Amilpar - RA 2010 by MZ .

Relatório Anual Annual Report Crescimento com geração de valor. Growth creating value.

2010

Relatório Anual 2010 Annual Report

Destaques Highlights

Beneficiários (em milhões) Membership (million) +3,4%

Receita Operacional Ajustada (em R$ bilhões) Adjusted Operating Revenues (R$ billion)

5,3

+56,0%

5,1 +61,2%

+14,3%

3,2

2008

2009

2010

Sinistralidade Ajustada Adjusted MLR

69,3%

2008

2010

EBITDA Ajustado (em R$ milhões) Adjusted EBITDA (R$ million)

+1,1 p.p. 71,3%

72,4% -7,2%

2009

Sinistralidade Ajustada fica em 72,4% Adjusted MLR stands at 72.4%

2009

Receita Operacional Ajustada alcança R$ 7,8 bilhões Adjusted Operating Revenues totaled R$ 7.8 billion

401,5

2008

5,0

4,4

Número de Beneficiários atinge 5,3 milhões Membership reaches 5.3 million

+2,0 p.p.

7,8

2010

2008

+62,2%

605,9

372,7

2009

EBITDA Ajustado de R$ 605,9 milhões Adjusted EBITDA of R$ 605.9 million

2010

Índice Table of Contents

Mensagem da Administração Message from Management

Nossa Visão Our Vision Missão, Visão e Valores Mission, Vision and Values

Raio X X-Ray Perfil Corporativo Corporate Profile

Governança Corporativa Corporate Governance

Estratégias e Vantagens Competitivas Strategy and Competitive Advantages

Nosso Corpo Our body Setor de Atuação Our Industry

Gestão de Riscos Risk Management

Nosso Crescimento Our growth Nossa História Our History

Desempenho Operacional e Financeiro Operating and Financial Performance (MD&A)

Mercado de Capitais Capital Markets

Nosso DNA Our DNA Sustentabilidade Sustainability

Gestão de Pessoas People Management

Anexo Appendix Demonstrações Financeiras Financial Statements

102

Contatos e Informações Corporativas Contacts and Corporate Information

114

Relatório Anual 2010 Annual Report

Mensagem da Administração Message from Management

O desafio The challenge of having de crescer gerando growth and valor generation of value.

O desafio de crescer gerando valor

The challenge of having growth and generation of value

O crescimento apenas pelo crescimento não basta no mundo de hoje. Para ser de fato proveitoso, ele necessita de um norte, de um propósito maior que transcenda o simples ato de crescer. Hoje, uma empresa que se aventure a expandir seus domínios indisciplinadamente, sem método nem objetivos, é forte candidata a naufragar nas águas revoltas do mercado.

Growth for the sake of growth is not enough in today’s world. In order to be truly beneficial, growth also needs a direction, a greater purpose that transcends the mere act of growing. Today, a company that seeks to expand haphazardly, without thoughtful methods or clear goals, is a strong candidate to ultimately sink in the market’s turbulent waters.

Por isso, mais do que apenas crescer, o caminho que, desde o início, escolhemos trilhar foi o do desenvolvimento. E o desenvolvimento é uma mistura do que aprendemos com os nossos erros com a essência do que promove os nossos acertos. Desenvolver-se é crescer com responsabilidade e sabedoria. É crescer gerando valor.

This is why, beyond mere growth, from the start we decided to pursue a path of development. We view development as a combination of learning from our mistakes and finding the strategy that allows us to succeed. Development is growing with responsibility and wisdom. It is growth with generation of value.

Os números obtidos em 2010 são a principal vitrine do nosso desenvolvimento: obtivemos uma Receita Operacional Ajustada de R$ 7,8 bilhões, montante 56% superior ao de 2009, e EBITDA Ajustado de R$ 605,9 milhões. Esse crescimento foi produto de todo o investimento que realizamos no aprimoramento do nosso capital humano e na tecnologia, que nos permite gerir nossos processos com excelência.

We believe that our 2010 results provide the strongest evidence of our commitment to development. We posted Adjusted Operating Revenues of R$ 7.8 billion, 56% up on 2009, and Adjusted EBITDA of R$ 605.9 million. This growth was the result of the investments we have made in improving our human capital and technology, which has allowed us to manage our process with excellence.

A Amilpar mira o futuro sempre, mas não despreza as conquistas do passado. Digo com orgulho que chegamos a um estágio no qual o nosso olhar está tão apurado por conta dessas experiências que, hoje, somos capazes de perceber as mais sutis nuanças do segmento em que atuamos. Isso faz com que cada

While Amilpar is always looking towards the future, it never forgets past achievements. I am proud to say that we have reached a point where our deep understanding of the segments in which we operate allows us to spot the subtlest developments. We believe that this allows us to imbue every step, every

passo, cada decisão, cada movimento nosso esteja imbuído de valor. Tanto a nossa chegada em novos mercados – Minas Gerais e a região Nordeste – quanto a consolidação de grandes desafios iniciados no final de 2009 – como o lançamento da One Health e a aquisição e a integração da Medial Saúde – são exemplos de valores gerados por meio de um crescimento planejado.

decision, every movement we make with value. Both our entrance into new markets – Minas Gerais and the Northeast of Brazil – and our handling of the great challenges we have taken on since the end of 2009 – such as the launch of One Health and the acquisition and integration of Medial Saúde – are examples of value generated through a planned growth.

Caro acionista, agradeço o apoio e a confiança que nos concedeu durante todo o ano. Para 2011, nossas expectativas são as melhores possíveis, impulsionadas pelo otimismo dos números, pelas experiências bem-sucedidas e pela perspectiva de muitas novidades que virão por meio da nossa recém-criada Diretoria de Sustentabilidade.

To all our shareholders - I wish to thank you for the support you have shown us and the confidence you have placed in us over the past year. We are excited about our prospects for 2011, fueled by expectations of strong growth, continued success in our various businesses and the launching of many exciting new developments thanks to our recently-created Sustainability Department.

Como você verá nas páginas deste Relatório, estamos prontos para um ano ainda mais próspero, mais sustentável e com crescente geração de valor. Um ano mais feliz para todos nós. Atenciosamente, Edson de Godoy Bueno Presidente do Conselho de Administração e Diretor Presidente

As you will see throughout the pages of this Report, we are ready for a year that is even more prosperous, with more sustainable success and increasing value generation. We believe it should be a very happy year for all of us. Sincerely, Edson de Godoy Bueno Chairman of the Board of Directors and Chief Executive Officer

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Relatório Anual 2010 Annual Report

Missão, visão e valores Mission, vision and values

Missão Mission Missão

Mission

Promover a saúde de forma completa e abrangente, propiciando a uma parcela significativa da população o acesso ao melhor da medicina, bem como às informações e atividades que contribuem para uma vida com mais qualidade.

To promote health in a broad and encompassing manner, providing a significant portion of the population with access to the very best in medicine, as well as information and activities that may contribute to a better quality of life.

Visão

Vision

Liderar o mercado de saúde suplementar, mantendo o compromisso com a excelência e a transparência. O nosso objetivo é criar relacionamentos de valor com clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas e sociedade, sempre acreditando que a ética gera a sustentabilidade dos resultados positivos para o negócio.

To lead the supplementary healthcare industry while maintaining our commitment to excellence and transparency. Our objective is to build valuable relationships with clients, employees, suppliers, shareholders and society at large, relying on the power of ethics to generate sustainable results for the business.

Visão

Vision

Valores Valores

Saúde é fruto do cuidado com as pessoas. Portanto, esse é o foco de todas as nossas atitudes: trabalhamos incessantemente para promover a saúde, o bem-estar e a qualidade de vida. A busca e a difusão do conhecimento são pilares da nossa companhia e metas permanentes. Atuamos de forma íntegra e respeitosa na relação com clientes, acionistas, colegas de trabalho, parceiros de negócios, concorrentes e em todas as comunidades onde estamos presentes. Somos uma empresa socialmente responsável, que valoriza tanto os bons resultados quanto a maneira pela qual eles são alcançados. Boas práticas de Governança Corporativa norteiam as nossas ações e projeções para o futuro. A amizade é altamente relevante nas nossas relações, mas o profissionalismo está acima de qualquer tipo de protecionismo. Somos um grupo de medicina que acredita na importância de estar à frente do nosso tempo. A qualidade, a tecnologia, a verdade, a confiabilidade, o cuidado e a transparência estão no nosso DNA.

Values Values

Health results from caring for people. Therefore, this is the focus of all our attitudes: we work incessantly to promote health, well-being and a better quality of life. To seek and to spread knowledge are pillars and permanent goals of our Company. We act in an ethical and respectful manner in our relationships with clients, shareholders, colleagues, business partners, competitors and all the communities where we are present. We are a socially responsible company that values both good results and the way in which they are attained. Good corporate governance practices guide our actions and our future plans. Friendship is a relevant part of all our relationships; however, we hold professionalism above any type of protectionism. We are a healthcare group that believes in the importance of being ahead of our time. Quality, technology, truth, reliability, care and transparency are in our DNA.

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Relatório Anual 2010 Annual Report

Perfil Corporativo Corporate Profile

A Amilpar é a maior empresa do setor de saúde suplementar do Brasil, de acordo com a ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar).

Amilpar is the largest healthcare organization operating in the private healthcare industry in Brazil, according to the Brazilian National Health Agency (ANS).

Há 32 anos, a Companhia comercializa planos de saúde privados para pessoas físicas e empresas de todos os portes, com cobertura de serviços médicos e odontológicos em todo o território brasileiro e também no exterior.

For 32 years, the Company has been selling private healthcare plans for individuals and companies of all sizes, with coverage for medical and dental services nationwide and abroad.

Em 2010, além de manter a liderança nos principais mercados do País, onde possui unidades operacionais – a Companhia passou a estar presente em Minas Gerais e no Nordeste. A Amilpar iniciou suas operações no estado mineiro por meio de rede credenciada e, no Nordeste, após a aquisição da Medial, expandindoas ainda mais com as aquisições da ASL – Assistência à Saúde Ltda. e da Saúde Excelsior (veja pág. 43), alcançando a liderança nos estados de Pernambuco e Rio Grande do Norte. Além das unidades operacionais, a Amilpar mantém escritórios em Campinas (SP), Goiânia (GO), Natal (RN), Salvador (BA), Recife (PE) e Fortaleza (CE).

In 2010, besides maintaining its leadership in the main Brazilian markets, the Company began operating in the state of Minas Gerais and the Northeast. Amilpar entered Minas Gerais through its accredited network, and in the Northeast first through the acquisition of Medial, and subsequently through the acquisitions of ASL – Assistência à Saúde Ltda. and Saúde Excelsior (see page 43), turning Amilpar the leader in the states of Pernambuco and Rio Grande do Norte. In addition to its operating units, Amilpar also has offices in Campinas (state of São Paulo), Goiânia (state of Goiás), Natal (state of Rio Grande do Norte), Salvador (state of Bahia), Recife (state of Pernambuco) and Fortaleza (state of Ceará).

A Companhia soma hoje 5,3 milhões de beneficiários. The Company currently has approximately 5.3 million beneficiaries.

Posição de Liderança Leadership Position

PIB dos estados onde temos atuação** 57,4%

RN PB

PI AC

GDP of the states where we operate** 57.4%

PE AL

Rio Grande do Norte População*

3,1 milhões 15%

Penetração de Planos de Saúde*

GO DF

86 mil

Participação de mercado

18%

RioGrande Grandedo doNorte Norte Rio

Número de beneficiários

3.1 million

Population*

Health Plan Penetration*

15%

Amil’s membership

86 thousand

Amil’s market share

18%

RS Pernambuco

Distrito Federal (Brasília) População*

População*

2,6 milhões

Penetração de Planos de Saúde*

8,8 milhões

Penetração de Planos de Saúde*

23%

15%

Número de beneficiários

203 mil

Número de beneficiários

82 mil

Participação de mercado

33%

Participação de mercado

Pernambuco

Distrito Federal (Brasília) Population*

2,6 million

Health Plan Penetration*

8.8 million

Population*

23%

Health Plan Penetration*

15%

Amil’s membership

203 thousand

Amil’s membership

82 thousand

Amil’s market share

33%

Amil’s market share

Paraná População*

São Paulo 10,7 milhões

Penetração de Planos de Saúde*

22%

População*

Rio de Janeiro 41,4 milhões

Penetração de Planos de Saúde*

43%

População*

16 milhões

Penetração de Planos de Saúde*

36%

Número de beneficiários

217 mil

Número de beneficiários

2.385 mil

Número de beneficiários

1.101 mil

Participação de mercado

13%

Participação de mercado

19%

Paraná Population*

São Paulo 10.7 million

Health Plan Penetration*

22%

Population* Health Plan Penetration*

Rio de Janeiro 41.4 million 43%

Population* Health Plan Penetration*

16 million 36%

Amil’s membership

217 thousand

Amil’s membership

2,385 thousand

Amil’s membership

1,101 thousand

Amil’s market share

13%

Amil’s market share

19%

*ANS 2011

** IBGE 2008

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INTEGRAÇÃO DA MEDIAL

INTEGRATION OF MEDIAL

Em 2010, a maior parte da operação da Medial Saúde S.A. foi integrada à Amilpar, dos sistemas de inteligência e procedimentos administrativos à rede assistencial. Apesar dos desafios culturais e da dimensão da Medial, a integração foi um sucesso e apresenta resultados altamente positivos.

In 2010, most of the operation of Medial Saúde S.A. was fully integrated into Amilpar, from the information technology systems and administrative procedures to the service network. Despite the cultural challenges and Medial’s size, the integration was successful and has already yielded positive results.

Todas as iniciativas nesse sentido foram conduzidas de forma a somar ambas as culturas organizacionais, aproveitando o que havia de melhor em cada uma delas. Com esse intuito, foi realizado um evento envolvendo 900 profissionais da Medial, em São Paulo, com atividades que simbolizaram a passagem dessa companhia para a sua nova realidade: a de integrante do grupo de empresas que compõem a Amilpar. A ideia foi demonstrar todo o respeito que permeou o processo de aquisição e o reconhecimento ao relevante trabalho prestado pela Medial no setor de saúde (veja foto na próxima página).

In the integration of the two companies, every effort was made to smoothly combine both organizational cultures, taking the best from each. To this end, an event was held in São Paulo for 900 of Medial’s employees with activities designed to demonstrate the passage of this company to its new reality: of an integrant of the group of companies that compose Amilpar. The ideia was to demonstrate all the respect that was present during all the acquisition process and to recognize the relevant contributions that Medial has given to the healthcare industry (see picture in the next page).

O resultado positivo do processo de integração teve reflexo direto no desempenho da Medial. Mesmo com a perda de beneficiários em 2010, devido a ajustes necessários na carteira e à exclusão de clientes com a relação receita/custo inadequada, as receitas da Companhia ficaram praticamente estáveis, um resultado significativamente positivo. O redesenho e o reposicionamento da marca Medial, que focaram a competição exclusiva no mercado de medicina de grupo, tiveram papel fundamental no crescimento anotado. Nesse processo de renovação, o logotipo da Medial também foi alterado, tornando-se mais moderno. O design da letra “M” foi elaborado para sugerir um composto de DNA e, ao mesmo tempo, transmitir a mensagem de que empresa e cliente compartilham o compromisso de cuidar da saúde. Já a cor azul foi escolhida para remeter à marca da Amil.

The success of the integration process was directly reflected in Medial’s performance. Even with the loss of membership in 2010 due to necessary adjustments (including the exclusion of clients with inadequate revenue/cost ratios), the Company’s revenues remained practically stable, a very positive result. The redesign and repositioning of Medial’s brand to better address competition in the managed care market, played a fundamental role in maintaining our revenue growth. As part of this renovation process, Medial’s logo was given a more modern look. The letter “M” was redesigned to suggest a DNA strand, conveying the message that the company and its clients both share a commitment to quality healthcare. The color blue was chosen to remind Amil’s brand.

LOGO ANTIGO

LOGO NOVO

OLD BRAND

NEW BRAND

Propagandas de TV, rádio, internet e outros meios divulgaram o conceito de que a Medial deu um importante salto em 2010, uma vez que passou a integrar a maior empresa de saúde suplementar do Brasil. A equipe comercial foi intensamente treinada para transmitir essa ideia aos potenciais clientes.

TV and radio commercials, internet advertising and other media spread the word that in 2010, Medial became part of Brazil’s largest supplementary healthcare company. The sales team was especially trained to convey this idea to prospective clients.

Evento de integração com colaboradores da Medial. Integration event with Medial’s employees.

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PRODUTOS

PRODUCTS

A carteira de produtos da Amilpar engloba planos de saúde desenvolvidos para atender aos mais diversos perfis de clientes, com opções que vão dos Planos de Livre Escolha, voltados para o segmento Premium, até Planos de Administração, desenvolvidos especialmente para grandes empresas.

Amilpar’s product portfolio encompasses health plans developed to meet the needs of the most varied client profiles, with categories ranging from Free Choice Plans focused on the Premium segment to Administrative Service Only plans, developed especially for large companies.

Em 2010, a Companhia passou a oferecer também Planos de Adesão por meio da marca Amil, nicho de mercado regulamentado em 2009 pela ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) através das Resoluções Normativas 195 e 196.

In 2010, the Company also began to offer adherence plans through the Amil brand, a market niche regulated in 2009 by Brazilian National Health Agency (ANS) through Normative Resolutions 195 e 196.

Carteira de produtos Amilpar Amilpar’s products portfolio Receita familiar média anual por classe social Average annual household income

27%

48%

106.212

36.914

Marcas Amil Amil Brands Alta renda High end

Livre escolha e reembolso Free choice and reimbursement

13.978 Rede restrita Restricted network

18%

7.416

4.836

*Fonte: Abep 2010

Baixa renda Low end

*Source: Abep 2010

Planos de Livre Escolha: somam a conveniência e a abrangência da rede credenciada Amil à liberdade de escolha de médicos e serviços de acordo com critérios de reembolso competitivos em relação aos disponíveis no mercado.

Free-Choice Plans: unite the convenience and coverage of Amil’s accredited network with the liberty of choosing doctors and services according to the most competitive reimbursement levels on the market.

Planos de Rede Credenciada: oferecem os serviços da maior rede credenciada do Brasil, com milhares de médicos, garantindo fácil acesso a profissionais e serviços selecionados criteriosamente dentro de padrões de excelência em qualidade, atendimento e tecnologia.

Accredited Network Plans: offer services through the largest accredited network in Brazil, with thousands of doctors, guaranteeing easy access to professionals and services selected according to standards of excellence in quality, service and technology.

Planos de Adesão: contratos assinados entre as operadoras e entidades de classe por intermédio de uma operadora para oferecer aos associados planos médico e odontológico em condições diferenciadas.

Adherence Plans: agreements signed between healthcare operators and class entities through an operator to offer services to associated medical and dental plans under differentiated conditions.

Planos de Corpo Clínico Fechado: com abrangência variável de acordo com o plano e a região, disponibilizam aos beneficiários a prestação de serviços da rede credenciada e, principalmente, da rede própria, composta por centros médicos, centros de diagnóstico e hospitais de alta qualidade.

Health Maintenance Organizations: with coverage that varies according to plan and region, these plans offer beneficiaries services through an accredited network and, mainly the Company’s own network that includes high quality medical centers, diagnostic centers and hospitals.

Planos de Administração: destinados especialmente às empresas de grande porte, sendo customizados de acordo com as necessidades específicas de cada cliente.

Administrative Service Only plans: specially designed for large corporations, these plans are customized according to the specific needs of each customers.

Novidades 2010

2010 News

One Health A One Health foi criada no fim de 2009 com foco em uma maior penetração da Amilpar no segmento de saúde Premium, por meio de um portfólio de Planos de Livre Escolha diferenciados, pensados especialmente para o público de mais alta renda. Os planos da linha oferecem valores de reembolso competitivos, ampla cobertura nacional e internacional, bem como rede credenciada composta pelos melhores profissionais de saúde, hospitais e clínicas médicas.

One Health One Health was created at the end of 2009 with the purpose of increasing Amilpar’s penetration in the Premium healthcare segment, by offering a portfolio of unique Free Choice Plans especially designed for the high-income population. These plans offer competitive reimbursements, extensive national and international coverage, as well as a network comprising the best healthcare professionals, hospitals and medical clinics.

A estrutura de logística e atendimento da One Health é totalmente independente das demais linhas Amilpar, o que lhe confere a prioridade e a praticidade buscadas pelo beneficiário Premium. Atualmente, a One Health é comercializada em São Paulo, com a entrada em 2011 no mercado do Rio de Janeiro.

One Health’s logistics and service structure is totally independent from Amilpar’s other lines, providing Premium beneficiaries with the priority services they seek. One Health is currently only available in São Paulo, but it will be expanded to Rio de Janeiro in 2011.

Dix Classic Essencial Em 2010, a Dix lançou no Rio de Janeiro o Classic Essencial, plano mais acessível que soma rede credenciada à cobertura para unidades e centros médicos avançados de alta resolutividade da rede própria Dix. Possui cobertura, ainda, em hospitais estrategicamente distribuídos pela região do Grande Rio. Com uma gestão médica voltada para a prevenção, o Classic Essencial oferece uma ótima relação custo/benefício.

Dix Classic Essencial In 2010, Dix launched its Classic Essencial plan in Rio de Janeiro. This is a more affordable plan that combines the accredited network with coverage of other entities such as medical centers, while retaining the high decision-making power of Dix’s proprietary network. It also includes coverage for hospitals strategically distributed throughout different neighborhoods in the Rio de Janeiro metropolitan area. Focused on prevention, Classic Essencial offers an excellent cost-benefit ratio.

Relatório Anual 2010 Annual Report

Planos odontológicos

Dental plans

A Amilpar também possui planos inteiramente dedicados à saúde bucal, que têm como diferencial o oferecimento de serviços especializados em cada uma das diversas patologias bucais. Os planos também englobam o tratamento de doenças crônicas, que ajuda na prevenção de complicações e na realização de procedimentos considerados de risco na ausência do acompanhamento correto.

Amilpar also has plans focused on dental care which provide specialized services for a number of different oral pathologies. The plans also cover treatment of chronic conditions, which can help prevent more serious complications, as well as certain procedures that would be risky without appropriate follow-up.

Reconhecimentos em 2010 Os planos de saúde da Amilpar figuraram, em 2010, entre os mais bem posicionados no IDSS (Índice de Desempenho da Saúde Suplementar), pesquisa realizada anualmente pela ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) para avaliar o setor. Além disso, três marcas da Companhia foram listadas no ranking “10 maiores e mais bem avaliados planos de saúde do Brasil”, da Revista Exame: Amil, Dix e Medial. O ranking foi elaborado com base no IDSS e só considerou planos de saúde abertos a interessados – os restritos a empresas ou associações de classe não foram envolvidos. Acknowledgments in 2010 Amilpar was included among the highest-ranked health plans in 2010 according to the Supplementary Health Performance Index (IDSS), a survey conducted annually by the ANS (Brazilian National Healthcare Agency) to evaluate the sector. Additionally, three of the Company’s brands were included among the “10 largest and bestranked health plans in Brazil” published by Exame magazine: Amil, Dix and Medial. The list was prepared based on the IDSS and only considered health plans available to individuals – i.e., those restricted to companies or trade associations were not considered.

SERVIÇOS DIFERENCIADOS

SPECIAL SERVICES

A Amilpar procura ir além das determinações legislativas do setor, oferecendo aos seus beneficiários não apenas os serviços médicos básicos, como também serviços próprios diferenciados.

Amilpar seeks to exceed the minimum legal requirements governing the sector, providing its beneficiaries not only with basic medical services but also with specialized services through its own network.

Amil Resgate Saúde

Amil Resgate Saúde (Amil Health Rescue)

Há 17 anos, o Amil Resgate Saúde presta serviços de remoção de pessoas em estado crítico, tanto por vias terrestres quanto aéreas.

Amil Health Rescue has 17 years of experience in the air and land transportation of patients in critical condition.

Sua frota é composta por ambulâncias, jato e helicópteros, sendo o transporte aeromédico sua principal atividade.

Its fleet consists of ambulances, jet and helicopters, with an emphasis on air transport.

Em 2010, o Amil Resgate Saúde incorporou um novo helicóptero à frota e investiu na modernização de seus equipamentos. Além disso, inaugurou uma nova unidade de tratamento de emergência na Avenida 9 de Julho, em São Paulo (SP).

In 2010, Amil Health Rescue (Amil Resgate Saúde) added an additional helicopter to its fleet and invested in upgrading its equipment. Furthermore, it inaugurated a new emergency medicine unit on Avenida 9 de Julho in São Paulo city (state of São Paulo).

Desde 2009, o Amil Resgate Saúde é a única prestadora de serviços de transporte médico na América Latina a ser certificada pela Joint Comission International, instituição respeitada internacionalmente e considerada referência no setor de saúde.

Since 2009, Amil Health Rescue is the only medical transport provider in Latin America to be certified by the Joint Commission International, a worldwide institution whose standards are highly respected in the healthcare industry.

Serviços de resgate aeromédicos Air rescue services Três centros de tratamento de emergência Three emergency treatment centers

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Total Care

O Total Care abrange avançados centros médicos que contemplam toda a estrutura necessária para atender a pacientes com doenças crônicas, como diabetes, asma, hipertensão arterial, cardiopatias e doenças relacionadas à idade, do diagnóstico ao tratamento.

Total Care comprises advanced medical centers with all the necessary infrastructure to treat patients with chronic conditions such as diabetes, asthma, arterial hypertension, heart disease and age-related conditions, from diagnosis to treatment.

Além disso, engloba os programas de prevenção e reabilitação da Amil, que vêm reduzindo significativamente o número de internações.

It also includes Amil’s prevention and rehabilitation programs, which have substantially reduced the number of hospital admissions.

Por essa razão, em 2010 foram criados os Núcleos Total Care dentro de centros ambulatoriais Dix e Medial, nos quais os pacientes mais graves podem contar com serviços similares oferecidos aos pacientes Amil.

For this purpose, during 2010, Total Care Centers were established inside Dix and Medial outpatient clinics, where patients with more serious conditions can benefit from services similar to those provided to Amil patients.

Sete unidades de tratamento e prevenção, localizadas em São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba e Brasília. Seven treatment and prevention units, located in São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba and Brasília. Ilhas Total Care em centros ambulatoriais Dix e Medial. Total Care Centers in Dix and Medial outpatient clinics.

Diferenciais Total Care Equipes multidisciplinares compostas por cardiologistas, endocrinologistas, nutricionistas, educadores físicos e técnicos de enfermagem que atuam de maneira integrada; Diagnóstico dentro do próprio centro médico, conferindo agilidade ao atendimento; Bibliotecas especializadas com acesso à internet e auditório para palestras, aulas e sessões de filmes educativos, que dão aos profissionais de saúde fácil acesso à informação e auxiliam na estratégia de prevenção; Único serviço médico da América Latina acreditado pela Joint Comission International. Total Care Diﬀerentials Multidisciplinary teams composed of cardiologists, endocrinologists, nutritionists, physical therapists and nursing assistants, working in an integrated manner. Diagnoses performed within the medical center, ensuring more rapid service. Specialized libraries with internet access and an auditorium for lectures, classes and the presentation of educational films, which provide healthcare professionals with easy access to information and help with the preparation of prevention strategies. Latin America’s only medical center certified by the Joint Commission International.

