Música y Mercado #11

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WWW.MUSICAYMERCADO.COM | MAYO|JUNIO DE 2007 | Nº 11 | AÑO 2

M&SICA

GERENTE COMPRADOR VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3

INFORMACIÓN PARA EL MERCADO DE AUDIO, INSTRUMENTOS MUSICALES Y ACCESORIOS

TIENDA La difícil batalla de Cheiro de Música para conquistar su región

ENTREVISTA Studio R, una potencia que conquistó al mundo

ARTICULO Psicología gerencial El arte de comprender los mecanismos de una empresa

SECRETOS DEL

EXITO

Cuatro empresarios y tres consultores cuentan qué hacer para ser el número uno en el mercado

FERIA MUSIKMESSE 2007 Y LA LUCHA ANTI PIRATERÍA

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EDITORIAL

EL TIEMPO, EL EXITO Y LA

COMPETENCIA E

l tiempo corre. ¡Y cómo! Ya estamos casi a mitad de año y las empresas están trabajando a toda marcha para cumplir sus metas de crecimiento para el 2007.

Algunas lo lograrán, otras quedarán varadas en algún punto del camino y, muchas, gracias al esfuerzo conjunto de directivos, vendedores, proveedores, y ¿por qué no? clientes, podrán festejar en diciembre, con champagne del mejor, un año pleno de conquistas. ¿Cuál es el secreto de ese elusivo éxito, que no siempre nos acompaña? ¿Por qué algunos lo logran y otros no? Muchos son los factores que contribuyen al éxito y seguramente no se trata de hechos aislados. Conjugar y unir de manera armónica, todos los aspectos que hacen del éxito un hecho concreto en muchas organizaciones, es el verdadero secreto para estar entre los primeros.

Observar a la competencia con ojo crítico – y cítrico – es una de las herramientas efectivas en el momento de planificar nuestras estrategias. En muchos países de calles que concentran montones de tiendas de instrumentos musicales, tales como Argentina y su calle Talcahuano, la competencia es el vecino y el hecho de mirarlo con respeto, curiosidad y un poco de humildad le hace mucho bien a su negocio. Pocos empresarios hablan públicamente de lo que hacen o hicieron, pero sabemos que parte de sus tareas diarias está dedicada a “chusmear” lo que hace la competencia, y como lo hace. Un punto a favor para los que así trabajan.

En este número (¡y ya vamos por el 11!) de Música & Mercado hablamos de este tema y les presentamos cuatro empresas exitosas que, en entrelíneas, revelan esto de no olvidarse de observar a la competencia.

Un abrazo DANIEL OITICICA Director de Redacción

RECIBA MÚSICA & MERCADO Accese WWW.MUSICAYMERCADO.COM y registre su empresa.

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M&SICA MERCADO www.musicaymercado.com Editor/Director Daniel A Neves S Lima Director de Redacción Daniel Oiticica y Gloria Beretervide Edición Regina Valente Corresponsales internacionales Daniel Oiticica, Gloria Beretervide, Nora Anchart, Pablo Touzon y Débora Mazur Gerente Comercial Eduarda Lopes Administrativo/Financiero Carla Anne Director de Arte Alexandre Braga Colaboradores Amanda Prado de Felicio, Célio Ramos, Eduardo Vilaça, Luiz Tadeu Correia y Renata Gomes Fotos Marcelo Rossi y Divulgação Música & Mercado® Rua Alvorada, 700 Vila Olimpia – CEP 04550-003 São Paulo – SP – Brasil Todos los derechos reservados.

Autorizada su reproducción citando la fuente: Música & Mercado, edición y autor.

Publicidad Anuncie en Música & Mercado comercial@musicamercado.com.br Tel/fax.: (+5511) 3846-4446 3567-1940 www.musicaymercado.com e-mail ayuda@musicaymercado.com Miembro de Abemusica Parceira Anafim Impreso en Brasil

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INDICE

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SECCIONES Editorial Update Ultimas Encuesta Contactos COLUMNISTAS

TAPA

LOS SECRETOS

DEL EXITO16

Empresas ganadoras y consultores reconocidos revelan que hay que hacer para ser exitoso en el mercado de audio e instrumentos musicales

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ARTICULO SERGIO PAGES Habla sobre el poder del instinto

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PSICOLOGIA GERENCIAL EDUARDO VILAÇA Comprender cómo funcionan los mecanismos de una empresa y, sobretodo, la interdependencia entre ellos, es el gran desafío del gestor moderno

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ADMINISTRACION MARCIO IAVELBERG Aprenda sobre los ocho errores de la gestión empresarial

NUESTRAS NOTAS TIENDA

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La historia de la tienda Cheiro de Música

FERIA MUSIKMESSE

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La feria mundial de audio e instrumentos musicales

NEGOCIOS

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Joel de Souza habla sobre la difícil tarea de definir precios

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EMPRESA Studio R: una potencia brasileña que conquistó al mundo

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07 Behringer

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UPDATE

LATEST NEWS

EXCLUSIVE MATERIAL

We interviewed Audionet’s PAOLO CARRANZA for our LATEST section.

Audionet, a Peruvian company; only five years old, and it is already one of the most important companies in the local market, already planning a 40% growth for this year. Its marketing strategy is supported by all the artists using their products and brands.

ADMINISTRATION Marcio Iavelberg speaks about the usual problems of bad internal management which affects every company, from the smallest to the biggest one. To identify the problem’s roots, to find the solution, and to improve performance are key actions in order to solve it.

BUSINESS Also from Peru, FERANDO VERA tells us how he plans to increase sales by 50% this year. According to Vera, he will achieve this by expanding his clientele outside Lima, the capital and selling more tipical musical instruments from Peru, such as the peruvian charango. He believes that the main strengths of his company are: customer service offered and well trained sales team.

And, speaking of the Peruvian market, LUIS OSTOLAZA directs Amadeus, a shop which faced problems at its beginnings, all due to due to their lack of experience. Their first international fair in 1998 Amadeus Directors were not able to get all the profit they should have. But, Amadeus overcame those problems and faces today an interesting present as a wholesaler.

A special article by financial expert Joel de Souza analizing commodities profits, takes Brazilian Teodoro Sampaio street -the biggest commercial centre for musical instruments and audio- as the perfect example to explain this issue.

2007’S MUSIKMESSE, Frankfurt’s global fair, held betwen March 27th. and 31st. closed this year’s edition with 1,5% more exhibitors, and 7 % visitors more than last year. 107.600 people, from 120 countries, attented the Musikmesse, visited all its stands in order to take a look at the new products: music instruments, music software, accesories among others showed by 1.604 exhibitors from 48 different countries, not only at the Musikmesse, but also at the Prolight + Sound, audio and light parallel fair.

AND MUCH MORE, from our usual

COVER STORY

four big size Latin American companies tell their secrets for success.

Música & Mercado asked them five secrets to be succesful. Casa Jayes (Colombia), Manny’s Music Center (Argentina), Piña Musical (Venezuela), and Promúsica (Uruguay) talk about their customers, marketing, client services, post sales. Also, retail trade specialized consultants provide some tips for growth and success.

THE SECRETS FOR SUCCESS 08

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columnists, and also, a new section with new columnists from all over Latin America: in this issue, Goldtop’s Sergio Pagés, from Argentina, and the Ecuatorian Karen Cervantes Ramírez.

ALHAMBRA, the Spanish handcraft quality guitar maker, with excellent market rates, is strenghening its presence in Latin America.

The company is looking for distributors in the region, in the following countries: Argentina, Bolívia,Paraguay, Perú, Venezuela, Nicaragua, Costa Rica, El Salvador, Santo Domingo, Cuba, República Dominicana, and Honduras. Alhambra started in 1965 as a small luthier based in Muro de Alcoy, Valencia, East Spain. Today, Alhambra is a giant that exports its guitars to more than 40 countries, including Ecuador, Guatemala, México Uruguay, Panamá and Colombia.

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5 MINUTOS CON...

PAOLO CARRANZA JEFE COMERCIAL DE AUDIONET (PERU) www.audionet.com.pe

las líneas top de nuestras marcas representadas. Para este 2007, Audionet tiene proyectado un crecimiento de un 40% en las ventas enfocándonos fuertemente en el retail pero sin descuidar nuestro canal de distribución que es el canal más importante de la compañía. > ¿Puede señalar alguna novedad empresarial dentro de su empresa

RETAIL INNOVADOR Audionet es una empresa peruana que con solamente cinco años de vida ya es una de las más importantes del mercado local.

Su estrategia de marketing es estar junto a los artistas, valorando sus productos y marcas. Para 2007, planean crecer un 40%.

Música & Mercado ¿Cómo evalúa la posición de Audionet en el mercado local?

PAOLO CARRANZA Con 5 Años de vida, Audionet se ha posicionado como el distribuidor mayorista más importante en el País, además de tener el retail más innovador de nuestro mercado junto con la mejor calidad de atención al cliente en nuestros canales de venta. > ¿Qué perspectivas tiene la empresa para este año?

Nuestro objetivo desde un inicio fue mostrar a los músicos en Perú nuevos productos, cubriendo no solo el rango de productos entry level sino también

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en términos de nuevos productos, estrategias de marketing, etc?

Desde el 2006 Audionet integró en sus filas un equipo de Marketing que trabaja intensamente en estrategias de comunicación para nuestros canales de venta Dealer y Retail, un trabajo de la mano con artistas nacionales e internacionales que soportan nuestras marcas y productos. Además, invertiremos en capacitar a nuestro Personal junto con una modernización en el management con el propósito de enfrentar el crecimiento de manera eficiente y exitosa. > ¿Dentro de América latina, cuál es el país con el que tiene mayor intercambio comercial?

Actualmente tenemos un intercambio comercial con Chile donde se encuentran los representantes exclusivos de algunas marcas de nuestro mix los que pueden ser adquiridos a través de Audionet, y de manera muy activa con países de Asia donde residen nuestros principales proveedores. Muy pronto iniciaremos actividades comerciales con Bolivia para expandir el territorio de una de nuestras marcas más importantes de amplificación.

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LUIS OSTOLAZA

> ¿Qué perspectivas tiene la empresa para este año?

DIRECTOR DE AMADEUS (PERU)

Este año lanzamos una empresa llamada Importaciones Amadeus S.A.C. con la cual consolidaremos las ventas al por mayor, visitaremos a nuestros clientes minoristas del interior del país, a muchos de los cuales solo conocemos por teléfono.

Además continuar visitando las Ferias de Instrumentos Musicales, tomar la mayor cantidad posible de marcas reconocidas en el mundo y ofrecer más productos de calidad a nuestros clientes.

amadeus@viabcp.com

DE MINORISTAS A MAYORISTAS EXITOSOS La falta de experiencia fue un problema para la empresa Amadeus, de Perú. En su primera participación en una feria internacional, en 1998, sus Directores no aprovecharon la oportunidad. Actualmente, Amadeus superó los problemas y ahora trabaja también como mayorista.

Música & Mercado ¿Cómo evalúa la posición de Amadeus en el mercado local?

LUIS OSTOLAZA Casa Musical Amadeus empezó sus operaciones en octubre del año 1994 como minorista en venta de instrumentos musicales. Fuimos ganando un nombre en el mercado de venta de instrumentos musicales peruano, mercado que ahora esta creciendo a un paso acelerado. Igualmente nosotros pasamos de ser minoristas a mayoristas, condición que tenemos que especializar. El año 1998 visité la Feria del Namm Show en Los Angeles, pero mi falta de experiencia como no llevar tarjetas personales, no saber como era el sistema de citas y como solicitar la información de los productos, fue un duro golpe ya que no saque provecho de la visita; pasaron muchos años y ya en el 2004 tuve la oportunidad de visitar la feria de Musik Messe Frankfurt, y ahí, ya con experiencia, la visita dio sus frutos los cuales ahora lo estamos aprovechando. En todos estos años Amadeus responde al reto de brindar Instrumentos de calidad, y ofrecer a nuestros clientes nuevas alternativas.

> ¿Puede señalar alguna novedad empresarial dentro de su empresa, en términos de nuevos productos, estrategias de marketing, apertura de filiales, recursos humanos y management?

