Get Ready, Get Set (Spanish)

NESsT Serie de Herramientas

en sus marcas, listos...

Lee Davis, Nicole Etchart, MarĂ­a Cecilia Jara & Joanna Messing

En camino hacia el autofinanciamiento Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team

NESsT Serie de Herramientas

en sus marcas, listos...

En camino hacia el autofinanciamiento

Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Resumen: Este manual interactivo se centra en las fases de planificación previa que toda Organización de la Sociedad Civil (OSC) debe completar en su preparación para lanzar una actividad empresarial social. En sus marcas, listos… es una herramienta de orientación dirigida al equipo y Directorio de las organizaciones sin fines de lucro. Propone una serie de ejercicios que permitirán evaluar su nivel de preparación organizacional y financiera para llevar a cabo una actividad empresarial, así como definir los valores, misión y objetivos financieros que la organización se proponga cumplir a través de tal actividad. En el manual se esboza un creativo método para seleccionar las ideas de actividades empresariales que se ajusten tanto a las competencias principales como a los criterios de selección definidos por cada organización. Una vez identificadas estas ideas, el manual orienta a la organización para seguir los pasos de un estudio de pre-factibilidad, el cual está diseñado para evaluar en forma rápida si la idea es factible y si en última instancia cumpliría con los objetivos de la organización.

Al estar concebido específicamente para organizaciones sin fines de lucro, En sus marcas, listos… busca desarrollar la capacidad emprendedora de sus líderes y contribuir a evitar que éstas se desvíen de su misión.

En sus marcas, listos… En camino hacia el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2005

En sus marcas, listos…

Publicado por:

Grupo para la Autosustentación de las Organizaciones del Sector Civil (NESsT) José Arrieta 89 Providencia, Santiago, CHILE Tel: +(56 2) 222-5190 Fax: +(56 2) 634-2599 Email: nesst@igc.org http://www.nesst.org

Apoyo Editorial: Anna Raksany Gonzalo San Martín

NESsT promueve los derechos sociales, políticos, económicos y religiosos de todas las personas y no discrimina en razón del género, raza, nacionalidad, discapacidad física o mental, orientación sexual, ni opiniones o filiación política o religiosa.

Diseño Gráfico: Lee Davis Carolina García, TesisDG José Neira, TesisDG

NESsT ostenta los derechos de autor de todo el contenido de esta publicación, excepto en los casos en que tales derechos se atribuyen a otros autores particulares u organizaciones. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida ni reproducirse en forma alguna para la venta sin el previo consentimiento escrito de los poseedores de los derechos de autor.

Edición: Ana María Ebner Fotografía de la portada: Kactus Grabación CD Rom: Duplimedia Ilustraciones & Iconos: Lászlo Falvay Impresión: Andros

Copyright © 2005 NESsT ISBN: 1 930363 08 7

Esta publicación contiene información preparada por fuentes externas a NESsT y opiniones basadas en esa información. NESsT se esfuerza por presentar información precisa y opiniones adecuadamente fundamentadas, pero ello no significa que la información y opiniones que se exponen en esta publicación estén libres de error.

Esta publicación tiene fines informativos y NESsT no está prestando por este medio ninguna asesoría legal, contable u otro tipo de asesoría profesional.

NESsT no se compromete a actualizar esta publicación.

Traducción: Ana Victoria Soto

I MPR ESO

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EN PAPEL RECICLADO

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En sus marcas, listos…

Contenidos Agradecimientos ................................................................................4 Glosario ................................................................................................5 Capítulo 1

En sus marcas .....................................................................................7 Capítulo 2

Definición del camino ....................................................................19 Capítulo 3

Evaluación del grado de preparación organizacional ............29 Capítulo 4

Selección de una idea de actividad empresarial social ...........49 Capítulo 5

Realización del estudio de pre-factibilidad ..............................57 Recursos adicionales .......................................................................75

Acerca de NESsT ..............................................................................80

Publicaciones NESsT .......................................................................81

Este libro incluye un Estudio de Caso de Empresas Vocacionales Comunitarias (CVE) y un Cuaderno de Ejercicios en formato CD Rom. Además hemos incluido una carpeta donde se pueden insertar los ejercicios impresos para ser desarrollados.

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Agradecimientos La publicación de la versión en español de En sus marcas, listos… En camino hacia el autofinanciamiento fue posible gracias a la generosa donación de la Fundación JPMorgan Chase. NESsT desea expresar su gratitud a la Fundación por su invaluable apoyo.

Asimismo, NESsT desea explicitar su sincero agradecimiento a las siguientes fundaciones e instituciones que facilitaron el apoyo financiero para esta publicación: Embajada de los Estados Unidos de América en Chile The David and Lucille Packard Foundation The Open Society Institute (Programa de Información) Departamento de Estado de los Estados Unidos, División de Asuntos Educativos y Culturales, Oficina de Intercambios Ciudadanos NESsT desea expresar su gratitud a las siguientes personas e instituciones, por su invaluable apoyo durante la elaboración y producción de En sus marcas, listos…

En camino hacia el autofinanciamiento: Elaboración Paula Antezana, consultora independiente, antiguamente oficial de la Fundación Arias (C.R.) John Brauer, Empresas Vocacionales Comunitarias (CVE) (EE.UU.) Peter C. Brinckerhoff, Corporates Alternatives, Inc. (EE.UU.) Miloslava Caletkova, P-Centrum (R.Ch).

Philip Collyer, Miembro del Directorio de NESsT (EE.UU.) Cynthia Gair, REDF (EE.UU.) Juan Pablo Iribarne, retroalimentación conceptual y orientación editorial (AR) Julia Jones, REDF, en la actualidad consultora independiente (EE.UU.) Jim Masters y otros, Center for Community Futures (EE.UU.) Jorge Razeto, Corporación CIEM Aconcagua (Ch) Fernand Vincent y Piers Campbell, the RADF Foundation (Ch)

¡Gracias a todos!

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En sus marcas, listos…

Glosario Actividad empresarial social: aquella estrategia de autofinanciamiento que tiene como objetivo generar un ingreso sustentable y fortalecer de manera significativa la misión de la OSC. La actividad empresarial social esta diseñada para proveer algún bien o servicio de manera responsable y profesional y requiere de un trabajo previo de evaluación y planificación.

Actores interesados: beneficiarios, miembros o socios de la organización, otras OSC y donantes, los cuales tienen una relación directa con una OSC y un interés particular en su trabajo.

Costos sociales: costos adicionales, por encima y más allá de los costos regulares de un negocio, en los que se incurre en los esfuerzos por alcanzar una misión social. Estos incluyen: el tiempo adicional necesario para supervisar a trabajadores posiblemente desacostumbrados al lugar de trabajo; costos agregados de mano de obra debido a que los empleados muchas veces son menos productivos que los de un negocio tradicional con fines lucrativos; o incrementos en los costos debido a que una organización se adhiera a normas ambientales o sociales más rigurosas que las que imponen las leyes internas.

Cultura organizacional: dinámica cualitativa de trabajo existente en el equipo interno de la organización (es decir, el personal, directorio y voluntarios).

Organización de la sociedad civil (OSC): cualquiera de la amplia gama de organizaciones sin fines de lucro, no estatales y formalmente registradas, así como asociaciones de base comunitaria, que se encuentran fuera del ámbito del sector público y el privado.

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Capítulo 1: En sus marcas…

Objetivos: - Comprender el propósito y objetivos de este manual.

- Aprender a utilizarlo.

- Conformar un comité de desarrollo empresarial que dirija el proceso.

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Capítulo 1: En sus marcas…

EN SUS MARCAS, LISTOS . . .

En sus marcas, listos…

CAPÍTULO 1: EN SUS MARCAS…

1.1 Propósito del Manual Para la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro, el acceso a recursos financieros más allá de las donaciones para proyectos se encuentra especialmente limitado. En su búsqueda continua de fuentes seguras y sustentables de financiamiento, algunas optan por emprender actividades empresariales sociales(es decir, de autofinanciamiento). Es un intento por generar fuentes adicionales de recursos no comprometidos que les permitan complementar las donaciones provenientes de fuentes públicas y privadas. Para muchas OSC, incursionar en el mercado significa incursionar en territorio desconocido e involucra el manejo de destrezas fuera de su campo de desarrollo profesional. Esta realidad plantea toda una serie de desafíos a sus líderes, quienes deben prepararse para enfrentar los riesgos y demandas únicas del emprendimiento, garantizar que las actividades empresariales sean aprovechadas de manera responsable y sin perjudicar la misión central y el espíritu de su organización, así como salvaguardar la reputación y valores, tanto de su organización como del sector sin fines de lucro de manera más amplia.

En sus marcas, listos… ha sido diseñado para asistir al equipo y Directorio de las organizaciones sin fines de lucro en las etapas iniciales de planificación previa del desarrollo de sus actividades empresariales sociales. El proceso ha sido concebido de forma tal de ayudar a las OSC a entender y prepararse para enfrentar los riesgos, demandas y desafíos que tales actividades involucran antes de lanzarse a una jornada para la que quizás no estén preparadas.

El propósito fundamental de En sus marcas, listos… es ayudar a las organizaciones a: - detenerse: es decir, que aquellas OSC que no estén listas para emprender una actividad empresarial hagan una pausa y revaloren su situación, o - proseguir: es decir, ayudar a aquellas OSC que estén listas para emprender una actividad empresarial a que alcancen sus objetivos financieros, así como los relacionados con su misión.

En buena medida, En sus marcas, listos... se centra en la prevención, tal como un mapa de caminos tiene el objetivo de ayudarnos a encontrar la ruta correcta y evitar que nos perdamos. Este libro no pretende desesti-mular o evitar la innovación o el espíritu emprendedor entre las OSC sino que, por el contrario, intenta evitar que asuman más de lo que puedan manejar. Los riesgos potenciales con que toparán al recurrir al autofinanciamiento son numerosos y muchas veces mayores que los ries8 8

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CAPÍTULO 1: EN SUS MARCAS…

gos asociados con el inicio de un negocio lucrativo regular (ver recuadro 1).

En sus marcas, listos… pretende ayudar a las organizaciones a reconocer y prepararse para esos riesgos en los inicios del proceso de desarrollo de sus actividades de autofinanciamiento.

Uno de los supuestos del libro es que cuanto más conozcan y se anticipen los riesgos potenciales de una actividad empresarial social, mayores serán las probabilidades de éxito para alcanzar los objetivos de autofinanciamiento. Si bien es cierto que nunca existen garantías —el mundo empresarial está lleno de sorpresas, cambios inesperados y situaciones azarosas —esperamos que el proceso expuesto en este libro ayudará a las organizaciones a alcanzar el éxito.

En sus marcas, listos…

RECUADRO 1: RIESGOS MÁS IMPORTANTES DEL AUTOFINANCIAMIENTO 1. El riesgo de que el foco de atención y prioridad se desvíen de la misión hacia la actividad empresarial (éste se torna un aspecto de particular preocupación si la actividad no está relacionada con la misión).

2. El riesgo de desviar recursos de la organización (tiempo del personal y recursos económicos) de los programas hacia la actividad empresarial.

3. El riesgo de que la actividad empresarial no genere utilidades (o que éstas sean limitadas) para apoyar la misión institucional.

4. El riesgo potencial de endeudarse o generar pérdidas cuando los recursos económicos son limitados, mediante una actividad empresarial fallida o que va hacia el fracaso.

5. El riesgo de dañar el prestigio de su organización entre los actores claves (stakeholders) o el público en general.

6. El riesgo de contraer excesivas obligaciones financieras o de “fundir” al personal con la carga del estrés y las demandas adicionales que conlleva emprender y administrar una actividad empresarial social.

En sus marcas, listos… esboza los pasos guiando al lector a través del proceso de planificación previa durante el desarrollo de actividades empresariales (ver próxima página). Existen numerosos recursos ya disponibles para ayudar a las OSC con las etapas posteriores de planeamiento y gestión empresarial (algunos se enumeran en la sección de recursos adicionales). En sus marcas, listos..., sin embargo, está centrado en las etapas iniciales del proceso de desarrollo empresarial social, las cuales a menudo son pasadas por alto y minimizadas en su importancia. El manual parte, entonces, desde el principio mismo.

Quizás algunos usuarios opten por tanto por saltarse las etapas iniciales del proceso. Sin embargo, le instamos a mantenerse fiel al proceso que aquí planteamos, pues hemos aprendido que la mejor estrategia para manejar los riesgos potenciales del desarrollo empresarial consiste en anticipar y prepararse cuidadosamente para estos.

Al final del proceso que se expone en este libro, usted estará en capacidad de responder a las siguientes preguntas: - ¿Es el autofinanciamiento un objetivo que debe plantearse nuestra organización?

- ¿Estamos listos para emprender una estrategia de autofinanciamiento?

- ¿Cuáles ideas de actividades empresariales serían idóneas para nuestra organización?

- ¿Cuáles tienen el potencial para que alcancemos nuestros objetivos de autofinanciamiento?

- ¿Debemos dedicar más tiempo y recursos a explorar en mayor profundidad nuestra idea para una actividad empresarial?

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Le alentamos a mantenerse fiel al proceso aquí esbozado, pues hemos aprendido que la mejor estrategia para manejar los riesgos potenciales del autofinanciamiento consiste en anticiparlos y prepararse cuidadosamente para hacerles frente.

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En sus marcas, listos…

CAPÍTULO 1: EN SUS MARCAS…

1.2 El proceso de planificación previa PASOS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PREVIA:

El proceso de pre-planeamiento del desarrollo empresarial social que se esboza aquí abarca tres pasos:

PASO 1: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ¿Está la OSC preparada desde el punto de vista organizacional y financiero para emprender una actividad de autofinanciamiento?

Paso 1. Evaluación del nivel de preparación organizacional En este paso la atención se centra en clarificar el propósito y objetivos generales del autofinanciamiento y determinar con qué grado de apoyo interno y capacidad financiera y organizacional cuenta para emprender una actividad de autofinanciamiento. En este paso, usted: - Aprenderá qué es el autofinanciamiento y qué es una actividad empresarial social y los beneficios potenciales, desafíos y riesgos que conlleva para su organización.

- Determinará si el autofinanciamiento se complementa con los valores centrales y con el plan estratégico general de su organización.

- Establecerá objetivos y expectativas claras con respecto al autofinanciamiento.

- Desarrollará, en particular, una estrategia para reunir suficiente apoyo organizacional para su(s) idea(s) de actividad empresarial(es) social(es).

- Evaluará si dispone de suficientes capacidades organizacionales y financieras para llevar a la práctica tal idea.

PASO 2: SELECCIÓN DE UNA IDEA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL ¿Cuál(es) idea(s) se ajustan mejor a sus criterios de selección y competencias centrales?

Paso 2. Selección de ideas de actividades empresariales Un aspecto importante en cuanto a la preparación organizacional consiste en seleccionar una idea de autofinanciamiento que cumpla tanto con los objetivos de la misión como con los financieros. A menudo ocurre que la organización tiene muchas ideas de actividades que le gustaría emprender o para las que es apta, pero no dispone de una metodología clara para seleccionar las más adecuadas. En este paso usted: - Identificará las competencias centrales de su equipo.

- Clarificará los criterios organizacionales para el autofinanciamiento.

- Identificará sus opciones e ideas de autofinanciamiento, establecerá prioridades y seleccionará las dos o tres opciones que resulten más adecuadas para su organización.

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CAPÍTULO 1: EN SUS MARCAS…

En sus marcas, listos…

PASO 3: ANÁLISIS DE PRE-FACTIBILIDAD ¿Cuáles de sus ideas de actividades empresariales sociales tienen mayor potencial para alcanzar sus objetivos de autofinanciamiento?

Paso 3. Análisis de pre-factibilidad El análisis de pre-factibilidad busca evaluar en forma inicial la viabilidad (y potencial rentabilidad) de las ideas de actividades empresariales sociales. Le permitirá hacer cálculos rápidos y determinar si vale la pena explorar las ideas planteadas, (es decir, si ameritan la realización de un estudio completo de factibilidad) sin invertir tiempo ni recursos significativos desde el comienzo. Así, el análisis de pre-factibilidad le ayudará a descartar las ideas que quizás no sean rentables o no tengan el potencial para alcanzar sus objetivos.

RECUADRO 2: PUNTOS CRÍTICOS DE DECISIÓN EN EL PROCESO DE EN SUS MARCAS, LISTOS… Existen cuatro momentos críticos en el proceso de planeamiento previo que se expone en este manual, en los cuales será necesario tomar decisiones importantes y que podrían requerir una reunión o consulta al Directorio de la organización.

Los ejemplos de casos y ejercicios que se incluyen en el manual le ayudarán a reunir la información que el Comité de Desarrollo Empresarial y el Directorio necesitarán para tomar una decisión informada.

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1º DECISIÓN CRÍTICA:

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¿Es el autofinanciamiento una opción para nosotros? ¿Nos ayudará una actividad empresarial social a cumplir con nuestros objetivos de autofinanciamiento?

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2º DECISIÓN CRÍTICA:

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¿Estamos listos para emprender una actividad de autofinanciamiento? ¿Contamos con la capacidad financiera y la organización necesarias?

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3º DECISIÓN CRÍTICA: ¿Cuáles ideas de actividades empresariales concuerdan con nuestra misión y valores, competencias y objetivos?

* 4

4º DECISIÓN CRÍTICA: ¿Es factible esta idea de actividad empresarial? ¿Tiene el potencial para llevarnos a cumplir nuestros objetivos?

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En sus marcas, listos…

CAPÍTULO 1: EN SUS MARCAS…

MAPA DEL CAMINO PARA EL PROCESO DE EN SUS MARCAS, LISTOS… CAPÍTULO 1: EN SUS MARCAS Aprenderá cuál es el propósito de este manual, los pasos del proceso de planeamiento previo y cómo aplicarlos.

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CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL CAMINO Aprenderá qué es el autofinanciamiento y cómo contribuye a la sustentabilidad de la organización en general; evaluará su combinación de financiamiento y los costos y beneficios de la filantropía versus el autofinanciamiento.

CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL GRADO DE PREPARACIÓN Identificará las posibles implicaciones del autofinanciamiento para su misión y valores; evaluará el grado de apoyo organizacional y el nivel de preparación organizacional y financiero para la actividad empresarial y desarrollará los objetivos financieros de su organización con respecto al autofinanciamiento.

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*

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1º decisión crítica: ¿Es el autofinanciamiento mediante actividades empresariales una opción adecuada para nosotros?

2º decisión crítica: ¿Estamos listos para emprender un esquema de autofinanciamiento y actividades empresariales sociales?

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*

CAPÍTULO 4: SELECCIÓN DE UNA IDEA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL Establecerá los criterios para seleccionar una actividad empresarial; evaluará las competencias centrales de su personal, y realizará un catastro de ideas de actividades empresariales.

4º decisión crítica: ¿Cuál de estas ideas tiene el potencial para cumplir con nuestros objetivos?

CVE

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*

3º decisión crítica: ¿Cuál(es) idea(s) de actividad(es) empresarial(es) es apropiada(s) para nosotros?

CAPÍTULO 5: REALIZACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD Realizará una investigación de pre-factibilidad sobre las ideas que más se ajusten a los objetivos, criterios y competencias de su actividad empresarial.

APÉNDICE A: ESTUDIO DE CASO Vea la aplicación práctica del proceso de planeamiento previo a través del caso real de la organización Empresas Vocacionales Comunitarias (CVE).

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CAPÍTULO 1: EN SUS MARCAS…

En sus marcas, listos…

1.3 Uso de este manual 1.3.1 A quién está dirigido En sus marcas, listos…

Este manual está diseñado para asistir a las organizaciones sin fines de lucro que estén considerando la posibilidad de recurrir a una actividad empresarial social como medio para alcanzar sus objetivos de autofinanciamiento (es decir, para impulsar su misión y/o generar ingresos para apoyarla). Será una herramienta de utilidad para una gama variada de lectores: - Profesionales y expertos del sector sin fines de lucro. El público meta primordial de En sus marcas, listos… es el sector de profesionales y encargados de la toma de decisiones del sector sin fines de lucro – equipo, miembros del Directorio, etc.– que puedan aplicar el proceso de preplaneamiento a sus propias organizaciones.

- Donantes e inversores. En sus marcas, listos… es también una herramienta dirigida a donantes e inversores interesados en aprender más sobre el desarrollo de actividades empresariales y conocer así cuál es la mejor manera de fomentar tales actividades entre las organizaciones sin fines de lucro a las cuales apoyan.

- Consultores en gestión y desarrollo, capacitadores, académicos y estudiantes.

Esta es también una útil herramienta de enseñanza, instrucción, capacitación y referencia para quienes prestan asistencia a las organizaciones sin fines de lucro y/o para facilitadores o educadores que trabajen en el ámbito no lucrativo y de desarrollo y gestión de actividades empresariales.

# 1.3.2 Cómo utilizar En sus marcas, listos…

El manual está conformado por el presente libro, un cuaderno de ejercicios en formato CD Rom, una sección de recursos adicionales, un estudio de caso de CVE y una carpeta. Le sugerimos imprimir los ejercicios incluidos en el CD Rom para usarlos entre los miembros del comité de desarrollo empresarial de la organización. La carpeta le ayudará a organizar estos ejercicios a medida que avance en el proceso.

El proceso de En sus marcas, listos… fue diseñado en torno a una combinación de ejercicios y ejemplos de casos: - Ejercicios. Se incluyen numerosos ejercicios cuyo objetivo es ayudarle a aplicar la situación y los datos reales de su organización en cada paso del proceso de planeamiento previo. Tome en cuenta que no todos los ejercicios serán relevantes o se aplicarán a todas las organizaciones.

Dependiendo de la capacidad actual y experiencia de su organización, usted podrá escoger y seleccionar los ejercicios que desee completar.

Sin embargo, recomendamos no saltarse ejercicios suponiendo que no son importantes. Intente al menos realizarlos todos. Además, cada ejer-

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Ejercicios: Este ícono le referirá a un ejercicio que debe completar correspondiente a un paso determinado dentro del proceso de En sus marcas, listos… El número de la esquina superior izquierda corresponde al número de ejercicio en el cuaderno.

Flechas: Este ícono le referirá a un ejemplo o consejo práctico para aplicar un paso determinado en el proceso de En sus marcas, listos…

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En sus marcas, listos…

Señales de advertencia: Este ícono llamará su atención hacia algún aspecto o problema potencial que requiera particular cuidado en el transcurso del proceso de En sus marcas, listos…

Estudio de Caso: Este ícono le referirá a una etapa del Estudio de Caso sobre la organización CVE, en el cual se ilustra la aplicación práctica de los ejercicios incluidos en el manual.

CVE#

Recursos adicionales: Este ícono le referirá a la sección de recursos adicionales, en la cual encontrará información complementaria sobre un tema planteado como parte del proceso de En sus marcas, listos…

CAPÍTULO 1: EN SUS MARCAS…

cicio está diseñado a partir del anterior, por lo que omitir alguno le dejará sin alguna información y con preguntas sin resolver al finalizar el proceso.

- Flechas. A lo largo de este manual, encontrará numerosos ejemplos cortos, recuadros y sugerencias señaladas con flechas para ayudarle a entender o aplicar un aspecto particular en el proceso de planificación previa.

- Señales de advertencia. A lo largo del manual usted encontrará numerosas señales de advertencia, con las cuales se busca llamar la atención hacia un aspecto o problema potencial que requiere particular cuidado durante el proceso de planeamiento previo.

- Estudio de Caso. En el Estudio de Caso complementario a este CD Rom se ilustra la aplicación práctica del proceso de planeamiento previo a partir de la experiencia real de Empresas Vocacionales Comunitarias (CVE), una organización sin fines de lucro con sede en San Francisco, California (EE.UU.) Se trata de un proceso en seis etapas aplicado por CVE para evaluar la factibilidad y lanzar su actividad empresarial. Las etapas 1-3 corresponden al planeamiento previo (en forma paralela a las etapas que se describen aquí). En las etapas 4-6 se documenta la planificación y lanzamiento propiamente de una actividad empresarial de CVE. Estas últimas etapas se incluyen para ilustrar cómo influyen las decisiones importantes tomadas durante el planeamiento previo en las etapas subsiguientes de planeamiento y lanzamiento de toda actividad empresarial. Por ejemplo, CVE llevó a cabo un estudio completo de factibilidad sobre una de sus actividades pero no lo hizo con otra, lo cual tuvo implicaciones más adelante en el proceso de desarrollo de la actividad. Refiérase a las distintas etapas en busca de ideas y orientación cuando realice los ejercicios.

