Métricas para Help Desk e Service Desk

Roberto Cohen

Novatec

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Editor: Rubens Prates Editoração eletrônica: Carolina Kuwabata Assistente editorial: Priscila A. Yoshimatsu Revisão de texto: Viviane Oshima Capa: Victor Bittow Foto da orelha: Hilson Przestrzeleniec ISBN: 978-85-7522-421-2 MP20150223 Histórico de impressões: Março/2015

Primeira edição

Novatec Editora Ltda.

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capítulo 1

Introdução

Objetivos Tudo se inicia aqui.

Onde estamos e aonde queremos ir. Como faremos e em que prazo.

Surpreendentemente raro é o gestor – de qualquer área – que tem metas estabelecidas para o seu centro de suporte e que façam sentido em relação ao negócio em que atua.

Em 12 de junho de 2014, David Ratcliffe, presidente da empresa de consultoria em ITSM Pink Elephant, registrou em seu blog1: Choque e Surpresa nos Objetivos de Negócio!

Nas últimas duas semanas venho palestrando sobre “Objetivos de Negócio” em uma série de seminários da Ciência das Métricas nos EUA (veja meu artigo anterior no blog).

Numa sessão mencionei que Peter Drucker afirmara que 90% das pessoas não sabem seus objetivos atuais do negócio em que atuam.

Bom, da minha experiência resultante em questionar mais de 200 pessoas – a resposta parece ser, na verdade, mais algo como 99,9%!!

Dá pra acreditar?

Praticamente ninguém em ITSM conhece seus objetivos para o negócio em 2014! Eu não estou falando da visão geral ou missão do negócio (digamos, “Ser a primeira opção dos clientes quando estiverem procurando por...”), mas de objetivos específicos que o time executivo tenha definido para o período fiscal atual.

1 http://blogs.pinkelephant.com/index.php?/president/comments/the_shock_surprise_of_business_objectives/

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Métricas para Help Desk e Service Desk Geralmente são coisas como “aumentar o faturamento em xx%”, “crescer a rentabilidade...” ou “abrir xx novas lojas...”. Esses são objetivos precisos e mensuráveis. Eles envolvem projetos de suporte e os resultados podem ser desafiadores. Mas eles precisam ser claros e fáceis o suficiente para serem entendidos.

Todos na organização, não apenas a Gerência de Serviços de TI, devem saber para que a empresa está se esforçando esse ano. Não apenas o propósito geral de por que existimos ou qual abordagem tomar, mas os resultados específicos que precisamos alcançar esse ano e se estamos sendo bem-sucedidos.

Fiquei espantado que ninguém – sim, ninguém! – foi capaz de responder rapidamente a minha pergunta simples “Mostre-me um objetivo atual de negócio da sua organização”.

Se você não pode responder a essa pergunta, então como você sabe que aquilo que faz em cada dia está adicionando algum valor? (tradução nossa)

Traduzindo em apenas um parágrafo: 99,9% dos gestores de TI consultados – acima de 200 deles – não conhecem os objetivos da sua empresa para 2014. Estabelecer métricas serve exatamente para saber se as metas traçadas são alcançadas dentro do prazo ou se correções – seja nos objetivos ou nas ações para alcançá-los – precisam ser realizadas. No entanto, se nem as metas são conhecidas, como definir as medições para conhecer os progressos rumo às mesmas?

Este autor realizou uma pesquisa2 de amplitude nacional junto a 200 empresas nacionais e estrangeiras, e 70% dos entrevistados citaram que a empresa não especificava o que esperava do centro de suporte.

Como David citou, Peter Drucker afirmava: “Gerenciamento por objetivos funciona se você conhece seus objetivos. Mas 90% do tempo você não sabe”. Portanto, essa é a primeira tarefa a realizar.

Uma organização estabelece objetivos. E qual o prazo para alcançá-los.

Em seguida, planeja e desenvolve um método, um jeito de fazer as coisas, um desenho do caminho para o resultado desejado. E então necessita de medições para saber se está alcançando tais objetivos ou se decisões são necessárias para mudar comportamentos.