Debido a nuestro crecimiento nos vimos en la necesidad de automatizar nuestro negocio con un sistema computarizado que nos permita atender mejor a nuestros clientes en la tienda y del interior del país que se comunican todos los días por diferentes vías de comunicación como: teléfono, e-mail, fax, el ahora usual MSN Hotmail, y así dar un mejor servicio, para esto contratamos a un Programador de Sistemas que se dedicará a mantener el sistema de ventas funcionando y además la apertura de nuestra pagina Web donde ofreceremos nuestros productos y venderemos en línea a los clientes finales del Perú; ahora estamos usando la infaltable lista de precios, en poco tiempo tendremos todo automatizado. > ¿Dentro de América Latina, cuales son los países con los que la empresa posee más intercambio comercial?

En América Latina tenemos intercambio comercial con Brasil, con los instrumentos de Viento de Weril Musicais Instruments, lo cual es una buena opción calidad-precio para nuestros clientes que buscan instrumentos de viento.

Reciba gratuitamente ayuda@musicaymercado.com www.musicaymercado.com

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5 MINUTOS CON...

FERNANDO VERA STUCCHI SUBGERENTE DE CASA MUSICAL DELGADO (PERU) CONQUISTANDO EL INTERIOR DEL PAIS ¿Qué empresa podría acrecentar sus ventas en un 50% de un año a otro? Este es el objetivo para 2007 de Casa Musical Delgado, una tienda peruana de instrumentos musicales. Para lograrlo, sus directivos planean conquistar el mercado del interior del país por medio de la producción de instrumentos típicos.

Música & Mercado ¿Cómo evalúa la posición de Casa Musical Delgado en el mercado local? ¿Cuáles son las artesanías que mas produce y como es su proceso de producción?

FERNANDO VERA STUCCHI La posición de nuestra empresa dentro del mercado local y a nivel nacional, se ha visto beneficiada en los últimos años debido a la alta demanda de instrumentos musicales de calidad, sobre todo en el tema de atención al cliente, muy importante a la hora de elegir y comprar un producto que en la mayoría de los casos es una herramienta de trabajo para muchos músicos y empresarios de la música. No podemos obviar el tema de precios accesibles y la garantía a la hora de adquirir el producto, algo muy relevante en estos tiempos de alta competitividad. Las artesanías que mas producimos son los instrumentos folclóricos o típicos de nuestro país tales como el charango peruano, cajas rítmicas, la quena de bambú y el cajón peruano, dichos instrumentos son nuestro estandarte en el extranjero. Debido a las condiciones climáticas de otros países tales como Estados unidos o países de Europa, estos instrumentos deben estar fabricados bajo altos estándares de calidad tanto en la selección de materiales como en el acabado final y lo mas importante, la calidad de sonido. Por lo tanto nuestro proceso de producción se rige a los parámetros anteriormente mencionados para así poder entregar al usuario instrumentos de calidad que en los últimos años se han visto muy imitados en el extranjero sin éxito. > ¿Qué perspectivas tiene la empresa para este año?

Como una de las empresas lideres en el mercado de venta de instrumentos musicales, debemos estar a la vanguardia de los nuevos productos que ofrece el mercado internacional, para lo cual es muy importante la actualización y capacitación del personal, así como de crecer empresarialmente ofreciendo cada vez mas y mejores productos y sobre todo instrumentos de calidad y modelos actualizados de las mas reconocidas marcas del rubro. Tal es así que una de las perspectivas para el año en curso es incrementar nuestro record de ventas en un 50% mas que el año anterior y la aumentar también la producción de instrumentos típicos peruanos para poder abastecer al publico que radica fuera de la capital, el cual es un mercado en acelerado crecimiento y cada vez mas exigente en calidad y servicio.

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> ¿Puede señalar alguna novedad empresarial dentro de su empresa, en términos de nuevos productos, estrategias de marketing, apertura de filiales, recursos humanos y management?

Dentro de las estrategias de llevar y mantener satisfecho al publico consumidor, en este caso músicos, es de vital importancia ofrecer instrumentos de vanguardia, es decir modelos actualizados y sobre todo variedad a la hora de escoger. Nuestra mejor estrategia de venta es mantener al personal capacitado y sobre todo motivado a llegar al cliente, poniéndose en el lugar de ellos y ofreciendo opciones variadas y sobre todo lo mas importante, el respaldo de nuestra empresa en cuanto a garantía de productos y hacerles saber que terminada la venta no acaba la relación cliente-empresa, sino que respaldamos su compra con la garantía que nuestra empresa con muchos años de experiencia ofrece. > ¿Dentro de América Latina, cuales son los países con los que la empresa posee más intercambio comercial?

Los Países con los que la empresa recibe mas intercambio comercial en la actualidad, son Ecuador y Bolivia sobre todo en instrumento de percusión y vientos fabricados con altos estándares de calidad en acabado y sonido, los cuales son exportados hacia aquellos países.

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POR KAREN CERVANTES RAMÍREZ

MERCADO DE INNOVACI0N La disputa por el consumidor en Ecuador

L

uego de la grave crisis económica de los años 1998 y 1999, se consumidores tengan seguridad, comodidad, un ambiente agradable y, marca un antes y un después en el mercado ecuatoriano. Se inicia con un además de sus servicios, encuentren otros establecimientos de su cambio trascendental, como fue la dolarización, la misma que se necesidad; es decir en centros comerciales o shopping’s. implementó de la noche a la mañana. El comienzo de esta nueva Así, el dólar generó mayor confianza en el consumidor y por lo tanto realidad se ha caracterizado por un proceso instintivo en el que se debe aumentó el endeudamiento a largo plazo. Como consecuencia, la improvisar sobre la marcha. inversión local y extranjera creció. Esto Este no fue un proceso muy alejado al ha permitido que nuevas marcas, de mercado musical y dio inicio a una mejor calidad y muchas veces de mayor nueva tendencia que relaciona un precio, puedan entrar en el mercado. Y es consumidor con un nuevo estilo de vida que, al poder acceder a productos de bastante agitado y que se caracteriza superior valor –monetario–, se ha por aspectos que cada vez se involucrado a las personas en una cultura encuentran con menos tiempo para la de costo/beneficio. Aunque esto, no familia, los intereses personales, el implica que los productos provenientes de descanso, etc. Esto incluye la práctica China no han invadido los negocios de un instrumento musical, ya sea por en el Ecuador. placer, profesión o pasión. Durante este Un punto a destacar ha sido el servicio, proceso, se empieza a satisfacer a un que además de mejorar la experiencia de consumidor más práctico, que se un consumo habitual, que ha marcado la encuentra incluso, dispuesto a pagar un diferencia y preferencia estratégica frente poco más por beneficios que impliquen al mercado, se ha encasillado en la “alta ahorro de tiempo y simplifiquen su especialización”. Es así, como diferentes vida. Por ello, muchos comerciantes tiendas de música se han esmerado por encontraron la necesidad de ubicar los ofrecer un producto o servicio “único”. comercios en diferentes puntos KAREN CERVANTES: “Los problemas del mercado Las especialidades son varias: equipos de estratégicos de la ciudad, donde los ecuatoriano son los mismos que los de América Latina.” audio y amplificación, accesorios musicales, instrumentos, cursos de diferentes instrumentos, servicio de taller y reparaciones, etc. Cada uno tiene su distinción y es buscada constantemente por su particularidad.

Pese a todo, los problemas del mercado musical ecuatoriano, no son muy distantes a los de América latina en general, ya que la demanda no es muy extensa, talvez se deba a la cultura, una de las causas: la falta de apoyo a este sector. Por eso, para invertir es importante buscar el objetivo antes que el método, establecer que se desea obtener de la inversión y tener en cuenta qué riesgos se está dispuesto a tomar.

KAREN CERVANTES RAMÍREZ es directiva de Cervantes de Ecuador

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ARTICULO

POR DANIEL NEVES*

DANIEL NEVES es editor de Música & Mercado

EXPORTAR ES NECESARIO,

PENSAR

ES NECESARIO

Vender en América Latina no es lo mismo que lograr el éxito de su marca

“O lvide las viejas reglas del comercio

¿Por qué comprar un producto brasileño a una fábrica sin visión estratégica?

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mundial, el mundo cambió”, es así como la consultora de empresas y, profesora de la Fundación Getulio Vargas (la más famosa escuela de Administración de Brasil),Amália Sina explica lo que pasa con la globalización en el mundo de los negocios internacionales. Cada año que pasa, esa frase sencilla adquiere significados más profundos y, al participar en una feria global como la Musikmesse o la NAMM es posible constatar su veracidad.

Pero ¿qué es lo que ha cambiado en nuestro sector del comercio mundial?

La dirección de las marcas fue uno de los primeros cambios. Antes de China, los productos para América Latina provenían, básicamente, de los Estados Unidos, Europa y Japón; los distribuidores eran totalmente responsables de la promoción de la marca. Como la competencia tampoco hacía trabajo demás, los medios de comunicación como MTV o las

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mismas bandas se encargaban de promover las marcas internacionales. ¡Genial! Menos dinero que invertir.

En cinco años hubo una transformación profunda en la línea de producción del Oriente. Los empresarios occidentales, coreanos y los mismos chinos invirtieron en masa en la educación empresarial y productiva en China, lo que tiró aún más los precios de los productos hacia abajo. ¿Aumentó el mercado? En general, no. Pero ganar dinero en el comercio minorista, en la distribución o en la producción exige ahora mucho más capacidad que antes.

Las marcas internacionales saben que no se pueden equivocar. Hay una lluvia de productos en el mercado. Los chinos saben que pueden producir y todo el mundo en América Latina descubrió que puede comprar; se trata del síndrome de “Yo sólo vi esta oportu-

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nidad”. Los directores de Marketing que estén leyendo esta nota, pueden pensar “Nosotros también producimos en China y tenemos precio para mercados emergentes”.

Precio significa un 50% ¿y el otro 50%? Estoy diciendo que es el trabajo lo que estimula la compra en un ambiente competitivo por el cual el mercado está atravesando.

Sólo como ilustración: hace dos años, la marca D’Addario se distribuía a través de cuatro excelentes distribuidores de accesorios en Brasil y todo el marketing lo hacía directamente D’Addario en las revistas especializadas. Sus competidores brasileños de esa época, hacían un trabajo de marketing al menos diez veces más agresivo.Además de aumentar su market share, otro problema, era el ruido en la comunicación que hacían con D’Addario, publicando anuncios, haciendo workshops, folders y esparciendo el mensaje que las cuerdas que vendían se hacían con ‘la misma máquina de cuerdas’ que D’Addario tenía.

Uno de los distribuidores preparó un plan de marketing nunca visto dentro de nuestro sector. El plan incluía el re-posicionamiento de una marca líder. Lo que estaba en juego no era si D’Addario ya vendía lo suficiente en ese momento o no, sino la supervivencia de la marca en el futuro. El proyecto fue aceptado y ese distribuidor se volvió exclusivo y realizó un trabajo de marketing muy competente en Brasil. D’Addario ahora actúa en Brasil como si tuviera un equipo de los Estados Unidos.

Los fabricantes brasileños son más agresivos que las marcas internacionales en lo que se refiere al marketing local, con la excepción de D’Addario, ya citada anterior-

mente. Empresas como Orion Cymbals,Tagima Guitars, Nig Strings, Meteoro Amplifiers y Giannini tienen estrategia e invierten en el mercado, en eventos, workshops, materiales de puntos de venta, meetings regionales, además de atender a todos los comerciantes, desde el más grande hasta el más pequeño.

Otra historia más que tiene que ver con el éxito de un producto importado es la de Elixir Strings. Una cuerda Premium, con un valor 3 veces más alto que el de la cuerda D’Addario, que consiguió obtener el 2° mayor Brand Awareness, de acuerdo con la Pesquisa realizada por Synovate Research/Música & Mercado en el año 2006, para las cuerdas importadas. Elixir tiene un programa de marketing activo, inteligente y dirigido al crecimiento de su mercado.

La importadora Equipo, con una estructura de ventas agresiva, racional y un departamento de marketing activo también preparó un 2007 mucho más fuerte en lo que se refiere al marketing de las marcas que representa. En este primer semestre van a reproducir en Brasil el evento que Behringer realizó al inicio de este año en China. Todo sea por favorecer la construcción de la marca.

También he visto la otra cara de la moneda: otros importadores recibiendo directores de ventas internacionales, presentando las mejores tiendas de Brasil y luego las peores, sucias y feas. En seguida preguntan: “¿Es en esta tienda que a usted le gustaría ver su producto?”, después salen a cenar y muestran que hacen el mejor trabajo del planeta. ¿Y los productos locales? ¡Ah! Dicen que solamente se venden en las pequeñas tiendas.

