Risky Business by NESsT

Serie de aprendizajes NESsT

OSC emprendedoras Los desaf铆os de impulsar la misi贸n mediante el autofinanciamiento

Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team

Serie de Aprendizajes NESsT

OSC emprendedoras Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara y Brian Milder

Resumen En OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento, se analizan las experiencias de 45 organizaciones del sector civil (OSC) que trabajan en pro del cambio social sistémico en 15 países y que generan ingresos propios mediante actividades de autofinanciamiento. En la investigación se evalúan los impactos financieros y cualitativos de estas actividades en dichas organizaciones; a la vez, se destacan las demandas que impone a las OSC la búsqueda de la llamada “rentabilidad múltiple”, al momento de unir la filosofía y prácticas que rigen su misión con las de su incursión en el mercado. A partir de estos hallazgos, se identifican los desafíos más importantes que enfrentan las OSC emprendedoras, se sugieren estrategias para abordar tales desafíos y se establece un marco de referencia más amplio para medir y administrar el desempeño de las actividades generadoras de tales ingresos, a fin de maximizar los impactos positivos en la organización matriz.

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Grupo para la Autosustentación de las Organizaciones del Sector Civil (NESsT) José Arrieta 89 Providencia, Santiago, CHILE Tel: +(56 2) 222-5190 Fax: +(56 2) 634-2599 Email: nesst@igc.org http://www.nesst.org

NESsT promueve los derechos sociales, políticos, económicos y religiosos de todas las personas y no discrimina por razones de género, raza, nacionalidad, discapacidades mentales o físicas, orientación sexual, ni opiniones o afiliación política ni religiosa.

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Índice de contenidos Agradecimientos ......................................................................................4 Definiciones ..............................................................................................6 Capítulo 1

Organizaciones híbridas de cambio social .............................................9 Capítulo 2

Recolectando datos ................................................................................27 Capítulo 3

Impacto en la misión .............................................................................45 Capítulo 4

Desempeño financiero ...........................................................................67 Capítulo 5

Impacto en las operaciones, cultura y orientación organizacional y en las relaciones con los stakeholders ......................93 Capítulo 6

Impacto en la diversificación de los recursos, creación de patrimonio y autonomía organizacional .......................................141 Capítulo 7

Hacia el éxito del autofinanciamiento ................................................169 Apéndice I

Resúmenes de los casos .......................................................................185 Apéndice II

Datos de las OSC .................................................................................277 Bibliografía ............................................................................................291 Sobre NESsT ........................................................................................296 Publicaciones NESsT ............................................................................298

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Agradecimientos

NESsT desea expresar su agradecimiento a las siguientes personas e instituciones por su invaluable apoyo para la elaboración de este libro. En primer lugar y por sobre todo, deseamos hacer un reconocimiento a los directores y al personal de las 45 OSC que participaron en el estudio. Este estudio no habría sido posible sin la disposición mostrada al responder nuestros cuestionarios y entrevistas; y a la gran cantidad de preguntas de seguimiento. Apreciamos inmensamente el compromiso que tuvieron al compartir sus experiencias sobre el autofinanciamiento con la comunidad de organizaciones de la sociedad civil en general. En segundo lugar, a las fundaciones que facilitaron el apoyo financiero para la realización del estudio, agradecer sinceramente sus generosos aportes: The Aspen Institute Nonprofit Sector Research Fund The David and Lucile Packard Foundation The Tinker Foundation En tercer lugar, quiséramos hacer un especial reconocimiento a los siguientes donantes, cuyo apoyo general a nuestro trabajo en Europa Central y América Latina hizo posible la realización de esta investigación: American Express Foundation Charles Stewart Mott Foundation Rockefeller Brothers Fund The Staples Trust Por último, deseamos expresar nuestra gratitud a todas aquellas personas que contribuyeron con su tiempo, ideas y creatividad a la investigación y producción de OSC emprendedoras.

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Colaboradores en la investigación Lisa Cannon: Asistencia en la investigación y redacción del estudio de caso de CASE. Phil Collyer: Asistencia para la actualización del estudio de caso de Greater DC Cares. Allyson Hodgins: Asistencia en la investigación y redacción del estudio de caso del Shorebank Neighborhood Institute. Sherry Hudson: Asistencia con la investigación y redacción del estudio de caso del Geneva Centre for Autism. Christine Jasper: Emprendedora Residente de NESsT (NESsTER), participante en la investigación de varios de los estudios de caso. Sara Olsen: Asistencia en la investigación del estudio de caso del Shorebank Neighborhood Institute.

La investigación en los países de Europa Central se realizó en colaboración con: Lotos o.p.s. (República Checa) Centre for Nonprofit Management (Eslovenia) Civil Society Development Foundation (Hungría) Partners for Democratic Change (Eslovaquia) Producción Carolina García: completo diseño y diagramación de la versión en inglés y español. Janis Foster: edición de la versión en inglés. László Falvay: diseño de todas las ilustraciones del conejo y la tortuga. Piera Lombardi: diseño y diagramación de la versión en inglés y en español. Bernardo Martínez: fotografía del conejo y la tortuga. José Neira: diseño de la versión en inglés y en español. Ana Victoria Soto: traducción y edición de la versión en español. Reuben Stern: diseño de todos los gráficos y de varios de los cuadros. Duplimedia y Magnetica Media - Chile: Impresión y grabado de los CDs. ¡Gracias a todos!

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Definiciones

Actividad empresarial: los términos “emprendedor social” o “activi-

dad empresarial” han sido utilizados en una amplia gama de contextos y pueden hacer referencia a personas o entidades que buscan el cambio social mediante la obtención de ingresos propios o la realización de actividades de negocios, o simplemente a personas o entidades que utilizan métodos innovadores para promover el cambio social, aunque no necesariamente generen sus propios ingresos. Actividad empresarial sin fines de lucro: véase actividades de autofinan-

ciamiento. Actividades de autofinanciamiento: estrategias que utiliza una OSC

para generar ingresos entre las que se pueden encontrar el cobro de tarifas por servicios, venta de productos, uso de activos tangibles e intangibles, cobro de cuotas a los miembros y obtención de dividendos por inversiones. Stakeholders/actores interesados: grupos tales como los beneficia-

rios, miembros o socios de la organización, otras OSC y donantes, los cuales tienen una relación directa con una OSC y un interés particular en su trabajo. Cobro de cuotas a los miembros: actividad de autofinanciamiento que genera ingresos mediante el cobro de cuotas a los miembros o beneficiarios de una OSC, a cambio de algún tipo de producto, servicio u otro beneficio (por ejemplo, un boletín, revista o descuentos en los productos o servicios ofrecidos por la organización). Costos sociales: costos adicionales, por encima y más allá de los cos-

tos regulares de un negocio, en los que se incurre en los esfuerzos por alcanzar una misión social. Estos incluyen: el tiempo adicional necesario para supervisar a trabajadores posiblemente desacostumbrados al lugar de trabajo; costos agregados de mano de obra debido a que los empleados muchas veces son menos productivos que los de un negocio tradicional con fines lucrativos; o incrementos en los costos debido a que una organización se adhiera a normas ambientales o sociales más rigurosas que las que imponen las leyes internas.

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Cultura organizacional: dinámica cualitativa de trabajo existente entre el equipo interno de la organización (es decir, el personal, directorio y voluntarios). Desvío de la misión: término aplicado a las OSC que emprenden actividades de autofinanciamiento y terminan centrando su atención en tales actividades a expensas de su misión social. Dividendos por inversiones: actividad de autofinanciamiento en la que una OSC obtiene ingresos de las inversiones que realiza, ya sea en forma pasiva mediante los intereses devengados de sus cuentas de ahorros o inversiones en fondos mutuos, o en forma activa mediante transacciones de valores o negociaciones de canje de deuda, en el mercado. Filantropía de inversión: modalidad de la filantropía comprometida,

que busca el desarrollo de destrezas y la sustentabilidad de largo plazo entre las organizaciones de la sociedad civil, a menudo trasladando a ese sector, prácticas de negocios. Impulsada por los clientes: término aplicado a las OSC que asumen

proyectos nuevos en función de las demandas de los clientes con capacidad de pago, y no necesariamente de acuerdo a prioridades determinadas por su misión. Impulsada por la demanda: Véase impulsada por los clientes. Empresa con fines sociales: entidad dedicada a la generación de ingresos que a menudo es propiedad y es operada por una organización sin fines de lucro, cuyo propósito expreso es dar empleo a clientes en situación de riesgo en el marco de su actividad. Empresa sin fines de lucro: negocio con fines lucrativos operado por una OSC y gestionado ya sea en el marco de su estructura legal, o como una entidad subsidiaria independiente (es decir, no cuenta con accionistas particulares). Organización de la sociedad civil (OSC): cualquiera de la amplia gama de organizaciones sin fines de lucro, no estatales y formalmente registradas, así como asociaciones de base comunitaria que se encuentran fuera del ámbito del sector público y privado.

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Programas de recuperación de costos: son aquellos en los que se impone una tarifa a actividades relacionadas con la misión con el fin de recuperar en forma total o parcial los costos de operación de la actividad (antes que el de generar utilidades). Rentabilidad doble: término referido a los negocios que persiguen

objetivos tanto financieros como sociales. El término “rentabilidad triple” abarca también los objetivos ambientales. Rentabilidad múltiple: término referido a los negocios que no persiguen solamente la obtención de ganancias económicas, sino que por lo común tienen también objetivos sociales o ambientales. Tarifas por servicios: actividad de autofinanciamiento en la que una

OSC trabaja por contrato remunerado con sus clientes dentro del sector público o privado (por ejemplo, prestando servicios de consultoría a compañías o al gobierno local). Uso de activos intangibles: actividad de autofinanciamiento en la que una OSC genera ingresos de su propiedad intelectual, por ejemplo a partir de patentes o acuerdos de licencia, o avalando productos determinados con el nombre o prestigio de la organización. Uso de activos tangibles: actividad de autofinanciamiento en la que

una OSC alquila propiedades, equipos u otros recursos físicos cuando no los está utilizando, para actividades relacionadas con su misión. Venta de productos: actividad de autofinanciamiento en la que una OSC vende los productos de un proyecto (por ejemplo, libros u otras publicaciones), revende productos obteniendo un margen de ganancia (por ejemplo, especies donadas) o produce y vende productos nuevos (camisetas, artesanías, entre otros).

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Las OSC se están convirtiendo en entidades híbridas, capaces de unir misión y negocios.

Capítulo 1

OSC emprendedoras Organizaciones híbridas de cambio social

1.1 Introducción Durante las últimas dos décadas hemos presenciado cómo se desdibujan las líneas divisorias tradicionales entre los sectores con y sin fines de lucro. Cada vez más, las empresas introducen ideas que históricamente se asociaban al sector sin fines de lucro y a las entidades gubernamentales, por ejemplo en el campo de la salud, asistencia social y desarrollo internacional. En forma paralela, en un esfuerzo simultáneo por desarrollar una mayor independencia financiera e impulsar sus valiosas misiones sociales, muchas organizaciones del sector civil (OSC)1 de todo el mundo y de distintos campos de actividad, han desarrollado una mejor forma para desenvolverse en el mercado, intentando generar sus propias fuentes de ingresos. Ya sea que las motiven objetivos sociales como los de ofrecer oportunidades de empleo a sus beneficiarios, o la necesidad de generar recursos ante la falta de apoyo de donantes, las organizaciones sin fines de lucro están evolucionando para convertirse en entidades híbridas, capaces de unir la filosofía y práctica de su misión con su participación en el mercado. Para muchas OSC, las actividades generadoras de ingresos, ya sea que se les llame de "autofinanciamiento” o “empresariales” les han deparado éxitos notables, no sólo desde el punto de vista financiero sino también desde una perspectiva social y organizacional.2 No obstante, tales actividades también les han planteado espinosas interrogantes éticas y desafíos prácticos adicionales a organizaciones que trabajan en condiciones, en todo caso, arduas. El estudio expuesto en OSC emprendedoras 1 En esta investigación, NESsT utiliza el término “organización del sector civil” (OSC) para referirse a una amplia gama de organizaciones inscritas formalmente como sin fines de lucro y no estatales, así como a las asociaciones de base comunitaria y grupos que se encuentran fuera del ámbito del sector estatal y privado. 2 Los términos “actividades de autofinanciamiento,” y “actividades empresariales” se emplean para referirse a las distintas estrategias aplicadas por las OSC para generar ingresos. Entre las actividades de autofinanciamiento se encuentran el cobro de tarifas por servicios, venta de productos, uso de activos tangibles e intangibles, cobro de cuotas a los miembros y obtención de dividendos mediante inversiones. Estas son utilizadas por las OSC para generar sus propios ingresos, a fin de complementar los fondos provenientes de donantes externos. Los términos “emprendedor social” y “emprendimiento social” se han utilizado en una gama variada de contextos y pueden hacer referencia a personas o entidades que trabajan en pos del cambio social mediante la generación de ingresos o mediante actividades empresariales, o simplemente a personas o entidades que recurren a métodos innovadores para impulsar el cambio social pero que no necesariamente generan sus propios ingresos. En su trabajo, NESsT utiliza la primera definición de actividad empresarial; si bien especifica que tales actividades son planificadas, tienen un elevado potencial de promover el cambio social y generar a la organización ingresos no comprometidos. Este término no se utiliza para los efectos de este libro, ya que el estudio abordó en términos más amplios las actividades de autofinanciamiento de las OSC, que en muchos casos son estrategias para generar ingresos, en lugar de negocios con un elevado impacto social.

Organizaciones híbridas de cambio social OSC emprendedoras

ofrece el marco inicial para evaluar los distintos impactos de las actividades de autofinanciamiento en las organizaciones, desde varias perspectivas fundamentales; específicamente, OSC emprendedoras dibuja sobre la experiencia de 45 OSC que trabajan en pos del cambio social y realizan actividades de autofinanciamiento en 15 países diferentes, con el fin de examinar los múltiples costos-beneficios a los que se enfrentan las organizaciones sin fines de lucro en sus intentos por generar sus propias fuentes de ingresos. El libro pretende ayudar a profesionales de las OSC a evaluar sus actividades de autofinanciamiento de una manera más “holística”, que les permita identificar y maximizar los beneficios que tales actividades puedan depararles, por una parte, a la vez que anticipar y prevenir los escollos potenciales por otra. Se describen los diversos obstáculos para el éxito del autofinanciamiento y se advierte a las organizaciones sobre los peligros de aplicar estrategias para generar ingresos, simplemente con ese objetivo y sin antes realizar una cuidadosa planificación preliminar. Empero, en su conjunto, se concluye que las actividades de autofinanciamiento han producido impactos positivos en la mayoría de las OSC participantes en el estudio. A partir de estos hallazgos se busca informar al lector respecto de la corriente que alimenta el debate actual sobre la fusión de la misión y los negocios, así como asistir a los donantes y encargados de formular y definir políticas efectivas para promover las actividades de autofinanciamiento, en forma exitosa y responsable; todo ello en el esfuerzo más general de crear una mayor sustentabilidad financiera entre las OSC y potenciar su valiosa contribución a la sociedad.

1. 2 Organizaciones híbridas: la fusión entre misión y negocios El creciente traslape entre los sectores tradicionales con y sin fines de lucro ha derivado en una gama de organizaciones híbridas que se pueden clasificar en dos categorías. La primera de ellas incluye a los negocios que aplican prácticas social y ambientalmente responsables, tales como Ben & Jerry’s Homemade, The Body Shop, Newman’s Own, Patagonia y Café Pura Vida3. La segunda categoría incluye a las OSC que son propietarias y realizan actividades de autofinanciamiento, ya sea en el marco de su estructura legal de entidades sin fines de lucro o como entidades subsidiarias independientes. El Cuadro 1.1 muestra estos dos tipos de organizaciones híbridas “impulsadas por la misión”. 3 Es importante anotar que la definición de estos conceptos es subjetiva, al no existir principios generalmente aceptados para definirlos.

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CUADRO 1-1: EMPRESAS GUIADAS POR LA MISIÓN La fusión entre una empresa lucrativa tradicional y una OSC sin fines de lucro, genera dos tipos híbridos de "negocios guiados por la misión."

EMPRESAS

NEGOCIOS GUIADOS POR LA MISIÓN

OSC

Tipo:

Lucrativo

Sin fines de lucro

Prioridades:

1) lucro; 2) misión/valores

1) misión/valores; 2) lucro

Destino de las ganancias:

Se distribuye a los socios/ accionistas/dueños (tal vez un porcentaje es donado a caridad, dependiendo del desempeño financiero)

Se reinvierte en las activididades relacionadas con la mision, o en administración/actividades principales de la OSC (requeridos ya sea por ley o por políticas organizacionales )

Transparencia/ responsabilidad: Accionistas

Stakeholders

Las organizaciones que se analizan en este libro se encuentran dentro del segundo grupo. Si bien ambas fórmulas institucionales híbridas pueden definirse en general como organizaciones impulsadas por la misión, en esta publicación se analizan dos diferencias fundamentales entre un negocio socialmente responsable y una OSC emprendedora. 1) Prioridades y responsabilidad. Ambos tipos de instituciones promueven una “rentabilidad doble” entre el logro de la misión y el lucro, aunque las diferencia el orden de prioridades. En el negocio con fines de lucro las decisiones se toman en última instancia sobre la base de la rentabilidad o la responsabilidad ante accionistas que buscan la generación de ganancias. La OSC por su parte, si bien se mantiene atenta a la rentabilidad de sus activi-

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dades de autofinanciamiento, debe ante todo y por sobre todo mantenerse fiel a su misión social, siendo responsable en torno a la organización, ante los actores involucrados (stakeholders). 2) Destino de los ingresos. Para una OSC todos los ingresos obtenidos mediante actividades de autofinanciamiento deben dedicarse a promover el trabajo relacionado con la misión, en tanto las utilidades de un negocio con fines de lucro se distribuyen entre sus propietarios y accionistas.4 Estas diferencias fundamentales resaltan el hecho de que, si bien un negocio con fines de lucro puede optar por la adopción de prácticas socialmente responsables, tales medidas no son vinculantes desde el punto de vista legal. Si existe la percepción de que las prácticas socialmente responsables inhiben la rentabilidad financiera del negocio, éstas pueden modificarse. Así, cuando surgen tensiones entre los objetivos financieros y la misión social de estos negocios, por lo general existen incentivos y presiones abrumadoras para darle prioridad al desempeño financiero a expensas de los valores sociales. En cambio, la organización sin fines de lucro que realiza actividades de autofinanciamiento enfrenta dilemas mucho más complejos. La misión de la organización debe ocupar siempre un lugar de primordial importancia, sin embargo, no puede darse el lujo de dar una secundaria importancia al desempeño financiero de sus actividades de autofinanciamiento. La realidad es que con el fin de aprovechar de manera efectiva estas estrategias, las OSC deben establecer un balance entre prioridades muchas veces en conflicto, que pueden exigirle a la organización dedicar su limitado tiempo, recursos y conocimientos especializados en diferentes direcciones. De no ser así, frustrarán más bien todo el propósito que las llevó a involucrarse en el autofinanciamiento en primer lugar y pondrán en peligro sus limitados recursos financieros y, lo que es aún más fundamental, su capacidad para alcanzar su misión social.

4 Algunos negocios con fines de lucro pueden optar voluntariamente por apartar una porción de sus ingresos a causas sociales o ambientales. Por ejemplo, Ben & Jerry’s otorga el 7,5% de sus ingresos, antes de pagar los impuestos, a causas sociales sin fines de lucro, en tanto Patagonia dona el 10% a proyectos ambientales.

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1.3 Idea antigua, fenómeno creciente Si bien es cierto que las OSC recurren con creciente frecuencia a las actividades de autofinanciamiento en el contexto de un panorama financiero incierto, el uso de tales estrategias no es una novedad en el sector. Desde camisetas con motivos específicos, venta de productos de panadería, hasta actividades de negocios más sofisticadas, como el establecimiento de fondos de inversión, las OSC de todos los tipos han realizado actividades generadoras de ingresos durante muchos años. A principios de los años 80, en los Estados Unidos se prestó gran atención al análisis sobre el uso de las actividades de autofinanciamiento (en ese entonces llamadas “empresas sin fines de lucro”), en respuesta a los recortes de gastos en los montos del gobierno federal para el sector sin fines de lucro durante la administración Reagan. De manera similar, en Europa Occidental bajo la denominación de “economía social”, la histórica influencia del movimiento cooperativista con empresas controladas por los trabajadores o sus miembros en pos del bien común, tuvo un impacto decisivo en el panorama económico, político y social.5 A finales de los años 80 y principios de los años 90, cuando decayó el perfil de las actividades empresariales en los Estados Unidos, muchas organizaciones continuaron realizando y expandiendo sus actividades en forma exitosa.6 Durante el auge económico de finales de los 90, las empresas sociales se convirtieron una vez más, en un tema de gran discusión entre los donantes, desencadenado a su vez por el debate en torno a los méritos de una forma de filantropía más comprometida7, con frecuencia denominada “filantropía de inversión.”8 El filántropo de inversión busca el fortalecimiento institucional y la sustentabilidad de largo plazo de las organizaciones del sector civil, a 5 En el sitio Web de la International Association of Investors in the Social Economy (http://www.inaise.org) se puede encontrar más información sobre este tema. Para obtener un panorama general sobre el papel de las “actividades de autofinanciamiento” en la Unión Europea, véase Community Economic Development and Social Enterprises: Experiences, Tools and Recommendations. Technologie-Netzwerk Berlin e.V. y European Network for Economic Self-Help and Local Government. Berlín. 1997. 6 Las corporaciones de desarrollo comunitario tales como New Community Corporation, Bethel New Life y The East Los Angeles Community Union han utilizado las actividades de autofinanciamiento en forma efectiva para rejuvenecer áreas antiguas y arruinadas en ciudades estadounidenses como Newark, Chicago y Los Angeles, respectivamente. 7 Un artículo de Christine Letts publicado en el Harvard Business Review suscitó un debate sobre las similitudes y diferencias entre donantes e inversionistas de capital de riesgo. Véase Christine W. Letts y otros, “Virtuous Capital: What Foundations Can Learn from Venture Capitalists,” en: Harvard Business Review (Marzo-Abril 1997), y la respuesta de Bruce Sievers, “If Pigs Had Wings…,” en Foundation News & Commentary (Noviembre-Diciembre 1997) pp. 44-46.

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menudo trasladando prácticas de negocios a dicho sector. Algunas como Ashoka, una organización internacional sin fines de lucro, ofrecen apoyo directo para el desarrollo de destrezas a emprendedores sociales particulares, principalmente a especialistas que trabajan por el cambio social de una manera innovadora o “emprendedora”, aunque no necesariamente mediante actividades de autofinanciamiento. Otras, tales como New Profit, Inc., con sede en Boston, trabajan con organizaciones exitosas sin fines de lucro para reproducir y “agrandar la escala” de su modelo. Los miembros de un tercero grupo –entre los que se encuentran Common Good Ventures en Maine, el Roberts Enterprise Development Fund en California y NESsT en Europa Central y América Latina– promueven específicamente las actividades de autofinanciamiento de las OSC receptoras de sus inversiones. Los resultados de estos esfuerzos influirán en las posibilidades que tienen los proveedores occidentales de fondos, para que continúen promoviendo tales actividades o dejen a las OSC emprendedoras por su propia cuenta.9 El resurgimiento de las actividades de autofinanciamiento entre las OSC de los países “más desarrollados”, ha sido imitado con el lanzamiento de actividades similares entre las OSC de las regiones “en desarrollo”. Irónicamente sin embargo, mientras los donantes han presionado por promover este tipo de actividades en los países “desarrollados”, su retirada de los países “en desarrollo” ha motivado a las OSC de esos países a adoptar este tipo de prácticas por sí mismas. En las distintas democracias emergentes de Europa Central, Europa Oriental y América Latina, una generación de OSC más joven y en expansión, está recurriendo cada vez más a actividades generadoras de ingresos en respuesta a la disminución de la ayuda internacional, así como a las deficiencias de la filantropía local.10 8

Christine Letts acuñó el término "filantropía de inversión" en su artículo publicado en 1997 por Harvard Business Review. El Instituto Morino y su afiliada Venture Philanthropy Partners han estado a la vanguardia en la promoción de este campo emergente. NESsT convocó, en octubre del 2001, al primer Foro Internacional sobre Filantropía de Inversión en Budapest, Hungría, donde reunió a donantes particulares e institucionales que aplican estrategias filantrópicas, a fin de promover la sustentabilidad de largo plazo entre las organizaciones del sector civil. En tiempos más recientes este enfoque se ha denominado "filantropía comprometida". 9 Para obtener una perspectiva general sobre más de 50 organizaciones nacionales e internacionales involucradas en la filantropía de inversión, véase el artículo Venture Philanthropy 2002: Advancing Nonprofit Performance Through High-Engagement Grantmaking (elaborado por Community Wealth Ventures y publicado por Venture Philanthropy Partners en enero del 2002; http://vppartners.org/learning/reports/report2002/report2002.html). 10 Véase, por ejemplo, Lee Davis y Nicole Etchart, 1999. Profits for Nonprofits: An Assessment of Challenges in NGO Self-Financing. NESsT, Budapest, para un análisis exhaustivo sobre las actividades de autofinanciamiento en el sector sin fines de lucro en cuatro países de Europa Central (República Checa, Hungría, Eslovaquia y Eslovenia).

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Muchas OSC de las “naciones en desarrollo” de África y del Sudeste Asiático han recurrido también al mercado, motivadas ya sea por filosofías religiosas o culturales que favorecen la autosuficiencia, o simplemente por las condiciones económicas y la falta de otras opciones de financiamiento11. Estas tendencias concurrentes entre OSC que operan en diversas regiones del mundo y enfrentan diferentes realidades, reflejan el inmenso potencial de las actividades de autofinanciamiento para fortalecer la capacidad de las OSC de alcanzar su misión. Entretanto, las investigaciones en torno al sector sin fines de lucro apenas empiezan a registrar los acontecimientos más recientes en este campo. Hasta hace poco tiempo, los pocos estudios empíricos que se habían realizado eran en su mayor parte descriptivos y generalmente se centraban en las organizaciones de los Estados Unidos, Europa Occidental y otros países desarrollados12. A finales de los años 80 aparecieron una serie de guías prácticas para las actividades de autofinanciamiento y varias organizaciones intermediarias de apoyo tales como el Grantsmanship Center, Center for Community Change, International Fund Raising Group (también conocido como Resource Alliance), así como la Cruz Roja Internacional, comenzaron a publicar materiales de capacitación teórica y práctica básica en los que se incluyen referencias a las actividades empresariales13. Sin embargo, cuando NESsT inició la investigación para OSC emprendedoras en 1999, había pocos estudios analíticos –quizás ninguno– sobre este tipo de actividades y menos aún que examinaran el uso de tales prácticas en los países en desarrollo. 11 Para un análisis sobre dieciséis OSC, que han lanzado actividades de autofinanciamiento, en respuesta a los cambios en las tendencias del financiamiento internacional para el desarrollo, en trece países y de cuatro continentes, véase Lee Davis, The NGO–Business Hybrid: Is the Private Sector the Answer? Program on Social Change and Development, Johns Hopkins University School of Advanced International Studies. Washington, 1997. 12 Véase James C. Crimmins y Mary Keil, Enterprise in the Nonprofit Sector. Partners for Livable Places y Rockefeller Brothers Fund. Nueva York, 1983. Para un estudio igualmente descriptivo pero más reciente sobre las actividades empresariales en Australia, véase Paul Bullen et al., 1997. Nonprofits in Busine$$: Business Ventures Operated by Community Organizations in NSW and the ACT. WorkVentures. Surry Hills, 1997. 13 El trabajo de Edward Skloot, en particular su obra The Nonprofit Entrepreneur: Creating Ventures to Earn Income. The Foundation Center. Nueva York, 1988, aporta reflexiones sobre la planifcación e implementación de actividades empresariales entre las organizaciones sin fines de lucro en los Estados Unidos. De manera similar, el trabajo de Richard Steckel sobre el aquejado Museo Infantil de Denver ofrece útiles orientaciones prácticas a las organizaciones estadounidenses sin fines de lucro, sobre la puesta en práctica de “alianzas con fines públicos” y estrategias de generación de ingresos. Asimismo, el Charities Advisory Trust en Londres ha elaborado algunos consejos prácticos para “negocios en caridad” en el Reino Unido, específicamente The Charity Shops Handbook, de Hillary Blume. Charities Advisory Trust. Londres, 1995, y algunas investigaciones sobre las tendencias en este tipo de negocios entre las organizaciones británicas de trabajo voluntario.

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Durante los últimos dos años una cantidad considerable de libros y artículos le han conferido una importancia creciente a este campo, ofreciendo análisis más exhaustivos sobre las actividades de autofinanciamiento y una gama más amplia de herramientas para los “emprendedores sociales”. Dos libros recientemente publicados por J. Gregory Dees, Jed Emerson y Peter Economy, junto con las obras y estudios de Sutia Kim Alter, Jerr Boschee, Peter Brinckerhoff, Lee Davis y Nicole Etchart (NESsT), Rolfe Larson (Fundación Amherst H. Wilder) y Andy Robinson, se ubican a la vanguardia de esta ola reciente de publicaciones14. No obstante, los estudios disponibles sobre las estrategias de generación de ingresos en los países en desarrollo y las democracias emergentes todavía se limitan, en esencia, a analizar la sustentabilidad en el desarrollo de áreas como el microcrédito y la pequeña empresa15. Son pocas las investigaciones realizadas en cuanto a la relevancia o aplicación de estos enfoques a campos de actividad como el desarrollo comunitario, cultura, educación/ capacitación, medio ambiente, salud y asistencia social.

1.4 Medición del desempeño La expansión de las actividades de autofinanciamiento entre las OSC ha suscitado un debate en cuanto a la forma de medir su impacto. En los últimos tiempos el concepto de evaluación en función de la llamada “rentabilidad doble”, la que abarca tanto los retornos financieros como los sociales, ha adquirido relevancia entre los nego14 Véase J. Gregory Dees, Jed Emerson y Peter Economy. Enterprising Nonprofits: A Toolkit for Social Entrepreneurs. John Wiley & Sons. Nueva York, 2001, y Strategic Tools for Social Entrepreneurs: Enhancing the Performance of Your Enterprising Nonprofit. John Wiley & Sons. Nueva York, 2002. Véase además Sutia Kim Alter: Managing the Double Bottom Line: A Business Planning Reference Guide for Social Enterprises. PACT Publications. Washington, 2000, y Social Enterprise: A Typology of the Field Contextualized in Latin America. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington, 2003; Jerr Boschee: The Social Enterprise Sourcebook. Northland Institute. Minneapolis, 2001; Peter C. Brinckerhoff: Social Entrepreneurship: The Art of Mission-Based Venture Development. John Wiley & Sons. Nueva York 2000; Andy Robinson, Selling Social Change (Without Selling Out): Earned Income Strategies for Nonprofits. Jossey-Bass. San Francisco, 2002; y Rolfe Larson, Venture Forth: The Essential Guide to Starting a Moneymaking Business in Your Nonprofit Organization. Amherst H. Wilder Foundation. St. Paul, 2002; Lee Davis y Nicole Etchart. En sus marcas, listos... en camino hacia el autofinanciamiento. NESsT. Santiago, 2003. 15 El crecimiento del campo del micro-crédito durante la década pasada ha derivado en un cuerpo de literatura elaborada por organizaciones como SEEP Network y ACCIÓN, sobre la sustentabilidad de las instituciones locales de micro-financiamiento. El Banco Interamericano de Desarrollo publicó un estudio sobre el autofinanciamiento entre los centros de desarrollo empresarial en América Latina (Lara Goldmark, Business Development Services: A Framework for Analysis. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington, 1996).

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cios socialmente responsables y puede aplicarse también a las OSC emprendedoras, aunque con ciertas modificaciones. Una evaluación más ambiciosa incorpora un componente ambiental, de tal manera que se evalúe una “rentabilidad triple”, que abarque “la gente, el planeta y el lucro”.16 Uno de los aportes recientes más notables al campo de la evaluación de actividades empresariales en el sector civil proviene del Roberts Enterprise Development Fund (REDF) en San Francisco17. El reporte publicado en 1996 por el REDF, con el título de The New Social Entrepreneurs, fue el primero en su tipo en evaluar sistemáticamente los efectos financieros, legales y en la gestión, así como los costos y beneficios, de los “negocios con fines sociales” entre las organizaciones receptoras de sus inversiones, todas las cuales ofrecen oportunidades de empleo y capacitación laboral a jóvenes y adultos sin hogar en el área de la Bahía de San Francisco. De particular relevancia resulta el trabajo pionero del REDF, orientado al cálculo de la rentabilidad social de la inversión (RSI) de los negocios con fines sociales que conforman su cartera. Este enfoque busca demostrar el valor de tales empresas en términos de la rentabilidad financiera (es decir, el valor económico) y su valor público y socioeconómico (es decir, el ahorro que implican para la sociedad y su impacto en la vida de sus empleados)18. Más recientemente, el REDF desarrolló un marco de medición de desempeño conocido como OASIS, diseñado para monitorear resultados siguiendo los lineamientos de la RSI, pero aplicándose a la organización sin fines de lucro en su totalidad, en lugar de únicamente a sus actividades de autofinanciamiento19. 16

Véase Boleslaw Rok, “Merging Mission and Market,” en: NGO Venture Forum: Lessons in SelfFinancing from the International Gathering. NESsT. Santiago, 1999, pp. 31-38. Véase también http://www.tbli.org, el sitio en Internet de la organización con sede en Ámsterdam, Brooklyn Bridge, anfitriona de una conferencia anual sobre inversiones sustentables, la cual trabaja con compañías con fines de lucro para promover el triple rendimiento. 17 El Roberts Enterprise Development Fund define a “las empresas con fines sociales” como “empresas generadores de ingresos que son propiedad y son operados por organizaciones sin fines de lucro, con el propósito expreso de dar empleo dentro de la actividad de negocios a clientes en situación de riesgo”; Diane Flannery y Kriss Deiglmeier, “Leading the Social Purpose Enterprise: An Examination of Organizational Culture”, en: Social Purpose Enterprises and Venture Philanthropy in the New Millennium. Roberts Enterprise Development Fund. San Francisco, 1999. En este libro se utiliza la misma definición para el término “empresa con fines sociales,” que aplican varias OSC participantes en el estudio –en particular las que trabajan con clientes con discapacidades físicas o mentales– y que han sido desarrollados por tales entidades para promover su misión y a la vez como estrategias para autofinanciarse. 18 Véase Roberts Enterprise Development Fund, New Social Entrepreneurs (1996), Social Purpose Enterprises and Venture Philanthropy in the New Millennium (1999), y Social Return on Investment Collection (2000). Todas las publicaciones del REDF se encuentran disponibles en su sitio Web (http://www.redf.org).

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Otros trabajos innovadores en el campo de la auditoría social han surgido de la New Economics Foundation (NEF), con sede en Londres. Esta organización ha marcado la pauta en la definición de procesos para la realización de auditorías sociales en forma paralela a la divulgación de las auditorías financieras, ya sea que se trate de firmas con o sin fines de lucro.20 Tanto el REDF como NEF han diseñado modelos innovadores de medición de resultados (es decir, del impacto social) de las actividades de autofinanciamiento entre organizaciones del sector civil, más allá de su desempeño estrictamente financiero. Al mismo tiempo, las innovaciones en materia de medición del desempeño en el sector lucrativo, se adaptan cada vez más al contexto no lucrativo. Al desarrollar el enfoque del Balanced Scorecard a principios de los años 90, Robert Kaplan y David Norton se propusieron sustituir los índices tradicionales de medición de desempeño corporativo, que en su opinión tienden a poner un énfasis excesivo en los indicadores de corto plazo (causa), por una evaluación más integral de la salud de la organización en la que los indicadores de resultados (efecto) permitieran a la compañía diseñar las estrategias de cara al futuro.21 New Profit, Inc., organización mencionada anteriormente, ha trabajado con Kaplan y Norton para adaptar el enfoque y evaluar el desempeño entre los miembros de su cartera de OSC. Al implementar el Balanced Scorecard, New Profit Inc. se ha centrado en evaluar el desempeño a nivel de la organización, en lugar de enfocarse en las actividades de autofinanciamiento que manejan los receptores de sus inversiones. Recientemente, Jed Emerson y su equipo en la Fundación William y Flora Hewlett aportaron el que quizás sea el mapeo más exhaustivo de las organizaciones e instituciones que “intencionalmente tratan de generar valor social, económico y/o ambiental, ya sea mediante la gestión de inversiones de capital (independientemente del tipo de rendimiento que se busque) o la gestión de una compañía en particular (con o sin fines de lucro)”.22 Este mapa, de valor combinado, 19

An Information OASIS. Roberts Enterprise Development Fund. San Francisco, 2002. Véase Sara Murphy, “Measuring Impact: Methods for Social Auditing” en: NGO Venture Forum: Lessons in Self-Financing from the International Gathering. NESsT. Santiago, 1999, pp. 39–46. 21 Para las publicaciones más recientes sobre el Balanced Scorecard, véase Robert Kaplan y David Norton, “The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance,” en: Harvard Business Review (Enero-Febrero 1992). Si se desea una explicación más completa sobre esta metodología, véase Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. Boston, 1996. 22 Jed Emerson, Sheila Bonini y Kim Brehm, The Blended Value Map: Tracking the Intersects and Opportunities of Economic, Social and Environmental Value Creation. The William and Flora Hewlett Foundation. Menlo Park, 2003. 20

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inicialmente intenta definir lo que está ocurriendo en lo que los autores llaman “cuatro silos de actividades relacionadas: 1– responsabilidad social de la compañía; 2– actividades de autofinanciamiento; 3– inversiones sociales; y 4– filantropía comprometida.” Específicamente, los autores se centran en tópicos fundamentales, organizaciones y recursos e iniciativas importantes que estén teniendo lugar dentro de cada silo. Enfatizan que se trata de un mapeo inicial, el cual ofrece un marco para la identificación de los muchos aspectos en común entre ellos, e instan a reforzar los de fortalecimiento institucional, gestión estratégica y financiamiento. En términos de la medición de desempeño y la métrica de las actividades de autofinanciamiento,23 el estudio resume la dificultad para valorar el impacto de estas organizaciones: “En el sector se le ha dado un creciente enfoque a la rendición de cuentas y la medición de resultados, lo que le plantea muchos temas a las actividades de autofinanciamiento, independientemente de si se trata de entidades lucrativas o sin fines de lucro. Los impactos sociales y ambientales provocados por este tipo de actividades, no siempre pueden ser monitoreados y medidos con facilidad. En forma adicional, no existen aproximaciones efectivas y ampliamente aceptadas para medir el valor social y ambiental, existiendo además, al ser más medibles, el riesgo de dar un énfasis excesivo al valor financiero y a los resultados de corto plazo. Muchos emprendedores sienten que el monitoreo y la medición de resultados es una tarea muy costosa y que toma mucho tiempo, topándose muchos con dificultades para recaudar fondos en apoyo a dichos esfuerzos. Por otra parte, existe la percepción de que la presión por una rendición de cuentas representa una carga desigual para los negocios más pequeños debido a su falta de recursos y conocimientos especializados.” Asimismo, el estudio plantea la urgente necesidad de desarrollar patrones, términos y una métrica común; crear una metodología práctica para la recolección de información; presupuestar fondos específicamente para medir el desempeño; incluir la participación de 23

En este estudio se definen a las actividades empresariales como a “un conjunto creciente de corporaciones, tanto con fines como sin fines de lucro”. Algunos ejemplos: empresas con rentabilidad doble, empresas con fines sociales, empresas sin fines de lucro y empresas basadas en la misión. En su mayor parte, si bien el término RSE [responsabilidad social empresarial] se utiliza en el contexto de compañías grandes, sean nacionales o multinacionales, la actividad empresarial se utiliza para describir a empresas pequeñas o medianas, que usualmente generan ingresos anuales inferiores a los USD 50 millones y que han sido fundadas para generar retornos tanto sociales como financieros.

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especialistas para definir los procesos y patrones que se establezcan; y definir un sistema que mida la métrica en su totalidad, es decir, un sistema de medición integral que incorpore los indicadores económicos, sociales y ambientales, sin darle mayor énfasis a ninguno. Sin embargo –y quizás tan importante como lo anterior– existe la necesidad de definir un marco para monitorear los impactos que involucra el proceso de desarrollo y gestión de actividades de autofinanciamiento en las OSC mismas. Los hallazgos que se muestran en OSC emprendedoras apuntan hacia la necesidad fundamental de establecer un nexo entre el desarrollo del autofinanciamiento y la salud general de la organización matriz. Ninguno de los sistemas de medición actuales, dentro del campo de las actividades de autofinanciamiento, lo hace intencionalmente y ninguno analiza este aspecto en el contexto de economías emergentes. Sin embargo, si las actividades empresariales se basan en la premisa de fortalecer a las organizaciones sin fines de lucro para promover el cambio social, entonces resulta imperativo medir y administrar el efecto de estas actividades en el desarrollo y la sustentabilidad organizacional de largo plazo. Dicho marco permitirá que las OSC no solo midan estos impactos una vez que han ocurrido, sino, lo que es más importante, los anticipen y diseñen en sus actividades de autofinanciamiento según corresponda, con el fin de fundir las filosofías y prácticas de la misión y el mercado en forma exitosa.

1.5 Metodología de investigación En 1999, NESsT se abocó a la tarea de definir un marco para responder a esta interrogante. La investigación resultante, que se presenta en OSC emprendedoras, se basa en un examen detallado de 45 estudios de casos de OSC, provenientes de quince países que trabajan por el cambio social, y que cuentan con iniciativas de autofinanciamiento. El proceso para identificar los casos dependió considerablemente del trabajo de NESsT en Europa Central y en América Latina y se complementó con organizaciones que le fueron referidas a NESsT provenientes de otras partes del mundo. NESsT no se propuso identificar un grupo de historias de autofinanciamiento “exitosas”, más bien, los casos se selecOSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

“Existen variados tipos y tamaños de estrategias de autofinanciamiento”.

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cionaron de modo que representaran una variedad de características, entre ellas la distribución geográfica, que fuesen OSC que trabajaran tanto en entornos rurales como urbanos, a nivel local y nacional, que tuvieran una variada gama de campos de actividad (por ejemplo, desarrollo comunitario, cultura, educación/capacitación, medio ambiente, salud y asistencia social), y una variedad de métodos de autofinanciamiento utilizados. Se dio preferencia a organizaciones locales más pequeñas, aunque el estudio incluyó especialmente algunas más grandes, que ilustraran innovadores enfoques de autofinanciamiento.

TIIPPO T OSS DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEESS DDEE AAUUTTO OFFIINNAANNCCIIA AM MIIEEN NTTO O Los términos “actividades de autofinanciamiento “ y “actividades empresariales” se refieren a diferentes estrategias empleadas por las organizaciones para generar ingresos, como por ejemplo: Tarifas por servicios: contratación remunerada de trabajos para clientes del sector público o privado (por ejemplo, servicios de consultoría a empresas o gobiernos locales). Venta de productos: venta de productos de un proyecto (por ejemplo, libros o publicaciones), reventa de productos a un precio más elevado (por ejemplo, artículos en especie, donados), o producción y venta de productos nuevos (por ejemplo, camisetas, artesanías). Uso de activos tangibles: alquiler de propiedades, equipos u otros recursos físicos cuando no están siendo utilizados para actividades relacionadas con la misión Uso de activos intangibles: generación de ingresos a partir de patentes mediante acuerdos para el otorgamiento de licencias o aval de productos, aprovechando el nombre o la reputación de la OSC. Cobro de cuotas a los miembros: recaudación de ingresos cobrando cuotas a los miembros o beneficiarios de la organización a cambio de algún producto, servicio u otro beneficio (por ejemplo, un boletín, una revista o descuentos en los productos o servicios de la OSC). Dividendos por inversiones: obtención de ingresos por concepto de inversiones ya sea en forma pasiva, (intereses devengados por cuentas de ahorro o fondos mutuos) o en forma activa, negociando títulos en el mercado de valores o mediante operaciones de canje de deuda.

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Los 45 casos analizados en este libro se documentaron usando un proceso de tres etapas. Primero, mediante una serie de investigaciones y recomendaciones de colegas del sector no lucrativo, NESsT identificó cerca de 100 OSC alrededor del mundo, involucradas en innovadoras actividades de autofinanciamiento. Segundo, estas organizaciones completaron un cuestionario corto, diseñado para recolectar información general sobre ellas. Esta información se utilizó para identificar los casos potenciales y seleccionar 45 organizaciones que satisfacían los criterios establecidos para la investigación. Tercero, se realizaron entrevistas en los lugares o telefónicamente, con personal clave de las OSC, miembros de sus directorios y beneficiarios, utilizando una herramienta para entrevistas de 30 páginas y desarrollada por NESsT, para recolectar información detallada sobre cada OSC en siete áreas: 1) información general, financiera y organizacional; 2) descripción de las actividades de autofinanciamiento; 3) experiencias con el inicio de tales actividades; 4) gestión del autofinanciamiento; 5) leyes y regulaciones relacionadas con el autofinanciamiento; 6) impactos de las actividades de autofinanciamiento sobre áreas clave en la OSC; y 7) reflexiones y recomendaciones en relación con el autofinanciamiento. Aun cuando esta metodología generó datos abundantes y extensos, es importante hacer algunas advertencias. Primero, aunque no todas las OSC participantes en el estudio tienen “historias exitosas”, todas realizan actividades de autofinanciamiento; y no necesariamente han captado los valiosos aprendizajes de otras organizaciones que han emprendido infructuosos negocios de autofinanciamiento o cuyas actividades han fallado. Y a pesar que de las 45 OSC estudiadas algunas están endeudadas o están perdiendo dinero como resultado de sus actividades de autofinanciamiento, sus experiencias aportan importantes reflexiones. Segundo, los datos incluidos en el estudio fueron proporcionados por las mismas CSO estudiadas, por lo que pueden ser parcializados. La única forma de haber obtenido datos completos y verificables independientemente, habría sido prolongando el tiempo de investigación, ampliando la información de línea base y realizando más entrevistas con los actores involucrados (stakeholders). Tercero, los diferentes sistemas de contabilidad y procedimientos utilizados por las organizaciones estudiadas, dificultan un cálculo constante y “exacto” de los costos y beneficios, financieros y sociales de las actividades de autofinanciamiento. Cuarto, los datos para los estudios de caso se recolectaron originalmente en 1999. Cerca de una cuarta parte de estos casos se actualizaron entre los años 2000 y 2002, pero el conjunto completo de datos OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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no se ha actualizado en forma sistemática. Sin embargo, si bien algunas situaciones específicas pueden variar, el estudio no tiene un carácter temporal, en el sentido que, en esencia, los temas y lecciones fundamentales aprendidas no sufrieron cambios. Quinto, en la mayoría de las organizaciones el estudio fue realizado por investigadores de NESsT, en el idioma nativo de los encuestados, para luego hacer una traducción profesional al inglés; aun así, varias OSC de Europa Central y Europa Oriental optaron por responder directamente en inglés. Por último, las observaciones hechas por los investigadores de NESsT sobre las organizaciones estudiadas no pretenden ser de carácter general, sino que más bien se trata de evaluaciones específicas sobre los múltiples impactos de las actividades de autofinanciamiento en las organizaciones.

1.6 De cara al futuro Aunque el análisis presentado en este libro se basa en la considerable cantidad de 45 casos realizados por el equipo de investigadores, NESsT espera que los datos y el respectivo análisis de las experiencias de las OSC participantes no sean simplemente descriptivos, sino que más bien ilustren temas y conceptos más generales y relacionados con la realización de actividades empresariales en el sector civil. En el Apéndice I se presenta más información sobre las OSC estudiadas y sus actividades de autofinanciamiento; en el Apéndice II, se muestran datos de los casos. Una vez presentados estos datos, el libro se aboca a un análisis más profundo sobre los impactos del autofinanciamiento a nivel organizacional, en ocho campos. Estas áreas, que se muestran en el Cuadro 12, fueron desarrolladas por NESsT en la forma de indicadores claves para evaluar los efectos del autofinanciamiento en la sustentabilidad general de las organizaciones. El análisis sobre estos campos ha sido cuidadosamente ordenado con el propósito de definir un marco más amplio para medir y monitorear el desempeño de las actividades empresariales: Capítulo 3: Impacto en la misión. ¿Qué efectos directos e indirectos tuvieron las actividades de autofinanciamiento en la misión de las organizaciones? ¿Variaron estos efectos dependiendo de la relación

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CUADRO 1-2: EFECTOS DEL AUTOFINANCIAMIENTO EN LAS OCHO ÁREAS ORGANIZACIONALES Operaciones/Funcionamiento organizacional: ¿Cuál ha sido el impacto de la actividad de autofinanciamiento en las operaciones de la organización? ¿Le ha ayudado a desarrollar sistemas más transparentes y eficientes? Cultura organizacional: ¿Está influyendo la actividad de autofinanciamiento en la actitud y/o conductas al interior de la organización? ¿Ha tenido algún impacto en la organización, la adopción de una mentalidad y métodos orientados al lucro?

Misión y valores: ¿Tiene la actividad de autofinanciamiento algún impacto en la misión, prioridades y en los valores centrales de la organización?

3 2

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Relaciones con los stakeholders: ¿Ha tenido la actividad de autofinanciamiento algún impacto (ya sea positivo o negativo) en las relaciones de la organización con los distintos stakeholders?

Diversificación de los recursos: ¿Está la actividad de autofinanciamiento ayudando a la organización a valerse de una gama más amplia de fuentes de ingresos? ¿Contribuye el autofinanciamiento a atenuar los riesgos financieros asociados a la dependencia de unas pocas fuentes? Creación de un patrimonio: ¿Ha contribuido el autofinanciamiento a generar una fuente más estable de ingresos? ¿Ha contribuido a que la organización se haga de activos más permanentes? ¿Ha incrementado la organización su fondo de reserva?

Autonomía organizacional: ¿Está ayudando la actividad de autofinanciamiento a la Desempeño financiero: ¿Está cumpliendo la organización con los organización a trabajar y objetivos financieros fijados para la tomar decisiones con mayor actividad de autofinanciamiento? “independencia”?

de las actividades de autofinanciamiento con la misión? ¿Modificaron las organizaciones la misión institucional como resultado de sus actividades de autofinanciamiento? Capítulo 4: Desempeño financiero. ¿Generaron las actividades de autofinanciamiento ingresos para las organizaciones? ¿Cumplieron con las metas financieras preestablecidas por la organización? ¿Qué desafíos enfrentaron las organizaciones en la gestión financiera de sus actividades empresariales? ¿Planteó la gestión orientada a la salud financiera de las actividades algún conflicto con la consecución de la misión social de las organizaciones? Capítulo 5: Impacto en las operaciones, cultura y orientación organizacional, y en las relaciones con los stakeholders. ¿En qué forma el autofinanciamiento afectó la cultura interna de las organizaciones, OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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tanto a nivel filosófico como operativo? ¿Qué efectos tuvo en el trabajo en equipo y en la capacidad de las OSC para lograr su misión social fundamental? ¿Qué impactos tuvo en los diferentes stakeholders? ¿De qué manera el autofinanciamiento cambió la imagen externa de las organizaciones? Capítulo 6: Impacto sobre la diversificación de recursos, creación de patrimonio y autonomía de la organización. ¿Permitió el autofinanciamiento que las organizaciones diversificaran sus fuentes de financiamiento, acumularan activos y crearan fuentes estables de ingresos? ¿Generaron las actividades ingresos netos no comprometidos, que permitieran a las OSC tener una mayor independencia de los donantes externos e incrementaran la autonomía organizacional? Capítulo 7: Hacia el éxito del autofinanciamiento. El capítulo final se basa en los capítulos anteriores para volver a plantear la interrogante fundamental de este estudio: ¿Cómo equilibran las OSC emprendedoras las diferentes demandas que surgen cuando funden las filosofías y prácticas de la misión y los negocios? En este capítulo se analizan los aprendizajes más importantes expuestos en el transcurso del libro y se brindan sugerencias para atenuar los obstáculos y riesgos asociados al autofinanciamiento en el sector civil, con el fin de facilitar el desarrollo de actividades empresariales e incrementar sus beneficios tanto para la organizaciones matriz, como para la sociedad en su conjunto.

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Las OSC que incursionan en el autofinanciamiento poseen diferentes características.

Capítulo 2

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2.1 Introducción En el presente capítulo se resume la información básica sobre las 45 organizaciones participantes en el estudio, con el fin de ofrecer un panorama general sobre los tipos de OSC a las que se refiere y los temas en común que surgieron del estudio. Durante este capítulo y en el resto del libro, se entremezclan ejemplos específicos de los estudios de caso para ilustrar las tendencias más generales. Este capítulo incluye además un cuadro en forma de Apéndice (II), con información sobre cada OSC y sus actividades de autofinanciamiento. Si desea información adicional sobre las distintas organizaciones, en el Apéndice I se incluyen reseñas de dos páginas, con información más detallada de cada caso.

2.2 Visión general sobre las organizaciones Los 45 casos compilados por NESsT conforman una variada gama de OSC: • Son diversas desde el punto de vista geográfico. Los casos que abarcó la investigación se encuentran repartidos en quince países y cuatro continentes. La mayoría se ubica en las dos regiones donde NESsT trabaja– Europa Central (20) y América Latina (18)–, aunque también se extrajeron casos de América del Norte (5), Europa Oriental (1) y África del Sur (1). NESsT se esforzó a su vez por contar con una gama de organizaciones provenientes tanto de ciudades capitales, como de ciudades más pequeñas y pueblos, logrando que más de la mitad de los casos se ubiquen fuera de las grandes ciudades. • Se encuentran registradas oficialmente como organizaciones sin fines de lucro. Todas las OSC que abarcó el estudio se encuentran registradas oficialmente de acuerdo con las leyes equivalentes al sector no lucrativo en sus respectivos países. Cuatro de ellas fungen a su vez como fundaciones donantes. • Son organizaciones nacionales. Cuarenta y tres de los casos investigados son OSC locales y las dos restantes tienen nexos formales con una OSC internacional (Partners for Democratic Change – Eslovaquia se fundó originalmente como Partners for Democratic Change International; todavía pertenece a esta red internacional, pero desde 1994 funciona como una entidad independiente. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Entretanto, Lipnice Summer School se estableció en 1978 al amparo de la Socialist Youth Organization; se registró como organización independiente en 1989 y desde 1991 es integrante de la red Outward Bound International). • Trabajan en distintos campos. Las organizaciones que abarcó el estudio se desempeñan en diversos campos de actividad y muchas de ellas lo hacen en más de una área. De las 45 OSC estudiadas, veintiséis trabajan en educación y capacitación, catorce prestan servicios sociales, once ofrecen servicios de salud, nueve trabajan en la creación de empleos, nueve en sostenibilidad y recursos naturales, ocho en desarrollo comunitario (tanto a nivel rural como urbano) y ocho trabajan en el ámbito cultural. Otras nueve organizaciones se desempeñan en otras categorías, tales como desarrollo de la pequeña empresa, resolución de conflictos, derechos laborales y trabajo voluntario. • Son organizaciones jóvenes. Se trata de entidades establecidas hace relativamente poco tiempo: del total de 45 casos, diecinueve funcionan desde 1990, trece iniciaron sus actividades durante los años 80, siete durante los años 70 y apenas seis existían antes de 1970. • Sus presupuestos operativos varían de manera importante. Los presupuestos anuales de estas organizaciones oscilan entre USD 6.000 para YHD en Eslovenia y entre USD 17,6 y USD 102,7 millones para el Hogar de Cristo (Chile) y FES (Colombia), respectivamente. Si se excluyen estos dos presupuestos por ser excepcionalmente cuantiosos y poco representativos, el presupuesto promedio en los casos analizados asciende a USD 875.000. Ocho organizaciones cuentan con presupuestos de más de USD 1 millón, en tanto once cuentan con sumas anuales de menos de USD 100.000. La media de los presupuestos asciende a USD 372.000 anuales. • Presentan variaciones significativas en cuanto al tamaño de su personal. El Hogar de Cristo en Chile cuenta con el equipo más numeroso (752 empleados de tiempo completo), seguido por FES en Colombia (636 empleados de tiempo completo); entretanto, KUD y YHD, ambas en Eslovenia, tienen los dos equipos humanos más reducidos: 60 y 4 empleados de medio tiempo, respectivamente; ninguna de ellas tiene personal de tiempo completo. En promedio, las organizaciones –sin incluir al Hogar de Cristo y a FES– cuentan con veintiocho empleados de tiempo completo, mientras la media –incluyéndolas a todas– es de once.

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Dieciséis organizaciones cuentan con cinco o menos funcionarios de tiempo completo y apenas cinco tienen más de 100 empleados en esa condición. La gran mayoría de las organizaciones (36) contratan además personal de medio tiempo, con un promedio general de catorce y con una media de cuatro. • Realizan actividades de autofinanciamiento. En promedio, las organizaciones estudiadas realizan actividades de autofinanciamiento desde 1989 (la media es desde 1992) y abarcan en promedio 2,8 tipos de actividades (con una media de tres). Un total de 41 cobran honorarios por los servicios que ofrecen, 39 se dedican a la venta de productos, 21 generan dividendos por inversión, quince utilizan sus activos tangibles, quince cobran cuotas a sus miembros y cinco utilizan sus activos intangibles.

2.3 Motivación y metas del autofinanciamiento Si bien las OSC mencionan diversas razones para haber emprendido sus estrategias de autofinanciamiento, en términos generales fueron dos razones distintas, pero interrelacionadas: 1) la necesidad de disminuir la dependencia de los fondos provenientes de donantes, a menudo impredecibles e insuficientes; y 2) el deseo de promover su misión abarcando tanto el nivel práctico como el filosófico.

2.3.1 Mayor independencia financiera La mayoría de las OSC consideran que el apoyo de los donantes por sí solo no les permite sostenerse, de forma que incursionaron en el campo del autofinanciamiento con el fin de adquirir mayor independencia y mejorar su salud financiera en general. La perspectiva de The Children’s Foundation es representativa de esta creencia más extendida entre las OSC: “Nuestro fin es reducir nuestra dependencia de los subsidios y donaciones de otras organizaciones. Estas fuentes de ingresos no son estables ni suficientes”. En esta misma dirección, MEXFAM opina: “Antes de emprender actividades de autofinanciamiento vivíamos con la angustia de que los donantes se irían del país y desapareceríamos”. En general, al momento del estudio, las OSC no se sentían del todo satisfechas con su situación financiera, aunque tampoco se encontraban en crisis (Gráfico 2-1). OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Y a pesar que más de dos tercios de las OSC se sentían satisfechas, en un mínimo, con su situación financiera, la mayoría informó no contar con una seguridad en el largo plazo. Se han visto motivadas a recurrir al autofinanciamiento debido en gran parte a la limitada calidad del financiamiento existente y no sólo a la reducción en las cantidades. En términos más específicos, dichas organizaciones incursionaron en el autofinanciamiento por los siguientes motivos:

Gráfico 2-1 Auto evaluaciones de la situación financiera de las OSC ¿Cómo evaluaría la situación financiera de su organización?

Buena 5 Suficiente 28

Muy buena 3

• Debido a lo incierto en la obtención de donaciones, tanto de Mala 3 Muy mala fuentes estatales como internacionales. Ante todo, la maInestable 9 0 yoría de las OSC estudiadas intentan diversificar sus fuentes de ingresos y disminuir su dependencia de 488 TOTAL 4 donantes externos. De las 43 organizaciones que respondieron a la pregunta, 30 emprendieron tales actividades a fin de sustituir o reducir alguna otra fuente de financiamiento, incluyendo las fuentes internacionales tales como fundaciones privadas, gobiernos extranjeros e instituciones multilaterales (13); gobiernos locales (10); o entidades privadas tales como fundaciones nacionales de carácter privado A principios de la década de (4)1. De las trece organizaciones que no intentaron los 90, muchas organizaciones reemplazar o reducir los fondos provenientes de latinoamericanas empezaron otras fuentes, la mayoría indicó que el autofinana perder financiamiento ciamiento ha representado siempre un componente internacional proveniente de significativo de su estrategia organizacional o que gobiernos y fundaciones simplemente deseaban agregar otra fuente de finanprincipalmente de Europa ciamiento, aunque su situación financiera no las Occidental. obligaba a hacerlo. A principios de la década de los 90, muchas OSC latinoamericanas empezaron a perder financiamiento internacional proveniente de gobiernos y fundaciones, en particular de Europa Occidental. CODEMU, por ejemplo, en sólo un año perdió su única fuente proveniente de una OSC internacional, obligándola a recurrir al autofinanciamiento para subsistir: “Cuando nos vimos sin el apoyo de Oxfam nos desesperamos. Muchas de las OSC que se encontraban en situaciones similares se fueron. Nosotros sabíamos que teníamos que continuar; no podíamos abandonar nuestro trabajo y a toda la gente que dependía de él”. La organización lanzó su 1 Aunque se hicieron las mismas preguntas a todas las OSC de acuerdo con la metodología establecida al inicio del proyecto, no todas respondieron a todas las preguntas. Es por ello, que en varias partes del libro se presentan los datos basándose en el número de organizaciones que respondieron, el cual no siempre fue 45.

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actividad de autofinanciamiento, un negocio de lavandería, en respuesta a esta crisis financiera. Para una cantidad importante de OSC, sobre todo centro europeas, la falta de financiamiento o de subsidios estatales resultó ser una motivación clave para emprender actividades de autofinanciamiento. Así, MCH quien contaba con fondos estatales durante el régimen comunista, los perdió con el actual régimen. Tyr Center consideró incierta la obtención de subsidios estatales en un futuro, así que decidió generar sus propias fuentes de ingresos. • Para financiar actividades relacionadas con sus programas que no se ajustan a las prioridades de los donantes. Veintiocho OSC atribuyen sus problemas para identificar fuentes de financiamiento al hecho de que sus necesidades no coinciden con las prioridades o las directrices de los donantes. Fundamor en Colombia se expresa en términos tajantes: “No existe apoyo estatal para las personas con el virus VIH/SIDA”. Diecisiete organizaciones se sienten aún más limitadas por el hecho de que los donantes apoyan sólo proyectos de corto plazo. “El autofinanciamiento fue visto como una oportunidad para reducir la dependencia de las donaciones provenientes de fundaciones, que no estaban garantizadas y que requerían solicitarse en forma anual”, explica SNI. Seis OSC tienen dificultades para encontrar financiamiento para su trabajo porque éste es “demasiado controversial”. En particular varias mencionaron tener dificultades para atraer el apoyo de los donantes hacia el trabajo en el campo de los derechos humanos y la cultura. No es de sorprenderse que más de dos tercios de las organizaciones estudiadas (33) encuentren que lo más difícil es obtener recursos para sus actividades centrales y labores administrativas, las que tradicionalmente son menos atractivas a los ojos de los donantes que las relacionadas con programas. Un número más reducido considera difícil identificar recursos para proyectos específicos (12) o señala a las actividades de lobbying y/o de legislación, como particularmente difíciles de financiar (9). • Para incrementar su autonomía organizacional y sustentabilidad en el largo plazo. A los ojos de Green Line, el no depender del financiamiento estatal resulta vital para obtener una posición de independencia en la comunidad, lo cual le permite defender ciertos intereses ambientalistas. Otros grupos tienen motivaciones menos políticas para hacer énfasis en el autofinanciamiento. CISA afirma: OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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“Aunque respetamos la importancia de la cooperación internacional, creemos que ésta debe ser temporal y enfocada en el desarrollo institucional. En términos generales, el período de vida de organizaciones como la nuestra es entre el inicio y el término de un proyecto, pasando a un período de crisis e inestabilidad justo cuando éste termina y que le ha permitido subsistir. Es así que queremos tener un mejor control durante estos períodos de crisis, de lo contrario la organización podría simplemente desaparecer.” En este mismo sentido, SODEM afirma: “Deseábamos constituir a SODEM como una institución menos dependiente de donaciones externas”.

2.3.2 Impulso a la misión organizacional La vasta mayoría de las OSC iniciaron actividades de autofinanciamiento que se encuentran directamente relacionadas con su misión social. Existen objetivos tanto prácticos como filosóficos que explican esta tendencia. • El deseo de fortalecer las actividades relacionadas con la misión. Trece de las 45 OSC tienen un componente de capacitación laboral o creación de oportunidades de empleo, con frecuencia dirigido a beneficiarios con discapacidades mentales o físicas. La posibilidad de ofrecer a dichos clientes una vida, tanto por razones económicas como psicológicas, constituye una parte importante de la misión que han logrado incorporar mediante sus actividades de autofinanciamiento. Entre estas organizaciones cabe mencionar la Asociación ESE, INFRA-BER, KÁLLFÓ, Nephrocentrum, SENT y SNI. Otras han logrado sus objetivos de una manera más exitosa aún gracias a iniciativas de autofinanciamiento. Por ejemplo, Fundamor amplió su campo de actividad al ofrecer capacitación laboral y oportunidades de empleo, de los pacientes del virus VIH/SIDA a sus familiares y amigos. Además de generar un beneficio económico, esto les permite pasar más tiempo cerca de sus seres queridos mientras reciben tratamiento. De manera similar, las tarifas cobradas por la Fundación Cirena por realizar ecografías le permitieron abrir una clínica en una comunidad caleña de bajos ingresos y desposeída.

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• La meta de “practicar lo que se predica”. Organizaciones como CIED sintieron la necesidad de llevar a la práctica la propia misión de ayudar al pequeño productor a autosustentarse “Nuestros servicios deben ser también sustentables en el mercado; debemos estar visiblemente conscientes de los costos de nuestras actividades”. De manera similar, al ser una organización dedicada al desarrollo empresarial como medio para generar empleo, Fundaempresa se manifiesta convencida de que debe funcionar como un negocio y ser autosustentable. La ética cristiana de Elim Písek contribuye a su enfoque emprendedor; su gerente cita la Biblia: “Trabajad y no depended de otros”. Otros grupos como FEPP plantean su actividad de autofinanciamiento dentro de una lógica más política; su gerente de finanzas expresa la creencia organizacional de que “los recursos financieros deben ser generados por un sector y regresar al mismo en formas que beneficien a toda la comunidad y no sólo a unos pocos, como en el caso de los bancos tradicionales”. • El propósito de demostrar la credibilidad de un nuevo programa o idea. Las OSC indicaron que con mucha frecuencia han logrado dar prueba de su legitimidad o justificar su trabajo ante los donantes, sólo mediante actividades de autofinanciamiento. Varias utilizaron esta estrategia para iniciar ciertas actividades que a los ojos de los donantes no valían la pena. SONCEK, por ejemplo, lanzó un programa que en un principio el gobierno eslovaco consideró poco importante, pero que cuando se demostró su mérito, el Estado comenzó a prestarle su apoyo.

2.4 El inicio En promedio, las OSC iniciaron una actividad de autofinanciamiento dentro de los seis primeros años desde su creación. Nueve de ellas lo hicieron el “No todas las OSC se mismo año de su creación, diez dentro de prepararon con los dos primeros años y otras nueve, dentro de los cinco primeros el mismo cuidado para el autoaños. financiamiento.” OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Resulta interesante destacar que a las organizaciones con más años de vida les tomó mucho más tiempo adoptar estas actividades. Así, la Fundación Corona estableció su fondo de capital permanente en 1986, veintidós años después de que fuera creada. El Geneva Centre for Autism, establecido en 1974, comenzó a vender sus servicios sólo hasta 1991. KUD comenzó a cobrar cuotas simbólicas a sus miembros desde su fundación en 1919, pero comenzó a vender boletos y productos durante los años 60 y 70. MEXFAM, fundada en 1965, también cobró cuotas a sus miembros desde el principio, pero emprendió sus estrategias de autofinanciamiento, deliberadamente, 23 años más tarde. El descubrir que las OSC más jóvenes iniciaron sus actividades de autofinanciamiento más rápido que sus similares más antiguas, coincide con las amplias tendencias en lo que respecta al financiamiento. Muchas de las OSC fundadas durante las décadas de 1980 y 1990 en Europa Central, y sobre todo en América Latina, comenzaron a perder su financiamiento externo al poco tiempo de su creación, de forma que se vieron obligadas a buscar mecanismos alternativos; en cambio las organizaciones más antiguas, en especial las centroeuropeas que muchas veces recibieron recursos estatales, eran impedidas de involucrarse en actividades con fines lucrativos durante la era comunista. De ahí que no resulte sorprendente que sólo en tiempos recientes recurrieran al autofinanciamiento, cuando fueron disminuyendo sus fuentes tradicionales de apoyo. La idea de recurrir al autofinanciamiento surge de distintas fuentes. Dieciocho de los 45 casos indican que el planteamiento nace en sus directorios; otros trece aseguran que la idea fue planteada por la dirección ejecutiva o el equipo gerencial; cuatro mencionan una decisión colectiva de planificación estratégica en la que participó todo el equipo organizacional. En tres OSC la idea surgió a partir de factores externos, entre ellos el apoyo de un donante o cambios de legislación; en otras tres el autofinanciamiento ha sido parte de la filosofía organizacional desde su fundación. El caso de KUD ilustra esta tendencia: “El autofinanciamiento es una tradición en nuestra organización desde 1919”.

Casi todas las OSC emprendieron sus esquemas de autofinanciamiento por su propia cuenta, sin socios del sector privado ni del sector no lucrativo (sólo cuatro lanzaron al menos una de sus actividades con un socio), aunque muchas de ellas han establecido algún tipo de colaboración, ya sea con entidades con fines lucrativos o instituciones públicas.

Casi todas las OSC emprendieron sus esquemas de autofinanciamiento por su propia cuenta, sin socios en el sector privado ni en el sector no lucrativo (sólo cuatro lanzaron al menos una de sus actividades OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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con un socio), aunque muchas de ellas han establecido algún tipo de colaboración, ya sea con entidades con fines lucrativos o instituciones públicas. En términos generales, las que iniciaron actividades de autofinanciamiento sin contar con socios o apoyo de otras instituciones, enfrentaron mayores desafíos para lanzar y gestionar sus actividades que aquellas que recibieron asistencia externa. Este tema constituye uno de los argumentos centrales del libro, apuntando a la necesidad de crear y fortalecer una red de apoyo para el desarrollo de iniciativas de autofinanciamiento en el sector civil.

2.5 Selección de una estrategia Entre las estrategias de autofinanciamiento utilizadas cabe mencionar el cobro por servicios, venta de productos, uso de activos tangibles y activos intangibles, cobro de cuotas a sus miembros y la generación de ingresos para inversión. De las 45 participantes en el estudio, 37 utilizan más de un método de autofinanciamiento y veintitrés aplican más de dos; el promedio es de tres estrategias, las que la mayoría de las organizaciones diversificaron al poco tiempo de lanzar su primera actividad. Las OSC seleccionaron métodos específicos de autofinanciamiento por varias razones; algunas escogieron la forma más sencilla y natural de generar ingresos en base a los recursos y destrezas de su personal existente; para otras, la actividad escogida se ajustaba al perfil de la OSC y promovía directamente su misión al crear oportunidades de empleo y capacitación laboral o al ampliar y mejorar los servicios ofrecidos a sus beneficiarios. Unas cuantas organizaciones simplemente vieron una oportunidad de negocios y decidieron aprovecharla y otras dos escogieron una actividad determinada porque no tenían conocimiento de otras opciones. A continuación se exponen las cifras de organizaciones involucradas en cada tipo de actividad de autofinanciamiento y unos cuantos ejemplos representativos.

2.5.1 Cobro de honorarios por servicios El cobro de honorarios por servicios prestados es el método de autofinanciamiento más extendido: 41 de las 45 OSC estudiadas ofrecen OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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algún tipo de servicio en forma remunerada. Algunas sencillamente comenzaron a cobrar honorarios por un servicio o programa ya existente; otras comenzaron a ofrecer sus servicios en forma remunerada a clientes nuevos –empresas comerciales– o desarrollaron servicios completamente nuevos, en general aprovechando destrezas ya adquiridas. En algunos casos, tales servicios fueron ofrecidos en forma individual, mientras en otros por contrato, para cubrir costos totales o parciales. La anterior estrategia de autofinanciamiento en general ha resultado ser la más lucrativa: de las OSC que la aplican, 21 generan más del 50% de sus ingresos de esa manera. CASE se autofinancia en un 100% mediante la venta de servicios de investigación; PEP vende servicios de rehabilitación a sus clientes, con lo cual produce el 88% de sus ingresos brutos; en tanto, la Fundación Cirena genera el 80% de sus ingresos ofreciendo ecografías y la Fundación Ideal obtiene el 69% de sus ingresos mediante la venta de servicios de rehabilitación.

2.5.2 Venta de productos Treinta de las 45 OSC venden algún tipo de producto para generar ingresos; la mayoría vende productos obtenidos mediante los programas relacionados con su misión. Por ejemplo, Business Law Center vende una guía para inversionistas sobre derecho comercial en Georgia. Casa de la Paz, el Centro Chaloupky, Green Line y LSS venden sus manuales de capacitación en educación ambiental; CIED vende semillas, almácigos, productos agrícolas y animales para crianza a sus miembros y a otros pequeños productores. MEXFAM vende anticonceptivos por medio de sus clínicas; SNI vende artículos promocionales decorados con diseños artísticos personalizados, hechos por los participantes de sus programas de capacitación. Otras organizaciones revenden artículos donados; por ejemplo, Elim Písek vende libros sobre temas religiosos y ropa usada que recibe desde el extranjero; Fundamor tiene una tienda de artículos donados y de segunda mano. Algunos grupos como CIEM y EkoCenter trabajan en acuerdo con artesanos locales para vender sus productos. Otros, como ESE, Fundamor y Tyr Center, ensamblan o desarrollan productos para la venta con el fin de crear empleos y generar ganancias. Por último, numerosas entidades, entre ellas SONCEK, UMANOTERA y YHD, venden las camisetas y calcomanías tradicionales de las OSC, así como otros productos más que para generar utilidades en forma significativa, con fines promocionales. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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La confitería de Tyr Center produce pastelería empacada con el nombre y logotipo de la organización, demostrando ser la mejor herramienta promocional del Centro. Muchas OSC han subsidiado el desarrollo y/o producción de sus artículos, en especial las publicaciones, utilizando fondos aportados por sus donantes. En estos casos, lo típico es que se haga la publicación con los fondos donados y luego se busque venderla, ya sea para recuperar los costos o para generar una pequeña ganancia.

2.5.3 Uso de los activos tangibles Dieciséis de las 45 OSC se valen de algún tipo de activo tangible para generar ingresos, por lo general propiedades o equipos. El uso más común que se les da a tales activos es el alquiler de locales que no se estén utilizando en actividades relacionadas con la misión. Muchas organizaciones han adquirido propiedades u obtenido alquileres subsidiados o gratuitos de manos del gobierno local o de particulares, y trabajan para remodelar estos espacios para aprovecharlos en sus programas. Estas inversiones en bienes raíces constituyen útiles fuentes de ingresos brutos para numerosas OSC, las que a menudo las aprovechan para vender sus servicios, y como fuente de ingresos por concepto de alquileres. Por ejemplo, la Fundación Szeged utiliza su edificio ocupando el espacio para sus propias oficinas y las de sus afiliadas lucrativas y no lucrativas; además alquila salones y espacio para restaurante. De manera similar, Fundamor no sólo aprovecha su centro para recibir a sus clientes y ofrecer servicios de consultoría externa en orientación y psicoterapia, sino que además lo alquila para conferencias y otras actividades especiales. Otras organizaciones utilizan sus equipos, además de sus oficinas, para generar ingresos; EkoCenter utiliza el centro de cómputo creado para la publicación de sus libros ecológicos, ofreciendo servicios de diseño gráfico. Tanto CIED como Nephrocentrum alquilan sus camiones, mientras Tyr Center alquila su vehículo de envíos y MCH arrienda su maquinaria y equipo de transporte cuando no lo está utilizando. En la mayoría de los casos el usar activos tangibles por una OSC constituye un método relativamente pasivo, pero lucrativo, al invertirlo en la seguridad organizacional en el largo plazo y para generar ingresos sin comprometer significativamente sus recursos financieros y humanos, como lo demandan otros métodos. No obstante, el alquiler de activos físicos puede conllevar ciertos costos adicionales que es necesario tomar en cuenta. Por ejemplo, KUD y el Stoka Theater, que OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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en ambos casos alquilan espacios para actividades especiales y fiestas, han descubierto que los clientes de las tabernas que también están localizadas en sus edificios a menudo perturban los espectáculos culturales que son el centro de su misión, e incluso han hecho destrozos en su propiedad. Así, aunque el uso de activos tangibles puede parecer una forma sencilla de generar fuentes sustentables de ingresos, esta estrategia al igual que cualquier otra puede traer consigo ciertos inconvenientes.