2 http://www.4hd.com.br/files/4HD-PESQUISA-20100524.pdf

Capítulo 1 ■ Introdução

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Repetindo um trecho importante: “E então necessita de medições para saber se está alcançando tais objetivos ou se decisões são necessárias para mudar comportamentos”. Ou seja, as métricas destinam-se a auxiliar na tomada de decisões.

Simples assim.

Novamente, um único parágrafo e tem-se um resumo claro de tudo aquilo que tantos e tantos livros esboçam pelos mais variados modos para se chegar lá.

A figura 1.1 mostra, de maneira simples, os passos para alcançar os objetivos, sendo o último o uso de medições para acompanhar o andamento dessa busca.

Figura 1.1 – Diagrama para alcançar os objetivos.

Definir e desenvolver um método A questão é que desenredar esse parágrafo na vida real transforma-se num processo conflituoso, desagradável e, muitas vezes, converte-se numa ladeira abaixo rumo à procrastinação. Isso porque, quando a teoria salta das páginas dos livros para a realidade, o mundo se transfigura e ganha um colorido acre e mordaz; em nada recorda aquele texto suave e didático assimilado durante a leitura.

A tarefa de um gestor para organizar o centro de suporte é árdua. De modo especial ao assumir um centro de suporte com pouca maturidade organizacional. Cada técnico tem sua própria concepção da melhor prática para atender um chamado. Resolver primeiro, registrar depois. Acredita que encaminhar a solução para o usuário é o mais importante; depois

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a contabilidade, as estatísticas serão “outros quinhentos”. Já seu colega considera que registrar primeiro assegura que o usuário não será esquecido, além de facilitar auditorias e a contabilidade quantitativa – que auxilia na descoberta de semelhanças nos atendimentos –, as quais encaminham uma nova e melhor forma de proceder.

Esses são apenas alguns dos pontos de divergências existentes dentro da Gerência de Incidentes e com os quais o gestor deve lidar durante todo o ciclo de vida de um chamado, incidente ou requisição. Se tal contrariedade for expandida para os outros processos, como a manutenção de uma base de conhecimento, Gerência de Problemas, de Configuração, etc., tem-se uma multiplicação de inúmeros incômodos e obstáculos ao gestor. Ao avaliar os outros momentos de um processo de Gerência de Incidentes e Requisições, percebe-se que despontam múltiplas oportunidades de confusões, conflitos e disparates. Tudo porque, em geral, os participantes trazem suas próprias ideias do que é melhor. O que é certo, o que é errado; o que funciona, o que não funciona e assim por diante. E, como exposto no tópico “Caverna de Platão”,– independentemente do que dizem as regras estabelecidas por um monte de melhores práticas e metodologias –, ambos têm certo “quê” de razão.

O gestor pode sucumbir diante de tanta pressão e ser complacente com as diferentes formas de fazer, sendo essas frutos de ações menores, como um colaborador que “esquece” reiteradamente as regras combinadas. Ou pode adotar postura oposta: em vez de ser condescendente com a situação, assumir um estilo ditatorial, que inexoravelmente resulta em eventuais sabotagens realizadas pelos seus comandados ou produz uma rotatividade expressiva de funcionários.

Dentro de uma visão otimista, supõe-se a existência de oportunidades para um debate franco entre todos os envolvidos, esforços que convergem num jeito padrão de proceder que atende parcialmente a todos: ocorre o registro durante o atendimento, questões básicas são realizadas ao usuário, etc. Alguém aconselha a adotar a metodologia ISO. Ou as melhores práticas do ITIL. Ou o MEFOS. COBIT. Ou MOF da Microsoft. Six Sigma. Scrum.

BPM. E assim por diante; tanto faz. O que importa é o debate de ideias, a escolha de uma forma de agir com o compromisso do grupo e a crença de que o método selecionado e posto em prática colabora para a evolução em termos organizacionais e de controle.

Está, portanto, definido um método.

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Resultado: alcançar os objetivos dentro do prazo A expectativa de um centro de suporte é melhorar seu desempenho na perseguição de seus objetivos.

