Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сибирский государственный индустриальный университет»
СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ: РАЗРАБОТКА, ВНЕДРЕНИЕ И УЛУЧШЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
Учебно-наглядное пособие
Андрей Владимирович Феоктистов Ирина Юрьевна Кольчурина Юрий Григорьевич Сильвестров Татьяна Александровна Волкова
Новокузнецк 2011
2.1 Международные стандарты ИСО серии 9000. Структура МС ИСО серии 9000. Область применения и содержание МС ИСО 9000:2005 (ГОСТ Р ИСО 9000 – 2008) «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», МС ИСО 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001 – 2008) «Системы менеджмента качества. Требования», МС ИСО 19011:2002 «Руководящие указания по проверке систем менеджмента качества и/или охраны окружающей среды». 2.2 Модель системы менеджмента качества. Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе в соответствии с МС ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования». Элементы системы менеджмента качества по МС ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования». 2.3 Методология разработки и внедрения системы менеджмента качества в организации. Организация работ по созданию системы менеджмента качества. Проектирование системы менеджмента качества. Документирование системы менеджмента качества. Внедрение системы менеджмента качества. Подготовка к сертификации системы менеджмента качества. 2.4 Интеграция систем менеджмента. Интегрированные системы менеджмента. Совместное применение стандартов ИСО серии 9000 на систему менеджмента качества, стандартов ИСО серии 14000 на систему экологического менеджмента, стандартов OHSAS серии 18000 на систему менеджмента профессионального здоровья и безопасности, стандарта SA 8000 на систему социального и этического менеджмента. Интегрированная система менеджмента и система общего менеджмента организации. Достоинства интегрированных систем менеджмента.
2.1 Международные стандарты ИСО серии 9000 Таблица 2.1 – Эволюция стандартов на системы менеджмента Год 1959 1962 1972 1974
Стандарт MIL-Q 9859 Q-101 AQAP 1,4,6,9 BS 5179
Страна США США-Германия НАТО Великобритания
1978
CAN 3-299
Канада
1978 1979 1978-86 1987 1987
KTA 1401 BS 5750 КС УКП ISO серии 9000 EN серии 29000 ГОСТ 40.900140.9003 ISO серии 9000 ГОСТ Р ИСО 9001-96, 9002-96 9003-96 ISO серии 14000 OHSAS 18001:1999 ISO 9000:2000 ISO 9001:2000 ISO 9004:2000 ГОСТ Р 12.0.006-2002 ISO 14001:2004 ISO 14004:2004 ISO 9000:2005 OHSAS 18001:2007 ГОСТ Р ИСО 12.0.230-2007 ГОСТ Р ИСО 14001-2007 ISO 9001:2008 ГОСТ Р ИСО 9000-2008 9001-2008 SA 8000:2008 ISO 9004:2009
Германия Великобритания СССР Международные Европейские
Отрасль Оборона Автопром Для поставщиков НАТО Оборона Оборона (аналогичен стандарту BS 5179) Ядерная энергетика Все отрасли Все отрасли Все отрасли Все отрасли
СССР
Все отрасли
Международные
Все отрасли
Россия
Все отрасли
Международные
Все отрасли
Международные
Все отрасли
Россия
Все отрасли
Россия
Все отрасли
Международные
Все отрасли
Международные
Все отрасли
Международные
Все отрасли
Россия
Все отрасли
Россия
Все отрасли
Международные
Все отрасли
Россия
Все отрасли
Международные Международные
Все отрасли Все отрасли
1988 1994 1996 1996 1999 2000 2002 2004 2005 2007 2007 2007 2008 2008 2008 2009
Таблица 2.2 – Отраслевые стандарты на системы качества Отрасль промышленности
Год внедрения 1994
Автомобильная
Авиакосмическая Телекоммуникации
1998 2002 1991 1996 1999
Стандарт
Страна
QS-9000 VDA – 6/1 Технический отчет ISO/TR 16949 TS 157 AS 9000 TL 9000
США Германия (IATF) Великобритания США США
СОВРЕМЕННАЯ НОРМАТИВНО-ПРАВОВАЯ ОСНОВА СМК БАЗИРУЕТСЯ на международных стандартах ИСО серии 9000 и дополнительных документах
Рисунок 2.1 – Нормативно-правовая основа СМК МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ ИСО серии 9000 до 2000 года
после 2000 года
ИСО 8402 ИСО 9000 (части 1, 2, 3, 4)
ИСО 9000:2000
ИСО 9000:2005 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
ИСО 9001 ИСО 9002 ИСО 9003 ИСО 9004 (части 1, 2, 3, 4)
ИСО 9001
ИСО 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования.
ИСО 10011 (части 1, 2, 3) ИСО 14010 ИСО 14011 ИСО 14012
ИСО 9004:2009 Системы менеджмента качества. Менеджмент для обеспечения устойчивого успеха в организации. Подход к менеджменту качества. ИСО ИСО 19011:2002 Рекомендации по аудиту систем 19011:2002 менеджмента качества и/или охраны окружающей среды
ИСО 9004
Рисунок 2.2 – Международные стандарты ИСО серии 9000
ОСНОВНЫЕ РУКОВОДЯЩИЕ ДОКУМЕНТЫ ИСО 9000:2005 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь ИСО 19011:2002 Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или охраны окружающей среды
ИСО 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования ИСО 9004:2009 Системы менеджмента качества. Менеджмент для обеспечения устойчивого успеха в организации. Подход к менеджменту качества
Рисунок 2.3 – Основные руководящие документы Таблица 2.3 – Дополнительные документы, регламентирующие документирование и развитие системы менеджмента качества Стандарт ИСО 10005:1995 ИСО 10005:2005 ИСО 10006:2003 ИСО 10007:2003 ИСО 10012:2003 ИСО 10013:2001 ИСО 10014:2006 ИСО
Название стандарта Руководящие указания по планам качества Системы менеджмента качества. Руководящие указания по планам качества Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества роектов Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту конфигурации Системы управления измерениями. Требования к процессам измерения и измерительному оборудованию Рекомендации по документированию систем менеджмента качества Менеджмент качества. Руководящие указания по реализации финансовых и экономических выгод Руководящие указания по обучению
10015:1999 ИСО 10017:2003 ИСО 14001:2004 ИСО 14004:2004
IWA 2:2007 OHSAS 18001:2007 SA 8000:2008
Руководство по применению статистических методов для ИСО 9001:2000 Системы управления окружающей средой. Требования и руководство к применению Системы управления окружающей средой. Общие руководящие указания по принципам, системам и средствам обеспечения функционирования Системы менеджмента качества. Руководящие указания по применению ISO 9001:2000 в образовании Система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья. Требования Социальная ответственность
Международная организация по стандартизации The International Organization for Standardization - ISO (ИСО)
Создана в 1946 году по инициативе стран-победительниц во Второй мировой войне как всемирная федерация национальных организаций по стандартизации. В состав вошли 25 стран мира Советский Союз - один из основателей ИСО и постоянный член руководящих органов Представитель Госстандарта дважды избирался председателем ИСО
Россия – член ИСО как правопреемник СССР 23 сентября 2005 года вошла в Совет ИСО
Рисунок 2.4 – Международная организация по стандартизации – основные сведения
ИСО/ТК 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества» Создан в 1979 году в рамках Международной организации по стандартизации Сегодня в его состав входят высококвалифицированные эксперты в области менеджмента из более чем 50-ти стран, в том числе и из России Основная задача – стандартизация и создание на ее основе общей нормативной базы для практической реализации концепций различных научных школ в области качества с целью объективного оценивания способности производителя поставлять продукцию и услуги требуемого качества
Рисунок 2.5 – Структура и функции технического комитета ИСО 2.2 Модель СМК Система менеджмента качества организации строится на принципах и критериях качества, сформулированных в стандартах ИСО серии 9000
Рисунок 2.6 – Основа СМК Восемь принципов менеджмента качества образуют основу согласованного комплекса стандартов ИСО серии 9000 Ориентация на потребителя Лидерство руководителя Вовлечение сотрудников Процессный подход Системный подход к менеджменту Постоянное улучшение Принятие решений, основанное на фактах
Принцип 1 – Ориентация на потребителя Организация зависит от своих потребителей: клиентов, работодателей, государства и общества в целом необходимо
понимать их текущие и будущие потребности; выполнять их требования; стремиться превзойти их ожидания.