2.5.4 Uso de activos intangibles El uso de activos intangibles, por ejemplo la venta de un nombre, metodología o idea y el aprovechamiento de la reputación, constituye la estrategia de autofinanciamiento menos mencionada entre las OSC que abarca el estudio. Sólo cinco de las 45 participantes utilizan tales activos como fuente de ingresos, si bien otras aplican esta estrategia pero la clasifican como venta de productos. Otra cantidad importante de organizaciones cuenta con activos intangibles, con potencialidades de las que no se han percatado. En general, este es el método de autofinanciamiento más subutilizado entre las organizaciones que participaron en la investigación. En la medida en que éstas reciben más reconocimiento por su trabajo e ideas, aumentan las oportunidades de aprovechar sus activos intangibles para generar ingresos.

OSC QUE APROVECHAN SUS ACTIVOS INTANGIBLES PARA GENERAR INGRESOS

FFUUNNDDAACCIIÓÓNN AALLTTEERRNNAATTIIVVAA:: Desde 1993, la Fundación Alternativa vende la licencia para utilizar su SIOS (Sistema de Información sobre Organizaciones Sociales) a otras OSC e instituciones. FFUUNNDDAAEEMMPPRREESSAA:: Al ser una de las pocas organizaciones colombianas con experiencia en negocios que se inician, Fundaempresa vende la licencia de su metodología de desarrollo empresarial a una extensa gama de clientes del sector público y privado. HHOOGGAARR DDEE CCRRIISSTTOO:: La organización mantiene varios contratos de regalías por el uso de su nombre, uno con un cementerio importante y otro con una compañía funeraria que vende sus servicios por adelantado. LLSSSS:: Consciente que su metodología para cursos de capacitación en exteriores es única en el mercado checo, estableció un acuerdo con una compañía editorial para publicar una selección de los juegos utilizados por los instructores en sus cursos. WC W CA A:: La organización recibe pagos por regalías de varios de sus proveedores de sus programas de compra grupal, a través de los cuales ofrece a sus miembros productos y servicios a precios de descuento.

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El uso de activos intangibles por lo general requiere una inversión mínima en términos de tiempo y personal. No obstante, la organización debe tener cuidado para conseguir contratos que le resulten favorables, protejan los derechos de reproducción y que no pongan en riesgo su prestigio o imagen. Otorgar un permiso para usar el nombre de la OSC a cambio de regalías, por ejemplo, la relacionará públicamente con una empresa en particular, lo que puede resultar riesgoso ya sea porque ésta pudiera no compartir los valores de la OSC o sencillamente porque la percepción del público sobre ella tienda a cambiar. Por ejemplo, el Hogar de Cristo ha sido erróneamente percibido como el propietario de una compañía que lleva su nombre, juzgándosele como una organización grande y próspera, perjudicando su potencial para obtener donaciones; recientemente ha decidido distanciarse de esta estrategia.

2.5.5 Cobro de cuotas a los miembros Quince de las 45 OSC recurren al cobro de cuotas a sus miembros como un medio para generar ingresos. En general este es el menos lucrativo de los sistemas de autofinanciamiento, aunque en ocasiones sirve para incorporar a los miembros de la organización de una manera más activa a los programas. En términos generales, las OSC con miembros institucionales –por ejemplo Elim Písek, SONCEK y WCA– parecen estar en mejor capacidad de generar ingresos significativos a partir de este método, que aquellas cuyos miembros son personas físicas, con la excepción del Hogar de Cristo, quien cuenta con medio millón de miembros particulares. Con mucha frecuencia el pago de estas cuotas es voluntario, pues a las organizaciones les preocupa la posibilidad de perder miembros si establecen cuotas demasiado altas. De hecho, algunas incluso las fijan de acuerdo con la capacidad de pago de éstos. La mayoría de las OSC ofrecen también beneficios adicionales como incentivo para atraer miembros nuevos y mantener a los actuales, involucrados e informados sobre sus actividades. Así, los 50 miembros de Green Line pagan una cuota relativamente modesta de SKK 240 (unos USD 7) por año; a cambio de ello reciben un boletín trimestral gratuito, precios de admisión reducidos a sus actividades, uso gratuito del espacio de la organización, invitaciones a la fogata anual que se realiza durante los meses de la primavera y a la función de OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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beneficencia que se realiza durante el verano, además de oportunidades para hacer trabajo voluntario durante los fines de semana en su proyecto de humedales amenazados. Los 200 miembros de LSS pagan una cuota anual de aproximadamente USD 30 y reciben descuentos de hasta el 60% en sus programas. Por su parte, los miembros de WCA tienen acceso a su fideicomiso de salud y reciben descuentos por la compra de publicaciones, así como en otros servicios a través de sus programas de compras grupales. Algunas organizaciones han descubierto a su vez, que sus miembros están dispuestos a comprar otros productos y servicios que ellas puedan ofrecer. Por ejemplo, la amplia base de 4.500 miembros con que cuenta SONCEK constituye el mercado primario de sus capacitaciones y productos, pudiendo sus miembros ordenar productos de SONCEK por el catálogo que reciben con el pago de la cuota de socios.

2.5.6 Dividendos por inversión Veintiún de las 45 organizaciones informan que generan ingresos mediante dividendos de inversión; muchas otras, como generan sólo montos reducidos de ingresos mediante inversiones, no los reportan. Algunas adoptan un enfoque sumamente pasivo hacia la inversión, depositando por adelantado fondos recibidos de donantes en sus cuentas de ahorros, obteniendo ganancias por los intereses producidos; en cambio otras, han comenzado a utilizar las ganancias acumuladas provenientes de estos depósitos y otros sistemas de ahorro, con el fin de invertir en forma más activa y obtener mayores rendimientos. Algunas han establecido fondos de inversión o estrategias para la creación de un fondo de capital permanente, dentro del cual invierten en instrumentos de más largo plazo, con frecuencia utilizando los ingresos para su reinversión, en lugar de cubrir necesidades de corto plazo. Para algunas de las que aplican este último enfoque, las ganancias por concepto de inversiones se han convertido en una fuente de ingresos primordial (y en un par de casos, la única) para cubrir gastos operativos.

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2.6 Gerencia y dirección de las actividades de autofinanciamiento Al estructurar la gerencia de sus actividades de autofinanciamiento, las OSC participantes en el estudio han adoptado diversos enfoques: • Uso del personal existente. Cuarenta de las 43 OSC que respondieron a esta pregunta, en gran medida dependen del personal existente para sus actividades de autofinanciamiento. Dentro de este grupo, cinco utilizan además personal contratado específicamente para ese propósito y cinco utilizan los servicios de expertos o consultores independientes. Estas organizaciones contratan los servicios de consultores o personal nuevo para administrar ciertos aspectos de las actividades o para mantener una cierta separación con respecto a otras actividades. Apenas dos OSC han contratado personal para trabajar en sus actividades subsidiarias, específicamente. • Uso del directorio existente. La gran mayoría de las OSC (37) han optado por dejar el control de sus actividades en manos de sus directorios existentes. Dos organizaciones (KÁLLFÓ y Greater DC Cares) crearon un directorio independiente para supervisar sus actividades empresariales.2 • Establecimiento de subsidiarias independientes. Diecisiete de las organizaciones que comprende la investigación establecieron una o más subsidiarias por medio de las cuales realizan algunas de sus actividades de autofinanciamiento; otras tres se encontraban en proceso de fundarlas al momento del estudio. Estas subsidiarias tienen uno o más de los siguientes objetivos: 1. Preservar la “cultura” de la OSC. Por ejemplo, Lipnice Summer School en un principio consideró la posibilidad de ofrecer servicios comerciales con el nombre de la OSC, lo que estaba permitido por la legislación existente. Sin embargo, más adelante decidió establecer estrictas divisiones entre el lado lucrativo y el no lucrativo de la organización a fin de minimizar la fricción entre ambas entidades, dado que se rigen por normas y culturas diferentes.

Greater DC Cares creó un nuevo directorio para supervisar su subsidiaria lucrativa, Cares@Law, pero su propio directorio administra su otra actividad de autofinanciamiento, Business Shares.

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2. Separar las contabilidades por motivos legales o para obtener una condición tributaria más favorable. De acuerdo con la reciente Ley sobre Fundaciones promulgada en la República Checa, Children’s Foundation no tiene la posibilidad de involucrarse en actividades lucrativas. Por esta razón, su gerencia decidió establecer una compañía de responsabilidad limitada para llevar a cabo sus actividades de autofinanciamiento, cuyo único propietario es la Fundación. 3. Obtener un nuevo contrato o aprovechar una oportunidad de negocios. Fundamor ha celebrado contratos con varias subsidiarias de las que es total o parcialmente propietaria, como una forma de llevar a cabo actividades específicas de la manera más conveniente. El aspecto de la dirección resulta de vital importancia para las OSC que crean subsidiarias lucrativas. En la mayoría de los casos ésta es propietaria en un 100% de la subsidiaria, la que es supervisada generalmente por el mismo directorio. Existen varios ejemplos de subsidiarias que cuentan con directorios diferentes, pero incluso en estos casos hay una cierta superposición en la conformación de ambos directorios. Muchas OSC destacan la importancia de este tipo de relación, cuyo propósito es mantener una cohesión entre ambas entidades y garantizar que no se comprometa su misión en ninguna decisión de negocios. Sin embargo, como se analizará en profundidad en el Capítulo 5, una fuerte participación del directorio en las actividades de autofinanciamiento trae consigo algunas dificultades.

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2.7 CONCLUSIÓN Las organizaciones participantes en este estudio fueron en general y considerablemente, representantes de OSC más pequeñas (en contraste con OSC institucionales más grandes como universidades y hospitales). Provienen de diferentes regiones del mundo, con historias, culturas y patrones de desarrollo diferentes, además de ser diversas en cuando a su tamaño y niveles de financiamiento. Trabajan en todos los campos y aplican distintos tipos de estrategias para autofinanciarse. Sin embargo, comparten las motivaciones para iniciarse en el autofinanciamiento y similares experiencias al emprender y administrar estas actividades. Las experiencias en común de este diverso grupo de OSC reflejan los desafíos subyacentes con los que se topan las entidades sin fines de lucro que persiguen el cambio social sistémico, en sus esfuerzos por generar sus propios ingresos mediante actividades de autofinanciamiento. En los siguientes capítulos se analizarán las experiencias de las OSC en el manejo de actividades de autofinanciamiento y se abordarán específicamente los impactos en su misión, el desempeño financiero, el aspecto del funcionamiento y cultura organizacional, las relaciones con los stakeholders externos y la sustentabilidad financiera en su conjunto.

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Muchas OSC descubrieron que a pesar que el autofinanciamiento planteaba inconvenientes, como un todo las fortaleció en su capacidad para llevar a cabo su misión.

Capítulo 3

Impacto en la misión

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3.1 Introducción Las OSC existen para cumplir con una misión social, por lo que cualquier actividad de autofinanciamiento debe complementar este propósito, no inhibirlo. No obstante, a menudo esta premisa resulta más fácil de afirmar que de aplicar. La mayoría de las organizaciones tienen poca pericia en el campo de los negocios y un limitado acceso a capitales; incluso para las que logran obtener los recursos humanos y financieros requeridos, surgen retos inesperados. Las OSC que incursionan en el mercado pueden verse empujadas hacia direcciones contrapuestas y terminar centrando su atención en sus actividades empresariales a expensas de su misión social. Este alejamiento de los valores fundamentales, al que en este libro nos referiremos como “desvío de la misión”, puede conllevar un resultado indeseado para la organización. Pese a que este escenario es sin lugar a dudas posible––de hecho, ocurrió en unos cuantos casos entre las OSC estudiadas––los hallazgos de esta investigación indican que el desvío de la misión es un fenómeno que de ninguna manera está implícito en el modelo de autofinanciamiento. Así, mientras muchas organizaciones se esfuerzan por lograr un equilibrio entre los distintos desafíos que plantean sus actividades de autofinanciamiento, en última instancia la mayoría considera que éstas fortalecen y amplían su misión de varias maneras, medibles o no. En este capítulo se exponen ventajas y retos en base a la evaluación del impacto global del autofinanciamiento en la misión y programas de las OSC estudiadas. En la primera parte del capítulo se examina el impacto del autofinanciamiento en la misión organizacional y su grado de correlación con la actividad generadora de ingresos. Este análisis revela los principales desafíos que plantea el autofinanciamiento a la misión de las distintas OSC. En la segunda parte del capítulo se elaboran los datos recolectados directamente de las organizaciones sobre el tema, con el fin de profundizar en tales impactos. De esta forma y desde el punto de vista conceptual, expondremos en este capítulo un panorama general sobre cómo las distintas estrategias de autofinanciamiento inciden en la misión organizacional, para luego describir las experiencias y perspectivas de ciertas OSC en áreas específicas.

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3.2 Vínculo e impacto de la misión NESsT inició su investigación para OSC emprendedoras, partiendo de la hipótesis que el vínculo entre la misión y la actividad de autofinanciamiento de una OSC, tiene un impacto muy importante en la influencia que dicha actividad tenga o no en la misión y en cómo ésta se de. De una manera particular, la hipótesis plantea que las actividades de autofinanciamiento que están relacionadas con la misión organizacional implicarán menos riesgos que aquéllas no relacionadas (es decir, involucran un menor potencial de desvío de la misión). Esta hipótesis está expresada en el Cuadro 3-1. CUADRO 3-1: NIVEL DE RIESGO, SEGÚN PROXIMIDAD A LA MISIÓN

Clientes existentes Producto o servicio existente Bajo riesgo para la misión

Clientes nuevos Producto o servicio existente Riesgo moderado para la misión

Clientes existentes Producto o servicio nuevo Riesgo moderado para la misión Clientes nuevos Producto o servicio nuevo Alto riesgo para la misión

Aumento de riesgo

MISIÓN DE LA OSC Servicios especificados en su Acta Constitutiva, Estatutos, Misión

Aumento de riesgo SIN RELACIÓN CON LA MISIÓN DE LA OSC

En las siguientes sub secciones se analiza la validez de esta hipótesis.

3.2.1 Productos o servicios existentes dirigidos a clientes ya existentes Muchas OSC iniciaron sus actividades de autofinanciamiento con el fin de cubrir todos o parte de los costos de sus programas; incluso, OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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generar ingresos, cobrando una cuota por los productos o servicios que ofrecen a sus clientes ya existentes. Las actividades de autofinanciamiento clasificadas en esta categoría son las que guardan más estrecha relación con la misión organizacional. Algunas OSC han obtenido contratos con terceros con los que cubren total o parcialmente las cuotas introducidas. Por ejemplo, el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar cubre una parte significativa de las cuotas que la Fundación Ideal cobra a los jóvenes por los servicios de salud que ofrece. De manera similar, el Ministerio de Educación de Chile ofrece financiamiento a todos los estudiantes de la escuela de SODEM. Cuando no existen tales contratos, a menudo resulta poco lucrativo cobrarle a los clientes ya existentes, dada la probabilidad de que ellos no puedan cubrir el costo total de estos programas. En estos casos, la misma OSC debe subsidiar el producto en forma parcial, recurrir a otros clientes con capacidad de pago o combinar ambas estrategias en una suerte de subsidio cruzado, sistema que se explica en mayor detalle en el Capítulo 4. Por ejemplo MEXFAM, después que perdió una parte del financiamiento proveniente de donantes para sus servicios de planificación familiar, empezó a cobrarle a su clientela. Dado que se trataba ante todo de mujeres y jóvenes que no podían pagar el costo total del mismo, sólo les cobraba una parte. Para cubrir los costos de la atención de estos clientes de bajos ingresos, MEXFAM comenzó a ofrecer sus servicios a clientes de ingresos más altos, que contaban con una capacidad de pago superior. “Al ofrecer servicios más sofisticados, hemos atraído a un nuevo tipo de cliente, con mayor capacidad de pago y sin abandonar a los de antes, quienes ahora además, tienen acceso a servicios de mejor calidad”. Para las organizaciones que comienzan a cobrar tarifas por actividades que ya realizaban para un grupo existente de clientes, los aspectos principales que influyen en la misión son desde el punto de vista filosófico, la introducción de una tarifa, y el precio en sí desde la perspectiva más práctica. Ambos se ven mitigados como en los ejemplos de la Fundación Ideal y SODEM, donde un tercero –un gobierno– cubre la tarifa en lugar de que sean los beneficiarios quienes paguen directamente. La gestión de la actividad de autofinanciamiento tiende a ser relativamente sencilla, ya que la OSC continúa trabajando dentro del marco de su competencia central. No obstante, la gestión administrativa y financiera puede plantear distintos retos dependiendo de la escala de la actividad, sin importar cuán relacionada esté tal actividad a la misión organizacional. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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3.2.2 Nuevos productos o servicios dirigidos a clientes ya existentes Muchas OSC han desarrollado para sus actuales clientes, productos y servicios nuevos, contando con variadas motivaciones para hacerlo. En algunos casos se encuentra el deseo de ofrecer a sus beneficiarios un programa nuevo, además de la posibilidad de generar ingresos brutos. Este es el caso de CISA, quien deseaba ofrecer servicios más amplios a sus miembros institucionales; para ello desarrolló una serie de herramientas de software y sistemas de información, satisfaciendo las necesidades de sus clientes y produciendo ingresos adicionales además. En otros casos, buscando la forma de producir ingresos, una OSC encuentra un producto o servicio nuevo que resulta de interés para sus beneficiarios. Por ejemplo, MEXFAM comenzó a vender anticonceptivos a sus clientes provenientes de clínicas, actividad directamente relacionada tanto con su misión organizacional de planificación familiar como con las necesidades de sus beneficiarios existentes, constituyéndose además, en una fuente de ingresos. El Geneva Centre for Autism inicialmente se esforzó por equilibrar su misión generando ingresos mediante la venta de un producto nuevo. Su misión es ofrecer capacitación y servicios educativos a padres y otras personas encargadas de la atención de niños autistas. En 1991, después que la comunidad médica desarrollara una innovadora técnica para el tratamiento del autismo, el Centro comenzó a impartir talleres con esta técnica. Pese a ser compatible con su misión, la decisión de cobrar por estos talleres no resultó sencilla; en un principio se actuó con timidez, cobrándose a los familiares de niños autistas apenas USD 3; la afluencia de participantes fue escasa al comienzo, pero mejoró en la medida en que el Centro fue aumentando el precio hasta los USD 13. Preocupado por brindar un trato justo las familias de niños autistas, el Geneva Centre analizó cuánto debía invertir para producir un taller. Una vez establecido el costo de los talleres a precios de mercado, los clientes comenzaron a reconocer el valor de las sesiones, aumentando su popularidad. Si bien les tomó algún tiempo percatarse del valor de los nuevos talleres, no objetaron su pago y el Centro logró ampliar su misión, generando a la vez significativos ingresos a través de esta actividad, relacionada a la misión. En general, los temas relacionados con el impacto en la misión y el uso de productos nuevos con clientes existentes tienden a ser similares a los que plantea la categoría de recuperación de costos analizaOSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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da más arriba. Y en particular, es importante mencionar el dilema en cuanto al cobro hacia los beneficiarios –es decir, si se les cobra y cuánto– y el desafío de gestionar la actividad sin distraer a la OSC de su misión, existiendo además, el riesgo adicional de que este cobro traiga consigo un resultado no deseado. Quizás se considere que dicho producto es excelente y que sus beneficiarios actuales deben pagar por él; pero si éstos no coinciden con esta opinión, entonces la OSC estará desperdiciando recursos valiosos y desviándose de su misión. Esto no significa que una OSC no pueda evolucionar con el paso del tiempo y adoptar nuevos sectores de clientes A su vez, las organizaciones cuando le resulte conveniente, sino que la búsqueque manejan un negocio con da de nuevas formas de generar ingresos por confines sociales pueden enfrentar cepto de ventas puede distraerla de sus objetivos un dilema, toda vez que el fin fundamentales. Resulta importante considerar esta de ofrecer capacitación laboral posibilidad para evitar que se presente. y oportunidades de empleo enunciado en su misión, entre Las interrogantes pueden ser más complejas aún en competencia con la meta para las OSC que emprenden actividades de autofifinanciera de generar ingresos. nanciamiento como un medio para crear empleo para sus beneficiarios. Estas actividades se ubican también dentro de la categoría de ofrecer nuevos servicios a beneficiarios existentes, pues pese a que los productos varían y a menudo no corresponden a la misión organizacional, las actividades sí son compatibles con los objetivos de emplear a sus beneficiarios tradicionales. El reto en este caso consiste en establecer un balance entre las necesidades de éstos y la generación de ingresos o, en el peor de los casos, mantenerse a flote financieramente. Esto puede resultar difícil, en particular para una organización con poca experiencia en el manejo de un negocio. Las organizaciones que emplean a sus beneficiarios a menudo incurren en costos sociales que la mayoría de los negocios ni siquiera consideran. Por ejemplo, los empleados de Nephrocentrum, en su mayoría con discapacidades físicas, trabajan desde sus hogares haciendo distintos productos de polietileno para ser vendidos por la organización. Si bien este no es el arreglo más eficiente desde una perspectiva económica, le permite a Nephrocentrum proporcionar empleos a personas que rara vez los podrían encontrar en el mercado convencional. A su vez, las organizaciones que manejan un negocio con fines sociales pueden enfrentar un dilema, toda vez que el fin de ofrecer capacitación laboral y oportunidades de empleo enunciado en su misión, entre en competencia con la meta financiera de generar ingresos. Por ejemplo, SNI administra un negocio con fines

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sociales con el nombre de Studio Air, donde ofrece a los jóvenes capacitación en las artes y desarrollo emprendedor. La OSC describe este difícil balance:

“Ha tomado tiempo –y todavía se está aprendiendo–el determinar la proporción correcta de tiempo que ha de invertirse tanto en la misión social (enseñanza a los niños) como en la misión de generar ganancias (producir ventas). Si un donante está dispuesto a aportar computadoras para un nuevo tipo de desarrollo de producto, el tiempo adicional y la inversión en capacitación podrían disminuir los esfuerzos que habría que realizar para vender los productos existentes, si bien esto facilitaría el desarrollo de destrezas entre los adolescentes en un área novedosa.”

3.2.3 Productos y servicios existentes, para nuevos clientes Entre los casos estudiados hay muchos ejemplos interesantes y creativos de OSC que aprovechan lo que tienen o hacen y comienzan a ofrecer estos productos o servicios a una nueva base de clientes. En algunos casos, como el de Fundaempresa que se describe más adelante, es un nuevo grupo de beneficiarios el que se dirige a la organización en busca de un producto o servicio que ésta ya ofrece. En otros, la organización busca nuevos beneficiarios porque ello le da la oportunidad de extender su misión, generar ingresos brutos de nuevas fuentes o ambos. Esto le ocurrió a Casa de la Paz, que vio una oportunidad de promover su misión ambientalista y generar nuevas fuentes de ingresos ofreciendo consultorías ambientales a empresas lucrativas. Muchas OSC clasificadas dentro de esta categoría dan en alquiler activos subutilizados a clientes que puedan pagar. En este caso se trata de ofrecer un producto existente a una nueva clientela. Por ejemplo, la Fundación Ideal le arrienda a un consultorio médico y a un servicio de cafetería, una parte de sus instalaciones; el Hogar de Cristo le alquila las carrozas funerarias y espacio, a su propia empresa funeraria, además de darle edificios en arriendo a una cadena de supermercados. Por su parte, Fundamor remodeló varias de sus oficinas y las convirtió en apartamentos para alquilar al público. En estos casos es importante tener cuidado de no arrendar locales a grupos que irresOSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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peten la propiedad (como le ocurrió a KUD y al Stoka Threater, mencionados en el Capítulo 2) o cuyos valores entren en conflicto con los propios. Sin embargo, si bien el alquiler de propiedades puede conllevar responsabilidades administrativas importantes, en términos generales esta opción plantea pocos desafíos a la misión organizacional. En otros casos, la relación con el nuevo sector de beneficiarios es mucho más activa. Fundaempresa ofrece apoyo y capacitación para el desarrollo empresarial a profesionales y no profesionales de bajos ingresos. Hace algunos años, una compañía que estaba haciendo recortes de personal buscó a Fundaempresa para que asistiera a los empleados despedidos durante la transición, tanto con apoyo emocional como con capacitación para el desarrollo de actividades de negocios. La organización tenía sus reservas en un principio, pues no quería que se le asociara ni a este tipo de proceso corporativo, ni al desempleo resultante. Sin embargo, en última instancia decidió que el asistir a estos trabajadores era compatible con su misión de proporcionar capacitación y apoyo a profesionales desempleados, ya que además le entregaba a este nuevo grupo de beneficiarios algo concreto y útil. En la actualidad la OSC ofrece estos servicios a corporaciones, como parte de su “programa de ajuste laboral”; ya ha capacitado en la adquisición de nuevas destrezas de desarrollo empresarial, a cientos de empleados despedidos. El impacto en la misión asociado a una estrategia de autofinanciamiento que utilice un producto o servicio existente con un grupo nuevo de beneficiarios, tiene que ver en muchos sentidos con el enunciado de su misión y con la posibilidad de ampliarla. Antes de agregar a su trabajo un nuevo grupo de beneficiarios, por lo general la OSC analiza primero si el grupo es compatible con su misión actual y, en segundo lugar, si debe ajustarla para incluir a ese grupo. Aún cuando la misión organizacional no se vea amenazada, la necesidad de trabajar con un grupo totalmente nuevo de clientes puede requerir un conjunto diferente de destrezas que impongan demandas adicionales a la organización. Así, antes que ampliar su misión, podría delimitarse muy bien el nuevo grupo de clientes como parte de su estrategia de lucro, separándolo por completo de los programas relacionados con su misión.

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3.2.4 Nuevos productos o servicios dirigidos a nuevos clientes La última categoría de autofinanciamiento asociada a la proximidad con la misión incluye a aquellas OSC que desarrollan un producto o servicio nuevo para ofrecérselo a un grupo nuevo de clientes. De acuerdo con nuestra hipótesis, la que aplica en algunos casos aunque no en todos, esta categoría plantea a la misión la mayor cantidad de riesgos dado que estas organizaciones incursionan en un terreno nuevo y a menudo desconocido. En general, engloba dos tipos de actividades; la primera es la venta de productos como una forma de “venderles una parte de la misión”; por ejemplo, Fundamor tiene un programa en el que los clientes pagan por enviar un saludo, a nombre de la organización, a sus amistades o parientes en ocasiones especiales. Además, vende galletas como una forma de crear conciencia en el público sobre el virus Los casos estudiados revelan VIH/SIDA, generando ingresos a la vez. Por su parte, que los impactos negativos el Hogar de Cristo cuenta con un programa similar en la misión no son un de envío de saludos, y vende también tarjetas de resultado inherente a las Navidad como una forma de obtener apoyo para su actividades no relacionadas trabajo y a la vez generar ingresos. Este tipo de activicon la misma. Más bien, tal dad conlleva pocos riesgos y en muchas formas borimpacto está estrechamente dea el límite de ser un programa de donaciones: el vinculado a la forma en que comprador recibe algo a cambio de apoyar la misión. la iniciativa se encuentre Pero en general, se trata de un sistema que beneficia estructurada y sea a todas las partes y plantea pocas amenazas a la miadministrada. sión organizacional. El segundo tipo de actividad dentro de esta categoría se refiere al manejo de empresas, totalmente independientes de la misión de la OSC. Así, una organización como CODEMU, dedicada a defender los derechos laborales de las mujeres, maneja un autoservicio de lavandería; SODEM, que trabaja en pro del desarrollo comunitario, administra una escuela privada; Greater DC Cares, que promueve el trabajo voluntario en el área metropolitana de Washington DC, ubica temporalmente a abogados con clientes corporativos. A primera vista este tipo de autofinanciamiento conllevaría el mayor nivel de riesgo para la misión organizacional, ya que las actividades se encuentran fuera del campo de trabajo de la OSC y de sus grupos meta tradicionales, siendo además posible que la organización carezca de las destrezas y experiencia necesarias para su funcionamiento. Es posible que surja un dilema moral si la actividad de alguna manera es percibida como incompatible con la misión, o quizás demande tiempo y recursos a expensas del trabajo relacionado con la misión. Si bien este es un punto importante en cualquier actividad de autofiOSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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nanciamiento, resulta más preocupante cuando la actividad no guarda relación con los programas tradicionales de la OSC o con sus grupos demográficos meta. Los casos estudiados revelan que los impactos negativos en la misión no son un resultado inherente a las actividades no relacionadas con la misma. Más bien, tales impactos están estrechamente vinculados a la forma en que la iniciativa se encuentre estructurada y sea administrada. Estos impactos pueden evitarse separando la estructura legal y la de dirección, así como separando la gestión cotidiana de la actividad de la OSC en sí. La empresa de Greater DC Cares, llamada Cares@Law, está constituida como una subsidiaria con fines de lucro independiente de la primera, con su propio personal y un directorio legalmente diferenciado, aunque comparte un par de miembros con el directorio de la OSC original. Todo superávit generado por la empresa va a Greater DC Cares. Debido a que no existe una trasposición entre los objetivos de la misión y la administración de la OSC con la actividad empresarial, no se establecen conflictos entre el trabajo organizacional asociado a la misión y la búsqueda del lucro de la actividad. De esta forma, la independencia de ambas entidades garantiza un impacto mínimo. Los casos de CODEMU y SODEM son diferentes, ya que ambas organizaron sus actividades lucrativas independientemente de sus OSC, pero utilizando el mismo personal y directorio para operarlas. El personal de ambas organizaciones ha debido invertir una considerable cantidad de tiempo en el aprender sobre las actividades empresariales; y, como se analiza en más detalle en el Capítulo 4, en la actualidad ninguna de las dos genera ganancias. Sin embargo, resulta interesante destacar que las dos consideran que El estudio indica que cuando se sus actividades de autofinanciamiento les han trata de prevenir el desvío de la deparado experiencias de aprendizaje sumamente misión, el vínculo entre ésta y las positivas, mostrándose ambas optimistas en cuanto actividades de autofinanciamien- a que en el corto plazo producirán utilidades. to es menos importante que la forma en que la OSC equilibre las Las experiencias de grupos que ofrecen un propresiones contrapuestas cuando ducto o servicio nuevo a un sector nuevo de éstas se presenten. clientes sugieren que este tipo de emprendimiento puede ser, aunque no necesariamente, más riesgoso que si se ofrece un producto o servicio nuevo a un grupo ya existente o si se ofrecen productos o servicios existentes a un grupo nuevo. Podría argumentarse que estas dos últimas categorías plantean incluso más riesgos, debido a que las actividades no están

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del todo separadas de la misión organizacional; de no tener cuidado, la OSC puede comenzar a alejarse de sus beneficiarios o misión original sin percatarse de ello. Así, el estudio indica que cuando se trata de prevenir el desvío de la misión, el vínculo entre ésta y las actividades de autofinanciamiento es menos importante que la forma en que la OSC equilibre las presiones contrapuestas cuando éstas se presenten.

3.2.5 Consideraciones para prevenir el desvío de la misión El análisis anterior demuestra que el Cuadro 3-1 puede ser de utilidad, pero la realidad es mucho más compleja. No obstante, hay algunos aspectos clave que trascienden las distintas categorías y ofrecen un buen indicador de los factores que la OSC debe vigilar con el fin de no desviarse de su misión. • El cobro de honorarios a los clientes puede plantear problemas a la OSC si ellos no “El sólo ‘lanzarse’ al pueden pagarlo, negándoseles el acceso al autofinanciamiento, producto o servicio. Específicamente esto aumenta los riesgos.” puede: 1) producir una reacción adversa por parte de los clientes mismos u otros sectores interesados; 2) ocasionar quiebres internos del personal, del directorio o del personal voluntario; o 3) llevar a la organización a focalizar sus esfuerzos en los clientes que remuneren sus servicios o compren su producto, en desmedro de los que no lo hacen. Aunque los beneficiarios pudieran pagar los precios establecidos, este giro simbólico de igual forma podría causar una reacción externa adversa o discrepancias internas. • Generar ingresos puede resultar incompatible con los valores de una organización. Fundaempresa se enfrentó a este dilema cuando compañías que deseaban hacer recortes de personal buscaron sus servicios; Casa de la Paz se enfrentó a algo parecido con grandes corporaciones como Shell Oil. De igual forma pueden plantearse dilemas éticos cuando una organización invierte en ciertos tipos de negocios o celebra con una compañía, un contrato de licencia o de respaldo de un producto. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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• El personal de una OSC podría no estar en capacidad de operar la actividad de autofinanciamiento. Esto puede conllevar una serie de impactos negativos con respecto a la misión organizacional: 1) la necesidad de que el personal invierta tiempo adquiriendo las destrezas para administrar la actividad, tiempo que de otra manera se invertiría en llevar a cabo la misión; 2) si el equipo desempeña funciones legales o financieras que se encuentran fuera de su área de competencia puede poner en riesgo el prestigio o la salud financiera de la organización en su conjunto; 3) quizás el personal esté totalmente calificado para operar una actividad financieramente exitosa, pero el tiempo invertido en esta empresa podría alejarle de los programas con los que se impulsa la misión.

3.3 Perspectiva de las organizaciones sobre el impacto en la misión El impacto del autofinanciamiento en la misión de las OSC comprendidas en este estudio, ha sido sumamente positivo en su mayor parte. De los 45 casos analizados, cuarenta califican al uso de esta estrategia como positiva para su misión; cuatro opinan que no ha tenido ningún efecto y una considera que el efecto ha sido negativo. Esta última organización, la Fundación Cirena, identifica dos factores externos como responsables de tal efecto –una relación tensa con una institución asociada y un giro en las políticas estatales– aunque también menciona varias formas en las que el autofinanciamiento ha incidido positivamente en su misión. En general, las organizaciones dan cuatro razones para explicar sus respuestas positivas: • El autofinanciamiento les ha permitido ampliar y fortalecer su misión en forma directa. Fundamor explica: “Tenemos más programas y servicios que contribuyen a mejorar la calidad de vida de los pacientes con [el virus] VIH/SIDA”. De manera similar, el Centro Chaloupky afirma: “El autofinanciamiento nos ha permitido ampliar la gama de nuestros programas de educación ecológica”. Este ha sido también el caso de las trece OSC que ofrecen capacitación laboral y oportunidades de empleo a sus clientes. Por ejemplo, KÁLLFÓ emplea a un total de 140 personas, la mayoría con discapacidades físicas o mentales, en una región subdesarrollada de Hungría; OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Nephrocentrum da empleo, a través de sus distintas actividades empresariales, a 110 personas en su mayoría pacientes en recuperación de enfermedades renales y otras discapacidades físicas, con dificultades para encontrar trabajo en el mercado convencional. Por medio de Studio Air, su subsidiaria lucrativa, SNI cumple con su misión en pro del desarrollo comunitario en el distrito sur de Chicago, ofreciendo capacitación en diseño artístico a jóvenes en situación de riesgo social, a quienes “les resulta atractivo involucrarse en un negocio real que es creativo y divertido”. Los servicios de capacitación que Fundaempresa vende a compañías que están ejecutando planes de recorte de personal, le permiten ofrecer apoyo a personas en situaciones de vulnerabilidad extrema, tanto a nivel personal como financiero. • El autofinanciamiento, de manera indirecta, apoya su misión al generar fondos sumamente necesarios. Como anota FEPP: “El autofinanciamiento nos permite continuar implementando actividades que mejoran la vida de los pobres y por lo tanto nos permite cumplir con nuestra misión”. Por su parte, la Fundación Corona afirma: “Nos ha permitido alcanzar nuestra misión institucional al poder cubrir los costos del personal y de los programas”. Eco-Center explica: “El autofinanciamiento nos permite mantener funcionando programas de largo plazo, sin fines de lucro y durante un período determinado, incluso en el caso que estemos esperando una donación”. WCA asegura: “Los recursos provenientes del autofinanciamiento nos dan un respiro para no preocuparnos por nuestros gastos diarios, mientras desarrollamos nuevos programas y nuevos socios financieros para estos programas”. • El autofinanciamiento le da a su equipo de trabajo un sentido de independencia, orgullo y un sentimiento de validez. De acuerdo con el Business Law Center: “Somos más independientes y estamos mejor capacitados para llevar a cabo nuestra misión”. En palabras de CISA: “El autofinanciamiento le ha dado a la organización una nueva personalidad e imagen. Ahora implementamos nuestra misión con mayor orgullo”. El Centro Chaloupky asegura que el autofinanciamiento “le da a la organización una mayor confianza en sí misma”. Y Greater DC Cares afirma: “Con sólidos programas de autofinanciamiento podemos determinar nuestro propio destino, no dependiendo tan completamente de los caprichos de otros. Este concepto es de suma importancia porque nos permite, en consecuencia, asumir nuestro propio futuro y determinar nuestros programas”.

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CAASSAA DDEE LLAA PPAAZZ:: AMPLIANDO LA MISIÓN C Cuando se fundó en 1988, Casa de la Paz ofrecía talleres y realizaba publicaciones sobre educación ambiental dirigidos a OSC y docentes. Desde que inició sus actividades de autofinanciamiento en 1990, la organización ha ampliado gradualmente su misión para incluir a clientes de otros sectores, ofreciendo en la actualidad estos mismos servicios a gobiernos y corporaciones. Al preguntársele si el hecho de tener clientes corporativos, entre ellos compañías petroleras como Shell, le ha generado problemas relacionados con su misión, su directora ejecutiva responde: “Shell es un cliente, pero sabe que no puede influenciar a Casa de la Paz. Si comenzaran a hacer demandas no razonables, dejaríamos de trabajar con ellos. Las compañías que vienen donde nosotros, lo hacen con la actitud correcta. Quienes nos tocan la puerta saben que su misión es compatible.” Casa de la Paz modificó formalmente su misión para incluir a este nuevo sector de clientes. Así, de acuerdo con su nueva declaración, trabaja “para hacer que cada persona tome conciencia sobre el ambiente, con el fin de reconciliar la protección ambiental con la producción económica y la igualdad social”.

• El autofinanciamiento ha sido una experiencia útil de aprendizaje. Para CIEM, el autofinanciamiento “inició un fabuloso diálogo interno que nos ha acercado a nuestra misión”. CODEMU señala: “Aún no hemos alcanzado nuestra meta financiera, pero nuestra experiencia de aprendizaje ha sido sumamente positiva”. SODEM coincide con esa afirmación: “Internamente, no cabe duda de que el aprendizaje que se ha dado ha permitido desarrollarnos profesional e institucionalmente”. Para Acceso, su positiva experiencia de aprendizaje le ha deparado beneficios tanto internos como externos: “Tenemos nuestra primera experiencia en la búsqueda de una sustentabilidad financiera, que es algo que podemos compartir con nuestros clientes organizacionales”. Estas perspectivas apuntan a las múltiples ventajas del autofinanciamiento, las cuales se extienden más allá de la mera generación de ingresos.

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CI C IE EM M: : PERMANECER CERCA DE LA MISIÓN

CIEM es una OSC de desarrollo comunitario en la región de Aconcagua, ubicada al norte de Santiago, en Chile, que apoya mediante el fortalecimiento institucional y la educación, la preservación del medio ambiente y promueve la cultura y las artes locales. Genera significativos ingresos como resultado de sus contratos estatales para ofrecer asistencia técnica y consultoría a pequeños emprendedores locales, así como cursos de capacitación en artes y oficios dirigidos a jóvenes. Si bien algunos de estos cursos se ofrecen semi subsidiados a través de donaciones gubernamentales, CIEM también cobra una cuota para generar ingresos adicionales. En 1997, CIEM comenzó a vender muebles de madera y fierro forjado fabricados a pedido. La organización atrajo a un número de clientes que valoraban su trabajo y reputación. Sin embargo, en cuestión de meses descubrió que no estaba en capacidad de cubrir sus costos de producción. CIEM evaluó la actividad y se dio cuenta que se había distanciado de su misión y competencia primordial como centro de capacitación, al expandirse a la fabricación de productos. Por otra parte, muchos de los asistentes a sus cursos que son aprendices, todavía no poseían las destrezas y habilidades necesarias para hacer un producto de alta calidad y satisfacer las expectativas de los clientes que demandaban dichos productos. Con base en esta evaluación, CIEM decidió eliminar la actividad en forma progresiva. En cambio, al examinar las cifras de los programas relacionados con su misión descubrió que se encontraba en mucho mejor posibilidad de cubrir sus costos e incluso generar un superávit. Luego valoró cada una de sus actividades de autofinanciamiento y descubrió que esta lógica se aplicaba a todas: el café no estaba generando ingresos, en gran parte debido a que el personal que lo administraba sabía poco sobre el negocio de restaurantes. La organización decidió que podía hacer dinero si vendía el café a la dueña de un restaurante y le cobraba por el alquiler del local. Entretanto, el cine y la galería de arte requerían poco mantenimiento, cubrían sus propios costos y proporcionaban un servicio que es parte de la misión institucional y de su ámbito de competencia, por lo que decidió mantenerlos en funcionamiento. Dado que cuenta con limitados recursos humanos y económicos, CIEM aprendió que obtiene mejores resultados –financieros y de otra índole– si mantiene sus actividades de autofinanciamiento estrechamente relacionadas a su misión. En el año 2000 lanzó una nueva ronda de cursos de fortalecimiento institucional para residentes locales en las artes y oficios que han resultado lucrativas, además de haber ampliado el ámbito e impacto de su trabajo.

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3.4 Impacto del autofinanciamiento en los programas Las actividades de autofinanciamiento de las OSC que comprende el estudio, han tenido una serie de impactos en sus programas y en sus beneficiarios.

3.4.1 Impacto en el número, tamaño, y campo de los programas relacionados con la misión • Un incremento en el número y tamaño de los programas. Del total de 43 organizaciones que respondieron, 31 consideran que el autofinanciamiento les ha permitido aumentar el número y/o el tamaño de sus programas y actividades existentes. En muchos casos, el autofinanciamiento está directamente vinculado a los programas: en la medida en que dichas actividades han crecido en tamaño, obteniendo un mayor alcance, el impacto de su misión se expande de igual forma. Por ejemplo, los talleres sobre terapias para el autismo que ofrece el Geneva Centre, relacionados con su misión, se han aumentado de doce a más de 130 por año gracias al incremento en la demanda por este tipo de capacitaciones. De manera similar, desde 1996 cuando UMANOTERA lanzó sus servicios de consultoría en desarrollo sostenible dirigidos a gobiernos locales, actividad que está relacionada con su misión, han crecido en forma paulatina, generando a la vez ingresos brutos significativos. • Creación de programas nuevos. De las 43 organizaciones que respondieron esta consulta, veintidós señalan que el autofinanciamiento les ha permitido introducir nuevos tipos de actividades y programas. De nuevo, la razón para esto es que la actividad de autofinanciamiento es en sí misma un programa nuevo y/o que los ingresos brutos generados mediante esta estrategia han financiado el establecimiento de tales programas. Las empresas con fines sociales por medio de las cuales las OSC dan trabajo a sus propios beneficiarios, se encuentran dentro de la primera categoría. Dentro de la segunda categoría, el Hogar de Cristo genera el 86% de su presupuesto anual, el cual asciende a USD 17,6 millones, y se mantiene estableciendo programas nuevos gracias a estos recursos. En el caso de PROCOSI, los dividendos de sus inversiones le han permitido iniciar un programa de fortalecimiento institucional dirigido a los miembros de su red.

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• Capacidad para mantener programas existentes. Para algunos grupos, el autofinanciamiento les ha permitido mantener la escala y el tipo de actividades y programas que ya ofrecían. Tales son los casos de Fundamor, FES, PEP y WCA, para los cuales el autofinanciamiento es un componente incorporado a los programas relacionados con su misión. Para otras OSC como Acceso, Casa de la Paz y Tyr Center, se ha convertido en una estrategia viable para mantener tales programas en funcionamiento, ante la disminución de fondos provenientes de donantes. En palabras de Acceso: “La venta de servicios nos ha permitido continuar creando y ofreciendo servicios asociados a nuestra misión, a pesar de la insuficiencia de fondos provenientes de la comunidad internacional. Los fondos generados por las actividades de autofinanciamiento cubren los costos de nuestros programas relacionados con la misión cuando el apoyo de los donantes es insuficiente”. En el caso de FEPP, el autofinanciamiento “nos permite financiar nuestro trabajo, de lo contrario, tendríamos que hacer mucho menos o eliminar actividades.” • Eliminación de programas. Por otra parte, seis de las organizaciones aseguran que el autofinanciamiento las ha llevado a eliminar algunos de sus programas. Si bien estas respuestas son notables, pueden resultar en alguna medida engañosas. Por ejemplo, Tyr Center se vio obligado a cerrar uno de sus negocios con fines sociales –una pastelería– no por cuestiones relacionadas a las otras actividades de autofinanciamiento, sino porque no había suficiente demanda local para sus productos. El Centro todavía vende productos de pastelería a pedido, pero redujo la cantidad de personal y la regularidad de la actividad. De manera similar, la Fundación Cirena dejó de vender ecografías durante algún tiempo debido a tensiones en su relación con un importante socio institucional, pese a ser una actividad de autofinanciamiento relacionada con su misión; reinició esta actividad en otro local, aunque en una escala más reducida. MCH registra importantes recortes de gastos: “Las actividades que no generan ganancias dejaron de realizarse, sobre todo debido a la falta de tiempo” citando específicamente a dos áreas no programáticas, como aquellas en las que ha reducido sus gastos: desarrollo organizacional y la remodelación de sus edificios. Otras dos organizaciones, Green Line y SENT, no especifican cuáles de sus programas han sido eliminados, ni las razones de ello.

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SNI, que es la sexta organización en este grupo, considera que la reducción en sus programas es un subproducto positivo del autofinanciamiento: “Ahora estamos más enfocados, dado que la definición y ejecución de un plan de negocios ha centrado a todos los actores en los mismos objetivos. En la medida en que la programación se centralizó, ciertos programas tuvieron que eliminarse”. Hoy en día, SNI da mayor énfasis a la capacitación de jóvenes en las artes y opina que este enfoque le ha permitido mejorar la calidad de la actividad de autofinanciamiento relacionada con su misión. “El autofinanciamiento ha solucionado una serie de cuestiones. Es decir, el financiamiento externo a menudo se basa en el número de clientes atendidos. El autofinanciamiento ha disminuido este enfoque y lo ha ampliado para brindar una mejor atención a un número más reducido de clientes, disminuyendo su rotación”.

3.4.2 Impacto en la calidad de los programas Una mayoría de las OSC estudiadas (28 de las 41 que respondieron) consideran que la calidad de sus programas y actividades ha mejorado gracias al autofinanciamiento. Las razones expresadas se clasifican en tres categorías: • La organización dispone de más recursos con los cuales trabajar. Como asevera el Hogar de Cristo: “Al tener más recursos, tanto financieros como humanos, podemos ofrecer programas de mejor calidad”. De manera similar comenta la Fundación Corona: “Al contar con “más recursos, tanto financieros como humanos, mejoró la calidad y riqueza de los programas”. • La organización se encuentra más a tono con las necesidades y demandas de los clientes. De acuerdo con MEXFAM: “Con el fin de atraer más clientes, necesitamos ofrecer servicios de mejor calidad”. FEPP explica: “Dos personas dentro de la organización han tenido que especializarse en este tipo de actividad [de autofinanciamiento], logrando ofrecer un servicio de mejor calidad en esta área”. Fundaempresa asegura: “Hemos mejorado nuestros programas metodológica, pedagógica y tecnológicamente”. • La organización ejerce un mayor control de los programas y de su calidad. CISA explica: “Debido a que los productos que vendemos han sido hechos por nuestra organización, tenemos gran confianza en lo que ofrecemos”. WCA agrega: “Nos dimos cuenta con los programas de compras grupales de que nuestros miembros son clientes y OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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que podían tomarnos o dejarnos en cualquier momento. Así que sentimos que teníamos que regirnos por los más elevados estándares en todo lo que hacernos”. Casa de la Paz se expresa en términos similares: “Ahora somos más demandantes en todos los aspectos de nuestro trabajo”. De las restantes trece organizaciones que respondieron, once opinan que el autofinanciamiento no ha tenido ningún impacto en la calidad de sus programas, en tanto dos sienten más bien, que la calidad de los programas relacionados con su misión ha descendido, en gran parte a causa de sus actividades de autofinanciamiento. Pareciera que a estas dos últimas, Children’s Foundation y Green Line, el tiempo que las actividades de autofinanciamiento les demanda, los ha alejado de los programas relacionados con su misión. Green Line en particular puede cubrir sólo una parte de los costos de sus programas mediante el cobro de honorarios y se muestra frustrada al sentir que el tiempo invertido no produce mejores resultados económicos: “La energía que ponemos todavía es ‘subestimada’. Si intentáramos cobrarle a nuestros clientes el costo total de los servicios que proporcionamos, ellos no podrían costearlos”. Children’s Foundation compensa su respuesta negativa mencionando a la vez un efecto positivo del autofinanciamiento en su misión: “Gracias al autofinanciamiento, los precios de las vacaciones terapéuticas para los niños bajaron y por lo tanto un número mayor de clientes puede pagarlos”.

3.4.3 Impacto en el número de beneficiarios Para la mayoría de las organizaciones (35, de las 42 que respondieron), la cantidad de beneficiarios a los que llegan sus productos o servicios ha aumentado gracias al autofinanciamiento. En la mayoría de los casos, la actividad misma ha crecido con el paso del tiempo, lo cual se traduce en un aumento en el número de beneficiarios atendidos. MEXFAM asegura: “Debido a la índole de la actividad de autofinanciamiento, ahora tenemos mucho más servicios clínicos y clientes”. De acuerdo con WCA, “no cabe duda de que una cantidad de miembros se ha unido a nosotros debido a uno u otro programa de compra grupal” El programa más popular es nuestro fideicomiso de salud, donde poco más de la mitad de nuestros miembros participan en él.” En el caso de Fundamor, el número de portadores del virus HIV/SIDA a los que la Fundación asiste pasó de 2.044 en 1996, a 3.181 en 1998, incremento que estuvo directamente asociado a un crecimiento paralelo en muchos de sus programas de cobro de honorarios por servicios. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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De las restantes siete organizaciones que respondieron, seis no registran un impacto evidente en el número de beneficiarios y una registra una baja. No obstante, la organización CISA, presenta este decrecimiento en el número de beneficiarios como un subproducto positivo de su actividad de autofinanciamiento: “Hemos identificado nuestra clientela con mayor precisión y estamos poniendo énfasis en la idea de que la calidad supera la cantidad”.

3.5 Orientación hacia la misión Veinticuatro organizaciones, es decir un poco más de la mitad, han visto reforzada su orientación hacia el cumplimiento de su misión como resultado de sus actividades de autofinanciamiento y la mayoría de las restantes (17) sostiene que éstas no han tenido ningún impacto en este sentido. Otras dos organizaciones (Stoka Theater y CASE) opinan que la orientación hacia su misión ha decrecido como resultado de tales actividades. Por otro lado, a muchas de ellas el autofinanciamiento les ha permitido cumplir con su misión, llevar a cabo sus programas, y, en algunos casos, ampliar ambos. Debido al estrecho vínculo que mantienen con sus actividades de autofinanciamiento, o porque esta estrategia les ha permitido generar los recursos necesarios para llevar a cabo sus programas, o por ambas razones, las organizaciones opinan que ahora se encuentran mejor orientadas hacia su misión. En palabras de Tyr Center: “Para nosotros, utilizar el autofinanciamiento es la mejor manera de cumplir con nuestra misión”. Aquellas OSC a las que el autofinanciamiento no ha impactado su misión de ninguna forma, aclaran que tampoco se han desviado de ella. Por ejemplo, el Business Law Center afirma: “Nuestra misión de autofinanciamiento, está relacionada y por lo tanto no ha tenido un impacto negativo en ningún sentido.” CISA explica: “Nuestra misión institucional estaba ya definida cuando iniciamos nuestras actividades de autofinanciamiento. Hasta ahora no hemos visto la necesidad de revisar la misión”. Empero, estas respuestas no significan, a su vez, que el autofinanciamiento les haya permitido alcanzarla. Dos de las OSC estudiadas opinan que el esfuerzo de autofinanciarse las ha desviado de su misión. El ex director ejecutivo de CASE explica cómo se presentó este efecto adverso: “El andar persiguiendo

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dinero significa que uno debe asumir un trabajo que escasamente se ajusta a tu misión”. La decisión de CASE de distanciarse de una estrategia de autofinanciamiento en un 100% y comenzar a buscar algo de apoyo por parte de donantes, se basó en la percepción de que estaba siendo “impulsada por la demanda”, en lugar de dirigir sus esfuerzos a la realización de investigaciones que se consideraban de importancia crítica. En el caso de Stoka Theater, las demandas hacia los actores que impone la administración de la taberna y el hecho de estar sumamente endeudados, los ha apartado de su misión. De nuevo, el que no exista un vínculo entre la actividad de autofinanciamiento y la misión, junto con la falta de personal calificado, ha tenido un impacto generalizado y negativo en la misión organizacional.

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3.6 CONCLUSIÓN Una de las conclusiones más importantes como resultado de este estudio es que, pese a la gran cantidad de obstáculos, la mayoría de las OSC se expresan, en general, en términos muy positivos sobre sus actividades de autofinanciamiento y sobre su impacto en la misión y los programas. Tales actividades les han permitido generar ingresos, facilitando el financiamiento de sus programas existentes y, en algunos casos, la creación de programas nuevos. Además, han permitido a las organizaciones ponerse en mayor sintonía con las necesidades de sus clientes y les han dado un sentido de independencia y de validez. También han precipitado valiosas experiencias de aprendizaje que, a su vez, han fortalecido su capacidad para ofrecer productos y servicios de alta calidad. Con algunas excepciones entre las OSC estudiadas, estos beneficios han venido aparejados con ciertos costos y desventajas. Muchas han visto su misión amenazada al comenzar a cobrar a sus beneficiarios por sus productos; al establecer alianzas con nuevos grupos de clientes; al poner a prueba a su personal y algunas veces, a desviarlo del trabajo relacionado con la misión. Estos desafíos a menudo surgen en el momento en que la OSC intenta integrar estas actividades a su trabajo. Los datos demuestran que incluso aquellas que se mantienen vigilantes ante los efectos de tales actividades, pueden desviarse de su misión. No obstante, este fenómeno no se considera una consecuencia inevitable del autofinanciamiento, sino que más bien, con el fin de minimizar los impactos potencialmente negativos en su misión, las OSC aprenden a establecer un balance entre las distintas demandas con respecto a su tiempo, pericias y recursos. En este sentido, mientras varias organizaciones identificaron nuevos desafíos asociados a sus actividades de autofinanciamiento, la mayoría indicó que, en su conjunto, los programas relacionados con su misión, al igual que su impacto social, se han visto fortalecidos y ampliados gracias a ellas.

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Para muchas OSC, la búsqueda de ganancias resultó ser en un principio un desafío mucho mayor que el previsto.

Capítulo 4

Desempeño financiero

OSC emprendedoras Desempeño financiero

4.1 Introducción Las organizaciones que comprende este estudio se valen de actividades de autofinanciamiento para alcanzar no sólo sus metas financieras, sino también sociales, y en muchos casos, ambientales---la rentabilidad doble o triple que se describe en el Capítulo 1. Por ejemplo, en un principio algunas OSC se proponían generar utilidades “per se” además de recuperar ya fuera parcial o totalmente los costos de algún programa. Otras tenían interés en ofrecer capacitación laboral y oportunidades de empleo a sus clientes, sin esperar generar ganancias necesariamente. Otras sí buscaban generar ganancias, pero no consideraban a sus actividades como exitosas a menos que les retribuyeran beneficios sociales y/o ambientales. Así, para las OSC analizadas en este estudio la “rentabilidad” de sus actividades de autofinanciamiento no es el único indicador de su desempeño financiero, ni siquiera el más importante en ciertos casos. En el presente capítulo se evalúan las metas en términos de los ingresos establecidos por las OSC antes de lanzar sus actividades, el grado en que las han logrado, así como los distintos factores que han influido en su desempeño financiero. A diferencia de los Capítulos 3, 4 y 5, el Capítulo 4 no se centra en los impactos del autofinanciamiento en un área organizacional particular, sino que analiza directamente el desempeño económico de las actividades propiamente y las experiencias de las OSC al emprender y gestionar tales actividades. En la primera parte del capítulo se examinan las metas financieras y cualitativas generales de las organizaciones, con el fin de establecer las expectativas de base para sus actividades de autofinanciamiento. Luego se compara la meta cuantitativa de cada organización con su desempeño financiero real, tanto en términos del porcentaje de su presupuesto anual cubierto, mediante ingresos brutos y provenientes de tales actividades, como en términos de su rentabilidad. Al realizar las encuestas que dieron los resultados numéricos de las tablas/gráficos, las organizaciones de este estudio han podido responder a lo solicitado de tal manera, que muchas veces hay más de una respuesta por pregunta. En la segunda parte del capítulo se analizan los aspectos de la planificación preliminar, lanzamiento y gestión de las actividades de autofinanciamiento para determinar la correlación, si la hubiere, entre dichos factores y el desempeño financiero real. Por último, el capítu-

Desempeño financiero OSC emprendedoras

lo examina los factores específicamente relacionados con toda actividad comercial para precisar el impacto de tales factores en el desempeño financiero, como por ejemplo, la determinación de los precios y los esfuerzos de mercadeo. A lo largo del capítulo se intenta identificar las experiencias y tendencias comunes a las OSC, a fin de explicar por qué algunas actividades de autofinanciamiento han tenido un mejor desempeño que otras.

4.2 Metas y resultados financieros 4.2.1 Metas cualitativas Se formuló la siguiente pregunta con el fin de evaluar las metas financieras generales, para las actividades de autofinanciamiento: “¿Qué intenta lograr su organización mediante el autofinanciamiento? De las seis opciones ofrecidas, tres tienen una Gráfico 4-1 mayor orientación financiera, en tanto las otras tres Metas de autofinanciamiento están más orientadas hacia la misión (Gráfico 4-1). Más de dos tercios de las organizaciones (33) mencionaron a las metas no financieras de promover su misión y adquirir una mayor sustentabilidad, entre los objetivos del autofinanciamiento; resulta interesante notar que la misma cantidad de organizaciones mencionó a la meta financiera de generar ingresos entre los objetivos del autofinanciamiento, en tanto un número significativo se refirió a la expectativa de cubrir sus costos administrativos y los de sus programas. Este balance entre las motivaciones más orientadas a la misión y las más orientadas al aspecto económico, se hace patente en todo el estudio, tanto en los objetivos de las OSC antes de emprender sus actividades, como en su evaluación de los beneficios que les han deparado.

¿Qué intenta lograr su organización mediante el autofinanciamiento? Adquirir mayor sustentabilidad como organización 33

Promover la misión 33 Crear mayor conciencia sobre nuestro trabajo 16

4.2.2 Metas cuantitativas Las OSC estudiadas han sido bastante ambiciosas en la proyección de

Otros 3 Cubrir costos de sus programas 21

Cubrir gastos administrativos/ de oficina 25 Generar ganancias / ingresos netos 33

OSC emprendedoras Desempeño financiero

sus metas de captación de ingresos a través del autofinanciamiento. De las 43 organizaciones que respondieron, veintisiete se proponían generar en un principio más de la mitad de sus ingresos anuales con fuentes financiadas por ellas mismas; de estas 27, veinte se proponían generar tres cuartas partes o más; sólo cinco de estas organizaciones esperaban alcanzar ingresos del 10% o menos mediante actividades de autofinanciamiento; todas estas OSC superaron ampliamente esa meta. En la Tabla 4-2 se comparan, en porcentaje de sus presupuestos anuales, las metas de financiamiento de las organizaciones con respecto a sus ingresos reales. De las 27 organizaciones que indicaron que pretendían generar más del 50 % de su presupuesto anual a través del autofinanciamiento,

TABLA 4-2: METAS DE INGRESOS Meta de ingresos Ingresos reales Año (como % del pre- (como % del presupuesto anual) supuesto anual)

Caso 1. 2. 3. 4. 5.

No de puntos porcentuales en los que se superó (+) o no se superó (-) la meta

Acceso Business Law Center Casa de la Paz1 CASE Chaloupky Center

26 - 50 76 - 100 76 - 100 76 - 100 51 - 75

63 15 29 100 76

1998 1998 1998 1998 1998

+ 13 - 61 - 47 — + 1

6. Children’s Foundation 7. CIED 8. CIEM 9. CISA 10. CODEMU

26 - 50 11 - 25 26 - 50 76 - 100 76 - 100

17 15 27 27 7

1998 1998 1998 1998 1998

- 9 — — - 49 - 72

11. 12. 13. 14. 15.

EkoCenter Elim Písek ESE Association FEPP FES

51 - 75 76 - 100 51 - 75 26 - 50 76 - 100

78 79 30 41 76

1998 1998 1998 1998 1998

+ 3 — - 21 — —

16. 17. 18. 19. 20.

Fundación Alternativa Fundación Cirena Fundación Corona Fundación Ideal Funda-empresa

26 - 50 51 - 75 76 - 100 76 - 100 76 - 100

83 89 67 98 79

1998 1998 1998 1998 1998

+ 33 + 14 - 9 — —

1 Casa de la Paz considera que está en un nivel de autofinanciamiento más elevado que el que refleja el estudio. La organización incluye a todas las donaciones dentro de la categoría de honorarios por servicios prestados, por lo tanto, ingresos por concepto de autofinanciamiento. Sin embargo, para efectos de coherencia con este estudio, estos montos se clasificaron como provenientes de donaciones, por lo que el grado de autofinanciamiento disminuyó a 28%. Lo anterior dista significativamente de la meta de generar el 76%-100% de sus ingresos anuales a través de actividades de autofinanciamiento.

Desempeño financiero OSC emprendedoras

Caso

Meta de ingresos Ingresos reales Año (como % del pre- (como % del presupuesto anual) supuesto anual)

No de puntos porcentuales en los que se superó (+) o no se superó (-) la meta

21. 22. 23. 24. 25.

Fundamor Geneva Centre Greater DC Cares Green Line Hogar de Cristo

76 - 100 0 51 - 75 51 - 75 26 - 50

61 33 9 78 86

1998 1998 1998 1998 1998

- 15 N/A - 42 + 3 + 36

26. 27. 28. 29. 30.

INFRA-BER KÁLLFÓ KUD LSS MCH

76 - 100 76 - 100 6 - 10 76 - 100 76 - 100

90 60 45 91 90

1998 1998 1998 1998 1998

— - 16 + 35 — —

31. 32. 33. 34. 35.

MEXFAM Nephro-centrum PDCS PEP PROCOSI

51 - 75 11 - 25 26 - 50 76 - 100 76 - 100

40 21 40 88 40

1998 1998 1998 1998 1998

- 11 — — — - 36

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

SENT SNI SODEM SONCEK Stoka Theater Szeged Foundation Tyr Center UMANOTERA WCA YHD

6 - 10 0 26 - 50 6 - 10 76 - 100 11 - 25 76 - 100 6 - 10 76 - 100 1-5

30 13 52 40 19 50 49 28 89 9

1998 1998 1998 1998 1998 1998 1998 1998 1998 1998

+ 20 N/A + 2 + 30 - 57 + 25 - 27 + 18 — + 4

sólo catorce lograron alcanzar o superar las metas propuestas; esto nos sugiere que muchas de ellas tenían expectativas financieras poco realistas, lo que se ha visto reforzado por el hecho que, de las quince OSC cuyas metas fueron menos ambiciosas, generar del 5%-50%, todas las cumplieron e incluso superaron. Al momento del estudio algunas organizaciones recién habían lanzado sus actividades de autofinanciamiento, por lo que evaluar su desempeño hubiera sido prematuro. Otras estaban atravesando por abrumadores obstáculos para lanzar sus actividades, y todo indicaba que podría tomarles varios años superarlos. Sin embargo, todas y cada una de estas OSC afirmaron su compromiso con el autofinanciamiento y su intención de continuar con sus actividades y hacerlas rentables con el tiempo.

OSC emprendedoras Desempeño financiero

4.2.3 Rentabilidad financiera Quizás más importante que el porcentaje real del presupuesto autofinanciado, es el grado en el que las actividades de autofinanciamiento generan utilidades. El Gráfico 4-3 muestra la rentabilidad financiera a través del tiempo. En términos de rentabilidad inicial, once de las 42 organizaciones que respondieron esta sección generaron utilidades dentro de los primeros doce meses, tres alcanzaron su punto de equilibrio y 28 experimentaron pérdidas. En un lapso de tres años, estas proporciones habían variado en forma significativa, con dieciséis OSC generando utilidades, dieciocho en el punto de equilibrio y apenas diez con pérdidas.2 Estos desgloses corresponden a los del inicio de cualquier negocio en general, pues una proporción significativa fracasa en el lapso de unos pocos años y aún a aquellas que con el tiempo llegan a ser exitosas, a menudo les toma un par de años alcanzar el punto de equilibrio o incluso comenzar a generar un superávit.3 Si se considera que las OSC son entidades movidas u orientadas por su misión, con poca experiencia –a veces ninguna– en materia de negocios, estos resultados son bastante positivos. Aún así, es importante recordar que para una OSC, las consecuencias de no generar utilidades pueden resultar mucho más riesgosas que para una compañía comercial, ya que ello puede poner en peligro su prestigio y dificultar el alcanzar su misión social. En cuanto a su condición en términos de rentabilidad, de las 42 organizaciones que respondieron, dieciocho estaban generando utilidades, once estaban en el punto de equilibrio y trece estaban perdiendo dinero. Sin embargo, no parece haber un único factor determinante del éxito financiero ya que no surge ningún patrón al comparar el desempeño financiero de las actividades empresariales con la cantidad de métodos de autofinanciamiento utilizados, el grado de relación de las actividades con la misión organizacional, los años de funcionamiento y de experiencia en el mundo empresarial o el grado de preparación. Cabe destacar que algunos grupos experimentaron una rentabilidad general, aunque sin alcanzar el punto de equilibrio en algunas de sus actividades. Con el fin de simplificar los datos, se pidió a las OSC que indicaran su nivel de rentabilidad global, en lugar de desglosarlo por cada una de sus actividades. 2

De las 42 organizaciones que respondieron, 38 tenían más de 12 meses realizando actividades de autofinanciamiento y 34 tenían más de 24 meses. Para ver estadísticas relacionadas con el desempeño financiero de pequeñas empresas en los Estados Unidos, véase http://www.sba.gov. 3

Desempeño financiero OSC emprendedoras

GRÁFICO 4-3: RENTABILIDAD FINANCIERA A TRAVÉS DEL TIEMPO 1-12 meses

13-24 meses

25-36 meses

Condición actual

No. con costos superiores a sus ingresos No. con costos iguales a sus ingresos No. con costos inferiores a sus ingresos

28 25

18 15

16 13

11 11

10 8

3 0

Distintos factores explican por qué trece OSC registran pérdidas. Primero, es importante tener en cuenta que algunas de ellas no buscaban necesariamente generar ganancias, sino que deseaban recuperar en forma parcial o total los costos de sus programas (SNI, CIEM y la Fundación Ideal). En este sentido, cabe destacar que de las trece OSC con pérdidas, cinco (CIEM, FEPP, FES, Fundación Ideal y MCH) cumplieron con sus metas de obtención de ingresos como porcentaje de los ingresos totales, gracias al autofinanciamiento; otras dos (KUD, SODEM) incluso superaron sus metas. En algunos casos (Greater DC Cares, CISA, FEPP y CODEMU) las actividades de autofinanciamiento eran relativamente nuevas y no había transcurrido aún el tiempo suficiente de maduración. En otros, (MCH, CIEM y KUD), las organizaciones no cubrían sus costos y estaban sencillamente perdiendo dinero porque no existía suficiente demanda para sus productos o servicios. Hubo dos casos y los más serios (SODEM y Stoka Theater), cuyas organizaciones además de estar endeudadas, no lograban cubrir sus costos operativos del momento. Por último, dos organizaciones que en un momento dado operaban actividades de autofinanciamiento con gran éxito (Fundación Ideal y FES), estaban atravesando por bajas en sus ventas en gran parte debido a la recesión económica que existía en Colombia, su país de origen.

OSC emprendedoras Desempeño financiero

4.3 Expectativas para el futuro En su conjunto, las OSC se mostraron optimistas en cuanto a la rentabilidad futura de sus actividades de autofinanciamiento (Gráfico 4-4). Diecisiete consideraron que sus ingresos brutos continuarían aumentando durante los siguientes seis meses; dieciocho opinaron que se mantendrían en el mismo nivel, en Gráfico 4-4 tanto las cifras para los siguientes doce meses, eran de Expectativas para el futuro 23 y doce, respectivamente. Cuatro esperaban que dichos ingresos se redujeran durante los siguientes ¿Cuál opina usted que será la doce meses y tres no sabían qué iba a ocurrir. En el rentabilidad futura de su actividad de autofinanciamiento? largo plazo, el optimismo continuó creciendo: de las 43 organizaciones que respondieron, 28 creyeron que Próximos seis meses sus ingresos brutos iban a incrementarse durante los No sabe 4 Disminuirá 4 siguientes tres años y cinco que se mantendrían relativamente en el mismo nivel; sólo una organización (PROCOSI) predijo que éstos continuarían disminuAumentará yendo durante los siguientes tres años. 17

Se mantendrá 18 Próximo año Disminuirá 4

No sabe 3

Aumentará 23 Se mantendrá 12 Próximos tres años Disminuirá 4

Se mantendrá 5

Aunque hasta cierto punto inexplicable, existía un importante optimismo aún entre las trece OSC que registraban pérdidas (Tabla 4-5). Nueve opinaban que el desempeño financiero de sus actividades mejoraría, y sus ingresos brutos aumentarían en un lapso de entre doce meses a tres años; otras tres no estaban tan seguras, una predecía que se mantendrían en el mismo nivel y una consideraba que disminuirían.

No obstante, pocas organizaciones pueden explicar su optimismo en términos concretos; algunas de ellas tenían planes específicos de hacer un giro hacia No sabe 9 actividades con márgenes más altos de utilidad. Por ejemplo, SNI dejaría los contratos de pedidos personalizados, con un margen de ganancia del 35%, para cambiar hacia la venta de productos al detalle con Aumentará 28 márgenes del 200%. CIEM tomó una decisión estratégica similar: eliminar en forma paulatina los productos hechos a medida, los que implicaban costos más elevados de mano de obra, para concentrarse en ofrecer cursos de capacitación en las artes y oficios en los que como tiene más experiencia, puede generar utilidades con mayor facilidad. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones no contaban con un plan de negocios o proyecciones financieras claras, por lo que fundaOSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

Desempeño financiero OSC emprendedoras

mentaron su optimismo más en tendencias anteriores y a la experiencia adquirida, que en planes concretos para el futuro.

TABLA 4-5 EXPECTATIVAS DE LAS OSC CON PÉRDIDAS

OSSCC O CIIEEM C M CIISSAA C

CO C ODDEEM MUU FFEEPPPP FFEESS

FFu unnddaacciióónn IIddeeaall

Geenneevvaa CCeennttrree G

Grreeaatteerr DDCC CCaarreess G KUUDD K

MCCHH M

SSO ODDEEM M

SStto okkaa TThheeaatteerr SSN NII

AAññoo ddee iinniicciioo ddeell aauuttooffiinnaann-cciiaam miieen ntto o

IInnggrreessooss eessppeerraaddooss eenn 1122 m meesseess

IInnggrreessooss eessppeerraaddooss eenn 66 m meesseess

1998

Pérdidas

Igual

Aumento

1997

Pérdidas

No sabe

1997

Pérdidas

Igual

Aumento

1997

Pérdidas

Aumento

1977

Ganancias

No sabe

1978

Ganancias

Disminución

No sabe

1991

Pérdidas

Igual

Aumento

1998

Pérdidas

Igual

Aumento

1960

Pérdidas

Disminución

Igual

1992

Pérdidas

Aumento

1995

Pérdidas

Igual

Aumento

1996

Pérdidas

Igual

Aumento

1996

Pérdidas

Aumento

4.4 Condiciones para lanzar las actividades de autofinanciamiento En esta sección se analizan las condiciones en las que las OSC emprendieron sus actividades de autofinanciamiento a fin de determinar: 1) si contaron con suficiente capital inicial; 2) si formularon un plan de negocios antes de emprenderlas; 3) si disponían de conocimientos especializados en materia de negocios; y 4) si estaban en capacidad de gestionarlas con éxito.

4.4.1 Financiamiento inicial En general, las OSC estudiadas no contaban con suficiente capital inicial; la mayoría se vio forzada a reunir pequeños montos de distintas fuentes. Veintisiete, de las 45, utilizaron sus propios recursos para OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

IInnggrreessooss eessppeerraaddooss eenn 33 aaññooss

SSiittuuaacciióónn eenn llooss ttrreess pprriim meerro oss aañ ño oss

OSC emprendedoras Desempeño financiero

emprender sus actividades; 21, con una donación específicamente designada para ese fin y ocho para otro proyecto. Un ejemplo dentro de esta segunda categoría es el de CIEM, quien originalmente recibió una donación para la compra del equipo para su programa de cine. Luego convirtió este programa en una actividad de autofinanciamiento, estableciendo un precio de entrada por la proyección de películas. Un número importante de organizaciones (13) también recibió apoyo en especie, desde asistencia legal y contable hasta asistencia de voluntarios para montar las instalaciones eléctricas. Un grupo más reducido recurrió a las donaciones de amigos, miembros y voluntarios (8), recursos locales (7), así como de miembros de su personal y directorio (6).

Monto utilizado (USD) 1. Acceso

Re cu rs Fo os i nt nd er o Do s pa nos ra na pr c oy Di ión ec re to cto s rio Be / ne e fic mp le i M iem arios ado s br o Em pr s/am e igo Su sas loc s bs id ale Do ios s es na t at cio a Fo nd nes les pr o Do Pym iva da na s cio es ne Ot s ro en s es pe cie

TABLA 4-6: CAPITAL INICIAL

100,000

2. Business Law Center

3. Casa de la Paz 4. CASE 5. Chaloupky Center 6. Children’s Foundation 7. CIED

2,500

8. CIEM Aconcagua

10. CODEMU

X X

6,500

60,000

29,000

3,289

22,000

11. EkoCenter

12. Elim Písek

694

13. ESE Association

N/A

14. FEPP

190,000

15. FES

X X

N/A

16. Fundación Alternativa

320,000

17. Fundación Cirena

60,960

18. Fundación Corona

2,000

20. Fundaempresa

N/A

9. CISA

19. Fundación Ideal

N/A 8,431

X X

Desempeño financiero OSC emprendedoras

21. Fundamor

22. Geneva Centre for Autism 23. Greater DC Cares

Monto utilizado (USD)

Re cu rs Fo os i nt nd er o Do s pa nos ra na pr c oy Di ión ec re to cto s rio Be /em ne f M iciar plea iem ios do s b Em ros /am pr e igo Su sas loc s bs id ale Do ios s es na t at cio a Fo nd nes les pr o i Do Pym va da na s cio es ne Ot s ro en s es pe cie

144,657

30,000

350,000

24. Green Line

290

25. Hogar de Cristo

N/A

26. INFRA-BER 27. KÁLLFÓ

X X X

N/A 55,000

28. KUD

N/A

29. LSS 30. MCH 31. MEXFAM 32. Nephrocentrum 33. PDCS 34. PEP 35. PROCOSI 36. SENT

3,333

3,000

10 million6

N/A

5,882

180,000

10,000

38. SODEM 7

40. Stoka Theater 41. Szeged Foundation

170,000

454

X X

31,140

43. UMANOTERA

17,647

44. WCA

80,000

45. YHD

1,765

27 8

21 6

4 Business Law Center, usó su oficina, equipo y empleados, por lo que le fue imposible calcular los costos de sus comienzos. 5 La cantidad para iniciar Fundamor fue la inversión inicial para sus talleres, su finca y para la construcción de su centro. Todas las otras actividades requirieron fondos internos, pero no hay información específica sobre la cantidad usada. Además mucho se hizo con voluntarios y sin capital. 6 MEXFAM recibió de USAID como estrategia de salida, una donación para la construcción de quince clínicas en todo México. 7 SONCEK recibió algunos fondos de la lotería nacional para su lanzamiento.

