Música y Mercado #15

WWW.MUSICAYMERCADO.COM | ENERO | FEBRERO DE 2008 | Nº 15 | AÑO 4

M &SICA

✓ GERENTE COMPRADOR VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3

INFORMACIÓN PARA EL MERCADO DE AUDIO, INSTRUMENTOS MUSICALES Y ACCESORIOS

« TIENDA

Guitarrería de México triplica ventas pero sufre con los altos costos aduaneros

« PROFESIONALIZACION

Qué hacer para tener al consumidor siempre presente

« INTERNACIONAL

La austríaca Vibrass busca socios en América Latina

NAMM SHOW 2008

Cómo fue la feria que reunió empresarios en Estados Unidos

Kurzweil LA NUEVA

Los secretos de la empresa, un año después de la adquisición por Hyundai

B.J Park, CEO da Young Chang

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| AÑO 3 2007 | Nº 14

M &SICA WWW.MUSICAY

MERCADO.COM

| | NOVIEMBRE

INFORMACIÓN

DICIEMBRE DE

✓ GERENTE COMPRADOR VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3

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EDITORIAL

El año del crecimiento Los primeros análisis acerca del desempeño de las economías de América Latina durante el 2007 aseguran que el año pasado fue extremadamente positivo para la región. Uno de los más importantes organismos de análisis económico, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), de la Organización de Naciones Unidas (ONU), destaca que, pese la elevada volatilidad de los mercados financieros como consecuencia de la incertidumbre sobre el impacto de la crisis financiera estadounidense, la mayoría de los países de la región ha seguido registrando tasas elevadas de crecimiento, basadas principalmente en la demanda interna, en la que se destacó el aumento del consumo privado y de la formación bruta de capital. En consecuencia, según la CEPAL, se estima que ha habido un crecimiento económico del 5,6% en nuestra región.

Aunque no existan datos específicos sobre la performance del mercado de instrumentos musicales en la región, Música & Mercado puede estimar que la mayoría de las empresas minoristas obtuvieron un crecimiento en las ganancias, sobretodo debido a una mayor profesionalización del sector. No obstante, los importadores sufrieron mucho con la burocracia aduanera y las leyes proteccionistas. Para el 2008, la consolidación y ampliación del MERCOSUR es la esperanza latente entre todos los empresarios para lograr destrabar los obstáculos aduaneros, mejorar la integración y, consecuentemente, las ventas en toda la región. ¡Qué disfrute de la lectura!

Daniel Oiticica y Gloria Beretervide Directores de Redacción

EQUIPO Daniel A. Neves S. Lima

Renato Canonico

EDITOR/DIRECTOR

DIRECTOR DE ARTE

Daniel Oiticica y Gloria Beretervide

Célio Ramos, Eduardo Vilaça, Joel de Souza, Wladnei Damálio, Yole Scofano

DIRECTORES DE REDACCION

COLABORADORES

Regina Valente

Divulgación: FOTOS

M&M EN ORKUT www.orkut.com/ Community. aspx?cmm=4008784

MÚSICA & MERCADO® Rua Alvorada, 700 – Vila Olimpia CEP 04550-003 – São Paulo – SP - Brasil.

Socios

EDICION

Flávio Americano, Daniel Oiticica, Gloria Beretervide y Pablo Malizzia CORRESPONSALES INTERNACIONALES

Nancy Rebelo Bento

Todos los derechos reservados. Autorizada su reproducción citando la fuente: Música & Mercado, edición y autor.

ADMINISTRATIVA/FINANCIERA

Frankfurt • China

Estados Unidos

GERENTE COMERCIAL

Carla Anne

PUBLICIDAD Anuncie en Música & Mercado info@musicaemercado.com.br TEL/FAX.: (+5511) 3567-3022 www.musicaymercado.com E-MAIL: ayuda@musicaymercado.com

Música & Mercado no se responsabiliza por el contenido ni por los servicios ofrecidos en los anuncios publicados.

Impresa en Brasil

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INDICE enero/febrero 2008 / num. 15 / año 4

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TAPA

SECCIONES 8 EDITORIAL 12 UPDATE 14 ULTIMAS 26 TIENDA 56 PRODUCTOS

LO NUEVO DE KURZWEIL Los planes de crecimiento en América Latina de la marca, comprada por el grupo Hyundai

26 GUITARRERIA de México lanza nuevos productos, triplica ventas, pero pero reclama de los altos costos aduaneros

44 NAMM SHOW 2008 en Estados Unidos une empresarios de todo el mundo

40 VIBRASS. Empresa austríaca busca socios en América Latina para lanzar producto innovador

Y MAS ➻ 20 PROFESIONALIZACION por Wladnei Damálio ➻ 22 MARKETING MIX por Célio Ramos ➻ 24 ENTRENAMIENTO por Yole Scofano ➻ 38 FINANZAS por Joel de Souza ➻ 51 PSICOLOGIA GERENCIAL por Eduardo Vilaça 10 WWW.MUSICAYMERCADO.COM

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Update M&M

COVER STORY In our cover story, we interviewed BJ Park, CEO of Young Chang, a korean company that manufactures digital pianos. After buying Young Chan Akki company in June 2006 for US $ 74 million, Hyundai Development Company plans to keep growing.

One of their objectives involves Kurzweil, a well known brand of digital pianos from Asia, which belongs to Young Chang. Música & Mercado travelled to China and Korea to visit the company premises which were completely revamped: former employees were re-hired and both plants were upgraded. Thus, the company is dedicated to growth and looking forward to a prosperous future.

GUITARRERIA MEXICO AND THEIR BATTLE AGAINST HIGH CUSTOMS TAX Altough Guitarreria faces problems such as high customs fees, they were able to maintain good sales results, having increased three-fold in the last year. Among their strategies is competitive in-house financing and personalized customer service. In 2008, Guitarreria plans to invest US $ 200,000 for the opening of their new store.

VIBRASS LOOKING FOR PARTNERSHIPS IN LATIN AMERICA The new lip massager device is the hottest selling product in Europe at the moment.

Created by the Austrian company Vibrass, the lip massager is for musicians who use double reeds to play wind instruments.

This product helps relaxation and regenereration of the lips as well as reduces numbness resulting from playing wind instruments. According to Michael Lederer, Vibrass General Manager, in Europe alone, 3,000 pieces were sold in 2007. These are record-breaking results, considering the fact that the product was launched recently: in March of the same year. After securing partnerships in Asia, Australia and Canada, the company is now looking for distributors in Latin America.

LATEST NEWS: SABIAN GOES TO AFRICA Michael Udow, principal percussionist with the Santa Fe Opera and professor of percussion at the University of Michigan, spent two and half weeks in Meru, Kenya assisting in the creation of the first ever Meru Concert Band at the Thiiri (Peace) Cultural Center. The special project was conceived by the Bishop of Meru, Lawii Imathew. Ranging in age from 17 to 68, the new percussion students were given a variety of percussion instruments including several sets of SABIAN cymbals. They learned to read music, play rudiments and perform free improvisation. The inaugural concert that took place at the end of the two week session had a packed audience and the crowd heard a wonderful performance.

WINTER NAMM 2008 This year’s show recorded a total of 88,128 visitors, up 4% from last year. According to NAMM Association, the show had a record amount of 1,560 exhibitors this year presenting their product launches. International visitors increased by 7%, totalling 10,605 from over 100 countries.

AND MORE: • Five biggest mistakes to avoid when selling • New products • Latest business news in the Ultimas section

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PHOTOGRAPH OF ZAKK WYLDE BY ASH NEWELL C

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CHILE / PROSOUND AUDIO & VIDEO DEO

VENEZUELA / MONSTER MUSIC

TEL : +56-32-688-018 -018 RUBEN VERDUGO GRUSS / PROSOUND@ENTELCHILE.NET E.NET

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COLOMBIA / SIDDARTHA MUSICAL LTDA

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TEL : +58-41-431-337 JOSUE RODRIGUEZ / JOSUEMONSTER@HOTMAIL.COM

MADE IN CALIFORNIA

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Últimas M&M

5 MINUTOS CON...

JHONNY CHAVEZ PROBAG S.A. (La Paz, Bolivia)

E

l año 2007 cerró con un marcado crecimiento de la actividad económica en los países de la región, lo que se refleja en un sostenido repunte de las ventas en el mercado de audio e instrumentos musicales, y sus insumos y derivados. En una época en la cual se imponen los balances y las proyecciones, Música & Mercado unió tres puntos de vista que cruzan el continente sudamericano. Desde Caracas, capital de Venezuela, La Paz, capital de Bolivia y Buenos Aires, capital de la Argentina, tres empresarios del sector compartieron con nosotros sus experiencias en el ejercicio comercial que se cierra y sus expectativas para el año 2008. » Música & Mercado: ¿Como

tenemos y estamos en proceso de resolver. Tal vez nuestro error consistió en no tomar en cuenta el alto volumen de pedidos que comenzaron a llegarnos de todo el mundo, y así nuestra capacidad de producción se vio totalmente superada por la creciente demanda.

Lo positivo ha sido la gran aceptación de nuestros productos y los muy buenos comentarios que nos llegan cuando el cliente recibe su pedido, así como las posibilidades de nuevos mercados a nivel mundial. » ¿Qué perspectivas tiene su empresa para el año de 2008?

El 2008 definitivamente contemplaremos la urgente expansión de nuestra fábrica en Bolivia para ponernos a la altura de las necesidades de la demanda que nuestros productos han despertado en diversos países. Otro de nuestros objetivos primordiales es el de poder mejorar aún más tanto las prestaciones como la estética de nuestra línea de productos.

evalúa la posición de PROBAG en el mercado local?

Jhonny Chávez: Nuestro mercado se incrementó en toda esta región. Afortunadamente hemos llegado con nuestras exportaciones prácticamente a todo el mundo, lo que nos ha posicionado como una de las principales fabricas de productos estuches y fundas de cuero para todos los instrumentos musicales en el mercado. » ¿Cuáles fueron los puntos positivos y negativos de 2007?

Los puntos negativos han sido el no poder cumplir con algunos pedidos de grandes proporciones que hemos recibido, principalmente del exterior, debido a algunas limitaciones en producción que actualmente

» ¿Qué se puede esperar de novedad para el 2008?

Tenemos nuevos productos que lanzaremos al mercado, como por ejemplo fundas para instrumentos de viento, fundas dobles de guitarra eléctrica y acústica además de una atractiva línea de accesorios. » Dentro de América Latina ¿Cuáles son los países con los que su empresa posee más intercambio comercial? ¿Pretenden ampliar este intercambio con algún país específico?

