Case Study 34: Quito Eterno

Serie de Estudios de Caso NESsT

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Ecuador Junio 2011

Español

Fundación Quito Eterno: Rutas de Leyenda Nocturna

La cultura organizacional puesta a prueba por el desafío del crecimiento y del mercado

Este estudio fue elaborado con la colaboración de Fundación Quito Eterno.

La publicación de este estudio de caso fue posible gracias al apoyo de:

Banco Interamericano de Desarrollo Fondo Multilateral de Inversiones

Este estudio forma parte de la Serie de Estudios de Caso de NESsT. Fue escrito por Paola Estupiñán, Gerente de Desarrollo de Empresas de NESsT en Ecuador. Contó con el apoyo editorial y de contenido de Nicole Etchart, Co-fundadora y Directora Ejecutiva de NESsT, Alejandra Díaz, Gerente de Desarrollo de Empresas, Gonzalo San Martín, Director de Desarrollo de Empresas y Kerry Dudman, Directora de Operaciones. La diagramación estuvo a cargo de Jorge Moraga.

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2 1 Las Industrias Culturales en América Latina y el Caribe: Desafíos y Oportunidades; Quartesan, Alessandra; Romis, Monica y Lanzafame, Francesco; Banco Interamericano de Desarrollo, 2007

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Introducción “Solo hay una cosa que destruiría a Quito, y para siempre: el olvido. Porque si ustedes olvidan, si sus hijos olvidan, si los hijos de los hijos de sus hijos olvidan, si no va a haber más gente como ustedes que venga aquí a ver estas maravillas y si no le cuentan de estas maravillas a otras personas, Quito va a empezar a agonizar de tristeza y soledad” Javier Cevallos, director Fundación Quito Eterno (en referencia al Patrimonio tangible y a las tradiciones y leyendas de Quito).

Dentro del contexto nacional, el desarrollo de la industria cultural no ha sido lo suficientemente documentada, sin embargo, existen algunos estudios a nivel de América Latina, como el del Banco Interamericano de Desarrollo1, que señala que esta industria aporta con el 7% al PIB mundial. En América Latina, sin considerar la participación del turismo cultural, se estima que este valor llega al 3,5% ó 4% del PIB regional. Por otra parte, a excepción de Estados Unidos, Brasil y Uruguay, la participación de personas de esta industria en el empleo es del 5% y en los otros países de América Latina se registra un promedio de 3%.

La industria cultural ayuda a construir valores para la sociedad, permite que las personas reconozcan un pasado común y actúa como un catalizador que moviliza recursos de otros sectores. Si bien el desarrollo de esta industria no depende específicamente de los ingresos de una población, en épocas de crisis económica, ésta tiende a verse arrastrada por influencias negativas del entorno. El mismo estudio menciona que el gran elemento crítico o desafío en esta industria es el mercadeo, la promoción de estos servicios y los canales de distribución, pues generalmente la producción ha sido llevada a cabo con mucho éxito; en definitiva, la sostenibilidad de estas iniciativas es el gran reto.

En el Ecuador se observa un crecimiento mayor de la industria del entretenimiento y espectáculo que la de los eventos culturales. Los emprendimientos pequeños relacionados con el patrimonio, lo narrativo, la memoria, el arte, crecen a ritmo más lento y en ocasiones enfrentan la competencia del Estado que incursiona esporádicamente con eventos culturales gratuitos. La falta de definiciones políticas en este ámbito dificulta la sostenibilidad de las iniciativas emprendidas, lo que obliga a evaluar nuevas estrategias de autofinanciamiento y un trabajo en redes.

Diego Vivero, directivo de la fundación y parte del Buró del Centro Histórico Quito, indica: “Tenemos el patrimonio y el centro histórico más grande del mundo, entonces creo que Quito merece que este sector esté abierto tanto de día como de noche, y estamos aprovechándolo porque Quito ha sido nombrado Capital Americana de la Cultura”.

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La Fundación Quito Eterno, viendo la necesidad y el momento oportuno, ha querido asumir el desafío de la sustentabilidad para llevar adelante su misión social por contribuir a la cultura, identidad y valor de Quito Histórico y para ello, lanzó las “Rutas de Leyendas Nocturas” como actividad empresarial social. En esta experiencia el usuario descubre una encantadora noche quiteña. Se trata de una experiencia relevante y única en la que los visitantes aprenderán sobre la ciudad, mientras caminan por ella y se divierten en sus espacios históricos. Se busca también motivar el aprendizaje significativo, el análisis crítico de la historia y la ciudad, la apropiación de espacios, así como el uso del pensamiento creativo por parte de los usuarios. Visto así, se trata de un servicio cultural, principalmente enfocado en quienes viven en esta ciudad o quienes quieren acercarse a Quito desde una perspectiva más integral.

Los testimonios de quienes han participado de esta ruta incluyen frases como: “Yo creo que es importante que las personas conozcan la historia y lo que sucedió y que vean la cultura, lo que es el centro histórico y que lo conozcan desde chicos, por eso vinimos con los niños”. De igual manera desde los niños: “me dio un poco de susto; también es chévere y divertido”.

Por otro lado los testimonios desde el equipo de Quito Eterno muestran experiencias igualmente transformadoras: “mi experiencia en Quito Eterno, sin exagerar, ha sido lo más interesante y bonito que me ha pasado en la vida”.

Quito Eterno ha sufrido una transformación que genera impactos tanto internos como externos; el presente estudio describe los desafíos y lecciones que Quito Eterno ha vivido como producto de haber emprendido una estrategia empresarial para implementar su misión mientras contribuye a fortalecer la sustentabilidad de sus Rutas de Leyendas y continuar así influyendo en la vida de cientos de quiteños.

