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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SANTO DOMINGO FACULTAD DE INGENIERIA MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
SEMINARIO DE LA CONSTRUCCIÓN
Autores Ing. Manuel Castillo Luciano Ing. Natalie Jeannette Custodio Almonte Ing. Pedro Pablo Melo Ing. Estual A. Rivera Pérez
Facilitador Arq. Derby González M.Sc
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Autores: Ing. Manuel Castillo Luciano Ingeniero egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 2014. Actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción. En el momento se desempeña como supervisor de obras en la Constructora Imbert Domínguez y Asociados.
Ing. Natalie Custodio Almonte Ingeniera egresada del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 2016. Actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción. En el momento se desempeña como supervisora de obras en la Constructora Custodio.
Ing. Pedro Pablo Melo Ingeniero egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 2014. Actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción. En el momento se desempeña como encargado administrativo de proyecto Terrazul en la constructora Imbert Domínguez y Asociados.
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Ing. Estual A. Rivera Pérez Ingeniero egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 2014. Actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción. En el momento se desempeña como encargado de control de calidad y seguimiento de obra en el proyecto Planta de Tratamiento de Aguas Residuales-San Cristóbal en la Constructora MALESPIN. Facilitador: Arq. Derby González Egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la Maestría en Ciencias de la Administración en la Construcción (MAC) de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción, INTEC.
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Norma ISO 21500 en la Gestión de Proyectos Ing. Manuel Castillo Luciano manuelcastilloluciano@hotmail.com Ing. Natalie Custodio Almonte nataliecustodio31@hotmail.com Ing. Pedro Pablo Melo pedro_melo91@hotmail.com Ing. Estual A. Rivera Pérez estualrivera@gmail.com
Resumen El siguiente artículo describe en definición, cómo ayuda la norma ISO 21500 en la gestión de proyectos, cuál es su alcance y limitantes y ventajas y desventajas y nos provee un panorama amplio que nos permite conocer en qué tipo de organización puede ser utilizada esta guía en la gestión de proyectos las razones por las cuáles utilizar esta norma, y los objetivos que persigue.
También se describirán los grupos de procesos como son el inicio, planificación, implementación, control y cierre como parte de la gestión de proyectos.
Palabras claves: Proyecto, gestión, dirección, estrategia, organización, entorno, operaciones, ciclo, restricciones 6
Abstract The following article basically describes how the ISO 21500 standards help with project management, what is its scope and limits, what are its advantages and disadvantages and it provides us a wide open view that will allow to know in what type of organization this standard can be used, it describes the reasons why an organization should use or should not use this standard and the objectives that this standard follows.
Also, this article will describe the group of processes like the beginning, planning, implementation, control and ending of a project as an important part of a project management standard.
Keywords: Project, management, strategy, organization, environment, operations, cycle, restrictions.
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Organización Internacional de Normalización
todas las materias de normalización electrotécnica.
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO).
Las normas internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC.
El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en
La Norma ISO 21500 fue preparada por el Comité de Proyecto ISO/PC 236, Dirección y gestión de proyectos (International Organization for Standardization, 2012). Razones para elaboración
su
“Globalización progresiva de los mercados 8
Oferta internacional de proyectos creciente Eliminación progresiva de barreras comerciales Armonización de estándares existentes Establecimiento de principios y procedimientos comunes de gestión de proyectos (AENOR Institucional, 2013)”
Objetivos de la norma ISO 21500 “Proporcionar orientación para la dirección y gestión de proyectos con la facilidad de poder
utilizarse por cualquier tipo de organización, ya sea pública, privada, u organizaciones civiles sin ánimo de lucro; y para cualquier tipo de proyecto, con independencia de su complejidad, tamaño o duración. Proporcionar una descripción de alto nivel de conceptos y procesos que se consideran forman par de las buenas prácticas en dirección de proyectos, definiendo un lenguaje global al respecto. Orientar y facilitar los procesos por los cuales, una 9
organización alinea sus objetivos y los proyectos que inicia para alcanzarlos con su estrategia (International Organization for Standardization, 2012).”1
Ámbito de aplicación Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre los conceptos y los procesos relacionados con la dirección y gestión de proyectos que son importantes para, y tienen impacto en el desempeño de los proyectos.
http://www.iso21500.es/sites/default/f iles/ficheros_adjuntos/c 1
“Está dirigida a altos directivos de las empresas y patrocinadores de proyecto, de modo que puedan entender mejor los principios y la práctica de la dirección de proyectos, a fin de que proporcionen la orientación y el apoyo apropiado a sus directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y a los equipos de proyecto.