Relatório Anual 2010 Annual Report

UCPs – Unidades de Correção Postural

UCPs – Posture Correction Units

As Unidades de Correção Postural são centros de diagnóstico, tratamento e prevenção das patologias posturais. Nesses centros, além do tratamento das consequências, busca-se identificar as causas dos problemas de postura, viabilizando o trabalho de reestruturação do corpo.

The Posture Correction Units are centers for the diagnosis, treatment and prevention of postural problems, where, besides treating the consequences of postural problems, it identifies their causes, allowing bodily realignment.

Em 2010, esse serviço começou a ser expandido por meio de um sistema que permite ao paciente acompanhar as aulas do tratamento em vídeos via internet. Desde a concepção, as UCPs vêm proporcionando melhores resultados para os pacientes, com um nível de risco menor que o das cirurgias.

In 2010, this service was expanded through a system that allows patients to watch treatment sessions online. Since their inception, UCPs have helped patients obtain positive results without the high risks associated with surgeries.

Três Unidades de Correção Postural Three Posture Correction Units

Programa de Atendimento Domiciliar – Home Care

Home-Based Medical Care Program – Home Care

Por meio desse serviço, beneficiários do Rio de Janeiro e de São Paulo contam com uma estrutura composta por médicos, enfermeiros e fisioterapeutas, com foco no tratamento de doenças, principalmente crônicas, no ambiente domiciliar.

This service provides members in Rio de Janeiro and São Paulo a structure through which doctors, nurses and physiotherapists can treat illnesses, especially chronic illnesses, in the patients’ own homes.

O programa está subdivido em:

The program is subdivided into:

Programa Bem Viver – Monitoramento médico e de enfermagem para pacientes acamados e dependentes, que recebem visitas médica e de enfermagem em domicílio.

Bem Viver program – Medical monitoring of bedridden or dependent patients, who are treated directly by doctors and nurses in their homes.

Programa de Assistência Domiciliar – Oferece desde antibioticoterapia (procedimento técnico para tratamento com antibióticos) domiciliar até montagem e serviços de UTI (Unidade de Terapia Intensiva) na casa do paciente.

Home Medical Assistance program – Provides a variety of medical services, ranging from home antibiotic therapy to an Intensive Care Unit (ICU) assembled in the patient’s home.

Esses programas atendem atualmente a mais de 2 mil pacientes.

These programs provide services to more than 2,000 patients annually.

Serviço de internação médico-residencial dedicado especialmente a pacientes crônicos Home-based medical care program aimed especially at chronic patients

Onco Care

O Onco Care é um programa de identificação e monitoramento de pacientes com risco de doenças oncológicas ou em tratamento oncológico.

Onco Care is an identification and monitoring program of patients with cancer risk or those undergoing treatment.

O serviço proporciona mais eficiência no cuidado com esses pacientes e, em consequência, melhor gerenciamento dos custos médicos.

This service ensures more effective patient care and, consequently, better management of medical costs.

Serviço de acompanhamento médico para pacientes oncológicos Medical monitoring services for cancer patients

Unidades Avançadas – Centros Médicos

Advanced Units – Medical Centers

As Unidades Avançadas concentram atendimento de emergência e serviços diagnósticos em um só lugar.

Advanced Units concentrate both emergency treatment and diagnostic services in a single location.

O objetivo dessas unidades é absorver cada vez mais esse tipo de atendimento para que os hospitais da Amilpar, aos quais estão interligadas, possam se aprofundar em serviços específicos.

The purpose of these units is to handle these more routine services so that Amilpar’s hospitals, to which the units are connected, can focus on providing more specialized services.

Atualmente são mais de 50 unidades, próximas aos principais hospitais da rede própria.

There are currently over 50 units near the main hospitals in Amil’s own network.

Relatório Anual 2010 Annual Report

Teleatendimento 24 horas

24/7 Call Center

A Amilpar foi a primeira operadora de planos de saúde do Brasil a prestar serviço telefônico aos beneficiários com o apoio de uma equipe formada por médicos de plantão.

Amilpar was Brazil’s first healthcare provider to offer call center services to beneficiaries supported by a team of doctors on call.

Com formação e treinamento especializados, essa equipe está apta para atender a qualquer necessidade dos beneficiários, 24 horas por dia, sete dias por semana.

This team of highly-qualified professionals provides help to beneficiaries regardless of their needs, 24 hours a day, seven days a week. SERVICE NETWORK

REDE DE ATENDIMENTO A Amilpar possui uma rede de atendimento que presta serviços aos nossos beneficiários composta por uma rede própria, administrada pela Companhia e cujo foco são os casos mais complexos, e também pela maior rede credenciada do Brasil. A rede própria é composta de 22 hospitais, 51 centros médicos, 7 unidades Total Care e 3 Unidades de Correção Postural (UCP), além de 3 centros de tratamento de emergência do Amil Resgate Saúde. A Rede Credenciada, abrangendo todo o território nacional, conta com 3.500 hospitais, 57.700 consultórios e clínicas médicas e 12.800 laboratórios e centros de diagnóstico por imagem.

Amilpar has a service network that provides healthcare services to its beneficiaries, composed of an own network, managed by the Company and whose focus are the most complex cases, and also of the largest accredited network in Brazil. Company’s own network is comprised of 22 hospitals, 51 medical centers, 7 Total Care units and 3 Posture Correction Units (UCP), as well as 3 emergency treatment centers of Amil Health Rescue. Accredited network, with nationwide coverage, has 3,500 hospitals, 57,700 polyclinics and outpatient facilities and 12,800 laboratories and diagnostic imaging centers.

Aquisições

Acquisitions

Hospital Pró-Cardíaco

Em 16 de abril de 2010, a Amilpar acrescentou mais um hospital à sua rede própria no Rio de Janeiro, ao adquirir 89,4% do capital social do Hospital PróCardíaco, pelo valor total de R$ 98,4 milhões.

On April 16, 2010, Amilpar added one more hospital to its proprietary network in Rio de Janeiro, by acquiring 89.4% of the capital stock of Hospital Pró-Cardíaco for R$ 98.4 million.

Fundado em 1959, o Pró-Cardíaco possui 93 leitos e é uma das principais referências em medicina de alta complexidade, com especialização no atendimento cardiológico. O hospital conta, ainda, com um centro de ensino e pesquisa considerado formador de profissionais na área hospitalar. Nele são conduzidos diversos estudos, principalmente os ligados à utilização de célulastronco para tratamento de variadas doenças, sobretudo na área de cardiologia.

Founded in 1959, Pró-Cardíaco has 93 beds and is a benchmark in high-complexity medicine, specialized in cardiology services. The hospital also has a teaching and research center that qualifies professionals in the field and perfoms studies, especially those involving stem cells for treatment of different diseases, particularly in the cardiology field.

Hospital Samaritano

Em dezembro de 2010 foi adquirido mais um hospital, o Samaritano, pelo valor de até R$ 180 milhões. Localizado na cidade do Rio de Janeiro, o Samaritano possui um dos mais modernos centros de prevenção, diagnóstico e tratamento do País e é equipado com tecnologia de ponta em todos os setores. Oferece como diferenciais serviços especializados em cardiologia, prestados em uma unidade coronária, um laboratório de hemodinâmica e um centro de cirurgia cardíaca, além de medicina nuclear, com métodos diagnósticos por cintilografia e pesquisa linfolo sentinela.

In December 2010, one more hospital, Samaritano, was acquired for the amount of up to R$ 180 million. Located in Rio de Janeiro, the hospital is one of the country’s most modern in terms of prevention, diagnosis and treatment and is equipped with state-of-the-art technology in every department. Particularly notable are its cardiology services provided by a coronary unit, a hemodynamics laboratory and a heart surgery center, in addition to nuclear medicine, with diagnosis by scintigraphy and sentinel lymph node biopsy.

ESHO – Empresa de Serviços Hospitalares Ltda. ESHO – Empresa de Serviços Hospitalares Ltda. Em fevereiro de 2010, a Amilpar adquiriu 100% das cotas da ESHO, pelo valor patrimonial das mesmas, correspondente a R$ 60,1 milhões.

In February 2010, Amilpar exercised 100% of the call options of ESHO for their book value, corresponding to R$ 60.1 million.

Os principais ativos que compõem a ESHO são três hospitais, que já eram administrados pela Amilpar:

ESHO is mainly comprised of the following assets, which were already managed by Amilpar prior to the acquisition:

Hospital CardioTrauma, no Rio de Janeiro (RJ), com 46 leitos;

Hospital CardioTrauma, in Rio de Janeiro (state of Rio de Janeiro), with 46 beds;

Hospital Mário Lioni, em Duque de Caxias (RJ), com 120 leitos;

Hospital Mário Lioni, in Duque de Caxias (state of Rio de Janeiro), with 120 beds;

Hospital Paulistano, em São Paulo (SP), com 211 leitos.

Hospital Paulistano, in São Paulo (state of São Paulo), with 211 beds.

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GESTÃO DE SAÚDE UNIFICADA

UNIFIED HEALTH MANAGEMENT

Para a Amilpar, as atribuições de uma operadora de saúde não se limitam à prestação de serviços médicos e ambulatoriais, mas englobam também a gestão da saúde de seus beneficiários.

Amilpar believes that the duties of a healthcare operator are not limited to providing medical and outpatient services, but also managing its beneficiaries’ health.

Seguindo essa premissa, a Companhia desenvolveu um sistema baseado em quatro pilares:

With this assumption, the Company developed a system based on four pillars:

Saber Know Acesso ao conhecimento Access to knowledge Realização de eventos médicos e científicos Hosting of medical and scientific events Participação em eventos nacionais e internacionais Participation in national and international events Integração com centros médicos nacionais e internacionais Integration with national and international medical centers

Prever Anticipate Avançada tecnologia da informação Advanced information technology Expertise para análise e cruzamento de dados Data analysis and cross-checking expertise Perfil de usuários Member profiling Padrões de avaliação de risco Standards for risk evaluation

Prevenir Prevent Prevenção primária: em populações sadias, mas em risco Primary prevention: in healthy populations that are at risk Prevenção secundária: em populações com doenças, mas sem manifestação clínica Secondary prevention: populations with diseases but no symptoms Monitoramento de riscos e conscientização sobre hábitos saudáveis Risk monitoration and raising awareness of healthy habits

Tratar Treat Ações afetivas no sistema de excelência Amil Effective iniciatives in Amil’s excellence system Centros de referência para alta complexidade Reference centers for high complexity procedures Programa intensivos para pacientes crônicos e graves Intensive program for chronic patients and patients in serious conditions Qualificação, tecnologia e humanidade Qualification, technology and humanity

Na prática, a Gestão de Saúde Unificada busca uma total integração entre os serviços diagnósticos, médicos, hospitalares e farmacêuticos, com o objetivo de oferecer aos beneficiários da Amilpar maior qualidade de vida, por meio da prevenção e do tratamento de doenças e suas comorbidades.

Unified Health Management seeks the total integration of diagnosis, medical, hospital and pharmacy services, with the aim of providing Amilpar’s beneficiaries with a better quality of life by treating and/or preventing conditions before they turn into more serious problems.

Para tanto, são diagnosticados os beneficiários considerados de risco, ou seja, com problemas de saúde ou hábitos que possam desencadear patologias mais graves, como diabéticos e hipertensos, por exemplo.

To that end, the Company identifies high risk clients, i.e., those with health issues or bad habits that may trigger more serious pathologies, such as diabetes and hypertension.

Após identificados, esses beneficiários são encaminhados para um dos serviços que compõem a rede própria da Amilpar para participar de programas educacionais e de prevenção ou reabilitação. Essas pessoas são constantemente monitoradas, de forma a garantir o cumprimento dos programas e a consequente melhora da saúde.

Once identified, these members are referred to one of the centers that compose Amilpar’s proprietary network to take part in educational, prevention or rehabilitation programs. These beneficiaries are then monitored to ensure that they are following the programs and that their health is improving.

“A Gestão de Saúde Unificada busca uma total integração entre os serviços diagnósticos, médicos, hospitalares e farmacêuticos, com o objetivo de oferecer aos beneficiários Amilpar maior qualidade de vida”

“Unified Health Management seeks the total integration of diagnosis, medical, hospital and pharmacy services, with the aim of providing Amilpar’s beneficiaries with a better quality of life”

Um exemplo da aplicação desse modelo é o Programa Amil Qualidade de Vida (PAQV), por meio do qual são identificados e reduzidos fatores de risco de doenças cardiovasculares e diabetes entre funcionários de empresas clientes da Amil.

An example of this model’s application is Programa Amil Qualidade de Vida (PAQV - Amil’s Quality of Life Program), which identifies and seeks to reduce risk factors associated with cardiovascular diseases and diabetes among employees of Amil’s corporate clients.

A Gestão de Saúde Unificada tem contribuído para reduzir consideravelmente o número de internações e cirurgias, o que também impacta positivamente os custos médicos da Amilpar.

Unified Health Management has contributed to a significant decrease in the number of hospital admissions and surgeries, translating into lower medical costs for Amilpar.

Relatório Anual 2010 Annual Report

Gestão de Saúde Unificada Odontológica A Gestão de Saúde unificada também se estende para a área odontológica. A Amil Dental possui o melhor programa de gestão de saúde bucal do mercado, o Amil Dental In Company, baseado na conscientização e no tratamento de fatores de risco entre funcionários de empresas-clientes. Além disso, em 2009 e 2010 foram implementados consultórios dentários em duas unidades médicas da Amil – um no Hospital Vitória, em São Paulo, e outro no centro médico de Nova Iguaçu (RJ) – para controle das doenças periodontais, que constituem risco para pacientes com cardiopatias. Nos próximos anos, devem ser instalados consultórios odontológicos dentro dos centros Total Care com essa mesma finalidade. Dental Unified Health Management Unified Health Management also encompasses dental care, including the best oral health management program in the market, the Amil Dental In Company, which focuses on raising awareness and treating risk factors among employees of corporate clients. Additionally, in 2009 and 2010, dental clinics were added in two of Amil’s medical units – one in Hospital Vitória, in São Paulo state, and the other in the medical center of Nova Iguaçu (Rio de Janeiro state) – for the control of periodontal diseases, which pose risks for patients with heart problems. In the future, dental clinics will also be established in Total Care centers for the same purpose.

Sistema de Saúde Integrado

Integrated Health System

Para colocar a Gestão de Saúde Unificada em prática, a Amilpar implantou o Sistema de Saúde Integrado, por meio do qual hospitais e centros médicos estão interligados, permitindo o encaminhamento de pacientes entre essas unidades de acordo com a patologia e a complexidade dos casos. O sistema torna o atendimento mais especializado, preciso e ágil, além de contribuir para a redução do desperdício na utilização de recursos.

In order to put the Unified Health Management concept into practice, Amilpar implemented the Integrated Health System, whereby hospitals and medical centers are interconnected, allowing for the transfer of patients among these units according to their condition and each case complexity. This system ensures more specialized, accurate and rapid service, as well as a more efficient use of resources.

TECNOLOGIA A SERVIÇO DA AMILPAR

TECHNOLOGY AT AMILPAR’S SERVICE

Para que seus processos possam acompanhar seu crescimento e viabilizar a Gestão de Saúde Unificada, a Amilpar vem investindo fortemente em tecnologia da informação. Em 2010, R$ 30,0 milhões foram destinados a esse fim.

Amilpar has invested heavily in information technology to enable its processes to keep up with its growth and also to make the Unified Health Management system possible. In 2010, the Company invested R$ 30.0 million in IT systems.

Relatório Anual 2010 Annual Report

A estratégia é desenvolver sistemas independentes e especializados que integrem totalmente as informações geradas pela operadora, pelos serviços médicos e pela medicina diagnóstica. Alguns exemplos já implantados e em processo de implantação:

Amilpar’s strategy is to develop independent and specialized systems that fully integrate the information generated by the operator, the medical service providers and the diagnostic medicine. Below are some examples that have already been implemented and are undergoing implementation:

SiSAmil: sistema inovador de gestão, integra os dados das áreas diretamente relacionadas aos negócios da Amilpar (comercial, médica e de atendimento) com informações sobre os principais stakeholders da Companhia – beneficiários, prestadores de serviços e canais de vendas. O SiSAmil está permitindo à Amilpar padronizar os processos administrativos em todo o Brasil, respeitando, contudo, as particularidades de cada filial. Ele é totalmente integrado com os sistemas de gestão específicos de Finanças e Recursos Humanos, tudo com fácil acesso via web. O SiSAmil tem como objetivo aprimorar as decisões de negócios, além de garantir a transparência e as boas práticas de governança corporativa na geração de dados.

SiSAmil: an innovative management system that integrates data directly from Amilpar’s various businesses (sales, medical and client services), with information on the Company’s main stakeholders – beneficiaries, service providers and sales channels. SiSAmil allows Amilpar to standardize administrative procedures nationwide, while recognizing the individual needs of each subsidiary. It is fully integrated with the management systems of the Financial and Human Resources departments, and easily accessible via internet. The goal of SiSAmil is to enhance business decisions, in addition to ensuring transparency and good corporate governance with respect to data management.

GPAR (Gestão de Pacientes de Alto Risco): software desenhado para identificar entre os beneficiários grupos de risco na fase mais precoce. A partir da identificação, a Amilpar desenvolve ações educacionais e de prevenção, com o objetivo de evitar que os pacientes desses grupos evoluam para casos mais complexos.

GPAR (High Risk Patient Management): Software designed to identify high risk groups of beneficiaries as early as possible. After they have been identified, Amilpar adopts several educational and prevention measures, with the purpose of preventing patients in these groups from developing into more complex cases.

Os programas de promoção de saúde e prevenção de doenças foram estruturados para atuar de forma unificada nacionalmente, porém preservando as características e peculiaridades regionais.

The health promotion and disease prevention programs were structured to act in a unified manner across the country, while still preserving regional characteristics.

“A estratégia da Amilpar é desenvolver sistemas independentes e especializados que integrem totalmente as informações geradas pela operadora, pelos serviços médicos e pela medicina diagnóstica”

“Amilpar’s strategy is to develop independent and specialized systems that fully integrate the information generated by the operator, the medical service providers and the diagnostic medicine”

O GPAR na prática GPAR in practice Programas de Educação e Prevenção Total Care

Grupos de risco monitorados pelo GPAR

Total Care Education and Prevention Programs

Risk groups monitored by GPAR Bem Viver Bem Viver

Cardiovascular Cardiovascular

Diabéticos Diabetics

Gestantes Pregnant

Mamografia Mammography

Efetor Efetor

VIP

Identificação, prevenção e acompanhamento de beneficiários idosos Identification, prevention and monitoring for senior-citizen beneficiaries

Identificação, prevenção e acompanhamento de beneficiários com risco de diabetes e suas comorbidades, além dos já portadores da doença Identification, prevention and monitoring for beneficiaries with diabetes propensity and comorbidities thereof, as well as those suffering from the illness Identificação, prevenção e acompanhamento de beneficiárias com gestação de risco e suas comorbidades Identification, prevention and monitoring for risky pregnancies and comorbidities thereof Identificação, prevenção e acompanhamento de beneficiárias com risco de desenvolver doenças da mama e suas comorbidades Identification, prevention and monitoring of beneficiaries with breast cancer risk and comorbidities thereof Identificação, prevenção e acompanhamento de beneficiários de alta complexidade dentro da rede própria Amil Identification, prevention and monitoring for beneficiaries with highly complicated illnesses within the Amil network Composto por beneficiários VIP para execução de programa de relacionamento em todos os pontos médicos e administrativos

Red Flag

Identificação, prevenção e acompanhamento de beneficiários de alta complexidade e custo médico, para monitoramento e gestão

Osteo-muscular

Programa de Educação em Diabetes

Identification, prevention and monitoring for beneficiaries with heart risk and comorbidities thereof, as well as those suffering from the illness

Includes VIP beneficiaries for relationship programs in all medical and administrative locations

Osteomuscular

Cardiopulmonary and Coronary Rehabilitation Program

Identificação, prevenção e acompanhamento de beneficiários com risco de cardiopatias e suas comorbidades, além dos já portadores das doenças

VIP

Red Flag

Programa de Reabilitação Cardiopulmonar e Vascular Periférica

Diabetes Education Program Os pacientes de risco são encaminhados aos devidos programas de prevenção

At-risk patients are sent to the correct prevention programs

Programa de Educação e Monitoramento da Insuficiência Cardíaca Heart Failure Education and Monitoring Program Prevfumo (Programa de Apoio à Cessação do Tabagismo) Prevfumo (Program to Support Beneficiaries in their Efforts to Quit Smoking) Programa Peso Saudável Healthy Weight Program Programa de Educação em DPOC (Doença Pulmonar Obstrutiva Crônica) DPOC Education Program (Chronic Obstructive Lung Disease Education Program) Programa de Detecção e Educação da Doença Renal Crônica Chronic Renal Disease Detection and Education Program

Identification, prevention and monitoring for highly complex and medically expensive beneficiaries, for monitoring and management Identificação, prevenção e acompanhamento de beneficiários com risco de doenças osteomusculares, principalmente da coluna, e suas comorbidades, além dos já portadores da doença

Programas de reabilitação das UCPs (Unidades de Correção Postural)

Identification, prevention and monitoring for beneficiaries with osteo-muscular diseases, mainly in the spine, and comorbidities thereof, as well as those suffering from the illness

UCP (Posture Correction Units) Rehabilitation Programs

SiSMed – Sistema Médico: o SiSMed é uma ferramenta desenvolvida para agilizar o atendimento ambulatorial e, ao mesmo tempo, centralizar as informações geradas pelos beneficiários dentro da rede própria Amilpar, durante toda a vida dessas pessoas. Dessa forma, ele viabiliza o aperfeiçoamento da tomada de decisão no âmbito médico, bem como uma gestão de saúde pró-ativa.

SiSMed – Medical System: SiSMed is a tool developed to speed up outpatient service while centralizing the information generated by members within Amilpar’s proprietary network throughout their entire lives. Thus, it not only improves the medical decision-making process, but also allows health management to be more proactive.

Relatório Anual 2010 Annual Report

O SiSMed na prática SiSMed in practice Totens de autoatendimento Self-Service Stations

PEP (Prontuário Eletrônico do Paciente) PEP (Electronic Patient Records)

Integração de dados Integration of data

Esses totens estarão disponíveis na entrada de cada unidade da rede própria Amilpar. Neles, os próprios pacientes colocarão informações básicas sobre o seu estado de saúde para que sejam encaminhados à correta sessão de atendimento.

O PEP registra cada fase de atendimento do paciente, desde a triagem até o tratamento, contendo também informações relevantes, como sobre alergias e o estilo de vida. Esse módulo também armazena todo o histórico de atendimento desse paciente dentro da rede própria Amilpar, independentemente da unidade, permitindo aos médicos acompanhar a evolução, o comportamento, a prescrição de medicamentos, a solicitação de exames e demais informações relevantes para a tomada de decisões médicas .

O SiSMed está totalmente integrado aos sistemas de agendamento, faturamento e exames , possibilitando assim visualizar em um único sistema todas as informações necessárias para uma gestão de saúde pró-ativa.

These stations are available at the entrance of each unit within the Amilpar network. Using them, patients indicate basic information about their health state in order to be sent to the correct service area.

The PEP registers each phase of service, from triage to treatment, and contains relevant information on items such as allergies and life style. This model also stores the entire service history for the patient within the Amilpar network, no matter at which unit they received treatment. This allows doctors to monitor evolution, behavior, medical prescriptions, exam requests and other information that are relevant to the medical decision-making process.

SiSMed is completely integrated to scheduling, payment and exam services, allowing all information necessary for pro-active health management to be found in one place.

SiSAgenda – Sistema Corporativo de Agendamento de Consulta e Exame Integrado: o SiSAgenda é um sistema desenvolvido para concentrar todas as informações de agendamento de consultas e exames geradas pelos beneficiários Amilpar.

SiSAgenda – Integrated Corporate System for Scheduling Appointments and Exams: SiSAgenda is a system being developed to concentrate all the information regarding the scheduling of appointments and exams generated by Amilpar’s clients.

O sistema contém formulário de cadastro padronizado, o que permite o acesso em qualquer um dos canais de atendimento – Teleatendimento, unidades ambulatoriais, consultórios médicos, empresa cliente ou até pelo próprio beneficiário via Internet. Para este último, o sistema facilitará o processo de agendamento, pois identificará o melhor local para a realização da consulta ou do exame de acordo com a especialidade e a proximidade da unidade e da data.

The system contains a standardized registration form, which allows access from any of the service channels – call center, outpatient units, doctor’s offices, corporate clients, even beneficiaries themselves through the internet. For clients, the system will make the scheduling process easier, as it will identify the best location for the appointment or exam according to the unit’s proximity and availability.

Já os médicos poderão identificar mais facilmente possíveis pacientes de risco, encaminhando-os a tratamentos especializados.

On the other hand, doctors will be able to easily identify potential high-risk patients, and refer them to specialized clinics.

O SiSAgenda também beneficiará a Amilpar, pois está totalmente integrado com outros sistemas da Companhia, como o de atendimento ambulatorial (SiSMed), hospitalar e de gestão (SiSAmil), sendo parametrizável e flexível e, portanto, ajustável às necessidades do negócio.

SiSAgenda will also benefit Amilpar, as it will be fully integrated with the Company’s other systems, in addition to being configurable and flexible. Consequently, it should be readily adaptable to the needs of the various businesses.

Governança Corporativa Corporate Governance

Integrar o Novo Mercado evidencia o comprometimento da Amilpar com a transparência e a equidade no relacionamento com seus acionistas e investidores.

Amilpar’s shares have been traded on the Novo Mercado segment of the BM&FBOVESPA since October 2007. Novo Mercado is the BM&FBOVESPA’s highest category in terms of corporate governance and indicates that the Company is committed to voluntarily adopting certain corporate governance practices that go beyond those required by law. Companies listed in this category must have only common shares, meaning that all the shares carry equal voting rights. Joining the Novo Mercado points out Amilpar’s commitment to best corporate governance practices, through which it ensures transparency and equal treatment in relations with shareholders and investors.

TRANSPARÊNCIA E COMPROMISSOS

TRANSPARENCY AND COMMITMENTS

Política de divulgação de informações: estabelece as práticas de divulgação e uso de informações relevantes da Companhia, de acordo com as normas da CVM (Comissão de Valores Mobiliários), seguindo as melhores práticas do mercado e os princípios de transparência, credibilidade e equidade. A política é dirigida a todos os profissionais da Amilpar que, em virtude de cargo, função ou posição, tenham acesso a informações privilegiadas.

Information disclosure policy: establishes the procedures for the disclosure and utilization of the Company’s material information, in accordance with the regulations of the Brazilian Securities and Exchange Commission (CVM – Comissão de Valores Mobiliários) and in line with best market practices and the principles of transparency, credibility and equality. Amilpar’s policy is aimed at all Company employees, who, due to their position or responsibilities, have access to privileged information.

A Amilpar possui seu capital aberto na BM&FBOVESPA desde outubro de 2007, sendo integrante do Novo Mercado. O Novo Mercado é o mais alto segmento de listagem da BM&FBOVESPA e indica que a Companhia se compromete de forma voluntária a aderir a práticas de governança corporativa adicionais às exigidas pela legislação. As empresas listadas no Novo Mercado devem possuir apenas ações ordinárias, o que significa que todas elas devem ter direito a voto.

