Teoría de la toma de decisiones

TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES

OBED DELFÍN (COMPILADOR)

TEORÍA DE DECISIÓN La Teoría de la decisión es una área interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia, ingeniería y así como las actividades sociales.

Concierne a la forma y al estudio del comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o ficticios), así como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones óptimas.

Partes de la teoría: Se pueden distinguir tres partes dentro de la teoría de la decisión:  La teoría de la decisión normativa que busca los criterios racionales de la decisión, así como las motivaciones humanas en diferentes situaciones. De esta forma esta parte de la teoría busca ejemplos axiomáticos de la racionalidad dentro de la toma de decisiones.  La teoría de la decisión prescriptiva.  La teoría de la decisión descriptiva.

La mayor parte de la teoría de la decisión es normativa o prescriptiva, es decir concierne a la identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que tenga que tomar decisiones (decisión maker) sea capaz de estar en un entorno de completa información, capaz de calcular con precisión, y completamente racional.  La aplicación práctica de esta aproximación prescriptiva (de como la gente debería hacer y tomar decisiones) se denomina análisis de la decisión, y proporciona una búsqueda de herramientas, metodologías y software para ayudar a las personas a tomar mejores decisiones.  Las herramientas de software más dedicadas a este tipo de ayudas se desarrollan bajo la denominación global de Sistemas para la ayuda a la decisión (decision support systems, abreviado en ingl. como DSS').

Como parece obvio que las personas no se encuentran en estos entornos óptimos y con la intención de hacer la teoría más realista, se ha creado un área de estudio relacionado que se encarga de la parte de la disciplina más positiva o descriptiva, intentando describir que voluntad tiene el que toma la decisión, antes de que la haga. Se pensó en esta teoría debido a que la teoría normativa, trabaja sólo bajo condiciones óptimas de decisión, y a menudo crea hipótesis para ser probadas, algo alejadas de la realidad cotidiana, los dos campos están íntimamente relacionados. No obstante es posible relajar algunas presunciones de la información perfecta que llega al sujeto que toma decisiones, se puede rebajar su racionalidad y así sucesivamente hasta llegar a una serie de prescripciones o predicciones sobre el comportamiento de la persona que toma decisiones, permitiendo comprobar que ocurre en la práctica de la vida cotidiana.

2

Tipos de decisiones Existe un tipo de decisiones que es interesante desde el punto de vista desarrollo de una teoría, estos son:  Decisión sin riesgo entre mercancías inconmensurable (mercancías que no pueden ser medidas bajo las mismas unidades)  Elección bajo impredecibilidad  Elección intertemporal - estudio del valor relativo que la gente asigna a dos o mas bienes en diferentes momentos del tiempo  Decisiones sociales: decisiones tomadas en grupo o bajo una estructura organizativa Elección entre mercancías inconmensurables Esta área es importante cuando se ha de tomar la decisión de elegir entre comprar una tonelada de cañones y tres toneladas de mantequilla, o dos toneladas de cañones y una de mantequilla. Este es un estudio clásico dentro del área de microeconomía y es interesante la consideración que se hace bajo el dominio de la teoría de la decisión.

Elección bajo incertidumbre Esta área representa el principal esfuerzo de investigación en la teoría de la decisión. El procedimiento se basa en el valor esperado, ya conocido en el siglo XVII.  La idea del valor esperado consiste en que cuando afrontamos con un número de acciones, cada una de ellas con un número de resultados asociados a una probabilidad diferente, el procedimiento racional es identificar todos los posibles resultados de las acciones, determinar sus valores (positivos o negativos) y sus probabilidades asociadas que resultan de cada acción, hay al multiplicar los dos valores se obtiene el valor esperado. La acción elegida deberá ser aquella que proporcione el mayor valor esperado de entre las calculadas.  En 1738, Daniel Bernoulli publicó un documento influyente denominado Exposición de una nueva Teoría sobre la Medida del Riesgo, en la que emplea la paradoja de San Petersburgo para mostrar que el valor esperado debe ser normativamente erróneo.