Vendemos a Chile, Paraguay, Perú y Argentina. Nuestras metas para el 2008 incluyen la de expandir nuestro mercado a toda la región.

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Últimas M&M

5 MINUTOS CON...

RAUL DOS SANTOS

Instrumentos Musicales Allegro (Caracas, Venezuela) futuros. Si hubiera cambios favorables en el sistema de entrega de divisas el mercado de la música en Venezuela tendrá crecimiento estable durante el 2008.

» Música & Mercado: ¿Cómo evalúa la posición de Instrumentos Musicales Allegro en el mercado local?

Raúl dos Santos: En el ramo musical creemos ser, sin querer pecar de arrogantes, los número uno, siempre respetando a las minorías como debe de ser. Tenemos el orgullo de ser distribuidores exclusivos de las más importantes marcas del mundo, entre ellas Ibanez, Fender Jackson, Roland, Ernie Ball, Meinl así como tambien distribuimos Yamaha, Peavey, Dadario entre otros. » ¿Cuáles fueron los puntos positivos y negativos de 2007?

Los puntos positivos fueron que el mercado subió en cantidad y calidad. También hubo factores políticos positivos este año. El Gobierno Nacional creó, aquí en Venezuela, la “Misión Música”, lo cual nos deja en la expectativa de un fuerte crecimiento del negocio a niveles nunca antes vistos en el país.

Los puntos negativos fueron que tenemos un control de cambio muy estricto, el cual este año

estuvo muy difícil. Las divisas no son entregadas a los proveedores a tiempo, y eso nos dejó -y estamosen una situación de incertidumbre de pagos nunca antes vista. » ¿Qué perspectivas tiene la empresa para el año de 2008?

Allegro es una empresa que el 2007 cumplió sus primeros 20 años de vida. Nacimos en una época cuando el mercado estaba casi en cero. De hecho, y aunque parezca increíble, en aquel entonces no había donde comprar una guitarra. Fue una época en la que, como hoy, teníamos control de cambio que en aquel momento prácticamente arruinó el negocio y sacó del mercado a casi todas las empresas de música.

El 2008, en nuestra opinión, es un año que el mercado debería seguir creciendo. Sin embargo, algo debería modificarse a nivel del control de cambio. De esa forma se estabilizaría el mercado. Si seguimos con el mismo sistema de control de divisas que tuvimos a lo largo de 2007, vemos el mercado seriamente distorsionado para los tiempos

» ¿Qué se puede esperar de novedad para el 2008?

El año que viene vamos a tener mucha inestabilidad en los precios de los productos tanto a nivel de Venezuela como a todo nivel, esto debido al precio de los combustibles y al precio del dólar. Esperamos subidas de precios de productos de las principales marcas. En cuanto a productos nuevos, creaciones nuevas no esperamos cambios fuertes.

Más bien, el mercado debería seguir la misma línea de los últimos años. Algo relacionado con la Internet en el negocio de la música será siempre esperado. » Dentro de América Latina ¿Cuáles son los países con los que su empresa posee más intercambio comercial? ¿Pretenden ampliar este intercambio con algún país específico?

Colombia y Brasil son los países con los que tenemos algún intercambio comercial, pero por ahora no representan negocios significativos con ninguno de los dos países.

Las perspectivas a futuro con otros países de la región no están planteadas aún, pero pasaremos por Brasil a visitar la feria de música para ver qué esta pasando.

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Últimas M&M

5 MINUTOS CON...

MIGUEL ANGEL ONORATO Daiam Instrumentos Musicales (Buenos Aires, Argentina)

» Música & Mercado: ¿Cómo evalúa la posición de Daiam en el mercado local?

Miguel Ángel Onorato: Estamos muy contentos de ser los número uno en ventas en un mercado tan competitivo como es el de Buenos Aires, tanto en cantidad como en atención al cliente. Este dato no sólo surge de nuestras estimaciones, sino que nos es ratificado permanentemente por nuestros proveedores. Los cuarenta y siete años de vida de nuestra empresa hacen que los músicos de varias generaciones sigan confiando en nosotros a través del tiempo, tanto en nuestro local de Buenos Aires como en el de Mar del Plata. » ¿Cuáles fueron los puntos positivos y negativos de 2007?

Desde nuestra perspectiva, el año 2007 se cierra con un balance totalmente positivo. La estabilidad del país, así como del precio del dólar, han dado un impulso a toda la acti-

vidad económica en general, y han permitido, por ejemplo, que todas las novedades que fueron surgiendo en el mercado internacional, rápidamente arribaran a nuestras vidrieras y a nuestros clientes. Fue un año que se caracterizó por lo que llamamos una gran “rotación de mercadería”. Nuestro sector se ha visto beneficiado por esta circunstancia, experimentando una expansión en las ventas. Francamente no veo puntos negativos en el 2007. » ¿Qué perspectivas tiene su empresa para el año de 2008?

Esperamos que el 2008 mantenga y consolide la tendencia iniciada en 2007. Tenemos la expectativa de que el 2008 el volumen de ventas continúe creciendo a un ritmo sostenido a lo largo del año. » ¿Qué se puede esperar de novedad para el 2008?

Es un tanto prematuro aventurar

las novedades para el 2008, ya que recién se inicia. Si bien la tecnología avanza constantemente, no veo grandes cambios. Tal vez alguna que otra novedad en el área de los teclados. »¿Cuáles son los países con los que su empresa posee más intercambio comercial? ¿Pretenden ampliar este intercambio con algún país específico?

Nuestra empresa está fundamentalmente orientada al mercado local, ya que Buenos Aires es una ciudad muy consumidora de instrumentos musicales. Lo que sí hemos experimentado recientemente es un aumento de ventas a turistas, principalmente de América del Sur y de Europa, estos últimos beneficiados por el tipo de cambio. Sobre todo se destaca la venta de bandoneones, de los que estamos vendiendo varios por semana.

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WLADNEI DAMÁLIO es director-general del CAM (Colegio de Aprendizaje Moderno), en São João da Boa Vista (SP).

E-mail: wladnei@camaudioemusica.com.br.

TODO COMIENZA POR LA ATENCION

MUCHO SE HABLA DE LA IMPORTANCIA DE LA ATENCION. PERO, DE HECHO ¿COMO SE HACE PARA TRATAR BIEN AL CLIENTE Y CONVERTIRLO EN UN CONSUMIDOR FRECUENTE DE SU TIENDA?

E

PROFESIONALIZACION

star preparado para vender es un proceso que se inicia cuando el cliente pisa la entrada de la tienda. Este es el momento en que se crea una amistad, en que nace una historia entre el proveedor y el consumidor.

Se dice por ahí que lo que se vende es lo más barato. No estoy de acuerdo con eso. No es ningún secreto que distintas fuentes de información muestran lo contrario: no es el precio lo que vuelve fiel al cliente sino la forma de tratamiento que recibe del vendedor.

La atención es obligatoria, es lo mínimo que el cliente debe recibir del vendedor cuando entra en la tienda. Pero la forma de tratamiento es lo que hace la diferencia, es la herramienta que va a aumentar significativamente su cartera de clientes.

EL CLIENTE IRA A SU CASA CON LA IDEA EN LA MENTE Y VOLVERA A LA TIENDA PARA REALIZAR EL NEGOCIO CON MAS CERTEZAS demostración del producto. La tienda debe estar bien equipada y ofrecer a los vendedores recursos para ello.

Incluso si la venta no se concretara en aquel instante, el cliente irá a su casa con la idea en la mente y volverá a la tienda para realizar el negocio con la certeza de lo que quiere, o bien se lo recomendará a alguien. La semilla ha sido plantada gracias al tratamiento direccionado al cliente.

ESTAR PREPARADO Existen situaciones como aquella en

la que el cliente entra en la tienda para comprar un micrófono y no sabe que modelo va a resolver su problema.

Es en ese momento que el vendedor entra con sus conocimientos técnicos y sus argumentos convincentes para mostrar al cliente que puede obtener un producto que esté dentro de su presupuesto y atienda sus necesidades con óptimos resultados.

Estar preparado profesionalmente no significa solamente aceptar un puesto en una tienda para trabajar en ventas y aventurarse como vendedor.

FACTOR DEMOSTRACION Todo vendedor debe saber todo sobre el producto y no solamente lo básico. El producto debe ser demostrado de todas las formas posibles, relacionado a uno o más equipamientos. Sus recursos y herramientas se deben mostrar de forma tal de convencer al consumidor de que él realmente necesita ese producto — y claro, otros también.

Eso depende directamente de la 20 WWW.MUSICAYMERCADO.COM

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Trabajar en ventas es un arte, y todos son sus verdaderas necesidades sólo LECCION 1 – SALUDE los que practican esa profesión deben es posible con una charla descon- SIEMPRE CON UNA SONRISA desempeñarla con amor, y no sólo por tracturada e informal, tomando un Cuando el cliente entre a la tienda, dinero. De lo contrario, los frutos re- café o bien agua. No se olvide que abórdelo con el siguiente argumento: cogidos en la relación entre vendedor cuando el cliente entra a la tienda a) Saludo inicial: “Buen día”, “Buey cliente no durarán. La preparación para comprar un producto, ya tiene nas tardes” o “Buenas noches”. es todo en la vida de un profesional, en mente que todo vendedor quiere b) Al iniciar el contacto: “¿Cuál es independientemente de la actividad. empujarlo hacia otros artículos . su nombre?” Recuerde que a las Aumentar significativamente la Para el consumidor, el vendedor personas les gusta ser llamadas por comisión de ventas depende del ven- quiere vender cueste lo que cueste. su nombre o sobrenombre. Si al prededor y no del producto. guntar “¿En qué le puedo Pero, la pregunta sería: ayudar?”, responde “En ES NECESARIO SABER “¿Cómo se hace eso?” nada, gracias, estoy solaEXACTAMENTE COMO Responder a ese cuestiomente mirando”, ya es un namiento no es tan difícil. indicio de venta difícil y FUNCIONA CADA PRODUCTO Sin embargo, todo el proexige atención redoblada.