42. Tyr Center

TTO OTTAALL

N/A 57,071

100,000

X X

41,000

37. SNI

39. SONCEK

13 2

OSC emprendedoras Desempeño financiero

En general, el uso de recursos internos fue una combinación del tiempo del equipo y ahorros obtenidos de otros proyectos. En la mayoría de los casos se trató de cantidades pequeñas de efectivo y cantidades significativas del tiempo del personal de planta y voluntario. Las OSC no siempre disponían de los cálculos exactos de estas inversiones. Si bien es cierto que tanto los donantes como los miembros de sus directorios hicieron algún tipo de aporte financiero inicial, en la mayoría de los casos este tipo de apoyo fue más bien reducido. Así, en términos generales el aporte por parte del personal, beneficiarios, miembros y voluntarios de las organizaciones fue mucho mayor en términos de su tiempo que de dinero. El aporte de recursos iniciales por parte de las instituciones financieras tradicionales fue escaso. Aunque once organizaciones adquirieron algún tipo de préstamo para lanzar su actividad (tres del Estado, siete de fuentes privadas y uno de amigos o miembros del personal), una cantidad importante de organizaciones no era sujeto de crédito en los bancos debido a su condición legal, falta de garantía o al nivel de riesgo financiero percibido. Dos organizaciones (SODEM y Stoka Theater) incurrieron en deudas sustanciales que al momento del estudio estaban cancelando con los ingresos provenientes de sus actividades de autofinanciamiento. Greater DC Cares ideó un interesante esquema de préstamo para establecer Cares@Law. Su director ejecutivo solicitó a diez amigos y colegas que le prestaran a la organización USD 25.000 cada uno, a una tasa de interés del 12% y con un plazo de cancelación de 36 meses. La organización logró obtener USD 150.000, aunque insuficiente para alcanzar su meta inicial, fue suficiente para emprender la actividad sin tener que recurrir a las instituciones crediticias tradicionales. Como indica la Tabla 4-6, el rango de fondos necesarios fue variable, dependiendo de la OSC y de su método de autofinanciamiento. Algunas requirieron poco o ningún capital inicial. EkoCenter por ejemplo, tenía ya el equipo y personal con los conocimientos especializados necesarios para comenzar a ofrecer servicios de diseño a clientes externos y el Business Law Center también contaba con los recursos internos necesarios para ofrecer sus servicios de consultoría a clientes con capacidad de pago. En cambio, otras OSC hicieron inversiones iniciales por concepto de locales, remodelaciones, equipos y, en menor medida, capacitación y mercadeo. Las Fundaciones Cirena, MEXFAM y SODEM requirieron de capital para la compra de edificios, en tanto el Stoka Theater y Fundamor necesi-

Desempeño financiero OSC emprendedoras

taron fondos para remodelar sus locales; por su parte, Acceso requirió de financiamiento para ensayar las metodologías que planeaba vender. Una estrategia común consistió en juntar recursos En general, las OSC estudiadas encontraron dificulde distintas fuentes para tades para obtener el capital inicial y necesario para reunir el capital inicial, pues lanzar sus actividades de autofinanciamiento, por lo que una estrategia común entre ellas consistió en jun- las OSC en general carecían tar recursos de distintas fuentes para lograrlo, ya que, de los recursos para financiar en general, carecían de los recursos para financiar sus sus actividades y de capacidad crediticia en el actividades y de capacidad crediticia en sistema bancario tradicional. el sistema bancario tradicional.

4.4.2 Planificación e investigación preliminar Pocas OSC hicieron algún tipo de planificación preliminar formal antes de lanzar sus actividades de autofinanciamiento. De las 45 que participaron en el estudio, sólo cinco empezaron con un plan de negocios. Otras 21 hicieron algún tipo de investigación en factibilidad: un estudio completo, consultas a profesionales, y la realización de algunos cálculos. Si bien lo anterior sugiere una falta generalizada de planificación preliminar, cabe destacar que muchas organizaciones simplemente comenzaron a cobrar honorarios o establecieron una tarifa por un programa que ya existía. Aunque la prudencia aún aconseja realizar un análisis de mercado para determinar la situación de la competencia y los precios del producto o servicio que se piensa ofrecer antes de iniciar la actividad, son menores las complejidades en estos casos que en los de organizaciones que lanzan una actividad de autofinanciamiento del todo nueva.

4.4.3 Otros obstáculos para el lanzamiento Además de contar con un capital inicial insuficiente y una planificación preliminar limitada, las OSC mencionaron una serie de obstáculos con los que se toparon al emprender sus actividades de autofinanciamiento, con un impacto posterior en su desempeño financiero. Tales impedimentos tienden a ubicarse en las siguientes categorías: 1. Falta de financiamiento para la labor de mercadeo 2. Resistencia del personal a la idea de cobrar a sus clientes 3. Falta de experiencia en materia de planificación empresarial OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

OSC emprendedoras Desempeño financiero

4. Inestabilidad del entorno externo ya fuera legal, político o económico 5. Resistencia de los clientes a pagar honorarios o tarifas 6. Competencia del mercado, en especial con otras OSC que ofrecían productos o servicios subvencionados. 7. Falta de asesoría experimentada 8. Inhabilidad para gestionar la actividad 9. Elevados costos de mano de obra Salvo los casos de resistencia al cobro o pago de una tarifa por parte del personal o de los clientes, la mayoría de estos problemas iniciales son comunes a todo negocio regular con fines lucrativos. Así, no es de sorprenderse que los mismos problemas surgieran entre las OSC impulsadas por su misión, con una escasa planificación empresarial y con recursos humanos sin la pericia necesaria y con intereses sociales agregados y relacionados con sus programas y valores centrales. No obstante, estos aspectos conllevan importantes desafíos organizacionales que muchas OSC no están preparadas para manejar y que desde un punto de vista más amplio, pueden poner en riesgo tanto sus actividades de autofinanciamiento, como su misión y programas.

4.5 Gestión del autofinanciamiento 4.5.1 Experiencia en el campo de los negocios De las 42 OSC que respondieron en este aspecto, 29 contaban con algún tipo de experiencia en materia de negocios entre su personal o los miembros de su directorio. La índole de esta experiencia era variable: algunas organizaciones contaban con alguien que había administrado uno o más negocios; otras Las organizaciones recurren disponían de una persona con una destreza técnica también a expertos específica, por ejemplo en contabilidad, ventas o relaindependientes para lanzar ciones públicas. sus actividades de autofinanciamiento. En su En un tercer grupo, la misma misión lleva a la OSC a mayor parte, esta asistencia tener personal o integrantes en su directorio con este externa es facilitada en tipo de experiencia, ya sea en la pequeña empresa o especie o subvencionada en finanzas. En un cuarto grupo, están las organizamediante donaciones. ciones que intencionalmente atrajeron a su directorio personas con experiencia en materia de negocios, con el fin de que les asistieran en general, en sus esfuerzos de recaudación de fondos y en particular, en sus actividades de autofinanciamiento. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

Desempeño financiero OSC emprendedoras

Como se verá en detalle en el Capítulo 5, las organizaciones estudiadas también recurren a expertos independientes para lanzar sus actividades de autofinanciamiento. En su mayor parte, esta asistencia es facilitada en especie o subvencionada mediante donaciones. La falta de experiencia empresarial ha planteado una gama de desafíos a las OSC. Por ejemplo, numerosas organizaciones han incursionado en sectores de la economía sin ninguna relación con su misión central, con el objetivo de crear empleos para Las organizaciones aseguran sus beneficiarios (por ejemplo, los contratos de contar con sistemas contables INFRA-BER y de KÁLLFÓ con compañías comermás claros y transparentes, ciales, la venta de suministros de oficina de Nephrocentrum, la venta de helados y otros negocios una mejor comprensión en detallistas de PEP, los negocios de costura y lavandería cuanto a sus costos y una mayor receptividad hacia los automática de Tyr Center, así como el de paisajismo intereses de su clientela. de SENT). El aprendizaje de estos oficios y el enfrentarse a las necesidades de sus clientes plantea desafíos al personal y a las organizaciones en su conjunto. Como se vio en el Capítulo 3, pese a estos desafíos muchas consideran que el proceso de aprendizaje interno ha sido de suma utilidad y les ha deparado una serie de beneficios tangibles. Entre otros, las OSC mencionan el desarrollo de sistemas de contabilidad más claros y transparentes, un mejor entendimiento de sus costos y una mayor receptividad hacia los intereses de su clientela.

4.5.2 Planificando negocios Aunque la mayoría de las organizaciones no contaban con un plan de negocios al principio, 26 de ellas, es decir un poco más de la mitad, lo tuvieron después. Para desarrollar estos planes, los que van desde detallados y exhaustivos análisis financieros, a lo que podría definirse más exactamente como planes estratégicos, muchos de los grupos contaron con la asistencia de miembros de su directorio. Los siguientes ejemplos ilustran las variantes encontradas en ellos; en un extremo, la Fundación Corona contaba con un plan financiero de cinco años para la creación de su fondo de capital permanente y desarrollado por un comité compuesto por miembros del Directorio, el director ejecutivo y el director financiero de la organización, así como de un consultor independiente. El plan incluía objetivos de inversión para cada uno de los cinco años, así como estrategias específicas para alcanzarlos. En el otro extremo de la balanza, CIEM contaba con un plan sumamente básico, con ciertas metas de flujo de caja, metas que la organización no siempre alcanzaba a cumplir. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Ubicada en la mitad de este espectro de planificación, Casa de la Paz contaba con un plan estratégico, estudio de mercado y una serie de planes para el corto plazo. Al igual que todo buen emprendedor, Casa de la Paz afirma: “Lo que parece funcionar mejor es ser oportunista y estar listo para responder al mercado”. Como ilustran estos ejemplos, las organizaciones se valen de los recursos humanos a su alcance y de la improvisación para conducir sus actividades en respuesta a su entorno.

4.5.3 Gestión y desarrollo empresarial Además de la limitada experiencia en materia de negocios y planeamiento empresarial, las OSC se toparon con una serie de desafíos en la gestión de sus actividades de autofinanciamiento, con un marcado impacto en su desempeño financiero. Entre los desafíos típicos se encuentran los siguientes: 1. El contar con recursos limitados para la labor de mercadeo e investigación de mercados. 2. La falta de tiempo para dedicarle a las actividades de negocios, por parte del personal. 3. Los impuestos a los ingresos obtenidos como producto del autofinanciamiento. 4. La competencia entre empresas con fines de lucro y aquellas sin fines de lucro, cuyos costos son subvencionados mediante donaciones. 5. La imposibilidad de cobrar a los clientes precios de mercado o su resistencia a pagar por los servicios recibidos. 6. La incapacidad de acceder a un segmento importante del mercado 7. Las condiciones determinadas en el ambiente externo (recesión económica, transiciones políticas, regulaciones poco claras o cambiantes). 8. La falta de capital de trabajo. Como indica esta lista, la falta de financiamiento para las inversiones requeridas, un entorno inestable y los “costos sociales” agregados de administrar sus negocios enfocados al cumplimiento de la misión, imponen las principales amenazas en cuanto a los resultados financieros de las actividades de autofinanciamiento.8

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4.5.4 Mercadeo Antes de lanzar sus actividades de autofinanciamiento, la mayoría de las OSC dependían en gran medida de herramientas de mercadeo dirigidas al público sin fines de lucro, especialmente materiales impresos como publicaciones, boletines y volantes. Empero, al incursionar en el mercado muchas se encontraron con Lamentablemente, la mayoría de que se requería de técnicas de mercadeo más las OSC no disponen de los novedosas para llegar a clientes y compradores potenciales y mantenerse al paso con la competen- fondos necesarios para una labor cia. Lamentablemente muchas OSC no disponían de mercadeo y deben depender de las referencias de boca en de los fondos necesarios para esto y debieron boca, publicidad limitada y depender de las referencias de boca en boca, sumamente estratégica y publicidad limitada y sumamente estratégica y presentaciones individuales. presentaciones individuales. Children’s Foundation rememora: “En un principio fue muy difícil hacer que la gente, los clientes y las organizaciones tomaran conciencia sobre nuestras actividades. Ahora todos están satisfechos con nuestros servicios y los mismos clientes los buscan”. Así, muchas OSC han descubierto que al ofrecer un producto de alta calidad pueden atraer a una clientela mayor, sin incurrir en costosas campañas de mercadeo. Por otra parte, este tipo de mercadeo pasivo a menudo se traduce en un pobre desempeño financiero durante las etapas iniciales de operación de la actividad.

4.5.5 Condición tributaria Aunque este estudio no permite hacer una investigación profunda sobre la situación legal y tributaria de quince países, sí permite mostrar que en la mayoría de los casos la carga tributaria para una OSC con actividades de autofinanciamiento es muy diferente a la que imponen las regulaciones en los Estados Unidos, donde las OSC reconocidas como organizaciones 501(c)(3) están exentas del pago de impuestos, por todas las fuentes de ingresos generados mediante actividades relacionadas con la misión. Aunque el enfoque de cober8

En “Quantifying Social Costs: A Case Example from Rubicon’s Buildings & Grounds Business”, Kim Starkey define los costos sociales como “los costos adicionales, por encima y más allá de los costos regulares de un negocio, en los que se incurre en los esfuerzos por alcanzar una misión social”. (en: Social Purpose Enterprise and Venture Philanthropy in the New Millennium, REDF: 1999). Entre estos costos adicionales pueden encontrarse la mayor cantidad de tiempo necesario para supervisar a trabajadores que quizás no estén acostumbrados al lugar de trabajo; costos agregados de mano de obra porque los empleados a menudo son menos productivos que los de un negocio lucrativo tradicional; así como incrementos en los costos debido a que los estándares sociales y ambientales deben ser más rigurosos que los que imponen las leyes nacionales.

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tura múltiple hacia el pago de tributos por parte de las organizaciones sin fines de lucro y de las empresas elimina el riesgo de la competencia desleal, no reconoce de manera adecuada los beneficios sociales agregados y el ahorro a las finanzas públicas que generan las actividades de autofinanciamiento, implementadas por las OSC para la sociedad en su conjunto. Estos beneficios son tanto directos (capacitación y creación de empleos para sectores de la población que por lo común no son contratados por los empleadores tradicionales), como indirectos (generación de ingresos en apoyo a la valiosa misión social con que cumplen las organizaciones). Las OSC le ahorran al público el tener que pagar impuestos más elevados, a la vez que evitan un incremento en el gasto público. Sin embargo, para muchas organizaciones participantes en el estudio, las regulaciones fiscales en vez de promover las actividades de autofinanciamiento, las desmotivan. En Eslovaquia, la carga del impuesto sobre la renta e impuesto de ventas oscila entre el 15% y el 40%: un costo significativo para las actividades de autofinanciamiento establecidas por las OSC, las cuales –a diferencia de sus similares en el sector lucrativo– no pueden traspasárselos fácilmente a sus clientes que en su mayoría son de bajos ingresos.

4.5.6 Competencia

“Los productos y servicios ofrecidos por las OSC deben poder competir con igualdad en el mercado.”

De 41 OSC que respondieron, 29 enfrentan competidores tanto en términos de precios como de calidad. Tales competidores, en particular entidades con fines lucrativos, disponen a menudo de más recursos para invertir en el desarrollo de recursos humanos, salarios, tecnología y publicidad. Tampoco es común que el hecho de promover una misión social por sí solo les dé a las OSC una ventaja comparativa. En palabras de LSS: “Una OSC no tendrá éxito a menos que tenga un producto de alta calidad”. Así, aunque muchas organizaciones aprovechan su misión para promover sus productos, como se verá en mayor detalle en el Capítulo 5, la mayoría ha descubierto que los beneficios agregados que aportan a la sociedad, tanto como organizaciones como con sus actividades de autofinanciamiento, no son suficientes como para hacer que sus productos o servicios sean más atractivos a los ojos de consumidores y clientes potenciales sino que, por el contrario, deben superar estas desventajas y competir directamente en el mercado.

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Al grupo de OSC que le pesa particularmente la competencia, es al que vende servicios de capacitación o fortalecimiento institucional. Por un lado, hay muchas organizaciones –con y sin fines de lucro– que ofrecen servicios de capacitación; por otro, hay varias entidades sin fines de lucro que subsidian sus capacitaciones con donaciones, por lo tanto pueden ofrecerlas a precios más bajos o incluso en forma gratuita, de tal modo que muchas organizaciones mencionan experiencias similares a la de Fundaempresa, para la cual el desafío más importante durante el lanzamiento de su actividad fue “el tiempo que nos tomó posicionarnos en el mercado y enfrentar a competidores que ofrecían servicios similares con subsidios mucho mayores, ya que ellos no tenían el autofinanciamiento como una meta institucional”. Para algunas OSC, sin embargo, la competencia no ha sido un factor de peso, en la medida en que ofrecen servicios que otros no están interesados en ofrecer porque no reditúan ganancias significativas. Este fue el caso con algunos modelos de generación de empleos, por ejemplos los de Nephrocentrum y Tyr Center.

TYR CENTER: APROVECHAMIENTO AL MÁXIMO DE NUESTRA VENTAJA COMPARATIVA El negocio de confección de ropa de Tyr Center prácticamente no tiene competencia, porque proporciona un servicio a personas desfavorecidas ante todo. Además de vender productos textiles manufacturados, el Centro ofrece servicios menores que no son rentables para otros negocios de confección de ropa. La organización destaca su lema: “Nuestro negocio es un negocio social”. La línea de producción se esfuerza por “coser lo que otros no cosen” (es decir, textiles para el hogar, tipos especiales de ropa de trabajo y hacer arreglos menores.) “Nosotros ofrecemos a los desfavorecidos varios servicios menores que no son rentables del todo y esta es la principal diferencia entre nosotros y un negocio con fines de lucro”, comenta su director. “La sastrería local, nuestra competencia, definitivamente no va a pegarle los botones a la ropa de un hombre viudo por SKK 36 (aproximadamente USD 1), ni modificarla o arreglarla. A un establecimiento comercial, no le vale la pena”, agrega. El centro compensa estos pedidos que no son rentables produciendo artículos que le resultan más lucrativos, por ejemplo mantas anti alérgicas (cuya fabricación requiere aproximadamente el mismo tiempo que pegar una cremallera y sin embargo genera una ganancia significativamente

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mayor). Todos los empleados de Tyr Center eran jóvenes desempleados con discapacidades físicas o mentales. Empero, si bien el Centro hace un fuerte énfasis en los fines sociales de sus actividades de autofinanciamiento, con el paso del tiempo la organización adoptó un enfoque más profesional: “Iniciamos el proyecto como seres humanos que queríamos ayudar a la gente. Es posible que hayamos tenido que madurar y llegar a darnos cuenta que una cierta concepción y un cierto plan estratégico son necesarios para nuestro trabajo”. En este sentido, Tyr Center ha mantenido su compromiso con su misión social, adoptando a la vez estrategias que hagan sus actividades de autofinanciamiento más viables desde el punto de vista económico.

4.5.7 Determinación de precios y subsidios Otro desafío constante para las OSC consiste en fijar los precios de sus productos o servicios. Como se analizó en el Capítulo 3; muchas de ellas se enfrentan al dilema de cobrar por servicios que sus clientes están acostumbrados a recibir en forma gratuita. Al introducir el cobro de honorarios o incrementar sus precios, muchas organizaciones temen alejar a beneficiarios que no puedan o no quieran desembolsar ese dinero. Aparte de los obstáculos filosóficos, varias OSC han encontrado que las tarifas que pueden cobrar no cubren sus costos reales. Este es quizás uno de los obstáculos más grandes para los negocios impulsados por una misión, los cuales a menudo incurren en costos sociales agregados. Acceso explica las dificultades que tuvo al fijar los precios de sus servicios de comunicación estratégica: “Es difícil explicar el alto costo del servicio que ofrecemos y la diferencia en la calidad de los servicios en el mercado. Invertimos mucho tiempo en educar a los clientes sobre una variedad de conceptos relacionados con Internet, con el fin de poder explicarles las diferencias en calidad y en precios”. Muchas organizaciones continúan utilizando fondos de donantes para subvencionar sus productos y servicios y mantener precios razonables para sus beneficiarios. Acceso utiliza tales fondos para desarrollar nuevas metodologías y materiales de fortalecimiento institucional, aunque también los usa para ofrecer “becas” a beneficiarios que no están en capacidad de pagar por sus servicios. Elim Písek cobra una pequeña tarifa diaria a los clientes de su centro de rehabilitación, pero esto representa sólo el 15% del total de sus gastos (la organización utiliza los ingresos de sus tiendas de libros para subvencionar la diferencia). De manera similar, la Children’s Foundation recurre a los fondos de donantes para subvencionar las tarifas que cobra a los niños y sus fami-

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lias por sus vacaciones terapéuticas; la Fundación Ideal mantiene contratos con la Municipalidad de Cali y con el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, con los que subsidia los costos de los servicios que ofrece a menores, jóvenes y adultos con discapacidades. Otra forma de subsidio, conocida como subsidio cruzado, consiste en cargar a los clientes de mayores ingresos una tarifa más elevada por un tipo de producto o servicio, a fin de cubrir total o parcialmente los costos del mismo o de un tipo diferente Al introducir el cobro de de producto o servicio ofrecido a clientes de menores honorarios o incrementar sus ingresos. MEXFAM aplica esta estrategia en sus quince precios, muchas organizacioclínicas ubicadas en todo México, ofreciendo una nes temen alejar a beneficiaamplia gama de servicios a clientes de altos ingresos, rios que no puedan o no con lo cual compensa los costos de ofrecer servicios más quieran desembolsar ese básicos a sus clientes de bajos recursos: su principal dinero. grupo de beneficiarios. De manera similar, Fundaempresa ha desarrollado una serie de cursos y consultas sobre desarrollo empresarial que vende tanto a instituciones como a particulares, aplicando un sistema de tarifas. Las tarifas cobradas a instituciones cubren los costos organizacionales y generan una reducida ganancia, utilizada para subvencionar consultas más personalizadas que se ofrecen a particulares. A los profesionales de este grupo de particulares que deseen empezar un negocio, se les cobra más que a los no profesionales y a los asalariados de bajos ingresos. La creación de escalas de precios es una estrategia coincidente, aunque un tanto distinta. A partir de un modelo escalonado de precios, la organización cobra diferentes tarifas por el mismo producto a diferentes grupos de clientes. Por ejemplo, Acceso cobra a las organizaciones con capacidad para pagarlas, tarifas más elevadas que el costo real y a las que no están en capacidad de hacerlo, una tarifa menor con respecto al costo real. Si bien estas escalas de precios pueden servir como un subsidio cruzado, como en el caso de Acceso recién descrito, esta estrategia no implica necesariamente una subvención. Por ejemplo, Casa de la Paz cobra una sobre tarifa de 5% a los educadores y a otras OSC; una sobre tarifa de un 10% a las instituciones públicas y una sobre tarifa del 20% a las compañías privadas. De esta forma, cada grupo de clientes le reditúa una ganancia, pero hace más dinero gracias a los clientes corporativos que a las instituciones públicas y, a su vez, obtiene más ingresos de las instituciones públicas que de los educadores y de otras OSC.

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4.5.8 Participación en el mercado El reducido tamaño de la mayoría de las actividades de autofinanciamiento de las organizaciones participantes en el estudio y la falta de capital para invertir a gran escala, para muchas de ellas son impedimentos al intentar acaparar un segmento rentable del mercado. Como explica Greater DC Cares, uno de los retos consiste en Si bien la creación de escalas “hallar el punto correcto de ingreso al mercado y así de precios puede servir como competir con los que tienen una ventaja y orientación un subsidio cruzado, como en hacia los negocios mucho mayor”. En términos geneel caso de Acceso descrito rales, las OSC tienen poco financiamiento para dedicar anteriormente, esta a una investigación del mercado. Fundaempresa estrategia no implica comenta: “El obstáculo más grande es la reducida cantinecesariamente un subsidio. dad de recursos disponibles para realizar estudios más amplios de mercadeo y para el desarrollo completo de productos”. Además, las OSC se enfrentan al dilema adicional de reinvertir sus ganancias en el crecimiento de sus actividades de autofinanciamiento o en su misión y programas. Pareciera que a las organizaciones que ofrecen sus productos y servicios mediante contratos a pedido, obtienen mejores resultados que aquellas que venden al detalle. El trabajo mediante contratos es bastante común, sobre todo entre aquellas con actividades en el área del cuidado de la salud. Por ejemplo, la Fundación Cirena y la Fundación Ideal trabajan con proveedores de servicios de salud que las contratan para ofrecer servicios a sus clientes. La Fundación Ideal mantiene también contratos con la Policía y la Fuerza Aérea de Colombia para ofrecerle a sus empleados servicios de rehabilitación. Todos los servicios de rehabilitación de PEP son remunerados mediante contratos con el estado de Maryland, EE.UU. Entretanto, WCA mantiene un contrato para gestionar el fideicomiso del seguro de salud que estableció para sus miembros. Fuera del sector de la salud, Fundamor estableció una alianza con la Fundación Competir, una organización sin fines de lucro, para hacer la labor de mercadeo y ventas de sus uniformes encargados por pedido. De manera similar, SNI fabrica la mayor parte de sus productos promocionales y trabaja a pedido, solicitados con anticipación (aunque la organización ha descubierto que los retornos son en promedio seis veces superiores por la venta de productos al por menor). Aún así, este tipo de contratos no está libre de inconvenientes. La Fundación Cirena ha tenido problemas importantes para recibir el pago oportuno de los proveedores de servicios de salud que utilizan sus servicios, situación que se ha agravado debido a la crisis económica por la que atraviesa Colombia. La dependencia de PEP al recibir todos sus OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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honorarios de un único contrato, la hace particularmente susceptible a situaciones imprevistas. Debido a que su contrato es con un gobierno estatal, incluso cambios menores en la legislación o en las políticas públicas podrían ponerlo en peligro. Además de contar con limitados recursos para un esfuerzo de mercadeo que les permita llegar a un mayor número de clientes potenciales, las OSC han descubierto que los problemas de distribución son un obstáculo para incrementar la venta Varias organizaciones han de sus productos. En este sentido, varias han intentado intentado ampliar la hacerlo asociándose con compañías distribuidoras. Así, disponibilidad de sus Fundamor se asoció a una entidad con fines de lucro productos asociándose con para distribuir sus galletas en Cali. LSS trabajó con un compañías distribuidoras. negocio editorial para producir y distribuir su libro sobre metodología de capacitación. Tyr Center, en cambio, tuvo que cerrar su confitería cuando se hizo evidente que en el pueblo donde se encontraba ubicada no existía el mercado suficiente como para mantener una tienda funcionando diariamente (no obstante, mantiene funcionando el negocio a pedido).

4.5.9 Vulnerabilidad al mercado Las OSC son más vulnerables a los giros en el mercado que sus pares lucrativas. Como se analizará en más detalle en el Capítulo 6, la mayor parte de las OSC participantes en este estudio tienen limitadas reservas financieras para ayudarse a amortiguar los efectos de las bajas en el mercado. De hecho, tres de ellas, que al momento de este estudio registraban pérdidas (Fundación Ideal, FES y CODEMU), en parte era debido a la recesión económica por la que atravesaban Colombia y Chile, respectivamente. Una OSC rara vez puede costear una tecnología novedosa o acceder a capital adicional para invertir, como le ocurre a Children’s Foundation, la que no puede mantenerse al paso con el acelerado desarrollo de la ingeniería informática. Incluso cuando hay disponibilidad de fondos, otros obstáculos se interponen en el camino. SNI comenta: “Un donante puede estar dispuesto a suplir computadoras para un nuevo tipo de producto y, si bien esto podría facilitar el desarrollo de destrezas en un área nueva, el tiempo e inversión adicionales podrían restarle recursos a los esfuerzos por vender los productos existentes”.

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4.5.10 Capital adicional La necesidad de capital continúa siendo un problema para muchas OSC participantes en el estudio. Varias mencionan a la falta de capital de trabajo (necesario para cubrir períodos de escasez en el flujo de caja) y a la de capital para hacer más inversiones en sus actividades lucrativas, como limitantes fundamentales en sus esfuerzos de autofinanciamiento. Por ejemplo, Greater DC Cares requiere capital de trabajo para cubrir los períodos de escasez en el flujo de caja; la organización paga a sus abogados por adelantado y luego debe esperar meses para que sus clientes corporativos le reembolsen el dinero. La Fundación Cirena tenía al momento del estudio, una cuenta por cobrar de miles de dólares con uno de sus clientes más importantes, experimentando dificultades en el flujo de efectivo mientras esperaba este pago. SODEM requiere de capital para invertir en la ampliación y mantenimiento de su escuela y CODEMU requiere comprar un vehículo para su servicio de lavandería a domicilio. Y, como ya se ha mencionado, la mayoría sino todas las organizaciones, requieren además capital para expandir sus actividades de autofinanciamiento, contratar personal, así como pagar por la realización de estudios y campañas de mercadeo.

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4.6 CONCLUSIÓN La mayoría de las OSC participantes en el estudio están cumpliendo con sus metas de ingresos y se encuentran en su punto de equilibrio, e incluso generando ganancias. Pese a sus escasos niveles de planificación empresarial, personal de planta con pericia en materia de negocios y capital inicial y de trabajo, además de los desafíos y costos sociales que plantea el hecho de estar impulsadas por su misión, la mayoría de estas OSC cumplen con sus metas financieras, entre ellas el financiamiento de los costos administrativos y los asociados a programas nuevos. Más allá de financiar sus necesidades inmediatas, algunas invierten en su sustentabilidad en el largo plazo como se analizará en mayor profundidad en el Capítulo 6. Por otra parte, un número significativo––casi una tercera parte–– todavía registra pérdidas provenientes de sus actividades de autofinanciamiento. Si bien algunas de estas organizaciones sólo intentan recobrar una parte de los costos de los programas relacionados con su misión, otras llevan a cabo actividades no relacionadas con su misión con la meta explícita de generar ingresos netos, libres de obligaciones. En estas y otras OSC que llevan a cabo actividades relacionadas con su misión pero que a la vez buscan generar ganancias, el desempeño financiero se encuentra rezagado. Si bien la mayor parte de las OSC con pérdidas esperaban alcanzar el punto de equilibrio o generar utilidades en el futuro cercano, sólo dos contaban con planes específicos para hacerlo. En términos de desventajas, la mayor parte de las OSC enfrentan desafíos que un negocio regular no encuentra: dilemas relacionados con sus valores fundamentales, costos sociales asociados a la contratación de empleados que requieren de una supervisión adicional, así como la necesidad de mantener relaciones positivas con sus beneficiarios, similares del sector civil y con los donantes. La necesidad de colocar la misión por delante de las ganancias representa un desafío permanente, desafío que genera presiones en el desempeño financiero pero que la mayoría de las organizaciones están aprendiendo a manejar. No existe una explicación obvia de por qué a algunas organizaciones les va mejor que a otras, ya que no es posible establecer una correlación entre el desempeño y los años de funcionamiento, niveles de financiamiento, mejor acceso a capital, planificación empresarial o participación de los sectores interesados. Sí existe, sin embargo, un fuerte indicador de que con mayores niveles de todo lo anterior, la organización estará en mejores condiciones para superar los desafíos relacionados con su misión y con el mercado.

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En muchos casos y pese a ciertos desafíos, las OSC fortalecieron sus operaciones y cultura organizacional gracias el autofinanciamiento.

Capítulo 5

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5.1 Introducción En este capítulo se evalúa el impacto que ha tenido el autofinanciamiento en las operaciones, la cultura organizacional y las relaciones con los actores involucrados (stakeholders)1 de las organizaciones estudiadas. La primera parte examina cómo el autofinanciamiento ha afectado a las OSC en dos áreas claves de su funcionamiento: la gestión financiera y la gestión de recursos humanos. En la segunda parte se analiza cómo las actividades de autofinanciamiento han incidido en las relaciones del equipo, miembros del directorio y personal voluntario. En la tercera parte, se revisa el impacto del autofinanciamiento en la dimensión cultural de las organizaciones, incluyendo la orientación de las OSC hacia los siguientes aspectos: 1) los negocios; 2) el lucro; 3) la competencia; 4) la burocracia; 5) la capacidad emprendedora; 6) la toma de decisiones; y 7) la ética. Además, se explora cómo han cambiado las actitudes de las OSC hacia cada uno de esos aspectos en relación con sus actividades de autofinanciamiento y se destacan las estrategias adoptadas por las organizaciones para asegurarse que el autofinanciamiento tenga un efecto positivo general en su cultura y operaciones. La cuarta parte del capítulo examina el impacto de las actividades de autofinanciamiento en los diferentes grupos “externos” de actores involucrados (stakeholders) (directorio, donantes, otras OSC y sector empresarial local). Al evaluar tales impactos en cada sección, se considera la relación inicial de las organizaciones con el grupo específico de actores involucrados (stakeholders), si dichas actividades han ocasionado algún cambio en su participación, y en qué medida estos cambios han sido positivos o negativos. Es importante tener en cuenta que los resultados se basan principalmente en respuestas de las propias OSC y que pueden no reflejar con exactitud la opinión que tienen los distintos actores involucrados (stakeholders) de las actividades de autofinanciamiento de las organizaciones.

5.2 Impacto en las operaciones La adopción de actividades de autofinanciamiento ha guardado una relación directa con cambios más amplios en la gestión de los recur1

Stakeholders: internos o externos, son grupos, organizaciones y personas involucradas de alguna forma con la organización.

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sos financieros y humanos a nivel organizacional. En algunos casos, la organización ha modificado conscientemente sus estructuras administrativas para promover sus actividades de autofinanciamiento, mientras que en otros, las exigencias operativas relacionadas con éstas requirieron llevar a cabo cambios gerenciales de carácter más fundamental. Sin importar qué haya impulsado estos Estos resultados se ven cambios, casi todas las OSC aseguran que el autofifuertemente reforzados por nanciamiento ha tenido impactos positivos en ambas la auto evaluación de las áreas de su funcionamiento. organizaciones: 36 de las 44 OSC que respondieron, aseguraron que su gestión 5.2.1 Gestión financiera financiera mejoró en el curso A nivel organizacional, uno de los impactos más frede sus actividades de cuentes del autofinanciamiento en las OSC particiautofinanciamiento, en tanto pantes del estudio, fue el generar una mayor concienocho no percibieron ningún cia de sus finanzas y el mejoramiento en su capacidad cambio en este sentido. de gestión. Aunque no todas las organizaciones mantenían estados financieros separados para sus actividades de autofinanciamiento, ni desarrollaban estados de pérdidas y ganancias que reflejaran su desempeño empresarial, resulta evidente que la mayoría obtuvo una comprensión más cabal de dónde provenía y de cómo se gastaba su dinero, que la que tenían antes de iniciar tales actividades. Estos resultados se ven fuertemente reforzados por la auto evaluación de las organizaciones: 36 de las 44 OSC que respondieron aseguraron que su gestión financiera mejoró en el curso de sus actividades de autofinanciamiento, en tanto ocho no percibieron ningún cambio en este sentido. Ninguna de las organizaciones consideró que su gestión financiera se haya visto afectada en forma negativa. Las OSC mencionan diferentes razones para este mejoramiento. Casa de la Paz cree que el equipo a cargo del programa asumió un mayor sentido de propiedad de la gestión financiera organizacional, debido a la doble responsabilidad de atraer clientes y de satisfacer los costos de sus programas. Para Chaloupky Center, la necesidad de mejorar la administración interna y los sistemas de contabilidad significó trabajo adicional, pero adquirió un mayor control de su gestión financiera. De manera similar para CODEMU, la necesidad de mantener registros financieros claros de su lavandería se tradujo en una mayor conciencia y atención hacia la situación financiera de la organización en un sentido más amplio. Esto a su vez, la guió a llevar un control más estricto de su flujo de caja e identificar los problemas financieros antes de que fueran graves. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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La estrategia de autofinanciamiento de CASE produjo un cambio importante en la gestión organizacional, tanto en el ámbito financiero como en de los recursos humanos. Al igual que la vasta mayoría de las organizaciones estudiadas, CASE experimentó mejoras en su gestión financiera, pero al contrario de la mayoría de las OSC, también enfrentó dificultades en la administración de sus recursos humanos con resultados mixtos, tanto en su cultura interna como en la orientación hacia su misión. Aunque se trata de un caso extremo, los obstáculos que ha enfrentado muestran los problemas con los que todas las OSC en este estudio se encuentran y que se discuten a lo largo de este capítulo.

CAASSEE:: DEMASIADO DE ALGO BUENO C Desde su fundación en 1985, CASE aceptó una combinación de donaciones y contratos para realizar sus investigaciones sobre temas raciales, de pobreza y desigualdad en su país de origen, Sudáfrica. Con la llegada de un nuevo director ejecutivo a mediados de los años 90, CASE comenzó a modificar su modelo operativo. El director ejecutivo estaba frustrado con la idea que los servicios suministrados por las OSC eran inferiores a los suministrados por los sectores privado o público y que por lo tanto debían ofrecerse en forma gratuita. Bajo su liderazgo, la organización adoptó un modelo de tarifas por servicios, en un esfuerzo consciente por llegar al 100 % de autofinanciamiento. Además de poder desarrollar autonomía, CASE consideró que este enfoque tendría la ventaja adicional de mejorar sus relaciones con los clientes, ya que al pagar por los servicios, éstos tendrían el derecho a exigir una excelencia en la calidad de su trabajo. La organización impuso controles estrictos sobre los ingresos brutos generados por el modelo de tarifas por servicios; entre los controles habían varias medidas administrativas diseñadas para llevar un registro de la inversión en términos de recursos y de tiempo del personal. Asimismo, a los miembros del equipo se les exigió elaborar sus propios presupuestos y se les encargó atraer proyectos adicionales remunerados. Estos cambios se hicieron al interior de la organización y sin utilizar consultores externos, ya que la organización creía que incluir a su propio equipo en las reformas les daría un mayor sentido de propiedad y reforzaría su compromiso con el proceso de autofinanciamiento. La organización tuvo éxito en gran medida, al aumentar su autofinanciamiento de un 50% a un 85% en un período de dos años, llegando al 100% en los siguientes dos años. Sin embargo, la transición también

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provocó algunos inconvenientes. Previo a esto, el equipo de la organización tomaba las decisiones por consenso, algo típico de las organizaciones radicales, sin fines de lucro durante ese período en Sudáfrica. No obstante, con la puesta en práctica del modelo de tarifas por servicios, la toma de decisiones se concentró en la alta gerencia. Si bien el personal recibió aumentos que se les debían desde mucho tiempo atrás, muchos se resistieron a los cambios en la cultura organizacional y en la orientación hacia un modelo impulsado por el mercado que respondía enteramente a las prioridades de sus clientes. Con el tiempo, CASE se percató que estos nuevos contratos de investigación rara vez se concentraban en los grupos marginados que antes habían sido el eje del trabajo de la organización. Debido a que no estaba recibiendo ofertas para proyectos de investigación en esas áreas, ya no estaba realizando este trabajo de acuerdo al modelo de tarifas por servicios. A partir de ese descubrimiento y en respuesta a las quejas de su equipo, dentro del año en que estuvo en un 100% autofinanciada, CASE decidió comenzar a aceptar de nuevo donaciones. Estas podían utilizarse para cubrir los gastos de proyectos de investigación no solicitados en base a contratos y sin hacer que la organización se volviera dependiente de esos fondos. Al reflexionar sobre el recorrido de la organización hasta que alcanzó un balance óptimo en su modelo de autofinanciamiento, el antiguo director ejecutivo de CASE reflexiona: “Existía una tensión entre ganar tanto como pudiéramos mientras nos asegurábamos que nuestros servicios pudieran ser accesibles por las comunidades más pobres. Seguiríamos buscando fondos para ampliar nuestra capacidad e impacto y permitirnos trabajar para estas comunidades, sin preocuparnos continuamente por el margen de utilidades; así podríamos emprender investigaciones que pudieran satisfacer necesidades tanto inmediatas como de más largo plazo”.

5.2.2 Gestión de los recursos humanos De las 40 OSC que respondieron, 26 opinaron que la gestión de sus recursos humanos había mejorado con el autofinanciamiento, trece no percibieron ningún cambio y una consideró que había empeorado. Resulta hasta cierto punto sorprendente que la mayoría de las organizaciones experimentaran resultados positivos en lo que respecta a la gestión del personal, ya que en muchos casos se le demandó más horas de trabajo y se le pidió mantener un balance con el doble desafío de implementar programas relacionados con la misión y con las actividades de autofinanciamiento. También resulta paradójico OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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que para muchas OSC estas mayores exigencias hacia el personal en tiempo de trabajo, hayan redundado en una mayor eficiencia y cohesión internas, así como en un mayor sentido de propiedad hacia las actividades organizacionales. EkoCenter puntualizó: “El tiempo de nuestros trabajadores se invierte más efectivamente”. CISA agregó: “Se comparten sanamente las responsabilidades y no existe una tendencia a dividir el “trabajo sucio” de generar ingresos brutos, del “trabajo puro” de cumplir con los programas. FEPP opinaba: “Lo más importante es que en la institución cada uno asume la actividad como si fuera su propio proyecto”. Un resultado inesperado fue cuando 32 de las 40 organizaciones que respondieron, indicaron que la cantidad de tiempo del personal dedicado a actividades relacionadas con la misión había aumentado desde el inicio de sus actividades de autofinanciamiento, cinco no registraron ningún cambio y sólo tres opinaron que el personal le dedicaba menos tiempo. Algunas indicaron que el aumento en los recursos financieros provenientes de las actividades de autofinanciamiento, les permitió contratar más personal o aumentar el número de horas de trabajo, de medio tiempo a tiempo completo, lo que a su vez tuvo un efecto positivo en la atención prestada a los programas relacionados con la misión. Por otro lado, para muchas organizaciones que llevaban a cabo actividades de autofinanciamiento relacionadas con la misión, las complicaciones adicionales a la gestión financiera, significó que el personal debía Para Acceso: “La combinación dedicar más tiempo a la planificación, evaluación y de proyectos financiados por adopción de cambios. donantes y la venta de servicios requiere de distintos Entre las OSC que separaron las actividades generestilos de trabajo y adoras de ingresos de sus programas sin fines de lucro parámetros temporales”. creando una subsidiaria lucrativa, algunas de ellas registraban efectos positivos e inesperados en cuanto a la gestión de sus recursos humanos. Tal es el caso de LSS la cual por medio de su subsidiaria lucrativa Czech Way Ltd, se dedicó a la venta de talleres sobre vida silvestre y fortalecimiento del trabajo en equipo dirigidos a empresas. La organización trasladó el orden y profesionalismo propios del estilo de trabajo del ámbito lucrativo, al entorno sin fines de lucro. Al mismo tiempo, la cultura sin fines de lucro le infundió a la entidad lucrativa su creatividad, sentido de trabajo en equipo y entusiasmo característicos. Este intercambio se ha visto facilitado naturalmente porque, si bien se trata de actividades distintas desde el punto de vista legal, en

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algunos casos son las mismas personas quienes trabajan en ambas divisiones de la organización. En consecuencia, los miembros del personal tienen un sólido sentido de lealtad a la organización en su conjunto y no simplemente hacia una de sus divisiones. Sin embargo, LSS no había llegado a un equilibrio perfecto en la gestión de sus recursos humanos; miembros del personal que dictaban cursos de educación ambiental dirigidos a la juventud, trabajaban en forma adhonorem debido a las limitaciones presupuestarias de la organización y una parte importante del mismo personal también trabajaba para Czech Way Ltd., percibiendo un salario. Pese a que la mayor parte del equipo tiene un fuerte compromiso ideológico con el trabajo relacionado con la misión de LSS, este esquema de remuneración hizo que el personal concentrara una mayor cantidad de su tiempo en la actividad lucrativa. De manera similar, otras organizaciones indicaron que la carga adicional que implica la gestión de las actividades de autofinanciamiento, dirige al personal en direcciones contradictorias. Para Acceso, los problemas se originaron cuando el personal debió compartir las funciones de la venta de servicios y la administración de los proyectos: “La combinación de proyectos financiados por donantes y la venta de servicios requiere de distintos estilos de trabajo y parámetros temporales”. Al momento de este estudio la organización no disponía de los recursos financieros para contratar personal adicional que alivianar a esa carga. Estaba sujeta a rigurosas normas, creyendo que la doble exigencia en el tiempo del personal estaba afectando la calidad de su trabajo en ambas áreas. Stoka Theater menciona desafíos similares: “Dado que tenemos que dedicar nuestra energía a administrar la taberna, nos queda poco tiempo para el teatro”. Incluso las organizaciones que separan sus actividades lucrativas de las no lucrativas desde el punto de vista legal y administrativo, encuentran que los problemas asociados con los recursos humanos surgen simplemente debido a las diferencias en la cultura laboral. PDCS, organización que emplea dicho modelo explica:“Hay dos mundos diferentes y se está haciendo cada vez más difícil unirlos. Existe una tensión natural, pero hay un esfuerzo por restringir la tensión únicamente a las misiones y no permitir que se extienda a la gente”. Las organizaciones encaran los retos de administrar agendas múltiples de diferentes maneras. Algunas trabajan dentro de su estructura existente y desarrollan estrategias creativas para la gestión de sus recursos humanos, a fin de evitar discordias internas. Por ejemplo, al OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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pasar a la venta de talleres, el Geneva Centre for Autism se encontró con el reto de administrar su creciente fuerza laboral, para que no se dividiera en dos grupos: por un lado los “glamorosos”, los presentadores de talleres, quienes disfrutaban de beneficios reales o percibidos por los viajes de trabajo, y por otro, el personal que se quedaba en casa. La organización encaró el problema aplicando un estilo de administración equitativo. Para quienes participaban en los nuevos talleres remunerados, la alta gerencia los dirigía con su ejemplo, mostrándoles lo que se tenía que hacer haciéndolo junto con ellos; para quienes se quedaban en las oficinas, se invirtió en desarrollo profesional de alta calidad, suministrado por instructores externos. El Geneva Centre encontró que esta estrategia de subrayar la igualdad de oportunidades profesionales para todo el El reto de obtener un equipo personal, fue eficaz para integrar a los nuevos miemde trabajo cohesionado, se bros al equipo, así como para minimizar la división de puede complicar cuando se funciones entre el personal. añaden personas con formación y experiencia La gestión de los recursos humanos ha planteado financiera. otros problemas. 1) En algunas organizaciones, un líder administra la empresa de autofinanciamiento sin integrar a otros miembros del personal y sin institucionalizar las actividades dentro de la organización en su conjunto. INFRA-BER explica que el éxito de sus actividades empresariales dependía en gran parte del carisma de su gerente y sus redes de contactos en el sector empresarial regional. En casos como éste, la pérdida del miembro clave del equipo podría poner en peligro las actividades de autofinanciamiento. 2) Algunas OSC tienen problemas para atraer y conservar personal calificado. MCH, que está ubicada en un pequeño pueblo eslovaco, se encontraba con dificultades para encontrar gerentes calificados porque “la gente más eficiente se traslada a la ciudad”. Otras organizaciones no disponen de los recursos financieros para pagar sueldos competitivos a gerentes de finanzas calificados. 3) El reto de obtener un equipo de trabajo cohesionado, puede complicarse con la adición de integrantes con formación y experiencia financiera. Algunas organizaciones que han tenido éxito en reunir los recursos para contratar a un gerente financiero calificado, han encontrado que surgen tensiones dentro del equipo que trabaja en sus programas, ya que a menudo posee una preparación comparable, pero en áreas que por tradición no son tan bien remuneradas. 4) Cuando no existe la posibilidad de un aumento de sueldos, la organización debe encontrar maneras de aumentar los incentivos no financieros. La experiencia del Geneva Centre aporta un ejemplo de cómo enfrentar este tipo de problemas.

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Aún así y aunque estos problemas plantearon retos difíciles a las organizaciones en estudio, la opinión prevaleciente entre las OSC fue que la gestión de sus recursos humanos mejoró en relación con sus actividades de autofinanciamiento. Casa de la Paz es un ejemplo de ello.

CAASSAA DDEE LLAA PPAAZZ:: UNA NUEVA CULTURA C Cuando adoptó un esquema de autofinanciamiento, Casa de la Paz también emprendió cambios fundamentales, tanto en su misión organizacional como en su cultura interna que le permitieron trabajar más eficaz y eficientemente. Cuando la organización perdió el financiamiento de donaciones internacionales a principios de los años 90, empezó a explorar la idea de vender servicios de capacitación y publicaciones sobre temas ambientales. La directora ejecutiva y el directorio llegaron a la conclusión que para cumplir con su misión, Casa de la Paz tendría que incursionar en el mercado. Esta decisión no fue bien tomada por algunos miembros del personal que se oponían ideológicamente a dedicarse a actividades que veían como capitalistas. De hecho, varios integrantes del equipo no aceptaron este nuevo enfoque y dejaron la organización. Sin embargo, los que se quedaron y los que se han integrado luego, aceptaron la idea que para poder cumplir con su misión, Casa de la Paz debe trabajar con clientes con capacidad de pago y recuperar sus costos. De su ingreso al mercado, Casa de la Paz ha aprendido que debe adaptarse a las necesidades, intereses y estilos de sus clientes. La organización implementó su estrategia de autofinanciamiento, vender una “canasta de bienes”; cuando nadie la compró, se percató que primero necesitaba escuchar a sus clientes. Debido a que Casa de la Paz trabaja con clientes del sector gubernamental, no lucrativo y empresarial, debe estar preparada para responder a los diferentes conjuntos de necesidades. Esto exige un estilo de trabajo muy intenso, marcadamente diferente de su anterior estilo de trabajo –según sus propias palabras, cuando dependía de donaciones se volvió un tanto “holgazana” en el cómo utilizaba estos fondos.– En su propia opinión, el impacto general de estos cambios ha sido positivo. Tanto el personal como los consultores aseguran sentirse más cercanos a su trabajo y a sus clientes. La organización evita que su trabajo se vea excesivamente “impulsado por sus clientes” y continúa la búsqueda de financiamiento para los programas que considera importantes, a través de donaciones.

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5.3 Cambios en la cultura organizacional El autofinanciamiento a menudo ha producido cambios importantes en la cultura organizacional a nivel del personal, miembros del directorio y voluntarios.

5.3.1 Impacto en el personal Desde el comienzo, el personal tendió a apoyar el uso del autofinanciamiento: veintiocho de las 39 organizaciones que respondieron en este sentido indicaron que todo su personal apoyó la actividad de autofinanciamiento desde el comienzo, mientras que once señalaron que la idea fue apoyada sólo por algunos. Tal respaldo por parte del equipo desde el inicio no debe sorprender, dadas las motivaciones de las OSC para recurrir a esta estrategia en primera instancia: mejorar su situación financiera, adquirir una mayor independencia económica, llevar a cabo las actividades relacionadas con la misión y estar en capacidad de producir más y mejores programas. Las organizaciones que no contaron con el apoyo de todo el personal citan una o más de entre tres razones principales: el temor a que se les pidiera aprender un nuevo conjunto de destrezas; la incomodidad ante la idea de vender servicios; la oposición a que se les impusiera un volumen de trabajo adicional. Estas inquietudes iniciales también coinciden con algunos de los problemas que luego surgieron, al poner en práctica y gestionar las actividades de autofinanciamiento. Además en todos los casos estudiados, con la excepción de uno, el personal pagado ha tenido a su cargo la supervisión de las actividades de autofinanciamiento. De las 43 organizaciones que respondieron, 40 pusieron en manos de personal existente la gestión y administración de sus actividades de autofinanciamiento. De esta cifra, cinco utilizaban además los servicios de personal contratado específicamente para este propósito y otras cinco contrataron expertos o consultores externos. De las tres OSC que no estaban utilizando el personal existente, una contrató a una persona específicamente para gestionar su iniciativa de autofinanciamiento y las otras dos lo hicieron con consultores externos. Existen tres razones principales por las que se ha utilizado al personal existente en la operación de las actividades de autofinanciamiento: 1) la organización siente que su personal tiene las destrezas y el compromiso necesarios para administrarlas y que no se necesita conOSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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tratar más personal; 2) la organización no desea entregar el control de la actividad a consultores externos; y 3) el uso de personal existente resulta rentable y a la vez eficiente en términos Gracias a las actividades de de la inversión de tiempo. autofinanciamiento muchas Aunque muchas organizaciones opinan que el uso del de las organizaciones personal existente es efectivo y a la vez coherente con perciben una mayor participación y un sentido de su misión, estructura y capacidades humanas, varias mayor importancia del también sienten que están demandando demasiado personal con respecto a su de su personal. Esto se debe en parte al volumen de trabajo y en parte a la falta de experiencia de sus fun- trabajo. cionarios en los negocios. En términos del volumen de trabajo, de 41 organizaciones que respondieron 32 indicaron que las horas laborales aumentaron como resultado de las actividades de autofinanciamiento, dos indicaron que disminuyeron y siete no experimentaron cambios en este sentido. En opinión de Fundaempresa: “Los nuevos programas han permitido generar más recursos, pero también significan un incremento considerable de las horas trabajadas”. FEPP declara: “Las horas trabajadas han aumentado porque ahora necesitamos más tiempo para planificar, evaluar y hacer los cambios necesarios”. Como nota positiva, gracias a las actividades de autofinanciamiento muchas de las organizaciones perciben una mayor participación y un sentido de mayor importancia del personal con respecto a su trabajo. De 39 organizaciones que respondieron, veintiocho indicaron que tales actividades intensificaron el nivel de participación de su equipo, diez no registraron ningún cambio y una consideró que la participación de su personal había disminuido. SODEM anota: “Los miembros del personal están comprometidos con el autofinanciamiento como una manera de mantener las actividades relacionadas con los programas”. Green Line señala: “Más funciones significan una mayor participación”; FEPP puntualiza: “El personal ha asumido más roles”. CISA agrega en este sentido: “Su autoestima ha aumentado”. Entre las organizaciones que no registran cambios en los niveles de participación de su equipo, Acceso declara: “La venta de servicios ha sido difícil de administrar pero no creemos que haya influido en el nivel de participación”. INFRA-BER, quien reporta un descenso en la participación del personal, tuvo que reducirlo en parte cuando pasó de ser una organización operacional, a una donante. No obstante, continúa dando empleo a sus beneficiarios para la producción de los instrumentos quirúrgicos de su contrato con la compañía alemana. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Stoka Theater es un ejemplo de una OSC que se ha esforzado por encontrar equipo calificado para operar su actividad de autofinanciamiento, lo que a su vez ha tenido efectos importantes en la organización en general.

SST TO OKKAA TTHHEEAATTEERR:: ATENDIENDO MESAS Cuando el Stoka Theater decidió abrir una taberna para financiar sus actividades relacionadas con la misión, la idea llamó la atención de los actores quienes dijeron: “En cada teatro debe haber un lugar dónde sentarse”. Sin embargo, ninguno de ellos tenía experiencia previa en el campo de los negocios. Después de una inversión considerable de tiempo y recursos humanos para remodelar el teatro y acondicionarlo para incluir la taberna, el Stoka Theater no pudo encontrar personal calificado para administrarla. Como resultado, el presidente de la asociación y sus colegas administraban la taberna; siete personas trabajaban tiempo completo y una a tiempo parcial, no siendo una situación ideal. En palabras del presidente: “Somos aficionados en los negocios”. También fue difícil encontrar meseros competentes y honrados. Sólo hasta después de sufrir robos en varias ocasiones encontraron cuatro meseros trabajadores y confiables; las instalaciones además, sufrieron daños por parte de clientes irrespetuosos. Al momento del estudio, la taberna generaba suficientes ingresos para pagar los préstamos contraídos, pero no lo suficiente para cubrir los costos administrativos que involucra el teatro y los sueldos de los actores. Asimismo, el manejo del negocio desvía tiempo y energía que debería dedicarse al teatro. No obstante, sienten que están en control de la organización y dada la falta de financiamiento estatal para su trabajo, no ven otras opciones. Aunque el arranque y la administración de la taberna han producido una fuga significativa de tiempo y recursos del personal, el equipo se mantiene comprometido con su éxito.

De las 39 organizaciones que respondieron, 29 consideraron que su imagen había mejorado a nivel de su equipo: una cifra coherente con el hallazgo que los miembros del personal se sienEl impacto en el personal ha ten más involucrados y más importantes; otras ocho sido significativo y positivo, no experimentaron ningún cambio y dos indicaron pues el autofinanciamiento que su imagen empeoró. Entre las organizaciones del los ha acercado a sus último grupo, PEP explica que muchos de los miembeneficiarios y les ha dado un bros de su equipo “tienen una mentalidad de protesta mayor control sobre sus de los años 70 y se oponen a la idea del lucro”. programas y financiamiento. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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La transición hacia el autofinanciamiento no ha sido fácil para el personal de las OSC, quien en general asumió tareas adicionales y relacionadas con tales actividades, sin eliminar otras. También han tenido que lidiar con las presiones y dilemas que trae consigo el autofinanciamiento, muchos de los cuales no tienen una solución sencilla. Sin embargo y como un todo, el impacto en el personal ha sido significativo y positivo, pues el autofinanciamiento los ha acercado a sus beneficiarios y les ha dado un mayor control sobre sus programas y financiamiento.

5.3.2 Impacto en el directorio Los directorios de las organizaciones han tenido un papel muy directo en la adopción de esquemas de autofinanciamiento entre las OSC estudiadas. De las 39 OSC que respondieron en este sentido, 37 indicaron que sus directorios tenían plena responsabilidad en la toma de decisiones con respecto a la actividad de autofinanciamiento, mientras que sólo dos (Greater DC Cares y KÁLLFÓ) indicaron que tenían un directorio aparte para tales actividades. De las 42 organizaciones que respondieron, 37 tuvieron el apoyo total de su directorio ante la idea de recurrir a algún esquema de autofinanciamiento, en tanto las cinco restantes contaron sólo con el apoyo de algunos de sus miembros. Aquellas que no tuvieron el apoyo total del directorio, enfrentaron su resistencia ante la idea de cobrar a los beneficiarios o frente a la de lanzar una actividad empresarial que pudiera desviar la energía hasta ese momento, dedicada a alcanzar su misión. En muchos casos, el directorio jugó un papel clave durante la fase inicial del autofinanciamiento. De las 44 organizaciones que respondieron, veinte indicaron que fue idea del directorio emprenderlo, ya que en muchas de estas OSC el directorio se ha visto motivado por un fuerte deseo de disminuir la dependencia de los donantes y dar mayor sustentabilidad a sus organizaciones. SODEM anota que sus miembros fundadores e integrantes de su directorio “siempre consideraron que la institución debía organizarse como una empresa, por lo que se necesitaba invertir en la creación de su capacidad emprendedora, no sólo en términos de los proyectos y la misión, sino también en términos de su sustentabilidad financiera”. De manera similar y guiada por la mentalidad de negocios de su fundador, quien es también miembro del directorio, Children’s Foundation incorporó desde sus inicios la generación de ingresos a su misión. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Los miembros del directorio han jugado un papel central, no sólo en el desarrollo inicial de las estrategias de autofinanciamiento, sino también al concretarlas en la realidad. Seis organizaciones recibieron apoyo financiero inicial de los miembros de su directorio. Greater DC Cares inició Cares@Law con un préstamo de USD 150.000 proveniente de sus miembros fundadores, muchos de los cuales integran también su directorio. El 70% de los USD 10.000 utilizados por PROCOSI para establecer su fondo de inversión, fue finanLos miembros del directorio ciado con donaciones y el apoyo administrativo de los se han visto motivados por un miembros de su directorio. fuerte deseo de disminuir la dependencia de los donantes Además de suministrar recursos financieros, quienes y dar mayor sustentabilidad a integran los directorios de las organizaciones han sus organizaciones. contribuido con su tiempo, conocimientos y preparación en materia de negocios. Fundaempresa fue establecida por miembros prominentes de la comunidad empresarial colombiana y desde el comienzo ha cumplido con su compromiso de autofinanciarse recurriendo a la experiencia y conocimientos de los miembros del directorio. Los fundadores de INFRA-BER y los miembros de su directorio son personas de negocios que ayudaron a que la organización estableciera su relación con la compañía alemana cuyos instrumentos quirúrgicos INFRA-BER distribuye en Europa Central y del Este. De las 41 OSC que respondieron, 24 indicaron que los miembros de su directorio se involucraron más en la organización desde que ésta incursionó en el autofinanciamiento, mientras que las diecisiete restantes no percibieron cambios en este sentido. Los miembros de los directorios se involucran más porque, como se dijo anteriormente, aportan a ellas sus propias ideas, financiamiento, experiencia y destrezas. Tal fue el caso de Fundamor: “Las tareas iniciales se distribuyeron entre los miembros del directorio”. Para MEXFAM, su directorio “participa más porque hay más decisiones qué tomar”. De las 41 organizaciones que respondieron, 29 aseguraron que la imagen que el directorio tenía de la organización mejoró como resultado del autofinanciamiento; en otras once no hubo cambio y una consideraba que tal imagen había empeorado. Entre las que citaron un cambio positivo, las razones claves parecieron ser un mayor nivel de participación y de reconocer que el autofinanciamiento estaba influyendo en la organización. Sin embargo, también se produjeron algunos problemas asociados al directorio. Un área problemática para varias organizaciones era definir qué tipo de participación debía tener: cuáles eran las decisiones que le correspondía tomar al direcOSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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torio, y cuáles eran decisiones “gerenciales” que debían delegarse precisamente a la dirección y al equipo principal de la organización”. Las actividades de autofinanciamiento a menudo demandan decisiones rápidas y oportunas, que no Un área problemática para siempre se pueden lograr con los procedimientos de varias organizaciones era un directorio. definir qué tipo de participación debía tener el Otro aspecto de dificultad surge cuando los miembros directorio: cuáles eran las del directorio se resisten a los cambios que trae consi- decisiones que le go el autofinanciamiento. Existe un caso donde el correspondía tomar, y cuáles fundador de una fundación y presidente del directoeran decisiones “gerenciales” rio, se oponía a que se terminara la relación con un que debían delegarse precisacliente que producía pérdidas financieras impormente a la dirección y al tantes. Otra organización contrató un gerente para equipo principal de la que administrara su actividad de autofinanciamiento, organización” con el poder para la toma de decisiones todavía recayendo en el directorio. Como su frustración fue muy grande ante la imposibilidad de tomar las decisiones necesarias en la administración cotidiana de la actividad, renunció. Obtener el apoyo inicial del directorio resulta crítico para el éxito del autofinanciamiento, ya que le permite a la organización aprovechar los contactos y conocimientos especializados de sus miembros. Así también, es importante definir las líneas de responsabilidad para administrar actividades de autofinanciamiento y dar a la alta gerencia una cierta flexibilidad en la operación de la empresa.

5.3.3 Impacto en el personal voluntario La mayoría de las OSC participantes en el estudio han contado con el apoyo y participación de personal voluntario en sus esfuerzos por lograr el autofinanciamiento. Veintidós de 37 organizaciones reportaron que todo su personal voluntario apoyó la iniciativa de autofinanciamiento y diez aseguraron que sólo algunos la habían apoyado; las cinco restantes indicaron que este personal no se había visto afectado por la actividad de autofinanciamiento o no expresaron ninguna opinión relevante. Entre aquellas organizaciones que no recibieron el apoyo total del equipo de voluntarios, las inquietudes de éstos fueron similares a las mencionadas con los miembros del directorio en la sección anterior: les preocupaba el proceso de aprendizaje que implicaba el asumir una actividad empresarial o temían el impacto que ésta podría haber tenido en los grupos de beneficiarios y en los programas. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Para muchas de estas organizaciones el personal ad-honorem jugó un papel de particular importancia durante la fase inicial. Con poco financiamiento disponible para la planificación e implementación, muchas OSC dependieron de voluntarios para esta etapa, entre ellos amistades y familiares del equipo central y de los miembros del directorio. Así, CODEMU comenzó su lavandería de autoservicio exclusivamente con apoyo voluntario: algunos la instalaron, otros repartieron volantes para anunciar su apertura y otros limpiaron y pintaron el local; algunos estudiantes universitarios ayudaron con las propuestas de financiamiento y la organización aprovechó la asistencia de voluntarios externos para aprender a utilizar y dar mantenimiento a las máquinas. Durante la fase inicial de sus actividades de autofinanciamiento, muchas organizaciones también recurrieron a experCon poco financiamiento tos externos, quienes proporcionaron asesoría en disponible para la planificaaspectos legales, contables, de mercadeo, finanzas y ción e implementación, otros campos técnicos. Aunque en general estos muchas OSC dependieron expertos no trabajaron regularmente en forma volunpara este apoyo inicial, de taria para las organizaciones, muchos suministraron voluntarios entre ellos una asistencia muy importante de manera gratuita. Al amistades y familiares del final, veinte de 30 organizaciones que respondieron equipo central y de los señalaron que la experiencia proporcionada en estas miembros del directorio. áreas técnicas se ofreció en forma voluntaria. Dieciocho de 32 OSC registraron una mayor participación voluntaria en la organización desde que esta emprendió su actividad de autofinanciamiento; trece opinaron que la participación voluntaria se mantuvo en el mismo nivel y una opinó que había disminuido. Para la mayoría de las OSC que respondieron, la evidencia sugiere que el aumento en la participación voluntaria guarda una directa relación con la mayor cantidad y diversidad de tareas que trae consigo el autofinanciamiento. Según Fundamor, al haber un incremento en las actividades “hay más posibilidades”. En ciertos casos, las organizaciones recurrieron a voluntarios para asistirles en sus esfuerzos por extender sus actividades de autofinanciamiento. Al momento del estudio, Acceso utilizaba los servicios de dos voluntarios a tiempo completo para desarrollar su programa de comunicación estratégica e iniciar una evaluación del impacto de Internet entre las OSC. SNI recurrió a los servicios de estudiantes de Maestría en Administración de Negocios (MBA) provenientes de universidades locales “porque necesitamos su conjunto de destrezas y su interés en el emprendimiento social”. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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En términos generales, el autofinanciamiento ha tenido un impacto positivo en el personal voluntario, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, el que a su vez, ha hecho aportes significativos a las actividades de autofinanciamiento de las OSC. Las consecuencias negativas no han sido evidentes, quizás debido al hecho que a los voluntarios se les asignan funciones de acuerdo con sus destrezas y disponibilidad.

Para la mayoría de las OSC que respondieron, la evidencia sugiere que el aumento en la participación voluntaria guarda una directa relación con la mayor cantidad y diversidad de funciones que trae consigo el autofinanciamiento.

5.4 Impacto en la orientación organizacional El autofinanciamiento ha tenido un impacto significativo en la orientación organizacional en varias áreas de importancia crítica.

5.4.1 Orientación comercial No es de sorprenderse que la mayoría de las OSC estudiadas (38) tuvieran la percepción de tener una mayor orientación comercial, que dos opinaran que esa orientación había disminuido y que tres contestaran que el autofinanciamiento no había tenido impacto en relación con su nueva orientación comercial. Muchas de las organizaciones empezaron a tomar sus decisiones claves desde una perspectiva empresarial; en un sentido estricto, esto se definió por la preocupación de reducir costos y por aumentar las ventas y los ingresos. Como dice Acceso: “Estamos trabajando con mayores controles sobre los costos, con la meta de que cada programa sea sustentable y que, como mínimo, tenga sus fuentes de financiamiento identificadas”. PEP añade: “Hemos mejorado en cuanto a la rendiMuchas de las organizaciones ción de cuentas, eficiencia y eficacia”. Sin embargo, toman ahora sus decisiones en un sentido más amplio, esta mayor orientación claves desde una perspectiva hacia los negocios fue dada por un amplio giro orgaempresarial. nizacional hacia el trabajo. Por ejemplo, Chaloupky Center reporta: “Anteriormente el dinero estaba en un segundo lugar; ahora está junto a nuestras actividades en el primer peldaño”. En la declaración más radical hecha por una OSC sobre este tema, la Fundación Cirena dice: “Ahora pensamos más como una compañía privada”. En general, las organizaciones vieron este cambio en la orientación como positivo, pues el adoptar una actitud empresarial se equiparó OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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con un mayor profesionalismo y calidad. Green Line lo expresó en los siguientes términos: “El autofinanciamiento requiere un enfoque de trabajo de mayor calidad”. De manera similar, MCH comentó: “Era necesario volverse más profesionales y mejorar la calidad de los servicios proporcionados”. Sin embargo, las organizaciones hicieron una clara distinción entre el adoptar ciertas prácticas tradicionalmente asociadas al mundo de los negocios y en transformarse netamente en un negocio. Para Fundaempresa, adoptar una actitud empresarial “no significa ser un negocio, simplemente significa no operar con un espíritu de perder dinero”. Las OSC participantes en el estudio enfatizaron que el autofinanciamiento las había inducido a adoptar ciertos enfoques y mentalidades de negocios que en términos generales las fortalecieron, sin debilitar su compromiso fundamental con su misión social.

5.4.2 Orientación lucrativa Relacionada con la orientación comercial está la necesidad de asumir una “orientación hacia el lucro”. Como se vio en el Capítulo 4, algunas organizaciones intentaron recuperar una parte o todos los costos de sus programas, mientras que a otras les interesaba generar un excedente en sus ingresos brutos, lo que les permitiría cubrir costos administrativos o de programas nuevos. En respuesta a una pregunta sobre si opinaban que su “orientación hacia el lucro” había crecido, 28 OSC respondieron afirmativamente y trece lo hicieron en forma negativa. CODEMU, quien administra un negocio no relacionado con su misión, estaba ”preocupada por las ganancias todo el tiempo”. FES, cuyos fondos de inversión estaban diseñados para generar ganancias fortuitas anuales para sus clientes organizacionales, declara: “Las utilidades son fundamentales para los fondos permanentes de contrapartida.” De manera Sin embargo, las similar, Fundamor dice: “Necesitamos utilidades para organizaciones hicieron una fortalecer y construir nuestro fondo de capital permaclara distinción entre el nente”. adoptar ciertas prácticas tradicionalmente asociadas al El tema de la orientación hacia el lucro es complejo mundo de los negocios y en para las OSC. Aunque resulta claro que aquellas que transformarse netamente en optaron por el autofinanciamiento lo hicieron para un negocio. generar ingresos, existe el temor que al poner énfasis en la producción de utilidades, se ponga en riesgo el enfoque hacia el cumplimiento de la misión y su condición de entidades sin fines de lucro. Asimismo, existe el temor de que la búsqueda de ganancias se convierta en un fin en sí mismo, lo que explicaría por qué muchas OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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de las agrupaciones se mostraron renuentes a declarar que estaban más “orientadas hacia el lucro”, al no asignar calificativos a esta respuesta. Por ejemplo, Chaloupky Center se apresura en señalar: “Hacemos negocios para nuestra misión y no para generar mayores ganancias”. Para Acceso, la tensión organizacional entre la misión y la orientación hacia las ganancias –tanto a nivel real como percibido– ha sido un problema importante en el desarrollo de sus actividades de autofinanciamiento.

FUNDACIÓN ACCESO: UNA SITUACIÓN ESTRESANTE Durante años Acceso ofreció servicios de fortalecimiento institucional y comunicación estratégica a OSC y organizaciones comunales en su país de origen, Costa Rica, y en toda América Central. En 1996, Acceso se enfrentó con la disminución del financiamiento internacional para las OSC centroamericanas. Con el apoyo de la Fundación Ford y basada en una comprensión de las necesidades de sus clientes desarrollada a lo largo de muchos años de experiencia, la organización reformuló estos servicios y comenzó a venderlos. Acceso sigue trabajando con muchos de sus clientes originales, pero al momento del estudio no podía ofrecer sus servicios a quienes no podían costearlos. Muchas de las organizaciones que no podían pagar obtuvieron financiamiento para este propósito mediante donaciones. Empero, el hecho de que muchas otras OSC no pudieran pagar directamente los servicios de Acceso ni encontrar fuentes alternativas de financiamiento, resultaba problemático desde el punto de vista de la misión organizacional, haciendo que muchos miembros del equipo estuvieran descontentos con esta situación. En respuesta a ello, Acceso comenzó estableciendo un “Fondo Robin Hood” que le permitiría subvencionar los costos de aquellos clientes que no podían pagar sus honorarios. La organización se expresó en términos bastante pragmáticos: “En el mediano y el largo plazo, queremos estar en capacidad de subsidiar a aquellos clientes que no puedan pagar el costo total, pero primero tenemos que estabilizarnos financieramente ofreciendo servicios a los que sí puedan pagarlos”. Al evaluar su transición hacia un modelo de tarifas por servicios, la directora ejecutiva reflexiona: “Fue difícil manejar el giro de ‘regalar servicios’ a ‘vender servicios’. Los miembros de nuestro personal se sentían como vendedores... para algunos de nuestros clientes, el cambio también fue difícil. Algunos creen que ya no somos una ONG sino una firma consultora.” Una organización cliente aseguró: “Negociar un precio con Acceso agrega una cierta tensión a nuestra relación”. La directora ejecutiva continúa: “Es saludable pensar en obtener ganancias que nos permitan consolidarnos y hacer que la organización crezca en términos de la cantidad de personas atendidas, y los servicios prestados. No obstante, esto puede ser confuso y estresante para el personal y para la organización en su conjunto”.

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A pesar de estos retos, Acceso continuaba cobrando tarifas por sus servicios. Con más experiencia en el autofinanciamiento, se sentía mejor preparada para enfrentar y superar los retos que surgieran, en vez de dejarlos enconarse y que dividieran la organización internamente o que la distanciaran de su población objetivo.

5.4.3 Orientación competitiva Ligada a la orientación hacia los negocios y a la de los ingresos se encuentra la orientación hacia la competencia. Treinta de las 38 OSC que respondieron en esta área, opinaron que se volvieron más competitivas como resultado del autofinanciamiento; siete opinaron que no hubo impacto y una consideró que era menos competitiva. Para muchos de estos grupos ha sido una competencia “saludable”, en el sentido de que ha estado dirigida a producir productos de mejor calidad. Según Fundaempresa, “el esfuerzo de hacer un muy buen trabajo es altamente valorado. Esto nos obliga a revisar constantemente nuestros procesos en términos de calidad, precio y tiempo”. Fundamor también cree que su orientación más competitiva aumentó su impacto social. Empero, al igual que con el lucro, muchas organizaciones se apresuran a añadir que son más competitivas sólo en sus actividades empresariales y no en lo que respecta a sus programas. Otras organizaciones expresaron inquietudes en relación con sus competidores. El Hogar de Cristo dio cuenta de una mayor competencia con otras OSC en la venta de tarjetas de Navidad, pues esta actividad ha cobrado gran popularidad en el sector sin fines de lucro en Chile, de forma que hoy en día sus márgenes de ganancia son bastante escasos. Los programas de compra grupal de WCA también debían ser competitivos: “Para tener éxito, tenemos que buscar servicios que compitan con otros, lo que nos hace ser más competitivos y sin la misma disposición de compartir ‘secretos comerciales’ como antes”. Por último, como se analizó en el Capítulo 4, la competencia también representa un factor cuando una OSC compite con otras que pueden ofrecer servicios similares, pero a precios subvencionados o en forma gratuita.

5.4.4 Orientación burocrática Para algunas OSC estudiadas, aunque no para tantas como podría esperarse, el autofinanciamiento ha traído consigo una mayor burocratización: trece del total de 41 que respondieron, consideraron que OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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tenían una mayor orientación burocrática, diecinueve no percibieron ningún impacto en esta área y nueve respondieron que su orientación burocrática había disminuido. Pareciera que existía una línea divisoria entre los grupos que se volvieron más emprendedores, eliminando procedimientos burocráticos ineficientes, y los que adoptaron nuevos procedimientos a partir de la necesidad de supervisar sus actividades de autofinanciamiento y de administrar sus costos. Las organizaciones que han tomado una posición activa para racionalizar sus procesos internos en busca de una mayor eficiencia, reportaron resultados positivos en el campo de la burocratización. MEXFAM cree que su “burocracia ha disminuido debido a un mayor énfasis en producir resultados”. Otras organizaciones se volvieron más burocráticas y no estaban contentas con esta evolución. Para PROCOSI, el autofinanciamiento sig- El autofinanciamiento ha nificó “más controles burocráticos para la evaluación y precipitado cambios positivos utilización de los recursos”. CODEMU expresa: “Hay entre algunas organizaciones, más papeleo relacionado con la lavandería. Hacer en lo que respecta a la informes toma tiempo”. Green Line expresa frusracionalización de tración porque “dedica más tiempo al trabajo en la procedimientos en busca de oficina y menos tiempo al contacto con los clientes en una mayor eficiencia y ha el campo”. resultado en un mayor papeleo y trabajo Estos resultados desiguales indican que, a diferencia administrativo en otras. de otras áreas discutidas en esta sección, no hay una correlación clara entre el autofinanciamiento y la burocracia. El autofinanciamiento ha precipitado cambios positivos entre algunas organizaciones, en lo que respecta a la racionalización de procedimientos en busca de una mayor eficiencia y ha resultado en un mayor papeleo y trabajo administrativo en otras. El impacto del autofinanciamiento en la burocracia tiene mucho que ver con el tipo de iniciativa y con la manera en que ésta se gestione.

