as discussões em relação à estratégia da empresa com o grupo de líderes, assim como colher a contribuição dos mesmos para a criação de novos Programas de Gestão e a melhoria continuada dos já existentes. Sua periodicidade é anual.

RAE Executiva - Reuniões de Alinhamento Estratégico Evento que ocorre três a quatro vezes por ano, com a presença de todo o Grupo Executivo. Tem como objetivo compartilhar novas ideias, gerando um espaço para a discussão e o alinhamento desse grupo com as principais estratégias da empresa. É um importante canal para introdução de novas propostas e para discussão sobre o momento e suas circunstâncias.

RAE Equipes - Reuniões de Alinhamento Estratégico com as Equipes São espaços dedicados ao encontro das equipes com o seu líder, onde o foco são assuntos fora do campo operacional. Tem como objetivos a melhoria do clima de trabalho e do relacionamento da equipe, por meio da resolução de conflitos, troca de ideias, esclarecimento de dúvidas e difusão das estratégias empresariais.

Estes encontros têm a participação de Eloisa Elena como facilitadora e acontecem em média a cada quatro meses nas obras e seis no E.C.

Reunião de Resultados Essa reunião tem como objetivos aferir resultados econômicos e financeiros de cada contrato em andamento e avaliar os riscos e oportunidades dos negócios em questão. A sua periodicidade é mensal.

RECON - Reunião de Configuração de Contrato A RECON representa o momento de introdução do gestor de contratos (GCO) no novo negócio, que será conduzido por ele a partir de então.

Nessa reunião, o gestor de desenvolvimento de negócios (DDN) apresenta o cliente e seu foco, além de compartilhar as principais características do contrato e os riscos e as oportunidades dele decorrentes. O objetivo é informar o GCO sobre os principais fatores críticos do novo negócio.

REFIN- Reunião de Finalização de Contrato Este encontro é realizado ao final de cada contrato e tem como objetivo discutir os principais aprendizados obtidos a partir da experiência vivenciada. Por intermédio da troca de informações sobre os erros e acertos ao longo do contrato, é possível disseminar e institucionalizar tal conhecimento, de forma a propiciar um aprendizado organizacional. Os participantes da REFIN devem ser os mesmos da RECON.

19

Planos e Programas de Gestão Empresarial Plano Estratégico de Sustentabilidade A Sustentabilidade é um dos valores que rege as relações da Racional com todos os públicos com os quais a empresa se relaciona, contribuindo para o reconhecimento de nossa Marca como expressão de confiabilidade, desempenho e valor.

Ser sustentável, em poucas palavras, é pensar e agir com os olhos no futuro. Isso não envolve apenas o respeito ao meio ambiente, quase um modismo em nossos dias. Não se restringe ao tratamento dado aos clientes, fornecedores ou aos colaboradores. Não é só questão de transparência ou de preocupação com a sociedade como um todo. É tudo isso ao mesmo tempo.

Quando falamos em Sustentabilidade não estamos nos referindo apenas a boas ações, mas sim a um jeito de fazer negócios e tomar decisões levando em conta as pessoas, o lucro e o planeta. Incorporando tal princípio, atuamos sob a perspectiva da longevidade: asseguramos o sucesso de nossos negócios no longo prazo e, ao mesmo tempo, contribuímos para o desenvolvimento da sociedade e para a preservação do planeta.

Com o objetivo de alinhar o entendimento de todos os colaboradores em relação ao tema e nortear as ações neste campo, definimos o Plano Estratégico de Sustentabilidade.

O primeiro resultado deste trabalho foi a elaboração da Declaração de Sustentabilidade da Racional.

Sustentabilidade é estar consciente do nosso compromisso com o futuro e realizar hoje nossos negócios de maneira responsável e inovadora, equilibrando valores econômicos, sociais e ambientais.

Também foram definidas as ópticas necessárias para a gestão sustentável, descritas a seguir: - Ciclo de Vida das Edificações: É necessário refletir sobre como podemos influenciar todas as etapas do ciclo de vida das edificações, desde a concepção do empreendimento e a elaboração do projeto até o término de sua vida útil, não restringindo o olhar apenas à etapa onde atuamos, mais especificamente: a construção.