Рисунок 2.8 – Сущность принципа «Ориентация на потребителя» [1] Принцип 2 – Лидерство руководителя Руководство обеспечивает единство цели и направления деятельности организации необходимо Создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут полностью вовлечены в решение задач организации
Рисунок 2.9 – Сущность принципа «Лидерство руководителя» [1]
Принцип 3 – Вовлечение работников Самая главная роль в создании и внедрении эффективной СМК принадлежит персоналу
Финансовые результаты Удовлетворенность потребителей Результативность и эффективность процессов Удовлетворенность персонала
Рисунок 2.10 – Сущность принципа «Вовлечение работников» [1]
Принцип 4 – Процессный подход Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами. Каждому работнику надо четко определить свой процесс
Рисунок 2.11 – Сущность принципа «Процессный подход» [1] Определение процесса Определение процесса Наименование:
Код: Владелец:
Место выполнения: Длительность:
Ограничения: цель, требования, правила, процедуры: срок: Управляющие воздействия: решения по улучшению
Вход:
ПРОЦЕСС
Поставщики:
Выход: Потребители процесса:
Ресурсы для обеспечения процесса: Критерии оценки результативности процесса:
Методы и средства мониторинга, измерений, анализа
Рисунок 2.12 – Определение процесса Принцип 5 – Системный подход к менеджменту Управление системой взаимосвязанных процессов вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей
Рисунок 2.13 – Сущность принципа «Системный подход к менеджменту» [1]
Модель системы менеджмента качества ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ СМК Потребители (ИСО 9001) и другие заинтересован ные стороны (ИСО 9004)
5 Ответственность руководства 8 Измерение, анализ, улучшение
6 Менеджмент ресурсов
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ
ТРЕБОВАНИЯ
ВХОД
Условные обозначения:
7 Процессы создания продукции
Потребители (ИСО 9001) и другие заинтересован ные стороны (ИСО 9004)
ВЫХОД
Деятельность, добавляющая ценность Поток информации
Рисунок 2.14 – Модель системы менеджмента качества [1] Принцип 6 – Постоянное улучшение Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель «Тот, кто не стремится стать лучше, перестает быть хорошим!»
Рисунок 2.15 – Сущность принципа «Постоянное улучшение» [1] Принцип 7 – Принятие решений, основанных на фактах Эффективные решения основываются на анализе объективных и достоверных данных и информации. Принятие решений на основе фактов снижает огромные потери от неэффективных управленческих решений
Рисунок 2.16 – Сущность принципа «Принятие решений, основанных на фактах» [1]
Принцип 8 – Взаимовыгодные отношения с поставщиками Организация и ее основные поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности
Рисунок 2.17 – Сущность принципа «Взаимовыгодные отношения с поставщиками» [1] 2.3 Методология разработки и внедрения СМК в организации Организация должна
определить процессы необходимые для СМК установить последовательность и взаимодействие этих процессов определить критерии и методы, необходимые для обеспечения эффективности как работы, так и управления этими процессами обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки работы и наблюдения за этими процессами наблюдать, измерять и анализировать эти процессы принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов управлять этими процессами в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта
Рисунок 2.18 – Обязанности организации, необходимые для повышения результативности СМК [2]
ОРГАНИЗАЦИЯ ДОЛЖНА разработать, задокументировать, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии СМК и постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001
Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечить со своей стороны контроль за такими процессами
Рисунок 2.19 – Обязанности организации в соответствии со стандартом ИСО 9001 [2]
4. Процессы управления документацией СМК
5. Процессы, осуществляемые высшим руководством
6. Процессы менеджмента ресурсов
8. Процессы измерения, анализа, улучшения
7. Процессы жизненного цикла продукции
вход
выход продукция
Рисунок 2.20 – Модель СМК [1]
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ДРУГИХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
ТРЕБОВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ДРУГИХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ СМК
4 Процессы управления документацией СМК
Руководство по качеству (п. 4.2.2) Управление документацией (п. 4.2.3) Управление записями (п. 4.2.4)
Рисунок 2.21 – Процессы управления документацией СМК [2]
5 Процессы, осуществляемые высшим руководством
Разработка политики (п. 5.3) Разработка и развертывание Целей в области качества (п. 5.4.1) Планирование создания поддержания и улучшения СМК (п. 5.4.2) Определение ответственности и делегирование полномочий (п. 5.5.1) Организация внутреннего обмена информацией (п. 5.5.3) Анализ со стороны руководства (п. 5.6)
Рисунок 2.22 – Процессы, осуществляемые высшим руководством [2]
6 Процессы менеджмента ресурсов
Обеспечение ресурсами (п. 6.1) Человеческие ресурсы (п. 6.2) Инфраструктура (п. 6.3) Человеческая среда (п. 6.4)
Рисунок 2.23 – Процессы менеджмента ресурсов [2]
7 Процессы жизненного цикла продукции
Планирование процессов жизненного цикла продукции (п. 7.1) Процессы, связанные с потребителями (п. 7.2) Проектирование и разработка (п. 7.3) Закупки (7.4) Производство и обслуживание (7.5) Управление оборудованием для мониторинга и измерений (п. 7.6)
Рисунок 2.24 – Процессы жизненного цикла продукции [2]
8 Процессы измерения, анализа, и улучшения
Мониторинг и оценка удовлетворенности потребителей (п. 8.2.1) Внутренние аудиты (проверки) (п. 8.2.2) Мониторинг и измерение процессов (п. 8.2.3) Мониторинг и измерение продукции (п. 8.2.4) Управление несоответствующей продукцией (п. 8.3) Анализ данных (п. 8.4) Улучшение (п. 8.5) Корректирующие действия (8.5.2) Предупреждающие действия (8.5.3)
Рисунок 2.25 – Процессы измерения, анализа и улучшения [2]
11. Утилизация после использования
1. Маркетинг
2. Проектирование и разработка
7.2.1 – 7.2.3
7.2.1, 7.3.1 – 7.3.7 3. Материальнотехническое снабжение
7.3, 8.2.1
10. Послепродажное обслуживание
4 С М К
9. Монтаж
«ПЛЮС» 5; 6; 7.5.3; 8 И СТАНДАРТЫ ИСО СЕРИИ 14000
7.5.1 – 7.5.4 5. Производство 6. Контроль и испытания
8. Реализация 7.5.5
7.4.1 – 7.4.3 4. Подготовка производства
ВОСЕМЬ ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
7. Упаковка и хранение
8.2.4, 7.6
Рисунок 2.26 – Требования МС ИСО серии 9000 к процессам жизненного цикла продукции
НАМ ОЧЕНЬ ДОРОГО СТОЯТ ОТКАЗЫ НАШЕЙ ПРОДУКЦИИ У ПОТРЕБИТЕЛЯ, ЛУЧШЕ ИХ ВЫЯВИТЬ У СЕБЯ
Затраты на устранение дефектов
ДЕСЯТИЧНОЕ ПРАВИЛО СТОИМОСТИ КАЧЕСТВА
100 $
10$ 1$
разработка
изготовление
эксплуатация
Рисунок 2.27 – Десятичное правило стоимости качества
4 С М К
Таблица 2.4 – Виды процессов предприятия (организации) [2] Процессы 1 Процессы, осуществляемые руководством организации 2 Процессы жизненного цикла продукции 3 Процессы обеспечения и управления ресурсами 4 Процессы измерения, анализа и улучшения 5 Процессы управления документацией системы менеджмента качества
Требования ИСО 9001 п. 5 п. 7 п. 6 пп. 8.2.1; 8.2.3; 8.2.4; 8.4; 8.5.1; четыре обязательных ДП: п. 8.2.2; п. 8.3; п. 8.5.2; п. 8.5.3 п. 4 (в т.ч. две обязательные ДП: п. 4.2.3 и п. 4.2.4)
Управление документацией (п. 4.2.3) Управление записями (п. 4.2.4) Внутренние аудиты проверки (п. 8.2.2) Управление несоответствующей продукцией (п. 8.3) Корректирующие действия (п. 8.5.2) Предупреждающие действия (п.8.5.3)
ШЕСТЬ ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ ДОКУМЕНТИРОВАННЫХ ПРОЦЕДУР
Рисунок 2.28 – Шесть обязательных документированных процедур [2] ВАРИАНТ 1
ВАРИАНТ 2
ВАРИАНТ 3
Самый распространенный, наиболее быстрый. Ошибочный вариант, так как направлен не на построение системы, а на скорейшее получение сертификата
Обеспечивает наиболее полную реализацию принципов современного менеджмента качества. Направлен на создание эффективной СМК, способствующей повышению конкурентоспособности организации
Наиболее целесообразный вариант. Опирается на требования модельного ИСО 9001 с постепенным привлечением стандарта ИСО 9004
ИСО 9000
ИСО 9001
ИСО 9004
ИСО 9000
ИСО 9004
ИСО 9001
ИСО 9000
ИСО 9001
Рисунок 2.29 – Три варианта методики применения стандартов ИСО серии 9000
ИСО 9004
Таблица 2.5 – Препятствия на пути постоянного улучшения Препятствие
Примечание
Предположение, что разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность.