5.4.5 Orientación emprendedora Las OSC estudiadas desarrollaron altos niveles de innovación y capacidad emprendedora. Gracias al autofinanciamiento, de 41 OSC que respondieron, 34 señalaron tener una mayor orientación emprendedora, mientras que las siete restantes no experimentaron cambios en este sentido. Estos resultados no son sorprendentes, dados los importantes esfuerzos que muchas de ellas hicieron al lanzar sus actividades empresariales, al expandirlas para incluir otros productos y grupos de beneficiarios y al crear nuevos tipos de alianOSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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zas y relaciones. El Geneva Centre for Autism explica: “Hemos continuado innovando: dos días al año se dedican a la realización de sesiones de “lluvia de ideas” sobre posibles negocios.” A un nivel más conceptual, Fundaempresa dice: “El autofinanciamiento exige creatividad y genera capacidad emprendedora”. Un patrón interesante encontrado gracias a este estudio, se refiere a la disposición de los líderes organizacionales a probar cosas nuevas. Muchas OSC estaban pensando en forma lateral, expandiéndose de una actividad a otra y construyendo a partir de lo que funcionaba. Es así como la Fundación Cirena se expandió ofreciendo ecografías en su clínica recién establecida, para luego proporcionar Un patrón interesante servicios de fotocopiado. Elim Písek declara: encontrado gracias a este “Seguimos pensando en nuevas posibilidades para no estudio, se refiere a la quedarnos nunca sin una respuesta”. Por su parte, disposición de los líderes WCA repitió su programa de compras grupales con el organizacionales a probar fin de ofrecer a sus miembros variedades en servicios. cosas nuevas. Muchas OSC estaban pensando en forma Muchas organizaciones también fortalecieron la conlateral, expandiéndose de fianza en sí mismas y adquirieron una mayor disposiuna actividad a otra y ción a correr riesgos. Por ejemplo, la Fundación construyendo a partir de lo Cirena compró una clínica; MEXFAM construyó 15 que funcionaba. clínicas; SODEM decidió convertir su centro de capacitación en un centro educativo privado, pese a que la organización conocía poco sobre la educación privada. El Stoka Theater corrió riesgos al fundar su taberna. El sólo echo de vender un servicio, estrategia aplicada por 41 organizaciones en el estudio, conlleva un riesgo significativo. Por su misma naturaleza, el autofinanciamiento exige una cierta capacidad emprendedora, ya que una organización no sólo adopta nuevos enfoques, sino que también, nuevas ideas y formas. El grado de desarrollo de esta capacidad emprendedora dentro de la organización, a menudo depende de la personalidad de un miembro con liderazgo y de su habilidad para atraer al resto de la organización a pensar y a actuar de manera creativa y cohesionada. Sin embargo, aunque esta capacidad a menudo brota de un líder carismático, para tener éxito en el largo plazo es primordial que estos procesos creativos se integren a la institución en su conjunto.

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5.4.6 Toma de decisiones en equipo De 43 organizaciones que respondieron, 26 opinaron que como resultado del autofinanciamiento su enfoque de equipo hacia la toma de decisiones mejoró. Quince declararon que el autofinanciamiento no tuvo ningún impacto en la toma de decisiones y dos afirmaron que el impacto fue negativo. En algunos casos, por el solo hecho que las organizaciones dedicadas a actividades de autofinanciamiento estuvieran lidiando con una mayor cantidad de decisiones, tuvieron que reforzar su orientación hacia el trabajo en equipo. Según FEPP, “Todo el personal es parte del proceso de toma de decisiones”. Fundaempresa añade: “El desarrollo y ejecución de todos los programas se hace de manera participativa y las decisiones las toma el equipo”. En algunos casos, por el solo hecho que las organizaciones Otras OSC explicaron que el autofinanciamiento las dedicadas a actividades de llevó a una descentralización administrativa y por autofinanciamiento ende de la toma de decisiones. Esto parece coincidir con el hecho que el autofinanciamiento trajo mayores estuvieran lidiando con una mayor cantidad de decisiones, niveles de responsabilidad entre el personal. Como tuvieron que reforzar su explica Green Line: “Hay un mayor conocimiento orientación hacia el trabajo entre el equipo, lo que lleva a una mayor capacidad en equipo. para tomar decisiones”. Sólo dos OSC reportaron que, como resultado de las actividades de autofinanciamiento, la toma de decisiones en equipo había empeorado. El ejemplo de CASE se expuso en detalle al principio de este capítulo; la otra organización, PEP, ha sufrido divisiones internas por las mismas razones que se expusieron en el punto 5.3.1.

5.4.7 Orientación ética Un área crítica que despertó inquietud en muchas OSC, fue la de puntualizar si el autofinanciamiento podría haber llevado a la organización a un comportamiento poco ético, o a que pudiera ser percibida como poco ética. De las 41 OSC que respondieron en esta área, veinte expresaron que tenían una mayor orientación ética, otras veinte mantuvieron que su orientación ética no cambió y una que ésta disminuyó. La línea divisoria en esta pregunta fue similar a la descrita en la sección 3.5. Las que respondieron parecían tener la preocupación que el estar “más éticamente orientadas” podría significar que permitieron que el autofinanciamiento influyera en su ética, por lo que muchas, rápidamente señalaron que esta estrategia no tuvo “ningún impacto”. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Las organizaciones que afirman tener una mayor orientación ética, explican que como resultado de sus actividades de autofinanciamiento han surgido interrogantes en este campo, las cuales han tenido que encarar con sensibilidad. CIEM afirma: “Somos muy cuidadosos con esto, regresamos a nuestros beneficiarios originales, tratando de ser justos con los precios y pidiéndole al personal que pague todos los productos consumidos”. Varias organizaciones mencionan específicamente la necesidad de transparencia. El Hogar de Cristo genera millones de dólares mediante sus actividades de autofinanciamiento y publica un informe anual en el que detalla de dónde proceden estos fondos y cómo se gastan. La organización tiene particularmente presente el mantenerse abierta para disipar acusaciones que han surgido en el pasado en el sentido de que es “demasiado grande y demasiado como un negocio”. CISA declara: “Estamos trabajando en un ambiente más transparente. Este contexto revela rápidamenLas organizaciones que te cualquier cambio que se aleje de la ética profesionafirman tener una mayor al”. De esta forma, en parte porque la organización orientación ética, explican siente que está siendo escudriñada externamente y en que como resultado de sus más detalle, es particularmente diligente en actividades de demostrar su comportamiento ético. autofinanciamiento han surgido interrogantes en este Varias OSC han tratado de abordar las cuestiones éticampo las cuales han tenido cas desarrollando su propio conjunto de principios que encarar con sensibilidad. rectores. Así, Fundamor y Fundaempresa explican que sus programas se ofrecen bajo ciertos principios éticos. Antes de decidir si adoptaba el “programa de ajuste laboral” mencionado en el Capítulo 3, Fundaempresa examinó con sumo cuidado los pros y los contras, en especial en la parte ética. En un principio, la organización se resistió a las solicitudes de ciertas compañías para ayudar a reintegrarse a la fuerza laboral a los empleados despedidos por ellas mismas, porque sintió que este tipo de trabajo significaría aliarse con un comportamiento corporativo que no aprobaba, pero más adelante se percató de que ello sería coherente con su ética de ayudar a los trabajadores desempleados. Otras organizaciones han desarrollado un enfoque interno para resolver asuntos éticos, incluso si tal enfoque no se ha puesto necesariamente por escrito ni ha sido oficialmente autorizado. El código de ética de CODEMU ha sido puesto a prueba en repetidas ocasiones desde que lanzó su negocio de lavandería, y sus experiencias demuestran que muchas veces no hay respuestas sencillas a los dilemas éticos que surgen del autofinanciamiento.

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CO C OD DE EM MU U:: LA COHERENCIA CON LO QUE PREDICAMOS La lavandería de CODEMU es un negocio no relacionado con su misión, cuyo fin fue el de generar ingresos para sustituir el decreciente financiamiento internacional. Se inscribió como un pequeño negocio privado, lo que significó el pago de una gran cantidad de permisos y cargos para poder empezar, a pesar de recibir en repetidas ocasiones el consejo de personas ajenas a la organización, de hacer lo que hacen otros negocios pequeños en Chile y no pagar esos cargos. Sin embargo, el personal de CODEMU rechazó estos consejos, temiendo que el no pagar dichas cuotas empañaría su reputación. Como organización dedicada a la defensa de los derechos de los trabajadores, está comprometida con el respeto a los códigos legales de trabajo del país. A medida que las ganancias de la lavandería caían, la organización se vio obligada a tomar una decisión difícil: recortar el salario del empleado de la lavandería o continuar perdiendo dinero todos los meses. CODEMU luchó con esta cuestión ética porque recortar el salario del empleado debilitaría la propia esencia de su misión organizacional: promover salarios dignos para los trabajadores. Al final, CODEMU decidió recortar el salario del empleado, con la esperanza de que en el largo plazo podría aumentarlo de nuevo, ya que generaría mayores ingresos por concepto de sus ventas, en pro de la misión organizacional. Si bien esta decisión fue necesaria desde una perspectiva pragmática, existió incomodidad en la organización al hacer este tipo de sacrificio ético, aunque se requiriera para mantener la viabilidad de su actividad de autofinanciamiento.

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5.5 Relaciones con los stakeholders externos CUADRO 5-1: IMPACTO EN LOS STAKEHOLDERS EXTERNOS El autofinanciamiento influyó en las relaciones de las OSC con los stakeholders externos de muchas maneras. Dichos sectores apoyaron a las organizaciones en su totalidad, si bien algunos más activamente que otros.

Beneficiarios

Miembros

IMPACTO IMPACTO DEL DEL AUTOAUTOFINANCIAMIENTO FINANCIAMIENTO

Sector privado

Gobierno

Donantes

Otras OSC

5.5.1 Los beneficiarios Más de la mitad (20) de las 39 organizaciones que respondieron en esta área, aseguraron que todos sus beneficiarios apoyaron la idea del autofinanciamiento antes de emprenderlo. En diez de ellas la idea fue apoyada por algunos, en cinco casos la pregunta no aplicaba y otras cuatro respondieron que no sabían. Ninguna de las organizaciones indicó que sus beneficiarios no apoyara del todo la idea. Estas respuestas coinciden con los cuatro tipos generales de relaciones que las organizaciones mantienen con sus grupos de beneficiarios, cada una de las cuales los involucra con la iniciativa misma de autofinanciamiento, en diferentes grados. En el primer grupo de casos, los beneficiarios de la OSC no tienen conocimiento de las actividades de autofinanciamiento ni tampoco se ven afectados por ellas. Por ejemplo, el Hogar de Cristo trabaja primordialmente con personas y familias de bajos ingresos; aunque a ellos la mayoría de las veces no les cobra por los servicios que reciben, sí les pide una contribución voluntaria; tales aportes son sumamente reducidos en relación a las actividades principales de OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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autofinanciamiento que tiene, y que involucran a los miembros y clientes de sus programas, los que han sido específicamente diseñados para generar ingresos (membresías, programas de saludos, tarjetas navideñas, regalías y alquileres). Debido a la separación entre los clientes de las actividades de autofinanciamiento y los beneficiarios de los programas relacionados con la misión, estas organizaciones por lo general no se topan con mayores problemas asociados con sus beneficiarios. En un segundo grupo se encuentran las organizaciones cuyos beneficiarios tienen conocimiento sobre las actividades de autofinanciamiento, pero no necesariamente participan o se ven afectados por ellas. Las beneficiarias de CODEMU son trabajadoras de la industria textil que participan en sus programas de fortalecimiento institucional. Ellas saben que CODEMU tiene una lavandería; de hecho, tienen que atravesar el local para llegar al comedor y a las oficinas de la organización. También saben que la lavandería tiene el propósito de generar ingresos para cubrir los gastos operativos de la organización. Sin embargo, la mayoría no utiliza los servicios de este negocio y no se ven directamente afectadas por él en ningún sentido. Los beneficiarios de las OSC comprendidos en un tercer grupo sí se ven afectados por las actividades de autofinanciamiento, pero no necesariamente se encuentran involucrados en la toma de decisiones. Este es el caso de la mayoría de las organizaciones, ya sea porque sus beneficiarios pagan por los productos y servicios ofrecidos o, en ciertos casos, porque participan en la producción o generación de tales productos o servicios. Algunos ejemplos dentro de esta categoría son el Business Law Center, el cual cobra por los servicios legales que le presta a empresarios; Chaloupky Center, que en ciertos casos les cobra a los docentes por los programas de educación ambiental; y Nephrocentrum, quien da empleo a sus beneficiarios en la fabricación de los productos de polietileno, los que a su Los beneficiarios de un cuarto vez vende. Los beneficiarios de organizaciones cuyas actividades de autofinanciamiento se encuentran den- grupo de OSC no sólo se ven afectados por las actividades tro de esta categoría son quienes tienen mayores de autofinanciamiento, sino probabilidades de verse afectados por tales activique además se encuentran dades. directamente involucrados en la toma de decisiones. Por último, los beneficiarios de un cuarto grupo de OSC no sólo se ven afectados por las actividades de autofinanciamiento, sino que además se encuentran directamente involucrados en la toma de decisiones. Este es el caso de organizaciones como FEPP, cuyos beneficiarios son miembros que decidieron OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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emprender dichas actividades y cuyos productos son vendidos por la organización. Para las OSC que se encuentran en este grupo, la decisión de incursionar en el autofinanciamiento estuvo fuertemente relacionada con el deseo de reducir su dependencia del financiamiento proveniente de donantes y poder controlar sus fuentes de ingresos. Por lo tanto, no se han presentado tensiones significativas en este grupo, debido a que los beneficiarios de estas OSC no sólo propusieron las actividades de autofinanciamiento, sino que han tenido un papel decisivo en su diseño y operación. El impacto general del autofinanciamiento en los beneficiarios fue calificado como positivo por las OSC estudiadas, en el sentido que les permitió ofrecer más servicios y programas, a la vez que mejorar la calidad de los mismos (véase el Capítulo 3). Asimismo, y como las organizaciones lograron tener un mayor alcance, pudieron agregar nuevos grupos a su trabajo. Al preguntárseles si la participación de los beneficiarios cambió de alguna manera debido al autofinanciamiento, veintiocho del total de 38 que respondieron, afirmaron que éstos se involucraron más, nueve aseguraron que no hubo ningún cambio y una consideró que sus beneficiarios se involucraron menos. Existen tres razones esgrimidas por las OSC, para justificar los cambios en la orientación y nivel de participación de sus beneficiarios. En primer lugar se encuentra la capacidad para servir a un mayor número de beneficiarios. El Hogar de Cristo explica que debido a sus actividades de autofinanciamiento, “más gente está siendo asistida”. PROCOSI opina que el autofinanciamiento había creado “mayores oportunidades para llegar a más gente... Hemos podiEl impacto en los do atender a pacientes a quienes de otra manera no beneficiarios no ha sido habríamos podido ayudar”. siempre positivo, ya que en ciertos casos hay grupos que Una segunda razón, interrelacionada con la primera, han tenido que comenzar a es la capacidad para ofrecer más programas y de mejor calipagar por servicios que antes dad. Fundamepresa señala: “Hay una mayor orientarecibían en forma gratuita. ción hacia los beneficiarios, en el sentido que hemos logrado una mayor cobertura y hemos mejorado nuestros servicios”. Por su parte, Acceso puntualiza: “La venta de un servicio, en vez de regalarlo, le da al cliente un mayor poder para demandar un servicio de mejor calidad”. CASE reporta: “Ahora estamos más enfocados y los beneficiarios se sienten mejor atendidos”.

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La tercera razón es que existe un mayor nivel de compromiso y participación. Fundaempresa manifiesta: “El nivel de compromiso aumentó debido al grado de contacto directo”. FEPP afirma que sus beneficiarios “ahora se sienten parte del programa”. SNI explica que debido al trabajo de Studio Air con los jóvenes, “los adolescentes se sienten un elemento central en las operaciones de nuestra organización”. El impacto en los beneficiarios no fue siempre positivo, ya que en ciertos casos hubo grupos que tuvieron que comenzar a pagar por servicios que antes recibían en forma gratuita. —Esto no es necesariamente negativo en sí mismo, ya que varias organizaciones mejoraron las relaciones con sus beneficiarios desde que empezaron a cobrarles; muchos valoraron en mayor medida los servicios que recibían al existir una remuneración de por medio asociada a tales servicios, aunque fuese reducida y simbólica (véase el ejemplo del Geneva Centre en la sección 3.2.2). Sin embargo, en varios casos, esto significó un importante cambio en las relaciones entre ambos, ya que se tuvo que dejar de atender a beneficiarios que ya no podían costear un servicio determinado algunas veces, aunque ciertas organizaciones continuaron subvencionando, al menos en parte, a estos grupos de menores ingresos. Si bien resultan más difíciles de medir, otros elementos han afectado en forma indirecta a los beneficiarios. Algunas OSC que los empleaban, tuvieron que despedirlos o disminuir sus salarios (véase el ejemplo de CODEMU en la sección 5.4.7). Otras, que no disponían de los recursos para contratar personal adicional, terminaron desviando de sus beneficiarios originales la atención prestada por su equipo. En su mayoría, las organizaciones lograron identificar estas cuestiones y con éxito evitar que se convirtieran en problemas más serios. Aún así, muchos problemas no tienen una solución sencilla y las OSC a menudo se vieron forzadas a hacer difíciles elecciones entre sus metas desde el punto de vista filosófico y las demandas prácticas que conlleva el autofinanciamiento.

5.5.2 Los miembros El impacto del autofinanciamiento en los miembros de las organizaciones se encuentra fuertemente asociado al vínculo original entre ambos. De las 37 organizaciones que respondieron en este sentido, veinte indicaron que todos sus miembros apoyaban la idea del autofinanciamiento; doce aseguraron que sólo algunos de sus miembros la apoyaban y otras cinco indicaron que la pregunta no aplicaba. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Como se analizó en el Capítulo 2, aunque muchas de las OSC tenían una membresía, sólo quince habían establecido programas de cobro de cuotas. Cinco de ellas (Chaloupky Center, Elim Písek, Fundamor, Hogar de Cristo y Geneva Centre) cobrándole cuotas a los que apoyan sus programas, en lugar de a los beneficiarios de dichos programas. Quien opta por una membresía sabe desde el principio que estará pagando una cuota para apoyar el trabajo de la organización, de forma que este tipo de iniciativa no genera resentimientos entre los miembros. Las otras diez organizaciones cobran cuotas a miembros que a la vez son sus beneficiarios, pero se diferencian de las otras en la medida en que atienden únicamente a este grupo. Así, grupos como CISA, SONCEK y WCA son “asociaciones” o “redes” que existen primordialmente para prestar apoyo a sus miembros, aunque sus servicios están abiertos también para quienes no tengan una membresía. Los miembros, a su vez, se benefician directamente de las actividades de autofinanciamiento de la organización, ya que ésta al cobrar cuotas por ejemplo, puede ofrecer servicios en mayor cantidad y de mejor calidad. De acuerdo con WCA, el nivel de satisfacción entre sus miembros respecto de los programas de autofinanciamiento, incide en su decisión de renovar su membresía: “Nos dimos cuenta con los programas de compra grupal, que los miembros eran clientes que podían tomarnos o dejarnos, así que sentimos que teníamos que mantener los más elevados estándares de calidad en todo lo que hacíamos”. Los 4.000 miembros de SONCEK’S constituyen el mercado primario de sus productos y servicios. Por su parte, Para WCA, el nivel de CISA no sólo vende servicios a sus miembros, sino que satisfacción de sus miembros también comercializa y vende los productos que ellos con respecto de los fabrican. programas de autofinanciamiento, incide en En los casos de CODEMU, Green Line, KUD, LSS, su decisión de renovar su MCH, SENT y SODEM en cambio, apenas una membresía. pequeña proporción de sus beneficiarios son también miembros. Quien adquiere la membresía obtiene ciertos beneficios, aunque ello no significa de ninguna manera que la organización trabaje impulsada por ellos. Aún así, aunque no dependen del cobro de estas cuotas, algunas dudan si vender sus productos o servicios a los miembros por temor a alejarlos. Este fue el caso de MCH y Chaloupky Center, pero ambas organizaciones, desde que lanzaron sus iniciativas de autofinanciamiento, descubrieron que éstos no objetaban el tener que pagar a cambio de sus servicios.

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De las 30 organizaciones que respondieron a la pregunta sobre el impacto del autofinanciamiento en sus miembros, diesiciete han experimentado un mayor nivel de participación, nueve no consideran que haya ningún cambio evidente y otras cuatro perciben un menor nivel de participación. En respuesta a una pregunta relacionada, quince de 25 OSC afirman que la imagen de la organización entre sus miembros ha mejorado con la adopción de actividades de autofinanciamiento; ocho afirman que se mantiene igual y dos consideran que ha empeorado. Para aquellos grupos cuyos miembros apoyan sus programas pero no son sus beneficiarios principales, el autofinanciamiento no parece tener un impacto directo. De hecho, la razón por la cual estos miembros decidieron unirse a la organización fue para prestarle apoyo financiero en sus inicios. Para aquellas organizaciones cuyos miembros constituyen su principal grupo de beneficiarios, el impacto ha sido similar al experimentado y descritos en la sección 5.5.1, tercer grupo. En la mayoría de los casos las actividades de autofinanciamiento han beneficiado a los miembros de las organizaciones de manera directa, debido a que ahora ofrecen más y mejores programas, y en conjunto, la estrategia parece haber tenido un impacto positivo en sus miembros, ya que con frecuencia aumentó su nivel de apoyo y participación en la organización. Los miembros de OSC cuyo trabajo está impulsado por ellos mismos, se han visto particularmente beneficiados, algo que no debe sorprender dado que los programas de autofinanciamiento están directamente dirigidos a ellos.

5.5.3 Donantes Aun con los ingresos que las OSC generan a partir de sus actividades de autofinanciamiento, los donantes continúan desempeñando un papel fundamental en la situación financiera gener- Veintidós de las 39 OSC que al de la mayoría de las organizaciones estudiadas. respondieron indicaron que Así, la opinión que los donantes tengan de las activi- todos sus donantes apoyaron dades de autofinanciamiento de la organización la idea del autofinanciamiento, receptora, tiene considerable importancia ya que su mientras otras trece aseguraperspectiva puede incidir en su decisión de increron que sólo algunos donantes mentar, reducir o mantener el financiamiento. apoyaron tales iniciativas. Veintidós de las 39 OSC que respondieron, indicaron que todos sus donantes apoyaron la idea del autofinanciamiento, mientras que otras trece aseguraron que sólo algunos donantes OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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apoyaron tales iniciativas; en los restantes cuatro casos, la pregunta no aplicaba o no sabían. Este respaldo general por parte de los donantes, coincidía con su interés de lograr que las organizaciones receptoras disminuyeran su dependencia de las donaciones desarrollando otras fuentes de ingresos autogenerados, que les permitieran garantizar de una mejor manera su sustentabilidad en el largo plazo. Los donantes no solo apoyaron la idea del autofinanciamiento en general, sino que muchos también jugaron un papel clave en las fases iniciales de tales actividades. Como se ilustra en el Cuadro 4-6 (Capítulo 4), veinte organizaciones utilizaron los fondos provenientes de donaciones específicamente asignados para el lanzamiento de sus actividades y otras ocho utilizaron donaciones de proyectos que guardaban alguna relación con ellas. Entre las organizaciones que recibieron apoyo específico para el autofinanciamiento está Acceso, quien recibió una donación de la Fundación Ford para el desarrollo e implementación de un programa piloto de metodologías relacionadas con su programa de comunicación estratégica, así como para crear varios sitios Web. Como se mencionó antes, PROCOSI y MEXFAM recibieron apoyo de la Agencia Estadounidense para el Desarrollo Internacional (USAID) para lanzar sus actividades de autofinanciamiento. No obstante, si bien este apoyo económico fue de utilidad no siempre fue suficiente. En palabras de MEXFAM: “Habríamos estado en mejor posibilidad de aprovechar los recursos financieros si hubiéramos tenido una asistencia técnica oportuna y adecuada”. Las organizaciones dentro de la segunda categoría, recibieron donaciones para proyectos que han logrado canalizar en forma creativa hacia inversiones iniciales para sus actividades de autofinanciamiento. CIEM recibió una donación del FONDART en Chile, la que aprovechó para equipar su cine en el marco de un programa de apreciación cinematográfica y capacitación institucional que estaba desarrollando. El cine se encuentra ya en funcionamiento y genera ingresos permanentes a la organización. Un tercer tipo de apoyo proveniente de donantes se dio en la forma de donaciones en especie. Fundamor recibió el edificio que alberga su Centro, con un contrato de alquiler de cinco años suscrito con la fundación propietaria del inmueble. A la Fundación Cirena le fue donado el equipo para ecografías con el cual inició su actividad lucrativa. Todos los artistas que exhiben sus obras en la galería de arte de CIEM, donan una pintura a la organización de forma que OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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estas obras pasan a formar parte de su fondo de capital permanente. Ben and Jerry’s Homemade, Inc., una firma socialmente responsable, le cedió una franquicia a PEP cuando abrió una tienda en la ciudad de Baltimore, en la que planeaba dar empleo a algunos de sus beneficiarios con discapacidades mentales. Si bien el apoyo de los donantes ha tenido una importancia vital para el éxito de muchas OSC, es importante recordar que la mayoría de ellas (30 de 43, como se vio en la sección 2.3.), iniciaron sus actividades de autofinanciamiento con el fin de sustituir o disminuir su dependencia del financiamiento proveniente de esas fuentes. Como explicó la Fundación Corona, el autofinanciamiento les ha permitido desarrollar la “capacidad de contar con recursos sin depender de las circunstancias de otros”. PDCS prefiere el autofinanciamiento a la recaudación de fondos porque su organización adquiere importancia y confianza con esta opción: PDCS prefiere el “En lo que respecta a la recaudación de fondos, autofinanciamiento a la todavía nos sentimos como mendigos, porque los que recaudación de fondos pueden darse el lujo de donar son más poderosos porque su organización que los solicitantes”. Por este motivo, PDCS adquiere importancia y preferiría prescindir totalmente de los fondos proveconfianza con esta opción. nientes de fundaciones. En ocasiones, los mismos donantes alentaron e incluso facilitaron el apoyo inicial para el autofinanciamiento como una “estrategia de salida”, antes de cortar el financiamiento. Tal fue el caso de USAID, quien antes de retirar por completo el apoyo financiero que le brindaba a MEXFAM, le proporcionó algunos fondos para que lanzara sus actividades de autofinanciamiento. El panorama para PDCS fue similar: “De hecho, nos vimos forzados En este último grupo, varias por los estadounidenses a emprender esta lucha por organizaciones mencionaron el autofinanciamiento. La decisión final fue, no que el éxito de sus actividades obstante, el resultado de discusiones y de un de autofinanciamiento, planeamiento estratégico en nuestra organización”. disuadió a sus donantes de seguir apoyándolos, lo que De las 32 organizaciones que respondieron, diecinue- irónicamente incrementó la ve registraron una mayor participación por parte de necesidad por tales sus donantes desde el lanzamiento de sus actividades; actividades. en ocho no hubo ningún cambio en este sentido y otras cinco reportaron una menor participación. En este último grupo, varias organizaciones mencionaron que el éxito mismo de sus actividades de autofinanciamiento disuadió a sus donantes de seguir apoyándolos, lo que irónicamente incrementó la necesidad por tales actividades. PDCS afirmaba: “La imagen de una OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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organización exitosa llevó a algunas fundaciones a vernos como una organización que no necesitaba de donaciones”. De manera similar, Elim Písek señalaba: “La gente piensa que si somos los dueños de una librería hemos de ser ricos y por lo tanto no tiene sentido apoyarnos”. En opinión del Hogar de Cristo, “hay algunas personas que ya no nos apoyan porque piensan que somos demasiado grandes y tenemos suficientes fondos, pero nuestra respuesta a esta crítica es que hay mucho por hacer”. Las organizaciones que cuentan con donantes que están involucrados en ella en un mayor grado, mencionaron tres tipos de participación: 1) los donantes tienen una relación directa con la actividad de autofinanciamiento porque aportaron los fondos para lanzarla; 2) muchos continúan prestando apoyo para subvencionar estas actividades o para financiar nuevas; 3) nuevos donantes se han visto atraídos hacia la organización gracias a la publicidad asociada a sus actividades de autofinanciamiento. Es así como Acceso continuó recibiendo donaciones que le ayudaron a desarrollar MEXFAM explica: “Debido a nuevos programas y a subvencionar servicios ya exisque otros de nuestros tentes para su clientela. MEXFAM explica: “Debido a donantes vieron que éramos que otros de nuestros donantes nos vieron abandonaabandonados por la USAID, dos por la USAID, ahora están más interesados en ahora están más interesados apoyarnos”. Para Fundación Alternativa, “la búsqueda en apoyarnos.” del autofinanciamiento ha enviado una señal positiva a nuestros donantes y socios, hasta el punto que los primeros que en un principio no apoyaron la iniciativa de autofinanciamiento, ahora están aportando fondos específicamente en esta área.”Greater DC Cares comenzó a recibir el patrocinio de corporaciones para sus eventos como resultado de la publicidad generada por su programa Business Shares, a través del cual vende programas de voluntariado a compañías privadas del área. A un nivel más general, SNI comentaba de su subsidiaria Studio Air: “Su visibilidad como un actor dentro del mercado es una buena promoción para la organización matriz SNI, porque muestra cómo la creación de empleos, que es parte de la misión, se está cumpliendo. Esto refuerza nuestra capacidad para obtener fondos”. Algunas OSC aseguraron que si bien ya no estaban recibiendo gran cantidad de fondos de parte de los donantes, éstos parecían estar comprometidos con ellas facilitándoles otro tipo de apoyo, como refleja este comentario de Fundaempresa: “Aunque su apoyo monetario se ha reducido, su compromiso con la organización no”. Por su parte, SNI señala: “Los donantes con experiencia en el desarrollo de actividades de autofinanciamiento, frecuentemente comparten sus conocimientos”.

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Un último tipo de apoyo, quizás menos tangible, es el del respeto y credibilidad ganados por las OSC, como resultado de sus iniciativas de autofinanciamiento. En este sentido, CODEMU asegura que sus donantes se encontraban “impresionados por el negocio de lavandería”. Fundamor señala: “Los resultados alcanzados mediante el autofinanciamiento nos dan una mayor credibilidad”. En efecto, al preguntárseles si la imagen de la organización ante los donantes había cambiado de alguna manera, 30 de las 41 organizaciones que respondieron consideraron que había mejorado; siete consideraron que se mantuvo igual; y cuatro pensaron que empeoró. Dentro de este último grupo, Acceso explica que mientras algunos donantes continuaron apoyando sus actividades de autofinanciamiento en forma directa, otros no aprobaban el que la organización vendiera sus servicios. Los donantes de WCA consideraron que la organización no debía cobrar cuotas a sus miembros y PEP no se sentía cómoda solicitando fondos a los donantes, en el momento que comenzó a cobrar por sus servicios. Por último, EkoCenter no especificó por qué había empeorado su imagen ante los donantes. Pese al apoyo inicial a las actividades de autofinanciamiento por parte de muchos proveedores de fondos, pareciera que no existía tanta disponibilidad para las siguientes fases de desarrollo y expansión. Las OSC mencionaron reiteradamente como un factor clave que inhibe el crecimiento de sus actividades a la falta de capital para invertir en equipos nuevos, contratar más personal, ofrecer capacitación, cubrir los déficit en el flujo de efectivo, cancelar sus préstamos, realizar esfuerzos de mercadeo, Fundación Alternativa: “El así como ampliar la producción e incrementar las apoyo monetario de los ventas. donantes se ha reducido, mas no así su compromiso con la En general el autofinanciamiento ha tenido un organización”. impacto positivo en los donantes, ya que en su mayor parte se sienten satisfechos con la forma en la que las OSC aprovecharon su incursión en el mercado, prestándole su apoyo para el lanzamiento y, en muchos casos, para la continuación de las iniciativas. La independencia financiera como resultado de estas actividades le permitiría a las OSC cumplir con su misión con mayor autonomía, fortaleciéndolas a su vez y reforzando su impacto en la sociedad. Sin embargo, para que esto sea posible deben explorarse y desarrollarse otros tipos de financiamientos y diferentes tipos de donantes para respaldar a las organizaciones durante las etapas de planificación, lanzamiento y operación de sus actividades.

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5.5.4 Otras organizaciones de la sociedad civil La relación con sus colegas del sector civil es sin duda importante, aunque menor que la relación con otros stakeholdGráfico 5-2 ers. Trece de las 35 OSC que respondieron a la ¿De las otras OSC, cuántas apoyan pregunta, indicaron que todas las OSC de su la idea del autofinanciamiento? entorno apoyaron la idea del autofinanciamiento, (De un total de 35 OSC) y otras quince aseguraron que solo tuvieron el apoyo de ciertas ellas. Las restantes organizaciones Todas apoyan indicaron que sus colegas no se manifestaron al Solo algunas apoyan la idea la idea 13 respecto (4), que no saben (2) o que no tuvieron 15 apoyo de ellas (1). No opinan 4 No tuvieron apoyo 1 No saben 2

En general, las otras OSC respondieron de una de cuatro formas ante las iniciativas de autofinanciamiento de las OSC del estudio:

1. Algunas han emulado la actividad de autofinanciamiento e incluso se han transformado en la competencia. En un principio el Hogar de Cristo era la única OSC que vendía tarjetas de Navidad en Chile. Hoy en día cuenta con gran cantidad de competidores, ya que muchas organizaciones han adoptado este programa; aún así, el Hogar de Cristo mantiene que “la competencia es bienvenida porque es mucho lo que hay que hacer”. 2. Otras han ayudado a las organizaciones a lanzar sus actividades. Este ha sido particularmente el caso en Colombia, donde Fundaempresa recibió el apoyo significativo de varias OSC nacionales. Esto no sólo contribuyó a establecer la organización, sino a desarrollar su estrategia de cobro de tarifa por servicios. La Fundación Corona, una de las OSC participantes en el estudio, jugó un papel significativo al ayudar a otras OSC colombianas a crear sus fondos de capital permanente. Asimismo, miembros del equipo gerencial de la Fundación tienen puestos en los directorios de muchas otras fundaciones y ofrecen orientación para el desarrollo de sus estrategias de inversión. De manera similar, el programa de fondos de contrapartida de FES trabaja con otras organizaciones del sector civil –cuatro de los otros cinco grupos colombianos que participaron en este estudio– en la creación de fondos de capital permanente que les reditúen a éstas dividendos por inversión. 3. Ciertas organizaciones se han resistido u opuesto al uso del autofinanciamiento y gradualmente han llegado a apoyarlo. EkoCenter experimentó una importante resistencia de otras OSC que consideraron OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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que “se estaba vendiendo” cuando comenzó a cobrar por sus servicios de diseño gráfico, pero luego ellas mismas comenzaron a utilizar los servicios de EkoCenter. PDCS se topó con una inmensa oposición de sus colegas del sector civil cuando comenzó a vender servicios de fortalecimiento institucional. “Al principio podían oírse las voces que afirmaban que los servicios del Centro eran demasiado caros. Hoy, pareciera que muchas ONG han aceptado este modelo. Ahora ellas mismas están cobrando por sus servicios”. 4. Algunos grupos se resistieron al autofinanciamiento desde un principio y continúan recelosos ante estas actividades y ante las motivaciones de las OSC para emprenderlo. Este es el caso de Acceso, quien mantenía tensas relaciones con ciertas OSC y clientes desde que impuso una tarifa por sus servicios (Véase la sección 5.4.2). La Fundación Cirena descubrió que después de haber iniciado su actividad de autofinanciamiento, sus nexos con un socio (no otra OSC si no un hospital privado), pasó de ser una alianza estrecha a una abierta competencia. Al preguntárseles si se toparon con la competencia de otras OSC o de compañías lucrativas, 29 de las 41 organizaciones que respondieron lo hicieron en forma afirmativa. En particular, varias mencionaron la competitividad de sus colegas dentro del sector civil. Green Line identificó como a sus competidores a “otras ONG en el área de la capacitación ambiental”. PEP citó “otros proveedores comunitarios”. Fundamor hizo referencia a “otras ONG que trabajan con el HIV/SIDA”. Al preguntárseles si competían con otras OSC en forma directa por una clientela, diecisiete de las 23 que respondieron, lo hicieron en forma afirmativa. En términos de la participación de sus colegas en el sector no gubernamental, 21 de 37 organizaciones señalaron que sus similares se involucraron más en sus actividades tras el inicio del autofinanciamiento; catorce no experimentaron ningún cambio y dos sintieron que sus similares se encontraban menos involucradas. De nuevo, muchas OSC descubrieron ya sea que sus colegas intentaron emularlas, o que les prestaron su colaboración en alguna medida. La mayoría de las que no registraron ningún cambio explicaron que son únicas en su campo de trabajo y que otras OSC no estaban interesadas o eran demasiado pequeñas como para cooperar con ellas. Veintinueve de las 41 organizaciones opinaron que su imagen entre sus similares había mejorado desde que lanzaron sus actividades de autofinanciamiento; el éxito de tales actividades, la realzó en muchos casos, así como a otras les inspiró tal confianza que llevaron a cabo iniciativas OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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FUNDACIÓN CIRENA: EMPUJADA EN UNA NUEVA DIRECCIÓN La Fundación Cirena fue creada en Cali, Colombia en 1974 con la misión de fomentar la salud y el bienestar de los recién nacidos provenientes de familias de bajos ingresos. Tradicionalmente ha ofrecido una amplia gama de servicios de apoyo a los padres y sus bebés trabajando desde un hospital local, financiando su trabajo mediante una combinación de donaciones y dividendos por concepto de intereses. En 1986, le fue donado a la Fundación un equipo de ecografías y comenzó a ofrecer exámenes a pacientes del hospital, quienes pagaban. Con el paso del tiempo se consiguieron equipos adicionales, ampliándo su actividad de tal forma que durante diez años la venta de estos servicios fue su fuente primordial de ingresos. Sin embargo en 1997 el hospital desde donde la Fundación trabajaba, determinó que podría generar sus propios ingresos ofreciendo las mismas ecografías a sus pacientes. Adquirió su propio equipo y el personal hospitalario dejó de referir pacientes a las oficinas de la Fundación, las que estaban dentro del centro de salud, enviándolos más bien donde ofrecía sus propios servicios. En consecuencia, la Fundación Cirena no sólo perdió a todos sus pacientes de ese centro hospitalario, sino que se desarrolló una tensa relación entre ambos. En respuesta a esta crisis financiera y a la pérdida de confianza institucional con un stakeholder crucial para ella, la Fundación estableció una clínica para pacientes externos, en un área de bajos ingresos, cercana y comenzó a ofrecer las ecografías allí, utilizando el mismo modelo de cobros de tarifas por servicios. Además de restablecer la fuente de ingresos que tanto necesitaba, el traslado a esta comunidad de escasos recursos, le permitió a la Fundación de una manera indirecta, extender sus programas para beneficio de una población desfavorecida. La organización continúa ofreciendo servicios al hospital, pero en una escala reducida. Y pese a los resultados positivos que le ha deparado su traslado a la comunidad, el caso sirve a manera de advertencia para las OSC que realizan actividades de autofinanciamiento, en cuanto a la necesidad de mantenerse alerta ante la competencia, un elemento que puede surgir incluso dentro de un grupo de colegas o socios.

similares. De las doce organizaciones restantes, nueve no registraron ningún cambio y tres opinaron que su imagen había empeorado debido al autofinanciamiento. Para este último grupo, el hecho de que cobrara tarifas por sus servicios despertó críticas de parte de algunas de las OSC que eran sus clientes y colegas. PEP, cuya imagen en general no se había visto afectada, indicó no obstante que otras OSC se mostraron desconfiadas cuando la organización abrió su heladería Ben & Jerry. Para Acceso, la tensión con otros grupos no gubernamentales repercutió en forma negativa en su personal: “La venta de servicios ha dejado un sinsabor en la boca de varios miembros del equipo, ya que muchas ONG no ven con buenos ojos el autofinanciamiento”. Sin embargo, esa OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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misma organización sugirió que esta estrategia potencialmente podría tener un efecto positivo con otras OSC: “Tenemos experiencia de primera mano en la búsqueda de la autosustentación financiera, la que podremos ofrecer a nuestras organizaciones meta”. En algunos casos, ciertas OSC son directamente afectadas por usar el autofinanciamiento de una organización a través de los servicios que ofrece, o al establecerse una competencia directa; en otros casos los efectos son indirectos, a través de la observación o la emulación. Sin embargo, el efecto global del autofinanciamiento en las otras OSC parece ser positivo.

Para algunas OCS, el hecho de que cobrara tarifas por sus servicios, despertó críticas de parte de algunas de las OSC que eran sus clientes y colegas.

5.5.5 Gobierno El Gobierno juega un papel muy importante en la existencia de las OSC, tanto en forma directa al establecer las regulaciones que rigen al sector y a menudo aportar financiamiento para actividades relacionadas con su misión, como en forma indirecta, al definir el contexto social, político y económico más general en el que ellas trabajan. Las OSC participantes en este estudio trabajaban en diversas regiones, con tradiciones políticas y panoramas de actualidad amplios y diferentes; esto ha dificultado el poder hacer generalizaciones en cuanto a la relación entre los gobiernos y las OSC que aplican mecanismos de autofinanciamiento. No obstante se perfilan dos tendencias: 1. Algunas organizaciones recibieron apoyo estatal para lanzar sus actividades y muchas operan tales actividades con los fondos de contratos gubernamentales. Tres organizaciones, MCH, Nephrocentrum y PEP, recurrieron a préstamos gubernamentales para emprender sus actividades. Una cuarta organización, PROCOSI, obtuvo una donación de la USAID para comprar una parte de la deuda en moneda local con el gobierno boliviano; el gobierno recompensó a PROCOSI otorgándole un monto adicional en moneda local, sin necesidad de comprarlo. Un número aún más grande de organizaciones realizaban sus actividades de autofinanciamiento con ingresos provenientes de contratos gubernamentales. El de CASE es un ejemplo fascinante en este sentido. Al momento de su fundación en Sudáfrica, en 1985, su trabajo de investigación tenía el propósito directo de socavar al régimen del apartheid. Después que el Congreso Nacional Africano asumió las riendas del gobierno en 1994, CASE comenzó a aceptar contratos gubernamentales en el OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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marco de sus actividades de autofinanciamiento, por lo que al momento del estudio, sus numerosos contratos reflejaban el mejoramiento de sus relaciones con el gobierno. Otras organizaciones han tenido nexos menos tumultuosos con el gobierno: una gran parte (88%) del monto total de ingresos anuales de PEP, el cual asciende a USD 4.7 millones, proviene de su contrato de honorarios por servicios con el estado de Maryland, E.E.U.U., en tanto la Corporación CIEM y Casa de la Paz generan, respectivamente, el 16.5% y el 19% de sus presupuestos anuales cobrando tarifas por sus servicios, la mayoría de los cuales provienen de contratos con el Estado chileno. 2. Otros grupos se vieron motivados a emprender actividades de autofinanciamiento para reducir su dependencia de los fondos gubernamentales. Treinta de las 43 OSC que respondieron lanzaron tales actividades para disminuir su dependencia de la financiación externa. Después de las fundaciones, el gobierno constituye la segunda fuente de fondos identificada que las organizaciones buscaron sustituir. Este fue, en particular, el caso de las OSC centroeuropeas. Por ejemplo, Tyr Center, Chaloupky Center, KÁLLFÓ y Stoka Theater expresaron fuertes opiniones sobre su independencia de los fondos gubernamentales. Para muchas organizaciones, depender del apoyo estatal resultaba problemático debido a que podía limitar su libertad para hacer un trabajo de promoción de políticas, crítico hacia al gobierno. Esto se aplica en especial a las OSC que promueven agendas alternativas en campos como el del medio ambiente (Green Line, UMANOTERA), cultura (KUD, Stoka Theater) y política (CASE cuando el régimen del apartheid aún existía), e incluso en temas controversiales relacionados con la salud como el virus HIV/SIDA (Fundamor), en cuyo caso la misma misión muchas veces plantea un enfrentamiento con las políticas gubernamentales. En su mayor parte, las relaciones entre las OSC y los gobiernos mejoraron desde que las organizaciones iniciaron actividades de autofinanciamiento. De las 33 que respondieron en este sentido, nueve registraron un incremento en los subsidios gubernamentales para actividades relacionadas con la misión; 21 opinaron que no hubo ningún cambio; y tres aseguraron que tales donaciones disminuyeron. Los subsidios gubernamentales ofrecen una fuente constante de fondos para las actividades relacionadas con la misión de muchas organizaciones, en especial para las que trabajan en campos vinculados con la salud. Por ejemplo, el 74% de los ingresos de OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Nephrocentrum provienen de esta fuente, al igual que el 58% de los ingresos del Geneva Centre, el 50% de los de SONCEK y el 40% de los de SENT. Entre las OSC que experimentaron reducciones, Chaloupky Center calificó como positivo el impacto de este cambio. La Fundación Ideal, establecida en Colombia, mencionaba la crisis económica de ese país y no su inicio en el campo del autofinanciamiento, como la causa de la reducción en los fondos estatales que recibía. PEP, la tercera organización que reportó una disminución en los fondos gubernamentales, experimentó un incremento proporcional en los contratos con el gobierno a cambio de sus servicios. (En 1996, obtenía el 55% de sus ingresos por concepto de subsidios gubernamentales y el 43% por concepto de contratos con el Estado; para 1998 recibía el 10% y el 88% respectivamente por concepto de subsidios y contratos gubernamentales). Por otra parte, al momento del estudio, algunas organizaciones registraban pérdidas por sus actividades de autofinanciamiento debido al papel del gobierno, precisamente. Tal es el caso de la Fundación Cirena, quien luchó por mantener la rentabilidad de sus ecografías cuando el programa de seguros de salud que ofrecía el gobierno, ya no cubría estos servicios. Otra OSC colombiana, FES, vio eliminada su principal actividad de autofinanciamiento con la decisión del gobierno de nacionalizar su fondo de capital permanente de USD 30 millones, debido a que no pudo recaudar el capital necesario para garantizar el pago de sus obligaciones pendientes, como lo requiere la Autoridad Bancaria de Colombia. En ambos casos, sin embargo, estos cambios guardaban una relación directa con la crisis económica por la cual atravesaba el país, no reflejando tensión entre las organizaciones y el gobierno, ni tampoco una situación de señalamiento particular hacia ellas. Otras organizaciones se toparon con que el gobierno estatal no sabía cómo regular sus actividades de autofinanciamiento. Este tipo de problema prevalece sobre todo en los países de Europa Central, quienes experimentaron cambios políticos y económicos fundamentales a principios de la década de los 90. Por ejemplo, en el caso de Elim Písek no existían normas claras de contabilidad ni medidas tributarias cuando inició sus actividades de autofinanciamiento; en un principio los empleados de la Agencia de Seguridad en el Empleo no supieron cómo tratar a una organización sin fines de lucro que tuviera una actividad de autofinanciamiento, recibieron indicaciones contradictorias de parte de funcionarios públicos, para luego ser penalizados por apegarse a ellas. Experiencias como estas no son la

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excepción entre OSC centroeuropeas, en donde sistemas legales completos han sido totalmente rediseñados durante la última década y los ajustes para la existencia de nuevos tipos de organizaciones híbridas han tomado su tiempo. Por último, varias organizaciones se quejaron de la falta de una legislación que respaldara sus actividades de autofinanciamiento. De nuevo, esto ocurría más en Europa Central que en las otras regiones representadas en el estudio. Dos grupos checos identificaron al régimen tributario de su país sede, como la principal limitación para sus actividades de autofinanciamiento. El Business Law Center, con sede en la ex-república soviética de Georgia, mencionó las restricciones estatales impuestas, no a la generación de ingresos, sino que al uso que se pudiera hacer de ellos (la carga tributaria es diferente dependiendo de cómo se invierte el dinero). Las OSC eslovacas (Green Line, MCH, PDCS, Stoka Theater y Tyr Center) expresaron su frustración general con el gobierno; una de ellas se quejó específicamente de que no existía una legislación que respaldara las actividades de autofinanciamiento. Las relaciones de las OSC con los gobiernos tienen aspectos positivos y negativos, pero en términos generales mejoraron o en el menor de los casos no sufrieron cambios desde que éstas lanzaron sus actividades. Varias OSC experimentaron un incremento en las donaciones provenientes de fuentes gubernamentales desde que se iniciaron en el autofinanciamiento, aunque unas cuantas registraron reducciones. Por otra parte, algunas lanzaron sus iniciativas con el propósito específico de disminuir su dependencia del apoyo gubernamental y una cantidad importante expresó su frustración con el entorno regulador en su país sede.

5.5.6 Empresas locales Las OSC experimentaron variadas reacciones por parte del sector privado ante sus estrategias de autofinanciamiento. Sólo seis de las 37 organizaciones que respondieron consideraron que contaban con el respaldo general del sector privado, once afirmaron contar con un cierto apoyo, siete no tienen este apoyo del todo, en tanto cuatro indicaron que no sabían. Al preguntárseles si hubo algún cambio en cuanto a la participación de dicho sector en sus organizaciones a raíz del autofinanciamiento, trece de las 35 OSC que respondieron indicaron que sí y las 22 restantes indicaron que no.

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La reacción y nivel de participación de las empresas locales guarda una estrecha relación con el tipo de vínculo que tenían con las organizaciones y sus actividades. Aquellas que no tenían una relación con las empresas locales, ya fuera como clientes, competencia o colaboradores, en general respondieron que no contaban con apoyo, que el tema no se aplicaba a su caso o que no se había presentado ningún cambio como resultado de sus actividades de autofinanciamiento. Otras organizaciones no tenían ninguna relación con compañías locales antes de lanzar sus actividades, pero desde que lo hicieron, pudieron cultivar vínculos asociados al desarrollo de éstas. Las organizaciones que tenían contacto directo con compañías locales, por ser clientes de sus actividades de autofinanciamiento, Casa de la Paz, CASE, CIEM, Fundación Ideal, Fundación Cirena, Fundaempresa, Greater DC Cares y el Hogar de Cristo, calificaron estas relaciones como generalmente buenas. Las organizaciones que avalaban productos o servicios de algún negocio, en general manejaban estos nexos con cautela a fin de evitar que se les identificara en forma demasiado estrecha con un negocio en particular. Al preguntárseles si se enfrentaron con la competencia de compañías lucrativas que ofrecían los mismos servicios que ellas con sus actividades de autofinanciamiento, 29 de las 32 que respondieron lo hicieron afirmativamente; además, dieciséis especificaron que esta competencia provenía de empresas locales. Children’s Foundation competía con compañías locales de transporte comercial; MCH, que vendía boletos para su ferrocarril histórico ubicado en un bosque, competía con instituciones de la industria de viajes; SODEM, con centros educativos privados; la Fundación Ideal, con ortopedistas, zapaterías y médicos privados; y Fundamor, con fabricantes de uniformes y productos de limpieza para el hogar. Unas pocas OSC no estaban en competencia directa con ningún negocio local. —Así, Tyr Center llenaba un nicho entre los negocios de sastrería porque hacía trabajos de costura sumamente sencillos que a otras sastrerías en Bratislava no les interesaba realizar. Pero la gran mayoría respondió afirmativamente, puntualizando en su mayor parte que esa competencia abarcaba tanto la calidad como la cantidad de los productos o servicios ofrecidos. Al preguntárseles si utilizaban su misión como una forma de promover su producto o servicio, 34 del total de 45 organizaciones respondieron que sí lo hacían. KUD, WCA y MEXFAM, por ejemplo, consideraron que su reputación les ayudaba a vender sus servicios. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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No obstante, la mayoría de las OSC opinó que aún tenían que competir por igual y bajo las mismas condiciones con entidades lucrativas y sin fines de lucro. Para organizaciones del sector civil como CASE, el Hogar de Cristo FEPP, FES y PROCOSI su credibilidad era un elemento central y al fin y al cabo de respaldo en la promoción de sus productos y servicios. A pesar de tratarse de organizaciones relacionadas con una misión, estas OSC subrayaron que debían ofrecer un producto o servicio de muy alta calidad. Algunas señalaron que no utilizaban su misión para promover sus productos o servicios. Para estas organizaciones, en particular para las que utilizaban modelos de generación de empleo, el utilizar a su clientela para propiciar las ventas podía resultar más perjudicial que beneficioso, ya que los compradores No obstante, la mayoría de las OSC opinó que aún tenían podrían percibir que los productos o servicios no que competir por igual y bajo eran de alta calidad. Otras organizaciones se mostraban susceptibles ante la posibilidad de “explotar” a las mismas condiciones con sus clientes de esta manera. Como explicaba PEP: entidades lucrativas y sin “Nosotros no anunciamos que nuestros beneficiarios fines de lucro. estaban vendiendo en la heladería Ben & Jerry. Sin embargo, sí teníamos un cartel de PEP”. SONCEK comentaba: “Promovemos la calidad de los productos y no la forma en que se hacen”. En términos de la llamada “competencia desleal”, muchas OSC pagaban las mismas tasas tributarias por concepto de los ingresos generados mediante el autofinanciamiento que los negocios lucrativos, de forma que no tenían una “ventaja desleal” con respecto a ellos. Treinta y tres OSC respondieron a la pregunta sobre qué cantidad de sus ingresos se encuentra gravada: ocho indicaron que todos los ingresos provenientes de actividades de autofinanciamiento; seis indicaron, que sólo los ingresos por encima de un nivel determinado; y diecinueve afirmaron que todos los ingresos provenientes de actividades no relacionadas con la misión. Veintiuna OSC, de un total de 30, indicaron que los ingresos provenientes de sus actividades de autofinanciamiento están gravados con la misma tasa impuesta a las entidades con fines de lucro. Al preguntárseles si algún negocio local se había quejado de competencia desleal en razón de un tratamiento fiscal favorable, una abrumadora mayoría respondió en forma negativa (20 de 23); una respondió en forma afirmativa y otras dos indicaron que la pregunta no aplicaba. Muchas de las organizaciones explicaron que no tenían una ventaja impositiva con respecto a cualquier otro negocio local y que existía suficiente demanda en el mercado para que muchas entidades ofrecieran productos similares o OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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que, al ser organizaciones relacionadas con una misión, asumían costos adicionales que no afectaban a la mayoría de las entidades con fines de lucro. Existen algunos ejemplos muy interesantes de colaboración entre algunas OSC y empresas locales, como por ejemplo el hecho de que varias organizaciones ofrecían espacio publicitario a empresas locales. MCH hizo esto como una forma de conseguir apoyo y a la vez para atenuar sus gastos. El Hogar de Cristo vendía espacios publicitarios a compañías locales en su revista Socios. WCA guardaba una estrecha relación como vendedora con varios negocios que ofrecían servicios y tarifas especiales a los miembros de la organización. Consciente de que no podía costear un oneroso equipo y la capacitación necesaria para crear páginas de Internet, Acceso estableció una alianza estratégica con una empresa de servicios tecnológicos llamada Internexo, lo que le permitió ofrecer a sus clientes servicios de Internet. Así, Acceso trabajaba con sus clientes en la conceptualización, organización y redacción del contenido de las páginas e Internexo se encargaba del diseño gráfico y la programación. En forma adicional, ambas organizaciones compartían el local y los equipos. En resumen, las compañías locales no tenían un papel clave como actor involucrado para algunas organizaciones, y no se vieron afectadas porque ellas recurrieron al autofinanciamiento. Otras organizaciones en cambio, sí tenían una relación directa o indirecta con el sector empresarial. Entre las OSC que mantenían contratos con empresas, las relaciones con sus clientes en general eran buenas, pero a menudo se requería de un enfoque adaptado a las necesidades de dichas entidades lucrativas. La competitividad era en su mayor parte saludable, existiendo varios ejemplos de relaciones de colaboración directa entre empresas locales y OSC que demostraron ser de beneficio mutuo.

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5.6 CONCLUSIÓN Los hallazgos expuestos en este capítulo apuntan a que mediante el autofinanciamiento la mayoría de las OSC ha mejorado su funcionamiento interno, tanto en la gestión de sus recursos financieros como humanos. En particular, las organizaciones tienden a tener una mayor conciencia y control de sus finanzas y la mayoría ha experimentado mejoras en lo que respecta a la eficiencia y cohesión de su personal de planta. Pese a ciertas inquietudes relacionadas a la demanda excesiva de “Las buenas relaciones con los trabajo impuesta al personal, la mayor parte de las organizaciones stakeholders externos, resultan opina que el autofinanciamiento les ha ayudado a fortalecer su fundamentales para el éxito cultura interna de trabajo, al involucrar en mayor medida no sólo a del autofinanciamiento.” los miembros de su personal, sino también a los de su directorio y voluntarios. Este último grupo ha desempeñado papeles importantes en muchas organizaciones, ayudándolas en el lanzamiento de sus estrategias para autofinanciarse, particularmente facilitando su experiencia y conocimientos especializados, y en repetidas ocasiones con su apoyo financiero y trabajo físico. Durante las etapas de planificación, lanzamiento y operación de tales estrategias, las OSC han adoptado algunas características tradicionalmente asociadas a las entidades con fines de lucro. Así, en la mayoría de las OSC ha crecido la orientación hacia los negocios y la capacidad emprendedora y, en un grado ligeramente menor, hacia el lucro y la competitividad. La mayoría de las organizaciones hacen hincapié en que estos giros se han dado en el contexto más amplio de su misión fundamental y que no han sacrificado sus valores con el fin de ser más hábiles en su manejo de las finanzas. En este sentido, la mayoría ha experimentado mejoras en los procesos de toma de decisiones en equipo, así como mejoras –o en todo caso ningún cambio– en su orientación ética. Empero, cabe destacar que el autofinanciamiento ha producido impactos no deseados en una cantidad significativa de OSC, en la forma de una mayor burocratización, aunque un número más grande de organizaciones asegura que sus actividades no han tenido ningún impacto en términos de sus procedimientos burocráticos internos.

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En conjunto, las OSC han fortalecido sus vínculos con los distintos stakeholders a través de sus actividades de autofinanciamiento. En particular, las relaciones con sus beneficiarios y miembros han tendido a mejorar desde que las organizaciones incursionaron en el mercado, a menudo porque las OSC están ofreciendo programas más extensos y de mejor calidad que los benefician directamente. Las relaciones con los donantes han mejorado también en la mayoría de los casos, pues éstos tienden a ver a las OSC con un mayor respecto y algunos están dispuestos a apoyarlas en sus esfuerzos hacia una mayor sustentabilidad e independencia financiera. En el mediano y largo plazo, es vital el apoyo de los donantes hasta que se logre el autofinanciamiento. Una estrategia crucial de autofinanciamiento ha sido el cobro de tarifas por servicios, las cuales muchas veces son cubiertas mediante contratos gubernamentales, razón por la cual muchas OSC aseguran tener mejores relaciones con sus gobiernos. Por otra parte, una cantidad importante de organizaciones se quejan del entorno regulador en sus países, el que no estimula el autofinanciamiento, imponiendo elevados impuestos a los ingresos generados, incluso cuando se derivan de actividades relacionadas con la misión. Las relaciones con sus colegas de la sociedad civil experimentaron cambios de carácter más bien mixto, ya que en un principio, muchas de ellas desconfiaban de los motivos de las OSC del estudio para incursionar en el autofinanciamiento. En el largo plazo, estos vínculos han tendido a mejorar aunque en algunos casos las tensiones aún permanecen. El stakeholder que parece tener la reacción más negativa ante las actividades de autofinanciamiento de las OSC, es el de sector empresarial local, aunque en muchos casos esto se debe simplemente a que estos negocios nunca han tenido un papel en las actividades de las organizaciones. El uso del autofinanciamiento parece causar un efecto multiplicador: a mayor número de actividades, mayor número de personas, mayor interacción y mayor cantidad de decisiones –tanto en el ámbito interno como externo–, todo lo cual redunda en una mayor cantidad de trabajo y responsabilidades, por una parte, y un mayor impacto y reconocimiento, por otra. Como se expuso en este capítulo y en los anteriores, la adopción del autofinanciamiento requiere de enfoques y estrategias novedosas que la mayoría de las organizaciones desarrolla con el paso del tiempo. Si bien el aprendizaje constituye un elemento esencial en este proceso, las organizaciones deben proceder con sumo cuidado, ya que los pasos en falso pueden ocasionar problemas en el funcionamiento interno, la cultura laboral y las relaciones con los stakeholders que pueden minar la capacidad de las organizaciones para alcanzar su misión fundamental. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Las OSC que no adquirieron bienes permanentes, descubrieron que el autofinanciamiento no siempre las llevó a una mayor sustentabilidad financiera.

Capítulo 6

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6.1 Introducción En este capítulo se examina el impacto de las actividades de autofinanciamiento en la sustentabilidad financiera hacia el largo plazo de las OSC comprendidas en el estudio. Como se analizó en el Capítulo 2, la mayoría de las organizaciones se vieron motivadas a lanzar sus actividades originalmente con el propósito de reducir su dependencia de proveedores externos de fondos, cuyas cambiantes prioridades y estipulaciones con frecuencia ofrecen una escasa seguridad financiera en el largo plazo. Ellas vieron en este tipo de estrategia un vehículo para lograr un mayor control de sus ingresos, lo cual a su vez les permitiría adquirir una mayor independencia de sus financistas externos, así como una mayor autonomía organizacional para llevar a cabo su misión.

“El uso de una estrategia de autofinanciamiento, a menudo lleva a utilizar muchas otras.”

La diversificación de recursos es un aspecto vital en cuanto a la independencia y sustentabilidad económicas, ya que minimiza el riesgo de crisis en caso de que la OSC se vea sin una de sus fuentes de financiamiento. Por consiguiente, en la primera sección de este capítulo se examina el grado hasta dónde han llegado las OSC en la diversificación de sus fuentes de financiamiento y sus actividades empresariales en particular. El reducir la dependencia del financiamiento proveniente de donantes cuando se realizan actividades generadoras de ingresos, no garantiza necesariamente una estabilidad financiera en el largo plazo, por lo que la segunda sección se centra en la capacidad de las organizaciones para hacer crecer sus activos y lograr una mayor sostenibilidad en los ingresos producidos mediante el autofinanciamiento. La tercera sección parte desde las conclusiones expuestas y analizadas en las primeras dos, con el fin de extraer resultados del autofinanciamiento, en relación al grado de independencia financiera y autonomía. Así como en el Capítulo 5 se examinaron los impactos que el autofinanciamiento ha producido en la cultura organizacional y en las relaciones con los stakeholders en el mediano y largo plazo, en este capítulo se evalúan los efectos más profundos en la salud financiera de las organizaciones en el largo plazo y en su capacidad para llevar a cabo su misión.

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6.2 Diversificación de los recursos 6.2.1 Niveles de diversificación En general y en alguna medida, las OSC estudiadas han diversificado sus fuentes de recursos. Del total de 45 casos, sólo CASE depende de una única fuente (el autofinanciamiento) y ya ha empezado a buscar fondos provenientes de donantes para evitar que su trabajo se vea excesivamente “impulsado por sus clientes” . Los restantes 44 casos tienen tres o más tipos de ingresos en la forma de subvenciones, donaciones y otros provenientes del autofinanciamiento. 1

La mayoría de las organizaciones reciben apoyo de al menos dos de los siguientes tipos de fuentes: 1) donaciones internacionales; 2) subsidios gubernamentales; 3) donaciones de particulares; 4) donaciones provenientes de fundaciones; 5) donaciones de empresas 6) autofinanciamiento; y 7) otros (donaciones en especie, préstamos, intereses por concepto de pagos por anticipado, etc.). De las 43 organizaciones que respondieron, la gran mayoría (29) recibe apoyo de tres o cuatro tipos diferentes de fuentes; siete obtienen apoyo de uno o dos tipos y otras siete lo obtienen de cinco o seis tipos diferentes. No parece haber ninguna relación entre la adopción de las actividades de autofinanciamiento y un cambio en el número de fuentes de financiamiento, aunque es difícil evaluar esto sin datos que se remonten al momento en que se emprendieron tales actividades. En un poco menos de la mitad de los casos estudiados (21), las organizaciones redujeron su relativa dependencia de fuentes externas de financiamiento e incrementaron la proporción de ingresos auto generados, en el transcurso de tres años. Entre estas organizaciones, los ingresos provenientes del autofinanciamiento variaron entre cinco y 45 puntos porcentuales, con un aumento promedio de quince puntos porcentuales. En quince de estos casos, los porcentajes desglosados entre los ingresos derivados del autofinanciamiento y aquellos provenientes de subsidios o donaciones, se mantuvieron constantes, con cambios de no más de cuatro puntos porcentuales. En unos cuantos casos, el porcentaje de ingresos como resultado de actividades de autofinanciamiento, incrementó durante el segundo año 1

Si bien CASE se autofinanciaba en un 100% –por lo tanto se considera como la única fuente de fondos para efectos del presente estudio–, generaba ingresos a partir de un modelo de tarifas por servicios mediante una combinación de contratos gubernamentales y con fundaciones. Por lo que, aunque no se había diversificado en términos del tipo de ingresos, sí lo había hecho en términos de la fuente de tales ingresos.

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pero disminuyó de nuevo durante el último año, lo cual dificulta establecer un patrón más general. Tres organizaciones (INFRA-BER, SODEM y la Fundación Szeged) ofrecen información sobre ingresos provenientes del autofinanciamiento sólo para un año, de forma que en estos casos no es posible establecer los cambios (Tabla 6-1).

TTAABBLLAA 66--11:: CCA AM MBBIIO OSS EENN LLO OSS IINNGGRREESSO OSS PPRRO OVVEEN NIIEEN NTTEESS D DEELL AAUUTTO OFFIIN NAANNCCIIAAM MIIEENNTTO O % DE INGRESOS PROVENIENTES DEL AUTOFINANCIAMIENTO

Caso 1. 2. 3. 4. 5.

Último año

Año anterior

Primer año

Cambio en puntos porcentuales

Acceso Business Law Center Casa de la Paz CASE Chaloupky Center

50* 15 30* 100 76

63 15 29 88 58

46 — 24 85 32

Ninguno Ninguno + 6 + 15 + 44

6. Children’s Foundation 7. CIED 8. CIEM Aconcagua 9. CISA 10. CODEMU

17 15 27 27 22*

17 15 50 7 7

15 18 21 2 10

Ninguno Ninguno + 6 + 25 + 12

11. 12. 13. 14. 15.

EkoCenter Elim Písek ESE Association FEPP FES

78 79 30 41 76

75 76 20 41 77

70 91 — 41 —

+ 8 - 12 + 10 Ninguno Ninguno

16. 17. 18. 19. 20.

Fundación Alternativa Fundación Cirena Fundación Corona Fundación Ideal Fundaempresa

60* 89 41* 98* 78*

83 74 67 98 79

100 84 — 96 75

- 40 + 5 - 26 Ninguno Ninguno

21. 22. 23. 24. 25.

Fundamor Geneva Centre Greater DC Cares Green Line Hogar de Cristo

61 33 9 78* 82

42 29 12 77 71

56 — 9 79 —

+ 5 Ninguno Ninguno Ninguno + 11

26. 27. 28. 29. 30.

INFRA-BER KÁLLFÓ KUD LSS MCH

90 60 45 91 90

— 55 55 78 98

— — 47 52 98

— + 5 Ninguno + 39 - 8

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% DE INGRESOS PROVENIENTES DEL AUTOFINANCIAMIENTO

Caso

Ultimo año

Año anterior

Primer año

Cambio en puntos porcentuales

31. 32. 33. 34. 35.

MEXFAM Nephrocentrum PDCS PEP PROCOSI

40 21 40 88 40

34 19 35 83 30

— 20 30 43 20

+ 6 Ninguno + 10 + 45 + 20

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

SENT SNI SODEM SONCEK Stoka Theater Szeged Foundation TYR Center UMANOTERA WCA YHD

30 13 53 30 19 50 49 28 89 9

40 — 52 40 18 — 46 33 93 0

40 — 47 40 — — 44 2 91 0

- 10 — + 6 - 10 Ninguno — + 5 + 26 Ninguno + 9

* Proyectado

Seis organizaciones experimentaron una caída en el porcentaje de ingresos auto generados, con respecto a los provenientes de subsidios o donaciones. Los ingresos provenientes del autofinanciamiento como porcentaje del total de las entradas, disminuyó en diez puntos porcentuales o menos en los casos de MCH, SENT y SONCEK; en doce puntos porcentuales en Elim Písek; en 26 puntos porcentuales, en el caso de la Fundación Corona y 40 puntos porcentuales en el caso de la Fundación Alternativa. Esta última pasó de un 100 % de autofinanciamiento a un 60% tras emprender un esfuerzo consciente por buscar fuentes alternativas de financiación. CASE pretendía iniciar un proceso similar, aunque es muy probable que continúe manteniendo una proporción más alta de ingresos provenientes del autofinanciamiento.

6.2.2 Diversificación de las estrategias de autofinanciamiento Otro tipo de diversificación de recursos se refiere la diversificación de las actividades de autofinanciamiento. Como se analizó en el Capítulo 2, 37 de las 45 organizaciones utilizan más de un tipo de estrategia de autofinanciamiento y 23 aplican más de dos. En promedio, las OSC del estudio fueron establecidas a finales de los años 80 (la media es el año 1989), lanzaron sus primeras actividades de autofinanciamiento a principios de los 90 (la media es 1992), diversificándose luego utilizando al menos dos estrategias diferentes. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Para muchas de las organizaciones, el haber tenido éxito con un tipo de estrategia las motivó y abrió oportunidades para recurrir a otras. Por ejemplo, las organizaciones más antiguas tales como MEXFAM y KUD, se iniciaron en el autofinanciamiento en escalas reducidas desde sus etapas iniciales, para intensificar estos esfuerzos durante la década siguiente y agregar nuevas estrategias casi todos los años. Fundamor proliferó sus estrategias en un período bastante corto, con al menos dos actividades distintas dentro de los diferentes tipos de estrategias de autofinanciamiento. La Tabla 6-2 ilustra la adopción gradual de nuevos tipos de estrategias de autofinanciamiento cuatro casos estudiados. Muchas de las OSC no sólo iniciaron diferentes tipos de estrategias de autofinanciamiento sino que, al igual que Fundamor, también se diversificaron dentro de un tipo determinado. De esta forma, muchas venden un producto o servicio existente a un nuevo grupo de clientes o venden un producto o servicio nuevo a un grupo ya existente de clientes (Véase la Sección 3.2). Veintisiete de los 45 casos comenzaron con un determinado producto o servicio, para luego expandirse y llegar a nuevos grupos de clientes, con ese producto así como con nuevos. Incluso las organizaciones que utilizan sólo un tipo de estrategia de autofinanciamiento a menudo lo hacen de distintas formas. De las ocho organizaciones que se encuentran dentro de esta categoría, cuatro diversificaron el uso de su estrategia expandiéndose hacia la venta de nuevos productos o servicios o hacia nuevos grupos de clientes. • La Asociación ESE comenzó vendiendo las alfombras que produce a su fábrica de tejido de alfombras, para luego venderle a consignación, artículos de segunda mano a su tienda de beneficencia. • Greater DC Cares comenzó cobrando a los clientes de su programa Business Shares; y ahora ofrece, además, y por medio de su firma Cares@Law, servicios de ubicación de empleados temporales a bufetes. • INFRA-BER comenzó distribuyendo instrumentos quirúrgicos de una compañía alemana; ahora además, realiza investigaciones para esa misma compañía; a su vez da empleo a sus beneficiarios con discapacidades, quienes realizan uno de los pasos para el ensamblaje del instrumento. • PDCS comenzó vendiendo sus servicios de capacitación y consultorías a clientes del sector sin fines de lucro. Ahora, a través de su subsidiaria ARK, Ltd., los vende también a clientes con fines de lucro. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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TABLA 6-2: DIVERSIFICACIÓN DEL AUTOFINANCIAMIENTO FUNDAMOR

1993 • Venta de productos (artículos de segunda mano)

1994 • Tarifa por servicios (terapia) • Venta de productos (productos de limpieza)

1995 • Tarifa por servicios (centro de conferencias) • Venta de productos (saludos telefónicos) • Dividendos por inversiones (Fondo Permanente de Contrapartida)

1997 • Cobro de cuotas a sus miembros (Plan “Padrinos” para patrocinar un niño) • Venta de productos (alimentos saludables)

1998 • Dividendos por inversiones (fondos especiales para áreas programáticas)

1999 • Activos tangibles (alquiler de auditorio y apartamentos)

GREEN LINK

1990 • Cobro de cuotas a sus miembros

1994 • Tarifa por servicios (excursiones ambientales)

1995 • Tarifa por servicios (campamentos de verano) • Venta de productos (camisetas y calcomanías)

1996 • Venta de productos (materiales educativos)

1997 • Tarifa por servicios (seminarios de educación ambiental) • Activos tangibles (alquiler de edificio para uso como centro recreativo)

LSS

1990 • Cobro de cuotas a sus miembros • Tarifa por servicios (cursos de verano)

1993 • Tarifa por servicios (capacitación ”outdoors” para empresas y centros educativos, vendidos por su subsidiaria lucrativa, Czech Way Ltd.)

1994 • Venta de productos (materiales educativos) • Activos tangibles (alquiler de equipos para exteriores)

1997 • Activos intangibles (licencias de juegos y metodología de capacitación)

WCA

1979 • Cobro de cuotas a sus miembros • Tarifa por servicios (servicio de ventas, por ejemplo de pólizas de salud para sus miembros)

1992 • Venta de productos (publicaciones)

1999 • Activos intangibles (regalías por validación) • Dividendos por inversiones (intereses devengados en cuenta de reserva)

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Tres de las cuatro organizaciones que no se han diversificado dentro de su estrategia de autofinanciamiento, (FES, Fundación Corona y PROCOSI) utilizan dividendos obtenidos a partir de sus ingresos, generados mediante sus fondos de capital permanente. Si bien dependen sólo de un tipo de estrategia, las organizaciones han diversificado sus carteras de inversión y están utilizando mecanismos para garantizarse alguna protección ante la vulnerabilidad del mercado . KÁLLFÓ, que es la última de estas cuatro OSC, depende en gran medida de su estrategia de venta de productos, la cual no ha diversificado; sin embargo, los beneficiarios de KÁLLFÓ producen para la compañía NÓRDICA, añadidos para botas de esquiar. Si bien la organización no mantiene otros contratos, hasta la fecha este ha resultado confiable, al permitirle no solo generar el 60% de sus ingresos anuales de esta forma, sino también dar empleo a 140 personas de una zona rural y subdesarrollada de Hungría. 2

FUNDAMOR: LA SUSTENTABILIDAD A TRAVÉS DE LA DIVERSIFICACIÓN Fundamor fue establecida en 1992 para ofrecer servicios integrales a portadores y pacientes terminales del HIV/SIDA. Consciente de que son pocos los fondos disponibles a través de donaciones para tales pacientes en Colombia, el fundador y director ejecutivo desarrolló la organización sobre la premisa de que cada una de sus actividades llegaran a ser autosustentables. Por medio de este enfoque holístico hacia el combate y tratamiento del HIV/SIDA, la organización coordina programas para el cuidado directo de los pacientes, prevención de la enfermedad, así como empleo y educación. Cada una de estas áreas, a su vez, se ha diversificado en una o más actividades de autofinanciamiento, permitiéndole a Fundamor desarrollar una diversificación significativa en sus fuentes de financiación. En el área de la atención directa y la prevención, Fundamor ofrece servicios residenciales gratuitos a sus beneficiarios de bajos ingresos (tanto niños como adultos), aunque cobra una tarifa por sus servicios externos de consulta y terapia. La organización ha dado un uso creativo a su residencia, la que le fue donada por una fundación colombiana; es una extensa finca ubicada en las afueras de Cali. Allí produce productos orgánicos para sus residentes, los que además vende a otras residencias y clínicas para pacientes con este 2

Como se describe en el resumen del caso de FES, la empresa financiera perteneciente a esta organización fue nacionalizada por el gobierno colombiano, con lo que perdió temporalmente sus ingresos por concepto de autofinanciamiento. Sin embargo, la razón más importante para ello, no fue una falta de diversificación.