POR SEPARADO, O BIEN EN ceso deberá ser practicado A partir del momento por todos, desde el vendeen que el cliente es abordaRELACION A OTROS EQUIPOS, dor hasta el gerente. con una sonrisa y llamaPROPORCIONANDO AL CLIENTE do Los procedimientos do por su nombre, se consLA POSIBILIDAD DE PROBARLOS truye una relación entre él deben ser rigurosos en su ejecución y seguidos de y el vendedor. cerca por los gerentes y propietarios No se debe generalizar, y claro, pero de las tiendas. Los resultados se re- ese porcentaje es muy alto hoy en LECCION 2 – INTERACTUE cogerán de acuerdo con la frecuencia día. Estar preparado para vender de- CON EL CLIENTE practicada. Algunos consejos pueden pende de dos factores importantes: Es muy importante interactuar lograr que la tienda cambie de la 1º) Saber lo que el cliente realmen- con el cliente antes incluso de hanoche a la mañana y mucho de esto te necesita y ofrecerle primero un blar sobre algún producto. Ofrézdepende de su equipo de vendedores. excelente tratamiento. cale café, agua, para descubrir lo Observe lo siguiente: 2º) Saber exactamente como fun- que busca o necesita. Transforme ciona cada producto por separado el comienzo de la venta en una ¿ES ASI DE SIMPLE? o bien en relación a otros equipos, charla informal. Seguramente, el En realidad, no. Cada deparproporcionando al cliente cliente se va a sentir más a gusto. tamento de la tienda debe tePregúntese si usted quiere venun test drive en la tienda. ner vendedores calificados en der una vez o para siempre. En el el sector en que trabajan — ilumomento en que el vendedor descuminación, audio profesional, bre lo que el cliente realmenaudio digital, softwares, te desea y necesita es instrumentos de cuerdas, cuando se inicia la de percusión, de viento, venta, pues ya sabrá la etc. Especializarse en el mejor forma de abordarlo.

E, incluso, si el cliente no sector de productos en que trabaja es el primer paso compra nada de su deparpara tener soluciones y artamento o de su tienda, quedará con una buena gumentos de ventas. imagen del vendedor. Si Convertirse en un especialista, sin embargo, exige él necesitara algo de su deuna preparación, para que los partamento o supiera de alvendedores puedan ofrecer soluguien que lo necesitare, seguciones variadas para cada situaciramente lo recomendará debido ón. Descubrir junto al cliente cuales al buen tratamiento recibido. ¢ WWW.MUSICAYMERCADO.COM

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CÉLIO RAMOS es publicitario y director de Marketing y Planificación de la EM&T - Escuela de Música & Tecnología.

E-mail: celio@musicaemercado.com.br

EL ARTE DEL

COMERCIO MINORISTA

NO SE TRATA SOLAMENTE DE VENDER BIEN. ES NECESARIO ENTENDER CONCEPTOS TALES COMO MERCHANDISING Y PROMOCION, QUE SE APLICAN EN LA VENTA DIRECTA AL CONSUMIDOR

M

MARKETING MIX

uchas personas reducen el éxito de una empresa minorista a un concepto extremadamente simplista: comprar bien para poder vender bien.

Claro que esto es básico, pero no lo es todo. El comercio minorista es una de las artes más complicadas y sofisticadas del marketing, involucra merchandising, arreglo de vidrieras y vitrinas, promoción y una infinidad de técnicas que hacen la diferencia significativa en el desempeño de cualquier tienda.

Pero al final, que es el comercio minorista? Es, sobre todo, entender las necesidades de los consumidores y superar sus expectativas de modo mejor que la competencia. Las expectativas básicas del consumidor incluyen: • calidad; • precios competitivos; • ubicación conveniente; • estacionamiento adecuado; • horario razonable de funcionamiento; • tienda limpia y confortable; • vendedores con buena formación; • auto-servicio y un buen layout.

Pero fíjese que existe en los consumidores una expectativa creciente por otras demandas y servicios tales como:

• mayor posibilidad de elección; • ‘precios bajos’; • abrir más temprano, cerrar más tarde; • abrir los fines de semana; • especialistas en la atención al cliente; • menor espera tanto para ser atendido como en los check-outs; • más formas de pago; • más servicios disponibles; • layout y diseño interesantes.

CUESTION DE MARKETING Si usted observa lo que ocurre en las grandes ciudades principalmente, en donde no hay carencia de nuevas tiendas. Se puede afirmar que nadie necesita más que una tienda de instrumentos musicales, una escuela de música, una panadería, una farmacia, una estación de servicio, etc. Establecimientos como esos hay de sobra.

Es por eso que una empresa debe adecuarse a las crecientes expectativas de los consumidores, ya que ellos esperan lo nuevo, lo moderno, lo eficiente: las tiendas con un mix de productos que satisfagan plenamente a aquellos que

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son identificados como el público servicios y una atención calificada, Es por eso que el entrenamiento principal. La tienda tiene que ser gentil, de prestación. constante en ventas, marketing y atractiva, con un look y un layout El dueño de la tienda y sus atención no se restringe solamente a interesantes, que provoquen en el vendedores dejaron de ser simple- los ejecutivos del área de ventas o a consumidor un impulso de com- mente vendedores de mostrador los propietarios de tiendas comerciapra irresistible. para convertirse en especialistas les. Hoy, quien no entrene a su equiAdaptarse a las nuepo para tener respuesvas tendencias del comertas rápidas para todo, ADAPTARSE A LAS NUEVAS cio minorista en lo que se va a quedar rezagado.

TENDENCIAS DEL COMERCIO refiere al respeto al comA pesar de las reportamiento de los consuglas y códigos que rigen MINORISTA EN LO QUE SE midores también es funtodos los negocios, exisREFIERE AL RESPETO AL damental. La exigencia te otro aspecto relevancada vez mayor también te: toda tienda o empreCOMPORTAMIENTO DE LOS hace que todo el comercio tiene en sí la filosofía CONSUMIDORES TAMBIEN ES sa se vuelva día a día, más del dueño. Existen perFUNDAMENTAL especializado en aquesonas que son perceptillo que vende. No vale la vas. Hay otras que no lo pena montar una tienda bonita, de aquello que venden y aptos para son, y esto puede hacer una gran muy llamativa en cuanto a lo visual proveer todas las explicaciones y diferencia, porque no se debe suby la conveniencia si no existe lo que recomendaciones que el consumi- estimar el feeling, la intuición. El se llama hoy venta con consultoría. dor de hoy necesita. comercio minorista es una activi¿Hablar de servicios, atención? Es dad científica, pero nunca se sabe dispensable. Ninguna empresa pro- ENTRENAMIENTO donde termina la ciencia y donde gresa sin tener un buen patrón de PARA TODOS comienza el arte. ¢

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YOLE SCOFANO hace radio, es consultora de empresas y realiza entrenamientos enfocados en el desarrollo empresarial en las áreas de ventas, liderazgo y gerenciamiento de rutinas.. E-mail: yolescofano@gmail.com.

PECADOS CAPITALES A LA

HORA DE LA VENTA OBSERVE LO QUE USTED NUNCA DEBE HACER A LA HORA DE CONVERSAR CON EL CLIENTE Y PONER EN PELIGRO SUS CHANCES DE CERRAR UN BUEN NEGOCIO

F

ENTRENAMIENTO

rente a tanta competencia, es común que percibamos la enorme cantidad de propagandas afirmando que “la buena atención es lo que hace la diferencia”. La mayoría podría estar de acuerdo que una buena atención es lo mínimo que se espera de una empresa cuando nos proponemos cerrar un negocio con ella. Desafortunadamente, eso no ocurre siempre. Lo que percibimos es un escenario cada vez más ‘indolente’. En esta edición, el desafío es, justamente, enumerar los mayores errores que un vendedor puede cometer.

Cito a continuación los cinco pecados capitales a la hora de la venta, en orden de ‘mayor irritabilidad provocada a un cliente’, resultado de una pequeña investigación hecha con un grupo diferenciado de consumidores.

PROMETER LO QUE NO SE PUEDE CUMPLIR O NO CUMPLIR LO QUE SE PROMETIO Vamos a suponer que usted posee un excelente producto, pero no lo tiene disponible en este momento,

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VIVIMOS EN LA ERA DE LA INFORMACION, Y EL CONSUMIDOR ESTA CADA VEZ MAS INFORMADO Y ESPERA LO MISMO O MAS DEL VENDEDOR sin embargo va a recibirlo pronto.

Usted anota todos los datos, nombres, teléfonos e incluso e-mails, pero cuando la guitarra de los sueños de su cliente llega, usted simplemente se olvida de avisarle. ¿Cómo piensa que su cliente, que está esperando su llamado, se va a sentir? Hacer que su cliente espere por un producto que no va a llegar, prometer una asistencia técnica que está fuera de su alcance o usar técnicas de ventas agresivas, convenciendo al cliente de comprar un producto de calidad inferior a sus expectativas, frustrándolo en la post venta, o incluso no ofrecerle la misma atención de la venta en un eventual cambio, muchas veces necesario, son fallas gravísimas.

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NO MIRAR A LOS OJOS Cuando usted mira a los ojos de su cliente consigue captar exac-

tamente su deseo y, de esa forma, puede atenderlo con excelencia, aumentando sus chances de cerrar la venta. Nuestra mente produce por segundo miles de pensamientos y todo lo que necesitamos hacer es aprender a canalizar nuestra línea de razonamiento para obtener los mejores resultados. Aprenda a mirar a los ojos de su cliente, a enfocarse en el objetivo de su cliente.

Escúchelo con los oídos, pero perciba sus emociones y deseos. Usted necesita concentrar sus esfuerzos, su conocimiento y su atención para transmitir credibilidad.

TENER PRECONCEPTOS Mucho más común de lo imaginamos es el encontrar a alguien que juzga por la apariencia, minando así una gran chance de cerrar un excelente negocio. Hacer juicios precipitados acerca del cliente por cuen-

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ta de su apariencia o por la forma como él simplemente ‘habló’ con usted, puede ser fatal. Usted no debe evaluar si un cliente entró a la tienda vistiendo traje de saco y corbata o bien con sandalias.

Lo que usted debe pensar es: él es SU cliente en aquel momento.

No mire ni su calzado ni su ropa.

Una vez más, mírelo a los ojos y dése cuenta que si él entró a su tienda es porque tiene algún interés. Y no tenemos la bola de cristal para adivinar que pasa por la cabeza del cliente.

CREER QUE LE ESTA HACIENDO UN FAVOR AL CLIENTE Para trabajar en ventas es importante que usted esté motivado y de buen humor, porque es fácil percibir cuando

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entramos a una tienda y no somos bien recibidos. No importa si usted se levantó mal dispuesto.

Lo que importa es: usted como profesional debe tener en claro que su cliente no tiene nada que ver con su vida privadal. Usted debe respetarlo y saber que él no entró a su tienda para pedirle un favor, sino tal vez para cerrar un negocio. Otra situación común: el equipo de ventas está reunido en el fondo de la tienda, conversando, riéndose, cuando entra un cliente. Es común que uno de los vendedores se aparte del grupo con la expresión de ‘se acabó la fiesta’, queriendo atender con rapidez para retomar la conversación con sus colegas. El engranaje del equipo puede ser muy bueno, pero le aconsejo que usted, como profesional, respete al cliente de la misma forma en que le gustaría ser respetado.

