Handboek Projectontwikkeling

Projectontwikkeling is een uiterst dynamisch en veelzijdig vak­gebied. Het realiseren van een kwalitatief hoogwaardige gebouwde omgeving waarin het goed wonen, werken, winkelen en verblijven is, vraagt om vakmanschap, een brede kennis en een scherp inzicht in private en publieke wensen.

In die gebouwde omgeving spelen projectontwikkelaars een belangrijke rol.

Het Handboek Projectontwikkeling laat (toekomstige) professionals op enthousiasmerende en toegankelijke wijze kennisnemen van de essentie van dit vakgebied en van de methoden en tools die tot succesvolle projecten leiden. Voorbeelden uit de praktijk illustreren de dynamiek en complexiteit van het ontwikkelproces.

Een onmisbaar studieboek voor vastgoedstudenten (bachelor en master) en een onovertroffen inspiratiebron en naslagwerk voor iedereen die werkt aan projectontwikkeling en meer wil weten over de totstandkoming en exploitatie van vastgoed.

Redacteurs en hoofdauteurs Gert-Joost Peek en Ellen Gehner zijn beiden gepromoveerd in vastgoed- en gebiedsontwikkeling en hebben jarenlange ervaring als adviseur, onderzoeker en docent in het ruimtelijke domein. Alle auteurs zijn erkende deskundigen in hun discipline binnen de project­ontwikkeling.

De NEPROM heeft hun kennis en ervaring tot dit standaard­ werk gebundeld.

De NEPROM is de branchevereniging van de projectontwikkelaars in Nederland.

nai0ı0 uitgevers www.nai0ı0.com

9 789462 083967

handboek projectontwikkeling

handboek projectontwikkeling

Gert-Joost Peek en Ellen Gehner

NEPROM | naioıo uitgevers

handboek project

ontwikkeling

Handboek Projectontwikkeling

Gert-Joost Peek Ellen Gehner

NEPROM nai0ı0 uitgevers

Colofon

Het Handboek Projectontwikkeling is een uitgave van de NEPROM

Redactie dr. ir. Gert-Joost Peek MRICS – SPOT-ON Consulting dr. ir. Ellen Gehner – Provincie Zuid-Holland Eindredactie Kees de Graaf – Studio Platz drs. Daniëlle Levendig – eindredactie en tekstcorrectie Grafisch ontwerp Koehorst in ’t Veld, Rotterdam Drukker NPN Drukkers, Breda Distributie/verkoop nai010 uitgevers, Rotterdam

Omslagfoto’s Karel Tomeï Met speciale dank aan Erna van Holland en Jos Sentel voor alle voorbereidende werkzaamheden.

Dit boek is mede tot stand gekomen met steun van: AT Osborne Hogeschool Rotterdam Kenniscentrum Duurzame Havenstad

2

© 2018 NEPROM, Voorburg Deze publicatie is met grote zorg samengesteld.

U kunt er echter geen rechten aan ontlenen. De NEPROM en de (co)auteurs zijn niet aansprakelijk voor de inhoud. Overname van (delen van) artikelen met bronvermelding is uitsluitend met schriftelijke toestemming van de NEPROM toegestaan.

De NEPROM heeft als belangrijkste doelstelling het bevorderen van samenwerking tussen de overheid en projectontwikkelaars bij de totstandkoming van vastgoedprojecten. Een lijst van NEPROM-leden kunt u vinden op www.neprom.nl.

Dit boek kunt u bestellen bij: NEPROM Postbus 620 2270 AP Voorburg Telefoon 070 386 62 64 info@neprom.nl www.neprom.nl nai010 uitgevers Mauritsweg 23 3012 JR Rotterdam sales@nai010.com www.nai010.com Uw (online)boekhandel ISBN 978-94-6208-396-7

Auteurs Redactie

Auteurs

Gert-Joost Peek SPOT-ON Consulting

Ellen Gehner Provincie Zuid-Holland

Erik-Jan Hopstaken Vannimwegen

Fred Hobma TU Delft

Christiaan de Wolf DGMR Bouw

Jan van Duijvendijk Barnsteen Advocatuur

4

Bart van Breukelen NEPROM/ TBI Holdings

Ed Nozeman ASRE

Jan Fokkema NEPROM

Kees de Graaf Studio Platz

Erna van Holland COB-WEB Advies

Robért Dackus 3W real estate

Erika Samuels Brusse-van der Linden SOURCE Attorneys-atLaw

Martijn van Gelderen BPD

Bas van de Griendt Stratego Advies

Jos de Vries

Jan van der Hoeve bureau voor bouwhistorisch onderzoek J.A. van der Hoeve

Eefje van Bommel Gijs Heutink Advocaten

Enno Zuidema Enno Zuidema Stedebouw

Hans Erdmann Claessens Erdmann

Sander Bos Claessens Erdmann

Ruud van Wezel De Haagse Hogeschool

Abdel Salemi SENS real estate

Jan Brouwer JBCultuur

Mark Kuipers Greystar

René van der Paardt Belasting­adviseur AKD

Maikel Ruhl Waaijer Projectrealisatie

Karen Quist Quist Legal

Cornélie Arnouts Dentons Boekel

Justine van Lochem Dentons Boekel

Antoinette Kemper Rebel Group

BPD

foto: harry cock

Inhoudsopgave

Ⅰ

Introductie

Ⅱ

De kern van projectontwikkeling

Ⅲ

De praktijk van projectontwikkeling

Ⅳ

Samenwerken

Ⅴ

Publiek recht

Ⅵ

Tekenen

Ⅶ

Rekenen

Ⅷ

Ondertekenen

9

6

Colofon 2

Inhoudsopgave 6

Voorwoord Bart van Breukelen 9 1

Historie, actualiteit en trends

Ed Nozeman

14

2

Professionalisering en integriteit

Jan Fokkema

24

3

Verantwoording en leeswijzer

Gert-Joost Peek en Ellen Gehner

32

4

Het werkveld

Gert-Joost Peek en Ellen Gehner

42

5

De professie

Ellen Gehner en Gert-Joost Peek

52

6

Het bedrijf

Ellen Gehner en Gert-Joost Peek

90

Bakenmonde, Nieuwegein

Kees de Graaf

108

Eemnes Centrum Kees de Graaf 116

De Barones, Breda

Kees de Graaf

122

ZuiderDUIN, Almere Kees de Graaf 128

Kanaleneiland-Noord Noord, Utrecht

Kees de Graaf

136

The Edge, Amsterdam

Kees de Graaf

142

Wijnhavenkwartier, Den Haag

Kees de Graaf

148

Waalfront, Nijmegen Erna van Holland 156 7 Interne organisatie Kees de Graaf 164 8

Professionele partners

Kees de Graaf

174

9 Marketing Robèrt Dackus 184 10

Omgevingsmanagement

Gert-Joost Peek en Erik-Jan Hopstaken

194

11 Grondbeleid Fred Hobma 208 12 Omgevingsrecht Erika Samuels Brusse 218 13

Milieurecht

Erika Samuels Brusse, Martijn van Gelderen, Bas van de Griendt

228

14

Duurzaamheid

Martijn van Gelderen, Bas van de Griendt, Jos de Vries

238

15 Cultuurhistorie Jan van der Hoeve 250 16 Omgevingswet Eefje van Bommel 258 17 Gebiedsontwerp Enno Zuidema 268 18 Gebouwontwerp Christiaan de Wolf 274 19