- Recursos adicionales. En sus marcas, listos… incluye un listado de publicaciones, organizaciones y sitios de Internet en los que encontrará información adicional de utilidad para las fases de planeamiento previo y planeamiento.

¡CUIDADO! Sin el convencimiento y el apoyo de los líderes clave de su organización, quienes tienen el poder, recursos e influencia necesarios para llevar a la realidad la etapa de planeamiento previo, todo el proceso expuesto en este manual se frustrará por completo.

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1.3.3 Conformación de un comité de desarrollo empresarial Ni los ejercicios de este libro ni el proceso de planeamiento previo deben ni pueden ser completados por una sola persona dentro de la organización. Una parte crítica del proceso de planeamiento previo es reunir el apoyo necesario al interior de la organización para la preparación y lanzamiento de la actividad empresarial. ¡No subestime los aspectos políticos y prácticos del proceso! Involucrar a los actores más importantes desde el inicio mismo del proceso de planeamiento previo tendrá un efecto directo y evidente en los resultados finales del proceso. Sin el convencimiento y el apoyo de los líderes clave quienes tienen el poder, recursos e influencia necesarios para llevar a la realidad la etapa de planeamiento previo, todo el proceso expuesto en este manual se frustrará por completo.

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CAPÍTULO 1: EN SUS MARCAS…

En sus marcas, listos…

Le sugerimos conformar un reducido comité de desarrollo empresarial dentro de su organización, en el cual estén representados los actores más importantes (es decir, miembros del personal, Directorio, personal voluntario, beneficiarios, clientes, etc.), quienes, trabajando en conjunto, puedan guiar y analizar el proceso de planeamiento previo que se describe en este manual.

Mandato del comité de desarrollo empresarial El comité de desarrollo empresarial debe constituirse con el apoyo tanto de la gerencia ejecutiva como del Directorio de la organización. Además, debe dotarse de presupuesto para cubrir sus gastos relacionados con el proceso de planeamiento previo, así como el apoyo administrativo necesario para cumplir con sus funciones. Es importante presupuestar, dentro del plan de trabajo, el tiempo que invertirá cada miembro del comité, a fin de garantizar su participación y que sea reconocido como una prioridad y requisito en sus funciones regulares.

Ejercicio 1-1: Identifique a los miembros de su comité de desarrollo empresarial que puedan contribuir mejor al proceso de planeamiento previo.

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El mandato del comité de desarrollo empresarial consiste en: - comunicar claramente las razones y la necesidad para la organización de explorar oportunidades de autofinanciamiento y de actividades empresariales sociales; - garantizar que la organización lleve a cabo un proceso de planeamiento previo, con el compromiso y apoyo plenos de los actores clave para la toma de decisiones; - garantizar que el proceso de planeamiento previo incluya a todos, sea transparente y permita contar con los aportes y retroalimentación de los beneficiarios de importancia crítica para la organización; - garantizar que los resultados del proceso de planeamiento previo queden incorporados en un plan de acción concreto y que sean implementados.

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En sus marcas, listos…

CAPÍTULO 1: EN SUS MARCAS…

Conformación del comité de desarrollo empresarial social Lo ideal es que este comité esté conformado por cinco o seis personas, con lo cual se garantizará una representación balanceada de opiniones, destrezas, cargos y niveles de mando dentro de la organización. Es necesario que participe un facilitador o líder del proceso, el director ejecutivo, un miembro del Directorio, un miembro del personal o del Directorio que tenga experiencia en materia de finanzas o negocios, un miembro del personal con potencial para dirigir la futura actividad empresarial, un beneficiario o cliente, y un crítico (es decir, alguien que pueda jugar un papel crítico pero a la vez constructivo, tipo “abogado del diablo”).

Reuniones del comité de desarrollo empresarial El comité deberá reunirse por su propia cuenta para organizar el proceso y discutir los avances de la organización en cada fase. Además, será responsable de dirigir la realización de los ejercicios entre los otros actores. Por último, sus integrantes tendrán que reunirse para analizar los resultados de tales ejercicios y tomar la decisión fundamental de pasar o no pasar al siguiente paso.

1.4 Recomendaciones Hay algunas sugerencias que son importantes de puntualizar antes de iniciar el proceso de planeamiento previo de En sus marcas, listos…

1.4.1 ¡Supere al miedo a las finanzas!

Un propósito primordial de En sus marcas, listos… es ayudarle a determinar si su organización se encuentra 1. ¡No le tema a las finanzas! Estas son financieramente preparada para emprender una una herramienta gerencial necesaria y útil actividad de autofinanciamiento y si la idea que está y no son exactamente “propias de la físiconsiderando es factible desde el punto de vista ca nuclear”. financiero. Muchos de quienes trabajamos en el mundo de las OSC no nos sentimos cómodos hablan2. Las actividades empresariales no relacionadas con la do o trabajando sobre temas financieros. Sin embarmisión conllevan por lo común más riesgos que las relago, como se ilustra en este libro, los conceptos cionadas con la misión. financieros necesarios para la gestión de una OSC no son necesariamente “propios de la física nuclear”. De 3. Es posible que exista una sobre valoración del planeamiento, pero ciertamente le ayudará a prever y hecho, la mayoría de nosotros maneja estos concepprepararse para afrontar los riesgos potenciales y a mantos todos los días: toda OSC mantiene registros de sus tener sus esfuerzos centrados en los objetivos de su activigastos y debe mantener un balance positivo en sus dad empresarial. estados de pérdidas y ganancias a la hora de conducir sus programas y cubrir sus gastos operativos. El enfoque diferente de este manual es que adecuamos el proceso de planeamiento financiero a los temas propios del inicio y conducción de una actividad empresarial social.

RECUADRO 3: RECOMENDACIONES

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CAPÍTULO 1: EN SUS MARCAS…

En sus marcas, listos…

Los ejercicios financieros incluidos en este manual constituyen una parte integral del proceso de planificación previa. Dado que una de las razones principales para emprender una actividad empresarial social es la necesidad de generar ingresos, es de importancia fundamental valorar si una idea de actividad empresarial en particular tiene el potencial para cumplir ese propósito y, de ser así, cuánto tiempo pasará antes de que tales ingresos se generen. Es importante entender –y tener instaurados– los sistemas y herramientas financieras que permitan monitorear el desempeño de una nueva actividad y tomar las decisiones gerenciales de importancia crítica. Los ejercicios financieros y casos expuestos en este manual le ayudarán a prepararse en este sentido. El libro está concebido para usuarios principiantes y por lo tanto debería ser accesible a líderes de las OSC con niveles variados de experiencia y conocimientos especializados. Si bien algunos de los conceptos y ejercicios financieros pueden ser nuevos para usted, han sido desarrollados por colegas del sector sin fines de lucro para colegas del sector sin fines de lucro y por lo tanto deben resultar más fácilmente comprensibles y relevantes de acuerdo a sus necesidades.

1.4.2 Toda actividad empresarial no relacionada con la misión es por su misma naturaleza más riesgosa Cada organización tendrá diferentes criterios para evaluar el efecto del autofinanciamiento en su misión, programas y valores. El objetivo último del autofinanciamineto es ofrecerle a las OSC un medio adicional para cumplir con sus objetivos financieros y con los relacionados con su misión. Esto podría ocurrir de manera directa con una actividad empresarial social relacionada con la misión, cuando algunos de los objetivos asociados a ésta se estén cumpliendo directamente con la existencia de tal actividad (por ejemplo, generación de empleos). También podría ocurrir de manera indirecta, cuando el excedente en los ingresos provenientes de la actividad se utilice para apoyar los programas relacionados con la misión o para cubrir los costos generales de la OSC. Cabe la posibilidad también de que una actividad empresarial relacionada con la misión, que apenas se mantenga en el punto de equilibrio, cumpla con los objetivos relacionados con la misión (por ejemplo, crear empleos para sus beneficiarios). Sin embargo, una actividad no relacionada con la misión que no logre alcanzar el punto de equilibrio o continúe generando pérdidas (lo cual ocurre a menudo durante los primeros años) puede constituir una fuga potencial para una organización con recursos limitados. Es por esta razón que si bien no desalentamos a las OSC a emprender actividades no relacionadas con su misión, tampoco las alentamos a hacerlo. En pocas palabras: emprender el camino del autofinanciamiento con una actividad no relacionada con la misión es mucho más riesgoso, en particular para la organización novata en este campo.

¡Advertencia!

En pocas palabras: emprender el camino del autofinanciamiento con una actividad empresarial no relacionada con la misión es mucho más riesgoso, en particular para la organización novata en este campo.

1.4.3 Quizás el planeamiento esté sobrevalorado, pero su importancia no se ha exagerado…

La etapa de planificación previa es quizás la más decisiva en el proceso de preparación y desarrollo empresarial social. Muchas de las decisiones de carácter más estratégico que inciden en el éxito futuro de una actividad empresarial social se toman en esta etapa inicial del proceso.

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CAPÍTULO 1: EN SUS MARCAS…

De manera similar, muchos obstáculos que enfrentan los líderes de las OSC más adelante durante las fases de lanzamiento y gestión pueden evitarse cuando estos problemas se prevén y abordan en el marco del planeamiento previo.

Aunque la planificación no es un prerrequisito para el éxito, sí puede disminuir los riesgos y ayudarle a recorrer de mejor manera el accidentado camino del desarrollo empresarial social. Dado que la mayoría de las OSC disponen de recursos económicos y humanos limitados, resulta muchas veces difícil dedicar la cantidad de tiempo y recursos necesarios para esta labor, ya sea que se trate del planeamiento estratégico organizacional, el planeamiento de la actividad empresarial u otros.

NESsT ciertamente no aboga por reemplazar la acción con planeamiento. Es importante reconocer que muchos emprendedores intentan con distintas ideas de actividades empresariales, fracasando e intentándolo de nuevo, hasta que alcanzan el éxito. No importa cuán bien usted planifique, nunca tendrá todas las respuestas y muchas cosas quedarán sujetas a factores como el azar, decisiones gerenciales, solución de problemas en el momento, la suerte y la coyuntura. Sin embargo, la mayoría de las OSC no pueden darse el lujo de enfrentar los riesgos desconocidos que muchas de sus similares en el sector lucrativo enfrentan al momento de iniciar una empresa. El proceso de pre-planificación y planificación empresarial le permite a la organización amortiguar algunos de esos riesgos potenciales.

El proceso de planeamiento previo que se expone en En sus marcas, listos… es secuencial. Así, la evaluación organizacional conduce directamente a la fase de prefactibilidad, la cual conduce directamente a la fase de factibilidad, la cual conduce a la de planeamiento, y así sucesivamente. Cada paso del proceso requiere de un mayor nivel de detalle en la información, así como un mayor nivel de compromiso en términos de tiempo y de recursos. La idea es empezar con lo sencillo y pequeño y, asumiendo que los resultados sean positivos, pasar al siguiente nivel de complejidad. Este abordaje le evitará una pérdida de tiempo y de dinero, garantizándole que la actividad empresarial social que emprenda sea factible y compatible con sus objetivos, misión y valores centrales.

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Capítulo 2: Definición del camino

Objetivos: - Definir la estrategia de autofinanciamiento y la actividad empresarial.

- Determinar cómo el autofinanciamiento calza dentro de la estrategia general de sustentabilidad de la organización.

- Examinar las tendencias en la combinación de financiamiento de la organización.

- Evaluar los costos y beneficios de las estrategias de autofinanciamiento versus de recaudación de fondos.

- Establecer los objetivos asociados al autofinanciamiento para el futuro financiero de la organización.

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Capítulo 2: Definición del camino

EN SUS MARCAS, LISTOS . . .

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RECUADRO 4: TERMINOLOGÍA DEL AUTOFINANCIAMIENTO Los siguientes son sólo algunos de los términos acuñados para describir las actividades empresariales realizadas por organizaciones sin fines de lucro. En todos los casos se trata de una suerte de actividades “híbridas”, al utilizar estrategias de desarrollo empresarial para impulsar la misión de una OSC. - Actividades empresariales sociales - Empresas sociales afirmativas - Empresas de base comunitaria - Empresas comunitarias de generación de ingresos - Estrategias de generación de ingresos - Empresas sin fines de lucro - Empresas productivas - Emprendimientos con fines públicos - Firmas con fines sociales - Negocios con fines sociales

Para efectos de este manual utilizamos los términos “actividad empresarial social”, y “autofinanciamiento”.

CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL CAMINO

Antes de emprender el camino del autofinanciamiento, es importante hacer un alto, retroceder y analizar en qué punto se encuentra su organización en este momento, hacia dónde se dirige y cómo podría el autofinanciamiento calzar dentro de su plan general estratégico para cumplir los objetivos de su organización. Este capítulo está diseñado para ayudarle a aprender más sobre lo que es el autofinanciamiento y cómo podría calzar dentro del contexto más amplio de su sustentabilidad organizacional y financiera.

2.1 Definición de la actividad de autofinanciamiento Existen numerosos términos actualmente en uso para describir las actividades empresariales de las OSC, tales como empresas sin fines de lucro, actividades empresariales sociales, empresas sociales, estrategias de generación de ingresos, entre otros (ver recuadro 4). Para los efectos de En sus marcas, listos… empleamos los términos “autofinanciamiento” y “actividad empresarial social” para referirnos a las estrategias de desarrollo empresarial empleadas por las OSC para generar sus propios ingresos y/o promover su misión. Una actividad empresarial social puede impulsar la misión de una OSC de manera directa (por ejemplo, creando empleos u ofreciendo otros beneficios a sus beneficiarios) o de manera indirecta (por ejemplo, generando ingresos que permitan dar mayor sustento económico a sus programas).

Métodos de autofinanciamiento Existe una variedad de métodos de autofinanciamiento para las OSC. Entre los tipos de actividades de autofinanciamiento que se abordan en este manual se encuentran los siguientes (ver recuadro 5, en la próxima página, para una explicación más detallada): - cobro de cuotas a los miembros - venta de servicios - venta de productos - uso de activos tangibles - uso de activos intangibles - otras estrategias de inversión

Relación con la misión institucional Las estrategias de autofinanciamiento pueden estar o no estar relacionadas con la misión. En ocasiones pueden ser sencillamente una extensión directa de un programa o actividad ya existente (por ejemplo cuando la organización comienza a ofrecer un producto o servicio nuevo a sus actuales beneficiarios); o puede alejarse un poco de un programa o actividad ya existente (por ejemplo cuando comienza a ofrecer un producto o servicio actual a un cliente o beneficiario nuevo). Una organi200 2

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CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL CAMINO

En sus marcas, listos…

RECUADRO 5: MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO MÉTODO Cobro de cuotas a los miembros Se cobra a los miembros o beneficiarios de la OSC una cuota a cambio de algún producto, servicio u otro beneficio.

Honorarios por servicios Prestación de servicios por parte de la OSC en forma remunerada, con frecuencia un servicio que permita aprovechar alguna habilidad o conocimiento especializado del personal.

Venta de productos Venta de productos elaborados por los beneficiarios de la organización; reventa de productos donados; o elaboración y venta de productos nuevos.

Uso de activos tangibles Arriendo de propiedades, espacio o instalaciones, equipos, etc. cuando no se están empleando para actividades relacionadas con la misión.

Uso de activos intangibles Generación de ingresos por concepto de patentes, acuerdos de licencia, regalías por concepto de propiedad intelectual o patrocinios.

Dividendos de inversiones Los dividendos obtenidos como resultado de la inversión activa o pasiva de recursos financieros (cuentas de ahorros, fondos patrimoniales, fondos de reserva, entre otros).

EJEMPLO

RENTABILIDAD / RIESGO

Se ofrece a los miembros La diferencia entre una donación y una cuota de una revista u otros servicios membresía es que a cambio de esta última se ofrece o productos. un producto o servicio. Este es muchas veces el método que menos tiempo demanda, y es también el menos lucrativo y riesgoso.

La organización vende servicios de consultoría a particulares, negocios o a entidades gubernamentales.

A menudo resulta difícil calcular la rentabilidad verdadera de los servicios, ya que muchos se subsidian mediante donaciones o subvenciones. La escala de precios puede estructurarse de forma tal que los clientes que paguen por el servicio “subsidien” a los que no paguen o paguen menos (subsidio cruzado).

La prestación de servicios es muchas veces el método de autofinanciamiento que más tiempo demanda, pero también el más lucrativo.

Se venden las publicaciones u otros productos elaborados por los beneficiarios en el marco de un programa de generación de empleos.

Al igual que con la venta de servicios, es difícil recuperar los costos de producción (si se incluye la mano de obra) y por lo tanto tal producción se subsidia mediante donaciones.

La organización alquila su salón de conferencias para capacitaciones, talleres o reuniones.

Los activos tangibles pueden aportar un flujo de ingresos a la vez que su valor se aprecia (aunque también pueden depreciarse). Pueden plantear algunos riesgos, ya que debe dárseles mantenimiento para evitar su deterioro.

La organización patrocina el producto de alguna compañía, es decir, presta su nombre a cambio de una regalía.

El uso de los activos intangibles puede ser lucrativo pero altamente riesgoso, en particular en lo que respecta al prestigio e imagen pública de la organización.

La organización invierte sus ahorros en cuentas con intereses de alto rendimiento o en fondos mutuos.

Pocas organizaciones disponen de reservas o excedentes de sus ingresos, pero algunas hacen inversiones de corto plazo con fondos provenientes de sus programas que no estén utilizando. Las inversiones en el mercado de valores pueden ser sumamente riesgosas. Sin embargo, maximizar los ingresos mediante cuentas que generen intereses puede conllevar pocos riesgos.

zación también puede decidirse a ofrecer un producto o servicio completamente nuevo a un cliente o beneficiario totalmente distinto. Como se ilustra en el recuadro 6 de la página siguiente, cuanto más se distancie la organización de su misión y grupo original de beneficiarios, más riesgosa tiende a tornarse la actividad de autofinanciamiento. En estos casos aumenta el riesgo de alejarse no solo de la misión y valores centrales, sino también de sus capacidades, conocimientos y campos de mayor experiencia.

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CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL CAMINO

En sus marcas, listos…

RECUADRO 6: ESPECTRO DE ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO. Relacionadas con la misión — No relacionadas con la misión ACTIVIDADES PROGRAMÁTICAS Servicios especificados en la carta constitutiva, estatutos, declaración de misión.

Ejemplo OSC dedicada a la educación ambiental ofrece seminarios y publicaciones para la educación pública.

PRODUCTO O SERVICIO NUEVO / CLIENTES NUEVOS Nuevo producto o servicio ofrecido a clientes en forma remunerada (actividades no relacionadas o subordinadas) Ejemplo Ejemplo Ejemplo Ejemplo OSC dedicada a la edu- OSC dedicada a la edu- OSC dedicada a la edu- OSC dedicada a la educación ambiental cobra cación ambiental abre cación ambiental vende cación ambiental abre estudio para diseño de honorarios por sus restaurante vegetariano a compañías seminapáginas Web. seminarios de formay tienda de productos rios y consultorías sobre tecnologías ción y vende sus publi- naturistas. limpias. caciones.

PRODUCTO O SERVICIO EXISTENTE / CLIENTES EXISTENTES Generación de ingresos directamente de las actividades programáticas de la organización.

RECUADRO 7: SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL

PRODUCTO O SERVICIO NUEVO / CLIENTES EXISTENTES Se ofrecen productos o servicios nuevos a los beneficiarios actuales.

PRODUCTO O SERVICIO EXISTENTE / CLIENTES NUEVOS Extensión de las actividades relacionadas con la misión, ofrecidas ahora a clientes en forma remunerada.

2.2 Evaluación del grado de sustentabilidad organizacional

Sustentabilidad organizacional

Sustentabilidad financiera

Autofinanciamiento

La sustentabilidad organizacional no se refiere entonces a las consideraciones estrictamente financieras.

Más bien, el financiero es apenas uno de varios factores que contribuyen a la sustentabilidad general de una organización. De manera similar, el autofinanciamiento es apenas un factor que contribuye a la sustentabilidad financiera de una organización vista en su conjunto.

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El autofinanciamiento no debe considerarse como una estrategia aislada e independiente, sino como uno de varios factores que contribuyen a la sustentabilidad financiera y organizacional en su conjunto. Por consiguiente, el proceso de preparación y planeamiento de la actividad empresarial no puede excluir ni darse en forma separada de la estrategia general de sustentabilidad financiera. Antes de siquiera abordar el punto de partida del proceso de planificación previa del autofinanciamiento, usted debe identificar y comprender los factores tanto internos como externos que inciden en esa sustentabilidad financiera. De manera similar, usted debe evaluar la situación financiera en un sentido más amplio y todas las opciones de financiamiento y recaudación de fondos, antes de invertir el tiempo y los recursos necesarios para definir y desarrollar una actividad de autofinanciamiento.

Es importante definir primero el contexto del autofinanciamiento y cómo calza este dentro de la estrategia más amplia de sustentabilidad financiera de la organización.

Cuando se les pregunta por primera vez qué es lo que hace que su organización sea sustentable, ¿qué responde la mayor parte de la gente dentro de la organización? Lo normal es que las respuestas se centren en los aspectos financieros: “dinero”, “subsidios”, “donaciones” “financiamiento suficiente” son las respuestas más típicas. Sin embargo, la sustentabilidad

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CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL CAMINO

financiera abarca un aspecto mucho más amplio de la capacidad de una OSC de cumplir con su misión de manera continua y efectiva. Si su organización tuviese una situación financiera desahogada (es decir, si tuviese todos los recursos necesarios para continuar con su labor), ¿la haría eso automáticamente sustentable? Paula Antezana, ex integrante del Directorio de NESsT y ex directora del Centro para la Participación Organizada de la Fundación Arias para la Paz en Costa Rica –y en la actualidad una consultora independiente– define la sustentabilidad organizacional como “la capacidad de (una organización sin fines de lucro) de consolidarse y enriquecer su interacción con la sociedad para cumplir con su misión”.1 Nótese que esta definición ni siquiera incluye una referencia al aspecto financiero. Antezana emplea el término “capacidad” para ilustrar el hecho de que la sustentabilidad es un concepto dinámico que se basa en “un valor agregado de las actividades que realiza (la organización), incluyendo tanto su eficiencia interna como su capacidad para establecer un vínculo con su entorno”.

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1

Véase Antezana, Paula, 1999.

“Sustainability and the Role of Self-Financing”, NGO Venture Forum: Lessons in Self-Financing from the International Gathering, NESsT, pp. 23-30.

La sustentabilidad no debe verse por lo tanto como un fin en sí misma, sino más bien como un proceso continuo que trasciende el ámbito estrictamente financiero para tomar en cuenta una serie de factores incluyendo, pero sin limitarse a, la obtención de los recursos económicos suficientes. Entender esto es de importancia crítica antes de continuar con el estudio de En sus marcas, listos… Nuestro enfoque en los temas asociados a las finanzas y el autofinanciamiento no debe de ninguna manera sugerir que una OSC puede abordar el tema de la sustentabilidad sin abordar la gran cantidad de factores que interactúan más allá de la simple recolección de los fondos suficientes. ¿Qué otros factores contribuyen a la sustentabilidad general de una OSC? En el recuadro 8 se identifican 10 factores fundamentales en este sentido. No se trata de una lista exhaustiva, pero sí de una guía de utilidad para los líderes de las organizaciones. Si bien es cierto que para una OSC en particular –una nueva o una pequeña– constituye un reto tener instauradas todas estas capacidades, es importante tenerlas en cuenta y contar con un “plan de sustentabilidad” dentro del cual se evalúe su condición actual, así como una estrategia para desarrollar las áreas más débiles.

Desarrollar un plan de sustentabilidad organizacional va de la mano con el desarrollo de un plan estratégico: - El plan estratégico permite definir la forma en que una organización llevará a cabo su misión, tomando en cuenta su coyuntura tanto interna como externa en un momento dado (por lo general un período de tres a cinco años).

- El plan de sustentabilidad define la forma en que la organización llevará a la práctica su plan estratégico de forma sustentable. Incluye componentes de corto, mediano y largo plazo para que la organización adquiera su sustentabilidad financiera.