Sección A: Contexto País y antecedentes

del autofinanciamiento En el Ecuador, las organizaciones de la sociedad civil (en adelante, OSC) han cubierto espacios vacíos dejados por el Estado, y por el resto de los actores de la sociedad, debido a la falta de capacidad para satisfacer las necesidades básicas y ejecutar políticas sociales en beneficio de los sectores marginados. De esta manera, las OSC han contribuido con aportes metodológicos y prácticos para resolver problemas en realidades específicas, a través de su experiencia en la ejecución de proyectos y programas de desarrollo integral territorial. Estos aportes son el resultado de la proximidad del trabajo con los destinatarios y beneficiarios, y del conocimiento de la realidad local en la cual se insertan. Las OSC también han participado, con gran éxito, en la definición de políticas públicas y normativas Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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4 2 Banco Mundial, Documento de Desarrollo Social.

Participación y Sociedad Civil, documento No. 105, Septiembre de 2007.

3 Información extraída del portal del Ministerio de Finanzas del Ecuador, www. mef.gov.ec.

4 http://issuu.com/nesster/ docs/2008_nesst_ diagnostico_nacional_ ecuador

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sobre: derechos humanos; equidad de género; derechos indígenas, de la niñez y la adolescencia; grupos vulnerables; ciertos derechos ambientales; y en la construcción de ciudadanía y democracia.

Una investigación realizada por el Banco Mundial2 en el año 2007 determinó que las OSC en el Ecuador influyen en mayor medida en temas de gobernabilidad, democracia y transparencia. Esto se refleja, por ejemplo, en que los movimientos sociales de la última década (años 90) han depuesto tres Presidentes de la República, expresando con fuerza una relación antagónica entre el Estado y la sociedad civil.

Las OSC, además de contribuir al desarrollo de actividades sociales, han comenzado a generar recursos propios que les permiten dar alguna continuidad a sus programas sociales; sin embargo, no existen aún estadísticas para evaluar el impacto de estas actividades de autofinanciamiento.

Desde la perspectiva económica, aunque no existen estadísticas sobre los recursos que moviliza la sociedad civil, se realizan ciertas aproximaciones. En el Ecuador la inversión pública del año 2008 se estimó en US$ 4 mil millones (10% del PIB). Un 75,11%3 de la inversión del Gobierno Central se destinó a cinco sectores: comunicaciones, desarrollo urbano y vivienda, educación, salud y sector agropecuario. La cooperación internacional, en cambio, ha aportado donaciones por un monto cercano a los US$ 300 millones en los últimos 5 años, pero se considera que habría sólo un crecimiento moderado de esta cifra cuya tendencia se verá afectada por el retiro paulatino y reducción de la cooperación de algunos países como Holanda, Alemania, Italia, Bélgica, Suiza y Canadá. Los principales países que han aportado son Estados Unidos, Japón y España.

Mayores antecedentes respecto de este contexto pueden encontrarse en “Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones del Sector Civil en Ecuador: Un Diagnóstico Nacional”, publicado por NESsT en el 2008.4 El diagnóstico mostró que resulta común, entre las organizaciones sociales del Ecuador, la práctica de actividades de autofinanciamiento como complemento al levantamiento de fondos de donación. Las donaciones provienen de fondos concursables, fondos públicos, aportes de donantes individuales, fondos de empresas con programas de responsabilidad empresarial y eventos de recaudación. El acceso cada vez más difícil a dichos fondos ha incidido en que el autofinanciamiento sea la principal fuente de recursos para varias instituciones, que a través de la venta de productos o servicios buscan generar ingresos propios.

Si bien ésta es una práctica común, el desarrollo del autofinanciamiento es más bien intuitivo y no siempre se administra como una actividad que genera ingresos Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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permanentes. No son usuales las herramientas de planificación estratégica y financiera, o estudios previos y planes de negocio, que permitan administrar los riesgos de emprender una actividad de esta naturaleza.

Durante la implementación, algunos desafíos comunes del autofinanciamiento se relacionan con superar debilidades en los procesos financiero y de marketing, tales como: evitar proyecciones que subestimen el impacto del crecimiento en el nivel de gastos (que en ocasiones superan los ingresos); conocer bien las necesidades de liquidez de la organización para evitar crisis de iliquidez y permitir un crecimiento sostenido del autofinanciamiento, manejando apropiadamente los flujos de caja presupuestados; no sobreutilizar la subsidiaridad con respecto a los precios y evaluar bien la tendencia a cobrar precios por debajo del mercado en lugar de usar precios diferenciados; considerar la diversificación de nichos de mercado que pudiesen tener necesidades especiales no atendidas (oportunidad para la diversificación de productos o servicios) y poder pagar precios más altos; y el poder acceder a niveles adecuados de capital, sobre todo capital de trabajo para cubrir los costos operativos y capital para expandir las actividades de autofinanciamiento.

Autofinanciamiento y actividades empresariales sociales Los términos “actividades de autofinanciamiento”, “actividades empresariales sociales”, o simplemente “actividades empresariales”, se utilizan a lo largo de este estudio para referirse a las distintas estrategias de generación de ingresos utilizadas por las organizaciones sin fines de lucro. NESsT identifica entre ellas seis estrategias generales: cobro por servicios prestados; venta de productos; uso de activos tangibles (por ejemplo infraestructura); uso de activos intangibles (por ejemplo, derechos de autor); cobro de cuotas a los miembros (cuando existe algo a cambio de esa membresía); y la generación de dividendos mediante inversiones.

Tales estrategias les permiten a las OSC generar ingresos propios de manera suplementaria al financiamiento proveniente de donantes externos, como es la experiencia de la Fundación Quito Eterno descrita a continuación.

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Sección B: Antecedentes organizacionales y la

Actividad Empresarial Social B.1: Antecedentes organizacionales y problemática social abordada Quito Eterno nace de un programa implementado por la Corporación del Centro Histórico en el año 2002, con el fin de contribuir a la educación de los niños y jóvenes de Quito en relación al patrimonio cultural. Su misión es crear experiencias y espacios de reflexión sobre arte, historia y tradiciones de Quito, a través de herramientas pedagógicas y teatrales para contribuir al sistema educativo y al desarrollo de la comunidad nacional, fortaleciendo así la identidad cultural local y patrimonial de Quito.