Ao desprezar esse fato, ele pode ser objeto de terceirização a curto ou médio prazo, ou o gestor substituído por outra pessoa, ou a empresa – se depender de seu suporte técnico para prestação de serviços a clientes – perder contratos importantes. O desprezo regular (ou a indiferença velada) pelo desempenho acarreta situações indesejáveis que produzem amargura e tristeza, além do impacto negativo na lucratividade do negócio (contexto válido inclusive para empresas sem fins lucrativos, pois os seus centros de suporte podem se converter em sorvedouros de recursos).

No entanto, uma vez que os objetivos tenham sido definidos, assim como o método, chega a hora de estipular controles sobre o método, para que o centro de suporte possa certificar-se de que evolui de forma a alcançar os objetivos dentro do prazo. Ou antes do tempo determinado, o que é ótimo sob o aspecto de marketing, de promoção e, novamente, de lucratividade (ou eficiência).

Um exemplo do cotidiano de um Service Desk: se o “Tempo do Chamado até sua Solução/Idade” gira em torno dos 5 minutos, busca-se reduzi-lo para 4 minutos. Uma meta ousada, mas que se alcançada significa economia de 1 minuto. Parece pouco se alguém examinar unitariamente (em termos absolutos de redução de tempo). Mas não é.

Um funcionário com uma carga horária de 8 horas (grosso modo, desprezando intervalos e outras pausas, servindo esse exemplo apenas a título de ilustração), realiza 96 atendimentos diários:

Reduzido o tempo médio para 4 minutos por atendimento, ele passa a executar 120 por dia. Ao se imaginar uma central de atendimento com 30 funcionários, tal meta (reduzir de 5 para 4 minutos o atendimento médio) produz um resultado global estupendo no incremento da quantidade de atendimentos realizados. O acréscimo semanal ou mensal é mais extraordinário.

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Para aqueles que pensam assim: “Meu centro de suporte é pequeno e formado apenas por 4 técnicos”, o incremento de produtividade de seus colaboradores é mais impactante do que numa empresa de 30 técnicos, pois para ele o desempenho dilui-se entre os membros. Economizar 10 minutos em determinado tipo de atendimento que se repete 5 vezes ao dia/técnico é uma poupança considerável de 200 minutos. Se essa economia for projetada para uma semana ou mês, sobrará tempo para lidar com o backlog ou realizar aqueles projetos pendentes postergados por falta de tempo.

Recuperando o exemplo inicial, o plano da redução de 5 para 4 minutos exige um prazo. Caso contrário, não há uma premência, uma urgência em alcançá-lo. O desinteresse reina (ou apenas o gestor se preocupa com isso), e o objetivo cai em descrédito.

Destaca-se: é importante um prazo. Mas não basta para um bom controle apenas definir um prazo para se constatar, ao final dele, que a meta não foi atingida (algo comum em centros de suporte que estipulam métricas sem nenhum embasamento na realidade; sem previsão de férias; sem considerar que ocorrem chuvaradas ou acidentes de trânsito que causam atrasos; etc.). É fundamental realizar e acompanhar medições com o passar do tempo para averiguar se tudo vai a contento, ou se mudanças (contratação de equipe adicional, implantação de tecnologia, criação de um plano de recompensas, inovação em alguma parte do processo, redução da meta) são necessárias para atingir a meta.

Tais medições ao longo do tempo são as costumeiras “métricas”. Elas comparam, no transcorrer de algum período de tempo, as informações que dizem se ocorre progresso ou não. E, comparadas com determinado número indicador de performance (KPI) desejado, informam o desempenho do centro de suporte e se o mesmo tem a “velocidade” suficiente para alcançar o destino dentro do tempo combinado.

Elas, as métricas, são o escopo deste livro.

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Fase a fase Todos os seres humanos têm um sonho. Ou um desejo. Ou uma necessidade. Seja no plano pessoal ou profissional. É a esperança de comprar a casa própria para morar com a família e abandonar o compromisso do aluguel.

Ou sair da casa dos sogros. Ou adquirir um carro que simbolize status e poder. Ou viajar para um local visto em um filme que o marcou bastante (Paris? Rota 66? Roma? Bariloche?).

