Revista Digital Latinoamericana LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL® ISSN: 2500-4573 by Nain Aguado Quintero

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019

Edición No. 9 – Mayo - Junio 2019

EL MANTENIMIENTO, LA CONFIABILIDAD Y LA LUBRICACIÓN EL CAMINO OPTÍMO DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL

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Revista Digital Latinoamericana LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL® ISSN: 2500-4573 es una producción de LubricarOnLine®

¿Eres Gerente o Director de Mantenimiento, Analista de Integridad Mecánica, Ingeniero de Confiabilidad, Director Proyectos, Asset Manager? De alguna manera estás involucrado en la administración de mantenimiento Te invitamos a crecer con nosotros.

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 “Esta es la Novena Edición de la Revista Digital Latinoamericana LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL®, muchas gracias a todos por hacer posible esta publicación.” La industria actual tiene en sus áreas operativas (área de las máquinas y equipos) su mayor fuente de facturación. Si estas áreas operativas no engranan o giran, la empresa deja de ganar. En la norma ISO-55000:2014 “Gestión de Activos Aspectos generales, principios y terminología”, en su apartado, 2.5 Aspectos Generales del Sistema de Gestión de Activos, menciona que una taxonomía efectiva, “puede ser una característica del sistema de gestión de activos porque permite dar una visión técnica y financiera integrada de los activos y sistemas de activos, beneficiando así las funciones del departamento de finanzas”. Toda gestión que se realice para mantener la salud de estos activos es poco. La gestión de activos busca establecer una metodología y visión general a largo plazo de organización con las actividades y requerimientos para conservar el valor del activo a través de su ciclo de vida Es ideal que el sector de la empresa responsable de la gestión tenga un cronograma preestablecido, así como un orden de prioridad para el mantenimiento de las máquinas. Debido a la constante evolución industrial y a la exigencia del mercado, actualmente las organizaciones exigen que los activos físicos sean confiables y desempeñen las funciones primarias y secundarias para la cual fueron adquiridos de forma segura, sin excesivo impacto en el medioambiente y sean fáciles de mantener durante su vida útil. La decisión de comprar un activo no solo está condicionada por el costo inicial del activo (CAPEX) sino también por la previsión de los costos de operación y mantenimiento durante el ciclo de vida (OPEX). Para lograr la satisfacción del cliente los fabricantes tienen como reto lograr diseñar activos que sean confiables y fáciles de mantener durante su ciclo de vida. Bajo este concepto cobra importancia el desarrollo de los proyectos, la fase de diseño de los equipos y como estos pueden afectar la seguridad del proceso. Un Análisis HAZOP es un proceso sistemático para identificar riesgos para las personas, los equipos, el entorno o los objetivos de la organización; consistente en un examen estructurado y sistemático de un producto, proceso, procedimiento o sistema existente o planificado. Comenzó a utilizarse en el análisis de sistemas de procesos químicos, pero se ha ampliado a otros tipos de sistemas y operaciones complejas, ya que puede tratar cualquier forma de desviación respecto al diseño previsto ya sean estas debidas a deficiencias en el diseño, en los componentes, en los procedimientos o en las acciones humanas. Nain Aguado Q. I.M, Esp., MBA Dirección Proyectos Director General RDL L&MI

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 “Esta es la Novena Edición de la Revista Digital Latinoamericana LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL®, muchas gracias a todos por hacer posible esta publicación” En esta edición tenemos el agrado de contar con el apoyo y soporte de 7 de los más importantes líderes Iberoamericanos de la gestión de activos, excelencia en la lubricación, excelencia operacional y gestión de proyectos, aportando su experiencia y conocimiento, y 2 Compañías líder en el mercado especializadas en el desarrollo tecnológico para el Análisis y Monitorización de aceites. En esta edición ellos nos aportaran de manera breve, práctica y sencilla las herramientas necesarias para implementar:

TAXONOMÍA DE ACTIVOS FISICOS-PARTE 3. Por Ing. Geovanny Solorzano LA IMPORTANCIA DE LA HABILITACIÓN DE LA ESTRUCTURA INFORMATIVA Y DE LA ORGANIZACIÓN ADECUADOS PARA POTENCIALIZAR Y FACILITAR EL PROCESO DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS. Por Ing. J. Alejandro González EL CONSEJO DEL ESPECIALISTA:  WHY PROPER PHA/HAZOP DOCUMENTATION IS CRITICAL FOR LOPA. Por Ing. Michael Saura

ANÁLISIS DE PELIGROS Y OPERATIVIDAD HAZOP. Por Ing. Jorge Asiain Sastre CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTION DE RIESGOS PARA LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO. Por Fernando Remolina González AUTOR Y LIBRO RECOMENDADO: José Contreras Márquez - SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN MANTENIMIENTO BASADOS EN INDICADORES DE GESTIÓN PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO:  SELECCIÓN DE UN ACTIVO FISICO CONSIDERANDO SUS COSTOS EN EL CICLO DE VIDA. – Edgar Fuenmayor.  DECALOGO DEL ESPECIALISTA EN LUBRICACION - Nain Aguado - Antonio Moreno. NOTICIAS LUB-MANT-TECH. Espacio para enterarse de las más recientes tecnologías innovadoras en gestión de activos.

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RDL – L&MI – INVITADO ESPECIAL ING. ANTONIO MORENO - Machinery Reliability Institute, USA. EL MANTENIMIENTO, CONFIABILIDAD Y LUBRICACIÓN EL CAMINO OPTÍMO DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL El conocimiento cuando se comparte crece sin límites y nuestra premisa fundamental es construir un puente comunicacional, fungiendo de interlocutor entre profesionales egregios líderes de la investigación, desarrollo e implementación de soluciones tecnológicas e innovadoras en áreas vitales para el desarrollo industrial como son: gestión de activos, la confiabilidad y la excelencia en

lubricación que es una de las acciones del mantenimiento indispensables para el funcionamiento del sistema productivo, gerencia de proyectos, gestión de riesgos, gestión de energía entre otros y la sociedad, intervenciones que hacen posible el desarrollo sostenible de los sistemas de producción; nuestros exponentes han nutrido a la comunidad tecnológica de valiosa información mediante la difusión de sus logros a través de la publicación de libros, artículos y ponencias, actualizando y compartiendo sus conocimientos con la sociedad en general; generosamente estos líderes tecnológicos han brindado a través de este su medio de difusión sus valiosas experiencias, fusionando la profundidad científica con la sencillez y brevedad de expresión, sus aportes han hecho posible el lanzamiento de esta novena edición, agradecemos sus iniciativas y contribución por permitirnos mantener nuestra línea editorial y hacer posible nuestra razón de ser; asimismo damos la bienvenida a los patrocinantes de los productos tecnológicos, que de tal manera realizan su importante aporte a la sostenibilidad y desarrollo de la industria.

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RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 Revista Digital Latinoamericana LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL® ISSN: 2500-4573 es una producción de LubricarOnLine® AÑO 4 / N.º 09 Mayo-Junio 2019 www.revistalubricaronline.org DIRECTOR: Ing. Nain Aguado Quintero ................................................................. CONSEJO EDITORIAL Nain Aguado Quintero Gloria Naranjo Africano ................................................................. COLABORADORES: Geovanny Ramón Solórzano J. Alejandro González Michael Saura Jorge Asiain Sastre Fernando Remolina González Edgar Fuenmayor Antonio Moreno Pedro Hernández ................................................................. DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN: Equipo LubricarOnLine ................................................................ REDACCIÓN Y CORRECCIÓN DE ESTILO: Gloria Naranjo Africano ................................................................ FOTOGRAFÍA E ILUSTRACIONES: Shutterstock Archivo LubricarOnLine ................................................................ WEB MASTER: Nain Aguado InterServicios s.a.s ................................................................ VENTAS Y MERCADEO: naguado@lubricaronline.com ............................................................... SUSCRIPCIÓN: www.revistalubricaronline.org ............................................................... CONTACTO: Teléfono: 57 301 348 7347 Email: naguado@lubricaronline.com Cali-Colombia La revista latinoamericana ‘Lubricación y Mantenimiento Industrial’ de LubricarOnLine® no se solidariza necesariamente con las opiniones expresadas en los artículos publicados en la Revista y son de exclusiva responsabilidad de quienes los firman. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse bajo ningún concepto sin el permiso del editor.

RESEÑA REVISTA LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL LubricarOnLine ® nace como un blog, apoyándose en la web 2.0 para el año 2008. El blog intenta contribuir recopilando información propia y de colegas para beneficio de toda la comunidad iberoamericana en la gestión de la ingeniería y el mantenimiento industrial. Para el 11 noviembre de 2010 se presenta el dominio LubricarOnLine.com, como un nuevo emprendimiento, un portal de internet sobre la Ingeniería, el Mantenimiento Industrial, Lubricación, Dirección de Proyectos, el objetivo a largo plazo era recopilar las publicaciones y artículos de interés en una Gran Revista Digital, objetivo que hoy logramos alcanzar gracias a la colaboración de un gran equipo y el apoyo de importantes amigos y colegas de Iberoamérica. Estoy seguro con la colaboración de todos podemos sacar adelante este proyecto. Bienvenidos a los nuevos miembros y gracias por confiar en el proyecto. Cali – 2015.

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Contenido TAXONOMÍA DE ACTIVOS FÍSICOS – PARTE III .................................................................. 11 © Ing. Geovanny Ramón Solórzano Torres ...................................................................................11 ................................................................................................................................................................19 LA IMPORTANCIA DE LA HABILITACIÓN DE LA ESTRUCTURA INFORMATIVA Y DE LA ORGANIZACIÓN ADECUADOS PARA POTENCIALIZAR Y FACILITAR EL PROCESO DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS 19 © Ing. J. Alejandro González ...........................................................................................................19 WHY PROPER PHA/HAZOP DOCUMENTATION IS CRITICAL FOR LOPA ........................... 27 © Michael Saura, Process Safety Consultant - PHA/LOPA ........................................................27 ANÁLISIS DE PELIGROS Y OPERATIVIDAD HAZOP............................................................. 31 © Jorge Asiain Sastre, CEng .............................................................................................................31 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTION DE RIESGOS PARA LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO ................................................................................................................................................ 37 ©Fernando Remolina González, PMP .............................................................................................37 AUTOR Y LIBRO RECOMENDADO ........................................................................................ 43 José Contreras Márquez....................................................................................................................43 PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO ........................................................................................ 44 LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ................................................................ 44 SELECCIÓN DE UN ACTIVO FISICO CONSIDERANDO SUS COSTOS EN EL CICLO DE VIDA.45 © Edgar Fuenmayor, Ing. MSc. CMRP ...................................................................................45 DECALOGO DEL ESPECIALISTA EN LUBRICACION .............................................................. 64 @Nain Aguado - @Antonio Moreno..............................................................................................65 NOTICIAS LUB-MANT-TECH: ................................................................................................. 73 GALERÍA DE FOTOS ............................................................................................................... 77 CONGRESOS Y EVENTOS PARA LA INGENIERIA MANTENIMIENTO, GESTIÓN DE ACTIVOS Y LUBRICACIÓN 2019 ............................................................................................................... 80

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El mes de octubre del 2019 estaremos sacando la ediciรณn no. 10 de la revista RDL Lubricaciรณn & Mantenimiento Industrial, aprovecha la oportunidad de pautar con nosotros y llegar a nuevos clientes. Para mรกs informaciรณn enviar un correo a naguado@lubricaronline.com

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ATTEN2 Advanced Monitoring Technologies Dirección: C/ Iñaki Goenaga, 5, 20600 Eibar Gipuzkoa, España Información de Contacto CEO: emartinez@atten2.com CTO: egorritxategi@atten2.com Ventas: aperez@atten2.com Teléfono: Oficina: +34 943 155 150 Móvil del CEO: +34 688 711 972 Móvil del CTO: +34 676 069 720

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Gestión Activos

TAXONOMÍA DE ACTIVOS FÍSICOS – PARTE III © Ing. Geovanny Ramón Solórzano Torres

3. La Taxonomía en la Gestión de Activos Entre las metodologías para la jerarquización de activos físicos que se postularon entre 1970 al 2017, destaca la “Taxonomía” descrita en la norma ISO-14224:2016, por ser actualmente la técnica utilizada para la clasificación de las instalaciones en niveles taxonómicos relacionados con el uso, localización y subdivisión de equipos (Manríquez (2017)). En la norma ISO-55000:2014 “Gestión de Activos - Aspectos generales, principios y terminología”, en su apartado, 2.5 Aspectos Generales del Sistema de Gestión de Activos, menciona que una taxonomía efectiva, “puede ser una característica del sistema de gestión de activos porque permite dar una visión técnica y financiera integrada de los activos y sistemas de activos, beneficiando así las funciones del departamento de finanzas”. También hay que comentar, que a través de la aplicación de la taxonomía a las instalaciones industriales se apoya el proceso de tener “información documentada” sobre estas, como requisito descrito en la norma ISO-55001:2014 “Gestión de activos - Sistemas de gestión – Requisitos”, específicamente en su cláusula 7.5 y en la 7.6 de la norma ISO-55002:2014 “Gestión de activos - Sistemas de gestión - Directrices para la aplicación de la ISO-55001”.

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 Tavares (2018), en su artículo técnico “La Referencia del Mantenimiento en Épocas de Crisis” toma como ejemplo los principios del Sistema de Producción Toyota (TPS) y los denomina como la “Pirámide de Desarrollo de la Gestión de Activos”, mencionando que los esfuerzos iniciales de las organizaciones deben enfocarse en desarrollar los elementos básicos, como la identificación de los activos, repuestos asociados a estos y los procedimientos de mantenimiento y seguridad, lo cual se muestra de forma gráfica en la imagen 3.1.

Figura 3.1. Pirámide de Desarrollo de la Gestión de Activos. Fuente: (Tavares (2018)).

La Fundación de Investigación del Agua (The WaterResearchFoundation - WERF) en EEUU, es una organización que se dedica en suministrar servicios para el manejo de aguas residuales, y dentro de sus premisas esta la mejora continua de las tácticas y estrategias asociadas a factores económicos y de riesgo, tanto en las operaciones como en el mantenimiento, para prolongar la vida útil de los activos e instalaciones, en virtud de esto dispone de una Guía de implementación para el análisis de decisiones y desarrollo de herramientas de gestión de activos. Este proceso de implementación tiene como fin, el desarrollo de un plan de gestión de activos en diez (10) pasos, destacando que el paso número 1, se refiere a desarrollar el registro de los equipos de producción, tal como se presenta en la figura 3.2.

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Figura 3.2. Guía de diez pasos para la Gestión Activos. Fuente: (http://www.werf.org (2018)).

