MÉTODO DE CADENA CRÍTICA
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SANTO DOMINGO FACULTAD DE INGENIERIA MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
GESTIÓN DE PROYECTOS POR CADENA CRÍTICA SEMINARIO DE LA CONSTRUCCIÓN
Autores Ing. Manuel Castillo Luciano Ing. Natalie Jeannette Custodio Almonte Ing. Pedro Pablo Melo Ing. Estual A. Rivera Pérez
Facilitador Arq. Derby González M.Sc
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Autores: Ing. Manuel Castillo Luciano Ingeniero egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 2014. Actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción. En el momento se desempeña como supervisor de obras en la Constructora Imbert Domínguez y Asociados.
Ing. Natalie Custodio Almonte Ingeniera egresada del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 2016. Actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción. En el momento se desempeña como supervisora de obras en la Constructora Custodio.
Ing. Estual A. Rivera
Ing. Pedro Pablo Melo Ingeniero egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 2014. Actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción. En el momento se desempeña como encargado administrativo de proyecto Terrazul en la constructora Imbert Domínguez y Asociados. Pérez 4
Ingeniero egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 2014. Actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción. En el momento se desempeña como encargado de control de calidad y seguimiento de obra en el proyecto Planta de Tratamiento de Aguas Residuales-San Cristóbal en la Constructora MALESPIN. Facilitador: Arq. Derby González Egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la Maestría en Ciencias de la Administración en la Construcción (MAC) de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción, INTEC.
Prefacio La problemática de programación, control y ejecución de obras que existe en República Dominicana, nos ha llevado a buscar soluciones que den respuesta a una exitosa planeación y programación de proyectos. Muchas veces se opta por obtener costos
y 5
tiempo, sacrificando la calidad y pasando por alto las especificaciones. También se observa que muy pocas veces se cumple el tiempo programado. Una técnica útil para abordar y tratar de solucionar esta realidad es el método de cadena crítica, la cual es una herramienta poderosa y de sencilla aplicación para las problemáticas
de
gestión
de
proyectos.
Prólogo Este libro es un tutorial de estudio del método de Cadena Crítica aplicado a un proyecto, el cual se trata de la 6
construcción de un Destacamento de Policía tipo I. Para elaborar este trabajo se realizó una lectura y análisis de los libros escritos por el Doctor Eliyahu M. Goldratt, “La Meta” y “Cadena Crítica”, los cuales fueron escritos como una herramienta de mercadeo para promover soluciones a la gerencia de producción. Entre las características de este método se destaca su sencillez y la búsqueda de un mejor flujo de las actividades o eslabones involucrados en los proyectos por encima de otras consideraciones contables o financieras. El contenido que se va a desarrollar ha sido elaborado por los autores mencionados con el objetivo de presentar directrices de fácil entendimiento para que los lectores puedan aplicar la técnica de manera efectiva y que puedan apreciar la utilidad de este método en distintas áreas profesionales.
Tabla de Contenidos
INTRODUCCIÓN CADENA CRÍTICA CADENA CRÍTICA 7
ANTECEDENTES METODOLOGÍA PASOS PARA APLICAR LA CADENA CRÍTICA DIFERENCIAS ENTRE CADENA CRÍTICA Y CAMINO CRÍTICO DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO PLANIMETRÍA ESPECIFICACIONES TÉCNICAS PRESUPUESTO LISTA DE ACTIVIDADES MATRICES MATRIZ DE ANTECEDENTES MATRIZ DE TIEMPOS MATRIZ DE INFORMACIÓN MATRIZ HÍBRIDA REDES RED A TIEMPO ESTÁNDAR RED A TIEMPO ESTÁNDAR RED CON LIMITACIONES TIEMPOS DE NEGOCIACIÓN INICIACIÓN TARDÍA DE PROCESOS CALENDARIZACIÓN Y ALARMA DE ACTIVIDADES CALENDARIZACIÓN COLOCACIÓN DE LAS ALARMAS EN LAS ACTIVIDADES 8
CONCLUSIÓN GLOSARIO DE TÉRMINOS BIBLIOGRAFÍA INTERNETGRAFÍA IMAGENGRAFÍA
Int roducción “Desarrollada
por Eliyahu
M.
Goldratt,
la Gestión
de
proyectos por Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en inglés) 9
está basada en métodos y algoritmos derivados de su Teoría de Restricciones. La idea de la CCPM fue presentada en 1997 en su libro Critical Chain. A la CCPM le ha sido adjudicado el logro de proyectos en un 10% a 50% más rápido y/o barato que
el
uso
de
métodos
tradicionales
(como
el CPM, PERT, Gantt, etc.) desarrollados entre 1910 y 1960.”1
1 (Escuela de Organizacion Industrial, 2013) 10
Abstract The following article basically describes how the ISO 21500 standards help with project management, what is its scope and limits, what are its advantages and disadvantages and it provides us a wide open view that will allow to know in what type of organization this standard can be used, it describes the reasons why an organization should use or should not use this standard and the objectives that this standard follows.
Also, this article will describe the group of processes like the beginning, planning, implementation, control and ending of a project as an important part of a project management standard.
Keywords: Project, management, strategy, organization, environment, operations, cycle, restrictions.
