1 Ausgangssituation 1. 1 Ziele und Aufgaben des Personalmanagements Die Ziele des Krankenhausmanagements1 sind die langfristige finanzielle Sicherung des Krankenhauses sowie der Erhalt der in ihm vorgehaltenen Arbeitsplätze. Damit wird das Krankenhaus in die Lage versetzt, seinem Versorgungsauftrag auf Dauer nachzukommen. Diese Ziele sind dann realisierbar, wenn gewährleistet ist, dass die Kunden des Krankenhauses – die Patienten2 und die 1
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Das Personalmanagement in Krankenhäusern steht hier stellvertretend für das Personalmanagement auch in anderen Medizinbetrieben (wie Rehabilitationskliniken, Einrichtungen der stationären und der ambulanten Pflege sowie Arztpraxen). Mit den in Krankenhäusern zu lösenden Personalmanagement-Problemen sieht sich in ähnlicher Weise das Personalmanagement auch in den anderen Medizinbetrieben konfrontiert, sodass die Erkenntnisse, die aus dem vorliegenden Buch gewonnen werden, auch dort angewandt werden können. In diesem Band werden soweit als möglich die geschlechtsneutralen Wortformen verwendet, die sowohl Frauen als auch Männer bezeichnen. Wenn dies nicht möglich ist, wird zu Gunsten der besseren Lesbarkeit nur eine Geschlechtsform benutzt; diese schließt die jeweils nicht verwendete Form mit ein.
einweisenden Ärzte – mit den Leistungen des Krankenhauses zufrieden sind, und auf diese Weise mit einer dauerhaft ausreichenden Inanspruchnahme mit ausreichend hohen Erlösen gerechnet werden kann. Zufriedenheit der Kunden setzt eine auf eine entsprechende Struktur- und Prozessqualität gestützte hohe Behandlungs- und Servicequalität sowie ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis voraus. Die zuletzt genannten Ziele lassen sich verwirklichen, wenn das Personalmanagement bedarfsgerecht qualifizierte und motivierte Mitarbeiter gewinnen, an das Krankenhaus binden und wirtschaftlich einsetzen kann, wenn es Arbeitsbedingungen schafft, die als Anreize für die Krankenhaus-Führungskräfte und -Mitarbeiter dafür sorgen, dass diese ihre Fähigkeiten effektiv und effizient im Sinne der genannten Ziele mobilisieren und umsetzen. Das Personalmanagement leistet auf diese Weise einen positiven Beitrag zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Krankenhauses. Die den Personalbereich betreffenden Ziele lassen sich mit Blick auf die Maßnahmen (Scholz, S. 83 ff.), die zu deren Realisierung
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1 Ausgangssituation
umzusetzen sind, in zwei Gruppen einteilen (s. Tab. 1). 3 Tab. 1
Ziele und Maßnahmen des Personalmanagements sowie deren Zusammenhang mit den Feldern des Personalmanagements Ziele/Maßnahmen des Personalmanagements
1. Sicherstellung des bedarfsgerechten Personalbestandes Ermittlung des an den Leistungen des Krankenhauses ausgerichteten Personalbedarfs (Personalbedarfsbestimmung) Anpassung des Personalbestandes an den Personalbedarf (Personalbedarfsanalyse und Personalveränderung) Integration der Unternehmens-, der Führungskräfte- und der Mitarbeiterziele als Voraussetzung für die Motivation der KrankenhausMitarbeiter (Personalführung)3 2. Gewährleistung eines effektiven und effizienten Personaleinsatzes Einsatz der Krankenhaus-Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten und der Anforderungen der zu erledigenden Aufgaben (Personaleinsatz) Bereitstellung der Daten für die ergebnisorientierte Steuerung der Behandlungs- und Serviceprozesse und für die Unternehmensplanung (Personalkostenmanagement) Unterstützung der Führungskräfte bei der Wahrnehmung ihrer unternehmerischen Steuerungsfunktion (Personalcontrolling)
Unter Berücksichtigung der unternehmerischen Verantwortung des Personalmanagements lassen sich dessen Ziele auch wie folgt charakterisieren (von Eiff 2000, S. 168): 3
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Die Personalführung trägt sowohl zur Sicherstellung des bedarfsgerechten Personalbestandes als auch zur Gewährleistung des effektiven und effizienten Personaleinsatzes bei. Ihre Zuordnung zu der ersten Gruppe mit Zielen/Maßnahmen ist deshalb nicht zwingend. Angesichts der sich abzeichnenden Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt und der daraus sich für das Krankenhausmanagement ergebenden Notwendigkeit, einmal gewonnene Mitarbeiter möglichst lange an das Krankenhaus zu binden, wurde die künftig noch größere Bedeutung der Personalführung für die Personalbindung dadurch unterstrichen, dass die Personalführung der ersten Gruppe mit Zielen/Maßnahmen zugeordnet wurde.
