Revista Latinoamericana LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL® ISSN: 2500-4573 by Nain Aguado Quintero

Edición No. 6 – Agosto 2018

LA TRIBOLOGÍA, UNA CIENCIA QUE PROLONGA LA VIDA ÚTIL DE LAS MAQUINARIAS CRÍTICAS Edgar Martínez, CEO de Atten2

MODELO DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE PROCESOS PSM, BASADOS EN LAS DIRECTRICES DEL CCPS (CCPS RISK BASED PROCESS SAFETY, RBPS 2007) Ing. Nain Aguado

CLAVES DE LA GESTIÓN DE REPUESTOS Jorge Asiain, CEng

AUTOR Y LIBRO RECOMENDADO Fernando Remolina

MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL -TPM Eduardo L. García

CYBER SECURITY PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS

NOTICIAS LUB-MANTTECH:

Andreina Cabeza C.

ALS TRIBOLOGY SOUTH AMÉRICA

¿De alguna manera estás involucrado en la administración de mantenimiento? Te invitamos a crecer con nosotros.

Revista Latinoamericana LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL® ISSN: 2500-4573 es una producción de LubricarOnLine® ¿Eres Gerente o Director de Mantenimiento, Analista de Integridad Mecánica, Ingeniero de Confiabilidad, Director Proyectos, Asset Manager? De alguna manera estás involucrado en la administración de mantenimiento Te invitamos a crecer con nosotros.

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“Esta es la Sexta Edición de la Revista Digital Latinoamericana LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL®, muchas gracias a todos por hacer posible esta publicación.” En esta edición tenemos el agrado de contar con el apoyo y soporte de 6 de los más importantes líderes Iberoamericanos de la gestión de activos, excelencia en la lubricación, excelencia operacional y gestión de proyectos, aportando su experiencia y conocimiento, han escrito libros en donde explican cómo han aplicado su experticia y todo ese conocimiento a los proyectos y a la industria para la cual trabajan. En esta edición ellos nos aportaran de manera breve, práctica y sencilla las herramientas necesarias para implementar: LA TRIBOLOGÍA, UNA CIENCIA QUE PROLONGA LA VIDA ÚTIL DE LAS MAQUINARIAS CRÍTICAS. Por Edgar Martínez, CEO de Atten2 La tribología es la ciencia que estudia las superficies en movimiento relativo. Se compone de tres aspectos principales: fricción, desgaste y lubricación.

MODELO DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE PROCESOS PSM, BASADOS EN LAS DIRECTRICES DEL CCPS (CCPS RISK BASED PROCESS SAFETY, RBPS 2007). Por Ing. Nain Aguado La gestión de la seguridad de los procesos integra los aspectos que previenen o minimizan las consecuencias de emisiones catastróficas de productos químicos tóxicos, reactivos, inflamables o explosivos, a fin de prevenir accidentes mayores y proteger de daños a los trabajadores, medio ambiente e instalaciones de los centros de trabajo.

CLAVES DE LA GESTIÓN DE REPUESTOS. Por Jorge Asiain, CEng La gestión de repuestos, es decir, disponer de los medios necesarios para poder realizar las tareas de mantenimiento, resulta un factor fundamental para conseguir un departamento de mantenimiento eficiente.

AUTOR Y LIBRO RECOMENDADO: Shipyard Project Management. Por FERNANDO REMOLINA CYBER SECURITY PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS. Por Andreina Cabeza C Los Cyber Ataques han sido considerados como algo alejado de la industria de procesos, sin embargo, con el surgimiento de nuevas tecnologías y de la automatización de los sistemas de control industrial, es necesario tomarlos en consideración, ya que estos pueden ocasionar el mismo tipo de consecuencia que una falla operacional.

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PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: En esta sección se va a escribir sobre el Mantenimiento Preventivo Total como un tema esencial en la Gestión del Mantenimiento.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL. Por Eduardo L. García NOTICIAS LUB-MANT-TECH. Espacio para enterarse de las más recientes tecnologías innovadoras en gestión de activos.

ALS ofrece una combinación única de pruebas y soluciones analíticas. Operaciones de Tribología proveen servicios de análisis de aceite integral, combustible, refrigerante del motor, y fluido de corte.

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¿Desea que le haga llegar más información al respecto? Con la confianza de que contaremos con su valiosa participación, quedo a sus órdenes. Atentamente, Jaime De Luque Director Tel: (5) 666 44 17 | Cel: +57 3174361784 j.deluque@engineeus.co

Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 6 / Agosto 2018 Revista Latinoamericana LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL® ISSN: 2500-4573 es una producción de LubricarOnLine® AÑO 3 / N.º 06 Agosto 2018 www.revistalubricaronline.org DIRECTOR: Ing. Nain Aguado Quintero ................................................................. CONSEJO EDITORIAL Nain Aguado Quintero Gloria Naranjo Africano ................................................................. COLABORADORES: Edgar Martínez Jorge Asiain Andreina Cabeza C Eduardo L. García ALS Group ................................................................. DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN: Nain Aguado ................................................................ REDACCIÓN Y CORRECCIÓN DE ESTILO: Gloria Naranjo Africano ................................................................ FOTOGRAFÍA E ILUSTRACIONES: Shutterstock Archivo LubricarOnLine ................................................................ WEB MASTER: Nain Aguado ................................................................ VENTAS Y MERCADEO: naguado@lubricaronline.com revistalubricaronline@gmail.com ............................................................... SUSCRIPCIÓN: www.revistalubricaronline.org ............................................................... CONTACTO: Teléfono: 57 301 348 7347 Email: naguado@lubricaronline.com Cali-Colombia La revista latinoamericana ‘Lubricación y Mantenimiento Industrial’ de LubricarOnLine® no se solidariza necesariamente con las opiniones expresadas en los artículos publicados en la Revista y son de exclusiva responsabilidad de quienes los firman. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse bajo ningún concepto sin el permiso del editor.

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RESEÑA REVISTA LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL LubricarOnLine ® nace como un blog, apoyándose en la web 2.0 para el año 2008. El blog intenta contribuir recopilando información propia y de colegas para beneficio de toda la comunidad iberoamericana en la gestión de la ingeniería y el mantenimiento industrial. Para el 11 noviembre de 2010 se presenta el dominio LubricarOnLine.com, como un nuevo emprendimiento, un portal de internet sobre la Ingeniería, el Mantenimiento Industrial, Lubricación, Dirección de Proyectos, el objetivo a largo plazo era recopilar las publicaciones y artículos de interés en una Gran Revista Digital, objetivo que hoy logramos alcanzar gracias a la colaboración de un gran equipo y el apoyo de importantes amigos y colegas de Iberoamérica. Estoy seguro con la colaboración de todos podemos sacar adelante este proyecto. Bienvenidos a los nuevos miembros y gracias por confiar en el proyecto. Cali – 2015.

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Contenido ENVIENOS SUS ARTICULOS Y MEJORES PRACTICAS A: naguado@lubricaronline.com ....... 6 LA TRIBOLOGÍA, UNA CIENCIA QUE PROLONGA LA VIDA ÚTIL DE LAS MAQUINARIAS CRÍTICAS ............................................................................................................................................. 7 © Edgar Martínez, CEO de Atten2. .................................................................................................. 7 MODELO DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE PROCESOS PSM, BASADOS EN LAS DIRECTRICES DEL CCPS (CCPS RISK BASED PROCESS SAFETY, RBPS 2007) – CIMGA 2018 14 © Ing. Nain Aguado .......................................................................................................................... 14 CLAVES DE LA GESTIÓN DE REPUESTOS ........................................................................... 25 © Jorge Asiain, CEng. ....................................................................................................................... 25 AUTOR Y LIBRO RECOMENDADO ..................................................................................... 35 FERNANDO REMOLINA GONZÁLEZ ........................................................................................................................................... 35 CYBER SECURITY PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS ............................................................ 36 © Andreina Cabeza C. ..................................................................................................................... 36 MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL -TPM ................................................................... 43 © Eduardo L. García – España - www.factorymanagementinstitute.com ............................... 43 NOTICIAS LUB-MANT-TECH: .............................................................................................. 58 GALERÍA DE FOTOS ........................................................................................................... 64 CONGRESOS Y EVENTOS PARA LA INGENIERIA MANTENIMIENTO, GESTIÓN DE ACTIVOS Y LUBRICACIÓN 2018 ........................................................................................................... 67

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ENVIENOS SUS ARTICULOS Y MEJORES PRACTICAS A: naguado@lubricaronline.com

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LA TRIBOLOGÍA, UNA CIENCIA QUE PROLONGA LA VIDA ÚTIL DE LAS MAQUINARIAS CRÍTICAS © Edgar Martínez, CEO de Atten2.

La tribología es la ciencia que estudia las superficies en movimiento relativo. Se compone de tres aspectos principales: fricción, desgaste y lubricación. Estos tres fenómenos son los principales causantes del deterioro de máquinas y de la consiguiente reducción de la optimización funcional; lo que se traduce en trabajos de calidad inferior, pérdida de productividad y, en último término, averías. Uno de los estudios principales relacionados con la afección de la tribología es el desarrollado por el Prof. Dr. Ernest Rabinowicz, del Massachussets Institute of Technology. En este, estudió las causas de pérdida de utilidad de máquinas de diferentes sectores y detectó que el deterioro de las superficies era responsable de más de la mitad de estas. Por tanto, unas condiciones tribológicas adecuadas son de suma importancia en el funcionamiento de equipamientos críticos. Para asegurar un conocimiento profundo de la tribología, es necesario poner en práctica conocimientos de tecnología de materiales, además de otros relativos a la física y la química, para reducir las paradas por incidencias técnicas y aumentar así la productividad. Prolongar la vida útil de las máquinas críticas por medio de la tribología es posible aplicando una serie de buenas prácticas de optimización tribológica en cada una de las áreas especificadas anteriormente mencionadas. 7

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Existen una serie de estudios internacionales que demuestran la importancia económica de la aplicación de la tribología en la industria. Según diferentes fuentes, reunidas en “Mang, T., Bobzin, K., Bartels, T., “Industrial Tribology: Tribosystems, Friction, Wear and Surface Engineering, Lubrication”, 2011.”, el ahorro total estatal asociado al uso correcto del conocimiento tribológico se cifra alrededor del 1,5% del PIB. En el caso de la UE, 303 billones de US$ podrían ser recuperados con mejores prácticas tribológicas.

¿Cómo adelantarnos a fallos de máquina por medio de la tribología?

Cada sistema tribológico, definido como el conjunto de máquina y lubricante, cuenta con unas características particulares, por lo que no se puede dar una única respuesta. El primer paso para asegurar la minimización de los fallos es la selección de un lubricante correcto para el equipamiento. Dependiendo del sector de aplicación, existen una serie de clasificaciones y de recomendaciones ofrecidas por el OEM que deben ser aplicadas en todo momento. En caso de no poder acceder a esta información, es importante contactar con expertos en lubricación que puedan asesorarle al respecto de las características técnicas críticas del lubricante como viscosidad, tipos de bases adecuados, tipología de aditivación, etc. A continuación, hay que asegurar también el buen estado del fluido seleccionado, y vigilar su puesta en marcha en la máquina crítica. Una de las recomendaciones más importantes es la de asegurar el nivel de limpieza del lubricante antes de poner en marcha la máquina. El aceite nuevo puede presentar un alto nivel de contaminación, por lo que conviene considerar la posibilidad de filtrarlo antes de introducirlo en el equipo. En el caso de que se produzca un cambio de aceite, es importante evitar mezclas indeseadas que puedan dar lugar a reacciones que modifiquen las propiedades del fluido lubricante o el estado de las superficies. Página 8

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Por ejemplo, con una viscosidad inadecuada, el aceite lubricante no cumplirá con sus funciones durante el tiempo de vida útil normal, ni operará con corrección. La película de separación entre las partes metálicas de la herramienta o de la máquina será demasiado fina y se generará un contacto entre ellas, lo que derivará en un deterioro y, finalmente, en una avería técnica. Además, deben considerarse las posibles incompatibilidades químicas entre diferentes lubricantes. En este caso, es importante realizar un lavado (en terminología inglesa, “flushing”) con el objetivo de eliminar la mayor cantidad posible del lubricante antiguo previamente a su sustitución. Por otro lado, es importante controlar los tres parámetros fundamentales para asegurar un buen comportamiento tribológico en funcionamiento: la degradación del lubricante, la contaminación del sistema tribológico y el desgaste producido en la máquina. La monitorización de todos estos fenómenos es una de las mejores prácticas en el ámbito tribológico. La realización de análisis periódicos off-line o la aplicación de novedosas tecnologías de monitorización online dependerán de la criticidad y del tipo de máquina a estudiar. Un correcto análisis on-line mediante sensores permite no solo conocer el estado del aceite lubricante con una serie de parámetros críticos, sino también el estado en el que se encuentra la máquina que emplea dicho aceite.