A los directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y harla_congreso_pmi_ecu ador.pdf
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miembros de equipo de proyecto, para que puedan ejecutar sus proyectos exitosamente y para que tengan una base de comparación de sus normas de proyecto prácticas con las proporcionadas por terceros.
A los redactores de normas nacionales o de organizaciones, como referencia para ser usada, en el desarrollo de guías sobre gestión de proyectos, de modo que éstas sean coherentes con los http://www.iso21500.es/sites/default/f iles/ficheros_adjuntos/c 2
principios de otras entidades (PMI Capitulo Ecuador, 2014).”2
Figura 1. www.canva.com
harla_congreso_pmi_ecu ador.pdf
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Antecedentes “PMI – PMBOK: 2013, Norma ANSI/PMI 99-0012008 Norma IEEE 1490:2011-USA Estándar del PMI que es el conjunto de conocimientos en gestión de proyectos, generalmente reconocidos como “buenas prácticas”, que se constituye como estándar de Dirección de Proyectos. IPMA – ICP IPMA Componente Baseline: 2006 – Suiza El ICB ayuda a los Directores de Proyectos en su desarrollo,
definiendo las competencias que se requiere para las diversas posiciones involucradas en los proyectos (Directores de portafolios y programas, Gerentes Senior, Gerentes Asociados). BS6079-1:2010 Guide to Project Management– UK Inglaterra Estándar que esboza las normas necesarias para la gestión eficiente y eficaz de un proyecto para el resultado deseado, centrándose en el aprendizaje y la mejora continua. Proporciona conceptos, principios 12
y orientaciones sobre:
Incluye los siguientes conceptos:
• Patrocinio • Administración de proyectos
• Bases fundamentos
• Planificación de proyectos
• Modelo de procesos
• Ejecución de los proyectos • Aplicación de técnicas de gestión de proyectos DIN 69901:2009-01, Project Management, Network, Techniques, Descriptions and concepts –Alemania “Describe los principios básicos, procesos, modelos, métodos y la terminología de la gestión del proyecto.
o
• Métodos • Datos, modelo de datos • Términos para la gestión de proyectos ISO/TC 236
A partir de oct 2007 en Londres, el ISO establece su “Comité Técnico ISO/TC 236 Project Management”, con la misión de elaborar por consenso la primera Norma Internacional dedicada a la 13
Dirección de Proyectos, de la que surge la ISO21500.
• El Comité estuvo formado por 37 países participantes, 15 países observadores y trabajo durante 5 años, hasta su publicación oficial en setiembre del 2012. Los conceptos fueron apreciados y consensuados por más de 800 expertos internacionales de diversos países.
• Entre los países latinoamericanos que participaron tenemos, entre otros, a: Brasil, México, Argentina, Chile,
Costa Rica y como Observadores: Uruguay y El Salvador.
• Se llevaron a cabo reuniones de discusión en: Londres, Washington, Munich,Tokyo, Rio de Janeiro y París
• El Comité culminó su trabajo en agosto 2012 y logró que el 1ero de setiembre del 2012 se publique la norma en inglés y francés.
• Esta norma engloba las diferentes metodologías y 14
marcos de trabajo existentes para la dirección de proyectos y define un “lenguaje universal” al respecto.
• Esta norma ISO es el primer estándar en dirección de proyectos consensuado internacionalmente y su implementación beneficia a profesionales y empresas que desarrollan sus actividades en varios países.