Con el paso del tiempo, su grupo objetivo incorporó también a adultos, especialmente grupos familiares y corporativos. En marzo de 2009, Quito Eterno se creó como una fundación independiente, aprobada por el Ministerio de Cultura.

En definitiva, la Fundación Quito Eterno trabaja con el patrimonio tangible (monumentos, lugares históricos) e intangible (tradiciones, leyendas, historia, cultura), es decir, se desarrolla en la industria cultural. Tiene como particularidad que utiliza el teatro como herramienta de educación, pues combina arte, cultura y educación para enseñar a niños y jóvenes; por otra parte, utiliza elementos de turismo de cultura y educación para ofertar sus servicios a grupos corporativos y de familias durante las noches.

Los servicios de la organización son: • Rutas teatralizadas (educación alternativa): la primera variante es “Rutas de Leyenda”, que consiste en visitas diurnas de estudiantes a los sitios representativos del patrimonio del Centro Histórico de Quito (CHQ), conducidas por los personajes de la historia y tradición. La segunda es “Rutas de Leyenda Nocturnas”, similar a la anterior, pero considera el ingreso de manera exclusiva a alguno de los sitios patrimoniales en la noche, además de una caminata por las plazas y calles de Quito (enfocada en público adulto).

• Eventos culturales: representaciones sobre personajes e historias de Quito.

• Espectáculos teatrales y escénicos para instituciones educativas.

• Talleres de capacitación: para el desarrollo de proyectos de preservación cultural en varias ciudades de Ecuador y capacitaciones barriales sobre patrimonio.

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• Programa de voluntariado: actividad de autofinanciamiento que provee servicios logísticos, actividades interculturales y de educación, específicamente a grupos de médicos voluntarios extranjeros que visitan Ecuador.

En el año 2003, Quito Eterno recibió el Ambassador Fund for Cultural Preservation por parte de la Embajada de Estados Unidos. En el año 2004 elaboró el CD-ROM multimedia Rutas de Leyenda, el primer trabajo independiente de este estilo que promueve el conocimiento y valoración del patrimonio del CHQ, con enfoque en niños y jóvenes. En ese mismo año, el Programa de Desarrollo Cultural en los Países -del BID–Banco Interamericano de Desarrollo- apoyó el proyecto Descubriendo nuestras raíces, el camino hacia nuestra identidad, en el que se realizaron Rutas de Leyenda y talleres educativos para más de 4.700 niños de escasos recursos.

Entre el 2004 – 2005, se desarrolló del proyecto Diálogos de Libertad con el auspicio de la Embajada de Estados Unidos, que consistió en monólogos teatrales con personajes de la historia del Ecuador, dedicados a jóvenes de 22 ciudades del país. En 2007, se realizó el proyecto La Ronda: historia en recovecos, una recreación de personajes tradicionales para la calle de La Ronda, la que posee un alto valor patrimonial. Desde 2007, Quito Eterno participa activamente con presentaciones de personajes teatralizados en espacios patrimoniales durante la Velada Libertaria organizada por el Municipio de la ciudad.

El programa de Quito Eterno, se inició con 6 jóvenes voluntarios y actualmente son 11 personas las que forman parte del equipo de la organización, casi todos se desempeñan como guías que representan personajes de la historia y de las leyendas y están contratados como personal fijo. Su presupuesto al año 2010 fue de USD $108.000,00, y su trabajo durante ese año alcanzó los 7.100 niños de escuelas públicas y privadas de Quito, además de 3.800 adultos con sus rutas de leyenda nocturna.

El crecimiento de Quito Eterno se ha cimentado sobre valores como la constancia y la búsqueda de independencia económica, a través de estrategias de diversificación de servicios basados en las destrezas adquiridas por medio de la aplicación de su propuesta. Siempre se pensó que la sustentabilidad debía ser el eje de su trabajo, por lo que poco a poco han ido formalizando sus actividades y equipo, pasando de un voluntariado con jornadas flexibles y ocasionales -según los recorridos solicitados-, a un equipo permanente que maneja además los procesos administrativos.

La estrategia global de autofinanciamiento de Quito Eterno se manifestó desde sus inicios: el director de Quito Eterno tomó contacto con médicos voluntarios de Estados Unidos interesados en venir a Ecuador, y así surgió un programa para el manejo logístico de estos grupos que una vez al año realizaban brigadas médicas en sectores de escasos recursos del país. Si bien este programa no se relacionaba

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directamente con la misión, tampoco absorbía mucho tiempo de la organización pues, como se indicó, se ejecuta una sola vez al año. En el año 2007, este programa aportaba con el 63% de recursos de la institución y permitía ofrecer de manera subsidiada el servicio de recorridos a lugares patrimoniales a niños de escuelas y colegios por el valor de USD 2,00 y USD 3,00 por persona, dependiendo de si trataba de una escuela pública o privada respectivamente.

Si bien el programa de brigadas médicas ha ayudado a sostener el trabajo de Quito Eterno por casi siete años, éste ha ido disminuyendo en su aporte al presupuesto institucional, desde un 63% en el 2007 a un 50% estimado para el 2011, con una reducción significativa a futuro. A este escenario se suman algunas variables del entorno, como la falta de financiamiento a gestores culturales; el hecho que no haya redes de cultura bien estructuradas; la poca organización del sector privado en relación a actividades culturales; la escasez de donantes que apoyan actividades culturales y el hecho que no se incentive a la cultura con políticas bien definidas y sostenidas. La sola promoción por parte de Quito Eterno no sería suficiente, si no se estuviera cosechando el trabajo de gestores culturales iniciado en los años 70. La industria de la cultura, al no ser una necesidad básica a cubrir, todavía no presenta una demanda sostenida en el tiempo.

B.2 Desarrollo del emprendimiento social Como se mencionó, Quito Eterno -desde sus orígenes- se planteó el desafío del autofinanciamiento buscando iniciativas que ayudaran a sostener su trabajo de promoción de la cultura e historia quiteña, tanto en niños y jóvenes como en adultos. Su reto fue diversificar sus fuentes de ingresos, por lo cual decidió participar en el concurso de Actividades Empresariales Sociales de NESsT realizado en julio de 2008. Fue así como se aprovechó la oportunidad de apoyo técnico para evaluar las alternativas implementadas como servicios culturales de la fundación, pero que no lograban contribuir significativamente a la sostenibilidad.