Relatório Anual 2010 Annual Report

Reconhecimento à transparência O compromisso da Amilpar com a transparência na divulgação de suas informações foi reconhecido na edição de 2010 do IRGR (Investor Relations Global Rankings), mais abrangente processo de classificação de práticas de relações com investidores e governança corporativa. O Relatório Anual Online da Companhia e sua Divulgação Financeira foram eleitos os melhores do mundo na categoria Healthcare, que abrange as empresas do setor de saúde do mundo todo. A Divulgação Financeira foi ainda posicionada entre as cinco melhores da América Latina entre todos os setores. Essas conquistas refletem a sólida postura da Amilpar diante do mercado. O IRGR é considerado referência no mercado mundial, pois é o único mapeamento de práticas de relações com investidores e governança corporativa por meio de avaliações técnicas com abrangência mundial. Recognition of transparency Amilpar’s commitment to transparency in disclosure of information was recognized in the 2010 edition of the Investor Relations Global Ranking (IRGR), the most comprehensive ranking of companies in terms of investor relations and corporate governance practices. The Company’s online annual report and its financial disclosure were elected “best in the world” in the healthcare category, which comprises companies in the healthcare sector globally. The company’s financial disclosure was also ranked among the five best in Latin America in all sectors. These accomplishments reflect Amilpar’s strong position in the market. IRGR is considered a benchmark, as it provides the only global analysis of investor relations and corporate governance practices through technical evaluations. Assembleia de Acionistas: os acionistas se reúnem anualmente na AGO (Assembleia Geral Ordinária) para examinar e votar as demonstrações financeiras, deliberar sobre a destinação do Lucro Líquido do exercício e sobre a distribuição de dividendos ou juros sobre o capital próprio. Durante essas reuniões também são eleitos os membros do Conselho de Administração. Em caso de temas que necessitem de aprovação extraordinária, os acionistas são convocados a participar das AGEs (Assembleias Gerais Extraordinárias). Código de Ética: divulgado a todos os colaboradores, o Código de Ética norteia a tomada de decisões profissionais a partir dos valores Amilpar, com o objetivo de garantir que a Companhia se insira na sociedade sempre de forma íntegra e respeitosa e atue dessa maneira também na sua relação com colaboradores, clientes, acionistas, parceiros de negócios, concorrentes e comunidade.

Shareholders’ meeting: the Annual Shareholders’ Meeting (ASM) is held once a year to examine and vote on the allocation of annual net income and the distribution of dividends or interest on capital stock, and also elect the members of the Board of Directors. In matters requiring special approval, shareholders will be summoned to Extraordinary General Meetings (EGMs). Code of ethics: provided to all employees, it serves as a reference for all professional decisions. Through this Code, Amilpar seeks to promote its values in order to ensure that its relations with employees, clients, shareholders, business partners, competitors and society as a whole are governed by integrity and respect at all times.

PARTES RELACIONADAS

RELATED PARTIES

As partes relacionadas da Companhia firmaram o “Contrato de Assunção de Obrigações e outras Avenças” com a finalidade de evitar conflitos nos negócios realizados entre elas.

The Company’s related parties signed the “Contract of Taken Obligations and other Agreements” for the purpose of avoiding conflicts in the various businesses conducted among them.

Os aspectos regulados pelo documento incluem a prática do menor preço verificado entre as demais operadoras por parte das empresas credenciadas ao Grupo e o oferecimento do direito de preferência à Amilpar na aquisição de hospitais em caso de alienação. Também estabelece a obrigatoriedade de as partes relacionadas informarem toda e qualquer oportunidade de negócio referente às unidades hospitalares, para que o(s) membro(s) independente(s) do Conselho de Administração da Companhia avalie(m) se o negócio é ou não de interesse da Amilpar.

The document requires that the concept of “lowest price” be practiced by related parties and grants preemptive rights to Amilpar for the acquisition of hospitals in case of sale. It also obliges related parties to communicate any acquisition opportunities regarding hospital units for the anaylisis and evaluation of the independent member(s) of the Company’s Board of Directors to decide whether the right of first refusal should be exercised or not.

O Contrato foi firmado em 18 de outubro de 2007 e possui prazo de dez anos, podendo ser prorrogado.

The Agreement was signed on October 18, 2007 and has a ten-year term, which may be extended.

ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE

MANAGEMENT AND CONTROL

Controle acionário

Share control

A Companhia é controlada por dois de seus fundadores, o Dr. Edson de Godoy Bueno e a Dra. Dulce Pugliese de Godoy Bueno, por meio da holding JPLSPE Empreendimentos e Participações S.A.

The Company is controlled by two of its founders, Dr. Edson de Godoy Bueno and Dr. Dulce Pugliese de Godoy Bueno through the holding company JPLSPE Empreendimentos e Participações S.A.

Composição Acionária Ownership Breakdown

30%

Controladores Controlling shareholders

67%

Administradores Management Ações em tesouraria Treasury shares

Outros (ações em circulação) Free float

Número total de ações: 360.660.052 Total number of shares: 360,660,052

Relatório Anual 2010 Annual Report

Conselho de Administração

Board of Directors

O Conselho de Administração é o órgão de deliberação colegiada da Companhia, responsável pela formulação e monitoramento das políticas gerais de negócios, incluindo a estratégia de longo prazo. Entre outras atribuições, também é responsável pela designação e supervisão da gestão dos Diretores da Companhia.

Amilpar’s Board of Directors is responsible for establishing and monitoring general business policies, including the overall long-term strategy. Among other duties, is in charge of appointing the executive officers and overseeing their performance.

Em 1º de outubro de 2010, o Sr. José Isaac Peres solicitou sua renúncia ao cargo de membro independente devido à dificuldade de conciliar suas atribuições como Presidente do Conselho de Administração da Multiplan com as atribuições inerentes ao cargo de membro independente do Conselho de Administração da Amil.

On October 1, 2010, Mr. José Isaac Peres submitted his resignation from the position of independent member due to the difficulty of reconciling his duties as the Chairman of Multiplan’s Board of Directors with the inherent duties of an independent member of Amil’s Board of Directors.

Conselho de Administração Nome

Edson de Godoy Bueno

Dulce Pugliese de Godoy Bueno

Jorge Ferreira da Rocha

Gilberto João Ferreira da Costa

Luiz Fernando Furlan

Cargo

Histórico profissional

Presidente

Médico formado pela UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro), com especialização em Cirurgia Geral e Residência no Hospital da Santa Casa do Rio de Janeiro. Possui diversos cursos de negócios, como Administração de Empresas pela PUC – RJ e os Programas de Gestão Empresarial da Harvard Business School em Boston. Fundou a Amil Assistência Médica em 1978. Além de atual Presidente do Conselho de Administração, é Diretor Presidente da Companhia.

Vice-presidente

PhD in Management pela Business University of Texas, EUA, Mestre em medicina pela UFRJ e graduou-se no MBA Executivo da COPPEAD-UFRJ. É Professora Assistente titulada da Faculdade de Medicina do Departamento de Pediatria da UFRJ, onde já havia sido Coordenadora de Ensino da Graduação e fundou e dirigiu o Serviço de Reumatologia Pediátrica. Também foi Professora Assistente da Faculdade de Medicina da Universidade Católica de Petrópolis.

Membro

Médico formado pela Faculdade de Medicina de Valença, especializou-se em Cardiologia fazendo Residência no Hospital da Lagoa, no Rio de Janeiro, e mestrado pela PUC-RJ. Possui vários cursos de negócios, como o de Administração pela Fundação Getúlio Vargas (Rio de Janeiro) e MBA Executivo pelo COPPEAD-UFRJ.

Membro

Médico formado pela Faculdade de Ciências Médicas da Universidade do Estado do Rio de Janeiro, pós-graduou-se em Cardiologia pela Faculdade Carlos Chagas (Rio de Janeiro). Em 1979, especializou-se em Administração Hospitalar pelo curso de pós-graduação da PUC-RJ e, em 1980, pela Faculdade São Camilo. Possui vários cursos de negócios, como o MBA Executivo da COPPEAD-UFRJ e o MBA em Finanças pelo IBMEC (Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais). Está na Amil desde a origem da Companhia, tendo sido Diretor de Hospitais, Diretor de Controladoria e, atualmente, Diretor Financeiro.

Membro

Graduado em Engenharia Química pela FEI, Administrador de Empresas pela Faculdade Santana (SP), também possui especialização em administração financeira pela FGV-SP. De 2003 a 2007, foi Ministro de Estado no Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Anteriormente, foi presidente do Conselho de Administração da Sadia S.A., membro do Conselho de Administração da Panamco (Panamerican Beverages, Inc.), Telefônica S.A. e Brasmotor S.A. e integrou os Conselhos Consultivos da IBM – América Latina e do ABN AMRO Bank.

Sala de Reuniões da Presidência da Amilpar - Rio de Janeiro . Meeting Room of Amilpar’s Presidency - Rio de Janeiro.

Board of Directors Name

Edson de Godoy Bueno

Dulce Pugliese de Godoy Bueno

Jorge Ferreira da Rocha

Gilberto João Ferreira da Costa

Luiz Fernando Furlan

Position

Professional background

Chairman

Mr. Bueno holds a medical degree from the Federal University of Rio de Janeiro (UFRJ), with specialization in general surgery, and did his residency at the Hospital da Santa Casa, also in Rio de Janeiro. He has attended several business courses, including the Business Administration program at the Pontifical Catholic University of Rio de Janeiro (PUC-RJ), and management programs at Harvard Business School in Boston. Mr. Bueno founded Amil Assistência Médica in 1978. In addition to being the current Chairman of the Board of Directors, he is also the Company’s Chief Executive Officer.

Vice Chairman

Ms. Bueno has a PhD in Management by the Business University of Texas, USA, a master’s degree in Medicine from the Federal University of Rio de Janeiro (UFRJ) and an Executive MBA from the COPPEAD business school at UFRJ. She is Assistant Professor in the Pediatrics Department at UFRJ Medical School, where she had previously served as Academic Dean of the Undergraduate Program, and founded and headed the Pediatric Rheumatology Service. She was also Assistant Professor at the Medical School of the Catholic University of Petrópolis.

Member

Mr. Rocha holds a medical degree from the Valença Medical School, specialized in cardiology, and did his residency at the Hospital da Lagoa in Rio de Janeiro. He also received a master’s degree in Cardiology from the Pontifical Catholic University. Mr. Rocha has a degree in Business Administration from the Getúlio Vargas Foundation in Rio de Janeiro and an Executive MBA from COPPEAD at the Federal University of Rio de Janeiro.

Member

Mr. Costa holds a medical degree from the School of Medical Science at the State University of Rio de Janeiro (UERJ), and received a post-graduate degree in Cardiology from the Faculdade Carlos Chagas. He undertook post-graduate studies in Hospital Management at the Pontifical Catholic University of Rio de Janeiro (PUCRJ) in 1979 and Faculdade São Camilo in 1980. He attended COPPEAD’s Executive MBA course at the Federal University of Rio de Janeiro (UFRJ) in 1986 and the Finance MBA course at IBMEC – Brazilian Capital Markets Institute. He has been working for Amil since its foundation and has served in several positions, including Hospitals Officer and Controller. Currently he is the Chief Financial Officer.

Member

Mr. Furlan has a degree in Chemical Engineering from the Industrial Engineering School (FEI) and in Business Administration from the Faculdade Santana-SP, with specialization in Financial Management at the Getúlio Vargas Foundation in São Paulo (FGV-SP). Between 2003 and 2007 he served as Brazil’s Minister of Development, Industry and Trade. He was Chairman of the Board of Directors of Sadia S.A., and sat on the Board of Directors of Panamco (Pan American Beverages, Inc.), Telefonica S.A. and Brasmotor S.A. Mr. Furlan also sat on the advisory boards of IBM – Latin America and ABN Amro Bank.

Relatório Anual 2010 Annual Report

Diretoria Executiva

Board of Executive Officers

Os Diretores Executivos são os representantes legais da Companhia, responsáveis, principalmente, por sua administração cotidiana e pela implementação das políticas e diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Administração.

Executive Officers are legal representatives of the Company, and are responsible for the daily management and implementation of policies and guidelines set forth by the Board of Directors.

Os Diretores são eleitos pelo Conselho de Administração e possuem mandato de dois anos, sendo permitida a reeleição. De acordo com o Estatuto Social da Companhia, a Diretoria será composta por até quatro membros.

The Executive Officers are elected by the Board of Directors for a two-year term, with the possibility of re-election. In accordance with the Company’s Bylaws, the Board of Executive Officers is composed of up to four members.

Diretoria Executiva Nome

Cargo

Histórico profissional

Edson de Godoy Bueno

Diretor Presidente

Vide página 38

Gilberto João Ferreira da Costa

Diretor Financeiro

Vide página 38

Erwin Kleuser

Telmo Ferreira Pereira

Diretor Corporativo e de Relações com Investidores

Diretor de Tecnologia da Informação

Graduado em Administração de Empresas e pós-graduado em diversos cursos, como o de Finanças Corporativas pela PUC-RJ e Relações com Investidores na Universidade de Michigan. Atuou nas áreas de Relações com Investidores, Financeira e de Controladoria de empresas como Dufry South America, Aracruz Celulose e Papel S.A. e Deloitte Touche Tohmatsu Auditores Independentes. Está na Companhia desde 2007. Formado em Economia na PUC-RJ, possui vários cursos no Brasil, como o de Recursos Humanos por essa mesma instituição e MBA Executivo pelo COPPEAD – UFRJ. Já atuou em empresas como Antárctica, Souza Cruz e Serpro – Serviço Federal de Processamento de Dados. A partir de 1989, foi Diretor de Recursos Humanos da Amil Assistência Médica, Presidente da Farmalife (rede de farmácias) e atualmente é Diretor de Tecnologia da Informação da Companhia.

Board of Executive Officers Name

Professional background

Edson de Godoy Bueno

Chief Executive See page 39 Officer

Gilberto João Ferreira da Costa

Chief Financial Officer

Erwin Kleuser

Mr. Kleuser has a degree in Business Administration and has attended several post-graduate courses, including Corporate Corporate Finance at the PUC-RJ Business School (IAG) and Investor Relations at the University of Michigan. He has held and Investor positions in Investor Relations, Finance and Controllership at Dufry South America, Aracruz Celulose e Papel S.A. and Relations Officer Deloitte Touche Tohmatsu Auditores Independentes. He has been with the Company since 2007.

Telmo Ferreira Pereira

Position

Information Technology Officer

See page 39

Mr. Pereira holds a degree in Economics from the Pontifical Catholic University of Rio de Janeiro (PUC-RJ), with postgraduate studies in Human Resources at that same institution. He also holds an Executive MBA from COPPEAD at the Federal University of Rio de Janeiro (UFRJ). He has worked for Antártica, Souza Cruz and Serpro - Serviço Federal de Processamento de Dados. Since1989, he was Human Resources Officer at Amil Assitência Médica and CEO of Farmalife (a pharmacy chain). Currently, he is Amilpar’s Information Technology Officer.

Estratégias e vantagens competitivas Strategies and Competitive Advantages

ESTRATÉGIAS

STRATEGIES

A estratégia da Amilpar está baseada em um plano de expansão que prevê o crescimento constante da Companhia, tanto organicamente quanto por meio de aquisições, seja nos mercados em que já atua ou em novas regiões.

Amilpar’s strategy is based on its expansion plan, which envisages the Company’s continuous growth, either organically or through acquisitions, both in its existing markets and in new regions.

Como resultado dessa estratégia, a Amilpar aumentou em 2010 seu número de beneficiários em 3,4% e estendeu suas operações para Minas Gerais e Nordeste.

As result of this strategy, in 2010 Amilpar increased its members by 3.4% and expanded its operations into the state of Minas Gerais and the Northeast of Brazil.

Crescimento orgânico Organic growth

Em 2010, a Amilpar obteve um crescimento de 3,4% em beneficiários. A Companhia também iniciou suas operações em Minas Gerais e no Nordeste. In 2010, Amilpar saw growth of 3.4% in its membership and began operations in Minas Gerais and the Northeast of Brazil.

+ Aquisições nos mercados estratégicos de atuação e em novas regiões Acquisitions on strategic operational markets and in new regions

Aumento da receita e da lucratividade + Economias de escala + Maior reconhecimento da marca

A Companhia consolidou suas operações no Nordeste após as aquisições da ASL (Assistência à Saúde Ltda.) e da Saúde Excelsior. Adquiriu ainda os Hospitais Pró-Cardíaco e Samaritano. The Company consolidated its operations in the Northeast after the acquisition of ASL (Assistência à Saúde Ltda.) and Saúde Excelsior. It also acquired the Pró-Cardíaco and Samaritano Hospitals.

Eficiência no controle dos custos médicos

As sinergias das últimas aquisições, em especial a da Medial, já estão mostrando seus resultados.

Efficiency in the control of medical costs

Synergies from recent acquisitions, especially that of Medial , have already begun to show results.

> Increase in revenue and profitability + Gains of scale + Greater brand recognition

+ Aumento das atividades no setor odontológico Increase of activities in the dental sector

O número de beneficiários exclusivamente odontológicos apresentou um crescimento de 16,5%, basicamente orgânico. The number of beneficiaries exclusivelly of dental plans increased by 16.5%, essentially organically.

Relatório Anual 2010 Annual Report

Crescimento Orgânico Em novembro de 2010, a Amilpar iniciou suas operações em Belo Horizonte (MG) por meio de rede credenciada composta por médicos de todas as especialidades e pelos principais laboratórios, clínicas e hospitais do Estado, como Mater Dei, Biocor, Life Center e Luxemburgo. Minas Gerais constitui um mercado especialmente atrativo, por ser um dos maiores estados em termos populacionais, com mais de 20 milhões de pessoas. Ainda em novembro, a Amilpar inaugurou sua sede em Campinas (SP) para consolidar as operações da Amil na região. A rede de referência dos clientes da Amil Campinas conta com os maiores e mais importantes hospitais, laboratórios e clínicas da cidade e adjacências. Os beneficiários também terão acesso a serviços e programas diferenciados, como as UCPs (Unidades de Correção Postural) e Total Care. Organic growth In November 2010, Amilpar began operations in Belo Horizonte (Minas Gerais state) through an accredited network composed of doctors from every field and leading laboratories, clinics and hospitals in the state, such as Mater Dei, Biocor, Life Center and Luxemburgo. Minas Gerais is a particularly attractive market, as it is one of the most populated states, with more than 20 million inhabitants. Also in November, Amilpar opened its headquarters in Campinas (São Paulo state) in order to consolidate Amil’s operations in the region. The reference network for Amil Campinas clients includes de largest and most important hospitals, laboratories and clinics in the city and surrounding areas. Beneficiaries will also have access to unique services and programs, such as the Posture Correction Units (UCPs) and Total Care.

Novo prédio do Amil Resgate Saúde em São Paulo. The new Amil Resgate Saúde building in São Paulo.

Aquisições em Mercados Estratégicos

Acquisitions in strategic markets

A Amilpar iniciou suas operações no Nordeste em 2009 após finalizar a aquisição da Medial. Essas operações foram ampliadas por meio de mais duas aquisições: da ASL - Assistência à Saúde Ltda., em março, por R$ 8,6 milhões; e da Saúde Excelsior, em setembro, por R$ 50 milhões.

Amilpar began its operations in the Northeast of Brazil in 2009, following the acquisition of Medial. These operations were then expanded through two more acquisitions: ASL - Assistência à Saúde Ltda. in March, for R$ 8.6 million; and Saúde Excelsior in September, for R$ 50 million.

A ASL está sediada em Natal, capital do Rio Grande do Norte, e possuía uma carteira de aproximadamente 70 mil beneficiários no momento de sua aquisição, com participação de mercado de 20% na região metropolitana da capital e de 15% no Estado. Com essa aquisição, a Amil se tornou líder de mercado no Rio Grande do Norte. Já a Saúde Excelsior apresentava, no momento de sua aquisição, carteira com cerca de 132 mil beneficiários distribuídos pelo Nordeste, principalmente em Pernambuco, Rio Grande do Norte, Alagoas e Paraíba. Somente em Pernambuco, a participação de mercado da Excelsior era de aproximadamente 7%. A Saúde Excelsior possui uma receita anualizada de aproximadamente R$ 180 milhões.

ASL is headquartered in Natal, the capital of Rio Grande do Norte state, and had a portfolio of approximately 70,000 members when it was acquired, with a market share of 20% in the capital’s metropolitan area and of 15% in the state. With this acquisition, Amil became the market leader in Rio Grande do Norte. When Saúde Excelsior was acquired, its portfolio was composed of 132,000 members distributed among several northeastern states, especially Pernambuco, Rio Grande do Norte, Alagoas and Paraíba. In Pernambuco alone, Excelsior’s market share was close to 7%. Saúde Excelsior’s annualized revenue is approximately R$ 180 million.

Estratégia Comercial

Commercial strategy

A estratégia comercial da Amilpar tem como focos as corretoras, os consultores de saúde, as interfaces do segmento corporativo e o crossselling (vendas de planos odontológicos para clientes de planos médicos).

Amilpar’s commercial strategy focuses on brokers, healthcare consulting firms, corporate interface and cross-selling (i.e., sales of dental care plans to healthcare plan clients).

Corretoras de saúde: para estimular as vendas por meio desse canal, a Amilpar promove campanhas anuais de incentivo. Em 2010, a Companhia foi responsável pela maior campanha desse tipo no mercado brasileiro de saúde, composta por ações de relacionamento e premiações. Como parte do processo de incorporação da Medial após a aquisição, ela também foi incluída na campanha. Em 2010, a Companhia buscou, ainda, uma reaproximação com os distribuidores menores, por meio de call center ativo e de ações de relacionamento.

Healthcare brokers: in order to encourage sales through this channel, Amilpar annually conducts incentivized campaigns. In 2010, the Company carried out the largest campaign of this sort in the Brazilian healthcare market. Following its acquisition, Medial was also included in this campaign. Also in 2010, the Company sought to reestablish relationships with smaller distributors through targeted actions including an active call center.

Relatório Anual 2010 Annual Report

Ainda como parte dessa estratégia, a Companhia intensificou as atividades da Universidade de Vendas, por meio da qual oferece treinamento e reciclagem constante dos corretores.

Additionally, the Company enhanced the activities of its Sales University through which it provides brokers with training including constant refresher courses.

Interfaces do segmento corporativo: a Amilpar acessa o segmento corporativo por meio de contato com profissionais das áreas de Recursos Humanos ou altos executivos, como presidentes e diretores.

Corporate segment interfaces: Amilpar accesses the corporate segment by contacting professionals in the Human Resources department or senior executives, such as CEOs and other officers.

Procurando um maior contato com os profissionais de RH, neste ano a Amilpar realizou ações de relacionamento mensais e participou de importantes eventos da área, como o CONARH (Congresso Nacional de Recursos Humanos). Pelo terceiro ano consecutivo, a Companhia foi reconhecida pelos profissionais de RH como Top Of Mind, sendo considerada opção fundamental para o segmento de saúde empresarial.

Aiming to increase contact with HR professionals, in 2010, Amilpar carried out monthly events designed to build relationships with brokers as well as participated in other events such as the Human Resources National Congress (CONARH). For the third consecutive year, the Company was acknowledged by HR professionals in the “Top of Mind” survey, implying the Company is being given top consideration within the corporate healthcare segment.

Já para os altos executivos, a Amilpar promoveu eventos frequentes de educação em saúde e apresentou seus produtos e conceitos, como, por exemplo, o da Gestão de Saúde Unificada, especialmente atrativo para o segmento corporativo. Isso porque a gestão de saúde dos funcionários, com foco em mais qualidade de vida, maior produtividade e redução de custos, representa hoje uma das maiores preocupações das empresas. Consultorias de saúde: para melhorar o relacionamento com esse canal, a Amilpar também realizou visitas periódicas e reuniões de apresentação de seus produtos. Os principais consultores assistiram a palestras, eventos, entre outras ações. Cross-selling: em qualquer um dos canais de vendas, a Amilpar busca incentivar o cross-selling: vendas de planos odontológicos para clientes que já possuem ou estão adquirindo planos médicos. O segmento odontológico se mostra bastante atrativo devido ao alto potencial de crescimento (veja pág. 52) e às margens muito superiores em relação aos planos de saúde. Em 2010, em decorrência da campanha de incentivo aos canais comerciais, o número de clientes odontológicos cresceu organicamente 16,5%.

For senior executives, Amilpar has held frequent healthcare education events at which it presented its products and concepts, such as Unified Health Management. This concept is particularly attractive to the corporate segment, as management of employees’ health, including enhanced quality-of-life, increased productivity and cost reduction, is a top concern for many companies. Healthcare consulting firms: to improve the relationship with this channel, Amilpar also held periodic meetings for the purpose of presenting its products. These meetings included lectures and other events. Cross-selling: Amilpar encourages crossselling, regardless of the sales channel. A clear example is sales of dental care plans to clients who already have, or are in the process of acquiring healthcare plans. The dental segment is very attractive due to its growth potential (see page 52) and its margins, which are significantly higher than those of healthcare plans. In 2010, due to our commercial efforts, dental care plan clients grew organically by 16.5%.

VANTAGENS COMPETITIVAS

COMPETITIVE ADVANTAGES

A Amilpar credita sua posição de maior empresa de saúde suplementar do Brasil à sua capacidade de promover medicina de qualidade, por meio de valioso capital tecnológico e humano e de sua atuação orientada pelo pioneirismo e pela inovação constante.

Amilpar attributes its position as Brazil’s largest supplementary healthcare company to its ability to provide quality medical services by employing its valuable technological and human capital. We believe our performance reflects both our pioneering spirit and our culture of constant innovation.

Para a Companhia, essa capacidade gera vantagens competitivas e, consequentemente, perspectivas de crescimento.

For the Company, these factors translate into competitive advantages, and, consequently, into attractive growth prospects.

Uma empresa líder A leading Company Atende a beneficiários individuais e empresariais; Serves individual and corporate beneficiaries; Pioneirismo e inovação; Innovative; Experiência; Experienced; Premiações e relevância em pesquisas no mercado. Awards and recognition in market research.

...com variedade de produtos a preços competitivos, ...with a variety of products at competitive prices Maior participação do mercado de saúde suplementar, atendendo a clientes individuais em todas as faixas de renda e a clientes corporativos de todos os portes; Largest market share in the supplementary healthcare industry, serving individual customers from all income levels and corporate customers of all sizes; Serviços diferenciados; Differentiated services; Gestão de saúde e assistência no exterior; Health management and assistance abroad; Qualidade + custo benefício = retenção. Quality + benefits that outweigh costs = retaining of customers.

Relatório Anual 2010 Annual Report

...atuação nos mercados mais atrativos do País, ...operations in the country’s most attractive markets, 60,7% da população; 60.7% of the population; 57,4% do PIB nacional. 57.4% of domestic GDP.

...maior rede de atendimento do Brasil, ...with Brazil’s largest service network, Rede bem estruturada; Well-structured network; Visão abrangente dos negócios e custos; Extensive vision of businesses and costs; Contratos de longo prazo a preços reduzidos; Long-term agreements at low prices; Experiência na gestão de prestadores de serviços; Experience in managing service providers; Treinamento e desenvolvimento para médicos; Training and development for doctors; Comunicação por meio eletrônico, proporcionando maior agilidade; Electronic communication, providing greater agility; Otimização e agilidade nos procedimentos e operações. Optimized, agile procedures and services.

