Marketing Ágil

marketing ágil Utilização de Metodologias Ágeis em Projetos de Marketing Michelle Accardi-Petersen

Novatec

Original English language edition published by CA Technologies, Copyright © 2011 by CA Technologies. Portuguese-language edition for Brazil copyright © 2013 by Novatec Editora. All rights reserved.

Edição original em inglês publicada pela CA Technologies, Copyright © 2011 pela CA Technologies.

Edição em português para o Brasil copyright © 2013 pela Novatec Editora. Todos os direitos reservados. © Novatec Editora Ltda. 2013.

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. É proibida a reprodução desta obra, mesmo parcial, por qualquer processo, sem prévia autorização, por escrito, do autor e da Editora.

Editor: Rubens Prates Tradução: Rafael Zanolli Revisão gramatical: Marta Almeida de Sá Editoração eletrônica: Carolina Kuwabata ISBN: 978-85-7522-268-3 Histórico de impressões: Junho/2013

Primeira edição

Novatec Editora Ltda.

Rua Luís Antônio dos Santos 110 02460-000 – São Paulo, SP – Brasil Tel.: +55 11 2959-6529 Fax: +55 11 2950-8869 E-mail: novatec@novatec.com.br Site: www.novatec.com.br Twitter: twitter.com/novateceditora Facebook: facebook.com/novatec LinkedIn: linkedin.com/in/novatec

Dados

Internacionais de Catalogação na Publicação (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Accardi-Petersen, Michelle Marketing ágil : utilização de metodologias ágeis em projetos de marketing / Michelle Accardi-Petersen ; tradução Rafael Zanolli. -São Paulo : Novatec Editora, 2013.

Título original: Agile marketing.

Bibliografia.

ISBN 978-85-7522-268-3 1. Administração de projetos 2. Empresas Marketing 3. Marketing - Administração 4. Marketing - Planejamento I. Título.

13-04498

CDD-658.8 Índices para catálogo sistemático: 1. Marketing : Administração

MP20130529

658.8

(CIP)

capítulo 1

Ágil: o novo método do marketing Porcos, galinhas e outros malandros do Dr. Seuss

O ambiente de marketing de hoje pode parecer intimidante e até mesmo assustador para um profissional de marketing. Uma das razões pelas quais você pode estar com este livro em suas mãos, ou talvez de sua escolha de leitor eletrônico, é a esperança de que ele o ajude a navegar, superar e enfrentar os desafios muitas vezes assustadores que você, como profissional de marketing contemporâneo, encara minuto a minuto. Bem, a resposta simples é que eu realmente acredito que você tenha chegado ao lugar certo. Se você ainda está lendo, então eu ainda tenho esperança de que, no mínimo, esteja interessado no que vem a seguir, que esteja pensando de forma cínica no que vem na sequência ou imaginando esperançosamente que solução mágica este livro vai revelar. Quaisquer que sejam seus pensamentos neste momento, agradeço por continuar a ler, e ainda que ele talvez não seja tão mágico, realmente penso que irá estabelecer uma base para a adoção e a integração dessa abordagem inovadora em seus processos de raciocínio, conforme você se aproximar dos desafios que terá de enfrentar.

Antes de ir além, saiba que há dois conceitos fundamentais que são essenciais para atingir o sucesso em qualquer empreitada – e certamente também importantes no contexto do marketing e no propósito deste livro: o marketing ágil. Esses dois conceitos são simples e diretos: 1. Ser um mestre daquilo que é óbvio traz má reputação quando, na realidade, essa é provavelmente sempre a melhor atitude.

2. Seja prático em tudo que faz e aplique algo porque você tem de fazê-lo ou porque essa é, muitas vezes, a melhor abordagem na realização de seus objetivos e na busca pelo sucesso.

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Abordarei essas duas ideias no contexto de minha experiência e de minha natureza. Tive o privilégio de liderar organizações que utilizaram muitos desses princípios e de fazer parte delas; tais princípios foram, até certo ponto, formalmente apresentados por especialistas e gurus do mercado. Entretanto, como Robert Fulghum1 enfatizou em seu livro, talvez o ponto mais importante do qual sempre eu precisei me inteirar sobre marketing, conheci no jardim de infância; pelo menos foi lá que primeiro encontrei o Dr. Seuss e Green Eggs and Ham2 (em uma tradução livre, Ovos e presunto verdes). O que diabos, você deve estar se perguntando, o Dr. Seuss tem a ver com o marketing ágil?

Posso apenas, no entanto, parafraseá-lo e esperar que tudo se torne claro até o fim do livro, se não até o fim do capítulo.

Não posso lhe dizer quantas vezes já fiz esta pergunta simples e aparentemente óbvia a meus colegas: “Será que podemos pelos menos experimentar e ver o que acontece?”. Parece que a persistência de Sam em conseguir que seu cliente em perspectiva experimentasse ovos e presunto verdes pode ter alguma relevância para a diretoria, ou pelo menos para a campanha de marketing que sua empresa deseja implementar... O que é o pior que pode acontecer? A campanha pode dar errado, suponho, mas algo que nunca é experimentado certamente pode falhar logo de início. “Como pode ser tão simples?”, você pode estar se perguntando; o marketing dá mais trabalho do que isso; você não pode simplesmente executar tudo que passa por sua mesa. Prometo que se você trabalhar no mundo ágil, não executará tudo, já que seus porcos e suas galinhas3 não vão deixá-lo... Porcos e galinhas? Minha nossa... Isso já está ficando estranho. Apenas aguente firme, e eu explicarei de que forma ser o mestre da fazenda ou da diretoria ajudará você a obter êxito em seus esforços de marketing.

1 N.T.: Robert Fulghum é um autor norte-americano, principalmente de ensaios curtos (fonte: Wikipédia).

2 N.T.: Theodor Seuss Geisel foi um escritor e cartunista norte-americano, mais conhecido por seu pseudônimo Dr. Seuss, que publicou mais de 60 livros infantis, dentre eles, Green Eggs and Ham, um best-seller aclamado pela crítica, primeiro publicado em 12 de agosto de 1960, no qual um personagem chamado “Sam I Am” importuna outro personagem sem nome para experimentar um prato de aparência bizarra feito com ovos e presunto verdes (fonte: Wikipédia).

3 N.T.: A fábula “A galinha e o porco” é sobre o compromisso com um projeto ou uma causa. Há variantes de como uma galinha e um porco se conhecem. (...) Entretanto, em toda variante, a galinha sugere que os dois se unam em um esquema que envolve presunto (ou bacon) e ovos. Em resposta, o porco sempre observa que, para a galinha, apenas uma contribuição é requerida, enquanto para o porco um “comprometimento total é necessário” (fonte: Wikipédia).

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O marketing não precisa ser complicado, independentemente do que outros possam dizer; marketing tem tudo a ver com simplicidade e com atingir o coração da razão, porque alguém precisa de seu produto. Muitas pessoas vão lhe dizer que ele é uma ciência ou uma arte, e eu lhe direi que ele é ambos. Porém o que o marketing realmente exige mais do que tudo é ação, ação iterativa. Ele requer que as pessoas experimentem algo, alguma coisa para obter uma solução ou visualizar o problema pelo menos de uma forma nova. Percebo que as pessoas gostam de complicar o simples; o marketing trata, na realidade, de simplificar tudo. Às vezes, você sente vontade de gritar “Estou deixando algo escapar aqui, ou será que não deveríamos simplesmente fazer a, b e depois c?” quando se depara com os olhares vagos de seus colegas. É nesse momento que você provavelmente mais precisa do marketing ágil – você está sofrendo de um marketing inflexível, que pode conduzir uma empresa ao fracasso.

Romper essa inflexibilidade e executar perante os pessimistas é uma capacidade que não deve ser exclusiva de alguém em uma organização bem-sucedida, independentemente de você estar liderando o grupo ou de ser um colaborador individual. O que costuma acontecer quando faço esse tipo de pergunta simples é que me deparo com resistência e então me dizem que a situação é bem mais complexa, quando na verdade poderia ser adotada uma solução simples. Deparo-me com palavras, em geral, mas não com atitudes.

Na maioria dos casos, a complexidade é autocriada, autossustentada e autorrealizável. Para muitos problemas há respostas óbvias e de bom senso, nas quais trazer mais complexidade à mesa para resolver as questões e inserir mais dados para análise ou coletar métricas de componentes não faz nada além de complicar a situação até um ponto que pode ser prejudicial a qualquer organização. Novamente, o que quero dizer aqui não é que devemos simplificar excessivamente, já que a situação pode ser complexa, mas, quando se trata de solucionar questões, acredito que o óbvio é um bom ponto de partida e que a ação é melhor que a inação. Se você não tentar nada, definitivamente não alcançará nada... Se você tentar uma solução razoável, verá que há um resultado e que resultados geralmente podem ser modificados ou melhorados.

A forma pela qual chegamos à solução para a questão e o que pode ser feito para resolver a complexidade são as chaves para os processos de raciocínio que acredito que demonstrarão valor para os leitores deste livro. Também acredito que, para que você possa colocar os conceitos que discutirei aqui em prática, é importante que compreenda os fundamentos do marketing. Por isso

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vou iniciar pela discussão do marketing em um nível fundamental. Se você pensa que já sabe tudo, pode soltar o livro agora e continuar a fazer o que sempre fez para obter os mesmos resultados habituais, mas se você deseja me acompanhar, eu espero que esse lembrete possa fazer com que você descubra tudo que é possível simplesmente retornando às leis do marketing. Saiba que, na busca de minha ideologia óbvia, eu encontrei um livro escrito por Jack Trout, um dos coautores de The 22 Immutable Laws of Marketing, chamado In Search of the Obvious: The Antidote for Today’s Marketing Mess4 (lançado no Brasil pela editora Makron Books, com o título Marketing: em busca do óbvio).

Nesse livro, ele fala sobre a busca do óbvio e de como ela é bem provavelmente a base da resolução (resolução daquilo que ele chama de a “bagunça” em que o marketing se encontra atualmente). De forma interessante, ele dá crédito para aquilo que vou chamar de o princípio óbvio de um livro publicado em 1916 – Obvious Adams: The Story of a Successful Businessman (lançado no Brasil pela Editora de Cultura, com o título Óbvio Adams: a história de um empresário de sucesso) – escrito por Robert R. Updegraff.

Aqui estão as cinco diretrizes do livro de Updegraff: • Este problema, depois de resolvido, será simples.

• Esta solução é compatível com a natureza humana?

• Coloque a ideia no papel.

• Ela “explode” na mente das pessoas?

• Este é o momento certo?

Em termos simples, Trout afirma que a busca de uma estratégia de marketing é a busca pelo óbvio. Se olharmos a definição no dicionário para a palavra óbvio, veremos isto: “Fácil de perceber ou compreender, claro, ou evidente.”

É por isso que o óbvio é tão importante. É a simplicidade dessa mensagem e especificamente de uma mensagem de marketing que dirige o consumismo.

Quando uma mensagem de marketing é simples, fácil de entender e evidente, ela funciona realmente bem. Trout cita que a primeira resposta a essa mensagem é a hesitação das pessoas perante esse conceito, em razão do equívoco de que o óbvio é simples demais e não apela para a imaginação. Da mesma 4 Jack Trout, In Search of the Obvious: The Antidote for Today’s Marketing Mess (Hoboken, NJ: Wiley, 2008). Utilizado com permissão.

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forma, muitas vezes, pensamos que uma mensagem de marketing tem de ser muito inteligente e intelectualmente estimulante para ser bem-sucedida.

Se aceitarmos a validade do óbvio como uma premissa fundamental – o que eu faço e o que minha experiência me ensinou –, poderemos analisar as cinco ideias do livro de Trout: • Primeiro, o livro de Trout nos alerta sobre as barreiras que atrapalham o óbvio.

• Foco equivocado: Diretores executivos não se concentram no que é certo. Legiões de concorrentes, tecnologias em mudança constante, modificações mais rápidas de ritmo e uma enxurrada de informação desafiam a atenção do diretor executivo. O truque para sobreviver é saber para onde você está indo.

• Wall Street: Corretores de Wall Street buscam o crescimento para garantir suas reputações e para aumentar seu pagamento líquido.

• Não há tempo para pensar. Eliminando sua habilidade de elaborar novas inovações porque você está ocupado demais.

• Pesquisa falha: Nunca deve ser permitido que uma enxurrada de dados leve embora seu senso comum e sua própria noção do mercado. Você nunca verá a solução óbvia.

• Comunicação: A internet (somada aos e-mails) traz mais confusão.

O marketing boca a boca não é a próxima grande invenção.

• Profissionais de publicidade: A teatralidade, as emoções, o excesso de slogans e a criatividade são as armadilhas dessas pessoas. Como corrigir isso?

• Profissionais de marketing: Eles simplesmente não conseguem parar de fazer ajustes. Eles sentam e tentam descobrir como melhorar as coisas. O que a gerência geral não compreende é que o caminho para o caos é repleto de melhorias. A convergência e a esquizofrenia das marcas são, muitas vezes, o resultado.

• Em segundo lugar, Trout indica que devemos nos concentrar nos devidos processos de marketing.

• Faça sentido no contexto do mercado: o que o mercado ouviu e registrou de sua concorrência.

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• Encontre a ideia diferenciada: procure algo que separe você de seus concorrentes. Isso não precisa estar relacionado aos produtos.

• Tenha as credenciais: a demonstração de sua ideia diferenciada é sua credencial.

• Comunique sua diferença: produtos melhores não vencem; percepções melhores vencem.

• Em terceiro lugar, Trout enfatiza que precisamos conhecer a essência do marketing.

• É responsabilidade do marketing garantir que todos estejam tocando a mesma canção em harmonia.

• É atribuição do marketing transformar essa canção ou ideia diferenciada naquilo que chamamos de uma direção de marketing coerente. Uma ideia diferenciada é um ângulo mental competitivo.

• Em quarto lugar, tenha cuidado com equívocos óbvios.

• Uma mentalidade conformista não lhe ajudará.

• Não seja engraçadinho ou complexo demais. Descreva seu produto de forma simples e inteligível.

• Não se esqueça de que o marketing é uma batalha de percepções.

• Não tente copiar a palavra ou a posição de um concorrente na mente de um cliente potencial.

• Proteja-se contra a arrogância quando se tornar bem-sucedido. Você tende a se tornar menos objetivo; a arrogância leva ao fracasso.

• Não tente ser tudo para todos.

• Não viva exclusivamente de acordo com os números. Quando você segue esse caminho, ele muitas vezes leva a más decisões.

• Não seja resistente em atacar seu plano de projeto, isto é, Xerox com a impressora a laser; Kodak com a câmera digital.

• Por fim, tenha cuidado com as regras básicas óbvias.5 • A lei do ouvido: sua estratégia óbvia tem de soar bem.

• A lei da divisão: com o tempo, a categoria se divide e se transforma em duas ou mais categorias.

5 Jack Trout, “The Law of Perception,” em Branding Strategy (2007, em uma tradução livre, Estratégia de marcas). Utilizado com permissão.

