9783941468092_leseprobe by MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG

Ökonomisches Denken und medizinische Verantwortung Voraussetzung für ein efﬁzientes OP-Management Matthias Diemer

Lange Zeit war die Diskussion um die Implementierung eines OP-Managements in den Krankenhäusern geprägt von der Frage, wer Entscheidungen im OP fällen soll, oder fällen darf. Diese Diskussion war weiterhin geprägt von der bestehenden Organisation in den Häusern, in denen ein OP-Management bestenfalls in der Koordination der einzelnen Interessen der verschiedenen Berufsgruppen und deren Einflussnahme bestand. OP-Management bedeutet aber mehr: Es ist eine Grundeinstellung, ein Bewusstsein, eine Wertvorstellung, eine Aufgabe. Es geht um die Verbindung von ökonomischem Denken und medizinischer Wertevorstellung. OP-Management führt damit zu einem Paradigmenwechsel in der Krankenhausorganisation.

Nicht das Interesse der einzelnen Berufsgruppen steht im Vordergrund, sondern das übergeordnete Bewusstsein, eine optimierte medizinische Versorgung trotz knapper finanzieller Ressourcen zu ermöglichen. Es ist der Gedanke der Effizienz. Dabei ist es zunächst unwichtig, wer diese Effizienz umsetzt; wichtig ist wie man eine Allgemeingültigkeit für dieses Bewusstsein erreichen kann. Die Schwierigkeit besteht darin, ein fundamentales Umdenken in den Kliniken zu bewirken, um diesen Gedanken der Effizienz in der gesamten Struktur wiederzufinden. Organisationen, die sich in ihrem Marktfeld erfolgreich positioniert haben, haben bei der Umstrukturierung zunächst einmal ein gemeinsames Ziel definiert. Erst nach Erreichen eines gemeinsamen Bewusstseins ist es gelungen,

I Basiswissen Management

wesentliche Verbesserungen in der Organisation durchzuführen, weil diese dann auch von den Mitarbeitern der Organisation bereitwillig umgesetzt wurden und sich damit die Organisation von innen heraus verändern konnte. Die entscheidende Voraussetzung für die notwendige Veränderung ist die gemeinsam akzeptierte Mission und Vision. Die Instrumente der Veränderung sind das Change-Management, das Qualitätsmanagement, das Prozessmanagement, das Arbeitszeitmanagement und die Logistik. Ihnen gemeinsam ist, die Optimierung an definierten Kriterien zu messen und gleichzeitig wiederholbare Strukturen festzulegen. Die Kriterien sind dabei von den unterschiedlichsten Werten wie Kunden- und Patientenorientierung, Arbeitsschutz, Fehler- und Risikovermeidung, Qualität, Zukunftsorientierung und sicherlich auch Kostenreduzierung und Vermeidung von Verschwendung bestimmt. Bereits bei der sorgfältigen Erstellung der Kriterien wird für die Beurteilung eines erfolgreichen OP-Managements deutlich, dass es ökonomische und ethische Parameter sind, die zur gesamthaften Beurteilung herangezogen werden müssen. Bei der Betrachtung der Effizienz im OP bleibt die Frage, wie optimale medizinische Versorgung definiert werden sollte. Hierin liegen die größten Differenzen, die eigentliche Kontroverse, aber auch die größte Unsicherheit. Hieraus erklärt sich auch, warum in den einzelnen Häusern, in Abhängigkeit der etablierten offiziellen und inoffiziellen Hierarchien, sehr unterschiedliche Herausforderungen an das OP-Management gestellt werden. Eine allgemeingültige Antwort auf diese Frage wird es nicht geben. Die gemeinsame Aufgabe aller, die mit der Definition OP-Management betraut sind, liegt darin, hier zukünftig eine übertragbare Definition zu finden. Es wird sicherlich noch ein langer Weg sein, durch einen organisierten interdisziplinären Erfahrungsaustausch eine Annäherung an eine Allgemeingültigkeit zu erzielen.