CADENA CRĂ?TICA
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Cadena Crítica “Critical Chain Project Management (CCPM) es un método de planificación y gestión de proyectos que pone el mayor énfasis en los recursos necesarios para ejecutar las tareas del proyecto.
Antecedentes Figura 1. www.pinterest.com
Cadena Crítica de Gestión de Proyectos se basa en métodos
y
algoritmos derivados de la Teoría de las Restricciones. La idea de CCPM se introdujo en 1997 en Goldratt ‘s libro de Eliyahu M., Cadena Crítica. Aplicación de CCPM ha sido acreditado con la consecución de proyectos de 10% a 50% más rápido y / o más baratos que los métodos tradicionales (es decir, CPM, PERT, Gantt, etc.), desarrollado desde 1910 hasta 1950. 12
De numerosos estudios por Standish Group a partir de 1998 para los métodos tradicionales de gestión de proyecto, sólo el 44% de los proyectos suelen terminar a tiempo, los proyectos generalmente se completa en el 222% de la duración inicialmente prevista, 189% del costo original presupuestado, el 70% de los proyectos están a la altura de su ámbito de aplicación previsto (contenido técnico entregado), y el 30% se cancelan antes de su finalización. Estas estadísticas tradicionales son en su mayoría evitarse a través de CCPM. Por lo general, los estudios de caso CCPM informe de 95% a tiempo y la finalización en el presupuesto CCPM cuando se aplica correctamente. Mabin y Balderstone [1], en su meta-análisis de setenta y ocho estudios de casos publicados, encontraron que la aplicación de Cadena Crítica resultó en reducción media de los plazos de entrega del 69%, la reducción media del ciclo de los tiempos del 66%, la media de mejora en rendimiento de la fecha de vencimiento del 60%, la reducción media en los niveles de inventario de 50% y la media de aumento de los ingresos / rendimiento de 68%.
13
Con los métodos tradicionales de gestión del proyecto, el 30% de la pérdida de tiempo y recursos se consumen, normalmente mediante técnicas de despilfarro como mala multitarea, el síndrome del estudiante, en el paquete de los retrasos y la falta de priorización. En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de ambos prioridad – y de los recursos dependientes de los elementos terminales que impide que un proyecto se complete en menos tiempo, dados los recursos finitos. Si los recursos están siempre disponibles en cantidades ilimitadas, a continuación, la cadena crítica de un proyecto es idéntica a su ruta crítica. La teoría de las limitaciones (Theory of Constraints-TOC), cuyo autor es Elihahu M. Goldratt, tiene su origen a comienzos de los años 80. La idea básica de la misma es que todo sistema cuenta con al menos una limitación o “cuello de botella” (CB), y que en base a la aplicación de una serie de reglas, centrándose en los CB-s, es posible optimizar el resultado del sistema.
14
Esto se resume en los cinco pasos que conforman el proceso de mejora continua de la TOC: 1. Identificar la limitación del sistema. 2. Explotar la limitación. 3. Subordinar el resto del sistema a la limitación. 4. Elevar (Aliviar) la limitación. 5. En caso de romperse la limitación, volver al paso 1. La teoría nació en el entorno productivo, por lo que en sus inicios quedó circunscrita al mismo (Goldratt and Cox 1993). Pero con el paso del tiempo ha ido desarrollándose y extendiéndose, para ir contando con progresivas versiones de las
mismas
ideas
adaptadas
a
otros ámbitos como la distribución, el marketing, o la gestión de proyectos entre otros, siendo la metodología concreta para ésta última la denominada “Cadena Crítica”(Goldratt 2001).” 2 “En todos los casos se persigue un objetivo común: la optimización del flujo del sistema, lo que en el caso de la cadena crítica se traduciría en favorecer un mayor flujo de proyectos. Para ello se toman los mismos criterios utilizados 2 (Escuela de Organizacion Industrial, 2013) 15
en el caso de producción, pero considerando los parámetros propios del entorno de proyectos. Siendo esto así, dos son los escenarios que deben ser tenidos en cuenta: el entorno del proyecto único y el entorno multiproyecto. No se trata de dos visiones excluyentes, sino de dos visiones complementarias que deben coexistir en coherencia, y es ahí donde se presenta una de las mayores dificultades, y por lo tanto también la gran oportunidad. La planificación de los agregados CCPM la gran cantidad de tiempo mayor seguridad a las tareas dentro de un proyecto en el búfer con el fin de proteger a la fecha debido cumplimiento, y para evitar el desperdicio de este tiempo de seguridad a través de malas multitarea, el síndrome de estudiante, de la Ley de Parkinson y mal sincronizado integración. Cadena de gestión de proyectos críticos de la gestión de los usos de búfer en vez de la gestión del valor ganado para evaluar el desempeño de un proyecto. Algunos gerentes de proyecto consideran que la gestión técnica del valor ganado es engañosa, porque no distingue los avances en la restricción del proyecto (es decir, en la cadena crítica) de los avances en materia de no-restricciones (es decir, en otros caminos). 16
Cadena de metodología de eventos se puede utilizar para determinar el tamaño del proyecto, la alimentación, y topes de recursos.
Metodología • Planificación Un plan de proyecto se ha creado en gran parte la misma manera que con la ruta crítica. El plan se trabaja hacia atrás desde una fecha de terminación de cada tarea de partida lo más tarde posible. La
duración
se
le
asigna
a
cada
tarea.
