XIV CONGRESO DE LA SOCIEDAD ESPAÑOLA DE DIRECTIVOS DE ATENCIÓN PRIMARIA
El gasto anual hospitalario aumenta el 12%, frente al 4% en Atención Primaria http://www.redaccionmedica.com/noticia.php? not_id=19495&TB_iframe=false&height=600&width=710 Las hospitalizaciones evitables se reducen el 13% en algunos distritos de Andalucía 28/10/2011 Javier Barbado / Redacción. Madrid Los costes que genera la asistencia a enfermos crónicos en Atención Primaria son más bajos que los derivados de su asistencia hospitalaria, e incluso se sabe que el gasto en Atención Especializada aumenta a un ritmo del 12 por ciento anual frente al escaso 4 por ciento en los centros de salud, según han dado a conocer médicos de familia en el XIV Congreso de la Sociedad Española de Atención Primaria, que se celebra esta semana en Málaga. En algunos distritos sanitarios de la comunidad autónoma andaluza como el de Andalucía, que dirige el especialista Juan Ortiz, se ha probado la eficiencia del primer nivel asistencial y se ha descubierto que, por ejemplo, en esta ciudad la tasa de hospitalizaciones evitables se sitúa por debajo del 13 por ciento en comparación con los estándares de esta medida de la Junta de Andalucía, “lo cual indica que los crónicos de nuestra área de influencia, en conjunto, ingresan menos y se encuentran más controlados”, ha explicado Ortiz a Redacción Médica.
Juan Ortiz Espinosa, médico de familia, experto en gestión sanitaria y director del Distrito Sanitario de Granada, durante su intervención en el XIV Congreso de la Sedap.
“Nuestro distrito tiene buenos resultados en salud y en eficiencia, desde hace unos cinco años, a partir de los contratos de gestión que se establecen con las unidades de gestión clínica”, continuó. Un ejemplo utilizado por este médico de familia es el del control del paciente diabético en parámetros como el nivel de insulina glicosilada, la revisión del pie o la exploración bianual del fondo de ojo; si el protocolo detecta deficiencias en alguna de estas pruebas, se transmite la información a los clínicos para que la corrijan. “Hemos firmado hasta quince contratos con las unidades de gestión clínica del distrito, lo que incluye el cumplimiento de objetivos que ellos proponen y que son medibles y alcanzables”, reflexionó. Dirección y evidencia
Por otro lado, otra de las mesas redondas del Congreso se centró en el lema del encuentro, “la dirección basada en la evidencia”, y en ella se dieron a conocer las claves para liderar de forma creativa una organización y la importancia del feedback o retroalimentación de los resultados de la evaluación en todos los niveles de la entidad sanitaria. El presidente ejecutivo de la empresa tecnológica Novasoft, Francisco Barrionuevo, destacó que las claves para ejercer un “liderazgo creativo” en una organización son: ilusionar a las personas; conseguir que disfruten con lo que hacen; aprovechar las diferencias individuales para que todos
aprendan; y que el líder dé ejemplo desterrando creencias negativas y erradicar el miedo al fracaso. “De esta manera pasamos del directivo 1.0 al 2.0”, sentenció. Barrionuevo concretó que una organización 2.0 debe estar formada por una serie de porcentajes: “35 por ciento de pasion, 25 por ciento de creatividad, 20 por ciento de iniciativa, 15 por ciento de intelecto, 5 por ciento de diligencia y 1 por ciento de obediencia. No podemos tener en cuenta la obediencia, al menos en su acepción clásica de obediencia ciega. El líder debe saber atraer”. Por su parte, el director ejecutivo del grupo Iasist, Antoni Arias, habló sobre cómo operativizar la dirección basada en la evidencia. En este sentido, es fundamental que la gestión se base en la información y que se contrasten los datos de la organización sanitaria con la realidad. Al mismo tiempo, se deben comparar los resultados con los de organizaciones similares. Arias se detuvo en las condiciones para medir unas entidades respecto a otras, un aspecto importante debido a la variabilidad organizativa de la atención primaria cada comunidad autónoma: “Es muy importante tener en cuenta las diferencias entre distintas culturas organizativas, las características de las organizaciones, etc.”