Bei der Frage der optimalen Versorgung ist weiter abzugrenzen, welche Einflussgrößen sich bei der Verteilung der Ressourcen für ein OP-Management ergeben. Ca. 60 bis 70 % der Kosten entstehen durch den Personalbedarf. Dadurch ist durch einen optimalen Personaleinsatz die Möglichkeit der hohen Effizienz gegeben. Es gilt, die Akteure im OP, ihrer hohen Fachkompetenz entsprechend, zu einem optimalen Einsatz zu führen. In der Diskussion um das Unwort des Jahres 2004 „Humankapital oder human capital“ zeigt sich die emotionale Spannweite von Soziologen und Ökonomen. Was für Soziologen abwertend erscheint, ist für den Ökonomen in dem seit Jahrzehnten gebrauchten Begriff die besondere Wertung des geistigen Kapitals, das es zu nutzen gilt. Es ist die Anerkennung der Fachkompetenz. Für das OP-Management gilt es, dieses Kapital zu nutzen. Daher gibt es keine Rangliste dieser Fachkompetenzen, sondern jeder Akteur hat seine besondere Qualifikation. Die Aufgabenvielfalt lässt jedoch nicht immer eine eindeutige Zuordnung zu einer Fachkompetenz zu. Viele Aufgaben ließen sich mehreren Berufsgruppen zuordnen. Dennoch ist die Aufgabenverteilung im OP in den Krankenhäusern historisch zumeist sehr individuell gewachsen und erscheint unumstößlich. Besonders entscheidend ist dabei, dass sich aus der Aufgabenverteilung eine vermeintliche individuelle Wertigkeit ableiten lässt. Dieses für Soziologen interessante Phänomen lässt für den Ökonomen nur den Schluss einer nicht sinnvollen Aufgabenverteilung zu, wenn es zu Leerlaufzeiten und verlängerten Prozessen und damit zu Insuffizienzen führt. Denn Insuffizienzen liegen im Umkehrschluss immer dann vor, wenn gegebene Leistungen nicht mit den geringst möglichen Kosten bereitgestellt werden [nach Sauerland D (2002) Gesundheitspolitik in Deutschland, Verlag Bertelsmann Stiftung, S. 9]. Der optimierte Prozessablauf erfolgt durch eine nahtlose Aufgabenverteilung und den zeit-

A Einführung: OP-Management als unternehmerische Aufgabe

gerechten Einsatz besonderer Qualifikationen. Aber erst im koordinierten Zusammenspiel aller Akteure ist das erklärte Ziel der optimalen Versorgung des Patienten zu erreichen. Ein weiterer Ansatz in der Optimierung des OP’s liegt in der Organisation der Materialwirtschaft. Schätzungsweise 30 % der Personalkosten im Krankenhaus werden durch logistische Aufgaben von der Bestellung bis zur Verfügbarkeit am Ort der Leistungserbringung verursacht. Zusätzlich ergeben sich Kosten durch Lagerhaltung und Kapitalbindung. Der Kostenanteil für die interne Krankenhauslogistik eines Produktes ist im Einzelfall um ein Vielfaches höher als der Einkaufswert. Die Grenzen der finanziellen Ressourcen sind bekannt oder besser gesagt: vorgegeben. Seit dem 01.01.2004 ergibt sich der finanzielle Rahmen durch die DRG, durch die Gesetzgebung zum ambulanten Operieren und zur integrativen Versorgung. Zusätzlich sind die personellen Ressourcen durch die Umsetzung des Arbeitszeitgesetzes eingeschränkt. Eine Veränderung der derzeitigen finanziellen Rahmenbedingungen obliegt somit einer gesundheitspolitischen Diskussion und der daraus resultierenden möglichen neuen Gesetzgebung. Dennoch gilt es mit den vorhandenen Ressourcen und den dadurch bedingten Kostenrahmen gesamthaft eine Erbringung der medizinischen Leistungen zu erreichen. Die anfallenden Kosten in einem Prozess müssen transparent und damit steuerbar werden. Dies bedeutet eine Umstellung von der Kostenstellenrechnung zur Kostenträgerrechnung, zur Prozesskostenermittlung. Eine Überprüfung der Wirtschaftlichkeit ergibt sich dabei nicht aus der Feststellung der einzelnen Deckungsbeiträge, sondern aus der gesamten Bilanz der durchgeführten Leistungen. Die reine ökonomische Aufgabenstellung bei der Betrachtung der optimalen Patientenversorgung muss durch die medizinische Verantwortung und ggf. auch durch die Grenzen des medizinisch Verantwortbaren ergänzt wer-