- Cadeia Produtiva: É preciso olhar também para nossos fornecedores e verificar se a atuação deles se enquadra na óptica da Sustentabilidade. É viável também engajar os clientes nessa causa, incentivando que eles adotem em seus projetos critérios de construção sustentável, por exemplo.

- Redes Sociais: Entendemos que estamos inseridos em uma rede de relacionamentos com todos os públicos envolvidos no negócio e que a Sustentabilidade deve permear todas essas relações naturalmente.

20

Além disso, também reconhecemos alguns elementos de gestão da empresa como fundamentais para a implementação de uma cultura organizacional baseada nos princípios da Sustentabilidade. São eles: gestão do conhecimento, gestão por processos e desenvolvimento de pessoas e lideranças.

Ópticas para a Gestão Sustentável

Perspectivas da Sustentabilidade Ambiental

Econômico

Social

Ciclo de Vida da Edificação

Cadeia Produtiva

Ações

Redes Sociais

Gestão do Conhecimento

Gestão por Processos

Desenvolvimento de Pessoas e Lideranças

Elementos de Gestão Com base nessa reflexão, definimos o objetivo geral de atuação da empresa até 2012: fortalecer as ações já existentes e estabelecer novas ações, engajando toda a empresa e seus principais parceiros para que a Sustentabilidade se torne um diferencial da Racional em seu mercado.

Também foram definidos três objetivos específicos para o período, cada um deles mais diretamente relacionado com cada uma das perspectivas da Sustentabilidade: ambiental, econômica e social.

1) Reduzir os impactos ambientais gerados por todas as atividades da empresa.

2) Reportar com transparência resultados econômicos, sociais e ambientais gerados pela empresa.

3) Contribuir para o desenvolvimento dos trabalhadores e comunidades da rede social Racional.

Grupos de Trabalho multidisciplinares, focados na discussão dos temas Meio Ambiente e Sociedade, trabalharão na construção de Planos de Ação para garantir o cumprimento desses objetivos específicos. É fundamental que este compromisso seja assumido por todos nós para que a mudança seja efetiva. Afinal de contas, a gestão sustentável pressupõe um ciclo de aprendizado contínuo e um processo de construção coletiva.

21

• Programas Institucionais A Sustentabilidade é um valor presente na essência e na cultura da Racional há muito tempo. Exemplo disso são os nossos Programas Institucionais, alguns deles com muitos anos de vida.

• Programa Educar é Crescer Pioneira no setor, a Racional realiza o Programa Educar é Crescer desde 1987. Com foco na valorização da cidadania e na promoção da autoestima, o Programa promove cursos de alfabetização e de informática para os colaboradores e prestadores de serviço que atuam em nossos canteiros de obra.

-Alfabetização Os cursos de alfabetização já formaram mais de três mil colaboradores e seguem as diretrizes do Programa EJA – Educação para Jovens e Adultos, do MEC - Ministério da Educação. Em seus 10 meses de duração, o curso, além de alfabetizar, também funciona como uma oportunidade para aqueles que desejam retomar os estudos e ampliar seu repertório de mundo. A inserção social desses alunos é também fortalecida pelas atividades extracurriculares que buscam estimular a participação cidadã dos alunos por meio de visitas a instituições culturais e públicas oferecidas na localidade.

Com o objetivo de potencializar o impacto social dessa ação, a Racional passou a realizar uma intensa capacitação de seus professores, de forma a atualizá-los em relação às mais modernas metodologias de ensino, ao uso de material didático desenvolvido pelo MEC e à elaboração de planos de aula. Dessa forma, professores também são beneficiados pelo Programa, estendendo seu impacto para além das fronteiras de nossa empresa.