Cabe destacar que dos figuras importantes en este proceso han sido los
Especialistas Internacionales:
• Miles Shepherd que actuó como Presidente del Comité TC 236, quién es Past Presidente del IPMA International Project Management Association y Past Director de laAPM – Association for Project Management. • Karl Best que actuó como Secretario del Comité TC 236, quién es Gerente de Proyectos de Normas del PMI - Project Management Institute. Ambos continuarán en dichas posiciones 15
para el nuevo Comité TC 258- ISO 21502 “Programa y Portafolio de Proyectos” (PMI Capitulo Ecuador, 2014)”.3
Cronología
-Noviembre 2008 (Munich). Elaboración del WD 3 -Junio 2009 (Tokio). Elaboración del WD 4 que dio lugar al CD en Enero 2010 -Julio 2010 (Río de Janeiro). Elaboración del DIS, aprobado en Septiembre 2011
-“Octubre 2007 (Londres). Constitución del comité ISO/PC 236 “Project Management”. Elaboración del WD 1
-Enero 2012 (París). Elaboración del FDIS, aprobado en Agosto 2012
-Abril 2008 (Washington). Elaboración del WD 2
-Septiembre 2012. Publicación de la norma ISO 21500 (AENOR Institucional, 2013)”
http://www.iso21500.es/sites/default/f iles/ficheros_adjuntos/c 3
harla_congreso_pmi_ecu ador.pdf
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Estructura norma
de
la
“La estructura de la ISO 21500 estĂĄ compuesta de los siguientes elementos:
Figura 2. www.canva.com
Figura 3. www.canva.com
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Términos y definiciones La norma cuenta con una sección de Términos y Definiciones. Esta sección incluye solamente 15 términos. “La terminología y su significado es muy similar a la utilizada en las traducciones al español del PMBOK .” 4
Términos:
Actividad, Área de aplicación, Línea Base, Solicitud de Cambio, Gestión de la configuración, 4
http://www.ucipfg.com/Reposito rio/GSPM/todo%20GSPM%20e n%20espa%C3%B1ol/CONFER
Control, Acción Correctiva, Camino Crítico, Retraso, Adelanto, Acción Preventiva, Ciclo de Vida del Proyecto, Registro de riegos, Parte Interesada, Oferta.
“Actividad: Componente de trabajo identificado, dentro de un cronograma, que requiere ser realizado para completar un proyecto.
Área de aplicación: Categoría de proyectos que generalmente tienen
ENCIAS/Conf.%20Monica%20 Gonzalez/R_ISO_21500.pdf
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un enfoque común relacionado con un producto, cliente o sector.
documentación, las especificaciones técnicas y los atributos físicos.
Línea base: Base de referencia de comparación contra la que es supervisado y controlado el desempeño del proyecto.
Control: Comparación del desempeño real del proyecto con el planificado, analizando las variaciones y tomando las acciones correctivas y preventivas apropiadas cuando sea necesario.
Solicitud de cambio: Documentación que define una propuesta de modificación del proyecto.
Gestión de la configuración: Aplicación de procedimientos para controlar, correlacionar y mantener la
Acción correctiva: Directiva y actividad que modifica el desempeño del trabajo para ajustarlo al planificado.
Camino Secuencia
crítico: de 19
actividades que determina la fecha más temprana de finalización del proyecto o fase.
Retraso: Atributo que se aplica a una relación lógica para retrasar el inicio o el final de una actividad.
potenciales del desempeño respecto del plan.
Ciclo de vida del proyecto: Conjunto definido de fases desde el inicio hasta el final del proyecto.
Adelanto: Atributo que se aplica a una relación lógica para adelantar el inicio o el final de una actividad.
Registro de riesgos: Registro de los riesgos identificados, incluyendo los resultados del análisis de riesgos y las respuestas planificadas.
Acción preventiva: Directiva y actividad para modificar el trabajo con el objeto de evitar o reducir desviaciones
Parte interesada: Persona, grupo u organización que tiene interés, o puede afectar, ser afectado, o que percibe que puede ser 20
afectado por cualquier aspecto del proyecto.
Oferta: Documento en forma de oferta o respuesta a una licitación para suministrar un producto, servicio o resultado, generalmente, como respuesta a una invitación o solicitud.”5
Definiciones
“Proyecto: Un proyecto es un conjunto único de procesos que consta de actividades coordinadas
y controladas, con fechas de inicio y fin que se llevan a cabo para lograr los objetivos del proyecto.
Dirección y gestión de proyecto: La dirección y gestión de proyecto es la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias a un proyecto. La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante procesos. Los procesos seleccionados para realiza un proyecto deberían enfocarse desde un punto de vista sistémico. Cada fase del ciclo de vida del proyecto debería tener
5
International Organization for Standardization, 2012
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entregables específicos. Estos entregables deberían ser revisados regularmente durante el proyecto para cumplir con los requisitos del patrocinador, de los clientes y las otras partes interesadas. Estrategia de la organización y proyectos: Estrategia de la organización, identificación de oportunidades e inicio de proyecto y obtención de beneficios.