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• A lei da percepção: o marketing não é uma batalha de produtos; ele é uma batalha de percepções. A percepção é a realidade; portanto “ideias óbvias ‘explodem’ na mente” (Robert Updegraff).

• A lei da singularidade: em busca do óbvio, apenas uma ação produzirá resultados substanciais. A história ensina que apenas uma atitude funciona em marketing: uma jogada única e arrojada. Para encontrar essa ideia ou esse conceito singular, gerentes de marketing têm de saber o que está acontecendo no mercado. Eles precisam estar nas linhas de frente. Precisam saber o que está e o que não está funcionando. Precisam estar envolvidos.

• A lei da dualidade: todo mercado se torna uma corrida com dois concorrentes.

• A lei dos recursos: sem financiamento adequado, uma ideia óbvia não alçará voo.

Até aqui, analisamos o princípio óbvio, e, para mim, uma validação por um líder do mercado, algo que sempre considerei uma diretriz importante para o sucesso. Você não precisa reinventar algo se isso já funciona, porém incluir inovações práticas para tornar algo melhor pode dar certo. Entregar resultados mais rapidamente ao mercado, para vender mais, deve ser aquilo que buscamos em marketing, e não ser o mais inteligente ou o mais complicado. E o óbvio deve sempre ser parte do DNA de como você procede em qualquer empreitada de marketing. Então essa é a primeira parte de meus princípios fundamentais. Agora, vamos para a parte dois.

Mencionei antes a importância da inovação. É importante reconhecer que não estamos falando sobre inovar apenas por inovar, mas de uma abordagem pragmática à inovação ou àquilo que foi recentemente definido como inovação pragmática. Agora, ainda que isso tenha sido definido formalmente, sempre foi minha abordagem realizar aquilo que pretendo. Vamos dar uma olhada na informação da Wharton School6 sobre inovação pragmática7. De muitas maneiras, essa história se assemelha à minha própria experiência, por isso vou mostrá-la aqui como uma ilustração do que e de como esse conceito de marketing ágil e inovação pragmática evoluiu.

6 N.T.: A Wharton School da Universidade da Pensilvânia é uma escola de administração norte-americana conhecida tanto por seu rigor acadêmico quanto por ser a mais antiga escola de administração do mundo (fonte: Wikipédia).

7 Craig M. Vogel, Jonathan Cagan, and Peter Boatwright, The Design of Things to Come (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2005; em uma tradução livre, O projeto do que está por vir). Utilizado com permissão.

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Marketing Ágil Aos 18 anos, Dee Kapur deixou a Índia e chegou à cidade de Nova York na primeira escala de sua jornada para a Califórnia, onde estudaria na Stanford University. Seu voo estava atrasado, e ele perdeu sua conexão. Kapur percebeu-se abandonado na Big Apple com 200 dólares, sua mala, sua raquete de tênis e pouca ideia do que fazer.

Ele eventualmente chegou a Stanford e, embora economicamente mais pobre, obteve um novo sentido de confiança. Sem nenhum dinheiro em seu nome, ele percebeu que teria de ser inovador diariamente e de pequenas formas, simplesmente para fazer a conta bater. Sua atual motivação pela inovação nos negócios tem raiz nessas experiências, da época em que ele tinha de buscar soluções novas e eficientes em circunstâncias assustadoras.

Depois de se graduar em engenharia mecânica em Stanford e de seu MBA na Carnegie Mellon, Kapur eventualmente chegou à Ford Motor Company. Na Ford, ele continuou a buscar formas inovadoras de transformar supostas barreiras em oportunidades. A certa altura, ele conduzia a linha de veículos mais lucrativa dos Estados Unidos e era parte do grupo na Ford que ajudava a transformar o SUV e as picapes de veículos de serviço em veículos que representassem determinado estilo de vida. Em 2003, depois de uma carreira bem-sucedida na Ford, Kapur foi nomeado presidente da divisão de caminhões da International Truck and Engine.

Kapur acredita em algo a que se refere como inovação pragmática, um termo que captura perfeitamente o equilíbrio entre criatividade e lucro. Ele reconhece que, ainda que lidere uma organização, não pode controlar a inovação. No entanto, pode instituir um processo de gerenciamento que a fomente. Kapur modela sua abordagem a seus funcionários com uma dose de inspiração e uma dose de instrução. O nível de relacionamentos interpessoais é reforçado pela praticidade, por alocações de orçamentos, pela recompensa e pelo reconhecimento. Em seu trabalho com outros e em seus procedimentos de negócio, Kapur mantém a inovação como um indicador claro que mostra a direção de sua liderança. A forma como você aloca seu tempo e seu dinheiro e o modo como prepara seus funcionários mostram suas prioridades e estabelecem incentivos dentro de uma empresa.

Em última análise, Kapur está de olho nos resultados. Ainda que sua formação e seu treinamento de engenharia garantam continuamente uma atenção aos fatos, à lógica e aos resultados, muitas vezes o caminho até seu objetivo é recém-criado. Ele gosta de definir alvos para sua empresa, aos quais ele “não faz a menor ideia de como atingir”. Esses alvos não são apenas objetivos; eles dão forma à cultura corporativa. Os alvos criam uma demanda por participações

Capítulo 1 ■ Ágil: o novo método do marketing não convencionais e, muito frequentemente, se transformam em um plano de jogo que não surgiria com um objetivo “seguro”. Ao definir esses objetivos, ele desenvolveu um instinto para encontrar o equilíbrio perfeito entre o aceitável e o impossível. Ajustando as expectativas dessa forma, ele ajuda a motivar seus subordinados e cria um ambiente de criatividade. Ele também define um exemplo positivo ao fazer o que diz; ele busca ser o ideal que deseja que outros sejam. Ele tem uma franqueza e uma honestidade as quais você respeita instantaneamente. Não desperdiça palavras ou tempo. Não busca culpar os outros; em vez disso, procura atingir seus objetivos.

Ele nunca tenta constranger as pessoas e conhece o poder de uma situação em que todos saem ganhando.

Ao longo de sua carreira, Kapur procurou identificar pessoas que, como ele, estivessem olhando o panorama geral. Ele percebe que você nunca pode convencer a todos com total convicção, mas que, se você construir uma equipe de núcleo imediatamente, poderá modificar a forma como um grupo ou uma equipe de projeto funciona.

Em qualquer organização – ele diz – aproximadamente 30% das pessoas têm paixão por querer vencer ou pelo menos por fazer a diferença. O desafio do líder é identificar essas pessoas, prepará-las, captar sua energia e deixar que sejam um sinalizador para as outras. Se uma pessoa conseguir a fidelidade desses 30%, isso trará o sucesso. Gaste tempo com as pessoas que desejam ser motivadas.

Desafie-as e as incentive, e elas trarão uma velocidade e uma energia que impulsionarão o restante junto delas.

Para Kapur, a inovação pragmática requer um equilíbrio do cérebro esquerdo e do cérebro direito trabalhando em harmonia. Tal equilíbrio permite que ele veja as situações de forma mais ampla do que muitos outros. Ele pode administrar a dualidade inerente à tomada de decisões corporativas complexas e compreende intuitivamente o conceito de avançar de um nível de visualização do problema para outro. Ele atribui isso em parte ao fato de que não apenas tem uma capacidade analítica de compreender sistemas de engenharia e negócios, mas também uma percepção do lado de “estilo de vida” dos produtos. Ele aprecia a reação humana e reconhece a compulsão que move possíveis compradores. Foi criado no Himalaia, na Índia, mas também passou um tempo na Europa quando seu pai foi transferido para lá no decorrer de sua carreira. Ele tem uma perspectiva global oriunda de sua vida pessoal: ensino médio no Himalaia, vários anos na Europa quando criança e uma exposição às possibilidades da vida sem o luxo da acomodação.

Sua capacidade de ver o valor dos vários atuadores principais do processo possibilita que gerencie e motive outros e que os unifique

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Marketing Ágil em direção a objetivos comuns. A questão não é saber quem está certo ou errado, mas o que precisa ser feito para se atingir o próximo nível. Em nosso trabalho na indústria automotiva, vimos muitos exemplos de gerentes que eram fiéis a suas áreas de especialização e defensivos quanto às solicitações de mudanças ou às perspectivas oferecidas por outras áreas da empresa.

Muitos reclamam de que funcionários de outras áreas da empresa são míopes. Se pelo menos eles pudessem aprender a enxergar a situação a partir de uma nova perspectiva, poderiam se mover mais rapidamente e tomar a decisão certa. Designers reclamam que alguns não compreendem a gestalt, ou a totalidade, de um projeto; quando não projetistas fragmentam o projeto e fazem alterações em cada elemento, comprometem o efeito geral. Engenheiros discutem sobre custo e a incapacidade de entregar o estilo pretendido sem comprometer a qualidade do desempenho. O setor de fabricação discute sobre a viabilidade de manter tolerâncias considerando a complexidade de forma ou escolhas de material. Fatores humanos e especialistas de segurança clamam constantemente por mudanças em engenharia e estilização para garantir um grau maior de segurança. Carros são projetados para serem dirigidos, mas especialistas em fatores humanos são treinados para pensar sobre quando o carro vai falhar. O marketing discute detalhes que projetistas rejeitam como incompatíveis com novas abordagens de estilo. Em resumo, há muitos motivos para discordar. Kapur não gosta de assumir um lado da discussão; quando precisa fazê-lo, no entanto, é no sentido de garantir um resultado bem-sucedido, e ele se esforça para trazer sua equipe junto de si. Um tema de operação persistente para ele é “execução integrada!”.

Quando Kapur iniciou no design automotivo, estava tão fascinado pela estilização quanto pela engenharia. Enquanto dirigia a divisão de caminhões da Ford, Kapur, ao lado dos profissionais de marketing Bob Masone e Allison Howitt e do projetista-chefe de caminhões Pat Schiavone, estava analisando um conversível de dois lugares com interior de couro. O carro transpirava alta classe e, ao mesmo tempo, o couro o lembrava das selas que vaqueiros utilizavam. E esses vaqueiros por acaso eram os clientes das picapes. Não seria ótimo se uma picape tivesse um interior semelhantemente luxuoso, um que ainda estivesse conectado à aura do cowboy? Esse salto levou ao desenvolvimento de uma picape F-150 de edição limitada com interior de couro, de marca compartilhada com o King Ranch8 no sul do Texas.

8 N.T.: O King Ranch, localizado no sul do Texas, é um dos maiores ranchos do mundo, com 825 mil acres. (...) O rancho foi designado um marco histórico nacional norte-americano em 1961 (fonte: Wikipédia).

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O King Ranch teve grande efeito dentro da Ford assim como a F-150. O projeto não apenas efetuou uma forte afirmação de marca de inovação para a Ford, mas também criou um relacionamento funcional com a equipe inteira. Picapes e SUVs tornaram-se o local em que todos queriam estar; era lá que se encontrava a ação. A nova linha de F-150 apresentada era um produto da equipe que trouxe para o público o King Ranch assim como a F-150 Harley Davidson (projetada em conjunto por Gordon Platto e o próprio Willie G. Davidson). De acordo com Kapur, “o nome do jogo é modificá-lo continuamente”. Esse é o foco da visão de Kapur quanto à inovação.

Ainda assim, a última tarefa de Kapur na Ford foi lidar com o problema desafiador do controle de custos em programas de veículos.

Controlar custos por si só não é uma tarefa difícil – elimine todas as peças desnecessárias e baixe os preços daquelas que são integrais.

No entanto essa abordagem deixa a empresa com pouco mais a vender do que um preço baixo. O desafio é produzir ótimos produtos ao mesmo tempo em que se atende aos objetivos de custo. É necessário que haja mais gerentes capazes de lidar tanto com a inovação criativa, como aquela do King Ranch, quanto com os aspectos pragmáticos do custo, pois a combinação dessas duas posições fornece a Kapur o ying e o yang daquilo que é necessário para desenvolver produtos inovadores. Agora, Kapur vai descobrir se essa mesma abordagem ajuda a esclarecer e a reconstruir a marca International na indústria dos caminhões.

Kapur resume sua abordagem ao gerenciamento da inovação em três passos:

1. Torne a inovação e a ousadia parte da cultura – todos precisam saber o que você representa.

2. Represente a inovação tão frequentemente e no maior número de situações quanto você puder.

3. Institua um processo de gerenciamento que fomente a inovação.

Kapur vive de acordo com a visão de que “o futuro da sociedade e do país é uma vibração de inovação”. Kapur é uma nova espécie de inovador.

Veja, o marketing ágil, ainda que seja um conceito que eu esteja tentando ajudar a explorar, não é algo novo, porém a forma como escolhemos colocá-lo em ação utilizando os dois conceitos fundamentais que são a base para minhas ideias em torno do marketing ágil é. A inovação pragmática é a ideia fundamental do marketing ágil. Sua adoção dos processos de raciocínio que

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incorporam essas ideias é fundamentalmente importante e será o tema que vou discutir neste livro. Então por que o livro não é chamado “inovação pragmática óbvia”? Em primeiro lugar, porque esse será o tema do meu segundo livro, porém, o que é mais importante, é que essas são ideias fundamentais, e não uma panaceia.

Conceitos são apenas conceitos, mas a inovação pragmática óbvia se refere à abordagem que você aplica a tudo, e não apenas a processos e procedimentos, mas a uma metodologia. Eu disse metodologia? Sim, disse, e certamente compreendo que, frequentemente, a arma mágica prometida no passado costumava não ser implementada na aplicação de uma metodologia. Por isso, antes que você comece a virar os olhos em razão desse bordão excessivamente incômodo – metodologia – e a se lembrar de pesadelos, por favor, compreenda que percebo que qualquer pessoa que já trabalhou por um tempo em uma corporação provavelmente pensou na pior transformação de metodologia que demonstrou resultados limitados. Certamente fãs do filme Como enlouquecer seu chefe lembram-se da página de capa que tinha de ser colocada sobre o relatório de TPS (Testing Procedure Specification, ou especificação de procedimento de teste) – um exemplo de implementação de metodologia no que ela tem de pior: fazer algo apenas em razão daquilo que é dito na metodologia versus o que pode ser prático. O fato de muitos de nós poderem se identificar com essa ideia de um requisito obviamente tolo, reforçado em nome da imposição ou da aderência a uma metodologia, demonstra completamente a necessidade de um pragmatismo óbvio em tudo que fazemos.

Agora, antes que isso se transforme em um debate sobre a utilidade das metodologias, por favor, esteja ciente de que sou uma grande defensora de as organizações seguirem ou adotarem e implementarem metodologias no sentido da eficiência em processos de negócio, como uma base para padrões e melhorias em qualquer organização. É sempre na prática da metodologia que elementos podem ser excluídos dos objetivos (Figura 1.1) que buscam ser alcançados. Falaremos mais sobre metodologias em breve.

