Информационный менеджмент : Учебное пособие

Министерство образования и науки Российской Федерации НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Т.В. ПРЕОБРАЖЕНСКАЯ

ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Утверждено Редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия

НОВОСИБИРСК 2010

ББК 65.291.21я73 П 72 Рецензенты: А.А. Жуков, ст. преп.; Н.Г. Низовкина, доц. Работа выполнена на кафедре экономической информации для студентов факультета бизнеса

П 72

Преображенская Т.В. Информационный менеджмент : учеб. пособие / Т.В. Преображенская. – Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2010. – 228 с.

ISBN 978-5-7782-1304-3 Рассматривается деятельность по управлению информационной составляющей бизнеса в разрезе уровней информационной пирамиды организации – стратегическом, текущем и оперативном. Приведены сведения по управлению проектами и вопросами оценки эффективности информационных технологий (ИТ). Читатели смогут не только получить общее представление об управлении ИТ-составляющей бизнеса, но и почерпнуть конкретные сведения о нормативно-технической документации, необходимой в практической деятельности специалистов по ИТ. Учебное пособие может быть полезно как студентам вузов, так и специалистам по ИТ и по управлению ИТ-подразделениями организаций.

ББК 65.291.21я73

© Преображенская Т.В., 2010 © Новосибирский государственный технический университет, 2010

ISBN 978-5-7782-1304-3

2

ВВЕДЕНИЕ В настоящее время менеджеры всех уровней остро осознают необходимость в качественной управленческой информации и в использовании информационных технологий (ИТ) в управлении, а информационный менеджмент (ИМ) становится самостоятельной составляющей бизнеса. Информационный менеджмент выделился в новую отрасль знаний в России не более 10 лет назад, это малое время для становления, вызревания и оформления знаний. Как вузовская дисциплина ИМ впервые введен в Государственный образовательный стандарт (ГОС) подготовки бакалавров по прикладной информатике лишь в 2000 году. Учебников по ИМ пока недостаточно. Если лаконично определить понятие информационный менеджмент, то это, с одной стороны, управление основным бизнесом организации на базе информации; а с другой – управление информационной составляющей (IT-составляющей) бизнеса. Иногда авторы учебников ограничиваются лишь освещением одной из названных сторон или включают в учебники сведения по анализу и проектированию информационных систем (ИС). Однако на кафедре ЭИ НГТУ вопросы анализа и проектирования ИС рассматриваются в специальных дисциплинах. При разработке рабочей программы (РП) по ИМ и плана настоящего учебного пособия возникло много вопросов. Как определить предмет курса, его содержание, набор лабораторных работ? Как структурировать его с учетом высокой динамики знаний в области ИТ? Как донести до студентов за короткое время основную идею дисциплины? По-видимому, пока нет однозначных ответов на поставленные вопросы. И здесь дано представление автора об этой дисциплине, сложившееся за несколько лет чтения учебного курса. По дисциплине ИМ можно выделить ряд важных практических задач: разработка стратегий развития ИТ-подразделения, обусловленных бизнес-стратегиями организации; разработка систем сбалансированных показателей для оценки деятельности ИТ-подразделений и измерения достижений сформулированных стратегий; 3

обоснование инвестиционных ИТ-проектов и, в частности, обоснование и выбор стратегии информационной поддержки организации – между ИТ-аутсорсингом и собственными проектами; управление поддержкой жизненного цикла информационных систем на основе проектного подхода; информационный аудит ИТ-подразделений и информационных систем организаций и подготовка документов по результатам ИТаудита; оперативное управление процессами информационной поддержки бизнеса; автоматизация управления деятельностью ИТ-служб организации (методики формализованного описания деятельности ИТ-служб, программные средства автоматизации задач управления деятельностью ИТ-служб); разработка систем управления качеством ИТ-услуг и др. Поиск ответов на эти вопросы послужил основой для построения книги. Книга состоит из пяти разделов. В каждом имеется свой список информационных источников, контрольные вопросы и задания и небольшое приложение, дополняющее основной материал. Трудности в чтении учебного пособия может вызвать множество ссылок по тексту, однако ссылки – вынужденная мера, чтобы избежать повторений и не увеличивать размер книги. В современных условиях доступа к информации велик разброс знаний студентов (от практически профессионально работающих студентов и решающих производственные задачи до только что начинающих знакомиться с предметом и современными технологиями). Это создает дополнительные трудности для наполнения содержания дисциплины и расстановки акцентов при ее изучении. В сегодняшних условиях свободного доступа к информации особую ценность, на взгляд автора, представляют работы, содержащие навигационную помощь по неоглядным современным информационным просторам и советы по скрытым, неописанным технологиям (или поясняющие основные идеи), помогающие быстро войти в курс дела, начать читать нормативно-техническую документацию и включаться в решение конкретных практических задач. Таким навигатором в какойто степени может служить и настоящее пособие. Современтные студенты, выросшие в условиях новых ИТ, умеют быстро искать необходимую информацию, однако они нуждаются в профессиональных ориентирах. Такие ориентиры дает им настоящее учебное пособие.

4

1. УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИЯ

1.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Основные термины. Управление организацией как сложная система. Место и роль информации в управлении Необходимо вспомнить основные понятия, связанные с управлением. В Международном стандарте по качеству [1] дан ряд основополагающих определений (далее – в скобках указан его номер в тексте стандарта). Менеджмент (3.2.6) – скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией. Система (3.2.1) – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Система менеджмента (3.2.2) – система для разработки политики и целей и достижения этих целей. Организация (3.3.1) – группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений (примеры организаций: компания, корпорация, фирма, предприятие, учреждение, благотворительная организация, предприятие розничной торговли, ассоциация, а также их подразделения или комбинация из них). В современной литературе понятие управление в отношении организационных систем (организационными называют системы с участием человека) практически заменено понятием менеджмент. В Энциклопедическом словаре [2] управление определено как выработка и осуществление целенаправленных управляющих воздействий на объект (систему), что включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие и реализацию соответствующих решений. Часто этим термином называют само управляющее воздействие. А управление экономической системой определено как переработка экономической информации и принятие на этой основе решений о воздействии на экономическую систему.

5

Часто управление в организационных системах рассматривают как взаимоувязанную совокупность функций (задач) – анализа, планирования, регулирования (организации), учета и контроля. На рис. 1.1 показан этот набор функций.

Планирование Реализация планов (производство) Контроль и анализ информации

Регулирование и организация Учет

Рис. 1.1. Цикл задач управления

Система управления организацией – сложное явление. Специалистам по прикладной информатике при формализации управленческих задач необходимо иметь формальное представление об организации. Одно из решений проблемы сложности – создание организационных структур. Организационная структура управления (ОСУ) – это внутреннее устройство любой производственно-хозяйственной системы, принцип объединения элементов в систему, установление устойчивых связей между элементами и отношений между ними [3]. Множество подходов в определении ОСУ показано на рис. 1.2. Кроме того, проблематично вообще представить систему управления во всей ее сложности и многомерности. Практически невозможно дать всеобъемлющее представление сложной системы управления организацией, но можно сделать попытку представить ее хотя бы в двумерном виде (см. прил. 1 к разделу 1). Полная совокупность задач управления не сводится к двумерной таблице, однако это одно из возможных абстрактных ее представлений для лучшего понимания содержания деятельности по управлению. В каждой клетке таблицы можно развернуть множество практических задач и построить свою сложную систему на этом множестве.

6

ОСУ

Неформальные

Формальные

Органистические

Механистические – линейные – функциональные – линейно-штабные – линейно-функциональные – дивизиональные

– программно-целевого типа – «новые организационные структуры» · модульные · венчурные · предпринимательские · атомистические · сетевые · виртуальные

Рис. 1.2. Классификация типов ОСУ

Основой для принятия управленческого решения является необходимая информация. Информация – сведения (сообщения, данные) независимо от формы их представления [4]. Без информации нет управления. Она всегда присутствует, но не всегда осознается управленцами. Любой процесс принятия управленческого решения имеет несколько этапов (рис. 1.3), на каждом из них идет работа с информацией. Информационная система (ИС) – совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств [4]. В современных условиях ИС – основа нормального функционирования любой организации. Потребность в принятии решения

Идентификация проблемной ситуации (управленческой задачи)

Сбор информации для принятия решения

Анализ и обработка информации

Выработка решения

Готовое решение – основа для управленческого воздействия

Рис. 1.3. Процесс принятия управленческого решения: стрелками обозначены информационные потоки, требующие интерпретации и отображения 7

Основное назначение ИС – предоставить менеджерам нужную информацию в нужное время в нужном виде. На рис. 1.4 показаны информационные системы, используемые в современном управлении [по материалам сайтов osp.ru и www.citforum.ru]. Анализ Планирование Организация Учет

С п е ц с и с т е м ы

ERP-системы

Системы управленческого учета Системы бухгалтерского учета

Контроль

Предметные области управления Основные и вспомогательные бизнес-процессы

Рис. 1.4. Информационная поддержка функций управления

Информационные системы (овалы на рис. 1.4) изображены с точки зрения охвата управленческих функций. Спецсистемы – программные средства (ПС) специального назначения, например, ПС финансового учета и анализа, ПС инвестиционного анализа, ПС управления проектами и др. Организации, которые серьезно занимаются тем, чтобы их персонал получал точную, своевременную и полезную информацию на всех уровнях – более успешны, чем те, которые не следят за этим. Процесс достижения подобной цели называют информационным менеджментом. Информация при этом рассматривается как внутрифирменный ресурс, самостоятельный фактор производства. Вложения средств в создание ИС рассматриваются как долговременные инвестиции.

8

1.2. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПИРАМИДА ОРГАНИЗАЦИИ Назначение модели. Особенности задач и информационной поддержки каждого уровня. Формальные методы при описании проблем управления Информационная пирамида организации – одна из современных широко используемых управленческих моделей. Суть ее – представить управленческую деятельность и информационное обеспечение управления в виде пирамиды (на рисунках для простоты часто изображают срез пирамиды – треугольник, рис. 1.5). Важный момент при чтении модели: площадь части пирамиды уровня управления соответствует количеству информации (количественной информации), циркулирующей на каждом из уровней. Здесь важно учесть, что это не конкретное количественное отношение, не какая-то пропорция, а принципиальный факт убывания количественной информации при движении вверх по уровням управления – интеграция информации. И возрастание детализации (дифференциации) информации при ее движении сверху вниз по уровням управления. Горизонты упреждения при планировании (традиционные)

Уровни управления

Стратегическое планирование (2–5 лет)

Топ-менеджмент

Текущее планирование (1–2 года)

Текущий менеджмент

Оперативное планирование (год, квартал, месяц, декада…, час и т.д.)

Оперативный менеджмент

Производство

Диспетчеризация

– информационные потоки с интеграцией (обобщением) данных – информационные потоки с дифференциацией (уточнением) данных

Точки съема оперативной информации Площадь части пирамиды – количество информации на уровне управления

Рис. 1.5. Информационная пирамида организации 9

На рис. 1.6 приведена та же пирамида, но теперь она иллюстрирует соответствие задач на каждом из уровней управления формальным моделям и методам, используемым для их решения. Справа – особенности задач управления и имеющейся информации по уровням управления, а слева – соответствующие им формальные методы, которые могут быть использованы для решения возникающих задач при наличии нужной информации. Задачи менеджмента и особенности информации на уровнях управления

Типы моделей. Формальные методы при описании проблем управления

Высший менеджмент

Структурно-логические модели

Стратегические задачи Менеджмент среднего звена, задачи текущего планирования Количественная информация средней степени детализации

Имитационные, эконометрические и оптимизационные модели Имитационные, эконометрические и оптимизационные модели Информационная пирамида организации: у основания пирамиды объем количественных данных увеличивается

Качестве нная информа детализации ция

Менеджмент оперативного уровня, задачи оперативного уровня Количественная информация высокой степени

Рис. 1.6. Особенности задач, информации и методов на разных уровнях управления организацией

На рис. 1.7 показано распределение затрат времени на основные функции управления по его уровням. Правило чтения рисунка: на высшем уровне управления примерно три четверти времени затрачивается на планирование, менее одной четверти – на функцию организации и менее 7 % – на функцию контроля. И, напротив, на нижнем уровне – почти 95 % времени – на организацию и контроль.

100%

Время на функции управления

50%

Планирование Организация Контроль Низший уровень

Средний уровень

Высший уровень

Уровни управления

Рис. 1.7. Распределение времени на выполнение функций управления по уровням управления 10

Характеристика решаемых задач по уровням управления и соответствующих им информационных систем дана в табл. 1.1. Т а б л и ц а 1.1 Характеристика уровней управления и соответствующих им информационных систем Уровень управления Информационные системы Характеристика задач Горизонт стратегического плани- Системы стратегического управления рования обычно равен периоду от Системы данной категории обестрех до пяти лет с разбивкой по годам печивают поддержку функций управ(первый год иногда детализируется ления на стратегическом уровне по кварталам). Этот план устанавли- (в большей части – анализ, планировает главные задачи предприятия и вание и контроль) цели, которые оно хочет достичь в Примерами информационных указанный период. Основой страте- систем стратегического управлегического плана служат долгосроч- ния являются системы CORPORATE ные прогнозы, которые учитывают PLANNER, Project Expert, системы самые разные аспекты – маркетинго- Balanced Scorecard различных произвые, финансовые, производственные, водителей и др. Разбиение систем технологические данной категории на классы осущестСтепень детализации стратегиче- вляется в зависимости от глубины ского плана невысока, но решения, реализации в системах указанных принятые на стратегическом уровне, функций управления: анализа, планивлияют на долговременные показате- рования, контроля. Фактические данли эффективности работы фирмы, по- ные (данные учета) в эти системы скольку определяют, каким образом вносятся либо вручную, либо путем она может удовлетворять потребно- импорта из систем оперативного учести своих клиентов. Решения, приня- та в обобщенном виде тые на стратегическом уровне, носят характер обязательных условий или производственных ограничений, с учетом которых фирма должна функционировать – как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане Среднесрочное управление (и сред- Системы среднесрочного управления несрочное планирование) охватывает Системы данной категории еще нагоризонт в год-полтора с разбивкой зываются системами управления эфпо кварталам и ближайший квартал – фективностью бизнеса (BPM – Busiпо месяцам. Среднесрочный план ness Performance Management, или фактически является детализацией Corporate Performance Management) стратегического плана на ближайший период 11

П р о д о л ж е н и е т а б л . 1.1 Уровень управления Характеристика задач

Информационные системы

К ним относятся как специализированные системы бюджетного планирования, контроля и управления по отклонениям (такие как Hyperion Pillar, Adaytum, Comshare MPC, Oracle Financial Analyzer, SyteLine Budgeting), так и инструменты класса Инталевбюджетирование. Аналогично категории стратегического управления разбиение систем данной категории на классы осуществляется в зависимости от полноты реализации в этих системах функций управления: анализа, планирования, организации выполнения, учета и контроля Операционное управление (или управ- Системы операционного управления ление основной операционной деятельно- Это категория систем, предназнастью) – управление и планирование в ченных поддерживать операционное рамках календарного месяца–квартала– и оперативное управление предприполугодия (или реже – в рамках произ- ятием. водственного цикла при длительных цик- К ним относится большинство предлах производства). На этом уровне прежде ставленных на рынке информационных всего вырабатываются конкретные вари- систем – как западных разработок (SAP анты наиболее эффективного распределе- R/3, Oracle Applications, BAAN, SyteLine ния материальных ресурсов и рабочей си- ERP, MFG PRO, IRenaissance, IFS и др.), лы с учетом ограничений, определенных так и систем российских («Галактика», на предыдущих стадиях принятия управ- «Парус» и др.) и украинских разработленческих решений. Здесь также прини- чиков («ИТ-Предприятие», BS Intergator, маются решения о том: «Программные системы развития» и сколько рабочих понадобится для др.). Сюда же относятся программы бухпроизводства продукции (услуг); галтерского учета (1С и т. д.). Именно с в какой момент в них возникнет по- классификацией этих систем и выбором требность; из их числа системы, наилучшим обрапридется ли работать сверхурочно зом удовлетворяющей бизнес-требоваили вводить вторую смену; ниям, у предприятия и возникают самые каков должен быть график поставок серьезные сложности. Поэтому далее материалов; изложим принципы, позволяющие проследует ли создавать запасы готовой вести классссификацию систем этой капродукции тегории 12

О к о н ч а н и е т а б л . 1.1 Уровень управления Характеристика задач

Информационные системы

Ответы на эти вопросы носят характер производственных ограничений, с учетом которых будут приниматься решения, связанные с оперативным планированием операций и управлением ими Оперативное управление – это те- Системы класса MES кущее (ежедневное или в рамках неде- Российская система ФОБОС ли) управление и планирование. Оно (http://www.mashportal.ru/solutions_ma дает ответы на конкретные вопросы, nufacturing-151.aspx ) например, «Какую работу нужно вы- RTF полнить сегодня или в течение текущей недели?», «Кто именно будет отвечать за выполнение этой задачи?», «Какую работу следует выполнить в первую очередь?» Диспетчеризация – управление в реальном времени

Системы управления реального времени Эти системы являются узко специализированными и, как правило, включают в себя некоторую аппаратную составляющую (датчики и устройства передачи данных) и аналитическое программное обеспечение, позволяющее задавать параметры и допустимые отклонения управляемого процесса, контролировать его ход, анализировать отклонения и выполнять управляющее воздействие при отклонении процесса от заданных параметров. При выборе таких систем у предприятий сложностей не возникает – они всегда знают, чего хотят, поэтому формулируют критерии выбора 13

1.3. КЛАССИФИКАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ Понятие классификации. Основания для классификации ИС. Классификация ИС по характеру обработки информации Под классификацией понимают распределение объектов (предметов, явлений, процессов, понятий) по классам (группам) в соответствии с введенными признаками (основаниями классификации). Виды классификаций приведены в прил. 2 к разделу 1. Единую обобщенную классификацию информационных систем построить очень трудно, так как ИС могут существенно различаться по типу объектов управления, по характеру и объему решаемых задач и по многим другим признакам. Есть десятки классификаций ИС, каждый специалист может построить свои собственные [3, 5, 6]. Множество существующих ИС можно разделять, например, по следующим признакам: по масштабам применения – настольные и офисные; по признаку структурированности задач – структурированные (формализуемые), не структурируемые (не формализуемые), частично структурируемые; по функциональному признаку – производственные, маркетинговые (анализ рынка, рекламные, снабженческие и т. п.), финансовые (бухгалтерские, статистические, и т. п.), кадровые; по степени автоматизации – ручные, автоматические, автоматизированные; по степени централизации обработки информации – централизованные, децентрализованные, информационные системы коллективного использования; по характеру использования вычислительных ресурсов – локальные и распределенные; по характеру обработки информации – системы обработки данных, системы управления, система поддержки принятия решений; по степени интеграции – локальные, малой, средней и большой интеграции (табл. 1.2); по степени влияния ИС на бизнес – владение данными, владение информацией, владение процессом, владение бизнесом (табл. 1.3).

14

Т а б л и ц а 1.2 Степень интеграции систем управления Локальные системы 1С: (до 7-й Представи- версии) тели групп БЭСТ Инотек Инфософт Суперменеджер Турбобухгалтер Инфобухгалтер и др. (более 100 систем)

Системы Системы малой средней ининтеграции теграции 1С:ПредприJD Edwards ятие7.1 (Robertson БОСС «Корпо- Blums) рация» MFG Pro «Галактика», (QAD/BMS) «Парус», SyteLine «Ресурс», «Эталон» Concord XAL Exact NS-2000 PRO/MIS Scala SunSystem

Крупные интегрированные системы SAP/R3 (SAP AG) Baan (Baan) BPSC (ITS/SSA) Oracle Applications (Oracle)

При всем многообразии классификаций в международном менеджменте общепринята классификация ИС по характеру обработки информации – системы обработки данных (СОД); информационные системы управления (ИСУ); системы поддержки принятия решений (СППР) [3]. СОД (EDP – Electronic Data Processing) предназначены для учета и оперативного регулирования хозяйственных операций, подготовки стандартных документов для внешней среды (счетов, накладных, платежных поручений, расчета заработной платы, статистической отчетности и т. п.). Такие системы наряду с функциями ввода, выборки, коррекции информации выполняют расчеты без применения методов оптимизации. Они реализует регистрацию и обработку событий (оформление и мониторинг выполнения заказов, приход и расход материальных ценностей на складе, ведение табеля учета рабочего времени и т. д.). Результаты хозяйственных операций через экранные формы вводятся в базу данных. Задачи СОД имеют регулярный, часто повторяемый характер, выполняются непосредственными исполнителями хозяйственных процессов (рабочими, кладовщиками, администраторами и т. д.) и связаны с оформлением и пересылкой документов в соответствии с четко определенными алгоритмами.

15

Т а б л и ц а 1.3 Влияние систем управления на бизнес предприятия Тип

Влияние на бизнес

Уровень абстракции

Решаемые задачи

Пример ИС

А

Владение данными

Данные (атомарные факты)

В

Владение информацией

Информация Согласованная Комплексные систе(данные и взаи- работа сотрудни- мы операциональномосвязи) ков и подразде- го уровня лений

С

Владение процессом

Знания (описа- Достижение ние бизнес-пра- хозяйственного вил) результата

D

Владение бизнесом

Применение и развитие знаний (адаптивно изменяемые бизнес-правила, исполняемые системой)

Фиксация хозяйственных фактов

Системы ввода и обработки данных

Системы управления хозяйственными процессами

Как достичь тре- Системы управлебуемого резуль- ния бизнесом в цетата, как решить лом ту или иную задачу?

ИСУ (MIS – Management Information System) ориентированы на тактический уровень управления: среднесрочное планирование, анализ и организацию работ в течение нескольких недель или месяцев, (например, анализ и планирование поставок, сбыта, составление производственных программ). Для данного класса задач характерны регламентированность (периодическая повторяемость) формирования результатных документов и четко определенный алгоритм решения задач, (например, свод заказов для формирования производственной программы и определение потребности в комплектующих деталях и материалах на основе спецификации изделий). Решение подобных задач предназначено для руководителей различных служб предприятий (отделов материально-технического снабжения и сбыта, цехов и т. д.). Задачи решаются на основе накопленной базы оперативных данных. СППР (DSS – Decision Support System) используются в основном на верхнем уровне управления (руководства фирм, предприятий, 16

компаний), имеющего стратегическое долгосрочное значение в течение года или нескольких лет. К таким задачам относятся формирование стратегических целей, планирование привлечения ресурсов, источников финансирования, выбор места размещения предприятий и т. д. Реже задачи класса СППР решаются на тактическом уровне (например, при выборе поставщиков или заключении контрактов с клиентами). Задачи СППР имеют, как правило, нерегулярный характер. Для задач СППР свойственны недостаточность имеющейся информации, ее противоречивость и нечеткость, преобладание качественных оценок целей и ограничений, слабая формализация алгоритмов решения. В качестве инструментов обобщения чаще всего используются средства составления аналитических отчетов произвольной формы, методы статистического анализа, экспертных оценок и систем, математического и имитационного моделирования. При этом используются базы обобщенной информации, информационные хранилища, базы знаний о правилах и моделях принятия решений. Идеальной принято считать информационную систему, включающую в себя все три типа названных ИС.

1.4. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ Характеристика современных подходов к управлению. CALS – непрерывная поддержка жизненного цикла изделия. Виртуальное предприятие В современной литературе по управлению выделяют следующие типы управления и соответствующие им инструментальные средства поддержки: – традиционный, проектный, гибкие управляющие системы, процессный, CALS – непрерывная поддержка жизненного цикла изделия [по материалам сайтов 7, 8]. В табл. 1.4 приведена краткая характеристика этих подходов и соответствующих им информационных систем (по материалам журнала «Директор информационной службы»).

17

Т а б л и ц а 1.4 Краткая характеристика современных подходов к управлению Информационные системы поддержки управления Технологии, стандарты Традиционный Сохранение организации ERP– системы ERP-подход (EnMRP II Интегрированная база trepricing Resurce ERP-стандарт функциоданных Planinq) Иерархическая структура нального набора управ60–70-е годы ления организации XX века Примеры ИС – «Парус», «Галактика», System-21, Oracl и др. Системы типа Реализация стратегии Проектный подход MS Project 98, Проективизация управ1980-е годы MS Project 2002 ления Проект – как инструмент (2000, 2003) Open Plan и др. создания продуктов Гибкие управляюГибкая организационная OLAP+OLTP щие системы Многомерные информаструктура 1980–1990-е годы ционные системы – Матричные организаOracl; 1С: ционные структуры Поддержка бизнес-про- Lotus Процессный под«Галактика» цессов ход Workflow–автоматизиро- Documentum 4i Интеграция прованный документооборот ERP-II цессов Контроль корпоративной Концепция Supply Chain 1990-е годы исполнительности CALS – Сontinuous Индустриальная революция: PDM STEP Suite Acquisition and Life сокращение затрат на Technical GuideBuilder Cycle Support (неSmart Teame; Party+ проект на 10–30 % прерывная подсокращение времени раз- UniDOCS и др. держка жизненноРоссийские стандарты работки на 40–60 % го цикла изделия) сокращение времени вы- группы ГОСТ Р ИСО PLM – product life вода изделия на рынок на 10303 management Язык Express 25–75 % 1990-е – современные годы) Тип управления Годы зарождения

Характерные особенности (содержание)

18

Кроме указанных имеется еще ряд концепций. Метод планирования и управления JIT (Just-in-time – точно вовремя) появился на предприятиях японского автомобильного концерна в 1950-х годах. Он охватывает проектирование изделий, выбор поставщиков, обеспечение качества, планирование, учет производства и контроль (с использованием специальных бирок-ярлыков Канбан). Его использование минимизирует страховые и межоперационные заделы за счет стабилизации поставок и обеспечения резерва производственных мощностей. Метод JIT не противоречит MRP и MRP II и часто предлагается в современных системах как одна из форм организации производства. Методы ОРТ (Optimised Production Technology – оптимизированная технология производства) созданы в Израиле в 1970-х годах. Они предназначены для максимизации выпуска продукции при сокращении запасов и производственных затрат. В их основе лежат определение «узких мест» и наиболее точный их учет при планировании. Эти методы применяются в алгоритмах MRP II. Концепция компьютеризированного интегрированного производства CIM (Computer Integrated Manufacturing) возникла в начале 1980-х годов в Европе и связана с интеграцией гибкого производства и систем управления им. Методы CALS (Computer-aided Acquisition and Logistics Support – компьютерная поддержка процесса поставок и логистики) возникла в 1980-х годах в военном ведомстве США для повышения эффективности управления и планирования. В CALS предусмотрен однократный ввод данных, их хранение в стандартных форматах, стандартизация интерфейсов и электронный обмен информацией между всеми участниками проектов. Методы доказали свою эффективность и используются повсеместно. Хотя аббревиатура и сохранена, но читается она подругому, как в вышеприведенной таблице (табл. 1.4). Концепция непрерывной поддержки жизненного цикла изделия может быть пояснена рисунком (рис. 1.8). Единое информационное пространство организации обеспечивает информационную преемственность всех этапов жизненного цикла изделия. Это позволяет значительно сократить время вывода изделия на рынок. Главная задача концепции Supply Chain SCM (Supply Chain Management – управление цепочками поставок) – обеспечение непрерывности процесса. Современный стандарт представления данных в Интернете – XML-стандарт.

19

Схема эволюции стандарта XML (преемственность языков): SGML HTML  XML  XHTML. Из-за появления XML в Интернете происходит «бархатная» революция, появились новые web-технологии, специалисты стараются сохранить весь накопленный опыт и информационные структуры. Язык XML поддерживается, начиная с Internet Explorer 5.0. Современная архитектура гибридной информационной системы, обеспечивающей интеграцию информационных ресурсов XML и SQL, приведена на рис. 1.9. Базовые CALS-принципы

Жизненный цикл изделия

Маркетинг Проектирование

Производств о

Продажи, поставки

Эксплуатация

Интегрированная информационная среда

Базовые технологии управления данными

Базовые технологии управления процессами

Рис. 1.8. Непрерывная поддержка жизненного цикла изделия

Виртуальное предприятие, или виртуальная корпорация (ВК). ВК – это организация, состоящая из нескольких бизнес-партнеров, разделяющих затраты и ресурсы с целью производства продукта или услуги. Каждый партнер вносит дополнительные ресурсы, отражающие его усилия и определяющие его роль в ВК. Современная виртуальная корпорация может быть рассмотрена как сеть креативных людей, идей и ресурсов, связанных он-лайн, которые собираются вместе для производства товаров или услуг. ВК позволяет избежать постоянных изменений организаций и в то же время использовать возникающие возможности. ВК не имеет целей, она сама есть цель. Она появляется в нужное время, в нужном месте для реализации открывшихся возможностей и потом исчезает.

20

Web приложения

Реляционные приложения

Механизм доступа XML

Сервер БД с приложениями для XML

XML

SQL SQL-схема БД

Метаданные XML Объединенные метаданные XML

Преобразователь метаданных XML в SQL

Преобразователь метаданных в SQL в XML Объединенная SQL-схема

Рис. 1.9. Архитектура системы, обеспечивающей интеграцию информационных ресурсов XML и SQL

Главные атрибуты ВК: высокий уровень качества и компетентности; утилизация (использование ресурсов с большей выгодой); отсутствие границ; доверие и взаимопонимание; дисциплина; адаптивность к изменениям. Виртуальная карпорация создается из различных предприятий на контрактной основе, не имеет юридической организационной структуры, зато обладает общей коммуникационно-информационной базой, которая обеспечивает интеграцию усилий партнеров при выполнении конкретного проекта. ВК можно рассматривать как некоторое метапредприятие, объединяющее цели, ресурсы, традиции и опыт нескольких предприятий для производства и предоставления инновационных услуг или изделий [3]. Основные задачи CALS-системы виртуального предприятия (ВП): прикладная – удовлетворять потребности заказчиков (ими являются участники ВП и их функциональные подразделения) с помощью ИТ21

средств, обеспечивающих эффективную работу над совместно используемой технической информацией и ее преемственность; системная – создать «долгоиграющую» среду и систему управления сквозной обработкой технической и прочей информации в совместных проектах. На смену традиционным придут виртуальные предприятия; не только ИТ-ресурсы, но и ресурсы промышленных предприятий станут «виртуальными», пойдут «в прокат», на аутсорсинг. Уровень технологичности предприятий будет определяться в первую очередь не их оснащенностью современными средствами производства, а способностью работать в той системе управления, которая обеспечивает открытое взаимодействие партнеров, моделирование бизнеса и реализацию прикладных технологий в единой электронной среде. Иначе говоря, способностью эффективно работать в системе управления виртуальным предприятием.

1.5. ОТНОШЕНИЯ ИТ-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ И БИЗНЕСА Основной бизнес и его ИТ-поддержка. Эволюция взаимоотношений В настоящее время на крупных фирмах и в корпорациях информационная составляющая существует в виде организационных образований (ИТ– подразделений) (например, ответственный за информационную поддержку, ИТ-группа, ИТ-отдел и т. п.). На рис. 1.10 структурно выделены основной бизнес и информационная поддержка бизнеса (ИТ-поддержка). ИТ-поддержка бизнеса имеет собственную сложную структуру (инфраструктуру ИТ) и собственную внутреннюю информационную систему для эффективного управления ИТ-поддержкой. Информационная поддержка управления предприятием включает в себя все информационные запросы управленцев основным бизнесом и все услуги ИТ-подразделения основному бизнесу. Инфраструктура ИТ включает в себя – оборудование, программное обеспечение, данные, ИТ-специалистов и финансовые ресурсы. Услуги архитектуры, определяемые профилем APP (Application Portability Profile – профиль переносимости прикладных программ), распространяются на семь областей: операционной системы (OS); 22

интерфейса человек-машина (HCI); разработки программного обеспечения (SWE); административного управления данными (DM); обмена данными (DI); графические (GS); сетевые (NS). Информационная поддержка управления ИТ-поддержкой основного бизнеса. Накопленные ИТ-индустрией знания по управлению ИТ-услугами обобщает библиотека ITIL (IT Infrastructure Library), появившаяся в 1980-е годы. Описываемые в ITIL практики основаны на реальных достижениях, но стандартом ITIL не является. В эту библиотеку входят 11 книг, посвященных разным аспектам ИТ и содержащих советы по построению основных ИТ-процессов, таких как Service Delivery (предоставление услуг) и Service Support (поддержка обслуживания). Информационная поддержка управления предприятием Инфраструктура ИТ Основной бизнес предприятия Услуги архитектуры

Информационная поддержка управления ИТ-поддержкой

Рис. 1.10. Соотношение основного бизнеса и информационной поддержки бизнеса

Между участниками основного бизнеса и ИТ-подразделениями возникают разного рода отношения, все их можно свести к трем типам – производственные, финансовые и управленческие. Производственные отношения: по поводу разработки и сопровождения программных средств; 23

по поводу создания инструкций для операторов на рабочих местах и их толкования; по обучению основного персонала; по выявлению и исправлению ошибок в программах и данных; по разрешению конфликтов и др. Финансовые отношения – по поводу распределения затрат между основным бизнесом и ИТ-службами. Управленческие отношения – из-за разногласий по приоритетам при принятии управленческих решений. Отношения (за 40 лет использования вычислительной техники в управлении) между ИТ-подразделением и основным бизнесом претерпели ряд изменений в своем развитии (рис. 1.11): от появления первых проблем и их осознания до стандартов ITSM (о них пойдет речь в разделе 3), где прописана деятельность по управлению ИТ-подразделением с позиций оказания информационных услуг подразделениям основного бизнеса [по материалам сайта osp.ru]. ИС как инструмент управления основным бизнесом

Управляющий объект Управляющее воздействие

Основной бизнес

ИС БД

Объект управления Информация о поведении объекта управления

Взаимоотношения основного бизнеса с ИТ-подразделением фирмы

Управляющий объект

ИTслужба фирмы

ИT-подразделение фирмы

ИС об ИС

ИС как объект управления

Рис. 1.11. ИТ-подразделение как автономный объект в структуре фирмы: БД – базы данных; ИС – информационная система; ИС об ИС – информационная система об ИС 24

Взаимоотношения основного бизнеса с ИТ-подразделениями развивались примерно так (практически аналогично и в нашей стране и в Европе). В 1960–1980-е годы – интенсивное развитие вычислительных технологий, их использование в управлении, накопление проблем. Производственные отношения укладывались в схему: плановая экономика; ЭВМ «Минск-32», ЕС-ЭВМ; создание вычислительных центров; узаконенные формы документов; отлаженные технологии обработки данных; разрешимые конфликты; не вовремя поданная информация, ошибки в данных и др. Финансовые отношения отсутствовали (в плановой экономике фонды спускались сверху). Управленческие – практически отсутствовали. В 1990-х годах господствовало представление о ведущей роли ИТ в достижении приоритетов на рынке, начиналась формализация деятельности ИТ-подразделений, появились стандарты ITIL, сложилось противостояние ИТ-подразделений и основного бизнеса. Содержание производственных отношений – то же, что и на предыдущем этапе. Обострились финансовые и управленческие отношения.

2000-е годы. Осознано, что ИС – только инструмент управления и играет вспомогательную роль по отношению к основному бизнесу. В условиях, когда появилась дешевая и доступная для всех вычислительная техника, стало ясно, что приоритеты в бизнесе создает не владение техникой, а ее эффективное использование для управления. Продолжение формализации деятельности ИТ-подразделений, появление стандартов ITSM, возникновение договорных отношений между подразделениями основного бизнеса и ИТ-подразделениями. Изменилось содержание отношений. Производственные отношения – высокая автоматизация рабочих мест всех специалистов требует обязательного владения современными информационными технологиями, динамика рынка – постоянной подстройки ИС под нужды управления, обострение конфликтов. Финансовые отношения – начали считать затраты на ИТ, выявились неоправданность высоких затрат на ИТ, трудности выделения затрат, обострились конфликты.

25

Управленческие отношения – договорные. Усилилась борьба за приоритеты вложений, обострились конфликты. Основные причины отсутствия взаимопонимания и конфликтов: управленцы и ИТ-специалисты разговаривают на совершенно разных языках; часто управленцы считают, что ИТ-подразделение – лишний нарост на теле фирмы. Это не лишено основания, так как иногда вложения в ИТ выглядят только как дань моде или служат для имиджа фирмы и вообще не имеют практической отдачи; отсутствуют прозрачные схемы определения эффективности ИТ-вложений. Как видно, развитие отношений претерпело существенную эволюцию: от противостояния до тесного сотрудничества, и от противопоставления проблем до договорных отношений.

Контрольные вопросы и задания к разделу 1 1. Как определяют управление в организационных системах?

2. Перечислите функции цикла управления.

3. Какие системы называют организационными?

4. Дайте иллюстрацию сложности (многомерности) системы управления.

5. Изучите рис. П1 (см. приложение к разделу 1). Сформулируйте названия незаполненных клеток. Сделайте выводы о многомерности системы управления.

6. Значение информации в управлении.

7. Место информации в контуре управления.

8. Технологии реализации делопроизводства и управления.

9. Информационные системы, используемые в современном управлении (внимательно изучите рис. 1.4). Что можно сказать о соотношении приведенных ИС?

10. Основное назначение любой ИС для управления.

11. Информационная пирамида организации. Назначение модели (внимательно изучите рис. 1.5 и запомните его).

12. Особенности задач и информационной поддержки каждого уровня (см. рис. 1.6).

13. Формальные методы при описании проблем управления на каждом из уровней управления. Чем различаются рис. 1.5 и 1.6?

26

14. Распределение времени на выполнение функций управления по уровням управления (научитесь читать рис. 1.7).

15. Характеристика задач стратегического уровня управления.

16. Информационные системы для поддержки стратегического уровня управления.

17. Характеристика задач текущего уровня управления.

18. Информационные системы для поддержки текущего уровня управления.

19. Характеристика задач оперативного уровня управления.

20. Информационные системы для поддержки оперативного уровня управления.

21. Понятие классификации.

22. Основные виды классификации в теории классификации.

23. Осбенности информационных систем как объекта классификации.

24. Основные признаки для построения классификаций ИС.

25. Общепринятая международная классификация ИС.

26. Дайте характеристику СОД (EDP).

27. Дайте характеристику ИСУ (MIS).

28. Дайте характеристику СППР (DSS).

29. Какую ИС считают идеальной?

30. Современные подходы к управлению (перечислить).

31. Особенности традиционного ERP-подхода (Entrepricing Resurce Planinq).

32. Особенности проектного подхода.

33. Проектный подход в управлении.

34. Проектный подход и проективизация бизнеса (поясните различия).

35. Особенности использования гибких управляющих систем.

36. Особенности процессного подхода к управлению.

37. Особенности CALS-подхода к управлению (Сontinuous Acqnisition and Life Cycle Support – непрерывная поддержка жизненного цикла изделия).

38. Современные методы управления.

39. Виртуальные предприятия и корпорации, их особенность.

40. Рассмотрите внимательно рис. 1.8. Поясните идею непрерывной поддержки жизненного цикла изделия.

41. Каким образом обеспечивается совместимость структурированных и неструктурированных данных?

27

42. Суть концепции Supply Chain.

43. Назначение и особенности XML-представления данных.

44. Перечислите основные отношения ИТ-подразделения и основного бизнеса.

45. Этапы развития отношений.

46. Содержание отношений на каждом этапе.

47. Эволюция отношений.

48. Основные причины отсутствия взаимопонимания и конфликтов между участниками основного бизнеса и ИТ-специалистами.

Библиографический список к разделу 1 1. Стандарт ИСО 9000:2000 – Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь. – М.: Наука, 1987. – 509 с.

3. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Эксмо, 2005. – 592с.

4. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 27.07.2006. № 149–ФЗ.

5. Румянцева З. П., Филинов Н. Б., Шрамченко Т. Б. Общее управление организацией: принципы и процессы // Модульная программа для менеджеров. Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 336 с.

6. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 243 с.

7. Сайт по информационным технологиям. Режим доступа [http://www.interface.ru] 8. Директор информационной службы (ДИС). Изд-во Открытые системы. Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.osp.ru]

28

ПРИЛОЖЕНИЯ К РАЗДЕЛУ 1 Приложение 1 Предметные области управления в организации Основные функции управления

Разработка продукции и услуг

Закупки и материальные ресурсы

Производство

Финансы

Основные средства

Множество задач по анализу маркетинга и продаж

…..