Existen empresas famosas que no se dieron cuenta de su miopía en el mercado latino; aún conservan la visión antigua. En este tiempo, los importadores dejaron de lado marcas que exigían por demás y no rendían lo suficiente. Hoy, muchos ya han ido a China, importan directamente, algunos hasta construyeron marcas propias en sus países. En tanto las empresas ‘globales’ tengan la visión que América Latina no vale una inversión, mejor para nuestra industria local.

En general, norteamericanos, europeos y japoneses con marcas reconocidas están de a poco percibiendo que no basta con tener una marca fuerte. Deben participar del mercado, es esto lo que empresas como Yamaha, Roland, Elixir, Behringer y D’Addario hacen muy bien. La máxima que reza ‘empresa global actúa de local’ nunca fue tan real como ahora. I

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POR DANIEL OITICICA

SECRETOS

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Lograr que su negocio se destaque en el mundo competitivo del siglo XXI no es una tarea fácil. Cada vez más, el empresario se siente presionado y amenazado por factores externos mientras trabaja y enfrenta reveses diarios.

Sin embargo, algunos sobreviven, ¿por qué? Son grandes y por algún motivo han logrado algo que muchos intentaron pero pocos alcanzaron. ¿Cuál es el secreto de los grandes? ¿Cuál es la razón que hace que unos ganen y otros pierdan? ¿Qué hizo la empresa X que no pudo hacer la empresa Z? ¿Por qué tuvieron éxito?

Vencer y consolidarse en el mercado musical es tan difícil como vencer y consolidarse en cualquier mercado. La lucha cotidiana de los empresarios que eligieron satisfacer a sus clientes, vendiendo sueños en forma de notas musicales es una dura lucha que requiere mucha paciencia,

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Empresas ganadoras y consultores reconocidos revelan qué hay que hacer para ser exitoso en el mercado de audio e instrumentos musicales

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sentido de dirección, y sobre todo sabiduría. Música & Mercado eligió cuatro de las más exitosas tiendas de instrumentos musicales de América Latina y algunos reconocidos consultores para intentar develar el secreto de su triunfo.

Pedimos a esas cuatro empresas que nos dieran las cinco claves que hicieron de sus respectivos negocios emprendimientos exitosos.

“Las empresas que se enfocan en conseguir ventajas competitivas duraderas tienen muy presentes sus capacidades, pero generalmente las entienden como las capacidades de su personal, sus procesos, el conocimiento organizacional, en fin, identifican las capacidades con las operaciones pero no las distinguen como las fuerzas que pueden generar la distinción del negocio entre los competidores”, afirma Carlos López, de la consultora GestioPolis.

Las palabras de López cobran sentido si imaginamos empresas que pretenden avanzar, ganar mercado y prosperar sin observar que es lo que su competencia está haciendo. Destacarse significa diferenciarse de su competidor directo, no solamente de la tienda que está a la vuelta de la esquina, sino también de todo el mercado.

“En el entorno competitivo de hoy y de siempre, una empresa debe ser buena en lo que hace y poseer habilidades que le permitan destacarse. Las competencias distintivas no sólo le permiten a las firmas ganar más dinero de los negocios existentes sino extraer mayor valor de las nuevas oportunidades”, afirma López.

A nadie le gusta hablar de la competencia. Hay, entre las organizaciones exitosas, una especie de pacto de respeto: no se nombra al competidor, aunque todas tienen sus competidores, algunos más débiles, otros más fuertes.

Sin embargo, todos tienen muy en claro que uno de los secretos más valiosos para lograr el éxito es saber diferenciarse de la competencia.

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PIÑA MUSICAL

VENEZUELA

Con más de 40 años en el mercado musical de Venezuela, esta empresa sigue creciendo.

El año pasado inauguró su tercera tienda en Maracaibo, fuera de Caracas, capital del país, y los resultados animan a sus directivos a pensar en nuevas expansiones. Estos son sus cinco secretos de éxito:

1 Contar con la más amplia gama de instrumentos, accesorios, partituras y métodos de enseñanza, que atienden a las necesidades actuales de nuestros músicos.

2 Más de 40 años de experiencia y el reconocimiento de miles de músicos, quienes nos reconocen como un aliado.

3 Un personal humano capacitado, motivado y comprometido en brindar un servicio personalizado.

4 Ofrecer productos de calidad a precios competitivos y al alcance de todos nuestros músicos.

5 Mantener una excelente relación con cada uno de nuestros aliados comerciales externos y locales, comprometiéndonos en el desarrollo de una relación de largo plazo.

De las cuatro tiendas entrevistadas por Música & Mercado (Casa Jayes de Colombia; Piña Musical de Venezuela; Manny’s Music Center de Argentina y Promúsica de Uruguay), ninguna nombró directamente la competencia. Sin embargo, toda, hacen una sutil referencia a sus competidores cuando sostienen que, entre los cinco puntos clave del éxito, figura el reconocimiento a su marca y los precios competitivos.

“La tienda como Marca-Institución y la imagen como símbolo de confiabilidad y respaldo, sin duda, está entre los cinco pilares que hacen de nuestra empresa una empresa con éxito”, afirma Sergio Lamas, Gerente de Ventas de Manny’s Music Center, una tienda de instrumentos musicales de Buenos Aires. Manny’s cuenta con uno de los más grandes salones de ventas de tres mil metros cuadra-

dos, en el centro de la ciudad de Buenos Aires, capital de la Argentina.

Para la venezolana Piña Musical, la variedad de la oferta es una de las claves del éxito. “Contar con la más amplia gama de instrumentos, accesorios, partituras y métodos de enseñanza, que atienden a las necesidades actuales de nuestros músicos es uno de nuestros cinco secretos”, afirma Miguel Angel Piña, Gerente de Piña Musical, una empresa con más de 40 años en el mercado de Venezuela, que cuenta con tres tiendas. Recientemente, Piña Musical abrió su tercera tienda en la ciudad de Maracaibo, inaugurando una nueva fase en la historia de la empresa.

Para tener éxito, ganancia y reconocimiento no basta sólo con mirar al costado y esforzarse para diferenciarse de la competencia. Para el consultor Ale-

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CASA JAYES

COLOMBIA

Una de las más importantes tiendas de instrumentos musicales de Colombia, Casa Jayes se destaca por su constante preocupación por la calidad de la atención al público. Planea crecer junto con el país, contando con la fuerza de la distribución. Las cinco claves del éxito de Casa Jayes son:

1 Estar siempre satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes.

2 Asesoría permanente en el momento de la compra, ofreciendo una excelente atención, dando la máxima satisfacción, seguridad, y especialmente confianza en nuestra garantía y respaldo.

3 Tener un amplio portafolio de productos ofreciendo así alternativas de calidad y precios.

4 Aprovechamiento de las oportunidades, proyectos y apoyo del gobierno en el

de su producto o servicio. Al identificar claramente el objetivo de su empresa al implementar una encuesta, usted no solamente va a determinar los tipos y formatos de sus preguntas; también podrá establecer expectativas internas claras alrededor de los resultados de la encuesta”, explica Wald.

Al final del proceso, es necesario saber para qué servirán los datos recogidos.

“Nada irrita más a la gente que preguntarles su opinión y luego no hacer nada respecto a eso.Asegúrese de prestar atención a todas las críticas con una mente abierta y de encontrar maneras de corregir las percepciones. Comparta los resultados con su equipo, para que le ayude a crear ideas para mejorar. Y, finalmente, mande un regalo de agradecimiento a quienes hayan completado la encuesta y cuénteles el impacto que la encuesta va a tener en su organización”, dice Wald.

mercado musical.

5 Trabajar y tener el respaldo de marcas reconocidas a nivel mundial. jandro Wald, las empresas tienen que aprender a medir la satisfacción de sus clientes y de esta manera lograr más y más clientes. “Las encuestas de satisfacción de los clientes son una buena forma de obtener información clave sobre qué tan bien su empresa satisfizo las expectativas de sus clientes, cómo el desempeño de su empresa se compara con el de la competencia, y cómo podría su empresa mejorar sus procesos para servir mejor a las necesidades de sus clientes. Las encuestas son también una excelente fuente para contar con testimonios de los clientes”, dice Wald. ¿Pero cómo se puede armar una buena encuesta? “Para ejecutar con éxito una encuesta de satisfacción de clientes, construya una de tal forma que sus clientes tengan el tiempo y la inclinación a responderla, y que le provea el tipo de información que verdaderamente le va a

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ayudar a mejorar su desempeño”, explica Wald.

Según el consultor, antes de lanzarse a una encuesta es vital tener en cuentas algunas cuestiones. “Primero es necesario determinar cuál es el objetivo primario de la encuesta”. De hecho las empresas implementan encuestas por diferentes razones. Algunas quieren evaluar las percepciones y el desempeño de un producto específico, mientras que otras quieren obtener información más subjetiva sobre la experiencia global del cliente. “Al determinar los niveles actuales de satisfacción de sus clientes con el objeto de cambiar su estrategia para el año que viene, evite preguntas que se refieran a productos específicos. En vez de eso, elabore sus preguntas para definir cómo sus clientes perciben que su desempeño ha cubierto sus necesidades por medio

MANNY’S MUSIC Una tienda con un gigantesco salón de ventas de 3 mil metros cuadrados (sin duda el más grande de Buenos Aires), Manny’s Music Center quiere que el cliente sienta en la piel la experiencia de comprar un instrumento musical. “Nosotros preferimos pensar en cinco pilares para un funcionamiento orgánico. Solo se puede alcanzar un gran nivel de dinamismo y efectividad trabajando en equipo. Es la premisa desde donde hay

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En el segmento de instrumentos musicales nadie es más importante, después del producto que los vendedores. Conocer a fondo lo que se vende y amar lo que se hace es un punto importante y decisivo en el futuro exitoso del negocio. No es tarea fácil tener un buen personal de ventas. Todas las empresas ganadoras apuntan a la calidad del personal como una de las claves del éxito.

“Un personal humano capacitado, motivado y comprometido en brindar un servicio personalizado es uno de nuestros pilares”, afirma Miguel Angel Piña, de Piña Musical.

El consultor Alejandro Wald nos enseña los secretos para contratar buen personal de ventas: “En primer lugar hay que definir los objetivos centrales del puesto. Después, prepare una descripción amplia de las tareas asociadas al puesto.

Use una amplia base de recursos para

CENTER

ARGENTINA

que partir. Sin equipo no hay juego, no hay movimiento”, afirma Sergio Lamas, gerente de ventas de la empresa. Para Manny’s, estos son las cinco claves del éxito:

1 Equipo de ventas. Atención e información calificada, gente que hable el mismo idioma que el publico.

2 Variedad. Amplia variedad en marcas, modelos, colores. Opciones para principiantes, amateurs y profesionales.

3 Contacto directo con el producto. Poder ver, oír y tocar es fundamental para la decisión de compra.

4 La tienda como Marca-Institución. La imagen como símbolo de confiabilidad y respaldo.

5 Servicios. Atención post-venta, servicio técnico, clínicas, información.

PROMÚSICA

URUGUAY

Para Promúsica de Uruguay, la enseñanza de la música está directamente relacionada al negocio de la venta de instrumentos. La conclusión es simple: Quien sabe usar correctamente un instrumento podrá disfrutar mucho más de su compra y así el negocio prospera, cumpliendo su misión de formar y promover el gusto por la buena música. A continuación, los cinco pilares que contribuyeron a que Promúsica sea una de las grandes empresas del mercado musical:

1 Estrategia.

2 Planificación.

3 Servicio.

4 Excelencia.

5 Responsabilidad social empresaria. Esta tarea es llevada adelante por nuestra Fundación Promúsica, cuya misión es difundir la música a través de la promoción de sus diferentes expresiones y de la enseñanza musical.

encontrar un número suficiente de candidatos en perspectiva. Utilice el filtrado y use un proceso estructurado de entrevista. Haga a todos los candidatos las mismas preguntas, luego adapte algunas preguntas a la experiencia específica de cada uno. Luego, verifique las referencias y las acreditaciones de estudios. Después de la contratación, lo mejor que se puede hacer es preparar una buena inducción para el nuevo empleado para que este en condiciones de brindar una buena atención.”

Todas las empresas consultadas por M&M, afirmaron que la satisfacción del cliente es una de las más importantes claves del éxito. Para el consultor Geovanny Espinoza Gálvez, un cliente satisfecho reporta satisfacción personal, retroalimentación en la propia actitud de servicio, retribución económica y la seguridad de permanecer en un mercado cada vez más competitivo. “Sin embargo, el cliente insatisfecho es tam-

bién importante en el proceso de transformación, ya que es el encargado se señalar todas y cada una de las fallas que persisten dentro de la empresa, y será quien finalmente detecte las deficiencias existentes en la calidad del servicio”, dice.

