Cesar Brod
Novatec
© Novatec Editora Ltda. [2013]. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. É proibida a reprodução desta obra, mesmo parcial, por qualquer processo, sem prévia autorização, por escrito, do autor e da Editora. Editor: Rubens Prates Revisão gramatical: Marta Almeida de Sá Capa: Carolina Kuwabata Editoração eletrônica: Carolina Kuwabata ISBN: 978-85-7522-376-5 Histórico de impressões: Agosto/2013
Primeira edição
Novatec Editora Ltda. Rua Luís Antônio dos Santos 110 02460-000 – São Paulo, SP – Brasil Tel.: +55 11 2959-6529 Fax: +55 11 2950-8869 E-mail: novatec@novatec.com.br Site: www.novatec.com.br Twitter: twitter.com/novateceditora Facebook: facebook.com/novatec LinkedIn: linkedin.com/in/novatec OG20130724
parte I Para entender o Scrum
Praticar o Scrum é como tocar violão: com poucos acordes e um mínimo de talento é possível obter um bom resultado e impressionar muita gente. Mas daí a ser o solista em uma orquestra há um bom caminho de estudos a ser trilhado. O Scrum, por sua simplicidade e suas práticas rápidas e eficazes, é o caminho para o paraíso e uma tentação para o inferno, algo que os críticos e detratores não cansam de enfatizar. Ao contrário do que muitos são levados a pensar, o Scrum exige projetos bem documentados e possui um conjunto de formalidades em sua prática (mesmo que essas formalidades fujam da burocracia como o diabo foge da cruz). Nos capítulos desta parte I serão abordados os cenários que favorecem o uso do Scrum, sua origem e definição, seus ritos e artefatos.
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capítulo 1 Contratos em tempos ágeis
Preço e escopo fixo não combinam com dinamismo. Não se aprisione a contratos que tornarão seu trabalho inútil e seu cliente infeliz.
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Scrum
Trabalho com várias formas de integração de sistemas e desenvolvimento de soluções desde o final dos anos 80, sempre usando tecnologias novas e emergentes. Fui apresentado ao livro O Mítico Homem-Mês, do Fred Brooks Jr., em 1988, e ele foi fundamental na formação do meu pensamento sobre a forma por meio da qual os projetos devem ser desenvolvidos. Quase dez anos depois, comecei a estudar Extreme Programming, que usei junto com a UML (Unified Modeling Language) na gestão de desenvolvimento do projeto Gnuteca1 (um sistema de gestão de acervo e circulação para bibliotecas) a partir de 2000. Mais adiante, o Scrum passou a fazer parte não só da vida da minha empresa como também da minha forma de pensar. Em O Projeto do Projeto, outro livro de Fred Brooks Jr., o autor cita um texto de G. Pahl e W. Beitz, especialistas em projetos de engenharia: Qualquer tentativa de formular todos os requisitos possíveis no início de um projeto falhará e causará atrasos consideráveis.
Mais adiante, o próprio Fred conclui: A pressão por um conjunto de requisitos completo e acordado provém, em última instância, do desejo – com frequência, uma demanda institucional – por um contrato de preço fixo para uma entrega específica. Ainda assim, esta demanda está baseada frontalmente na evidência concreta de que é essencialmente impossível especificar um conjunto completo e preciso de requisitos para qualquer sistema complexo, a não ser através da interação iterativa com o processo de modelagem.