Entorno del proyecto: Factores externos a los límites de la organización, factores dentro de los límites de la organización.
Gobernanza del proyecto: definición de la estructura de gestión, políticas, procesos y metodologías, límites de autoridad, responsabilidades y las interacciones.
Proyectos y operaciones: Diferenciados en función de las características de temporalidad y unicidad de los proyectos.
Las partes interesadas y la organización del proyecto: El director de proyecto, el equipo de dirección de proyecto, el equipo de proyecto, el patrocinador del proyecto, el comité de 22
dirección o consejo, los clientes, los proveedores, la oficina de dirección de proyectos.
presupuesto, recursos, nivel de riesgo, leyes, etc.
Competencias del personal del proyecto: Competencias técnicas, competencias de comportamiento y competencias contextuales.
Relación entre conceptos de dirección y gestión de proyectos y procesos: La dirección se lleva a cabo mediante procesos, utilizando los conceptos y competencias descritas en la norma (Brenes, Resumen de la Norma ISO21500, 2013).”
Ciclo de vida del proyecto: Concepto de fases determinadas por las necesidades de gobernanza y de control.
Procesos de dirección y gestión de proyectos
Restricciones del proyecto: Pueden incluir la duración,
“Se establecen procesos para la dirección y gestión de proyectos. El director en colaboración con las 23
otras partes interesadas debe definir los procesos a aplicar, los cuales serán adaptados para cada proyecto o fase.
Similar al PMBOK se establecen grupos de procesos y grupos de materias (subject groups). Los grupos de materias son equivalentes a las áreas del conocimiento que se mencionan en el PMBOK.”6
Figura 4. www.ucipfg.com
6
Brenes, Resumen de la Norma ISO21500, 2013
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Grupos de procesos
Figura 5. www.ucipfg.com
“Grupo de procesos de inicio: Los procesos de inicio se utilizan para comenzar una fase del proyecto o el proyecto; para definir la fase del proyecto o los objetivos del proyecto y para autorizar al director de proyecto a proceder con el trabajo del proyecto.
Grupo de procesos de planificación: Los procesos de planificación se utilizan para desarrollar el detalle de la planificación. Este detalle debería ser suficiente para establecer líneas base contra las cuales se gestiona la implementación del proyecto y se mide y controla el desempeño del proyecto. Grupo de procesos de implementación: Los procesos de implementación se emplean para realizar las actividades de la gestión de proyecto y para apoyar la producción de los entregables de acuerdo 25
con los proyecto.
planes
de
Grupos de procesos de control: Los procesos de control se emplean para seguir, medir y controlar el desempeño del proyecto con respecto al plan de proyecto. Grupo de procesos de cierre: Los procesos de cierre se utilizan para establecer formalmente que la fase del proyecto o el proyecto está concluido y proporcionar las lecciones aprendidas para que sean consideradas e implementadas según sea necesario.
Grupos de materias
Dentro del grupo de materias se encuentra la integración, las partes interesadas, el alcance, los recursos, el tiempo, el riesgo, la calidad, las adquisiciones y la comunicación.
Figura 6. www.canva.com
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Los procesos de integración están conformados por las siguientes partes:
-Identificar las partes interesadas
-Desarrollar el acta de constitución
Dentro de los procesos de alcance, está:
-Desarrollar los planes de proyecto
-Definir el alcance
-Dirigir el trabajo del proyecto
-Crear la estructura de desglose de trabajo
-Controlar el trabajo del proyecto
-Definir las actividades
-Gestionar las partes interesadas
-Controlar el alcance
-Controlar los cambios -Cerrar la fase del proyecto o el proyecto -Recopilar las lecciones aprendidas En los procesos de partes interesadas tenemos:
Los procesos recursos conformado por:
de está
-El establecimiento del equipo de proyecto -Estimación recursos
de
los
27
-Definición organización proyecto
de
la del
-Desarrollo del equipo de proyecto -Control de los recursos -Gestión del equipo de proyecto En los procesos de tiempo se pueden mencionar: -Secuenciar actividades
las
Los procesos de costo está conformado por: -La estimación de los costos -Desarrollo presupuesto
del
-Controlar los costos En el control de riesgos, se tiene: -Identificar los riesgos -Evaluar los riesgos -Tratar los riesgos
-Estimar la duración de las actividades
-Controlar los riesgos
-Desarrollar cronograma
el
Los procesos de calidad están conformados por:
-Controlar cronograma
el
-La planificación de la calidad
28
-La realización aseguramiento calidad
del de
-Realizar el control de calidad Los procesos de adquisiciones están conformados por: -Planificar adquisiciones
las
-Seleccionar proveedores
los
-Administrar contratos
los
-Planificar comunicaciones -Distribuir información -Gestionar comunicaciones.”7
la las
Ventajas La implantación de la ISO 21500 puede comportar grandes beneficios dentro de las organizaciones, entre las que se indican:
Por último, en los procesos de comunicación se debe:
las
“Permitir que las organizaciones con ecten sus objetivos con proyectos exitosos.