NESsT había iniciado su trabajo en Ecuador a fines del 2007, orientado a brindar apoyo a las OSC interesadas en reforzar su sustentabilidad financiera y el impacto de su misión a través de las actividades empresariales sociales. Su metodología implica pasar por un proceso de desarrollo empresarial riguroso y debidamente planificado, lo cual permite identificar y reducir los riesgos que conllevan las actividades empresariales, especialmente, los desafíos ligados al mercado y a la operación en sí misma, y con ello, incrementar sus posibilidades de éxito. El apoyo de NESsT combina el desarrollo y fortalecimiento de capacidades empresariales al equipo de una organización social, con la inversión financiera para apoyar el lanzamiento e implementación de la actividad empresarial social.

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Una de las dificultades de Quito Eterno era la de fortalecer las iniciativas incipientes de venta de servicios culturales para que fueran rentables y contribuyeran al presupuesto institucional. Fue así como esta convocatoria respondía a su inquietud de abrir un nuevo camino, que implicó enfrentar una serie de desafíos y generar importantes lecciones para la organización.

Entre mayo del 2008 y marzo 2009, Quito Eterno vivió un importante proceso de capacitación en conceptos y herramientas empresariales, y desarrolló una planificación empresarial junto a NESsT, que daría origen al plan de negocio que se implementó para fortalecer su servicio de Rutas de Leyendas Nocturnas como actividad empresarial social. Ésta consistía en pequeñas adaptaciones al servicio de recorridos diurnos ofrecido a estudiantes, pero ajustado a un nuevo segmento de mercado que tenía capacidad de pago (grupos corporativos y familiares), y que por lo tanto, permitiría manejar subsidios cruzados hacia los grupos de estudiantes. Tanto la capacitación como los recursos recibidos facilitarían la profesionalización de la organización y la diversificación de nuevos nichos de mercado. Esta nueva estrategia, permitiría seguir con la misión social de la organización, reforzando los elementos de identidad cultural y aportando con el aprendizaje de conocimientos ancestrales, tradiciones y leyendas de Quito.

Si bien ya se realizaban ventas a grupos corporativos, aún no se había definido una forma estructurada de identificar su ventaja competitiva ni el nicho con mejores oportunidades, por tanto, en la primera parte del trabajo se concretaron estos dos elementos. El presupuesto del año 2008 era de USD 92.000,00 y Quito Eterno planteó como estrategia que la nueva actividad empresarial social fuera capaz de aportar con el 20% del presupuesto organizacional al quinto año de implementada.

Dentro del proceso de planificación, la fase más complicada se vivió durante el estudio de factibilidad, pues ni su director ni los miembros del equipo tenían formación administrativa, financiera, o de mercado, por lo cual, completar y analizar la información exigió mucho esfuerzo de parte de la organización. Se tuvo que trabajar en identificar el grupo meta, realizar la investigación de mercado encuestando a potenciales clientes, establecer un plan de operación, elaborar las proyecciones financieras, identificar los potenciales riesgos, y definir un plan de mitigación de riesgos, todo con el fin de evaluar el modelo de negocio propuesto en función del impacto social deseado.

La información generada en el estudio de factibilidad motivó ajustes a realizar un cambio en la comunicación externa del servicio, con el fin de resaltar una experiencia cultural significativa y no una sencilla guianza turística. Esto permitía una mayor diferenciación de los contenidos de una propuesta que reforzaba la identidad cultural.

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Se utilizó como metodología la teatralización de personajes tradicionales e históricos de la ciudad con una alta calidad de los contenidos, sumados a la entrada a sitios patrimoniales normalmente cerrados en la noche. Se ofrece un trato personalizado y el alto enfoque en la seguridad de los usuarios. El servicio final definido es intensivo en mano de obra, pues requiere de un mínimo tres personas que acompañan a un grupo de 15 personas (identificado como el tamaño mínimo viable). El proceso se inició con visitas a 8 lugares patrimoniales exclusivos y 10 personajes. Hoy, después de dos años, “Rutas de Leyenda Nocturnas” opera en 14 lugares y con 11 personajes.

Uno de los comentarios de una revista indica que efectivamente la esencia del servicio logró ser transmitida: “Ningún recorrido lo lleva a tantos lugares escondidos y le cuenta tantas historias de hechos y personajes, que incluso no están en los libros. Esto es un verdadero laboratorio de historia. Cada ruta nos recuerda a los quiteños de dónde venimos, quiénes somos, pero sobre todo, que tenemos el centro histórico más grande y mejor conservado de Latinoamérica” IR Magazine, abril - mayo 2009.

Inicialmente el servicio fue diseñado sólo para ecuatorianos, en especial quiteños, de estrato socio-económico medio y alto, con interés en temas culturales y artes escénicas; bien sean grupos familiares o corporativos. Sin embargo, por recomendaciones del grupo de evaluadores de NESsT, se incluyó también a grupos extranjeros. Respecto del grupo corporativo, los esfuerzos se enfocaron en los sectores farmacéutico, automotriz, financiero, representaciones diplomáticas, agencias de organización de eventos y seminarios, agencias de intercambios con extranjeros, academias de español y aseguradoras.

En el año 2008 tuvieron 8.700 usuarios, y en el 2010, con la nueva estrategia, alcanzaron los 10.900, aumentando cada vez más la audiencia de empresas con grupos para los recorridos.

De este número de beneficiarios, 3.809 corresponden a Rutas de Leyenda Nocturnas, un crecimiento de 2,48 veces con respecto al resultado alcanzado a diciembre de 2008 de 1.535 usuarios.

En términos de ingresos, de US $ 15.000 anuales en diciembre de 2008, pasaron a US $ 41.000 el año 2010, un crecimiento de 173%. Si bien los ingresos superaron en 2,73 veces a lo planeado; los costos crecieron en 5,65 veces –dada la contratación a tiempo completo de todo el personal- por lo cual, los resultados apenas superaron el punto de equilibrio.