Las empresas entrevistadas por Música & Mercado coinciden en que mantener el foco en el negocio principal es uno de los factores claves para conseguir el éxito. Poder ofrecer una amplia gama de productos dentro del rubro correspondiente significa poner foco en el principal activo para el cliente: la variedad de buenos productos. “Los ganadores se concentran en sus mercados. No se dispersan, sino que se enfocan en el segmento de mercado que mejor conocen y al que pueden servir mejor que cualquier competidor.

Recuerde el viejo dicho: ‘si todos son sus clientes, entonces nadie es su cliente’”, afirma Wald. I

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TIENDA

POR DANIEL OITICICA

VIDA DE CO Conozca la historia de la tienda Cheiro de Música (Olor a Música, en castellano), que después de pasar por cambios de sociedad y entrar en un rubro muy competitivo, conquistó la confianza del mercado de su región, en Río de Janeiro

“

LEANDRO MENEZES, Subgerente General, y CARLOS OLIVEIRA, Consultor de Ventas: su foco está en el mercado fluminense

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a tienda fue fundada en 1990, en un espacio de 60 m2 en la calle Coronel Gomes Machado, en el centro de Niterói (Río de Janeiro/Brasil). Fue el inicio de una sociedad que duró hasta 1997: en este año ya teníamos tres locales; dos en Niterói y uno en el centro de Río. Sin embargo, por problemas de administración y divergencias de opiniones entre los socios, decidimos cerrar uno de los locales de Niterói y el de Río, terminando con la sociedad. La tienda de Coronel Gomes Machado pasó a nuestro socio, y asumimos la administración de la tienda de la calle Visconde de Uruguai. Con mucho esfuerzo, logramos resolver los problemas de la empresa, y armar una nueva estructura administrativa. Este proceso contribuyó a la reestructuración del negocio. En 2002, concretamos el sueño de recuperar la tienda de la calle Coronel Gomes Machado y la compramos de vuelta. La refaccionamos y creamos el nombre Cheiro de Música.

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MERCIANTE El inicio no fue fácil. No teníamos mucha experiencia en el comercio de instrumentos musicales. Además, el mercado en esta época estaba marcado por la alta inflación, lo que nos exigía un control riguroso en los precios, que sufrían subas a cada compra. El dólar caro volvía caro los productos importados y disputábamos una parte del mercado con empresas que ya tenían un largo recorrido en ventas de instrumentos en Río.Tuvimos que buscar nuestro espacio y superar la falta de experiencia con mucho trabajo, estructurando y haciendo inversiones en el área administrativa de la empresa. El consumidor de hoy es exigente, busca precio, quiere informaciones sobre lo que está comprando, analiza la empresa y la atención.

Hoy tenemos ocho empleados y tres sectores bien definidos en la administración de las tiendas: el financiero, de compras y de ventas. Cada uno tiene funciones propias, pero hay una unión entre ellos, lo que posibilita que trabajen en conjunto.Yo, por ejemplo, trabajo en el área de compras, pero intento estar atento al funcionamiento de los otros departamentos. El mercado en Niterói está marcado por la fuerte competencia. La cantidad de negocios posibilita al cliente tener el poder de decisión y es necesario estar preparado para atender a este perfil. Creo que esos factores posibilitaran un crecimiento del mercado local. Hoy trabajamos con un mix amplio de productos y marcas y nuestro cliente no necesita, por ejemplo, ir hasta Río para comprar el material que desea. Pretendemos abrir una tienda más en el centro de Río o en la ciudad de

Itaboraí. Todavía estamos estudiando las posibilidades.

Todos estos recursos son necesarios para que obtengamos el equilibrio financiero en un mercado de altas y bajas. Crecer enfrentando una competen-

desafío tal vez sea coordinar la complejidad de un mercado en constante transformación con la realidad de un país con tantas desigualdades sociales.

Por ello, creo que es importante disponer de un stock con productos diver-

“Crecer enfrentando una competencia difícil y triunfar constituye un desafío diario” cia difícil y triunfar constituye un desafío diario. Es necesario matar un león por día, no podemos descansar. El gran

sificados que atienda a cualquier necesidad del cliente. Es fundamental también propiciar opciones para el pago. Plazo

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TIENDA

y precio son una combinación esencial en estos momentos y uno de los principales recursos que utilizamos para atraer nuestros clientes.

La morosidad es siempre un factor que preocupa en la administración de una tienda. Con el crecimiento de ventas en cuotas con tarjetas de crédito y la gran oferta de las financieras, buscamos evaluar la mejor forma de lidiar con el riesgo. A pesar de eso, el mercado ofrece una relativa estabilidad, pero no es el factor que más preocupa, pues trabajamos con financieras y tarjetas. Lo que buscamos, en realidad, es seguir las orientaciones de los servicios financieros, intentar protegernos más, pero es imposible tener protección total. También porque la mayoría de los casos de mora son de personas que

Creo que la economía de Brasil puede crecer y contribuir para el mejoramiento del comercio en general, sobretodo para el comercio de instrumentos no pueden pagar por las dificultades del día a día y buscamos negociar cuando pasa eso.

Todos en la tienda tenemos una postura realista y optimista. Creo que la economía de Brasil puede crecer y contribuir para el mejoramiento del comercio en general, sobretodo para el comercio de instrumentos musicales. El poder de compra del consumidor puede aumentar y él va a buscar cada vez más tiendas que, además del producto, ofrezcan servicios y asistencia.” I STUDIO SOM JOÃO (MATRIZ) RUA VISCONDE DO URUGUAI, 371 – CENTRO NITERÓI (RJ) – TEL (+5521) 2719-8480 CHEIRO DE MÚSICA (FILIAL) RUA CORONEL GOMES MACHADO, 130 – LJ. 102 CENTRO – NITERÓI (RJ) – TEL (+5521) 2717-1554 WWW.CHEIRODEMUSICA.COM.BR

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musicales

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Nombre de la empresa: __________________________________ Contacto: __________________________ Cargo: __________________________ Año de fundación: ______ Número de empleados: _____________ Dirección: ___________________________________________________________________________________ Ciudad: ____________________ Provincia: ___________________ CP:__________ País _________________

Complete esta ficha y envíela al +55 11 3846-4446 o por e-mail: ayuda@musicaymercado.com website: www.musicaymercado.com

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ENCUESTA

EL DESAFÍO

LATINO Empresarios cuentan cómo se puede hacer crecer aún más el mercado latino

¿Cuál es la importancia de América Latina en el planeamiento estratégico de su empresa?

Comparando valores monetarios, se obtuvo una relevancia en relación a los útimos 2 años de mercado. Tenemos el acercamiento geográfico, la lengua, pero son países que consumen productos de bajo costo en donde perdemos mercado en función de los productos chinos.Tenemos acuerdos comerciales y distancias que nos facilitan, pero la devaluación cambiaria nos perjudica mucho.

¿Cómo se hace crecer al mercado latino?

Con las dificultades que sufrimos en relación a la caída del dólar, tenemos la ventaja de ser vecinos y hablamos la lengua, lo que nos lleva a un mayor acercamiento. A pesar de la competitividad del mercado externo, el mercado latino nos ofrece una amplia divulgación de nuestros productos porque hay interés en sectores musicales. Lo que nos ayuda es la divulgación y la circulación en revistas musicales y en Música & Mercado Latina.

¿De que forma las tiendas pueden contribuir a este crecimiento?

LA AMENAZA ASIATICA Todos los empresarios estan de acuerdo que los productos asiáticos, a bajo precio y muchas veces calidad dudosa, representan una gran amenaza al sector en América Latina. Sin embargo, estan conscientes de que no hay porqué preocuparse ya que en el mediano plazo vencerá la calidad y el precio justo.

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JOCA WURTH, Exportación Meteoro, Oversound, Ciclotron, São Paulo, Brasil

¿Qué sucede en el mercado mundial actualmente en términos de productos y posicionamiento de precio?

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Estamos ansiosos por unir nuestros conocimientos del mercado musical con la experiencia, ligación directa con los consumidores y fuerte alcanze de los medios, para que nuestra participación en el mercado latino pueda crecer en los próximos años. De esa manera, contamos con el apoyo de la demostración del producto en el mercado.

Sigue venciendo el producto de mayor calidad y precio, pues nuestro producto específico para el mercado mundial tiene precio, calidad. Lo que falta es la confiabilidad ya que no tiene tradición en el mercado mundial.Trabajamos para cambiar eso, pero tenemos un largo camino todavía. Productos medianos compiten directamente con el mercado chino y son evaluados y comparados a nuestros productos. Tendría que haber una conciencia de mercado para nos dar la oportunidad de mostrar el producto latino, ya que su calidad no es para nada inferior a la de los productos europeos.

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RICHARD BOVERI, Diretor Lan Music, Miami, USA

JORGE SARMIENTO, Arte Musical, Buenos Aires, Argentina

SAMUEL MONTEIRO, Sudio R, Diretor, São Paulo, Brasil

América Latina es una región con mucho para hacer y desarrollar, es un área donde vale la pena invertir, es un área donde hay lugar para crecer.

Como somos importadores netos, no tenemos miras de comercio con América Latina, salvo, por supuesto, en todo lo que tenga que ver con importación.

América Latina es importante para equilibrar la temporalidad del mercado brasileño de amplificadores de alta potencia. Ocasiones como Carnaval y elecciones elevan mucho la demanda en algunas épocas, pero eso genera una posterior caída en la demanda que limita el crecimiento y regularidad de nuestra producción. Alcanzando mercados en el exterior, podemos obtener mejor economía de escala y capacidad productiva.

Si hablamos de mercado, entonces no varía del resto del mundo. Hay un crecimiento natural. Se lo puede incentivar con actividades educativas en función de alentar a los jóvenes a volver a los instrumentos clásicos y de bandas.

Utilizando los medios tecnológicos actuales, mejorando el servicio y haciendo todo el esfuerzo posible para obtener precios competitivos.

Nuestra línea de productos trae grandes atractivos para el mercado latino. Son equipos de calidad y potencia similar o superior a la de los conceptuados fabricantes mundiales, con un costo muy reducido. Ellos no sufren con las características comunes a este mercado como redes eléctricas altamente variables, temperaturas extremas etc.Son más resistentes que productos asiáticos y no sufren con problemas de mantenimiento, repuestos y costo de los fletes. Estamos mucho más próximos de nuestros clientes.

Hay muchas tiendas que combinan Educando, capacitando y prestánlas ventas con la docencia. Creo que dole mucha atención al servicio se necesitan más escuelas, actividades, post venta. incentivos. Mi relación comercial esta enfocada a los distribuidores, y con muy pocas excepciones, estos pueden involucrarse en la enseñanza.

Pretendemos establecer acuerdos con comerciantes de la misma manera que hacemos en Brasil. Hoy vendemos muebles para aparatos en un sistema de prueba y garantizamos la reposición de estos productos por otros nuevos después de meses de pruebas, por ejemplo.

Quienes prueban un producto Studio R siempre lo compran.Tenemos confianza en estrategias de este tipo.

Ha habido una estampida de las grandes marcas para fabricar en Asia o Europa oriental. Lo paradójico es que sus precios no se han acomodado tanto. Los asiáticos, por otro lado, ofrecen productos (hoy por hoy sin una marca reconocida) de cada vez mejor calidad, a precios accesibles.

Nuestros productos son comparados en términos de desempeño en todo el mundo con marcas como Crown, Crest, Lab Gruppen, QSC, Camco etc. Nuestros clientes en Europa y EE.UU están cambiando estas marcas por Studio R.Tenemos también modelos extremadamente livianos y compactos con potencias inéditas. Nuestro precio es mucho menor que el precios de las marcas famosas. Entonces, lo que tenemos es un producto top de línea en desempeño y calidad internacionalmente, con un precio un poco superior a los de los productos asiáticos más populares y con calidad inferior.

La tendencia es que cada día se están bajando los costos, pero también estamos viendo que a riesgo de una baja en la calidad de atención, servicio y soporte.

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POR JOEL DE SOUZA*

¿HAY UN GANADOR EN EL JUEGO DE LOS PRECIOS? En esta nota especial, el financista Joel de Souza hace un análisis sobre los márgenes de los commodities y se pregunta si realmente son suficientes para generar ganancias

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os mรกrgenes de ganancia son el resultado de un modelo de pre-colocaciรณn de precios que, a su vez, es resultado de un modelo de gestiรณn. Para muchos gestores

eso no siempre ocurre de forma consciente.