…..

…..

…..

…..

Планирование

…..

…..

…..

Множество задач по планированию производства

…..

…..

Организация

…..

…..

…..

…..

…..

…..

Учет

…..

…..

…..

…..

…..

…..

Контроль

…..

…..

Множество задач по контролю закупок и материальных ресурсов

…..

.....

Множество задач по контролю за основными средствами

Анализ

…..

…..

…..

…..

Анализ

Маркетинг и продажи

Рис. П1. Сложность (многомерность) системы управления на предприятии 29

…..

Приложение 2

Виды классификации Примеры классификаторов Основные виды классификации (К) – фасетная, иерархическая, комбинированная. Фасетная (независимая, параллельная) К – разделение объектов одного множества по нескольким независимым признакам. Например, ОКИН – Общероссийский классификатор информации о населении. Иерархическая К – распределение объектов по уровням, образование древовидной системы группировки. Узлы дерева – это классификационные группировки по собственным признакам. Например, ОКС – Общероссийский классификатор стандартов, (классификаторы изделий, деталей и узлов на предприятии и др.). Комбинированная (иерархически-фасетная) К. Например, ОКДП – Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продукции и услуг; ОКОФ – Общероссийский классификатор основных фондов (группировки объектов в ОКОФ до уровня подклассов построены по иерархическому методу классификации, а на уровне видов использованы фасеты (перечни)). [ПР 50.1.019–2000. Правила по стандартизации. Основные положения единой системы классификации и кодирования техникоэкономической и социальной информации и унифицированных систем документации в Российской Федерации. Венчковский Л.Б. Методы кодирования технико-экономической информации. – М.: Советское радио, 1978 – 120 с.].

30

2. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ОСНОВНОГО БИЗНЕСА

2.1. О СОДЕРЖАНИИ РАЗДЕЛА Любая организация создается для достижения каких-либо целей. Основной бизнес организации – это деятельность для достижения поставленных целей. Деятельность реализуется через бизнес-процессы. Управление деятельностью организации, т. е. управление бизнеспроцессами, осуществляется на основе информации. В любой организации обязательно имеется информационная составляющая – основа для управления бизнесом. В этом разделе рассматриваются более детально характеристики задач по управлению основным бизнесом организации и информационные потоки в разрезе информационной пирамиды организации (см. рис. 1.5 и 1.6 в разделе 1). Кроме того, отмечаются особенности задач и информационных потоков, влияющих на выбор средств ИС (математических и программных) на каждом из уровней управления – стратегическом, текущем и оперативном. На рис. 1.10 в разделе 1 содержание раздела 2 обозначено треугольником Информационная поддержка управления предприятием.

2.2. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 2.2.1. Необходимость стратегического менеджмента Задачи стратегического менеджмента Понятие стратегического менеджмента. Основные задачи стратегического менеджмента. Нестабильность среды и предсказуемость будущего. Логистическая кривая. Как выглядит стратегический план Термин стратегическое управление (в отличие от термина стратегическое планирование) был введен в обиход на стыке 1960–1970-х 31

годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от текущего управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [1]. В 1980-е годы динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Накопленный опыт управления и традиционные математические модели в условиях высокой динамики окружающей среды уже не спасали положения. На рис. 2.1, обобщая шкалу нестабильности Ансоффа (см. прил. 1 к подразделу 2.2, табл. П1) [1], показано соотношение характеристик динамики среды и реагирования систем управления организациями на эти изменения. До 1930 года

До 1970 года

Современность

τp >> τи по аналогии с прошлым

τp ~ τи может быть использован прошлый опыт

τp << τи частичная предсказуемость по слабым сигналам

Методы экстраполяции Эконометрические методы

Творчество на основе фундаментальной подготовки и высокого профессионализма τp – характеристика реакции менеджмента на изменение среды Τи – темп изменений среды Рис. 2.1. Обобщенная шкала нестабильности Ансоффа

Стратегическое планирование перерастало в стиль управления, который, становясь официальным процессом, получил название стратегического управления, или стратегического менеджмента (СМ).

32

Специфика современных проблем управления связана с необходимостью учитывать темп изменений в окружающем нас мире. Очевидно, что способность систем управления приспосабливаться к этим изменениям не отвечает взрывному характеру развития новой техники и технологий [2]. Еще одной объективной причиной появления стратегического управления является тот факт, что развитие сложной системы, независимо от ее природы (биологической, психологической, социальной, организационной), подчиняется закону эволюции, описываемому логистической кривой (рис. 2.2). [3]. Эта модель показывает, что никакое развитие не может быть вечным, оно обязательно приходит к насыщению. По отношению к бизнесу, это звучит так: какими бы ни были успехи бизнеса в настоящее время, обязательно наступит момент стагнации. На высший менеджмент возлагается забота о том, чтобы заметить и отодвинуть остановку развития либо найти новые рынки и начать новое производство. Темп развития характеристики процесса (скорость и др.)

Логистическая кривая Кривая развития сложных систем

Т, время Основная трудность – в определении текущего положения фирмы на S-кривой Ст. Бир. «Мозг фирмы»

Рис. 2.2. Логистическая кривая (S-кривая )

Основные задачи СМ: разработка стратегий; разработка планов реализации стратегий; контроль за реализацией стратегий.

33

Последовательность этапов разработки стратегических планов приведена в прил. 2 к подразделу 2.2. Разработка стратегий осуществляется на основе методик сценарного планирования с использованием структурно-логических моделей. А реализация стратегий и контроль за их реализацией – на основе методологии управления проектами [4,5]. Как выглядит стратегический план? Это 10–15 слайдов с общей картиной развития организации на 3–5 лет. Они содержат общую характеристику компании, миссию организации, ценности и убеждения, перечень основных продуктов или услуг, позицию на рынке, основные стратегические приоритеты, основные значения ключевых показателей, результаты SWOT-, PEST-, SNW-анализов. Пример стратегического ИТ-подразделения дан в прил. 1 к подразделу 3.2.

2.2.2. Особенности задач и моделей стратегического менеджмента Видение фирмы из будущего. Инструменты и методы СМ. Сценарный метод. Логические квадраты. Система сбалансированных показателей Стратегическое планирование, в отличие от обычного планирования, – это планирование бизнеса из будущих потребностей в условиях отсутствия информации о будущем (рис. 2.3). Обычные виды планирования (из прошлого в будущее)

Перспективное (стратегическое планирование)

Планирование от базы

t0 Настоящий момент

От будущих потребностей

t

t0 Настоящий момент

Рис. 2.3. Стратегическое планирование 34

В условиях отсутствия необходимой информации очень эффективны сценарные методы. Краткое изложение методики реализации сценарного подхода дано в прил. 3 к подразделу 2.2 (табл. П2) [6,7]. Ее можно использовать для выполнения лабораторной работы по разработке ИТ-стратегий. При разработке стратегий и сценариев развития стратегий используются методы структурно-логического анализа, набор моделей стратегического менеджмента и маркетинга, а также весь арсенал средств управления качеством, в том числе новые инструменты качества [8,9]. Характеристика моделей СМ: простые – как способ борьбы со сложностью; эвристические – неформальные, основанные на научном опыте; агрегированные – как результат обработки огромного количества информации. Примерами таких моделей служат часто используемые и ставшие уже классическими эвристические и структурно-логические модели СМ. Это модели: BKG (БКГ – Бостонская консультационная группа, рис. 2.4); жизненного цикла товара; кривая опыта; конкурентного преимущества; пять сил конкуренций по Портеру; SWOT-анализ; Мак-Кинси; матрицы Ансоффа и др. [10,11]. Многие из них реализованы на основе морфологического анализа или, другими словами, структурно-логического приема. Логические квадраты (структурно-логический подход) – это вариации использования метода морфологического анализа [8]. Схема построения и использования модели Для изучаемого сложного объекта вводятся некоторые проекции (например, в ставшей уже классической матрице БКГ – это доля рынка и интенсивность расширения рынка). Какие проекции ввести и как их определить заранее – неизвестно, это искусство, эмпирика, талант ана35

литика. Но можно это сделать и на основе экспертных оценок с помощью диаграмм сродства – одного из инструментов качества [9]. Выбираются измерители (шкалы) для проекции (часто качественные, например, высокая, низкая). Заполняются клетки построенной таблицы-сетки – на ней можно разместить содержание (элементы) портфеля фирмы в виде, например, кружков разной величины и разной штриховки. Высокая Интенсивность расширения рынка

Звезды

Дикие кошки

Низкая Дойные коровы Высокая

Собаки

Низкая

Рис. 2.4. Матрица БКГ: кружки – элементы портфеля фирмы; размер кружка – вес составляющей в объеме портфеля; штриховка кружка – тип составляющей; стрелка – направление инвестиций

Построенная таблица и графические образы служат основой анализа состояния портфеля фирмы для топ-менеджеров и обоснования выбора стратегии [10]. Еще одним примером простой и информационно емкой модели является модель конкурентного преимущества (рис. 2.5). По виду эта модель напоминает модель жизненного цикла продукта, но иллюстрирует уровень конкурентного преимущества (фирмы в целом, услуги, продукта или многих продуктов). Здесь важна интерпретация зон А, В и С. Эту модель можно использовать как шкалу для идентификации уровня конкурентного преимущества продуктов фирмы. Часто используемый прием при разработке стратегий – SWOTанализ, аббревиатура читается так: S – Strengts – сильный; W – Weaknesses – слабый; О – Opportunities – благоприятные возможности; Т – Threats – угрозы. Этот прием – разновидность логических квадратов. Он используется для генерации возможных факторов при анализе сложных объектов, для выработки стратегий, а также для оценки и выбора 36

Конкурентные преимущества

t А

С

В

– выход на рынок с новым товаром (мыпреимущества: выходим); Рис. 2.5.А Модель конкурентного

(наши преимущества); А – выход ВСна–– конкурентные рынок спреимущества новым товаром (мы выходим); наш конкурент выходит на рынок с новым В – конкурентные преимущества (наши преимущества); продуктом. С – наш конкурент выходит на рынок с новым продуктом

варианта стратегий. Пример формулировки возможных факторов при проведении SWOT-анализа образовательного учреждения приведен в прил. 4 к подразделу 2.2. На рис. 2.6 даны результаты количественной оценки сгенерированных факторов или стратегий [11, 12]. В каждую клетку схемы (сгенерированной экспертами матрицы, служащей основой анкеты для экспертов) вводятся экспертные оценки весов (значимостей) ситуации. Затем веса усредняются, матрица перестраивается, и в результате можно получить распределение альтернатив по диагонали таблицы, например, от наилучшей к наихудшей, что служит обоснованием для выбора стратегии.

O

T

+ В клетки вводятся количественные измерители

S

–

W

Рис. 2.6. Схема оценивания сгенерированных вариантов SWOT-анализа 37

Наравне со SWOT-анализом используются его разновидности: PEST-анализ (политика, экономика, социум, технологии); SNW-анализ (сильные, слабые и нейтральные стороны анализируемого объекта). Приведенные примеры достаточно полно иллюстрируют эвристическую природу моделей СМ, их агрегированный характер. Одновременно с разработкой стратегий создается система оценочных индикаторов (система показателей) для измерения дост ижимости поставленных целей, которая в конечном итоге служит основой для аудита и построения или реинжиниринга ИС организации [14]. Осознание важности информационной поддержки реализации стратегий привело к разработке многомерных взаимоувязанных систем индикации – систем сбалансированных показателей (ССП). Д. Нортон и Р.С. Каплан [14] предложили в какой-то степени универсальную систему показателей, назвав ее системой сбалансированных ведомостей (показателей), по-английски – Balanced Score Card (BSC). Эта система позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях. Другими словами, она предлагает ответы на четыре основных вопроса (рис. 2.7).

1. Какими видят нас наши клиенты?

2. В чем состоит наше преимущество?

3. В состоянии ли мы продолжать создавать и увеличивать потребительскую стоимость и стоимость компании?

4. Насколько привлекательны мы для своих акционеров? Внутренние показатели (производство)

Финансовые показатели

(Управление персоналом) Внешние показатели (маркетинг)

Образование и развитие

Рис. 2.7. Проекции системы сбалансированных показателей 38

Проекции ССП могут иметь и другое значение, например, это может быть набор показателей, представленный на рис. 2.8. Пример разработанной ССП для ИТ-стратегий абстрактной организации приведен в прил. 1 к разделу 3. За последние годы BSC-подход интенсивно развивался. Краткая история развития метода BSC приведена в прил. 5 к подразделу 2.2. В настоящее время программные средства, поддерживающие системы ССП, используются не только для индикации (в качестве светофоров), но и для моделирования стратегий.

Рис. 2.8. Пример ССП для основного бизнеса

Одна из важных причин нереализации стратегий – отсутствие адекватной системы измерителей, или характерных индикаторов. Даже если система индикаторов адекватна стратегиям на этапе разработки стратегий, то на этапе реализации и маневров необходима информационная система, обеспечивающая получение необходимой информации для расчетов значений индикаторов в нужный момент времени.

39

2.2.3. Программные средства решения задач стратегического менеджмента Основные понятия. Особенности информационного обеспечения СМ. Система сбалансированных показателей. Программные системы для решения задач СМ Под ИТ-поддержкой стратегического менеджмента будем понимать информационно-инструментальные средства, которые используются для решения всех задач СМ. Основные задачи СМ: разработка стратегий; разработка планов реализации стратегий; контроль за реализацией стратегий. Особенности информационного обеспечения СМ Получение информации для разработки стратегических планов связано с определенными трудностями (стратегические задачи – это видение поведения компании из будущего, см. рис. 2.3). Степень агрегированности данных очень высока, отсюда трудности в интерпретации данных, в степени точности данных (информация для разработки стратегий обобщенная и очень огрубленная), возникают проблемы дифференциации информации для нижних уровней управления. При разработке стратегий топ-менеджеры имеют дело с многомерной и разноплановой информацией. Часто данные, которыми манипулируют топ-менеджеры, не имеют размерности (представлены в относительных единицах). Возникают трудности визуализации агрегированной многомерной информации. При разработке стратегий и сценариев для получения аналитической информации используют системы класса СППР (DSS – Decision Support System), системы типа BI, datamining, системы для разработки сбалансированных показателей, а также системы для оценки инвестиций (например, Project Expert). На этапе разработки стратегий кроме вышеназванных методов используют системы анализа многомерной информации, так называемые OLAP-системы. При разработке планов реализации стратегий обращаются к методам и системам управления проектами, а также системам, поддерживающим разработку систем сбалансированных показателей. При контроле за реализациями стратегий используют программные средства системы управления проектами.

40

Названия программных средств для решения задач стратегического менеджмента и их характеристика приведены в табл. П4 прил. 5 к подразделу 2.2. Основные трудности отображения (вывода) данных на уровне стратегического менеджмента: агрегирование данных; визуализация многомерных данных. Один из способов визуализации многомерной информации для принятия стратегических решений – паутинная модель (рис. 2.9) (поддерживается офисными системами). Реальные значения показателей на какой-то момент времени

1 8

Максимально допустимые значения показателей

2

7

Минимально допустимые значения показателей оцениваемого объекта

3

6

4

Реальные значения показателей на какой-то момент времени

5

Рис. 2.9. Схема паутинной модели: 1–8 – оси-проекции многомерной системы показателей

Другой способ визуализации – матрица БКГ (см. рис. 2.4).

Контрольные вопросы и задания к подразделу 2.2 1. Отличия терминов стратегическое планирование и стратегическое управление.

2. С какой целью введено понятие стратегическое управление?

3. Логистическая кривая, особенности модели.

4. Сущность логистической модели при описании поведения сложных систем.

5. Основные задачи топ-менеджмента.

6. Что понимают под нестабильностью среды?

7. Шкала нестабильности.

41

8. Автор шкалы нестабильности.

9. Внимательно рассмотрите рисунок обобщенной шкалы нестабильности. Основные соотношения темпов изменения среды и скорости реакции системы на изменения среды.

10. Какие формальные методы используют в планировании при разных соотношениях темпов изменения среды и реакции системы на изменения и почему?

11. Поясните тезис «Стратегическое планирование – это видение фирмы из будущего».

12. Особенности моделей стратегического менеджмента.

13. Особенности информационной поддержки задач стратегического уровня.

14. Суть методики сценарного планирования.

15. Суть приема структурно-логического анализа.

16. SWOT-анализ – содержание метода, как он работает.

17. Назовите проекции матрицы БКГ и введенные шкалы .

18. Прокомментируйте модель конкурентного преимущества, показанную на рис. 2.5.

19. Как выглядит стратегический план?

20. Назначение систем сбалансированных показателей.

21. Этапы развития систем сбалансированных показателей.

22. Проблемы отображения (вывода) данных на уровне стратегического менеджмента.

23. Паутинная модель, назначение, особенности, построение, чтение.

24. Найдите примеры визуализации многомерной информации в тексте книги.

Библиографический список к подразделу 2.2 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2000.

2. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселѐв А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Эксмо, 2005.– 592 с.

3. Бир Ст. Мозг фирмы: пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993. – 416.

4. Управление проектами и программами. Модульная программа для менеджеров – М.: ИНФРА-М, 2000.

42

5. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. – М.: ТЕИС, 2002.

6. Юдицкий С.А. Сценарный подход к моделированию поведения бизнес-систем // Управление организационными системами. – М., 2001. – 112 с.

7. Юдицкий С.А., Владиславлев П.Н. Основы предпроектного анализа организационных систем : учеб. пособие для вузов – М.: Финансы и статистика , 2005.

8. Функционально-стоимостный анализ. Инструменты и модели: учеб. пособие / Ю.А. Мезенцев, Т.В. Преображенская. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2003. – 121 с.

9. Средства и методы управления качеством : учеб. пособие / И.А. Соболева. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2005. – 56 с.

10. Титова В. А. Маркетинг : учеб. пособие. – Ростов н/Д : Феникс, 2001. – 447 с.

11. Миклушевский В., Баранов В.. Формирование стратегии образовательного учреждения на основе SWOT-анализа // Консультант директора. – 2004. – № 8. – С. 2–6.

12. Иванова Л.М., Преображенская Т.В. Системы менеджмента качества вуза и измерение качества // Проблемы модернизации высшего гуманитарного образования: Матер. VI регион. научно-теор. конф. – Новосибирск: НГИ, 2006. – С.131–132.

13. Преображенская Т.В. Сбалансированная система показателей – основа реинжиниринга информационной системы компании// Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность: Тр. ХIII Междунар. научно-практ. конф. 7–8 апреля 2005 г. – СПб: Изд-во Политех. ун-та, 2005. – С. 327–331.

14. Kaplan R. S. Translating strategy into action: The Balanced Scorecard. – Boston: Harvard Business School Press, 1996. – 311 p.

15. Попов С.А. Стратегическое управление / Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 344 с.

43

ПРИЛОЖЕНИЯ К ПОДРАЗДЕЛУ 2.2 Приложение 1 Т а б л и ц а П1 Шкала Ансоффа «Нестабильность среды и предсказуемость будущего» Стадии Характеристики

1890 год Стабильность

1930 год Реакция на возмущения

1950 год 1970 год Предви- Исследодение вание

1990 год Творчество

Привычность событий

Привычные события и изменения

В переделах экстраполяции опыта

Неожиданные изменения

Неожиданные и совершенно новые события и изменения

Темп изменений среды

Медленнее, чем реакция фирмы

Сравнимы с реакцией фирмы

Быстрее, чем реакция фирмы

Предсказуе- По аналогии Путем экстрамость с прошлым поляции

Предсказуемые серьезные проблемы

Частичная предсказуемость по слабым сигналам

Приложение 2 Изучение внешней среды

Изучение внутренних возможностей

Разработка стратегических планов

Реализация планов

Оценка достижения результатов

Корректировка планов Разработка новых стратегических планов

Рис. П1. Последовательность этапов стратегического управления 44

Приложение 3 Т а б л и ц а П2 Методические рекомендации по сценарному планированию Шаги

Содержание этапа

1. Определение Сбор результатов и данных стратегического анализа по внешключевых стра- ней и по внутренней средам организации, имеющихся на начало тегических на- разработки сценариев. правлений и/или Непосредственная разработка сценариев командой разработчивопросов ков сценариев (либо специально подобранной командой, либо в отделе стратегического развития организации): проводится специальное целевое исследование для точного определения перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный сценарный период; анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды

Фиксируются и анализируются те ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее потребителям и, конечно, по конкурентам. Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?

3. Определение Выявляются и детально анализируются ключевые факторы ключевых фак- дальней внешней среды организации, определяющие действие торов дальней факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенвнешней среды денциях уровня PEST-анализа внешней среды организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы шага 2. Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), а некоторые – неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно

45

П р о д о л ж е н и е т а б л. П2 Шаги

4. Ранжирование по важности и степени неопределенности

5. Выявление логики каждого сценария

Содержание этапа В исследовательском плане данный шаг – один из самых интенсивных и сложных. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага 1 Проводится четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям: важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1; степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1. Основная задача шага 4 – определение основных факторов по каждому критерию, т. е. 2–3 факторов, которые являются самыми важными, и 2–3 – самых неопределенных факторов. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенным образом различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4 Результатом данного шага должны стать так называемые логические стержни, т. е. альтернативные логики развития каждого сценария. Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1. При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т. е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений уровня шага 1. При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть немного, в идеальном варианте – не более четырех. В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особенный, так называемый сценарный драйвер. В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере – линейный спектр, при двух – матрица, при трех – куб и т. д.

46

П р о д о л ж е н и е т а б л. П2 Шаги

6. «Очистка» сценариев

Содержание этапа Пример: допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам. Сценарий № 1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т. е. экономичных по фактору бензина автомобилей. Сценарий № 2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. Тогда будет доминировать импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору использования дорогого бензина. Сценарий № 3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые по части бензина являются довольно «прожорливыми», будут иметь хороший сбыт на национальном рынке, т. е. в США, но не за рубежом. Сценарий № 4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (т. е. не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках. Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1. Но на практике – в условиях современного сложного и неопределенного мира – всегда остаются актуальными вопросы следующего типа: а правильно ли мы определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость между сценарными драйверами, как это показано, например, в ситуации с автомобилестроительными компаниями? После установления наиболее важных факторов-драйверов логики развития различных сценариев надо вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2. Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования

47

О к о н ч а н и е т а б л. П2 Шаги 7. Выводы

Содержание этапа Возврат к ключевым стратегическим вопросам уровня шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария. Главная цель данного этапа – оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев. В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а вовторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типична ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими – при других сценариях. Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. И, кроме того, должен вестись осознанный поиск таких стратегических решений, которые станут приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев. Даже в случае, если организация в своей стратегии станет, что называется, «закладываться» только на один или на часть из возможных сценариев развития (т. е. выберет для себя так называемую «стратегию-пари»), то такой азартно-игровой выбор должен быть достаточно осознанным 8. Определение Представляется очевидным, что по мере развития фактических характерных ин- событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретдикаторов ный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы. Установление таких индикаторов – очень непростая задача. Затраты на задачу определения характерных индикаторов целесообразны, так как в случае создания с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, для данной конкретной организации, в свою очередь, вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества. Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаружения играют исключительно важную роль в обеспечении для организации реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса необходимых стратегических маневров

48

Приложение 4 Т а б л и ц а П3 Основные факторы при оценивании образовательного учреждения Потенциальные внутренние сильные стороны (S)

Потенциальные внутренние слабые стороны (W)

Четко проявляемая компетентность Адекватные финансовые источники Высокое искусство конкурентной борьбы Хорошее понимание потребителей образовательных услуг Признанный рыночный лидер Четко сформулированная стратегия Использование экономии на масштабах, ценовое преимущество Собственная уникальная технология оказания образовательных услуг, лучшая техническая база Проверенное надежное управление Надежная сеть распространения образовательных услуг Высокая эффективность НИОКР Эффективная реклама образовательных услуг

Потеря некоторых аспектов компетентности Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии Рыночное искусство ниже среднего Отсутствие анализа информации о потребителях информационных услуг Слабый участник рынка Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Высокая стоимость образовательных услуг в сравнении с ключевыми конкурентами Устарелая технология оказания образовательных услуг и несовершенная техническая база Потеря глубины и гибкости управления Слабая профессиональная подготовка профессорско-преподавательского состава Слабые позиции в НИОКР Слабая политика продвижения образовательных услуг

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О)

Потенциальные внешние угрозы (Т)

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Расширение диапазона образовательных услуг Благодушие конкурентов Снижение барьеров выхода на внешние рынки образовательных услуг Большая доступность ресурсов Ослабление ограничивающего законодательства Ослабление нестабильности бизнеса

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения Изменения потребностей в образовательных услугах Ужесточение конкуренции Появление иностранных конкурентов Усиление требований к качеству образовательных услуг Законодательное регулирование цен Чувствительность к нестабильности внешних условий (излишняя зависимость)

49

Приложение 5 Т а б л и ц а П4 Краткая история становления метода BSC Этапы становления метода BSC

Инструментальные средства поддержки метода BSC (BSC-приложения)

Особенности этапа Объединение

Gentia BSC (нынешнее назва ние – Open Ratings), PBViews комПервое финансовых и нефинансовых попании Panorama Business Views и поколение казателей CorManage компании CorVu (соз(1992–1996) ретроспективных и опережающих давались как средства отчетности индикаторов или как управленческие «панели Цветовая (красный-желтый-зе- индикаторов» – (dashboard)) леный) система индикации отклонений от плана Начало использования BSC как мотивации (на основании самого Второе поколение факта измерений) для внедрения и (1996–1998) управления стратегией в компаниях Разработка карты стратегии (1997) окончательно формализовала отношения между сбалансированными системами показателей и реализацией стратегии. Карта стратегии (strategy map) – это одностраничное описание стратегии в виде набора причинноследственных связей. Карта стратегии превращает стратегию из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий 1998 год – организация Р.С. Капланом и Д. Нортоном компании профессионального сервиса Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) Разработка функциональных стандартов (BSC Functional Standards)

50

Развитие рынка BSC-приложений, на настоящий момент BSCol сертифицировала программные продукты 16 компаний: Oros Scorecard (ABC Technologies, недавно приобретена SAS); CorManage (CorVu); Crystal Decisions Balanced Scorecard (Crystal Decisions); FlexBI (FlexBI Technology); Open Ratings Balanced Scorecard (Open Ratings, ранее Gentia); Hyperion Performance Scorecard (Hyperion Solutions Corp.); Performance Plus (InPhase Software); Oracle Balanced Scorecard (Oracle)

Окончание табл. П4 Этапы становления метода BSC

Третье поколение (1999– настоящее время)

Инструментальные средства поддержки метода BSC (BSC-приложения)

Особенности этапа

Основа для внедрения и управле- Поддерживают комплексное, ориентированное на стратегию видения стратегией ние работы предприятия. Ведущие Корпоративная стратегия как BSC-приложения третьего поко«центр» организации ления позволяют топ-менеджерам Сбалансированные системы по- начинать исследование с высококазателей, ставшие инструментом уровневого вида стратегии, а заинтеграции стратегии и измерения тем быстро переходить на более эффективности работы предприятия низкий уровень детализации дан(business performance measurement) ных для анализа конкретных причин сложившейся ситуации. В Определение основных положе- BSC руководители могут выполний третьего поколения о наилучнять сравнительный анализ факшем применении BSC в качестве тических и целевых показателей движущей силы модернизации и по разнообразным оценочным папреобразования предприятия раметрам, проводить анализ методом «что, если…» и моделировать различные сценарии с применением собственных метрик. Поставщики ERP- и BI-приложений также разработали решения, в которых сбалансированные системы показателей применяются в качестве механизма интеграции, связывающего разнородное программное обеспечение в единую систему

51

2.3. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ТЕКУЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА 2.3.1. Основные задачи и информационные потоки текущего менеджмента Основные задачи текущего (объемно-календарного) планирования. Структура и содержание информационных потоков Уровень текущего менеджмента (ТМ) – следующий уровень управления организацией после стратегического (см. рис. 1.5 и 1.7). Это один из верхних уровней в иерархии систем управления, затрагивающий ключевые аспекты его производственной и коммерческой деятельности, такие как производство, планирование, финансы и бухгалтерия, материально-техническое снабжение и управление кадрами, сбыт, управление запасами, ведение заказов на изготовление (поставку продукции и предоставление услуг). Основные задачи ТМ: уточнение стратегических планов на ближайший период; разработка производственной программы (плана производства и реализации продукции); разработка планов реализации производственной программы – объемного планирования, по подразделениям и срокам; учет и контроль выполнения производственных программ; анализ, уточнение и корректировка плановых заданий. Состав основных внутрифирменных информационных потоков ТМ показан на рис. 2.10. Детализация этих потоков информации дана в прил. 1 к подразделу 2.3. Производственное планирование – наиболее сложная составляющая любой системы управления. Текущие планы (с точки зрения горизонта планирования) – это планы на 1–2 года. Внутрифирменные информационные потоки По закупкам

По производству продукции

По маркетингу

По финансам и учету

Рис. 2.10. Основные внутренние информационные потоки организации

52

По степени детализации выделяют следующие виды планирования: объемное – определение производственной мощности, номенклатуры и трудоемкости, составление производственной программы и баланса ресурсов; объемно-календарное – согласование планов по объему выпуска и по времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска; оперативное – составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов. Основные задачи текущего (объемно-календарного) планирования Разработка производственных программ (с разбивкой по времени и подразделениям – производственная программа предприятия, номенклатурные планы по подразделениям, распределение программы в течение года). Разработка планов поставок материальных ресурсов. Определение финансовых потоков организации, увязанных с производственными программами. Основные потоки данных при решении задач ТМ по производству продукции представлены на рис. 2.11. Иерархия задач производственного планирования в традиционном отечественном представлении показана в прил. 2 к подразделу 2.3.

Рис. 2.11. Информационные потоки по производству 53

Потоки данных и схема решения задач по объемно-календарному планированию даны на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Потоки данных и схема решения задач объемно-календарного планирования

Оперативное (оперативно-производственное) планирование предполагает детализацию производственных программ в виде согласованных планов для цехов, производственных участков и рабочих мест на короткие интервалы времени (месяц, декада, неделя, смена). Объектом планирования и планово-учетными единицами являются заказы, комплекты, изделия, сборочные единицы, детали, деталь-операции. Выбираются планово-учетный период (неделя, месяц, квартал) – для отчетности цеха о выполнении плана и плановый период – промежуток времени, на который строится оперативно-календарный план. При планировании работы предприятия в целом учитываются портфель заказов и производственные возможности предприятия – производственная мощность (максимально возможный выпуск продукции по объему и ассортименту при полном использовании техноло54

гий, оборудования, трудовых ресурсов и площадей). Расчеты ведутся в стоимостных и натуральных единицах для усредненных изделийпредставителей и с учетом усредненного использования производственных мощностей.

2.3.2. Особенности задач и моделей текущего менеджмента Способы решения задач ТМ Особенности задач ТМ. Управленческие стандарты Их эволюция. Функциональный набор системы класса MRP II Особенности задач ТМ (среднесрочного планирования): среднесрочный план фактически является детализацией стратегического плана на ближайший период; текущий менеджмент – инструмент реализации стратегий организации; среднесрочное управление (и среднесрочное планирование) охватывает горизонт в год-полтора с разбивкой по кварталам и ближайший квартал – по месяцам; информационные потоки при ТМ средней степени интеграции; офисные системы – только для руководства подразделениями и функциональными службами; при ТМ происходит частая изменчивость задач (уточнение планов); большая размерность (сотни переменных в оптимизационных задачах). Особенностью этапа формирования производственной программы по сравнению с последующими этапами планирования является наименьшая зависимость от специфики и организации производства на предприятии. Но на этапе ТМ используется наибольший объем внешних исходных данных. Чем лучше сформирован портфель заказов (функция отдела сбыта), чем точнее прогнозы производства и сбыта (плановый отдел, производственный отдел, отдел снабжения, отдел маркетинга) и чем выше доля реальных заказов по сравнению с прогнозами, тем лучше производственная программа будет задавать ход производству. Способы решения задач текущего менеджмента Опыт автоматизации в решении задач среднесрочного планирования и управления запасами (в США) позволил выработать общие подходы (стандарты) в формализации этих задач. В нашей стране в 1980-е годы в 55

качестве таких стандартов выступали Типовые проектные решения АСУП по всему спектру управленческих задач. В этом документе были изложены структуры информационных потоков и основные алгоритмы расчетов [1–8]. В сегодняшней практике специалисты по ИТ часто работают с готовыми программными системами, поэтому алгоритмы решения задач неизвестны. Опыт по автоматизации управления (в США) оформился в управленческие стандарты. В практике управления сложился некий стандарт функционального рассмотрения процессов (производства, логистики) и их финансовых результатов во взаимосвязи. Термин стандарт в данном случае означает набор понятий и определений, стандартно применяемый для описания управления конкретными процессами, вместе с набором управленческих отчетов и правил их составления. Стандарт дает возможность адекватно описать процессы, а набор отчетов – адекватно контролировать эти процессы и своевременно принимать решения по ликвидации «узких» мест. Выделяют три основных этапа развития стандартов управления (аббревиатуры в табл. 2.1): 60-е годы – MRP; конец 60-х – начало 70-х годов – MRP II; 90-е годы – ERP. Краткая характеристика и эволюция их развития за последние два десятилетия в США представлена в прил. 3 к подразделу 2.3). Т а б л и ц а 2.1

Основные управленческие стандарты Обозначение MPS SIC MRP CRP MRP II ERP CSRP

Название Master planning scheduling – объемно-календарное планирование Statistical inventory control – статистическое управление запасами Material requirements planning – планирование потребности в материальных ресурсах Capacyty requirements planning – планирование потребности в производственных мощностях Manufacturing resourse planning – планирование производственных ресурсов Enterprise resource planning – планирование ресурсов предприятия Customer synchronized resource planning – планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем

56

MRP – концепция стала базой для развития современной философии управления, а также информационных и производственных технологий. В MRP реализованы методы планирования на заданные интервалы времени потребности в материалах на основе информации о составе изделия, состоянии складов и незавершенного производства, а также заказов и планов-графиков производства. В отличие от методов управления запасами, предполагающих независимый спрос на всю номенклатуру, MRP часто называют методом зависимого спроса (т. е. формирования заказов на узлы и комплектующие в зависимости от заказа на готовую продукцию). Суть MRP II сводится к тому, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляются по всему циклу – от закупки сырья до отгрузки товара потребителю. MRP II представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми ресурсами предприятия. Коротко его определяют как подход, базирующийся на активном применении календарно-плановых нормативов на производственные циклы. Стандарт APICS (Американского общества управления производством и запасами) на системы класса MRP II содержит описание 16 групп функций: 1) Sales and Operation Planing (планирование продаж и производства); 2) Demand Management (управление спросом); 3) Master Production Scheduling (составление плана производства); 4) Material Requirement Planing (планирование материальных потребностей); 5) Bill of Materials (спецификации продуктов); 6) Inventory Transaction Subsystem (управление складом); 7) Scheduled Receipts Subsystem (плановые поставки); 8) Shop Flow Control (управление на уровне производственного цеха); 9) Capacity Requirement Planing (планирование потребностей в мощностях); 10) Input/Output Control (контроль входа/выхода); 11) Purchasing (материально-техническое снабжение); 12) Distribution Resource Planing (планирование ресурсов распределения); 57

13) Tooling Planing and Control (планирование и управление инструментальными средствами); 14) Financial Planing (управление финансами); 15) Simulation (моделирование); 16) Performance Measurement (оценка результатов деятельности). Перечисленный набор функций относится только к управлению производственными ресурсами предприятия. Этот набор модулей не является избыточным и в основном сохраняется в системах следующих поколений. Поэтому методологию MRP II считают базовой. Связь между уровнями управления обеспечивается универсальной формулой, на которой строится система. Задачу планирования на каждом уровне можно представить как ответ несколько вопросов. Что нужно выполнить? Что необходимо для этого? Что есть в наличии? Что необходимо иметь? В качестве ответа на первый вопрос всегда выступает план более высокого уровня. Этим и обеспечивается связь между уровнями.

ERP-системы – это дальнейшее развитие систем MRP II. Системы ERP ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления в больших корпорациях с разнесенными территориально ресурсами. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Кроме этого, к ERP-системам предъявляются новые требования – по применению графики, использованию реляционных баз данных и технологий их развития, архитектуры вычислительных систем типа клиент–сервер и реализации их как открытых систем. На базе систем MRP II/ERP-класса с середины 1990-х годов появляются системы нового класса – развитые системы планирования (Advanced Planing/Scheduling – APS). Для этих систем характерно применение экономико-математических методов в решении задач планирования с постепенным снижением роли календарно-плановых нормативов на производственные циклы. При расчете длительности производственного цикла в него не закладывается заранее определенное время пребывания сырья в очередях. Данный подход особенно эффективен для сложного многономенклатурного производства. Современные программные системы по управлению бизнесом разрабатываются и оцениваются на базе существующих управленческих стандартов. Основные современные управленческие стандарты перечислены в табл. 2.1.

58

2.3.3. Программные средства решения задач текущего менеджмента Стандарты управления. Информационно-инструментальные средства их поддержки. Состав модулей системы класса ERP. Соответствие ИС классу MRP II. Инструментальные средства поддержки ТМ. Факторы риска при внедрении ERP-систем Информационные и программные средства поддержки управления соответствуют уровням управления информационной пирамиды организации (рис. 2.13). Каждому уровню поставлен в соответствие свой класс ИС.

Стратегический менеджмент

Текущий менеджмент

Оперативный менеджмент Диспетчеризация производства

OLAPсистемы

Информационные системы управления

ERP-системы

MES-системы

Системы SCADA

Рис. 2.13. Информационная пирамида организации; типы информационных систем

Программные средства, поддерживающие текущий менеджмент, неразрывно связаны с управленческими стандартами (рис. 2.14). Современные программные системы невозможно отделить от соответствующих стандартов. В каждый момент времени в постоянно эволюционирующих концепциях MRP II/ERP и реализующих их программных системах можно условно выделить три слоя. Первый образуют те методы и средства, которые проверены практикой и закреплены в виде стандартов. Второй слой составляют достаточно устойчивые, часто применяемые методы и приемы, которые, однако, не носят обязательного харак59

тера. Эти методы и приемы можно обнаружить при более глубоком анализе функциональных структур (например, правила скользящего планирования в MPS/MRP, правила приоритетов в SFC и др.). Этот слой жестко не регламентирован, тем не менее он представляет собой довольно стройную систему идей и методов. К третьему слою идей и методов MRP II/ERP следует отнести то новое, что вносят в свои базовые системы фирмы-производители программных продуктов. Реализованные на их основе программные средства и технологии представляют собой know-how фирм-разработчиков. Именно в этом слое обнаруживаются различия в программных средствах. Административнохозяйственная деятельность предприятий (работа офиса)

Оперативнопроизводственная деятельность предприятий (основная деятельность)

ERP-функционал – стандарт управления (16 функций)

MES –функционал – стандарт управления (11 функций)

Инструментальные средства реализации ERP-систем – 1С:Предприятие, SAP R/3, Axapta, «Галактика», Excel

Инструментальные средства реализации MES (Oracle е-Business Suite, SAP R/3, Axapta, SyteLine, Excel)

Рис. 2.14. Стандарты управления и информационно-инструментальные средства их поддержки

Видное место в MRP II/ERP-подходе занимают специально разработанные методики внедрения этих сложных систем. Тщательное планирование проектов по внедрению, организация деятельности коллективов, упор на переподготовку персонала всех уровней – основные условия достижения положительных результатов от использования таких систем. По некоторым оценкам их внедрение способно привести к сокращению запасов на 8–30 %, росту производительности труда на 8–27 %, увеличению объема заказов, выполненных в срок, – на 7–20 %. Концепция ERP предложена аналитической фирмой GartnerGroup не так давно, в начале 1990-х годов, но уже подтвердила свою жизнеспособность. Наряду с ERP в публикациях встречаются следующие концепции и системы, обозначенные аббревиатурами (см. прил. 4 к подразделу 2.3). Иногда это система, являющаяся частью другой сис60

темы, иногда это самостоятельные системы, которые должны взаимодействовать. Часть из них относится к разным идейным поколениям. Однако ERP остается одной из основных. Современная система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать: управление цепочкой поставок (Supply Chain Management – SCM, ранее – DRP, Distribution Resource Planning); усовершенствованное планирование и составление расписаний (Advanced Planning and Scheduling – APS); модуль автоматизации продаж (Sales Force Automation – SFA); автономный модуль, отвечающий за конфигурирование (Stand Alone Configuration Engine – SCE); окончательное планирование ресурсов (Finite Resource Planning – FRP; интеллект бизнеса, OLAP-технологии (Business Intelligence – BI); модуль электронной коммерции (Electronic Commerce – EC); управление данными об изделии (Product Data Management – PDM). Главная задача ERP-системы – добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов. Состав модулей отечественной программной ERP-системы 1С:Предприятие 8.0 дан в прил. 5 к подразделу 2.3. Соответствие ИС классу MRP II Чтобы реализовать процесс планирования потребности, компьютерная система должна получить данные из большого числа связанных (корреспондирующих) подсистем. И если неинтегрированное планирование подразумевало, что такие данные могут быть вставлены вручную, то MRP II предполагает возможность автоматического получения информации из корреспондирующих подсистем. Именно поэтому неинтегрированную систему, реализованную в виде отдельных АРМ, MRP, CRP, SIC и MPS, нельзя называть системой класса MRP II. Стандартные блоки программного продукта класса MRP II: прогнозирование (среднесрочное); управление продажами; объемно-календарное планирование; планирование производства; управление «составом изделия» (структурой изделия); 61

управление запасами; планирование потребности в материалах MRP; планирование потребности в производственных мощностях – CRP; управление цехом (возможны различные варианты блоков для серийного, заказного, проектного или непрерывного производств); закупки; финансы; бухгалтерия. Отсутствие какого-либо из перечисленных блоков в составе программного продукта означает невозможность характеризовать его как MRP II-систему. Однако указанный перечень ничего не говорит о глубине проработки отдельных блоков. Если программный продукт позволяет реализовать только один способ прогнозирования (например, усреднение по историческим данным) или только один блок управления цехом (например, только серийное производство), то такой продукт все равно будет называться MRP II. Тем более, что нельзя ничего сказать о качестве финансовой подсистемы или о возможности поддерживать управление складским хозяйством определенного типа. Уровень проработки всех блоков (подсистем), удовлетворяющий потребностям конкретного предприятия, часто может не достигаться ни в одном программном продукте из представленных на рынке. Все эти аспекты должны являться предметом анализа и использования при последующем выборе программного продукта. Примеры реализации ERP-систем даны в табл. 2.2. Жизненный цикл продукции и соответствующие программные продукты даны на рис. 2.15. Основные факторы риска при внедрении систем класса ERP на российских предприятиях: необоснованные решения по выбору системы и ее внедрению (отсутствие у руководства целостной картины развития организации, завышенные или заниженные требования к системе, несоответствие бизнеса функциональным возможностям системы и т. д.); выбор консультанта; непроработанные проекты по внедрению системы; ошибки внедрения; долгосрочные факторы (негибкость системы к изменениям законодательства и др.) [9–11].