Por favor, lembre-se de que estou falando sobre pragmatismo, de modo que, ainda que aborde construtos organizacionais recomendados, abordagens de implementação e a condução da efetividade em processos e procedimentos, a chave é a agilidade, por isso o processo ágil não se parece em nada com o processo formal rígido tradicional, de incontáveis passos formalizados e

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formas prescritas que têm de ser concluídas para que algo seja considerado completo. Da mesma forma, é importante compreender que a própria natureza da agilidade é a flexibilidade e a adoção. Está bem, então já mencionei o conceito de ágil, mais ainda não o defini. Nem expliquei como aquilo que é tradicionalmente considerado uma abordagem de desenvolvimento de aplicativos pode se encaixar no marketing, e certamente não demonstrei como podemos trabalhar no marketing de forma ágil. Por isso, em primeiro lugar, sim, a terminologia (porcos, galinhas, Scrum), a abordagem e os métodos deste livro seguem os mesmos ideais que apoiam o desenvolvimento ágil de software. O motivo disso é que o padrão ágil corresponde – muito proximamente em abordagem, processo e ideologia – à forma como fui capaz de dirigir uma inovação pragmática bem-sucedida.

Figura 1.1 – Seus processos são excessivamente complexos?9

Para definir melhor o que é o padrão ágil como metodologia, eu diria que é simplesmente uma abordagem do desenvolvimento de valores, geralmente de um software, que atendem a uma necessidade de negócio, e, em vez de ser um processo árduo em cascata, de planejamento de projeto de acordo com datas, ele procura simplificar esse processo. Ele coloca as pessoas em primeiro lugar, apostando que, trabalhando juntas, elas podem encontrar ou desenvolver soluções de forma incremental, descartando requisitos de projeto desnecessários em nome de valores entregues rapidamente. As pessoas são capazes de fazer isso, em vez de trabalharem em um plano de projeto rígido, formando equipes de pessoas naquilo que chamaremos futuramente de equipes Scrum10, as quais se encontram diariamente para agirem juntas e resolverem desafios, e chegam a soluções de forma iterativa. Scrum é o 9 Mike Vizdos, Implementing Scrum, http://www.implementingscrum.com/section/ blog/cartoons/. Utilizado com permissão.

10 N.T.: O Scrum é um processo de desenvolvimento iterativo e incremental para gerenciamento de projetos e desenvolvimento ágil de software (fonte: Wikipédia).

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conceito de reunir pessoas de forma ágil. Como mostra a figura 1.2, isso significa liberar as pessoas daquilo que é desnecessário e não “prendê-las” ao desnecessário. Esse conceito – ainda que oriundo do desenvolvimento de tecnologias – pode ser facilmente aplicado ao marketing e utilizado como uma estrutura básica. Um pouco mais adiante, analisaremos um estudo de caso que demonstra quem, o que, onde e como.

Figura 1.2 – Implementando Scrums.11

Então, voltemos para nossa fórmula mágica. Estamos todos em busca de uma solução abrangente para os problemas que enfrentamos, pois procuramos soluções associadas frequentemente a desafios de enorme complexidade. Ninguém discordaria que o marketing é um desafio complexo. Há inúmeros componentes, e cada um deles está se movendo na velocidade da internet – eles mudam mais rapidamente do que um adolescente de 13 anos é capaz de digitar suas mensagens de texto. Já foi o tempo em que planos, metas e objetivos de marketing eram definidos em anos. No mercado de hoje, um profissional de marketing precisa das habilidades, da competência, dos instintos e dos processos para ser rápido – ágil.

Antes de avançarmos mais, gostaria de dizer que acho importante tentarmos definir um termo elusivo para aquilo que nós, como profissionais, fazemos todos os dias. Vamos analisar o que o marketing é e como ele é definido. A American Marketing Association (AMA) define o marketing da seguinte forma: “O processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam aos objetivos individuais e organizacionais.” Marketing News, março de 1995 11 Mike Vizdos, Implementing Scrum, http://www.implementingscrum.com/section/ blog/cartoons/. Utilizado com permissão.

Capítulo 1 ■ Ágil: o novo método do marketing

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Essa definição não descreve realmente o que nós, como profissionais de marketing, fazemos. Ela pode parecer mais uma definição ou uma descrição das vendas. Bem, sim e não. As vendas são a facilitação das trocas, mais notavelmente a entrega de bens em troca de receita; por isso as vendas são possibilitadas pelo marketing, como um parceiro do marketing, mas não representam o marketing. As trocas no marketing ocorrem entre compradores e vendedores, tendo o dinheiro como método clássico de marketing. As vendas, dependendo de como você as define, estão concentradas no curto prazo, enquanto o marketing é de longo prazo e está concentrado no sentido de possibilitar a experiência de um cliente. Compreender o marketing é importante para que possamos entender melhor como empregar a inovação. Nenhuma discussão sobre marketing estaria completa sem aproveitar o argumento de Al Ries e Jack Trout de que a posição de mercado de um produto ou serviço na percepção do cliente é “tudo”; eles definiram as 22 leis “consagradas” do marketing, as quais, para eles, demonstram esse ponto fundamental.

O preceito que eles empregam está alinhado com a percepção deles da realidade do cliente. “... Para suportar a terrível realidade de estar sozinho no universo, as pessoas projetam-se no mundo exterior. “Vivem” na arena de livros, cinema, televisão, jornais e revistas. “São membros” de clubes, organizações e instituições. Essas representações exteriores do mundo parecem mais reais do que a realidade dentro de suas mentes.”

Alguém poderia considerar que tendemos a sentir que a realidade é o mundo exterior à nossa mente e às nossas percepções e que somos apenas um pequeno componente dessa enorme percepção global, mas penso que, na realidade, deva ser o contrário; a única realidade da qual você pode estar certo é aquela de suas próprias percepções. Podemos estar entrando no terreno do que penso ser a ficção científica, como no filme Matrix, mas esse é um preceito importante para o entendimento do comportamento, das percepções e, em última análise, da abordagem de Ries e Trout ao marketing – e, portanto, de suas “leis”. Aqui está outra citação de Ries e Trout, a qual é uma extensão da ideia filosófica do solipsismo: “Se o universo existe, existe dentro de nossa mente e da mente dos outros.” Essa é a realidade com que o marketing tem de lidar. De acordo com Ries e Trout, a lei fundamental na maioria dos programas de marketing, e certamente o motivo por que tantos erros de marketing são cometidos, repousa na ideia de que você está competindo em uma batalha cercado pelas características de um produto

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com base em suas raízes na realidade. Realmente isso faz pouca diferença; “a percepção é a realidade” é algo que digo à minha equipe o tempo todo. O importante não é aquilo que realmente acontece, mas aquilo que as pessoas percebem que aconteceu.

Todas as “leis consagradas” são – penso que talvez corretamente – derivadas exatamente desse ponto de vista, ou, perdoem-me, dessa realidade.

Suas 22 “leis” são estas:12 1. A lei da liderança: é melhor ser o primeiro do que ser o melhor. “A questão básica no marketing é criar uma categoria (isto é, de um determinado tipo de produto ou serviço) em que se possa ser o primeiro. É melhor ser o primeiro do que ser o melhor. É muito mais fácil penetrar na mente, primeiro, do que tentar convencer alguém a mudar para um produto melhor do que aquele que penetrou primeiro na mente.”

2. A lei da categoria: “Se não puder ser o primeiro em uma categoria, estabeleça uma nova categoria em que seja o primeiro.”

3. A lei da mente: “É melhor ser o primeiro na mente do que o primeiro no mercado. Ainda que possa parecer contradizer a ‘lei da liderança’, isso é mais um componente adicional da liderança. A lei da mente modifica a lei da liderança com a ideia de que a liderança também deve abranger a ideia de ser o primeiro na mente do cliente potencial, e não exclusivamente em ser o primeiro no mercado. Ser o primeiro na mente é tudo em marketing. Ser o primeiro no mercado é importante apenas na medida em que lhe permite chegar à mente primeiro.”

4. A lei da percepção: O marketing não é uma batalha de produtos; ele é uma batalha de percepções.

5. A lei do foco: O conceito mais importante no marketing é a propriedade de uma palavra na mente do cliente potencial. Pense na palavra cola – provavelmente o nome Coca vem à sua mente. Assim também Kleenex é um lenço para o rosto, e, até hoje, quando há muitas outras copiadoras no mercado, a maioria das pessoas pensará na Xerox.

6. A lei da exclusividade: Duas empresas não podem ser donas da mesma palavra na mente do cliente potencial.

12 Al Ries e Jack Trout, The 22 Immutable Laws of Marketing (New York: HarperBusiness, 1994). Utilizado com permissão.

Capítulo 1 ■ Ágil: o novo método do marketing

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7. A lei da escada: A estratégia a adotar depende do degrau ocupado na escada – cada categoria tem sua própria escada de hierarquia, e a posição de seu produto ou serviço nessa hierarquia vai determinar suas opções estratégicas.

8. A lei da dualidade: Com o passar do tempo, todo mercado transforma-se em uma corrida com dois concorrentes.

9. A lei do oposto: A estratégia de quem está almejando o segundo lugar é determinada pelo líder.

10. A lei da divisão: Com o tempo, a categoria se divide e se transforma em duas ou mais categorias.

11. A lei da perspectiva: Os efeitos do marketing ocorrem por um período prolongado.

12. A lei da extensão de linha: “Existe uma pressão irresistível para estender o patrimônio líquido da marca. Um dia, uma empresa está concentrada em um único produto bastante rentável. No dia seguinte, a mesma empresa quer abarcar muitos produtos e está perdendo dinheiro.”

13. A lei do sacrifício: Para conseguir alguma coisa é preciso desistir de outra coisa. “A lei do sacrifício é o contrário da lei de extensão de linha. Quem quiser ser bem-sucedido hoje deve desistir de alguma coisa. Há três coisas a sacrificar: a linha de produtos, o mercado-alvo ou a mudança constante.”

14. A lei de atributos: Para cada atributo há um atributo oposto, igualmente eficaz. “O marketing é uma batalha de ideias. Assim, para vencer, é preciso ter uma ideia ou um atributo próprio em torno do qual concentrar esforços. Sem uma ideia ou um atributo, o único jeito é cobrar barato.”

15. A lei da sinceridade: Quando admitimos um negativo, o cliente em perspectiva nos dá um positivo. “... causa surpresa que um dos meios mais eficazes para entrar na mente é primeiro admitir um negativo e depois transformá-lo em positivo”.

16. A lei da singularidade: Em cada situação, apenas um único movimento produz resultados substanciais.

17. A lei da imprevisibilidade: Sem escrever os planos de seu concorrente, é impossível prever o futuro.

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Marketing Ágil

18. A lei do sucesso: Com frequência, o sucesso leva à arrogância, e a arrogância, ao fracasso.

19. A lei do fracasso: O fracasso deve ser esperado e aceito.

20. A lei do alarde: Com frequência, a situação é o oposto da maneira como aparece na imprensa. “Quando as coisas vão bem, a empresa não precisa de alarde. Quando esse é necessário, é sinal de que a empresa está em dificuldades.”

21. A lei da aceleração: Os programas bem-sucedidos não se baseiam em “coqueluches”. Baseiam-se em tendências.

22. A lei de recursos: A ideia que não tiver fundos suficientes não decolará.

“O marketing é um jogo disputado na mente do cliente em perspectiva. É preciso dinheiro para entrar na mente. E, então, é preciso dinheiro para se manter.”

As leis destacadas aqui foram extraídas de um livro que serve no mínimo como leitura interessante, e, ainda que possa não ser revolucionário naquilo que apresenta, o mais importante é que ele vai de encontro às percepções supostas e, na realidade, talvez contra os construtos organizacionais de organizações de marketing. Escritas há muitos anos, essas leis, e as 22 leis das marcas, que abordarei futuramente, são muitas vezes apontadas como uma das leituras essenciais para qualquer profissional de marketing, em razão da abordagem contraintuitiva e da postura contrária com relação aos principais construtos do desenvolvimento de produtos e, portanto, do marketing de produtos (por exemplo, a ideia de que atributos de produtos – suas funcionalidades e funções – não importam por si só, mas que é a posição do produto na mente do consumidor que importa). Ironicamente, as 22 “leis” são a base utilizada para abordar toda situação imaginável, por isso o livro parece mais previdente do que de fato é. Argumenta-se que podemos observar, sem exceção, que cada uma das leis consagradas apresentadas por Ries e Trout possa ser discutida e exemplos de êxito contraditórios possam ser dados como exemplo. Isso pode significar que a única lei consagrada do marketing seja a de que não existe nenhuma lei consagrada no marketing.

Lembre-se de que a percepção é a realidade. Por isso, uma vez mais, apresento esses conceitos como preceitos, ou construtos, para minha ideologia geral de que tudo que se torne, por si mesmo, uma regra ou um princípio orientador absoluto para a forma como conduzimos negócios é suspeito se não verificarmos uma verdadeira melhoria contínua. A melhoria contínua

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é um construto cíclico que permite o feedback para corrigir ou adotar um processo ou procedimento existente. O conceito de algo cíclico é fundamental para o padrão ágil, e o principal objetivo desse são as melhorias contínuas.

Outra nota sobre as leis consagradas: suspeito que esse talvez seja verdadeiramente o único livro que a maioria dos profissionais de marketing lê, por ser um livro curto que fala de forma simples sobre aquilo que parece senso comum, na medida em que isso se relaciona com a complexidade do marketing. Só não tenho certeza de que ele possa ser realmente posto em prática, já que é fundamentalmente contrário à forma como empresas bem-sucedidas são estabelecidas – os produtores criam um produto que, de alguma forma, define a si mesmo, cria um mercado, produz receita, gera empregos e é bem-sucedido. Esse produto, então, representa a empresa na mente da empresa e na mente do consumidor, e todo construto que suporta devidamente um consumo adicional do produto se torna fundamental para o negócio. O que as leis colocam em perspectiva é uma análise realista dos equívocos que são continuamente cometidos, a não ser que a empresa esteja pronta para, de alguma forma, se dissociar daquilo que a tornou uma empresa em primeiro lugar. A preservação de um mercado não é conducente a uma estratégia de crescimento e certamente também não é adequada a uma estratégia de sobrevivência no longo prazo; a forma fundamental de crescimento é a entrada em novos mercados. Quando tentamos entrar em novos mercados, devemos olhar para além do produto fundador. Evitando simplificar excessivamente a ótima máquina de marketing que é a Apple Inc., eles criaram com sucesso um novo mercado que estendeu o produto fundador deles (computadores pessoais) a produtos portáteis para consumidores, que dependem do construto do computador pessoal, mas são percebidos como dispositivos de entretenimento. Esse exemplo, no entanto, é visto apenas como uma exceção, em vez de como a regra, e, na realidade, um importante aviso que vem de Ries e Trout é que o conselho dado no livro deles provavelmente não será bem aceito pela gerência de sua empresa, a qual, tendo uma imensa lealdade investida em uma marca específica, naturalmente vê essa marca como um recurso-chave a ser capitalizado, e está, portanto, tentada a seguir o equívoco da “extensão de linha”.