¿Cómo se puede maximizar la vida útil del aceite lubricante en máquinas críticas?

Existen varios factores que afectan a la vida útil del aceite lubricante. Un correcto uso puede extender su vida o, por lo menos, evitar una degradación acelerada. Una serie de buenas prácticas son aconsejables:

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Selección adecuada del aceite lubricante El Grado ISO o la viscosidad del aceite son los parámetros de mayor relevancia, ya que son indicadores prioritarios para que el fluido tenga la capacidad de mantener separadas las áreas de contacto. El paquete de aditivos adecuado también es importante ya que cubren o mejoran diferentes aspectos del fluido base como pueden ser: la desaireación del aceite, los antioxidantes para desacelerar los efectos de la oxidación o la extrema presión para conjuntos de engranajes.

Mantener la máquina y el sistema de lubricación en condiciones óptimas de funcionamiento Es decir, evitar en la medida de lo posible condiciones de operación fuera del rango habitual del sistema. Estas salidas pueden hacer, por ejemplo, que aumente el nivel de estrés de la máquina provocando así un incrementando de la temperatura del aceite y acelerando su degradación. La generación de partículas o la entrada de aire en el sistema de lubricación podría también aumentar, siendo éstos los catalizadores del proceso de degradación. La utilización de filtros adecuados o desaireadores para disminuir el efecto de agentes externos como las partículas metálicas o el agua, puede ser otro factor de interés para poder maximizar la vida útil del aceite.

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Fuente: https://www.descase.com/fluid-handling/lubricant-storage-handling/isolink-oil-transfercontainers La monitorización del aceite lubricante puede ayudar a detectar parámetros críticos de la degradación para así poder optimizar la vida del fluido y finalmente incrementar la fiabilidad de la maquinaría crítica y de los procesos asociados.

¿Qué acciones concretas pueden derivarse del estudio y control del estado tribológico de una máquina crítica? La optimización tribológica puede evitar el desgaste prematuro y disminuir la fricción, aumentando así la eficiencia energética y ayudando a prolongar la vida útil de las máquinas. Controlar el estado tribológico de una máquina crítica puede aportar mucha información sobre las potenciales causas de fallo que se pueden presentar. El estudio del estado tribológico permite distinguir entre los diferentes agentes (estado de las superficies, condiciones de operación y fluido lubricante), para así poder aplicar las medidas correctoras a tiempo y planificar las posteriores acciones de mantenimiento. Por ejemplo, el conocimiento de los modos o tipos de desgaste que se están produciendo en un equipo ayudan a discernir si el fallo es debido al estado del lubricante o al estado de las superficies, ayudando al responsable a tomar la mejor decisión económica y funcionalmente eficaz. Por ejemplo, la detección de un desgaste corrosivo estará directamente relacionada con un estado del aceite inadecuado, mientras que la presencia de desgaste asociado a fenómenos de desgaste estará más ligada al estado tribológico de las superficies.

EL AUTOR: EDGAR MARTÍNEZ, CEO ATTEN2 Atten2 es una compañía tecnológica dedicada al desarrollo, producción y comercialización de sensores ópticos capaces de analizar en tiempo real la condición de máquinas críticas. Para ello, se basa en la monitorización de diversos fluidos que circulan dentro de la maquinaria, especialmente los aceites lubricantes, así como también, la realización de servicios derivados. Esta tecnología ha sido desarrollada después de años de investigación en el campo de los sensores y la lubricación con el soporte del Centro Tecnológico IK4-TEKNIKER. OLALLA ALONSO Tlf.682 820 054 Bilboko bulegoa: 944794965 WEBSITE: www.atten2.com

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UNA ASOCIACION GLOBAL QUE PROVEE EL DESARROLLO PROFESIONAL Y LA LINEA BASE PARA LAS COMPETENCIAS EN EL CONTROL DE PROYECTOS Sea parte de esta Comunidad Para ver más información dar clic aquí: http://www.planningplanet.com/guild EMAIL: PLANNING - ppadmin@planningplanet.com

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Mas Informaciรณn: naguado@lubricaronline

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MODELO DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE PROCESOS PSM, BASADOS EN LAS DIRECTRICES DEL CCPS (CCPS RISK BASED PROCESS SAFETY, RBPS 2007) – CIMGA 2018 © Ing. Nain Aguado

Resumen La recurrencia de accidentes industriales ligados a la seguridad de procesos ha promovido el desarrollo en las últimas décadas de unos sistemas de gestión específicos, los cuales comparten elementos con sistemas actualmente más extendidos como los de gestión de la calidad, la seguridad laboral o el medio ambiente. Estudios recientes demuestran que su implementación efectiva no sólo reduce la ocurrencia de incidentes y accidentes, sino que también permiten optimizar los costos asociados a la actividad industrial. La seguridad de los procesos es un tema muy común y usado en la industria petroquímica, química. Según Center for Chemical Process Safety (CCPS) un incidente se informa como un

incidente de seguridad del proceso si cumple con los cuatro criterios (participación en el proceso, por encima del umbral mínimo de notificación, ubicación y la severidad de la liberación). El objetivo de la Seguridad de Procesos es desarrollar procesos efectivos y garantizar que los empleados comprendan completamente las implicaciones de lo que están haciendo. La Seguridad de los Procesos requiere involucrar a las partes interesadas para que puedan comprender las vulnerabilidades del trabajo diario y comprometerse con la Seguridad de Procesos, Entender los Peligros y Riesgos, Gestionar los Riesgos y Aprender de la Experiencia para garantizar la seguridad de los activos y las operaciones de la Industria.

Palabras Clave HSE, Confiabilidad, Integridad Mecánica, Análisis Riesgos, Investigación de Incidentes, Gestión Cambio, Compromiso con las mejores Prácticas, Gestión Proyectos.

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Figura 1. Salud Ocupacional vs Seguridad de Proceso

Introducción

lugar de trabajo como combustible. (Se excluye la gasolina para combustible de vehículos). - Líquidos inflamables almacenados en el punto de ebullición atmosférico sin beneficio de enfriamiento o refrigeración a menos que estén conectados a los procesos cubiertos a través de las tuberías cercanas. III. Fabricación de explosivos. IV. Fabricación de pirotecnia, incluyendo fuegos artificiales y bengalas.

La gestión de la seguridad de los procesos integra los aspectos que previenen o minimizan las consecuencias de emisiones catastróficas de productos químicos tóxicos, reactivos, inflamables o explosivos, a fin de prevenir accidentes mayores y proteger de daños a los trabajadores, medio ambiente e instalaciones de los centros de trabajo. La Administración de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos (OSHA, por sus siglas en ingles), desarrolló el estándar 29 CFR 1910.119 que aplica a las operaciones y procesos que involucran:

En los últimos 20 años, las regulaciones gubernamentales para los sistemas formales de gestión de seguridad de procesos en Europa, EE. UU., y en otros lugares han impulsado la implementación generalizada de un enfoque de sistemas de gestión para procesar la gestión de la seguridad de procesos. Pero las investigaciones de incidentes continúan identificando que la implementación y el desempeño del sistema de gestión no ha sido el mejor. Además, las auditorías revelan una historia de hallazgos repetidos que indican problemas

Productos químicos tóxicos, reactivos y explosivos en o por encima de un umbral especificado. Son 137 productos químicos enumerados en la normativa. II. Líquidos o gases inflamables almacenados en cantidades de 10.000 libras o más excepto: - Combustibles de hidrocarburos utilizados exclusivamente para el consumo en el 15

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crónicos cuyos síntomas se reparan una y otra vez sin abordar de manera efectiva las causas técnicas y culturales. Además, la Seguridad de Procesos debe considerarse por separado de la Salud Ocupacional, ver Figura 1. Para la gestión de la seguridad del proceso, Center for Chemical Process Safety (CCPS), compiló un conjunto de características importantes de un sistema de gestión, que se publicaron en las Directrices para la gestión técnica de la seguridad de los procesos químicos, Risk Based Process Safety (RBPS). El enfoque estratégico de RBPS se basa en el principio de que los niveles adecuados de detalle y el rigor en las prácticas de seguridad de procesos se basan en tres factores: I.

Una comprensión suficiente del riesgo asociado con los procesos en los que se

enfocan las prácticas de seguridad del proceso. II. El nivel de demanda de actividad de trabajo de seguridad de proceso (por ejemplo, la cantidad de solicitudes de cambio que se deben revisar cada mes) en comparación con los recursos disponibles. III. La cultura y la política de seguridad del proceso dentro de la cual se implementarán las prácticas de seguridad del proceso. La Metodología del Sistema de Gestión de Seguridad de Procesos Basado en el Riesgo permite: 1. Diseñar un sistema de gestión de seguridad de procesos, 2. Corregir un sistema de gestión de seguridad de procesos deficiente, 3. Mejorar las prácticas de gestión de seguridad de procesos.

Figura 2, SGSP Basado en Riesgo

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Metodología Proponemos formar un equipo de trabajo especializado en Seguridad de Proceso, para llevar a cabo la evaluación del Sistema de Gestión de Seguridad de Procesos (SGSP), basado en los 4 Pilares y sus 20 elementos de las Directrices del CCPS en su metodología de la Seguridad de Procesos Basados en Riesgos (RBPS Element), ver Figura 2.

III. Sistema de Gestión de Riesgos: Control de la Seguridad de procesos, Gestión de la Integridad Operacional. IV. Aprender de la experiencia: Control y Monitoreo de la Seguridad Procesos, Indicadores Claves y Mejora Continua.

Este modelo de gestión de riesgo permitirá a la Industria de Procesos en Colombia, prevenir los Accidentes Mayores. El desarrollo del Análisis de Brechas está alineado al Estándar del CCPS y su modelo de cuatro Pilares, con sus correspondientes Elementos.

Requisitos de la norma: Grupo de Procedimientos, uno por cada pilar, con sus respectivos objetivos y los requerimientos para sus respectivos elementos. I.

Compromiso con la seguridad del proceso: Manual de Gobierno Seguridad de Proceso, Roles y Responsabilidades. II. Entender los Peligros y los Riesgos: Identificación Seguridad de Proceso, y Análisis de Riesgos. Proporcionar un liderazgo fuerte en seguridad de procesos.

PILAR 1 - Compromiso con la Seguridad de Procesos

Establecer y hacer cumplir altos estándares de desempeño.

“La piedra angular de la excelencia en la seguridad de procesos” Desarrollar una cultura de seguridad para seguir consistentemente los estándares existentes, involucrar a toda la fuerza de trabajo y comunicarse con las partes interesadas. Establecer la seguridad del proceso como un valor central.

Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 6 / Agosto 2018 Tabla 1. Comparativo de Cultura

Los elementos básicos del Pilar 1: 1. 2. 3. 4. 5.

Cultura de seguridad de procesos Cumplimento de normativa / estándares Competencia en seguridad de procesos Participación de los empleados Alcance de las partes interesadas

PILAR 2 – Entender los Peligros y Riesgos “La base de un enfoque basado en el riesgo” Una compañía que entiende los peligros y el riesgo es capaz de administrarlos, y como resultado lograra sostener sus operaciones a largo plazo, sin accidentes y más rentables. Debe estar basado en información sólida y buscar preservar el conocimiento.

Figura 3. Análisis de Peligros y Riesgos

Este pilar tiene dos elementos: 6. Gestión del conocimiento de proceso 7. Identificación de peligros y evaluación de riesgos

Entender los peligros y los riesgos permite a una compañía asignar recursos limitados de la manera más efectiva

PILAR 3 – Gestionar el Riesgo

Los peligros pueden estar presentes durante todo el ciclo de vida de un proceso / instalación.

La ejecución continua de las tareas de operación de la planta, manteniendo la atención sobre la seguridad de procesos.

“Ejecución de las Tareas del SGSP”

Las organizaciones deberán: I.

Hay que asegurar de que el equipo esté diseñado correctamente, instalado de acuerdo con las especificaciones y permanezca apto para su propósito durante su ciclo de vida. II. Realizar principalmente inspecciones, pruebas, mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo y actividades de reparación por el personal de mantenimiento y contratista en los procesos de garantía de calidad de las instalaciones operativas, incluidos los procedimientos y la capacitación, que sustentan estas actividades. III. Operar y mantener los procesos que representan el riesgo.