FALTA DE CONOCIMIENTO Esta falla puede acarrear una serie de situaciones abrumadoras. Una de ellas se produce cuando el vendedor no tiene idea de lo que vende y le aporta así poca credibilidad al cliente. Vivimos en la era de la información, y el consumidor está cada vez más informado y espera lo mismo o más del vendedor. Seguramente su cliente va a buscar otra tienda u otro vendedor que pueda de hecho evacuar sus dudas. Trabajar con artículos musicales significa lidiar con un tipo de consumidor esclarecido, por lo tanto, espera que usted entienda más que él. Y, para entender de su producto basta interesarse por él. Cuanto mayor sea su interés, mejores serán sus argumentos frente al cliente, que se sentirá mucho más seguro de comprar. ¢

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tienda

Guitarras a medida

Pese a los altos costos aduaneros y a la variacion del cambio, la mexicana Guitarreria crecio un 300% en el 2007 Por Daniel Oiticica

Si hubiese una palabra para justificar el avance de la mexicana Guitarrería en el mercado local sería: crédito.

Gracias a una política fuerte de expansión del crédito, la compañía que se dedica a vender al consumidor final y a las tiendas de México, las marcas españolas Alhambra y José Ramírez - obtuvo un importante crecimiento de ventas en el 2007 y ya proyecta nuevos avances para este año. “Guitarrería logró en el 2007 colocar en el mercado de distribuidores nacionales 3 marcas nuevas de productos finos, superó sus objetivos de ventas al incrementarlas en un 300% y con ello liquidó el apalancamiento con el que se venía financiando con sus proveedores”, afirma Sergio Lavalle, director de la empresa.

Si los números positivos asombran, mas increíble todavía es imaginar que este crecimiento podría haber sido aún mayor. Guitarrería sufre, como casi todo el mercado en los países de la región, debido a la falta de crédito. La matemática no cierra: para crecer tienen que ofrecer opciones ventajosas de crédito a sus clientes pero no los obtienen en la misma medida que

sus proveedores. “Para resolver el financiamiento que necesitamos, obtendremos más créditos en diferentes instituciones bancarias y negociaremos plazos de pago con nuestros proveedores más importantes”, dice Lavalle.

Otro obstáculo en el camino de Guitarrería es el eterno problema con la dinámica aduanera. El empresario se queja de los gastos de importación en relación al costo. Según Lavalle existe un gremio muy cerrado en cuanto a las agencias

Sergio Lavalle, director de Guitarreria: la empresa lanzo tres nuevas marcas y triplico sus ventas en 2007

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aduaneras. “El poco conocimiento generalizado de la ley y de los procesos aduaneros, nos lleva a pagar excesos a los agentes aduaneros”, afirma Lavalle. ¿Cómo solucionar el problema? “El llevar un historial detallado de todos los datos de las importaciones nos ha dado herramientas comparativas para enfrentar costos excesivos y muchas veces disfrazados de las agencias aduaneros”, revela Sergio Lavalle en esta entrevista con Música & Mercado. » Música & Mercado: ¿Cómo empezó Guitarrería?

Sergio Lavalle: En un curso de guitarra flamenca, cuando compré mi primer guitarra española a mi querido maestro andaluz el Sr. Díaz. Fue a través de una llamada

telefónica algunos meses después cuando mi maestro me invitó a un negocio en el cual debíamos invertir cierta cantidad para comprar 15 guitarras españolas e irlas a vender a Toronto, Canadá. Aprendí este bello negocio caminando por suburbios desconocidos, vestido con dos kilos de ropa invernal, cuatro guitarras a cuestas entre metros de nieve, tocando puertas y abriendo brecha en un crudo invierno canadiense; escuchando y aprendiendo todo lo que había que saber sobre este instrumento. Pasaron muchas cosas desde entonces, pero algo no cambió, sabía que mi destino estaba ligado a la guitarra y desde entonces cada esfuerzo mental y físico fue dirigido en esta dirección. Así nació Guitarrería, en Noviembre del año 2005 y contra todas las vicisitudes que pudiera traer la comercialización de instrumentos finos en una economía en desarrollo. Somos una empresa familiar especializada en

guitarras finas, sus complementos y accesorios, que se cimienta en el desarrollo humano. Hemos florecido gracias a nuestro gran equipo, nuestra profunda pasión y exhaustivo conocimiento en el ámbito y a la honestidad con la que nos relacionamos con nuestro entorno. »¿Cómo se posiciona su negocio dentro del mercado mexicano?

En el mercado de clientes finales, Guitarrería se posiciona como la primera tienda especializada del país en el ramo. Además, y a través de nuestras campañas de comunicación, buscamos penetrar en las mentes de nuestros amigos guitarristas para que conozcan nuestro servicio y nuestra desmedida atención al cliente, haciendo de cada encuentro un evento especial que dejará huella. Posicionamos nuestros financiamientos para que cualquier persona pueda adquirir una gran guitarra.

O por qué no, tan sólo tomarse un

Buscando distribuidoras en América Latina.

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tienda

café con nosotros y tener una profunda plática sobre guitarras. En el mercado de tiendas nacionales, buscamos posicionarnos como proveedores de guitarras selectas y accesorios finos, con buenos niveles de utilidad para nuestros clientes, atendiendo sus necesidades con la rapidez que las grandes empresas en tamaño no pueden otorgar. »¿Les trae problemas la variación del dólar y euro?

Al ser una empresa de distribución preponderantemente de artículos importados, la variación del dólar y del euro influyen notablemente en las corridas financieras de los costos. Es por ello que hemos tomado la decisión de otorgar a partir del 2008 todas nuestras listas de precios en euros y dólares dependiendo del país de origen. »¿Cuál fue el resultado de ventas del 2007?

Jonathan Castro en su oficina de Guitarreria: los costos aduaneros perjudican el trabajo de la tienda

Nuestros resultados financieros han sido muy satisfactorios en estos años debido a que hemos abarcado un nicho virgen en nuestro país y hemos invertido muchos recursos en campañas de mercadotecnia.

Hemos tenido un crecimiento sustancial debido a nuestra buena incursión en los mercados nacionales aunque los factores económicos de nuestro país no nos han ayudado mucho debido a su crecimiento bajo aunque estable. »¿Les afecta mucho el bajo crecimiento?

Vendemos guitarras valiosas por lo que la situación económica de nuestro país nos afecta directamente debido a que no es sencillo invertir en un gran instrumento y es tan directamente proporcional como a mayor crecimiento econó-

mico en nuestro país, mayor potencial de mercado para todos. »¿Y cómo solucionan el problema?

Nuestras estrategias de ventas van dirigidas a múltiples tácticas de financiamiento y de promoción para nuestros distribuidores y para nuestros clientes finales. Nos acoplamos a sus necesidades financieras, y siempre creemos en ellos, otorgando financiamientos inclusive al hacer contratos de palabra. El resultado de este servicio enfocado a la excelencia en la atención y a la credibilidad, nos ha arrojado grandes niveles de lealtad y satisfacción de nuestros clientes. Uno de las factores que nos ha ayudado es nuestra especialización en el ámbito guitarrístico, lo que ha permitido manejar nuestras líneas con extensión y profundidad; además nuestras políticas de compras nos permiten mantener un stock permanente y esto ha hecho una diferencia.

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» Volvemos al tema de los Es el caso de nuestra línea de ropa José Ramírez y Alambra, aunado resultados financieros de 2007… para músicos, distribuida en tiendas al incremento en nuestras líneas Guitarrería logró en el 2007 colo- musicales, que no se vendieron por- de accesorios para distribuidores car en el mercado de distribuido- que los gerentes no quieren lidiar y la incursión de nuestra web page res nacionales 3 marcas nuevas de con las diferentes tallas y modelos. con e-commerce, así como la introproductos finos, superó sus objeducción de nuestra nueva marca de tivos de ventas al incrementarlas »¿Cuál es la previsión de guitarras mexicanas de concierto en un 300% y con ello liquidó el crecimiento para 2008? llamadas “De María”. apalancamiento con el que se venía Guitarrería tiene el objetivo de financiando con sus proveedores. consolidarse en el mercado de tien- »¿Y los problemas? ¿Cuáles Vendimos, porque sabemos que das nacionales en el 2008 con un son los obstáculos al sigue habiendo gente que le inspi- crecimiento del 100% para el se- crecimiento de la empresa? ran los instrumentos y accesorios gundo trimestre y de un 150% mas Nuestro mayor obstáculo es el finanfinos y por que nuestra función para el 4to trimestre. Creemos que ciero, ya que hubiéramos crecido más es recordárselos constantemente. lo lograremos debido a la sistema- si contáramos con mayor capital de Claro que ha habido productos y tización de nuestras estrategias, trabajo, además que crecer nos ha estrategias que nos decepcionaron, apoyados por nuestras magníficas costado muchas horas de esfuerzo y pero de eso se trata la vida, de en- marcas de guitarras españolas: planeación, enfocados en una visión a largo plazo. En definitiva contrarle el modo, y algo que nos ha impedide aprender de las “Nuestras politicas de compras do desarrollarnos como caídas y de las manos permiten mantener un hubiéramos querido, es las decisiones. la escasez en el finanstock permanente y esto ha ciamiento de nuestros »¿Podría dar un hecho una diferencia.” proveedores. Nuestra esejemplo?

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Las guitarras de Guitarreria: alta calidad con financiacion propia

trategia para vencer los obstáculos del crecimiento, es la capacitación continua y el trabajo duro. Para resolver el financiamiento que necesitamos, obtendremos más créditos en diferentes instituciones bancarias y negociaremos plazos de pago con nuestros proveedores más importantes.

Tenemos el proyecto de abrir una tienda más grande en el 2009, con una mejor ubicación. Nos encontramos ahora estudiando todas las posibilidades y tenemos un cálculo aproximado de una inversión necesaria de 200 mil dólares para esta apertura.

» Y la aduana, ¿no es un problema?

Nuestros gastos de importación son muy altos respecto a nuestro costo.

Existe un gremio muy cerrado en cuanto a las agencias aduanales se refiere, y el poco conocimiento generalizado de la ley y de los procesos aduanales, nos lleva a pagar excesos a los agentes aduanales. El llevar un historial detallado de todos los datos de las importaciones nos ha dado herramientas comparativas para enfrentar costos excesivos y muchas veces disfrazados de las agencias aduanales.

»¿Cómo es el trabajo de marketing de Guitarrería?