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CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL CAMINO

Como se expone en Las Bases para la Sostenibilidad de las ONG en Centroamérica, un documento publicado por la Fundación Arias, un plan de sustentabilidad es “un conjunto de estrategias complementarias fundamentadas en los valores centrales y las competencias centrales, que le permite a una organización forjar su sostenibilidad de acuerdo con una visión estratégica”.2 Dicho plan debe ser dinámico y abordar tanto los aspectos internos como los externos que inciden en la capacidad de una OSC para cumplir con su misión de manera sustentable.

RECUADRO 8: ELEMENTOS CRÍTICOS PARA LA SUSTENTABILIDAD

1. Identidad: Visión, misión y valores claros.

2. Capacidad gerencial: Existencia de sistemas de planeamiento estratégico, evaluación, monitoreo y control.

3. Gobernabilidad interna: Una medida de la democracia interna de una organización es que la toma de decisiones involucre a todos los actores y esté enfocada en la población meta.

4. Pensamiento estratégico: Análisis permanente del entorno y autoevaluación, así como conocimiento de sus prioridades prácticas y estratégicas, necesidades y de su nicho.

5. Capacidad de inventiva: Posibilidades de innovación, creatividad y toma de riesgos.

6. Capacidad de renovación: Habilidad de aprender continuamente, promoción de una cultura de cambio y flexibilidad.

7. Impacto: Generación de valor agregado, creación de una base social, cumplimiento con la misión en apego a sus valores y logrando visibilidad de su trabajo. En última instancia esto le da a la OSC legitimidad en su campo.

8. Transparencia y rendición de cuentas: Verificación de que se están cumpliendo los objetivos, valores, principios y decisiones. También abarca el dar a conocer los procedimientos y resultados no sólo a nivel interno, sino ante la población meta y el público en general.

9. Capacidad de relación con su entorno: Destreza para conocer y analizar a los actores, fuerzas, movimientos y escenarios que le rodean; cuando existe la posibilidad, establecimiento de relaciones dinámicas con su entorno.

10. Destrezas negociadoras y de abogacia (advocacy): Capacidad para abogar por la misión de la organización.

Adaptado del libro citado a pie de página.

2

Fundación Arias para la Paz y el Progreso Humano, 2000. Las Bases para la Sostenibilidad de las ONG en Centroamérica. San José, Costa Rica, p. 47.

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CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL CAMINO

RECUADRO 9: REALICE UNA ENCUESTA DE SUSTENTABILIDAD PARA SU ORGANIZACIÓN

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Ejercicio 2-2: Realice una encuesta de sustentabilidad sobre su organización

En base a la encuesta de sustentabilidad del ejercicio 2-2, realice una evaluación rápida del grado de sustentabilidad de su organización con respecto a 12 criterios fundamentales.

1. Reproduzca y haga circular la encuesta entre los miembros del comité de desarrollo empresarial y al menos otros 10 beneficiarios (por ejemplo, miembros del equipo y personal voluntario, entre otros).

2. Reúna y compare los resultados. ¿Qué porcentaje de quienes respondieron consideran que existe un grado fuerte de sustentabilidad? ¿Promedio? ¿Escaso? ¿En qué áreas existe un consenso generalizado? ¿En qué áreas existen opiniones ampliamente divergentes?

3. Aunque no serán de carácter científico, los resultados permitirán estimular la discusión dentro del comité de desarrollo empresarial sobre la salud general de la organización y sobre cómo las metas de autofinanciamiento pueden contribuir a fortalecer las áreas débiles. Además, los resultados le permitirán valorar si este es de hecho un buen momento para dedicarse a una actividad de autofinanciamiento o si existen otros asuntos que requieren atención más inmediata.

Este manual no profundiza en los detalles de cómo desarrollar un plan de sustentabilidad. Sin embargo, le sugerimos remitirse a otras publicaciones diseñadas para ayudar a las OSC a desarrollar planes estratégicos y de sustentabilidad más amplios (ver la sección Recursos Adicionales). Para efectos del proceso de En sus marcas, listos… se asume que la organización ya ha elaborado ese plan y está lista para evaluar su nivel de preparación para el autofinanciamiento.

2.3 Evaluación de la sustentabilidad financiera Al igual que ocurre con la sustentabilidad organizacional, la sustentabilidad financiera significa mucho más que el simple hecho de contar con mucho dinero. Se trata más bien de la capacidad de la organización para procurarse un flujo estable y diverso de recursos que le permitan sustentar el trabajo e impacto asociado a su misión. Un aspecto fundamental en este sentido es contar con una base de financiamiento diversificado que descanse en diferentes fuentes y tipos de financiamiento, así como asegurarse que algunos de estos fondos estén garantizados en el largo plazo. Toda OSC requiere contar con un grado de financiación flexible y no comprometido que pueda asignarse a actividades que no sean (o no puedan ser) financiadas mediante donaciones o subsidios. Es posible que se requiera contar con fondos provenientes de donaciones para emprender proyectos innovadores o para continuar con los actuales. Pero también es necesario disponer de fondos para cubrir los gastos básicos y el desarrollo organizacional, y lo ideal es que la organización cuente con un excedente que se pueda reinvertir y garantice el futuro de la organización.

Diversidad Flexibilidad Longevidad Cantidad

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La sustentabilidad financiera se define como la capacidad de la organización de obtener un flujo de ingresos seguro y diverso, que le permita sostener en el tiempo su impacto y el trabajo relacionado con la misión.

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RECUADRO 10: SUSTENTABILIDAD FINANCIERA

Sustentabilidad organizacional

Sustentabilidad financiera

Autofinanciamiento

CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL CAMINO

No existe una fórmula, modelo, o esquema financiero único aplicable a las necesidades de todas las OSC. Si bien mucho depende de la misión, tamaño, contactos y redes, etc. de cada organización, los preceptos generales de diversidad, flexibilidad, longevidad y calidad se aplican a todas.

- Diversidad. Toda OSC requiere de recursos financieros que sean diversos tanto en cuanto al tipo de recursos (es decir, que sean apropiados para las necesidades financieras y etapa de desarrollo) y fuente (fundaciones, particulares, etc.)

- Flexiblidad. Toda OSC requiere además de recursos financieros que no estén comprometidos y que puedan trasladarse y reasignarse con facilidad para cubrir las prioridades económicas.

- Longevidad. Asimismo, es necesario contar con recursos financieros de los cuales la organización pueda disponer durante un período prolongado y que le permita lograr una continuidad en el tiempo y un planeamiento estratégico de largo plazo.

La sustentabilidad financiera es apenas uno de varios factores que contribuyen a la sustentabilidad general de una organización.

- Cantidad. Por último, debe contar con suficientes recursos financieros como para satisfacer sus necesidades de capital y/o de reservas, de forma que disponga de un flujo de caja seguro año con año.

2.3.1 Diversificación y dependencia ¿Depende la organización de una fuente en particular de financiamiento? Los siguientes dos ejercicios buscan responder a esta pregunta mediante un examen de su actual combinación de financiamiento.

2-3 Ejercicio 2-3: Composición de sus fuentes actuales de financiamiento.

2-4 Ejercicio 2-4: Analice la diversificación financiera de su organización.

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CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL CAMINO

En sus marcas, listos…

2.4 Recaudación de fondos versus autofinanciamiento Una vez que tenga una idea más clara sobre su actual combinación de financiamiento y sobre el papel que el autofinanciamiento tiene o podría tener en ella, resulta importante considerar también los costos y beneficios de este método versus la recaudación de fondos. Se trata de un ejercicio complejo, ya que cada estrategia conlleva sus propios beneficios y costos financieros. Además, nunca es fácil prever todos los problemas que puedan surgir al momento de implementar una estrategia de financiamiento en particular.

La mayoría de las OSC invierten una cantidad considerable de tiempo de su personal y de recursos en esfuerzos relacionados con la recaudación de fondos. Así, es probable que se dedique una cantidad importante de tiempo a tareas como investigación de donantes, envío de cartas de solicitud, concertación de reuniones, elaboración de propuestas, así como preparación de comunicaciones y otros informes para los donantes. De manera similar, el autofinanciamiento consume grandes cantidades de tiempo. Requiere de una cantidad considerable de planeamiento previo y preparación en aspectos como determinar la relación adecuada preciocalidad del producto o servicio, desarrollar el plan de negocios, obtener los fondos iniciales necesarios, cumplir con los requisitos legales y otros requerimientos regulatorios, además del arduo trabajo de emprender o expandir la actividad empresarial y asegurarse de que en un momento dado ésta llegue a cubrir sus costos y/o empiece a generar utilidades.

No obstante, ambas estrategias tienden a diferir en cuanto al tipo de recursos que generan. En el caso de las donaciones, los recursos se encuentran muchas veces comprometidos con proyectos específicos y no dejan gran margen de flexibilidad para efectos de apoyo institucional o administrativo. Este tipo de financiamiento tiende a ser de corta duración. En el caso de las donaciones de particulares, los fondos son por lo general más flexibles y de más largo plazo, pero es necesario contar con la capacidad institucional para construir una base de datos amplia de donantes comprometidos. Esto muchas veces es un reto en sociedades en que la filantropía es limitada y las organizaciones tienen poco conocimiento y experiencia en este campo. En el caso del autofinanciamiento, los fondos generados tienden a ser más flexibles y de más largo plazo. Algunas actividades empresariales pueden cumplir el doble objetivo de generar ingresos y contribuir a promover la misión institucional. Sin embargo, el recurrir a estrategias de mercado también puede alejar a la organización de su misión, o requerir que ésta tenga a su haber un conjunto de destrezas y competencias de las que en la realidad no disponga. Por lo demás, el uso de las actividades empresariales está también sujeto a cambios en las condiciones económicas y del mercado.

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Ejercicio 2-5: Evalúe los costos y beneficios de la recaudación de fondos versus el autofinanciamiento.

Es importante que usted esté conciente de los costos y beneficios generales de cada esquema de financiamiento, de forma que pueda ubicar sus prioridades de manera óptima en términos de tiempo y de recursos.

RECUADRO 11: CALCULE EL COSTO DE UNA DONACIÓN ¿Se ha detenido a pensar por un momento en una de las donaciones que ha recibido y cuánto tiempo le costó “ganarla”?

Ingresos por donaciones Gastos derivados de su obtención 1. Personal (identificación, redacción de la carta de solicitud, seguimiento y cultivo de la relación, elaboración de la propuesta, reuniones con donantes, presentación de informes, etc.)

2. Viajes y comunicaciones con el donante 3. Suministros y fotocopias

Ingresos sobre gastos ¿Ganancia o pérdida?

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CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL CAMINO

Es importante reforzar la idea de que el autofinanciamiento no pretende reemplazar el apoyo filantrópico de los donantes. Más bien, se trata de una oportunidad adicional para que las organizaciones generen una parte de sus recursos y complementen el financiamiento proveniente de otras fuentes. Así, la pregunta no es si una estrategia es mejor que la otra, sino más bien cuál es la combinación de ambos métodos que resulta más apropiada para la organización de acuerdo a sus necesidades y objetivos.

2.5 Definición del papel del autofinanciamiento RECUADRO 12: EL AUTOFINANCIAMIENTO

Sustentabilidad organizacional

Sustentabilidad financiera

Autofinanciamiento

El autofinanciamiento no es sino una de varias estrategias a las que una OSC puede recurrir para generar ingresos y diversificar su combinación de financiación.

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Ejercicio 2-6: Defina el papel del autofinanciamiento en la futura combinación de financiamiento de su organización.

Ejercicio 2-7: Evalué la forma en que el autofinanciamiento puede afectar la sustentabilidad de su organización.

En las secciones anteriores de este capítulo usted definió qué es el autofinanciamiento, su contexto en el marco de la sustentabilidad organizacional y financiera en su conjunto. En este punto es importante analizar la siguiente pregunta general: ¿Cuál será el papel del autofinanciamiento para garantizarle a la organización un futuro más sustentable?

Sustentabilidad organizacional Remítase de nuevo a los resultados de la encuesta de sustentabilidad. ¿Cuál cree usted que debe ser el papel del autofinanciamiento dentro de los planes de sustentabilidad general de su organización? ¿Ha sido incorporado el autofinanciamiento a su plan estratégico? ¿Ha sido incorporado a su plan de sustentabilidad?

Sustentabilidad financiera Remítase al ejercicio 2-4 y reflexione por un momento sobre su mezcla actual de financiamiento. Ahora, a partir del ejercicio 2-6, visualice el tipo de mezcla que le gustaría tener dentro de cinco años. ¿Cuál es el papel del autofinanciamiento en su futuro financiero? ¿Se ha incorporado el autofinanciamiento a sus planes futuros de financiación?

Autofinanciamiento Ahora, a partir del ejercicio 2-7, analice cómo considera usted que el autofinanciamiento podría incidir en la sustentabilidad de la organización.

PUNTOS CRÍTICOS DE DECISIÓN EN EL PROCESO DE En sus marcas, listos…

* * * * 1

2

3

4

1º DECISIÓN CRÍTICA ¿Es el autofinanciamiento una opción adecuada para nosotros? ¿Nos ayudará una actividad empresarial a alcanzar nuestros objetivos de autofinanciamiento?

Ahora que ha concluido los ejercicios correspondientes a este capítulo, es el momento para decidir si el autofinanciamiento es la estrategia de sustentabilidad financiera que desea aplicar.

Reúnase con el comité de desarrollo empresarial para analizar y decidir este punto antes de continuar con el siguiente capítulo.

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Capítulo 3: Evaluación del nivel de preparación organizacional

Objetivos: - Comprender las implicancias del autofinanciamiento para su misión y valores centrales.

Capítulo 3: Evaluación del nivel de preparación organizacional

EN SUS MARCAS, LISTOS . . .

- Evaluar el grado de apoyo organizacional para el autofinanciamiento entre los actores.

- Evaluar el nivel de preparación de la organización para el autofinanciamiento.

- Definir claramente los motivos y objetivos tanto organizacionales como financieros para emprender el autofinanciamiento.

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En sus marcas, listos…

Contar con una justificación y argumentos claramente formulados en cuanto a por qué el autofinanciamiento contribuirá a promover la misión y valores centrales de la organización es una precondición fundamental para el éxito.

CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

Desarrollar un argumento sólido a favor del autofinanciamiento dentro de su organización requiere de una cantidad considerable de tiempo y autorreflexión. Obtener el apoyo y convencimiento de los actores clave es uno de los prerrequisitos más importantes para recorrer con éxito el camino del autofinanciamiento. Para obtener ese apoyo se requiere de una sólida justificación sobre la importancia del autofinanciamiento desde el punto de vista de la estrategia general de la organización, (tal como se comenzó a analizar en el Capítulo 2). Con el fin de granjearse ese apoyo, el comité de desarrollo empresarial debe asegurar a los actores clave para el autofinanciamiento que la misión y los valores centrales de la organización no se verán comprometidos, ni tampoco su integridad institucional y financiera.

Los ejercicios que se desarrollarán en este capítulo le guiarán durante el proceso de: - Evaluar el nivel de preparación general de la organización para el autofinanciamiento en cuatro ámbitos (ver recuadro 13), a saber: misión y valores centrales; apoyo organizacional; capacidad organizacional y preparación financiera.

- Definir y formular claramente la justificación y los argumentos a favor del autofinanciamiento.

- Establecer objetivos realistas para el autofinanciamiento a partir del nivel de preparación ya determinado y de la justificación.

RECUADRO 13: EVALÚE SU GRADO DE PREPARACIÓN PARA EL AUTOFINANCIAMIENTO

CVE-1 & 2

Para valorar plenamente el grado de preparación, es necesario analizar la organización en cuatro ámbitos fundamentales:

La primera y segunda etapa del Estudio de Caso ilustran cómo Empresas Vocacionales Comunitarias (CVE) evaluó su grado de preparación para la actividad empresarial.

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MISIÓN Y VALORES CENTRALES

APOYO ORGANIZACIONAL

Prever y prepararse para las implicancias potenciales del autofinanciamiento en su misión y valores centrales.

Evaluar el nivel de apoyo para el autofinanciamiento entre los actores más importantes (miembros del equipo y Directorio, donantes, etc.)

CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

PREPARACIÓN FINANCIERA

Evaluar si la organización cuenta con las destrezas, experiencia y capacidades suficientes para emprender una actividad de autofinanciamiento.

Evaluar si la organización cuenta con la suficiente salud y estabilidad financieras, si dispone de suficientes fondos no comprometidos, así como de los sistemas financieros necesarios para emprender una actividad de autofinanciamiento.

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CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

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3.1 Evaluación de las implicancias del autofinanciamiento en cuanto a la misión y valores Como se analizó en el Capítulo 1, la misión y valores centrales constituyen el alma de una organización sin fines de lucro y son sus activos más exclusivos y valiosos, por lo que es de vital importancia que cualquier decisión sea sopesada con respecto a ambos aspectos.

Quizás la diferencia más importante entre el autofinanciamiento y la recaudación de fondos sea el impacto del primero en la misión y valores de la organización. El autofinanciamiento implica incursionar en el mercado y abocarse a una actividad “comercial”. No todas las actividades de autofinanciamiento guardan una relación directa con la misión de la organización. Por su propia naturaleza, el autofinanciamiento supone adentrarse en un territorio sobre el que muchas OSC tienen poco conocimiento y el cual a menudo ven con desconfianza y temor. Resulta importante para la OSC que esté considerando una estrategia de autofinanciamiento conocer y reconocer este dilema y estar conciente de él desde un principio. Tal conciencia contribuirá a garantizar que el autofinanciamiento no desvíe a la organización del compromiso con su misión y valores centrales.

El autofinanciamiento supone incursionar en un territorio sobre el que muchas OSC saben poco y a menudo ven con desconfianza y temor.

RECUADRO 14: EJEMPLO: IMPACTO DEL AUTOFINANCIAMIENTO EN LOS VALORES CENTRALES Nuestra misión: proveer terapia psicosocial, rehabilitacion y reintegracion para adultos deficientes mentales de medianos y bajos ingresos.

NUESTROS VALORES CENTRALES

Impacto potencial del autofinanciamiento ¿Tiene la actividad empresarial el potencial de enriquecer o de hacer peligrar este valor?

1. Dignidad humana

Enriquecido. Al ofrecer empleo a nuestros clientes y vender sus productos, la actividad empresarial honra la dignidad humana.

2. Verdad

Ningún impacto.

3. Justicia

Cualquiera o ambos. Al adquirir mayor sustentabilidad, la organización puede impulsar su misión y ofrecer empleo a personas sin hogar. Sin embargo, si las ventas caen podríamos vernos en la necesidad de despedir a algunos empleados o congelar los salarios.

4. Transparencia

Enriquecido. Manejar una actividad empresarial nos obligará a mantener nuestras finanzas en orden y a tenerlas a disposición.

5. Receptividad a las necesidades de nuestros clientes.

Amenazado. Es posible que en ciertas circunstancias las necesidades de los clientes pasen a un segundo plano ante las necesidades de la actividad empresarial.

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Ejercicio 3-8: Evalúe las implicancias potenciales del autofinanciamiento para la misión y los valores de su organización.

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Como organizaciones impulsadas por valores y orientadas por una misión, se debe tener sumo cuidado de conducir las actividades comerciales con la mayor transparencia y justicia posibles, siempre colocando en primer plano la misión y los valores como organizaciones sin fines de lucro.

CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

3.1.1 Abordaje de los dilemas éticos Comprender las dimensiones éticas únicas de una actividad empresarial resulta también de particular importancia al evaluar el nivel de preparación para emprenderla. Una actividad de autofinanciamiento puede llegar a paralizarse a causa de un debate interno si la organización no anticipa y resuelve los desafíos éticos que potencialmente surjan del autofinanciamiento. Debido al carácter de organizaciones impulsadas por valores y orientadas por una misión, es imprescindible tener sumo cuidado de manejar las actividades comerciales con la mayor transparencia y justicia posibles, siempre poniendo en el primer plano la misión y valores como organizaciones sin fines de lucro. Se debe mantener la confianza depositada por los beneficiarios, donantes, y por el público en general.

Este punto, de primordial importancia, debe regir todas las acciones y las decisiones que se tomen al incursionar en el mercado.

En 1999, NESsT publicó el primer código de ética especialmente orientado a las actividades empresariales. Compromiso con la Integridad: principios orientadores para las OSC que incursionan en el mercado.1 Se trata de un conjunto de principios y normas cuyo fin es que los líderes de organizaciones sin fines de lucro reconozcan y se preparen de la mejor manera para abordar las dimensiones éticas de las actividades empresariales. En Compromiso con la integridad se exponen tales principios de acuerdo con cuatro categorías/ámbitos primordiales con los que toda organización debe permanecer comprometida al incursionar en el mercado, a saber: - Compromiso con la misión y valores: toda organización debe colocar la misión y valores por encima de cualquier otra consideración.

- Compromiso con la transparencia: toda organización debe llevar registros financieros claros y tenerlos disponibles, y mantener aparte los registros de las actividades empresariales y los de sus programas.

- Compromiso con la rendición de cuentas: toda organización debe asegurarse de que su actividad empresarial sea responsable, tanto desde el punto de vista legal como el ético.

- Compromiso con la justicia: toda organización debe apegarse a prácticas laborales y de venta de sus productos o servicios que sean justas y éticas.

1

Diríjase a “Publicaciones NESsT” en la dirección www.nesst.org para ordenar un ejemplar gratuito.

Aún en el caso de que su organización haya adoptado ya un código general de ética, sigue siendo importante asegurarse de que ese código sea suficiente para abordar los dilemas éticos exclusivos del autofinanciamiento.

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CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

Los ejercicios 3-9 y 3-10 serán de ayuda para responder a las siguientes preguntas: - ¿Cuáles son los dilemas éticos que podrían planteársele a su organización?

- ¿Ha introducido ya normas y sistemas para abordar los dilemas éticos únicos que puedan surgir en una actividad empresarial?

Al igual que cualquier código de ética de una OSC, los principios orientadores que usted estableció en el ejercicio 3-10 son autorregulados y sólo serán de utilidad en la medida en que la organización los aplique y respete.

3.1.2 El desvío de la misión Muchas OSC temen desviarse de su misión y valores centrales al emprender una actividad de autofinanciamiento. Sin embargo, las probabilidades de un desvío serán menores si una actividad empresarial es planificada con cuidado y tomando en cuenta los posibles riesgos asociados a la misión. En el recuadro 15 se presenta un breve ejemplo de caso que ilustra cómo mantenerse apegado a la misión puede ser la mejor estrategia contra tales desvíos.

RECUADRO 15: EJEMPLO DE CASO: Prevenir los “desvíos de la misión” CIEM Aconcagua (San Felipe, Chile) CIEM Aconcagua es una organización chilena sin fines de lucro. Se dedica al desarrollo comunitario y apoya el desarrollo de microempresas, la preservación del ambiente y promueve la cultura y artes locales.

Como es el caso con muchas OSC chilenas, CIEM tiene acceso limitado a donaciones y depende en forma significativa del autofinanciamiento como una fuente vital de fondos. Un gran componente de sus actividades de autofinanciamiento se deriva de sus contratos con el Estado, mediante los cuales ofrece capacitaciones y con-

sultorías a pequeños emprendedores y personas jóvenes. Además, CIEM dirige una serie de cursos de desarrollo de capacidades en artes y oficios, dirigidos a personas jóvenes y al público en general. Si bien algunos de estos cursos se financian mediante subsidios estatales, CIEM cobra a los participantes para recuperar sus costos y generar ingresos.

En 1997, dado que contaba con espacio disponible y tomando en cuenta las habilidades de su personal y estudiantes de oficios, CIEM decidió empezar a vender muebles de madera y hierro forjado por encargo, en busca de atraer a clientes que valoraran la calidad de su trabajo y su reputación. Sin embargo, para 1999 la organización se percató de que esta no era una actividad de autofinanciamiento apropiada, ya que apenas si lograba cubrir sus costos de producción y de hecho estaba generando pérdidas. El problema estaba en que los muebles requerían de un nivel determinado de destrezas

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3-9

Ejercicio 3-9: Dilemas éticos: ¿Qué hacer ante ellos?

