Projectontwikkeling is een uiterst dynamisch en veelzijdig vakgebied. Het realiseren van een kwalitatief hoogwaardige gebouwde omgeving waarin het goed wonen, werken, winkelen en verblijven is, vraagt om vakmanschap, een brede kennis en een scherp inzicht in private en publieke wensen. In die gebouwde omgeving spelen projectontwikkelaars een belangrijke rol. Het Handboek Projectontwikkeling laat (toekomstige) professionals op enthousiasmerende en toegankelijke wijze kennisnemen van de essentie van dit vakgebied en van de methoden en tools die tot succesvolle projecten leiden. Voorbeelden uit de praktijk illustreren de dynamiek en complexiteit van het ontwikkelproces. Een onmisbaar studieboek voor vastgoedstudenten (bachelor en master) en een onovertroffen inspiratiebron en naslagwerk voor iedereen die werkt aan projectontwikkeling en meer wil weten over de totstandkoming en exploitatie van vastgoed. Redacteurs en hoofdauteurs Gert-Joost Peek en Ellen Gehner zijn beiden gepromoveerd in vastgoed- en gebiedsontwikkeling en hebben jarenlange ervaring als adviseur, onderzoeker en docent in het ruimtelijke domein. Alle auteurs zijn erkende deskundigen in hun discipline binnen de projectontwikkeling. De NEPROM heeft hun kennis en ervaring tot dit standaard werk gebundeld. De NEPROM is de branchevereniging van de projectontwikkelaars in Nederland.
nai0ı0 uitgevers www.nai0ı0.com
9 789462 083967
handboek projectontwikkeling
handboek projectontwikkeling
Gert-Joost Peek en Ellen Gehner
NEPROM | naioıo uitgevers
handboek project
ontwikkeling
Handboek Projectontwikkeling
Gert-Joost Peek Ellen Gehner
NEPROM nai0ı0 uitgevers
Colofon
Het Handboek Projectontwikkeling is een uitgave van de NEPROM
Redactie dr. ir. Gert-Joost Peek MRICS – SPOT-ON Consulting dr. ir. Ellen Gehner – Provincie Zuid-Holland Eindredactie Kees de Graaf – Studio Platz drs. Daniëlle Levendig – eindredactie en tekstcorrectie Grafisch ontwerp Koehorst in ’t Veld, Rotterdam Drukker NPN Drukkers, Breda Distributie/verkoop nai010 uitgevers, Rotterdam
Omslagfoto’s Karel Tomeï Met speciale dank aan Erna van Holland en Jos Sentel voor alle voorbereidende werkzaamheden. Dit boek is mede tot stand gekomen met steun van: AT Osborne Hogeschool Rotterdam Kenniscentrum Duurzame Havenstad
2
© 2018 NEPROM, Voorburg Deze publicatie is met grote zorg samengesteld. U kunt er echter geen rechten aan ontlenen. De NEPROM en de (co)auteurs zijn niet aansprakelijk voor de inhoud. Overname van (delen van) artikelen met bronvermelding is uitsluitend met schriftelijke toestemming van de NEPROM toegestaan. De NEPROM heeft als belangrijkste doelstelling het bevorderen van samenwerking tussen de overheid en projectontwikkelaars bij de totstandkoming van vastgoedprojecten. Een lijst van NEPROM-leden kunt u vinden op www.neprom.nl. Dit boek kunt u bestellen bij: NEPROM Postbus 620 2270 AP Voorburg Telefoon 070 386 62 64 info@neprom.nl www.neprom.nl nai010 uitgevers Mauritsweg 23 3012 JR Rotterdam sales@nai010.com www.nai010.com Uw (online)boekhandel ISBN 978-94-6208-396-7
Auteurs Redactie
Auteurs
Gert-Joost Peek SPOT-ON Consulting
Ellen Gehner Provincie Zuid-Holland
Erik-Jan Hopstaken Vannimwegen
Fred Hobma TU Delft
Christiaan de Wolf DGMR Bouw
Jan van Duijvendijk Barnsteen Advocatuur
4
Bart van Breukelen NEPROM/ TBI Holdings
Ed Nozeman ASRE
Jan Fokkema NEPROM
Kees de Graaf Studio Platz
Erna van Holland COB-WEB Advies
Robért Dackus 3W real estate
Erika Samuels Brusse-van der Linden SOURCE Attorneys-atLaw
Martijn van Gelderen BPD
Bas van de Griendt Stratego Advies
Jos de Vries
Jan van der Hoeve bureau voor bouwhistorisch onderzoek J.A. van der Hoeve
Eefje van Bommel Gijs Heutink Advocaten
Enno Zuidema Enno Zuidema Stedebouw
Hans Erdmann Claessens Erdmann
Sander Bos Claessens Erdmann
Ruud van Wezel De Haagse Hogeschool
Abdel Salemi SENS real estate
Jan Brouwer JBCultuur
Mark Kuipers Greystar
René van der Paardt Belastingadviseur AKD
Maikel Ruhl Waaijer Projectrealisatie
Karen Quist Quist Legal
Cornélie Arnouts Dentons Boekel
Justine van Lochem Dentons Boekel
Antoinette Kemper Rebel Group
BPD
foto: harry cock
Inhoudsopgave
Ⅰ
Introductie
Ⅱ
De kern van projectontwikkeling
Ⅲ
De praktijk van projectontwikkeling
Ⅳ
Samenwerken
Ⅴ
Publiek recht
Ⅵ
Tekenen
Ⅶ
Rekenen
Ⅷ
Ondertekenen
9
6
Colofon 2 Inhoudsopgave 6 Voorwoord Bart van Breukelen 9 1
Historie, actualiteit en trends
Ed Nozeman
14
2
Professionalisering en integriteit
Jan Fokkema
24
3
Verantwoording en leeswijzer
Gert-Joost Peek en Ellen Gehner
32
4
Het werkveld
Gert-Joost Peek en Ellen Gehner
42
5
De professie
Ellen Gehner en Gert-Joost Peek
52
6
Het bedrijf
Ellen Gehner en Gert-Joost Peek
90
Bakenmonde, Nieuwegein
Kees de Graaf
108
Eemnes Centrum Kees de Graaf 116
De Barones, Breda
Kees de Graaf
122
ZuiderDUIN, Almere Kees de Graaf 128
Kanaleneiland-Noord Noord, Utrecht
Kees de Graaf
136
The Edge, Amsterdam
Kees de Graaf
142
Wijnhavenkwartier, Den Haag
Kees de Graaf
148
Waalfront, Nijmegen Erna van Holland 156 7 Interne organisatie Kees de Graaf 164 8
Professionele partners
Kees de Graaf
174
9 Marketing Robèrt Dackus 184 10
Omgevingsmanagement
Gert-Joost Peek en Erik-Jan Hopstaken
194
11 Grondbeleid Fred Hobma 208 12 Omgevingsrecht Erika Samuels Brusse 218 13
Milieurecht
Erika Samuels Brusse, Martijn van Gelderen, Bas van de Griendt
228
14
Duurzaamheid
Martijn van Gelderen, Bas van de Griendt, Jos de Vries
238
15 Cultuurhistorie Jan van der Hoeve 250 16 Omgevingswet Eefje van Bommel 258 17 Gebiedsontwerp Enno Zuidema 268 18 Gebouwontwerp Christiaan de Wolf 274 19
Ontwerp van gebruiksruimte
Sander Bos en Hans Erdmann
282
20
Gebouwprestatie en -informatie
Ruud van Wezel
290
21 Vastgoedexploitatie Abdel Salemi 304 22
Ontwikkelexploitatie