Качество нельзя купить за деньги.
Предположение, что соответствие техническим требованиям – это все, что нужно.
Поиски примеров.
Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих.
Границы допусков, требования ТУ – это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение – барьер на пути к улучшениям. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтоб скопировать их. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих.
СМК – Система всеобщего менеджмента организации, построенная на основе принципов и критериев качества, сформулированных в стандартах ИСО серии 9000
Для создания такой системы необходим процессный подход к выполнению работ, основанный на установлении отношений «поставщик-потребитель»
Рисунок 2.30 – Понятие СМК
При выполнении каждого процесса нужно:
Точно установить требования «потребителя»
Урегулировать цели и соглашения по услуге
В ходе процесса устранить все барьеры для взаимодействия и сотрудничества между подразделениями и службами предприятия
Рисунок 2.31 – Условия выполнения процесса
Каждый работник, приступающий к выполнению процесса или операции, должен непрерывно отвечать на СЛЕДУЮЩИЕ ВОПРОСЫ
Кто принимает результат моей работы (кто «потребитель»)?
Кто выдает задание (информацию, ресурсы) для моей работы (кто «поставщик»)? Как выполняются в моей работе Требования моего «потребителя»» и ожидания моего «поставщика»?
Рисунок 2.32 – Процессный подход, основанный на отношении «поставщик – потребитель» в системе менеджмента качества
ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ, ОСНОВАННЫЙ НА ТРОЙНОМ СТАНДАРТЕ
ДУМАЕМ ОДНО, ОПРЕДЕЛЯЯ ТРЕБОВАНИЯ К КАЧЕСТВУ
ЦЕЛИ
ПИШЕМ ДРУГОЕ, ЗАДАВАЯ ТРЕБОВАНИЯ К КАЧЕСТВУ
РАЗРУШЕНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ, ОСНОВАННОГО НА ДОКУМЕНТИРОВАНИИ
ДЕЛАЕТ ТРЕТЬЕ, ВЫПОЛНЯЯ ТРЕБОВАНИЯ К КАЧЕСТВУ
Рисунок 2.33 – Принцип управления, основанный на тройном стандарте
ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ, ОСНОВАННЫЙ НА ЕДИНОМ СТАНДАРТЕ «пишем то, что думаем; выполняем то, что записано»
ДУМАЕМ
ЦЕЛИ
ПИШЕМ, ЧТО ЗАДУМАНО
НЕСООТВЕТСТВИЯ
Уровень несоответствий
ДЕЛАЕМ, ЧТО ЗАПИСАНО КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ
ОЦЕНКА, АНАЛИЗ
Рисунок 2.34 – Принцип управления, основанный на едином стандарте
Цели и преимущества документирования СМК Обеспечение достоверной и объективной информации всех взаимодействующих подразделений с целью лучшего понимания взаимосвязей Доведение до персонала информации об обязательствах руководства в области качества планирования, обеспечения и управления необходимыми ресурсами для выполнения всех видов работ Содействие осознанию работниками их места в организации, позволяя тем самым почувствовать важность их работы Обеспечение руководством
взаимопонимания
между
персоналом
и
Обеспечение базы для достижения ожидаемых результатов Установление четкого порядка проведения работ для реализации разрабатываемых планов их выполнения Обеспечение объективных свидетельств соблюдения установленных требований к выполнению работ участниками всех процессов Обеспечение четкого и эффективного выполнения сотрудниками своих операций Организация и проведение обучения вновь работников и их периодической переподготовки; сотрудникам возможности повышения квалификации
нанимаемых обеспечение
Осуществление мер по установлению порядка и сбалансированности всех процессов, осуществляемых в организации Обеспечение базы объективных и достоверных оперативных данных для принятия профессиональных управленческих решений по постоянному улучшению деятельности организации.