. Arias criticó el daño que ha hecho la frase “la información es poder”. Este experto apostó por fomentar el “feedback” con todos los niveles de la organización. “Los gerentes no pueden guardarse los resultados en los cajones. Si hay un problema debe saberse y trasladarlo a todos los niveles de la entidad”, aseguró. Por su parte, el catedrático de Economía de la Salud de la Universidad de Málaga, Antonio García Ruíz, defendió en su ponencia el “copago evitable”. “Si un paciente desea un fármaco de marca, debería pagar la diferencia entre el genérico y el de marca. Este sistema se aplicó en 1998 en España, pero sólo durante tres meses”. García Ruíz subrayó la necesidad de que se mida el coste efectividad de todo, no sólo de los fármacos. “Habría que implantar también una única agencia de evaluación sanitaria sin injerencias políticas, como se hace en el Reino Unido o Australia; así como incentivar a los profesionales por la sanación de pacientes, no por el tratamiento de enfermos”, aclaró. Incentivos En el mismo foro, Luis Palomo, responsable del Área de Salud de Cáceres y uno de los ponentes de la mesa sobre modelos organizativos, sostuvo que “los incentivos económicos más efectivos para los profesionales sanitarios deben estar orientados a la calidad, rondar el 5 por ciento del sueldo, percibirse mensualmente y ser individuales, no colectivos”. Sin embargo, Palomo matizó que los incentivos menos efectivos son, precisamente, los salariales “ya que no identifican al médico con el paciente. A veces estos sistemas valoran más el prestigio o el dinero que los valores médicos”. Según Palomo, “los profesionales no intentan lograr los máximos beneficios económicos que les permiten los incentivos, sino que se acomodan a la prácticas en las que tienen más capacidad de decisión, como el número de diagnósticos por consulta o las derivaciones”. Otro efecto indeseado puede ser que se centren en criterios fáciles de medir o que no influyen directamente en la salud, explicó. Este experto recomienda mezclar los incentivos al aumento de la calidad asistencial con aquellos destinados a lograr los niveles preestablecidos. Por su parte, la directora general de Asistencia Sanitaria de Galicia, María Nieves Domínguez, presentó la plataforma de innovación impulsada hace seis meses en su comunidad como ejemplo de método para captar ideas innovadoras de la comunidad sanitaria. “Si una persona tiene una idea de mejora, se envía una ficha al correo eléctrónico plataforma.innovacion@sargas.es y una comisión valora los proyectos. Se prioriza en
función del interés de la organización y el impacto, entre otros factores. Si se da el visto bueno, se pone en marcha y se obtienen buenos resultados, se puede aplicar al conjunto del sistema sanitario gallego”. Por su parte, el director de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, Antonio Torres, ha explicado cómo la acreditación es motor de cambio y base de las decisiones de gestión. "En Andalucía se fomenta la autoevaluación de profesionales y centros". Por último, el director del Distrito Sanitario de Granada, Juan Ortiz ha defendido la Atención Primaria como base de la sostenibilidad del sistema público sanitario. “Es necesario trasladar a la Atención Primaria”.