Proporciona un ejemplo con un mercante holandés que intenta decidir si asegurar la carga que quiere enviar desde Ámsterdam a San Petersburgo en invierno, cuando se sabe que hay un 5% de posibilidad de perder la carga durante el viaje. En su solución, define por primera vez la función de utilidad y calcula la utilidad esperada en vez del valor financiero.  En el siglo XX el interés por este tema fue reiniciado por un artículo de Abraham Wald's en 1939 señalando los dos temas centrales de la estadística ortodoxa de aquel tiempo, que son: los test de hipótesis estadísticas y la teoría de la estimación estadística, podrían ser temas especiales del problema general de la decisión. Este artículo introduce muchos de los ingredientes actuales de la moderna teoría de la decisión, incluyendo funciones de pérdida, función de riesgo, reglas de decisión admisibles, a priori distribución, teoría de Bayes de la decisión, y reglas minimax para la toma de decisión.

3

 La frase "teoría de la decisión" fue empleada por primera vez en el año 1950 por E. L. Lehmann.  El crecimiento de la teoría de probabilidad subjetiva, procedente del trabajo de Frank Ramsey, Bruno de Finetti, Leonard Savage y otros, extendiendo el ámbito de la teoría de la utilidad a situaciones donde sólo la teoría de la probabilidad subjetiva puede ser empleada. En este tiempo se asume que en economía la gente se comporta como agentes racionales humanos que toman decisiones bajo riesgo. El trabajo de Maurice Allais y Daniel Ellsberg mostró que no es tan fácilmente formalizar estas situaciones.  La teoría prospectiva de Daniel Kahneman y Amos Tversky dio lugar a la economía comportacional. En esta teoría se enfatiza en las capacidades humanas (opuestas a lo normativamente correcto) en la toma de decisiones basada en "pérdidas y ganancias", la gente es más focalizada en los cambios en sus estados de utilidad y en la estimación subjetiva a menudo sesgada por anclaje.

La duda de Pascal es un ejemplo clásico de elección ante incertidumbre. La incertidumbre, de acuerdo con Pascal, está en saber si Dios existe. Las creencias o escepticismos personales sobre la elección de creer en su existencia.

Elección atemporal  Éste área concierne a un tipo de tomas de decisión donde intervienen una serie de acciones en diferentes instantes de tiempo.

Por ejemplo, si recibiera una gran cantidad de euros en un instante de tiempo, podría gastarlos en unas vacaciones de lujo, proporcionándome un placer inmediato, o por el contrario podría invertirlo en un plan de pensiones, que me proporcionaría un beneficio en el futuro.

Surge la pregunta de cuál es la decisión óptima, la respuesta depende parcialmente de factores tales como el valor de esperanza de vida, la inflación, el interés, la confianza en el sistema de pensiones, etc. Sin embargo aunque todos estos factores fueran tomados en cuenta a la hora de tomar la decisión, el comportamiento humano se desvía de las predicciones de la teoría prescriptiva, dando lugar a modelos alternativos en los que, por ejemplo, el interés objetivo se reemplaza por un descuento subjetivo.

Decisiones complejas  Otras áreas de la teoría de la decisión conciernen con la dificultad de tomar decisiones debido en parte a la "complejidad" de cálculo de las expectativas, o bien por la complejidad de la propia organización que tiene que tomar las decisiones.  En tales casos, la teoría no se fija tanto en obtener un cálculo basado en como se desvía una decisión real de una óptima, sino en la medida de la dificultad de determinar el comportamiento óptimo a la hora de tomar la decisión.

4

Un ejemplo de esta teoría puede encontrarse en el Club de Roma, que ha desarrollado un modelo de crecimiento económico y de recursos basado en un modelo que puede ayudar a los políticos a tomar decisiones en situaciones complejas.

Paradoja de la elección  Se ha observado en muchos casos que existe la paradoja de que muchas capacidades de elegir puede dar lugar a una pobre decisión o incluso a una elección errónea.  En algunas ocasiones se ha analizado el problema desde una parálisis del análisis, real o percibido, o incluso desde una ignorancia racional.

Un gran número de investigadores incluido Sheena S. Iyengar y Mark R. Lepper ha publicado estudios basados en este fenómeno. [1] Una popularización de este análisis fue realizado por Barry Schwartz en su libro The Paradox of Choice[2] Referencias: Sven Ove Hansson, "Decision Theory: A Brief Introduction", Una introducción (Formato PDF) Una excelente y sencilla introducción al tema ("punto de vista no técnico") Paul Goodwin and George Wright, Decision Analysis for Management Judgment, 3rd edition.

Chichester: Wiley, 2004 ISBN 0-470-86108-8 (cubre por igual la parte normativa y no normativa de la teoría) Robert Clemen. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis, 2nd edition.