Ontwerp van gebruiksruimte

Sander Bos en Hans Erdmann

282

20

Gebouwprestatie en -informatie

Ruud van Wezel

290

21 Vastgoedexploitatie Abdel Salemi 304 22

Ontwikkelexploitatie

Abdel Salemi en Ellen Gehner

314

23

Grondexploitatie

Jan Brouwer en Ellen Gehner

322

24 Invloed van macro-economie Mark Kuijpers 330 25 Fiscaliteit René van der Paardt 344 26

Risicomanagement

Ellen Gehner en Maikel Ruhl

356

27 Samenwerkingsovereenkomsten Jan van Duijvendijk 368 28

Advies- en aannemingsovereenkomsten

Jan van Duijvendijk

378

29 Koopovereenkomsten Karen Quist 388 30

Huurovereenkomsten

Cornélie Arnouts en Justine van Lochem

398

31 Financieringsovereenkomsten Antoinette Kemper 408 32 Condities en voorwaarden Maikel Ruhl 418

7

Introductie â…

11

Introductie

1

Historie, actualiteit en trends

14

1.1 De maatschappelijke context van project­ ontwikkeling 15 1.2 Historie van project­ ontwikkeling 16 1.2.1 Wederopbouw, stadsvernieuwing en stedelijke vernieuwing 16 1.2.2 Na de crisis van 2008 16 1.3 Kenmerken van project­ ontwikkeling 17 1.3.1 Diversiteit aan rollen 17 1.3.2 Sensibele rolinvulling 18 1.3.3 Typen project­ ontwikkelaars 18 1.4 De actualiteit: het vak anno nu 19 1.4.1 Deelmarkten en sectoren: menging 19 1.4.2 Bouwopgave en locatie: binnenstedelijke transformatie 19 1.4.3 Bedrijven en opgaven: schaalverkleining 20 1.5 Toekomst en trends 20 1.5.1 Specifiekere lokale opgaven 20 1.5.2 Ketenintegratie 21 1.5.3 Visie op maatschappelijke uitdagingen en ruimtelijke planning 21

2

Professionalisering en integriteit

24

2.1 Professionalisering 24 2.1.1 Expertise 25 2.1.2 Rolbewustzijn 26 2.2 Integriteit als pijler voor rolinvulling 26 2.2.1 Sector gevoelig voor integriteitsinbreuken 27 2.2.2 Integriteitsbeleid bij een project­ ontwikkelaar 28 2.3 Gedragsregels voor project­ ontwikkeling 28 2.3.1 NEPROM Gedragscode 28 2.3.2 Maatregelen voor de organisatie 29 2.3.3 Maatregelen bij transacties 29 2.3.4 Maatregelen bij keuze van

samenwerkingspartners en adviseurs 30 2.3.5 Maatregelen bij de bouw 31 2.3.6 Maatregelen voor samenwerken met gemeenten 31

3

Verantwoording en leeswijzer

32

3.1 Uitgangspunten van het handboek 33 3.1.1 Van één definitie naar drie perspectieven 33 3.1.2 Van fasen naar kernaspecten en kernactiviteiten 34 3.1.3 Van organiseren naar samenwerken 34 3.2 Opbouw van het handboek 35 3.2.1 Indeling 35 3.2.2 Leesroutes 36

12

Verantwoording en leeswijzer

Dit handboek wijdt bewust een deel aan samenwerken. Dit opnieuw vanuit het besef dat het leggen van relaties binnen de bedrijfscontext, maar ook met andere partijen, een belangrijk onderdeel is van het professioneel invullen van de rol van project­ontwikkelaar. Maar ook vanuit het besef dat het resultaat van project­ontwikkeling tegenwoordig wordt afgemeten aan een bredere set van doelen. De project­ontwikkelaar kan deze niet alleen realiseren. Samenwerken is daarmee een kerncompetentie van de project­ontwikkelaar.

Zoals sommigen wellicht mogen denken, is het ondenkbaar dat de project­ ontwikkelaar enkel en alleen kan sturen op het eigen gewin. Er zijn namelijk andere en grotere belangen dan enkel het financiële belang van de project­ ontwikkelaar met projecten gemoeid. Ook is er sprake van een relatief kleine sector waarin partijen elkaar vaker tegenkomen en reputaties van groot belang zijn. Er moet voor meerdere partijen waarde gecreëerd worden. Dit vergt inlevings­vermogen en respect voor elkaars positie. Van hieruit kan gebouwd worden aan onderling vertrouwen en een bestendige relatie. Het gaat bij samen­ werking om de persoonlijke houding van de project­ontwikkelaar. Deze dient echter ook vanuit de bedrijfscultuur te worden ondersteund en gestimuleerd.

Samenwerkingen worden ook vastgelegd in contracten, van een arbeids­ contract tot een samenwerkingsovereenkomst. Ze kunnen tevens worden bestendigd in een nieuwe rechtspersoon. Contracten creëren duidelijkheid, maken afspraken overdraagbaar en voor­komen geschillen en procedures. In het handboek is het deel Ondertekenen geheel gewijd aan de meestvoorkomende overeenkomsten.

3.2

samenwerken

Ⅰ

kerncompetitie

reputaties inlevingsvermogen vertrouwen persoonlijke houding bedrijfscultuur ↳2 Professionalisering en integriteit contracten ↳ 27 Samenwerkings­overeenkomsten ↳ 28 Advies- en aannemingsovereenkomsten

Opbouw van het handboek

De bovenstaande uitgangpunten hebben geleid tot een geheel nieuwe indeling van het handboek ten opzichte van de eerdere edities. Ook zijn de meeste hoofdstukken geheel nieuw. Dit geldt niet voor de hoofdstukken 21 Vastgoed­ exploitatie, 22 Ontwikkelexploitatie, 23 Grond­exploitatie en 31 Financierings­ overeenkomsten, waarin passages uit de editie van 2010 zijn overgenomen.

Het handboek bestaat uit 32 hoofdstukken in zeven delen en acht praktijk­ voorbeelden die een apart deel beslaan. Deze acht delen omvatten daarmee elk een specifiek onderwerp en zijn goed los van elkaar te lezen. Daarnaast zijn er vier andere leesroutes door het boek, gekoppeld aan specifieke interesses van de lezer.

3.2.1

Indeling

Deel Ⅰ Inleiding introduceert de historie en actualiteit van het relatieve jonge vak van project­ontwikkeling en benoemt trends richting de toekomst. De maat­ schappelijke betekenis en profielschets van de branche worden geduid en er is aandacht voor professionalisering en integriteit, meer specifiek de NEPROM Gedragscode.

