Revista OHLANDA Nº06 by OHLANDA Marcas

TAPA

Dan Christian Menges: BMW Corporate Communications Manager

El concepto hecho marca MINI ha logrado a través de su épica historia un exclusivo concepto, lifestyle y sentido de pertenencia. Su portfolio de productos continúa renovándose con ejemplos de innovación, como el MINI Coupé y el Countryman, mediante los cuales amplia su share de mercado y target de usuarios. De la mano de una comunicación rupturista, se ha transformado en un caso emblemático en el mundo automotriz y de las marcas.

sumario 12. Claro. Fernando del Río. 26. Mercedes Benz Argentina. Gustavo Castagnino. Dirk Schmidt. 38. Nespresso. Pía Kussrow. 46. Mumm/ Gaby Herbstein. 56. SushiClub. Juan Martín Ferraro. 68. Personally. Marcelo Altuna.Agustina Chávez. Andrea Canónica. 82. Rolex. 89.

Dan Christian Menges.

106. MediaCom. Sebastián Civit. Carlos Cianfoni. 116. Pramer. Alejandro Harrison. Marisa Piñeiro. 126. Maxus Argentina. Ariel Bergamo. Rafael Salas. 136. LG. Manuel Altman. 142. Abasto Shopping. Juan Almirón. Juliana Monsalvo. 152. Ideas de fuego. Daniel Reynoso. 160. Cablevision. Gonzalo Hita. 166. Havas Worldwide Buenos Aires. Fernando Vizcaíno. Gustavo Reyes. Martín Seijas Ayup. 174. Longines. Xavier Ligero. Pablo Pelaez Ossa. Fabián Testorelli. Ignacio Griep. 180. Allianz Argentina. Fabiana Castiñeira. 188. Consejo Publicitario Argentino / Leo Burnett Argentina. Julio Suaya. Luis Vizioli. Juan Lodola. Sebastián Lombroni. 198. Roses are Roses. Andrea Frigerio. Lucas Bocchino. 206. TAG Heuer. Christian Weissbach. 212. SCA. Jorge Carbonell. Julio van Haezevelde. 220. Trestudio. Inés Gamarci. Claudio Navarro

staff Director. Editor. Jorge Landaburu. jorgelandaburu@ohlanda.com.ar Editor Asociado. Héctor Zabala. hectorzabala@ohlanda.com.ar Director Asociado. Eduardo Scarafiocco. eduardoscarafiocco@ohlanda.com.ar Editoras Ejecutivas. Emilia Dell’Arciprete. emiliadell@ohlanda.com.ar Claudia Sánchez. claudiasanchez@ohlanda.com.ar Colaboran en este número. Producción Fotográfica. Mauro Roll. Carolina Pierri Producción Periodística. Carla Lioi. Helena Braunstein. Regina Braunstein. Diseño. Estudio StyleDesign. www.styledesign.com.ar Pre-prensa e impresión. Casano Gráfica. S.A. OHLANDA Marcas Personales es una publicación de Jorge Landaburu. Av. L.N. Alem 465, P 5º Of “i” (C1003AAL) Bs. As. Argentina. Directo (05411) 4313.6913/6911. www.ohlanda.com.ar / info@ohlanda.com.ar. OHLANDA es una marca registrada. Registro de propiedad intelectual en trámite. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción parcial o total de los contenidos sin previa autorización por escrito del editor. Todos los anuncios, artículos firmados y las opiniones de los entrevistados son de exclusiva responsabilidad de los mismos y no reflejan necesariamente la opinión editorial. ISSN 1851-6300. Número 6.

editorial

¿Es posible un año previsible? Es lógico preguntarse cómo sería la vida en Argentina, con tantos recur-

ra experiencia de Business Innovation que puede transformar tecnológica-

sos y tanta creatividad, si la norma fuera la ética y la media, una real socie-

mente y para bien, la realidad de urbana de Buenos Aires.

dad de trabajo dentro de un escenario de previsibilidad total. El escenario, 2012 con su restricción a las importaciones, afectó diversos Pero la realidad argentina, nuevamente alterada por una sensible coyuntura

rubros, dentro de los que la tecnología o relojería, por ejemplo, fueron al-

social, política y económica, ha demostrado una vez más la delgada línea

terados, situación que igualmente no dejó de mostrar el esfuerzo de las

roja que separa las proyecciones estratégicas más exitosas de fuertes re-

compañías especificas de continuar con lanzamientos y eventos marca-

tracciones, suspensión de proyectos y revisión de planes. La sensibilidad que

rios, más austeros tal vez, pero sin perder el vinculo y empatía con los

tienen las compañías ante las señales confusas y conflictivas del mercado,

usuarios y consumidores.

la economía y la política, tiene su clara expresión en la baja de inversión, en el aumento de costos y en el difícil equilibrio en momentos de incertidumbre,

El escenario general tuvo también consecuencias recesivas que se vieron re-

entre lo táctico y lo estratégico. Para contrarrestar dentro de lo posible esta

flejados en algunos indicadores del consumo, pero con variantes de acuerdo

realidad, marcas, agencias, consultoras, productoras y todo tipo de profesio-

a las zonas socio demográficas, y no justamente desde la obvia concepción

nales del sector, trabajan con alto ingenio y solida profesionalidad para que lo

de a mayor recurso, mayor gasto, pues el target alto supo entrar en auto re-

urgente no desplace, una vez más, a lo importante.

cesión preventiva mientras que targets más masivos prefirieron el consumo constante como experiencia de satisfacción. El caso de Abasto Shopping, del

Claro que ya, a esta altura de nuestras vidas, con el ejercicio a que nos some-

que analizamos su última campaña, es referente de esta ultima realidad que

te la coyuntura argentina del “deja vu” constante, hemos desarrollado cintu-

se vio reflejada en el aumento de visitas y ventas, mostrando así una contra-

ra y músculo para surfear las aguas turbulentas de nuestra realidad. Y ese

cara de la situación que afectó a diversas marcas e incluso se noto en otros

músculo se expresa en la alta calidad de la creatividad y la innovación, que

centros comerciales del mismo grupo empresario.

mas allá de situaciones puntuales, siempre da muestras de buena salud. Por último, una realidad no menos compleja es la de las agencias de comuniEsta nueva edición de OHLANDA Marcas, comunicación y lifestyle, es

cación, publicidad, branding o PR, que también se ven afectadas cuando las

una muestra de ese plus de creatividad argentino. MINI, como nota

compañías disminuyen sus inversiones y negocian honorarios simultánea-

de tapa, es un ejemplo de innovación y comunicación rupturista, que

mente con al aumento de costos que suelen superar la curva de crecimiento

demuestra que en una coyuntura compleja como la referida y vivida en

o facturación. Si bien esta realidad tiende una proyección de descompresión

2012, el portfolio de herramientas estratégicas y creativas al servicio

en 2013, se necesitará igualmente de suma creatividad y esfuerzo para que

de las marcas son la sangre que les dan vida, les permiten crecer y

todos los jugadores del mundo de las marcas, como motores de la econo-

también sobrellevar con solidez momentos complejos que exceden las

mía y el consumo, puedan ver un panorama en el que sea factible pensar en

decisiones estratégicas de las compañías, pensadas para escenarios

la estrategia y no en la urgencia de nuevas coyunturas. De todos depende,

mínimamente previsibles.

aunque de algunos más que de otros, alcanzar el objetivo. Un buen año de satisfacciones personales es nuestro deseo para todos, en tanto y en cuan-

Es cierto también que la realidad no es la misma para todas las compa-

to es de lo único que podemos tener mayores certezas.

ñías, y que en ese mix de necesidades, experiencias y oportunidades la diversidad es enriquecedora. Esto lo muestra el caso de Mercedes-Benz,

Hasta la próxima edición.

que en el mismo sector competitivo que MINI, tiene realidades diferentes y también lanzamientos de vanguardia, como el nuevo Clase B y la innovado-

Jorge Landaburu

Claro

Conquistar el vínculo con el consumidor Fernando del Río: Director Comercial - Mercado Masivo

Con distintas alternativas, planes adaptados a cada bolsillo y con un nuevo slogan, “Ilimitado”, Claro busca darle al cliente opciones y consolidar su peso en el mercado. “Hoy por hoy, nuestra posición es conquistar el vínculo con el consumidor, darle información relevante en un tono que le resulte cercano, pero, a la vez, novedoso”, asegura el director comercial de la empresa de comunicación. “Ilitimitado”, más que una campaña, es la síntesis de un nuevo concepto que modifica lo conocido hasta ahora en cuanto a las llamadas telefónicas, navegar en la red y enviar mensajes.

ómo definiría al mercado de Claro y su posicionamiento? -Creo que hoy por hoy todo lo que tiene que ver con las comunica-¿ ciones está en plena transformación, en un mercado que a su vez está en continua y plena transformación. Y seguramente esto ya lo leíste en cuatro mil notas y en muchísimos informes, pero lo que es realmente trascendente es que el consumidor está cambiando de una manera muy profunda. Estar conectado en internet forma parte de una actividad diaria, se ha convertido en algo natural. Sin necesidad de tener que analizarlo y evaluarlo es algo que, simplemente, forma parte de la vida de todos los días. Desde un teléfono básico, complejo o una tablet, el cliente tiene acceso a una tecnología ilimitada en todos lados, todo el tiempo. Y no es un slogan, sino una descripción de lo que le está pasando a cualquier persona. Hace poco tiempo, tener conexiones de datos móviles algo aceptable, pero hoy ya querés que además de ver tus mails puedas subir un video de tu familia a Facebook a través de Youtube, y también querés que tu chat de WhatsApp te esté transmitiendo lo que está pasando, como también saber qué está pasando con el clima y averiguar el resultado de un partido de fútbol. Y todo eso hace que los fabricantes de teléfono te propongan teléfonos de cuatro procesadores, con pantallas de alta definición, con alta velocidad, 3G, 4G. Eso es el mercado. Y competir en ese mercado se convirtió en una batalla y en una exigencia tremenda, porque no hay pausa. Yo me levanto todas las mañanas a leer los diarios y a ver qué pasa, y

durante el día estamos viendo qué cambiamos y qué ajustamos, en donde cada fin de semana es distinto y donde el consumidor cambia todos los días. Es decir, si las compañías quieren sobrevivir en este mercado tienen que utilizar mucho la cabeza y el dinero. -¿En cuanto estimas ese dinero en inversiones? -Recientemente anunciamos para un año una inversión de 400 millones de dólares. Para que te imagines, hay que conectar nuestras antenas con unas fibras ópticas, de modo que cuando tu teléfono inteligente le pida internet a la antena que está acá en frente, reciba 2 y 3 megas y tu Android y tu iPhone funcione como esperabas. El 40 por ciento de nuestros clientes usan datos todos los días, y tenemos 20 millones de clientes. Y crece todo el tiempo. Está ahí y se metió en tu vida. No salís de tu casa sin tu dispositivo porque entendés que tu teléfono te quedó chico, te preguntás si la tecnología que estás usando es la correcta. Y las que vienen son preguntas que, lógicamente, Aristóteles no se las formuló nunca: ¿Estoy en la compañía correcta, la que me tiene que dar la tecnología y los datos que necesito? ¿Estaré usando el chat adecuado para obtener el mejor intercambio con mis amigos del trabajo? ¿Tendré el mejor plan para el tipo de uso que le doy al teléfono? Eso ya se incorporó al código genético de los seres humanos, no solo de los argentinos, sino del mundo, porque esto ya es absolutamente global, que se toma como algo parece muy natural. Por

Claro: Fernando del Río

detalles ejemplo, un amigo en Manhattan me preguntaba por chat qué hacer en sus vacaciones y yo le contesté que iría a tal lugar, entonces me pide el link. Esto sucede cuando vos estás chateando con alguien que está del otro lado del mundo. Y Apple tiene una gran contribución en esto, porque lo hizo fácil y le mostró el camino a muchos que estaban en condición de hacerlo, pero que ahora lo pudieron materializar. Y hoy, con una masificación total, tenés muchas marcas entregando una gran cantidad de productos de distintas variedades y con una sofisticación impresionante. Es como una navaja suiza, claro, con todo lo que es capaz de hacer a partir de las tiendas de aplicaciones que dan acceso a una gran cantidad de funciones inimaginables. Y todo de manera instantánea, lo que es clave en tus relaciones, en tu trabajo, en tu vida y en todo lo demás. Y ese es el cliente que buscamos, no solo el señor de negocios sino la madre que está con sus hijos en el colegio, etcétera.

“Estamos trabajando toda la línea de productos ilimitados, que es hablar gratis e ilimitado con todos los clientes Claro en todo país, con navegación y envío de mensajes, también ilimitados.”

-¿Se amplio el perfil respecto de los clientes? -Podría separar a los clientes por nivel socio-económico o por sexo, pero cuando quiero hacerlo veo que es como separar a los usuarios de Facebook de los que no lo usan tanto. Y no puedo, porque están todos ahí. Es más común preguntarse por qué ese señor no tiene una red social, como ocurre con los adolescentes, que son los usuarios más fuertes, al punto que en determinado momento es necesario establecer algunas reglas. Es por eso que en mi casa, para que nuestra vida transcurra dentro de ciertos parámetros, tengo en funcionamiento un sistema que corta internet a las 21.30. Es para que duerman, porque son chicos. Y ahí me pegunto cuándo apareció todo esto y la necesidad de regular internet en mi casa. Y no termino de cortar internet que ya van a agarrar el iPad, es decir, para seguir con otra cosa que yo no les puedo cortar. Más allá del ejemplo, lo que intento explicar es que esto ya está muy adentro del comportamiento cotidiano, y por eso estos perfiles son muy difíciles de separar. Si se da que hay grupos fanáticos de las especificaciones, lo que no tiene que ver con un nivel socio-económico determinado, sino de aquello que quieren saber si un teléfono es capaz de sacar cuarenta fotos por segundo o por qué un equipo es mejor o es peor que otro. Lo mismo pasa con las aplicaciones. Este es un grupo muy grande. -Con el foco en un mundo multitarget ¿Qué diferencias podes marcar respecto de la competencia? -El problema es que es muy difícil no ser grande en esta industria. Porque el nivel de infraestructura y capacidad que hay que poner y tener también es grande. Igualmente, todos terminan encontrando un nivel de equilibrio porque es imposible quedarse con todo el mercado. El consumidor responde muy rápido los cambios de estímulo. Es un consumidor que exige mucho, que enseguida entiende todo. Pensemos que este producto se consume como el oxígeno, casi en una proporción parecida, diría exagerando un poco. Nosotros tenemos, en la Argentina, 50 millones de líneas y 40 millones de habitantes. Y cuando yo les digo a los vendedores qué es lo que tienen que hacer, me doy cuenta que en esta industria casi no hay compradores que no conozcan el producto. Todos los conocen y lo utilizan.

Maratón multitudinaria Cada tanto se renueva la disputa sobre si el artículo gramatical que se debe anteponer a la palabra maratón debe el masculino o el femenino. Más allá de que la Real Academia acepta los dos usos, hay quienes fundamentan que tratándose de una ciudad –Maratón- y de una carrera –la de Fillípides en el 490 a.C- correspondería hablar de “la” maratón. Diga cómo se diga se trata de un esfuerzo atlético que demanda correr 42 kilómetros, exactamente 42,195 km. desde los Juegos Olímpico de Londres de 1908. Según una leyenda, los 195 metros se agregaron para que la carrera terminara frente al Palacio Real y cumplir así un deseo de la Reina. Lo concreto es que través del tiempo la actividad de correr fue creciendo hasta convertirse hoy en evento mundial del que participan millones de deportistas. Atento a este fenómeno, la empresa de comunicaciones apoya Los 42k Claro de la Ciudad de Buenos Aires. La carrera de este año se convirtió en la carrera más multitudinaria del historial argentino. También, el más popular de Sudamérica y uno de los más numerosos del ámbito latinoamericano. En esta oportunidad, reunió 8.135 participantes, 910 más que en 2011. Con largada y llegada en la intersección de la Av. Figueroa y Monroe, la multitudinaria carrera comenzó a las 7,30 de la mañana. Después de recorrer 42 kilómetros de asfalto y empedrado, transitando lugares históricos y simbólicos de la ciudad, el primero en cruzar la línea de llegada fue el keniata Eric Luusa Nzioki, con un tiempo de 2 horas, 12 minutos y 5 segundos. Completaron el podio otros dos representes de Kenya, Patrick Wachira Muriuki y Robert Matu Mwangi. El argentino de mejor desempeño resultó ser Mariano Mastromarino. En la categoría mujeres ganó la keniata Luci Karimi, con un tiempo de 2 horas 41 minutos y 38 segundos, que fue escoltada por Frasiah Nyambura Kithake, también de Kenya, y la argentina Andrea Graciano. La organización estuvo a cargo de la Fundación Ñandú y contó con el apoyo del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, a través de su Subsecretaría de Deportes. Con las firmas Claro como main sponsor y Adidas como sponsor deportivo, la competencia tuvo la fiscalización de la Confederación Argentina de Atletismo (CADA) y de la Federación Atlética Metropolitana. La competencia formó parte del calendario de la IAAF (Federación Internacional de Atletismo) y la

AIMS (Asociación Internacional de Maratones) y sirvió como clasificatoria para el Campeonato Mundial de Atletismo Moscú 2013. Con la comercialización a cargo Havas Sports International, la lista de sponsors incluyó a Actron, Citroën, Gatorade, Omint, Garmin, Instituto Asegurador Mercantil, Sierra de los Padres, Quaker y Emergencias Médicas.

Claro: Fernando del Río

No es que le van a estar vendiendo un auto a alguien que nunca manejó. Le está vendiendo a alguien que conoce y mucho lo que va a comprar, incluso con características específicas. Se trata de un consumidor más preparado que resulta muy exigente. -¿Cómo se logra planificar anualmente sin que se agoten los stocks ni las ideas? -Es muy difícil, porque todos los cambios que presenta la tecnología a lo largo del año imponen cierto vértigo. Ahora estamos viendo lo que va a llegar al mercado en marzo. Hay una dinámica de la evolución que funciona muy rápido. Por ejemplo, hace menos de un año nos preguntábamos si las tablets iban a tener éxito en el mercado mundial y hoy no tenés ninguna duda, a pesar de que se trate de un producto que fue impulsado al mercado hace muy poco. En la actualidad, ya vienen de otras generaciones, vienen en otros tamaños, de distintos formatos, otra calidad de pantalla, de más capacidad de video, de actividad multitarea, sistemas integrados de cuatro pantallas, teléfonos, televisor y tablet en la computadora, y todo esto forma parte de este segmento que consume electricidad. Después estamos nosotros, donde todo es algo más estable. Tiene que ver con planes de precios, con la cobertura, con las distintas tecnologías, y no gira tan rápido, pero igualmente gira mucho. En la actualidad estamos trabajando toda la línea de productos ilimitados, que es hablar gratis e ilimitado con todos los clientes Claro en todo país, con navegación y envío de mensajes, también ilimitados. Es decir, hablá todo lo que quieras cuando quieras. Y estamos trabajando esa novedad.

“En cuanto a portabilidad numérica, trabajamos mucho con las celebridades, porque para quien hace publicidad es muy útil; enseguida la celebridad da un efecto de cercanía que ninguna idea logra tan rápido.”

-¿Y este producto funciona para todos? -Sí, hay individuos, hay familias, está lo que llamamos Soho, que es una pequeña oficina o profesional independiente que tiene otro formato. Después aparecen las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) y las grandes compañías, corporaciones o sociedades. Son servicios muy distintos, pero una parte grande de todos estos consumidores comparten mucho. No es que el señor que está abajo en la pirámide no tiene nada que ver con el que está arriba. No es que el que paga menos de 200 pesos no usa WhatsApp, por ejemplo. Quizás uno compró el smartphone que salió ayer, y el otro adquirió uno de un precio más intermedio, pero los dos están en Google o en Facebook. Por eso es que se ensambló mucho. -Al tener un rol tan ampliamente comunicativo, ¿dónde está el eje? -Ese es mi gran tema, porque a veces lo que te lleva al mercado es hablar del teléfono, entonces empezás a hablar del hardware. Después te das cuenta que tenés desarrollar un vínculo de tu marca con los consumidores, entonces necesitás que hable Claro. Pero cuando habla Claro, tenés que estar atento a qué segmento le habla y desde que lugar, y es muy difícil, porque es un segmento muy amplio. Hoy por hoy, nuestra posición es conquistar el vínculo con el consumidor, darle información que le resulte

relevante en un tono que le resulte cercano, pero, a la vez, novedoso. En este momento estamos con una campaña que protagonizan celebridades, pero que en realidad son actores hablándole a la cámara, porque hay que transmitir un mensaje. En otro momento te vas a una historia que transmite una idea, un puro mensaje publicitario. Te obliga a ir cambiando el producto. Por ejemplo, el comercial del verano, con una canción memorable que la gente esté todo el día cantándola. A veces el comercial del verano termina siendo una campaña de navidad o una bajada táctica de tu producto y cada año volvemos a empezar. En cuanto a portabilidad numérica, trabajamos mucho con las celebridades, porque para quien hace publicidad es muy útil; enseguida la celebridad da un efecto de cercanía que ninguna idea logra tan rápido. Por un lado estaba dirigido a los que quería cambiar de compañía, pero sin perder el número, y por otro, al de reelegir a tu compañía. O sea, había un doble juego a transmitir. Y esto resultó más favorable a nuestro formato: hablarle a un público con muchas figuras distintas, transmitir un mensaje cercano y muy simple: “Cambiá de compañía, pero con tu número, y si estás contento con Claro, quedate”. Igual creo que la gente tampoco está tan preocupada por la portabilidad numérica, ahora si le sacás el Facebook es casi como sacarle un brazo. O le sacás el mail es como dejarlo sin identidad. En realidad, si podés quedarte con tu número es mejor, es más fácil, pero también puedo cambiarme sin mi número. Es decir, es bueno que haya una portabilidad numérica, habla de una barrera de intercambio, aumenta el nivel de competencia y mejora los servicios del consumidor, pero si esto hace que el mercado se active de una manera novedosa, creo para eso falta. Y hacer eso con una historia era complicado, por eso nos vimos obligados a cambiar. En otro momento vas a comerciales institucionales más tradicionales. Pero la realidad es que el tono es joven y en general divertido, cálido y tiene que ser pertinente; lo tenés sentir que forma parte de tu vida, porque si no se desconectan muy rápido. Después otro tema de la publicidad es que baja por muchos segmentos, qué hago en la radio y por qué, lo mismo en la TV, en internet, en la gráfica, en vía pública, en las redes sociales, en los blogs, en el punto de venta, catálogos, folletos, etcétera. Es interminable. Además de creativo tiene que ser ejecutable. Y uno está tratando de generar acciones, por ahí lo hiciste una semana y no funcionó. La gente camina por la calle con muchas preocupaciones y temas en su cabeza como para estar registrando todas las ideas creativas de los señores de marketing de la ciudad de Buenos Aires. Entonces qué mensaje y cuánto tiempo y con qué contundencia va a funcionar a pesar este ruido publicitario es algo no tan sencillo. Porque está la recordación de su logo, pero también tenés que dejar presente qué propone o que ofrece ese logo o marca. Quizás vio la publicidad, le pareció creativa, le encantó, pero… ¿fue a la góndola de botellas, galletitas o de teléfonos celulares? Puede ser divertido lo que informa una compañía, pero no llevar a un formato de acción. Es el brief más difícil. Las campañas que realmente activan al consumidor son pocas. -La publicidad digital, ¿Les resulta rentable respecto de otros medios? -Sí, es decir, rentable, pero no sé si más estratégica. Y cuando digo más es mucho más. Los diarios están en una transformación profunda, la vía pública también, lo mismo pasa con la televisión. Entonces, ves que la gente busca por internet la idea que le falta completar por afuera. No es A o B, es A y B. Y se hace un 360º en donde, generalmente, las compañías le hablan a los consumidores de forma directa. -Estan trabajando creativamente con Havas… -Efectivamente, en este momento todo lo que estamos trabajando en publicidad lo estamos haciendo con Havas (ex Euro RSCG); hicimos formatos distintos, tuvimos dos agencias, ahora estamos con una única agencia y cada caso tiene pro y contras. Pero la cuestión de imagen y de publicidad tradicional de manera clásica la hacemos con ellos. Aparte esta industria tiene complejidades. Hay empresas que para hacer su campaña está todo el año. Acá trabajás con cuatro temporadas importantes, Navidad, back

Destacados artistas emergentes Para promover y difundir el trabajo de los artistas emergentes, Claro puso en marcha el concurso ARTE 3.0, que culminó recientemente con amplia convocatoria. Participaron más de 1200 artistas en todo el país y más de 5000 personas visitaron la muestra. En el encuentro, que se llevó a cabo en el Auditorio Buenos Aires, se dieron a conocer a los ganadores. La ganadora del primer premio en la categoría Visual fue Antonella Ventimiglia por su obra “Atrapados por el invierno, queriendo florecer en primavera”, que además de publicarse en gráfica se puede descargar para ser utilizada como Wallpaper en equipos Claro. En la categoría Música la banda ganadora fue Binaural, que podrá tocar en un evento internacional de T4F (Time for Fun), compañía de entretenimiento que trajo al país a Lady Gaga y a Madonna, entre otras figuras de primer nivel internacional. Además, la pieza musical podrá usarse como tono de espera en las llamadas a celulares Claro. Dentro de la categoría Audiovisual el premio fue para Matías Morelli por su obra “Al Mar Lo Que es de Mar”, un corto de animación que podrá ser proyectado como “cola” en salas de cine a designar. En el evento estuvieron presentes los Utopians, Déborah De Corral, Morbo & Mambo, y visuales de TRImarchi, junto a una perfomance en vivo del artista plástico Milo Lockett, quien pintó una obra sobre un acrílico transparente. “En relación a la banda ganadora, nos impactó la contundencia del sonido y el ángulo con el que encaran el estilo. Tienen fuerza en el escenario y potencial para desarrollar su música. Además, la voz principal destaca y conecta trasladando el vivo al público”, manifestaron desde T4F. “Por su imaginación y por la calidad de su dibujo: esas dos cosas que, unidas (o misteriosamente combinadas), dan por resultado una obra de arte de calidad”, agregó uno de los curadores Sergio Bizzio sobre la categoría audiovisual. En el evento expusieron sus trabajos los cinco seleccionados de las categorías visual y audiovisual, elegidos por el jurado, y se realizó un show con las tres bandas finalistas. También estuvieron presentes los 100 proyectos más votados de las tres categorías. La convocatoria buscó dar un impulso no sólo a los artistas individuales sino también a aquellos pertenecientes a distintas ONG´s y Fundaciones, con el objetivo de colaborar en la difusión de las acciones de estas instituciones. El jurado de curadores estuvo compuesto por la dupla Trimarchi, Fernando Moya (T4F), Milo Lockett y Sergio Bizzio, quienes evaluaron y escogieron a los ganadores. “Estamos muy contentos de apoyar a los artistas emergentes del país. Nuestra mayor ambición es que todos las personas puedan difundir su obra abiertamente y den el primer paso, que siempre es el más difícil”, explicó Fernando del Río, director de Mercado Masivo de Claro.

Claro: Fernando del Río

to school, padre y madre, esas son importantísimas. Después tenés niños, enamorados, reyes, etc. Cuando terminás el calendario completo, cada dos semanas tenés algo. También están los espectáculos Claro, desde Cirque do Soleil hasta Madonna o Lady Gaga. -También está la experiencia de marca para el consumidor… Sí, tenemos cinco mil puntos de venta en todo el país. Toda la línea de auspicios como las maratones, que además de tener un uso promocional buscan acercarse a un segmento multi-target, con ideas de deportividad, del bienestar, de la salud y está buenísimo estar ahí. Está muy bien segmentado. También estamos trabajando en el arte, con Arte 3.0, con un grupo de artistas que buscan trascender; con el fútbol y la selección Argentina, con el rugby, con el automovilismo y la Fórmula 1, con la Copa Claro de tenis en febrero, etcétera. Después están los agregados de contenidos y los que venden nuestros productos desde su plataforma. Hay actividades durante todo el año y en todo el país.

“Hoy por hoy, nuestra posición es conquistar el vínculo con el consumidor, darle información que relevante en un tono que le resulte cercano, pero, a la vez, novedoso.”

-¿Cuál es eje del mensaje que se proponen transmitir como compañía? -La idea es darle lo mejor al cliente. Es muy crítico y no perdona. Hay que ofrecerle un buen servicio y contarle cómo se lo vas a dar. No sólo gravita el hecho publicitario, en esta industria el boca a boca es un clásico. Las relaciones son claves. En el caso de los niños por ejemplo, son una parte del mercado, pero no el que produce el cambio o la diferencia. Lo mejor es manejar bien el multitarget para cada sector y para cada momento. La calidad de servicio es lo más importante.

El efectivo recurso de las celebrities A pesar de que siempre implica algún tipo de riesgo, ya que se trata de personas en permanente exposición, el recurso de transmitir mensajes a través de celebrities resulta muy eficiente para desarrollar campañas publicitarias. La elección de los famosos es clave porque lo que se busca es darle un marco de empatía a los mensajes. En el caso de Claro, que irrumpió con un nuevo concepto en el mercado, el de dar un servicio ilimitado, esa elección recayó sobre figuras de mucha exposición en la televisión. Fue así que los primeros anuncios estuvieron protagonizados por Eugenia Suárez, Roberto Pettinato, Nicolás Vázquez, Maju Lozano y Nicolás Riera. La agencia de publicidad a cargo de la campaña fue Havas Worldwide Buenos Aires, que desarrolló un manifiesto como pieza paraguas de 43 segundos, cuya locución corrió por cuenta del músico, periodista y humorista Roberto Pettinato. En cada una de las piezas de TV, gráfica y radio, se destacan los beneficios para cada tipo de cliente utilizando el mismo concepto: Todos juntos, todo el tiempo, en todos lados de manera ilimitada. Al presentar la campaña, Fernando del Río, Director de Mercado Masivo de Claro Argentina, destacó que estas comunicaciones significaban “confirmar el compromiso de Claro por ofrecer los mejores y más variados servicios en todo el país”.

Entertainment de alto impacto Claro es una empresa líder de telecomunicaciones con 20 millones de clientes en la Argentina. T4f es la compañía de entretenimiento en vivo líder en facturación y cantidad de espectáculos organizados en América del Sur. Claro y T4f -que maneja todas las variables de producción del entretenimiento en vivo: producción comercial, artística y técnica, profesionalización de las áreas de marketing, comunicación y prensa- hicieron una alianza para traer a Lady Gaga, una de las más grandes revelaciones del pop de los últimos años. El resultado fue un show realmente espectacular. La diva no defraudó las expectativas que genera: entró al escenario montado en la cancha de River Plate montada en un caballo negro, frente a un castillo medieval servía de escenografía. La descarga de hits incluyó temas emblemáticos como Highway unicorn, Born this way y Poker face, que hicieron bailar frenéticamente a sus fanáticos como poseídos. Promediando el show, le tiraron una camiseta de fútbol con los colores de la Selección Argentina de fútbol. También un paquete de yerba mate. En realidad, el espectáculo había comenzado unos días antes en los alrededores del estadio, que se había convertido en una verdadera galería de personajes, vestidos y producidos como para una interpretación teatral. El ritmo no decayó hasta el final. Después del suceso y como dejar sentada la posición de la empresa de comunicaciones con relación al mundo del espectáculo, Fernando del Río, directivo de Claro, destacó que “Buscamos no sólo ayudar a los artistas emergentes de nuestro país, sino que también estamos muy contentos de apoyar la llegada de bandas internacionales a la Argentina para que todos puedan disfrutar de los espectáculos de primer nivel mundial”.

Mayor infraestructura y capacidad tecnológica Durante el 2013 Claro invertirá u$s 400 millones con el objetivo es incrementar la infraestructura y la capacidad tecnológica, condición necesaria para dar una mejor cobertura y servicio en todo el país. Esta decisión apunta a fortalecer su infraestructura de red (antenas, redes, fibra óptica, interconexiones, etc), con el objetivo de garantizar la disponibilidad de comunicación, asegurar la mayor velocidad de conexión y ofrecer el mejor servicio y atención a sus más de 20 millones de clientes que tiene en el país. Uno de los puntos que se reflejan en los estudios de mercado es que el uso de los celulares ha cambiado estos últimos años y hoy más del 40% de los clientes usan a diario internet para estar conectados, tanto por razones familiares como laborales. El uso de chats, redes sociales, mails, fotos, entre otros, ha crecido significativamente. “Creemos en la Argentina y sabemos que para seguir siendo líderes, debemos continuar con un plan agresivo de inversión. Es importante que crezca la infraestructura actual ante el rápido crecimiento del sector. Estos u$s 400 millones tienen como principal objetivo la mejora del servicio y atención de nuestros más de 20 millones de clientes. Vamos a tener la mejor infraestructura del país y para ello, seguiremos trabajando en invirtiendo día a día”, afirmó al abordar el tema Julio Carlos Porras, Presidente de Claro. A raíz del cambio que se está dando en el uso de los celulares, Claro rompió los paradigmas conocidos, lanzando una oferta comercial diferente e innovadora, tanto para los clientes prepagos o los pospagos. La campaña “Ilimitado” permite disfrutar de llamadas y datos, sin límites, según el plan elegido.

Claro: Fernando del Río

Acompañando al seleccionado Claro cuenta con 20 millones de clientes en la Argentina, de manera que sus acciones de comunicación tienen el desafío de apuntar a la mayor cantidad de personas. Los eventos masivos, como los partidos en los que interviene el seleccionado argentino de fútbol, suelen ser un buen vehículo para desplegar acciones publicitarias. Esto se pudo confirmar en el último encuentro entre Argentina y Paraguay por la séptima fecha de las Eliminatorias para el Mundial Brasil 2014. Previo a la disputa, Claro realizó trabajos de ingeniería en el estadio Mario Alberto Kempes, de la ciudad de

Todos los planes pospagos (desde el de $45), además de llamadas ilimitadas con los más de 20 millones de clientes Claro, acceden a minutos para hablar con usuarios de otras operadoras de telefonía móvil o fija, al igual que beneficios en el costo de SMS y paquetes de datos, todo incluido en el mismo plan Ilimitado. Los clientes prepagos, por su parte, tienen la posibilidad de navegar por Internet a tan sólo $1 por día, elegir dos números Claro para comunicarse sin límite y duplicar o triplicar el crédito con las recargas y promociones que hay cada semana. Esta propuesta tuvo inicialmente muy buena aceptación, no sólo de los actuales clientes actuales sino también de los nuevos, que entienden hace más amigable la relación, ya que pueden hablar y usar los datos sin preocuparse por los minutos o megas utilizados. “Argentina es un mercado clave en nuestra estrategia regional y por ello continuamos apostando al desarrollo de nuevos productos y servicios para atender a las necesidades de todo tipo de clientes. Los planes Ilimitado son una prueba de ello. El mercado demandaba planes y servicios más amplios y sencillos; y luego de varias semanas en el mercado, estamos seguros que hemos respondido a los millones de clientes que nos eligen día a día en un mercado muy competitivo”, comentó Fernando del Rio, Director Comercial de Claro.

Córdoba, para que todos sus clientes pudieran estar conectados durante el partido, ya sea a través de SMS, redes sociales, chat, mandando fotos y comentarios, entre otras actividades. Para lograrlo, la empresa instaló más de Las más de 90 antenas que se distribuyeron en el interior del estadio fueron soporte de dos tecnologías de punta (GSM y 3G) para los servicios de voz y datos y banda ancha móvil. Gracias a este despliegue tecnológico, los usuarios de Claro podían navegar durante los 90 minutos del partido y hasta mirarlo a través de internet.

Desarrollo de la red de servicio y atención La intención de Claro es estar cerca del cliente. Para ello, posee más de 80 centros de atención en todo el país, desde Ushuaia a Jujuy, así como el contacto a través de las redes sociales o la atención telefónica. El más grande está en Córdoba, en pleno centro de la ciudad. Ubicado en la Peatonal Deán Funes 162, cuenta con personal capacitado para asesorar a los clientes en todos los temas de comunicaciones móviles, fija e Internet. La superficie destinada a la atención al cliente se encuentra en una sola planta de 650 mts2, totalmente diseñada para la atención de los más de 3 millones de clientes que Claro posee en la provincia. Además del salón de ventas, allí funcionan numerosos Centros de Experiencia donde el cliente puede navegar y probar las terminales de última tecnología de las diferentes marcas que comercializa la empresa. El segundo piso cuenta con un espacio exclusivo para el persona. El nuevo local de la filial cordobesa está decorado con las imágenes de la campaña “Ilimitado”, que permite que los más de 20 millones de usuarios estén conectados todos juntos, todo el tiempo y en todos lados. Claro es la compañía que en la Argentina posee la mayor red de Centros de Atención y Servicio al Cliente.

perfil

Fernando del Río

-¿Cómo te definís? -Soy Licenciado en Administración de Empresas, hice un master en Administración y me dediqué toda la vida a empresas de consumo masivo, aunque la primera parte de mi carrera estuvo en los bancos: American Express, Citibank, etcétera. Y un día conocí el mundo de las comunicaciones y ya hace diez años que estoy en esto, en donde aprendí un poco cómo se mueve este mercado. Pero mi formación original tenía más que ver con productos financieros. - ¿Qué haces en tu tiempo libre? -El fin de semana me dedico a la familia, busco tiempo para ir al gimnasio y conectarme un poco a tierra. También procuro descansar, ir al río. -¿Cómo te llevás con la música y los libros? -Me llevo bien. Me pasa algo raro, en la computadora tengo gran cantidad de canciones y pienso “ las tengo, pero tengo muchas”, es decir, tengo las fotos, la música y todo se mezcla con tu actividad laboral. Pero me gusta la música de cualquier espectro, me gusta ir a conciertos, me gusta ir al teatro.

-¿El mundo digital te ha hecho reducir los espacios? ¿Preferís el papel como soporte? - No, lo transformó completamente, casi todo despareció. Cada tanto armo álbumes por internet y después los imprimo. En mi casa, casi todos, leen libros digitales y todos tienen acceso a internet. Me encanta ver series por internet, y esto se transforma en algo diario. Si te digo ¿viste Homeland? ¿dónde la pasan? Y no sé, buscala por internet. El mundo digital va sumando adeptos de una forma increíble. La exigencia que tienen los chicos o las formas de enseñanza es otra, incluso. El desafío es encontrar un espacio común para compartir con tus chicos, si van todo el día, si están en la PC, con el teléfono, etc. Y esto va a crecer más, no sé a dónde va a llegar, pero todo se sintetiza y va a desaparecer la complejidad. Y va a ir todo a la “nube” por ponerle un nombre. Lo de las cuatro pantallas suena difícil, pero que el televisor, la computadora, la tableta y el teléfono sea lo mismo es como un cambio revolucionario. -¿Viajes? -Me gusta viajar. Generalmente, una vez al año nos vamos con mi familia a explorar algún lugar, pero los viajes son el espacio para estar juntos y solos.

Mercedes-Benz Argentina

Multifacético y más deportivo Gustavo Castagnino: Gerente de Relaciones Institucionales Dirk Schmidt: Gerente de Ventas Automóviles

Con un target que apunta a hombres y mujeres de 30 a 45 años y un diseño dinámico, el nuevo Mercedes-Benz Clase B ocupa un destacado lugar en la nueva era de los vehículos compactos. El Sports Touret compacto sigue siendo un monovolumen confortable y espacioso, hoy con un aspecto más deportivo. En un año de muchas novedades, que coincidió con el aniversario número 60 de la empresa en la Argentina, sus directivos se muestran optimistas especialmente con relación a 2013, en el que se espera un incremento de ventas.

ómo marca este lanzamiento a la actualidad de Mercedes-Benz? Gustavo Castagnino -La verdad es que me siento muy contento. Se -¿ trata de uno de los lanzamientos más importantes que realizamos en la Argentina y, también, porque es la primera generación de vehículos compactos que ya se está lanzando a nivel mundial. Es un año especial, con muchas novedades, ya que el aniversario de Mercedes-Benz Argentina marcó un momento fuerte y muy positivo de la empresa. -¿En qué se diferencia con el vehículo anterior? G. Castagnino -Es un vehículo distinto, la gente se va a dar cuenta de eso en la calle. Sigue siendo un monovolumen mucho más deportivo, con un diseño agresivo. Además, es más bajo, más ancho y más largo que el modelo anterior. Se trata de un auto con carácter, y esto es un anticipo de la nueva línea de Mercedes-Benz, que va a contar con innovaciones en términos de seguridad, con 20 por ciento menos de consumo que el anterior clase B, con un motor muy eficiente, y con un sistema que detiene la marcha si el vehículo no está circulando. Esto es de gran beneficio, porque significa un ahorro importante de combustible. -¿A quiénes va dirigido? -G. Castagnino -A diferencia del clase B anterior, que estaba destinado a la familia, este modelo va dirigido a un público más joven, porque es más deportivo y multifacético, que le puede gustar tanto a los hombres como a

las mujeres. Es un vehículo que se adapta a un montón de necesidades de nuestros clientes, y para los que tienen un clase B y lo quieren renovar, se van a sentir muy satisfechos con esta nueva opción. Y para los que no lo tenían o habían comprado un auto de otra marca, creo que lo van a mirar con mucha expectativa, porque es un auto atractivo. Dirk Schmidt -El target al que apuntamos es hombre o mujer de 30 a 45 años, familia tipo, con niños. -¿Este nuevo diseño busca rejuvenecer la marca? G. Castagnino- Yo creo que sí, y el puntapié lo dio la línea de clase C, que lanzamos en el 2007, que si bien fue hace mucho tiempo, significó una revolución muy fuerte en cuanto al diseño de toda la línea de Mercedes-Benz, como en la clase A, B, C, E y el S, que lo presentaremos el año que viene a nivel mundial, y la nueva ML. Todos los modelos tienen una línea muy agresiva y deportiva, con gran confort y tecnología. Hablamos de un público más amplio, que está preparado para competir en este mercado que es súper competitivo. D. Schmidt -Este nuevo diseño es más deportivo, más limpio, un poco más largo, un centímetro más ancho y un poco más bajo. Además, El interior cambia muchísimo, es mucho más aerodinámico, cuenta con una pantalla a color de 5.6 pulgadas, concepto que sugiere un poco trasladar el living de tu casa al auto, pero remarca una apariencia más agresiva.

De izquierda a derecha: Sebastian Zajdman (Gerente de Marketing), Dirk Schmidt, Roland Zey (Presidente) y Gustavo Castagnino.

-¿Qué acciones y estrategias tienen en cartera en linea con este lanzamiento? G. Castagnino -Las acciones a nivel arte, cultura, deportes, etcétera, se complementan muy bien con este auto. Esa esa es nuestra estrategia. Porque con este lanzamiento que inicia un ciclo, estamos cerrando, también, una etapa que nos está provocando muchas expectativas. -¿Cómo enfrentan a la competencia? G. Castagnino -Yo creo que al precio competitivo que están en el mercado hizo que mucha gente, que no pensaba en comprar un Mercedes-Benz porque lo veía como algo inalcanzable, en la actualidad está accediendo. Estamos entrando en segmentos en los cuales antes no estábamos, como esos nuevos clientes, que antes tenían modelos que no, necesariamente, eran BMW o Audi, sino de otras marcas no tan Premium. Por este motivo estamos contentos, porque Mercedes está en la calle, uno lo ve, y esa es la mejor señal de que estamos haciendo las cosas bien. D. Schmidt- Sin duda, nosotros vamos a presentar tres versiones, el City manual en 42.500 dólares, el Sport manual en 44.500 dólares, y el Sport automático en 46.500 dólares. Estamos ofreciendo autos con una motorización de 2 litros, 156 caballos, dando a elegir entre caja manual y caja automática, doble embriague, y con todos los componentes de seguridad que tenemos en nuestros autos Mercedes.

-¿Qué es lo que buscan comunicar? D. Schmidt -Es un auto pensado para la familia, porque de alguna manera tiene todos los mismos conceptos de seguridad que históricamente lanzamos de manera líder, y lo que estamos haciendo con todo el portfolio es el diseño y comunicar que entramos de una manera más juvenil. Más seguro y con todos los elementos que traemos de serie. Viene todo integrado y eso tiene gran importancia para nuestros clientes de siempre. Pero, reitero, bajando la edad, con un diseño más joven, así va a ser toda la comunicación nuestra a nivel mundial. Estamos pensando en el marketing digital, la gente cada vez apunta más a eso. -¿Cuál es el valor que tiene para Uds. hoy el mundo digital? D. Schmidt -Nosotros creemos que es un hecho, porque podemos hacer un buen producto, pero si no les ofrecemos a las nuevas generaciones lo digital, se va a complicar. Es decir, hoy no son usuarios, pero un futuro lo van a ser. Y si bien no se cambia de la noche a la mañana, con el tema de internet, el cliente llega casi con la decisión tomada, y dentro de una organización claro que hay un cambio de culturas. De alguna manera se busca que el cliente optimice su tiempo desde lo digital, para ir viendo cuál es el modelo que le gusta, pero que también viva la experiencia de lo que es subirse a un auto, probarlo y comprarlo. Es un tema de capacitación y de adaptarse a las nuevas culturas.

Mercedes-Benz Argentina: Gustavo Castagnino y Dirk Schmidt

fotogramas -La experiencia de marca también es importante… D. Schmidt -Todos los eventos que hacemos son siempre con prueba de manejo, lo mejor que puede hacer un cliente antes de comprarlo es probarlo. Contamos con una política comercial en ese sentido, muy agresiva, y queremos que sientan nuestros autos, no sólo que le entre por la mirada. Proponemos que puedan subirse al auto antes de decidir la compra. Así sea un día, un fin de semana, siempre en verano, en Pinamar o en Punta del Este, damos la posibilidad del test drive, que realmente nos resultó muy exitoso.

“El interior cambia muchísimo, es mucho más aerodinámico, cuenta con una pantalla a color de 5.6 pulgadas, concepto que sugiere un poco trasladar el living de tu casa al auto.”

-¿Cuáles fueron las últimas acciones de 2012? G. Castagnino -El abierto de polo, con muchas novedades y actividades exclusivas. Este año ha sido para nosotros más que positivo, así que también celebramos eso. -¿Cómo ven el comienzo de 2013? D. Schmidt -En volumen total, este año vamos a terminar con 3300 autos, y la idea para el año que viene es llegar a los 5 mil autos de todos los nuevos modelos que se vienen.

Nueva era en la categoría Con aspiraciones dinámicas que se aprecian en el aspecto del Sports Tourer compacto, que tiene menor altura que su antecesor y ofrece una postura de conducción más erguida, sumado a una propulsión con nuevo motor y cambio automático de doble embrague (y nueva caja manual de 6 marchas), la nueva clase B de Mercedes-Benz ofrece muchas novedades. Si bien uno de los puntos más predominantes de este nuevo vehículo es el diseño, se destaca su seguridad; ya que viene equipado con airbags frontales y laterales delanteros, windowbags, airbag en la zona de las rodillas para el conductor, control de tracción (ASR) y programa electrónico de estabilidad (ESP), sistema de frenos Adaptative Brake, incluyendo el sistema antibloqueo de frenos (ABS), servofreno de emergencia (BAS), ayuda de arranque en pendientes y función Hold (solo con cambio automático). Además, cuenta con frenos a disco en las 4 ruedas con indicador de desgaste, Luz de freno adaptativa intermitente, sistema de asistencia a la conducción Attention Assit (monitoreo del cansancio del conductor), neumáticos Runflat con propiedades de rodaje de emergencia, advertencia de pérdida de presión en los neumáticos, alarma antirrobo con protección del habitáculo, antirremolcado y anclajes Isofix para silla infantil en plazas traseras. Por otro parte, a la hora de mejorar sustancialmente su comportamiento dinámico con respecto del anterior modelo, y sin que ello signifique renunciar al confort, cuenta con un centro de gravedad más bajo, un nuevo eje trasero multibrazo y una nueva programación del control de estabilidad (ESP). Las versiones sport están equipadas con una suspensión deportiva que reduce la altura 20 milímetros, incorporando amortiguadores más fir-

Mercedes-Benz Argentina: Gustavo Castagnino y Dirk Schmidt

fotogramas mes y una dirección directa más precisa que ensalzan el carácter deportivo del vehículo. El nuevo concepto recoge todas las aspiraciones dinámicas del nuevo Clase B. El aspecto más destacado es su reducida altura: 1.557 milímetros, lo que supone casi cinco centímetros menos que su predecesor. La altura del asiento, con respecto a la ruta, se ha bajado 86 mm y sin embargo su posición en el habitáculo es más alta que en el modelo anterior, sin renunciar a una elevada sensación de espacio interior. En cuanto al confort interior, el equipamiento cuenta con volante multifunción, levas de cambio en el volante y control de velocidad crucero Tempomat (con caja automática), climatización automática Thermatic. paquete de alumbrado y visibilidad, alzacristales eléctricos de confort en puertas delanteras y traseras, limpiaparabrisas con sensor de lluvia, sistema de Audio 20 con reproductor de CD, visualizador color de 5,8 pulgadas e interfaz Bluetooth, entradas de audio (USB y Aux-In) para dispositivos externos en apoyabrazos central, freno de mano con accionamiento eléctrico y tapizado en tela o tela/simil de cuero Artico, según versión. Las versiones Sport vienen equipadas a su vez con paquete cromado interior, volante revestido en cuero microperforado, palanca de cambios revestida en cuero, y pedales deportivos. Respecto de su predecesor, se han logrado reducir los niveles de consumo combustible, ya que el B 200 BlueEfficiency reduce el consumo de nafta hasta un hasta un 21 por ciento (comparativa de consumo de combustible en ruta entre el B 200 Aut. Sport y el B 180 Automático de generación anterior). La nueva Clase B incorpora un nuevo motor naftero, así como nuevos cambios manual y automático. Todos los grupos han sido desarrollados en la empresa y se fabrican en las plantas de Stuttgart-Untertürkheim, Stuttgart-Hedelfingen, Rastatt/Baden, Gaggenau/Baden y Kölleda/Turingia. El desarrollo simultáneo del motor y los cambios es presentado como de garantía de interacción perfecta. Un ejemplo significativo es la función de parada y arranque ECO, que se implementa de serie en todos los modelos de la Clase B. Otra novedad en el automóvil es el nuevo cambio de doble embrague 7GDCT de la Clase B. Sus medidas son muy compactas y, gracias a sus siete velocidades, es sumamente variable a la hora de adaptar el número de revoluciones del motor. La bomba de aceite eléctrica del cambio permite implementar la función de parada y arranque ECO. Gracias a su concepto, cambia de relación sin interrumpir la fuerza de tracción y combina el confort de un cambio automático con la eficiencia de una transmisión manual. El nuevo cambio manual de seis velocidades, un pariente cercano del DCT, presenta también dimensiones muy compactas y está concebido como cambio de tres árboles. Algunas de sus características más importantes: cambios de relación muy confortables con escasas fuerzas en la palanca, baja fricción y peso reducido.

El nuevo motor naftero Se trata de un motor M270, con cambio de doble embrague 7G-DCT, para experimentar el cambio automático. A esto se suma el nuevo cambio manual F S-G 310, con seis velocidades en formato compacto, con el plus de función de parada y arranque ECO de cierre en todos los modelos. Además, inyección directa con inyectores piezoeléctricos para inyecciones múltiples,

Mercedes-Benz Argentina: Gustavo Castagnino y Dirk Schmidt

ajuste totalmente variable del árbol de levas para admisión y escape, bomba de aceite regulada y bomba de agua ajustable. El nuevo motor realizado completamente en aluminio con dos árboles de levas superiores accionados por cadena están estrechamente relacionados en cuanto a la combustión con los motores BlueDIirect en V, cuyo lanzamiento mundial tuvo lugar a mediados de 2010 en la Clase S y que desde entonces han marcado en los modelos de lujo y gama superior de Mercedes-Benz nuevas pautas en todo el mundo en cuanto a potencia y consumo, sobre todo en el día a día. El sistema de inyección directa guiada, que Mercedes-Benz introdujo por primera vez de serie en la fabricación de turismos, ha sido perfeccionado por los ingenieros de motores en su tercera generación. La presión de sistema llega hasta los 200 bares y se regula a su nivel óptimo de presión en función del diagrama de características. Los inyectores piezoeléctricos de nueva construcción permiten realizar hasta cinco inyecciones por fase para obtener la mezcla óptima; el encendido de varias chispas garantiza que prenda la mezcla. El resultado es un aprovechamiento excelente del combustible con un mínimo de emisiones. En combinación con un ajuste fluido del árbol de levas de admisión y de escape, la inyección directa ofrece también las condiciones óptimas para el llamado scavenging.

y esto último contribuye a una mayor eficiencia. Todas las versiones ofrecen de serie neumáticos con propiedades de rodaje de emergencia. Estos neumáticos, llamados MOE (Mercedes Original Extended), disponen de una tecnología Run-flat de última generación, que brinda el mismo confort en la conducción que los neumáticos tradicionales pese a tener la pared lateral reforzada. En caso de una pinchadura se puede seguir circulando a 80 kilómetros por hora. Con el neumático totalmente desinflado se dispone aún de una autonomía de unos 30 kilómetros; en caso de que el neumático mantenga algo de presión, se puede recorrer hasta 300 kilómetros, lo cual permite llegar seguros a casa o al taller Mercedes-Benz. Los neumáticos MOE son combinables con todas las llantas de aleación ligera que se suministran para la Clase B. Además, cuenta con un aviso de pérdida de presión en el neumático, que provoca una alarma en el panel de instrumentos cuando se produce una clara pérdida de presión. Los criterios de activación del sistema son las revoluciones de las cuatro ruedas, registradas por los sensores del ABS. Mediante la comparación relativa de la velocidad de giro en todas las ruedas se detecta la diferencia en el número de revoluciones de una de las ruedas debido a una pérdida de presión en el neumático.

El diseño y el espacio interior “En volumen total, este año vamos a terminar con 3300 autos, y la idea para el año que viene es llegar a los 5 mil autos de todos los nuevos modelos que se vienen.”

Gracias a un solapamiento parcial de los tiempos de apertura de la válvula de admisión y de escape, una parte del aire frío aspirado envía los gases de escape calientes que se encuentran en el cilindro al colector de escape, mejorando considerablemente el llenado en comparación al funcionamiento convencional. Además, el turbocompresor se activa mucho más rápidamente debido al mayor flujo en el sistema de escape, especialmente a un número bajo de revoluciones, evitando así una caída en la sobrealimentación. La inyección directa hace que el gas fresco no se haya mezclado todavía con el combustible al entrar en el cilindro, como ocurriría con la inyección en el tubo de admisión. Así se evitan pérdidas no deseadas, es decir, la salida de nafta no quemada hacia el colector de escape. De este modo, el nuevo motor de cuatro cilindros de la Clase B puede ofrecer su par motor máximo ya a 1.250 rpm y lo mantiene hasta 4.000 rpm. Precisamente en combinación con el nuevo cambio 7G-DCT, cuyo control se comunica directamente con la unidad de gestión del motor, el nuevo motor de cuatro cilindros reacciona espontáneamente a los movimientos de los pedales; por otra parte, en una conducción constante se puede seleccionar una desmultiplicación más larga, que reduce a su vez el consumo y el ruido.

Sin problemas de pinchaduras La Clase B es el primer modelo de Mercedes-Benz que no necesita alojamiento para la rueda de repuesto. Así se ahorra espacio y peso,

La nueva Clase B es un típico Sports Tourer de Mercedes, una berlina con portón trasero con mucho espacio y, al mismo tiempo, aptitudes dinámicas convincentes. Ambos rasgos se detectan en las líneas características de su diseño exterior: la anchura frontal se ve acentuada por una parrilla del radiador amplia y prominente y por los faros delanteros bixenón, que se prolongan hasta los laterales. En la parte trasera se producen este mismo efecto la amplia luneta trasera, los grupos ópticos traseros de dos piezas con franjas horizontales y tecnología de LED y un gran portón trasero con borde de carga bajo. En la parte posterior del automóvil se destaca la amplia luneta trasera, los grupos ópticos traseros de dos piezas con franjas horizontales y un gran portón trasero con borde de carga bajo con tirador cromado e iluminación de la matrícula en tecnología LED. La amplitud, tanto para las piernas (récord en su categoría) como en los asientos -que disponen de un acolchado confortable y contornos ergonómicos- es otra de sus característica. El vehículo también ofrece un más que generoso espacio para el equipaje, con 488 litros de volumen del baúl. Con la incorporación del freno eléctrico de estacionamiento y la consiguiente eliminación de la palanca del freno de mano se obtienen grandes ventajas en la configuración del revestimiento del túnel de la transmisión y en el área del apoyabrazos central. En el espacio que queda libre bajo el reposabrazos abatible, desplazable como equipo opcional, se ha integrado un compartimento portaobjetos que permite albergar dispositivos de audio móviles, contando con conexiones Aux-in y USB. Con el cambio automático 7G-DCT, en el que la palanca de cambio desaparece del revestimiento del túnel de la transmisión para convertirse en una palanca selectora (Direct Select) incorporada al volante, se obtiene un nuevo espacio para compartimentos. Otra de las novedades es la nueva generación de equipos de aire acondicionados. El aire acondicionado manual Thermatic ha mejorado en muchos aspectos respecto a sus antecesores. Por ejemplo, el sistema es ahora más silencioso y ha reducido sensiblemente las vibraciones, ya que el motor del ventilador se ha aislado mecánicamente de la caja mediante unos elementos especiales de goma. La función de parada y arraque ECO está conectada con el equipo de aire acondicionado, que supervisa automáticamente la regulación de la temperatura en el habitáculo.

Bussines Innovation:

primera oficina en latinoamerica Recientemente, en un evento realizado en el showroom de Mercedes-Benz Argentina y con presencia de empresarios, funcionarios, periodistas y autoridades de la empresa, Wilfried Steffen, el máximo responsable de Business Innovation (BI) de Daimler AG, inauguró la primera filial de BI en Latinoamérica, acto al que asistieron, entre otros, la Ministra de Industria, Debora Giorgi, el presidente de Mercedes-Benz Argentina, Roland Zey, el gerente de Relaciones Insitucionales de la empresa, Gustavo Castagnino, y Verónica Pagniez, gerente de Business Innovation en la Argentina. Business Innovation es una plataforma pensada para la creación de nuevos productos y proyectos a través de la cual se desarrollan nuevas iniciativas de negocios en áreas como movilidad, infraestructura de proyectos, servicios digitales, educación y energía, entre otros. Básicamente, surgió como una necesidad, impulsada por los nuevos desafíos que que se presentan, no sólo el negocio de la industria automotriz sino también -y muy especialmente- el crecimiento de las grandes ciudades. El principio sobre el que se apoya Mercedes-Benz es hacer camino y no improvisar sobre la marcha. Desde siempre, la innovación ha sido siempre la clave de su éxito, diferencial que en el futuro cobrará todavía mayor importancia. En la empresa se tiene muy en cuenta que sin el coraje necesario para concretar las nuevas ideas, sencillamente, no existiría el automóvil. Y sin espíritu innovador, no existiría el progreso. Como inventor del automóvil, Mercedes-Benz impulsa continuamente su evolución. Con más de 80.000 patentes, la empresa reivindica su liderazgo tecnológico y ahora se lanza a la nueva aventura, la de trabajar en otros negocios en todo el mundo. Sobre estos conceptos fue creado Business Innovation, que en esencia es un nuevo desarrollo en el que se trabaja para enfrentar los constantes desafíos que presenta el mundo moderno. Las ciudades crecen y cambian constantemente y surgen diferentes conceptos de movilidad para transitarlas. Las urbanizaciones aumentan, hay mayor congestión de automóviles, existen más normativas de tránsito en cuanto a la restricción del transporte motorizado individual y también se está desarrollando una creciente aceptación de conceptos de movilidad compartida. A esta realidad, se suma la convergencia tecnológica. El uso de redes sociales como Facebook, Twitter, Google+ aumenta día a día, así como también la utilización de los smartphones. Tomando como punto de partida los conocimientos y los activos del Grupo Daimler, Business Innovation crea nuevos productos y proyectos para estas nuevas tendencias. En Buenos Aires, Business Innovation es una nueva ventana que se suma a este desafío, con una particularidad: es la primera filial en Latinoamérica, luego de las aperturas en las ciudades de Stuttgart (donde funciona la Casa Matriz de Daimler en Alemania), en Palo Alto, (Estados Unidos) y en Beijing (China). El objetivo final de este emprendimiento es mejorar la movilidad de las personas. Entre los proyectos más importantes se encuentran car2go, Carpooling, park2gether, Moovel y GreenSight City.

car2go (http://www.car2go.com)

Es un servicio de alquiler de automóviles al instsante, con pago fraccionado por minuto. Funciona así: el usuario busca el rodado, sube, introduce su tu pin, lo maneja y,

Wilfried Steffen, Verónica Pagniez, Debora Giorgi y Roland Zey.

Mercedes-Benz Argentina: Gustavo Castagnino y Dirk Schmidt

finalmente, lo estaciona en los lugares reservados. Actualmente, ya se utiliza en 18 ciudades de Europa y Estados Unidos y cuenta con más de 100.000 usuarios. Se han concretado 2 millones de alquileres y el servicio lleva recorrido más de 20 millones de kilómetros.

