Das neue B2B ist B2C
Wie Digitalisierung die Wertschöpfungsketten radikal verändert. Sieben Thesen zum B2B-Handel aus einer Kooperation des ECC Köln und der neuland GmbH & Co. KG
These 1: Auf das Tempo kommt es an – im B2B wie im B2C. Smartphones, Online-Shop-Systeme, E-Commerce Plattformen – bahnbrechende Technologien verändern nicht nur den Alltag von Händlern und Konsumenten im B2C sondern stellen auch die B2B-Wertschöpfung auf den Kopf. Um in der digitalisierten Welt erfolgreich und zukunftsfähig zu bleiben, müssen sich auch Partner im B2B auf die rapide wandelnden Kundenanforderungen einstellen. Digitale Geschäftsprozesse, die genau diese Kundenansprüche bedienen, gehören heute zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren. Auch verkürzt die Digitalisierung die Produkt- und Servicelebenszyklen: ständig bringen führende Hersteller wie Apple oder Samsung neue Produkte und Modelle auf den Markt. Viele Unternehmen sind der Herausforderung, innerhalb kürzester Zeit mit einem neuen Geschäftsmodell Gewinn zu erwirtschaften, jedoch nicht gewachsen. So werden etablierte Unternehmen immer häufiger durch innovative, schnell wachsende Start-ups angegriffen. Innovationsfähigkeit ist daher ein Schlüssel zu langfristigem Unternehmenserfolg. These 2: Der Mut, das eigene Geschäft zu kannibalisieren, sichert die Zukunft. Häufig gehen radikale Innovationen mit der Bereitschaft einher, Umsätze in der Gegenwart für zukünftigen Erfolg zu opfern. Die Online-Riesen haben schon lange bewiesen, dass diese Strategie funktioniert. So erfand Amazon in Zeiten des boomenden Online-Versandhandels für Bücher mit dem eBook-Reader Kindle einen der größten Konkurrenten des gedruckten Buchs. Apple entwickelte das iPhone, das als erstes populäres Smartphone dem ehemals gefeierten iPod den Boden unter den Füßen wegzog. Die vorübergehende Kannibalisierung des eigenen Geschäftsmodells hat auch B2B-Unternehmen
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zum Erfolg verholfen (s. Fallstudie CEWE). Unterdessen mussten Unternehmen mit fehlendem Mut zur Kannibalisierung Insolvenz anmelden oder dienen den innovativen, digitalen Unternehmen nur noch als Zulieferer. These 3: Datenkompetenz ist ein entscheidender Treiber für erfolgreiches B2B-Business. Digitale Technologien und die Anwendung bestimmter Software ermöglichen eine Vernetzung aller relevanten Daten in Unternehmen, unabhängig von Systemen oder Funktionsbereichen. Daten aus dem Enterprise-Ressource-Planning (ERP), Produktionssteuerung, Wartungs- und Diagnosewerterfassung sowie der Überwachung von Betriebsmitteln und der Unternehmenskommunikation werden zukünftig integral betrachtet und ausgewertet. Eine solche Vernetzung schafft eine umfangreiche Datenbasis, die Unternehmen gezielt nutzen müssen, um den betrieblichen Wertschöpfungsprozess zu optimieren und zusätzliche Umsätze zu generieren. Dies setzt allerdings eine hohe Fähigkeit zur Datenanalyse voraus und erfordert die Einbindung von Experten (s. Fallstudie Hager Group). These 4: Jedes Unternehmen sollte sich als potenzieller digitaler Händler positionieren. Die zunehmende Bedeutung des E-Commerce vereinfacht es Herstellern, ihre Produkte direkt an Endkunden zu verkaufen und somit selbst zum Händler zu werden. Während das Endkundengeschäft in der Vergangenheit in der Regel die Eröffnung eines Ladengeschäfts erforderte, stellt der Aufbau eines Online-Shops heute eine kostengünstige Alternative dar. Gleichzeitig erlauben diese Plattformen eine Ergänzung bestehender Vertriebsmodelle und erschließen zusätzliche Kanäle. Dies schafft unternehmerische Agilität und Optionen für eine passende Reaktion
auf die Trends der Zukunft. Einige erfolgreiche Unternehmen, die früher ausschließlich im B2B aktiv waren, haben inzwischen einen B2C-Verkaufskanal aufgebaut (s. Fallstudie Haix).
Die Würth App, http://www.wuerth.de/web/ de/awkg/unternehmen/aktuelles/wuerth_ app/wuerth_app.php, Jan 2016.
Die BAG2GO App, https://www.facebook. com/bag2go/, Jan 2016.