A diciembre del 2010, Quito Eterno había alcanzado un buen desempeño en el logro de sus metas empresariales, sociales, institucionales y de sustentabilidad financiera. La siguiente tabla muestra una síntesis de dichos resultados: Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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2008

2010

a) A través de la organización

7.200

7.095

b) A través de la actividad empresarial social

1.535

3.805

US $ 15.000

US $ 41.000

-

173%

US $ 90.000

US $ 108.000

-

21%

Número de Benficiarios alcanzados por año:

Ingresos Servicio de Rutas de Leyenda a) Ingresos anuales b) Porcentaje del incremento Presupuesto institucional a) Presupuesto global b) Porcentaje de crecimiento del mismo

Los resultados reflejan un significativo salto que demostró la importancia de la estrategia de ventas y promoción dirigida, con una estrategia proactiva de innovación de parte de Quito Eterno. Se estima que Rutas de Leyenda Nocturnas conseguirá un aporte económico a la organización a partir del 2011.

Finalmente, Quito Eterno ha logrado acumular una curva de experiencia en el manejo de logística y en el campo administrativo y financiero. Se realizaron alianzas con varios proveedores de lugares patrimoniales, restaurantes y cafés. En algunos casos, estos proveedores ayudan con promoción y publicidad y también con un acompañante para el recorrido. Por otra parte, el equipo tiene mayor capacidad gerencial para manejar procesos administrativos y para lograr resultados cuantificables.

Sección C: Desafíos en la cultura organizacional y

las metas de venta Los desafíos más relevantes de Quito Eterno en la implementación de su actividad empresarial social estuvieron relacionados con diversas crisis originadas por los cambios en la estructura organizacional, por períodos de iliquidez y por la necesidad de un reenfoque estratégico que privilegiara la proyección a largo plazo, en la cual se logre impulsar lo importante y no lo urgente. Dentro de este enfoque estratégico, la sustentabilidad financiera de Quito Eterno resultaba clave.

En cuanto a la actividad empresarial social en sí misma, los desafíos se ataron a la consecución del plan de ventas, a la conformación del equipo de ventas y a la forma de monitorear el desempeño.

La estrategia abordada requería alcanzar en menos de 2 años el punto de equilibrio a través de la venta de servicios culturales y educacionales, y junto a ello, generar un cambio en la cultura organizacional que inicialmente no veía la importancia de establecer una gestión de ventas estructurada y manejada por un equipo particular, además de la necesidad de fortalecer los procesos administrativos y de medición. Es así como el desarrollo empresarial emprendido Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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por Quito Eterno con el apoyo de NESsT, a través de la implementación de su plan de negocios, incidió directamente en los resultados económicos, los procesos, el estilo y cultura organizacional.

Desafíos en promoción y ventas Para tratar específicamente los desafíos en promoción y ventas, en el Plan de Negocios se había definido un plan de promoción con tres actividades de lanzamientos y con presentaciones en medios de comunicación. Además, se estableció como meta captar nuevos segmentos de mercado a través de ventas in situ, para lo cual se debía armar un equipo completo de ventas y validar el plan con metas específicas para cada año y por integrante. La intención al interior de Quito Eterno era conseguir un compromiso real de todos los involucrados y definir acciones específicas a desempeñar. La meta de venta era atender a 300 grupos al año (25 grupos de 15 personas al mes), y suponiendo un nivel de efectividad en el cierre de ventas del 50% -que es bastante alto- sería necesario visitar, al menos, 600 empresas, presumiendo que potencialmente cada empresa abordada generaría al menos un grupo para el recorrido de Rutas de Leyenda Nocturnas.

Bajo esas exigencias, se planteó la necesidad crítica de contar con un equipo de ventas que pudiera implementar el plan propuesto. Sin embargo, en el plan se consideraba solamente el trabajo de dos personas –el Coordinador de Rutas de Leyenda Nocturnas y la Coordinadora de Ventas-, quienes contarían con el apoyo parcial del Director Ejecutivo, y del equipo de guías.

La estrategia de abordaje de ventas con un equipo específico debía acompañarse con una estrategia de promoción que ayudara a alcanzar la meta de 25 grupos por mes. El problema fue que, a pesar de haber efectuado tres lanzamientos de las Rutas de Leyenda Nocturnas, éstos no sirvieron para generar una completa base de datos que incluyera contactos claves de las empresas objetivo, ni tampoco fue posible realizar el seguimiento adecuado para verificar quiénes tomaban la decisión de contratar el servicio ni si había interés de concretar un recorrido Por otra parte, la organización sufrió una crisis a nivel de estructura organizacional, debido a la inesperada renuncia de 3 miembros del equipo: la coordinadora de ventas y dos guías, quienes recibieron una mejor oferta laboral en términos económicos. A éstos se sumó la salida del Director Pablo Boada, quién en ese mismo momento recibió una invitación del sector público como Secretario de Cultura del Municipio de Quito. La decisión no fue fácil para Pablo, quien había estado en Quito Eterno desde sus inicios. Sin embargo, la oportunidad de ejercer incidencia desde el sector público resultaba una oferta muy valiosa en el campo cultural.

Uno de los efectos inmediatos de estas renuncias, fue que prácticamente resultó imposible cumplir con las metas de ventas durante los primeros cuatro meses del 2010, en los cuales se vendió US$ 4.260, monto equivalente a la venta de un solo un mes, según lo proyectado.

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La inestabilidad sentida por el personal que trabajaba a medio tiempo fue abordada rápidamente, y el equipo pasó a ser parte de la planta permanente de Quito Eterno, pero los resultados positivos se empezarían a reflejar apenas el segundo cuatrimestre.

Entre las acciones tomadas, se contrató a una representante de ventas para reemplazar a la coordinadora que renunció. Por otra parte, el personal de Quito Eterno debía asumir ahora nuevas funciones administrativas, además de las visitas guiadas, y ello implicaba que difícilmente tendría la disponibilidad para realizar o acompañar en la gestión de ventas, tal como se había establecido inicialmente.