Carpooling (http://www.carpooling.com)

Es el sitio líder en Europa para el uso del auto compartido. Con un buscador web inteligente, vía celular, localiza la oferta y demanda de asientos. Mueve más de un millón de personas por mes y ofrece más de 600.000 oportunidades de transporte cada día. Es muy fácil de utilizar. Se realiza vía Facebook y posee una amplia base de datos para lograr una alta probabilidad de encontrar lo que se busca. Para destacar: es posible reservar el viaje en menos de dos minutos y cuenta con una alta calificación por parte de Apple.

park2gether

Responde a uno de los mayores desafíos que se plantean en las grandes ciudades, la de compartir autos y utilizar asientos vacíos. También, la posibilidad de compartir estacionamientos, para lo cual indica a cada momento lugares de estacionamiento disponibles. La idea sobre la que se apoya es que una cochera no se utiliza por varias horas durante el día es posible en ese lapso alquilarla.

Moovel (http://www.moovel.com)

Se presenta como la solución integral para la movilidad urbana. Indica el transporte o su combinación óptima para moverse de un punto al otro de la ciudad, facilita las opciones disponibles con duración y precio -utilizando la Web y las redes sociales-, de la manera más adecuada de acuerdo al criterio de búsqueda. Con Moovel es posible tener todos los medios de transporte en un smartphone. Incluso, en algunas ciudades como Berlín el sistema car2go está incluido en la plataforma de movilidad de Moovel.

GreenSight City (Facebook/mundosmart)

Es un diseño de juego de Facebook que fue desarrollado por Daimler AG junto a Zone GmbH 2 Connect. En general, está aceptado que la ciudad del futuro ofrece un concepto innovador y posibilidades totalmente nuevas, no sólo en las construcciones, que se prevén grandes y atractivas, sino también la toma de conciencia del cuidado del medio ambiente, considerado un principio fundamental. El juego ofrece un sinfín de posibilidades: construir instalaciones, edificios, áreas recreativas y parques con flores, además de decorar y encontrar tesoros históricos durante las excavaciones. También atraer visitantes a su ciudad, creando una metrópolis próspera y vibrante. Al mismo tiempo, en la

ciudad de la innovación se puede explorar los últimos conceptos de movilidad e integrarlos en su ciudad, por lo que la convierte en una infraestructura moderna, potente y respetuosa del medio ambiente. En la presentación de Business Innovation se puso mucho énfasis en informar que su misión es trabajar en la identificación, búsqueda y creación de nuevas soluciones de movilidad en el país y la región. Además, adelantaron que están en etapa de análisis proyectos que ya son realidad en otros mercados. También tienen previsto realizar talleres de innovación, encuentros con empresas, universidades y actores sociales con potencial para trabajar en lo que consideran parte importante del futuro: mejorar día a día la movilidad.

¿Por qué en Buenos Aires? Mercedes-Benz Argentina fue elegida para ser protagonista en este nuevo escenario. La Ciudad de Buenos Aires es reconocida por su gran potencial para generar nuevas ideas. Algunas características para destacar: la ciudad posee más de 2,8 millones de habitantes y el gran Buenos Aires alcanza los 12,8; es la mayor ciudad de la Argentina, la segunda área urbana más grande de Sudamérica y la ciudad número 17 más grande del mundo. A la ciudad de Buenos Aires ingresan por día 3 millones de personas. En cuanto a los automóviles, son 1.316.000 los vehículos que entran por día, en los cuales hay diariamente millones de “asientos vacíos”. Se estima que para el 2020 serán 2 millones los vehículos que ingresen por día a la ciudad. Cientos de miles de personas se trasladan de un lado de la ciudad en sus propios vehículos así como en el trasporte público. Por otra parte, la tecnología y los smartphones poseen un gran potencial. Hoy en día la Argentina está ubicada en el tercer lugar en penetración de internet en el mundo. Un 62,1 por ciento de la población está conectada. Facebook cuenta con 14,2 millones de usuarios argentinos y el 24 por ciento de los celulares activos son smartphones. Además, la Argentina está ubicada en el puesto uno en Latinoamérica como país que ofrece mayores oportunidades y posee más de 700 empresas dedicadas al software y a las soluciones informáticas que emplean más de 64.500 personas. De hecho, es el cuarto exportador mundial de contenidos televisivos.

perfil

Wilfried Stef fen

Graduado de Universidad Albertus-Magnus de Colonia, Alemania, el actual director de Business Innovation ingresó al grupo Daimler en Sttugart, Alemania, en 1981. Trabajó en MercedesBenz USA desde 1993 hasta 1999, desempeñándose primero como General Manager de Corporate Controlling, y luego como Vice President de Finanzas y Controling. En 1999 Seffen –que también posee un Master en Business Administrationasumió el cargo de Vicepresidente Head Post-Merger Integration de Ventas y Marketing globales. De 2000 a 2003 fue CEO y Managing Director de la filial de Daimler en Suiza. Entre 2003 y 2010 tuvo el cargo de Presidente y CEO de MercedesBenz Reino Unido. Desde 2011, es el máximo responsable de Business Innovation.

car2go

Moovel

Nespresso

El pequeño lujo diario Pía Kussrow: coordinadora de eventos y prensa en Argentina y Chile La construcción de una marca en la gastronomía de lujo requiere de tiempo y permanente cuidado, especialmente cuando es internacional y con criterio global. Sobre esta base Nespresso se espande, no sólo territorialmente, sino también conquistando los segmentos en los que puede despertar especial engagement. Aprovechar las sinergias que generan algunas marcas es otro de los recursos que demandan especial cuidado. Nespresso no sólo busca estar presente en hogares y en los locales boutique, sino también se relaciona, cada vez más, con distintas marcas vinculadas al deporte y al arte, brindando un servicio exclusivo para los amantes del café. “En algún punto nos transformamos en educadores del café gourmet, porque somos pioneros”, argumenta Pía Kussrow.

ómo definirías a la marca y cuál es su posicionamiento? -Nespresso se posiciona como líder de la categoría de café -¿ premium o gourmet fraccionado. Con esto nos referimos a café que viene en un formato de cápsula que contiene un producto de alta calidad. A nivel mercado, nos ubicamos en lo que llamamos mercados emergentes, porque somos la nueva tendencia, y también estamos haciendo foco en una marca que ha crecido mucho y que ya tiene 25 años, y en los últimos 10 ha dado un gran salto en el mundo, ya que se encuentra en más de 25 países. En Latinoamérica se tiene un mercado por delante para seguir explorando, y en cambio Europa ya está más maduro. Por otro lado, Nespresso se considera una marca de lujo, pero accesible. En el último estudio que se hizo, se la compara con marcas como Apple, Louis Vuitton, pero la diferencia es que este es un pequeño lujo que uno se puede dar a diario, eso es lo grandioso que tiene este tipo de café. -El acercamiento al local de Nespresso, ¿es el primer contacto con el cliente? -Exactamente. Nosotros invitamos a la gente a que se acerque a la boutique porque eso significa entrar en el mundo Nespresso; el cliente tiene la experiencia, no solo de lo que va a degustar, sino vivir el clima al que nosotros denominamos “El Nespresso perfecto”. Lo llamamos de esta manera, porque entre taza y taza todos los tipos de café van a lograr igualdad en cuanto a la perfección. Esa es la magia de esta trilogía, la combinación de café, la máquina y el servicio personalizado.

Y también le ofrecemos a la gente que se pueda llevar el producto a su casa para compartirlo con su gente, es decir, que viva su propia experiencia. Además, contamos con el negocio de restaurantes “ B to B” -Breakfast to Breakfast-, incluso también para oficinas, en donde buscamos que esta experiencia se replique en una reunión, en el trabajo o en el final de una cena. -¿Cuántas variedades tienen? -Contamos con 6 variedades o gran cruz, que son blends que combinan distintos tostados y notas o descriptores específicos que hay en las diferentes regiones en las que trabajamos. Otro dato importante es que el café se puede medir por intensidades del 2 al 10, existen tres descafeinados, alternativas para expresso y lungo, ristretto, expresso lungo de 25, 40 y 110 mililitros. Hay variedades para quienes desean un café más amargo o con más acidez. Con estas variedades lo que nosotros buscamos es acercarnos al consumidor. -¿Cómo enfrentan a la competencia? -La clave es el trabajo de la innovación y estar en la vanguardia permanentemente, ese es el gran desafío. Con el tiempo se han adquirido patentes y luego se han renovado, y mantenrse actualizados colabora en estar, siempre, un paso adelante. Creo que el diferencial a veces no ocurre por la patente en si misma, sino en ver cuál es el próximo lugar a donde vamos a llevar las máquinas, conservando la calidad y la perfección del café.

Nespresso: Pía Kussrow

detalles -Hablanos del club de Nespresso. -Cuando se vende una máquina quedan registrados los datos del comprador. A partir de ese momento, esta persona empieza a formar parte del “Club Nespresso”. Se trata de un club que genera beneficios como asesoramiento no solo en el café sino también en las máquinas como servicio técnico. En Europa ya cuentan con un espacio exclusivo en donde se reúnen. Nosotros todavía estamos trabajando en formar este club, cuya característica principal es que el socio no se sienta invadido, sino que la información que le llegue y le resulte interesante. Sin atosigarlo. El club es totalmente exclusivo y la información es sumamente confidencial. Generalmente invitamos a nuestros mejores miembros para que la experiencia que tengan con la marca sea siempre de lujo.

“Hay muchas marcas que hacen su aporte, por ejemplo, los perfumes o vinos que realmente potencian a nuestra empresa, por eso creemos en la sinergia entre marcas.”.

-¿Cómo es el concepto comunicacional de la compañía? -Se trata con perfil bajo y muy cuidado. Sabemos que la construcción de una marca de lujo puede llevar mucho tiempo, pero también puede caer rápidamente, por eso hay que ser muy cuidadosos con la imagen que se transmite. La ventaja y uno de los logros de la marca es la simultaneidad de mercado, porque vas a un Nespresso de cualquier parte del mundo y vas a tener boutiques con las mismas características y rasgos similares. Se trabaja en el detalle y la atención es la misma estés donde estés. Y lo mismo pasa con la comunicación, es la misma en todos los países, obviamente, adaptada a cada mercado y en función de la cultura y el público de cada ciudad. Pero se buscar unificar, y eso es lo que hace a la construcción de una marca verdaderamente internacional y con un criterio global. Y a nivel local estamos con la campaña de polo, que se hace en la Argentina, pero se comparte en todo el mundo. Es algo que se fue construyendo durante muchos años, con el posicionamiento del café en el polo buscando la manera de mantener la confiabilidad y credibilidad. El objetivo es ser el café del polo de una manera auténtica y natural. Lo llamamos campaña 360 porque alrededor de un evento se generan un montón de actividades que tienen un rol estratégico en el negocio. También hay desarrollo de actividades para los miembros del club, como tener la mejor ubicación en el abierto de polo. -¿Las máquinas Nespresso terminan siendo un icono de branding de la marca al con su presencia eventos o acciones de co-branding? -Sí, nosotros lo llamamos “Small events”, pero siempre entendiendo que las dos marcas se puedan potenciar, y que cada una desde su lugar tenga algo para aportarle a la otra. Nosotros, por ejemplo, desde el lado de la experiencia del “Nespresso perfecto”. Hay muchas marcas que hacen su aporte, tal el caso de los perfumes o vinos, que realmente potencian a nuestra empresa. Por eso creemos en la sinergia entre marcas. También hicimos co-branding con La Martina, mostrando una colección que se llama Nespresso polo collection by La Martina, que incluye accesorios y baúles o valijas tipo carrier. -Además estuvieron en arteBA con el Art café… -Sí, fue una gran experiencia. Así como empezamos de a poco con el

polo, con el arte nos ocurre lo mismo; no solo con los artistas sino con aquellos que están detrás de la organización de los negocios del arte con la idea de que empiecen a conocer Nespresso, disfrutarlo, y juntos involucrarnos de una manera absolutamente armónica. Esto se dio hace 3 años, primero con pequeñas degustaciones, en el caso de arteBA, en el VIP y en el área de prensa. Y este año ya tuvimos la posibilidad de generar un sponsoreo. Y de allí generamos el Art café, un encuentro entre el artista y un curador. El nombre se debe a que desde el inicio del arte la cafetería era un punto de debate y encuentro. En este tipo de eventos hay conferencias muy interesantes, que por estar espaciadas la gente se pierde la oportunidad de ir; entonces de esta manera logramos que el artista se acerque al público y que no sea al revés. En ese espacio empezamos a trabajar las alternativas de variedades de café con leche, como un latte macchiato o capuccino. Y la respuesta tanto de los artistas como del público

fue muy buena, y el próximo paso es generar un 360, una edición limitada, etcétera. -¿Se relacionan de alguna otra manera con el arte? Sí, trabajamos con el teatro Colón como sponsor, y generamos pequeñas acciones en donde somos el café exclusivo y brindamos hospitalidad con fidelización. Y como expresión artística, brindarle este servicio a uno de los teatros más emblemáticos de la Argentina es muy bueno. -¿Son pioneros en lanzar el café gourmet? -Sí, en algún punto nos transformamos en educadores del café gourmet, porque somos pioneros, es decir, en plantearse qué café tengo, qué degustar, qué tipos existen, en qué tengo que prestar atención. Y lo bueno del público argentino y de la fuerte cultura del vino ha hecho que la gente esté mucho más habituada a la hora de sentir el aroma,

Nespresso: Pía Kussrow

detalles de hablar en ciertos términos como blend. La gente ya sabe de qué se está hablando. Pero por ejemplo, en el mundo del arte, son los artistas los que tienen mucho para enseñarnos. -¿Les afecta la realidad político -económica? -Nosotros pertenecemos a Nestlé -que suerte es una empresa que está hace muchos años en el país como marca líder- y tenemos una balanza comercial positiva, contamos con 7 plantas de producción y no afrontamos conflictos con el tema de las importaciones. La marca está creciendo mucho y con un ritmo continuo. Hay un evolución natural que habla de una coherencia en el mensaje. El desafío en el corto plazo es seguir construyendo valor de marca y acercársela a más consumidores. Hace poco habilitamos el sistema de compra por internet, de manera que desde cualquier punto del país el cliente se va a poder adquirir los productos de Nespresso. Y además estamos con proyectos de expansión.

“El desafío en el corto plazo es seguir construyendo valor de marca y acercársela a más consumidores” -¿El mundo digital es útil para que los consumidores conozcan más el producto? -Nespresso trabaja desde su plataforma digital, sobre todo con las redes sociales, más desde su casa matriz. La marca tiene un millón de seguidores, pero son seguidores de todo el mundo. Pero creo que nuestro cliente se identifica más con el producto viniendo a la boutique, es más personalizado que desde lo digital. -¿Cómo se puede describir la diferencia de maquinas y blends? -Cada máquina y cada blend tiene un perfil particular. Nespresso está proponiendo cinco recetas de café con leche, por ejemplo, para mejorar tu capuccino en tu casa. Cada una de ellas está hecha con un perfil aromático distinto, y tiene que ver con los gustos del consumidor el momento del consumo del café; a la mañana el café elegido es más intenso y a la noche quizás prefieren un descafeinado. En cuanto a máquinas tenes la City, que es más urbana, inspirada en Nueva York; después hay diseños pensados en el ahorro de energía, con la ecología o con las nuevas tendencias. Todas tienen la misma calidad de café, pero el tema de los colores o del lugar donde colocar la máquina es clave.

perfil

Pía Kussrow

-¿Cómo te formaste? -Estudié comunicación social y anteriormente trabajé en marcas ligadas al mundo del vino. Luego estudie y me especialicé en marketing en los Estados Unidos, para seguir evolucionando en el mercado de la gastronomía y el lujo. -¿Hobbies, deportes? -Me gusta mucho jugar al tenis y al polo. También acrobacia en tela.

Disfruto mucho de viajar, caminar y perderme en una ciudad o comer comida típica, lo lindo de los viajes es descubrir la cultura. -¿Lectura, música o cine? -Me encantan los libros. Ahora estoy leyendo a Carlos Ruíz Zafón en “ El juego del ángel”. También me gustan muchos los artistas hispanos. La música que escucho es muy variada, desde rock inglés hasta folclore. Y del cine me gusta todo.

Mumm/ Gaby Herbstein

La celebración La fotógrafa Gaby Herbstein y bodegas Mumm fusionaron sus estilos y su creatividad para lograr una acción festiva, artística y rupturista y presentar en ella el Calendario 2013 MUMM+GABY HERBSTEIN. Esta obra artística, en línea con el target y objetivos de posicionamiento de la marca, se plasma el concepto de celebración, autenticidad y espontaneidad, todos valores identificatorios de Mumm reflejados en el trabajo realizado.

Celebración, autenticidad y espontaneidad En noviembre pasado, Bubble Studios fue el escenario donde a traves de una celebración plena de autenticidad y espontaneidad, se presento el resultado de esta combinación creativa entre Mumm y Gaby Herbstein, en una inolvidable fiesta con la presencia de las protagonistas y las celebrities más destacadas de Buenos Aires. Celeste Cid, Sofía Gala, Sabrina Garciarena, Esmeralda Mitre, Jazmín Stuart, Belén Blanco y Belén Chavanne disfrutaron de la puesta de esta super producción en el lugar físico donde el proyecto nació y maduró para convertirse en el Calendario 2013 de MUMM + GABY HERBSTEIN. Así fue como después de tres años de trabajo creativo conjunto, Mumm y la talentosa fotógrafa argentina Gaby Herbstein presentan la edición del Calendario 2013, esta vez con un eje temático dedicado a la Celebración. La marca de espumantes Premium junto a la fotógrafa idearon las historias que sirvieron como inspiración y proyectaron cada imagen para crear fotos visualmente eclécticas. Con más de 20 años de trayectoria, Gaby Herbstein logro una vez más plasmar todo su talento y creatividad en imágenes, cuyo concepto basado en la celebración, la autenticidad y la espontaneidad, invocan los valores propios de Mumm. Esta nueva gran producción del estudio de Gaby H reunió a siete actrices modelos argentinas de primer nivel, dueñas de una personalidad auténtica y un estilo descontracturado y vanguardista. Celeste Cid, Sofía Gala, Sabrina Garciarena, Esmeralda Mitre, Jazmín Stuart, Belén Blanco y Belén Chavanne son las musas de este calendario que despliegan su sensualidad y audacia para ilustrar cada mes. Estas reconocidas figuras se sumaron al proyecto seducidas por la creatividad y autenticidad de la idea, con el afán junto a la artista de crear piezas únicas.

Catorce puestas en escenas completamente diferentes con el común denominador de “momentos únicos que merecen ser celebrados” forman parte de esta sinergia de talentos que se verá plasmada en una gran cantidad de material experimental de altísima calidad artística. El Calendario 2013 de MUMM + GABY HERBSTEIN es un proyecto sustentable en el tiempo que promete ser una vidriera de creatividad y exposición para personajes carismáticos que encarnan el espíritu de Mumm, que como marca invita a traves de sus acciones y comunicación, a romper con los estereotipos.

MUMM MUMM es la segunda marca en preferencia entre los consumidores de espumantes premium en Argentina. Con una venta de más de 1,400,000lts posee 15% de market share (Fuente AC Nielsen), que lo convierte en el segundo del mercado después de Chandon. La bodega ubicada en San Rafael está dedicada exclusivamente a la elaboración de espumantes y desde allí elabora su línea completa de de espumantes Mumm Cuvée Reserve (Extra Brut, Brut Nature, Demi Sec y Brut Rosé) y Mumm Domaine (Extra Brut, Brut Nature y Brut Rosé), con la mejor selección de uvas Chardonnay y Pinot Noir provenientes del Valle del Uco, destinando su producción no sólo para el mercado Argentino, sino también al de exportación en Latinoamerica. La bodega cuenta con una capacidad de elaboración de 5,500,000 lts y un “Know How” y tecnología para elaborar sparkling bajo el método Charmat y Champenoise. Mumm forma parte del portfolio del grupo francés Pernod Ricard compuesto por las etiquetas: Chivas Regal, Absolut, Ballantine´s y Havana Club entre otras.

MUMM / Gaby Herbstein

Gaby Herbstein Gaby Herbstein es una artista innovadora y provocadora que siempre abordó, a través de sus fotografías, temas sociales comprometidos como la lucha contra el Sida, la violencia y la ecología. Lleva una trayectoria de más de 20 años como fotógrafa. Su mirada transgresora la convirtió en una de las artistas más convocadas no sólo por reconocidas marcas nacionales, sino también por prestigiosas marcas internacionales. Ha realizado decenas de muestras individuales anuales en Museos de nuestro país: Museo Metropolitano, Centro Cultural Borges, Malba, Centro Cultural Recoleta, Palais de Glace, y muestras itinerantes en el país y en el exterior. En los EEUU-Miami- montó muestras individuales en pres-

tigiosas galerías de arte contemporáneo: Art Basel, Art Miami, Chelsea Gallery, Broward Center of Performing Art., Jackie Gleason Theatre. Es la artista que ha realizado más exhibiciones en vía pública para la generación de conciencia social sobre diferentes temas. Fue la artista elegida por el Consulado Argentino en Miami para representar a la Argentina en la Feria Internacional del Libro en Miami. Desde hace 19 años edita Calendarios temáticos que se han convertido en un clásico de la cultura urbana, la publicidad y el mundo de las artes visuales: Ecología, Mujeres de la historia Argentina, Aborígenes, Prevención del VIH/Sida, son algunos de los temas que desarrolló. Durante 4 años realizó Calendarios a total beneficio de la Fundación Huésped.www. pernod-ricard.com.ar

MUMM / Gaby Herbstein

SushiClub

El arte de generar pertenencia Juan Martín Ferraro: Socio Gerente y fundador

El concepto SushiClub se expresa con la experiencia de marca y el punto de partida es la excelencia del producto, el servicio y la habilidad para atender al consumidor, generando pertenencia del target, aseguran. La comunicación es un eje de crecimiento del negocio generando empatía con los clientes que buscan un consumo glamoroso y seductor. No menos importantes son los cobrandings que realizan con diversas empresas como parte de su estrategia de posicionamiento y crecimiento, que junto al desarrollado esquema de franquicias, le han permitido en 11 años expandirse no sólo en el país, sino también en América y España.

ómo se explica la fundación de la empresa en plena crisis del 2001? -La coincidencia con la crisis fue una casualidad, porque con -¿ Alejandro (Flores) veníamos de la gastronomía desde hacía mucho tiempo. Nuestro sueño era tener un restaurant. No fue premeditado, se dio en octubre del 2001 y pusimos un pequeño local en Acassuso con servicio de delivery y algunas mesas. Lo que nos favoreció fue que las cadenas de gastronomía de estructuras más grandes quebraron, y nosotros persistimos porque entramos siendo muy buenos en el mercado del sushi y, a la vez, con precios bajos en una época de crisis. Con Alejandro veníamos trabajando en el mundo de la gastronomía, ambos en el ámbito del sushi, en hoteles, restaurantes y demás. Ambos conocíamos muy bien este tipo de servicio. Nos juntamos con Héctor Bonelli y Ulises Giménez, que venían del ámbito de la construcción. De esta manera, entre la experiencia empresarial, formal y gastronómica los cuatro formamos SushiClub. -¿Cómo ves al mercado argentino? -Yo creo que el mercado argentino está todavía en crecimiento, porque desde el año noventa, en donde la gastronomía tomó otro lugar y los chefs pasaron a ser figuras, sumado a que el hábito de comer afuera creció mucho, se logró que se ampliara el mercado cada vez más. Y hoy por hoy, salir a comer otro tipo de comida que no sea la tradicional, la étnica, por ejemplo, como la japonesa, o la peruana, por nombrar sólo dos, le da otro sentido a la salida. Aporta un toque más romántico y original. Si bien no nos comparamos con el consumo más masivo de la pizza o la parrillada,

creo que el mercado sigue creciendo. Además, quedan muchas provincias que están esperando al sushi como producto. De a poco, nos vamos posicionando en la elección de la gente, como entrando en la normalidad del hábito, lo que es muy prometedor. En cuanto a las amenazas del mercado, los contextos políticos, económicos y mediáticos podrían generar una gran psicosis y que la gente se asuste y deje de salir, como también de comprar ropa, electrodomésticos o deje de irse de vacaciones. Y, lógicamente, dejar de salir a consumir comida porque podría tener miedo de que, finalmente, impacte en su economía. Y si bien esto podría estar generado en medidas gubernamentales, no es menos cierto que la intervención de los medios puede contribuir a su amplificación. -¿Les preocupa que puedan faltar insumos? -La verdad que no, porque no creemos que ningún insumo sea irremplazable. De todos modos, se estabilizó un poco el tema de importaciones y exportaciones de pescado, pero en ese caso estamos planeando resolverlo con tiempo. De hecho pensamos en armar un criadero de salmones nacionales. -¿Cómo te manejás con la competencia y cuál es el concepto de SushiClub? -El concepto de SushiClub tiene que ver con cómo nos manejamos en conjunto con la experiencia que tiene la marca, y nuestro punto de partida es la excelencia del producto y el servicio y la habilidad que tenemos para atender a nuestro público, que nos gusta que se sienta como en su casa. Lo hacemos con impronta y con alegría, que es

SushiClub: Juan Martín Ferraro

el arte de generar pertenencia en la gente. Creo que ahí hacemos la diferencia con otros negocios, mostrando una parte afectiva hacia al cliente, tratarlo como único, todo combinado con la gastronomía. Es lo que viene a consumir y allí marcamos una diferencia. Por su puesto que la gente viene a comer, pero los valores agregados y los pequeños detalles pesan. Tener la cordialidad a la vieja usanza, tratando de entender que es una persona que planificó su salida, que se vistió quizás para festejar algún momento especial de su vida, con su pareja o seduciendo a alguien. A todo eso le damos bastante valor. Y además, me parece que en el imaginario de la marca está que trabajamos mucho para que influya en la decisión del por qué estar en un lugar o no. Queremos que cuando una persona entra a SushiClub sienta que es un lugar donde le gusta estar. Eso luego repercute en la experiencia del local, donde tiene que ver todo el proceso, desde la preparación hasta la combinación de las piezas, el sabor y el producto bien hecho. Otro canal es la publicidad de la marca, ya sea a través de un evento, un desfile, un torneo de golf o allí donde esté presente SushiClub. Eso nos hace crecer porque el cliente se siente identificado.

“Tenemos alianzas con Coca-Cola, con Danone a través de Villavicencio, con Mumm, Quilmes, Claro, Fibertel, Banco Galicia, que pautan en SushiClub y cadena. Llegan a manejar mensualmente en la Argentina unos 80 mil clientes.”

-¿Cómo se organizan con las franquicias? -Como te conté, arrancamos con un local chiquito y modesto. El segundo local fue en Las Cañitas y después al primero lo mudamos a una casona antigua en Acassuso. En el 2003, alquilamos un local en Puerto Madero cuando todavía esa zona no estaba explotada comercialmente y nos mantuvimos en los años siguientes hasta la actualidad. El local se llenó de distinto público, con muchos turistas; por eso es que decidimos tener dos locales en esa zona. En el 2004, abrimos otro en la calle Báez, en Las Cañitas, y en Palermo Hollywood. En el 2005 llevamos SushiClub a España, en Palmas de Mallorca, que funcionó muy bien, porque ese tipo de servicio en ese país, según los españoles, no se veía: por ejemplo, atender al cliente con algún servicio exclusivo como regalarle unas copas de champagne por haber comprado una segunda botella. También tenemos locales en Valencia, Barcelona y Madrid; en Paraguay y en México. Y acá en Castelar, Pilar, Canning, Nordelta; en Córdoba, Rosario, Mendoza, Mar Del Plata, y en el verano nos extendimos a Cariló, Pinamar, Villa Gesell y Punta del Este. Y estamos por abrir otros locales en City Bell y Bahía Blanca. -¿Es diferente el target de consumo en cada lugar? -No, es un target parecido, de un buen pasar. La diferencia es que, en España, si bien mantienen la calidad económica, el público es un poco más joven, entre 18 y 25 años, que sale y gasta alrededor de 50 euros por persona; eso quizás acá no es tan común, tal vez se da más en la zona norte. Pero el hábito de consumo es el mismo: parejas, grupo de amigos, un consumo glamoroso y seductor. -¿La demanda te lleva a extender la carta de comidas? -En realidad, no, al contrario. Pero con respecto de lo anterior, en eso si

hay una diferenciación. Por ejemplo, en los 15 locales de Buenos Aires, el consumo del 85 por ciento es de sushi y un 15 por ciento de cocina, sin contar entradas y postres. En cambio en Rosario, Córdoba y Mendoza, el protagonismo de la carta está en los platos calientes como el wok, carnes o el salmón, que tienen mayor influencia y ocupan casi un 30 por ciento de la demanda, y lo mismo pasa en España y Paraguay. Y creo que tiene que ver porque los lugares son novedosos, están bien puestos, bien atendidos, son bonitos y románticos, y quizás allí encuentran un lugar atractivo para comer, más allá del sushi. En Buenos Aires la oferta gastronómica es grande y cada local se especializa en lo que hace: puede ser familiar, romántico, nocturno, diurno, de pastas, carnes, sushi. Como en otras partes no es tan variado, entonces sí quieren ir a SushiClub, pero lo hacen porque les gusta el lugar y tienen otra opción. Si fuera por nosotros, cada vez habría menos carta de cocina; comercialmente no nos conviene. Lo tenemos porque entendemos que en las mesas hay gente que no come sushi. -¿Cómo es la comunicación de la marca? -Se divide en tres partes, la construcción de marca, la generación de eventos como deportivos, entretenimientos, del buen vivir, moda, etcétera, y elegimos con quien vincularnos para que no se desvirtúe la imagen de la marca. En las campañas publicitarias mostramos y contamos que somos seguros y expertos en lo que hacemos. Y que ya saben con lo que se van a encontrar, como la última, que se llama “ Secretos”. Así logramos que el 80 por ciento de la comunicación evidencien que somos muy buenos, profesionales y líderes en el rubro Sushi. Somos grandes, somos muchos y compramos mejor por ser empresa y por trabajar uno a uno con el cliente más allá de ser cadena. La gente evalúa a la hora de salir a comer pescado crudo, por eso busca excelencia y ponemos foco en eso. Y después hacemos alianzas de promoción con bancos, editoriales, proveedores y demás, en épocas más difíciles en la que a la gente le cuesta salir, ya sea por la lluvia o por el frío. -Contanos de la experiencia con la revista El ojo de Iberoamérica. -En la revista El Ojo de Iberoamérica hicimos una pieza de comunicación, un poco irónica, que mostraba cuatro piezas de sushi nuevas de autor que tiene SushiClub, porque nosotros lideramos ese segmento de productos, en donde justamente la revista habla todo el tiempo de piezas gráficas y piezas publicitarias; el anclaje era SushiClub y decía: “En esta revista se encuentran las mejores piezas de Buenos Aires, probalas”. Después hicimos otra publicidad por la que nos felicitaron los medios, en donde había una mesa con un plato de sushi con restos de soja y arroz que habían quedado. Era un plato de alguien que había terminado de comer. Y en cada costado los palitos y la servilleta usada. La palabra clave fue Satisfaction al estilo Rolling Stone, y mostraba la satisfacción y el placer del después de comer sushi en SushiClub. También la publicamos en vía pública y gustó por ser creativa y transgresora. -¿Cómo se llevan con lo digital? -Notamos que es impactante lo que marcan las redes, pero todavía no le saca ventaja al papel; es cultural, mis hijos seguramente ya van a recibir las invitaciones por mail. Esta posibilidad nos genera comercialmente ahorros, por lo que optamos en ofrecer pedidos online, desarrollar el delivery virtual con menos telefonistas y con resultados más efectivos en la venta a través del call center. Lo que implementamos fue poner tablet en vez de menú, en donde uno puede interactuar con el cliente. Si bien no vamos a poder suprimir al camarero –tampoco queremos hacerlo- quizás uno pueda contar más cosas a través de la tablet que en una carta. Por ejemplo, cómo se prepara un plato, ver el video, o saber cuántas calorías tiene, o la sugerencia del vino para acompañar esa comida. Es una manera de interactuar con los clientes y con las marcas que trabajan con SushiClub. Y porque es a donde nos lleva la evolución, ya que la tecnología se mete en todos lados: en la medicina, en la gastronomía, por citar sólo dos ejemplos.

-¿Cómo es el co-branding y la comunicación con otras marcas? -La mayoría son exposiciones publicitarias. Tenemos alianzas con CocaCola, con Danone a través de Villavicencio, con Mumm, Quilmes, Claro, Fibertel, Banco Galicia, que pautan en SushiClub y cadena, que llegan a manejar mensualmente en la Argentina unos 80 mil clientes, que viven un momento agradable y de esparcimiento . Y muchas marcas apuestan a que su producto luzca mejor. Las automotrices en la Costa durante el verano tiene mucha influencia y acá también. La importancia que tiene el aporte publicitario es casi tan redituable como el gastronómico y con un esfuerzo mucho menor. Pero no funciona si no está la gastronomía de primer nivel. Es una pata muy importante del área comercial que en la temporada se pone muy de manifiesto. –¿Cómo se manejan con los servicios corporativos y con las franquicias? -Hay varios servicios corporativos. Uno es el SushiMaster, que es una acción de marketing que apunta a las empresas, para su personal o para sus clientes. Es una actividad lúdica y artesanal, en la que se aprende sobre los insumos –de dónde provienen, dónde se cultivan, dónde se pescan–, después se ve la manufactura del producto y se cata. A continuación se puede hacer sushi y probarlo.

-Además de generarles posibles clientes de consumo frecuente, ¿está relacionada con el branding? -Sí, aparte de difundir la manufacturación del producto y el conocimiento acerca de la materia prima, que siempre es interesante, la actividad es la construcción de marca. Es un poco comercial porque tiene costos y se te suma como un porcentaje de la ganancia, pero nada más. -¿Y SushiGift? -En SushiClub hay un departamento comercial, que depende de Marketing y un poco de Operaciones. El SushiGit que se encarga de hacer alianzas con hoteles y otros operadores. Salen a vender las plazas de SushiClub, tanto a empresas como a eventos para la concurrencia de extranjeros, para turismo receptivo, hoteles o para empresas de catering grandes y tradicionales que no hacen sushi. En general es para un público brasileño, al que no le gusta tanto la carne, y también es para las recepciones más que para la comida formal o banquete. También vende Gifts a empresas. Y sumamos un programa Corporate, que es de descuento para las empresas que están adheridas y no cuesta nada. El fin es que muchas personas de la empresa vayan a comer a SushiClub y acumulen crédito. Es más beneficioso que un descuento del Club La Nación porque tiene una con-

SushiClub: Juan Martín Ferraro

detalles currencia periódica, mientras que el Club La Nación tiene un descuento espontáneo del 20 por ciento. Si la persona sabe que todas las semanas tiene una reunión o un cliente le conviene el 30 por ciento. Ahora estamos tratando de lanzar este programa a través de nuestro asociado, Banco Galicia, que incluye una comunicación a toda su cartera Corporate. -También tienen eventos en espacios SushiClub. -No tenemos un espacio especial para eventos y estamos pensando en hacerlo. Ahora hacemos catering para eventos sociales, corporativos y particulares. Es decir, en cuanto a eventos sociales somos soporte gastronómico de festivales o desfiles, salimos en un puesto a la venta. Por ejemplo Puro Diseño, Creamfields o Copa Davis. Los eventos corporativos son catering en las empresas, en salones o en hoteles a través, por ejemplo, de una empresa de marketing o de eventos que organiza el evento en sí. En cuanto a particulares, hacemos caterings en casas. Hemos hechos desde casamientos de 350 personas, donde tuvimos que poner el piso y armar la carpa, hasta una comida para diez o menos comensales. Tenemos un cliente, por ejemplo, que recurrentemente nos pide un catering para dos: él y su mujer.

“La publicidad de la marca, ya sea a través de un evento, un desfile, un torneo de golf o allí donde esté presente SushiClub, nos hace crecer porque el cliente se siente identificado.”

-¿ Qué pasa con el tema de SushiClub en su oficina? -Está dentro del programa Corporate. Es para reuniones del directorio o gerenciales. A veces nos piden este servicio y en otras ocasiones un delivery. - ¿Y el Lunch Delivey Club? -Es una promoción de delivery para los mediodías en el Microcentro. Tiene un valor reducido para poder canalizar ventas apuntadas a un segmento no tan alto, como secretarias, empleados administrativos y demás. -Hablanos del menú del mediodía fuera de la carta. -Es lo que sería un menú ejecutivo al que le dimos una identidad propia. Cuando comenzó, eran platos que no estaban en la carta. El tema del menú ejecutivo no nos gustaba –ni el nombre ni el tema de sacar platos a un valor reducido– pero se inició así, y en el día a día cambió: hoy hay platos de la carta con valor reducido. Se ofrece un combinado de 12 piezas, un salteado con una entrada, que puede ser arrollado o puede ser sushi; tiene entrada, plato, postre y café. -¿Cómo es la gestión puntual en el sistema de franquicias? -Al comienzo de las franquicias se le hace una capacitación a las personas que van a llevar adelante el negocio, que puede ser uno de los socios o el gerente. Intentamos que el gerente sea el dueño, porque notamos que la franquicia más exitosa es la de la persona que va a vivir de ella, y no de un inversor. La instrucción administrativa no es más ni menos que mostrarle nuestro modelo de administración, pero no es excluyente que lo modifiquen. Sí pedimos que nos den los informes en una planilla corporativa para tener todo tipificado, y para ver desvíos y excedentes. También pedimos que el local esté impecable. La capacitación operativa

SushiClub: Juan Martín Ferraro

detalles es la principal, tanto para la producción del producto como para el área de servicio de salón, delivery y catering en algunos casos. Hay capacitación para la persona que hace el sushi que ronda alrededor de un mínimo de 6 meses, y para la persona que va a estar al frente del negocio y que va a aprender todas las áreas, es mínimamente de 4 meses. Se los capacita en teoría y en práctica, dentro de los ámbitos de SushiClub. Muchas veces ocurre que el restaurante termina de armarse antes de que madure el sushiman. Por lo general el dueño o el que se encarga de las operaciones a los 3 meses está listo. Igualmente, puede ocurrir que cuando abre el local le dé pánico escénico y piense que no aprendió nada, pero como estamos allí para contenerlo, finalmente todo sale bien.

“Contamos con un departamento comercial, el SushiGift, que se encarga de hacer alianzas con hoteles y otros operadores (…). El SushiMaster es una acción de marketing que apunta a las empresas, para su personal o para sus clientes. Es una actividad lúdica y artesanal.” -Cuando se abre un local, ¿ustedes ponen gente de back-up? -La franquicia empieza porque se la compra, y tiene un valor de 30.000 dólares. Con ese importe se seña por un lapso de tiempo para buscar el local. Si dentro de ese plazo no se lo encontrara se le devuelve el dinero. Yo voy, analizo la zona y el barrio, y en base a nuestro conocimiento decidimos cuál es el lugar óptimo para colocar la marca. A partir de allí comienza la búsqueda del local. La persona que va a ser el eje del negocio viene a capacitarse, junto con el sushiman. Intentamos que el sushiman no sea ni cocinero ni sushiman, que sea una persona con ganas de crecer y trabajar, joven preferentemente– un lavacopas, un albañil, un electricista– que quiera trascender más allá de las limitaciones que enfrenta en la vida. Una vez que se encuentra el local se hace el proyecto. Luego se aprueba el sitio, se lo construye –ellos mismos lo hacen. Las personas se siguen capacitando en todos los restaurantes, al punto tal de poder terminar manejando una barra o gerenciado, depende del puesto. Mientras se está terminando el restaurante se buscan equipos de cocina para hacer de segundos y terceros, camareros, jefes de salón y demás. Las personas y nuestro equipo de start-up, que va por lo menos un mes o tres semanas antes, empiezan a desarrollar el training. Paralelamente, se hicieron estudios de medios para difusión, alianzas y demás, de manera que haya un plan de comunicación de la apertura. Cuando llega el día se hace una fiesta de inauguración, se cubren los medios, y nos quedamos desde ese momento hasta que todo esté funcionando bien. Por lo general, puede ser desde una semana a dos con equipo de apoyo nuestro en todos los niveles. En algunos casos han llegado a estar un mes. Después, cada tanto se los visita, y hay comunicación permanente para ver si se producen desvíos, para comunicarles acciones de marketing o de diseño, cambios de carta, y hacer capacitaciones por cambio de carta. Nosotros cobramos un 6% de la facturación libre de IVA más el 1% por publicidad institucional. En los lugares donde no estamos todavía llegando a ejercer la publicidad institucional no se los cobramos y les pedimos que los gasten ellos –esto sucede en Paraguay, España y México.

SushiClub: Juan Martín Ferraro

detalles –En lo que respecta a la comunicación, sobre todo en el caso de los que trabajan por su cuenta, ¿qué pautas ponén para que no desvíe el concepto de la marca? -Todas y cada una de las cosas que se hacen en SushiClub tienen que estar aprobadas por nosotros, aunque lo manejen ellos. Es más simple cuando vemos que el franquiciado capta la cultura de SushiClub y entiende para dónde va la marca y dónde hay que ubicarse y dónde no, al lado de quién, en qué medios salir y en qué medios no. En la práctica, hasta que eso está bien aceitado, todo pasa por acá. A veces es difícil y exige mucha comunicación. Puntualmente, a nuestros franquiciados de España, que ahora están en crisis y con los que estamos un poco enojados, no les va tan mal, pero la crisis apaña todo. Ellos captaron el espíritu de la marca desde que eran clientes y supieron muy bien meterse en el mercado español, ayudados por nosotros y guiados en un principio. Se mueven en un círculo donde la marca está muy bien posicionada, aunque no tiene la masividad que existe en la Argentina. Tienen restaurantes en tres ciudades distintas: Madrid, Valencia y Palma de Mallorca. Ahora que todo está más ajustado, uno de los locales en Palma de Mallorca cerró y quedó el otro. En Paraguay la dueña está relacionada con el mejor círculo de gente de Paraguay y los medios. Allá el que tiene la importación del whisky tiene el canal de televisión y el diario, y es todo más simple, mientras que en algunos otros casos no. Las piezas y la selección de medios, si bien a veces las hacen ellos, las mandan a probar acá. En el 90% de las veces lo hacemos acá –a ellos les conviene, a nosotros no, pero nos simplifica las cosas, y es parte del soporte. -Pese a eso igual proveen un manual de marca. -Sí, hay un manual de marca y un manual de imagen del local. Sería imposible tipificar una publicidad para todos los mercados. Les brindamos las campañas que estamos haciendo, por supuesto, pero por ahí tienen que sumar algo, por ejemplo, para el día de la primavera en España, y tratamos de dárselos nosotros. -¿Cuál es el detalle del programa de franquicias? -La estrategia ahora es ampliar lo que es en la Argentina y Sudamérica con un sistema de franquicias boutique. La franquicia de SushiClub necesita un local de mínimo 350 metros cuadrados para 120 sillas y una inversión de 250.000 a 300.000 dólares. Creamos la franquicia boutique para ciudades más chicas como Neuquén, Bahía Blanca, Tucumán, y cuesta la mitad montarlas, tienen menos gente y menos sillas, con locales de entre 150 y 200 metros. Se trata de un restaurante más chico, más simple, acorde con el tamaño de la ciudad, que facilita dar la sensación de estar lleno y permite rotar muchas veces con el mismo personal y el mismo alquiler, con lo que se logra más público. Después de 10 años nos dimos cuenta de que a veces conviene. No nos dimos cuenta antes porque el trabajo que lleva montarlo y auditarlo y que salga bien es el mismo, y pensábamos que no valía la pena y que teníamos que concentrarnos en el exterior, hasta que todo entró en crisis. ¿Pensaron en mantener las dos cosas simultáneamente? -Las dos cosas a la vez es muy complicado. deberíamos montar una estructura muy grande de golpe y es peligroso. -¿Puede derivar eso a que te pidan la apertura de lugares más chicos en ciudades como Buenos Aires? Sí, por ejemplo en Ramos o en Devoto. Ahora estamos investigando en Lanús, en una zona similar a Las Cañitas, que es una cuadra muy linda. Pensamos en todos lados, pero nos tienen que comprar la franquicia; en esos lugares que son muy localistas, sólo pueden funcionar si lo abre una persona del lugar.

perfil

Juan Martín Ferraro

-¿Cómo te iniciás en la gastronomía? -En realidad, yo quería ser piloto de avión y pagarme mis horas de vuelo de alguna manera. Fue así que empecé a trabajar con Francis Mallmann en un restaurant y ahí me di cuenta de que me encantaba trabajar de eso. Todavía no existían las escuelas de gastronomía, y de la mano de él fui aprendiendo cómo se hace esto, crear un concepto y después venderlo. Trabaje en otros restaurantes… Tener un restaurant era mi sueño. -¿Cómo fue la primera experiencia en SushiClub? -Pensar en eso me da un poco de vértigo, se capitalizó más de lo esperado todo aquello aprendido. Hemos recorrido un camino vertiginoso en once años y hoy no lo podemos creer, no sé cómo lo hicimos. Fue con gusto y pasión. -¿Hobbies? -Con mi hermano hacemos un vino en Mendoza, él es sommelier

de Sushiclub, y lo vendemos a través de la cadena, entre amigos, por internet, en nombre de mi abuela y porque mi mamá es mendocina. Eso lo hacemos porque nos divierte y es una actividad que desarrollamos juntos. También me encanta hacer asados con mis hijos, juego al fútbol en un torneo intercountries en Los Castores, juego al tenis y me encanta viajar. ¿Cómo está compuesta tu familia? -Estoy casado hace 12 años: A mi mujer que la conocí en “ Azul Profundo”: Ella era camarera, así que vino con el sushi. Valentino, Francisco e Ignacio son nuestros hijos y es lo más lindo que tenemos. -¿Cine, libros, música? -Me encanta el cine, y para leer no encuentro el momento, más allá de que me guste. Y disfruto también el teatro. Cuando era más joven me gustaba ir a bailar.

SushiClub: Juan MartĂn Ferraro

Motivos para recordar y festejar

Hang.

Natalia Lobo.

Flavia Palmiero.

DueĂąos. Alejandro Flores, Hector Bonelli y Juan Martin Ferraro.

Juan Martin Ferraro y Pablo Massey.

Laurencio Adot, Constanza Bonelli, Claudia Arce y Juan Martin Ferraro.

Fabu Wooldridge y Veronica Varano.

La propuesta fue imaginar sumergirse en las profundidades del océano mientras se disfrutaba de creaciones de sushi y fusiones asiáticas con buena música de fondo. Así fue como SushiClub festejó, en el mes de octubre, su décimo primer aniversario. La ambientación estuvo a cargo de Integra Eventos, que sorprendió con gigantescas medusas iluminadas por cambiantes luces de colores que se desplazaban en el amplio espacio que ofrecía el Palacio Alsina, donde se reunieron más de 500 invitados. Amigos, proveedores, sponsors, clientes habituales, clientes prominentes, tanto del mundo empresarial como de figuras del espectáculo y de la comunicación, disfrutaron de distintas propuestas artísticas, que incluyeron un quinteto de cuerdas del Teatro Colón, que fusionó la música clásica con la electrónica. En medio de los brindis, el DJ Gonzalo Solimano abrió la se-

gunda parte de la fiesta, en la que los invitados bailaron con entusiasmo. Así fue como SushiClub, que inició sus actividades el 11 de octubre de 2001, festejó el acontecimiento en un escenario muy lejos de la crisis económica que se estaba viviendo por entonces. En ese clima de incertidumbre, el menos ideal para intentar emprendimientos, Juan Martín Ferraro y Alejandro Flores, junto a sus socios Héctor Bonelli y Ulises Jimenez, supieron sortear los obstáculos y lograr imponer una marca exitosa dentro de la gastronomía, tanto en la Argentina como en otras partes del mundo. Sus creadores pudieron brindar y recordar que SushiClub ya cuenta con 26 locales en el país y 6 en el exterior: tres locales en España, uno de temporada en Punta del Este, Uruguay, otro en Playa del Carmen, México, y otro exitoso local en Asunción, Paraguay.

Video durante el evento.

Quinteto de cuerdas Teatro Colon.

Ambientación del salón.

Personally

Cambio de paradigma Marcelo Altuna: Socio Director. Agustina Chávez : Directora Creativa. Andrea Canónica: Directora Regional de Cuentas.

El mundo del PR enfrenta un cambio de paradigma, pues hoy la tendencia es conectarse con el consumidor desde lugares diferentes, donde la presencia en los medios es una consecuencia de la idea y de la creatividad puesta en ella, y no un fin en sí mismo. “Hace más de 10 años, el PR estaba al final de una cadena para llevar a los medios de comunicación acciones generadas desde otros espacios. Hoy esta al comienzo, con la posibilidad de crear y proponer hacia dónde se llevan las iniciativas”, asegura el VP y Socio Director de PersonAlly. La consultora trabaja por el liderazgo de un mercado donde el PR tiene presencia estrategica en la comunicación de marca como en las acciones de brand PR.

ómo ves el escenario y en el mismo, cómo está posicionado Personally? -¿ Marcelo Altuna -En términos profesionales hay una enorme transformación permanente. Yo creo que las empresas que tienen capacidad de adaptación cuentan con una ventaja competitiva enorme, no olvidando, desde luego, la coyuntura del país y de su economía, que por ahí complican el escenario. Existen muchas oportunidades para que las agencias se reinventen. PersonAlly empezó ese camino hace un tiempo. Tiene que ver con generar un espacio cada vez más relevante dentro de las marcas y los clientes, y de tener la posibilidad de desarrollar iniciativas de comunicación y PR, que tienen un alcance cada vez mayor, porque se nutren de vehículos que son cada vez más abarcativos. A partir de tener buenas ideas, buen know how, y buena explicación de aplicación, te permiten ocupar espacios que hasta ahora no ocupaba el PR. -¿Podés olvidarte de la coyuntura al pensar estratégicamente? M. Altuna -Como Director de la compañía, cuando tengo que mirar las proyecciones de negocios y los números, no tengo más remedio que estar atento a eso. Hoy te encontrás en el mercado con una compañía como la nuestra, para la cual el 2011 fue el mejor año en su historia, tanto desde

lo profesional, por gratificaciones que nos brindaron los clientes, como de desde la envergadura del negocio, porque creció muchísimo: casi un 60 por ciento en facturación en 2011, con un 2012 un poco por debajo de eso, pero que igualmente no bajo del 40 por ciento. Sí hay un aumento de costos, que en muchos casos tiene ganas de cruzar la curva de tu crecimiento, lo cual es un peligro para la empresa. Esa es la situación argentina, en la que no tenés mucha idea de cuánto vale la moneda, los costos, tus recursos, lo que hace que las negociaciones con los clientes se tornen difíciles. Exige un esfuerzo mucho mayor que el que sería necesario en un ámbito un poco más estable o predecible. Sin embargo hay enormes oportunidades profesionales, es el momento para que las agencias de PR ocupen nuevos espacios, y, si tenés los recursos necesarios, poder agregarle un valor enorme a la marca con soluciones de comunicación que tienen muy buen impacto y presentan enormes ventajas competitivas. Estas oportunidades se sostienen teniendo una muy buena propuesta de valor, que nosotros la tenemos en nuestra muy fuerte identidad y muy buenos recursos. Esto se hace con producción de cápsulas, de contenidos, desarrollo de eventos, comunicación en plataformas digitales, redes sociales, en prensa tradicional y no tradicional y gestión de celebridades, todo integrado en la misma estrategia.

Personally: Marcelo Altuna, Agustina Chávez y Andrea Canónica

“Hoy hay que generar las ideas y los contenidos; los medios son sólo una manera de llegar al consumidor. La tarea es enorme.””

-Esta cintura que tienen en creatividad y proactividad, ¿los hace más competitivos? M. Altuna -No hubiésemos sobrevivido a un escenario como este, tan adverso desde el punto de vista general en lo económico, tan desgastante desde el punto de vista de las negociaciones y costos, si no hubiésemos podido desarrollar un modelo de negocio que se sostiene en la producción de otro tipo de ideas. Es inviable. Hace 10 años las agencias tenían un modelo, que prácticamente sólo giraba en la gestión de prensa. Hoy, con un incremento de costos más que evidente, se hace difícil contar con buenos recursos. Eso también explica por qué en nuestro caso la gestión de prensa es menos del 25 por ciento de nuestro negocio. Hay una transformación enorme en la última década hacia otro tipo de servicios.

– ¿Eso está llevado a logros y distinciones relacionados con el medio? M. Altuna -Desde el punto de vista profesional, hay varios premios que miden la actividad. Uno de ellos, histórico, es el Eikon, que se entrega desde hace 15 años. A lo largo del tiempo, hemos sido la agencia de PR más ganadora; tenemos más de 60 distinciones. El último año ganamos 8, de los cuales 5 fueron oro y 3 fueron plata. Premian distintas iniciativas, en las que se debe mostrar una situación, el desarrollo de una estrategia y un caso de éxito. Del otro lado hay un jurado que cambia todos los años, integrado por profesionales vinculados con la publicidad, la comunicación y al ámbito académico, que determinan cuáles son las mejores iniciativas en distintas áreas de la comunicación, que van desde relación con los consumidores, patrocinio cultural, desarrollo de eventos, lanzamiento de productos a campañas integrales; una diversidad que demuestra la versatilidad de la agencia cuando ganamos premios en distintas categorías. Los Jerry Goldenberg también, que son el Martín Fierro de la profesión, donde los pares y la gente vinculada a la comunicación elige las mejores agencias. Históricamente, PersonAlly está en los últimos 10 años entre las tres mejores. Si tuviera que hacer una síntesis de los mejores logros a lo largo de este año, podría, entre otros, resumirlo así: los premios que recibimos por la iniciativa Instituto Pantene, el logro de haber llevado la muestra de Evita a Nueva York y la consolidación en el área de gestión cultural, liderada por mis socias Alicia (Von der Wettern, presidente y fundadora de la empresa)

Casos destacados Personally llevó a “Evita Pasión y Acción” a Nueva York Como parte de las producciones de su área de gestión cultural, Personally llevó adelante la primera acción en el exterior, más precisamente en Nueva York. Aprovechando el impulso que tuvo la vida de Eva Perón a partir del éxito de la ópera “Evita” que protagoniza Elena Roger y Ricky Martin, y con el objetivo de llevar contenidos que enriquezcan el conocimiento de su vida y obra, se desarrolló en el Consulado de esa ciudad la Muestra “Evita Pasión y Acción”, curada por Gabriel Miremont. Auspiciada por el Inprotur, esta muestra presentó tres contenidos complementarios: fotografías, objetos personales y pinturas de artistas contemporáneos que forman parte del Museo Evita en Buenos Aires. Cientos de personas y celebridades visitaron la muestra -entre otros Elena Roger, Michael Cerveris, el elenco de la ópera “Evita” y los Lombard Twinsy sobre el cierre de la misma, se conto además con la presencia de la Presidenta de la Nación, Dra. Cristina Fernández de Kirchner.

Día de la Madre en Musimundo Con el objetivo de comunicar el full mix que ofrece la marca, se desarrollo una campaña para el día de la madre con Maju Lozano como protagonista. Se creó para tal fin una cápsula digital que fue utilizada para las redes sociales de la marca y se realizo un photoshooting para gráfica, free press y banners que se pautaron en medios on line. En todas las piezas se pudo ver a Maju desplegando toda su espontaneidad y simpatía representando los diferentes tipos de mamás que existen en la actualidad y junto a los regalos que deseaban recibir para su día.

Campaña “Schneider Perdón” Para acompañar el lanzamiento del nuevo spot publicitario de Schneider, en Personally desarrollaron una activación de social media basada en una cápsula digital con influenciadores afines al insight de la marca: “Madurar lleva tiempo, hacer una gran cerveza también”. Para comunicar este mensaje de un modo atractivo, convocaron a cuatro figuras claves, Andy Kutznezoff, Luciano Cáceres, Darío Lopilato y Nacho Goano, para que fueran los protagonistas de la cápsula, donde compartieron sus anécdotas inmaduras más desopilantes y dieron el puntapié a los consumidores para participar de una promo creada especialmente para la Fan Page de la marca. Desde las redes sociales de Schneider se compartieron las distintas versiones de la cápsula digital y se traccionaron a los seguidores de la marca a Facebook para que disfrutaran de las anécdotas inmaduras de los famosos y participaran de un concurso con un gran premio. Los fans, se sumaron a la iniciativa pidiendo perdón por sus propias inmadureces para ganar un viaje al Carnaval de Río con amigos. Para aumentar la viralización de la cápsula digital, durante la jornada de filmación realizaron un shooting fotográfico cuyo material fue difundido a través de medios gráficos y digitales, reforzando el nuevo mensaje de la marca.

Campaña “Tu Papel Más Esperado” con Tetra Pak Para continuar la tarea de concientización que Tetra Pak viene realizando sobre la Certificación FSC y la importancia de proteger los bosques del planeta, se ideo la campaña “Tu Papel Más Esperado”. Para comunicar el significado del sello FSC presente en los envases de la marca, se desarrollo una cápsula digital protagonizada por Ernestina Pais como figura comprometida con el cuidado del medioambiente. Para lograr un gran impacto en el público se sumaron a 5 consumidoras como co-protagonistas junto a Ernestina. Las mismas fueron elegidas a través de un concurso fotográfico donde debían compartir una pieza que diera cuenta de su consumo responsable para hacer realidad “su papel más esperado”. El plan de difusión para la cápsula digital incluyó una campaña de banners en los principales portales web, en Youtube y en el site institucional de la marca.

Campaña “Ruta del Reciclado” de Tetra Pak Para dar a conocer la nueva herramienta digital de Tetra Pak, se desarrollo la campaña “Ruta del Reciclado” para informar a los consumidores dónde podían llevar sus envases Tetra Brik post uso para su reciclado. Para explicar el funcionamiento del nuevo sitio, se desarrollo una cápsula digital protagonizada por un niño que con gran frescura y simpatía invitó a al público a conocer la web y, de esta manera, ayudar a proteger el medioambiente. El video fue difundido a través de una campaña online en sitios como Lanacion.com y Youtube y a través del noticiero central de C5N, Mañanas Argentinas, donde se realizó una demostración del funcionamiento del sitio y se invitó a los televidentes a reciclar desde sus hogares. Como resultado de esta gestión se obtuvieron 316.000 reproducciones de la cápsula digital.

Personally: Marcelo Altuna, Agustina Chávez y Andrea Canónica

y Laura (Palermo, vicepresidente II), que ha sido un acierto de la agencia porque nos ha permitido posicionarnos desde un lugar diferente. Este año se repite el 5º año del concurso Arte Único, que resultó todo un hallazgo de Branca, que enfrentó el desafío de encontrar un eje de comunicación que si bien no tiene que ver con el producto, estuviera asociado con el posicionamiento de la marca, que tuviera conexión con la cultura, que fuera de carácter nacional y que pudiera sostenerse en el tiempo. Son hitos de un PR distinto y moderno, que hablan de conectarse con el consumidor desde lugares diferentes, donde la presencia en medios es una consecuencia de la idea y de la creatividad puesta en ella, y no un fin en sí mismo. Hace más de 10 años, el PR estaba al final de una cadena para llevar a los medios de comunicación acciones generadas desde otros espacios, y hoy está al comienzo de la cadena, con la posibilidad de crear y proponer hacia dónde se llevan las iniciativas. Por ejemplo, el caso de Glitz, que ganó premios. Es la nueva señal del Grupo Turner, que reemplazó a FTV. Desde el día primero, hace casi un año, cuando se supo que se venía, estuvimos desde la génesis de los conceptos y de la plataforma de comunicación que iba a acompañar toda esa transformación. Frente a este cambio de paradigma del negocio, es una satisfacción profesional enorme estar en un lugar mucho más relevante que en el que te ponía la profesión hacer 10 o 15 años, tanto en la comunicación de marca como en el brand PR. En este marco, en el que la agencia conserva un perfil mixto, sentimos que tenemos una enorme fortaleza en lo institucional y corporativo.

“Es una satisfacción profesional enorme estar en un lugar mucho más relevante que en el que te ponía la profesión hacer 10 o 15 años, tanto en la comunicación de marca como en el brand PR.” -¿Cuáles son los recursos de la agencia? M. Altuna -La agencia tiene diferentes recursos. Hay gente que ha desarrollado kits corporativos y ha progresado en ese campo y otros grupos que apuntan, también con éxito, a otras especializaciones. Igualmente, dentro de la agencia se conserva la flexibilidad e integralidad, sin renunciar, por supuesto, a los abordajes profundos. La agencia tiene tres patas muy fuertes: la comunicación corporativa, de crisis e histórica; la gestión cultural, y el brand PR. Hace 10 años lideré la generación de una red regional, que es un orgullo. Funciona muy bien, con representación en 17 países, que se reúnen una vez por año. Pero no termina de tener peso por las características del tipo de negocio que manejamos, que tiene mucho peso local. Como generador de negocios tiene un lugar marginal, aunque te da contención y la posibilidad de desarrollar alguna iniciativa modular en distintos países. El PR no es generalmente exportable, sólo lo es en el desarrollo de tool-kits o plataformas.