Deel Ⅱ De kern van project­ontwikkeling beschrijft het werkveld en de professie en het bedrijf van project­ontwikkeling. Het werkveld wordt bepaald door de ruimte die project­ontwikkelingsbedrijven krijgen in de ruimtelijke ordening. De professie wordt beschreven aan de hand van zes kernaspecten die de project­ontwikkelaar bijeen moet brengen om gebruiksklare gebouwde ruimte te realiseren. Binnen de context van een bedrijf wordt dit traject beheerst door drie kernactiviteiten op basis van een ontwikkelstrategie gefaseerd uit te voeren en over de voortgang ervan te beslissen.

↳Ⅰ Inleiding

↳Ⅱ De kern van projectontwikkeling

35

3

↳Ⅲ De praktijk van projectontwikkeling

↳Ⅳ Samenwerken

↳Ⅴ Publiek recht

↳Ⅵ Tekenen

↳Ⅶ Rekenen

↳Ⅷ Ondertekenen

Deel Ⅲ De praktijk van project­ontwikkeling bestaat uit acht praktijkvoorbeelden die tezamen een beeld geven van de diversiteit van projecten uit het tweede decennium van de 21e eeuw. Van ieder van de praktijkvoorbeelden is de ontwik­ kelstrategie geduid en zijn foto’s opgenomen.

Deel Ⅳ Samenwerken beschrijft de samenwerkingsvormen die de project­ ontwikkelaar nodig heeft om samen waarde te kunnen creëren. Te beginnen binnen het bedrijf van de project­ontwikkelaar met de samenstelling van het projectteam en de interne besluitvorming. En vervolgens met de belangrijkste professionele partners, zoals overheden, financiers, belegger en bouwers.

Marketing behelst samenwerking met niet-professionele afnemers en omge­ vingsmanagement gaat over relaties met de projectomgeving en de actoren daarbinnen.

Deel Ⅴ Publiek recht gaat over de publiekrechtelijke instrumenten van overheden en wetten en regels die kaderstellend zijn voor project­ontwikkeling.

Het gaat om grondbeleid, omgevingsrecht, milieurecht en regelgeving rondom duurzaamheid en cultuurhistorie. Ook is er aandacht voor de veranderingen die de invoering van de Omgevingswet met zich meebrengt.

Deel Ⅵ Tekenen gaat over het ruimtelijk ontwerp en de rol van de ontwerper; van het schaalniveau van het gebied tot aan dat van het gebouw en het interieur. Ook is er aandacht voor (vernieuwende) methoden en technieken voor het vastleggen van gebouwinformatie en het sturen op de gebouwprestatie.

Deel Ⅶ Rekenen gaat over methoden en technieken die inzicht geven in de financiële huishouding van ontwikkelprojecten; van de vastgoedexploitatie tot aan de ontwikkel- en grondexploitatie. Er is specifiek aandacht voor de effecten van macro-economie en fiscale regels op projecten en risicomanagement.

Deel Ⅷ Ondertekenen gaat over de overeenkomsten waarmee de project­ ontwikkelaar zich verzekert van de benodigde productiemiddelen en afname. Er is specifiek aandacht voor samenwerkingsovereenkomsten en de vormgeving van voorwaarden en condities waarmee risico’s worden beheerst.

3.2.2

Leesroutes

Naast de indeling in acht delen zijn er nog vier leesroutes die vanuit een specifieke interesse leiden tot inzicht in project­ontwikkeling.

Marketing

36

De leesroute Marketing biedt inzicht in de wijze waarop project­ontwikkeling waarde creëert voor de klant, zijnde de gebruikers van de ruimte en de eigenaar.

Deze route omvat de hoofdstukken: ↦ 5 De professie (conceptontwikkeling en de kernaspecten gebruik, eigendom en ontwerp) ↦ 8 Professionele partners ↦ 9 Marketing ↦ 15 Cultuurhistorie ↦ 19 Ontwerp van gebruiksruimte ↦ 21 Vastgoedexploitatie ↦ 29 Koopovereenkomsten ↦ 30 Huurovereenkomsten

De kern van project­ontwikkeling Ⅵ

39

De kern van projectontwikkeling

4

Het werkveld

42

4.1 Een nieuwe exploitatie met meer waarde 42 4.1.1 Levensduurverlenging 43 4.1.2 Ruimtelijke kwaliteit 43 4.1.3 Waardesprong 44 4.2 Planologische ruimte voor project­ ontwikkeling 45 4.2.1 Ruimtelijke ordening 45 4.2.2 Ontwikkeling van de ruimtelijke planning 46 4.3 Gebiedsontwikkeling en project­ ontwikkeling 47 4.3.1 Afbakening gebiedsontwikkeling 47 4.3.2 Procesmatige activiteiten binnen project­ ontwikkeling 49 4.4 Uitdagingen voor het werkveld 50

5.7 Eigendom 80 5.7.1 Vastgoed als beleggingsproduct 80 5.7.2 Activiteiten van interesse tot levering aan een belegger 81 5.7.3 Verkoopgebonden opbrengsten, fasering en risico’s 83

5

6

De professie

52

5.1 De structuur voor project­ ontwikkeling 53 5.1.1 De zes kern­ aspecten gerelateerd aan productie en marketing 54 5.1.2 Fasen van het project 55 5.2 Conceptontwikkeling: sturen op samenhang 58 5.2.1 Referentiemodel vanuit marketing 59 5.2.2 Activiteiten van kansrijk naar realiseerbaar concept 60 5.2.3 Product-marktcombinaties 62 5.3 Locatie 64 5.3.1 Van locatiekeuze tot bouwrijpe grond 64 5.3.2 Activiteiten van het verwerven van een ontwikkelrecht tot bouwrijp maken 65 5.3.3 Locatiegebonden kosten, fasering en risico’s 66 5.4 Ontwerp en bouw 67 5.4.1 Activiteiten van kansrijk concept tot bestek 67 5.4.2 Activiteiten van bestek tot gebouwde ruimte 69 5.4.3 Ontwerp- en bouwgebonden kosten, fasering en risico’s 70 5.5 Planologie 72 5.5.1 Bestemmings­ plan en omgevingsvergunning 73 5.5.2 Activiteiten voor een herziening of afwijking van een bestemmi n gsplan 73 5.5.3 Activiteiten voor een omgevingsvergunning 74 5.5.4 Planologiegerelateerde kosten, fasering en risico’s 75 5.6 Gebruik 76 5.6.1 Gebruikers op de ruimtemarkt 76 5.6.2 Activiteiten van marktonderzoek tot ingebruikname 77 5.6.3 Verhuurgebonden opbrengsten, fasering en risico’s 79

40

5.8 Financiering 84 5.8.1 Vormen van financiering 84 5.8.2 Activiteiten van keuze financieringsstructuur tot financieringsovereenkomst 86 5.8.3 Financieringsgebonden kosten, fasering en risico’s 86

Het bedrijf

6.1 Interne besluitvorming 6.1.1 Het investeringsvoorstel 6.1.2 Beslis­ criteria

90

91 91 93

6.2 Ontwikkelstrategieën 94 6.2.1 Strategische grondaankoop 95 6.2.2 Productontwikkeling 96 6.2.3 Ontwikkelcompetitie 97 6.2.4 Gebruikergedreven ontwikkeling 98 6.2.5 Investeringsgedreven ontwikkeling 99 6.3 De kern­ activiteiten van project­ ontwikkeling 100 6.3.1 Omgaan met onzekerheid 100 6.3.2 Tekenen, rekenen en ondertekenen 101 6.3.3 Sturen op robuustheid en flexibiliteit 103

Inleiding In dit deel wordt de kern van project­ontwikkeling beschreven vanuit drie perspectieven. Dit biedt inzicht in de betekenis en context, de werkwijzen en de commerciële beweegredenen van deze branche.