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mismo mal. Asimismo, alquila su auditorio y varios apartamentos construidos en su edificio. En el área de generación de empleos, la organización dirige dos talleres de producción (productos de limpieza para el hogar y uniformes escolares), en los que emplea a amistades y familiares de sus residentes. Gracias a una serie de contratos empresariales con ditribuidores, la organización vende estos productos, así como los alimentos orgánicos, sin incurrir en elevados costos de mercadeo y distribución. En el campo educativo, Fundamor coordina conferencias para trabajadores del sector de la salud y otros sobre temas relacionados con la prevención y tratamiento del virus HIV/SIDA. La participación en estas actividades le depara ingresos, así como su sistema de bonos por la vida, mediante el cual se envían saludos a familiares y amigos en ocasiones especiales. Además, la organización es propietaria de una compañía que vende galletas que se colocan a la venta en dispensadores en todo Cali, en un esfuerzo por crear conciencia entre el público con respecto al SIDA. De una manera más pasiva, pero una vez más ligado a sus esfuerzos para la toma de conciencia y apoyo, la organización ofrece a los colombianos la oportunidad de apadrinar y pagar por el cuidado de un niño enfermo de SIDA. Asimismo, mantiene contratos con una compañía de inversiones que le paga una parte de las comisiones que obtiene. En la actualidad, maneja once actividades distintas de autofinanciamiento, las cuales generan un poco más del 60% de sus ingresos. La mayoría de éstos, nutren directamente sus programas, aprovechando así sus competencias y activos existentes. A partir de su núcleo primario, la finca y sus residentes, las actividades fluyen hacia un grupo secundario de usuarios (otros pacientes y centros a los que les brinda atención) y por último hacia un grupo terciario (trabajadores del sector de la salud y el público en general). Al centrarse en su misión y capitalizar el uso de sus fortalezas, la organización ha alcanzado una mayor diversificación y sustentabilidad en su base de financiamiento.

6.3 Creación de fuentes sustentables de ingresos Como se analizó en el Capítulo 4, la mayoría de las organizaciones que participaron en el estudio han generado ganancias desde que lanzaron sus actividades de autofinanciamiento o han registrado incrementos en el monto de sus ingresos por concepto de tales actividades. De las 37 organizaciones que respondieron en este sentido, 32 indican que el autofinanciamiento ha contribuido a la sustentabilidad de sus organizaciones en el largo plazo y cinco opinan que no lo ha hecho, o al menos no todavía. Las que respondieron afirmativamente destacan las razones financieras y programáticas. Así, desde el punto de vista económico, Chaloupky Center opina que el autofinanOSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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ciamiento constituye la “parte principal de su estabilidad financiera”. Children’s Foundation afirma: “Hoy en día podemos garantizar nuestros ingresos”. Green Line señala que el autofinanciamiento“nos proporcionó una forma de garantizar nuestras finanzas durante el año, por medio de nuestros servicios.” Sin embargo, los motivos financieros son, desde luego, inseparables de los programáticos, ya que la estabilidad financiera le permite a la organización centrarse en el trabajo relacionado con sus programas. SNI explica: “El autofinanciamiento nos dio la oportunidad de enfocarnos en el desarrollo y capacitación en las artes, un área que tradicionalmente ha estado desprovista de suficientes fondos”. Fundaempresa agrega: “Nos ha permitido generar un excedente y por lo tanto ha contribuido a la sustentabilidad financiera de la organización, generando un mayor flujo de caja y un superávit, para usarlos en la creación de nuestro fondo de capital permanente y en la administración de nuestros programas”. Para MCH, esta estrategia tiene una importancia crucial: “Sin el autofinanciamiento, nuestro programa –la operación del ferrocarril– no existiría”. PDCS asegura que el autofinanciamiento “nos permite mantener en el largo plazo, a trabajadores valiosos, no solo durante el período de una donación”. Una estrategia que resulta clave en términos de la sustentabilidad financiera consiste en la adquisición de activos que permitan generar ingresos frescos, para reinvertirlos luego con el fin de alcanzar una seguridad financiera en el futuro. El autofinanciamiento ha permitido a algunas de las organizaciones comprar y construir activos, en particular tierra y propiedades, para generar ingresos directa o indirectamente mediante su uso. En algunos casos, los edificios se han convertido en centros donde la organización cobra una tarifa por la prestación de sus servicios. En otros, la organización percibe ingresos al alquilar los activos subutilizados por ella, aunque son pocas las que han desarrollado estrategias o políticas deliberadas de inversión para emplear parte de sus ingresos brutos con estos fines.

6.3.1 Adquisición e inversión de activos propios El contar con activos de su propiedad es una estrategia subutilizada entre las OSC, en gran parte debido a que tradicionalmente no hay financiamiento disponible para adquirir bienes de capital, ni para crear fondos de capital permanente. Esto es una lástima, ya que los activos físicos y financieros pueden ser en muchos casos inversiones de bajo riesgo, relativamente fáciles de mantener y cuyo valor aumenOSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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ta, lo que las convierte en una fuente de sustentabilidad financiera en el largo plazo. Aparte de su valor económico, los activos físicos como edificios y equipos pueden ser utilizados por las OSC para operar los programas relacionados con su misión. La mayoría de las organizaciones comprendidas en el estudio son dueñas de algún tipo de activo: 20 del total de 45 tienen espacio de oficina, en tanto otras 32 están totalmente equipadas con alguna combinación de máquinas de escribir, computadoras personales, impresoras, módems, facsímiles y equipos de fotocopiado. Trece de estas 32 OSC cuentan también con otros activos como autos, camiones, proyectores de Power Point y equipos técnicos especializados (por ejemplo, equipos médicos, de empaque y de lavandería). Ciertas organizaciones han llegado a adquirir estos bienes o han ampliado sus existencias gracias a los ingresos derivados de sus actividades de autofinanciamiento. Para algunas OSC, el ser propietarias de un edificio constituye un componente clave en sus esfuerzos de autofinanciarse. Las propiedades ofrecen un doble retorno financiero en el sentido de que éste puede ser alquilado en el presente y por lo general su valor aumenta con el paso del tiempo, traduciéndose en un incremento en el valor de cara al futuro. Entre las OSC que alquilan sus edificios se encuentran las siguientes: • Chaloupky Center: En 1994, la asociación adquirió una propiedad antigua ubicada en el campo, para utilizarla como centro ambiental. La organización recaudó fondos de fuentes nacionales e internacionales para adquirir el sitio y asumió la responsabilidad adicional de remodelar y darle mantenimiento al edificio. En la actualidad, la organización está ahorrando una parte de sus ingresos provenientes del autofinanciamiento para su remodelación. • CIEM: En 1991, a CIEM le fue dado el uso de un convento y antiguo orfanato que era propiedad de la Arquidiócesis Católica de San Felipe, para ser restaurado y utilizado como un Centro para las Artes y Oficios. El edificio se incendió, pero la Arquidiócesis le ayudó a CIEM a adquirir el financiamiento inicial para su restauración y desde entonces, continúa utilizando donaciones, así como una parte de sus ingresos brutos, para continuar con la remodelación y equipamiento del Centro. En la actualidad, la organización alquila las instalaciones para actividades locales, por ejemplo seminarios y cursos, así como para actividades privadas patrocinadas por otras organizaciones. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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• Green Line: En1995, Green Line recibió el alquiler gratuito de su edificio junto con la zona verde ubicada a sus alrededores. Trabajando con personal voluntario, la organización utiliza una parte de los ingresos provenientes del autofinanciamiento para renovarlo y convertirlo en un centro ecológico. Cuando no utiliza el edificio para sus actividades de educación ecológica, Green Line lo alquila al público como centro recreativo o a grupos de jóvenes para sus reuniones y para ofrecerles alojamiento. • Lipnice Summer School: En 1997, LSS adquirió un edificio y una propiedad para usarlos como un centro educativo y para organizar sus cursos de Outward Bound en las zonas rurales de la República Checa. Más del 50% de los ingresos generados mediante autofinanciamiento se invirtieron en la remodelación. • MCH: El Estado confirió a esta organización la propiedad de un ferrocarril de montaña por el precio simbólico de SKK 1 (cerca de USD 0,03). MCH requiere de una cantidad significativa de fondos para reconstruir la estación y las vías del ferrocarril (USD 29.000 cada kilómetro de los 17 del recorrido). Todos los ingresos devengados mediante el autofinanciamiento están dirigidos a financiar las obras, lo cual permite a MCH reparar cerca de 500 metros al año. • MEXFAM: Con el apoyo financiero de USAID, MEXFAM construyó quince clínicas en todo México para ofrecer servicios de planificación familiar a poblaciones marginadas. Ya que todas las clínicas se encuentran bien equipadas y pueden ofrecer servicios sofisticados, atraen a usuarios de mayores recursos económicos que la población meta de la organización. Las tarifas cobradas a estos usuarios sirven para compensar los costos de ofrecer los servicios a los beneficiarios de menores ingresos, quienes a su vez tienen acceso a un mejor servicio, que no podrían recibir de otra manera. El aumento en el valor de la tierra, los edificios y los equipos ofrecen a estos grupos un cierto nivel de seguridad, a la vez que una fuente de ingresos para el futuro.

6.3.2 Obtención de ingresos mediante los activos Además de utilizar los ingresos provenientes del autofinanciamiento para adquirir y actualizar sus activos, muchas de las organizaciones se valen de éstos, como parte de sus estrategias de autofinanciamiento.

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Como se vio en el Capítulo 2, dieciséis de las 45 OSC aprovechan sus activos tangibles como fuente de ingresos. En la mayoría de los casos, tales bienes son empleados para llevar a cabo las actividades relacionadas con sus programas y se alquilan cuando no se están utilizando con ese fin. Aunque el uso de activos tangibles ofrece a la mayoría de las organizaciones una fuente modesta de fondos, la estrategia es relativamente fácil de implementar en el sentido de que demanda poca inversión en términos de recursos o tiempo del personal. Algunas organizaciones indican que el alquiler de sus activos ha requerido una inversión adicional para cubrir los costos de mantenimiento y reparaciones. Empero, en la mayoría de los casos los ingresos obtenidos superan los costos, en especial porque cubren también los costos de reparación y mantenimiento necesarios, para darle a los activos su uso programático. A continuación se exponen algunos ejemplos de organizaciones que utilizan sus activos para generar ingresos: • Children’s Foundation adquirió un bus para sus vacaciones terapéuticas, el cual alquila a agencias de viajes y otras organizaciones cuando no lo está utilizando para sus programas. • CIED arrienda sus camionetas y locales de oficina a otras instituciones sin fines de lucro. • Cuando no utiliza las computadoras para sus publicaciones sobre ecología, EkoCenter emplea el equipo originalmente comprado con fondos de donantes para ofrecer servicios de diseño gráfico y publicidad a clientes en forma remunerada. • La Fundación Alternativa alquila su proyector de Power Point a otras instituciones sin fines de lucro. • La Fundación Ideal arrienda una parte de su local totalmente equipado, tanto a un consultorio privado de ortodoncia, como al administrador de una cafetería en ese mismo lugar. • El Hogar de Cristo es propietario parcial de edificios que albergan tres verdulerías y recibe ingresos por concepto de alquiler con base en el volumen de las ventas. Además, es propietaria en un 99% de una funeraria que paga a la organización un alquiler por el uso de su edificio y carrozas funerarias.

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• Cuando no se está utilizando para los programas propios de la organización, KUD ocasionalmente alquila sus instalaciones a otras organizaciones para la realización de mesas redondas, conferencias de prensa y otras actividades especiales. • Cuando no se está utilizando para el trabajo de sus contratos, Nephrocentrum alquila a sus clientes con capacidad de pago sus camiones y los servicios de sus chóferes. • La Fundación Szeged estableció una fundación aparte para mantener y apoyar a los ocupantes de su edificio, un antiguo club de militares. Las principales fuentes de ingreso de la nueva fundación son las donaciones del ejército y el alquiler de habitaciones, salones y el restaurante ubicado en la parte de abajo.

6.3.3 Fondos de capital permanente y otros fondos Los ingresos obtenidos mediante los dividendos de inversiones constituyen otra fuente sustentable de entradas para veintiún de las 45 OSC. En algunos casos, las organizaciones adoptan un enfoque sumamente pasivo hacia la inversión, por ejemplo devengando intereses de cuentas de ahorros creadas a partir de depósitos anticipados o fondos de donantes. En otros, han comenzado a utilizar las ganancias acumuladas mediante estos depósitos y otros dineros ahorrados para invertir de manera más dinámica y obtener mayores rendimientos. Hay organizaciones que han establecido de manera deliberada un fondo de inversiones o aplican una estrategia para la creación de un fondo de capital permanente, por ejemplo invirtiendo en instrumentos financieros de más largo plazo y a menudo reinvirtiendo los rendimientos en lugar de utilizarlos. Para algunas de las organizaciones que aplican este último enfoque, los ingresos por concepto de inversiones se han convertido en una fuente crucial, cuando no la única, de ingresos operativos. En alguna medida, estas estrategias deliberadas de inversión son más comunes entre las organizaciones más amplias y consolidadas: siete de las diez OSC con un presupuesto anual de más de USD 1 millón, cuentan con algún tipo de fondo. Por otra parte, las estrategias de inversión se encuentran estrechamente correlacionadas con la disponibilidad de asistencia técnica de expertos en finanzas. En este sentido, las experiencias de las OSC colombianas son particularmente reveladoras. La Fundación Corona ha trabajado activamente con otras OSC colombianas en el desarrollo de sus estrategias de inversión y OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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FES ha ofrecido su programa de Fondos Permanentes de Contrapartida como una forma de asistir a otras OSC en la creación de sus propios fondos de capital permanente. Gracias a esta asistencia, organizaciones más pequeñas como la Fundación Cirena (con un presupuesto anual de USD 323.000) y Fundamor (con un presupuesto anual de USD 280.000) han comenzado a establecer sus fondos de capital permanente. Además, en el caso de Fundamor, como se analizará en detalle a continuación, la organización se ha valido del apoyo externo de FES, para desarrollar en la actualidad, sus propias estrategias de inversión. Si bien es cierto que las OSC a menudo comienzan a pensar en estrategias de inversión de largo plazo sólo hasta que adquieren un tamaño considerable, se debe principalmente a que las más pequeñas no tienen acceso a expertos en finanzas, más que porque no están “listas” para emprender tales estrategias. Entre las 21 organizaciones que generan dividendos a partir de sus inversiones, existen cinco tipos de fondos de inversión; se encuentran dentro del espectro de los que tienen una mayor orientación hacia el corto plazo y la generación de ingresos operativos, en comparación con aquellos con una mayor orientación hacia el largo plazo y la generación de capital para inversiones futuras. El grado de sustentabilidad financiera que ofrecen estos distintos tipos de fondos aumenta en razón de la duración del período, siendo las estrategias de más largo plazo las que ofrecen rendimientos más estables. 1. Fondos de reserva: Nueve de las 21 organizaciones cuentan en la actualidad con fondos de reserva. Dichos fondos son de carácter más reducido y devengan intereses por concepto del dinero ahorrado. En la mayoría de los casos se emplean para cubrir gastos operativos o para responder a problemas en el flujo de caja. En ocasiones, el capital invertido en estos fondos es usado para llenar vacíos en la recepción de recursos para los programas o para invertir en equipos y capacitación, de acuerdo con las necesidades. 2. Fondos de emergencia o contingencia: Dos de los 21 casos han asignado un fondo para casos de emergencia. Casa de la Paz utiliza una parte de los intereses devengados de su fondo y en ocasiones ha hecho uso del capital. La organización tiene el firme propósito de mantener el monto correspondiente a seis meses de gastos operativos con fines de reserva y siempre reemplaza el dinero que toma prestado. En el caso del Hogar de Cristo, el fondo se estableció con la donación de una propiedad y nunca ha sido utilizado. La organización ve este fondo estrictamente como un recurso para invertir y emplearía el capital sólo en caso de una OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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emergencia crítica, por ejemplo si tuviera que reconstruir sus instalaciones por motivo de un sismo. 3. Fondos de crédito: Tres organizaciones poseen fondos de crédito que pueden poner a disposición de sus beneficiarios. Las metas de estos fondos van en tres direcciones: por una parte, son de carácter programático y tienen el propósito de dar a los beneficiarios acceso a crédito para sus propios fines productivos; por otra parte, tienen también el propósito de producir ingresos operativos y programáticos para la organización. Por ejemplo, CIED maneja un fondo de crédito y obtiene ingresos sobre los préstamos que hace a pequeños productores. 4. Fondos de inversión: Este tipo de fondo está a un paso de ser un fondo completo de capital permanente, en el sentido de que es más voluminoso y se invierte en instrumentos de más largo plazo y ofrece una fuente crucial de ingresos brutos a la organización. Dichos ingresos, sin embargo, tienen el propósito expreso de respaldar los gastos operativos de la organización y por lo tanto no siempre se reinvierten para acumular capital. El fondo de inversión de PROCOSI se utiliza con fines relacionados con los programas, en ocasiones. 5. Fondos de capital permanente: Siete organizaciones tienen fondos de capital permanente, que son los de más largo plazo dentro de los seis tipos de fondos. Cuatro de estas siete organizaciones mantienen fondos permanentes de contrapartida, que son una estrategia para la creación de fondos de capital permanente ofrecida a muchas OSC colombianas por la Fundación FES. La Fundación Corona y FES son las únicas dos organizaciones con estrategias deliberadas para crear sus fondos de capital permanente, si bien ambas estrategias son muy distintas. WCA decidió recientemente que comenzaría a establecer un fondo de capital permanente a partir de sus fondos de reserva. La mayoría de los casos se encuentran dentro de la categoría más maleable de fondos de reserva y unos cuantos se encuentran dentro de las categorías más permanentes de fondos de inversión o de capital permanente. La mayor parte han colocado el dinero en instrumentos de inversión pasiva de corto plazo y no tienen ningún tipo de política o estrategia de inversión. Esto se debe a que, como se indicó antes, tradicionalmente han sido muy pocas las oportunidades para que las organizaciones creen sus fondos de capital permanente. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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CUUAADDRRO C O 66--33:: TTIIPPO OSS DDEE FFO ONNDDO OSS Caso Acceso

Fondo de Fondo de Fondo de reserva contingencia o crédito emergencia

Fondo inversiones

Fondo de capital permanente

Casa de la Paz

CASE

Chaloupky Center

CIED

CIEM

FEPP

FES

Fundación Alternativa

Fundación Cirena

Fundación Corona

Fundación Ideal

Fundaempresa

Fundamor

Hogar de Cristo KUD

X X

LSS MEXFAM Nephrocentrum

X X

PROCOSI

Szeged Foundation

WCA

TOTALES

X 2

Muchas desconocen en qué punto deben establecer tales fondos y carecen de la experiencia para lanzar o gestionar estrategias de inversión más sofisticadas. Además, la estrategia en sí misma no está libre de problemas. Como lo demuestran los casos de FES y la Fundación Corona, las organizaciones con fondos de capital permanente deben contar con el respaldo de una reserva de recursos, por lo general donaciones, las cuales son difíciles de obtener. Asimismo, deben contar con la capacidad interna para administrar las inversiones de estos fondos y, por último, deben estar concientes de la volatilidad propia del mercado y de las tasas de interés, ambos factores capaces de descarrilar incluso el plan de inversiones más conservador. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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FE F ESS:: FONDOS PERMANENTES Y FONDOS PERMANENTES DE CONTRAPARTIDA En 1977, la Fundación FES ideó un mecanismo único que le permitiría establecer su propio fondo de capital permanente y a la vez ayudar a otras organizaciones colombianas de la sociedad civil a generar ingresos operativos. A través de este esquema, FES acepta donaciones de otras OSC para crear sus fondos permanentes (FP’s) o fondos de capital permanente (FCP’s). Los fondos permanentes se invierten en una de las cinco áreas programáticas de FES. La organización deposita e invierte las donaciones por medio de su propia compañía financiera comercial. En el caso de los FCP’s, FES aporta el 50% correspondiente a los fondos de contrapartida de la donación y luego el monto total se deposita e invierte. FES entrega a la organización el 70% de los intereses devengados por el fondo, reinvierte nuevamente el restante 30% en ese instrumento y luego utiliza los ingresos por concepto de intereses para cubrir gastos operativos de sus programas. El capital pasa a ser parte del propio fondo de capital permanente de FES. El atractivo para las OSC es contar con una tasa garantizada de retorno, la cual equivale al Índice de Precios del Consumidor más 4% y los fondos iniciales de contrapartida del 50%. FES opera ambos tipos de fondos desde hace más de 20 años, ofreciendo a muchas OSC colombianas una importante fuente de ingresos. Desde hace algunos años se tornó muy difícil mantener estos fondos con tasas tan elevadas de retorno, de forma que con el tiempo FES incrementó la donación mínima necesaria para iniciarlos de USD 30.000 a USD 70.000 –un monto en extremo elevado para muchos grupos de la sociedad civil–, eliminando con esto las posibilidades de muchas, de establecer tales fondos. Cuatro de las cinco organizaciones colombianas restantes y comprendidas en este estudio, mantienen en la actualidad fondos de capital permanente con FES los cuales, hasta hace poco tiempo, generaban ingresos variados para los gastos operativos de estos grupos (véanse los casos para más detalles). Es importante destacar, sin embargo, que la porción de capital de estos fondos pertenece al fondo de capital permanente de FES y no a las organizaciones mismas. A medida que la crisis económica se profundiza en ese país sudamericano, se ha tornado cada vez más difícil cumplir con el requerimiento de la Autoridad Bancaria en el sentido de que las instituciones financieras deben estar en capacidad de garantizar el pago de sus obligaciones pendientes. Cuando FES no pudo recaudar los USD 50 millones de capital que necesitaba para satisfacer esta regulación, el gobierno asumió el control de su FCP, cuyo valor total asciende a USD 30 millones, más USD 7 millones adicionales en donaciones y contratos. El futuro de FES está siendo decidido por una comisión designada por el gobierno, en tanto las OSC que invirtieron su dinero en los fondos de capital permanente están a la espera de saber si su capital les será devuelto. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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FFUUNNDDAACCIIÓ ÓNN CCO ORRO ONNAA:: LA CREACIÓN DE UN FONDO DE CAPITAL PERMANENTE La Fundación Corona también ha utilizado donaciones para establecer su fondo de capital permanente. A diferencia de FES, la cual ha dependido de las donaciones provenientes en su mayor parte de OSC pequeñas, estas provienen en su mayor parte de la Organización Corona, un conglomerado de compañías que establecieron originalmente la Fundación de ese mismo nombre. Con los cambios en la situación jurídica, económica e institucional en Colombia, el directorio de la Fundación amplió la misión organizacional de brindar asistencia a empleados de compañías y sus familias, a ofrecer donaciones y asistencia técnica a sectores de bajos ingresos con fines de desarrollo social. Junto con este cambio, la Fundación decidió convertir en máxima prioridad la creación de su fondo de capital permanente. Adoptó una política para crear dicho fondo, de utilizar donaciones provenientes de la Organización Corona, que no fueran en efectivo, dejando sí los aportes en efectivo para fines relacionados con sus programas y con la realización de donaciones. Aplicando un enfoque conservador de inversión y guiada por un comité conformado por integrantes de su directorio, personal y un experto independiente –todos ellos con conocimientos y experiencia en el campo de las finanzas– la Fundación ha llegado a crear paulatinamente un fondo de tamaño considerable. Aunque la Fundación no ha alcanzado su meta de financiarse en un 100% mediante el rendimiento de ese fondo, mantiene con firmeza esa línea y se ha comprometido a continuar reinvirtiendo los rendimientos y reduciendo sus gastos operativos. Hace poco tiempo, la organización decidió subcontratar a una compañía de inversiones para administrar la parte fija de su cartera, con el fin de recortar costos administrativos, convirtiendo en una práctica además, el ayudar a otras OSC colombianas en sus esfuerzos por crear sus fondos de capital permanente, facilitándoles asesoría y asistencia técnica.

Quizás la estrategia más interesante sea la adoptada por Fundamor. En un esfuerzo por establecer su fondo de capital permanente y crear una protección para sus programas, la organización ha creado “fondos especiales de proyectos” para cada una de sus áreas programáticas. En estos fondos se depositan algunas donaciones y dineros ahorrados por los programas y luego se invierten en instrumentos tanto de largo como de corto plazo, con la asistencia de un experto independiente en inversiones. En un lapso de siete años, ha creado siete fondos de proyectos cuyo valor actual asciende a USD 391.000.

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FFUUNNDDAAEEM MPPRREESSAA:: EL MANEJO DE LOS RIESGOS ASOCIADOS A SUS PROGRAMAS Y AL AUTOFINANCIAMIENTO Fundaempresa ha adoptado un enfoque único hacia el manejo de los riesgos asociados con el inicio de sus programas nuevos, todos los cuales están diseñados para autofinanciarse. De acuerdo con su directora ejecutiva, el personal existente no se involucra automáticamente en los programas nuevos, sino que ella asume el proyecto con la asistencia de expertos externos. Los miembros del equipo permanente tienen conocimiento del proyecto, pero no participan en sus actividades cotidianas. Esta etapa inicial requiere de una inversión inmensa de tiempo y recursos, ninguno de los cuales se toman de los programas ya existentes. Una vez que el proyecto nuevo está encaminado y del cual la directora ejecutiva tiene ya una comprensión adecuada de las necesidades de personal, trabaja con los consultores y con el equipo permanente para introducir el proyecto en forma gradual, contratando personal nuevo en la medida en que se requiere. Esta estrategia no sólo evita que el equipo tenga que desviarse de su trabajo actual, sino que resulta menos perjudicial para los participantes en los programas y permite el desarrollo de los procesos apropiados antes de que se lleven a la práctica. La organización cuenta con mecanismos, sin embargo, para que el equipo desarrolle un sentido de propiedad de los proyectos nuevos, al involucrarlos en las reuniones del proyecto en cuestión y en la toma de decisiones. De acuerdo con la directora ejecutiva de Fundaempresa, esta estrategia funciona muy bien, aunque resulta costosa y requiere de financiamiento para contratar consultorías externas, que por lo general resultan más caras que los servicios del personal permanente.

6.3.4 Manejo de riesgos Otra estrategia asociada a la sustentabilidad financiera consiste en desarrollar mecanismos para el manejo de riesgos. En forma inherente, la participación en actividades de autofinanciamiento trae consigo un grado de riesgo, el que es a menudo más alto en el caso de las OSC debido a todo lo que para ellas está en juego. Por consiguiente, un componente clave de la sustentabilidad financiera es el estar en posibilidad de mitigarlos en formas que disminuyan las amenazas a la misión y programas organizacionales. Las OSC comprendidas en este estudio enfrentaron diferentes tipos de riesgos asociados al lanzamiento y gestión de sus actividades de autofinanciamiento. En el Capítulo 3 se analizaron aquellos asociados a la misión y programas organizacionales, en tanto en el Capítulo OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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5 se examinaron los riesgos relativos a la gestión operativa y cultura al interior de las organizaciones y su reputación externa. Las OSC se toparon también con riesgos en dos áreas fundamentales y relacionadas específicamente con la sustentabilidad financiera. 1. Riesgos financieros. A un nivel básico, las organizaciones asumieron riesgos financieros al momento de emprender sus actividades de autofinanciamiento. Algunas contrajeron préstamos para iniciar sus actividades empresariales, en tanto otras utilizaron fondos propios de la organización o donaciones. Cada uno de estos mecanismos de financiación conlleva un grado de riesgo, aunque algunos en mayor medida que otros. Tanto SODEM como Stoka Theater están endeudadas como resultado de emprender sus actividades de autofinanciamiento y todavía están utilizando los ingresos obtenidos con estas actividades para cancelar sus deudas. Además de los relacionados con el financiamiento inicial, otras OSC incurrieron en riesgos financieros para la gestión de sus actividades empresariales, adquiriendo compromisos muchas veces difíciles de cumplir. CIEM perdió dinero de su negocio de hierro forjado y artículos de madera debido a que sus bajos precios no compensaban en forma adecuada las elevadas demandas de la clientela a la que se vendían. FES no pudo mantener el esquema de contrapartida y retorno con el que garantizaba sus Fondos Permanentes de Contrapartida y, con el paso del tiempo, se vio forzada a modificar los criterios para el establecimiento de tales fondos, impidiendo el acceso a las OSC pequeñas. 2. Riesgos del entorno externo. Las variables externas, entre ellas los factores económicos, políticos y sociales, pueden plantear amenazas significativas que estén fuera del control de las OSC y cuyo manejo constituye un desafío. La mayoría de las organizaciones colombianas que participaron en este estudio han tenido un pobre desempeño en años recientes, debido a la difícil situación política y económica por la que atraviesa el país. En un nivel más localizado pero de consecuencias igualmente trascendentales, PEP no tuvo control sobre la decisión de su arrendador de no renovarle el alquiler de su heladería Ben & Jerry. Así, pese a que la heladería estaba de hecho generando ganancias, PEP se vio forzada a cerrarla. De manera similar, la Fundación Cirena no pudo evitar que el hospital ofreciera los mismos servicios que esta ofrecía, lo que la obligó no solo a hacer un giro en su enfoque hacia el autofinanciamiento, sino también a reubicar una parte significativa de los programas relacionados con su misión. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Prever los riesgos potenciales y desarrollar un plan para manejarlos resulta un componente clave de planificación empresarial y tiene particular importancia para las OSC impulsadas por su misión. Si bien los riesgos no se pueden eliminar del todo, independientemente del nivel de planificación, el contar e implementar un proceso para manejarlos permite a la organización responder Si bien en términos generales con prontitud cuando surjan los imprevistos. Un primer paso en este proceso es estar en posibilidad de la mayoría de las organizaciones parecen estar concien- identificar los riesgos potenciales y, de ser posible, prevenir que se conviertan en problemas. Un segundo tes de los riesgos que han asumido y están aprendiendo paso en el manejo de los riesgos es reconocer en qué momento se está presentando un problema. El a manejarlos con la práctica, pocas cuentan con un compo- reconocer un problema en sus etapas iniciales le permite a la organización evitar que se salgan de su connente integrado para el trol. Un tercer paso sería tener una respuesta estratémanejo de problemas en sus gica adecuada para abordarlos. Aunque en términos planes estratégicos. generales la mayoría de las organizaciones parecen estar concientes de los riesgos que han asumido y están aprendiendo a manejarlos con la práctica, pocas cuentan con un componente integrado para el manejo de problemas en sus planes estratégicos.

6.4 Autonomía organizacional Las OSC participantes en el estudio afirman contar con un importante grado de libertad en términos del uso que hagan de los ingresos generados mediante sus actividades de autofinanciamiento. Esta capacidad de emplear tales fondos según su elección, les da un grado de autonomía organizacional que muchas no tenían cuando dependían por completo de fuentes externas de financiación. En respuesta a la pregunta “¿Cómo puede utilizar los ingresos provenientes del autofinanciamiento?”, veintisiete OSC indican que pueden recurrir a ellos, para cubrir cualquier tipo de gasto de la organización. Cuatro indican que el superávit de sus ingresos debe utilizarse para cubrir un gasto específico; otras seis pueden emplear tales excedentes para cancelar préstamos; doce pueden emplearlos para cubrir costos asociados a un programa o costos básicos asignados por el directorio o los miembros del Consejo de Administración y seis pueden invertirlos en el fondo de capital permanente de la organización. Varias organizaciones dan más de una respuesta, de forma que estos resultados apuntan a que las OSC cuentan con un importante grado de flexibilidad en términos del uso que hagan de los ingresos provenientes del autofinanciamiento. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Al pedírseles una explicación más detallada, muchas de las organizaciones respondieron que tienen una “libertad total” para escoger cómo invierten sus fondos. Otras aclaran que ya sea por razones legales o por decisión de su directorio, tienen total libertad “siempre y cuando los ingresos se reinviertan en la misión”. Puede afirmarse con certeza que, si bien no todas las organizaciones lo dicen en forma explícita, todas tienen la obligación de utilizar los ingresos provenientes del autofinanciamiento, ya sea con fines relacionados con su misión o para reinvertirlos en tales actividades. Esta es sin duda una distinción importante, ya que muchas organizaciones no tienen una política clara sobre cuándo pueden o deben reinvertir en sus negocios y cuándo pueden o deben hacerlo en sus programas. Se trata de un dilema con el que no se topan de la misma forma las empresas lucrativas, pero que influye significativamente en la cantidad de recursos disponibles para uso inmediato y por ende en el grado de autonomía organizacional obtenida mediante el autofinanciamiento en el corto plazo (aunque en muchos casos, reinvertir en las actividades de autofinanciamiento podría generar mayores recursos en el futuro y por lo tanto una mayor autonomía organizacional en el largo plazo). Otro subconjunto de organizaciones explica que los fondos provenientes de sus actividades de autofinanciamiento pueden invertirlos de cualquier manera, siempre y cuando esos gastos se ajusten a los planes aprobados por su directorio. Fundamor explica: “El directorio decide cómo se utilizan las utilidades y los dividendos con base en los estados financieros de la organización y su hoja de balance. Una parte de ellos puede destinarse al fondo de capital permanente”. MEXFAM señala: “El director ejecutivo tiene libertad para usar los recursos de acuerdo con el plan de trabajo y el presupuesto adoptado por los miembros”. Por su parte, WCA señala: “El directorio conoce y aprueba el uso de los recursos y considera regularmente cuál es la mejor manera de aplicarlos”. Una conclusión importante es que incluso las organizaciones que no han tenido éxito económico con sus actividades de autofinanciamiento o que las iniciaron recientemente, destacan un impacto positivo desde el punto de vista de la sustentabilidad financiera y autonomía organizacional. Tal es el caso de FEEP: “El autofinanciamiento nos permite continuar implementando actividades que mejoran la calidad de vida de la gente pobre”. Pero también aclara que “todavía no estamos en capacidad de analizar los efectos de la iniciativa de autofinanciamiento que estamos ejecutando”, debido a que se trata de una OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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estrategia reciente. SODEM afirma que dispone de “libertad total” para decidir cómo invierte sus ingresos autofinanciados, aunque luego reconoce que “tenemos un préstamo que debemos pagar todos los meses”. Stoka Theater, la organización que enfrenta los desafíos más serios en sus actividades de autofinanciamiento y que en la actualidad todavía está pagando su deuda, mantiene sin embargo que éstas le han permitido alcanzar un grado de autonomía organizacional. Por su parte, para CODEMU el beneficio principal que le ha deparado el autofinanciamiento es “la independencia que nos da para hacer lo que queramos y no sólo lo que las agencias quieran”. Pese a esta auto evaluación positiva, es importante tener en mente que la organización en este momento registra pérdidas y nunca ha generado ganancias a partir de su actividades de autofinanciamiento. Estas auto evaluaciones que apuntan hacia un mayor grado de independencia son importantes desde el punto de vista de la confianza de la organización en sí misma, pero no deben confundirse con la mayor autonomía organizacional, que trae consigo la creación de fuentes nuevas y no comprometidas de fondos. Otro hallazgo importante es que casi todas las OSC comprendidas en el estudio, aun las que todavía están endeudadas o registran pérdidas, no sólo reafirman el valor del autofinanciamiento como una experiencia de aprendizaje, sino que identifican específicamente los ingresos obtenidos mediante tales iniciativas como el factor que les ha permitido alcanzar un sentimiento de poder y autonomía como organizaciones.

Gráfico 6-4

6.4.1 Nuevas fuentes de fondos

Actividades nuevas con recursos autofinanciados

Pese al hecho de que, como se vio en el Capítulo 4, quince de las organizaciones estudiadas no están generando los niveles de ingresos que habían planeado y catorce registran pérdidas, la mayoría de las OSC opinan que el autofinanciamiento les ha deparado nuevas fuentes de fondos, lo cual a su vez les da mayor libertad para decidir sobre sus gastos. Treinta y cinco aseguran que los ingresos provenientes del autofinanciamiento les han permitido financiar una actividad para la que no habían podido identificar recursos adecuados anteriormente. Casi la mitad destina estos recursos a cubrir costos administrativos para el desarrollo y planeamiento organizacional, así como para actividades relacionadas

(Número de respuestas afirmativas) Actividades relacionadas con programas o proyectos 19 Desarrollo/ planificación organizacional 19 Costos básicos y administrativos 20

Fondo de capital permanente 12 Recaudación de fondos 12 Inversiones en la organización 6 Otras 6 Actividades de promoción de políticas 7

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con sus proyectos. Estos gastos diversos rara vez son cubiertos con los fondos provenientes de donantes, pero constituyen un componente importante de los costos reales que las OSC deben cubrir para mantenerse funcionando. Adicionalmente, las OSC están utilizando sus ingresos provenientes del autofinanciamiento con fines de más largo plazo y orientados a aumentar su sustentabilidad, tales como la creación de sus fondos de capital permanente y para inversiones organizacionales. Empero, contrario a lo que podría esperarse, no son muchas las que utilizan estos fondos para actividades de formulación o reformulación de políticas. De hecho, sólo siete organizaciones indicaron que ese era el caso.

6.4.2 Grado de independencia y libertad Como se ha visto a lo largo de este estudio, las OSC sienten que han ganado un cierto grado de independencia como resultado de sus actividades de autofinanciamiento, ampliando así su rango de libertad para tomar decisiones, tanto en programas específicos como en lo que respecta a la organización en su conjunto. Diecinueve de las organizaciones emplean los términos “independencia” y “libertad” cuando se les pide nombrar el beneficio más importante que les ha dejado el autofinanciamiento con respecto a otras estrategias de financiación. En palabras de Elim Písek: “El autofinanciamiento hizo que la independencia fuera posible para nosotros”; de lo contrario no podríamos trabajar en nuestros proyectos”. PDCS afirma: “Con el autofinanciamiento, no es necesario ajustarse a las preferencias de los donantes y a sus programas. Los ingresos no están condicionados a un propósito específico y podemos utilizarlos de acuerdo a nuestras necesidades reales. Con los fondos obtenidos mediante donaciones, tenemos la sensación constante de que estamos mendigando a quienes nos puedan ofrecer un regalo financiero”. UMANOTERA identifica a la “independencia y autonomía a lo largo del proceso” como los beneficios principales. El Business Law Center se expresa en términos similares: “Podemos utilizar los ingresos provenientes del autofinanciamiento con mayor libertad; no son para un proyecto ni un programa”. Chalouky Center señala: “Nos permitió adquirir un dinero indispensable y no sujeto a las condiciones del Estado y de los donantes. El autofinanciamiento nos permite una mayor autosuficiencia”. Para la Fundación Corona, el aspecto más positivo ha sido “la capacidad de depender de recursos que no están sujetos a las circunstancias de otros”. Fundamor coincide: “Nos ha permitido minimizar nuestra dependencia de una fuente en particular y manejar efectivamente los cambios en los fondos provenientes de donantes, lo OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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cual se refleja en el crecimiento del fondo de capital permanente de la organización”. KUD resume su posición de manera sucinta: “Podemos decidir dónde colocar el dinero de nuestras actividades de autofinanciamiento: autonomía”.

6.4.3 Planificación Las organizaciones consideran que esta mayor autonomía también les ha permitido mejorar su capacidad de planificación. Al preguntárseles si el autofinanciamiento se ha traducido en cambios en su planificación estratégica, veinticinco opinan que este ha mejorado. Las restantes dieciocho que respondieron a la pregunta no perciben ningún cambio, aunque ninguna opina que su planeamiento estratégico haya empeorado. El hecho de que las organizaciones dispongan de más fondos no comprometidos y de mayor flexibilidad para su uso y, en cierta medida, el hecho de que estos ingresos sean más constantes que los cíclicos provenientes de donaciones y subsidios, les permite planificar mejor. En palabras de la Fundación Cirena: “El autofinanciamiento le da a uno una indicación clara de lo que se tiene y uno puede planificar y proyectar con mayor claridad”. PDCS afirma: “El autofinanciamiento brinda un sentido de libertad y la posibilidad de una planificación financiera con independencia”. WCA asegura: “La recaudación de fondos en esta comunidad local se basa en el capricho del proveedor de los fondos. Las actividades de autofinanciamiento son mucho más predecibles y fáciles de planificar y planear”. Como se analizó en el Capítulo 4, si bien la mayoría de las OSC no tenían un plan de negocios al inicio, muchas sí lo tienen ahora; varios grupos afirman que cuentan con algún tipo de plan estratégico o plan de negocios, que incluyen sus actividades de autofinanciamiento. El hecho de que tales planes se generaran en el transcurso de la implementación de sus actividades empresariales parece indicar que el autofinanciamiento de hecho ha permitido a las organizaciones perfeccionar sus procesos de planificación. Muchos de los grupos mencionan planes recién formulados para sus actividades de autofinanciamiento y las relacionadas con sus programas. Entre ellos, CIEM cita su plan para desarrollar más cursos de fortalecimiento institucional como una manera de generar ingresos. Acceso planea incrementar de manera gradual el monto de los subsidios que puede ofrecer a sus clientes de bajos ingresos. Fundaempresa planea utilizar sus ingresos acumulados y no OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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comprometidos como su propio capital de trabajo, destinándolos para llevar a cabo sus objetivos sociales. WCA asegura que gracias a su estrategia de autofinanciamiento, ahora tiene la confianza y los fondos para lanzar un programa efectivo de promoción de políticas para sus miembros. Por último, cabe reiterar que, como se vio anteriormente en este capítulo, un cierto número de las organizaciones estudiadas están implementando planes para establecer sus fondos de reserva y de capital permanente a partir de ingresos frescos y no comprometidos, generados mediante el autofinanciamiento.

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6.5 CONCLUSIÓN Muchas de las OSC estudiadas han diversificado sus fuentes de fondos mediante el autofinanciamiento, quedando así menos susceptibles a las fluctuaciones externas que están fuera de su control. Como se ilustra en el Tabla 6-1, los ingresos provenientes del autofinanciamiento aumentan en proporción del total de ingresos en la mitad de las organizaciones (y se mantienen estables para la mayor parte de las restantes), aún teniendo en cuenta que para la mayoría de ellas el apoyo proveniente de donantes para los programas relacionados con su misión se ha mantenido estable, e incluso ha aumentado. Esto indica que los ingresos provenientes del autofinanciamiento están contribuyendo al crecimiento organizacional en su conjunto, lo cual a su vez permite ampliar los programas relacionados con la misión y reforzar su impacto, como se expuso en el Capítulo 3. Al mismo tiempo, es importante anotar que estos beneficios traen aparejados ciertos inconvenientes. La gestión de las actividades de autofinanciamiento conlleva elevados niveles de responsabilidad que pueden plantear desafíos al funcionamiento de las organizaciones. Un puñado de organizaciones participantes en el estudio están en este momento endeudadas como resultado de sus actividades y por lo tanto están más agobiadas por su situación económica de lo que estaban antes de iniciarlas. Incluso entre aquellas organizaciones que no están endeudadas, muchas han asumido elevados niveles de riesgo financiero al contratar personal adicional, comprar propiedades, invertir en el mercado y establecer alianzas y contratos nuevos, todo lo cual conlleva posibles limitaciones a su autonomía. Por último, aunque la mayoría de las organizaciones está generando ingresos frescos y no comprometidos que pueden utilizar con flexibilidad en la medida en que surjan necesidades, la mayoría aún no cuenta con estrategias deliberadas de inversión y adquisición de activos que les permitan desarrollar una sustentabilidad financiera en el largo plazo. No obstante, para la mayoría de los grupos estudiados, la independencia financiera y autonomía organizacional ganadas al depender en menor medida de las donaciones pesan más que las limitaciones o responsabilidades adicionales que conlleva el autofinanciamiento. Estos avances constituyen los primeros pasos hacia la creación de una sustentabilidad financiera de más largo plazo.

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Compartiendo las lecciones aprendidas del estudio.

Capítulo 7

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7.1 Conclusiones más importantes En este libro se analizaron las actividades de autofinanciamiento de 45 OSC que trabajan en diversos campos y en diferentes regiones del mundo. Más que una simple investigación sobre estas actividades, se examinó la forma en que han influido en las organizaciones que las realizan, en tres áreas: social, financiera y organizacional. En su mayoría, las mismas OSC ven sus actividades de autofinanciamiento con ojos muy positivos, si bien algunos de estos beneficios son sólo percibidos, más que de verdad. Como se planteó anteriormente, algunas OSC parecieran tener una percepción magnificada sobre los beneficios que les deja el autofinanciamiento, en especial en lo que respecta a la independencia financiera y autonomía organizacional, por lo que es posible que no le presten suficiente consideración a sus costos, en particular a los aspectos cualitativos como el desvío de la misión, funcionamiento y cultura de la organización y relaciones con los actores involucrados (stakeholders). En parte, esto podría deberse al deseo de las organizaciones de describir sus actividades de autofinanciamiento en términos positivos, con el fin de reafirmar su valor ante quienes las critican e incluso ante sí mismas. Aún así, al parecer están en juego tres factores más fundamentales: 1) las OSC sienten que tienen más independencia financiera y autonomía para cumplir con su misión porque de hecho mediante el autofinanciamiento han reducido su dependencia de donantes externos (sin excepción, este fue el caso en términos proporcionales –como un porcentaje de sus ingresos totales– y con frecuencia también en términos absolutos); 2) a medida que el autofinanciamiento ha obligado a las organizaciones a desarrollar sistemas contables más precisos y transparentes, han adquirido mayor conciencia sobre sus finanzas y por lo tanto ejercen un mayor control sobre estas actividades; y 3) la mayoría de las organizaciones no han desarrollado sistemas sofisticados para evaluar el desempeño, donde se puedan tomar en cuenta costos cualitativos tales como la inversión en tiempo de personal, cambios en la orientación de la misión, cambios en la cultura interna o en sus relaciones con los stakeholders externos, además de los otros costos “ocultos” relacionados con el autofinanciamiento. Dado lo anterior, las OSC tienden a dar énfasis a los beneficios comparativos del autofinanciamiento –muchos de ellos reales sin lugar a dudas– sin considerar sus costos verdaderos.

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Esto no significa que los impactos positivos del autofinanciamiento no sean reales. De hecho, los hallazgos presentados más adelante sobre los impactos sociales, financieros y organizacionales demuestran que, a pesar de algunos inconvenientes, costos y beneficios, el proceso de participar en actividades de autofinanciamiento ha constituido una experiencia positiva para casi todas las OSC. Sin embargo, tales hallazgos también apuntan a una clara necesidad de desarrollar mejores herramientas de evaluación y gestión del desempeño, que permitan a las organizaciones analizar con más precisión los diferentes costos y beneficios relacionados con el autofinanciamiento y, a su vez, actuar en respuesta a ellos y mejorarlos.

7.1.1 Impactos sociales Para la mayoría de las OSC participantes en el estudio, las actividades de autofinanciamiento han venido a fortalecer el impacto de la misión, tanto en forma directa como indirecta. Las organizaciones que manejan negocios con fines sociales, tales como ESE Association, INFRA-BER y KÁLLFÓ lograron crear oportunidades de capacitación y empleo para grupos marginados. Algunas organizaciones como FEPP, la Fundación Cirena y SENT desarrollaron actividades relacionadas con su misión dirigidas a ofrecer nuevos productos y servicios a beneficiarios existentes. Otras, incluyendo el Business Law Center, Casa de la Paz y Chaloupky Center, ampliaron los servicios y productos relacionados con su misión para llegar a nuevos beneficiarios mediante sus estrategias de autofinanciamiento. El cobro de tarifas por servicios le permitió a otro grupo de OSC, en el que se encuentran Children’s Foundation, PEP y SONCEK, continuar ofreciendo programas relacionados con su misión cuando no había financiamiento disponible, proveniente de donantes o éste era insuficiente. Por último, en una forma menos directa pero igualmente significativa, las actividades de autofinanciamiento han generado ingresos netos que le han permitido a muchas organizaciones como EkoCenter, la Fundación Alternativa y el Hogar de Cristo, financiar otros programas relacionados con su misión o cubrir costos administrativos que son esenciales para su subsistencia y desarrollo. Pese a los diversos beneficios relacionados con la misión que generan, las actividades de autofinanciamiento también han precipitado significativos desafíos en cuanto a la capacidad de las organizaciones de cumplir con sus objetivos sociales. Así, las actividades de autofinanciamiento de Green Line le han significado tener mucho menos tiempo para dedicarse a los programas centrales relacionados con la OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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misión. En el caso de Stoka Theater, la falta de experiencia en el área del autofinanciamiento ha provocado deficiencias y deudas que no solo la distraen del logro de su misión, sino que incluso representan una amenaza a su propia existencia. La tensión entre los valores fundamentales de la organización y la necesidad de generar sus propios ingresos ha obligado a CODEMU a llegar a ciertos compromisos incómodos. Además, si bien es cierto que estas tres organizaciones representan los extremos, la mayoría de las OSC estudiadas han tenido que enfrentar al menos uno de estos retos asociados a su misión, ya sea que lo identificaran o no como un problema. Por ejemplo, MCH centra sus esfuerzos en actividades que le generan una cierta cantidad de ingresos, dejándole menos tiempo para el desarrollo organizacional; la falta de experiencia de SNI en el diseño artístico comercial ha hecho que se enfoque en pedidos a gusto del cliente que son menos lucrativos (en lugar de enfocarse en las ventas al detalle, que son más rentables), obligándolo a dedicar más tiempo a recaudar fondos para esta empresa relacionada con su misión. Por último, Fundaempresa tuvo que debatir sus valores fundamentales antes de decidirse a ofrecer servicios de capacitación a empleados despedidos por empresas locales. Aunque varias organizaciones han experimentado algún grado de desvío de su misión como producto de sus actividades de autofinanciamiento, tales sacrificios han sido muchas veces necesarios en razón de situaciones asociadas al financiamiento externo que han estado fuera de su control. En lugar de desintegrarse conforme se les retiró el apoyo financiero, las organizaciones se reagruparon, desarrollando estrategias para autofinanciarse que les permitieran adaptarse al cambiante panorama económico y continuar dedicándose a sus misiones, independientemente de estas fuerzas externas. Si bien los retos que surgen del autofinanciamiento no desaparecen simplemente con el tiempo, las OSC aprenden a abordarlos y equilibrar las diversas demandas sobre su tiempo, conocimientos especializados y valores, no sólo con el fin de evitar desviarse de su misión, sino que frecuentemente para promoverla directamente a través de tales actividades. Por consiguiente, ya sea que se haya emprendido por elección o por necesidad, en general el autofinanciamiento ha hecho posible que la gran mayoría de las OSC mejoren sus relaciones con sus beneficiarios y miembros, fortaleciendo su misión y programas sociales.

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7.1.2 Impactos financieros Las OSC que emprenden actividades de autofinanciamiento han logrado una mayor independencia financiera diversificando sus fuentes de ingresos, generando sus propios ingresos frescos y, en algunos casos, forjando sus propios activos e inversiones. En casos como el de Elim Písek, la Fundación Ideal y Fundamor, el autofinanciamiento constituye un componente integral de las actividades relacionadas con su misión que les permite la consecución de sus objetivos sociales, sin depender de fuentes externas de fondos. Grupos como FES, la Fundación Corona y PROCOSI generan porciones considerables de sus ingresos a partir de fondos de inversión. Otros como CIED, Nephrocentrum y Szeged Foundation, alquilan sus activos físicos para generar ingresos que puedan utilizar con flexibilidad para satisfacer las necesidades institucionales. En total, cerca de dos terceras partes de las organizaciones participantes cumplen con sus objetivos de ingresos, mientras que casi la mitad genera utilidades netas. Estos éxitos financieros han tenido efectos inmediatos en la capacidad de las OSC para llevar a cabo los programas relacionados con su misión, mantener una estabilidad operativa, y en muchos casos, han tenido impactos de más largo plazo en la sustentabilidad financiera y la autonomía de las organizaciones en su conjunto. Es interesante anotar que varias OSC aseguran gozar de una mayor independencia financiera, aun cuando sus actividades de autofinanciamiento no les generan ingresos netos. Este es un tema complejo, en particular en cuanto a las actividades relacionadas con la misión, ya que no existen sistemas estandarizados de contabilidad que permitan a las organizaciones evaluar la gama completa de costos y beneficios de sus actividades de autofinanciamiento. Algunas organizaciones como MEXFAM y PDCS empezaron a cobrar tarifas por programas relacionados con su misión cuando el financiamiento externo se redujo o eliminó. En muchos casos, estas tarifas sólo cubren una parte de los costos de sus programas y las donaciones provenientes de fundaciones o subsidios estatales cubren el resto. En este sentido los programas no son “rentables”, puesto que una porción de los costos continúa siendo subvencionada. Por otra parte, las organizaciones que se encuentran en esta categoría generan ingresos que antes no recibían, a la vez que continúan ofreciendo programas asociados a su misión. Por consiguiente, estas organizaciones acertadamente sienten que mediante el autofinanciamiento han logrado alcanzar una mayor independencia financiera, en la medida en que no dependen tanto de fuentes externas para el logro de su misión.

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Resulta más sencillo evaluar las actividades de autofinanciamiento no relacionadas con la misión, ya que estas sólo pueden justificarse si las ganancias financieras que generan restituyen el tiempo y los costos para mantenerlas en operación. Unas pocas OSC estudiadas – CODEMU, SODEM y Greater DC Cares (en el caso de Cares@Law)– se perciben a sí mismas como más independientes desde el punto de vista financiero, si bien realizan actividades de autofinanciamiento, sin generar utilidades, y que no están relacionadas con su misión. Estas organizaciones sienten que tienen un mayor control de su situación en general y una mayor confianza en la gestión de sus finanzas en particular. Sin embargo, es necesario establecer la diferencia entre esas áreas importantes de desarrollo institucional y la independencia financiera real. Esta última es el resultado de generar ingresos frescos que permitan a la organización financiar su misión social con mayor autonomía, independientemente de las condiciones externas. De acuerdo con esta definición, cerca de dos terceras partes de las organizaciones han adquirido una mayor independencia financiera gracias al autofinanciamiento.

7.1.3 Impactos en el ámbito organizacional Sin duda los impactos sociales y financieros expuestos en las secciones anteriores tienen repercusiones trascendentales en diversos niveles de las organizaciones. A su vez, la mayoría de las OSC han experimentado cambios igualmente profundos –aunque con frecuencia menos tangibles– en su cultura, operaciones y gestión. Estos cambios establecen nuevas dinámicas entre los miembros del equipo, nuevos patrones de trabajo y nuevos procesos de gestión que, ya sea en forma sutil o no tanto, marcan un cambio sobre la manera en que las organizaciones se perciben, se proyectan y en última instancia, sobre la forma en que se abocan a la consecución de su misión social. Por ejemplo, varios grupos como Tyr Center, UMANOTERA y WCA experimentaron mejoras en la planificación interna, tanto en sus actividades de autofinanciamiento como en los programas relacionados con su misión y en las operaciones estratégicas. En otros como Geneva Centre y LSS, el autofinanciamiento ha traído consigo efectos positivos como una mayor cohesión interna de su personal. Para otros como CIEM y CISA, el autofinanciamiento ha acarreado cambios más fundamentales, fortaleciendo su auto-imagen y confianza para responder de frente a los retos que se les presentan. Además, es importante anotar que la gran mayoría de las organizaciones también tienen un mayor control sobre su gestión en general y sobre sus finanzas en particular. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Por otra parte, el autofinanciamiento también ha redundado en ciertos cambios negativos a nivel organizacional. Para CASE, los mismos cambios operativos que le permitieron lograr una rentabilidad financiera también crearon desavenencias internas. De manera similar, Acceso ha experimentado un decaimiento en el espíritu de su equipo, ya que muchos integrantes se sienten frustrados ante la decisión de la fundación de centrar sus esfuerzos de corto plazo en clientes con capacidad de pago, lo que sin embargo le permitirá alcanzar su objetivo de largo plazo; lograr una estabilidad financiera para trabajar con clientes sin capacidad de pago. No obstante, si bien estas organizaciones enfrentan internamente retos difíciles, ninguna se muestra intimidada para hacerles frente; por el contrario, ambas han desarrollado estrategias específicas para vencerlos. Este período de lucha y adaptación es común entre organizaciones que incursionan en el autofinanciamiento. En general, el estudio permite concluir que las OSC que adoptan estrategias de autofinanciamiento experimentan una curva de aprendizaje, donde a menudo todas deben atravesar etapas difíciles para desarrollar los procesos y mecanismos internos que les permitan equilibrar sus distintas necesidades sociales, financieras y organizacionales en el largo plazo. En ocasiones esto significa dar un paso atrás en un área con el fin de avanzar en otra, pero con el tiempo la mayoría de las organizaciones aprenden a establecer un balance y empiezan a avanzar en todos los frentes.

7.2 Costos de oportunidad del autofinanciamiento Dada la posibilidad de que las OSC no tengan siempre acceso a ciertos mecanismos de financiación, sus limitados recursos humanos y financieros las obligan a elegir las estrategias más viables y beneficiosas que tengan a su disposición en un momento determinado. Así, además de analizar los impactos del autofinanciamiento sobre las OSC en diferentes niveles institucionales, resulta esencial evaluar los méritos e inconvenientes relativos a estas estrategias en comparación con otros mecanismos (es decir, donaciones de particulares, fundaciones, de empresas e instituciones multilaterales, así como subsidios estatales y préstamos bancarios). En pocas palabras, ¿vale la pena involucrarse en actividades de autofinanciamiento, en términos absolutos y comparativos con respecto a otros mecanismos de financiación? OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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Tomando en cuenta la diversidad de las experiencias de autofinanciamiento entre las OSC estudiadas, y la falta de un sistema común para evaluar el desempeño y la gama de métodos de contabilidad y presentación de informes sobre sus actividades generadoras de ingresos, resulta difícil llegar a conclusiones claras con respecto a los costos de oportunidad de estas estrategias. Esta tarea se torna aun más compleja debido a que existe una heterogeneidad similar en otros mecanismos de financiamiento como los subsidios estatales y donaciones provenientes de fundaciones, de particulares o de empresas. Aparte de estos obstáculos, la evidencia sugiere que, al menos en el corto plazo, el autofinanciamiento con frecuencia supone mayores costos por dólar y requiere dedicar más tiempo del personal a las operaciones y gestión, que las otras estrategias de financiación. Así, aunque la recaudación de fondos puede consumir mucho tiempo, por lo general requiere una menor inversión financiera, plantea menos riesgos económicos y no demanda más tiempo que poner en marcha y mantener en operación una actividad nueva de autofinanciamiento. Ciertas actividades de autofinanciamiento que requieren de poca inversión financiera o supervisión administrativa constituyen excepciones a esta generalización (por ejemplo, alquiler de activos tangibles u otorgamiento de permisos o licencias por el uso de activos intangibles). También es el caso de las estrategias de recaudación de fondos que demandan el esfuerzo del personal de tiempo completo, cuyo trabajo en otras circunstancias podría dedicarse a actividades generadoras de ingresos. Asimismo, es importante considerar el caso actividades de autofinanciamiento que anteriormente funcionaban como programas relacionados con la misión y en los que el único cambio consiste en la introducción de una tarifa. Es posible que dichas actividades requieran menos tiempo adicional e inversión de recursos, que el recaudar los fondos externos para ese programa y redactar los informes correspondientes para el donante. Desde otra perspectiva, existen variaciones importantes en cuanto a los beneficios de corto plazo de ambas estrategias de financiación. Algunas organizaciones cumplieron tanto con sus objetivos sociales como con los financieros dentro del primer año desde que emprendieron su primera actividad de autofinanciamiento, en tanto otras mantienen esfuerzos significativos ya sea en uno o en ambos campos, aun después de varios años. En el corto plazo, los beneficios de la recaudación de fondos pueden ser igualmente impredecibles. Es frecuente que las OSC presenten solicitudes de donaciones ante una misma fundación durante varios años consecutivos y que reciban financiamiento solo después del tercer año, o a veces nunca. En OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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algunos casos los recursos humanos y financieros acumulados que se dedican a estos esfuerzos de recaudación, podrían haberse dedicado al desarrollo de una actividad que generara ingresos propios de manera más sustentable. En el largo plazo, los méritos relativos de las actividades de autofinanciamiento tienden a mejorar, en tanto los de otros mecanismos de obtención de fondos permanecen constantes o más bien disminuyen. Es así que en términos generales, el autofinanciamiento plantea menos limitaciones a los gastos que otros mecanismos de financiación; a menudo es posible mantener los ingresos generados a partir del autofinanciamiento, por un período más largo que aquellos obtenidos por otras vías.1 Además, debido a que la mayoría de los fondos provenientes de donaciones están comprometidos con proyectos específicos, no cubren los costos administrativos, no están garantizados en el largo plazo y con frecuencia llevan a la organización a diseñar proyectos dirigidos a satisfacer los intereses de los donantes; lo anterior puede entrañar niveles de tensión con la misión organizacional, similares a aquellos asociados a las actividades de autofinanciamiento. En el Cuadro 7.1 se muestran comparativamente las tendencias generales en términos de los costos y beneficios de estas dos estrategias.

CUADRO 7-1: TENDENCIAS EN CUANTO A LOS COSTOS DEL AUTOFINANCIAMIENTO Mientras en el corto plazo el autofinanciamiento conlleva costos más altos en algunas áreas... CORTO PLAZO

LARGO PLAZO • Restricciones en los gastos • Duración de los fondos • Competencia con otras OSC

Autofinanciamiento

Recaudación de fondos

Costos más altos

• Costos por dólar • Tiempo del personal • Requerimientos gerenciales

Autofinanciamiento

...la recaudación de fondos involucra costos más elevados en el largo plazo...

Recaudación de fondos Autofinanciamiento

... y la tensión con respecto a la misión puede existir en ambos casos

Recaudación de fondos

OSC emprendedoras Hacia el éxito del autofinanciamiento

178

Si bien en términos generales las estrategias de autofinanciamiento tienen a la postre algunas ventajas con respecto a otros mecanismos de financiación, es importante considerar estos beneficios en un contexto más amplio; en pocas palabras, es común que tales estrategias sean complementarias a otras formas más tradicionales de obtención de fondos. Por ejemplo, de las 45 organizaciones del estudio solo CASE se autofinanciaba en un 100% cuando se realizó la investigación. Luego de trabajar durante varios años para alcanzar su objetivo de autofinanciarse por completo, CASE decidió empezar a aceptar fondos de donantes; debido a que sus ingresos por concepto de autofinanciamiento provienen del cobro de tarifas por servicios, el hecho de autofinanciarse en un 100% le quitaba libertad para dedicarse a ciertos proyectos relacionados con su misión. Irónicamente, pudo asumir estos proyectos que constituyen parte integral de su misión sólo cuando aceptó algo de fondos provenientes de donantes. Por consiguiente, si bien las actividades de autofinanciamiento pueden generar innumerables beneficios en el ámbito social, financiero y organizacional, la OSC debe encontrar un equilibrio entre ellas y los ingresos provenientes de donantes, que le permita satisfacer sus necesidades particulares en forma más efectiva.

7.3 Sustentabilidad organizacional mediante un sano equilibrio Cuando se une la misión y los negocios, entre las OSC existe la expectativa de que se verán obligadas a tomar decisiones difíciles que impliquen la búsqueda de soluciones de costo y beneficio entre sus valores fundamentales y la obtención de ganancias económicas. Sin embargo, este estudio permite concluir que esto no es necesariamente lo que ocurre. Si bien las actividades de autofinanciamiento con frecuencia precipitan el enfrentamiento con todo un conjunto de desafíos en múltiples niveles, las OSC se esfuerzan por lograr el equilibrio entre los impactos sociales, financieros y organizacionales. Los ocho ámbitos organizacionales analizados en el estudio se encuentran estrechamente vinculados entre sí, pero no con una relación constante, negativa o positiva, entre ellas. En algunos casos, Por ejemplo, la mayoría de las fundaciones ofrecen donaciones en ciclos de uno a tres años con la posibilidad de renovarlas, por lo general no más de una vez. Cuando estos ciclos de donaciones se cumplen, la OSC debe identificar otras fuentes de financiamiento para sustituir estos recursos, sin importar su desempeño o impacto social.

Hacia el éxito del autofinanciamiento OSC emprendedoras

179

la relación entre dos áreas es positiva y de refuerzo mutuo, y en otros tal relación es negativa, con arreglos que implicaban costos y beneficios. Como por ejemplo, para algunas de las organizaciones el desempeño financiero tiene un impacto negativo sobre la cultura organizacional, en tanto para otras no. Otras llevaron a cabo cambios institucionales y adaptaron su cultura, de modo que la relación cambió de negativa a positiva en el transcurso del proceso de implementación. El Cuadro 7.2 muestra la relación dinámica de estas ocho áreas.

tura al Cul zacion i an org – +

Op la o eracio rga nes niza de ción + –

Div de ersific los rec ación urs os

Re los lacion stak es c eho on lder s

o peñ em ro Des ancie fin

Los ocho ámbitos evaluados en el estudio se encuentran interrelacionados, si bien no tuvieron en forma regular, un efecto positivo o negativo entre sí.

METAS NO FINANCIERAS

y ión Mis lores va

CUADRO 7-2: EL EQUILIBRIO ENTRE LOS MÚLTIPLES ASPECTOS DEL AUTOFINANCIAMIENTO

–

– – + Aut un o de org nomía ión onio aniz de c a ació la Cre atrim n p

METAS FINANCIERAS

El estudio también demuestra que algunas de las creencias comunes con respecto al autofinanciamiento no caracterizan de manera precisa la dinámica que en realidad se genera y que moldea una sustentabilidad organizacional en un sentido más amplio. – Impacto en términos del cambio social versus el desempeño financiero: el mito del desvío de la misión. La percepción entre muchas OSC y los donantes en el sentido de que las actividades de autofinanciamiento conllevan problemas exclusivos e inherentes a la misión, es engañosa y excesivamente simplista. El estudio demuestra que si bien es cierto que las actividades de autofinanciamiento pueden generar tensiones con la misión organizacional, estas tensiones no son inherentes al autofinanciamiento; es más, otras formas de financiación tampoco OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

OSC emprendedoras Hacia el éxito del autofinanciamiento

180

están exentas de ellas. Los retos que supone el autofinanciamiento con frecuencia precipitan cambios en las operaciones de la OSC, los que, además, producen beneficios positivos en múltiples niveles de la organización –incluyendo la cultura interna, gestión financiera y relaciones con los stakeholders–. Esto nos lleva al segundo hallazgo clave del estudio. – Desempeño del autofinanciamiento versus desarrollo institucional: beneficios inesperados. El estudio encontró, sin esperarlo, que el autofinanciamiento a menudo impulsa cambios importantes en el desarrollo institucional. Pese a la creencia generalizada de que esta estrategia puede resultar perjudicial para la cultura interna de una organización, el estudio indica que muchas OSC han ideado formas creativas de trasformar, lo que en un principio fueron tensiones con su equipo o entre éste y los clientes, en relaciones de una mayor responsabilidad y transparencia. En su conjunto, las OSC que emprenden actividades de autofinanciamiento, se han tornado más sensibles a las necesidades de sus clientes ahora que cobran por sus servicios y han desarrollado sistemas financieros que les permiten rendir cuentas sobre sus ingresos y gastos de una mejor manera. Asimismo, en términos generales han mejorado sus relaciones con los stakeholders externos tales como sus miembros, colegas dentro del sector civil e incluso con los donantes. Así, al responder a los retos que surgen del autofinanciamiento, las OSC tienden a revisar y a menudo a modificar tanto su funcionamiento interno, como sus relaciones externas. Al hacerlo, integran nuevos modos de operación que fortalecen sus sistemas, clarifican su misión y objetivos financieros y les permiten asumir un mayor control sobre su desarrollo institucional. – Desempeño del autofinanciamiento versus creación de patrimonio y sostenibilidad financiera en el largo plazo: la otra cara de la moneda. En contraste con los resultados positivos expuestos anteriormente, el estudio también reveló una falacia común con respecto a los supuestos beneficios de las actividades de autofinanciamiento: que cuando son rentables necesariamente conducen a una mayor sustentabilidad organizacional. El autofinanciamiento permite a las OSC mantener los programas existentes una vez que se retiran los fondos de fuentes externas y sirve para crear programas nuevos que no cuentan con fondos. En ese sentido estas organizaciones en general, para cumplir con su misión, dependen menos de fuentes externas, de lo que dependían antes de incursionar en el autofinanciamiento. Por otro lado, la mayoría de las OSC han centrado sus esfuerzos en el cobro de tarifas por servicios y la venta de productos, actividades cuyos ingresos con OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

Hacia el éxito del autofinanciamiento OSC emprendedoras

181

frecuencia oscilan año con año, por lo que son pocas las que han desarrollado inversiones y acumulado activos de manera más estable para el largo plazo. Así, mientras que la mayoría de las OSC del estudio han aprovechado las actividades de autofinanciamiento en forma creativa para lograr resultados positivos en muchas áreas importantes, pocas han logrado desarrollar una sustentabilidad financiera efectiva y duradera. Lograr que un sólido desempeño del autofinanciamiento se traduzca en esa sustentabilidad, es una tarea que requiere de una mayor inversión en activos permanentes, que puedan generarle a la organización un flujo estable de ingresos no comprometidos y protegerla contra crisis imprevistas. En la realidad, la mayoría de las OSC carecen de las herramientas necesarias para desarrollar estos instrumentos de largo plazo, los que deberían constituir la base de la sustentabilidad.

7.4 Gestión del autofinanciamiento para garantizar la sustentabilidad El estudio sugiere de manera importante que las mismas OSC pueden hacer mucho por mejorar sus oportunidades de éxito en el autofinanciamiento. La forma en que las organizaciones planifican, emprenden y gestionan sus actividades de autofinanciamiento, así como el aprovechamiento que hagan de los recursos humanos y físicos a su disposición, resultan más importantes para tal éxito que el hecho que estén relacionadas o no con la misión. El contar con una planificación adecuada, acceso a suficiente capital inicial, conocimientos especializados para la realización y gestión de la actividad y un ambiente externo estable, son aspectos que contribuyen a minimizar los riesgos y mejorar las posibilidades de un autofinanciamiento exitoso. Sin embargo, emprender actividades generadoras de ingresos deliberadamente y con algo

“El manejar los impactos del autofinanciamiento, conduce a la sustentabilidad organizacional”.

OSC emprendedoras Hacia el éxito del autofinanciamiento

182

de conocimientos técnicos no garantiza resultados positivos, ya que su operación y gestión son tan importantes como una preparación adecuada. En este campo, las OSC deben tener parámetros claros de gestión y evaluación del desempeño de sus actividades empresariales, así como planes de contingencia para responder a la situación cuando estos no satisfagan sus objetivos. El Cuadro 7.3, presenta un marco para evaluar la relación entre el desempeño del autofinanciamiento y los ocho ámbitos analizados en el estudio; estos ámbitos se encuentran agrupados de acuerdo a tres áreas fundamentales de impacto: el cambio social, el desarrollo institucional y la sustentabilidad financiera, con el desempeño del autofinanciamiento impulsando estas tres áreas interrelacionadas. Aún cuando las organizaciones no estén desarrollando sus actividades de autofinanciamiento en las mejores circunstancias, tales actividades pueden conducir a un mayor impacto social, desarrollo institucional y sustentabilidad financiera. Idealmente, con el correcto desarrollo de capacidades, apoyo financiero y con la guía clara y bien articulada de un sistema de medición de desempeño, estos tres ámbitos deberían orientarse hacia la sustentabilidad organizacional.

SUSTENTABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

Desarrollo institucional • Operaciones • Cultura • Relaciones con stakeholders

Desempeño de la actividad empresarial o de autofinanciamiento

Sustentabilidad financiera • Diversificación de los recursos • Creación de un patrimonio • Autonomía organizacional

Cambio social • Misión y valores

SUSTENTABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

CUADRO 7-3: GESTIÓN DE DESEMPEÑO PARA ACTIVIDADES EMPRESARIALES

Hacia el éxito del autofinanciamiento OSC emprendedoras

183

Como se indicó en el Capítulo 1, los sistemas de evaluación de desempeño deben establecer un vínculo entre el desarrollo de la actividad de autofinanciamiento y el desarrollo general de la organización matriz. La gestión de las actividades debe realizarse en relación con las realidades internas y externas de la organización. El énfasis del marco que se muestra en el Cuadro 7.3, sin embargo, se encuentra en la gestión más que en la evaluación del desempeño de la actividad de autofinanciamiento. Este marco permite a la OSC definir y maximizar el impacto de su empresa de autofinanciamiento –el impulsor– en las tres áreas de importancia crítica para la sustentabilidad de la organización y, en última instancia, para determinar su capacidad de promover cambios sociales. Al planificar sus actividades de autofinanciamiento, las OSC deben identificar sus objetivos en cada una de estas tres áreas y establecer indicadores que permitan evaluar si se están cumpliendo. Además, es necesario determinar estrategias específicas para mitigar los riesgos potenciales y aprovechar los resultados positivos. Este proceso las obliga a considerar los efectos posibles de sus actividades de autofinanciamiento antes de emprenderlas, a la vez que les permite valorar sus efectos una vez que las actividades se estén realizando. Un monitoreo regular no sólo del desempeño financiero del autofinanciamiento sino también de su impacto en diferentes niveles institucionales, les permitirá a las organizaciones realizar una gestión más efectiva. El sistema de monitoreo debe ser sencillo y no sobrecargado de indicadores. La premisa básica es que el contar con indicadores, adecuadamente identificados, le facilitará a la organización la gestión de las áreas problemáticas, así como la evaluación continua de sus progresos. Los indicadores identificados deberían variar dependiendo de la organización. Además de aumentar las probabilidades de una sustentabilidad organizacional, la gestión del desempeño fomenta una mayor transparencia y rendición de cuentas dentro del sector civil, ya que los beneficiarios, donantes y las mismas OSC estarán en mejor capacidad de evaluar las actividades de autofinanciamiento. Tomados en conjunto, elementos como un ambiente regulador favorable, mecanismos de apoyo que incluyan tanto conocimientos técnicos como acceso a capital y un sistema para evaluar y monitorear los impactos de las actividades de autofinanciamiento, le permitirán a las OSC planificar, desarrollar y gestionar sus actividades para maximizar los beneficios no solo para sí mismas y sus beneficiarios, sino también para la sociedad en general.

OSC emprendedoras Hacia el éxito del autofinanciamiento

184

OSC emprendedoras

Apéndice I: Resumen de los Casos

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

186

Caso 1:

Acceso

ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN San José, Costa Rica

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

Acceso se fundó en 1992 para mejorar la eficacia de las organizaciones de la sociedad civil que trabajaban en pro de un desarrollo equitativo, participativo y sostenible, principalmente en América Central. Ofrece servicios de fortalecimiento de las capacidades de liderazgo, administración y a un nivel organizacional, promueve políticas y capacidad de adaptación a un entorno cambiante.

Acceso coordina tres actividades principales relacionadas con sus programas. El Programa de Planificación, Monitoreo y Evaluación trabaja en estrecha colaboración con el personal y varios consultores externos para ofrecer prácticas de fortalecimiento institucional y asistencia técnica en el desarrollo de planes estratégicos. El Programa de Gobernabilidad promueve el diálogo relativo al papel del directorio y otras entidades rectoras en las organizaciones de la sociedad civil, además de trabajar en el campo del fortalecimiento institucional. El Programa de Comunicación Estratégica busca mejorar el uso, por parte de las OSC, de nuevas formas tecnológicas de información y comunicación, especialmente la red Internet. El uso de Internet le ofrece a las OSC alternativas para trabajar en colaboración con otras organizaciones, así como mecanismos para mantenerse al día en su agenda de acciones y en la divulgación de los resultados de su trabajo. La organización ha elaborado métodos de trabajo que reflejan las necesidades de las OSC centroamericanas. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998 su presupuesto operativo fue de CRC 58,5 mi-

llones (USD 216.000), de los cuales el 63% se generó a través de sus actividades de autofinanciamiento. Se esperaba que este porcentaje cambiara un poco en 1999, con un autofinanciamiento del 50% y con donaciones completando el otro 50%. FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1999*

1998

1997

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras/internacionales

Autofinanciamiento - tarifas por servicios - dividendos por inversiones

45 5

59 4

38 8

100%

Donaciones en especie

TOTAL

100 %

*Cifras proyectadas

GASTOS: Acceso utilizó el 20% de los gastos de 1998 para cubrir costos administrativos, 3% para cubrir costos financieros, asignando el 77% restante a sus programas y actividades. Estos mismos porcentajes se proyectaron para 1999.