den. Weiterhin gilt es auch, marketingstrategische Überlegungen zu berücksichtigen. Zu erwähnen sei an dieser Stelle, dass berechtigte Mitarbeiterinteressen wesentlich zu einer akzeptablen Arbeitsorganisation beitragen sollten. Die medizinische Verantwortung für den Patienten, aber auch das Eigeninteresse des Patienten sowie die Vorhaltung einer medizinischen Sicherheit stehen weiterhin im Vordergrund und müssen einen entscheidenden Einfluss auf das OP-Management haben. Die medizinische Verantwortung muss definiert und messbar werden: Sie ergibt sich aus der aktuellen Fachkompetenz in der medizinischen Versorgung, aus der Kenntnis der erarbeiteten Standards und deren Überprüfbarkeit und aus der Kenntnis der gesetzlichen Bestimmungen. Sie setzt aber weiterhin die kritische, differenzierte Prüfung des Machbaren voraus, d. h. die Grenzen der eigenen Qualiﬁkation oder auch der technischen und organisatorischen Voraussetzungen des Hauses. Sie führt zur Güterabwägung, welche Leistungen mit den vorhandenen kapitalen und personellen Ressourcen erbracht werden können. Bei der Gestaltung der medizinischen Verantwortung im Krankenhaus ist der interdisziplinäre Dialog obligat. Nur durch ein gemeinsam erarbeitetes Leistungsspektrum ist die verantwortungsbewusste Versorgung des Patienten gegeben. Dieser interdisziplinäre Dialog ist weiterhin Voraussetzung für alle investiven Maßnahmen. Er kann und sollte sogar kontrovers geführt werden. Die Ergebnisse aber müssen gemeinsam getragen werden. Das OP-Management hat die Aufgabe, diese Entscheidungsfindung im Sinne einer Strategieentscheidung zu führen. Damit qualifiziert sich das OP-Management als eine übergeordnete Orientierung im Krankenhaus.

I Basiswissen Management

Das Anforderungsprofil an einen OP-Manager ist dementsprechend hoch und setzt sowohl medizinische als auch ökonomische Kenntnisse und Verantwortungsübernahme voraus. Der OP-Manager muss die Fähigkeit besitzen, die

vorhandenen Fachkompetenzen verantwortungsbewusst in die Entscheidungen einzubeziehen. Nur dieses Bewusstsein kann wesentlich zu einer allgemeinen Akzeptanz des OPManagements führen.

Unternehmen Krankenhaus: Die Anforderungen an den OP-Manager Guido Schüpfer

Betriebswirtschaftliche Überlegungen sind für Entscheidungen von Krankenhausträgern, aber auch für leitende Mitarbeiter in Krankenhäusern zunehmend wichtiger. Ein kurzer Einblick in die Betriebswirtschaftslehre (BWL) und deren historische Wurzeln ist daher einleitend gerechtfertigt, namentlich dann, wenn zusätzlich auf die Kostenrechnung fokussiert wird. Ausgehend von einem kurzen Abriss der BWL werden dann die Anforderungen an einen OP-Manager skizziert und der Managementbegriff allgemein definiert.

2.1 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Seit der Gründung der modernen Betriebswirtschaftslehre aus der Buchhaltungslehre und anderen kaufmännischen Disziplinen, welche im späteren Mittelalter wurzeln, hat sich die BWL als akademisches Fach enorm entwickelt. Die

Entwicklung fand sowohl in der Theorie wie auch in der praktischen Umsetzung betriebswirtschaftlichen Wissens statt. Sie ist zuallererst ein Produkt deutsch-österreichisch/deutschschweizerischer Kultur (s. Tab. 1 und 2).