Encontraremos a quien se auto-intitula empresario, que va a hablar de su modelo de gestiรณn de forma absolutamente distinta de la que podemos observar en su modelo de colocaciรณn de precios.

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El acto de definir precios es un juego tal como lo define la teoría del juego,porque el éxito depende no sólo de las decisiones de colocación de precios sino también de cómo los clientes y competidores responden a ellas.Lamentablemente,establecer un precio estratégico para obtener ganancias sustentables es un tipo de juego que exige habilidades desconocidas por muchos gerentes de marketing y ventas.

Lo que la mayoría de los gestores sabe con respecto a la competencia lo han aprendido a través del deporte, de la escuela, y tal vez de competencias internas de ventas en las empresas. Las reglas para lograr el éxito en esos tipos de competencias son muy diferentes de aquellas para alcanzar el éxito en la colocación de precios. La razón, en la jerga técnica, es que aquellos son todos ejemplos de juegos de “suma positiva”, mientras que este último es un juego de “suma negativa”. Entender la diferencia es crucial para jugar con éxito, el juego de la colocación de precios.

El acto de definir precios es un juego porque el éxito depende no sólo de las decisiones de colocación de precios sino también de cómo los clientes y competidores responden a ellas Los juegos de ‘suma positiva’ son aquellos en los cuales el mismo proceso de competencia crea beneficios. En consecuencia, cuanto más prolongado e intenso sea el juego –en los deportes, en la escuela, en ventas– mayores serán las recompensas para los jugadores. El ganador siempre piensa que vale la pena jugar y haber jugado. De hecho, las personas con una actitud saludable frente a esas actividades, muchas veces, buscan oportunidades de competir, desafiándose, simplemente para beneficiarse de la experiencia.Tal espíritu competitivo fuerte es un criterio comúnmente usado para identificar candidatos a empleos con potencial de éxito en las ventas.

Lamentablemente, esa misma atracción entusiasta por la competencia es bastante perjudicial cuando se aplica a los juegos de ‘suma negativa’,cuyo proceso de competencia impone elevados costos a los jugadores.

Guerras, juicios laborales y duelos comerciales basa-

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dos en disputas de precios son juegos de ‘suma negativa’, porque el perdedor nunca se beneficia de haber participado. Cuanto mayor sea el tiempo durante el cual el conflicto se arrastre, mayor es la probabilidad de que hasta el mismo vencedor piense que no valió la pena haber jugado en vista de los costos.

GUERRA DE PRECIOS: UN JUEGO DE SUMA NEGATIVA La competencia de precios es generalmente un juego de ‘suma negativa’porque,cuánto mayor intensidad tenga la competencia de precios, mayor será la destrucción del valor de mercado que se está disputando.Los competidores de precios hacen bien,entonces, al olvidar lo que aprendieron sobre la competencia a través de los deportes y otros juegos de ‘suma positiva’. En su lugar, deben intentar extraer lecciones de competencias menos familiares tales como la guerra.

Para los profesionales de marketing y de ventas,así como para los diplomáticos, la guerra –en este caso– de precios, debe ser un último recurso y, asimismo, los beneficios potenciales de su uso necesitan ser sopesados con los costos.

Felizmente, hay muchos caminos de suma positiva para que los profesionales de marketing y ventas puedan competir.El desarrollo de nuevos productos, la creación de formas de prestar servicios alternativos, la comunicación más efectiva de los beneficios a los clientes y la reducción de los costos de operación, son medios de competencia de suma positiva. Justamente porque crean ganancia en lugar de disiparla. La construcción de capacidades –para obtener medios de suma positiva– para competir es la base de una estrategia sustentable. La mera competencia por el precio, en el mejor de los casos,es una estrategia a corto plazo,hasta que los competidores la consideren lo suficientemente amenazadora como para reaccionar.

REACCIONANDO ANTE LA COMPETENCIA: PIENSE ANTES DE ACTUAR Muchos gerentes no están conscientes de los riesgos que generan las guerras de precios y de la impor-

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tancia de competir a partir de una posición de fuerza, lo que implica pensar fría y lógicamente antes de comenzar una disputa de precios.Es mucho más difícil para la mayoría de nosotros pensar lógicamente si,o como,debemos responder,cuando ya estamos bajo un ataque.Por eso,usted verá, paso a paso,como se analiza una situación de ese tipo y se formulan respuestas en mercados competitivos en precios. ¿Cuándo es más prudente, desde el punto de vista financiero, no responder a

una amenaza competitiva, por lo menos por un corto período, hasta que usted pueda mejorar sus capacidades? Pensar esta cuestión hace mucho más que prepararlo intelectual y psicológicamente para dar la mejor respuesta competitiva.

También revela las debilidades de su posición. Si a usted no le gusta la frecuencia que necesita para acomodarse a un competidor porque su empresa no logra enfrentar la amenaza con éxito, comenzará a buscar una estrategia competitiva que

COMO REDUCIR EL COSTO DE LA RESPUESTA Cada vez que el hecho de responder al comerciante vecino cueste más que la aceptación de la pérdida en las ventas, debemos continuar examinando la opción de no responder con precios aún más bajos. Lea a continuación algunos de los principios que pueden reducir significativamente el costo de reacción frente a una amenaza de precios.

Enfoque su recorte de precios reactivo sólo hacia los clientes que probablemente sean atraídos por la oferta del competidor. Eso requiere el desarrollo de un abordaje por los costados, que sea atrayente o disponible solamente para los compradores más sensibles al precio. En general, se trata de una oferta a corto plazo.

Piense en su recorte de precios reactivo sólo en cuanto al volumen que creció en riesgo. Un comerciante vecino con precios más bajos no es capaz de acabar completamente con su negocio, pero será capaz de ganar una parte de sus clientes. Descuentos de respuesta aplicables solamente al volumen de incremento bajo riesgo, son también comunes en la formación de precios minoristas y de distribuidores.

Dé énfasis a su recorte de precios reactivo en una línea de productos específica, en la que su competidor tenga todo para perder en relación a usted con el recorte de precios. Recuerde: el propósito de la respuesta reactiva puede no tener que ver con la defensa de sus ventas bajo riesgo sino con lograr que su competidor detenga la baja de precios, aquello que justamente coloca sus ventas en riesgo.

Eleve los costos de los descuentos para el competidor.

Promueva cualquier ventaja competitiva para aumentar el valor de su oferta como alternativa a la equiparación de precios. Haga ofertas que sean menos costosas para ofrecer a sus clientes.

pueda aumentar su ventaja o que pueda alejarlo de cualquier perjuicio.

DECISIONES BIEN PENSADAS: COMO REACCIONAR A LA COMPETENCIA DE PRECIOS Supongamos que uno o más comerciantes –sus competidores– decidan bajar sus precios o introducir nuevos productos que ofrezcan, a por lo menos algunos de sus clientes, más valor por su dinero, o sea, mejores productos por el mismo precio. ¿Cómo va a responder?

Algunos economistas argumentan que nunca hay que vengarse, ya que hay mejores formas, también de suma positiva, de competir con atributos de productos y servicios. Aunque esto, muchas veces, sea verdad, el tiempo cierto para explorar e implementar tales formas se encuentra, en general, mucho antes de una amenaza competitiva de precio. En el momento en que la amenaza ocurre, las capacidades estratégicas de una empresa están fijas en el corto plaza. La cuestión entre manos es responder o no con precios frente a la amenaza de perder ventas encarando a ese competidor que tiene precios más bajos. Para determinar una respuesta de precios, mejor que no responder; es necesario responder a la cuestión siguiente.

¿EXISTE UNA RESPUESTA QUE LE COSTARIA MENOS AL COMERCIANTE QUE NO SEA UNA PERDIDA EVITABLE DE LAS VENTAS? Aunque parezca obvia la necesidad de formular esta cuestión, muchos gerentes simplemente dejan de pensar racionalmente cuando son amenazados.

La mayoría baja sus precios sin saber si

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el costo de esta acción se justifica por el beneficio o, si el mismo beneficio podría alcanzarse estructurando una respuesta mejor pensada. Si concluimos que reaccionar a un cambio en los precios en la tienda vecina es más barato que perder nuestras ventas, entonces

reaccionar puede ser una buena decisión de negocios.

Por otro lado, si el comerciante vecino amenaza solamente una pequeña porción de nuestras ventas esperadas, la pérdida de ventas asociada a la ignorancia de la amenaza puede ser mucho

menor que el costo asociado a la respuesta reactiva. Si la amenaza es pequeña, el costo de reducir el precio de todas sus ventas, de modo de evitar una pequeña pérdida, probablemente será prohibitivo.A veces,el costo de la respuesta reactiva supera los beneficios.

ESTRATEGIAS DE COLOCACION DE PRECIOS Lea a continuación las tácticas usadas por algunos comerciantes y sus consecuencias en la competencia del mercado Las guerras de precios parten siempre de los márgenes practicados. Algunos comerciantes de la calle han practicado un markup de 25%, otros han usado un markup de 30%. Esos márgenes ¿son suficientes para generar ganancias? Usando la autoridad de lo obvio podemos afirmar que NO.Todo bien ya que usted no reconoce esa obviedad, vamos a aclarar el porqué de esa insuficiencia. El margen reducido es una característica inherente a los commodities, que a su vez, son productos que deben ser vendidos en grandes

margen, el comerciante tendrá que cubrir todos sus gastos fijos y sus gastos variables relacionados con los impuestos y la remuneración de sus colaboradores.

Además de eso, todos los que no tengan capital de rotación suficiente para su volumen de facturación, tendrán una situación agravada.

En este momento algunos estarán diciendo: “Pero si coloco un margen mayor no consigo vender. Entonces, “¿qué debo hacer?” El primer paso es parat de vender precios.Abandonar esos juegos de suma negativa

La estrategia de colocación de precios tiene que establecer los objetivos y las metas cantidades. Sólo cuando esa condición es atendida, los commodities pueden presentar alguna ganancia.

Los instrumentos musicales están siendo tratados como commodities, no obstante la falta de demanda para compatibilizarlos con el volumen inherente a los commodities. Por lo tanto, ¿cuáles son las consecuencias de eso? Perjuicio acumulado.Todos los gestores deberían saber que un markup de 30% equivale a un margen sobre el precio de 23,08%.

Por lo tanto, por cada U$S 100,000.00 de facturación, el comerciante tiene US$ 23.080,00 de margen bruto. Con ese

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El segundo paso es parar de tratar los productos como commodities. La demanda de instrumentos musicales es insuficiente para generar operaciones rentables con márgenes tan reducidos.

Si el modelo actual permanece, el vencedor será aquel que tenga mayor disposición para perder dinero y sustentar largos períodos de perjuicios.

Por lo que sabemos, muchos de nuestros clientes son iglesias, por lo tanto, no poseen fines lucrativos, lo que no se aplica a los comerciantes. No es inteligente mantener negocios con perjuicio sola para decir que tenemos un

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negocio. Otros se cuestionan si el problema está en la gran cantidad de tiendas de instrumentos musicales, un ala lado de la otra.

Q Comprender lo que determina el valor sustentable para los clientes

Q Crear valor para los clientes Q Comunicar el valor creado • Características tangibles • Características intangibles Q Convencer a los clientes que necesitan pagar por el valor recibido Q Capturar valor con métricas de precio y cercas de segmentación adecuadas

La estrategia de colocación de precios necesita ser más que una simple reflexión táctica tardía para las estrategias de marketing y competitiva; tiene que establecer los objetivos y las metas de esas estrategias. Aunque la colocación de precios sea la última de las cuatro actividades de marketing a ser implementada, necesita ser la primera de las cuatro a ser planificada. precisa ser Como Raymond Corey, de la Harvard Business School, escribió en 1960:“Todo en el marketing termina enfocando la decisión de precio”. Nunca es demasiado pronto, en el plano de los negocios, para las estrategias de marketing y para que las estrategias competitivas tengan su foco en la ganancia. I JOEL DE SOUZA es financista

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ARTICULO

POR SERGIO PAGES

EL PODER

DEL INSTINTO La difícil relación entre los que hacen el mercado musical

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ifícil oficio el de la comercialización de instrumentos musicales en Latinoamérica por estos tiempos. No podemos abstraernos de la realidad política de nuestro Continente,y,quizás del mundo, para tratar de analizar este momen-

“Quizás sea el tiempo de empezar a conocernos más entre colegas latinoamericanos y que en la reflexión de uno, el otro encuentre una gran similitud con la realidad que le toca vivir y juntos encontrar soluciones.”

