Director de Unidad de Gestión de Proyectos en la Obra Publica. by Nicolas Zijlstra

DIRECTOR DE UNIDAD DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA OBRA PÚBLICA

Zijlstra Nicolás

OBRA PUBLICA - OBRA PRIVADA Arq. Claudio Bonesana Arq. Daniel Villalba Arq. Pablo Monti Arq. Viviana Soler Arq. Susana Ramos Lloveras Sr Manuel Cejas Sr Leandro Perez

CURSO 2020

TALLER BONESANA OBRA PUBLICA-OBRA PRIVADA 2020

INDICE INTRODUCCIÓN .............................................................................. 3 DISPARADOR .................................................................................. 5 LA BUROCRACIA ............................................................................. 9 UNIDAD DE GESTION DE PROYECTOS ........................................... 13 ESFERA ....................................................................................... 13 ¿Dónde se desarrolla la Unidad de Gestión de Proyectos? ..... 13 ¿Cómo es la estructura de la Secretaria de Obras y Planeamiento Urbano? ........................................................... 13 ¿Cómo queda conformado el organigrama? ........................... 15 ¿A qué tipo de organización responde la Unidad de Gestión de Proyectos? .............................................................................. 17 EL ROL – DIRECTOR DE UNIDAD DE GESTION DE PROYECTOS ... 19 ¿Qué es dirigir? ....................................................................... 19 ¿Qué es gestionar? .................................................................. 19 ¿Cómo puede la unidad de gestión de proyectos mejorar los procesos en materia de eficiencia y eficacia? .........................19

¿Cuál es el objeto de la Unidad de Gestión de Proyectos?...... 20 ¿Cuáles son las funciones de la Unidad de Gestión de Proyectos? .............................................................................. 20 MODALIDADES DE TRABAJO ................................................... 21 MARCO NORMATIVO.................................................................... 23 PRESUPUESTO MUNICIPAL ........................................................ 23

¿Qué es el presupuesto municipal? ........................................ 23 Clasificación de recursos y gastos ........................................... 24 LEY 13.064 – LEY DE OBRAS PUBLICAS ....................................... 25 Aspectos generales ................................................................. 25 1

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De la ejecución de las obras ................................................... 25 De la recepción y pago de las obras ........................................ 25 De la rescisión del contrato .................................................... 26 LICITACIÓN PUBLICA.................................................................. 27 ¿Qué es una licitación? ........................................................... 27

Procedimiento de contratación pública .................................. 27 ¿Por qué es necesaria la licitación? ........................................ 28 ¿Qué es lo que aparece en la licitación? ................................. 28 REDETERMINACION DE PRECIOS ............................................... 29 ¿Por qué es necesaria la redeterminación de precios? .......... 29 ¿Qué es la redeterminación de precios? ................................ 29

¿Que plantea el Decreto 691/2016? ....................................... 30 UNIDAD DE GESTION DE PROYECTO POLIDEPORTIVO BARRIO PARQUE CAMET ........................................................................... 33 Etapa 1: Estudios Preliminares, Proyecto, Contratación y Construcción ............................................................................. 33 Etapa 2: Cese de Actividades ..................................................... 34 Etapa 3: Reactivación de la Obra ............................................... 35 CONCLUSIÓN ............................................................................... 39

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INTRODUCCIÓN Dentro del objetivo de conocer las diferencias entre ambas modalidades de Obra, por contraposición de las mismas y a modo nada más que introductorio, voy a destacar las dos figuras en las que encuentro las principales diferencias entre ambos: comitente y beneficiario. En la obra privada, el comitente y beneficiario es la misma persona, el que encarga el proyecto, lo financia y se beneficia de dicha construcción, se para su uso, explotación, especulación o producto de cambio o resguardo de valor. En la obra Pública, en cambio, el comitente o quien encarga la obra es el estado, se financia con fondos del mismo y los beneficiarios son o deberían ser todos sus ciudadanos. Apoyado en el Manual del Ejercicio Profesional del Arquitecto (MEPA) del Consejo Profesional de Arquitectura y Urbanismo (CPAU), encuentro la Gerencia de Proyectos, con todo lo referido al Rol, Formación, Gestión y Responsabilidades, Deberes y Derechos del Arquitecto que desarrolle dicha función. Esta por demás entendido que este rol es propio de la obra privada, pero es para mí de gran utilidad el transitar y entender sus particularidades e incumbencias, en el desarrollo de mi trabajo acerca de la obra pública. Cuando hablamos de obra pública se hace muy difícil acotarla a un solo campo de acción, sobre todo en un marco institucional basado en el sistema técnico administrativo burocrático, por demás tan degenerado y prostituido como inevitable. Si bien esto debiera ser un ordenador, y nosotros ser un engranaje más de dicho sistema, articuladores de las distintas disciplinas que tienen incumbencia en el proyecto a tratar, hay variables de tiempos e intereses que hacen dichas articulaciones muy complejas. Al abordar un proyecto dentro de la esfera de la obra pública, y como ya desarrollé los beneficiarios son los ciudadanos que se desarrollan en el territorio propio del estado que la encarga, entran en juego variables que no siempre están sobre la mesa cuando lo que se discute son proyectos privados. En los proyectos privados, la variable sobre la que gira la cuestión es capital. El éxito de la construcción se mide en bienes monetarios, productivos, o de uso, pero claramente con el ojo puesto en el beneficio económico. En contraposición, en los proyectos públicos, sobre la mesa de discusión, tienen que aparecer otras dimensiones relacionadas al impacto beneficioso de dichos procesos en la calidad de vida de la ciudadanía.

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DISPARADOR “El puente de estudiar a construir” fue una jornada de la Universidad Nacional de Cuyo, destinada a todos aquellos estudiantes y graduados recientes de las facultades de ingeniería, arquitectura, y otras disciplinas vinculadas a la construcción. La idea de la jornada era amortiguar el impacto del “aterrizaje en la obra”, para desvelar incógnitas y que dichos destinatarios conozcan las diferentes opciones de inserción laboral, y todos los campos donde se puede desarrollar uno profesionalmente. Hablando como estudiante avanzado de arquitectura, y considerando los objetivos de la asignatura “Obra Pública y Obra Privada”, se busca descubrir los diversos roles que puede ejercer un arquitecto y entender que, en ese sentido, “la obra” es un universo muchísimo más amplio que el proyecto y la dirección. Una de las exposiciones de la jornada, fue la del arquitecto Andrés Peña, autodenominado “un profesional especializado en la puesta en valor de la arquitectura institucional de una organización productiva”. Su ponencia se dividió en 2 etapas: Una primera haciendo referencia a la metáfora que le dio nombre a la jornada, y en resumidas cuentas, plantea que el puente de estudiar a construir es la primer transición sin tutelaje, y que cada uno elige su camino. Hay quienes buscan la innovación, quienes buscan que la transición sea más artística, más dinámica, más riesgosa, etc. La segunda etapa, fue destinada a “El Mapa de la Construcción” elaborado por la Cámara Argentina de la Construcción. Este mapa es una representación geográfica de industria y el mercado de la construcción, donde podemos ver la infinidad de lugares donde nos podemos desarrollar profesionalmente, y saber cuándo estamos “jugando” dentro del mapa y cuando no. En el mapa se definen 850 puntos conceptuales que definen a la industria, y los mismos están ordenados en 5 eslabones de lo que llaman la “cadena de valor” que a la vez están agrupados en 3 etapas. En la cadena de valor, distinguimos los siguientes roles:

1. DESARROLLAR

IDEAS

DISEÑAR

CONSTRUIR

PROVEER

DEMANDAR

PROYECTOS

INSUMOS

VALOR AGREGADO

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Estos roles son propios de diversas etapas de la obra: abc-

Proyecto de inversión, comprendidos por las ideas y el diseño. Construcción, compuesta por el diseño, la obra y los insumos. Mantenimiento y operación.