Das Personalmanagement leistet einen Beitrag zur Wertschöpfung, indem es dabei hilft, dass die Führungskräfte des Krankenhauses und deren Mitarbeiter die Patientenversorgung qualifiziert und effizient realisieren können. Dies leistet das Personalmanagement dadurch, dass die Kompetenz der Mitarbeiter und des Unternehmens weiter entwickelt werden. Das Personalmanagement entwickelt und implementiert Personalführungs-Instrumente, damit die Führungskräfte des Krankenhauses zur Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben entsprechende Unterstützung erfahren können. Eine zentrale Aufgabe des Personalmanagements ist die Personal- und Organisationsentwicklung mit dem Ziel, die Innovationsfähigkeit und die Fähigkeit des Krankenhauses zu stärken, mit sich ändernden Herausforderungen und Rahmenbedingungen erfolgreich und möglichst antizipativ umzugehen.
Die Ziele des Personalmanagements haben nicht nur eine inhaltliche, sondern auch eine zeitliche Dimension: Korrekturen im Personalbestand können vor allem dann, wenn für deren Realisierung nicht viel Zeit zur Verfügung steht, sehr kostenintensiv werden. Entweder müssen Mitarbeiter kurzfristig und überhastet rekrutiert werden, wenn die erforderlichen Qualifikationen im Unternehmen nicht zur Verfügung stehen. Für eine sorgfältige Personalauswahl steht dann nicht die notwendige Zeit zur Verfügung; Fehlentscheidungen können die Folgen sein. Oder es werden die zusätzlich notwendigen Mitarbeiter über Personalleasing beschafft – mit gegenüber den im Unternehmen angestellten Mitarbeitern möglicherweise höheren Kosten. Wenn sich das Unternehmen kurzfristig von Personal trennen muss, entstehen hohe Kosten durch Abfindungen oder andere Arten von Trennungsentschädigungen.
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1.2 Akteure der Personalarbeit und deren Rollen
Die Antizipation der die Personalarbeit beeinflussenden Entwicklungen ist die effizientere Strategie. Sie ermöglicht die Substitution der kostenintensiven Freisetzung der Mitarbeiter, die aufgrund geänderter Anforderungen nicht mehr eingesetzt werden können, und die ebenfalls mit zusätzlichen Kosten verbundene Beschaffung neuer Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten durch die möglicherweise weniger kostenintensive, in jedem Falle aber sozial verträglichere Personalentwicklung und damit die Befähigung vorhandener Mitarbeiter für die Übernahme der Aufgaben mit geänderten Anforderungen. Die Herausforderungen, die nachfolgend (s. Kap. 1.3.) beschrieben werden, sind im Regelfall über einen längeren Zeitraum vorhersehbar. Das Personalmanagement hat deshalb meist genügend Zeit und benötigt diese auch, sich auf die daraus zu ziehenden Konsequenzen vorzubereiten. Überstürzte und kostenintensive Reaktionen lassen sich vielfach vermeiden.
Tab. 2
Akteure der Personalarbeit Geschäftsführung/Krankenhausleitung Führungskräfte Personalvertretung Personalabteilung Krankenhaus-Mitarbeiter (Arbeitnehmer, Auszubildende, Praktikanten, Leih-/Zeitarbeitnehmer)
höchst komplexe Aufgabe „Personalarbeit“ kann deshalb auch nicht von einer Instanz des Krankenhauses allein wahrgenommen werden, von der Personalabteilung, die im Übrigen von dem Leistungsgeschehen im Regelfall weit entfernt ist. Es bedarf vielmehr des zielgerichteten und koordinierten Einsatzes mehrerer Akteure (s. Tab. 2), damit die Personalarbeit den weiter oben skizzierten Beitrag zum Erfolg des Unternehmens erbringen kann (von Eiff 2000, S. 167):
1. 2 Akteure der Personalarbeit und deren Rollen
Fragt man Krankenhaus-Mitarbeiter – unabhängig davon, welcher Hierarchieebene sie angehören – danach, wer für die Personalarbeit zuständig ist, hört man im Regelfall immer noch die Antwort: die Personalabteilung. Diese Antwort ist der Spiegel der Realität. Die Personalabteilung dominiert nach wie vor die Personalarbeit, unter anderem auch deshalb, weil andere Akteure, damit sind vor allem die Führungskräfte gemeint, die von ihnen wahrzunehmenden Rollen nicht oder nur teilweise ausfüllen. Die im vorangegangen Kapitel skizzierten Ziele und Aufgaben des Personalmanagements zeigen, dass die Personalarbeit in alle Leistungsbereiche des Krankenhauses hineinwirkt und mit der Patientenbehandlung eng verflochten ist (Lattmann, S. 192). Diese