Histórico Início do Programa – 1987 Número de alunos que passaram pelo Programa – 3.400 alunos Turmas formadas – 78 turmas Índice de aprovação para os que prestam o exame para ingresso na rede pública – 75% -Inclusão Digital Além da alfabetização, o Programa Educar é Crescer promove a inclusão digital de nossos colaboradores e prestadores de serviço por meio de cursos de informática. Entendendo a demanda da sociedade da informação em que estamos inseridos, passamos a oferecer um curso de três meses de duração tanto para alunos iniciantes quanto para colaboradores que querem aprimorar seus conhecimentos em programas de informática.

Histórico Início do Programa – 2008 Número de alunos capacitados – 144 alunos Número de turmas – 10 concluídas e 4 em andamento • Programa Política da Boa Vizinhança A Racional também se preocupa com os impactos gerados para a vizinhança de suas obras. Criado em 2000, o Programa Política da Boa Vizinhança tem como objetivo estabelecer um canal de diálogo entre os moradores do entorno e a empresa. No início da execução de cada novo empreendimento, a Racional oferece um café da manhã para seus vizinhos no próprio canteiro com o objetivo de compartilhar e esclarecer detalhes sobre a obra e apresentar a equipe de trabalho. Por meio desse Programa, a Racional cria um canal de contato com seus vizinhos a fim de ratificar a importância de uma comunicação transparente e do compromisso da empresa com a execução de um trabalho de qualidade, que provoque o menor impacto possível para a vizinhança.

Histórico Início do Programa – 2000 Número de eventos realizados – 29

22

• Programa Futuros Profissionais A Racional também abre as suas portas para os estudantes universitários dos cursos de Engenharia Civil e Arquitetura. Para tanto, a empresa realiza o Programa Futuros Profissionais. A Racional entende esse Programa como uma oportunidade de transferir o conhecimento e a experiência adquiridos durante a execução de quase 600 obras e contribuir, dessa maneira, para a formação dos futuros profissionais do mercado, que também poderão vir a ser colaboradores, clientes ou parceiros de nossa empresa. Por meio do compartilhamento de conhecimento sobre a obra e sobre a Racional, a empresa promove a Marca junto aos estudantes, nossos profissionais do futuro.

Histórico Início do Programa – 2000 Número de eventos realizados – 38 Número de alunos participantes – 807 • Programa Tudo em Família Outro público de fundamental importância para a Racional é a família de nossos colaboradores. Com o intuito de aproximá-la de nossa empresa e fortalecer o vínculo com a nossa Marca, a cada obra executada, a Racional oferece um evento de confraternização para os colaboradores e seus familiares. Trata-se do Programa Tudo em Família, um dia de atividades recreativas, que acontece no canteiro da obra, quando os nossos colaboradores têm a oportunidade de apresentar a seus familiares o seu trabalho e compartilhar os desafios do dia a dia.

Histórico Início do Programa – 2001 Número de eventos realizados – 37 Além dos Programas Institucionais, a Racional desenvolve o PCMSO - Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional que prevê a realização de campanhas de prevenção anuais nos canteiros de obra a fim de facilitar a vida de seus colaboradores. São feitas campanhas de vacinação e de prevenção à AIDS e à DST, além do monitoramento de pressão arterial e de glicemia. Colaboradores que necessitem de acompanhamento médico posterior recebem encaminhamentos específicos para que o tratamento seja realizado.

• Programa de Gestão Ambiental A Racional compreende o grande impacto da atividade da construção civil sob o meio ambiente, mas também considera que, atuando como protagonista, tem um grande potencial de minimização desse impacto, a partir da implantação das práticas de construção sustentável.

O Programa de Gestão Ambiental está sendo reeditado, com o objetivo de garantir um de nossos três objetivos específicos, definidos pelo Plano Estratégico de Sustentabilidade: reduzir os impactos ambientais gerados por todas as atividades da empresa.

Este Programa abrangerá as atividades realizadas nas obras, no Escritório Central e também nas operações de nosso Portfólio Estratégico.

Ele terá início com um diagnóstico de nossas práticas ambientais atuais: gerenciamento de resíduos, medição de fumaça preta, monitoramento de ruídos externos, monitoramento e controle de poeira, controle do consumo de água e de energia elétrica, adoção de critérios de sustentabilidade na seleção de fornecedores, lava rodas, entre outras.