Ahora bien, los modelos planteados por Tavares y por la WERF proponen a las organizaciones una guía, cuya implementación se traducirá en hacer una verdadera gestión de sus activos físicos, para poder alcanzar la sustentabilidad, pero para ello recomiendan su aplicación de manera sistemática, y como primer paso básico e integrador enfocan el primer esfuerzo en la taxonomía de las instalaciones, por ser el fundamento del mantenimiento y de la confiabilidad que apoyará a generar valor mediante el plan de producción y de gestión de mantenimiento los cuales a su vez son contribuyentes directos del plan de gestión de activos. La taxonomía de activos cumple un papel importante en la gestión del mantenimiento, y para que esta se convierta en una característica del sistema de gestión activos y genere valor, las empresas deben formalizarla a través de su registro y carga en los sistemas de Gestión de Activos Empresariales (EAM – Enterprise Asset Management), o en el de gestión del mantenimiento (CMMS - Computerized Maintenance Management System). Parra y Crespo (2012) mencionan que “es importante definir esta dirección, porque a través de estas tecnologías de información y comunicaciones (TICs) la gestión del mantenimiento podrá reducir entre un 10 a un 30% su presupuesto anual. A continuación, se presentan tres puntos de vistas sobre la importancia que tiene la taxonomía de activos físicos: WERF (2018), menciona que “la potencialidad de una taxonomía de activos físicos proviene de su concepto de roll-up (desagregación, jerarquía, clasificación), que, implementado correctamente, nos permite registrar en el sistema de gestión y control de mantenimiento (CMMS) la información que hemos recopilado sobre nuestros equipos de producción y asociarla en diferentes niveles taxonómicos. A medida que se profundiza en la jerarquía de las instalaciones industriales, se puede tener información más detallada; la desagregación permite hacer un análisis más preciso, dando más confianza en la toma de decisiones para la gestión de conservación de los activos. Con bajos niveles de desagregación se imposibilita el hacer seguimiento a los avisos de mantenimiento, órdenes de trabajo y otros datos asociados a la gestión de mantenimiento, y esto es debido a su generalidad y a la falta de información para poder generar los análisis. Cuanto más detallado sean los datos de la jerarquía, mayor será la confianza en la decisión a tomar (más datos específicos estarán disponibles para la decisión). En la figura 3.3 se muestra el nivel de confianza que generan los datos a través de la desagregación desde el nivel 5 (uso y localización) a los niveles del 6 al 9 (subdivisión de equipos) propuestos por la ISO-14224:2016.

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Figura 3.3. Nivel de Confianza que generan los Datos en la Taxonomía de Activos Físicos. Fuente: (http://simple.werf.org (2018)) – Adaptada por el autor.

Manríquez y Poland (2015), describen los 6 factores asociados a la implementación del Sistema de Gestión de Activos Empresariales (EAM) señalando los errores y las consecuencias que estos generan, y evitan que las organizaciones obtengan los beneficios pronosticados. La estructura jerárquica o taxonómica, es señalada como el quinto elemento donde el compromiso de las empresas es demasiado bajo en la aplicación de este método de clasificación de los equipos de producción, lo que lleva a tener problemas en la gestión del mantenimiento para poder fortalecer la toma de decisiones, durante el ciclo de vida de los activos físicos. En la tabla 3.1, se presentan los 6 factores asociados a la implementación del EAM.

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 Tabla 3.1. Factores asociados a la implementación del (EAM). Fuentes: (Manríquez y Poland (2015) - Adaptado por el autor. Factores asociados a la implementación del Sistema de Gestión de Activos Empresariales Cadena de Valor Complejidad en la gestión de la información, por Las organizaciones fallan a la hora de definir la cadena de valor y como las personas y los activos convertirse en proceso estresante.

físicos se integran para crear valor. Procesos del Negocio Dificultad para delinear los requerimientos funcionales que necesitan cumplirse para una estrategia efectiva de gestión de activos.

Requerimientos del Usuario Las personas que actúan en el ciclo de vida de una empresa, no podrán tener los requerimientos funcionales específicos y de datos, que son necesarios, para realizar las evaluaciones. Data Maestra Deficiencia en la clasificación de tipos de activos, Evaluaciones realizadas, indican que menos del 30% de la data auditada electrónicamente y en con definiciones claras y una convención estándar de campo fue precisa, por una débil implementación del nombres.

La selección, configuración e implementación de soluciones que cumplan el requerimiento funcional, a menudo está bajo la dirección de personas con limitado entendimiento de esos requerimientos.

Consecuencias

Errores

Los procesos de negocio sin una clara definición a nivel de transacciones generan una cantidad significativa de trabajo sin valor agregado para una organización.

plan inicial, falta de gestión del cambio, análisis de obsolescencia y falta de apego a los controles. Estructura Jerárquica – Estructura Taxonómica Limitaciones para realizar los análisis de confiabilidad, porque los niveles del 5 al 9 proveen información para recolectar la data relevante sobre los modos de falla, efectos y causas, para aplicar el análisis RCM, identificación de riesgos, otros. Métricas Conducción a una gestión de activos sub optimizada Sin métricas, no existe la etapa “Verificar” del ciclo de mejora continua PHVA (Planear-Hacer- que no logrará el objetivo de una mayor utilización de los activos a un menor costo total de propietario. Verificar-Actuar), y por la tanto no hay mejora.

En la elaboración de la estructura jerárquica, el esfuerzo invertido por las organizaciones a partir del nivel taxonómico 4 (planta/ unidad) es bajo.

O´Hanlon y Thomas (2011), presentaron los resultados del estudio denominado “Mejores Prácticas de CMMS”, donde se analizaron las áreas de implementación, uso y sostenibilidad de estos sistemas, y se determinaron mejoras en estos y en el proceso de trabajo de mantenimiento. En la figura 3.4, se observa el resultado sobre la información de los repuestos (niveles taxonómicos 8 y 9 – norma ISO-14224:2016) rastreados en los CMMS de los encuestados, y este indica que solo un 22% de los usuarios, realiza esta acción al 100% de los materiales.

Figura 3.4. Seguimiento de repuesto en los CMMS – Área USO. Fuente: (O´Hanlon y Thomas (2011)).

Esta desviación, se debió a aspectos importantes que se definieron como faltantes, estos incluyen:   

Falta de información sobre las partes de repuesto (niveles taxonómicos 8 y 9) Incapacidad de rastrear el uso y el costo Incapacidad de optimizar la compra de materiales

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019   

Seguimiento de órdenes y entregas Información del proveedor Otros datos de interés: El 20% del tiempo invertido por los equipos de Operaciones y mantenimiento se dedica a los sistemas de información de activos. El 5% de ahorro en la facturación de las empresas es gracias a una gestión eficiente de la información. El ahorro del tiempo entre 1 a 5% se conseguirá con una interfaz fácil para el usuario con los sistemas de TICs.

Los tres casos presentados dejan en evidencia y permiten afirmar que con la implementación de la taxonomía de las instalaciones como fundamento del mantenimiento y de la confiabilidad y como característica del sistema de gestión de activos, se logra generar valor en las empresas durante el ciclo de vida de los activos físicos.

Bibliografía 

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reliabilityweb.com (2011). Estudio de Mejores Prácticas de CMMS. [Revista técnica en línea]. Disponible: https://reliabilityweb.com/sp/estudio-de-mejores-practicas-de-cmms. [Consulta: 2018, abril 2]. Parra C., Crespo A., (2012). Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada en la Gestión de Activos. Sevilla, España: Ingeman. Organización Internacional de Normalización (2014). ISO-55000 Gestión de activos - Aspectos generales, principios y terminología, Primera Edición, norma técnica de la Organización Internacional de Normalización. Organización Internacional de Normalización (2014). ISO-5500 Gestión de activos - Sistemas de gestión – Requisitos, Primera Edición, norma técnica de la Organización Internacional de Normalización. Organización Internacional de Normalización (2014). ISO-55002 Gestión de activos - Sistemas de gestión - Directrices para la aplicación de la ISO 55001, Primera Edición, norma técnica de la Organización Internacional de Normalización. predictiva21.com (2015). Seis 6 errores a evitar con el software de gestión de activos (EAM). [Revista técnica en línea]. Disponible: http://predictiva21.com/editions/e14/index.html#p=22. [Consulta: 2018, marzo 10]. Tavares L., (2018). La referencia del mantenimiento en épocas de crisis. Brasil: Propiedad Intelectual de Lourival Tavares. simple.werf.org (2018). Determine hierarchy roll up requirements. [Documento técnico en línea]. Disponible: http://simple.werf.org/simple/media/AHT/stepOneLinks/02.html. [Consulta: 2018, enero 14]. www.werf.org (2018). Decision Analysis/Implementation Guidance –Asset Management Tools Development: Research Digest (SAM1R06i). [Revista técnica en línea]. Disponible: https://www.werf.org/a/ka/Search/Downloader.aspx?. [Consulta: 2018, marzo 05].

EL AUTOR: GEOVANNY RAMÓN SOLÓRZANO TORRES Ingeniero en Mantenimiento Industrial, con una amplia trayectoria de 23 años de experiencia en la Industria Petrolera, específicamente en las disciplinas de confiabilidad, mantenimiento y de operaciones de plantas de refinación. Se ha desempeñado como Supervisor de Planta e Ingeniero Senior en Confiabilidad en el área de refinación de crudos, posee una especialización en Ingeniería de Confiabilidad de Sistemas Industriales y otra en Ingeniería de Mantenimiento, es Instructor del Módulo de SAP-PM y ponente en congresos de Mantenimiento y Confiabilidad. Le impulsa la implementación de las metodologías de la confiabilidad y de mantenimiento asociadas a las áreas de administración de datos y fundamentos de activos físicos (RIM), gestión del riesgo

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 (HAZOP - LCC - ACRB), mantenimiento de instalaciones (AMEF - RCM - KPIs - CMMS), eliminación de defectos (RCA), detección de desviaciones y oportunidades de mejora, estimación de indicadores y medición de la gestión, diagnóstico integral de sistemas (AC - RAM - RTA), optimización de inversiones (CAPEX - OPEX), modelos estadísticos, y optimización del mantenimiento (PMO). Email: solorzanog.1973@gmail.com

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EL CONSEJO DEL ESPECIALISTA (SUBJECT MATTER EXPERT) ASSET MANAGEMENT

LA IMPORTANCIA DE LA HABILITACIÓN DE LA ESTRUCTURA INFORMATIVA Y DE LA ORGANIZACIÓN ADECUADOS PARA POTENCIALIZAR Y FACILITAR EL PROCESO DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.” Peter Drucker © Ing. J. Alejandro González En mi caminar por el mundo industrial, he tenido oportunidad de trabajar en diversos países y diversos tipos de industria y he detectado que una de las principales áreas de oportunidad en los modelos de gestión de activos es la falta de una estructura informativa adecuada y de la alineación de los roles y responsabilidades para que el proceso de gestión de activos se establezca como cultura y de manera natural desde los inicios del ciclo de vida del activo. El IAM (Institute of Asset Management) define la Gestión de Activos como “Actividades y prácticas sistemáticas y coordinadas a través del cual una organización gestiona de manera óptima y sostenible sus activos y sistemas de activos, el rendimiento asociado, riesgos y costos a través del ciclo de vida del activo con el fin de lograr su plan estratégico organizacional” En la gestión de activos busca se establecer una metodología y visión general a largo plazo de organización con las actividades y requerimientos para conservar el valor del activo a través de su ciclo de vida

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 Analicemos esta definición y hay algunos puntos claves de las definiciones anteriores: Prácticas sistemáticas y coordinadas, se refiere a una integración de procesos de la organización como cultura y utilizando una estructura definida de manera estándar a través de sistemas integrados como un ERP o un CMMS. Actividades para conservar el valor del activo a través de su ciclo de vida logrando las funciones y estándares en las que se concibió en el diseño. Aquí algunas preguntas que tenemos que reflexionar para entender la importancia de un modelo institucional definido y con una estructura informativa que nos permita tener la información del activo y sus costos a través de todos los ciclos de vida:  ¿Tu organización es capaz de planificar el mantenimiento y sus gastos por adelantado?  Tu organización puede expresar que desviaciones el tienen contra el presupuesto de operaciones y mantenimiento  Sabe tu organización cuales de sus activos son críticos  ¿Tu organización es actualmente capaz de analizar adecuadamente los modos y efectos de falla de los activos? ¿sabes cuál es el impacto y consecuencias de una falla?  ¿Tu organización analiza resultados y mitiga los posibles riesgos? ¿Hay un control y gestión de riesgos?  ¿Tu organización tiene identificado lo que es mantenimiento Proactivo (Planeado) y lo que es reactivo (No planeado)?  ¿Tu organización cuenta con planes para optimizar el desempeño de sus activos de acuerdo con un plan estratégico de la organización?  ¿Tu organización tiene procesos integrados y se miden sistemáticamente en busca de la mejora continua? Para poder responder estas preguntas relacionadas con los procesos integrados y con la gestión de activos debemos tener habilitada la estructura informática adecuada a través de los sistemas de la organización de manera integrada y adicionalmente definida una organización adecuada que a través de sus roles y responsabilidades con enfoque en el ciclo de vida del activo y su gestión.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ASOCIADA A LA GESTIÓN DE ACTIVOS Típicamente deben existir 4 grupos dentro de la estructura organizacional para habilitar la gestión de activos  Dueños de los Activos. - Su responsabilidad es definir las actividades a coro y largo plazo bajo las normativas legales y alineados a grupos de interés  Gerente de Gestión de Activos. - Un rol que comúnmente no existe en las organizaciones y que debe estar establecido y es quien define estrategias basadas en las definiciones y con el gobierno corporativo establecido por los dueños, accionistas y “stakeholders” (partes interesadas)  Servicios de Soporte. - Se refiere a las áreas de soporte de la organización, tales como Tecnologías de la información (TI); Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas y aquellas áreas corporativas que dan soporte a la organización.  Proveedores de Servicio. – En este grupo se involucran roles y responsabilidades de diseño, ingeniería operación y mantenimiento funciones ticamente relacionadas a dar servicio a los Activos para asegurar el valor y función del activo a través de su ciclo de vida.

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Existen roles y funciones de estos grupos dentro del ciclo de vida del activo que deben estar bien definidas y habilitadas con las competencias adecuadas para que el activo sea diseñado, instalado, operado y mantenido adecuadamente de acuerdo sa los requerimientos de ls dueños y accionistas. Dentro de los roles importantes dentro de la gestión de activos este mantenimiento y existen normas como la UNE- EN-16646 que establece el rol de mantenimiento y otros procesos hacia la gestión de activos. Esta norma europea presenta la gestión de activos físicos como un marco para las actividades de mantenimiento. También introduce la relación entre el plan estratégico de la organización y el sistema de gestión del mantenimiento y describe las interrelaciones entre los procesos de mantenimiento y todos los otros procesos de gestión de activos físicos. Aborda el papel e importancia del mantenimiento dentro del sistema de gestión de activos físicos durante todo el ciclo de vida de un bien.