Algunas
implementaciones de software de agregar un segundo de duración: uno es una “mejor estimación”, la duración o el 50% de probabilidad, y un segundo lugar “seguro” duración, que debería haber una mayor probabilidad de terminación (tal vez 90% o 95%, dependiendo de la cantidad de riesgo que la organización puede aceptar). Otras implementaciones de software van a través de la estimación de la duración de cada tarea y quitar un porcentaje fijo a ser incluidas en los topes.
17
Los recursos son asignados a cada tarea, y el plan es nivelar los recursos, utilizando la duración agresiva. La secuencia más larga de las tareas de nivelado de recursos que conducen de principio a fin del proyecto se identifica como la cadena crítica. La justificación para el uso de las estimaciones de 50% es que la mitad de los trabajos se terminan temprano y medio terminará a finales, de modo que la variación en el transcurso del proyecto debe ser cero.
Reconociendo que las tareas son más propensas a tomar más en vez de menos tiempo debido a la ley de Parkinson, el síndrome del estudiante, o por otras razones, “buffers” se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y los resultados financieros. El “extra” la duración de cada tarea en la cadena crítica-la diferencia entre el “seguro” la duración y el 50% de la duración-se reunieron en un búfer en el final del proyecto. De la misma manera, los tampones se recogen al final de cada secuencia de las tareas que se alimentan en la cadena crítica. Es la fecha al final del búfer de proyecto que se comunica a stakeholders externos como la fecha de entrega. 18
Por último, se establece una línea de base, que permite el control financiero del proyecto. • Ejecución Cuando el plan se ha completado y el proyecto listo para poner en marcha, la red del proyecto es fijo y el tamaño del búfer es “cerrado” (es decir, su duración prevista no podrá ser alterado durante el proyecto), ya que se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y financiera rendimiento. Sin holgura en la duración de las tareas individuales, los recursos se alientan a concentrarse en la tarea de completarlo y entregarlo fuera a la siguiente persona o grupo. El objetivo aquí es eliminar la mala múltiples tareas, y esto se hace por el suministro de información prioridad a todos los recursos. Una analogía se dibuja en la literatura con una carrera de relevos. Cada elemento en el proyecto se le anima a avanzar lo más rápido posible: cuando se ejecuta su “pata” del proyecto, que debe centrarse en completar la tarea asignada lo más rápidamente posible, sin distracciones o multitarea.
19
En algunos estudios de caso, porras reales son los informes, colgado por los escritorios de la gente cuando están trabajando en tareas críticas de la cadena para que otros no vayan a interrumpir. El objetivo, aquí, es superar la tendencia a retrasar el trabajo o para hacer trabajo extra cuando parece que hay tiempo. La literatura CCPM contrasta esto con la gestión “tradicional” del proyecto que supervisa inicio de la tarea y las fechas de terminación. CCPM anima a la gente a moverse lo más rápidamente posible, independientemente de las fechas. Debido a duración de las tareas se han previsto en la duración probabilidad del 50%, existe una presión sobre los recursos para completar las tareas críticas de la cadena lo más rápido posible, el síndrome de la superación de los estudiantes y la Ley de Parkinson. Es evidente que el comienzo de una determinada tarea está condicionado por la finalización de la(s) que le precede(n), lo que puede dar lugar a dos situaciones diferentes que respectivamente se definen como linealidad (Existencia de una única predecesora) e integración (Más de una predecesora). La segunda tiene una mayor probabilidad de retrasarse, pues 20
bastará con que una sola de las predecesoras se retrase. La probabilidad de que una actividad se retrase será pues tanto mayor cuantas más predecesoras haya, siendo lo esperable en un proyecto que éste encierre múltiples situaciones de ambos tipos. En la figura 1 pueden observarse casos de linealidad e integración, así como la peligrosa situación que puede alcanzarse cuando hay recursos que participan en varias tareas. Esto último hace que se concluya que existe una dependencia adicional entre tareas, la debida a la dependencia de disponibilidad de recursos, lo que puede suponer una dependencia entre tareas que a nivel de contenidos no tienen relación alguna entre sí. • Vigilancia La supervisión es, en cierto modo, la mayor ventaja del método de Cadena Crítica. Debido a las tareas individuales pueden variar en la duración de la estimación del 50%, no tiene sentido tratar de forzar todas las tareas para completar “a tiempo”; las estimaciones nunca serán un perfecto. En su lugar, monitoreamos los topes que se crearon durante la etapa de planificación.
21
Un gráfico de fiebre o gráfico similar puede ser fácilmente creado y publicados para mostrar el consumo de búfer en función de la terminación del proyecto. Si la tasa de consumo de búfer es baja, el proyecto está en el blanco. Si la tasa de consumo es tal que es probable que se tampón poco o nada al final del proyecto, las acciones correctivas o planes de recuperación se deben desarrollar para recuperar la pérdida. Cuando la tasa de consumo de buffer es superior a cierto valor crítico (más o menos: la tasa en todo el tampón puede esperar que se consuma antes de que finalice el proyecto, lo que resulta en la terminación de retraso).”3
3 (Escuela de Organizacion Industrial, 2013) 22
Pasos para aplicar la cadena crítica “1. Reducir las estimaciones de duración de las actividades en un 50%. La duración de la actividad son estimaciones normal, que sabemos que es alta probabilidad de contener y de tiempo de seguridad excesiva. Estimamos que el 50% de probabilidad mediante la reducción de estos en la mitad. (La protección que se
corta
de
las
tareas
individuales
se
agregan
y
estratégicamente inserta como amortiguadores en el proyecto.