Es indiscutible que el mercado laboral en nuestra materia se torna cada vez más competitivo y los jóvenes profesionales debemos estar preparados para enfrentar los nuevos desafíos que se presentan. Peña nos invita a encontrar el propósito dentro de la profesión, que es el equilibrio entre lo que te apasiona y te da energía para hacerlo; y en lo que somos bueno y te destaca. La cadena de valor, la entiendo como un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades (generalmente de una organización) con el fin de generar valor al producto final, en este caso una obra de arquitectura. Es indudable, que para la gestación de valor debemos recorrer los 5 eslabones planteados por peña. El valor comienza con el desarrollo de una idea, se le da forma y sustento en un proyecto, se materializa en una obra para la cual necesitamos insumos y se hace para un destinatario que es quien demanda el valor agregado. El ámbito de la obra pública, el valor agregado es demandado por la comunidad, es quien debe beneficiarse por las obras proyectadas o encargadas por los organismos gubernamentales a fin de satisfacer necesidades comunes y mejorar la calidad de vida o condiciones de desarrollo de los ciudadanos. Hasta aquí, todo es simple de entender, y parece extremadamente fácil. Una necesidad edilicia de interés social, un estado dispuesto a satisfacer dicha necesidad, financiamiento, alguien que desarrolle una idea, alguien que provea de insumos y alguien que la materialice. Pero bien, llegados a este punto, debemos contextualizar todo lo anteriormente desarrollado. La realidad de nuestro país, dista de lo ideal, simplista y utópico que es la enumeración realizada en el párrafo anterior para una hipotética materialización de una obra pública; las necesidades son muchas y hay que priorizarlas; no siempre el estado está dispuesto a satisfacer necesidades; las pujas e intereses políticos pueden estar ampliamente por encima de las necesidades de la gente; el financiamiento, presupuesto y los recursos económicos son siempre escasos; la corrupción, sobreprecios y otras irregularidades suelen ser parte de la escena; y la frutilla del postre la completa un sistema administrativo que lejos de facilitar los procesos, vuelve todo más torpe, engorroso y disfuncional. En el presente trabajo, a menos que se indique lo contrario, haremos siempre referencia a los procesos propios de la escala municipal. Una de las principales diferencias entre sector público y sector privado es que mientras que en el segundo las decisiones son estrictamente verticales (se impone la decisión del dueño), en el primero hay una compleja trama de relaciones políticas y administrativas que no solo cruzan las decisiones, sino que posibilita que estas puedan ser tomadas tanto desde arriba de la pirámide de la organización, como desde abajo.

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En principio, podemos distinguir dos trazados de decisiones, uno político y otro administrativo:

TRAZADO POLÍTICO

TRAZADO ADMINISTRATIVO

El trazado político es el que refiere a decisiones que se toman desde arriba de la pirámide organizacional, en la escala municipal, por ejemplo, desde el Intendente o sus máximos funcionarios y que se impulsa en una lógica descendente. Es sin duda, el trazado más visible ya que generalmente va acompañado de actos públicos, conferencias de prensa o anuncios exclusivos.

TRAZADOS DEL SECTOR PÚBLICO

El trazado administrativo es el que se conforma desde la base de la jerarquía organizacional; si bien es más lento, la continuidad del proceso puede ir incorporando volumen en la cantidad de responsables que comparten la decisión y llegar a quien definitivamente la tome con un margen muy limitado de acción que implica finalmente que se tomen las medidas orientadas por la base. Es el trazado menos visible, pero el más típico de la organización pública. Ambos trazados, tanto el político como el administrativo, no funcionan aislada ni exclusivamente; por el contrario, conviven, se complementan, interfieren, chocan entre sí. Es común ver como un trazado de decisión política, luego va modificándose con decisiones técnicas y viceversa; ese tipo de articulación puede devenir en aportes, pero también en contradicciones. El mapa de la construcción al que hago referencia, se encuentra adjuntado al trabajo como ANEXO I

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LA BUROCRACIA Este término hoy en día, genera rechazo en el común de la gente. Hablar de burocracia es, por lo general, hablar en términos despectivos como un proceso por el que no es deseable transcurrir. La Real Academia Española, la define como “organización regulada por normas que establecen un orden racional para distribuir y gestionar los asuntos que le son propios”; pero al mismo tiempo, indica “influencia excesiva de los funcionarios en los asuntos públicos” y “administración ineficiente a causa del papeleo, la rigidez y las formalidades superfluas” (RAE, 2014). Cuando Max Weber imagino a la burocracia como una manera de organización ideal, pareciera tener fundamentos lógicos para así hacerlo, como lo son la necesidad de tener una organización grande y compleja, y las características de impersonalidad, objetividad y racionalidad para el manejo de lo público. Sin embargo, un siglo después, pareciera a simple vista que este modo de organizar, no pudo evolucionar a la par de las necesidades y soluciones necesarias para organizaciones y sociedades modernas y de mayor complejidad. Podemos resaltar cinco características como típicas de una organización burocrática: 1Existe una estructura jerárquica muy definida, con diferentes niveles de autoridad que se dan muy gradualmente y en dónde cada una de las oficinas está controlada por la inmediata superior. 2La “oficina” constituye la unidad de acción y se compone del personal – funcionario y empleados-, los archivos y el equipamiento. Cada uno de esos componentes se encuentra por reglas asignados a esa unidad administrativa, sin poder moverse de la misma. Cualquier incorporación, por ejemplo, tecnológica, debe ser incorporada bajo un registro al patrimonio de la oficina; el equipamiento nunca está vinculado a la persona, sino a la oficina. 3Cada una de ellas tiene muy clara la competencia y el alcance de sus atribuciones, son deberes fijos que no pueden ser alterados y que están relacionados con las incumbencias de otras oficinas. Este sistema es el que dirime cualquier situación de problema o conflicto que se pueda presentar y cada paso que se da, por más mínimo que parezca, queda registrado en el expediente. 4El sistema de normas es tan rígido que no sólo establece el alcance de lo que puede exigir un superior, sino que determina la forma por la cual un subordinado puede apelar una decisión. Se busca que no exista arbitrariedad y, por lo tanto, las competencias descansan en las oficinas y no en las jerarquías. 5Por último, entre las características que entiendo como más importantes, la impersonalidad se destaca claramente. Se busca, en teoría, que no existan afectos, ni

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odios, ni ningún tipo de relación en los procedimientos administrativos. Esta situación se da tanto al interior de la organización, en los procedimientos de cada paso del expediente, como en las relaciones hacia afuera. Las medidas que se toman siempre quedan amparadas por normas, nunca atienden a situaciones particulares. Las consideraciones hechas no parecen erradas, casi que resultan adecuadas para lo que imaginamos que es una organización con muchas personas y con diversidad de tareas. Sin embargo, como sabemos, las organizaciones burocráticas y en particular las públicas, no funcionan de la manera más adecuada. Aun cuando podemos ver muchas o todas las características mencionadas, sabemos que algo anda mal. Veamos otras cuatro características, que podemos identificar como críticas a este tipo de organizaciones. 1En primer lugar, digamos que su sistema de control es obsoleto respecto de la complejidad de temas y la necesaria velocidad de respuestas. Las diferentes realidades por la que debe mirar cada una de las oficinas, no encuentra un mecanismo que permita resolver rápidamente y con acuerdos los conflictos o diferencias. 2no tiene en cuenta los problemas nuevos que surgen; lejos de adaptarse, puede repetir por mucho tiempo el mismo procedimiento, aún a sabiendas del costo que demanda y la lentitud que genera. Menos aún, es la posibilidad de anticiparse a un problema. 3La pesada estructura jerárquica complica la comunicación –formal e informal-; en tal sentido, las ideas que podrían mejorar el sistema no tienen posibilidad de trabajarse y existe mucha resistencia a las innovaciones de todo tipo, por ejemplo, tecnológicas. La estructura típica de la organización burocrática no permite el adecuado desarrollo profesional o laboral de las personas, no sólo es difícil encontrar la satisfacción en el trabajo, sino que la forma de crecimiento es en el mejor de los casos por antigüedad. 4La falta de comunicación y la posibilidad de disentir en las decisiones jerárquicas genera una gran desconfianza entre las partes. Cuando eso sucede, las personas no sólo no desarrollan a pleno sus capacidades, sino que se atrincheran en sus oficinas. Tal situación revela enormes deficiencias en la producción de tareas, debiendo sumar más personal para ejercer funciones, controles o labores específicas. “La burocracia es inevitable. Por esta razón, su estudio bien vale la pena. Hay necesidad de entender sus características, sus ventajas y sus problemas. Una de las enseñanzas que deja el estudio de la teoría burocrática, es el papel central que juegan el poder y las relaciones de dominación dentro de las organizaciones” (Dávila, 1992). No podemos prescindir de la burocracia; su determinación es legal y su cumplimiento cultural. Pero ¿podemos mejorar la gestión municipal?; claro que sí, hay ciertos enfoques organizacionales que al menos nos permiten replantear situaciones y corregirlas, o innovar en procesos que adecuados a nuestra organización permitan un mejor desempeño de las tareas.