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

187

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO A principios de los años 90, a medida que disminuían los fondos provenientes de donaciones para América Central, Acceso comenzó a buscar maneras de vender servicios que fueran compatibles con su misión. Estos servicios en la actualidad generan ingresos importantes, tanto para la organización como para sus programas. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por Acceso cobra tarifas por los servicios que ofrece con sus tres programas. La institución siempre cobró tariservicios fas en su Programa de Planificación, Monitoreo y Evaluación (PME). En 1997 con el apoyo de la Fundación Ford, 7%la organización consolidó los servi60.6% cios que ya prestaba con el Programa de Comunicación Estratégica (PCE), creó otros y comenzó a cobrar tarifas por ofrecerlos. En el caso del PCE y para poder ofrecer este servicio a sus clientes, la organización formó una alianza estratégica con Internexo, una organización de 9%que se especializa en la creación 63% páginas web. Acceso trabaja con el cliente en el contenido y organización de la página, e Internexo se encarga del diseño y programación. Ambas también comparten espacio de oficina y otros recursos, lo que le ha permitido a Acceso reducir los costos de operación en forma considerable. Asimismo, Acceso 13.1% 67% está trabajando con dos voluntarios internacionales en el desarrollo de mecanismos para comercializar mejor sus servicios. Al momento del estudio, la organización empleaba la mayoría de sus donaciones para crear nuevos servicios y luego venderlos. Sin embargo, consciente de que 14.5% muchas OSC no tienen los fondos para pagar los 76% tipos de servicios de desarrollo que ofrece, estaba trabajando en la creación de un “fondo de asistencia” que permitiría subsidiar a aquellos clientes que no tuvieran capacidad de pago. Dividendos La organización devenga intereses sobre fondos 15% 79.3% por inver- provenientes de donantes mientras estos no se estén siones utilizando. Las ganancias se reinvierten y los rendimientos se usan para cubrir los gastos operativos.

27%

86%

28%

88%

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 216,000

100%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 63%

52%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Fundación Acceso Apartado Postal 288-2050 San José, COSTA RICA Tel: +(506) 224-6076 Fax: + (506) 283-2748 E-mail: info@accesso.or.cr

83%

Sitio Web: http://www.acceso.or.cr

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

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Caso 2: LOCALIZACIÓN Tbilisi, Georgia

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

El Business Law Center fue fundado en 1996 por el International Center for Economic Reforms and Devolopment, organización con sede en Georgia, con el objetivo de crear los fundamentos legales para el desarrollo de relaciones de libre mercado.

Business Law Center

ACTIVIDADES PRINCIPALES El Business Law Center trabaja para mejorar la legislación comercial y la de las organizaciones sin fines de lucro; asimismo ha creado y mantiene un sistema de información jurídica que incluye una biblioteca de derecho comercial y una base de datos computarizada. El Centro da consulta a empresas y OSC sobre asuntos legales; publica y distribuye boletines, folletos, libros y documentos científicos sobre derecho comercial; organiza conferencias, seminarios y simposios sobre temas legales. Entre sus proyectos más notables se encuentran su programa de capacitación permanente sobre teoría de la economía, derecho y bases de administración para líderes de autoridades locales autogobernadas; ley georgiana sobre donaciones; ley georgiana sobre imposición de tributos a productos y al dinero; así como capacitación en economía dirigida a periodistas. En la actualidad la organización coordina dos proyectos de largo plazo: un sistema de información legal y el perfeccionamiento de las leyes comerciales y de las organizaciones sin fines de lucro. La OSC también trabaja en estrecha colaboración con la comisión parlamentaria sobre política económica y reformas, y los expertos del Centro participan en discusiones parlamentarias sobre proyectos de ley. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual del Centro fue de GEL 37.

(USD 27.777). De este monto de ingresos, el 85% provino de donaciones extranjeras, y el 15% restante provino de actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras/internacionales

Autofinanciamiento - tarifas por servicios - ventas de productos

14 1

100%

TOTAL

GASTOS: En 1997 y 1998, la organización dedicó el 65% de sus ingre-

sos en programas y actividades y 35% en costos administrativos y básicos. El Business Law Center cuenta con cinco empleados de tiempo completo y alquila el espacio para su oficina.

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

189 60.6%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

El Business Law Center ha lanzado varias actividades de autofinanciamiento para cubrir gastos operativos y para subsidiar su trabajo con las OSC. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por La principal fuente de ingresos por medio del13.1% autofisercivios nanciamiento son las tarifas por servicios. El centro proporciona servicios de consultoría a personas de negocios sobre asuntos legales (por ejemplo, cuestiones tributarias y legislación). Las tarifas cobradas por este programa se utilizan para cubrir los gastos de oficina que no se puedan incluir en propuestas de 14.5% proyectos para los donantes. Las tarifas también le permiten al centro proporcionar consultas gratuitas a OSC, lo cual es parte de su misión. Venta de productos

La otra fuente de ingresos del centro, proviene de la venta de una guía para el inversionista sobre el derecho comercial de Georgia, publicada por la15% misma organización. La producción del libro se financió mediante una donación, de forma que todos los ingresos derivados de su venta se pueden utilizar para cubrir gastos operativos.

27%

28%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

63%

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos 67% tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 28,000

76%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 15%

79.3%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Business Law Center #2 Square of 26th of May IV Floor, room 419 Tbilisi, GEORGIA Tel: +(995-32) 941-605

86%

E-mail: blc@access.sanet.ge

88%

33%

89%

40%

90%

41.5%

98%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

190

Caso 3:

Casa de la Paz

ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Santiago, Chile

CAMPOS DE ACTIVIDAD Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario Educación / Capacitación 3 Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

Casa de la Paz fue fundada en 1988 para desarrollar la capacidad, tanto de personas como de organizaciones, de mejorar la calidad de vida a través del cuidado del medio ambiente y la promoción de la democracia.

Casa de la Paz promueve sus actividades en el campo de la educación, participación ciudadana y resolución de conflictos a través de una serie de talleres y publicaciones que ofrece a educadores, OSC, funcionarios de gobierno, representantes del sector privado y organizaciones de base comunal. Desde 1995 publica un boletín mensual titulado MOSAICO (2.000 ejemplares), el cual cubre temas ambientales clave, así como un informe titulado ACUERDOS (1,500 ejemplares), el cual trata sobre resolución de conflictos ambientales. Asimismo, coordina debates, consultas y proyectos en estas áreas. Casa de la Paz es la coordinadora, y secretaria de Acción por el Medio Ambiente, una red de más de 60 OSC ambientales que intercambian información y se organizan para proteger el medio ambiente. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto de la organización fue de CLP 206.592.875 (USD 437.000), de los cuales el 29% se generaron por medio de estrategias de autofinanciamiento. De acuerdo con las proyecciones para 1999 este porcentaje se mantendría relativamente igual, aunque se esperaba que el rubro de tarifas por servicios proviniera en su mayoría de contratos con el gobierno y no tanto de talleres ofrecidos a otras OSC.

FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1999*

1998

1997

Fuentes públicas - subsidios estatales

Fuentes privadas - donaciones de empresas

Self-Financing - tarifas por servicios - venta de productos - dividendos por inversiones

19 8 3

17 8 4

4 16 4

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras/internacionales

TOTAL

100%

* Cifras proyectadas

GASTOS: La organización dedicó el 75% de su presupuesto de 1998 a programas y otras actividades. El 25% restante se utilizó para cubrir gastos básicos, incluyendo gastos administrativos y asociados a la recaudación de fondos. Estas sumas fueron prácticamente las mismas en 1997 pero se proyectó que cambiarían un poco en 1999, dedicándose un 68% a programas y actividades y un 32% a gastos básicos. Casa de la Paz cuenta con un equipo básico de siete personas y reúne equipos de consultores para cada uno de los 10-12 proyectos que maneja en cualquier momento dado.

63%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

191

13.1%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

14.5%

Cuando el financiamiento por medio de donaciones internacionales comenzó a disminuir en Chile a principios de los años 90, Casa de la Paz hizo una transición al autofinanciamiento y comenzó a vender sus productos y servicios. A pesar de que la organización todavía recibe entre 60% y 70% de sus ingresos en forma de donaciones, tales “donaciones” son en realidad, contratos por los que cobra una 15%del tarifa por servicios, con requisitos específicos sobre la entrega producto y del servicio. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por Casa de la Paz vende talleres y seminarios ambientales sercivios a entidades públicas y privadas. Algunos de los talleres 27% corresponden a contratos con clientes específicos, mientras que otros han sido diseñados por la organización y se ofrecen a públicos distintos. La organización cobra un cargo por overhead de 0-20%, dependiendo del cliente, para ayudar a cubrir sus costos operativos de USD 10.000 mensuales. Venta de productos

28%

Como parte de su misión, Casa de la Paz produce y vende publicaciones sobre temas de educación ambiental. La organización las producen con ingresos provenientes de donaciones para proyectos específicos y luego las vende a través de Puerta Abierta, su propia editorial con fines de lucro. La mayoría de los ingresos 33% brutos vuelven a la editorial, aunque Casa de la Paz los utiliza para cubrir los costos iniciales de otras publicaciones.

Dividendos La fundadora de Casa de la Paz estableció la Editorial por inver- Puerta Abierta después de dejar un exitoso negocio de relaciones públicas. Puerta Abierta publicaba libros que siones 40% se vendían a instituciones grandes, en su mayoría públicas, como regalos institucionales; los ingresos de tales ventas se utilizaron para establecer un fondo de inversión. El fondo tiene un valor de unos USD 60.000 y es estrictamente un fondo de emergencia al que se 41.5% recurriría en caso de problemas de flujo de caja, o, como lo dijo la fundadora, “para tener un funeral muy decente si alguna vez quebramos.” Hoy en día Casa de la Paz utiliza los intereses generados por ese fondo para cubrir gastos operativos.

67%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

76%

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles 79.3% Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 437,000

86%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 29%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Casa de la Paz Antonia López de Bello 80, Recoleta, Santiago CHILE Tel: (56-2) 737-4280

88%

89%

Fax: (56-2) 777-5065 E-mail: casapaz@netup.cl Sitio Web: 90% http://www.casapaz.cl

98%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

192

Caso 4:

CASE

ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Braamfontein, África del Sur CAMPOS DE ACTIVIDAD Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación 3 Investigación Medio ambiente Salud MISIÓN

The Community Agency for Social Enquiry (CASE) fue creada en 1985 para proporcionar al movimiento antiapartheid, investigaciones y análisis sobre políticas de alto nivel, en especial análisis estadísticos. Los fondos iniciales fueron suministrados por donantes holandeses, suizos y otros.

La organización Community Agency for Social Enquiry (CASE) originalmente prestaba dos servicios distintos: investigación sobre políticas y capacitación en materia de computación. Con el tiempo, la competencia en el mercado de la capacitación en computación creció de manera muy importante, por lo que en 1993 decidió concentrarse solamente en la investigación de políticas. En la actualidad, CASE realiza sobre todo proyectos de investigación a gran escala y se concentra en temas raciales, de pobreza y justicia. Los clientes determinan las prioridades de investigación, entre los que se encuentran OSC, organizaciones comunales, organismos internacionales, el gobierno y compañías privadas. No obstante, el trabajo de CASE en los últimos 10 años ha sido en las siguientes áreas, principales: sociedad civil y el Estado, desarrollo/alivio de la pobreza, educación, medio ambiente, género, salud/discapacidades, derechos humanos, mano de obra y la economía, medios de comunicación y juventud. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: El presupuesto de CASE para 1999 fue de ZAR 8,7 millones (USD 1,4 millones). En 1997, la organización alcanzó su meta de generar el 100% de sus ingresos a partir de actividades de autofinanciamiento, marcando un giro significativo en tan solo cuatro años, cuando la organización se autofinanciaba en un 50% e incluso dos años antes, cuando se autofinanciaba en un 85%. Aunque planea continuar generando una mayoría de sus ingresos brutos de tarifas cobradas por contratos de servicios, conscientemente decidió reducir la proporción de sus ingresos autofinanciados para aceptar donaciones que financien proyectos relacionados con poblaciones marginadas.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1997

1996

1995

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras/internacionales

–

95 5

84 4

50 5

Autofinanciamiento - tarifas por servicios - dividendos por inversiones

TOTAL

100%

GASTOS: CASE invierte aproximadamente el 65% de sus ingresos en

programas y actividades y el 35% en gastos administrativos y de oficina. En años recientes, la organización ha hecho inversiones considerables en nuevas oficinas para el personal e infraestructura. CASE también ha tenido que aumentar salarios para conservar al personal calificado que de otra manera dejaría la organización para trabajar con el gobierno o con el sector privado, todo lo cual ha implicado gastos significativos. Sin embargo, se espera que estas inversiones ayuden a la organización a atraer negocios adicionales en el futuro.

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

193

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO Para 1990, los donantes de CASE informaron a la organización que las donaciones para actividades de investigación en Sudáfrica disminuirían debido a los cambios ocurridos en el país y las naciones de Europa Oriental. La organización, sin embargo, continuó disfrutando de ese apoyo, y gradualmente adoptó una estrategia de autofinanciamiento que le permitiera alcanzar una mayor independencia. CASE desarrolló una definición de sostenibilidad financiera que comprendía dos fases: 1) establecer y alcanzar una meta de autofinanciamiento en un 100%; 2) construir un fondo de reserva para ayudarse a cubrir gastos futuros y como una cobertura contra la inflación.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por CASE siempre había cobrado tarifas por sus servicios sercivios de investigación, utilizado fondos de donaciones para cubrir sus costos operativos básicos. Cuando la organización decidió 60.6% hacer el cambio hacia el autofinan7% 100% ciamiento, estableció su propia unidad de trabajo de campo para generar y “mantener” los ingresos en la organización en lugar de contratar grandes compañías comerciales. Esto exigió duplicar y luego triplicar el personal para poder satisfacer la demanda de los clientes. Sin embargo, aún con el incremento en los 9% 63% 52% gastos, los ingresos generados continuaron sobrepasando los gastos por un margen suficiente como para evitar que la organización se endeudara. CASE ha construido una variada base de clientes que incluye entidades estatales, organismos internacionales, OSC y donantes. La organización busca acti13.1% 67% 83% vamente unos dos tercios de sus contratos, mientras que el otro tercio provienen más bien de clientes que solicitan sus servicios. Una vez que llegó al 100 % de autofinanciamiento, la organización comenzó a buscar apoyo financiero de donantes que le permitiera continuar con proyectos de investigación76% que no fueran impulsados por sus 14.5% clientes, sino que respondieran más bien a su misión de apoyar el movimiento progresista. Dividendos Desde 1991 la organización ha acumulado un fondo por inver- de reserva, manteniendo sus gastos por debajo de sus siones ingresos. Estos ingresos se reinvirtieron y en 1997 los 15% 79.3% retornos aportaron el 5% de los ingresos de la organización.

27%

86%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 100%

PARA MAYOR INFORMACIÓN CASE P. O. Box 32882 Johannes burge ÁFRICA DEL SUR Tel: (27 011) 646 5922

Fax: (27 011) 646 5919 E-mail: director@case.wn.apc.org Sitio Web: http://www.case.org.za

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

194

Caso 5:

Chaloupky Center

ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Knezice, República Checa CAMPOS DE ACTIVIDAD Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación 3 Medio ambiente Salud Otros

Chaloupky Environmental Education Center cumple su misión a través de programas en terreno para niños y jóvenes; publicaciones y cursos de capacitación educativos dirigidos a docentes, padres y miembros de OSC. El personal tiene más de 20 años de experiencia práctica en educación ecológica, con un plan de estudios que se concentra en un aprendizaje práctico (por ejemplo, mediciones, observación y monitoreo). Los estudiantes llegan de todo el país para participar en los programas, en el marco del plan oficial de estudios de sus escuelas o colegios. En 1994, la asociación compró un terreno y una vieja propiedad con el nombre de “Chaloupky” (de donde proviene el nombre del centro) en los bosques en las afueras del pueblo de Knezice. La organización espera convertir la propiedad en un centro de educación ambiental donde pueda continuar ampliando sus actividades. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de Chaloupky

MISIÓN

Chaloupky Center se estableció en 1973 para ofrecer oportunidades educativas que permitan una mayor comprensión sobre el mundo natural, así como fortalecer el sentido de consideración y responsabilidad hacia el ambiente natural y hacia los demás.

Center rondaba la suma de CZK 2,2 millones (aproximadamente USD 73.000). Más de tres cuartas partes de sus ingresos provenían de sus actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

–

– 9

– 2

– 19

9 59 5 3

7 46 4 1

2 28 2 –

Fuentes internacionales - donaciones internacionales Fuentes públicas - subsidios estatales Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de fundaciones Autofinanciamiento - cobro de cuotas a sus miembros - tarifas por servicios - venta de productos - dividendos por inversiones

–

100%

Otros

TOTAL

GASTOS: La porción más importante de los gastos del centro (60%) se asignan a la mantención de sus proyectos, seguida por los gastos administrativos y de oficina (10%); recaudación de fondos (5%) y mantenimiento del edificio que alberga sus instalaciones (25%).

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

195

60.6%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO En la actualidad, la organización intenta reducir la dependencia de los subsidios estatales y las donaciones provenientes de fundaciones. A partir de un plan estratégico diseñado en 1996, el centro se propuso aumentar los ingresos provenientes del autofinanciamiento a un 70% anual, una meta que logró en 1998.

63%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

El centro tiene menos de 20 “miembros contribuyenCobro de cuotas a sus tes” que pagan una cuota simbólica de membresía de miembros entre CZK 100 a CZK 1.000 (USD 3-30). A cambio de su contribución, reciben un boletín de noticias y el 67% informe 13.1% anual de la organización. Tarifas por La principal fuente de ingresos por concepto de autofinanciamiento, proviene de las tarifas cobradas por sercivios los programas de estudios en terreno, dirigidos a niños y maestros de primaria y secundaria. La organización ofrece: 1) programas de un día “en el campo” asociados a la enseñanza escolar; 2) progra14.5% 76% mas de estadía residencial de varios días para docentes y estudiantes; 3) programas de cuentos populares sobre la naturaleza, para niños de guarderías infantiles; 4) seminarios de expertos dirigidos a educadores, a través del programa de educación de adultos del Ministerio de Educación; y 5)estadías de una semana, 15% para maestros durante las vacaciones79.3% escolares, que consisten en conferencias, programa práctico y excursiones con un guía experto. Venta de productos

Chaloupky Center vende manuales para uso en el aula y otras publicaciones para docentes. El tema principal de estos manuales es la educación ecológica y la conciencia ambiental. Se publican entre dos y tres 27%por año. 86% títulos nuevos

Dividendos El centro trabaja para maximizar el retorno de sus por inver- activos líquidos, aprovechando las tasas de los depósisiones tos a plazos cortos y fijos.

Chaloupky está renovando una vieja propiedad para convertirla en un centro de educación ambiental donde podrá continuar ampliando sus actividades.

28%

88%

33%

89%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

100%

3 Cobro de cuotas a 3 Dividendos por sus miembros

3 Tarifas por servicios inversiones

Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 73,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 76%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Chaloupky Center Kneznice 109 Okrisky 675 21 REPÚBLICA CHECA Tel: +(420) 618-870-434

Fax: +(420) 618-870-359 E-mail: chaloupky@ecn.cz Sitio Web: http://www.chaloupky.cz

52%

83%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

196

Caso 6: LOCALIZACIÓN Plzen, República Checa

CAMPOS DE ACTIVIDAD Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación Medio ambiente 3 Salud Otros

MISIÓN

La misión de Children’s Foundation es ayudar a adultos y niños que sufren de trastornos alérgicos y respiratorios, a que participen en actividades de la vida diaria que les permitan mejorar su salud y disminuir la recurrencia de estas enfermedades. La fundación también apoya los esfuerzos de cooperación cultural regional entre países vecinos, promoviendo las artes musicales y las oportunidades educativas entre los jóvenes.

Children’s Foundation ACTIVIDADES PRINCIPALES Children’s Foundation fue establecida en 1992 por el propietario de una agencia de viajes local, para ofrecer vacaciones accesibles, terapéuticas y “climáticas” para niños (y sus padres) con alergias y enfermedades respiratorias, en localidades beneficiosas para su salud (ej. en Eslovaquia, Croacia y España). La fundación también organiza intercambios culturales entre teatros de la República Checa y de Austria, y da apoyo a la Escuela de Artes Interpretativas, para niños de 6 a 10 años, en Plzen. La fundación apoya los costos de publicidad de la escuela y a numerosos eventos musicales. Asimismo, periódicamente ayuda a recaudar fondos para situaciones de emergencia (ej. para víctimas de inundaciones en Moravia). INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de la fundación

fue de CZK 3,5 millones (USD 116.000). Ese año, el 16,5% de sus ingresos correspondió a actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

–

14 47

16 50

23 48

Fuentes internacionales - donaciones internacionales Fuentes públicas - subsidios estatales Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones privadas Autofinanciamiento - tarifas por servicios

TOTAL

100%

GASTOS: La porción mayor de los gastos de la fundación (75%) corresponden a las actividades relacionadas con sus programas; otros rubros fueron los gastos de administración y oficina (20%) y recaudación de fondos (5%).

100%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

60.6% 197

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

La fundación emprendió sus esfuerzos de autofinanciamiento con dos propósitos: 1) reducir su dependencia de donaciones inestables e insuficientes; y 2) hacer más accesibles los precios de las vacaciones para sus beneficiarios jóvenes. En un principio coordinaba el transporte de sus vacaciones terapéuticas por medio de 13.1% compañías comerciales, pero como los precios eran demasiado altos para los beneficiarios de la fundación, en 1996 la fundación compró un autobús “Karosa”. Al hacerse cargo del transporte, la fundación redujo los precios de sus vacaciones terapéuticas hasta en CKK 15.000 (USD 498) por persona, por estada. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

14.5%

Tarifas por Children’s Foundation cobra tarifas por las vacaservicios ciones terapéuticas que organiza para niños con enfermedades respiratorias (y sus familias). La organización está en capacidad de ofrecer algunos de los viajes a un precio rebajado gracias a las donaciones de Sasakawa Asthma Fund. Uso de activos tangibles

15% Las vacaciones terapéuticas que ofrece la fundación no son rentables. Sin embargo, cuando no está utilizando el autobús de su propiedad, lo alquila para uso comercial a agencias de viajes y otras organizaciones (por ejemplo, centros de rehabilitación médica y hogares infantiles). La fundación limita el uso comercial del autobús de forma que no interfiera con 27% sus propios programas.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 116,000

63%

67%

76%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 17%

79.3% PARA MAYOR INFORMACIÓN Children’s Foundation Denisovo naboeni 4 Plzen 301 00 REPÚBLICA CHECA Tel: +(420) 19-221-365

86%

Fax: +(420) 19-221-365 E-mail: sochor@hotmail.com

28%

88%

33%

89%

40%

90%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

198

Caso 7: LOCALIZACIÓN Lima, Perú

CAMPOS DE ACTIVIDAD Asistencia social Cultura 3 Desarrollo comunitario Educación / Capacitación 3 Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

El Centro de Investigación, Educación y Desarrollo (CIED), fue establecido en 1973 como una organización nacional de membresía, dedicada a obtener seguridad alimenticia y desarrollo rural sostenible en el Perú, con base en experiencias agro-ecológicas y manejo de áreas en las cuencas de los ríos.

CIED

ACTIVIDADES PRINCIPALES Los 51 empleados a tiempo completo y los 48 empleados a tiempo parcial del Centro de Investigación, Educación y Desarrollo (CIED), coordinan el trabajo en tres áreas programáticas: • Promoción de la producción agro ecológica alternativa, crédito y formación de líderes en cuatro cuencas de ríos peruanos; • Creación de consenso entre organizaciones rurales, OSC, agentes económicos y gobiernos locales con el fin de desarrollar e implementar planes de desarrollo rural sustentables a nivel local; y • Evaluación de experiencias y desarrollo rural y local, con el fin de promover políticas y programas a nivel regional y nacional. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: El presupuesto operativo de CIED para 1998 fue de PEN 2,7 millones (USD 856.000), de los cuales el 15% provinieron de actividades de autofinanciamiento, proporciones similares en 1997 y 1996.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras/internacionales

Fuentes públicas - subsidios estatales

Fuentes privadas - donaciones de particulares

Autofinanciamiento - tarifas por servicios - venta de productos - uso de activos tangibles - uso de activos intangibles - dividendos por inversiones

1 5 1 3 5

2 7 0 3 3

1 6 0 3 8

Do D on na ac ciio on ne es s e en n e es sp pe ec ciie e

TOTAL

–

100%

GASTOS: En 1998, CIED dedicó el 10% de su presupuesto para cubrir

gastos administrativos, 18% a gastos por concepto de recaudación de fondos y el 72% restante a sus programas y actividades. Las proporciones para 1997 y 1996 fueron un poco diferentes: 43% y 41%, dedicados a gastos administrativos y de recaudación de fondos respectivamente, y 57% y 59%, a sus programas y actividades respectivamente.

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

199 60.6%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

CIED genera ingresos mediante una diversa gama de operaciones de autofinanciamiento. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por CIED cobra tarifas por sus servicios de consultoría y fortalecimiento institucional que incluyen: asistencia servicios 13.1% tecnológica, gestión de créditos, servicios de empaque, servicios de termoterapia, servicios de fotocopiado, bases de datos especializadas y gestión de proyectos para otras organizaciones (“terceros”). Venta de productos

Uso de activos tangibles

Desde 1990, el centro vende a sus miembros y otros productos tales como semillas, almácigos, productos 14.5% agrícolas y animales para crianza. La organización también produce publicaciones sobre temas relacionados con su misión y las vende en todo el país. Desde 1995 la organización alquila sus camionetas y espacios de oficina tanto a OSC como a otras organi15% zaciones pequeñas.

Desde 1997, CIED ha puesto a disposición su expeUso de riencia tecnológica y administrativa para la realactivos intangibles ización de estudios y planificación de desarrollo local. Asimismo, ha participado en consultorías nacionales e internacionales, tanto en forma independiente como en conjunto con firmas especializadas. 27% Dividendos El centro recibe ingresos por concepto de inversiones por inver- e intereses de dos formas: siones • acumula ingresos por depósitos de donaciones y utiliza los intereses devengados por tales fondos; • administra un fondo crediticio y devenga intereses 28% por préstamos a otras organizaciones.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

63%

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos tangibles 67% 3 Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 856,000

76%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 15%

79.3%

PARA MAYOR INFORMACIÓN CIED Av. Buen Retiro No. 231 Urb. Monterrico Chico, Surco Lima, PERÚ Tel: +(51-1) 342-019

86%

Fax: +(51-1) 378-327 E-mail: juan@cied.org.pe 88% Sitio Web: http://www.cied.org.pe

33%

89%

40%

90%

41.5%

98%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

200

Caso 8:

CIEM

ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN San Felipe, Chile

CAMPOS DE ACTIVIDAD Asistencia social 3 Cultura 3 Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación 3 Medio ambiente Salud Otros

La Corporación Centro de Iniciativa Empresarial (CIEM Aconcagua), trabaja en varias áreas; su oficina ubicada en el centro de la ciudad chilena de San Felipe ofrece servicios de fortalecimiento institucional y asistencia técnica en producción a empresarios; da apoyo para la administración y mercadeo de productos, y promueve la realización de actividades de educación ambiental a empresarios, escuelas y la comunidad circundante en el Valle del Aconcagua. CIEM también opera un centro para las artes y oficios, dirigido en particular a jóvenes desempleados y con problemas, donde ofrece una serie de talleres para el desarrollo de destrezas y cursos de oficios tradicionales tales como forjadura, carpintería y confección de joyería. Adicionalmente, la organización coordina la realización de actividades especiales y cursos en el centro y en toda la comunidad, a fin de promover la apreciación de la cultura local y de las artes en general, incluyendo la pintura, cine, teatro, cerámica y escultura. Por último, ofrece el centro como atracción turística para que los visitantes aprendan sobre la región y sus atributos y para que compren artículos hechos por artesanos locales.

MISIÓN

La Corporación CIEM Aconcagua es una organización para el desarrollo comunitario que apoya a la microempresa, la preservación y promoción de la cultura local y de las artes en general, así como el desarrollo de destrezas entre la población joven y de artesanos, en las artes y oficios tradicionales.

INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998 CIEM Aconcagua tuvo un presupuesto total de CLP 110.507.000 (USD 234.000), de los cuales el 27% provino de actividades de autofinanciamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras/internacionales

Fuentes públicas - subsidios estatales

Autofinanciamiento - tarifas por servicios - venta de productos - alquiler de espacio y equipo - dividendos por inversiones

16 8 1 2

40 6 1 3

100%

Other

TOTAL

100%

GASTOS: En 1998, la organización asignó el 85% de sus ingresos a sus programas y actividades, el 9% a sus costos administrativos y el 6% al desarrollo institucional. El desglose de gastos para 1997 fue similar. En 1996, la organización dedicó más de 25% a cubrir gastos administrativos y de desarrollo institucional y 74,4% a sus programas y actividades.

60.6%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

201 63%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

13.1%

CIEM ha descubierto que las actividades de autofinanciamiento que apoyan de manera más adecuada su misión y destrezas, son también las más sustentables desde el punto de vista económico. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

CIEM Tarifas por Desde su oficina en el centro de San Felipe,14.5% cobra a empresas y otras instituciones, tarifas por la servicios participación en sus talleres de educación ambiental, así como por los servicios de consultoría que presta a medianas empresas en la región. En el centro de artes y oficios, la organización cobra por algunos de los talleres para el desarrollo de destrezas en oficios, 15% así como cuotas de admisión a actividades especiales y a su pequeño cine. Venta de productos

Uso de activos tangibles

CIEM opera un Centro de Artes y Oficios, que se usa tanto para el desarrollo de destrezas como para la promoción y desarrollo de las artes entre los turistas y la comunidad local. El centro alberga un pequeño 27% taller donde la organización vende artículos de artesanos locales, así como una pequeña cafetería. En su galería de arte, CIEM obtiene un porcentaje por la venta de pinturas. En los últimos años la organización ha comenzado a poner énfasis en sus talleres a la venta de productos hechos por artesanos; se trata principalmente de muebles de madera de28% lujo y artículos de hierro encargados por clientes externos. Aunque la demanda de estos productos ha sido alta, CIEM no ha podido recuperar el tiempo y los costos asociados a su producción, por lo que le restó énfasis a esta actividad, para luego re-diseñarla.

PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 234,000

79.3%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 27%

86%

PARA MAYOR INFORMACIÓN CIEM Aconcagua Prat 171 San Felipe, CHILE Tel: +(56-34) 516-733

88%

Fax: +(56-34) 516-733 E-mail: ciem@interaccess.cl

89%

40%

90%

41.5%

98%

67%

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos tangibles 76% Uso de activos intangibles 3 Venta de productos

33%

CIEM alquila las instalaciones de su bien equipado centro de arte para actividades locales como seminarios y cursos, así como para actividades privadas de otras organizaciones y empresas.

Dividendos La organización invierte el dinero que por inver- recibe por concepto de donaciones y aprovecha los intereses devengados siones por estas inversiones para contribuir a cubrir sus gastos operativos.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

202

Caso 9: CISA LOCALIZACIÓN Arequipa, Perú

CAMPOS DE ACTIVIDAD Asistencia social Cultura 3 Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

Creada en 1989, la misión de CISA es contribuir al desarrollo sostenible de los camélidos andinos (productores de alpacas, llamas y vicuñas). Su meta es desarrollar una economía local competitiva y eficaz para este sector, mediante la promoción y apoyo de un uso racional de los recursos.

ACTIVIDADES PRINCIPALES La Coordinadora Inter-institucional del Sector Camélidos Andinos (CISA) desarrolla e implementa herramientas que permitan a sus miembros una mayor eficiencia en su trabajo. Tales herramientas incluyen sistemas de información, software y publicaciones; el grupo también apoya el desarrollo de destrezas, coordinando y evaluando, así como diseminando información entre los miembros de la organización. CISA tiene un empleado a tiempo parcial y tres empleados a tiempo completo. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: El presupuesto operativo de CISA para 1998 fue de PEN 442,3 (USD 140.000); de este monto, el 27% se generó a partir de actividades de autofinanciamiento. En los dos años anteriores, el grupo dependía mucho más de donaciones internacionales y su presupuesto era mucho mayor.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras/internacionales

Autofinanciamiento

100%

TOTAL

GASTOS: En 1998, CISA asignó el 75% de sus recursos para cubrir sus

costos administrativos y el 25% para las actividades relacionadas con sus programas. Esta asignación de recursos representó un cambio significativo con respecto a años anteriores, ocasionado por una disminución en los recursos disponibles y los recortes resultantes en los programas. (En 1997, por ejemplo, los gastos administrativos representaron solamente 15% de los gastos totales de la organización).

60.6%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

203 63%

13.1%

14.5%

15%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

3 Cobro de cuotas a

67%

sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles 76% Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 140,000

79.3%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

= 27%

CISA inició sus actividades de autofinanciamiento en 1997, 27% cuando perdió el apoyo de sus donantes internacionales. Ha lanzado varias iniciativas en forma paulatina, las cuales generan casi el 30% del presupuesto de la organización. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de En 1997, la organización comenzó a cobrar cuotas 28% a cuotas a sus sus miembros y de esta forma recaudó cerca de USD miembros 300 en 1998. Tarifas por La organización ofrece servicios para el desarrollo de servicios destrezas, monitoreo de proyectos, evaluación de impacto y coordinación de proyectos. Venta de productos

33%

CISA vende una serie de productos a sus miembros, los cuales ha desarrollado desde 1997, entre ellos software para la administración de centros de crianza de camélidos, sistemas de información, informes ejecutivos y publicaciones.

PARA MAYOR INFORMACIÓN CISA Ampatalocha 305 Yanahuara Arequipa, PERÚ Tel: +(51-54) 270-356

Fax: +(51-54) 289-733 E-mail: CISAPERU@ interplace.com.pe

88%

89%

40%

90%

41.5%

98%

86%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

204

Caso 10: CODEMU ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Santiago, Chile

CAMPOS DE ACTIVIDAD Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente Salud 3 Derechos laborales y salud ocupacional

MISIÓN

CODEMU (Corporación Comedor Acogedor de la Mujer Trabajadora) es una organización sin fines de lucro, fundada en 1994 para fortalecer las capacidades de organización de los obreros textiles, en su mayoría mujeres, en el distrito de Patronato, y para proteger mejor sus derechos laborales y mejorar sus condiciones de trabajo. La organización fue fundada por medio de una iniciativa del Departamento de la Mujer de la Confederación Textil (CONTEXTIL), con el apoyo económico de Oxfam-UK, una OSC internacional con fines asistenciales.

La Corporación Comedor Acogedor de la Mujer Trabajadora (CODEMU) ofrece información y capacitación sobre derechos del trabajador, salud ocupacional y seguridad en el lugar de trabajo, a mujeres trabajadoras de la industria textil. El grupo coordina talleres sobre estos temas y divulga información sobre legislación en materia de derechos del trabajador. Desde sus comienzos la organización ha facilitado un espacio de reunión para las mujeres trabajadoras de las textilerías en el sector de Patronato, muchas de las cuales lo hacen en malas condiciones. El comedor sirve como un lugar para que las mujeres se reúnan a la hora del almuerzo, compartan información y adquieran destrezas de organización y para la defensa y promoción de políticas de los derechos laborales. Además de sus actividades centrales, CODEMU organiza talleres sobre desarrollo personal y profesional, presta asesoría legal y social y juega un papel importante en ayudar a que sus miembros sientan orgullo y seguridad para que asuman roles de liderazgo dentro del Sindicato Interempresa, el cual representa a muchos de los trabajadores y trabajadoras textiles de Patronato. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998 CODEMU tenía un presupuesto de CLP

33.721.200 (USD 71.000). El grupo generó el 7% de estos ingresos mediante sus actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1999*

1997

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras/internacionales

Fuentes públicas - subsidios estatales

–

Autofinanciamiento - cobro de cuotas a sus miembros - tarifas por servicios

6 16

1 6

10 –

Donaciones en especie

TOTAL

–

100%

–

100%

* Cifras proyectadas

GASTOS: En 1997 y 1998, el 40% de los gastos de la organización

correspondieron a costos administrativos y operativos y el 60% restante se asignó a sus programas y actividades. La misma distribución se proyectó para 1999, aunque se esperaba que los ingresos disminuyeran en dos tercios debido al retiro del financiamiento internacional.

1998

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

205

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO Varios años después de su fundación, CODEMU empezó a recibir la mayor parte de su financiamiento de Oxfam-UK, una OSC internacional, asistencial que apoyaba a la organización para cubrir sus gastos operativos y los relacionados con sus programas. A principios de 1997, Oxfam comenzó a cerrar su programa en Chile, por lo que CODEMU se vio obligada a buscar otro tipo de financiamiento. En 1998, la organización todavía recibía algún financiamiento de transición por parte de Oxfam y del Fondo de las Américas, donación para proyectos de un año. En ese momento fue cuando la organización lanzó su actividad de autofinanciamiento. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

La organización siempre ha cobrado una cuota de membresía a las mujeres que llegan al “comedor” Cobro de cuotas a sus para el almuerzo, a reuniones y a talleres, donde la miembros mayoría paga la cuota, especialmente desde que la organización perdió el apoyo del financiamiento extranjero.

A principios de 1998, CODEMU decidió establecer Tarifas por una lavandería de autoservicio para sus miembros y la comunidad en general. Con la ayuda de varios estuservicios diantes de post grado de la Universidad de Chile, la organización preparó una propuesta para buscar el apoyo de varios fondos de embajadas de países de 9%con Europa Occidental. La embajada suiza respondió una donación para la compra del equipo de la lavandería, en tanto la embajada alemana proporcionó apoyo general para artículos que se necesitaban para el comedor. Las instalaciones de la lavandería están ubicadas en el piso debajo del comedor y de las oficinas de CODEMU. La proyección original de13.1% CODEMU era que después de seis meses de funcionamiento la lavandería generara cerca de USD 600 al mes, suma que CODEMU necesitaba para cubrir sus gastos operativos (sin incluir los costos básicos de personal). Para octubre de 1998, la lavandería sólo gen14.5% eraba la mitad de esa suma, debido tanto a la recesión en la economía chilena, como a la mala ubicación del negocio. Al momento del estudio, CODEMU cubría aproximadamente el 50% de sus gastos operativos con fondos de proyec15% tos.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

3 Cobro de cuotas a

sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 71,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 7%

PARA MAYOR INFORMACIÓN CODEMU Asunción 235 Recoleta, Santiago CHILE Tel: +(56-2) 777-5872

Fax: +(56-2) 777-5872 E-mail: codemu@ia.cl

60.6%

63%

67%

76%

79.3%

27%

86%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

206

Caso 11:

EkoCenter

ACTIVIDADES PRINCIPALES Las principales actividades de EkoCenter Brno son la producción y divulgación de información y publicaciones ambientales. • Producción y distribución de literatura ecológica. EkoCenter publica hasta tres libros por año, casi siempre de autores checos. En su mayor parte abordan temas relacionados con la naturaleza, ecología y estilos de vida saludables. LOCALIZACIÓN Brno, República Checa

CAMPOS DE ACTIVIDAD Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación 3 Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

EkoCenter Brno es un centro de información sobre temas ecológicos y casa editorial de literatura relacionada. Su misión es ofrecer al público información sobre temas relacionados con la naturaleza, ecología, estilos de vida saludables y el sector sin fines de lucro. Sus programas están dirigidos hacia la motivación de las personas, para vivir en una relación positiva con el medio ambiente.

• Ecoteca: biblioteca ecológica, centro de acceso y servicio de información al público. El centro mantiene una colección de recursos ecológicos recolectados de universidades y antiguas librerías de la Socialist Youth Union, así como video cintas y un registro de libros, todos los cuales se encuentran a disposición del público. • The Flower Club. El centro organiza programas de educación ecológica y artes visuales dirigidos a niños y jóvenes, entre ellos giras de estudio, sesiones de juegos ecológicos y educación para las artes dramáticas, entre otros. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo del centro fue de aproximadamente CZK 2,7 millones (USD 90.000), donde el 78% de sus ingresos provinieron de sus actividades de autofinanciamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras/ internacionales

Fuentes públicas - subsidios estatales

–

72 6

69 6

60 10

–

100%

Fuentes privadas - donaciones de fundaciones Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s) - venta de productos Otras - recursos transferidos de contabilidad por partida simple a contabilidad por partida doble

TOTAL

GASTOS: La porción más importante de los gastos generados por el

centro en 1998 (67%) correspondió a sus publicaciones, seguido por gastos administrativos y de oficina (14%); recaudación de fondos (4%) y otros programas y actividades (15%).

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

207

60.6%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO Con la llegada de un nuevo director en 1995, la organización re evaluó sus fuentes de financiamiento y decidió esforzarse por alcanzar una combinación más balanceada de recursos provenientes del Estado, fundaciones y actividades de autofinanciamiento. Desde entonces, el centro ha hecho un esfuerzo con9% 63% sciente por incrementar su potencial de generación de ingresos brutos. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por • Cobro de multas en la biblioteca: El centro cobra una servicios pequeña multa por el retraso en la devolución de libros prestados 13.1%de su “Ecoteca”. 67% • Servicios de diseño gráfico: La organización comenzó haciendo los trabajos de diseño gráfico de sus propios materiales ecológicos y educativos; luego otros clientes le solicitaron sus servicios; desde entonces lo ha hecho con varias OSC y clientes corporativos. Venta de productos

Uso de activos tangibles

• Venta de libros: EkoCenter vende sus libros desde su 14.5% 76% propia tienda, ubicada afuera de sus oficinas en un segundo piso. Asimismo, vende libros de otras editoriales y librerías de toda la República Checa. • Juguetes de madera: El centro suscribió un contrato con un empresario local para vender en la librería los juguetes que fabrica con maderas recicladas. Aunque15% no se trata del alquiler directo de sus 79.3% equipos, el centro utiliza sus computadoras, originalmente compradas con fondos provenientes de donantes, para ofrecer servicios de diseño gráfico y diseño publicitario a clientes en forma remunerada.

27%

86%

28%

EkoCenter vende sus publicaciones desde su propia librería, ubicada en la parte de afuera de sus oficinas.

33%

89%

88%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 90,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 78%

PARA MAYOR INFORMACIÓN EkoCenter Brno Ponávka 2, 4.p. Brno 602 00 REPÚBLICA CHECA Tel/Fax: +(420) 542-219-334

E-mail: ekocentrum. brno@telecom.cz Sitio Web: http://web. telecom.cz/ekocentrum

100%

52%

83%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

208

Caso 12: Elim Písek LOCALIZACIÓN Pisek, República Checa CAMPOS DE ACTIVIDAD 3 Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente 3 Religión Salud MISIÓN

Elim Písek (Christian Association for Evangelic and Social Work) fue establecida en 1990 para diseminar la “ética cristiana” y proporcionar asistencia a grupos “socialmente débiles” de la población. Sus fundadores deseaban crear un “oasis” de la sociedad moderna. El nombre proviene de un relato bíblico: el pueblo de Israel dirigido por Moisés, salió de Egipto, cruzó el Mar Rojo y llegó al desierto. Luego de vagar por tres días, llegó a un oasis, Elim, por el cual le dieron el nombre a la organización.

ACTIVIDADES PRINCIPALES Christian Association for Evangelic and Social Work (Elim Písek), tiene tres programas primordiales. • Centro de Rehabilitación: En 1992, la asociación adquirió una antigua finca y la remodeló para convertirla en un centro de rehabilitación para personas de entre los 15 y 35 años con problemas de alcoholismo o drogadicción. Este centro tiene capacidad para albergar hasta diez personas. • Programas para la juventud y prevención de la drogadicción: Elim Písek tiene programas contra las drogas dirigidos a niños de la calle; ofrece actividades opcionales a los jóvenes (actividades deportivas, programas de música, clubes y debates de discusión, así como campamentos de verano). Asimismo, organiza seminarios dirigidos a jóvenes sobre tolerancia racial y discriminación. • Orfanato: La organización opera un orfanato que sirve de “familia sustituta” a “Roma Children” INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de Elim Písek fue de aproximadamente CZK 15,3 millones (USD 508.000). Cerca del 79% de los ingresos de la asociación provinieron de sus actividades de autofinanciamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

Fuentes públicas - subsidios estatales

Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de empresas

13 1

13 2

5 1

Autofinanciamiento - cobro de cuotas a sus miembros - venta de productos - dividendos por inversiones

3 74 2

4 71 1

4 86 1

100%

TOTAL

GASTOS: La porción más importante de los gastos generados por Elim Písek en 1998 (72%), provinieron de la compra de libros y otros materiales, seguido por los gastos administrativos y de oficina –en especial el alquiler (7%)–, la recaudación de fondos (1%) y sus programas y actividades (20%).

100%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

60.6%

100% 209

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

63%

El director de Elim Písek, economista de profesión, alentó la idea de adoptar una estrategia de autofinanciamiento desde el inicio, tanto por razones prácticas como religiosas. En primer lugar, sus colegas en una organización similar suiza le recomendaron que la organización no dependiera de los vaivenes del apoyo público y privado. En segun13.1% 67% do lugar, la ética cristiana de que “el hombre debe ganarse el pan con su propio trabajo y compartirlo todo con los que no tienen nada”, los alentó a adquirir una mayor autosuficiencia. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

La Asociación cuenta con más de 200 miembros, Cobro de pagan una cuota en forma voluntaria, concuotas a sus quienes 14.5% 76% miembros tribuyendo de acuerdo con sus posibilidades. Tarifas por • Cobro de tarifas a los clientes: En 1994, Elim Písek comenservicios zó a cobrar una tarifa de CZK 90 (USD 3) por día a los clientes de su centro de rehabilitación. Esta tarifa cubre cerca del 15% de los gastos totales y se subvenciona con los ingresos generados por las librerías. 15% 79.3% • Imprenta: La organización operaba una imprenta que tuvo dos años de funcionamiento rentable. Como la organización no podía ofrecer salarios competitivos, se vio obligada a cerrar el negocio. Venta de productos

• Venta de libros y negocios de librería: Inicialmente, los miembros de Elim Písek donaron varios cientos de obras de27% literatura cristiana que se vendieron 86% en un local donado por el gobierno municipal. Los ingresos obtenidos se utilizaron para cubrir los gastos de un viaje a Viena para obtener más libros. En la actualidad, se compra directamente a las compañías editoriales; publican muchos de sus propios libros y los venden en tres librerías, de las que también es propietaria. • Tiendas28% de ropa de segunda mano: En 1990, Elim Písek 88% abrió una tienda de ropa de segunda mano con donaciones del exterior. Para 1994, más de veinte tiendas similares le hacían competencia en Písek. La tienda dejó de ser tan rentable, por lo que la cerró en 1994. Sin embargo, con las utilidades iniciales de este negocio la organización pudo comprar y remodelar el orfanato, así como33% apoyar el proyecto de su centro de rehabil89% itación. • Elim Písek también se esfuerza por ser autosuficiente fabricando sus propios productos (Ej. granos, lácteos y hortalizas), en la finca donde se encuentra el Centro de Rehabilitación.

40%

90%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

52%

3 Cobro de cuotas a

sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 508,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 79%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Elim Písek Janakova 47 Písek 39701 REPÚBLICA CHECA Tel/Fax: +(420) 362-270-047

E-mail: hojka@post.cz

83%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

210

Caso 13: LOCALIZACIÓN Pecel, Hungría CAMPOS DE ACTIVIDAD 3 Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

• Asociación ESE: Fundada en 1989, la asociación se propone ayudar a las personas necesitadas y comunidades rurales, a incrementar la cooperación entre las organizaciones asistenciales existentes, así como promover el establecimiento de grupos nuevos. • Fundación UW-ESE: La fundación, creada en 1995 como parte de la Red Húngara del Camino Unido, apoya a otras organizaciones y proyectos de asistencia social. • Vedese KHT: Esta entidad establecida en 1997, es una compañía limitada de beneficio público que administra el componente de creación de empleos del holding.

ESE Association

ACTIVIDADES PRINCIPALES Esta organización es de hecho un “holding”, conformado por tres entidades legales manejadas en forma cohesionada por el director de la asociación y sus miembros fundadores: • Asociación ESE (de Ayuda Mutua): Esta asociación organiza programas para contribuir a reducir el desempleo, apoyar a familias grandes y socialmente desfavorecidas, ofrecer asistencia social y servicios de salud a personas de la tercera edad, así como asistir a organizaciones de ayuda humanitaria y organizaciones recién establecidas. En particular, la organización supervisa un albergue y centro de salud y brinda comidas y otro tipo de asistencia a personas mayores en situaciones de crisis. Asimismo, dirige proyectos para el mejoramiento comunitario, exhibiciones, programas comunitarios y de clubes y lleva a cabo capacitaciones para organizaciones locales sin fines de lucro. • Fundación UW-ESE: Entre sus actividades se encuentra el apoyar el trabajo de la Asociación ESE, recolectar y distribuir donaciones entre otras organizaciones y establecer una alianza civil para la protección de intereses en común. • Vedese KHT: Esta entidad opera las actividades empresariales de creación de empleos y oportunidades de rehabilitación. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1997, el presupuesto anual operativo de la Asociación

ESE fue de aproximadamente HUF 40 millones (USD 196.000)*. Cerca del 79% de los ingresos de la Asociación provinieron de sus actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1997

1996

Fuentes internacionales

Fuentes públicas

Fuentes privadas

Autofinanciamiento - venta de productos

TOTAL

100%

GASTOS: En 1997, los gastos de la Asociación incluyeron sus progra-

mas y actividades (50%), gastos por la recaudación de fondos (6%), gastos administrativos y de oficina (15%), así como gastos varios. * Combinado, el presupuesto operativo total de la Asociación ESE y la Fundación UW-ESE fue de HUF 47,7 millones, de los cuales HUF 7,7 correspondieron a la Fundación. El desglose de las cifras porcetuales corresponde únicamente a la Asociación ESE.

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

14.5%

76% 211

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

15%

La Asociación ESE y la Fundación lanzaron una actividad conjunta para disminuir su dependencia de los fondos de donantes. El lanzamiento no requirió de una gran inversión, ya que ESE tenía la infraestructura (es decir, los edificios). La posibilidad de ofrecer empleos a personas socialmente desfavorecidas fue otra moti27% vación importante. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Venta de productos

• Fábrica de alfombras tejidas: ESE opera una fábrica de alfombras tejidas, que emplea mano de obra calificada y tecnología desarrollada localmente para elaborar alfombras hechas a mano a partir de harapos. Tanto 28% la tecnología como los materiales empleados son inocuos para el medio ambiente (al ser reciclados) y son hipoalergénicos. Estos productos han ganado reconocimientos en varios certámenes nacionales e internacionales. La fábrica, que proporciona empleo a 35 personas, inició actividades en 1989 con personal voluntario que procesaba los textiles y 33% manufacturaba felpudos. Tras adquirir telares y luego que se integrara a la fábrica un artista industrial, se comenzó a producir alfombras con materiales de desecho. Desde 1995 mantiene un convenio de empleo subvencionado con el Estado, que le permite ofrecer trabajo a personas socialmente desfavorecidas, de forma que la agencia estatal de empleos aporta una40% parte de sus salarios. • Tienda con fines sociales: ESE abrió recientemente una “tienda con fines sociales”, en donde vende artículos en consignación, en especial ropa y productos médicos. La ropa proviene de donaciones del exterior y los productos médicos se obtienen a pre41.5% cios reducidos de la Cruz Roja.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1997)*

USD 196,000

79.3%

86%

88%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 30%

89% PARA MAYOR INFORMACIÓN ESE Association Piheno u.2 H-2119 Pecel HUNGRÍA Tel: +(36-28) 454-076

90%

Fax: +(36-28) 454-077

98%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

212

Caso 14: LOCALIZACIÓN Quito, Ecuador

CAMPOS DE ACTIVIDAD Asistencia social Cultura 3 Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación Medio ambiente Salud Otros

FEPP

ACTIVIDADES PRINCIPALES El Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio (FEEP) trabaja en tres áreas programáticas clave, donde ofrece: • Crédito para la producción agrícola y vivienda, así como para mejorar la estructura del mercado financiero en las zonas rurales ecuatorianas. • Capacitación profesional en distintos campos y becas educacionales, así como crédito para personas de sectores marginales en zonas rurales y urbanas. • Varios programas de desarrollo rural integrado. INFORMACIÓN FINANCIERA

MISIÓN

El Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio (FEPP) fue creado en 1970 para apoyar a los pueblos indígenas, afroecuatorianos y mestizos, así como a poblaciones de los sectores urbano-marginales. Su objetivo es promover la organización, educación, acceso a empleos y oportunidades de negocios, así como la conservación ambiental y la equidad de género. Además, trabaja para fomentar la esperanza, la justicia y la paz entre los sectores rurales y urbanos del Ecuador.

INGRESOS: El presupuesto anual operativo de FEPP para 1998 fue de aproximadamente ECS 31.640 millones (USD 4.667.000), de los cuales el 41% se generó mediante sus estrategias de autofinanciamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1999*

1998

1997

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras e internacionales

Fuentes públicas - subsidios estatales

Fuentes privadas - donaciones de particulares

0.5

Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s) - venta de productos - dividendos por inversiones

0.5 0.5 40

0.5 40

100%

TOTAL *Cifras proyectadas

GASTOS: En 1998, la organización asignó el 53% de su presupuesto

para cubrir costos administrativos, 1% en esfuerzos de recaudación de fondos y el restante 46% en sus programas y actividades. En 1997, los costos administrativos representaron el 59% de sus gastos totales y en 1996 representaron el 47%. La organización cuenta con 200 empleados de tiempo completo y doce trabajadores voluntarios.

15%

79.3%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

213

27%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

28% Durante los últimos dos años, FEPP emprendió varias actividades de autofinanciamiento con el fin de generar sus propias fuentes de ingresos y ampliar los servicios financieros y no financieros que ofrece a las comunidades rurales y urbanas. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

33%

Tarifas por La organización ofrece servicios de formación profesional y fortalecimiento institucional en sectores marservicios ginales, urbanos y rurales. Venta de productos

FEPP vende quesos y hortalizas producidos por otras organizaciones asociadas al Fondo.

40% a Dividendos FEPP compró una cooperativa de ahorro y crédito por inver- una entidad privada que la administraba como una organización lucrativa; la reestructuró con vistas a utisiones lizar los intereses devengados, a fin de financiar proyectos de obras y actividades comunales en beneficio de pequeños productores, lo que permitirá mejorar la calidad de vida de estos grupos. 41.5%

86%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 4,667,000

= 41%

98%

Fax: +(593-2) 504-978 E-mail: fepp@uio.satnet.net

90%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

PARA MAYOR INFORMACIÓN Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio Mallorca 427 y coruna Quito, ECUADOR Tel: +(593-2) 520-408

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

88%

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles 89% Uso de activos intangibles 3 Venta de productos

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

214

Caso 15:

FES

ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Cali, Colombia CAMPOS DE ACTIVIDAD 3 Asistencia social 3 Cultura 3 Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación 3 Medio ambiente 3 Salud Otros MISIÓN

Desde su fundación en 1964, la Fundación para la Educación Superior (FES) se ha convertido en la fundación comunitaria privada más prominente en Colombia. Su misión es fomentar el desarrollo social colombiano prestando su apoyo a actividades y programas de carácter educativo y científico y que contribuyan a mejorar las vidas de todos los colombianos y de las poblaciones más vulnerables en particular. Quienes más se benefician del trabajo de FES son los docentes, jefas de hogar, niños, comunidades afro-descendientes y los pobres.

La Fundación para la Educación Superior (FES) trabaja en cinco actividades fundamentales: fortalecimiento institucional; investigación, promoción, gestión y financiamiento de proyectos; comunicación y divulgación; y evaluación. Las actividades se llevan a cabo en varias áreas programáticas, entre ellas medio ambiente y recursos naturales; educación; salud y nutrición; desarrollo económico y social; la niñez y fortalecimiento institucional. En 1975, la fundación se convirtió oficialmente en la Compañía de Financiamiento Comercial (CFC), sin perder su condición de fundación. Los ingresos generados gracias a sus servicios e inversiones se convirtieron en una de sus fuentes de ingresos más importantes. Entre 1975 y 1999, la fundación otorgó un total de USD 100 millones a través de donaciones, de los cuales más de la mitad se generaron por la CFC. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1997, el 76% del presupuesto anual de FES, COP

133.016 billones, (USD 102,68 millones) se generó por medio de la CFC en la forma de intereses, cargos, dividendos por sus servicios financieros e inversiones (incluyendo sus inversiones en FP’s y FCP). Otro 23% de sus ingresos provino de donaciones, incluyendo un 11% aportado por organizaciones para establecer sus FP’s y FCP (véase Métodos de Autofinanciamiento). FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1997

1996

Fuentes internacionales y nacionales - donaciones de fundaciones y subsidios estatales

Fuentes privadas - aportes provenientes de los FP’s y FCP

Autofinanciamiento - dividendos por inversiones

100%

Ajustes monetarios

TOTAL

GASTOS: En 1997, la porción más importante de los gastos generados por FES correspondió a sus servicios financieros (65% por gastos financieros y 2% por pérdidas financieras). La organización invirtió el 18% de su presupuesto para cubrir sus costos administrativos, e incurrió en ajustes monetarios del 10% de su presupuesto. Los niveles y el desglose para 1996 fueron similares. 1 Durante la última crisis económica experimentada por el país, FES no pudo recaudar los USD 50 millones necesarios para garantizar financieramente sus actividades; además, a mediados de 1999 el Estado nacionalizó la CFC. En el momento en que se escribió este caso, se había formado una comisión para decidir si el Estado le reintegraría a la fundación su fondo de capital permanente y las donaciones pendientes. FES pretende devolver las inversiones iniciales y capital acumulado a las organizaciones que mantenían FP’s o FCP y utilizar las donaciones pendientes para sus programas sociales.

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

215

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

60.6%

FES obtiene más del 75% de sus ingresos mediante estrategias basadas en el mercado, entre ellas la prestación de servicios financieros y de inversión de la Compañía Financiera Comercial. Tanto los FP como los FPC, constituyen una fuente clave de ingresos para financiar las inversiones que dicha compañía realiza.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

63%

Dividendos Los fondos establecidos por FES (FP’s y FPC) son fonpor inver- dos de capital permanente creados con aportes específicos de OSC, compañías privadas y otras instituciones y siones particulares. El beneficiario de un FP o FPC debe ser una organización sin fines de lucro (o un particular en 13.1% 67% el caso de las becas). Para iniciar un FP o FPC se requiere aportar un monto mínimo, (en un principio eran USD 30, pero en la actualidad son USD 70.000). Este dinero se deposita luego para que forme parte del Fondo de Capital Permanente de FES, para ser invertido por su departamento de finanzas. FES asume un 14.5% 76% riesgo financiero al garantizar un retorno por cada FP y FPC equivalente al Índice de Precios del Consumidor (IPC) más 4%. La organización mantiene dos tipos de fondos permanentes: • Los FPC son aportes depositados en el Fondo de Capital Permanente de FES, contribuyendo con el 50% 15% 79.3% de los fondos de contrapartida. En la actualidad existen 409 FPC, de los cuales ocho se destinan a programas de la organización y los restantes son para otras OSC. • Los FP’s son aportes depositados en el Fondo de Capital Permanente de FES, en los que la organización no contribuye con fondos de contrapartida. En la actualidad existen 27% 30 de estos fondos, de los cuales 86% ocho apoyan el trabajo de la organización. Los FP y FPC pueden adoptar dos formas: • Donaciones para proyectos administrados por FES: En estos casos, la fundación utiliza el 70% de los dividendos de inversión para cubrir 30% 28% sus costos administrativos y el88% restante se invierte en el fondo de capital permanente de FES. • Donaciones hechas por una organización para financiar su propio trabajo: En estos casos, el 70% de los dividendos de inversión se devuelven a la organización donante y el restante 30% se reinvierte en el fondo de capital89% per33% manente de FES.

40%

90%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

100%

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones Tarifas por servicios Uso de activos 52% tangibles Uso de activos intangibles Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1997) USD 102.68 million

83%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 76%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Fundación FES Calle 64 No. 5B-146, Centroempresa Cali, COLOMBIA Tel: +(57-2) 666-1700

Fax: +(57-2) 665-4300 E-mail: dhurtado@fes.org Sitio Web: http://www.fes.org

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

216

Caso 16:

Fundación Alternativa ACTIVIDADES PRINCIPALES

La Fundación Alternativa supervisa cinco áreas programáticas. • El Banco Solidario, establecido y coordinado por la organización para ofrecer servicios financieros al sector de la microempresa. LOCALIZACIÓN Quito, Ecuador

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación Medio ambiente Salud 3 Desarrollo de la pequeña empresa

MISIÓN

La Fundación Alternativa se estableció en 1991 para ayudar a las organizaciones de desarrollo social a obtener, movilizar y administrar con eficiencia sus recursos, con el fin de mejorar la calidad de vida de sectores de la población socialmente marginados y en riesgo.

• Enlace Más, un centro creado en 1997 para ofrecer servicios de fortalecimiento institucional y para el intercambio de tecnología entre las OSC, cooperativas y bancos interesados en el micro-financiamiento. • Sistema de información sobre Organizaciones Sociales (SIOS), es una iniciativa computarizada de comunicación que permite documentar las actividades de organizaciones de desarrollo nacionales e internacionales que trabajan en Ecuador. • Evaluación e impacto, es una iniciativa vinculada al Banco Solidario que supervisa la calidad y el impacto del desarrollo de la microempresa, así como la calidad de vida de los clientes microempresarios del Banco. • Servicios no financieros para el desarrollo de la microempresa; la Fundación Alternativa desarrolla alianzas estratégicas con otras OSC e instituciones con el fin de conformar una red de servicios no financieros (por ejemplo, servicios de salud, educación y fortalecimiento institucional) para beneficio de la clientela microempresaria del banco. (El plan aún no se había implementado al momento del estudio). INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, los ingresos de la Fundación Alternativa

sumaron ECS 4.389 billones USD 638,000, de los cuales el 83% se derivó de sus actividades de autofinanciamiento. Se esperaba que este desglose cambiara para 1999, al aumentar a 40% el porcentaje proveniente de donaciones. FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1999*

1998

Fuentes internacionales - donaciones internacionales

Fuentes privadas - donaciones de particulares

100%

Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s)

TOTAL * Cifras proyectadas

1997

100

100%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

217

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO La Fundación Alternativa maneja varias estrategias de autofinanciamiento, las que se encuentran estrechamente asociadas a las actividades relacionadas con sus programas y que son coherentes con su misión de asistir al pequeño empresario. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

60.6% 100% Tarifas por A través de su centro de fortalecimiento institucional, servicios Enlace Más, la Fundación Alternativa vende servicios de formación al personal del Banco Solidario y a otras firmas. La capacitación se enfoca en el desarrollo y ampliación de los servicios financieros para productores de bajos ingresos. Venta de productos

Uso de 13.1% activos

63% 52% La Fundación Alternativa vende la guía SIOS, la que incluye una base de datos sobre organizaciones de la sociedad civil que trabajan en una amplia gama de campos en Ecuador. Vende, además, los reportes generados a partir de esa base de datos.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos tangibles 3 Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 638,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 83%

En 1998, la organización comenzó a alquilar su “data 67% 83% show” a otras OSC e instituciones públicas.

tangibles Uso de Desde 1993, la organización vende la licencia para el activos uso de su base de datos SIOS a otras OSC e instituintangibles ciones.

14.5% Dividendos por inversiones

76%acciones en el Banco Solidario y La Fundación tiene devenga dividendos por inversiones a partir de estas acciones desde 1996.

15%

79.3%

27%

86%

28%

88%

33%

89%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Fundación Alternativa Amazonas 3887 y Korea Quito, ECUADOR Tel: +(593-2) 260-260

Fax: +(593-2) 252-536 E-mail: enmas@enlace.fin.ec Sitio Web: http://www. solidario.com.ec

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

218

Caso 17:

Fundación Cirena

ACTIVIDADES PRINCIPALES La Fundación Cirena trabaja en tres áreas programáticas clave: • Prestación de apoyo logístico y administrativo al sector de servicios de neonatología del Hospital Universitario del Valle; LOCALIZACIÓN Cali, Colombia

• Prestación de servicios al hospital y la comunidad para la realización de exámenes médicos gráficos y de imágenes, entre ellos eco-cardiografías y ecografías para usuarios de bajos ingresos; y

CAMPOS DE ACTIVIDAD

• Fomento y apoyo a las investigaciones en el área de cuidado neonatal.

Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente 3 Salud Otros

Además, se dedica a crear una mayor conciencia entre los padres y madres sobre el cuidado y tratamiento del bebé recién nacido, creando un programa para prevenir el abandono y maltrato de los recién nacidos prematuros. La organización también trabaja tanto a nivel nacional como internacional, educando sobre la importancia del estar al día con los últimos avances en el área neonatal, en pos de la salud y bienestar del recién nacido. Cuenta con un equipo de 11 empleados de tiempo completo.

MISIÓN

La Fundación Cirena fue creada hace 25 años como una organización sin fines de lucro, dedicada a fomentar el bienestar de los recién nacidos de bajos ingresos, en particular los prematuros críticos y sus familias, en la ciudad de Santiago de Cali en el sudeste colombiano. Posteriormente, la organización amplió su misión para ofrecer servicios de investigación, educación y capacitación profesional en materia de cuidado neonatal a lo largo de Colombia, además de servicios de diagnóstico mediante ecocardiogramas y ecografías, a los sectores más vulnerables al sudeste de Colombia.

INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual de la Fundación Cirena fue

de COP 500 millones (USD 323.000), 89% de los cuales provinieron de sus actividades de autofinanciamiento. El otro 11% se obtuvo mediante donaciones, en su mayor parte de compañías grandes. En 1997 y 1996, la organización obtuvo una mayor cantidad de donaciones y una cantidad más baja de ingresos por sus actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998 Fuentes privadas - donaciones de empresas - donaciones de particulares Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s) - venta de productos - dividendos por inversiones

TOTAL

1997

1996

10 1

25 1

15 1

80 2 7

65 2 7

78 1 5

100%

GASTOS: En 1998, la organización dividió sus fondos en partes iguales,

a fin de cubrir sus costos administrativos y los de sus programas y actividades. La proporción del presupuesto dedicada a los costos administrativos aumentó de manera significativa en 1998 debido a que la organización fundó una clínica de consulta externa, independiente de su consulta en el hospital.

100%

13.1%

67%

83%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

14.5%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

15%

79.3%

Cuando el director de la Fundación Cirena comenzó a trabajar para la organización en 1986, ésta dependía en su mayor parte de unas cuantas donaciones e intereses devengados de varias inversiones. En ese momento, la organización buscaba expandirse y diversificar su base de financiamiento.

27%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

86%

Tarifas por En 1986, a través de una donación en especie, la servicios Fundación obtuvo un ecógrafo para ser utilizado en su unidad de atención neonatal en el centro hospitalario. El director vislumbró en esto una oportunidad para que la organización generara ingresos propios y 28% 88% comenzó a ofrecer en forma remunerada a las pacientes del hospital, exámenes ecográficos (concretamente, sonogramas, ecocardiogramas, electro-ecocardiogramas y pruebas de Holter). Posteriormente adquirió equipo adicional para la realización de estos exámenes, generando con estos servicios la mayor 33% durante los últimos diez años. 89% parte de sus ingresos En 1997, el hospital instaló sus propios equipos, por lo que la organización decidió establecer una clínica de consulta externa en una zona aledaña, comenzando a ofrecer los mismos servicios y cobrando una tarifa a los residentes de bajos ingresos de la zona. Venta de productos

40% 90% La organización obtiene una pequeña cantidad de sus ingresos vendiendo productos en una barra de comidas rápidas que mantiene en el Hospital del Valle.

Dividendos La organización tiene un Fondo Permanente de por inver- Contrapartida con la Fundación FES (véase el Caso siones 15). En 1978, la Fundación Cirena inició un fondo 41.5% 98% con un monto de COP 3,86 millones (cerca de USD 2.500), para el cual la Fundación FES aportó el 50% correspondiente a los fondos de contrapartida. FES incorporó este monto como parte de su fondo de capital permanente y lo invirtió. Hoy en día, FES reintegra el 70% de las ganancias de ese fondo a la Fundación Cirena mediante pagos mensuales, con los que esta cubre sus costos operativos generales. Además, la Fundación tiene otras inversiones que generan dividendos.

219

76%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 323,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 89%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Fundación Cirena Calle 5 N. 36-08 Piso 5 Hospital Universitario del Valle Cali, COLOMBIA

Tel: +(57-2) 557-5412 Fax: +(57-2) 557-5412 E-mail: fundacirena@ colnet.com.co

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

220

Caso 18:

Fundación Corona

ACTIVIDADES PRINCIPALES LOCALIZACIÓN Bogotá, Colombia

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura 3 Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación Medio ambiente 3 Salud Otros MISIÓN

La Fundación Corona es una fundación corporativa, dedicada a hacer donaciones, y establecida en 1964 por la Organización Corona, un importante conglomerado de empresas colombianas. La organización fue creada por la familia Echavarría con el fin de proporcionar asistencia a los empleados de su compañía y a sus familias. A raíz de los cambios ocurridos en el país, amplió su enfoque y en la actualidad ofrece apoyo mediante donaciones y asistencia técnica. Su misión consiste en contribuir al desarrollo social del país mejorando la gestión de los procesos sociales, por medio de programas dirigidos a brindar a los pobres un acceso a los beneficios derivados del desarrollo.

La Fundación Corona apoya programas y proyectos en cuatro áreas primordiales: • Salud: los dirigidos a mejorar la gestión hospitalaria y ampliar el acceso del sector de escasos recursos a la salud. • Educación: los dirigidos a mejorar la calidad de la educación primaria y promover la educación y capacitación con fines de empleo. • Gestión local y comunitaria: los dirigidos a fortalecer la capacidad de las comunidades y gobiernos locales en la gestión del proceso de desarrollo. • Desarrollo empresarial: los dirigidos a crear y fortalecer instituciones y programas que apoyen a la micro, pequeña y mediana empresa. Además, la Fundación apoya a OSC, institutos de investigación y universidades en proyectos sobre políticas públicas que beneficien en forma directa o indirecta a los pobres. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual de la Fundación fue de aproximadamente COP 4.560 millones (USD 2.942.000). El 67% de este total correspondía a dividendos por concepto del fondo de capital permanente de la Fundación, el que ese año ascendía a COP 3.889 millones (USD 25.090.323). Otro 18% del presupuesto fue donado por las empresas integrantes de la Organización Corona. Para 1999 se proyectaba un cambio significativo en la mezcla de financiamiento de la fundación, pues se decidió reinvertir los dividendos de su fondo de capital permanente de forma que en un momento dado permitieran financiar por completo las actividades. Como compensación, la fundación planeaba obtener mayores donaciones de las empresas que la integran.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1999*

1998

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras / internacionales

Fuentes privadas - donaciones de empresas

Self-Financing - dividendos por inversiones

100%

Donaciones en especie

TOTAL *Cifras proyectadas

GASTOS: En 1998, el 34% de los gastos de la fundación se empleó para cubrir sus costos administrativos y operativos; el 66% restante se dedicó a cubrir los costos de programas y a la obtención de donaciones. Las proyecciones de estos montos para el 1999 eran similares.

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

221

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

60.6%

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones Tarifas por servicios Uso de activos 100% tangibles Uso de activos intangibles Venta de productos

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO Con el tiempo, la Fundación Corona espera autofinanciarse en un 9% estrategia de inversiones y 63% 100%; gracias a una conservadora a las continuas donaciones de sus fundadores del sector empresarial, la organización se encuentra en camino de alcanzar su meta.

PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 2,942,000

52%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Dividendos La Fundación Corona estableció su fondo de capital 13.1% 67% por inver- permanente en 1986, con donaciones iniciales de la siones familia Echavarría. Sin embargo no fue sino hasta 1989 –año en que la situación económica, legal y fiscal colombiana cambió, cuando la fundación amplió el ámbito de sus donaciones, creando dicho fondo y convirtiéndose en un verdadero foco de interés. En ese momento, la Organización Corona había comenzado 14.5% 76% ya a donarle a la Fundación (o venderle a precios muy bajos) algunos de sus activos. Entre estos se encontraban activos intangibles tales como acciones, bonos y otros instrumentos de inversión, y activos tangibles como propiedades y equipos. En 1989, los líderes una 15% de la Fundación adoptaron79.3% política para trabajar activamente con estos bienes. Los bienes tangibles se venderían de inmediato o se alquilarían hasta que aumentara su valor y fuese el momento adecuado para venderlos; los intangibles se venderían también y los montos se reinvertirían, o se mantendrían tal cual hasta que aumentara su valor y 27% 86% fuese un buen momento para venderlos. Además de la donación de activos, las empresas acordaron entregarle a la fundación donaciones anuales en efectivo, los que la fundación emplearía para crear el fondo de capital permanente de la organización. En consecuencia, el fondo de capital permanente creció 28% en 10 años, cuando pasó de 88% en forma paulatina USD 5,67 millones en 1990 a USD 25,38 millones en 1999.

33%

89%

= 67%

83%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Fundación Corona Calle 100 No. 8A-55, Piso 9, Torre C Santa Fe de Bogotá, COLOMBIA Tel: +(57-1) 610-5555

Fax: +(57-1) 610-7620 E-mail: gcarvajal@ corona.com.co Sitio Web: http://www. fundacioncorona.org.co

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222

Caso 19:

Fundación Ideal

ACTIVIDADES PRINCIPALES La Fundación Ideal tiene tres programas y actividades primordiales: • Educación especial: Mediante una serie de programas, las personas jóvenes con discapacidades reciben servicios de rehabilitación para integrarse a la vida escolar, familiar y social.

LOCALIZACIÓN Cali, Colombia

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente 3 Salud Otros

• Rehabilitación profesional: La Fundación ha diseñado una serie de actividades para preparar a las personas con discapacidades, en la obtención de empleos. • Consultorías externas y talleres de producción: La organización ofrece servicios médicos especiales a personas con discapacidades. Además, vende aparatos ortóticos, prótesis y zapatos ortopédicos. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998 la Fundación Ideal tenía un presupuesto de COP

693,96 millones (USD 488.000). De ese monto, el 98% fue generado mediante actividades de autofinanciamiento. En 1997 la porción de su presupuesto autofinanciada fue del 96%. FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1999* Fuentes privadas - donaciones de particulares Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s) - venta de productos - alquiler de activos tangibles - dividendos por inversiones

1998

1997

69 27 1 1

72 24 1 1

67 28

100%

MISIÓN

La Fundación Ideal para la Rehabilitación fue creada en 1965 con el fin de mejorar la calidad de vida de las personas con necesidades especiales, así como para impulsar y apoyar su desarrollo físico, mental, intelectual y social, de una manera holística.

Donaciones en especie

TOTAL *Cifras proyectadas

GASTOS: En 1998, la Fundación Ideal gastó el 22% de su presupuesto para cubrir costos administrativos y el restante 78% en actividades relacionadas con sus programas y actividades. En 1997, los costos administrativos representaron el 28% y sus programas y sus actividades representaron el 72%.

15%

79.3% Resumen de los Casos OCS emprendedoras

27%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

28% casi por completo. Sin embar88% La Fundación Ideal se autofinancia go, la crisis económica colombiana ha afectado directamente la venta de productos y servicios, y en épocas recientes le ha generado dificultades financieras a la organización. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

33%

89%

Tarifas por • Consultorio: La fundación vende servicios especializaservicios dos de rehabilitación mediante contratos de tarifas por servicios. Mantiene un arreglo con organizaciones que ofrecen servicios de salud y con compañías de seguros de riesgo, las que le refieren clientes para sus servicios de rehabilitación. Mantiene además, con40%por servicios con la Policía 90% tratos de tarifas y las Fuerzas Armadas, para tratar con médicos especialistas y terapeutas, a los empleados que ellas le refieran. • Servicios para niños y jóvenes con discapacidades: Con el financiamiento conjunto del Instituto Colombiano para el Bienestar Familiar, la organización presta sus 41.5% 98% servicios a niños y jóvenes en condición de pobreza. Además, atiende a particulares que le pagan directamente por sus servicios. La fundación cuenta con un equipo de médicos y terapeutas que atienden a estos clientes. Venta de productos

Uso de activos tangibles

La fundación vende aparatos ortóticos, prótesis y zapatos ortopédicos. En sus talleres trabaja personal calificado para fabricar los productos de acuerdo a indicaciones médicas. La fundación comercializa estos productos a particulares e instituciones, directamente desde su sede. Una parte de este trabajo se realiza por contrato. La Fundación Ideal percibe ingresos por concepto de alquiler de dos inquilinos: 1) un consultorio de ortodoncia al cual le alquila un local totalmente equipado; y 2) un particular al que le alquila el equipo y un local donde funciona una cafetería, en la propiedad de la organización.