“Es imposible comparar la industria de hoy con la de hace unos anos atrás, y ni pensar en tener mercadería de un par de años sin vender”

to –algunas veces muy parecido y otras tan disímiles entre países vecinos– que nos toca vivir.

Difícil el desafío ante tantos cambios: países como Argentina que trata de salir de la mas tremenda crisis económico-social de su historia o países como Brasil que llevan adelante una fuerte industria nacional y por diferencia de cambio terminan siendo costos elevados para los demás países. O ante tan grandes cambios políticos -casos como Venezuela o Bolivia que antes casi solo consumían productos “made in USA’’y ahora casi no permiten el ingreso de estos a sus países.Y también donde nos encontramos con la dicotomía de comercializar productos de líneas económicas, donde la marca no es relevante, pero el precio hace que gracias a la realidad sea a veces lo más pedido, u ofrecer primeras marcas; se piden más que antes pero no siempre el cliente logra acceder a este tipo de producto.Ante todo esto, ¿qué camino tomar o qué estrategia preparar?

En este punto es donde creo firmemente que debemos apelar nuevamente a nuestro instinto.

No nos olvidemos que la mayoría de nosotros nos hemos convertido en algo así como una 4x4 o todo terreno –inflación-hiperinflación-deflación-producto importado-producto nacional.

Muchas veces nos vemos cambiando sobre la marcha o rehaciendo el trabajo ya que nos encuentra otras tantas en un cambio brusco de nuestros países cuando estamos en la mitad de la tarea.

Debemos apelar a nuestro instinto ya que a la vez que se desarrollan estos cambios, la industria nos ofrece nuevos productos y tecnología;es imposible comparar la industria de hoy con la de hace unos anos atrás, y ni pensar en tener mercadería de un par de años sin vender.Todos estos cambios y nosotros allí,tratando de conducir el avión, aún en medio de grandes turbulencias.

Quizás sea el tiempo de empezar a conocernos más entre colegas latinoamericanos y que en la reflexión de uno,el otro encuentre una gran similitud con la realidad que le toca vivir y juntos encontrar soluciones.Quizás las fronteras ya no son tan marcadas como antes y deberíamos mirar mas hacia este interior y así encontrar nuevas fuerzas juntos para este viaje tan placentero que es la comercialización de instrumentos musicales y/o productos de sonido profesional, que con tanto cariño y esfuerzo desempeñamos todos.

Por lo pronto acerco mi granito de arena y escucho opiniones (de tanto escuchar se aprende a oír) y les dejo el mail general de mi empresa info@goldtop.com.ar. Espero que nos ayude a todos.

Buen año y buenas ventas. I SERGIO PAGES es director de Gold Top, en Argentina

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FERIA

TEXTO Y FOTOS DANIEL NEVES

ACTUANDO

Musikmesse, la feria mundial de audio e instrumentos musicales, cierra su edición 2007 y refuerza la acción mundial contra la piratería

GLOBALMENTE R

ealizada entre el 27 y el 31 de marzo, la Musikmesse, feria global que se realiza anualmente en Frankfurt,Alemania,cerró su edición 2007 con un crecimiento del 1,5% en lo que se refiere a los expositores y cerca de un 7% en cuanto a los visitantes,de acuerdo con la organizadora del evento.Más de 107.600 personas,de 120 países,pasaron por los distintos pabellones para ver todas las novedades de instrumentos, softwares para música y accesorios, entre otras opciones, distribuidos entre 1.604 expositores de 48 países, tanto en la Musikmesse, como en la Prolight + Sound, feria paralela de audio e iluminación.

Considerada la mayor feria de instrumentos y de audio del mundo,la Musikmesse es la puerta de entrada al mercado mundial, así como la NAMM, de los Estados Unidos constituye el acceso principal al vigoroso mercado norte y latinoamericano.

La Messe llama la atención, no sólo por la grandiosidad de su infraestructura, sino por sus números. En el área destinada a los instrumentos musicales,hubo11 pabellones de empresas expositoras que vinieron de todo el mundo. Para tener una idea precisa, Alemani sola contó con 510 expositores. Sume a este número 800 expositores más en la parte de audio, distribuidos en 7 pabellones. Se puede decir que es prácticamente imposible visitar la feria entera en los cuatro días que dura la exposición, aún andando con paso presuroso entre las diferentes esteras mecánicas o en los micro-ómnibus que conducen a los visitantes de un pabellón a otro.

Los fabricantes brasileños no tuvieron porqué protestar. La receptividad al producto nacional fue mayor que lo esperado y posibilitó la divulgación de nuevas líneas.“Para nosotros, fue la oportunidad ideal para reforzar el lanzamiento de nuestros productos, como en la NAMM. Nuevamente, nuevos mercados se abrieron,con óptimos resultados”,declara Marcos Tachikawa, Gerente de Ventas de Orion Cymbals. Para José Luiz Ferreira, Director de Meteoro, la feria fue, este año, bastante productiva.

“En cada participación,fijamos nuestra marca en el mercado internacional, ampliamos nuestros contactos y recibimos muchos clientes de todo el mundo”, nos cuenta uno de los directores de la fábrica de amplificadores. En el 2007, Meteoro montó un

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stand de 25 m2 y cerró contratos con distribuidores de España, Australia y Polonia.Y hablando de España,otra empresa brasileña, Deval,capturó la atención de ese país europeo.“Algunos luthiers españoles vinieron a buscarnos espontáneamente,interesados en nuestros productos”, destaca Alberto Batista Jr., Director de la empresa,que también cerró tratos con un distribuidor,esta vez de Holanda.

Para John Lee, Director de Exportaciones de Kurzweil, fabricantes de pianos digitales y teclados,la feria trajo nuevos com-

MILES, DE KHS/MAPEX: ACCIÓN GLOBAL Elixir Strings: stand más grande que en la NAMM y show en vivo

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pradores y aumentó la cartera de pedidos.“Estamos contentos con los resultados,la Musikmesse es una feria con muchos visitantes”, afirmó.

Los importadores de todo el mundo todo tuvieron una presencia garantizada tanto en las reuniones con las marcas representadas, como en los lanzamientos que las empresas reservaron para la Messe. Con los brasileños no fue diferente. Era común ver circulando por los pabellones, a los directores de Pride Music, Royal, Habro Music, Equipo y Sonotec, entre otros, entrando y saliendo de reuniones o dirigiéndose a las cenas promovidas por las empresas, al final de cada día de feria.

La edición 28ª de la Musikmesse contó con 18 expositores brasileños, la mayor parte en asociación con la Anafim (Asociación Nacional de los Fabricantes de Instrumentos Musicales) y la Apex (Agencia de Apoyo al Exportador). Para Alberto Bertolazzi,Presidente de Anafim,la feria fue la mejor de los últimos anos. “Tuvimos un excelente retorno de distribuidores y representantes”, comenta.

Siguiendo los eventos mundiales del sector, del 17 al 20 de octubre se realiza la Music China,en Shangai, la próxima etapa en el comercio mundial de audio e instrumentos musicales.

Año tras año, la jornada de la globalización continúa.

RMV dirigió sus ventas internacionales hacia los productos con mayor valor agregado

Sabian: cuidados con América Latina

EDVALDO MELLO, de Adah, EDUARDO VILAÇA y SEBASTIAN, de Hendrix Music (Argentina)

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FERIA

YAMAHA Y ROLAND: UN CAPÍTULO APARTE Cada año, los gigantes japoneses superan la calidad del sonido en sus equipos digitales.

Yamaha ocupó un pabellón entero con lanzamientos y productos ya consagrados. Entre los más destacados se ubicaron las mesas digitales, además de la vasta línea de instrumentos acústicos, pasando por guitarras, vientos y baterías. Roland impresionó por la capacidad de los samplers de sus productos. Las dos dirigieron el rumbo del uso de la tecnología de audio e instrumentos musicales, estando casi siempre un paso adelante de la mayor parte de las empresas del sector.

TAKAO SHIRAHATA y CELSO BENTO, de Roland

MÚSICA & MERCADO FUE INVITADA A LA REUNIÓN MUNDIAL DE PRENSA DE ROLAND. ESTAS SON SUS PRINCIPALES NOVEDADES. EFECTOS: el VG-99 es uno de los más potentes del sector.

ACORDEONES ROLAND: éxito mundial

SHIN-ICHI KAIEDA, Gerente de Marketing de Roland Jaón: un paso adelante

Esteras mecánicas: andar entre los pabellones sería imposible sin ellas

PAULA y HELENA RASO: Santo Angelo/Raso Cables en el exterior

CHRISTINE KERN y MR.BRAUN, de la Messe Frankfurt, organizadora de la Musikmesse: expansión mundial e inversiones fuera del país

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BATERIA: La empresa trajo un modelo compacto y económico dirigido al mercado amateur. Bueno para departamentos, ya viene con amplificador y precio posicionado.

AER: destacado en sonoridad

BRAD, de Zildjian

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Orion Cymbals: año a año en Musikmesse

Stand de Oversound

Yamaha: todo un pabellón de instrumentos y tecnología

Equipo de exportaciones de Selenium: administración de empresa global

DOWNSON YU, de JTS

Cherub: tecnología en afinadores

DW: posicionamiento Premium

Tama: nuevos acabados y armación

Alhambra: guitarras con tradición española

Guitarras Fender: nuevos modelos

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Primor en los amplificadores de Vox

Los nuevos multiefectos de Onerr se mostraron en primera mano en Musikmesse

Giannini estuvo presente con sus líneas de guitarras y craviolas, además de las tradicionales cuerdas

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Con toda potencia, Studio R tiene buena aceptación en el mercado europeo

Nuevos modelos en Warwick

CHALO EDUARDO y otros músicos, en Remo

Captadores Fishman

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ALBERTO BERTOLAZZI, de Hering, charló con BOB TAYLOR sobre la venta de madera certificada

Show: micrófonos económicos

Meteoro: 25 metros cuadrados de stand y ubicación privilegiada

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Ciclotron: acuerdo con Earth Music

Behringer: dispuestos a crecer con productos de mayor valor agregado

Test drive en los productos de Casio

Pearl: bueno posicionamiento y una de las referencias mundiales en baterĂ­as

B-52 expande su distribuciĂłn

World Max: nuevos acabados

Vista entre los pabellones

Captadores Shadow

NEY NAKAMURA y MARCIO ZAGANIN visitan Musikmesse

Vendiendo brasilidad en el stand de Contemporanea

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FERIA

Cuerdas Rotosound: buscando distribuidores en América Latina

Gibson: stand siempre lleno

LUCIA, de Luen: ampliación de fábrica en Brasil y negocios en el exterior

Nig/GNI: activos en la exposición de pedales y cuerdas GNI

Godin: clase en los productos

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RICARDO RECCHI, de Saga Music

Stand de Karsect

JOHN LEE: Kurzweil y Condortech en Brasil

HIROKAZU IIDA, de Zoom: visita a Brasil

Hartke: amplificadores que llaman a la atención

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VestronWS

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PSICOLOGIA GERENCIAL

POR EDUARDO VILAÇA

EDUARDO VILAÇA es representante comercial, administrador de empresas y consultor en comercio exterior, Master en Gestión del Conocimiento y Tecnología de la Información de la Universidade Católica de Brasília. E-mail: edvilaca@uol.com.br

ORGANISMOS Y ORGANIZACIONES El comprender como funcionan los mecanismos de una empresa y, sobre todo, la interdependencia entre ellos, es el gran desafío del gestor moderno

H Hasta la década de 1990, era común ese pensamiento lineal, en el que se dividía al máximo todo el proceso organizacional, con el objetivo de buscar una mayor eficiencia para cada parte 42

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ouaiss define organismo como un cuerpo constituido por órganos u otras estructuras que interactúan fisiológicamente, ejecutando los distintos procesos necesarios para la vida.Y define organización como una estructura, una interrelación regular de las partes que constituyen un ser vivo.

Por lo tanto,queda claro que organización y organismo son conceptos que se sobreponen y se complementan al mismo tempo.

El modelo de organización predominante durante las décadas de 1940 y 1950 era burocrático; una estructura altamente jerarquizada que colocaba a las personas en papeles restringidos y en la cual sólo podían comunicarse con aquellos que estuviesen un nivel por encima o por debajo de su posición. Con el paso de los años, algunas empresas se volvieron más flexibles y permitieron la interacción de sus empleados con personas de otras organizaciones,aunque del mismo nivel jerárquico.