LA IMPORTANCIA DEL ROL GERENTE DE ACTIVOS (ASSET MANAGER) El gerente de Activos o Asset Manager juega un rol muy importante dentro de la gestión de activos El Gerente de Activos o Asset manager es el responsable de la buena gestión de los activos a través de su ciclo de vida basado en principios como el conocimiento, la planificación, la organización y la gestión integrada. Tiene como objetivo optimizar el rendimiento de dichos activos y minimizar su costo, así como buscar que el servicio que ofrecen los activos sea el mejor. Algunos objetivos y funciones específicas del gerente de Activos son:  La definición de los objetivos en conjunto con los dueños y grupos de interés, en el que se tratan aspectos como el retorno objetivo y el presupuesto de riesgo; el horizonte de inversión, la liquidez y las restricciones y la identificación de las necesidades de inversión.  La propuesta de varias alternativas para la gestión de sus activos.  La inversión de acuerdo con la estrategia definida, utilizando sofisticadas herramientas de toma de decisiones. Entre las características y habilidades que debe poseer un buen gerente de activos, se pueden destacar las siguientes:  Toma de decisiones: idear planes ajustados al cumplimiento de las políticas de los activos establecidas por la directiva, efectuar mejoras, modificar procedimientos, sustituir activos, integrar grupos de trabajo, asignar tareas, entre otras, son actividades propias del cargo que requieren la habilidad de contemplar las opciones, sopesar las ventajas y desventajas de cada una y tomar

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decisiones que resulten en el mejor de los escenarios para el departamento de gestión de mantenimiento. Planificación: La habilidad de planificar es obligatoria para el gerente de activos, pues esta es una actividad que abarca, desde la organización de los planes de inversión (CAPEX), los planes de mantenimiento, operación y ejecución (OPEX), la adquisición y almacenamiento de repuestos, piezas y partes, hasta la gestión de los equipos de trabajo, de contratos a terceros y la asignación de las tareas. Administración de recursos: el gerente de activos debe gestionar y hacer un uso razonable de los recursos asignados para conservar el valor de los activos y que sigan generando valor a los accionistas y dueños, esto implica el conocimiento profundo de los activos, sus históricos, requerimientos y nivel de prioridad de acuerdo con las metas productivas de la empresa. Manejo de la datos e información de los activos: la gestión de activos depende en gran medida del manejo que se haga de los datos generados dia a dia en la operación, que constituye a su vez el input del cual se alimenta toda actividad administrativa, de planificación, toma de decisiones, seguimiento y control de los equipos, instalaciones y activos físicos en general. Habilidades de liderazgo: Más allá de sus conocimientos técnicos, de sus habilidades administrativas y organizativas, debe ser capaz de unificar las voluntades individuales de los integrantes de su equipo de trabajo en un esfuerzo compartido, enfocado además en un objetivo común, a saber, el éxito del departamento de gestión de mantenimiento, y con ello, de la organización en su conjunto.

Para todo lo anterior se requiere tener habilitada una estructura informativa estándar en todo el ciclo de vida del activo para obtener el mayor valor de los activos existentes y seleccionar oportunidades futuras que proporcionarán el mayor retorno a la organización.

EL CICLO DE VIDA DEL ACTIVO Y LA INFORMACIÓN REQUERIDA PARA SU GESTIÓN El ciclo de vida de los activos nace desde la idea misma de realizar una actividad que involucrará activos en su desarrollo, dese el proceso de planear, diseñar, compra o manufactura, instalación, prueba, puesta en marcha, operación y mantenimiento, hasta su eventual reciclaje, descarte o disposición final. En todas esas etapas, hay decisiones a tomar, información a seguir, costos a evaluar, registrar y considerar, como partes o repuestos requeridos, capacitación de operadores y mantenedores, análisis que hacer referentes a distintos aspectos de la operación y el mantenimiento del activo, tales como análisis de reemplazo del activo. Los procesos típicos del ciclo de vida del activo son:

 Identificación Necesidades, Selección y/o Diseño La Fase de Identificación de Necesidades, Diseño y Selección es muy importante para reducir la exposición global al riesgo de una instalación a través de todo el ciclo de vida del activo. Actividades que pueden incluirse en esta fase son:

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Evaluación de Riesgos del Proyectos. Estudios de factibilidad, Evaluaciones de riesgo financiero. Evaluación de riesgos de seguridad. Análisis funcional de la Operatividad (HAZOP), Evaluación cuantificada de los riesgos. Evaluación del Riesgo Operacional. Evaluación de riesgos de los activos críticos, Análisis y estudios sobre la confiabilidad y disponibilidad, Análisis de Fallas, Modos y efectos.

En esta fase se deben tener la información disponible acera de factores como:     

Mantenibilidad de los Activos. Seguridad y acceso a los activos. Controles y legislaciones ambientales, así como el impacto ante la comunidad Estandarización y abastecimiento de refacciones Operación de los equipos

 Fabricación a adquisición Durante el proceso de Fabricación y/o adquisición, es importante asegurar apegarse a las especificaciones establecidas en el diseño, el proveedor del activo deberá comprometerse con las especificaciones requeridas emitiendo las garantías y planes de contingencia requeridos para minimizar los impactos en la operación del Activo. Un factor importante durante la Fabricación y/o Adquisición es revisar los tiempos de fabricación y entrega por parte del proveedor asegurando estén alineados a los planes del Proyecto.  Construcción, Instalación y Pruebas (Comisionamiento) Durante la fase de Construcción existe una gran variedad de riesgos que se deben considerar y visualizar:  Riesgos de salud y seguridad en el trabajo  Riesgos financieros que pueden tener el potencial para hacer descarrilar el proyecto. Comisionamiento y Pruebas Durante la fase de puesta en marcha, las recomendaciones son esenciales para asegurar que el capital de trabajo (activos y sistemas) se han fabricado, instalado y conectado en un manera segura y confiable. Existe la necesidad de realizar exámenes de validación para asegurar que el diseño aplicado a la planta cumple con el rendimiento especificado.  Operación / Utilización Durante la fase de producción de una planta o instalación, el margen para la reducción del riesgo es más limitado. Los Activos y sistemas en teoría trabajaran de acuerdo con las especificaciones del diseño. Durante la producción o la fase de explotación de los activos la aplicación adicional medidas de control de riesgos se limita a la aplicación de los procedimientos y la instalación de sistemas para mejorar el control y gestión de los riesgos. Existen indicadores que nos permitirán analizar el desempeño y oportunidades de los activos, para establecer acciones que permitan la mejora en la operación.  Mantenimiento y Reconstrucción El mantenimiento es una fase o proceso que agrupa las actividades y gestión para mantener los estándares, funciones y desempeño de los activos, asegurando continuidad operativa que permitan cumplir con los objetivos de la Organización. Debemos tener una estructura informativa para poder tener las capacidades y estándares de los activos. Reconstrucción. - La Reconstrucción o rehabilitación de los activos permite a la organización diferir el costo de invertir en un activo nuevo. A través de la reconstrucción, rehabilitación o actualización, el ciclo de vida de la planta y equipo existente se amplía. Comprenden aquellas reparaciones que no se realizan de manera frecuente, implican un desembolso significativo por lo general, e incrementan el valor de uso (eficiencia) o la vida útil del activo fijo. Puede estar considerado como parte de la fase de Mantenimiento dentro del Ciclo de vida del Activo

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019  Modificación Esta fase se incluyen actividades Implica cambios o modificaciones a las condiciones actuales de los activos o en sus procesos. Incluye actividades como:  capacitación al operador o al mantenedor,  rediseño de equipos o instalaciones,  cambios al proceso o a los procedimientos Se busca cambiar los estándares o capacidades nominales de los activos por necesidades propias de la compañía. Se requiere una inversión adicional, pero generalmente es menor a Invertir en una línea nueva o en activos nuevos.  Reemplazo / Disposición La decisión de reemplazar un activo debe basarse en hechos y cifras. El juicio que el propietario- gerente de una pequeña empresa hace debe ser el resultado de comparar y validar los costos de mantener el activo antiguo contra el costo de su reemplazo. Razones para el reemplazo:  Inadecuado - No cumple con las necesidades, por aumento de la demanda u otras razones. Puede comprar un activo igual o reemplazar con un activo más grande.  Obsolescencia – Debido a los cambios tecnológicos, existen mejores equipos disponibles (por ejemplo, PLC, equipo de cómputo, etc.)  Vida Útil (Económica) - Un activo está en el final de su vida económica.  Deterioro - No existe suficiente presupuesto y mantenimiento en el mundo para sostener al activo y mantenerlo en marcha. (Alto costo de Mantenimiento) De acuerdo con lo anterior existe una gran cantidad de información que se genera a través del ciclo de vida del activo y que debe estar estructurada adecuadamente y gestionada por la organización En la siguiente figura se resumen los procesos clave del ciclo de vida de los activos y de la gestión de activos

Un factor fundamental de la gestión de activos es el seguimiento y control de los costos a través del ciclo de vida de este los cuales son base para gran cantidad de toma de decisiones sobre planes estratégicos e inversiones en la organización. Esto nos define la importancia de una estructura contable, administrativa y de gestión de costos del activo alineado a las necesidades de un modelo de gestión de activos.

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Los costos en el ciclo de vida del activo se dividen en dos grandes grupos: CAPEX: Costos de capital (diseño, desarrollo, adquisición, instalación, entrenamiento staff, manuales, documentación, herramientas y facilidades para mantenimiento, repuestos de aseguramiento, desincorporación). Se considera INVERSION y va a las cuentas de Balance. OPEX: Costos operacionales: (Mano de obra, operaciones, mantenimiento, almacenamiento, contrataciones, penalizaciones).

En resumen, el tener una organización con roles, responsabilidades y funciones alineada a una gestión de nuestros activos y una estructura informativa integrada y estándar que nos permita tener información para la toma de decisiones y análisis adecuado es de vital importancia para sentar las bases que permitan crear la cultura y sistema de gestión rumbo a la ISO 55000.

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EL AUTOR: J. ALAJANDRO GONZALEZ Consultor Sr., asociado y director de GOLE Asesores Consultor en Gestión de Activos, Mantenimiento y Operaciones, TPM, Inteligencia de Negocios, RCM 

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30 años de experiencia en el área de mantenimiento, gestión de activos y confiabilidad trabajando principalmente en las plantas de manufactura y transformación y uso intensivo de activos, en proyectos relacionados con gestión de Activos, mantenimiento, TPM, inteligencia de negocios y la integridad operaciones alrededor del mundo (México, España, USA., Bangladesh, Tailandia, Filipinas, Venezuela, República Dominicana, Nigeria, Perú, Nicaragua). Experto en evaluación plantas en la integridad operaciones, inteligencia de negocios y gestión de activos y mantenimiento definiendo las áreas de oportunidad, la inversión requerida y enfocándose al desarrollo, implementación y mejora de operaciones y procesos y sistemas de Mantenimiento y Operaciones. Experto en implementación de TPM, optimización de los sistemas de mantenimiento y procedimientos de optimización del capital de trabajo (inventarios), Experto en sistemas Computarizados de Gestión de Activos y Mantenimiento, siendo líder y facilitador en proyectos con SAP módulo de mantenimiento, para definir modelos de negocio propios. Colaborador de LubricarOnline de Colombia escribiendo artículos sobre temas de Mantenimiento desde 2015

Email: Jalejandro@goleasesores.com https://www.go-le.com/

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EL CONSEJO DEL ESPECIALISTA (SUBJECT MATTER EXPERT) PSM / HAZOP

WHY PROPER PHA/HAZOP DOCUMENTATION IS CRITICAL FOR LOPA © Michael Saura, Process Safety Consultant - PHA/LOPA We may think that It should be common sense to always have proper documentation in your Process Hazard Analysis (PHA) or Hazard and Operability (HAZOP) Study. Unfortunately, I have seen so many poorly documented PHAs that it really doesn't make sense to use them in the Layer of Protection Analysis (LOPA). Some PHAs had too much information on low severity scenarios and too little information on high severity ones. This article is mostly applicable for projects or companies that have their PHA/HAZOP facilitated by two different teams (i.e. different facilitators and/or different team members) but could also apply even if the team was the same but completed at a much later time. Let us first understand the dynamics between PHA/HAZOP and LOPA. WHAT PHA/HAZOP INFORMATION TRANSFERS? For scenarios that are considered LOPA credible (based on local and federal regulations and company standards), the following are transferred:  Initiating event details  Consequence details  Severity (if the HAZOP includes Consequence Severity Ranking, which is the norm and best practice in recent times)  Safeguards (to be screened as IPLs)  Key remarks (if relevant notes were taken) Recommendations, most often related to completing further analysis or gathering additional information to verify the consequence severity (e.g., dispersion modeling, etc.) As demonstrated, these are all the details from each cause-consequence pair. I’d like to stress that LOPA requires a unique cause-consequence pair to be analyzed. The reason will be explained later in this article.

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 WHAT IS BEING ASKED BY THE LOPA “RULES”? The CCPS Layer of Protection Analysis (purple book) indicates that LOPA is a semi-quantitative risk assessment approach and a simplified method for assessing the value of protection layers for a well-defined accident scenario. In addition, one of the most common screening methods to determine if a scenario will go into LOPA is based on the consequence and/or severity, which is defined during a qualitative hazard review (e.g. HAZOP). Therefore, we need a well-defined accident scenario that leads to a consequence of interest, which includes the consequence and/or severity defined during the PHA or HAZOP study. WHAT ARE THE IMPACTS OF POOR DOCUMENTATION? 1. The common implications of poor documentation are the possible misidentification of a scenario and a poorly developed scenario that should have been evaluated in LOPA. This could be dangerous. The following are the most common mistakes related to missed LOPA scenarios:  Potential hazards in all operating modes. This happens quite often and is dangerous since most incidents in the industry are from alternate/abnormal modes of operation. (source CSB). Example: Gas fired heater startup scenarios  Potential collateral consequences, usually stemming from a safeguard working as intended. Examples: Atmospheric relief valve opening against overpressure  Scenarios that were not fully developed into a consequence due to stopping at the safeguard functioning. Example: A scenario’s cause is Reflux Pump (P-123) trips which supply reflux to the Debutanizer Tower (V456). The team developed the consequence as potential increased pressure and lift of the relief valve at setpoint -- and it stops here. 2. Possible overestimation of a scenario’s severity, therefore increasing the required risk reduction leading to costly recommendations. This could possibly be prevented by having sufficient preparation (See this article for Preparation as a HAZOP Participant). Example: If a scenario of a runaway reaction that could lead to loss of containment, the release of process materials, fire/explosion, and potential fatality was ranked a consequence severity of 5, (on a scale of 1 to 5, with 4 being 1 to 4 fatality and 5 being 5 or greater) but in reality, there is a potentially fatal impact to only 4 people based on modeling. Since this scenario was not flagged for further analysis, a recommendation for a higher Safety Integrity Level (SIL) on a Safety Instrumented Function (SIF) was required, increasing project AND operational cost. 3. Hopefully, the LOPA Team was able to catch the overestimated scenario severity. Unfortunately, this would still require a redefinition or redo of the consequence and severity ranking. 4. Consequently, all of these increase the time spent in session!