...controle do Índice de Sinistralidade ...control of the Medical Loss Ratio, Critérios rigidos para definição de benefícios; Rigid criteria for the definition of benefits; Poder de negociação; Bargaining power;

Gerencimento de custos por meio de estatísticas, qualidade do atendimento, medicina preventiva, assistências, monitoramento, entre outros procedimentos. Cost management through the use of statistics, quality services, preventive medicine, aid and monitoring, among other procedures.

...histórico de crescimento por aquisições, ...history of growth through acquisitions, Rapidez e experiência em identificar e consolidar a aquisição de operadoras com geração de sinergias; Speed and experience in identifying and consolidating the acquisition of operators with generation of synergies; Nos últimos três anos, foram realizadas nove operações de aquisição, todas elas com retorno financeiro e estratégico. In the last three years, nine acquisition operations were conducted, all of which generating financial and strategic returns.

...corpo administrativo diferenciado. ...differentiated administrative body Administração com média de 20 anos de experiência dentro da Amilpar; Management with an average of 20 years of experience within Amilpar; Formação acadêmica completa nas áreas médicas e administrativas; Academic training in the medical and administrative areas; Média de retenção de talentos em torno de 80% nos últimos quatro anos, com desenvolvimento profissional e oportunidades de crescimento. An average of 80% of all talent has been retained in the last four years through professional development and opportunities for growth.

Relat贸rio Anual 2010 Annual Report

Relatório Anual 2010 Annual Report

Setor de Atuação Our Industry

REGULAMENTAÇÃO DO SETOR DE SAÚDE SUPLEMENTAR

REGULATION OF THE PRIVATE HEALTHCARE SECTOR

Como o acesso à saúde é considerado direito fundamental e constitucional do povo brasileiro, garantido pelo Governo Federal através do SUS (Sistema Único de Saúde), as companhias privadas do setor só podem atuar no Brasil em caráter suplementar.

Since healthcare is a fundamental and constitutional right guaranteed to Brazilian citizens by the federal government through the National Health Service (SUS – Sistema Único de Saúde), private healthcare providers can only provide supplementary services in Brazil.

Essas companhias operam de acordo com as regras definidas pela Lei dos Planos Privados de Assistência à Saúde e são reguladas pela ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar), uma autarquia ligada ao Ministério da Saúde e com independência técnica e autonomia orçamentária para promover a defesa do interesse público.

These companies operate according to rules established by the Private Health Plan Law and are regulated by the Brazilian National Health Agency (ANS – Agência Nacional de Saúde), a body linked to the Ministry of Health, but with technical and budgetary autonomy, to protect the public interest.

Novas resoluções normativas em 2010

New resolutions in 2010

A principal alteração no setor de saúde suplementar em 2010 foi a definição do novo Rol de Procedimentos e Eventos em Saúde. Ele compreende a lista da ANS que abrange os procedimentos – consultas, atendimentos, exames, tratamentos, cirurgias, entre outros – com cobertura obrigatória pelos planos de saúde, de acordo com a segmentação.

The main change in the supplementary healthcare industry in 2010 was the establishment of a new List of Health Procedures. It comprises the ANS minimum list of procedures – appointments, exams, treatments and surgeries, among others – which must be covered by healthcare plans.

O novo Rol entrou em vigor em junho de 2010, com 70 novos procedimentos com cobertura obrigatória. Todos os planos da Amilpar já estão em conformidade com as novas exigências da ANS.

The new list became effective in June 2010, with 70 new procedures to be mandatorily covered. All of Amilpar’s plans comply with the new ANS rules.

Principais Funções da ANS Definir coberturas mínimas (Rol Procedimentos e Eventos em Saúde);

ANS’s main duties de

Conceder registro às operadoras de planos de saúde; Definir regras e políticas gerais que norteiam os cálculos atuariais para a formação dos preços dos planos de saúde, além de determinar o percentual máximo de reajuste a ser aplicado nos planos individuais; Acompanhar a situação financeira das operadoras dos planos de saúde por meio de relatórios trimestrais; Promover a transferência de carteiras de beneficiários e liquidar as operadoras de planos de saúde que não têm condições de atender aos seus clientes.

To establish minimum benefit coverage (mandatory list of procedures); To license healthcare operators; To define the general rules and policies governing the actuarial calculations used to establish health plans, in addition to determining the maximum price adjustments applied to individual plans; To monitor the financial health of healthcare operators via quarterly reports; To promote membership transfer and close down healthcare companies that are unable to serve their clients.

CONJUNTURA ECONÔMICA E DESEMPENHO DO SETOR EM 2010*

ECONOMIC SCENARIO AND PERFORMANCE OF THE INDUSTRY IN 2010*

O Brasil registrou em 2010 avanço de 7,5% no PIB (Produto Interno Bruto) frente a uma retração de -0,2% computada em 2009. Tal resultado evidencia a retomada do crescimento pós-crise que afetou a economia mundial nos dois anos anteriores, decorrente especialmente do dinamismo da demanda interna, com ênfase nos investimentos e no consumo familiar.

Brazil’s GDP grew by 7.5% in 2010, versus a 0.2% decline in 2009. These results attest to the economic recovery experienced during the most recent year following the crisis that affected the global economy over the previous two years. The strong 2010 performance was chiefly due to the increase in domestic demand, especially with regards to investments and personal consumption.

De acordo com a ANS, a recuperação da economia em 2010 resultou no maior crescimento de beneficiários em planos de assistência médica em dez anos: 6,4%, totalizando 44,8 milhões de vidas frente às 42,1 milhões registradas em 2009. Essa variação é 1,2 p.p superior ao avanço mais significativo computado anteriormente (2008 com 5,2%). Entre os planos exclusivamente odontológicos, o aumento também foi expressivo: 8,6%, saltando de 12,8 milhões de vidas para 13,9 milhões. *Os números utilizados para retratar o desempenho do setor em 2010 se referem ao acumulado dos nove primeiros meses do ano, divulgados no Caderno de Informação da Saúde Suplementar de dezembro, anualizado.

According to the ANS, the 2010 economic recovery resulted in the largest increase in the number of members enrolled in healthcare plans over the last ten years: 6.4%, representing 44.8 million lives, versus the 42.1 million reported in 2009. This variation is 1.2 p.p. higher than the most significant growth previously recorded (5.2% in 2008). Among exclusively dental care plans, the number of members grew from 12.8 million to 13.9 million year over year, a significant 8.6% increase. *The figures used to convey the sector’s 2010 performance represent the annualizing of those for the first nine months of the year, as disclosed in the December issue of the Supplementary Health Information Report, released by ANS.

Relatório Anual 2010 Annual Report

Beneficiários de planos de saúde por tipo de cobertura (em milhões)

Beneficiários de beneficiaries planos privadosby detype saúdeofpor cobertura(in assistencial Health plan coverage million) no Brasil (em milhões) Lorem Ipsum 44,8 42,1 40,6 38,6 36,9

35,1

31,1

30,7

33,7

31,8

31,1

12,8

13,9

Planos médicos Medical

10,4

5,5 2,8

2000

2001

2002

7,3

Planos exclusivamente odontológicos Exclusively dental

4,4

3,8

3,2

6,2

8,9

2003

2004

2005

2006

2007

Em relação às operadoras de saúde, a ANS verificou redução do número de empresas de planos privados nos últimos anos tanto devido à diminuição de novos registros quanto aos cancelamentos. Esse número baixou de 2.723, em 2000, para 1.626, em 2010.

2008

2009

2010

Regarding healthcare operators, the ANS reported a fall in the number of private plan companies over the last few years, due to both a decrease in new beneficiaries and to cancellations. Total providers declined from 2,723 in 2000 to 1,626 in 2010.

Operadoras de planos privados de saúde em atividade no Brasil

Operadoras de planos de saúde em atividade no Brasil Lorem Ipsum Active health plan operators in Brazil

2.639

1999

2.723

2000

2.709

2001

2.407

2002

2.273

2003

2.178

2004

No que se refere à receita, se for confirmada a tendência verificada nos primeiros nove meses do ano, 2010 deve registrar significativo aumento em relação ao ano anterior.

2.091

2005

2.067

2006

1.930

2007

1.762

2008

1.696

2009

1.626

2010

If the revenue trend observed during first nine months of 2010 continued over the rest of the year, 2010 revenues should increase substantially over those of 2009.

Receita de constraprestações e despesa assistencial das operadoras médico-hospitalares Modalidade de Operadora

2006

2007

2008

2009

2010*

Operadoras médico-hospitalares

41.162,0

50.770,9

59.150,7

64.210,1

70.114,4

Cooperativa Médica

16.474,6

18.263,3

21.365,2

23.228,1

25.431,2

Medicina de Grupo

13.677,4

15.499,4

17.575,7

19.497,6

21.238,1

Seguradora Especializada em Saúde

8.749,9

8.608,4

11.054,3

12.403,6

13.660,8

Autogestão

1.066,5

6.472,9

6.947,5

7.574,3

8.092,0

Filantropia

1.193,5

1.926,9

2.208,0

1.506,5

1.692,3

Operadoras Exclusivamente Odontológicas

907,1

1.082,1

1.149,5

1.333,6

1.552,3

Odontologia de Grupo

630,0

759,4

788,7

932,5

1.118,9

Cooperativa Odontológica

277,1

322,7

360,8

401,1

433,4

42.069,0

51.853,0

60.300,2

65.543,7

71.666,7

2006

2007

2008

2009

2010*

Health plan operators

41,162.0

50,770.9

59,150.7

64,210.1

70,114.4

Medical cooperatives

16,474.6

18,263.3

21,365.2

23,228.1

25,431.2

Managed care organizations

13,677.4

15,499.4

17,575.7

19,497.6

21,238.1

Insurance companies specializing in healthcare

8,749.9

8,608.4

11,054.3

12,403.6

13,660.8

Self-funded

1,066.5

6,472.9

6,947.5

7,574.3

8,092.0

Not-for-profit

1,193.5

1,926.9

2,208.0

1,506.5

1,692.3

Exclusively dental operators

907.1

1,082.1

1,149.5

1,333.6

1,552.3

Dental managed care organizations

630.0

759.4

788.7

932.5

1,118.9

Dental cooperatives

277.1

322.7

360.8

401.1

433.4

42,069.0

51,853.0

60,300.2

65,543.7

71,666.7

TOTAL

Revenue history of health plan operators Type of operator

TOTAL

Fonte: Caderno de Informações da ANS de dezembro de 2010.

Source: ANS Information Book of December 2010.

*Os números utilizados para retratar o desempenho do setor em 2010 se referem ao acumulado dos nove primeiros meses do ano, divulgados no Caderno de Informação da Saúde Suplementar de dezembro, anualizado

*The figures used to convey the sector’s 2010 performance represent the annualizing of those for the first nine months of the year, as disclosed in the December issue of the Supplementary Health Information Report, released by ANS.

Relatório Anual 2010 Annual Report

OPORTUNIDADES E PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO

GROWTH OPPORTUNITIES AND PROSPECTS

O número de vidas cobertas por planos de saúde no Brasil – 44,8 milhões – ainda é baixo se comparado ao tamanho da população brasileira, de aproximadamente 191 milhões de pessoas e equivale a uma taxa de cobertura de aproximadamente 23%.

The number of lives covered by healthcare plans in Brazil – 44.8 million – is still low when compared to the Brazilian population, which totals 191 million people, and corresponds to a coverage rate of approximately 23%.

Essa enorme discrepância sinaliza alto potencial para a expansão e consolidação do segmento de saúde suplementar no País, especialmente se comparado ao mercado norte-americano, já bastante desenvolvido (veja tabela a seguir). O bom momento da economia nacional, o aumento da renda média do trabalhador e o aumento do nível de emprego da população nos últimos anos reforçam esse potencial.

This enormous deficit means that there is great potential for expansion and consolidation of the country’s healthcare segment, especially when compared to the market in the United States, which is already highly developed (see table below). Brazil’s favorable economic scenario, the increase in average worker income and the higher employment levels achieved in recent years all serve to reinforce this potential.

Potencial de crescimento do mercado de saúde no Brasil EUA1

Brasil2

População total (em milhões)

307

191

Maior crescimento da população verificado no Brasil

Pessoas que possuem plano de saúde (em milhões)

233

Potencial de crescimento do mercado de saúde suplementar

Penetração dos planos médicos

77%

23%

Baixa penetração dos planos de saúde no Brasil

Penetração dos planos odontológicos

60%

Significativas oportunidades de cross-selling

Número de operadoras de saúde

573

1.626

Significativas oportunidades de consolidação

EUA1

Brazil 2

Total population (million)

307

191

Higher population growth in Brazil

Number of people covered by health plans (million)

233

Growth potential of the supplementary healthcare market

Health plan penetration

77%

23%

Low health plan penetration in Brazil

Dental plan penetration

60%

Substantial cross-selling opportunities

Number of healthcare operators

573

1,626

Substantial consolidation opportunities

Growth potential of the healthcare market in Brazil

Fontes: 1) The World Factbook, AIS 2008 e relatório de empresas 2) ANS 2010

Sources: 1) The World Factbook, AIS 2008 and company reports. 2) ANS 2010

Participação Amilpar no mercado de saúde suplementar Amilpar’s private healthcare market share Participação Amilpar no mercado de saúde suplementar Lorem Ipsum 10%

33%

Amilpar Dez maiores operadoras de Saúde do Brasil 10 largest healthcare operators in Brazil

67%

Atualmente, entre os beneficiários de planos de saúde brasileiros, 33% se dividem entre as dez maiores operadoras do País, sendo que 10% do total faz parte da carteira de beneficiários da Amilpar.

Outras operadoras Other operators

Currently, among health plan members in Brazil, 33% are divided among the ten largest operators in the country, and 10% of this total are covered by Amilpar.

Gestão de Riscos Risk Management Os fatores de risco que podem afetar os negócios da Amilpar estão diretamente relacionados à complexidade inerente ao setor, às alterações bruscas no cenário político e econômico do País e às instabilidades do mercado. Para não deixar que esses riscos afetem efetivamente os negócios e, dessa forma, assegurar a geração de valor para os acionistas, a Companhia dispõe de equipes especializadas na gestão de riscos, que, apoiadas por programas, sistemas e controles especialmente desenvolvidos para esse fim, identificam, acompanham e agem preventiva e corretivamente para mitigar ao máximo os efeitos adversos.

Risk factors that may affect Amilpar’s business are directly related to the sector’s inherent complexity, the rapid changes in Brazil’s political and economic scenario and market volatility. In order to mitigate the impact of these risks on our business, and, consequently, ensure the continuity of its operations and the generation of value for shareholders, the Company maintains professionals who are specialized in risk management. Supported by programs, systems and controls specially developed for this purpose, these teams identify and monitor adverse effects, taking preventive and corrective measures to mitigate their impact whenever necessary.

Relatório Anual 2010 Annual Report

Gestão de Riscos Risk Management

Principais Riscos Relacionados aos Negócios Custos médicos

Relacionamento com a rede credenciada

Renovação de contratos com clientes

Concentração de mercados

As linhas de Planos de Saúde da Amilpar estão altamente concentradas nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro. Portanto, uma redução significativa de sua participação de mercado, o desaquecimento da economia ou a ocorrência de desastres naturais ou humanos nesses Estados poderia ter um efeito adverso relevante nos negócios. A Companhia vem efetuando aquisições e investimentos em outros mercados de forma a ampliar suas operações e diluir este risco (veja as aquisições realizadas em 2010 na pág. 26).

Riscos

Os resultados operacionais da Companhia poderão ser adversamente afetados se ela não for capaz de estimar ou controlar com precisão seus custos com serviços de assistência à saúde ou se for incapaz de aumentar as receitas para compensar o aumento dos custos com serviços de assistência à saúde.

Se a Amilpar não for capaz de manter relacionamentos satisfatórios com hospitais, médicos e outros prestadores de serviços médicos da Rede Credenciada, sua lucratividade poderá diminuir e a Companhia poderá ser impedida de atuar em alguns mercados.

A Amilpar pode não ser capaz de renovar contratos ou negociar termos contratuais favoráveis com clientes expressivos, ou seja, dos quais recebe uma porcentagem significativa de sua receita operacional.

Medidas de controle Amilpar

O controle dos custos médicos da Amilpar consiste no acompanhamento da Sinistralidade dos clientes pessoas jurídicas por meio do monitoramento de pacientes crônicos e da prevenção de agravos à saúde (veja Gestão de Saúde Unificada, na página 28). Esse mesmo processo é feito com a base de beneficiários de pessoas físicas que são acompanhados pelo Total Care (veja Total Care na página 22).

Um dos fatores determinantes para a redução das despesas é a transparência nas relações com os prestadores de serviços médicos. Nesse sentido, a Amilpar realiza auditorias médicas, com as quais busca analisar as cobranças enviadas pelas prestadoras de serviços médicos, verificar se elas estão de acordo com os valores e formas de pagamento estabelecidos em contrato e avaliar tecnicamente as contas, visando a evitar despesas com procedimentos desnecessários e materiais em excesso. Além disso, a Amilpar procura direcionar os procedimentos mais complexos para a sua rede própria de hospitais.

O método de precificação dos planos corporativos Amilpar é fundamentado não só na análise básica da perspectiva da concorrência, como também no gênero de cada empregado, ramo de atividade, hábitos e estilos de vida, entre outros dados. Essa avaliação permite prever os eventos médicos que podem ocorrer com cada um dos empregados, possibilitando ao cliente, assim, calcular melhor seus gastos com planos de saúde. Também não há concentração significativa da receita.

Legal e regulatório

O negócio da Amilpar, bem como as taxas que a Companhia pode cobrar dos beneficiários de Planos Individuais, estão sujeitos à ampla legislação e regulamentação governamental editada pela ANS que, por sua vez, está sujeita a alterações, cujos efeitos em seus negócios e resultados operacionais não podem ser previstos pela Amilpar. A Amilpar possui uma equipe qualificada para acompanhar as alterações e sugerir medidas que evitem efeitos negativos sobre seus negócios. Em decorrência do risco regulatório, os planos individuais possuem preços significativamente mais elevados do que os planos corporativos e, com isso, apresentam sinistralidade menor do que os planos corporativos.

Tecnologia da Informação

O sucesso do negócio da Companhia depende de sua capacidade de desenvolver e manter uma moderna infraestrutura de tecnologia e informática.

A Amilpar possui uma área de Tecnologia da Informação totalmente voltada para o desenvolvimento de sistemas inovadores que permitam um controle cada vez mais acurado dos dados gerados por todas as suas unidades (conheça alguns desses sistemas na pág. 32).

Principais Riscos Relacionados a Fatores Macroecônimos Inadimplência

Riscos

O não pagamento por parte dos beneficiários ou empresas clientes impacta negativamente nos resultados da Companhia.

Medidas de controle Amilpar

O risco de inadimplência é atenuado pela venda a uma base pulverizada de clientes e pela possibilidade legal de interrupção do atendimento aos beneficiários de planos de saúde após determinado período de não pagamento.

Taxa de câmbio

Taxa de juros

Flutuações nas taxas de câmbio podem aumentar A Amilpar possui empréstimos e financiamentos os saldos dos passivos da Companhia. com valores indexados à TJLP (Taxa de Juros de Longo Prazo) e ao CDI (Certificado de Depósito Interbancário), cujas flutuações podem prejudicar a Companhia. A dívida consolidada em moeda estrangeira está Para reduzir a exposição e as variações nas coberta por operações de hedge na modalidade taxas de juros do mercado local, a Companhia de swap cambial e o valor é muito baixo concentra suas aplicações financeiras em títulos comparado à dívida total. públicos indexados à variação do CDI.

Main Risks Related to Amilpar’s Business Medical costs

Risks

Amilpar’s control measures

The Company’s operating results may be negatively affected if it is unable to estimate or effectively control its healthcare costs or if it is unable to increase revenues to offset increases in healthcare costs.

Relationship with the accredited network

Renewal of contracts with clients

If Amilpar is not able to maintain satisfactory relations with hospitals, doctors and other medical service providers in the accredited network, its profitability may decline and it may be prevented from operating in some markets.

Amilpar may be unable to renew contracts or negotiate favorable contract terms with clients, including those which may provide a significant percentage of its operating revenue.

Market concentration

Amilpar’s healthcare plans are highly concentrated in the states of São Paulo and Rio de Janeiro. Therefore, a significant decrease in its market share, an economic slowdown, or natural or human disasters in these states could have a negative impact on its business. Control over Amilpar’s One of the most important Amilpar’s corporate plan The Company has medical costs is means of controlling pricing methodology been acquiring other exercised by tracking costs is maintaining is based not only on companies and investing the medical loss ratio of transparency with medical an analysis of the in other markets to corporate clients through service providers. Amilpar competition, but also expand its operations monitoring chronic audits these providers’ on the characteristics and dilute this risk (see patients and preventing charges to verify that they of each employee, the acquisitions made in health problems from are in accordance with including activities, 2010 on page 26). developing (see Unified the amounts and means habits and lifestyle, plus Health Management of payment established other information. This on page 28). This same in the contracts, and allows the Company to process is applied to evaluates the accounts predict the likely medical members of individual from a technical point issues to be faced by plans who pass through of view, aiming to avoid these individuals, thus Total Care (see the Total expenses for unnecessary allowing clients to better Care section on page 22). procedures and use of calculate their expenses excessive materials. from healthcare plans. In addition, Amilpar Additionally, there is attempts to restrict more no significant revenue complex procedures to its concentration. own hospital network.

Information technology

Legal and regulatory

Amilpar’s business, as well as the rates that it can charge from members of individual plans, are subject to extensive legislation and regulation issued by the ANS, which in turn is subject to changes whose effects on operating results cannot be predicted by Amilpar.

The success of the Company’s business depends on its ability to develop and maintain a modern information technology infrastructure.

Amilpar employs a qualified team to monitor regulatory changes and suggest measures to counter any potential negative impact on its business. Due to regulatory risk, individual plan prices are significantly higher than those of corporate plans, and, consequently, their medical loss ratio is lower.

Amilpar has an Information Technology department focused on developing innovative systems that provide even more accurate control of the data generated by all its units (see some of these systems on page 32).

Main Risks Related to Macroeconomic Factors Default

Exchange rate

Risks

Nonpayment by beneficiaries or corporate clients negatively impacts the Company’s results.

Oscillations in the exchange rate can increase the balance of the Company’s liabilities.

Amilpar’s control measures

Default risk is mitigated by selling to a fragmented Total foreign-currency debt is hedged by FX swap client base and the fact that healthcare companies can contracts and the amount is very low compared to legally suspend services to members following a set the total debt. period of nonpayment.

Interest rate

Amilpar has loans and financings indexed to the long-term interest rate (TJLP) and the Brazilian interbank rate (CDI – Certificado de Depósito Interbancário). Thus, increases in these rates may negatively affect the Company. In order to reduce exposure to variations in local interest rates, most of the Company’s investments are in government bonds indexed to the CDI.

Relat贸rio Anual 2010 Annual Report

É fundada Amil Assistência Médica Internacional em Duque de Caxias (RJ), com operação estendida também para o Rio de Janeiro (RJ).

Com o lançamento da Amil Internacional, a Amil se torna a primeira empresa de medicina no grupo do Brasil a oferecer rede de cobertura de assistência de saúde fora do país.

Amil Assistência Médica Internacional is founded in Duque de Caxias (RJ) and operations are extended to Rio de Janeiro (RJ).

É criada a Dix Saúde, voltada para microempresas e as classes B e C. With the launch of Amil International, Amil became Brazil’s first managed care organization to provide coverage abroad.

Aquisição da Amico Saúde, divisão de assistência à saúde suplementar da Cigna, fundida em 2003 com a Dix Saúde, formando a Dix Amico, uma das cinco maiores empresas de medicina de grupo do Brasil. Acquisition of Amico Saúde, Cigna’s healthcare division, which was merged into Dix Saúde in 2003, creating Dix Amico, one of Brazil’s five largest managed care organizations.

Nossa História Our History

Foundation of Dix Saúde, targeting small businesses and individuals in the B and C income groups. Lançamento do Amil Resgate Saúde, por meio do qual a Amil se posiciona como pioneira na América do Sul no uso de aeronaves para serviços de resgate médico. Launch of Amil Health Rescue, through which Amil pioneered the use of airplanes for medical rescue services in South America.

Criação do Programa Amil de Medicamentos, que oferece para os beneficiários descontos em produtos farmacêuticos. Implantação do conceito Carência Zero para planos de saúde. Launch of the Amil Medicine Program, which provides members with pharmaceutical products discounts Implementation of the Zero Grace Period concept for health plans.

Início das operações em Brasília (DF) e no estado do Paraná, dobrando o número de estados atendidos. Beginning of operations in Brasília (DF) and the state of Paraná, doubling the number of Brazilian states served.

8 197 60

6 198

9 198

3 199

5 199

É inaugurado o Total Care, conceito inovador de atendimento a clientes que necessitam de cuidado e acompanhamento médico especiais. Launch of Total Care, an innovative service concept for members in need of special care and medical follow-up.

7 199

9 9 9 1

Início das operações na cidade de São Paulo (SP). Beginning of operations in São Paulo (SP).

2 200

São criadas as UCPs (Unidades de Correção Postural), centros de diagnóstico, tratamento e prevenção das patologias posturais que busca a reestruturação do corpo.

Aquisição da Blue Life, da Med Card e da Clinihauer.

The Company creates Posture Correction Units (UCFs, centers for diagnosis, treatment and prevention of postural problems, focusing on body realignment.

A Companhia passa por reestruturação societária e realiza sua abertura de capital, passando a se chamar Amil Participações S.A.

The Company undergoes a corporate restructuring and goes public under the name of Amil Participações S.A.

1 20

Adoção do programa de Gestão de Saúde Unificada, com a qual a Companhia passa a analisar, mapear e tratar os riscos dos clientes, atuando preventivamente no controle de doenças.

20 11

Acquisition of Blue Life, Med Card and Clinihauer.

9 0 20

Adoption of the Unified Health Management system, through which the Company began to analyze, map and treat risks of its clients, adopting a preventive approach to disease control.

8 0 20

07 0 2

A Amilpar exerce o direito de preferência de compra do Hospital Samaritano, localizado no Rio de Janeiro. Amilpar exercises its right of first refusal for the acquisiton of Hospital Samaritano, in Rio de Janeiro.

06 0 2 05 0 2

04 0 2

A Amil completa 30 anos.

Aquisição da Semic e da carteira de clientes pessoa física da Porto Seguro . Acquisition of Semic and the Porto Seguro individual client portfolio.

A Companhia adquire a Ampla, a Life System e a Casa de Saúde Santa Lúcia. Amil’s 30 thanniversary. The Company acquires Ampla, Life System and Casa de Saúde Santa Lúcia.

A Amilpar adquire a Medial Saúde e se torna a maior empresa de saúde do Brasil. Sua participação de mercado atinge mais de 10%. Amilpar acquired Medial Saúde and becomes Brazil’s largest private healthcare provider, with a market share of more than 10%.