Akteure der Personalarbeit (Überblick)
Die Geschäftsführung/Krankenhausleitung legt die personalpolitischen Grundsätze auf Vorschlag der Personalabteilung fest. Die Führungskräfte aller Leitungsebenen sind dafür verantwortlich, dass die Krankenhaus-Mitarbeiter den mit ihnen vereinbarten Beitrag zur Realisierung der Unternehmensziele leisten. Die Grundlage dafür ist eine spezifische Führungsleistung, die in der Integration der Unternehmensziele, der individuellen Ziele der Krankenhaus-Mitarbeiter und der individuellen Ziele der Führungskräfte besteht. Die Führungskräfte befinden sich in einer schwierigen Sandwich-Position: Sie sind einerseits Agenten, die Entscheidungen im Sinne der Krankenhaus-Eigentümer zu treffen und dabei die Interessen auch anderer Stakeholder – wie zum Beispiel die der Krankenkassen und der einweisenden Ärzte – in Betracht zu ziehen haben. Sie sind zum anderen Vorgesetzte,
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1 Ausgangssituation
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die dafür zu sorgen haben, dass die Krankenhaus-Mitarbeiter im Sinne der Patienten-Bedürfnisse, der Eigentümer-Interessen und gegebenenfalls unter Berücksichtigung der Anliegen anderer Stakeholder handeln (Holtbrügge, S. 45). Die Führungskräfte entwickeln sich zu eigenständigen personalpolitischen Akteuren, die Gestaltungsaufgaben, bezogen auf die Personalarbeit, wahrnehmen. Sie realisieren die Personalführung so, dass die aktuellen Mitarbeiter möglichst lange an das Krankenhaus gebunden und dort möglichst effektiv und effizient eingesetzt werden und dass vakante Stellen mit den besten Bewerbern aus dem internen oder dem externen Arbeitsmarkt besetzt werden können. Die Aufgabe der Personalvertretung ist es, darauf zu achten, dass der erwähnte Interessenausgleich nicht zu Lasten der Krankenhaus-Mitarbeiter erfolgt. Neben dieser Kontrollfunktion sind den Personalvertretungen gestaltende Aufgaben übertragen worden. So bedarf die Geschäftsführung/ Krankenhausleitung der Zustimmung der Personalvertretung, wenn sie Richtlinien für die Auswahl geeigneter Bewerber für die Besetzung vakanter Stellen erlassen möchte (§ 95 Abs. 1 Betriebsverfassungsgesetz [BVG]). In Berlin können vakante Stellen nur mit der Zustimmung der Personalvertretung besetzt werden (§ 87 Personalvertretungsgesetz Berlin [PersVG Berlin]). Die Personalvertretung kann ihre Zustimmung zu der Einstellung eines neuen Mitarbeiters aber nur dann verweigern, wenn die Fähigkeiten des Bewerbers den Anforderungen der Stelle nicht entsprechen; insofern leistet sie für die – gemessen an den Zielen des Krankenhauses – Eignung der Belegschaft einen nicht unwesentlichen Beitrag. Die Personalabteilung entwirft die Personalpolitik und schlägt diese zur Beschlussfassung der Geschäftsführung / Kranken-
hausleitung vor. Sie entwickelt die Führungs-Instrumente, führt diese ein und schult die Führungskräfte in deren Handhabung. Sie verwaltet das Personal und berät die übrigen Akteure in Personalangelegenheiten. Die Krankenhaus-Mitarbeiter werden als Arbeitnehmer auf der Grundlage eines Arbeitsvertrages tätig. Sie schulden dem Arbeitgeber die in diesem Vertrag konkret bezeichnete Arbeitsleistung und erhalten dafür ein Entgelt. Sie sind an die Weisungen des Arbeitgebers hinsichtlich der Zeit und des Ortes der Ausführung der vereinbarten Leistung sowie der Eingliederung in den Betrieb gebunden. Zu den Krankenhaus-Mitarbeitern zählen auch die Auszubildenden und die Praktikanten, die mit dem Arbeitgeber einen Ausbildungs- bzw. Praktikantenvertrag abgeschlossen haben. Arbeitsleistungen werden auch durch Leih- bzw. Zeitarbeitnehmer erbracht. Dabei handelt es sich um Arbeitnehmer einer Zeitarbeitsfirma. Diese verleiht ihre Mitarbeiter dem Krankenhaus gegen eine Leihgebühr für das Erbringen einer in dem Leihvertrag inhaltlich und zeitlich konkretisierten Leistung. Je nach dem in einem Krankenhaus oder auch in einem Leistungsbereich des Krankenhauses gelebten Führungsstil ist die Rolle des Mitarbeiters eine höchst unterschiedliche. Der Mitarbeiter wird als austauschbarer Funktionsträger, als Untergebener, als Mit-Arbeiter oder auch als Individualist gesehen und jeweils auch entsprechend behandelt.