Рисунок 2.35 – Цели и преимущества документирования СМК
Цели и преимущества документирования СМК (продолжение) Обеспечение возможности гарантировать (потребителям) высокое качество продукции
заказчикам
Предоставления заинтересованным сторонам информации о возможностях организации Обеспечение ясной для потребителя структуры требований Создание основ для проведения аудита СМК Обеспечение условий для оценивания результативности и эффективности СМК, и соответствия деятельности организации требованиям международных стандартов и действующему законодательству РФ
Рисунок 2.36 – Цели и преимущества документирования СМК (продолжение)
РУКОВОДСТВУ СЛЕДУЕТ
Определить структуру организации
Необходимую для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК и поддержки результативной и эффективной работы процессов организации
Рисунок 2.37 – Определение структуры организации
ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ РАЗРАБОТКИ ДОКУМЕНТАЦИИ РУКОВОДСТВУ НАДО УЧИТЫВАТЬ: Контрактные требования потребителей и других заинтересованных сторон Использование организацией международных, национальных, региональных и отраслевых стандартов на продукцию и методы испытаний Соответствующие требования, установленные законами и регламентами Решения организации
Источники внешней информации, касающиеся компетенции организации Информацию о потребностях и ожиданиях заинтересованных сторон
доступ к документации предоставляется работникам организации и другим заинтересованным сторонам, исходя из политики организации в области информирования
Рисунок 2.38 – Планирование и разработка документации СМК
ПРОЦЕССЫ В ОРГАНИЗАЦИИ И УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ
Процессы управления
Руководящий уровень
Стратегический уровень
Тактический уровень Оперативный уровень
Внутриуровневые процессы
Рисунок 2.39 – Процессы в организации и уровни управления
Лицензионные документы
ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА «Нулевой цикл»
Распоряжения вышестоящих организаций Постановления Правительства РФ Законы РФ (в т. ч. касающиеся качества, экологии, промышленной безопасности)
Рисунок 2.40 – Законодательная база «Нулевой цикл»
Документы по стратегическому и оперативному планированию Методические документы
ДОКУМЕНТАЦИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КАЧЕСТВА «Базовый уровень»
Организационно-распорядительные документы Внутренние технические документы Внутренние нормативные документы Внешние нормативные документы Организационные документы
Рисунок 2.41 – Документация по обеспечению качества «Базовый уровень»
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ДОКУМЕНТЫ
ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ Положения о подразделениях Организационная структура Устав организации
Рисунок 2.42 – Организационные документы
ВНЕШНИЕ НОРМАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ
Документы органов государственного надзора Нормативные документы Госстроя России Технические регламенты Национальные стандарты РФ Региональные стандарты
Международные стандарты Рисунок 2.43 – Внешние нормативные документы
Договора и контракты с внешними поставщиками и потребителями Стандарты организации на продукцию ВНУТРЕННИЕ НОРМАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ
Стандарты организации на технологические процессы Стандарты организации на методы испытаний, измерений и контроля Альбом бланков
Рисунок 2.44 – Внутренние нормативные документы Технические условия на продукцию Технологические регламенты Технологические инструкции ВНУТРЕННИЕ ТЕХНИЧЕСКИЕ ДОКУМЕНТЫ
Технологические и маршрутные карты Метрологические аттестованные методики испытаний (измерений) Инструкции по технике безопасности Проектно-конструкторские документы
Рисунок 2.45 – Внутренние технические документы Приказы и распоряжения вышестоящих организаций ОРГАНИЗАЦИОННОРАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ ДОКУМЕНТЫ
Приказы и распоряжения руководства организации Служебные записки Переписка с другими организациями
Рисунок 2.46 – Организационно-распорядительные документы
Методическая инструкция по разработке документированных процедур Методическая инструкция по описанию процессов Методическая инструкция по разработке Положения о подразделении МЕТОДИЧЕСКИЕ ДОКУМЕНТЫ
Методическая инструкция по разработке Должностной инструкции Методические рекомендации по внедрении методов статистического управления процессами в организации Методические рекомендации по внедрении методов постоянного улучшения процессов и СМК
Рисунок 2.47 – Методические документы Видение и стратегический план ДОКУМЕНТЫ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ И ОПРЕАТИВНОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ
Концепция развития организации Бизнес-план Годовые, квартальные, месячные планы Сметы
Рисунок 2.48 – Документы по стратегическому и оперативному планированию Единичные записи (данные) ДОКУМЕНТАЦИЯ ПО ПОДТВЕРЖДЕНИЮ КАЧЕСТВА
Результаты анализа записей с целью устранения причин несоответствий Принятие решений по улучшению процессов, продукции, СМК
Рисунок 2.49 – Документация по подтверждению качества
Чек-листы внутренних и внешних аудитов (протоколы несоответствий) Протоколы испытаний (измерений, анализа, контроля) продукции и параметров производственной среды Свидетельства о поверке и/или сертификаты калибровки средств измерений
ЕДИНИЧНЫЕ ЗАПИСИ (ДАННЫЕ)
Протоколы обучения и повышения квалификации персонала Акты о состоянии зданий, помещений, оборудования, рабочих мест Перечни оборудования, средств измерений (испытаний, контроля), документации и т. п. Контрольные листки, карты и схемы протоколов процессов, контрольные карты Шухарта Рабочие журналы Заполненные анкеты для оценки поставщиков удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон Отметки и о выполнении планов, графиков, смет
Рисунок 2.50 – Единичные записи (данные)
РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА ЗАПИСЕЙ (ДАННЫХ) С ЦЕЛЬЮ УСТРАНЕНИЯ ПРИЧИН НЕСООТВЕТСТВИЙ
Отчеты по результативности обучения персонала Отчеты по эксплуатации зданий и оборудования Отчеты по выполнению планов Отчеты по анализу и улучшению процессов (графики, диаграммы Парето, схемы Исикавы, гистограммы) Отчеты по удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон Отчеты по внутренними внешним аудитам процессов, продукции, СМК, самооценке Отчеты о качестве продукции Отчеты о состоянии средств измерений (испытаний, контроля) Отчеты о состоянии зданий и оборудования Перечень одобренных поставщиков Отчеты по анализу процессов и предложения по их улучшению
Рисунок 2.51 – Результаты анализа записей (данных) с целью устранения причин несоответствий
Протоколы совещаний координационных и научнотехнических советов РЕШЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ПРОЦЕССОВ, ПРОДУКЦИИ, СМК
Протоколы заседаний Совета по качеству Приказы, распоряжения по результатам анализа со стороны руководства
Рисунок 2.52 – Решения по улучшению процессов, продукции, СМК
ДОКУМЕНТЫ КАЖДОГО УРОВНЯ ДАЮТ ОТВЕТЫ НА КОНКРЕТНЫЕ ВОПРОСЫ
Каковы общие намерения и направление деятельности организации в области качества РУКОВОДЯЩИЙ УРОВЕНЬ
Какие цели в области качества ставит высшее руководство Какие задачи надо решить руководству предприятия, чтобы достичь поставленных целей
Рисунок 2.53 – Документы руководящего уровня
Какую цель операции устанавливает исполнитель и соответствует ли она целям подразделения Как именно исполнитель взаимодействует со своими внутренними «Поставщиком» и «Потребитель» ОПЕРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ
Как именно исполнитель выполняет конкретную операцию Где и как именно исполнитель фиксирует факт окончания операции Как исполнитель анализирует ход выполнения операции Когда, как и на основании чего исполнитель принимает решение об улучшении операции
Рисунок 2.54 – Документы оперативного уровня
ДОКУМЕНТЫ ПО ПОДТВЕРЖДЕНИЮ КАЧЕСТВА
Как организация документально подтверждает соответствие процессов, продукции, системы и своей деятельности в целом требованиям потребителей и всех заинтересованных сторон Как организация документально подтверждает улучшение процессов, продукции, системы и своей деятельности в целом
Рисунок 2.55 – Документы по подтверждению качества
Какие работы (мероприятия) планирует провести организация в целом, каждое подразделение и исполнители для реализации Политики и достижения поставленных целей в области качества?
ДОКУМЕНТАЦИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КАЧЕСТВА
Кто и какие виды работ должен выполнять при решении поставленных задач? Какие требования к продукции, технологическим процессам ее изготовления, контроля и испытаний следует неукоснительно выполнять? Как правильно документировать фактическое выполнение процессов и операций в установленных в организации формах?
Рисунок 2.56 – Документы по обеспечению качества
ДОКУМЕНТЫ ЗАКОНОДАТЕЛЬНОЙ БАЗЫ
Какие требования действующего российского законодательства должна выполнять организация при осуществлении деятельности?