Todo ello significaba una mayor carga de responsabilidad sobre la nueva representante de ventas contratada.

La coordinadora de ventas aplicó el telemercadeo5 y la fidelización6 de clientes, más que una búsqueda de clientes nuevos. Las visitas a las empresas no se dieron debido a la falta de recurso humano para realizar este trabajo, pues con el seguimiento y evaluación que se realizó se pudo observar que cada organización necesitaba hasta cuatro visitas para primero identificar a la persona a cargo de la decisión, y luego concretar un pedido de recorrido. La debilidad encontrada en este proceso fue que no hubo un apropiado proceso de inducción y capacitación para lograr un buen manejo de objeciones presentadas por los potenciales clientes, ni en el conocimiento detallado del servicio y su diferencia respecto de otros servicios de Quito Eterno.

Dada la premura de tiempo y la precariedad en los resultados alcanzados, la nueva integrante de ventas debió asumir sus funciones sin haber recibido la suficiente inducción interna, pues había que hacerse cargo de las tareas ya postergadas por algún tiempo. La organización estaba intentando responder rápidamente a una situación de urgencia de la mejor manera posible.

No obstante todas las dificultades enfrentadas para las ventas y generación de contactos, el uso de nuevas estrategias de innovación en el servicio y el uso de canales alternativos de promoción hizo que la demanda de rutas de Quito Eterno creciera geométricamente. Esto ocurrió a partir de la utilización de las redes de contactos que daban a conocer las actividades que se llevaban a cabo cada mes. Facebook fue clave para este objetivo, a lo que debe agregarse los esfuerzos por estandarizar la demanda del mercado en los distintos meses. Para esto último se diseñaron variaciones muy creativas de Rutas de Leyenda Nocturnas, implantadas con el fin de reducir las caídas y los ciclos de ventas, como por ejemplo: Rutas temáticas (Semana Santa, Día de la Madre, Día de Difuntos, Fiestas de Quito, entre otras); Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

13 5 Promoción telefónica de servicios.

6 Retomando contactos y ofreciendo seguimiento inmediato después de cada ruta, además se construyó una base de datos de clientes para que el seguimiento y la gestión fueran más organizados.

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cenas-teatro con personajes y recetas de cocina de fines de los años 1800. Entonces el rediseño y ajuste del producto y el nuevo canal de promoción fueron parte de las estrategias de éxito e impacto para mejorar las ventas de la organización.

Paralelamente, y con el fin de mantener el número de grupos de estudiantes en los recorridos diurnos, se decidió sumar al equipo de ventas, a una de las guías, lo que indirectamente sirvió como un entrenamiento de la responsable de ventas de rutas nocturnas, con lo cual se mejoró el manejo de objeciones.

La representante de ventas logró levantar una base de datos con aproximadamente 1000 contactos. Se pudo comprobar que luego de un año de trabajo, el cierre de ventas representó un 24% de los contactos realizados de los cuales, la mitad son clientes recurrentes.

Además, para complementar la estrategia de telemercadeo, la cual exige respuestas rápidas, se capacitó en el cálculo de precios diferenciados, para poder añadir o eliminar ciertos servicios a la ruta nocturna. Es decir, se pudo ofrecer –con un mínimo tiempo de respuesta- paquetes personalizados para las empresas. También se ejecutó una variación del servicio a través de un convenio con la Empresa Pública de Gestión de Destino Turístico “Quito Turismo”: “Noches Patrimoniales”. En este caso, se abrió el abanico de beneficiarios a grupos no estructurados, que variaban en número y tenían una menor capacidad de pago. Esta actividad, sin embargo, ha generado nuevos referidos como beneficio adicional.

Todo este cuadro refleja que las estrategias se generaron en la fidelización, promoción e innovación pero no en la búsqueda y visita a nuevos clientes. Ello se debe a que no se vio la necesidad de fortalecer este proceso, pues a pesar de la crisis vivida, la demanda -que iba en aumento- permitió llegar al punto de equilibrio. De hecho el número de beneficiarios llegó a 10.904, de los cuales 3.809 corresponden a Rutas de Leyenda Nocturnas, un crecimiento de 2,48 con respecto al resultado alcanzado a Diciembre de 2009 (1535 usuarios). Es importante recalcar, que esta gestión permitió sostener el crecimiento de costos que fue más que proporcional con respecto al crecimiento de los ingresos, debido a la contratación del personal a tiempo completo Con respecto al impacto social, se están generando subsidios cruzados que ascienden a US$ 20.000 para los 7.095 estudiantes y de hecho se ha podido subvencionar a escuelas y colegios de muy escasos recursos económicos. Pero aún no ha sido posible crecer en el número de estudiantes, ni en la diversificación de escuelas y colegios atendidos.

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Desafío en la nueva estructura organizacional El proceso de consolidación de la Fundación de Quito Eterno, como organización independiente de la Corporación del Centro Histórico, generó un nuevo escenario operativo que coincidió con un cambio de director, con la implementación de una nueva estrategia de recursos humanos, con la reestructuración del organigrama y con un cambio en sistemas, procesos y procedimientos que eran necesarios para la nueva figura que se estaba tomando.

La institución estaba viviendo cambios significativos en forma simultánea. La salida del director generó una renovación en el estilo de liderazgo, que sumado a los ajustes operativos para la actividad empresarial social, replanteó la distribución de la carga laboral con el fin de hacerla más eficiente y efectiva, tanto en su ámbito técnico como administrativo.

Estos cambios y las renuncias mencionadas, generaron una crisis temporal y la decisión de contratar a todo el personal de Quito Eterno para ofrecerle una estabilidad laboral con un trabajo a tiempo completo, con el fin de romper la desmotivación que sufría el grupo debido a tensiones en el ambiente laboral y a la falta de oportunidades de crecimiento. Quito Eterno siempre consideró que el compromiso del personal no generaría trastornos o renuncias que pusieran en riesgo a la organización, sin embargo, las motivaciones y necesidades personales pusieron a prueba a la institución durante su primer año de cambios (2010).