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La secretaria de obras y planeamiento de la municipalidad de Gral. Pueyrredón no es ajena al sistema, ni mucho menos a las problemáticas que el mismo presenta. Es por ello que, en el presente trabajo, se busca la innovación en valor, concepto extraído del libro “Blue Ocean Strategy” escrito por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en el cual reafirman la importancia de la innovación a la hora de abrir nuevos mercados e invitan a crear estrategias basadas en la “no competencia” algo que solo es posible explorando nuevos mercados, a los que llama “océanos azules”, que son las industrias que aún no existen, son mercados desconocidos donde las reglas del juego aún no han sido establecidas. En esta línea, la innovación que se plantea es la creación de una figura hasta el momento inexistente en la esfera de la obra pública (como ya expuse en la introducción, si existe en la obra privada y su función es clara), rompiendo con ciertas estructuras y procedimientos tradicionales, principalmente en la agilizar los procesos, disminuir al máximo las pujas de intereses para un fin común, unificar las representaciones, búsqueda de transparencia de gestión y principalmente en optimizar el cumplimiento de objetivos en las etapas de estudios preliminares, proyecto y contratación y construcción de una obra de arquitectura. La figura a la cual me refiero, es el Gerente de Proyectos de la Obra Pública. Llegados hasta aquí con las ideas claras, nos encontramos con otro escollo; los municipios no tercerizan ni contratan gerentes, los proyectos deben desarrollarse en oficinas técnicas. Retomando la afirmación de Dávila acerca de que “la burocracia es inevitable”, me veo en la obligación de readecuar el rol. De ahora en mas desarrollaremos el rol: DIRECTOR DE UNIDAD DE GESTION DE PROYECTOS

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UNIDAD DE GESTION DE PROYECTOS ESFERA ¿Dónde se desarrolla la Unidad de Gestión de Proyectos? La gerencia de proyectos se desarrolla dentro de la Secretaria de Obras y Planeamiento Urbano.

¿Cómo es la estructura de la Secretaria de Obras y Planeamiento Urbano? El boletín oficial de la municipalidad del partido de Gral. Pueyrredón, publicó el día 07 de enero del 2020, el Decreto N.º 0020/20. A continuación el artículo 5 del mismo, nos pone en situación de la estructura de la secretaria desde entonces. ARTÍCULO 5º.- Apruébase la nueva estructura orgánico funcional de la Secretaría de Obras y Planeamiento Urbano con sus misiones y las funciones detalladas en el Anexo I del presente, asignándoles las unidades ejecutoras que en cada caso se indican: Secretaría de Obras y Planeamiento Urbano Departamento Despacho de la Secretaría de Obras y Planeamiento Urbano Dirección de Coordinación Técnico Administrativa Sec. de Obras y Planeamiento Urbano Dirección Mantenimiento Edilicio y Seguridad Externa Departamento Control del Mantenimiento Edilicio y Seguridad Externa Dirección de Obras Públicas División Administrativa de Obras Públicas Departamento Control Obras Proyectos Especiales Departamento Control de Obras de Gas y Electromecánicas Departamento Inspección de Obras Departamento Certificaciones Departamento Licitaciones y Registro de Empresas de Obras Públicas Dirección de Control de Obras en Unidades Turísticas Fiscales Dirección de Proyectos y Hábitat División Técnica Administrativa de la Dirección de Proyectos y Hábitat Departamento de Arquitectura División Cómputos y Presupuesto Dirección General de Coordinación, Relación Institucional y Comunitaria

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Subsecretaría de Planeamiento Urbano Dirección General de Obras Privadas Departamento Aprobación de Obras de la Dirección Gral. de Obras Privadas Departamento Despacho Administrativo Obras Privadas División Administrativa Departamento Electromecánica Departamento Despacho Técnico de Obras Privadas División Incorporación y Estadística Edilicia División Certificados de Escribanía Departamento Supervisión y Coordinación de Áreas Dirección de Obras Privadas Dirección de Fiscalización y Control de Obras Privadas Departamento Fiscalización de Obras División Fiscalización de Obras Dirección General de Ordenamiento Territorial y Planificación Estratégica Dirección de Ordenamiento Territorial Departamento Uso de Suelo y Morfología Urbana División Certificados de Uso de Suelo Departamento de Banco de Tierras División Casa de Tierras Departamento Administrativo de Ordenamiento Territorial Dirección Social de Vivienda Departamento Social de Vivienda

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SUBSECRETARIA

DIRECCIONES

DEPTOS.

Depto. Aprobación Departamento Depto. Aprobación Departamento Departamento Departamento de Obras de Obras la de la DespachoDespacho Departamento DepartamentoDespachoDespacho Técnico Técnico DirecciónDirección Gral. de Gral. de Administra�vo Administra�vo Electromecánica Electromecánica Obras Privadas Obras Privadas Obras Privadas Obras Privadas Obras Pvdas Obras Pvdas

DIVISIONES

¿Cómo queda conformado el organigrama?

Sub-Secretaria Sub-Secretaria de de Planeamiento Planeamiento Urbano Urbano

de Fiscalización DirecciónDirección de Fiscalización y Control y Control Obras Privadas de Obras de Privadas

Obras Privadas DirecciónDirección de Obras de Privadas

DEPTOS.

de O DirecciónDirección General deGeneral Ordenamie y Planiﬁcació y Planiﬁcación Estratég

Obras Privadas DireccionDireccion General deGeneral Obras de Privadas

División División Administra�va Administra�va

Departamento Departamento Supervisión y Supervisión y Coordinación Coordinación de Áreas de Áreas

División División División División Incorporación y Cer�ﬁcados Incorporación y Cer�ﬁcados Estadís�caEstadís�ca Edilicia Edilicia de Escribanía de Escribanía

Departamento Departamento de Fiscalización de Fiscalización de Obras de Obras

División División Fiscalización Fiscalización de Obras de Obras

de DirecciónDirección de Ordenamiento Ordenamiento TerritorialTerritorial

Departamento Departamento Departamento Depto. Ad Departamento Depto. Administra� Uso yde Suelo y de Banco de Uso de Suelo de Orde de Banco Tierrasde Tierras de Ordenamiento MorfologíaMorfología Urbana Urbana TerritorialTerr

División Cer�ﬁcados División División División Cer�ﬁcados Uso de Suelo Casa de Tierras Casa de Tierras de Uso dedeSuelo

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Secretaria Secretaria de Obras de Obras y y Planeamiento Planeamiento UrbanoUrbano

DirecciónDirección General de General Coordinación, de Coordinación, Relación Ins�tucional Relación Ins�tucional y Comunitaria y Comunitaria

ento torialTerritorial égica DirecciónDirección Social SocialDirecciónDirección de Mantenimiento de Mantenimiento Edilicio Edilicio de Vivienda de Vivienda y Seguridad y Seguridad Externa Externa

Departamento �voDepartamento o Social de Social de Vivienda Vivienda

deDirecciónDirección DirecciónDirección de de de ControldedeControl Obras de Obras DirecciónDirección de de CoordinaciónDirecciónDirección de Coordinación Obras PúblicasTécnico Administra�va Obras Públicas en Unidades Turís�casTurís�cas Fiscales Fiscales ProyectosProyectos y Hábitat y Hábitat Técnico Administra�va en Unidades