Рисунок 2.57 – Документы законодательной базы
Основные требования к документации СМК СИСТЕМНОСТЬ Должна быть структурированной, то есть в ней должны прослеживаться четкие взаимосвязи между документами
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ПРОСТОТА Должна отражать все аспекты деятельности в СМК и содержать исчерпывающую информацию обо всех процессах и процедурах
АДЕКВАТНОСТЬ Должна соответствовать требованиям стандарта ИСО серии 9000
ИДЕНТИФИЦИРУЕМОСТЬ Каждый лист должен быть однозначно отнесен к определенному документу
АДРЕСНОСТЬ Каждый документ должен быть адресован конкретным исполнителем
ПРОСТОТА Текст документа должен быть краток и точен, однозначен и понятен для исполнителя
АКТУАЛИЗИРОВАННОСТЬ Все изменения должны своевременно отражаться в каждом документе
Перед внедрением документов необходимо обучить пользователей работе по этим документам Рисунок 2.58 – Основные требования к документации СМК
Любая деятельность в любой организации должна сводиться к конкретной цели, направленной на удовлетворение потребностей или ожиданий каких-то внешних или внутренних потребителей ПРОЦЕССЫ
любые виды деятельности организации, которые существуют ради потребителя и призваны служить ему
Рисунок 2.59 – Понятие процессов организации
Качество продукции определяется качеством процессов ее производства РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ПРОДУКЦИИ
КАЧЕСТВО
КАЧЕСТВО ПРОЦЕССА
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАПИТАЛЛА
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВРЕМЕНИ
Рисунок 2.60 – Понятие качества процесса
Модель процесса Выяснить Согласовать, что «пригодно для потребности потребителя использования» МЕТОДЫ
ПЕРСОНАЛ
ОБУЧЕНИЕ МОТИВАЦИЯ
ПРОЦЕСС 2 (ОРГАНИЗАЦИЯ)
ВХОД: ВХОД: Материалы, Материалы, информация информация
ВЫХОД: Готовая продукция, информация
СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ
ОБОРУДОВА ОБОРУДОВАНИЕ НИЕ
ПРОЦЕСС 1 (поставщик)
ПРОЦЕСС 3 (потребитель)
ИЗМЕРЕНИЕ
Рисунок 3.39 – Модель процесса АНАЛИЗ
Обратная связь
Рисунок 2.61 – Модель процесса Качество результатов процесса зависит от: целей по качеству; качества исполнения.
Цели по качеству
Качество исполнения
КАЧЕСТВО РЕЗУЛЬТАТОВ
ПРОЦЕСС
Рисунок 2.62 – Зависимость качества результатов процесса от целей по качеству и качества исполнения
Стратегии, компетентность, знания организации
Процесс = деятельность
Цели процесса
Ожидания потребителя
Рисунок 2.63 – Цели процесса
ОПЕРАТИВНАЯ АВТОНОМНОСТЬ ПРОЦЕССА
Ответственность за выходы и издержки должна быть четко возложена на руководителя процесса в рамках согласованных целей, правил и ограничений
Ответственность за выходы и издержки должна быть четко возложена на руководителя процесса в рамках согласованных целей, правил и ограничений
Руководитель процесса учитывает вертикальные связи и преобразует их во внутренние правила организации по планированию, администрированию и управлению, и автономному распоряжению ресурсами
Рисунок 2.64 – Оперативная автономность процесса
планирование управление ВХОД
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ВЫХОД
ВЫХОДНЫЕ ЦЕЛИ
РАСПОРЯЖЕНИЕ РЕСУРСАМИ, ПРИСВОЕННЫМИ ПРОЦЕССУ
Рисунок 2.65 – Схема процесса
ПРОЦЕСС КАК ГЕНЕРАТОР ЦЕННОСТИ Назначение процесса - генерировать ценности
Судить о создании ценности должен потребитель процесса
Удовлетворенность потребителя зависит от воспринимаемой ценности
Организация заинтересована в минимальных издержках Одновременно процесс генерирует издержки
Рисунок 2.66 – Процесс – как генератор ценности
- Восприятие ВХОД
ДОБАВЛЕННАЯ ЦЕННОСТЬ
ВЫХОД
ценности потребителем - Соотношение результатов и ожиданий - Удовлетворенность потребителя
Рисунок 2.67 – Схема процесса – как генератора ценности
ВИДЫ ПОТЕРЬ, КОТОРЫЕ СЛУЖАТ ПОСТОЯННЫМИ ОБЪЕКТАМИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ: потери перепроизводства потери, связанные с запасами потери от ремонта или отбраковки потери, связанные с нерациональными движениями отходы производства простои потери, связанные с транспортировкой потери времени потери, вызванные незнанием, непониманием, неумением
Рисунок 2.68 – Виды потерь, которые служат постоянными объектами для улучшения процессов
РУКОВОДСТВУ НЕОБХОДИМО УСТРАНИТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НЕУВЯЗКИ, УВЕЛИЧИВАЮЩИЕ НЕСООТВЕТСТВИЯ МЕЖДУ ЦЕННОСТЬЮ И СТОИМОСТЬЮ В процессах используются ресурсы для создания потребительских ценностей Отношение затрат на увеличение ценности к общим затратам по процессу есть мера «отдачи процесса» Затраты на работы, не увеличивающие ценности продукции, составляют значительную часть затрат, не влияющих на качество, особенно в крупных организациях. Они связаны с организационными неувязками, в частности, с недостатками связи и командной работы Следует по возможности больше сокращать затраты, не увеличивающие ценность продукции, так как при этом организация становится более стройной
Рисунок 2.69 – Организационные неувязки, увеличивающие несоответствия между ценностью и стоимостью АЛГОРИТМ ВЫЯВЛЕНИЯ И ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССА Целесообразно начать работу с проведения самооценки деятельности организации по критериям, сформулированным в ИСО 9004
Выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества С позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы Определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов
1
1
Найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, «хозяином» процесса Определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, то есть, требования к качеству результатов его функционирования Определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, то есть, к ресурсам Определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них соответствующие способы измерения Спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса Определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал) Описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса Обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса Вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу Систематически поводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса Определить порядок внесения в процесс изменений
Рисунок 2.70 – Алгоритм выявления и описания процесса
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРОЦЕССЕ Наименование:
Код: Владелец:
Место выполнения: Длительность:
Ограничения: цель, требования, правила, процедуры: срок: Управляющие воздействия: решения по улучшению
Вход:
ПРОЦЕСС
Выход:
Поставщики:
Потребители процесса: Ресурсы для обеспечения процесса:
Критерии оценки результативности процесса:
Методы и средства мониторинга, измерений, анализа
Рисунок 2.71 – Общие сведения о процессе Информационные потоки при взаимодействии подразделений и должностных лиц Участники процесса (ось деятельности)
П1
П2
П3
П4
П5
П6
1
Развитие процесса (ось времени)
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
ПОЯСНЕНИЕ: 1-12 - носители информации внутри процесса
12
Рисунок 2.72 – Информационные потоки при взаимодействии подразделений и должностных лиц
Входные данные
Выходные данные
Операции процесса
Комментарий
НАЧАЛО Информация на входе
Операции (указать ответственного исполнителя и трудоемкость)
Информация на выходе
Блок принятия решения
Информация на выходе
да
нет
Следующая операция (указать ответственного исполнителя и трудоемкость)
Информация на входе
…
Информация на выходе
КОНЕЦ
Рисунок 2.73 – Диаграмма процесса ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРОЦЕССА С ЦЕЛЬЮ ЕГО УЛУЧШЕНИЯ
7
БЕНЧМАРКИНГ сравнение с аналогичными процессами
6
СРАВНЕНИЕ с предыдущими оценками
1 Р Е З У Л Ь Т А Т Ы А У Д И Т О В
5
ОЦЕНКА ПРОЦЕССА
Результаты оценки удовлетворенности потребителя
3 соответствие
2 =?