Die Rollen der Akteure haben sich in den letzten Jahren verändert. Personalfunktionen wurden von der Personalabteilung zu den Führungskräften verlagert. Dabei spielte die zunehmende Akzeptanz der engen Verflechtung der Personalarbeit-Funktionen mit den Funktionen der Patientenbehandlung eine Rolle (Lattmann, S. 192).
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1.3 Herausforderungen
Am deutlichsten wird dieses am Beispiel der Personalentwicklung. Während noch vor zwanzig Jahren die Personalabteilung alleine darüber befand, welche Entwicklungsmaßnahme für welchen Mitarbeiter notwendig ist und realisiert werden soll, hat diese Aufgabe danach zunächst der Vorgesetzte übernommen. In der jüngeren Vergangenheit waren es – begünstigt durch die Höhe der dafür zur Verfügung stehenden Mittel – die Krankenhaus-Mitarbeiter, die ihre Entwicklung selbst gestalten. Viele von ihnen organisierten ihre Weiterentwicklung selbst, um sich mit den erworbenen Kompetenzen auf dem internen wie auch auf dem externen Arbeitsmarkt zwecks Wahrung ihrer Interessen nachhaltig positionieren zu können. Ob diese Rollenveränderungen von Dauer sein werden, bleibt abzuwarten. Es scheint so, dass – in Folge der Ressourcen-Verknappung – die Personalabteilung in vielen Krankenhäusern das Heft wieder in die Hand genommen hat; sie entscheidet wieder darüber, welche Entwicklungsmaßnahmen für welche Krankenhaus-Mitarbeiter realisiert werden.
1. 3 Herausforderungen 1. 3. 1 Einführung Das Krankenhausmanagement und auch das Personalmanagement sehen sich mit einer großen Zahl von Entwicklungen konfrontiert, die einerseits als Datum die Grundlage unternehmerischer und personalpolitischer Entscheidungen sein werden und die Personalarbeit auf vielfältige Weise prägen; sie können zum anderen durch diese beeinflusst werden. Die rasante medizintechnische sowie informationsund kommunikationstechnische Entwicklung wird von den Krankenhäusern eine Entscheidung darüber verlangen, ob und in welchem Umfang sie sich dieser Entwicklung durch ent-
sprechende Investitionen – auch in einschlägig spezialisierte Mitarbeiter – anschließen und sie sogar fördern wollen. Die Alternative ist, auf die Entwicklung eigener High-TechLeistungsbereiche zu verzichten und gewisse medizin-technische Leistungen – zum Beispiel die diagnostischen Leistungen bildgebender Verfahren –, die nur mit einem sehr hohen technischen Aufwand realisiert werden können, von den dafür spezialisierten Krankenhäusern einzukaufen. Diese strategische Entscheidung hat Auswirkungen auf die Finanzierung des Krankenhauses, auf dessen Struktur und die Arbeitsabläufe, vor allem aber auf die Qualifikation der benötigten Mitarbeiter. Hinsichtlich organisatorischer Veränderungen hat das Krakenhausmanagement diese Wahlfreiheit häufig nicht. Die Verbesserung der Arbeitsprozesse ist einer der Schlüsselfaktoren zur Verbesserung der Ergebnisqualität sowie der Effizienz der Versorgungsprozesse. Sie trägt zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und damit zur langfristigen finanziellen Sicherung des Unternehmens bei. Sie setzt möglicherweise anders qualifizierte Mitarbeiter voraus. Das in einem Krankenhaus gelebte Wertesystem steuert sowohl das Verhalten der Krankenhaus-Mitarbeiter gegenüber den Patienten als auch den Umgang der Krankenhaus-Mitarbeiter untereinander. Der zu beobachtenden Veränderung des Wertesystems kommt eine zentrale, die Personalarbeit bestimmende Rolle zu: Die Krankenhaus-Mitarbeiter werden künftig noch mehr als bisher von der Geschäftsführung/Krankenhausleitung die Befriedigung ihrer veränderten Bedürfnisse verlangen. Die Geschäftsführung / Krankenhausleitung wird sich – insbesondere angesichts der Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt – diesem Wunsch nicht verschließen können. Tut sie es doch, wird sie künftig nicht mehr über ausreichend motivierte Mitarbeiter
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1 Ausgangssituation
und / oder den bedarfsgerechten Personalbestand verfügen können. Andererseits steuert die Personalarbeit die Entwicklung des krankenhausspezifischen Wertesystem durch die Entwicklung und die Implementierung entsprechender Instrumente sowie durch eine dem gewünschten Wertesystem verpflichtete Personalentwicklung und Personalauswahl. Der Krankenhaus-„Markt“ ist aktuell dadurch gekennzeichnet, dass
Krankenhäuser ihre Rechtsform von einer öffentlich-rechtlichen in eine private Rechtsform wechseln, Teile ihrer medizinischen und/oder nichtmedizinischen Dienstleistungen Fremdfirmen übertragen, die sie immer häufiger zu diesem Zweck mit einschlägig ausgewiesenen Partnern gegründet haben, Krankenhäuser verkauft werden oder mit anderen fusionieren.