Abdel Salemi en Ellen Gehner
314
23
Grondexploitatie
Jan Brouwer en Ellen Gehner
322
24 Invloed van macro-economie Mark Kuijpers 330 25 Fiscaliteit René van der Paardt 344 26
Risicomanagement
Ellen Gehner en Maikel Ruhl
356
27 Samenwerkingsovereenkomsten Jan van Duijvendijk 368 28
Advies- en aannemingsovereenkomsten
Jan van Duijvendijk
378
29 Koopovereenkomsten Karen Quist 388 30
Huurovereenkomsten
Cornélie Arnouts en Justine van Lochem
398
31 Financieringsovereenkomsten Antoinette Kemper 408 32 Condities en voorwaarden Maikel Ruhl 418
7
Introductie â…
11
Introductie
1
Historie, actualiteit en trends
14
1.1 De maatschappelijke context van project ontwikkeling 15 1.2 Historie van project ontwikkeling 16 1.2.1 Wederopbouw, stadsvernieuwing en stedelijke vernieuwing 16 1.2.2 Na de crisis van 2008 16 1.3 Kenmerken van project ontwikkeling 17 1.3.1 Diversiteit aan rollen 17 1.3.2 Sensibele rolinvulling 18 1.3.3 Typen project ontwikkelaars 18 1.4 De actualiteit: het vak anno nu 19 1.4.1 Deelmarkten en sectoren: menging 19 1.4.2 Bouwopgave en locatie: binnenstedelijke transformatie 19 1.4.3 Bedrijven en opgaven: schaalverkleining 20 1.5 Toekomst en trends 20 1.5.1 Specifiekere lokale opgaven 20 1.5.2 Ketenintegratie 21 1.5.3 Visie op maatschappelijke uitdagingen en ruimtelijke planning 21
2
Professionalisering en integriteit
24
2.1 Professionalisering 24 2.1.1 Expertise 25 2.1.2 Rolbewustzijn 26 2.2 Integriteit als pijler voor rolinvulling 26 2.2.1 Sector gevoelig voor integriteitsinbreuken 27 2.2.2 Integriteitsbeleid bij een project ontwikkelaar 28 2.3 Gedragsregels voor project ontwikkeling 28 2.3.1 NEPROM Gedragscode 28 2.3.2 Maatregelen voor de organisatie 29 2.3.3 Maatregelen bij transacties 29 2.3.4 Maatregelen bij keuze van samenwerkingspartners en adviseurs 30 2.3.5 Maatregelen bij de bouw 31 2.3.6 Maatregelen voor samenwerken met gemeenten 31
3
Verantwoording en leeswijzer
32
3.1 Uitgangspunten van het handboek 33 3.1.1 Van één definitie naar drie perspectieven 33 3.1.2 Van fasen naar kernaspecten en kernactiviteiten 34 3.1.3 Van organiseren naar samenwerken 34 3.2 Opbouw van het handboek 35 3.2.1 Indeling 35 3.2.2 Leesroutes 36
12
Verantwoording en leeswijzer
Dit handboek wijdt bewust een deel aan samenwerken. Dit opnieuw vanuit het besef dat het leggen van relaties binnen de bedrijfscontext, maar ook met andere partijen, een belangrijk onderdeel is van het professioneel invullen van de rol van projectontwikkelaar. Maar ook vanuit het besef dat het resultaat van projectontwikkeling tegenwoordig wordt afgemeten aan een bredere set van doelen. De projectontwikkelaar kan deze niet alleen realiseren. Samenwerken is daarmee een kerncompetentie van de projectontwikkelaar. Zoals sommigen wellicht mogen denken, is het ondenkbaar dat de project ontwikkelaar enkel en alleen kan sturen op het eigen gewin. Er zijn namelijk andere en grotere belangen dan enkel het financiële belang van de project ontwikkelaar met projecten gemoeid. Ook is er sprake van een relatief kleine sector waarin partijen elkaar vaker tegenkomen en reputaties van groot belang zijn. Er moet voor meerdere partijen waarde gecreëerd worden. Dit vergt inlevingsvermogen en respect voor elkaars positie. Van hieruit kan gebouwd worden aan onderling vertrouwen en een bestendige relatie. Het gaat bij samen werking om de persoonlijke houding van de projectontwikkelaar. Deze dient echter ook vanuit de bedrijfscultuur te worden ondersteund en gestimuleerd. Samenwerkingen worden ook vastgelegd in contracten, van een arbeids contract tot een samenwerkingsovereenkomst. Ze kunnen tevens worden bestendigd in een nieuwe rechtspersoon. Contracten creëren duidelijkheid, maken afspraken overdraagbaar en voorkomen geschillen en procedures. In het handboek is het deel Ondertekenen geheel gewijd aan de meestvoorkomende overeenkomsten.
3.2
samenwerken
Ⅰ
kerncompetitie
reputaties inlevingsvermogen vertrouwen persoonlijke houding bedrijfscultuur ↳2 Professionalisering en integriteit contracten ↳ 27 Samenwerkingsovereenkomsten ↳ 28 Advies- en aannemingsovereenkomsten
Opbouw van het handboek
De bovenstaande uitgangpunten hebben geleid tot een geheel nieuwe indeling van het handboek ten opzichte van de eerdere edities. Ook zijn de meeste hoofdstukken geheel nieuw. Dit geldt niet voor de hoofdstukken 21 Vastgoed exploitatie, 22 Ontwikkelexploitatie, 23 Grondexploitatie en 31 Financierings overeenkomsten, waarin passages uit de editie van 2010 zijn overgenomen. Het handboek bestaat uit 32 hoofdstukken in zeven delen en acht praktijk voorbeelden die een apart deel beslaan. Deze acht delen omvatten daarmee elk een specifiek onderwerp en zijn goed los van elkaar te lezen. Daarnaast zijn er vier andere leesroutes door het boek, gekoppeld aan specifieke interesses van de lezer. 3.2.1
Indeling
Deel Ⅰ Inleiding introduceert de historie en actualiteit van het relatieve jonge vak van projectontwikkeling en benoemt trends richting de toekomst. De maat schappelijke betekenis en profielschets van de branche worden geduid en er is aandacht voor professionalisering en integriteit, meer specifiek de NEPROM Gedragscode. Deel Ⅱ De kern van projectontwikkeling beschrijft het werkveld en de professie en het bedrijf van projectontwikkeling. Het werkveld wordt bepaald door de ruimte die projectontwikkelingsbedrijven krijgen in de ruimtelijke ordening. De professie wordt beschreven aan de hand van zes kernaspecten die de projectontwikkelaar bijeen moet brengen om gebruiksklare gebouwde ruimte te realiseren. Binnen de context van een bedrijf wordt dit traject beheerst door drie kernactiviteiten op basis van een ontwikkelstrategie gefaseerd uit te voeren en over de voortgang ervan te beslissen.