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 WHAT ARE CONSIDERED BEST PRACTICES?

1. Ensure scenarios that are unique cause-consequence pairs are documented separately. Even if a consequence of a scenario is the same, the initiating event (cause) and the safeguard are most likely different. Thus, the overall risk may be different in each case when developed separately. One safeguard that could later be an IPL may not prevent the consequence from developing for a different cause. 2. Document how the consequence developed, especially if it isn't obvious and the consequence severity is high. Examples: A pump blocked-in scenario is straightforward vs. an initiating event that eventually led to an overfilling of a vessel several nodes from where the node of the initiating event was in, needs to be explained clearly An initiating event of LV-123 on the oil line from a Vessel (V-231) with consequence documented as “Potential overfill and overpressure” doesn’t really explain what the source of pressure was and how high the pressure could reach. 3. Document and analyze collateral or secondary consequences, especially for safeguards that prevent one consequence but end up leading to another one. Examples: Atmospheric relief valve relief which could have a thermal radiation impact to personnel if the vapor at the tip of the relief valve were to find an ignition source An overfill line prevents tank overfill of a storage tank but since it is routed to grade outside of the secondary containment, it can potentially expose personnel to pool fire 4. For trips, provide tags for the logic solver, sensing and final element and setpoint. Hint: if a proven safety instrumented function (SIF), have the safety requirement specification (SRS) handy. 5. If LOPA is to be done separately from the PHA, use the same team as much as possible, including the facilitator, unless the intention is to have a 2nd team (LOPA) to review and ensure the quality of the HAZOP. Most of the time, continuity is efficiency. 6. If LOPA is to be done by a different facilitator, have the PHA/HAZOP be facilitated by someone who is also skilled and experienced in LOPA or SIL Assignment and understands what details are required to be documented well in the HAZOP. 7. If using two (2) different facilitators, keep both facilitators involved as much as possible to ensure there is a proper transition of information. During the HAZOP, try to determine and document the following as much as possible for each LOPA credible scenario:  

Initiating event likelihood (IEL) for each LOPA credible scenario Possible enabling events and conditional modifiers

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 8. Lastly and equally important, involve leadership and subject matter experts (SME) every step of the way. Communicate any findings or high-risk scenarios as soon as they are identified rather than at the end of the study. Communication allows for early verification of the plausibility of the scenarios or recommendations, ensure proper documentation, and prevents unwelcome “surprises”. If we do it (documentation and analysis) right the first time, we can be safer, and we spend less time doing busy work and spend quality time in what matters.

ABOUT AUTHOR: MICHAEL SAURA Process Safety Consultant - PHA/LOPA Facilitator. He averages 1000 hours of hazard analysis facilitation and related projects with his clients annually and has reduced team session times by more than 30%. He is passionate about innovating and improving process safety, to ensure that people can go home safely to their families. Industry Skills:      

Hazard and Operability (HAZOP) Studies Layer of Protection Analysis (LOPA) / Safeguard Protection Analysis (SPA) Corrosion Reviews / Damage Mechanism Reviews ISA 84 / IEC 61511 Safety Lifecycle Activities Safety Integrity Level (SIL) Assignment for Safety Instrumented Systems (SIS) Risk Management Plan (RMP) / Process Safety Management (PSM) Program Development

Email: msaura@saltegra.com, www.saltegra.com

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Análisis de peligros y operatividad HAZOP. (Gestión Seguridad Procesos -PSM)

ANÁLISIS DE PELIGROS Y OPERATIVIDAD HAZOP © Jorge Asiain Sastre, CEng Un Análisis HAZOP es un proceso sistemático para identificar riesgos para las personas, los equipos, el entorno o los objetivos de la organización; consistente en un examen estructurado y sistemático de un producto, proceso, procedimiento o sistema existente o planificado. Para ellos utiliza una guía de palabras que cuestionan cómo la intención del diseño o las condiciones de funcionamiento podrían no alcanzarse en cada paso del diseño, proceso, procedimiento o sistema. El procedimiento se encuentra estandarizado por la norma IEC 61882:2016 Estudios de peligros y de operatividad, estudios HAZOP – Guía de aplicación. Comenzó a utilizarse en el análisis de sistemas de procesos químicos, pero se ha ampliado a otros tipos de sistemas y operaciones complejas, ya que puede tratar cualquier forma de desviación respecto al diseño previsto ya sean estas debidas a deficiencias en el diseño, en los componentes, en los procedimientos o en las acciones humanas. Para llevar a cabo este análisis se requiere de información real sobre el sistema, el proceso o procedimiento a revisar, así como los objetivos y las especificaciones de funcionamiento de diseño. El estudio debe ser cuidadosamente planificado y llevado a cabo de forma sistemática para cubrir todos los aspectos seleccionados del proceso.

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1. DEFINICIÓN DEL PROCESO. El primer paso consiste en definir alcance y objetivos del estudio, incluyendo los límites del estudio, así como las hipótesis de trabajo; seleccionar el equipo de trabajo y definir las responsabilidades de sus miembros.

2. PREPARACIÓN DEL PROCESO. La fase de preparación incluye la identificación y asignación de datos e información, la identificación de los usuarios del estudio, la preparación de la gestión del proyecto, programando reuniones, redactando procedimientos, etc.; diseñar un formato de trabajo para registrar los resultados del estudio y escoger una lista de palabras guía para ser utilizadas en el estudio. La guía de palabras proporciona un significado sistemático y consistente de potenciales desviaciones de las operaciones, que se aplican a parámetros tales como las propiedades físicas de un material o proceso, las condiciones físicas tales como temperatura, velocidad, caudal, etc.; una intención especificada de un componente de un sistema o diseño, o aspectos operacionales.

3. ANÁLISIS DEL PROCESO. Esta fase comienza con la identificación de todos los elementos (partes o pasos) del sistema o proceso a ser examinado, teniendo en cuenta que los sistemas físicos se pueden dividir en partes más pequeñas según sea necesario, los procesos se pueden dividir en etapas o etapas discretas y que se pueden agrupar partes o pasos similares para facilitar la evaluación. El proceso o elemento para analizar se representa gráficamente como pueden ser diagramas de bloques, diagramas de flujo o diagramas lógicos, se definen los atributos de cada conexión entre dos elementos, denominados nodos, que incluyen las materias que interaccionan y sus propiedades fisicoquímicas; para, a continuación, suponer todas las posibles desviaciones respecto a las condiciones de diseño, asignando a cada una de estas desviaciones una palabra de la guía.

TÉRMINOS

DEFINICIONES

No o ninguna

No se consigue ninguna parte del resultado o la condición previstos no existe.

Más

Aumento cuantitativo en la salida o en la condición de funcionamiento.

Menos

Disminución cuantitativa.

Así como

Aumento cuantitativo, por ejemplo, material adicional.

Parte de

Disminución cuantitativa, por ejemplo, solo uno o dos componentes de una mezcla.

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Inverso / opuesto Distinta de

Opuesto, por ejemplo, reflujo. No se consigue ninguna parte de la intención, algunas veces ocurre algo completamente diferente, por ejemplo, flujo o material erróneo.

Compatibilidad

Material, entorno ambiental.

Pronto

El proceso se lleva a cabo demasiado pronto.

Tarde

El proceso se lleva a cabo demasiado tarde.

Antes

El proceso se lleva a cabo con anterioridad a su orden de secuencia.

Después

El proceso se lleva a cabo con posterioridad a su orden de secuencia.

Ejemplos de posibles palabras guía de HAZOP, tomado de IEC 61882:2016 Estudios de peligros y operatividad (estudios HAZOP) – Guía de aplicación.

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Ejemplo de representación gráfica y definición de nodos de un HAZOP, tomado de IEC 61882:2016 Estudios de peligros y operatividad (estudios HAZOP) – Guía de aplicación.

4. DOCUMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO. Los resultados se deben documentar, para facilitar este proceso se recomienda utilizar una plantilla de formulario de registro, esta plantilla se puede modificar según sea necesario en función de los requisitos reglamentarios, la necesidad de una clasificación más explícita, las políticas de documentación de la empresa, las necesidades de trazabilidad o preparación para la auditoría u otros factores relevantes.

Título del estudio: Esquema número: Equipo de trabajo:

Hoja: Revisión número.

Fecha: Fecha de la reunión:

Elemento considerado: Objetivos de diseño:

Acción asignada a

Acciones requeridas

Comentarios

Salvaguardas

Consecuencias

Causas posibles

Desviación

Elemento

Palabra guía

Número

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Plantilla de formulario de registro HAZOP, tomado de IEC 61882:2016 Estudios de peligros y operatividad (estudios HAZOP) – Guía de aplicación.

5. REVISIÓN DE RIESGOS. La revisión de riesgos debe confirmar que los pasos de evaluación y control abordan de manera adecuada la pregunta sobre el riesgo, debe corresponder a garantizar que las suposiciones hechas sobre el nivel de riesgos residuales sigan siendo válidas. Los riesgos residuales son riesgos que se espera que permanezcan después de que se hayan aplicado las estrategias de control de riesgos. También es importante tener en cuenta que pueden surgir nuevos riesgos a partir de las prácticas de control de riesgos. A veces, los riesgos que no se identificaron originalmente o que pudieron haber sido filtrados durante la evaluación de riesgo inicial pueden convertirse en factores agravantes debido a la implementación de medidas de control de riesgos.

6. COMMUNICACIÓN DE RIESGOS. Un HAZOP es una herramienta de comunicación excelente, el resultado siempre debe presentarse con un nivel de detalle apropiado para las distintas partes interesadas. Esto es importante no solo para presentar los resultados, sino también para obtener una aceptación temprana del enfoque. En los casos en que HAZOP se utiliza como base para una autorización regulada, el enfoque debe documentarse en un procedimiento operativo estándar.

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EL AUTOR: JORGE ASIAIN SASTRE, CENG. Chartered Engineer miembro de Institution of Mechanical Engineers (CEng MIMechE) y Associate al Institute of Asset Management (IAM). Ingeniero Técnico Industrial por la Universidad de Salamanca, Máster en Automoción por la Universidad Politécnica de Madrid, MBA por la Universidad Europea y está Certificado en Asset Management Principles por el IAM. Socio-fundador y Consultor Senior de AlterEvo Ltd. para la que ha realizado numerosos proyectos relacionados con Gestión de Activos, mejora de operaciones y optimización de mantenimiento; Profesor de Ingeniería Mecánica en la Universidad Europea – Laureate International Universities. Email: jorge.asiain@alterevo.es Sitios web: alterevo.es/

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EL CONSEJO DEL ESPECIALISTA (SUBJECT MATTER EXPERT) DIRECCIÓN DE PROYECTOS

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTION DE RIESGOS PARA LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO ©Fernando Remolina González, PMP A lo largo de mi carrera gestionando proyectos en diferentes sectores industriales, he observado que las personas que hacen parte del equipo de un proyecto tales como, patrocinadores, gerentes funcionales, ingenieros, líderes de área, supervisores, contratistas, etc.; por ser los representantes de las áreas técnicas su conocimiento en Gerencia de Proyectos es poco o nulo. Esto hace que sean reacios a la gestión de riesgos y no comprendan la importancia de este proceso ni sus conceptos básicos. Al momento de realizar una sesión de identificación de riesgos con los involucrados de un proyecto, se evidencia confusión en los conceptos de Riesgo y Causa y en ocasiones los participantes identifican la Causa como el Riesgo y viceversa. Por otra parte, los miembros del equipo del proyecto al momento de elaborar una respuesta ante un riesgo no saben redactarla apropiadamente dificultando el proceso de planeación y control de los Riesgos. Este artículo explicara los conceptos básicos de la gestión de riesgos de una forma sencilla y práctica a través de una situación de la vida diaria, que posteriormente se aplicaran a un proyecto en particular de la industria de construcción para un entendimiento a nivel profesional, de tal forma que cualquier miembro de un equipo de proyectos o Interesado pueda aplicarlo.

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“…La mayoría de asistentes en un taller de identificación de riesgos son personas con mucho conocimiento técnico, pero poco conocimiento en Gerencia de Proyectos…”

CONCEPTOS BÁSICOS: RIESGO, CAUSA Y PLANES DE RESPUESTA - ACCIÓN DE MITIGACIÓN El Riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta, que, de producirse, tiene un efecto negativo o positivo en uno o más objetivos del proyecto tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad1. Una Causa podría ser un requisito especificado o potencial, un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas2. Hay varias formas de responder ante un riesgo con efecto positivo o negativo, por ejemplo: Riesgos Negativos: 1. 2. 3. 4.

Evitar Transferir Mitigar Aceptar

Riesgos Positivos: 1. 2. 3. 4.

Explotar Mejorar Compartir Aceptar

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®). Quinta Edición, Publicaciones PMI, Pág. 310.

PMI, Guía PMBOK® - Quinta Edición, Publicaciones PMI, Pág. 310

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 Para efecto más práctico del artículo solo trataremos la acción de mitigación ya que normalmente es la más común a la hora de responder ante un riesgo. Una acción de mitigación es una estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el equipo del proyecto actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo3. Una vez ya se tiene el riesgo y la causa definida, la forma más fácil y organizada sugerida por el autor para redactar un riesgo, es como se muestra a continuación: Redacción sugerida de un Riesgo:

Riesgo / Causa / Impacto

COMO IDENTIFICAR Y REDACTAR UN RIESGO, CAUSA Y UN PLAN DE RESPUESTA - ACCIÓN DE MITIGACIÓN. Riesgos – Causas:    

Los riesgos deben ser identificados basados en un Objetivo. Los riesgos no pueden ser restricciones (ya que es algo existente y se debe hacer un plan de contingencia para contrarrestarlo) Al momento de identificar el riesgo la persona debe preguntarse: ¿Que no quiero que pase, que pueda impactar el objetivo del proyecto? La causa del riesgo debe ser la restricción, supuesto, requerimiento o condición que origine ese evento indeseado u oportunidad.