Ou o desejo de emagrecer. Tornar-se magro, saudável e atraente. A pretensão de mudar de emprego para outra empresa que ofereça treinamentos no exterior, crescimento profissional rápido e muitas viagens. É a vontade de passar em um concurso público e ter garantia de emprego e renda até a aposentadoria. É assim que tudo começa. E que muitas vezes estanca e permanece num estado de etérea ilusão que apenas mantém viva uma tênue esperança de um dia acontecer aquilo que vive no espaço onírico (dos sonhos).

Em situações assim, é importante recordar as quatro fases para alcançar um objetivo.

Fase 1 – Definição da meta: o que se quer? E quando?

As coisas são mais ou menos simples (mas nem por isso fáceis) como escrito, porém o inconsciente humano prega peças para evitar que desejos e sonhos sejam alcançados. Caso contrário, ele precisa providenciar novos deles. E porque sabe que para alcançá-los precisa decidir entre opções, realizar sacrifícios e abrir mão de algumas coisas (conforto, entre elas), escolhe sabotar as iniciativas que possam transformar tais sonhos em realidades.

Existem centenas de livros sobre como definir metas e objetivos. As livrarias on-line e físicas estão abarrotadas de prateleiras de autoajuda – que agora também espalham suas obras pela seção de administração – que provam essa afirmação.

Estabelecer objetivos é uma das dificuldades normais do ser humano.

Que sejam concretos. Palpáveis. Medíveis. E num prazo estabelecido. Um exemplo: fulano deseja comprar um veículo Chevrolet 1.0 zero km em dois anos. A pessoa sabe quando pretende comprar seu carro, para que o mesmo

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deixe de ser um sonho e se transforme num objetivo, e evita que se torne um eterno postergar. Outro: beltrano pretende emagrecer 10 kg em dez meses.

Nesses casos, tanto um quanto outro definiram o que aspiram. Não é qualquer carro, o que permite definir os próximos passos (conhecer preço, disponibilidade no mercado, cores, etc.). Não é qualquer peso, mas uma determinada medida. É importante que a definição da meta seja concreta e específica.

Resumindo: o objetivo deve ser definido como algo palpável (no sentido figurado). E com uma data determinada. Para então possibilitar um planejamento e acompanhamento (com o uso de métricas).

Curiosamente, no plano profissional, o gestor de suporte técnico estabelece objetivos nebulosos, os quais raramente permitem determinar se foram atingidos. Ambiciona metas subjetivas, como “excelência no atendimento”, “diminuir a quantidade de chamados” ou “agilizar a solução dos problemas”, e não percebe que são propósitos contestáveis, pois qual o significado de “excelência no atendimento”? Como saber que se chegou lá? Reduzir a quantidade de chamados em apenas uma unidade (mês passado foram criados 50 chamados e neste mês apenas 49 – um a menos –) é algo digno de celebração por parte da equipe?

Fase 2 – Situação atual: onde se está?

Se o sujeito deseja comprar um veículo em determinado prazo, quanto já tem na poupança? Se não possui nada, precisa situar-se em termos reais e identificar que tipo de planejamento é necessário para prover o que falta para completar a compra do seu carro. Se se propõe a emagrecer, qual o peso atual para comparar com seu novo peso daqui a um ou dois meses e conferir se está mais leve ou se precisa restringir a ingestão de alimentos e aumentar carga de exercícios aeróbicos?

Fase 3 – Planejamento: como chegar lá?

Feita a definição concreta da meta, é preciso planejar. E, nesse passo, muita gente dribla tal obstáculo intelectual – dedicar tempo suficiente para avaliar os problemas, calcular os recursos disponíveis, ponderar sobre feriados, emergências, ausências por doença, etc. – e evolui direto para a implementação.

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As justificativas são variadas: “tempo é dinheiro”, “o mundo é célere”, “sei como fazer” e assim por diante. E raramente visualiza os obstáculos que o cotidiano impõe: mensagens instantâneas que produzem perda de foco a cada cinco minutos; alguém que bate na porta e pede ajuda; um e-mail que lhe deixa pensativo; uma ligação que novamente interrompe sua atividade cognitiva; a diretoria que exige sua presença e assim por diante.