3-10

Ejercicio 3-10: Desarrolle sus propios lineamientos éticos para el autofinanciamiento y las acciones específicas para llevarlos a la práctica.

que su centro de capacitación no podía ofrecer. Al ser un centro de capacitación, muchos de los participantes de sus cursos son aprendices, y por lo tanto carecen de las destrezas necesarias para el tipo y la calidad de trabajo que esperaban los clientes de productos fabricados por encargo.

Jorge Razeto, fundador y director ejecutivo de CIEM, se dio cuenta de que ampliar su oferta de servicios de la capacitación a la fabricación de productos había sido un error, ya que había desviado a la organización de su verdadera misión (es decir, ofrecer capacitación en artes y oficios). Al examinar la situación financiera de los talleres de capacitación y consultorías, Jorge se percató de que CIEM se encontraba en mucha mejor posición de recuperar sus costos e incluso generar excedentes mediante dichas actividades. Él y su equipo evaluaron entonces cada una de sus actividades de autofinanciamiento y se dieron cuenta de

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que una lógica determinada operaba en todos los casos: aquellas que no se relacionaban directamente con los programas asociados a la misión tenían menos probabilidades de generar excedentes de dinero.

Por ejemplo, el café de CIEM no generaba ingresos porque el personal de la organización que lo administraba tenía poco conocimiento sobre el negocio de restaurantes, por lo que a la organización le resultaba más lucrativo vendérselo a alguien que sí tuviera ese conocimiento y arrendarle el espacio para generar un flujo constante de ingresos. Entretanto, la sala de cine y galería de arte estaban cubriendo sus costos, pues

CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

requerían de un mantenimiento mínimo y ofrecían un servicio en un área en la que el personal de CIEM contaba con conocimientos especializados (además de un interés y compromiso personales). Así, la organización aprendió que le resultaba mejor continuar con las actividades de autofinanciamiento más estrechamente asociadas a su misión para generar ingresos y a la vez evitar desviarse de su misión.

“… Aquellas actividades que no se relacionaban directamente con los programas asociados a la misión tenían menos probabilidades de generar un excedente de fondos”.

3.2 Evaluación del nivel de apoyo organizacional RECUADRO 16: CONSEJOS PARA CULTIVAR EL APOYO ORGANIZACIONAL - Hable con todos sobre el tema y hágalo sin reservas.

- Aclare los motivos para emprender la actividad de autofinanciamiento; esté preparado para exponer de manera clara cómo se impulsará la misión mediante la actividad.

- Mencione ejemplos de éxito.

- Establezca objetivos realistas; es necesario poner a prueba el modelo.

- Identifique a las personas cuyo apoyo es decisivo, tanto entre los miembros del personal como del Directorio.

- Propicie una confianza generalizada.

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Para ciertas OSC que recurren a estrategias de autofinanciamiento, una de las mayores amenazas contra el éxito no proviene de afuera sino del interior de la organización misma, pues no logran reconocer en las primeras etapas del proceso la importancia de contar con el apoyo o convencimiento de la organización, tanto en lo que respecta a la idea como a los objetivos del autofinanciamiento. No podemos dejar de subrayar la importancia de involucrar a los actores clave de la organización desde las primeras conversaciones sobre el tema. Si esto no se hace y si no se obtiene su apoyo desde un principio, cualquiera que sea el plan de autofinanciamiento en última instancia topará con resistencia, independientemente de sus buenas intenciones o planeamiento adecuado.

En el recuadro 16 se sugieren algunas maneras de cultivar el apoyo para el autofinanciamiento entre los actores más importantes de la organización.

En gran parte de los casos, la preocupación y resistencia al autofinanciamiento dentro de las OSC se fundamenta en mitos o estereotipos iniciales, muchas veces sustentados en la falta de información, en cuanto a la ubicación de las actividades empresariales dentro del sector no lucrativo. El comité de desarrollo empresarial debe prepararse por adelantado para abordar estas inquietudes y mitos con información y justificaciones que le permitan convencer a los actores sobre los beneficios del autofinanciamiento para la organización. En el recuadro 17 se exponen de manera resumida algunos mitos en torno a las actividades empresariales.

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CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

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RECUADRO 17: LOS DIEZ MITOS Y REALIDADES MÁS IMPORTANTES SOBRE EL AUTOFINANCIAMIENTO* Para obtener el apoyo de los actores más importantes de la organización es necesario superar una gran cantidad de mitos comunes en el sector no lucrativo en torno a las actividades empresariales. Si bien muchos de esos temores son infundados, persisten debido a la falta de información disponible o a la predisposición en contra del desarrollo de tales emprendimientos. A continuación presentamos una lista con algunos de los mitos y realidades y su correspondencia en la realidad. Es importante que los miembros del comité de desarrollo empresarial estén familiarizados con estos temas y se preparen para disipar los temores y percepciones erróneas que puedan surgir a medida que transcurra el proceso de planificación previa.

Mito

Realidad

“Llevar a cabo actividades empresa riales no es apropiado para las organizaciones sin fines de lucro”.

El desarrollo de actividades empresariales es una estrategia ampliamente aceptada y utilizada por las OSC en todo el mundo. En la mayoría de los países, los ingresos por este concepto constituyen una porción significativa de sus fuentes de financiamiento.

“Llevar a cabo actividades empresariales es ilegal para las organizaciones sin fines de lucro”.

Las leyes varían de país a país, pero pocas rechazan la posibilidad de que las OSC incursionen en algún tipo de actividad empresarial.

“El campo de los negocios conlleva demasiados riesgos para las OSC”.

Toda actividad empresarial conlleva un cierto nivel de riesgo, pues no hay garantías de éxito. Pero es posible identificar una actividad empresarial que corresponda a un nivel de riesgo con el cual usted y la organización se sientan cómodos.

Además, recuerde que la recaudación de fondos también conlleva sus propios riesgos.

“A nuestros beneficiarios no les gustará”.

Es posible que a los beneficiarios no les guste la idea del autofinanciamiento si no comprenden plenamente los motivos y cómo esta estrategia puede más bien promover la misión y contribuir a la salud financiera de la organización en general.

“No podemos hacerlo. No sabemos cómo hacer negocios”.

Si usted no logra identificar una idea de actividad empresarial que le permita aprovechar la experiencia y habilidades del equipo de la organización, puede traer a un experto independiente para reforzarlas. Además, ¡las destrezas empresariales pueden aprenderse con facilidad!

“La actividad empresarial nos distraerá de nuestra misión”.

Si usted está conciente de esa posibilidad con anticipación y se prepara, es poco probable que la organización llegue a desviarse. Además, cuando la actividad está relacionada con la misión más bien aumentará la atención que se le dedique.

“A nuestros donantes no les gustará”.

De hecho, a muchos donantes les gusta la idea de que las organizaciones receptoras estén trabajando para generar en parte sus propios ingresos. Incluso, el autofinanciamiento puede ayudarle a apalancar nuevas donaciones.

“No hay nada que podamos hacer para generar dinero”.

No podrá saberlo hasta que no lo intente. La mayoría de las OSC subestiman sus propias destrezas y el valor de su trabajo.

“Nosotros ya lo intentamos (o alguien más lo hizo) y no funcionó.

Cada caso es único. La mayoría de los emprendedores implementan numerosas ideas antes de encontrar una exitosa.

“Eso funciona en los EE.UU., pero no aquí”.

Muchos de los casos más innovadores de autofinanciamiento se presentan en lugares en los que el entorno regulatorio y el acceso a apoyo filantrópico es menos favorable.

*Selecciones adaptadas de: Masters, Jim, 1999. Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit, p. 19.

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3-11

Ejercicio 3-11: Evalúe las ideas preconcebidas en torno al autofinanciamiento en su organización.

3-12

Ejercicio 3-12: Evalué el grado de apoyo hacia el autofinanciamiento en su organización.

CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

Los ejercicios 3-11 y 3-12 buscan identificar y prevenir algunas de las inquietudes filosóficas y prácticas que puedan plantear los actores involucrados en su organización.

En el recuadro 18 se expone un punto de vista inspirador en torno al autofinanciamiento, el cual valdría la pena compartir con aquellos que se sientan recelosos de incursionar en el mercado.

RECUADRO 18: UN PUNTO DE ENTRADA ALTERNATIVO Philip Collyer, miembro del Directorio de NESsT, sugiere en el siguiente gráfico una manera inspiradora de valorar la oportunidad de incursionar en el autofinanciamiento entre las organizaciones sin fines de lucro. En lugar de solicitar donaciones a compañías o a particulares –donaciones que equivalen a lo que sobre después del pago de impuestos y la distribución de utilidades– el autofinanciamiento le permite a las OSC hacer negocios con un mercado amplio (de hecho mucho más amplio) para efectos de su misión.

(+) Ingresos por la venta de productos o servicios El autofinanciamiento le permite a la OSC entrar aquí, en lugar de aquí

(-) Costos de los bienes vendidos (-) Gastos operativos (-) Impuestos (-) Utilidades retenidas (-) Dividendos Donaciones

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CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

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3.3 Capacidad organizacional para el autofinanciamiento Para muchas OSC, el reto de emprender o expandir una actividad de autofinanciamiento tiene menos que ver con el apoyo que con la capacidad organizacional. Quizás en algunas exista unanimidad entre los actores en cuanto a que vale la pena emprender una actividad de autofinanciamiento para impulsar su misión, aunque tal vez sobreestimen su propia capacidad para cumplir con sus objetivos de autofinanciamiento.

Evaluar la capacidad de la organización supone analizar las destrezas y habilidades, experiencia y capacidades al interior de la organización para alcanzar los objetivos organizacionales y financieros establecidos en torno al autofinanciamiento. En el recuadro 3-19 se muestran los cuatro aspectos de la capacidad organizacional que se ilustran en el cuadrante del grado de preparación del recuadro 13 (página 30).

RECUADRO 3-19: EVALÚE LA CAPACIDAD DE SU ORGANIZACIÓN PARA EL AUTOFINANCIAMIENTO

CULTURA ORGANIZACIONAL

CAPACIDAD DEL EQUIPO

3-13

Ejercicio 3-13: Evalúe la capacidad de su organización para emprender una actividad de autofinanciamiento.

CVE-1

CAPACIDADES DE INFRAESTRUCTURA

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CAPACIDAD ESTRATÉGICA

En la primera etapa del Estudio de Caso (página 4) se ilustra cómo CVE evaluó su capacidad para emprender una nueva actividad empresarial social.

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CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

3.4 Preparación financiera para el autofinanciamiento En el Capítulo 2 se analizó la combinación general de financiamiento de la organización y cómo ésta podría contribuir al plan general de sustentabilidad financiera. Sin embargo, resulta más difícil responder la pregunta sumamente práctica de si la organización se encuentra preparada desde el punto de vista financiero para emprender el camino del autofinanciamento. En este sentido, existen varias razones para que una OSC no deba considerar esta estrategia. Por ejemplo, si se encuentra endeudada, con problemas de flujo de caja o si recientemente lanzó otra campaña intensiva de búsqueda de recursos. El autofinanciamiento no servirá para encontrar una solución rápida en el corto plazo, sino que requiere de un cierto grado de estabilidad financiera y una paciencia considerable para llegar a reconocer sus beneficios. Evaluar el verdadero grado de preparación financiera de una OSC para el autofinanciamiento constituye por lo tanto parte integral del proceso de evaluación.

Salud/Estabilidad Financiera Autonomía Financiera Sistemas Financieros

RECUADRO 20: EXAMEN RÁPIDO ¿Cómo evaluaría usted la situación financiera de la organización en general?

(Marque el cuadro que mejor refleje su respuesta).

MUY BUENA “No tenemos problemas económicos y nos sentimos financieramente seguros”.

SUFICIENTEMENTE BUENA “Básicamente contamos con fondos suficientes para nuestras actividades principales, pero nos hace falta algo de financiamiento”.

INESTABLE “Estamos experimentando dificultades financieras en muchas de nuestras actividades”.

MALA “Apenas si podemos mantener nuestras actividades y proyectos básicos debido a la falta de fondos suficientes”.

MUY MALA “Estamos al borde del colapso financiero”.

Si su respuesta fue “inestable”, “mala”, o “muy mala”, es poco probable que la organización tenga la salud financiera necesaria para emprender una actividad empresarial social, por lo que valdría la pena analizar si este es realmente el mejor momento para su lanzamiento o expansión.

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CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

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En esta sección se exponen algunos puntos que le ayudarán a sopesar el grado de preparación financiera en tres niveles: - Salud y estabilidad financiera. Para incursionar en el autofinanciamiento, es necesario que la OSC disfrute de una condición financiera relativamente saludable, ya que los beneficios potenciales de esta estrategia podrían no percibirse en un lapso de un año o más. Además, es posible que en un principio la organización pierda dinero o requiera de una inversión inicial cuantiosa. ¿Se encuentra la organización en este momento en una situación económica estable? ¿Cuáles son las perspectivas en este sentido para el próximo año? ¿Se encuentra endeudada? ¿Existe un problema importante de flujo de caja?

Los ejercicios de esta sección parten de materiales desarrollados por Cynthia Gair y Julia Jones, ambas pertenecientes al REDF (www.redf.org).

- Autonomía financiera. El autofinanciamiento requiere que la organización disponga en cierta medida de una flexibilidad y autonomía financieras, que le permita asignar o invertir recursos en el corto o el largo plazo, así como responder a las necesidades de capital en la medida que la actividad empresarial crezca y se desarrolle. ¿Cuál es la índole de sus fuentes actuales de financiamiento? ¿Qué porción de ese financiamiento se encuentra restringido (es decir, fondos designados para proyectos, gastos, o períodos en particular) ¿De qué grado de flexibilidad dispone para asignar o reasignar fondos en la medida que surjan las necesidades? ¿De qué tipo de “colchón” dispone para protegerse contra las fluctuaciones en los fondos provenientes de donantes o para satisfacer necesidades inmediatas de flujo de caja?

- Sistemas financieros. La organización debe contar con sistemas de producción de reportes financieros que le permitan evaluar con facilidad la situación de su(s) actividad(es) empresarial(es) de manera precisa, regular y oportuna, y estar así en mejor capacidad de informar a los encargados de planificación financiera y otros encargados de la toma de decisiones. ¿Cuán sofisticados son los sistemas financieros en la organización? ¿Dispone del personal y capacidad técnica y tecnológica para generar los insumos y reportes sobre el desempeño de la actividad de autofinanciamiento en forma independiente del desempeño del resto de la organización?

El presente capítulo le permitirá reunir la información necesaria para evaluar su salud financiera en estos tres campos. Es recomendable que el comité de desarrollo empresarial trabaje primero con el equipo de finanzas para completar las distintas hojas de trabajo, para luego trabajar en forma grupal con el fin de evaluar la salud financiera en general.

3.4.1 Salud y estabilidad financiera Primero complete el examen rápido (recuadro 20) para medir su percepción general en torno a la salud financiera de la organización. En el Capítulo 2 se estudiaron una serie de ejercicios dirigidos a evaluar este aspecto en mayor detalle.

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CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

RECUADRO 21: ESTADOS FINANCIEROS ESTADO DE RESULTADOS Y HOJA DE BALANCE 1. ESTADO DE RESULTADOS Este reporte muestra lo que su organización y/o actividad empresarial han ganado o perdido durante un período específico.

También se le conoce como resumen de pérdidas y ganancias.

Información que abarca: - Ingresos. También conocidos como ingresos brutos o por concepto de ventas. Se trata del dinero percibido de los clientes o adeudado por ellos.

- Gastos. Son los costos derivados de la conducción de la organización o actividad empresarial.

Corresponden al dinero utilizado para proveer los bienes o servicios que se venden a los clientes.

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Ejercicios 3-14 to 3-17: Complete un estado de resultados (entradas y gastos) y un balance (activos y pasivos) sobre su organización. Evalúe la salud financiera de la organización basándose en las preguntas para discusión. Calcule el saldo de los fondos de la organización mediante el ejercicio 3-17.

Cuando los ingresos brutos / entradas son mayores que los gastos se dice que la OSC tiene un excedente. En una actividad empresarial esta diferencia se denomina utilidad.

2. HOJA DE BALANCE La hoja de balance ofrece un panorama de la organización y de sus actividades empresariales a una fecha determinada. Abarca los activos, pasivos y el capital.

- Los activos son los recursos que la organización posee, entre ellos: efectivo, cuentas por cobrar, donaciones (ya sea recibidas o prometidas), terrenos, propiedades y equipos.

- Los pasivos son lo que la organización debe a otros e incluyen los préstamos pendientes de pago y facturas vencidas.

Si el valor de los pasivos corrientes es superior al de los activos corrientes, la organización podría tener problemas para cumplir con sus obligaciones actuales. Incluso si los activos tienen un valor elevado, es necesario contar con una fuente de efectivo para financiar la actividad empresarial.

Lo ideal es que la organización se encuentre ya en capacidad de generar sus estados financieros (estado de resultados y hoja de balance, véase el recuadro 3-21) que arrojen los datos necesarios para evaluar su condición financiera. Si no cuenta con estados financieros para responder a las preguntas, intente recopilar la información recurriendo a otras fuentes mediante los ejercicios 3-14 al 3-17. Haciendo cálculos sencillos a partir de los datos de estos estados financieros relativos a sus ingresos, gastos, activos y pasivos, usted podrá evaluar la salud financiera de su organización de cara a emprender una actividad empresarial.

Si durante los últimos tres años las entradas de la organización han excedido a los gastos y/o los activos han superado los pasivos, y si la organización ha mostrado un balance positivo en general y su saldo está en crecimiento, entonces se encuentra en una posición de relativa solidez para emprender una estrategia de autofinanciamiento. En el caso contrario es importante analizar las causas de las dificultades y debilidades en este campo, así como determinar lo que debe corregirse para remediar la situación. Contar con un saldo negativo durante un año podría no representar un problema si usted dispone de entradas provenientes de años anteriores. Sin embargo, mantener un saldo negativo durante dos años o más puede ser motivo de preocupación, por lo que es importante examinar los estados financieros de varios años.

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CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

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3.4.2 Autonomía financiera El concepto de autonomía es importante para toda OSC que esté considerando el autofinanciamiento. La falta de autonomía financiera en sí misma puede ser la motivación para procurar generar más ingresos a través del autofinanciamiento. Y si bien un escaso nivel de autonomía financiera puede no ser el factor determinante al decidir si se recurre o no a tales actividades, es en sí un indicador importante de la salud financiera de una organización en general. Es difícil definir el concepto de autonomía financiera, dado que puede tener significados diferentes para las distintas organizaciones (ver recuadro 22 para una definición teórica). La autonomía financiera es igualmente difícil de medir, aunque algunos cálculos financieros le darán un indicador del nivel de flexibilidad y autonomía de que disfruta la organización.

Si bien la autonomía financiera puede o no ser el factor determinante al decidir si se recurre o no al autofinanciamiento, se trata de un indicador importante de la salud financiera de una organización en general.

- Dependencia. En el Capítulo 2 usted analizó sus fuentes de financiamiento, la diversificación financiera de su organización y su dependencia relativa de una o más de estas fuentes (ver ejercicios 2-3 y 2-4). Tal dependencia puede disminuir su autonomía financiera, ya que la desaparición de esas fuentes puede colocarle fácilmente en una situación de vulnerabilidad. Una mezcla saludable de fuentes de financiamiento, en cambio, puede contribuir de manera importante a su RECUADRO 22: AUTONOMÍA FINANCIERA: ¿Qué significa? autonomía financiera.

- Fondos de uso restringido.

Al completar el ejercicio 3-14 usted calculó un porcentaje de sus entradas consideradas como fondos de uso restringido, es decir, dinero asignado por los donantes con un propósito exclusivo y específico. ¿Ha cambiado este porcentaje de manera dramática durante los últimos tres años? Este también es un indicador útil de su autonomía financiera en general, en términos del grado de flexibilidad para asignar recursos de acuerdo con los propósitos y prioridades que la organización identifique.

- Fondos de reserva. La autonomía también puede medirse analizando el grado de preparación de la OSC para adaptarse a fluctuaciones inesperadas en su situación financiera ocasionadas por

En su libro de 1999 titulado Towards Greater Financial Autonomy los autores Fernand Vincent y Piers Campbell definen la autonomía financiera como un proceso de 13 pasos a realizarse en el curso de 10 años o más, mediante el cual una OSC incrementa de manera gradual sus ingresos por concepto del autofinanciamiento hasta un punto determinado (es decir, entre 40-60% del total de sus recursos financieros), disminuyendo así su dependencia del financiamiento mediante proyectos. El financiamiento por concepto de donaciones no se elimina, pero adquiere cada vez más flexibilidad (es decir, se convierte en fondos no comprometidos con proyectos individuales) y la OSC desarrolla un fondo de capital de reserva cuya inversión le depara ingresos y es además un “colchón” en caso de verse ante la necesidad inesperada o urgente de contar con un flujo de caja.

Donaciones de proyectos

Autofinanciamiento

Ingresos por concepto de inversiones Fondo de capital de reserva Tiempo * Adaptado de: Vincent, Fernand y Piers Campbell, 1989. Towards Greater Financial Autonomy, IRED, Ginebra, p. 52.

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Fondos de uso flexible, donantes del sector público y/o privado

Recursos financieros

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ejemplo por la pérdida de un donante o a problemas de flujo de efectivo.

El que su organización cuente con un fondo de reserva que le sirva de “colchón” para enfrentar tales fluctuaciones o cubrir otras necesidades estratégicas es un indicador importante de autonomía.

- Continuidad. ¿De qué porcentaje de su financiamiento dispone con seguridad durante más de un año? (por ejemplo, donaciones para un período de varios años provenientes de un único donante). Esta pregunta le ayudará también a valorar el nivel de seguridad y autonomía financiera con que cuenta para efectos de planificar de un año a otro.

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En la segunda etapa del Estudio de Caso se explica el proceso mediante el cual CVE elaboró los estados financieros para su actividad empresarial.

3.4.3 Sistemas financieros Muchas OSC diseñan sus estados y sistemas financieros en función de financiamiento basado en proyectos (es decir, llevan una contabilidad de fondos), de forma que mantienen registros separados de cada proyecto o programa particular de la organización (ver recuadro 23). Este enfoque normalmente revela el tipo de financiamiento que recibe la organización (por ejemplo, subvenciones y donaciones) de diversas fuentes. Si bien este tipo de contabilidad es una herramienta útil para presupuestar y llevar un registro de los gastos, tiene algunas limitaciones al momento de intentar aplicarla a la actividad empresarial.

El ejemplo “Estado Financiero de la Actividad Empresarial” que se presenta en el recuadro 24 está concebido pensando en una OSC que administra una actividad de autofinanciamiento o empresarial. La diferencia más importante entre los estados financieros tradicionales de una OSC (ver recuadro 23) y los de una actividad comercial es que en el primero no se diferencian lo suficiente las entradas y gastos de la actividad empresarial, de aquellos asociados a otros proyectos sin fines lucrativos. Esto le hace sumamente difícil a la organización evaluar el rendimiento individual del negocio, es decir le dificulta determinar si está perdiendo dinero, si está cubriendo sus costos o generando un excedente de ingresos, o si tal actividad está siendo subsidiada con fondos provenientes de otros proyectos.

La necesidad de separar las contabilidades no es tan apremiante cuando los ingresos provenientes del autofinanciamiento constituyen una porción relativamente reducida del total de sus fondos. Sin embargo, una vez que la organización decide que el autofinanciamiento aportará una porción significativa de sus ingresos, es importante que estos dos tipos de ingresos y de gastos se contabilicen por separado de forma que los estados financieros queden más accesibles, el desempeño pueda interpretarse con mayor facilidad y que tales reportes sean aprovechados como herramientas en la labor de planeamiento y toma de decisiones.

El reporte tradicional de estados financieros de una OSC (ver recuadro 23) es una herramienta útil para analizar si los ingresos permitirán cubrir los gastos durante un período determinado. Le permite saber, por ejemplo, el monto de sus ingresos netos al final del año y lo que le quedará para trasladar al siguiente año. Las OSC utilizan el estado de pérdidas y

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CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

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RECUADRO 23: ESTADOS FINANCIEROS TRADICIONALES DE UNA OSC Agencia ABC

Ingresos Donaciones Ventas

Presupuesto

Total ingresos

$100,000 50,000 $150,000

Real $60,000 110,000 $170,000

Gastos Salarios Arriendo Servicios públicos Administración y oficina Gastos generales de oficina Total gastos

INGRESOS NETOS

$125,000 12,000 2,400 3,600 5,000 $148,000

$2,000

$177,500 12,000 3,000 6,000 5,000 $203,500

($33,500)

Preguntas para discusión: 1. ¿Por qué está teniendo pérdidas la Agencia ABC?