Uma vez mais, as 22 leis são uma base para se compreender que a aplicação de algo requer uma inovação pragmática óbvia. A transformação do marketing e, de fato, do marketing ágil também se depara com a oposição de profissionais de marketing “sabichões” que estão ansiosos para produzir

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mudanças e deixar sua marca na organização. Esse aviso, ainda que possa ser considerado brusco, é muitas vezes ignorado e custa às organizações milhões e milhões em recursos. Uma vez mais, sempre há exceções, porém, novamente, essas exceções podem ser, na realidade, aspectos da condução de uma organização em novos mercados – entretanto falaremos mais sobre isso em breve.

Um tema-chave destacado por Ries e Trout, e certamente uma das maiores áreas de vulnerabilidade ou de armadilhas conhecidas por eles, é a ideia que abordei antes como um proponente da definição daquilo que é o marketing, e esse é o conceito de marca. A marca é o instrumento de destaque de toda organização de marketing, seja criando uma marca ou mantendo-a viva na mente dos clientes, pois a marca forma uma empresa – ou será que não?

Vamos retornar para algumas ideias fundamentais de marketing; compradores ou consumidores geralmente estão em maior número do que vendedores ou produtores e, em si mesmos, são geralmente apenas recebedores, pois nós, como indivíduos, representamos consumidores individuais. Mas todo profissional de marketing sabe que é o poder total de todos os compradores reunidos que forma o poder de mercado, e o poder de mercado pode influenciar o mercado a seu favor. Produtores competem para influenciar compradores em sua direção, e a meta do marketing é influenciar os compradores não apenas como um todo, mas também individualmente – daí as 22 leis e a discussão sobre percepção.

Também temos de perceber ou compreender que o mercado e, portanto, os compradores e os produtores são influenciados não apenas por si mesmos, em razão da lealdade a um produto ou marca, mas também por outros compradores, outros vendedores e fatos que ocorreram ao longo do processo de marketing. Por isso, voltemos para a fórmula mágica resolvendo a complexidade com uma solução unificada – talvez, se pudermos compreender a perspectiva adequada e a função da marca, nós poderemos conduzir melhor o sucesso para estabelecer uma diferença junto aos compradores, ou definir uma percepção favorável, que é o objetivo de uma marca. Vamos dar uma olhada nas marcas.

De forma interessante, a equipe de pai e filha formada por Al e Laura Ries contradiz o livro anterior de Ries sobre marketing, o qual implicava que a extensão de uma marca é tolice, em seu livro The 22 Immutable Laws of Branding.

Um nome de marca é um nome (um nome próprio, na realidade) na mente

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do consumidor, que significa uma proposição única a respeito de um produto ou serviço em particular. O poder em um nome de marca repousa sobre sua capacidade de influenciar positivamente o comportamento de compra. Em uma sociedade com informações cada vez mais desorganizadas, uma imagem de marca poderosa pode atuar como um indicador para o cliente na tomada de uma decisão de compra, além de servir como uma base para a promoção de atividades relacionadas às compras, as quais, direta ou indiretamente, estão associadas ao produto (uma série de concertos da Miller Lite, por exemplo). Até aqui, não surpreendentemente, de forma consistente com as 22 leis do marketing, estamos tratando de percepção – então, qual a relevância de uma marca, no que ela se relaciona ao marketing, e o que isso tem a ver com o marketing ágil? Bem, se aceitarmos que a marca é a missão final do marketing, e que o marketing é o parceiro das vendas e algo fundamental aos negócios, então é importante que compreendamos a função da marca para uma empresa e como ela deveria (mas muitas vezes não o faz) se encaixar nas atuais organizações de marketing.

Costuma haver uma simplificação excessiva do processo de compra do cliente e certamente uma generalização excessiva da importante integração da função das vendas. Isso pode acontecer porque, em uma sociedade consciente das marcas, podemos presumir que uma marca represente expectativas, e que consumidores comprem com base na expectativa que têm da marca. Não estou convencida, no entanto, de que isso esteja necessariamente relacionado ao consumismo business-to-business, especialmente com a dinâmica de mudança do mercado de negócios e, ainda mais importante, com a segmentação desses mercados. Pelo contrário, um programa de marcas bem-sucedido deve diferenciar seu produto ou serviço de todos os produtos ou serviços semelhantes no mercado. Compras com base na marca podem ser uma aposta segura para consumidores em um espaço B2B, mas tudo muda no espaço dos consumidores, uma vez que pressões de custo e um novo mundo social significam que a experiência de cliente fornecida ou não por uma marca se tornará um aspecto mais importante de programas de marcas. Esse programa de marca, portanto, é um componente central do marketing, pois tem por base o conceito da singularidade. Ele cria na mente do cliente em perspectiva a percepção de que não existe nenhum produto no mercado exatamente igual ao seu, ou que dê a ele o mesmo nível de serviço. Considerando isso, uma marca bem-sucedida não pode agradar a todos. Aliás, em razão da ideia da singularidade, as próprias marcas garantem que nenhuma marca individual possa ter um apelo universal. Por acaso isso significa que a marca como uma

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singularidade não funciona para uma empresa de vários produtos? Em sua forma mais simples, a resposta é provavelmente não, mas vejamos como as 22 leis das marcas complementam as 22 leis do marketing – podemos, por ora, aceitar a suposição de que somos capazes de citar muitos exemplos de como as 22 leis do marketing são válidas em inúmeras ofertas de produtos e serviços.

Continuando o tema que Ries defendeu, eles afirmam que um importante problema para empresas é a tentação de estender uma marca bem-sucedida a outras áreas às vezes apenas perifericamente relacionadas. (Dois exemplos concretos mencionados no livro são os refrigeradores de vinho da Harley Davidson e o vinagre de limpeza geral da Heinz.) Tais extensões de marcas servem apenas para confundir o consumidor e diluir a força da mensagem única da marca central.

As 22 “leis” das marcas são:13 1. A lei da expansão: o poder de uma marca é inversamente proporcional ao seu campo de ação. “Profissionais de marketing executam constantemente programas de marcas que estão em conflito com a forma como as pessoas percebem suas marcas. Clientes desejam marcas que tenham um campo de ação mais estreito e que possam ser distinguidas por uma única palavra; quanto mais curta, melhor.”

2. A lei da contração: Uma marca se torna mais forte quando você limita seu foco.

3. A lei da publicidade: O nascimento de uma marca se consuma com publicidade, não com propaganda – Ries e Ries defendem que a propaganda é mais bem utilizada na manutenção de uma marca, mas que é muito difícil e caro lançar uma nova marca apenas por meio de propagandas. A melhor forma, dizem eles, é ser o primeiro em uma nova categoria de produto ou serviço e aproveitar a publicidade presente.

4. A lei da propaganda: “Depois que nasce uma marca, ela precisa de propaganda para manter-se saudável.”

5. A lei da palavra: Uma marca deve trabalhar para controlar uma palavra na mente do cliente, algo que foi mencionado antes e é, na realidade, uma extensão de uma lei consagrada do marketing – a lei do foco. Alguns exemplos que eles citam incluem: Mercedes = prestígio; Volvo = segurança; Kleenex = lenços; Xerox = copiadora; Fedex = no dia seguinte.

13 Al Ries e Laura Ries, The 22 Immutable Laws of Branding (Harper Paperbacks, 2002).

Utilizado com permissão.

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6. A lei das credenciais: O ingrediente crucial para o sucesso de qualquer marca é sua afirmação de autenticidade, e a melhor afirmação de autenticidade é a liderança em um produto ou serviço de sua categoria, porque os consumidores presumem que, se estamos falando de um líder de vendas, isso deve ser algo bom; essa é uma extensão da lei consagrada do marketing de liderança. “Assim que você atinge o topo, é difícil perder sua posição. Um estudo amplamente divulgado de 25 marcas líderes em 25 categorias distintas de produtos no ano de 1923 mostrou que 20 das mesmas 25 marcas ainda são líderes em suas categorias hoje. Em 75 anos, apenas cinco marcas perderam sua liderança.”

7. A lei da qualidade: Qualidade é importante, mas as marcas não são construídas exclusivamente por qualidade – aliás, como destacam os autores, a maioria das pessoas não tem ideia de qual a qualidade “real” de um produto ou serviço. Um Rolex é melhor para marcar a hora do que um Timex? Como você sabe?

8. A lei da categoria: Uma marca líder deve promover a categoria do produto ou serviço, e não a marca. Isso pode parecer contraintuitivo, mas os autores argumentam aqui que a melhor forma de uma marca líder fomentar vendas é promovendo a categoria, e não a marca específica.

Essa é uma forma mais efetiva de construir percepção e interesse no mercado, e a marca líder vai naturalmente se beneficiar em um grau mais elevado do que suas concorrentes, pela virtude de sua maior participação de mercado. (E quando o tamanho geral da participação de mercado é ampliado, o líder está em uma boa posição para aumentar ainda mais sua participação de mercado.)

9. A lei do nome: No longo prazo, uma marca nada mais é do que um nome.

10. A lei das extensões: A forma mais fácil de destruir uma marca é colocar seu nome em tudo.

11. A lei da camaradagem: Para desenvolver a categoria, uma marca deve receber bem as outras marcas – veja a regra n°8.

12. A lei do genérico: Um dos caminhos mais rápidos para o fracasso é dar um nome genérico a uma marca. Nomes genéricos (isto é, nomes que descrevam a categoria do produto ou serviço, como “refrigeradores de vinho”) não posicionam fortemente o produto ou o serviço dentro da categoria, e estão, portanto, sujeitos a confundir clientes em potencial.

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Marketing Ágil

13. A lei da empresa: Marcas são marcas. Empresas são empresas. Há uma diferença. Nomes de marcas devem quase sempre ter precedência sobre nomes de empresas. Consumidores compram marcas – eles não compram empresas. Por isso, quando o nome de uma empresa é utilizado sozinho como um nome de marca (GE, Coca-Cola, IBM, Xerox, Intel), clientes veem esses nomes como marcas.

14. A lei das submarcas: O que as marcas constroem, as submarcas (isto é, as extensões de marcas) podem destruir. O nome “Chevrolet” costumava significar algo. Agora, o que ele significa? Um carro ou caminhão, caro ou barato, pequeno ou grande.

15. A lei dos irmãos: Há um momento certo e um lugar certo para lançar uma segunda marca. “A chave para uma abordagem familiar é tornar cada irmão uma marca individual exclusiva com sua própria identidade. Resista à tentação de fornecer às marcas um visual ou uma identidade de família. Você deseja que cada marca seja a mais diferente e distinta possível.”

16. A lei do formato: O logotipo de uma marca deve ser desenhado de modo que se ajuste aos olhos. Os autores argumentam que o formato ideal para um logotipo ou símbolo de marca é de duas unidades e um quarto de extensão e de uma unidade de altura.

17. A lei das cores: Uma marca deve usar uma cor antagônica à de seus principais concorrentes.

18. A lei das fronteiras: Não existem barreiras para as marcas mundiais.

Uma marca não deve conhecer fronteiras.

19. A lei da consistência: Uma marca não se constrói da noite para o dia.

O sucesso se mede em décadas, não em anos.

20. A lei da mudança: Marcas podem ser modificadas, mas apenas com pouca frequência e muito cuidado.

21. A lei da mortalidade: Nenhuma marca viverá para sempre. Muitas vezes, a eutanásia é a melhor solução.

22. A lei da singularidade: O aspecto mais importante de uma marca é sua singularidade.

Para um profissional de marketing, é extremamente importante manter em mente ambos esses conjuntos de leis, e ainda que todos já tenhamos seguido o caminho de violar essas leis em razão de influências ou diretrizes

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organizacionais, devemos – cada um de nós – começar a buscar ativamente algumas dessas ideias conforme pensamos em nossas funções como indivíduos na organização de marketing, assim como no que algumas dessas ideias podem fazer para influenciar o êxito de sua empresa. Antes de continuar, devo esclarecer que acredito firmemente nas marcas e na importância delas no mercado e no marketing. O que não estou tão convencida é de que o marketing pode realmente criar a marca conforme definida em um sentido clássico e destacado naquilo que poderíamos chamar de as 44 leis do marketing.

Se nos lembrarmos de que a percepção é a realidade, o que é indicativo de algumas de minhas próprias percepções com relação à aceitação dessas leis em pleno valor nominal, nós simplesmente não poderemos definir a marca de uma empresa. Em segundo lugar, a ideologia orientadora que discuti antes, da inovação pragmática óbvia, é aplicável na avaliação de todas as ilustrações que incluo. Em outras palavras, as leis e até mesmo algumas das ilustrações que você vai encontrar ao longo deste livro não são uma panaceia: elas refletem, no entanto, uma inovação pragmática óbvia e a forma como o marketing pode aplicar a metodologia ágil; mas estou me antecipando. Por isso, voltando à nossa discussão, por favor, saiba que sou uma fã das marcas e que compreendo o impacto distinto delas sobre organizações bem-sucedidas.

O que não é tão óbvio, pragmático ou inovador é não compreender os conceitos das leis consagradas combinadas e vislumbrar como elas precisam ser consideradas à medida que adentramos um novo programa ou uma campanha. Para mim, uma campanha de marca por si só, sem uma marca estabelecida, é, no mínimo, possivelmente questionável.

Estou certa de que, se formos consistentes em nossa representação para nossos clientes, e nossos símbolos, nossa terminologia e nossa experiência forem entregues consistentemente, haverá uma familiarização de um cliente com essa experiência, e talvez ela estabeleça ou influencie uma vantagem de um produto sobre outro. Resumindo, penso que podemos aceitar, em certo nível, que as marcas sejam, portanto, um objetivo importante do marketing.

Acho que o que acontece é que isso se torna praticamente uma obsessão pelo estabelecimento de marcas ou sua aquisição. Se o objetivo do marketing é possibilitar a troca de bens por receita, e se reconhecemos que a melhor forma de permitir isso é com a identidade das marcas, então devemos aderir absolutamente a essa identidade. O que penso que possa ser prejudicial é uma regulamentação rígida daquilo que representa ou não uma marca. Voltando à ideia da inovação prática, mesmo se tivermos uma marca estabelecida,

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mercados estão em fluxo constante e novos mercados estão constantemente emergindo. Isso significa que, à medida que o mercado muda, deve haver um ajuste a ele, o que, de alguma forma, transforma uma marca. É importante apelar para novos mercados enquanto mantemos a consistência em nossos mercados antigos, por isso você deve inovar para que possa manter a ponta; é importante ser flexível. Também devemos considerar, nesse ponto, que o marketing tende a se relacionar aos bens e serviços do cliente – com pouquíssimas exceções, a maioria das marcas é estabelecida no âmbito do consumidor, por isso, certamente, os mesmos tipos de abordagens de mercado vão variar conforme os seus produtos.