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IV. Mantener cambios en esos procesos dentro de las tolerancias de riesgo. Garantizar que los cambios en un proceso no introduzcan inadvertidamente nuevos riesgos o aumenten, sin saberlo, el riesgo de peligros existentes. V. Prepararse para, responder y administrar los incidentes que ocurren. VI. Asegurar que antes de toda puesta en marcha de una nueva instalación o cambio se lleva a cabo un procedimiento donde se valora desde un punto de vista de la seguridad de procesos la disponibilidad operacional (PSSR por sus siglas en inglés, Pre Startup Safety Review).

III. La revisión periódica de la gerencia destacará los éxitos que necesitan refuerzo y debilidades que requieren atención. IV. Cuando el rendimiento de un elemento es inaceptable, las organizaciones deben usar sus errores, y los de los demás, como motivación para la acción.

Los elementos básicos del Pilar 3: 7. Procedimientos operativos 8. Prácticas de trabajo seguro 9. Integridad y Confiabilidad de equipos 10. Gestión de contratistas 11. Capacitación y garantía desempeño 12. Gestión del cambio 13. Preparación operacional 14. Conducta de las operaciones 15. Gestión de las emergencias

Figura 5 Iceberg Seguridad Procesos

PILAR 4 – Aprendiendo de la Experiencia

Los elementos básicos del Pilar 4: 15. Investigación de Incidentes 16. Indicadores claves del SGSP 17. Auditorías 18. Revisión de Gestión y Mejora Continua

“Oportunidad de Mejora” Aprender de la experiencia supone el seguimiento y asimilación de la información existente, ya sea de origen interno o externo. Las oportunidades de corrección y mejora: I.

Los aprendizajes de causa raíz del incidente y las acciones correctivas deberían ayudar a prevenir futuros incidentes, incluso en instalaciones donde el incidente aún no ha ocurrido. II. Las auditorías deben tratar de IDENTIFICAR lo que es “real en el campo" y comparar las condiciones con un estándar de atención establecido.

Herramienta de Evaluación de la Madurez del SGSP con base a las Directrices del CCPS El Modelo de Evaluación del SGSP, se desarrolla bajo tres aspectos: 19

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1. Revisión de registros (documentos físicos), programas y procedimientos 2. Visita a la instalación, verificar las condiciones en sitio. 3. Las Entrevistas con los empleados

las plantas de proceso y proporcionar un tablero de control para gestionar los hallazgos y recomendaciones.

El siguiente modelo de diagnóstico será aplicado para los 4 pilares y sus 20 elementos. Se recomienda tener un puntaje para cada pregunta en un protocolo formal y un esquema para resumir esto en un puntaje general. La guía de evaluación se ilustra en la Tabla 2. Esto permitirá la medición relativa del elemento y la brecha que hay en su implementación. La Tabla 3 muestra cómo este sistema podría usarse para medir el estado de madurez del SGSP en

Tabla 2 Evaluación SGSP, Integridad y Confiabilidad

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Tabla 3 Evaluaciรณn SGSP, Nivel de Madurez

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Niveles Alcanzados

CULTURA SEGURIDAD PROCESOS CUMPLIMIENTO CON LAS NORMAS Y 5 ESTÁNDARES

REVISIÓN DE LA GESTIÓN Y MEJORA CONTINUA AUDITORÍAS DE CONFORMIDAD DEL SGP

COMPETENCIA EN LA SEGURIDAD DE PROCESO

4 MEDICIÓN Y MÉTRICAS

PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS

3 INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES DE SP

ALCANCE DE LAS PARTES INTERESADAS

GESTION DE EMERGENCIAS

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DEL PROCESO

IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y ANÁLISIS DE RIESGOS

CONDUCTA OPERACIONES

PREPARACION OPERACIONAL

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

GESTION DEL CAMBIO

PRÁCTICAS DE TRABAJO SEGURO

CAPACITACION Y GARANTIA DE DESEMPEÑO

INTEGRIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS ACTIVOS

GESTION DE LOS CONTRATISTAS

Figura 6. Evaluación SGSP, Nivel Alcanzado

CONCLUSIONES 

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Todos los participantes en este proyecto indicaron que el concepto de Sistema de Gestión de Seguridad de Procesos (SGSP) era útil y pudieron ver cómo podrían usarlo para desarrollar la cultura de seguridad de su organización. Entendimiento y controlando la operación, investigando los incidentes, que ocurrió mal, y que ocurrió terriblemente bien. No tener toda la información centralizada en una base de datos de administración de información de procesos en la que se puede ver no solamente la información local sino la de todas las sucursales a nivel mundial es uno de los principales hallazgos que se identificaron. Los elementos “Procedimientos operacionales”, “Practica de trabajo seguro” y “Conducta de operaciones”, estos procedimientos deben explicar la afectación a la seguridad y salud de las personas; así como los posibles daños ambientales y/o afectación a la infraestructura en caso de operar por encima de los límites permitidos, hay oportunidad de mejora para estos procedimientos. Gestión de Integridad Mecánica a través de todo el ciclo de vida del activo. La Alta Gerencia de la mano de la Gerencia de Mantenimiento, debe priorizar sus recursos de mantenimiento hacia la gestión de los equipos críticos por seguridad de procesos. El elemento “Identificación de peligros y análisis de riesgos” se debe considerar como un elemento crítico del SGSP. Para la Alta Gerencia es absolutamente importante cuantificar los riesgos a los cuales se encuentra expuesto por su actividad industrial y con base en este invertir los recursos necesarios para llevarlo a niveles aceptables para las instalaciones. Cuando se realicen los estudios PHA (HAZOP), es necesario priorizar los hallazgos y sus recomendaciones para cerrarlos en el menor tiempo posible de acuerdo con su nivel de criticidad. De acuerdo con las entrevistas el proceso de Gestión del Cambio no la estaban aplicando bien, había cambios que se realizaron en las plantas de proceso que no habían sido registrados y

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actualizados en procedimientos de operación, P&ID y Diagramas de Proceso y muchos menos habían tenido un proceso de control de cambio. Mejora continua con cultura y liderazgo permite mantener una planta segura y libre de accidentes catastróficos. Los entrevistados estuvieron de acuerdo con la afirmación de que el nivel de madurez de la cultura de seguridad influirá en la adecuación y efectividad de las diferentes mejoras de seguridad de proceso. En las entrevistas se expusieron ejemplos de incidentes en los que ciertas intervenciones de seguridad del comportamiento que habían utilizado no funcionarían en una organización que no había alcanzado un nivel específico de madurez de cultura de seguridad de proceso. Es imprescindible cambiar la cultura de la empresa, empezando por la de la dirección. Una Planta de procesos que está convencida que la dirección apoya la seguridad de procesos tiende a hacer las cosas correctas, de la manera correcta, en el momento correcto, incluso cuando nadie mira. Este modelo de gestión de seguridad de procesos es necesario integrarlo con los sistemas de gestión existentes, ya que hay elementos comunes que se pueden enfocar de manera global. Poco a poco la industria de procesos, grandes y medianas empresas de otros sectores de la economía nacional e internacional está adoptando la seguridad de proceso.

BIBLIOGRAFIA     

29 CFR 1910.119, Process Safety Management of Highly Hazardous Chemicals, OSHA. OSHA Website, www.osha.gov. CCPS 2006, The Business Case for Process Safety 2nd edition, www.ccpsonline.org. CCPS 2007, Guidelines for Technical Management of Chemical Process Safety, http://www.aiche.org/ccps/resources/publications/books/guidelines-risk-based-process-safety. Center for Chemical Process Safety (CCPS) 2007, Guidelines for Auditing Process Safety Management Systems, American Institute of Chemical Engineers. David A. Moore, Michael J. Hazzan, David M. Heller, and Martin R. Rose, 2015, Enterprise PSM Development, Implementation, and Auditing.

EL AUTOR: NAIN AGUADO Ingeniero mecánico, con estudios de Posgrado en Maquinaria y Equipo Agroindustrial en la Universidad del Valle (Cali-Colombia). MBA en Dirección Proyectos, Universidad de Viña del Mar (Chile). Occupational Safety and Health Trainer. Mobile Crane Inspector. Experto en Fiscalización de Procesos en la Ingeniería, Procura, Construcción (EPC) de Plantas de Refinación de Petróleo. Experto en Corrosión en la Industria Hidrocarburos. Actualmente soy consultor en gestión de mantenimiento y confiabilidad, lubricación y dirección de proyectos en ABSG Colombia y Director General de LubricarOnLine.com.co. Miembro activo de la asociación colombiana de ingenieros (ACIEM), Project Management Institute (PMI), American Society of Mechanical Engineers ASME, AICHE, GPC. Teléfono Oficina: (57 1) 755 2134, Bogotá. Móvil: 301 348 7347 Teléfono Residencia: (57 2) 330 6881, Cali, Valle Cauca. Dirección Oficina: Av. El Dorado Calle 26 No. 68C-61, Oficina 224, Bogotá. Email: naguado@absconsulting.com 23

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NUESTROS SERVICIOS

Nuestra Misión… “Es servir de interés público, así como las necesidades de nuestros miembros y clientes, promoviendo la seguridad de la vida y la propiedad y preservando el medio ambiente natural.” Manage RISK, Improve SAFETY, Enhance QUALITY and Optimize INTEGRITY Para minimizar el impacto ambiental adverso de sus actividades de negocio

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CLAVES DE LA GESTIÓN DE REPUESTOS © Jorge Asiain, CEng.

La gestión de repuestos, es decir, disponer de los medios necesarios para poder realizar las tareas de mantenimiento, resulta un factor fundamental para conseguir un departamento de mantenimiento eficiente. Sin embargo, a menudo se trata de un pozo sin fondo, es decir, un departamento que consume una gran cantidad de recursos y que, aparentemente, no tiene una influencia en los resultados. Esto puede deberse a que, según Phillip Slater1, experto en gestión de inventarios, el inventario de repuestos es diferente a los de materias primas o a los de productos terminados, ya que se trata de materiales que nunca se quieren utilizar. Sólo por ese motivo el inventario de repuestos es especial, pero no sólo es eso, hay que añadirles otras particularidades que hacen aún más complicada su gestión:      

Componentes de bajo valor económico pueden tener una importancia crítica. El coste de rotura de stocks es desproporcionadamente elevado. Los usuarios de los repuestos son parte del proceso, pero, habitualmente, no se responsabilizan del resultado. Su pequeño mercado elimina el efecto de equilibrado, los repuestos se utilizan para unos equipos muy específicos, a menudo un repuesto sólo sirve para un equipo. Existen grandes variaciones entre las estimaciones y el consumo real. Existen grandes variaciones tanto en el volumen como en el valor de los componentes gestionados .

http://www.phillipslater.com/

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Esto tiene como consecuencia que los repuestos se almacenen por si acaso. Pero se debe añadir una particularidad más: Vender el exceso de stock da muy pocos beneficios, o incluso da también perdidas. Así que un primer paso para tratar con estas particularidades es definir muy bien cuál es el stock óptimo de repuestos.

1. Definición del Stock de Repuestos.

La definición del stock es clave para llevar a cabo una gestión óptima de repuestos, como definición del stock nos referimos a qué repuestos adquirir, en qué cantidad y dónde almacenarlos; esta no es una cuestión trivial ya que la organización tiene unos recursos limitados, tanto en dinero como en espacio físico y en recursos humanos. El primer paso es realizar un listado de repuestos y clasificarlos en categorías. La Norma NS Z-008 Risk based maintenance and consequence classification propone la siguiente clasificación que se puede tomar como guía, comenzamos clasificándolos por su demanda: 



Repuestos Capitales, que son fundamentales para funcionamiento del activo, pero tiene muy poca probabilidad de fallo durante su vida útil, además de tener un precio y plazo de entrega excesivamente elevado; normalmente se adquieren junto con el activo original. Repuestos Operativos, son los repuestos necesarios para mantener el activo en condiciones de funcionamiento durante su ciclo de vida.

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

Consumibles, son los repuestos que no son específicos de un solo activo, habitualmente tienen un precio y tiempo de entrega bajo, y son intercambiables por otros modelos.

A continuación, realizamos una clasificación por las consecuencias de no disponer del repuesto cuando se necesita, es suficiente con que esta clasificación tenga solamente tres niveles: Alto, Medio y Bajo; que pueden determinarse por sus consecuencias para la seguridad, el medio ambiente, la producción o cualquier otro tipo de consecuencias. Finalmente, se introducen estos datos en una matriz de riesgos que nos proporcionará, como resultados posibles, la necesidad o no de disponer de stock, su localización y su cantidad. La matriz de riesgo se puede diseñar a medida de cada instalación, se incluye a modo de ejemplo, la propuesta de la Norma NS Z-008.