El emblematico caso de Procter&Gamble –¿Cómo ven la estrategia de cada caso dentro de la compañía? M. Altuna –Pienso que como agencia hemos liderado una transformación en el mercado y hemos dado grandes pasos adelante en los últimos años en muchos sentidos, especialmente en cuanto al tipo de vehículos, propuestas e iniciativas. El caso Pantene tiene que ver con llevar a la vida un desafío regional que se había planteado en diversos países: el concepto de superioridad relacionado con la tecnología y la ciencia de la fórmula de Pantene. Era un desafío enorme, y encontramos una respuesta que fue

mucho más allá de las expectativas. Resultó uno de nuestros éxitos más importantes del año. -¿Los ayudó una visión más cualitativa de un cliente corporativo y masivo? M. Altuna -Ahí cuenta la experiencia con el cliente. Con Procter hemos recorrido un camino de crecimiento y desafíos. La campaña llega como consecuencia natural de este proceso. No es casual que logremos estas iniciativas, tan creativas e integradoras. Está gran respuesta también ocurrió con el comercial 3D, que es primero en su categoría, y lo desarrollamos nosotros. Lo presentamos en un evento único en el Maipo, como si fuera un avant première de cine, con el teatro repleto, que superó todas las expectativas. Esto de llevar a un lugar para darle credibilidad a lo que la marca propone tiene que ver con su calidad aspiracional. Agustina Chavéz -La principal barrera con estas marcas de belleza tan masivas es la diferenciación. Si ves los comerciales podrías confundirte de quiénes son: testimoniales con celebrities, hablando de una manera muy cálida del producto. Por este motivo es que decidimos hablarle a la consumidora de otra forma, sin intermediarios. Pantene Institute fue la primera experiencia a nivel regional donde Pantene abrió sus puertas y recibió a las consumidoras de manera directa. En resumen, había un libro dorado para que dejaran sus comentarios. La respuesta que tuvo sorprendió a la compañía. Después, esa energía hizo que los medios nos pidieran la sede para realizar sus propias producciones. Convocamos expertos la primera vez, después las editoriales mismas nos pedían el lugar. Cobró vida y capitalizamos el espacio. A nivel Pantene fue una iniciativa que giró alrededor del mundo, generó ruido interno y vino gente de otros países para replicarlo. Andrea Canónica -El brief tenía el concepto de Pantene Institute, pero había que traerlo a la vida. No estaba decidido nada concreto. El concepto inicial era integrar a todos los expertos que tienen Pantene alrededor del mundo. La ciencia detrás de Pantene. Queríamos que el vehículo fuera completamente disruptivo, que la experiencia con las consumidoras fuera desde otro lugar. Nosotras estábamos empapadas de experiencias internacionales, con marcas de belleza y otras, desde cómo te atendían hasta qué servicios te daban, gratuitos o no. Pantene es una marca premium que tiene un producto de excelente calidad. Presentamos la idea, que fue la que más defendimos, que era que hubiera un lugar a la calle. Es una marca acostumbrada a tiendas, islas, stands en shoppings. La pregunta era, ¿la marca alcanza para convocar? Porque en general uno se asocia para convocar, y lo que planeábamos no era asociarnos. Y nuestra respuesta fue sí, pero era arriesgado abrir un local que estuviera abierto de martes a domingo. Partió como una idea de tres meses, que a partir de su éxito se fue extendiendo. En general se tiende a los vehículos tradicionales, o a hacer una campaña digital donde el fuerte sea Facebook, y la verdad que todo esto pasó por default: llegaron las islas del Pantene Institute, el stand, que hoy siguen en tiendas, aunque la sede física ya no exista. Allí las invitábamos a vivir un plan de transformación increíble en el pelo. Llegaban y eran recibidas por estilistas de la marca. Se les realizaba un diagnóstico del pelo con un aparato que medía el nivel de daño. En función del resultado se las educaba respecto de cuál era la colección adecuada para su pelo, y luego se les hacía el tratamiento con esa colección. Se les aplicaba la ampolla 3 minutos y después había un styling para cerrar. Había una web, una aplicación en Facebook, que tiene hoy 800.000 seguidoras o más, y un copy para la TV regional que comunicaba la sede. A los dos meses la marca se preguntaba si iba a seguir llegando gente. Lo concreto fue que tuvimos que sumar estilistas porque a las 11 de la mañana comenzaba a hacerse la cola. - ¿Han tenido resultados especiales con el comercial de las mamás olímpicas? M. Altuna – Seguramente la accion va a merecer un premio, es toda una campaña con las madres de los protagonistas argentinos en los Juegos Olímpicos. Procter era sponsor de las madres, atado a la región, y nos

Agustina Chávez, Marcelo Altuna y Andrea Canónica.

pidieron la bajada local. Es una campaña regional que tiene atletas olímpicos, muy buena, muy emotiva. Mostraba las historias de las mamás en el comienzo de los protagonistas, antes de que sus hijos fueran atletas. A. Canónica -Hicimos la campaña con la mamá de Emanuel Ginóbili en Texas, que se llama Raquel. Era la época en la que Manu estaba jugando los partidos de la NBA. El desafío de la agencia era llevar eso a la campaña integral, realizamos el tag que iba pegado al copy bajado de la región. El documental de Raquel fue uno de los tres más vistos en el mundo y el primero de Latinoamérica. - ¿Se hace complejo producir al haber tantas agencias trabajando con Procter? A. Canónica -Acá la campaña se licitó y la ganamos con nuestra propuesta. A nosotros nos parecía que el diferencial en una campaña local era tener a la mamá de Emanuel Ginóbili. Nunca había visto una nota con ella en un medio argentino, sólo un homenaje en la radio cuando Emanuel jugaba en Italia. Nos parecía que por ahí tenía que pasar el esfuerzo de la campaña. Sentíamos que si la podíamos tener, no necesitábamos guión -para Procter trabajar con comerciales que no están guionados es un mundo nuevo. La idea era dejar que la historia de vida sustentara la idea. Las madres siempre están mirando cómo sus hijos reciben premios, y esta vez eran los hijos los que miraban, porque todas las madres se llevaron un premio. La mayoría vino por el reconocimiento a su esfuerzo. Fue una mirada distinta en la que por primera vez los atletas agradecían a la marca. Había testimonios y llantos, fue un evento muy emotivo. En el Comité Olímpico Argentino nos decía que nunca habían logrado una convocatoria como esa, ni siquiera en la fiesta de fin de año. M. Altuna -Para la agencia, usar el vehículo digital era una enorme opor-

tunidad. Esto es muy bueno en tiempos que te permiten generar espacios. Si bien en algunos casos nos encontramos compitiendo con agencias de publicidad, el mundo digital es un mundo nuevo para todos, donde todos compiten en igualdad de condiciones, donde sólo cuenta la mejor idea y su mejor ejecución. Esto lo vemos con otros clientes también, como Tetra Pak, Musimundo y Schneider, para quienes estamos desarrollando cápsulas, de las cuales muchas tienen como protagonistas celebridades. En esto último tenemos ventaja competitiva como agencia, por el conocimiento acerca de la sensibilidad del manejo de este tipo de personajes. Cuando eran los Juego Olímpicos y todo el foco estaba en el deporte, la propuesta fue traer a todas las mamás, muchas del interior, a un gran evento que hicimos en el Continental para P&G. Participaron más de cien mamás, y como premio propusimos que una de ellas viajara a Londres a acompañar a su hijo. A. Chávez -Este evento tuvo una vuelta creativa en la estrategia. Si una marca, sponsor de los juegos, quisiera convocar atletas, tiene que hacer un acuerdo económico. En este caso la estrategia empleada fue mandar cartas invitando y diciendo que la madre iba a recibir un premio e invitábamos al atleta a acompañarla. Hasta las Leonas vinieron corriendo transpiradas para participar. Estaban todos. Lo que decían los atletas es que cómo no iban a estar en un evento donde las protagonistas eran ellas. -¿Se puede coordinar la experiencia de marca con el resultado comunicacional? A. Canónica -En el área de beauty lo que nos pasó es que ellos sentían que las beauty editors percibían de manera super premium a Pantene y que ese era el challenge que tenían con las consumidoras. Muchas veces las ejecuciones en tiendas no son tan premium, esa sensibilidad que teníamos para ejecutar un evento lo llevamos a las tiendas.

Personally: Marcelo Altuna, Agustina Chávez y Andrea Canónica

Proceso de gestión de la campaña “Gracias Mamá”. Para lograr la concreción de la campaña se debieron realizar diversos procesos de gestión, que detallamos a continuación: 1) Se licito por la creatividad y realización de la campaña local con Manu Ginobili y su mamá Raquel que fue otorgada a la agencia. 2) Se viajo a Texas a realizar el Key Visual , el copy tag que sería aplicado al copy regional y todas las piezas gráficas para los diferentes vehículos (punto de venta, OOH; digital). 3) La campaña también incluyó piezas para digital como pre-rolls con Manu y su mamá. 4) Se realizó con Raquel la pieza documental denominada momumentary (todos los países tenían una con la mama del atleta elegido). La pieza de Raquel fue la más vista en la región con más de 1 millón de visitas.

A. Chávez -Hubo desarrollo exclusivo boutique para Waltmart, para Carrefour. Cuando hay una acción, es en las 20 tiendas principales. M. Altuna – El tema es no ver fronteras donde no las hay. Cuando tenés los recursos adecuados y el socio indicado, la profesión da muchas oportunidades. Procter es un socio extraordinario. Hoy no hay fronteras para eso. Lo que se da es una transformación de adónde van todos los recursos. Cuanto más integrados estén los vehículos en la misma propuesta, es más eficiente para todos. Y después hay que tener oportunidad de desarrollarlos. Si uno divide los vehículos y los objetivos, en general dispersa y aumenta los costos, así que lo ideal es concentrar conceptos. -Además, con un cliente que ha girado en las categorías en su forma de comunicarse. Hace 15 años era un cliente diferente… A. Canónica -Más arriesgado, también. Hace unos días, por ejemplo, nos dijeron que en una semana había un evento donde estaba la competencia y donde no querían dejar de estar. Nos animamos nosotros y se animó el cliente. Antes no hubiese pasado jamás, se hacían planes con 6 meses de anticipación. M. Altuna -La agencia ha desarrollado una muy buena sensibilidad para elegir los endorsers adecuados y proponerlos. Marcas como Pampers, que se apalancaron en endorsers como Facundo Arana o la presencia de Ginóbili, fue una propuesta de la agencia que nació con un evento solidario y que hoy escaló hasta que es una de las caras de Gillette y de todas las acciones multibrand que tiene Procter, que son solidarias. Yo prefiero la palabra endorser. Una celebridad es una persona que es conocida por lo que hace, un endorser es una celebridad transformada en alguien que

5) Desde PR también se realizo un evento lanzamiento junto a la yudoca Paula Pareto y su mamá Mirta, que fue elegida por P&G y el COA para viajar a Londres a acompañar a su hija. 6) Como cierre también se realizo un evento de reconocimiento a todas las mamás de los atletas. Más de 100 mamás de atletas olímpicos estuvieron presentes en un encuentro altamente emotivo donde todas recibieron un premio y una de ellas ganó una premio económico del valor de un viaje a Londres. Fue Alicia, la mamá de Julio Alsogaray quien finalmente viajó a Londres para alentar a su hijo.

puede hablar en nombre de una marca, que es creíble en eso, que le suma al mensaje, que da credibilidad, alguien en el que uno puede confiar, que se va a integrar a la dinámica de comunicación de la marca de una manera positiva y que es identificado por el consumidor claramente; porque son marcas que por más que tengan un posicionamiento de categoría y de superioridad, son eje y tienen que vender mucho, así que es muy importante conseguir ese personaje que lo transmita. - Suelen comparar las PR con la TV en vivo y a la publicidad con el cine…¿Es pertinente esa comparación? ¿Es así como se siente la presión cotidiana en la agencias de PR? M. Altuna -Las campañas bien hechas son muy estresantes. Igualmente, no te cambio este trabajo por nada. Esto lo siente el diez por ciento de los profesionales. No quiere decir que no lo pasemos bien y que no tengamos una relación bárbara, pero es poniendo todo, nada a medias tintas. Si no, no se ganan los clientes. En los equipos en los cuales trabajo, que son el 95 por ciento de la agencia, intento trasmitir eso. No todo el mundo está cómodo con eso, y es mucho peor en estos 10 últimos años, porque antes eras el intermediario, y ya era un desafío. Hoy hay que generar las ideas y los contenidos; los medios son sólo una manera de llegar al consumidor. La tarea es enorme. Hay que saber de administración, de trabajo con proveedores, de flow financiero, de trabajo con celebrities, de trabajo con productoras audiovisuales, de trabajo con productoras gráficas, de que tus equipos hagan el trabajo que tienen que hacer para que tus contenidos lleguen bien a los medios. No cualquiera sigue ese ritmo. A. Canónica -Tenés que sentir esa pasión. Hace un tiempo fuimos a una

charla y había varios número uno de agencias de PR, y cada uno se presentaba y definía cuál era el estilo de la agencia. Una empezó a decir que estaban en Palermo porque era una zona más tranquila, otros decían que tenían un jardincito para que uno pudiera salir a respirar y tomar un poco de aire fresco, y yo no me sentí identificada con ninguno de ellos. Yo vengo acá a dejar todo, no quiero un jardincito, eso lo hago el fin de semana. -Hay que tener en cuenta una apertura importante de los clientes en cuanto a la contratación de proveedores y servicios …… M. Altuna -El cambio se dio en la profesión, por lo menos en las agencias grandes como la nuestra. Hace 10 años nosotros emitíamos 10 facturas, hoy pueden ser 300 por mes, por la cantidad de jugadores involucrados en las distintas iniciativas. Es un escenario apasionante. A. Canónica -Quizás no hay un manual o una rutina que te defina el día o la semana, pero tenés la posibilidad de ir avanzando y moviéndote. -¿Qué pasa en la región? A. Canónica -Ahora estamos trabajando con Procter con Chile. Ya no se maneja sólo lo de la Argentina, si no que para las marcas trabajamos Argentina-Chile. Cuando con Gillette lanzamos la nueva Prestobarba, que promovía la afeitada en todo el cuerpo, la idea generada desde acá se replicó exactamente allá, y tuvo que ver con caracterizar al hombre mono a través de Andrés Parrilla que es uno de los mejores maquilladores que hay en la Argentina. Tener inmediatez como agencia es una ventaja competitiva. Las agencias de publicidad tardan semanas y semanas. Uniendo lo que es creatividad y mirada regional, la realidad es que

mucho viene bajado de la región como concepto. La creatividad está en la astucia de cómo trabajás. Si te ponés en el lugar de una mega-agencia de publicidad y querés sólo mostrar tu idea, te chocás con un muro, hay que tener esa flexibilidad. Si peleás por el copy en vez de pelear por el tag, perdés el tag. M. Altuna -Usamos mucho los vehículos digitales, como Twitter y Facebook, especialmente los famosos y Twitter. Nos apalancamos en la historia de que Silvina Escudero se estaba enganchando con el hombre mono, pero que no le iba a dar un beso hasta que no se afeitara, con cápsulas que sembramos en internet. -¿El cliente permite distintas bajadas a distintos países? A. Canónica -Sí. Todo el año pasado trabajamos en Tool-kit, que son asesoramientos que se dan cuando sabés cuál es la iniciativa que se viene desde un año antes, donde se les baja una sugerencia de ejecución a todos los países. Para eso tenés que tener la flexibilidad de darte cuenta de que hay países muy chicos que no tienen el mercado que tenemos nosotros de editores, de belleza, que no van a tener las mismas herramientas. Buscar cómo cada uno puede adaptarlo es un desafío grande. -¿Qué es Pantene para PersonAlly? A. Canónica -Es la marca que nos lleva de verdad, y que nos hizo brillar como ninguna otra. Ambas, Pantene y Gillette. Gillette vino un poco después y nos está llenando de gratificaciones. M. Altuna – Pampers nos abrió las puertas para este trabajo de PR.

Personally: Marcelo Altuna, Agustina Chávez y Andrea Canónica

detalles A. Chávez – En Pampers tenemos que cambiar pañales, con Pantene tenemos lugar para brillar, mostrarnos y crecer, y Gillette es donde más agresivo jugamos. -¿Procter nutre la creatividad? M. Altuna -No sé si yo hubiera sido lo que soy hoy si no hubiera tenido esa escuela que tuve en Procter, y las oportunidades que me brindó. Después está en uno si lo aprovechás o no. Tiene la cultura de darle valor a la comunicación, al margen de la publicidad de toda la vida, que está en el ADN de la organización y el tipo de gente con la que te vinculás. Esto se ve en la gente que trabaja ahí; van cambiando, pero todos tienen un perfil definido que se repite.

“El desarrollo de relaciones de tanta continuidad en un mercado tan cambiante habla de que hemos podido tener flexibilidad junto con los clientes.”

A. Canónica -Uno de los número uno de Pantene a nivel regional, que ahora está en Panamá, era un pasante hace ocho año. Crecimos los dos al mismo tiempo, y fue él quien nos dio la primera oportunidad de empezar a pautar notas, que antes no se hacían. Eso es así siempre en Procter, ves a la gente con ese perfil cómo va creciendo. Hay una rotación grande porque, después de un año, los rotan a diferentes marcas; todo el tiempo se está empezando de cero, lo que te obliga a no quedarte en un lugar de confort.

25 años de trayectoria. -En la celebración por los 25 años de Personally había mucha gente, de muchos rubros y todos de larga trayectoria. ¿Eso muestra la integralidad y variedad temática de la agencia? M. Altuna -La fiesta estuvo muy divertida, con un marcado ánimo de pasarla bien. Y muy conectada con la actualidad. Nos llenó de orgullo que estaba nuestra gente actual y aquellos que dejaron su huella en su paso por PersonAlly y que hoy son directores de Comunicación de compañías. Nos acompañaron clientes de toda la vida, hay algunos que tienen más de 15 o 16 años con nosotros, como Arcor, Procter, IBM, Branca, el Grupo Turner, y nuevos clientes, todos con una energía muy particular. Nos acompañaron también referentes de distintos ámbitos, de la cultura, del arte, de la política, empresarios, famosos del show business, de la moda, del deporte. Fue muy gratificante. -¿La integralidad no se sostiene si no cuenta con resultados? M. Altuna -Absolutamente. Y resultados con un árbitro que cambia todo el tiempo, porque el cliente es el mismo, pero las personas dentro las compañías cambian. Tenés que rendir examen todos los meses. Nunca tenés la confianza comprada o ganada, y si un día creés que eso pasó, perdiste. Tener clientes de tantos años te trae obligaciones, no beneficios. No podés descansar en esos años, al contrario. Esto es igual que con una pareja. ¿Eso cómo se logra? Esforzándose. La relación a largo plazo se sustenta sobre la admiración, la sorpresa, el cambio y la renovación.

Pantene Institute Pantene Institute nace a nivel mundial como la alianza que reúne el conocimiento de los científicos y colaboradores que desarrollan las nuevas tecnologías y productos innovadores para la salud del pelo. Es decir, toda la ciencia detrás de Pantene al alcance de las consumidoras.

las consumidoras. Asimismo, sumaron a la alianza global de expertos un team interdisciplinario de miembros para que cada uno de ellos nos acompañe, desde su rol, en este camino para lograr transformaciones increíbles en las mujeres:

El desafio de la agencia

• La mirada científica de Mauricio Graciano: ingeniero, mexicano y con más de 19 años dedicado a acercar la ciencia a las mujeres, su rol estuvo basado en explicar cómo la ciencia puede lograr transformaciones increíbles y cómo con simples trucos de laboratorio cada mujer puede evaluar el daño de tu pelo en casa.

Más allá del concepto global, en cada país tuvieron la oportunidad de traer a la vida Pantene Institute de una manera completamente única y a partir de una ejecución sin precedentes que aportó superioridad a Pantene, diferenciándola en la categoría de cuidado capilar detrás del mensaje de ciencia y salud y pudiera generar awareness y trial de producto de las nuevas ampollas 3 minutos de Pantene, el más reciente lanzamiento de la marca.

Pantene Institute en Argentina El concepto creativo desarrollado para el lanzamiento fue: • “Llega a la Argentina Pantene Institute, el Creador de la Transformación Increíble del Pelo. “ Este concepto buscó posicionar a Pantene como el gran hacedor de la transformación increíble del pelo de las mujeres y al mismo tiempo se convirtió en el vehículo para invitar a todas las argentinas a vivir ellas mismas una transformación increíble en su pelo. Paralelamente, definieron a Pantene Institute como el lugar donde Ciencia y Belleza se encontraban para hacer brillar a

• El salón de Juan Manuel Cativa: el estilista de la marca, con más de 15 años de experiencia, enseño cómo lograr un look increíble y los peinados que marcan tendencia con videos paso a paso. • El rincón de Marcela Kloosterboer: desde hace 4 años es la portadora de ese “pelazo” que todas desearían tener. En esta oportunidad, se propusieron conocer más sobre las transformaciones de su pelo junto a Pantene así como también sus transformaciones internas. • El diván de Gabriel Rolón: el reconocido psicoanalista argentino y experto en la transformación de la mujer, se sumó al Pantene Institute para invitarnos a pensar cómo brillar por dentro y que se note por fuera. • El Blog de Belén Ortega: experta en tendencias y blogger número 1, enseñó el poder que tiene el pelo para transformar tu look.

Personally: Marcelo Altuna, Agustina Chávez y Andrea Canónica

detalles perfil

Marcelo Altuna

-¿Cómo llegás a los 25 años de PersonAlly? – Yo participé en un poco más de la mitad de la historia; empecé de pasante en el año ‘98, fui el primer trainee de la agencia. Hoy eso es una estrategia que hemos incorporado porque es una buena manera de detectar recursos. La agencia tuvo una evolución enorme; la fundó Alicia en el año ‘87. Ella cuenta en un video publicado en nuestras redes sociales que comenzó en la cocina de su casa. La agencia desde su origen siempre tuvo esa intensidad, con mucho del carácter de Alicia. En un mercado tan inconstante, PersonAlly es muy diferente. Ese diferencial ya lo llevaba la agencia unipersonal. Alicia tuvo la visión de ir incorporando gente para convertirla en una de las agencias líderes. Me fue dando oportunidades y la posibilidad de mirar más para adentro que para afuera. Aunque en lo profesional uno siempre tenga tentaciones y oportunidades que surgen, la propuesta siempre fue atractiva y siempre vi posibilidades de crecer en PersonAlly. Hoy sigo sintiendo lo mismo; me veo de acá a 10 años acá mismo. La profesión en 10 años va a cambiar mucho y yo quiero estar ahí cuando eso pase, y quiero estar acá sea como sea Personally dentro 10 años, que seguramente se seguirá transformando. -También es un sello de continuidad y éxito asegurado, porque hubo una respuesta y una visión muy optimista concurrente. -Esa es otra característica de la agencia. El desarrollo de relaciones de tanta continuidad en un mercado tan cambiante habla de que hemos podido tener una flexibilidad junto con los clientes. – Esta intensidad de la agencia está puesta desde los directores. ¿Para vos el deporte ha sido siempre un cable a tierra, pero a la vez una exigencia desde el lado atlético? – Está todo asociado. A mí el deporte siempre me fascinó, y siempre lo practiqué, de una manera casi desmedida. Entre los 18 y los 35 años, cuando era fanático del fútbol, no me alcanzaba con jugar con un equipo en cancha grande un campeonato, jugaba cuatro. Mi recuerdo es el domingo a los gritos, acalambrado, no pudiendo mantenerme sentado. Siempre al límite. También era un jugador de dejar todo. No era dotado o talentoso, sino más estratégico y de dejar el cuerpo en cada momento. Con el tiempo, lo que fui encontrando en lo que me ocupa, y que me tiene muy motivado, es el running, las maratones. Ahora estoy en búsqueda de ser tri-atleta, estoy entrenando y este verano debuto en mi primer triatlón en Mar del Plata. Tiene que ver con el espíritu de inconformismo, de ir por más, de probarte, de buscar nuevas metas. Una disciplina como ésta la entrás a hacer cada vez más en serio, y tiene que ver con el compromiso con las cosas, el desafío, la voluntad de entrenar todos los días de la semana, del equilibro que tenés que tener para poder hacerlo con mucha intensidad y a fondo sin perder tu foco en lo laboral y personal, con tus hijos, tus afectos, tu pareja. No la obligación, si no la satisfacción del logro. De haber podido algo hacer que te propusiste y que te costó. Uno disfruta más los logros cuando le cuestan, cuando tuvo que poner energía. -¿Cómo manejás el equilibro para que el placer no se transforme en tortura? –La edad y el tiempo me ponen el límite. Yo siento que en este

momento estoy en los mejores años. Si la vida fuera un círculo que tiene cuatro cuadrantes, ¿qué hay en cada uno? En uno están tus afectos, tu familia, en mi caso mis hijos; en el otro, tu relación de pareja; en el tercero te guste el trabajo que hacés, y enel cuarto, algún tipo de desafío propio, personal. En mi caso es el deporte. A mí ya no me da para el fútbol por lo competitivo. Mi edad no me permite estar al mismo nivel que estaba antes. Sin embargo, esta actividad que encontré siempre te permite subir el listón e ir a por más. El equilibro es ideal. Si a veces se te cae uno y están los otros tres, todo funciona bien. Algunas personas no están bien porque tienen todas las fichas puestas en uno de los cuatro cuadrantes. En alguna etapa de mi vida me pasaba eso. Uno va perdiendo pelo, pero va agregando un poco de sabiduría. -Además estás entrando en una etapa en la cual el tipo de actividad que elegís te ayuda a superarte a vos mismo, y no depende de terceros. -Claro. Si mañana no puedo correr más, será escribir un libro, o volver al golf y mejorar mi handicap. El objetivo tiene que ser

cambiante. Lo familiar te presenta un escenario cambiante todo el tiempo; el trabajo, por cómo somos nosotros, también. Y ahora con el deporte, ya ves. Voy a correr Londres, y después vuelvo y ya hablé con mi entrenador de que si me va bien, me juego a un medio Iron Man. - Hoy, en esta etapa de tu vida, ¿Cómo ves ese chico de 10, 12 años que eras respecto del Marcelo Altuna de hoy? -Veo a un tipo con pocos grises, que le pone mucha pasión a lo que hace, que va a fondo en todo lo que encara. No sé si se parecen mucho. Ese chico quería ser veterinario, y lo fue, durante un tiempo. Es muy difícil plantearse eso, uno cambia muchísimo. Me parece que algunas cosas que uno lleva adentro son cosas de sus padres o que le inculcaron, y en ese sentido en mí está la cosa de no conformarse, de no ir a medias, aunque no seas el mejor. Mi padre era así, y eso es lo que le quiero trasmitir a mis hijos. No es ‘tenés que ser el mejor’, es ‘tenés que ser el mejor vos que vos podés ser’. Yo era un niño que lloraba por sacar sólo un 8, hoy le he perdido la facilidad al llanto, aunque soy emotivo, sobre todo con mis hijos.

Rolex

La premisa es nunca detenerse Recientemente, al inaugurar en la ciudad Suiza de Bienne el nuevo edificio de Manufacture des Montres Rolex SA, Bertrand Gros resumió en una frase lo que significó ese acontecimiento: “Rolex entra hoy en una nueva era”. Para el presidente de la firma, la obra -que se inició en 2009 y concluyó tres años después- significa una muestra de “confianza inquebrantable en el futuro”. El nuevo edificio es el resultado de uno de los proyectos industriales más importantes llevados a cabo en Suiza en los últimos años. Esto le permite agrupar y racionalizar el conjunto de su producción en una sede ultramoderna.

a historia de Rolex, considerada por muchos como la más alta expresión de la relojería suiza, está edificada de notables aportes que la posicionaron como una de las marcas más famosas del mundo. Ahora, después de una trayectoria que se inició hace más de un siglo, decidió dar respuesta al nuevo desafío que existe en el mundo por la obtención de suministros poniendo en marcha un potente complejo de fabricación que le garantiza “una absoluta autonomía y una total libertad de innovación y creatividad, así como un nivel de excelencia a la altura de sus exigencias”, tal como lo puntualizó Gros en su discurso. Esta sede ultramoderna abarca 400.000 m3 –de los cuales 230.000 m3 conforman el nuevo edificio– sobre una superficie total de 92.000 m2., equivalente a más de trece canchas de fútbol.

confiabilidad. Sabía que para convencer al público estos relojes innovadores tenían que ser confiables. Para alcanzar ese objetivo le incorporó un mecanismo pequeño y muy preciso fabricado por una empresa relojera suiza de la ciudad de Biel-Bienne. En esos tiempos estos relojes se manufacturaban en oro o plata, detalle que de inmediato despertó el interés de los deportistas, ya fueran hombres o mujeres, de todo el Imperio.

Reconocido como líder en la industria de la relojería de Suiza, Rolex goza de una impecable reputación por la calidad de sus productos y su know-how. Esta historia tiene su origen en Hans Wilsdorf, su fundador, un pionero y visionario nacido en Baviera en 1881. De muy joven, Wilsdof se sumergió en el mundo de la relojería suiza a comienzos del siglo XX. Eran los tiempos en los que el reloj de bolsillo estaba en pleno apogeo. Evidenciando su veta creativa y sentido de practicidad, el joven Hans comenzó a soñar con un reloj que pudiera llevarse en la muñeca, pero que fuera preciso, cosa que era difícil de lograr en aquellos tiempos. Por otra parte, se los consideraba más bien una alhaja de uso femenino, de manera que se fabricaban en pequeñas cantidades. Convencido de que podía convertirse en un artículo elegante, preciso y confiable, dedicó todas sus energías a convertir su sueño en realidad.

Confirmado el éxito inicial, Wilsdorf consideró que era buen momento para comenzara a firmar las piezas con la marca Rolex, un nombre fácil de pronunciar en todos los idiomas europeos y de cinco letras, lo que permitía que marca pudiera ser fácilmente estampada en la esfera de los relojes. Corría el año 1908 y ahora había que convencer a los escépticos. Primero se concentró en la calidad del mecanismo, en la búsqueda constante por mejorar la confiabilidad de los relojes, que sometía a verificaciones llevadas a cabo por organizaciones oficiales de control de calidad. No estaba equivocado: esta búsqueda incansable por alcanzar la exactitud cronométrica pronto dio sus frutos, al punto que, dos años después, un Rolex recibió el primer certificado oficial suizo otorgado a un reloj de pulsera por el Centro Oficial de Calificación de Relojes de BielBienne (Official Watch Rating Centre), y cuatro años más tarde, en 1914, el Observatorio de Kew, en Gran Bretaña, otorgó al reloj de pulsera Rolex un certificado de precisión clase “A”, distinción que hasta ese momento se reservaba exclusivamente para los cronómetros marinos. A partir de estos dos reconocimientos, los relojes de pulsera Rolex pasaron a ser sinónimo de precisión.

Cuando sólo tenía 24 años, corría el año 1905, Hans Wilsdorf estableció en Londres una compañía de distribución de relojes para Gran Bretaña y los países del Imperio británico. Fue para entonces que se apoyó en un valor que se mantuvo a través de los años y le otorgó un diferencial: la

Después de la Primera Guerra Mundial, Hans Wilsdorf fundó en Ginebra Montres Rolex SA, lo que le permitía estar más cerca de Biel-Bienne, el lugar donde se fabricaban los mecanismos, con lo que pasó a tener control directo de la fabricación de la caja y del producto terminado.

Rolex

Innovación hermética Así como la precisión es uno de sus pilares, la innovación es otro. En 1926, se dio un paso muy importante con la creación del primer reloj hermético, resistente al agua y al polvo. Este modelo, que recibió el nombre de “Oyster”, se caracterizaba por presentar una caja herméticamente sellada que protegía el mecanismo. El año siguiente, Mercedes Gleitze, una joven inglesa, cruzó a nado el Canal de la Mancha llevando un Oyster en la muñeca. La travesía que duró más de 10 horas, muchas de las cuales el reloj permaneció sumergido en aguas heladas. En esas circunstancias, continuó dando la hora exacta. Para celebrar este evento histórico, Hans Wilsdorf publicó un anuncio en la tapa del Daily Mail, en el que destacaba el éxito del reloj resistente al agua con este copy: “El debut del Rolex Oyster y su marcha triunfante por el mundo”. Además, el Oyster presentaba otra característica sobresaliente. En 1931 Rolex introdujo el mecanismo automático con el rotor Perpetual, que permitía que los movimientos de la muñeca sirvieran para darle cuerda al reloj. Este ingenioso sistema fue el origen del reloj automático moderno. Ese desarrollo técnico dio lugar a un cambio cultural y novedoso, que le permitió al Oyster expandir su horizonte. A esta altura, para Rolex el mundo era una suerte de laboratorio viviente. Tanto en el mar, como en la cima de las montañas o en cualquier lugar del mundo en el que prevalecieran las condiciones climáticas extremas, se ponía a prueba el nivel de excelencia de los relojes, no sólo en rigurosos laboratorios, también en la vida real. Ya desde la década de 1930, Rolex envía relojes Oyster Perpetual a gran cantidad de expediciones al Himalaya que se proponen conquistar el Everest.

Herramienta profesional Merced al dominio de la precisión cronométrica y de la hermeticidad, a principios de la década de los ’50, La firma desarrolló relojes profesionales que cumplían funciones iban más allá de indicar simplemente la hora. Estos relojes estaban destinados a las nuevas actividades profesionales, tales como submarinismo, aviación, montañismo y exploración científica. El Submariner, lanzado al mercado en 1953, se convirtió el primer reloj hermético capaz de resistir hasta 100 metros (330 pies) bajo el agua. Convertido así en el reloj de los triunfadores, este modelo despertó el entusiasmo de los usuarios. En 1953, la expedición dirigida por Sir John Hunt, Sir Edmund Hillary y Tenzing Norgay fue la primera en llegar a la cima del Everest. Todos llevaban un Oyster Perpetual. En 1960, el batiscafo Trieste de Jacques Piccard logró alcanzar los 10.916 metros de profundidad, en el Océano Pacífico. El batiscafo llevaba en el casco un prototipo experimental del Oyster, el Deep Sea Special, que logró soportar una presión superior a la tonelada por centímetro cuadrado. Para nuevos momentos, nuevas innovaciones. Desde la década de los ‘40, la firma también diseña relojes sumamente prestigiosos, que se convirtieron en los preferidos por muchas de las personas más influyentes del mundo. En 1945, por ejemplo, Rolex creó el Datejust, el primer reloj de pulsera en indicar la fecha en un ventanita de la esfera. Y en 1956, apareció el DayDate, el primer reloj de pulsera del mundo en indicar la fecha y el día de la semana con todas las letras.

últimos años en Suiza. Se iniciaron en el verano (boreal) de 2009 y se concluyeron tres años más. Cuando se presentó el emprendimiento, en plena crisis, constituyó un signo de confianza para la evolución de la marca. Allí están centralizadas todas las actividades de mecanizado, estampado, tratamiento térmico y de superficie, mantenimiento y laboratorio y, por último, de montaje de todas las piezas necesarias para la fabricación del movimiento. El nuevo edificio, un complejo industrial innovador de cuatro pisos y tres subterráneos, alberga un imponente sistema de stockage y distribución automática en el corazón del centro de producción que garantiza la distribución de todos los componentes y del producto final a los talleres de producción de un modo totalmente robotizado. Hay algo que también es muy característico de Rolex: nunca detenerse. En un mundo de permanente innovación no avanzar es, simplemente, una manera de retroceder. Es por ello que la orientación del edificio ofrece la posibilidad de una futura ampliación hacia el sur, sobre terrenos que ya pertenecen a la empresa. El nuevo complejo consta asimismo de una zona de estacionamiento, una estación depuradora, zonas de abastecimiento, un gran restaurante y varios espacios de descanso destinados a los colaboradores. Igualmente, se han conservado y aprovechado otros dos edificios: uno está dedicado a actividades técnicas como mecánica, investigación y desarrollo. El otro, una vez reformado, estará destinado a la Dirección de la sede, así como todas las actividades administrativas. Además, es la entrada principal de la sede y comunica mediante un túnel subterráneo con el edificio de producción. Entre las personalidades del mundo político y económico que estuvieron presentes el día de la inaguración oficial de las obras, el martes 16 de octubre pasado, se encontraba el consejero federal Johann Schneider-Ammann, el presidente del Consejo Ejecutivo del cantón de Berna, Andreas Rickenbacher; el consejero de los Estados del cantón de Berna Hans Stöckli, y el alcalde de Bienne Erich Fehr. Después del tradicional corte de la cinta, la marca dio a conocer sus nuevos talleres de producción del movimiento, que unen el valor agregado del savoir-faire manual con la tecnología más moderna. El nuevo edificio es el resultado de uno de los proyectos industriales más importantes llevados a cabo en Suiza en los últimos años. Esto le permite al líder mundial de la relojería de lujo agrupar y racionalizar el conjunto de su producción de movimientos en una sede ultramoderna. En términos de productividad, comodidad para el personal y respeto por el medio ambiente, la sede de producción de Bienne establece una nueva referencia en el ámbito de la manufactura relojera, manteniendo de esta forma vivo el espíritu pionero de Rolex y su confesada pasión por la calidad. En Bienne, como en todas las sedes de la compañía, la atención por la estética y la pasión por los detalles reinan en cada uno de sus talleres y se materializan en una sólida asociación entre el valor agregado del savoir-faire manual y la tecnología más moderna. Junto con sus otras tres sedes ubicadas en Ginebra, Rolex consigue tener una capacidad de fabricación a gran escala sin parangón: desde la fundición de las aleaciones de oro hasta el montaje de todos los elementos que forman el movimiento, la caja, la esfera y el brazalete, pasando por el mecanizado, la marca diseña y fabrica internamente y de forma totalmente autónoma todos los componentes esenciales de sus relojes.

Reagrupamiento estratégico

De esta forma, Rolex, marca líder de la industria relojera suiza y con una fuerte filosofía de empresa, goza en todo el mundo de una gran notoriedad, basada en la calidad y el buen gusto. Para los entendidos, sus relojes Oyster son un símbolo de excelencia y elegancia, de elevadas prestaciones y prestigio.

Ahora Rolex se preparó para una nueva era. Las obras de ampliación de la sede de Rolex en Bienne constituye uno de los mayores proyectos industriales de los

El proceso de verticalización, iniciado por Rolex en la mitad de la década de 1990, y su herramienta de producción, genera un gran optimismo entre sus

Oficinas de Rolex en Bienne

Rolex

directivos, que garantizan la independencia de la marca y la calidad de sus productos, al tiempo que se muestran muy tranquilos respecto de la visión a largo plazo.

El stock automático Para los directivos de Rolex, una de las piedras angulares de la sede de Bienne es el stock automático, que le permite mantener una organización racional de la producción del movimiento, mejora su calidad, acelerar los procesos de distribución de los componentes y contribuir a la comodidad de sus empleados. Es una empresa pionera en la utilización de sistemas de stockage automáticos de esta envergadura en sus diferentes sedes de producción.

El medio ambiente Cada una de las nuevas construcción de Rolex se llevaron a cabo siguiendo principios muy estrictos de seguridad, integración con el medio ambiente y respeto por el entorno. El edificio de producción de Bienne, al igual que las otras tres sedes del Grupo en Ginebra, busca conciliar la optimización de la herramienta de producción con un desarrollo sustentable. Tanto la seguridad, como el respeto por el medio ambiente y la separación de residuos han sido objeto de medidas especiales al inicio de las obras y durante todo el proyecto. En la empresa se muestran conformes por haber ido más allá de las exigencias legales, para lo cual contrató a una oficina especializada para que controlara permanentemente la aplicación de las normas en vigor y sus propios criterios de calidad. El concepto dominante fue garantizar óptimas condiciones de trabajo y seguridad.

Más de 9000 personas trabajan en las distintas sedes Rolex, distribuidas así: más de 4000 en Gine-

Cumplimiento de las normas

bra, en las 3 sedes; más de 2000 en Bienne, y más

La nueva construcción en la ciudad de Bienne cumple con normas de la marca suiza de calidad Minergie, algo considerado excepcional para un edificio de producción de esta envergadura.

de 3000 en las filiales de todo el mundo. Al igual que las otras tres sedes de Rolex en Ginebra (Acacias, Chêne-Bourg y Plan-les-Ouates), Bienne posee una infraestructura completamente automatizada de stockage y distribución de los componentes hacia los talleres. Una de sus principales características es que esta sofisticada red permite ganar un tiempo precioso en el flujo de producción de los movimientos. A la vez que optimiza la gestión de los stocks, centralizados en un único punto, ofrece una mayor seguridad y una protección considerada sin igual frente al deterioro, especialmente los provocados por el polvo y la luz. A una velocidad de tres metros por segundo, las bandejas con los componentes necesarios llegan a los puestos de trabajo, donde ya no son necesarios los stocks locales. Esto permite ganar un espacio considerable en los talleres y, a fin de cuentas, ofrecer entornos de trabajo más ergonómicos. Además, el sistema libera al personal de producción de las actividades de logística y transporte, como la gestión de los inventarios o las labores de recepción y expedición. Un programa totalmente informatizado controla el stock automático y todos los flujos. Un sistema de enrutamiento coordina unos sesenta controladores lógicos programables que gestionan el transporte y guían las bandejas durante toda su ruta entre el stock y los talleres. El conjunto de la instalación está supervisado permanentemente, las 24 horas al día, por un programa extremadamente eficaz.

Innovaciones Además de la precisión, que la empresa identifica como “Manufactura en movimiento”, están las innovaciones. En el historial de Rolex se destacan: el primer reloj de pulsera resistente al agua “Oyster” (1923); primer reloj de pulsera con cambio de fecha automático en el dial (Rolex Datejust ref.4467, 1945); primer reloj de pulsera con cambio de día y fecha automático en el dial (Rolex Day-Date); el primer reloj de pulsera impermeable a 100 metros de profundidad (330 pies) (Rolex Oyster Perpetual Submariner ref.6204, 1953) y el primer reloj de pulsera en mostrar dos zonas horarias a la vez (Rolex GMT Master ref.6542, 1954). Además, figura como el primer fabricante de relojes en obtener certificación de cronómetro para un reloj de pulsera.

Se distingue por una utilización racional de la energía y una mayor aplicación de las energías renovables, al tiempo que garantizan una mejora de la calidad de vida, una mayor competitividad y una disminución de los daños al medio ambiente. Para alcanzar estos objetivos se puso en práctica la utilización del agua freática como fuente de energía, tanto para generar calor como refrigeración, que se obtuvo mediantes bombas de calor que permiten extraer agua del subsuelo a unos 14° C. Además, una caldera de pellets produce agua caliente a altas temperaturas. Por último, una instalación fotovoltaica de 1200 m2, ubicada en el techo vegetalizado, permite generar más de 100 000 kWh al año. En cuanto a la iluminación, las fachadas de vidrio garantizan la máxima aportación de luz natural a los talleres, tanto por cuestiones de comodidad de trabajo como por consideraciones energéticas.

Hechos destacados Entre los datos más recordados se destacan que Rolex es el cronometro oficial del campeonato de Wimbledon y del Grand Slam del aAbierto de tenis de Australia; en 1960, Jacques Piccard instaló un Rolex Sea Dweller Deep-Sea Special en la parte exterior de su submarino durante la inmersión a una profundidad de 10.916 metros (35.814 pies) en la Fosa de las Marianas; En 1953, la expedición dirigida por Sir John Hunt, Sir Edmund Hillary y el guía sherpa Tenzing Norgay fue la primera en llegar a la cima del Everest (8848 metros de altitud).Todos llevaban un Oyster Perpetual. Un hecho que provocó encendidos comentarios y sucedió a comienzos de marzo de 2012, cuando Rolex anunció el desarrollo de un nuevo prototipo de reloj de buceo, capaz de ser resistente al agua hasta 12.000 metros de profundidad (39.370 pies). Una información fechada el 26 de marzo da cuenta que el piloto del Challenger DSV Aguas Profundas, James Cameron, expresó que el “Rolex Reto Aguas Profundas era el compañero fiable durante toda la inmersión, visible en el brazo manipulador del submarino y de trabajo a 10.916 metros de profundidad en el fondo del Abismo Challenger”, el punto más profundo de reconocimiento de los océanos.

Oficinas de Rolex en Geneva

Rolex Plan-les-Ouates.

Rolex ChĂŞne-Bourg.

Rolex World Headquarters,.

MINI

Nota de tapa

MINI

La misma escencia en la diferencia Dan Christian Menges: BMW Corporate Communications Manager

MINI continua consolidando su posicionamiento, ampliando su portfolio de propuestas diferenciales y con ello su target, pero manteniendo hábilmente su esencia e identidad. La marca y sus productos han crecido conceptualmente en status, calidad y prestaciones, y como ejemplo son validas las presencias del MINI Coupé y el MINI Countryman, que manteniendo el espíritu de diseño, aportan valor agregado de potencia y versatilidad para cada target. Su historia, eventos y lyfestle, completan el admirado perfil de la marca.

ste año se produjeron dos novedades importantes. -Hemos tenido dos lanzamientos importantes, efectivamente, el MINI Coupé y el MINI Countryman. La realidad es que se hicieron esperar un poco más de la cuenta para su presentación en el mercado, especialmente el Countryman, que marca un segmento completamento nuevo para la marca. Es el primero al que se le agregaron dos puertas traseras, lo que le da un perfil, aire más familiar, se podría decir. Esto está pensado para quien tuvo un MINI antes y está pensando en un auto un poco más grande sin tener que perder la esencia de manejar un ícono. El MINI Cuntryman responde a esos principios. Se trata del más grande que se ha fabricado hasta el momento, con otra novedad, presenta opción de poder contar con tracción en las cuatro ruedas. Es una versión que mide más de cuatro metros, con cuatro puertas (además de la trasera) y, como les adelanté, con doble tracción. Eso le agregó a la marca un plus muy importante por la geografía de nuestro país y las características de las ciudades que tenemos en la Argentina. El hecho de tener un auto más elevado del suelo, con más despeje y con la posibilidad de tracción en las cuatro ruedas, a la potenciales clientes le ofrece un atractivo muy especial. Y lo más destacado, sigue siendo un MINI. Esto es muy importante, porque la gente, cualquier cliente o fanático lo reconoce. Pero lo esenacial es que sigue conservando el mismo diseño de base y, a la vez, ofrece características superiores; es decir, un fanático de MINI desde lejos lo identificaría, aun sin haber visto nunca este nuevo modelo. Lo puede considerar un poco más grande, pero en ningún momento va a dudar de que está en presencia de un MINI. Sigue siendo el mismo auto, pero, como dije, con características superiores por tamaño y dimensiones. En el verano pasado resultó una novedad, que presentamos en Punta del Este. Tuvo muy buena recepción por parte de la gente y se sigue vendiendo muy bien. Resumiendo, ha sido un buen plus para la

MINI: Dan Christian Menges

detalles marca. La llegada del MINI Coupé ofrece otro interesante segmento, un poco distinto al Countryman, porque es deportivo a ultranza. Es un auto de solamente dos plazas, sin puertas traseras, con lo cual está destinado al piloto y al copiloto y da una sensación de MINI total. Así es que estamos hablando de dos cosas distintas, un poco contrapuestas, pero que le siguen dando un poco de más vuelo a la tradición de MINI; uno por agrandar la capacidad del auto, con un toque más familiar, si se quiere, y el otro porque vuelve a la raíz misma de su origen, un coche bien deportivo. Lo primero que uno piensa cuando lo ve es la deportividad que emana de ese auto. Son dos propuestas bien distintas y hasta si se quiere contrapuestas, pero que conservan todo lo que es la esencia del MINI.

“Creo que el potencial no se está explotado al máximo, hay mucho más para explotar en el mercado de MINI Argentina. Todavía hay mercado por ganar.”

-¿Y en qué lugar se ubica el MINI John Cooper Works? -En este caso estamos en presencia de una motorización más deportiva de lo que es MINI, pero manteniendo la carrocería tradicional, como era el Mini hatch, que no se escribe todo en mayúsculas, como ahora. El Mini hach es el un auto con la motorización más deportiva, que es el segmento del MINI John Cooper Works. Vienen con los motores de los autos que corren con el MINI Chalenge, porque están diseñados para competición y no tienen permiso de circulación por las calles. Están carrozados para las competencias, son autos de carrera, y así vienen de fábrica. La diferencia con el MINI Coupe radica en que está diseñado con el mismo motor, pero cuenta con permiso de circulación por las calles. De esta forma yo tengo un auto superdeportivo, pero para el día a día. Hay para todos los gustos. En síntesis, es un auto súper deportivo que puede ser utilizado diariamente y muy seductor. Es un punto intermedio entre los modelos que nombré anteriormente. -Con el Mini Coupé se está en un mercado más pequeño, pero muy fuerte y también muy aspiracional. -Resulta un poco aventurado arriesgar el perfil de la persona que está comprando el auto, pero yo creo que la primera respusta de la gente ha sido genial. Se hicieron comentarios muy buenos, que evidentemente respondieron a la campaña que se hizo en gráfica y vía pública. En ese aspecto estamos muy conformes con el resultado del lanzamiento. Como toda comunicación de MINI, es más extrovertida a lo que se suele ver habitualmente. Apunta un poco a la emoción que transmite el auto. La impresión que nos dejó fue que la aceptación de la gente ha sido muy buena. Consideramos que esa primera sensación por parte del público resultó productiva. Toda comunicación y publicidad que lanza Mini, que como dije es más extrovertida a la media del mercado, apunta a aquella emoción que transmite el vehículo. El diseño agresivo y llamativo, que es lo que funciona. Está claro que su comunicación apunta a un perfil de clientes más jóvenes que el promedio, o para aquellos que son más conservadores de la juventud, a los que nosotros llamamos jóvenes del corazón. Yo creo que va a tener una muy buena performance en el mercado, y de hecho, ya la está teniendo.

-¿Y qué se destaca en el área técnica? -Principalmente, me parece que cuando uno lo maneja, la impresión que da es que por su centro de gravedad bien bajo tiene un destacado agarre tremendo en la conducción, tanto en las rectas como en las curvas, que es más que nada subir un poco el feeling tradicional de lo que es cualquier MINI, que es un auto deportivo, un poco más duro que un auto tradicional, que transmite una sensación de deportividad bastante extrema, que es lo uno siente cuando maneja cualquier MINI, pero en este caso, potenciado.

-¿En cuanto al motor y las velocidades? -Tiene un motor es 1.6, como siempre, y tenemos desdes 143 caballos hasta 190, con una velocidad máxima de 250 kilómetros por hora. Es un auto realmente para disfrutar en las curvas y en las rectas, muy deportivo, pero con permiso para circular por las rutas y las calles. -¿Cómo hacen para lograr innovación todos los años? -Es un gran desafío, pero a nivel mundial sabemos que es difícil igualar al MINI, a pesar de que hay marcas que ya tienen características pareci-

MINI presente en Sparkling Nights 2012 Sparkling Nights es la feria de espumantes más importante de Buenos Aires, donde 30 de las bodegas más prestigiosas de la Argentina ofrecen a los amantes del buen vivir la posibilidad de degustar más de 200 variedades de exquisitos espumantes y de conocer las últimas tendencias y todas las novedades que ofrece este año el creciente mercado de los vinos espumantes en el país. En su última edición, durante 3 días más de 3.000 visitantes disfrutaron de esta origi-

Campaña de prevención

nal muestra que se realizó en el Hotel Panamericano en Buenos Aires. MINI dijo presente en la feria con una compaña enfocada en la conducción responsable recordando a los asistentes que el alcohol y la conducción no son compatibles. Para ello un MINI Countryman se encontraba a la entrada del evento dando un mensaje simpático e importante a la vez a todos a aquellos que disfrutaron de la excelente feria. La acción fue un compromiso de MINI Argentina con la seguridad vial.

MINI: Dan Christian Menges

das. Está aceptado que supo ganarse el posicionamiento que tiene. Uno de los puntos mejores logrados de la marca es haber conseguido esa esencia que lo diferencia. En el mercado todos saben de lo que estamos hablando. Es como cuando decimos que en su conjunto se parece a un auto original, y eso es lo que sucede con MINI. Principalmente, lo que queremos es conservar a aquellos clientes que lo adoran, pero que a la vez también quieren verlo crecer. Creo que esto es uno de los puntos más logados de la marca, mantener su esencia a pesar de las modificaciones que se puedan introducir, en una dirección o en otra. -Eso genera una fidelidad, pero también tienen que trabajar en nuevas necesidades que plantan los clientes. -Efectivamente, tenemos que mantener a los clientes que adoran al MINI, pero también tenemos que crecer con el cliente, que a lo mejor compró un Mini hach en el año 2005 hoy tiene perspectivas de querer un auto más amplio. Entonces, para que no renuncie a esa sensación de tener lo que desea le posibilitamos variantes de carrocerías distintas. Y vendrán más. Por ahora le vamos a ofrecer las evoluciones que generacionalmente se van produciendo. Siempre va a haber nueva gente que va a querer probar con el primer MINI, pero si crece la familia va a necesitar un poco más de espacio y para esas personas tenemos soluciones más que buenas. Lo importante también es la versatilidad, en el MINI Countryman, por ejemplo, otra cosa que está muy bien lograda es que es adaptable. La fila del asiento de atrás se puede correr de manera que posibilite disponer de más baúl o menos baúl. No sólo es rebatible sino que en este caso se puede establecer de más o menos espacio distribuyendo la capacidad. Por ejemplo, si yo en el asiento de atrás tengo niños y necesito más espacio de baúl puedo disponer de esa alternativa. Le da un nivel de flexibilidad muy bueno. Lo hace bastante versátil. De allí la estrategia de ofrecer, por evolución, otras posibilidades. Por ejemplo, con el MINI Coupé, a pesar que sea más chico que otros modelos, apostamos a conservar la identidad de lo que es su código genético, ese sello que identifica a la marca, más allá de que cada modelo tenga sus características particulares. Hablamos de la esencia que tiene una marca específica, no obstante que pueda ofrecer modificaciones de alguna forma o detalles en el diseño. -¿Quién es la competencia? -Siempre decimos que MINI, prácticamente, no tiene competencia; es decir, tiene competidores racionales, en los que se analizan factores como los caballos de fuerza, la velocidad, el tamaño, motor o precio, pero autos Premium como MINI, prácticamente casi no hay. Si hablamos de competidores emocionales, podríamos nombrar el Fiat Cinquecento, porque es un auto con una versión retro, que tiene un origen anterior, es una versión retro, pero no son comparables a nivel de deportividad. Lo mismo que pasó en su momento con el Volkswagen New Beatle, por durante muchos años fue uno de los íconos de la industria, como también, un vehículo muy exitoso en todo el mundo. En este caso, si bien nunca tuvo

un perfil deportivo, puede entrar dentro de esta categoría. Pero ambos, no son comparables en nivel de deportividad y menos en sentido de pertenencia con sus antecesores. Es muy difícil encontarle un competidor exacto. Si buscamos que sea compacto, del segmento Premium, con la performance del MINI, es muy difícil realmente de encontrar. No olvidemos que el MINI fue el primer auto compacto premium en el mundo. -Además, MINI genera actividades y tiene grupos de pertenencia, como ocurre en algunos casos con las motos. -Yo creo que eso debe ser bien administrado. MINI se caracteriza por ser distinto a otras marcas, simboliza un estilo de vida y es para personas que buscan algo dieferente. Siempre decimos que el MINI le gusta a gente que incluso puede no gustarle los autos. Quizás es por el diseño, la variedad de colores y, en cambio, no se interesa en detalle por las características del motor. Es podría ser una de las razones por la cual encuentra en el MINI el auto que necesitaba. Luego, cuando lo conoce en profundidad, se encuentra y valora todas las ventajas que tiene la marca, aunque a lo mejor haya entrado por otro lado. En cuanto a las actividades, tenemos a los fanáticos por tradición, por deportividad, a los que tenían alguna versión anterior del vehículo y a quienes en su momento deseaban un auto pequeño, pero premium y compacto de una marca líder. -También generan actividades. -En cuanto a las actividades, sí, las generamos. Y una de las actividades más importantes que tenemos en nuestro país es la copa MINI Challenge, reservada a los MINI John Cooper Works, preparados desde fábrica en Inglaterra para hacer carreras en autódromos de distintos puntos del país, de las que pueden participar incluso clientes privados. Sólo es cuestión de comprar el auto, no existe la exigencia de ser un corredor profesional para participar. Esto posibilita que muchas personas puedan intervenir en una fórmula de competencia de alto nivel, pero que a la vez no tiene la obligación de tener que contar con antecedentes profesionales. La idea es compartir la pasión MINI entre amigos, divertirse, pasarla bien en un auto deportivo, preparado, seguro. Entre conocidos y amigos pueden pasar fines de semana fenomenales. Es una actividad amateur para aquellos que le gusta participar del automovilismo con un auto cool y de gran nivel, llamativo, en su versión de carrera. Es algo común con la actividad que desarrollan aquellos que tienen motos o que siguen a una marca determinada, e incluso que tiene amigos que comparten la misma pasión. El hombre y la mujer que compran un MINI tienen algún sentido de comunidad. Existen grupos que suelen juntarse y compartir momentos y viajes, algo en común que se ve frecuentemente en los cultores de las motos. -¿Estos grupos también son consumidores del driving center? -La verdad que no sé cuántos de los que compiten han pasado alguna vez por el driving center. Si sé que en otros momentos se han hecho partici-

El creador El éxito del classic Mini hizo famoso a Alec Issigonis en todo el mundo. Siendo director técnico, en 1961 fue nombrado miembro de la junta directiva de la Austin Motor Company, y dos años más tarde logró ser miembro de la junta directiva de todo el consorcio BMC. En 1967 se lo nombró miembro de la Royal Society, la sociedad británica de investigación de mayor renombre. Dos años después, el creador del Mini recibió por parte de la Reina el título de

caballero. Sir Alec Issigonis se retiró en 1971, aunque siguió trabajando como asesor en la empresa hasta 1987. Un año después falleció, el día 2 de octubre, poco antes de cumplir 82 años de edad. Para los amantes del automovilismo, la imagen del excepcional constructor de automóviles se mantiene viva hasta el día de hoy. En honor a Issigonis, el MINI de la segunda generación fue lanzado al mercado exactamente el 18 de noviembre de 2006, fecha en la que el creador del classic Mini habría cumplido 100 años.

MINI: Dan Christian Menges

paciones en escuelas de conducción en nuestro país y en el exterior. Lo cierto es que es un auto que hay que aprender a manejarlo, y estar al tanto de la gran cantidad de funciones con la que cuenta en una competencia, aunque reitero que como los que compiten no son profesionales están todos, entonces, en igualdad de condiciones, más allá de que algunos sean mejores que otros. Todos son todos fanáticos y aficionados del automovilismo. Se trata de una categoría amateur, que no esperan, desde luego, enfrentar a Sebastian Vettel en el MINI Challenge. Son nueve carreras al año y están pensadas para quienes quieres despuntar el vicio y darse el gusto.

“MINI siempre se destacó por ser una marca totalmente extrovertida, por resaltar los valores emotivos y utilizar colores fuertes, de impacto.”

-Dentro del Driving, ¿cómo se caracterizan los participantes? -El rasgo predominante es que se trata de gente a los que le gusta el automovilismo y que tienen ganas de correr. Entonces, después, se junta las ganas de correr de estos fanáticos con la posibilidad de tener una máquina de primera categoría, preparado para carreras, en fábrica, monomarca, en la Argentina. Ha habido otras y hay otras. Lo que le da MINI es ese poder especial que tiene poder correr un auto, entre comillas, cool. Es un auto llamativo, con cierto halo de mística, por lo que significa la marca en su versión de carrera. Creo que más no se puede pedir. Es darse el gusto en su máxima expresión. Imagino este razonamiento: quiero conducir, quiero correr, lo puedo hacerlo en un entorno seguro en un autódromo con un auto de carrera preparado de fábrica con todas medidas ideales para alguien que no es un profesional. -¿Ustedes linkean las actividades de MINI al Club Mini? -Siempre que vemos la posibilidad, tratamos de hacer una especie de link entre las nuevas marcas y el MINI clásico porque existe un sentido de pertenencia. Hay gente que quiere o posee las dos cosas, es decir, que tiene los MINI Clásicos y también los actuales; eso se da bastante. La realidad es que el MINI clásico despierta cierta simpatía porque es un auto muy pequeño, que no estamos acostumbrados a ver en la calle, entonces, cuando la gente lo ve, le sonríe. También ocurre bastante con el nuevo MINI, sobre todo en los semáforos: los chicos le señalan el vehículo a los padres. Es popular, fue uno de los pocos que lanzó el techo de un color, el espejo de otro, que hoy se ha copiado, pero todos reconocen que originalmente eso nació del MINI. Se ha convertido en algo genérico y a la gente le cae bien. Además, organizamos actividades premium para que puedan probar los coches, con más horas libres para hacer el test drive en el momento de tomar su futura decisión de compra. También hay acciones para cuando viajan, por ejemplo, a Uruguay. Puedan probar las novedades que acá llegan un poquito más tarde. Estar presente en la premier es una gran ventaja, porque en las vacaciones la gente dispone de más tiempo para probar cómo funcionan estos vehículos. -En estos momentos, ¿qué pasa con el ingreso de vehículos y los condicionamientos económicos? -Creo que su potencial no se está explotado al máximo. Hay mucho más para explotar en el mercado de MINI Argentina, todavía hay mercado

MINI Coupé

MINI: Dan Christian Menges

detalles por ganar. Con respecto al otro tema, llegamos a acuerdo que está funcionando, y la relación fluye. Estamos importando nuevamente, que eso es fundamental, sobre todo, sin interrupciones con la entrega del auto al cliente, de manera de poder brindarle el servicio lo antes posible y con las últimas novedades. No nos olvidemos que se está en presencia de un cliente que viaja, lee, está muy informado y quiere que le ofrezca lo nuevo sin grandes plazos de espera. Es así que si las novedades llegan pronto va a haber más posibilidades de que el mercado crezca. Responder a ese requerimiento retroalimenta el vínculo con los clientes.