A Amilpar adquire a ASL - Assistência à Saúde Ltda. e a Saúde Excelsior, impulsionando as suas operações no Nordeste e inicia operações em Belo Horizonte. A Companhia exerce seu direito de preferência de compra do Hospital Pró- Cardíaco, no Rio de Janeiro. Amilpar acquires ASL - Assistência à Saúde Ltda. and Saúde Excelsior, strengthening its operations in the Northeast, and also begins operations in Belo Horizonte. The Company exercises its preference right in the purchase of Hospital Pró-Cardíaco, in Rio de Janeiro. 61

Relatório Anual 2010 Annual Report

Desempenho Operacional e Financeiro Financial and Operating Performance (MD&A)

BENEFICIÁRIOS

MEMBERSHIP

Ao final de dezembro de 2010, a Amilpar contabilizava 5.309,7 mil beneficiários, resultado 3,4% superior ao de 2009, sendo 1.589,5 mil vidas provenientes da Medial.

Amilpar closed 2010 with approximately 5,309.7 thousand members, 3.4% more than in 2009, 1,589.5 thousand of which from Medial.

Desse total, 58,7% correspondiam a planos corporativos, 19,0% a planos individuais e 22,3% a planos odontológicos. A variação por segmento entre 2009 e 2010 foi de 16,5% nos planos odontológicos e 0,2% nos planos de saúde. Esses dados não consideram os cerca de 132 mil membros provenientes da recente aquisição da Saúde Excelsior, que passará a ser consolidada a partir de março de 2011. Considerando a Excelsior, esse total seria de 5.441,7 mil beneficiários.

Of this total, 58.7% were in corporate plans, 19.0% in individual healthcare plans and 22.3% in dental plans. Membership growth per segment between 2009 and 2010 was 16.5% for dental plans and 0.2% for health plans. These figures do not include the close to 132 thousand members from the recent acquisition of Saúde Excelsior, which will be consolidated as of March 2011. Including Excelsior, total membership would come to 5,441.7 thousand.

Em 2010, a carteira de beneficiários de planos odontológicos fechou em 1.182,9 mil, um crescimento de 167,6 mil beneficários em 12 meses. Principalmente em função do potencial de crossselling, este segmento segue como uma grande oportunidade de crescimento para a Companhia, além de ser um mercado com baixa taxa de penetração em relação aos planos médicos.

The dental plan member portfolio closed 2010 with 1,182.9 thousand members, an increase of 167.6 thousand over the previous year. This segment continues to be a major growth opportunity for the Company, especially due to cross-selling opportunities and its low penetration in relation to the medical plans.

Evolução dos Planos de Saúde (milhares de beneficiários) Health Plans Evolution (thousands of members)

Evolução dos Planos Odontológicos (milhares de beneficiários) Dental Plans Evolution (thousands of members)

4.126,8 4.118,5 4.106,5

1.182,9

4.072,3

1.095,4

4.045,1

1.038,1 1.015,3 1.004,7

12/09

03/10

06/10 09/10 12/10

12/09

03/10

06/10 09/10 12/10

BENEFICIÁRIOS Em milhares

Amil

Medial

Total

Membros

Δ % 2009x2010

Membros

Δ % 2009x2010

Membros

Δ % 2009x2010

Planos de saúde

2.850,8

9,8%

1.276,0

-16,2%

4.126,8

0,2%

Planos odontológicos

869,4

26,4%

313,5

-4,2%

1.182,9

16,5%

3.720,2

13,3%

1.589,5

-14,1%

5.309,7

3,4%

TOTAL

MEMBERSHIP

Amil

Medial

Total

In thousands

Members

Δ% 2009x2010

Members

Δ% 2009x2010

Members

Δ% 2009x2010

Health plans

2,850.8

9.8%

1,276.0

-16.2%

4,126.8

0.2%

Dental plans

869.4

26.4%

313.5

-4.2%

1,182.9

16.5%

3,720.2

13.3%

1,589.5

-14.1%

5,309.7

3.4%

TOTAL

A carteira de clientes de uma forma geral e permanente continua passando por um período de análise objetivando readequar contratos com a relação preço/custo médico inadequados. Esse movimento de renegociação foi o principal motivo da variação ocorrida na carteira de clientes da Medial durante 2010 com níveis de cancelamentos acima da média.

The client portfolio in general is constantly being analyzed in order to adjust contracts with an inadequate price/medical cost ratio. This renegotiation was the main reason for the variation in Medial’s client portfolio in 2010, leading to aboveaverage cancellation levels. OPERATING REVENUES

RECEITA OPERACIONAL A Receita Operacional ajustada encerrou 2010 em R$ 7.821,7 milhões (sendo R$ 2.233,5 milhões da Medial), um crescimento de 56,0% em relação ao ano anterior (considerando-se um mês de Medial em 2009). Se expurgado os efeitos da Medial em ambos os anos, o crescimento da receita seria de cerca de 16%. O crescimento anual reflete a estratégia da Companhia de combinar um forte crescimento orgânico com aquisições estratégicas. Também é importante mencionar que esse resultado ainda não considera as aquisições da Excelsior e do Hospital Samaritano, que passarão a ser consolidados a partir de 2011. Para o perfeito entendimento dos ajustes nos índices de desempenho, cabe destacar que a Companhia presta serviços médico-hospitalares a terceiros em sua rede própria, com o objetivo de maximizar a utilização de sua capacidade. As receitas desses serviços apresentaram um aumento significativo em relação a 2009 devido, principalmente, à ampliação da rede própria com a consolidação da aquisição do Hospital Pró-Cardíaco (desde maio) e dos hospitais da Rede ESHO (desde fevereiro).

Amilpar closed 2010 with Adjusted Operating Revenues of R$ 7,821.7 million (R$ 2,233.5 million from Medial), 56.0% up on 2009 (considering one month of Medial in the latter year). If the effects of Medial are excluded in both years, revenue would have grown by around 16%. Our revenue performance reflects the Company’s strategy of combining strong organic growth and strategic acquisitions. It is also worth noting that this result does not include the acquisitions of Excelsior and Hospital Samaritano, which will be consolidated as of 2011. For a better understanding of the adjustments in our performance indicators, it should be noted that the Company provides outpatient and inpatient healthcare services for third parties through its own network in order to maximize its capacity utilization. Revenues from these services increased significantly compared with 2009, mainly due to expansion of the proprietary network with the consolidation of Hospital Pró-Cardíaco (since May) and the hospitals from the ESHO network (since February).

Relatório Anual 2010 Annual Report

Essas receitas estão demonstradas na linha “Receitas com Outras Atividades” da tabela de composição da Receita Operacional Ajustada:

2010

2009

Δ% 10 x 09

Contraprestações líquidas

7.446,8

4.807,6

54,9%

Receitas com outras atividades

374,9

206,4

81,6%

7.821,7

5.014,0

56,0%

2010

2009

Δ% 10 x 09

Healthcare plan premiums

7,446.8

4,807.6

54.9%

Revenues from other operations

374.9

206.4

81.6%

7,821.7

5,014.0

56.0%

RECONCILIAÇÃO DA RECEITA OPERACIONAL AJUSTADA (R$ milhões)

TOTAL

Adjusted operating revenueS reconciliation (R$ million)

TOTAL

CUSTO MÉDICO E ÍNDICE DE SINISTRALIDADE

MEDICAL COSTS AND LOSS RATIO

No ano de 2010 a Sinistralidade Ajustada acumulou 72,4%, 1,1 p.p. acima do mesmo período do ano anterior. A variação frente ao ano anterior deveu-se, principalmente, à consolidação dos custos médicos mais elevados da Medial apenas em dezembro de 2009.

The adjusted medical loss ratio stood at 72.4% in 2010, a 1.1 p.p. increase over 2009. This increase was chiefly due to the fact that Medial’s higher medical costs were only consolidated in December 2009.

A Sinistralidade Ajustada não considera os efeitos da variação contábil da PEONA (Provisão para Eventos Ocorridos e Não Avisados), que possui efeito contábil/ não-caixa e não representa a efetiva administração de custos médicos realizada pela Companhia. A PEONA pode sofrer variações “positivas ou negativas” ao longo do ano, distorcendo, assim, a comparabilidade com períodos anteriores e, portanto, a real eficiência operacional da Companhia. Se a variação contábil da PEONA fosse incluída, em 2010 a Sinistralidade Ajustada ficaria em 72,8%, enquanto em 2009 foi de 71,3%.

This Adjusted Medical Loss Ratio does not include the impact of the accounting provision for incurred but unreported claims (IBNR), which has an accounting (non-cash) impact only and does not represent the effective administration of the Company’s healthcare costs, being subject to possible “positive or negative” variations throughout the year, thereby distorting comparability with previous periods and, therefore, the Company’s real operating efficiency. If the accounting variation of IBNR was included in 2010, the adjusted medical loss ratio would come to 72.8% (versus 71.3% in 2009).

2010

2009

Δ% 10 x 09

Contraprestações líquidas

7.446,8

4.807,6

54,9%

Eventos indenizáveis, líquidos de recuperação de eventos e sem PEONA

4.973,9

3.238,3

53,6%

SINISTRALIDADE

66,8%

67,4%

-0,6 p.p.

Receitas com outras atividades

374,9

206,4

81,6%

Custos com outras atividades

686,1

337,4

103,3%

SINISTRALIDADE AJUSTADA

72,4%

71,3%

1,1 p.p.

RECONCILIAÇÃO DA SINISTRALIDADE (R$ milhões)

These revenues are represented in the line “Revenues from other operations” in the table below, which provides a breakdown of Adjusted Operating Revenue:

2010

2009

Δ% 10 x 09

Healthcare plan premiums

7,446.8

4,807.6

54.9%

Claims, net of recovered claim payments and excluding IBNR

4,973.9

3,238.3

53.6%

MEDICAL LOSS RATIO

66.8%

67.4%

-0.6 p.p.

Revenues from other operations

374.9

206.4

81.6%

Costs of other operations

686.1

337.4

103.3%

ADJUSTED MEDICAL LOSS RATIO

72.4%

71.3%

1.1 p.p.

MEDICAL LOSS RATIO RECONCILIATION (R$ million)

As “Receitas com outras atividades” representam principalmente aquelas obtidas por meio do atendimento de beneficiários de outros planos na rede própria Amilpar, enquanto os “Custos com outras atividades” referem-se àqueles com hospitais, centros médicos, gestão de saúde, resgate e outros serviços em subsidiárias. Com o aumento no número de hospitais decorrente das aquisições realizadas e não incorporados às operadoras de planos (subsidiárias), esses custos aumentaram em relação ao ano anterior. Em 2010, tanto as “Receitas com outras atividades” quanto os “Custos com outras atividades” foram impactados pela adição do Hospital Pró-Cardíaco e também pelos hospitais da Rede ESHO.

“Revenues from other operations” consists primarily of revenues from the provision of services to members of other health plans in Amilpar’s own network, while “Costs from other operations”refer to costs associated with hospitals, outpatient facilities, disease management, rescue and other services specifically in subsidiaries. With the increase in the number of hospitals from the acquisitions not yet incorporated into Amilpar’s subsidiaries, these costs grew in relation to the previous year. In 2010, both “Revenues from other operations” and “Costs of other operations” were impacted by the addition of Hospital PróCardíaco and the hospitals of the ESHO network.

Esse desdobramento de custos e receitas obedece a normas e critérios contábeis obrigatórios. Dessa forma, a linha “Sinistralidade” demonstra o custo diretamente relacionado à utilização pela carteira dos planos de saúde e registrado em “Eventos Indenizáveis” nas operadoras de planos, enquanto a linha da “Sinistralidade Ajustada” contempla todos os custos médicos incorridos na Companhia, excluindo apenas a variação não-caixa da PEONA.

This cost and revenue breakdown is in line with mandatory accounting practices. Thus the “Medical Loss Ratio” line shows those costs directly related to the exclusive utilization of services by Amil beneficiaries, recognized under “Claims” in the health plan operators, while the “Adjusted Medical Loss Ratio” line includes all medical costs incurred by the Company, except for the non-cash variation in IBNR

DESPESAS OPERACIONAIS

OPERATING EXPENSES

As despesas administrativas consolidadas em 2010, excluindo os efeitos não-recorrentes e a variação na provisão para contingências legais (não-caixa), totalizaram R$ 1.143,4 milhões (14,6% da Receita Ajustada). Esse montante ficou 0,4 p.p. acima do registrado em 2009, quando foi consolidado apenas um mês dos efeitos da Medial, enquanto em 2010 os resultados dessa companhia foram contabilizados integralmente, o que distorce a comparação entre os dois períodos. Lembramos que, no momento de sua aquisição, a Medial tinha um índice de despesas administrativas acima de 18%. Durante o ano, como consequência da aquisição dessa companhia, as despesas administrativas foram impactadas pelo

Consolidated administrative expenses, excluding non-recurring items and the non-cash variation in legal contingencies, totaled R$ 1,143.4 million in 2010, equivalent to 14.6% of Adjusted Revenues, 0.4 p.p. above the 2009 ratio. However, it is worth noting that, whereas only one month of Medial was consolidated in 2009, this company was fully consolidated in 2010, thus distorting comparisons between the two periods. When Medial was acquired, its administrative expenses represented around 18% of adjusted revenues. Administrative expenses were pressured throughout 2010 as a result of this acquisition due to the continuing

Relatório Anual 2010 Annual Report

processo de otimização física da rede própria, que resultou no fechamento de 34 centros médicos e 4 hospitais, gerando despesas adicionais pontuais, principalmente com rescisões de contratos de locação, pessoal e prestação de serviços.

physical optimization of Amil’s own network, which resulted in the closure of 34 medical centers and four hospitals, generating additional one-off expenses mainly due to the termination of leasing, personnel and service agreements.

O objetivo inicial de alinhar as despesas administrativas da Medial em relação à Amil já foi praticamente alcançado, com isso, nossa meta daqui para frente será a geração de ainda mais sinergias advindas de economias de escala.

The initial objective of aligning Medial’s administrative expenses with Amil’s was basically achieved and from now on the Company’s target is to generate even more synergies from economies of scale.

DESPESAS ADMINISTRATIVAS (R$ milhões)

2010

2009

Δ% 10 x 09

Pessoal

483,6

378,6

27,7%

Serviços de terceiros

292,4

142,9

104,6%

Localização e funcionamento

316,8

195,3

62,2%

Tributos

19,5

18,1

7,7%

Provisões para contingências legais

(20,4)

17,2

n.m.

Provisão SUS

0,5

37,5

-98,7%

Outras

92,2

55,1

67,3%

1.184,6

844,7

40,2%

(-) Itens não-recorrentes

(61,1)

(77,8)

-21,5%

(-) Provisões para contingências – líquidas

19,9

(54,7)

n.m.

Total de despesas administrativas ajustado

1.143,4

712,2

60,5%

Índice de despesas administrativas

14,6%

14,2%

0,4 p.p.

ADMINISTRATIVE EXPENSES (R$ million)

2010

2009

Δ% 10 x 09

Personnel

483.6

378.6

27.7%

Third-party services

292.4

142.9

104.6%

Real estate and operations

316.8

195.3

62.2%

Taxes

19.5

18.1

7.7%

Contingency provisions

(20.4)

17.2

n.m.

SUS (National Health Service) provision

0.5

37.5

-98.7%

Other

92.2

55.1

67.3%

Total administrative expenses

1,184.6

844.7

40.2%

(-) Non-recurring items

(61.1)

(77.8)

-21.5%

(-) Contingency provisions – net

19.9

(54.7)

n.m.

Total adjusted administrative expenses

1,143.4

712.2

60.5%

Administrative expenses index

14.6%

14.2%

0.4 p.p.

Total de despesas administrativas

As despesas com propaganda e publicidade somaram R$ 67,4 milhões em 2010, enquanto em 2009 foram despendidos R$ 42,1 milhões. No último trimestre do ano foram feitos investimentos na campanha de lançamento do Amil One e da nova marca da Medial, porém o índice de despesas com propaganda e publicidade ficou estável, em aproximadamente 1% da receita operacional ajustada. As despesas de comercialização consolidadas representaram 4,9% da Receita Operacional Ajustada no ano, totalizando R$ 379,8 milhões, comparado com os R$ 235,5 milhões registrados em 2009.

Advertising expenses totaled R$ 67.4 million in 2010, versus R$ 42.1 million in 2009. In the final quarter, the Company invested in the launch of the Amil One campaign and in the new Medial brand, although the advertising expenses index remained stable at around 1% of adjusted operating revenues. Consolidated selling expenses totaled R$ 379.8 million, versus R$ 235.5 million in 2009, equivalent to 4.9% of adjusted operatng revenues.

DESPESAS OPERACIONAIS (R$ milhões)

2010

2009

Δ%

Propaganda e publicidade

67,4

42,1

60,1%

Índice de despesas com propaganda e publicidade

0,9%

0,8%

0,1 p.p

Despesas de comercialização

379,8

235,5

61,3%

Índice de despesas de comercialização

4,9%

4,7%

0,2 p.p.

Outras despesas operacionais líquidas

54,9

123,1

-55,4%

0,0

(59,9)

n.m.

Outras despesas op. líquidas ajustadas

54,9

63,2

-13,1%

Índice de outras despesas operacionais

0,7%

1,3%

-0,6 p.p.

SELLING, GENERAL & MARKETING EXPENSES (R$ million)

2010

2009

Δ%

Marketing

67.4

42.1

60.1%

Marketing expenses index

0.9%

0.8%

0.1 p.p.

Selling expenses

379.8

235.5

61.3%

Selling expenses index

4.9%

4.7%

0.2 p.p.

Other operating expenses, net

54.9

123.1

-55.4%

(-) Non-recurring items

0.0

(59.9)

n.m.

Ajusted other operating expenses

54.9

63.2

-13.1%

Other operating revenues index

0.7%

1.3%

-0.6 p.p.

(-) Itens não-recorrentes

Relatório Anual 2010 Annual Report

GERAÇÃO DE CAIXA OPERACIONAL (EBITDA E MARGEM EBITDA)

OPERATING CASH GENERATION (EBITDA AND EBITDA MARGIN)

Em 2010, o EBITDA Ajustado alcançou recorde histórico de R$ 605,9 milhões, o equivalente a 7,7% de margem, resultado 0,3 p.p. superior ao registrado no mesmo período do ano passado.

Adjusted EBITDA reached the record level of R$ 605.9 million, with a margin of 7.7%, 0.3 p.p. higher than the previous year.

RECONCILIAÇAO DO EBITDA (R$ milhões)

2010

2009

Δ% 10 x 09

Resultado operacional

256,3

60,6

n.m.

Receitas financeiras – Recursos da operação

144,3

82,8

74,3%

Depreciação e amortização

112,2

35,8

n.m.

Variação das provisões técnicas

32,0

14,5

120,7%

(+) Provisão de risco e remissão

(0,5)

12,9

n.m.

(+) PEONA

32,5

1,6

n.m.

EBITDA

544,8

193,7

n.m.

(+) Despesas não-recorrentes

61,1

175,2

-65,1%

EBITDA ajustado (1)

605,9

368,9

64,2%

Margem Ebitda Ajustada

7,7%

7,4%

0,3 p.p.

EBITDA RECONCILIATION (R$ million)

2010

2009

Δ% 10 x 09

Operating income

256.3

60.6

n.m.

Financial revenues – operating resources

144.3

82.8

74.3%

Depreciation and amortization

112.2

35.8

n.m.

Change in technical provisions

32.0

14.5

120.7%

(+) Risk and remittance provisions

(0.5)

12.9

n.m.

(+) IBNR provision

32.5

1.6

n.m.

EBITDA

544.8

193.7

n.m.

(+) Non-recurring expenses

61.1

175.2

-65.1%

Adjusted EBITDA(1)

605.9

368.9

64.2%

Adjusted EBITDA margin

7.7%

7.4%

0.3 p.p.

(1) EBITDA Ajustado corresponde ao EBITDA adicionado das despesas nãorecorrentes relacionadas, principalmente, a (i) honorários de serviços profissionais relativos a aquisições passadas; (ii) custos relacionados à aquisição e absorção de empresas adquiridas; (iii) parcelamentos fiscais que impactaram apenas o resultado do respectivo exercício. O EBITDA e o EBITDA Ajustado não são linhas de demonstrações financeiras pelas Práticas Contábeis Adotadas no Brasil e não representam o fluxo de caixa para os períodos apresentados. O EBITDA e o EBITDA Ajustado não têm significado padronizado e a nossa definição de EBITDA e EBITDA Ajustado pode não ser comparável à utilizada por outras companhias.

Adjusted EBITDA corresponds to EBITDA plus related nonrecurring expenses, mainly: (i) professional fees in connection with past acquisitions; (ii) costs related to the acquisition and integration of companies; and (iii) tax refinancing that affected only the income of the respective year. EBITDA and adjusted EBITDA are not Brazilian GAAP measurements, and do not represent cash flow for the periods indicated. EBITDA and adjusted EBITDA do not have standardized meanings and, accordingly, our definition of EBITDA and adjusted EBITDA may not be comparable to those adopted by other companies.

(1)

RESULTADO FINANCEIRO

FINANCIAL REVENUE/EXPENSES

O Resultado Financeiro Líquido consolidado totalizou uma despesa de R$ 40,5 milhões em 2010, frente a uma receita líquida de R$ 57,8 milhões registrada em 2009. O resultado financeiro do período refletiu, principalmente, a entrada dos recursos captados para a conclusão do processo de aquisição da Medial.

The consolidated net financial result was an expense of R$ 40.5 million in 2010, versus revenue of R$ 57.8 million in 2009, chiefly reflecting the entry of funding to conclude the acquisition of Medial.

RESULTADO FINANCEIRO (R$ milhões)

2010

2009

Δ%

Receitas financeiras

144,3

132,3

9,1%

Multas e juros por atraso

38,1

19,1

99,5%

Aplicações financeiras

91,9

100,3

-8,4%

Outras receitas financeiras

14,3

12,9

10,9%

184,8

80,5

129,6%

Encargos sobre empréstimos

108,6

16,9

n.m.

Encargos sobre parcelamento de tributos

23,0

26,9

-14,5%

Juros sobre capital próprio

0,0

6,0

n.m.

53,1

30,7

73,0%

(40,5)

51,8

n.m.

Despesas financeiras

Outras despesas financeiras Resultado financeiro líquido

0,0

6,0

n.m.

Resultado Financeiro Líquido após JSCP

Reversão de juros sobre capital próprio

(40,5)

57,8

n.m.

FINANCIAL RESULT (R$ million)

2010

2009

Δ%

Financial revenues

144.3

132.3

9.1%

Late penalties and interest on arrears

38.1

19.1

99.5%

Financial investments

91.9

100.3

-8.4%

Other financial revenues

14.3

12.9

10.9%

Financial expenses

184.8

80.5

129.6%

Interest on loans

108.6

16.9

n.m.

Taxes

23.0

26.9

-14.5%

Interest on capital stock

0.0

6.0

n.m.

53.1

30.7

73.0%

(40.5)

51.8

n.m.

Other financial expenses Net financial result Reversal of Interest on Capital Stock Net Financial Result after Interest on Capital Stock

0.0

6.0

n.m.

(40.5)

57.8

n.m.

LUCRO LÍQUIDO

Net Income

A Amilpar apresentou um Lucro Líquido Ajustado (pelos itens não-recorrentes e variação das provisões técnicas líquidas de impostos) de R$ 219,9 milhões. Este resultado refletiu, principalmente, a melhoria no resultado operacional da empresa, parcialmente compensada pela despesa financeira líquida (em 2009 foi uma receita financeira líquida).

Amilpar posted 2010 Net Income (adjusted for non-recurring items and changes in technical provisions, net of taxes) of R$ 219.9 million. This result reflected mainly the improvement in the Company’s operating performance, partially offset by the net financial expense (versus a positive financial result in 2009).

Relatório Anual 2010 Annual Report

RECONCILIAÇAO DO LUCRO LÍQUIDO AJUSTADO (R$ milhões)

2010

2009

Δ%

Variação das provisões técnicas

32,0

14,5

120,7%

Despesas não-recorrentes

61,1

179,9

-66,0%

Total

93,1

194,4

-52,1%

(+) Alíquota marginal de IRPJ e CSLL

34%

Benefício fiscal (1)

31,7

66,1

-52,0%

Total, Líquido (2)

61,4

128,3

-52,1%

Lucro Líquido

131,7

103,4

27,4%

(+) Variação das provisões técnicas e despesas não-recorrentes líquidas de IRPJ e CSLL(2)

61,4

128,3

-52,1%

(+) Baixa de créditos tributários diferidos (4)

26,8

0,0

n.m.

LUCRO LÍQUIDO AJUSTADO(3)

219,9

231,7

-5,1%

Lucro Líquido Ajustado por ação

0,61

0,64

ADJUSTED NET INCOME RECONCILIATION (R$ million)

2010

2009

Δ%

Change in technical provisions

32.0

14.5

120.7%

Non-recurring expenses

61.1

179.9

-66.0%

Total

93.1

194.4

-52.1%

(+) Income and social contribution tax rates

34%

Tax benefit (1)

31.7

66.1

-52.0%

Total, net (2)

61.4

128.3

-52.1%

Net income

131.7

103.4

27.4%

(+) Change in technical provisions and non-recurring expenses, net of taxes(3)

61.4

128.3

-52.1%

(+) Write-off of deferred tax credits

26.8

0.0

n.m.

ADJUSTED NET INCOME(3)

219.9

231.7

-5.1%

Adjusted EPS

0.61

0.64

(4)

Benefício fiscal sobre variação das provisões técnicas e itens não-recorrentes Variação das provisões técnicas e itens não-recorrentes, deduzidos do montante equivalente à taxa de IRPJ e CSLL (3) Correspondente à soma do lucro líquido, da Variação das Provisões Técnicas e itens não-recorrentes líquidos de IRPJ e CSLL (4) Baixa de créditos tributários diferidos relacionados à incorporação da Medial em dez/10 e impairment

Tax benefit from the change in technical provisions and non-recurring expenses Change in technical provisions and non-recurring expenses net of income and social contribution taxes (3) Corresponds to the sum of net income, change in technical provisions and non-recurring items, net of income and social contribution taxes (4) Write-off of deferred tax credits due to the incorporation of Medial in December/10 and impairment

DISPONIBILIDADE E ENDIVIDAMENTO

CASH AND DEBT POSITION

A Empresa encerrou 2010 com um caixa consolidado total de R$ 1.245,8 milhões.

The Company closed 2010 with consolidated total cash of R$ 1,245.8 million.

Desse caixa total, R$ 479,5 milhões estão garantindo atualmente as provisões obrigatórias. O caixa líquido (disponibilidades menos o endividamento financeiro) totalizou R$ 75,6 milhões.

Out of this total, R$ 479.5 million is currently guaranteeing mandatory provisions. Net cash (cash and cash equivalents less financial debt) totaled R$ 75.6 million.