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento de Departamento Departamento de Controlde Control Departamento Departamento Departamento de del Mantenimiento de Inspección de Inspección de ControldedeControl de Licitaciones Obras de Obras de del Mantenimiento Obras de Obras de ControldedeControl Licitaciones y Registroy Registro y Seguridad de Gas y ElectromecánicasCer�ﬁcaciones Cer�ﬁcacionesde Empresas de Empresas Obras Pulbicas Edilicio y Edilicio Seguridad Externa Externa de Obras de Obras ProyectosProyectos EspecialesEspecialesde Gas y Electromecánicas de Obras de Pulbicas

División Administra�va División Administra�va Obras Publicas de Obras de Publicas

Departamento Departamento de Arquitectura de Arquitectura

DivisiónAdministra�va Técnica Administra�vaDivisión Cómputos División Cómputos y División Técnica y de la Dirección de Presupuestos de la Dirección de Presupuestos ProyectosProyectos y Hábitat y Hábitat

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¿A qué tipo de organización responde la Unidad de Gestión de Proyectos? La unidad de Gestión de Proyectos, responde a un tipo de organización sistémica contingente. Las organizaciones sistémicas, tienen una mirada más social de la organización, es entendida como un ente que persigue objetivos concretos, pero además que puede cambiar; hace énfasis en las relaciones entre las dependencias y no en los atributos de cada oficina. Dos aspectos sustanciales de las características de una organización sistémica que deben ser considerados en la administración pública son: la búsqueda de los objetivos y la dinámica de cambio. Si toda organización tiene objetivos, la administración debe ser un sistema orientado a lograr tales objetivos. Aquí hay una diferencia muy importante con la organización burocrática, que concibe a la organización como una superposición de componentes con tareas muy definidas, pero sin enfocarse en la relación y mucho menos en los logros finales. La organización sistémica promueve la estructura de los procedimientos en función de los objetivos; ya no es el organigrama jerárquico el que establece el orden, sino que los pasos se determinan a partir de aquellos estrictamente necesarios para lograr un fin. Las organizaciones contingentes, son una variante de las organizaciones sistémicas y esta plantea que no existe una teoría organizacional mejor, sino que cada una puede servir en determinadas circunstancias. De hecho, surgen nuevos problemas que alteran o modifican nuestros objetivos y consecuentemente los programas y procedimientos; por lo tanto, es importante tener la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios –a las contingencias- de manera rápida y adecuada. La diferencia entre ambas es que la sistémica presenta una estructura determinada que puede mejorar en su funcionamiento, mientras que la contingente se presenta como una organización que no sólo cambia, sino que incluso puede extinguirse o mutar. Es una buena herramienta cuando se encara la realización de un plan particularizado, en donde es necesario comprometer recursos de diversa procedencia en pos de un objetivo, pero que con su cumplimiento las funciones cesan. La visión tradicional formalizaría algún tipo de vinculación entre áreas jerárquicas. Por ejemplo, la creación de una comisión / departamento/ subsecretaria/ dirección / etc. con mandatos formales y especificaciones normadas; la visión contingente puede ser más cercana a la conformación de un equipo o unidad ejecutora que, alcanzado el objetivo puede extinguirse. A modo de conclusión, una Unidad de Gestión de Proyectos de Obra Pública es parte de la secretaria de obras y planeamiento urbano. Pero lo que no podemos (ni debemos) definirle es un lugar preciso en el organigrama de la secretaria. No debe encasillarse en un orden estrictamente jerárquico y vertical. Dicha unidad, debe presentarse como una unidad “flotante” dentro de dicha estructura. Dependerá del tipo

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de proyecto, y que parte de la producción del mismo tenga como objetivo, con que otros cuerpos constitutivos de la secretaria se relacione. No es lo mismo hacer un anteproyecto de un edificio, que la reactivación de una obra suspendida por un motivo determinado, como así tampoco se realiza de la misma manera el seguimiento e inspección de un proyecto de vivienda social, que la misma tarea en una obra hídrica. Deberá también ser posible otorgarle a la Unidad de Gestión la facultad de relacionarse con otros cuerpos o unidades de otras secretarias dentro del municipio, como así también con cuerpos o unidades propios de otra escala de la gestión pública, como pudieran ser organismos provinciales, nacionales, internacionales o con los responsables de determinados programas de financiamiento como podrían ser el Banco Interamericano de Desarrollo entre otros.

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EL ROL – DIRECTOR DE UNIDAD DE GESTION DE PROYECTOS A continuación, se desarrollará las características que hacen al rol del Director de unidad de gestión de proyectos en la obra pública. ¿Qué es dirigir? Dirigir es el acto de guiar un determinado orden de cosas hacia un fin determinado. ¿Qué es gestionar? Según la RAE, gestionar es gerenciar o administrar algo. En una especie de tormenta de ideas, y en la búsqueda de diversas fuentes, podemos sumar el siguiente punteo de acciones propias de un gerente o una gerencia: abcde-

Planear Dirigir Monitorear Corregir Ejercer la dirección ejecutiva, administrativa y supervisión general

Todas estas acciones deben ser entendidas con el objetivo de que los resultados esperados tengan lugar, y los mismos se den mediante la utilización adecuada y económica de los recursos. ¿Cómo puede la unidad de gestión de proyectos mejorar los procesos en materia de eficiencia y eficacia? Las diferentes entidades estaduales, sean ellas direcciones, departamentos, municipios, ministerios, secretarias, etc., y pertenezcan al ámbito nacional, provincial o municipal, deben encontrar en nuestro rol los siguientes elementos enfocados a la eficiencia y eficacia de la gestión: •Unificar su representación frente a los diversos agentes que participan en el encargo, •Disponer de un único interlocutor para la conducción y concertación de todo el proceso con los múltiples agentes que intervienen en el estudio y construcción del proyecto, desde su inicio hasta su terminación y, según sus alcances, para la venta y/o locación, administración y operación del edificio terminado, •Optimizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto mediante la eficaz utilización de los recursos asignados. Las relaciones funcionales que se establecen entre el Director de la Unidad de Gestión de Proyectos, el o los Entes Públicos que encargan el proyecto, el Director de proyecto y los restantes agentes que participan en un proyecto figuran esquematizadas en el gráfico que sigue, que representa un ordenamiento típico en grandes proyectos, pero que puede admitir numerosas variantes. Los roles o funciones recuadrados con bordes discontinuos no tienen que estar necesariamente cubiertos.

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ENTE PUBLICO

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ESPECIALISTAS

ASESORIAS: LEGAL NOTARIAL INMOBILIARIA ECONOMICO FINANCIERA DE SEGUROS DE MERCADO MARKETING

ASESOR DE PROGRAMA

DIRECTOR DE CONSTRUCCIONES

DIRECTOR DE PROYECTO

DIRECTOR DE OBRA

GERENTE DE OPERACIONES DEL EDIFICIO TERMINADO

OBRA

¿Cuál es el objeto de la Unidad de Gestión de Proyectos? • Programar, coordinar y gestionar la actuación de profesionales a cargo de los distintos roles de obra con el objeto de proyectar y dirigir emprendimientos de arquitectura y/o ingeniería. • Ejercer la representación del municipio, de alguna de sus divisiones o un conjunto de ellas, ante dichos profesionales, autoridades, empresas constructoras, contratistas y proveedores • Proporcionar al ente estatal correspondiente el asesoramiento en los aspectos técnicos relacionados con el emprendimiento. ¿Cuáles son las funciones de la Unidad de Gestión de Proyectos? • Supervisar la actuación del Director de proyecto, del Director de obra y del Gerente de construcciones a los efectos de evitar desviaciones en lo que respecta a la calidad, precios y plazos de ejecución de las obras. • Lograr el mejor rendimiento de los profesionales y empresas involucrados. • Instrumentar el suministro de los bienes y servicios necesarios. • Programar y coordinara en tiempo y forma el intercambio de informes y documentaciones entre todos los agentes participantes. • Identificar los riesgos potenciales, evaluarlos y planear acciones alternativas. Como asesor de los distintos entes públicos y a su pedido, el Gerente de proyecto participará en la formulación del programa de necesidades, en la localización del sitio de ejecución de los trabajos y en la selección de los profesionales que tendrán a su cargo el proyecto y dirección de las obras, la gerencia de construcciones y los asesoramientos y estudios técnicos necesarios. Como representante de los entes públicos, el Gerente de proyecto transmitirá a los profesionales las indicaciones y necesidades emanadas del mismo y canalizará ante éste los pedidos y reclamos formulados por estos últimos.