Belmont CA: Duxbury Press, 1996. (cubre sólo la parte normativa de la teoría de la decisión) D.W. North. "A tutorial introduction to decision theory". IEEE Trans. Systems Science and Cybernetics, 4(3), 1968. Reprinted in Shafer & Pearl. (cubre sólo la parte normativa de la teoría de la decisión) Glenn Shafer and Judea Pearl, editors. Readings in uncertain reasoning. Morgan Kaufmann, San Mateo, CA, 1990.

Howard Raiffa Decision Analysis: Introductory Readings on Choices Under Uncertainty. McGraw Hill. 1997. ISBN 0-07-052579-X Morris De Groot Optimal Statistical Decisions. Wiley Classics Library. 2004. (Originally published 1970.) ISBN 0-471-68029-X. Khemani , Karan, Ignorance is Bliss: A study on how and why humans depend on recognition heuristics in social relationships, the equity markets and the brand market-place, thereby making successful decisions, 2005.

J.Q. Smith Decision Analysis: A Bayesian Approach. Chapman and Hall. 1988. ISBN 0-412-275201

5

Akerlof, George A. and Janet L. YELLEN, Rational Models of Irrational Behavior Arthur, W. Brian, Designing Economic Agents that Act like Human Agents: A Behavioral Approach to Bounded Rationality James O. Berger Statistical Decision Theory and Bayesian Analysis. Second Edition. 1980.

Springer Series in Statistics. ISBN 0-387-96098-8.

Goode, Erica. (2001) In Weird Math of Choices, 6 Choices Can Beat 600. The New York Times.

Retrieved May 16, 2005.

Anderson, Barry F. The Three Secrets of Wise Decision Making. Single Reef Press. 2002. ISBN 09722177-0-3.

FUENTE: http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_decisi%C3%B3n

LA APROXIMACIÓN TOMA DE DECISIONES MEDIANTE LOS HECHOS La toma de decisiones está basada en el análisis de los datos y la información  Para tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los datos, más que intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos, plantean varios problemas. El modo de obtenerlos, su fiabilidad y darles una interpretación adecuada.  El sistema de gestión de la calidad, mejora la calidad de la información obtenida, y mejora los cauces para su obtención. Con buena información, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, y mejora del producto a corto plazo.  Otro problema que presentan los datos, es su aceptación por parte de los miembros de la organización. Los datos, son fríos y basados en hechos reales. Por tanto, son objetivos.

Quien no quiera aceptar los resultados, debe de realizar un esfuerzo para mejorar por si mismo los datos, hasta obtener el resultado esperado o exigido.  No hay que perder el tiempo, ni perderse en recriminaciones si los datos son negativos.

Los miembros de la organización, han de autoanalizarse con la ayuda del resto del colectivo para intentar mejorar los resultados.  Conseguir las metas y objetivos marcados en el plan de la organización. No hay que tener reparo en tratar estos temas, ni sentir vergüenza.  El intercambio de información, positiva o negativa, debe de fluir por la organización.  Han de señalarse los defectos y poner un pronto remedio sin perjudicar a ningún miembro o proceso de la organización.  Los hechos, son los hechos. Y es responsabilidad de todos aceptarlos y ponerles remedio.

Es habitual que se omita que en esta definición, en el procedimiento, aunque está implícito: la información es la herramienta o materia prima fundamental en la toma de decisiones de la empresa.

6

 A mayor calidad de la información, mejor calidad en la toma de decisiones.  Se pueden seguir criterios analíticos cuantificables y exactos, si se tiene información perfecta.  La información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información.