Dividendos La fundación mantiene un Fondo Permanente de por inver- Contrapartida con la Fundación FES (véase el Caso 15). En 1978, la organización realizó un aporte inicial siones para el que FES contribuyó con el 50% correspondiente a los fondos de contrapartida. El pago mensual de los dividendos se utiliza para cubrir costos generales operativos de la Fundación Ideal.

223

86%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 448,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 98%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Fundación Ideal Calle 50 No. 10 A-08 Cali, COLOMBIA Tel: +(57-2) 441-5062

Fax: +(57-2) 441-6961 E-mail: ideal@cali.cetcol.net.co

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

224

Caso 20:

Fundaempresa

ACTIVIDADES PRINCIPALES La organización tiene tres campos primordiales de actividad: • Programas de apoyo a organizaciones y particulares para la creación de empresas privadas, en el desarrollo de sus planes de negocios y prestándoles servicios de consultoría y fortalecimiento institucional en esta área. LOCALIZACIÓN Cali, Colombia

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación Medio ambiente Salud 3 Desarrollo empresarial MISIÓN

Fundaempresa se estableció en 1985 como una organización sin fines de lucro, dedicada a ayudar a los caleños de bajos ingresos a resolver sus necesidades de generación de ingresos mediante la creación y desarrollo de empresas. Fundaempresa Cali cuenta con una organización asociada en Bogotá. Ambas fueron establecidas con apoyo de la Fundación FES y de otras fundaciones colombianas prominentes.

• Programas e incentivos para fomentar el espíritu y desarrollo de la capacidad emprendedora. • Programas para promover la diversificación financiera, en los que identifica alternativas económicas que puedan desarrollarse mediante nuevas actividades de autofinanciamiento. Además, la organización ofrece capacitación y asistencia técnica, incluyendo el acceso a crédito a través de los contratos que suscribe con entidades financieras, y a otros servicios requeridos. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: El presupuesto operativo de Fundaempresa fue de COP

947.57 millones para 1998 (USD 611.000). La organización generó el 79% de sus ingresos mediante actividades de autofinanciamiento. De acuerdo con sus proyecciones, esta proporción no diferiría en forma significativa en 1999, aunque se esperaba que sus ingresos totales aumentaran a COP 106 mil millones (USD 684.000) FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1999*

1997

Fuentes privadas - donaciones de empresas - donaciones de particulares

16 6

14 7

14 11

Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s) - uso de activos intangibles - dividendos por inversiones

62 3 13

66 3 10

51 6 18

TOTAL

100%

*Cifras proyectadas

GASTOS: En 1998, el 52% de los gastos de Fundaempresa corres-

pondían a actividades relacionadas con sus programas; el 34% a costos administrativos; y el restante 14% cubría sus costos financieros, en su mayor parte la cancelación de préstamos por la compra del edificio de oficinas que alberga a la organización. Fundaempresa no esperaba cambios significativos en las proporciones de sus gastos para 1999.

1998

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

63%

Partiendo de su propia misión de desarrollar empresas, Fundaempresa tiene la sólida creencia de que la misma organización debe utilizar sus destrezas y estrategias de negocios para ser autosuficiente. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

13.1%

67%

Tarifas por Fundaempresa ha desarrollado una serie de cursos y servicios consultorías sobre desarrollo empresarial, los que vende a instituciones y particulares. Las tarifas que cobra a las instituciones le permiten cubrir los costos de la organización y generar una pequeña ganancia que luego utiliza para subsidiar los cursos y consultorías que ofrece a 14.5% 76% particulares de bajos ingresos. A los profesionales que desean iniciar un negocio se les cobra más que a quienes no tienen una profesión y más que a los asalariados de bajos ingresos. Entre los clientes institucionales se encuentran entidades gubernamentales a nivel local y nacional, empresas privadas y otras OSC. Como parte 15%de recorte, muchas empresas79.3% de sus programas contratan los servicios de Fundaempresa para ayudar a que sus empleados despedidos, monten negocios propios. En un principio este programa causó preocupación entre los miembros del equipo de Fundaempresa, pero la organización decidió que ello sería coherente con su 27% 86% misión de capacitación. Al ser la única organización colombiana y una de las Uso de pocas en la región que tiene conocimiento y experienactivos intangibles cia en el inicio de actividades de negocios, Fundaempresa encontró un mercado para su metodología, la cual vende a una amplia gama de 28%público y privado. De nuevo, la88% clientes del sector tarifa por la licencia varía según el tamaño y presupuesto del cliente y depende también de si existen o no subsidios de otras fuentes. Dividendos Fundaempresa genera cerca del 10% de su presupuesto por inver- a partir de los intereses que obtiene de dos fondos. La 33% 89% siones Fundación Antonio Restrepo Barco le otorgó un préstamo para un proyecto anterior; hoy en día, esta fundación le reintegra el 12% de los intereses que paga sobre el préstamo como una manera de ayudar a la organización. La organización también percibe ingresos por medio del Fondo Permanente de Contrapartida 90% que tiene con 40% FES (Véase el Caso 15), del que utiliza los rendimientos mensuales para cubrir gastos operativos.

41.5%

225 100%

60.6%

98%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

52%

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones Tarifas por servicios Uso de activos tangibles 83% 3 Uso de activos intangibles Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 611,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 79%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Fundaempresa Avenida Roosevelt Número 30-60 Cali, COLOMBIA Tel: +(57-2) 556-5996

Fax: +(57-2) 556-5996 E-mail: fundaempresa@ colombianet.net

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

226

Caso 21:

Fundamor

ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Cali, Colombia

CAMPOS DE ACTIVIDAD

3 Asistencia social

Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación Medio ambiente 3 Salud Otros MISIÓN

La Fundación Dar Amor (Fundamor) fue establecida en 1992 para ofrecer servicios integrales a personas con el virus HIV/SIDA, ya fueran portadores o pacientes terminales, con pocos recursos o rechazadas por la sociedad. A su vez, la organización trabaja para crear conciencia en el público sobre los riesgos de la enfermedad, sus causas y efectos, así como para apoyar el crecimiento personal del equipo de la Fundación a través del amor y el servicio a los otros.

Fundamor cuenta con siete programas: 1) Casa Hogar, un residencial que ofrece atención integral a adultos y niños enfermos de HIV/SIDA, ya sean sintomáticos, terminales o asintomáticos; 2) atención ambulatoria, médica, psicológica, nutricional y servicios de ortodoncia para pacientes con el virus HIV/SIDA, tanto en el centro como a través de servicios de consulta externa; 3) Terapia ocupacional para portadores del VIH/SIDA; 4) talleres productivos para familiares y amistades de pacientes del VIH/SIDA; 5)una finca de cultivos orgánicos para los residentes de la Casa Hogar y para la venta a otros centros que albergan a pacientes con este mal; 6) una tienda que vende artículos de segunda mano donados a la organización; y 7) una campaña nacional de prevención y educación sobre el VIH/SIDA. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, Fundamor contaba con un presupuesto de COP

434,2 millones (USD 280.000), de los cuales el 39% correspondían a donaciones y el restante 61%, a sus distintas actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras / internacionales

Fuentes públicas - subsidios estatales

3 13

1 7 13

6 3

13 10

19 5

2 20

7 16

Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de fundaciones - donaciones de empresas Autofinanciamiento - cobro de cuotas a sus miembros - tarifas por servicio(s) - venta de productos - uso de activos tangibles - dividendos por inversiones

1 17 27 1 15

Otros - actividades especiales - donaciones en especie

4 10

TOTAL

100%

GASTOS: La organización asignó el 22% de su presupuesto anual de

1998 para cubrir costos administrativos, el 16% para la recaudación de fondos y el 62% para sus programas y actividades. En 1997 sus costos administrativos constituyeron un porcentaje mucho más alto (41%), mientras que en 1996 constituyeron el 30% de sus gastos.

100%

*Cifras proyectadas

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

227

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO En 1996, Fundamor recibió una donación, con la que remodeló un edificio en las afueras de Cali para establecer sus oficinas y desde allí ofrecer sus programas y servicios a sus residentes y pacientes externos. La propiedad le ha permitido también desarrollar una serie de actividades generadoras de ingresos. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Fundamor cobra una cuota anual a sus fundadores. Cuenta Cobro de cuotas a sus además con el llamado Plan Padrinos, a través del cual los interesados “adoptan” un niño con el virus HIV/SIDA conmiembros tribuyendo a cubrir los gastos de su atención médica. Tarifas por servicios

Venta de productos

Fundamor ofrece una serie de servicios de consulta a portadores y pacientes del VIH/SIDA y organiza conferencias para los trabajadores de la salud y otros profesionales y/o interesados en la prevención y tratamiento de la enfermedad. También vende los llamados “bonos por la vida” que son saludos especiales hechos a los familiares y amistades de los pacientes en reconocimiento a ocasiones especiales (bodas, arre7%fallecimientos, etc.), y mantiene un 60.6% glo con una compañía de inversiones, quien le paga una parte del dinero que recibe por concepto de comisiones. • Artículos de segunda mano: cuenta con una tienda de artículos de segunda mano en el vecindario donde originalmente tuvo su sede. • Productos orgánicos: fru9% Recientemente comenzó a cultivar 63% tas y hortalizas orgánicas con las que suple de alimentos a los pacientes de su residencia, así como a otros centros para personas con el HIV/SIDA. • Galletas: cuenta con una pequeña empresa lucrativa que produce galletas; se venden en dispensadores en todo Cali. • Otros productos: con dos talleres productivos, uno fabrica 13.1%para el hogar y el otro fabrica 67% productos de limpieza uniformes escolares y de trabajo, es propietaria en un 50% de Competir, la organización encargada del mercadeo y venta de sus uniformes.

Uso de activos tangibles

La organización alquila su auditorio y un apartamento estudio para la realización de conferencias y seminarios; a su vez, transformó su14.5% antigua sede en varios apartamentos 76%de alquiler.

Dividendos por inversiones

Fundamor tiene un Fondo Permanente de Contrapartida con la Fundación FES (véase el Caso 15). La organización ha establecido fondos especiales para cada uno de sus áreas programáticas, utilizando dineros ahorrados por sus programas15% o donaciones específicas. Con el tiempo, 79.3% estos fondos se convertirán en el fondo de capital permanente de la Fundación.

27%

86%

3 Cobro de cuotas a 3 Dividendos por sus miembros

3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos inversiones

tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 280,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 61%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Fundación Dar Amor (Fundamor) Calle 19 y 20 con Kras 148 y 154 la Viga Pance Cali, COLOMBIA Tel: +(57-2) 555-1384

100%

52%

Fax: +(57-2) 555-1613 83% E-mail: oscar_velez@yahoo.com

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

228

Caso 22:

Geneva Centre for Autism ACTIVIDADES PRINCIPALES El campo primordial de trabajo del Geneva Centre of Autism es la educación y la capacitación. Sus actividades y programas abarcan tres grandes áreas: • Desarrollo de destrezas dirigido a los padres de niños autistas y a los niños mismos; • Capacitación y consultorías a otros proveedores de servicios; e • Información y educación del público.

LOCALIZACIÓN Toronto, Canadá

3 Asistencia social

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación Medio ambiente Salud Otros

Una cantidad importante de los recursos de la organización se canalizan hacia el trabajo con los padres de niños y personas autistas, ayudándoles a sobrellevar los desafíos diarios asociados a ese trastorno. Los miembros del equipo también dedican tiempo a apoyar a docentes y otros proveedores de servicios que trabajan con sus clientes autistas. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: El presupuesto operativo del centro para 1998 fue de CAD

1,48 millones (USD 964.000), de los cuales el 33% se generó mediante actividades de autofinanciamiento. Esta proporción fue ligeramente superior a la de los dos años anteriores. FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998

MISIÓN

El Geneva Centre for Autism se registró en 1974 como una organización caritativa, no gubernamental y sin fines de lucro. Su misión es posibilitar a las personas con autismo para una participación plena en sus comunidades.

Fuentes públicas - subsidios estatales

7 2

5 2

–

100%

Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de empresas Autofinanciamiento Donaciones en especie

TOTAL

GASTOS: Los gastos de la organización giran ante todo en torno a la

prestación de servicios y el desarrollo de programas: el 86% se asigna directamente a tales actividades. Los gastos asociados a la obtención de donaciones representan el 2% del presupuesto y el 12% restante cubre los gastos administrativos y de oficina. Estas proporciones se han mantenido relativamente constantes durante los últimos tres años.

1997

13.1%

67%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

229

14.5%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

15%

A principios de la década de los 90, los fondos estatales para programas comenzaron a disminuir y el Geneva Centre encontró que era cada vez más difícil obtener recursos para programas que consideraba necesario ofrecer a su base de clientes. Al mismo tiempo, surgió un nuevo método para trabajar con personas autistas, lo cual le sirvió de base para desarrollar sus actividades de autofinan27% ciamiento. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de En 1996, el centro lanzó un plan para el cobro de cuocuotas a sus tas de membresía dirigido a personas interesadas en miembros apoyar su trabajo, y que contribuirían a cubrir sus cos28% tos operativos. Tarifas por La organización ofrece talleres dirigidos a quienes se servicios encargan de personas con autismo, y cobra por ellos. El campo del autismo es relativamente nuevo, de forma que la información novedosa es altamente valorada por padres y especialistas. La decisión de 33% cobrar por estos talleres no fue sencilla porque hacerlo parecía estar en conflicto con la misión organizacional de apoyar a las personas con autismo. En un principio, el centro le cobró a los familiares de los niños una tarifa nominal de CAD 5 (USD 3.25). Al comprobarse que existía una fuga importante de recursos en la organización, aunado al hecho40% que el centro solía invitar a oradores expertos para que presentaran materiales novedosos, el cobrar tarifas más altas se transformaba en una opción defendible. Para sorpresa de la organización, una vez que estableció tarifas de mercado para sus talleres, los clientes valoraron más las sesiones y la actividad adquirió41.5% mayor popularidad. Para 1996, el centro ofrecía más de 100 talleres por año y atraía la atención de personas interesadas en todo el país. Desde entonces, ha añadido a su oferta un programa de capacitación de verano dirigido a docentes, profesionales y padres, así como un programa de capacitación y certificación para especialistas. Venta de productos

En 1992, la organización comenzó a vender materiales didácticos en el campo del autismo.

76%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

3 Cobro de cuotas a

79.3%

sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles 86% Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 964,000

88%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 33%

89% PARA MAYOR INFORMACIÓN Geneva Centre for Autism 250 Davisville Ave. Toronto M4S 142 CANADÁ Tel: +(1-416) 322-7877

90%

Fax: +(1-416) 322-5894 E-mail: info@autism.net 98% Sitio Web: http://www.autism.net

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

230

Caso 23:

Greater DC Cares

ACTIVIDADES PRINCIPALES Las principales actividades de Greater DC Cares, son: • Organizar y administrar actividades de voluntariado para particulares y empresas; • Gestionar programas de voluntariado para familias; y • Coordinar el evento más grande del voluntariado de comunidades, que en un día reúne a más de 4.000 participantes.

LOCALIZACIÓN Washington, D.C., U.S.A.

Recientemente, la organización comenzó a promover la filantropía entre corporaciones. Su esfuerzo más notable es el patrocinio de una Cumbre de Filantropía de Negocios, dirigida a corporaciones del área y realizada en forma anual. INFORMACIÓN FINANCIERA

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente Salud 3 Voluntariado MISIÓN

Greater DC Cares fue fundada en 1989 para mejorar las condiciones de vida en el área de Washington, D.C., ideando formas creativas y efectivas de servicio y de voluntariado. Para lograr esto la organización promueve y organiza actividades de voluntariado entre los residentes del área.

INGRESOS: El presupuesto operativo de Greater DC Cares para 1998

fue de USD 950.000, de los cuales el 9% se generó mediante actividades de autofinanciamiento. Esta proporción fue similar en 1997 y 1996. FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998 Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de fundaciones - donaciones de empresas

16 24 51

Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s)

TOTAL

1996

17 27 44

17 24 50

100%

GASTOS: En 1998, el 72% de los gastos de la organización correspondió a sus costos administrativos, el 15% a la recaudación de fondos y el 13% se derivó de sus programas y actividades. Dentro de los costos administrativos se incluyen los salarios del personal, tanto por la labor relacionada con sus programas como por el trabajo administrativo.

1997

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

231

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO A mediados de la década de los 90, Greater DC Cares lanzó dos programas de autofinanciamiento uno de ellos relacionado con su misión y otro no relacionado. Su meta es autofinanciarse al menos en un 50%. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por • Business Shares: En 1994, la organización lanzó su programa Business Shares, mediante el cual organiza servicios programas de voluntariado para empleados de compañías. El precio de este servicio oscila entre USD 5.000 y USD 12.000. En la actualidad, la organización tiene 20 clientes y espera atraer a más con su7% recientemente lanzada Cumbre Anual de Filantropía de Negocios. El programa es dirigido por un empleado y en la actualidad aporta cerca del 10% del presupuesto organizacional. • Cares@Law: En 1998, Greater DC Cares creó esta subsidiaria lucrativa e independiente de la cual es 9% propietaria absoluta. La compañía coloca a abogados en puestos interinos a nivel empresarial, una actividad económica que Greater DC Cares ha identificado como de sólido crecimiento. Cares@Law comparte el local y personal administrativo con Greater DC Cares, pero cada organización es independiente y su trabajo 13.1% es supervisado por diferentes directorios. Cares@Law aún no genera utilidades, de forma que todavía no le depara dividendos a la organización matriz.

14.5%

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 950,000

60.6%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 9%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Greater DC Cares 1201 New York Ave. NW Washington, D.C. 20815 U.S.A.

63%

67%

Tel: +(1-202) 289-7378 Fax: +(1-202) 289-4108 E-mail: 76% pcollyer@dc-cares.org Sitio Web: http://www.dc-cares.org

15%

79.3%

27%

86%

28%

88%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

232

Caso 24:

Green Line

ACTIVIDADES PRINCIPALES Las actividades de Green Line se enmarcan dentro de sus tres programas claves: LOCALIZACIÓN Puchov, Eslovaquia

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación 3 Medio ambiente Salud Otros

MISIÓN

La organización Green Line (Zelena Linka) fue fundada en 1992 “para lograr la mayor participación posible de los habitantes del Área de la Cuenca del Río Central Vah, en programas de educación ecológica y ambiental que conduzcan a cambios positivos en el estado del ambiente natural de la región”.

• Programas de educación ecológica para escuelas, con el fin de ayudar a los maestros a hacer conciencia sobre el medio ambiente entre los estudiantes; • Excursiones con el fin de dar a niños y jóvenes en edad escolar la oportunidad de conocer y experimentar los tesoros tanto naturales como culturales de Eslovaquia; • Programas para ayudar a los jóvenes de entre 16-20 años a desarrollar confianza en sí mismos y aprovechar sus potencialidades para beneficio de las zonas rurales en las que viven. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, Green Line proyectaba contar con un presupuesto anual operativo de aproximadamente SKK 2 millones (USD 54.000). La organización esperaba que cerca del 78% de los ingresos provinieran de sus actividades de autofinanciamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998*

1997

1996

Fuentes internacionales - donaciones internacionales

0.5

–

Fuentes públicas - subsidio estatal

Fuentes privadas - donaciones de fundaciones - donativos de empresas

10 1

15 3

4 2

Autofinanciamiento - cobro de cuotas a sus miembros - tarifas por servicio(s) - venta de productos

1 77 –

1 76 –

1 76 2

Otros (pre-pagos devueltos por electricidad y transporte; intereses recibidos) 1

TOTAL

100%

0.5

100%

* Cifras proyectadas

GASTOS: Green Line esperaba canalizar su presupuesto de gastos para 1998, hacia sus programas y actividades (80%) y gastos y administrativos y de oficina (20%). La organización estima que el 50% del tiempo y de los gastos de sus programas y actividades son dedicados a sus actividades de autofinanciamiento, pero los líderes de la organización ven esto como un componente integral de la misión y no como un gasto derivado de la obtención de donaciones.

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

60.6%

100% 233

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

63%

En mayo de 1995 a Green Line le fue concedido el uso gratuito de un antiguo monasterio, cuya construcción data de la segunda mitad del S. XIX, y su área verde circundante. Desde entonces la organización trabaja para preservar estos activos culturales y adaptarlos utilizarlos como “eco-centro”. Este objetivo, junto con la decisión tomada en 13.1% 67% 1994 de adquirir una mayor independencia financiera, ha llevado a Green Line a fijarse la meta de autofinanciarse en un 75%. La organización únicamente realiza actividades de autofinanciamiento que estén relacionadas con su misión. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de Más de 50 miembros de la organización pagan una con14.5% 76% cuotas a sus tribución anual de SKK 240 (USD 6,50). A cambio de miembros ello, reciben un boletín informativo trimestral, precios de descuento en distintas actividades, así como disfrutar gratuitamente del antiguo monasterio. Tarifas por • Excursiones ambientales: Green Line organiza excursiones con el fin de permitirles a jóvenes conocer el paservicios 79.3% trimonio15% natural y cultural de Eslovaquia. • Seminarios educativos: Green Line ha sido contratada por escuelas y autoridades educativas, para organizar seminarios sobre educación ambiental dirigidos a maestros de primaria. • Programas formativos en terreno: La organización diseña y lleva a cabo programas para escuelas. Se trata de activi27% 86% dades prácticas de educación ecológica, realizadas en las zonas rurales de los alrededores de Puchov. • Campamento: Durante el verano, Green Line realiza un campamento de educación ecológica dirigido a los niños. Venta de productos

• Materiales didácticos: La organización produce y vende manuales didácticos sobre temas ecológicos dirigidos a docentes. Estos materiales incluyen actividades, 88% juegos y 28% relatos para jóvenes, los cuales se venden a maestros y escuelas. Para su distribución, Green Line trabaja con otras OSC con las que comparte las utilidades. • Camisetas y calcomanías: Ocasionalmente, Green Line vende sus camisetas y calcomanías con lemas e impresos ecológicos.

Uso de activos tangibles

• Alquiler de local: En ocasiones, cuando la organización no está utilizando su edificio para actividades educativas, lo ofrece como centro recreativo o lo alquila a grupos de jóvenes para encuentros y con fines de alojamiento.

33%

89%

40%

90%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

52%

3 Cobro de cuotas a

sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 54,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 78%

FOR MORE INFORMATION Green Line M. R. Stefanika 817 Puchov 020 01 ESLOVAQUIA Tel: +(421) 825-41-207 E-mail: zelenalinka@ changenet.sk Sitio Web: http://www.fns.uniba.sk /zp/linka/eng/index.html

83%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

234

Caso 25:

Hogar de Cristo

ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Santiago, Chile

3 Asistencia social

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Cultura Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

El Hogar de Cristo fue fundado en 1944, en Chile, por un sacerdote jesuita, el Padre Alberto Hurtado, con la misión de servir a los más necesitados entre los pobres y constituir un “puente” de solidaridad con la sociedad chilena. La organización, que hoy en día es la fundación más grande que opera en Chile, ofrece asistencia a los marginados y de escasos recursos, en especial a los ancianos, personas sin hogar, pacientes con enfermedades terminales, jóvenes y niños abandonados. Una parte importante de su misión consiste en abordar las causas de la pobreza en Chile mediante cambios en las políticas y con una labor de toma de conciencia.

El Hogar de Cristo lleva a cabo proyectos en ocho áreas primordiales: 1) niñez y familia; 2) trabajo comunitario; 3) personas de la tercera edad; 4) hospicios; 5) salud; 6) riesgo social; 7) personas discapacitadas; y 8) vivienda. Esta organización mantiene albergues, hospicios y hogares para niños y para ancianos; ofrece servicios funerarios para personas de escasos recursos; otorga becas de estudio a niños y jóvenes; ofrece crédito a personas desempleadas para el inicio de sus negocios; y proporciona apoyo para la obtención de viviendas. Una tercera parte de sus proyectos son directamente financiados y administrados a través de las distintas áreas programáticas de la fundación. Los proyectos restantes son desarrollados y administrados por 80 organizaciones de base comunitaria aproximadamente, especialmente parroquias, y funcionan con el apoyo económico de la fundación mediante donaciones anuales. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el 86% del presupuesto del Hogar de Cristo,

que ascendía a CLP 8.330 millones (USD 17.611.000) se cubrió mediante las actividades de autofinanciamiento de la organización. La proporción de ingresos como resultado de tales actividades creció en forma significativa desde 1997, cuando constituyó el 71,5%. Este incremento se debió ante todo a un aumento del 10% en los ingresos derivados del cobro de tarifas a los miembros. FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras / internacionales

Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de empresas

11 2

27 2

Autofinanciamiento - cobro de cuotas a sus miembros - tarifas por servicio(s) - venta de productos - uso de activos tangibles - uso de activos intangibles

55 18 4 6 3

44 17 3 7

100%

TOTAL

GASTOS: En 1998, la organización utilizó el 17% de su presupuesto

para cubrir costos administrativos y de recaudación de fondos, y el restante 83% en sus programas y actividades. Estas cifras representan un cambio significativo con respecto a 1997, cuando se asignó el 28% del presupuesto para cubrir esos rubros y el 72% restante a sus programas y actividades.

60.6%

100%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

13.1%

67%

El Hogar de Cristo ha utilizado su experiencia y espíritu emprendedor para desarrollar una serie de estrategias basadas, ofreciendo a la ciudadanía chilena la oportunidad de apoyar a la organización. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

La principal actividad de autofinanciamiento es su prograCobro de 14.5% 76% cuotas a sus ma de membresía: cuenta con medio millón de miembros aproximadamente. Con este propósito dirige una serie de miembros programas: sus representantes van por los vecindarios puerta a puerta a visitar a los miembros y a cobrar las cuotas; un programa de telemercadeo en el que se les solicita a los miembros que la cuota sea pagada con tarjeta de crédito; 79.3% un programa 15% dirigido a empresas mediante el cual el empleador aporta la cuota de contraparte de sus empleados; y, por último, un programa para niños que se promueve en veinte escuelas públicas en el área de Santiago. Tarifas por servicios

Venta de productos

Mediante su programa de saludos, cobra una tarifa por el envío de una tarjeta y un saludo especial a un familiar o amigo durante27% una misa, por diferentes motivos (muerte, 86% boda, etc.). Además, mantiene varios contratos con el gobierno chileno que le permiten cubrir parcialmente los costos de sus programas para jóvenes y personas de la tercera edad. La organización recurre también a sus beneficiarios para contrarrestar algunos costos, solicitándoles que contribuyan con el 70% de sus ingresos, o con el pago de una 28% 88% pequeña tarifa voluntaria por el uso de sus servicios de consulta externa. Cuenta con 20 tiendas pequeñas que solicitan cuotas de membresía, aceptan donativos y distribuyen artículos conmemorativos del Padre Hurtado, hechos por la Fundación que lleva su nombre. Además, vende a empresas, tarjetas 33% 89% navideñas personalizadas. Las tarjetas de Navidad más genéricas se venden en las tiendas o por intermedio de vendedores callejeros, quienes a su vez ganan una comisión por dichas ventas.

Uso de activos tangibles

Es parcialmente propietario de tres centros comerciales y recibe ingresos por concepto de alquileres basados en el 40%A su vez, es propietario en un 99% 90% volumen de ventas. de una funeraria, la que le paga a la organización el alquiler por el uso del edificio y de las carrozas funerarias.

Uso de activos intangibles

Ha suscrito varios contratos de regalías por el uso de su nombre. El más importante lo suscribió con Los Parques, un cementerio privado; la casa funeraria antes menciona98% empresa que vende servicios funerarios con da, Prever, una41.5% antelación.

235 52%

63%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

3 Cobro de cuotas a

83%

sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos tangibles 3 Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 17,611,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 86%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Fundación Hogar de Cristo Padre Alberto Hurtado 3812, Casilla 112-2 Santiago, CHILE Tel: +(56-2) 776-0505

Fax: +(56-2) 779-3191

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

236

Caso 26: LOCALIZACIÓN Ajka, Hungría

3 Asistencia social

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Cultura Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente 3 Salud Otros MISIÓN

La misión de la Fundación INFRA-BER consiste en trabajar por el bienestar público, principalmente contribuyendo al progreso de jóvenes socialmente desfavorecidos y con discapacidades físicas de la ciudad de Ajka. El grupo objetivo de la Fundación son personas en situación de mayor desventaja, en especial los niños, que viven dentro y en los alrededores de la ciudad.

INFRA-BER

ACTIVIDADES PRINCIPALES IFRA-BER se desempeña tanto en la prestación de servicios como en la provisión de donaciones en el ámbito médico y social. Su trabajo incluye la organización de actividades especiales para estudiantes y jóvenes, programas de rehabilitación para niños enfermos y el apoyo para la protección del medio ambiente en la ciudad de Ajka. Entre sus programas específicos se encuentran su Exhibición y Feria Internacional, lecciones de natación para niños con discapacidades físicas y la realización de otras actividades especiales en esa ciudad húngara en beneficio de los grupos objetivos de la Fundación. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de la Fundación fue de aproximadamente HUF 3 millones (USD 14.000). Cerca del 90% de los ingresos de la Fundación se derivaron de sus actividades de autofinanciamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

–

Fuentes públicas - subsidios estatales Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s)

TOTAL

–

n.a.

GASTOS: La porción más importante de los gastos de INFRA-BER para 1998 (70%) correspondió a la prestación de asistencia financiera y en especie a los beneficiarios de la fundación. El restante 30% se utilizó en programas y actividades. La Fundación no dedica recursos al pago de salarios ni a cubrir gastos administrativos.

100%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

15%

79.3% 237

27%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

86%

Desde su creación en 1991, los líderes de INFRA-BER han buscado la independencia del apoyo estatal. Los tres miembros fundadores de la organización tienen experiencia en el sector de los negocios, ha influido como emprendedores en la estrategia de financiamiento de la fundación. El objetivo de las actividades de autofi28% es cubrir los gastos de sus programas 88% nanciamiento de INFRA-BER actuales y dar a conocer el trabajo de la fundación, a la vez que ofrecer empleo a sus miembros.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles Venta de productos

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por • Distribución de productos: En 1991, el director de servicios INFRA-BER recibió la visita de un representante de la 33% 89% firma alemana Amed Thech Kft, la cual producía y distribuía instrumentos médicos. Hasta ese momento la compañía trabajaba exclusivamente en el mercado de Europa Occidental y planeaba una expansión hacia los países de Europa Oriental. INFRA-BER suscribió un contrato para distribuir el instrumento médico 40% de dicha empresa, diseñado para relajar los 90% nervios y músculos. INFRA-BER obtiene al menos USD 5 por cada pieza vendida. Si la venta se realiza por medio de un ejecutivo de ventas, este recibe USD 10 y la fundación recibe USD 5; si la fundación encuentra clientes que adquieran grandes cantidades, recibe una comisión del 10% del precio de ventas. 41.5% 98% • Ensamblaje de productos: Además de distribuir este producto, INFRA-BER firmó un contrato con dicha empresa para realizar una etapa del ensamblaje del instrumento, para lo cual contrata a beneficiarios con discapacidades. El pago se divide entre la fundación y los trabajadores. • Investigación de mercado: En la actualidad, INFRABER mantiene otro acuerdo con Amed para realizar investigaciones que le permitan a la compañía identificar nuevos mercados para la distribución de sus aparatos.

PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 14,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 90%

PARA MAYOR INFORMACIÓN INFRA-BER Deak Ferenc u. 6 Ajka 8400 HUNGRÍA Tel: +(36-88) 214-213

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

238

Caso 27: LOCALIZACIÓN Nagykallo, Hungría

3 Asistencia social

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Cultura Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

KÁLLFÓ Welfare Service Foundation trabaja desde 1992 en la ciudad de Nagykallo y sus alrededores. Su misión consiste en ayudar a las personas desfavorecidas, en particular las personas con discapacidad mental y/o física, así como las de bajos recursos, mediante la búsqueda y el ofrecimiento de empleos. La Fundación centra su trabajo en la ayuda a personas con discapacidades físicas, así como personas de bajos recursos principalmente.

KÁLLFÓ

ACTIVIDADES PRINCIPALES Las principales actividades de Welfare Service Foundation (KÁLLFÓ) son: 1) encontrar empleos y participar en actividades económicas que creen empleos; 2) actividades de rehabilitación (atención en el hogar y servicios de terapia para personas de la tercera edad y necesitadas; 3) formar mano de obra calificada, es decir, desarrollando habilidades en personas desempleadas y necesitadas, así como la realización de actividades de capacitación vocacional y recapacitación para adultos que estén cambiando de profesión. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, la Fundación KÁLLFÓ esperaba contar con un

presupuesto anual operativo de HUF 88 millones (USD 408.000), así como obtener una cifra cercana al 60% de sus ingresos mediante sus actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

–

Fuentes públicas - subsidios estatales Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de fundaciones - donaciones de empresas Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s)

TOTAL

100%

n/a

GASTOS: Con base en las cifras de 1997, el 67% de los gastos de KÁLLFÓ provenían del pago de salarios y beneficios; el 9% correspondían a gastos administrativos; el 10% a materiales y suministros; el 8% a reparaciones y mantenimiento; y el 6% a contrataciones externas.

100%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

239

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO Las actividades empresariales de KÁLLFÓ cumplen un doble propósito: por una parte, contribuir a los esfuerzos locales para reducir la dramática tendencia al desempleo ofreciendo oportunidades a los beneficiarios primarios de la fundación; y por otra parte, buscan crear una base financiera más segura que permita a la organización ofrecer servicios sociales a sus beneficiarios. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por • Ensamblaje de productos: En 1990, una fábrica estatal servicios operada por el Estado en Nagykallo, fue cerrada dejando sin empleo a un importante número de trabajadores locales altamente calificados. Los líderes de la entidad estatal de empleos comenzaron a cortejar a Nórdica, una compañía italiana que fabrica insertos de botas para esquiar y textiles para costura y tejidos. Nórdica estaba buscando un socio en Hungría para fabricar sus insertos y suscribió un contrato para que la fundación le prestara el servicio. El gobierno 7%facilitó en forma gratuita una propiedad 60.6% municipal para el establecimiento de la fábrica. Debido a que la meta de la actividad empresarial es prestar servicios de rehabilitación, KÁLLFÓ obtuvo un permiso del gobierno que le permite acogerse a ciertos beneficios estatales, siempre y cuando los empleados con discapacidades constituyan al menos el 60% de su fuerza 63% laboral. 9%

13.1%

67%

14.5%

76%

15%

79.3%

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) (projected)

USD 408,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 60%

PARA MAYOR INFORMACIÓN KÁLLFÓ Welfare Service Foundation Batori u.92 Nagykallo 4320 HUNGRÍA Tel: +(36 42) 263 390

100%

52%

83%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

240

Caso 28:

KUD

ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Ljubljana, Eslovenia

CAMPOS DE ACTIVIDAD

3 Cultura

Asistencia social Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente Salud Otros

MISIÓN

Cultural and Arts Center, KUD, fue establecido en 1919. Desde 1987, la organización centra sus esfuerzos en el apoyo a actividades culturales “alternativas”, prestando particular atención a los grupos no privilegiados como los ancianos, mujeres, personas exiliadas y jóvenes.

Entre las actividades principales de Cultural and Arts Center (KUD) se encuentran la presentación de funciones y realización de actividades especiales para niños y adultos (música, funciones de títeres, baile, improvisaciones, poesía, etc.), así como muestras de fotografía, artes gráficas, gráficos generados por computadora, pinturas y proyectos de multimedia, en especial en lo que respecta a tendencias recientes e innovadoras entre la generación más joven de artistas. Además, KUD publica libros y produce discos compactos con “títulos de culto por líderes de culto” y obras de artistas jóvenes. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de KUD fue de

aproximadamente SIT 60 millones (USD 359.000). La organización obtiene cerca del 45% de sus ingresos mediante actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998

1997

1996

Fuentes públicas - subsidios estatales

Fuentes privadas - patrocinio de empresas

Autofinanciamiento

Fuentes internacionales - donaciones internacionales

TOTAL

100%

GASTOS: En 1998, la porción más importante de los gastos de KUD correspondió a sus programas y actividades (68%), seguido de gastos administrativos y de oficina (22%) y gastos relacionados con la recaudación de fondos (10%).

Desde 1960, la principal fuente de ingresos por concepto de autofinanciamiento de KUD es la venta de boletos para funciones y actividades culturales diversas.

100%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

27%

86% 241

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

28%

KUD trabaja con estrategias de autofinanciamiento desde 1919, en particular la venta de boletos y la administración de un café, con lo cual cubre sus costos administrativos básicos y los costos asociados a todos los proyectos al interior de la organización, en especial aquellos para los que resulta difícil recaudar fondos de otras 33% fuentes. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de Desde su fundación en 1919, KUD cobra una cuota cuotas a sus simbólica a sus miembros. miembros Tarifas por • Venta de boletos: Desde 1960, la principal fuente 40% de servicios ingresos por concepto de autofinanciamiento de la organización es la venta de boletos para diferentes actividades y funciones culturales. Sus compradores primordiales son estudiantes y jóvenes (menores de 30 años de edad). • Café: El centro opera una cafetería desde 1970, como 41.5% un servicio adicional para sus visitantes. Este café cuenta también con un espacio para exhibiciones artísticas. Venta de productos

KUD produce y vende una variedad de productos, entre ellos libros, camisetas y discos compactos, cuyos temas son, en la mayoría de los casos, de artistas jóvenes que exhiben sus obras y ofrecen funciones en el centro.

Uso de activos tangibles

• Alquiler de local: Cuando no se utiliza para sus propios programas, en ocasiones KUD alquila sus instalaciones a otras organizaciones para la realización de mesas redondas, conferencias de prensa y otras actividades similares.

Dividendos KUD genera una parte de sus ingrepor inver- sos a partir de una inversión realizada una única vez en 1992. siones Desde 1960, la principal fuente de ingresos por concepto de autofinanciamiento de KUD es la venta de boletos para funciones y actividades culturales diversas.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

88%

3 Cobro de cuotas a 3 Dividendos por sus miembros

3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos inversiones

tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 372,000

89%

90%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 45%

98% PARA MAYOR INFORMACIÓN KUD Center Karunova 14 1000 Ljubljana ESLOVENIA Tel: +(386) 61-332-288

Fax: +(386) 61-331-128 E-mail: kud@kud-fp.si Sitio Web: http://www. ljudmila.org/kud/

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

242

Caso 29: LOCALIZACIÓN Prague, República Checa CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación 3 Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

Lipnice Summer School es una asociación civil creada para promover el desarrollo de métodos educativos mediante técnicas de carácter vivencial. Desde 1991, la organización es afiliada de Outward Bound, la organización internacional educativa que ofrece experiencias intensivas en estrecho contacto con la naturaleza.

LSS

ACTIVIDADES PRINCIPALES Lipnice Summer School (LSS) ofrece cursos educativos al público en general, escuelas y organizaciones de la sociedad civil. En 1993, fundó Czech Way Ltd., una compañía con fines de lucro que ofrece capacitación a empresas en temas tales como trabajo en equipo, comunicación, solución creativa de problemas y liderazgo. En 1997, la organización adquirió un edificio para utilizarlo como centro educativo y como base para organizar cursos de Outward Bound. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de LSS fue de aproximadamente CZK 2,6 millones (USD 86.000). Cerca del 91% de sus ingresos se derivaron de sus actividades de autofinanciamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

Fuentes públicas - subsidios estatales

Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de fundaciones - donativos de empresas

2 0.5 1

3 5 7

3 16 2

2 81 3 – 3 2 0.5

3 58 2 8 5 2 1

2 44 1 – 3 2 1

100%

Autofinanciamiento - cobro de cuotas a sus miembros - tarifas por servicio(s) - venta de productos - activos intangibles - activos tangibles - dividendos por inversiones Donaciones en especie

TOTAL

GASTOS: En 1998, la porción más importante de los gastos de LSS (59%) fue invertida en el edificio adquirido el año anterior; adicionalmente, la organización cubrió los costos administrativos y de oficina (3,5%), recaudación de fondos (1,5%) y programas y actividades (36%).

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

15%

79.3% 243

27%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

86%

Debido a la irregularidad con que la organización recibía los subsidios estatales y las donaciones provenientes de fundaciones, el equipo de LSS comenzó a considerar el potencial de sus servicios para vendérselos a clientes con capacidad de pago. LSS cuenta con un ambicioso plan para llegar a obtener entre el 80% y el 100% de 28% 88% los recursos necesarios para mantener sus operaciones a partir de la venta de servicios, generando a la vez una mayor conciencia entre el público sobre sus actividades. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de LSS cobra una cuota de membresía desde 1990. La cuotas a sus organización cuenta con más de 200 miembros. Sus 33% 89% miembros miembros activos reciben un descuento del 60% en los servicios ofrecidos. Tarifas por En 1990, LSS comenzó a cobrar por la participación en sus cursos de verano; la mayor parte de los gastos servicios totales de dichos cursos se cubren con subsidios estatales y otras donaciones, más que con las tarifas 90%se cobradas40% a los participantes; aún así, la organización propone aumentar la porción cubierta por ellos. En 1993 fundó la firma Czech Way Ltd. como subsidiaria, con el fin de ofrecer servicios de capacitación a compañías comerciales, así como centros educativos y su personal administrativo. La organización es la propietaria única de la compañía, cuyas utilidades se invierten41.5% en el desarrollo de sus programas. 98% Venta de productos

Los ingresos derivados de la venta de publicaciones constituyen una fuente ocasional de ingresos. Por ejemplo, LSS publicó y vende su “Guía para instructores”, un material para personas interesadas en impartir los cursos de la organización.

Uso de activos tangibles

LSS alquila su equipo de capacitación para exteriores desde 1994, con lo cual genera entre 2%-5% de sus ingresos.

LSS publicó un segundo libro que contiene una selecUso de ción de los juegos utilizados por sus instructores en los activos intangibles cursos. La organización suscribió un contrato para la distribución de esta publicación con la editorial Portal, una firma lucrativa. Dividendos LSS genera aproximadamente el 2% de sus ingresos por inver- mediante dividendos de sus inversiones. siones

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

3 Cobro de cuotas a 3 Dividendos por sus miembros

3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos inversiones

3 Uso de activos tangibles

3 Venta de productos intangibles

PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 86,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 91%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Lipnice Summer School Senovane namisti 24 Prague 1, 116 47 REPÚBLICA CHECA Tel: +(420) 224-102-552

Fax: +(420) 224-012-233 E-mail: psl@ecn.cz Sitio Web: http://www.ecn.cz/ prazdninovka

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

244

Caso 30:

MCH

ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Cierny Balog, Eslovaquia

Un componente central de la misión de la organización MicroRegion Cierny Hron (MCH) es preservar y mantener un histórico tren forestal del Centro Ferrocarrilero Ciernohronska (CHZ), el que fue fundado, precisamente con el fin de preservar y dar a conocer el ferrocarril y a la vez desarrollar el turismo local. MCH se esfuerza por crear oportunidades para que los habitantes locales encuentren empleos en la zona. Además, garantiza que el desarrollo de la industria turística esté en concordancia con el plan de desarrollo del municipio y que sea adecuado desde una perspectiva medioambiental.

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social 3 Cultura 3 Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

Micro-Region Cierny Hron es una organización no gubernamental sin fines de lucro, cuya misión consiste en apoyar a nivle local, el desarrollo de la democracia, el desarrollo económico y la preservación cultural, trabajando en alianza con municipalidades y otras entidades locales.

INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo proyectado por

MCH rondaba la cifra de SKK 5 millones (USD 136.000). Cerca del 82% de los ingresos de la organización provinieron de sus actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

Fuentes públicas - subsidios estatales

Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de empresas

3 1

1 1

Autofinanciamiento - cobro de cuotas a sus miembros 1 - tarifas por servicio(s) 80 - venta de productos (donaciones en especie) 1 - alquiler de equipos e instalaciones 1

2 80 – 1

1 80 – 1

100%

TOTAL

GASTOS: En 1998, la porción más importante de los gastos de MCH

correspondió a sus programas y actividades (80%), seguido por los gastos administrativos y de oficina (10%) y los gastos asociados a la recaudación de fondos (10%).

100%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

15%

79.3% 245

27%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

86%

MCH se esfuerza por cubrir hasta el 100% de su presupuesto anual mediante el autofinanciamiento. En el largo plazo, su objetivo es renovar por completo los ferrocarriles y todas las edificaciones que pertenecen a la organización, lo cual le permitirá ampliar sus programas y actividades de autofinanciamiento. Cuando el ferrocarril se abrió al público en28% 1992, MCH descubrió que además de 88% operar los trenes era necesario ofrecer al turista otros servicios. Los clientes de la organización son los visitantes de Cierny Balog, agencias de viajes, grupos escolares en excursiones, grupos de trabajo y residentes locales. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

33%

89%

Cobro de • Cuotas de membresía: Cada pueblo contribuye con una cuotas a sus cuota anual de membresía, originalmente calculada miembros de acuerdo con su número de habitantes. Tarifas por • Venta de boletos: Una de las fuentes más importantes servicios de ingresos de MCH es el dinero recibido mediante la venta de boletos para el ferrocarril. 90% • Servicio40% de comidas: Otra actividad importante, es la administración de un restaurante en la estación del ferrocarril. Además, MCH maneja dos vagones restaurante y le ofrece a agencias de viajes y otras compañías privadas un servicio de comidas para almuerzos en el campo. • Espacio publicitario: MCH cobra una tarifa a las com41.5% pañías que deseen colocar anuncios en el área98% del ferrocarril. Sus nombres y logotipos se publican también en los materiales publicitarios que la organización publica en forma anual. • Otros servicios: En la actualidad, MCH cuenta con catorce licencias de marcas comerciales en campos como el transporte, talleres de reparación, cerrajería y servicios de contabilidad. De manera similar al uso de activos tangibles que se menciona a continuación, en este caso se trata en general de servicios requeridos por la misma organización, los cuales se ofrecen a otros clientes cuando no se necesitan. Venta de productos

La organización recibe en forma ocasional donaciones en especie que no puede utilizar y que por lo general vende.

Uso de activos tangibles

MCH con frecuencia arrienda su maquinaria y equipo de transporte, cuando no los está utilizando para fines relacionados con sus programas.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

3 Cobro de cuotas a

sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 136,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 90%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Micro-Region Cierny Hron Hlavná 56 Cierny Balog 976 52 ESLOVAQUIA

Tel: +(421) 048-6190153 Fax: +(421) 048-6191537 E-mail: vydra@isternet.sk Sitio Web: http://www.vydra.sk

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

246

Caso 31: MEXFAM ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Tlalpán, México

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación Medio ambiente 3 Salud Otros MISIÓN

La Fundación Mexicana para la Planeación Familiar (MEXFAM) fue fundada en 1965 para ofrecer a los sectores más vulnerables de la población mexicana: los pobres y los jóvenes, servicios innovadores y de calidad en el área de la planificación familiar, salud y educación sexual.

La Fundación Mexicana para la Planeación Familiar (MEXFAM) tiene sus oficinas centrales en México, D.F. y oficinas en 25 estados de la República de México. MEXFAM trabaja en tres áreas clave: • Salud sexual y juventud: este programa ofrece servicios médicos, información y educación sobre la salud sexual a jóvenes residentes de las zonas urbano-marginales y rurales de México. • Clínicas y consultorios médicos de salud sexual y reproductiva, ubicadas en zonas urbano-marginales y rurales del país. • Salud comunitaria: este programa ofrece servicios de salud comunitaria por medio de proveedores de servicios comunales con la capacitación, equipos y supervisión de MEXFAM. La organización cuenta con 185 empleados de tiempo completo, quince empleados de medio tiempo y con un cuerpo de 3.000 voluntarios aproximadamente. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: El presupuesto anual operativo de MEXFAM para 1998 fue de MXN 54.51 millones (USD 5.510.000), de los cuales el 40% se generó mediante sus actividades de autofinanciamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

Fuentes internacionales - donaciones extranjeras / internacionales

Fuentes privadas - donaciones de particulares

Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s) - venta de productos - dividendos por inversiones

32 6 2

24 7 3

100%

Donaciones en especie

TOTAL

GASTOS: En 1998, el 86% de los gastos de MEXFAM se invirtieron en

apoyar sus programas y actividades; el restante 14% cubrió sus gastos administrativos. Este desglose fue bastante similar al de 1997: 85% para programas y 15% para gastos administrativos.

14.5%

76%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

247

15%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

27%

Hasta 1992, MEXFAM dependía casi por completo de financiamiento externo y sólo cobraba tarifas nominales por sus servicios médicos y materiales educativos. Con el apoyo de esos mismos donantes, la organización realizó una transición gradual para generar una cantidad sustancial de sus recursos mediante actividades de autofinanciamiento.

28%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por En 1992, se vio alentada por sus donantes (la Agencia Estadounidense para el Desarrollo Internacional y la servicios Federación Internacional de la Paternidad Responsable) a emprender esfuerzos para recuperar los costos 33% de sus servicios médicos ofrecidos en las clínicas más recientemente establecidas. Poco a poco introdujo el cobro de tarifas y en la actualidad las aplica en sus 15 clínicas. Ofrece servicios de ginecología, pediatría, medicina general, medicina para adolescentes, ultrasonidos, rayos X, partos y cirugías. Los usuarios son en su mayor parte mujeres y personas jóvenes de40% escasos recursos. Las tarifas son modestas y cubren los costos operativos de las clínicas y algunos servicios comunitarios en las áreas circunvecinas; todos pagan las mismas tarifas por cada servicio ofrecido. A su vez cobra por participar en su programa de fortalecimiento institu41.5% cional, el que abarca campos como la educación, capacitación y asistencia técnica en materia de salud sexual. Venta de productos

En 1988, comenzó a generar ingresos mediante la venta de materiales educativos que distribuye entre su clientela. Esto no le produce una cantidad importante de ingresos, pero es coherente con la creencia de que la gente valorará más los productos si tiene que pagar por ellos. En 1996, la organización comenzó a cobrar “tarifas para recuperar sus costos” con los anticonceptivos; éstos, en su mayor parte píldoras y profilácticos, constituyen un componente fundamental de su programa de educación y salud sexual. De nuevo, los precios que cobra son módicos y generan utilidades mínimas.

Dividendos Obtiene una cantidad importante de ingresos por conpor inver- cepto de dividendos por inversiones; reinvierte los intereses devengados en depósitos anticipados por consiones cepto de donaciones y pagos para sus programas. Mediante este proceso ha creado un fondo considerable, el cual invierte de la mejor manera posible.

79.3%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

86%

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles 88% Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 5,510,000

89%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 40%

90% PARA MAYOR INFORMACIÓN MEXFAM Juárez 208 Tlalpán D.F., MÉXICO Tel: +(52-55) 737-100

Fax: +(52-55) 732-318 E-mail: director@ mexfam.org.mx

98%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

248

Caso 32: Nephrocentrum ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Budapest, Hungría

3 Asistencia social

Nephrocentrum ofrece una variedad de servicios: realiza pruebas de detección de trastornos renales; brinda servicios profesionales de salud y consulta externa; maneja un centro de riñón artificial; realiza tratamientos en el hogar; brinda educación e información en salud; y provee empleos y otros tipos de asistencia social a personas parcialmente discapacitadas. La fundación ha asumido varias funciones de rehabilitación del seguro social de la Oficina Nacional de Salud y además maneja una fábrica en la ciudad de Oroszlány, que espera se convierta en un modelo de empleo de rehabilitación.

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Cultura Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente 3 Salud Otros

INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: Para 1998 Nephrocentrum esperaba que su presupuesto anual operativo fuera de aproximadamente HUF 204 millones. Desde 1996, más del 70% de los ingresos de la fundación se generan mediante una combinación de contratos y subsidios estatales. Cerca del 21% de los ingresos de la fundación provienen de sus actividades de autofinanciamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998

1997

1996

MISIÓN

La Fundación Nephrocentrum se estableció en 1989 con el fin de mejorar la calidad de vida de personas con enfermedades renales, y lograr “su integración a la sociedad” mediante terapias de rehabilitación y servicios de salud. Las actividades de Nephrocentrum se centran fundamentalmente en el área de Ujpest y sus alrededores, al norte de la ciudad de Budapest.

Fuentes públicas - subsidios estatales

Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de fundaciones

1 1

Autofinanciamiento - cobro de cuotas a miembros - venta de productos - dividendos por inversiones - intereses devengados

– 18 2 1

1 16 1 1

– 17 2 1

100%

Donaciones en especie

TOTAL

1 1

GASTOS: En 1998 Nephocentrum distribuyó su presupuesto anual de la siguiente forma: programas y actividades (36%); gastos por recaudación de fondos (36%) y gastos administrativos y de oficina (28%).

0.5 0.5

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

60.6% 249

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

Nephrocentrum inició sus actividades de autofinanciamiento para proveer oportunidades de empleo y rehabilitación a sus beneficiarios principalmente, por lo que la generación de ingresos propios, sólo surgió como un objetivo secundario. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Venta de productos

Uso de activos tangibles

13.1%

• Productos de polietileno (PVC): Nephrocentrum elabora una variedad de productos de PVC, incluyendo porta documentos, carpetas de plástico y otros suministros de oficina. El negocio comenzó con pedidos internos de publicación de libros educativos para la fundación. Desde entonces se han realizado numerosos14.5% trabajos similares, sobre todo en el campo de la salud; por ejemplo, la fundación produce carpetas de plástico para el Semmelweis Medical School. En la actualidad brinda empleo tanto a trabajadores semi calificados como a calificados. La actividad empresarial funciona como una “industria casera”, en el sentido de que todos los empleados trabajan desde el hogar. Todos los15% pasos de la fabricación, excepto la impresión, se pueden realizar desde allí. • Fábrica de clips: Nephrocentrum alquiló una propiedad e instaló una fábrica para producir materiales para un fabricante de clips de la localidad, quien mostró interés en la fundación. En la actualidad, Nephrocentrum planea ampliar las actividades de la 27% fábrica a otras industrias (por ejemplo, la cestería). Mediante sus actividades empresariales, la fundación da empleo a 110 personas, (la mayoría padece enfermedades renales; otros son ciegos o presentan alguna discapacidad física) de las cuales 72 son trabajadores “rehabilitados”.

28% • Servicio de transporte: La fundación ha adquirido algunos vehículos de transporte y cuenta con siete conductores para sus trabajos por contrato. Cuando no se están utilizando, Nephrocentrum los usa para brindar servicios de transporte a otros clientes.

Dividendos La fundación obtiene módicas ganancias por conceppor inver- to de inversiones e intereses devengados. 33% siones

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones Tarifas por servicios 3 Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 945,000

63%

67%

76%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 21%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Nephrocentrum Foundation Perenyi Zs. u. 64 H-1047 Budapest HUNGRÍA Tel: +(36-1) 370-0715

79.3%

86%

Fax:+(36-1) 390-3500 E-mail: nephro@elender.hu

88%

89%

90%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

250

Caso 33:

PDCS

ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Bratislava, Eslovaquia

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación Medio ambiente 3 Resolución de conflictos

MISIÓN

Partners for Democratic ChangeSlovakia (PDCS) es una institución educacional y consultora independiente, no gubernamental y sin afiliación política. Su misión es promover el uso de enfoques democráticos para la prevención y resolución de conflictos en la sociedad, así como institucionalizar estos principios al interior del país.

Partners for Democratic Change-Slovakia (PDCS) ofrece capacitación a funcionarios de OSC y entidades de servicios públicos locales y de autogobierno. En sus seminarios se enseña sobre planificación cooperativa y la toma de decisiones en grupo, negociación efectiva, así como asistencia preventiva, mediación y resolución de conflictos. Cuando se le solicita, participa como mediadora independiente en la resolución de conflictos. Entre sus principales actividades se encuentran las siguientes: • Apoyar el desarrollo de organizaciones sin fines de lucro y actividades cívicas a nivel local, a través de sus servicios de capacitación y consultoría; • Apoyar esfuerzos de cooperación intersectorial y el funcionamiento efectivo de los servicios públicos mediante seminarios conjuntos dirigidos a funcionarios de OSC, de gobierno y empresas en todo Eslovaquia; • Apoyar diferentes alternativas de resolución y mediación de conflictos en el sector comercial; • Brindar capacitación a otros mediadores y jueces potenciales; • Capacitar a estudiantes de secundaria en la solución de conflictos entre sus compañeros, con el proyecto de mediación. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto operativo anual combinado que

se proyectó para PDCS y ARK Ltd., su subsidiaria lucrativa, rondó los SKK 8,5 millones (USD 231.000), donde cerca del 40% de los ingresos de la organización se generó mediante sus actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998*

1997

Fuentes internacionales - donaciones públicas y privadas

Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s) (PDCS) - tarifas por servicio(s) (ARK Ltd.)

25 15

20 15

30 –

100%

TOTAL

1996

100%

* Cifras proyectadas Nota: la información también incluye los ingresos de ARK Ltd., la filial lucrativa.

GASTOS: La porción más importante de los gastos en que incurrió

PDCS en 1998 corresponde a sus programas y actividades (85%), seguido por gastos administrativos y de oficina (10%), gastos varios (4%) y gastos por recaudación de fondos (1%).

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

15%

79.3% 251

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

27%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

En 1996, PDCS emprendió un proceso de planificación estratégica que requería un plan que garantizara el financiamiento de sus gastos operativos de oficina y le permitiera recaudar recursos para otros proyectos mediante actividades de autofinanciamiento. Además, la necesidad de sustituir –o al menos reducir– el financiamiento externo se hizo más apremiante cuando la organización 28% internacional que participó en la fundación de PDCS, anunció un plan para recortar la ayuda en forma progresiva, en un período de varios años.

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles Venta de productos

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

Tarifas por Las actividades de autofinanciamiento se gestionan 33% de dos maneras: directamente por parte de la organiservicios zación sin fines de lucro y en forma independiente por parte de ARK Ltd., la compañía con fines de lucro constituida por el directorio de PDCS. Mientras PDCS se encarga principalmente de las consultorías y la capacitación para OSC, ARK se centra en los clientes comerciales. Ambas ofrecen sus servicios en forma 40% remunerada. En el caso de PDCS, una parte considerable de los gastos se sufragan mediante subsidios estatales.

41.5%

PDCS and ARK Ltd. combined

88%

89%

USD 231,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 40%

90%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Partners for Democratic Change-Slovakia Stúrova 13 811 02 Bratislava ESLOVAQUIA Tel: +(421-7) 531-8073

Fax: +(421-7) 531-4130 E-mail: pdcs@pdcs.sk Sitio Web: www.pdcs.sk

PDCS recauda fondos mediante la realización de seminarios sobre toma de decisiones, negociación, resolución y mediación de conflictos.

86%

98%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

252

Caso 34: PEP LOCALIZACIÓN Baltimore, E.E.U.U.

3 Asistencia social

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Cultura Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente 3 Salud Otros MISIÓN

La misión de People Encouraging People (PEP) es ofrecer servicios de rehabilitación y apoyo a personas con trastornos psiquiátricos y otras condiciones que provocan discapacidad. Sus servicios son altamente individualizados, de base comunitaria y están diseñados para fomentar un nivel saludable de interdependencia entre tales personas y la comunidad donde viven.

ACTIVIDADES PRINCIPALES La organización People Encouraging People (PEP) trabaja en la comunidad de Baltimore para dar asistencia a personas que padecen enfermedades mentales graves y persistentes u otras discapacidades. El grupo también brinda asistencia a familias que están en el período de transición entre recibir asistencia social y un empleo. Casi todos los beneficiarios de la organización viven por debajo de la línea de pobreza. PEP cuenta con 66 empleados de tiempo completo, 42 de medio tiempo y 10 voluntarios. La organización tiene tres programas específicos: • Servicios de rehabilitación psiquiátrica a través de terapia y otros tipos de asistencia; • Servicios de empleo mediante capacitación para el trabajo y colocación; y • Servicios de ayuda para encontrar viviendas. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de PEP fue de USD 4,7 millones, donde el 88% de sus ingresos provinieron de sus actividades de autofinanciamiento. Esto representa un importante cambio en comparación con los dos años anteriores, cuando el grupo dependía en mayor medida de donaciones y sólo generaba el 43% de sus propios ingresos.

FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998 Fuentes públicas - subsidios estatales

1997

1996

1 1

100%

Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de fundaciones Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s)

TOTAL

GASTOS: El 18 % del presupuesto de PEP se dedica a cubrir sus gastos administrativos, 1% a cubrir sus gastos por recaudación de fondos y el 81% restante a sus programas y actividades. Estas proporciones se han mantenido relativamente constantes durante los últimos años.

63%

52%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

13.1%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

14.5%

76%

Entre 1980 y 1995, el grupo operaba varios negocios pequeños diseñados para generar empleo para sus clientes; su transición hacia el cobro de tarifas por algunos de sus servicios, se generó por un cambio en los mecanismos de financiamiento para servicios en el área de la salud psiquiátrica en el estado de Maryland.

15%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

79.3%

Tarifas por En 1997, PEP empezó a cobrar tarifas por sencillos servicios de rehabilitación médica. Hasta entonces, la servicios organización había dependido en gran medida de subsidios estatales para costear sus servicios. Cuando el estado de Maryland con27% adoptó el mecanismo de86% tratos de tarifas por servicios, empezó a competir por contratos cuyos precios dependían del número de clientes atendidos y el tipo de servicio prestado. En la actualidad, la organización genera el 88% de su financiamiento a través de estos contratos. Venta de productos

En la actualidad no vende ningún producto. Sin88% em28% bargo, durante 15 años el grupo fue propietario y gestor de varios negocios detallistas. La idea era que estas empresas generaran empleo para los beneficiarios de la organización, a la vez que le producían ingresos. Su operación más notable fue la obtención de la franquicia de una heladería, Ben & Jerry’s, que 33% 89% manejó durante casi tres años. El propietario de la franquicia renunció a sus derechos de licencia y PEP contrajo un préstamo para cubrir el resto de la inversión de capital. Si bien el negocio generaba ganancias, hubo que cerrarlo debido a que el dueño del edificio decidió no renovar el contrato de alquiler y PEP 40% no podía costear el traslado a un nuevo local. 90%

41.5%

98%

253 83%

67%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 4.7 million PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 88%

PARA MAYOR INFORMACIÓN People Encouraging People 4201 Primrose Ave. Baltimore, MD 21215 E.E.U.U. Tel: +(1-410) 764-8560

Fax: +(1-410) 764-9114 E-mail: dalemeyer@erols.com

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

254

Caso 35: PROCOSI ACTIVIDADES PRINCIPALES El Programa de Coordinación en Salud Integral (PROCOSI) realiza tres actividades principales: • Desarrolla y obtiene financiamiento para monitorear, evaluar programas y proyectos de salud sobre mortalidad infantil, salud reproductiva, salud integral y nutrición. LOCALIZACIÓN La Paz, Bolivia

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación Medio ambiente 3 Salud Otros MISIÓN

PROCOSI (Programa de Coordinación en Salud Integral) es una red nacional compuesta por más de 25 organizaciones sin fines de lucro, que diseñan e implementan programas de salud y desarrollo a lo largo y ancho de Bolivia, en particular en áreas rurales. La red, fundada en 1988, procura mejorar las condiciones de salud de las poblaciones marginadas, especialmente de las mujeres y niños de escasos recursos, objetivo que logra coordinando actividades intra institucionales, fortaleciendo a sus organizaciones afiliadas y promoviendo políticas de salud para beneficio de sus clientes.

• Coordina acciones con las organizaciones afiliadas y otros actores externos, para el intercambio de experiencias, metodologías, estrategias, materiales educativos y aprendizajes en el área de la salud y el desarrollo. • Fortalece a las organizaciones afiliadas prestando servicios de capacitación de personal y asistencia técnica, así como difundiendo información que ayude a optimizar el uso de recursos. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: La dependencia de PROCOSI del financiamiento externo ha disminuido en forma significativa durante los últimos tres años. En 1996, el 80% del presupuesto de la organización provenía de donaciones internacionales. Para 1998, estas representaban sólo el 60% de los BOB 20 millones (USD 3.540.000) del presupuesto. El 40% restante provenía de intereses generados por el fondo de inversiones de la organización.

FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998 Fuentes internacionales - donaciones extranjeras / internacionales Autofinanciamiento - dividendos por inversiones

TOTAL

60%

1996

70%

80%

40%

30%

20%

100%

GASTOS: En 1998, PROCOSI dedicó el 78% de su presupuesto a los

programas y actividades de la organización; 11% a sus costos operativos básicos, 10% a los costos administrativos y 1% a la recaudación de fondos. Estos porcentajes fueron exactamente iguales durante los dos años anteriores.

1997

14.5%

76%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

255

15%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

27%

PROCOSI aprovechó una oportunidad externa y creó un fondo de inversión con la esperanza de que generara sus ingresos operativos durante los próximos 10 años. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Dividendos La única actividad de autofinanciamiento de PRO28% por inver- COSI es un fondo de inversión creado en 1995, a siones través de un programa de canje de deuda por desarrollo, ofrecido por el gobierno boliviano. En ese momento, el Estado se proponía vender su deuda externa: por cada dólar estadounidense recibido, el gobierno daría el equivalente a USD11 en divisas. PROCOSI recibió una donación de USD 5 millones de la33% USAID con el fin de adquirir estas divisas. Además, la organización recibió un “bono” de USD 2,5 millones en moneda local que utilizó con ese mismo propósito, dinero con el cual estableció un fondo de inversiones; estos ingresos cubrirían los gastos operativos de su 40% secretaría ejecutiva y sus programas. PROCOSI contrató los servicios de consultoría de una organización sin fines de lucro con sede en los Estados Unidos, para establecer el fondo y supervisar las negociaciones para la compra de la deuda con diez bancos privados. En la actualidad, la organización cuenta con un comité de finanzas conformado por represen41.5% tantes de las OSC afiliadas, quienes supervisan el manejo del fondo de inversión, guiando su desarrollo durante los últimos años.

79.3%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

86%

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones Tarifas por servicios Uso de activos tangibles 88% Uso de activos intangibles Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 3,540,000

89%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 40%

90% PARA MAYOR INFORMACIÓN PROCOSI Av. 20 de Octubre 2164 La Paz, BOLIVIA Tel: +(591-2) 392-481

98%

Fax: +(591-2) 314-188 E-mail: si-rec@bol.healthnet.org

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

256

Caso 36:

SENT

ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Ljubljana, Eslovenia

3 Asistencia social

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Cultura Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

SENT (Slovene Association for Mental Health) fue establecida en 1992 para fomentar la participación de profesionales activos y pensionados del campo de la salud mental, en la planificación y operaciones de los servicios de salud mental. El grupo también trabaja con beneficiarios para supervisar y ampliar los servicios ofrecidos en Eslovenia.

Los programas más importantes de Slovene Association for Mental Health (SENT) están en las áreas de empleo, educación y actividades de asistencia social, apuntando a los grupos que viven en hogares, centros de cuidado diario, y grupos sociales. SENT presta servicios de rehabilitación y terapia, hogares y residenciales para pacientes con enfermedades mentales, un boletín para usuarios de servicios de salud mental, un centro diurno y club social, así como talleres de autoayuda. SENT también organiza iniciativas de promoción y protección de los derechos humanos y derechos ante la ley de las personas con discapacidades. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de SENT rondó los SIT 25 millones (USD 155.000), con el 40% de sus ingresos provenientes de sus actividades de autofinanciamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

Fuentes internacionales - donaciones internacionales

Fuentes públicas - subsidios estatales

Fuentes privadas Autofinanciamiento Donaciones en especie

TOTAL

100%

GASTOS: La porción más importante de los gastos generados por SENT en 1998 corresponde a sus programas y actividades (75%), seguido por gastos administrativos y de oficina (15%) y gastos asociados a la recaudación de fondos (10%).

4 30

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

13.1%

67% 257

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

14.5%

La principal motivación de SENT para emprender sus actividades de autofinanciamiento es el hecho que la terapia y otros tipos de apoyo no son suficientes para ayudar a las personas con problemas de salud mental, ya que ellos también necesitan contar con un empleo. El objetivo de las actividades empresariales de SENT fue generar una mayor conciencia sobre su trabajo, impulsar 15% la misión y cubrir gastos administrativos, así como cubrir los costos de uno o varios proyectos específicos. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Desde 1993, SENT cobra una cuota de membresía a Cobro de cuotas a sus todos sus afiliados. 27% miembros Tarifas por • Seminarios: Desde 1996, SENT ofrece seminarios eduservicios cativos, talleres y programas de rehabilitación cobrando una tarifa a los participantes (tanto a sus beneficiarios como al público en general). • Dobrovita d.o.o.: SENT es propietaria y opera la firma 28% Dobrovita, una subsidiaria que ofrece empleo, capacitación y educación a personas con discapacidades mentales. Esta compañía distribuye máquinas para bebidas frías y calientes y presta servicios de limpieza y servicios domésticos a residencias y empresas; además trabaja en el mantenimiento de parques y zonas verdes. Venta de productos

33%

SENT también vende su boletín y otras publicaciones.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

76%

3 Cobro de cuotas a

sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 155,000

79.3%

86%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 30%

PARA MAYOR INFORMACIÓN SENT Viharjeva Cesta 22 1000 Ljubljana ESLOVENIA Tel: +(386) 61-131-9408

88%

89%

Fax: +(386) 61-131-94-18 E-mail: sent@siol.net

40%

90%

41.5%

98%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

258

Caso 37: LOCALIZACIÓN Chicago, E.E.U.U.

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura 3 Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

El Shorebank Neighborhood Institute (SNI) es una organización afiliada y sin fines de lucro de Shorebank, el banco de desarrollo comunitario más antiguo y más grande de los Estados Unidos. La misión de SNI es facilitar los esfuerzos de desarrollo a nivel comunitario, con el fin de contribuir a crear comunidades más seguras, solidarias, saludables y económicamente competitivas, así como aumentar la capacidad de autosuficiencia de los residentes locales. Las poblaciones meta de los programas de SNI son las de bajos ingresos, en especial afroestadounidenses que viven hacia el sur y el este de Chicago.

SNI

ACTIVIDADES PRINCIPALES El Shorebank Neighborhood Institute (SNI) cuenta con tres programas principales diseñados para promover el desarrollo comunal y económico en los vecindarios de South Shore y Austin, en la ciudad estadounidense de Chicago. • Individual Development Accounts (IDA) es el nombre de este programa financiero, de capacitación y ahorros para personas trabajadoras y destinatarias de asistencia pública con dificultades para satisfacer sus necesidades financieras. Imparte lecciones sobre administración del dinero a clientes ignorados por los programas tradicionales de ahorros; los clientes empiezan a hacer depósitos regulares en sus cuentas y donde una variedad de fuentes institucionales aportan los montos de contrapartida. • Austin Growth Fund es un fondo rotatorio de préstamos para la pequeña empresa, dirigido a firmas locales calificadas que no pueden obtener financiamiento en instituciones bancarias u otras entidades de préstamos para satisfacer todas sus necesidades. • El Runner’s Club brinda ayuda a empresarios afro-estadounidenses calificados para que amplíen su capacidad de contribuir a la economía local y nacional. Quienes participan reciben clases, instrucciones y asesorías por parte de líderes empresariales experimentados, diseñadas para acelerar el éxito de sus empresas. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, SNI generó el 13% de su presupuesto de USD 2.000.000 mediante sus actividades de autofinanciamiento. La organización proyectaba que sus ingresos obtenidos mediante el cobro de tarifas por servicios y la venta de productos experimentaran un leve aumento en 1999.

FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998 Fuentes públicas

Fuentes privadas

Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s) - venta de productos

10 3

TOTAL

100%

GASTOS: El 72% del presupuesto de SNI para 1998 se dedicó a

gastos de sus programas, mientras que el 28% restante se invirtió en cubrir sus costos administrativos y de gestión.

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

259

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO La dirección de SNI introdujo el concepto del autofinanciamiento en la organización, al desarrollar Studio Air como una subsidiaria lucrativa, que ofrece a los jóvenes capacitación y experiencias en un ambiente real de negocios, además de promover las artes como una herramienta del desarrollo comunitario. Más recientemente, SNI lanzó la firma Shore Staffing Works para satisfacer las necesi7% dades de adultos desempleados, en particular de quienes están en una etapa de transición entre el sistema de seguridad social y un empleo. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por SNI opera la firma Shore Staffing Works, una iniciati9% servicios va integral de empleo que trabaja con desempleados, trabajadores desplazados y clientes en transición entre el sistema de seguridad social y un empleo. Este programa busca el desarrollo de destrezas básicas, tanto laborales como para la vida, capacitación y asesoría para la búsqueda de empleos. Los clientes con barreras para ingresar al mercado laboral 13.1% participan en un programa que les permite desarrollar habilidades y confianza para avanzar y crecer en su profesión. Shore Staffing Works ofrece servicios de colocación de empleos permanentes o temporales, principalmente en los sectores de oficinas, industria ligera y de digitación de datos e información. 14.5% Venta de productos

En 1996, el SNI fundó Studio Air, una subsidiaria con fines lucrativos que capacita a adolescentes en la creación de exclusivos diseños impresos de artículos promocionales. Con la asistencia de un director artístico, los participantes (llamados “socios artísticos”) son entrenados a través de un plan de estudios15% en arte para la creación de diseños de prendas de vestir, bolsos, jarras, tarjetas y otros artículos con impresos. También son entrenados en negocios, donde aprenden destrezas básicas de mercadeo y ventas, las que posteriormente aplican al funcionamiento cotidiano 27% de la empresa de diseño. Studio Air vende artículos promocionales con motivos artísticos diseñados por sus socios artísticos, a gusto del cliente. Durante los primeros tres años de funcionamiento, Studio Air brindó a más de 230 adolescentes el equivalente a USD 175.000 en capacitación y ellos a su vez contribuyeron con más de USD 28% 100.000 en ingresos por concepto de ventas.

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles 60.6% Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 2,000,000

63%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 13%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Shorebank Neighborhood Institute 1817 E. 71st Street Chicago, IL, 60649 E.E.U.U. Tel: +(1-773) 363 7007 Fax: +(1-773) 363 7042

67%

76%

79.3%

E-mail: info@studioair.com Sitio Web: http://www.shorebankne ighborhoodinstitute.org

86%

88%

33%

89%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

260

Caso 38:

SODEM

ACTIVIDADES PRINCIPALES La Corporación Solidaridad y Desarrollo (SODEM) coordina siete programas principales: • Junto con el gobierno nacional y el local, un programa de desarrollo rural que apoya esfuerzos de agro ecología y trabajo comunitario; • Un servicio para apoyar la gestión local promoviendo las capacidades de desarrollo, participación y autogestión organizacionales en comunidades pobres; LOCALIZACIÓN Maipú, Chile

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura 3 Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente Salud 3 Desarrollo de pequeñas empresas

• Un programa que fomenta y sustenta el desarrollo de la pequeña empresa, tanto en áreas rurales como urbanas mediante créditos, asesoría y fortalecimiento institucional; • Un programa de capacitación laboral y apoyo a proyectos locales de desarrollo y liderazgo entre jóvenes; • Un programa de protección ambiental que diseña y ejecuta proyectos de educación ambiental, conservación y recuperación del ambiente; • Un programa para mejorar la educación rural básica; y • Un proyecto de investigación que apoya la realización de estudios y el diseño de planes y proyectos relacionados con entidades públicas y privadas. INFORMACIÓN FINANCIERA

MISIÓN

INGRESOS: En 1998, los ingresos de SODEM ascendieron a CLP

La Corporación Solidaridad y Desarrollo (SODEM), diseña y ejecuta programas de desarrollo de base comunitaria en Chile, los que contribuyen al mejoramiento en la calidad de vida, así como a la preservación y defensa del medio ambiente. La organización apoya a estas comunidades ofreciendo asistencia tecnológica y productiva, así como para el desarrollo de destrezas.

296.517.411 (USD 627.000). Estos registraron una disminución significativa en relación a los dos años anteriores, cuando los ingresos anuales fueron de CLP 506.740.475, especialmente debido a una caída en el financiamiento internacional. En 1998, el 47% de los ingresos de la organización provinieron de donantes nacionales e internacionales, en tanto las actividades de autofinanciamiento generaron el 53% restante. FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998 Fuentes internacionales - donaciones extranjeras / internacionales

1997

1996

1 52

1 51

1 46

100%

Fuentes públicas - subsidios estatales Autofinanciamiento - cobro de cuotas a sus miembros - tarifas por servicio(s)

TOTAL

100%

GASTOS: En 1998 el 4% de los gastos de SODEM correspondían a

costos administrativos, el 5% a costos financieros y el 91% restante a programas y actividades. Estas cifras no difieren tanto de los desgloses de 1997 y 1996.