↳Ⅰ Inleiding
↳Ⅱ De kern van projectontwikkeling
35
3
↳Ⅲ De praktijk van projectontwikkeling
↳Ⅳ Samenwerken
↳Ⅴ Publiek recht
↳Ⅵ Tekenen
↳Ⅶ Rekenen
↳Ⅷ Ondertekenen
Deel Ⅲ De praktijk van projectontwikkeling bestaat uit acht praktijkvoorbeelden die tezamen een beeld geven van de diversiteit van projecten uit het tweede decennium van de 21e eeuw. Van ieder van de praktijkvoorbeelden is de ontwik kelstrategie geduid en zijn foto’s opgenomen. Deel Ⅳ Samenwerken beschrijft de samenwerkingsvormen die de project ontwikkelaar nodig heeft om samen waarde te kunnen creëren. Te beginnen binnen het bedrijf van de projectontwikkelaar met de samenstelling van het projectteam en de interne besluitvorming. En vervolgens met de belangrijkste professionele partners, zoals overheden, financiers, belegger en bouwers. Marketing behelst samenwerking met niet-professionele afnemers en omge vingsmanagement gaat over relaties met de projectomgeving en de actoren daarbinnen. Deel Ⅴ Publiek recht gaat over de publiekrechtelijke instrumenten van overheden en wetten en regels die kaderstellend zijn voor projectontwikkeling. Het gaat om grondbeleid, omgevingsrecht, milieurecht en regelgeving rondom duurzaamheid en cultuurhistorie. Ook is er aandacht voor de veranderingen die de invoering van de Omgevingswet met zich meebrengt. Deel Ⅵ Tekenen gaat over het ruimtelijk ontwerp en de rol van de ontwerper; van het schaalniveau van het gebied tot aan dat van het gebouw en het interieur. Ook is er aandacht voor (vernieuwende) methoden en technieken voor het vastleggen van gebouwinformatie en het sturen op de gebouwprestatie. Deel Ⅶ Rekenen gaat over methoden en technieken die inzicht geven in de financiële huishouding van ontwikkelprojecten; van de vastgoedexploitatie tot aan de ontwikkel- en grondexploitatie. Er is specifiek aandacht voor de effecten van macro-economie en fiscale regels op projecten en risicomanagement. Deel Ⅷ Ondertekenen gaat over de overeenkomsten waarmee de project ontwikkelaar zich verzekert van de benodigde productiemiddelen en afname. Er is specifiek aandacht voor samenwerkingsovereenkomsten en de vormgeving van voorwaarden en condities waarmee risico’s worden beheerst. 3.2.2
Leesroutes
Naast de indeling in acht delen zijn er nog vier leesroutes die vanuit een specifieke interesse leiden tot inzicht in projectontwikkeling. Marketing
36
De leesroute Marketing biedt inzicht in de wijze waarop projectontwikkeling waarde creëert voor de klant, zijnde de gebruikers van de ruimte en de eigenaar. Deze route omvat de hoofdstukken: ↦ 5 De professie (conceptontwikkeling en de kernaspecten gebruik, eigendom en ontwerp) ↦ 8 Professionele partners ↦ 9 Marketing ↦ 15 Cultuurhistorie ↦ 19 Ontwerp van gebruiksruimte ↦ 21 Vastgoedexploitatie ↦ 29 Koopovereenkomsten ↦ 30 Huurovereenkomsten
De kern van projectÂontwikkeling â…Ą
39
De kern van projectontwikkeling
4
Het werkveld
42
4.1 Een nieuwe exploitatie met meer waarde 42 4.1.1 Levensduurverlenging 43 4.1.2 Ruimtelijke kwaliteit 43 4.1.3 Waardesprong 44 4.2 Planologische ruimte voor project ontwikkeling 45 4.2.1 Ruimtelijke ordening 45 4.2.2 Ontwikkeling van de ruimtelijke planning 46 4.3 Gebiedsontwikkeling en project ontwikkeling 47 4.3.1 Afbakening gebiedsontwikkeling 47 4.3.2 Procesmatige activiteiten binnen project ontwikkeling 49 4.4 Uitdagingen voor het werkveld 50
5.7 Eigendom 80 5.7.1 Vastgoed als beleggingsproduct 80 5.7.2 Activiteiten van interesse tot levering aan een belegger 81 5.7.3 Verkoopgebonden opbrengsten, fasering en risico’s 83
5
6
De professie
52
5.1 De structuur voor project ontwikkeling 53 5.1.1 De zes kern aspecten gerelateerd aan productie en marketing 54 5.1.2 Fasen van het project 55 5.2 Conceptontwikkeling: sturen op samenhang 58 5.2.1 Referentiemodel vanuit marketing 59 5.2.2 Activiteiten van kansrijk naar realiseerbaar concept 60 5.2.3 Product-marktcombinaties 62 5.3 Locatie 64 5.3.1 Van locatiekeuze tot bouwrijpe grond 64 5.3.2 Activiteiten van het verwerven van een ontwikkelrecht tot bouwrijp maken 65 5.3.3 Locatiegebonden kosten, fasering en risico’s 66 5.4 Ontwerp en bouw 67 5.4.1 Activiteiten van kansrijk concept tot bestek 67 5.4.2 Activiteiten van bestek tot gebouwde ruimte 69 5.4.3 Ontwerp- en bouwgebonden kosten, fasering en risico’s 70 5.5 Planologie 72 5.5.1 Bestemmings plan en omgevingsvergunning 73 5.5.2 Activiteiten voor een herziening of afwijking van een bestemmi n gsplan 73 5.5.3 Activiteiten voor een omgevingsvergunning 74 5.5.4 Planologiegerelateerde kosten, fasering en risico’s 75 5.6 Gebruik 76 5.6.1 Gebruikers op de ruimtemarkt 76 5.6.2 Activiteiten van marktonderzoek tot ingebruikname 77 5.6.3 Verhuurgebonden opbrengsten, fasering en risico’s 79
40
5.8 Financiering 84 5.8.1 Vormen van financiering 84 5.8.2 Activiteiten van keuze financieringsstructuur tot financieringsovereenkomst 86 5.8.3 Financieringsgebonden kosten, fasering en risico’s 86
Het bedrijf
6.1 Interne besluitvorming 6.1.1 Het investeringsvoorstel 6.1.2 Beslis criteria
90
91 91 93
6.2 Ontwikkelstrategieën 94 6.2.1 Strategische grondaankoop 95 6.2.2 Productontwikkeling 96 6.2.3 Ontwikkelcompetitie 97 6.2.4 Gebruikergedreven ontwikkeling 98 6.2.5 Investeringsgedreven ontwikkeling 99 6.3 De kern activiteiten van project ontwikkeling 100 6.3.1 Omgaan met onzekerheid 100 6.3.2 Tekenen, rekenen en ondertekenen 101 6.3.3 Sturen op robuustheid en flexibiliteit 103