Ingresos. Con este formato no se diferencian los ingresos de la actividad empresarial de los de la organización en su conjunto.

Gastos. Con este formato no se diferencian los gastos directamente relacionados con la actividad empresarial y los asociados a la conducción de la organización y sus programas.

Por lo tanto, es difícil para la Agencia ABC ver el desempeño financiero de la actividad empresarial independientemente del de la organización.

2. ¿Cuál es el impacto de la actividad empresarial en la agencia? ¿Está financiando la agencia? ¿Está siendo subsidiada por la agencia?

3. ¿Qué información adicional se requiere para responder a estas preguntas?

Compare este estado financiero con el de la actividad empresarial que se muestra en el recuadro 24.

ganancias –junto con la hoja de balance en la que se muestran las cuentas por pagar, cuentas por cobrar y otros activos y pasivos– para tener una idea general sobre su condición financiera. Sin embargo, para una OSC que tiene una actividad empresarial, el estado de pérdidas y ganancias tradicional no resulta adecuado porque no permite ver si esa actividad está verdaderamente cubriendo sus costos, sino que simplemente agrupa todas las entradas y los costos, dificultando la labor de aislar los que se relacionan específicamente con la actividad de autofinanciamiento. Este no es el caso con el reporte financiero de la actividad empresarial (ver recuadro 24), el cual muestra la relación entre las entradas/ingresos brutos y los costos derivados de la actividad empresarial y los registra por aparte de otros subsidios y gastos de la organización.

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CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

RECUADRO 24: FORMATO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Agencia ABC ¿En qué se diferencia este formato del tradicional de presupuesto que se muestra en el recuadro 3-23?

Ingresos Ventas Costo de bienes vendidos (CBV) Mano de obra directa Materiales para producción de oficina Total CBV UTILIDAD BRUTA

Presupuesto Cifras reales $110,000 $50,000 35,000 1,200 36,200 $13,800

97,500 3,600 101,100 $8,900

Gastos operativos Arriendo Servicios públicos Otros gastos generales Total gastos operativos INGRESOS NETOS (antes de subsidios y gastos de los programas)

6,000 1,200 2,500 9,700 $4,100

6,000 1,800 2,500 10,300 ($1,400)

Subsidios de los programas Gastos de los programas Salarios Arriendos Servicios públicos Gastos generales de administración y oficina

100,000 90,000 6,000 1,200 2,400 2,500

60,000 80,000 6,000 1,200 2,400 2,500

Total gastos de los programas INGRESOS NETOS (después de subsidios y gastos de los programas)

$102,100 $2,000

$92,100 ($33,500)

Preguntas para discusión: 1. ¿Por qué está generando pérdidas la Agencia ABC? 2. ¿Cuál es el impacto de la actividad empresarial en la Agencia? ¿Está financiando a la Agencia? ¿Está siendo subsidiada por la Agencia?

3. ¿Qué más puede decir sobre la actividad empresarial social a partir de sus datos financieros?

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El CBV (ver definición en el recuadro 25) incluye todos los gastos necesarios para producir un producto u ofrecer un servicio.

La utilidad bruta muestra el valor que la actividad empresarial está generando por encima del CBV y se calcula restándolo de las ventas totales. Se denomina utilidad bruta debido a que aún deben deducirse otros gastos para llegar a la utilidad neta.

Los gastos de operación se diferencian de los gastos generales de acuerdo a la definición tradicional aplicada por las OSC, ya que son los únicos costos relacionados con las ventas y administración de la actividad empresarial misma.

Los ingresos netos o utilidades netas corresponden al monto restante una vez que se han deducido todos los gastos por concepto de las ventas o ingresos brutos. Sin embargo, en el caso de la OSC también debemos diferenciar entre los ingresos netos antes y después de restar los subsidios o donaciones con el fin de establecer una independencia entre la salud financiera de la actividad empresarial, y la de la organización en su conjunto.

CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

El estado de pérdidas y ganancias se utiliza también para hacer proyecciones y es de particular utilidad al momento de decidir si se lanza o no una actividad empresarial. En el caso de la Agencia ABC, al replantear el formato del estado de pérdidas y ganancias para ajustarlo a la actividad empresarial se detectan las imprecisiones que no eran evidentes en el estado de pérdidas y ganancias tradicional. Al momento de aislar los verdaderos ingresos y costos de la actividad, pareciera que está en efecto perdiendo dinero una vez que se calculan los gastos operativos. Sin embargo, estos números sólo aportan ciertas pistas en cuanto a lo que verdaderamente está ocurriendo. Al investigar la situación en mayor profundidad puede verse que la empresa de producción (fotocopiado y compaginación de documentos) de la Agencia ABC sin duda ha incrementado las ventas, pero en el ínterin ha triplicado sus costos. Para cumplir con las demandas del aumento en las ventas, la agencia tuvo que pagarles a sus empleados horas extra, por lo que ese incremento no se tradujo necesariamente en un incremento en las utilidades. Además, se trasladó a la actividad empresarial a un miembro del personal que trabajaba en un programa no lucrativo, lo cual redundo en una disminución en los fondos recaudados y posteriormente en una reducción en los ingresos por concepto de donaciones.

RECUADRO 25: COSTO DE BIENES VENDIDOS (CBV) En los estados financieros de la actividad empresarial que se muestran en el recuadro 24 se separan los costos de producir y vender un producto o servicio determinado, de los costos relacionados con la administración y operación del negocio en general. El costo de bienes vendidos (CBV) para una actividad empresarial se refiere a aquellos costos directamente asociados a su producción y venta (por ejemplo, personal/mano de obra, materiales, operaciones de producción y gastos generales, etc.) durante un período contable determinado.

En sus marcas, listos…

3-18

Ejercicio 3-18: Elabore de nuevo sus estados financieros separando la actividad empresarial de sus programas a partir del ejercicio 3-18.

3-19

Ejercicio 3-19: Evalúe el grado general de preparación organizacional para el autofinanciamiento a partir del ejercicio 3-19.

PUNTOS CRÍTICOS DE DECISIÓN EN EL PROCESO DE En sus marcas, listos...

* * * * 1

2

3

4

2° DECISIÓN CRÍTICA ¿Estamos listos para incursionar en el autofinanciamiento? ¿Disponemos de toda la capacidad organizacional necesaria?

Ahora que ha completado los ejercicios en los cuatro ámbitos (misión y cultura; apoyo organizacional; capacidad organizacional; y preparación financiera) está en el momento de decidir si vale la pena considerar entre posibles estrategias de autofinanciamiento. El ejercicio 3-19 le servirá para reunir los resultados de la evaluación y tomar su propia decisión. Si está listo, por favor proceda.

Además, es importante que tenga una idea clara de las áreas organizacionales que deberá continuar desarrollando a medida que complete los estudios de pre-factibilidad y factibilidad.

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CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

3.5 Definición de los objetivos relacionados con la misión y objetivos financieros Una vez concluida la evaluación general para determinar si la organización se encuentra lista desde el punto de vista financiero para incursionar en una actividad empresarial social, el comité de desarrollo empresarial debe trabajar para definir la misión y objetivos financieros que tendrá esa actividad.

3-20

Ejercicio 3-20: Basándose al ejercicio 3-20, defina sus objetivos financieros y los relacionados con su misión para la actividad de autofinanciamiento, establezca el orden de prioridades entre tales objetivos y formule una justificación para cada uno.

- Objetivos relacionados con la misión. Es importante que desde el propio inicio del proceso se diferencien los objetivos propios de la actividad empresarial social de los meramente financieros (ver más abajo), con el fin de relacionar esa actividad más directamente a la misión institucional. ¿Cómo espera usted que el autofinanciamiento impulse la misión, ya sea directa o indirectamente?

- Objetivos financieros. Lo más probable es que uno de los objetivos de la posible actividad empresarial social sea generar ingresos para la organización. Sin embargo, es importante que llegue a un acuerdo y que sea más específico y claro en cuanto a lo que espera lograr para la organización en el campo financiero, y en qué plazo (¿el próximo año?; ¿en un plazo de tres años?).

RECUADRO 26: DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS Y LOS RELACIONADOS CON LA MISIÓN Y JUSTIFICACIÓN Es importante formular los objetivos de la actividad empresarial social y determinar cómo beneficiarán éstos a la organización; Ejemplos de objetivos del autofinanciamiento relacionados con la misión: - Expandir “tal” programa o servicio - Generar “tal” cantidad de trabajos - Crear una mayor conciencia sobre nuestro trabajo entre “tal o cual” grupo.

- Continuar con “tal o cual” proyecto que no hemos logrado financiar mediante donaciones o subsidios.

Ejemplos de objetivos financieros del autofinanciamiento:

Ejemplo de una justificación para incursionar en el autofinanciamiento:

- Generar el 20% del presupuesto operativo de la organización a partir del autofinanciamiento en un plazo de tres años.

- Cubrir nuestros gastos administrativos y de oficina.

- Generar “tal” cantidad de ingresos no comprometidos por año.

- Costear el cargo de “tal” miembro del equipo.

Nuestra organización es sumamente dependiente de los fondos asociados a proyectos, aportados por los donantes. Si bien este financiamiento es importante, por sí solo limita nuestra capacidad de desarrollarnos como organización y sustentar el trabajo relacionado con nuestra misión. El autofinanciamiento nos dará un cierto grado de flexibilidad financiera para crecer y desarrollarnos como organización, apoyar nuestra misión y contribuir a la sustentabilidad organizacional y financiera en el largo plazo.

Al analizar los objetivos para desarrollar la actividad, recuerde que el autofinanciamiento no es ninguna panacea, por lo que es importante que sea realista y esté conciente tanto de sus beneficios como de sus limitaciones potenciales. En el recuadro 27 se resumen algunos de los beneficios y limitaciones más comúnmente citados.

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CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN ORGANIZACIONAL

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RECUADRO 27: BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL AUTOFINANCIAMIENTO El siguiente es un listado con algunos de los beneficios (+) y desventajas (-) del autofinanciamiento más comúnmente citados por las OSC de todo el mundo.

BENEFICIOS

+ -

1. Aumento en los ingresos

Siempre y cuando la actividad empresarial social sea rentable.

2. Diversificación de las fuentes de ingresos

El autofinanciamiento puede contribuir a diversificar la base de financiamiento y a reducir la dependencia de fuentes fluctuantes de dinero.

3. Mayor flexibilidad

A diferencia de muchas fuentes de donaciones, el ingreso de las actividades empresariales normalmente no está restringido en cuanto a su uso.

4. Mejor desempeño organizacional en general

La disciplina financiera y general que requiere el autofinanciamiento puede traducirse a la vez en una mayor eficiencia, mejor planeamiento y mejores sistemas de la organización en general.

5. Impresión positiva en los donantes

A muchos donantes les agrada ver el esfuerzo concertado de una OSC por generar en alguna medida sus propios recursos y diversificar sus ingresos.

6. Fortalecimiento del Directorio

El autofinanciamiento puede contribuir a involucrar a los miembros del Directorio y aprovechar su experiencia y destrezas en el mundo empresarial.

7. Mayor visibilidad

El esfuerzo de mercadeo para el autofinanciamiento puede contribuir también a llegar a nuevos públicos para la OSC y su misión.

8. Mayor confianza en sí mismos

Los líderes y el equipo de las organizaciones adquieren mayor confianza, al verse en capacidad de generar ingresos provenientes de su misión.

LIMITACIONES 1. No es una opción apropiada para todas las OSC

Cualquiera que sea la razón (financiera, ideológica, de capacidad, etc.) el autofinanciamiento puede no ser la opción adecuada para sus necesidades.

2. No es fácil.

Si generar utilidades fuese sencillo, todas estarían haciéndolo ya.

3. No es una opción para las OSC que estén atravesando una crisis financiera.

El autofinanciamiento requiere de un cierto grado de estabilidad económica del que no todas las organizaciones disfrutan.

4. No es una forma de obtener “dinero rápido”.

El autofinanciamiento es una estrategia de largo plazo y pueden transcurrir varios años antes de que genere retornos financieros.

5. No está libre de riesgos

Cualquier tipo de actividad comercial es vulnerable a las condiciones económicas, fluctuaciones en el mercado y otros factores, que si no se manejan adecuadamente pueden poner en riesgo el prestigio e integridad financiera de la organización.

6. No hay recetas

El autofinanciamiento es muy específico de acuerdo a la capacidad, conocimientos especializados, misión, destrezas, etc. de cada OSC. No existe una fórmula única para el éxito.

7. Puede ocasionar conflictos internos

Las actividades de autofinanciamiento pueden ocasionar una gama de dilemas culturales y otros al interior de la organización, así como conflictos ideológicos con la misión.

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Capítulo 4: Selección de una idea de actividad empresarial social

Objetivos: - Definir los criterios de selección de la actividad de autofinanciamiento.

- Evaluar las competencias centrales del personal.

- Generar un catastro de ideas existentes y nuevas de actividades de autofinanciamiento.

- Evaluar y priorizar las ideas de autofinanciamiento contra los criterios de selección ya definidos y las competencias centrales.

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Capítulo 4: Selección de una idea de actividad empresarial social

EN SUS MARCAS, LISTOS . . .

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CAPÍTULO 4: SELECCIÓN DE UNA IDEA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL SOCIAL

Una vez definidos los objetivos financieros y organizacionales para emprender una actividad empresarial, y partiendo de que cuenta ya con el apoyo necesario dentro de la organización, es el momento para definir una estrategia específica de autofinanciamiento. En este capítulo usted analizará todas las estrategias que está aplicando en la actualidad para luego hacer una lluvia de ideas y plantear así tantas opciones como sea posible. Luego sopesará cada idea en relación al conjunto de criterios que usted mismo desarrollará tanto respecto al autofinanciamiento, como a las fortalezas y debilidades de su organización y las competencias centrales del personal. Este proceso le permitirá ir descartando posibilidades hasta quedar con una o dos opciones realistas que luego valorará con sumo cuidado mediante un estudio de pre-factibilidad.

CVE-3

RECUADRO 28: EL EMBUDO DEL AUTOFINANCIAMIENTO El proceso de selección de una idea de actividad empresarial

En la tercera etapa del Estudio de Caso se ilustra cómo CVE aplicó el proceso descrito en este capítulo para seleccionar varias ideas de actividades empresariales.

Desarrollo de los criterios de selección Identificación de las competencias centrales Lluvia de ideas sobre posibles actividades de autofinanciamiento

Descarte de ideas

SELECCIÓN DE UNA ACTIVIDAD DE AUTOFINANCIAMIENTO

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CAPÍTULO 4: SELECCIÓN DE UNA IDEA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL SOCIAL

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4.1 Desarrollo de los criterios de selección En el Capítulo 3 usted definió sus objetivos financieros y no financieros con respecto al autofinanciamiento y estableció el orden de prioridades (ver ejercicio 3-19). Ahora es necesario establecer un conjunto de criterios en el campo financiero y en otros campos para evaluar las distintas ideas sobre actividades empresariales. Los criterios que establezca serán importantes para garantizar que, cualesquiera que sean las actividades empresariales que usted considere para la organización, éstas sean compatibles con su misión y valores (ver ejercicio 3-10), con su situación financiera actual, las competencias y pasiones del equipo organizacional, la cultura, y en general la capacidad y habilidad de la organización para llevar a cabo la potencial actividad de autofinanciamiento.

Para establecer tales criterios, las preguntas primordiales que se deben considerar son: ¿en qué temas no estamos dispuestos a transar en aras de llevar a cabo la actividad? ¿Qué condiciones previas son necesarias antes de que consideremos la posibilidad de implementar la idea de actividad empresarial? Al momento de definir este conjunto de criterios es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

Es de suma importancia que invierta tiempo en lograr un cierto consenso al interior de la organización en torno a los criterios de selección, con lo cual se evitará desavenencias y discusiones más adelante en el proceso de desarrollo de la actividad.

4-21

- Los criterios para garantizar que su misión y valores no se vean comprometidos. Por ejemplo: ¿debe la actividad empresarial relacionarse con Ejercicio 4-21: la misión?

Desarrolle los criterios para seleccionar - Los términos financieros. Por ejemplo: en qué medida está dispuesto a una idea de actividad empresarial para comprometer recursos financieros para la realización de la actividad? la organización en base al ejercicio 4-21. ¿Debe ser rentable la actividad?

- Los criterios con respecto al papel del personal en la actividad empresarial. Por ejemplo: ¿es necesario que la actividad se base en las competencias, habilidades y experiencia de su equipo actual? ¿Es necesario que el RECUADRO 29: equipo se sienta motivado, e incluso apaEJEMPLOS DE CRITERIOS DE SELECCIÓN sionado, en torno a la idea?

Los criterios para escoger una idea de autofinanPor lo tanto, es de suma importancia que invierta algo de tiempo en lograr un cierto consenso al interior de la organización en torno a estos criterios, lo cual le evitará desavenencias y discusiones más adelante en el proceso de desarrollo de la actividad.

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ciamiento deben ser concisos y alcanzables, por ejemplo: “Una idea de actividad empresarial apropiada para nuestra organización debe: - no comprometer nuestra misión y valores - sacar provecho de las destrezas y habilidades de nuestro equipo, así como permitir un fácil crecimiento de tales destrezas y habilidades - conllevar un nivel limitado de riesgo - demostrar (en las proyecciones financieras) que tiene un potencial de generar utilidades significativas - motivar al personal y coincidir con sus intereses”

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CAPÍTULO 4: SELECCIÓN DE UNA IDEA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL SOCIAL

4.2 Evaluación de las competencias centrales

4-22

Ejercicio 4-22: Evalúe las competencias centrales de su equipo (conocimientos, destrezas y habilidades, rasgos de personalidad) en base al ejercicio 4-22.

Los recursos humanos son un activo fundamental de cualquier organización y actividad empresarial. Para lanzar y administrar este tipo de actividad se requiere de personal calificado y apto, que además posea un alto nivel de compromiso y motivación. Conocer las competencias centrales de su equipo resulta útil tanto para identificar ideas potenciales de autofinanciamiento, como para descartar entre esas ideas hasta quedar con las más factibles para la organización. Tales competencias le indicarán también cuáles son los activos de la organización desde el punto de vista de su equipo humano– sus áreas de conocimiento, experiencia, habilidades y destrezas, lo que está en capacidad de hacer y lo que más disfruta y más le interesa. Evaluar las competencias centrales de su personal será útil más adelante en el desarrollo del plan de negocios de la actividad empresarial, pues le permitirá identificar las necesidades en cuanto a recursos humanos, así como definir cómo asignar sus recursos actuales al momento de lanzar la actividad.

El ejercicio 4-22 le guiará para realizar esta evaluación. Si no se trata de una OSC grande, quizás desee incluir en ella a todos los miembros del personal. Cuando se trata de organizaciones más grandes es recomendable empezar con el comité de desarrollo empresarial e incluir una evaluación de las competencias más importantes del personal. Incluso podría ser de beneficio valorar las competencias de cada miembro del equipo en particular, ya que este proceso le permitirá sentirse más vinculado a la idea del autofinanciamiento. Incluso usted podría sorprenderse al descubrir los activos humanos con que cuenta dentro de la organización y que podrían resultar de utilidad al momento de definir su estrategia empresarial.

RECUADRO 30: EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CENTRALES A continuación se presenta un ejemplo de competencias centrales del equipo de una organización: Conocimientos/experiencia - gestión de organizaciones sin fines de lucro - teoría del sector sin fines de lucro - lanzamiento de empresas - desarrollo del sector sin fines de lucro - planeamiento y desarrollo empresarial - contabilidad y finanzas - producción de publicaciones - mercadeo

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Destrezas y habilidades - diseño gráfico - redacción - investigación - investigación de casos - idiomas - capacitación y enseñanza - gestión de personal - manejo del tiempo

Rasgos de personalidad, intereses, pasiones - facilidad de comunicación interpersonal - motivación - flexibilidad, capacidad de adaptación - dinamismo y capacidad de trabajo - capacidad de llevar ideas a la práctica - facilidad para trabajar en estrecha colaboración con gente en quien confiamos - cocinar

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CAPÍTULO 4: SELECCIÓN DE UNA IDEA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL SOCIAL

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4.3 Catastro de ideas sobre actividades empresariales El arte de la lluvia de ideas se basa en el principio fundamental de generar tantas de éstas como sea posible, sin que interfieran juicios ni ideas preconcebidas. Comenzando con el comité de desarrollo empresarial, concéntrese en elaborar una lista que incluya la mayor cantidad posible de ideas sobre actividades empresariales para la organización. Para estimular la creatividad, intente hacer este ejercicio de varias maneras: primero, utilice el ejercicio 4-23 para producir ideas sobre el tipo de actividad de autofinanciamiento (es decir, productos o servicios nuevos o actuales, activos tangibles o intangibles, inversiones, etc.); en segundo lugar, utilice el ejercicio 4-24 para hacer otra lluvia sobre actividades potenciales basadas en las competencias centrales del equipo; y por último, en base al ejercicio 4-25 genere ideas de posibles actividades basándose en los cuadrantes del recuadro 31 a continuación:

4-23

4-24

Ejercicios 4-23 & 4-24: Basándose en los ejercicios 4-23 y 4-24, realice una lluvia de ideas de potenciales actividades empresariales, por tipo de autofinanciamieto así como con respecto a las competencias centrales del equipo de trabajo.

RECUADRO 31: LLUVIA DE IDEAS SOBRE ACTIVIDADES EMPRESARIALES Intente hacer la lluvia de ideas de actividades potenciales estableciendo las relaciones que correspondan entre los productos o servicios nuevos o actuales que ofrecería su organización y los clientes nuevos o actuales.

PRODUCTO O SERVICIO EXISTENTE CLIENTELA EXISTENTE

PRODUCTO O SERVICIO NUEVO CLIENTELA EXISTENTE

¿Cómo podría usted generar ingresos ofreciendo los productos o servicios con que ya cuenta a los clientes de su organización? (Por ejemplo, ¿podría comenzar a cobrarle a sus beneficiarios por un producto o servicio que en este momento reciben en forma gratuita?)

¿Cómo podría usted generar ingresos vendiendo un nuevo producto o servicio a los beneficiarios de su organización u otros clientes potenciales? (Por ejemplo, ¿qué producto o servicio podrían requerir sus beneficiarios que usted pueda ofrecer a cambio de una remuneración?)

PRODUCTO O SERVICIO EXISTENTE CLIENTELA NUEVA

PRODUCTO O SERVICIO NUEVO CLIENTELA NUEVA

¿Cómo podría usted generar ingresos ofreciendo los productos o servicios que en la actualidad ofrece su organización a un nuevo grupo de clientes o compradores en forma remunerada? (Por ejemplo, ¿podría comenzar a venderle un producto o servicio que ya ofrezca a clientes particulares o corporativos con capacidad de pagarlo?)

¿Cómo podría usted generar ingresos vendiendo un nuevo producto o servicio a un grupo nuevo de clientes o compradores en forma remunerada? (Es decir, ¿cuál sería un producto o servicio completamente nuevo que pudiese ofrecer a otros clientes que no sean los beneficiarios de la organización?)

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4-25

Ejercicios 4-25: Realice una lluvia de ideas a partir del ejercicio 4-25 y utilice también los cuadrantes del recuadro 31.

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CAPÍTULO 4: SELECCIÓN DE UNA IDEA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL SOCIAL

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4.4 Evaluación de las ideas de actividades empresariales contrastadas con los criterios y las competencias centrales 4-26

CVE-3

Ejercicio 4-26: A partir del ejercicio 4-26, evalúe las distintas ideas de actividades empresariales con respecto a los criterios que definió en el ejercicio 4-21. Remítase al Caso CVE-3 para ver cómo Empresas Vocacionales Comunitarias evaluó sus propias ideas utilizando estos criterios de selección.