(1)

(2)

(1)

(2)

POSIÇÃO FINANCEIRA (R$ milhões)

2010

2009

∆ R$

Dívida de curto prazo

217,2

334,0

(116,8)

Dívida de longo prazo DÍVIDA BRUTA Recursos do IPO

953,0 1.170,2 0,0

48,9 382,9 125,5

904,1 787,3 (125,5)

Caixa Operacional

1.245,8

849,4

396,4

CAIXA TOTAL

1.245,8

974,9

270,9

CAIXA LÍQUIDO

75,6

592,0

(516,4)

financial position (R$ million)

2010

2009

∆ R$

Short-term debt

217.2

334.0

(116.8)

Long-term debt GROSS DEBT IPO proceeds

953.0 1,170.2 0.0

48.9 382.9 125.5

904.1 787.3 (125.5)

Operating cash

1,245.8

849.4

396.4

TOTAL CASH

1,245.8

974.9

270.9

75.6

592.0

(516.4)

NET CASH

INVESTIMENTOS – CAPEX

INVESTMENTS – CAPEX

Os investimentos consolidados da Companhia estão sendo destinados principalmente à expansão da rede própria, ao desenvolvimento de sistemas de tecnologia da informação e a aquisições. Em 2010, a empresa investiu R$ 326,7 milhões, sendo cerca de R$ 108,4 milhões em aquisições. O CAPEX de manutenção consolidado totalizou R$ 80 milhões.

Most of the Company’s consolidated capital expenditures are mainly allocated to the expansion of its own network and the development of IT systems, as well as acquisitions. The Company invested R$ 326.7 million in 2010, including R$ 108.4 million in acquisitions. Consolidated maintenance CAPEX in 2010 totaled R$ 80 million.

CAPEX (R$ milhões)

2010

2009

Δ%

Aquisições / Opção de compra

108,4

37,3

n.m. 29,3%

Benfeitorias em imóveis de terceiros

38,0

29,4

Edificações e instalações

116,7

96,7

20,7%

Máquinas e equipamentos

20,8

28,5

-27,0%

Móveis e utensílios

7,9

10,5

-24,8%

Tecnologia da informação

30,0

38,9

-22,9%

Terrenos

1,1

2,6

-57,7%

Outros

3,8

6,1

-37,7%

TOTAL

326,7

250,0

30,7%

Aquisição da Medial Saúde

581,5

563,0

3,3%

TOTAL DE INVESTIMENTOS

908,2

813,0

11,7%

CAPEX (R$ million)

2010

2009

Δ%

Acquisitions / Options

108.4

37.3

n.m.

Improvements on third parties’ real estate

38.0

29.4

29.3%

Buildings and installations

116.7

96.7

20.7%

Machinery and equipment

20.8

28.5

-27.0%

Furniture and fixtures

7.9

10.5

-24.8%

Information technology

30.0

38.9

-22.9%

Land

1.1

2.6

-57.7%

Other

3.8

6.1

-37.7%

TOTAL

326.7

250.0

30.7%

Acquisition of Medial Saúde

581.5

563.0

3.3%

TOTAL CAPEX

908.2

813.0

11.7%

Relatório Anual 2010 Annual Report

Mercado de Capitais Capital Markets

AÇÕES AMILPAR

AMILPAR SHARES

A Amilpar possui ações ordinárias negociadas no segmento do Novo Mercado da BM&FBOVESPA sob o código AMIL3, que integram também o ICON (Índice BM&FBOVESPA de Consumo), o IGC (Índice de Ações com Governança Corporativa Diferenciada), o Itag (Índice de Ações com Tag Along Diferenciado), o IBrX (Índice Brasil) e o MLCX (Índice Mid-Large Cap). Em 2010, passaram ainda a integrar o índice internacional MSCI Brazil Standard.

Amilpar’s common shares are traded on the Novo Mercado segment of the BM&FBovespa under the ticker AMIL3 and are also included in the ICON (BM&FBovespa Consumption Index), the IGC (Special Corporate Governance Stock Index), the Itag (Special Tag-Along Stock Index), the IBrX (Brazil Index) and the MLCX (Mid-Large Cap Index). In 2010, they were also included in the MSCI Brazil Standard Index. The Ibovespa Index closed the year at 69,305 points, little changed (+1.0%) from year-end 2009. Amilpar’s shares closed the year at R$ 17.80, up 29.9% from 2009, corresponding to a market capitalization of R$ 6.4 billion. The average daily trading volume over 2010 was R$ 7.8 million.

Em 2010, o Ibovespa fechou o ano aos 69.305 pontos, praticamente estável, com alta de 1,0% em relação ao final do ano anterior. As ações da Amilpar encerraram o ano em alta de 29,9%, cotadas a R$ 17,80, o que representa um valor de mercado equivalente a R$ 6,4 bilhões. Os papéis da Companhia registraram presença em 100% dos pregões da BM&FBOVESPA em 2010 e o volume médio diário em negociação no ano foi de R$ 7,8 milhões.

Desempenho das Ações Amilpar (AMIL3) Amilpar Share Performance (AMIL3)

150

125

R$17,80 +29,9% R$13,70 +1,0%

100

AMIL3 AMIL3

Ibovespa Ibovespa

0 /1 12

0 /1 11

0 /1 10

10 09 /

0 /1 08

07 /1

0 /1 06

/1 0 05

/1 0 04

0 /1 03

/1 0 02

0 /1 01

12 /

Volume Médio Diário (R$ mil) Average daily traded volume (R$ thousand)

24.783* 11.996

7.721 6.394 7.267 6.053

4.767

3.483

6.074

5.527

5.725

4.578

01/10 02/10 03/10 04/10 05/10 06/10 07/10 08/10 09/10 10/10 11/10 12/10

* Mês de inclusão do AMIL3 no índice MSCI Brazil Standard * Mês de inclusão do AMIL3 no índice MSCI Brazil Standard. *Month when AMIL3 shares were included in the MSCI Brazil Standard Index.

Ações Medial Saúde

Medial Saúde Shares

A Amilpar consolidou, em 28 de janeiro de 2010, a aquisição da Medial após a compra de 31.841.304 ações ordinárias em leilão de oferta pública, passando a deter 97,6% de seu capital social.

On January 28, 2010, Amilpar consolidated the acquisition of Medial, after having purchased 31,841,304 of the company’s common shares through a public offering, starting to hold 97.6% of Medial’s capital stock.

Aos titulares dos 2,4% das ações que permaneceram em circulação, foi oferecido o direito de recesso para que pudessem vendê-las pelo mesmo valor oferecido no leilão de oferta pública – R$ 17,50 por ação. Desses titulares, 82,6% exerceram o direito de recesso, tendo recebido o pagamento referente à venda de suas ações em 9 de junho de 2010. Em 16 de junho de 2010, aqueles que não aderiram ao leilão da oferta pública nem ao direito de recesso tiveram suas ações da Medial convertidas em ações da Amilpar à uma proporção de 0,804 ação da Amilpar por ação da Medial.

Shareholders corresponding to the 2.4% that remained in the free float were given the right to sell their shares at the same price of the public offering – R$ 17.50 per share. Of these shareholders, 82.6% exercised this right and received the proceeds from the sale of their shares on June 9, 2010. On June 16, 2010, remaining minority Medial shares were converted into Amilpar shares at a ratio of 0.804 Amilpar share per each Medial share.

Relatório Anual 2010 Annual Report

A Medial tornou-se então subsidiária integral da Amil Assistência S.A., que, por sua vez, tornou-se subsidiária integral da Amil Participações S.A. Após essa reorganização societária, foi cancelado junto à CVM (Comissão de Valores Mobiliários) o registro de companhia aberta da Medial. Os acionistas que não exerceram seu direito de retirada foram transferidos para a base acionária da Amilpar. Após esse processo, a Medial foi incorporada pela Amil Assistência Médica Internacional S.A. no final do ano de 2010.

Medial then became an integral subsidiary of Amil Assistência S.A., which in turn became a wholly-owned subsidiary of Amil Participações S.A. After this corporate reorganization, Medial’s registration as a publicly-held company at the Brazilian Securities and Exchange Commission (CVM) was cancelled. Those shareholders who did not exercise the right to sell their Medial shares were transferred to Amilpar’s shareholding base. After this process, Medial was incorporated by Amil Assistência Médica Internacional S.A. at the end of 2010.

ALONGAMENTO DA DÍVIDA

DEBT PROFILE IMPROVEMENT

A Amilpar realizou, no segundo semestre de 2010, nova emissão de debêntures, no valor de R$ 900 milhões, com o propósito de alongar o perfil da dívida da Companhia.

During the second half of 2010, Amilpar issued another debenture in the amount of R$ 900 million, with the purpose of extending the Company’s debt profile.

A oferta se dividiu em quatro séries com vencimentos em três, quatro e cinco anos, de acordo com os termos da Instrução CVM 476. A remuneração das 1ª, 2ª e 3ª séries foi limitada em CDI (Certificados de Depósito Interbancário) +1,40%, +1,50% e +1,60% respectivamente, e IPCA (Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo) +7,61% para a 4ª série, equivalentes a uma remuneração total de 113,5% do CDI. Entretanto, em função da demanda apresentada, que totalizou mais de R$ 1,3 bilhão, a remuneração final ficou abaixo do limite, em CDI +1,30% e CDI +1,45% para a 1ª e 2ª séries (as demais séries não foram alteradas), fazendo a taxa final de remuneração cair para 112,9% do CDI.

The offering was divided into four series maturing in three, four and five years, in accordance with CVM Rule 476. The maximum remuneration of the 1st, 2nd and 3rd series debentures was priced at the interbank rate (CDI) +1.40%, +1.50% and +1.60%, respectively, and the 4th series was priced at the Extended Consumer Price Index (IPCA) +7.61%, equivalent to a total remuneration of 113.5% of the CDI. However, due to the strong demand presented, which totaled more than R$ 1.3 billion, the final remuneration to be paid was lower, at the CDI +1.30% and the CDI +1.45% for the 1st and 2nd series (the other series remained unchanged), effectively reducing the final overall effective remuneration to 112.9% of the CDI.

Resumo da oferta:

Summary of the offering:

1ª SÉRIE

2ª SÉRIE

3ª SÉRIE

4ª SÉRIE

3 anos

4 anos

5 anos

Parcela única, na data do vencimento

Em 3 anos: 1/3 Em 4 anos: 1/3 Em 5 anos: 1/3

Pagamento da remuneração

Semestral

Anual

Remuneração teto

CDI + 1,4%

CDI + 1,5%

CDI + 1,6%

IPCA + 7,61%

Remuneração efetiva

CDI + 1,3%

CDI + 1,45%

CDI + 1,6%

IPCA + 7,61%

R$ 300 milhões

R$ 151 milhões

R$ 149 milhões

1st SERIES

2nd SERIES

3rd SERIES

4th SERIES

3 years

4 years

5 years

Amortization

Single payment on maturity date

In 3 years: 1/3 In 4 years: 1/3 In 5 years: 1/3

Remuneration period

Every six months

Annual

Maximum remuneration

CDI + 1.4%

CDI + 1.5%

CDI + 1.6%

IPCA + 7.61%

Effective remuneration

CDI + 1.3%

CDI + 1.45%

CDI + 1.6%

IPCA + 7.61%

R$ 300 million

R$ 151 million

R$ 149 million

Prazo Amortização

Valor emitido

Maturity

Total issued

Essa oferta foi classificada pela Fitch como “AA(bra)”, rating que indica risco muito baixo para os investidores, denotando o perfil sólido e conservador da Companhia. A Amilpar é a única operadora de saúde com classificação junto a esta instituição.

This offering was rated “AA-(bra)” by Fitch, which indicates the very low risk for investors, evidencing the Company’s solid and conservative profile. Amilpar is the only healthcare operator rated by this rating agency.

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AUMENTO DO FREE FLOAT

FREE FLOAT INCREASE

Neste ano, a Amilpar foi incluída no MSCI Brazil Standard, índice internacional que mede o desempenho das ações no País. Essa inclusão resultou em uma maior demanda por papéis da Companhia, o que levou seus controladores a alienarem, em novembro, 2,9% das ações ordinárias do capital social, em leilão realizado na BM&FBOVESPA.

In 2010, Amilpar was included in the MSCI Brazil Standard, an international index that tracks the performance of the country’s shares. This inclusion resulted in an increase in demand for the Company’s shares, causing its controlling shareholders to sell approximately 2.9% of the Company’s common shares at an auction held by BM&FBOVESPA in November.

A oferta teve como propósito aumentar o número de papéis da Companhia em circulação no mercado de 27,7% para 30,6%. Mesmo após a oferta, os acionistas controladores continuaram com uma participação de 66,8% no capital da Amilpar, o que significa que não houve qualquer alteração na gestão e nos objetivos de longo prazo da Companhia.

The aim of the offering was to increase the freefloat from 27.7% to 30.6%. Even after the offering, the controlling shareholders retained a 66.8% interest in Amilpar’s capital, which means that there was no change whatsoever in the Company’s management or long-term strategies.

Distribuição Geográfica de Free Float em 2010 Geographic Distribution of Free Float in 2010

27,1% 27,1%

52,1% 53,6% 53,6%

América do Norte North America

4,5% 4,5%

12,6% 12,6%

Europa Europe Ásia e Oriente Médio Asia and Middle East Brasil Brazil Outros Other

Investidores estrangeiros / Foreign investors: 87,4% Investidores brasileiros / Brazilian investors: 12,6%

DISTRIBUIÇÃO DE DIVIDENDOS

DISTRIBUTION OF DIVIDENDS

O dividendo mínimo obrigatório estabelecido no Estatuto da Companhia é de 25% do Lucro Líquido Ajustado. A declaração anual de dividendos, incluindo o pagamento de dividendos além do dividendo mínimo obrigatório, exige aprovação em Assembleia Geral Ordinária por maioria de votos de acionistas titulares das ações da Amilpar e depende de diversos fatores, como resultados operacionais, condição financeira, necessidades de caixa e perspectivas futuras da Companhia.

The minimum mandatory dividend established by the Company’s Bylaws is 25% of adjusted net income. The annual declaration of dividends, including those above the mandatory minimum, requires the approval of the Annual Shareholders’ Meeting by a majority vote and depends on several factors, including the Company’s operating results, financial situation, cash needs and future prospects.

Veja abaixo um resumo com as distribuições de dividendos e juros sobre o capital próprio realizados pela Companhia desde a abertura de capital:

The table below provides a summary of dividend and interest on capital stock distributions made by the Company since the IPO:

PERÍODO FINDO EM

DATA DA DELIBERAÇÃO

DATA EXDIV./JUROS

DATA DO PAGAMENTO

VALOR POR AÇÃO

MONTANTE PAGO (R$ MM)

TIPO DE DISTRIBUIÇÃO

31/12/2010

21/03/2011

24/03/2011

05/05/2011

R$ 0,11

40,0

Dividendos

31/12/2009

5/3/2010

10/3/2010

30/4/2010

R$ 0,06

21,5

Dividendos

31/12/2009

29/12/2009

30/12/2009

30/4/2010

R$ 0,02

6,0

Juros

31/12/2008

21/1/2009

22/1/2009

30/4/2009

R$ 0,19

70,0

Juros

31/12/2007

15/4/2008

16/4/2007

30/4/2008

R$ 0,04

12,9

Dividendos

PERIOD ENDED IN

DATE OF DELIBERATION

DATE EXDIV./INTEREST

PAYMENT DATE

VALUE PER SHARE

AMOUNT PAID (R$ MILLION)

TYPE OF DISTRIBUTION

12/31/2010

03/21/2011

03/24/2011

05/05/2011

R$ 0.11

40.0

Dividends

12/31/2009

3/5/2010

3/10/2010

4/30/2010

R$ 0.06

21.5

Dividends

12/31/2009

12/29/2009

12/30/2009

4/30/2010

R$ 0.02

6.0

Interest

12/31/2008

1/21/2009

1/22/2009

4/30/2009

R$ 0.19

70.0

Interest

12/31/2007

4/15/2008

4/16/2007

4/30/2008

R$ 0.04

12.9

Dividends

Relat贸rio Anual 2010 Annual Report

Relatório Anual 2010 Annual Report

Sustentabilidade Sustainability

CENÁRIO MUNDIAL

WORLD SCENARIO

O crescimento da população mundial e, consequentemente, da demanda por alimentos e água, entre outras necessidades, vem levando ao esgotamento dos recursos naturais do planeta.

The increase in world population, and, consequently, in the demand for food and water, among other needs, has resulted in significant depletion of the planet’s natural resources.

Na China, por exemplo, o intenso crescimento econômico somado à alta concentração demográfica vem provocando uma alarmante escassez de água doce que, além de comprometer a vida de seres humanos e animais, pode impactar não só a economia desse país como também a economia mundial.

In China, for instance, rapid economic growth, combined with a large population, has led to an alarming shortage of fresh water which, in addition to jeopardizing the lives of human beings and animals, may impact the economy not only of that country, but globally.

Não à toa, o maior desafio do governo chinês hoje é atender às necessidades cada vez maiores da crescente população urbana e do setor industrial sem, contudo, comprometer os setores de agricultura e a segurança alimentar.

This is why the Chinese government’s greatest current challenge is to meet the increasingly urgent needs of its urban population and the industrial sector without compromising the safety of the agricultural and food sectors.

A água, entretanto, é apenas um dos recursos naturais em escassez. Achim Steiner, diretor executivo do PNUMA (Programas das Nações Unidas para o Meio Ambiente), define bem a ocasião: “Estamos em um momento de transformação econômica movida pelas realidades ambientais. Não vivemos em um momento de pico apenas na produção de petróleo; estamos entrando em uma era em que tudo está atingindo o pico. Temos que reinventar a nossa economia. Podemos aumentar os padrões de vida, mas não com o modelo atual de consumo e produção”. E as empresas, como consumidoras de recursos e geradoras de bens e serviços, possuem papel fundamental nessa transformação. Para definir melhor esse papel, nasceu o conceito de sustentabilidade e desenvolvimento sustentável.

However, water is only one of the natural resources currently facing scarcity. Achim Steiner, executive director of the United Nations Environment Program (UNEP), defines the situation precisely: “We are at a moment of economic transformation driven by environmental realities. We are not just at peak oil, we are at peak everything. We must reinvent our economy. We can increase our standards of living, but not with the current consumption and production model.” And companies, as consumers of resources and generators of goods and services, clearly play a crucial role in this transformation. In order to better define this role, the concepts of sustainability and sustainable development were created.

Esse conceito foi estabelecido no Relatório Brundtland, formatado em 1987 pela Comissão Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvimento das Nações Unidas, criada pela ONU (Organização das Nações Unidas) para avaliar as questões críticas relativas ao meio ambiente e propor acordos de cooperação internacional. Ele se baseia no tripé formado pelas dimensões econômica, social e ambiental, todas complementares e de mesma relevância.

The sustainability concept was established by the Brundtland Report, published in 1987 by the World Commission on Environment and Development, created by the United Nations to assess critical issues regarding the environment and propose agreements involving international cooperation. The report is based on three basic dimensions - economic, social and environmental, all complementary and equally relevant.

Performance financeira Criação de valor Perpetuidade Competitividade

Financial performance Creation of value Continuation Competitiveness

Dimensão Econômica Economic Dimension

Desenvolvimento Sustentável Dimensão Social

Sustainable Development

Social Dimension

Cidadania corporativa Corporate citizenship Responsabilidade social Social responsibility

Dimensão Ambiental Environmental Dimension

Conservação e reciclagem de recursos (ecoeficiência) Redução de desperdício Descarte correto de resíduos Minimização de impactos ambientais Conservation and recycling of resources (ecoefficiency) Waste reduction Correct disposal of waste Mitigation of environmental impacts

A ideia é atingir um equilíbrio entre a busca por resultados financeiros e os impactos sobre a sociedade e o meio ambiente, garantindo a sobrevivência das empresas e a perenidade de seus negócios e, ao mesmo tempo, contribuir para um maior desenvolvimento social e para a preservação do meio ambiente.

The challenge is to find a balance between the pursuit of financial rewards and the resulting impact on society and the environment, ensuring the survival of companies and the continuity of their businesses, while at the same time contributing to social development and environmental preservation.

Relatório Anual 2010 Annual Report

SUSTENTABILIDADE NA AMILPAR

SUSTAINABILITY AT AMILPAR

Em 2010, a Amilpar estruturou a área de Sustentabilidade com o objetivo de buscar de forma mais ativa e organizada o desenvolvimento sustentável de seus negócios. Esse projeto foi lançado no principal evento interno da Companhia – o 2020, realizado entre 23 e 24 de novembro (veja mais na pág. 92) – para cerca de 1,5 mil pessoas, entre colaboradores e as principais lideranças da Companhia. Paralelamente, foram pesquisadas entre as lideranças as ações de sustentabilidade já em andamento na Amilpar e quais são as necessidades nesse sentido. A pesquisa deu origem às diretrizes, compiladas no Manual de Sustentabilidade, com lançamento marcado para 2011.

In 2010, Amilpar formed its Sustainability Department with the goal of promoting the sustainable development of its businesses in an active and organized manner. This project was launched at the Company’s main internal event, the “Amil 2020”, held on November 23 and 24 (further details on page 92) involving approximately 1,500 among employees and the Company’s main executives. At this time, a survey was conducted with these executives regarding sustainability activities already being undertaken and what the needs pertaining to these activities were. The survey’s findings gave rise to the guidelines compiled in a Sustainability Manual, scheduled to be published in 2011.

Na sequência, a área de Sustentabilidade criou o programa “Amil Gerações – Cuidando da saúde do planeta” – nome que faz referência ao mesmo tempo às gerações futuras e à geração de ações em prol da sustentabilidade e cujo slogan alude às atividades da Companhia.

Subsequently, the Sustainability department created the program “Amil Gerações – Cuidando da saúde do planeta” (“Amil Generations – taking care of the planet’s health”) – a slogan that in Portuguese refers both to future generations and the generation of actions towards sustainability.

O programa englobará as iniciativas da Amilpar em prol do desenvolvimento sustentável com metas bem definidas para curto e longo prazo. As primeiras metas devem ser cumpridas já em 2011.

The program will include Amilpar’s initiatives regarding sustainable development, with wellestablished short and long-term targets, the first of which should be achieved in 2011.

Taking care of the planet’s health.

Dr. Edson Bueno durante o “Amil 2020”, em São Paulo. Dr. Edson Bueno during the “Amil 2020”, in São Paulo.

Metas de Sustentabilidade Amilpar Mapeamento de iniciativas de acordo com os indicadores do GRI (Global Reporting Iniciative)

Implantação de coleta seletiva em todas as unidades da Amilpar

Planejamento e desenvolvimento das diretrizes de sustentabilidade

Implantação das diretrizes de sustentabilidade, incluindo o lançamento do Manual de Sustentabilidade

Revisão, reafirmação e disseminação dos valores da Companhia

Implantação de projeto educacional para colaboradores, fornecedores e parceiros

Treinamento do setor de compras para levar em conta a sustentabilidade em suas decisões

Construções “verdes” (leia quadro “Construções Verdes” na próxima página)

Descrição da Política de Compras, englobando fornecedores

Lançamento das Olimpíadas Amil de Sustentabilidade (programa de incentivo para cumprimento das metas que serão estabelecidas para 2016)

Amilpar Sustainability Targets Mapping of initiatives in accordance with GRI (Global Reporting Initiative) indicators

Implementation of selective waste collection in all Amilpar’s units

Planning and development of sustainability guidelines

Implementation of the sustainability guidelines, including the publication of the Sustainability Manual

Review, validation and dissemination of the Company’s values Training of the purchasing department to take sustainability into account in their decisions Description of the Purchasing Policy, including suppliers

Implementation of educational project for employees, suppliers and business partners “Green” buildings (see chart “Green buildings” on the next page) Launch of Amil Sustainability Olympic Games (incentive program for meeting the targets that will be set for 2016)

Relatório Anual 2010 Annual Report

Construções “verdes”

“Green buildings”

São classificadas como “verdes” as construções que são desenvolvidas de acordo com os critérios propostos pelo sistema de certificação Leed (Leadership in Energy and Environmental Design) – concedido pela organização não-governamental Green Building Council.

“Green” buildings are those constructed in accordance with the criteria proposed by the LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) certification – awarded by the non-governmental organization, Green Building Council.

Os critérios do Leed são bastante abrangentes, permeando desde a eficiência no uso de recursos como energia e água até a emissão de carbono na atmosfera e a preocupação com o estresse urbano. A Amilpar pretende que todas as suas construções e reformas sigam o máximo de critérios.

LEED’s criteria are comprehensive, ranging from efficiency in the use of resources (like energy and water) to minimizing carbon emission and urban stress. Amilpar wants all its buildings and refurbishments to follow as many of these criteria as possible.

Um exemplo é o Hospital das Américas – ainda em obras – premiado em 2010 com o Prêmio Master Imobiliário, da Associação dos Dirigentes de Empresas do Mercado Imobiliário, na categoria Sustentabilidade na Construção. Entre outras questões, o complexo foi pensado para evitar o desperdício de recursos, como o de energia elétrica por meio de sistema de refrigeração autorregulável, no qual a temperatura se ajustará de acordo com o clima, e de água através de sistema de coleta e armazenamento de chuva. Atualmente, 70% do lixo da obra é destinado para a reciclagem.

One example is Hospital das Américas – still under construction – which in 2010 received the prize Master Imobiliário, an award sponsored by the local Real Estate Market Association (ADEMI), in the category “Sustainability in Construction.” Among other features, the building was designed to conserve electricity by means of a self-regulating refrigeration system which adjusts the temperature according to the weather and, conserve water, through a system that collects and stores rainwater. Furthermore, approximately 70% of the waste generated at the construction site is recycled.

O Hospital Vitória (SP) também segue sistemas similares e é considerado “verde”. No futuro, a Amilpar pretende estender o conceito a toda a sua rede própria e também aos seus parceiros.

Hospital Vitória (in São Paulo) also follows similar guidelines and is considered “green”. Amilpar intends to extend this concept to its entire own network and its business partners going forward.

Átrio central do Hospital Vitória em São Paulo. Central hall of Hospital Vitória in São Paulo.

Iniciativas sustentáveis já praticadas pela Amilpar

Sustainable initiatives already adopted by Amilpar

A Amilpar já pratica uma série de iniciativas ambientais e de responsabilidade social. Essas ações passarão a ser coordenadas pela área de Sustentabilidade e, se necessário, serão revistas de acordo com as metas sustentáveis da Companhia.

Amilpar has already adopted a series of environmental and social responsibility initiatives. These activities will be coordinated by the Sustainability department and, if necessary, will be reevaluated according to the Company’s new sustainability targets.

Ambientalmente, além de seguir as leis relacionadas ao descarte de resíduos tóxicos, a maior parte da rede hospitalar já optou pela digitalização dos serviços de imagens e pela divulgação dos exames via internet ou CD, eliminando a utilização de papel. Adicionalmente, em São Paulo os hospitais também colocam em prática o Plano de Gerenciamento de Resíduos, que consiste em ações como coleta seletiva e de conscientização ambiental (veja os resultados do Plano no quadro “Números Ambientais” na próxima página).

Regarding environmental issues, in addition to respecting the laws governing toxic waste disposal, most of the hospital network has already adopted digitalization of image services and exam results via the Internet or CDs, thus eliminating the need for paper. Additionally, hospitals in São Paulo have put into practice the Waste Management Plan, which consists of actions such as selective waste collection and environmental awareness (see the Plan’s results in the chart “2010 Environmental Figures” on next page).

Entre outras iniciativas, foram adquiridas lixeiras para o descarte de materiais recicláveis – papel, vidro, metais, etc –, bem como implantada uma rotina diária de inspeção dos postos de trabalho para detecção e correção das não-conformidades. Adicionalmente, os Hospitais Paulistano e TotalCor criaram comissões com o intuito de discutir e implementar melhorias.