Acción de mitigación:   

La acción de mitigación debe ser verificable y medible, ejemplo: una acción, un acta de reunión, un mail, un documento, etc. Debe cumplir con estos criterios: Que, como, para que y cuando. La acción de mitigación siempre debe estar enfocada a la causa del riesgo.

EJEMPLOS PRÁCTICOS - CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS A continuación, se mostrarán a manera de ejemplos la aplicación de los conceptos básicos de la gestión de riesgos en una situación de la vida diaria y otro aplicado a la industria de construcción. La secuencia lógica de los ejemplos estará enumerada de la siguiente forma: el riesgo # 1, está relacionado con la causa #1 y la acción de mitigación #1.

PMI, Guía PMBOK® - Quinta Edición, Publicaciones PMI, Pág. 345

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EJEMPLO 1 – CASO DE LA VIDA DIARIA Objetivo: Llegar al trabajo a las 7:30am Riesgos (¿Que no quiero que pase, que pueda impactar el objetivo del proyecto?) 1. 2. 3. 4.

Levantarme tarde Vías con mucho tránsito vehicular No disponibilidad de taxis Carro sin gasolina

Causas (Condición, supuesto, restricción o requerimiento que origina ese evento o riesgo) 1. 2. 3. 4.

No puse la alarma / me acosté tarde Pocas vías alternas Hora pico No hay disponibilidad de dinero en efectivo.

Acción de mitigación (Que, Como, Para Que y Cuando) – Enfocado a la causa del riesgo. 1. Programar en el celular la alarma para todos los días en la noche de hoy, descargando una aplicación para tal fin. Medio de verificación: descargar la aplicación y la programación de la alarma en la noche.

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 2. Identificar las vías menos congestionadas, usando la aplicación WAZE una vez me levante en la mañana, para evitar en alto tráfico vehicular en las vías principales Medio de verificación: el uso de WAZE en la mañana. 3. Levantarme más temprano, para evitar el alto tráfico vehicular, programando la alarma 1 hora antes de lo normal esta noche. Medio de verificación: programación de la alarma 1 hora antes de lo normal en la noche. 4. Hacer un ahorro para gasolina mensual, y guardarlo en una alcancía para que en caso de que no tenga dinero pueda tomarlo del ahorro Medio de verificación: guardar el ahorro mensual en la alcancía. REDACCIÓN SUGERIDA: = RIESGO / CAUSA / IMPACTO 1. Levantarme tarde, debido a que no puse la alarma la noche anterior, haciendo que llegue tarde al trabajo. 2. Vías con mucho tránsito vehicular, debido a las pocas vías alternas, impactando en la hora de llegada al trabajo. 3. No disponibilidad de taxis, debido a que es hora pico en la ciudad, impactando en la hora de llegada al trabajo. 4. Carro sin gasolina, ya que no tengo dinero en efectivo, impactando en la hora de llegada al trabajo. EJEMPLO 2 – CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA Objetivo: Construcción de una casa de 2 niveles cumpliendo con los estándares de calidad de la industria nacional, en un tiempo máximo de 6 meses con un presupuesto de USD $200.000 Riesgos (¿Que no quiero que pase, que pueda impactar el objetivo del proyecto?) 1. No poder encontrar mano de obra especializada en la región del proyecto para los acabados interiores. 2. Multas o sanciones ambientales Causas (Condición, supuesto, restricción o requerimiento que origina ese evento o riesgo) 1. Debido a la alta demanda por proyectos en ejecución en la zona con alta demanda de este tipo de mano de obra. 2. Debido al incumplimiento de los requerimientos de la licencia ambiental por parte del contratista XYZ. Acción de mitigación (Que, Como, Para Que y Cuando) – Enfocado a la causa del riesgo.

1. Identificar mano de obra especializada en las regiones más cercanas al proyecto a través de un sondeo durante el 1er mes, para tener una alternativa en caso de no haber disponibilidad de dicha mano de obra en el momento requerido. Medio de verificación: El documento que muestra el sondeo de las regiones cercanas al primer mes del proyecto.

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 2. Asegurar el cumplimiento de lo estipulado en la licencia ambiental, incluyendo los requerimientos de ésta dentro de las obligaciones específicas del contratista XYZ, antes de iniciar la obra, para evitar multas o sanciones durante la ejecución. Medio de verificación: El contrato con los requerimientos de la Licencia Ambiental antes de iniciar la obra. REDACCIÓN SUGERIDA: = RIESGO / CAUSA / IMPACTO 1. No poder encontrar mano de obra especializada en la región del proyecto para los acabados interiores, debido a la alta demanda por otros proyectos en ejecución en la zona de este tipo de mano de obra, haciendo que se retrase el cronograma e impactando en la calidad del proyecto. 2. Multas o sanciones ambientales, debido al incumplimiento de los requerimientos de la licencia ambiental por parte del contratista XYZ, impactando en el presupuesto base y en el cronograma de ejecución del proyecto Con base en los ejemplos anteriores podemos concluir que un Riesgo se diferencia de una Causa debido a que el Riesgo es el evento que puede impactar el o los objetivos del proyecto y la causa es lo que origina ese Riesgo. Adicionalmente se concluye que hay diferentes planes de respuesta a un riesgo ya sea positivo o negativo como se mencionó anteriormente, pero la respuesta más común es la acción de mitigación y ésta debe cumplir con ciertos criterios para poder ser efectiva. Si cada miembro del equipo del proyecto o interesado logra tener claros estos conceptos básicos, la identificación y control de los riesgos serán más eficientes y eficaces en un proyecto.

EL AUTOR: FERNANDO REMOLINA GONZÁLEZ, PMP® Ingeniero Industrial con amplia experiencia y trayectoria internacional en gerencia de proyectos y gerencia de programas bajo el estándar del PMI. Especialista en gerencia de proyectos y certificado PMP desde el 2011. Cuenta con más de 11 años de experiencia trabajando en diferentes sectores como el naval, oil & gas e infraestructura sostenible. Puede contactar al autor al e-mail: remolinaf@gmail.com

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AUTOR Y LIBRO RECOMENDADO José Contreras Márquez Ingeniero Aeronáutico, Especialista en Gerencia de Proyectos, Magister en Ingeniería Mecánica, Estudios de Postgrado en Gerencia Financiera y Dirección de Operaciones, con más de 30 años de experiencia como profesor universitario a nivel de pregrado en áreas de la Ingeniería Mecánica y a nivel de postgrado en áreas de la Gerencia de la Producción y Gerencia del Mantenimiento. Ha desempeñado funciones como propietario y asesor en industrias manufactureras en los sectores metalmecánico y plásticos. Actualmente dedicado a la investigación en temas relacionados con la eficiencia de la Gestión del Mantenimiento. Es instructor y consultor para Latinoamérica de la American Society of Mechanical Engineers (ASME – www.asme.org) e INGEMAN (www.ingeman.net).

SITIO WEB: MANTENIMIENTOEFICIENTE.COM

Libro “SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN MANTENIMIENTO BASADOS EN INDICADORES DE GESTIÓN”

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PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO

LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

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GESTIÓN ACTIVOS

SELECCIÓN DE UN ACTIVO FISICO CONSIDERANDO SUS COSTOS EN EL CICLO DE VIDA. Caso de Estudio Basado en Métodos y Normas Vigentes © Edgar Fuenmayor, Ing. MSc. CMRP

Resumen Debido a la constante evolución industrial y a la exigencia del mercado, actualmente las organizaciones exigen que los activos físicos sean confiables y desempeñen las funciones primarias y secundarias para la cual fueron adquiridos de forma segura, sin excesivo impacto en el medioambiente y sean fáciles de mantener durante su vida útil. La decisión de comprar un activo no solo está condicionada por el costo inicial del activo (CAPEX) sino también por la previsión de los costos de operación y mantenimiento durante el ciclo de vida (OPEX). Para lograr la satisfacción del cliente los fabricantes tienen como reto lograr diseñar activos que sean confiables y fáciles de mantener durante su ciclo de vida. Según la norma española UNE–EN 60300–3–3, el análisis del costo del ciclo de vida es el proceso de análisis económico

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 que valora el costo total de adquisición, propiedad y eliminación de un producto. El análisis proporciona aportes importantes para el proceso de toma de decisión en el diseño, desarrollo, uso y eliminación del activo. El cálculo del costo del ciclo de vida es más efectivo si se aplica en la fase inicial del diseño del activo para optimizar el enfoque básico del diseño. Sin embargo, también puede actualizarse y usarse en las etapas posteriores del ciclo de vida para identificar áreas de riesgo e incertidumbre de costos significativas. En este trabajo el autor mostrara un caso de estudio donde se requiere seleccionar entre dos alternativas (Bombas Centrifugas) cual es la opción más económica para la organización en un horizonte económico de 20 años. También se mostrará el impacto del costo de la energía en el costo total del activo en el ciclo de vida variando la eficiencia de la bomba y la confiabilidad. Palabras Claves: Falla, Deterioro, Confiabilidad, Costos Operativos, Costo de Capital.

1. ANÁLISIS DE COSTOS DEL CICLO DE VIDA El Análisis de Costo del Ciclo de Vida, asegura la combinación óptima de los costos de capital, costos operativos, así como de los riesgos al establecer un sistema para identificar, evaluar, corregir y documentar, de las distintas alternativas en el tiempo esperado de vida. Costos de Capital, (CAPEX se refiere a los costos de diseño, construcción e instalación) y Costos de Operación (OPEX se refiere a los costos incurridos para operar y comprende los costos de energía y mantenimiento del activo) y los costos de llevar a cabo una reparación general durante una parada de planta asociados al equipo en cuestión. El análisis de costos del ciclo de vida es una metodología gerencial la cual debería ser utilizada en las organizaciones para la correcta toma de decisión de inversión de capital cuando existen en el mercado diferentes alternativas con un alto nivel de incertidumbre. Una vez calculadas las respectivas figuras de mérito como (VPN, TIR, CAE) la alta gerencia puede direccionar los recursos a la opción que sea económicamente rentable. Las consideraciones de confiabilidad deberían integrarse dentro del proceso de diseño y de las evaluaciones del LCC. Estas consideraciones deberían revisarse críticamente cuando se preparen las especificaciones del producto, y deberían evaluarse continuamente durante todas las fases de diseño para optimizar el diseño del producto y el costo del ciclo de vida. Los costos asociados con los elementos de confiabilidad pueden incluir, cuando se apliquen, lo siguiente:  Costo de restablecimiento del sistema incluyendo el costo de mantenimiento correctivo;  Costo de mantenimiento preventivo;  Costo de las consecuencias. La siguiente figura destaca algunos elementos de confiabilidad convertidos en costos de operación y mantenimiento.

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Figura 1. Relación típica entre confiabilidad y LCC para la fase de operación y mantenimiento. Fuente: UNE – EN 60300 – 3 – 3

Figura 2. Ejemplo de las aplicaciones del cálculo del costo del ciclo de vida. Fuente: UNE – EN 60300 – 3 – 3

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 Los problemas de baja confiabilidad en equipos originan costos de operación crecientes, de capital para reemplazarlos, la no obtención de ingresos adicionales o potenciales, los cambios en requerimientos de producción o la imagen. La confiabilidad es una variable muy importante para la toma de decisión ya que es influyente en los costos totales en el horizonte económico del activo en estudio. De igual manera la mantenibilidad también es importante al momento de seleccionar un activo ya que los costos respectivos se ven afectados. El proceso del Análisis de Costos del Ciclo de Vida se debe desarrollar mediante las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4.

Conocimiento del Costo de Capital. Conocimiento de los Costos Operativos. Cálculo de los costos totales de vida y los posibles intervalos de reemplazo. Seleccionar la alternativa económicamente rentable.

Los costos de capital anualizados versus el intervalo de reemplazo a lo largo de los años se comportan de la siguiente forma como se muestra en la siguiente grafica disminuyendo con respecto al tiempo. Estos costos pueden ser también constantes en el tiempo y deben ser colocados como un único valor en el año 0 en el horizonte económico.

Figura 3. En la gráfica se observa la curva de costo de capital de un equipo. Fuente: The Woodhouse Partnership Ltd.

Los costos realmente influyentes son los siguientes;    

Costo del Proyecto Costos de Construcción Costos de las Herramientas Costo de la Tecnología

  

Costos de Puesta en Marcha Costos de los Repuestos Costo de la Ingeniería

   

Costos de Entrenamiento Costos de los Servicios Costos de Suministros Costos de los Manuales

Los costos operativos a lo largo de los años se pueden comportar de la siguiente forma, esta curva sería el acumulado año con año con flujo descontado.

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Figura 4. La curva de costo de operación y mantenimiento en los escenarios optimista, más probable, y pesimista de un equipo presenta en el tiempo un comportamiento similar al mostrado en la gráfica. Fuente: The Woodhouse Partnership Ltd.

Se debe obtener la información del deterioro en el tiempo y costos de operación de los equipos en los sistemas informáticos de la operación diaria o de los planeados por el fabricante para equipos nuevos, de tal manera que se debe garantizar la calidad y confiabilidad de estos; los valores anteriores deben enriquecerse con el conocimiento y experiencia operativa del proceso productivo.     

Costo Hora Hombre Costos de Mantenimiento Costo de Energía Costos de Materiales Costo de Uso de Agua

   

Costos del Inventario Costos de Oportunidades Costos de Seguros Costos de Desincorporación

   

Costos de Almacenamiento Costos de Talleres Costos de Contratistas Costos de Mantenimiento Mayor

Los ingresos Brutos, se obtienen de los resultados financieros de los sistemas informáticos. Al comparar los costos de capital y los costos operativos contra los ingresos nos indican el comportamiento de la cantidad de costos que ingresan y egresan en un estado de resultados como se muestra a continuación. En el siguiente diagrama se puede observar cómo se muestran los diferentes elementos de costos los cuales se proyectan a lo largo del ciclo de vida para luego ser descontados al presente para determinar a través de las respectivas figuras de mérito (VPN, CAE) cuales es la mejor opción desde el punto de vista de los costos en el ciclo de vida.

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Figura 5. En la figura se muestra un flujo de caja proyectado para un equipo. Fuente: The Woodhouse Partnership Ltd.

Para evaluar las alternativas de los equipos considerando la confiabilidad, la seguridad, el desempeño, la energía se hace en función de costos. Los métodos de evaluación son usados de principio a fin y deben estar establecidos desde el arranque del proyecto. Combinación de los CAPEX y los OPEX Cuando se trata de un proyecto su visualización de ambos costos se refleja; la siguiente grafica muestra que, aunque la opción 1 tiene un precio de compra más bajo con respecto a la opción 2 la opción 1 tiene costos por baja confiabilidad más alto a lo largo del ciclo de vida lo que indica que “lo barato sale caro”. La manera tradicional de tomar decisiones para la inversión de capital es el precio de compra (CAPEX) incurriendo en el error de no considerar los costos influyentes durante la etapa más larga (OPEX) del ciclo de vida del activo.