23
2. Eliminar las alegaciones de los recursos por nivelar el plan del proyecto. La cadena crítica puede ser identificada como la cadena más larga de la ruta de acceso y las dependencias de recursos después de resolver las alegaciones de los recursos. 3. Insertar un amortiguador del proyecto al final del proyecto al tiempo total de la Cadena Crítica de contingencia (inicialmente el 50% de la longitud de la cadena crítica ruta de acceso). 4. Proteger la cadena crítica de la falta de disponibilidad de recursos por los amortiguadores de recursos. Amortiguadores de recursos deben estar correctamente colocados para garantizar la llegada de los recursos críticos de la cadena. 5. Determinar el tamaño y lugar de los amortiguadores de alimentación en todas las rutas que alimentan a la cadena crítica. Amortiguadores de alimentación deben proteger la cadena crítica de la acumulación de las variaciones negativas, por ejemplo, demasiado tiempo o se pierde, en las cadenas de alimentación. 6. Iniciar las tareas de vaciado lo más tarde posible. Tareas de inhibición son tareas que no tienen precedente. Esto ayuda a prevenir la multitarea. 24
7. Asegurar que los recursos ofrezcan el rendimiento esperado. 8. Proporcionar los recursos con la duración de la actividad y los tiempos de inicio prevista, y no hitos. Esto alienta a los recursos para transmitir su trabajo cuando haya terminado. 9. Utilizar una solución tampón de gestión para controlar el plan. Los buffers deben proporcionar información al gerente del proyecto, por ejemplo, cuando tomar medidas de recuperación.”4
Diferencias entre cadena crítica y camino crítico “El método de la cadena crítica es usado como alternativa al camino crítico. Las principales características que distinguen a la cadena crítica del camino crítico son: 1. Efectiva subordinación a la decisión de explotación de los recursos críticos del proyecto 2. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas). Implícitas se refiere a que no están 4 (Castro, 2012) 25
incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda de los recursos requeridos. 3. La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que una solución "suficientemente buena" es suficiente porque: 1. Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita hallar un óptimo absoluto[ CITATION Esc13 \l 1033 ].” 2. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que la diferencia entre una solución óptima y una cercana a lo óptimo ("suficientemente buena"). 4. La identificación e inserción de buffers: 1.
Buffer de proyecto,
2.
Buffers de alimentación, y
26
3.
Buffers de recursos.�5
5 (Figuerola, 2011) 27
DESCRIPCION DEL PROYECTO Descripción del proyecto Nuestro caso de estudio para la aplicación del método será la construcción de un destacamento de policía tipo III, en la localidad de Ciudad Juan Bosch, Santo Domingo Este, República Dominicana. La ejecución de este proyecto surge de la necesidad de un recinto para los servicios de la Policía Nacional de salvaguardar la seguridad ciudadana, prevenir y controlar los delitos, perseguir e investigar las infracciones penales y mantener el orden público. Este proyecto cuenta con una superficie de 268.68 metros cuadrados. Los principales materiales a utilizar son hormigón,
blocks de 6”, porcelanato de alto tránsito,
pintura acrílica y los equipos sanitarios yeléctricos.
28
29
PLANIMETRIA
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
ESPECIFICACIONES TECNICAS
45
46
47
48
49
50
51
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PRESUPUESTO
53
54
55
56
57
58
59
60
LISTA DE ACTIVIDADES
61
Limpieza y acondicionamiento de terreno: Recolección y bote de capa vegetal.
Corte y bote de material inservible: Bote del material sobrante para ser trasladado en camiones. Verja perimetral de cierre (en bloques): Colocación de bloques de mampostería de 6” y llenado de huecos. Replanteo fundación: Consiste en ubicar los puntos que delimitan la fundación en el terreno. Fumigación, Armado y vaciado zapatas de fundación: la fumigación consiste en desinfectar mediante sustancias el área de trabajo. El armado consiste en confeccionar y armar el acero de refuerzo previamente diseñado para las zapatas. El vaciado consiste en verter el hormigón con las características requeridas en el área correspondiente. Colocación de bloques BNP: Colocación de bloques de 6” y llenado de huecos. Encofrado, armado, vaciado y desencofrado viga de amarre y columnas BNP: Confeccionar el encofrado, confeccionar y armar el acero de refuerzo previamente diseñado para las vigas de amarre y columnas BNP y vertido de hormigón con las características correspondientes y posterior remoción del encofrado. Relleno de reposición BNP: Reposición de material excavado en zapatas y compactación del mismo. 62 Excavación para instalación de agua potable, aguas negras y eléctricas (interior y exterior): Extracción de material en las áreas correspondientes. Obra civil recolección aguas negras (registros, foso séptico, etc.): Construcción de registros, foso séptico, etc. Instalaciones agua potable, aguas negras y eléctrica
63
MATRICES Matriz de antecedentes “Cuando se habla de matriz de secuencia se refiere a la relación que existe entre cada actividad. Existen dos procedimientos para poder conocer la secuencia de las actividades:
Por antecedencia Por secuencia
64
Para el primer caso, se establece cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista; en el segundo caso, cuáles actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en nuestra lista. En resumidas cuentas, se puede elegir cualquiera de las dos, con la salvedad de que la matriz a utilizar para dibujar la red es la de secuencia, por lo que la de antecedencia debería transponerse tomando la columna de antecedentes en orden numérico, como “actividades” y la de actividades pasarla a la derecha como “secuencias”.”6
6 (Montano, 1990) 65
66
67
Matriz de tiempos “En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas:
El tiempo medio (M), es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo óptimo (O) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo de elementos necesarios, es simplemente realizar las actividades críticas en el menor tiempo posible. El tiempo pésimo (P) Es el tiempo excepcional grande en donde se considera los imprevistos para la ejecución de diferentes actividades. Tiempo Goldratt: Es el tiempo real que toma realizar cada actividad. Según Goldratt, equivale a 50% del tiempo estándar determinado anteriormente.