Uma vez mais, o marketing de consumidores é diferente em abordagem e processo daquilo que poderíamos considerar no caso do marketing de não consumidores, ou business-to-business. Há certas lições aprendidas no marketing de consumidores que podem influenciar e orientar as mesmas abordagens, ou abordagens semelhantes, no marketing business-to-business, uma vez que, em última análise, as pessoas tomam decisões em nome do negócio. A maioria das pessoas tem experiência como consumidor, e elas teriam, portanto, um nível de expectativa, consciente ou não, de como os produtos lhe são vendidos, na medida em que representam o melhor no interesse de suas empresas. Qualquer discussão de marketing e, em particular, de marketing “high-tech”, ainda que esta autora tenha experiência em marketing de organizações e negócios, não estaria completa sem reconhecer o impacto e a influência de Geoffrey A. Moore e de seu livro Crossing the Chasm14 (em uma tradução livre, Cruzando o abismo), publicado em 1991. Moore construiu uma indústria em torno da oferta de conselhos para empresas de alta tecnologia sobre o marketing e a venda de produtos para aquilo que ele chama de clientes convencionais (mainstream customers). A premissa é que existem categorizações de tipos de clientes – mercados que adotarão/ comprarão inovação tecnológica, às vezes em nome da inovação (algo não muito pragmático) – que definem falsas expectativas sobre a empresa que vende a tecnologia, no que se refere a quem mais ou a que outros mercados podem ser atingidos. Essas falsas expectativas são a área de supressão em que as empresas perdem e falham – caindo em um abismo e desaparecendo para nunca mais serem encontradas. O que Moore aconselha é como cruzar esse abismo para sobrevivência, extensão e expansão nos mercados prometidos.

A base disso é seu ciclo de vida de adoção de tecnologias, que abordarei 14 Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm (New York: HarperBusiness, 1991). Utilizado com permissão.

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um pouco mais adiante. Assim como tudo mais, Moore transformou sua premissa e seu entendimento da adoção da tecnologia em mais livros e em uma organização de consultoria de alto padrão.

Conforme mencionado antes, a premissa subjacente no mundo do marketing de alta tecnologia tem por base aquilo que é amplamente aceito como o ciclo de adoção de tecnologia. O modelo tem cinco divisões, cada uma representando um grupo de compradores para os quais um produto é vendido durante seu ciclo de vida. Esses grupos de compradores da figura 1.3, a seguir – ou os mercados, se você preferir –, estão divididos em cinco segmentos: inovadores (Innovators), adeptos iniciais (Early Adopters), maioria inicial (Early Majority), maioria tardia (Late Majority) e retardatários (Laggards).

Ciclo de vida de adoção de tecnologia

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Figura 1.3 – Ciclo de vida clássico de adoção de tecnologia© 1991, por Geoffrey A. Moore.

Inovadores são entusiastas da tecnologia. Eles estão muito dispostos a serem os primeiros a experimentar uma nova tecnologia, mas representam apenas um pequeno segmento do mercado ou um pequeno grupo dentro de uma empresa, com influência limitada para adoção em grande escala.

Primeiros adeptos, também conhecidos como visionários, também estão dispostos a experimentar novas tecnologias. Eles compreendem o valor potencial ou a vantagem competitiva que um produto pode trazer para suas organizações. Esses visionários são um segmento maior do mercado e tendem a ter muito mais influência sobre uma organização do que os inovadores.

A maioria inicial, também chamada de os pragmáticos, tende a aderir a novas tecnologias apenas depois de convencida de que existe um risco reduzido e de que temos muito mais sucessos e referências sólidas. Eles são amplamente avessos a riscos e representam a maior parte do mercado de tecnologia.

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Marketing Ágil

A maioria posterior, ou os conservadores, são extremamente avessos a riscos e cautelosos quando tomam decisões de tecnologia. Conservadores desejam vários pontos de prova em seus próprios ambientes, e não apenas boas referências. Eles também representam uma grande porção do mercado.

Retardatários são céticos que prefeririam evitar por completo as novas tecnologias. Eles comprarão apenas se realmente tiverem de fazê-lo.

A dificuldade surge em razão de a maioria inicial, por sua própria natureza, precisar de boas referências antes de aderir a uma nova tecnologia e de os primeiros adeptos não representarem boas referências. O abismo, então, realmente se transforma em um perigo traiçoeiro.

Para benefício do leitor, ainda que eu não presuma fazer justiça ao livro de Moore, tento resumir seus pontos-chave aqui: Um mercado é definido desta forma: • um conjunto de clientes de fato ou potenciais; • para um determinado conjunto de produtos ou serviços; • que tem um conjunto comum de necessidades ou carências, e • que referenciam uns aos outros quando tomam uma decisão de compra.

Para cruzar o abismo, Moore recomenda que uma emprese se concentre em um único mercado, uma cabeça de ponte, que consiga o domínio sobre um pequeno mercado específico e utilize esse domínio como um trampolim para mercados adjacentes a serem conquistados. Isso é realizado a partir de uma abordagem de quatro estágios para se cruzar o abismo. Ele a chama de a estratégia do Dia D, uma referência à invasão dos Aliados na Normandia, na Segunda Guerra Mundial. A ideia é: 1. almejar o ponto de ataque; 2. reunir a força invasora; 3. definir a batalha; 4. lançar a invasão.

Esses quatro passos permitem que uma organização atraia de forma bem-sucedida compradores pragmáticos e construa uma participação de mercado significativa para seu novo produto.

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Tudo que abordamos até aqui está relacionado a um componente fundamental de conhecimento que sinto ser vital para que possamos compreender melhor os desafios que nós, como profissionais de marketing, enfrentamos.

Ainda que possa parecer que estamos acrescentando mais e mais variáveis e terminologias na jornada que realizamos até aqui, essas ideias e esses conceitos são a base daquilo que o marketing implica. O que abordamos é, em essência, a ideologia que descreve um mecanismo de suporte para que um cliente ou um cliente em perspectiva adquira bens a partir de uma empresa. Complementar às leis consagradas do marketing e das marcas estão os exemplos ilustrativos abordados nas ideias do livro Crossing the Chasm, os quais se relacionam às reais dificuldades da participação no mercado da alta tecnologia. Enquanto escrevo isto, estou constantemente pensando: “Isso não pode ser tão complicado assim! Será que uma abordagem pragmática e inovadora para resolução do que parece ser uma questão complexa não funcionaria aqui?”.

Não estou defendendo uma revolução, mas de fato penso que, fundamentalmente, o que todos os profissionais respeitados no campo do marketing estão propondo são soluções óbvias para os vários aspectos daquilo que poderíamos chamar de “marketing em ação”. O que quero dizer com isso é que as leis consagradas, o livro Crossing the Chasm, o marketing um-a-um, o marketing just-in-time, ou qualquer que seja o aplicativo mais recente, todos estão gritando para o mundo: “Veja o que sabemos e entendemos, veja como pensamos que podemos auxiliar em ajustar o que você está fazendo para ser bem-sucedido, veja como outros cometeram erros e você vai cometer o mesmo erro!”. O que acontece é que, a partir dessa confiança absoluta em suas próprias teorias, cada um deles, em certo sentido, cai vítima de sua própria visão do marketing.

Por isso o marketing como disciplina, e certamente como ciência, provavelmente não é tão definível quanto pensamos, pois, quando falamos em sucesso, apontamos para a participação de mercado, as receitas e marcas – todos os elementos que, em algum nível, podem ter estado “no lugar certo, na hora certa”, ou terem acertado algum valor intrínseco de acordo com o qual foram executados – e não uma fórmula que possa ser aplicada para garantir sucesso. A falácia de uma fórmula é que estamos procurando entender algo que na melhor das hipóteses é uma ciência inexata, mas que provavelmente está mais para uma forma de arte. Podemos aplicar fórmulas

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à ciência; aplicar fórmulas à arte é algo relativamente menos tangível. Tudo que está relacionado ao marketing é estabelecido para permitir a entrega desse objetivo de marketing, qual seja, a troca de bens, mas eu destacaria a ideia de que o marketing é a culminação de muitos aspectos da habilitação das trocas. Os tomadores de decisão nessas trocas, mesmo em trocas que não envolvam clientes ou business-to-business, são as pessoas. Nisso repousa outro elemento importante do marketing ágil que tem de ser parte dos processos de raciocínio e implementação das ideias deste livro.

O fator mais importante de qualquer êxito são as pessoas certas no lugar certo, com a capacidade certa, a capacitação certa, a influência certa, a autonomia certa e a atitude certa. Porém falaremos mais sobre isso um pouco mais adiante.

Na faculdade você aprende a reconhecer os quatro Ps do marketing (produto, preço, promoção e praça) e pronto! Você será bem-sucedido! Porém nem sempre é assim tão simples, pois o que é o sucesso, afinal, no marketing?

A forma como você quantifica o sucesso nem sempre é tão evidente caso você não esteja utilizando apenas uma promoção e um canal para atingir o mercado. Quem é responsável por esse êxito? O marketing abre a porta e as vendas a fecham? A internet e o consumo viral significam êxito para seu programa? E quem pode reivindicar a vitória ou apontar o dedo em sua direção na derrota?

O sucesso é definido por muitas pessoas, e não apenas por seu (sua) chefe e o chefe dele ou dela, mas também por outros departamentos, como vendas, que dependem de leads, e o financeiro, que paga a conta, e não podemos nos esquecer dos clientes, já que eles também têm expectativas. A mídia social também está mudando o que o sucesso significa para os departamentos de marketing de hoje. Já não é mais suficiente apenas vender seu produto, mas ter o maior número de amigos, de tweets e de ideias desenvolvidas em crowdsourcing também indica se os seus programas são bem-sucedidos. No centro de tudo isso estão as pessoas a quem o marketing atende. O marketing precisa de um método para ajudar a reunir tudo isso, já que os quatro Ps do marketing que eles ensinam na faculdade deixam de fora o ingrediente mais importante: as pessoas. Existe um quinto P no mix de marketing que requer mais consideração do que qualquer outra área – são as pessoas, as pessoas que representam seus clientes finais, aquelas a quem você atende em sua empresa e que têm expectativas sobre seus programas.

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Falarei bastante sobre pessoas e a forma como você interage com elas de modo a definir os outros quatro Ps e o êxito de seus programas, de sua empresa e de suas próprias métricas de sucesso. Pessoas estão no centro de toda ideia e métrica utilizada para definir o sucesso, e, ainda assim, é raro que departamentos de marketing deem um passo atrás para pensar nas pessoas a quem eles atendem. Sim, eu disse as pessoas a quem o marketing atende...

O marketing é um negócio de serviço. Qualquer pessoa que discorde, eu encorajo a passar algum tempo em uma empresa de B2B, na qual recursos para programas são disputados dentro de uma unidade de negócio, e apenas as melhores ideias sobrevivem. Se o departamento de marketing não tiver entregado bem no passado, e fornecido os serviços que prometeu, isto é, leads, percepção de marca, vendas etc., posso garantir a você que o trabalho será mais difícil. É por esse motivo que o primeiro princípio deste livro se refere ao marketing precisar de um novo método que coloque as pessoas em primeiro lugar e que permita uma mudança fundamental na forma como o marketing visualiza seu trabalho em uma empresa e no modo como você pode utilizar isso em sua própria vantagem pessoal. Departamentos de marketing muitas vezes pensam em si mesmos como o berço da inovação e se esquecem de que seu verdadeiro propósito é fornecer um serviço para o departamento de vendas e seus clientes, ajudando a abrir portas e a promover produtos com os quais outros estão ocupados, criando ou utilizando.

O marketing como um departamento de serviço pode não ser um conceito novo, mas de fato pede uma nova forma de abordar o trabalho. Quando você visualiza seu trabalho em marketing como um serviço, fornecer o melhor serviço e iterá-lo ao longo do tempo torna-se mais importante do que uma campanha de marketing fugaz e efêmera. O marketing como serviço é definido na web como um modelo de implantação de marketing no qual um fornecedor licencia seus recursos de marketing para que os clientes possam utilizá-los como um serviço sob demanda. Se você pensar em seu departamento de marketing e em si mesmo como se vocês estivessem emprestados ao departamento de vendas e aos outros stakeholders de sua empresa, e pensar que seu trabalho é facilitar o trabalho deles, seu objetivo se tornará mais fácil, já que você não estará mais tentando constantemente vender ou fazer o marketing de seus programas para eles, uma vez que, nesse caso, vocês estarão jogando no mesmo time. Vejo isso como uma das questões mais fundamentais nas empresas de hoje, já que o marketing, o desenvolvimento de produtos e as vendas estão, muitas vezes, mais em oposição do que jogando no mesmo time, lutando contra desafios externos, dos quais exemplos não faltam.

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Colocar a si mesmo como um profissional de marketing em uma função de serviço, e como um tipo de consigliere15, não apenas permite que você compreenda melhor as necessidades das diversas áreas do negócio, mas também dá a você permissão para interagir com o cliente em nome do braço de suporte ou da equipe de vendas de sua empresa para reunir equipes e conquistar negócios. Tendo dito tudo isso, não é fácil ser reconhecido como um serviço se você não tiver fornecido nada do tipo recentemente. Digo isso em tom de brincadeira, mas esse é muitas vezes o caso percebido, já que negócios podem sentir falta de recursos elevados gastos em iniciativas de marcas e outras áreas de publicidade custosa que demoram mais de 24 horas para mostrar resultados. Isso pode não ser justo, já que demora algum tempo para que um bom marketing funcione, mas é justo dizer que algo tem de ser feito para provar valor no meio-tempo.

Valores em sua empresa podem diferir, mas tudo geralmente tem início com ouvir e dizer sim em vez de não às ideias de todos os outros departamentos. Se você já viu o filme com Jim Carrey Sim senhor, já experimentou o poder que dizer sim pode trazer. Nesse filme, Jim Carrey, uma pessoa de postura negativa com uma vida sem propósito, sofre uma lavagem cerebral e é convencido por um mentor new age a acreditar que tem de dizer sim para todas as oportunidades ou algo de ruim vai acontecer. À medida que ele faz isso, está aberto a um mundo de novas oportunidades, saindo com novas pessoas e aprovando uma série de microempréstimos em seu trabalho bancário que provam ser lucrativos – o que ninguém em sua empresa teria feito.

Ele acaba conseguindo a garota e a promoção. Eu considero o marketing um serviço que permite que você faça isso e abra a si mesmo novas oportunidades.

Afinal, é improvável que você esteja sendo pago apenas para elaborar novas ideias de marketing, mas, em vez disso, também para executar bem as ideias que já existem. O lugar de onde elas vêm torna-se menos importante, e o crédito que você pode dar a outros ajudará a impulsioná-lo a novos níveis de êxito em sua carreira, à medida que você for capaz de efetuar novas alianças, ajudando outras pessoas.

Então você pode estar perguntando: “Qual era o método antigo de marketing e por que ele não funciona?”. Há muitos métodos diferentes. Esses incluem marketing direto, marketing de relacionamento, propagandas, relações públicas, posicionamento e meu método de marketing inútil favorito, o 15 N.T.: Consigliere (“conselheiro”, em italiano) é, na terminologia da máfia, o homem que ocupa o cargo de maior confiança do Don (chefe de uma cosca, ou família de mafiosos). Fonte: Wikipédia.

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santo graal dos chavões de marketing, o “marketing integrado”. Todos esses métodos de comunicar sua mensagem são importantes, e não estou dizendo que devamos descartar todos eles, mas apenas acredito que haja uma melhor forma que não dependa exclusivamente de associarmos em um pacote termos agora relacionados e de dizermos que agora temos um programa integrado.