O sujeito que deseja comprar seu carro e desdenha o planejamento agarra-se à esperança de algum dia ter um ingresso extra de dinheiro, o suficiente para dar de entrada na aquisição do automóvel. Deixa seu futuro aos cuidados da sorte, em vez de tomar medidas apegadas à realidade. Poderia economizar R$ 400 por mês. Isso implica, porém, saber que precisa, entre outras coisas, reduzir de quatro para uma as idas ao cinema por mês.

Se alguém deseja emagrecer, quantos quilos pretende perder? Até quando? E como fazer? Com a dieta da lua, do abacaxi, com reeducação alimentar, com a prática de exercícios físicos e/ou outras formas? Quantos dias por semana tem liberdade para comer o que desejar? Quantas calorias pode ingerir diariamente?

Planejamento se faz necessário. Na verdade, o que há por trás dessa palavra é o exercício do pensamento. Da reflexão.

A ausência de um planejamento frequentemente implica refazimento.

Ou, no pior dos casos, abandono do projeto. Se numa migração de servidores alguém esquece detalhes sobre o domínio de rede, faz com que seja necessário voltar tudo atrás. Se uma nova versão do aplicativo é liberada e distribuída para todos os clientes, existe a possibilidade de vários deles usarem uma versão antiga do sistema operacional e incompatível com o novo aplicativo, o que causa um enorme estrago nos seus ambientes. E assim por diante. Qualquer gestor consegue recordar de situações mal planejadas que resultaram em perdas de tempo e retrabalhos.

A falta do pensar – é bom ressaltar – nem sempre é consequência de preguiça ou indolência do gestor, mas efeito direto do imediatismo ou de orientações de gurus profissionais que recomendam partir direto para a ação, desprezando uma análise do contexto e de outros processos que demandam tempo de investigação.

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Fase 4 – Controle e ação: como saber que se está lá?

Finalmente, o acompanhamento dos avanços na perseguição das metas se faz com o uso das métricas.

Quanto consegue economizar de dinheiro mensalmente? Se o dia a dia estiver mais caro, com uma inflação inesperada que a impede de alcançar o objetivo de poupança, a pessoa precisa reavaliar os motivos de tal insucesso e refazer as metas intermediárias (se não foi possível economizar R$ 400,00 por mês, então precisa refazer sua expectativa ou cortar gastos noutra área, ou examinar alternativas).

Se a pessoa engaja-se em perder 10 kg em três meses, precisa de uma maneira concreta para identificar se obtém progressos. Carece de uma medição científica. São inviáveis avaliações subjetivas como “Acho que estou mais magro” ou “Nossa, veja, não entrava mais nessas calças”. Necessita subir na balança. Periodicamente. Porque esse instrumento funciona como uma bússola para redirecionar a caminhada. Se aquele 1 kg mensal a menos não foi alcançado, que aspectos a pessoa deve rever? Carboidrato demais ingerido à noite? Menos consumo de chocolate? Aumentar o tempo de caminhadas na esteira ergométrica para gastar calorias? Não adotar cinco refeições diárias (ou não almoçar porque faltou tempo) faz com que sinta fome à noite e então devore bolachas, massas e tira-gostos?

As métricas permitem reconhecer se a situação é compatível com o ritmo esperado. É indispensável medir para saber se acontece um progresso real; caso contrário, sem essa avaliação constante, ocorre uma recaída para a instância do sonho ou desejo, e abandono do terreno da objetividade, da busca da meta. E nessas horas o cérebro humano é pródigo em criatividade para elencar desculpas para o insucesso. É curioso como esse conhecimento técnico está disponível há muito tempo no mercado corporativo, assim como os métodos de controle para tal. Desde a década de 1950, foi disseminado o famoso método PDCA (Plan – Do – Check – Act), conhecido como Ciclo de Deming (seu nome homenageia a pessoa que o popularizou mundialmente, mas sua criação foi obra do norte-americano Walter Shewhart), que previa os quatro passos destacados.