Análisis Financiero (Valor Presente Neto) = VPN, Para el Análisis de Costos de Ciclo de Vida Figura 6. Esta grafica muestra la comparación entre dos alternativas A través de un flujo de caja distribuido. Fuente: Reliability and Risk Management R2M

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 En la siguiente grafica se muestra que durante la primera etapa del ciclo de vida de un activo es donde se puede optimizar los costos en el resto del ciclo de vida ya que se puede obtener una reducción de costos de 50% - 60% indicando que la ingeniería de confiabilidad toma mucha influencia en la primera etapa del ciclo de vida del proyecto.

Figura 7. Esta grafica muestra las curvas de costos de ciclo de vida de un equipo. Fuente: Manuales de adiestramiento de TWPL

Para determinar el punto óptimo se desarrolla la curva de Costos de Capital y la curva de Costos de Operación, con tres escenarios; Optimista, Medio y Pesimista, esto representa la diferencia entre escenarios que nos permite simular la incertidumbre, identificar las alternativas asociadas para jerarquizarlas según su beneficio.[4]. Se obtienen tres curvas de impacto total Pesimista, Medio, Optimista y se selecciona la que sea económicamente rentable.

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Figura 8. La suma de la curva CAPEX con la curva OPEX se obtiene la curvaDel impacto total al negocio o curva de vida económica. Fuente: The Woodhouse Partnership Ltd.

Si la acción propuesta se ejecuta a una frecuencia que corresponde a: 1. EN EL PUNTO ÓPTIMO VIDA ECONOMICA → MAXIMO BENEFICIO PARA EL NEGOCIO 2. DERECHA DEL PUNTO ÓPTIMO → SE ESTA INCREMENTANDO EL RIESGO Y/O COSTOS OPERATIVOS 3. IZQUIERDA DEL PUNTO ÓPTIMO → NO SE APROVECHA TOTALMENTE LA VIDA DE LOS EQUIPOS. Conocimiento del esquema de cálculo del CCV para seleccionar el punto óptimo de vida económica. Desde el diseño se establece una esperanza de vida útil asociado representado por el costo total de ciclo de vida medido mediante el VPN (Valor Presente Neto) de una opción de inversión tomando en cuenta todos los costos de capital, los costos de operación, los costos de reemplazo, los costos de disposición e ingresos. La siguiente grafica muestra las etapas a lo largo del periodo seleccionado y las tasas de descuento que se consideran. Tabla 1. En esta tabla se muestran las etapas para seleccionar el óptimo Proyecto basado en costos de ciclo de vida. Fuente: TWPL

El costo total de ciclo de vida debe permitir comparar todas aquellas inversiones de “arreglarlo cuando falla o cuando envejece” a través de la operación, del mantenimiento y tomar la óptima decisión técnica y económicamente viable para restaurarlo o reemplazarlo. En términos cuantitativos, la confiabilidad se relaciona con el éxito o la falla del rendimiento de la instalación, la confiabilidad operacional integra un conjunto de buenas prácticas que parten desde la adquisición, la construcción e instalación, el arranque, la operación, el mantenimiento hasta desincorporarlo, la confiabilidad de diseño principalmente ayuda a evitar fallas mediante acciones evitando hacer actividades innecesarias que se deben ejecutar cuando se opera y se mantiene.

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 Las prácticas de confiabilidad operacional y en especial la confiabilidad de diseño se enfocan en términos financieros en el costo de la propiedad a largo plazo para evitar gastos innecesarios y optimizar (mejorar) la disponibilidad de la instalación a lo largo del ciclo de vida. Para lograr un nivel de confiabilidad operacional a un nivel aceptable, es necesario reforzar las actuales disciplinas aplicadas en la ingeniería de diseño a través de un programa integrado de confiabilidad de diseño para lograr obtener un producto satisfactoriamente confiable que combina el nivel requerido de confiabilidad intrínseca en su ingeniería de diseño, con la mejor combinación entre riesgos, costos y desempeño. Para realizar el análisis completo se deben conocer nuestros costos agrupados en CAPEX (Costos de Capital) y OPEX (Costos de Operación). Estos se obtienen del Análisis de los Costos de Ciclo de Vida: en el valor presente de los gastos anticipados durante la vida del sistema, ejemplo; gastos de repuestos, refacciones, operación y mantenimiento: El costo del Ciclo de Vida se calcula como CCV=Σ CI + CO + CMP + CTPC + CMM - VR       

CCV- Costo del Ciclo de Vida CI – Costo de la inversión inicial CO - Costo operacionales CMP – Costo de Mantenimiento Planificado CTPC – Costo por baja confiabilidad (Correctivo + penalización) CMM – Costo por mantenimiento mayor VR – Valor de salvamento o de reventa.

Una vez ya clasificados los costos se trabaja a través de los métodos principales para el uso del flujo de dinero descontado que son:  Valor Presente Neto (VPN) “Valido solo para comparar proyectos de igual vida”.  Tasa Interna de Retorno (TIR) “Se requiere ingresos y egresos”.  Costo Anual Equivalente (CAE) “Opción para ciclos de vida diferentes, y opciones de  costos sin ingresos”. Es la mejor opción de evaluación financiera. En general, para esta guía usaremos el VPN, que consiste en traer todos los flujos de caja del futuro, al presente, y existen dos factores en la fórmula:

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 Tasa de Descuento Es la tasa de interés que representa el valor del dinero en el tiempo. Esta se describe como la tasa nominal de incremento en el valor del dinero en el tiempo. Este proceso en el que el dinero adquiere valor e incrementa en cantidad sobre un periodo de tiempo específico (año), es lo que se conoce como el Valor del Dinero en el Tiempo (a una tasa de descuento del 7% anual, 100$ serán 107$ en un año). Mucho se ha escrito acerca de la tasa de descuento y los métodos para determinarla, pero no hay un método único aceptado a nivel mundial por lo cual las estimaciones de la tasa de descuento varían entre las diferentes organizaciones. Normalmente la selección de la tasa de descuento es una decisión propia de las organizaciones tanto públicas como privadas.

2. CASO DE APLICACIÓN. BOMBAS CENTRIFUGAS A continuación, se presenta un caso de estudio con el fin de mostrar de manera estructurada la aplicación de la metodología LCCA descrita en las páginas anteriores, así como los resultados arrojados por el programa computacional APT- Life Cycle Costing. Se requiere seleccionar la mejor alternativa entre dos bombas centrifugas la cual será instalada en una planta de suministro de agua. El departamento de diseño de Ingeniería ha definido que el caudal es 233 m3/hr, densidad relativa igual a 0,82, altura manométrica igual a 3600 m. Se dispone de la historia de operación y mantenimiento de la bomba instalada en la planta, así como los datos de confiabilidad suministrados por el fabricante para la bomba nueva. Adicionalmente, se dispone de los costos de operación y mantenimiento. Se realizará la simulación para evaluar la influencia de la eficiencia de la bomba en el costo de la energía, así como la confiabilidad en el costo total. (Todos los Costos en Dólares de Hoy).

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Tabla 2. Estas tablas muestran los datos de operación y mantenimiento De las dos alternativas. Fuente: AMT – Life Cycle Costing

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Alternativa Nยบ 1: Marca Flowserve

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Alternativa Nยบ 2: Marca Sulzer

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Escenario 1/Resultados: A continuaciรณn, se muestran los resultados arrojados por el programa donde se observa que la alternativa con el menor costo en el ciclo de vida es la opciรณn Nยบ 1 Flowserve. El diagrama de torta muestra los elementos de costo y su porcentaje de contribuciรณn con respecto al total.

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Escenario 2/Resultados: A continuación, se muestran los resultados obtenidos luego de modificar la eficiencia de 70% a 35% de la bomba de la opción Nº1 Flowserve. Se puede observar que la alternativa con menor costo en el ciclo de vida es la opción Nº 2 Sulzer. El diagrama de torta muestra los elementos de costo y su porcentaje de contribución con respecto al total.

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3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1. 2. 3. 4.

La incertidumbre en las variables anteriores ha de manejarse de manera adecuada. La vida útil económica de las bombas se calculó a través de una evaluación financiera. Si la inflación es constante por unidad de tiempo no debemos preocuparnos por su efecto. Es importante conocer donde ocurren los flujos de caja para construir los modelos matemáticos adaptados a la organización. 5. Los resultados obtenidos son muy cercanos a los arrojados por un método y programa computacional de amplia trayectoria mundial. 6. Mantener actualizados los datos técnicos de operación y mantenimiento de los equipos instalados en la planta para facilitar la resolución de los próximos estudios. 7. Realizar estudios de Ingeniería de Confiabilidad para pronosticar la vida útil de las Bombas independientemente de la recomendación del fabricante. 8. Comprar la Bomba marca Flowserve ya que es la mejor alternativa económica para la empresa. 9. Debido a la influencia de los costos de energía con respecto al costo total es importante definir la eficiencia requerida de la bomba ya que la selección de la alternativa cambia debido a los costos en el horizonte económico. 10. Diseñar el plan de mantenimiento basado en la confiabilidad para garantizar el buen desempeño de la Bomba para un tiempo definido. 11. Cumplir con los parámetros de operación para que la Bomba cumpla con su función primaria dentro de su contexto operacional. Mejores prácticas La mayoría de los proyectos son manejados por tiempo y capital invertidos. Estos indicadores pueden tornarse en contra del “dueño” de los activos, pues a la larga se ahorra dinero y tiempo donde no debió ahorrarse, trayendo como consecuencias entre otras:  Mayores costos de mantenimiento  Menor productividad  Tiempo de puesta en marcha largo  Tiempo en alcanzar producción de diseño largo  Elevado consumo inicial de repuestos  Muchos esfuerzos en cambios y rediseños Está demostrado por algunas de las mayores empresas de ingeniería y construcción del mundo que alrededor del 70% de oportunidades de ahorro de una planta se encuentran en la fase de ingeniería y construcción. Entonces algunos retos que tenemos al frente (algunas empresas ya lo están haciendo) son los siguientes:      

Redefinir los indicadores de desempeño de proyectos Hacer que mantenimiento y Operaciones intervengan desde las etapas tempranas de los diseños. Usar los elementos de Costo/Riesgo/Beneficios de manera cuantitativa desde el inicio. El análisis de costos de ciclo de vida debe ser obligatorio. Apegarse a las normas y estándares vigentes como ISO 55000, PAS 55, ISO 15663, BS 3843, BS 3811, UNE – EN 60300 – 3 – 3.

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 Consideraciones finales El óptimo nivel de inversión económica se presenta cuando: 1. Estimamos el potencial de reducción de riesgo en nuestras propuestas de inversión y cambios. 2. Manejamos continuamente los criterios de funcionalidad, seguridad, calidad, operabilidad, mantenibilidad y durabilidad. 3. Hacemos una detección temprana y control de las amenazas en los cambios de diseños difíciles de implementar y que son muy costosos. 4. Medimos semana a semana el nivel de certeza del avance y de la terminación del proyecto en el tiempo estipulado y con el presupuesto disponible. Conocer los niveles óptimos de sus inversiones basadas en consideraciones técnicas y económicas dándole la importancia que tiene la confiabilidad como característica vital del diseño. En la práctica, el costo de operar y mantener un centro de trabajo, unas instalaciones o unos equipos con poca o baja confiabilidad, durante su tiempo en servicio o durante el ciclo de vida estimado en el diseño, puede sobrepasar ampliamente su costo de capital inicial o la inversión inicial.

4. REFERENCIAS Y LECTURAS COMPLEMENTARIAS [1] ISO - 55000 Asset Management — Overview, Principles and Terminology, 2014 [2] John D. Campbell, Andrew K.S. Jardine and Joel McGlynn; “Asset Management Excellence: Optimizing Equipment life-Cycle Decisions”, 2011, CRC. [3] Edgar Fuenmayor. Análisis de Reemplazo de un Activo Basado en Costos de Ciclo de Vida. Revista Confiabilidad Industrial Nº 11. Venezuela. 2011. www.confiabilidad.com.ve [4] Edgar Fuenmayor, José Duran y Luís Sojo: ‘Decisión de Reemplazo o Reparación de un Equipo’, 2011. www.gestionpas55.com [5] UNE – EN 60300 – 3 – 3 Calculo del Costo del Ciclo de Vida. 2009. [6] Colin Labouchere, Duran Jose Bernardo: “¿Cuándo Reemplazar mis Activos?”, Institute of Asset Management Latino America, http://es.groups.yahoo.com/group/IAmLAfiles/Confiabilidadoperacional/ 2008. [7] Harry Riddell, y José Duran. Curso de Adiestramiento Costos de Ciclo de Vida. THE WOODHOUSE PARTNERSHIP LIMITED. 2008. www.twpl.com [8] Zuashkiani, Ali; “Expert Knowledge Based Reliability Models”, 2008, VDM Verlang Publishing. [9] British Standard Asset Management BS PAS 55 2008. [10] PEMEX: “Guía Técnica para el Análisis de Costos del Ciclo de Vida de los Activos”. 2008 [11] British Standard BS 3843 Teroctecnologia, 2007 [12] Andrew K.S. Jardine and Albert H. C. Tsang, Maintenance, Replacement, and Reliability (Theory and Applications), 2006. [13] ISO - 15663 (E) Petroleum and natural gas industries – Life Cycle Costing, 2001. [14] Barringer, H. Paul. How to Justify Machinery Improvements Using Life Cycle Cost and Reliability Principles. 2001, (www.barringer1.com).

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 [15] Barringer, H. Paul. How to Justify Machinery Improvements Using Reliability Engineering Principles. Presentación del Autor en el 1999 Pump Symposium, Houston, TX USA. 1999 (www.barringer1.com). [16] Barringer, H. Paul. Life Cycle And Good Practices. Presentación del Autor en la NPRA Maintenance Conference, San Antonio, TX USA. 1998 (www.barringer1.com). [17] Barringer, H. Paul. Life Cycle And Good Practices. Presentación del Autor en la NPRA Maintenance Conference, San Antonio, TX USA. 1998, (www.barringer1.com). [18] L. Blank y A. Taquín: Ingeniería Económica. Tercera edición. McGraw-Hill Interamericana S.A., Bogotá, 1991, pp224. [19] Labouchere, C.M.: “Use of a Small Computer to Assist in Making Maintenance Decisions”, Proceedings of UK Maintenance Congress, London 1982.