Ser integrado apenas em imagens e palavras não venderá seus produtos se eles forem ruins e não resolverá a necessidade ou a carência de um cliente.

E, pior ainda, suas ideias não verão a luz do dia, pois você não conseguirá convencer seu diretor de marketing, o chefe de vendas ou outros participantes importantes de que seu programa funcionará. Depois que ele for financiado, e, pior ainda, quando ele for executado e você estiver esperando que eles lhe deem um “muito bem”, eles não o farão, pois não acreditarão nos resultados, mesmo quando você mostrar os fatos puros na forma de leads e valores monetários, em razão de um conflito de canal relacionado ao verdadeiro ponto de origem do lead.

Já vi incontáveis vezes que, quando não se tem a adesão de todas as partes de uma empresa, mesmo um ótimo programa pode e vai fracassar sem colaboração de todas as partes importantes, daqueles que criam o produto, daqueles que criam as mensagens, daqueles que criam o programa e daqueles que, em última análise, têm de fechar o negócio. Mas por que isso é tão difícil? Pois as pessoas (falarei mais sobre pessoas como um quinto P no mix de marketing dos quatro Ps um pouco mais adiante neste capítulo) precisam se sentir parte do processo e, na maioria dos casos, fazer disso algo seu para que deem seu apoio. Pessoas têm ego e precisam ser alimentadas durante todo o processo. Muitas pessoas podem me desafiar e dizer: “Mas você não acredita que as pessoas desejam o que é melhor para suas empresas e que vão agir de maneira altruísta?”. E a isso eu digo sim, mas elas também geralmente pensam que sabem qual a melhor forma de fazer algo, a não ser que você trabalhe com um bando de robôs e que já os tenha convencido com ideias e execuções perfeitas ao longo de muitos anos. A probabilidade de as pessoas simplesmente aderirem à sua mais recente campanha é baixa.

“Ego” também não deve ser pensado como uma palavra ruim; o orgulho de ser proprietário é um dos principais traços que você pode utilizar em sua vantagem assim que aprende a ser um serviço de marketing para seus colegas.

Ele também pode ser perigoso caso você tenha um excesso de orgulho de propriedade e não esteja aberto a mudanças. Sou uma grande fã de Darwin e acredito que ele definiu isso muito bem quando disse: “Não é a espécie mais

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forte que sobrevive, nem a mais inteligente, mas a que melhor se adaptar às mudanças”. Mudanças em necessidades de negócio demandam que abordemos a forma como efetuamos nosso trabalho com respeito, para garantir e sermos abertos a mudanças. O elemento humano é o componente mais frágil, pois cada indivíduo tem um conjunto exclusivo de preocupações que afetam o gerenciamento da mudança. Como líder em uma organização de marketing, você deve considerar que existem personalidades ou comportamentos únicos que tendem a ser parte de organizações de marketing. Esses incluem os que veremos a seguir: • “O profissional de marketing supergênio repetitivo”: talvez você se lembre do personagem de desenho animado antagonista do Papa-Léguas dos antigos desenhos da Warner Brothers – o supergênio Wile E. Coyote.

Parece que ele tinha uma engenhoca maravilhosa para cada ocasião.

Tenacidade nunca era seu problema. Em vez disso, o problema era sua criatividade e seu raciocínio excessivo, sempre acreditando que havia uma solução comprável para todos os problemas, seja por meio de uma agência como a “Acme” ou pela repetição do mesmo comportamento – de forma semelhante a lavar seu cabelo com xampu: molhe, passe o xampu, enxágue, repita. De uma forma ou de outra, profissionais de marketing tiveram êxito com uma abordagem ou solução específica, seja atuando fora da empresa ou em um departamento distinto, e essa solução é aquilo que trazem à mesa e tudo que estão dispostos a experimentar e conhecer. Geralmente eles reciclam apresentações várias vezes para provar seu ponto.

• “Produza ou pereça”: outro comportamento típico é um resultado direto da era precária em que vivemos. Com as reduções corporativas, programas de aposentadoria precoce, demissões e processos do tipo, funcionários estão dispostos a acreditar que se não derem mais de 100% serão demitidos. Semelhante ao êxito nos meios acadêmicos, profissionais (e gerentes) de marketing que apresentam esse comportamento “produza ou pereça” abordam cada campanha ou programa de marketing como um modo de sobrevivência. A reação típica a solicitações de iniciativas de marketing reflete um foco na entrega do produto final, e não no processo. Quando desafiado com uma janela de tempo de entrega pequena, a reação imediata é ignorar a metodologia e começar a produzir o produto sem considerar melhorias de qualidade por meio de melhorias ao projeto.

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• “Um cômodo sem vista”: às vezes, profissionais de marketing sentem que operam melhor em isolamento. Isso ocorre quando uma campanha ou iniciativa se torna um projeto finito realizado no vácuo, em vez de como parte de um processo contínuo. Frequentemente, essas pessoas têm a percepção de estarem tão ocupadas que são incapazes de visualizar seu trabalho como parte de um processo contínuo. Consequentemente, não dedicam tempo para aplicar técnicas ou lições que aprenderam.

Quando as oportunidades de melhoria não foram institucionalizadas ou pelo menos formalizadas e registradas, os êxitos que ocorrem têm por base, frequentemente, o acaso.

Certamente não desejo generalizar excessivamente, mas você já identificou comportamentos que têm de ser considerados à medida que analisa sua organização? É importante que todos em sua empresa atuem e sejam tratados como parte de uma equipe. O fracasso em fazer isso prejudicará demais a qualidade resultante do sistema. Uma abordagem bem-sucedida à inicialização de uma atitude de equipe pode ser obtida seguindo a abordagem dos 3 Cs – comunicação, cooperação e compreensão.

Comunique-se efetivamente em todos os níveis dentro do grupo, de cima para baixo (gerentes para subordinados) e de baixo para cima (subordinados para gerentes).

Reforce que é necessário que todos os membros da equipe colaborem uns com os outros. Nenhum membro de nenhuma equipe pode se dar ao luxo de dizer: “Isso não faz parte de meu trabalho”. Evidentemente, a cooperação não deve ser visualizada como um sinônimo para transferência de trabalho a colegas de trabalho.

E, finalmente, esclareça todas as questões que estão confusas. Não tente desenvolver cegamente aquilo que não compreende. Uma vez mais, a compreensão deve ser implementada em ambas as direções – de cima para baixo e de baixo para cima.

Ao adotar a abordagem dos 3 Cs, a atitude de “uma ilha em mim mesmo” pode ser eliminada e a base de uma adoção para o marketing ágil, dentro e fora de uma transformação organizacional, terá sido facilmente implementada.

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Instituição de uma metodologia flexível Mencionei antes meu apoio à adoção de uma metodologia. Digo isso no contexto do entendimento de que a exigência daquilo que pode ser formulado como uma “metodologia comercial”, que incorpore procedimentos e métodos idealizados, tem se provado ineficiente e é visualizado como um incômodo por todos os participantes. A necessidade de procedimentos e estrutura é fundamental para o êxito de qualquer tipo de empreendimento. É de importância fundamental para a adoção de uma metodologia a aceitação de uma filosofia básica que sustente e suporte os fatores motivacionais que orientam o grupo. Adicionalmente, é importante que uma adesão rígida à “palavra escrita” esteja ausente da metodologia; uma metodologia deve ser flexível. As metodologias rigorosas que estão posicionadas na maioria das organizações muitas vezes não são bem-sucedidas diretamente em razão do rigor. Uma transformação do entendimento daqueles que devem obedecer à metodologia é crucial. Essa transformação não pode ser obtida sem a realização de dois objetivos: • Modifique sua metodologia para torná-la menos rigorosa. A maioria das metodologias comerciais é procedimental em natureza e requer uma adesão estrita ao texto de seus processos.

• Eduque sua equipe a respeito da metodologia e de seu propósito. Sem afirmar um propósito, sua metodologia vai geralmente fracassar independentemente de quão flexível seja, pois aqueles não familiarizados ou alinhados a algo além do padrão ágil visualizarão essa metodologia como burocracia e um impedimento. Com um objetivo nobre, no entanto, uma metodologia flexível tem uma chance de ser bem-sucedida.

Simplifique a percepção Uma área-chave de foco para o gerenciamento de um grupo, cuja missão seja melhorar a qualidade ao mover-se agilmente, é, primeiro, estabelecer uma definição interna do alcance dos objetivos. Ainda que essa possa parecer a princípio uma tarefa simples, a percepção daquilo que representa um objetivo versus um resultado atingível da perspectiva de um comprador da mídia difere enormemente da perspectiva de um indivíduo envolvido no marketing do produto. Essa perspectiva, por sua vez, vai ser diferente da perspectiva do diretor de marketing, daquela do gerente, daquela do analista etc.

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A resolução do trabalho em equipe Para responder às demandas do cliente, tanto internas quanto externas, um processo simples e progressivo precisa ser implementado. Isso iniciará um ambiente em que todos trabalhem na direção do objetivo comum da confiabilidade e da resolução de problemas com rapidez.

O indivíduo, nesse caso, é o gerente que pode influenciar ou direcionar as equipes com relativa autonomia. Quando um indivíduo toma uma decisão de seguir um caminho específico de autoaperfeiçoamento, objetivos e marcos são definidos para alcançar esse feito. Segue uma lista com algumas sugestões para instituição de melhorias de processo que requerem esforço mínimo e produzem benefícios significativos: 1. Implemente melhorias de processo como mudanças procedimentais e graduais que forneçam mais estrutura a processos existentes.

2. Delegue a membros da equipe de projeto responsabilidades associadas à implementação da aplicação da “estrutura”. Faça com que a equipe se envolva no processo.

3. Estabeleça e utilize ferramentas de gerenciamento de projeto para projetar e rastrear tarefas e recursos associados a todas as fases ou a uma fase específica do ciclo de vida do projeto. Isso estabelecerá estatísticas de base e melhorará estimativas para projetos futuros.

4. Institua o rastreamento de atividades pela associação de relatórios cronológicos à conclusão de tarefas, por meio do uso de folhas de tarefa individualizadas ou links de planilhas para ferramentas de gerenciamento de projeto.

5. Adote métricas associadas ao estabelecimento dessas técnicas: • Estabeleça uma medição de linha de base de um resultado facilmente definível do processo (isto é, a satisfação do usuário final qualificada e medida pelo número bruto de relatórios de problema).

• Institua técnicas estruturadas, depois meça e analise resultados do processo.

• Compartilhe as medições e os resultados com a equipe.

• Avalie e aprimore a estrutura aplicada.

6. Estabeleça um consenso quanto ao entendimento de produtos e resultados de qualidade.

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7. Encoraje ideias para melhorias vindas da equipe. Há muito a ser dito sobre o “orgulho de ser proprietário”.

Esses passos resultam na aplicação de procedimentos – uma metodologia para facilitar o padrão ágil como um movimento no sentido da melhoria de processos. Em resumo, a base para o êxito de qualquer tipo de melhoria procedimental ou de processo tem início com os participantes.

Agilidade habilitando qualidade Uma das ferramentas mais importantes que podem ser utilizadas para promover uma melhoria contínua do processo associado à aplicação da abordagem ágil envolve a garantia de qualidade. Como tudo mais, elementos têm de ser medidos, e métricas de qualidade fornecem uma referência – o feedback de usuários finais e a direção para melhoria, não diferente da coleta de requisitos por meio de crowdsourcing (mas falaremos mais sobre o tópico de crowdsourcing em um capítulo posterior).

Mais especificamente, alguns atributos de qualidade que geralmente contribuem com a maioria dos objetivos corporativos relacionados ao marketing são a previsibilidade, o impacto do negócio, a pertinência, a confiabilidade e a adaptabilidade.

• A previsibilidade significa conhecer e controlar os fatores de risco envolvidos, como a data de entrega, o custo e os recursos necessários.

• A dimensão da qualidade do impacto do negócio depende de uma iniciativa ou campanha de marketing fornecer um benefício significativo para a organização, geralmente na forma de leads, mas, na realidade, de receita.

• Uma abordagem pertinente vai fornecer uma solução que seja adequada aos clientes: estendendo relacionamentos e atendendo às suas necessidades – fornecendo valor.

• A confiabilidade diz respeito à presença de um diálogo contínuo com o mercado e os clientes, como resultado da percepção de sua marca.

• A adaptabilidade significa que o sistema e o suporte são capazes de se modificarem de forma rentável para atender às necessidades em evolução do cliente.

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Quebrando cada uma dessas questões de qualidade em seus componentes-chave, e depois formulando um sistema de medição com base nesses componentes, gerentes podem começar a compreender a aplicação ágil do processo de marketing. A chave, então, para um programa de marketing ágil repousa no fato de ele poder ser medido. Essa medição é base da natureza iterativa da abordagem ágil. Se um processo não pode ser medido, não pode ser compreendido, controlado ou melhorado.

Uso da tecnologia para aprimorar a qualidade Ainda que muito dessa discussão possa parecer contrário à tecnologia e mais relacionado à aplicação de processos, essa não é a intenção. Tecnologia em nome da tecnologia nunca resultará em transformação. No entanto, a adoção e a adaptação apropriadas da tecnologia podem fornecer uma melhoria na facilitação de uma adoção do padrão ágil.

Como eu disse antes, a agilidade e a adaptabilidade são essenciais para a sobrevivência na vida, assim como no marketing. Se você ficar preso demais às suas ideias e não estiver aberto a enxergar os processos como algo diferente e em transformação, garanto que não sobreviverá, independentemente de quão inteligente seja. A melhor habilidade que um profissional de marketing pode ter no mundo de hoje é a agilidade.

Os velhos métodos de marketing não levam em consideração a necessidade de mudança e requerem planejamento rigoroso para ciclos orçamentários que simplesmente não podem atender às necessidades e demandas de negócio em mudança constante e às pressões do mercado. Pense nisso desta forma: digamos que amanhã sua empresa decida que quer fazer parte de um novo mercado com um novo produto, quanto tempo você demoraria a preparar todas as mensagens e o criativo corretamente, adquirir as palavras publicitárias certas, criar a publicidade impressa, atualizar seu site etc., com a nova informação? Se você for como a maioria das empresas, um ciclo de seis meses não seria irreal, mas isso simplesmente não é rápido o bastante caso pretenda vencer seus concorrentes. Se você esperar seis meses, corre o risco de ser apenas mais um no mercado. Por esse motivo, os velhos métodos de marketing integrado não funcionam... Isto é, a não ser que você tenha um processo ágil que permita que se mova muito mais rápido e que se adapte a essas pressões de marketing dinamicamente, quando necessário. Alguns de vocês poderiam perguntar “A consistência da mensagem não será afetada se

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eu puder mudar tão rapidamente?”; e a isso eu responderia sim, ela pode ser afetada, mas, ainda que a mudança seja inevitável, a verdade é que ter a capacidade de mudar é importante. Na realidade, mudar tudo 180 graus é muitas vezes improvável, já que as pessoas (aquela quinta parte de suma importância do mix de marketing) geralmente não gostam de mudar com tanta frequência. Assim, ainda que isso possa ser um risco, provavelmente não será um risco tão grande, já que a curva de adoção impedirá as massas de visualizarem todas as mudanças. Evidentemente, se você experimentar um sucesso e ele decolar, seu risco será maior na realização de mudanças e na apresentação de inconsistências, mas se você já tiver um público que goste de algo e que esteja comprando isso aos montes, é provável que você não tenha a necessidade de mudar.