El siguiente paso para identificar una idea adecuada de actividad empresarial para la organización implica evaluar la extensa lista de ideas potenciales generadas en los ejercicios de la sección anterior, con respecto a los criterios de selección y las competencias centrales del personal anteriormente establecidos. Este proceso no pretende ser científico, sino más bien crear una cierta estructura que le facilite eliminar las ideas que no se ajusten a los objetivos, criterios y competencias asociados al emprendimiento. Para la mayoría de las organizaciones, los criterios definidos constituyen una condición previa para seleccionar una idea de autofinanciamiento. No obstante, eso no quiere decir que al momento de analizar las ideas potenciales usted no pueda devolverse a revisar los criterios de selección, ya que podría identificar una idea que prometa traerle a la organización beneficios significativos en formas no anticipadas durante el proceso de definición de dichos criterios. De manera

RECUADRO 32: EVALUACIÓN DE LAS IDEAS 1. Criterios de selección y competencias centrales A partir de los ejercicios 4-26 y 427, traslade los criterios de selección definidos en el ejercicio 4-22 y las competencias centrales del personal definidas en el ejercicio 4-23 con el fin de evaluar las ideas de actividades empresariales.

2. Evaluación de las ideas de actividades empresariales Luego, aplicando una escala de calificación de -2 (calificación más baja) a +2 (calificación más alta), evalúe cada idea en función de sus posibilidades de satisfacer los criterios de selección y ajustarse a las competencias centrales del personal.

--2 2

--1 1

0 0

+11 +

+22 +

Definitivamente no se Definitivamente se ajustará ajustará a los criterios a los criterios IDEAS DE ACTIVIDADES EMPRESARIALES Idea 1

Idea 2

Idea 3

Idea 4

Idea 5

Idea 6

1. Criterio de selección/competencias centrales

+2

+1

+2

+1

+2

0

8. Criterio de selección/competencias centrales

+2 +22

0 +14

+1 +18

0 -1

+2 +16

-1 +6

CRITERIOS DE SELECCIÓN

PUNTAJE TOTAL

3. Calificación. Después de evaluar cada idea, sume el total de puntos e identifique las tres ideas con mayor puntaje para analizarlas en mayor detalle mediante el análisis de pre-factibilidad.

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CAPÍTULO 4: SELECCIÓN DE UNA IDEA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL SOCIAL

similar, eliminar una idea potencial porque no se ajusta a las competencias actuales de su personal podría no ser aconsejable.

Es posible que para algunas ideas usted no cuente con ningún tipo de experiencia –pero podría obtener apoyo adicional– y que resulten sumamente viables para alcanzar los objetivos de su actividad de autofinanciamiento. Así, al pasar por el proceso de evaluación de las ideas, no se apresure a juzgar el potencial de éstas. Si tiene una fuerte intuición sobre el potencial de una idea quizás desee examinarla en forma más detenida mediante un estudio de pre-factibilidad, etapa que se describe en el siguiente capítulo.

Entretanto, también es importante que se mantenga fiel a la parte anterior de identificación de los criterios de selección y que aplique estos criterios con confianza para determinar la opción para la que el autofinanciamiento es una estrategia novedosa. Sería aconsejable adoptar una actitud en alguna medida conservadora al aplicar los criterios asociados a las competencias centrales en esta etapa también, ya que sino existe una cierta medida de confianza y comprensión por parte del personal, la organización podría adentrarse en un territorio peligroso o desconocido.

Descarte de ideas Descarte de ideas Descarte de ideas

Una vez concluido el proceso de evaluación, deberá descartar entre las ideas de actividades empresariales hasta quedar con tres. A partir del ejercicio 4-28, escoja las tres mejores opciones en relación con las competencias centrales y los criterios de selección.

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4-27

Ejercicio 4-27: A partir del ejercicio 4-27, evalúe sus ideas de actividades empresariales en relación con las competencias centrales del equipo de trabajo identificadas en el ejercicio 4-22.

4-28

Ejercicio 4-28: A partir del ejercicio 4-28, reduzca las ideas que corresponda hasta quedar con las últimas y preséntelas ante el Directorio de la organización.

PUNTOS CRÍTICOS DECISIÓN EN EL PROCESO DE En sus marcas, listos...

* * * * 1

2

3

4

3º DECISIÓN CRÍTICA ¿Cuál es la idea que se ajusta mejor a nuestra misión y valores, competencias y objetivos?

Ahora que ya ha pasado por todo el proceso de descartar entre las distintas ideas, deberá analizar las opciones vigentes con los miembros del comité de desarrollo empresarial para hacer la selección final. Lo más probable es que exista una idea que cumpla con la mayoría de los criterios y para la cual la organización cuente con las competencias centrales necesarias. La segunda y tercera opción pueden resultar más difíciles de evaluar, por lo que debe recurrir a su mejor juicio y seleccionar aquellas que cumplan con la mayoría de los criterios, abarquen muchas de las competencias centrales y usted considere factibles. El proceso de realización del estudio de pre-factibilidad que se explica a continuación le permitirá finalizar la decisión, al proporcionar información más tangible en cuanto a la viabilidad de la actividad de autofinanciamiento.

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Capítulo 5: Elaboración del estudio de pre-factibilidad

Objetivos: - Elaborar un análisis de pre-factibilidad sobre las ideas de posibles actividades empresariales.

- Definir el producto o servicio que ofrecerá.

- Realizar un análisis inicial del mercado.

- Diseñar e implementar un plan preliminar de operaciones.

- Evaluar el punto de equilibrio.

- Analizar el impacto de la actividad en la misión.

- Comprender sus riesgos potenciales.

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Capítulo 5: Elaboración del estudio de pre-factibilidad

EN SUS MARCAS, LISTOS . . .

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

La realización de un estudio preliminar de factibilidad (que llamaremos estudio de pre-factibilidad) sobre una potencial actividad de autofinanciamiento quizás constituye por sí sola la etapa más importante del proceso de desarrollo de esta estrategia. Es en este punto que usted estará en capacidad de tomar una decisión informada en cuanto a si tiene sentido invertir más tiempo y recursos de la organización en el desarrollo de un estudio completo de factibilidad y/o un plan de negocios para una idea en particular, o si por el contrario no es una idea sensata desde el punto de vista empresarial u organizacional.

El propósito del estudio de pre-factibilidad es valorar si existen las condiciones básicas que indiquen que su idea de actividad empresarial podría satisfacer sus objetivos financieros y los relacionados con su misión, así como descartar opciones que claramente no resulten viables, antes de invertir demasiado tiempo en la labor de investigación y desarrollo. Por lo tanto, en este punto la investigación tiene el fin de obtener un conocimiento general sobre el mercado y sobre el sector de actividad en que pretende incursionar; identificar los factores críticos, tanto operativos como gerenciales, necesarios para lanzar y administrar la actividad; realizar un análisis financiero inicial (costos iniciales, costos operativos, análisis del punto de equilibrio); así como identificar su impacto y posibles riesgos para la misión institucional. Si una idea pasa la etapa de prefactibilidad estos temas se analizarán en mucha mayor profundidad, primero en el estudio de factibilidad y más adelante en el plan de negocios. Cada uno de estos tres pasos iniciales del proceso de desarrollo empresarial –pre-factibilidad, factibilidad y plan de negocios– se fundamenta en el anterior y permite explorar con mayor detenimiento aspectos clave de la actividad empresarial, así como complementar lo que se ha determinado en el paso anterior. En el recuadro 33 se resumen los propósitos y las diferencias más importantes entre estas tres etapas del desarrollo empresarial.

RECUADRO 33: ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD, ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Y PLAN DE NEGOCIOS Recuerde: el análisis de pre-factibilidad es el primero de tres pasos y se realiza antes del estudio de factibilidad completo y del plan de negocios, por lo que es importante que este primer paso se cumpla en forma exhaustiva, si bien no en exceso detallada. Cada paso está basado en el anterior, de forma de explorar cada tema en mayor profundidad sin duplicar lo que ya se sabe.

ANÁLISIS DE PRE-FACTIBILIDAD (4-8 semanas) Selección de una idea ¿Cuál de nuestras ideas de actividades empresariales tiene más potencial?

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ESTUDIO DE FACTIBILIDAD (2-3 meses)

(2-3 meses)

Valoración de la viabilidad de la idea ¿Cumplirá la organización con sus objetivos financieros y los relacionados con la misión mediante esta actividad empresarial?

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PLAN DE NEGOCIOS

Implementación de la idea ¿Cómo implementaremos nuestra actividad empresarial?

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

Con el fin de que el estudio de pre-factibilidad resulte útil, es necesario que la información sea lo más precisa posible, aunque sin invertir demasiado tiempo o recursos en una idea que se encuentra en sus etapas iniciales.

Es importante no dedicar más de una o dos semanas a explorar cada idea, dado que aplicará este proceso a varias posibles actividades empresariales. Estime aproximadamente cinco o diez días de trabajo para completar cada análisis de pre-factibilidad, (es decir, el trabajo suficiente como para producir un documento de cinco a diez páginas para cada uno), dependiendo de su grado de familiaridad con la posible actividad y de la complejidad de la misma.

El proceso de pre-factibilidad le ayudará a abandonar, en una etapa temprana, las posibles actividades que no parezcan tener el potencial de ajustarse a sus objetivos y criterios de selección. Es importante no sentirse presionado a continuar investigando una idea solamente porque ya se ha comprometido algo de tiempo y recursos de la organización. Si, por el contrario, los beneficios potenciales de una idea desde el punto de vista de la misión parecen ser significativos, quizás desee dedicarle más tiempo y esfuerzo del que normalmente le dedicaría con el fin de determinar su verdadero potencial.

Lo más eficaz es que un funcionario de la organización asuma la conducción del estudio de pre-factibilidad. Sin embargo, resulta crucial que se trate de un proceso participativo y que incluya a quienes tienen a su cargo las decisiones y a los miembros del equipo más importantes, tanto en el curso del proceso como en los puntos en que se deben adoptar decisiones. Además, usted debe asegurarse de coincidir con los encargados de la toma de decisiones dentro de la organización en cuanto a la información necesaria para tomar una decisión informada y cómo planea llegar a tal decisión (por ejemplo, si se convocará a una reunión formal y quiénes participarán). Evite las sorpresas y asegúrese de que todas las personas involucradas tengan las mismas expectativas en términos de la profundidad del análisis que requiere esta etapa.

El estudio también representa una excelente oportunidad de conocer a personas que en el futuro podrían ser de utilidad para la actividad empresarial (por ejemplo, posibles asesores, donantes, compradores, proveedores, contactos para un comité directivo, asesores ad-honorem en materia legal, tributaria, de mercadeo, ventas y comunicaciones).

Asimismo, podría recibir algunas ideas excelentes en torno a la actividad en cuestión u otros posibles emprendimientos.

Lo más importante es que el análisis de pre-factibilidad le permitirá conocer su actividad potencial mejor y decidir si es la adecuada... ¡antes de invertir en ella demasiado de su escaso tiempo y recursos!

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RECUADRO 34: CONTENIDOS DEL ANÁLISIS DE PRE-FACTIBILIDAD1 A continuación se esbozan los componentes de un estudio de prefactibilidad y el tiempo aproximado necesario para concluir cada paso: 1. Descripción del producto o servicio. ¿Exactamente qué estamos proponiendo vender? (1/2 día).

2. Investigación inicial de mercado. ¿Desea la gente nuestro producto o servicio (3 días aproximadamente).

3. Operaciones y gerencia. ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades primordiales como organización con respecto a esta actividad empresarial (1 día).

4. Plan financiero. ¿Cuál es nuestro punto de equilibrio estimado para esta actividad empresarial? (1 día).

5. Impacto en la misión. ¿Cómo incidirá esta actividad empresarial en nuestra misión (efecto positivo o negativo)? (1/2 día).

6. Análisis y administración de riesgos. ¿Cuáles son los requerimientos en cuanto a recursos de la organización y cuáles son los costos de oportunidad de esta actividad empresarial? (1/2 día).

7. Resumen. ¿Parece esta actividad empresarial ser factible tomando en cuenta sus problemas y oportunidades potenciales? (1/2 día).

1

El proceso para realizar el análisis de prefactibilidad que se resume en este manual es una versión adaptada del esbozo elaborado por Cynthia Gair para Empresas Vocacionales Comunitarias (CVE), como se ilustra en las distintas etapas del Estudio de Caso de esa organización.

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

5. Realización del estudio de pre-factibilidad Complete el siguiente estudio de pre-factibilidad. Utilice las preguntas como guía para cada sección y por favor sea tan exhaustivo como las posibilidades se lo permitan. Se ofrece un estimado del tiempo necesario para completar cada sección.

5.1 Descripción del producto o servicio (1/2 día) El primer paso de un estudio de pre-factibilidad consiste en ofrecer una descripción clara del producto o servicio en cuestión. Si bien esto suena bastante sencillo, requiere una considerable precisión, lo cual en efecto no siempre resulta tan simple. Usted debe responder las cinco preguntas que un periodista plantea al escribir un reportaje y debe ser tan específico como le sea posible.1 La definición debe abarcar los siguientes aspectos:

5-29

1. ¿Quién querrá el producto o servicio?

2. ¿Qué es o en qué consiste el producto o servicio?

Ejercicio 5-29: Elabore la descripción de su producto o servicio en base al ejercicio 5-29.

3. ¿Dónde se encontrará el producto o servicio?

4. ¿Cuándo se utilizará el producto o servicio?

5. ¿Cómo podrá obtenerse o cómo se entregará el producto o servicio?

CVE-3

RECUADRO 35: En la tercera etapa del Estudio de Caso se ilustra la forma en que CVE analizó las conclusiones del estudio de prefactibilidad correspondientes a tres ideas de actividades empresariales (páginas 14-18).

1

Concepto tomado de Brinckerhoff, Peter C. 2000. Social Entrepreneurship: The Art of Mission Based Enterprise Development, Nueva York, John Wiley and Sons, Inc.

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Descripción clara: “Vendemos bancas de madera y deslizaderos/resbalines hechos por encargo, esculpidos con formas de animales (por ejemplo, perros salchicha y elefantes), para uso en parques municipales y escuelas, así como para familias checas con hijos menores de 12 años. En la actualidad no disponemos de equipos recreativos fabricados por encargo en el país. La seguridad del equipo ha sido probada con éxito en 10 escuelas y parques diferentes; el producto se enviará en camión directamente al cliente en un cajón hecho a la medida.”

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Descripción vaga: “Nuestra organización de desarrollo comunitario, líder en el campo de la salud mental, lanzará un producto nuevo e innovador. Capacitaremos a personas jóvenes que se encuentran en la última etapa de su rehabilitación contra las drogas en labores de carpintería y venderemos los productos fabricados por ellos para generar ingresos para nuestra organización y crear empleos.”

CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

El ejemplo del recuadro 35, tomado de una organización de base comunitaria, ilustra la diferencia entre una descripción vaga de un producto y otra clara y que responde a las cinco preguntas arriba mencionadas.2 Más adelante puede afinar la definición del producto en base a la nueva información reunida mediante el análisis. Si las personas contactadas entienden de qué se trata la actividad de autofinanciamiento, usted podrá generar información de calidad en términos del interés que despierte y la demanda potencial. Esto también le permitirá adecuar y hacer los ajustes necesarios al producto o servicio. En este caso, tendrá que reevaluar si estos cambios son posibles y convenientes en función de las competencias centrales, de los intereses, y de la misión y valores de la organización.

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Elaborar una descripción clara desde el inicio del proceso mejorará significativamente la calidad de sus conclusiones durante la investigación de mercado, y posteriormente la precisión del análisis inicial de mercado.

También es importante que aborde su análisis inicial con una actitud flexible, ya que es muy probable que tenga que modificar algunos aspectos del producto o servicio dependiendo de lo que concluya que el mercado REQUIERE y DEMANDA. La importancia de este punto radica en dos razones primordiales: - En primer lugar, usted solamente venderá lo que el mercado demande a un precio determinado y con una calidad determinada y no simplemente lo que desee o esté en capacidad de producir o lo que piense que se necesita.

- Y en segundo, al centrarse en la demanda usted se posicionará de acuerdo con las necesidades de su clientela potencial y le comunicará sobre su producto como corresponda para satisfacer esas necesidades. Desde el punto de vista del mercadeo, el producto o servicio debe verse desde la perspectiva del cliente. El mismo producto puede generar reacciones increíblemente diversas dependiendo de la forma en que sea presentado.

5.2 Investigación inicial de mercado (3 días) La investigación inicial de mercado correspondiente a la fase de prefactibilidad está diseñada para evaluar varias áreas de importancia decisiva. Lo más importante es que busca ofrecer una descripción clara y una noción sobre el tamaño aproximado del mercado meta. En forma secundaria, busca también ofrecer una descripción clara y, de ser posible, una noción sobre el tamaño aproximado de la competencia. El siguiente conjunto de preguntas le ayudará a llegar a esta descripción y cifra. Las preguntas pueden responderse en forma breve en este punto y elaborarse más adelante, durante el estudio de factibilidad. En este momento los conceptos simplemente se introducen con el fin de plantear cualquier problema significativo que pudiese redundar en la no viabilidad de la actividad empresarial.

A continuación se exponen algunos consejos para responder a estas preguntas: 2

El ejemplo que se presenta en este capítulo se basa en la experiencia de P-Centrum, una organización con sede en la República Checa integrante del Fondo Nido.

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RECUADRO 36: EJEMPLOS DE FACTORES QUE IMPULSAN LA DEMANDA EN DIFERENTES TIPOS DE NEGOCIOS Todo negocio tiene ciertas características fundamentales que determinan su éxito, a saber: - Firmas consultoras: experiencia, sistemas y módulos estandarizados.

- Publicaciones: precio, calidad, precio unitario, publicidad.

- Servicios de salud o legales: referencias de conocidos, prestigio.

- Productos artesanales: canales de distribución y comercialización.

- Servicios ofrecidos en la Web: posibilidades de ser encontrado en Internet.

CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

- El análisis debe ser lo suficientemente profundo como para arrojar información importante, pero a la vez no debe ser sumamente detallado.

- La información que reúna debe provenir de fuentes primarias y complementarse con la de fuentes secundarias.

- Al momento de hacer la investigación debe ser creativo y mantenerse abierto a abordar a nuevas personas (tanto clientes potenciales como personas provenientes de la competencia). En términos generales las personas disfrutan de compartir sus conocimientos y experiencia, por lo que es bueno cultivar relaciones y hacer muchas preguntas.

La demanda por mi producto o servicio 1. ¿Quiénes son sus clientes potenciales? Los clientes potenciales son el grupo crítico que se interesará en adquirir su producto o servicio. En este sentido, las respuestas generales como “todo el mundo”, ¡no son de gran ayuda! Quizás usted tenga varios tipos de clientes potenciales o grupos que puedan adquirir su producto, pero identifique uno o dos que usted sienta tienen las mayores probabilidades de convertirse en sus compradores.

2. ¿Existen tipos diferentes de clientes para este producto? (Los segmentos del mercado se definen como grupos que comparten intereses y motivaciones con respecto al producto o servicio que se esté analizando).

3. ¿Cuáles son las características de su mercado meta en términos de su perfil demográfico (profesión, nivel de ingresos, género, educación); geográfico (ciudad, país, comunidad); psicológico (intereses, estilos de vida, rasgos de personalidad); y de conducta (diferentes lealtades hacia el producto o servicio, beneficios esperados con su adquisición, frecuencia de uso)?

4. ¿Está creciendo o disminuyendo la demanda por su tipo de producto o servicio? ¿Identifica usted tendencias del mercado que puedan incidir en la demanda?

5. En principio, ¿cuánto estarían sus clientes dispuestos a pagar por el producto o servicio?

6. ¿Cómo ha determinado usted el precio inicial del producto o servicio?

7. ¿Qué precio le parece razonable? ¡Explique también por qué le parece razonable!

Si le da esa explicación a otros, ¿les parece razonable a ellos también?

8. ¿Hay nichos particulares del mercado que esta actividad empresarial pueda o deba desarrollar? Un nicho del mercado es un subconjunto del mercado total caracterizado por sus propias necesidades y deseos. Algunos negocios se dirigen a la mayoría de la población, en tanto otros se dirigen a segmentos más reducidos y a menudo cobran más por este trabajo especializado.

9. ¿Hay tendencias o indicadores externos que puedan cambiar o incidir en la demanda por el producto o servicio en el futuro?

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

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La competencia La competencia siempre existirá, incluso cuando en este momento nadie esté ofreciendo exactamente el mismo producto o servicio que usted está considerando ofrecer. Analice en detalle cualquier otro producto o servicio que pudiese reemplazar o sustituir el suyo. ¿Cómo ha sobrevivido el mundo hasta ahora sin su actividad empresarial?

10.¿Cómo satisfacen los clientes en la actualidad esta necesidad?

- ¿Gracias a la competencia?

- ¿Con otros productos o servicios?

11.¿Existen muchos competidores que ofrecen este producto o servicio al mismo mercado? ¿Están aumentando o disminuyendo en términos numéricos?

12.¿Cómo se compara su producto o servicio con el de la competencia?

- Precio - Calidad - Características - Otros

Es importante contar con un panorama inicial amplio, así como determinar las tendencias y su impacto potencial en la actividad de autofinanciamiento. También es importante que conozca sus propias reacciones y sentimientos iniciales hacia la posibilidad de formar parte del sector de actividad en cuestión.

13. Haga una descripción detallada de otras compañías que le vendan a su mercado meta (tipo de competidores, tamaño, ubicación, rango de productos, políticas sobre el mercado).

Necesidades en cuanto a distribución y proveeduría?

14. ¿Cómo se le envía o enviará el producto o servicio a la clientela?

15. ¿Cómo se abastecería la actividad empresarial de materias primas (si corresponde)?

Respuestas a las preguntas anteriores El primer paso para responder a las preguntas anteriores es confiar en sus conocimientos y experiencia. Escriba la información con que cuenta y destaque las áreas que requieren explorarse en más detalle. En esta etapa está bien obtener respuestas más amplias, pero aún así conteste todas las preguntas e intente ser lo más descriptivo y específico que le sea posible.

Un segundo paso es salir al mercado a buscar información. En el recuadro 37 se presenta una lista de fuentes de datos y estrategias para obtener tal información, mientras que en el recuadro 38 se exponen varias estrategias posibles para un ejemplo específico. El contacto humano es sumamente importante, por lo que al hacer la investigación no es aconsejable confiar en fuentes secundarias (en otras palabras, ¡póngase al teléfono o vaya a la calle!) En términos generales la gente se muestra dispuesta a participar, cooperar y dar consejos si se le aborda con seriedad y profesionalismo, y aun más si la actividad empresarial tiene en última instancia un propósito social. Incluso podría recibir algunas ideas excelentes para tal actividad o para otros posibles emprendimientos.

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

RECUADRO 37: FUENTES DE INFORMACIÓN SOBRE EL MERCADO FUENTES DE DATOS

RECOLECCIÓN DE DATOS

Fuentes primarias

Recolección de información de fuentes primarias

- Clientes - Competidores - Otras compañías locales que no sean la competencia - Negocios similares en otras regiones (no competidores) - Negocios complementarios - Expertos del sector de actividad

Algunos métodos comunes: - Entrevistas - Encuestas - Observación

Fuentes secundarias

Dónde encontrar las fuentes de información secundaria

- Internet - Publicaciones del sector de actividad - Publicaciones generales - Periódicos - Revistas - Estadísticas oficiales - Estudios de mercado realizados por firmas especializadas

Normalmente estas fuentes se encuentran en Internet, en bibliotecas, universidades, librerías o en dependencias gubernamentales.

RECUADRO 38: INFORMACIÓN SOBRE EL MERCADO Hay muchas maneras de obtener información sobre el mercado. En este recuadro se sugieren algunas fuentes, dependiendo del tipo de información que se busque. El ejemplo corresponde a un nuevo negocio de venta de emparedados/sandwiches saludables.

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TIPOS DE INFORMACIÓN

FUENTE DE INFORMACIÓN

PREGUNTAS POR HACER

¿Qué tipo de información sobre el sector hay disponible?

Revista sobre el negocio de restaurantes.

¿Qué tipos de restaurantes son más populares? ¿Cuál es el tamaño del sector de actividad? ¿Cuáles son las tendencias en cuanto a comer afuera?

¿Qué información puede obtener de los clientes potenciales?

Entrevistas a los clientes que transiten por el local potencial.

Entrevistas a los clientes que salgan de los locales de competidores.