Este tiempo se puede medir en minutos, horas, días, meses y años. Estos tiempos servirán para promediar mediante la fórmula PERT el tiempo estándar (t). Debe tomarse en cuenta que una vez se decida la medida de tiempo, esta debe ser constante en todo. En nuestro caso elegimos la medida de días debido a que consideramos que es la que mejor se adapta a la magnitud del proyecto a desarrollar.” 7
7 (Montano, 1990) 68
69
70
5 6 7
Replanteo fundación
Excavación zapata fundación
Fumigacion, Armado y vaciado zapatas de fundación
Colocación de bloques BNP simultanea 10
simultanea 22,23 simultanea 23,27
25,26 27,32
24
32
23 Encofrado, armado, vaciado y desencofrado de columnas segundo nivel 24 Encofrado de losas y vigas de techo 25 Armado de losas y vigas de techo
simultanea 25,26,27 simultanea 44,43,46,47,48,49
22
21 Desencofrado de losas y vigas de carga entrepiso y escalera 22 Colocación de bloques primer nivel
simultanea 19,17 simultanea 44,43 simultanea 24,44,43,46,47,48,49
20
Instalaciones primarias sanitaria, pluvial y eléctrica (entrepiso)
simultanea 17,20
simultanea 17
simultanea 18,20,19
simultanea 16,14 simultanea 15,14,13,12,11,9
21,23
20
41 18,19
Encofrado de carga entrepiso y escalera
Armado de vigas de carga entrepiso y escalera
Relleno de reposición y nivelacion general
16
Prueba de tuberías de descarga y presión de agua potable 17
-
Encofrado, armado, vaciado y desencofrado de columnas 1er nivel
Simultanea 14,11,16
14
Conexión acometida elécrica simultanea 13,15,11,16
simultanea,9,16,11
simultanea 9,16,12
simultanea 8
simultaneo 16,11,12
12,13
16
10,11
15
simultanea 2
simultanea 2
simultanea 2
simultanea 2
simultanea 2, 4,5,6,7
2,3 simult
Anotaciones
Instalaciones agua potable, aguas negras y eléctrica (interior y exterior) Conexión acometida agua potable
Obra civil recolección aguas negras (registros, foso séptico, etc.)
Relleno de reposicion BNP Excavación para instalación de agua potable, aguas negras y eléctrica (interior y exterior)
8,15,9
4
Verja perimetral de cierre (en bloques)
Encofrado, armado, vaciado y desencofrado viga de amarre y columnas BNP
3 50
Corte y bote de material inservible
1,2
Secuencias
Limpieza y acondicionamiento de terreno
Actvidades
vaciado de losas y vigas de carga entrepiso y escalera
15 16 17 18 19 20
9 10 11 12 13 14
No. 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Matriz de Informacion
3 2 2 1 2
5 4 4 2 4
1 1 3 4 3 2 1 1 4 5 3 3 2
2 1 6 7 5 4 2 1 8 9 6 7 5
1
2
4
1
1
2
7
2
2
1
2 14
3
3
5
4
Tiempos GOLDRAT
t Costo
RD$25,645.00
RD$25,645.00
RD$86,861.00
RD$125,164.00
RD$25,645.00
RD$25,645.00
RD$25,645.00
RD$25,645.00
RD$25,645.00
RD$1,026,620.00
RD$86,861.00
RD$1,000.00
RD$27,549.00
RD$6,784.00
RD$22,000.00
RD$9,584.00
RD$3,978.00
RD$32,787.00
RD$118,896.00
RD$103,014.00
RD$101,204.00
RD$15,273.00
RD$8,735.00
RD$1,331,515.00
RD$338,951.00
RD$21,646.00
Matriz de información
La matriz de información resulta de unir la matriz de
secuencias y la matriz de tiempos. Esta matriz se utiliza
para construir la red.