Inleiding In dit deel wordt de kern van projectontwikkeling beschreven vanuit drie perspectieven. Dit biedt inzicht in de betekenis en context, de werkwijzen en de commerciële beweegredenen van deze branche. Projectontwikkeling als werkveld wordt beschouwd vanuit het macroperspectief van de ruimtelijke ordening. Projectontwikkeling is een structurele, levensduurverlengende ingreep in de ruimte en daarmee in het gebruik ervan. Deze ingreep beëindigt de aanvankelijke vastgoedexploitatie en leidt tot een nieuwe exploitatie. Projectontwikkeling maakt de match tussen lokale vraag naar ruimte en een maatschappelijk verantwoord ruimtegebruik en zorgt er zo voor dat het nut van het landoppervlak wordt verhoogd. Deze ingreep vraagt om een zorgvuldige belangenafweging en moet leiden tot een waardesprong. Het werkveld van projectontwikkeling wordt grotendeels bepaald door de ruimte die overheden in hun ruimtelijke planning bieden. Gebiedsontwikkeling reikt bij grotere ruimtelijke opgaven de kaders en randvoorwaarden voor projectontwikkeling aan. Bij projectontwikkeling als professie dient de bedrijfskolom van vastgoed als mesoperspectief. De projectontwikkelaar organiseert de realisatie van gebruiksklare gebouwde ruimte, door alle benodigde productiemiddelen bijeen te brengen: locatie, planologie, ontwerp- en bouwcapaciteit, financiering en de afname: gebruik en eigendom. De projectontwikkelaar is daarbij actief op verscheidene vastgoeddeelmarkten. Het bijeenbrengen en vooral het in onderlinge afstemming verder brengen van deze zes kernaspecten is de kern van de professie van de projectontwikkelaar. Het ontwikkelconcept speelt hierin een centrale rol als modelmatige afbeelding van het gewenste eindresultaat. Het concept verbindt marketing en productie. Projectontwikkeling als bedrijfsmatige activiteit wordt aangevlogen vanuit het microperspectief van de onderneming. Een projectontwikkelaar is een bedrijf dat voor eigen rekening en risico vastgoedprojecten ontwikkelt met als doel om winst te maken. Per projectontwikkelaar verschilt de bedrijfsstrategie door verschillen in het eigen vermogen, de risicobereidheid en de rendementsdoelstelling. Naast de bedrijfsstrategie heeft een projectontwikkelaar ook een of meerdere ontwikkelstrategieën. Een ontwikkelstrategie vormt het kader voor het beslissen, faseren en daarmee beheersen van de projectgebonden risico’s. De drie kernactiviteiten – tekenen, rekenen, ondertekenen – zorgen voor een fasegewijze afgestemde voortgang op de zes kernaspecten.
↳4 Het werkveld
Ⅱ
↳5 De professie
↳6 Het bedrijf
41
4
Gert-Joost Peek en Ellen Gehner
4
Het werkveld
In dit hoofdstuk wordt projectontwikkeling van buitenaf bekeken. Daarmee wordt het werkveld afgebakend: waarom projectontwikkeling? Projectont wikkeling wordt gepositioneerd tussen maatschappelijke uitdagingen aan de ene kant en de lokale marktvraag naar ruimte aan de andere kant. De project ontwikkelaar zorgt als marktpartij voor de match tussen beide. Projectontwikkeling is een maatschappelijke activiteit bij uitstek. Het gaat namelijk om het gebruik van een van de meest schaarse grondstoffen: grond. Daar moet de projectontwikkelaar zorgvuldig mee omgaan. Paragraaf 4.1 beschrijft het werkveld van projectontwikkeling als een structurele, levensduur verlengende ingreep die de aanvankelijke vastgoedexploitatie beëindigt en leidt tot een nieuwe exploitatie. Deze ingreep vraagt om een zorgvuldige belangen afweging en moet leiden tot een waardesprong. Het is logisch dat de overheid een belangrijke rol speelt in het grond gebruik. Het werkveld van projectontwikkeling wordt in belangrijke mate bepaald door de ruimte die in de ruimtelijke ordening aan ‘de markt’ wordt overgelaten. Paragraaf 4.2 beschrijft hoe dit werkveld van projectontwikkeling in de loop van de tijd is veranderd onder invloed van het type ruimtelijke planning dat de overheid hanteert. Projectontwikkeling organiseert de structurele ingreep in de levensduur van de ruimte als een project en vraagt daarmee om kaders en randvoor waarden. Deze komen veelal voort uit een overkoepelende gebiedsontwikkeling. Paragraaf 4.3 bakent gebiedsontwikkeling af en laat zien hoe het type ruimtelijke planning van invloed is op hoe gebiedsontwikkeling en projectontwikkeling zich tot elkaar verhouden. In de laatste paragraaf, 4.4, worden kort enkele uit dagingen voor het werkveld van projectontwikkeling benoemd.
4.1 Een nieuwe exploitatie met meer waarde Projectontwikkeling zorgt voor een match tussen een maatschappelijk verantwoord ruimtegebruik en een lokale marktvraag naar ruimte. Daarmee wordt het nut van het landoppervlak verhoogd. Projectontwikkeling grijpt in op de levens duur van de ruimte. Dat gebeurt op een andere wijze dan bij groot onderhoud of renovatie, waarbij de huidige exploitatie wordt voortgezet, al dan niet met een verbeterd prestatieniveau. Bij projectontwikkeling eindigt de aanvankelijke exploitatie en begint na de realisatie een nieuwe exploitatie. Boerenland wordt woonwijk, verlopen industrieterrein wordt creatieve broedplaats, leegstaand kantoor wordt appartementengebouw, sociaal meergezinswoningcomplex wordt kluswoningenflat, haventerrein wordt gewilde woonplek, enzovoorts. Het landoppervlak wordt opnieuw ingezet voor een actuele ruimtebehoefte door land te bebouwen of bestaande bebouwing te slopen en opnieuw te bouwen of door gebouwen te transformeren. De waarde van de ruimte stijgt door het nieuwe gebruik. 42
5
Ellen Gehner en Gert-Joost Peek
5
wat is een project?