4 ВНУТРЕННИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
ВЫХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯ
ПРОЦЕСС ПОТРЕБИТЕЛЬ
АУДИТЫ ПРОЦЕССА
Рисунок 2.74 – Диагностическая оценка процесса с целью его улучшения
Таблица 2.6 – Записи, требуемые стандартом ГОСТ Р ИСО 9001 [2] Номер подраздела (пункта) 5.6.1 6.2.2 (е) 7.1 (d) 7.2.2 7.3.2 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4.1 7.5.2 (d) 7.5.3 7.5.4 7.6 (а) 7.6 7.6 8.2.2 8.2.4 8.3 8.5.2 8.5.3
ЗАПИСЬ О проведении и результатах анализа со стороны руководства. О компетентности, осведомленности и подготовке персонала. О соответствии процессов жизненного цикла продукции и полученной продукции установленным требованиям. О проведении и результатах анализа требований потребителей и последующих действиях, вытекающих из анализа. Об определении входных данных, относящихся к требованиям к продукции. О результатах анализа и всех необходимых действий. О результатах верификации и всех необходимых действий. О результатах валидации и всех необходимых действий. О результатах анализа изменений и любых необходимых действий. О результатах оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки. О результатах валидации процессов производства и обслуживания. О специальной идентификации продукции. Об утере, повреждениях или признании непригодной собственности потребителя, и о передаче этой информации потребителю. О регистрации эталонной базы, используемой для калибровки или поверки измерительного оборудования. О результатах поверки и/или калибровки измерительного оборудования. О результатах калибровки и поверки. Об аудитах и их результатах (отчеты по аудитам, чек-листы). Протоколы испытаний (контроля, измерений) с указанием лица, санкционирующего выпуск продукции. О характере несоответствий и любых последующих предпринятых действиях, включая полученные разрешения на отклонения. О результатах предпринятых корректирующих действий. О результатах предпринятых предупреждающих действий.
1 Регистрация записей о качестве (по ходу выполнения процесса или процедуры) 2 Обработка полученных данных (в том числе, при помощи статистических методов) 3 Представление записей о качестве другим структурным подразделениям 4 Анализ записей о качестве 5 Хранение записей о качестве в подразделении в течение установленного срока
6 Передача записей о качестве в архив организации
7 Архивирование и хранение записей о качестве в архиве организиции 8 Изъятие и уничтожение записей о качестве по истечению срока хранения
Рисунок 2.75 – Процедура управления записями о качестве [2]
5 Ответственность сторон Разработка и поддержание в рабочем состоянии результативной и эффективной системы менеджмента качества для удовлетворения требований всех заинтересованных сторон
Цель
Рисунок 2.76 – Ответственность сторон
Основные требования
Высшее руководство должно обеспечивать свидетельства своего обязательства по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также постоянному улучшению ее результативности посредством:
формирования миссии и видения организации определения стратегического планирования и бизнес-плана доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований разработки Политики в области качества обеспечения разработки целей в области качества проведения анализа со стороны руководства обеспечения необходимыми ресурсами
Рисунок 2.77 – Обязательства руководства [2]
Область применения
Все подразделения организации, входящие в систему менеджмента качества
Ответственность
Ответственность принимает на себя Генеральный директор
Рисунок 2.78 – Понятие области применения СМК
ЛИДЕРСТВО ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА, ЕГО ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И АКТИВНОЕ ВОВЛЕЧЕНИЕ -
ЯВЛЯЮТСЯ РЕШАЮЩИМИ При разработке и поддержании в рабочем состоянии результативной и эффективной системы менеджмента качества
С целью достижения выгоды всех заинтересованных сторон
Рисунок 2.79 – Решающее условие при разработке и поддержании результативной системы менеджмента организации
При разработке и поддержании в рабочем состоянии результативной и эффективной системы менеджмента качества пред высшим руководством стоят следующие задачи: Разработка прогноза, политики и стратегических целей, соответствующих предназначению организации Руководство организацией на личном примере с целью создания доверия среди персонала Доведение до персонала направлений работы организации и значимости качества и системы менеджмента качества Участие в проектах по улучшению, поиск новых методов, решений, и разработка новых изделий Получение обратной связи непосредственно по результативности и эффективности системы менеджмента качества Определение процессов производства продукции, добавляющих ценность организации Определение процессов поддержки, влияющих на результативность и эффективность производственных процессов Создание среды, способствующей вовлечению и развитию работников Обеспечение организационной структуры и ресурсов, необходимых для поддержки стратегических планов организации
Рисунок 2.80 –Задачи высшего руководства
Высшему руководству следует определить МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ показателей деятельности организации для достижения запланированных целей
ЭТИ МЕТОДЫ ВКЛЮЧАЮТ Измерение финансовых показателей Измерение показателей работы процессов во всей организации Внешние измерения, такие, как сравнение с лучшими достижениями и оценка третьей стороной Оценку удовлетворенности потребителей, работников организации и других заинтересованных сторон Оценку восприятия потребителями и другими заинтересованными сторонами характеристик поставленной продукции Измерение других показателей успеха, определенных руководством организации
Рисунок 2.81 – Определение методов измерения показателей деятельности Информацию, полученную в результате измерений и оценок РЕКОМЕНДУЕТСЯ РАССМАТРИВАТЬ Как входные данные для анализа со стороны руководства Чтобы убедится, что постоянное улучшение системы менеджмента качества Является движущей силой совершенствования деятельности организации
Рисунок 2.82 – Использование информации, полученной в результате
осуществления измерений и оценок ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ ЛЮБОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ВЛАДЕЛЬЦЫ И АКЦИОНЕРЫ
ПОСТАВЩИКИ И ПАРТНЕРЫ
ОБЩЕСТВО
ОРГАНИЗАЦИЯ
ПОТРЕБИТЕЛИ ПРОДУКЦИИ
ПЕРСОНАЛ
Рисунок 2.83 – Заинтересованные стороны любой организации Для понимания и удовлетворения потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон руководству организации необходимо:
1 Установить свои заинтересованные стороны и поддержать способность сбалансировано отвечать на их потребности и ожидания
2 Перевести установленные потребности и ожидания в требования
4 Сконцентрировать усилия на улучшении процессов с целью обеспечения ценности для заинтересованных сторон
3 Довести требования до сведения всего персонала организации
Рисунок 2.84 – Действия организации, необходимые для понимания и удовлетворения потребностей и ожиданий
всех заинтересованных сторон Для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей руководству организации необходимо:
1 Понять потребности и ожидания своих потребителей, в том числе потенциальных потребителей
4 Определить возможности рынка, слабые стороны и будущие преимущества в конкурентной борьбе
2 Установить основные характеристики продукции, предназначенных для ее потребителей и конечных пользователей
3 Определить и оценить конкурентную обстановку на своем рынке
Рисунок 2.85 – Действия организации, необходимые для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей
Примеры потребностей и ожиданий ПОТРЕБИТЕЛЕЙ продукции организации
Соответствие требованиям; надежность; наличие; поставка;
Цена и стоимость жизненного цикла; безопасность продукции;
Деятельность после завершения жизненного цикла продукции;
Ответственность за качество продукции; воздействие на внешнюю среду.