2.1.1 Betriebliches und ﬁnanzielles Rechnungswesen1 Aus praktischen Gründen lag zu Beginn der BWL der Akzent auf den Methodenlehren, besonders auf der Entwicklung des betrieblichen Rechnungswesens und der Kalkulation. Das betriebliche Rechnungswesen ist vom finanziellen Rechnungswesen zu unterscheiden. Letzteres unterliegt Vorschriften des Gesetz-

Rieder/Siegwart 2001; Rüegg-Stürm 1996, 2002

I Basiswissen Management

Tab. 1

Über 100 Jahre akademische Betriebswirtschaftslehre

Mittelalter

Buchhaltungslehre andere kaufmännische Disziplinen

1897/1898

Gründung von Handelshochschulen Leipzig Berlin Köln Wien

1899

nach 1900

Universitäre Lehrstühle

Köln (Schmalbach): Betriebliches Rechnungswesen und Kalkulation

Bern (Walter): Definition der Unternehmung (1947) Köln (Gutenberg): Unternehmung als Wirtschaftseinheiten definiert (1951) St. Gallen (Ulrich): Unternehmung als produktives System/ umfassender Systemansatz: Integration von Systemdenken und interdisziplinärer Betrachtungsweise in die Betriebswirtschaftslehre (1960er-Jahre) Zürich (Käfer): Wissenstransfer aus den USA in den deutschsprachigen Raum zum Thema Kostenrechnung

St. Gallen

in Europa z. B. Zürich

1970–1990

ab 1990

Hochblüte der BWL in Europa

1. Unternehmensführung vom Markt her (nicht durch die Produktion); Kunde entscheidet über die Zukunft der Unternehmung; systematisches Marketing 2. Personal ist der wichtigste Produktionsfaktor (systematische Personalentwicklung, effizienter Wissenstransfer) 3. Aktualisierter Überblick über das Unternehmensgeschehen und der finanziellen Werteflüsse 4. Systematische Unternehmensplanung und -kontrolle 5. Stakeholder-Ansatz

Veramerikanisierung Shareholder-Ansatz Investment-Banking

Tab. 2

Wachstumserwartung wird zum Leitstern in der Unternehmensführung Rein finanzielle Unternehmensführung Feudale Salärstrukturen an der Unternehmensspitze

Geläufige Unternehmensdefinitionen Unternehmensdefinitionen

Walther 1947 (Bern)

Die Unternehmung ist eine Zusammenfassung menschlicher Arbeitskraft, die selbstständig, unter einheitlicher Leitung und mit eigenem Vermögen ausgestattet, wirtschaftliche Leistungen für Dritte erbringt. Unter dem Betrieb verstand Walther einschränkend die eigentliche Leistungserstellung innerhalb der Unternehmung.

Gutenberg 1951 (Köln)

Betriebe sind alle Wirtschaftseinheiten, welche einen für die Leistungserstellung erforderlichen Kombinationsprozess von Produktionsfaktoren (Arbeitsleistungen, Werkstoffe, Betriebsmittel) organisieren und steuern. Eine Unternehmung ist ein nach Rentabilitätsmaximierung strebender Betriebstyp der freien Marktwirtschaft.

Ulrich 1960 (St. Gallen)

Unternehmungen sind produktive soziale Systeme: St. Galler Managementmodell.

A Einführung: OP-Management als unternehmerische Aufgabe

Abb. 1

Die Instrumente des ﬁnanziellen Rechnungswesens auf einen Blick. Die Unternehmenstätigkeit wird mit der Erfolgsrechnung periodenbezogen und mit der Bilanz an einem Stichtag betrachtet. Ein positiver Unternehmenserfolg wird auf der Passivseite der Bilanz (Mittelherkunft) als Gewinnanteil ausgewiesen.

gebers und dient der finanziellen Unternehmensführung (s. Abb. 1).