gebruiksklare gebouwde ruimte, oftewel een gebruiksklaar gebouw
ingebruikname eigendom locatie, vergunningen, ontwerpen bouwcapaciteit
productiemiddelen afzet kernaspecten conceptontwikkeling
activiteiten opbrengsten, kosten, fasering en risico's
52
De professie
In hoofdstuk 4 was de blik gericht op de maatschappelijke betekenis van projectontwikkeling. Nu wordt de overstap gemaakt naar wat het werk van de projectontwikkelaar inhoudt: zijn professie. In hoofdstuk 6 komt vervolgens het bedrijf aan de orde: de projectontwikkelaar als onderneming. De essentie van projectontwikkeling is dat een marktpartij de realisatie van ruimte organiseert. Met die ruimte – die uiteraard in de meeste gevallen in een gebouw wordt ondergebracht – gaan uiteindelijk gebruikers aan de slag. Bewoners gaan erin wonen, bedrijven gaan erin werken, winkels gaan er hun producten in verkopen. In dit hoofdstuk kijken we naar projectontwikkeling vanuit de rol die projectontwikkeling vervult in de bedrijfskolom van vastgoed. Het gaat dus vooral om de vraag hóe een vastgoedproject wordt ontwikkeld. Kenmerkend daarvoor is de projectmatige wijze van werken en dat begint met de vraag: wat is een project? Een project is te definiëren als ‘een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie, binnen gestelde condities, een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken’ (Hedeman & Riepma, 2017). Zo levert een project een eenmalig en nieuw resultaat op, zijn tijd en middelen duidelijk afgebakend, kent het een begin en een einde en heeft het één opdrachtgever en één projectmanager. Bij projectontwikkeling is het resultaat gebruiksklare gebouwde ruimte, oftewel een gebruiksklaar gebouw. Denk aan woonruimte, winkelruimte, kantoorruimte etc. Het kan een nieuw gebouw zijn of een bestaand gebouw dat is aangepast. Doordat het gebouw op een specifieke locatie met een specifieke context staat, is deze nieuwe ruimte altijd uniek. Het project start bij de eerste ideeën voor een locatie of concept: wat kan er op deze plek ontstaan? Daarna onderneemt de projectontwikkelaar activiteiten die verwachtingen scheppen en geld kosten en leiden tot bijvoorbeeld grondaankoop, intentiehuurovereenkomst of inschrijving voor deelname aan een competitie. Het project eindigt na oplevering met de ingebruikname en overdracht van het eigendom van de vervaardigde ruimte. In de tussentijd moet de projectontwikkelaar alle benodigde productiemiddelen – locatie, vergunningen, ontwerp- en bouwcapaciteit en financiering – en de afname bijeenbrengen ten einde de ruimte te realiseren en een financieel resultaat te boeken. Dit bijeenbrengen en vooral het in onderlinge afstemming verder brengen van productiemiddelen en afzet is de kern van de professie van de project ontwikkelaar. Vanuit deze kern is het logisch om de professie te beschrijven vanuit de al aangestipte zes kernaspecten. We doen dat in paragraaf 5.1. Daarbij komt ook de volgorde in de tijd (de fasering) aan bod. Daarnaast wordt in paragraaf 5.2 het begrip conceptontwikkeling geïntroduceerd als de manier om te sturen op de samenhang tussen de zes aspecten in de tijd. Vervolgens wordt van ieder van de zes aspecten in de paragrafen 5.3 tot en met 5.8 het traject beschreven dat de projectontwikkelaar doorloopt. Daarbij is er specifieke aandacht voor de activiteiten die hij moet ondernemen en welke opbrengsten, kosten, fasering en risico’s ermee gemoeid zijn.
De professie
5.1
De structuur voor projectontwikkeling
Een projectontwikkelaar is een spin in ’t web (figuur 5.1). Om een project te realiseren onderneemt hij activiteiten op verschillende markten en doet hij zaken met de verschillende spelers op deze markten (Gehner, 2008). Zo verwerft een projectontwikkelaar grond en/of opstallen van een grondeigenaar. Hij huurt een architect in om een ontwerp te maken en contracteert een aannemer om dit vervolgens te bouwen. Ook is hij actief op de kapitaalmarkt om een project te kunnen financieren. De projectontwikkelaar biedt de te realiseren ruimte aan toekomstige gebruikers aan op de ruimtemarkt en aan een belegger op de gebouwenmarkt. En daarnaast zorgt hij voor het verkrijgen van de benodigde planologische goedkeuring in de vorm van bestemming en vergunningen. Deze laatste activiteit vindt niet plaats op een echte markt. De overheid, in veel gevallen de gemeente, is het bevoegd gezag dat deze toe stemming verleent.
gemeente
grond
aankoopprijs
Ⅱ
Figuur 5.1 Projectontwikkelaar als spin in ’t web op verschillende markten
grondeigenaar belegger
spin in 't web
vergunning
grondmarkt
gebouwmarkt
aanwijzing grondprijs (verhuurd) gebouw
ruimte
conceptontwerp
projectontwikkelaar
vergoeding
ruimtemarkt
ontwerpmarkt vergoeding
lening + rente
bouwmarkt
kapitaalmarkt
huur
ontwerp
gebruiker
architect bouwcapaciteit
aannemer
lening
financier
Al deze activiteiten van projectontwikkeling vinden deels gelijktijdig, deels parallel plaats. In de ‘traditionele’ beschrijving van projectontwikkeling gebeurde dit keurig achter elkaar in de tijd. Oftewel: eerst wordt de grond aangekocht, dan wordt een ontwerp gemaakt voor deze locatie, de financiering en vergunningen worden geregeld en als laatste wordt het gebouw verhuurd en verkocht. Deze volgorde komt in de praktijk ook nog steeds voor maar er zijn inmiddels veel meer ontwikkelstrategieën, zoals bijvoorbeeld het ontwikkelen van een gebouw voor een eindgebruiker, waarbij eerst wordt gestart met een huurcontract. We delen de activiteiten van projectontwikkeling dan ook eerst in naar kernaspecten, die zijn gekoppeld aan de verschillende markten. Hierbij maken we nog een onderscheid naar productie- en marketinggerelateerde activiteiten. Vervolgens delen we de activiteiten in naar fasen. Een projectontwikkelaar hanteert fasen om een project beheersbaar te houden. Bovendien wordt op de faseovergangen besloten over de voortgang van een project.