Consecuencia Bajo

Medio

Alto

Demanda

Repuestos Operativos y

Stock unitario en

Consumibles con Alta Demanda

instalación

Repuestos Operativos y Consumibles con Baja Demanda

Stock unitario en instalación + Stock óptimo

Sin stock

Stock cero en instalación

Stock unitario en instalación

+ Stock óptimo en

+ Stock óptimo en almacén

almacén central

central

Repuestos Capitales. Repuestos Operativos con Muy Baja

Stock óptimo en instalación

en almacén central

Sin stock

Demanda

Stock mediante análisis de riesgos

Ilustración 1. Propuesta de matriz de riesgos aplicada al dimensionamiento del stock de repuestos. Como se puede observar, la matriz incluye tres zonas, en la zona verde no es necesario disponer de stock, por lo que nos evitamos tener que gestionarlos; en la zona amarilla con stock cero o unitario en la instalación complementado con localizaciones alternativas, con un caso, en naranja, de análisis de riesgo caso a caso. Y, por último, queda una pequeña zona roja en la que se requiere calcular el stock óptimo, mejor con un análisis de costes. Es importante indicar que, en la zona amarilla, se pueden contemplar localizaciones alternativas, como pueden ser mantenerlos en régimen de consignación, vending industrial, almacenes compartidos, etc.

Cálculo del stock óptimo. Para obtener el stock mínimo es habitual calcular un Punto de Re-Orden ROP (Re-Order Point) que, básicamente, se calcula con la media de consumo de repuestos más un factor de seguridad que asegure un nivel de servicio en base a una Distribución Normal. Sin embargo, mi recomendación es realizar este cálculo mediante Procesos Homogéneo de Poisson HPP (Homogeneous Poisson Processes) que es válida en los casos en los que la demanda de repuestos es 27

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independiente del número de fallos anteriores y está idénticamente distribuida en el tiempo, es decir, que la tasa de fallos tiene forma de Distribución Exponencial. En este caso se decide un Nivel de Servicio NS, normalmente entre 90 % y 99 %, para calcular el Punto de Re-Orden ROP en base a la Tasa de Fallos  y al Tiempo de Entrega t, mediante la siguiente fórmula (que está disponible en Excel):

( ∗ ) ∗ !

∗

Ecuación 1. Función HPP acumulada para el cálculo del nivel de servicio NS. Pero no es suficiente con definir el Nivel de Servicio, es necesario realizar un cálculo de costes, de manera que se obtenga el Coste Total CT considerando, además, el coste Unitario del Repuesto CR, el Coste de Almacenamiento H y el Coste de las Consecuencias CC de no disponer del repuesto: =

∗(

) + (1 −

)∗

Ecuación 2. Cálculo del coste total CT del stock de repuestos. Este ROP sería el único valor que considerar en el cálculo del stock de repuestos capitales y repuestos de muy baja demanda. En repuestos de más alta demanda debemos considerar la Cantidad Óptima de Pedido EOQ (Economic Order Quantity), de manera que el stock máximo sería la suma del ROP más el EOQ, este último valor se calcula en función de la Tasa de Fallos  el tiempo de entrega t, el Coste de Realizar el Pedido S, y el coste de Almacenamiento H: =

2∗ ∗ ∗

Ecuación 3. Cálculo de la cantidad óptima de pedido EOQ.

Ilustración 2. Ejemplo de cálculo del stock óptimo de repuestos utilizando Excel.

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2. Gestión del Almacén de Repuestos. Tras ver las fórmulas anteriores, se puede ver que tanto el coste de almacenamiento como el coste de realización de un pedido son factores clave para reducir los costes de inventario de repuesto. Una buena gestión del almacén de repuestos, que asegure esta reducción de costes, requiere de un procedimiento de recepción de repuestos que asegure que los repuestos que se reciben son los necesarios, tanto en lo referente a la referencia como a la cantidad, que los repuestos están en buenas condiciones y que se dispone de toda la documentación, alguna de ella legal, referente al repuesto, así como que se asigna la localización correcta al repuesto.

Ilustración 3. Factores a tener en cuenta en la gestión del almacén de repuestos. En lo referente a la localización del almacén de repuestos, si pensamos en un modo tradicional podríamos escoger entre el almacén centralizado, es decir, disponer de un único almacén situado en una localización estratégica en la planta o entre varias plantas de producción, lo que mejora la eficiencia del almacén, simplifica la logística y aumentar el control sobre los repuestos; o almacenes descentralizados, que aumentan la rapidez de respuesta. Pero a estas opciones se les puede añadir la de almacén compartido, incluso con empresas competidoras, lo que reduce significativamente los costes; el régimen de consignación, que reduce los costes fijos, los riesgos y los costes financieros; y el Vending industrial que permite, a la vez, controlar y agilizar el acceso a los repuestos, así como garantizar el stock. Una vez definida la localización del almacén, es importante definir la distribución del almacén, en caso de que se decida tenerlo, esta decisión es clave ya que tiene un impacto directo en el día a día, así como en la protección y seguridad de los repuestos y, una vez definido, es difícil y costoso modificarlo. Las opciones más habituales son localización por tipo de máquina, el más sencillo e intuitivo; por familias de repuestos, que permite aumentar el control y reducir el número de referencias; las localizaciones flotantes, que reducen el tiempo de recogida de repuestos; y las localizaciones aleatorias, que agilizan aún más la recogida de 29

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los repuestos, sobre todo cuando la variabilidad de las necesidades es muy amplia. Estas últimas opciones tienen el inconveniente de su mayor complejidad de su gestión. En todo caso, lo que está claro es que se deben eliminar los almacenes incontrolados, (o squirrel stores) que se producen, precisamente, por falta de agilidad en los almacenes, y que tienen como consecuencia un aumento de la cantidad de repuestos, del riesgo de obsolescencia y un empeoramiento de las condiciones de almacenamiento. El siguiente factor para tener en cuenta es el referente a información y etiquetado de los repuestos, que debe mantener un catálogo de repuestos que incluya su identificación, sus datos comerciales, sus características, los datos del proveedor, su información técnica, las condiciones de almacenamiento y las de eliminación.

La información del catálogo se debe complementar con el etiquetado del repuesto, que debe ser fácil de leer, ser seguro, que tenga una larga duración, que incluya, al menos, su referencia, código de almacenamiento, medidas, cantidad máxima y mínima, así como su código de barras, código QR o similar. Una solución interesante es la utilización de tarjetas Kanban en la gestión de repuestos, que pueden incluir información tal como el código del repuesto y su descripción, el proveedor del pedido y el tamaño de cada pedido. El último factor que considerar es el del flujo de salida de los repuestos, ya que tiene una gran importancia en la gestión de repuestos que tienen fecha de caducidad y en la gestión de garantías. Los tres tipos de flujos de salida más habituales son LIFO (Last In – First Out) el más fácil de implantar y es típico de repuestos y consumibles de alta rotación; FIFO (First In – First Out) el recomendado, aunque su implantación puede suponer dificultades de manutención; y FEFO (First Expired – First Out) que evita los problemas de caducidad y pérdida de garantía, sin embargo, requiere de un muy buen control en la recepción y presenta, también, dificultades de manutención.

3. Gestión de Garantías. Una gestión de garantías correcta es una forma rápida y sencilla de obtener ahorros importantes en el departamento de mantenimiento, la mayor parte de este ahorro corresponde a la recuperación de los costes de reparación, pero no debemos olvidar los ahorros indirectos producidos por mejoras en el diseño realizadas por el proveedor con el fin de evitar nuevos fallos en garantía y la mejora de la fiabilidad de los equipos que esto conlleva.

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Ilustración 4. Proceso de gestión de garantías. La gestión de garantías comienza durante el proceso de compra del repuesto, en las condiciones de compra se debe definir la duración de la garantía, la fecha de comienzo de garantía y su cobertura, también es el momento de decidir que repuestos pueden requerir una extensión de garantía. La segunda fase comienza a la recepción del repuesto, se deben registrar todos los datos que lo identifiquen, la fecha de recepción, los detalles de la empresa que presta la garantía y los datos del responsable de reclamar la garantía, de manera que se facilite la reclamación en caso de necesidad. Esta información puede acompañar al repuesto si este se decide vender como obsoleto. La tercera fase implica la expedición del repuesto en garantía, se debe confirmar la fecha de expedición y confirmar el estado de la garantía, en el caso de que algún repuesto haya vencido su garantía antes de su utilización se debe realizar un análisis que permita decidir si se utiliza o si se elimina. La última fase consiste en la reclamación de la garantía, si procede, utilizando el formato de gestión de garantía, realizada por el responsable correspondiente, y el seguimiento de la reclamación, teniendo en cuenta que a veces es necesario reclamar su importe judicialmente o mediante una junta de arbitraje.

4. Obsolescencia y Eliminación de Repuestos. Aunque se lleve a cabo una gestión excelente del almacén de repuestos, resulta inevitable que encontremos repuestos obsoletos en nuestro almacén, esto se debe a que las posibles causas de obsolescencia de repuestos están fuera de nuestro control, lo que sí es posible es minimizar su impacto en la cuenta de resultados. Las causas generales obsolescencia de repuestos se encuentran en cambios tecnológicos, cambios de diseño, cambios en los equipos y en cambios en los procesos. De forma general se pueden clasificar las obsolescencias en tres familias: obsolescencias debidas al proveedor, por ejemplo, cuando este o el fabricante del equipo deciden o se ven obligados a no continuar comercializando el repuesto; obsolescencias debidas al propietario del equipo, que ocurren cuando el propietario decide o bien reemplazar los equipos en los que se utilizan los repuestos o realizar modificaciones de importancia en su diseño de estas de manera que los repuestos queden sin utilidad; y obsolescencias debidas al stock de repuestos generados en la primera compra FTB (First-Time Buy), se debe a que al comprar un equipo se adquiere un gran número de repuestos, bien por unas condiciones comerciales ventajosas, por presiones del proveedor o porque se considera que va a resultar muy difícil conseguirlos a lo largo de la vida útil del equipo; hasta el punto de que su volumen supera las necesidades de repuestos a lo largo de toda la vida del equipo.

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Ilustración 5. Causas de obsolescencia de repuestos.

La forma de gestionar cualquiera de los tipos de obsolescencia es mediante el desarrollo de un plan de final de vida EOL (End of Life) esto es un documento que, además de comunicar los datos necesarios para gestionar el final de vida EOL, facilita su revisión y actualización, permitiendo procesos de mejora continua.

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Plan EOL:  Denominación, descripción, referencia y cantidad de repuestos afectados.  Denominación y descripción repuestos que sustituyen a los afectados.  Histórico de demanda de los repuestos en condiciones de utilización.  Expectativa de utilización hasta final de vida útil.  Duración del equipo.  Número de repuestos tras la última compra.  Duración de repuestos en almacenamiento.  Estimación de cantidad de repuestos sobrante tras el final de la vida útil del equipo.  Posibilidad de reutilizar repuestos.  Posibilidad de realizar rediseño del equipo para evitar la utilización del repuesto.  Plan de eliminación del remanente de repuestos.  Acciones a tomar, con responsabilidades y plazos.  Responsable del proceso y autorización.

Ilustración 6. Propuesta de plan End-of-Life.

Como se ha indicado anteriormente, la presencia de obsoletos resulta inevitable, así que una vez que se ha confirmado su cantidad tras el final de vida de los equipos sólo queda eliminarlos de la forma más eficiente posible, es decir, minimizando el coste o, incluso, generando un beneficio. La eliminación de repuestos no es exclusiva de un proceso de obsolescencia, también podemos aplicarlos en los casos en los que se detecte un exceso de repuestos, por ejemplo, por exceso de compra inicial FTB, porque hay cambios en la cadena de suministro de los repuestos, cambios en las necesidades de producción que afectan a su operatividad o, incluso, necesidad de parada del equipo durante un largo periodo de tiempo. Una vez identificados, clasificados y revisados los repuestos (pueden tener marcas o logos de la organización que conviene eliminar), confirmado que no tiene otra aplicación en otros equipos o en otras plantas de la organización, y se han obtenido las autorizaciones pertinentes, puede comenzar el proceso de eliminación. Las opciones más habituales que se utilizan son: 33

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

  

Venta de repuesto al proveedor, o sell-back, es una buena opción cuando el repuesto se ha mantenido debidamente almacenado y embalado, aunque habitualmente requiere de un acuerdo previo. Venta de repuesto como usado, ya sea a otra empresa como a un distribuidor no oficial de repuestos, requiere que el producto se encuentre en un estado razonablemente bueno. Venta como chatarra, cuando no hay demanda del repuesto o porque el estado del repuesto no es el adecuado para su venta. Donación, para su utilización en obras sociales o para fines educativos, y puede ser un complemento de la política de Responsabilidad Social Corporativa de la organización.