“Es muy difícil buscarle un competidor exacto. No olvidemos que el MINI fue el primer auto compacto premium en el mundo.”

-¿Cómo se manejan a la hora de comunicar? -Creo a que a nivel comunicación MINI siempre se destacó por ser una marca totalmente extrovertida, por resaltar los valores emotivos y utilizar colores fuertes, de impacto. La relación con la agencia TBWA se mantiene. -¿Cuáles son los ejes para lograr campañas memorables, destacadas, y que no se pisen conceptualmente entre unas y otras? -A nivel de comunicación siempre se destacó por ser una marca extravertida y uno de sus diferenciales era transmitir emoción. En autos, antes, nadie hacía publicidades como hace MINI, apuntando a ese sentimiento. Quizás ahora se ve un poco más y algunos competidores están utilizando este recurso, pero Mini en su esencia ya era así, muy innovador. Utilizamos el negro de fondo o colores, para que sea bien llamativo y para que vaya en línea con lo que es la marca. Por ejemplo, en la última campaña de MINI Coupé, en los carteles utilizamos el término “ Zarpado”. Creo que no puede haber una palabra mejor para definir al producto. Un chico joven seguro diría: “Se zarparon con este modelo”, que eso es lo que le viene a la mente a cualquiera que lo ve. Rompe con todos los esquemas. Por eso, creo que eso es positivo, porque demuestra que la comunicación tiene que ser distinta, no tiene que ser convencional. Y una sola palabra como esa define qué es este vehículo. Esa sería la forma de definir cómo tiene que ser una campaña: distinta, que no se parezca a otra. Porque Mini siempre ha sido distinto, como se puede ver, por ejemplo, en cualquier campaña de vía pública. -¿Esto es lo que queda para competir internamente con el resto de los modelos? -Claro, el mensaje que hemos hecho con el Countryman, también ayudó mucho porque la gente renovó su interés, sabiendo la diferencia que hay en entre un auto de competencia y uno de calle: En el salón del concesionario se vio reflejado ese interés. Eso renovó bastante la curiosidad y generó un gran tráfico en los showroom. También hizo que la gente fuese a averiguar más por el Countryman. Y la campaña fue bastante exitosa en el Dakar, destacó esa sensación de manejar un auto ganador, porque MINI ha sido un auto ganador del Dakar en el pasado, que no es poca cosa. Y creo que en la actualidad también es un auto ganador. La campaña la relacionamos a nivel concesionario y a nivel país con ese éxito.

MINI John Cooper Works

MINI Countryman

MINI: Dan Christian Menges

Con más historia, pero siempre joven Cambia, para mejor, pero sigue siendo siempre el mismo. Que haya nacido como un auto económico y ahora esté posicionado como un compacto de lujo no modifica su esencia. Si bien nunca fue un modelo solitario, MINI ya es un concepto, una marca, fácil de identificar. Nació hace más de medio siglo, exactamente el 26 de agosto de 1959. Lo alumbró la British Motor Corporation (BMC), bajo la dirección de Alec Issigonis, que tenía en mente lo que le había encargado la dirección del consorcio: un auto pequeño y revolucionario. Ese miércoles 26 fueron presentados dos modelos, casi idénticos, de cuatro asientos: el Morris Mini-Minor y el Austin Seven. Ambos modelos partían de la misma premisa. Ser lo más pequeños posibles, aunque con espacio suficiente para cuatro personas, con excelentes cualidades de conducción, bajo consumo de combustible y un precio atractivo. El éxito inicial determino que aparecieran otras variantes. En el transcurso del primer año de fabricación del classic Mini (en los comienzos se escribía en mayúscula y minúsculas) se sumaron los modelos Mini Van y Mini Estate. Después de muchas experiencias, en 2001 surgió la marca MINI (ahora todo en mayúsculas), cuidando celosamente no perder su identidad, tanto en la aparición de nuevos modelos como de la comunicación institucional y publicitaria. Las ventajas propias y el carácter único, más allá de las variantes que pueda ofrecer cada lanzamiento, lo convirtieron en un genérico. Simplemente, se dice, se lo identifica, como un MINI, que se renueva y, a la vez, siempre luce joven e inconfundible. En mayo de 2009, cuando cumplió 50 años, en el legendario circuito de Silverstone se desarrolló el MINI Unite Festival, donde se presentaron los modelos MINI 50 Mayfair y el MINI 50 Camden, que reflejaban fielmente la tradición y, a la vez, la fuerza visionaria de la marca, ya bajo el paraguas de BMW, que se había hecho cargo de la empresa cuatro años antes. En la historia de MINI muchas páginas están vinculadas con el deporte y en particular con un nombre, el de John Cooper, inglés como el auto, que nació en la loclidad de Surrey en 1923 y murió el 24 de diciembre de 2000. Una verdadera leyenda del automovilismo, cuyo nombre siempre estará asociado al deporte motor y a los autos MINI. Junto con su padre, John fundó la Cooper Car Company en 1946. Ambos empezaron con la construcción de coches de carreras. Primero para competir en Fórmula 3, luego, también en la rutilante Fórmula 1. En 1955, Charles y John Cooper irrumpieron con una novedad: coche deportivo con motor central, comienzo de una tendencia que se terminó imponiendo. En 1959 y 1960 las máquinas de Cooper ganaron el campeonato mundial de F 1, constructores y de pilotos. Fue la primera vez en la historia de la competición automovilística que esta victoria fue conseguida utilizando una máquina con motor central. A partir de este éxito todos los constructores de F1 adoptaron el criterio del motor central. Issigonis y Cooper eran pilotos. Se conociendo corriendo y compitiendo. Y en ese ámbito donde cimentaron una sólida amistad. Cuando John observó con detenimiento los esbozos desarrollados por quien luego sería su socio no dudó que estaba en presencia de algo genial: un auto pequeño y económico que tenía todas las cualidades para transformarse en un auto deportivo. Así fue como se inició una de las historias más exitosas de las competencias automovilísticas. Hasta el día de hoy el nombre John Cooper está asociado a la fama de los éxitos deportivos de MINI. Las míticas victorias en el rallye Monte Carlo son parte de esa historia que comparten los coches de carreras y los modelos fabricados en serie que llevan el nombre Cooper. En la actualidad, la marca John Cooper Works, integrada en la empresa MINI, es sinónimo de disfrutar al máximo el comando de un coche que es producto de la amplia experiencia en el mundo deportivo. El MINI John Cooper Works, el MINI John Cooper Works Clubman y el MINI John Cooper Works Cabrio fueron los tres primeros modelos que expresaron su carácter. En 1959, el año del estreno, Cooper envió al circuito de Monza a su piloto Roy Salvadori para que piloteara el primer Mini Cooper, un ejemplar único (>> continúa en la otra página).

100

101

MINI: Dan Christian Menges

>> Con más historia, pero siempre joven Las cualidades de este nuevo coche deportivo ya se pusieron de manifiesto durante el viaje a Monza, ya que Salvadori logró cubrir la distancia aventajando en más de una hora a su colega, que viajó al volante de un Aston Martin DB4. Entusiasmado por los alentadores primeros resultados en el Rallye Monte Carlo en el año 1960, Cooper propuso la fabricación de un modelo GT. Los especialistas no dudaron en calificarla la era dorada en el rally de Monte Carlo. Estamos hablando del período que va de 1964 hasta 1967, en el que se asentaron las bases para los sensacionales éxitos que luego obtuvieron en las pistas de carreras. El Mini Cooper S llamó especialmente la atención en 1962. Comandado por el filandés Rauno Aaltonen este pequeño y ágil automóvil había dejado detrás a coches mucho más potentes. Parecía que marchaba a un ritulante triunfo, pero cuando faltaban tres kilómetros para cruz la meta el piloto filandés se equivocó en una curva y terminó volcado en una cuneta. Pero al año siguiente pudo corregir su error y piloteando su Mini Cooper S, ganó en su categoría y cruzó la meta ocupando el tercer lugar de la clasificación general. Se habló, entonces, de la lucha de David contra numerosos Goliat. El rendimiento exitoso del auto, ahora potenciado, fue todavía mejor en la temporada de invierno de rallyes de 1963/1964.

Pilotos legendarios A los éxitos en los rallyes se sumaron victorias en circuitos asfaltados, lo que lo convirtió en el auto de carrera más exitoso de la década del sesenta. Además, muchos de los que luego se consagraran grandes conductores se iniciaron a los mandos de un Mini, como el austríaco Nikolaus Andreas Lauda, que en abril de 1968 participó en su primera carrera de montaña conduciendo un classic Mini, con el que logró ocupar el segundo puesto. Tan solo dos semanas después demostró su gran talento obteniendo su primera victoria, a la que posteriormente le siguieron tres títulos de campeón de Fórmula 1. Igual que Niki Lauda, también otros campeones de la Fórmula 1 acumularon sus primeras experiencias a los mandos de un classic Mini, entre ellos Graham Hill, Jackie Stewart, John Surtees, Jochen Rindt y James Hunt. Los triunfos deportivos fueron acompañado por las ventas. El Mini Cooper, preparado por John Cooper, tuvo un gran éxito entre 1961 y 1971. Entre esos años, el nombre Cooper fue sinónimo de pasión automovilística. Y que doble campeón mundial de Fórmula 1 decidiese construir excelentes coches deportivos, fue una prueba más de las cualidades del Mini.

La MINI Challenge Actualmente, las carreras de la marca ya tienen un lugar establecido en el calendario de carreras automovilísticas. La MINI Challenge, que se estrenó en el 2004, se ha transformado en uno de los campeonatos de clubes más exitosos y populares del mundo. Y la Argentina, no está al margen. La MINI Challenge resulta especialmente atractiva gracias a su innovador concepto, ya que combina la competición automovilística con el estilo de vida que expresa la marca. Una mezcla que tiene una buena acogida, tanto por parte de los pilotos como del público. El ambiente especial que se respira en estas carreras se debe a los pilotos que participan. Aparte de expertos pilotos y jóvenes talentos, también se alinean en la parrilla de salida conocidas personalidades del mundo del espectáculo y del deporte. Además, otras de sus características es que todos los pilotos participan con coches idénticos, que además de su reconocida agilidad suman un sofisticado equipamiento de seguridad. El MINI John Cooper Works Challenge es el único coche oficial y admitido en la competencia. El modelo se basa en la versión de serie del MINI Cooper S, debidamente preparado por los ingenieros de carreras para que cumpla los estrictos criterios aplicados en la competición automovilística profesional. Se utilizan en carreras desde 2008. Y algo muy distintivo, cualquier cliente amante de la conducción deportiva puede adquirir un MINI John Cooper Works Challenge y participar de las competencias, al mando de una unidad en la que se ha puesto especial cuidado para que el nivel de seguridad sea óptimo. Un dato: este coche de carreras cuenta con una jaula firmemente soldada a la carrocería y el equipamiento incluye asientos deportivos envolventes con cinturón de seguridad de seis puntos de anclaje y el sistema HANS (Head And Neck Support), que proviene de la Fórmula 1 y que ofrece una protección muy efectiva en la zona de las cervicales. El sistema antibloqueo de los frenos (ABS) es plenamente funcional, aunque debidamente adaptado a las condiciones que se dan en los circuitos. Las paradas en boxes que, por ejemplo, son necesarias durante las tandas de clasificación, son seguras y rápidas. Cada coche cuenta con un sistema de elevación integrado. Este sistema está compuesto por cuatro unidades neumáticas montadas en los bajos del coche, que se inflan con aire comprimido para elevarlo rápidamente, lo que permite el cambio de ruedas en un tiempo mínimo. Algo que en las entrevistas los directivos no dejan pasar por alto y lo remarcan, es que el nombre John Cooper Works no solamente es garantía de altas prestaciones en los circuitos. También lo es para los coches que circulan en el tránsito normal.

102

103

Imรกgenes en el 50ยบ Aniversario

104

105

MediaCom

Cuando lo digital es estratégico Sebastián Civit: CEO Carlos Cianfoni: COO

Aunque no se conocían, llegaron juntos a MediaCom a comienzos de 2009 y lograron redimensionar la empresa y hacerla crecer. Consideran clave la recomendación estratégica de medios para poder diferenciarse, como también que la asociación offline y online es fundamental: “el área digital es una pata más de la estrategia que debe estar integrada con las otras áreas más tradicionales”, aseguran.

106

107

Carlos Cianfoni y Sebastiรกn Civit.

MediaCom: Sebastián Civit y Carlos Cianfoni

ómo y cuándo comienzan en la compañía? Sebastián Civit -Nosotros, me estoy refiriendo a Carlos y a mí, -¿ arrancamos en el año 2009, yo en enero y Carlos en febrero. Nosotros no nos conocíamos, y eso fue un desafío porque nos habían contratado de forma separada y nos encontramos trabajando juntos como número uno y número dos en una agencia de medios mediana. Y la verdad es que no vi muchos casos en donde los dos de arriba caen juntos como paracaidistas. Y eso quiere decir que llegás a una compañía en la que, por ejemplo, las personas que estaban ya no están, con lo cual tenés que empezar a reconstruir la historia: Nos encontramos con una empresa mediana, con algunas cosas que habían quedado en el camino, con una marca sana a nivel mercado, y nos referimos a WPP, del grupoM, que es sólido y al que conozco muy bien por haber venido de Thompson, también de WPP, de manera que entendía de que se trataba, pero, a la vez, sabiendo que esta compañía estaba un poco apagada en términos de ganas y empuje. De hecho por eso vinimos nosotros, para cambiarle el perfil, refrescarla, tomar el timón darle otro rumbo, ir hacia otro lugar. Nos encontramos con una compañía que en esa época creo que éramos treinta y pico y ahora somos 62, no digo el doble, pero casi el doble, con una cartera de clientes muy interesante, que todavía se conservan, y con mucha gente que estaba y ahora no está. Lo destacable de esto es que llegamos, analizamos la situación, como cualquier funcionario que llega a una nueva compañía, establecimos una hoja de ruta y levantamos la vara, lo que a la vez determinó que mucha gente decidiera tomar otro camino. De hecho, de esas treinta y seis personas que estaban, a los dos años quedaban ocho. Y la verdad es que no establecimos una política de despido. Salvo dos, el resto se fue solo y por distintos motivos. En estos tres años y medio que llevamos en la compañía, diría que a lo largo del tiempo nos mantuvimos sólo cuatro personas, dos de las cuales dos somos nosotros. El resto es todo nuevo. Esto también tiene que ver que en el mercado se observa una alta rotación. Resumiendo, ahora somos 62, con una buena cartera de clientes y con ganas de ir para adelante.

internamente la distribución de los empleados, tratado previamente de conocer a la gente. Todos tenemos virtudes y falencias, algunas cosas nos gustan más, algunas cosas nos gustan menos. Era un proceso de identificación para ver qué hacía cada uno y quién era bueno para un área determinada y reubicarlo en el lugar más conveniente. Para nosotros fue clave, una gran ayuda, lo que en MediaCom tiene plasmado en su claim, en su slogan, que dice “Primero la gente, mejores resultados”; porque cuando vos entrás todos los días a una compañía que pone primero a la gente para obtener mejores resultados eso ayuda a recordar la base sobre la que estamos trabajando. Para MediaCom “People first, better results” tiene tres acepciones: people en término de gente que trabaja en la compañía, los clientes y los consumidores. Para nosotros, los primeros dos años el “people first” fueron hacia adentro, con nuestra gente, y eso nos posibilitó recomponer el espíritu de la agencia. Este cambio tenía que ser tranquilo y tenía que ser pensado. No podía ser violento. A ninguna compañía le agrada que le cambien el management de la noche a la mañana y que le caigan dos personas que suponen imaginan que las cosas son fáciles de modificar. Con mucho tacto pudimos rearmar los equipos, que es donde hicimos foco principalmente, además de mejorar el servicio con los clientes y direccionar nuestros métodos a la era digital.

-¿Cómo fue ese cambio de perfil? S.Civit –Los dos entendimos rápido, porque sabíamos cuál era nuestro objetivo y el desafío que teníamos que asumir. Hace más de 20 años que trabajamos en esto y conocemos el mercado, las historias, los clientes, las agencias, en diferente medida; y nos complementamos bien, porque yo vengo del área de publicidad tradicional, de una agencia creativa, y Carlos viene del área de medios, desde siempre, así que somos como el Yin y el Yang, porque nos entendemos bien y la táctica la manejamos entre nosotros. Sin temor a exagerar, creo que al año de estar acá ya nos entendíamos con los ojos cerrados. Fue fácil adaptarnos entre nosotros.

-En ese ying y en ese yang seguramente pesó mucho la experiencia. S. Civit -Una de las ventajas fue que Carlos es el sargento de Medios de la compañía. Conoce todo el mercado: puede ver una planilla a cuatro metros y te dice si está bien o está mal.

Carlos Cianfoni -Hicimos una separación de actividades, y Sebastián puso foco en algunas partes y yo en otras. Había falencias en todas las áreas, pero los clientes hoy siguen siendo los mismos. Como dijo Sebastián, hubo que levantar la vara y algunos no se adaptaron. S. Civit -¿Se acuerdan de la serie El túnel del tiempo, con Tony y Douglas, bueno, nosotros creíamos que éramos Tony y Douglas porque habíamos caído acá y nos miramos tratando de entender qué pasaba y para qué lado salíamos, cómo había que navegar esta historia. C. Cianfoni -Y con el tiempo las cosas se fueron dando. Teníamos que recomponer los equipos y generarles motivación, rediseñarlos para darles mejores servicios a los clientes; renovarles a algunos su imagen, como también la de la agencia, elevar la creatividad y trabajarla un poco más. Para eso necesitábamos gente que sepiera de medios, de servicios y que tuviera muchas ganas de trabajar. Esto es servicio, servicio y servicio, por eso redireccionamos la agencia y cambiamos

“Si te miran como una agencia de medios es más fácil encontrar una diferenciación. Si te miran como un gestor de medios estamos más complicados.”

C. Cianfoni -Una de las cosas que fue fácil de corregir fue la redistribución de las tareas, había equipos que estaban sobrecargados de tareas, lo que dificultaba su gestión y el servicio que tenían que dar, y otros, en cambio, estaban en capacidad de dar una mano en otras cuentas. S. Civit -Esto no si significa estar haciendo una crítica a la gestión anterior, ya que las causas siempre son múltiples y nosotros no estamos en condiciones de saber por qué pasaban las cosas. Llevaron la marca al lugar que llegó y eso está bárbaro. C. Cianfoni -Lo primero que hicimos fue escuchar a los clientes y poner el foco en sus necesidades, estableciendo, lógicamente, algunas prioridades. -¿El cambio de staff y toda esta restructuración de la empresa con qué tiene que ver y cómo se desarrolla? C. Cianfoni -Estamos en una Argentina, hasta hoy, donde el consumo ha venido creciendo, en el 2010, 2011, 2012, y cuando hay consumo todas las marcas quieren estar en la fiesta del consumo para ganar participación de mercado. Y se sabe, la publicidad alimenta el consumo, la publicidad necesita de medios y los anunciantes necesitan de las agencias. Industria que crece, consumo que aumenta. A lo que hay que agregar el servicio a los clientes. Y eso es trabajo. También está la vía del mundo digital. A partir de que las inversiones crecen en el mundo digital vos necesitás especialistas, necesitás gente.

108

109

Carlos Cianfoni y Sebastián Civit.

-¿Y cómo lográn desarrollarse en la era digital? C. Cianfoni -Lo digital es estratégico. Que sea estratégico no significa que sólo haya que mirar números. Se hace necesario apoyarlo porque es la tendencia que viene y vamos para allá. Es importante mostrarle al cliente que tiene nuestro apoyo, también desde ese lado. S. Civit -Y la gran apuesta era manejar el área digital dentro de MediaCom, que entonces no estaba porque era un negocio más pequeño, había menos gente y estaba tercerizado. Pero esto también te hace crecer, y le tenés que mostrar al cliente que también estás manejando esa área con profesionales capacitados dispuestos a dar servicio. -¿Y cómo se diferencian de otras compañías y del mercado atomizado? C. Cianfoni –La clave no es separar el área digital de las otras áreas más tradicionales e integrarlas. Te voy a dar un ejemplo: Cuando nosotros llegamos, en una presentación tradicional al cliente se le mostraba como plan de una estrategia de medios primero toda la pata offline y después,

separado, como una verdadera separata, lo online. Eso para mí eso es un error. Lo digital es una pata más de la estrategia que debe estar integrada y creo que pudimos demostrarles a los clientes que conocíamos el negocio para abordarlo de una manera simple, fácil y por supuesto que era posible integrar las áreas generales con las áreas digitales, porque ambas son importantes y esto forma parte de conocer el tema. Juntar tanto lo online como lo offline, más allá de que lo digital implica más competencia, porque hay agencias que son cien por ciento digitales. Nosotros teníamos que estar por lo menos a la misma altura. Se creó un hub, donde se hace toda la implementación, y la planificación corre por cuenta del planificador que ya está asignado. Otro factor a tener en cuenta, es saber diferenciar los lenguajes, saber a qué público va dirigido, observar con los ojos que te mira el otro; para poder diferenciarte de alguna manera. Depende de quién tengas en frente. Vos tenés diferencias en el tipo de gente, en cómo se encara el trabajo, de filosofía de compañía, de creencias, en tu forma de desarrollar estrategias. Todas compañías de medios tienen su lenguaje de planificación, un modelo de análisis, herramientas. Ahí hay una diferencia.

MediaCom: Sebastián Civit y Carlos Cianfoni

La otra es la gente que ejecuta ese lenguaje. Depende de quién tengas enfrente si lo sabe captar o no. Vos podés tener un anunciante que te diga: “esta es una agencia de medios y me da valor por sus ideas”. Y su valor está en la recomendación estratégica de medios. Allí lográs esa diferenciación. Si enfrente tenés a alguien que piensa que esta es una agencia de medios que sólo intermedia la gestión de compra y su ejecución, por más esfuerzo que hagas no vas lográr diferenciarte. Siempre digo que esto es como una agencia de turismo. Hay clientes que a su agencia le puede decir “Hola, ¿cómo te va? Quiero un fin de semana diferente”. ¿Por qué? “Porque necesito descansar, tomar sol y hacer ejercicio”. La agencia de turismo te va a recomendar un lugar en función de esa demanda. Ese es un anunciante que te dice una necesidad, te cuenta un brief y vos le hacés la recomendación. Te está tomando como un asesor. El mismo personaje puede llamar a una agencia de turismo y decirle “Che, quiero un pasaje en LAN para ir a Mar del Plata el sábado a la tarde”. Ese es el anunciante que te dice “quiero una página x en tal diario” y en realidad no te está contando el problema que tiene. A nosotros nos gusta el primero y creemos que podemos darle más valor, pero en el mundo hay de todo. En eso a veces la diferenciación tiene que ver con los ojos que te mira el otro. Si te mira como una agencia de medios es más fácil encontrar esa diferenciación. Si te miran como un gestor de medios estamos más complicados. El rol de una agencia de medios es ser eficientes dentro de la estrategia de marketing del anunciante.

“El secreto es integrar las áreas generales con las áreas digitales, porque ambas son importantes y esto forma parte de conocer el negocio, juntar tanto lo online como lo offline.”

-¿Hay una valoración diferencial entre las agencias de medios y las agencias creativas? S. Civit -Está en disputa todavía. Yo creo que estamos en una época donde cada una de las disciplinas está encontrando el lugar que le corresponde en la distribución estratégica en la mesa de difusión del marketing del anunciante. Lo que quiero decir es que cuando la lucha de la agencias de medios empezó, las agencias de publicidad tradicional llevaban la batuta. En cambio hoy los anunciantes, por lo menos la mayoría, entienden que las agencias de medios tienen una especialización, una disciplina y manejan una cantidad de información del consumidor y de audiencias que la agencia creativa no la tiene. Así como la agencia creativa, quizás tiene más facilidad para el desarrollo de ideas que la agencia de medios. Es más genuina una cosa que la otra y eso hay que reconocerlo. No reconocer eso sería necio. Me parece que hoy en buena parte de los anunciantes se da que nosotros aportamos mucho. Por ejemplo nos juntamos en una mesa de tres, donde está la agencia creativa, la agencia de medios y la de marketing. Venimos de quince años atrás, en donde el plan de medios se presentaba al final y en cinco minutos. Ahora se hace la valoración de las disciplinas y su aporte. -Es muy común que un anunciante convoque a una agencia de medios y a una agencia de creatividad. En este caso, ¿quién maneja la planificación estratégica? S. Civit -Me parece que hay una división entre planificación estratégica

conceptual de marca, que quizás la maneja más la agencia creativa que la de medios… Y después hay una planificación estratégica de de canal de comunicación, que la maneja la agencia de medios. -¿Primero se establece cómo llegan o qué es lo que van a comunicar? S. Civit -A veces una cosa o la otra. Depende. Se puede dar que un cliente convoque para planificar el presupuesto de marketing del año y en ese caso no se cuente todavía con lo que se va a comunicar. Y hay muchos casos en el que se arranca con la idea, con el concepto creativo, y se baja el plan de medios. En ocasiones no depende siquiera de un pedido del cliente sino obedece a las necesidades y naturaleza de la campaña. -¿Con qué nivel de capacitación se encuentran? S. Civit -Para nosotros la capacitación es clave para la motivación inter-

110

111

Integrantes del equipo de MediaCom.

na. No sé si es clave para retener a la gente. Tenemos mucha capacitación, local e internacional, además de viajes o a través de los cursos que se dictan en la red. También está la capacitación digital. Y si se llegara a la conclusión de que pese a esa capacitación la gente no está a la altura de la demanda del cliente, el que a lo mejor se equivocó fue uno. -¿A mayor capacitación también se da que también se produce una mayor rotación del personal? S. Civit –Esa conclusión no aguanta la fórmula. Nosotros tenemos varios programas de capacitación. Internacionales, por ejemplo, más allá de algunos viajes, también está la que mes a mes por medio de su computadora puede asistir a diversos cursos que se dictan a través de la red interna. También, capacitaciones digitales. Y después tenemos un programa que implementamos el año pasado que se llama La School, que

dura cuatro meses, en el que se seleccionan a los mejores juniors de la compañía para capacitarlos en diferentes materias: Planificación, Negociación, Servicio al Cliente y Research. Y los seniors de la compañía dan esa materia. El tiempo que se le dedica es en partes iguales: por cada hora que se queda el asistente, otra hora la pone la empresa e incluye el almuerzo. Al término de los cuatro meses se le da un brief, se hace un caso, se lo evalúa y se le da un boletín. Esos jóvenes acceden a un curso realmente importante y profundo. Esto lo hicimos porque a veces cuando necesitábamos planificadores resultaba que el asistente no estaba y teníamos que tomar gente de afuera. Así y todo no garantiza que la persona no cambie de trabajo. Sucede porque los chicos más jóvenes no ponen al trabajo en la escala de valores en un nivel preponderante, algo totalmente nuevo o diferente a los valores o vínculos que nosotros podíamos tener con la compañía. Estamos trabajando con una generación Y

MediaCom: Sebastián Civit y Carlos Cianfoni

o 2.0 que ven las cosas de otra manera. Es lo que hay. Establecen otros vínculos con la compañía. Nosotros entrábamos preguntándonos “qué puedo hacer yo por esta empresa” y ellos se preguntan “qué puede hacer esta empresa por mí”. Y no estoy haciendo un enjuiciamiento crítico porque a lo mejor los que estamos equivocados somos nosotros. C. Cianfoni –Antes, tu primer trabajo, no bajaba de dos o tres años. Hoy, en los curriculums, pueden ser meses. -¿El nivel de los asistentes es parejo? S. Civit -Hay sorpresas. Por cuestiones laborales, a veces hay personas que son exclusivos, están encerrados en un tema o en una misma cuenta, que a lo mejor le falta la pata de la Vía Pública o Cine, pero que quizás podrían también aportar al equipo de al lado, es decir, tener más apertura y no solo basarse en equipos exclusivos. Lo ideal es que dominen todo y que tengan un concepto holístico. -¿MediaCom funciona de la misma manera en todos los países? C. Cianfoni -Los modelos son globales, y después hay cursos de MediaCom también a nivel global y luego cada oficina le busca la vuelta. El caso de La School es algo nuestro. Una mañana nos levantamos y lo vimos en el home page global de Mediacom, y dijimos “ojalá este invento argentino alguien lo use en otros países”.

“El rol de una agencia de medios es ser eficientes dentro de la estrategia de marketing del anunciante.”

-¿Cómo ven al mercado y qué proyección tienen? S. Civit -La palabra es incertidumbre, que la debe repetir medio planeta. Es un año complicado, porque venimos de buenos años en donde hubo mucho consumo, y cuando hay consumo está todo en orden, está todo bien. Pero hoy hay consumo con inflación, que es alta, entonces siento que la inflación al ser más alta es más rápida, y es cuando uno se pone más preventivo al consumo, porque la plata se termina más rápido. Vivimos en un país en donde hay dos versiones, la primera es que nos va bárbaro, y la otra es que nos va mal. Y, en realidad, todavía no nos va bárbaro ni mal. ¿Por ahora está todo bien? Sí, está todo bien. ¿Hay publicidad? Sí, hay publicidad. ¿El negocio está funcionando? Lo mismo, el negocio está funcionando. ¿Hay campañas? Hay campañas. Algunas se caen como pasa todos los años. ¿Hay rentabilidad? Hay rentabilidad. Ahora, ¿hay problemas de importación de productos? Sí, y afecta a algunas compañías, que dejan de hacer publicidad. ¿Hay problemas con la inflación? Sí. ¿Por qué? Porque a la gente no le alcanza la plata para vivir. Y vos trabajás con gente, nosotros somos gente, trabajamos y cobramos un sueldo. En esa complicación a gente se empieza a preocupar y a angustiarse y está menos creativa. Sí, la inflación, afecta. Como te decía, publicidad y campañas hay y el mercado está funcionando, los clientes siguen apostando a nosotros, hay rentabilidad, pero también hay problemas de inflación. Todo depende con qué lo compares. Si tomás como referencia el año ’84 hay menos rentabilidad, eso está claro. La realidad es que en todos los negocios hay menos margen, porque además también hay una alta competitividad. Todos los días nacen agencia, aunque en el caso de Medios hay una diferencia crucial, hay que tener herramientas, comprar información, tener cuenta corriente, respaldo. Es otro juego. No puede haber pequeñas estructuras. Un cosa es una agencia de

publicidad y otra un estudio, una consultora, un atelier, una boutique, que es más fácil. Una agencia de medios ya es más difícil. -¿Cuál es el caso en que tuvieron que trabajar con que se puede considerar ideal? S. Civit -Cada cliente nos aporta algo, nunca se encuentra el ideal total, está el que te llama con tiempo, el que tiene un buen presupuesto, que te da tiempo para la campaña, el que te trae opciones o ideas, todos tienen algo y tenemos buena relación con ellos, no tenemos grandes problemas. De hecho desde que entramos, los clientes anteriores, lo que estaban en la cartera, se quedaron. Los clientes son personas, a veces pasa que una semana te puede parecer un cliente ideal y a la semana siguiente no. -¿Hay capacitación para clientes? S. Civit -Si, claro. Hay clientes que vienen, por lo general cuando se trata de gente nueva, se quedan un día completo en la oficina, se les da el curso, lenguaje de medios, y se los capacita. C. Cianfoni -Tenemos distintos programas, y a veces los mismos clientes proponen los temas que les gustaría mejorar y qué necesitan a la hora de capacitarse. Nos basamos en temas específicos, algunos temas llevan más tiempo que otros. Lo que ambos tenemos claro, es que el cliente siempre sabe más del producto que nosotros, pero de medios sabemos nosotros, entonces para que haya un buen resultado lo mejor es unirnos, lograr un buen engranaje, obtener el objetivo de venta, me gusta que el cliente esté contento y que nos vuelva a elegir, ese es el mejor premio. -¿Qué cambió en los últimos dos años? C. Cianfoni -Todo ha cambiado mucho, la gente cree menos, la conducta del consumidor es distinta, hay un reclamo y una demanda de descuento o de rebaja. Es cada vez más difícil llegar al cliente de forma efectiva. Antes el prime time te aseguraba una cobertura completa, ahora con la aparición de internet en los celulares, por ejemplo, ya con el prime time de la televisión, aunque siga siendo masiva, no alcanza. S. Civit –Es que estamos en la época del “depende”. Cuando vos tenés multiplataforma, multivariedad de medios, donde decís tengo texto, tengo audio, tengo imagen, como material de comunicación. El texto antes era el diario, ¿y ahora que es el texto, digital, por ejemplo? Estamos en la época del “depende” porque depende el objetivo, como dice Carlos, porque también tiene que ver con el target. ¿Son adolescentes, son jóvenes, jóvenes adultos, señores más grandes… Y a veces la edad no identifica al tipo de cliente, hay gente grande que maneja mejor un iPad que un adolescente. En esto también juega la actitud. También depende del tipo de negocio que estamos hablando, la categoría. -¿Se puede soslayar la estrategia digital? S. Civit -No, no se la puede esquivar. Antes la respuesta de la gente era hacia la oferta de la marca o del producto. Vos hacías comunicación ¿y la gente dónde te respondía? En la góndola, compraba o no. Hoy hay respuesta a la comunicación. Salís con una campaña y la gente te habla te habla de la campaña, y ese es el primer nivel de cambio. Ya no es la respuesta hacia el producto o la marca, es al estímulo que vos me presentás. Por supuesto que inicialmente esto a las compañías lo incomoda. A nadie le gusta entrar en un juego nuevo que tenés que bancar. Pero, atención, ese es el mundo nuevo, el del sitio web de la marca y esto muestra grandes cambios y es a donde hay que ir. El acceso democratiza y todos manejamos información. Un nuevo estímulo. Hay que convivir con eso.

112

113

-¿Cómo te describís? Soy un hombre que tiene 48 años y que desde el año 85 trabaja en publicidad. Estuve durante 23 años en Walter Thompson, cuatro meses en Starcom y en la actualidad en MediaCom. Estoy casado con Beatriz y tengo tres hijas: Juana, Francisca y Carmela de 19, 15 y 9. -¿ Cómo fue el cambio? Es raro, es otro mundo. Hay cosas que son parecidas y en otro punto no se parecen en nada. Cada trabajo depende del contexto, por eso dije que con Carlos (Cianfoni) nos complementamos muy bien. -¿ Cuáles son tus hobbies? Lo que más me gusta es jugar al golf. Y viajo bastante, por trabajo y por placer.

Carlos Cianfoni

perfil

Sebastián Civit

-Presentate… Tengo 53 años, estoy casado con Amalia y tengo dos hijos varones. Trabajé durante 5 años en Yuste publicidad (en realidad no estaba en este tema porque soy técnico industrial). Luego esta empresa cerró y fue comprada por Young & Rubicam, donde entré y conocí a mi mujer, y después de algunas cosas más llegué a MediaCom. -¿ Qué hacés en tu tiempo libre? Hace poco retomé mis clases de tenis de mesa o ping pong de todos los sábados y lo practico junto a mis hijos. Jugaba cuando era chico y ahora me encontré de nuevo teniendo nuestro tiempo de varones con mis dos hijos. -¿ Viajes? He viajado poco y me gusta siempre que haya posibilidad. Es una muy buena inversión. -¿ Qué te gusta leer? Más que todo, artículos de revistas que libros. Me divierte más la imagen.

114

115

Pramer

La pantalla como vínculo de formación Alejandro Harrison: CEO Marisa Piñeiro: Directora de Recursos Humanos

A través de distintos programas comunitarios, y con una identidad de marca bien definida, Pramer refleja cómo es su manera de comunicar y cuáles son sus claves para enfrentar un mercado altamente competitivo, en el que las audiencias están cada vez más fragmentadas. Producen el ciento por ciento de los contenidos y no comprar ningún enlatado ya producido. “Uno de los desafíos de nuestro programa es convertir la información que ofrece la pantalla en un vínculo de formación expresado en la reflexión, el aprendizaje y el disfrute”, aseguran.

ómo funciona Pramer en el país? Alejandro Harrison -En la Argentina Pramer no funciona dentro del -¿ negocio de la televisión abierta, somos, desde siempre, televisión paga, más definida como de nichos segmentados, y tratamos de cuidar ese espacio que ocupamos sabiendo que también hay un gran terreno para otros jugadores. -¿Cambió la rentabilidad del sector? ¿Cómo la afectó la ley de medios? A. Harrison -Afortunadamente, la ley de medios no ha generado grandes cambios en la economía de Pramer. Sí agregó ciertas complejidades u obligaciones que antes no teníamos, pero el impacto no ha sido negativo para nosotros. -¿Cómo se posicionan frente a la competencia? A. Harrison -Hay grandes competidores con espaldas mucho más anchas que las nuestras que son productores de contenidos en los mercados principales, y que en varios casos los utilizan y los traen a la región. En cambio, nosotros somos los productores de nuestros contenidos, son ciento por ciento originales, no compramos ningún enlatado ya producido. Somos cuidadosos con la escala de valores y a la hora de evaluar la ecuación económica.

-¿Qué es lo que ustedes muestran de la marca? A. Harrison -El portfolio que nosotros tenemos es bastante segmentado, y con un público muy restrictivo, no somos canales masivos. Por eso tratamos que el público se identifique con lo que sabemos que quiere ver y hacia dónde apunta nuestro target. Pero, de todos modos, cada uno de nuestros canales tiene una característica propia y eso es, sobre todo, para establecer ese posicionamiento que buscamos y para reforzar la identidad de marca. -¿Cómo integran al mundo digital con la TV? A. Harrison -Es difícil, porque todavía nuestro manera de pensar es sobre el formato que ofrece la televisión, que para nosotros actualmente ocupa un lugar importante. Sí sabemos que los más chicos miran mucho menos la televisión que los adultos, que está más acostumbrado a consumirla colectivamente. En cambio, en internet uno elige qué quiere consumir, sabe lo que va a busca, no se queda pasivamente frente a la pantalla esperando la programación; por eso, para nosotros es un desafío poder integrar en algún momento la era digital. Por otro lado, nuestra audiencia no acapara a un público tan joven, excepto el canal Gourmet, que tiene una audiencia más amplia.

116

117

Pramer: Alejandro Harrison y Marisa Piñeiro

M. Piñeiro -Es indudable que el mundo digital ha cambiado la forma de relacionarnos con nuestros televidentes, que ahora tienen un canal de comunicación y opinión directa con nosotros a través del cual nos hacen saber lo que les que gusta y lo que no. El mundo digital e internet permiten una doble vía que los televidentes valoran mucho y que permite que las compañías de medios contemos con un importante feedback a la hora de diseñar nuestros productos y estrategias. -Aparte, todavía la publicidad digital no es tan rentable… A. Harrison -Todavía no he encontrado en este modelo una economía como la que me ofrece la pantalla televisiva. En el mundo digital aun el esfuerzo es muy grande y la retribución es pequeña y pulverizada. Por una visión romántica muchos no queremos despegarnos de aquello que ya nos funciona y no subirnos a este nuevo mundo, aunque sabemos que obligadamente nos dirigimos hacia esa nueva era que en otras regiones ese proceso de adaptabilidad funciona mucho más rápido que en nuestro país. Hay mucho de prueba y error.

“La comercialización publicitaria es el segundo negocio de la compañía en términos porcentuales de facturación. Representa aproximadamente un 25 por ciento de nuestros ingresos.”

-¿Cuál es el perfil de la empresa? M. Piñeiro -Nosotros, desde el año 98 tratamos de manejarnos con programas de desarrollo que ayudan a la comunidad y que están relacionados con nuestro consumidor final que es el cliente. En ese sentido desarrollamos el programa “La TV va a la escuela”, en donde el objetivo fue trabajar el criterio de los niños a la hora de mirar TV, analizando cuántas horas la televisión está presente en los hogares. Nos ayudó el voluntariado de algunas asociaciones y un equipo de profesionales de la educación. En el 2011 también hicimos la campana “Para mirarte mejor” a través de spots publicitarios y trabajando mensajes similares, siempre con la idea de ayudar a la comunidad. También hicimos documentales sobre violencia, con el apoyo de especialistas en el ámbito de la psicología.

Planestratégico estratégicodedeRSE RSE Plan El Pan Estratégico de Responsabilidad Social Empresaria (R.S.E.) desarrollado en 2012 incluyo dos campañas que destacaron el compromiso con temáticas sociales: “Para mirarte mejor” y “RSE 2.0”, ésta última asociados con la ONG Argentina Cibersegura, expertos en la temática. Ambos programas de R.S.E se presentaron ante la comunidad, medios, empleados de la compañía, cámaras empresarias e invitados especiales en un encuentro desarrollado en el Museo Malba en la ciudad de Buenos Aires.

“Para mirarte mejor”: llegar directamente los padres Se trata de un proyecto que surgió para sumar al programa La TV va a la escuela, orientado a chicos de entre 7 y 13 años. En este caso, con un mensaje dirigido a los padres con el objetivo de generar conciencia en la familia a la hora de ver televisión. En este proyecto, se trabajó con una comisión de contenidos, formada por voluntarios de responsabilidad social y se convocó a figuras de las distintas señales de Pramer para transmitir el mensaje en pantalla. Se produjeron 5 spots, donde participaron Dolli Irigoyen, Débora Pérez Volpin, Carla Conte y Fernando Troca y estuvieron en las diferentes señales de Pramer. Algunos de sus temas estuvieron enfocados en diversos temas tales como “Interiorizarse sobre lo que ven los chicos en la TV”, “Elegir qué contenidos pueden mirar”, “Hablar sobre lo que vemos y generar nuevos espacios en casa” o “Generación de crítica y debate sobre lo que vemos en la TV”.

“RSE 2.0”: más allá de la pantalla de la televisión Acompañando el desarrollo de su negocio interactivo y considerando que hoy los chicos están expuestos a contenidos que llegan a ellos a través de diferentes plataformas, Pramer trabaja también en la protección los menores en la red.

-¿Y contribuyen con campañas para cuidar el medioambiente? M. Piñeiro –Sí. Por ejemplo, no incentivamos a imprimir los mails por hábito. Invitamos a reflexionar si es imprescindible hacerlo. La idea es no fomentar la utilización del papel si puede ser evitado. Como también, cambiar las lámparas de luz comunes por las de bajo consumo. E incluso concientizar a nuestros empleados respecto de la utilización y manejo de recursos que puedan afectar a la ecología. A. Harrison -También dentro de la empresa trabajamos como comunidad, a través de la transparencia, ética y de una actitud ética frente a la posibilidad de hechos de corrupción. Es un abanico que en cada punto que nombramos tratamos de darle la responsabilidad correspondiente.

118

119

El objetivo de este programa, es formarlos para que cuenten con herramientas que les permita enfrentar los potenciales peligros a los que se pueden ver expuestos como internautas.

El proyecto se llama La TV va a la escuela, lleva 5 años en ejecución y es una iniciativa educativa dirigida principalmente a los chicos y sus padres con el apoyo de los docentes de las escuelas.

Con antecedentes desde 2011, en 2012 se realizaron diversas acciones para difusión en la pantalla, las webs y redes sociales, además de charlas en diversos ámbitos.

Este programa se lleva a cabo con los voluntarios de Pramer que participan en la selección de los establecimientos educativos, en el desarrollo de los materiales gráficos y didácticos que se entregan a las escuelas y que luego se entregan a los chicos para que lleven a sus hogares y en el armado de contenido y desarrollo de las jornadas lúdicas y de reflexión con los chicos.

Para asegurar la excelencia del contenido de estas acciones, Pramer se vinculo en una alianza estratégica con Argentina Cibersegura, una ONG impulsada por ESET Latinoamérica que busca crear un espacio digital seguro trabajando en la educación y concientización de los diversos grupos de interés. “Dentro y fuera de nuestras pantallas, Pramer es una empresa socialmente responsable. Ser socialmente responsable es mantener una ética y cuidado por sobre los contenidos y la forma de establecer estándares de calidad y vínculo con los distintos públicos con los que interactuamos; con participar de acciones y miradas tendientes a crear mejores condiciones en distintos aspectos; y con soñar con los ojos abiertos, para no perder de vista que es posible seguir siendo una empresa rentable, y, a la vez, involucrar a nuestra gente en acciones que nos permitan crear un mundo mejor”, señaló Alejandro Harrison, CEO de Pramer. “Es el corazón el que se mueve cuando emprendemos actividades que nos permiten llegar con un mensaje esperanzador, y que, de alguna forma, pueden transformar a otros. Y a nosotros mismos…Más allá de cumplir con nuestros objetivos económicos como empresa, también nuestra misión es cubrir el aspecto social y ambiental y sinceramente nos apasiona hacer una televisión mejor” Agregó Marisa Piñeiro, Chief Operative Officer de Pramer.

Antecedentes y detalles de Pramer y sus programas de R.S.E. Pramer inició su primer programa corporativo de Responsabilidad Social en el año 2008.

La TV va a la escuela también beneficia a los colaboradores que participan de forma voluntaria en la realización de las distintas acciones. En estos años de implementación del programa ha cambiado notablemente el crecimiento y compromiso de los voluntarios, el contacto que establecen con los chicos y la devolución que ellos hacen. El programa de R.S.E. se desarrolla en el marco de la campaña La TV educa que está centrado fundamentalmente alrededor del concepto de la “alfabetización en medios”, entendida como: - La habilidad para acceder, analizar, evaluar y crear mensajes en una diversidad de formatos mediáticos – impresos, revistas, periódicos, videos, publicaciones en Internet; - El estímulo y desarrollo del pensamiento crítico entendiéndolo como la capacidad de emitir buenos juicios y de manera responsable. Así, Pramer concentra principalmente su estrategia de responsabilidad social pensando en el futuro de la sociedad y en las próximas generaciones. Además de los programas presenciales en escuelas, en la web www.Pramer.TV el público tiene la posibilidad de participar elaborando consejos para elegir mejor lo que se ve en televisión; e incluye premios y distinciones como estímulos. La evolución e interacción de estas acciones de R.S.E. fueron los programas 2012, “Para mirarte mejor” y “R.S.E. 2.0”, ampliando la llegada, públicos y miradas sobre estos temas.

Pramer: Alejandro Harrison y Marisa Piñeiro

-¿Cómo evalúan el desarrollo de la compañía en los últimos años? A. Harrison -La evolución de la compañía ha sido muy buena, entendiendo por ello el diseño e implementación de una estrategia que logró el desarrollo de un negocio focalizado en señales propias, distribuidas en toda la región y abandonando el esquema de prestación de servicios a través de la representación de productos que generaban para la empresa situaciones económicas volátiles. -¿Cómo esta posicionada hoy la compañía en el mercado? A. Harrison -Pramer tiene presencia en toda la región y somos líderes en ciertos nichos de entretenimiento, mujer, arte y cine europeo. -¿Cuál es en la actualidad el eje del negocio de contenidos de Pramer? A. Harrison -Si bien somos “agregadores” o “editores” de contenidos producidos por terceros para algunas de nuestras señales, el eje principal es la producción original de programación con una alta calidad e innovación estética. -¿Cómo es el mercado en el que compiten y cuáles son las oportunidades y amenazas del mercado local? A. Harrison -Es un mercado altamente concentrado, con grandes jugadores regionales, donde Pramer busca fortalecerse en espacios no cubiertos por la competencia. Buscamos diferenciarnos mediante productos lo más localizados posibles, pensando en los gustos de nuestra audiencia. Si bien nuestro negocio es de escala regional, creemos que las oportunidades están en saber balancear la escala de un producto pensado para la región con el gusto local. Más allá del contexto económico diría que la mayor amenaza está dada por la continúa fragmentación de audiencias gracias a nuevas tecnologías. El desafío de mantenernos relevantes para una masa crítica cada vez más fragmentada es tal vez nuestro mayor objetivo. -¿Cómo describen el core business de cada una de sus señales? M. Piñeiro -Las señales de Pramer son: Gourmet, Film & Arts, Europa Europa, Cosmopolitan, Canal (á), Reality TV y América Sports. En el caso de

elgourmet.com su mayor fortaleza es el contar con un ciento por ciento de contenidos de producción original propia. Todos los años intentamos incrementar la calidad y cantidad de nuestra producción, generando una mayor diferenciación. Adicionalmente estamos incrementando la producción de contenidos en otros países, especialmente en México, buscando localizar aún más los programas que producimos para ese mercado. Canal (á) también es ciento por ciento de producción original, y representa para Pramer un gran esfuerzo ya que la programación cultural no es la más vista y es menos rentable comercialmente. En otros mercados o países este tipo de programación se encuentra subsidiada o se hace sin fines comerciales.

“La estrategia de comercialización de publicidad se basa en brindar al anunciante una propuesta de valor diferente, con originalidad, integrando sus productos con nuestras marcas.”

-¿Cómo describirían los targets de cada señal y en cuánto se superponen? M. Piñeiro -El Gourmet apunta a hombres y mujeres de 25 años en adelante y un nivel socio-económico ABC1. El tipo de programación es culinaria, dirigido a un público amante de los placeres del buen vivir, los aromas y sabores. Abarca más de 30 ciclos temáticos y cuenta con programas en estudio, recetas en exteriores, viajes, vinos y bebidas. Para Cosmopolitan el target hace foco en mujeres de entre 18 y 35 años, con un nivel socio económico ABC1. El tipo de programación es una variedad de géneros, divididos en cinco bloques temáticos: series, cine, telenovelas, estilo de vida

Perfil de PRAMER PRAMER SCA ( www.pramer.tv ) es una compañía dedicada a producir, distribuir y comercializar contenidos para múltiples plataformas de televisión paga. Fundada en el año 1993, la compañía hoy opera con el respaldo internacional de Liberty Global, Inc., una de las mayores empresas de medios del mundo. Desde su inicio PRAMER ha desarrollado un plan de permanente expansión y crecimiento, orientando sus esfuerzos hacia nuevos mercados y produciendo contenidos para diversos públicos. Pramer distribuye sus señales en más de 14 países, sumando más de 18 millones de hogares que reciben sus señales.

Acerca Liberty Global Liberty Global es una compañía internacional líder en el negocio de la televisión por cable así como producción de contenido y servicio banda ancha. Al 30 de junio de 2011 Liberty Global opera redes que sirven a 18 millones de usuarios en 14 países, principalmente ubicados en Europa, América y Australia. Liberty Global también tiene negocios relacionados con la producción de contenidos como por ejemplo Chellomedia en Europa.

120

121

y sexo. Film & Art está dirigido a hombres y mujeres entre 25 y 50 años, con un nivel socio económico ABC1. Aquí ofrecemos una programación diferente, haciendo foco en las expresiones artísticas, series originales, cine, teatro, música, documentales y eventos especiales. -¿Y el resto? M. Piñeiro -Canal (á) está pensado para hombres y mujeres de 20 años en adelante. Nivel socioeconómico ABC1. Aquí la pantalla está destinada 24 horas a las artes y espectáculos donde se refleja todas las formas artísticas con un ciento por ciento de producción original. Con Europa-Europa apuntamos también a hombres y mujeres de 25 años en adelante. Nivel socioeconómico Medio Alto. El televidente puede acceder en este canal a lo mejor del cine europeo de todos los tiempos. Por su parte, América Sport está orientado a hombres y mujeres de 18 años en adelante, fanáticos del deporte, nivel socio-económico BC. Transmitimos eventos deportivos exclusivos y más de 75 programas semanales que reúnen a periodistas y expertos en cada especialidad. Cubre deportes como fútbol, deportes extremos, automovilismo y motociclismo. Y por último, Reality TV, para hombres y mujeres de entre 18 y 45 años, nivel socio-económico BC1 y C2. Aquí la programación es 24 horas de acción, adrenalina y realidad. -Pramer, ¿distribuye y representa señales que no son propias? A. Harrison -Pramer representa comercialmente a la señal El Garage TV. -¿Cómo describirían la estrategia, el negocio y el valor de marca dentro del porfolio de productos como El Club del Buen Beber o la revista del Gourmet? A. Harrison -El portfolio de productos como El Club del Buen Beber, la revista el Gourmet, la Expo elgourmet.com y la venta de contenidos, así como

perfil

Marisa Piñeiro

-¿Cómo es tu formación y cómo se dio tu recorrido profesional? -A lo largo de mi carrera profesional he tratado de complementar ambas áreas del conocimiento, tanto las llamadas duras, como blandas. Me recibí de Contadora Pública y de Licenciada en Administración de Empresas, luego cursé un postgrado de Legislación Laboral y en Management y, posteriormente, lo complementé con un Master en Dirección de Recursos Humanos. Por último hace un año completé el PDD en IAE.Me encanta adquirir conocimientos y poder aplicarlos, lo que me ha llevado a completar muchos proyectos exitosos, luego de recorrer tanto el camino independiente -a través de la dirección de mi propia consultora-, como en la experiencia corporativa.

acompañan y apoyan para que pueda desarrollar mi vida profesional, soy viuda y tengo una niña de 11 años.

-¿Cómo era Pramer en tu ingreso, como la ves hoy? -Pramer era una de las principales distribuidoras de señales de la Argentina, con una estrategia centrada en la prestación de servicios a través de la representación de señales. Actualmente es una empresa con una clara estrategia focalizada en productos propios, cuya identidad logra que sean señales líderes en los segmentos en que compiten.

-¿Has viajado más por placer o por trabajo? ¿Cómo influyen en tu persona esos viajes? -Definitivamente, he viajado más por trabajo que por placer. Por supuesto cada ciudad que conozco me deja algo. Me encanta conocer las culturas de cada lugar que visito, ya que me ayudan a crecer, seguir aprendiendo y me completan como persona. Aunque la mayoría de los viajes laborales no dejan margen para el disfrute, ya que uno llega a una ciudad a completar una serie de reuniones y objetivo especifico para retornar a casa lo antes posible.

-¿Cómo es tu familia? -Soy única hija, afortunadamente tengo a mis padres que me

-¿Cómo vivís tu tiempo libre? ¿Hobbies, deportes? -Tengo una vida social activa, el valor de la amistad para mí es muy importante; soy fanática del hockey y el fútbol, aunque no los practico. Actualmente, estoy con una rutina de deporte diario que me ayuda a encarar los días y dando los primeros pasos en el aprendizaje del golf. -¿Cómo es tu relación con el cine, la música y los libros? -Amo leer y la música es fundamental en mi vida.

122

123

el negocio interactivo, son una importante diferenciación que suma valor desde la exposición de la marca en otros espacios. A su vez, complementa con el cliente la experiencia que puede tener con el producto. -¿Cómo es el sistema de comercialización publicitaria de Pramer y cómo impacta en el negocio total de la compañía? A. Harrison -La comercialización publicitaria es el segundo negocio de la compañía en términos porcentuales de facturación. Representa aproximadamente un 25 por ciento de nuestros ingresos. La estrategia de comercialización de publicidad se basa en brindar al anunciante una propuesta de valor diferente, con originalidad, integrando sus productos con nuestras marcas. -¿Cómo es la comunicación de Pramer como marca paraguas de prestigio? M. Piñeiro -Nuestra estrategia comunicacional está más centrada en el producto, las que comunican son nuestras señales. Es poco el público que puede identificar el portfolio de señales que pertenecen a Pramer y esto ha sido así debido a las audiencias diversas a la que buscamos llegar. En cuanto a la comunicación de Pramer como marca paraguas, la utilizamos ante el mercado de la TV paga, publicidad y frente a la comunidad de negocios. Trabajamos con Carvajal PR Team y Tommy Pashkus como agencias de prensa. El diseño y creatividad generalmente sale de nuestro propio departamento de creativos que tenemos en dentro de la compañía. -Hay todavía un mayor foco en la difusión a través de las pantallas propias y los medios más tradicionales offline? M. Piñeiro -Entendemos a internet como la gran oportunidad para generar diferenciación a la hora de comunicar y sobre todo generar acciones de comunicación 360º que buscan resaltar lo mejor de cada uno de los canales. Por supuesto, la pantalla siempre aporta un valor muy importante que no logra ser reemplazado por internet sino, por el contrario, el secreto está en potenciarlo.

perfil

Alejandro Harrison

-Formación y recorrido profesional… -Soy Licenciado en Administración de Empresas, con un posgrado del IAE. Comencé mi carrera trabajado en el sector financiero en los años 80. Luego tuve la oportunidad de sumarme al equipo de management que trabajó en el desarrollo de Multicanal S.A., donde ingresé como Gerente de Operaciones Internacionales y tuve a cargo las operaciones de TV por cable de Campinhas, Brasil. Luego fui responsable por las operaciones que Multicanal adquirió en Paraguay y Uruguay. -¿Cómo era Pramer en tu ingreso y cómo la ves hoy? Cuando llegué a Pramer, era la principal distribuidora de señales de la Argentina y una de las principales de la región. La verdad es que era más bien una prestadora de servicios, donde operaba y comercializaba una gran cartera de señales de terceros, y con un escaso portfolio de señales propias. Hemos logrado construir un grupo de señales que se distribuyen en toda Latinoamérica, con una fuerte identidad y ser líderes en los segmentos en que compiten.

-Describinos a tu familia. -Estoy casado desde hace 22 años y tengo seis hijos. -¿Qué hacés en tu tiempo libre? ¿Hobbies, deportes? -No tengo mucho tiempo libre, ya que los fines de semana los dedico a las demandas de mi familia. Me gustaría poder practicar un poco más de golf cuando encuentre el tiempo para hacerlo. -¿Cuál es tu relación con el cine, la música y los libros? -Soy de ir seguido al cine y mis gustos musicales son amplios (clásico, rock, pop y tango). Por mi edad admito que prefiero la música de los años ´70 y los ´80. -¿Has viajado más por placer o por trabajo? ¿Cómo influyen en tu persona esos viajes? -He viajado mucho más por trabajo que por placer. Llega el punto en que uno pierde la capacidad de disfrute, luego de tanto viaje. Pretendo llegar a tiempo, hacer mi trabajo sin contratiempos y volver rápido a casa.

Pramer: Alejandro Harrison y Marisa Piñeiro

-Comparado con otros países, ¿hay limitaciones de tecnología en la Argentina que afecte la producción, los soportes o la difusión? M. Piñeiro -Por el momento no hemos tenido que enfrentar limitaciones. Si bien puede haber alguna complicación para acceder a tecnología de última generación para ciertas actividades, que no es nuestro caso. La Argentina cuenta con la misma tecnología que el resto de la región, por lo que no es una limitante para el desarrollo de nuestra actividad.

menzar a diseñar una estrategia de RSE focalizada en nuestro core business. Actualmente, contamos con una estrategia de negocio de medios sustentables, que nos hace sentir orgullosos. Está basada en el compromiso con la denominada “huella cerebral”. Para ello es clave el involucramiento de los directivos y el equipo en trabajar sobre temas como la libertad de expresión, el pluralismo, la expresión cultural, la educación, la formación de opinión, y la difusión y concientización en materia de sustentabilidad.

-¿Cómo ven la evolución de los contenidos móviles y de qué manera afecta o incrementa los proyectos de Pramer y sus señales? M. Piñeiro -Hoy hablamos de contenidos en formato digital que sabemos van a ser vistos en las distintas plataformas o dispositivos que utilizamos a diario. Esto nos obliga a tener en cuenta que cuando uno registra un contenido que se va editar para televisión debemos, además, entender que va a ser visto en los diversos dispositivos móviles.

-¿Se incrementa el valor de marca y su comunicación a través de las acciones de RSE? M. Piñeiro -Una empresa sustentable genera mucho más valor actual y a futuro. Si bien no trabajamos activamente sobre la comunicación de las acciones de RSE de la compañía, hemos desarrollado un evento de presentación de nuestra estrategia 2012. También nos encontramos trabajando en el armado de nuestro Primer Reporte de Sustentabilidad, incorporando herramientas de medición bajo la metodología GRI. Contamos con el soporte de la Corporación que mide y consolida acciones y resultados de las actividades de las diferentes operaciones del mundo. Esto nos ayuda a compilar data, tomar indicadores ya probados, consolidar información y analizarla.

“Es clave el involucramiento de los directivos y el equipo en trabajar sobre temas como la libertad de expresión, el pluralismo, la expresión cultural, la educación, la formación de opinión y la difusión y concientización en materia de sustentabilidad.”