↳6 Het bedrijf
53
De praktijk van projectontwikkeling
Ⅲ
105
Inhoudsopgave
Praktijkvoorbeeld 1 Van leegstaand kantoor naar aantrekkelijk woongebouw Bakenmonde, Nieuwegein
108
Praktijkvoorbeeld 2 Schuifpuzzel maakt dorpsvernieuwing mogelijk Eemnes Centrum
116
Praktijkvoorbeeld 3 Binnenstedelijk winkelgebied krijgt upgrade De Barones, Breda
122
Praktijkvoorbeeld 4 Duinlandschap geeft wonen in Almere nieuw allure ZuiderDUIN, Almere
128
Praktijkvoorbeeld 5 136 Behoedzame wijkvernieuwing zonder sloop Kanaleneiland-Noord Noord, Utrecht Praktijkvoorbeeld 6 Het duurzaamste kantoorgebouw ter wereld The Edge, Amsterdam
142
Praktijkvoorbeeld 7 Transformatie van ministeries Wijnhavenkwartier, Den Haag
148
Praktijkvoorbeeld 8 Binnenstedelijke gebiedsÂontwikkeling Waalfront, Nijmegen
156
106
Praktijkvoorbeeld 1
Kees de Graaf
Van leegstaand kantoor naar aantrekkelijk woongebouw Bakenmonde, Nieuwegein
Programma
Partijen
Tijdspad
Gebouw: 10.500 m2,
transVORM Jutphaas Wonen Syntrus Achmea Gemeente Nieuwegein
2007 2012 2014 2014 2014 2015
Na transformatie 102 appartementen en 4 maisonnettes (waarvan 21 in toegevoegde verdieping)
Ontwerp Architect: A3 Architecten
Adviseurs Ingenieursbureau VOCON, VIAC Installatie Adviseurs, Peutz Zoetermeer, LBP I SIGHT
108
aankoop kantoorgebouw start planontwikkeling leegstand compleet concept gereed start uitvoering (december) oplevering (najaar)
Bakenmonde, Nieuwegein
transVORM is het bedrijfsonderdeel van ontwikkelend bouwbedrijf VORM dat zich specifiek toelegt op de aanpak van bestaand vastgoed. Dit met drie waardestromen: renovatie (verduurzaming), transformatie (herbestemmen) en meerjarig vastgoedonderhoud (technisch beheer). En met succes: omzet en projectenportefeuille groeien gestaag. In de waardestroom ‘transformeren’ is het kantoorgebouw Bakenmonde in Nieuwegein een belangrijk project geweest. Het gebouw werd omgebouwd naar sociale huurwoningen. Goed voor woningzoekenden, de buurt en de stad. En uiteraard het milieu, door optimaal hergebruik. Bij de herontwikkeling van Bakenmonde in Nieuwegein ontmoeten verschillende lijnen elkaar. De eerste daarvan is de inzet die de plaatselijke woningcorporatie Jutphaas Wonen de afgelopen jaren heeft gepleegd op de ombouw van leegstaande kantoren in de satellietstad van Utrecht. In drie jaar tijd werden door Jutphaas Wonen (met transVORM) succesvol drie transformatieprojecten gerealiseerd. Daarmee zijn overtollige vierkante meters kantoorruimte uit de markt gehaald. Geen overbodige luxe aangezien Nieuwegein prominent in de top drie stond van de lijst van gemeenten met de meeste leegstaande kantoren. Tegelijkertijd was de vraag naar betaalbare woonruimte in deze gemeente groot. Deze zou in principe ook met nieuwbouw ingevuld kunnen worden. Die vraag legde de corporatie aan haar huurders voor. Waar zagen zij de meeste kansen? In nieuwbouw, transformatie of zelfs de overname van een andere corporatie? Dat bleek verrassend genoeg in de aanpak van bestaand vastgoed te zijn. Met deze uitkomst in de hand – en geïnspireerd geraakt door het ‘LEGOliseringsconcept’ van TU Delft-hoogleraar Hennes de Ridder – ging Jutphaas Wonen op zoek naar een eerste project. Flexibele inbouw Bij dat eerste project in 2012 werd een tweede belangrijke ontwikkelingslijn gekruist: de focus van ontwikkelend bouwbedrijf VORM op renovatie, transformatie en vastgoedonderhoud. Onder het motto ‘In het bestaande zit de echte waarde’ heeft VORM in januari 2013 het aparte bedrijfsonderdeel transVORM opgericht, dat zich specifiek richt op deze drie waardestromen. Omdat hier een toenemende markt in werd gezien, maar ook om de kennis over hoe bestaande gebouwen verouderen
door te vertalen naar nieuwbouwprojecten (zodat zij beter de tand des tijds kunnen doorstaan). Wie namelijk meer weet over hoe vastgoed zich ontwikkelt in de tijd, neemt mogelijke andere ontwerp- en investeringsbeslissingen in de voorfase. transVORM is van mening dat een ontwikkelend aannemer, zowel in het nieuwe als bestaande vastgoed, alleen onderscheidend kan zijn wanneer projecten op basis van Total Cost of Ownership (TCO) worden ontwikkeld en ‘ge-engineerd’. Dit alles uiteraard gebaseerd op de uitvraag van de gebouweigenaar en zijn gebruiker(s). Nog voordat transVORM formeel het licht zag, werd dit gedachtegoed een eerste kans geboden bij de herontwikkeling van een voormalige tandartsschool aan de Brinkwal in Nieuwegein: het genoemde ‘pioniersproject’ van Jutphaas Wonen. De aanbesteding werd gewonnen door VORM en in de school werden met zoveel mogelijk ‘LEGO-stenen’ c.q. prefabcomponenten (keuken, badkamer, toiletruimte, keuken, installatieschacht) 25 starterswoningen gebouwd, in een rug-aan-rugwoningtypologie. Daarop volgde al snel een tweede project voor deze corporatie: een kantoorpand aan de Einsteinbaan, dat transVORM eveneens na een prijsvraag binnen sleepte. Hier werden vijftig starterswoningen toegevoegd aan de portefeuille van Jutphaas, eveneens met het inmiddels door transVORM ontwikkelde flexibele inbouwpakket. Dit pakket is ook hier in belangrijke mate gestoeld op het ‘LEGOliserings’gedachtegoed. Het gaat om industrieel maatwerk, waarbij een gebouw wordt opgebouwd uit kleinere componenten, die op termijn gemakkelijk te vervangen en eventueel te recyclen zijn. transVORM-directeur Gert-Jan Bezemer legt uit: ‘In dit soort trajecten gaan de kosten voor de baten uit. We hebben er actief in geïnvesteerd met een aantal adviseurs en bouwspecialisten om van dit concept een haalbaar pakket te maken, dat ook bij andere gebouwen toepasbaar is.’ Kansen voor herontwikkeling Bij het derde project in successie lagen de kaarten aan het begin van het project anders en daarmee ook de rolverdeling tussen partijen. In 2007 werden VORM Ontwikkeling, Syntrus Achmea en Jutphaas Wonen gezamenlijk eigenaar van het kantoorpand Bakenmonde, gelegen in de zuidwesthoek van Nieuwegein. Aanvankelijk was het hier de bedoeling om het gebouw af te breken en nieuwbouw te plegen, in de vorm van een appartementencomplex. 109
Ⅲ
Samenwerken
â…£
161
Samenwerken
7
Interne organisatie
164
7.1 Samenstelling projectteam 164 7.1.1 Rollen binnen projectteam 165 7.1.2 Competenties teamleden 166 7.1.3 Invulling rollen: intern of extern 167 7.1.4 Selectie teamleden 168 7.2 Projectbeheersing 169 7.2.1 Projectmanagement 169 7.2.2 Risicomanagement 170 7.2.3 Communicatie en informatievoorziening 170 7.3 Besluitvorming over een project 171 7.3.1 Inhoud besluitvorming 171 7.3.2 Organisatie besluitvorming 171
8
Professionele partners
174