Esa visión antigua de la organización, definida como una reunión de procesos que podían aislarse y tratarse individualmente sin perjuicio para el todo, terminó. Hasta la década de 1990, era común ese pensamiento lineal, en el que se dividía al máximo todo el proceso organizacional, con el objetivo de buscar una mayor eficiencia para cada parte. Se esperaba que, al resolverse las partes, el todo también se resolvería. Multiplicidad de tentativas se realizaron, especialmente con la reingeniería, pero la gran mayoría fue un fracaso.El principal motivo del fracaso de esas accio-

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nes fue el olvidar que todos los procesos de organización son interdependientes y, por ende que la comunicación y la interacción de estos se vuelven más importantes que cualquier de ellos aisladamente.En suma,las organizaciones son complejas, la vida es compleja. Snowden hizo una interesante distinción entre lo que es meramente complicado y lo que es verdaderamente complejo.“Un avión es complicado”, dijo.“Cuando alguna cosa es complicada es porque tiene diferentes partes e interacciones. Sin embargo, pueden llegarse a conocer, entender y gerenciar todas esas partes e interacciones.Pero cuando alguna cosa es verdaderamente compleja, es porque posee tantas variables que es realmente imposible conocerla, entenderla o gerenciarla.”

Las organizaciones son una intersección de sistemas de ingeniería, complicados, con sistemas humanos que son orgánicos, auto-organizados y complejos. Por eso, la aplicación del pensamiento lineal puede incluso resolver algunos procesos tales como producción y logística, pero sólo el pensamiento sistémico, o sea, aquel que ve el todo, es el que ayudará al entendimiento de las dinámicas de las relaciones laborales y sus variables múltiples e interdependientes, incluyéndose allí el complejo universo de los sentimientos, de la mente y de la inteligencia humana (ALLEE,V. The future of knowledge: increasing prosperity through value networks.Burlington-MA:Butterworth Heinemann, EUA, 2003).

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Seguramente, usted ya ha oído historias de hijos de empresarios que recorren todos los departamentos o procesos de la empresa para tener una idea del todo, y consecuentemente,aprender con eso.Sin duda,esto es válido,pero una persona so-

complejidad de relaciones.Necesitan estudiar tanto su ambiente interno como el externo (competencia, distribuidores, clientes,órganos de regulación,etc.).Así, todos tendrían una visión del contexto en el que la organización está inserta y

“La aplicación del pensamiento lineal resuelve procesos tales como producción y logística. Sin embargo, sólo el pensamiento sistémico, aquel que ve el todo, es lo que va a ayudar a la comprensión de las dinámicas de las relaciones laborales y sus variables” la dentro de todo el contexto de la organización no consigue hacer la integración de todos los sectores de la misma.

Es necesario crear un espacio y un tiempo para que tanto los empresarios como sus colaboradores puedan conocer el funcionamiento de ese ser vivo (la empresa en la que trabajan), en toda su

surgirían ideas para que se encontrase su verdadera ventaja competitiva, aquello que haga la diferencia.

He observado que la mayoría de los comerciantes y empresarios de nuestro sector está en duda en cuanto al futuro de su negocio. Hay un cierto recelo en crecer y crear dificultades incluso mayores en

el gerenciamiento de sus empresas. Esto parece un contra sentido, ya que la tendencia natural de cualquier organización es evolucionar, progresar. ¿Por qué entonces surge esa duda? En realidad, esos empresarios todavía no consiguieron cambiar su forma de pensar. Continúan con aquel pensamiento lineal, enraizado en creencias y culturas, y concluyen que, cuanto mayor sea su organización,mayores también serán los problemas que deberán enfrentar.

De hecho, promover ese cambio de paradigma no es tarea fácil, pero no existe otro camino. Aprender a trabajar con la complejidad requiere mucho más que cambiar simplemente la forma de hacer las cosas. Exige un cambio mucho más profundo, el cambio en su manera de pensar. Observar la organización como un organismo, un ser vivo, que interactúa todo el tiempo con sus ambientes internos y externos es el gran desafío del nuevo gestor. El gestor de lo complicado y de lo complejo. I

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EMPRESA

POTENCIA

MAXIMA Con aceptación en Europa y América, el fabricante Studio R se destaca internacionalmente presentando algunos de los amplificadores más potentes, compactos y confiables de la actualidad

P

ara sobrevivir al trabajo en Brasil, un amplificador profesional tiene que ser muy, pero muy especial. Un clima tropical extremadamente caliente y húmedo, vientos marinos y mucho polvo son sólo algunos de los desafíos básicos que estos aparatos tienen que soportar. Un funcionamiento extremo e ininterrumpido en fiestas que duran por siempre y donde, incluso, los más altos niveles de presión sonora nunca son suficientes, son rutina.

Como si eso no bastase, también tendrán que funcionar soportando las peores y más variadas redes de AC disponibles.

Cuando todo termina, esos pobres amplificadores tendrán además que viajar distancias continentales, balanceándose y agitándose todo el tiempo en algunas rutas más largas y cubiertas de pozos del planeta, simplemente para que todo comience de nuevo en su destino final.Y no pueden fallar. ¿Parece difícil? Pues en el Brasil existen todavía los tríos eléctricos,en donde los amplificadores necesitan tocar con los camiones en movimiento,o las Radiolas,en donde más de 64 parlantes de subgraves se conectan a un solo amplificador.

Este año en la Musikmesse de Frankfurt,Studio R expuso su nuevo modelo X12, que puede ser considerado uno de los amplificadores compactos y de mayor potencia del mundo! Son más de11.000 watts RMS sinoidales continuos dentro de un amplificador con sólo 2U rack y 16 kilos. Garantizados y constatados por la norma internacional EIA, la más rigurosa, en boga hoy.

Para saber un poco más acerca de las virtudes y secretos de esta empresa, Música & Mercado entrevistou al Sr. Ruy Monteiro, fundador y proyectista de la marca, considerado una leyenda viva del audio brasileño, y a su hijo Samuel Monteiro, designer actual de la marca:

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RUY y SAMUEL MONTEIRO, de Studio R: “El amplificador X12 es uno de los más compactos y potentes del mundo.”

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Música & Mercado ¿Por qué los amplificadores de Studio R son diferentes?

RUY MONTEIRO En estos 40 años de desarrollo de productos,aprendí muy bien una cosa: qué es lo que no se debe utilizar en los amplificadores de uso profesional extremo. Siempre procuré probar y aplicar aquí las mayores novedades internacionales. Las buenas ideas deben ser aprovechadas,pero Brasil es un lugar muy diferente de los EUA y Europa en términos de infraestructura, clima y cultura.Aquí los amplificadores tienen que tener la misma calidad de estas marcas, pero con una resistencia mucho mayor.Un ejemplo claro de eso es el uso móvil,constante, en tríos eléctricos, exclusividad brasileña. Studio R tiene la experiencia de campo más vasta con los amplificadores Touring-Class en Brasil y, por lo tanto, la mayor y mejor noción artística de lo que funciona y de lo que no funciona a largo plazo en situaciones extremas. Eso diferencia mucho a nuestros productos de cualquier otro en el mundo y nos permite garantizarlos por tanto tiempo.

SAMUEL Fue justamente a causa de las peculiaridades de nuestro mercado que acabamos por desarrollar los verdaderos amplificadores para 4 voces por canal.

En el pasado los norteamericanos comenzaban a anunciar los nuevos amplificadores de 2 ohms. Aquí se entendió erróneamente que eran hechos para 4 voces por canal (se sobreentiende que 2 ohms es el resultado de 8 voces de 8 ohms, pero en la práctica las voces de 8 ohms poseen generalmente entre 5 y 6 ohms, resultando un conjunto de cerca de 1,5 ohms), pero estos perdían potencia y rendimiento.En una consulta a la propia Crown en la época,ellos nos dijeron que sus nuevos amplificadores de 2 ohms eran hechos para un máximo de 3 voces por canal y nunca 4.Que aquello era justamente un error de interpretación de los

brasileños e incluso era considerado mal uso. Pero nadie entendía eso en Brasil y lo que se quería,culturalmente, era un amplificador para el mayor número posible de voces. De ahí surgieron los primeros amplificadores realmente capaces de operar con 4 voces por canal, ¡recurso que utilizamos hasta hoy y que se ha mostrado de gran valor en todo el mundo! > ¿Ustedes dirían entonces que los mayores rasgos diferenciales de Studio R son los recursos exclusivos y la confiabilidad?

RUY El rasgo diferencial de Studio R actualmente,no es solamente cuestión de recursos y de la mayor garantía y confiabilidad del mercado, sino también el hecho de ser los amplificadores de altísima potencia más leves, compactos y de menor consumo proporcional de energía del mercado a precios extremamente competitivos. Los amplificadores similares de otras marcas pesan más del doble y pueden tener más del doble de altura.Eso significa que con sólo con lo que el consumidor economiza en rack, transporte, flete y tiempo de montaje de su sistema usando uno de la Serie X Studio R, paga la diferencia de precio del producto. > ¿Y cómo se llegó a la actual tecnología de amplificadores leves y compactos?

SAMUEL Lanzamos el primer amplificador digital a mediados de 1998, pero vemos en esta tecnología aún hoy varias contras tales como costo,calidad,mantenimiento y precio. Lanzamos también amplificadores de llaves a mediados del 2000 con fuentes especiales para nuestra realidad, pero todo el mundo tuvo miedo del mantenimiento diferenciado que éstas demandan y con razón. Las asistencias técnicas en general en Brasil no están familiarizadas con este tipo de fuente en potencias

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altas.Necesitábamos una solución nueva, un amplificador pequeño como el digital y leve como los de llaves, pero con una tecnología familiar al técnico y que soportasen variaciones de red, con potencias mayores a 5.000 watts continuos. Se invirtió mucho tiempo, dinero e investigación hasta que llegamos a la Serie X de amplificadores. Ellos no sufren con nuestra red eléctrica y pueden ser reparados por cualquier técnico.

RUY Una feliz solución desarrollada a medida para el Brasil y que además sirve para todo el mundo.Y que atiende las más rígidas normas internacionales. > ¿Cómo quedan el consumo y aprovechamiento de energía eléctrica? ¿Cuál es la eficiencia de estos nuevos amplificadores de la Serie X? RUY A pesar de que todos los amplificadores de esa serie cuentan con la misma exclusiva tecnología de fuente, utilizamos variadas técnicas en sus sectores de amplificación a fin de obtener la máxima calidad y desempeño en cada tipo de aplicación. Usamos por ejemplo niveles de salida clase AB puro o de alta polarización en los amplificadores específicos para drivers,AB variable de los amplificadores de graves y medio-graves y clase H MOSFET de última generación en las topologías de altísima potencia (mayor de 6.500 watts en la Serie X) para graves y sub-graves. > ¿Y cómo fue que comenzó todo?

SAMUEL Todo comenzó con Ruy Monteiro.Y Ruy comenzó en el área de audio con los receivers de Gradiente. En aquella época los aparatos de sonido más potentes eran los receivers. El desarrolló proyectos de telefonía para Telefunken anteriormente, pero comenzó a hacer potencias reales en Gradiente también,que lanzó al mercado un producto que marcó la evolución de nuestros productos, el M-360.

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Es verdad.Fue el primer amplificador brasileño que parecía profesional, lanzado en 1975. El M-360 entusiasmó tanto al mercado, que decidieron hacer otro modelo que resolviese el problema de importación.Existía una franquicia en Manaus para importar sin pagar impuestos,pero era preciso un porcentaje de nacionalización.Ellos tenían el System One, grabador importado, que era muy caro para ser vendido como nacional, y había que agregarle un valor grande.Ahí resolvieron hacer el A1, derivado del M-360.

RUY

> Después de Gradiente, ¿qué sucedió?

RUY Fui a Micrologic,donde con una inyección de capital fue posible abrir en la empresa el sector de amplificación.

Entré en la sociedad para hacer amplificadores.El primero fue el P-500,precursor del M1000, de 1980. Fue el primer amplificador profesional nacional,porque tenía ventilación forzada y sensores térmicos,sistema de protección contra cargas inadecuadas,accidentes de tendido, y trabajaba con cualquier energía sin desenchufar.Fue también el primer amplificador nacional en utilizar transformador toroidal.