http://www.diariomedico.com/2011/11/02/area-profesional/gestion/informacion-base-direccionbasada-en-evidencia FALTA ENCONTRAR EL OBJETO DE ATENCIÓN
La información, base de la dirección basada en evidencia La información es "cimientos para la dirección basada en la evidencia (DBE)", ha afirmado Antoni Arias, director ejecutivo de Iasist, "y falta un mimbre básico para desarrollar la DBE en atención primaria: identificar el objeto de atención". L.P.T. Málaga | 02/11/2011 00:00 La información es "cimientos para la dirección basada en la evidencia (DBE)", ha afirmado Antoni Arias, director ejecutivo de Iasist, "y falta un mimbre básico para desarrollar la DBE en atención primaria: identificar el objeto de atención". La información debe ser útil, clara, concisa y orientada a los objetivos prioritarios. "Habría que implicar a los profesionales en un feed-back sistemático a todos los niveles. Hace falta una cultura gestora y organizativa profesional". La gestión basada en la evidencia implica una mentalidad distinta, que choca con la forma en que muchos gerentes y organizaciones operan. Según Antonio García Ruiz, profesor de Economía de la Salud de la Facultad de Medicina de la Universidad de Málaga (UMA), "los médicos deben cambiar su forma de pensar y entender que las utilidades relevantes son las del paciente y que la ética médica exige la consideración del costeoportunidad en las decisiones diagnósticas y terapéuticas en el uso de los medicamentos". El profesor de la UMA ha justificado estos cambios a tres niveles. Por el lado económico existe la necesidad de ajustar el gasto para preservar los servicios de más valor y necesidad, "aunque el sacrificio exigido a la Sanidad por culpa del propio sistema de financiación autonómica de régimen común y de la elevada especialización presupuestaria de las comunidades en Sanidad pueda resultar excesivo". La justificación clínica se explica porque "a gestores y clínicos les corresponde adecuar los servicios, penalizando la falta de calidad asistencial y priorizando listas de espera y pacientes según criterios de efectividad clínica". En cuanto al nivel terapéutico, "el incesante incremento de los costes con recursos limitados y la aparición de nuevos medicamentos más costosos y efectivos justifica la evaluación económica de los medicamentos". ¿Qué hacer? Por todo ello habrá que "evolucionar rápidamente hacia una financiación selectiva de las prestaciones, los medicamentos y las tecnologías". Los criterios serían la efectividad clínica y la adopción decidida de la relación coste-efectividad para que sea creíble el paso hacia una cobertura selectiva de prestaciones y medicamentos. De este modo, habría que sustituir el sistema de precios de referencia por la libertad de precios, acompañada de la sustitución obligatoria por el genérico más barato junto con un copago evitable para el paciente si elige uno más caro. Y para hacer más con menos se debería fomentar la corresponsabilización de pacientes, prescriptores e industria basándose en el conocimiento científico con incentivos, y no sólo con palabras. El liderazgo creativo ha sido uno de los puntos clave en el debate sobre la dirección basada en la
evidencia: "Es necesario ilusionar a todos los colaboradores, puesto que a los profesionales se las convence con la razón y se les conmueve con la emoción", ha declarado Francisco José Barrionuevo, presidente del Consejo Social de la UMA y presidente de Novasoft en Andalucía. Porque, además, "en un 70 por ciento de los casos, los que se van de las empresas son los jefes".
Miércoles, 2 de noviembre de 2011
GESTIÓN
DIARIO MEDICO 17
ATENCIÓN PRIMARIA LAS REGLAS DEL JUEGO ESTÁN CAMBIANDO Y HAY QUE ADAPTARSE A UNA NUEVA SITUACIÓN
GALICIA
Momento de transparencia y honestidad
En marcha dos proyectos de innovación para mejorar prestaciones
➔ ¿Cómo gestionar en tiempos revueltos? Antes de buscar cualquier clave hay que tener muy claro que las circunstancias están cambiando. Sólo así se podrá seguir asido al siste-
FOTOS: LAURA PÉREZ TORRES
❚ Laura Pérez Torres
ma sanitario, que para ser sostenible debe gastar menos y hacer las cosas con más eficiencia. Entre otras cosas, en el futuro habrá que ganar en honestidad y transparencia.