Among other initiatives, containers were made available for the disposal of recyclable waste material – paper, glass, metal, etc. – and a daily inspection of work spaces was implemented to both detect and correct nonconformities. Additionally, Paulistano and TotalCor hospitals created commissions to discuss and implement further improvements.

No Rio de Janeiro, o destaque é o projeto “Recicle e Dance”, conduzido pelo Hospital de Clínicas Mário Lioni com o objetivo de promover a inclusão social de crianças e adolescentes por meio da consciência ambiental e de ações culturais. Para participar das atividades, que vão de oficinas de dança a passeios, as crianças e adolescentes devem doar materiais recicláveis, que são vendidos e têm a verba revertida em patrocínio para um grande evento natalino. Em 2010, tomaram parte no projeto 186 pessoas. In Rio de Janeiro, Hospital de Clínicas Mário Lioni runs the “Recycle and Dance” project, which promotes environmental awareness and cultural activities for children. In order to take part in these activities, which range from dance workshops to outings, the youngsters must donate recyclable materials, which are then sold and the proceeds used to fund a Christmas event for the group. In 2010, 186 children participated in the program. A empresa também vem realizando uma grande quantidade de vídeo-conferências em substituição às reuniões presenciais. A meta é diminuir as chamadas “pegadas de carbono”, decorrentes do deslocamento de colaboradores terrestre ou aéreo que poderia ser evitado com o uso de tecnologias atualmente disponíveis. Em 2010 foram feitas mais de 300 vídeo-conferências e a meta é aumentar significativamente esse número.

The Company has also been conducting a large number of videoconferences instead of on-site meetings, for the purpose of reducing the Company’s so-called “carbon footprints” resulting from employees traveling by road or air. These activities can be reduced by using technologies that are currently available. In 2010, more than 300 videoconferences were held. Nevertheless, going forward the Company’s goal is to increase this number even further.

Relatório Anual 2010 Annual Report

Números ambientais

Environmental figures

Plano de Gerenciamento de Resíduos*:

Waste Management Plan*:

Reciclagem de 173 toneladas de papel e papelão, evitando o corte de aproximadamente 2.246 árvores

Recycling of 173 tons of paper and cardboard, preventing the felling of approximately 2,246 trees

Reciclagem de 65 toneladas de plásticos, impedindo o descarte em aterros sanitários e lixões

Recycling of 65 tons of plastic, preventing the material from being disposed of in landfills and dumps

Reciclagem de 302 quilos de alumínio (latas), evitando a extração de 1,5 tonelada de bauxita

Recycling of 302 kg of aluminum (cans), avoiding the need for mining 1.5 ton of bauxite

Recolhimento de 10.113 lâmpadas fluorescentes, contribuindo para a redução da contaminação e degradação provocadas pelo mercúrio em solos, lençóis freáticos, rios e lagos

Collection of 10,113 fluorescent lamps, helping reduce the contamination caused by mercury in soil, water tables, rivers and lakes

Transformação de 1.945 litros de óleo de cozinha em detergente e sabão em pedra, impedindo a contaminação de solo e água

Transformation of 1,945 liters of cooking oil into detergent and soap, preventing soil and water contamination

Reciclagem de 495 quilos de filmes radiográficos, reduzindo a contaminação do meio ambiente pela prata presente no material

Recycling of 495 kg of X-Ray film, reducing environmental contamination by silver

Transformação de 150 quilos de pilhas e baterias em matéria-prima para a fabricação de tintas, diminuindo assim o descarte de substâncias químicas tóxicas, como cádmio, chumbo e lítio

Transformation of 150 kg of batteries into raw material for paint production, thus decreasing the disposal of toxic chemicals like cadmium, lead and lithium

Substituição de termômetros de mercúrio por termômetros digitais, evitando assim o uso de mercúrio Dispensa e tratamento correto de 625 toneladas de resíduos médicos Veja os resultados de reciclagem do projeto “Recicle e Dance”**: Latas: 789 quilos Óleo de cozinha: 1.099 litros Papelão: 8.018 quilos Garrafa pet: 3.283 quilos Jornal: 1.042 quilos *Números registrados em 2009 **Números consolidados de 2007, 2008 e 2009

Replacement of mercury thermometers by digital thermometers, avoiding mercury use Correct disposal and treatment of 625 tons of medical waste Results of the “Recycle and Dance” recycling project**: Cans: 789 Kg Cooking oil: 1,099 liters Cardboard: 8,018 Kg Pet bottles: 3,283 Kg Newspapers: 1,042 Kg *Figures recorded in 2009 **Consolidated 2007, 2008 and 2009 figures

“O Amil Praticando Saúde envolve 1,2 mil pessoas, mas a meta é atingir até 1,6 mil em meados de 2011”

“‘Amil Praticando Saúde’ includes approximately 1,200 people, but the target is to reach 1,600 by mid-2011”

Como proporciona aos participantes atividades de cunho cultural e educacional, o projeto tem também um viés social. A Amilpar conduz uma série de outras ações nesse sentido, a maioria sob responsabilidade da área de Recursos Humanos (saiba mais no capítulo “Gestão de Pessoas”, pág. 88). Um bom exemplo é o Mova-se (veja pág. 98), versão interna do“Amil Praticando Saúde”, que soma incentivo à qualidade de vida através da prática esportiva. As raízes do programa estão em 2009, quando foi verificado na Amil elevado índice de sedentarismo – 70% –, motivando a Companhia a estimular a formação de grupos de caminhada e corrida. Dos bons resultados desses grupos, surgiu a ideia de criar o “Amil Praticando Saúde” que, além de envolver os colaboradores, tem como premissa incentivar a atividade física e os esportes também para os públicos de relacionamento da Companhia.

As it engages participants in cultural and educational activities, the project also has a social purpose. Amilpar conducts other similar activities, mostly through the Human Resources department (read more in the “People Management” section, on page 88). A good example is “Mova-se” (“Move”) program (see page 98), an internal version of “Amil Praticando Saúde” (“Amil Practicing Health”), which seeks to improve quality of life by encouraging the practice of sports. The program was created in 2009, when survey findings indicated an overly sedentary lifestyle among many employees. As result, the Company now encourages employees to form hiking and running groups. The positive results obtained from this initiative led to the creation of “Amil Praticando Saúde” which, in addition to targeting employees, also encourages other stakeholders to practice physical activities and sports.

Participantes do “Amil Praticando Saúde” no Rio de Janeiro. Participants of the “Amil Praticando Saúde” in Rio de Janeiro.

Relatório Anual 2010 Annual Report

Gestão de Pessoas People Management

Para a Amilpar, as pessoas constituem o seu DNA. Por essa razão, a Companhia busca a cada ano aprimorar seu modelo de gestão de pessoas, aperfeiçoando suas práticas e incentivando uma cultura corporativa voltada para a excelência em toda a cadeia de valor. A meta é construir continuamente, por meio do cuidado com os detalhes, uma companhia para o futuro.

For Amilpar, people constitute its DNA. For this reason, the Company seeks each year to enhance its people management model, improving its practices and encouraging a corporate culture focused on excellence across the entire value chain. We believe that this way, we can best build a company that is prepared for the future.

Nesse sentido, 2010 foi marcado por uma série de novidades – que serão detalhadas nas páginas a seguir –, especialmente em pontos estratégicos, como a formação e o desenvolvimento profissional e o reforço da cultura corporativa. Essas novidades comprovam o zelo da Companhia com a atração, a retenção e a manutenção de um elevado nível profissional, que reforce assim o já incorporado estilo de ser da Amilpar.

The year 2010 was marked by several new developments which will be featured in more detail on the following pages. Especially significant were efforts toward professional qualification and development and the reinforcement of our corporate culture. These developments demonstrate the Company’s concern over attracting, developing and retaining high-level professionals, thus reinforcing Amilpar’s already well-established corporate culture.

O bom desempenho em recursos humanos rendeu ao Amil Resgate Saúde o reconhecimento como melhor empresa para se trabalhar nas duas mais respeitadas avaliações do Brasil, promovidos pela Revista Exame em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração) e pela Great Place to Work Institute. A empresa foi bem-avaliada notadamente nos quesitos qualificação técnica, potencial de desenvolvimento humano e visão de serviços. A Universidade Corporativa, oferecida pela Companhia para o desenvolvimento de seus profissionais, também foi reconhecida por sua qualidade. A iniciativa foi classificada pela terceira vez consecutiva como best in class pela Corporate University Exchange, empresa de consultoria em treinamento e educação organizacional. Trata-se da única ação similar da América Latina a figurar em uma aferição mundial como benchmarking em desenvolvimento profissional. A Universidade Corporativa colocou ainda a Companhia entre as 100 empresas destaque da Training Magazine, relevante publicação norteamericana voltada para gestão de pessoas. As práticas de RH da Amilpar compõem um forte atrativo para bons profissionais, fato comprovado pelo alto número de currículos recebidos pela Companhia todos os anos: mais de 140 mil, vindos de pessoas de todo o País e com as mais diversas formações. QUADRO DE FUNCIONÁRIOS A Amilpar conta hoje com cerca de 20 mil colaboradores próprios, alocados entre a sede, no Rio de Janeiro (RJ), escritórios e rede própria de assistência médica localizados no Rio de Janeiro, Distrito Federal, São Paulo, Paraná, Rio Grande do Norte e Pernambuco. As contratações ocorrem sob o regime CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). Devido às aquisições e à inauguração das operações em novas praças em 2010, foram somados ao quadro funcional da Companhia 7 mil novos profissionais. A Amilpar também busca promover o desenvolvimento profissional entre os jovens, razão pela qual contratou 79 estagiários e 76 aprendizes neste mesmo ano. Além disso, incentiva a inclusão por meio da contratação de pessoas portadoras de necessidades especiais (PNEs). Em 2010, foram contratados 327 PNEs.

Our positive human resources performance has earned Amil Resgate Saúde recognition as the best company to work for according to two highly-respected Brazilian rankings, organized by Exame magazine in partnership with Fundação Instituto de Administração (FIA) and by Great Place to Work Institute. The company ranked especially high in items of technical qualification, human development potential and service vision. The Corporate University, provided by the Company for the development of its employees, was also recognized for its high quality. For the third consecutive time, the initiative was rated “best in class” by Corporate University Exchange, a consulting firm specializing in training and organizational education, the only Latin American initiative of this kind to be featured in a global ranking as a benchmark for professional development. The Corporate University also placed the Company among the list of the top 100 companies published by Training Magazine, an important North American publication focused on people management. Amilpar’s HR practices are a major factor in attracting the best talent, underlined by the high number of resumes received by the Company every year: more than 140,000 from all over Brazil from candidates with the most diverse backgrounds. WORKFORCE Amilpar has approximately 20,000 employees actually distributed among its headquarters, in Rio de Janeiro (RJ), and in its offices and own service network in Rio de Janeiro, the Distrito Federal, São Paulo, Paraná, Rio Grande do Norte and Pernambuco. All hiring is done in accordance with CLT (Consolidation of the Labor Laws) requirements. Due to the acquisitions and the inauguration of new units in 2010, around 7,000 professionals were hired by the Company during the year. Amilpar also seeks to promote the professional development of youth, which is why it hired 79 interns and 76 apprentices during the year as well. Additionally, it seeks to promote opportunities for people with special needs (PSNs). During 2010, a total of 327 PSNs were hired.

Relatório Anual 2010 Annual Report

Perfil dos Colaboradores

Employees Profile

Porcentagem de homens e mulheres em cargos de liderança Percentage of men and women in leading positions

Colaboradores por gênero Employees per gender

30%

38%

70%

62%

Homens Men

Mulheres Women

Colaboradores por faixa etária Employees per age group 2,2% 1,4% 4,0% 7,1%

0,8% 13,3%

Até 18 anos Up to 18

40-44

19-24

45-49

25-29

50-54

30-34

55-59

35-39

60 e acima 60 and above

10,8% 22,4% 15,8% 22,2%

Colaboradores por grau de escolaridade Employees by education level 1,3%

2,2% 4,9%

26,7% 55,1%

9,8%

1º Grau incompleto Unfinished elementary school

2º Grau completo High school

1º Grau completo Elementary school

Superior incompleto Unfinished university

2º Grau incompleto Unfinished high school

Superior completo University degree

Investimentos em Pessoas Investments in People

DESCRIÇÃO DESCRIPTION

VALOR (R$ mil) AMOUNT (R$ thousand)

Folha de pagamento Gross payroll

561,3

Encargos sociais Social taxes

251,7

Alimentação Meals

55,4

Saúde Health

21,9

Vale transporte e transporte de pessoal Transportation allowance Capacitação e desenvolvimento profissional Professional training and development

20,2 7,2

Previdência privada Private pension plan

2,4

Outros Other

16,1

Total Total

936,0

2,6%

2,1%

2,3% 6,0%

27,0%

Folha de pagamento Gross payroll Encargos sociais Social taxes

60,0%

Alimentação Meals Saúde Health Vale transporte Transportation allowance Outros Others

Política de Remuneração e Benefícios

Compensation and Benefit Policy

A Amilpar segue a política de Total Compensation, que prevê remuneração e benefícios ajustados às melhores práticas vigentes no mercado. Os benefícios compreendem assistência médica e odontológica, tíquete alimentação, combustível, auxílio universitário e plano de previdência complementar.

Amilpar adheres to the Total Compensation policy, which sets forth compensation and benefits in line with best market practices. Benefits include medical and dental care, grocery and fuel vouchers, scholarships and a private pension plan.

Relatório Anual 2010 Annual Report

Iniciativas de Treinamento e Desenvolvimento

Training and Development Initiatives

Universidade Corporativa

Corporate University

A Amilpar criou a Universidade Corporativa há 22 anos com o propósito de oferecer aos seus colaboradores iniciativas nos mais diversos campos relacionados aos recursos humanos, de capacitação e desenvolvimento à oportunidade de participação em ações de responsabilidade social e governança corporativa.

Amilpar created its Corporate University 22 years ago for the purpose of providing its employees with training in diverse fields including qualification and development, as well as the opportunity to participate in social responsibility initiatives and contribute to corporate governance activities.

Universidade Corporativa Corporate University Treinamento e Desenvolvimento

Endomarketing

Qualidade de Vida

Governança Corporativa

Responsabilidade Social

Engloba uma série de iniciativas motivacionais e de comunicação que objetivam contribuir para a manutenção de um bom clima organizacional e reforçar a cultura da Amilpar.

Compreende programas de qualidade de vida voltados tanto para colaboradores quanto para os clientes e seus funcionários. Exemplos de iniciativas nesse sentido são a realização de palestras e campanhas de orientação para gestantes sobre gravidez, dengue, tabagismo, doenças cardiovasculares e sedentarismo.

Compreende treinamentos sobre o Código de Conduta da Companhia visando a garantir seu cumprimento e, dessa forma, assegurar que os colaboradores se comportem eticamente e em linha com os valores da Companhia.

A Universidade Corporativa é um instrumento por meio do qual a Amilpar reforça seu compromisso com as causas sociais, aplicado por meio de programas com foco em educação e saúde preventiva voltados para as camadas mais carentes da população.

Training and Development

Endomarketing

Quality of Life

Corporate Governance

Social Responsibility

Includes training and development actions, such as courses, lectures, seminars, research and other strategic and operational activities that work to maximize training, as well as to contribute to the development of a cutting-edge business strategy.

Includes a series of motivational and communication initiatives that work to contribute to the maintenance of an excellent organizational environment and strengthen Amilpar’s culture.

Includes quality-of-life programs focused on employees, customers and their employees. Examples of this type of initiative include lectures and campaigns to provide orientation for pregnant women, on dengue fever, tobacco use, cardiovascular diseases and sedentary lifestyles.

Includes training on the Company’s Code of Conduct that works to guarantee compliance, thereby ensuring that employees behave ethically and in line with the Company’s values.

The Corporate University is an instrument used by Amilpar to reinforce its commitment to social causes through programs focused on education and preventive medicine for the most underprivileged members of the society.

Abrange ações de treinamento e desenvolvimento, como cursos, palestras, seminários, pesquisas e outras atividades estratégicas e operacionais que objetivam maximizar a capacitação, além de contribuir para o desenvolvimento de uma visão de negócios e de um perfil vanguardista.

Confira a seguir as principais atividades oferecidas dentro da Universidade Corporativa.

Below are the main activities offered by the Corporate University.

Seminário 2020 Esse seminário é único em muitos aspectos, incluindo o próprio nome, que foi criado em função de duas analogias importantes: uma é a ideia de estar à frente do nosso tempo, no ano de 2020, e a outra se refere ao negócio principal da Companhia: 2020 significa visão perfeita em termos médicos. Portanto, essa iniciativa mostra que buscar a excelência e pensar de forma inovadora são o foco da organização.

Amil 2020 Seminar This seminar is unique in several aspects, beginning with its name, which contains a double message: one is the idea of being ahead of our time (i.e., in the year 2020), and the other refers to the Company’s core business, as 2020 means having perfect eye sight in medical terms. Therefore, this name is designed to highlight that the Company is focused on both searching for excellence and thinking ahead.

Na última década, toda a alta administração da Amilpar tem se reunido por dois dias em um hotel para alinhar as ações, estratégias e rumos do Grupo. O ano de 2010 marcou a 42ª edição do Seminário 2020, promovido anualmente. Em 23 de novembro, 300 lideranças (desde o presidente fundador até o nível de gerência) se reuniram em São Paulo para analisar as estratégias e os atuais resultados.

Over the last ten years, Amilpar’s entire senior management team has been meeting for two days at least once a year in a hotel to align the Group’s actions, strategies and courses. The year 2010 marked the 42nd edition of this Seminar. On November 23, 300 executives (from the CEO and founder to key line managers) met in São Paulo to review strategies and compare results.

Já para o dia 24 de novembro, segundo dia do seminário, foram convidados todos os colaboradores de alto potencial da empresa, que tiveram a chance de ouvir as palavras do Presidente e fundador da Amil, Dr. Edson de Godoy Bueno, e conhecer as diretrizes da organização. Nessa data estiveram presentes 1.500 colaboradores, vindos de todas as regionais no Brasil.

On November 24, the second day of the event, all the Company’s high-potential employees were invited to attend and had the opportunity to listen to Amil’s CEO and founder, Dr. Edson de Godoy Bueno, and learn about the organization’s goals and strategies in more detail. On this date, 1,500 employees were present, representing all the Brazilian regional offices.

Dr. Edson Bueno durante o Seminário 2020. Dr. Edson Bueno during the 2020 Seminar.

Relatório Anual 2010 Annual Report

A cada edição é escolhido um livro, distribuído aos participantes três meses antes, para permear as discussões. A obra selecionada para 2010 foi Como as Gigantes Caem, de Jim Collins, que alerta para o planejamento e análise para empresas que buscam ser sustentáveis e estar preparadas para evitar o declínio. A reflexão sobre a obra é usada para incrementar os debates, estimulando novas práticas e a análise de posturas adotadas. Ao longo dos anos, vários autores já foram trabalhados: Jan Carlzon (A Hora da Verdade); Tom Peters (Vencendo a Crise - partes 1 e 2 e Prosperando no Caos); Michiel Leenders (Marketing Reverso, em parceria com David Blenkhorn); Regis McKenna (Marketing de Relacionamento); Claus Moller (Employeeship); John Naisbitt (Paradoxo Global); Nicholas Negroponte (A Vida Digital); Robert Slater (Liderança de Alto Impacto e Os 29 Segredos de Jack Welch); Donald Krause (A Arte da Guerra para Executivos); Rudolph Giuliani (Líder); Jack Welch (Paixão por Vencer); Charles Handy e Stephen Covey (Repensando o Futuro); entre outros. Durante o seminário, o executivo avalia seu aprendizado sobre as questões discutidas e analisa o que pode replicar para a sua equipe em prol de um resultado melhor para a empresa. Toda a organização toma conhecimento do que foi discutido por meio da intranet e da distribuição de CDs com as palestras ministradas e todos os materiais utilizados no 2020.

Three months before each seminar, all participants receive a book which serves to inspire the discussions. The book chosen for the 2010 seminar was How the Mighty Fall by Jim Collins, which discusses the importance of planning and analysis for companies that seek sustainability – how to be prepared and avoid decline. Reflections on the book are used to fuel debates, encourage new practices and analize the positions adopted. Over the years, several authors have been discussed, including Jan Carlzon (Moments of Truth); Tom Peters (In Search of Excellence and A Passion for Excellence, and Thriving on Chaos); Michiel Leenders (Reverse Marketing, co-written by David Blenkhorn); Regis McKenna (Relationship Marketing); Claus Moller (Employeeship); John Naisbitt (Global Paradox); Nicholas Negroponte (Being Digital); Robert Slater (29 Leadership Secrets from Jack Welch); Sun Tzu (The Art of War for Executives); Rudolph Giuliani (Leadership); Jack Welch (Winning); Charles Handy and Stephen Covey (Rethinking the Future); among others. During the seminar, executives have the opportunity to evaluate their understanding of the issues discussed and analyze how they can carry the message to their teams in order to help the Company achieve better results. The entire organization has access to the the speeches and materials used in 2020 as well as the resulting discussions through the intranet and CDs.

Colaboradores assistem a apresentação no Seminário 2020. Employies watch a presentation at the 2020 Seminar.

As contribuições desse processo são muitas:

The seminar’s contributions are manifold:

Desenvolvimento técnico e comportamental;

Technical and behavioral development;

Formação e desenvolvimento do ser humano, de alta relevância para a Amilpar, que acredita que iniciativas nesse sentido são investimentos e não custos;

Human development, highly relevant for Amilpar, which considers every such initiative to be an investment, not a cost;

Desenvolvimento dos executivos com potencial estratégico e colaboradores com alto potencial; Desenvolvimento de estratégias e planos de ação dentro do negócio principal da Companhia; Desenvolvimento do potencial para a visão inovadora buscando aperfeiçoamento em serviços e relacionamento com a cadeia de valor; Desejo de aprender e transmitir conhecimentos, estimulando um trabalho incansável para atingir o maior número de pessoas possível; Solidificação da cultura empresarial, valorizando a premissa de que o conhecimento gera vantagem competitiva; Mobilização de todos os colaboradores para estudar, se desenvolver e pensar à frente de seu tempo; Envolvimento dos participantes na revisão, aplicação e viabilização no nosso negócio principal. O seminário 2020 é de extrema importância para a Companhia porque é o momento de qualificação e integração dos executivos. É também a ocasião para esclarecer dúvidas, alinhar pontos de vista, entre outras ações, além de uma oportunidade para o presidente da Amilpar propagar os caminhos que a Companhia deverá seguir para alcançar seus objetivos.

Development of executives with high strategic potential as well as high-potential employees; Development of strategies and plans pertaining to the Company’s core business; Development of innovative visions on how to achieve service improvement and better relations within the value chain; Encourage the acquisition and application of knowledge, including efforts to disseminate it out to the largest possible number of people; Reinforcing the corporate culture, including the conviction that knowledge generates competitive advantages; Engaging all employees to study, develop themselves personally and think ahead of their time; Involving all participants in reviewing and applying the discussions to the Company’s core business. The 2020 seminar is extremely important for the Company because it is a key opportunity for training and motivating executives. It is also a time to answer questions and align divergent points of view. In addition, it provides Amil’s CEO with an opportunity to clearly explain and detail the course that the Company must follow to reach its goals.

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ABA

Sigla para Amil Business Administration, programa que anualmente oferece a executivos da Companhia a oportunidade de participar de MBA ministrado pelas mais renomadas instituições de ensino.

Initials for Amil Business Administration, an annual program that gives Company executives the opportunity to participate in an MBA program taught by the most renowned educational institutions.

Em 2010, foram implantadas turmas no Rio de Janeiro e em São Paulo, respectivamente em parceria com a Ibmec e a FIA (Fundação Instituto de Administração) – USP. O ABA é pioneiro no mercado porque seus cursos, focados em saúde e gestão, têm conteúdo totalmente customizado para a realidade Amilpar.

In 2010, classes were held in Rio de Janeiro and São Paulo, in partnership with Ibmec and Fundação Instituto de Administração (FIA) from São Paulo University, respectively. ABA is a pioneer in the market, as the program syllabus, focused on healthcare management, is entirely custom-made for Amilpar.

Devido a essas características, a seleção para a participação é bastante rigorosa. Mais de 1,5 mil executivos foram treinados dentro do programa em 20 anos.

Due to these specialized characteristics, there is a very strict selection process. Nevertheless, over 1,500 executives have been trained within the program over the past 20 years

PROGRAMA DE TRAINEES

TRAINEE PROGRAM

Em 2010, a Amilpar dividiu seu Programa de Trainees em dois – Trainee Médico e Trainee Administrativo – e remodelou-o, criando um formato diferenciado dos demais oferecidos pelo mercado. O intuito é atrair os melhores talentos entre os jovens e desenvolvê-los profissionalmente com foco nas necessidades profissionais da Amilpar para os postos de liderança. O início dos novos programas está previsto para 2011.

In 2010, Amilpar divided its trainee program in two – medical trainees and administrative trainees, and also remodeled it to create a unique experience vis-à-vis trainees programs offered by other companies. The program’s goal is to attract the best talent among young people and help them develop professionally until they are ready to occupy leadership positions, while at the same time focusing on Amilpar’s professional needs. New programs are scheduled to begin in 2011.

A diferenciação começa no rigor da seleção e passa por uma série de iniciativas, como alta

The program’s uniqueness begins with a strict selection process and continues via practices

remuneração e passagem por diversas áreas da Companhia. A cada três meses o trainee será avaliado e seu pagamento será incrementado de acordo com o desempenho.

such as higher wages and rotating the trainees within the Company’s various departments. Every three months, trainees are evaluated and their salaries are adjusted according to performance.

Esse jovem profissional será constantemente acompanhado por um mentor, cujo objetivo será acelerar o aprendizado da realidade da Companhia e da postura esperada de um profissional Amilpar. Para o conteúdo programático, além de colocar a alta administração em sala de aula, foram fechadas parcerias com escolas renomadas na área de negócios. O trainee passará por todas as áreas estratégicas da Amilpar e, ao fim do programa, se for bem-avaliado, passará a ocupar um posto gerencial, sem, contudo, perder o acompanhamento de seu mentor.

These young professionals are each tutored by a mentor to help them adjust to the Company’s culture and understand what is expected from an Amilpar professional. In addition to classes taught by senior executives, partnerships were established with renowned business schools. trainees rotate throughout Amilpar’s strategic areas and, at the end of the program, those with high marks are placed in management positions. Nevertheless, they continue to be tutored by their respective mentors.

SABER AMIL

SABER AMIL (AMIL KNOWLEDGE)

Regularmente, o programa Saber Amil realiza palestras com executivos internos com enfoque em informações sobre o negócio e sua cultura organizacional, visando a garantir a disseminação do conhecimento para toda a Companhia.

The Amil Knowledge program consists of regular lectures by Company executives focusing on information about Amilpar and its organizational culture, aiming to disseminate this knowledge throughout the entire Company.