A partir dos resultados do diagnóstico, promoveremos uma revisão de todas as nossas práticas ambientais atuais, assim como implantaremos novas ações, a partir dos bons exemplos existentes no mercado.

Por fim, todas as equipes envolvidas passarão por um treinamento específico para a implantação das novas ações, culminando na realização de auditorias externas em Gestão Ambiental, tendo por objetivo à mensuração de indicadores de desempenho, de forma a garantir a redução do impacto ambiental.

23

Programa Gestão do Conhecimento Para compreender a Gestão do Conhecimento, devemos primeiro entender os diferentes conceitos de dados, informações e conhecimento, chegando por fim, ao processo de produção do conhecimento.

O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento, entretanto, não se limita a essa corrente, mas é uma mistura de elementos em combinação dinâmica e interpessoal. É também intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e, por isso, é complexo e imprevisível. O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que o indivíduo interage com o seu meio ambiente social. É comum classificarmos o conhecimento em dois gêneros: “Conhecimento Tácito” e “Conhecimento Explícito”.

Conhecimento Explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, em expressões matemáticas, nos planos, nas especificações, nos manuais, etc. Ele pode assim ser facilmente transmitido, sistematizado e comunicado.

O Conhecimento Tácito, por sua vez, é difícil de ser articulado na linguagem formal. É o conhecimento sutil, aquele que faz a diferença. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis, como crenças e visões pessoais, sistemas de valores, intuições, emoções e habilidades. É ele que responde ao final pela competitividade entre as organizações. Ele tem ainda a característica de que somente pode ser avaliado por meio da ação concreta e de suas consequências.

Os dois tipos de conhecimento, tácito e explícito, são unidades estruturais básicas que se complementam. Na nossa visão de organização, a interação dialética entre eles é a responsável principal pela dinâmica voltada para Gestão do Conhecimento.

A Gestão do Conhecimento nos leva a tomar decisões mais acertadas no que diz respeito à estratégia a ser adotada em relação aos nossos clientes, a soluções inovadoras, aos concorrentes, às cadeias de suprimentos e aos ciclos de vida de soluções e serviços. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de utilizá-la com eficácia.

Condições fundamentais para sua prática: 1) motivar e influenciar o comportamento dos nossos colaboradores; 2) garantir que as lideranças da organização se comprometam com a ideia; 3) determinar como classificar, sistematizar e organizar o conhecimento; 4) criar condições de acessibilidade e compartilhamento; 5) incentivar a produção de novos conhecimentos e sua disseminação.

Para desenvolver nosso modelo de Gestão do Conhecimento será necessário ter foco externo, gestão por processos, métricas de avaliação de desempenho e, principalmente, o reconhecimento dele como uma cultura de relacionamento, na qual o Mentoramento surge como figura central.

Na Racional já demos importantes passos para iniciar esse movimento para nos transformar em “empresa que aprende”. Entretanto, iremos agora começar um trabalho mais sistemático e estruturado para este fim.

Um dos principais entraves na Gestão do Conhecimento é a tendência das pessoas reterem seus conhecimentos.

Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não se sentir motivadas a mostrar o que sabem ou ainda nem saber como compartilhá-los.

Para que a Gestão do Conhecimento produza efeitos práticos, ela deverá estar plenamente ancorada por decisões e compromissos do Núcleo Integrador a respeito das iniciativas necessárias em termos de planejamento estratégico, desenvolvimento organizacional, investimento em infraestrutura e cultura organizacional. E deverá celebrar o devido papel das lideranças, a interdependência e o compartilhamento das experiências.

24

PRqd – Programa Racional de qualidade e desempenho Em 39 anos de atividades, acumulamos importantes práticas na gestão de contratos. A cada momento econômico e segundo os desafios de cada segmento de atuação, a experiência e os conhecimentos acumulados foram responsáveis pelo desempenho e pelo fortalecimento da nossa Marca.