Como consecuencia, se aceleró la contratación permanente del equipo de guías, generando responsabilidades mutuas relacionadas a la profesionalización mediante definición de roles y funciones, el uso de registro de horarios y jornadas fijas, además de la formación en actividades administrativas para sostener la nueva estructura organizacional y de ventas, todo en función de su desarrollo empresarial en pos del autofinanciamiento.

El mayor reto fue asumir esa estabilidad organizacional, con una estructura y funciones específicas, reflejada en las obligaciones laborales (afiliaciones) que generaron un período de iliquidez, con requerimientos financieros cruciales. Estos movimientos pusieron a prueba a todo el equipo y a los compromisos asumidos por cada uno.

La trayectoria de Quito Eterno, por su génesis en un equipo joven con ganas de aportar sus talentos a la cultura y educación, ha sido sostenida por un importante aporte de trabajo voluntario, lo que permitió iniciar su formalización con bajos salarios del personal, pero con el pasar de los años, y con el análisis realizado a partir del plan de negocios, se identificó el riesgo que dicha situación significaba.

El trabajo de Quito Eterno se sostiene en su capital humano, con un equipo que trabaja en forma intensiva y con alta exigencia por la calidad de su servicio, por lo mismo, los bajos salarios podían generar la renuncia del personal con el fin de buscar mejores oportunidades económicas en el mercado. La intención ahora era ir más allá de la buena voluntad, y estar en capacidad de ofrecer salarios justos y Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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ocupación a tiempo completo para generar igualdad de trato y de oportunidades al personal de Quito Eterno.

El plan fue entonces la contratación permanente del equipo de guías y prever un ajuste paulatino del 10% anual en los sueldos, hasta que la organización genere mayores ingresos para reajustar los salarios a niveles apropiados. Esta decisión significó una carga importante en los costos fijos de Quito Eterno. Además de los problemas de iliquidez, la contratación de personal trajo problemas de saturación en la disponibilidad de tiempo de los miembros del equipo. La tensión financiera provocada por la contratación del personal, se tradujo en un mayor desafío para las metas de ventas e ingresos de “Rutas de Leyenda Nocturnas”, pues era necesario aumentar la productividad sin generar costos adicionales y replantear permanentemente estrategias de promoción y ventas. Esto generó tensión al interior de la organización porque se tuvo que presionar la producción de recorridos y por tanto, incrementar la carga laboral para alcanzar las metas.

Cita de staff: “No sabíamos cómo íbamos a sostenernos, y el clima interno era tenso e incierto.

Queríamos avanzar y ganar esta apuesta, y eso significó un arduo trabajo del equipo. El compromiso del equipo y convicción de lo que hacíamos nos ayudó”.

La crisis y estos cambios dieron paso a un período de renovación, en el cual se abrieron instancias de comunicación y exposición de conflictos, los que fueron resueltos en un tiempo relativamente corto para asumir las nuevas responsabilidades. La flexibilidad de parte del nuevo Director Ejecutivo, Javier Cevallos, fue clave. Javier también ha estado por largo tiempo involucrado en la dirección de arte e investigación de Quito Eterno, y la salida de Pablo abrió un nuevo desafío y oportunidad de poner a prueba su liderazgo.

Si bien el anterior director ejecutivo empujó una serie de cambios en la organización, de algún modo el personal había caído en una inercia y en una falta de cuestionamientos y, asimismo, en una ausencia de propuestas sobre formas distintas y mejores de hacer las cosas. La nueva visión forzaba a preguntarse cuál era el rol de cada uno dentro de Quito Eterno.

Aunque todavía se mantiene de algún modo una estructura con cierta lógica de familia, es evidente que la organización camina hacia una profesionalización y está asumiendo nuevas capacidades, responsabilidades y retos dentro de un ambiente de motivación. El equipo demostró una gran madurez para afrontar estos retos, y una predisposición para aprender, a pesar de lo difícil que resultaba involucrarse en funciones financieras y de gestión gerencial. La conducción y acompañamiento al personal por parte de NESsT, fue clave para que el período de adaptación hasta lograr que se empoderaran de sus nuevas funciones.

Pocos meses después de la renuncia y debido a cambios en el ámbito político y en los cargos públicos, Pablo Boada se reincorporó a Quito Eterno, pero ahora como director de investigación, función que conocía muy bien, puesto que fue con la que Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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inició la organización años atrás. Se involucró además como “asesor” del nuevo Director Ejecutivo, con lo cual la transición hacia las nuevas responsabilidades y conocimientos que debe asumir la dirección ejecutiva se hizo más fácil.

Pablo Boada, ex director, comenta “las organizaciones, como cualquier estructura, pasan por etapas y procesos que exigen ciertos estilos y medidas. En el caso de Quto Eterno, significó un trabajo absolutamente duro. Pero el paso sucedió. Ahora puedo decir que a partir del 2005-2006, Quito Eterno se conformó como una organización con una verdadera estructura.”

En definitiva, la renovación en el estilo de dirección y en la forma en la que se capitaliza el conocimiento del personal fue clave en el crecimiento de la organización. Nuevas soluciones han surgido como consecuencia de una reducción de las tensiones y ansiedad, convirtiéndose en general en un proceso enriquecedor para todos.

Sección D: Conclusiones y lecciones aprendidas Los cambios en Quito Eterno han apuntado hacia el logro de la sostenibilidad financiera, el fortalecimiento de su cultura organizacional y el impacto social, y el punto de partida para conseguir estos objetivos fue el desarrollo y fortalecimiento su actividad empresarial social “Rutas de Leyenda Nocturnas”. A través de este relanzamiento, Quito Eterno ha logrado cambios importantes en el manejo de personal, la redefinición de funciones, la contratación y el enfoque en ventas que han resultado claves para lograr los objetivos previstos para el 2010. Evidentemente todavía hay varios retos que deberán afrontarse en este y en los siguientes años, pero la diferencia es que actualmente la organización ya cuenta con las suficientes herramientas y conocimientos para hacerlo.