¿Qué tipos de emparedados le gustan? ¿Cuánto pagaría por un emparedado saludable, hecho con productos frescos? ¿Con qué frecuencia come afuera?

¿Con quién puedo hablar que tenga experiencia con este tipo de negocio?

El fundador de la firma World Wraps (una exitosa cadena nueva de restaurantes).

¿Cuántos clientes atendía el negocio en sus inicios? ¿Cómo construyó su base de clientes?

¿Quién más podría tener conocimiento sobre este mercado?

Funcionario bancario –y amigo– que le haya otorgado préstamos a negocios similares.

¿Cómo era la zona cuando se inició el negocio y cuál era su volumen de ventas?

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

En el recuadro 39 se describen estas tres áreas utilizando el ejemplo de la organización de base comunitaria P-Centrum, que se presenta en la sección 5-1. Recuerde que este es un solo ejemplo. La encuesta variará dependiendo del producto o servicio y del cliente potencial.

RECUADRO 39: LA ENCUESTA DE MERCADO Existen varios aspectos de importancia clave al momento de desarrollar la encuesta de mercado. ¿A quién se le va a aplicar la encuesta? ¿Dónde lo realizará? ¿Quién lo realizará?

Los clientes potenciales son una excelente fuente de información. En la fase de pre-factibilidad la encuesta debe ser clara y concisa, constar de 5-10 preguntas y aplicarse a una muestra bastante reducida (el número de personas que usted considere necesario para obtener un buen indicio sobre las necesidades del mercado). Debe aplicarse en los lugares frecuentados por los clientes potenciales. La persona que dirige el estudio puede realizar la encuesta, junto con otros miembros del comité de desarrollo empresarial y un estudiante voluntario de Maestría en Administración de Empresas, si dispone de alguno.

En el caso de P-Centrum, que vende bancas y deslizaderos/resbalines, la organización podría efectuar la encuesta en una tienda de equipos recreativos o en una exposición de tales equipos para uso en parques y escuelas.

“Disculpe, trabajo para una organización de base comunitaria que ofrece servicios de rehabilitación contra las drogas a personas jóvenes. Estamos planeando el lanzamiento de un nuevo producto y estamos realizando una breve encuesta para determinar las opiniones de los clientes potenciales. ¿Dispone usted de tiempo para responder cinco preguntas sobre nuestro producto?

Si la persona accede, hágale una breve descripción del producto.

“Estamos planeando vender bancas y deslizaderos/resbalines de madera hechos por encargo, esculpidos con diferentes formas de animales (por ejemplo, perros salchicha y elefantes), para colocar en parques municipales y escuelas en todo el país. En la actualidad nadie ofrece este tipo de equipos en el país. La seguridad del equipo ha sido probada con resultados positivos en 10 escuelas y parques diferentes, y se le enviará al cliente en camión y empacado a la medida. El precio de las bancas será de aproximadamente de “x” y el de los toboganes, de aproximadamente “y”.

Antes de empezar, es importante que usted conozca tres aspectos críticos del análisis de mercado, a saber: cómo realizar una encuesta de mercado; el concepto de segmentación de mercado; y cómo identificar a su competencia. De nuevo, en la etapa de pre-factibilidad usted deberá comenzar por identificar a su clientela potencial, diferentes segmentos, así como a los competidores potenciales. Sin embargo, en este momento se trata de un panorama general de carácter preliminar, por lo que no se requiere una vasta cantidad de información detallada.

5-30

Ejercicio 5-30: Realice una breve encuesta de mercado para su producto o servicio a partir del ejercicio 5-30.

Luego aplique las preguntas de la encuesta.

1. ¿Le parece interesante este producto?

2. En caso afirmativo, ¿qué características le gustaría que tuviera?

3. ¿Le parece razonable el precio?

4. En caso negativo, ¿qué precio estaría en disposición de pagar?

5. ¿Tiene conocimiento de otros productos similares? ¿Cuáles?

Si la persona da muestras de interés, facilítele información adicional, enséñele fotografías de la posible actividad empresarial, pídale otros contactos potenciales a quienes pudiese interesarles el producto y pregúntele si le gustaría que se incluya su nombre en una lista de correos. Además, es importante escribir las respuestas a las preguntas con la mayor brevedad posible, de forma que no deje información excluida ni la tergiverse.

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5-31

Ejercicio 5-31: Considere los distintos segmentos potenciales del mercado y sus competidores completando el ejercicio 5-31.

CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

CONTINUACIÓN DEL RECUADRO 39: ENCUESTA DE MERCADO Segmentación del mercado El concepto de segmentación del mercado le ayudará a dividir el mercado potencial en subgrupos más pequeños, lo cual le facilitará determinar su tamaño y en su momento comercializar el producto. Este concepto permite agrupar a las personas u organizaciones que comparten los mismos intereses y motivaciones en torno al producto o servicio que se está analizando. Existen diferentes maneras de segmentar el mercado: - por características demográficas: edad, sexo, nivel de ingresos, educación, etc.

- por características geográficas: región, ciudad, densidad, etc.

- por características psicológicas: intereses, actitudes, estilos de vida, rasgos de personalidad.

- por conductas: diferentes niveles de lealtad hacia el producto o servicio, beneficios deseados en razón de su consumo, frecuencia de uso, ocasiones y actividades que estimulan el consumo, etc.

En el caso de P-Centrum, los segmentos del mercado incluyen: - funcionarios municipales a cargo de la adquisición de equipos para parques; - funcionarios municipales a cargo de equipos para escuelas; - familias con ingresos medios a altos con hijos menores de doce años; - directores de parques municipales; - directores de escuelas.

Sería recomendable completar su encuesta del mercado con varios de estos segmentos, ya que lo más probable es que obtenga diferentes respuestas. La información le ayudará a decidir cuáles de estos segmentos tienen más probabilidades de adquirir el producto y eliminar los que no muestren tantas probabilidades o aquellos que no se ajusten a sus capacidades. Como se mencionó antes, es importante que identifique su nicho del mercado y que adecue su producto a ese nicho. Es poco probable que logre concentrarse en todos ellos, al menos no en forma inmediata, y esto le ayudará a responder a las necesidades específicas de la clientela potencial que muestre mayor interés.

La competencia La competencia la conforma cualquier otra compañía u organización que esté ofreciendo un producto que pueda ser de interés para sus clientes potenciales.

La competencia existe siempre, incluso si en este momento no hay ningún negocio que ofrezca exactamente el mismo producto o servicio que usted esté considerando ofrecer. Podría, por ejemplo, ofrecer uno similar o que desplace el suyo fácilmente, por lo que usted debe tener cuidado y considerar también cualquier otro producto o servicio que pueda sustituir o reemplazar al suyo. Al momento de analizar a la competencia debe tener en cuenta a: - quienes ofrezcan el mismo producto o servicio; - quienes ofrezcan productos o servicios similares; - quienes ofrezcan productos o servicios de interés para sus clientes potenciales.

En esta sección se han considerado varios competidores para la fabricación de bancas de madera y deslizaderos/resbalines, entre ellos: - fabricantes de equipos recreativos para parques; - fabricantes de equipos recreativos para escuelas; - fabricantes de suministros escolares; - fabricantes de juguetes para niños menores de 12 años; - proveedores de servicios de entretenimiento y recreativos para niños menores de 12 años; - Otros que vengan a la mente.

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

5.3 Aspectos operativos y gerenciales (1 día) En el Capítulo 3 analizamos el nivel de preparación organizacional para emprender una actividad de autofinanciamiento. En esta sección del estudio de pre-factibilidad se analizará los aspectos relacionados con la capacidad de la organización, pero esta vez relacionados con las necesidades desde el punto de vista operativo y gerencial de la actividad empresarial misma. Mediante el plan operativo se determinará qué tipo de destrezas y habilidades, conocimientos especializados, equipos, facilidades y procesos se requieren para el desarrollo, operación y gestión de la actividad empresarial. Usted deberá asegurarse de que las necesidades operativas sean congruentes con los criterios de selección de la actividad empresarial y las competencias de la organización.

Hay ciertos desafíos típicos en términos operativos y gerenciales que toda OSC enfrenta por lo común al momento de lanzar o administrar una actividad empresarial social, entre ellos:

5-32

Ejercicio 5-32: Realice el ejercicio 5-32 para determinar las necesidades específicas en torno a su actividad empresarial, tanto en el campo operativo como administrativo y gerencial. Idee la estrategia para responder a esas necesidades.

- la imposibilidad de adquirir una propiedad o los equipos necesarios para manejar la actividad empresarial - la imposibilidad de atraer nuevos integrantes a su equipo que tengan las destrezas y habilidades apropiadas para la actividad empresarial - la imposibilidad o la falta de voluntad (por razones de equidad) de pagar un salario lo suficientemente alto para atraer al personal necesario - la falta de personal actual con las destrezas y habilidades necesarias - problemas con la investigación inicial o problemas operativos que más adelante abrumen a la organización con una gran cantidad de detalles relacionados con el funcionamiento del negocio - el no considerar ciertos temas adicionales que surjan posteriormente debido a las dimensiones sociales de la actividad empresarial A continuación se presentan una serie de preguntas críticas en el campo operativo y gerencial que deben preverse con el fin de evitar problemas más adelante: 1. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades más importantes de su organización en términos de esta actividad empresarial?

2. ¿Involucra este negocio métodos de producción, equipos o instalaciones especiales, o requerimientos técnicos particulares?

3. ¿Cuáles son los requerimientos de la actividad en cuanto a personal, desde el punto de vista de la cantidad, destrezas y habilidades?

4. ¿Cuenta el personal con las competencias centrales para manejar esta actividad empresarial? (Ver ejercicio 4-22 sobre preparación organizacional).

5. ¿Cuenta su organización con la reserva suficiente de personas disponibles y con las destrezas, habilidades y experiencia necesarias en el campo gerencial? ¿Será difícil reclutar al personal gerencial adecuado?

6. ¿Involucra este tipo de actividad asuntos de responsabilidad laboral (por ejemplo, riesgos de viaje, riesgos en el lugar de trabajo, etc)?

7. ¿Existen regulaciones, requisitos u otras particularidades legales que sean relevantes para este tipo de negocio (por ejemplo, certificados o inspecciones de salud)?

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En la mayoría de los países las OSC están en posibilidad de llevar a cabo actividades de autofinanciamiento. Sin embargo, asegúrese de conversar con un abogado sobre la situación en su país y si existen limitaciones en este sentido. Asegúrese también de investigar las leyes tributarias pertinentes, en particular si tendrá que tributar el impuesto sobre la renta y al valor agregado, o el impuesto de ventas.

En muchos países las organizaciones sin fines de lucro no están exentas o están sólo parcialmente exentas de estos impuestos.

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

5.4 Plan financiero (1 día) 5-33

Ejercicio 5-33: El ejercicio 5-33 le ayudará a identificar en qué costos puede incurrir durante el lanzamiento de la actividad empresarial.

Contar con un presupuesto claro y realista puede ayudarle a la organización a decidir si el emprendimiento es viable. Si los costos iniciales son excesivamente elevados, considere la posibilidad de abandonarlo.

El análisis de punto de equilibrio constituye el primer paso para determinar si una actividad empresarial es financieramente viable. En la mayoría de los casos a un negocio nuevo le toma entre dos y tres años alcanzar el punto de equilibrio. Una vez que tenga esta información, debe regresar a analizar la situación financiera de la organización y determinar si estará en capacidad de mantener la actividad empresarial hasta que esta sea autosustentable. Este es normalmente un punto decisivo en el proceso.

En la etapa de pre-factibilidad usted debe considerar dos puntos asociados con las finanzas de la actividad empresarial: 1) A cuánto ascienden los costos iniciales y cómo los cubrirá; y 2) El análisis del punto de equilibrio, es decir, cuántas unidades deben venderse con el fin de cubrir los costos.

Estos análisis deberán aportar suficiente información como para determinar si la actividad empresarial es realista y si tiene probabilidades de cumplir los objetivos planteados. De no ser así, este es el momento de detenerse. Si la actividad empresarial todavía parece ser viable, en el estudio de factibilidad se examinará la información financiera en mayor detalle.

5.4.1. ¿Qué son los costos iniciales de la actividad empresarial?

Los costos iniciales son todos aquellos en que se incurra previo al lanzamiento de la actividad. La pregunta básica que debe abordarse aquí es cuánto dinero necesita usted para emprender la actividad. Por lo general es posible estimar estos costos con bastante precisión mediante una buena investigación. Asegúrese de incluir todos los costos en los que incurrirá hasta el día en que la actividad inicie formalmente operaciones. Ningún costo constante debe incluirse aquí. Así por ejemplo, ha de incluirse el pago de la garantía de arriendo de un local, pero no el arriendo mensual.

Este presupuesto puede ser de ayuda también para recaudar fondos, ya que indicará claramente el monto que se necesita y el monto que la organización está invirtiendo en la actividad empresarial.

Los costos iniciales incluyen rubros tales como adquisición de equipos de computación y software, construcciones y reparaciones, compra de otros equipos y suministros, desarrollo de sistemas, labor inicial de mercadeo (por ejemplo, desarrollo del sitio Web), garantía de arriendo o por concepto de otros servicios básicos, así como el tiempo del personal requerido para lanzar la actividad. En este último caso, usted deberá asignar un período determinado que considere será necesario para iniciar el negocio, así como los costos de personal asociados a ese período.

5.4.2. Análisis del punto de equilibrio El objeto del análisis de punto de equilibrio es determinar qué cantidad del producto o servicio se necesitará vender para cubrir los costos fijos y variables dentro de un período determinado. En otras palabras, cuánto dinero debe ingresar exactamente de forma que se equipare con el dinero que sale. Este resulta ser un cálculo decisivo para determinar si se trata de un emprendimiento viable y para brindarle una noción inicial de cuánto tiempo es probable que transcurra antes de que la actividad empiece a generar utilidades.

El análisis del punto de equilibrio tendrá significado solamente si se realiza en forma conjunta con la investigación de mercado, lo cual permite obtener un panorama realista en cuanto a los precios que se podrán cobrar y el número de unidades que podrán venderse.

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

Para determinar el punto de equilibrio, cumpla con los siguientes pasos para la actividad empresarial: Paso 1: Definir una “unidad” del bien o servicio en cuestión (por ejemplo, una suscripción, un libro, un día de capacitación) Esto le permitirá establecer un punto constante de comparación a lo largo del análisis y debe reflejar la forma en que la organización define su producto.

Paso 2: Determinar los precios Este es por lo común uno de los pasos más difíciles, y esto se debe a que no se trata de una ciencia exacta. Hay varias maneras distintas de determinar un precio adecuado, pero siempre tendrá que monitorear el mercado y la reacción de sus clientes.

A continuación se presentan tres maneras de calcular los precios: 1. Estimar el precio por unidad en base a la investigación de mercado Determine el precio con el fin de lograr su porción del mercado meta, o con miras a alcanzar o excluir a la competencia.

Ejemplos: Mi principal competidor es __________________, y ellos venden el producto a $ __________. ¿Podemos alcanzar este precio? ¿Qué ocurre si no lo hacemos? ¿Está mi clientela meta dispuesta a pagar $ ___________? ¿Es eso suficiente? ¿Cómo afecta ese precio su percepción sobre el producto o servicio (por ejemplo, su percepción como bien de lujo, ganga, etc).

2. Establecer un nivel de rentabilidad meta

5-34

Ejemplos: Quiero generar una ganancia de $ _________ por mes /año/ etc.

Para lograr esto, debo fijar el precio en $ __________.

Quiero generar una ganancia de ____% de las ventas que genere (basándome en los estándares del campo de actividad en cuestión y su posición con respecto a la competencia).

Ejercicio 5-34: Complete el ejercicio 5-34 para definir una unidad y determinar el precio inicial de su producto o servicio.

3. Matriz de precio - calidad Determine sus precios en base a la calidad del producto o servicio que ofrecerá. En el gráfico del recuadro 5-40 se muestra el precio en el eje de la “x” y la calidad en el eje de la “y”. Cada cuadrante representa una estrategia para determinar el precio y algunos ejemplos de productos que se ajustan a esa categoría.

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

PRECIO

RECUADRO 40: MATRIZ DE PRECIO – CALIDAD Precio alto Baja calidad (ejemplo: cereales de marca)

Precio alto Alta calidad (ejemplo: diamantes)

Precio bajo Baja calidad (ejemplo: chicle/goma de mascar)

Precio bajo Alta calidad (ejemplo: ¡servicios de las organizaciones sin fines de lucro!)

CALIDAD

Los clientes a menudo perciben un producto o servicio de manera diferente dependiendo de su precio. Cobrar un precio alto puede incrementar sus ventas, ya que la gente percibirá que se le está ofreciendo un producto o servicio más valioso.

Como puede apreciarse, hay negocios exitosos en casi todos los cuadrantes, siendo el cuadrante de bajo precio / alta calidad el menos atractivo de todos.

En general, el de alto precio / alta calidad es un cuadrante atractivo para las OSC, en tanto el de bajo precio / baja calidad requiere una producción masiva con el fin de alcanzar niveles rentables. Asimismo, la fórmula de alto precio /baja calidad demanda regirse por normas antiéticas, o en su defecto contar con el sello de una marca comercial, lo cual puede ser difícil de lograr. Y por último está la fórmula de bajo precio / alta calidad, en la cual es sumamente difícil obtener utilidades, pero es el cuadrante en que la mayoría de las OSC posicionan su producto o servicio.

No existe una regla en cuanto a la ubicación correcta dentro de esta matriz, pero le resultará de valor saber en dónde se encuentra usted ubicado, pues esto puede ayudarle a determinar su estrategia y asegurarse de que el precio sea congruente con el posicionamiento deseado.

Paso 3: Analizar Costos Con una investigación detallada usted debe estar en capacidad de estimar los costos con considerable precisión. Tendrá que escoger un lapso de tiempo (por lo general un mes o un año) con respecto al cual calculará los costos.

Estime los costos mensuales o anuales aplicando los siguientes pasos: 1. Cálculo de los costos fijos. Los costos fijos son aquellos en los que el negocio incurre de manera regular y que no dependen del volumen de ventas, por ejemplo el arriendo, pago de servicios públicos, equipos, salarios, etc. ¿Cuáles son sus costos fijos?

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Ejercicio 5-35: Complete el ejercicio 5-35 para determinar los costos fijos y los costos variables del producto o servicio que ofrecerá.

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2. Cálculo de los costos variables por unidad. Los costos variables son aquellos que están directamente asociados al número de productos vendidos o servicios prestados, por ejemplo costos de materiales, costos de mano de obra directa correspondientes al pago de empleados directa o indirectamente involucrados en la producción del producto o servicio, costos de envío, etc. ¿Cuáles son sus costos variables? Asegúrese de incluir solamente los costos que guardan relación directa o que dependan de cada unidad adicional vendida.

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

RECUADRO 41: EJEMPLO DE COSTOS FIJOS Y COSTOS VARIABLES

GASTO

FIJO

1 Personal: Capacitador Personal: Coord. de capacitación 2 Arriendo y servicios básicos 3 Teléfonos 4 Gastos de envío 5 Impresión materiales de capacitación 6 Suministros de oficina 7 Seguros 8 Publicidad 9 Otros: viajes a las capacitaciones 10 Otros 11 Otros TOTAL

VARIABLE $150 p/unidad

$1000 p/año $1000 p/año $ 250 p/año $ 50 p/año $50 p/unidad $ 100 p/año $ 100 p/año $ 500 p/año $50 p/unidad

$3000 p/año

$250 p/unidad

En los casos en que la unidad forma parte de un todo más amplio (por ejemplo, un libro en el caso de una impresión), deben calcularse los costos variables para la impresión completa y luego dividirse el total entre la cantidad de libros impresos, con el fin de determinar los costos variables por unidad. En los casos en que la unidad es única y no es parte de un todo, los costos variables por unidad se estiman directamente. Por ejemplo, la realización de un taller de capacitación tendrá sólo un costo variable por unidad, ya que ningún otro taller ocupará exactamente los mismos materiales ni su producción tomará exactamente la misma cantidad de tiempo.

5-36

Ejercicio 5-36: Complete el ejercicio 5-36 para determinar su punto de equilibrio.

Paso 4: Calcular el punto de equilibrio Ahora que ya ha determinado cuál es su unidad, el precio unitario y los costos fijos y variables, es el momento para calcular el punto de equilibrio. Este puede obtenerse mediante una sencilla fórmula: Costos fijos para el período deseado Precio unitario – costo variable por unidad Este cálculo le permitirá establecer cuántas unidades de su producto o servicio tendrá que vender durante un lapso determinado con el fin de cubrir todos sus costos.

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

Otras interrogantes financieras 1. ¿Le permiten sus recursos actuales mantener sus planes financieros?

2. ¿Qué implicaciones tributarias tiene el funcionamiento de esta actividad empresarial?

3. ¿Hay costos adicionales debido al hecho de que esta actividad empresarial sea manejada por una OSC? ¿Conlleva la actividad “costos sociales” (por ejemplo, al ofrecer empleos a clientes con necesidades o limitaciones especiales, usar materiales no dañinos para el ambiente que son más caros, o la necesidad de subsidios para clientes de bajos ingresos)?

5.5 Impacto en la misión (1/2 día de discusión) Ahora que ha concluido los principales componentes del estudio de prefactibilidad, es de importancia crítica analizar de nuevo qué tipo de impacto tendrá la actividad empresarial en su misión. La diferencia fundamental entre una actividad empresarial social y una empresa común es que el resultado primordial de la primera es promover el impacto de su misión.

Las preguntas más importantes asociadas a la misión que deben discutirse en el marco del estudio de pre-factibilidad son: 1. ¿Cuáles son los objetivos financieros y los relacionados con la misión que persigue con esta actividad empresarial (ver ejercicio 3-19)? ¿Se ajusta esta actividad a esos objetivos?

2. Cuáles son los criterios de selección definidos por su organización para las actividades de autofinanciamiento (ver ejercicio 3-21)? ¿Cumple esta actividad con esos criterios?

3. ¿Apoya la actividad, o más bien pone en riesgo la capacidad de su organización para cumplir con la misión?

4. ¿La actividad empresarial despierta discrepancias en algún área de la cultura organizacional de su OSC (ej: resistencia del personal a cobrarle a los clientes, desacuerdo en la planilla de pago de ambos equipos, desconfianza general hacia las actividades comerciales y hacia el lucro)? (Ver ejercicio 3-11).

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

5.6 Análisis y administración de riesgos (1/2 día de discusión) Toda actividad empresarial conlleva un riesgo. Sin embargo, una planificación cuidadosa de la organización permite desarrollar las estrategias para disminuir esos riesgos. Asimismo, identificarlos en una etapa temprana puede ser un factor determinante en cuanto a la actividad más conveniente. Algunas organizaciones sienten mayor aversión hacia los riesgos que otras, por lo que le tocará tomar sus propias decisiones, aunque reconocer los riesgos e incluirlos en el planeamiento resulta decisivo.

El objetivo de esta sección es hacer una conciencia inicial en cuanto a los riesgos potenciales que involucra la actividad empresarial. Esto le ayudará a anticiparlos y a idear estrategias para mitigarlos de antemano.

Si la actividad empresarial plantea demasiadas amenazas para la misión y si usted estima que no podrá superarlas, quizás sea conveniente no seguir adelante.

1. ¿Cuáles son los mayores riesgos que supone esta actividad empresarial social? ¿Existen riesgos inusuales asociados a este negocio?

2. ¿Cuáles son los costos de oportunidad de esta actividad empresarial social? Por ejemplo, ¿cuál es el costo de emprender esta actividad en particular en lugar de otra? ¿Qué otro uso podría darle a los recursos mencionados arriba? ¿A qué oportunidades está renunciando para emprender esta actividad?

5-37

3. ¿Apoyan los actores clave la actividad empresarial? (Ver ejercicio 3-12).

4. Si la actividad empresarial fracasa, ¿qué implicancias tendría ello para la organización? ¿Financieras? ¿Éticas? ¿En su reputación?

Ejercicio 5-37: Evalúe los posibles riesgos que plantea la actividad empresarial a la misión y a la organización.