8.1 Belangrijkste partners 174 8.1.1 Medeopdrachtgever 175 8.1.2 Overheden 175 8.1.3 Belegger 176 8.1.4 Financier 177 8.1.5 Bouwer 177 8.2 Selectie: hoe komen partijen bij elkaar? 178 8.2.1 Ontwikkelcompetitie (tender) 178 8.2.2 Een-op-eenopdracht 178 8.2.3 Aankoop grond en opstallen 179 8.3 Samenwerkingsvormen: wie doet wat? 179 8.3.1 Turnkeylevering 179 8.3.2 Ontwikkel- of bouwteam 180 8.3.3 Geïntegreerde contracten: DB(F)MO 180 8.3.4 Gezamenlijke onderneming 180 8.4 Relatiebeheer: zachte kant van samenwerken 181 8.4.1 Inlevingsvermogen 181 8.4.2 Wederzijds respect en vertrouwen 181 8.4.3 Van relatiebeheer naar samenwerking op papier 182
162
9 Marketing
184
9.1 Klantreis 184 Awareness 185 9.1.1 9.1.2 Search 185 9.1.3 Purchase 186 9.1.4 Share 186 9.1.5 Klantreis en ontwikkeltraject 186 9.2 Initiatieffase: marktonderzoek 187 9.2.1 Marktanalyse: DESTEP en SWOT 187 9.2.2 Doelgroepanalyse: segmentatie naar leefstijlen 188 9.2.3 Product-marktcombinatie en positionering 189 9.3 Haalbaarheidsfase: interactie met de doelgroep 189 9.3.1 Cocreatie 190 9.3.2 Collectief particulier opdrachtgeverschap (CPO) 190 9.4 Commitment- en realisatiefase: individuele begeleiding 190 9.4.1 Standaardcontract en allonge 190 9.4.2 Bouwbegeleiding en oplevering 191 9.5 Competenties van de project ontwikkelaar 191 9.5.1 Creatieve aanvullingen op de klantreis 191 9.5.2 Klantgerichtheid 192 9.5.3 Communicatieve kwaliteiten 192
10 Omgevingsmanagement
194
10.1 Stakeholder- en issuemanagement 194 10.1.1 Impact project en bekendheid omgeving 194 10.1.2 Van persoon tot publieke opinie 195 10.2 Vormen van omgevingsmanagement 196 10.2.1 Dialoog 196 10.2.2 Actief burgerschap 197 10.2.3 Placemaking 198 10.2.4 Branding 199 10.3 Instrumenten voor omgevingsmanagement 200 10.3.1 Stakeholderanalyse 200 10.3.2 Participatieladder 201 10.3.3 Communicatiestrategie 201
Interne organisatie
7.1.1
Rollen binnen projectteam
De rollen die door de personen in het projectteam worden ingevuld, zijn divers. In de kern gaat het om deze: ↦ Ondernemer. Dit is primair de eigenaar (of eigenaren) van de onderneming. Hij heeft hier eigen geld in geïnvesteerd en is daarvoor aansprakelijk en verantwoordelijk. Sinds de crisis is het belang van eigen vermogen toegenomen als financieringsbron. Naast de eigenaar voelen – als het goed is – ook de andere medewerkers in de onderneming zich ‘ondernemer’. ↦ Opdrachtgever. Deze rol valt vaak samen met die van de ondernemer, maar dat hoeft niet per se. De opdrachtgever neemt investeringsbeslissingen op de faseovergangen over het project en draagt daarover verantwoording af (aan de achterban en/of aandeelhouders). Bij een project kunnen ook externe opdrachtgevers betrokken zijn in het geval van een samenwerking. Denk aan een samenwerking tussen een projectontwikkelaar en een woningcorporatie of tussen twee ‘collega’-projectontwikkelaars. ↦ Projectmanager. De projectmanager vervult een spilfunctie binnen het team. Hij is eindverantwoordelijk voor de algehele teameffort. Het is een brede rol die ook wel ‘ontwikkelingsmanager’ of sec ‘ontwikkelaar’ wordt genoemd. Hij is verantwoordelijk voor de aansturing van het project en draagt hierover verantwoording af aan de opdrachtgever en/of ondernemer. De projectmanager houdt het overzicht over de voortgang op alle zes kernaspecten en ziet toe op de juiste afstemming van de kernactiviteiten tekenen, rekenen en ondertekenen. Daarbij gebruikt hij het concept voor algehele sturing op waardecreatie en risicobeheersing. Deze manager kent de afspraken die zijn gemaakt met externe partijen en welke budgetten daarmee zijn gemoeid. ↦ Conceptontwikkelaar. Dit is de creatieve rol binnen het team. De concept ontwikkelaar denkt na over programma en ontwerp, op meerdere schaalniveaus – van gebouw (interieur en exterieur) tot en met het gebied. De nadruk ligt bij de marketingkernaspecten en op de kernactiviteit tekenen. De conceptontwikkelaar is vooral in de initiatieffase betrokken, maar hij blijft belangrijk om de uitwerking van het project te blijven toetsen aan het eveneens verder doorontwikkeld concept. ↦ Technisch manager. De technisch manager is verantwoordelijk voor de beheersing van de kernaspecten gericht op productie (locatie, ontwerp, bouw, kosten, planologie). Deze rol is met name noodzakelijk binnen het projectteam wanneer sprake is van een complex project dat hoge eisen stelt in termen van uitvoeringstechniek. Daarbij richt hij zich primair op de kernactiviteit tekenen, maar ook op het ondertekenen voor wat betreft de aannemingsovereenkomst. Daarnaast houdt deze manager bijvoorbeeld ook scherp de bouwkostenontwikkeling in de gaten en stemt het tekenen af op het rekenen. De technisch manager wordt ondersteund door specialisten op het gebied van engineering (BIM), logistiek, calculatie en inkoop. ↦ Commercieel manager. De commercieel manager is verantwoordelijk voor de beheersing van de kernaspecten gericht op marketing. Hij weet alles van de markt waarbinnen een project wordt ontwikkeld en vertaalt deze kennis in zaken als prijsniveaus. Hij wordt ook wel ‘marketingmanager’ genoemd en wordt ondersteund door een marktonderzoeker, data-analist of wooncoach. Deze rol kan gecombineerd worden met die van concept ontwikkelaar of betreffende personen kunnen op dezelfde afdeling werken. De marketing-kernaspecten staan centraal evenals het voorbereiden van de kernactiviteit ondertekenen.
ondernemer
opdrachtgever
projectmanager
↳5 De professie ↳ 6.3 Het bedrijf: De kernactiviteiten van projectontwikkeling
Ⅳ
conceptontwikkelaar
technisch manager
commercieel manager
↳9 Marketing
165
7
financieel manager
↦
specialistische functies
Daarnaast zijn er specialistische functies die binnen een team een plek kunnen krijgen. Denk bijvoorbeeld aan een juridisch adviseur, een gespecialiseerd marktonderzoeker of een communicatieadviseur. Daarbij wordt ook gebruik gemaakt van (veelal externe) adviseurs, zoals de architect, installatie-adviseur en makelaar. Ook is het mogelijk dat al vroegtijdig samenwerking wordt gezocht met professionele partners, zoals het uitvoerend bouwbedrijf. De verschillende (mogelijk) betrokken teamleden zijn opgenomen in figuur 7.1.
professionele partners ↳8 Professionele partners
inancieel manager. Het bewaken van het project op financieel gebied is F ook een vak apart. De financieel manager bewaakt primair de businesscase gedurende de gehele looptijd. Het regelen van financiering ligt soms ook bij de financieel manager; soms ligt deze verantwoordelijkheid bij een financieel directeur, die niet direct deel uitmaakt van een projectteam.