Después del M1000 vino el NA 2200,

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un producto muy económico y con menos de dos unidades rack que pasó a ser el único amplificador con ventilación variable,de acuerdo con la temperatura.Inevitablemente,se convirtió en un amplificador de gran éxito entre los profesionales y es utilizado hasta hoy en Brasil. > ¿Cómo se llegó a Studio R? Después del NA 2200,la filosofía de Micrologic se volcó más hacia el sonido doméstico.Sólo que Ruy quería invertir en el mercado de audio profesional pesado donde reinaban los fabricantes internacionales.Salió entonces de la sociedad con Micrologic para fundar el Studio R y fabricar consolas crossovers,direct boxes y amplificadores de altísimo patrón para competir y superar a las más famosas marcas importadas.Los importados que no funcionaban bien en Brasil,cosa que sucede aún hoy,por cuestiones de red eléctrica,clima tropical, etc.Y nosotros salimos al frente con soluciones innovadoras,con los primeros amplificadores de 1,5 Ohms nominales, capaces de alimentar cuatro voces por canal con máxima potencia, calidad y seguridad. Eso era inédito en el mundo hasta entonces.

Y la evolución continúa hasta hoy. I

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ADMINISTRACION

POR MARCIO IAVELBERG*

MARCIO IAVELBERG de São Paulo,es administrador de empresas, con un MBA en finanzas de la USP y una Especialización en Derecho Tributario de la FGV. Socio de la Blue Numbers Consultorìa Financiera, especializada en pequeñas y medianas empresas

LOS OCHO ERRORES DE LA GESTION EMPRESARIAL De una tienda pequeña a una fábrica grande, muchos de los problemas por los que cualquier empresa atraviesa, nacen de cuestiones relacionadas a la mala gestión interna de las personas, los procesos y el tiempo. Por ello, es fundamental identificar la raíz del problema, buscar la solución y mejorar su desempeño

G

eneralmente,las dificultades no son la causa sino la consecuencia de las decisiones equivocadas, ya sean financieras o no.

No es raro encontrar empresarios que atribuyen sus problemas únicamente a la falta de crecimiento de su país,a la cotización del dólar y a la caída de las tasas.Pero, seguramente también tienen deficiencias de gestión. Abajo, usted encontrará una lista con las principales dificultades que deben trabajarse y solucionarse, especialmente en la pequeña y mediana empresa.Así, el empresario vivirá un clima más tranquilo,en el que tomará decisiones precisas y rápidas y hará crecer su negocio. ¿CUAL ES EL TAMAÑO IDEAL PARA SU EMPRESA? Es necesario observar la preparación física o emocional y los conocimientos técnicos del empresario y el costo que deberá cubrir para acrecentar su estructura y asumir un posible crecimiento en el volumen de negocios. En muchos casos, la estructura interna termina siendo reestructurada y resulta muy pesada. Entonces, la solución pasa por incrementar las ventas. Sólo que esto no siempre es posible.

De allí, la importancia de saber cuál es el tamaño ideal de la empresa. Muchos

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empresarios emprendedores colocan el entusiasmo por delante de la razón y vislumbran para sus negocios, portes mayores de lo que su capacidad administrativa permite. Crecer sin planificación ni control exige, además de todo, mucha suerte.

Lo que va a definir el tamaño ideal de la empresa es el resultado positivo o negativo que la empresa esté arrojando y la capacidad financiera para ampliar el negocio.Eso incluye la contratación de gente, la compra de equipos y de software,el aumento de stock, etc., además del aliento que el emprendedor tendrá para cuidar una empresa más grande o con filiales.

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COSTOS Y PRECIOS El desconocimiento o el escaso conocimiento de los costos involucrados en su operación trae serias consecuencias para la formación de los precios de venta. Permanezca atento, ya que la mayoría de las veces es allí donde el empresario pierde dinero. Es imprescindible tener la noción exacta de los costos del producto o servicio. Para ello, existen dos posibilidades: contratar gente que lo haga, o bien correr atrás de las informaciones por intermedio de una consultora o de un contador, por ejemplo.

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TRANSPARENCIA Los informes de control gerencial como el Demostrativo de Resultados (ingresos y egresos), Evolución Patrimonial (activos y pasivos) y Flujo de Caja, son herramientas esenciales para la toma de decisiones importantes con mayor agilidad y precisión.

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PLANEAMENTO TRIBUTARIO ¿A quién no le gustaría pagar menos impuestos? Esto se hace posible cuando entendemos lo que hacemos,en detalle,y optamos por la forma ideal de tributar.La decisión se puede tomar con la ayuda de un presupuesto.Además, ese formato tributario se debe revisar cada año.

Incluso se puede tomar a algún empleado, específicamente para desarrollar esa tarea, pero cabe recordar que esto resulta más costoso para el presupuesto de la empresa ya que se necesita un especialista en el asunto. Una opción es la contratación de un servicio tercerizado,temporario, o las ya tradicionales consultorías.

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ESPIRITU AVENTURERO No basta que un producto o servicio nos guste como para que también quera-

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mos ofrecerlo.Tener una empresa exige un conocimiento profundo del mercado, del producto y de la administración financiera. Esa es la frontera que separa a los emprendedores de los empresarios.

Por esa razón, el emprendedor debe conocer,técnicamente,como funciona el producto, a que precio consigue colocarlo en el mercado, quien será el público consumidor, como hará la distribución, etc. Una buena forma es realizar una encuesta de mercado.

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CENTRALIZACION Además de imaginar que son competentes para el trabajo, y que no necesitan ayuda profesional, muchos empresarios son centralizadores.No comparten ni delegan tareas a las otras personas.Poseen un ritmo propio de trabajo y exigen esa misma sintonía de sus colaboradores,generando serio desgaste en la relación.

Muchas empresas modernas adoptaron para sus empleados el sistema de cobro

por productividad.Existen actividades que pueden ser realizadas a la distancia. Entonces, ¿por qué estresarse con el punto electrónico y las burocracias que no siempre colaboran para que las personas produzcan adecuadamente?

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GESTION DE PERSONAS Muchos problemas financieros tienen su origen en la gestión de los recursos humanos de la empresa. Un clima de organización malo,intrigas frecuentes entre los empleados y falta de objetivos claros top-

ciencia, respectivamente. Los feedbacks ayudan a destraumatizar las cosas.

FINANCIAMIENTO DE LA ACTIVIDAD DEL CLIENTE Muchas empresas tienen el hábito de ser generosas por demás con sus clientes.

Para vender sus productos y/o servicios, acostumbran facilitar la forma de pago, estirando mucho los plazos. En contrapartida, acaban provocando desencajes financieros. Como solución, recurren a los financiamientos bancarios, aumentando aún más sus costos.

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Las dificultades financieras normalmente son la consecuencia de decisiones equivocadas down, o sea, de la dirección hacia el resto de la empresa, ocasionan un descenso en la productividad.

Las encuestas del clima de organización y las evaluaciones de desempeño ayudan a medir la satisfacción y el nivel de efi-

La posición más equilibrada para la empresa es adoptar, siempre que sea posible, una política de compra y venta “casada”. Esto significa que debería vender, en prestaciones, en períodos semejantes a los de compra. I

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CONTACTO GIANNINI S/A Contacto: Christian Bernard Av. Tranquilo Giannini, 700 CEP 13329-600 Salto/SP – Brasil Tel: +55 11 4028-8400 E-mail: marketing@giannini.com.br www.giannini.com.br

ALHAMBRA Contacto: Jorge Juliá Duquesa de Almodóvar, 17 Muro de Alcoy, Alicante Espana E-03830 Tel: +34 965 530 530 011 Fax: + 34 966 516 302 E-mail: info@alhambrasl.com www.alhambrasl.com AMADEUS CASA MUSICAL Contacto: Luis Ostolaza Jr Moquegua 801 Perú – Lima Tel: + 54114248532 E-mail: amadeus@viabcp.com AUDIONET Contacto: Paolo Gomez Juan Fanning 530 Perú – Lima Tel: + 5114461388 E-mail: pgomez@audionet.com.pe BEHRINGER Contacto: Mike Van der Logt 1 Kim Seng Promenade #08-08 Great World City West Tower Singapore 237994 Tel: + 65 6845-1800 Fax: + 65 6214-0275 E-mail: mike.vanderlogt@behringer.com www.behringer.com CASA JAYES Contacto: Maria Claudia Yepes Cl 56 # 47-09 Colombia – Medellín Tel: + 5745129872 E-mail: gerencia@casajayes.com CASA MUSICAL DELGADO Contacto: Fernando Vera Av Nicolas De Pierola 231 Perú - Lima Tel: + 5113329348 E-mail: gerencia@casamusicaldelgado.com ELIXIR - W.L.GORE & ASSOCIATES DO BRASIL LTDA Contacto: Alexandre Budim Edifício Bolsa de Imóveis de São Paulo – Av.das Nações Unidas, 11541 CJ.52 CEP 04578-000 São Paulo/SP – Brasil Tel: +55 11 5502-7800 Fax: +55 11 5502-7801 E-mail: abudim@wlgore.com www.elixirstrings.com

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MAYO|JUNIO 2007

JTS PROFESSIONAL CO. LTDA. Contacto: Dowson Yu No 148, 9th Industry Road, Ta-Li Industrial Park Ta-Li City – Taiwan- R.O.C. Tel: + 886 4 24938803 Fax: + 886 4 24914890 E-mail: jts@jts.com.tw www.jts.com.tw LIVERPOOL INSTRUMENTOS E ACESSÓRIOS MUSICAIS LTDA. Contacto: Sandra Schultz Rua Prefeito Jose Bauer, 1361 Três Rios do Sul CEP 89254-100 Jaraguá do Sul/SC – Brasil Tel: + 55 47 3273-6125 47 3273-1043 Fax: +55 47 3276-2014 E-mail: vendas@baquetasliverpool.com.br www.baquetasliverpool.com.br MANNY’S MUSIC CENTER Contacto: Sergio Lamas Bartolomé Mitre 1250 Argentina – Buenos Aires Tel: + 541151299700 E-mail: sergiolamas@mannys.net METEORO - JPF IND. E COM DE COMPONENTES ELETRÔNICOS LTDA. Contactos: Joca Wurth (exportação) / José Carlos (nacional) Rua Angelo Del Vechio, 1/2/3 CEP 07120-210 Guarulhos/SP – Brasil Tel: + 55 51 3593-9611 / +55 11 6443-0088 E-mail: jocaw@uol.com.br / meteoro.carlos@uol.com.br www.amplificadoresmeteoro.com.br PIÑA MUSICAL Contacto: Miguel Angel Piña Av. Lecuna. Reducto a Miranda 69 Venezuela – Caracas Tel: + 584826343 E-mail: info@pinamusical.com

PROMÚSICA URUGUAY Contacto: Luis Marcelo Mercedes 1465 Uruguay – Montevideo Tel: + 5984009720 E-mail: luismarcelo@promusica-uy.com ORION CYMBALS Contactos: Jean-Philippe Borra (Exportação) / Marcos Tashikawa (nacional) Rua Emílio Goeldi, 411 CEP 05065-110 - São Paulo/SP - Brasil Tel: +55 11 3871-6277 E-mail: export@orioncymbals.com / marcos@orioncymbals.com.br www.orioncymbals.com.br RMV INSTRUMENTOS MUSICALES Contacto: Anselmo Rampazzo / Marcelo Segatti Rua Eng. Albert Leimer, 741 CEP 07140-020 – Guarulhos SP – Brasil Tel: +55 11 6404-8548 E-mail: anselmo@rmvdrums.com / marcelo@rmvdrums.com www.rmv.com.br SABIAN Contacto: Nadine Metayer 219 Main Street – Meductic New Brunswick Canadá E6H 2L5 Tel: +1 506 272-2019 E-mail: sabian@sabian.com www.sabian.com SPECTRAL BALANCE PRO AUDIO & LIGHTING Contactos: Gordon Gerstheimer / Carlos Correia Rua Quintino Bocaiúva, 1333/A CEP 90440-051 – Porto Alegre/RS Brasil Tel/Fax: +55 51 3332-8371 Email: gordon@spectralbalance.com / correia@oi.com.br www.spectralbalance.com STUDIO R ELETRÔNICA LTDA. Contactos: Ricardo Pimenta / Rodrigo Saraiva Rua Cocais, 290 – Jardim Oriental CEP 04347-170 São Paulo/SP – Brasil Tel: + 55 11 5031-3600 E-mail: pimenta@studior.com.br / vendas@studior.com.br www.studior.com.br

Meteoro

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52 Elixir

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