Was umfasst das ﬁnanzielle Rechnungswesen? Das finanzielle Rechnungswesen erfasst und stellt alle finanziell relevanten Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt dar. Es basiert auf einer Momentaufnahme (Fotografie) des finanziellen Geschäftsgeschehens, nämlich der Bilanz, und einer periodenbezogenen Betrachtung, der sog. Gewinn- und Verlustrechnung (GuV, synonym Kostenerfolgsrechnung). Das finanzielle Rechnungswesen richtet sich in der Bilanz sowie in der Gewinnund Verlustrechnung (GuV) an externe Bezugsgruppen wie Fremd- und Eigenkapitalgeber oder die Steuerbehörden. Es liefert finanzwirtschaftliche Kennziffern zu Vermögen, Schul-

den, Liquidität, Eigentumsverhältnissen (z. B. Eigenkapitalquote als Maß für die Stabilität einer Organisation) und der Rentabilität (Return On Investment, ROI) (s. Abb. 2). Rein finanzwirtschaftlich ausgerichtete Kennzahlensysteme haben beträchtliche Nachteile, da sie nur wenig geeignet sind, eine mangelhafte Strategieumsetzung zu erkennen oder als Frühwarnsysteme für die Unternehmenslenkung zu funktionieren.

Ein alleinige Ausrichtung auf ﬁnanzwirtschaftEEine liche Kennzahlen ist also ein nicht geeigneter lic Weg, ein Unternehmen langfristig erfolgreich zu steuern.

I Basiswissen Management

Was ist die Bedeutung des betrieblichen Rechnungswesens? Das betriebliche Rechnungswesen ist demgegenüber nach innen gerichtet. Es dient der Planung, Aufzeichnung und Kontrolle aller wirtschaftlichen Daten, die mit dem Ablauf leistungsbezogener Prozesse zusammenhängen.

kkk Abb. 2

Abb. 3

Vereinfacht kann unter Cashflow die Summe aus Gewinn und Abschreibungen verstanden werden. Der Cashflow dient der Schuldentilgung und der Investitionstätigkeit. Eine hohe Eigenkapitalquote sichert finanzielle Unabhängigkeit. Liquide Mittel sind zur Zahlungsfähigkeit erforderlich, fehlende Zahlungsfähigkeit führt zum Unternehmensuntergang (Bankrott)

DDas as betriebliche betrie Rechnungswesen bildet somit die Basis für jegliche Betriebssteuerung. Es befasst sich mit zwei zentralen Fragen: 1. Welche Kosten sind wo und wofür angefallen? 2. Wie generiert das Unternehmen Erfolg?

Grundfrage ist also, ob ein Unternehmen wirtschaftlichen Erfolg hat. Dazu wurden über die Zeit vergleichbare Daten angestrebt.

Kostenbegriffspaare: Der Kostenwürfel. Fixe Kosten sind leistungsunabhängig, variable Kosten fallen nur bei Leistungserstellung an. Einzelkosten können einem Kostenträger direkt, Gemeinkosten nur indirekt zugewiesen werden (s. Abb. 4)

A Einführung: OP-Management als unternehmerische Aufgabe

Abb. 4

Übersicht betriebliches Rechnungswesen

Daher werden z. B. kalkulatorische Abschreibungen gemacht. Wichtig sind die Unterscheidungen bezüglich Kosten, am einfachsten dargestellt am Kostenwürfel (s. Abb. 3). Zur Beantwortung dieser Fragestellungen dient die Kostenrechnung.

kkk

Die KKoste Kostenrechnung oste gliedert sich in die Kostenarten-, KostenstellenartenKo und Kostenträgerrechnung (s. Abb. 4). Die Kostenrechnung beantwortet zusammengefasst folgende Fragen: Wo fallen welche Kosten wofür an?