O marketing hoje está muitas vezes desconectado do negócio em termos do que e de quando ele pode entregar. Todas as pessoas que conheço têm uma opinião sobre como fazer o marketing de algo. O marketing, evidentemente, não está sozinho nesse problema, mas ele é geralmente o departamento mais visível de qualquer empresa e um dos mais difíceis de medir. Portanto, ele é o mais susceptível à ridicularização interna, assim como externa. Essa é a questão fundamental, no sentido de que o marketing não deve ser o trabalho de um departamento, mas de uma empresa inteira, já que todos precisam saber como contar a história da empresa, de forma sucinta e crível. Quando relega essa autoridade a um departamento, e não consegue a adesão de todos os outros, você sai perdendo. Não se pode criar uma marca em apenas um departamento; marcas são construídas com pessoas que fazem algo de forma consistente e positiva. Cores, palavras, anúncios, eventos etc. – essas são apenas ferramentas para se fazer isso e, sozinhas, não podem construir uma imagem positiva; você precisa que as pessoas acreditem e vivam uma mensagem para construir uma boa marca.

Pessoas colaborando são sempre aquilo que faz com que algo tenha êxito ou fracasse – tudo o mais pode ser modificado com dinheiro e recursos suficientes. As pessoas, e suas opiniões, no entanto, exigem tempo e prova para conquistar sua confiança e aceitação, por isso, conseguir esses elementos logo de início torna tudo muito mais fácil. Não estou recomendando que você peça demissão ou despeça todo o seu departamento de marketing caso ele não tenha percebido isso, já que a maioria não o fez. Em vez disso, modifique seu modelo para se tornar centrado em serviços e lidere pelo exemplo, construindo um marketing ágil por meio de equipes de função cruzada em

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todas as áreas de seu negócio e estendendo-o até os clientes, e clientes em perspectiva, por meio do crowdsourcing.

Agora desejo revisar os próximos três modelos para botar em ordem sua organização interna de modo que você possa atingir clientes e clientes em perspectiva com eficiência. Neste ponto, você deve estar começando a perceber que os silos que as empresas criam (os departamentos) são uma causa fundamental de o marketing estar desconectado do negócio na maioria das organizações. Uma vez que ele está atuando como algo fora das outras áreas centrais do negócio, é incapaz de compreender completamente os objetivos em transformação. Ainda que elas possam ter concordado com os planos seis meses ou um ano atrás para propósitos orçamentários, novas pressões de mercado entraram em cena, de modo que o orçamento tem de abranger novos eventos, veículos publicitários ou canais de mídia social nos quais seus clientes estão se reunindo. O negócio e, muitas vezes, as vendas falarão mais alto, dizendo que precisam de mais ajuda para obter leads por meio desses canais, mas uma equipe de marketing não ágil pode apenas olhar de volta para eles e dizer: “Mas fizemos para vocês este ótimo folheto e temos esses outros eventos, anúncios etc. planejados”. Todos saem da reunião insatisfeitos, frustrados, porque trabalharam arduamente para desenvolver no sentido dos requisitos que tinham na época, e as vendas ficam agravadas porque o marketing não pôde acompanhá-las. Essa batalha é travada diariamente em chamadas de conferência e salas de reunião no mundo todo, mas existe uma solução se você puder adotar uma orientação de serviço e o padrão ágil. Este livro pretende ajudá-lo a ser capaz de fazer isso.

Uma análise de quem você está servindo Primeiro, vamos analisar o básico de quem o marketing deve servir. No paradigma antigo, o marketing deveria servir à empresa como um todo, fornecendo uma mensagem que as pessoas poderiam utilizar para transmitir a proposta de valor da empresa, em seus produtos e serviços, a clientes e clientes em perspectiva. A mensagem deveria ser consumida por todas as partes de uma organização que lidariam com o cliente, mas principalmente pelos setores de vendas, serviços e suporte. Se a empresa fosse de capital aberto, a importância da comunicação disso para os acionistas e a comunidade de investimento também seria acrescentada à lista de requisitos, por isso também inclua o relacionamento com o analista financeiro na lista. Se sua organização de marketing é como a maioria, provavelmente ocorre uma

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delegação de autoridade em questões como marketing de campo, propaganda, relações públicas, serviços do criativo, web, marketing corporativo, marketing de produtos etc. Assim, muitas vezes, os clientes podem ser os próprios silos do departamento de marketing, já que o marketing de campo, por exemplo, precisa consumir a mensagem do marketing de produtos para realizar eventos de campo etc.

O marketing também atende a serviços importantes como um canal para comunicar de volta ao desenvolvimento de produtos que novas tendências estão presentes no mercado e a que os clientes estão respondendo positiva e negativamente, por isso inclua o desenvolvimento de produtos na lista dos clientes do marketing. Por último, mas não menos importante, esses mesmos clientes e clientes em perspectiva para os quais o marketing está direcionando suas mensagens são alguns dos stakeholders mais importantes, já que dependem de mensagens honestas e simples para conseguir ir além dos exageros e enxergar o real valor e o auxílio que podem obter de uma empresa. Rapidamente você começa a ver que o marketing atende a todos, mas isso não significa que alguns clientes não sejam mais importantes que outros. Apenas você conhece o negócio, por isso olhe ao redor cuidadosamente e compreenda a política de sua própria organização. Sim, eu disse política, pois isso é um fator em seu êxito e no êxito de seu programa. Toda organização, não importa quão sofisticados ou altruístas sejam seus funcionários, tem uma política, e essa, por sua própria natureza, não é negativa. Afinal, a definição de política é simplesmente um processo pelo qual grupos de pessoas tomam decisões e formam políticas, o que, em si mesmo, não é algo ruim. A política é feia quando você está no lado oposto da autoridade governante. Isso não significa que sua empresa queira muitas pessoas que concordem com tudo, criando um modo de pensar coletivo, mas compreender quem tem o poder em sua empresa para financiar e referendar projetos é benéfico, e descobrir como ser um serviço para essas pessoas vai, na realidade, beneficiar a todos.

Se quem estiver no poder começar a trabalhar ao seu lado e você começar a atender às suas necessidades, você ganhará permissão para ajudar a influenciar suas crenças, carências e necessidades. É necessário ser suficientemente humilde para ser capaz de ouvir e verdadeiramente tentar ajudar a outra pessoa, e não apenas atender a seus próprios interesses. Isso é mais difícil de fazer do que você poderia pensar, uma vez que já percebi que as pessoas adoram dizer não para as ideias dos outros. Em seu próprio departamento de marketing e para todas as suas interações, sempre, sempre, e deixe-me

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reforçar, sempre, comece com um sim caso alguém lhe pergunte se pode fazer algo, mesmo que você pense que a ideia é a pior que já ouviu. E aqui está meu raciocínio: praticamente tudo pode ser feito, e se uma pessoa vier até você e você descartar a ideia dela de imediato, já a terá colocado em uma postura defensiva, e é improvável que ela ouça o que você tem a dizer depois disso. Se começar por um sim, você baixará a guarda da pessoa para conversar sobre o como, e é nesse momento que tudo começa a acontecer.

O modo como algo será feito pode exigir a inclusão de mais dinheiro ou recursos, mas, então, você estará trabalhando com essa pessoa para atingir um objetivo. Você pode até ser capaz de fazer uma recomendação do modo, considerando a “ideia deles”, como eles poderiam ser capazes de tornar isso ainda melhor. Sim é a palavra mais forte que você tem em seu dicionário de marketing, e peço que você a utilize tão frequentemente quanto possível, uma vez que ela abrirá mais portas para seus programas de marketing do que quaisquer outras ideias ou ações que você possa colocar em prática. É assim que você faz a política de sua organização trabalhar a seu favor, influenciando outros e ajudando-os a tornar suas ideias uma realidade. Depois, assim que você tiver feito isso uma ou duas vezes, conquistará a confiança e o respeito deles para apresentar-lhes suas próprias ideias e poderá conseguir que essas pessoas lhe ajudem a alcançar o que quer que você precise para provar que sua iniciativa é bem-sucedida.

Neste exato instante, sugiro reconhecermos que a profissão do marketing e, na realidade, o marketing como um todo não são facilmente definíveis, uma vez que há inúmeras ideias sobre o que o marketing significa para várias pessoas. Em termos simples, se pegarmos o melhor daquilo que o mercado apresenta para nós na forma de ideias para apoiar nossa própria implementação, sei que seremos bem-sucedidos, e certamente esse tem sido um dos pilares de minha vida. Um colega meu certa vez disse: “Gosto de me alimentar em muitas mesas”. Esse também é um ponto que este livro vai ajudar a definir, uma vez que ele está relacionado com seu êxito como profissional de marketing, bem como com as sugestões de transformação de sua organização para o sucesso. Mais importante do que isso, as ideias dentro deste livro devem se tornar parte de como você pensa e aborda sua função em uma organização de marketing. À medida que escrevo sobre sua função em uma organização, sou lembrada de um dos preceitos quanto ao modo como abordo minha interação com meus colegas, clientes e associados – é notório que todos que trabalham para uma empresa representam essa empresa, de modo que toda interação deve ser orientada pela ideia de que

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todos estão nas vendas e, nesse sentido, de que todos estão no marketing –, toda interação é importante, toda interação é vital, toda interação é essencial para seu êxito e o êxito da organização, tanto interna quanto externamente.

Os quatro Ps e o mercado Já que concluímos, em certo nível, que não podemos definir facilmente o marketing, o que pode ser mais fácil de entender em vez da definição do marketing é o que representa um mercado e como ele é apresentado.

Classicamente, há muitas influências no mercado, mas, em seu núcleo, elas representam os quatro Ps: produto, preço, “praça” e promoção. Esses quatro Ps definem o marketing clássico. Cada componente tem uma construção muito forte e complexa por si só. Decidir qual produto fabricar, definir esse produto, conseguir a cooperação dos departamentos para produzi-lo, a facilitação daquilo que é esse produto e de como ele é percebido no mercado, decidir como ser competitivo com respeito a esse produto, considerar seu custo, seu preço e sua concorrência, além de sua promoção, tudo isso requer marketing.

Costumamos pensar em todos esses elementos no sentido do marketing clássico. Todos os passos são seguidos em uma ordem linear para criar um grande produto, com um grande lançamento e muito alarde.

Então um mercado é onde entregamos nossas soluções e onde há um consumidor em potencial para elas. Com esse método de marketing clássico ou tradicional, acabamos, como profissionais de marketing, fazendo as seguintes perguntas: Como obter o conhecimento sobre o que meus clientes desejam? Como devo me direcionar aos meus clientes? De que forma conseguirei colocar meu produto no mercado? Quais canais estão disponíveis para mim e para minha empresa? Que combinação de canais diretos e indiretos eu preciso para trabalhar? Como obter os canais de que preciso e gerenciar canais conflitantes? Como gerenciar a percepção que o cliente tem do produto no mercado? E muito mais...

No mercado em constante evolução de hoje, de que forma fazer essas perguntas dentro de um processo clássico de marketing pode ajudar você ou seu negócio a serem bem-sucedidos? Vamos pensar um pouco mais sobre o modelo clássico de marketing. Quando o marketing atua dentro de um conjunto bastante tradicional de processos, muitas vezes, tem dificuldades em acompanhar o mercado e as necessidades dos negócios, e frequentemente perde de vista aquilo que o cliente deseja.

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Reflita sobre as seguintes questões: Você compreende seus clientes hoje?

Você é capaz de definir, de uma forma válida e relevante para eles, por que seus produtos e serviços atendem melhor às suas necessidades no mercado de hoje? Você compreende quais são as necessidades ou os requisitos do negócio?

Você compreende quais são as demandas do mercado? Você pode alterar e adaptar seus programas e suas campanhas para atender às necessidades ou aos requisitos em transformação deles?

A definição do mix de marketing de produto, preço, “praça” e promoção mostra que isso requer muita habilidade e muito esforço, e uma seleção cuidadosa e considerada do mercado, especialmente nos mercados em transformação de hoje. Frequentemente, isso é fácil de conceituar, mas muito difícil de fazer. À medida que os mercados se tornam mais fragmentados e mais especializados, os processos tradicionais de marketing simplesmente não conseguem acompanhar. Com frequência, quando os programas e as campanhas de marketing são desenvolvidos e estão prontos para implantação, já estão desatualizados. O marketing, portanto, precisa de um novo método para atingir esses grupos recém-segmentados do mercado e de clientes, de modo a garantir que o negócio seja bem-sucedido. Por isso, agora que revisamos alguns dos preceitos do marketing, que analisamos o marketing como uma disciplina e que compartilhei tantas de minhas crenças pessoais, vamos nos concentrar em analisar alguns dos atuais processos do marketing e em desenvolver ideias sobre como podemos evoluir esses processos para alinhá-los ao mercado de hoje, em constante transformação.

Processos de marketing Vamos analisar uma conceituação do processo de marketing.

Implementação Essa é a tarefa em si da conclusão do trabalho. Por isso, além da conceituação, do planejamento, da estratégia e do desenvolvimento, temos aquele que parece ser o componente mais pragmático do marketing – a implementação em si.

Essa tarefa inclui a programação e a alocação do orçamento, o desenvolvimento de programas no curto prazo concentrados em abordagens integradas a produtos distintos, a alocação de recursos, a promoção, a habilitação e os incentivos às vendas, o desenvolvimento do produto, e o tempo dedicado a vários produtos e diversas funções. Isso também inclui um conhecimento

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dos clientes, a aquisição de informações a seu respeito, análises e pesquisas, a aquisição de dados quantitativos e qualitativos, o conhecimento do canal, as rotas para o mercado, o marketing online, a integração de sistemas de marketing, parcerias, o planejamento e a execução de eventos, a promoção etc. Tudo isso é certamente muito a se pensar, mesmo sem a identificação de todos os componentes – o fator diferenciador é uma abordagem holística para garantir que haja uma forma comum de realizar os procedimentos ao longo do processo de marketing. A melhor forma de possibilitar essa abordagem holística é garantindo a interação adequada da liderança ao longo das várias organizações, todas marchando em direção ao mesmo objetivo de sucesso.

Esse sucesso deve ser definido da mesma forma para todos – receita. Conforme mencionei antes, a medida do sucesso tem por base uma influência crescente, continuada e sustentável no mercado por meio das marcas, assim como um aumento de receita e de participação de mercado.