Através do PRqd – Programa Racional de qualidade e desempenho – organizamos nossas práticas e as estruturamos sob a forma de processos. O Programa consiste em identificar os processos vitais e configurá-los para a eficiência na gestão de cada contrato. Com isso, constituímos um importante banco de conhecimento disponível aos nossos profissionais.

Após dois anos de gestão através do PRqd, promovemos um processo de melhoria continuada de todos os processos da empresa. O Grupo Executivo, os monitores e diversos usuários realizaram um exercício participativo de pensar as possibilidades de ajustes em todos os processos. Este movimento culminou na realização de um workshop para compartilhamento das melhorias com toda a empresa.

Células de Processos O PRqd está estruturado em quatro Células de Processos. São elas: • Conformidade • Comunicação e Relacionamento • Engenharia • Organizacionais Cada Célula é composta por um conjunto de processos relacionados a um campo do conhecimento e está conectada a uma das Dimensões Estratégicas.

Plano Operacional

Plano Tático

Plano Estratégico

Dimensões Estratégicas X Células de Processos

Como se comprometer?

Governança Corporativa

Dimensões Estratégicas

Marca

Como organizar?

Conformidade

Visão Missão Dimensões Estratégicas

Núcleo Integrador Potencial Humano

Conhecimento

Objetivos Estratégicos

Diretrizes Táticas

GCO

GCO Comunicação e Relacionamento

Células de Processos

Engenharia

Organizacionais

Como fazer?

PRqd

Células de Processos

Processos

Monitores OBRA

OBRA

OBRA

OBRA

OBRA

Processos

Cada processo conta ainda com a orientação de monitores. São profissionais de dentro da nossa organização, cuja experiência é aplicada para capacitar os responsáveis pela condução dos processos e avaliar indicadores de desempenho. Este ciclo possibilita a busca permanente pela melhoria continuada dos mesmos.

25

Organização Matricial do PRqd

GESTÃO POR PROCESSOS

Células

Com Co omun uni nica caç c ca aç çã ão o e Re R e ella aci ac ciona onam men me ento to

Conform miidade mid

Monitores

Monitores

Eng ngen enh hari aria ra

Monitores

Orrg ganizac zacionais

Monitores

GCO

Fluxo de Gestão de Contrato

Contrato 1

GCO

Fluxo de Gestão de Contrato

Contrato 2

GCO

Fluxo de Gestão de Contrato

Contrato 3

Processos

Processos

Processos

Processos

Os monitores têm um papel importante na melhoria do desempenho e na definição da estrutura de suporte necessária à implantação e à gestão dos processos de maneira eficiente.

PRqd do Contrato O “PRqd do Contrato” tem o objetivo de identificar os processos críticos para o sucesso do empreendimento, estruturando um plano de trabalho adequado às características de cada contrato.

A primeira sugestão do “PRqd do Contrato” é apresentada pelo núcleo de gestão técnica (GET ) durante a RECON, a partir da qual o GCO e os líderes das células de processos farão suas críticas e sugestões. Em 30 dias a contar dessa reunião, o GCO e sua equipe devem consolidar este plano de trabalho e o apresentar, em caráter definitivo, em uma nova reunião para o mesmo grupo que participou da RECON.

GET

GCO

RECOMENDAÇÕES

CONSOLIDADO

MONITOR Processos

PROCESSO

PROCESSO

MONITOR

PROCESSO

MONITOR

PROCESSO

MONITOR

PROCESSO

MONITOR

PROCESSO

MONITOR

PROCESSO

MONITOR

PROCESSO

MONITOR

PROCESSO

MONITOR

METAS

PRqd do Contrato

DDN

CLIENTE

Modelo de Trabalho do PRqd

Esta estruturação nos permitirá um crescimento sustentado, assegurando a confiabilidade necessária para a fidelização de clientes e o acesso a novos mercados em desenvolvimento, sempre consolidando a nossa Marca.