Welche Kosten? In der Kostenartenrechnung finden eine vollständige Erfassung und Gliederung aller entstandenen Kosten, sowie deren periodische (üblicherweise monatliche) Abgrenzung statt. Mit Hilfe eines Kontenrahmens gelingt eine überschneidungsfreie Gliederung und eine bereichsunabhängige, strukturgleiche Verbuchung der Kosten. Kostenarten können fix (sog. unabhängig

von der Beschäftigung) oder variabel sein. Typisch für Krankenhäuser ist ein relativ hoher Anteil an Fixkosten im Vergleich zu den variablen Kosten. Im Weiteren unterscheidet die Kostenartenrechnung zwischen Einzel- und Gemeinkosten, wobei die Einzelkosten direkt dem Kalkulationsobjekt, dem Kostenträger, zugerechnet werden. Die Gemeinkosten hingegen werden über die Kostenstellenrechnung und entsprechende Bezugsgrößen auf den Kostenträger und damit auf den einzelnen Behandlungsfall umgelegt. Mit Hilfe der Kostenstellenrechnung findet eine Verrechnung bzw. Verteilung aller nicht direkt dem Kostenträger zurechenbaren Kosten (Gemeinkosten) auf die Orte ihrer Entstehung statt.

Wo fallen die Kosten an? Die Kostenstelle bezeichnet also den Ort der Kostenentstehung, der als selbstständige Einheit von anderen Kostenstellen abzugrenzen ist. Die einzelnen Kostenstellen lassen sich in zwei Kategorien unterteilen: Die Hauptkostenstellen

I Basiswissen Management

(Primärkostenstellen) erbringen ihre Leistun-

Menge variabel sind, definieren sich die Erlöse

gen fallbezogen und damit für einen bestimmten Kostenträger (Behandlungsfall). Beispiele hierfür sind OP, Patientenstationen, Radiologie und Labor. Die Hilfskostenstellen (Sekundärkostenstellen) erbringen Leistungen für die Hauptkostenstellen. Beispiele für Hilfskostenstellen sind Wäscherei, Haustechnik und Instandhaltung, in der Schweiz auch die Anästhesie. Diese sekundären Leistungen werden mit Hilfe der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung auf die Hauptkostenstellen verteilt. Ziel ist die vollständige Entlastung der Hilfskostenstellen.

über die abrechenbare Menge der erbrachten Leistungen multipliziert mit dem Preis (s. Abb. 5). Bei Zunahme der Leistungsmenge kommt es betriebswirtschaftlich zu einer Degression der Fixkostenanteile und somit zu einer Erhöhung der Wirtschaftlichkeit. Aussagekräftig ist eine Prozesskostenrechnung also nur dann, wenn der Break-even-Punkt zwischen Erlös und Kosten angegeben werden kann. Dies erfolgt in der Deckungsbeitragsrechnung. Ein positiver Deckungsbeitrag (DB) steht für eine positive Relation von Erlös und Kosten, also ein Gewinnbeitrag (s. Abb. 5). Ein negativer DB steht für eine negative Relation von Erlös und Kosten, also Verlustbeitrag durch die jeweilige Leistungsart. In der Teilkostenrechnung werden von den Nettoerlösen die variablen Kosten abgezogen. Dies ergibt wie gesagt den Deckungsbeitrag des Produktes oder der Dienstleistung. Werden von den Deckungsbeiträgen noch die Fixkosten abgerechnet, so

Wofür fallen Kosten an (für welche Leistungen fallen Kosten an)? Als Kostenträger gilt im stationären Umfeld üblicherweise der individuelle Behandlungsfall, respektive die abrechenbare DRG (diagnostic related group). Die Kostenträgerrechnung unterteilt sich in eine Kostenträgerzeitrechnung und eine Kostenträgerstückrechnung. In der Kostenträgerzeitrechnung, der Betriebsergebnisrechnung, werden die Kosten pro Abrechnungsperiode ermittelt. Die Kostenträgerstückrechnung, die Kalkulation, ermittelt die Selbstkosten pro Kostenträger. Letztere ermöglicht die Durchführung einer unter Pauschalvergütung mittels DRG-Entgelt essenziellen Prozesskostenrechnung.