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Análise da métrica Estipulada a meta, sua análise exige maior reflexão do que a fase do planejamento. Em especial na investigação dos motivos pelos quais não se consegue atingi-la. Por vezes, falta determinação. O interessado, num sentido figurado, “borboleteia” (age como uma borboleta e pousa em várias flores de maneira intermitente): divaga; cria diversos projetos simultâneos; perde o foco sobre aquilo que estava em busca; confunde o importante com o urgente; opta pelo mais atraente e assim por diante.

Falta determinação. Eis um exemplo de grande firmeza e disposição: a biografia de Mike Tyson. Um dos maiores pugilistas de todos os tempos, ele relata que, na idade de 12 anos, vivia em uma espécie de reformatório quando um treinador de boxe convenceu-o a treinar boxe. O dia inteiro. E à noite, dos 13 aos 21 anos, Mike assistia lutas desse esporte e estudava o movimento dos grandes lutadores. Sete dias por semana. Totalmente focado. Aos 21 anos, ele unificou os títulos mundiais de peso-pesado das três diferentes federações internacionais existentes.

Foco. Quando os funcionários reclamavam para Jack Welch (um dos maiores CEOs do século XX e que revolucionou a GE – General Eletric) que trabalhavam absurdas 90 horas por semana e faltava tempo para concluírem suas tarefas, ele recomendava fazer uma lista das 20 atividades que realizavam e analisá-las com calma. Segundo ele, provavelmente dez delas deviam ser bobagens. Algo que não deviam fazer. Produzir resultados exige um enfoque estável em 20% das coisas que têm maior impacto.

Uma pessoa é brilhante em sua área, extraordinariamente talentosa e bem educada, mas, se não tiver foco e capacidade de concentração, todas as suas qualidades são desperdiçadas.

Um reparo: manter o foco não é tão fácil para pessoas portadoras de TDAH (Transtorno de Déficit de Atenção e Hiperatividade). Aqui, uma tarefa adicional para o gestor avaliar e obter auxílio nas áreas de RH e psicologia de sua empresa.

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Contrato de Ulisses Para manter o foco, é necessário autocontrole. Depois que o ser humano conseguiu controlar parcialmente a natureza, enfrenta dificuldades em lidar com as distrações proporcionadas por ele mesmo. Uso excessivo de cartões de crédito; comer em demasia; fumar; distrair-se com mensagens do celular quando deveria concentrar-se em atividades produtivas; inscrever-se em academia e nunca aparecer, cedendo à preguiça; colocar o despertador para acordar às 6 horas para caminhar e, quando toca, deixar o exercício para outro dia; comprometer-se a dar apenas uma espiada no Facebook, cedendo à tentação e desperdiçando mais tempo do que o esperado, e assim por diante, são exemplos da falta de domínio próprio. É natural que no cotidiano de trabalho o gestor enfrente tais situações.

Elas variam de formas e apresentam-se como interrupções promovidas por funcionários ou mecanismos computacionais; decisões súbitas a serem tomadas; mudanças de objetivos; ou não realização de compromissos assumidos em função de outras atividades mais atraentes.

O psicólogo Roy Baumeister descobriu que a vontade, assim como um músculo, pode ser cansada3. Ou seja, uma pessoa, após resistir por algum tempo a uma tentação, cede e realiza aquilo que não gostaria. Profissionais da área de saúde humana vêm recomendando a seus pacientes a adoção do “Contrato de Ulisses” para evitar ceder à tentação (situação bem ilustrada no caso bíblico de “Adão, Eva e a serpente”).

O Contrato de Ulisses tem sua origem na história do personagem da Odisseia que retorna da luta contra Troia. Sua embarcação precisa passar por um trajeto onde se sucede o famoso “canto das sereias”, local onde elas entoam melodias de maneira encantadora que atraem marinheiros e seus barcos para as pedras, os quais são invariavelmente destroçados. Sabedor desse fato, Ulisses ordena a seus marujos que coloquem cera nos ouvidos e o amarrem ao mastro, pois deseja ouvir a arrebatadora melodia. Conhecedor de suas próprias fraquezas e fragilidades, ele consegue ouvir e ao mesmo tempo cruzar a região sem destruir seu navio.