Die von diesen Entwicklungen betroffenen Mitarbeiter werden in höchstem Maße verunsichert, weil sie nicht wissen, welche Anforderungen künftig an sie gestellt werden und ob sie diesen gerecht werden können. Sie werden mit anderen Unternehmenskulturen konfrontiert und müssen möglicherweise mit ihrer Kündigung rechnen. In den folgenden Kapiteln wird dargestellt, welche Personalmanagement-Probleme aus Anlass der skizzierten Herausforderungen gelöst und in welchen Feldern des Personalmanagements die Lösungen erarbeitet werden müssen. Die Beschreibungen der Lösungsansätze sind Gegenstände der Kapitel 9. bis 16.
1. 3. 2 Technologischer Wandel Immer leistungsfähigere medizin-technische Geräte sowie informations- und kom-
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munikationstechnische Systeme ermöglichen eine präzisere Diagnostik und einen größeren therapeutischen Nutzen, und dies vor allem auch für immer ältere Patienten. Die medizin-technische und die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie sind auf der anderen Seite einige der Ursachen für die explosionsartige Entwicklung der Leistungen sowie die der Betriebs- und Investitionskosten – letzteres unter anderem deshalb, weil die effektive Nutzungsdauer medizin- sowie informations- und kommunikationstechnischer Produkte wegen der immer kürzer werdenden Zeitspanne bis zum Erscheinen technischer Neuerungen sinkt. Der zu erwartende technologische Wandel ist für das Personalmanagement in mehrfacher Hinsicht von Bedeutung:
Um die Anforderungsprofile der Stellen des Krankenhauses auf die technologische Entwicklung ausrichten und um Mitarbeiter mit entsprechenden Fähigkeitsprofilen gewinnen zu können, ist eine Entscheidung darüber erforderlich, welche Bedeutung der technologische Wandel künftig haben soll. Die Personalbedarfsbestimmung, die Personalbestandsanalyse sowie die eventuell notwendigen Personalveränderungen basieren auf dieser strategischen Entscheidung. Das Personalmanagement wird die Geschäftsführung / Krankenhausleitung als Grundlage für deren Entscheidung darüber informieren müssen, wie viele der eventuell erforderlichen, hoch qualifizierten Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt zu welchen Kosten und wann zu haben sein werden. Die sorgfältige Analyse des Arbeitsmarktes und dessen zu erwartende Entwicklung ist dafür die Grundlage. Das Personalkostenmanagement wird sich mit der Frage befassen, wie sich die Höhe und die Struktur der Personalkosten in Folge der strategischen Entscheidung
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1.3 Herausforderungen
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ändern werden und ob, um die Fixkosten mindern zu können, die erwähnten Spezialisten als fest angestellte oder als freie Mitarbeiter beschäftigt werden sollen. Als Folge der Positionierung des Krankenhauses als „Technologie-Führer“ wird es künftig möglicherweise zwei Gruppen von Mitarbeitern geben: Die einen engagieren sich vor allem für die Entwicklung und Implementierung neuer medizin-technischer Geräte und der darauf aufbauenden Behandlungsmethoden; für die andere Gruppe von Mitarbeitern steht die situativ, stark emotional geprägte Interaktion zwischen den Mitgliedern des therapeutischen Teams und den Patienten im Mittelpunkt ihres Handelns. Der Ausgleich der Spannungen, die durch das Zusammenwirken sehr unterschiedlicher Persönlichkeitsstrukturen entstehen können, stellt die Personalführung vor besondere Herausforderungen und verlangt den Einsatz geeigneter Führungsinstrumente4. Der technologische Wandel hat bereits dazu geführt und wird weiter dazu beitragen, dass zusätzlich zu den traditionell im Krankenhaus beschäftigten Berufsgruppen dort tätig sind (Physiker, Ingenieure, Informatiker u. a.) und dass möglicherweise neue Berufe kreiert werden. Er führt zu einer weiteren Spezialisierung der verschiedenen Leistungsbereiche und der darin arbeitenden Mitarbeiter. Das Zusammenwirken hoch spezialisierter Know-how-Träger verlangt eine spezifische Art von Teamarbeit bei zunehmender Koordinations- und Kommunikationsintensität (von Eiff 2000, S. 52). Der technologische Wandel verlangt nicht selten Änderungen der Strukturen und Prozesse, um die neuen Produkte effizient In der Praxis wird die hier aus methodischen Gründen vorgenommene Unterscheidung in zwei Mitarbeitergruppen in dieser Schärfe nicht anzutreffen sein. Die Mitarbeiter des Krankenhauses werden vielmehr im Regelfall beide Arten von Eigenschaften auf sich vereinigen – allerdings mit unterschiedlicher Gewichtung.