71
72
30 31 49
Fino de techo
Zabaleta
34,39
-
46 Instalación de aparatos eléctricos exteriores
47 Pasamaos exteriores
48 Jardinería 49 Impermeabilizante 50 Limpieza fnal
-
-
-
45 Señalización vertical y horizontal de paqueo y colocación de paragomas
44
Colocación Material de base
45,46,47
48
42,43
50
Aceras (compactación de material de relleno y vaciado)
Bordillos y conténes (Replanteo, colocación de guarderas y vaciado)
Pintura interior y exterior
Herreria
Suministro, trasnporte y colocación de mezcla asfáltica en caliente
39 40 41 42 43 44
simultanea 29,33,34
s imultanea 24,44,43,22,47,48,49 si multa nea 24,44,43,22,46,48,50 s imul tanea 24,44,43,22,46,47,51 s imulta nea 24,44,43,22,46,47,52
simultanea 49,22,24
simultanea21,43,24,22
simultanea21,44,24,22
simultanea 19,20
simultanea 40,35
simultaneas 37,36,38,39
simultaneas 37,36,38,40
50
simultanea 36,38,39,40
38 Pasamanos escalera
50
Instalación de aparatos sanitarios
simultanea 37,38,39,40
simultanea 40,41
simultaneas 37,36,39,40
50
35,36,37,38
Instalación de aparatos eléctricos
Colocación de piso y revestimiento de escalera y paredes
Cantos y pañete interior
simultanea 29,33,34 simultanea 34,50,29,30,31,32 simultanea 33,29,50,30,31,32
simultanea 29,33,34
simultanea 29,33,34
37 Instalación de ventanas y puertas
33 34 35 36
40
40
simultanea 33 simultanea 33,34,50,30,31,32
Antepecho
simultanea 26,23,
27 28,29,33
Colocación de bloques segundo nivel
32 Cantos y pañete exterior
28 29 30 31
26 Instalaciones primarias sanitaria, pluvial y eléctrica 27 Vaciado y desencofrado de losas y vigas de techo
2 2 2 5 5 2 1 1 1
4 3 4 10 10 3 2 2 1
2
1
1
4
7
1
4
8
2
6
12
3
8
15
2
1
2
3
1
1
4
1
2
7
3
6
2
4
8
4
1
2
RD$40,000.00
RD$74,630.00
RD$422,259.00
RD$24,970.00
RD$33,305.00
RD$62,160.00
RD$112,591.00
RD$80,000.00
RD$633,093.00
RD$267,101.00
RD$252,667.00
RD$35,089.00
RD$32,000.00
RD$164,217.00
RD$207,395.00
RD$124,768.00
RD$175,856.00
RD$104,696.00
RD$86,378.00
RD$4,020.00
RD$41,060.00
RD$98,590.00
RD$125,164.00
RD$25,645.00
RD$25,645.00
Matriz híbrida “El objetivo de la matriz hibrida es la fácil lectura de la antecedencia y secuencia de cualquier actividad. Se fusionan la matriz de antecedencia y matriz de secuencia antes
mencionadas
para
una
lectura
sencilla.” 8
8 (Montano, 1990) 73
74
Relleno de reposicion BNP
Excavación para instalación de agua potable, aguas negras y eléctrica (interior y exterior)
Obra civil recolección aguas negras (registros, foso séptico, etc.)
Instalaciones agua potable, aguas negras y eléctrica (interior y exterior)
Conexión acometida agua potable
Conexión acometida elécrica
Prueba de tuberías de descarga y presión de agua potable
Encofrado, armado, vaciado y desencofrado de columnas 1er nivel
Relleno de reposición y nivelacion general
Encofrado de carga entrepiso y escalera
Armado de vigas de carga entrepiso y escalera
Instalaciones primarias sanitaria, pluvial y eléctrica (entrepiso)
vaciado de losas y vigas de carga entrepiso y escalera
Desencofrado de losas y vigas de carga entrepiso y escalera
Colocación de bloques primer nivel
Encofrado, armado, vaciado y desencofrado de columnas segundo nivel
Encofrado de losas y vigas de techo
Armado de losas y vigas de techo
Instalaciones primarias sanitaria, pluvial y eléctrica
Vaciado y desencofrado de losas y vigas de techo
colocacion de bloques segundo nivel
Antepecho
Fino de techo
Zabaleta
Cantos y pañete exterior
Cantos y pañete interior
Colocación de piso y revestimiento de escalera y paredes
Instalación de aparatos eléctricos
Instalación de aparatos sanitarios
Instalación de ventanas y puertas
Pasamanos escalera
Herreria
Pintura interior y exterior
Bordillos y conténes (Replanteo, colocación de guarderas y vaciado)
Aceras (compactación de material de relleno y vaciado)
Colocación Material de base
Suministro, trasnporte y colocación de mezcla asfáltica en caliente
Señalización vertical y horizontal de paqueo y colocación de paragomas
Instalación de aparatos eléctricos exteriores
Pasamanos exteriores
Jardinería
Impermeabilizante
Limpieza fnal
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
Fumigacion, Armado y vaciado zapatas de fundación
6
8
Excavación zapata fundación
5
Colocación de bloques BNP
Replanteo fundación
4
Encofrado, armado, vaciado y desencofrado viga de amarre y columnas BNP
Verja perimetral de cierre (en bloques)
3
7
Corte y bote de material inservible
2
Atecedencia
Limpieza y acondicionamiento de terreno
1
3
x
2
x
Limpieza y acondicionamiento de terreno
1
Verja perimetral de cierre (en bloques)
Corte y bote de material inservible
Secuencia
75
4
Replanteo fundación
x
Excavación zapata fundación
x
5
Fumigacion, Armado y vaciado zapatas de fundación
x
6
Colocación de bloques BNP
x
7
Encofrado, armado, vaciado y desencofrado viga de amarre y columnas BNP
x
8
Relleno de reposicion BNP
x
9
Excavación para instalación de agua potable, aguas negras y eléctrica (interior y exterior)
x
10
Obra civil recolección aguas negras (registros, foso séptico, etc.)