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En el ejercicio de sus funciones el Gerente de proyecto no interferirá en las tareas ni contraerá responsabilidades que son propias y exclusivas del o de los profesionales a cargo del proyecto y dirección de los trabajos. MODALIDADES DE TRABAJO La relación entre los proyectos y el presupuesto es directa. El Director de la Unidad de Gerencia de Proyectos podría desarrollarse previo a la licitación de la obra, en alguna de las siguientes modalidades: a) Armado de proyectos acordes a un presupuesto previamente aprobado. b) Análisis de viabilidad de proyectos acordes al presupuesto aprobado (proyectos desarrollados en otra área/oficina de escala provincial o nacional) c) Creación de proyectos para un posterior pedido y aprobación presupuestaria d) Unificación de necesidades públicas en único proyecto, siendo dicho proyecto solución para dichas necesidades. Si bien las primeras 3 modalidades ya son propias de la obra pública, la última modalidad me parece una innovación necesaria. Una vez más recaeremos en que las necesidades son muchas y los recursos escasos y la posibilidad de dar respuesta a más de una necesidad con la unificación de proyectos y una optimización de los recursos presupuestarios es fundamental.

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MARCO NORMATIVO PRESUPUESTO MUNICIPAL ¿Qué es el presupuesto municipal? El presupuesto es una proyección de gastos y recursos con los que se contará durante un año. Es una herramienta en la que se manifiesta la asignación de bienes y servicios que recibirá cada sector de la comunidad, definiendo quiénes aportarán el mayor esfuerzo económico para la concreción del plan de gobierno. Debe formularse de modo que permita el cumplimiento de los objetivos y acciones concretas, como una “guía de acción” que minimice situaciones improvisadas. El presupuesto municipal está mencionado en la Constitución de la Provincia de Buenos Aires en el art. 192° inc. 5, como “fuente normativa de origen”. Tiene su correlato en la Ley Orgánica de las Municipalidades y se ha reglamentado por medio del Decreto Provincial 2.980/00, que ordena, en línea con los contenidos de Ley N° 24.156 de Financiamiento del Sector Público Nacional, las cuentas públicas municipales. Atento a la composición del presupuesto anual, se destacan dos partes: una contiene los recursos que se espera recaudar durante el ejercicio y la otra, los gastos que se proyecta realizar en el mismo período. En el ámbito municipal, los recursos se clasifican por rubros, mientras que los gastos se imputan por objeto del gasto, dado que se previó la mayor desagregación en el detalle de las partidas con el fin de identificar las variaciones de activos y pasivos.

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Clasificación de recursos y gastos

Fuente: Manual de Gestión Municipal - Eduardo Arraiza

Dentro de las fuentes de recursos de capital, la que me interesa desarrollar es la de transferencias de capital, que, por definición, son transferencias que se perciben por transacciones con el sector público, privado y/o externo. Dichas transferencias no suponen contraprestación de bienes o servicios por parte de las entidades municipales receptoras, y son utilizadas para financiar erogaciones de capital (aportes no reembolsables para financiar obras públicas). En el ejemplo que trabajaremos, veremos que la financiación del proyecto viene de un programa provincial, por lo cual el municipio será quien administre dichos fondos, que los va a recibir mediante este tipo de transferencias.

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LEY 13.064 – LEY DE OBRAS PUBLICAS Para darle un marco legal a lo que responde a la obra pública que me compete, presento a continuación un breve resumen de los puntos más importantes de la LEY 13.064, la llamada ley de obras públicas, en cada uno de sus apartados: Aspectos generales Es importante destacar algunos aspectos relacionados con la ley de obras públicas argentina. Se considera obra pública nacional a “[…] toda construcción o trabajo o servicio de industria que se ejecute con fondos del Tesoro de la Nación, a excepción de los efectuados con subsidios, que se regirán por ley especial, y las construcciones militares […] La licitación y/o contratación de obras públicas se hará sobre la base de uno de los siguientes sistemas: a) Por unidad de medida; b) Por ajuste alzado; c) Por coste y costas, en caso de urgencia justificada o de conveniencia comprobada; d) Por otros sistemas de excepción que se establezcan. […] Formarán parte del contrato que se subscriba las bases de licitación, el pliego de condiciones, las especificaciones técnicas y demás documentos de la licitación.” De la ejecución de las obras Sobre la ejecución de obras y alteraciones a las condiciones del contrato se destacan los siguientes aspectos: “Art. 30. - Las alteraciones del proyecto que produzcan aumentos o reducciones de costos o trabajos contratados, serán obligatorias para el contratista […] Art. 35. - Las demoras en la terminación de los trabajos con respecto a los plazos estipulados, darán lugar a la aplicación de multas o sanciones […] siempre que el contratista no pruebe que se debieron a causas justificadas y éstas sean aceptadas por autoridad competente […] Art. 39. - El contratista no tendrá derecho a indemnización por causas de pérdidas, averías o perjuicios ocasionados por su propia culpa, falta de medios o errores en las operaciones que le sean imputables. Cuando esas pérdidas, averías o perjuicios provengan de culpa de los empleados de la administración, o de fuerza mayor o caso fortuito, serán soportados por la administración pública […]” De la recepción y pago de las obras “Art. 41. - La recepción definitiva se llevará a efecto tan pronto expire el plazo de la garantía que se hubiese fijado en el contrato, siendo durante este plazo el contratista responsable de la conservación y reparación de las obras salvo los efectos resultantes del uso indebido de las mismas.

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“Art. 48. - Si los pagos al contratista se retardasen por más de treinta días a partir de la fecha en que, según el contrato, deban hacerse, este tendrá derecho únicamente a reclamar intereses a la tasa fijada por el Banco de la Nación Argentina, para los descuentos sobre certificados de obra. […]”. De la rescisión del contrato Este punto es uno de los más importantes de la ley con consecuencias sobre la relación contractual: “Art. 50. - La administración nacional tendrá derecho a la rescisión del contrato, en los casos siguientes. a) Cuando el contratista se haga culpable de fraude o grave negligencia o contravenga las obligaciones y condiciones estipuladas en el contrato; b) Cuando el contratista proceda a la ejecución de las obras con lentitud, de modo que la parte ejecutada no corresponda al tiempo previsto en los planos de trabajo y a juicio de la administración no puedan terminarse en los plazos estipulados; c) Cuando el contratista se exceda del plazo fijado en las bases de licitación para la iniciación de las obras; d) Si el contratista transfiere en todo o en parte su contrato, se asocia con otros para la construcción o subcontrata, sin previa autorización de la administración; e) Cuando el contratista abandone las obras o interrumpa los trabajos por plazo mayor de ocho días en tres ocasiones, o cuando el abandono o interrupción sean continuados por el término de un mes […] En el caso del inciso c), se podrá prorrogar el plazo si el contratista demostrase que la demora en la iniciación de las obras se ha producido por causas inevitables y ofrezca cumplir su compromiso. […] “Art. 53. - El contratista tendrá derecho a rescindir el contrato, en los siguientes casos: a) Cuando las modificaciones mencionadas en el artículo 30 o los errores a que se refiere el artículo 37 alteren el valor total de las obras contratadas, en un 20 % en más o en menos; b) Cuando la administración pública suspenda por más de tres meses la ejecución de las obras; c) Cuando el contratista se vea obligado a suspender las obras por más de tres meses, o a reducir el ritmo previsto en más de un 50 % durante el mismo período, como consecuencia de la falta de cumplimiento en término, por parte de la administración, de la entrega de elementos o materiales a que se hubiera comprometido; d) Por caso fortuito y/o fuerza mayor que imposibilite el cumplimiento de las obligaciones emergentes del contrato; e) Cuando la administración no efectúe la entrega de los terrenos ni realice el replanteo de la obra dentro del plazo fijado en los pliegos especiales más una tolerancia de treinta días.