26

Programa de Educação Corporativa Entendemos a Educação Corporativa como sendo um conjunto harmonioso e estrategicamente planejado de programas de formação que tem por objetivo desenvolver, nos colaboradores da Racional, conhecimentos, habilidades e competências que se encontrem alinhados com os objetivos estratégicos da organização, de forma a torná-la mais competitiva.

Caracterizada como um sistema de aprendizagem contínua em uma “via de mão dupla”, a Educação Corporativa deve oferecer recursos para o desenvolvimento dos talentos humanos mediante as competências organizacionais e estratégias de negócio. Do outro lado, está o colaborador, que busca o seu desenvolvimento profissional e melhor desempenho em suas atribuições. Dessa forma, ambos os lados saem beneficiados: tanto o colaborador, que eleva suas competências individuais, garantindo melhor performance profissional, como a empresa, que eleva seu capital intelectual e, assim, atua com maior diferencial competitivo frente às demandas de mercado. De qualquer forma, para que esta ação estruturada de desenvolvimento humano seja eficaz, é imprescindível que os colaboradores estejam comprometidos e em processo contínuo de busca pelo autodesenvolvimento.

O Programa de Educação Corporativa da Racional será estruturado a partir de um estudo detalhado dos principais gaps coletivos, levantados a partir do Programa Avaliação de Desempenho, e consequente definição de focos prioritários para as ações educativas. O Programa abordará tanto questões técnicas quanto comportamentais, mas será focado nas necessidades coletivas da organização, em detrimento das demandas individuais.

Em um primeiro momento, serão priorizadas ações de desenvolvimento in company, customizadas para as necessidades de nossa empresa.

O Programa de Educação Corporativa englobará os seguintes programas e ações de desenvolvimento já existentes: Integração de Novos Colaboradores, Treinamentos Técnicos, Programa Trainee, Programa de Estágio, Programa de Desenvolvimento de Lideranças, dentre outros.

• Programa Trainee O Programa Trainee tem como objetivo identificar, atrair e desenvolver jovens profissionais com a finalidade de capacitá-los para atuar na operação da empresa. O Programa vem formando profissionais há mais de 20 anos e alguns de seus participantes ocupam hoje funções estratégicas em nossa empresa, inclusive no Grupo Executivo.

O Programa tem um ano de duração e, neste período, os profissionais selecionados passam pelos diversos Núcleos da empresa, o que lhes possibilita ter uma visão de toda a operação, sua complexidade e interdependência.

São pré-requisitos para ingressar no Programa: ter formação em Engenharia Civil e possuir até três anos de vivência profissional, incluindo estágios. Complementam o perfil desejado o domínio de outros idiomas, de informática, habilidade para trabalho em equipe, flexibilidade, atitudes pró-ativas, boa comunicação, capacidade de argumentação, determinação, persistência e raciocínios lógico e analítico.

• Programa de Estágio O Programa de Estágio da Racional tem como objetivo atrair jovens talentos, com potencial para desenvolvimento de carreira na empresa. Buscamos estudantes do penúltimo ano de faculdades de primeira linha das cidades de São Paulo e do Rio de Janeiro, dos cursos de Engenharia Civil e Arquitetura. Outros cursos, como Administração de Empresas, Economia e Direito, também podem ser considerados na seleção, dependendo da demanda de estagiários dos Núcleos requisitantes.

O Programa tem duração de um ano, podendo ser prorrogável por mais um ano, caso o estudante ainda não tenha concluído o seu curso de graduação. Os estagiários podem ser alocados tanto em obras quanto no Escritório Central. No caso das obras, eles podem atuar nas seguintes áreas: Produção, Planejamento e Projetos.

27

• Programa de Desenvolvimento de Lideranças Em um ambiente de negócios em crescimento, a ansiedade por resultados imediatos impulsiona a busca por profissionais preparados, ou semipreparados, que tenham respostas rápidas à demanda e que sejam ambiciosos, competentes, arrojados e perspicazes.

Isso, com certeza, nos levará à frustração.

Por outro lado, cabe aqui empreendermos uma pesquisa mitológica, em um esforço para perceber como as imagens arquetípicas de liderança podem influenciar nossos valores e, através disso, moldar nossa empresa enquanto ecossistema cultural único.