-¿Cuánto se informan e interactúan los fans con la compañía a través de la web y redes sociales? M. Piñeiro -El nivel de interacción es muy importante. Y dentro de poco tenderemos más interacción a través de nuevas aplicaciones que estaremos presentando en breve para dispositivos móviles, como www.facebook. com/PramerSCA, @PramerSCA y www.youtube.com/user/PramerSca. -¿Cuán importante es el monitoreo de los comentarios y opiniones sobre el buzz marcario en las redes sociales? M. Piñeiro -Ponemos mucha atención en este punto. Nuestros fans son muy activos en todos los perfiles de Facebook como en los de Twitter, dedicado a cada uno de los canales de Pramer y en forma corporativa. Sus comentarios son muy importantes para nosotros y gravitan en la mejora continua de nuestros servicios y forma de interactuar con ellos. -¿Qué motivos fueron los que los llevaron a bucear dentro del mundo de la RSE y cómo han evolucionado en la compañía en este sentido? M. Piñeiro -Consideramos que la única manera en que el negocio se desarrolle de manera equilibrada y sustentable es a través de un modelo de gestión responsable que también incorpore, además de la arista económica, la cuestión ambiental y social. Considerando que la compañía interactúa con su entorno, está conformada por personas y es parte del medio ambiente del cual se nutre, debe crear valor para el negocio, la sociedad y el medio ambiente. -¿A qué creen que se debe esta evolución? M. Piñeiro -En Pramer entendemos que la Responsabilidad Social Empresaria es el camino por el que las compañías debemos caminar. Siempre fuimos una empresa filantrópica y hace 6 años decidimos co-

-¿Se generan o pueden lograrse contenidos propios a partir de estas acciones comunitarias? M. Piñeiro -Pramer ha generado productos de contenidos comprometidos con temáticas sociales como ser Cosmo Green con la señal Cosmopolitan, El Gourmet hace caminos y Gourmet va la escuela con elgourmet.com, Vocación vocal con Canal (á), Mujeres que no callan y Cuando dije basta con Cosmopolitan. -Un detalle pormenorizado de las acciones de RSE… M. Piñeiro -Uno de los desafíos de nuestro programa es convertir la información que ofrece la pantalla en un vínculo de formación expresado en la reflexión, el aprendizaje y el disfrute. Los padres deben ser los intermediarios en la relación “televisión-niños”. El proyecto “RSE 2.0” nació de una alianza con Argentina Cibersegura, una organización que busca crear un espacio online seguro en base a la concientización y educación de las personas que la utilizan. -¿Cuales con las próximas acciones y novedades de Pramer? A. Harrison -Para Pramer la estrategia es apostar al crecimiento orgánico y captura de nuevos clientes para nuestras señales. Existe en nuestro caso un gran potencial de crecimiento, dados los niveles de penetración que aún tenemos en ciertos mercados de exterior. Definitivamente México y Brasil serán los mercados objetivos para crecer en el 2013. Buscamos aprovechar la mayor demanda surgida gracias a la digitalización de los sistemas de cable y también el interés por diversificar su oferta de canales de parte de los operadores. Estamos trabajando en el lanzamiento de Film & Arts HD para poder ofrecer en esta señal el diferencial de calidad que piden los televidentes. A su vez, el hecho de contar con nuestros contenidos digitalizados, nos permite un acercamiento a nuevas plataformas de comunicación con el usuario y diversificación de nuestro negocio. -¿Cómo ven el escenario socio-económico y cómo esa percepción ayuda o complica las proyecciones realizadas? A. Harrison -Nuestro mercado es panregional, por lo tanto nuestro plan sigue siendo consolidar el crecimiento de la compañía y nuestra presencia en la región. La mayor parte de nuestras inversiones seguirán canalizándose en programación y generación de contenidos para nuestros canales, buscando así mejorar la calidad y cantidad programación que ofrecemos.

124

125

Maxus Argentina

Información, influencia digital y ejecución de ideas Ariel Bergamo: CEO de Argentina Rafael Salas: Director de cuentas

Es la más joven de las agencias de medios que GrupoM tiene en la Argentina y busca posicionarse enfocándose en un plan estratégico apoyado en la investigación. Atentos a que los cambios socio-demográficos puedan impactar en la comunicación y en el marketing de los clientes, enfatizan el desarrollo de los recursos digitales, entendiendo que en el mix de medios ya no se discute el rol de internet y las redes sociales. Aspiran a duplicar el negocio en uno o dos años, meta en la que los servicios tienen mucha gravitación. “Llegamos al cliente con diferentes propuestas que finalmente desembocan en un plan de medios, que es nuestro core business, pero apoyados en un gran pensamiento y poder de análisis”, aseguran.

ómo está Maxus en Argentina y cuál es el análisis del mercado? Ariel Bergamo –En nuestro primer balance, que hicimos a los seis meses de vida, decíamos que estábamos tratando de consolidar -¿ nuestros objetivos y posicionamientos. Fue nuestro primer semestre de acomodamiento, donde pudimos armar el equipo rápidamente y hacer transiciones en vivo en la agencia. Ahora, la idea, si bien sigue siendo la misma, pone más énfasis en los nuevos negocios y en crecimiento. Con respecto a los cambios en el mercado estamos sintiendo los que son producto de las políticas de Estado, porque están teniendo muchísimo impacto directo sobre nuestros clientes y en la actividad genuina en si misma. Cuando analizábamos números duros respecto del año pasado la diferencia marcaba un cinco por ciento, y sin hablar de inversiones. Hay clientes que tuvieron que restringir su presupuesto o retrasar su campaña porque no tenían cierta materia prima, con lo cual no podían vender. El punto es que en una agencia como la nuestra que está en su etapa inicial y que todavía no tiene una amplia cartera de clientes, este cambio nos hizo hacer la colimba a toda velocidad. -¿Cómo buscan diferenciarse del resto de sus competidores? A. Bergamo -La verdad es que tenemos un norte claro, que es tratar de construir un posicionamiento enfocado en un plan estratégico. Estamos invirtiendo bastante en investigación pues creemos que ciertos cambios

socio-demográficos pueden impactar en la comunicación y en el marketing de los clientes. Fue por ello que uno de nuestros primeros estudios estuvo dedicado a la mujer. Pensamos que es necesario saber qué le pasa a los consumidores, es decir, estudios que luego podamos reflejar en el beneficio de nuestros clientes. Después queremos entender y conocer mercados que no tengan que ver con nuestros clientes, pero sí que nos sirvan para pararnos sobre una base de conocimiento superior para llegar a otras marcas. Eso es lo que nos demandó tiempo. También, especialmente en el segundo semestre del año, tratar de crecer en la cantidad de clientes y en el posicionamiento de la agencia.

126

127

Ariel Bergamo y Rafael Salas.

-¿Cuál es el diferencial en cuanto al posicionamiento digital? A. Bergamo -Un especialista en el 2008 decía que era necesario lanzar una agencia de medios para la era digital. Si bien comprendimos el mensaje, esto no quiere decir que seamos una agencia digital, pero, desde luego, estamos orientados al crecimiento exponencial de los medios digitales porque vivimos en un mundo en donde estamos cada vez más insertos en las plataformas digitales y en la exposición de internet. Todo esto nos obliga a estar presentes y a invertir mucho en los recursos digitales. De todos modos, esto no nos lleva a que seamos exclusivamente digitales.

“Tenemos tres pilares en la empresa: la información, la influencia digital y las ejecuciones de ideas. Todo es importante, pero la información es lo que nutre al resto de los pilares.”

Maxus Argentina: Ariel Bergamo y Rafael Salas

-¿Cómo está compuesta la cartera de clientes y a dónde se enfocan? A. Bergamo -Hoy estamos muy enfocados al consumo masivo. También tenemos un cliente del rubro automotriz, pero de marcas Premium, como lo es Jaguar/ Land Rover. Lo interesante es que muchas marcas de estos segmentos todavía están fuera de las agencias, se manejan de manera directa y estas son oportunidades del mercado. Por eso llegamos al cliente con diferentes propuestas que finalmente desembocan en un plan de medios, que es nuestro core business, pero apoyados en un gran pensamiento y poder de análisis.

“El brief varía. Hay puntos en común, pero cada cliente es distinto. Por ejemplo, lo digital es clave, ya no es alternativo.”

-¿Cuál es el perfil de los clientes y su descripción? A. Bergamo -Son clientes que tienen mucho para recorrer, tanto en los nuevos medios como en las nuevas plataformas. Salir un poco de lo que son los medios tradicionales. Son categorías que obedecen al consumo masivo. Si vos analizás la participación en la torta publicitaria de los clientes en la categoría de medios masivos vas a observar que la televisión es muy fuerte. Priorizan los medios que ofrecen mayor retorno de la inversión, que como te decía es sin duda la televisión. Pero creo que todavía queda mucho por avanzar, crecer y desarrollar en ese sentido. En cuanto al eje y perfil, hay clientes que no nos dejan brindar o develar información en la prensa, trabajamos off de record. Esto es parte del contrato global. Lo que sí podemos decir es que aún dentro de cada cliente, de acuerdo a la línea del producto, con los segmentos y las categorías, hay diversidad de target, de estímulos y de desafíos. Más que hablar de clientes, son las marcas que se encuentran dentro del abanico del producto que forma parte de cada anunciante. Tenemos la empresa láctea iLolay, también marcas en electrodomésticos, como los de la casa Mabe. Pero hay diferenciación de target, tanto por nivel económico, sexo, geografía, y ahí es donde se plantean desafíos y aparece la estrategia de medios. En cada caso hay distintos estados a nivel penetración, crecimiento o diversidad. Y también de acuerdo a lo que ellos apuntan, el brief varía. Hay puntos en común, pero cada cliente es distinto, aunque lo digital es clave, y ya no es alternativo.

Rafael Salas -Sí se puede decir que hay perfiles bastante similares entre los diversos clientes que forman la cartera, en cuanto al consumo masivo, que es más común si nos centramos a un tipo de target como pueden ser productos para la mujer ama de casa. El desafío está basado en término de oportunidades. Por ejemplo, algunos todavía imaginan a Volvo como la marca del auto cuadrado más seguro del mundo. Y la realidad es que se aggiornó en muchas cosas, y hoy tienen un diseño espectacular con lo que nuestro trabajo es volver a instalar la marca. Se hizo una campaña de comunicación de dos meses en donde lo que buscamos fue poner otra vez el auto en la calle. Allí hicimos una puesta fuerte en exteriores, donde se pudieron ver los nuevos diseños del Volvo, los autos, las camionetas, y además pusimos una pata muy fuerte en lo digital. Volvo busca ser el auto más joven del segmento de lujo. Antes estaba posicionado como el auto señorial para gente mayor, y ahora nosotros lo estamos llevando más a lo trendy. En el evento de relanzamiento pusimos mucho en lo digital. Estuvieron presentes distintas personalidades para refrescar la marca, que está enfocada en los cinco sentidos que puede despertar un Volvo. Desde el tacto, la visión, etcétera. Además de lo que aporta un test drive que permite vivir la experiencia del coche entre diferentes actividades, por ejemplo. Otro caso es el del café La Virginia, en el que presentamos dos campañas distintas. Una, que es la del capuccino, y que es parte de un segmento joven, aprovechó los medios digitales; la otra es de café molido, con un aspecto más amplio para instalar la instantaneidad del café, que marca un crecimiento y penetración cada vez más acelerado, al tiempo que se observa que el café de filtro se está abandonando. Por eso estuvimos pensando una comunicación para reinstalar este producto, inclusive con un target más amplio para sumar consumidores. -¿En el caso de Mabe? A. Bergamo -Es un cliente que vende heladeras, lavarropas, electrodomésticos en general. Tuvimos una especie de receso, pero con una actividad muy fuerte en las redes sociales. Me parece que del estudio que nosotros hicimos referido a las mujeres se desprendió su hiperconectividad y el gran uso que hacen de las redes sociales, con una utilización entre 7 y 15 horas semanales de conexión a Facebook, Twitter, etc. Entendió muy bien eso y ahora tiene cada vez más seguidores en su Fan Page, y creciendo muchos en las actividades que les ofrecemos para trabajar dentro de internet. Se dice que las redes sociales son como el nuevo call center de las marcas. Muchas pasan como un PNT, pero nosotros pensamos que ahora el espacio es mucho más grande y es el entorno perfecto para ir generando diálogo, un ida y vuelta con los consumidores y no utilizarlo solamente como una mención. Se está usando mal, no tendría que ser sólo para mandar un mensaje. Lo interesante es dar entretenimiento y empezar a generar este ping-pong.

Clientes destacados

128

129

Los cambios socio-demográficos, el nuevo rol de la mujer y su impacto en las estrategias de comunicación Pilares de la presentación: Compartir tendencias que se están produciendo en el país, respecto a la composición de los hogares, y el rol que la mujer viene ocupando en la sociedad. Los ciclos de cambios sociodemográficos que se vienen dando en nuestro país (de manera paralela a tendencias mundiales) , nos obliga a desafiar el análisis de medios de manera permanentemente. Estas dinámicas poblacionales, no solo impactan en la composición de nuestra sociedad, sino que para nuestra actividad, tiene un impacto directo en la manera que las personas se exponen a los medios.

Estos cambios significativos en el “lifestyle” de las personas tienen una relación directa al momento de identificar los “touchpoints” con el target a alcanzar Los estudios en profundidad que realizamos, tienen a su vez el objetivo de complementar la información que ya tenemos con las herramientas de análisis disponibles, y contribuir de esta manera a encontrar los disparadores estratégicos claves que nos marquen el pulso de la sociedad actual . El impacto de esta información en nuestro proceso estratégico. Identificamos insights que nos permiten lograr un mejor planning estratégico, y por lo tanto un plan táctico posterior de mayor calidad y perfección.

Tendencia en la composición de los hogares

Unipersonal

Monoparental

Dinks

· Son «hogares» de un solo miembro

· Familias con un solo jefe de hogar presente

· Hogares formados por parejas

· Con una composición de mayores de 25 años.

· El NSE tiende a ser menor al del resto de los hogares

· Presenta un mayor componente de parejas jóvenes en edades menores de 34 años

· Si bien existe una dispersión normal en cuanto a edades, la composición evidencia un fuerte grupo de menores de 34 años.

· 70% de jefes de hogar es mujer

· 60% de los hogares es masculino

· Los hijos presentes son algo mas grandes de edad que en la tipología (familias con hijos)

· Se distinguen profesionales por cuenta propia y cargos medios a altos en empresas

· En este hogar se encuentra el componente más alto de empleo manual y servicio doméstico

· Existe una pequeña cuota de hogares con mujeres embarazadas · En cuanto a empleos, se destacan los profesionales por cuenta propia y, levemente, los altos cargos en relación de dependencia.

Familia con hijos

Extendida

· Hogares con por lo menos tres miembros donde existe una pareja y por lo menos un menor.

· Son hogares de 5 o más personas, pero de composición diversa en cuanto a parentescos

·Tienen niños algo más pequeños que el hogar monoparental

· Sus miembros son mayores en edad que las Familias con hijos y Monoparentales.

· Su NSE es Medio (es el hogar de mayor peso entre los cinco) · En empleo se destacan técnicos, mantenimiento o seguridad. Aunque presenta una buena distribución también en cargos superiores

· NSE amplio · EN cuanto a empleo la distribución en similar a la de familias con hijos, aunque con una porción mayor de empleo manual y servicio doméstico

Maxus Argentina: Ariel Bergamo y Rafael Salas

R. Salas -Para algunos segmentos, en términos de comunicación, la comunicación digital pasó a ser prioritaria. Dejó de ser pensado sólo como un medio alternativo. Dependiendo del brief en el que nos paramos, en algunos casos pasan a ser columnas vertebrales. En el mix de medios ya no se discute el rol que pueden tener internet y las redes sociales como complemento de otros medios, como puede ser la televisión. Siempre es un desafío muy importante que tenemos ahí, que exige una sintonía fina. -¿Cuánto se escucha el buzz de marcas y productos en redes sociales cuando son negativos, y cuanto influye esto para tomar decisiones de cambios? A. Bergamo -Nosotros tenemos un acuerdo con una empresa de buzz monitor y llegamos con una propuesta para monitorear lo que se dice en la web, pero todavía no vemos demasiadas empresas ávidas de esos servicios. Depende de las categorías, desde luego, que despierte en este momento un mayor o menor interés al respecto. De todos modos todavía no está en la agenda ver qué es lo que dice la gente en la web de nuestras marcas. Nosotros lo estamos viendo desde otro lado. Nos valemos de lo que nos brindan las redes sociales para construir el insight, que es súper poderoso. En el estudio que hicimos sobre las mujeres nos encontramos con algunas sorpresas. Especialmente en el capítulo referido a las horas que le dedicaban al trabajo y aquello que les generaba alegría, equilibrio. Lo primero que arrojó fue que después de la oficina, cuando llegaban a su casa, tenían que seguir trabajando. Más del 40% de las mujeres superan las 30 horas laborales por semana fuera de la casa. Todas son consumidoras de medios. A partir de eso colocamos 6 o 7 palabras en el filtro para ubicarlas en las redes sociales. Esas palabras fueron bienestar, gratificación, felicidad, alegría, y en dos días tuvimos más de 200 menciones en Facebook y en Twitter, en las que esa gratificación o alegría no estaba

“El valor final es que el cliente esté solido, pero es imposible hablar de una eficiencia en medios sin una estrategia de comunicación, van de la mano.”

relacionada con la vida familiar o con los hijos en el colegio. Estaban vinculadas al comer bien, poder dormir más, entre otras cosas. A partir de esta revelación se pudieron construir insights fantásticos. La realidad es que las redes sociales no sólo sirven para generar comunicaciones, sino para ahondar y encontrar qué le pasa a la gente. Es como un termómetro que te sirve para medir la realidad, porque si no sabés que es lo que está pasando no podés construir una comunicación eficiente. Todos vivimos en un contexto; salimos a la calle, vamos al cine, tenemos un entorno, y entender qué le pasa a los consumidores de tal o cual marca es lo que nosotros tenemos como norte. Para nosotros, el objetivo primario es tener gente en la calle detectando sensaciones, que luego nosotros podamos traducirlas en herramientas de comunicación, en insight, mostrándole al cliente lo que entendemos como nueva conducta en retail o en cualquier categoría de producto que vamos a atacar. Internamente estamos encarando nuevos estudios. Uno de ellos está enfocado a la base de la pirámide, al que muchas marcas le dan la espalda a pesar de que esto funciona muy bien. Nosotros tenemos tres pilares en la empresa: la información, la influencia digital y las ejecuciones de ideas. Todo es importante, pero la información es lo que nutre al resto de los pilares.

Test Drive Volvo & Land Rover

Imágenes de acciones de activación con test drives realizados en Nordelta para el cliente Ditecar (Volvo & Land Rover)

130

131

R. Salas -El contexto lo damos extendido, no sólo circunscripto a Capital Federal. Existen diferencias culturales y demográficas según la región del país en la que nos paremos. Los trending topics varían de acuerdo a la zona del país que veamos. Para una marca hay que pensar de manera más federal, y encontrar desde los medios la oportunidad de cercanía, dependiendo desde qué región del país se está hablando. Hay diferencias sociales, de accesibilidad, de consumo, porque es una Argentina que va a velocidades diferentes, y eso se tiene que ver reflejado en la estrategia de comunicación y medios. Es importante tener en cuenta el movimiento económico y las dinámicas poblacionales. Estuvimos supervisando 5 ó 6 mercados de Latinoamérica, y el fenómeno de la mujer se da en Uruguay, en Paraguay y Chile, por ejemplo. Entonces, cuando uno ve el slide de cómo fue migrando el rol de la mujer en el hogar, y esto se da de manera similar en los cinco mercados, no se le puede dar la espalda. Y esto es de gran implicancia en el plan del proceso estratégico de medios y en el plan táctico general, sabiendo, claro está, que existen cosas que se decantan. Y a partir de aquí está claro que las marcas ya no tienen que pensar sólo el corto plazo sino que tienen que armonizarlo con el mediano plazo. No se pueden cambiar hábitos de un día para otro, pero ya hay escenarios pensados para el 2025 en el sentido de cómo van cambiando los hogares,

por ejemplo, o cómo gravita la caída del índice de natalidad, que lleva a un nuevo ritmo de vida y a una dinámica que ofrece la misma foto en distintos países de la región. En algunos más y en otros menos, pero cruza todo. En la Argentina cruza de Norte a Sur. No es solamente Buenos Aires, se da en casi todas las provincias. Comparando los censos del año ’60 con el actual son crecimientos que casi se duplican. Entonces, un planificador no puede estar pensando en un plan táctico sin tener en cuenta las características de cada región. -¿Qué estudios estuvieron haciendo y cuáles piensan hacer? A. Bergamo -La idea es tener un diferencial de relacionamiento. Tenemos software sindicados de mercado, de optimización, de modelos para locar presupuestos entre regiones, de herramientas globales, que son bastante típicas de agencias de medios, unas más otras menos, todas son herramientas que sirven para optimizar los presupuestos. Nosotros queremos abrir un camino paralelo y trabajar esto que mencionábamos anteriormente, tener un termómetro de la sociedad. Estamos trabajando para tener dentro de la agencia un sistema de scouts network, con gente que transite la calle, vaya a un supermercado, a una tienda de ropas y entreviste personas y mire cómo es su comportamiento; que vaya a presen-

Maxus Argentina: Ariel Bergamo y Rafael Salas

taciones para que luego nosotros podamos traducirlo en herramientas de comunicación, en insight, de manera que podamos mostrarle al cliente nuevas conductas, comportamientos en el retail en cualquiera de las categorías de productos que queramos abordar. Mientras tanto, ahora estamos ahora enfocando estudios nuevos. Uno referido a la base de la pirámide, un segmento que gasta millones, medidos en dólares, para gente que está con dinero en el bolsillo. Si hacemos un rápido repaso mental sobre la base de la pirámide podemos preguntarnos cuántas marcas allí están desprotegidas. R. Salas -Un poco del corazón de la cultura que comentó Ariel es nuestro pensamiento en equipo. Cómo, ya desde el vamos, el desafío del brief, el plan estratégico, resultan clave. No podés hablar de medios si no tenés el contexto social del país, el contexto macroeconómico, los movimientos poblacionales. -Hablan de coincidencias y de mercados, ¿tienen que ver con razones económicas o factores emocionales? R. Salas –Ambas. También se da en el consumo de nuevos medios. Coincido con Ariel que ya las fábricas tienen que estar trabajando pensando, además del corto, en el mediano plazo. -A la hora de compartir estudios, ¿cómo se manejan? A. Bergamo –Estamos dentro de un posicionamiento internacional de recursos humanos de Maxus que se llama Pace: “p” de pasión, “a” de ágil, “c” de colaborativo y “e” de entrepreneur. En cuanto a lo colaborativo, que tiene que ver con la pregunta, creemos fuertemente que los que trabajamos aquí no somos celosos de lo que hacemos porque entendemos que no trabajamos para nosotros sino que lo hacemos para los clientes. De manera que los estudios que podamos generar nos permitan elaborar una creatividad mejor y entrarle al brief por un camino diferente. Esto, además de servirles a nuestros clientes, también puede ayudar a agrandar la cartera. R. Salas -El valor final es que el cliente esté solido, pero es imposible hablar de un eficiencia en medios sin una estrategia de comunicación, van de la

mano. Y estas investigaciones ayudan un mejor plan estratégico, con mayor creatividad, mejor plan táctico de medios y mejores resultados. Está todo alineado. -En cuanto a facturación, ¿cómo ven el mercado y en dónde pretenden estar ubicados? A. Bergamo -Nosotros estamos transitando un período de juventud, insisto, todavía somos muy pequeños; buscamos en uno o dos años doblar la apuesta de lo que tenemos, y ojalá que el contexto nos ayude. Queremos ir creciendo. La verdad es el que contexto en el cual nacimos, con una economía entrando en recesión, no nos ayuda. Y en este escenario lo primero que se ve afectado es el presupuesto de marketing y publicidad. Estamos con una estrategia súper agresiva en el área de negocios, estamos contactando con varios clientes donde inicialmente nos encontrábamos con puertas cerradas por este entorno del que hablo. Pero el mundo ideal es tratar de crecer lo que nos exige el grupo y la compañía, que es crecer, crecer y crecer. Ojalá que en un año podamos llegar a ser el doble de lo que somos hoy, pero cuando los factores exógenos son tan marcados y, en cierto sentido, tan desfavorables, es imprescindible agudizar el ingenio y encontrar los caminos adecuados. Como dijimos, también lo que tenemos como norte es crecer con servicios. Hay otras empresas que ya tienen una amplia cartera de clientes, lo que en nuestro caso nos obliga ser permanentemente más creativos. Tenemos que ganarnos un espacio en el mercado. -¿Cómo se enfocan en el equilibrio que les permite proyectarse siendo parte de una un grupo de otras compañias con las que indirectamente compiten? A. Bergamo -En un evento de relanzamiento que tuvimos sobre valores y culturas de todas las agencias que formamos GrupoM, pertenecientes al holding WPP, uno de los puntos que más se destacó fue el espíritu de valoración y colaboración que existe en la Argentina. Con nuestros compañeros de Mindshare, MediaCom y Mediaedge:cia (MEC), existe un espíritu y un trabajo de equipo muy fuertes, liderados por Mónica Alvarez, donde se ve cuál es el enfoque de cada una de las agencias para tratar de no pisarnos entre nosotros. Con Sebastián Civit, CEO de MediaCom, entre

Novedades Desarrollo del área digital en Maxus Desde Enero 2013, Maxus incorpora un director digital. Al momento Maxus viene trabajando con todo el soporte de Group M, en esta área, pero las nuevas dinámicas de comunicación, exigen un nivel de desarrollo propio. En el primer año desde el lanzamiento se estan implementando las áreas de digital y de research.

Desarrollo del área de research Desde Septiembre 2012, se incorporó a Maxus, Gastón Vautier, como Comms Planner Leader. Gastón tiene un recorrido de más de 15 años en medios, trabajó en agencias como JWT, Mindshare y Mediacom. Posee una amplia experiencia en distintas categorías de producto que abarcan desde consumo masivo, automotriz, Farmacéutica, Retail, hasta Bancos y comunicaciones, entre otras. Trabajó para marcas como Ford, American Express, P&G, Walmart, Motorola, Boehringer, Telefónica, etc. Su última experiencia profesional, ha sido en Mediacom LATAM, donde se desempeñó como Director Regional de Planning Estratégico para P&G. Ariel Bergamo, CEO de Maxus Argentina opinó al respecto: “Entendemos la necesidad de una visión más holística en comunicación, para generar estrategias innovadoras, considerando los avances tecnológicos, sus implicancias en medios y los cambios en como los consumidores conviven con los medios.”

Estudios en desarrollo Maxus se encuentra en etapa de desarrollo de nuevos estudios para comprender la nueva dinámica socio-demográfica. Un estudio es referido a la “nueva composición de hogares”, los cambios en el consumo, en las compras, en los hábitos de medios. Otro estudio desarrollado es respecto a hábitos al momento de seleccionar las vacaciones. Es a nivel nacional, y explora lugares, preferencias, motivos, que llevan a las personas a elegir los lugares dónde veranean (ver recuadro “Tendencias vacacionales”). Finalmente, también se encuentra en etapa de desarrollo un estudio de medios del Interior, para detectar insights sobre hábitos de exposición a medios en diferentes regiones del país, comparar lifestyle, costumbres, y su relación con los medios.

132

133

Tendencias vacacionales Todos los años, a partir de la primavera para los más previsores, empiezan los planes en torno a los planes de salir de vacaciones. En esta oportunidad, entre otros de sus estudios, Maxus Argentina se propuso entender cómo funciona el mecanismo de las tomas de decisiones, especialmente en una temporada, en la que se está fomentando fuertemente el turismo interno. Analizar cómo ven los argentinos a su propio país, la diferencia entre porteños y residentes del interior, la edad de los veraneantes y como varían las decisiones cuando se viaja con chicos, forman parte del análisis.

Hospedaje y alimentos, al igual que el transporte, son rubros en los que los matrimonios con hijos se fijan poco en los costos. En cambio, entretenimientos, espectáculos y videojuegos, como también gastos específicos como carpas en la playa, son ítems en los que se piensa puede hacerse algún ahorro. Más del 60% de los encuestados por Maxus Argentina declaró que le gusta conocer destinos nuevos, y a la hora de elegir prioriza que sea accesible y tranquilo. Para los padres es relevante que el plan de vacaciones sea práctico para los niños, y por eso priorizan destinos a los que se puedan llegar en auto.

Para llevarlo a cabo, se puso en marcha durante el mes de noviembre un cuestionario online de alcance nacional. Los cuatro grandes temas que consultados pasaron por las preferencias y hábitos de vacaciones, un detalle de las últimas vacaciones tomadas, los planes para las que se venían y un sondeo por la experiencia del turismo interno.

Para la decisión de nuevos destinos, sitios de turismo y los medios especializados, la recomendación de amigos resulta prioritaria. La publicidad, a su vez, tiene un nivel de incidencia relevante, principalmente entre personas sin hijos y gente del interior. También se consultan los suplementos de turismo de los diarios.

Entre las preferencias, una de las primeras cosas que surgieron fue que los argentinos viajan en familia, pareja e hijos. Para lamento de los suegros, es cada vez menos frecuente hacerlo con un grupo familiar más amplio. Entre las personas que no tienen hijos, en cambio, lo más habitual es viajar con amigos.

Un dato que no deja de provocar cierta sorpresa es el recurso de utilizar celebridades en las campañas publicitarias. En todos los casos, se observó un fuerte rechazo al uso de famosos y al mobile marketing (puntualmente, acciones de SMS) para promocionar destinos turísticos.

Maxus Argentina: Ariel Bergamo y Rafael Salas

otros, nos conocemos desde hace más de 20 años. Hemos trabajado juntos, y la verdad que eso nos da un soporte muy fuerte en términos de colaboración entre las agencias. Por supuesto cada una tiene sus estrategias, su posicionamiento y sus objetivos de nuevos negocios, pero lo que intentamos es no molestarnos y tener espíritu de colaboración, que es lo que corresponde cuando se forma parte de un mismo holding. -¿Se trabaja más por proyecto que por cuentas? ¿Es viable? R. Salas -Sí, totalmente. Me parece que la dinámica de la industria o del mercado te lleva a armar un presupuesto sin regalar el servicio, que es algo que jamás podríamos hacer, pero es todo un ejercicio lograr entrar, vender y salir. Trabajamos con una estrategia comercial orientada a resultados, repito, sin regalar el servicio, porque los chicos de la agencia trabajan muchísimo y esto hay que hacerlo respetar. -¿Hay proyección para replicar estrategias regionalmente? R. Salas -Nosotros en Maxus tenemos una intranet que se comparte con las que Maxus dispone en el mundo. Y allí podemos acceder a todos los estudios, experiencias, casos, etcétera. La verdad es que es muy interesante. Hay una biblioteca con un material espectacular. -¿La ley de medios ha tenido influencia en el trabajo de una central de medios? A. Bergamo -En aspectos de planificación sí, claramente, y en televisión, fundamentalmente. No tanto en la composición de grupos, porque los canales siguen estando, pero sí en términos de restricción de inventarios, especialmente en la TV por cable. En el inicio de 2011 hubo impacto tarifario. Hay que contemplar los minutos comerciales como tanda más artística, lo que llamábamos PNT. También se vio afectado en los tiempos. Uno se podía ordenar con mayor anticipación. Los canales están muchos más estrictos con ese tema. Además, por el impacto en la tarifa, sobre todo, en la televisión por cable, muchos canales no pudieron permanecer en pauta. R. Salas -Y los canales comprometidos con el plan regional, peor aún. Hemos tenido a principios del año pasado contextos de negociaciones durísimas. De hecho, por el impacto inflacionario, como decía Ariel, muchos canales no pudieron permanecer en pauta. Hoy hay una gran ventaja que es el acceso a la información, la riqueza de la que dispone-

perfil

Ariel Bergamo

-¿Cómo empezaste? -Tengo 19 años en el grupo. Entré como cadete de cobranzas, mientras estudiaba publicidad y buscaba especializarme en medios. Estuve en La Fundación y en la UCES. Pasé a Medios en el año 94. -¿Viajes? -Sí, me encanta. El año pasado fui a Disney con mis niños y mi mujer, con la que estoy recién casado después de ocho años de pareja y fue espectacular vivir esa experiencia. Creo que me presionaron más mis hijos que mi mujer….

“ Estuvimos supervisando 5 ó 6 mercados de Latinoamérica, y el fenómeno de la mujer se da en Uruguay, Paraguay y Chile. Entonces, cuando uno ve el slide de cómo fue migrando el rol de la mujer en el hogar, y ve que se da de manera similar en los cinco mercados, no se le puede dar la espalda.”

mos de instantaneidad, pero creo que en algún punto estamos profundizando sobre esto y hacer la comparación. Ahora todo es más rápido y más rico. La información baja a una velocidad inexplicable, el tema es transformarlo en algo que valga la pena. Se vio un cambio en como viró la estética y el software. Todo va mejorando y se va agregando más apertura. Desde las herramientas, pero sobre todo el insight para contar información en la red. Esto nos ayuda a crecer, marca el curso de los tiempos, y es lo que nos toca vivir hoy. Esto se va a ir incrementando. Y lo interesante de GrupoM es que nos da área de valor agregado y del servicio que realmente marca la diferencia. Tenemos un hub de implementación digital en el que intervienen más de 18 personas. Más allá de que tengamos en la agencia una especialista en el área digital, contar con este servicio detrás es algo que nos va actualizando constantemente. También tenemos una pata fuerte en research y nosotros en el grupo también trabajamos con una agencia in house en BTL, con creativos que nos ayudaron a ganar el cliente Jaguar/Volvo. El desarrollo de las piezas creativas de Volvo son nuestras. Con esto quiero decir que nuestros tamaño, nuestra juventud y nuestra organización nos lleva a ser muy flexibles y dar todo lo posible en cuanto a servicios, desde asesoría, planeamiento estratégico, below the line, desarrollo creativo y, por supuesto, con la planificación de medios, que es nuestro core business, y que está dentro del holding GrupoM que nos permite apoyar en las áreas de valor agregado.

Rafael Salas

-¿Cómo te definís? -Estoy casado, tengo 40 años, dos hijos. Inicié en publicidad en el 89, y mi infancia estuvo bastante influenciada por la publicidad, de la mano de mi mamá y de mi tía que trabajaban en Gowland. También estudié en La Fundación y en la UCES. Empecé como cadete en Pragma (que luego se transformó en Pragma FCB, FCB, y finalmente DraftFCB), después fue administrativo, asistente y Planificador de Medios hasta diciembre de 2011, que fue cuando me uní a Maxus. -Hobbies. -Deporte, música, viajar. Disfruto mucho. En cuanto a música, mi banda de cabecera es Génesis, a la que tuve la oportunidad de ver en Europa en 2007. Me gusta el jazz y el blus, toco el saxo y soy un lector empedernido.

134

135

Una superadora experiencia de marca Manuel Altman: Content & Solutions Business Manager

LG, como líder en dispositivos y tecnología de Smart TV, continúa innovando la tecnología 3D, para lo que desarrolló un producto accesible, de gran diseño y alta gama, logrando así una ecuación superadora. Tecnología de vanguardia, con lentes ultra livianos, permiten introducir con simpleza el cine en el hogar. De esta forma la innovación tecnológica permite que la TV vuelva a tomar el rol protagónico con más funciones y variedad de contenidos que en otros años, a través de las prestaciones de vanguardia del dispositivo.

uál fue la estrategia de LG para acompañar la evolución de este contenido? -¿ -Básicamente, lo que nosotros necesitábamos era tener un contenido local, que es lo que la gente quiere consumir ,más allá de los contenidos de las aplicaciones genéricas y globales. Por este motivo, hace dos años, con aquel lanzamiento, ya tenemos más de ocho tiendas de películas con más de 42 mil títulos en 2D y 3D, 400 locales y más de 200 en general; y es algo que sigue creciendo día a día. También, nos sentimos orgullosos de haber concretado un acuerdo con Cablevisión y Fibertel y otras empresas que también se sumaron a este proyecto. Además, se formaron alianzas a nivel nacional, regional y global. -¿ Cuál era el temor con respecto al lanzamiento? -Me acuerdo que cuando empezamos temíamos si el Smart TV se iba a ver bien o si se podía cortar la trasmisión, pero la realidad es que durante estos dos años nunca tuvimos ese inconveniente. Jamás se acercó un consumidor a reportarnos ese problema, eso nos demuestra que tenemos un muy buen producto y de buena calidad. Y Argentina tiene una particularidad, que es que del LG es el segundo país, antes viene México, de libre usabilidad. Esto marca, como decíamos antes, no solo que el producto es bueno, sino que también posee un gran contenido. -¿ Cómo es la nueva pantalla que se va a ver en el mercado? -Es una pantalla con una evolución de lo que veníamos teniendo, y princi-

palmente se ven mejoras en la accesibilidad. La idea es hacerles entender a las personas, cómo uno utiliza una plataforma interactiva y así mejorar la experiencia del usuario. Este producto se divide en tres columnas verticales: el área de contenido local con tiendas de películas, el área de aplicaciones que está dividida en categorías con más de 150 contenidos, también en 3D, porque este televisor, sin duda, acompaña con empuje a la tecnología 3D, que la llamamos 3D World o zona 3D, con algunas películas gratuitas y otras pagas. Esto está pensado para aquellos que dudan al comprarse un televisor 3D, porque temen no tener contenido, que hoy por hoy, se puede obtener mediante un smarthphone o cualquier canal con formato 3D. Otra gran característica del Smart TV, es que no necesita pendrive para enviar información, en esta oportunidad, ya viene integrado. -¿ Cuáles son las formas de operar con el Smart TV? -Las formas de operar son a través del magic motion y del magic control, que permite en cualquier smart potable, bajar, manejar y llevar el control al ciento por ciento del equipo. Otro beneficio, es que el usuario tiene la posibilidad de editar su contenido, por ejemplo, bloqueando cierta programación que no queremos que vean los menores que están en nuestro hogar. O segmentar si mi mujer quiere ver espectáculos y yo deportes o autos. Es decir, cada uno puede tener su tarjeta y seleccionar que desea ver. Esta tarjeta se puede mover de lugar, cambiarle los movimientos para mejorar la experiencia del usuario, etc. A nosotros nos gusta innovar todos los días, y seguir sumando, cada vez, más contenidos y novedades como agregar música en 3D.

136

137

-¿Cuál es el análisis que hacen para saber cuánto se consume? -Generalmente, si nos ponemos a pensar cuánto tiempo pasamos frente a la computadora, nos encontramos con que en la mayoría de los casos, la dejamos prendida y nos vamos a hacer otras cosas, como cocinar, ordenar, etc. El tiempo en el que estamos frente al monitor es de, aproximadamente 9 minutos. La TV todavía nos permite prestar un poco más de atención y pasar más horas frente a la pantalla. Entonces, esto es lo que nos ayuda a seguir creciendo en cuanto a la usabilidad y el tiempo de permanencia, pero todavía hay muchísimo por explorar. -¿Realizaron alianzas con otras marcas? -Si, nos estamos conectando con la gente de Mercado libre, para poder realizar el e-commerce del producto desde su sitio e integrarnos con el mercado pago para que la gente pueda monetizar sus contenidos. También estamos relacionados con Movie City Play, con quienes cerramos un acuerdo de exclusividad, para que los usuarios puedan acceder a ver todos los contenidos e incluso estrenos, como “ El gato con botas” que se emitió la semana pasada. Y junto con ellos, también, posicionar el contenido 3D y HD. También, en su momento, charlamos con la gente del diario Olé, que estaba lanzando Olé TV, para tenerlo dentro de los contenidos, porque sin duda, era un producto que la gente consumía bastante. A esto se suma Deautos.com y Argenprop. Hicimos una prueba en el Hilton, y la gente se acercaba, por ejemplo, a buscar casas, desde el televisor, que no es lo mismo ver una propie-

dad que estás buscando en una computadora que en un televisor de más pulgadas. Esa fue una muy buena experiencia. También sumamos el sitio Cien radios y nos planteamos si no era muy alocado escuchar radio desde la TV, cuando las apuestas de la gente de medios siempre especuló con que cuando naciera la TV la radio iba a desaparecer. Y ni hablar, si llegaba internet. Pero nosotros decidimos desarrollar la plataforma de la radio para el Smart, y la sorpresa fue que Cien radios está en el top ten de contenidos más vistos en el televisor. Allí empezamos a investigar el comportamiento de ver qué tipo de música escucha la gente, y cómo poder llevar el servicio de contenidos de Cien radios a una plataforma de usabilidad del Smart TV. -¿Cómo describirías al producto? -Es un producto con gran diseño, de alta gama, y muy accesible. Sin duda, tiene la mejor tecnología 3D, con anteojos súper livianos, tratando de llevar el cine a la casa. El televisor entró en la innovación tecnológica y vuelve a tomar el rol protagónico con más funciones y variedad de contenidos que en otros años. -¿Cómo es el posicionamiento de LG en el mercado? -En cuanto a LG en lo que es televisores y tecnología de Smart TV, es líder y número uno, y se puede ver en las prestaciones físicas del dispositivo, en la tecnología pasiva 3D, en el dual play, con más de 40 mil títulos de películas y gran cantidad de contenido local.

LG: Manuel Altman

Cinema Screen: el TV 3D más Smart del mercado

Una nueva manera de jugar entrenamiento en grupo

La nueva serie de TV’s de LG denominada Cinema Screen tiene dos opciones de TV 3D (55” y 47”) que se destacan por su innovador diseño, plataforma Smart TV y funciones exclusivas como Dual Play y 3D World.

La experiencia 3D envolvente de los nuevos Cinema Screen se aumenta con la función Dual Play, una característica exclusiva de LG desarrollada para mejorar la práctica de los videojuegos.

Fieles al diseño con estilo de la compañía, los televisores Cinema Screen de LG poseen un marco de solo un milímetro de grosor, creando una imagen óptima y cómoda para una experiencia 3D completamente envolvente. La experiencia con estas nuevas pantallas sin bordes implican la sensación de estar sentado en el cine, lugar en el cual la inmersión en la película 3D es natural y superior.

Con LG Dual Play y las gafas especiales para este tipo de juego, dos usuarios podrán ver diferentes imágenes en todo el TV a diferencia de los tradicionales, donde cada jugador ve la mitad de la pantalla.

“Estamos orgullosos de traer al país lo último en tecnología, LG es una compañía que está en continua evolución y por eso buscamos llegar al límite con lo que podemos entregar a los usuarios” dijo Jesica Signorelli, Gerente de Producto de TV de LG Argentina. “Con los nuevos Cinema Screen 3D Smart TV estamos seguros que significarán un paso importante en la evolución de los televisores”, agregó. La serie Cinema Screen utiliza anteojos de tecnología 3D pasiva “flicker free” certificados, que elimina el uso de baterías, parpadeos y la sensación de mareo o cansancio visual y son muy económicos, logrando así una experiencia 3D más confortable. Estos lentes están completamente renovados, se presentan en tres modelos, y son más livianos que los introducidos hace un año, incrementando el confort para largas sesiones de 3D.

En la actualidad, un jugador debe compartir la pantalla con su rival y tiene un campo de visión reducido. Con este desarrollo, cada jugador verá su personaje como si estuviera en una pantalla individual. Esto es posible porque la tecnología Dual Play recibe por separado las señales en 2D, las convierte en 3D, las divide y las polariza para entregar de manera individual a cada jugador una pantalla completa con imágenes personalizadas. Además, los Cinema Screen incorporan 3D Sound Zooming, una función que permite que el sonido se genere de manera sincronizada con el espacio y el movimiento de los distintos objetos que aparecen en la pantalla. Así, el sonido y la imagen se complementan y facilitan que cada uno se sumerja en el juego por completo. Asimismo ofrece una función de conversión de 2D a 3D superlativa, otorga una imagen más brillante y un mayor ángulo de visión para que más personas puedan ver en tres dimensiones

138

139

LG LM7600

Características especiales

Características Generales

• Smart TV • Full web browser • Convierte 2D a 3D • Sintonizador digital incorporado • DLNA / Wi – Fi Ready / DVR ready • Time Machine Ready • Dual Play • Picture Wizard II • USB 2.0 x 2 • HDMI x 4 • Smart Energy Saving Plus

• Calidad de imagen • LED Plus • Cinema 3D • Full HD • Contraste dinámico 9.000.000 : 1 • Truemotion 240hz • Triple XD Engine • Micro Pixel Control

La plataforma Smart TV de LG La plataforma Smart TV de LG posee más 40.000 títulos en sus tiendas de películas y series, amplia variedad de contenido Premium y el nuevo 3D World, un servicio gratuito de alta calidad que facilita el acceso a películas, series, videos y juegos en 3D incorporados dentro de la plataforma Smart TV. 3D World permite a los usuarios buscar contenido 3D de alta calidad, a través de numerosas categorías como entretenimiento, muchos deportes, documentales, niños, y estilo de vida. Las escenas de acción en los deportes se vuelven más dinámicas y emocionantes, los documentales son más realistas, los videojuegos, más apasionantes y los videos educativos para niños mas cautivantes.. La actualización de la plataforma

LG: Manuel Altman

Smart TV se desarrolló con el objetivo de facilitar los procesos de navegación, de acceso al sin número de contenidos y aplicaciones que LG ofrece a los consumidores. La apuesta de la compañía es ofrecer más contenido de entretenimiento y VOD para fortalecer el televisor como el centro del entretenimiento en el hogar.

La nueva experiencia del Magic Control La serie Cinema Screen introduce en Argentina el nuevo Magic Remote, la segunda generación del control remoto inteligente de LG que aumenta la comodidad del usuario con nuevas funciones como la rueda táctil (Scroll) para navegar en cada menú y puntero de control. La diferencia más singular entre el Magic Remote y un control convencional es la posibilidad que

tienen los usuarios de realizar un manejo intuitivo.

Cuerpo simple y corazón inteligente El modelo LW5700 se destaca por contar con todas las ventajas de la tecnología Smart TV de LG. Con su sencillo panel y su control remoto de movimiento Magic Motion, el Cinema Screen con Smart TV hace más fácil el acceso a un amplio espectro de contenidos premium, ya que combina lo mejor de la TV con la conexión a Internet, creando así una experiencia más intuitiva e inteligente para el usuario. De esta manera LG continúa liderando la categoría en relación a la calidad y cantidad de contenidos disponibles en sus TV y brindando a sus usuarios la posibilidad de vivir una experiencia smart en tercera dimensión.

140

141

Abasto Shopping

Cuando el mensaje es la vida misma Juan Almirón: Gerente de Marketing Juliana Monsalvo: Gerente de Publicidad

Con el slogan de “230 marcas para vestir tu vida”, y basándose en el branding, el valor de la marca y la respuesta de la gente, tanto en los locales como en las en las redes sociales, el shopping sintetiza su comunicación en una frase: “hay muchos Abastos dentro del Abasto”. Es el centro comercial de mayor convocatoria y facturación y apunta a targets socio-económicos y etarios que en otros lados no se ve, lo que lo convierte en algo muy novedoso para esta tipo de negocio, que siempre está muy acotado.

ué significa Abasto Shopping dentro de APSA? Juliana Monsalvo -Voy a separar en dos qué significa Abasto dentro de los que es APSA. Por un lado hay un valor sentimental y por -¿ otro lado el valor del negocio. Sentimentalmente, es el primer shopping que se restauró desde cero e inauguró en la Ciudad de Buenos Aires, donde se hizo todo el proceso. Se podría decir que fue la primera apuesta fuerte que se hizo en Shopping Centers para el grupo. Fue un desafío importante, porque además de ser un edificio gigante que estuvo cerrado durante mucho tiempo, había que preservar al gran valor emblemático que tiene. Juan Almirón -En IRSA hay toda una idea que debe ser respetada: desarrollar y construir sin destruir. Eso es lo que lleva adelante APSA. En todos los edificios que tiene siempre lo ha puesto un valor. J. Monsalvo -En los campos también, la cuestión es la puesta en valor de activos. J. Almirón -El otro día descubrimos una película de Tita Merello que se llama Mercado de Abasto y fue filmada íntegramente en este edificio. J. Monsalvo -Creemos que es muy importante el desafío del mantenimiento del edificio lo máximo posible. J. Almirón -Es innegable que es un edificio que está enclavado en el centro de la ciudad, en Balvanera, que tiene puertas de acceso por varias calles. Y así está planteado al público de este shopping. El Abasto es una ciudad en

sí misma, y tiene diversidad de marcas, de público, de targets. J. Monsalvo -De targets socio-económicos y etarios. Tiene una amplitud etaria que en otros lados no se ve. Eso es algo novedoso para el negocio, que siempre está muy acotado. J. Almirón -Lo que queríamos plasmar en el comercial es la diversidad con que cuenta: hay muchos Abastos dentro del Abasto. J. Monsalvo -Aquí hay historias, hay vida, pasan cosas. La gente no solamente viene a comprar algo; uno vive, comparte, y pasa tiempo en el Abasto. -El Abasto es como un mapa descriptivo de la sociedad. J. Monsalvo -Totalmente. Es el más mixturado de todos los shoppings. J. Almirón -Es el shopping de la Capital Federal que más vende y que más público recibe, sin lugar a dudas. -¿Cuántos visitantes recibe? J. Almirón -Alrededor de un millón cuatrocientas mil personas, según el mes, claro. En diciembre debe llegar a los dos millones. Esto es un poco lo que se quiso plasmar en el comercial, la cantidad y la diversidad de gente. -¿Esto parte de una necesidad de branding, comercial, o de posicionamiento anual que hay que hacer con cada una de las marcas del grupo?

142

143

Abasto Shopping: Juan Almirón y Juliana Monsalvo

J. Monsalvo -Nosotros creemos mucho en el branding de las marcas. La parte comercial la tenemos muy cubierta en el último tiempo y nos faltaba dedicarnos al valor de la marca y el cariño que la gente les tiene. El comercial es bastante más sensible que mucho de lo que está dando vueltas hoy. Es el sentimiento hacia la marca y hacia las cosas que suceden en este espacio.

J. Almirón -Cuando manejamos marcas tenemos discusiones de cómo son los clientes de cada shopping. El cliente del Alto Palermo, si bien está a 12 cuadras, es totalmente distinto al del Abasto. El del Abasto tiene una relación distinta con lo que compra, quizás porque tiene otro poder económico o quizás porque sea un poco más racional. Queremos ver representada esa cuestión racional en este tipo de publicidad.

J. Almirón -Si sos cliente o target de Abasto tenés que sentirte representado. Gente grande, chica, sola o acompañada, mujeres embarazadas, en fin, todas las posibilidades.

-¿Una cuestión racional que conlleva también un disfrute? J. Almirón -Claro. El racionalismo tiene que ver con la posibilidad. Lo pienso, lo razono y recién después compro el producto. Eso es lo que imaginamos que pasa.

“Lo que queríamos plasmar en el comercial es la diversidad con que cuenta: hay muchos Abastos dentro del Abasto.”

-¿Este fue el brief que ustedes le volcaron a la agencia Young & Rubicam? J. Monsalvo -Exactamente. Hubo muchas presentaciones y la primera vez que nos contaron este comercial supimos claramente que era por ahí como debía ser encarado. J. Almirón -En realidad, el comercial lo filmamos hace bastante. Nos dio trabajo encontrar el tono de la locución: podía ser hombre o mujer, grande o chico, y probamos absolutamente todo. Al final encontramos un tono que nos gustó mucho. -Nos sorprendió que en los comentarios sobre la campaña en las redes sociales muchos preguntaran quién era el autor del poema original, como si no vieran que es una construcción publicitaria. J. Monsalvo -Es una construcción publicitaria a la que le dimos un montón de vueltas. Internamente, cuando ya estábamos en la recta final, después de haber encontrado el tono y la música, había dos locuciones distintas, y nos costó ponernos de acuerdo. Eso que comentan, nos gusta que lo digan. Hay un montón de comerciales hoy super divinos que se apoyan en un chiste, y que el Abasto vaya por otro lado nos parece que en este punto y para este shopping está bueno.

J. Monsalvo -Sea para un regalo, sea para mí, sea para algo determinado, no es comprar por comprar. En todo caso si me quiero mimar tengo que tener algún motivo. Ya sea porque tengo una cita o por lo que fuere. -Dentro del Abasto hay color, hay amor, hay capricho, hay susurros, hay futuro. Y también hay arte, que ha sido un protagonista del Abasto. J. Almirón -Desde el nacimiento, como decía, acá se filmaron muchísimas películas. Cuando inauguramos el shopping nos parecía que teníamos que representar eso. Alrededor del Abasto de teatros, hay 10, 12 a su alrededor, muchos bares con música, el Centro Cultural Konex. Estamos en la calle Corrientes. tenemos mucha relación auspiciando obras de teatro, haciendo avant premieres, eventos musicales, eventos de teatro, y el BAFICI, el Festival de Cine Judío, Coreano y Francés, el que se les pueda ocurrir se hacen acá, en el Hoyts, y muchísimos estrenos de películas. Nos gusta recibir a los directores y a los actores, y hacemos eventos especiales para que la gente tenga una avant premiere linda y cómoda, en un lugar resguardado. -¿Estrenar una película tiene que ver con la masividad? J. Monsalvo -No, en realidad es como que se transformó en un lugar de culto. Les gusta lanzar acá a las películas argentinas; tienen unas salas de cine que son preciosas, y un espacio arriba donde hacemos un cóctel y citamos a la prensa, con lo que se cumple todo el ciclo. Además es cómodo venir acá, es el centro de la ciudad. J. Almirón -Es el único centro comercial que tiene algo especial, como es un museo para los chicos. Me estoy refiriendo al Museo de los Niños, que despierta gran interés y da lugar a la participación. El concepto es hacer cosas que los chicos no pueden hacer porque son chicos, lo que les resulta muy atractivo y a través del cual incorporan cultura.

Con mucha historia El edificio donde funciona el Abasto Shopping es majestuoso, imponente, y está cargado de historia. Tanto, que si bien catastralmente se trate del barrio de Balvanera, todo el mundo lo conoce como barrio del Abasto. Hasta a Carlos Gardel, que vivía en las inmediaciones, se lo identifica como “El morocho del Abasto”. Está enclavado en la Avenida Corrientes 3247 y su historia se remonta a fines del siglo XIX, cuando inició la construcción del primer edificio el arquitecto Vasena, titular de la firma Pedro Vasena e hijos. El 1º de Abril de 1893 fue habilitado como el primer mercado abastecedor de frutas y verduras de la Ciudad de Buenos Aires. Con el correr del tiempo, el primitivo Mercado de Abasto fue quedando chico y en el mismo solar, a partir de un diseño del arquitecto esloveno Viktor Sulcic, el estudio Delpini-Sulcic-Bes, Ingenieros-Arquitectos construyó el actual edificio,

que fue cerrado en octubre de 1984, ya que, convertido en Mercado Central, su actividad abastecedora de alimentos fue desplazada a la zona de Tapiales. El edificio emblemático del Mercado de Abasto permaneció cerrado durante más de una década. Y hasta se pensó en demolerlo, ya que no se sabía bien qué destino podría dársele. Finalmente, en 1996, IRSA (Inversiones y Representaciones Sociedad Anónima) se hizo cargo y comenzó su remodelación, cuidando muy bien de mantener la tradicional riqueza de la arquitectura de la fachada, estilo art decó, conservando sus imponentes arcos y bóvedas vidriadas. Inagurado como Abasto Shopping, abrió sus imponentes puertas en 1998. El flamante centro comercial cuenta con 250 mercas comerciales, un patio de comida que puede atender a más de 1500 personas, 12 salas de cine, un gran parque de diversiones y un museo interactivo y educativo para los niños.

144

145

-Hay una construcción muy didáctica de la relación con las marcas, ¿verdad?. J. Monsalvo -Lo que los chicos disfrutan el Museo de los Niños es impresionante. Dentro de lo que es el museo, además de la relación con las marcas, se les enseñan cómo cuidar el medio ambiente, cómo hacer cosas ellos mismos para poder reciclar. Hay una construcción de todo lo que tiene que ver con la racionalidad de las cosas que tenemos en el día a día. -En el caso de la campaña, ¿cómo decidieron el tema de la productora? J. Monsalvo -La agencia nos propuso varias productoras, y cuando nos ofrecieron Rebolucion, con dos cámaras y podíamos contar con Los Baby y al Oso, nos pareció que estaba buenísimo. El Oso es el que dirigió todo lo co-

Gráficas

mercial, a lo que se sumó una segunda cámara con Los Baby, que también son un muy buen equipo de directores y tienen un sentido estético que le aporta mucho a la racionalidad que le da el Oso. El mix funcionó muy bien. Lo lúdico y no tan literal logrado le da una sensibilidad que está buenísima. J. Almirón -Filmar en un shopping no es fácil. Se filma de noche, cuando cierra a las 10 de la noche, ahí es donde podemos comenzar a filmar. El tiempo es muy reducido, y por eso se eligieron dos equipos de cámaras de Rebolution. -¿Y el tema de la música? J. Monsalvo -Pasó mucha agua bajo el puente y probamos mucho armados

Abasto Shopping: Juan Almirón y Juliana Monsalvo

distintos. En la última vuelta de armados había once, con distintas músicas, distintas locuciones…

en la venta navideña y venimos de dos años de hacer muchas promociones de precios y descuentos del color y tamaño que se les ocurra.

J. Almirón -Sin ser un comercial épico, tenía que tener una sensibilidad. Ir in crescendo y no tapar lo que dice el locutor. Nos costó y nos metimos mucho en eso.

-¿Las promociones llegaron para quedarse? J. Almirón -Depende totalmente de nosotros. En esto intervienen tres partes. Estamos nosotros, los dueños de los bancos y las marcas; luego lo pactamos. En la medida que sirva... Por ahora sirven y la gente está acostumbrada.

-¿Había un brief sobre dónde o por dónde había que ir o fue una libre propuesta de la agencia? J. Monsalvo -La agencia puede proponer. El primer armado de edición de la agencia no fue ni cerca de la que quedó, ahí nosotros bajamos un montón de cambios que queríamos. A veces el hecho de que haya un tiempo y de que volvamos con el tema hace que todos tomemos un poco más de aire y renovemos energía. Por eso por ahí pasa un poco de tiempo desde que lo filmamos hasta que lo sacamos al aire. Sin estar un ciento por ciento seguros de música, locución y edición no salimos, por más que tengamos que hacerlo. Preferimos esperar un poco más.

“Creemos mucho en el branding de las marcas. La parte comercial la tenemos muy cubierta (…) y nos faltaba dedicarnos al valor de la marca y el cariño que la gente les tiene.”

-¿Este es el primer comercial de una serie que tienen para el resto de los shoppings en virtud de que el año fiscal empieza en julio? J. Monsalvo -Tenemos planeado seguir, no solamente con campañas comerciales si no también con institucionales, por ejemplo con Patio Bullrich, con Luxury Moments, que es gráfica. -¿Esto es por un tema de segmentación y de target? J. Monsalvo -Exactamente. En ningún punto podemos ir a nada masivo, buscamos una comunicación de nicho. Para Dot estaríamos filmando próximamente. Para Soleil estamos haciendo una campaña de relanzamiento para marzo del año que viene. J. Almirón -Para Palermo Shopping estamos definiendo creatividad también para marzo/abril. Para Paseo Alcorta ya tenemos una creatividad aprobada. Ahí estamos cambiando parte del logo, que esperamos aprobar muy pronto. En Salta y en Mendoza también tenemos campañas. -Les ha ido bien también en el interior del país. ¿Cuáles son los shoppings? J. Almirón -Tenemos en Rosario, Córdoba, Mendoza, Salta y Santa Fé… J. Monsalvo –Alto Rosario, Córdoba Shopping, Mendoza Plaza Shopping, Alto NOA y La Ribera.

-Como se dice en gráfica, “los proyectos no se terminan, se abandonan”, porque siempre hay algo más. J. Monsalvo -Claro. Para nosotros es llegar a estar contentos con el producto.

J. Almirón -Estamos construyendo un nuevo concepto de centros comerciales en Palermo -Juan B. Justo y Paraguay-, con el objetivo de inaugurarlo en Septiembre del año que viene. Es un espacio urbano a cielo abierto; algo totalmente novedoso para nosotros.

-¿Quién terminó haciendo la música? J. Monsalvo –Fue algo hecho especialmente sobre una referencia.

-¿Cómo están ubicados respecto de la compra turista? J. Almirón -Tenemos shoppings que tienen particularmente una muy buena oferta para turismo, como el Alto Palermo, muchos vienen a Abasto también. Hoy no hay demasiado turismo en la Ciudad de Buenos Aires. Son las reglas del juego. A veces vienen, a veces no.

-¿Cómo evalúan los resultados de la campaña, cómo ven la proyección del shopping en particular y cómo ven el escenario en general? J. Almirón -Los resultados los medimos en los hechos, pero todavía no los sabemos; supongo que los tendremos en unas semanas. Ahora entramos

-¿Cómo se integra APSA dentro de IRSA, y APSA como compañía? J. Almirón -RSA es la empresa de real estate más importante del país: edificios, hoteles. Está en la Argentina y en todo Estados Unidos. Está Cresud, que es la compañía agropecuaria más importante del país y tiene

J. Almirón -Más que contentos, la verdad es que a mí me gustó muchísimo como quedó.

El que recibe más visitas y emite más tickets El Abasto Shopping forma parte del perfil corporativo de IRSA (Inversiones y Representaciones Sociedad Anónima), empresa inmobiliaria líder en la Argentina, que de manera directa o indirecta, a través de subsidiarias, participa de joint ventures y alianzas estratégicas, con miras a desarrollar una diversificada gama de actividades inmobiliarias, entre las que se cuenta la adquisición, desarrollo y operación de edificios de oficinas y otras propiedades de alquiler; como también de centros comerciales, incluyendo actividades relacionadas con la financiación al consumo. Sus actividades además incluyen la adquisición y desarrollo de inmuebles destinados a la vivienda, hoteles de lujo, reservas de tierra en zonas

estratégicas y de inversión inmobiliaria en determinados activos fuera del país. Por otra parte, es la única compañía inmobiliaria de la Argentina cuyas acciones están listadas en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires y sus GDS están listados en el New York Stock Exchange. En cuanto a su participación en el Banco Hipotecario S.A. es de casi el 30%. Entre la veintena de subsidiarias de la compañía está APSA, que se dedican al desarrollo, titularidad y administración de 13 centros comerciales, de los cuales, por la cantidad de visitantes mensuales que recibe y la cantidad de tickets que emite, Abasto Shopping se ubica al tope del ranking del sector.

146

147

Abasto Shopping: Juan Almirón y Juliana Monsalvo

una salida al exterior –campos sembrados en Brasil, Bolivia y Paraguay. Y está APSA, que es la compañía que desarrolla y administra los centros comerciales. Tiene trece centros comerciales propios y uno en construcción. Es la compañía de centros comerciales más importante del país. En cada rubro IRSA es líder.