Ein Kostenträgerrechnung pro DRG ermöglicht EEine es, zusammen mit den gelösten Entgelten, Anaes lysen der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung durchzuführen! Abb. 5

Es ist zu beachten, dass die Erlös- und Kostenkurve einer Leistungsart nicht parallel verlaufen. Während die Kosten einerseits als Funktion der vorgehaltenen Kapazität fix und andererseits in Abhängigkeit von der erbrachten

Ein sog. Break-even-Diagramm mit dem Fokus auf den Managementerfolg. Überschreiten die Nettoerlöse am Break-even-Punkt die Gesamtkosten aus ﬁxen und proportionalen Kosten, so wird die Gewinnzone erreicht. Damit ist der Managementerfolg positiv.

A Einführung: OP-Management als unternehmerische Aufgabe

Tab. 3

Teilkostenrechnung und Vollkostenrechnung

Teilkostenrechnung

Vollkostenrechnung

Nettoerlöse – variable Kosten = Deckungsbeitrag

Nettoerlöse – Kosten

Deckungsbeitrag – Fixkosten

Erfolg

erhält man den Erfolg (des Unternehmens). Bei der Vollkostenbetrachtung werden von den Nettoerlösen alle Kosten subtrahiert. Diese Betrachtung führt ebenfalls zur Bestimmung des Erfolgs (s. Tab. 3).

2.2 Management und Betriebswirtschaftslehre Die Kernkompetenz „Management“ liegt im Gestalten, Steuern und Entwickeln von Organisationen als komplexe, produktive und soziale Systeme. Management bedeutet nach einer zweiten Definition die Transformation von Wissen in Nutzen. Management bewegt sich damit im Spannungsfeld von Strategie, Struktur und Kultur des Unternehmens. Die drei Elemente Strategie, Struktur und Kultur beeinflussen sich dabei gegenseitig und müssen auch durch den OP-Manager aufeinander ausgerichtet werden: Struktur bedeutet in diesem Kontext nicht nur die Aufbauorganisation, die nur einen kleinen Teil einer Organisation abbildet (Organigramm, Hierarchiestufen, Dienstwege). Vielmehr definiert sich eine Organisation durch die Ablauforganisation, die alle Prozessabläufe beinhaltet. Wichtig ist dabei die konsentierte Abgrenzung der Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen der Mitarbeiter. Strategie bedeutet die Festlegung eines Unternehmenszieles – und des Weges dorthin. Damit umfasst Strategie die Definition von Zielen, Mitteln und notwendigen Maßnahmen. Wesentlich für die Realisierung der Strategie ist somit die zeitgerechte Erfüllung der vereinbar-

ten Maßnahmen mit den freigegebenen Mitteln. Eine quantifizierte Strategie wird auch Businessplan genannt. Entscheidend ist die Strategie eines Unternehmens: Sie ist der Plan für das Überleben in einer sich ändernden Umwelt. Abbildung 6 fasst den Strategieentwicklungsprozess zusammen. Kultur bedeutet in diesem Zusammenhang nicht die offen geteilten Normen, Denkhaltungen und Wertvorstellungen, sondern die Summe aller impliziten und expliziten Elemente, die von den Mitarbeitern eingebracht werden. Aus dem angelsächsischen Raum hat eine rudimentäre Form der Managementlehre an Bedeutung gewonnen: Business-Administration. Das besondere Interesse gilt dabei der Kostenrechnung, dem Marketing und der Unternehmensfinanzierung. Management bedeutet nicht das Beherrschen der Methoden der Betriebswirtschaftslehre, sondern Unternehmensführung. Führen heißt, sich als Teil derer zu verstehen, die mithandeln, mitdenken und mitgehen sollen. Das setzt aber auch voraus, denen zu trauen, die geführt werden. Führen ist also nicht Macht ausüben (herrschen). Führen heißt, Fähigkeiten zur Wirkung zu bringen, weil Raum dafür gegeben wird. Gutes Management gibt den Mitarbeitern Freiheiten und kann das Wichtige vom Dringenden unterscheiden. Unternehmerisches Handeln hat die langfristige Marktpräsenz des Unternehmens zum Ziel. Krankenhäuser als wettbewerbsorientierte Unternehmen brauchen dafür Manager, welche das Unternehmen im Spannungsfeld von Strategie, Struktur und Kultur des Unternehmens steuern. Zur Steuerung dienen Control-