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LICITACIÓN PUBLICA ¿Qué es una licitación? La licitación es una fase del procedimiento de contratación del sector público para elegir a las empresas privadas. La licitación es la fase de publicidad, donde la administración pública se encarga de publicitar el contrato que va a ofertar. Se publica una convocatoria para que las empresas puedan presentar su oferta, dependiendo de las características del contrato publicitado. Las empresas solamente pueden presentar una oferta. Las empresas que tienen interés y quieren proponer su propia oferta para que sea valorada por la administración pública son los licitadores. En un contrato privado solo es necesaria la concurrencia de dos partes y su voluntad de llegar a un acuerdo, con su propia negociación, siempre que no sea contraria a la ley. Sin embargo, en la administración pública no ocurre lo mismo. La administración pública tiene definido el procedimiento a seguir para poder contratar una empresa privada y ahí es donde juega un papel principal la fase de licitación. Procedimiento de contratación pública En el siguiente gráfico podemos observar los pasos a seguir en el procedimiento de contratación pública:

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¿Por qué es necesaria la licitación? Es necesaria la publicidad ya que nos encontramos en un procedimiento de contratación del sector público. Es decir, la empresa que termine realizando el trabajo será retribuida con el dinero de los impuestos aportados por todos los ciudadanos y el resultado de la realización del contrato va a ser para el uso y disfrute de la población en general. Por lo anterior, debe garantizarse un procedimiento cubierto de publicidad y transparencia, donde se pueda apreciar que la elección de la empresa privada fue la mejor opción posible. En todos los procedimientos es esencial la licitación, para que las empresas puedan realizar sus ofertas de acuerdo a las necesidades de la administración pública. Dependiendo del tipo de contrato que quiera realizar la administración, la licitación permitirá la presentación de ofertas más o menos restringidas por parte de las empresas. ¿Qué es lo que aparece en la licitación? Lo que aparece en la licitación son los pliegos de la contratación. Estos son todos los elementos necesarios para conocer en profundidad el acuerdo que quiere realizar la administración pública. Se publica la duración, el objeto, el precio, las condiciones del contrato, etc. Dependiendo de los pliegos, las empresas licitadoras realizarán su oferta para la posterior selección y formalización del contrato.

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REDETERMINACION DE PRECIOS ¿Por qué es necesaria la redeterminación de precios? Siendo ciudadano argentino y con casi 30 años, una de las pocas certezas que tengo acerca del contexto en el que vivo es que la Argentina está condenada a repetir de manera inevitable su destino. Crisis políticas o financieras, crisis bancarias y de deuda, crisis inflacionarias, etc. Tienen una escala obligada en nuestro país cada aproximadamente 10 años. Basta con repasar los sacudones de los últimos 40 años para dar cuenta de esa tendencia de la que no podemos escapar. Ejemplos de esto son desde el Rodrigazo en los 70 la crisis de deuda y la hiperinflación, en los 80, el costo de la convertibilidad en los 90, la gran crisis del 2001, el estancamiento económico de los últimos años y la presente pandemia. Todas las mencionadas crisis de manera directa o indirecta impactan en el valor de nuestra moneda, y las devaluaciones constantes que van de la mano con la inflación, ponen una luz de alarma en el devenir de cualquier desarrollo productivo que no sea instantáneo, que sea un proceso que se desarrolla en el tiempo, ya que las condiciones con las que se comienza a operar, no van a ser las mismas al momento de finalizar. Esta problemática sumada a como caracterizo Juan Carlos Angelomé en la charla que nos brindó unas semanas atrás en la que afirmó que “la obra pública en Argentina está sometida a una tradición de falta o discontinuidad de pagos”, también llevan a que las empresas que brindan servicios al estado, armen sus presupuestos con un sobreprecio justificado en cubrirse ante cualquiera de estas problemáticas. Independientemente de esto, en el año 2016 se sanciona el decreto 691, que viene a remplazar al decreto 1295 del año 2002, propio de un periodo de EMERGENCIA PUBLICA, y que ya tenía entre sus considerandos por ejemplo al Decreto N° 1312 del año 1993, que permitía una actualización anual para aquellas obras de duración mayores a 12 meses (lo cual perdía total sentido en un contexto económico que había perdido indudablemente su “estabilidad”) o también al Artículo 5° del Decreto N° 214/02 y sus modificatorios, los cuales ratificaban lo legislado en el sentido de que las obligaciones de cualquier naturaleza u origen que se generen con posterioridad a la sanción de la norma precedentemente mencionada, no podrían contener ni ser alcanzadas por cláusulas de ajuste. En el año 2016, ante la oficialización del decreto 691, Juan Chediack, presidente de la Cámara Argentina de la Construcción en ese entonces, declaró: “Esto viene a superar un problema, que era un decreto de redeterminaciones antiguo e injusto”

¿Qué es la redeterminación de precios? El Régimen de Redeterminación de Precios consiste “establecer un régimen tendiente al mantenimiento de la ecuación económico-financiera original de los contratos de obras públicas durante todo el plazo de su duración y a futuro”. Dicho de otra manera, es actualizar la relación establecida por las partes contratantes en el momento de celebrar el contrato, entre un conjunto de derechos del contratante y un conjunto de obligaciones

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de éste, considerados equivalentes; de ahí el nombre de "ecuación" (equivalencia igualdad); esta última no puede ser alterada. La finalidad de la redeterminación es el mantenimiento de un valor a lo largo del tiempo para que el precio o la remuneración del contratista estatal se mantenga constante.

¿Que plantea el Decreto 691/2016? El objetivo del Decreto, publicado el 23 de mayo del 2016 en el Boletín Oficial, es establecer un régimen de redeterminación de precios, lo cual lo he explicado en el apartado anterior. Haré un breve recorrido por sus partes más significativas y argumentos para entender su objetivo, sentido y alcance. En el decreto se argumenta que “la presente medida contribuirá a la reactivación del sector de la construcción, trayendo aparejado un significativo aumento de la demanda de mano de obra requerida a tal efecto, lo cual redundará en la efectiva recuperación de las fuentes de trabajo en dicho sector”. Además, afirma que “teniendo en cuenta el efecto multiplicador que el sector de la construcción tiene en la economía, la presente medida provocará, además, la movilización de otros aspectos de la actividad económica en general” Asimismo, incluye en sus alcances “a los contratos de Consultoría de Obras Públicas, regidos por la Ley de Servicios de Consultoría N° 22.460, que tengan un objeto directamente relacionado a la ejecución de una obra pública, es decir, aquellos servicios de consultoría referidos a los estudios, proyectos, controles y verificaciones de toda clase, necesarios para la planificación, proyecto, ejecución, mantenimiento y operación de una obra pública regida por la Ley N° 13.064 y sus modificatorias” En los considerandos se explica que “la aplicación del Decreto 1295/2002 se ha visto afectada en los últimos tiempos, entre otras causas, por el aumento generalizado de los precios, las restricciones a la importación de insumos y los tiempos de sustanciación de los procedimientos de redeterminación de precios de los contratos”, y que “la alteración de la ecuación económico financiera de los contratos de obra pública ha importado un aumento significativo de los reclamos administrativos y judiciales”. Continúa analizando que “la situación planteada en los considerandos precedentes conllevó a que un gran número de obras públicas de vital importancia para el país se encuentren paralizadas o con un grado de avance significativamente menor al que le hubiese correspondido” El decreto determina que “en consecuencia, corresponde reemplazar la ‘Metodología de Redeterminación de Precios de Contratos de Obra Pública’ prevista en el Decreto N° 1295/02, aprobando un nuevo régimen, con el objeto de mantener el equilibrio económico financiero de los contratos de obra pública y consultoría de obra pública, garantizando de esta manera la continuidad de su ejecución aplicando el principio de

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esfuerzo compartido y permitiendo, a su vez, la celebración de nuevos contratos que otorguen mayor certeza y transparencia”. En el artículo 3 del anexo que acompaña al decreto se fija que “los precios de los contratos, correspondientes a la parte faltante de ejecutar, podrán ser redeterminados a solicitud de la contratista cuando los costos de los factores principales que los componen, reflejen una variación promedio ponderada de esos precios, superior en un 5% a los del contrato o al precio surgido de última redeterminación de precios, según corresponda”. Los nuevos precios se determinarán ponderando el costo de los materiales y de los demás bienes incorporados a la obra, la mano de obra, la amortización de equipos y sus reparaciones y repuestos, y todo otro elemento que resulte significativo “a criterio del comitente”. Por último, aclara que los precios de referencia serán tomados del INDEC.