Em um rápido exame da cultura empresarial contemporânea, fica evidente que a figura central e organizadora dessa cultura é o herói guerreiro e os valores disseminados são a competição a qualquer custo, a acumulação de riqueza, o individualismo e, com isso, uma sutil opressão.

Essa cultura, dominante no modelo atual, favorece a competição individual, seus resultados objetivos e imediatos e a rápida classificação de talentos, mas, por outro lado, tem forte componente destrutivo e desagregador.

Vide recente crise mundial.

Quem será então nosso herói?

Aprendendo um pouco com a antropologia, vamos entender que precisamos desenvolver outros gêneros de heróis.

Além do herói guerreiro, matador, começaremos a respeitar também a mulher e a criança com seus valores femininos e infantis, o lúdico, a partilha, a associação, a paciência e a imaginação.

Descobriremos que existe uma força dramática e avassaladora nessa cultura, nos vínculos, na paixão, na transparência e na fragilidade.

Temos que criar heróis e heroínas apaixonados, fortes em interdependência, até potentes para a guerra, mas preparados para uma nova forma de competição.

Isso tem uma forte ligação com a nossa versão do Paradoxo Bizantino.

Liderar é muito mais do que um exercício de poder. É criar um ambiente para que as pessoas desenvolvam o seu melhor. Na Racional temos vários desafios, sendo talvez o principal, o de criar a cultura de desenvolvimento organizacional. A base desta cultura nós já temos. Entretanto, ela deve ser realimentada de forma mais profunda, entendendo que isso demanda tempo na sua consolidação. Por outro lado, o nosso ambiente de negócios atual exige que esses valores organizacionais estejam vivos e alinhados com a nova realidade.

28

Há uma sutil diferença entre Liderança e Gerenciamento.

A Liderança vem do espírito e de atitudes. É marcada pela personalidade e pela visão. Sua prática é uma arte, que tem como bases a sensibilidade e a experiência.

O Gerenciamento vem da mente. Ele é marcado pela razão e pela disciplina. Sua prática é uma ciência, que tem como base o conhecimento.

Organizações sustentáveis têm relações sustentáveis entre líderes e gestores.

A partir de todas essas reflexões, o Programa de Desenvolvimento de Lideranças foi concebido, sendo a estruturação dos conceitos e objetivos que, de forma estimulante e desafiadora: • Organiza as ações de desenvolvimento da Liderança Racional, buscando acelerar a formação de líderes comprometidos com os seus Fundamentos; • Promove o aprendizado organizacional e individual pelo compartilhamento de experiências e de conhecimentos; • Fortalece a expressão do potencial dos líderes em seu trabalho para a geração de valor aos stakeholders; • Promove o entendimento e a disseminação das diretrizes estratégicas da Racional.

O ponto de partida para a sua concepção foi definir o Líder Racional, isto é, o “como” liderar na Racional.

O Líder Racional - Engaja: Deixa claro os rumos do negócio e estimula o comprometimento das pessoas, com base nos Fundamentos da empresa, no desdobramento da estratégia e no compartilhamento dos riscos e oportunidades. É um exemplo a ser seguido.

- Desenvolve Pessoas: Desenvolve pessoas e o espírito de equipe para o alto desempenho, respeitando e integrando a diversidade. Confia e dá oportunidades de atuação, fortalecendo sua equipe para superar desafios e assumir responsabilidades.

- Fortalece a Visão Sistêmica: Toma decisões considerando a interdependência entre pessoas e processos. Atua de forma equilibrada entre o papel estratégico e o operacional, reconhecendo os impactos de curto, médio e longo prazo.

- Foca em Resultados: Assegura a entrega dos resultados, com adição de valor à Marca, ao cliente e aos demais stakeholders, garantindo as diretrizes de sustentabilidade. Transforma continuamente seu conhecimento em soluções.

- Inova: Cria um ambiente de aprendizagem propício aos questionamentos e ao novo, estimulando a conexão com o cenário externo. Promove continuamente a melhoria dos processos, para garantir seu desempenho e confiabilidade.