nutzen können. Neue Schnittstellenprobleme entstehen. Die Mitarbeiter der Krankenhäuser müssen motiviert werden, sich diesen Herausforderungen zu stellen und zu lernen, mit den vielen Neuerungen – technischer, struktureller, organisatorischer und kultureller Art – umzugehen. Die Ausrichtung des Personalbestandes auf die neuen Anforderungen nimmt – wenn sie mit Hilfe angestellter Mitarbeiter umgesetzt werden soll – längere Zeit in Anspruch. Frühzeitige strategische personalpolitische Entscheidungen sind deshalb erforderlich.
1. 3. 3 Organisatorischer Wandel Formen organisatorischen Wandels Organisatorische Veränderungen sind in mehrfacher Hinsicht zu beobachten: 1. Innerhalb des Krankenhauses findet eine allmähliche Umorientierung von der funktionalen zu einer mehr an den Behandlungsprozessen ausgerichteten Organisation statt. 2. Die strikte Trennung der Patientenversorgung in einerseits stationäre und andererseits ambulante Versorgung wird allmählich überwunden. 3. Die neue Arbeitszeitordnung für Ärzte hat beträchtliche Auswirkungen auf die Strukturen des Krankenhauses und die Arbeitsabläufe in diesem.
Krankenhausinterne Veränderungen Die Patientenbehandlung findet im Regelfall immer noch in Leistungsbereichen statt, die in personeller, finanzieller, struktureller und organisatorischer Hinsicht von den jeweils anderen Leistungsbereichen eines Krankenhauses eindeutig abgegrenzt sind. Für jeden
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Leistungsbereich ist jeweils eine Person verantwortlich. Der Patient wird innerhalb eines derart organisierten Systems durch die an der Behandlung beteiligten Leistungsbereiche nicht selten nur als eine Summe verschiedener, zu erledigender Aufgaben wahrgenommen. Das Behandlungsziel ist in jenen Leistungsbereichen, von denen der behandelnde Leistungsbereich medizinische und nichtmedizinische Serviceleistungen erhält, nicht selten nur vage bekannt. Krankenhausinterne Kunden-Lieferanten-Beziehungen, in deren Rahmen der Kunde – zum Beispiel die behandelnde Fachabteilung – die von einem Lieferanten – zum Beispiel von der Röntgenabteilung – gewünschte Leistung inhaltlich und zeitlich eindeutig und im Detail unter Angabe von Qualitätskriterien definiert und abnimmt, gibt es nur ansatzweise. Die Frage, auf welche Weise die Bedürfnisse der internen Kunden am besten befriedigt werden können, spielt für die internen Lieferanten nicht in dem gewünschten Ausmaß eine Rolle5. Die Folge davon ist, dass zwar für jeweils die einzelnen Leistungsbereiche in der Regel optimale, für den gesamten Behandlungsprozess dagegen häufig nur suboptimale Ergebnisse, vor allem auch in zeitlicher Hinsicht, realisiert werden. Eine bessere Qualität und eine höhere Effizienz der Behandlungs-, Service- und Betriebsführungsprozesse sind die Ergebnisse aus Prozessen und Strukturen, in deren Mittelpunkt der Patient steht. Prozesse und Strukturen werden künftig Berufsgruppen, Hierarchieebenen und Leistungsbereiche 5
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So verlangt zum Beispiel das Zentrallaboratorium die Blutproben zu einer bestimmten Zeit, ohne danach zu fragen, ob sich die Blutabnahme zu dieser Zeit in einen effizienten Arbeitsablauf der Station einfügen lässt. Nicht selten wird zum Beispiel das Abendessen – mit dem in der Regel nicht zutreffenden Argument, die Herstellung des Essens sonst nicht effizient gestalten zu können – am frühen Nachmittag produziert und den Patienten – ohne Rücksicht auf deren Essensgewohnheiten – zwischen 17.00 und 18.00 Uhr serviert mit der Folge, dass die Zufriedenheit der Patienten gering ist.