Beneficios toma de decisiones mediante los hechos: Beneficios claves del principio Decisiones basadas en la información y el conocimiento.  Debemos de tener conocimiento de nuestra organización.  Y sobre todo, de la opinión del consumidor.  Hay que establecer cauces de comunicación para que esta información pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada  Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en el pasado mediante referencia a registros basados en los hechos  La información sobre hechos pasados, es muy importante. Así como los resultados obtenidos por las estrategias pasadas basadas en esa información. Su objeto, es tomar decisiones acertadas en el presente basándose sólo en el método y análisis.  Aumentar la capacidad para revisar, afrontar y cambiar opiniones y decisiones  Este modo de proceder, aumenta la calidad o acierto de las decisiones. Pudiendo identificar a tiempo desviaciones en los objetivos, afrontar cambios no esperados del mercado y aprovechar las oportunidades. O simplemente realizar rectificaciones adecuadas e instantáneamente cuando se presenten, para conseguir cumplir los objetivos del plan estratégico de la organización La toma de decisiones mediante los hechos, conduce a: Aplicar el principio de aproximación a la toma de decisiones basada en hechos objetivos, conduce a:  Aseguran que los datos e información, son suficientemente precisos y fiables  Con unos datos precisos, es posible aplicar métodos de evaluación adecuados. Realizar predicciones fiables, y tomar las decisiones adecuadas.  Hacen que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite  La información, ha de estar disponible para quien la requiera, y ha de ser fácilmente obtenible.  La información, no tiene connotaciones de ningún tipo.  Los resultados y evaluaciones que puedan desprenderse de los datos. Han de aceptarse y asumirse fría y objetivamente. Se ahorra tiempo en resolver los problemas, y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesos de la organización, permitiendo lograr más fácilmente los objetivos de la organización.

7

El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos  Ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, que faciliten tomar las decisiones adecuadas en cada momento.  Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición  Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones mas acertadas.  Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradicción con las futuras decisiones.

FUENTE:http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_enfoque_objetivo_hacia_toma_deci siones.html

TOMA DE DECISIONES Objetivos:    

Conocer los procesos que intervienen en la toma de decisiones.

Reconocer los diferentes escenarios en los que el proceso de toma de decisiones ocurre.

Conocer los factores que inciden en el proceso de toma de decisiones.

Aplicar la estrategia de toma de decisiones en la realización del proyecto.

Mejorando las Habilidades para la Toma de Decisiones  La toma de decisiones efectiva implica que puedes hacer que las cosas sucedan, en vez de dejar que éstas simplemente ocurran por si solas. La toma de decisiones es un proceso que se requiere en cualquier actividad, cualquier situación o problema, desde los más simples hasta los más complejos.  Un buen gerente se caracteriza porque toma decisiones que guían los eventos y las acciones hacia un curso planificado no dejando que las cosas ocurran por azar.

Desarrollando el arte de la Toma de Decisiones  Tomar una decisión no es algo que se hace simplemente por hábito sino que requiere del pensamiento consciente.  La vida consiste es una serie de decisiones, y cada una es diferente a las otras porque cada experiencia es diferente.  La mayoría de las decisiones son hechas en serie – se hace algo y luego eso nos lleva a otra acción.  Con frecuencia el tomar una decisión no resuelve nada sino que nos lleva a la posición de tener que tomar otra decisión más.

8

 Tomar una decisión implica hacer una escogencia y seleccionar de entre diferentes alternativas.  Todas las decisiones tienen inherentes ciertas insatisfacciones y conflictos. Lo malo debe ser aceptado junto con lo bueno.  Las tomas de decisiones exitosas son aquellas cuyas escogencias proveen satisfacciones que sobrepasan las insatisfacciones inherentes a la decisión.

El proceso de Toma de Decisiones Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a la gerencia de recursos individuales son:  Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la situación actual y hay posibilidades de mejorarla. Generalmente los grandes problemas deben ser sub-divididos en componentes más pequeños y fáciles de manejar.  Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar cual es la causa de éste. Para esto es necesario ser lo más específico posible.  Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas que escoges están influenciadas por los valores que tienes – lo que es importante para ti. Tener consciencia de tus valores y de las prioridades que éstos mueven te ayudará a ver más claramente lo que realmente deseas. Con frecuencia, las decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son puestas en acción pues aunque son las que convienen, no son las que se desean.  Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prácticas como sea posible. En la mayoría de los casos no es factible explorar todas las posibilidades debido al factor tiempo y costo. Sin embargo, busca más alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisión es muy importante – en términos humanos o financieros – será de mucho más valor invertir más tiempo y esfuerzo en buscar una solución o en hacer una escogencia.  Analiza los recursos que requiere cada curso de acción alternativo. ¿Cuánto tiempo, dinero, destrezas, energía u otros recursos necesarios poseo para llevar a cabo la decisión? ¿Alguna de las alternativas requiere de menos recursos? Debes comparar también los beneficios esperados de tu selección. No siempre tiene sentido escoger el producto más barato o la actividad de más bajo costo si los resultados también van a ser de baja calidad.  Selecciona la mejor alternativa: Después de ver cuidadosamente cada alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes para ti, las metas para las cuales estas trabajando y los recursos con los que tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las opciones aparentemente disponibles sea aceptable. Si no hay una alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor entonces quizá puedas crear una nueva alternativa por compromiso o por combinación de algunas de las ideas que tengas.