A partir do alinhamento em relação à essência do Líder Racional, serão implementadas ações de desenvolvimento customizadas para os diversos níveis de liderança de nossa empresa.

29

Programa Avaliação de Desempenho Consideramos que o desenvolvimento amplo de nossos colaboradores só será efetivo se orientado por indicadores que reflitam suas metas e comportamentos individuais, em um programa alinhado com as nossas Dimensões Estratégicas e, portanto, que gere valor para empresa.

O nosso Programa Avaliação de Desempenho tem como objetivo proporcionar a todos uma reflexão sobre a nossa atitude em relação às quatro Dimensões Estratégicas. A avaliação levará à elaboração de um PDI, Plano de Desenvolvimento Individual, identificando questões pontuais para desenvolvimento e ações voltadas para a evolução profissional.

O público-alvo deste Programa é formado por todo o Grupo Executivo, gerentes de obra e operacionais, coordenadores de obra e do Escritório Central.

Programa de Identidade Visual Entendemos a Marca como o reflexo de como nos relacionamos e somos percebidos por todos os nossos stakeholders. Para garantir uma adequada representação de nossa Marca como expressão de confiabilidade, desempenho e valor, adotamos o Programa de Identidade Visual como nosso “guia” para as ações de comunicação visual, tanto nos canteiros de obra quanto no Escritório Central.

Trata-se de um conjunto de recomendações, especificações e normas essenciais para a utilização de nossa Marca, com o objetivo de preservar suas propriedades visuais e facilitar a correta propagação, percepção, identificação e memorização da Marca.

O Manual de Identidade Visual aborda o uso adequado de nossa logomarca, modelo de carta, atas de reunião e cartões de visita, padrões para uniformes, capacetes, canteiros e placas de obra, sinalização de segurança do trabalho, dentre muitas outras aplicações.

Além disso, trata-se de um documento vivo, em constante mutação. Neste ano, o Programa de Identidade Visual está sendo reeditado reeditado, passando a disponibilizar novas opções de aplicação de nossa Marca e de materiais para confecção.

30

PDTI (Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação) A necessidade de estarmos cada vez mais conectados ao mundo externo e ao nosso ambiente interno de forma ágil e sem fronteiras evidenciou a importância da área de Tecnologia da Informação (TI) na definição de nossas diretrizes estratégicas.

Tendo como expectativa a elaboração de um Plano Diretor, contratamos a Promon Logicalis, conceituada empresa de consultoria em tecnologia e com profunda experiência em nosso ramo de atividade, resultando no desenvolvimento de um plano de ações e investimentos para os próximos três anos.

A elaboração do PDTI contemplou desde o diagnóstico, quando foram levantadas as nossas reais demandas em termos de TIC (Tecnologia de Informação e Comunicação), passando por uma etapa de análise de serviços e tendências tecnológicas externas, até a definição do modelo conceitual para potencializar as principais características do nosso negócio: • Busca por obras desafiadoras e complexas • Crescimento acelerado • Dinamismo e rapidez de mobilização • Autonomia das partes • Organização e flexibilidade • Uniformização de práticas • Excelência na qualidade • Busca por inovação • Preservação e disseminação do conhecimento Este modelo tem o objetivo de integrar as diversas entidades da Racional em um único Sistema de Informações, tendo como base quatro pilares: comunicação, colaboração, sistemas de gestão e gestão do conhecimento.

Escritório Central

Fornecedores

Parceiros

Obras em diversas localidades

Gestão do Conhecimento

Comunicação

Sistema de Informação Racional Portfólio Estratégico

Sistemas de Gestão

(Projetistas, especialistas e arquitetos)

Clientes (no site da obra ou não)

Colaboração

Órgãos públicos e outras entidades

Funcionários em Trânsito

Fonte: análises Promon Logicalis; Racional Engenharia

Comunidade em Geral

Entidades internas

Entidades externas

31

www.racional.com

MISTO Papel produzindo a partir de fontes responsáveis

FSC® C084646

www.racional.com