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These 5: B2B-Geschäftsmodelle werden durch Endkunden bestimmt. Die Digitalisierung hat direkte Auswirkungen auf das Kaufverhalten, die Wünsche und Erwartungen der Kunden – sowohl bei privaten als auch bei geschäftlichen Einkäufen. B2B-Unternehmen müssen sich die Brille ihrer Kunden sorgfältig aufsetzen und explizit auf deren Bedürfnisse eingehen. Benutzerfreundlichkeit, einfacher Zugang zu Produktinformationen, unkomplizierte Retouren-Abwicklung und vergleichbare Services, die Unternehmenseinkäufer aufgrund ihrer privaten Einkaufserfahrungen kennen und schätzen, rücken auch bei B2B-Beschaffungsprozessen in den Mittelpunkt. So sollten B2BOnline-Shops über eine intuitive Navigation verfügen, dem Nutzer ermöglichen durch wenige Klicks zum gewünschten Produkt zu gelangen und sich nicht nur am Desktop-PC sondern auch mit dem Smartphone bequem bedienen lassen (s. Fallstudie Würth). These 6: Service ist das Top-Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Hohe Produktqualität allein genügt nicht mehr, um die immer anspruchsvolleren Kunden dauerhaft zu binden. Neben der eigentlichen Produktqualität nennen Unternehmenseinkäufer in einer Umfrage des IFH Köln einen guten Lieferservice, hohe Personalkompetenz und umfangreiche Kundenservices als wichtigste Kriterien bei der Wahl eines Lieferanten. Unternehmen, die passgenaue Services anbieten, ermöglichen ihren B2B-Kunden, Ressourcen bei ihrem Beschaffungsmanagement einzusparen, welches wiederum die Wieder-
kaufswahrscheinlichkeit erhöht (s. Case Study Airbus). Ein hochwertiges Produkt völlig ohne Serviceoption ist heutzutage dagegen mitunter nicht mehr wettbewerbsfähig. These 7: Die „Customer Journey“ entscheidet über die Position im Gesamtwertschöpfungssystem. Ähnlich wie Endkunden informieren sich heute auch B2B-Kunden in den Niederlassungen, Katalogen und Online-Shops verschiedener Lieferanten und nutzen Suchmaschinen und Vergleichsportale, um die besten Angebote mit dem besten Service zu identifizieren. Gleichzeitig wollen sie Geschäftsprozesse so einfach, transparent, zuverlässig und nachhaltig wie möglich abwickeln. Bei gut gesteuerten Customer Journeys bekommt der Kunde stets weitere Optionen für die Intensivierung der Geschäftsbeziehung angeboten. Er wird dadurch immer weiter in das Ökosystem seines Geschäftspartners hineingezogen und erwartet, sich darin bequem, intuitiv und schnell bewegen zu können. Erfolgreiche B2B-Unternehmen kennen demnach das Informationsverhalten ihrer Kunden sehr genau und verfügen im Idealfall über ein Wertschöpfungsmodell, welches Kunden in allen relevanten Beziehungsphasen ganzheitlich erreicht und umsorgt. Fazit Das neue B2B ist B2C! Wer in der B2B-Welt auch in Zukunft erfolgreich sein will, muss seine Kunden unter die Lupe nehmen. Zu den zentralen Erfolgsfaktoren im Zeitalter der Industrie 4.0 zählen Mut zur Kannibalisierung, Datenkompetenz, Endkundenfokus und -service sowie ein auf die Customer Journey ausgerichtetes Geschäftsmodell.
Best Practices aus der B2B-Welt
Kannibalisierung als Zukunftsstrategie Gründung: 1961 Umsatz: > 500 Mio. € (2014) Mitarbeiter: > 2.000 Europäischer Marktführer für Fotobücher
Preisgekrönte Datenkompetenz Gründung: 1955 Umsatz: ~ 1,7 Mrd. € (2014) Mitarbeiter: > 10.000 Führender Anbieter von Lösungen und Dienstleistungen für elektrotechnische Installationen
Direktvertrieb als Erfolgskonzept Gründung: 1948 Umsatz: > 70 Mio. € (2014) Mitarbeiter: > 900 Spezialist für Funktions- und Sicherheitsschuhe
Mutige Innovation durch: • Rechtzeitiger Abschied vom ehemaligen Kerngeschäft der analogen Foto-Dienstleistungen • Entwicklung innovativer Produkte wie das CEWE-Fotobuch und der zugehörigen Software zur Gestaltung digitaler Fotos • Wöchentliche Treffen mit Vorständen, Entwicklern, Controllern und Mitarbeitern zur Entwicklung neuer Ideen
Auf dem Weg zur Smart Factory: • Umsetzung und Implementierung des Tool Management 4.0 Projektes mit dem die Werkzeugverwaltung für bestimmte Maschinen vollständig digitalisiert und automatisiert worden ist • Unmittelbare Registrierung von Aufträgen im ERP-System, sodass die Auftragsabwicklung jederzeit online nachverfolgt werden kann • Auszeichnung mit dem „Digital Transformation Award 2015“ in der Kategorie „Business & Strategie“
B2C als neuer Verkaufskanal: • Online-Shop für Händler und Endkunden • Zwei HAIX-Stores, ein Outlet und Pop-up Store, in denen die Kunden in Ruhe stöbern und Funktionsschuhe anprobieren können • Virtueller Rundgang durch die stationären Geschäfte auf der Website