x
11
Instalaciones agua potable, aguas negras y eléctrica (interior y exterior)
x
12
Conexión acometida agua potable
x
13
Conexión acometida elécrica
x
14
Prueba de tuberías de descarga y presión de agua potable
x
15
Encofrado, armado, vaciado y desencofrado de columnas 1er nivel
x x
16
Relleno de reposición y nivelacion general
x x
x
17
Encofrado de carga entrepiso y escalera
x
18
Armado de vigas de carga entrepiso y escalera
x
19
Instalaciones primarias sanitaria, pluvial y eléctrica (entrepiso)
x
20
vaciado de losas y vigas de carga entrepiso y escalera
x x
21
Desencofrado de losas y vigas de carga entrepiso y escalera
x
22
Colocación de bloques primer nivel
x
23
Encofrado, armado, vaciado y desencofrado de columnas segundo nivel
x
24
Encofrado de losas y vigas de techo
x
25
Armado de losas y vigas de techo
x
26
Instalaciones primarias sanitaria, pluvial y eléctrica
x
27
Vaciado y desencofrado de losas y vigas de techo
x x
28
colocacion de bloques segundo nivel 29
Antepecho
x
30
Fino de techo
x
31
Zabaleta
x
32
Cantos y pañete exterior
x
33
Cantos y pañete interior
x x
34
Colocación de piso y revestimiento de escalera y paredes
x
35
Instalación de aparatos eléctricos
x
36
Instalación de aparatos sanitarios
x
37
Instalación de ventanas y puertas
x
38
Pasamanos escalera
x
39
Herreria
x
40
Pintura interior y exterior
x
41
Bordillos y conténes (Replanteo, colocación de guarderas y vaciado)
x
42
Aceras (compactación de material de relleno y vaciado)
x
43
Colocación Material de base
x
44
Suministro, trasnporte y colocación de mezcla asfáltica en caliente
x
45
Señalización vertical y horizontal de paqueo y colocación de paragomas
x
46
Instalación de aparatos eléctricos exteriores
x
47
Pasamanos exteriores
x
48
Jardinería
x
49
Impermeabilizante
x
50
x
x
x x x x
x
x
51
Limpieza fnal
REDES
Red a tiempo estรกndar 76
“Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.
Figura 2. www.issuu.com
Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación. 77
A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos. Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes
curvas,
rectas,
quebradas,
etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada liga, que tiene una duración de cero.
Figura 3. www.scribd.com
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:
1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusión de tiempo y
78
de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final.
Figura 4. upload.wikimedia.org
Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicándose en la parte superior la escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecución de todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duración del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo sólo es aproximado. 79
A continuación se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la duración estándar, en el tiempo indicado en la escala superior.
Figura 5. www.issuu.com
Los Nodos son enumerados de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. Para llenar el recuadro de la esquina inferior derecha procedemos a contar comenzando desde cero de izquierda a derecha por el primer nodo y seguimos sumándole la cantidad de días y si varias actividades coinciden en un nodo se le pone la suma que tenga un mayor valor.
Para llenar la esquina inferior izquierda se viene del final de la red hasta el principio, es decir de derecha a izquierda restando la información de cada nodo y si varias actividades coinciden en un nodo se pone la cantidad de menor valor. 80
Hay que tener presente que el primer nodo tiene que tener los mismos valores en los recuadros inferiores al igual que el ultimo nodo.�9
9 (Montano, 1990) 81
Red a tiempo estándar La red a tiempo estándar es la representación gráfica de la matriz de información donde se muestran las relaciones de dependencia y el tiempo de duración de cada actividad.
82
83
Diagrama barras
de a
tiempo estรกndar En esta grafica se
representan
las
actividades
en
forma
barras
y
eliminan nodos
de se los
y
holguras tiempo.
84
las de
85
86
Red de barras a
tiempo
Goldratt En esta grĂĄfica, los tiempos
de
actividades
son
reducidos mitad,
las
a si
la la
actividad tiene el tiempo
igual
al
mĂnimo
de
la
unidad, entonces no se reduce el tiempo, en caso de ser un numero decimal,
con entonces
se debe redondear el valor hacia el prĂłximo mayor.
87
88
89
Red de barra resultado a tempo Goldrat
90
91
92
Red con limitacion es En esta red se representan
las
actividades
que
presentan limitaciones recursos.
93
de
94
95
“En esta matriz se muestran cuáles han sido las medidas tomadas para resolver los conflictos por limitaciones de recursos humanos y tecnología. Fundamentalmente las actividades cuya simultaneidad se ve afectada por dicho conflicto.”10 Es preciso destacar que el orden en el cual se han dispuesto las actividades es con el propósito de ubicar en primer lugar aquellas que afectan mayormente la red, para su pronta ejecución.