Ocasionalmente se debe tomar la decisión de posponer la acción con la finalidad de 9







 

buscar más información, pero no deseches una opción porque ésta no sea la respuesta perfecta.

Pon tu decisión en acción: La toma de decisiones no termina con la selección de la mejor alternativa. Debes poner tu decisión en acción. Usualmente las personas llevan a cabo las acciones necesarias para ejecutar su decisión. Otras veces, sin embargo, hay que generar la acción de un grupo. Si todos los involucrados en la ejecución estuvieron involucrados en la toma de la decisión, estarán más dispuestos a ayudar a su implementación.

Muchas de las decisiones, quizá la mayoría, no resuelven directamente un problema sino que te ponen en la posición de tener que tomar decisiones adicionales que te acercan a tu meta. Una decisión central implica una serie de decisiones adicionales. Esto es lo que se llama decisiones en cadena. Es lo que comúnmente se conoce como "una cosa lleva a la otra". Cada decisión es directamente dependiente de una escogencia anterior.

Acepta la responsabilidad: Después que tomas una decisión, necesitas aceptar la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisión para cambiar la dirección tomada. La mayoría de las decisiones se toman sin tener toda la información que quisieras tener, o sin los recursos que realmente necesitas. No temas tomar decisiones por el solo hecho de tener que revisarlas después, ya que la revisión es parte del proceso. Todas las decisiones tienen que ser revisadas.

Evalúa los resultados: El producto o resultado de tu decisión debe ser evaluado regularmente para determinar su efectividad.

Usa hábitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo que goma de mascar comprar. Muchas de las decisiones de compra y algunas de las decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la situación cambia.

Mejora tu Toma de Decisiones Puedes mejorar tus habilidades en la toma de decisiones si:  Tienes consciencia de tus valores y los de tu familia, las condiciones que apoyan esos valores y las opciones que están disponibles. Estudia las situaciones cuidadosamente de manera que puedas reconocer más claramente las causas y efectos de tus acciones. Las decisiones que crean conflictos son difíciles de llevar a cabo.  Desarrolla sensibilidad hacia las respuestas individuales de las personas afectadas por tus decisiones. Las personalidades difieren y un buen gerente está consciente de la clase e intensidad del impacto que sus decisiones tienen en las personas como individuos.  Se objetivo al analizar el problema que requiere de una decisión. Evita tomar decisiones cuando estás cansado, molesto o bajo estrés intenso. Reconoce tus emociones y estipula cuánto de ellas te lleva a la decisión en cuestión. Se objetivo y específico. Focalizate en el problema.  Sigue estas recomendaciones. Si una decisión es reversible, entonces decide rápido.

Practica tomar decisiones rápidas cuando el resultado sólo implica cambios pequeños. Si 10

una decisión no es reversible, invierte tiempo para considerar cuidadosamente las alternativas. Consulta con tu almohada.

La Toma de Decisiones en Acción Identifica el problema Establece una meta Fija el estándar deseado Evalúa tus recursos Define tus alternativas Determina tu mejor alternativa Prioriza tus acciones Haz las revisiones necesarias

Decisiones referentes a los recursos  La toma de decisiones en la gerencia de recursos se focaliza en dos áreas principales de interés – desarrollo de recursos y distribución de recursos.  Cuando las clases de recursos que posee un individuo o grupo son insuficientes para asegurar el logro de la meta, se hace necesario tomar decisiones para lograr recursos adicionales.  Cuando se persiguen muchas metas y los recursos para alcanzarlas son limitados en cantidad, calidad o tipo, se requiere entonces de decisiones para distribuir los recursos disponibles.