Project­ontwikkeling als werkveld wordt beschouwd vanuit het macro­perspectief van de ruimtelijke ordening. Project­ontwikkeling is een structurele, levensduurverlengende ingreep in de ruimte en daarmee in het gebruik ervan. Deze ingreep beëindigt de aanvankelijke vastgoedexploitatie en leidt tot een nieuwe exploitatie. Project­ontwikkeling maakt de match tussen lokale vraag naar ruimte en een maatschappelijk verantwoord ruimte­gebruik en zorgt er zo voor dat het nut van het landoppervlak wordt verhoogd. Deze ingreep vraagt om een zorgvuldige belangenafweging en moet leiden tot een waardesprong. Het werkveld van project­ontwikkeling wordt grotendeels bepaald door de ruimte die overheden in hun ruimtelijke planning bieden. Gebiedsontwikkeling reikt bij grotere ruimtelijke opgaven de kaders en randvoorwaarden voor project­ontwikkeling aan.

Bij project­ontwikkeling als professie dient de bedrijfskolom van vastgoed als mesoperspectief. De project­ontwikkelaar organiseert de realisatie van gebruiksklare gebouwde ruimte, door alle benodigde productiemiddelen bijeen te brengen: locatie, planologie, ontwerp- en bouw­capaciteit, financiering en de afname: gebruik en eigendom. De project­ontwikkelaar is daarbij actief op verscheidene vastgoeddeel­markten. Het bijeenbrengen en vooral het in onderlinge afstemming verder brengen van deze zes kern­aspecten is de kern van de professie van de project­ontwikkelaar. Het ontwikkelconcept speelt hierin een centrale rol als model­matige afbeelding van het gewenste eindresultaat. Het concept verbindt marketing en productie.

Project­ontwikkeling als bedrijfsmatige activiteit wordt aangevlogen vanuit het microperspectief van de onderneming. Een project­ontwikkelaar is een bedrijf dat voor eigen rekening en risico vastgoedprojecten ontwikkelt met als doel om winst te maken. Per project­ontwikkelaar verschilt de bedrijfsstrategie door verschillen in het eigen vermogen, de risico­bereidheid en de rendementsdoelstelling. Naast de bedrijfsstrategie heeft een project­ontwikkelaar ook een of meerdere ontwikkelstrategieën. Een ontwikkelstrategie vormt het kader voor het beslissen, faseren en daarmee beheersen van de projectgebonden risico’s.

De drie kernactiviteiten – tekenen, rekenen, ondertekenen – zorgen voor een fasegewijze afgestemde voortgang op de zes kern­aspecten.

↳4 Het werkveld

Ⅱ

↳5 De professie

↳6 Het bedrijf

41

4

Gert-Joost Peek en Ellen Gehner

4

Het werkveld

In dit hoofdstuk wordt project­ontwikkeling van buitenaf bekeken. Daarmee wordt het werkveld afgebakend: waarom project­ontwikkeling? Project­ont­ wikkeling wordt gepositioneerd tussen maatschappelijke uit­dagingen aan de ene kant en de lokale marktvraag naar ruimte aan de andere kant. De project­ ontwikkelaar zorgt als marktpartij voor de match tussen beide.

Project­ontwikkeling is een maatschappelijke activiteit bij uitstek. Het gaat namelijk om het gebruik van een van de meest schaarse grondstoffen: grond.

Daar moet de project­ontwikkelaar zorgvuldig mee omgaan. Paragraaf 4.1 beschrijft het werkveld van project­ontwikkeling als een structurele, levens­duur­ verlengende ingreep die de aanvankelijke vastgoedexploitatie beëindigt en leidt tot een nieuwe exploitatie. Deze ingreep vraagt om een zorgvuldige belangen­ afweging en moet leiden tot een waardesprong.

Het is logisch dat de overheid een belangrijke rol speelt in het grond­ gebruik. Het werkveld van project­ontwikkeling wordt in belangrijke mate bepaald door de ruimte die in de ruimtelijke ordening aan ‘de markt’ wordt overgelaten. Paragraaf 4.2 beschrijft hoe dit werkveld van project­ontwikkeling in de loop van de tijd is veranderd onder invloed van het type ruimtelijke planning dat de overheid hanteert.

Project­ontwikkeling organiseert de structurele ingreep in de levensduur van de ruimte als een project en vraagt daarmee om kaders en randvoor­ waarden. Deze komen veelal voort uit een overkoepelende gebieds­ontwikkeling.

Paragraaf 4.3 bakent gebiedsontwikkeling af en laat zien hoe het type ruimtelijke planning van invloed is op hoe gebiedsontwikkeling en project­ontwikkeling zich tot elkaar verhouden. In de laatste paragraaf, 4.4, worden kort enkele uit­ dagingen voor het werkveld van project­ontwikkeling benoemd.

4.1 Een nieuwe exploitatie met meer waarde Project­ontwikkeling zorgt voor een match tussen een maatschappelijk verantwoord ruimtegebruik en een lokale marktvraag naar ruimte. Daarmee wordt het nut van het landoppervlak verhoogd. Project­ontwikkeling grijpt in op de levens­ duur van de ruimte. Dat gebeurt op een andere wijze dan bij groot onderhoud of renovatie, waarbij de huidige exploitatie wordt voortgezet, al dan niet met een verbeterd prestatieniveau. Bij project­ontwikkeling eindigt de aanvankelijke exploitatie en begint na de realisatie een nieuwe exploitatie. Boerenland wordt woonwijk, verlopen industrieterrein wordt creatieve broedplaats, leegstaand kantoor wordt appartementengebouw, sociaal meergezinswoning­complex wordt kluswoningenflat, haventerrein wordt gewilde woonplek, enzovoorts.

Het landoppervlak wordt opnieuw ingezet voor een actuele ruimtebehoefte door land te bebouwen of bestaande bebouwing te slopen en opnieuw te bouwen of door gebouwen te transformeren. De waarde van de ruimte stijgt door het nieuwe gebruik.

42

5

Ellen Gehner en Gert-Joost Peek

5

wat is een project?

gebruiksklare gebouwde ruimte, oftewel een gebruiksklaar gebouw

ingebruikname eigendom locatie, vergunningen, ontwerpen bouwcapaciteit

productiemiddelen afzet kern­aspecten conceptontwikkeling

activiteiten opbrengsten, kosten, fasering en risico's

52

De professie

In hoofdstuk 4 was de blik gericht op de maatschappelijke betekenis van project­ontwikkeling. Nu wordt de overstap gemaakt naar wat het werk van de project­ontwikkelaar inhoudt: zijn professie. In hoofdstuk 6 komt vervolgens het bedrijf aan de orde: de project­ontwikkelaar als onderneming. De essentie van project­ontwikkeling is dat een marktpartij de realisatie van ruimte organiseert.