Ilustración 7. Propuestas para la eliminación de obsoletos.

EL AUTOR: JORGE ASIAIN, CENG. Chartered Engineer miembro de Institution of Mechanical Engineers (CEng MIMechE) y Associate al Institute of Asset Management (IAM). Ingeniero Técnico Industrial por la Universidad de Salamanca, Máster en Automoción por la Universidad Politécnica de Madrid, MBA por la Universidad Europea y está Certificado en Asset Management Principles por el IAM. Socio-fundador y Consultor Senior de AlterEvo Ltd. para la que ha realizado numerosos proyectos relacionados con Gestión de Activos, mejora de operaciones y optimización de mantenimiento; Profesor de Ingeniería Mecánica en la Universidad Europea – Laureate International Universities.

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AUTOR Y LIBRO RECOMENDADO Fernando Remolina González, PMP®, Gerente de Proyectos Senior para la empresa DAMEN Shiprepair & Conversion del sector naval. Tiene más de 10 años de experiencia en gestión de proyectos en los sectores Naval, Minero y Oil & Gas. https://www.amazon.es/Shipyard-Project-Management-Fernando-Remolina/dp/1944500014 Correo electrónico: shipyardpm@gmail.com

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CYBER SECURITY PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS © Andreina Cabeza C.

ID: 147872255 (2013). Recuperado de www.shutterstock.com

Estudio de Revisión de Seguridad (Security) para el Análisis de Peligros y Riesgos en Sistemas de Control Industrial Los Cyber Ataques han sido considerados como algo alejado de la industria de procesos, sin embargo, con el surgimiento de nuevas tecnologías y de la automatización de los sistemas de control industrial, es necesario tomarlos en consideración, ya que estos pueden ocasionar el mismo tipo de consecuencia que una falla operacional. Los Cyber Ataques pueden y han afectado la industria de procesos, haciendo daño en el mundo real, desde afectar la velocidad de las centrifugadoras en una Planta Nuclear (Stunex 2010) en Irán, ocasionando daños en los equipos, hasta incursionar en la red de la petrolera más grande de Arabia Saudita (Shammon 2012), borrando archivos de más de la mitad de las computadoras que eran propiedad de la compañía. La Comisión Electrotécnica Internacional en su normativa específica para la industria de los procesos 61511 (IEC, 2016), ya no solo se limita al análisis de los riesgos operacionales a los cuales se encuentran expuestos las personas, el ambiente y los activos, sino que también incluye, en la cláusula 8.2.4, a los riesgos asociados a los Cyber Ataques en la que se indica que se debe realizar una evaluación del riesgo de seguridad (security) para identificar las vulnerabilidades de seguridad del SIS.

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Para la identificación de peligros y riesgos ocasionados por los Cyber Ataques existe una metodología conocida como Estudio de Revisión de Seguridad, enmarcada en el Ciclo de Vida de Cyber Security, ver figura 1, de la norma de la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC, 2010) titulada Industrial Communication Networks – Network and System Security. Esta metodología permite aprovechar al mismo tiempo las tareas de ingeniería existentes y los informes generados para la seguridad general del proceso. De esta manera, se puede maximizar el uso de la información y la documentación generada en otras fases del Ciclo de Vida de Seguridad.

Figura1. Ciclo de Vida de Cyber Security. IEC 62443-1-1.

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El Estudio de Revisión de Seguridad debe realizarse en la fase de análisis del Ciclo de Vida de Seguridad de Cyber Security, en la cual se asignan los objetivos de rendimiento a de Cyber Security asociada al Sistema de Control Industrial (ICS: Industrial Control System) y hace recomendaciones para implementar salvaguardas que sean intrínsecamente seguras contra Cyber Ataques, estableciendo niveles de seguridad (SL: Security Level) basados en las consecuencias asociadas a cada evento peligroso. El Estudio de Revisión de Seguridad parte de un estudio de Análisis de Peligros y Riesgos (Hazop) ya realizado, o se realiza paralelamente, donde cada escenario es evaluado desde el punto de Cyber Security. Debe evaluarse si el escenario es o no es hackeable y se le asigna un SL (Security Level) de acuerdo con la consecuencia generada. En caso de ser requerido, se deben realizar recomendaciones para implementar medidas de seguridad desde el punto de vista cibernético o salvaguardas inherentemente seguras contra Cyber Ataques. En la figura 2 se muestra el flujo de actividades para realizar un Estudio de Revisión de Seguridad.

Figura 2. Flujograma de Trabajo del Estudio de Revisión de Seguridad.

Para determinar si un escenario es hackeable se debe revisar si su causa es hackeable, es decir, si un intruso puede tomar el control del ICS y ocasionar el escenario peligroso. Luego se revisa si las salvaguardas son hackeables, y de acuerdo con la consecuencia del escenario, se le asigna un SL, de acuerdo con la matriz de riesgos definida por el cliente o usuario final. En la tabla 1 se muestra un ejemplo de una matriz de riesgos.

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Tabla 1. Ejemplo Matriz de Riesgos Severidad

Personas

Ambiente

Insignificante

Sin consecuencia Sin afectación insignificante

Muy Bajo

Heridas menores

Menor

Comercial

Ninguna

Pequeña liberación

$50.000

Tratamiento médico puntual

liberación moderada

$500.000

Moderado

Heridas severas

Liberación alta

$5 millones

Serio

Una fatalidad

Liberaciones mayores

$50 millones

Mayor

Múltiples fatalidades

Liberaciones extensas

$500 millones

Crítico

Múltiples fatalidades terceros

Liberaciones muy $5 billones extensas

Los SL son categorías que definen una serie de políticas, procedimientos y prácticas que deben ser implementadas para asegurar una zona (escenario bajo estudio). Se define desde el SL 1 que es el menos seguro, hasta el SL 4 que el más seguro. Para cada SL se indica un set de requerimientos cualitativos que explican cómo se deben operar y diseñar las medidas de seguridad. 

SL 1: Impedir la divulgación no autorizada de información a través del espionaje o la exposición casual.



SL 2: Prevenir la divulgación no autorizada de información a una entidad que la busca activamente utilizando medios sencillos con bajos recursos, habilidades genéricas y baja motivación.



SL 3: Prevenir la divulgación no autorizada de información a una entidad que la busca activamente utilizando medios sofisticados con recursos moderados, habilidades específicas para automatización industrial y sistemas de control.



SL 4: Prevenir la divulgación no autorizada de información a una entidad que la busque activamente usando medios sofisticados con recursos extendidos, habilidades específicas y alta motivación.

Como ya fue mencionado, el Estudio de Revisión de Seguridad puede partir de un Análisis de Peligros y Riesgos ya realizado, para ejemplificar cómo se realiza, en la tabla 2 se muestra un ejemplo de un escenario de un Análisis de Peligros y Riesgos (HAZOP). Aquí se está estudiando Alta Presión en un Separador, que tiene como causa una falla de un lazo de control, y de consecuencia, daño al equipo y creación de atmósfera peligrosa con posible daño y explosión. Para este escenario se estudiaron dos salvaguardas la PSV-106B, y una acción de una SIF para cerrar una válvula. 39

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Tabla 2. Ejemplo Escenario de Hazop. Nombre: Facilidades de Entrada

DTI: 4221485-24-A2

N° Desviación Causa

Consecuencia Matriz

Posible daño Activos Serio al equipo (separador V11) con creación de atmósfera peligrosa, posible incendio y/o explosión con impacto ambiental

Más Presión

Falla del Control del BPCS

Severidad

Método: HAZOP Frecuencia Riesgo NM

Muy Probable

Riesgo Alto

Salvaguardas 1.PSV-106B 2.Cierre de la válvula SDV102A por alta presión detectada por el transmisor PT-102B.

A partir de la tabla 2, se realiza el Estudio de Revisión de Seguridad, en la tabla 3, se muestra como desde del escenario del Hazop se evalúa para Cyber Ataques. Esto debe realizarse para cada escenario estudiado en el Análisis de Peligros y Riesgos. Primero se evalúa la causa, y si esta es hackeable o no. Como la causa es una falla del BPCS, este si es hackeable. Luego se evalúan las salvaguardas. Como las PSV es una protección mecánica, esta no es hackeable. La siguiente salvaguarda, que es de acceso remoto es hackeable. Por lo que se determina que el escenario si es hackeable, es posible que un intruso puede tomar el control del ICS y ocasionar el escenario peligroso. Tabla 3. Ejemplo de Estudio de Revisión de Seguridad N °

Desviaci ón

Consecuen cia

Caus a

Más Presión

Posible daño al equipo (separador V-11) con creación de atmósfera peligrosa, posible incendio y/o explosión con

Falla BPCS del Contr ol del BPCS

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Locaci ón

Hackea ble

Salvaguar das

Locaci ón

Hackea ble

SÍ

1.PSV106B

Local

2.Cierre de BPCS la válvula SDV-102A por alta presión detectada por el transmisor PT-102B.

SÍ

¿Escenari o Hackeabl e? SÍ

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impacto ambiental Una vez determinado si el escenario es Hackeable o no, es necesario asignarle el SL, debido a que el Riesgo de este escenario es Alto (asignado en el HAZOP), y según la matriz de riesgo de la tabla 1, se le asigna un SL 2. En general de acuerdo con la normativa actual, es necesario la realización del Estudio de Revisión de Seguridad, para facilitar la detección de vulnerabilidades y amenazas que pueden afectar al sistema de control, es decir sí un intruso puede tomar el control del ICS o al Sistema Instrumentado de Seguridad y ocasionar el escenario peligroso.

Referencias International Electrotechnical Commission. (2010). Industrial Communication Networks – Network and System Security. (IEC Standard No.62443). Geneva, Switzerland. International Electrotechnical Commission. (2016). Functional safety – Safety instrumented systems for the process industry sector – Part 1: Framework, definitions, system, hardware and application programming requirements. (IEC Standard No.61511). Geneva, Switzerland. Marszal E. (2016). Security www.isa.org/intech/20160401.

Process

Hazard

Analysis

Review.

Recuperado

de:

EL AUTOR: ANDREINA CABEZA CABELLO Ingeniero de Sistemas y Especialista en Automatización e Informática Industrial de la Universidad de Oriente, Núcleo Anzoátegui, Venezuela. Con certificación como Ingeniero de Seguridad Funcional (FSEng TÜV SÜD TP16051217). Actualmente trabajando en el desarrollo de estudios Asignación y Verificación del Nivel de Integridad de Seguridad (SIL) de los Sistemas Instrumentados de Seguridad (SIS) en proyectos en instalaciones de la industria petrolera.

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PRÁCTICAS DE GESTIÓN MANTENIMIENTO:

Mantenimiento Preventivo Total Volumen 1 - V1.8 Introducción al TPM Los 16 Mudas del TPM Los 7 Mudas del TPS Koichi Kimura, Japón-2017 www.factorymanagementinstitute.com

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EL AUTOR: El Maestro Koichi Kimura, Consultor internacional del TPS (Total Productive System), TQM, TPM (Mantenimiento Productivo y Mantenimiento Preventivo Total, Kaizen y Gestión de fábrica). Especialista en la introducción e implementación de estas buenas prácticas a través del crecimiento personal y asesor a nivel de alta gerencia para la Gestión del Cambio Organizacional. El Maestro Kimura trabajó en sistemas de producción (Production Gemba) por más de 45 años durante los cuales desarrolló el sistema de producción JIT como Proveedor de primer nivel para Toyota, Honda, etc. en un área tan difícil y variable como el sistema de cableado automotriz de SUMITOMO Corp. En la actualidad es el Principal Consultor Internacional y con 74 años, sigue dedicándose a la divulgación de esta buena práctica de origen japonés, en más de 11 países; como profesor universitario y conferencista. Además, participa como senior investigador en el desarrollo de nuevas metodologías para la Gestión de la Producción y la Gestión Organizacional Corporativa.

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I. INTRODUCCIÓN En esta introducción se explicará que es el TPM, la palabra Muda que en japonés significa “Perdida” o “Desperdicio”. También la definición del concepto de Muda. Y... ¿Qué es Muda en el Gemba? El propósito de TPM es reducir o eliminar la Muda a través de las actividades de mantenimiento de la maquinaria, pero no es posible eliminar todos las Muda solamente empleando el TPM. La definición de Muda será:

“Muda es todo aquello que no genera valor, no adhiere valor y no proporciona valor”.