Las lecciones aprendidas en cuanto a crecimiento planificado, el cambio administrado y la implementación del emprendimiento social, giran alrededor de tomar conciencia de elementos que deben ser monitoreados internamente de manera periódica.

Con respecto a cambios en la estructura organizacional y en la cultura interna, se puede mencionar que la participación activa del equipo y su flexibilidad en asumir varias funciones y cambios permanentes han facilitado el proceso. Ha sido un equipo que ha perseverado en un aprendizaje continuo, que además ha mantenido un alto grado de compromiso para asumir mayores responsabilidades y carga laboral sin una retribución salarial paralela a su esfuerzo. También éste ha sido considerado un proceso de crecimiento en el cual se trabaja de manera franca y abierta con las debilidades de la organización.

Un cambio de dirección que profundice una estructura horizontal, ha sido una medida que contribuyó a reducir los conflictos internos. Por otro lado, trabajar Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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dentro de la formalidad ha cambiado el ambiente desde uno muy familiar a uno más profesional y riguroso, que además ofrece nuevas oportunidades profesionales y de crecimiento. Si bien hasta el momento el cambio ha sido bien recibido, se debe planificar muy bien el crecimiento, pues existe una potencial tensión y sobrecarga de trabajo del personal. Siguen existiendo, sin embargo, los requerimientos de personal y de cómo conseguir recursos para completar apropiadamente la estructura con las personas necesarias, ello sin contar con el incremento por remuneraciones de todo el personal contratado y el ajuste que se debe realizar por horas extras.

En cuanto a la saturación de la carga laboral, Quito Eterno ha incorporado completamente la práctica de identificar riesgos y anticipar medidas de mitigación, por lo tanto, ya se están buscando alternativas para abordarlo. Una opción sería reclutar nuevo personal que actúe como guía, junto con identificar períodos adecuados en el año para mejorar el contenido e interpretación de los personajes y actualizar la investigación en trabajo teatral. La otra opción, sería liberar de actividades administrativas a los guías y contratar a personal con conocimientos específicos en temas financieros y administrativos.

En lo que respecta a habilidades gerenciales, Quito Eterno ha mejorado significativamente su capacidad de negociación con distintos proveedores y se orienta en establecer relaciones “ganar-ganar” que perduren en el tiempo.

La dinámica de planificación y de enfoque en lo importante sobre lo urgente es algo que se va alcanzando paulatinamente. En este campo, se está trabajando en la definición de una misión y visión clara, con estrategias que puedan ser medibles a través de un sistema estructurado de indicadores y el uso de herramientas de administración con un enfoque gerencial: enfoque en los procesos, definición de roles específicos, impulso a otros servicios. Estos indicadores de gestión permiten medir los logros en el tiempo y generar un historial que le está permitiendo a Quito Eterno tomar mejores decisiones. El aporte de NESsT ha sido indiscutible en este logro, pues ahora se ha creado una cultura de medición y análisis para la toma de decisiones. Según miembros del equipo, el proceso les ayudó forzosamente a ordenarse, a tomar la práctica de planificar y monitorear, a evaluar escenarios, lo cual –junto con su capacidad creativa-, ayuda a ser más sostenibles y efectivos en la consecución de resultados.

El haberse sometido a un proceso de planificación para delinear un plan de ventas ambicioso e intensivo, significa que ahora hay mayor conocimiento y experiencia que ayudarán a realizar un mejor evento de promoción de producto.

Se profesionalizó el sistema de reservaciones, de telemercadeo, de manejo de costos directos, precios de paquete, del cierre de ventas y del manejo logístico.

El hecho que en la práctica no fue posible alcanzar todo el plan en su momento, enseña que no siempre se pueden aplicar todas las estrategias planteadas ya sea por la incidencia de distintos actores, o por cambios en el entorno y la Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

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competencia, y también por decisiones del personal interno, que generan cambios en el escenario original, dejando en ocasiones sin validez algunos supuestos. Sin embargo, estos elementos siempre son una guía que enseña cuál es el mejor camino que se puede seguir.

Con respecto al involucramiento de actores clave, la madurez del equipo de Quito Eterno en estos dos últimos años ha permitido proponer al Directorio que los apoye con un rol más estratégico y participativo en temas de negociación con sitios patrimoniales, en alianzas con negocios presentes en el entorno del Centro Histórico de Quito, entre otros. Esta imagen también se refleja en el compromiso de algunos miembros del Directorio, quienes ya no los ven como unos jóvenes entusiastas que educan voluntariamente en el Centro Histórico de Quito, ni como jóvenes con retórica, sino como profesionales que tiene una visión y que saben cómo construir en torno a la cultura, arte, historia y tradiciones.

Actualmente Quito Eterno sigue atravesando por una serie de cambios, los mismos que son administrados a través de esfuerzos puntuales de planificación estratégica, financiera, de comunicaciones, de redefinición de procesos y estructura organizacional. Se han dado pasos para mejorar la productividad y aumentar la curva de aprendizaje. El gran reto es mantener un enfoque estratégico y lineamientos claros y combinar estos lineamientos con un liderazgo participativo, que es el sello del director actual. Lo anterior, sumado a la apertura para incorporar nuevos aprendizajes, a la perseverancia y compromiso de un equipo, se integran finalmente como características claves en cualquier equipo que desee seguir el camino de la sustentabilidad.

Finalmente, se puede mencionar que los resultados tangibles de la organización han despertado el interés tanto de personas como de otras instituciones, en el modelo de Quito Eterno, lo cual realza el liderazgo de la organización en esta industria. Por ejemplo, el Museo de la Ciudad estuvo interesado en realizar recorridos externos, pero al final no optaron por ellos. Quito Turismo también los tomó como referente para las iniciativas de turismo y como modelo de proyecto. La oficina del Municipio de Quito, los considera como aliados, aunque originalmente ofertaron servicios gratuitos parecidos a los suyos. Grupos culturales de la Ciudad de México y Arequipa evaluaron la posibilidad de replicar este proyecto.

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