Met die ruimte – die uiteraard in de meeste gevallen in een gebouw wordt ondergebracht – gaan uiteindelijk gebruikers aan de slag. Bewoners gaan erin wonen, bedrijven gaan erin werken, winkels gaan er hun producten in verkopen.

In dit hoofdstuk kijken we naar project­ontwikkeling vanuit de rol die project­ontwikkeling vervult in de bedrijfskolom van vastgoed. Het gaat dus vooral om de vraag hóe een vastgoedproject wordt ontwikkeld. Kenmerkend daarvoor is de projectmatige wijze van werken en dat begint met de vraag: wat is een project? Een project is te definiëren als ‘een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie, binnen gestelde condities, een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken’ (Hedeman & Riepma, 2017). Zo levert een project een eenmalig en nieuw resultaat op, zijn tijd en middelen duidelijk afgebakend, kent het een begin en een einde en heeft het één opdrachtgever en één projectmanager.

Bij project­ontwikkeling is het resultaat gebruiksklare gebouwde ruimte, oftewel een gebruiksklaar gebouw. Denk aan woonruimte, winkelruimte, kantoorruimte etc. Het kan een nieuw gebouw zijn of een bestaand gebouw dat is aangepast. Doordat het gebouw op een specifieke locatie met een specifieke context staat, is deze nieuwe ruimte altijd uniek. Het project start bij de eerste ideeën voor een locatie of concept: wat kan er op deze plek ontstaan? Daarna onderneemt de project­ontwikkelaar activiteiten die verwachtingen scheppen en geld kosten en leiden tot bijvoorbeeld grondaankoop, intentiehuurovereenkomst of inschrijving voor deelname aan een competitie. Het project eindigt na oplevering met de ingebruikname en overdracht van het eigendom van de vervaardigde ruimte. In de tussentijd moet de project­ontwikkelaar alle benodigde productiemiddelen – locatie, vergunningen, ontwerp- en bouwcapaciteit en financiering – en de afname bijeenbrengen ten einde de ruimte te realiseren en een financieel resultaat te boeken.

Dit bijeenbrengen en vooral het in onderlinge afstemming verder brengen van productiemiddelen en afzet is de kern van de professie van de project­ ontwikkelaar. Vanuit deze kern is het logisch om de professie te beschrijven vanuit de al aangestipte zes kern­aspecten. We doen dat in paragraaf 5.1. Daarbij komt ook de volgorde in de tijd (de fasering) aan bod. Daarnaast wordt in paragraaf 5.2 het begrip conceptontwikkeling geïntroduceerd als de manier om te sturen op de samenhang tussen de zes aspecten in de tijd. Vervolgens wordt van ieder van de zes aspecten in de paragrafen 5.3 tot en met 5.8 het traject beschreven dat de project­ontwikkelaar doorloopt. Daarbij is er specifieke aandacht voor de activiteiten die hij moet ondernemen en welke opbrengsten, kosten, fasering en risico’s ermee gemoeid zijn.

De professie

5.1

De structuur voor project­ontwikkeling

Een project­ontwikkelaar is een spin in ’t web (figuur 5.1). Om een project te realiseren onderneemt hij activiteiten op verschillende markten en doet hij zaken met de verschillende spelers op deze markten (Gehner, 2008). Zo verwerft een project­ontwikkelaar grond en/of opstallen van een grondeigenaar.

Hij huurt een architect in om een ontwerp te maken en contracteert een aannemer om dit vervolgens te bouwen. Ook is hij actief op de kapitaalmarkt om een project te kunnen financieren. De project­ontwikkelaar biedt de te realiseren ruimte aan toekomstige gebruikers aan op de ruimtemarkt en aan een belegger op de gebouwenmarkt. En daarnaast zorgt hij voor het verkrijgen van de benodigde planologische goedkeuring in de vorm van bestemming en vergunningen. Deze laatste activiteit vindt niet plaats op een echte markt. De overheid, in veel gevallen de gemeente, is het bevoegd gezag dat deze toe­ stemming verleent.

gemeente

grond

aankoopprijs

Ⅱ

Figuur 5.1 Project­ontwikkelaar als spin in ’t web op verschillende markten

grondeigenaar belegger

spin in 't web

vergunning

grondmarkt

gebouwmarkt

aanwijzing grondprijs (verhuurd) gebouw

ruimte

conceptontwerp

projectontwikkelaar

vergoeding

ruimtemarkt

ontwerpmarkt vergoeding

lening + rente

bouwmarkt

kapitaalmarkt

huur

ontwerp

gebruiker

architect bouwcapaciteit

aannemer

lening

financier

Al deze activiteiten van project­ontwikkeling vinden deels gelijktijdig, deels parallel plaats. In de ‘traditionele’ beschrijving van project­ontwikkeling gebeurde dit keurig achter elkaar in de tijd. Oftewel: eerst wordt de grond aangekocht, dan wordt een ontwerp gemaakt voor deze locatie, de financiering en vergunningen worden geregeld en als laatste wordt het gebouw verhuurd en verkocht. Deze volgorde komt in de praktijk ook nog steeds voor maar er zijn inmiddels veel meer ontwikkelstrategieën, zoals bijvoorbeeld het ontwikkelen van een gebouw voor een eindgebruiker, waarbij eerst wordt gestart met een huurcontract.

We delen de activiteiten van project­ontwikkeling dan ook eerst in naar kern­aspecten, die zijn gekoppeld aan de verschillende markten. Hierbij maken we nog een onderscheid naar productie- en marketinggerelateerde activiteiten.

Vervolgens delen we de activiteiten in naar fasen. Een project­ontwikkelaar hanteert fasen om een project beheersbaar te houden. Bovendien wordt op de faseovergangen besloten over de voortgang van een project.