En esta lectura se va a escribir sobre el Mantenimiento Preventivo Total como un tema esencial en la Gestión del Mantenimiento.

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II. PERO PRIMERAMENTE ¿QUÉ ES EL TPM? Hay muchos requerimientos para describir TPM, sin embargo, existen diferentes términos de TPM, como el Mantenimiento Preventivo Total, el Mantenimiento Productivo Total, La Gestión2 Productiva Total y recientemente ha surgido un nuevo término denominado “Mantenimiento ‘Predictivo’ Total”. En esta lectura no se profundizará en la definición “Gestión Productiva Total”, porque su definición todavía no es muy clara, incluso está más alineada “Mantenimiento Productivo Total” 3 A primera vista y según mi experiencia la Gestión Productiva Total no tiene esencia, como el Lean Management, el cual muestra una situación supuestamente ideal, pero no dispone de los métodos para llegar a ella por sí misma. De acuerdo con el material del JIPM4, La Gestión Productiva Total es un nombre alternativo al Mantenimiento Productivo Total. Además, los contenidos de la Gestión Productiva Total son muy ambiguos y no los voy a tener en cuenta. Algunas veces he escrito el nombre de “Mantenimiento ‘Preventivo’ Total” y he recibido algunas preguntas, consejos o reclamaciones de que he escrito mal el término “Mantenimiento ‘Productivo’ Total”. Pero, obviamente no es un error tipográfico ni de concepto. Quizá el término “Mantenimiento ‘Predictivo’ Total” sea la primera vez que lo lee. Aunque el termino Mantenimiento Predictivo existe en el JIPM, su significado y contenido es diferente. El Mantenimiento Predictivo (Anticipado) Total es un sistema de mantenimiento apoyado en IoT (Internet de las cosas), AI (Inteligencia Artificial), “La Nube” y Sistemas Avanzados de Computación. En la tercera edición Gestión de Fábrica (Factory Management 3), el autor ha escrito acerca de IoT, por lo tanto, supongo que ya tienen claro el concepto de los programas denominados ‘Industry 4.0’ y la cuarta revolución industrial. En esta entrega se explicará que, en nuestro campo de trabajo, el Gemba, cambiará dramáticamente en una década. Así pues, TPM también requiere mejorar mediante las técnicas y los conceptos del IoT, AI, la Robótica, la nueva infraestructura de computación de alta potencia “Cloud & Edge Computing5” así como a través del nuevo conocimiento generado por el “Big-Data” y las nuevas técnicas en el Gemba. En este momento, a Julio de 2017, la tecnología IoT, AI y la robótica están siendo adoptadas por la industria gradualmente. Así, que no obviaré este tema en esta columna. Retomando el tema principal ¿qué es TPM? Para eso, debemos nombrar al pionero del TPM, que es sin duda alguna DENSO y el JIPM. Así, uso estos materiales en agradecimiento. Vamos a echar un vistazo al origen histórico del TPM, sobre el material del JIPM. Como ustedes pueden observar, en la historia de JIPM no existe en Mantenimiento “Preventivo” Total, si acaso el Mantenimiento Preventivo, pero no el TOTAL. 2

Gestión Productiva Total es la traducción literal del Inglés “Total Productive Management”

Mantenimiento Productivo Total: https://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total

JIPM: Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta http://www.jipm.or.jp/en/

Cloud & Edge Computing: Edge computing es un método para optimizar los sistemas de computación en la nube realizando el procesamiento de datos en la periferia de la red, cerca de la fuente de los datos. Cada vez más la computación se está desplazando a la periferia de la red (Edge) Es necesario recopilar y distribuir gran cantidad de información para Big Data e IoT, a la vez que proporcionar capacidad de computación local que almacene y proporcione contenido de gran ancho de banda a los usuarios. La implantación en el Edge presenta retos únicos diferentes de los de los Data Centers tradicionales. A menudo se encuentran en ubicaciones remotas sin asistencia de personal de IT local. Requieren una estrategia diferente debido a su largo ciclo de vida, y deben ser resilientes y fáciles de implantar, gestionar y securizar. https://en.wikipedia.org/wiki/Edge_computing 5

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Y cada vez que escribo el nombre de Mantenimiento Preventivo Total soy señalado como si hubiera cometido un error y soy cuestionado por ello. Pero yo les contesto que ambos: Mantenimiento “Preventivo” Total y, Mantenimiento Productivo Total son diferentes.

¿Pero por qué? ¿Por qué describo el Mantenimiento Preventivo Total? Realmente hay diversas razones basadas en tendencias históricas y actuales. La tendencia que defiende el JIPM muestra el salto desde el Mantenimiento Preventivo (PM) hasta el Mantenimiento Productivo Total (TPM) y no existe un período referente al Mantenimiento Preventivo Total (TPM). Existe una etapa intermedia entre el Mantenimiento Preventivo (PM) y el Mantenimiento Productivo Total (TPM) y esa etapa, corresponde el Mantenimiento “Preventivo” Total, que, en el caso del Japón, dura algo más de una década. 

El Objetivo del Mantenimiento Preventivo Total es el Gemba de Producción.



El Objetivo del Mantenimiento Productivo Total es toda la Compañía, incluyendo a los departamentos de soporte y los trabajadores indirectos.

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III. LOS 8 PILARES DEL TPM El autor ha recibido muchos requerimientos para escribir acerca del TPM, de colegas. Como también el autor les ha preguntado cuál es su pensamiento o imagen del TPM y todos han tenido un punto común en sus respuestas es que mencionan los 8 pilares sobre los que se asienta el TPM. Y es ampliamente conocida la

casa con los 8 pilares, según ha podido observar. Y de acuerdo con sus respuestas, los objetivos eran más o menos los mismos, pero hay diferencias en el entendimiento de “La casa de los 8 pilares del TPM”. Las diferencias principales, pero no únicas, están en el grado de entendimiento y el pensamiento alrededor del “Oficina TPM”. Realmente las mayores diferencias entre las perspectivas del Mantenimiento Productivo Total del JIPM y mi perspectiva Mantenimiento “Preventivo” Total, es el pilar correspondiente al TPM en Administración e Indirectos (Office-TPM). El autor describe este pilar en la perspectiva del Mantenimiento “Preventivo” Total, sino solamente los relativos al Gemba. En la perspectiva original del JIPM incluye el TPM en la Administración e Indirectos en la imagen de sus 8 pilares. El Objetivo de este pilar es: 

Establecer un sistema eficiente en ventas, compras (Eng. Procurement/purchasing) y en la administración en general, además de los otros departamentos indirectos.

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Generalmente imaginamos que los departamentos de administración pueden ser Recursos Humanos, Contabilidad, Finanzas, I+D, Asuntos Generales, Legal, Planificación, Propiedad Intelectual, etc. Y la definición del TPM del JIPM hace referencia a todos estos departamentos que hacen parte de toda la compañía. Sin embargo, el concepto (entendimiento) y la imagen a nivel global es diferente. Pero realmente hay tres tendencias importantes en este pilar: 1. La optimización del proceso administrativo. El objetivo de este punto sería la reducción y eliminación de Muda en los procesos y departamentos administrativos. 2. El rol de los departamentos de administración es dar soporte al Gemba para reducir y eliminar Muda en la actividad del mantenimiento de la maquinaria. 3. Probablemente el Mantenimiento Productivo Total es el sistema de mayor efectividad en el mantenimiento. El primer factor observado es similar a la perspectiva del JIPM. Así, el Mantenimiento Productivo Total es aceptable. Sin embargo, ¿cómo imagina el “Mantenimiento” Productivo en los departamentos indirectos o Administrativos? Por ejemplo: ― ¿Cuál es el rol del departamento de Recursos Humanos en el Mantenimiento Productivo Total? Efectivamente, Sí tiene un rol importante. El autor escribirá acerca del rol de este departamento en el apartado dedicado al Entrenamiento y Educación, además de la Evaluación combinado con el salario y con la Seguridad. ― ¿Cuál es el rol de Contabilidad? También es vital. El autor escribirá acerca de Contabilidad porque este departamento debe proporcionar los costes al Gemba y los Costes Unitarios6 ― ¿I+D? Igualmente escribiré sobre su papel explicando el desarrollo de los nuevos productos en Control de Calidad de Primer Artículo7 y el Comité respectivo. En el Control de Calidad de Primer Artículo, describiré la actividad del comité que incluye la Calidad, Diseño de Ingeniería, Compras (Procurement), Ingeniería de Producción, Ventas, Control del Proveedor, Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas, Control de Producción y por supuesto Mantenimiento y finalmente el Gemba, enfocado hacia una puesta en marcha VERTICAL que elimine las pérdidas en los nuevos productos que comienzan en Mantenimiento Preventivo Total. Pero no tocaré el punto referente a la reducción de desperdicios o Muda en los departamentos de administración e indirectos que el JIPM involucra en su TPM, porque estos departamentos están demasiado El Coste Unitario fue explicado en la entrega Factory Management II – Policy Control (Despliegue y Control de la Política Corporativa). Es la base del presupuesto y de la gestión visual en el Gemba. Cada KPI que se muestra en los paneles de gestión visual tiene que tener su traducción a un Coste Unitario, para que el Gemba entienda su repercusión real y pueda planear mejoras sobre el impacto real de cada variación. 6

IPQC: Initial Product Quality Control: Protocolo de inspección y validación de la primera pieza de la serie. 7

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lejos de los temas de la producción en el Gemba e involucrarlos en el TPM requiere una aproximación al problema del Gemba muy diferente. Nunca niego la importancia de la actividad TPM en toda la compañía, y que incluye los departamentos de administración en la visión futura. Sin embargo, recomiendo implementar el Mantenimiento Preventivo Total, cuyo ámbito de acción es solamente el Gemba de producción y el “apoyo” de departamentos indirectos. Por lo tanto, escribiré solamente sobre el segundo factor importante, del pilar tintado en gris: “El rol de los departamentos de administración es dar soporte al Gemba para reducir y eliminar Muda en la actividad del mantenimiento de la maquinaria”. Respecto al tercer punto: “Probablemente el Mantenimiento Productivo Total es el sistema ‘más eficiente’ de mantenimiento”. De hecho, muchos de mis colegas han mencionado una tendencia del TPM hacia: “Un Mejor Mantenimiento Preventivo y/o Un Más Efectivo Sistema de Mantenimiento” Ninguno de ellos ha sigo ignorante respecto al TPM y conocían los 8 pilares y los contenidos de este gráfico, sin dar importancia a un pilar, que es la "Administración y trabajadores Indirectos". ― ¿El mantenimiento productivo total significa "mantenimiento más efectivo"? Es bastante natural y comprensible, debido a que la palabra "Productivo", es un adjetivo y significa algo similar a "marcado por una gran productividad". Se puede emplear, por ejemplo, en un viñedo productivo, años productivos, etc. ¿Pero en Mantenimiento Productivo? ― ¿Cuál es, entonces, el significado de Mantenimiento Productivo? ― ¿Cuál es el nivel de productividad requerido? Sin duda, este adjetivo es ambiguo8. 

“Productivo” es un adjetivo para mostrar una situación.



“Preventivo” es un adjetivo para mostrar un acto el “acto de prevención”.

He tenido una conversación similar con un colega y amigo, El me preguntó qué es Lean y qué es concretamente Lean Management. Y le contesté en broma, que probablemente el significado sea el de una “Flaca y Pobre Gestión”. Pero, aunque no suena mal, carece de contenido. Y no es necesario ser particularmente detallista con el nombre que le demos, pero es cierto que la palabra “productivo”, provoca confusiones innecesarias y malentendidos.

N.T: En TPM, ‘Productivo’ resulta un calificativo ambiguo según el Maestro Kimura, aunque el otro calificativo que es ‘Total’, podría referirse también al ‘Mantenimiento Total’ o bien al ‘Productivo Total’. Tanto en inglés como en español la frase puede resultar poco clarificadora respecto a la metodología que representa si se analiza en profundidad. En cualquier caso, por favor, considere que el japonés es un idioma ideo-gráfico, por lo tanto necesita una frase muy detallada bajo la gramática española o inglesa para explicar un concepto como el TPM creado y bautizado en Japón.