La mercadotecnia es el eje del desarrollo de Guitarrería. Tenemos estrategias de promoción de ventas dirigidas a los distribuidores y subdivididas en compradores, gerentes de tienda y personal de ventas, con el objetivo de empujar nuestro producto. Para el cliente final manejamos en nuestro plan de mercadotecnia: anuncios en revistas, mensuales, cupones newsletter de descuento, vales de regalo, exhibiciones mensuales en escuelas de música, clínicas, clases magistrales, pláticas sobre la guitarra, y conversaciones con maestros de música y escuelas musicales.

»¿Tiene proyectos de apertura de nuevas tiendas en México?

»¿Cuáles son los desafíos del mercado de instrumentos musicales de México?

Hacer conciencia en nuestro mercado, que un instrumento de calidad suena mejor, y que éstos ya pueden encontrarse en nuestro país a precios internacionales; definitivamente la incursión de productos orientales de mala calidad están destrozando a la industria nacional, tanto como a la industria de instrumentos de calidad importados; algo más que debemos enfrentar todos los distribuidores de instrumentos musicales, es el afianzamiento de una institución que promueva la iniciación artística en todos los niveles para asegurar la permanencia de nuestras instituciones. Tal es el caso de NAMM en Estados Unidos. » Pese a las dificultades ustedes apoyan al gobierno de Felipe Calderón…

Nosotros apoyamos a los gobiernos justos, que favorezcan a las mayorías. No creemos en los gobiernos que se enfocan en algún sector de la sociedad. Es por ello que apoyamos las estrategias del gobierno actual en la medida de que sean justas para todos. Como en el ramo de la educación, la seguridad, la salud y la buena y sana economía familiar. Sus estrategias micro y macro económicas han dado por resultado buena inversión y estabilidad. El gobierno actual ha tenido bastantes aciertos en dichas ramas de la economía, por lo que las tasas crediticias nos permiten apalancarnos e invertir en nuestras metas. ¢ Guitarreria en numeros Inicio de actividades: 2005 Número de tiendas: 1 Crecimiento en 2007: 300% Inversión en nueva tienda: 200 mil dólares Proyección de crecimiento para 2008: 150%

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lA HyundAi development compAny pretende seguir Al frente y AcelerAr su proyecto de revitAliZAr KurrZWeil. lA empresA remodelo todo su processo productivo, trAyendo de vueltA A Antiguos empleAdos y cAmbiAndo lAs plAntAs de AmbAs fAbricAs.

lo nuEvo dE

KurzwEil

COMPRADA POR EL GRUPO HYUNDAI, LA MARCA QUE PERTENECE A YOUNG CHAN PREPARA UN GRAN PLAN DE CRECIMIENTO PARA AMERICA LATINA. POR DANIEL NEVES

L

uego de pagar 74 millones de dólares, en junio del 2006, para comprar Young Chan Akki, la Hyundai Development Company pretende seguir al frente y acelerar su proyecto de revitalizar Kurzweil, la marca de pianos digitales muy conocidos en Asia, que pertenece a la propia Young Chang. Música & Mercado viajó a China y Corea para visitar

las fábricas de la empresa que, en un año, remodeló todo su proceso productivo, trayendo de vuelta a antiguos empleados y cambiando las plantas de ambas fábricas. Lo que se observa es a una empresa empeñada en crecer, que retomó los hilos sueltos de un pasado reciente.

Inmediatamente después de la compra de Young Chang, en un comunicado oficial, Hyundai declaró: “Esa adquisición nos traerá una apertura mayor para la expansión que plane-

amos obtener en el mercado de instrumentos musicales. Se trata de una transacción coherente con nuestra larga experiencia en el mercado global”. El negocio finalizó una década después de la transformación de la empresa, que ocurrió durante la época de la crisis asiática, en 1997. vaivEnEs Debido al caos económico de la década pasada, Young Chang dejó de cumplir con sus obligaciones

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bancarias y fue tomada por su principal acreedor, el Banco Korean Exchange. En febrero del 2004, Samick, empresa coreana de instrumentos, compró el 46% de Young Chang, con el objetivo de alcanzar una escala mayor de eficiencia, consolidando las operaciones de producción de pianos. Pero, en septiembre de ese mismo año, la Korea Fair Trade Commission (KFTC), organismo que regula las leyes de competencia en el país, intervino en la negociación, ordenando a Samick vender la parte recién adquirida de Young Chang para evitar la formación de un moArmado de los pianos digitales nopolio en el mercado de pianos en Corea. En abril del 2006, la American Arbitrators Sunny Kwon, Gerente General de la fábrica Young Association, entidad que actúa en las transacciones Chang/Kurzweil, de Tianjin, China. En ese período de comerciales en los Estados Unidos, decidió separar transición hubo muchos comentarios ácidos en relacia Young Chang de Samick, despejándole el camino a ón al futuro de la empresa. A pesar de haber sido comprada por una empresa de automotores gigantesca, Hyundai para que la comprase.

Pasado el torbellino y, ya definido el comprador, la la desconfianza era muy grande. Incluso los grandes meta ahora es vigorizar la marca. El primer paso ya se competidores dudaban de la nueva gestión y, princidio en el cincuentenario de Young Chang, con la presentación de toda la nueva línea de Kurzweil: el PC3, un teclado de 88 notas, con gerenciador de última generación; los pianos digitales RE 220 y RE 110; y el SP2, piano digital de concierto. Dos ediciones limitadas de pianos acústicos también se incluyeron para conmemorar los 50 años de la marca. “El diseño de los pianos conmemorativos ayuda a consolidar a Young Chang como uno de los mejores fabricantes globales”, sugiere Todd Brown, Gerente de Ventas en los Estados Unidos.

El “Estilo Park” de administracion Desde la llegada de Hyundai, se realizaron muchas modificaciones en la empresa, comenzando por la propia gestión interna. “La administración de Hyundai cambió mucho los procesos de fabricación”, comenta

En el cincuentenario de la empresa, la linea de Kurzweil fue totalmente renovada, incluyendo los nuevos pianos digitales www.musicaymercado.com

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oficina de pruebas de las placas controladoras

palmente, de su capacidad para reconquistar clientes perdidos.

La tarea de darle impulso extra a la marca fue encargada a Byung Jae Park, CEO, Vicepresidente y quien dirigió durante años el Grupo Hyundai. “Participé de la implantación de la primera industria de automotores en Corea, hace 40 años y su presidente, Mong

Gyu Chung, de la división de desarrollo de Hyundai, también era el director principal de la división de automóviles de la empresa, la Hyundai Motor Car Group. Eso significa que todos tenemos conocimiento de la industria de la manufactura”, comentó entusiasmado el nuevo CEO de Kurzweil durante la entrevista con Música

eL grupo hYundai Cómo es el conglomerado que compró Kurzweil/Young Chang: • Formado por un grupo de empresas de base familiar y que desarrolla acciones públicas (chaebol, como se las llama en Corea), fundadas por Chung Ju-Yung en 1947.

• La compañía se dividió en cinco empresas en abril del 2003, agregando Hyundai Kia Automotive Group, Hyundai Department Store Group y Hyundai Development Group. Hyundai fue la segunda mayor chaebol en el 2004, según los datos de facturación.

• La palabra ‘hyundai’ significa ‘modernidad’, en coreano.

& Mercado en la fábrica de Seúl, Corea del Sur. Mr. Park, como se lo conoce en la oficina, es un hombre serio, conocido por haber liderado con mano de hierro la división de automóviles, y también emplea su sistema en esta nueva gestión.

Para John Lee, Gerente de Ventas Internacionales, Park impuso también una fuerte impresión digital también en la parte administrativa. “La empresa está más eficiente”, explica Lee. No son pocos los casos en que el coreano dirigía los cambios de cerca. “Hasta recoge los papeles del suelo”, bromea Sunny Kwon.

También es famoso su estilo omnipresente de dirección: hizo más de 50 viajes internacionales en 600 días.

Pero, ¿qué es lo que llevaría a un gigante del segmento automo-

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Maquina de prueba de las placas: la determinacion en la empresa es llevar la marca al tope de la preferencia del consumidor y del comerciante.

Para ello, todos los procesos son llevados a serio,

asi como el cambio en la cultura de produccion, dando enfasis en las

Estados Unidos y la asociación en Brasil con Condortech, que inauguró un galpón sólo para los productos Kurzweil. La empresa desarrolló al menos seis nuevos softwares y hardwares por medio de sus ingenieros en el centro investigación que mantiene en Boston, Estados Unidos, además de ampliar el Centro de Distribución de California.

La estructura en Latinoamérica es muy sencilla.

Posee distribuidores con sólida base en Brasil, Colombia, Argentina, Chile, Costa Rica, El Salvador y Guatemala. En Argentina, la marca tiene bastante fuerza. La distribución está a cargo de Todo Música. “La relación con Kurzweil es excelente, y por la excelente calidad de productos que fabrican son muy deseados por músicos profesionales. Estamos seguros que en esta nueva etapa la empresa pondrá todos sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos y en mantener el prestigio que la marca posee. En Todo Música queremos ser parte de esta nueva etapa y ser responsables del crecimiento comercial de la marca en Argentina”, afirma Marcelo Pedace, director comercial de Todo Música.

Con las bases globales casi finalizadas, antiguos profesionales fueron traídos de vuelta, incluso Ray Kurzweil, fundador de Kurzweil, quien estaba fuera da empresa.

pruebas de calidad y agilidad

tor a comprar dos marcas en el mercado musical? Para un interlocutor que prefirió permanecer anónimo, el grupo hace tiempo quería tener una participación mayor en la cultura, incluso debido al deseo personal de MG Chung, Presidente del Hyundai Development Group. La oportunidad de adquirir una franja del mercado en que Kurzweil y Young Chang pianos estaban, era ideal, así como por la facilidad de negociación, por el hecho de ser una empresa coreana.

El viraje Con endorsers de peso como Stevie Wonder y Billy Joel, además del soporte administrativo de Hyundai, la Young Chang dio un gran viraje.Otros puntos tienen que ver con la apertura del centro de logística en los

La compra de Young Chang forma parte del proyecto de Hyundai de invertir en la musica y la cultura www.musicaymercado.com

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El hombre fuerte de Kurzweil CONOZCA A BJ PARK, CEO DE YOUNG CHANG Y RESPONSABLE DE LA REVITALIZACION DE LA EMPRESA COREANA

» Un año después de ser adquirida por Hyundai, ¿cómo está Kurzweil?

Pocos años antes de que Hyundai comprara esa compañía, ya había pasado por una crisis financiera y por serios problemas administrativos con antiguos accionistas. Todo esto ocasionó dificultades para mantener la red de ventas en todo el mundo. Me he dedicado profundamente a curar estos síntomas importantes. » ¿Cuáles son los intereses de Hyundai en la industria musical?