Erfolgsfaktor Kundenfokus Gründung: 1945 Umsatz: > 10 Mrd. € (2014) Mitarbeiter: > 68.000 Weltmarktführer für Montage- und Befestigungsmaterial
Service als Differenzierungsmerkmal Gründung: 1927 Umsatz: > 100 Mrd. € (2014) Mitarbeiter: > 1.000 Größter europäischer und weltweit zweitgrößter Flugzeughersteller
Starker Kundenfokus: • Professioneller Online-Shop mit Katalogen, Produktfindern, Sicherheits-Datenblättern und Service-Hotline • App für B2B-Kunden mit diversen Produktsuchfunktionen, Tipps zu aktuellen Angeboten, Barcodescanner zur Produkterfassung u.v.m. Die Customer Journey im Fokus: • Verwendung einer digitalen Lieferkette, um auf Baustellen Magazincontainer zu beliefern • Stets sichergestellte Belieferung und automatisierte, digitale Abrechnung
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Vom Flugzeughersteller zum Mobilitätsdienstleister: • Bag2Go: Intelligenter Koffer, der alleine reist und durch Gewichtsreduktion in Flugzeugen Kosten spart • Selbstwiegender Koffer, Lieferung von Tür zu Tür via Landoder Cargo-Flieger, weltweit auffindbar • Entkopplung der Passagierreise und des Transports des Gepäcks • Information des Besitzers über den Standort oder auch über die unplanmäßige Öffnung des Koffers durch Smartphone-App
Quellen IFH Köln, Markt- und Zukunftsanalyse des Produktionsverbindungshandels mit Werkzeugen und Maschinen, Köln, 2015. Tellis, Prabhu, Chandy, Radical Innovation Across Nations: The Preeminence of Corporate Culture, Journal of Marketing, 2009. S&P Dow Jones Indices, 2015, S&P 500 Index, http://www.spindices.com/indices/ equity/sp-500.
Ihre Ansprechpartner Neuland & ECC – starke Partner für B2B-Unternehmen Neuland als Pionier und Vordenker der Digitalen Transformation und das ECC Köln als führendes Marktforschungs- und Beratungsinstitut rund um das Thema E-Commerce bilden ein perfektes Team, um B2B-Partner bei der Gestaltung ihrer neuen digitalen Konzepte zu unterstützen und durch den Transformationsprozess zu leiten. Als branchenübergreifende Experten im deutschsprachigen Raum untersuchen das ECC Köln und neuland laufend aktuelle Entwick-
lungen in Handel und Industrie und liefern markt- und analysebasierte Beratungsleistungen. Die langjährige Erfahrung des ECC Köln im Bereich der praxisorientierten Handelsforschung wird dabei mit der Weitsichtigkeit neulands in der Neupositionierung und digitalen Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen verknüpft. Die Kombination dieser fundierten Know-hows sichert Ihnen eine sichere Wegweisung in Richtung eines passenden und funktionsfähigen, digitalen Fließbandes.
Lassen Sie uns in den Dialog treten Vereinbaren Sie ein exklusives Expertengespräch mit den Brancheninsidern von neuland und ECC Köln. Wir freuen uns, gemeinsam mit Ihnen aktuelle Fragen zu diskutieren und praxisorientierte Lösungswege zu erarbeiten. Mit Ihnen gemeinsam entwickeln wir Ihre individuelle Strategie, die Ihren Erfolg auch im Zeitalter der Digitalisierung in der neuen Handelswelt sichert. Vertrauen Sie auf unsere unabhängige Erfahrung und Expertise!
Dr. Kai Hudetz ist Geschäftsführer des IFH Köln und Gründer des ECC Köln. Er ist ausgewiesener Experte im E-Commerce und Cross-Channel-Management. Dr. Hudetz ist ein gefragter Redner, in vielen Beiräten engagiert und gilt als Experte für strategische Fragestellungen im digitalen Zeitalter. k.hudetz@ifhkoeln.de +49 (0) 221 943607 20
Sabrina Mertens ist Leiterin des ECC Köln, der Digitalbrand des IFH Köln. Durch ihre Tätigkeit als E-Commerce-Leiterin im In- und Ausland sowie durch ihre führenden Positionen in Forschung und Beratung ist sie die Idealbesetzung für die Entwicklung kundenorientierter Konzepte und Lösungen im E-Commerce. s.mertens@ifhkoeln.de +49 (0) 221 943607 70
Seine Kreativität und das „Denken ohne Limits“ haben den digitalen Darwinist & Evangelist Karl-Heinz Land zum Vordenker der Digitalen Revolution gemacht. Mit seinen Thesen zur Digitalisierung und deren Folgen für die Ökonomie und die Gesellschaft inspiriert er Unternehmer und politische Vertreter, sich mit den Folgen des digitalen Wandels auseinander zu setzen. kland@neuland.digital +49 (0) 170 730 4427
Christoph Ostendorf hat als digitaler Entdecker & Lotse die Macht der Daten bereits Ende der 1980er bei Oracle erkannt. Dabei können sich seine Mandanten und Partner jederzeit auf seine aus-geprägte analytische Stärke und seine Methodenkompetenz verlassen, die ihn zum idealen Coach und Sparringspartner im Prozess der digitalen Transformation machen. costendorf@neuland.digital +49 (0) 176 242 14310
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