↳6 Het bedrijf

53

De praktijk van project­ontwikkeling

Ⅲ

105

Inhoudsopgave

Praktijkvoorbeeld 1 Van leegstaand kantoor naar aantrekkelijk woongebouw Bakenmonde, Nieuwegein

108

Praktijkvoorbeeld 2 Schuifpuzzel maakt dorpsvernieuwing mogelijk Eemnes Centrum

116

Praktijkvoorbeeld 3 Binnenstedelijk winkelgebied krijgt upgrade De Barones, Breda

122

Praktijkvoorbeeld 4 Duinlandschap geeft wonen in Almere nieuw allure ZuiderDUIN, Almere

128

Praktijkvoorbeeld 5 136 Behoedzame wijkvernieuwing zonder sloop Kanaleneiland-Noord Noord, Utrecht Praktijkvoorbeeld 6 Het duurzaamste kantoorgebouw ter wereld The Edge, Amsterdam

142

Praktijkvoorbeeld 7 Transformatie van ministeries Wijnhavenkwartier, Den Haag

148

Praktijkvoorbeeld 8 Binnenstedelijke gebieds­ontwikkeling Waalfront, Nijmegen

156

106

Praktijkvoorbeeld 1

Kees de Graaf

Van leegstaand kantoor naar aantrekkelijk woongebouw Bakenmonde, Nieuwegein

Programma

Partijen

Tijdspad

Gebouw: 10.500 m2,

transVORM Jutphaas Wonen Syntrus Achmea Gemeente Nieuwegein

2007 2012 2014 2014 2014 2015

Na transformatie 102 appartementen en 4 maisonnettes (waarvan 21 in toegevoegde verdieping)

Ontwerp Architect: A3 Architecten

Adviseurs Ingenieursbureau VOCON, VIAC Installatie Adviseurs, Peutz Zoetermeer, LBP I SIGHT

108

aankoop kantoorgebouw start planontwikkeling leegstand compleet concept gereed start uitvoering (december) oplevering (najaar)

Bakenmonde, Nieuwegein

transVORM is het bedrijfsonderdeel van ontwikkelend bouw­bedrijf VORM dat zich specifiek toelegt op de aanpak van bestaand vastgoed. Dit met drie waardestromen: renovatie (verduurzaming), transformatie (herbestemmen) en meerjarig vastgoedonderhoud (technisch beheer). En met succes: omzet en projectenportefeuille groeien gestaag. In de waardestroom ‘transformeren’ is het kantoorgebouw Bakenmonde in Nieuwegein een belangrijk project geweest. Het gebouw werd omgebouwd naar sociale huurwoningen. Goed voor woningzoekenden, de buurt en de stad. En uiteraard het milieu, door optimaal hergebruik.

Bij de herontwikkeling van Bakenmonde in Nieuwegein ontmoeten verschillende lijnen elkaar.

De eerste daarvan is de inzet die de plaatselijke woningcorporatie Jutphaas Wonen de afgelopen jaren heeft gepleegd op de ombouw van leegstaande kantoren in de satellietstad van Utrecht. In drie jaar tijd werden door Jutphaas Wonen (met transVORM) succesvol drie transformatieprojecten gerealiseerd. Daarmee zijn overtollige vierkante meters kantoorruimte uit de markt gehaald. Geen overbodige luxe aangezien Nieuwegein prominent in de top drie stond van de lijst van gemeenten met de meeste leegstaande kantoren. Tegelijkertijd was de vraag naar betaalbare woonruimte in deze gemeente groot. Deze zou in principe ook met nieuwbouw ingevuld kunnen worden. Die vraag legde de corporatie aan haar huurders voor. Waar zagen zij de meeste kansen? In nieuwbouw, transformatie of zelfs de overname van een andere corporatie? Dat bleek verrassend genoeg in de aanpak van bestaand vastgoed te zijn. Met deze uitkomst in de hand – en geïnspireerd geraakt door het ‘LEGO­liserings­concept’ van TU Delft-­hoogleraar Hennes de Ridder – ging Jutphaas Wonen op zoek naar een eerste project.

Flexibele inbouw Bij dat eerste project in 2012 werd een tweede belangrijke ontwikkelingslijn gekruist: de focus van ontwikkelend bouwbedrijf VORM op renovatie, transformatie en vastgoedonderhoud. Onder het motto ‘In het bestaande zit de echte waarde’ heeft VORM in januari 2013 het aparte bedrijfsonderdeel transVORM opgericht, dat zich specifiek richt op deze drie waardestromen. Omdat hier een toenemende markt in werd gezien, maar ook om de kennis over hoe bestaande gebouwen verouderen

door te vertalen naar nieuwbouwprojecten (zodat zij beter de tand des tijds kunnen doorstaan). Wie namelijk meer weet over hoe vastgoed zich ontwikkelt in de tijd, neemt mogelijke andere ontwerp- en investeringsbeslissingen in de voorfase. transVORM is van mening dat een ontwikkelend aannemer, zowel in het nieuwe als bestaande vastgoed, alleen onderscheidend kan zijn wanneer projecten op basis van Total Cost of Ownership (TCO) worden ontwikkeld en ‘ge-engineerd’. Dit alles uiteraard gebaseerd op de uitvraag van de gebouweigenaar en zijn gebruiker(s).

Nog voordat transVORM formeel het licht zag, werd dit gedachtegoed een eerste kans geboden bij de herontwikkeling van een voormalige tandartsschool aan de Brinkwal in Nieuwegein: het genoemde ‘pioniersproject’ van Jutphaas Wonen. De aanbesteding werd gewonnen door VORM en in de school werden met zoveel mogelijk ‘LEGO-stenen’ c.q. prefabcomponenten (keuken, badkamer, toiletruimte, keuken, installatieschacht) 25 starterswoningen gebouwd, in een rug-aan-rugwoningtypologie.

Daarop volgde al snel een tweede project voor deze corporatie: een kantoorpand aan de Einsteinbaan, dat transVORM eveneens na een prijsvraag binnen­ sleepte. Hier werden vijftig starterswoningen toegevoegd aan de portefeuille van Jutphaas, eveneens met het inmiddels door transVORM ontwikkelde flexibele inbouwpakket. Dit pakket is ook hier in belangrijke mate gestoeld op het ‘LEGO­liserings’gedachtegoed. Het gaat om industrieel maatwerk, waarbij een gebouw wordt opgebouwd uit kleinere componenten, die op termijn gemakkelijk te vervangen en eventueel te recyclen zijn. transVORM-directeur Gert-Jan Bezemer legt uit: ‘In dit soort trajecten gaan de kosten voor de baten uit. We hebben er actief in geïnvesteerd met een aantal adviseurs en bouwspecialisten om van dit concept een haalbaar pakket te maken, dat ook bij andere gebouwen toepasbaar is.’

Kansen voor herontwikkeling Bij het derde project in successie lagen de kaarten aan het begin van het project anders en daarmee ook de rolverdeling tussen partijen. In 2007 werden VORM Ontwikkeling, Syntrus Achmea en Jutphaas Wonen gezamenlijk eigenaar van het kantoorpand Bakenmonde, gelegen in de zuidwesthoek van Nieuwegein. Aanvankelijk was het hier de bedoeling om het gebouw af te breken en nieuwbouw te plegen, in de vorm van een appartementencomplex.

109

Ⅲ

Samenwerken

â…£

161

Samenwerken

7

Interne organisatie

164

7.1 Samenstelling projectteam 164 7.1.1 Rollen binnen projectteam 165 7.1.2 Competenties teamleden 166 7.1.3 Invulling rollen: intern of extern 167 7.1.4 Selectie teamleden 168 7.2 Projectbeheersing 169 7.2.1 Projectmanagement 169 7.2.2 Risicomanagement 170 7.2.3 Communicatie en informatievoorziening 170 7.3 Besluitvorming over een project 171 7.3.1 Inhoud besluitvorming 171 7.3.2 Organisatie besluitvorming 171

8

Professionele partners

174

8.1 Belangrijkste partners 174 8.1.1 Medeopdrachtgever 175 8.1.2 Overheden 175 8.1.3 Belegger 176 8.1.4 Financier 177 8.1.5 Bouwer 177 8.2 Selectie: hoe komen partijen bij elkaar?