62

Т а б л и ц а 2.2 Программные средства поддержки задач ТМ Текущий менеджмент

Инструментальные средства поддержки ТМ Примеры реализации

Системы среднесрочного управления Среднесрочный план Системы данной категории еще называются систефактически является детализацией страте- мами управления эффективностью бизнеса (BPM – Buгического плана на siness Performance Management, или CPM* – Corporate ближайший период Performance Management). Близок к ним и термин Текущий менедж- МРС – Management Planning and Control К ним относятся как специализированные системы мент – инструмент реализации стратегий бюджетного планирования, контроля и управления по отклонениям (такие как Hyperion Pillar, Adaytum, организации

Comshare MPC, Oracle Financial Analyzer, SyteLine Budgeting, e.Planning), так и инструменты класса «Инталев-бюджетирование» Системы ERP – класса – Microsoft Axapta (платформа для разработки ERP-систем), BAAN, J.D., SAP R/3, mySAP ERP, 1С:Предприятие 8.0. Пример реализации Intelligent Enterprise (в ОКБ Сухого): ERP-система Oracle Е-Business Suite, PDM Часто такие системы Unigraphics. Управление проектами и календарноназывают также Busi- сетевое планирование выполняет Open Plan. Для ведеness Intelligence и In- ния управленческого документооборота (workflow) сисtelligent Enterprise тема Documentum (в бухгалтерии стоит свой программный комплекс) В июне 2006 года на белебеевском заводе «Автонормаль» (БелЗАН) завершился первый этап проектирования системы управления предприятием на базе mуSAP ERP. Цель внедрения – повысить эффективность работы предприятия в новых условиях развития автомобилестроительного бизнеса в России (600 пользователей) http://www.iemag.ru/ ERP-система SyteLine компании MAPICS (ранее FrontStep) на ОАО «Иркутсккабель» http://iemag.ru/?ID= =474096 ERP-система «Галактика» (Казанский вертолетный завод) http://www.iemag.ru/?ID=617261 Среднесрочное управление (и среднесрочное планирование) охватывает горизонт в год-полтора с разбивкой по кварталам и ближайший квартал – по месяцам

* CPM-системы не заменяют собой ERP-системы, АСУП и другие учетные системы. Аналитические возможности ERP-систем развиты в направлении анализа ключевых производственных характеристик с целью оптимизации производственного цикла.

63

CPM-системы ориентированы на глубокий (как правило, многомерный – OLAP) анализ основных параметров хозяйственной и финансовой деятельности предприятия и поддержку процессов: стратегического управления и планирования; прогнозирования и многовариантного анализа развития событий по принципу «что, если…»; бюджетирования и финансовой консолидации; координации работы структурных подразделений; контроля и анализа исполнения бюджетов и планов по направлениям деятельности, центрам ответственности и т. д.; оперативного предупреждения об отклонениях от плановых показателей с возможностью анализа причин; подготовки необходимой отчетности. Кроме того, CPM – это поддержка всего цикла управления компанией.

CPM-системы могут работать самостоятельно. Типичные заблуждения руководителей при выборе ИС и ее внедрении приведены в прил. 6 к подразделу 2.3.

Производственный цикл CSRP Предпродажный цикл

MRP II – ERP

Послепродажный цикл

Логистический цикл

Рис. 2.15. Реализация поддержки жизненного цикла продукта в программных продуктах

64

Контрольные вопросы и задания к подразделу 2.3 1. Понятие текущего менеджмента.

2. Основные задачи текущего менеджмента.

3. Состав и содержание информационных потоков текущего менеджмента.

4. Что такое производственное планирование?

5. Уровни управления с точки зрения горизонта планирования.

6. Задачи планирования с точки зрения их детальности.

7. Суть объемно-календарного планирования.

8. Иерархия задач производственного планирования.

9. Особенности задач текущего менеджмента.

10. Основные современные концепции управления.

11. Особенности концепций управления.

12. Стандарты управления.

13. Эволюция стандартов.

14. Функциональный набор системы класса MRP II. 15. Информационно-инструментальные средства поддержки современных стандартов управления.

16. Примеры программных систем класса ERP. 17. Примеры успешного внедрения систем класса ERP. 18. Жизненный цикл продукции и програмные средства поддержки жизненного цикла.

19. Соотношение концепций управления.

20. Состав модулей системы класса ERP. 21. Соответствие ИС классу MRP II. 22. Инструментальные средства поддержки текущего менеджмента.

23. Факторы риска при внедрении ERP-систем.

Библиографический список к подразделу 2.3 1. Типовые проектные решения автоматизированных систем управления предприятиями: подсистема технико-экономического планирования. – М : Статистика, 1975. – 308 с.

2. Типовые проектные решения автоматизированных систем управления предприятиями : подсистема управления технической подготовки производства. – М.: Статистика, 1975. – 168 с.

65

3. Типовые проектные решения автоматизированных систем управления предприятиями : подсистема управления материальнотехническим снабжением – М.: Статистика, 1975.– 151 с.

4. Типовые проектные решения АСУП: подсистема бухгалтерского учета. М.: Статистика, 1975. – 256 с.

5. Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А. Управление финансами // Модульная программа для менеджеров. Модуль 14. – М. : ИНФРА-М , 1999. – 280 с.

6. Мамонов В.И. Основы автоматизированного управления: системы, структуры, управление: учеб. пособие. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 1996.

7. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров – М.: Финансы и статистика, 2001. – 367 с.

8. Бажин, И.И. Информационные системы менеджмента. – М.: ГУВШЭ, 2000. – 688 с.

9. Риск-анализ инвестиционного проекта: учебник для вузов / Под ред. М.В. Грачевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 351 с.

10. Сайт по информационным технологиям. Режим доступа [http://www.interface.ru] 11. Директор информационной службы (ДИС). Издательство Открытые системы. Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.osp.ru]

66

ПРИЛОЖЕНИЯ К ПОДРАЗДЕЛУ 2.3 Приложение 1 Т а б л и ц а П1 Содержание потоков информации Потоки информации

Содержание потоков

По закупкам

1. Заказы на закупку сырья, материалов и полуфабрикатов 2. Условия поставки и крайний срок поставки 3. Цены поставщиков и ценовые скидки 4. Альтернативные источники поставок и цены альтернативных поставщиков 5. Информация об общих издержках материально-технического снабжения при закупках у альтернативных поставщиков 6. Требования по выбору маршрута транспортировки груза 7. Вид транспортировки продукции от поставщиков 8. Требования, предъявляемые поставщикам в отношении условий поставок По произ1. Данные о производственных мощностях водству 2. Альтернативные издержки производства продукции 3. Новые или пересмотренные планы производства продукции 4. Нововведения в производстве 5. Требования системы оптового распределения и розничного сбыта и крайние сроки поставки продукции 6. Мощность складских помещений 7. Планирование производства (по времени и объемам) 8. Складская система (внутрипроизводственное складирование изделий, незавершенного производства) 9. Альтернативные издержки материально-технического снабжения, основанные на различных производственных программах 10. Требования отгрузки с производственных линий в складские помещения 11. Вид движения сырья и материалов 12. Нововведения в системе материально-технического снабжения 67

О к о н ч а н и е т а б л. П1 Потоки информации

Содержание потоков

По марке1. Уровень обслуживания покупателей (планируется служтингу бой маркетинга, реализуется службой логистики) 2. Ценовые скидки и планируемые уровни цен 3. Требования специального обслуживания покупателей 4. Положения, регулирующие продажи в специфических регионах 5. Продажа нового продукта и реклама 6. Прогнозы объема продаж 7. Издержки материально-технического снабжения, относящиеся к альтернативным уровням обслуживания покупателей 8. Показатели деятельности фирмы по соблюдению стандартов обслуживания покупателей 9. Потенциальные изменения в уровне издержек материально-технического снабжения, которые могут повлиять на выполнение будущих программ по увеличению объема сбыта продукции 10. Издержки материально-технического снабжения у фирмконкурентов 11. Жалобы и претензии покупателей По финансам и учету

1. Оценка кредитоспособности покупателей 2. Ведение счетов 3. Осуществление кредитных операций 4. Определение финансового положения предприятия и оценка его деятельности 5. Определение размеров наличия капитала 6. Установление статуса потребностей в капитале 7. Смета издержек материально-технического снабжения 8. Планируемые инвестиции капитала 9. Система обработки заказов (для обеспечения согласованности между счетами на закупленную продукцию и кредитом 10. Ведение операций по контролю при транспортировке грузов

68

Приложение 2 Производственная программа предприятия

Текущее Планирование

Дирекция

Номенклатурные планы по подразделениям

Согласованные планы цехов, Рабочих мест по запуску–выпуску продукции

Распределение программы в течении года

Объемное планирование Реализация производственной программы

Директор по экономике

Директор по производству

Плановоэкономический отдел

Плановоэкономический отдел

Плановопроизводственотчет ный отдел

Начальник цеха и плановодиспетчерское отчет бюро

Графики загрузки оборудования Сменно-суточные задания

Оперативное производственное планирование

Диспетчирование

Плановопроизводственный отдел

Плановодиспетчерское бюро цеха

Плановодиспетчерский отдел

Мастер, Диспетчер участка

Начальник цеха и плановодиспетчерское бюро отчет

Производство

отчет

Рис. П1. Иерархия задач производственного планирования: традиционный отечественный подход

Приложение 3 Т а б л и ц а П2 Эволюция управленческих стандартов (от MPS до MRP II, ERP и CSRP) Стандарт

Краткое содержание

Объемно-календарФормировался план продаж – объем с разбивкой по ное планирование – календарным периодам. На его основе составлялся MPS (master planning план пополнения запасов и оценивались финансовые scheduling) результаты по периодам, в качестве которых использовались периоды планирования или финансовые периоды (объемно-календарное планирование). С развитием бизнеса стали возникать проблемы, связанные с логистикой. Не удалось избежать проблем с доставкой и ассортиментом 69

П р о д о л ж е н и е т а б л. П2 Стандарт

Краткое содержание

Статистическое Так возник страховой запас в размере, например, сууправление запаса- точной потребности, который гарантирует ритмичный ми – SIC (statistical производственный и/или торговый процесс. Дальнейinventory control) шее изучение динамики запасов, как правило, с использованием статистических методов, приводит к появлению еще двух понятий. Точка заказа определяет уровень складских запасов, при достижении которого необходимо сделать (спланировать) очередной заказ поставщику. Уровень пополнения означает количество конкретного товара, при достижении которого его запасы на складе не следует увеличивать Важно подчеркнуть, что эти понятия являются динамическими. Заказ на пополнение следует делать своевременно, с учетом периода доставки, объем дискретной поставки может не вписаться в плановый уровень пополнения Планирование потребности в материальных ресурсах – MRP (Material requirements planning)

На предприятиях, где готовый продукт включает в себя множество составных частей, отдельных деталей, компонент, узлов, которые в свою очередь могут собираться на различных рабочих местах, конвейерах, стало удобно представлять сборочную спецификацию в виде древовидных конструкций. При разузловании получается линейный список, служащий основанием для формирования заказа на закупку В результате возникла методология планирования производств, разработанная для решения формирования заказа на комплектующие и «сборки» (узлы) при использовании данных (потребности) объемнокалендарного плана производства. Методика получила название MRP – планирование потребности в материальных ресурсах

Планирование потребности в производственных мощностях – CRP (Capacyty requirements planning)

Аналогичная методология была разработана и для планирования производственных мощностей. Она предназначена для определения, измерения и коррекции необходимых ограничений мощности или уровней мощности

70

О к о н ч а н и е т а б л. П2 Уровень сложности решаемых с ее помощью задач существенно выше, чем при использовании MRP, так как станки могут переналаживаться и использоваться для производства различных операций. Кроме того, на разных станках может выполнять операции и один рабочий. Поэтому, кроме машинного времени, важное значение имеют и рабочее время рабочего, графики сменности, перерывы и пр. Планирование про- Объединенная система планирования MRP-CRP поизводственных ре- лучила название MRP II. Индекс II подчеркивает «втосурсов – MRP II рой уровень» методологии по сравнению с MRP. (Manufacturing Совместное планирование материальных потоков и resourse planning) производственных мощностей позволяет поднять всю систему планирования на новый уровень, так как удается весьма точно определить финансовые результаты сформированного производственного плана, что невозможно при частичном планировании. То есть появляется возможность сравнить плановые поступления от продаж с прямыми затратами, которые требуются для организации производства. Необходимые косвенные затраты при этом считаются обеспеченными. Применяя некоторые специальные методики, в основном – нормативной оценки уровня накладных расходов, с помощью компьютерных систем класса MRP II можно с достаточной точностью учесть все производственные расходы Планирование ре- Функциональность ERP расширяет возможности сурсов предпри- MRP II и включает в себя управление финансовыми поятия – ERP (Enter- токами, продажами и человеческими ресурсами для prise resource plan- корпоративных систем ning) Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем – CSRP (customer synchronized resource planning)

CSRP, используя проверенную временем, интегрированную функциональность ERP, расширяет понятие планирования от производства далее, на покупателя. Идеология CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания модифицируемой под конкретного покупателя продукции

71

Приложение 4 Т а б л и ц а П3 Управленченские концепции и системы (аббревиатуры) Аббревиатуры стандартов

Названия стандартов (управленческих концепций)

HRM

Human Resource Management – управление персоналом

MRP

Material Requirements Planning – планирование потребности в материалах

MRP II

Manufacturing Resource Planning – планирование производственных ресурсов;

MES

Management Execution System – система управления исполнением (производственных заданий), или система диспетчирования;

CRP

Capacity Requirements Planning – планирование потребности в производственных мощностях

PLM

Product Lifecycle Management – управление жизненным циклом

EAM

Enterprise Assets Management – управление бизнес-активами

CSRP

Customer Synchronized Resource Planning – планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем

COMMS

Customer Oriented Manufacturing Management System – система управления производством, ориентированная на покупателя

PRM

Partnership Relation Management – управление отношениями с партнерами

SCP

Supply Chain Planning – планирование логистических цепочек

SCM

Supply Chain Management – управление логистическими цепочками

SCE

Supply Chain Execution – исполение логистических транзакций

SCEM

Supply Chain Event Management – управление событиями в логистической цепочке

72

Приложение 5

Рис. П2. Состав модулей программной системы1С:Предприятие 8.0

73

Приложение 6 Типичные заблуждения руководителей при выборе ИС и ее внедрении Ряд заблуждений (распространенных не только в РФ, но и за рубежом), сопровождающих процесс принятия решения по выбору ИС и организации процесса внедрения: выбранная (спроектированная) система может решать все наши проблемы управления; выбранная система заставит наших сотрудников работать по заложенным в ней рациональным правилам; всю работу по выбору, внедрению и сопровождению системы мы поручим внешним исполнителям; внедрение ИС можно провести в считанные месяцы, это одношаговая задача, внедрением не завершается процесс совершенствования управления; ИС может быть (должна быть) реализована средствами (силами) одного исполнителя; интегрированное решение может быть реализовано средствами одного поставщика решений (Oracle, SAP, BAAN, MS Biesiness Sulutions, «Галактика», «Парус» и т. п.); вся работа по разработке и внедрению ИС может быть выполнена собственными силами. Типовые проблемы внедрения ERP-систем: значительный масштаб и продолжительность типичных проектов по внедрению систем ERP; кадровое обеспечение (консультанты, аналитики, разработчики, текучесть кадров); проблемы управления проектами (ресурсами, сроками, рисками, ожиданиями заказчика); функциональные возможности пакетов реализуются с опозданием на 12–18 мес.; политические, организационные и финансовые проблемы; объективное несоответствие «скоростей» работ поставщиков, консультантов, специалистов заказчика, конечных пользователей; проблемы взаимодействия организаций с различными технологическими и организационными культурами; поздно обнаруживаемые функциональные бреши; сопротивление нововведениям.

74

Исследования ясно показывают, что основные причины неудач всех проектов не связаны с внедряемой технологией. «Главным образом, неудачи являются следствием отсутствия должного внимания со стороны высших руководителей, неопытности руководства проекта, нежеланием выделить соответствующих специалистов и завышенных, нереалистических ожиданий. В этом отношении проекты по внедрению систем ERP ничем не лучше и не хуже других ИТ-проектов» (Gartner Group, 1999). Сразу же после ввода ERP-системы в эксплуатацию становится виден огромный разрыв между тем, что она обещает, и ее реальными возможностями. Постоянно приходится сталкиваться с невероятным перерасходом запланированных средств, отставанием – порой на годы – от графика и даже прекращением работ над системой. Крупные зарубежные компании, потерпевшие неудачи при внедрении ИС: Hershey Foods, Dell, Apple, Procter & Gamble, Whirpcol. _______________ Из доклада Л. Годзиковского, генерального директора фирмы «ТАЛГАР». Региональный семинар «Современные информационные технологии». Новосибирск, 2004.

2.4. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ОПЕРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.4.1. Оперативный менеджмент Задачи оперативного менеджмента Производственный процесс и его элементы. Понятие оперативного управления. Заводские и цеховые системы производственного планирования Предметы труда превращаются в готовую продукцию благодаря взаимодействию основных, вспомогательных, обеспечивающих, обслуживающих и естественных процессов, в совокупности представляющих производственный процесс. Оперативное управление (ОУ), или производственный менеджмент, – это текущее (ежедневное или в рамках недели) планирование и управление производственными процессами. Оно дает ответы на конкретные вопросы, например, «Какую работу нужно выполнить сегодня или в течение текущей недели?», 75

«Кто именно будет отвечать за выполнение этой задачи?», «Какую работу следует выполнить в первую очередь?» и др. Оперативное управление предполагает умение быстро оценивать ситуацию и принимать решения в соответствии с масштабами и целями определенного уровня управления в условиях повышенной динамичности и неопределенности функционирования предприятия и внешней среды. На основе оперативных планов производства в цехе формируется план по запуску в производство и по выпуску изделий. Задается интервал запуска в производство – не раньше, чем полуфабрикаты поступят из предыдущего цеха, и не позже, чем требуется для выпуска заказа в срок. План запуска в производство согласуется с планом подготовки производства. По плану цеха строятся задания для производственных участков, групп оборудования и рабочих мест. Элементы производственного процесса передел (производство) – это группа цехов с однотипным характером производственного процесса; цех – отделение (пролет) – основное подразделение предприятия, выполняющее часть производственного процесса; участок (стадия, ступень) – основное производственное подразделение цеха; производственная операция – это операция, выполняемая на одном рабочем месте; движение – передача деталей или партий с одной операции на другую. При описании организации производства используют понятия детали, сборочной единицы, комплекса (комплекта), партии. Деталь – это предмет, который не может быть разделен на части без разрушения его. Сборочная единица (узел) – разъемное или неразъемное соединение нескольких деталей. Комплекс (комплект) – соединение нескольких сборочных единиц и деталей. Партия – количество одинаковых предметов, обрабатываемых или собираемых на операции непрерывно. Заказ – то, что необходимо потребителю (оговорено в договоре). В зависимости от размера партии выделяют пять видов организации производства: индивидуальное, порционное, мелкосерийное, серийное, массовое [1–8]. На сегодняшний день аналитиками глубоко осознано, что основные резервы эффективности производства и управления (особенно в 76

России) находятся на уровне оперативного менеджмента непосредственно в цехе. В мировой практике выявлены объективные (на уровне сегодняшних технологий) статистические закономерности и их характеристики (узкие места организации производства). Например, скорость прохождения деталей через станки в серийном машиностроении не превышает 0,45 – эффективность использования рабочего времени станков (в России – не более 0,1). В той же отрасли в мировой практике установлено, что на одно изделие должно приходиться 2–3 изделия в незавершенном виде (4 или 5 изделий – уже плохо, неоптимально). В России на одно изделие приходится 8–9 изделий в незавершенном производстве. Глубокий информационный разрыв между уровнями управления – текущим и оперативным – не дает в полной мере использовать все имеющиеся резервы для повышения эффективности предприятия (рис. 2.16). На 1-м Всероссийском научно-практическом семинаре в Новосибирске (5–6 октября 2007 года) участники привлекли внимание к основным задачам оперативного управления производством, обозначили основные проблемы и показали пути решения этих проблем. Заводская система производственного планирования

Текущее планирование Объемное планирование реализации производственной программы Оперативное производственнон планирование

Учет хода производства Состояние оборудования Отчеты о выполнении планов и незавершенное производство Отчет о расходе ресурсов и выработке рабочих

Плановая информация

Цеховая система производственного планирования

Оперативное производственное планирование

Цех 1 Цех 2 Цех 3

Диспетчирование Рис. 2.16. Место разрыва между заводской и цеховыми системами производственного планирования 77

2.4.2. Особенности задач и моделей оперативного менеджмента Особенности задач ОУ. Основные модели ОУ. Проблемы оперативного управления производством. Логистика, логистический подход. Тянущие и выталкивающие системы. Система Канбан Особенности задач ОУ Сверхбольшая размерность задач (необходимо определить конкретные задания и скоординировать во времени и по потокам сотни рабочих мест, сотни деталеопераций, десятки единиц оборудования). Многообразие производственных условий предполагает вариантность алгоритмических решений (серийность производства; его предметная или техническая специализация; характер подачи деталей из цеха – на сборку, на склад или на обработку; толкающая или тянущая система; критерии качества и др.) даже в одном и том же цехе. Это не способствует автоматизированному решению задач производственного менеджмента и влечет к использованию систем типа Канбан. Проблемы оперативного управления производством и трудности автоматизации функций ОУ: отсутствие математических моделей принятия решений; отсутствие автоматизированной системы оперативного информационного обеспечения; отсутствие комплексного анализа оперативной учетной информации; многономенклатурность обеспечивающих производств; несбалансированность производственных мощностей участков; отсутствие организационных процедур саморегулирования; слабая исполнительская дисциплина управленческого персонала; низкая стабильность плановых производственных графиков; неритмичность поступления ресурсов и материалов; низкий уровень страховых запасов полуфабрикатов; большой уровень излишних запасов материалов; частая смена номенклатуры выпускаемой продукции; дефицит времени на участках подготовки производства; медленное реагирование системы управления на производственные возмущения; 78

большие запаздывания в информационных потоках; недостаточная информированность управленческого персонала первичных звеньев о перспективных задачах. К проблемам ОУ можно отнести и многое другое, например то, что не используются деловые игры для повышения квалификации управленческого персонала или не выделены факторы, обеспечивающие устойчивость производственных графиков [9–12]. Осознание перечисленных проблем привело к появлению современного логистического подхода к организации деятельности и выделению класса информационных MES-систем. Логистика – это деятельность по обеспечению непрерывности бизнес-процессов. Современные теоретики включают в логистику деятельность по материальнотехническому обеспечению (МТО) и организации производственного процесса. Если раньше под МТО понимали лишь операции, связанные с перемещением физических объектов, то в настоящее время сюда включают также способы и методы координации отношений между поставщиками и клиентами компании. Сегодня информация и время имеют такое же значение, как и материальные потоки. Таким образом, логистика прежде всего работает на потребителя, стремясь максимально удовлетворить его запросы. Одно из определений гласит: «Логистика представляет собой общую – стратегическую, тактическую и операционную – точку зрения на компанию и ее партнеров по бизнесу с материальным потоком в качестве интегратора». Изучение логистики базируется на понимании основной идеи логистического подхода, новизна которого заключается прежде всего в смене приоритетов между различными видами хозяйственной деятельности в пользу усиления значимости деятельности по непрерывному управлению материальными и нематериальными потоками. Часто понятия производственный менеджмент и логистика отождествляют. Наряду с управленческими стандартами текущего менеджмента (см. раздел 2.2) появились международные, так называемые логистические, стандарты – Push/Pull-системы (выталкивающего (Push) и вытягивающего (Pull) типа). Такое деление основано на организации потоков информации в оперативном менеджменте (рис. 2.17 и 2.18).

79

Центральный орган планирования на предприятии Склад готовой продукции

Условные обозначения – производственное подразделение – промежуточный склад

– информационные потоки – материальные потоки

Рис. 2.17. Производственная система «выталкивающего» типа

Производственная система «выталкивающего» типа. Ее характерные особенности: в «выталкивающей» системе с централизованным планированием каждое подразделение получает конкретные задания на плановый период и отчитывается об их выполнении перед центральными плановыми органами предприятия; при таком подходе ключевыми показателями являются лишь объемы и сроки выполнения плановых заданий; каждое подразделение существует как бы само по себе, изолированно от других; не учитывается положение дел на складах; кроме того, при изменениях в спросе или поставках требуется оперативный пересмотр (пересчет в реальном масштабе времени) всех планов, что резко увеличивает трудоемкость плановой работы; производственные системы такого типа в большей степени ориентированы на постоянный спрос в течение длительного времени (отсюда малое внимание к ритмичности, ритм считается некоторой постоянной величиной). Центральный орган планирования на предприятии Склад готовой продукции

Условные обозначения – производственное подразделение – промежуточный склад

– информационные потоки

– материальные потоки

Рис. 2.18. Производственная система «вытягивающего» типа 80

Производственная система «вытягивающего» типа. Ее характерные особенности: в «вытягивающей» системе с децентрализованным планированием осуществляется среднесрочное планирование на период от одного до трех месяцев и выделение на его основе ресурсов (оборотных заделов) всем стадиям и процессам производства продукции, тем самым снижаются трудозатраты на оперативные расчеты; в реальном времени центральный плановый орган контролирует лишь процесс выпуска готовой продукции в соответствии со спросом, формируя график сборки конечных изделий, а главный сборочный конвейер в соответствии с графиком сборки отбирает необходимые полуфабрикаты с ближайших промежуточных складов, при этом необходимое количество полуфабрикатов на промежуточных складах пополняется продукцией; данная система дает возможность выпуска более разнообразных изделий (отсутствие жесткого контроля сверху); оперативное управление в системах такого типа – на значительно меньшем горизонте планирования (до нескольких часов), меньше потери времени на ожидание решения из центрального органа планирования; значения ритма переменны и подчиняются нормативному уровню. Примером реализации оперативного управления производством «тянущего» типа являются система управления на основе концепции «точно в срок» (just-in-time – JIT) (1960–1970-е годы, концерн Toyota) и поддерживающая ее информационная система Канбан (краткое описание работы системы Канбан приведено в прил. 1 к подразделу 2.4). Главная идея системы JIT – устранить запасы за счет такой организации поставок в технологической цепи, когда материалы поступают в требуемом объеме, в указанное место точно в срок (работа с колес). Недостаток системы JIT: при колебаниях спроса выше ±10 % агрегатного плана система начинает давать сбои. Для компенсации колебаний спроса приходится использовать страховые запасы, что противоречит идеологии подхода и снижает эффективность ее применения. Поэтому широко практикуется совместное использование информационных систем разного типа (Канбан и МRP).

81

Сравнение концепции МRP II и системы управления «точно в срок» Система МRP II в большей степени ориентирована на планирование процессов, в то время как система JIT – на оперативное управление процессами производства. Эти системы могут выступать как взаимодополняющие. В настоящее время Канбан отождествляют с системой JIT и развивают и модифицируют как систему оперативного управления ходом поставок. Основные математические модели, используемые в логистике, приведены в прил. 2 к подразделу 2.4.

2.4.3. Программные средства решения задач оперативного менеджмента Классы информационных систем, класс MES. Функционал MES. Эффективность MES. Система ФОБОС До сих пор в российской практике управления уровень оперативного производства остается для офисных систем «черным ящиком», т. е. из контура автоматизированного контроля и управления предприятием выпадает основное звено – производственный блок. Но именно на этом уровне рождается прибавочная стоимость, осуществляются основные затраты и скрыты главные источники экономии, обеспечивается производственный план и требуемое количество продукции, работают многие факторы, определяющие эффективность и рентабельность предприятия в целом. В российской практике АСУ задачи этого уровня назывались (в свое время) АСУПП – автоматизированные системы управления производственными процессами. В настоящее время эти системы позиционированы в классе производственных исполнительных систем (MES – Manufacturing Execution Systems, или Manufacturing Enterprise Solutions). Функции и алгоритмические процедуры, реализуемые в MES, аналогичны методам управления в ERP-системах, но только в других временны´х масштабах и с другими объектами контроля и управления. Процент успешного внедрения систем класса ERP в финансовых, административных и торговых организациях несравненно выше, чем в промышленности. Причина неудач – неадекватность методов и средств 82

реальному состоянию и уровню готовности промышленных предприятий. ERP-система – офисная система и ее необходимо интегрировать с другим миром – миром производственных технологий, реального времени, физических процессов и их параметров. Если на административно-хозяйственном уровне в рамках ERPсистемы контролируется каждая финансовая операция и каждый документ, то на уровне производства подобный детальный контроль не обеспечивается (слишком изменчива природа реальных процессов и слишком много детальной информации требуется хранить и отслеживать). Функционал MES – это 11 функций [12]: основные 1) контроль состояния и распределения ресурсов производства; 2) оперативное/детальное планирование работ; 3) текущий мониторинг и диспетчеризация производства; 4) управление документами, которые должны сопровождать выпускаемое изделие; 5) сбор и хранение технологических и управляющих данных, циркулирующих в производственной среде; дополнительные 6) управление персоналом; 7) управление качеством продукции; 8) управление производственными процессами; 9) управление производственными фондами (техобслуживание); 10) отслеживание истории продукта; 11) анализ производительности. Сравнение систем классов MES и ERP. Функционалы MES- и ERP-систем частично дублируют друг друга. Например, управление персоналом, качеством, производственными фондами и техобслуживанием есть в обеих системах. Чем обусловлено такое дублирование – реальной потребностью или маркетинговыми устремлениями производителей программных средств? Какие задачи логичнее решать в MESсистеме, а какие – в ERP-системе? Эти вопросы решаются непосредственно в организации. Инструменты реализации MES. Инструмент для реализации MES характеризует один из ИТ-директоров: «Инструмент – это дело десятое. Вспомните: некоторое время назад все металлурги выбирали инструмент, с помощью которого можно автоматизировать учетные процессы на предприятии. Одни пошли путем внедрения SAP R/3, дру83

гие – путем внедрения Oracle е-Business Suite. Ну и какая сейчас разница?» Эффекты от внедрения MES. По данным MESA (интегральные оценки MESA на основе мирового опыта) внедрение MES дает следующие эффекты: рост производительности 5–20 %; снижение общей стоимости переработки сырья 12–20 %; снижение брака 10–30 %; уменьшение объема незавершенного производства 30 %; рост продуктивности работы управленцев (до внедрения на сбор данных тратится 80 % времени, после – 20 %); снижение запасов 20–40 %; повышение точности учета затрат 15–30 %; (suit) отсутствие ожидания поступления материала, повышение степени информированности и введение безбумажного оборота – экономия 30–40 %; увеличение загрузки оборудования 45 %; снижение затрат на 15–30 %; снижение времени простоев 10–20 %; снижение запасов запчастей 15–20 %. По данным AMR Research время перенастройки сокращается на 35 %, длительность этапов подготовки производства – на 22 %, количество отходов и бракованной продукции – также на 22 %. Одна из отечественных систем класса MES – информационная система ФОБОС (система оперативного управления в автоматизированном производстве) [12]. Наиболее динамичные изменения в действующем производстве связаны с отклонениями от принятого графика, а значит, с соответствующим оперативным планированием, составлением и коррекцией производственных расписаний. Данные для оперативного планирования должны собираться непосредственно во время пр оизводственного процесса. При этом принято руководствоваться следующими правилами: частые изменения графика производства и случайные отклонения от него не должны рассматриваться как нарушения плана работы: это нормальное состояние планирования, при котором сбор необходимой информации – обычный процесс, который выполняется ЭВМ и оценивается управляющим персоналом; 84

система информационной поддержки должна обеспечивать простой и быстрый доступ к текущим данным, что позволяет рассчитывать и анализировать различные варианты управления производством в реальном времени; следует фиксировать источники данных и проводить их взаимную оценку для подтверждения достоверности получаемой информации; составление календарных планов на разные периоды времени (год, квартал, месяц, день) должно осуществляться на различных уровнях управления. Система ФОБОС, опирающаяся на перечисленные принципы, предназначена для оперативного планирования (месяц, день) внутрицеховых задач. Именно в цехе реализация производственных расписаний сопровождается постоянными отклонениями от принятых планов. Известные специалисты в области управления производством Р. Сюри (R. Sury) и С. Уитни (C. Whitney) отмечают: «Сбои могут расширяться, как пожар, и тогда управляющему (участком, цехом) приходится работать, как пожарному». Суть проблемы четко обозначил С. Уайт (S. White) – ученый с мировым именем, занимающийся составлением расписаний: «Календарные планы производства требуют корректировки сразу после их составления». Модуль оперативного планирования системы ФОБОС обеспечивает компьютерную поддержку принятия оперативных решений на уровне цеха. Исходными данными для расчетов служат технологические маршруты обработки деталей [12]. Схемы развития системы ФОБОС и ее интеграции с другими системами даны в прил. 3 к подразделу 2.3.

Контрольные вопросы и задания к подразделу 2.4 1. Определите понятие оперативное управление.

2. Определите понятие производственный менеджмент.

3. Горизонты и объекты планирования в оперативном управлении.

4. Элементы производственного процесса.

5. Понятия, используемые при описании организации производства.

85

6. Объективные статистические закономерности и их характеристики («узкие» места организации производства).

7. Место разрыва между заводской и цеховыми системами производственного планирования.

8. Основные задачи оперативного управления.

9. Основные проблемы оперативного управления.

10. Особенности задач и моделей оперативного менеджмента.

11. Основные типы моделей оперативного управления.

12. Понятие логистики.

13. Содержание логистического подхода.

14. Логистические стандарты.

15. «Тянущие» и «выталкивающие» производственные системы.

16. Как работают производственные системы «выталкивающего» типа?

17. Как работают производственные системы «тянущего» типа?

18. В чем особенности организации систем «выталкивающего» типа?

19. В чем особенности организации систем «тянущего» типа?

20. Информационная пирамида организации и классы информационных систем.

21. Набор функций MES. 22. Основные функции MES. 23. Дополнительные функции MES. 24. Эффекты от внедрения MES. 25. Соотношение систем классов MES и ERP. 26. Программные системы класса MES.

Библиографический список к подразделу 2.4 1. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями // Модульная программа для менеджеров. Модуль 15. – М. : ИНФРА-М , 1999. – 328 с.

2. Типовые проектные решения автоматизированных систем управления предприятиями : подсистема оперативного управления основным производством. – М.: Статистика , 1975. – 120 c.

86

3. Информационные технологии в бизнесе : энциклопедия / Под ред. М. Желены. – СПб.: Питер , 2002. – 1117 с.

4. Акунец В.Н. Оперативное планирование и управление производством. – Минск, 1995.

5. Звягинцев Ю.Е. Оперативное планирование и организация ритмичной работы на промышленном предприятии. – Киев, 1996.

6. Летенко В.А., Радионова Б.Н. Организация, планирование и управление машиностроительным предприятием. – М.: Высшая школа, 1979.

7. Пелих С.А. Оперативное управление заводом. – М., 1993.

8. Радиевский М.В. Оперативное управление промышленным производством. – Минск, 1985.

9. Оглезнев В.Г., Засканов В.Г. Организация, оперативное планирование и управление производством предприятий машиностроения. – Ростов н/Д, 2000.

10. Говор С.А. Оперативно-календарное планирование: метод. указ. – Новосибирск, Изд-во НГТУ, 2005.

11. http://iemag.ru/?ID=481190 12. http://archive.cadmaster.ru/articles/03_fobos.cfm

87

ПРИЛОЖЕНИЯ К ПОДРАЗДЕЛУ 2.4 Приложение 1

Описание работы информационной системы Канбан Информационная система Канбан При работе по системе Канбан цех-изготовитель не имеет законченного плана и графика производства. Он жестко связан с последующим цехом не общим планом, а конкретным заказом. Фактический график производства реализуется через обращение карточек Канбан, которое происходит следующим образом.