Participé de la implantación de la primera industria de automotores en Corea, hace 40 años y su presidente, Mong Gyu Chung, de la división de desarrollo de Hyundai, también era el director principal de la división de automóviles de la empresa, la Hyundai Motor Car Group. Eso significa que todos tenemos conocimiento de la industria de la manufactura. Afortunadamente, la industria musical tiene características similares en el proceso productivo, en relaciones y ventas, si la comparamos con el mercado automotor. » La empresa ¿siempre estuvo involucrada con ese mercado?

Desde sus comienzos, en 1956, Young Chang viene patrocinando una serie de concursos y eventos ligados a la música. Por medio de ese apoyo, proveemos un soporte para

bJ pArK: culturA de orgAniZAcion de HyundAi AplicAdA en young cHAng

el futuro de la música en Corea. » Normalmente, luego de una adquisición, las compañías atraviesan una fase de reestructuración.

La primera cosa que hice fue renovar todo. La línea de producción estaba desorganizada, por lo tanto se mejoraron las condiciones de trabajo. También prioricé la instalación de un nuevo sistema de control de calidad. Para que se de una idea, el tiempo de producción se redujo en aproximadamente un 30%, utilizando el sistema YCS-I (sigla en ingles de Young Chang System Innovation). Al unirme a esta empresa, mantuve a los técnicos especialistas y en el área de ventas reforcé todos los sectores de gerencia. Para minimizar la pérdida de

200 EmplEados En corEa, 1300 En china y 50 En EE.uu. QuE cuidan las vEntas, marKEting y produccion

tiempo y energía, inicié un nuevo proceso de administración con una consultoría específica. » ¿Cuál es la visión de Kurzweil sobre la globalización y el mercado mundial de instrumentos?

Podría hacer una lectura del mercado actual, específicamente enfocando la música electrónica. Dominando el conocimiento tecnológico y el crecimiento de las redes de ventas, vamos a crecer en el mercado. Creo profundamente en eso. » Usted proviene de una empresa gigante del mercado automotor...

Después de 35 años en Hyundai y, ahora con el título y el cargo de CEO de Young Chang & Kurzweil, tengo la convicción que esta compañía puede volver a erguirse en el mercado con un soporte financiero y una nueva política administrativa, además de la lealtad de sus tra-

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bajadores. Por sobre todo, me gustaría transformar esta compañía en una empresa global de alto nivel en el mercado mundial de la música y es además maravilloso poder dedicarme al desarrollo del arte y de la cultura de la humanidad, ¿no le parece? » ¿Cuáles son los próximos objetivos de Kurzweil en términos de administración y producción?

Como la industria de semiconductores y electrónicos está creciendo rápidamente, la calidad técnica y la comodidad del consumidor son factores clave para que una empresa se destaque. Vamos a diversificar nuestro mix de productos más allá de los sintetizadores para diversos modelos de pianos digitales, en un corto período. Ahora estamos anunciando el lanzamiento de diez nuevos instrumentos en un año. » ¿Cómo evalúa el mercado latinoamericano?

Los latinos son históricamente más emocionales y calurosos en términos de música y danza. Son personas que aman el arte y la música. Sumemos la sonoridad única del latino y estamos desarrollando nuevos sonido para este mercado. » ¿Cuáles son los principales objetivos de Young Chang?

Primero, Young Chang y Kurzweil deben ser una compañía global top en pianos acústicos y sintetizadores. Además de eso, vamos a trabajar con todos los tipos de instrumentos de orquesta, como otras empresas lo hacen. » ¿Cuáles son los cinco puntos más importantes de Kurzweil?

Invertir en la evolución de la calidad todos los días; renovar la fábrica, la producción, de manera

¿QuiEn Es BJ parK? • Fecha de nacimiento: 9 de octubre de 1942 • Estudia economía en Yonsei University currÍculum en el grupo HyundAi: • 1968: Empieza en Hyundai Motors • 1996-1998: CEO de Hyundai Motors • 1998-2002: Vicepresidente de Hyundai Motors • 1999-2002: Vicepresidente de Kia Motors • 2004-2005: CEO y presidente de Hyundai Information Technology • 2006 hasta hoy: CEO de Young Chang y Kurzweil Lo que se destaca: • Fue uno de los miembros fundadores y el ejecutivomás joven en Hyundai Motors con mejores resultados: alcanzó récordes de ventas en Australia.

• Tiene la costumbre de visitar los proveedores sin aviso.

• Hay rumores de que habría echado empleados que recibían almuerzos pagos de clientes.

• Dirige reuniones con el sector de calidad a las 7 de la mañana con todos los gerentes.

• Viaja semanalmente a las fábricas de Young Chang y de Kurzweil en China para acompañar temas relacionados a la calidad. continuada, para mantener la competitividad; oír a los consumidores: la empresa debe ir hasta el cliente, no esperar por él; desarrollar nuevos productos, y eso es lo que haremos; y buscar nuevos mercados: la compañía va a expandir las exportaciones hacia más de cien países. » ¿Cómo es el trabajo con los productos de alto valor agregado?

Insisto siempre que el material humano de una compañía debe ser la gran referencia en la construcción de un producto, más que las máquinas o el sistema productivo. Las condiciones de trabajo son totalmente distintas hoy en relación al pasado y la competencia también. Para mí, es en este punto en que está la gran ventaja del cambio del pensamiento empresarial en toda la compañía. » ¿Cuál es la estructura actual de la compañia?

En Corea tenemos la central de Young Chang & Kurzweil, que también alberga la fábrica y las líneas de producción. En China tenemos la fabricación de pianos y artículos electrónicos y la parte de armado de las estructuras de pianos. En los EE.UU operamos la distribución en Los Angeles y el Instituto de Estudios y Desarrollo en Boston. » ¿A qué países exporta Young Chang?

Tenemos acuerdos con 50 países y nuestra meta es llegar a cien. La empresa gerencia directamente los mercados de Estados Unidos, China y Corea. En los otros lugares, tenemos una red de distribuidores.

En Europa, estamos presentes en 29 países, la mitad de ellos contratados como distribuidores este año.

China debe ser el principal mercado, en donde hicimos las primeras inversiones en el 2001 y, por fin, Asia y el sur de África. ¢ www.musicaymercado.com

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joel de souza es matemático, profesor del curso de posgrado en Gestión Empresarial de la Fundación Getulio Vargas. Hace 11 años que da cursos de Finanzas y estadística Empresarial en el Senac y es Director de Métricas Económicas en el Instituto Real de Investigaciones Empresariales. E-mail: joel@institutoreal.com.br.

Una brujula para su negocio – parte 2

En la segunda y ultima parte del articulo sobre presupuesto estrategico, observe como montar su propio cronograma financiero de forma racional

E

su dinero

n realidad, el presupuesto prevé tendencias. Cuando es eficaz, conduce al propietario o administrador de una tienda a una toma de decisiones más fácil. Por esa razón, el presupuesto no tiene la obligación de ser exacto: basta que sea bueno, suficiente para que las decisiones relevantes se tomen acertadamente.

Adicionalmente, otras herramientas de gestión deben ser utilizadas por los comerciantes para asegurar que su negocio esté en la dirección correcta. Un buen plan de marketing, por ejemplo, puede constituirse en una excelente herramienta auxiliar para la validación de los objetivos de ingresos descriptos en el presupuesto.

El presupuesto es una herramienta dinámica, que además exige pro-actividad.

Se trata de una calle de doble mano en la cual el administrador de la tienda define las políticas y las metas, comunicándolas a los niveles jerárquicos inferiores, que proponen estrategias para alcanzar las metas establecidas, ya sean de ventas, participación de mercado o rentabilidad. Por eso, la preparación del presupuesto es el momento para analizar la historia de vida de la empresa, identificar si están ocurriendo fallas e ineficiencias y

tratar de corregirlas.

Un presupuesto dinámico y pro-activo debe tener metas y restricciones. Las metas representan los objetivos a ser alcanzados; las restricciones, las dificultades para alcanzar las metas establecidas. El presupuesto debe ser preparado en base a expectativas racionales.

Cuando posee sólo metas, sin restricciones, no pasa de ser una declaración de intenciones.

Planificacion estratégica Entre las muchas responsabilidades de los comerciantes, se destaca, como una de las más importantes, el velar por la seguridad de la empresa, por la estabilidad y prosperidad del negocio. Para vencer ese desafío, es necesario: 1. evaluar constantemente los ambientes interno y externo, tratando de identificar y de anticipar cambios, de forma tal de responder rápidamente a las nuevas exigencias del mercado;

2. formular las estrategias necesarias al cumplimiento de las oportunidades identificadas; 3. evaluar y cuantificar los riesgos potenciales del negocio y promover las acciones necesarias para la protección total o parcial de la empresa en lo que se refiere a esos riesgos.

Eso significa que sus planes deben estar explicados en documentos, redactados en un lenguaje claro y accesible, y cuantificados para que las acciones propuestas no se anulen mutuamente, sino que, por el contrario, se complementen.

Además de eso, la flexibilidad debe caracterizar todos los planes de la empresa, o sea, debe permitir la adaptación a los cambios y la rápida acción gerencial para la corrección del rumbo.

Observe a continuación una serie de ejemplos acerca de cómo hacer un análisis objetivo y racional del mercado externo e interno y, como utilizar esas informaciones para lograr un presupuesto estratégico y eficiente.

ES FUNDAMENTAL QUE EL PRESUPUESTO SE PREPARE EN BASE A EXPECTATIVAS RACIONALES. DE NO CONTAR CON METAS, NI RESTRICCIONES SOLAMENTE SERA UNA DECLARACION DE INTENCIONES

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ELEMENTOS BASICOS DE LA PLANIFICACION

ACTIVIDAD DE PLANIFICACION

CONCEPTO BASICO

Definir el propósito de su tienda de acuerdo con sus socios y el ambiente de negocios.

Misión de la empresa ¿Cuál es el negocio de su tienda?

Establecer orientaciones generales para la acción delimitando las áreas de resultado de la empresa conforme a su misión.

Directrices básicas ¿Cuáles son sus valores y líneas de acción?

Establecer posiciones pretendidas en las áreas de resultado identificadas.

Metas ¿Adónde llegar? ¿Cuándo? ¿Cuánto?

Identificar acciones para el cumplimiento de la misión y de las metas en conformidad con el ambiente de actuación.

Estrategias ¿Cómo llegar?

Premisas Establecer las orientaciones específicas que serán la base para la elaboración de los planes y presupuestos, ¿Quién hace qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Cuánto? atribuyendo responsabilidades por resultados y acciones para efectivización de las estrategias.