178 8.2.1 Ontwikkelcompetitie (tender) 178 8.2.2 Een-op-eenopdracht 178 8.2.3 Aankoop grond en opstallen 179 8.3 Samenwerkingsvormen: wie doet wat?

179 8.3.1 Turnkeylevering 179 8.3.2 Ontwikkel- of bouwteam 180 8.3.3 Geïntegreerde contracten: DB(F)MO 180 8.3.4 Gezamenlijke onderneming 180 8.4 Relatiebeheer: zachte kant van samenwerken 181 8.4.1 Inlevingsvermogen 181 8.4.2 Wederzijds respect en vertrouwen 181 8.4.3 Van relatiebeheer naar samenwerking op papier 182

162

9 Marketing

184

9.1 Klantreis 184 Awareness 185 9.1.1 9.1.2 Search 185 9.1.3 Purchase 186 9.1.4 Share 186 9.1.5 Klantreis en ontwikkeltraject 186 9.2 Initiatief­fase: marktonderzoek 187 9.2.1 Marktanalyse: DESTEP en SWOT 187 9.2.2 Doelgroepanalyse: segmentatie naar leefstijlen 188 9.2.3 Product-marktcombinatie en positionering 189 9.3 Haalbaarheidsfase: interactie met de doelgroep 189 9.3.1 Cocreatie 190 9.3.2 Collectief particulier opdrachtgeverschap (CPO) 190 9.4 Commitment- en realisatiefase: individuele begeleiding 190 9.4.1 Standaardcontract en allonge 190 9.4.2 Bouwbegeleiding en oplevering 191 9.5 Competenties van de project­ ontwikkelaar 191 9.5.1 Creatieve aanvullingen op de klantreis 191 9.5.2 Klantgerichtheid 192 9.5.3 Communicatieve kwaliteiten 192

10 Omgevingsmanagement

194

10.1 Stakeholder- en issuemanagement 194 10.1.1 Impact project en bekendheid omgeving 194 10.1.2 Van persoon tot publieke opinie 195 10.2 Vormen van omgevingsmanagement 196 10.2.1 Dialoog 196 10.2.2 Actief burgerschap 197 10.2.3 Placemaking 198 10.2.4 Branding 199 10.3 Instrumenten voor omgevingsmanagement 200 10.3.1 Stakeholderanalyse 200 10.3.2 Participatieladder 201 10.3.3 Communicatiestrategie 201

Interne organisatie

7.1.1

Rollen binnen projectteam

De rollen die door de personen in het projectteam worden ingevuld, zijn divers.

In de kern gaat het om deze: ↦ Ondernemer. Dit is primair de eigenaar (of eigenaren) van de onderneming.

Hij heeft hier eigen geld in geïnvesteerd en is daarvoor aansprakelijk en verantwoordelijk. Sinds de crisis is het belang van eigen vermogen toegenomen als financieringsbron. Naast de eigenaar voelen – als het goed is – ook de andere medewerkers in de onderneming zich ‘ondernemer’. ↦ Opdrachtgever. Deze rol valt vaak samen met die van de onder­nemer, maar dat hoeft niet per se. De opdrachtgever neemt investerings­beslissingen op de faseovergangen over het project en draagt daarover verantwoording af (aan de achterban en/of aandeel­houders). Bij een project kunnen ook externe opdrachtgevers betrokken zijn in het geval van een samenwerking.

Denk aan een samenwerking tussen een project­ontwikkelaar en een woningcorporatie of tussen twee ‘collega’-project­ontwikkelaars. ↦ Projectmanager. De projectmanager vervult een spilfunctie binnen het team. Hij is eindverantwoordelijk voor de algehele teameffort. Het is een brede rol die ook wel ‘ontwikkelingsmanager’ of sec ‘ontwikkelaar’ wordt genoemd. Hij is verantwoordelijk voor de aansturing van het project en draagt hierover verantwoording af aan de opdrachtgever en/of ondernemer. De projectmanager houdt het overzicht over de voortgang op alle zes kernaspecten en ziet toe op de juiste afstemming van de kern­activiteiten tekenen, rekenen en ondertekenen. Daarbij gebruikt hij het concept voor algehele sturing op waardecreatie en risicobeheersing. Deze manager kent de afspraken die zijn gemaakt met externe partijen en welke budgetten daarmee zijn gemoeid. ↦ Concept­ontwikkelaar. Dit is de creatieve rol binnen het team. De concept­ ontwikkelaar denkt na over programma en ontwerp, op meerdere schaalniveaus – van gebouw (interieur en exterieur) tot en met het gebied. De nadruk ligt bij de marketing­kern­aspecten en op de kern­activiteit tekenen.

De concept­ontwikkelaar is vooral in de initiatief­fase betrokken, maar hij blijft belangrijk om de uitwerking van het project te blijven toetsen aan het eveneens verder door­ontwikkeld concept. ↦ Technisch manager. De technisch manager is verantwoordelijk voor de beheersing van de kernaspecten gericht op productie (locatie, ontwerp, bouw, kosten, planologie). Deze rol is met name noodzakelijk binnen het projectteam wanneer sprake is van een complex project dat hoge eisen stelt in termen van uitvoeringstechniek. Daarbij richt hij zich primair op de kern­activiteit tekenen, maar ook op het ondertekenen voor wat betreft de aannemingsovereenkomst. Daarnaast houdt deze manager bijvoorbeeld ook scherp de bouwkostenontwikkeling in de gaten en stemt het tekenen af op het rekenen. De technisch manager wordt ondersteund door specialisten op het gebied van engineering (BIM), logistiek, calculatie en inkoop. ↦ Commercieel manager. De commercieel manager is verantwoordelijk voor de beheersing van de kernaspecten gericht op marketing. Hij weet alles van de markt waarbinnen een project wordt ontwikkeld en vertaalt deze kennis in zaken als prijsniveaus. Hij wordt ook wel ‘marketing­manager’ genoemd en wordt ondersteund door een markt­onderzoeker, data-analist of wooncoach. Deze rol kan gecombineerd worden met die van concept­ ontwikkelaar of betreffende personen kunnen op dezelfde afdeling werken.