Виды карточек Канбан Карточки Канбан Карточки отбора (транспортные)

Карточки заказа (внутрипроизводственные) Карточки заказа (используются при изготовлении изделий мелкими партиями)

Сигнальные карточки (используются при изготовлении изделий крупными партиями)

Межоперационные карточки (внутренние)

Карточки поставщика (внешние)

Назначение карточек Канбан В карточках отбора содержится информация о том, сколько и каких предметов нужно забрать со склада и доставить к месту потребления. В карточках заказа – сколько и чего нужно изготовить в месте производства и доставить на склад. Сигнальные карточки имеют другую форму (как правило, треугольную) и дополнительные реквизиты – точку заказа и размер партии поставки. Карточки поставщика содержат дополнительные реквизиты, указывающие на способ и периодичность доставки комплектующих от фирм-производителей на головное предприятие. Система Канбан опирается на ряд правил: любое перемещение изделий без карточек запрещено; для перемещения используются только стандартные контейнеры фиксированной емкости; 88

бракованная продукция не должна поступать на следующую операцию (находиться в контейнере); на каждый контейнер приходится только одна карточка заказа и одна карточка отбора; любой отбор, превышающий указанное в карточке количество, запрещен; производство продукции в больших, чем указано в карточке, количествах запрещено; число карточек, находящихся в обороте, должно быть минимальным; различные типоразмеры изделий производятся в последовательности, заданной порядком поступления карточек заказа на участок. Имеется несколько типов системы Канбан: поставка равными партиями при варьировании времени между партиями; поставка через равные промежутки времени при варьировании размера партии; варьирование размера партии и времени поставки в заданных пределах; варьирование типа (состава) заготовок в партии при многономенклатурном производстве. Приложение 2

Основные модели управления запасами (рис. П1–П3) Затраты

ЕОQ =

2 DO H

ТС – Total Cost

;

Затраты на хранение Сн

TC = Cн + Co;

Со

Сн = (Q/2)H; Co = (D/Q)O EOQ

Затраты на поставку

Q Размер материального потока

Рис. П1. Модель оптимального размера партии (для фирмы). Формула Уилсона: здесь EOQ – Economic order Quantity (оптимальный размер заказа); D – спрос за год; О – затраты на единицу хранения (на партию); Н – суммарная стоимость содержания запаса; Q – размер запаса; Q/2 – средний запас; D/Q – периодичность в год

89

Доходы и расходы

Выручка

Совокупные затраты

Точка безубыточности Постоянные издержки

Грузопотоки

Q

Qо Оптимальный грузопоток

Рис. П2. Определение оптимального размера запаса методом точки безубыточности (для транспортных предприятий)

S

I

Q

P B

1 2

O

t L

L

Рис. П3. Модель процесса поставки с фиксированным размером заказа: I – наличные запасы; t – время; S – кривая потребления (интенсивность, ед/сутки); – средний уровень запасов; P – точка заказа; L – время доставки заказа, (в сутках); В – резервный запас; Q – размер заказа (партии); 1 – точка заказа; 2 – точка получения заказа; S, L – случайные величины

90

Приложение 3

Рис. П4. Интеграция MES-системы в общую систему управления предприятием

Рис. П5. Общая структура интегрированной системы ФОБОС 91

3. УПРАВЛЕНИЕ ИТ-ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА УПРАВЛЕНИЯ ИТ-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ Информационная пирамида ИТ-подразделения. Основные стандарты по управлению ИТ. Сходство и различие CobIT и ITIL Цель деятельности ИТ-подразделения – обеспечение необходимой информацией менеджеров для принятия решений при управлении основным бизнесом. Основная деятельность организации, реализующаяся в бизнеспроцессах, управление бизнес-процессами и их информационная поддержка, управление ИТ-составляющей бизнеса и ее информационная поддержка – неразрывно взаимоувязанные элементы общей организационной системы (см. рис. 1.11) Малым теплым овалом на рисунке обозначено содержание этого раздела. Управление ИТ – составная часть успеха в управлении предприятием, которая гарантирует рациональное и эффективное совершенствование всех взаимосвязанных процессов предприятия. Управление ИТ предоставляет основу, которая связывает ИТ-процессы, ИТресурсы и информацию со стратегией, с целями организации, что позволяет максимально эффективно использовать информацию, повышая капитализацию и получая конкурентоспособные преимущества [1]. При управлении ИТ-подразделением в полной мере используют приемы общего менеджмента, но, как было уже сказано (разделы 1 и 2), ИТ-составляющая бизнеса имеет свои особенности и особые отношения с основным бизнесом. Управление ИТ-составляющей организации требует собственной методической, модельной и информационной поддержки, а также собственных программных и инструментальных средств. Накопленные знания и опыт за последние 20 лет использования вычислитель92

ной техники и информационных систем в управлении оформились в специальные библиотеки. Например, ITIL (IT Infrastructure Library) [1] и CobIT (Control object IT, начиная с 4-й редакции пишут COBIT), созданная Ассоциацией аудита и контроля информационных систем (ISACA).

COBIT расшифровывается как Контрольные ОБъекты для Информационных и смежных Технологий) [1]. Эти методологии не являются стандартами де-юре, но они послужили основой для разработки систем стандартов по управлению ИТ-сервисом. Более конкретные сведения о COBIT и ITIL и ссылки на источники приведены в подразделах 3.3 и 3.4. На рис.

3.1 уровни управления организацией поставлены в соответствие уровням управления ИТ так, как это трактуется в ITIL. ИТ-подразделение

Организация (основной бизнес)

Оперативный

Текущий

Стратегический

Требования Согласование

Руководство ИТ

Руководство

Предоставление услуг Заказчики

Поддержка

Служба предоставления услуг

Отчетность

Служба поддержки

Пользователи Инфраструктура (оборудование, программы…) Спрос

Предложение

Рис. 3.1. Уровни управления ИТ в контексте ITIL

На стратегическом уровне согласуются стратегии бизнеса со стратегиями развития ИТ-подразделения, на текущем уровне заказчики (менеджеры среднего звена) и служба предоставления услуг сервисов ИТ-подразделения согласовывают списки услуг (приложений, обучения и др.) и уровень их качества, на оперативном уровне осуществ93

ляется непосредственное сопровождение всех приложений и обеспечивается его непрерывность. На информационной пирамиде ИТ-подразделения (рис. 3.2) выделены уровни управления ИТ-подразделением и поставлены им в соответствие стандарты и рекомендации, используемые в настоящее время при создании системы управления ИТ-сервисом и при реализации управления в уже существующих ИТ-подразделениях.

Система управления ИТ-сервисом

ISO 20000-1

BSI PD 015 Руководство

Рекомендации по созданию системы управления ИТ-сервисом

ISO 20000-2

Руководство по управлению сервисом

BSI BIP 005

Внутренняя оценка процессов

Рекомендации по управлению ИТ-процессами

ITIL

Внутренние процессы и процедуры

Используемые решения

Рис. 3.2. Стандарты по уровням управления ИТ: BSI PD 015 – британский стандарт, послуживший основой для международного стандарта ISO 20000

Как во всем мире, так и в России ведущие компании активно используют указанные нормативные материалы для организации деятельности ИТ-сервиса. Библиотека ITIL объединяет наилучшие практики, лучший опыт при организации и управлении ИТ-службами компаний, а CobIT, особенно в первых редакциях, – основа для аудита и управления информационной системой компании. Краткая история развития CobIT дана в прил. 1 к подразделу 3.3. Переход к сервисной модели ИТ сформулирован в 2002 году в стандарте BS 15000 «Управление ИТ-сервисом», получившем официальный международный статус ISO 20000.

94

Стандарт ISO 20000 (ITSM – Information technology Service management) конкретизирует процессный подход, развиваемый в ITIL, применительно к менеджменту ИТ-услуг. Он определяет требования и взаимосвязанные процессы, необходимые для создания и эффективного использования системы менеджмента. Стандарт состоит из двух частей. Сведения об ISO 20000 и ссылки на источники приведены в подразделе 3.4. Процессный подход – отличительная черта последних версий CobIT и ITIL. Тем не менее между этими двумя методологиями есть различия, которые заключаются в принципах организации работы ИТдепартамента. В CobIT сформулирован подход к управлению ИТподразделением на основе контроля за ИТ-процессами и оценкой их влияния на основной бизнес. CobIT описывает бизнес-ориентированнный подход к созданию информационной среды: ИТ рассматривают как инструмент бизнеса, а стандарт определяет принципы построения и организации работы ИТ-департамента с учетом требований основного бизнеса, условий жесткой экономии ресурсов и эффективного их использования. Использование ITIL предполагает эффективное предоставление ИТ-услуг конечному пользователю и способствует регулированию взаимодействия ИТ-департамента и потребителей ИТуслуг. Открытый стандарт CobIT имеет свою нишу в общем комплексе стандартов, методик и руководств. Прежде всего это стандарт управления и аудита ИТ. На что следует резонный вопрос, что, например, ITIL тоже содержит рекомендации по управлению ИТуслугами, как они пересекаются? ITIL – библиотека лучшего практического опыта в части предоставления ИТ-услуг, а CobIT специализируется и на управлении, и на аудите ИТ. Процессы ITIL, как и любые другие процессы, могут управляться и контролироваться стандартом CobIT. [1] Поскольку рынок ИТ-консалтинга весьма активен и каждый создатель методики усиленно продвигает свою, выбор стандартов и методических материалов для организации работ в собственных ИТподразделениях и ответственность за их использование остаются за потребителем.

95

3.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИТ-ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ ФИРМЫ Определение ИТ-стратегии. Влияние ИС на конкурентные преимущества компании. Иерархия стратегий организации. Пример ИТ-стратегии. Пример ССП ИТ-подразделения компании. ИТ– аутсорсинг На уровне стратегического управления ИТ-подразделением решается ряд задач – разрабатывается ИТ-стратегия организации (стратегия ИТ-подразделения), обосновывается необходимость ИТ-аутсорсинга, выбираются ключевые показатели для оценивания реализации ИТстратегии, обосновываются инвестиции в ИТ, определяются приоритеты проектов и др. ИТ-стратегия, или стратегический план развития информационных технологий, – это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия. Он помогает понять, какие области производственно-хозяйственной деятельности предприятия больше всего нуждаются в автоматизации. Фактически ИТ-стратегия представляет собой документ, который адресован руководителям компании и отвечает на вопрос, как использовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать и какие финансовые, кадровые и иные ресурсы понадобятся. За звучным названием «ИТ-стратегия» скрываются хорошо известные организационные, технические и финансовые планы: описание существующей и будущей архитектуры информационных систем и данных; описание «железной» инфраструктуры (персональные компьютеры, серверы, сети), которая обеспечивает работоспособность информационных систем предприятия; структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает информационные системы и оборудование; расходы на ИТ, которые включают в себя внутренние затраты компании, а также затраты на услуги и продукты внешних поставщиков, консультантов и интеграторов; укрупненное расписание важнейших ИТ-проектов. Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии: короткий срок планирования (обычные планы составляются на год, тогда как стратегия разрабатывается на более длительный срок, например, на три года); 96

привязка к конкретным продуктам, процессам, проектам; отсутствие анализа автоматизации хозяйственных процессов; слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны – руководителей и ключевых пользователей. Влияние ИС на конкурентные (стратегические) преимущества компании. Практически до 2000 года господствовала идея о сильном (практически единственно возможном) влиянии ИС/ИТ на конкурентные преимущества компании. Эта идея была не лишена основания в условиях и технологиях 1980–1990-х годов (дорогая вычислительная техника, отсутствовали стандарты ИТ, не было общего доступа в Интернет). Примером достижения в 1980-е годы конкурентных преимуществ компаний за счет ИС/ИТ может служить опыт American Airlines SABRE – система резервирования билетов принесла этой компании прибыль в размере 178 млн долларов, что составило 76 % нормы дохода от капитальных вложений и примерно 63 % от общего годового дохода AMR, материнской компании. Система резервирования в United Airlines Apollo принесла 138 млн долларов (52 %) в качестве прибыли (общий доход материнской компании Allgris Corporation в том же периоде составил всего 11,6 млн долларов). В современных условиях (дешевизна и общедоступность ИС/ИТ, Интернет, общие стандарты ИТ) идея о том, что ИС является единственным средством обеспечения стратегических преимуществ компании, – угасла (перестала быть господствующей). Общепризнано, что ИС/ИТ – лишь вспомогательное средство для реализации деловых стратегий. Разработка ИТ-стратегий осуществляется с применением тех же приемов и методов, что и стратегии основного бизнеса (см. раздел 1). При стратегическом управлении ИТ-составляющей используются в полной мере подходы общего менеджмента, но с учетом ее особенностей, например, модель Портера выглядит так, как показано на рис. 3.3 [6]. Иерархия стратегий организации. ИС может служить мощным рычагом для реализации стратегий. При определении ИТ-стратегии необходимо строго придерживаться последовательности шагов, показанной на рис. 3.4.

97

Конкурентные силы в отрасли (с учетом ИТ) (пять сил конкуренции по Портеру) Давление вновь прибывших. Могут ли ИС/ИТ возвести барьеры? Торговая сила поставщиков. Могут ли ИС/ИТ изменить торговую силу?

Соперничество между существующими конкурентами. Может ли ИС/ИТ изменить основу конкуренции?

Сила покупателей. Может ли ИС/ИТ умножить силу покупателей?

Давление товаровзаместителей. Может ли ИС/ИТ генерировать новые продукты или услуги?

Рис. 3.3. Влияние ИС на конкурентные преимущества компании Иерархия стратегий компании Деловая стратегия

Стратегия информационной системы

Стратегия информационных технологий

Рис. 3.4. Последовательность шагов в определении ИТ-стратегий

К чему может привести нарушение последовательности в определении стратегий для ИС/ИТ?

1. Конкуренты, поставщики и покупатели могут получить преимущества над фирмой.

2. Деловые цели могут стать недостижимыми из-за ограничений информационных систем.

98

3. Запоздалые ИТ-решения увеличивают издержки на ИС и не приносят предполагаемой прибыли из-за нехватки четкого упора на ключевые цели.

4. Иногда выбранные технологии (разные платформы и др.) не объединяют, а разъединяют бизнес.

5. В случае отсутствия интеграции – многократное увеличение издержек, небрежность, провалы и скудость управленческой информации.

6. Конфликты (ИТ и основного персонала) значительно уменьшают производительность системы. Общая схема разработки ИТ-стратегии и используемая при этом информация показаны на рис. 3.5 [6]. Услуги архитектуры, определяемые профилем APP (Application Portability Profile – профиль переносимости прикладных программ), распространяются на семь областей: операционной системы (OS); интерфейса человек–машина (HCI); разработки программного обеспечения (SWE); административного управления данными (DM); обмена данными (DI); графические (GS); сетевые (NS). Деловая стратегия

Внутренняя деловая среда

ИС стратегия (ЧТО должно быть сделано)

Приоритеты потребностей

Внешняя деловая среда

Разработка ИС/ИТ стратегий

Услуги архитектуры

ИС стратегия (КАК должно быть сделано)

Внешняя ИС/ИТсреда

Внутренняя ИС/ИТ-среда

Портфель текущих операций (приложений)

Рис. 3.5. Входы и выходы ИС/ИТ-стратегии 99

Портфель будущих применений (приложений)

Составляющие хорошей ИТ-стратегии: результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а также степени их автоматизации; детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам; несколько вариантов развития информационных систем (самый дорогой, самый дешевый и пр.) с оценкой рисков для каждого варианта; оценка стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТпроектов. Кроме того, хорошая стратегия не привязана к конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения (т. е. многоплатформенна), а также состоит из нескольких этапов (т. е. предусматривает возможность изменений). Признаки отсутствия ИТ-стратегии у предприятия Большое количество не связанных между собой проектов по внедрению информационных систем, инициированных различными подразделениями компании (явный признак). Информационные системы растут произвольно, и в результате в них образуются функциональные бреши или, наоборот, некоторые функции дублируются. И главная проблема, над которой приходится ломать голову в начале каждого нового ИТ-проекта, – как обеспечить совместимость нового оборудования или софта с уже имеющимся набором систем. Подчиненное положение начальника ИТ-службы функциональному руководителю (косвенный признак). Если директор по ИТ не входит в топ-менеджмент компании и не участвует в формировании общей стратегии развития бизнеса, то, как правило, в такой компании информационные технологии не играют важной роли и об ИТ-стратегии речи не идет. Пример того, как может выглядеть ИТ-стратегия компании, приведен в прил. 1 к подразделу 3.2 (например, ИТ-стратегия компании Аэрофлот) [7]. Для информационной поддержки реализации ИТ-стратегий могут быть использованы подходы систем сбалансированных показателей (см. раздел 2) [8,9,10]. Пример ССП ИТ-подразделения абстрактной компании дан в прил. 2 к подразделу 3.2) ИТ-аутсорсинг. ИТ-аутсорсинг – это передача сторонней организации (контрактору или аусорсеру) полностью или частично функций по обслуживанию информационных потребностей предприятия. В переводе с англ. outsourcing обозначает «вынос вовне». Ключевой момент этого стиля управления – умение делиться полномочиями. К аутсорсингу чаще прибегают быстрорастущие компании, так как у них 100

обычно нет времени или ресурсов, чтобы выстраивать организационную структуру для решения дополнительных непрофильных бизнесзадач. Еще в 70-х годах XX века при использовании централизованных вычислительных центров для обработки данных было установлено, что ИТ-аутсорсинг дает возможность ощутимо сэкономить средства для любой организации. Однако экономия финансовых затрат – не самое главное преимущество ИТ-аутсорсинга. Благодаря ему компания получает быстрый доступ к новейшим ИТтехнологиям и полностью избавляется от проблемы поиска квалифицированного персонала в сфере ИТ. Важной движущей силой развития рынка ИТ-аутсорсинга можно считать нестабильность окружающей действительности и высокая динамика технологий в сфере ИТ. Согласно исследованиям компании Andersen Consulting, ИТ-аутсорсинг станет пользоваться все большей популярностью. Ожидается, что его развитие будет наиболее интенсивным в области телекоммуникаций (62 % предприятий) и в области информатики (58 %).

Internet Week.com провел эксклюзивный опрос своих крупных корпоративных читателей. В ходе опроса выяснилось, насколько готовы компании пользоваться аутсорсинговыми услугами (результаты опроса даны в табл. 3.1). Т а б л и ц а 3.1 Типы ИТ-аутсорсинговых услуг в 2003 г. (прогноз) Доля организаций выбравших Тип ИТ-услуги данный тип из общего числа, % Разработка программного обеспечения 40 Консалтинговые услуги в области 33 е-бизнеса Web-хостинг 29 Ситемная интеграция 28 ISP (Internet service provider) 26 Web-дизайн 24 ASP (Application Service provider) 17 Другое 21

Показательно, что расходы на ИТ-аутсорсинг во всем мире ежегодно увеличиваются в среднем на 20 %. Основные причины привлечения ИТ-аутсорсеров (по утверждению высшего руководства компанийзаказчиков) – их большие технические возможности и высокая квалификация персонала.

101

Аутсорсинг сродни антикризисному управлению. Аутсорсера обычно не зовут в процветающую компанию. Однако аутсорсер не заменит руководство и исполнителей фирмы в их основном бизнесе. Субъекты ИТ-аутсорсинга – организации (или частные лица), выполняющие определенные виды ИТ-услуг для предприятия-заказчика, используя собственные ресурсы (материальные и трудовые) в соответствии с договоренностью и за конкретную плату. Субъектов ИТаутсорсинга называют также контракторами или аутсорсерами. Результаты рейтинговой оценки основных контракторов на рынке ИТ-услуг по критериям – стратегия, география присутствия, репутация, диапазон услуг, технология, расценки, уровень исполнения и др. (проведенной компанией МЕТА Group) даны в прил. 3 к подразделу 3.2. Для обоснования выбора стратегии в отношении ИТ-аутсорсинга используют матрицу ИТ-аутсорсинга (рис. 3.6). По фактору «Стратегия важности» определяют, насколько ИТ-услуга важна с точки зрения стратегии компании. По фактору «По сравнению с рынком» определяется качество деятельности ИТ-службы организации. Стратегия важности

Высокая 1

Создавать и вступать в альянс

Развивать и защищать

4

Низкая 7

3

2 Делать самим и развивать

Вступать в альянс

Средняя

5 Ликвидировать и покупать на рынке Хуже

Защищать и выделять

8

Делать самим и продавать 6

Ликвидировать и покупать на рынке

Выделять и продавать 9

Так же

Лучше

По сравнению с рынком

Рис. 3.6. Матрица ИТ-аутсорсинга

Матрица ИТ-аутсорсинга – не единственный инструмент обоснования решения об ИТ-аутсорсинге. Экспертное оценивание на основе SWOTанализа может дать оценку его преимуществ и недостатков (качественную и количественную), перечень факторов приведен в табл. 3.2.

102

Т а б л и ц а 3.2 Преимущества и недостатки ИТ-аутсорсинга с позиции организации-заказчика Преимущества Снижение затрат Снижение рисков Повышение качества и надежности обслуживания Концентрация персонала на основном бизнесе Эффективное использование чужого опыта Внедрение передовых технологий

Недостатки Угроза утечки важной информации Опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики Обучение чужих специалистов вместо своих

Для экономического обоснования выбора варианта развития ИТ-подразделения используют методики эффективности ИТ о которой идет речь в разделе 5. Контрольные вопросы и задания к подразделу 3.2 1. Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии.

2. Иерархия целей при разработке ИТ-стратегии.

3. К чему может привести нарушение последовательности в определении стратегий для ИС/ИТ?

4. Влияние ИС на конкурентные (стратегические) преимущества компании.

5. Схема разработки ИС/ИТ стратегий.

6. Составляющие хорошей ИТ-стратегии.

7. Признаки отсутствия ИТ-стратегии у предприятия.

8. Внимательно изучите пример ИТ-стратегии в прил. 1 к подразделу 3.2. Разработайте стратегии для своих ИТ-подразделений (или, например, для кафедры, для факультета).

9. Внимательно изучите пример ССП для ИТ-подразделения в прил. 2 к подразделу 3.2.

10. Разработайте ССП для собственных стратегий своих ИТподразделений (например, для кафедры, для факультета, вуза в целом).

11. Суть методики BSC. 12. Авторы методики BSC. 13. Год появления BSC. 103

14. Основные проекции системы оценочных индикаторов – BSC. 15. Являются ли приведенные проекции единственно возможными?

16. Приведите примеры ССП с другими проекциями.

17. Как выглядит стратегический план?

18. Понятие аутсорсинга.

19. Почему аутсорсинг считают стратегической задачей?

20. Матрица ИТ-аутсорсинга.

21. Проблемы отображения (вывода) данных на уровне стратегического менеджмента.

22. Паутинная модель, назначение, особенности, построение, чтение.

23. Найдите примеры визуализации многомерной информации в тексте книги.

Библиографический список к подразделу 3.2 1. http://www.jetinfo.ru. Стандарт CobIT. Управление и аудит информационных технологий. Особенности проведения внешнего аудита ИТ / С. Гузик – руководитель рабочей группы ISACA.ru.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

3. Бир Ст. Мозг фирмы / C.Бир; пер. с англ. М.М. Лопухина. – М.: Радио и связь, 1993. – 415 с.

4. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Эксмо, 2005.– 592 с.

5. Лодон Дж.П. Лодон К. Управление информационными системами: учебник по программам «Мастер делового администрирования»: пер. с англ. – СПб.: Питер , 2005. – 910 с.

6. Годин В.В., Филинов Н.Б., Корнеев И.К. Управление информационными ресурсами // Модульная программа для менеджеров. Модуль 17. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 432с.

7. http://www.raexpert.ru/researches/strategy/ 8. Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard – translating strategy into action. – Harvard Business School Press, 1996.

9. Kaplan R., Norton D. The Strategy-Focused Organization. – Harvard Business School Press, 2000.

10. Преображенская Т.В. Сбалансированная система показателей – основа реинжиниринга информационной системы компании// Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность. Тр. 13-й Международной научно-практической конференции. 7–8 апреля 2005 г. – СПб: Изд-во Политехнического университета, 2005. – С. 327–331.

104

ПРИЛОЖЕНИЯ К ПОДРАЗДЕЛУ 3.2 Приложение 1

Рис. П1. ИТ-стратегия компании «Аэрофлот» 105

Приложение 2 Разработка ССП для ИТ-подразделения компании «АВС» Модель бизнеса Бизнес-модель разрабатывается для IT-отдела некоторой компании, непосредственные обязанности которого – поддержка работоспособности информационной системы предприятия. На основе методологии BSC построена следующая модель.

1. Миссия (для чего мы существуем): «Создание информационной платформы для развития предприятия».

2. Ценности (что для нас важно): «Поддерживать высокий статус предприятия».

3. Видение (чем мы хотим стать): «Мы хотим стать основой для развития информационной структуры предприятия».

4. Стратегия (наш план стратегий): «Увеличить экономический эффект от применения информационной системы».

5. Проекции стратегии: 1) финансовая. Описание: «Как мы должны представить себя нашим собственникам и инвесторам, чтобы достичь финансового успеха и выгодных инвестиций»; 2) потребительская. Описание: «Какова стоимость потребительского предложения, при котором мы добьемся финансового успеха»; 3) внутренняя. Описание: «Какой деятельностью мы должны отличаться, чтобы донести наше ценовое предложение и достичь финансовых целей»; 4) обучения и роста. Описание: «Что нам необходимо изменить в нашей структуре и интеллектуальном капитале, чтобы достичь успеха».

106

6. Цели: 1) финансовая проекция: 1.1) снизить издержки на поддержание работоспособности системы; 1.2) снизить себестоимость производства единицы продукции; 1.3) увеличить выпуск продукции за счет использования программного средства; 1.4) снизить затраты на обработку информации; 1.5) увеличить прибыль; 2) потребительская проекция: 2.1) доступность информации; 2.2) своевременность получения информации; 2.3) удобный интерфейс программных средств; 2.4) удовлетворение пользователя; 3) проекция внутренних бизнес-процессов: 3.1) разработка новых информационных технологий; 3.2) сокращение сроков внедрения новых программных продуктов; 3.3) снижение объемов работ по обработке информации; 3.4) внедрение системы информационной безопасности; 3.5) повышение оперативности формирования финансовой отчетности; 3.6) сокращение ресурсов, необходимых для успешного внедрения программного продукта; 3.7) повышение точности и качества информации; 4) проекция обучения и роста: 4.1) обучение персонала работе с информационной системой; 4.2) повышение квалификации персонала. Дерево причинно-следственных связей для целей показано на рисунке а.

7. Показатели: в табл. П1 представлена система показателей; графическое представление дерева причинно-следственных связей для показателя 1.1 (табл. П1) дано на рисунке б.

107

1.1 .

3.6 .

1.4 .

1.2 .

3.1 .

1.3 .

3.2 .

1.5 .

2.3 .

3.3 .

3.4 .

4.2 .

3.7 .

4.1 .

2.1 .

2.2 .

2.4 . а

1.11

1.1

1.2

3.3

1.3

1.6

3.1

1.5

1.10

3.2

1.9

1.4

3.7

2.3

2.4 4.1 4.2

3.4 2.1 2.2 3.5

б

Дерево причинно-следственных связей: а – для целей; б – для показателей

108

Т а б л и ц а П1 Система сбалансированных показателей для ИТ-подразделения фирмы* Показатель

Цель

1. Финансовая проекция 1.1. Затраты на ИС (прошлый 1.1. Снизить издержки на подпериод) держание работоспособности сис1.2. Затраты на ИС (текущий темы период) 1.3. Себестоимость единицы продукции (прошлый период) 1.2. Снизить себестоимость про1.4. Себестоимость единицы изводства единицы продукции продукции (текущий период) 1.5. Выпуск продукции (прошлый период) 1.3. Увеличить выпуск продукции 1.6. Выпуск продукции (теза счет использования програмкущий период) много средства 1.7. Доля увеличения выпуска продукции 1.8. Затраты на обработку ин- 1.4. Снизить затраты на обработку формации информации 1.9. Доход (прошлый период) 1.5. Увеличить прибыль 1.10. Доход (текущий период) 1.11. Экономический эффект 1.6. Снизить издержки на подот применения ИС (изменение держание работоспособности сисза период) темы 2. Потребительская проекция 2.1. Индекс уровня доступно- 2.1. Доступность информации сти информации 2.2. Индекс уровня своевре- 2.2. Своевременность получения менности информации информации 2.3. Оценка сложности интер- 2.3. Удобный интерфейс програмфейса мных средств 2.4. Уровень удовлетворенно- 2.4. Удовлетворение пользователя сти пользователей 109

Единица измерения р. р. р. р. р. р. % р. р. р. %

О к о н ч а н и е т а б л. П1 Показатель

Цель

Единица измерения

3. Проекция внутренних бизнес-процессов 3.1. Количество новых информационных технологий 3.2. Время ввода новых ПС

3.1. Разработка новых информационных технологий 3.2. Сокращение сроков внедрения новых программных продуктов

шт.

3.3. Доля работ по обработке информации в общем количестве

3.3. Снижение объемов работ по обработке информации

%

3.4. Эффективность ния

3.4. Внедрение системы информационной безопасности

%

внедре-

3.5. Уровень оперативности

3.6. Затраты на ресурсы (прошлый период) 3.7. Затраты на ресурсы (текущий период) 3.8. Индекс уровня целостности

ч

3.5. Повышение оперативности формирования финансовой отчетности 3.6. Сокращение ресурсов, необходимых для успешного внедрения ПП

р. р.

3.7. Повышение точности и качества информации

4. Проекция обучения и роста 4.1. Число сотрудников, прошедших обучение

4.1. Обучение персонала работе с информационной системой

чел.

4.2. Число сотрудников, повысивших квалификацию

4.2. Повышение квалификации персонала

чел.

* Период оценки – месяц.

Графическое представление колонки таблицы «Цель» дано на рисунке а, колонки таблицы «Показатель» – на рисунке б настоящего приложения.

110

Приложение 3 Т а б л и ц а П2 Ранжирование ИТ-аутсорсеров по рейтингу META Group Номер 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Название компании IBM Global Services Electronic Data Systems Computer Sciences Hewlett Packard Seience Applications Unisys Affilated Computer Services Perot Systems CGI Groop Siemens Business Services CAP Gemini Ernst & Yound

Тип по рейтингу Безусловный лидер Лидер Преследователи

Соискатель

3.3. ТЕКУЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ИС/ИТ Задачи текущего ИТ– менеджмента. Аудит ИС. Контур управления и цикл CobIT. Состав книг CobIT. Куб CobIT. Схема управления ITслужбой на основе CobIT На уровне текущего менеджмента ИТ реализуются стратегии ИТ, согласованные со стратегиями бизнеса. Этот уровень называют предоставление услуг (выявление информационных потребностей, разработка информационных моделей, БД, программное обеспечение, установка и наладка оборудования и т. д.). На этом уровне специалисты ИТ в своей деятельности руководствуются стандартами ИТ, интенсивно используют методологию управления проектами (основные ее положения изложены в разделе 4). Для руководства ИТ-подразделением институт ИТ-руководства (см. прил. 1 к подразделу 3.3) предлагает процессную модель, в которой виды деятельности ИТ представлены в форме логичной управляемой структуры. Модель представлена в документе, называемом CobIT (см. подраздел 3.1).

111

Назначение CobIT – это внутренняя система контроля (для ИТподразделения) и оценки успешности удовлетворения потребностей основного бизнеса. Для высшего руководства она может помочь в поиске верного баланса между инвестициями в ИТ и рисками ИТ. Для бизнес-руководителей она дает понимание области ответственности ИТ и помогает в предоставлении необходимой отчетности о работе ИТ. Для руководителей ИТ она определяет предоставление сервисов, соответствующих стратегии и требованиям бизнеса через необходимый контроль. Для аудиторов – это базис для анализа текущего состояния ИТ и выработки рекомендаций. Управление ИС-компании (ИТ-подразделением) осуществляется на основе аудита ИС (рис 3.6, а) [1]. Аудитом принято называть проверку соответствия некоторой системы правилам или стандартам (например, в бухгалтерском учете). Несколько другая трактовка понятия аудита в отношении ИС. При аудите ИС проверке подлежит весь комплекс информационной поддержки основного бизнеса на соответствие инРис. 3.6, а. Контур управлеформационным потребностям менеджния ИТ-подразделением мента для реализации стратегий. Аудит информационных систем и технологий (аудит ИТ) – системный процесс получения и оценки объективных данных о текущем состоянии информационных систем и технологий, о действиях и событиях, происходящих в них, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию и предоставляющий результаты заказчику. Аудит ИТ позволяет найти ответы на ряд вопросов, возникающих при реализации стратегий ИТ (перечень вопросов в прил. 2 к подразделу 3.3), а также предложить пути решения обнаруженных проблем. Аудит ИС проводят примерно раз в год или чаще. Результаты аудита служат основой для реинжиниринга ИС-организации или для разработки новых проектов по автоматизации управления основным бизнесом. Правила реализации аудита оформлены в систему документов 112

CobIT. История создания документов CobIT и международные курирующие организации даны в прил. 1 к подразделу 3.3. Основополагающее правило, положенное в основу CobIT: ресурсы ИС должны управляться набором естественно сгруппированных процессов для обеспечения организации необходимой и надежной информацией. Основной цикл CobIT показан на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Цикл CobIT

Перечень управленческих вопросов, которые решаются с помощью аудита ИТ, приведены в прил. 2 к подразделу 3.3. В состав третьей редакции CobIT входит несколько книг (рис. 3.8) Состав книг CobIT Резюме для руководителя. Описание стандарта CobIT, ориентированное на топ-менеджеров организации для принятия ими решения о применимости стандарта в конкретной организации. Описание структуры. Книга содержит развернутое описание структуры стандарта, высокоуровневых целей контроля и пояснения к ним, необходимые для эффективной навигации и результативной работы со стандартом. Принцип управления. Книга отвечает на вопросы, как управлять ИТ, как правильно поставить достижимую цель, как ее достичь и как проконтролировать полноту ее достижения. Предназначенная для руководителей ИТ-служб, книга содержит краткое описание: 113

критических факторов успеха; ключевых индикаторов цели; ключевых индикаторов результата. Описание этих принципов управления имеет отношение к каждому ИТ-процессу, дополняя общий подход к управлению ИТ, изложенный в структуре CobIT. Резюме для руководителя Набор инструментов для внедрения CobIT Обзор Практический опыт

Структура CobIT

Презентации Rower Point

Принципы управления

Объект контроля

Модели зрелости

Критические факторы успеха (КФУ)

Принципы аудита

Ключевые идентификаторы цели (КИЦ)

Руководство по внедрению

Ключевые идентификаторы результата (КИР)

Рис. 3.8. Состав книг CobIT

Объекты контроля. В книгу включены детальные описания объектов контроля, содержащие расшифровку каждого из объектов. Четыре базовые группы (домены) содержат в себе 34 подгруппы, которые в свою очередь состоят из 302 объектов контроля. Объекты контроля представляют аудитору всю достоверную и актуальную информацию о текущем состоянии ИС (см. прил. 2 и 3 к подразделу 3.3). Принципы аудита. Одна из основных книг CobIT определяет правила использования концептуального ядра и основных принципов управления CobIT при проведении ИТ-аудита. В ней описывается, как производить проверку реализации каждого из 34 высокоуровневых ИТ114

процессов и 318 детальных задач управления, определяемых в концептуальном ядре CobIT. Это позволяет аудитору оценивать адекватность реализованной системы управления требованиям стандарта и бизнесцелям, формировать рекомендации по ее улучшению. Набор инструментов внедрения стандарта – практические советы по ежедневному использованию стандарта в управлении и аудите ИТ. Книга предназначена для внутренних и внешних аудиторов ИТ, консультантов в сфере ИТ. Общая структура сложной деятельности по осуществлению аудита и управления ИС-организацией представлена кубом CobIT (рис. 3.9).

ИТ-процессы

Домены

Процессы Действия

Безопасность Люди Прикладные процессы Технологии Средства поддержки Данные

Доверие

Качество

Информационные критерии

ИТ-ресурсы

Рис. 3.9. Куб CobIT

Критерии оценки информации Эффективность – актуальность информации (соответствующего бизнес-процесса), гарантия своевременного и регулярного получения правильной информации. Продуктивность – обеспечение доступности информации с помощью оптимального (наиболее продуктивного и экономичного) использования ресурсов. Безопасность – обеспечение защиты информации от неавторизованного ознакомления. Целостность – точность, полнота и достоверность информации в соответствии с требованиями бизнеса. Пригодность – предоставление информации по требованию бизнеспроцессов.

115

Согласованность – соответствие законам, правилам и договорным обязательствам. Надежность – доступ руководства организации к соответствующей информации для текущей деятельности, для создания финансовых отчетов и оценки степени соответствия. Ключевые индикаторы результата (КИР) описывают комплекс действий, необходимых для определения того, насколько ИТ-процессы достигают поставленных целей. КИР – основные индикаторы, отображающие вероятность достижения цели. Кроме того, это индикаторы, отображающие адекватность способов, методов и навыков, используемых при достижении результата. КИР показывают: увеличение рентабельности ИТ-процессов; улучшение работы и планирования действий по совершенствованию ИТ-процессов; увеличение нагрузки на ИТ-инфраструктуру; повышение степени удовлетворения пользователей; повышение производительности сотрудников. Ключевые индикаторы цели (КИЦ) описывают комплекс измерений, которые по факту сообщают руководству, что ИТ-процесс достиг предъявляемых бизнес-требований. КИЦ показывают: улучшение управления производительностью и стоимостью; увеличение дохода от инвестиций в ИТ; сокращение времени запуска в продажу нового продукта или услуги. Критические факторы успеха (КФУ) определяют наиболее важные проблемы или действия руководителей, направленные на достижение контроля над ИТ-процессом; примеры КФУ: действия по управлению ИТ-интегрирования в процессы управления и стиль работы руководителя; управление ИТ, сосредоточенное на целях организации; действия по ИТ, ясно определенные, формализованные и осуществляемые на основе потребностей предприятия с соответствующей отчетностью и т. д. Модели зрелости (Maturity Models (MM) (рис. 3.10): – инструмент для оценки состояния или классификации процессов управления и проектов. ММ – не технология, не стандарт, для нее нет формальных описаний, в ней нет жестких требований, она не привязана к конкретным ИТ. Шкалы моделей зрелости разработаны для каждого из 34 основных процессов CobIT. 116

Не существует 0

Начало 1

Повторение

Описание

Управление

Оптимизация

2

3

4

5

Рис. 3.10. Шкала модели зрелости: – текущий статус организации; – требования международных стандартов; – лучшая практика индустрии; – стратегия организации; 0 – не существует, процессы управления не применяются; 1 – начало, процессы организованы и не организованы (анархия); 2 – повторение, принципы повторяются на регулярном основании (фольклор); 3 – описание, процессы документированы и взаимосвязаны (стандарты); 4 – управление, процессы наблюдаются и измеряются; 5 – оптимизация, процессы соответствуют лучшей практике и оптимизированию

Цикл управления ИТ-подразделением на основе подхода CobIT показан на рис. 3.11. Бизнес-цели

Система управления ИТ

CobIT

Информация Домен 4 Процессы мониторинга

Мониторинг

эффективность продуктивность безопасность целостность пригодность согласованность надежность

Домен 1 Процессы планирования 1 и организации

Планирование и организация

ИТ-ресурсы Домен 3 Процессы 3 эксплуатации и сопровождения Эксплуатация и сопровождение

люди приложения технологии оборудование данные

Домен 2 Процессы 2 комплектования и внедрения Комплектование и внедрение

Рис. 3.11. Управление информационными технологиями 117

Перечень и содержание процессов всех доменов (34 основных процесса) даны в прил. 4 и 5 к подразделу 3.3. Детальная схема управления ИT-службой на основе CobIT дана на рис. 3.12. Модели проведения аудита классическая (наиболее распространена) модель – здесь критерии аудита определяются стандартами и другими нормативными документами; модель анализа рисков – здесь критерии аудита формируются на основе оценки рисков.

Рис. 3.12. Схема управления ИT-службой на основе CobIT:

 управление CobIT;  аудит CobIT;  управление и контроль;  стандарты бизнес-процессов;

118

Результаты проведения аудита. Проведенный аудит позволяет создать следующие документы: долгосрочный план развития ИС; политика безопасности ИС-организации; методология работы и доводки ИС-организации; план восстановления ИС в чрезвычайных ситуациях. Результаты аудита организации можно разделить на три основные группы: организационные (планирование, управление, документооборот); технические (сбои, неисправности, непрерывное обслуживание, оптимизация работы элементов ИС); методологические (подходы к решению проблемных ситуаций, управлению и контролю; общая упорядоченность и структуризация). В результате аудита создаются отчеты: «Резюме для руководителя» – краткая оценка текущей ситуации и «Общий» – полный отчет. «Резюме для руководителя» – резюме по результатам аудита объемом в 1–3 страницы. Резюме содержит: краткую оценку текущей ситуации; основные рекомендации с указанием ожидаемого эффекта; сопутствующие риски; ориентировочная стоимость. Документ предоставляется высшему руководству на уровне генерального директора, финансового директора, исполнительного директора. «Общий» – полный отчет, созданный по результатам проведенного ИТ-аудита. Минимальный перечень результатов: общий раздел; описание текущей ситуации; выводы и замечания; рекомендации; приложения, в которые включаются документы, результаты интервью и другая фактическая информация, на которой базируются заключения и рекомендации. Документ предоставляется менеджерам среднего звена. Деятельность по аудиту хорошо формализована и к настоящему времени автоматизирована. Имеются программные продукты по автоматизации ИТ-аудита, например CobIT Advisor 3rd Edition (Audit) 119

(Разработчик Methodware). Назначение CobIT Advisor – максимально облегчить проведение аудита ИТ.

CobIT Advisor представляет собой базу данных Foxpro, структурированную в соответствии с 34 процессами (объединенными в четыре домена) и 318 объектами контроля стандарта CobIT, она позволяет хранить, обрабатывать и предоставлять информацию о результатах проведения аудита в форме отчетов в различных форматах (например, MS Word, Excel).