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UNIDAD DE GESTION DE PROYECTO POLIDEPORTIVO BARRIO PARQUE CAMET Llegados hasta este punto de la monografía, definiremos un proyecto específico para poder profundizar y dar en la tecla de aquellas cuestiones que son imposibles definir sin un elemento concreto dada la amplitud de posibilidades de acción de un director de una unidad de gestión. El proyecto en cuestión es el Polideportivo del barrio Parque Camet. A continuación, haremos un análisis de situación, en el cual planteo algunos elementos o circunstancias propios de la realidad, y algunos otros modificados a efectos del trabajo practico. La actualidad del Polideportivo es de una obra parada desde fines del año 2015 tras el cambio de gestión municipal. Al mismo tiempo, la terminación de dicho edificio, está en discusión en el proyecto de presupuesto para el año 2021. Es por esto que voy a plantear 3 etapas; la primera comprendida en los años 2014-2015, la segunda entre 2015-2020 y la tercera que se inicia a fines del 2020. La división se hace para poder ejemplificar como una unidad de gestión de proyectos puede actuar en las particularidades de cada una de las dos etapas. De todos modos, es preciso aclarar que las funciones del director de la unidad de gestión en la primera etapa serán descriptas y analizadas con menor rigurosidad que la tercera, ya que esta última es la que mejor refleja y pone en consideración el marco normativo desarrollado en los apartados anteriores. La segunda etapa refiere solamente al periodo de cese de actividades.

Etapa 1: Estudios Preliminares, Proyecto, Contratación y Construcción En el año 2014 dentro del listado de necesidades edilicias del municipio, y entre tantas otras, se encontraban las siguientes dos: 1Necesidad de equipamiento deportivo demandado por el Ente Municipal de Deportes y Recreación (EMDER) en la ciudad 2Necesidad de un espacio para la materialización del Programa Centros de Desarrollo Infantil demandado por la Secretaria de Desarrollo Social en el barrio Parque Camet. La primera de las dos necesidades planteadas, se funda simplemente en el crecimiento demográfico y la expansión de la ciudad de Mar del Plata. A 20 años de la construcción del Polideportivo Islas Malvinas, es necesario desconcentrar la actividad deportiva concentrada en el único polideportivo de la ciudad. La segunda, tiene como propósito que los niños y jóvenes del barrio Parque Camet puedan desplegar el máximo de sus capacidades y potencialidades, los Centros acompañan a la familia en su ejercicio de crianza y la generación de actividades que promuevan un desarrollo integral. En los Centros se generan y sostienen diferentes acciones relacionadas con la cultura, la educación, la salud, la actividad deportiva, la recreación, a través de la articulación con las áreas correspondientes. 33

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Se crea una unidad de gestión para el proyecto, ya que en el presupuesto estaba aprobado un monto de dinero destinado a la construcción del polideportivo para el EMDER. El director de la unidad de gerencia de proyectos, a través del departamento de banco de tierras busca los terrenos apropiados. Viendo el listado de necesidades edilicias de la secretaria de obras y planeamiento urbano, y siendo una de las opciones territoriales un predio en el barrio Parque Camet, el director de la unidad de gestión plantea la posibilidad de incluir la necesidad edilicia planteada por la secretaria de Desarrollo Social en dicho barrio, al programa de necesidades del polideportivo. De esta manera, plantea con un presupuesto ya aprobado satisfacer ambas necesidades de la comunidad. Desarrolla el programa de necesidades con un equipo de trabajo interdisciplinario que incluya a representantes tanto del EMDER, la Secretaria de Desarrollo Social, y representantes barriales de los usuarios a los que el proyecto apunta. Una vez realizado el programa de requerimientos del proyecto arquitectónico, la unidad de gestión realizó los análisis de impacto ambiental y de factibilidad, siendo estos positivo, armó el croquis y anteproyecto con el departamento de arquitectura. realizado el anteproyecto se programó la obra y se completó la documentación de proyecto. Con la documentación completa, fue posible pasar al proceso de licitación, con su adecuada adjudicación y contratación. La empresa constructora “Centro de Construcciones S.A” fue la ganadora de la licitación, y por lo tanto la responsable de materializar el proyecto. Los pliegos de bases y condiciones para la licitación pública del polideportivo se adjuntan al presente trabajo como ANEXO II bajo el título “Licitación Pública N.° 05/2014 Construcción Natatorio, Centro Deportivo y Cultural” La unidad de gerencia, trató la liberación de anticipos financieros, y se le dio entrada a la empresa constructora para el inicio de obra a fines del año 2014. Desde entonces hasta fines del año 2015, la unidad de gestión, fue la encargada de supervisar e inspeccionar el avance de la obra.

Etapa 2: Cese de Actividades En la gestión del ex intendente Gustavo Pulti finalizada en 2015, se proyectó la construcción de cinco polideportivos barriales, de los cuales tres finalizaron sus obras y las otras dos durante el gobierno de Carlos Arroyo quedaron prácticamente abandonadas e inconclusas. Una de ellas fue el Polideportivo del barrio Parque Camet, el cual tuvo un avance de aproximadamente el 30% y las tareas se discontinuaron por incumplimiento de pagos por parte del municipio en la gestión 2015-2019. Ante la paralización de la obra, la unidad de gestión se extinguió y no precisamente por haber cumplido sus objetivos, pero sin presupuesto, y con una empresa constructora que no desarrollaba tareas, su función perdió total sentido.

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El proyecto dejó una deuda con la constructora del polideportivo que, finalmente a mediados de agosto de este año, lograron llegar a un acuerdo con el gobierno municipal tras una sentencia desfavorable en la Justicia y el mismo fue convalidado en el Concejo Deliberante. El convenio implica que el gobierno abonará el total de la deuda en 35 cuotas mensuales, iguales y consecutivas de $1.253.906, es decir, $43.886.713 como liquidación actualizada para regularizar la situación.

Etapa 3: Reactivación de la Obra

Tras haber llegado a un acuerdo luego del litigio judicial, llegamos al año 2020 con el objetivo de terminar el proyecto iniciado 6 años atrás, por lo que la Secretaria de Obras y Planeamiento Urbano, crea una nueva Unidad de Gestión de Proyectos, con el objetivo de reactivar la construcción del Polideportivo del barrio Parque Camet. El director de la nueva unidad de gestión, retoma el expediente y lo estudia a fin de interiorizarse en la documentación completa de la obra. Entiendo por documentación completa de proyecto a los siguientes elementos: 



Planos generales, de construcción y de detalle: o

replanteo del terreno y muros linderos y elevaciones de estos últimos

replanteo de todas las plantas, incluyendo fundaciones y submuraciones

replanteo de todas las elevaciones, detalles de fachada

replanteo de los cortes necesarios, detalles de cortes

replanteo de los cielorrasos suspendidos e instalaciones comprendidas

detalles de locales: escaleras, pasadizos de ascensores, salas de máquinas, plenos con montantes y/o ventilaciones, locales sanitarios y especiales: plantas, cortes y detalles

detalles de obra gruesa: muros, tabiques, chimeneas, remates, etc.

detalles de terminaciones: pisos, zócalos, revoques, revestimientos, mesadas, cielorrasos, etc.

detalles de techos y cubiertas, aislaciones y zinguerías.