RECUADRO 42: FORMAS DE MITIGAR LOS RIESGOS POTENCIALES - Respeto a la cultura organizacional - Participación de todos los actores - Comunicación continúa entre los miembros del equipo - Plan de trabajo tanto para la actividad empresarial como para los otros programas y actividades - Objetivos claros, tanto sociales como financieros - Conocimiento sobre el nivel de tolerancia de la organización ante los riesgos - Conocimiento del entorno regulatorio y tributario en lo que respecta a la actividad empresarial - Investigación de mercado adecuadamente fundamentada y objetiva - Conocimiento de las debilidades de la organización con respecto a la actividad empresarial - Flexibilidad y capacidad de aprender mientras se implementa la actividad empresarial - Completar de cada paso del proceso de pre-factibilidad

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CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD

5.7 Resumen (1/2 día de discusión) Repase minuciosamente las seis secciones del estudio de pre-factibilidad, a saber: 1. Descripción del producto o servicio 2. Investigación inicial de mercado 3. Aspectos operativos y gerenciales 4. Plan financiero 5. Impacto en la misión

Considere el siguiente conjunto de preguntas para decidir si debe proseguir y realizar un estudio de factibilidad completo sobre estas actividades empresariales.

5-38

1. ¿Le parece aún factible esta actividad empresarial?

2. ¿Se ajusta de manera adecuada a su organización?

3. ¿Recomendaría usted dedicar más recursos de la organización al desarrollo de esta actividad?

4. ¿Cuáles son las fortalezas de la organización que resultarán de especial ayuda en esta actividad empresarial?

Ejercicio 5-38: Basándose en el ejercicio 5-38, enumere las fortalezas y debilidades de su organización que deberán tenerse en cuenta con respecto a esta actividad empresarial.

PUNTOS CRÍTICOS DE DECISIÓN EN EL PROCESO DE En sus marcas, listos...

CVE-3-4-5

* * * * 1

2

3

4

4° DECISIÓN CRÍTICA ¿Es esta una idea factible de actividad empresarial? ¿Tiene el potencial para cumplir con nuestros objetivos?

Una vez concluido el análisis de pre-factibilidad para cada posible actividad empresarial, la organización debe evaluar los resultados de todos los estudios, tanto en forma individual como comparativa. Si el equipo concuerda en que una actividad empresarial tiene potencial, entonces es el momento de pasar al estudio de factibilidad (ver recuadro 5-33) y de aprender más sobre el negocio en particular. Si el equipo coincide en que existen obstáculos importantes al interior de la organización (inversión necesaria, capacidades del personal, riesgos para la misión, desajuste con el mercado, etc.) u obstáculos externos, (fuerte competencia, escasa demanda, demanda sujeta a cambios en el producto o servicio) y esto plantea un conflicto con los objetivos relacionados con la misión y valores centrales, entonces será necesario abandonar la idea. Si usted concluyó más de un estudio de pre-factibilidad lo aconsejable es optar por la actividad empresarial más prometedora y concentrar sus esfuerzos iniciales en determinar si ésta es factible, antes de dedicar tiempo y recursos a las otras.

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Repase las etapas 3, 4, y 5 del Estudio de Caso de CVE para aprender más sobre el proceso de elaboración de su estudio de factibilidad y plan de negocios y sobre cómo la organización finalmente lanzó su actividad de autofinanciamiento.

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Recursos Adicionales

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Recursos Adicionales

EN SUS MARCAS, LISTOS . . .

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Acerca de NESsT (www.nesst.org) El Grupo para la Autosustentación de las Organizaciones del Sector Civil (NESsT) trabaja para fortalecer la independencia financiera de las organizaciones de la sociedad civil (OSC) cuyo trabajo esté enfocando hacia el cambio social sistémico. NESsT tiene la convicción de que mediante el autofinanciamiento y el desarrollo de actividades empresariales, algunas OSC pueden incrementar su sustentabilidad en el largo plazo con la generación de recursos propios, no comprometidos, que les permitan complementar el apoyo de los donantes del sector público y privado.

NESsT fue fundada en los Estados Unidos en 1997 con el objetivo de impulsar las iniciativas de autofinanciamiento entre las OSC a nivel internacional, mediante tres líneas distintas pero interrelacionadas de trabajo.

La Universidad NESsT promueve la innovación, responsabilidad, transparencia y liderazgo en el campo de las actividades empresariales sociales mediante varios programas: (1) Iniciativa de Promoción de la Ética en las Actividades Empresariales (VÉASE INIT); (2) Programa Emprendedores Residentes de NESsT (NESsTER’s); (3) Serie Talleres NESsT; (4) Foro Internacional de Filantropía de Inversión; (5) Intercambio Internacional sobre las Actividades Empresariales Sociales en las OSC (ISEE); (6) Currículo NESsT de Actividades Empresariales Sociales; (7) Serie de Publicaciones de NESsT; y (8) Premio Internacional al Filántropo Inversionista.

El Fondo Nido de NESsT (FNN) es el único fondo de inversión filantrópica en las democracias emergentes. Establecido en el año 2000, el Fondo tiene el propósito de ofrecer apoyo técnico y financiero para un período de varios años y de acuerdo a las necesidades específicas de cada actividad empresarial social, en Europa Central y América Latina. La cartera del Fondo Nido recibe apoyo durante varias etapas del desarrollo de la actividad empresarial, desde el lanzamiento a su expansión. El Fondo Nido les brinda a estas organizaciones un riguroso respaldo en forma de asistencia directa –tanto financiera como en capacitación – y de aprovechamiento de otros recursos comunitarios con el fin de “incubar” y apadrinar dichas actividades. En la actualidad, el Fondo Nido mantiene dos carteras de actividades empresariales (Europa Central y América Latina). NESsT ha apoyado a más de 50 OSC en el desarrollo de tales actividades y ha introducido a más de 500 al proceso.

Consultorías NESsT ofrece servicios profesionales para el desarrollo de actividades empresariales y de la filantropía de inversión, ofreciendo talleres, consultorías individualizadas, así como servicios de investigación, evaluación y otros servicios de expertos ajustados a las necesidades de su amplia gama de clientes. Entre ellos encontramos a otras OSC, organismos internacionales, fundaciones y entidades gubernamentales. Hasta la fecha, ha completado 35 consultorías en más de 30 países.

NESsT trabaja en países que recientemente han atravesado transiciones políticas y económicas, en los que el apoyo a la sociedad civil es limitado y donde las organizaciones enfrentan desafíos financieros particularmente abrumadores. En la actualidad, NESsT opera desde sus dos oficinas regionales en Santiago, Chile y en Budapest, Hungría.

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NESsT Publications El concepto de “lucro” a menudo se considera inapropiado o se cree inalcanzable en el sector “no lucrativo”, donde se piensa que las actividades empresariales de una OSC (organización del sector civil), acaparan la atención y los recursos desviándolos de la misión fundamental. Sin embargo, algunas OSC, de hecho, pueden promover su misión e incrementar su propia viabilidad, eficiencia e independencia financiera en el largo plazo, a través del “autofinanciamiento”.

Publicaciones diseñadas para ser leídas por donantes, líderes de OSC, filántropos e investigadores de todo el mundo con el fin de promover el uso efectivo y responsable de las actividades empresariales sociales en las OSC.

El concepto de autofinanciamiento (es decir, el desarrollo de actividades empresariales) se refiere a una serie de enfoques comerciales usados para generar ingresos. Estos métodos incluyen el cobro de cuotas a socios o miembros, cobro de honorarios por servicios profesionales, venta de productos, aprovechamiento de activos “tangibles” e “intangibles”, realización de actividades empresariales independientes y uso de sistemas de ahorro u otros dividendos por concepto de inversiones.

Aunque en la actualidad muchas OSC alrededor del mundo utilizan estrategias de autofinanciamiento, existen pocos recursos y herramientas para ayudar a los profesionales que trabajan en el sector civil a aplicar estas estrategias de una manera más efectiva y responsable. Así mismo, no se han realizado suficientes análisis críticos sobre el impacto y la implicancia de tales actividades a nivel de OSC y del sector civil en general.

NESsT es una organización internacional, sin fines de lucro, que trabaja para apoyar las actividades empresariales de las OSC en las democracias emergentes de Europa Central y América Latina.

La Serie de Publicaciones NESsT ha sido diseñada con el fin de promover la teoría y práctica del autofinanciamiento entre las OSC, ofreciendo análisis y herramientas que sean de utilidad para donantes, profesionales que trabajan en el sector, investigadores y estudiantes. En ella se documentan experiencias vividas en diferentes partes del mundo y se examinan los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones en sus esfuerzos por aplicar estrategias de autofinanciamiento; además, ofrece a los profesionales de las OSC las herramientas necesarias para que puedan determinar si en efecto deben aplicar tales estrategias y cómo hacerlo.

La misión de NESsT es contribuir al fortalecimiento de la sustentabilidad financiera de las OSC cuyo trabajo esté enfocado hacia el cambio social sistémico.

NESsT utiliza los ingresos resultantes de la venta de sus publicaciones para apoyar su trabajo con las OSC alrededor del mundo.

NESsT Email: nesst@igc.org http://www.nesst.org

Para hacer un pedido, visite “Publicaciones NESsT” en www.nesst.org Iniciativas innovadoras para el financiamiento de las organizaciones del sector civil

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SERIE DE APRENDIZAJES NESST No Sólo con Fines de Lucro: Mecanismos innovadores de ¡Disponible inversión filantrópica Pronto!

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Importante contribución al creciente debate sobre “la rentabilidad social de la inversión”, OSC emprendedoras ofrece un marco de referencia para evaluar el impacto que tienen las actividades empresariales en las OSC. A partir del análisis de 45 casos en OSC de 15 países que se esfuerzan por lograr el autofinanciamiento, NESsT determinó un conjunto de ocho elementos “impulsadores de valor” con los cuales se puede examinar el impacto en el desempeño financiero, en la misión, en la cultura organizacional, en las relaciones con los sectores interesados, etc.

Los casos aportan reflexiones sobre los particulares desafíos que plantea el evaluar el impacto de las actividades empresariales en organizaciones locales pequeñas.

SÓLO VERSIÓN ELECTRÓNICA (formato PDF) ISBN 1-930363-06-0 Precio: U$15 más gastos de envío y tramitación

(2004; 288 páginas) Precio: US $35 más gastos de envío y tramitación VERSIÓN ELECTRÓNICA (formato PDF) Precio: US $15 más gastos de envío y tramitación ISBN 1-930363-04-4

También en inglés

Profits for Nonprofits: Una evaluación sobre los desafíos del autofinanciamiento en las OSC Las actividades empresariales no son adecuadas para todas las OSC, ni resultan algo sencillo de realizar para las organizaciones que intentan incursionar en el mercado. En Profits for Nonprofits se examinan los obstáculos y desafíos, propios de llevar a la práctica un esquema de autofinanciamiento. Las 20 actividades empresariales de OSC centroeuropeas que se documentan en Profits for Nonprofits han alcanzado el éxito, pero no sin un significativo esfuerzo, riesgos y sacrificios. Esta publicación muestra que la gestión, acceso a créditos, conflictos entre la misión financiera y la misión fundamental, asuntos legales y tributarios, posibles competencias con pequeñas empresas lucrativas, así como aspectos relacionados con la responsabilidad pública, ética y abusos potenciales, son temas recurrentes a los que se enfrentan las OSC al recurrir a las estrategias de autofinanciamiento.

Profits for Nonprofits muestra que, si bien el autofinanciamiento no es una panacea, sí permite generar ingresos y promover la misión de la organización.

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En No Sólo con Fines de Lucro, NESsT documenta el trabajo de once organizaciones pioneras en el campo de la filantropía de inversión en Europa, América del Sur y Norteamérica, las que están desarrollando innovadores mecanismos para utilizar los capitales de inversión y así alcanzar sus metas (2001; 250 páginas; filantrópicas o de caridad. A través de profundas entrevis- 176 mm x 250 mm) Precio: US $35 más tas realizadas a gerentes de gastos de envío y fondos, inversionistas y tramitación. receptores de inversión, se ISBN 1-930363-05-2 examina la extensa gama de instrumentos financieros utilizados por cada organización (como por ejemplo instrumentos de deuda, capital y subvenciones), así como su enfoque hacia la capitalización, manejo de riesgos, selección de la cartera, gestión, capacitación, evaluación de desempeño y estrategia de salida. NESsT utiliza estos casos, en conjunto con la información obtenida de otros 40 “inversionistas filántropos”, para establecer un marco de referencia donde donantes e inversionistas puedan obtener información en relación con la variada gama de herramientas de inversión existente. No Sólo con Fines de Lucro es el primer libro en su tipo que ofrece un análisis amplio y profundo sobre el emergente “mercado de capitales sin fines de lucro”.

ISBN 1-930363-07-9

También en inglés

GRATIS!!

El Foro Internacional sobre Filantropía de Inversión fue la primera actividad en su tipo que pudo reunir a líderes empresariales, representantes de fundaciones y a filántropos; pudieron compartir lecciones prácticas del campo de la filantropía de inversión: atraer una mayor atención internacional hacia las limitaciones del actual “mercado de capitales del sector no lucrativo”. Para ver las transcripciones y presentaciones de esta actividad, visite la página web del Foro en la dirección: www.nesst.org

The NGO-Business Hybrid En este importante estudio realizado en 13 T NGO- BHE países, se examinan 15 US INESS HY BRID : casos de OSC y sus IS PRIVATETHE esfuerzos por generar S EC TOR THE A NSWER ingresos a través de ? actividades empresariales. Es la primera publicación en su tipo que analiza el autofinanciamiento (1997; 138 páginas; entre las OSC de 215 mm x 279 mm). los países en vías de Precio: US $20 más desarrollo. gastos de envío y (Realizado por NESsT tramitación. y el Programa sobre Cambio Social y Desarrollo de la Facultad de Estudios Internacionales Avanzados de la Universidad de Johns Hopkins, en Washington, DC.) TH E NG O - BUS IN ESS HY B RID :

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Solicite Profits for Nonprofits junto con NGO Venture Forum y ahorre US$5. ¡También ahorrará dinero en el envío!

The NGO Venture Forum: Lecciones sobre el autofinanciamiento Es un “manual” muy útil para cualquiera que busque entender mejor los aspectos fundamentales de las actividades empresariales del sector no lucrativo.

En 1999, NESsT congregó a 75 académicos y profesionales líderes provenientes de distintas partes del mundo, a fin de analizar las estrategias de apoyo a las actividades empresariales de las OSC. Desarrollado a (1999; 192 páginas; partir de los procedimientos oficiales del Foro sobre 176 mm x 250 mm).

(1999; 92 páginas; Actividades Empresariales en las OSC, el libro ofrece Precio: US $30 más 176 mm x 250 mm). en sus capítulos los siguientes temas: gastos de envío.

Precio: US $20 más · Las formas en las que el autofinanciamiento ISBN 1-930363-01-X gastos de envío. contribuye a la sustentabilidad de las OSC; ISBN 1-930363-00-1 · Los desafíos únicos que se “... Su lectura debería ser esencial plantean en el campo ético; para donantes y profesionales del · La realización de "auditorías sociales" como método para área en todas partes del mundo... medir el impacto de la actividad empresarial en una OSC; Una contribución sumamente amena al creciente debate sobre el mercado · Evaluación de la capacidad de las OSC para el autofinanciamiento; de capitales sin fines de lucro...” · Capitalización de las actividades empresariales de las OSC; -- Malcolm Hayday The NGO Venture Forum constituye una excelente introducThe Charity Bank (Londres) ción a este campo emergente.

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SERIE DE CASOS NESST ¡Nuevo! !En la Serie de Casos, NESsT realiza prácticas y profundas investigaciones sobre Filantropía de Inversión y actividades em-presariales sociales en OSC. Partiendo con información general sobre la misión y los programas, así como de la situación financiera de cada organización, los casos llevan al lector paso a paso por las etapas de establecimiento, gestión y desarrollo de la actividad empresarial y/o de las actividades de filantropía de inversión. Estos estudios constituyen una excelente herramienta de enseñanza, de capacitación e investigación basada en situaciones de la vida real.

Casos No. 1-3: “Fundaciones Emprendedoras” ¿Cómo pueden las fundaciones de una comunidad utilizar las actividades empresariales sociales para crear un fondo permanente de capital y lograr la sustentabilidad de sus actividades? Esta es la interrogante abordada en la primera serie de casos producida por NESsT en cooperación con el Instituto Synergos. Los estudios se centran en tres fundaciones latinoamericanas que utilizan innovadoras actividades empresariales para recaudar fondos, los que son usados para sus propias donaciones y programas.

Caso No. 1: La Fundación Corona es una fundación privada de carácter corporativo y dedicada al desarrollo social en Colombia. Utiliza una conservadora estrategia para invertir todos los activos “tangibles” en su fondo de capital permanente, los que ha recibido como donación por parte de sus fundadores corporativos. Utiliza para sus propias actividades filantrópicas únicamente las donaciones en efectivo.

Caso No. 2: Hogar de Cristo, la fundación privada más importante de Chile, recauda el 82% de sus ingresos a través de cinco actividades de autofinanciamiento, las que van desde el cobro de cuotas a sus miembros, venta de productos y servicios, hasta el cobro de derechos y rentas por alquiler de propiedades.

Caso No. 3: Fundación FES: antiguamente una de las fundaciones comunitarias más importantes de Colombia, estableció Fondos Permanentes de Contrapartida como una vía para crear su fondo permanente de capital.

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Compromiso con la Integridad: Principios básicos para OSC que incursionan en el mercado con actividades empresariales sociales

En sus marcas, listos... ha sido diseñado para ayudar al equipo y al directorio de El primer documento en una OSC a considerar sus su tipo, Compromiso con la opciones de autofinanIntegridad es un “código ciamiento. Se trata de (2000; GRATIS! una guía para princide ética” para las OSC (2005; incluye un cuader2 páginas, piantes que le ayudará que incursionan en el no con 38 ejercicios, un 210 mm x 297 mm). a decidir si el ampliar o estudio de caso de 40 autofinanciamiento.

Precio: Una copia gratis emprender una activipáginas y una guía introDesarrollado por NESsT por la compra de otra dad empresarial social ductoria de 80 páginas; en colaboración con publicación NESsT. puede contribuir a que 176 mm x 250 mm). colegas de todo el munISBN 1-930363-02-8 su organización alcance Precio: US $45 más do, este conjunto de el autofinanciamiento, gastos de envío y Principios y estándares aborda las dimensiones y cómo hacerlo. En sus tramitación. éticas de la participación en actividades empresamarcas, listos... le ayuISBN 1-930363-08-7 dará a: entender el sigriales, en cuatro campos fundamentales: nificado del autofinanciamiento; definir el · Compromiso con la misión y valores; papel del autofinanciamiento en el contexto de · Compromiso con la transparencia; las estrategias de desarrollo de su organi· Compromiso con la equidad; zación; evaluar su nivel de preparación · Compromiso con la buena gestión. para emprender actividades empresaPretende guiar a los líderes de las riales; identificar las oportunidades de OSC a reconocer y a prepararse adesus actividades empresariales y que se cuadamente para abordar las impliajusten a sus valores fundamentales, micancias éticas de sus actividades sión, competencias y metas; evaluar la factibilidad de las distintas ideas de empresariales. Compromiso con la actividad empresarial y su capacidad Integridad es una herramienta práctipara ponerlas en marcha. En sus marcas, ca que le ayudará a garantizar que listos... le guiará durante las etapas presus estándares de profesionalismo, liminares y necesarias de planificación ética y responsabilidad se reflejen para el desarrollo empresarial social, También en Inglés en cada etapa de la planificación mediante: 1) una guía en la que encony desarrollo empresarial. trará cada etapa del proceso; 2) un cua- ISBN 1-930363-09-5 dernillo de ejercicios prácticos; y 3) un estudio También en Inglés de caso de una OSC que pone en práctica este También disponible en formato .PDF de Adobe Acrobat, en ambos idiomas. proceso, contado en seis etapas.

Cada Estudio de Caso tiene Todos los Estudios de Caso se encuentran una extensión de 20 a 30 pádisponibles en ESPAÑOL ginas aprox. (210 x 297 mm) y en INGLÉS.

Precio por caso individual: US $8 (más gastos de envío y tramitación).

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Caso No. 4: Casa de la Paz (Chile), genera ingresos ofreciendo servicios de consultoría; los utiliza para sus actividades relacionadas con la participación ciudadana, el medio ambiente y la resolución de conflictos.

Caso No. 5: Corporación CIEM (Chile), genera ingresos para su trabajo de desarrollo comunitario mediante la realización de talleres, capacitaciones y por la venta de productos artesanales.

Caso No. 6: CODEMU (Chile), grupo para la defensa de los derechos laborales de las mujeres que trabajan en empresas textiles, genera ingresos ofreciendo capacitaciones y operando un servicio de lavandería automática en Santiago.

Caso No. 7: Mexfam (México) genera el 40% de sus ingresos a través de la venta de materiales educativos y productos de planificación familiar, cuidado de la salud y educación sexual.

Caso No. 8: Fundamor (Colombia) genera más del 60% de sus ingresos a través de diferentes actividades empresariales, en apoyo a los servicios que presta a niños que viven con el virus VIH/SIDA.

SERIE DE GUIAS LEGALES La Serie de Guías Legales NESsT ha sido desarrollada para ayudar a NUEVO! las OSC a entender el marco legal y regulador que rige en sus países en relación con el desarrollo de actividades empresariales. Con los aportes de abogados, contadores, profesionales de OSC, especialistas en materia tributaria y otros, las guías evalúan una serie de aspectos: 1) el régimen jurídico y tributario que rige tales actividades, 2) la forma en que tales actividades influirán en la condición de organización sin fines de lucro, 3) cómo los ingresos deben reportarse y tributarse, y 4) ciertas recomendaciones para mejorar la legislación vigente.

Las primeras Las Guías dos guías de la Legales son de Serie, (de Chile y aproximadaColombia) se mente 25 a 35 encuentran páginas. disponibles en Precio: US$12 Inglés y en (más gastos Español. de envío y tramitación).

Caso No. 9: Fundaempresa (Colombia) genera cerca del 80% de sus ingresos por medio de capacitaciones y consultorías sobre planificación de negocios y desarrollo empresarial.

En sus marcas, listos… En camino hacia el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2005

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en sus marcas, listos...

Acerca de NESsT

En camino hacia el autofinanciamiento En sus marcas, listos... es un manual para principiantes

NESsT es una organización internacional, sin fines

concebido para ayudar al equipo y directorio de las

de lucro, que trabaja para fortalecer la sustentabilidad

organizaciones de la sociedad civil (OSC) a decidir

financiera de las organizaciones de la sociedad civil.

sobre la conveniencia de incursionar en “actividades

Desde sus inicios en 1997, NESsT se mantiene a la

de autofinanciamiento”, también llamadas “actividades

vanguardia en los esfuerzos por atraer una mayor

empresariales sociales”. En sus marcas, listos… será de

atención internacional hacia el desarrollo de

utilidad para el lector en una serie de aspectos, a

actividades empresariales sociales y hacia la filantropía

saber: 1) definir el contexto y significado del

comprometida, en particular en los países con

autofinanciamiento; 2) plantear adecuadamente al

economías emergentes de América Latina y Europa

interior de la organización la posibilidad de emprender

Central. Desde sus oficinas en Budapest (Hungría) y

tales actividades; 3) seleccionar una idea de actividad

Santiago de Chile, NESsT trabaja para fomentar las

empresarial social que resulte apropiada; y 4) evaluar

actividades empresariales sociales mediante una

la factibilidad de la idea de actividad empresarial social

combinación de investigaciones aplicadas y

y el grado de preparación organizacional para

publicaciones, servicios de capacitación, consultoría

emprenderla. El lector recorrerá las etapas de

e iniciativas de extensión.

planificación previa de la actividad empresarial social mediante una serie de ejercicios prácticos en los que

Asimismo, a través del Fondo Nido, NESsT invierte

aplicará los datos de su propia organización. En el

en una selecta "cartera" de organizaciones con

estudio de caso complementario se ilustra cómo una

capacidades demostradas, permitiéndoles ampliar o

OSC aplicó cada una de las etapas descritas en el

emprender actividades de autofinanciamiento que les

manual. En sus marcas, listos… es un mapa de caminos

provean de fuentes sustentables de ingresos y que a

perfecto para quienes estén considerando emprender

su vez les permitan promover actividades relacionadas

el camino del autofinanciamiento.

con su misión.

ISBN 1 930363 08 7

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