7
Brenes, Resumen de la Norma ISO21500, 2013
29
Potenciar la mejora continua en las organizaciones, el mejor uso de recursos, la calidad en los proyectos y la eficiencia en los procesos de licitación gracias al uso de terminología coherente de Dirección de Proyectos. Tener en cuenta sinergias positivas o posibles conflictos con las partes interesadas desde las etapas iniciales del proyecto. Mejorar la empleabilidad y movilidad de los usuarios y su capacidad para trabajar en
proyectos internacionales (Fernandez, 2014)”. “Estandariza la gestión de proyectos con una norma de referencia internacional que permite competir en cualquier ámbito geográfico al utilizar un “lenguaje universal”. Permite la certificación de una cartera de proyectos o de proyectos singulares, facilitando a las organizaciones la acotación a sus necesidades de certificación (AENOR
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Institucional, 2013)”.
“Aplicabilidad a numerosos tipos de proyectos: lo ágil está de moda y, sin duda, es la opción más eficaz para un determinado tipo de proyectos, sobre todo para aquellos que presentan requisitos muy cambiantes. Concisión, en muy pocas páginas la norma proporciona toda la información precisa para fundamentar una gestión de proyectos eficaz (Robles, 2015)”.
Desventajas
“Escasa publicidad
El escaso, por no decir nulo, mecanismo de marketing y publicidad de la International Organization for Standardization (ISO) no facilita la divulgación de las nuevas normas. Así pues, esta difusión queda en manos de las organizaciones que pueden esperar algún beneficio de la misma, tales como empresas de servicios de consultoría y formación. Sorprendentemente, y salvo contadas excepciones, estas organizaciones no han 31
hecho las inversiones precisas para incorporar esta norma a sus catálogos de servicios.
No es norma requisitos
una de
Quizás sea el punto más influyente. Las empresas utilizan las normas ISO de gestión con diversos objetivos, siendo los principales: -Organizar sus actividades de acuerdo a un modelo estándar, que proporcione claramente un conjunto de condiciones a cumplir (“requisitos”). -Certificar sus sistemas de gestión de acuerdo a un estándar
internacional, que acredite objetivamente la calidad de los mismos y les proporcione ventajas competitivas.
ISO 21500 es una norma de “directrices” (recomen daciones), no contiene requisitos y, por tanto, es difícilmente certificable. No obstante, AENOR facilitó ese camino diseñando un esquema de certificación nacional.
El cansancio normativo
Hay empresas que han implantado ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, ISO 20000-1, etc. Aunque dispongan de un 32
buen sistema integrado de gestión, mantener los requisitos de muchas normas, a veces muy exigentes, puede ser complicado y costoso.
El auge de los métodos ágiles
La norma nace vinculada a métodos de gestión de proyectos “predictivos” o “tradicionales” en vez de a métodos ágiles (Robles, 2015)”. A pesar de las circunstancias anteriormente expuestas, la norma tiene un elevado interés para las organizaciones que gestionan un gran número de proyectos o proyectos de gran envergadura.
Normas similares “Para proceder a la elaboración de la ISO 21500, se han basado en el PMBoK, PRINCE2 y en la opinión de diversos expertos teniendo como resultado un estándar de Gestión de Proyectos internacional (ISOTools, 2013).”