Fotogramas del comercial

-Dentro de lo que es APSA, ¿está dividido por target, o cada shopping es un mundo aparte? J. Monsalvo -Cada shopping es un mundo aparte. Nosotros intentamos que cada uno tenga no solamente su target etario si no su forma de comunicarse distinta, su recorte puntual de cómo y a quién le va a hablar y en qué tono; el alma de cada uno. Para nosotros tienen personalidad. Internamente tenemos bien claro cuándo un evento es para uno y no para otro y por qué. -¿Cuáles son los 13? J. Monsalvo -Alto Palermo, Alto Avellaneda, Abasto, Paseo Alcorta, Patio Bullrich, Buenos Aires Design, Dot, Soleil, Córdoba Shopping, Alto Rosario, Mendoza Plaza Shopping, Alto NOA y La Ribera. J. Almirón -El alma no está dada solamente por la marca, sino también por la ubicación y la decoración del centro comercial y el mix de marcas.

“El alma no está dada solamente por la marca, sino también por la ubicación y la decoración del centro comercial y el mix de marcas.”

-Volviendo a la campaña, a la hora de elegir los aportes, ¿qué es lo que se prioriza de todos lo medios y cómo se trabaja en las redes sociales? ¿En el Abasto más que en otros shoppings, o en todos iguales? J. Monsalvo -Para dos de nuestros shoppings, una investigación dio que el 98 por ciento de nuestro público está en redes sociales: Abasto y Alto Avellaneda. El Abasto es el shopping que más fans tiene. Con este comercial intentamos cubrir todos los medios. Hicimos también una campaña gráfica bastante importante mostrando el multi-target y los distintos momentos. La idea en redes sociales es acompañar lo que estamos haciendo con una comunicación simple y clara. Formulamos propuestas, acompañamos, mostramos cosas novedosas, para hacerle un aporte a la gente que es fan. No hacemos concursos complicados. -¿Reciben críticas, sugerencias? J. Monsalvo -Recibimos todo – críticas, sugerencias, aplausos. Tienen respuesta cuando está bueno que la tengan, no cuando es algo que no tiene sentido responder porque es una opinión muy personal de alguien, igual que en una discusión cara a cara. -Hay muchas compañías que hasta han cambiado estrategias en función del feedback en las redes sociales. ¿En una etapa inicial, en la que se presta mucha atención, se llega lueo a un equilibrio se tamiza un poco más lo que se dice y lo que pasa? J. Monsalvo -Totalmente. Las redes sociales suceden de todas maneras, les esté prestando atención o no. Esto que estoy diciendo ahora nos llevó un proceso de aprendizaje y capacitación importante. Saber en qué momento hay que responder y quién está habilitado

148

149

Abasto Shopping: Juan Almirón y Juliana Monsalvo

para hacerlo. J. Almirón -No hay que tenerle temor a lo que dice la gente, hay que darle su justa medida. ¿Son preocupantes las críticas? Y, sí. Merecen ser analizadas. -También hay muchas sin fundamento. J. Monsalvo -Es como las opiniones en general cuando uno tiene una conversación. Estamos atentos a todo, las críticas también aportan. Pero ni solamente prestarle atención, si no investigar, saber, estar a la vanguardia. J. Almirón -Tenemos un buen sistema de CRN. Entre todos los shoppings debe haber un equipo de cien personas trabajando con cada uno de los lugares del shopping, en cada uno de los stans donde uno recibe quejas y sugerencias para gestionar las relaciones con el cliente. Tenemos el standard de que dentro de las 72 horas deberíamos habernos comunicado con esa persona. Siempre doy un ejemplo: hace 3 o 4 años, un día nos dijeron que había unos 20 chicos en el Abasto, a la semana eran 50, una semana después eran 150, y después terminaron siendo 5000, que eran los floggers, que así como crecieron se fueron. Sucedió que mientras recién nos estábamos recién dando cuenta de cómo era eso de ser flogger el fenómeno ya había pasado. Fue para nosotros un despertar a todo esto de las redes sociales. No nos puede pasar no saber qué es lo que está pasando. Y a partir de ahí empezamos a trabajar muy fuerte en el tema.

“Tenemos planeado seguir, no solamente con campañas comerciales si no también con institucionales.”

J. Monsalvo -Encararlo con otro profesionalismo. No solamente prestarle atención, si no investigar, saber, estar a la vanguardia. -¿Qué causó el fenómeno y por qué desapareció? J. Monsalvo -Todos los fenómenos son efímeros hoy en día. Los adolescentes en sus subidas y bajadas son efímeros. Las redes sociales tienen esta cuestión del “ya” y “no ya”. Si nos quedamos sacando conclusiones nos perdemos de decir que son cosas que pasan y de aprender de esto. Nos sirvió mucho para ponernos en otra sintonía. J. Almirón -Nos despertó. -Como los médicos, que dicen que cuando todavía no se sabe qué tiene el paciente, lo primero no hacer nada. J. Monsalvo -La realidad es que tenés que saber analizarlo y también saber cómo comunicarte. -¿Qué respuesta tuvieron para con esos grupos? J. Almirón –Ninguna que significara rechazo. Hasta hicimos promociones con ellos. Vino Nike a hacer un lanzamiento. Los recibimos y sólo buscamos convivir. Estaban 2 horas, martes de 4 a 6 de la tarde. Tampoco era algo tan crítico. Yo lo cuento como fenómeno, ejemplo de los nuevos fenómenos que ocurren, empiezan y terminan.

que hace que no pueda pasar. Es una ciudad. La logística que tiene esto es infernal, desde que abre hasta que cierra. J. Almirón -Una vez que cierran los locales la gente de limpieza empieza a cortar los pasillos por sectores y a limpiar. La gente, entonces, ya no puede caminar por ahí. Las escaleras solamente bajan en vez de subir. Los patios de comida son los últimos que cierran porque tenés la trasnoche del cine. J. Monsalvo -A la noche es un mundo paralelo, la limpieza, el montaje de las decoraciones. Las de Navidad, por ejemplo, demandan siete días de trabajo. Y en todo esto se tiene que trabajar de noche. J. Almirón -La construcción, si se modifica un local.

-Dos cosas que llaman la atención: una es la logística que demanda y la sensación de estar en un gran aeropuerto internacional. ¿Aquí podría suceder, como la película La Terminal, que una persona haga su vida y no lo detecten? J. Monsalvo -La realidad es que no, tenemos muchas normas de seguridad

J. Monsalvo -Cuando se a cabo la remodelación del Alto Palermo, se hizo con el shopping abierto y se cambiaron pisos enteros. La logística que implicó que durante el día eso estuviera abierto cuando por la noche se

150

151

generaba una obra gigante fue una locura. Los trabajos, antes de que inaugure un shopping, también son impresionantes. La obra grande es el shopping, pero, a la vez, cada local es otra obra en sí misma. Se suma la gente trabajando para cada cosa. En el Dot había alrededor de 1.000 personas para el shopping y cada local tenía su propia obra, con su gasista, su iluminador, su decorador, todo lo que implica poner un local como los que funcionan en los shoppings. J. Almirón -Si hay 120 locales hay otras tantas obras, dentro de la gran obra que es el shopping. -¿Y la intervención barrial? J. Monsalvo –Primero abordamos la intervención en los maceteros, por ejemplo, y después hicimos una movida con algunos vecinos para pintar los frentes de las casas para hacer que la zona aledaña esté bien puesta. Esto también tiene que ver con el espíritu, con los intangibles del Abasto Shopping.

Chicos que hacen cosas de grandes Los chicos pueden jugar a ser albañil, médico, camarógrafo, capitán, marinero, bancario, cocinero, locutora, periodista, enfermera, actriz, mamá y papá. Y muchas cosas más. Así es el Museo de los Niños que funciona en el Abasto Shopping, un lugar interactivo en donde se recrean los una ciudad. Apunta a integrar juego, movimiento, percepción, comprensión y expresión, incentivando la curiosidad, el interés por el conocer y la imaginación desde una mirada transformadora. Basado en la Declaración de los Derechos del Niño, ha sido diseñado para propiciar el desarrollo potencial de los pequeños. “Aprender haciendo” y “jugar y divertirse aprendiendo” son los conceptos fundamentales que se manejan. Está dedicado a chicos de hasta 12 años, a sus familias y educadores. Para los más chiquitos (hasta 3 años) existen dos salas blandas especialmente construidas para estimular su actividad.

Ideas de fuego

Vínculos dinámicos y enriquecedores Daniel Reynoso: Director General de Ideas de Fuego

Para posicionarse en un mercado en el que constantemente las agencias de publicidad son evaluadas a fondo por los clientes, el diferencial que se fijó Ideas de Fuego pasa por consolidarse en el desarrollando de servicios innovadores. El research que les aporta la agencia de medios Ignis es otro diferencial que refuerza el aporte creativo y de contenidos que ofrecen. “Para nosotros el proceso de vínculo con los clientes es como en todas las relaciones, dinámico, y está cambiando todo el tiempo. Y lo tenés que enriquecer a cada rato, le tenés que seguir dando motivo para que te vuelva a elegir, darle resultados”, reflexiona Daniel Reynoso.

ómo nace la agencia? -La chance era que con este grupo de clientes que teníamos, po-¿ díamos desembarcar en una agencia de publicidad, que ya existiera, con estructura propia. Pero en el momento no me convenció porque lo empecé a analizar desde el lado de los costos y también porque el cliente que nos acompaño siempre quería que le siguiéramos dando el servicio y eso implica un trabajo importante. En consecuencia, había que tomar una decisión. Y después me junté con mi socio Alejandro Terzi y le dije que quería hablarle de un proyecto, que era necesario que nos estuviésemos reuniendo a lo largo de un mes, incluso en reuniones de siete horas. A él le gustó la idea. Lo analizamos a fondo y nos pareció consistente, atractivo. Resumiendo , nos gustó a los dos. Es decir, existe el grupo Ignis, que es la agencia de medios y comunicación en la Argentina; Ignis Uruguay y la agencia Innovation, pero faltaba alguien que desarrollara la parte creativa de ideas y de contenidos. Y nos decidimos, teníamos todo por ganar, era una estructura que ya estaba en marcha y que era autosustentable. La idea era ver qué servicios se les podía dar a aquellos clientes de anunciantes directos. –¿Por qué le pusieron ese nombre? -Queríamos que el nombre gire en torno a Ignis que significa fuego en latín. Y yo, a la vez, buscaba algo bien argentino, porque creo en mi país. Si bien

he tenido la posibilidad de viajar mucho y sostengo que todas las personas tienen que tener una universalidad de pensamiento, es importante saber de dónde venimos y por qué uno es como es, conocer nuestro origen y respetar nuestra patria. Y ahí nació Ideas de Fuego. Además el fuego tiene que ver con la pasión, y somos muy apasionados para hacer nuestro trabajo. También tiene que ver con el cobijo que da el fuego, la luminosidad, el iluminar el camino de las marcas para, resguardarlas, fortalecerlas y cuidarlas. Esa es la imagen del fuego como energía. Esto mismo es lo que volcamos en nuestro sitio web, donde destacamos que nuestro trabajo es sumarle valor a las marcas, para que las personas las reconozcan, las quieran y las elijan. ¿Por qué Ideas? Porque es lo que generamos y producimos, sean estas activaciones, contenidos, PNT’s., digital ATN y BTL. ¿Y fuego? Por lo que significa en griego, como dije, por la pasión que ponemos todos los días para que la marca que defendemos permanezca iluminada y encendida. Además de la pasión, el fuego también tiene que ver con la misión que tenía la primera fogata del hombre: proteger, calentar, iluminar. –¿Por qué decidiste asociarte con Alejandro Terzi? -Es muy importante quién es tu socio. Es la persona que te puede traicionar o, por el contrario, le puede poner una turbina a tu vida. Ale como compañero de marcha es muy entusiasta, positivo y de gran empuje. Nosotros formamos un grupo como creativos, pero también queremos ser

152

153

Ideas de Fuego: Daniel Reynoso

desarrolladores de lo digital. En este momento estamos en esa búsqueda. Pero bueno, mi socio es especial, no está intentando un cambio chico, todo lo contrario, es muy emprendedor. Además, busca mejorar el servicio, la calidad; ayuda a crecer y a capacitar y a transformar a la gente que trabaja con nosotros. -¿Cómo te manejas con tus clientes? -El error bastante generalizado es creer que uno es dueño de sus clientes y eso no es así. No se trata de intentar meterlo en una valija para llevártelo a donde vos querés. Para nosotros el proceso de vínculo con los clientes es como en todas las relaciones, dinámico, y está cambiando todo el tiempo. Y lo tenés que enriquecer a cada rato, le tenés que seguir dando motivo para que te vuelva a elegir; darle resultados, porque cambian los jugadores dentro del anunciante, y hasta puede cambiar la gente de la agencia, y, como les decía, uno le tiene que seguir dando motivos para que nos siga eligiendo y además continúe destinando una suma de dinero apostando a su crecimiento. De alguna manera, estás siendo evaluado todo el tiempo. Más allá del cambio de agencia, los valores los seguimos conservando; eso no se modificó, es lo que prevalece. Cambió el logo, ahora estoy con otro socio que potencia todo esta gestión y que aporta cosas, pero reitero que los valores de nuestro trabajo y en los que creemos están intactos.

“¿Por qué Ideas de Fuego? Porque ideas es lo que generamos y producimos, sean estas activaciones, contenidos, PNT’s., digital ATN y BTL. ¿Y fuego? Por lo que significa en griego, por la pasión que ponemos todos los días para que la marca que defendemos permanezca iluminada y encendida”.

-¿En los hechos, en el día a día, cómo se está dando el cambio de pasar de una agencia a otra? -Bien. En principio contamos con un área que es súper beneficiosa y enriquecedora para la agencia, que es el área de research, que se nos provee desde Ignis. Esto nos da un análisis mensual del mercado, que después se hace público a través del envío a los clientes y subiendo el material al sitio web de Ignis. Uno de esos estudios, que tuvo buena repercusión, fue respecto del twitter y de la tendencia de solos y solas entre 25 y 50 años, o hábitos de personas que se han separado o no, y eligen vivir solos. Después, el perfil de estas personas se analiza con relación a los hábitos de los consumidores. Esto nos sirve para mantenernos actualizados y es un aporte permanente que nos facilita conocer mejor a nuestros clientes. Además, nos permite mantenerlos con un servicio adicional, dado que estamos brindando información inédita y eso es muy positivo. Por otro lado, tenemos clientes a los que les hacemos llegar ideas y contenidos, en algunos casos respondiendo a pedidos y en otros también siendo proactivos, preguntándonos: ¿qué podemos hacer para tal marca en función de este año? Por ejemplo, con la actividad deportiva aprovechando los Juegos Olímpicos, buscándole la vuelta. A esto se suma cómo instalar un sistema de comunicación táctica en un período específico. Eso tiene que ver en cómo pensamos nuestro trabajo. En cambio para otros clientes, como

154

155 Fotogramas del comercial

Grรกficas

Ideas de Fuego: Daniel Reynoso

gráficas Plan Rombo, les damos un servicio integral. Ignis está trabajando todo el tiempo en el análisis, la negociación y compra de los medios, y nosotros nos ocupamos del desarrollo del contenido. Para mi es lo ideal si tenés la estructura correspondiente, plantada y fuerte. Hay clientes que eligen esto y otros no, tiene que ver con las experiencias que tuvo cada uno. -Es una manera de tener una estrategia en línea sin conflictos… -Sí, porque muchas veces te preguntás por qué siempre estamos trabajando con determinados medios? Lo lógico es llamar a la central de medios y hablar con el ejecutivo de cuenta que es lo que se debe hacer. Trabajar juntos, ver de qué manera se puede cambiar un formato, usar la inteligencia, para que el cliente vea que le rindió la plata que invirtió, que consiga que la marca esté mejor, que le hayan aumentado las ventas, y de esta manera asegurarse que los parámetros de la valoración de la marca siguen siendo buenos.

“Trabajar juntos, ver de qué manera se puede cambiar un formato, usar la inteligencia, para que el cliente vea que le rindió la plata que invirtió.” -¿Cuál es el análisis sobre el mundo digital y qué rentabilidad les deja? -Es un tema de negociación. Por un lado hay que innovar, y sin duda hay que hacerlo, pero estar en un programa en hora pico y con un rating mediano, expone a tu marca a muchísima más gente y el costo es más accesible que si vos estás trabajando de manera segmentada y específica a través de internet . Hay que salir de la guerra de internet con los medios analógicos. Internet es muy masivo, pero el punto es qué mensaje vas a articular, hay que entender qué discurso vas a tener en internet y cuál va a ser tu pauta, si va a ser a recurriendo a la publicidad tradicional o a través de algo viral. Todos los medios son masivos, pero trabajan de distinta manera. Creo que últimamente los buenos resultados se han dado complementando los medios digitales con los no digitales; o radio y TV con lo digital o con vía pública, por ejemplo. Yo creo que es un ensamble, pero hay que entender que la televisión es la televisión, y quizás sea una cuestión de tiempo, pero todavía no se reemplazó. Por ejemplo, cuando se comenzó con el acceso a internet fue mediante línea telefónica, cuando en otros mercados ya estaba trabajando con banda ancha. Sin embargo, el cambio no tardó cinco años. Es decir, la tecnología es una de las cosas que más rápido viaja en términos de sistemas tecnológicos de transmisión. Y si hacés el cálculo y lo amortizás en un lapso de tiempo, es razonable que un empresario decida llevarlo a cabo. No sé si en Inglaterra, Estados Unidos, en Francia o en Alemania hay un fenómeno diferente al que se vive acá. Me parece que cuando se habla del show de Oprah, se sigue viendo por la televisión, o determinado programa de la BBC. Yo creo que el acceso sigue haciendo a través de la televisión. De todos modos la computadora va a tener todo, tu archivo personal de imágenes, la unificación de pantallas, tus registros. Por internet se escucha más radio que ver TV. Lo veo en chicos jóvenes que están trabajando y al mismo tiempo escuchan con los auriculares música o noticias. Hay emisoras de radio por internet dedicadas solo a la publicidad por ejemplo, hay gran cantidad de emisoras y eso es asombroso. Aunque vos tenés 500 emisoras, y el 80 por ciento de la participación se da en cuatro radios. -¿Cómo ves el escenario político-económico de nuestro país con respecto a las marcas? -Después de llevar varios años en esta vía, veo que tenemos una tendencia

156

157

a dramatizar, que viene de nuestros ancestros italianos. “Somos italianos que hablamos en español y nos creemos ingleses”, decía Borges con mucha ironía. Después está el día a día, que puede ser que haya algunas cosas que deberían mejorarse, pero veo que hay otras que están funcionando bien. Yo me asomo a la ventana por Juan B. Justo y veo camiones todo el tiempo. Lo relaciono con Brasil, cuando iba seguido por trabajo a San Pablo, que veía una ciudad en movimiento, que está trabajando; el camión es sinónimo de actividad, de transporte de mercancía, de fuerza de trabajo. Yo veo actividad y gente que compra y que está en el sistema, pero nunca me pasó de vivir en un estado donde todo estaba funcionando. España está viviendo una situación crítica, Italia también, no tanto, y nosotros hemos estado en ese entonces cuando ellos nos criticaban. Claro que no me alegro, tengo amigos allá, pero si mirás los países europeos también están en problemas. No hay sociedad en donde haya cosas que no

Para alimentar el futuro Entre otras particularidades, Daniel Reynoso se ha especializado en profundizar el desarrollo de la comunicación institucional. A mediados de año dirigió creativamente la campaña “20 Años de Fundación Arcor”, que trabaja para los chicos que más lo necesitan. Los mensajes y las acciones, que pasan por contribuir a generar igualdad de oportunidades educativas, se apoyan en hechos concretos. La Fundación que creó y respalda la empresa Arcor S.A., cuyo lema es “Alimentar el futuro”, apoyó 2.000 proyectos, que involucraron a 36.000 organizaciones dedicadas a la infancia, a través de las cuales se vieron beneficiados más de dos millones y medio de niños en la Argentina. La consigna que se manejó fue “Comprometidos con los chicos por un país más grande” y la campaña estuvo en medios gráficos e internet.

Ideas de Fuego: Daniel Reynoso

gráficas se deberían hacer de otra manera, y que puedan mejorar la calidad de vida de la gente. Eso no existe. No es que todo lo malo pasa acá, hay gente con vocación solidaria también, hay una comunidad. Mis clientes están anunciando, están viendo resultados, me hablan de incrementos y eso tiene que ver con una sociedad que está viva. Si vos invertís en publicidad hay una reacción del mercado, obviamente, si el trabajo está bien hecho y si llegás a donde tenés que llegar.

“Todos los medios son masivos, pero trabajan de distinta manera. Creo que últimamente los buenos resultados se han dado complementando los medios digitales con los no digitales; o radio y TV con lo digital o con vía pública.”

-¿Cómo te llevás con la competencia? ¿Cuál es tu valor agregado? -Por lo pronto, sigue siendo un trabajo de personas. Un grande de la publicidad decía: “Todos los días veo el capital de mi empresa bajar y subir por el ascensor del edificio en el que tengo mis oficinas”. Lo que quiero destacar es que el capital de una agencia de servicios es la gente, es la calidad del profesional. Después invertís en tecnología, tenés tus servidores, tus máquinas, tus programas… pero sigue siendo la gente quien hace la diferencia, que está un paso más adelantado que el cliente, dándole lo que necesita antes de que te lo pida. Juega la inventiva, la asignación de recursos a una necesidad. Me parece que este sigue siendo un trabajo de personas. Con respecto a las redes internacionales, nosotros estamos trabajando y cerrando una negociación con la red thenetworkone, que tiene sede en Londres y está integrada por agencias independientes de Asia, el Pacífico, América del Norte y América del Sur. Tengo claro que como empresa de publicidad formo parte de una comunidad de intereses donde, a lo sumo, podemos llegar a competir con colegas, pero no hacer enemigos, no creo en eso. Una de las primeras decisiones que tomé es formar parte de la Asociación Argentina de Publicidad, y cuidar nuestros intereses colectivamente. Eso es algo que las agencias no hicieron durante muchísimo tiempo y así es como quedaron rezagadas con respecto de la valoración de sus honorarios por el trabajo que dan. Lo tienen los músicos, los actores, pero las agencias no tienen claro que tenemos un valor. -¿Pesa más el logo o el vínculo? -Y yo creo que el vínculo. De hecho hay agencias internacionales que tienen conquistados clientes a nivel local y que no tienen relación con la red. La experiencia y la mitad de mi carrera yo la hice en agencia internacionales, y me ha dejado un sabor agridulce porque el contrato se cerró en Nueva York o en Londres. Con Bayer –en otra etapa profesional- nosotros hicimos un trabajo a fondo, lanzamos productos, lanzamos marcas como Bayaspirina C, y por la performance a nivel local de Bayer, pasamos a ser parte de cinco países que eran España, Italia, Alemania, México y la Argentina. Y esto fue por mérito propio del trabajo que habíamos hecho. Y a los dos años y medio, por el tema de un analgésico, surge una discusión entre Bayer y la sede en Nueva York, y así como ganaron la cuenta la perdieron y consecuentemente, más allá de la relación que teníamos, Bayer se tuvo que ir. Tiene eso ser parte de una red.

158

159

perfil

Daniel Reynoso

-¿Cómo fue tu recorrido laboral? -Empecé en publicidad porque me gustaba escribir y todo lo que tenía que ver con la comunicación. Estaba muy metido en la propaganda política como herramienta. Al principio, arranqué como redactor publicitario, después estuve en Thompson y McCann, entre otras. Y la segunda mitad de mi carrera la hice durante cinco años en la parte de dirección creativa en Lintas, donde tuve muchas alegrías, y después 15 años Diálogo, en el que fui socio de Héctor Del Piano y Osvaldo Rodríguez. Y ahora esta experiencia me llena de en-

tusiasmo. Me asocio a un equipo potente y también muy entusiasta. Llego con gente que ya viene trabajando conmigo y que conoce bien nuestro portfolio de clientes. Queremos seguir sumándole valor a las marcas con nuevas herramientas. -¿Deportes? -El yatching. En su momento competía porque tenía amigos a los que les gustaba competir. El placer es navegar, que te lleve el viento. Es liberador y estar cerca de la naturaleza.

Cablevision

La inmediatez del deseo Gonzalo Hita: Director Comercial

No importa el día y la hora, sino cumplir con el desafío de poder mostrar en la pantalla el filme o programa de TV cuando el espectador quiera. Un nuevo concepto, un cambio de paradigma que se lo denomina “La inmediatez del deseo”. “Los tiempos cambiaron, nuestra vida se aceleró, los momentos son cada vez más cortos. Necesitábamos que la televisión se adaptara a nosotros y eso es lo que la tecnología Cablevisión On Demand viene a ofrecer”, argumenta Gonzalo Hita, su director comercial. Se trata de un gran esfuerzo, sin dudas, de todo un equipo que desde la idea inicial hasta este momento trabajó durante más de dos años, y en el que intevienen más de 100 personas en el equipo comercial, más de 200 técnicos en la calle, y que demandó hasta el momento una inversión de 150 millones de pesos.

ómo nace Cablevisión Digital? Gonzalo Hita -El cliente volvió a evolucionar y ya no quería ver -¿ solamente televisión si no que deseaba ver más televisión, más contenido de nicho y quería poder empezar a interactuar con la caja, con la guía. Así nació Cablevisión Digital, un producto que acercó más de 40 señales nuevas, guía interactiva en pantalla, canales de audio y gran calidad de video digital. Se puede ver contenido con aún más calidad de video y los hogares empezaron a tener televisores que soportaban más calidad: así evolucionamos a Cablevisión HD, que nació con 2 canales de alta definición y hoy tiene 27. -¿Qué velocidad maneja la industria tecnológica? -En esta industria la tecnología avanza rápido, y el hábito de nuestros clientes también. La realidad es que nuestros usuarios querían ver ese contenido cuando ellos deseen, por lo cual lanzamos un nuevo producto que se llama Cablevisión Max HD, que le permite al cliente grabar, pausar y rebobinar en vivo y ver las cosas cuando quiera. Creímos entonces haber llegado al final del cambio de los productos, pero hubo nuevos cambios de hábitos de consumo. Cuando nos ponemos a es-

“La tecnología avanza rápido, y el hábito de nuestros clientes también (…) por lo cual lanzamos Cablevisión Max HD, que le permite al cliente grabar, pausar y rebobinar en vivo y ver las cosas cuando quiera.”

tudiar a los consumidores, especialmente a las nuevas generaciones, nos damos cuenta que quieren ver las cosas ya. Se acostumbraron al streaming de video por internet y ya no les alcanza con tener la grabadora, sino que quieren hacer un click y tener las cosas al instante. Cuando charlábamos con las nuevas generaciones nos decían que ya no podían esperar al martes que viene para ver el próximo capítulo de la serie, o que les habían contado que el programa estaba muy bueno,

160

161

Cablevision: Gonzalo Hita

pero se habían perdido los primeros tres capítulos. Esto es lo que nos hizo pensar en un nuevo producto, inspirado en lo que los Americanos llaman los “4 any”: poder ver cualquier contenido en cualquier momento, dispositivo y en lugar. Me acuerdo que mi papá me decía que cuando miraba televisión estaba perdiendo el tiempo; hoy mirar televisión no es perder el tiempo, es un momento único en el cual nos dedicamos a nosotros mismos. Es un espacio de disfrute, que también tiene que ver con que la televisión evoluciona y acompaña nuestros hábitos de consumo. En la cabeza de nuestros clientes y de todos nosotros como consumidores surgían un conflicto: el querer y el poder. Por ejemplo, querían ver un programa puntual, pero en este momento no podían porque tenía que hacer otra cosa, o podía verlo, pero en la televisión lineal ya había pasado y no podía acceder a ese contenido.

“Se acostumbraron al streaming de video por internet y ya no les alcanza con tener la grabadora, sino que quieren hacer un click y tener las cosas al instante.”

-¿Hay un nuevo concepto televisivo? –Sí, nace un nuevo concepto para la televisión, que hasta ahora era impensado y que lo llamamos ‘la inmediatez del deseo’: no importa el día y la hora, si no cumplir con ese desafío de poder mostrar ese contenido. Cuando trabajábamos con todo el equipo nos reíamos porque nos acordábamos de momentos del pasado televisivo, en los cuales dejábamos de hacer algo y teníamos que correr para poder ver ese programa, o nos enterábamos por comentarios qué había pasado porque no lo habíamos podido ver. Esa sensación se acabó. -¿Qué es Cablevisión On Demand? -Tuvimos tres momentos bisagra en los hábitos de ver televisión: el momento en el que la televisión pasaba -la televisión lineal- y nos teníamos que adaptar a eso, el momento en el que había que grabarla, que tampoco era inmediato porque nos teníamos que acordar de programar la grabación, y el momento en el que uno quiere y puede verlo, que es la nueva etapa que venimos a inaugurar hoy. Cablevisión On Demand es que ahora la tele se adapta a vos. Los tiempos cambiaron, nuestra vida se aceleró, los momentos son cada vez más cortos. Necesitábamos que la televisión se adaptara a nosotros y eso es lo que la tecnología Cablevisión On Demand viene a ofrecer. -¿Cómo fue el paso a paso de la empresa? -Tuvimos que implementar la tecnología, desarrollar toda una interface con la guía y una interface con el cliente, para que la plataforma sepa a qué está inscripto. Después de montar todo el equipamiento central, nos conectamos con los 25 hubs que forman parte del servicio e instalamos el video de servidores remotos, que es un equipamiento que almacena en forma local el contenido más visto para agilizar la plataforma. De ahí nos tuvimos que conectar con los hogares y llevar a cabo tres tareas importantes: habilitar la bidireccionalidad. El método de conexión que usamos para esto es pionero en latinoamérica, sólo lo está utilizando un cable en Canadá, y consiste en utilizar un cablemó-

dem que tienen las cajas HD para conectarnos. Luego debimos poner en norma los hogares, y por último habilitar el módem interno. Un gran esfuerzo, sin dudas, de todo un equipo que trabajó durante más de dos años desde la idea inicial, hasta este momento, más de 100 personas en el equipo comercial, más de 200 técnicos en la calle, y una inversión de 150 millones de pesos. -¿Cuál es la inversión fuerte de Cablevisión? -Hace ya varios años que la empresa invierte fuertemente en su red híbrida de datos, que nos da, en On Demand, una calidad de imagen y sonido distinta. Ya habrán escuchado que existen otros servicios de video en demanda en el mercado que corre por internet. Estos servicios compiten a través de la conexión ADSL o cablemódem con el tráfico de datos, manejando un sistema llamado video adaptativo, en donde, si hay mucho tráfico de datos, baja la calidad de video para poder abastecer a todos los dispositivos que se están conectando. Nuestro sistema que corre bajo nuestra propia red, tiene la calidad garantizada. -¿Hay algún calculo estimativo del consumo de los servicios que ofrecen? -En este momento son más de 300.000 clientes. On Demand en esta primera etapa va a estar disponible en todo Capital y Gran Buenos Aires, y a partir del año que viene va a ir incorporando nuevas plazas. Hay 2.300.000 familias que van a estar en condiciones de disfrutar de este servicio. Cuando lo empezamos a pensar, necesitábamos no sólo tecnología, sino también contenido, y cuando comenzamos a hablar de este tema, se hizo necesario trabajar con nuestros socios estratégicos, los programadores, que confiaron en nuestro sueño e hicieron un gran esfuerzo para poder acercarnos ese contenido. Esto parece simple, pero no lo es. El contenido tiene que ser digitalizado, con sus derechos correspondientes. -¿Cómo está el tema de la importación de los equipos? -Pensando en una mayor demanda, tenemos disponibles en stock más cajas que las habituales. Hay dos fabricantes de estas cajas, que se hacen en Tierra del Fuego, por lo cual tenemos un plan de fabricación y de entrega programado para abastecer la demanda que va a estar creciendo a 200.000 clientes por año. -¿La interacción con el cliente es a través de la cuenta corriente que posee? -Sí. Todo interactúa con la cuenta corriente que tenga cada cliente. En el momento vos elegís, la plataforma te indica el precio de la película y todo va en el detalle a fin de mes con el resto de los servicios que el cliente haya contratado. -¿Y los usuarios del interior que tienen HD? -El servicio por el momento no está. Al sintonizar canal les va a aparecer una placa explicativa. Tenemos que hacer un despliegue de servidores y estamos trabajando para inaugurarlo próximamente. -¿Cuantos clientes tiene HD en el interior y Buenos Aires? -Los 300.000 que mencioné son de la zona AMBA, y en el interior hoy tenemos alrededor de 150.000. Los contenidos están disponibles en la plataforma. Catch Up TV, como comentaba, va a tener contenido 12 horas después de que haya sido emitido. -¿Confirman, entonces que podrían sumarse 200.000 clientes al año a On Demand? -Hoy estamos con una demanda un poco inferior a eso por el propio peso del producto HD. Recordemos que la caja HD permite sintonizar 27 canales de alta definición. A todos los que hemos probado la alta definición nos cuesta mucho salir de esas 27 señales; el HD hoy es

162

163

¿Por qué On Demand? On Demand es el nuevo producto de Cablevisión, un servicio que brinda una gran cantidad de contenidos “a la carta” permitiendo contar con 3500 títulos adicionales a la programación habitual, para elegir y mirar en el momento deseado. Inspirado en la idea de que “hoy por hoy todos tenemos muchas cosas que hacer a la vez y que esto nos obliga a elegir entre una cosa u otra “, el comercial presenta la clásica dicotomía entre lo que se quiere y lo que se debe hacer. Esto se muestra a través de la representación de estos dos mundos, por un lado las cosas que tenemos que hacer todos los días como las cenas familiares, los partidos con amigos y la reuniones a última hora; y, por otro, los programas de televisión o películas que nos perdemos siempre a causa de estos deberes, representado por personajes de ficción. El comercial se produjo en dos días de rodaje y contó con la participación de 150 extras y una producción a la que Gonzalo Ricca agregó zombies dementes, superhéroes con poderes, príncipes y villanos de muy mal carácter, entre otros personajes. “No fue fácil encontrar a todos estos señores, pero lo logramos”, manifestó el Director General Creativo. “El arduo trabajo de scouting para el casting fue uno de los puntos más altos de la producción. Y todos ellos vinieron muy amablemente a filmar con nosotros los dos días que duró el rodaje con el compromiso de no utilizar sus poderes sobrehumanos durante la filmación... Y fue así que, gracias a ellos, pudimos darle un carácter Hollywoodiano a la pieza que estamos presentado“, agregó Ricca.

del control remoto, accederán al instante a una gran oferta de contenidos, con más de 3.500 títulos que comienzan cuando el cliente lo decide. Sólo debe contar con un decodificador Cablevisión HD o Cablevisión Max HD y acceder al portal On Demand sintonizando el Canal 1. .

Cinco opciones La oferta de On Demand está compuesta por 5 opciones,con diferentes propuestas de contenidos y de modalidades de contratación: - Sin Cargo. Acceso a una gran cantidad de horas de contenido sin costo adicional: programas que ya fueron emitidos en canales, como El Trece, Cartoon Network o Discovery Channel, entre otros. Se puede ver cuando se quiera y las veces que se quiera. - Alquileres. Películas estreno y también una selección de grandes películas de todos los tiempos. Es como ir al videoclub, sin moverse de casa: se paga por la película que se quiere ver. - Pack 1000. Más de mil de horas de programación, ordenadas por género, que se renuevan mensualmente. Es un paquete de suscripción mensual en el que se podrá acceder de manera ilimitada a todo el listado de contenidos.

El comercial de radio y televisión, así como la aplicación digital, que invita a participar de una trivia cinematográfica, fueron desarrollados por la agencia, y forman parte de una campaña integral conformada por una campaña teaser, un evento de prensa, gráfica y vía pública.

- Señales Premium. Lo mejor de la programación Premium disponible en un listado para disfrutarlo al instante. Es un servicio sin cargo para quienes ya están suscriptos a los paquetes Movie City HD o HBO HD.

Con On Demand, los clientes de Cablevisión podrán ver estrenos, clásicos y sus series favoritas, sin tener que grabar previamente. Con sólo presionar un botón

- Adultos. Una oferta amplia y variada de contenidos condicionados. Cuenta con control parental para limitar el acceso a menores.

Cablevision: Gonzalo Hita

un furor. Creo que la demanda de la caja va a crecer aún más con el soporte de On Demand. Estimamos que ese es el número, pero estamos preparados para que la demanda sobrepase nuestros cálculos. -Cómo se relacionan las demandas de HD con las de On Demand? -Este año vamos a estar creciendo a 140.000 clientes en HD. Esta demanda puede aumentar a 200.000 o 220.000. La aparición de On Demand va a acompañar la demanda de HD. Estimamos, que en diciembre, el total fue de 140.000 clientes. Con lo cual arrancamos el año con alrededor de 300.000 y vamos cerrar el año un aproximado de 450.000.

“Nace un nuevo concepto para la televisión, que hasta ahora era impensado y que lo llamamos ‘la inmediatez del deseo’. No importa el día y la hora, si no cumplir con ese desafío de poder mostrar ese contenido.”

jar, desarrollar en laboratorio, poner en prueba, testear y poner en marcha estos productos. Se necesita tiempo. Nuestros accionistas entendieron esto perfectamente; hemos tomado la firme decisión de no condenar a nuestros clientes a un retraso tecnológico por una decisión de ese tipo y seguimos invirtiendo. Este año vamos a estar invirtiendo doscientos noventa millones pesos, cifra muy similar a la invertida el año pasado. Los planes de inversión del año que viene son similares. -¿El tiempo de alquiler de las películas con costo varía dependiendo de si se trata de un estreno o no? No, Son 24 horas, y en el caso de los adultos es de 6 horas. Las películas van a estar entrando a la plataforma con respecto a su ventana entre 5 y 9 meses posteriores a su estreno en el cine. Esa es la ventana de tiempo con respecto a cualquier plataforma. -¿Sólo los estrenos y las programaciones de adultos van a estar disponibles para alquiler? -Hoy por hoy no es posible que sea diferente. Todo el contenido de HBO o MovieCity está dentro del paquete de subscripción y no se vende por separado. Como les comentaba hoy, no es un tema de la tecnología, es un tema de los derechos. Si los dueños de los derechos lo van a reconsiderar, no lo sé.

Videoclub en casa -Los contenidos de On Demand, ¿se pueden grabar en la casa? -No. No es necesario tener una caja que graba para ver On Demand, sólo tener cualquier caja HD, pero aún con una caja que graba, los contenidos On Demand no se pueden grabar. No tiene que ver con la tecnología si no con la protección de los derechos de esos contenidos. -Se habla de los beneficios de este sistema con una plataforma propia. Más allá de esto, hay mucha competencia en este rubro… -Adicionalmente a la calidad garantizada del video, si lo pensamos a partir del contenido, este no es un servicio que estuvo pensado para ganar dinero, aunque suene raro. Está pensado para acompañar la evolución de la televisión. Tiene mucho contenido gratuito. Nosotros entendemos que si la televisión no evoluciona hacia estas nuevas necesidades de hábitos se pone en riesgo el negocio principal, y por eso lanzamos On Demand. En cualquier otra plataforma para consumir el primer stream tenés que pagar, si querés ver algo tenés que ser subscriptor de la plataforma. Con On Demand nuestros clientes no necesariamente tienen que pagar para disfrutar de la experiencia. En la carpeta Sin Cargo hay más de 600 títulos y va a seguir creciendo, y si sos subscriptor de una señal premium les puedo asegurar que el contenido realmente vale la pena. Si nosotros pensamos en las ventanas que existen con relación al cine o a las series debemos considerar que pasa más de un año desde el estreno de una película o serie para estar disponible en el Premium y más de un año para el Netflix. En cambio los clientes de On Demand tendrían acceso un año antes. La televisión On Demand fue un trabajo de más de dos años. Durante ese tiempo la compañía siguió invirtiendo, año tras año, y la tecnología no es solamente plata. Si nosotros, por algún contexto socio-cultural, frenamos durante un año las inversiones tecnológicas, el mundo y la tecnología avanzan, y si el otro año decidimos poner el doble de plata para ganar el año perdido es imposible. No pueden los ingenieros traba-

La plataforma tiene grabada 3500 títulos que se dividen en estas cinco carpetas. Cuenta con un diseño de navegación sencillo para que con muy pocos clicks cada cliente pueda llegar a disfrutar del contenido. La primera carpeta es Alquileres, lo más parecido a un videoclub en casa, tiene 250 títulos entre estrenos y librería de los principales estudios, divididos en estrenos, recomendados y clásicos. También se pueden ver las películas por género. Cuando seleccionamos una película tenemos una base de datos de la película a la derecha, precio, cuánto dura, una sinopsis y datos de la película. Podemos rebobinar o pausar la película una vez comenzada, inclusive después de irse de la pantalla. La plataforma nos va a mostrar los títulos comprados. Las películas de librería cuestan $9,90, las películas de estreno en standard exhibition, $14, y en HD, $20. La segunda carpeta es Pack 1000, pensada para toda la familia, con gran contenido para los más chicos, películas, series, documentales, infantiles y música. El cliente se puede suscribir a Pack 1000 por $25 por mes. La tercera carpeta es Sin Cargo. Una parte es la que llamamos catch up TV, que es la posibilidad de ver contenido de televisión abierta, dividido por canales. Todas las señales han hecho un importante esfuerzo para brindar contenido a esta plataforma para que todo cliente de Cablevisión pueda ingresar y disfrutar de contenido sin cargo. La cuarta carpeta se llama Señales Premium, que corresponde a MovieCity y HBO. Todo cliente que está subscrito a estos canales en la televisión lineal tiene la posibilidad de ingresar a esta carpeta –películas, series, musicales- divididos por género. La última carpeta es Adultos, y es transaccional. Permite navegar por las diferentes categorías y tiene alrededor de 400 títulos; los precios oscilan entre 9 y 17 pesos. La plataforma fue diseñada para cuidar a nuestros clientes: nos permite ingresar al control familiar y bloquear canales, por calificación, por hora, o por título – en este último caso hasta el título y la tapa de la película quedan bloqueados.

164

165

PAZ, el comercial de Don para el lanzamiento de On Demand de Cablevisión. On Demand es el nuevo producto de Cablevisión, un servicio que brinda una gran cantidad de contenidos “a la carta” permitiendo contar con 3500 títulos adicionales a la programación habitual, para elegir y mirar en el momento deseado. Inspirado en la idea de que “hoy por hoy todos tenemos muchas cosas que hacer a la vez y que esto nos obliga a elegir entre una cosa u otra “, el comercial presenta la clásica dicotomía entre lo que se quiere y lo que se debe hacer. Esto se muestra a través de la representación de estos dos mundos, por un lado las cosas que tenemos que hacer todos los días como las cenas familiares, los partidos con amigos y la reuniones a última hora; y, por otro, los programas de televisión o películas que nos perdemos siempre a causa de estos deberes, representado por personajes de ficción. “El comercial refleja la sensación que todos tenemos de que el día no nos alcanza y que las cosas que tenemos que hacer siempre se superponen con nuestra serie favorita o películas que queremos ver”,comentó Carolina Bertrand, Directora de la cuenta El comercial se produjo en dos días de rodaje y contó con la participación de 150 extras y una producción que involucró a más de 50 personas. Gonzalo Ricca, Director General creativo agregó “Zombies dementes, superhéroes con poderes, príncipes y villanos de muy mal carácter, entre otros personajes, protagonizaron el comercial. No fue fácil encontrar a todos estos señores, pero lo logramos. El arduo trabajo de scouting para el casting fue uno de los puntos más altos de la producción. Y todos ellos vinieron muy amablemente a filmar con nosotros los dos días que duró el rodaje, con el compromiso de no utilizar sus poderes sobrehumanos durante la filmación. Y fue así que, gracias a ellos, pudimos darle un carácter Hollywoodiano a la pieza que estamos presentado“ El comercial de radio y televisión, así como la aplicación digital, que invita a participar de una trivia cinematográfica, fueron desarrollados por la agencia, y forman parte de una campaña integral conformada por una campaña teaser, un evento de prensa, gráfica y VP.

Ficha técnica Cliente: Cablevisión Producto: Lanzamiento On Demand Agencia: Don Título: Paz Director general creativo: Papon Ricciarelli / Gonzalo Ricca Director creativo: Juan Rezzónico Redactor: Gustavo Lema/ Luciano Gallucci Director de arte: Hetu Negri / Adrian Contreiras Director de cuentas: Carolina Bertrand Supervisora de cuentas: Mumi Miret Director de producción audiovisual: Carlos Cavaciocchi Producción por agencia: Hernán Mouriño Productora: Landia Productor ejecutivo: Claudio Amoedo Productor: Laureana Ferrucci Director: Maxi Blanco Director de Fotográfica: Carlos Ritter Vestuarista: Luisina Troncoso Postproducción: DaOcho Coordinador de Post: Julián López Coppola Sonido: La Pirada Banda musical: TDL Responsables por el cliente: Alejandro Sobrino/ Martín Pezza/ Néstor Lasko / Romina Bonavita / Lucia Artigue

El ADN de DON Don representa la generación de agencias capaz de entender las necesidades integrales de las marcas. Gracias a la trayectoria y la experiencia de su fundador, Papón Ricciarelli y de su director general creativo, Gonzalo Ricca, el equipo multidisciplinario de Don crea y consolida marcas como Zurich, Standard Bank, Fibertel, Cablevisión, Cepas Argentinas, Reebok, Reezig, Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires e Ipanema. Su objetivo es diseñar conceptos integrales con la perspectiva convergente que hoy toda marca apunta. La agencia obtuvo reconocimiento nacional e internacional por su trabajo, con premios en Cannes, Effie, Fiap, Clio, El Sol, Wave, Diente, El Ojo de Iberoamérica.

Havas Worldwide Buenos Aires

“Ser rápidos y adelantarse al futuro” Fernando Vizcaíno: CEO para Argentina, Chile y España Gustavo Reyes: General Executive, Creative Director Martín Seijas Ayup: General Account Manager

Apuntado a incorporar decididamente las redes sociales al negocio de la comunicación publicitaria, Havas Worldwide se consolida en un mercado cada vez más demandante de propuestas digitales. Integrarse, ser rápidos y llegar antes a cada desafío que plantea un mercado cada vez más dinámico, forma parte del perfil estratégico que se impuso la agencia que en Buenos Aires lideran Fernando Vizcaíno, y Gustavo Reyes y Martín Seijas Ayup.

ómo es este cambio de Euro a Havas y cuál es la devolución del público? -¿ Fernando Vizcaíno -Es un tema más de rebranding, se trata de algo estratégico, y tiene que ver con estar más integrados, sobre todo, pensando en lo digital, porque es un negocio que está yendo más rápido de lo que pensamos que iba a avanzar, al punto que lo mejor de nuestro negocio va a estar pasando por allí. Por eso debemos adelantarnos, de ser más rápidos y enfocarnos ahí, dirigirnos a los medios, a lo creativo en la parte digital. Y al hablar de integración, también nos estamos refiriendo a Havas Media, que es la otra parte de Havas Worldwide. -¿Cómo nace este concepto? F. Vizcaíno -Nece, básicamente, por la necesidad de estar más integrados, de adelantarnos, ya que pensamos que nuestro core business va a pasar por ahí. Esto demandará, como decía, ser más sencillos, más rápidos que el resto, sobre todo en los mercados emergentes, donde, en realidad, es una obligación tener cuatro marcas, en vez de una, lo que permite ser más abarcativos. -¿Cómo confluye lo creativo con lo digital? Gustavo Reyes -Particularmente trabajamos juntos desde el departamento creativo, que es una forma de estar integrados. Lo que pasa que cada vez

más, como bien plantea Fernando en su definición, hoy hace falta hace falta una gran necesidad de creatividad de ejecución, en el marco de una gran oleada de creatividad en generación de medios, en función de que el medio es la comunidad; cómo pautar, cómo funciona, cómo se desarrolla, y eso es algo que el planeta agrega. Y, sobre todo, en función de cómo lo piden los clientes actualmente. Hoy, cada vez más, existe algo así como la necesidad de tener todos su propio caso. Algo que funcione realmente, ad-hoc, que sea generado y que parta de relación marca-agencia. Insisto, todos quieren generar, cada vez, la relación entre la marca y la agencia. Martín Seijas Ayup -De hecho, los clientes, nos piden cada vez más que al integrar los briefs esté el departamento digital, porque ya entendieron que lo digital es del área del 360. Y no se trata de algo solamente discursivo, sino el poder llevarlo a la práctica. -¿Pensar en “hagamos algo digital” es “pensar viejo”? M. Seijas Ayup –Lo digital solo ya no funciona. Lo correcto está en saber que lo digital está en la estrategia general de la compañía o de la campaña que se haga, ya que es uno de los tantos puntos que tenemos que tocar. -¿Y se refleja en la rentabilidad?

166

167

Gustavo Reyes, Martín Seijas Ayup y Fernando Vizcaíno.

F. Vizcaíno –Es una opción. El formato tablet todavía no está del todo bien acomodado, ha tenido poco tiempo para su desarrollo. Básicamente es otra pata; antes era el papel y ahora es lo digital. En ese sentido es un negocio más y es una buena fuente de ingresos. Venimos desde el 2010 con este tema, y no digo que estemos obsesionados y que no nos ha costado, pero hemos apostado mucho y trabajamos con la prueba y el error. No sé sirve la comparación, pero lo cierto es que hemos hecho distintos experimentos y estamos viendo qué es lo mejor en lo digital.

departamento nos sirvió bastante. En definitiva, se trata de ser rápidos y de adelantarse al futuro, algo que, es verdad, puede sonar un poco a etéreo.

M. Seijas Ayup –De hecho en el departamento de Cuentas hoy integramos a todos los ejecutivos en el mismo sector, antes estábamos más separados y ahora nos unificamos dentro de la misma célula.

G. Reyes -Lo que pasa que la palabra futuro está usada como llegar antes a lo que viene. Y lo que viene en los próximos años es un cambio para todos. Lo que le pasó a la agencia, al medio y a todo en función de las redes sociales es lo que también le pasó a los gerentes y a nosotros.

-Actualmente, ¿la experimentación tiene un valor mayor al que tenía hace tres o cuatro años? F. Vizcaíno -Hoy sabemos más de la eficiencia y la eficacia de lo digital. En la actualidad sabemos y somos más conscientes de los beneficios y las ventajas de lo digital, de hecho hemos incorporado a la compañía el temas de la redes sociales; analizamos la respuesta que tienen los tweets, que es una modalidad que está muy asentada y, evidentemente, los clientes y la marca tienen que lidiar mucho con este tema, involucrarse y demás, con lo cual incorporar este

-Siguiendo con lo experimental, ¿en qué quedó ese proyecto de Inteligencia Creativa Artificial, anunciado hace un par de años? F. Vizcaíno -Si, los CBA, que es un grupo de trabajo que, precisamente, experimenta para aportar a eso que nosotros denominamos adelantarse al futuro.

-¿El negocio digital no termina de explotar porque no es rentable? G. Reyes -El negocio digital es un negocio rentable más allá de que todavía no está del todo acomodado porque tiene poco tiempo. Hay muchas fichas que se tienen que ordenar, pero es un negocio que va a funcionar. Nosotros tenemos la palabra futuro incorporada, es decir, a lo que viene, llegar antes, como no nos cansamos de repetir, y eso implica cambios para todos: para las agencias, para las medios, para los clientes. Una agencia joven,

Havas Worldwide Buenos Aires: Fernando Vizcaíno, Gustavo Reyes y Martín Seijas Ayup

con esta gimnasia y con esta decisión siempre necesita llegar primero a lo que viene, adelantarse. Y los que nos pasó a todos, más las agencias que cuentan con experiencia en función de las redes sociales, es que tuvimos que hacer un aprendizaje. Nos gustara o no. Les pasó a los gerentes y me pasó a mí. Hace cinco años yo no tenía facebook, y buscándole la vuelta para ver cómo me podía servir y darle valor, encontré la manera de utilizar esa herramienta. Es evidente que la gente está involucrada en todo esto. La gente misma le dio ese valor. Después podé estar de acuerdo o no, pero, como decía, la gente está involucrada y de allí su importancia. -Entonces se podría decir que las redes sociales es lo que se viene en cuanto a lo digital, les funciona… F. Vizcaíno -Yo creo que sí. Es importante porque incluso para las últimas marchas las redes sociales han juntado un millón de personas en la Plaza de Mayo y eso es algo que no se puede pasar por alto. Lo menos que uno puede plantearse es maginar qué es lo que pueden hacer con las marcas. Y al respecto, ya hay muchos casos. Y principalmente, porque la gente las utiliza. Quizás en su mayoría se refiere a un público joven, cuyo foco de interés es amplio, desde un bailarín que bailó mal o cualquier otro caso. Por el motivo que sea, enseguida lo prenden fuego en las redes sociales. La gente está muy pendiente, se manifiesta, opina y a vez quiere informarse, conocer experiencias. Uno se puede enterar cosas por este tipo de medios. Por eso, la verdad es que hay que estar atentos a las redes sociales, seguir al consumidor es una ida y vuelta. La idea es conectarse con este mundo. En una reunión con periodistas me contaron de un sitio español que se llama confidencialidad.com y me decían que tiene tanta publicidad como para llenar más páginas de las que trae un diario de papel, por ejemplo. Igual tengamos en cuenta que la televisión sigue siendo importante al ciento por ciento, es el medio número uno, el que más vende y sin duda, así va a ser durante mucho tiempo. Y lo digital avanza, pero obviamente le falta, está como en pañales. El ejemplo principal lo veo con los autos. Cuando uno quería elegir alguna marca o modelo lo habitual era comprarse una revista especializada e ir al concesionario. Y de ambas fuentes de información hacía su síntesis. En cambio, hoy en día el 87 por ciento de los compradores accede a mucha más información a través de internet. Incluso hasta te suben el video Youtube, muestras la características, en fin, tenés todo. G. Reyes- Hoy estamos en las primeras etapas en cuanto a las redes sociales, que están provocando un cambio importante en todos los órdenes. Se da el caso de que muchos empresarios dicen que no les tienen miedo a los mercados financieros, pero, simplemente como hipótesis, ¿pensarían lo mismo si de pronto Google decide poner un banco? En este juego el universo es amplio y ninguna idea está bien descartarla porque sí. Es evidente que cada vez acaparan e invaden más. Con las redes instaladas en 4G en los smarthphones, quien no lo tiene no es porque no quiere sino porque no puede. Cada vez es más fácil tener todo, porque funciona y veo que va bastante rápido. Tomando el ejemplo de los autos, que recién se mencionaba, diría que los clientes llegan casi con la decisión tomada. Y en no pocos caso les sacaría el casi. Esto mismo pasa en un local de tecnología, donde los vendedores se tienen que convertir en asesores. No digo nada aventurado si afirmo que es frecuente ver que el cliente sabe más que el vendedor, simplemente porque ya investigó antes por internet. M. Seijas Ayup- De hecho hoy Facebook y Twitter tienen sus oficinas en la Argentina hace varios meses, con su departamento comercial y de marketing en pleno funcionamiento. -Por una cuestión generacional, ¿se asesora al cliente con el objetivo de que se integre a lo digital? G. Reyes- Lo que pasa es que cada uno lo utiliza de distintas maneras. Hay temáticas juveniles y más adultas, más serias…

-Digamos que este es un desafío dentro de un marco más amplio. Si tomamos como punto de partida la década del 90, el escenario cambió completamente. Ahora hay menos presupuesto y está más volcado a la oferta que a la construcción de marcas, a lo que se suma las posibilidades que ofrece la comunicación móvil, que si bien todavía es embrionaria, presenta desafíos muchos más complejos para la comunicación publicitaria. F. Vizcaíno -Menos presupuesto y, sobre todo, la industria publicitaria está más complicada en sí, con respecto de los ’90, al estar separada de la compra de medios y la combatividad que se plantea en la retribución a las agencias de publicidad. Ese es el gran problema del escenario actual en la Argentina. Somos, en la práctica, 40 agencias de cierto peso, y cualquiera con lo que uno que habla sabe que la clave es esa.

“El negocio digital es un negocio rentable más allá de que todavía no está del todo acomodado porque tiene poco tiempo. Hay muchas fichas que se tienen que ordenar, pero es un negocio que va a funcionar.”

-¿Esto tiene que ver con que hay muchos más jugadores para acompañar el servicio? F. Vizcaíno –Yo no creo que se trate de eso. Siempre hubo muchas agencias. Somos 20 grandes y 15 las multinacionales, 15 boutiques que se armaron con la gente salió de allí y otros 20 que se modifican cada dos años. Ahora las reglas aquí son otras. Cuando vienen las crisis se ajusta al sector servicios. -Trabajaste para la red en México, trabajás en Chile, en España y también lo hacés aquí. Esa descripción, muy vinculada a las crisis, es algo típicamente argentino o… F. Vizcaíno -En España también pasa. Curiosamente allí hay una crisis grande y, en efecto, los anunciantes tratan de ajustar presupuestos, cosa que nunca había pasado. -Haber vivido aquí una crisis como la de 2001, ¿sirve para volcar esa experiencia ahora en España? F. Vizcaíno - La Argentina ya ha pasado por varias crisis, es verdad. Al principio cuesta salir, pero también eso pasa en otros países, incluso en España, que es un tema de actualidad que mencionan. Algunas cosas pueden guardar similitud. En ese contexto se empiezan a bajar los anunciantes, que buscan recortar presupuestos, y eso, claramente, no nos beneficia. De todos modos son crisis distintas, y cuando estaba allá, creía que la crisis era más pequeña que la de acá, pero el desempleo entre los 18 y 55 años de edad ya está en un 25 por ciento. Pero son distintas culturas, comunidades, necesidades, etcétera. -Lo de manejarse con menores presupuesto ya es como una constante. F. Vizcaíno -Como recién decía, creo que desde los años 90 no solo hay menos presupuesto sino que está más complicada la industria publicitaria. Igualmente, a nosotros nos sigue una cantidad de clientes razonables, pero mi pesadilla recurrente es la falta de retribución y contribución en la equidad publicitaria. Pienso que ese es el gran problema del escenario actual. Las cosas cambiaron y las agencias en general están remuneradas

168

169

de una manera mínima. Hemos evaluado la situación, incluso en otros países y, si bien transitamos el mismo camino, las reglas son otras. -¿Cuál es el impulso de creatividad que le dan al consumidor que no está tan abierto a lo nuevo? G. Reyes- Hoy en día, creo que más allá de la creatividad en si misma, los mensajes fueron cambiando. Desde la escala de valores de cuánto te importa tu marca, cuánto te importa vender o cuánto te importa anunciar, varía; y eso no ocurre solo por la crisis. Pero verdaderamente, y toco madera, es algo que no nos pasa. Entiendo que es así porque contamos con clientes de muchos años y nosotros tenemos una manera de ser, y si bien la evaluación final con la marca es el momento más complicado, nos permite una cierta madurez en la relación. Por ejemplo, quizás en un año no nos llaman para una campaña institucional, pero al siguiente vuelven, entonces se empiezan a ver idas y vueltas y momentos con las marcas y el cliente. Según el producto, se replantea con mucha más creatividad, no sólo la comunicación sino el producto en sí mismo; desde el diseño hasta aquellos que se paran durante un tiempo y luego vuelven. Cuando uno tiene un panorama durante siete años de una marca, que casi nos pasa con todas las marcas, entonces se empieza aprender sobre ella, a educarse sobre ella. No es sólo un año trabajo y ahí terminó la campaña. Esto que comento lo convierte en algo muy interesante. Hemos tenido momentos tácticos, como ser ahora, y momentos de mucha marca y de relaciones emocionales. No es sólo la comunicación de la marca. También,

como decía, aparece el rol emocional, la relación o el papel que cumplen las grandes marca en un momento de crisis para sostenerse y permanecer en la medida que se soporta la situación económica. Y dentro de una crisis, casi todos los clientes que se han sostenido su comunicación han salido ganando. -Tuvieron clientes atípicos como clubes de fútbol… G. Reyes -Si, por ejemplo el equipo de Estudiantes de La Plata, y regionales tenemos varios: Claro, BBVA, pero en este último caso, no hacemos una campaña regional como se hace normalmente, sino que atendemos el día a día de todos los países. No hacemos un comercial que sirva para todos los países sino uno para cada país, porque la realidad del momento de la marca son distintas. ¿Y localmente? M. Seijas Ayup -También nos hemos ocupado de la marca Argentina. -¿Qué pasa con el diálogo en las redes sociales? Hay quienes le dan extremada importancia y quienes lo relativizan. F. Vizcaíno -Lo veo como algo importante. Para darse cuenta de su alcance y potencial sólo hace falta tener presente qué pasó en Egipto, y muy recientemente en los Estados Unidos o movidas sucedidas en España. Y esto no rige solamente para los temas políticos. El consumidor hasta interviene en las campañas publicitarias dando su opinión, criticando o felicitando.