Jurist (publiek recht) Gemeente
Tec h Bodemadviseur
nis
Communicatieadviseur
ch
m
an
a ge
a
r
an
ge
r
Notaris
m
Lo
ol o
gi
Milieutechnisch adviseur
e
B/W/E Adviseur
Co
m
m
er
la a r
tw om
Ge
b ru
Stedenbouwkundige
on
nd
ik
pt
ge
Taxateur Belegger
ik ke
Fina ncierin g
Projectmanager
Ei
Bouwbedrijf
w — O n tw erp
Financier
Bou
Fi n a n
ci e
el
Kosten deskundige
Pl an
tie ca
Architect
ce
Figuur 7.1 Rollen in een projectteam gekoppeld aan de kernaspecten van projectontwikkeling
Co
n
Marktonderzoeker
ci
ee
lm
Data-analist
an a
g er Makelaar
Jurist Woningcorporatie
Kernlid Projectteam
7.1.2 financieel rendement voortbestaan van de onderneming ↳ 6.1 Het bedrijf: Interne besluitvorming
166
Intern specialist
Extern adviseur
Professionele partner
Competenties teamleden
Het doel van een project is eenduidig: het realiseren van een succesvol project. Daarmee worden de doelstellingen van de projectontwikkelaar gerealiseerd (Miles et al., 2015): financieel rendement en het voortbestaan van de onderneming. Een goed project verbetert de eigen reputatie waardoor nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden voor de toekomst ontstaan. Tegelijkertijd gaat het voor de medewerkers van een projectontwikkelingsbedrijf om de persoonlijke en professionele bevrediging van het voortbrengen van een nieuw concept of product. Maar ook om het verbeteren van de gebouwde omgeving op zo’n manier dat
Rekenen
â…¦
301
22
Abdel Salemi en Ellen Gehner
22
Ontwikkelexploitatie
vastgoedrekenproces
Het vastgoedrekenproces is opgedeeld in de vastgoedexploitatie, de ontwikkel exploitatie en de grondexploitatie. Het rekenproces verloopt van het einde van de vastgoedexploitatie naar het begin van de grondexploitatie, in tegenstelling tot het daadwerkelijke tijdsverloop van een project. De waarde van het vastgoed wordt namelijk uiteindelijk bepaald door het gebruik. De kasstromen in de vastgoedexploitatiefase bepalen de waarde van het gerealiseerde gebouw. Dit is de aankoopwaarde voor de belegger of consument en de verkoopwaarde voor de projectontwikkelaar. Deze waarde, verminderd met alle investeringen in de ontwikkelexploitatie, bepaalt de waarde van de grond. De kasstromen in de grondexploitatie bestaan uit de grondwaarde, verminderd met de kosten voor het produceren van bouwrijpe grond. De belangrijkste transacties vinden plaats op de overgangen tussen deze fasen: de grondverkoop en de verkoop van het vastgoed aan een belegger.
rekenproces
↳ 21 Vastgoedexploitatie
↳ 23 Grondexploitatie
ontwikkelen realiseren
winstmarge
Figuur 22.1 Kasstroomschema’s van de grondexploitatie, ontwikkelexploitatie en vastgoedexploitatie
Dit hoofdstuk gaat in op de ontwikkelexploitatie. Dit zijn alle investeringen en opbrengsten die samenhangen met de activiteiten die de projectontwikkelaar uitvoert om een project te ontwikkelen en te realiseren. Deze indeling gaat ervan uit dat de grondexploitant (een gemeente, of een samenwerkingsverband van publieke private partijen) de bouwrijpe grond aan een projectontwikkelaar levert. De kosten verbonden aan het produceren van bouwrijpe grond maken deel uit van de grondexploitatie. Indien de projectontwikkelaar grond aankoopt van een private grondeigenaar is het mogelijk dat de projectontwikkelaar ook (een deel van) de grondexploitatie voert. De projectontwikkelaar streeft naar een zo hoog mogelijke winstmarge. Deze marge wordt bepaald door het verschil tussen de verkoopopbrengsten en de totale stichtingskosten. De verkoopopbrengsten worden bepaald door de waarde die het vastgoedobject voor de belegger of eigenaar-gebruiker heeft. Deze waarde is afhankelijk van de toekomstige kasstromen in de vastgoedexploitatie, zie figuur 22.1.
vastgoedontwikkelingsproces
grondexploitant
projectontwikkelaar
belegger/gebruiker
2 tot 10 jaar of meer
1 tot 3 jaar
circa 50 jaar
verkoop
verkoop
restwaarde
tijd
vastgoedrekenproces
314
Projectontwikkeling is een uiterst dynamisch en veelzijdig vakgebied. Het realiseren van een kwalitatief hoogwaardige gebouwde omgeving waarin het goed wonen, werken, winkelen en verblijven is, vraagt om vakmanschap, een brede kennis en een scherp inzicht in private en publieke wensen. In die gebouwde omgeving spelen projectontwikkelaars een belangrijke rol. Het Handboek Projectontwikkeling laat (toekomstige) professionals op enthousiasmerende en toegankelijke wijze kennisnemen van de essentie van dit vakgebied en van de methoden en tools die tot succesvolle projecten leiden. Voorbeelden uit de praktijk illustreren de dynamiek en complexiteit van het ontwikkelproces. Een onmisbaar studieboek voor vastgoedstudenten (bachelor en master) en een onovertroffen inspiratiebron en naslagwerk voor iedereen die werkt aan projectontwikkeling en meer wil weten over de totstandkoming en exploitatie van vastgoed. Redacteurs en hoofdauteurs Gert-Joost Peek en Ellen Gehner zijn beiden gepromoveerd in vastgoed- en gebiedsontwikkeling en hebben jarenlange ervaring als adviseur, onderzoeker en docent in het ruimtelijke domein. Alle auteurs zijn erkende deskundigen in hun discipline binnen de projectontwikkeling. De NEPROM heeft hun kennis en ervaring tot dit standaard werk gebundeld. De NEPROM is de branchevereniging van de projectontwikkelaars in Nederland.
nai0ı0 uitgevers www.nai0ı0.com
9 789462 083967
handboek projectontwikkeling
handboek projectontwikkeling
Gert-Joost Peek en Ellen Gehner
NEPROM | naioıo uitgevers
handboek project
ontwikkeling