CobIT Advisor дает возможность аудитору IT быстро выполнять свою работу, генерировать отчеты и графики. Она позволяет: представить стандарт CobIT в виде сжатого и последовательного процесса; потратить больше времени на аудит, нежели на сбор данных; подготовить отчеты, объединить и проанализировать результаты работы предприятия; отправлять и получать отчеты от клиентов, рисовать графики разного типа; использовать при анализе данных функции сортировки и фильтрацию; добавлять новые домены при отображении информационной системы предприятия.

Контрольные вопросы и задания к подразделу 3.3 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

Текущий менежмент ИТ-подразделения. Понятие аудита. Аудит информационной системы. Стандарт аудита ИС. Эволюция стандартов аудита ИС.

CobIT – как читать аббревиатуру. Основной цикл CobIT. Куб CobIT. Структура документов CobIT (состав книг). Назначение части «Резюме для руководителя». Назначение части «Описание структуры». Назначение части «Принцип управления». Назначение части «Объекты контроля».

120

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

CobIT. 21.

22.

23.

24.

25.

26.

27. дита?

28.

29.

30.

31.

Назначение части «Принципы аудита». Назначение части «Критерии оценки информации». Ключевые идентификаторы результата (КИР). Ключевые идентификаторы цели (КИЦ). Критические факторы успеха (КФУ). Модели зрелости (Maturity Models (MM)). Цикл управления ИТ-подразделением на основе подхода Схема управления IT-службой на основе CobIT. Что такое домены? Содержание домена «Планирование и организация». Процессы домена 2 «Проектирование и внедрение». Процессы домена 3 «Эксплуатация и сопровождение». Процессы домена 4 «Мониторинг». Как заполнять и читать многомерные таблицы результатов ауРезультаты аудита организации. Что содержит «Резюме для руководителя»? Что содержит документ «Общий»? Для чего используются результаты аудита?

Библиографический список к подразделу 3.3 1. http://www.jetinfo.ru. Стандарт CobIT. Управление и аудит информационных технологий. Особенности проведения внешнего аудита ИТ / С. Гузик (руководитель рабочей группы ISACA.ru) 2. http://www.isaca.ru 3. http://www.cnews.ru/ 4. Материалы московской группы ITExpert для учебного курса «Руководство и контроль в ИТ» – 2008 г.

5. Документация CobIT на русском языке на сайте http://www. isaca.ru 6. О качестве информационного наполнения административной информационной системы деканата (на примере ИДО НГТУ) / Тезисы докладов. Междун. конф. «Реформы управления в высшем образовании: тенденции, проблемы и опыт». – Ростов н/Д: ЦВВР, 2004. 2–3 марта в РГУ. – С. 231–246.

121

ПРИЛОЖЕНИЯ К ПОДРАЗДЕЛУ 3.3 Приложение 1 Эволюция стандартов CobIT 1996 г. Первая версия стандарта («Концептуальное ядро» (CobIT Framework), «Задачи управления» (Control Objectives), «Руководство по аудиту» (Audit Guideline)).

1998 г. Вторая переработанная версия высокоуровневых и детальных «Задач управления», дополненная документацией «Набор инструментов внедрения» (Implementation Tool Set).

1999 г. Третья версия, дополненная «Руководством по менеджменту» (Management Geidelines), в основе которого лежит понятие «Система управления ИТ» (IT Governance).

2007 г. Четвертая версия стандарта COBIT. Официальные организации, разрабатывающие стандарты ITGI – IT Governance Institute (Институт Руководства ИТ): www.itgi. org; некоммерческая исследовательская организация, связанная с Ассоциацией ISACA. Основанная в 1998 г. ITGI развивает и публикует CobIT, открытый стандарт, структуру и обобщенный лучший практический опыт для управления и аудита информационных систем и технологий. Курирующие организации ISACF – организация аудита и контроля информационных систем (Information Systems Audit and Control Foundation).

ISACA – Ассоциация аудита и контроля информационных систем (Information Systems Audit and Control Association).

IIA – Международный Институт внутренних аудиторов (The Institute of Internal Auditors).

122

Приложение 2 Перечень управленческих вопросов, которые решаются с помощью аудита http://www.isaca.ru/ Какие вопросы может решить аудит ИТ 1. Принято решение о необходимости в организации ИС, что дальше? (Наличие стратегического плана развития организации, место и роль ИС в этом плане, прогнозирование проблемных ситуаций.)

2. Соответствуют ли применяемые информационные системы и технологии целям и задачам бизнеса? Не превратился ли бизнес в придаток информационной системы? Как оптимизировать инвестиции в ИТ?

3. Что происходит внутри этого «черного ящика» – в информационных системах и технологиях организации?

4. Сбои в работе ИТ – как выявить и локализовать проблемы?

5. Как решаются вопросы безопасности и контроля доступа?

6. Подрядные организации провели поставку, монтаж, пусконаладку. Как оценить их работу? Есть ли недостатки?

7. Когда необходимо проводить модернизацию оборудования и программного обеспечения? Как обосновать необходимость модернизации?

8. Как установить единую систему управления и мониторинга ИС? Какие выгоды она предоставит?

9. Руководитель организации, директор по ИТ (CIO) должен иметь возможность получать достоверную информацию о текущем состоянии ИС в кратчайшие сроки. Возможно ли это?

10. Почему все время производится закупка дополнительного оборудования?

11. Сотрудники подразделения ИТ постоянно чему-либо учатся. Есть ли в этом необходимость?

12. Что делать в случае возникновения внештатной ситуации?

13. Какие возникают риски при размещении конфиденциальной информации в ИС-организации? Как их минимизировать?

14. Как снизить стоимость владения ИС?

15. Как оптимально использовать сложившуюся ИС при развитии бизнеса? Дополнительную информацию можно найти в статьях, опубликованных в Jet Info.

JetInfo 2000, N 10. Статья «Зачем проводить аудит информационных систем?»

123

JetInfo 1999, N 9. Статья «Аудит безопасности информационных систем».

JetInfo 1999, N 8. Статья «Активный аудит».

JetInfo 1999, N 1. Статья «Анализ рисков, управление рисками». А также по адресам Интернет: www.isaca.org www.coso.org www.sec.gov www.itgi.org Приложение 3 Содержание домена «Планирование и организация»

РО9 РО10

Р Р

S P

РО11

Р

P

РО2 РО3 РО4 РО5 РО6

P

P

РО7 РО8 РО9 РО10 РО11

Данные

S P

Средства поддержки

Р Р Р Р Р

Технологии

РО4 РО5 РО6 РО7 РО8

Прикладные процессы

S РО1

Люди

S

Надежность

Целостность

S S S

Соответствие

Конфиденциальность

Р Р Р

ИТ-ресурсы

Достоверность

Продуктивность

РО1 РО2 РО3

Процесс

Эффективность

Информационные критерии

–

–

–

+

+

+

+

+

Определение стратегического плана развития ИТ Определение информационной архитектуры Определение технологического направления Определение организационной структуры Управление инвестициями в ИТ Передача целей и направления развития системы Управление персоналом Обеспечение соответствия внешним требованиям Оценка рисков Управление проектами Управление качеством

Рис. П1. Домен 1. Планирование и организация: P – первичный, S – вторичный, + – применимый

124

Приложение 4

Процессы доменов 2–4 Процессы домена 2 «Проектирование и внедрение» AI1 – идентификация автоматизированных решений; AI2 – приобретение и поддержка прикладного ПО; AI3 – приобретение и поддержка технологической инфраструктуры; AI4 – разработка и сопровождение процедур; AI5 – установка и аккредитация систем; AI6 – управление изменениями. Процессы домена 3 «Эксплуатация и сопровождение» DS1 – определение и управление уровнями сервиса; DS2 – управление внешними сервисами; DS2 – управление производительностью и пропускной способностью; DS4 – обеспечение сервиса; DS5 – обеспечение безопасности систем; DS6 – идентификация и локализация издержек; DS7 – обучение пользователей; DS8 – оказание помощи клиентам; DS9 – управление конфигурацией; DS10 – управление проблемами и инцидентами; DS11 – управление данными; DS12 – управление средствами поддержки; DS13 – управление операциями. Процессы домена 4 «Мониторинг» М1 – мониторинг процессов; М2 – оценка адекватности внутренних механизмов управления; М3 – получение независимых гарантий; М4 – проведение независимого аудита.

125

Приложение 5

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССОВ CobIT Планирование и организация (PO) PO1 – Определить стратегический план ИТ Стратегическое планирование ИТ необходимо для управления всеми ресурсами ИТ и их согласования со стратегией и c приоритетами бизнеса. Деятельность ИТ и заинтересованные лица от бизнеса отвечают за получение максимальной ценности от портфелей проектов и сервисов. Стратегическое планирование повышает понимание ключевыми заинтересованными лицами возможностей и ограничений ИТ, позволяет оценить текущую производительность и уровень необходимых инвестиций. Стратегия и бизнес-приоритеты должны отражаться в портфелях и реализоваться в тактическом плане (планах) ИТ, в котором устанавливаются краткие цели, задачи, которые были приняты и поняты бизнесом и ИТ.

PO2 – Определить информационную архитектуру Деятельность информационных систем должна создавать и постоянно обновлять информационную модель бизнеса, а также определять соответствующие системы для оптимизации использования этой информации. Это включает в себя разработку корпоративного словаря данных с правилами синтаксиса данных, классификационной схемой данных и уровнями безопасности. Данный процесс повышает качество управления принятием решений, обеспечивая предоставление надежной и защищенной информации, а также соответствие информационных ресурсов бизнес-стратегии. Данный ИТ-процесс необходим и для повышения целостности и защищенности данных, а также повышает эффективность и контроль над обменом информацией в рамках приложений и организаций.

PO3 – Определить технологическое направление Деятельность информационной службы должна определять технологическое направление для поддержки бизнеса. Для этого требуется создание плана технической инфраструктуры и совета по архитектуре, который устанавливает четкие и реалистичные ожидания того, что технология может предложить с точки зрения продуктов, сервисов и механизмов реализации, а также управляет этими ожиданиями. План должен постоянно обновляться и включать в себя такие аспекты, как архитектура систем, технологическое направление, планы 126

проектирования, стандарты, стратегии миграции и непредвиденные расходы. Это позволяет своевременно реагировать на изменения в конкурентной среде, экономить ставки для ИТ-персонала и инвестиции, а также повышать функциональную совместимость платформ и приложений.

PO4 – Определить процессы, организацию и взаимоотношения ИТ Организация ИТ должна строиться с учетом требований к персоналу, навыкам, функциям, подотчетности, полномочиям, ролям и ответственностям, а также контролю. Подобная организация должна внедряться в структуру ИТ-процессов, что позволит обеспечить прозрачность, контроль, а также вовлеченность высшего руководства и руководителей бизнес-подразделений. Комитет по стратегии должен обеспечивать контроль над ИТ, а один или несколько управляющих комитетов, на которых присутствуют люди от бизнеса и от ИТ, должны определять соответствие приоритезации ИТ-ресурсов потребностям бизнеса. Для всех видов деятельности должны существовать процессы, административные политики и процедуры, особое внимание должно уделяться контролю, обеспечению качества, управлению рисками, информационной безопасности, владению системами и данными, а также разделению обязанностей. Для обеспечения своевременной поддержки потребностей бизнеса ИТ должны вовлекаться в соответствующие процессы принятия решений.

PO5 – Управлять инвестициями в ИТ Создать и поддерживать структуру управления инвестиционными программами в ИТ, включающую в себя стоимость, выгоды, приоритезацию по бюджету, формальный процесс бюджетирования и управления относительно бюджета. Работать с заинтересованными лицами для определения и контроля общих затрат и выгод в контексте стратегических и тактических планов ИТ, а также предпринимать корректирующие действия при необходимости. Процесс стимулирует партнерство между ИТ и заинтересованными лицами от бизнеса, обеспечивает эффективное и рациональное использование ИТ-ресурсов, а также обеспечивает прозрачность и подотчетность общей стоимости владения, реализацию бизнесвыгод и возврат ИТ-инвестиций.

PO6 – Согласованно управлять целями и задачами

Руководство должно разработать схему управления ИТ предприятия, определить и согласовать его политику. Должна быть внедрена, одобрена и поддерживаться руководством программа постоянного со127

гласования для четкого формулирования миссии, целей сервисов, политик и процедур и т. д. Согласованность поддерживает достижение целей ИТ и обеспечивает понимание бизнеса, а также рисков, целей и задач ИТ. Процесс должен обеспечивать соответствие действующим законам и нормам.

PO7 – Управлять персоналом Приобретать, поддерживать и мотивировать квалифицированных сотрудников для создания и реализации ИТ-сервисов для бизнеса. Для достижения этого необходимо следовать определенным и согласованным практикам, поддерживающим наем, обучение, оценку производительности, продвижение и увольнение. Это является критичным процессом, так как люди являются важным активом. Управление и внутренняя среда сильно зависят от мотивации и компетенции персонала.

PO8 – Управлять качеством Необходимо разработать и поддерживать систему управления качеством, которая включает в себя одобренные процессы и стандарты развития и проектирования. Это достигается путем планирования, внедрения и поддержки системы управления качеством, обеспечивая четкие требования к качеству, процедуры и политики. Требования к качеству должны выражаться и применяться в форме количественных, достижимых показателей. Постоянное улучшение достигается непрерывным мониторингом, анализом и влиянием на отклонения, а также информированием заинтересованных лиц о результатах. Управление качеством необходимо для обеспечения реализации службами ИТ ценности для бизнеса, постоянных улучшений и прозрачности для заинтересованных лиц.

PO9 – Оценивать ИТ-риски и управлять ими Создать и поддерживать структуру управления рисками. Структура документирует общий и согласованный уровень ИТ-рисков, стратегии митигации и согласованные остаточные риски. Любое потенциальное влияние на цели организации, вызванное незапланированным событием, должно быть определено, проанализировано и оценено. Должны быть приняты стратегии митигации рисков для минимизации остаточного риска до допустимого уровня. Результат оценки должен быть понимаем заинтересованными лицами и выражен в финансовых показателях, что позволит заинтересованным лицам соотнести риск с допустимым уровнем.

128

PO10 – Управлять проектами Создать программу и структуру управления проектами для управления всеми ИТ-проектами. Структура должна обеспечивать правильную приоритезацию и координирование всех проектов. Структура должна включать в себя мастер-план, оценку ресурсов, определение результатов, одобрение пользователей, фазовый подход к реализации, гарантию качества, формальный план тестирования, а также тестирование и мониторинг после установки для обеспечения управления проектными рисками и реализацию ценности для бизнеса. Подобный подход сокращает риск непредусмотренных затрат и отмен проекта, повышает вовлеченность бизнеса и конечных пользователей, а также согласованность с ними, обеспечивает ценность и качество результатов проекта, максимизирует вклад проектов в программы ИТ-инвестиций.

Приобретение и внедрение (AI) AI1 – Определить решения по автоматизации Потребность в новом приложении или деятельности требует предварительного анализа до проектирования или создания, что позволяет обеспечить удовлетворение требований бизнеса эффективным образом. Данный процесс покрывает определение потребностей, рассмотрение альтернативных источников, обзор технологий и экономической выполнимости, проведение анализа рисков, анализа затрат и выгод, а также принятие финального решения «делать» или «покупать». Все эти шаги обеспечивают минимизацию затрат организации для проектирования и внедрения решений, а также обеспечивают достижение с их помощью целей бизнеса.

AI2 – Приобрести и поддерживать прикладное программное обеспечение Доступность приложений должна соответствовать требованиям бизнеса. Данный процесс покрывает разработку приложений, правильное включение требований по управлению приложениями и по безопасности, разработку и конфигурирование в соответствии со стандартами. Это позволяет организации правильно поддерживать бизнесоперации с помощью правильных автоматизированных приложений.

AI3 – Приобрести и поддерживать технологическую инфраструктуру В организациях должны существовать процессы проектирования, внедрения и обновления технологической инфраструктуры. Это требу129

ет спланированного подхода к проектированию, поддержке и защите инфраструктуры в соответствии с согласованными технологическими стратегиями, а также обеспечения сред для разработки и тестирования. Это гарантирует непрерывную технологическую поддержку бизнесприложений.

AI4 – Обеспечивать работу и использование Должна обеспечиваться доступность информации о новых системах. Данный процесс требует разработки документации и руководств для пользователей и ИТ, а также обучения с целью обеспечения правильного использования и эксплуатации приложений и инфраструктуры.

AI5 – Обеспечивать ИТ-ресурсы Должны обеспечиваться ИТ-ресурсы, включая людей, аппаратное и программное обеспечение, сервисы. Это требует определения и применения процедур обеспечения, выбора поставщиков, заключение контрактных соглашений и собственно приобретения. Выполнение этого гарантирует своевременное получение организацией всех необходимых ИТ-ресурсов при эффективном использовании денежных средств.

AI6 – Управлять изменениями Все изменения, включая аварийную поддержку и пакеты исправления ошибок, относящиеся к инфраструктуре и приложениям в производственной среде, должны формально управляться и контролироваться. Изменения (включая процедуры, процессы, системы и сервисные параметры) должны регистрироваться, оцениваться и санкционироваться перед внедрением, а также проверяться относительно планируемых результатов после внедрения. Это обеспечивает митигацию рисков негативных влияний на стабильность или целостность производственной среды.

AI7 – Установить и аккредитовать решения и изменения По завершении разработки необходимо ввести новую систему в эксплуатацию. Для этого требуется соответствующее тестирование в специализированной среде с релевантными тестовыми данными, а также подготовка инструкций по развертыванию и миграции, выпуск планируемого и реального продвижения к производству, контроль после внедрения. Это обеспечивает соответствие операционных систем согласованным ожиданиям и результатам.

130

Предоставление и поддержка услуг (DS) DS1 – Определять уровни обслуживания и управлять ими Эффективное общение между руководством ИТ и бизнесклиентами по необходимым сервисам достигается с помощью документального определения и согласования ИТ-сервисов и уровней сервиса. Этот процесс также включает в себя мониторинг и своевременное информирование заинтересованных лиц о достижении уровней сервиса. Данный процесс обеспечивает согласованность ИТ-сервисов с соответствующими бизнес-требованиями.

DS2 – Управлять услугами сторонних организаций Обеспечение соответствия сервисов, предоставляемых третьими сторонами, требованиям бизнеса, возможно только при эффективном процессе управления третьими сторонами. Данный процесс реализуется путем четкого определения ролей, ответственностей и ожиданий, зафиксированных в соглашениях с третьими сторонами, а также включает в себя обзор и мониторинг эффективности и соответствия таких соглашений. Эффективное управление сервисами третьих лиц минимизирует бизнес-риски, связанные с неисполнением поставщиками своих обязательств.

DS3 – Управлять производительностью и мощностью Для управления производительностью и мощностями ИТресурсов необходим процесс, обеспечивающий периодические проверки текущей производительности и мощности ИТ-ресурсов. Данный процесс включает в себя прогнозирование будущих потребностей на основе рабочих нагрузок, требования к хранению и мерам в непредвиденных обстоятельствах. Данный процесс обеспечивает постоянную доступность информационных ресурсов, поддерживающих требования бизнеса.

DS4 – Обеспечивать непрерывность услуг Необходимость обеспечения непрерывности ИТ-сервисов требует разработки, поддержки тестирования планов непрерывности ИТ, внешнего хранилища резервных копий и периодической отработки плана обеспечения непрерывности. Эффективный процесс непрерывности сервисов минимизирует вероятность и влияния перерыва в работе ключевых ИТ-сервисов на бизнес-функции и процессы.

DS5 – Обеспечивать безопасность системы Для поддержания целостности информации и защиты ИТ-активов требуется процесс управления безопасностью. Данный процесс вклю131

чает в себя установку и поддержку ролей и ответственностей ИТбезопасности, а также политик, стандартов и процедур. Управление безопасностью требует также проведения мониторинга безопасности и периодического тестирования, внедрения коррективных действий для определения мест слабой защиты либо инцидентов. Эффективное управление безопасностью защищает все ИТ-активы, обеспечивая минимизацию влияния уязвимостей и инцидентов на бизнес.

DS6 – Определить и распределить затраты Необходимость в четкой и объективной системе распределения ИТ-затрат для бизнеса требует тщательного измерения ИТ-затрат и соглашения с бизнес-пользователями о четком размещении. Данный процесс включает в себя построение и использование системы для фиксирования, размещения и составления отчетов о ИТ-затратах для пользователей сервисов. Строгая система распределения позволяет бизнесу принимать более взвешенные решения относительно использования ИТ-сервисов.

DS7 – Обучать пользователей Эффективное обучение всех пользователей ИТ-систем, в том числе пользователей в ИТ-службах, требует определения потребностей в обучении для каждой группы пользователей. Помимо определения потребностей данный процесс включает в себя определение и реализацию стратегии эффективного обучения и измерения результатов. Эффективная программа обучения повышает эффективность использования технологий, сокращая ошибки пользователей, увеличивая производительность и повышая соответствие ключевым контрольным точкам, таким как меры безопасности, предпринимаемые пользователями.

DS8 – Управлять службой поддержки и инцидентами Для обеспечения своевременных и эффективных ответов на запросы и проблемы пользователей ИТ требуется хорошо спланированная и правильно реализованная служба поддержки, а также процесс управления инцидентами. Данный процесс включает в себя реализацию деятельности службы поддержки с регистрацией, эскалацией инцидентов, анализ тенденций и основных причин, а также вариантов решений. Выгоды для бизнеса обеспечиваются повышением производительности благодаря быстрому реагированию на запросы пользователей. Кроме того, бизнес может сообщать об основных причинах (таких как плохое обучение пользователей) с помощью эффективной отчетности.

132

DS9 – Управлять конфигурацией Для целостности конфигураций программного и аппаратного обеспечения требуется установка и поддержка упорядоченного и полного хранилища конфигураций. Этот процесс включает в себя сбор информации о начальной конфигурации, установку базисных линий, проверку и аудит информации о конфигурациях, а также обновление хранилища конфигураций при необходимости. Эффективное управление конфигурациями обеспечивает большую доступность системы, минимизирует время производительности и гарантирует более быструю производительность.

DS10 – Управлять проблемами Для эффективного управления проблемами требуется их определение и классификация, анализ основных причин и решение проблем. Процесс управления проблемами также включает рекомендации по улучшению, ведению регистрации проблем и контроля статуса коррективных действий. Эффективный процесс управления проблемами повышает уровни сервиса, сокращает затраты и гарантирует удобство для пользователей и их удовлетворенность.

DS11 – Управлять данными Эффективное управление данными требует определения потребности в них. Процесс управления данными также включает в себя определение эффективных процедур для управления библиотекой медиа-данных, резервное копирование и восстановление данных, а также правильное хранение медиаданных. Эффективное управление данными помогает обеспечить качество, своевременность и доступность бизнес-данных.

DS12 – Управлять оборудованием Для защиты компьютерного оборудования и персонала требуются тщательно разработанные и хорошо управляемые физические средства. Процесс управления оборудованием включает в себя определение требований к физическому месту, выбор подходящего оборудования и разработку эффективных процессов мониторинга факторов окружающей среды, а также управление физическим доступом. Эффективное управление оборудованием сокращает перерывы в работе бизнеса и персонала из-за повреждения компьютерного оборудования.

DS13 – Управлять операциями Для полной и тщательной обработки данных требуется эффективное управление обработкой данных и поддержкой аппаратного обеспечения. Данный процесс включает в себя определение политик работы и процедур, 133

обеспечивающих эффективное управление обработкой, защитой критических мощностей, мониторингом инфраструктуры и превентивным обслуживанием аппаратного обеспечения в соответствии с расписанием. Эффективное управление операциями помогает поддерживать целостность данных и сокращает простои бизнеса и операционные затраты на ИТ.

Процессы мониторинга и оценки (ME) ME1 – Проводить мониторинг и оценку производительности ИТ Для эффективного управления производительностью ИТ необходим процесс мониторинга. Этот процесс включает в себя определение релевантных показателей производительности, систематическую и своевременную отчетность о производительности, а также быстрое реагирование на отклонения. Мониторинг необходим для обеспечения уверенности в том, что выполняются правильные действия, соответствующие установленным задачам и политикам.

ME2 – Проводить мониторинг и оценку внутреннего контроля Для создания эффективной программы внутреннего контроля ИТ требуется четко определенный процесс мониторинга. Этот процесс включает в себя мониторинг и отчетность по исключениям из контроля, результаты собственной оценки и проверку третьими сторонами. Ключевая выгода от мониторинга внутреннего контроля заключается в обеспечении уверенности в эффективности операций, а также в их соответствии применимым стандартам и нормам.

ME3 – Обеспечить соответствие нормам Для эффективного контроля над соблюдением норм требуется независимый мониторинг, позволяющий обеспечить соответствие законодательству и нормам. Этот процесс включает в себя определение графика аудита, независимость аудитора, профессиональную этику и стандарты, планирование, проведение аудита, а также отчетность и отслеживание деятельности по аудиту. Целью этого процесса является обеспечение уверенности в соответствии ИТ законодательству и нормам.

ME4 – Обеспечивать управление ИТ Создание эффективной структуры управления ИТ включает в себя определение организационной структуры, процессов, руководителей, ролей и видов ответственности для обеспечения соответствия ИТ-инвестиций предприятия стратегии и целям предприятия, а также реализации ИТ-инвестиций в соответствии со стратегией и целями бизнеса.

134

3.4. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИС/ИТ ИНФОРМАЦИОННО-ИНСТРУМЕНТАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА ИТ-СЕРВИСОВ 3.4.1. Управление деятельностью по сопровождению ИС Процессы управления ИТ-сервисами на базе ISO 20000-1. Деятельность по сопровождению. Управление инцидентами. Характеристика службы Service desk Ежедневная деятельность по сопровождению и эксплуатации информационных систем и технологий заключается в работе диспетчерских служб (Help Desk, Service Desk), мониторинге ИС, администрировании системы, резервном копировании и восстановлении информации и т. д. А также в эксплуатации средств автоматизации управления этой деятельностью – систем класса Help/Service desk, мониторинга, средств инвентаризации, Call-центров, CRM-систем для ИТ и др. Современная идеология управления ИТ-подразделениями – ITSM (она изложена в международном стандарте – ISO 20000) держится на трех китах: формализация процессов функционирования информационных технологий; профессионализм и четкая ответственность сотрудников ИТотдела за определенный круг задач; технологическая инфраструктура обеспечения качества услуг (собственно информационные технологии, служба поддержки пользователей, служба управления конфигурациями и изменениями, система контроля услуг, служба тестирования и внедрения новых услуг и т. д.). Возможные выгоды от использования ITSM перечислены в прил. 1 к подразделу 3.4. Стандарт ISO 20000 конкретизирует процессный подход, развиваемый в ITIL, применительно к менеджменту ИТ-услуг. Он определяет требования и взаимосвязанные процессы, необходимые для его создания и эффективного использования. Стандарт состоит из двух частей. Состав ISO 20000-1 «Information technology – Service management (ITSM): Part 1: Specification» представляет собой описание требований 135

к системе менеджмента ИТ-услуг. Эта часть состоит из 10 разделов: Область применения, Термины и определения, Требования к системе управления, Планирование и применение управления сервисом, Планирование и внедрение новых или измененных сервисов, Процесс оказания услуг, Процессы взаимосвязей (Relationship Processes), Процессы разрешения проблем (Resolution Processes), Процессы контроля, Процесс управления релизом. Состав ISO 20000-1 «Information technology – Service management (ITSM)» представлен на рис. 3.13.

ISO 20000-2 «Information technology – Service management. Part 2: Code of Practice» – это практические рекомендации по процессам, требования к которым сформулированы в первой части стандарта. Вторая часть также содержит 10 разделов и служит руководством для компаний, намеренных пройти сертификацию [1,2]. Процессы предоставления услуги Управление мощностями Управление непрерывностью и доступностью сервиса

Управление уровнем сервиса Сервисная отчетность

Бюджетирование и учет ИТ-услуг Процессы контроля Управление конфигурациями Управление изменениями

Процессы выпуска релизов Управление релизами

Управление информационной безопасностью

Процессы разрешения проблем Управление инцидентами Управление проблемами

Процессы взаимоотношений

Управление деловыми отношениями Управление поставщиками

Рис. 3.13. Процессы управления ИТ-сервисами на базе ISO 20000-1

На уровне оперативного управления ИТ-подразделением (см. рис. 3.1) осуществляется управление сопровождением информационных систем и технологий. На уровне операционной деятельности обеспечивается непрерывность всех процессов предоставления ИТ-услуг. Конкретная деятельность по сопровождению – это: работа диспетчерских служб (Help Desk, Service Desk); 136

мониторинг информационной системы; администрирование системы; резервное копирование и восстановление информации; применение средств автоматизации к службам Help/Service desk, мониторинга, к средствам инвентаризации, Call-центрам, CRM-системам для ИТ и др. Деятельность по сопровождению заключается также в ежедневном решении проблем и инцидентов, возникающих при эксплуатации информационных систем и технологий – специфической деятельности, присущей только ИТ-службе (рис. 3.14). Предоставление сервиса Инфраструктура

Потребление сервиса

ИТ-сервис

Потребители сервиса

Сбои оборудования Ошибки и нехватка и программного обеспечения знаний пользователей Нарушение процедур Ошибки в документации И н ц и д е н т ы

Рис. 3.14. Инциденты ИТ-сервиса

Инцидент (Incident) – любое событие, не являющееся частью нормальной услуги, ведущее (или способное привести) к остановке услуги или снижению ее качества. Проблема (problem) – корневая причина одного или более инцидентов (ITIL v3). Запрос на обслуживание (Service Request) – событие, не являющееся сбоем в инфрастуктуре ИТ. Примеры инцидентов Сервисный инцидент (пользователь не может сформировать отчет, пользователь не может распечатать документ и т. д.). Инфраструктурный инцидент (сбой на сервере электронной почты, сбой при выполнении процедуры выдачи отчета и т. д.).

137

Пример запроса на обслуживание (подготовка рабочего места для нового сотрудника, запрос на информацию, сброс забытого пароля, восстановление файла из резервной копии, изменение прав доступа в системе автоматизации и т. д.). Ниже кратко рассматривается только деятельность по управлению инцидентами [3]. Особенности оперативной поддержки приложений: неструктурированность деятельности; неожиданность и неясность процедур контакта с пользователем; множество точек контакта (человеческие предпочтения в отношениях); постоянное прерывание работы специалистов обращениями пользователей; нестабильное время реакции и обработки обращений и их качества; нехватка знаний о пользователях; низкий уровень удовлетворенности пользователей; жесткая зависимость от ключевых персон; нехватка управленческой информации – решения на оперативном уровне управления ИТ зачастую принимаются исходя из предположений, а не на основе фактов и др. Сформулированные особенности деятельности по поддержке приложений требуют особых подходов в управлении. Эти процессы выделяются в особую группу процессов – «процессы разрешения проблем» (см. рис. 3.13). Для их реализации и управления ими создается особая служба – Service desk (SD). Цели SD: содействовать в предоставлении согласованных услуг посредством обеспечения единой точки контакта с ИТ–подраделением и выполнения необходимых процедур поддержки; фокус на восприятии услуг пользователями и их удовлетворенности предоставлением и поддержкой услуг. Функции SD: прием, регистрация, начальная классификация обращений пользователей; начальная поддержка и/или перенаправление на вторую линию; координация работ на второй и последующих линиях поддержки; 138

отработка процедур мониторинга; информирование пользователей о ходе работ и крупных сбоях; закрытие инцидентов, включая проверку удовлетворенности пользователей; выявление потребностей в обучении пользователей; проведение опросов удовлетворенности пользователей. Для более эффективной деятельности по сопровождению – она эшелонируется (рис. 3.15), выделяются специальные уровни – линии поддержки. Характеристика линий поддержки: первая линия – SD – сотрудники широкого профиля с базовым уровнем знаний; вторая линия – специалисты определенного профиля, например, по приложениям, по сетям и т. д.; третья линия – эксперты, например, по базам данных, внешние поставщики, разработчики и др. Пользователи

Служба SD (перваая линия) Начальник службы SD

Технические специалисты (вторая линия)

Эксперты и внешние компании (третья линия)

Программное обеспечение

Узкие специалисты

Сети и серверы Специалисты первой линии

Связь и коммуникации

Разработчики

Поставщики оборудования

Рис. 3.15. Деление на линии поддержки

Все пользователи со своими проблемами обращаются в единую точку входа службы SD. Свободный оператор берет на обслуживание пользователя и начинает процесс обработки инцидента до его закрытия. В случае, если невозможно положительно отработать инцидент на первом уровне, он передается на следующие уровни. Здесь возникает понятие известная ошибка (known error). Это проблема, для которой определена корневая причина и найдено обходное либо структурное решение. Проблемы передаются для решения на следующие линии 139

поддержки. Основное назначение первой линии – максимально удовлетворить пользователя в любой ситуации, как можно быстрее решая его проблему. Возможные виды SD по предоставляемым функциям Call Center. Основная задача – профессиональная обработка большого объема обращений, как правило, телефонных.

Help Desk . Основная задача – скорейшее устранение инцидентов, предотвращение потерь и неправильной обработки запросов. В работе могут активно использоваться базы данных и базы знаний.

Service desk. Расширение диапазона предоставления услуг. Предоставление интерфейса не только для управления инцидентами, но и для управления изменениями, контрактами на обслуживание, лицензиями, уровнем услуг, управление конфигурациями, доступностью и т. д. В чем же заключается эффект от SD? Service desk предоставляет постоянную точку контакта между пользователями и ИТ-подразделением организации. Помогает выявлять требования бизнеса. Является стратегической функцией идентификации и снижения затрат на обеспечение поддержки услуг и инфраструктуры. Позволяет выстроить долговременные взаимовыгодные отношения с пользователями, ведущие к повышению удовлетворенности услугами. Способствует доступности клиентов за счет использования единой точки контакта, более согласованной по времени обработке запросов пользователей, а также выстраиванию командной работы и коммуникаций. Дает возможность управления взаимоотношениями с пользователем. Позволяет осуществлять учет и контроль использования ресурсов поддержки и более эффективное их распределение (т. е. накапливать объективную управленческую информацию по использованию персонала, по потребностям в услугах, реальному уровню предоставления услуги в сравнении с целевыми показателями, выявлять потребности в обучении персонала и пользователей, осуществлять более объективное разнесение затрат на поддержку).

140

Требования к персоналу Service desk Число сотрудников и необходимый уровень их подготовки определяются ожиданиями заказчика, требованиями бизнеса и зависят от длительности предоставления поддержки, оперативности оказания услуг, применяемых средств поддержки (телефон, факс, электронная почта, личное присутствие и т. д.), количества и характера инцидентов, состава функций службы SD. Независимо от уровня технической компетенции от сотрудника SD требуется: уметь говорить с пользователем и слушать его; быть конструктивным в общении; уважать точку зрения пользователя; оставаться вежливым в стрессовых ситуациях; быть частью единой команды. Дополнительные факторы стресса: работа заведомо связана с конфликтными ситуациями, сотрудники испытывают давление и со стороны пользователей, и со стороны ИТ-специалистов. Здесь необходимо обучение и стимулирование персонала (в том числе нематериальное). Большая текучка персонала Service desk требует: баланса между квалификацией и уникальностью, программ подготовки новых сотрудников, привлечения к работе «суперпользователей» – хорошо владеющих ИТ пользователей. Расчет численности персонала для Service desk. Расчет численности персонала для Call Center по формуле Эрланга осуществляется по адресу http://www.erlang.com/ (он-лайн-калькулятор). Для расчета численности персонала службы Service desk используют эмпирическую формулу:

S=

N ЧT , kЧD

где S – количество специалистов первой линии; N – количество обращений в день; T – среднее время обработки одного обращения, мин (время приема + время обработки + время закрытия); k – коэффициент полезной нагрузки (0,7–0,8); D – длительность рабочего дня, мин.

141

3.4.2. Формализация управления ИТ-сервисами Методики формализации деятельности ИТ-подразделений, Hewlett-Packard, структура процессов типовой модели НР. Методика фирмы Microsoft – MOF. Методика фирмы IBM – Tivoli Software. Пакетированные сервисы. Сервисный пакет HP. Иерархия сервисов На базе библиотеки ITIL и международного стандарта ISO 20000 ведущими аутсорсинговыми фирмами, оказывающими ИТ-услуги, разработаны собственные методики формализации деятельности ИТподразделений и на их основе программные средства для автоматизации управления ИТ-сервисами. Методика фирмы HP Hewlett-Packard предложила типовую модель информационных технологий HP IT Reference Model, которая позволяет разработать структуру ИТ-процессов в компании и на ее основе реализовать управление качеством информационных услуг. Типовая модель представляет собой методику внедрения лучшего международного опыта в области ИТ, собранного в библиотеке ITIL. В типовой модели НР все процессы разделены на пять групп (рис. 3.16),

Рис. 3.16. Структура процессов типовой модели НР

142

каждая из которых отражает определенный аспект жизненного цикла ИТ-услуги. Она называется HP ITSM Reference Model и заслуживает серьезного внимания, особенно для тех, кто хотел бы произвести радикальные преобразования в своих организациях. Компания HP рассматривает процессы, обозначенные в ITIL, группируя их в виде пяти блоков: стратегическое согласование задач бизнеса и ИТ (Business – IT Alignment); дизайн и управление услугами (Service Design & Management); разработка и распространение услуг (Service Design & Deployment); операционные задачи ИТ (Operations Bridge); гарантии предоставления услуг (Service Delivery Assurance). При этом первые четыре блока рассматриваются последовательно один за другим как некоторое отражение жизненного цикла работы ИТ-организации, в то время как в центре находится блок Service Delivery Assurance, отвечающий за предоставление ИТ-услуг. Достоинство типовой модели НР в том, что она не имеет определенных точек начала или конца; внедрение ITSM на ее основе можно начинать с любых процессов. Методика фирмы Microsoft Примечательно, что среди всех ITSM-подходов, существующих на рынке, наибольшей доступностью для изучения обладает Microsoft Operations Frammework (MOF), достаточно подробно изложенный на открытом сайте компании Microsoft. Этот подход состоит из трех моделей: модели процессов (Process Model); модели организационных команд (Team Model); модели рисков (Risk Model). Первоочередное значение многие компании уделяют Модели процессов, состоящей из четырех квадрантов, включающих в себя Функции управления сервисами (Service Management Function – SMF). Многие из этих функций в значительном объеме повторяют процессы ITIL, но есть и ряд дополнительных, предложенных Microsoft исходя из собственного опыта эксплуатации ИТ-инфраструктуры и опыта своих партнеров.

143

Методика фирмы IBM Решения IBM Tivoli Software позволяет связать ИТ-инфраструктуру предприятия с его бизнес-процессами, что дает возможность управлять воздействием ИТ-операций на бизнес. Программное обеспечение Tivoli помогает объединить все компоненты ИТ-инфраструктуры и централизованно управлять ими. Благодаря интегрированному и обобщенному подходу к управлению ИТресурсами ПО Tivoli увеличивает производительность, доступность и отдачу ИТ-инфраструктуры. Решения IBM Tivoli позволяют реализовать централизованную систему управления ИТ-ресурсами. Технологии IBM Tivoli консолидируют информацию об АО, ПО и сетевых устройствах и помогают выявлять проблемы и их симптомы до того, как они проявляются, что в свою очередь дает возможность предотвращать возникновение инцидентов. Технологии IBM Tivoli оповещают о найденных сбоях обслуживающий персонал или автоматически устраняют выявленную проблему. Интересно, что IBM, HP, Sun не раскрывают детали (похоже, в связи с тем, что ПС являются их инструментом консалтинга). Кроме того, не все из них активно продвигают свои идеи и услуги в этой области на российском рынке. Исключение – компания HP, фактически первая, кто в конце 1990-х годов стал предлагать в России проекты на основе ITSM. Особого внимания заслуживают так называемые пакетированные сервисы, которые можно рассматривать как ядро, концептуально скрепляющее все остальные направления технической поддержки, в частности, сервисный портфель HP (описание пакетов сервисов представлено на официальном сайте Hewlett-Packard, http://www.hp.com). Повествование о сервисном портфеле HP логичнее всего начать с рассмотрения его концептуальной схемы, основанной на стыке технологий (рис. 3.17). Сервис как таковой можно разделить на две категории – некое подобие пакетированного товара, пусть даже и не выраженное в явном виде, т. е. не наделенное каким-то специальным именем, и чистая услуга – сервисное решение с уникальным набором характеристик, подобранных под конкретного заказчика. Вторая категория, особенно на стадиях внедрения и завершения жизненного цикла, близка к ИТ-консалтингу, и 144

грань, разделяющая здесь собственно сервис и консультационные услуги, очень тонка. В подавляющем большинстве случаев, когда речь идет о критичных для бизнеса системах, все возможные ИТ-сервисы, относящиеся к стадии внедрения, по умолчанию входят в комплект поставки этих продуктов [4].