De marketing-­kernaspecten staan centraal evenals het voorbereiden van de kern­activiteit ondertekenen.

ondernemer

opdrachtgever

projectmanager

↳5 De professie ↳ 6.3 Het bedrijf: De kern­activiteiten van project­ontwikkeling

Ⅳ

concept­ontwikkelaar

technisch manager

commercieel manager

↳9 Marketing

165

7

financieel manager

↦

specialistische functies

Daarnaast zijn er specialistische functies die binnen een team een plek kunnen krijgen. Denk bijvoorbeeld aan een juridisch adviseur, een gespecialiseerd marktonderzoeker of een communicatieadviseur. Daarbij wordt ook gebruik­ gemaakt van (veelal externe) adviseurs, zoals de architect, installatie-­adviseur en makelaar. Ook is het mogelijk dat al vroegtijdig samenwerking wordt gezocht met professionele partners, zoals het uitvoerend bouwbedrijf. De verschillende (mogelijk) betrokken teamleden zijn opgenomen in figuur 7.1.

professionele partners ↳8 Professionele partners

inancieel manager. Het bewaken van het project op financieel gebied is F ook een vak apart. De financieel manager bewaakt primair de businesscase gedurende de gehele looptijd. Het regelen van financiering ligt soms ook bij de financieel manager; soms ligt deze verantwoordelijkheid bij een financieel directeur, die niet direct deel uitmaakt van een projectteam.

Jurist (publiek recht) Gemeente

Tec h Bodemadviseur

nis

Communicatieadviseur

ch

m

an

a ge

a

r

an

ge

r

Notaris

m

Lo

ol o

gi

Milieutechnisch adviseur

e

B/W/E Adviseur

Co

m

m

er

la a r

tw om

Ge

b ru

Stedenbouwkundige

on

nd

ik

pt

ge

Taxateur Belegger

ik ke

Fina ncierin g

Projectmanager

Ei

Bouwbedrijf

w — O n tw erp

Financier

Bou

Fi n a n

ci e

el

Kosten deskundige

Pl an

tie ca

Architect

ce

Figuur 7.1 Rollen in een projectteam gekoppeld aan de kernaspecten van project­ontwikkeling

Co

n

Marktonderzoeker

ci

ee

lm

Data-analist

an a

g er Makelaar

Jurist Woningcorporatie

Kernlid Projectteam

7.1.2 financieel rendement voortbestaan van de onderneming ↳ 6.1 Het bedrijf: Interne besluitvorming

166

Intern specialist

Extern adviseur

Professionele partner

Competenties teamleden

Het doel van een project is eenduidig: het realiseren van een succesvol project.

Daarmee worden de doelstellingen van de project­ontwikkelaar gerealiseerd (Miles et al., 2015): financieel rendement en het voortbestaan van de onderneming. Een goed project verbetert de eigen reputatie waardoor nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden voor de toekomst ontstaan. Tegelijkertijd gaat het voor de medewerkers van een project­ontwikkelingsbedrijf om de persoon­lijke en professionele bevrediging van het voortbrengen van een nieuw concept of product.

Maar ook om het verbeteren van de gebouwde omgeving op zo’n manier dat

Rekenen

â…¦

301

22

Abdel Salemi en Ellen Gehner

22

Ontwikkelexploitatie

vastgoedrekenproces

Het vastgoedrekenproces is opgedeeld in de vastgoedexploitatie, de ontwikkel­ exploitatie en de grondexploitatie. Het rekenproces verloopt van het einde van de vastgoedexploitatie naar het begin van de grondexploitatie, in tegenstelling tot het daadwerkelijke tijdsverloop van een project. De waarde van het vastgoed wordt namelijk uiteindelijk bepaald door het gebruik. De kasstromen in de vastgoedexploitatiefase bepalen de waarde van het gerealiseerde gebouw. Dit is de aankoopwaarde voor de belegger of consument en de verkoopwaarde voor de project­ontwikkelaar. Deze waarde, verminderd met alle investeringen in de ontwikkelexploitatie, bepaalt de waarde van de grond. De kasstromen in de grondexploitatie bestaan uit de grondwaarde, verminderd met de kosten voor het produceren van bouwrijpe grond. De belangrijkste transacties vinden plaats op de overgangen tussen deze fasen: de grondverkoop en de verkoop van het vastgoed aan een belegger.

rekenproces

↳ 21 Vastgoedexploitatie

↳ 23 Grondexploitatie

ontwikkelen realiseren

winstmarge

Figuur 22.1 Kasstroomschema’s van de grondexploitatie, ontwikkelexploitatie en vastgoedexploitatie

Dit hoofdstuk gaat in op de ontwikkelexploitatie. Dit zijn alle investeringen en opbrengsten die samenhangen met de activiteiten die de project­ontwikkelaar uitvoert om een project te ontwikkelen en te realiseren. Deze indeling gaat ervan uit dat de grondexploitant (een gemeente, of een samenwerkingsverband van publieke private partijen) de bouwrijpe grond aan een project­ontwikkelaar levert. De kosten verbonden aan het produceren van bouwrijpe grond maken deel uit van de grondexploitatie. Indien de projectontwikkel­aar grond aankoopt van een private grondeigenaar is het mogelijk dat de project­ontwikkelaar ook (een deel van) de grondexploitatie voert.

De project­ontwikkelaar streeft naar een zo hoog mogelijke winstmarge.

Deze marge wordt bepaald door het verschil tussen de verkoopopbrengsten en de totale stichtingskosten. De verkoopopbrengsten worden bepaald door de waarde die het vastgoedobject voor de belegger of eigenaar-gebruiker heeft.

Deze waarde is afhankelijk van de toekomstige kasstromen in de vastgoedexploitatie, zie figuur 22.1.

vastgoedontwikkelingsproces

grondexploitant

project­ontwikkelaar

belegger/gebruiker

2 tot 10 jaar of meer

1 tot 3 jaar

circa 50 jaar

verkoop

verkoop

restwaarde

tijd

vastgoedrekenproces

314

Projectontwikkeling is een uiterst dynamisch en veelzijdig vak­gebied. Het realiseren van een kwalitatief hoogwaardige gebouwde omgeving waarin het goed wonen, werken, winkelen en verblijven is, vraagt om vakmanschap, een brede kennis en een scherp inzicht in private en publieke wensen.

In die gebouwde omgeving spelen projectontwikkelaars een belangrijke rol.

Het Handboek Projectontwikkeling laat (toekomstige) professionals op enthousiasmerende en toegankelijke wijze kennisnemen van de essentie van dit vakgebied en van de methoden en tools die tot succesvolle projecten leiden. Voorbeelden uit de praktijk illustreren de dynamiek en complexiteit van het ontwikkelproces.

Een onmisbaar studieboek voor vastgoedstudenten (bachelor en master) en een onovertroffen inspiratiebron en naslagwerk voor iedereen die werkt aan projectontwikkeling en meer wil weten over de totstandkoming en exploitatie van vastgoed.

Redacteurs en hoofdauteurs Gert-Joost Peek en Ellen Gehner zijn beiden gepromoveerd in vastgoed- en gebiedsontwikkeling en hebben jarenlange ervaring als adviseur, onderzoeker en docent in het ruimtelijke domein. Alle auteurs zijn erkende deskundigen in hun discipline binnen de project­ontwikkeling.

De NEPROM heeft hun kennis en ervaring tot dit standaard­ werk gebundeld.

De NEPROM is de branchevereniging van de projectontwikkelaars in Nederland.

nai0ı0 uitgevers www.nai0ı0.com

9 789462 083967

handboek projectontwikkeling

handboek projectontwikkeling

Gert-Joost Peek en Ellen Gehner

NEPROM | naioıo uitgevers

handboek project

ontwikkeling