EL AUTOR: EDGAR FUENMAYOR, ING. MSC. CMRP. Edgar Fuenmayor, es licenciado en Ingeniería Mecánica y Máster en Gestión de Mantenimiento además de docenas de cursos de formación industrial y corporativa. Tiene una certificación internacional como profesional en mantenimiento y confiabilidad (CMRP). Ha participado como Ingeniero de Confiabilidad en varios casos de alta recurrencia y alto impacto en diferentes procesos de la industria venezolana de asfalto, petroquímica y petróleo, tales como: jerarquía de las opciones de rehabilitación de equipos de proceso, definición de tiempos óptimos para la ejecución de diversas actividades de mantenimiento o rehabilitación, mediante la aplicación de metodologías de confiabilidad (Análisis de Causa Raíz, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, Optimización de Costo-Riesgo, Análisis de Costo de Ciclo de Vida, Análisis de Criticidad, Análisis RAM e Inspección Basada en Riesgo, entre otros). Él ha aplicado todas estas metodologías con el objetivo de mejorar la confiabilidad operacional de los procesos de producción, disminuir los costos y obtener el máximo valor de los activos físicos. Consultor en Ingeniería de Confiabilidad y Gestión de Activos. Ha participado en conferencias como orador invitado y expositor de proyectos de Ingeniería de Confiabilidad y Gestión de Activos en eventos nacionales e internacionales en empresas y universidades. Ha impartido cursos de gestión de mantenimiento e ingeniería de confiabilidad para la industria venezolana de petróleo y gas. Es autor y coautor de varios artículos técnicos que han sido publicados en revistas nacionales e internacionales. Email: edgarfuenmayor1@gmail.com

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DECALOGO DEL ESPECIALISTA EN LUBRICACIร N

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DECALOGO DEL ESPECIALISTA EN LUBRICACIÓN @Nain Aguado - @Antonio Moreno.

PRIMERO El aspirante a mantenedor o mantenedor, especialista en lubricación debe revisar su orientación vocacional, sus valores éticos, su filosofía hacia el trabajo, su actitud, su afinidad hacia el comportamiento de los equipos de cara al proceso, su necesidad de exploración e investigación, su visión hacia la arquitectura del diseño, eso será determinante en su creatividad, en la necesidad de innovar, porque ¿cómo sería un mundo estático sin evolucionar?, ¿Cómo sería un proceso estancado y con riesgo de obsolescencia?, la necesidad de evolucionar y crecer será determinante en el éxito del proceso y este no sería posible sin el factor humano evolutivo y sediento de capitalizar las oportunidades; Recordemos: LA MATERIA PRIMA DETERMINA LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y EL HOMBRE ES COMO LA LUNA, CUANDO NO CRECE, MENGUA.

SEGUNDO El mantenedor o especialista en lubricación debe manejar un dominio completo de los efectos de sus acciones, las variables involucradas en el proceso desde la ingeniería conceptual, el diseño de los equipos, sus modos de operación, los modos y mecanismos de falla, -entendiéndose con esto que el estudio de las fallas incipientes suministra la información necesaria para la prevención de las futuras averías-, la interrelación de estos con el proceso, evaluar los puntos de inflexión de las características físicas del proceso donde ocurren las incidencias más severas de estas, que corresponden a las variables de diseño más desfavorables y manejar los cambios de escenario, recordemos que las orientaciones de los fabricantes obedecen a recomendaciones estáticas y de laboratorio, ya que no está dentro de su jurisdicción el ambiente de residencia del equipo, esta pasa a ser responsabilidad del mantenedor. UNA DE LAS RAZONES DEL ÉXITO ESTA EN ADAPTARSE A LAS NECESIDADES, ESTUDIARLAS Y GESTIONARLAS.

TERCERO En la formación del especialista en lubricación debe reforzar sus valores y ética profesional, carácter y temple, elementos que son determinantes en afinar su criterio y fuerza en la toma de decisiones, ya que este al ser el puente de comunicación entre el proceso productivo, las instalaciones y su contraparte administrativa –la alta dirección-, aquí los criterios normalmente no convergen de manera natural y este canal debe ser lo más objetivo posible, así que crear el consenso para cumplir con los planes estratégicos de la empresa en el corto, mediano y largo plazo obedece a un dominio de las variables técnicas y administrativas simultáneamente y se requiere de argumentos sólidos y firmeza en la exposición de motivos para lograr mantener este puente, recordemos que: NO SE PUEDE HACER UNA TORTILLA SIN ROMPER LOS HUEVOS.

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 CUARTO Para obtener los máximos beneficios en un proceso productivo debemos fijarnos metas precisas y a la vez flexibles, apuntar alto pero hacia espacios creíbles, recordemos que el proceso debe estar fundamentado en un equilibrio que resulta de la solución del sistema de ecuaciones conformadas por el objetivo, las variables y restricciones y luego a través de un análisis de sensibilidad optimizar el proceso, ¿Qué aspiramos del mismo?, ¿alta producción?, ¿excelente calidad?, ¿bajos costos?, ¿máxima seguridad?, ¿mínimo riesgo?, indudablemente que la respuesta es unánime, queremos todo esto, pero ¿hasta dónde es posible?, podemos manejar escenarios, por ejemplo en una competencia de carreras de fórmula I, la meta es ganar cada carrera aun a costa del sacrificio de un equipo, pues se asume el costo de lograr premio y puntos como objetivo sagrado y no repetitivo, aquí se maneja el escenario del corto plazo con proyección hacia el largo plazo y se continua construyendo otro equipo para la próxima competencia, en la industria los objetivos son estratégicos y apuntan al corto, mediano y largo plazo como una ecuación que debe satisfacerse en toda sus instancias, aquí juega un papel importante la productividad y la calidad de la producción, factores de corto plazo, pero también entran los objetivos estratégicos como por ejemplo: la valoración de los activos en el largo plazo como medida de la sustentabilidad del negocio, las instalaciones son diseñadas para vidas útiles de 50 o 100 años, es importante producir una rata normal y buena calidad, pero el éxito de la empresa está en la continuidad y en el tiempo, viene a mi memoria una decisión tomada en una planta trefiladora de varillas de acero para construcción, para satisfacer un mercado sediento del producto, la empresa decidió aumentar la producción de varillas en un 30% sin analizar la capacidad de producción instalada y el estado de los equipos, esta producción se mantuvo por una semana a esta nueva rata, pero a partir de esta se produjo un colapso en la maquinaria que mantuvo a la planta fuera de servicio por mantenimiento mayor por espacio de 45 días y un costo de recuperación muy elevado. CADA PASO QUE DEMOS O DECISION QUE TOMEMOS DEBE SER EXTRAIDA DE UN PROFUNDO CRITERIO DE DECISIÓN BASADO EN EL ANALISIS.

QUINTO Para emprender un camino en el mantenimiento de equipos, debemos seguir una ruta predefinida por la planificación estratégica fundamentada en el objetivo a seguir, el estado de los equipos, la calidad y preparación del personal técnico, la disponibilidad y calidad de los productos y herramientas, de acuerdo al proceso se debe seleccionar una metodología de abordaje que mejor se adapte a las circunstancias, una vez definida esta se debe establecer un procedimiento apegado a ella donde se contemplen todos los pasos que garanticen el óptimo desempeño del servicio siguiendo el esquema: disminuir costos-maximizar beneficios, esto requiere que el especialista domine la normativa aplicable para implementar de manera exitosa el modelo planteado pero ¿Cuál debe ser ese modelo?, en épocas pasadas disponíamos de planes de mantenimiento como el preventivo que brindo sus frutos de acuerdo a los objetivos tácticos estratégicos de la época, luego el mantenimiento predictivo que evaluaba los parámetros de funcionamiento del equipo, como herramienta de inspección luego viene la decisión de aplicar el mantenimiento mejorativo para restablecer la condición de operación, el mantenimiento proactivo se convirtió en el baluarte que permitió analizar las causas de falla y la investigación forense para crear las medidas preventivas y aplicarlas con el objeto de evitar que ocurran las fallas, en este momento estamos previniendo las pérdidas de tiempo y producción y más aun cuidando los costos del mantenimiento, el mantenimiento basado en la condición es una metodología moderna que ha brindado muy buenos resultados para esta época, donde se contrasta el unísono, el mantenimiento preventivo basado en una frecuencia de intervención del equipo y un procedimiento estereotipado donde no se toma en cuenta el nivel de desgaste

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 en un equipo y asume que todos los equipos pares son iguales, cuando en realidad no lo son, así surge el mantenimiento basado en la confiabilidad como una herramienta moderna que toma en cuenta tanto los parámetros de funcionamiento como los patrones ideales para establecer una intervención ajustada a la medida otorgándole al equipo lo que realmente requiere para su cabal funcionamiento y garantiza la mantenibilidad, disponibilidad y confiabilidad del mismo, pero donde dejamos el riesgo asociado a las operaciones y al mantenimiento, ¿cuál es su probabilidad de manifestación?, ¿de qué depende este factor?, ¿Cuáles son las consecuencias de una avería? así la metodología empleada es función del reconocimiento del riesgo involucrado en las operaciones, en el nivel de preparación del personal para la definición y gestión del objetivo perseguido y de las herramientas disponibles para ejecutarlo. EL ÉXITO DEL MANTENIMIENTO DEPENDE DE LA EXPERTICIA EN LA DEFINICIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE ABORDAJE Y DEL OBJETIVO TRAZADO.

SEXTO Los planes de mantenimiento deben estar basados en la combinación de metodologías que satisfagan plenamente los objetivos trazados, estas metodologías deben ser implementadas por un especialista que interprete con el criterio apropiado y domine la normativa que regirá el procedimiento, podemos inferir que implementar un plan de mantenimiento basado en el riesgo, cuando nos inclinamos a poner los límites al apetito al mismo y este a su vez está direccionado por la naturaleza de las operaciones y delimitarlos hasta que ya su restricción no aporte un valor agregado a la seguridad e intente fulminar la rentabilidad del proceso; en este caso el apetito al riesgo nos puede hacer transitar de manera diferente, si por ejemplo el plan está concebido para mantener un filtro de agua, cuya función es retener sus partículas coloidales o un filtro de gas natural con el mismo propósito, en ambos procesos la funcionabilidad del equipo tiene similitudes, pero el fluido a tratar mantiene un sesgo importante en cuanto a la consecuencia del riesgo se refiere, adicionalmente la naturaleza química del segundo fluido aumenta la probabilidad de ocurrencia de un evento no deseado por su impacto sobre el entorno, por otro lado la tendencia de la visión de las acciones puede orientarse a la garantía de funcionamiento de los equipos para lo cual sería más apropiado implementar un plan de mantenimiento basado en la condición de operación de los equipos o crear un hibrido entre estos –ya que este está contenido en el primero- que garantice ambos objetivos o un plan de mantenimiento basado en la confiabilidad, muy moderno en su concepción y alcance, el plan de mantenimiento basado en la seguridad en los procesos incorpora la mayor parte de las tendencias al término de preservar la seguridad de funcionamiento y la gestión del activo contemplada en el estándar ISO 55000 y la API 581 RP, adicionalmente este tratamiento garantiza la continuidad operacional función básica de la productividad, seguridad personal y de las instalaciones, contemplada en el estándar ISO 31000 y del medio ambiente, amparado por la normativa ISO 14000, adicionalmente dependiendo de la naturaleza de las instalaciones y su afectación sobre el entorno, debe considerarse la aplicación del estándar ISO 22300, ya que en caso de refinerías, y algunas otras instalaciones albergan en sus alrededores comunidades que deben ser protegidas, aquí tenemos un plan integral para garantizar todos los aspectos de la operación; pero independientemente del alcance y la disponibilidad de recursos técnicos y materiales de debe mantener una metodología que permita lograr los objetivos y poder auditar su eficiencia con acierto. HASTA LOS BUENOS MARINOS DEBEN NAVEGAR CON INSTRUMENTOS.

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 SEPTIMO Para ejecutar un plan de mantenimiento se requiere un planificador, ¿pero ¿cuáles son los requisitos que debe cumplir este personaje encargado de ordenar la secuencia de operaciones del proyecto?, la creencia general es que este solo debe manejar una planilla electrónica que maneje recursos, rendimientos, horas-hombre, para nuestro entender nada más alejado de la realidad puesto que surge la siguiente pregunta, ¿Cuál es el criterio para evaluar el rendimiento de un equipo de trabajo? Hablemos un poco de ello, el rendimiento contiene diversas variables que mueven el tránsito de su alcance, este es función de las destrezas del personal así como su conocimiento del trabajo y la cantidad de estos involucrados en el equipo y he aquí un mito: dos equipos producen el doble de trabajo que uno, no necesariamente es cierto el rendimiento también es función de la experticia y destreza de los ejecutores, adicionalmente este depende de la condición de los equipos a mantener y de la versatilidad del equipo de lubricación empleado; la segunda variable contempla la disponibilidad operacional, la tercera aunque no lo relacionemos directamente, si tiene una influencia importante sobre el rendimiento y es la calidad y adecuación de los productos del mantenimiento, entonces una de las variables que debe manejar el planificador es la conjugación de diversos elementos que conforman su ruta, -definición de la ruta óptima y crítica- si pertenece al segmento de los equipos críticos o presentan una falla funcional que sesgue el tiempo estipulado para su intervención y obtener los resultados esperados; en el siguiente lugar está la escogencia de la ruta óptima y la ruta crítica, en la primera se sigue de frente el rendimiento físico es decir equipos terminados por unidad de tiempo, obedeciendo a los criterios de cada uno, la ruta crítica contempla la selección de los equipos más incidentes sobre el proceso, asignándole la prioridad o preferencia a estos, en función de su importancia e impacto dentro del mismo, adicionalmente el proceso tiene puntos de inflexión donde las variables operacionales cambian y con estas lo hacen los productos de mantenimiento; con este razonamiento está bien claro que el planificador debe poseer un dominio absoluto de las operaciones y el mantenimiento para poder obtener los insumos de primera mano y de esta manera ser eficiente en el cumplimiento de su actividad con eficiencia y sinó ¿Cómo obtener esta información? y ¿Cómo manejar esta información apropiadamente?, ¿Cómo calcular la ruta que brinde mayor rendimiento o que priorice los equipos críticos y supercríticos, los disponibles y los que requieren un mantenimiento menor o mayor? ¿Con que criterio proceder? Definitivamente aquí tenemos un director de orquesta. UNA PELOTA DE BEISBOL EN MIS MANOS VALE 9 DOLARES, EN LAS MANOS DE JOSE ALTUVE PASA A VALER 50.000 DOLARES, TODO DEPENDE DE LAS MANOS, AQUÍ TENEMOS EL CONDUCTOR DE UN EQUIPO GANADOR.