Рис. 3.17. Концептуальная схема сервисного пакета HP

Иерархия сервисов В сервисном портфеле Hewlett-Packard можно выделить иерархическую структуру, состоящую из пяти уровней: заводская гарантия, называемая иногда стандартной гарантией, которая покрывает основные потребности в обслуживании оборудования; стандартный уровень дополнительного сервисного обслуживания – базовые сервисы по сопровождению систем; расширенный уровень дополнительного сервисного обслуживания – проектно-ориентированные сервисные решения для поддержания работоспособности ИТ-инфраструктуры предприятия; уровень поддержки критически важных систем – комбинация базовых сервисов и решений, направленных на обеспечение надежной работы критически важных элементов ИТ-инфраструктуры; 145

комплексный ИТ-аутсорсинг, инкорпорирующий в себя все нижележащие уровни и предполагающий полную ответственность за работоспособность ИТ-инфраструктуры предприятия. Сервисный портфель построен таким образом, что обеспечивает единый механизм приобретения любых сервисов. Концептуальная схема дает общее представление о составе сервисных решений, на ее основе пользователи смогут адаптировать портфель к текущим обстоятельствам. Пример ИТ-сервиса (перечень услуг аутсорсинга) на российском рынке приведен в прил. 2 к подразделу 3.4. Для более детального знакомства с ИТ-сервисами приводится список источников информации (см. прил. 3 к подразделу 3.4) [4, 5].

3.4.3. Автоматизация управления деятельностью ИТ-служб организации Продуктовая линейка IBM. Продукты компании HP На рынке программных средств имеется ряд методик и программных продуктов на их основе известных фирм (HP, Microsoft, IBM, SUN) для автоматизации управления деятельностью ИТ-служб, например, HP OpenView Service Desk, BMC Remedy IT Service Management, ITILIUM и др. Продуктовая линейка IBM Tivoli Software включает в себя следующие основные продукты: IBM Tivoli Enterprise Console – управление событиями ИТ-инфраструктуры (отслеживание тенденций, автоматическая реакция и др.); IBM Tivoli NetView – мониторинг состояния сети; IBM Tivoli Monitoring – различные виды мониторинга (рабочих станций, серверов, СУБД и др.); Tivoli Business Service Management – управление ИТ-инфраструктурой в соответствии с бизнес-задачами предприятия и их изменениями. Продукты компании HP – HP Open View Service Desk – это готовое решение для автоматизации служб технической поддержки и внедрения процессов управления IT-услугами (ITSM). Объединяя критически важные компоненты технической поддержки в единое решение, оно 146

упрощает работу пользователей и операторов службы поддержки, поднимая качество обслуживания на новый уровень. Эффект от внедрения: НР OpenView Service Desk представляет стандартное решение для создания объединенной службы поддержки, основанное на лучших отраслевых технологиях; НР OpenView Service Desk позволяет объединить в единый поток операций, процессы управления конфигурациями, изменениями, обработкой инцидентов и причин сбоев; визуализация всей ИТ-инфраструктуры от аппаратных компонентов до приложений; проводится непрерывный мониторинг производительности инфраструктуры, включая данные текущей производительности блоков и систем, оценку качества функционирования, уровня ошибок, коэффициент загрузки. Эти данные являются базой для оптимизации ресурсов системы; проводится гарантированное обнаружение неисправности, включая проективное, (т. е. упреждающее), управление, когда неисправность устраняется в тот момент, когда она еще не случилась, но данные мониторинга состояния системы предупреждают о потенциальной опасности сбоя управление приложениями. Как правило, все приложения в подобных системах взаимодействуют друг с другом и обмениваются данными. Очень важно одновременно видеть «состояние здоровья» всех приложений, которые активизированы в системе. Программные средства HP OpenView обеспечивают контроль разнородных приложений, в том числе и тех, что были созданы собственными силами организаций. Примеры эффективного управления ИТ-инфрастуктурой в России приведены в прил. 4 к подразделу 3.4. Примеры программных продуктов ИТ-сервиса на отечественном рынке даны в прил. 5 к подразделу 3.4.

3.4.4. Управление качеством ИТ-услуг Качество ИТ-услуг. SLM – управление уровнем сервиса. Задачи системы SLM При оказании ИТ-услуг обязательно встает вопрос о качестве. Управление качеством ИТ-услуг осуществляется в рамках специализированной системы – Service Level Management (SLM), организационно147

го подразделения ИТ-системы. Набор метрик определения качества называется набором целевых показателей уровня услуг (Service Level Objectives, SLO), он включается в состав соглашения о их соблюдении (Service Level Agreement, SLA). По сути SLA – это «бумажный» договор, формализующий определенные обязательства сторон в рамках SLM. SLM-система призвана помочь в решении следующих задач: построение системы управления затратами на ИТ; повышение эффективности использования ИТ за счет ее привязки к реальным потребностям бизнеса; обеспечение непрерывности поддержки со стороны ИТ всех бизнес-операций с гарантированным качеством услуг; оптимизация ИТ-инфраструктуры. Состав SLM-системы. SLM-система – это сложная технологическая и организационная вертикаль. Подготовить и проанализировать отчеты о качестве предоставляемых ИТ-услуг (в терминах SLA) помогают три ключевых компонента SLМ-системы: распределенная система мониторинга системных событий и управление ключевыми показателями элементов ИТ-инфраструктуры (сетевого оборудования – БД, аппаратных платформ, серверов приложений и др.). Рекомендуется данную систему дополнить также системой мониторинга «второго уровня» для отслеживания цепочек бизнестранзакций, привязанных к какому-то целевому бизнес-процессу или пользователю; аналитический инструментарий для обработки событий и их представления в виде метрик SLA (SLO), а также их многомерного OLAP-анализа (исторического, по отдельным компонентам, пользователям, бизнес-приложениям, а также по времени суток и др.) для прогнозирования отклонения значений SLО с целью поддержки принятия решений по изменению конфигураций элементов ИТ-инфраструктуры или ее модернизации; средства подготовки и представления отчетов о текущем уровне SLA и его изменении, а также система биллинга для взаиморасчетов потребителей и поставщика ИТ-услуг.

Контрольные вопросы и задания к подразделу 3.4 1. Сложность инфраструктуры ИТ.

2. Содержание ежедневной деятельности по сопровождению ИС.

3. Библиотека ITIL. 148

4. Сервисная модель ИТ.

5. Стандарт ISO 20000, назначение, состав.

6. Состав ISO 20000-1 «Information technology – Service management (ITSM)».

7. Состав ISO 20000-2 «Information technology – Service management».

8. Процессы управления ИТ-сервисами на базе ISO 20000-1.

9. Идеология ITSM. 10. Понятия инцидента, проблемы и запроса на обслуживание.

11. Примеры инцидентов.

12. Примеры запросов на обслуживание.

13. Процесс управления инцидентами.

14. Особенности оперативной поддержки приложений.

15. Назначение службы Service desk.

16. Возможные виды SD по предоставляемым функциям.

17. Эшелонирование деятельности по поддержке приложений.

18. В чем заключается эффект от Service desk?

19. Требования к персоналу Service desk.

20. Расчет численности персонала для Service desk.

21. Методики формализации деятельности ИТ-подразделений.

22. Методики Hewlett-Packard.

23. Структура процессов типовой модели НР.

24. Методика фирмы Microsoft – MOF. 25. Методика фирмы IBM – Tivoli Software.

26. Пакетированные сервисы.

27. Сервисный пакет HP. 28. Структура процессов типовой модели НР.

29. Иерархия сервисов HP. 30. Концептуальная схема сервисного пакета HP. 31. Разработайте формальное описание ИТ-сервисов ваших ИТподразделений (можно на примере кафедры, факультета, вуза в целом).

32. Поставьте в соответствие вами разработанное описание формальным моделям известных фирм, выберите наиболее близкую модель.

33. Примеры ИТ-сервиса (перечень услуг аутсорсинга) на российском рынке.

149

34. Автоматизация управления деятельностью ИТ-служб организации.

35. Продуктовая линейка IBM Tivoli Software.

36. Продукты компании HP – Open View Service Desk.

37. Эффект от внедрения автоматизации управления деятельностью ИТ-служб организации.

38. Управление качеством ИТ-услуг.

39. Назначение системы SLM.

Библиографический список к подразделу 3.4 1. Рудаков П. Стандарты управления ИТ// Директор ИС : [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.osp.ru/cio/2002/0708/172230/, свободный.

2. Мильман С. Система бизнес-менеджмента. 15.06.2006 // Открытые системы #05/2006 [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www. datafort.ru/content/rus/228/2284-article.asp, свободный.

3. Материалы группы ITExpert для курса «Организация работы службы Service Desk. Управление инцидентами и проблемами» 4. Николов А. Корпоративные ИТ-сервисы: техническая поддержка от Hewlett-Packard [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www. bytemag.ru/?ID=604137, свободный.

5. Холмс А. Современный CIO: между оперативным управлением и стратегическим планированием: [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.osp.ru/cio/2006/02/379884/, свободный.

150

ПРИЛОЖЕНИЯ К ПОДРАЗДЕЛУ 3.4 Приложение 1

Вопросы от использования ITSM Для руководителей и владельцев: ИТ, ориентированные на решение задач бизнеса; быстрое реагирование ИТ на потребности бизнеса; качественный уровень ИТ-услуг для территориально распределенных подразделений; объективная оценка качества ИТ-услуг и работы службы ИТ по ключевым показателям эффективности; качественное снижение бизнес-рисков, связанных с ИТ; повышение продуктивности ИТ; ликвидация скрытых и незапланированных затрат на ИТ; оценка затрат на ИТ в зависимости от уровня ИТ-услуг. Для пользователей: повышение качества обслуживания и удовлетворенности пользователей; уменьшение времени простоев, связанных с ИТ; обращение по любым запросам в централизованную службу поддержки; возможность проследить выполнение своих запросов; гарантированное выполнение запросов в соответствии с согласованным уровнем услуг. Для ИТ-служб: улучшение взаимопонимания бизнеса и ИТ; определение четкого перечня ИТ-услуг с согласованными параметрами качества их предоставления; обоснование затрат на ИТ и планирование развития ИТ в соответствии с развитием бизнеса; возможность оценить вклад службы ИТ в общий бизнес; повышение удовлетворенности пользователей деятельностью ИТ; упрощенная процедура предоставления необходимой отчетности; повышение управляемости ИТ-инфраструктуры; 151

получение оперативной и точной информации о составе и состоянии ИТ-инфраструктуры; получение объективной информации о работе персонала ИТслужб; четкое разделение функций, обязанностей и ответственности между сотрудниками; возможность точнее оценить потребность во всех видах ресурсов; улучшение возможностей для мотивации ИТ-персонала; повышение производительности ИТ-службы. Приложение 2

Пример аутсорсинговых услуг http://www.datafort.ru/content/rus/rubr51/rubr-511.asp Инцидентный сервис Центр аутсорсинга DATA FORT предлагает специализированную услугу – Инцидентный сервис – это предоставление ИТ-специалистов для решения возникающих ИТ-проблем. В распоряжение заказчика предоставляется квалифицированный ИТ-специалист, который обеспечит установку и настройку компьютеров и программного обеспечения, проконсультирует пользователей, решит проблемы с безопасностью информации и выполнит множество других работ. Мы предоставляем: специалистов по поддержке пользователей (Service Desk); системных администраторов; администраторов баз данных и бизнес-приложений; специалистов по каналам передачи данных, связи, активному оборудованию (Cisco, 3Com); администраторов информационной безопасности; специалистов поддержки голосовых систем (телефония, АТС, VOIP); разработчиков. Схемы предоставления услуги: 2Ч2 – идентификация проблемы в течение 2 ч после поступления заявки, появление специалиста на территории заказчика и ликвидация инцидента в течение последующих 2 ч; 152

4Ч4 – идентификация проблемы в течение 4 ч после поступления заявки, появление специалиста на территории заказчика и ликвидация инцидента в течение последующих 4 ч. Порядок предоставления услуги: 1) Центр аутсорсинга DATA FORT и заказчик заключают договор с фиксированной абонентской платой (взимается раз в месяц) на предоставление услуг специалистов по схемам 2Ч2 или 4Ч4; 2) заказчик получает номер телефона службы технической поддержки, по которому он подает заявки на обслуживание по мере возникновения необходимости; 3) по поданной заявке мы идентифицируем проблему, и к заказчику выезжает соответствующий специалист для ее решения; 4) оплата услуг специалистов производится за время работы в соответствии с тарифной сеткой на тип специалиста; 5) отчетность по выполненным работам предоставляется в согласованной с заказчиком форме. Результат: гарантированное решение проблем с ИТ; повышение качества и надежности обслуживания ИТ-инфраструктуры; оплата решения только конкретных возникающих проблем; снижение рисков ухода ИТ-персонала; отсутствие необходимости в найме и управлении ИТ-персоналом; решение любых задач от одного поставщика; доступ к высокому качеству работ и экспертизе крупной ИТ-компании за приемлемую цену. Приложение 3

Информационные источники по ИТ-услугам Introduction to ITSM – itSMF – 0113309732 – 2002.

Service Delivery – OGC/HMSO – 0113300158 – 2002.

Service Support – OGC/HMSO – 0113300174 – 2002.

BS ISO/IEC 20000-1:2005 «Information Technology – Service Management – Part 1: Specification».

BS ISO/IEC 200001:2005 «Information Technology – Service Management – Part 2: Code of Practice».

153

Paul Breslin. TickIT and IT Service Management // OGC, 2004.

Jenny Dugmore and Shirley Lacy. A Manager’s Guide to Service Management. 5th Edition. ISBN 0580479226.

Integrated management systems. IQA quality information center. – www.iqa.org/information/d2-6.shtml Capabilty Maturity Model Integration CMMI-SE/SW/IPPD/SS. Version 1.1. Carnegie Mellon University, 2002.

Janice Ward. How to build a service catalogue // CNET Networks. – 2004.

Rick Leopoldi. A Description of a Service Catalogue // RL Consulting, 2002. http://www.isaca.ru/home/p2_articleid/27 www.itgi.org – ITGI – IT Governance Institute – некоммерческая исследовательская организация, связанная с Ассоциацией ISACA http://www.cnews.ru/ http://www.itexpert.ru – российская консалтинговая компания по продвижению международных ИТ-стандартов. Приложение 4

Примеры эффективного управления ИТ-инфрастуктурой в России Одним из наиболее показательных является построение в 2002– 2004 годах системы управления инфраструктурой ERP Oracle EBusiness Suite на предприятиях компании «Уралкалий». Комплексное решение INLINE Technologies на базе платформы IBM Tivoli охватывает более 5000 рабочих мест и обеспечивает эффективное управление всеми элементами вычислительной сети, безопасностью, программными средствами, средствами хранения данных, а также резервным копированием, архивированием и восстановлением данных. Созданная в 2003–2004 годах система эффективного управления эксплуатацией ИТ-инфраструктуры для ERP Axapta в компании «Юнимилк» для 1500 рабочих мест позволила эффективно реализовать процедуры мониторинга и управления конфигурациями, а также управление системами хранения и другие функции.

154

Приложение 5

Программные продукты ИТ-сервиса на отечественном рынке Одно из условий стабильного развития бизнеса – создание и надежное функционирование информационно-технологической инфраструктуры предприятия, которая не только обеспечивает бесперебойную работу всех его подразделений, но и позволяет разрабатывать новые услуги для клиентов. Компания Hewlett-Packard (HP) провела в Москве форум «Программные миры HP-2004», на котором представила свои ключевые решения в области программного обеспечения. Первое из них – средства управления инфраструктурой, объединенные под маркой HP Openview, второе – HP Opencall – разработки разнообразных услуг для операторов связи. Отмечено, что сегодня Россия находится в русле основных тенденций развития мировой отрасли программных решений, поэтому стратегия деятельности HP здесь соответствует стандартам работы в мире. Эффективное управление информационными технологиями – актуальное требование времени. Семейство программных продуктов HP Openview позволяет строить масштабируемые системы централизованного управления территориально распределенными разнородными информационно-технологическими ресурсами предприятий и решать весь комплекс стоящих в этой области задач, обеспечивая прозрачность управления и интеграцию с бизнес-процессами предприятия. Программные продукты HP помогают управлять информационными, людскими, финансовыми, аппаратными ресурсами и обеспечивают их экономию и оптимальное использование. Кроме того, использование программ семейства HP Openview сокращает время реагирования сервисных служб на неполадки и простои компьютеризованного оборудования и коммуникаций, повышает контроль исполнения всех назначенных заданий. Предложения отечественных компаний Группа компаний TopS Business Integrator предлагает на базе программных продуктов HP полный перечень услуг по проектированию и внедрению интегрированных систем управления информационнотехнологическими услугами и ресурсами. Комплексный подход при 155

внедрении интегрированных систем управления ими позволяет добиться наибольшей эффективности работы ИТ-подразделений в рамках реализации сервисной идеологии и, соответственно, способствует достижению всех преимуществ этой идеологии. Компания Jet Infosystems выступила на форуме под девизом: «Системы мониторинга: от инженерных устройств до ИТ-ресурсов» и представила систему мониторинга приложений и прикладных комплексов. Комплексное решение по созданию единой службы поддержки для промышленных предприятий непрерывного цикла, разработанное на базе HP Openview, представленное компанией «Аквариус Консалтинг», позволяет осуществлять мониторинг и управление состоянием и функционированием основных жизненно важных систем крупного современного предприятия: инженерных и технологических систем, систем АСУ ТП, а также основными фондами, ИТ-инфраструктурой, бизнес-приложениями. Группа компаний IBS представила на форуме комплекс услуг и работ под общим названием «Средства управления элементами ИТинфраструктуры – решения поддержки бизнеса». Значительное место среди них занимают решения с использованием продуктов компании HP. Среди них: управление ресурсами на примере конкретных элементов ИТинфраструктуры: серверов, баз данных и пр.; интеграция решений в области управления услугами и средств мониторинга техническими ресурсами; дистанционное оповещение персонала обслуживающих подразделений при возникновении нештатных ситуаций в работе ИТинфраструктуры; формирование отчетности о событиях в ИТ-инфраструктуре и др. Компания КРОК предлагает интеграционное решение по развертыванию и автоматизации на предприятии полнофункционального центра технической поддержки на основе программных продуктов HP. Из вспомогательного технического подразделения, поддерживающего функционирование отдельных и изолированных компонентов информационно-технологической инфраструктуры, такой центр превращается в полноправного участника бизнеса, предоставляя сервисы как внутренним, так и внешним потребителям http://www.akdi.ru/AVTUPR/INF_TEH/13.htm.

156

4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

4.1. ОСНОВНЫЕ СВЕДЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ. ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ Определение проекта. Управление проектами (УП). Жизненный цикл проекта. Группы процессов в УП. Условия применения проектного подхода в управлении. Эффективность применения метода УП. УП как новая технология менеджмента По оценкам ведущих международных консалтинговых агентств, только 5 % всех научно-технических программ и проектов (ИТпроекты часто относят к таковым) реализуются в полном объеме. Такая печальная статистика – основание для использования особых методов при реализации проектов управление проектами. Управление проектами возникло и широко использовалось в разработке, исследовании и создании искусственных сложных объектов (вооружений, аэрокосмических комплексов и систем, зданий и сооружений, промышленных технологий и производств). Развитие информационных технологий в 1990-х годах открыло новые широкие возможности для эффективного применения УП. Сегодня УП применяется в качестве методологической основы для внедрения инновационных технологий на уровне предприятий. Краткие сведения по истории развития проектного менеджмента приведены в прил. 1 к разделу 4. Существуют десятки определений основных понятий по управлению проектами, мы будем придерживаться официальных источников [1–3]. Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг (рис. 4.1). Временное предприятие означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. Уникальные продукты – означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного 157

уточнения их характеристик по мере выполнения проекта (по материалам Института управления проектами PMI (Project Management Institute, USA) – одной из ведущих профессиональных организаций по данному направлению; по определению Свода знаний по управлению проектами (PM-BoK, основного профессионального стандартообразующего документа PMI)). Примеры проектов – строительство, разработка любой новой продукции, проведение ремонтных работ, разработка или внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемка кинофильма и т. д. Проекты могут выполняться на любом уровне организации и быть очень разными: по своему масштабу; по продолжительности выполнения; по числу вовлеченных людей; по размеру бюджета и т. д. Проекты могут осуществляться в любых направлениях человеческой деятельности – от создания космических станций до проведения однодневного семинара или конференции. Проекты могут выполняться внутри одной организации, а могут пересекать организационные барьеры, вовлекая многие независимые компании. Деятельность

Уникальность результата

повторяемая (постоянная) Неуникальный

Уникальный

неповторяемая (временная)

обслуживание клиентов Сдача бухгалтерского баланса предприятия в банке техническая поддержка работа цеха, завода производство изделия издание журнала

Проект Строительство завода Запуск новой модели Внедрение ИС Выпуск номера журнала

Рис. 4.1. Определение «проекта»

Проект часто образно определяют с помощью «треугольника проекта» (рис. 4.2). Обязательные составляющие проекта – цели, ресурсы (трудовые, материальные, энергетические, финансовые), время. Время – особый ресурс, так как определяет сроки и оговаривается в договорных 158

документах по проекту между заинтереЦели проекта сованными лицами и исполнителями. В центре треугольника помещают особые требования к проекту, например по качеству, или особые ожидания заказКачество чика и др. Здесь цели – достигаемый результат (конечная цель) или выбранРесурсы Время ный путь достижения этих результатов. Критерии – инструменты сравнения. Рис. 4.2. Треугольник проекта Основными критериями оценки являются сроки, качество и затраты на достижение результатов. Рычаги – способы влияния при управлении проектом. Основные рычаги – применяемые технологии; состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ; контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание целей, сроков, затрат, качества и других характеристик проекта. Для более полного определения сложной деятельности по управлению проектами используют модель жизненного цикла. Полная совокупность различных стадий развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с началом проекта, а его окончание – с завершением проекта (рис. 4.3). Текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Рис. 4.3. Этапы жизненного цикла управления проектом 159

Процессы управления проектами разбиты на шесть основных групп (их иногда называют этапами, фазами): процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта; процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана; процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий; процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу. Процессы УП накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Процессы связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться один на другой. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат. О составе и сложности структуры системы УП можно судить по рис. 4.4.

Дерево целей

Дерево стоимости

ПРОЕКТ

Дерево рисков

Дерево ресурсов

Матрица ответственности

Рис. 4.4. Структурные компоненты проекта 160

О полной совокупности работ и процессов в системе УП можно получить представление из рис. 4.5. Следует различать две группы процессов при управлении проектами: проектно-ориентированные процессы – это процессы реализации проекта, они связаны с предметной областью проекта, выполняются исполнителями работ проекта и направлены на достижение результатов проекта – создание нового продукта или услуги; проектноориентированные процессы относятся преимущественно к производственным и технологическим, они определяются жизненным циклом системы предметной области проекта и зависят от сферы приложения проекта (описаны в стандартах, например ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207. Процессы жизненного цикла программных средств); процессы управления проектом – это собственно процессы управления проектом, они связаны с организацией деятельности проектной команды и координации проектных работ для достижения поставленных целей при определенных ресурсах и сроках, т. е. для успешного завершения проекта. Эти процессы относят к организационно-экономическим, они направлены на решение управленческих задач, возникающих при реализации проекта (описаны в стандартах, например ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326, PMBoK и др. [2]). Широкое применение методологии УП обусловлено ее универсальностью и системностью – она интегрирует в себе многие специальные дисциплины. Объемность ее содержания можно представить себе из рис. 4.5 [1]. Эффективность применения методологии управления проектами Анализ международного опыта применения УП в различных сферах, по данным международной ассоциации УП (IPMA), показывает, что его эффективность в сравнении с использованием традиционных подходов в управлении можно оценить следующими показателями: сокращение продолжительности проекта деятельности в среднем на 20–30 %; расходы на проект сокращаются в среднем на 10–15 %; общая прибыль от использования УП, как правило, превышает расходы на него в 2–3 раза; снижаются риски при реализации инновационных проектов. В мире уже давно признано, что управление проектами – особая область менеджмента: проектный менеджмент. Его применение дает ощутимые результаты. Методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях.

161

Предметная область проекта

Управление проектами (УП)

Жизненный цикл проекта Участники проекта

Контекст УП

Определение И Оценка воздействия И Разработка адекватных методов реагирования на И Стоимостная оценка И и контроль И Принятие или отклонение И

Окружение проекта

Управление временем

162

Определение работ

Разработка концепции Определение предметной области Система контроля предметной области Контроль и оценка результатов проектирования

Основные интегративные процессы УП

Прогнозирование И

Организация проекта

Управление предметной областью

Управление изменениями (И)

Управление стоимостью

Управление качеством

Управление персоналом

Планирование ресурсов

Планирование качества

Подбор персонала

Оценка стоимости

Контроль качества

Формирование команд

Оценка продолжительности работ

Формирование бюджета

Обеспечение качества

Разработка календарного плана выполнения работ

Контроль стоимости

Структурная декомпозиция и определение взаимосвязей работ

Контроль времени

Организация деятельности команды

Управление коммуникациями Планирование коммуникаций Распределение информации Отчетность о ходе выполнения работ

Разработка плана проекта Выполнение плана проекта Общий контроль изменений

Управление риском Выявление рисков

Управление поставками и контрактами

Оценка рисков Защита проекта от рисков Контроль рисков

Процедура закрытия проекта

Рис. 4.5. Структура компонентов знаний и состава работ по управлению проектами

Инициализация и изучение предложений Разработка документации Выбор источников поставок и услуг Планирование поставок Управление контрактами. Закрытие контрактов

Более детально деятельность при использовании методологии УП в управлении ИТ-проектами представлена в прил. 2 и 3 к разделу 4. В прил. 4 и 5 к разделу 4 приведены сведения по управлению рисками проекта. О внимании к методологии управления проектами свидетельствуют десятки учебников и книг по этой теме [6–13]. Новости по управлению проектами можно узнавать из официальных сайтов различных организаций.

4.2. ФОРМАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ График Гантта и сетевой график. Сетевые методы планирования. Метод критического пути Моделирование проекта Одним из первых методов оптимизации выполнения работ, не потерявшим своей эффективности и по сей день, считается методика диаграмм Гантта (часто пишут Ганта). Она был разработана Г. Ганттом для отслеживания хода строительства больших трансконтинентальных океанских лайнеров. Идея Гантта состояла в том, что главный ресурс планирования – время, а основа принятия управленческих решений – сравнение запланированного и фактического состояния работ. На диаграммах Гантта по горизонтали обычно показывают интервалы времени, а по вертикали – работы. Горизонтальные отрезки отражают длительность выполнения работ. Все современные системы управления проектами и планирования предлагают представление графиков работ в виде диаграмм Гантта (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Вид диаграммы Гантта

Но диаграммы Гантта имеют ряд недостатков. Например, с их помощью довольно сложно планировать многовариантные, взаимосвязанные цепочки работ (в строительных, военных, государственных и производственных проектах). Для таких задач в военном ведомстве 163

США в 1950-е годы были предложены методы сетевого планирования, или методы выбора критического пути. Кроме того, диаграммы Гантта удобно применять только для одного критического ресурса – времени. Для управления ходом проекта используются более мощные средства – CPM, PERT и некоторые другие. В 1956 году М. Уолкер из фирмы DuPont, исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать вычислительную машину (ВМ) для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы DuPont. В результате был создан рациональный метод описания проекта с использованием ВМ. Первоначально он получил название метода Уолкера–Келли, а позже переименован в метод критического пути (Critical Path Method – CPM). Главные его достоинства – он позволяет получить графическое представление проекта, определяет ориентировочное время, требуемое для выполнения проекта, и показывает, какие действия критичны, а какие не столь важны для соблюдения всего графика работ. Другими словами, сетевой график отображает взаимосвязи работ внутри проекта и порядок их выполнения. С математической точки зрения сетевой график – это направленный граф, в котором каждая работа представляется ориентированной дугой, а каждое событие – вершиной (узлом). Каждое событие определяется как момент времени, когда завершается одна работа (или группа работ) и начинается другая. Любая работа, включенная в сетевой график, считается описанной (заданной), если указаны номера событий, между которыми она заключена, и ее длительность. В качестве примера на рис. 4.7 приведен сетевой график, отображающий (в упрощенном виде) структуру работ при создании программного продукта, состоящего из двух относительно самостоятельных модулей. Изображенные на рисунке дуги соответствуют следующим видам работ: А12 – разработка алгоритма первого модуля; А13 – разработка алгоритма второго модуля; А24 – программирование первого модуля; А34 – программирование второго модуля; А45 – комплексная отладка модулей; А56 – разработка программной документации.

164

Рис. 4.7 4.7. Пример сетевого Рисунок Пример сетевого графика графика

Сетевой график позволяет прежде всего оценить (определить) временны´е характеристики проекта и входящих в него работ. Важное значение в построении плана проекта имеют так называемые критические работы. Работа считается критической, если задержка ее начала приводит к задержке срока окончания проекта в целом. Некритическая работа отличается тем, что промежуток времени между ее ранним началом и поздним окончанием больше ее фактической продолжительности. Другими словами, любая некритическая работа имеет резерв времени. На основе понятия критической работы введено понятие критического пути. Критический путь представляет собой непрерывную последовательность критических работ, связывающую исходное и завершающее события сети (сетевого графика). С содержательной точки зрения длительность критического пути определяет минимально возможную продолжительность проекта в целом (т. е. для построенного сетевого графика работ быстрее завершить проект не получится). Если вычисленная длительность критического пути вас не устраивает, необходимо пересмотреть структуру сетевого графика. Чтобы построить критический путь, требуется выявить все критические работы проекта. Для этого необходимо найти такие работы, для которых резерв времени равен нулю. Алгоритмы расчетов CPM имеются в книгах по методам управления проектами [4–6]. Для задач, связанных с интеллектуальным трудом, с вопросами, в которых стоимость оптимизируемого параметра не известна наверняка, используется метод PERT-анализа (Program Evaluation Review Technique). Он был разработан сотрудниками Военно-морского флота США в 1957 году для обеспечения создания ракеты «Поларис». Применяя PERT-анализ, здесь попытались сымитировать график выполнения работ по созданию ракеты путем построения логической сети взаимозависимых последовательных событий. На начальной стадии PERT-представление было сфокусировано на контроле временн ы ´х 165

характеристик графика и прогнозировании вероятности успешного завершения программы. Но прежде чем PERT-представление было окончательно принято руководителями программ в промышленности, Военно-воздушные силы США внесли дополнение в методику, добавив к логической сети функцию ресурсной оценки. Таким образом, в 1962 году появилась PERT/Cost-методика (PERT-анализ с целью стоимостного прогнозирования), в то время как первоначально PERTанализ был известен под названием PERT/Time (PERT-анализ для определения времени реализации проекта). Использование метода PERT позволяет руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени, кто именно должен это делать, какова вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому впечатляющему началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения. Типичный период времени, применяемый в PERT, – одна неделя, но при необходимости может использоваться и любой другой промежуток. Для каждого действия указывают три оценки его длительности – оптимистическая (О), наиболее вероятная (В) и пессимистическая (П). Ожидаемое время продолжительности каждого действия может быть приблизительно оценено как (О + 4В + П)/6. Это расчетное время и указывается на сетевом графике. Критический путь, как и в CPM, определяет полное календарное время, требуемое для проекта, и имеет тот же смысл. Расчетная дата его окончания наиболее вероятна, и при существенном количестве действий, составляющих критический путь проекта, это соотношение оказывается близким к реальному. На практике метод позволяет оценить предполагаемое время окончания проекта, вероятность его завершения к конкретной дате и конкретизировать действия, наиболее неопределенные в смысле своего выполнения. Позже, для получения еще более точных оценок, стали использовать некоторые специальные математические методы (например, рулетку случайных чисел Монте-Карло или методы статистического моделирования). Хотя первые методики используются и по сей день. Так, работы Г. Гантта легли в основу научных дисциплин, возникших 166

в середине ХХ века, – промышленной инженерии, занимающейся управлением и организацией производства, а также исследования операций. С исследованием операций связаны работы по применению математических методов формализации человеческой деятельности, в том числе в производстве и планировании. Разработаны многие статистические и оптимизационные алгоритмы планирования, используемые в современных системах. Например, в SAP R/3 для прогнозирования потребностей в продукции (функция Forecast) с учетом информации о фактическом спросе за предыдущие периоды применяются статистические и эвристические методы (расчеты сезонных колебаний спроса, расчеты по трендам). Еще один пример – методы оперативного планирования (функция Scheduling), подсистемы планирования производства SAP R/3, в которых использованы алгоритмы расчета даты выполнения заказа, сокращения длительности производственного цикла, минимизации переналадок оборудования и прочие. Моделирование в УП. Под моделированием в управлении проектами (в отношении организационных систем) понимают как первоначальное формальное описание реальных систем (график Гантта, разработка графа проекта и т.п.), так и проигрывание вариантов проектов, оптимизацию на графах [4, 5], а также метод PERT.

4.3. СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Основные стандарты УП-PMI, PMBoK, ISO 10006:1997, ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326–2002. Основные процессы УП. Методология УП –Р2М К настоящему времени накопленные знания в области УП систематизированы в руководствах и стандартах [1–3]. Особенность стандартов управления проектами в том, что в них приводится информация общего характера (иногда эти документы называют рамочными). К таким документам относятся Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре. История становления стандартов по УП приведена в табл. 4.1.

167

Т а б л и ц а 4.1 Краткая история появления стандартов в области управления проектами Годы

Стандарты

1981

Появляются первые национальные стандарты Project Management (PM) как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами (применение сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислительной техники и контролю затрат в проектах)

1984

Вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования , контроля и отчетности. Ч.1 Первые же три части, введенные в 1981 г., стали частями 2,3 и 5

1987

Составляется глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов

1992

Издается вторая очередь Британских стандартов по РМ

2000

Появляются первые три стандарта принципиально нового комплекса стандартов по РМ: BS 6079-1:2000. Руководство по РМ; BS 6079-2:2000. Словарь по РМ; BS 6079-3:2000. Руководство по управлению проектными рисками, связанными с бизнесом

Отечественный стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326–2002 [2] разработан на основе общепризнанного передового мирового опыта УП (рис. 4.8). Он уточняет и дополняет ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 в части процесса управления программным проектом (УПП) и предназначен для лиц, отвечающих за управление (администраторов) основными процессами по ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207: заказа, поставки, разработки, эксплуатации и сопровождения. В таблицах приложений А-Д к ГОСТ ИСО/МЭК 16326 даются соответствия между процессами из ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 и процессами из Руководства РМВоК и ИСО 10006. По одной из таблиц справочного приложения В стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326 (она приведена в прил. 3 к разделу 4) можно оценить сложность и многообразие процессов и работ по УП, а также всю полноту деятельности по УП. Эта таблица связывает процессы из области сведений руководства РМВоК с работами процесса управления из ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207.

168

Как уже говорилось, в прил. 4 к разделу 4 дан перевод одной из глав учебника по РМВоК, касающийся управления рисками проекта. В прил.

5 к разделу 4 дан перечень национальных стандартов по управлению рисками, а в прил. 6 к разделу 4 приведены основные полезные адреса Интернет, посвященные тематике управления проектами. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207

ИСО 10006

Руководство PMBoK

ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326 – 2002

Передовой опыт, знания и т. д.

Рис. 4.8. Основные источники стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326–2002

Среди методологий управления проектами необходимо отметить новую и популярную на сегодняшний день японскую методологию управления проектами – P2M (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation). Отличие этого подхода заключается в ориентированности не на конечный продукт, а на улучшение внутренней организации работ при выполнении проектов. Эта методология разрабатывалась в Японии с 1998 по 2001 год и была создана комитетом по инновационному развитию управления проектом (ENAA). Методология P2M имеет следующие характеристики: акцент на общем видении проблемы, т. е. предотвращение слишком дотошных определений и методов на первых этапах работы и обеспечения абстрагированности от конкретных ситуаций; применимость на практике; отражение японской культурной, структурной и индустриальной силы; установление правил использования человеческого интеллекта и ИT-технологий уже при разработке идеи. Такие проблемы, как многомерность ценностей и множественность целей, создают «труднопреодолимые джунгли» на пути участников программ и проектов. Разработанный в Японии новый методологический подход Р2М дал верный ориентир в этом лабиринте, введя концепции двух П (Р) – проекта (project) и программы (program).

169

Bce знают, что идея – это основа всякого новаторства и что в реальности новаторство часто сталкивается с мощным сопротивлением. Идеи возникают на разных уровнях организации – от самого нижнего до Ценность Сопротивление самого верхнего. Чем яснее и четче представлена идея, тем выше шанРис. 4.9. Звенья трилеммы сы, что она будет принята и принесет плоды. Однако если эта идея уникальна и выходит за рамки обыденного мышления, скорее всего ее ценный потенциал так и не будет использован. В бизнесе очень важно открывать новые направления для мысли так, чтобы люди могли генерировать блестящие идеи, а менеджеры – выявлять и принимать их и связывать с процессом создания ценностей. Рамочная методология Р2М строится на базе «трилеммы» – трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность (рис. 4.9). Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способно это понять. Суть методологии Р2М сфокусирована в основной идее «реализовать сложное» в сфере бизнеса. Общая схема реализации методологии Р2М дана на рис. 4.10 Сложность

Сложная проблема

Сценарии

Проект Программа

Профилирование миссии

Стратегическ ие решения

Применение архитектуры

Рис. 4.10. Р2М-мышление – от сложной проблемы к моделям проекта

Любой проект или программу необходимо начинать с определения миссии, а не целей и задач. Отличительные свойства понятия миссия – неопределенность, сложность и междисциплинарность. Чтобы избежать неопределенности, миссия должна быть описана в виде достаточного количества ясных сценариев, из которых будут понятны контекст, 170

цели и задачи. Для этого имеется ряд методов и инструментов общего назначения для описания, анализа и моделирования. Стратегия предусматривает выбор наилучших из вариантов сценариев. При этом избранные сценарии должны быть четкими, в высокой степени осуществимыми и потенциально новаторскими. Когда сценарий доходит до реализации, исследуются и идентифицируются важные элементы проектов. Группа таких взаимосвязанных проектов должна быть описана в рамках жизненного цикла программы. При практической реализации сценария необходимо создать архитектуру программы для обеспечения увязки структурной, функциональной и оперативной конфигураций. Выполняя сложные комплексные (гибридные) проекты, совершенно необходимо «моделирование проектов» для их идентификации и упорядочения перед детальным планированием. В P2M используется понятие платформы (рис. 4.11) Контекст Платформа

Культура, дисциплина Правила, язык

Протокол Сотрудничество

Пространство личного взаимодействия Пространство виртуального взаимодействия

Рис. 4.11. Концепция платформы Р2М

Общепризнано, что лидерство менеджера проектов и работа членов команды – ключевые факторы, определяющие успех или неуспех всего проекта. Однако при общении людей возникают конфликты. В повседневной работе конфликты возникают чаще всего из-за предубеждений, вызываемых нарушением (сдвигом) культурного «контекста». Любой конфликт, если он остается неразрешенным, отбрасывает тени дисгармонии и упадка морального состояния на весь процесс проекта. Платформа – это социальное и интеллектуальное пространство, специально предназначенное для выполнения конкретной миссии. Она помогает защищать базовые права безопасности, справедливости и равенства всех участников проектов. Ключевая задача современного управления – обнаруживать потенциальные возможности с помощью 171

интеграции талантов, информации и знаний на общем пространстве ценностей предприятия, ментальности исполнителей с использованием цифровых технологий. В сложных проектах и программах требуется больше значимых индикаторов для оценки эффективности по целям, процессу, заинтересованным лицам и проблемным вопросам по всем отраслям. В методике Р2М для оценки проектов применяется «сбалансированная система показателей». Главная идея управления проектами и программами – это создание ценности, а интеграция – самая тяжелая часть структуры управления. Из комментария Л. Крофорд (одного из лидеров форума по стандартизации и глобализации управления проектами в мире): «Потенциально Р2М – это наиболее значительный шаг на пути к подлинной интеграции» [2].