Estimar las necesidades de los recursos disponibles y compatibilizarlos con las fuentes posibles, para la atención de lo que la empresa necesita.

Planes y presupuestos ¿Con qué? ¿Cuánto? ¿Quién? ¿Cuándo?

Acompañamiento y control Evaluar el cumplimiento de las metas y la eficacia de las estrategias, efectuando as correcciones necesarias.

SU DINERO

DIRECTRICES BASICAS

RESULTADO

Transformar la tienda, que hoy es deficitaria, en una tienda rentable ya, el año próximo. Eso involucra un esfuerzo para aumentar las ventas y para reducir los costos fijos. Forma parte de los objetivos a ser alcanzados, la eliminación del pasivo financiero en los próximos 12 meses.

MERCADO

Todo el esfuerzo comercial deberá concentrarse en el sentido de consolidar y aumentar la participación de los instrumentos musicales comercializados por la tienda en el mercado donde está localizada.

ADMINISTRACION

Los gastos operativos deberán ser reducidos en por lo menos un 20% por la racionalización y automatización de actividades internas.

ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO Evaluación de los puntos fuertes y débiles de la tienda

COMPETENCIA

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DEBILES

Tienda A

Productos con excelente aceptación en el mercado.

Elevados costos operativos, calidad cuestionable e insuficiencia de recursos para inversiones en publicidad y propaganda.

Tienda B

Agresividad comercial.

Alto costo del pasivo financiero.

Tienda C

Empresa con demanda consistente.

Estructura de costos alta, con bajos márgenes de contribución de sus productos.

Tienda D

Estructura de costos operativos Morosidad en acciones de marketing. competitivos.

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ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO Indicadores de marketing

VARIABLES

COMENTARIOS

Precios

Precios compatibles con los observados en el mercado.

Punto-de-venta

Localización inadecuada. Bajo flujo de personas.

Promoción y propaganda Falta de mayor agresividad de inversiones para divulgación de los productos y de la tienda.

Ventas

Presenta gran estacionalidad en la mayor parte de los meses.

Indicadores de recursos humanos

VARIABLES

COMENTARIOS

Calidad de los recursos humanos

Calidad pésima, debido a la falta de política de remuneración compatible con la del mercado.

Motivación de los empleados

Nivel muy elevado de insatisfacción de los empleados.

Programa de entrenamiento

La tienda no tiene un programa de entrenamiento adecuado para todas las áreas.

Clima organizacional

Las investigaciones indicaron un índice muy bajo de integración y unión.

SEU DINHEIRO

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

OBJETIVOS FUNDAMENTALES Y METAS

ESTRATEGIAS

Ganancia La ganancia mínima antes del IRPJ y del CSSL fue definida en un 12% sobre el Patrimonio Líquido.

Aumentar el ingreso y reducir los gastos de acuerdo con el diagnóstico estratégico.

Gastos operativos No pueden exceder el margen de contribución en los meses de enero a marzo, cuando hay menor facturación. La meta es reducir los gastos operativos de la empresa al mínimo en $ x por mes.

Reducir los gastos de acuerdo con el diagnóstico estratégico.

Ventas Aumento de las ventas de la tienda en un 50% en los próximos cinco años.

El aumento mínimo de las ventas físicas de la tienda en el año debe ser de un 15% en relación al año pasado.

Gastos financieros Eliminar el pasivo financiero el año próximo.

1. Reducción de los niveles de stock y transferencia de esos recursos para la reducción del stock de la deuda.

2. Reducción del nivel de incumplimiento de los clientes actuales de x% a y% en seis meses.

3. Prórroga de las nuevas inversiones programadas.

4. Aplicación del 100% de los ahorros obtenidos con la reducción de la deuda financiera.

EL PRESUPUESTO Y EL LUCRO Este plan estratégico sólo tiene sentido si el objetivo es garantizar la renta de los socios. Cuando se trata de una tienda de instrumentos musicales, por lo tanto una empresa con fines de lucro, la retribución de los socios es la propia razón de ser de la empresa. La meta de ganancia se hará en función de tres factores:

1. el costo del financiamiento de los capitales de terceros; 2. la remuneración esperada por los socios; 3. el Impuesto de Renta y la Contribución Social sobre la ganancia.

Independientemente del tamaño de su tienda o del nivel de su equipo, adopte inmediatamente la práctica del presupuesto.

Las grandes empresas comienzan sus presupuestos en septiembre o, como máximo, en octubre. Aproveche los consejos de este artículo y comience ya. Todos necesitamos parámetros que nos ayuden a medir cuan cerca o lejos estamos de nuestros objetivos. Haga un presupuesto eficaz y avance hacia sus metas.¢

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FERIA

NAMM SHOW

2008

UNA DE LAS MAYORES FERIAS DE NEGOCIOS DEL MUNDO REAFIRMA SU EXITO E INFLUENCIA DE MERCADO CON NUEVOS NEGOCIOS Y PRESENCIA DE EMPRESARIOS DE TODOS LOS CONTINENTES

E

n la edición 2008, NAMM registró un aumento del 4% en comparación al evento del año pasado, con un total de 88.128 visitantes, y 1560 empresas de diversos países presentaron sus productos y novedades. La presencia internacional tuvo una participación un 7% mayor este añó, con un total de 10.605 visitantes de más de 100 países.

La feria propició la oportunidad de encontrar representantes de la industria durante coffee-breaks y pequeñas sesiones de media hora en el Idea Center. “El NAMM Show es una excelente oportunidad para conocer los nuevos modelos de las diferentes marcas, tener reuniones con proveedores y establecer contactos claves para el negocio.

Además, se pueden obtener nuevas ideas de mercadeo para aplicar en nuestras empresas”, opina Santiago Aristizabal Botero, jefe de mercadeo de Yamaha Musical, de

NAMM ES UNA OPORTUNIDAD ESTRATEGICA PARA LAS EMPRESAS DE CERRAR NUEVOS NEGOCIOS

Medellín, Colombia. Según el, la empresa también hizo contactos nuevos además de cerrar negocios con fabricantes de marcas reconocidas y estratégicas en el país.

“Pudimos intercambiar ideas y contactos con otras empresas musicales latinoamericanas”, agrega el empresario.

NAMM PERMITE CONOCER NUEVAS TECNOLOGIAS, INCREMENTAR EL MIX DE SU NEGOCIO Y CONTACTAR A NUEVAS MARCAS, AUMENTANDO LAS OPCIONES PARA EL CLIENTE DE LAS TIENDAS

El presidente y CEO de NAMM, Joe Lammond agrega que, “a pesar de la inestabilidad económica actual, la industria de instrumentos musicales mostró una vez más su capacidad de superarse en momentos difíciles”. Para Danilo Chanchay, gerente de Novamusic, NAMM es una oportunidad de conocer nuevas tecnologías para incrementar el mix de su negocio.

“Como músico, percibo la evolución en cada detalle, y puedo llevar esta experiencia a mi empresa.

Pude también contactar a nuevas marcas, aumentando las opciones para mis clientes en precio y cali-

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DANIEL E SERGIO LAMAS, DE MANNYS MUSIC DE ARGENTINA: REFUERZAN LOS ACUERDOS CON IBANEZ, TAMA Y SABIAN

SEBASTIAN LEON (IZQ) Y MERCELA POSADAS, DE HENDRIX MUSIC DE ARGENTINA: ANALISIS DE OPORTUNIDADES

CRISTIAN JARRY Y OLIVER BAUMANN, DE SENNHEISER

MARCELO ARAVENA, DE FANCY MUSIC:

FEDERICO BARRY Y CLAUDIA POLITO, DE BREYER, DE ARGENTINA: VISITA A NAMM

CARLOS, LUIS E IVONE, DE CABLESA ELECTRONICA, DE COSTA RICA: VISITA AL STAND DE MÚSICA & MERCADO

NEGOCIOS INTERNACIONALES Y NOVEDADES EN CAMINO

TRAJO NUEVOS HORIZONTES

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FERIA

JUAN GRECO, PRESIDENTE DE COMUSICA: EXPANDIENDO MERCADOS

JOHN PAICE, DE CELESTION: BUSCANDO DEALERS

FAMILIA GARCIA, DE LOS PARCHES COREELO, MÉXICO

DOWSON, DE JTS: INVERSION EN

GUILLERMO Y OSWALDO, DE YAMAKI, EN COLOMBIA: VISITA A NAMM RENDIO

FRANCISCO MUÑOZ, DE TROPICAL MUSIC: CONTACTOS Y CRECIMIENTO EN 2008

TECNOLOGIA EN LA EMPRES

BUENOS CONTACTOS

TAK ISOMI, PRESIDENTE Y EDUARDO, RESPONSABLE POR AMERICA LATINA DE PEARL: NEGOCIOS EN EXPANSIÓN

JASON, GERARD Y ROBERT CLAIR, DE ZILDJIAN: ESPAÑA Y AMERICA LATINA SON

MIKE VAN DE LOGT Y RON KOLIHA, DE BEHRINGER: ENFOCADOS EN LAS

LAS PRIORIDADES

PERSONAS

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FERIA

NEGOCIOS CERRADOS EN EL STAND DE BEHRINGER

MARTIN OLIVEIRA Y JOSE, DE MUSIC MARKET, PERU

MARCO, CARLOS R. Y CARLOS GARRIDO, DE PIANOS GARRIDO, DE MÉXICO

JEAN PHILIPE, DE PRODIPE Y SAAD ROMANO, DE TURBO PERCUSSION

LEONEL PEREZ, DE CASA INSTRUMENTAL, DE GUATEMALA

HERNAN Y RAUL MERA, DE INTERMUSICA:

SYDNEI CARVALHO Y ANDRE RAMOS, DE GNI PEDALS Y CUERDAS

EQUIPO DE SELENIUM ALTO FALANTES

EQUIPO DE WARM MUSIC AMPLIFICADORES

PROFESIONALIZACION ARGENTINA

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DANIEL, FERNANDO Y GERALDO DE MÉXICO: REUNIONES Y NEGOCIOS CERRADOS EN NAMM

MARK TSURUTA Y SOICHI HIBI, DE ROLAND: MAYOR EXPECTATIVA PARA LOS

EQUIPO EMG: CAPTADORES PARA TODOS

CARLOS, CRISTINA Y EDGAR, DE PRO DJ, DE ECUADOR

EQUIPO METEORO: AMPLIFICADORES EXPORTADOS HACIA MAS DE 20 PAISES

PAÍSES DE LENGUA HISPANA

STAND DE ROLAND: ALTA TECNOLOGIA Y CALIDAD

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FERIA

JOAO PRIM, DE LAS BAQUETAS LIVERPOOL:

SERGIO PAGES, DE GOLD TOP, ARGENTINA

IVONNE SHIMUZU, DE REMO

NEGOCIOS A VISTA

EQUIPO SABIAN: NUEVOS EXPOSITORES Y

RAFAEL ARANDA JR.: IDEAS Y MARCAS

FLORENCE WILFER, DE WARWICK:

PLATOS PARA TODOS

PARA DISTRIBUIR

PROYECTO GLOBAL

RICHARD BOVERI, DE LAN MUSIC

ALEXANDRE BUDIM, DE ELIXIR STRINGS Y GEORGE IBANEZ, DE C.IBANEZ

UWE BECKER, DE MEINL, NUEVOS PRODUCTOS

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EDUARDO VILAÇA es Representante Comercial, Administrador de empresas, Consultor en Comercio Exterior y Master en Gestión del Conocimiento y Tecnología de la Información de la Universidad Católica de Brasilia. E-mail: edvilaca@uol.com.br

¿EMPLEADOS O COLABORADORES? UNO DE LOS PRINCIPALES DESAFIOS DE LAS EMPRESAS MODERNAS ES EL DE PROVEER EL APOYO NECESARIO PARA QUE SUS EMPLEADOS SE PONGAN LA CAMISETA DE LA EMPRESA.