OCTAVO El técnico especialista en lubricación debe ser un buen vendedor ya que sus criterios y análisis deben ser colocados en la mesa -técnica y directiva- a fin de ser evaluados y aprobados, ya que en la medida que sean técnicamente ambiciosos y de importante alcance, como son los paradigmas costumbristas que manejan muchas empresas que se resisten a la innovación. Como experiencia personal me tocó trabajar en un reemplazo de un lubricante que la empresa usuaria producía, por otro de producción externa, basado en la mejoría del proceso, hecho que se logró con los siguientes resultados: una reducción del 92% en los recursos consumidos durante el mantenimiento, reducción de más del 90% de inventarios de repuestos y aumento en más de un 10% en la producción, puso de manifiesto el esfuerzo en potenciar los cambios de reglas de juego, cuando nos resistimos a la innovación asumimos el riesgo que corrieron los fabricantes de cámaras fotográficas de rollo que negaban la aparición de cámaras digitales, en este campo debemos también ser innovadores y progresistas, precisamente los equipos sufren mutaciones superficiales que obligan a adaptar los productos a este nuevo perfil altimétrico, adaptándose a esta nuevo

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 fisonomía, absorbiendo el efecto de la presencia de estos cambios a favor de continuar con el lapso de ciclo de vida saludable y útil. LA TRIBOLOGÍA Y LUBRICACIÓN ES UNA CIENCIA CREATIVA, PROGRESISTA E INNOVADORA.

NOVENO Siendo la tribología y la lubricación ciencias progresistas e innovadoras, que cubren perfectamente los espacios de las huellas dejadas por el desgaste y la variación de los perfiles altimétricos que definen la morfología de las superficies en contacto, que son las trasmisoras de la energía que motorizan los procesos y muchas acciones de cuidados en las máquinas que permiten su máximo aprovechamiento, entonces lo que mueve los procesos productivos descansan sobre el tratamiento que esta le proporciona a los equipos, para cumplir su ciclo de vida saludable y útil, responsable de la continuidad operacional, que es uno de los ingredientes básicos para mantener la rentabilidad de las empresas, lo que nos lleva a sopesar el aporte de esta en los procesos y a la forma de cultivar el arte que mantiene a las máquinas en perfecto estado, que es grande en comparación con la pequeña inversión en concordancia con los beneficios, una de las maneras de cultivar esta y hacerla evolucionar, es a través de los planes de capacitación que deben recibir las personas que van a diseñar y aplicar los procedimientos, pero ¿cómo escoger los planes de capacitación más adecuados?, ¿Dónde procurarlos?, Simplemente debemos hacerlo en función del contenido que nos garantice la combinación de la fracción académica que contenga todos los principios que maneja el proceso más el grado de pericia, temple y criterio de decisión que debe lograr el especialista, el plan de capacitación debe contener esto, debe incluir una fracción del contenido práctico y la fracción de la lubricación no convencional que conforma el lado oscuro de la luna, ya que no aparece explícita en los estándares ni en los programas actuales de capacitación en el área, ya es momento de develarlo y exhibir los mitos formados alrededor de esta ciencia, descubrir las posibilidades ilimitadas de crecimiento, lo que hace de este trabajo uno de los más prometedores de esta época. LA RELACION ÓPTIMA: DISMINUCIÓN DE COSTOS-MAXIMIZACION DE BENEFICIOS.

DECIMO ¿Cómo influye la tribología y la lubricación en la rentabilidad de las industrias?, las respuestas son muchas, sin embargo comentaremos algunas; el consumo de energía se ´puede disminuir considerablemente empleando las buenas praxis en lubricación a nivel doméstico e industrial, aquí podemos hacer la analogía con la generación de nueva energía limpia sin costo adicional, solo con un cambio en la concepción del mantenimiento simplemente a través del ahorro, aumentando el ciclo de vida útil y saludable de los equipos, esto representa evitar la pérdida de valor con el tiempo de operación y con el uso, a través de la debida protección de sus partes, disminución de los inventarios de repuestos, disminución de la fuerza de labor en el mantenimiento, disminución de la pérdida de producción por paradas no programadas y por alargar el tiempo de las paradas programadas, como un beneficio de este mantenimiento, la disminución del riesgo en la operación que pudiera ocasionar perdidas, desde disminución de la producción hasta producir accidentes catastróficos, allí está presente la aplicación de las buenas praxis en tribología y lubricación. LA TRIBOLOGÍA Y LA LUBRICACIÓN CONFORMAN UN PILAR FUNDAMENTAL EN LA RENTABILIDAD Y SEGURIDAD EN LAS EMPRESAS.

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EL AUTOR: NAIN AGUADO Ingeniero mecánico, Esp. Maquinaria y Equipo Agroindustrial, MBA en Dirección Proyectos. Process Safety, Occupational Safety and Health Trainer. Mobile Crane Inspector. Experto en Fiscalización de Procesos en la Ingeniería, Procura, Construcción (EPC) de Plantas de Refinación de Petróleo. Experto en Corrosión en la Industria Hidrocarburos. Actualmente soy consultor en gestión de mantenimiento y confiabilidad, lubricación y dirección de proyectos y Director General de LubricarOnLine.com.co. Miembro activo de la asociación colombiana de ingenieros (ACIEM), Project Management Institute (PMI), American Society of Mechanical Engineers ASME, AICHE, GPC. Móvil: +57 301 348 7347 Email: naguado@lubricaronline.com

ANTONIO MORENO. Ingeniero Civil Con 30 años de experiencia en la investigación y desarrollo de programas de lubricación a la medida, investigación y desarrollo de lubricantes especiales, creador de programas de capacitación y metodologías presenciales y on line para formación de técnicos especialistas en lubricación y corrección de fugas en caliente, docente universitario, especialista en manejo de la corrosión y sistemas de protección catódica, coautor de libros de especialización en el área de mantenimiento y lubricación, entre el los “INGENIERÍA Y MITOLOGÍA DE LA LUBRICACIÓN VOL I” e “ I N G E N I E R Í A Y M I T O L O G Í A D E L A LUBRICACIÓN VOL II, LA ALQUIMIA DEL MANTENIMIENTO”, obras para reforzar la especialización de técnicos en lubricación. Email: antonioev12@gmail.com, contacto@lubricaronline.com

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DURACION: 100 HORAS MODALIDAD: ONLINE RECURSOS: PRESENTACIÓN DEL EXPOSITOR, ENTREGA DE MATERIAL DIDÁCTICO, EVALUACIÓN DE CASOS REALES, CONTACTANOS: Teléfono: 301 348 7347 naguado@lubricaronline.com

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DURACIÓN: 4 SEMANAS, 12 HORAS SEMINARIOS VIRTUALES MODALIDAD: ONLINE RECURSOS: PRESENTACIÓN DEL EXPOSITOR, ENTREGA DE MATERIAL DIDÁCTICO, EVALUACION DE CASOS REALES, CONTACTANOS: Teléfono: 301 348 7347 naguado@lubricaronline.com

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NOTICIAS LUB-MANT-TECH: PRINCIPALES ETAPAS DEL ANÁLISIS DE ACEITE

ANÁLISIS DE ACEITE: ¿QUÉ ES? El análisis de aceite es una herramienta de mantenimiento predictivo de diagnóstico para monitorear y evaluar el estado de los fluidos y equipos. Le permite maximizar el rendimiento y la confiabilidad de los activos mediante la identificación de problemas antes de que se conviertan en fallos. Esta herramienta genera asertividad y seguridad en la toma de decisiones de los gestores, ahorrando tiempo y reduciendo los costes de mantenimiento. ¿POR QUÉ HACER ANÁLISIS DE ACEITE? El análisis de aceite es una herramienta precisa que genera datos confiables y tangibles para acabar con las hipótesis y suposiciones, haciendo que sus acciones sean más precisas. PASOS DEL ANÁLISIS DE ACEITE 1. Planificación del mantenimiento predictivo Es posible monitorear la salud de sus equipos y maquinaria a través del análisis de aceite. Esta herramienta le permite detectar fallas de manera prematura, reduciendo costos y aumentando la durabilidad de su equipo.

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 2. Programa de análisis Se necesita denir el equipo y los componentes a monitorizar. Para cada componente hay un alcance de análisis predefinido que se adapta mejor a sus condiciones de funcionamiento. 3. Implantación del programa En esta etapa, detallamos las herramientas necesarias para el programa de análisis de aceites. Este es uno de los pasos más importantes, siendo necesario utilizar las herramientas adecuadas para asegurar una buena toma de aceite. La toma de muestra es el paso más importante para implementar un programa de análisis de aceite. Una vez recogidas las muestras, envíelas lo antes posible. Consejos para una correcta toma de muestra de aceite 

Turn On o accione la máquina / equipo y sus implementos para mezclar el aceite



Limpiar la ubicación del punto de toma de aceite



Tome las muestras de aceite en todos los puntos del equipo o maquina



Llene la ficha de identificación.



Envíe el kit inmediatamente al laboratorio.

La velocidad de este proceso es crucial para el éxito del programa de análisis de aceite. Retrasar la llegada de la muestra al laboratorio puede impedirle realizar el mantenimiento antes de que se produzca la posible falla del equipo. Usted puede monitorear el proceso de análisis a través de nuestro portal. 4. Resultados deben ser más ágiles, respuesta de 48 horas Recibida la muestra por el laboratorio los resultados se proporcionarán en un plazo de 48 horas. Flujo de muestra 1. Recibimiento de la muestra 2. Validación de datos 3. Proceso de laboratorio 4. Interpretación de del análisis La Central de Registro de Datos de ALS (CRD) recibe la muestra, valida los datos e inmediatamente los inserta en el proceso de análisis de laboratorio de acuerdo con el alcance predeterminado. El laboratorio realiza los análisis de acuerdo con las normas ASTM asegurando la confiabilidad de los resultados. El proceso de Interpretación de la ALS busca el mantenimiento predictivo de sus equipos con un lenguaje simple y objetivo. Abordando por completo todas las acciones de inspecciones necesarias, reduciendo el tiempo de parada del equipo. 5. Caso de Éxito en la Minería El análisis de aceite constituye una herramienta esencial del mantenimiento predictivo, ya que se apura información completa sobre su flota, además de detectar tanto la contaminación de componentes como el desgaste de piezas de los equipos; los datos recogidos con el análisis sirven como guía en la toma de decisiones de los gestores de mantenimiento. Se identifican los fallos prematuros y se garantiza la reducción de costos de mantenimiento de los equipos y máquinas.

RDL Lubricación y Mantenimiento Industrial / No. 9 / Mayo-Junio 2019 Con un diagnóstico preciso basado en el análisis de aceite, el equipo responsable del mantenimiento de las máquinas y de los equipos puede identificar más rápidamente e incluso anticipar posibles fallas, evitando comprometer el desempeño del servicio o la calidad del producto. El análisis de aceite ayuda a reducir los costos de mantenimiento y de inventario, así como evita paradas innecesarias, aumentando la disponibilidad de la maquinaria. Además, la vida útil de los componentes se incrementa, reduciendo los gastos de componentes de equipos, cambios de aceite innecesarios y mano de obra en mantenimientos no programados. En las minas, son muchas las máquinas que se emplean en las operaciones: cargadoras, trituradoras, equipos para molienda, perforadoras, desmontes, carros y camiones subterráneos. Cuando un equipo es parado por mantenimiento o cambio de componente, todo el proceso productivo mineral queda comprometido. Por eso, las mineras deben invertir en análisis de aceite para identificar de antemano la salud y la vida útil de los lubricantes de equipos, evitando paradas y gastos excesivos. Para comprobar la eficacia del análisis, tenemos casos en diferentes industrias (minería, agronegocio, marítimo, ferroviario y muchos otros). Ofrecemos, además de los análisis individuales, orientaciones personalizadas para cada cliente. Con indicadores e información, las decisiones generarán menor impacto en el costo de mantenimiento. El análisis de aceite genera intervenciones programadas, previsibilidad y mayor disponibilidad física de los equipos. Los mejores resultados para su empresa pasan por un proceso de análisis de aceite criterioso. Con ALS usted tiene información completa sobre su flota y puede planificar de forma sencilla e inteligente el mantenimiento preventivo y generar los mejores resultados para su empresa. EL AUTOR: PEDRO HERNANDES, ALS TRIBOLOGY SOUTH AMÉRICA ALS, Tribology Oil analysis Ferrography On Condition Monitoring (Predictive Maintenance) Pedro Hernandes, Marketing, Tribology South America T +55 31 2552 7076 F +55 16 3515 9555 M +55 16 99795 2538 pedro.hernandes@alsglobal.com Av. Coronel F. Ferreira, 1520, Sala 809 Jd Califórnia, Ribeirão Preto, SP 14026020 Right Solutions • Right Partner www.oilcheck.com.br | www.alsglobal.com

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NOTICIAS LUB-MANT-TECH:

TOMADO DE: https://descase.info/isologic/

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GALERÍA DE FOTOS ENTRENAMIENTOS Y SEMINARIOS VIRTUALES INTERNACIONALES: TRIBOLOGÍA Y LUBRICACIÓN, GESTIÓN DE MANTENIMIENTO, GESTIÓN ACTIVOS, GESTIÓN DE LA SEGURIDAD DE PROCESOS.

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Felicitaciones egresados LubricarOnLine Centro de Excelencia Mayo 2019 JUAN TINTAYA – BOLIVIA (LBC) LUIS ANGEL RAMIREZ VILLON - PERÚ (LBC)

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CONGRESOS Y EVENTOS PARA LA INGENIERIA MANTENIMIENTO, GESTIÓN DE ACTIVOS Y LUBRICACIÓN 2019 XXVI CONGRESO NACIONAL Y EXPOSICIÓN INTERNACIONAL DE ESTUDIANTES DE INGENIERÍA MECÁNICA, MECATRÓNICA, ELECTRICA, ELÉCTRONICA Y RAMAS AFINES - CONEIMERA CUSCO 2019 DEL 07 DE OCTUBRE AL 12 DE OCTUBRE DEL 2019

El Congreso Nacional y Exposición Internacional de Estudiantes de Ingeniería Mecánica, Mecatrónica, Eléctrica, Electrónica y Ramas Afines - CONEIMERA, es el fruto de 25 años de desarrollo académico, de compartir experiencias y unión de varias universidades integrantes a la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingeniería Mecánica, Mecatrónica, eléctrica Electrónica y Ramas Afines ANEIMERA y de todo el país, con un solo Objetivo de Fomentar el Desarrollo en todo el país. El congreso pone al servicio de todos sus asistentes la pluralidad de enfoques científicos y humanistas, nuestros principios éticos, la cultura y diversidad que ofrece de nuestra región Cusco para su formación integral de los asistentes, en el desarrollo académico y socio cultural. INSCRIPCIONES PARA SER PARTE DE ESTE GRAN EVENTO EN INGENIERÍA, REGISTRATE EN NUESTRA PÁGINA WEB: http://www.coneimeracusco2019.org.pe/

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