4.4. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Программные средства поддержки УП. Краткая характеристика Наиболее распространенные программные системы для управления проектами Microsoft Project 2002. Производитель – Microsoft Corp. (США) (http://www.microsoft.com/rus/office/project/).

Microsoft Project – на сегодня самая распространенная в мире система управления проектами. Во многих западных компаниях MS Project стал привычной добавкой к Microsoft Office даже для рядовых сотрудников, которые используют его для планирования графиков несложных комплексов работ. Последняя версия системы – MS Project 2003, но наиболее распространена версия Project 2002. Она имеет три модификации: Standard – для индивидуального использования (функционал остался на уровне Project 2000), Professional – в качестве клиента Project Server 2002 обеспечивает дополнительные возможности по анализу проекта и планированию ресурсов; Project Server 2002 – платформа для организации группового (вместе с Project Standard 2002) и корпоративного (вместе с Project Professional 2002) решений при управлении проектами.

Open Plan. Производитель – Welcom Corp. (США) (http://www. welcom.com). Дистрибьютор в России ЛАНИТ (http://www.projectmanagement.ru).

172

Open Plan – полностью русифицированная система планирования и контроля крупных проектов и программ. Основные отличия системы: мощные средства ресурсного и стоимостного планирования, эффективная организация многопользовательской работы и возможность создания открытого, масштабируемого решения для всего предприятия. Open Plan поставляется в двух вариантах – Professional и Desktop, каждый из которых отвечает различным потребностям исполнителей, менеджеров и других участников проекта.

Primavera Enterprise (P3e). Производитель – Primavera Systems, Inc. (США) (http://www.primavera.com). Дистрибьютор в России – ПМСОФТ (http://www.pmsoft.ru). На протяжении 20 лет компания Primavera Systems считается признанным лидером на рынке программного обеспечения для управления проектами. Primavera Enterprise – программное обеспечение, построенное по модульному принципу, позволяет создавать целостную корпоративную систему управления проектами. Это инструмент, предназначенный для многопроектного планирования и контроля всех проектов в организации, включая бюджетирование проектов, календарносетевое планирование проектов, управление ресурсами, анализ проектов и «портфелей проектов» по показателям, «что если»-анализ, управление рисками в проекте и т. д. Primavera® Enterprise – это масштабируемое решение, настраиваемое в соответствии с индивидуальными потребностями и задачами каждого участника проекта. Форма представления информации в Primavera Enterprise настраивается в соответствии с единым корпоративным стандартом, что позволяет каждому участнику – от руководителя проекта до исполнителей – на местах сосредоточиться именно на его направлении деятельности и существенно облегчает процесс принятия решений.

Primavera Project Planner (P3). Производитель – Primavera Systems, Inc. (США) (http://www.primavera.com). Дистрибьютор в России ПМСОФТ (http://www.pmsoft.ru).

Primavera Project Planner® (P3®) является естественным выбором профессионалов управления проектами в области строительства, машиностроения, архитектуры, ИT и телекоммуникаций. P3 – признанный стандарт среди высокопроизводительного программного обеспечения, применяемого для календарно-сетевого планирования, ресурсного и стоимостного анализа. P3 разработана для крупномасштабных и многоплановых проектов, содержащих до 100 000 работ, и не имеет ограничений по ресурсам и количеству целевых планов. Сетевая вер173

сия Р3 может использоваться для управления как сложными многоуровневыми иерархическими проектами, так и комплексами распределенных проектов. Однопользовательская версия предназначена для работы с небольшими проектами на уровне высшего звена управления.

SureTrak Project Manager. Производитель – Primavera Systems, Inc. (США) (http://www.primavera.com). Дистрибьютор в России – ПМСОФТ (http://www.pmsoft.ru). Кроме P3, компанией Primavera Systems поставляется облегченная система для УП – SureTrak. Этот, полностью русифицированный, продукт ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или/и фрагментов крупных проектов. Может работать как самостоятельно, так и совместно с P3 в корпоративной системе управления проектами.

Spider Project. Производитель – Spider Technologies Group (Россия) (http://www.spiderproject.ru). Российская разработка Spider Project отличается мощными алгоритмами планирования использования ограниченных ресурсов и большим количеством дополнительных функций. Система спроектирована с учетом большого практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов российского рынка. Spider Project поставляется в двух вариантах – Professional и Desktop.

1С-Рарус: Управление проектами. 1С-Рарус (Россия) (http://www. rarus.ru/). Российская разработка на платформе бухгалтерской системы «1С:Предприятие» версии 7.7 служит для планирования, организации, координации и контроля проектных работ и ресурсов. Типовое решение разработано только средствами и методами программы «1С: Предприятие» и представляет собой дополнение к компоненту «Бухгалтерский учет» программы «1С:Предприятие» версии 7.7. 1С-Рарус: Управление проектами интегрируется с любыми конфигурациями, которые используют компонент «1C: Бухгалтерский учет» http://www. sovnet.ru/instrum.htm В 2007 году компания ITLand Group совместно с фирмой «1С» выпустила программный продукт «1С:Управление проектной организацией». Это тиражное решение для поддержки проектного и процессного управления в проектно-ориентированных предприятиях и организациях http://www.sapr.ru/issue.aspx?iid=851 При выборе программного продукта пользователю необходимо прежде всего понять, для решения каких задач потребуется система управления проектами, проанализировать характер деятельности соб174

ственной организации с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования и управления. При этом необходимо ясно представлять, какая деятельность может планироваться в виде проектов, насколько детально необходимо планировать и контролировать проекты.

Контрольные вопросы и задания к разделу 4 1. Вспомните основные определения: проект, треугольник проекта, управление проектом, жизненный цикл проекта, фазы жизненного цикла проекта.

2. Поясните понятия уникальный и временный в отношении к проекту.

3. Чем отличается бизнес-процесс от проекта?

4. Соотношение понятий процесс и проект.

5. Чем обусловлена эффективность методологии управления проектами?

6. Перечислите основные компоненты знаний, используемые в методологии управления проектами.

7. Перечислите формальные модели, используемые в управлении проектами.

8. Метод критического пути, назначение, содержание.

9. Диаграмма Гантта, назначение, содержание.

10. Метод PERT, назначение, содержание.

11. Основные стандарты управления проектами.

12. Основные источники стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326– 2002.

13. Назначение стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326–2002.

14. Назначение стандарта ИСО 10006.

15. Основные процессы жизненного цикла проекта.

16. Деятельность по управлению проектами.

17. Изучите табл. 4.2. Как связаны между собой процессы из руководства РМВоК и работы процесса управления по ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207.

18. Назначение стандарта Р2М.

19. «Трилемма» Р2М.

20. Понятие платформы в P2M. 21. Ключевая задача современного управления.

22. Основные программные системы управления проектами.

23. Особенности профессиональных программ УП.

175

24. Особенности программной системы MS Project.

25. Локальные и сетевые версии программных систем УП, назначение и возможности.

Библиографический список к разделу 4 1. Управление программами и проектами / Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. и др. // Модульная программа для менеджеров. Модуль 8. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 392 с. ил.

2. ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–1999 при управлении проектом.

3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами.

PMBOK Guide. Ред. 2000 г. – М.: p.m.Office, 2004. – 238 с.

4. Курс лекций по дисциплине «Управление проектами» / Сост. В.В. Трофимов, – СПб.: Санкт-Петербург. гос. ун-т эконом. и финан., 2003 (tww48.narod.ru\slide\txt.html) 5. Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI: пер.с англ. – М.: ПМСОФТ, 2005. – 576 с.

6. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. – М.: ТЕИС, 2002.

7. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб.: ДваТри, 1996.

8. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: Олимп-бизнес, 2003. – 240 с.

9. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2003. – СПб.: Питер, 2004. – 641 с.

10. Управление программами и проектами/ М.Л. Разу, В.И. Воропаев, Ю.В. Якутин и др. Модульная программа для менеджеров. Модуль 8. – М. ИНФРА-М, 1999. – 392 с.

11. Риск-анализ инвестиционного проекта : учебник для вузов / Под ред. – М.В. Грачевой. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – 351 с.

12. Дитхелм Г. Управление проектами. Т. 1. Основы: пер. с нем. – СПб.: Бизнес-пресса, 2003.– 389 с.

13. Руководящие указания по обеспечению качества руководства проектами. – М., 1997.

14. Информационный менеджмент: рабочая программа и метод. указ. / Сост. Т.В. Преображенская. – Новосибирск., Изд-во НГТУ, 2007. – 24 с.

176

ПРИЛОЖЕНИЯ К РАЗДЕЛУ 4 Приложение 1 Т а б л и ц а П1 Основные этапы развития дисциплины «Управление проектами»* Период, Характеристика, содержание название 1930–1950-е го1937 год – американским ученым Гуликом была осуды – начало уп- ществлена первая разработка по матричной организации равления проек- для выполнения сложных проектов и руководства ими тами на Западе 1956 год – компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) создала группу для разработки методов и средств управления проектами 1957 год – коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC Развитие УП в 1950-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами 1960-е годы – Развитие УП концентрируется почти исключительно на развитие мето- методах и средствах PERT и CPM дов сетевого Расширяется сфера применения сетевых методов. Напланирования чинается раcпространение сетевых методов УП в Европе и на других континентах Получили дальнейшее развитие организационные формы, появилась матричная форма организации Появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей 1970-е годы – Продолжается развитие и внедрение систем сетевого развитие сис- планирования и управления темного подхоМетод CPM получает законодательную поддержку да к управлеСоздаются профессиональные организации управления нию проектами проектами: в Европе – Международная ассоциация управления проектами (INTERNET); в Северной Америке – Институт управления проектами (PMI); в Австралии – Австралийский институт управления проектами (AIPM); в Азии – Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) 177

О к о н ч а н и е т а б л . П1 Период, название

Характеристика, содержание

Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями Развивается управление качеством в проекте Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП В США публикуется первая коллективная работа PMI – Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП) [1], в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности В 1991 году в Германии выходит в свет капитальный 1990-е годы – труд – учебник и практическое руководство по УП, подгоновые направтовленные Национальной ассоциацией управления проекления и сферы тами Германии (GPM), где обобщен и систематизирован приложения многолетний опыт по управлению проектами в Германии управления Положено начало трансферта знаний и опыта УП в проектами развивающиеся страны Создается Советская (позже – Российская) ассоциация управления проектами СОВНЕТ Осознаются возможности и полезность применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучаются возможности использования УП как методов и средств управления реформами Разрабатываются и вводятся в действие программы сертификации менеджеров проекта Разрабатываются и вводятся в действие международные (ISO 10006) и национальные (APM, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами 1980-е годы – управление проектами, сформировавшееся как сфера профессиональной деятельности

* По материалам статьи, размещенной по адресу http://www.pmacademy.ru/ introduction/history.php)

178

Приложение 2 Т а б л и ц а П2 Этапы разработки проекта (страты (слои) знаний, необходимые для изучения темы «Управления проектами» и разработки собственного проекта) [14] Этап 1 Изучение предметной области

Этап 2 Разработка проекта

Все рассуждения ведутся в Все рассуждения ведутся терминах реального объекта в терминах стандартов (РО) управления проектами Изучение РО (процессов, проблем), в нашем случае – ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–99. Процессы жизненного цикла программных средств Изучение проблемы и построение треугольника проекта (формулирование цели проекта, определение перечня ресурсов, сроков, команды исполнителей, требований к проекту, назначение менеджера проекта и др.). Определение требований к результатам проекта. Подготовка и заключение договора, определение условий выполнения договора, подписание контрактов и т. п. Осмысление отображения идеи проекта в сеть проекта. Необходимо помнить, что проекты могут быть построены для самых разных предметных областей, например, рекламных компаний, медиапроектов на телевидении, слияния банков, решения управленческих проблем и др. Задача аналитика – уметь разобраться в проблеме

Определение и разработка сети исполнения проекта на основе знаний по теории сетей и использованием стандартов управления проектом – PMBOK; ГОСТ Р ИСО/ МЭК 16326–2002; – ИСО 10006:1997 (тексты стандартов приложены в папке на диске W 6-605) Разработка сети проекта (определить конкретные работы, связи, сроки, ресурсы, исполнителей по каждой работе и т. п.). Определить вехи проекта Осмысление отображения сети проекта в представлении программного средства (например, граф проекта программной среды MS Project)

179

Этап 3 Инструментальная поддержка управления проектом Все рассуждения ведутся в терминах программной среды, например, MS Project Изучение интерфейса программной среды, работа со справочной системой среды Объекты программной среды MS Project – Проект, Задача, Ресурс, Связи Иерархический граф проекта Диаграмма Гантта, проект в виде сети, отчеты. Создание проекта, ввод и редактирование данных о проекте и элементах проекта, моделирование вариантов выполнения проекта, определение его сметы ввод контрольных точек (вех проекта), создание базового плана. Управление проектом, ввод данных о выполнении работ, анализ отчетов, принятие решений о внесении изменений в план проекта

Приложение 3 Т а б л и ц а П3 Процессы из руководства РМВоК, обеспечивающие работы процесса управления из ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 Процессы из руководства РМВоК

7.1. Работы процесса управления по ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207

Области Процессы из области 7.1.1. Подго- 7.1.2. Плани- 7.1.3. Вы- 7.1.4. Про- 7.1.5. Засведений сведений по управтовка и опрерование полнение верка вершение по управлению лению проектом деление обласи контроль и конпроектом ти управления троль

180

4. Управление 4.1. Разработка плана компоновкой проекта проекта 4.2. Выполнение плана проекта

Х*

Х

4.3. Общий контроль изменений 5. Управление 5.1. Подготовка областью 5.2. Планирование проекта области

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

5.3. Определение области

Х

Х

5.4. Проверка области

Х

5.5. Контроль изменений области

Х

Х Х

Х

Х

Х

П р о д о л ж е н и е т а б л . П3

181

Процессы из руководства РМВоК 6. Управление 6.1. Определение сроками работ проекта 6.2. Установление последовательности работ 6.3. Оценка продолжительности работ 6.4. Создание графика работ 6.5. Контроль выполнения графика 7. Управление 7.1. Планирование стоимостью ресурсов проекта 7.2. Составление сметы затрат 7.3. Выделение бюджетных ассигнований 7.4. Контроль стоимости 8. Управление 8.1. Планирование качеством качества проекта 8.2. Обеспечение качества 8.3. Контроль качества

7.1. Работы процесса управления по ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 Х Х Х Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

П р о д о л ж е н и е т а б л . П3

182

Процессы из руководства РМВоК 9. Управление 9.1. Организационное людскими ре- планирование сурсами про- 9.2. Формирование екта штатов 9.3. Организация коллектива 10. Управле10.1. Планирование ние обменом обмена в проекте 10.2. Распространение информации 10.3. Подготовка отчетных материалов 10.4. Административное завершение проекта 11. Управле11.1. Определение ние риском риска проекта 11.2. Количественная оценка риска 11.3. Разработка ответных действий на риск 11.4. Контроль ответных действий

7.1. Работы процесса управления по ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 Х Х Х

Х

Х

Х

Х

Х Х Х

Х

Х Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

О к о н ч а н и е т а б л . П3 Процессы из руководства РМВоК 12. Управление организацией проекта

7.1. Работы процесса управления по ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207

183

12.1. Планирование потребности в проекте

Х

Х

12.2. Планирование предложений по проекту

Х

Х

12.3. Рассмотрение заявок

Х

Х

12.4. Выбор проектанта

Х

Х

Х

Х

Х

12.5. Заключение договора 12.6. Реализация договора Х* – данный процесс применяют в данной работе.

Х

Х

Приложение 4

Управление рисками проекта* Причинами возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть «известные» – те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают исходя из прошлого опыта, что большинство рисков можно предвидеть. Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения, многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративные методы управления. Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев). Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур: 1) планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта; 2) идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик; 3) качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта; 4) количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект; 5) планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ; _______________ * Фрагменты главы из Guide to PMBOK 2000 (пер. с англ.).

184

6) мониторинг и контроль рисков – мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков. Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется по крайней мере один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

1. Планирование управления рисками Планирование управления рисками – процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

2. Идентификация рисков Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не проводится регулярно на протяжении всего периода реализации проекта. Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

185

Идентификация рисков – итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование нередко определяется уже в процессе идентификации рисков.

3. Качественная оценка рисков Качественная оценка рисков – процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков – это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенностей, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

186

4. Количественная оценка рисков Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять: вероятность достижения конечной цели проекта; степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться; риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект; фактические затраты, предполагаемые сроки окончания. Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Качественная и количественная оценки рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

5. Планирование реагирования на риски Планирование реагирования на риски – это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия от воздействия риска на проект положительными или отрицательными. Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

187

6. Мониторинг и контроль Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана, рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана, фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь. Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновений рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие всех менеджеров проекта. Цель мониторинга и контроля выяснить: была ли система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом; достаточно ли эффективно реагирование или необходимы изменения; изменились ли риски по сравнению с предыдущим значением; усилилось ли влияние рисков; приняты ли необходимые меры; оказалось ли запланированным или явилось случайным результатом деятельности воздействие рисков. Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Менеджеры проекта и группа риска должны постоянно взаимодействовать, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно. Публикации: http://www.sovnet.ru/pages/public/pm_risk.htm www.projectmanagement.ru 188

Приложение 5

Перечень национальных стандартов по управлению рисками ГОСТ Р 51897–2002. Менеджмент риска. Термины и определения. ГОСТ Р 51901.1–2002. Менеджмент риска. Анализ риска технологических систем. ГОСТ Р 51901.11–2005. Менеджмент риска. Исследование опасности и работоспособности. Прикладное руководство. ГОСТ Р 51901.16–2005. Менеджмент риска. Повышение надежности. Статистические критерии и методы оценки. ГОСТ Р 51901.15–2005. Менеджмент риска. Применение марковских методов. ГОСТ Р 51901.6–2005. Менеджмент риска. Программа повышения надежности. ГОСТ Р 51901.4–2005. Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании. ГОСТ Р 51901.5–2005. Менеджмент риска. Руководство по применению методов анализа надежности. ГОСТ Р 51901.14–2005. Менеджмент риска. Метод структурной схемы надежности. ГОСТ Р 51814.6–2005. Системы менеджмента качества в автомобилестроении. Менеджмент качества при планировании, разработке и подготовке производства автомобильных компонентов. ГОСТ Р 51901.13–2005. Менеджмент риска. Анализ дерева неисправностей ГОСТ Р 51901.2–2005. Менеджмент риска. Системы менеджмента надежности Приложение 6

Информационные ресурсы Интернет, посвященные управлению проектами Англоязычные ресурсы WWW.pmi.org – сайт Международного института управления проектами (Project Management Institut – PMI). Это ведущая некоммерческая общественная организация в области управления проектами. PMI разрабатывает стандарты, готовит программы по обучению специалистов, осуществляет аттестацию специалистов управления проектами.

189

www.pmprofq.ru www.projectworld.com www.projectconnections.com www.pmforum.org – сайт Международного форума по управлению проектами. www.projectтуе.co.uk www.ipma.ch – сайт International Project Management Association. Русскоязычные ресурсы www.cittorum.ru – сайт Московского университета (МГУ). www.pmi.ru – сайт Московского отделения PMI. www.sovnet.ru – сайт СОВНЕТ – национальной Российской организации в составе Международной ассоциации УП-IPMA (Цюрих, Швейцария). www.pmprofy.ru – сайт профессионального управления проектами www.aproject.ru – сайт компании A-Project Technologies. www.pmsoft.ru – сайт компании ПМСОФТ. www.spiderproject.ru – сайт компании «Снайдер». http://www.fostas.ru/ – сайт Российской организации содействия распространению Международных стандартов по управлению проектами.

190

5. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ

ТЕХНОЛОГИЙ

5.1. ПРОБЛЕМЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Эффект и эффективность. Проблемы определения эффективности ИТ. Эволюция влияния ИТ на бизнес. Новое содержание понятия эффективность. На сегодня общепризнано, что использование современных информационных технологий имеет важнейшее значение для принятия стратегических и оперативных решений на предприятии. Главный эффект не всегда экономически очевиден и оправдан, но он всегда связан с повышением качества управления и качества основных производственных процессов. Главное при использовании ИТ в управлении – это управление организацией в реальном времени. Понятие эффективности дано в соответствии с ГОСТ ИСО 9000– 2000 [1]. Эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. В экономике различают понятия эффект (абсолютная величина соотношения) и эффективность (относительная величина соотношения). Экономический эффект (economic effect, economic results) – это разница между результатами экономической деятельности (например, продуктом в стоимостном выражении) и затратами, произведенными для получения и использования этих результатов [2]. Проблемы определения эффективности ИТ (под ИТ мы понимаем весь комплекс взаимоувязанных средств, используемых для информационной поддержки управления) обусловлены следующими объективными и субъективными факторами: 191

местом ИТ в бизнесе (сами ИТ не создают стоимости; они лишь вспомогательное орудие при ее создании, что обусловливает трудность выделения затрат на ИТ и сложность определения того, как использование ИТ отражается на эффективности бизнеспроцессов); сложностью расчета эффективности (современные ИТ содержат значительные нематериальные активы; ИТ сложны и многообразны (размах от просто выделенных каналов связи до сложнейших ERP- и CALS-систем); модой на ИТ. При создании имиджа компании порой не считаются с затратами на ИТ; внутренними противоречиями при организации прибыльного бизнеса (затраты на ИТ всегда влияют на увеличение себестоимости, а для увеличения прибыли компании необходимо ее снижать). В таких условиях главным остается вопрос: как выбрать логичную, работающую на всех уровнях управления и прозрачную для всех подразделений методологию оценки эффективности ИТ? Подходы в определении эффективности ИТ претерпели за последние годы значительные изменения. От ТСО (метода полного владения, реализующего на ранних этапах ИТ-проектов стремление наиболее полно подсчитать затраты на ИТ в 90-х годах XX века) до современной идеи – не считать затраты, а принять их как данность (примерно 10 % от оборота выделялось на информационную поддержку в 2004 году; так как затраты на ИТ и затраты на подсчет затрат на ИТ порой сравнимы между собой). От практики количественной оценки экономической эффективности АСУП в 1980-е годы [3] до новой философии к управлению ИТ как активами компании [4–11]. Эволюцию влияния ИТ на бизнес можно проследить по табл. 5.1 (по материалам сайта www.it.ru). Отношение топ-менеджеров и ИТ-менеджеров (по результатам исследований международной консалтинговой фирмы) к определению эффективности ИТ выглядит примерно так: 34 % считают, что инвестиции в ИТ вообще не могут быть объективно измерены; и тем не менее 93 % пытаются измерить вложения в ИТ. Однако опыт внедрения современных ERP-систем систематизируется консалтинговыми компаниями (данные в табл. 5.2 и 5.3) 192

Т а б л и ц а 5.1 Эволюция влияния ИТ на бизнес-структуру Технологии, использование

Низкое

1960-е годы 1980-е годы

Высокое

Влияние ИТ на бизнес-структуру

Начало периода

Mainframe/Midrange, обработка Client/Server, обработка

1990-е годы

Internet/Network, обработка

2000-е годы

Всеобъемлющий информационный доступ

Основное предназначение ИТ Эра I Автоматизация, контроль затрат и эффективности Эра II Продуктивность и усиление конечного пользователя Эра III Образование стоимости и эффективность бизнеса Эра IV Рождение новых бизнесмоделей Т а б л и ц а 5.2

Сравнение автоматизированных систем в зависимости от уровня их интегрированности Критерии для сравнения Внедрение

Локальные системы (нет интеграции) Простое, коробочный вариант

ФункциоУчетные нальная пол- системы (по нота направлениям) Соотношение затрат лицензия/внедрение /оборудование Ориентировочная стоимость, тыс. долларов

Уровень интегрированности системы низкий Поэтапное или коробочный вариант Более 4 мес. Комплексный учет и управление финансами

средний Только поэтапное Более 6–9 мес.

высокий Поэтапное, сложное Более 9–12 мес.

Комплексное управление: учет, управление, производство

1/0,5/2

1/1/1

1/2/1

1/1–5/1

5–50

50–300

200–500

1500

193

Т а б л и ц а 5.3 Эффективность внедрения современной ERP-системы В среднем по отраслям промышленности, %

Показатель Уменьшение страховых запасов (уровня неснижаемых остатков на складах) Уменьшение складских площадей Увеличение оборачиваемости товаров и материалов Увеличение поставки точно в срок Снижение производственного брака Снижение задержек с отгрузкой готовой продукции Улучшение послепродажного обслуживания Более точный учет затрат Снижение транспортно-заготовительных расходов Уменьшение сроков закрытия учетного периода Увеличение оборачиваемости средств в расчетах Уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат Устранение рутинной подготовки и сопровождения документов Сокращение незавершенного производства Сокращение производственного цикла Сокращение цикла разработки новых продуктов Сокращение времени составления бюджета

– 40 – 25 + 65 + 80 – 35 – 45 + 60 +30 – 60 – 500 (в 5 раз) +30 – 30 + 90 – 50 – 50 – 60 – 70

Само понятие эффективности приобретает сегодня новое наполнение, в отличие от традиционного, количественно-арифметического, разработанного экономистами. Кроме того, осознано, что говорить о некоторой обобщенной эффективности бессмысленно. Поднимая проблему эффективности и результативности (ЭиР), нужно ответить по крайней мере на три главных вопроса: для кого и относительно какой стратегии измеряется ЭиР; на каком интервале времени измеряется ЭиР; какими темпами изменяется ЭиР. Что считать результатом и эффектом, зависит прежде всего от стратегии компании, и в принципе любые показатели могут быть ис194

пользованы для измерения эффективности управления. Но у разных специалистов по управлению и у инвесторов свое видение стратегии, своего места и значения в реализации главной стратегии. Главная проблема здесь в выборе измерителей, понятных всем, и в согласовании интересов заинтересованных сторон (нахождении компромиссного решения) [8–11]. Необходимо отметить, что существующие расчетные методики определения эффективности инвестиций отличаются от методик измерения эффективности управления в ретроспективе лишь тем, что расчетные методики используют прогнозные значения целевых параметров. Ценность такого использования снижается в зависимости от фактора неопределенности и высоких рисков (финансовых, технологических, морального устаревания и др.), что особо значимо по отношению к ИТ-проектам. При оценке инвестиций в информационные технологии в полной мере можно применить опыт оценки инвестиций в системы менеджмента качества (СМК). Тем более, что, по мнению специалистов в области ИТ и СМК, совместная параллельная разработка и внедрение СМК и интегрированной информационной системы дает мощный синергетический эффект сокращения затрат за счет совместного использования высококвалифицированных специалистов и достаточно сложных и дорогих инструментальных систем (например, ARIS). Современный подход к управлению затратами на ИТ в том, что ИТ в организации рассматриваются как центр инвестиций. Что это дает? Конкуренция с другими инвестиционными проектами в рамках стратегии организации заставляет ИТ-специалистов говорить на языке экономистов и понимать задачи основного бизнеса. Планирование ИТ-деятельности происходит совместно с поставщиками ИТ-услуг. Как же измерить эффективность ИТ? Общая схема решения проблемы такова: 1) поставить задачу; 2) оценить дисконтированный эффект от ее решения; 3) найти ИТ-решение; 4) оценить все дисконтированные затраты на ИТ-решение; 5) сравнить эффект с затратами.

195

5.2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИТ КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИТ Классификация методов оценки эффективности. Суть и содержание ТСО. Достоинства и недостатки основных методов В зависимости от вида деятельности цели применения ИТ могут формулироваться по-разному. Но при этом они должны способствовать достижению стратегических, качественных или количественных преимуществ. Стратегические преимущества можно оценивать на основе объема внедренных инноваций, повышения уровня качества, лидирующих позиций на рынке и достигнутых конкурентных преимуществ. Качественные преимущества могут состоять в улучшении управляемости бизнеса, сохранении лояльности клиентов, обеспечении сплоченности коллектива и правильной мотивации персонала, в повышении комфортности условий работы. Ключевые количественные характеристики – сократившиеся издержки, оптимизация активов, повышение производительности труда, уплотнение производственного цикла, снижение рисков на уровне всех бизнес-процессов. В зарубежной практике, имеющей значительно более богатый опыт использования ИТ, сложилось множество подходов, методологий, методик для оценки эффективности ИТ, которые пытаются систематизировать (классифицировать) по различным основаниям. Например, первая классификация методов эффективности ИТ по основанию выделения затратных и инвестиционных методов выглядит таким образом: классические методы оценки инвестиций проектов (NPV, IRR, Payback, EVA, здесь: NPV – net present value (чистый приведенный доход); IRR – internal rate of return (внутренняя норма доходности); Payback – срок окупаемости; EVA – economic value added (экономически добавленная стоимость)); затратные методы (TCA, TCO, RCO, здесь: TCA – Total Cost of application of Ownership (совокупная стоимость владения приложениями); TCO – total cost of ownership (полная стоимость владения); RCO – real cost of ownership (истинная стоимость владения)); 196

комплексные методы (BSC, Stake holder, KPI, здесь: BSC– Balanced Scorecard (метод сбалансированных оценочных ведомостей (ССП); Stake holder – ставка обладателя; KPI – key performance indicator (система измерителей эффективности бизнеса)). Вторая классификация методов по основанию выделения традиционных и новых (вероятностных и качественных) подходов выглядит так: традиционные (финансовые) методы (EVA, TCO, TEI, TVO, REJ, здесь: TEI – total economic impact (совокупный экономический эффект); TVO – total value of opportunity (совокупная стоимость возможности); REJ – rapid economic justification (быстрое экономическое обоснование)); качественные (эвристические) методы (BSC, IE, PM, здесь: IE – information economics (информационная экономика); PM – portfolio management (управление портфелем активов)); вероятностные методы (ROV, AIE, здесь: ROV – Real Options Valuation (справедливая цена опционов); AIE – Applied Information Economics (прикладная информационная экономика)). Полезно привести сведения о создателях и сроках создания некоторых методик оценки эффективности (см. прил. 1 к разделу 5). Конечная цель каждой из методик – установить прямую (видимую) связь между инвестициями в ИТ и результатами работы компании. Дело в том, что между инвестициями в ИТ и конечными результатами деятельности существуют связи далеко не первого порядка, как подчеркивает Д. Нортон, один из создателей методики сбалансированных оценочных показателей. Например, более совершенная технология улучшает промежуточные операции, такие как обслуживание потребителей, что в свою очередь повышает уровень доверия потребителей к компании, а это влияет на объем продаж, что отражается на конечных финансовых результатах. Методики оценки эффективности ИТ дают возможность обнаружить влияние ИТ с тем, чтобы описать его, измерить и отследить воздействие на конечные результаты. Краткая характеристика методов оценки эффективности ИТ (по второй классификации) дана в прил. 2 и 3 к разделу 5. Здесь приводятся лишь определения, особенности методов и условия их использования, а конкретное содержание и алгоритмы методов можно найти в специальных изданиях. Содержание наиболее распространенных методов (в основном относящихся к первой классификации) приведено в прил. 4 к разделу 5.

197

Очень широко используемая концепция Total Cost of Ownership (TCO), или совокупной стоимости владения (ССВ), была выдвинута в конце 1980-х годов. ТСО – это количественный показатель применения информационных технологий и систем на предприятии, который позволяет: 1) оценивать совокупные затраты на информационные технологии; 2) анализировать эти затраты; 3) управлять бюджетом информационных технологий для достижения наилучшей отдачи от их использования. ТСО – это ключевой показатель: • обоснования затрат на существующие технологии или будущие проекты; • эффективности проектов; • повышения эффективности управления затратами; • оптимизации затрат. Рассмотрим две наиболее известные модели ТСО. Модель ТСО, разработанная Microsoft и Interpose Общие ИT-затраты разбивают на две категории: прямые (бюджетные) и косвенные. Прямые затраты (Direct IT expenses) – те, которые обычно учитывают при бюджетном планировании. К ним относят затраты: 1) на аппаратно-программное обеспечение (Hardware and software) (покупка или аренда, новая установка или обновление, и т. д.); 2) на управление (Systems management) (сетевое и системное администрирование, субподрядные работы по реагирующему и упреждающему управлению); 3) на техническую поддержку (Support) (обучение, договоры на поддержку и сопровождение, материально-техническое снабжение, командировки, а также накладные расходы); 4) на разработку (Development) (планы модернизации и развития информационной системы, разработка приложений и документации, тестирование, адаптация к требованиям заказчика); 5) на коммуникации (Communication fees) (услуги связи и передачи данных, каналы связи и их обслуживание). Косвенные затраты (Indirect IT expenses) – те, которые не поддаются планированию и часто даже не учитываются. К косвенным можно отнести затраты: 1) пользовательские (End-user IS costs) (незапланированные косвенные расходы, связанные с действием «человеческого фактора», т. е.

198

ошибки и трудности в работе с информационной системой, приводящие к непроизводительным затратам времени и ресурсов пользователей); 2) на простои (Downtime) (потеря производительности из-за выхода из строя оборудования или профилактические плановые остановки работы). По оценкам Microsoft и Interpose, величина ТСО в расчете на один компьютер под управлением Windows NT составляет 6515 долларов ежегодно. Модель ТСО, предложенная Gartner Group В этой модели учитывают следующие ИT-затраты: фиксированные (капитальные вложения) и текущие. Их выделяют в соответствии с жизненным циклом информационной системы: капитальные вложения осуществляются на этапе создания информационной системы, текущие затраты – на этапе ее функционирования. К фиксированным относят затраты: 1) на разработку и внедрение проекта; 2) на привлечение внешних консультантов; 3) на первоначальные закупки основного программного обеспечения; 4) на первоначальные закупки дополнительного программного обеспечения; 5) на первоначальные закупки аппаратного обеспечения. Фиксированными эти затраты называются потому, что производятся, как правило, один раз, на начальных этапах создания ИС. При этом выбор той или иной стратегии, аппаратной и программной платформ весьма существенно влияет на последующие текущие затраты. К текущим относят затраты: 6) на обновление и модернизацию системы; 7) на управление системой в целом (расходы, связанные с управлением и администрированием компонентов информационной системы): обучение административного персонала и конечных пользователей; заработную плату; привлечение внешних консультантов; аутсорсинг; учебные курсы и сертификацию; техническое и организационное администрирование и сервис; 8) на активность пользователей: прямую помощь и дополнительные настройки; формальное обучение; разработку приложений; 199

работу с данными; неформальное обучение; futz-фактор (некомпетентные действия пользователя, праздное времяпрепровождение и использование компьютера в личных целях). На практике при расчете ТСО можно распределять затраты согласно классическим моделям или классифицировать их по собственной методике, разработанной соответственно специфике конкретной информационной системы. Для расчета ТСО существует специальное программное обеспечение (ТСО Analyst, ТСО Manager, ТСО Snapshot Tool и др.), но оно довольно дорогостоящее. Поэтому более приемлемо решение, когда ИTменеджер совместно с финансовым работником самостоятельно подсчитают большинство затрат с помощью электронных таблиц. Таким образом, методики ТСО направлены на получение адекватной и структурированной оценки затрат, связанных с использованием и внедрением информационных технологий. ТСО позволяет руководителю спланировать и снизить ИT-затраты, решить, какие организационные и технологические инструменты целесообразно применять для оптимизации ИT-затрат. Примеры расчета ТСО на основе модели Gartner Group приведены в методических указаниях [13].

5.3. СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ МЕТОДИК ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИТ Оценка возврата инвестиций ROI. Отдачи активов. «Цена» акционера. Оценка единовременных затрат. Выбор способа оценки эффективности ИТ. Для оценки экономической эффективности инвестиций в ИT часто применяют следующие модели: (http://www.pcweek.ru/themes/ detail.php? ID = 68331) [14]: оценка возврата инвестиций (Return on Investment – ROI); оценка совокупной стоимости владения информационными системами (Total Cost of Ownership – ТСО) (его описание дано в прил. 3 к разделу 5); стандартные методы оценки экономической эффективности инвестиций (отдача инвестиций); 200

отдача активов; «цена» акционера; оценка единовременных затрат на внедрение и закупку программно-аппаратных комплексов. Краткое содержание наиболее распространенных методов приведено в прил. 4 к разделу 5. Каким способом следует оценивать экономическую эффективность инвестиций в ИТ? Выбор способа можно производить через определение уровня организационной зрелости корпорации. Для оценки уровня организационной зрелости используют классификацию, предложенную американским институтом SEI (Software Engineering Institute) и Университетом Карнеги–Меллона, которая определяет уровень развития компании в зависимости от степени использования целевого управления (см. прил. 5 к разделу 5). Соотношение уровней зрелости организации и способов оценки эффективности ИТ дано в табл. 5.4. Т а б л и ц а 5.4 Уровни зрелости компании и методы оценки эффективности ИТ Способы оценки эффективности

Уровень зрелости компании

Оценка совокупной владения (ТСО)

стоимости

Уровень 3 – определенный (стандарты) Уровень 4 – управляемый (измеряемый) Уровень 5 – оптимизируемый

Оценка возврата инвестиций в инфраструктуру организации (ROI)

Уровень 3 – определенный (стандарты) Уровень 4 – управляемый (измеряемый) Уровень 5 – оптимизируемый

Стандартные методы оценки экономической эффективности инвестиций (отдача инвестиций)

Уровень 5 – оптимизируемый

Отдача активов

Уровень 5 – оптимизируемый

«Цена» акционера

Уровень 5 – оптимизируемый

Оценка единовременных затрат на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов

Уровень 1 – начальный (анархия) Уровень 2 – повторяемый (фольклор)

201

5.4. АНАЛИЗ РИСКА ПРИ ОЦЕНКЕ ПРОЕКТОВ ИТ Классификация методов анализа влияния инфляции и фактора времени на эффективность инвестиций Инвестиционное решение называется рискованным или неопределенным, если оно имеет несколько возможных исходов. При оценке эффективности инвестиционных проектов рассматриваются такие ситуации, когда все возможные последствия любого рискованного решения известны либо их можно предвидеть и, как следствие, рассчитать возможный результат от любого изменения ситуации. Для экономического анализа риска инвестиционных расходов в условиях неопределенности в экономической литературе рекомендуется использовать анализ безубыточности и динамичности, методы определения требуемой нормы прибыли, метод определения вероятностей исходов и ряд др. Инвестиционный проект можно считать устойчивым, если при всех вариантах его реализации он эффективен и финансово реализуем, а устранение возможных негативных отклонений встроено в организационно-экономический механизм его реализации. Неудачи информационных проектов очень болезненны. Несмотря на то что часто проекты начинаются с полной уверенности в их реализации, имеют хорошо разработанные бизнес-планы и достаточные бюджеты, их завершение откладывается на неопределенный срок, а затраты многократно превышают расчетные. Доля неудачных проектов очень велика. Одна из важных причин неудач – при разработке проектов не рассматриваются риски. В последнее время осознана необходимость управлять риском. Основные задачи управления рисками: их определение и систематизация; расчеты вероятности возникновения и ущерба от него; документирование возможных решений и профилактики; оценка допустимых затрат на профилактику и резервов проектов. В стандарты по управлению проектами включены разделы по управлению рисками. Список национальных стандартов по управлению рисками дан в прил. 5 к разделу 4. Конкретные примеры, связанные с определением рисков рассмотрены в работе [12]. Полезные адреса Интернет-ресурсов по оценке эффективности инвестиций в ИТ приведены в прил. 6 к разделу 5. Перечень норматив202

ных актов РФ по оценке инвестиций дан в прил.7 к разделу 5. Издания НГТУ по оценке эффективности инвестиций указаны в прил. 8 к разделу 5.

5.5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ПРОГРАММ Ценность по Ольсену. Оценка Кифера. Динамические показатели оценок Для оценки эффективности ИТ используют также подходы, применяемые в экономике знаний для экономической оценки научнотехнических программ. С помощью этих подходов определяют количественную оценку научно-технической программы или ИТпроекта в виде коэффициента (или процентов) достижения желаемых целей [8]. Один из подходов к экономической оценке научно-технических программ (НТП) основан на вероятностной оценке будущих результатов. Ценность НТП по Ольсену (R) выявляется при сравнении ожидаемых будущих продаж с ожидаемыми расходами на исследования: R = ( I P) / (C – I ) = a S ,

где I – показатель будущих результатов в денежных единицах; C – ожидаемые расходы на исследования; a – рентабельность продаж (относительно прибыли и оборота); S – ожидаемая сумма продаж; P – вероятность успеха, ее определяют как

P=

P1Ч P 2 Ч P3 Ч (i Ч E – C ) .