Рисунок 2.86 – Примеры потребностей и ожиданий
потребителей продукции организации Руководству организации следует определить потребности и ожидания своего персонала
В признании
В удовлетворенности работой
В развитии
Такое внимание помогает обеспечивать наиболее полное вовлечение и наиболее сильную мотивацию работников
Рисунок 2.87 – Потребности и ожидания персонала организации
Руководству организации Следует обеспечить знание персоналом
ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫХ И РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИХ ТРЕБОВАНИЙ,
которые применимы к ее продукции, процессам и деятельности
И включить эти требования в систему менеджмента качества
Рисунок 2.88 – Обеспечение знания персонала
необходимыми требованиями Руководству организации НЕОБХОДИМО ОПРЕДЕЛИТЬ Финансовые и другие результаты, отвечающие установленным потребностям и ожиданиям ВЛАДЕЛЬЦЕВ И ВКЛАДЧИКОВ
Рисунок 2.89 – Определение финансовых результатов Руководству надо учитывать Потенциальные преимущества для организации от установления партнерства с поставщиками Партнерство следует базировать на совместной стратегии, обмене знаниями, а так же распределении доходов и убытков При установлении партнерских отношений организации следует: Определить основных поставщиков и другие организации в качестве потенциальных партнеров Совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий потребителей Совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий партнеров Поставить цели, обеспечивающие возможность постоянного партнерства
Рисунок 2.90 – Установление партнерства с поставщиками
При рассмотрении своих отношений с обществом, руководству организации следует: Демонстрировать свою ответственность в области охраны труда Учитывать воздействие на окружающую среду, включая сохранение энергии и природных ресурсов Идентифицировать применимые законодательные и регламентирующие требования Идентифицировать текущее и потенциальное воздействие своей продукции, процессов и деятельности на общество в целом и на местное сообщество в частности
Рисунок 2.91 – Обязанности руководства при рассмотрении своих отношений с обществом
Одно из ключевых предназначений системы менеджмента качества Выявление и изучение реальных потребностей каждой из заинтересованных сторон для достижения и поддержания равновесия Никакая организация не может рассчитывать на долговременный успех, если остается неудовлетворенной хотя бы одна из ее заинтересованных сторон
Рисунок 2.92 – Выявление и изучение потребностей заинтересованных сторон организации
МОДЕЛЬ УЛУЧШЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ОБЛАСТЬ СРЕДСТВ
СИСТЕМНЫЕ ФАКТОРЫ : - ЛИДЕРСТВО - ОРГАНИЗАЦИЯ - СТРАТЕГИЯ, ПЛАНЫ - ЛЮДИ - ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ
ОБЛАСТЬ ЦЕЛЕЙ
ПРЕДПОЧТЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
П Р О Ц Е С С Ы
- УСТАВНЫЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ; - ЦЕННОСТЬ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ
Рисунок 2.93 – Модель улучшения деятельности
В соответствии с требованиями международных стандартов на систему менеджмента качества высшее руководство организации должно разработать Политику в области качества
Для того, чтобы четко определить Политику высшему руководству необходимо сформулировать два важнейших документа – МИССИЮ И ВИДЕНИЕ, а затем разработать СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН И БИЗНЕС-ПЛАН
Рисунок 2.94 – Разработка Политики
в области качества
ВИДЕНИЕ ое еск е ч и ги те ован а р р Ст ани л п
Б
МИССИЯ
н из
пл ес-
ан
ВИДЕНИЕ - это идеал, мечта, представление о том, какой хотело бы видеть руководство свою организацию через 5-10-15 лет
Миссия - документ, в котором генеральный директор формулирует смысл существования (предназначение), роль организации в стране на текущий момент
МИССИЯ Документ, в котором генеральный директор формулирует смысл существования (предназначения), роль организации в стране на текущий момент
Это трудная задача – одна из задач именно генерального директора. Он может пользоваться любыми советами и консультациями, но принять решение не может никто другой Появление и обнародование миссии позволяет сделать следующий шаг – сформулировать видение ВИДЕНИЕ Это идеал, мечта, представление о том, какой хотело бы видеть руководство свою организацию через 5-10-15 лет
Рисунок 2.95 – Миссия и видение организации
Далее необходимо установить потребности и ожидания потребителей и всех заинтересованных сторон.
Только после этого можно сформулировать СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ и наметить СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН. Как раз в этом – одно из основных предназначений высшего руководителя.
Тем более, что без планов разных уровней не представляется возможным разработать обоснованный бюджет.
Без стратегии, основанной на качестве, нельзя разработать обоснованный бюджет!
Рисунок 2.96 – Стратегические цели стратегический план организации БИЗНЕС-ПЛАН Документ, в котором анализируется наличные ресурсы, выявляются потребности в дополнительных ресурсов и выискиваются пути получения этих дополнительных ресурсов. При этом имеется в виду также и механизм возврата заемных средств, если в них есть необходимость
Рисунок 2.97 – Бизнес-план организации
При разработке ПОЛИТИКИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА, высшему руководству следует учитывать: Уровень и вид будущих поручений, необходимых для успешной работы организации Ожидаемую потребителей
или
желаемую
степень
удовлетворенности
Повышение квалификации работников организации Потребности и ожидания других заинтересованных сторон Ресурсы, необходимые для выхода за рамки требований модельного стандарта ИСО 9001 Потенциальный вклад поставщиков и партнеров
Рисунок 2.98 – Аспекты, которые необходимо учитывать при разработке политики в области качества ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА может использоваться для улучшения деятельности организации, если она согласуется с прогнозом и стратегией высшего руководства по перспективам организации позволяет понять и реализовать цели в области качества во всей организации подтверждает приверженность высшего руководства качеству и его обязательство обеспечивать необходимыми ресурсами работы по достижению целей помогает разъяснению этой приверженности качеству во всей организации при четком лидерстве высшего руководства включает постоянное улучшение, связанное с удовлетворением потребностей и ожиданий потребителей и всех заинтересованных сторон четко сформулирована и умело доведена до сведения всего персонала
Рисунок 2.99 – Политика в области качества, используемая для улучшения организации [2]
В связи с изменениями рыночной конъюнктуры, законодательства и других внешних обстоятельств ПОЛИТИКУ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА СЛЕДУЕТ Периодически анализировать и пересматривать для обеспечения максимальной адаптации к текущему моменту
Рисунок 2.100 – Периодический анализ политики в области качества [2] ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА Системный подход к менеджменту требует от руководства организации создания механизма для перманентного процесса планирования и доведения планов для каждого рабочего места для обеспечения возможности их корректировки по ходу дела
Стратегическое планирование и Политика в области качества организации обеспечивают основу для постановки целей в области качества Высшему руководству следует разработать цели в области качества, направленные на улучшение деятельности организации Цели должны быть измеряемыми и согласуемыми с Политикой в области качества Цели в области качества необходимо донести до сведения работников организации таким способом, который дает им возможность участвовать в их достижении Следует определить ответственность за развертывание целей в области качества
Рисунок 2.101 – Цели в области качества
Высшее руководство должно обеспечить Чтобы цели в области качества, включая те, необходимы для выполнения требований к продукции
которые
БЫЛИ РАЗРАБОТАНЫ В соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях в организации
Рисунок 2.102 – Разработка целей в области качества в подразделениях организации При разработке указанных целей руководству организации следует учитывать: Фактические и будущие потребности организации и обслуживаемых рынков Соответствующие выводы анализа со стороны руководства Фактические показатели продукции и процессов Уровни удовлетворенности заинтересованных сторон Результаты самооценки Сравнения с лучшими достижениями, результаты анализа конкурентов, возможности для улучшения Ресурсы необходимые для достижения целей
Рисунок 2.103 – Аспекты, которые необходимо учитывать руководству организации при разработке целей
Развертывание целей в области качества Стратегический уровень управления
Формулирование целей организации «Поймай мяч!»
Тактический уровень управления
Формулирование целей подразделений «Поймай мяч!»