Parece-me que todos aqueles que desenvolvem alguma experiência com gestão de projetos acabam chegando a conclusões parecidas. Jeff Sutherland, em sua apresentação As Raízes do Scrum, comenta que é importante levar em conta que as metas de um projeto são alcançadas a partir de um “espaço de navegação” dinâmico, em que uma série de coisas – como mudanças de tecnologia e requisitos – causarão, inevitavelmente, desvios no rumo dessa navegação, os quais devem ser constantemente considerados. Eu defendo, sempre, o desenvolvimento de protótipos prematuros, mesmo que não totalmente funcionais, que permitam ao cliente experimentar seus próprios requisitos e seu atendimento. Dessa forma, junto à equipe de desenvolvimento, ele é capaz de avaliar, refinar o que 1 http://www.gnuteca.org.br
Capítulo 1 ■ Contratos em tempos ágeis
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está sendo desenvolvido, descobrir o que realmente deseja e, em especial, quais desses desejos realmente trarão as funcionalidades e vantagens realmente importantes para o sistema, todas se alinhando cada vez mais a seu negócio, dentro do espaço de navegação que está sendo explorado. Vou além. Piamente acredito que contratos de desenvolvimento são absolutamente inúteis e apenas amarram o cliente a definições que ele fez sem o total conhecimento do que ele realmente desejava. Infelizmente, hoje, os contratos mais penalizam o cliente do que o auxiliam. Eles dão a desculpa aos fornecedores de entregar, protegidos por um contrato, exatamente aquilo que o cliente não conseguirá utilizar na forma em que foi entregue. Aí está um problema cuja solução não é fácil, e, ainda que exista, ela não pode simplesmente ser replicada em todas as situações em que tal problema ocorre. O ideal é que exista uma relação de confiança absoluta entre cliente e fornecedor, de forma que o cliente não tenha receios em mudar seus requisitos ao descobrir novas necessidades na medida em que o sistema é desenvolvido e que o fornecedor não fique em desvantagem ao ter de modificar o que está desenvolvendo – muitas vezes, sendo obrigado a jogar fora parte de seu código e considerar novas opções. Há uma cultura muito forte baseada na compra e na venda de produtos finalizados. Infelizmente, tais produtos, especialmente tratando-se de software, existem cada vez em menor quantidade. Será que uma empresa que adquiriu uma solução de gestão de relacionamento com seus clientes, há três anos, imaginou que esses clientes passariam a utilizar o Twitter como a sua forma preferencial de elogiar ou reclamar dos produtos da empresa? Mais do que isso, eles esperam que a empresa se manifeste também por meio do Twitter. Mas é possível (ou mesmo vantajosa) a integração do sistema atual de relacionamento, de alguma forma automática ou semiautomática, com o Twitter? Há uma série de outras questões e críticas relativas a graus de automação e integração entre sistemas. Eliminando humanos de certos processos, coisas importantes passarão despercebidas. Isso dá muito pano pra manga, mas, apenas para citar uma coisa, sou totalmente contra a geração automática de boletins informativos a partir de material que é colocado em sistemas de gestão de conteúdo em uma empresa. Por outro lado, acho legal avisar aos seguidores da empresa no
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Twitter de que há publicação de um conteúdo novo em seu portal – desde que se tenha o pleno conhecimento de que estamos tratando de formas diversas de comunicação. Mas divago. A oferta de uma solução que atenda a um cliente deve passar por uma fase de aquisição de conhecimento de seu negócio. Não total, é claro. O cliente sempre dominará seu negócio, e qualquer ferramenta tecnológica que entregarmos a ele deverá auxiliá-lo a dominá-lo ainda mais. Ter a pretensão de que entenderemos totalmente o negócio do cliente é a mesma coisa que imaginar que o cliente virá a dominar a linguagem de programação, frameworks e métodos que usaremos para desenvolver uma solução. De novo, devemos navegar, em conjunto com o cliente, no espaço do projeto, da modelagem e da criação de seus sistemas. Uma forma de se começar a migrar dos grandes contratos para uma solução de plena confiança mútua é, talvez, usar o passo intermediário de minicontratos. Identifica-se, junto ao cliente, uma área específica de seu negócio para a qual possa ser desenvolvida (ou melhorada) alguma solução, com segurança e compromisso de ambas as partes e um limite de tempo (e consequente limite de funcionalidades) suficiente. O limite mágico de tempo, a meu ver, é de três meses. Ainda há muitas empresas que estão começando a explorar melhor seus portais de conteúdo, sistemas de relacionamento com clientes e muitos outros para os quais há uma infinidade de sistemas plenamente customizáveis, modulares, que darão o espaço necessário para uma compreensão melhor de outras necessidades. Ao final desse período, sempre em conjunto com o cliente, exploram-se novas oportunidades. No decorrer do tempo, a navegação pelo espaço de projetos e soluções torna-se um processo contínuo e de confiança, em que o fornecedor tem a tranquilidade de sua remuneração e o cliente reconhece que essa remuneração é justa e traz benefícios a seu negócio. Essa confiança suplantará, então, a necessidade de um contrato.