K

Здесь P1 – риск достижения положительных результатов, связанных с научно-технической реализацией проекта (все риски измеряются в относительных единицах, Р1 = 0…1); P 2 – риск, связанный с технологией реализации разработки; P 3 – риск, обусловленный рынком (востребованность результатов реализации); Е – ожидаемая сумма прибыли, дисконтированная по i (i – коэффициент дисконтирования, i = 0…1); С – 203

капитальные затраты, необходимые для коммерциализации распространения результатов разработок; K – общие затраты на программу. Оценка Кифера – одна их модификаций показателей ценности НТП, записывается как

E=

Ri Ч Rc Ч G , K

где Ri – вероятность получения технологического (или технического) результата; Rc – вероятность получения коммерческого результата; G – ожидаемый общий доход; K – общие затраты на программу. Динамический показатель оценки ценности строится с учетом предполагаемого срока существования (применимости) результатов разработки:

Ï 1=

R1 R2 V e C

T

,

где R1 – вероятность достижения научного успеха; R2 – вероятность достижения коммерческого успеха; V – расчетный объем продаж (единиц продукции); e – прибыль на единицу продукции; T – предполагаемая длительность существования продукции (число лет); C – расчетная стоимость темы. Динамический показатель прибыльности предусматривает детализацию состава учитываемых составляющих по затратам за счет выделения издержек, связанных с освоением производства и продвижения товара на рынок:

П2 =

R1Ч R 2 Ч V Ч Ц Ч T , C1+ C 2 + C 3

где R1 – вероятность достижения научного успеха; R2 – вероятность достижения коммерческого успеха; V – годовой объем продаж, (единиц продукции); Ц – цена единицы продукции; T – период устойчивого сбыта, число лет; C1 – стоимость исследования разработки; C2 – издержки производственно-технического обеспечения; C3 – издержки продвижения товара на рынок.

204

5.6. СИСТЕМЫ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ ПРОЕКТОВ «Тройка», «Альт-Инвест-Прим», «Альт-Инвест», Project Expert, COMFAR-EXPERT Для расчетов по оценке экономической эффективности инвестиций разработаны десятки программных систем. Назовем наиболее известные из них. «Тройка», в которой учтены рекомендации Минпромнауки России для оценки инновационных проектов. «Альт-Инвест-Прим», «Альт-Инвест» (разработчик ИКФ АЛЬТ www.alt.rcom.ru, среда реализации – Excel) – для предварительной оценки коммерческой состоятельности проектов.

Project Expert (разработчик – российская компания www.proinvest.com) – система комплексной оценки проектов на основе методики оценки инвестиционных проектов ООН по промышленному развитию UNIDO и отечественных Методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденных рядом министерств в 2000 году).

COMFAR-Еxpert (Computer Model for Feasibility Analysis and Reporting) – разработан в ООН по промышленному развитию – www.unido.org

Контрольные вопросы и задания к разделу 5

ИТ?

Понятие эффекта, экономический эффект. Понятие эффективности, экономическая эффективность. Проблемы при определении эффективности ИТ. Подходы в определении эффективности ИТ. Эволюция влияния ИТ на инфраструктуру организации. Эффективность внедрения современной ERP-cистемы. Современное толкование эффективности. Как оценивают стратегические преимущества целей внедрения ИТ? Как оценивают качественные преимущества целей внедрения ИТ? Как оценивают количественные характеристики целей внедрения

Классификация методов эффективности ИТ по основанию выделения затратных и инвестиционных методов.

205

Классификация методов эффективности ИТ по основанию выделения традиционных и новых подходов. Конечная цель каждого из методов оценки эффективности ИТ. Основные методы оценки эффективности ИТ. Суть концепции ТСО. Структура затрат по модели ТСО, предложенной Microsoft. Состав прямых затрат (Direct IT expenses). Состав косвенных затрат (Indirect IT expenses). Структура затрат по модели ТСО, предложенной Gartner Group. Состав фиксированных затрат. Состав текущих затрат. Суть и содержание метода оценки возврата инвестиций в инфраструктуру организации (ROI). Суть и содержание метода «Отдача активов». Суть и содержание метода «Цена» акционера». Оценка единовременных затрат на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов. Проблема анализа риска при оценке проектов ИТ. Изучите содержание прил. 4 к разделу 4 – управление рисками проектов. Понятие риска проекта. Качественная и количественная оценка риска. Подходы, применяемые в экономике знаний для экономической оценки научно-технических программ. Ценность НТП по Ольсену, формула, содержание оценки. Оценка Кифера, формула, содержание оценки. Динамический показатель оценки ценности, формула, содержание оценки. Динамический показатель прибыльности, формула, содержание оценки. Системы экспресс-оценки проектов (программные средства).

Библиографический список к разделу 5 1. ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь. Словарь современной экономической науки. – М.: Дело, 2003.–520 с.

206

3. Справочник проектировщика систем автоматизированного управления производством / Под ред. Г.Л. Смилянского. – М.: Машиностроение, 1976. – 590 с.

4. Годин В.В., Корнеев И.К. Управление информационными ресурсами // Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 17. – М.: ИНФРА–М, 1999. – 432 с.

5. Костров А.В. Основы информационного менеджмента : учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 335 с.

6. Мартынович А. ТСО, или Как управлять IT-затратами // IT Менеджер. – 24 апреля 2002. – № 1. – Режим доступа: http://itc.ua/article. phtml7H> 9718& IDw=60&pid=22.

7. Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 608 с.

8. Глухов В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. Экономика знаний: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2003. – 528 с.

9. Мезенцев Ю.А., Преображенская Т.В. Функционально-стоимостный анализ. Инструменты и модели: учеб. пособие. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2003. – 121.

10. Информационные системы: учеб. пособие / Под ред. В.Н.Волковой и Б.И Кузина. – СПб: Изд-во СПБГПУ, 2004.–224 с.

11. Преображенская Т.В. Оценка эффективности инвестиций в информационные технологии // Управление организацией: Диагностика, Стратегия, Эффективность. Тр. ХIII Междунар. научнопрактической конф. (7–8 апреля 2005 г.). – СПб.: Изд-во Политехн. унта, 2005. – С. 515–516.

12. Риск-анализ инвестиционного проекта: учебник для вузов / Под ред. М.В. Грачевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 351 с.

13. Информационный менеджмент: рабочая программа и метод. указ. для выполнения контрольной работы / сост. Т.В. Преображенская. – Новосибирск, Изд-во НГТУ, 2007. – 20 с.

14. Цыгалов Ю., Ипатов Ю. Экономическая эффективность инвестиций в ИТ: оптимальный метод оценки. http://www.pcweek.ru/themes/ detail.php?ID=68331 207

ПРИЛОЖЕНИЯ К РАЗДЕЛУ 5 Приложение 1 Сведения о создателях методик Название

Период создания

Автор

TCO

1986–1987

Gartner Group

BSC

1992

Robert Kaplan, David P. Norton

EVA

Начало 1990-х

Sterk Stewart

ROI

Начало 1980-х

Gartner Group

EVS

Конец 1990-х

Meta Group

CI

1990-е

Andersen Consalting

PM

1990-е

Rubin Systems

AIE

1990-е

Habbard Ross

KPI

Конец 1990-х – начало 2000-х (в основе 1928–1930)

Элтон Мэйо, Хоторнские эксперименты, США

208

Т а б л и ц а П1 Примечание

Имеет смысл использовать в сочетании с BSC

Объединяет EVA, IRR, ROI

Приложение 2 Т а б л и ц а П2 Характеристика традиционных методов оценки эффективности ИТ Обозначение метода

Название и краткая характеристика

Достоинства

Недостатки

EVA

Economic value added (экономическая добавленная стоимость) Cуть его в разнице между чистой прибылью и стоимостью собственного, затраченного на ее получение, капитала компании

На предприятии может быть построен единый (по разным подразделениям) показатель

Показатель слишком обобщенный, недетализированный

TCO

Total cost of ownership (метод полного владения) В основу модели TCO положены две категории затрат – прямые (бюджетные) и косвенные. Причем выделяют две группы косвенных затрат: первую связывают с некачественным ИТпроектом, вторую – с организационными потерями при внедрении и эксплуатации ИТ-проектов

1. Беспристрастный анализ новых продуктов и обновлений путем подсчета текущих стоимостных параметров 2. Удачная схема для контроля и учета затрат, для подсчета эффективности отдельных функций Для ИТ-компаний рост продаж значительно зависит от снижения затрат на полное владение Объем продаж ↑ = = f (ТСО ↓)

Не учитываются риски, метод не увязан со стратегией предприятия Для преодоления указанных недостатков ТСО разработан новый метод – TVO – совокупная стоимость возможности

TEI

Total economic impact (совокупный экономический эффект) При оценке затрат директор ИТслужбы оперирует тремя основными параметрами: стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из этих параметров определяется свой уровень риска

Метод можно исполь- Метод очень зовать для анализа объемный двух различных сценариев (проектов), например, для разработки собственной системы или покупки готовой

209

О к о н ч а н и е т а б л. П2 Обозначение метода

Название и краткая характеристика

Достоинства

Недостатки

Причем анализ стоимости определяется по методу ТСО, оценка преимуществ определяется с точки зрения стратегических вложений, гибкость – с помощью расчетов фьючерсов и опционов REJ

IRapid economic justification (бы- Метод логичен и строе экономическое обоснова- нравится аналитикам ние) Суть его – в установлении соответствия расходов на ИТ и приоритетов бизнеса. В чем-то он очень похож на TEI, придумали его в фирме Microsoft. Пятиступенчатый процесс REJ требует: разработки бизнес-плана, отражающего мнения всех заинтересованных сторон и учитывающего основные факторы успеха совместной проработки влияния технологий на факторы успеха анализа критериев стоимос ти – эффективности определения потенциальных рисков с указанием вероятности возникновения и воздействия каждого из них вычисления стандартных финансовых показателей

210

Метод может быть использован лишь для управления отдельными проектами. Он не применим для управления портфелем проектов. Недостатком можно считать и то, что это весьма продолжительная процедура

Приложение 3

Характеристика методов определения эффективности ИТ Традиционные методы. В эту группу включают расчетные методы, использующие данные бухгалтерской и финансовой отчетности. Мы дадим краткую характеристику наиболее типичных представителей, их достоинства.

EVA – economic value added (экономическая добавленная стоимость). Ее суть: разница между чистой прибылью и стоимостью собственного, затраченного на ее получение, капитала компании. Стоимость капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные подразделения, которые финансируются за счет прибыльных. Подход, который называют EVA-управление, предлагает корпорациям ИТ как центр прибыли, а не как центр затрат, и требует, чтобы специалисты по ИТ продавали свои услуги внутри компании и четко определяли, каким образом они увеличивают доходы акционеров. Бизнес-подразделения в свою очередь должны оплачивать работу ИТ-специалистов по расценкам, примерно эквивалентным расценкам на внешнем рынке, что позволит компании отслеживать как доходы, так и расходы на ИТ. Достоинства EVA: на предприятии может быть построен единый (по разным подразделениям) показатель. Недостатки EVA: показатель слишком обобщенный, недетализированный.

TCO – Total Cost of Ownership (метод полного владения) – самый широко используемый метод оценки эффективности ИТ-компании Gartnet Group (1986–1987). Его суть в глубоком учете явных и скрытых затрат на ИТ (приобретение, администрирование, установка, перемещение, модернизация, техническая поддержка и сопровождение, вынужденные простои и т. д.). Этот метод используется директорами информационной службы для контроля и учета затрат на ИТ, для организации внутренней системы учета ИТ-подразделения, управления ИТ-затратами и организации их наилучшей отдачи. Выявлено, что в области ИТ до 50 % (от общего размера затрат) скрытых (неучтенных) затрат. Общая стоимость владения ИТ является одним из важнейших критериев при рассмотрении будущих проектов, так как определяет их 211

экономическую обоснованность. В основу модели TCO положены две категории затрат – прямые (бюджетные) и косвенные. Причем выделяют две группы косвенных затрат: первую связывают с некачественным ИТ-проектом, вторую – с организационными потерями при внедрении и эксплуатации ИТ-проектов. Формула расчета ТСО: ТСО = Пр + КР1 + КР2, где Пр – прямые расходы, КР1 – косвенные расходы первой группы, КР2 – косвенные расходы второй группы. При этом Пр = Пр1+ Пр2+ +Пр3+ Пр4+ Пр5+ Пр6+ Пр7+ Пр8, где Пр1 – капитальные затраты, Пр2 – расходы на управление ИТ, Пр3 – расходы на техническую поддержку аппаратного и программного обеспечения, Пр4 – расходы на разработку программного обеспечения внутреннми силами, Пр5 – расхды на аутсорсинг, Пр6 – командировочные расходы, Пр7 – расходы на услуги связи, Пр8 – прочие группы расходов. По каждой из указанных групп расходов определяют ее составляющие, которые имеют свои особенности. Например, в Пр1 необходимо включить: расходы на приобретение оборудования и его замену, амортизацию, затраты на сетевое оборудование (кабели, концентраторы, карты и т. п., которые, как правило, не амортизируются), расходы на приобретение периферийных устройств, расходы на приобретение дополнительной оперативной памяти, ее амортизацию, расходы на замену оборудования, прочие расходы по оборудованию. Наиболее трудоемкую для расчетов группу составляют затраты на управление. Сюда входят, в том числе, расходы на проектирование, управление проектами, администрирование сетей, преодоление чрезвычайных ситуаций, настройка систем и подсистем, управление контрактами на закупку и управление поставками. Специалисты по ИТ могут реализовать его, например, в среде BPWin средствами АВС-анализа при достаточно детализированном описании процессов оказания ИТ-услуги. Достоинства TVO: 1) беспристрастный анализ новых продуктов и обновлений путем подсчета текущих стоимостных параметров; 2) удачная схема для контроля и учета затрат, для подсчета эффективности отдельных функций. Для ИТ-компаний рост продаж значительно зависит от снижения затрат. Объем продаж ↑ = f (ТСО ↓). Недостатки TVO: не учитывает риски, не увязан со стратегией предприятия. Для преодоления указанных недостатков ТСО разработан новый метод – TVO (совокупная стоимость возможности).

212

TEI – total economic impact (совокупный экономический эффект). Он предназначен для поддержки принятия управленческих решений, уменьшения рисков, обеспечения гибкости, т. е. учитывает ожидаемые и потенциальные преимущества, остающиеся за рамками традиционного анализа затрат. При оценке затрат директор ИТ-службы оперирует тремя основными параметрами: стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из параметров определяется свой уровень риска. При этом анализ стоимости определяется по методу ТСО, оценка преимуществ определяется с точки зрения стратегических вложений, гибкость – с помощью расчетов фьючерсов и опционов. Модели Блэка–Шоулза или оценки справедливой цены опционов (Real Option Valuation). Достоинства TEI: его можно использовать для анализа двух различных сценариев (проектов), например, разработки собственной системы или покупки готовой. Недостатки TEI: очень объемный метод.

REJ – rapid economic lustifigation (быстрое экономическое обоснование). Суть его в установлении соответствия расходов на ИТ и приоритетов бизнеса. В чем-то он очень похож на TEI, придумали его в фирме Microsoft. Пятиступенчатый процесс REJ требует: разработки бизнес-плана, отражающего мнения всех заинтересованных сторон и учитывающего основные факторы успеха; совместной проработки влияния технологий на факторы успеха; анализа критериев стоимости – эффективности; определения потенциальных рисков с указанием вероятности возникновения и воздействия каждого из них; вычисления стандартных финансовых показателей. Достоинством REJ является то, что он логичен и нравится аналитикам. Недостатком REJ является то, что он может быть использован лишь для управления отдельными проектами. Метод не может быть применен для управления портфелем проектов. Кроме того, недостатком можно считать и то, что это весьма продолжительная процедура. Для поддержки методики разработаны соответствующие инструментальные системы В России широкое распространение получила программная система Project Expert, которая весьма интенсивно используется при обучении экономическим специальностям во многих 213

ведущих вузах. В какой-то мере реализованные в ней методики можно считать аналогом REJ. Качественные методы. Их особенность – в максимальном использовании творческих способностей специалистов при оценке эффективности в рамках логических схем методов.

BSC – Balanced Scorecard (метод сбалансированных оценочных ведомостей). Суть его – в разработке системы сбалансированных показателей для объективной оценки реализации разработанных стратегий. Для выявления информационных потребностей менеджеров в полной мере можно использовать ССП. BSC был разработан Р. Капланом (Robert Kaplan) и Д.П. Нортоном (David P. Norton) в 1992 году [11–14]. Этот метод в менеджменте считают наиболее революционным за последние 75 лет. С момента его появления развитие BSC претерпело смену трех поколений. Параллельно развивались и инструментальные средства поддержки BSC. Важно выявить особенности поколений развития метода.

1-е поколение (1992–1996). Особенности – объединение финансовых и нефинансовых показателей, ретроспективных и опережающих индикаторов, цветовая (красный-желтый-зеленый) система индикации отклонений от плана. BSC-приложения (программные средства): Gentia BSC (нынешнее название – Open Ratings), PBViews компании Panorama Business Views и CorManage компании CorVu (создавались как средства отчетности или как управленческие «панели индикаторов» (dashboard)).

2-е поколение (1996–1998). Особенности – начало использования BSC как мотивации (на основании самого факта измерений) для внедрения и управления стратегией в компаниях; разработка карты стратегии (1997) окончательно формализовала отношения между сбалансированными системами показателей и реализацией стратегии. Карта стратегии (strategy map) – это одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Карта стратегии превращает стратегию из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий; 1998 год – организация Р. Капланом и Д. Нортоном компании профессионального сервиса Balanced Scorecard Collaborative (BSCol); разработка функциональных стандартов (BSC Functional Standards). BSC-приложения: развитие рынка BSC-приложений, на настоящий момент BSCol сертифицировала программные продукты 16 компаний: Oros Scorecard (ABC Technologies, недавно приобретена SAS); CorManage (CorVu); Crystal Decisions 214

Balanced Scorecard (Crystal Decisions); FlexBI (FlexBI Technology); Open Ratings Balanced Scorecard (Open Ratings, ранее Gentia); Hyperion Performance Scorecard (Hyperion Solutions Corp.); Performance Plus (InPhase Software); Oracle Balanced Scorecard (Oracle).

3-е поколение (1999 – настоящее время). Особенности – основа для внедрения и управления стратегией, корпоративная стратегия как «центр» организации, сбалансированные системы показателей становятся инструментом интеграции стратегии и измерения эффективности работы предприятия (business performance measurement). Основные положения 3-го поколения определяют, как наилучшим образом применять BSC в качестве движущей силы модернизации и преобразования предприятия. BSC-приложения: поддерживают комплексное, ориентированное на стратегию видение работы предприятия. Ведущие BSCприложения 3-го поколения позволяют топ-менеджерам начинать исследование с высокоуровневого вида стратегии, а затем быстро переходить на более низкий уровень детализации данных для анализа конкретных причин сложившейся ситуации. Руководители BSC могут выполнять сравнительный анализ фактических и целевых показателей по разнообразным оценочным параметрам, проводить анализ методом «что, если» и моделировать различные сценарии с применением собственных метрик. Поставщики ERP- и BIприложений также разработали решения, в которых сбалансированные системы показателей применяются в качестве механизма интеграции, связывающего разнородное программное обеспечение в единую систему. Высокая активность рынка BSC-приложений создает иллюзию решения всех информационных проблем менеджмента в достижении поставленных стратегических целей. Необходимо помнить, что BSCприложения являются лишь надстройкой над информационным наполнением базы данных ИС-компании и никак не заменяют саму базу данных, и что ССП является эффективным средством выявления информационных потребностей при реинжиниринге ИС. Для более близкого знакомства с этим методом студенты выполняют лабораторную работу, в которой самостоятельно, на основе методических требований, разрабатывают ССП для некоторой реальной или условной фирмы и реализуют ее в среде DS. IT Scorecard (система показателей ИТ). Подход BSС в чистом виде требует для своей реализации стратегической карты, но ИТорганизации в большинстве случаев имеют тактический характер. Для оценки участия ИТ в решении стратегических задач разработан аль215

тернативный метод IT Scorecard, в рамках которого определяются следующие направления: развитие бизнеса, производительность, качество и принятие решений. Разработанная система показателей для оценки ИТ-составляющей, по уверениям создателей, будет служить достаточно долго.

IE – Information Economics (информационная экономика). Метод ориентирован на объективную оценку портфеля проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Основная идея – в расстановке приоритетов и предоставлении объективных заключений о стратегической ценности отдельных проектов для реализации стратегий корпораций. Достоинством IE является быстрый способ получения рейтинговых оценок. Недостаток IE – не предназначен для управления проектами.

PM – Portfolio Management (управление портфелем активов). В методе реализуется новая философия работы с активами, в какой-то мере происходит перестойка менталитета. Суть его, коротко, в том, что для достижения поставленной цели организациям следует рассматривать сотрудников информационной службы и ИТ-проекты не как затратную часть, а как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и другие инвестиции. То есть, директор информационной службы (ДИС) осуществляет постоянный контроль за капиталовложениями и оценивает новые инвестиции по критериям – затрат, выгоды и риска. Необходимо минимизировать риск, вкладывая деньги в разные технологические проекты. Достоинством PM является высокая эффективность методики. Недостатком РМ являются трудности в освоении новых методов и перестройки мышления. Вероятностные методы. В этих методах используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска.

ROV – Real Options Valuation (справедливая цена опционов). Методология ROV, созданная на основе удостоенной Нобелевской премии модели оценки опционов Б. Шоулза, направлена на определение количественных параметров гибкости. Данная технология позволяет оценить эффективность аренды, слияния, покупки и производства. Ее часто используют в качестве альтернативы стандартным процедурам составления бюджета и плана капиталовложений в условиях неопределенного состояния рынка и экономики, когда на передний план высту216

пают параметры гибкости. Большинство компаний используют методологию ROV в качестве одного из элементов построения привычной всем системы финансовых показателей и показателей эффективности.

AIE – Applied Information Economics (прикладная информационная экономика). Это качественная, статистически верная методика анализа. Приложение 4 Краткое содержание наиболее распространенных методов оценки эффективности ИТ Оценка возврата инвестиций (Return on Investment – ROI); Формула: ROI = Чистая прибыль/Балансовая стоимость активов (http://www.12manage.com/methods_roi_ru.html; http://www.cfin.ru/finanalysis/reports/fin-ec_analysis.shtml – финансовый анализ). Анализ показателя «Возврат на инвестиции» можно рассматривать как наиболее важный для бюджетного управления вид факторного анализа, поскольку он показывает эффективность деятельности предприятия на уровне центра инвестиций, т. е. самом верхнем уровне финансовой структуры. При этом анализируется финансовый результат, полученный на все средства, инвестированные собственниками в предприятие. Алгоритм расчета показателя ROI Укрупненно коэффициент ROI рассчитывается как произведение рентабельности продаж на оборачиваемость активов. Каждый из этих двух показателей в свою очередь раскладывается на группы факторов, совместное действие которых повлияло на конкретные значения показателей. Подробно схема расчета коэффициента ROI выглядит следующим образом: 1) из производственной себестоимости, торговых, административных и прочих расходов складывается полная себестоимость; 2) вычитая из объема продаж (выручки) полную себестоимость, получаем чистую прибыль; 3) отношение чистой прибыли к продажам (выручке) дает показатель рентабельности; 217

4) денежные средства, дебиторская задолженность и запасы формируют оборотные активы; 5) земля, здания, сооружения и оборудование составляют основные (внеоборотные) активы; 6) отношение выручки к сумме оборотных и внеоборотных активов дает показатель оборачиваемости; 7) на самом верхнем уровне из произведения рентабельности на оборачиваемость получается итоговый показатель ROI. Наглядно описанная выше схема представляется в виде так называемого дерева ROI (см. рисунок).

Рисунок. Алгоритм расчета показателя ROI (дерево ROI)

Многофакторность коэффициента ROI делает его удобным инструментом для прогнозного моделирования: изменяя значение того или иного фактора, мы можем наблюдать, как при этом меняется итоговый результат, либо, наоборот, зафиксировав требуемое значение ROI, увидеть, в каких пределах допустимо варьировать факторные составляющие. По разным бизнесам и отраслям значения самого коэффициента ROI и его составляющих могут сильно различаться. Так, высокие показатели оборачиваемости при относительно низкой рентабельности будут харак218

терны для предприятий, торгующих товарами массового спроса, а низкая оборачиваемость при высокой рентабельности – для торговли предметами роскоши (ювелирные изделия, антиквариат и т. п.). Невозможно установить какое-то одно требуемое значение показателя ROI для всех предприятий и видов бизнеса. Поскольку ROI характеризует отдачу на инвестированный в предприятие капитал, то при его использовании прежде всего собственникам предприятия необходимо определить, какую отдачу на вложенные средства они хотели бы получать, и в соответствии с этим устанавливать индивидуальные для себя нормативы значения ROI. Стандартные методы оценки экономической эффективности инвестиций (отдача инвестиций). Это расчеты следующих показателей: срок окупаемости инвестиций, коэффициент эффективности инвестиций, рентабельность активов, чистая текущая стоимость, индекс рентабельности инвестиций, норма доходности инвестиций. Все расчеты осуществляются программной системе Рroject Еxpert. Отдача активов. По прогнозам Gartner Group, такая модель становится все более актуальной. Информационная система рассматривается как активы предприятия, которые должны приносить определенную отдачу. Эффективность использования капитала оценивается исходя из ставки альтернативной доходности (например, информационная система дает боґльшую отдачу, чем вложения в высокодоходные акции). Для этого рассчитывают коэффициент превышения ставки доходности ИТ над ставкой альтернативной доходности по формуле: КОА = ДИТ / Дальт, где КОА – коэффициент превышения ставки доходности ИТ над ставкой альтернативной доходности; ДИТ – ставка доходности ИТ; Дальт – ставка альтернативной доходности. Цена акционера. Данный метод является перспективным для применения в промышленности. Если считать, что стоимость акций компаний и привлечение новых акционеров определяется квалифицированностью компании в вопросах электронного бизнеса и широкого использования всех ИТ-услуг, то собственники компании будут оценивать инвестиции в информационные технологии и ИТ-услуги как вложения в повышение капитализации своих компаний. Тогда актуальной становится оценка эффективности затрат в расчете на привлечение одного акционера и рост стоимости акций. В этих целях произ219

водят расчет эффективности инвестиций в ИТ на привлечение одного акционера и коэффициента роста стоимости акции по формулам и соответственно: Эакц = Эвн / (Q2 – Q1), где Эакц – эффективность инвестиций в ИТ на привлечение одного акционера; Э вн – эффект от внедрения ИТ; Q1 – количество акционеров до внедрения ИТ; Q2 – количество акционеров после внедрения ИТ; Какц = С2/С1, где Какц – коэффициент роста стоимости акции; С1 – стоимость акции до внедрения ИТ; С2 – стоимость акции после внедрения ИТ. Оценка единовременных затрат на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов. В практике управления России до сих пор интересуются только этими затратами. Видимые расходы включают в себя следующие группы затрат: капитальные затраты (на АО и ПО); расходы на управление ИТ; расходы на техническую поддержку АО и ПО; расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами; расходы на аутсорсинг; командировочные расходы; расходы на услуги связи; другие группы расходов. Основным мотивом для принятия решения о покупке является стоимость предложения поставщика. В этих целях рассчитывают единовременные затраты на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов по формуле Ζ = ΣZi → min, где Ζ – единовременные затраты на закупку и внедрение программноаппаратных комплексов; Zi – видимые затраты i-й группы. Калькулирование себестоимости научно-технической продукции производится согласно Типовым методическим рекомендациям по планированию, учету и калькулированию себестоимости научно-технической продукции (утв. Миннауки РФ от 15.06.1994 № ОР–22–2–46).

220

Приложение 5 Т а б л и ц а П3 Классификация уровней зрелости компании Название уровня

Признаки уровня

Характеристика организации

На этом уровне получается искаженная картина рентабельности бизнеса, иллюзорное чувство бурной деятельности при весьма скромных результатах. Приоритет здесь отдается дешевизне программных средств и простоте их использования. Производится оценка единовременных затрат на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов и выбирается вариант, где они наименьшие Отсутствуют формализо- Проблемы начального этапа, описанные ванные планы выше, характерны не только для малого Отсутствует контроль изме- бизнеса, но и для многих отечественных нений металлургических предприятий, чья проВысшее руководство плохо дукция оказалась невостребованной представляет реальное положение дел Нестабильность, нехватка времени, денег и сил Уровень 2 Выявлена определенная Это время, когда фирма начинает исповторяе- повторяемость организаци- правно платить налоги. Более устойчимый онных процессов вый характер бизнеса, повторяемость (фолькОпыт организации пред- основных бизнес-процессов и возможлор) ставлен в виде преданий ность реального управления ими заставкорпоративной мифологии ляют обратить пристальное внимание на Знания накапливаются в вопросы учета. Контроль за движением виде личного опыта сотруд- материальных и денежных средств, поников и пропадают при их иск путей снижения издержек – эти задаувольнении чи приобретают актуальное звучание. Приоритеты смещаются в сторону формирования оперативных планов, разработка которых ведется с учетом полученного опыта и знаний. При выборе ИТ оцениваются единовременные затраты на закупку программно-аппаратных комплексов и их внедрение с учетом прошлого опыта Сотрудники сами определяют, что хорошо, а что плохо. Главную роль в успехе Уровень 1 предприятия играют делоначальвые качества лидера или ный группы единомышленников (анархия) Затраты и качество не прогнозируются

221

П р о д о л ж е н и е т а б л . П3 Название уровня Уровень 3 определенный (стандарты)

Уровень 4 управляемый (измеряемый)

Признаки уровня

Характеристика организации

Корпоративная мифология записана на бумаге Процессы повторяемы и не зависят от личных качеств исполнителей Информация о процессах для измерения эффективности не собирается Наличие формализованного описания процессов не означает, что они работают Процессы измеряемы и стандартизированы Затраты и качество прогнозируются Есть постоянные и надежные клиенты Стратегические планы количественно измеримы

Акценты постепенно смещаются из области учетной политики в область аналитики, осознается и начинает развиваться управление корпоративными знаниями. Тем не менее в рамках оперативного планирования постановка долгосрочных целей фактически не производится и базируется в основном на показателях предшествующего периода. Планка требований и уровень задач, решения которых ждут от информационной системы, повышаются. Предприятия, находящиеся на этом уровне развития, как правило, обладают развитой инфраструктурой: сеть филиалов и удаленных складов, многочисленный штат менеджеров, структурное деление на отделы и подразделения. Для оперативного управления значительным потоком информации в режиме реального времени система должна позволять делать «моментальный снимок» состояния компании. Для выбора информационных технологий уже не просто оценивают, а производят глубокий анализ единовременных затрат на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов На этом этапе формируются внутрифирменные стандарты контроля и количественного измерения качества не столько самой продукции, сколько всех процессов – от производства до сбыта. Новые стандарты распространяются не только на внутренние бизнес-процессы, но и на внешнее окружение. Здесь уже компаниям важно, чтобы их контрагенты, поставляющие необходимую продукцию, комплектующие и услуги, также были в состоянии обеспечить требуемый уровень качества. Наличие своих постоянных и надежных клиентов составляет базу для долгосрочного планирования. Плановые решения принимаются не интуитивно, а на основе явных знаний, которыми обладает компания.

222

О к о н ч а н и е т а б л . П3 Название уровня

Признаки уровня

Характеристика организации

Уровень 5 Фокус на повторяемости и оптимизи- измеримости руемый Вся информация о функционировании процессов фиксируется

Это высший уровень, которого могут достичь компании-лидеры, способные на основе количественных критериев управлять качеством по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, дальнейшее обслуживание, и с учетом этого оптимизировать все свои процессы. Дальнейшая их стратегия направлена на достижение и сохранение технологического, организационного и финансового преимущества. Формализация бизнес-процессов и рыночных перспектив позволяет не только просчитать стратегические планы, но и оптимизировать пути их достижения. На смену контролю, который занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся факторов в деятельности предприятия, приходит контроллинг (управление изменениями), нацеленный на перспективу. Контроль претерпевает существенные изменения; теперь он проводится по следующим направлениям контроль целей (правильность постановки целей, их непротиворечивость, адекватное отражение количественными критериями качественных целей предприятия) контроль прогнозов (реальность, обоснованность, информативность) контроль ограничений (влияние внешних и внутренних условий на достижение предприятием поставленных целей) контроль планов (оптимальность планов с точки зрения достижения целей предприятия) бюджетный контроль

223

Приложение 6 Адреса Интернет-ресурсов по оценке эффективности инвестиций в ИТ http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=68331 http://www.12manage.com/methods_roi_ru.html http://www.interface.ru http://www.cfin.ru http://www.osp.ru http://www.it.ru http://www.citforum.ru Приложение 7 Нормативные акты РФ по оценке инвестиций 1. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25.02.99 № 39-ФЗ (в ред. от 02.01.2000 № 22-ФЗ).

2. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание (утв. Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике 21.06.99 № ВК 477 / В.В. Коссов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров. – М.: Экономика, 2000. – 421 с.

3. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утв. Государственными комитетами РФ по строительству, по промышленности, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ от 31.03.94 № 7–12/47). Приложение 8 Издания НГТУ по оценке эффективности инвестиций 1. Кувшинова Е.Е. Оценка эффективности инвестиционных проектов : учеб. пособие. – Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2003. – 105 с.

2. Организационно-экономическая часть дипломных проектов по темам научно-исследовательского и конструкторского направлений : 224

метод. указ. для технических специальностей / Сост. О.А. Стародубцева. – Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2004. – 39 с.

3. Карпович А.И. Экономическая оценка эффективности инвестиционных проектов: научно-метод. пособие. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2002.– 36 с.

4. Стародубцева О.А. Инновационный менеджмент : учеб. пособие. – Новосибирск : Изд-во НГТУ , 2000. – 103 с.

5. Калачева Л.Л. Управление риском в современной организации. Курс лекций: учеб. пособие. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2000 – 198с.

6. Джафаров К.А. Инструменты финансового рынка. Курс лекций : учеб. пособие. – Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2000. – 91 с.

7. Выбор инвестиционного проекта для финансирования : метод. указ. к курсовой работе / Сост. В.А. Яцко. – Новосибирск, Изд-во НГТУ, 2001.– 24 с.

8. Организационно-экономическая часть дипломных проектов : метод. указ. / Сост. Н.Г. Низовкина, Л.Н. Юдина, В.А. Яцко. – Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2006. – 35 с.

9. Информационный менеджмент: рабочая программа и метод. указания по выполнению контрольной работы / Сост. Т.В. Преображенская. – Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2007.

10. Экономическое обоснование к выполнению дипломных проектов: метод. указ. Сост. Г.И. Курчеева, О.В. Милехина, Т.В. Преображенская. – Новосибирск, Изд-во НГТУ, 2001. – 48 с.

225

ОГЛАВЛЕНИЕ Введение .........................................................................................................

3

1. Управление и информация ......................................................................

5

1.1. Основные понятия. ..........................................................................

1.2. Информационная пирамида организации. ....................................

1.3. Классификация информационных систем .....................................

1.4. Современные подходы к управлению ............................................

1.5. Отношения ИТ-подразделения и бизнеса. ..................................... Контрольные вопросы и задания к разделу 1 ................................ Библиографический список к разделу 1 ......................................... Приложения к разделу 1 ..................................................................

5 9 14 17 22 26 28 29

2. Информационная поддержка основного бизнеса ...................................

31

2.1. О содержании раздела .....................................................................

2.2. Информационная поддержка стратегического менеджмента. ....

2.2.1. Необходимость стратегического менеджмента. Задачи стратегического менеджмента. ...............................

2.2.2. Особенности задач и моделей стратегического менеджмента. ......................................................................................

2.2.3. Программные средства решения задач стратегического менеджмента ................................................................................ Контрольные вопросы и задания к подразделу 2.2 ...................... Библиографический список к подразделу 2.2 ................................ Приложения к подразделу 2.2 ......................................................

2.3. Информационная поддержка текущего менеджмента .................

2.3.1. Основные задачи и информационные потоки текущегоменеджмента ...........................................................................

2.3.2. Особенности задач и моделей текущего менеджмента Способы решения задач ТМ. ................................................

31 31

226

31 34 40 41 42 44 52 52 55

2.3.3. Программные средства решения задач текущего менеджмента ....................................................................................... Контрольные вопросы и задания к подразделу 2.3 ...................... Библиографический список к подразделу 2.3 ................................ Приложения к подразделу 2.3 .........................................................

2.4. Информационная поддержка оперативного менеджмента .........

2.4.1. Оперативный менеджмент. Задачи оперативного менеджмента ........................................................................................

2.4.2. Особенности задач и моделей оперативного менеджмента 2.4.3. Программные средства решения задач оперативного менеджмента ......................................................................................... Контрольные вопросы и задания к подразделу 2.4 ...................... Библиографический список к подразделу 2.4 ................................ Приложения к подразделу 2.4 .........................................................

59 65 65 67 75 75 78 82 85 86 88

3. Управление ИТ-подразделением организации ......................................

92

3.1. Информационная поддержка управления ИТ-подразделениями 3.2. Стратегическое управление ИТ-подразделением фирмы............. Контрольные вопросы и задания к подразделу 3.2 ....................... Библиографический список к подразделу 3.2 ................................ Приложения к подразделу 3.2 .......................................................

3.3. Текущий менеджмент ИС/ИТ ......................................................... Контрольные вопросы и задания к подразделу 3.3 ....................... Библиографический список к подразделу 3.3 ................................ Приложения к подразделу 3.3 .........................................................

3.4. Оперативное управление ИС/ИТ. Информационно-инструментальная поддержка ИТ-сервисов ....................................................

3.4.1. Управление деятельностью по сопровождению ИС ...........

3.4.2. Формализация управления ИТ-сервисами ..........................

3.4.3. Автоматизация управления деятельностью ИТ-служб организации ................................................................................

3.4.4. Управление качеством ИТ-услуг .......................................... Контрольные вопросы и задания к подразделу 3.4 ....................... Библиографический список к подразделу 3.4 ................................ Приложения к подразделу 3.4 .........................................................

92 96 103 104 105 111 120 121 122

4. Управление проектами ..............................................................................

157

4.1. Основные сведения по управлению проектами. Основные определения ..............................................................................................

157

227

135 135 142 146 147 148 150 151

4.2. Формальные модели, используемые при управлении проектами .

4.3. Стандарты управления проектами ..................................................

4.4. Инструментальные средства управления проектами .................... Контрольные вопросы и задания к разделу 4 ............................... Библиографический список к разделу 4 ......................................... Приложения к разделу 4 ...............................................................

163 167 172 175 176 177

5. Эффективность информационных технологий .......................................

191

5.1. Проблемы определения эффективности информационных технологий ..................................................................................................

191 5.2. Методы оценки эффективности ИТ. Классификация методов. Характеристика методов оценки эффективности ИТ ..............................

196 5.3. Содержание основных методик оценки эффективности ИТ ........

200 5.4. Анализ риска при оценке проектов ИТ ...................................

202 5.5. Экономическая оценка научно-технических программ ..............

203 5.6. Системы экспресс-оценки проектов ..............................................

205 Контрольные вопросы и задания к разделу 5 ...............................

205 Библиографический список к разделу 5 .........................................

206 Приложения к разделу 5 ..................................................................

208

Преображенская Тамара Викторовна ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие Редактор Н.А. Лукашова Выпускающий редактор И.П. Брованова Корректор Л.Н. Киншт Дизайн обложки А.В. Ладыжская Компьютерная верстка В.Н. Зенина Подписано в печать 25.01.2010. Формат 60 84 1/16. Бумага офсетная. Тираж 300 экз. Уч.-изд. л.13,25. Печ. л. 14,25. Изд. № 370. Заказ № Цена договорная Отпечатано в типографии Новосибирского государственного технического университета 630092, г. Новосибирск, пр. К. Маркса, 20

228

229