E

PSICOLOGIA GERENCIAL

n la práctica, eso significa que utilizando. Es justamente tal como el 20% de su tiempo a proyectos perlas empresas están cambiando declaró el presidente de la empresa sonales. El objetivo de Google fue el antiguas orientaciones, im- de servicios de Best Buy: “Muero de de aumentar la creatividad y generar puestas de arriba hacia abajo, y crean- miedo de desperdiciar tiempo y ener- innovaciones, a punto tal que su CEO do mecanismos para que todos se sien- gía intentando inducir a las personas constató que la mayoría de las ideas tan libres y motivados a colaborar. a hacer algo que no quieren”. de los productos de la empresa, proBest Buy, gran líder de ventas de Este problema es muy común en vienen de ese 20% de tiempo utilizaproductos electrónicos en el mercado los procesos e incluso en algunas ta- do para proyectos personales. norteamericano, está haciendo exac- reas pequeñas que son impuestas de La colaboración masiva es un tamente eso. Creó una empresa de arriba hacia abajo, y que no se discu- proceso mucho más abarcador que servicios, con el fin de agregar valor a ten previamente con el grupo respon- unas simples reuniones sobre metas sus ventas; con una visión totalmente sable de tales actividades. Esa estruc- de ventas o problemas de soporte al diferenciada de la de una organización tura de comando y control explica el cliente, como creen muchos tradicional. Su líder percibió líderes. Ese nuevo que imponer una estrategia tipo de colaboración LOS EMPLEADOS NECESITAN idealizada sólo por la alta se hace diariamente TENER LA LIBERTAD Y LA gerencia era improductivo e y en todo momento, CONFIANZA DE SABER QUE SUS ineficaz. Decidió, en cambio, ya que las personas descubrir cuales serían los no tienen una hora IDEAS SERAN ESCUCHADAS Y planes de acción sugeridos o un día fijos para RESPETADAS, Y QUE, CUANDO SE por sus empleados, dándotener ideas.

Los IMPLEMENTEN, ELLOS SERAN les una oportunidad única empleados necesitan para expresar y discutir sus RECOMPENSADOS POR LA EMPRESA tener la libertad y la propias ideas. El resultado confianza de saber es que la empresa no sólo se convirtió porqué de la existencia de tamaña in- que sus ideas serán escuchaen una referencia de innovación en los satisfacción en el trabajo hoy en día. das y respetadas, y que, cuanservicios ofrecidos, sino que alcanzó el Para que los empleados se convier- do se implementen, ellos serán liderazgo de mercado en poco más de tan en colaboradores comprometidos recompensados por la empresa. cuatro años de existencia. con la empresa, es necesario crear La actual economía competitiva Esa historia nos enseña que de una nueva forma de trabajo, auto- ya no nos permite más que despernada vale elaborar el mejor plan de organizativa, en la cual los procesos diciemos el talento y las ideas de acción de ventas o marketing del centralizados den lugar a formas más nuestros colaboradores. Aún samundo, si este no se comparte desde espontáneas y descentralizadas de biendo que transformar un empleasu concepción, por todos los emplea- colaboración masiva. Existen innu- do en colaborador no es una tarea ni dos de la empresa. El plan ya nace merables herramientas para instru- fácil ni rápida, existen muchos beasí destinado al fracaso, dado que, mentar esa colaboración de grupo. neficios que surgen de esta acción. en la mayoría de los casos, los em- Es el caso de la estrategia de Google, Finalmente ¿quién puede medir el pleados sólo fingirán que lo están al dejar que sus empleados dediquen valor exacto de una idea? ¢ WWW.MUSICAYMERCADO.COM

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DISTRIBUCION

BUSCANDO

SOCIOS EMPRESA AUSTRIACA PONE SUS FICHAS EN PRODUCTO INNOVADOR PARA OPERAR EN EL MERCADO LATINOAMERICANO POR DANIEL OITICICA

U

n nuevo producto que masajea los labios es un gran éxito de ventas en Europa. Creado por la empresa austríaca Vibrass, el masajeador labial está dirigido a todos los músicos que tocan instrumentos con lengüeta doble y de metal para regenerar sus labios luego de tocar, o bien, para ir calentándolos antes de tocar. Según el director de la empresa, Michael Lederer, en el 2007 se vendieron 3 mil piezas, solamente en Europa, todo un record considerando que fue lanzado recién a fines de marzo del 2007.

Luego de firmar acuerdos en Asia, Australia y Canadá, la empresa ahora está buscando distribuidores en América Latina. Desde sus oficinas en Austria, Lederer habló con Música & Mercado acerca de esta novedosa creación. » Música & Mercado: Cuéntenos un poco de la historia de Vibrass.

Michael Lederer: Vibrass Lederer KEG fue fundada en el 2005.

Después de un año y medio de desarrollo técnico, diseño y prueba, nuestro aparato masajeador de

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labios fue presentado al público a fines de marzo del 2007 en la feria musical de Frankfurt. Vibrass puede ser utilizado por todos los músicos que tocan instrumentos con lengüeta doble y de metal, para regenerar sus labios luego de tocar, o para calentarlos antes de tocar. Con la ayuda de un adaptador especial, cada boquilla puede ser colocada en la unidad, lo que le produce vibraciones especiales. Esta vibración ajustable, masajea exactamente aquella parte de los labios que se usa para tocar, y estimula la circulación sanguínea de toda el área.

Como Vibrass es una herramienta completamente novedosa y poseemos todos los derechos sobre ella, no existe un producto comparable en el mercado. Cuando presentamos Vibrass en la feria internacional de música de Frankfurt, nos dimos cuenta que hay una demanda gigantesca por nuestro producto.

Probablemente, no exista ningún músico que no experimente molestias en sus labios luego de tocar, y nuestra herramienta los ayuda –ya se trate de un usuario altamente profesional o de un principiante. » ¿Cómo fueron los primeros meses de venta?

Vendimos cerca de 3 mil piezas en el 2007, que es más de lo que esperábamos de un producto totalmente nuevo, que debía ser explicado y que necesita algún tiempo para ser aceptado y reconocido. El éxito se basa en el alto beneficio y en la practicidad de uso que ofrece a los Músicos. Vibrass ya está siendo usado y es recomendado por los miembros de la Orquesta Sinfónica de Viena, la Opera Estatal de Viena, y por el famoso Quinteto de Metales de Boston. » ¿Cuáles son los planes de la empresa para América Latina en el 2008?

En el 2007 establecimos una red de distribución en Europa y en algunos países del Asia. Ahora estamos negociando con socios en Australia y Canadá. De acuerdo a nuestra estrategia de tener una red de distribución mundial, esperamos encontrar pronto distribuidores en América Latina. Sabemos que la música juega un rol muy importanSOPLO DE EXPECTATIVA A PESAR DE NUEVA, LA AUSTRIACA VIBRASS DE LEDERER (A IZQUIERDA) ESPERA BUENA ACEPTACION DE SU PRODUCTO EN AMERICA LATINA

te en la vida social de esta parte del mundo. Sabemos que hay demanda y que la gente está interesada en nuestro producto. En realidad, ya recibimos pedidos de América Latina a través de nuestra página web.

Especialmente, en la feria musical de Shangai conversamos también con algunos comerciantes minoristas, muy interesados, provenientes de América Latina. Debido a la gran distancia que existe desde y hacia Austria, y desde el punto de vista de la logística, creemos que será necesario establecer una bueWWW.MUSICAYMERCADO.COM

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DISTRIBUCION

na sociedad con algunos distribuidores regionales que conozcan el mercado local y su gente.

VIBRASS QUIERE VENDER 2 MIL EL EQUIPO DE VENTAS DE VIBRASS CREE QUE UN BUEN SOCIO EN LA DISTRIBUCION EN EL MERCADO LATINO PUEDE HACER CRECER AUN MAS LAS VENTAS DE LA

Como ocurre con cualquier ingreso a un nuevo mercado, va a ser crucial el llegar a ser conocidos por la gente y generarle confianinteresado. Veremos, paso a paso, za. Como nuevos proveedores, no » ¿Cuáles son sus expectativas donde podemos encontrar las mejo- podemos dar por sentado que la de ventas en América Latina?

Depende del tiempo que necesite- res condiciones y los distribuidores gente piense inmediatamente que mos para encontrar distribuidores con un alto potencial. tenemos futuro. Estamos preparacapaces pero en base a nuestras dos para tomarnos el tiempo de exexperiencias en mercados compa- » ¿Cuáles son las dificultades plicar de que se trata Vibrass. Conrables pensamos que 2 mil piezas que esperan encontrar? tamos con algunos resultados muy serían un target razonaimpresionantes de tests heble para el primer año. chos por revistas europeas COMO OCURRE CON No tenemos preferencias altamente recomendadas, CUALQUIER INGRESO A UN por determinados países además hicimos una prueba todavía. Por supuesto, NUEVO MERCADO, VA A SER médica de nuestro producto no todos los países tienen y, también tenemos un núCRUCIAL EL LLEGAR A SER el mismo potencial para mero creciente de orquestas CONOCIDOS POR LA GENTE Y famosas e importantes pronosotros pero queremos ofrecerle nuestro profesionales recomendando GENERARLE CONFIANZA ducto a cualquier músico nuestro producto. ¢ 54 WWW.MUSICAYMERCADO.COM

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