Havas Worldwide Buenos Aires: Fernando Vizcaíno, Gustavo Reyes y Martín Seijas Ayup

detalles Dejó de ser un consumidor pasivo que únicamente opina con su decisión de compra. Es activo, va más allá. Hasta pide explicaciones si le ponen en el anuncio a una provocativa mujer bikini para que finalmente tome una Coca-Cola, como venía ocurriendo desde hace 80 años. Ahora eso cambió y las empresas, publicitarias o comerciales, tienen que estar atentos a lo que se dice, incluso desde el punto de vista nutricional. Y después saber decodificar cada mensaje para descubrir su valor en su justa medida. Y darle respuesta, acusar recibo, claro está. G. Reyes -Hoy estamos en la primera entrada de las redes sociales en nuestras vidas. Hoy la gente le pasa todo lo que piensa a las redes sociales. Su vida, su historia, sus preferencias… en fin, casi todo lo pone allí. Recién comentaba a modo de hipótesis qué pasaría si Google decide fundar un banco. Se podría estar generando un choque, ¿o no? En la actualidad estamos viendo cómo empiezan a acercarse, a descubrir cómo se hace publicidad… F. Vizcaíno -¿Que la televisión sigue siendo importante?, estoy ciento por ciento de acuerdo. Que hoy en día es el medio número uno, seguro, y así va a ser durante mucho tiempo; que lo digital es importante, sí, pero está como en pañales, es el inicio. M. Seijas Ayup –Hay mucha avidez por el tema. Los consumidores piden que las empresas y las marcas estén en las redes sociales. Evidentemente, es preferible que las compañías y las marcas tomen un rol y les hablen a los consumidores.

“Muchas veces las marcas chicas son las que justamente necesitan más experiencia.”

-¿Todavía se mide el consumo a través de los medios tradicionales porque no se sabe realmente de qué manera pesan las comunicaciones digitales en una decisión de compra en el retail? M. Seijas Ayup –Se mida como se mida, internet hoy tiene una gran influencia. F. Vizcaíno –Tomemos, por ejemplo, la compra de un auto. El consumidor llega a la concesionaria con un gran caudal de conocimientos. A lo mejor pudo haber comprado y leído una revista de autos, que tiene una limitación de páginas, pero seguro que mucho más puedo haber averiguado por internet, donde tiene páginas y páginas sobre lo que quiere o necesita saber, además de contar con los relatos de otros compradores que dan a conocer su experiencia con un producto determinado. En no pocos casos el comprador cuenta con más información y sabe más sobre lo que está interesado que los propios vendedores. Y eso se puede replicar, por ejemplo, en un negocio de electrodomésticos. -¿Cuánto estiman que es el retraso tecnológico que puede haber en el país o en la región comparándolo con los EE.UU. o Inglaterra, y si eso limita la creatividad móvil? G. Reyes -Creo que hay algo a favor y en contra, la no masificación local hace que sea más aspiracional. Es decir, vas a Europa o Estados Unidos y un equipo no tiene tanta aspiracionalidad como le damos nosotros porque les resulta más accesible. Afuera es más común. El teléfono es el teléfono tener un teléfono, no estás tan enamorado ni de tu compañía, de una marca, el uso se vuelve más cotidiano. Por otro lado, muchos equipos que

170

171

se dejaron de usar allá son los que se usan acá, e incluso esa información tecnológica la maneja más el hijo que el padre. Por eso, en esta competencia por el futuro tendrá ventaja quien tenga las mejores redes. La voz es importante, pero cada vez es más libre el hablar gratis en cualquier lado, las operaciones que uno puede hacer por datos es casi todo, desde banco, trabajo, y el 60 por ciento de tu vida se traduce allí. Por ejemplo, la cuota del colegio de mi hijo ya no puedo ir a abonarla al establecimiento, o sea, el propio colegio no me deja, tal vez por un tema de seguridad. La cuota la tengo que pagar online. O te informan de cambios o noticias inmediatas a través del mail, antes era más formal, te mandaban una notita o tardaba más tiempo, hoy eso es impensable. Actualmente, uno tiene la sensación que casi siempre las cosas más importantes pasan por el e-mail. Si llegó un mail es porque pasó algo que es serio. M. Seijas Ayup -Por ejemplo, ahora mismo, mientras mantenemos esta conversación, me acaban de mandar un mensaje de texto en el que me informan que por razones climáticas la clase de deportes que tenía mi hija en el Jardín se suspende y tiene su clase normal. -Ya se está experimentando en transformar las estaciones de subtes en góndolas virtuales de supermercados. F. Vizcaíno -Es así. Allí hay otro claro ejemplo de competir en el terreno de la inmediatez. Previa instalación del programa correspondiente en su smartphone, un pasajero puede aprovechar su tiempo de espera y mientras llega la formación a la que va a subir ir comprando. Todo lo que tiene

que hacer es enfocando con el visor de la cámara los productos que le interesan e irlos subiendo a su chanquito virtual. Y cuando desciende, o en otros viajes ir completar la compra. Después, cuando ya tiene todo lo que necesita, sólo hace un click de confirmación. La mercadería le va a llegar a su domicilio y el débito se hace directamente en su cuenta bancaria. Por el momento, es todo experimental, desde luego. Lo digital es un mundo nuevo que hay que explorar. M. Seijas Ayup -Muchas novedades se están explorando en los países con buen desarrollo tecnológico. Tanto en los Estados Unidos como en Europa lo de la inmediatez está muy claro. Decididamente han hecho un avance. En el rubro autos, por ejemplo, resulta evidente. Observemos lo que está haciendo Peugeot con las unidades que están vendiendo y su relación con los servicios. Hay un seguimiento y un trabajo de comunicación, que se apoya, lógicamente, en una buena base de datos. Hoy el auto de dice que tenés que hacerle hacer un chequeo porque hizo 10.000 kilómetros. Actualizan tus datos y automáticamente te mandan a tu mail las opciones de los días en los que podés ir a realizar el service, previa confirmación de tu parte, claro. Eso ya está existe, acá tarda un poco más en llegar, pero finalmente llega. Está pensado como una ayuda al consumidor, actúa como facilitador, que te hace la vida más fácil, como es el caso de la compra online del supermercado, que la gente ya está utilizando. Aquí hay que tener en cuenta que ya casi todas las compras de equipos se basan en Smartphone. Prácticamente, no hay muchas compras de equipos tradicionales.

Havas Worldwide Buenos Aires: Fernando Vizcaíno, Gustavo Reyes y Martín Seijas Ayup

-Tal vez con el acceso a la tecnología hay una adecuación de educación o de nivel socioeconómico. F. Vizcaíno –Con el tiempo esto va a estar más democratizado y todo el mundo va a tener acceso. Hoy, todavía, hay un problema de costo que interviene. G. Reyes –Claro, y de desarrollo y de llegada. Actualmente, muchos equipos que se consumen acá son los que se dejaron de usar allá. Hay un retraso lógico, pero los cambios cada vez se suceden más rápidamente. Lo sí que pasa es que hoy en día esa información la lleva a la casa el pibe, el hijo, no el padre. El futuro de la conectividad pasa por el que tenga mejores redes. -Volviendo a nuestra realidad actual, ¿cómo funciona la agencia? F. Vizcaíno -Nosotros somos una agencia con relativa solidez por la cantidad de clientes que tenemos. Lo somos desde la parte del negocio, con clientes grandes, con contratos grandes, con proyectos. Eso nos da aire. Hoy por hoy no somos una agencia muy enfocada en la creatividad, si les parece. Nosotros estamos enfocados en los resultados de los clientes. Y por sus respuestas a una encuesta sabemos que a todos los va bien o relativamente muy bien, en todos tenemos un coeficiente de 7, 8, 9 en cuanto a ventas e imagen, lo que, por otra parte, también explique la permanencia de no pocos clientes. -G. Reyes -Siempre tuvimos le pusimos pilas a clientes grandes o chicos porque nos interesaron. Lo importante es que el material que se lleva el cliente sea el deseado. Siempre se van muy contentos. -¿Cuánto pesan en los ingresos los clientes internacionales? F. Vizcaíno -Tenemos clientes nacionales e internacionales, y el 60 por ciento de los ingresos son locales. Tenemos Claro (ganada aquí), BBVA (que ingresó por internacional y se quedó como local), Ferrero, Arcor y Sony (también local), entre algunas otras que no están alineadas internacionalmente. G. Reyes -Y siempre tuvimos una estructura de trabajo, no es que si no nos contrataban por veinte años no aceptábamos el proyecto, así sean plazos, cortos, medianos o largos, los tomamos siempre con el mismo compromiso. También hay una lectura de renovación y de aceptación por parte de los clientes, vienen, se interiorizan te dicen me gusta esto, o

esto no tanto, y antes no se veía tanto, creo que es una visión más actual a la hora de trabajar. Esas críticas uno las vive como una actualización, es algo constructivo.

“Hoy estamos en las primeras entradas en la redes sociales, y muchos empresarios dicen que no le tienen miedo a los mercados financieros, pero ¿ qué pasa si Google saca un banco?”

-En esta primera etapa de rebranding, ¿hay algo para comentar? F. Vizcaíno -Ha pasado poco tiempo, en realidad es un cambio de marca. Personalmente, juega lo afectivo, sobre todo cuando uno mira las dos tarjetas. Por otra parte, analizando esto, tengo la sensación de que los clientes están mucho menos preocupados de las agencias que lo que las personas de las agencias creemos. Salvo dos o tres agencias o ex agencias, que llamaron para averiguar qué significaba este cambio. Para los clientes fue mínimo, ni para bien ni para mal, de momento no se ha notado el cambio. Espero que se espere a notar en el delivery del trabajo que hagamos y que seamos capaces de darle contenido a la promesa que hacemos. G. Reyes –Además, la lectura es de renovación. Hay gene que viene y dice: “Está bueno. Me gusta”. Más allá de que habitualmente, más allá de los equipos, que puede haber renovación o no, no hay mucha manera de crear marketing. Me parece que esto es una linda visión, más actual. Los colores, el logo. Cambiar sin ningún conflicto -porque esto no se hizo para resolver un conflicto- es bienvenido, como lo es una actualización. En función de la marca, el grupo y todo a nosotros nos da una solidez interesante. Se empieza a ver muchas cosas que antes tenías que explicar. Somos “primos” de este, “hermano” de este, en cambio ahora ya se sabe.

Havas Worldwide Rebrand Journalist Letter Estimado Amigo, A principios de este año el CEO Global de Havas, David Jones, desveló una nueva estructura del grupo Havas que incluía la programada modificación de la marca Euro RSCG Worldwide a Havas Worldwide. La fecha para esta modificación se ha fijado y entrará en vigor el próximo 24 de septiembre de 2012. El cambio de marca destaca nuestra estructura corporativa, cada vez más sencilla y transparente, y una cultura unificada, que refuerzan la posición de Havas como el más integrado de todos los holdings del sector de la comunicación. El grupo Havas constará de dos marcas principales: Havas Media, que incluye todas las agencias de medios internacionales, y Havas Creative, que incluye la red Havas Worldwide (anteriormente Euro RSCG Worldwide), Arnold Worldwide y el resto de agencias de comunicación. La modificación de la marca también incluye la creación de Havas Digital Group, una marca integrada que opera a través del área creativa y de los medios y que destaca el hecho de que el mundo digital es el centro de nuestras agencias y de nuestra estrategia. La creación de Havas Digital Group refleja nuestro

poder en este sector, así como la estrecha colaboración que tenemos de manera digital a través de Havas. “Sin duda este rebranding será positivo para posicionarnos como el grupo de comunicación más integrado del mercado y sobre todo para poder dar a nuestros clientes herramientas y soluciones que acompañen y refuercen sus estrategias de comunicación, y así estar ahora cerca de ellos de una manera más potente y flexible para adelantarnos a los constantes cambios que vive el mundo de la comunicación, en definitiva ayudarles a llegar al futuro antes que sus competidores”. Fernando Vizcaíno (CEO Havas Worldwide Buenos Aires – Spain - Chile)

Atentamente, Fernando Vizcaíno CEO Havas Worldwide Buenos Aires – Spain - Chile

172

173

F. Vizcaíno - Yo creo que la Argentina y Brasil son unos de los pocos mercados en el mundo en los que en el ámbito publicitario tienen gran peso social que va más allá de la publicidad. En Brasil y en la Argentina saben quién es Washington Olivetto, que incluso puede estar en la portada de una revista de noticias. Yo creo que hoy la Argentina se volvió un mercado más fanático de las estrellas, más cholulos, por decirlo alguna manera. Y es gente que comenta y no tiene nada que ver con el medio. Igualmente, eso de alguna manera bajó. Hoy en día las agencias lo que buscan es efectividad. -Hoy las agencias están mucho más integradas al negocio… M. Seijas Ayup -A veces pasa que uno propone ideas y avanza con ese plan y después vamos debatiendo, opinando, lleva tiempo pero si se involucra con la parte de negocios. Después hay marcas que nos ven como una agencia grande para ellos, pero es cuestión de ver qué es lo que ellos buscan, tiene que ver con una estrategia de marketing. Pero muchas veces las marcas chicas son las que justamente necesitan más experiencia. Esto incluye el desarrollo y la formación. F. Vizcaíno -Si, hoy las agencias creo que somos consultores estratégicos primero.

-¿Eso significa que las agencias se involucren proponiendo nuevos negocios o productos? G. Reyes -Lo que pasa es que uno propone y tira ideas, que a veces avanzan y otras veces no, pero sí, seguro, estamos en un desarrollos, y mucho más cercano, dentro de las categorías. Uno empieza a ver que es más tenido en cuenta cuando en la mesa y te dicen: Mirá, estamos por sacar este producto y esta es nuestra idea, tras lo cual nos preguntan qué nos parece y a partir de allí vamos compartiendo, opinando. F. Vizcaíno -Hoy un creativo tiene un pensamiento mucho más estratégico de las marcas, las charlas son más estratégicas. -No hace mucho, Vizcaíno decía que prefería ir rápido, pero no correr. ¿Y ahora, es suficiente con ir rápido o hay que correr? F. Vizcaíno -Hoy el panorama está bastante más complicado, para casi todas las industrias. G. Reyes -Actualmente no alcanza sólo con pensar bien, también hay que hacerlo rápido… F. Vizcaíno -Y que el resultado sea efectivo.

Longines

“La elegencia es una actitud” Xavier Ligero: Director Regional de Ventas para Iberoamérica Pablo Pelaez Ossa: Regional Brand Manager para América Latina Fabián Testorelli: Presidente de InnovaTempo Ignacio Griep: Gerente General de InnovaTempo

Longines está presente en la Argentina desde 1885. De la mano de sus socios y representantes, Testorelli e InnovaTempo, ha logrado un crecimiento notable. La relación de Longines con el mundo ecuestre comenzó en 1978, y desde entonces el vínculo ha sido muy estrecho, de allí que el Hipódromo de San Isidro haya sido elegido para presentar la colección Longines Saint-Imier, que es un homenaje a los 180 años de historia de la marca. Testorelli, a su vez, comienza a celebrar sus 125 años de trayectoria. “Longines es una puerta de entrada al mundo del lujo”, argumentan.

ómo se ha desarrollado este evento, con qué objetivo, y cómo está conectado con la imagen de la marca? -¿ Xavier Ligero -Este 2012 es un muy importante para nosotros, ya que celebramos el 180 aniversario de la marca. Tuvimos la oportunidad de hacerlo en el Hipódromo de San Isidro por la relación que tienen la familia Testorelli e InnovaTempo , que es nuestro socio aquí en la Argentina, que cumple también 125 años y que comenzó su historia en San Isidro. -¿Cómo piensan un evento o una carrera, un Gran Premio Longines, como en este caso, y cómo lo asocian a la imagen de la marca? Pablo Pelaez Ossa -La relación de Longines con el mundo ecuestre lleva ya muchos años. Comenzó en el 1878, y desde entonces el vínculo ha sido muy estrecho, por su elegancia y por la precisión del cronometraje. -¿Cómo han hecho la convocatoria a este evento y qué esperan del trabajo de marca y del lanzamiento de modelos para el año próximo? P. Pelaez Ossa -Aprovechamos la oportunidad que tuvimos de estar aquí en el Hipódromo de San Isidro para presentar la colección Longines Saint-Imier, que es un homenaje a los 180 años que mencionaba Xavier de historia de la marca. Convocamos a las personas que trabajan con la marca a nivel nacional, que son los clientes de nuestro socio comercial InnovaTempo y les vamos a dar la presentación inicial, la introducción del producto a nivel nacio-

nal. Si podemos manejar las importaciones de una manera amable y otras cosas funcionan, estaremos muy pronto en vitrina con esta colección. ¿Cómo están posicionados en Argentina y en la región, y cuáles son los modelos emblemáticos que están traccionando a la compañía? P. Pelaez Ossa -Longines tiene mucho que contar este año. No sólo nuestros 180 años, si no que venimos con un crecimiento increíble, que nos posiciona este año como la cuarta marca más importante en facturación a nivel mundial y la primera marca en su segmento de precios. En la Argentina la marca está presente desde el año 1885, lo que le da una trayectoria y una historia suficientemente importante para que figure como una de las principales, de la mano de nuestros socios Testorelli e InnovaTempo. Estamos logrando la posición que la marca se merece en el país. Somos conscientes de que hay que hacer un esfuerzo continuo mayor para ser la primera en su categoría también en la Argentina. Transitamos ese camino y lo vamos a lograr muy pronto. En Latinoamérica, en general, la marca ya está marcando su liderazgo general en la categoría. ¿Pueden describir el target de la marca y de cada uno de los modelos? Y, además, ¿cómo ven a este mercado con relación al resto de la región? X. Ligero -Eso es un punto muy interesante. La verdad es que en América Latina -aunque somos todos latinos, claro- hay mucha diferencia de gustos

174

175

Xavier Ligero, Pablo Pelaez Ossa, Ignacio Griep, Miriam Testorelli y Fabián Testorelli.

de país a país, así que nos posicionamos diferente en cada uno. Un dato muy importante es que abrimos recientemente la primera boutique en América Latina, una boutique Longines monobrand, como le decimos, y demuestra el posicionamiento que tiene en un país como Chile, donde es la marca número 1 a nivel de facturación desde hace ya muchos años. Hablando de modelos, el gusto argentino comparado con el de Chile, por ejemplo, que son los vecinos, es muy distinto. Si hablamos un poco más de modelos, el gusto argentino, comparado con el resto de América Latina, es bastante más moderno y juvenil. Aquí las colecciones deportivas funcionan mejor que las clásicas. El gusto es también elegante y tradicional, así que las colecciones de tradición relojera han gustado mucho. En cambio si nos vamos a Chile, las colecciones deportivas tardan un poco más en arrancar, y ahí sí que los modelos clásicos son los best sellers. ¿El target tiene que ver con un nivel socio-ecónomico, social o aspiracional? A veces no es tanto el nivel socio-económico al que pertenece un usuario sino el nivel en el que le interesaría estar representado. X. Ligero -Efectivamente. Siempre decimos que vendemos sueños. Longines es una marca que representa la puerta de entrada al mundo del lujo, esto lo dijo espontáneamente una amiga nuestra en medio de una conversación y nos pareció muy acertado con relación a la marca. En muchos países, por la tradición y la cantidad de años que lleva la marca implantada en cada país,

representa el realizarse como adulto, es como llegar a una meta. Es más que simplemente demostrar un poder adquisitivo. P. Pelaez Ossa –Al respecto, creo que se podría presentar un poco como se divide para el público la marca Longines. Básicamente, está clasificada en cuatro grandes grupos, y tiene una posición muy clara, que se puede apreciar cuando uno se pone frente a una vidriera. Está la línea muy clásica, en la cual Longines es el sublider a nivel mundial, y a la cual el argentino aspira porque demuestra elegancia; la línea deportiva, que como decía Xavier muy claramente, es muy fácil de introducir en el este mercado porque hay una mentalidad más joven y, en mi opinión, una visión más internacional por parte del argentino. Seguramente, por el gran turismo, la Argentina ha tenido un acceso más fuerte al mundo que otros latinoamericanos. Entonces, eso hace que aquí la línea deportiva tenga mucha fuerza. Luego hay que computar a la línea de tradición relojera, que está tomando mayor fuerza en la Argentina, donde mostramos toda la historia que tiene Longines y todo lo que sabemos hacer; y por último, la colección Heritage de Longines, que es una línea un poco más difícil de introducir, más que nada por el precio, que es un poco más alto. Sin embargo, claramente vemos que en cada segmento la marca está tomando un crecimiento importante en el país. Si tuvieran que definir toda esa racionalización de marca y de negocios en la comunicación, ¿qué es lo que trasmiten y qué métodos y soportes utilizan?

Longines: Xavier Ligero, Pablo Pelaez Ossa, Fabián Testorelli e Ignacio Griep

P. Pelaez Ossa -El slogan es La elegancia es una actitud -Elegance is an attitude. Eso es Longines, un reloj que en cualquiera de sus cuatro categorías siempre representa la elegancia. Creo que eso lo resume bastante bien. Como marca de puerta de entrada al mundo del lujo, ¿cuáles son los soportes que más usan a la hora de comunicar? El mundo digital, ¿ha cambiado esa visión? X. Ligero -La verdad es que cambia. Hoy en día se utiliza mucho el mundo digital. En Internet es bastante más fácil comunicar y llegar a la gente, e incluso más económico. La manera de comunicarse de Longines, de todas maneras, es a través de los diferentes eventos y deportes que patrocina en el mundo, y en particular en el mundo de las revistas, que sigue siendo muy importante y muy fuerte. ¿Pasa con la marca o con algún producto de Longines lo que ocurre en el mercado automotriz, que el consumidor, por habaerlo investigado en internet o a través de catálogos, llega a veces con más conocimiento al punto de venta que el que tiene el vendedor? X. Ligero -Muchísimo. Yo lo he vivido estando en la calle visitando clientes. La gente llega a la tienda ya informada y muchas veces sabe más que uno.

Prestigio internacional Creada en 2007, InnovaTempo S.A. se define como una empresa joven y dinámica que se ocupa de la distribución y representación de marcas relojeras de prestigio internacional, como lo son, por ejemplo, Longines, TW Steel, Jacques Lemans y Vanceur. Desde el 2009, a través de un acuerdo realizado con la marca de FaberCastell, ha adquirido la distribución para su línea de lujo Graf Von Faber-Castell. Un detalle que no dejan pasar por alto es que InnovaTempo brinda, además, el servicio post-venta de todas las marcas que distribuye y comercializa, constituyendose así el soporte necesario para la atención de los clientes y puntos de venta.

han desaparecido del mercado. El cierre del año para la región es positivo y los objetivos para el año que viene también. Estamos en el mejor momento de la historia de Longines y más aún en esta región del mundo. P. Pelaez Ossa -Lo que pasa en las crisis es que la gente vuelve a lo básico, y Longines tiene toda la tradición relojera. Igual la gente sigue consumiendo relojes, pero ya no quiere ir al reloj de moda que pierde valor inmediatamente, si no que recurre a marcas que tienen tradición y que le garantizan que su inversión no es en vano. Longines está creciendo a nivel mundial a un rate superior al 30%, y somos la primera marca en la categoría. Estamos muy tranquilos, muy contentos, y muy comprometidos con lo que viene para poder seguir en esta senda de crecimiento.

P. Pelaez Ossa -Sin embargo, uno de los pilares más fuertes que tiene Longines, y lo que nos está haciendo cada vez más fuertes y posicionados en las tiendas a nivel mundial, es que estamos basados sobre cuatro principios fundamentales en la parte de comercialización. Producto, con toda la historia y trayectoria que tiene Longines. Conocimiento, que trasmitimos constantemente a todas las personas que trabajan con Longines, desde el Presidente hasta el empleado más básico de una tienda. Clara presencia de la marca para el cliente a través de unas exhibiciones que están nítidamente definidas, con las cuatro grandes líneas ya comentadas anteriormente, y, finalmente, la comunicación, a través de diferentes soportes: medios de comunicación y eventos deportivos. Si bien llegan personas que se informan muchísimo y tienen una experiencia vasta sobre algún producto en particular, cada vez es menos frecuente que dejemos al vendedor en el aire, porque la formación y la preparación son muy importantes para Longines.

Los 125 años de Testorelli

¿Cómo proyectan el cierre del año de la marca en el país y en la región? ¿Los acontecimientos socio-económicos a nivel mundial han cambiado políticas de Longines en el mundo? X. Ligero -La verdad es que la crisis económica en Europa ha pegado muy fuerte, muy duro, pero para una marca como Longines, que es tradicional, por el contrario, se ha visto beneficiada, porque muchas marcas de moda

-¿Qué representa el evento y cómo se aplica a lo que están haciendo para la marca? Fabián Testorelli -Son dos cosas diferentes: lo que representa para Testorelli, y lo que representa para InnovaTempo, que es la empresa que hace la distribución en el país; Testorelli tiene Longines en Capital y Gran Buenos Aires, pero InnovaTempo llega con Longines a cada punto del territorio.

¿Planes para el 2013? P. Pelaez Ossa –Prácticamente, todos los años hacemos un desarrollo de la marca, que tiene tanta tradición. Las innovaciones no son grandes cambios, pero sí tenemos algunas novedades especiales para presentar en el 2013.

Tradición, elegancia y deporte Desde sus inicios, la empresa Longines entabló una estrecha relación con la población de Saint-Imier, la ciudad que desde 1832 la vio nacer y desarrollarse hasta el día de hoy como la única marca relojera implantada en el lugar. Longines supo respetar fielmente los valores históricos de Saint-Imier: tradición, elegancia y deporte. La marca se consolida a través de una fuerte experiencia deportiva como cronometrador oficial de numerosos campeonatos mundiales y como socio de federaciones internacionales. Con los años, forjó vínculos sólidos y duraderos con los deportes ecuestres. La elegancia de los relojes tiene reconocimiento internacional. Longines es miembro del Swatch Group S.A., primer fabricante mundial de productos relojeros. Utilizando un reloj de arena alado como emblema, la marca tiene presencia en más de 130 países. The Longines Saint-Imier, la nueva colección que ha sido presentada en oportunidad del Gran Premio disputado en el Hipódromo de San Isidro, está inspirada en la tradi-

ción del reloj de arena alado. Desde su fundación, la Compañía de los Relojes Longines Francillon S.A. ha sido un eje central de la vida de Saint-Imier, que con el correr de los años se fue convirtiendo en una ciudad relojera. Es por ello que los destinos de Longines y de Saint-Imier están pues estrechamente ligados y esta larga relación queda concretada por la creación de una colección de relojes de excepción, provistos exclusivamente de movimientos mecánicos, como lo es la mencionada The Longines Saint-Imier. El hilo conductor de esta presentación radica en la forma de la caja, directamente inspirada en un modelo de 1945. Líneas sutiles y las asas disociadas de la caja confieren a las piezas un ingenioso equilibrio entre clasicismo y modernidad. Incluye modelos que indican horas, minutos, segundos y fecha, cronógrafos, así como un modelo que, además, proporciona la visualización del día, la noche y las fases lunares. Todos animados por movimientos mecánicos, cuyo funcionamiento se puede ver a través del fondo de cristal de zafiro transparente.

176

177

Longines celebró su gran prix en el hipodromo de San Isidro San Isidro está íntimamente ligado a los orígenes de la empresa Testorelli y Longines tiene toda una historia vinculada al deporte, en particular el ecuestre. Entonces, celebrar aniversarios con un gran premio es algo que, si bien resultó glamoroso, también tuvo mucho de natural y tradicional. La reciente reunión en el Hipódromo de San Isidro bien podría ser tomada como cierre de festejos por los 180 años de Longines y comienzo de los 125 de Testorelli. Allí, en el marco del Gran Prix Longines 2012 de Argentina, se presentó la colección Longines Saint-Imier, en una velada que, además de deportiva, resultó elegante y musical. La carrera, que fue seguida con marcado interés, fue ganada por Adrianita Sam, que fue conducida por el aprendiz Darío García, jockey al que la pista pesada por

la lluvia no lo desconcertó. A lo largo de los 1200 metros, una elegante asistencia siguió el desarrollo de la competencia que, al finalizar, dio lugar a un coctel del que participaron, entre otros, Miriam Silvia Testorelli, vicepresidenta de Testorelli 1887; Fabián Testorelli e Ignacio Griep, presidente y gerente general de InnovaTempo, respectivamente; Xavier Ligero, Director Regional de Ventas para Iberoamérica de Longines; Pablo Pelaez Ossa, Regional Brand Manager para América Latina de Longines; figuras del deporte, como Carlos Daniel “El chino” Tapia, del plantel que ganó el Mundial de Fútbol en México; Norberto Ortega Sáchez, que vistió la camisetas de San Lorenzo, Racing y Vélez, entre otros; amigos de la marca, empresarios, comunicadores y figuras del espectáculo, entre los que se pudo ver a Miguel Abud, Lara Bernasconi y Evangeliza Carrozo. Un lucido espectáculo de tango, que culminó con los invitados bailando sobre el escenario, remató una noche con mucho glamour, a tono con la presentación de la Longines Saint-Imier Collection.

Longines: Xavier Ligero, Pablo Pelaez Ossa, Fabián Testorelli e Ignacio Griep

-¿Cómo está parado Testorelli en el mercado y qué le representa para el negocio Longines, y qué significa este evento en el Hipódromo? -F. Testorelli -El evento es muy importante porque San Isidro es donde nació la empresa, donde la fundó mi bisabuelo, entonces tiene mucha representatividad. Longines auspicia sus eventos con el deporte ecuestre, lo que lo hace muy significativo.

cido mucho dentro de nuestro staff de marcas. A partir de la incorporación de InnovaTempo como distribuidores le hemos dado más preponderancia. Es una marca muy importante porque da entrada a lo que es el reloj de alta gama, con un precio de 2.000 o 3.000 dólares, cuando hay marcas del mismo calibre que lo están cobrando $20.000 dólares, un 300 o 400 por ciento más. Longines lo fabrica con esa calidad con un precio de entrada muy bueno.

¿La convocatoria tiene que ver con el aniversario de Longines y de alguna manera sería el inicio de los festejos por el aniversario, el año próximo, de Testorelli? F. Testorelli –Exactamente. Longines está terminando los festejos de sus 180 años y nosotros estamos comenzando los festejos de los 125 años de Testorelli. Un poco se mezcla con la apertura de un nuevo local en Palmas del Pilar. Nuestra fecha de aniversario es a partir del 27 de Noviembre.

¿Qué es InnovaTempo dentro del mundo Longines en la Argentina y cómo funciona la asociación con Testorelli? I. Griep –InnovaTempo es socio de Longines y es el representante y distribuidor en la Argentina. Este evento es muy importante para poder consolidar la marca estableciéndose en un evento deportivo y a largo plazo alguna alianza con el Hipódromo o con algún evento propiamente dicho.

¿Cómo ha repercutido Longines en el negocio de Testorelli, cómo es el posicionamiento, y cómo lo han recibido los clientes? F. Testorelli -Hace más de 20 años que trabajamos Longines. La marca ha cre-

¿Se podría decir que el target del Hipódromo, como algunos deportes de alta gama, está en línea con el target de usuario de Longines? I. Griep –Longines siempre estuvo relacionada con el deporte, en particular ecuestre –carreras y competencia de saltos. Están auspiciando torneos

Modelos Saint Imier Los modelos están disponibles en acero, acero y oro rosa u oro rosa. Las versiones en cuatro tallas, que van de los 26 a los 41 mm), incluso algunas cajas con diamantes engastados, permiten ajustarlos a todas las muñecas. Según las versiones, una esfera negra, plateada o de nácar blanco con índices en diamantes, proporciona una lectura fácil y clara, gracias a las agujas revestidas con Super-LumiNova. Estos modelos vienen presentados con una correa de piel de aligátor de color marrón o negro o con un brazalete de acero o de acero y oro rosa, siempre combinados con la esfera y con cierre desplegable de seguridad. Los cronógrafos están equipados con el movimiento de rueda de pilares L688.2, especialmente desarrollado y realizado en exclusiva por ETA para Longines. La caja de acero, de acero y oro rosa o, en ciertos modelos, de oro rosa, está disponible en dos diámetros: 39 mm y 41 mm. La esfera, plateada o negra, indica las horas, los minutos, y un pequeño segundero a las 9 horas, la fecha, y las funciones del cronógrafo: segundero central, contador de 30 minutos a las 3 horas y contador de 12 horas a las 6 horas. Estos cronógrafos se presentan con una correa de piel de aligátor de color negro o marrón o con un brazalete de acero, o de acero y oro rosa, también con cierre desplegable de seguridad. Dentro de la colección, existe un modelo que bien podría decirse que encarna la quintaesencia de la maestría relojera de la maison Longines. Se trata de una pieza, de un diámetro de 44 mm, que alberga el calibre L707 y fue especialmente desarrollado y realizado en exclusividad por ETA para Longines. Disponible con una esfera negra o plateada adornada con 12 números árabes, presenta cuatro funciones retrogradas (in-

dicador de los días de la semana, ventanilla de fecha, derecha de la esfera, segundo huso horario con escala de las 24 horas, y un pequeño segundero). Permite la visualización del día, la noche y las fases lunares. Las correas son de piel de aligátor de color negro o marrón combinadas o un brazalete de acero con cierre desplegable de seguridad, complementan estas piezas exclusivas. Los cronógrafos están equipados con el movimiento de rueda de pilares L688.2, especialmente desarrollado y realizado en exclusiva por ETA para Longines. La caja de acero, de acero y oro rosa o, en ciertos modelos, de oro rosa, está disponible en dos diámetros: 39 mm y 41 mm. La esfera, plateada o negra, indica las horas, los minutos, y un pequeño segundero a las 9 horas, la fecha, y las funciones del cronógrafo: segundero central, contador de 30 minutos a las 3 horas y contador de 12 horas a las 6 horas. Estos cronógrafos se presentan con una correa de piel de aligátor de color negro o marrón o con un brazalete de acero, o de acero y oro rosa, con cierre desplegable de seguridad. Dentro de la colección, existe un modelo que bien podría decirse que encarna la quintaesencia de la maestría relojera de la maison Longines. Se trata de una pieza, de un diámetro de 44 mm, que alberga el calibre L707 y fue especialmente desarrollado y realizado en exclusividad por ETA para Longines. Disponible con una esfera negra o plateada adornada con 12 números árabes, presenta cuatro funciones retrogradas (indicador de los días de la semana, ventanilla de fecha, derecha de la esfera, segundo huso horario con escala de las 24 horas, y un pequeño segundero). Permite la visualización del día, la noche y las fases lunares. Las correas son de piel de aligátor de color negro o marrón combinadas o un brazalete de acero con cierre desplegable de seguridad, complementan estas piezas exclusivas.

178

179

Miriam Testorelli, Xavier Ligero, Ignacio Griep y Pablo Pelaez Ossa.

mundiales y sería muy bueno lograr convocarlos para poder hacer un gran premio local. ¿Hay alguna otra actividad cultural con la que Longines también se asocia? I. Griep –Sí. También está asociada con el tenis, con su representante Agassi. F. Testorelli –Recuerdo que el año pasado auspiciamos el evento de Sampras con Agassi, que se hizo acá, en la zona norte, más precisamente en Tigre –Longines era la hora oficial del evento. El embajador de la marca hasta el año pasado era Agassi.

F. Testorelli –No es un reloj de moda, de accesorio, de esos que se pueden cambiar todos los días, obviamente. Quien compra un Longines lo compra pensando en tenerlo mucho tiempo. Es un reloj de alta gama y, dentro de esa alta gama, es un reloj accesible. ¿Esto permite que, en tiempos de economías con altibajos, ese segmento se mantenga, decrezca, o crezca? F. Testorelli –Mucha gente lo ve hasta como una inversión, por lo cual, incluso en estos tiempos difíciles, donde no sabe muy bien dónde invertir su dinero, se lo termina comprando. Invertir en un Longines, al margen de ser algo lindo para usar, termina siendo una buena decisión.

I. Griep –También actividades olímpicas como la gimnasia y el tiro con arco. ¿Cómo está posicionado Longines en el interior? I. Griep –Se mantiene muy bien representado en el interior porque es un reloj muy clásico, que está desde hace mucho tiempo. Todas las generaciones crecieron con un Longines y con una mentalidad Longines. Funciona muy bien, especialmente en Córdoba, Rosario y Mendoza. ¿Cuál es el claim de la marca y cómo es el formato de comunicación? ¿Qué es lo que dicen y a qué público quieren llegar? I. Griep –Su lema es La elegancia es una actitud. Cualquiera que quiera puede llevar un Longines sabe que existe un rango de precios que lo hace accesible a un público no tan exclusivo. F. Testorelli –Tiene un abanico muy amplio de precios, por lo cual le da la posibilidad a cualquier usuario de elegir un Longines. En la región sur, o puntualmente en la Argentina, ¿es una marca que le permite el acceso a gente que podría pasar de tener relojes generalistas a relojes de más alta gama o de lujo?

¿Cuál es el parámetro, dentro del porfolio de Testorelli? ¿Es un media gama, baja, alta? F. Testorelli –Testorelli tiene una gama bastante amplia. Tenemos más de 20 marcas. En cuanto al valor y al tipo de reloj que tenemos, se establecería en el medio del abanico de marcas con las que contamos. ¿Cómo ven la proyección a fin de año? ¿Tienen planes de generar eventos, lanzamientos, nuevos productos para el 2013? I. Griep -Estamos lanzando una línea nueva por los 180 años y tenemos grandes expectativas porque a nivel mundial la marca está creciendo mucho y están invirtiendo mucho en publicidad. ¿Cómo es el balance de Testorelli, en este 2012? ¿Y cuál la proyección para el 2013? F. Testorelli –El año se presentó con una incógnita, por el tema de las declaraciones juradas para las importaciones y demás. A medida que fue avanzando el tiempo se pudieron ir saltando los obstáculos. Finalmente, termina siendo un buen año, con un buen crecimiento, y con la apertura de nuestra séptima sucursal en Palmas del Pilar.

Allianz Argentina

Prevención, educación y medio ambiente Fabiana Castiñeira: CEO

Allianz Argentina ve en su proyección un mercado con un largo camino a recorrer, especialmente si evalúa desde el espejo de sociedades más maduras, donde la penetración del negocio es mayor y la conciencia aseguradora también. En este último punto, consideran al productor como un socio estratégico. Impulsores constantes de acciones de responsabilidad social corporativa, focalizan su accionar en tres pilares basados en la prevención, educación y medio ambiente.

ómo definirías hoy el panorama de Allianz? -En los últimos cinco años, y de manera consecutiva, Allianz es -¿ la primera aseguradora en volumen de ventas y en resultados. Está un 12 por ciento por encima, en ventas, del segundo competidor. Ese porcentaje, en el volumen del que estamos hablando, representa una distancia muy grande. El 75 por ciento de las ventas de la compañía está en países europeos, por lo cual, con todo lo que ha sucedido en los últimos tiempos en Grecia, España e Italia, los cambios económicos y políticos locales importan, por supuesto, pero menos. -¿Cómo describirías el mercado argentino? -Es un mercado que, si bien respecto de sus pares en Latinoamérica tiene signos de mayor madurez, todavía tiene un largo camino por recorrer, sobre todo, para parecerse a mercados de sociedades más maduras donde la penetración del negocio es mayor y la conciencia aseguradora también. Creo que el lanzamiento de planes estratégicos que recientemente hizo la Presidenta busca justamente eso, una mayor penetración del seguro en el PBI, acción que sería un buen indicio. Hasta ahora no hubo medidas concretas que mostraran el camino indicado. Para lo que es el negocio, hoy está gravitando mucho el clima. En los últimos cinco años ya nadie compra un seguro de auto que no tenga cobertura contra el granizo o un seguro de hogar sin protecciones contra temporales. De algún modo ese es el objetivo, que

180

181

Allianz Argentina: Fabiana Castiñeira

detalles la gente tenga una cobertura mejor. Incluso en las pequeñas cosas que, en última instancia, hacen a la masa del negocio. Además, hoy la gente está adquiriendo más conciencia, sobre todo a partir de los últimos desastres. -¿Todavía hay mucho por hacer en las tareas de toma de conciencia? -Sí, es así. Nosotros la hacemos primero con nuestro productor, porque es nuestro socio estratégico y quien nos facilita la actividad con los clientes. Con los asegurados se está encargando el clima... De algún modo, si bien tenemos planificadas varias tareas de concientización, hay algunas que las tenemos dentro del marco de Responsabilidad Social Corporativa. -Describinos el posicionamiento de la marca, su inserción en el mercado y cómo está relacionada con la competencia. -Hoy, tras el trabajo de los últimos 5 años, ha tenido un posicionamiento fuerte. Es mucho más reconocida en el boca a boca, aunque, en realidad, todavía no llegamos a convertirnos en un genérico como sería que en el momento de tramitar una póliza se diga “quiero un Allianz”’; todavía es “quiero un seguro”, donde luego viene el hecho de que puede ser un Allianz. Tenemos que trabajar más en el cliente final. Hay acciones que nos han ayudado a que sea una marca más reconocida cuando el productor se la nombra. Aún tenemos un camino que recorrer. Este año, en comparación con los anteriores, se nos han abierto las puertas con productores que trabajaban fuertemente con colegas de prestigio, que se han sumado a trabajar con nosotros por el peso que tiene el boca a boca. Durante cinco años consecutivos recibimos el premio a la compañía más prestigiosa, votado por nuestros pares de la industria. Se trata de un premio que ya hemos recibido en otras áreas, pero que este año nos ha sorprendido ganarlo, especialmente porque fue votado por los productores en todo el país. En el interior tenemos sólo 5 agencias, que tienen mucho crecimiento y trabajo, pero si lo comparamos con colegas que tienen más de dos en cada ciudad, incluso en las chiquitas, lo de la grata sorpresa se explica. Creo que tiene que ver con nuestra calidad de servicio enfocada en los productores, diferencial que se fue conociendo. -¿En qué está basada la comunicación de la marca? -Hay mucho en el mundo digital. Estamos muy presentes en muchas alianzas estratégicas con productores que terminan teniendo una doble vía, un canal comercial para crecer en volumen, pero también con soporte digital. Hay 10, 11 agregadores de seguros digitales. Hemos trabajado para posicionarnos en diferentes temas en áreas estratégicas con marcas como, por ejemplo, ticketek, con la que se compra un ticket protegido, de manera que pueda tener una cobertura en el caso de poder asistir al evento. Creo que este año trabajamos más en esa doble vía de crecimiento en el mercado, de la mano de un posicionamiento de marca, apoyando muchas veces a nuestro canal; y muchas de esas oportunidades han venido de la mano de un productor de seguro. Por ejemplo, en la cuestión con algún banco o un canal nuevo, como las agencias de turismo o de la asociación de agencias de turismo, ya que tenemos un seguro de cancelación de vuelos. -Estas campañas, ¿están en relación con un mensaje corporativo internacional al mercado local o son locales? -Las dos cosas. En lo que tiene que ver con el deporte nos ayuda muchísimo lo internacional, como Allianz España en el fútbol y Messi con el Barcelona. Es una combinación económica en términos locales porque es un sponsoreo internacional; hemos aparecido en las tapas de los diarios digitales y en soporte papel simplemente porque Messi hizo un

182

183

gol y detrás del arco está la publicidad de Allianz. Las internacionales han sido de ese estilo y en conjunto con una campaña de confianza hemos trabajado mucho a nivel local. -¿Y en ese juego de comunicación tienen partners, agencias de publicidad o producción? -Trabajamos con El huevo y la gallina (elhuevoylagallina.com), que es un estudio de creatividad y diseño, y con Carbajal PR, (carbajalprteam. com.ar) en prensa y relaciones públicas. -En muchos rubros, este mundo digital ha obligado a los vendedores a transformarse en expertos asesores, por el conocimiento que el público adquiere de productos y servicios… -En realidad, en seguros se dio un poco lo inverso. Muchas veces, los canales digitales, o canales masivos como los bancos, les ponen el desafío a los productores de la potencial pérdida de clientes. Son públicos muy diferentes, y justamente en el área de asesores, lo que el canal tradicional permite es lograr un asesoramiento mucho más completo y no simplemente despachar un seguro. El productor tiene siempre ese rol de asesorar al cliente en lo que más le conviene, que no siempre es el precio, mientras que el cliente digital actual, que no creo que sea así en el futuro, tiende a ir por el precio. Aquellos proyectos digitales que en volumen de ventas han sido exitosos en los últimos 18 meses se deben a que han incorporado un asesoramiento importante. Comprar sin asesoramiento un producto masivo es para los clientes correr el riesgo de que lo que adquirió después no le sirva. La vieja letra chica, que ya no es tan chica, es justamente de lo que se ocupa el productor de seguros: hacer que no haya letra chica y que todo sea muy claro desde lo que el asegurado necesita a lo que la compañía brinda. No es como comprar un libro por internet.

“En los últimos cinco años, y de manera consecutiva, Allianz es la primera aseguradora en volumen de ventas y en resultados. Está un 12 por ciento por encima, en ventas, del segundo competidor.”

-La información que el cliente tiene sobre el producto lo obliga a compararlo con otros… -Los productos que están en internet son los más básicos. Es cierto que hoy comparan, pero hacen la comparación eligiendo precio. -¿La venta de una póliza hoy se concreta más por la iniciativa del comprador o por la acción del productor? -Depende de qué producto. En el rubro de los autos, la persona necesita el seguro para circular. Todavía hay alguna falta de conciencia y el productor tiene que realizar cierta tarea de docencia, que no existe en el rubro autos, pero sí en otros rubros, como accidentes personales, por ejemplo, donde el productor tiene que ir a trabajar en toda la gama. -¿El rubro empresas es un nicho a desarrollar? -Sí, pero es otro tipo de consumidor, que tiene riesgos mucho más grandes que cubrir. Y aquí es donde la variable precio ya no es la única, ni tampoco la primera, pero en el rubro industria somos una compañía

Allianz Argentina: Fabiana Castiñeira

líder en la mayoría de los rangos, como incendios, transportes, etc. Allianz tiene un know how muy fuerte con el respaldo de su casa matriz, como capacidad de reaseguros con riesgos muy grandes. -Con los vaivenes políticos y económicos que ha tenido el mundo del agro, ¿cómo ha resultado ese mercado? -El agro tiene algunas particularidades. Nosotros somos una de las tres o cuatro primeras compañías. Los vaivenes del agro han venido principalmente por el clima. El año 2010-2011 había sido un año bueno, lo que nos invitó a todos a bajar los precios y a ser más flexibles en las proyecciones del 2011-2012, que fue un año fatal. La campaña fuerte del agro empezó en octubre y termina en enero. Creíamos que todos íbamos a intentar recomponer tarifas y esto generó un año muy agresivo. Están intentando sostener los seguros con igual tarifa o menos que el año pasado y con mucha lluvia. El clima no ha ayudado a que sea un negocio rentable. El agro tiene esa particularidad del clima, más allá de los problemas que pueda tener con las retenciones impositivas. Hay que mirarlo en el mediano y largo plazo, mirar ciclos de 6-8 años para poder evaluar si es un negocio rentable o no. -En los rubros personales han ampliado la cartera, como en el caso del golf, consorcios, embarcaciones o viajes. ¿Se mantiene estable ese segmento? -Sí, son nichos en los que tenemos distintas oportunidades de penetrar. En lo que es seguros de personas el que más crece es el de autos, por la proyección de la industria automotriz o el mayor acceso de la gente a vehículos nuevos o usados. Detrás de eso se presentan las oportunidades de crecer en otras áreas y es allí donde más tiene trabajar el productor. Haber crecido en el seguro de autos nos brinda la oportunidad de tener un mayor desarrollo en otros, que son seguros más nobles, donde se trabaja mejor y la competencia existe, pero no es tan dramática o agresiva como es en autos, que es un segmento que brinda mucha caja mensual, pero también mucha atención de siniestros. -El foco que hacen en prevención, ¿recorre toda la variable de seguros del portfolio o privilegian lo referido a personas? -No, lo hacemos en todo. De hecho, una de nuestras fortalezas, por la producción de mercado que tenemos, es la prevención que brindamos como asesoramiento a las empresas con ingenieros propios con mucho renombre en el mercado, que son referentes latinoamerica-

nos. Les terminamos dejando una radiografía de qué planta tiene la empresa, que más allá del seguro es una información muy rica que se aprecia mucho. La concientización viene de diferentes lugares. En el nicho medio con el seguro de persona viene más del lado del productor, mientras que en autos viene por las acciones de responsabilidad social corporativa porque el productor, en líneas generales, tiende a tener menos oportunidad de asesorar. Pero esto también depende de la gama de auto, de la media para abajo va más por precio, aunque de la gama media para arriba las personas quieren estar cubierta ante las eventualidades.

“El productor tiene siempre el rol de asesorar al cliente en lo que más le conviene, que no siempre es el precio, mientras que el cliente actual digital, que no creo que sea así en el futuro, tiende a ir por precio.”

-Con referencia los patrocinios, ¿han trabajado en golf y otros deportes? -Hicimos algunas acciones en golf e internacionalmente con yachting. También estuvimos presentes en los Juegos Paralímpicos, a los que Allianz auspicia fuertemente. En el fútbol estamos de forma local e internacional. Adicionalmente, tenemos nuestro branding en el estadio de Múnich, que ahora se llama Allianz Arena. Estamos en el automovilismo con Fórmula 1, internacionalmente y localmente con el equipo de Leonel Pernía en el TC, antes había sido con el Turismo Carretera con el Honda Racing. -Y dentro de las acciones de responsabilidad social corporativa, ¿actúan en medio ambiente? -En realidad, las acciones de responsabilidad corporativa las sostenemos sobre tres pilares. Uno, está más ligado a nuestro negocio: prevención (asesoramientos y demás). Otro, a la educación, y ahí tenemos muchas acciones en la sociedad para desarrollar con los niños. Por ejemplo, con la iniciativa My Finance Coach en seis sema-

Techo verde Hace poco más de un año, Allianz Argentina sorprendió con su nueva sede, en la que se implementaron diversas estrategias para disminuir su huella de carbono, que incluyó un techo verde. Wulcon Energy, la empresa encargada de plantear las estrategias ambientales con la que estima lograrán ahorrar casi 200 toneladas de dióxido de carbono en un año, se apoyó en un informe del Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) en el que se afirma que el sistema de climatización es responsable de casi el 40% del insumo energético total, en tanto que la cuotaparte de la iluminación interior supera el 20%. Mediante un sistema de intercambiadores de calor, que renueva y purifica el aire, y con una iluminación LED de alta potencia, se logra ahorrar importantes recursos energéticos. En la cubierta superior de Allianz Argentina se construyó un techo verde, que permite incrementar la aislación térmica y absorber agua, con lo cual disminuye el riesgo de

inundaciones, además de reducir lo que se conoce como el efecto “isla de calor urbano”, propio de las grandes ciudades, en las que el calor acumulado durante el día no alcanza a disiparse por las noches. También se instalaron ocho paneles fotovoltaicos y dos molinos eólicos, con los que se genera la energía suficiente como para abastecer la iluminación LED de la fachada del edificio. Como parte de un plan de responsabilidad social corporativa, en el lobby del edificio funciona un monitor que muestra, en tiempo real, los datos referidos al ahorro energético que en todo momento se está produciendo en el edificio. Al respecto, Fabiana Castiñeira recuerda que también han celebrado un acuerdo con la Fundación Manos Verde, que va en la misma dirección. “Tenemos conciencia de que somos muchos empleados en un solo edificio y nos parece importante no sólo decir, si no también concretar lo que pregonamos”, argumenta la CEO de Allianz Argentina.

184

185

Regata Corporativa Allianz Diciembre 2012

Allianz Argentina: Fabiana Castiñeira

detalles nas fuimos a 20 escuelas; con los alumnos de 6° grado hicimos el módulo de shopping para generar conciencia respecto del ahorro. La verdad es que fue muy gratificante porque los chicos se engancharon mucho. El tercer pilar tiene que ver con el medio ambiente. Hacemos muchas acciones dirigidas a la toma de conciencia para la preservación, de hecho, todo lo que está pasando con el clima está generando más conciencia. Desde hace tres años estamos abordando una acción sobre la mirada los jóvenes. Este año tuvo el formato de un concurso fotográfico bajo la premisa de “Recuperar lo perdido”. -¿Cómo colaboran con el medio ambiente a través de la póliza electrónica? -Esta es, tal vez, en términos de volumen, la acción que más éxito tiene. Por cada cliente que acepte recibir la póliza de manera electrónica, lo que significa no utilizar el papel como soporte, nosotros donamos 1m2 en la selva Misionera del yaguareté a través del Banco de Bosques. Sabemos que originalmente la selva estaba en equilibro y nuestro objetivo, entonces, es que pueda regenerarse. Nosotros llevamos miles de metros cuadrados salvados. Al recibir la póliza electrónica le damos al cliente la coordenada para que sepa que ese metro cuadrado lleva su nombre. Es colaborar de manera muy fácil. -¿Ustedes tienen un juego sobre inversiones pensada para cuidar el planeta, que se llama CEO2? -Es así. Y es muy específico. Se lanzó el año pasado y lo maneja un ingeniero que trabaja con nosotros. También lo que hacemos es medir nuestra huella de monóxido de carbono con la intención de provocar acciones que contrarresten el desequilibrio ambiental, mediante acciones de responsabilidad social corporativa.

perfil

Fabiana Castiñeira

¿Cómo fue tu desarrollo profesional? -Fabiana Castiñeira –Mi experiencia resultó muy rica y variada. La primera fue en Price Waterhouse, que resultó muy formativa y me dio las primeras herramientas para todo lo que vino después. Tras pasar por Citibak y MassLife, en noviembre de 2000 me incorporé a AGF Allianza Argentina con el objetivo de crear el departamento de Auditoría Interna. Meses después asumí las funciones de Controller, que implicaba el Control de Gestión, Planeamiento y Reporte a la Casa Matriz. El próximo paso, siempre dentro de Allianz, fue asumir como CFO y Directora de Sistema. Finalmente, desde febrero último, me desempeño como CEO. Los 12 años que llevo aquí resultaron un recorrido con muy buenas experiencias, aunque desde otro lugar. Las de la etapa anterior, a lo largo de 10 años, fueron más formativas, mientras que en Allianz, por situaciones propias del país, con un mercado muy cambiante, me permitieron incorporar otros tipos de conocimientos y experiencias. -¿Cómo fue el desafío de hacer planeamiento en la Argentina del 2001, 2002 y 2003? -Por suerte fue en el 2000, y en octubre 2001 ya había cerrado el plan a tres años, con lo que la foto de ese momento era diferente a la imagen de febrero del 2002. Los cambios de ese

186

187

principio de año eran los que buscaba, razón por la cual estaba muy sorprendida sobre la velocidad de los acontecimientos y las oportunidades, pero sumamente contenta. Era muy exigente –jornadas muy largas, con una gran necesidad de concentración y de adaptación a lo que pasaba. -¿Fue difícil explicarle a la Casa Matriz un país como la Argentina de ese entonces? -Sí. Era una coyuntura en la cual el mundo tenía gran movimiento, sobre todo, en el mercado en el cual operamos. Estaban las inundaciones en los Países Bajos en Europa, y los atentados a las Torres Gemelas. Las compañías de seguros tenían preocupaciones, por cuestiones de tamaño y volumen, sobre todo en el extranjero, lo que hizo que la presión para nosotros no fuera tan dramática porque en un escenario como ese no aparecíamos como los más problemáticos. -¿Cómo se conforma tu familia? -Estoy casada y tengo dos hijas, Sofia de 9 años y Jimena de 5 años. -¿Qué hacés durante tu tiempo libre? -Me gusta mucho viajar e intento hacerlo con mi familia. Tengo

dos nenas chiquitas, de 9 y casi 6 años, así que le dedico todo el tiempo que puedo a ser mamá. -¿Cómo te llevás con los films, los libros y la música? -Me gusta todo, pero tengo el tiempo limitado. Así que muchas veces el deseo queda postergado. - ¿Cómo fue la experiencia de participar de una regata corporativa? -Estuve participando como parte de nuestro cierre de año con los productores. En lugar de hacer la típica cena de fin de año decidimos hacer una regata. Fue en Puerto Madero y en al misma participaron 38 barcos. Resulto muy buena, al margen de habernos tocado un día muy ventoso, con rio picado y hermosas olas, lo que hizo que fuera una experiencia de mucha adrenalina. -¿Los viajes corporativos son parte de tu vida ya? -Es una compañía muy ordenada, y somos muy pautados. Antes de fin de año, yo ya tenía armada mi agenda de viajes para 2013, adecuada, desde luego, a los temas familiares. Estoy teniendo cuatro viajes por año. No son extensos, salvo uno, el de integración con los productores. El resto serían de tres o cuatro noches, de las cuales una o dos las paso en el avión.

Consejo Publicitario Argentino / Leo Burnett Argentina

Pequeños pasos, grandes resultados Julio Suaya: Presidente del Consejo Publicitario Argentino Luis Vizioli: Director de Servicio al Cliente de Leo Burnett Argentina Juan Lodola: Director de Arte de Leo Burnett Argentina Sebastián Lombroni: Redactor de Leo Burnett Argentina

El Consejo Publicitario Argentina, como institución difusora del bien público, y la agencia Leo Burnett Argentina, gestaron la campaña Astronauta, dirigida a la toma de conciencia y hábitos relacionados con el medio ambiente. El Consejo crece en socios y sigue convocando. Su presidente, Julio Suaya, anticipa que están cerrando un buen año, algo que también ocurre en el caso de Leo Burnett, que cumplió con sus proyecciones. Luis Vizioli, su Director de Servicio al Cliente, aporta un concepto para el análisis: “Por más que uno pretenda hacer algo que esté aislado, la gente lo integra, por lo cual es mejor que desde la gestación se lo tenga en cuenta. Todo construye marca”, asegura.

uáles son los ejes del Consejo Publicitario Argentino y, en esta campaña, la labor de Leo Burnett Argentina como agencia creativa? Julio Suaya -En el Consejo tenemos tres ejes: Sociedad, Salud y Edu-¿ cación, y un destinatario: la sociedad. La comunicación es nuestro expertis, el alto poder de fuego con que contamos es la capacidad creativa de las agencias que lo integran, y el gran poder de fuego es la más que importante posibilidad de difusión con que contamos a través de todos los medios socios del Consejo. A esto hay que agregar otros, que se suman a la comunicación de los mensajes, en particular los considerados chicos del interior. Ocurre con frecuencia que al enterarse de una campaña que les despierta interés piden autorización y material para utilizarla. Para cada acción, en la que lógicamente tenemos que decir cosas muy fundamentadas, convocamos a ONGs, y las integramos a la comisión que se ocupa del tema. En el caso de Educación trabajamos con Centro de Estudios de Políticas Públicas (CEPP), el Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento (CIPPS), Cimientos y el Fondo de Naciones Unidas para la Infancia, más conocido por su sigla UNICEF, que integramos a la comisión. En el Consejo cada uno de sus miembros representa a una empresa. Yo, por ejemplo, soy Medicus. Cada tema que implica una campaña da lugar a la creación de una comisión, que va a estar integrada por las mismas partes que componen el Consejo: representantes de empresas anunciantes -que voluntariamente dicen que quieren participar-, una agencia de publici-

188

189

Sebastiรกn Lombroni, Julio Suaya, Luis Vizioli y Juan Lodola.

CPA /Leo Burnett: Julio Suaya, Luis Vizioli, Juan Lodola y Sebastián Lombroni

gráficas dad invitada, otra de prensa y relaciones públicas, y posiblemente también de medios. Más la ONG, desde luego. Con miras al siguiente, cada año nos planteamos qué campañas vamos a desarrollar. Dentro del tema sociedad, por ejemplo, teníamos el tema Medio Ambiente, porque se da el caso que empresas anunciantes integrantes del Consejo tienen dentro de sus planes de marketing de Responsabilidad Social Empresarial esa asignatura. En este oportunidad hubo una coincidencia: cuando ya lo teníamos planteado, vino una ONG, que es la Fundación Ambiente y Recursos Naturales (FARN), que preside Daniel Sabasay, y cuya Directora Ejecutiva es María Eugenia di Paola. Fue así que se armó una comisión presidida por Mariana Jasper e integrada por gente de Banelco, Unilever, Coca-Cola y Arcor y se empezó a trabajar. La labor de comisión es algo que a mí como presidente de la Junta Directiva me excede; nosotros simplemente hacemos un seguimiento y nos informamos de lo que está pasando. El desarrollo de este tema comenzó durante la presidencia de Jorge Vazquez, que luego de su fallecimiento me tocó continuarla. En el medio hubo problemas, relacionados con que las ONGs no puede imponer el concepto creativo, porque para eso está la agencia. Normalmente intentamos que a cada campaña la firme más de una ONG. Por la naturaleza de los mensajes lo importante olvidarse del yo y recordar el nosotros cuando se encara una campaña. En una Argentina donde muchas veces hay críticas respecto de la incapacidad de las empresas a trabajar en conjunto debo reconocer con satisfacción que en ese sentido lo que ocurre en el Consejo es una maravilla. Competidores acérrimos se sientan a la misma mesa planteando los mismos temas para el bienestar de todos. Puntualmente, a mi me gusta convocar a las empresas a que se acerquen al Consejo, porque por una cuota muy baja pueden dar un primer paso hacia la Responsabilidad Social Empresaria.