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PMBOK
Figura 7. abhinavpmp.com
“La Guía de los Fundamentos de Gestión de Proyectos (del inglés Guide to the Project Management Body of Knowledge o PMBOK por sus siglas) es un libro en el que se presentan estándares, pautas y normas para la gestión de proyectos. La Guía PMBOK está basada en procesos, lo que significa que ésta describe el trabajo aplicado en los procesos
en sí. Este enfoque es coherente, y muy similar, al mismo usado en otros estándares de gestión (Por ejemplo ISO 9000 y CMMI). Los procesos se superponen e interactúan a lo largo de la realización de las fases del proyecto (Project Management Institute, 2000)”. Hay que resaltar que la estructura de la norma ISO 21500:2012 coincide fuertemente con la “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK®) Quinta Edición”, “la guía de buenas prácticas de gestión de proyectos más extendida internacionalmente (Fernandez, 2014)”. 34
UNE-ISO 21500:2013
Figura 8. josebarato.blogspot.com
También llamada la “hermana gemela española (Robles, 2015)” de la ISO 21500:2013, trata de la gestión de proyectos. “De hecho se titula “Directrices para la dirección y gestión de proyectos” y recoge una serie de recomendaciones para la gestión de proyectos que se pueden usar por cualquier tipo de
organización y para cualquier tipo de proyecto, con independencia de su complejidad, tamaño o duración (AENOR Institucional, 2013)”.
PRINCE2
Figura 9. www.2mprogress.com
“Prince2 proviene del acrónimo en inglés PRojects IN Controlled Environments (PRINCE), es decir, convertir proyectos, que manejan una carga 35
importante de variabilidad y de incertidumbre, en entornos controlados. Más que un conjunto de buenas prácticas, PRINCE2 propone una metodología de gestión de proyectos que cubre, mediante lo que se conoce como Temáticas, la Calidad, el Cambio, la estructura de roles del proyecto (Organización), los planes (Cuánto, Cómo, Cuando), el Riesgo y el Progreso del proyecto, justificado por un Business Case (o estudio de viabilidad) que debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto y justificar en todo momento el proyecto como
consecución de los beneficios esperados. La aplicación de la metodología PRINCE2 va más allá del tipo de proyecto, pudiendo aplicarse en proyectos de toda índole, como Desarrollo de software o Construcción, por poner ejemplos. RINCE2 es el estándar de facto para la gestión de proyectos en varios países, empresas privadas y organizaciones, como son Reino Unido, Microsoft y el Banco Mundial (Office of Government Commerce , 2009).”
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Certificación Conclusiones
y
“En la actualidad es una norma que no se puede certificar, no existe ninguna entidad encargada de realizar una certificación de las organizaciones y especificar si estas cumplen con la ISO 21500 y cuáles deberían ser los requisitos para cumplirla. Es posible que en un futuro se creen organismos certificadores.
Aunque no se puede certificar, existen empresas (sobre todo las multinacionales) que deciden implantar este
tipo de metodología para alcanzar la excelencia en la Gestión de Proyectos. El mayor inconveniente que presenta la ISO 21500 es que procede a la explicación de los procesos sin proporcionar las herramientas necesarias para la ejecución, aunque no hay que alarmarse porque esto ocurre en todas las normas ISO. Con la certificación de las organizaciones que implanten la ISO 21500:2012 se lograra un reconocimiento internacional de la gestión de procesos que realiza (ISOTools, 2013).”
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Internetgrafía AENOR Institucional. (2013). Direccion y Gestion de Proyectos. Retrieved from http://www.idi.es/images/Documents/iso21500.pdf Brenes, C. (2013, Junio). Resumen de la Norma ISO21500. Retrieved Marzo 22, 2017, from http://www.ucipfg.com/Repositorio/GSPM/todo%20GS PM%20en%20espa%C3%B1ol/CONFERENCIAS/Conf .%20Monica%20Gonzalez/R_ISO_21500.pdf Fernandez, E. A. (2014, Junio 6). Beneficios de la norma ISO 21500:2013. Retrieved from http://www.bpmsat.com/beneficios-de-la-norma-iso215002013/ ISOTools. (2013). Gestión de Proyectos según la ISO 21500:2012. Retrieved marzo 17, 2017, from http://www.isotools.com.co Office of Government Commerce . (2009). Managing successful projects with PRINCE2. Robles, M. (2015, Septiembre 24). Por que no ha tenido exito la norma ISO 21500? Retrieved from http://red.computerworld.es/actualidad/por-que-no-hatenido-exito-la-norma-iso-21500
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Bibliografía Project Management Institute. (2000). A guide to the project management body of knowledge (2nd edition ed.).
Imagengrafía
abhinavpmp.com www.canva.com www.ucipfg.com josebarato.blogspot.co m
www.canva.com
www.ucipfg.com www.2mprogress. com www.canva.com www.canva.com
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