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

261

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO En las décadas de 1970 y 1980, durante la dictadura militar chilena, SODEM dependía en gran medida de donaciones internacionales para sustentar sus actividades. Cuando la afluencia de estos recursos empezó a disminuir, la organización decidió diversificar su base de financiamiento y buscar fuentes de ingresos alternativas y más independientes. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de SODEM recauda una pequeña porción de sus ingrecuotas a sus sos a partir de cuotas que cobra a sus miembros. miembros Tarifas por A principios de los años 90, SODEM empezó a procu60.6% rar contratos gubernamentales que le ayudaran a100% contrarrestar los costos de sus programas con comunidades locales, productores microempresarios y jóvenes. Sin embargo, con la certeza de que debía mantener su independencia del gobierno y autosustentar sus operaciones, la organización decidió adquirir un edificio y 9% 63% para instalar sus oficinas 52% brindar talleres de desarrollo de destrezas a su clientela, en particular mediante sus programas para jóvenes. Los subsidios estatales para este esfuerzo no eran suficientes, por lo que la organización convirtió el edificio en una escuela privada que promueve una sociedad más justa y ambientalmente sostenible. La 13.1% 67% 83% escuela es una entre varias alternativas en Santiago y los estudiantes proceden en su mayor parte de la comunidad vecina de Maipú. Esta empresa todavía no es sustentable y SODEM aún está pagando un préstamo adquirido para la compra del terreno, construcción y posterior remodelación del centro educativo.

7% servicios

14.5%

76%

15%

79.3%

27%

86%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

3 Cobro de cuotas a

sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 627,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 52%

PARA MAYOR INFORMACIÓN SODEM Avenida Chile 575 Maipú, Chile Tel: +(56-2) 531-4160

Fax: +(56-2) 531-4992 E-mail: sodem@entelchile.net

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

262

Caso 39:

SONCEK

ACTIVIDADES PRINCIPALES

LOCALIZACIÓN Ljubljana, Eslovenia

3 Asistencia social

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

Establecida en 1995, la Union of Association for Cerebral Palsy (SONCEK) procura unir a las asociaciones regionales para la parálisis cerebral, con el fin de abordar de la mejor forma posible sus necesidades comunes y en particular para garantizar los derechos de esta población ante la ley, intercambiar ideas y ayudarse mutuamente. Los miembros de estas asociaciones son personas con este trastorno u otras discapacidades, así como sus familiares y profesionales.

Union of Association for Cerebral Palsy (SONCEK) lleva a cabo programas educativos en escuelas y en campamentos de terapia y salud para niños con parálisis cerebral. El grupo también presta servicios de rehabilitación para adultos con parálisis cerebral, incluyendo un centro para la vida independiente, terapia, así como servicios de información y publicaciones. SONCEK también es propietaria y administradora de dos compañías que capacitan y emplean a personas con parálisis cerebral. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de SONCEK fue de aproximadamente SIT 285 millones (USD 1,7 millones); cerca del 40% de sus ingresos se derivaron de sus actividades de autofinanciamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1997

1996

Fuentes públicas - subsidios estatales

Autofinanciamiento

Donaciones en especie (servicios voluntarios)

100%

TOTAL

GASTOS: La porción más importante de los gastos en que incurrió

SONCEK en 1998, correspondió a sus programas y actividades (50%). Otro 40% se dedicó a inversiones en bienes raíces, centros deportivos, de salud y recreativos para personas con parálisis cerebral. Además, cubrió gastos administrativos y de oficina (5%) y los asociados a la recaudación de fondos (5%).

1998

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

13.1%

67% 263

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

14.5%

El objetivo primordial de las actividades empresariales de SONCEK es ofrecer oportunidades de capacitación y empleo a personas con parálisis cerebral. Sin embargo, la organización también procura aumentar la credibilidad y autonomía de la organización e interesar en su trabajo, a otros donantes, en particular al Estado. SONCEK también trata de desarrollar productos y servicios15% que los clientes adquirirán por su calidad, y no simplemente porque fueron hechos por empleados discapacitados. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

SONCEK cobra cuotas de membresía a las asociaCobro de cuotas a sus ciones que la integran. 27% miembros Tarifas por SONCEK ofrece una variedad de servicios (por ejemservicios plo, impresión y fotocopiado) y organiza seminarios de capacitación, así como campamentos terapéuticos y de salud. Venta de productos

Desde 1990, SONCEK diseña, produce y vende una 28% serie de productos (camisetas, tarjetas, artículos promocionales, seda pintada a mano y artículos de papel hechos y pintados a mano). El grupo también publica y vende literatura sobre parálisis cerebral para profesionales.

33%

40%

41.5%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

76%

3 Cobro de cuotas a

sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 1,765,000

79.3%

86%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 30%

PARA MAYOR INFORMACIÓN SONCEK Rozanska 2 1000 Ljubljana ESLOVENIA

Tel: +(386) (15) 342 643 Fax: +(386) (15) 686 075 E-mail: zveza@soncek.org Sitio Web: http://www.zvezasoncek.si

88%

89%

90%

98%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

264

Caso 40: LOCALIZACIÓN Bratislava, Eslovaquia

CAMPOS DE ACTIVIDAD

3 Cultura

Asistencia social Desarrollo comunitario Educación / Capacitación Medio ambiente Salud Otros

MISIÓN

La misión de Stoka Theater (“Drenge”) es ofrecer un espacio en vivo para la expresión de una amplia gama de opiniones sobre temas políticos y otros temas de actualidad.

Stoka Theater

ACTIVIDADES PRINCIPALES El Stoka Theater busca facilitar una plataforma creativa de cultura alternativa, organizando exhibiciones artísticas y fotográficas, así como conferencias y presentaciones realizadas por grupos musicales, de teatro y de danza, de artistas aficionados y profesionales. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de Stoka Theater fue cerca de SKK 3 millones (USD 81.000). Cerca del 19% de sus ingresos provinieron de sus actividades de autofinanciamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998

1996

Fuentes internacionales - donaciones internacionales

–

Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s) - alquiler de instalaciones

16 3

14 4

– –

100%

n.a.

TOTAL

GASTOS: La porción más importante de los gastos generados por el

grupo en 1998, corresponde al pago de deudas contraídas por concepto de la remodelación de la taberna y el local del teatro. Sus gastos corrientes más importantes son los honorarios de los actores y los costos de sus presentaciones.

La venta de boletos para sus producciones teatrales generan cerca del 17% del presupuesto anual de Stoka Theater, pero las ventas ni siquiera están cerca de cubrir los costos de las funciones.

1997

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

60.6% 265

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

Debido a que el teatro tiende a promover actividades de cultura alternativa de carácter muchas veces “anti gubernamental”, la compañía ha experimentado reducciones y recortes continuos en el apoyo estatal. En 1995 solicitó el arriendo de un viejo edificio en Bratislava que era propiedad del ayuntamiento; recibió un contra13.1% to de arriendo libre de pago por cinco años, con el acuerdo de que recaudaría los fondos para reconstruir el edificio. Debido a que Stoka Theater no recibía apoyo estatal, y sólo contaba con ayuda financiera mínima por parte de donantes internacionales, sus líderes decidieron emprender actividades de autofinanciamiento que le permitieran generar los fondos para reconstruir el edificio, pagar a los actores y patrocinar actividades culturales.

14.5%

Tarifas por • Venta de boletos: La venta de boletos genera cerca del servicios 17% del presupuesto anual. Aunque los 70 asientos del teatro sean ocupados a SKK 50 (USD 1,35) cada uno, no se acerca a lo necesario para cubrir los costos de las presentaciones (honorarios de los15% actores, tiempo del personal, equipo técnico, vendedores de boletos y acomodadores, etc.). • Café - taberna: La idea de abrir un café-taberna surgió de la visita a una compañía de teatro alemana que se autofinanciaba con los fondos generados con un bar y restaurante. Esto llamó la atención del personal y los actores del Stoka Theater, quienes27% consideraron que “en todo teatro debe haber un lugar para sentarse”. En octubre de 1996, el Stoka Theater fundó una compañía de responsabilidad limitada que le permitiera ofrecer alimentos y bebidas en una taberna remodelando un antiguo edificio. La taberna ahora vende bebidas y, si los fondos lo permiten, en el 28%tamfuturo ofrecerá comidas. En ocasiones, el grupo bién organiza fiestas disco para gente joven. La meta es que el bar genere entre un 80% y un 100% del presupuesto anual de la organización. • Alquiler de espacio: Stoka Theater arrienda el espacio del teatro a distintos interesados cuando no está en uso para sus presentaciones, con lo cual 33% financia cerca del 3% del presupuesto anual.

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

63%

67%

76%

USD 81,000

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Uso de activos tangibles

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 19%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Stoka Theater Pribinova 1 810 00 Bratislava ESLOVAQUIA Tel: +(421-7) 324-463

Fax: +(421-7) 324-470 E-mail: stoka@changenet.sk Sitio Web: http://www. kultura.gratex.sk/stoka

79.3%

86%

88%

89%

90%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

266

Caso 41: LOCALIZACIÓN Szeged, Hungría

CAMPOS DE ACTIVIDAD

3 Cultura

Asistencia social

Desarrollo comunitario 3 Educación Medio ambiente Salud Otros

Szeged Foundation

MAIN ACTIVITIES Las actividades de la Fundación Szeged incluyen la adjudicación de premios; adjudicación de donaciones mediante concursos (por ejemplo, becas, financiamiento de corto y largo plazo, financiamiento de programas de intercambio estudiantil, etc.); el establecimiento de comités de trabajo ocasionales (en la actualidad hay uno que trabaja en la investigación sobre el potencial desarrollo de la ciudad); organización de galas anuales para la entrega de premios; y el suministro de información general y asesoría específica a OSC locales sobre administración y desarrollo organizacional. INFORMACIÓN FINANCIERA

MISIÓN

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de la fundación

La Fundación Szeged fue creada en 1989 por la Municipalidad de Szeged y por varias empresas líderes de la comunidad. Su misión es enriquecer la vida científica, cultural, social y artística de la ciudad. El fondo también se estableció con el fin de preservar las importantes tradiciones culturales y valores propios de la ciudad.

fue de aproximadamente HUF 18 millones (USD 83.000); cerca del 50% de sus ingresos se derivaron de sus actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

Fuentes públicas - subsidios estatales

–

Fuentes privadas - donaciones de particulares y de empresas

–

Autofinanciamiento

–

n.a.

TOTAL

GASTOS: Los gastos generados por la fundación en 1998 incluyeron

sus programas y actividades (70%); gastos por concepto de recaudación de fondos (15%) y gastos administrativos y de oficina (15%).

100%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

267

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO La meta de la Fundación Szeged al emprender sus actividades de autofinanciamiento no fue eliminar el financiamiento de otras fuentes, sino más bien “introducir un nuevo método sobre el cual pudiera construirse una base financiera más segura”. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por • Escuela de idiomas: Es la actividad de autofinanciamiento más importante de la Fundación Szeged, servicios establecida en 1992. La escuela funcionaba como una empresa de responsabilidad limitada, perteneciendo en un principio, en partes iguales a la Fundación y al ILL, Language School of Budapest. Posteriormente ILL se declaró en bancarrota y la Fundación se convirtió en su propietaria total; hoy en día es una de las empresas más próspera en la enseñanza de idiomas, ofreciendo cursos a estudiantes particulares y a empresas. Desde 1998, también funciona como un centro internacional de evaluación de idiomas. La escuela siempre ha generado ganancias, ya que desde 50% sus inicios la Agencia Central de Empleos ha ordenado cursos de idiomas. Venta de productos

• Venta de obras de arte: La Fundación vende obras de arte en forma regular, en particular serigrafías donadas.

Uso de activos tangibles

• Alquiler de la propiedad: La propiedad de la Fundación 49% tiene un valor aproximado de USD 1 millón. Originalmente pertenecía al ejército y se utilizaba como un club para oficiales. En 1996, la brigada de Szeged se disolvió y en ese momento la organización estableció una fundación aparte, la Fundación de las Fuerzas Armadas de Szeged para la Cultura, la que se hizo cargo del mantenimiento del inmueble; ahora apoya a los clubes y sociedades de amigos ubicados en esas instalaciones. Las principales fuentes de ingresos de la nueva fundación son donaciones del ejército y el alquiler de recintos, salas y el restaurante que se encuentra en el piso de abajo. El edificio también sirve como sede de la escuela de idiomas y de la Fundación Szeged.

Dividendos • Intereses: La Fundación recibe algunos ingresos por por inver- concepto de los intereses anuales de sus reservas de capital. siones

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de cuotas a sus miembros 3 Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 83,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 50%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Szeged Foundation Victor Hugo u. 6 H-6720 Szeged HUNGRÍA Tel/Fax: +(36-62) 422-303

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

268

Caso 42:

TYR Center

ACTIVIDADES PRINCIPALES TYR Center presta servicios de rehabilitación a personas socialmente desfavorecidas y jóvenes desempleados con discapacidades; asesoría social y legal para desempleados, pensionados, etc.; servicios para personas socialmente vulnerables; así como giras de estudio y educación en terreno para estudiantes de trabajo social, psicología y enseñanza especial. INFORMACIÓN FINANCIERA LOCALIZACIÓN Nizna, Eslovaquia

3 Asistencia social

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

La misión del TYR Center es favorecer la creación de oportunidades de empleo a desempleados y personas socialmente desfavorecidas, así como a jóvenes discapacitados y sin trabajo.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de TYR Center

fue de aproximadamente SKK 1,8 millones (USD 49.000); cerca del 49% de sus ingresos provinieron de sus actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998

1996

Fuentes internacionales - donaciones internacionales

Fuentes públicas - subsidios estatales

–

26 17 6

25 16 5

25 14 5

Fuentes privadas - donaciones de empresas Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s) - venta de productos - otras actividades de autofinanciamiento

TOTAL

100%

GASTOS: La porción más importante de los gastos en que incurrió

TYR Center en 1998 corresponde a sus programas y actividades (58%), seguido por gastos administrativos y de oficina (27%) y otros gastos (15%).

Tyr Center le da trabajo a seis muchachas con discapacidades mentales en su fábrica de confitería, una forma de ayudar a sus beneficiarios generando a la vez sus propios ingresos.

1997

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

269

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO El principal objetivo de las actividades empresariales de TYR Center es impulsar la misión de crear trabajos para jóvenes discapacitados y desempleados. Además, el centro espera generar con sus empresas suficientes ingresos para cubrir hasta el 100% de su presupuesto anual. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por • Lavandería automática: En 1993 TYR Center supo soservicios bre una lavandería que había dejado de operar en un hogar para estudiantes. El ayuntamiento aprobó su reapertura, ofreciendo un alquiler libre de pago durante tres años. TYR Center ahora es propietario de varias lavadoras y da empleo a cuatro trabajadoras. 50% Venta de productos

Uso de activos tangibles

• Confitería: En 1993 la organización montó una pastelería y confitería y una pequeña tienda para la venta de sus productos. Sin embargo, en poco tiempo se hizo obvio que el pueblo de Nizna no ofrecía un mercado lo suficientemente grande como para permitir el funcionamiento diario del negocio. En consecuen49% cia, la organización cerró la tienda, aunque mantuvo la elaboración de sus productos, ya que logró que las autoridades locales le permitieran el uso gratuito de una pequeña cocina. La organización trabaja principalmente a base a pedidos, por ejemplo para bodas o bautizos. Da empleo a seis muchachas con discapacidades mentales como parte de su terapia laboral. Los productos se empacan, etiquetan y venden con el nombre de TYR Center. • Confección de trajes: En febrero de 1995, la asociación abrió un taller de manualidades con el fin de fabricar juguetes de madera para guarderías; TYR transformó el taller en uno para la confección de trajes en el que emplea a trabajadores discapacitados. • Alquiler de vehículo: Cuando no lo está utilizando, la organización alquila un vehículo, con lo que cubre al menos una parte de los gastos de mantenimiento.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios 3 Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 49,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 49%

PARA MAYOR INFORMACIÓN TYR Center Nova doba – MS Nizna 027 43 ESLOVAQUIA Tel/Fax: +(421) 847-382-157

E-mail: tyrcentr@bb.telecom.sk

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

270

Caso 43: UMANOTERA LOCALIZACIÓN Ljubljana, Eslovenia

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación 3 Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

La Slovene Foundation for Sustainable Development (UMANOTERA), se fundó en 1994. Sus principales objetivos son poner en práctica los principios del desarrollo sostenible, crear un equilibrio entre la sociedad humana y el medio ambiente, preservar los recursos naturales y la diversidad biológica y promover un trato ético hacia el medio ambiente y la naturaleza.

ACTIVIDADES PRINCIPALES La Slovene Foundation for Sustainable Development (UMANOTERA), ofrece seminarios educativos a organizaciones ambientalistas en comunidades locales, organiza un Foro de OSC y actividades especiales para el Día Mundial del Medio Ambiente, además de colaborar en proyectos conjuntos de investigación y políticas con otras OSC ambientales de Europa Central. La fundación también realiza numerosas publicaciones que abordan temas de la Agenda 21 en Eslovenia y un directorio nacional (“Green Pages 1998”), con información sobre organizaciones ambientales y personas de contacto responsables. La organización también publica el boletín UMANOTERA. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de UMAN-

OTERA fue de aproximadamente SIT 22 millones (USD 130.000), donde cerca del 28% de sus ingresos provinieron de sus actividades de autofinanciamiento. FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998

1997

1996

Fuentes públicas - subsidios estatales

Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de fundaciones

5 0.5

1 5

– 16

Fuentes internacionales - donaciones internacionales

Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s)/venta de productos - dividends por inversiones

28 –

32 1

Otros (préstamo)

–

Otros (reembolso)

0.5

–

100%

TOTAL

100%

1.5 0.5

GASTOS: La organización no contaba con cifras exactas para 1998. Sin embargo, la porción más importante de sus gastos corresponde a tiempo del personal y operaciones de oficina, así como a gastos por alquiler del local donde se realizan los talleres y eventos de la organización.

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

13.1%

67% 271

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

14.5%

UMANOTERA inició sus actividades de autofinanciamiento en 1996 cuando el apoyo extranjero para sus programas comenzó a disminuir. El objetivo de sus actividades de autofinanciamiento es impulsar la misión de la organización, cubrir los costos administrativos y los costos de todos los proyectos dentro de la organi15%del zación, así como crear una mayor conciencia sobre el trabajo grupo. Los principales clientes de UMANOTERA son OSC ambientalistas, gobiernos locales, el gobierno estatal y el público en general (personas interesadas en el desarrollo sostenible y temas ambientales). Todos los proyectos de autofinanciamiento de UMANOTERA se encuentran estrechamente relacionados con las actividades primarias relacionadas con su misión.

27%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

USD 136,000

76%

79.3%

86%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por El método predominante de autofinanciamiento es cobrar por servicios prestados: servicios • Servicios de consultoría: En 1996 UMANOTERA empezó a cobrar a los gobiernos locales por servicios de consultoría sobre desarrollo sostenible, específica28% mente para la implementación de la Agenda 21. • Talleres y seminarios: UMANOTERA organiza talleres con expertos nacionales e internacionales sobre diferentes temas ambientalistas. Venta de productos

• Libros/publicaciones: UMANOTERA ha publicado y vende cinco libros sobre temas ambientales y desarrollo sostenible: Agenda 21 for Slovenia: 33% An NGO Contribution; Agenda for Change (traducciones de documentos clave de la Agenda 21), Agenda 21 Multimedia (en CD-ROM) y Green Pages 1998. • Boletín UMANOTERA: Esta es una publicación trimestral de noticias, con información sobre temas relativos al desarrollo sostenible en Eslovenia y a nivel 40% de internacional, así como sobre las actividades UMANOTERA. • Venta de camisetas Además de vender libros y camisetas, UMANOTERA distribuye un boletín trimestral.

41.5%

PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 28%

PARA MAYOR INFORMACIÓN UMANOTERA Metelkova 6 1000 Ljubljana ESLOVENIA Tel: +(386) 61-132-2354

Fax: +(386) 61-133-7029 E-mail: vida@eunet.si Sitio Web: http://www.ljudmila.org/ retina/eungo

88%

89%

90%

98%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

272

Caso 44:

WCA

ACTIVIDADES PRINCIPALES El Washington Council of Agencies (WCA) es una organización de membresía fundada en 1978. Trabaja en tres áreas programáticas claves:

LOCALIZACIÓN Washington, D.C., E.E.U.U. CAMPOS DE ACTIVIDAD

Asistencia social Cultura Desarrollo comunitario 3 Educación / Capacitación Medio ambiente Salud 3 Promoción de políticas MISIÓN

La misión del Washington Council of Agencies (WCA) es fortalecer, promover y representar a organizaciones sin fines de lucro con sede en Washington, D.C.

• Educación: Brinda información básica a organizaciones sin fines de lucro, especialmente a las pequeñas, mediante la publicación de un boletín trimestral y la realización de talleres; otorga anualmente además, un premio a la excelencia en la gestión de organizaciones sin fines de lucro. • Promoción de políticas y construcción comunitaria: Trabaja para crear coaliciones sólidas entre las organizaciones con objetivos similares, así como para involucrar a las OSC en la formulación de políticas, en especial a nivel local. • Programas de compra grupal: WCA funge como “intermediaria” de varios programas que ofrece a sus miembros, permitiéndoles ahorrar dinero o brindándoles un beneficio o servicio que de otra manera no podrían obtener. Entre estos cabe mencionar: seguros de vida, seguros de servicios de salud y odontológicos; seguros de propiedades, de responsabilidad por accidentes y por daños a terceros; un programa de jubilación; un descuento para suministros de oficina; un seguro colectivo de desempleo; un programa de descuento para un sistema de calefacción a petróleo; y un descuento en el servicio de correo. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de WCA fue de

USD 630.000 y el 89% de sus ingresos se generaron mediante sus actividades de autofinanciamiento. La proporción fue similar en 1997 y 1996. FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998

1997

1996

1 6

1 8

Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de fundaciones

1 10

Autofinanciamiento - cobro de cuotas a sus miembros - tarifas por servicio(s) - venta de productos - uso de activos intangibles - dividendos por inversiones

35 45 0.5 8 0.5

38 48 0.5 6 0.5

34 48

100%

TOTAL

8 1

GASTOS: En 1998 la organización asignó el 88% de su presupuesto a sus programas y actividades. Además, cubrió sus gastos administrativos (6%) y gastos por recaudación de fondos (6%). Estas proporciones fueron básicamente las mismas durante los dos años anteriores.

13.1%

67%

83%

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

14.5%

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

15%

79.3%

Desde su fundación en 1978, WCA estuvo consciente que para el tipo de trabajo que realiza, los fondos disponibles por donaciones, eran muy limitados. Por esta razón centró sus esfuerzos en generar sus propios ingresos mediante una serie de programas requeridos por sus miembros. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

27% 86% Las cuotas que cobra a sus miembros se establecen en base

Cobro de cuotas a sus a una escala móvil, dependiendo del presupuesto de la miembros organización afiliada. Ciertos programas y servicios están disponibles solo para los miembros, que suman más de 780. Tarifas por servicios

Venta de productos Uso de activos intangibles

Dividendos por inversiones

La más importante, proviene de un programa de compra grupal de seguros de salud. La organización integra a múlti28% 88% ples subcontratistas de seguros de salud en un programa unificado para sus miembros; le cobra las primas de todos los seguros y envía una sola factura. WCA fue designado como el administrador del plan y por ello recibe una pago para cubrir los costos directos de la administración del programa. En 1998, la tarifa ascendía al 40% de los ingresos obtenidos. WCA también cobra por sus talleres 89% sobre 33% gestión en organizaciones sin fines de lucro y vende espacios publicitarios en su boletín, con lo cual en 1998 generó el 5% de sus ingresos. WCA tiene cuatro publicaciones que vende a los miembros (con un descuento) y al público en general.

40% de compra grupal desde sus inicios, 90% Estableció programas aunque los primeros la obligaron a asumir demasiadas responsabilidades. En el marco de su programa actual, WCA firma un contrato exclusivo con un vendedor (por ejemplo, con un corredor de seguros por daños a terceros, una compañía de suministros de oficina, un proveedor de 41.5% calefacción a petróleo, una compañía 98%o corredor de fondos de jubilación, un fondo común para desempleo, una compañía de elaboración de sitios web, etc.). Este provee un servicio especial a sus miembros y paga una comisión a WCA dependiendo de la naturaleza del negocio. A cambio de esto, WCA mercadea el producto o servicio mediante su boletín y su aval. Los contratos se firman anualmente. La organización también genera intereses simples sobre su fondo de reserva, valorado en USD 100.000. Recientemente, el directorio decidió invertir parte de la reserva y mantener el resto como un fondo de contingencia.

273

76%

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

3 Cobro de cuotas a 3 Dividendos por sus miembros

3 Tarifas por servicios inversiones

Uso de activos tangibles 3 Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998) USD 630,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 89%

PARA MAYOR INFORMACIÓN Washington Council of Agencies 1001 Connecticut Ave. N.W., Suite 925 Washington, D.C. 20036 E.E.U.U. Tel: +(1-202) 457-0540

Fax: +(1-202) 457-0549 E-mail: betsyj@ wcanonprofits.org Sitio Web: http://www.wcanonprofi ts.org

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

274

Caso 45: LOCALIZACIÓN Ljubljana, Eslovenia

3 Asistencia social 3 Cultura

CAMPOS DE ACTIVIDAD

Desarrollo comunitario 3 Educación Medio ambiente Salud Otros MISIÓN

Establecida en 1993 e inscrita como asociación en 1996, YHD (Association for the Theory and Culture of the Handicapped) constituye un movimiento para crear una red de jóvenes con discapacidades. YHD impulsa y apoya distintas actividades culturales e informativas para luchar por la igualdad de oportunidades.

YHD

ACTIVIDADES PRINCIPALES Association for the Theory and Culture of the Handicapped (YHD) ofrece el programa “vida independiente para discapacitados”, a través del cual se capacita a estas personas para que vivan su vida fuera de las instituciones tradicionales. Mediante el programa de “obras públicas” de la Oficina Nacional de Empleo, YHD da trabajo a asistentes personales de personas con discapacidades físicas. La organización tiene un club (SOT 24) en sus oficinas, ubicadas en una antigua barraca militar yugoslava, el que funciona tres noches por semana. Además, publica una revista que incluye artículos teóricos sobre discapacidades y temas afines. Y por último, YHD organiza diversas actividades culturales, incluyendo conferencias y actividades sociales. INFORMACIÓN FINANCIERA INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de YHD fue de SIT 1 millón (USD 6.000) y cerca del 9% de sus ingresos se generaron mediante sus actividades de autofinanciamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total)

1998

1997

1996

Fuentes internacionales - donaciones internacionales

–

Fuentes públicas - subsidios estatales

100

Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s)/venta de productos

TOTAL

–

100%

GASTOS: La porción más importante de los gastos en que YHD incu-

rrió en 1998, correspondió a sus programas y actividades (60%), seguido por gastos administrativos y de oficina (30%) y gastos por recaudación de fondos (10%).

Resumen de los Casos OCS emprendedoras

275

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO En 1996, YHD dependía completamente del apoyo estatal, pero entre 1997 y 1998 la organización logró atraer ayuda adicional del exterior. La organización emprendió sus actividades de autofinanciamiento en un esfuerzo por promover su trabajo de manera más amplia, ya que necesitaba generar ingresos adicionales para los programas para los cuales era difícil atraer donaciones, en particular la revista AWOL. MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Tarifas por • Venta de boletos: YHD organiza conciertos, recitales, servicios exhibiciones, fiestas, conferencias, noches temáticas, 7% etc.. Venta de productos

• Venta de camisetas: YHD diseñó camisetas para sus miembros y equipo de voluntarios, pero posteriormente se dio cuenta de que podría venderlas al público. Las camisetas portan un mensaje claro, con los que la gente puede pensar acerca de sus estereotipos y sus propias limitaciones. 9% • Revista de historietas: “Handyburguer”es una colección de historietas donde se exponen diferentes tipos de discapacidades. Cuando se lanzó, YHD aprovechó de organizar una exhibición de historietas. • Revista: La revista AWOL para estudios sociales incluye artículos de sociólogos y trabajadores sociales reconocidos. Los artículos son oportunos y se relacio13.1% nan con temas sociales de actualidad.

Cobro de cuotas a sus miembros Dividendos por inversiones 3 Tarifas por servicios Uso de activos tangibles Uso de activos intangibles 3 Venta de productos PRESUPUESTO ANUAL OPERATIVO (1998)

60.6%

USD 6,000 PRESUPUESTO AUTOGENERADO (1998)

= 9%

PARA MAYOR INFORMACIÓN YHD Neubergerjeva 7 1000 Ljubljana ESLOVENIA Tel: +(386) (14) 301 760

63%

67%

Fax: +(386) (51) 441 182 E-mail: yhd@mail.ljudmila.org

14.5%

76%

15%

79.3%

Tomado de Handyburger No.18 (1998). Ilustración de Sasa Mihajlovic. Editorial: Forum Ljubljana

La revista de historietas Handibyburger no es sólo una forma de generar ingresos, sino también un vehículo de expresión de la creatividad y sentimientos de los jóvenes discapacitados beneficiarios de YHD.

86%

OCS emprendedoras Resumen de los Casos

276

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

Apéndice II: Datos de las OSC

OSC emprendedoras

278

1,414,000

437,000

28,000

216,000

PPrreessuuppuueessttoo aannuuaall UUSSDD ((11999988))

46 - 0

7 - 10

5- 0

5- 3

1985 / 1985

1988 / 1990

1996 / 1997

1992 / 1996

100%

29%

15%

63%

PPeerrssoonnaall AAññoo ddee ffuunnddaacciióónn// IInnggrreessooss aannuuaalleess ((TTCC--M MTT)) iinniicciioo ddee aauuttoo-- ppoorr aauuttooffiinnaann-ffiinnaanncciiaam miieen ntto o cciiaam miieen nttoo ((11999988))

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

CCAASSEE ((CCoom mm muunniittyy AAggeennccyy ffoorr SSoocciiaall EEnnqquuiirryy)) SUDÁFRICA Educación, investigación

CCaassaa ddee llaa PPaazz CHILE Medio ambiente

BBuussiinneessss LLaaw wC Ceenntteerr GEORGIA Educación

AAcccceessoo COSTA RICA Educación

CCaassoo PPAAÍÍSS CCaam mp po od dee aaccttiivviiddaadd

Realizar investigaciones y análisis sobre políticas en materias raciales, de pobreza y justicia

Contribuir al fortalecimiento de la sociedad civil a través de la educación ambiental, con el fin de crear conciencia sobre el medio ambiente, conciliando la protección ambiental con la producción económica y la equidad social

Establecer las bases legales para el desarrollo de relaciones en el libre mercado

Promover el fortalecimiento institucional de las OSC centroamericanas para permitirles mejorar los servicios que ofrecen a sus beneficiarios

Miissiióónn M

Tarifas por servicios (investigaciones para organizaciones de base comunitaria, OSC internacionales, entidades gubernamentales y clientes del sector privado); dividendos por inversiones

Tarifas por servicios y venta de productos (talleres, consultorías y publicaciones para docentes, OSC gobiernos y negocios; dividendos por inversiones

Tarifas por servicios (consultorías sobre temas legales para empresarios); venta de productos (publicaciones sobre temas legales)

Tarifas por servicios (fortalecimiento institucional sobre comunicaciones estratégicas para OSC); dividendos por inversiones

AAccttiivviiddaadd ((eess)) ddee aau uttooffiinnaanncciiaam miieennttoo

En este cuadro se presenta un resumen de las 45 organizaciones estudiadas, incluyendo breves descripciones de sus misiones y actividades de autofinanciamiento

OCS emprendedoras Datos de las OSC

856,000 51 - 48

116,000 2 - 85

1973 / 1988

1992 / 1995

1991 / 1993

15%

17%

76%

73,000 5 - 4

PPrreessuuppuueessttoo aannuuaall UUSSDD ((11999988))

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

CCIIEEDD ((CCeennttrroo ddee IInnvveessttiiggaacciióónn,, EEdduuccaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo)) PERÚ Desarrollo comunitario, medio ambiente

CChhiillddrreenn’’ss FFoouunnddaattiioonn ESLOVAQUIA Cultura, educación, salud

CChhaalloouuppkkyy CCeenntteerr REPÚBLICA CHECA Educación, medio ambiente

CCaassoo PPAAÍÍSS CCaam mp po o ddee aaccttiivviiddaadd

Contribuir a la seguridad alimenticia y al desarrollo rural sostenible de Perú

Ayudar a adultos y niños con trastornos alérgicos y respiratorios a participar en actividades, mejorar su salud y disminuir la recurrencia de tales enfermedades

Ofrecer educación medio ambiental que permita una mayor comprensión sobre el mundo natural, así como fortalecer el sentido de responsabilidad hacia el

Miissiióónn M

Tarifas por servicios (servicios de consultoría y fortalecimiento institucional para organizaciones afiliadas y particulares, dirigidos a asistir en el desarrollo sostenible); venta de productos (productos agrícolas y publicaciones sobre desarrollo rural sostenible); uso de activos tangibles (alquiler de camiones y espacio de oficina a otras OSC); uso de activos intangibles (vender experiencia en el campo tecnológico); dividendos por inversiones

Tarifas por servicios (vacaciones terapéuticas para niños con enfermedades respiratorias y sus familias); uso de activos tangibles (alquiler de un bus)

Tarifas por servicios (programa de estudios educativos y en el terreno para niños y educadores de primaria y secundaria; venta de productos (manuales y otras publicaciones para educadores); cobro de cuotas a sus miembros; dividendos por inversiones

AAccttiivviiddaadd ((eess)) ddee aau uttooffiinnaanncciiaam miieennttoo

Datos de las OSC OCS emprendedoras

279

280

90,000

71,000

140,000

234,000

PPrreessuuppuueessttoo aannuuaall UUSSDD ((11999988))

4- 4

3- 0

3- 1

18 - 6

1990 / 1995

1994 / 1997

1989 / 1997

1995 / 1998

78%

27%

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

EEkkooCCeenntteerr ESLOVAQUIA Educación, medio ambiente

CCO ODDEEM MUU ((CCoorrppoorraacciióónn CCoom meeddoorr AAccooggeeddoorr ddee llaa M Mu ujjeerr TTrraab baajjaad do orraa)) CHILE Derechos laborales

CCIISSAA ((CCoooorrddiinnaaddoorraa IInnssttiittuucciioonnaall ddeell SSeeccttoorr CCaam méélliid do oss A An nddiinnooss)) PERÚ Desarrollo comunitario, educación

CCIIEEM M AAccoonnccaagguuaa ((CCeennttrroo ddee IInniicciiaattiivvaass EEm mp prreessaarriiaalleess)) CHILE Desarrollo comunitario, cultura, educación, medio ambiente

CCaassoo PPAAÍÍSS CCaam mp po o ddee aaccttiivviiddaadd

OCS emprendedoras Datos de las OSC

Ofrecer información sobre la naturaleza, ecología, estilos de vida saludables y del sector sin fines de lucro para motivar a las personas a vivir en una relación positiva con el ambiente

Ayudar a trabajadores de textilerías (en su mayoría mujeres) a proteger sus derechos laborales y mejorar sus condiciones de trabajo

Promover el desarrollo sostenible de la producción de camélidos andinos

Apoyar a la microempresa, preservar y promover la cultura y las artes y facilitar el desarrollo de destrezas en artes y oficios tradicionales

Miissiióónn M

Tarifas por servicios (diseño gráfico y publicitario); venta de productos (publicaciones ambientales, juguetes de madera)

Tarifas por servicios (autoservicio de lavandería); cobro de cuotas a sus miembros

Tarifas por servicios (servicios de capacitación para productores de camélidos); cobro de cuotas a sus miembros

Tarifas por servicios (desarrollo de destrezas en artes y oficios; cine y cafetería); venta de productos artesanales; uso de activos tangibles (alquiler de espacio); dividendos por inversiones.

AAccttiivviiddaadd ((eess)) ddee aau uttooffiinnaanncciiaam miieennttoo

4,667,000 200 - 1

196,000 5 - 4

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

1964 / 1977

1970 / 1997

1989 / 1989

76%

41%

30%

79%

508,000 25 - 0

PPrreessuuppuueessttoo aannuuaall UUSSDD ((11999988))

FFEESS ((FFuunnddaacciióónn ppaarraa llaa 102,676,000 636 - 0 EEdduuccaacciióónn SSuuppeerriioorr)) COLOMBIA Desarrollo comunitario, cultura, educación, medio ambiente, salud, asistencia social

FFEEPPPP ((FFoonnddoo EEccuuaattoorriiaannoo PPooppuulloorruum m PPrrooggrreessssiioo)) ECUADOR Desarrollo comunitario, educación

EESSEE AAssssoocciiaattiioonn ((HHeellppiinngg EEaacchh O Otthheerr AAssssoocciiaattiioonn))

EElliim m PPíísseekk ((CChhrriissttiiaann AAssssoocciiaattiioonn ffoorr EEvvaannggeelliicc aanndd SSoocciiaall Wo W orrkk)) REPÚBLICA CHECA Asistencia social, religión

CCaassoo PPAAÍÍSS CCaam mp po od dee aaccttiivviiddaadd

Promover el desarrollo social apoyando programas científicos y educativos que mejoren la calidad de vida de todos los colombianos

Ofrecer a la población afro-ecuatoriana, mestiza y de bajos recursos de zonas urbanas, servicios de desarrollo rural integrado incluyendo crédito para vivienda y agricultura, capacitación profesional y becas educativas, acceso a empleos y oportunidades de negocios

Asistir a comunidades desfavorecidas y rurales ofreciendo oportunidades de empleo, servicios de salud y asistencia social

Diseminar la ética cristiana y prestar asistencia a grupos socialmente débiles

Miissiióónn M

Dividendos por inversiones

Tarifas por servicios (desarrollo de destrezas y desarrollo personal para poblaciones marginadas); venta de productos hechos por sus clientes; dividendos por inversiones planificados para el futuro

Venta de alfombras manufacturadas por personas socialmente desfavorecidas, en su fábrica

Tarifas por servicios (servicios prestados a clientes de centro de rehabilitación; también cultiva muchos de los productos consumidos por sus clientes); Venta de productos (literatura cristiana); cobro de cuotas a sus miembros

AAccttiivviiddaadd ((eess)) ddee aau uttooffiinnaanncciiaam miieennttoo

Datos de las OSC OCS emprendedoras

281

282

2,942,000

323,000

534,000

PPrreessuuppuueessttoo aannuuaall UUSSDD ((11999988))

18 - 0

8- 0

26 - 3

1964 / 1986

1974 / 1980

1991 / 1993

67%

89%

83%

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

FFuunnddaacciióónn CCoorroonnaa COLOMBIA Desarrollo comunitario, educación, salud

FFuunnddaacciióónn CCiirreennaa COLOMBIA Salud

FFuunnddaacciióónn AAlltteerrnnaattiivvaa ECUADOR Educación, desarrollo empresarial

CCaassoo PPAAÍÍSS CCaam mp po od dee aaccttiivviiddaadd

OCS emprendedoras Datos de las OSC

Contribuir al desarrollo social mejorando la gestión de los procesos sociales y apoyando programas de ayuda a los sectores pobres

Impulsar el bienestar de los bebés recién nacidos de escasos recursos y sus familias; realizar investigaciones y acciones educativas sobre cuidado neonatal

Ayudar a las organizaciones de desarrollo social a obtener, movilizar y administrar recursos, con el fin de mejorar la calidad de vida de grupos marginados y en riesgo

Miissiióónn M

Dividendos por inversiones

Tarifas por servicios (exámenes ecográficos para familias de bajos ingresos); venta de productos (barra de comidas rápidas); dividendos por inversiones

Tarifas por servicios (capacitación del personal del Banco Solidario para el desarrollo y ampliación de los servicios financieros ofrecidos a productores de bajos ingresos; Venta de productos (directorio de base de datos del Sistema de Información sobre Organizaciones Sociales, SIOS, y reportes generados mediante esta base de datos); uso de activos tangibles (alquiler de "datashow" a otras OSC); uso de activos intangibles (tarifas de licencia por concepto de base datos SIOS; dividendos por inversiones

AAccttiivviiddaadd ((eess)) ddee aau uttooffiinnaanncciiaam miieennttoo

280,000 17 - 14

611,000 17 - 14

1992 / 1992

1985 / 1985

1965 / 1978

61%

79%

98%

448,000 34 -19

PPrreessuuppuueessttoo aannuuaall UUSSDD ((11999988))

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

FFuunnddaam moorr ((FFuunnddaacciióónn DDaarr AAm moorr)) COLOMBIA Educación, salud, asistencia social

FFuunnddaaeem mp prreessaa COLOMBIA Educación, desarrollo empresarial

FFuunnddaacciióónn IIddeeaall ((FFuunnddaacciióónn IIddeeaall ppaarraa llaa RReehhaabbiilliittaacciióónn IInntteeggrraall ""JJuulliioo HH.. CCaalloonnjjee"")) COLOMBIA Salud

CCaassoo PPAAÍÍSS CCaam mp po od dee aaccttiivviiddaadd

Ofrecer servicios integrales a personas con el virus HIV/SIDA, de escasos recursos, o rechazadas por la sociedad; crear conciencia sobre el virus HIV/SIDA, sus causas y efectos

Ayudar a los residentes caleños de bajos ingresos a crear y desarrollar empresas rentables

Mejorar la calidad de vida de las personas con necesidades especiales y promover su desarrollo físico, mental, intelectual y social

Miissiióónn M

Tarifas por servicios (servicios terapéuticos a portadores del virus HIV/SIDA); venta de productos (productos orgánicos; uniformes y productos de limpieza para el hogar; galletas y artículos de segunda mano); uso de activos tangibles (alquiler de local para conferencias y apartamentos); dividendos por inversiones; cobro de cuotas a sus miembros

Tarifas por servicios (cursos y consultorías sobre desarrollo empresarial a personas e instituciones); uso de activos intangibles (recibe pagos por licencia por el uso de su metodología); dividendos por inversiones

Tarifas por servicios (servicios de rehabilitación vendidos mediante contratos y directamente desde sus oficinas); Venta de productos (aparatos ortóticos, prótesis y zapatos ortopédicos); uso de activos tangibles (alquiler de local); dividendos por inversiones

AAccttiivviiddaadd ((eess)) ddee aau uttooffiinnaanncciiaam miieennttoo

Datos de las OSC OCS emprendedoras

283

284

2 - 20

11 - 1

20 - 8

1944 / 1950

1992 / 1994

1989 / 1994

1974 / 1991

86%

78%

33%

17,611,000 752- 50

54,000

950,000

964,000

PPrreessuuppuueessttoo aannuuaall UUSSDD ((11999988))

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

HHooggaarr ddee CCrriissttoo CHILE Asistencia social

Grreeeen G n LLiin nee ESLOVAQUIA Educación, medio ambiente

Grreeaatteerr D G DC C CCaarreess ESTADOS UNIDOS Voluntariado

Geen G neevvaa CCeennttrree ffoorr AAuuttiissm m CANADÁ Educación, asistencia social

CCaassoo PPAAÍÍSS CCaam mp po o ddee aaccttiivviiddaadd

OCS emprendedoras Datos de las OSC

Prestar asistencia a personas de escasos recursos, en particular a los ancianos, personas sin hogar, con enfermedades terminales y niños

Involucrar a los habitantes del área en la cuenca del río Vah Central en programas educativos y ecológicos, que redunden en cambios positivos en el ambiente natural de la región

Mejorar las condiciones de vida en el área de Washington D.C. promoviendo y organizando actividades de voluntariado

Lograr que personas con autismo participen de una forma plena en sus comunidades

Miissiióónn M

Tarifas por servicios (programas de saludos; cobro de tarifas voluntarias a beneficiarios); venta de productos (artículos conmemorativos y tarjetas

Tarifas por servicios (excursiones ambientales, seminarios, programas educativos y campamentos de verano); venta de productos (manuales de educación ecológica para maestros; camisetas y calcomanías con lemas e impresos ecológicos); uso de activos tangibles (alquiler de local con fines recreativos); cobro de cuotas a sus miembros

Tarifas por servicios (vende programas de voluntariado para empleados de compañías; posee una subsidiaria con fines de lucro que coloca a abogados en puestos interinos corporativos)

Tarifas por servicios (talleres sobre métodos de trabajo para encargados de personas autistas); venta de productos (materiales didácticos sobre autismo); cobro de cuotas a sus miembros

AAccttiivviiddaadd ((eess)) ddee aau uttooffiinnaanncciiaam miieennttoo

372,000 0 - 60

408,000 140 - 0

1919 / 1919

1985 / 1992

1991 / 1991

45%

60%

90%

14,000 2 - 7

PPrreessuuppuueessttoo aannuuaall UUSSDD ((11999988))

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

KKUUDD ((CCuullttuurraall aanndd AArrttss CCeenntteerr)) ESLOVENIA Cultura

FFuunnddaacciióónn KKÁÁLLLLFFÓ Ó Weellffaarree SSeerrvviiccee W HUNGRÍA Asistencia social, creación de empleos

FFuunnddaacciióónn IINNFFRRAA--BBEERR HUNGRÍA Salud, asistencia social, creación de empleos

CCaassoo PPAAÍÍSS CCaam mp po od dee aaccttiivviiddaadd

Apoyar actividades de cultura "alternativa" prestando especial atención a los grupos no privilegiados, ancianos, mujeres, exiliados y jóvenes

Crear empleos para personas con discapacidades físicas y mentales y de escasos recursos

Tarifas por servicios (venta de boletos para actividades culturales); venta de productos (administración de café; venta de productos relacionados con los artistas que exhiben sus obras u ofrecen funciones); uso de activos tangibles (alquiler de espacio); cobro de cuotas a sus miembros.

Tarifas por servicios (los beneficiarios de la fundación fabrican para una empresa lucrativa, insertos de botas para esquiar)

Tarifas por servicios (elaboración de investigaciones de mercado, ensamblaje parcial y distribución de un instrumento médico para una empresa lucrativa

de Navidad); uso de activos tangibles (alquiler de edificios y carrozas funerarias); uso de activos intangibles (regalías por el uso del nombre); cobro de cuotas a sus miembros.

abandonados; abordar las causas de la pobreza mediante cambios de política y esfuerzos para la toma de conciencia

Prestar asistencia a jóvenes socialmente desfavorecidos y con discapacidades físicas en la ciudad de Ajka

AAccttiivviiddaadd ((eess)) ddee aau uttooffiinnaanncciiaam miieennttoo

Miissiióónn M

Datos de las OSC OCS emprendedoras

285

286

10 - 15

2 - 20

1965 / 1965

1992 / 1992

1978 / 1990

40%

82%

91%

5,510,000 200- 15

136,000

86,000

PPrreessuuppuueessttoo aannuuaall UUSSDD ((11999988))

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

MEEX M XFFAAM M ((FFuunnddaacciióónn Meexxiiccaan M naa ppaarraa eell PPllaanneeaam miieen ntto o FFaam miilliiaarr)) MÉXICO Educación, salud

MC M CHH ((M Miiccrroo--RReeggiioonn CCiieerrnnyy HHrroonn ESLOVAQUIA Desarrollo comunitario, cultura, creación de empleos

LLSSSS ((LLiippnniiccee SSuum mm meerr SScchhooooll)) REPÚBLICA CHECA Educación, medio ambiente

CCaassoo PPAAÍÍSS CCaam mp po od dee aaccttiivviiddaadd

OCS emprendedoras Datos de las OSC

Ofrecer servicios innovadores y de alta calidad en planificación familiar, salud y educación sexual a comunidades pobres

Promover la democracia a nivel local, el desarrollo económico y la preservación cultural en alianza con las municipalidades y otras entidades locales

Impulsar el desarrollo de métodos educativos mediante técnicas de carácter vivencial

Miissiióónn M

Tarifas por servicios (servicios médicos y de planificación familiar en 15 clínicas); venta de productos (anticonceptivos y materiales educativos); dividendos por inversiones

Tarifas por servicios (administración de un ferrocarril; venta de comidas y espacios publicitarios en conexión con el ferrocarril; venta del uso de licencias de marcas comerciales cuando no las está utilizando); venta de productos (artículos donados); uso de activos tangibles (alquiler de sus máquinas y equipos de transporte); cobro de cuotas a sus miembros

Tarifas por servicios (cursos de verano sobre temas ambientales y capacitaciones para empresas lucrativas y escuelas); venta de productos (publicaciones); uso de activos intangibles (venta de licencias de juegos ideados por LSS); cobro de cuotas a sus miembros; dividendos por inversiones

AAccttiivviiddaadd ((eess)) ddee aau uttooffiinnaanncciiaam miieennttoo

3,540,000 21 - 1

4,700,000 66 - 42

231,000 11 - 5

1988 / 1995

1979 / 1997

1991 / 1994

1989 / 1989

40%

88%

40%

20%

945,000 22 - 89

PPrreessuuppuueessttoo aannuuaall UUSSDD ((11999988))

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

PPRRO OCCO OSSII ((PPrrooggrraam maa ddee CCoooorrddiinnaacciióónn eenn SSaalluudd IInntteeggrraall)) BOLIVIA

PPEEPP ((PPeeooppllee EEnnccoouurraaggiinngg PPeeooppllee,, IInncc..)) ESTADOS UNIDOS Salud, asistencia social

PPDDCCSS ((PPaarrttnneerrss ffoorr DDeem mooccrraattiicc CChhaannggee SSlloovvaakkiiaa)) ESLOVAQUIA Educación, resolución de conflictos

NNeepphhrroocceennttrruum m HUNGRÍA Salud, asistencia social, creación de empleos

CCaassoo PPAAÍÍSS CCaam mp po od dee aaccttiivviiddaadd

Mejorar las condiciones de salud de las poblaciones marginadas coordinando actividades intra-institucionales, fortaleciendo a las organizaciones afiliadas y promoviendo políticas de salud

Ofrecer servicios de rehabilitación a personas con trastornos psiquiátricos y otras condiciones discapacitantes

Cultivar e institucionalizar los enfoques democráticos hacia la prevención y la solución de conflictos en la sociedad eslovaca

Ofrecer servicios de terapia, rehabilitación y salud a personas con enfermedades renales

Miissiióónn M

Dividendos por inversiones (genera dividendos mediante un fondo de inversiones creado mediante un "canje de deuda por desarrollo" con el Estado boliviano)

Tarifas por servicios (contratos con el gobierno para ofrecer servicios médicos sencillos de rehabilitación médica

Tarifas por servicios (servicios de consultoría y capacitación para sus clientes sin fines de lucro)

Venta de productos (productos de polietileno y clips fabricados por los beneficiarios de la fundación); uso de activos tangibles (alquiler de camionetas cuando no están en uso); dividendos por inversiones

AAccttiivviiddaadd ((eess)) ddee aau uttooffiinnaanncciiaam miieennttoo

Datos de las OSC OCS emprendedoras

287

288

627,000

2,000,000

154,000

PPrreessuuppuueessttoo aannuuaall UUSSDD ((11999988))

13 - 8

16 - 4

25 - 5

1984 / 1995

1978 / 1996

1992 / 1993

52%

13%

30%

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

SSO ODDEEM M ((CCoorrppoorraacciióónn ddee SSoolliiddaarriiddaadd yy DDeessaarrrroolllloo)) CHILE Desarrollo comunitario, educación, desarrollo empresarial

SSNNII ((SShhoorreebbaannkk NNeeiigghhbboorrhhoooodd IInnssttiittuuttee)) ESTADOS UNIDOS Educación, creación de empleos

EEdduuccaacciióónn,, ssaalluudd SSEENNTT ((SSlloovveennee AAssssoocciiaattiioonn ffoorr M Meennttaall HHeeaalltthh)) ESLOVENIA Asistencia social, creación de empleos

CCaassoo PPAAÍÍSS CCaam mp po o ddee aaccttiivviiddaadd

OCS emprendedoras Datos de las OSC

Proporcionar a comunidades, asistencia tecnológica para la producción y el desarrollo de destrezas, a fin de mejorar su calidad de vida y preservar el ambiente

Ofrecer un ambiente empresarial en el que los jóvenes afro-estadounidenses puedan ejercitar su creatividad y aprender destrezas para los negocios

Involucrar a profesionales del campo de la salud mental, activos y retirados en la planificación y funcionamiento de los servicios de salud mental

Miissiióónn M

Tarifas por servicios (es propietaria de una escuela privada); cobro de cuotas a sus miembros

Venta de productos (artículos promocionales decorados artísticamente con diseños a pedido, por jóvenes que participan en el programa de capacitación de SNI

Tarifas por servicios (seminarios, talleres y programas de rehabilitación; servicios domésticos y de mantenimiento ofrecidos por Dobrovita, una subsidiaria lucrativa que da empleo a los clientes de SENT); venta de productos (boletín y publicaciones); cobro de cuotas a sus miembros

AAccttiivviiddaadd ((eess)) ddee aau uttooffiinnaanncciiaam miieennttoo

49,000

83,000

81,000

1,765,000

PPrreessuuppuueessttoo aannuuaall UUSSDD ((11999988))

10 - 8

2-0

3-1

113 - 50

1993 / 1993

1989 / 1992

1995 / 1996

1983 / 1992

49%

50%

19%

30%

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

TTyyrr CCeenntteerr ESLOVAQUIA Educación, asistencia social, creación de empleos

FFuunnddaacciióónn SSzzeeggeedd HUNGRÍA Desarrollo comunitario, cultura

SSttookkaa TThheeaatteerr ((TThhee DDrraaiinn)) ESLOVAQUIA Cultura

SSO ONNCCEEKK ((UUnniioonn ooff AAssssoocciiaattiioonnss ffoorr CCeerreebbrraall PPaallssyy)) ESLOVENIA Educación, asistencia social

CCaassoo PPAAÍÍSS CCaam mp po od dee aaccttiivviiddaadd

Fomentar las oportunidades de empleo para jóvenes socialmente desfavorecidos y discapacitados

Preservar las importantes tradicionales culturales y valores de la ciudad de Szeged

Ofrecer una plataforma creativa para la cultura alternativa

Trabajar para unir a las asociaciones regionales de parálisis cerebral, con el fin de abordar de una mejor manera las necesidades comunes, garantizar sus derechos ante la ley e intercambiar ideas

Miissiióónn M

Tarifas por servicios (lavandería); venta de productos (productos de confitería); uso de activos tangibles (alquiler de vehículo cuando no está en uso)

Tarifas por servicios (administración de una escuela de idiomas); venta de productos (obras de arte donadas); dividendos por inversiones; uso de activos tangibles (alquiler de propiedad)

Tarifas por servicios (administración de un teatro y un café-taberna); uso de activos tangibles (alquiler de espacio en el teatro cuando no está en uso).

Tarifas por servicios (seminarios de capacitación y campamentos terapéuticos /de salud; servicios de impresión y fotocopiado); venta de productos (camisetas, tarjetas, regalos; y publicaciones sobre parálisis cerebra); cobro de cuotas a sus miembros.

AAccttiivviiddaadd ((eess)) ddee aau uttooffiinnaanncciiaam miieennttoo

Datos de las OSC OCS emprendedoras

289

290

Promedio: 875,000 Media: 372,000

6,000

630,000

136,000

PPrreessuuppuueessttoo aannuuaall UUSSDD ((11999988))

TTCC:: Promedio: 28* Media: 14 MTT:: M Promedio: 11* Media: 4

0- 4

8- 1

1- 1

Promedio: 1982 / 1989 Media: 1989 / 1992

1993 / 1997

1978 / 1979

1994 / 1996

Promedio: 51 % Media: 50 %

89%

28%

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

YYHHDD ((AAssssoocciiaattiioonn ffoorr tthhee TThheeoorryy aanndd CCuullttuurree ooff HHaannddiiccaapp)) ESLOVENIA Cultura, educación, asistencia social

WC W CAA ((TThhee W Waasshhiinnggttoonn CCoouunncciill ooff AAggeenncciieess)) ESTADOS UNIDOS Educación, desarrollo y apoyo al sector sin fines de lucro

UUM MAANNO OTTEERRAA ((TThhee SSlloovveenniiaann FFoouunnddaattiioonn ffoorr SSuussttaaiinnaabbllee DDeevveellooppm meen ntt)) ESLOVENIA Educación, medio ambiente

CCaassoo PPAAÍÍSS CCaam mp po od dee aaccttiivviiddaadd

OCS emprendedoras Datos de las OSC

Tarifas por servicios (venta de boletos para conciertos, exhibiciones y otras actividades); venta de productos (camisetas, revistas de historietas y otras revistas)

Tarifas por servicios (administración de un programa de compra grupal de seguros; venta de talleres de capacitación sobre gestión de organizaciones sin fines de lucro; venta de espacio publicitario en su boletín); uso de activos tangibles (regalías de proveedores que ofrecen los servicios a sus miembros); dividendos por inversiones; cobro de cuotas a sus miembros

Tarifas por servicios (consultorías y capacitaciones sobre desarrollo sostenible); venta de productos (libros sobre desarrollo sostenible, boletín; camisetas).

AAccttiivviiddaadd ((eess)) ddee aau uttooffiinnaanncciiaam miieennttoo

*No incluyen los datos numéricos ni de FES ni del Hogar de Cristo, los que distorsionarían los promedios.

Crear una red de personas jóvenes discapacitadas; apoyar la lucha por la igualdad de oportunidades y el derecho a ser diferente

Fortalecer, promover y representar a las organizaciones sin fines de lucro con sede en el área metropolitana de Washington, DC

Estimular la práctica de del desarrollo sostenible para establecer un balance entre la sociedad humana y el medio ambiente; preservar los recursos naturales y la diversidad biológica y promover el trato ético hacia el ambiente

Miissiióónn M

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Bibliografía

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Sobre NESsT (www.nesst.org)

El Grupo para la Autosustentación de las Organizaciones del Sector Civil (NESsT), trabaja para fortalecer la independencia financiera de las organizaciones de la sociedad civil (OSC), cuyo trabajo esté enfocado hacia el cambio social sistémico. NESsT tiene la convicción que mediante el autofinanciamiento y el desarrollo de actividades empresariales, algunas OSC pueden incrementar su sustentabilidad en el largo plazo con la generación de recursos propios, no comprometidos, que les permitan complementar el apoyo de los donantes del sector público y privado. NESsT fue fundada en los Estados Unidos en 1997 con el objetivo de impulsar las iniciativas de autofinanciamiento entre las OSC a nivel internacional, a través de tres líneas de trabajo distintas, pero interrelacionadas. La Universidad NESsT promueve la innovación, responsabilidad y transparencia, y el liderazgo en el campo de las actividades empresariales mediante varios programas: 1. Programa de Promoción de la Ética en las Actividades Empresariales (VÉASE INIT); 2. Programa Emprendedores Residentes de NESsT (NESsTER’s); 3. Serie de Talleres NESsT; 4. Foro Internacional de Filantropía de Inversión; 5. Intercambio Internacional sobre las Actividades Empresariales en las OSC (ISEE); 6. Plan de Estudios sobre Actividades Empresariales; 7. Serie de Publicaciones NESsT; y 8. Premio Internacional al Filántropo de Inversión. El Fondo Nido de NESsT (NVF) es el único fondo de inversión filantrópica en las democracias emergentes. Establecido en el año 2000, el Fondo tiene el propósito de ofrecer apoyo técnico y financiero por un período de varios años y de acuerdo a las necesidades específicas de cada actividad empresarial, en Europa Central y América Latina. La cartera del Fondo Nido recibe apoyo durante varias etapas del desarrollo de la actividad empresarial, desde el lanzamiento a su expansión. El Fondo Nido les brinda a estas organizaciones un riguroso respaldo en las formas de asistencia directa –tanto financiera como en capacitación– y en el aprovechamiento de otros recursos comunitarios con el fin de “incubar” y apadrinar dichas OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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actividades. En la actualidad el Fondo Nido mantiene dos carteras de actividades empresariales (Europa Central y América Latina). NESsT ha apoyado a más de 50 OSC en el desarrollo de tales actividades y ha introducido a más de 500 al proceso. Consultorías NESsT ofrece servicios profesionales para el desarrollo de actividades empresariales y de la filantropía de inversión, ofreciendo talleres, consultorías individualizadas, así como servicios de investigación, evaluación y otros servicios de expertos, ajustados a las necesidades de su amplia gama de clientes; entre ellos encontramos a otras OSC, organismos internacionales, fundaciones y entidades gubernamentales. Hasta la fecha se han completado 30 consultorías. NESsT trabaja en países que recientemente han atravesado transiciones políticas y económicas, en los que el apoyo a la sociedad civil es limitado, y donde las organizaciones enfrentan desafíos financieros particularmente abrumadores. En la actualidad NESsT opera desde sus dos oficinas regionales en Santiago, Chile y en Budapest, Hungría.

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Publicaciones NESsT

Publicaciones diseñadas para ser leídas por donantes, líderes de OSC, filántropos e investigadores de todo el mundo con el fin de promover el aprovechamiento efectivo y responsable de las actividades empresariales en las OSC.

NESsT www.nesst.org Iniciativas innovadoras para el financiamiento de las organizaciones del sector civil OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

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El concepto de "lucro" a menudo se considera inapropiado o se cree inalcanzable en el sector “no lucrativo”, donde se piensa que las actividades empresariales de una OSC (organización del sector civil), acaparan la atención y los recursos desviándolos de la misión fundamental. Sin embargo, algunas OSC, de hecho, pueden promover su misión e incrementar su propia viabilidad, eficiencia e independencia financiera en el largo plazo, a través del “autofinanciamiento”. El concepto de autofinanciamiento (es decir, el desarrollo de actividades empresariales) se refiere a una serie de enfoques comerciales usados para generar ingresos. Estos métodos incluyen el cobro de cuotas a socios o miembros, cobro de honorarios por servicios profesionales, venta de productos, aprovechamiento de activos “tangibles” e “intangibles”, realización de actividades empresariales independientes y uso de sistemas de ahorro u otros dividendos por concepto de inversiones. Aunque en la actualidad muchas OSC alrededor del mundo utilizan estrategias de autofinanciamiento, existen pocos recursos y herramientas para ayudar a los profesionales que trabajan en el sector civil a aplicar estas estrategias de una manera más efectiva y responsable. Así mismo, no se han realizado suficientes análisis críticos sobre el impacto y la implicancia de tales actividades a nivel de OSC y del sector civil en general. La Serie de Publicaciones NESsT ha sido diseñada con el fin de promover la teoría y práctica del autofinanciamiento entre las OSC, ofreciendo análisis y herramientas que sean de utilidad para donantes, profesionales que trabajan en el sector, investigadores y estudiantes. En ella se documentan experiencias vividas en diferentes partes del mundo y se examinan los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones en sus esfuerzos por aplicar estrategias de autofinanciamiento; además, ofrece a los profesionales de las OSC las herramientas necesarias para que puedan determinar si en efecto deben aplicar tales estrategias y cómo hacerlo. OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento Copyright © NESsT 2003

NESsT es una organización internacional, sin fines de lucro, que trabaja para apoyar las actividades empresariales de las OSC en las democracias emergentes de Europa Central y América Latina. La misión de NESsT es contribuir al fortalecimiento de la sustentabilidad financiera de las OSC cuyo trabajo esté enfocado hacia el cambio social sistémico. NESsT utiliza los ingresos resultantes de la venta de sus publicaciones para apoyar su trabajo con las OSC alrededor del mundo.

NESsT Email: nesst@igc.apc.org http://www.nesst.org

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SERIE DE APRENDIZAJES NESST OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

No Sólo con Fines de Lucro: Mecanismos innovadores ¡Disponible Pronto! de inversión filantrópica

Con una importante contribución al creciente debate sobre "la rentabilidad social de la inversión", OSC emprendedoras ofrece un marco de referencia para evaluar el impacto que tienen las actividades empre(2003; 305 páginas) Precio: US $30 sariales en las OSC, en más gastos de envío el ámbito financiero y y tramitación en otros. A partir del VERSIÓN ELECTRÓNICA análisis de 45 casos (formato PDF) entre OSC de 15 países ISBN 1-930363-06-0 que se esfuerzan por lograr el autofinanciamiento, NESsT determinó un conjunto de ocho elementos “impulsadores de valor” con los cuales puede examinar el impacto en el desempeño financiero, en la misión, en la cultura organizacional, en las relaciones con los sectores interesados, etc. Los casos aportan reflexiones sobre los particulares desafíos que plantea el evaluar el impacto de las actividades empresariales en organizaciones locales pequeñas. OSC emprendedoras es una publicación de lectura obligada para quienes estén interesados en las más recientes reflexiones sobre los desafíos de cuantificar y calificar tanto la También en inglés rentabilidad financiera como la rentabilidad ISBN 1-9300363-04-4 social de una inversión.

En No Sólo con Fines de Lucro, NESsT documenta el trabajo de once organizaciones pioneras en el campo de la filantropía de inversión en Europa, América del Sur y Norteamérica, las que están desarrollando innovadores mecanismos para (2001; 250 pages; utilizar los capitales de 176 mm x 250 mm) Precio: US $35 más inversión y así alcanzar sus gastos de envío y metas filantrópicas o de caridad. A través de profun- tramitación. ISBN 1-930363-05-2 das entrevistas realizadas a gerentes de fondos, inversionistas y receptores de inversión, se examina la extensa gama de instrumentos financieros utilizados por cada organización (como por ejemplo instrumentos de deuda, capital y subvenciones), así como su enfoque hacia la capitalización, manejo de riesgos, selección de la cartera, gestión, capacitación, evaluación de desempeño y estrategia de salida. NESsT utiliza estos casos, en conjunto con la información obtenida de otros 40 “inversionistas filántropos”, para establecer un marco de referencia donde donantes e inversionistas puedan obtener información en relación con la variada gama de herramientas de inversión existente. No Sólo con Fines de Lucro es el primer libro en su tipo que ofrece un análisis amplio y profundo sobre el emergente “mercado de capitales sin fines de lucro”. También en inglés

ISBN 1-930363-07-9

GRATIS!

El Foro Internacional sobre Filantropía de Inversión fue la primera actividad GRATIS! en su tipo que pudo reunir a líderes empresariales, representantes de fundaciones y a filántropos; pudieron compartir lecciones prácticas del campo de la filantropía de inversión: atraer una mayor atención internacional hacia las limitaciones del actual “mercado de capitales del sector no lucrativo”. Para ver las transcripciones y presentaciones de esta actividad, visite la página web del Foro en la dirección: www.nesst.org

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SERIE DE APRENDIZAJES NESST Profits for Nonprofits: Una evaluación sobre los desafíos del autofinanciamiento en las OSC

The NGO Venture Forum: Lecciones sobre el autofinanciamiento

Las actividades empresaEs un “manual” muy útil para riales ni son adecuadas para cualquiera que busque ententodas las OSC, ni resultan der mejor los aspectos fundaalgo sencillo de realizar mentales de las actividades para las organizaciones que empresariales del sector no intentan incursionar en el lucrativo. mercado. En Profits for En 1999, NESsT Nonprofits se examinan los congregó a 75 académicos obstáculos y desafíos, y profesionales líderes propios de llevar a la provenientes de distintas práctica un esquema de partes del mundo, a fin (1999; 92 páginas; autofinanciamiento. Las (1999; 192 páginas; de analizar las estrategias 20 actividades empresari- 176 mm x 250 mm). 176 mm x 250 mm). de apoyo a las actividaales de OSC centroeuroPrecio: US $20 más des empresariales de las Precio: US $30 más peas que se documentan gastos de envío. OSC. Desarrollado a pargastos de envío. en Profits for Nonprofits tir de los procedimientos ISBN 1-930363-00-1 ISBN 1-930363-01-X han alcanzado el éxito, oficiales del Foro sobre pero no sin un significaActividades Empresariales en las OSC, el libro tivo esfuerzo, riesgos y sacrificios; esta publiofrece en sus capítulos los siguientes temas: cación muestra que la gestión, “... Su lectura debería ser acceso a créditos, conflictos entre · Las formas en las que el autofinanesencial para donantes y la misión financiera y la misión ciamiento contribuye a la sustentabiliprofesionales del área en fundamental, asuntos legales dad de las OSC; y tributarios, posibles competentodas partes del mundo... · Los desafíos únicos que se plantean cias con pequeñas empresas Una contribución sumaen el campo ético; lucrativas, así como aspectos rela- mente amena al creciente · La realización de "auditorías cionados con la responsabilidad debate sobre el mercado de sociales" como método para pública, ética y abusos potenciacapitales sin fines de lucro...” medir el impacto de la actividad les, son temas recurrentes a los empresarial en una OSC; -- Malcolm Hayday que se enfrentan las OSC al · Evaluación de la capacidad de las The Charity Bank (Londres) recurrir a las estrategias de autofiOSC para el autofinanciamiento; nanciamiento. Profits for Nonprofits · Capitalización de las actividades muestra que, si bien el autofiOFERTA ESPECIAL!!! empresariales de las OSC; nanciamiento no es una Solicite Profits for Nonprofits panacea, sí permite generar junto con NGO Venture Forum The NGO Venture Forum constituye una y ahorre US$5. ¡También ingresos y promover la misión excelente introducción a este campo ahorrará dinero en el envío! de la organización. emergente.

The NGO-Business Hybrid

(1997; 138 páginas; 215 mm x 279 mm). Precio: US $20 más gastos de envío y tramitación.

En este importante estudio realizado en 13 países, se examinan 15 casos de OSC y sus esfuerzos por generar ingresos a través de actividades empresa-riales. Es la pri-mera publicación en su tipo que analiza el autofinanciamiento entre las OSC de los países en vías de desarrollo. (Realizado por NESsT y el Programa sobre Cambio Social y Desarrollo de la Facultad de Estudios Internacionales Avanzados de la Universidad de Johns Hopkins, en Washington, DC.)

NGO-BTHE U INES S HYBRSID : IS THE PRIVATE S THE A ECTOR NSWER ?

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SERIE DE CASOS NESST En la Serie de Casos, NESsT realiza prácticas y profundas investigaciones sobre Filantropía de Inversión y actividades empresariales en OSC. Partiendo con información general sobre la misión y los programas, así como de la situación financiera de cada organización, los casos llevan al lector paso a paso por las etapas de establecimiento, gestión y desarrollo de la actividad empresarial y/o de las actividades de filantropía de inversión. Estos estudios constituyen una excelente herramienta de enseñanza, de capacitación e investigación basada en situaciones de la vida real.

¡¡N Nu ue ev vo o!!

Casos No. 1-3: "Fundaciones Emprendedoras" ¿Cómo pueden las fundaciones de una comunidad utilizar las actividades empresariales para crear un fondo permanente de capital y lograr la sustentabilidad de sus actividades? Esta es la interrogante abordada en la primera serie de casos producida por NESsT en cooperación con el Instituto Synergos. Los estudios se centran en tres fundaciones latinoamericanas que utilizan innovadoras actividades empresariales para recaudar fondos, los que son usados para sus propias donaciones y programas.

Caso No. 1: La Fundación Corona es una fundación privada de carácter corporativo y dedicada al desarrollo social en Colombia; utiliza una conservadora estrategia para invertir todos los activos “tangibles” en su fondo de capital permanente, los que ha recibido como donación por parte de sus fundadores corporativos; utiliza para sus propias actividades filantrópicas, únicamente las donaciones en efectivo. Caso No. 2: Hogar de Cristo, la fundación privada más importante de Chile, recauda el 82% de sus ingresos a través de cinco actividades de autofinanciamiento, las que van desde el cobro de cuotas a sus miembros, venta de productos y servicios, hasta el cobro de derechos y rentas por alquiler de propiedades. Caso No. 3: Fundación FES: antiguamente una de las fundaciones comunitarias más importantes de Colombia, estableció Fondos Permanentes de Contrapartida como una vía para crear su fondo permanente de capital.

Cada Estudio de Caso tiene una extensión de 20 a 30 páginas aproximadamente. (210 mm x 297 mm) Precio por caso individual: US $8 (más gastos de envío y tramitación). ¡Oferta especial! Ahorre US $4 por la compra de tres Estudios de Caso de una sola vez, a sólo US $20 (más gastos de envío y tramitación). Todos los Estudios de Caso se encuentran disponibles en ESPAÑOL y en INGLÉS.

Caso No. 4: Casa de la Paz (Chile), genera ingresos ofreciendo servicios de consultoría; los utiliza para sus actividades relacionadas con la participación ciudadana, el medio ambiente y la resolución de conflictos. Caso No. 5: Corporación CIEM (Chile), genera ingresos para su trabajo de desarrollo comunitario mediante la realización de talleres, capacitaciones y por la venta de productos artesanales. Caso No. 6: CODEMU (Chile), grupo para la defensa de los derechos laborales de las mujeres que trabajan en empresas textiles, genera ingresos ofreciendo capacitaciones y operando un servicio de lavandería automática en Santiago. Caso No. 7: Mexfam (Mexico) genera el 40% de sus ingresos a través de la venta de materiales educativos y productos de planificación familiar, cuidado de la salud y educación sexual. Caso No. 8: Fundamor (Colombia) genera más del 60% de sus ingresos a través de diferentes actividades empresariales, en apoyo a los servicios que presta a niños que viven con el virus VIH/SIDA. Caso No. 9: Fundaempresa (Colombia) genera cerca del 80% de sus ingresos por medio de capacitaciones y consultorías sobre planificación de negocios y desarrollo empresarial.

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SERIE DE CASOS NESST En sus marcas, listos... En camino hacia el autofinanciamiento

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Compromiso con la Integridad: Principios básicos para OSC que incursionan en el mercado con actividades empresariales.

En sus marcas, listos... ha sido diseñado para ayudar al equipo El primer documento en su tipo, y al directorio de una OSC a Compromiso con la Integridad es un considerar sus opciones de “código de ética” para las OSC autofinanciamiento. Se trata que incursionan en el autode una guía para principifinanciamiento. Desarroantes que le ayudará a decillado por NESsT en colabodir si el ampliar o emprender una actividad empresar- (2002; ración con colegas de todo GRATIS! (2000; incluye un cuaderno ial puede contribuir a que el mundo, este conjunto de 2 páginas, con 75 ejercicios, un su organización alcance el principios y estándares 210 mm x 297 mm). autofinanciamiento, y cómo estudio de caso de 40 aborda las dimensiones éti- Precio: Una copia gratis páginas y una guía introhacerlo. En sus marcas, liscas de la participación en por la compra de otra tos... le ayudará a: entender ductoria de 50 páginas; activida-des empresariales, publicación NESsT. 176 mm x 250 mm). el significado del autofinanISBN 1-930363-02-8 Precio: US $30 más en cuatro campos fundaciamiento; definir el papel gastos de envío y mentales: del autofinanciamiento en tramitación. · Compromiso con la misión y valores; el contexto de las estrateISBN 1-930-36308-7 gias de desa-rrollo de su · Compromiso con la transparencia; organización; evaluar su nivel de preparación para · Compromiso con la equidad; emprender actividades empresa-riales; identificar · Compromiso con la buena gestión. las oportunidades de sus actividades empresariales Pretende guiar a los líderes de las OSC a y que se ajusten a sus valores fundamenreconocer y a prepararse adecuadamente tales, misión, competencias y metas; para abordar las implicancias éticas de sus evaluar la factibilidad de las distintas actividades empresariales. Compromiso con ideas de actividad empresarial y su la Integridad es una herramienta práctica capacidad para ponerlas en marcha. En que le ayudará a garantizar que sus estánsus marcas, listos... le guiará du-rante las etapas prelimina-res y necesarias de dares de profesionalismo, ética y responsplanificación para el desarro-llo empreabilidad se reflejen en cada etapa de la sarial, mediante: 1) una guía en la que planificación y desarrollo empresarial. encontrará cada etapa del proceso; 2) un cuadernillo de ejercicios prácticos; y También en Inglés 3) un estudio de caso de una OSC que También en Inglés pone en práctica este proceso, contado También disponible en formato .PDF en seis etapas. de Adobe Acrobat, en ambos idiomas. ISBN 1903-0363-03-6

SERIE DE GUIAS LEGALES NESsT NUEVO! La Serie de Guías Legales NESsT ha sido desarrollada para ayudar a las OSC a entender el marco legal y regulador que rige en sus países en relación con el desarrollo de actividades empresariales. Con los aportes de abogados, contadores, profesionales de OSC, especialistas en materia tributaria y otros, las guías evalúan una serie de aspectos: 1) el régimen jurídico y tributario que rige tales actividades, 2) la forma en que tales actividades influirán en la condición de organización sin fines de lucro, 3) el cómo los ingresos deben reportarse y tributarse, y 4) ciertas recomendaciones para mejorar la legislación vigente. Las primeras dos guías de la Serie, (de Chile y Colombia) se encuentran disponibles en Inglés y en Español.

Las Guías Legales son de aproximadamente 25 a 35 páginas. Precio: US$12 (más gastos de envío y tramitación).

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