Estas decisiones pueden ser:  Decisiones sociales: Las decisiones sociales son aquellas que seleccionan y ordenan las metas por prioridad, son decisiones que determinan cuál de los recursos disponibles por un grupo son relevantes para la situación. Las decisiones sociales implican conflictos entre diferentes metas, valores, estándares los cuales requieren de la mediación e integración de miembros del grupo.  Decisiones de distribución: Una búsqueda de las maneras más productivas de distribuir los recursos entre sus usos alternativos implica decisiones distributivas. Aquí es donde el concepto básico de economía entra en acción para la toma de decisiones. Cuando las metas han sido establecidas y los recursos son limitados, las decisiones que tienen que

11

ver con la distribución de esos recursos para el logro de las metas, son decisiones económicas.  Decisiones Técnicas: Estas dan respuesta a las preguntas de qué, cuándo, quién, cómo y por qué en relación a una tarea determinada o a un grupo completo de tareas hechas armónica y eficientemente. Una vez que los recursos están comprometidos en el logro de una meta determinada, decidir cuál es la manera más eficiente de usar esos recursos es una decisión técnica.  Decisiones de coordinación-interacción: Estas son decisiones tales como: ¿Cuál es la mejor manera de comunicarme con el grupo? ¿Qué información es necesaria para tomar decisiones de grupo y cómo la nueva información puede ser obtenida? ¿Cuál es el criterio para evaluar? ¿Cuáles son las responsabilidades de los miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones? ¿Cuáles son las maneras de motivar al grupo para que lleven a cabo la función respectiva?

Estas categorías de decisiones demuestran cómo se pueden tomar decisiones de manera interrelacionada e interdependiente. Considera el caso de un grupo familiar en el que la madre tenga que trabajar fuera de casa. Ella tiene ciertos estándares que quiere mantener en la fluidez de operaciones y apariencia del hogar. También cree que sus hijos deben aprender algunas de las destrezas básicas para manejar una casa pero los hijos no están altamente motivados a manejar tales destrezas. Si esta madre de familia quiere alcanzar un nivel satisfactorio de operación, ella y su familia deben estar involucradas en muchas decisiones para gerenciar el hogar. Necesitaran decidir cosas como: qué es lo que hace a un hogar operar fluidamente, qué limitaciones se imponen al role tradicional de jefe de familia cuando ésta trabaja fuera de la casa. También deben decidir los horarios de la rutina del hogar, preparación de las comidas, las responsabilidades que cada miembro debe asumir, quien supervisa a los niños y que hacer en caso de emergencias.

Cada fase del ciclo de vida familiar tiene sus problemas particulares que requieren de decisiones gerenciales.

Toma de Decisiones en Acción  Identifica el problema que necesita ser resuelto  Decide que meta quieres lograr ¿Cómo vas a determinar cuando tu tarea está terminada a satisfacción? En otras palabras, ¿Cuál es el estándar para esta meta?

12

¿Qué recursos necesitarás para alcanzar esta meta? ¿Qué alternativas tienes para alcanzar esta meta? ¿Cuál alternativa te ofrece el mejor curso de acción? ¿En qué orden sería mejor organizar tus acciones? ¿Necesitas hacer alguna revisión?

Lleva a cabo tu plan.

Un Marco para la Toma de Decisiones Éticas La ética o la moralidad plantean la pregunta de cómo actuar y cómo vivir. Pregunta "¿De acuerdo a que estándares son las acciones correctas o incorrectas?", "¿Qué características (como la honestidad, la compasión, la justicia) son necesarias para vivir una vida verdaderamente humana?", "¿Qué intereses o grupo usualmente minimizamos o ignoramos y por qué?" Admitir nuestra ceguera es el comienzo de la visión.

1. Reconoce el trasfondo moral: ¿Hay algo que está mal en términos personales, interpersonales o sociales? ¿Hay algún conflicto que pueda ser dañino para la gente, los animales, las instituciones o la sociedad? ¿El problema tiene más implicaciones que las meramente legales o institucionales? ¿Qué hace a las personas que tienen dignidad, derechos y esperanzas para una vida mejor en sociedad?

2. Recaba los hechos: ¿Cuáles son los hechos relevantes de este caso? ¿Qué individuos o grupos tienen mayores riesgos que correr? ¿Cuál es el riesgo para cada uno? ¿Corren algunos mayores riesgos por poseer alguna desventaja (por ejemplo, la incapacidad física) o porque tenemos una obligación especial para con ellos? ¿Hay personas en riesgo además de aquellas involucradas en la decisión? ¿Cuáles son las opciones para actuar? ¿Han sido consultadas las personas o los grupos involucrados en la decisión?

Si enseñaras tu lista de opciones a alguien a quien respetas, ¿qué diría esta persona?