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Por cierto, El libro Toyota Production System escrito por Yasuhiro Monden, en su primera edición de 1991. En este libro, el concepto del Mantenimiento Productivo Total es introducido. Sin embargo, la explicación japonesa es “Mantenimiento de la Maquinaria con la Participación de Todos”. En algún libro del JIPM, TPM se explica como “Mantener la producción en buena condición”. Esta definición es, del mismo modo, ambigua. El autor agradecería que se identificara el nombre Mantenimiento Productivo Total con la mejora de la gestión de las pérdidas (Muda) en toda la compañía, siempre después de obtener un buen nivel de Mantenimiento Preventivo Total en el Gemba. Ir paso a paso es importante. En primer lugar, incluso en Denso existe la evidencia de la implementación del Mantenimiento Preventivo Total en Gemba durante mucho tiempo. Y después de este período, se amplió la actividad a toda la empresa. El autor entiende que el Mantenimiento Productivo Total, incluyendo a los departamentos de administración, es el siguiente paso para que la empresa pueda tener la capacidad y el nivel suficiente de "Participación de Todos (los trabajadores del Gemba)” en el Mantenimiento y luego podría expandirse a todos los demás departamentos. Desafortunadamente, fuera del Japón no se ha visto una compañía con el nivel suficiente, tal y como se ha descrito arriba. Y recomiendo seguir el guion, que es PM como primer paso y Mantenimiento Preventivo Total como segundo paso, hasta llegar a la etapa final del Mantenimiento Productivo Total.

IV. APRENDIZAJE HACIA EL TPM En Japón hay una palabra: "Shu, Ha y Ri". Originalmente esta palabra es de Noh9 que es el arte tradicional japonés y es el arte teatral más antiguo del mundo y ha estado en vigencia por más de 1.300 años. El origen es de China y llegó a Japón en el período Nara alrededor de 700. Este pensamiento sigue siendo la base del proceso innovador de la "ceremonia del té”, las artes marciales como el judo, el kendo y el arte en general en Japón. 

Shu (守): Shu significa “mantener”. Mantener Kata que es enseñado por el maestro. De todos modos, es necesario dominar el Kata que es como la forma de Judo. Este paso sigue siendo el nivel de entrenamiento.



Ha (破): Ha significa “romper”. Después de mantener el adiestramiento del Kata, el siguiente paso es analizar y estudiar por sí mismo y crear la mejora del Kata.



Ri (離): Ri significa “irse”. Para comprender profundamente el Kata del maestro y su propio estilo Kata y abrir nuevos caminos, incluyendo la filosofía.

Y hablando propiamente, de nuestro trabajo, respecto a los niveles Shu, Ha, Ri: 

Shu: Es el nivel en donde la persona puede completar su trabajo por sí misma.



Ha: Puede mejorar su trabajo, a través de un análisis de mejora en la actividad.



Ri: Él puede desarrollar nuevos conocimientos y métodos como creador

Noh/Nō: https://es.wikipedia.org/wiki/N%C5%8D … El nō (能nō'?) o noh es una de las manifestaciones más destacadas del drama musical japonés.

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No es posible obtener el nivel de Mantenimiento Preventivo Total sin la condición básica de Mantenimiento Preventivo (PM). Y no es posible obtener el nivel de desafío correspondiente al Mantenimiento Productivo Total, en toda la Compañía e incluyendo los departamentos de administración, sin el Mantenimiento Preventivo Total, que se enfoca al Gemba de Producción.

Por dónde empezar el TPM ¿cómo debería hacerlo? El autor desarrolla dos trabajos paralelos para la introducción del TPM. 1. Construyendo la base del PM con los ingenieros. 2. Construyendo la actividad del comité (5Ss y Seguridad) con trabajadores de gemba. Descripción del desarrollo de los dos trabajos. Cuando el cliente le solicita al autor que introduzca el Mantenimiento Productivo Total, ¿cómo lo hace?... Sencillo, rechazo los requerimientos del cliente y les comenta: ― El objetivo es introducir el Mantenimiento Productivo Total que es el nivel más alto de TPM. Y creo que ustedes (cliente) tienen la capacidad y están a un nivel suficiente de Mantenimiento Preventivo Total. Por lo tanto, ustedes no necesitan de mi apoyo y pueden hacerlo solo. De nuevo la tabla cronológica:

Hay 2 fechas referidas al Mantenimiento Productivo Total. Una es 1971 y otra en 1982. Y de acuerdo al autor y su conocimiento el primer TPM se refiere al Mantenimiento Preventivo Total que se centró en la producción de Gemba. Y de nuevo aquí él se refiere al momento, debido a que las asignaciones temporales anteriores pertenecen a las empresas excelentes como Denso, Toyota y otros. Es muy posible, que la idea de Mantenimiento Preventivo viniera desde los USA en 1951. 51

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Cuando el autor se incorporó a su compañía anterior10 en 1968, ya existía un sistema de Mantenimiento Preventivo (PM), pero estaba muy lejos del sistema de Mantenimiento Preventivo Total, y del concepto de “participación de todos”. En 1971 el autor empezó a instaurar el primer proyecto del Sistema de Producción de Toyota11 entrenando al grupo de Suzumura12. Sin embargo, el autor posteriormente escribió en “Haciendo el Flujo de Producción”, esta implementación fue un fracaso. En aquellos días, el nivel de mantenimiento preventivo de la maquinaria era aún muy pobre. El sistema era tal que “El operador era la persona que rompía la máquina y El ingeniero de mantenimiento era la persona quién la reparaba”. La introducción del sistema Kanban bajo las enseñanzas de Suzumura finalmente falló. Pero hubo una buena consecuencia de todo ello, que fue la introducción de la auto-educación de las 4S13 de Toyota (Las 5S y en SUMITOMO las 6S). Fue el inicio de la actividad de las 5S en aquellos días. En 1971 la compañía tenía un nivel introductorio y básico de esta herramienta. Y en los años 1980’s llegamos a establecer el Mantenimiento Preventivo Total con los siguientes medios: 1. Unas listas de chequeo diario, semanal y mensual por el operador de la maquinaria; 2. La estandarización de un simplificado mantenimiento y reparación autónomo por el propio operador; 3. Un entrenamiento del mantenimiento para la reparación autónoma, su formación y su correspondiente sistema de control y evaluación. Y todo ello sobre un nivel razonable de 5S y de “Participación de Todos”.

¿Cuál es la situación en otros países? En 1973 el autor estuvo en México enseñando a un grupo de la compañía Packard Electric (ahora Delphi). En esos años el nivel de mantenimiento que se gestionaba era “Avería y Reparación”. En los años 1990’s el autor estaba en UK. Inicialmente el nivel del mantenimiento era un precario mantenimiento preventivo (PM) y todavía había situaciones de “Avería y Reparación”. Para esos años el trabajo era preparar a nivel de PM. Y con respecto a Gestión de Fábrica enseñaba los Círculos de Control de Calidad para cultivar el pensamiento Kaizen y la “participación de todos”. De otra parte, la maquinaria era importada y embarcada desde Japón se averiaba con facilidad debido a una escasa y pobre educación de los operadores en su mantenimiento. Y el nivel de pensamiento era, aún: “El Operador era la persona que averiaba la máquina y el Ingeniero de Mantenimiento era la persona que la reparaba” El autor recordaba cuales eran sus recomendaciones a los encargados con respecto a: -

Las máquinas y equipos no están para fallar, sino que deben ser averiadas por el operador.

SUMITOMO WIRING SYTEMS: http://www.sws.co.jp/en/ TPS: Toyota Production Sytem 12 Kikuo Suzumura: El manager de Toyota reconocido como el más influyente en la traducción de las ideas de Ohno a la acción. 10 11

4S: En Toyota sólo se utilizan las cuatro primeras Ss. La quinta fue añadida en los años 1980’s pero no se conoce el origen. 13

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Por supuesto que los operadores no generan las fallas a las máquinas a propósito, lo que hacen ellos es ellos ajustar las máquinas bajo su propio criterio. También mantenían las máquinas en buenas condiciones, pero, incluso cuando ellos sentían alguna anormalidad, como un ruido, una vibración, calor o un olor anormal o incluso cualquier otra anormalidad, ellos no tenían que informar a la sección de mantenimiento, sino justo cuando la falla y la parada consecuente se han materializado y son críticas. Los módulos y plantillas para preparar y poner en marcha las máquinas eran encadenados con cable de acero para evitar su robo. ANDON fue muy popular durante esa época. Cada máquina disponía de un sistema ANADON para informar el estado de operación de la máquina. Pero este sistema era usado como una señal de advertencia para el ingeniero de mantenimiento después de que la máquina presentara una falla o un problema. En 1990, la tabla cronológica anterior nos muestra el período en el cual el TPM es implementado en toda la compañía. Sin embargo, el autor comenta que, en una de sus compañías anteriores, en aquel período Lucas SEI, estaba aún en la fase anterior al Mantenimiento Preventivo (PM). En 1998, el autor estuvo de nuevo en México y allí, el nivel de mantenimiento de las principales fábricas era aún un nivel de Mantenimiento Preventivo. Y cuando la máquina presentaba fallas y salia de servicio o parada, el operador llamaba al ingeniero de mantenimiento y durante la reparación, el operario estaba cesante, no hacía nada más que estar de pie esperando. Para mejorar la situación, el introdujo los Círculos de Control de Calidad, la actividad 5S en el Gemba para conseguir la “participación de todos”. Esto, fue un éxito y la gente del Gemba participó en esas actividades de manera positiva. Los trabajadores Mexicanos también recibieron con agrado la actividad de pensar y crear, dejando por un corto momento el trabajo físico durante la realización de los Círculos de Control de Calidad. Cuando intenté comenzar con la instauración del Mantenimiento Preventivo Total, el problema surgió con el sindicato. Realmente la compañía no tenía un sindicato activo, pero existían grupos de presión similares. El grupo de los técnicos de mantenimiento expresaron su reclamo acerca de la violación de su territorio de acción. Ellos se preocuparon acerca del hecho de compartir las tareas de mantenimiento básico con los operadores de las máquinas, era como si se saltaran su trabajo. Se esperaba que los operarios de las máquinas pudieran realizar el trabajo simple de mantenimiento como la lista de verificación diario y semanal de mantenimiento, la lubricación regular y la actividad Seiso de 5 minutos de inspección en la máquina y encontrar irregularidades tales como tornillos flojos, ruidos, falta de grasa o lubricante, virutas, y otros contaminantes sólidos. Para ese momento el grupo de operarios de máquinas requirió el aumento de salario, debido a la asignación de estas nuevas tareas, aunque estábamos en la etapa inicial del TPM. Por supuesto, y como segunda etapa, implantamos la evaluación de la habilidad de mantenimiento en 5 rangos. Así se gestionó la auditoría de habilidades objetiva y medida y con base a los resultados se aumentaba el salario. De hecho, fue un trabajo difícil y que requirió un amplio cambio en la forma de trabajar. Por ejemplo, un día, mi personal de apoyo estudio e intentó cambiar el rango de tareas de los trabajadores para ajustar el balanceo de una línea. Pero el tiempo de trabajo se incrementó en 5 segundos al día siguiente. Otros problemas surgían. Los módulos y plantillas eran robados. Y el sentimiento de impotencia era generalizado. Y en 2002 la situación de los trabajadores Mexicanos estaba aún en el mismo nivel y una de las causas de esta situación era la pobreza.

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Ahora en 2017, y de acuerdo con mis colegas, la situación de las fábricas mexicanas está en un nivel de PM. En donde: 1. Un operador solamente opera la máquina y no participa en las labores de Mantenimiento Preventivo. 2. Los problemas de averías se solventan y el Mantenimiento Preventivo es exclusivamente trabajo de los técnicos de mantenimiento. En el 2003 el autor estuvo en Malasia, Vietnam y la India y estos países eran diferentes a las operaciones en México. Los trabajadores de estos países también eran pobres. Pero no había una situación de desamparo que se vivía en México. ¿Por qué el autor escribió estos casos históricos y la situación mundial actual?... Porque le preocupa el malentendido y las ampliamente difundidas confusiones en todo el mundo respecto a este tema. Y es cierto que hay muchas empresas que lograron el nivel de TPM en toda la compañía, como también lograron reducir la Muda no solo en la producción en el Gemba sino también en las de administración y esta es la etapa de "Ri".

Shu (Mantener): Es el nivel del cual puede completar su trabajo por sí mismo. Ha (Romper):

Puede mejorar el trabajo en la actividad de análisis y mejora.

Ri (Irse):

Puede desarrollar nuevos conocimientos y métodos como creador

Pero en realidad, la generalidad de las grandes empresas en el mundo todavía está en la etapa de PM o en la etapa inicial de Mantenimiento Preventivo Total, debido a las dificultades de participación de toda la gente en el Gemba. Por otro lado, el nombre del “Mantenimiento Productivo Total” con sus 8 pilares sigue avanzando. Al respecto el autor recomienda implementar la etapa de Shu (PM) y Ha (Mantenimiento Preventivo Total) en lugar de Ri (Mantenimiento Productivo Total).