10 (Castro, 2012) 96
97
98
Red indicando soluciรณn a limitaciones de recursos
99
100
Iniciación tardía de procesos “La forma de programar la cadena critica tiene como finalidad empezar las tareas lo más tarde posible, esto se debe a que cuanto más se retrase el momento de iniciar las tareas, más tiempo se tendrá para preparar los medios que la
van
a
ejecutar,
evitando
posibles
retoques
o
reprocesos.”11 En esta red, las actividades que constan de holgura, son llevadas hasta el tiempo más tarde que pueden iniciarse.
11 (Castro, 2012) 101
102
Red con buffer de proyecto segmentado 103
104
105
Red indicando buffer de procesos
106
107
108
Red indicando buffer de proyecto
109
110
Red indicando reuniones sprint mensual
111
112
Red indicando reuniones sprint semanal
113
114
Red resultado con buffers
115
116
CALENDARIZACION Y ALARMA DE ACTIVIDADES
117
Calendarización “La calendarización de las actividades se presentara para los casos siguientes: A) Que se señale fecha de iniciación del proyecto y en base a esta calculamos la fecha de finalización sumándole los días que transcurrirá nuestra obra. En la parte superior de la escala anotamos la fecha calendarizada que corresponde a cada unidad programática (día) y en la parte inferior la escala de programación definida. B) Que se indique la fecha de terminación. Proceder a anotar el día de finalización en el último día de la escala en la parte superior e ir regresando en el conteo hasta llegar al primer día de programación.
Figura 6. www.issuu.com
118
Colocación de las alarmas en las actividades Para la inserción de las alarmas usaremos el criterio de la disponibilidad del recurso humano, donde observaremos la cadena crítica del proyecto para evaluar cuáles son los responsables de cada actividad.
Conociendo esta información se procederá a colocar una alarma o aviso con un tiempo de antelación cuando se vaya a realizar una actividad critica por un personal diferente al que esté realizando la actividad anterior. Para nuestro caso utilizamos un día de anterioridad, para contactar y avisar al recurso que debe estar disponible para el día siguiente trabajar en la actividad de la cadena critica. De esta manera se genera la red que veremos a continuación.”12
12 (Montero, 2012) 119
120
121
CONCLUSIONES
122
La Teoría de las limitaciones (TOC) desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt supone una ruptura con la forma tradicional de planeación y programación de proyectos, si bien coincide en algunas ideas básicas con el método de Cadena Crítica o PERT/CPM, tiene una orientación diferente que propone modos de actuación diferentes y en ocasiones confrontan las técnicas y políticas utilizadas en las organizaciones de manera tradicional, dándole lugar al Método que hoy conocemos como Cadena Critica.
Es necesario destacar que una ventaja importante en la aplicación de Cadena Critica frente a Camino Critico, es la posibilidad de aprovechar las variaciones positivas, de modo que, CCPM suministra una metodología de programación de proyectos fácil y efectiva que es un punto de partida lo suficientemente claro para la ejecución, seguimiento y control del proyecto.
123
GLOSARIO DE TERMINOS
ï‚·
Actividad: Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o 124
subprograma de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una
entidad administrativa de nivel intermedio o bajo. Andamio: Estructura provisional construida
de
madera, metal o ambos materiales, que soporta a unas plataformas que se utilizan en la construcción y reparación de edificios, adaptándolo a la altura del
edificio que se construye. Buffer (amortiguador): Tiempo de protección, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura
que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. Cadena Crítica: Es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo
como de recursos. Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define
como
la
cadena
más
larga
de
pasos
dependientes. La ruta crítica determina el tiempo que se tardará en terminar el proyecto. Cualquier demora
125
en la ruta crítica también demorará la terminación del
proyecto. Cuello de botella: Es un recurso cuya capacidad es
igual o menor a la demanda que hay de él. Ley de Parkinson: “Toda tarea se indefinidamente
hasta
ocupar
todo
el
dilata tiempo
disponible para su realización. Rope Lenght o longitud de la soga: Tiempos de preparación y ejecución que necesitan las operaciones antes de ser limitadas, este es sumado con el tiempo
del Buffer. Síndrome del Estudiante: “La intensidad del esfuerzo dedicado a una actividad se concentra justo antes del
tiempo de entrega prometido.” Síndrome de fin de mes: “Al principio del mes, controlamos los costos. Somos miserables y tacaños con las horas extras. El tamaño de los lotes debe ser óptimo. Pero al final del mes, olvídenlo, hay que hacer todo lo imposible por embarcar el producto, aceleren ese proceso, trabaje horas extras todo el fin de semana,
es preciso embarcar a tiempo”. Teoría de las restricciones: Consiste en que cualquier sistema es en realidad una gran cadena de recursos interdependientes, pero solo unos pocos de ellos 126
restringen o condicionan la salida de toda la producción.
Bibliografía Castro, I. (2012). Meodo de Cadena Critica. Montano, A. (1990). Iniciacion al Metodo del Camino Critico. Montero, J. (2012). Metodo de la Cadena Critica . Goldratt, E. (1997). Cadena Crítica. Primera Edicion, North River Press.
Internetgrafía 127
Escuela de Organizacion Industrial. (2013, Enero 31). Retrieved Marzo 26, 2017, from http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/01/31/ccp m-cadena-critica-gestion-de-proyectos/ Figuerola, N. (2011, Junio 6). Cadena Crítica vs Camino Crítico. Retrieved Marzo 29, 2017 Martinez, M. (2012). UnComo. Retrieved Marzo 27, 2017, from educacion.uncomo.com
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129