Оперативный уровень управления
Постановка целей исполнителями
ЦЕЛИ НАДО СИСТЕМАТИЧЕСКИ АНАЛИЗИРОВАТЬ И ПЕРЕСМАТРИВАТЬ ПО МЕРЕ НЕОБХОДИМОСТИ
Рисунок 2.104 – Развертывание целей в области качества Руководству необходимо взять на себя ответственность за планирование системы менеджмента качества организации Планирование следует направить на определение процессов, необходимых для результативного и эффективного достижения целей и выполнения требований к качеству, соответствующих стратегии организации Исходные данные для результативного и эффективного планирования: Определенные цели организации Определенные потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон Оценка законодательства и регламентирующих требований Оценка данных о характеристиках продукции Оценка данных о характеристиках процессов Уроки, извлеченные из предыдущего опыта Установленные возможности для улучшения Оценка соответствующих рисков и данных об их уменьшении
Рисунок 2.105 – Планирование системы менеджмента качества организации
На основе результатов планирования системы менеджмента качества определяются процессы жизненного цикла продукции и ПРОЦЕССЫ ИХ ПОДДЕРЖКИ, включающие: Необходимые для организации навыки и знания Ответственность и полномочия для осуществления планов улучшения процессов Необходимые ресурсы, такие, как финансовые ресурсы и инфраструктура Матрицы для оценки достижений улучшения деятельности организации Потребности для улучшения, включая средства и методы Потребности в документации, включая записи
Руководству необходимо систематически анализировать все процессы Чтобы обеспечить результативность и эффективность организации!
Рисунок 2.106 – Процессы жизненного цикла продукции и процессы их поддержки
Деятельность организации необходимо оценивать на основе сбалансированной системы показателей: - финансовые результаты; - удовлетворенность потребителей; - результативность и эффективность процессов; - удовлетворенность персонала.
ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССОВ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА
Рисунок 2.107 – Сбалансированная система показателей Отсутствие согласованных взаимодействий между подразделениями – участниками процессов жизненного цикла продукции приводит к потере потребителей!
КАЧЕСТВО
Хотел получить
Этапы жизненного цикла продукции Отдел маркетинга
Проектноконструкторский отдел
Служба главного технолога
ПроизводстСлужба венные хранения и подразде- транспортиления ровки
Потребитель получает
Рисунок 2.108 – Взаимодействие процессов жизненного цикла продукции
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ (п. 3.3.1 ИСО 9000:2005): Группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (п. 3.3.2 ИСО 9000:2005): распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками
Рисунок 2.109 – Реализация ответственности и полномочий [1]
ТРИ ЭЛЕМЕНТА СИСТЕМНОГО УПРАВЛЕНИЯ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ПОЛНОМОЧИЯ
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Лицам, добровольно принимающим на себя ответственность, руководители делегируют полномочия. Ответственности должно быть столько, сколько полномочий, а полномочий столько - сколько ответственности. Взаимодействие надо определить так, чтобы через полномочия реализовать ответственность.
Рисунок 2.110 – Элементы системного управления
ос ть ен н От
ве тс тв
ос ть ен н От
ве тс тв
ос ть ен н
ия оч ом
ве тс тв
лн
От
По
ия оч ом
ия оч ом
лн
лн
По
По
Взаимодействия
Взаимодействия
Взаимодействия
ТРЕБОВАНИЕ ПРАВИЛЬНОСТИ ТРЕУГОЛЬНИКА О-П-В ДОЛЖНО БЫТЬ ОТРАЖЕНО В ДОКУМЕНТАХ, ОПИСЫВАЮЩИХ СИСТЕМУ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА.
Рисунок 2.111 – Схема треугольника «о-п-в»
АНАЛИЗ СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА Оценка результативности и эффективности системы менеджмента качества Руководители могут применять процесс анализа Как мощное средство при определении возможностей улучшения деятельность в организации
Рисунок 2.112 – Понятие анализа со стороны руководства [2]
ВХОДНЫЕ ДАННЫЕ для анализа (оценки результативности и эффективности СМК) учитывают интересы потребителей и других заинтересованных сторон и содержат:
Степень достижения целей в области качества и результаты деятельности по улучшению Важность пунктов, по которым требовались действия, на основе анализа со стороны руководства Результативность аудитов (проверок) и самооценки организации Функциональность процессов и соответствие продукции Результаты анализа удовлетворенности заинтересованных сторон, возможно, до момента их участия Факторы, связанные с рынком, такие как технологии, исследования и разработки, применяемые конкурентами Результаты сравнения с лучшими достижениями Сведения о работе поставщиков Новые возможности для улучшения Управление несоответствиями процессов и продукции Оценку рынка и стратегию Важность деятельности по стратегическому партнерству Финансовые результаты деятельности, связанные с качеством Другие факторы, которые могут воздействовать на организацию, такие как финансовые, социальные или экологические условия и соответствующие изменения законов или регламентов
Рисунок 2.113 – Входные данные для анализа со стороны руководства [2]
Выходные данные для анализа со стороны руководства Должны использоваться высшим руководством в качестве входов к процессам улучшения Отобранные ВХОДНЫЕ ДАННЫЕ следует доводить до сведения работников организации, демонстрируя им, как процесс анализа со стороны руководства ведет к постановке новых целей, которые принесут выгоду организации
Рисунок 2.114 – Использование руководством выходных данных
Цели улучшения деятельности организации Оценку пригодности организационной структуры и ресурсов например
для повышения эффективности включают,
Дополнительные ВЫХОДНЫЕ ДАННЫЕ
Цели, касающиеся характеристик продукции и процессов
Стратегию и инициативы по маркетингу, продукции и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон Сокращение потерь и планы снижения идентифицированных рисков
Информацию по стратегическому планированию будущих потребностей организации
Рисунок 2.115 – Содержание дополнительных выходных данных
Последовательность действий руководства при создании и внедрении СМК Осознание высшим руководством смысла, цели и задач разработки и внедрения СМК Формулирование генеральным директором миссии и видения Установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон Формирование стратегии развития и «Политики в области качества» Организация обучения в области качества всех сотрудников как своими силами так и с помощью внешних консультантов Проведение анализа соответствия существующей системы управления организацией требованиям стандартов ИСО серии 9000 Издание приказа о начале работ по созданию и внедрению СМК и назначении ответственного представителя руководства по качеству из членов дирекции Учреждение проекта «Разработка, внедрение и постоянное улучшение СМК» и включение его в план работы предприятия Создание команды проекта из людей, обученных, знающих проблему и готовых ею серьезно заниматься Оценка и выбор внешних консультантов 2
2
Определение ключевых бизнес-процессов и выделение в их составе ключевых процессов, необходимых для реализации Политики в области качества Постановка целей организации в области качества Планирование разработки СМК. Составление командой проекта бизнес-плана и сметы проекта. Включение сметы проекта в смету расходов предприятия Обеспечение постановки целей каждым структурным подразделением и исполнителем Определение ответственности и глубокое делегирование полномочий, необходимых для достижения поставленных целей Разработка календарных планов реализации проекта и критериев оценки качества его реализации на каждом этапе Создание и организация работы команд для описания процессов и создание первых версий документов СМК версий Создание системы мониторинга за ходом реализации проекта: – разработка методов измерения результативности и эффективности каждого процесса. Анализ результатов этих измерений для постоянного улучшения процессов – определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения причин их появления – разработка и внедрение методов постоянного улучшения СМК Организация и проведение обучения руководителей и сотрудников методам статистического управления процессами
3
3
Введение в действие первого пакета документов системы качества Организация и проведение одновременно с этим обучения внутренних аудиторов Проведение первого внутреннего аудита и «запуск» механизма непрерывного совершенствования процессов Введение в действие всей документированной системы менеджмента качества и системы мониторинга ее эффективности и результативности Окончательная проверка готовности системы менеджмента качества к сертификации Выбор органа по сертификации, оформление и подачи заявки на сертификацию СМК Обеспечение постоянного улучшения СМК и деятельности организации в целом после процедуры сертификации
Рисунок 2.116 – Последовательность действий руководства при создании и внедрении СМК