Málaga
Las personas toleran peor la incertidumbre que la verdad sobre el futuro, a pesar de que este futuro no les guste. "Es el momento de intentar hablar de valores con transparencia y honestidad", ha afirmado Jaume Benavent, director adjunto del Instituto Catalán de la Salud, durante el XIV Congreso de la Sociedad de Directivos de Atención Primaria (Sedap), celebrado en Málaga (ver DM de ayer). Las reglas del juego en Sanidad han cambiado: "Entran nuevos actores no sanitarios como la tecnología, las empresas financieras y las telecomunicaciones. Además, el gasto en Sanidad va a seguir creciendo, porque existe una avalancha de conocimiento en biomedicina que lo va a generar", ha explicado Ignacio Riesgo, director de PricewaterhouseCoopers Asesores de Negocio. Riesgo ha nombrado la resolución de la deuda como clave: "Es imprescindible para abordar otros problemas del SNS, que gasta por encima de su asignación presupuestaria. Se necesita
Ignacio Riesgo, Concepción Padilla, Mª Ángeles Tarilonte, directora gerente del Distrito Sanitario de Sevilla y moderadora de la mesa, José Expósito y Jaume Benavent.
un modelo de financiación que evite generar más deuda". En relación con ello ha señalado que "el SNS tiene un déficit de liderazgo a nivel general; hay que hablar de que su productividad está bajando". También hace falta una necesaria alianza entre aseguradores y provisores privados. Riesgo se ha referido además a la explotación de sinergias en el sector hospitalario y a la profundización en modelos organizativos de servicios compartidos con gestión multihospital: "La crisis económica puede impulsar el desarrollo de la colaboración público-privada sin olvidar la cohesión en la
política farmacéutica. Para ello es fundamental preservar la innovación, porque el nuevo modelo económico requiere sectores altamente competitivos e innovadores". En este sentido, "habrá perdedores y ganadores. Los primeros se aferrarán a las reglas de juego del pasado, y los ganadores influirán en las nuevas reglas de juego". Reducciones
Por su parte, Benavent ha señalado que "en Cataluña hay que hacer una reducción del 10 por ciento de lo que venimos gastando, por lo que debemos inculcar a los directivos pautas como asumir que no se tienen to-
das las respuestas. Habrá que hacer más con menos. O quizá haya que hacer menos con menos". En cuanto a las claves de supervivencia para directivos de la Sanidad, José Expósito, jefe de Oncología Médica del Hospital Virgen de las Nieves, en Granada, ha añadido que "en tiempos revueltos hay que construir un proyecto propio de trabajo, encuadres necesarios y asumibles, un equipo de trabajo cuidado y vivo, y profesionalización con acceso y evaluación explícitas". Por último, Concepción Padilla, directora de la Estrategia de Cuidados y Servicio Andaluz de Salud de la
Junta de Andalucía, ha informado de que en su comunidad autónoma, desde 2009 a octubre de 2011, el número de enfermeras que están formadas en prescripción entre hospital y atención primaria es mayor de 10.000. "Un total de 2.892 está indicando, lo que asciende a 1.143.554 de indicaciones emitidas -0,72 por ciento de las indicaciones totales-, lo que ha supuesto un ahorro de 22 millones de euros. La población diana con respuesta finalista en prescripción enfermera han sido sobre todo pacientes diabéticos -453.480- y con incontinencia urinaria o fecal -37.026-".
FALTA ENCONTRAR EL OBJETO DE ATENCIÓN
La información, base de la dirección basada en evidencia ❚ L.P.T.