13

3. Evalúa las acciones alternativas desde varias perspectivas éticas: ¿Qué opción producirá el mayor beneficio y el menor daño? ¿Qué opción respeta los derechos y la dignidad de los involucrados?

Aún si no todo el mundo obtiene lo que desea, ¿serán tratados todos con justicia? ¿Qué opciones permitirán la profundización o desarrollo de las virtudes que valoramos como individuos, como profesionales, como sociedad?

4. Toma la decisión: Considerando las perspectivas anteriores, ¿cuál de las opciones es la correcta?

5. Actúa, y evalúa tu decisión: ¿Cómo resultó todo para aquellos involucrados?

Si tuvieras que hacerlo todo otra vez, ¿qué harías diferente?

FUENTE: http://ares.unimet.edu.ve/desarrollo/fgdc49-1/to%20de%20decis.htm

TOMA DE DECISIONES En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.

Para que se dé una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos objetivos como son:  Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que en los deseos y esperanzas para darles una interpretación adecuada. 

El sistema de gestión de calidad mejora la información que se obtiene y mejora los origines para su obtención, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, mejorando la información a corto plazo.

Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisión es por parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos reales. Los analistas deberán intentar mejorar los resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la organización, todo se da con el intercambio de información ya sea negativa o positivamente debe fluir por la organización 14

Los analistas son los encargados de señalar los defectos y proponer una pronta solución sin perjudicar la organización.  La información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los analistas en una organización ya que a mayor calidad de información, mejor es la calidad en la toma de decisiones Se pueden seguir criterios analíticos exactos y si tiene una información perfecta ya que la información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información.

Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales mediante los hechos.  El analista debe tener conocimiento de la organización y sobre todo tener clave la opinión del consumidor, estableciendo comunicación para que la información pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.

Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en los antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomar decisiones acertadas basándose en el análisis.

Los analistas de los sistemas deberán aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar.  La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio de aproximación que se basa en los datos e información asegurando de que estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible aplicar unos métodos de evaluación adecuados para tomar decisiones adecuadas.

Todo esto hace que los datos sean accesible para cualquiera que los necesite, ahorrándose así tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesos de la organización, permitiendo lograr más fácilmente los objetivos de la organización.

El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos  Ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, y toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición  Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones mas acertadas. Las 15

decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradicción con las futuras decisiones.

La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes operativos para poner en práctica la estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más especializada.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: “Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión”.

Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión drástica en las operaciones de la organización a la cuál investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la organización.

Un modelo de decisiones más simple que tiene solo dos alternativas se denomina Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas. El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella época para que el mundo fuera manejable y calculable.

Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que todos los sistemas cambian y todos tienen un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a través de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideas complejas.

La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego.

La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su costo.

Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:  Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser 16









considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones  Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.  Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.  Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.  Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles que podrían utilizarse para resolver el problema.  Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.  Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional.

Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lógica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.

17

Tipos De Decisiones  Decisión Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas.

Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.  Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema) unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.  Decisión no Programada: “La reestructuración de una organización” o “cerrar una división no rentable”, son ejemplos de decisiones no programadas, También “la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto”.

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.  Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.

Bibliografía www.buscatuportal.com/articulos/iso_9001_indice.html www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/indice.html www.aulafacil.com/trabequipo/lecc-15.htm www.monografias.com /trabajos13/ltomadec.html www.monografias.com /trabajos12/cansa.html Elaborado por: Jhon E. Váquiro Jhone6@hotmail.com Universidad Cooperativa de Colombia

FUENTE: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html

18

BREVE RESEÑA DEL AUTOR

   

MAGISTER SCIENTIARUM EN FILOSOFÍA, MENCIÓN CIENCIAS HUMANAS. (Universidad Central de Venezuela. Facultad de Humanidades y Educación) LICENCIADO EN FILOSOFÍA (Universidad Central de Venezuela. Facultad de Humanidades y Educación) ARQUITECTO (Universidad Central de Venezuela. Facultad de Arquitectura y Urbanismo) COACH FILOSÓFICO.

LIBROS PUBLICADOS:  1939, claro/oscuro, una Lectura del lopecismo (Hombre, Política y Ciudad), Caracas, Editorial el Perro y la Rana, 2009.  La Polis de Platón: configuración, representación y significado.

Editorial el Perro y la Rana, 2011

   

E.Mail: obeddelfin@gmail.com Facebook: Obed Delfín Blog: www.obeddelfin.blogspot.com http://lolabits.es/obeddelfin 19