Planilla de locales.

Carpinterías: planos, planillas y detalles de los diferentes tipos con indicación de dimensiones, materiales, accionamientos, herrajes y otros componentes, acabados, etc.



Cerramientos especiales, protecciones, herrerías y similares.



Obras exteriores: caminos, senderos, veredas, canteros.

Planillas de equipamiento fijo, por ejemplo: grifería y artefactos sanitarios, artefactos de iluminación artefactos a gas, radiadores, hidrantes, extintores, etc.



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

Planos y planillas de estructuras: o

cálculo y dimensionamiento de todas las piezas estructurales

replanteo de la totalidad de los elementos estructurales: plantas, cortes y detalles

Planos y planillas de instalaciones. o

calculo y dimensionamiento de los elementos componentes

planos generales de las instalaciones comprendiendo plantas y cortes

planos generales y/o de detalles, por ejemplo: de montantes, plenos, acometidas

planos de salas de maquinas, detalles

detalles constructivos

diagramas de funcionamiento y planillas de elementos componentes.



Planos y planillas de especialidades, parquización, equipamientos, señalización, etc.



Documentación escrita: o

memoria descriptiva, incluyendo: descripción de los aspectos funcionales y reglamentarios del proyecto; memoria de cálculo de la estructura; memoria de excavaciones; memorias de todas las instalaciones, criterio adoptado, descripción, memoria de cálculo y operación

pliego de especificaciones técnicas de los rubros e ítems de la obra

computo métrico desagregado por rubros

En conjunto con los responsables del departamento de certificaciones y e inspección de obras, se ejecutan las tareas de medición e informe técnico, se vuelve a certificar el avance de la obra para cerciorar el estado real de la obra tras 5 años de abandono y se programa la obra teniendo como punto de partida el estado de situación plasmado en dicho informe. Conociendo el avance de la obra, se redeterminan los precios. No es posible buscar financiamiento para el proyecto, desde la indeterminación de cuánto va a costar. El director de la unidad de gestión, en conjunto con asesores financieros, decide presentar el proyecto al PROGRAMA SOCIAL DE EQUIPAMIENTO DEPORTIVO (PROSEDE) de la Provincia de Buenos Aires, cuyo instructivo se adjunta al trabajo como ANEXO III. Previo a presentar el proyecto al PROSEDE, se debe hacer un análisis previo acerca de la aplicabilidad a dicho programa. El instructivo adjuntado como anexo plantea como pautas básicas de aplicabilidad a las siguientes cuestiones: 

Características sociales del entorno de la localización

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De acuerdo a los objetivos del programa se plantea su implantación en barrios o asentamientos con necesidad de desarrollar emprendimientos sociales, priorizando los emplazamientos en sectores con altos índices de NBI y bajos ingresos. 

Medidas de los terrenos En función de las necesidades se elaborará el proyecto, teniendo en cuenta las medidas del terreno propuesto para la construcción de un playón deportivo y dependencias funcionales. Medidas sugeridas (de referencia): -



Playón polideportivo de 15 m x 27 m, dependencias de 101 m². Medida mínima del terreno: 20 m x 50 m.

Establecimientos escolares del entorno Se priorizarán localizaciones que demanden, en las escuelas próximas, infraestructura edilicia para el desarrollo de clases de educación física.



Aptitud dominial Los terrenos a utilizar deberán estar inscriptos a nombre de la Provincia o el Municipio, con aptitud normativa y sin restricciones dominiales para el uso propuesto.



Aptitud urbanística Las localizaciones deberán contar con factibilidad de provisión de servicios esenciales (energía eléctrica y provisión de agua potable), accesibilidad acorde al uso desde el entorno inmediato y vías de circulación urbana y certificado de no inundabilidad emitido por el área Municipal correspondiente.



Relación con actividades similares Se deberá prever que no exista superposición con otros equipamientos que desarrollen actividades similares en el entorno inmediato (por ejemplo, Clubes de Barrio y Centros de Educación Física).

Este paso es sumamente importante ya que es el medio por el cual se logra la obtención del presupuesto/financiamiento de la obra. El director de la unidad de gestión trabaja en conjunto con la Arq. Paula Kammerath, funcionaria provincial y, hoy en día, principal responsable del PROSEDE. Una vez aprobado el proyecto por el programa provincial, las partidas presupuestarias se adjudican al municipio de la ciudad de Gral. Pueyrredón. Una vez que contamos con los recursos económicos para la construcción, se trabaja en conjunto con el departamento de licitaciones y registro de empresas de obras públicas para abrir la licitación o también llamada etapa de promoción, y una vez vencido el plazo para la presentación de ofertas por parte de las empresas constructoras, dar lugar a la selección de la empresa.

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Una vez adjudicada la obra a la empresa constructora ganadora de la licitación, se firman los contratos correspondientes, adquiriendo ambas partes sus derechos y obligaciones, se vuelve a solicitar el permiso correspondiente para el inicio de la obra. La unidad de gestión, cambia sus tareas, pasa ahora a a supervisar a los Directores de Obra, Proyecto y Construcciones, a inspeccionar los avances realizados por la empresa constructora y tanto gestionar como programar la obra, para que los resultados tengan lugar en los tiempos y formas adecuadas. Resolución de Li�gio Judicial

Voluntad Polí�ca de ﬁnalizar el Polidepor�vo

Creación de Unidad de Ges�ón de Proyecto

Estudio de Expediente y Documentación

Medición e Informe Técnico de lo Existente

Cer�ﬁcación de Avances de Obra 7

Programación de Finalización de Obra

Redeterminación de Precios

Busqueda de Financiamiento

Asignación de Par�das Presupuestarias

Promoción de Licitación Publica

Presentación de Ofertas

Presentación de Proyecto al PROSEDE

Selección de Ofertas

Adjudicación y Firma de Contratos

REINICIO DE OBRA 38

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CONCLUSIÓN El presente trabajo fue parte de un desarrollo critico hacia el sistema administrativo de nuestras instituciones publicas y al que no escapa la secretaria de Obras y Planeamiento Urbano. Un poco jugando con la idea de que el día de mañana pueda ser yo un profesional que se desarrolle como funcionario de la gestión pública, y analizando cuales son las cuestiones contra las que más me molestaría luchar, trate de investigar y desarrollar un rol enfocado en la gestión de los procesos necesarios para que un proyecto pueda finalmente llevarse a cabo. Entre tantas idas y vueltas en la búsqueda de romper las estructuras de la organización y administración pública, entendí que no se puede escapar de ellas y tomar decisiones personales como en el ámbito privado. Mi primer planteo fue el desarrollo del rol de “gerente de proyectos”, donde uno es dueño, amo y señor de las acciones y decisiones. Estar a cargo del gerenciamiento de recursos y necesidades públicas, exigen la transparencia y rigurosidad propia del sistema al que quería escapar. Ante este fracaso rotundo, busco al menos desde la convicción de que entendiendo lo inevitable del sistema, también hay aspectos posibles de mejorar y optimizar. La búsqueda de la eficiencia y eficacia de recursos, de dar solución a la mayor cantidad de necesidades de la población unificando proyectos, y poder desde una unidad de gestión de proyectos ajena al encasillamiento vertical y jerárquico del organigrama ser el motor que apunte y traccione constantemente en pos de que un determinado proyecto se lleve a cabo. Los recursos son siempre escasos, las necesidades muchas, pero si a eso le sumamos un proceso burocrático y con tiempos desmedidos, al momento de poder dar una solución, las necesidades de quien la requería pueden haber cambiado rotundamente. Agradezco a los miembros de la catedra, profesores, compañeros e invitados. Agradezco la charla, el debate, el compartir la experiencia de manera desinteresada y el intercambio respetuoso de ideas. Entender los distintos submundos en los cuales nos podemos insertar dentro de nuestra profesión es un aprendizaje valorable.

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