GESTÃO DE PERFORMANCE

PERFORMANCE MANAGEMENT

Programa de avaliação de colaboradores a ser implementado em 2011, com métodos voltados para os planos de sucessão job rotation (passagem por diversas áreas da Companhia) e a formação de uma base de profissionais. Está dividido em duas partes: avaliação de resultado e avaliação de desempenho. Esses processos já ocorriam na Companhia, porém foram totalmente reformulados visando ao amadurecimento e a uma maior profissionalização da gestão de pessoas.

Performance Management is an employee evaluation program to be implemented in 2011 that will be focused on job rotation, succession plans and the formation of a professional base. It is composed of two parts: result evaluation and performance evaluation. While the Company has already been making efforts in all of these areas, they are being entirely reformulated, with the goals of improving people management skills and enhancing professionalism.

NÚCLEO DO CONHECIMENTO

NÚCLEO DO CONHECIMENTO (KNOWLEDGE CENTER)

Instalado em 2002, trata-se de espaço que oferece ao colaborador acesso à internet, livros, periódicos, jornais, revistas, materiais multimídia motivacionais em CD, DVD e fitas de vídeo sobre administração e o mundo corporativo, entre outros temas. O Núcleo do Conhecimento oferece também cursos e-learning.

A space created in 2002 to provide employees with internet access, as well as books, journals, magazines, newspapers and motivational multimedia materials in CD, DVD and video on business administration and the corporate world, among other subjects. The Knowledge Center also offers e-learning courses.

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Iniciativas de Qualidade de Vida

Quality-of-Life Initiatives

MOVA-SE

Mova-se (MOVE)

Programa criado em 2010 para auxiliar na melhor gestão da saúde dos colaboradores. Oferece desde um mapeamento do estado de saúde a orientações para uma nutrição saudável e estímulo à prática de atividades físicas. Nesse último ponto, as pessoas são constantemente convidadas a participar de grupos de caminhada e corrida com orientação profissional. O aumento das adesões tem sido constante e os resultados ainda mais satisfatórios, com pessoas deixando o sedentarismo e passando a competir em modalidades oficiais. O programa integra o “Amil Praticando Saúde” (veja na pág. 87), que atinge, além dos colaboradores, outros públicos de relacionamento da Companhia.

Created in 2010 to encourage better health among employees, this program includes activities ranging from an overall mapping of their general health to encouraging better dietary practices and increasing physical activity. To achieve these goals, employees are frequently invited to participate in hiking and running groups under professional guidance. The number of participants has steadily increased and the results have been very satisfactory, with some people even competing in official races. The program is part of “Amil Praticando Saúde” (see page 87), which, in addition to the Company’s employees, is open to other stakeholders as well.

ESPAÇO SAÚDE

ESPAÇO SAÚDE (HEALTH place)

Instalado no Rio de Janeiro e em São Paulo, concentra livros e vídeos sobre saúde, além de opções de combate ao estresse, como cadeira massageadora, serviço de shiatsu e música.

Present in Rio de Janeiro and São Paulo, Espaço Saúde is a place equipped with books and videos on healthrelated subjects, as well as various relaxation options, including a massage chair, shiatsu therapy and music.

No Rio de Janeiro, há ainda um lactário, estruturado para atender às colaboradoras recém-chegadas da licença maternidade que necessitam de um local tranquilo, higienizado e confortável para a retirada do leite materno.

In Rio de Janeiro there is also a clean, private, and comfortable room for employees who have just returned from maternity leave to collect breast milk.

O Espaço Saúde não visa somente a promover a qualidade de vida, mas também a solidariedade. Para usufruir do shiatsu, o colaborador precisa doar um quilo de alimento não perecível, que posteriormente é entregue a instituições carentes. BRIGADISTAS CONTRA A DENGUE Em parceria com a Prefeitura do Município do Rio de Janeiro, são promovidas para os colaboradores palestras e atividades práticas voltadas para a educação e a prevenção contra a dengue. O intuito é tornar esses colaboradores multiplicadores das informações a seus familiares, colegas e a comunidade onde vivem, ajudando, assim, a evitar um problema de saúde pública. OFICINA DO CONHECIMENTO Filhos de colaboradores com idades entre 13 e 18 anos assistem a palestras e participam de atividades lúdicas sobre saúde, gravidez na adolescência, drogas, profissão e sustentabilidade, com o objetivo de conscientização e sensibilização sobre diversos temas importantes na formação desses adolescentes. SEMANA DO CORAÇÃO Todo mês de setembro, a Amilpar promove em todas as suas unidades, durante a semana do Dia Mundial do Coração (24 de setembro), palestras que abordam temas como nutrição saudável, avaliação glicêmica, hipertensão, prática de atividades físicas, motivação, entre outros.

The Health place also promotes solidarity. In order to receive shiatsu therapy, for example, employees are required to donate one kilo of non-perishable food, which is subsequently donated to charitable organizations. Brigade AGAINST DENGUE FEVER Promoted in association with the Rio de Janeiro municipal authorities, this program consists of lectures and activities on the prevention of dengue fever. The idea is to raise awareness of the disease among employees so that they can spread the information among their family, friends, and people in their community, thus helping to avoid a public health problem. OFICINA DO CONHECIMENTO (KNOWLEDGE WORKSHOP) The Knowledge Workshop promotes seminars and learning activities for employees’ children aged between 13 and 18 on a wide range of topics, including health, teenage pregnancy, drugs, careers, sustainability, and others. The aim is to raise awareness of various subjects that are important to the lives of teenagers. SEMANA DO CORAÇÃO (HEART WEEK) Every September during the week of World Heart Day (September 24) the Company promotes a series of lectures on topics such as healthy nutrition, blood sugar levels, high blood pressure, exercise and motivation, among others.

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Iniciativas de responsabilidade social

Social responsibility initiatives

AMILGUINHO MÓVEL

AMILGUINHO MÓvEL (AMIL MOBILE FRIEND)

Ônibus consultório que desde 2007 passa por escolas nas comunidades mais carentes do Rio de Janeiro, oferecendo ações educativas, consulta oftalmológica e noções odontológicas preventivas. No caso do atendimento oftalmológico, caso seja identificado déficit visual, a criança recebe os óculos gratuitamente.

This program consists of a mobile unit, which since 2007, has been visiting schools in the more underprivileged communities of Rio de Janeiro, offering educational activities, eye care and preventive oral hygiene. Children diagnosed with vision problems receive glasses for free.

De 2007 até hoje, mais de 17 mil crianças foram atendidas pelo Amilguinho Móvel, que conta ainda com a parceria da Secretaria Municipal de Educação do Rio de Janeiro.

Since the program was created, Amilguinho Móvel has cared for over 17,000 children. The program was developed in partnership with the Rio de Janeiro Municipal Education Secretary.

AMBULATÓRIO AMILGUINHO

AMBULATÓRIO AMILGUINHO (AMILGUINHO OUTPATIENT CLINIC)

Ambulatório instalado na Amem (Associação do Menor pelo Esporte Maior) de São Paulo para atendimento médico de crianças e jovens carentes. A Amil custeia a manutenção do ambulatório, o pagamento dos profissionais de saúde e os medicamentos necessários.

100

Installed on the premises of the Youth Sports Association (AMEM) in São Paulo, the clinic provides medical services for at risk children and teenagers. Amil bears the maintenance costs and pays for medicines and the services of the medical personnel.

SAÚDE NOTA 1000

SAÚDE NOTA 1000 (FIRST-RATE HEALTH)

Projeto cujo objetivo é levar a estudantes a partir da sétima série do ensino fundamental de escolas públicas e privadas noções básicas de medicina preventiva e de como proceder em casos de emergência. O projeto inclui módulos teóricos e práticos, ministrados pela equipe do Amil Resgate Saúde, que aborda desde pequenos acidentes do dia-a-dia até traumas e como proceder até a chegada de um profissional habilitado para o atendimento.

This project aims to teach students from the seventh grade and upwards in public and private schools the basics of preventive medicine and how to proceed in cases of emergency. It includes theoretical and practical modules taught by the Amil Health Rescue team, addressing various emergency situations, ranging from small accidents to severe trauma and first aid practices until professional help arrives.

VIDA – VOLUNTÁRIOS INTEGRADOS DA AMIL

VIDA – VOLUNTÁRIOS INTEGRADOS DA AMIL (AMIL INTEGRATED VOLUNTEERS)

O programa Vida estimula, por meio de uma série de iniciativas, o voluntariado e o engajamento social. Entre as atividades, destacam-se a parceria com o Hemorio para a realização de campanhas de doação de sangue para hospitais públicos, campanhas de doação de alimentos, brinquedos e agasalhos, entre outras.

This program encourages volunteer work and social engagement. One of its most important initiatives is Amilpar’s partnership with Hemorio, which encourage blood donations to public hospitals and conducts campaigns to collect food, toys and winter clothing, among others.

CAMPANHA DE DOAÇÃO DE SANGUE

BLOOD DRIVE

A cada seis meses, a sede da Amilpar abre suas portas aos colaboradores voluntários e à comunidade vizinha para a coleta de sangue. Na ocasião, também é feito um cadastro de doadores de medula óssea e a conscientização sobre procedimentos de detecção de doenças.

Every six months, Amilpar opens the doors of its headquarters to employees and members of the community willing to donate blood. At the same time, a registry of bone marrow donors is compiled and visitors are given instructions on disease detection procedures.

O horário da doação pode ser agendado em um sistema disponibilizado na intranet, para colaboradores, e em link na internet, para os demais participantes. Desde 2003, data de início da campanha, já foram doadas milhares de bolsas de sangue.

Employees can schedule their blood donations through the Company’s intranet system, while members of the community can do so through the Internet. Since the program’s inception in 2003, thousands of bags of blood have been donated.

101

Relatório Anual 2010 Annual Report

Anexo Appendix

Demonstrações Financeiras

102

Amil Participações S.A. Balanços patrimoniais levantados em 31 de dezembro de 2010 e 2009 e 1º de janeiro de 2009 (Em milhares de Reais, exceto quando indicado)

Consolidado 31/12/2010

Reapresentado 31/12/2009

01/01/2009

Caixa e equivalentes de caixa

757.803

552.534

953.673

Aplicações financeiras

488.041

422.435

196.345

Contraprestações pecuniárias a receber

100.240

110.732

139.519

Contas a receber com outras atividades

64.574

39.751

26.143

Estoques

46.179

34.738

25.469

Impostos e contribuições a compensar

88.129

91.737

85.836

Outros créditos

80.579

45.733

23.638

Total do ativo circulante

1.625.545

1.297.660

1.450.623

67.983

61.571

53.026

ATIVO

Ativo circulante

Dividendos a receber

Ativo não circulante Realizável a longo prazo Depósitos judiciais Impostos e contribuições a compensar

974

233.486

244.366

156.503

Adiantamentos para futuro aumento de capital

7.638

Imóveis destinados a venda

16.303

34.402

10.617

1.369

3.890

313.060

332.221

247.821

38.313

20.088

9.776

Imobilizado

1.151.692

908.587

412.066

Intangível

1.440.272

1.249.065

335.113

Total do ativo não circulante

2.943.337

2.509.961

1.004.776

Total do ativo

4.568.882

3.807.621

2.455.399

Créditos tributários diferidos

Outros créditos

Investimentos

103

Relatório Anual 2010 Annual Report

Amil Participações S.A. Balanços patrimoniais levantados em 31 de dezembro de 2010 e 2009 e 1º de janeiro de 2009 (Em milhares de Reais, exceto quando indicado)

Consolidado 31/12/2010

Reapresentado 31/12/2009

01/01/2009

Provisões técnicas

758.495

672.291

457.817

Adiantamento de clientes

225.018

205.398

143.605

Empréstimos e financiamentos

38.594

334.026

22.297

Debêntures

178.667

Fornecedores e outros débitos

208.199

169.123

122.594

Salários, provisão de férias e honorários médicos

117.081

61.922

54.812

Impostos e contribuições a recolher

112.066

85.993

90.614

Impostos e contribuições a recolher - parcelamentos

26.756

40.837

28.574

Dividendos e juros sobre capital próprio

30.478

26.627

51.514

1.695.354

1.596.217

971.827

Provisões técnicas

1.238

1.576

1.487

Empréstimos e financiamentos

59.118

48.909

49.548

Debêntures

893.928

Provisão para contingências

207.526

199.705

61.071

Débitos tributários diferidos

105.683

62.062

6.777

Impostos e contribuições a recolher

19.146

19.972

23.839

Impostos e contribuições a recolher - parcelamentos

125.621

99.655

131.104

Outros débitos

85.174

33.596

12.415

1.497.434

465.475

286.241

PASSIVO

Passivo circulante

Total do passivo circulante

Passivo não circulante

Patrimônio líquido Capital social

1.156.593

1.155.702

Reservas de capital

16.010

4.863

1.191

Reservas de lucro

210.371

123.425

39.545

Ações em tesouraria

(29.832)

(27.158)

(7.669)

Ajustes de avaliação patrimonial

11.226

669

489

Dividendos adicionais propostos

9.850

8.118

1.374.218

1.257.501

1.197.376

1.876

488.428

(45)

4.568.882

3.807.621

2.455.399

Participação de acionistas não controladores

Total do passivo e patrimônio líquido

104

Amil Participações S.A. Demonstrações do resultado para os exercícios findos em 31 de dezembro de 2010 e 2009 (Em milhares de Reais, exceto quando indicado)

Consolidado 31/12/2010

Reapresentado 31/12/2009

Receita líquida de serviços

7.635.444

4.883.949

Custo dos serviços prestados

(5.692.653)

(3.577.282)

Lucro bruto

1.942.791

1.306.667

Despesas gerais e administrativas

(1.243.105)

(885.612)

Despesas de comercialização

(379.737)

(235.540)

Outras receitas (despesas) operacionais líquidas

(63.612)

(123.228)

Resultado de equivalência patrimonial

(729)

Lucro antes do resultado financeiro

256.337

61.558

Despesas financeiras

(184.826)

(75.803)

Receitas financeiras

144.274

132.367

Lucro antes dos tributos sobre o lucro

215.785

118.122

Imposto de renda e contribuição social

(84.158)

(15.391)

Lucro líquido do exercício

131.627

102.731

126.945

111.331

4.682

(8.600)

131.627

102.731

Despesas e receitas operacionais

Lucro atribuído aos acionistas: Controladores Não controladores

105

Relatório Anual 2010 Annual Report

Amil Participações S.A. Demonstrações do valor adicionado para os exercícios findos em 31 de dezembro de 2010 e 2009 (Em milhares de Reais, exceto quando indicado)

Consolidado 31/12/2010

31/12/2009

Vendas de serviços e outras receitas operacionais

7.889.329

5.026.761

Provisão para perdas sobre créditos

(56.866)

(127.055)

7.832.463

4.899.706

Custos dos serviços prestados

(5.080.139)

(3.330.815)

Materiais, energia, serviços de terceiros e outros

(1.043.153)

(670.205)

(6.123.292)

(4.001.020)

1.709.171

898.686

(112.229)

(40.214)

1.596.942

858.472

144.274

132.367

1.741.216

990.839

811.926

478.616

Receitas

Insumos adquiridos de terceiros

Valor adicionado bruto Depreciação e amortização Valor adicionado líquido produzido pela Companhia Valor adicionado recebido em transferência Resultado de equivalência patrimonial Receitas financeiras Valor adicionado total a distribuir Distribuição do valor adicionado Pessoal e encargos (exceto INSS) Remuneração direta

636.579

390.064

Benefícios

113.367

59.881

FGTS

61.980

28.671

524.879

275.506

Impostos, taxas e contribuições Federais

442.381

226.127

Estaduais

11.223

183

Municipais

71.275

49.196

272.784

133.986

184.826

75.803

Remuneração de capitais de terceiros Juros Aluguéis

87.958

58.183

131.627

102.731

6.000

Dividendos

40.000

21.451

Lucro retido

86.945

83.880

Remuneração de capitais próprios Juros sobre capital próprio

Participação dos não-controladores nos lucros retidos

106

4.682

(8.600)

1.741.216

990.839

Amil Participações S.A. Demonstrações dos fluxos de caixa para os períodos findos em 31 de DEZEMBRO de 2010 e 2009 (Em milhares de Reais, exceto quando indicado)

Consolidado 31/12/2010

31/12/2009

131.627

102.731

Fluxo de caixa das atividades operacionais Lucro líquido do exercício Ajustes para reconciliar o lucro ao caixa e equivalentes de caixa gerados (aplicados) pelas atividades operacionais Plano de opção de compra de ações

8.168

3.672

Depreciação e amortização

112.229

40.214

Provisão para perdas sobre créditos

56.866

127.055

Provisões para remissão

(473)

Provisão para eventos ocorridos e não avisados

32.530

1.616

Provisão para contingências

Resultado de equivalência patrimonial

(48.575)

54.674

Outros

49.530

(10.835)

341.902

319.187

Diminuição (aumento) ativos circulantes

(179.844)

(422.451)

Diminuição (aumento) ativos não circulantes

255.526

(387.619)

Aumento (diminuição) passivos circulantes

232.622

420.708

Aumento (diminuição) passivos não circulantes

(192.629)

257.695

457.577

187.520

(202.750)

(179.181)

Variações nos ativos e passivos

Caixa líquido gerado (aplicado) nas atividades operacionais Fluxo de caixa das atividades de investimento Adição de ativo imobilizado Adição de ativo intangível

(15.575)

(33.653)

Adição de investimentos, líquida do caixa de empresas adquiridas

(689.891)

(600.268)

(908.216)

(813.102)

Caixa líquido aplicado nas atividades de investimento Fluxo de caixa das atividades de financiamento Empréstimos, financiamentos e debêntures captados

1.404.130

341.425

Empréstimos, financiamentos e debêntures pagos

(718.993)

(37.924)

Venda de ações próprias

14.535

Compra de ações próprias

(17.208)

(19.489)

Dividendos e juros sobre capital próprio pagos

(26.556)

(59.569)

Caixa líquido gerado nas atividades de financiamento

655.908

224.443

Aumento (redução) do caixa e equivalentes de caixa

205.269

(401.139)

No fim do período

757.803

552.534

No início do período

552.534

953.673

205.269

(401.139)

Saldos do caixa e equivalentes de caixa

Aumento (redução) do caixa e equivalentes de caixa

107

Relat贸rio Anual 2010 Annual Report

Financial Statements

108

Amil ParticipaĂ§Ăľes S.A. Balance Sheet as of December 31, 2010 and 2009, and January 1, 2009 (In thousands of Reais, unless otherwise stated)

Consolidated 12/31/2010

Restated 12/31/2009

1/1/2009

Cash and cash equivalents

757,803

552,534

953,673

Financial investments

488,041

422,435

196,345

Healthcare receivables

100,240

110,732

139,519

Accounts receivable - Other activities

64,574

39,751

26,143

Inventories

46,179

34,738

25,469

Recoverable taxes and contributions

88,129

91,737

85,836

Other credits

80,579

45,733

23,638

Total current assets

1,625,545

1,297,660

1,450,623

67,983

61,571

53,026

assets

Current assets

Dividends receivable

Non-current assets Long-term assets Escrow deposits Recoverable taxes and contributions

974

233,486

244,366

156,503

Advance for future capital increase

7,638

Real estate intended for sale

16,303

34,402

10,617

1,369

3,890

313,060

332,221

247,821

Investments

38,313

20,088

9,776

Fixed assets

1,151,692

908,587

412,066

Intangible assets

1,440,272

1,249,065

335,113

Total non-current assets

2,943,337

2,509,961

1,004,776

Total assets

4,568,882

3,807,621

2,455,399

Deferred tax credits

Other credits

109

Relatório Anual 2010 Annual Report

Amil Participações S.A. Balance Sheet as of December 31, 2010 and 2009, and January 1, 2009 (In thousands of Reais, unless otherwise stated)

Consolidated 12/31/2010

Restated 12/31/2009

01/01/2009

Technical provisions

758,495

672,291

457,817

Advances from clients

225,018

205,398

143,605

Loans and financing

38,594

334,026

22,297

Debentures

178,667

Suppliers and other debts

208,199

169,123

122,594

Salaries, provision for vacations and medical fees

117,081

61,922

54,812

Taxes and contributions payable

112,066

85,993

90,614

Taxes and contributions payable - installments

26,756

40,837

28,574

Dividends and interest on capital stock

30,478

26,627

51,514

1,695,354

1,596,217

971,827

Technical provisions

1,238

1,576

1,487

Loans and financing

59,118

48,909

49,548

Debentures

893,928

Provision for contingencies

207,526

199,705

61,071

Deferred tax debt

105,683

62,062

6,777

Taxes and contributions payable

19,146

19,972

23,839

Taxes and contributions payable - installments

125,621

99,655

131,104

Other debts

85,174

33,596

12,415

1,497,434

465,475

286,241

Liabilities

Current liabilities

Total current liabilities

Non-current liabilities

Shareholders' equity Capital stock

1,156,593

1,155,702

Capital reserve

16,010

4,863

1,191

Profit reserve

210,371

123,425

39,545

Treasury shares

(29,832)

(27,158)

(7,669)

Asset valuation adjustment

11,226

669

489

Additional proposed dividends

9,850

8,118

1,374,218

1,257,501

1,197,376

1,876

488,428

(45)

4,568,882

3,807,621

2,455,399

Minority interest

Total liabilities and shareholders’ equity

110

Amil ParticipaĂ§Ăľes S.A. Income statements for the years ended December 31, 2010 and 2009 (In thousands of Reais, unless otherwise stated)

Consolidated 12/31/2010

Restated 12/31/2009

Net service revenue

7,635,444

4,883,949

Cost of services rendered

(5,692,653)

(3,577,282)

Gross Income

1,942,791

1,306,667

General and administrative expenses

(1,243,105)

(885,612)

Selling expenses

(379,737)

(235,540)

Other operating income (expenses), net

(63,612)

(123,228)

(729)

Income before financial result

256,337

61,558

Financial expenses

(184,826)

(75,803)

Operating expenses and income

Equity income

Financial income

144,274

132,367

Income before taxes on net income

215,785

118,122

Income tax and social contribution

(84,158)

(15,391)

Net income for the year

131,627

102,731

126,945

111,331

4,682

(8,600)

131,627

102,731

Income attributable to shareholders: Controlling Minority

111

RelatĂłrio Anual 2010 Annual Report

Amil ParticipaĂ§Ăľes S.A. Value added statements for the years ended December 31, 2010 and 2009 (In thousands of Reais, unless otherwise stated) Consolidated 12/31/2010

12/31/2009

7,889,329

5,026,761

Revenues Sale of services and other operating income Allowance for doubtful accounts

(56,866)

(127,055)

7,832,463

4,899,706

(5,080,139)

(3,330,815)

Items purchased from third parties Cost of services rendered Materials, energy, third-party services and other Gross value added Depreciation and amortization Net value added generated by the Company

(1,043,153)

(670,205)

(6,123,292)

(4,001,020)

1,709,171

898,686

(112,229)

(40,214)

1,596,942

858,472

Value added received in transfer Equity income Financial income Total value added to be distributed

144,274

132,367

1,741,216

990,839

Distribution of the value added 811,926

478,616

Direct compensation

636,579

390,064

Benefits

113,367

59,881

FGTS

61,980

28,671

Personnel and charges (excluding INSS)

Taxes, fees and contributions

524,879

275,506

Federal

442,381

226,127

State

11,223

183

Municipal

71,275

49,196

272,784

133,986

Interest

184,826

75,803

Rent

87,958

58,183

131,627

102,731

6,000

Dividends

40,000

21,451

Income retained

86,945

83,880

Minority interest

4,682

(8,600)

1,741,216

990,839

Compensation for third-party capital

Compensation for capital stock Interest on capital stock

112

Amil ParticipaĂ§Ăľes S.A. Cash flow statements for the years ended December 31, 2010 and 2009 (In thousands of Reais, unless otherwise stated) Consolidated 12/31/2010

12/31/2009

131,627

102,731

Cash flow from operating activities Net income for the year Adjustments to reconcile net income to the cash generated from (used in) operating activities: Stock option plan

8,168

3,672

Depreciation and amortization

112,229

40,214

Allowance for doubtful accounts

56,866

127,055

Risk and remission provision

(473)

Provision for incurred but not reported claims

32,530

1,616

Provision for contingencies

Equity income

(48,575)

54,674

Other

49,530

(10,835)

341,902

319,187

Decrease (increase) in current assets

(179,844)

(422,451)

Decrease (increase) in non-current assets

255,526

(387,619)

Increase (decrease) in current liabilities

232,622

420,708

Increase (decrease) in non-current liabilities

(192,629)

257,695

457,577

187,520

(202,750)

(179,181)

Variation in assets and liabilities

Net cash generated from (used in) operating activities Cash flow from investing activities Additions to fixed assets Additions to intangible assets

(15,575)

(33,653)

Additions to investments, net of cash from acquired companies

(689,891)

(600,268)

(908,216)

(813,102)

Net cash used in investing activities Cash flow from financing activities Loans, financing and debentures funded

1,404,130

341,425

Loans, financing and debentures paid

(718,993)

(37,924)

Sale of own shares

14,535

Purchase of own shares

(17,208)

(19,489)

Dividends and interest on capital stock paid

(26,556)

(59,569)

Net cash generated from financing activities

655,908

224,443

Increase (decrease) in cash and cash equivalents

205,269

(401,139)

757.803

552.534

Balance of cash and cash equivalents At the end of the period At the beginning of the period Increase (decrease) in cash and cash equivalents

552.534

953.673

205.269

(401.139)

113

Relatório Anual 2010 Annual Report

Contatos e Informações Corporativas Contacts and Corporate Information

114

Amil Participações S.A. Av. das Américas, 4200, bloco 3, 4º andar Barra da Tijuca, Rio de Janeiro – RJ CEP 22640-907 www.amilpar.com.br

Departamento de Relações com Investidores Erwin Kleuser – Diretor de RI Roger Nickhorn – Gerente de RI Fone: 55 21 3805-1155 Fax: 55 21 3805-1222 invest@amil.com.br

Investor Relations Department Erwin Kleuser – IR Officer Roger Nickhorn – IR Manager Phone: 55 21 3805-1155 Fax: 55 21 3805-1222 invest@amil.com.br

Auditores independentes Ernst & Young Terco

Independent Auditors Ernst & Young Terco

Atendimento a acionistas Agências do Banco Itaú Sede: Praça Alfredo Egydio de Souza Aranha, 100 Torre Itausa Fone: 55 11 5029-7780 E-mail: investfone@itau.com.br

Service to Shareholders Banco Itaú Branches Headquarters: Praça Alfredo Egydio de Souza Aranha, 100 Torre Itausa Phone: 55 11 5029-7780 E-mail: investfone@itau.com.br

Formador de mercado - Ações Credit Suisse S.A. CCTM

Market Maker - Shares Credit Suisse S.A. CCTM

Formador de Mercado – Debêntures Banco BTG Pactual S.A.

Market Maker - Debentures Banco BTG Pactual S.A.

Créditos

Credits

Coordenação geral Relações com Investidores

General Coordination Investor Relations

Pesquisa, redação e revisão BRIC Integrated Corporate Communications

Research, Text and Revision BRIC Integrated Corporate Communications

Tradução MZ Translations

Translation MZ Translations

Projeto gráfico Promarket

Graphic Design Promarket

Diagramação MZ Design

Page Layout MZ Design

115

Este relat贸rio foi impresso em papel certificado. This report was printed in certified paper.

116