Shu (Mantener): Mantenimiento Preventivo (Preventive Maintenance-PM).

Ha (Romper):

Mantenimiento Preventivo Total (Total Preventive Maintenance-TPM).

Ri (Irse):

Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance-TPM).

El autor se atreve a agregar una cosa que por favor olvide la frase de Mantenimiento "Productivo" Total, porque existe la tendencia de usar o requerir esta metodología, con un completo desconocimiento de la condición fundamental, o de no seguir el proceso necesario y ausencia de conocimiento correctivo. Entonces, ¿TPM en Administración e Indirectos? Olvídelo, por favor y después de esto, el autor dará su descripción sobre el Mantenimiento Preventivo Total.

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V. PM ‘vs’ MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL Y TPM Ahora describiré la comparación entre PM (Mantenimiento Preventivo), Mantenimiento Preventivo Total y finalmente el Mantenimiento Productivo Total. 1. Mantenimiento Preventivo (PM): Actividad de mantenimiento antes de la falla o avería. El rol es realizado por el ingeniero de mantenimiento, pero todavía no están involucrados los operadores de la máquina. 2. Mantenimiento Preventivo Total: El rol es compartido por los trabajadores de Gemba y los ingenieros de mantenimiento. El rango de actividad horizontal (los procesos) es desde I+D → Planificación de la Producción → Producción → Envío. El rango de la actividad vertical (la organización) está involucrada ingeniería de diseño, ingeniería de producción, ingeniería de calidad, compras, ventas, contabilidad, recursos humanos, control de producción, subcontratación y el Gemba de producción. Pero el papel de los departamentos de administración e indirectos, en lo anterior no es involucrarse para reducir Muda en su propio proceso, sino para apoyar la producción de Gemba. Y el objetivo es eliminar y reducir Muda en el enfoque de la maquinaria, de una manera persistente. 3. Mantenimiento Productivo Total: Actividad de reducción de la Muda en toda la compañía. Y en realidad es el Mantenimiento Preventivo Total (en el Gemba) más la actividad en Administración e Indirectos para reducir Muda en su propio proceso. Normalmente la reducción y eliminación de Muda en las áreas de administración y otras áreas indirectos se planifican por separado de la producción en el Gemba. Y en este caso, la "Actividad de reducción de Muda" no está prevista en la ampliación del Mantenimiento Preventivo Total, sino que está prevista (por ejemplo) en el plan de racionalización 14 de toda la compañía. Porque cada uno de los enfoques son diferentes. Como escribí anteriormente, el propósito de TPM es eliminar o reducir Muda. Y como me referí en la introducción de este TPM, Muda es equivalente a pérdida o residuos. Pero, antes que nada, necesito excusarme. Por supuesto que el objetivo de TPM es reducir o eliminar Muda a través de la de la misma actividad. Sin embargo, la actividad TPM no puede eliminar por completo cualquier Muda en Gemba. REFERENCIAS: http://factorymanagementinstitute.com/ EL AUTOR: MAESTRO KOICHI KIMURA Consultor internacional del TPS (Total Productive System), TQM, TPM (Mantenimiento Productivo y Mantenimiento Preventivo Total, Kaizen y Gestión de fábrica). Especialista en la introducción e implementación de estas buenas prácticas a través del crecimiento personal y asesor a nivel de alta gerencia para la Gestión del Cambio Organizacional. El Maestro Kimura trabajó en sistemas de producción (Production Gemba) por más de 45 años durante los cuales desarrolló el sistema de producción JIT como Proveedor de primer nivel para Toyota, Honda, etc. en un área tan difícil y variable como el sistema de cableado automotriz de SUMITOMO Corp. En la actualidad es el Principal Consultor Internacional y con 74 El Plan de Racionalización fue nombrado en la lectura referente al Despliegue y el Control de las Políticas Corporativas en la gestión de Fábrica (FM-II) 14

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años, sigue dedicándose a la divulgación de esta buena práctica de origen japonés, en más de 11 países; como profesor universitario y conferencista. Además, participa como senior investigador en el desarrollo de nuevas metodologías para la Gestión de la Producción y la Gestión Organizacional Corporativa.

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NOTICIAS LUB-MANT-TECH: IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO EN LA INDUSTRIA

INTRODUCCIÓN ALS ofrece una combinación única de pruebas y soluciones analíticas. Operaciones de Tribología proveen servicios de análisis de aceite integral, combustible, refrigerante del motor, y fluido de corte. Con la red de laboratorios independientes más grande, ALS tiene una base de clientes de más de 14,000 en Estados Unidos, Canadá y México, Chile y Brasil incluyendo varias empresas Fortune 500. Nuestra dedicación con los más altos niveles del servicio al cliente y la excelencia es incomparable en nuestra industria. ALS Group, la compañía matriz de ALS, tiene más de 13,000 empleados, opera con más de 370 laboratorios en 65 países y es uno de los mayores grupos del mundo en análisis fluidos, minerales, carbón, ambiental y servicios de análisis no destructivos. ALS tiene sitios estratégicamente localizados para proveer servicios precisos y oportunos. La empresa tiene un equipo de expertos alrededor del mundo disponibles para dar las soluciones de negocio que se alinean con las necesidades del cliente. Las principales instalaciones están localizadas en Australia, Asia, Norteamérica, Suramérica, Europa, el Medio Oriente y África.

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DESARROLLO

La gran industria productiva y de alto capital fue la incubadora del mantenimiento predictivo. Desde mediados del siglo pasado, estudios sobre Análisis de Vibraciones y otros Análisis no destructivos justificaron su aplicación e inversión al comprobar su retorno incrementando la confiabilidad, con reducción de costos a través del mantenimiento predictivo en una industria que, predominantemente, aplicaba apenas el mantenimiento preventivo periódico y correctivo. En todos los demás sectores, crecieron las presiones de la sociedad en torno a la sostenibilidad ambiental. Con la expansión de la globalización, aumentaron también las exigencias por calidad en los productos y en los procesos industriales. El mantenimiento predictivo en la industria se fue consolidando, como actividad de vital importancia en la planificación estratégica de las empresas. Garantizando la confiabilidad y disponibilidad de los equipos y siendo un elemento importante en la seguridad del proceso.

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Mantenimiento predictivo en la industria Las herramientas utilizadas en la Gestión de Activos para la evaluación de cada uno de los sistemas de la planta, caso por caso, con análisis técnico y viabilidad por el presupuesto disponible, indican que la mejor estrategia es la combinación optimizada de los diferentes tipos de mantenimiento (incluyendo, por qué no, el correctivo). Sin embargo, se sabe que el mantenimiento predictivo en la industria puede tener un alto impacto en los costos de mantenimiento, si no está bien implantado. Recordemos la definición dada: "Mantenimiento controlado / Mantenimiento predictivo: Mantenimiento que permite garantizar una calidad de servicio deseado, con base en la aplicación sistemática de técnicas de análisis, utilizando medios de supervisión centralizados o de muestreo, para reducir al mínimo el mantenimiento preventivo y disminuir el mantenimiento correctiva ". Típicamente, el mantenimiento predictivo en la industria se utiliza para que nos anticipamos a fallas repentinas y aleatorias. Pero no sólo eso. El monitoreo de las condiciones, cuando se ejecuta adecuadamente, permite la evaluación de la alteración en el desempeño por simple deterioro, manejo, fragilidad, uso incorrecto e incluso de fabricación. Se destaca, por lo tanto, la necesidad de un oportuno diagnóstico, y velocidad de respuesta en él pronostico ya que el mantenimiento será tanto más eficiente cuanto más inmediata sea la acción. Por lo tanto, el monitoreo debe ser hecho de manera sistemática, obedeciendo a un esquema metodológico de recolección y almacenamiento constante de datos respecto a las variables. Se puede evaluar el desempeño de un componente con base en el análisis de datos sobre temperatura, calidad de los aceites lubricantes, vibración, presión, ruidos y los ensayos no destructivos.

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Análisis de vibraciones en la industria

En la industria las bombas centrífugas fueron las primeras en recibir el estudio de Análisis de Vibraciones. Era más fácil aplicarlo en estos activos debido a la gran cantidad instalada. Luego, el Análisis de Vibraciones se fue aplicando para equipos más complejos. A continuación, otras técnicas fueron incorporadas para atender a los demás equipos (compresores, reactores, turbinas, etc.). Interesante observar que algunas de estas técnicas fueron creadas mucho antes del análisis de vibraciones. Es el caso del análisis de aceite. La información es recogida con los equipos en funcionamiento, por medio de instrumentos de medición específicos, capaces de detectar cambios en el parámetro evaluado. En fin, el mantenimiento predictivo se reveló como un proceso de optimización de las acciones y de los costos de mantenimiento. Esto es, se trata de una forma de control de la calidad de los equipos valiéndose de índices o parámetros ideales de prevención de fallas. El éxito del mantenimiento predictivo se debe a que permite la planificación de las acciones de mantenimiento sólo cuando sea necesario. Esto reduce la tradicional programación fija o la ocurrencia de fallo o defecto.

Análisis de fluidos El análisis de aceite forma parte del rol de las grandes técnicas y herramientas de mantenimiento predictivo. Sabemos que los aceites lubricantes son indispensables para el buen funcionamiento de equipos industriales. Cuidar sólo la calidad del aceite, sin embargo, sería un alcance muy bajo.

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La implementación de un programa de análisis es una manera económica para monitorear el estado del equipo y sus fluidos y complementan otras prácticas de mantenimiento. Algunos de los muchos beneficios de un programa de pruebas muy bien ejecutado incluyen:      

Evitar fallas catastróficas Extender intervalos de cambio de aceite Disminuir tiempo de mantenimiento y costos Programación de mantenimiento más eficaz Incrementar valor de reventa de equipos Proporcionar copia de seguridad para reclamos de garantía

Uno de los grandes beneficios es la evaluación de desgaste en los equipos industriales. Por medio del diagnóstico de la presencia de partículas contaminantes, así como de agua u otros fluidos, se aumenta aún más la confiabilidad de la planta. EL AUTOR: ALS TRIBOLOGY SOUTH AMÉRICA. ALS, Tribology Oil analysis Ferrography On Condition Monitoring (Predictive Maintenance) Pedro Hernandes, Marketing, Tribology South America T +55 31 2552 7076 F +55 16 3515 9555 M +55 16 99795 2538 pedro.hernandes@alsglobal.com Av. Coronel F. Ferreira, 1520, Sala 809 Jd Califórnia, Ribeirão Preto, SP 14026020 Right Solutions • Right Partner www.oilcheck.com.br | www.alsglobal.com

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El XX Congreso Internacional de Mantenimiento y Gestión de Activos, invitó a 10 conferencistas internacionales, quienes compartieron su conocimiento y experiencia en mejores prácticas en gestión de activos, nuevas tecnologías, talento humano, enfoque empresarial, innovación, liderazgo y toma de decisiones. ACIEM Cundinamarca expresa un agradecimiento especial por enriquecer el conocimiento de la ingeniería colombiana.

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Durante el desarrollo del XX Congreso Internacional de Mantenimiento y Gestiรณn de Activos de ACIEM Cundinamarca, fueron aceptadas 65 ponencias, de las cuales 33 se presentaron en sala y 21 en una zona especial, donde los asistentes conocieron los trabajos relacionados con el campo del mantenimiento y la gestiรณn de activos.

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CONGRESOS Y EVENTOS PARA LA INGENIERIA MANTENIMIENTO, GESTIÓN DE ACTIVOS Y LUBRICACIÓN 2018

PARA INSCRIBIRSE AL CONGRESO INGRESE AQUÍ: HTTP://WWW.ATALAC-TECNICAÑA2018.COM/INSCRIPCIONES/

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The lubricaton market is heavily focused on producing higher quality and beter performing uids that meet the everchanging demands of the industrial sectors they serve. In North America, the focus on innovaton looks deeper into the role digitalizaton is playing in this development and this yearâ&#x20AC;&#x2122;s North American Industrial Lubricants Congress will be a great opportunity for you to ensure that your business strategy keeps apace of this evoluton. It is the 21st century and a really excitng tme to see how digitalization, artificial intelligence and machine learning can play their part in the progress industrial uids are making across the contnent. Join us this September in Chicago to meet and do business with like-minded senior industry professionals who are all working towards, and beneftng from, the advancement of the industrial lubricants market in North America.

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