übergreifend gestaltet, um eine bessere Ergebnisqualität sicherstellen zu können. Das kann dazu führen, dass u. a.
einzelne Funktionen und Akteure möglicherweise an Macht verlieren, gewohnte Rollen sich verändern, mehrere Aufgaben mitunter gleichzeitig bewältigt werden müssen und Netze, deren Strukturen sich schnell verändern können, zunehmend an Bedeutung gewinnen.
Der zu erwartende organisatorische Wandel stellt das Personalmanagement in mehreren Feldern vor größere Herausforderungen:
Die prozessorientierte Ausrichtung der Patientenbehandlung und des dafür erforderlichen Service wird dazu beitragen, dass bei der Bemessung des Personaleinsatzes die Zufriedenheit der Patienten und/oder die Behandlungssicherheit stärker als bisher berücksichtigt werden. Die Leistungsbereiche, die einen höheren Beitrag als andere zur Patientenzufriedenheit und/oder zur Behandlungssicherheit leisten, werden personell besser ausgestattet als es die Kennzahlen, die ausschließlich von der Arbeitsproduktivität ausgehen, zulassen. Die Anforderungsprofile der Krankenhaus-Mitarbeiter werden sich – wenn die Geschäftsführung/Krankenhausleitung eine Entscheidung zu Gunsten des skizzierten organisatorischen Wandels fällt – ändern. Es werden Mitarbeiter benötigt, die Veränderungen nicht nur als Bedrohung wahrnehmen, sondern sich mit den Veränderungen positiv auseinandersetzen und diese mitgestalten können. Es werden neue Berufe entstehen (zum Beispiel der Casemanager) und es wird zu Verschiebungen hinsichtlich der Personalausstattung innerhalb des Krankenhauses kommen. Die Personalbedarfsbestimmung,
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1.3 Herausforderungen
die Personalbestandsanalyse und das Personalveränderungsmanagement benötigen die Ergebnisse dieser strategischen Entscheidung als Vorgaben. Die skizzierten Veränderungen lösen Skepsis und Angst aus und führen zur Verunsicherung von Mitarbeitern, die sich bisher in einer auf größere Dauer angelegten Organisationseinheit geborgen fühlen konnten. Insbesondere die Personalführung ist gefordert, um die Folgen organisatorischer Veränderungen auffangen und möglicherweise entstehende Leistungsdefizite der Mitarbeiter vermeiden zu können. Das Personalmanagement wird die Geschäftsführung/Krankenhausleitung als Grundlage für deren Entscheidung darüber informieren müssen, wann die als Voraussetzung für die organisatorische Neuorientierung erforderlichen Personalveränderungen – vor allem auf der Ebene der leitenden Mitarbeiter – umgesetzt, wann auf dem internen und/oder externen Arbeitsmarkt Mitarbeiter mit den entsprechenden Fähigkeitsprofilen gewonnen werden können. Die Umstellung der Krankenhaus-Struktur im Sinne einer stärkeren Orientierung an den Behandlungs- und Serviceprozessen mit dem Patienten im Mittelpunkt verlangt insbesondere von den Verantwortlichen in den medizinischen Leistungsbereichen eine Neuorientierung hinsichtlich ihrer Rollen. Bisher verstanden sich nur die verschiedenen medizinischen und nicht-medizinischen Supportbereiche als Dienstleistungsbereiche im Krankenhaus, während sich die Kliniken als die Bereiche gesehen haben, die anderen Leistungsbereiche Aufträge gegeben und Leistungen in Empfang genommen haben. Künftig ist der Patient der Empfänger der Leistungen, auch jener, die in den klinischen Bereichen erbracht werden (Diagnostizieren, Behandeln, Pflegen). Es wird einen Agenten des Patienten geben, den Casemanager, der
dafür verantwortlich ist, dass alle für die Realisierung des Behandlungszieles notwendigen Leistungen sach- und zeitgerecht erbracht werden6. Das Personalmanagement unterstützt die Führungskräfte in den klinischen Abteilungen und deren Mitarbeiter bei dem Entwickeln neuer Rollen, wenn sie denn unumgänglich sind, und bei deren Akzeptanz.