As vendas e o marketing sempre estiveram unidos e são integrais aos objetivos e a um êxito mútuo. Às vezes há uma desconexão no ponto em que as organizações têm propósitos distintos. Voltando para as complexidades da implementação, cada um dos fatores ao longo da organização deve estar trabalhando em sincronia; do contrário, teremos muitos dedos apontados e acusações em toda a organização. Antes, sugeri que o critério mais importante para uma organização de marketing bem-sucedida são as pessoas – esse eu acredito que possa ser definido como o P mais importante, além de um fator crítico quando nos relacionamos com os quatro Ps clássicos de produto, promoção, preço e “praça”.

Planejamento de marketing O desenvolvimento de planos com um impacto mais forte no longo prazo é a meta de muitas organizações, mas pode ser impossível quando as metas de receita são de curto prazo. O padrão ágil fornece uma oportunidade para eliminar essa lacuna fundamental. Profissionais de marketing têm um plano geral de três a cinco anos, mas com componentes de prazo mais curto, que os permitem atingir planos, metas ou objetivos gerais. Isso é diferente da estratégia, que permite que o marketing suporte o negócio. Frequentemente, costuma haver uma desconexão aqui, já que o negócio está interessado em metas mais de curto prazo em vez de em metas de longo prazo, enquanto a estratégia de marketing está tradicionalmente alinhada aos objetivos de longo

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prazo. Monitoramento e auditoria: ficar a par do que está acontecendo requer análise e revisão de programas implementados, planos e estratégias. Essas medições e análises permitem aos profissionais de marketing tomar decisões informadas sobre seus programas. Eles podem dedicar mais fundos a programas ou campanhas que estejam sendo bem-sucedidos e interromper aqueles que não estejam funcionando. Esse elemento realmente permite ao marketing ser flexível e dinâmico e ajuda a fazer grandes avanços no acompanhamento do mercado, do negócio e dos clientes em transformação. É imperativo que os profissionais de marketing sejam capazes de ajustar processos e o marketing como um todo, sempre tendo em mente o que é importante: os cinco Ps. O propósito do marketing é muito importante, pois o marketing deve separar clientes ou clientes em potencial de seu dinheiro, em troca de serviços da organização. O marketing não pode completar sua missão da forma como está atualmente operando. Isso representa uma combinação de processos de melhoria, do conhecimento e da compreensão daquilo que o marketing representa e de que ele existe, de fato, por seu próprio propósito, mas que corre o risco de fracassar ao ser segmentado em silos, como sempre foi no passado.

O mercado em transformação e as novas demandas do marketing Existe uma percepção de que o marketing parece estar em guerra com aqueles a quem deve atender. Não acredito que essa seja uma guerra, mas o marketing tem tido a difícil tarefa de tentar condensar objetivos de curto e longo prazo em resultados trimestrais. As vendas têm objetivos trimestrais e estão constantemente em contato com o cliente. O pessoal de vendas tem uma necessidade imediata de atender a todas as exigências do cliente e atentar para aquilo que está acontecendo nas ruas durante um trimestre. Uma vez que queremos ter certeza de alguns objetivos que o marketing tem em planejamento e estratégia, nós, como profissionais de marketing, não estamos reagindo suficientemente rápido àquilo que essas transformações representam nas ruas. Isso pode acontecer em razão de um processo tradicional que temos posicionado para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing visando à capacitação dos objetivos de uma organização. Talvez as metas de longo prazo do marketing de três a cinco anos possam ser dividas em ciclos de 18 a 24 meses e as equipes possam trabalhar dentro dessa janela de tempo com uma flexibilidade ampliada.

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Por isso, quando dizemos que o marketing está em guerra com aqueles a quem deve atender, estamos falando sobre a percepção do marketing – a de que ele reage ao mercado, às demandas dos negócios, e de que está à disposição das vendas. Isso está obviamente sempre em conflito com os objetivos do marketing de desenvolvimento, posicionamento e promoção de produtos, com a posição que os profissionais de marketing pensam que produtos ocupam no mercado e com aquilo que os clientes estão pensando ou desejando.

Isso não é algo ruim – o marketing trata de estratégia e planejamento, e de tentar dar ouvidos ao mercado. No entanto outras organizações dentro do negócio muitas vezes reclamam que o marketing não reage suficientemente rápido àquilo que os clientes estão realmente dizendo – ainda que isso seja algo que o cliente esteja dizendo por um curto período de tempo. É por isso que o marketing não pode atender às expectativas das vendas, dos clientes ou do negócio em sua forma atual de operação. É preciso que haja agilidade, flexibilidade e estratégias. Profissionais de marketing têm de ser ágeis.

O marketing parece estar afastado não apenas do negócio, mas também dos clientes. Se analisarmos uma organização de marketing tradicional, um dos componentes dentro dos limites do conhecimento do produto é que os profissionais de marketing pensam que sabem o que os clientes vão desejar.

Gosto de chamar isso de orgulho de produto. Nós, como profissionais de marketing, costumamos pensar que sabemos o que será importante para os clientes. Isso pode ser ótimo – se você adivinhar certo. Porém, se adivinhar errado, você estará tentando incluir funcionalidades e funções, ou “penduricalhos”, que são, no mercado, sem sentido e não consumíveis. Para o negócio, isso significa que o marketing está desperdiçando recursos – mais uma vez.

Do outro lado dessa mesma moeda está uma atitude reticente, e a não reação perante algo que está acontecendo no mercado. Tratamos tudo como modismos. Uma vez mais, podemos estar certos, ou podemos estar errados.

Porém, sem a informação correta, tudo que podemos fazer é adivinhar. Por isso há uma integração complicada entre as pessoas que estão tentando apoiar o marketing do produto, assim como fornecer valor ao cliente. Com base nisso, há um alto grau de orgulho que pode ser percebido. Frequentemente é mais fácil ouvir o que você deseja e esquecer o restante. Isso pode significar ouvir apenas um pequeno segmento de clientes ou um profissional de vendas que necessite de x-y-z para um cliente. Sem efetuar o nível adequado de pesquisa e entendimento, o marketing está voando às cegas.

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A solução: o marketing ágil No entanto toda essa pesquisa consome tempo, e, no mercado de hoje, não há tempo. Profissionais de marketing precisam ouvir e compreender o que está realmente acontecendo lá fora e depois aplicar esse conhecimento e a liderança de inovação em um processo que produza os elementos mais importantes de êxito no mercado. É aqui que entra em cena o marketing ágil: é essencial que o marketing acompanhe a velocidade do negócio, do mercado e dos clientes. O marketing ágil é a capacidade de ultrapassar seus concorrentes no mercado, sendo ágil o bastante para realinhar recursos conforme o necessário.

O que o marketing ágil não é: ele não significa modificar sua estratégia sempre que alguém novo chega a seu escritório e não significa permitir que você não planeje. O planejamento para a mudança é a regra essencial do marketing ágil. Agora você está dizendo: “Michelle, você está louca”. Como você pode se planejar para a mudança? Que recursos, pessoas e ferramentas você pode escolher para fazer isso se você não sabe qual vai ser a mudança?

E ainda que possa ser paradoxal, é exatamente isso que você precisa fazer, e, confie em mim, planejar para as mudanças pode parecer algo difícil de fazer, mas não planejar tornará seu trabalho bem mais difícil. Por exemplo, se você utiliza métodos tradicionais de planejamento de marketing e divide seus gastos e seus recursos completamente entre as necessidades de negócio de hoje, o que acontecerá amanhã quando seu concorrente adquirir ou criar um novo aplicativo matador16 ou seu principal cliente for à falência e você então tiver de concorrer em um novo mercado? Você não terá mais recursos para gastar e agora terá de voltar ao negócio e dizer que não há dinheiro para executar o novo programa ou a nova ideia porque você já está seguindo um caminho destinado ao fracasso. Então, como você planeja fazer mudanças?

Você coloca em sua estratégia de marketing que as mudanças são uma constante e precisa começar a planejar analisando quais são suas estratégias de longo prazo na empresa e o que a constante de mudança vai exigir.

Você sempre precisará de pessoas, processos e ferramentas para realizar o que pretende, e provavelmente nunca terá o suficiente, independentemente 16 N.T.: Um aplicativo matador (do inglês, killer app) no jargão dos tecnólogos é um programa que é considerado tão necessário, desejável ou melhor que os outros que, para muitos consumidores, justifica por si só a compra ou a adoção de um tipo particular de computador, de console de videogame, de software, de sistema operacional ou de telefone celular (fonte: Wikipédia).

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da metodologia que utilizar. Empregando o padrão ágil, você será capaz de ir mais longe, pois, em vez de gravar na pedra desde o início quais serão seus programas e de desenvolver todos os requisitos no nível mais minucioso de todos, você partirá dos estados finais que deseja atingir e poderá criar indicadores-chave de desempenho em torno deles, como uma meta de gerar quatro vezes o número de solicitações que você tem hoje para um produto específico ou x dólares de receita. Ao partir da meta e depois tentar se reunir com as pessoas certas nos vários grupos de negócio, você poderá obter a aceitação para ajudá-lo a executar um plano de marketing ágil. Quem vai discordar ou não querer ser parte de uma contribuição para a receita ou de uma melhoria na experiência do usuário? Inicie a partir de uma visão de alto nível e não das táticas de como chegar lá – essa é a primeira regra do êxito no marketing ágil. Isso significa abandonar noções preconcebidas do que funciona ou não, já que cada participante do Scrum terá uma função e um local para fornecer feedback ao processo. Como um Scrum Master (mestre do scrum)17, você precisará aprender que ouvir e ter a mente aberta são as chaves para o êxito no marketing ágil, e, mais importante do que isso, para todas as operações de negócio bem-sucedidas.

Então você tem uma ideia de marketing e deseja colocá-la em ação utilizando uma metodologia ágil. Isso significa que você deve partir para a ação e fazer tudo sozinho isoladamente, já que essa é a abordagem mais rápida?

Apenas se sua esperança for fracassar terrivelmente e ser lembrado para sempre por suas ideias tolas que desperdiçaram recursos da empresa e não produziram nenhuma receita; essa não é a forma mais rápida de ser bem-sucedido, se você perguntar para mim. Mesmo as melhores ideias na história de um departamento de marketing fracassarão sem a adesão adequada, por isso, que tipo de estrutura de equipe você precisa para ser bem-sucedido?

Fácil para você dizer, mas como consigo todas as pessoas de que preciso de todos os vários departamentos que certamente desejarão me eliminar ou estender esse processo até que ele já não seja mais uma boa ideia? Consegui ser bem-sucedida iniciando pelo compartilhamento de minha ideia no topo da cadeia alimentar de minha empresa, com os indivíduos que têm o poder.

Não estou falando apenas daquelas pessoas que fazem parte do corpo de diretores, mas você certamente conhece aquele gerente no fim do corredor que tem acesso aos ouvidos da diretoria. Isso é o suficiente para começar.

17 N.T.: O Scrum Master é responsável pela remoção de impedimentos à capacidade da equipe para entregar o objetivo do sprint/entregas. O Scrum Master não é o líder da equipe, mas age como uma barreira entre a equipe e qualquer influência ou distração (fonte: Wikipédia).

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Se você conseguir convencer uma pessoa-chave a dar os primeiros passos, o restante seguirá, uma vez que você poderá construir uma estrutura de programa que o ajudará. E, conforme mencionei antes, inicie a partir de uma visão ampla e não pelo programa e pelos fornecedores exatos com os quais você deseja trabalhar. Todos desejam aumentar a receita e melhorar os relacionamentos; nem todos desejam efetuar uma campanha publicitária ou um evento de golfe. Quanto mais ampla for sua iniciativa, mais espaço haverá para as mudanças serem planejadas efetivamente. O marketing ágil diz: vamos pegar o método de gerenciamento de projetos ágil e aplicá-lo aos processos dentro de uma organização de marketing, de modo a garantir que ela possa responder ao mercado, às necessidades do negócio e, mais importante do que isso, às necessidades do cliente.

Como você compreende a análise? Como consegue que outros na organização se concentrem ao lado da organização de marketing para melhor atingir esses grupos? Como consegue que distribuidores ou canais acreditem que aquilo que você está tentando vender requer um método melhor do que aquele que já existe? No marketing ágil, os quatro Ps do marketing tradicional ainda são importantes – mas, além deles, um quinto P entra em cena: as pessoas. Como você verá, muitas vezes, são as pessoas que fazem a maior diferença.

Especialmente em um contexto ágil, o marketing deve atender e auxiliar a organização inteira e os componentes dentro da organização, tanto em um contexto no curto prazo quanto no longo prazo. No planejamento e na estratégia, certifique-se de incluir os objetivos da organização; então, nesse contexto, defina o que são o planejamento e a estratégia. Isso permitirá que profissionais de marketing estejam certos de estabelecer e habilitar seus canais com o mercado, a promoção para o mercado e outros componentes que vão suportar os objetivos do negócio.

No sentido do gerenciamento de projetos, o padrão ágil foi desenvolvido para lidar com requisitos em transformação de vários stakeholders. O padrão ágil oferece um processo organizado que possibilita que as equipes sejam bem-sucedidas em ambientes de mudança constante. Isso parece ser exatamente aquilo de que o marketing precisa! Porém, antes de mergulharmos mais fundo no marketing ágil, vamos dar uma olhada na história clássica da “Galinha e o porco” para obtermos algum contexto (Figura 1.4).

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Figura 1.4 – Funções no scrum.18

Essa história serve para ilustrar as funções mais importantes dentro dos processos ágeis: porcos e galinhas. Porcos são os trabalhadores pesados – totalmente investidos no projeto, no programa ou na campanha. As galinhas são as pessoas que andam por aí, dando ordens, mas que não estão necessariamente envolvidas.

Porcos e galinha trabalham juntos ao longo do processo ágil, do planejamento à conclusão. Gerentes de marketing ágil precisam adotar um estilo de liderança compartilhada ou participativa para que o processo seja bem-sucedido.

Eles precisam comunicar sua visão para as galinhas e os porcos, que podem então desenvolver as táticas apropriadas para atingir a visão do projeto/do programa/da campanha. É importante ter equipes de porcos e galinhas com capacidades de função cruzada. Gerentes de marketing ágil mantêm tanto um foco externo – com a mão no pulso do mercado – quanto um foco interno – com a mão no pulso do êxito do projeto/do programa/da campanha.

O marketing ágil requer um foco rápido e constante no alcance dos objetivos/metas de forma bem-sucedida, com a maior qualidade e tão completamente quanto possível no tempo permitido. Esse foco no sucesso encoraja fracassos rápidos. Falaremos mais sobre isso futuramente, mas o propósito disso é aproveitar as mudanças para possibilitar que o negócio tenha uma vantagem competitiva.

Ao longo do processo de marketing ágil, deve haver uma prioridade constante dos valores de negócio e em atender ao que o mercado, o negócio e o cliente demandam. Profissionais de marketing ágil seguem um processo de planejamento, iteração, fracasso e sucesso para ficarem alinhados a essas demandas – garantindo projetos/programas/campanhas bem-sucedidos.

18 Mike Vizdos, Implementing Scrum, http://www.implementingscrum.com/section/ blog/cartoons/. Utilizado com permissão.