Málaga
La información es "cimientos para la dirección basada en la evidencia (DBE)", ha afirmado Antoni Arias, director ejecutivo de Iasist, "y falta un mimbre básico para desarrollar la DBE en atención primaria: identificar el objeto de atención". La información debe ser útil, clara, concisa y orientada a los objetivos prioritarios. "Habría que implicar a los profesionales en un feedback sistemático a todos los niveles. Hace falta una cultura gestora y organizativa profesional". La gestión basada en la evidencia implica una mentalidad distinta, que choca con la forma en que muchos gerentes y organizaciones operan. Según Antonio García Ruiz, profesor de Economía de la Salud de la Facultad de Medicina de la Universidad
de Málaga (UMA), "los médicos deben cambiar su forma de pensar y entender que las utilidades relevantes son las del paciente y que la ética médica exige la consideración del coste-oportunidad en las decisiones diagnósticas y terapéuticas en el uso de los medicamentos". El profesor de la UMA ha justificado estos cambios a tres niveles. Por el lado económico existe la necesidad de ajustar el gasto para preservar los servicios de más valor y necesidad, "aunque el sacrificio exigido a la Sanidad por culpa del propio sistema de financiación autonómica de régimen común y de la elevada especialización presupuestaria de las comunidades en Sanidad pueda resultar excesivo". La justificación clínica se explica porque "a gestores y clínicos les corresponde
❚ María R. Lagoa
Vigo
La Plataforma de Innovación creada en Galicia con el objetivo de fomentar el potencial investigador de sus propios profesionales y prestar la ayuda necesaria para desarrollar los proyectos de I+D+i que puedan tener un fuerte impacto en el sistema sanitario autonómico comienza a cristalizarse en iniciativas concretas. El último Consejo de la Xunta de Galicia ha aprobado dos convenios para sendas actuaciones que buscan mejorar la eficiencia de las prestaciones sanitarias y que, con una inversión total de 90 millones de euros, serán financiadas con Fondos Feder del Ministerio de Ciencia e Innovación y fondos propios de la comunidad autónoma. El primero, InnovaSaúde, permitirá la puesta en marcha de catorce proyectos de asistencia a domicilio con aprovechando la utilización de las nuevas tecnologías. "Vamos a trabajar en nuevas herramientas relativas a la teleasistencia y la telemonitorización y, en definitiva, a la hospitalización domiciliaria", explicó el presidente de la Xunta, Alberto Núñez Feijóo. Hospital del futuro
Antonio García Ruiz, Belén Jiménez Ojeda, moderadora y subdirectora gerente de la Fundación Progreso y Salud de Andalucía, Francisco José Barrionuevo y Antoni Arias.
adecuar los servicios, penalizando la falta de calidad asistencial y priorizando listas de espera y pacientes según criterios de efectividad clínica". En cuanto al nivel terapéutico, "el incesante incremento de los costes con recursos limitados y la aparición de nuevos medicamentos más costosos y efectivos justifica la evaluación económica de los medicamentos". ¿Qué hacer?
Por todo ello habrá que "evolucionar rápidamente hacia una financiación selectiva de las prestaciones, los medicamentos y las tec-
nologías". Los criterios serían la efectividad clínica y la adopción decidida de la relación coste-efectividad para que sea creíble el paso hacia una cobertura selectiva de prestaciones y medicamentos. De este modo, habría que sustituir el sistema de precios de referencia por la libertad de precios, acompañada de la sustitución obligatoria por el genérico más barato junto con un copago evitable para el paciente si elige uno más caro. Y para hacer más con menos se debería fomentar la corresponsabilización de pacientes, prescriptores e industria ba-
sándose en el conocimiento científico con incentivos, y no sólo con palabras. El liderazgo creativo ha sido uno de los puntos clave en el debate sobre la dirección basada en la evidencia: "Es necesario ilusionar a todos los colaboradores, puesto que a los profesionales se las convence con la razón y se les conmueve con la emoción", ha declarado Francisco José Barrionuevo, presidente del Consejo Social de la UMA y presidente de Novasoft en Andalucía. Porque, además, "en un 70 por ciento de los casos, los que se van de las empresas son los jefes".
El segundo proyecto recibe el nombre de Proyecto de Innovación Hospital 2050 y servirá para comenzar a definir el hospital del futuro en Galicia, que pueda servir de ejemplo para el resto del Sistema Nacional de Salud. El presidente de la Xunta vaticinó que el hospital del futuro tendrá que basarse en la eficiencia energética y de costes de mantenimiento; en el respeto al medio ambiente, y estará dotado de muchas más tecnologías y centrado en los pacientes. "Por lo tanto, un nuevo hospital con nuevos sistemas de gestión integral, robotización hospitalaria y con eficiencia energética", dijo Núñez Feijóo.