Exemplos típicos da execução do contrato na vida real: a pessoa congela seu cartão de crédito para não usá-lo de maneira intempestiva. Se realmente precisa lançar mão do mesmo, deve esperar descongelar e talvez, até lá, a 3 http://www.nytimes.com/2011/09/04/books/review/willpower-by-roy-f-baumeister-and-john-tierneybook-review.html

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tentação já tenha passado. Outra é pagar antecipadamente o personal trainer pela aula, o que a obriga ir à academia. Colocar uma sobra de dinheiro na poupança, o qual permanece retido e não disponível tão cedo para gastar.

Ou comprar pacotes menores de bolacha, pois sabe que, se comprar o maior, comerá mais do que necessita.

Fato é que as pessoas ingênuas acreditam que podem lidar com tais questões quando chegar a hora, enquanto as pessoas mais sofisticadas tomam procedimentos para evitar resistir à tentação, como descrito no parágrafo anterior.

Uma recomendação importante para evitar o “esgotamento do ego” (expressão que designa o ato de continuamente estar exercendo o autocontrole) é realizar as tarefas que exigem autocontrole no início, e não ao final do dia, quando o indivíduo se encontra esgotado.

Claramente a recomendação é que o gestor se acautele e analise ou estipule novas métricas no início do dia, quando suas decisões estão mais resistentes a impulsos momentâneos e possa seguir objetivos previamente traçados.

Agrupamento das métricas Nesta obra as métricas eram classificadas inicialmente para Gerência de Incidentes, para Gerência de Problemas e assim por diante. Facilitaria àqueles que lidam apenas com certas responsabilidades em vez de todas. Com o passar do tempo, essa distribuição tomaria tempo e desviaria o foco, do conteúdo, para o formato. Além disso, a maioria dos pequenos e médios ambientes é holística e complexa, e não está limitada a apenas um processo, e sim impacta o todo.

De tal forma que todas as métricas foram agrupadas em um grande capítulo. Cada gestor pode acessá-las diretamente e utilizar-se do Sumário para encontrá-las.

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Resumo Quando o gestor decide acompanhar métricas, obtém os seguintes benefícios: • Estabelece metas de desempenho claras e específicas para a equipe e para os colaboradores.

• Segue e analisa as tendências de desempenho do centro de suporte e de algum colaborador com o passar do tempo.

• Identifica as forças e fraquezas do suporte e medita sobre os pontos de investimentos de recursos para controlar os números que demonstram um afastamento do objetivo inicial. Diagnostica e compreende as causas ocultas dos problemas de performance. Prescreve ações para melhorar o desempenho, uma vez que tenha ponderado sobre as fraquezas.

A primeira ação do gestor é descobrir o que o negócio deseja de seu centro de suporte. Precisa traduzir tal intenção em metas específicas e claras que permitam uma medição com o passar do tempo. É passível de desgraças um gestor que estabelece objetivos como “aumentar a satisfação do usuário”, “oferecer mais com menos”, “buscar a excelência no atendimento” e outras expressões. Se parecem atraentes e sofisticadas sob o ponto de vista mercadológico e gerencial, são uma catástrofe no plano objetivo e da realidade, pois impedem uma constatação transparente se as metas foram alcançadas ou não.

Definidos o objetivo e o método, as métricas ajudam, período a período, a descortinar uma realidade que, por vezes, se esconde por trás de objeções, dificuldades e outras situações. Se metas ousadas e estapafúrdias são definidas, jamais serão alcançadas com os recursos atuais. Se exigem pouco esforço do time, provavelmente tudo continuará como antes e sem a colaboração para a melhoria da lucratividade do negócio.

O objetivo deve ser algo bem assinalado e concreto. Medível. É necessário estipular um prazo para atingi-lo. E, finalmente, é essencial acompanhar constantemente as métricas para investigar o curso dos acontecimentos e identificar necessidades de mudança para corrigir esse rumo.