Leistungsanbieter übergreifend Vor allem der Druck, der seitens veränderter finanzieller Rahmenbedingungen ausgeht, führt dazu, dass Krankenhäuser unterschiedliche Koalitionen eingehen:
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Krankenhäuser, aber auch andere Leistungsanbieter suchen Partner, mit denen sie zusammen Leistungen über die gesamte Versorgungskette hinweg – nämlich von der Vorsorge über die ambulante und die stationäre Behandlung bis hin zur Rehabilitation, gegebenenfalls auch unter Einschluss der stationären und ambulanten Pflege – anbieten können. Krankenhäuser begründen mit anderen Krankenhäusern strategische Allianzen, indem sie Leistungsbereiche des medizinischen und nicht-medizinischen Supports zusammenlegen; auf diese Weise erhofft man sich eine Steigerung der Qualität und der Effizienz der Leistungserbringung. Krankenhäuser gründen zusammen mit Fachfirmen verschiedener Dienstleistungsbereiche (wie zum Beispiel Reinigung, Catering oder Facility Management) Tochterfirmen und kaufen von diesen Tochterfirmen Dienstleistungen, die sie vorher in eigenen Leistungsbereichen zu Ein Patient orientiert seine Entscheidung für ein bestimmtes Krankenhaus nicht selten an dem Ruf, den der Arzt genießt, in dessen Behandlung er sich begeben will. Dies ist im Rahmen der herkömmlichen Strukturen im Regelfall der Leiter einer klinischen Abteilung. Die Neuorientierung der Krankenhaus-Struktur darf nicht dazu führen, dass dieser MarketingAspekt verloren geht.
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im Regelfall weniger günstigen Konditionen selbst erbracht haben. Strategische unternehmerische Entscheidungen der skizzierten Art sind für das Personalmanagement große Herausforderungen:
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Viele dieser Veränderungen führen dazu, dass die Zahl der Stellen in den Krankenhäusern abnimmt. Und es betrifft vor allem jene Stellen, die mit weniger qualifizierten Mitarbeitern besetzt sind. Diese haben es auf dem internen oder dem externen Arbeitsmarkt besonders schwer, eine neue Beschäftigung zu finden. Personalbedarfsermittlung, Personalbestandsanalyse, Personalveränderung sowie Personalführung sind deshalb in erster Linie gefordert. Es werden neue Berufsgruppen entwickelt und implementiert – so zum Beispiel für den Einkauf jener Produkte und Dienstleistungen, die das Unternehmen bisher selbst produziert hat. Die Veränderungen führen häufig auch dazu, dass Krankenhaus-Mitarbeiter entweder an das Partner-Krankenhaus oder an die neue Tochterfirma „ausgeliehen“ werden. Zwar verlieren die davon betroffenen Krankenhaus-Mitarbeiter nicht ihren Arbeitsvertrag und die damit erworbenen Rechte. Verunsicherung und Ängste werden ausgelöst mit möglicherweise der Folge von Leistungseinschränkungen. Die Führungskräfte sind deshalb in besonderem Maße gefordert, durch geeignete Führungsleistungen dem entgegen zu wirken. Die skizzierten Veränderungen führen häufig zur Verunsicherung auch der nicht unmittelbar betroffenen KrankenhausMitarbeiter. Nicht selten nimmt deshalb die Fluktuation, und zwar insbesondere bei den jüngeren und leistungsfähigeren Mitarbeitern, zu mit der Folge, dass das Leistungspotenzial des Krankenhauses insgesamt abnimmt. Auch in diesem Zusammenhang sind die Führungskräfte
des Krankenhauses aufgerufen, diese Entwicklung durch spezifische Führungsleistungen möglichst zu verhindern.
Arbeitszeitregelungen Die Anrechnung des Bereitschaftsdienstes als Arbeitszeit und die Begrenzung der arbeitstäglichen und wöchentlichen Arbeitszeit auf 10 bzw. 48 Stunden (Ausnahmeregelungen sind möglich) verlangen den Einsatz von mehr ärztlichen Mitarbeitern (Ob und in welchem Umfang dadurch auch höhere Kosten verursacht werden – die Bereitschaftsdienstvergütung entfällt und wird durch das Entgelt für die Regelarbeitszeit ersetzt –, soll hier zunächst nicht untersucht werden.). Begleitet wird diese Entwicklung von einem zunehmenden Mangel an Ärzten. Die Entwicklung und Implementierung neuer Arbeitszeitmodelle ist unausweichlich. Dabei sind die Interessen nicht nur der betroffenen Mitarbeiter, sondern auch die Anliegen der Patienten, die des KrankenhausEigentümers und vielleicht auch weiterer Stakeholder zu berücksichtigen. Das Personalmanagement ist in Folge geänderter Arbeitszeitregelungen in mehreren seiner Felder gefordert:
Das Personaleinsatzmanagement führt als Grundlage für die Entwicklung neuer Arbeitszeitmodelle eine Belastungsanalyse durch. Dabei geht es nicht nur darum festzustellen, wann welche Arbeiten üblicherweise durchgeführt werden. Es wird vielmehr auch geprüft, ob die Arbeiten nicht entfallen können und ob sie nicht von Vertretern anderer Berufsgruppen und/ oder zu anderen Zeit wahrgenommen werden können. Es entwickelt Arbeitszeitmodelle, die den neuen gesetzlichen Regelungen Rechnung tragen, die zur Entlastung vor allem der Mitarbeiter des Ärztlichen Dienstes beitragen und die der Effizienzsteigerung dienen.