“Para cada acción, en la que lógicamente tenemos que decir cosas muy fundamentadas, convocamos a ONGs, y las integramos a la comisión que se ocupa del tema.” -¿Cómo entra jugar Leo Burnett en esto? J. Suaya -Fue la primera agencia que se ofreció para hacerse cargo de la campaña. Y a partir de allí se hicieron cargo de todo. Luis Vizioli –El Consejo nos convocó hace más de un año. El proyecto, por un montón de circunstancias que no están fuera de lo común, se fue dilatando. El año pasado resultó complicado respecto al espacio en los medios por ser un año electoral. Nosotros nos ofrecimos para dos campañas, pero le dimos prioridad a la del medio ambiente porque nos parecía que la temática era muy rica, sobre todo porque es algo que nos afecta y nos puede beneficiar a todos. No todas las campañas del Consejo tienen esta universalidad. Como publicitarios siempre está bueno poder devolver en trabajo algo a la sociedad. El primer contacto, como les decía, fue en el 2011. En este caso la comisión era muy grande, participaban muchas marcas, y todas tienen voz y voto de manera pareja. Aquí tengo que destacar algo que nos sorprendió: a pesar del número de participantes, en la toma de decisiones hubo consenso en el 90% de las veces, y eso facilitó el trabajo. -Cuando se entra en un proyecto como este, al margen de la resolución creativa final, hay ejes sobre los que trabajar. ¿Cuáles son estos ejes, y por qué esos y no otros? L. Vizioli -El brief era bastante amplio. Sobre todo porque se lo podía atacar

190

191

desde distintos lugares. En las reuniones, un primer paso que dimos fue acotarlo y acordar por dónde íbamos a transitar. Sabíamos que residuos es un tema complicado. Por ejemplo, en el caso de inculcar la separación, al menos por ahora, existe el problema que en algún momento se vuelven a juntar, de manera que decidimos hablar de reutilización o del mejor uso de los materiales. Y elegimos otros dos ejes: el uso racional de la energía y la mejor utilización del agua. No nos olvidemos que el agua potable es una de los assets, de los valores que tenemos en la Argentina, mientras que es un gran problema en otros lugares del mundo: sólo el 2% del agua que hay en el planeta Tierra es potable. Sobre estos ejes empezamos a pensar de qué manera bajar el mensaje. Sebastián Lombroni -Igual, la definición de los ejes se dio después de llegar a la base de la idea. La dificultad que presentaba es que el brief, si bien era claro, al mismo tiempo resultaba muy amplio. La síntesis del brief resaltaba que enseñarle a la gente que con muy poco se puede hacer mucho. Como siempre ocurre, para llegar a una frase tan simple y tan clara hay mucho trabajo detrás. -¿Hay diferencias cuando si se trabaja con una o con más ONGs? ¿Puede haber diferencias entre los ejes que ustedes quieren trabajar y los que acostumbran a abordar las empresas? L. Vizioli -Sí, es posible. FARN es muy amplia y tiene un componente muy político, es de estar en los grandes problemas al pie de los legisladores. S. Lombroni –De hecho, lo particular de esta campaña es que cambió la dirección de la mirada, que en vez de apuntar a los responsables mayores, es decir, del gobierno o las empresas, se dirigió a la sociedad en general. El planteo es que la gente muchas veces mira a la cúpula como una excusa para su propia inacción. El cambio fue hablarle al ciudadano común y decirle que él también puede actuar. El desafío fue que aparte de hablarles a los responsables mayores -las empresas, los legisladores- se le hablara a la sociedad. Abordar todos esos ejes en los que el ciudadano común se apoya para justificar su no hacer nada. Tomar esto como uno de los ítems a cubrir era tener en cuenta que la gente siempre busca responsables afuera de su persona para encontrar justificativos. L. Vizioli –Inicialmente, FARN quería poner sobre la mesa mucho más énfasis en la cúpula, en cambio nosotros queríamos llevarlo a lo que terminamos haciendo, que es generar conciencia en la gente. Costó y llevó su tiempo porque ellos afrontan muchas necesidades; es la primera vez que tienen una campaña. Se habló mucho del tono, por ejemplo, acusatorio, de la culpa. Buscamos decirlo un poco más relajadamente. Juan Lodola– Cebarnos un poco de las campañas que ya estaban dando vuelta sobre el medio ambiente y darle un tono más friendly, hacerlo más amigable al tema. Que no apareciera como muy mandatorio. S. Lombroni -Todos sabemos que eso funciona mejor que apelando a formas más agresivas o paternalistas. J. Lodola -También descartamos de plano ir por el golpe bajo o lo apocalíptico. L. Vizioli -Queríamos algo más concreto, y que fuera diferencial respecto de las otras campañas. -Acordado los ejes y establecido el público objetivo, ¿qué pasa con la resolución creativa? J. Lodola -Nosotros llevamos dos ideas. Ambas gustaron. La segunda que presentamos se destacaba por tener más impacto y era mucho más simple en su resolución y ejecución. Inmediatamente, en la reunión, nos dimos cuenta de que ese era el camino a seguir, si bien la otra idea también había gustado.

CPA /Leo Burnett: Julio Suaya, Luis Vizioli, Juan Lodola y Sebastián Lombroni

fotogramas S. Lombroni –Pasó lo que a veces pasa, que tenés que contar la idea y ver qué reacción tiene una persona de afuera de tu microclima para darte cuenta de cosas que no veías porque tu visión profesionalmente está teñida de lo publicitario. L. Vizioli -Esa fue la primera vez que se manifestó la mesa grande. Habíamos avanzado por un lado creativo donde la idea ya había sido presentada con anterioridad al Consejo, en tanto que la FARN se la presentó a su directorio, y había mutado un poco. El proyecto se paró y recomenzó. En ese momento nos dimos cuenta de que no nos gustaba el cambio, y volvimos con estas dos nuevas ideas que mencionamos, aunque deshacer lo que se había armado implicaba un montón de riesgos. En ese momento el Consejo se manifestó confiando en nuestro trabajo. J. Suaya -Las campañas pasan de comisión a un Comité Ejecutivo, en el que somos cinco; de ahí lo elevamos a la Junta Directiva, en la que pueden intervenir entre quince y veinticuatro personas. Se producen muchas opiniones, como es lógico. Entre las opciones, la vocación del Consejo en cuanto a la comunicación es ser lo más amplio posible, ya que el objetivo es provocar un cambio de actitud en la mayor cantidad de gente, que es una forma de optimizar la capacidad de los medios con que se cuenta. Quizás el tema más difícil es, cuando se sientan las ONGs de Educación, definir cuál es el tema a tocar, porque son tantas las aristas que entran en juego. En el fondo, todo en algún punto se toca con la educación. En todos los temas procuramos que los cambios de actitudes, de las conductas, estén dirigidas a la mayor cantidad de público objetivo, que de hecho, como les decía, es una manera de optimizar los medios que se ponen a nuestra disposición. Porque si yo con la mejor intención quisiera hacer una acción de lobby, estaría equivocando el rumbo. Los medios del lobby son otros. El Consejo no está para realizar lobby. Somos una entidad apolítica y muy clara en cuanto a los objetivos que nos trazamos. -A la hora de la producción, ¿cuál es el límite, teniendo en cuenta que son tareas ad honorem? ¿Y quiénes son los que acompañan en esta parte del proceso? J. Suaya –Aquí sería oportuno recordar a las empresas que asociadas: Banelco, Tetrapack, Coca-Cola, Natura, Arcor, Unilever, ART y Danone. Todos los que trabajamos en el Consejo lo hacemos ad honorem; las agencias, lo mismo, los medios nos dan los espacios ad honorem. Hay un pequeño staff de cuatro personas y hemos fijado una cuota destinada a la producción básica de cuatro campañas anuales. En algunos casos hay esfuerzos de producción donde se pide a empresas -que pueden estar en la comisión o no, aunque normalmente son parte de la comisión- que refuercen la colaboración. Hoy en día las empresas pagan 1500 pesos. Igualmente, las productoras hacen un precio especial, no de mercado, básicamente para cubrir costos. L. Vizioli -Lo que hacemos las agencias en estos casos es salir a buscar productoras a las que les interese el guión para seguir construyendo su reel. No fue difícil de encontrar, tuvimos muchos interesados. La terminó produciendo Clásica y la filmó Flames. Eran películas simples desde lo visual, pero requerían toda una producción. En ese sentido resultaban bastante complicadas. Los efectos, como el astronauta saltando, se consiguen de manera mecánica y laboriosa y con un trabajo de post-producción importante. J. Lodola –Después, otra preocupación es mantenerla de bajo costo, pero con un buen resultado final. Eso requiere mucho ingenio, locaciones cercanas, soluciones técnicas. S. Lombroni -A continuación llega el momento de los medios, tarea importante y no tan fácil, porque todos se prestan, pero a veces hay circunstancias externas que lo limitan.

192

193

J. Suaya –Igualmente, también tiene mucho que ver la creatividad de la imagen. Hay algunas campañas que te ayudan a limpiar la pantalla o te ayudan a ponerle gancho. Nosotros le avisamos a los medios con qué campaña vamos a salir y para qué fecha. Incluso ahora está trabajando la comisión en una campaña sobre bullying, pero para darle tiempo de permanencia a esta campaña de Medio Ambiente hemos decidido pasarla a febrero. Con las agencias creativas tratamos de no repetir, porque lo ideal es que puedan ir participando todas.

“El concepto que surgió al desarrollar el brief fue que sólo con un par de cambios en las rutinas se puede ayudar a mejorar el medio ambiente.”

-Cuando se inicia la campaña, ¿en cuánto estiman su permanencia en los medios? J. Suaya -Depende de los casos. Hay campañas que tienen estacionalidad, como por ejemplo una que hicimos para las elecciones presidenciales. ‘Politiquito’ se titulaba y presentaba a un chico candidato a presidente. Entonces, en este caso, tiene la estacionalidad que le marca el período electoral. Otro tema para tener en cuenta es que desde el Consejo vamos sumando nuevas formas de comunicación, por ejemplo, esta campaña estaba dirigida a la opinión pública para que se informara respecto de cuáles eran las propuestas educativas de los partidos políticos. También fuimos a hablar con los directores de los medios para pedirles que cuando entrevistaran a los candidatos les preguntaran cuál era su compromiso en el tema Educación. O por ejemplo, como ocurrió con la campaña de donación de sangre, que luego de emitida firmamos un convenio con la Editorial Estrada, cuyo resultado es que van a salir 60.000 cuadernos temáticos con información sobre la donación de sangre. El argentino es muy solidarios, hay que decirlo: frente a una catástrofe el que menos tiene, finalmente, es el que más da; la gente dona sangre, pero sobre situaciones de emergencia, no tiene la costumbre de hacerlo periódicamente, aunque también sabe que es una acción que interiormente hace sentir bien al donante. Donar sangre, además, tiene sus beneficios personales. Al donar, por ejemplo, uno tiene una cuenta favor en los bancos de sangre, al que se puede recurrir ante una necesidad futura. -Estimativamente, para tener una idea de la magnitud de las campañas, ¿a cuánto ascendería la inversión publicitaria si tuvieran que pagar los espacios a tarifas oficiales? J. Suaya -Tenemos una evaluación que dice que el aporte de los medios en pesos, tarifa bruta, en el 2010, fue de 33 millones de pesos, en el 2011, de 34 millones, y en el 2012 hasta junio, equivaldría a 34 millones de pesos. -¿El promedio siempre es arriba de los 30 millones? J. Suaya –Efectivamente, los promedios anuales de los últimos años giran en torno a esa cifra. -¿Del análisis de esta medición surge que los medios que ceden sus espacios son los mismo que están en el Consejo? J. Suaya -Hay medios que son socios del Consejo, pero hay otros a los que se les envía la campaña, por ejemplo radios del interior. O por ejemplo gente postea en la página del Consejo pidiendo si pueden imprimir el afiche para colgarlo en el colegio. Concretamente, el alcance es muy grande.

CPA /Leo Burnett: Julio Suaya, Luis Vizioli, Juan Lodola y Sebastián Lombroni

-Hay una campaña muy recordada de hace unos años que tuvo gran reconocimiento en el exterior, como la de la lucha contra la drogadicción, que sigue teniendo plena vigencia, ¿existe la posibilidad de que las vuelva a poner en funcionamiento? J. Suaya -Es difícil. Salimos con otra sobre drogadicción el año pasado. Algunas, como Adultos Mayores, que tenía una estacionalidad determinada, después se prolongó porque la siguieron utilizando los medios por propia determinación. Esto de la repetición de campaña presenta una dificultad, que tiene que ver con la participación de los actores. Me estoy refiriendo a la renovación de los convenios. Partiendo de la base de que son mensajes sin fines de lucro, intentamos resolver el problema en la entidad que gremialmente nuclea a los artistas. Pedimos una reunión para ver si después del año de emisión nos podían librar de un nuevo pago, sobre todo porque no se trata de una campaña comercial sino que es de bien público, en la que nadie cobra. Recuerdo que estaba la presidenta, Alejandra Darín, la hermana de Ricardo, y chocamos con una posición dura, basada, claro está, en la defensa de un interés gremial. Estos costos también inciden para que no decidan repeticiones. J. Lodola -Tal vez, además de saber que nadie cobra, que todo es ad honorem, esas repeticiones podrían jugar a favor de los actores. No estoy revelando nada nuevo si digo que no pocas veces esos actores se ven beneficiados cuando luego lo contratan para otras presentaciones o actuaciones. -¿Hubo asesoramiento para la campaña Astronauta? J. Suaya -Todo lo que es la especialidad vinculada a un tema está cubierta por una ONG, en este caso la gente de FARN. J. Lodola. La ONG nos ayudó mucho en comprender todas las cosas técnicas. -En el tema de campañas sociales, ¿se tienen en cuenta los chicos? Porque cuando incorporan conductas sociales ellos terminan siendo propaladores y formadores de adultos. J. Suaya -Creo que en todos los temas los chicos son emisores de las campañas. En esta también. Por el atractivo del personaje, va a pegar mucho en los chicos y quizás sea ellos los primeros en tomarla. Esta es una campaña que necesita una buena frecuencia. -Para llegar a una aprobación final se escuchan muchas opiniones. En promedio, ¿se podrían decir aproximadamente cuántas? J. Suaya –Ocho personas en la comisión. La ONG -por eso yo soy partidario de trabajar con varias, no sólo con una-, al ser la especialista en el tema, tiene una voz importante; ahora una vez que se definió el brief o cuáles son los temas que se van a tocar creativamente no tiene porqué intervenir en ese aspecto, para eso está la agencia creativa. El conflicto de la historia de la comunicación es ese, respetar la división del trabajo; todo el mundo siempre tiene un slogan, tiene una palabra para agregar o sacar… J. Viziole. Siempre, cualquier tema genera dudas o distintas versiones. Está bien escuchar, porque uno no es dueño de la verdad absoluta y de todos se puede sacar algo bueno, pero en este caso la campaña, tal vez por ser lo del astronauta era una cosa tan universal, no hubo tanta discusión. -En este caso, ¿poner el foco en la pequeñas grandes cosas del medio ambiente los diferencia de un estilo como el de Greenpeace? L. Vizioli -Acá la idea es que te sientas parte. Con Greenpeace me parece que uno está más en un papel de espectador. J. Suaya -En el Consejo el mecanismo es este: una vez que la comisión está de acuerdo, sube al Comité Ejecutivo, en el cual somos cinco. Si hay acuerdo se presenta a la Junta, de manera que pueden ser de catorce a veinte los

“Un año muy movido” “En Leo Burnett estamos terminando un año muy movido, con la llegada de nuevos Directores Creativos, Luis “Lucho” Sánchez Zinny y Carmelo Maselli, con todo lo que implica: nuevos rumbos, nueva energía”, comenta Luis Vizioli, y agrega: “Es un buen momento para la agencia. Ganamos hace dos meses Walmart, en un pich, y Chancomas. Tenemos mucha actividad con los clientes actuales: Samsung, Chrysler, Arcor, Philip Morris, Fiat; cada uno con sus particularidades porque las industrias se comportaron diferente durante el año. Estamos cerrando bien las proyecciones que habíamos hecho hacia fines del año pasado, todo dentro del plan fijado. Y nos encontramos en estos momentos ampliando internamente todo lo que es el pensamiento integral de creatividad digital, shopper, trade, lo cual nos ayuda a buscar nuevos negocios o nuevos clientes”, sintetiza el Director de Servicio al Cliente de Leo Burnett Argentina.

emiten juicio. Igualmente, quizás sean más duros como clientes frente a la agencia que en acciones como las que presentamos. -Hubo un tiempo en el que se comentaba que las agencias estaban muy deseosas de tomar campañas de Bien Público porque tenían buena chance de ganar premios. ¿Esto sigue siendo así? J. Suaya -El atractivo del tema es que te da más libertad creativa. Tenés menos plan de marketing, y no hay personas controlando la venta... Acá, tomando como ejemplo el uso racional del agua, si cierran 200.000 personas la canilla, o la cierran 180.000, es siempre un éxito. -Hubo campañas que hasta se produjeron antes de saber quién podía ser el anunciante. L. Vizioli -Sigue pasando hoy en día, y no sólo con el medio ambiente u otros temas relacionados con el bien público. -¿Es correcto suponer que en las reuniones del Consejo hay un perchero virtual en el que todos dejan colgado su ego? J. Suaya –Sí, sí. Y lo reitero, hay grandeza. Es muy gratificante ver sentadas en una misma mesa a empresas que habitualmente compiten a muerte por una porción del mercado. No otro interés de por medio que no sea realmente el bien común. L. Vizioli -En la agencia es más que gratificante ver lo que se genera. J. Lodola –Profesionalmente, si bien la función de la publicidad es vender productos y servicios, es muy lindo poder hacer algo que realmente tenga como finalidad el bien común. S. Lombroni –Por otra parte, los cambios que se están proponiendo a la sociedad no significan ningún sacrificio personal. No se está diciendo, por dar un ejemplo, que hay que hacer una dieta rigurosa para poder adelgazar, que cuesta porque cambiar hábitos es difícil y requiere de mucha voluntad. En este caso, lo que tenés que cambiar no te implica un esfuerzo, como puede ser cerrar la canilla del agua. En muchas cosas hacer algo o no hacerlo, no implica ningún sacrificio y la diferencia que se logra es notable. -¿Se puede medir la eficacia de acciones como la de Astronauta? L. Vizioli -En Leo Burnett, internacionalmente tenemos un rating para medir la efectividad de nuestras campañas, que va del 1 al 9, donde 7 es un muy buen resultado, 8 se denomina Bola 8 y es el premio máximo al que podes acceder, y después está el 9, que es para aquellas campañas que generan cambios de hábitos en la sociedad, y en las que se registran pocos los casos. J. Lodola -Haber podido utilizar la grabación original de la famosa primera frase del hombre cuando llega a la Luna fue un gran condimento. Que esa

194

195

“Seguimos convocando” A la propuesta de hacer un balance del año, Julio Suaya lo resume así: “2012 fue un año muy activo. Se inició con el lanzamiento de la campaña de seguridad vial, ‘Juntos podemos cambiar’ (Bordó), para generar conciencia sobre la prevención de accidentes de tránsito, que son una de las principales causas de muerte violenta en nuestro país. Continuamos con ‘No hay edad’ (ADV Vazquez), una campaña que nació para resignificar el rol de los adultos mayores en la sociedad. En la mitad nos sorprendió el dolor, motivado por la partida de Jorge Vazquez. En educación, ‘Faltar achica’ (MIX) reforzando la importancia de concluir el secundario. Los Premios Obrar en su tercera edición, con muy buena participación de Universidades, además de las grandes empresas y pymes con sus campañas de Bien Público. Y así llegamos al lanzamiento de esta campaña de cuidado del medio ambiente. Mientras la comisiones continúan trabajando, en particular una referida a ‘Bullying’ (Liebre Amotinada), cuyo lanzamiento preveemos para fines de febrero con el inicio de las clases. A lo largo del año, continuamos las alianzas y presencias en diversas jornadas y seminarios vinculados a nuestros ejes comunicacionales. Entre las alianzas destacamos la realizada con Editorial Estrada, donde sus cuadernos serán un nuevo y eficaz soporte de comunicación para la

campaña ‘Dale’ de donación voluntaria de sangre”. El Consejo está cerrando un buen año, crecimos en socios y seguimos convocando. Tenemos una red propia en la cual la incorporación de nuevos sociosse verá facilitada. En cuanto a la incorporación de nuevos medios, desde la comisión de Educación yo me reuní con la gente de videojuegos para ver de armar uno sobre un chico que va al colegio. Estamos en eso, y en alianzas para ampliar la presencia del Consejo. También estamos empezando a trabajar la convocatoria a las empresas para que ellas sientan el orgullo de pertenecer a esa entidad y puedan ponerlo al pie de sus avisos. De hecho, en algunos casos ya está pasando eso. Además, las campañas se publican en los house organ de las empresas o se ponen en sus intranets. Estamos haciendo el análisis de la definición de la estrategia de 2013. Hemos visto que el recuerdo más fuerte generado se ha dado en los años en los que fueron campañas únicas, el año de la droga y el año de valores, por ejemplo. Indudablemente, el hecho de tener cuatro campañas en el año hace a una atomización que atenta contra la necesidad de frecuencia de los mensajes. Estamos considerando y haciendo consultas con líderes de opinión y ONGs sobre la posibilidad de desarrollar un solo tema en el año.”

CPA /Leo Burnett: Julio Suaya, Luis Vizioli, Juan Lodola y Sebastián Lombroni

fotogramas frase sea patrimonio de la humanidad y que no se paga derechos lo confirmamos después de haber desarrollado la idea. ¿Se podrá usar o no?, fue lo que nos preguntamos en ese momento. Este es un tema legal, más del área de producción. Y cuando nos enteramos que estábamos en la senda correcta fue algo así como haber convertido un golazo. J. Suaya -De todas maneras, en el Consejo medimos resultados. Normalmente hay un call to action. En este caso está la página web de FARN, donde hay más información. Que la gente vaya en busca de ideas y consejos es un buen síntoma. Como está ocurriendo con la propuesta vinculada a sacar alimentos del freezer para descongelarlo. En vez de directamente dejarlo afuera de la heladera, lo mejor es colocar el alimento en otro compartimiento. Esto ayuda a mantener el nivel de frío y a consumir menos energía eléctrica. L. Vizioli -Lo que cuenta Julio nos pasó cuando desarrollamos el brief. El concepto que surgió fue que sólo con un par de cambios en las rutinas se puede ayudar a mejorar el medio ambiente.

“Los clientes exigen estar en el mundo digital, y está en nosotros en las agencias mostrarles la mejor manera de hacerlo.” -En años relativamente raros, como este, ¿hay mucho de shopper, trade, o se sigue construyendo marca? L. Vizioli -Tenés las dos cosas, y están cada vez más fusionadas. Hoy una promo no tiene como único objetivo vender más, si no también seguir construyendo la marca. Está todo integrado. Se dejó de pensar “la promo me salva las ventas”. Está todo planificado más estratégicamente. S. Lombroni -Una promo también se puede hacer con miras a construir una imagen marca. Con la llegada de la promo creativa nacen nuevas formas de comunicar. L. Vizioli –Hoy, la posibilidad de compartir con los medios hace que todo esté integrado. Por más que uno pretenda hacer algo que esté aislado, la gente lo integra, por lo cual es mejor que desde la gestación se lo tenga en cuenta. Todo construye marca. Creo que los clientes lo entienden; hoy mucho más que antes. -¿La integralidad está dada para los clientes que entran al mundo digital? L. Vizioli -Los clientes exigen estar en el mundo digital, y está en nosotros en las agencias mostrarles la mejor manera de hacerlo, porque tampoco es estar por estar. Lo digital hoy forma parte de cualquier plan de marketing.

“Un pequeño paso para un hombre, un gran salto para la humanidad” EL CPA y la ONG FARN, con el aporte creativo de Leo Burnett Argentina, de Clásica Productora y la postproducción de Sin Sistema, generaron una campaña integral de comunicación que incluye medios gráficos, televisión, radio y vía pública y un micrositio propio, donde a través del recurso del humor, se promueve realizar pequeños cambios en la vida cotidiana que tienen importantes efectos en el cuidado del medio ambiente, tanto en la acción individual como cuando se suman en el conjunto, para el cuidado del agua, la energía y el manejo consciente de los residuos.

196

197

Creada por la agencia Leo Burnett, utiliza la grabación original de la famosa primera frase que pronunció Neil Armsstron, el primer hombre que pisó la superficie lunar: “Un pequeño paso para un hombre, un gran salto para la Humanidad”. María Eugenia di Paola, Directora Ejecutiva de FARN, dijo al respecto: “Cuando el ser humano llegó a la luna uno de los grandes proyectos de la humanidad era explorar otros planetas, pero en la actualidad uno de los mayores desafíos que tenemos consiste en proteger y cuidar nuestro antes de que sea tarde. Por eso proponemos dar un paso, cambiar malos hábitos por hábitos sustentables, y decisiones imprudentes por decisiones responsables y solidarias que podamos plantear tanto en lo individual como en lo colectivo. Esto es lo que la campaña muestra, y lo hace con humor, contagiando optimismo y energía para llevarlo adelante.” Por su parte, en oportunidad de presentar la campaña, Julio Suaya, presidente del CPA, manifestó: “Desde el Consejo Publicitario, entidad pionera en comunicación de Bien Público, creemos en la importancia de desarrollar campañas destinadas a motivar, producir o generar cambios de actitudes que hagan al mejoramiento de la calidad de vida de todos los habitantes del país. La campaña que lanzamos pone de manifiesto la necesidad de mirar el cuidado del medioambiente como un ejercicio de ciudadanía responsable, donde cada uno puede colaborar e incidir de forma importante en el bienestar de los demás. Por ello, entendemos que la comunicación puede hacer un gran aporte. Asimismo, invitamos a las empresas a sumarse al Consejo asociándose dando así un primer paso en la Responsabilidad Social Empresaria, que resultará un gran paso para la comunidad”. “Nos basamos en reflejar momentos típicos, situaciones que vivimos a diario, en las que con un simple cambio de actitud aportamos mucho”, manifestaron Vidi Sibilla y Rodrigo Ruiz, a cargo de la dirección general creativa de la agencia. Una de las particularidades de esta campaña fue la creación de un micrositio propio disponible a través de la web de la Fundación (www.farn. org.ar), para que allí se genere una interactividad con el público, poniendo a disposición mayor información sobre cada uno de los temas, relacionados con el cuidado de distintos recursos de uso cotidiano como el agua, la energía y los residuos.

Ficha técnica Comisión Medio Ambiente Consejo Publicitario Argentino: Magalí Huertas (Banelco) – Esteban Casares y Estela Reale (Tetra Pak) – Silvina Bianco (Coca Cola) – Sabina Zaffora y Sofía Rey Petit (Natura) – Lazaro Quintin (Arcor) – Tarcisio Mulek (Unilever) – Gonzalo Villalobos (Asociart ART) – Paula Abalde (Danone) // Directora: Mariana Jasper (Alurralde Jasper) // ONG: FARN María Eugenia Di Paola, Federico Sangalli, Enrique Cortes Funes, Magdalena Abrecht, Alberto Amarilla. Asesores Externos: The Futures Company (Bernardo Geoghegan, Sebastián Codeseira)

Producto: Campaña de Concientización de Medio Ambiente Agencia: Leo Burnett Argentina Tema: “Astronauta” Director Creativo: Rodrigo Ruiz / Vidi Sibilla Dirección de Arte: Juan Lodola Redactor: Sebastián Lombroni Directora de cuentas: Verónica Matile Ejecutiva de cuentas: Luciana Chiarella Productor por agencia: Francisco Tanto Productora: Clásica Productora Director: Gonzalo Llamas Sebesta (Flames) Prod. Ejecutivo: Gonzalo Agulla / Juan Jaureguialzo Productor: Elena Griolli / Santiago Bonta Dir. de Foto: Atahualpa Rojas Dir. de arte: Romina del Prete Vestuarista: Lorena Propato Editor: Gonzalo Llamas Sebesta (Flames) Coordinación de post: Elena Griolli Locución: Agradecemos a Patricio Bosio - Postproducción: Sin Sistema Responsables por el cliente: Mariana Jasper, Luciano Caridi

Roses are Roses

El aspiracional contenido de autor Andrea Frigerio: Directora creativa Lucas Bocchino: Desarrollador de la marca

Con fragancias, objetos, accesorios de diseño o “Blends creados en armonía”, como sus creadores lo describen, Roses are Roses fusiona aroma, lujo y sofisticación, bajo la cuidadosa mirada de un negocio familiar. Desde un innovador concepto en perfumería con firma propia, buscan el desarrollo de productos para combinar y usar según el momento del día o la época del año, dentro de un espacio cotidiano. No intenta ser masivo, y en su filosofía de marca tienen un selecto target objetivo, entre quienes están aquellos que buscan diferenciarse y entienden lo esencial del perfume.

ómo nace Roses are Roses? Andrea Frigerio –Fue a raíz de una conversación familiar después -¿ de que cada uno hizo un proceso interno. De esta manera, elaboramos una puesta en común de lo que nos estaba pasando respecto a la situación que cada uno vivía. Sacamos la conclusión de que lo mejor que podíamos hacer era aprovechar la sinergia de cada uno de los integrantes del grupo familiar respecto a un objetivo en común, cada uno aportando lo que había aprendido desde su lugar. Justamente, encastraba perfecto en el negocio que estábamos planteando. El proyecto empezó con un objetivo a corto plazo, después pasó a ser a mediano plazo, y ahora es a largo plazo. Nos sorprendió lo que pasó con el mercado y Roses are Roses. Lucas Bocchino –Siempre estuvo orientado a la perfumería y artículos para la casa. No pensamos en ropa, bicicletas o autos. Sí se analizó traer una marca de afuera. –¿Por qué perfumería? A. Frigerio –La propuesta la empecé yo, pero de casualidad. Me fui a mi pasado universitario vinculado con los laboratorios y la química: estudiaba biología. Por otro lado, influyó el hecho de ser mujer y tener una familia de mujeres muy coquetas y perfumadas, muy atentas a los lanzamientos de perfumería a nivel mundial. De chica jugaba a hacer cremas. Además, mi paso por el mundo de la moda, y el haber convivido con mucha gente relacionada con la estética y la belleza hicieron que la propuesta fuera parte de mí. Lucas aportó lo que conoce del negocio del retail, y en ese momento estaba mi hijo mayor, que estudió ciencias políticas, e hizo un posgrado en marketing.

–¿Era un mundo que considerabas propio? A. Frigerio -Como consumidora. De chica era aspiracional. Muchas veces cuando jugábamos a algo yo decía que era Helena Rubinstein. Era un chiste, porque mi apellido real se parecía (Mitchelstein), pero en el fondo de cada chiste siempre hay algo. Siempre me atrajo estar vinculada con el mundo de la belleza, de la perfumería, de la cosmética. Empezamos con una inversión propia -como toda empresa familiar con mucho trabajo día a día, involucrando a la familia-. Opinaban todos y les preguntamos a nuestros amigos. Se fue armando sobre la marcha. Como todo lo familiar ocupa mucho tiempo de nuestras vidas, y nos encanta que así sea, aunque todo el mundo nos decía que no debíamos trabajar juntos. Hablando por mí, esta conversación permanente me divierte, me encanta tener un objetivo en común, más allá del objetivo primario que es armar una familia. –En todo nacimiento empresarial el naming marcario no es algo menor. ¿cómo surgió el nombre Roses are Roses? A. Frigerio -Consideramos miles de nombres durante meses. Mi abuelo era inglés, y hay un poema de Gertrude Stein que dice “Rose is a rose is a rose”, y hay un dicho inglés que es “roses are roses”, que quiere decir las cosas como son, o al pan pan y al vino, vino. -¿Pensaron en ponerle tu nombre, Andrea? A.Frigerio -Nunca dudamos en dejar de asociarle mi nombre para empujar la marca por lo menos al principio. Pero con el nombre en sí, no lo quisimos hacer y hubo con consenso general, porque creemos que los productos de

198

199

Roses are Roses : Andrea Frigerio y Lucas Bocchino

detalles Roses triunfan, van a seguir triunfando y no necesitan ninguna celebrity. Es casi uno de los principios de la marca, que lo importante es el contenido y no la imagen. –¿Pensaste en algo que te trascienda? A. Frigerio -También. Tiene que ver con el concepto primario de la marca, con que es una perfumería de nicho, de autor, porque consideramos que un perfume, si es bueno, no necesita ser empujado ni por una celebrity, ni por una gran campaña, ni por un frasco, ni por una tapa, ni por una etiqueta. Si ves los productos, son absolutamente despojados, netos. El frasco es un prisma común de cristal, con una tapa plateada común. No tienen elementos de diseño, toda la energía la ponemos en el producto y estamos orgullosos de eso porque siempre la perfumería estaba vinculada con el exterior y creemos que nuestros perfumes están a esa altura. No tenemos una necesidad imperiosa de tener una campaña con nadie diciendo “yo lo uso”. Nos gusta que la gente lo descubra y lo elija.

“Estamos convencidos que la perfumería tiene que volver a ser lo que fue, del autor al cliente”.

-Un diseño austero o minimalista es también un estilo de diseño….. L. Bocchino –Claro. Habla de la marca y de cómo somos nosotros en nuestra vida: menos es más. – ¿El contenido de calidad se diferencia claramente de los productos de media calidad que se empujan con celebrities? A. Frigerio -Para mí no es excluyente. Puede tener un nombre famoso o no tan famoso y ser excelente, o tener un nombre hiper famoso y ser malísimo. Hay que probar cada uno. De lo que estamos convencidos es que la perfumería tiene que volver a ser lo que fue, del autor al cliente. Lo que se fue agregando en el medio para promover la venta no es lo importante. A mí me gusta que los clientes sean atendidos por expertos y sin apuro, con todo el tiempo del mundo. Tiempo atrás, hicimos una acción de un perfume propio para un cliente, y vinieron varias personas de American Express, para lo cual con una persona del laboratorio, les hicimos una entrevista. Así fuimos generando su propio perfume. Fue muy interesante lo que pasó, porque el perfume tiene que ver con las emociones, con la historia personal, con la necesidad de estar perfumado para una ocasión especial. –Al momento de diseñar el portfolio de productos, ¿Se ponen un límite de variedad? L. Bocchino - No, empezamos con una cantidad de fragancias y fuimos creciendo. Por el momento no hemos discontinuado ninguna. Hay algunas que se venden más y otras menos. Vamos haciendo lanzamientos anuales que planificamos con tiempo. Generalmente son entre tres y cinco al año. Se lanza una familia con su colonia, su jabón, su crema, su difusor y su agua. A. Frigerio -El core del negocio es el perfume, el eau de toilette. Nosotros elegimos llamarlo colonia porque nos gusta la palabra, pero tiene la concentración del eau de toilette. La denominación de los perfumes depende de su concentración. –¿Y con su fijación? A. Frigerio -No, eso tiene más que ver con los ingredientes, no tanto con

200

201

la concentración. Las concentraciones son agua, colonia, eau de toilette, perfume y concentrado o absoluto. Ponemos colonia, pero tenemos la concentración del rango superior, que es 10-12%. El perfume se hace con una esencia hidrosoluble mezclada con alcohol y agua, la concentración depende de la cantidad de alcohol y la cantidad de esencia. – Cuando tratan de comunicar, de posicionarse, de hacerles saber a las empresas qué están haciendo, ¿cuál es el eje del mensaje que quieren trasmitir? A. Frigerio -Nuestra filosofía de marca: que es para pocos, para los que buscan diferenciarse y entienden o quieren entender de perfumes. Todo lo que queremos transmitir es calidad sin disfraz. L. Bocchino -De mucha calidad, con un packaging muy lindo. –¿El objetivo es llegar a los consumidores a través de los puntos de venta o también de la comunicación? L. Bocchino –Básicamente, a través de los puntos de venta. No tenemos una comunicación masiva. Hacemos algunas, pero de nicho. –¿Cuando hablás de nicho, te referís de acciones vía digital? L. Bocchino -No, me refiero a medios o acciones de comunicación. Para algunos lanzamientos hacemos eventos. Incluso algunos de co-branding con marcas que compartan los valores de Roses. A. Frigerio -Pautamos en revistas de nicho. Cada tanto hacemos un arre-

glo más particular con el diario La Nación, que está dirigido a nuestro público y tracciona muchísimo. También nos comunicamos con nuestros clientes a través de newsletters sobre los lanzamientos. –¿Qué co-branding de los realizados destacarían? L. Bocchino - Hicimos un co-branding con Inés Berton, de Tealosophy. Andrea eligió una fragancia que se llama Tea Rose y se nos ocurrió hacer algo con Inés, que es argentina, única mujer en el mundo que es miembro de una selecta cofradía sobre catadores de té. Ella nos creó unos tés de rosas exclusivos para nosotros. Hicimos la presentación en conjunto del perfume y los tés, que vendimos durante un tiempo. El perfume, en cambio, se sigue vendiendo y es exclusivo. A. Frigerio -En julio pasado hicimos un lanzamiento de la primera fragancia para bebés, que se llama Welcome Baby, e invitamos a Magdalena Espósito a que nos acompañe, que es una marca familiar de ropa para bebés muy tradicional y exclusiva. Permanentemente estamos buscando asociarnos a marcas que nosotros consideramos de calidad y de un público emparentado con el público de Roses. –¿Cómo traccionó desde el escenario económico/político el 2012 en lo económico? ¿El tema de las importaciones afectó el negocio? L. Bocchino -Nosotros somos industria argentina. Si bien tenemos muchos componentes importados, como las esencias, la mayoría de los laboratorios están aquí, y aquí es donde compramos. Hay componentes, como algún frasco o bomba, que son importados y entonces se complica, pero a fin de cuentas somos industria argentina. Eso nos ha hecho ganar posicio-

Roses are Roses : Andrea Frigerio y Lucas Bocchino

detalles nes en este momento respecto de la perfumería importada. También han aumentado los costos en nuestros país, con lo cual se hace difícil competir al exportar a países de Latinoamérica. Hace un tiempo no era así. –¿Es clave hoy la capacidad de cintura para adaptarse continuamente a los escenarios cambiantes, en el retail y el mundo corporativo? L. Bocchino -Y, en Argentina sí, es permanente. Hoy somos una empresa que vende mucho para regalar, y hemos crecido muchísimo en ventas corporativas y obsequios ejecutivos. También para eventos puntuales como fin de año, el día de la secretaria, el día de la madre, etcétera. A. Frigerio -Uno ve que los argentinos triunfan en el mundo, ¿y cómo no vamos a triunfar en el mundo si tenemos que tener esta capacidad de volantear y adaptarnos todo el tiempo? – Dos rubros que han crecido y mucho en el mundo empresario han sido los vinos y los perfumes…. A. Frigerio - Son parientes. En un reportaje, Catena cuenta que cuando iba a los Estados Unidos su objetivo era lograr que los vinos argentinos tuvieran la calidad de los franceses. Nuestro objetivo también es ese: que la perfumería argentina no tenga nada que envidiarle a la del mundo, a pesar de las grandes industrias y la historia. Igualmente, hoy con la globalización, ensamblar un producto acá o en Europa es lo mismo. Pero respecto del contenido no hay limitaciones. Es lo mismo trasladar una esencia de California a París que traerla acá. Nosotros tenemos una esencia nectarina, que la traemos de California, y hay otras que vienen de Francia, o de Brasil. Las esencias son casi commodities. El tema es estar a la altura de las circunstancias, saber elegir y hacer los blends. –¿ La imagen o contenido de los locales son uniformes o están modificados con relación al target que accede de acuerdo a la zona de influencia? A. Frigerio -Por ahora estamos en locales que recorren Zona Norte, así que prácticamente el público es el mismo, es muy homogéneo. Nos presentamos como somos. L. Bocchino -La gente como primera necesidad compra alimento, como segunda necesidad ropa o indumentaria, lo que hay que lograr que es la gente quiera tener un rico aroma en su casa, usando velas o difusores. Nosotros, que en esto siempre pusimos mucho énfasis en nuestra, queremos que la gente lo conozca y lo sienta, que se instale esa tendencia. – Algunas marcas de vinos mencionan la docencia como una estrategia para que el público comprenda con mayor profundidad las diferencias básicas o sutiles que existen entre los productos… A. Frigerio -A mí la palabra docencia me suena un poco distante. Una vez leí que la directora de una inmobiliaria tenía una forma de traccionar la compra, y era cocinando una torta en la misma casa que intentaba vender. Cuando la gente entraba sentía olor a familia, de hecho hay un estudio hecho respecto a esto. En nuestra nariz tenemos la membrana olfativa que captura los olores y los comunica al cerebro a través del nervio olfativo. Cuando llega al cerebro van al centro límbico, que está al lado de donde guardamos nuestros recuerdos. Casi como si fuera un bibliotecario, el olor va a buscar el recuerdo. Uno cree que elige un perfume a través del olfato, pero en realidad lo elige el cerebro. Esto es el leitmotiv de nuestra marca: vení a encontrarte con tus emociones. Y tenemos una paleta cada vez más amplia para esto. – El tema de la docencia tenía más que ver con poner información en distintos soportes para que el público pueda conocer las variedades… A. Frigerio -A mi me sorprendió en la acción que hicimos con American

202

203

Express, especialmente porque esas diez personas que vinieron era gente informada al respecto. Con alfileres, pero no eran gente que no tenía ni idea. - Es frecuente que con el crecimiento aparezcan las franquicias, tema en el que no todos tienen las mismas experiencias. ¿Cómo ven esta alternativa comercial? L. Bocchino -Estamos en una etapa en la que nos están empezando a pedir franquicias, y no queremos darlas por un tema del cuidado que nosotros le ponemos en cada local, venta y vendedoras. Cada cosa tiene su tiempo de maduración. Las franquicias van a llegar -no van a ser masivas porque no queremos ser masivos-, pero todavía no es el momento. En algún tiempo estuvo bastante firme la idea de poner un local en Perú con un socio; se enfrió un poco por los costos, pero está vigente, aunque acá en la Argentina todavía no es el momento.

“Nuestra filosofía de marca: es para pocos, para los que buscan diferenciarse y entienden o quieren entender de perfumes”

A. Frigerio -Tenemos presencia en Aeroparque. Ellos nos llamaron porque querían que estuviéramos y para nosotros era muy importante, porque estábamos al lado de marcas internacionales. Lo manejan ellos y por ello no tenemos vendedoras propias, acceso permanente o control diario. Entiendo la conveniencia, pues es un volumen de gente que permanentemente pasa por ahí, pero momentáneamente es como tener un hijo que cuida otro. Con la franquicia me pasa un poco lo mismo. Si viene mi hermana, que la conozco, y me pide una franquicia, por ahí le digo que sí. Al ser un negocio familiar, esto puede hacer peligrar lo más importante que tenemos, que es la paz de la familia. –Es un tema de costo-beneficio. A. Frigerio– Absolutamente. Yo cuando veo que por cuestiones de trabajo no me puedo ocupar de mi hija hay un timbre que me suena. Lograr más reconocimiento a cambio de tener una hija abandonada a mí no me va a pasar. Y eso que somos apasionados de nuestro trabajo. –¿Clave es entonces conocer en detalle el negocio para mantener el control? A. Frigerio -Exactamente. Conocemos todos los detalles del negocio desde llevar la mercadería hasta hacer la vidriera. De chica mi familia me dijo que si quería tener gente a mi cargo primero el trabajo tenía que hacerlo yo, porque es la mejor manera de explicar cómo hacerlo. En mi vida siempre hice eso, desde los quehaceres domésticos hasta lo que pasa con Roses. Después me cuesta delegar…. – A la hora de trabajar con una marca que se apoya en la imagen, ¿cuáles son los proveedores de los cuales no pueden prescindir? A. Frigerio –Somos un equipo chico, nadie es prescindible. Todos estamos ocupando muchos espacios, y todos son necesarios en su lugar. Por ejemplo, ahora tenemos una reunión todos los cabecillas de equipos para hablar de una idea en la que estamos todos involucrados. Tiene que ver con nuestro posicionamiento en las empresas respecto a los regalos empresariales. Al principio queríamos evitar relacionar mi nombre para que la gente no dijera “¿y ella que sabe de perfumería?” Para mi equipo fue difícil

desandar el camino respecto del prejuicio que podía generar el hecho de poner una celebrity, porque aunque pensábamos que sumaba, no suma. L. Bocchino -Cada uno en su puesto es necesario. Con la persona que hace comunicación se habló y se pensó mucho. –También tiene que ver con el target pues no es lo mismo un pack de perfumería de alguna cadena de retail…. A. Frigerio -No, claro, cada uno en su nicho. Lo que nosotros estamos planteando es volver a la perfumería tradicional y vender perfumes de calidad. También tiene que ver con nuestro estilo de vida. El frente de nuestra casa es un paredón, nadie sabe lo que pasa adentro, ni si es linda o fea. Tenemos una actitud austera o de bajo perfil. –Es que tu realidad del día a día se vive adentro, no afuera…no? A. Frigerio -Exactamente. Nosotros ponemos el énfasis indoors, en tener buenas sábanas, buenos manteles, que todo tenga lindo aroma, y que vengan nuestros amigos y nuestros parientes. No pongo flores en el jardín que de a la calle para que las vea alguien y me diga lo lindas que son. L. Bocchino - Y sin exagerar, pues si no parece que fuera todo muy meticuloso. Y no, esto tiene que ver con disfrute. -¿Cómo reflejan esta filosofía de la marca en los nombres de las fragancias? A. Frigerio -No tienen nombre de fantasía. En el nombre reflejamos los ingredientes o los principales. Tampoco usamos blends en los que no se entiende muy bien qué hay. El último lanzamiento fue Orchid Vanilla, una orquídea de Madagascar. Para nosotros fue todo un tema meterla en nuestra paleta, porque es una esencia muy extraña. Sin embargo encontramos un blend en el que se destacaba la vainilla (que es un condimento derivado de la orquídea del género Vanilla), pero que tiene algunas otras cosas que la hacen original. -¿Qué es lo que más destacan de su ADN? A. Frigerio -Nuestra filosofía más europea, que tiene que ver con nuestros antepasados, de hacer un culto a la buena perfumería. Elegir el perfume como uno elige la ropa. Nos gusta tener un perfume distinto al resto, que sea propio. Tener perfumes para el fin de semana y la noche o el día, no tener un perfume que lo matamos durante 6 meses hasta que nos cansamos. – De alguna forma ¿la marca busca socializar el conocimiento? A. Frigerio -Claro. Ocurre que la gente cuando entiende el concepto se hace fanática. Por ejemplo, uno de nuestros sets tiene 3 perfumes, lo compra gente que entendió el concepto de ponerse en una parte uno y en otra parte otro o en distintos momentos del día. Con los perfumes pasa que de golpe todos usan una misma base porque está de moda, y eso es algo que no me gusta. El asunto está en usar bien el perfume. La nariz hay que entrenarla -se necesitan por lo menos 15 años para hacerlo-, pero a esta altura ya reconozco cosas que todo el mundo usa. Por eso tengo la sensación de que soy la editora, me muestran lo producido y yo elijo. Hasta ahora, olemos lo que elegimos hace años y estamos orgullosos de haberlo elegido. Una sola vez optamos por una fragancia, solo para una edición limitada, que todavía hoy no entiendo por qué lo hicimos. En general, no fallamos nunca.

Balance y proyección. – Desde luego, al crear esta empresa no pusieron en stand by la vida individual y en común que venían construyendo, con lo que las activida-

Roses are Roses : Andrea Frigerio y Lucas Bocchino

des se les multiplican... L. Bocchino -Claro, todos también tenemos otras cosas. Ella es actriz y graba, y yo también tengo mis cosas. A. Frigerio -Es un día a día. Por ahí no tenemos tanto tiempo libre, o para viajar o para estar con amigos, que nos encanta, pero es lo primero que tenemos que sacrificar. Igual no nos resignamos. ¿Cómo ha sido finalmente el 2012? L. Bocchino -En el 2012 crecimos mucho, en facturación y en ventas –¿Cómo ven el verano y la proyección 2013? L. Bocchino -Abrimos bastantes locales al mismo tiempo, a pesar de que nos habíamos puesto como objetivo para parar un poco. Posiblemente hagamos alguna apertura en 2013. Nosotros seguimos yendo para ade-

lante. Sigue siendo una oportunidad que se restrinjan los productos importados. Creo que el 2013 se va a sostener más o menos como está. A. Frigerio -Hacer un plan de negocios nos resulta difícil porque hay bastante incertidumbre, pero estamos en camino. –¿Es 2013 una año de conquistas? A. Frigerio -Tengo la sensación de que hay dos mundo: el mundo de la gente común y el mundo de la gente que está peleando. Aprendimos a convivir así. La marca se hace cada vez más conocida y nos eligen. Muchas empresas elijen como agasajo una acción destinada a la mujer. La idea es que yo vaya y les cuente de perfumería y deje un regalo de Roses. Relacionan mi presencia con la perfumería, no como una figura mediática. Esto nos empezó a pasar últimamente. Ahí se ve el trabajo de fondo que se fue haciendo, y esto es exactamente lo que queríamos: ir conquistando.

perfil

Andrea Frigerio

-Contanos de tus inicios… -Yo soy hija de un ingeniero y una maestra, nieta de una francesa, un inglés, una española y un italiano. El estilo de vida materno y paterno era muy diferente. Crecí en una casa donde el conocimiento y la curiosidad eran el eje absoluto; una casa culturalmente muy ávida y estimulante. Tenía doble escolaridad y después del colegio tenía francés, inglés, piano, danza clásica, tenis; menos arpa, estudié de todo. No tenía mucho tiempo para socializar, siempre estaba ocupada. Creo que fue el objetivo de mi padre que yo no tuviera tiempo libre para que no me dedicara a perderlo. Soy producto de mi propia educación, trabajo mucho y no sé disfrutar demasiado de mi tiempo libre. Me gustaría revertirlo y poder no hacer nada sin sentir que estoy perdiendo el tiempo. Esa sensación es un poco agotadora, conmigo misma y con los demás. Cuando terminé el colegio estudié Biología en la Universidad de Buenos Aires, en la Facultad de Ciencias Exactas, hasta un poco más de tercer año. No era una excelente alumna ni mucho menos. Lo tuve a mi hijo Tomás, que ahora tiene 30 años y me acaba de hacer abuela: Me casé con Eduardo Frigerio -que es arquitecto, pero se dedicó a la música. Después de que nació Tomás empecé a trabajar -primero como modelo y después en la televisión. Hice los primeros pasos en la actuación y me fue muy bien. Mantengo mis dos pasiones; por un lado la cosa histriónica con la producción de eventos directa con el público y mi lado B, relacionado con otra expresión artística, esta vez aromática. Es otra forma de canalizar mis emociones. -¿Deportes, lectura, música? -Soy hija de un padre que estuvo en el seleccionado argentino de rugby. Un hombre que mira todo, capaz de dejar de hacer un programa porque hay un partido de algo. La única diferencia entre mi padre y Lucas (su actual marido) es que mi padre lo comunicaba muy temprano. Con Lucas no te enterás, pero lo ves que se empieza a acomodar y a rechazar programas sin que uno entienda bien por qué, y resuelta que es porque juega Racing. No lo dice porque es muy educado. Mi abuelo también era del seleccionado de rugby. Yo soy la hija mayor, y mi padre no tuvo varones, así que ha intentado por todos los medios lograr que yo sea una mujer deportista y no lo logró. Es más, encontró en mi una resistencia absoluta. Soy un desastre, no tengo ese espíritu competitivo ni entiendo al que lo tiene.

-Con el tema viajes ¿cómo te llevas? – Somos muy fanáticos de viajar. Me parece muy enriquecedor. Conocimos muchos lugares exóticos. Estuvimos en África, yo estuve en Rusia, además de los destinos de siempre, como son Europa y Estados Unidos. Tengo la ilusión de hacer un viaje de muchos meses y conocer muchos lugares exóticos. Me encantaría hacerlo sin vincularlo al trabajo, más una cuestión de disfrute. Me encanta comer rico y comer raro, y probar. Por suerte en ese sentido coincidimos. A Lucas casi se lo come un león por salir de noche de la carpa: al campamento habían llegado de dos leones y un elefante y el hombre que cuidaba la carpa se había quedado dormido. También vimos de cerca un león comiendo una cebra, una cosa muy impresionante. -¿Música, libros, cine? – Estudié piano y guitarra. Soy profesora de solfeo, no sé bien por qué. Me encanta la música, pero soy bastante ecléctica, no tengo a favoritos. Generalmente me gusta la música tranquila, que me serene. Me encanta el cine, y más como actriz, me gustaría hacer cine. Es algo que nunca hice. El teatro también me gusta. En general todo lo que sea manifestación artística me encanta. Leer también -a pesar de que tengo poco tiempo. Tengo una mesa de luz atiborrada de libros que apasionadamente empiezo a leer, por una cuestión u otra tengo que dejar, y después me cuesta retomarlos. –¿Qué pasa con el mundo digital? -Es algo espectacular. Tengo Facebook y Twitter, pero me olvido de escribir. Lo siento como una herramienta para el trabajo muy buena, pero para lo personal no. –¿Para nada dependiente? -No, para nada. Tampoco soy muy erudita. Soy bastante limitada. ¿Y el tema de lo digital y los chicos? -Para mi cumpleaños anterior, Lucas me regaló una Mac, y yo se la regalé a mi hija, de tan limitada que soy. Volví a la Vaio, porque a la otra no la sabía manejar.

204

205

perfil

Lucas Bocchino

-¿Cómo arranca tu carrera? – Yo estudié para una licenciatura en el rubro agropecuario. Mi familia es del campo, y yo siempre pensé que me iba a dedicar al campo. Trabajé allí hasta a los 35 años. En el 2003, de un día para otro, mi hija ya tenía 5 años, y yo viajaba bastante. No sé porqué, pero me di cuenta de que no era para mí, y no trabajé más en el campo. En ese momento empecé a trabajar con Andrea, representándola en su tarea artística. Estaba muy contento pero me sobraba mucho tiempo, y aunque en el matrimonio estaba todo bien, quería tener algo independiente. Ahí nace Etiqueta Negra, cuyos dueños son muy amigos míos -abrí varias franquicias, y empecé a dedicarme a la indumentaria. Desde entonces me dedico a eso y a nuestra marca, que son de diferentes rubros, pero están muy relacionados. -¿Cómo te llevás actualmente con el campo? -Mejor que nunca. Mis padres viven ahí y cada vez que voy la paso bárbaro. Es mi lugar en el mundo, sin duda. Pero no trabajo más en eso. ¿Y con el cine y la música? –-Me gusta muchísimo la música. Escucho mucho y tengo una hija que supuestamente va a ser cantante, así que se ha potenciado. El cine también me agrada.

-¿Falta tiempo para la lectura? –No soy una persona para nada lectora y nunca lo fui. Leo muy pocas cosas. No es mi fuerte. Me gusta la actividad física y el deporte, y cuando tengo tiempo libre lo aprovecho mucho para eso. -¿Qué foco le ponés al deporte? – Me gusta hacerlo, verlo, escucharlo, leerlo, discutirlo. Yo creo que podría haberme dedicado al deporte. -¿Deporte preferido? – He jugado al polo, al rugby y al fútbol. Hoy me dedico más al tenis y al golf por una cuestión de edad, porque ya tuve varias lesiones y roturas. Ando en bicicleta, he corrido muchísimo, he nadado. Mi fuerte es el sacrificio. No tengo talento, pero sí mucha voluntad. –¿Qué pasa con el mundo digital? -Uso muchísimo internet, e-mail, pero no tengo Facebook o Twitter. No me interesa. –¿Para nada dependiente? L. Bocchino –Para nada. Aún más, tengo un teléfono muy básico.

TAG Heuer

“Artesanos e ingenieros reinventando el futuro” Christian Weissbach: Presidene para Latinoamérica y el Caribe

El mercado de los bienes de lujo parece estar a salvo de cualquier crisis y muchas de las inversiones van en esa dirección. La indumentaria está en el ranking de las preferencias, seguida de muy cerca por los accesorios, donde la relojería mundial tiene una buena cuota parte. La Argentina no está al margen de esta tendencia, como quedó evidenciado en la presentación del Cronógrafo Carrera Calibre 1887. Para Crhistian Weissbach, Presidente de TAG Heuer para Latinoamérica y el Caribe, nuestro país se ha convertido en el primer mercado de la región, en el que piensan seguir invirtiendo. El Carrera Calibre 1887 también es un homenaje al fundador de la empresa, que hace 125 años patentó su piñón oscilante, considerado una de las mayores contribuciones de Edouard Heuer a la relojería mundial.

ucho se habla y escribe en todo el mundo de la incertidumbre económica. Sin embargo, hay un sector que no decae: el mercado de los bienes de lujo, que ahora con la incorporación de los chinos recibe un nuevo impulso que lo potencia. LVMH (Louis Vuitton Möt Hennessy), por ejemplo, en los primero nueve meses de 2012 logró hacer crecer sus ventas en un 14%, con lo que su facturación, faltando un trimestre para terminar el año, llegó a los 14.200 millones de euros, algo así como unos 20 mil millones de dólares. TAG Heuer forma parte del consorcio LVMH, el mayor del sector dedicado al lujo. La historia de la empresa creada por Edouard Heuer, especializada en relojes deportivos y cronógrafos de lujo, puede considerarse en un caso modelo. A lo largo de más de un siglo y medio la innovación siempre fue una constante en TAG Heuer, como también su compromiso con la creatividad, la calidad y el servicio. Eso le permitió una transformación de

leyenda, como es el hecho que desde un pequeño taller en las montañas del Jura suizo pudiera construir una de las marcas relojeras más prestigiosas del mundo. La empresa es parte del imponente universo LVMH, que fabrica y distribuye productos de lujo que van desde la alta costura a los perfumes, pasando por automóviles como el Aston Martin, los vinos y chapagnes más famosos del mundo y la relojería. Poco tiempo atrás, en la boutique que TAG Heuer tiene en el Dot Baires Shopping, la marca de relojes suizos de lujo presentó su exclusivo e innovador Cronógrafo Carrera Calibre 1887, producido y ensamblado en su centro de producción de Cornol y en La Chaux de Fonds (Suiza), que mereció ser reconocido como el Reloj Suizo del Año 2010 en la categoría “La Petite Aiguille”, el Grand Prix de l’Horlogerie de Genève. “Para TAG Heuer esta presentación en Buenos Aires es muy impor-

206

207

tante, especialmente porque el Cronógrafo Carrera Calibre 1887 es el primer paso que dio la marca en su camino a la alta relojería y en su independencia como manufactura relojera. Este es nuestro manifiesto: artesanos e ingenieros trabajando de la mano para reinventar el futuro”, manifestó Crhistian Weissbach, Presidente de TAG Heuer para Latinoamérica y el Caribe. Al evento asistieron funcionarios relacionados con la firma, empresarios y personalidades de la prensa y del mundo del espectáculo.

guen mejor desempeño, lo sobrellevan mejor que marcas intermedias o menos fuertes. Traer el Carrera Calibre 1887 a la Argentina es una muestra de lo importante que es para nosotros el mercado local, en el que vamos a seguir invirtiendo para, a la vez, seguir creciendo. La Argentina es el primer mercado para TAG Heuer en Sudamérica. Básicamente, por lo que percibimos, es un mercado muy importante, lo que estimula a seguir invirtiendo en el país”, argumentó el presidente regional de la firma.

Después de analizar la región, al referirse puntualmente a la Argentina, Weissbach aseguró que el país se mueve sobre una base sólida. “Y si hay problemas no se notan”, precisó. “Hasta ahora las ventas, que se concretan de la mano de nuestro socio comercial y distribuidor Darssa, no han sufrido demasiado, justamente por el vinculo tan fuerte que tenemos con el país. Es una relación que tal vez otras marcas no tienen. Además, en tiempos difíciles son los líderes los que consi-

Por su parte, Rogelio Abella y Aquiles Yavícoli, Director y Presidente de Darssa, la distribuidora de TAG Heuer en Argentina, celebraron este lanzamiento. El titular de Darssa manifestó: “Es un gran orgullo presentar en Argentina el primer movimiento cronógrafo de TAG Heuer con rueda de pilares de manufactura propia con la cuál TAG Heuer ha rediseñado la ingeniería de una de las mayores contribuciones de Edouard Heuer a la relojería: el piñón oscilante de 1887”.

TAG Heuer: Christian Weissbach

Un auténtico reto Mantenerse al tope de los cronógrafos de lujo es un auténtico reto. Se hace necesario disponer de movimientos únicos en su género, técnicamente diferentes, lo que demanda un gran esfuerzo, como también lo es poder conservar una cuota de mercado muy codiciada. Es necesario disponer de un acceso ilimitado a los movimientos mecánicos. Sobre esta base es posible seguir distinguiéndose como líder mundial en materia de cronógrafos mecánicos. Por esa razón, la marca decidió desarrollar el Calibre 1887 con su propio movimiento de cronógrafo basado en un calibre de alta tecnología, fiable y preciso. Este nuevo calibre excepcional de remontaje automático viene a sumarse a los Calibres 11, 12, 16, 17, 36 y 360, ampliando a siete la gama de movimientos de cronógrafo mecánicos de TAG Heuer, la más extensa en el panorama de la relojería de lujo. En la presentación que se hizo en Buenos Aires, un maestro relojero presentó todos los detalles de esta gran innovación. El reloj vibra a 28.000 alternancias por hora, cuenta con el movimiento de 39 rubíes, un diámetro de 29,3 mm y un grosor de 7,13 mm. El Calibre 1887 suma en total 198 piezas. Se trata de un motor de enorme potencia, lo que es aceptado como toda una hazaña de la ingeniería. Fiel a su inspiración, consta de una versión audazmente rediseñada del piñón oscilante patentado por la marca en 1887, una rueda de pilares y un mecanismo de remontaje bidireccional con doble trinquete.

“Este es nuestro manifiesto: artesanos e ingenieros trabajando de la mano para reinventar el futuro.”

Los principios de Edouard Heuer, que fundó la compañía en Saint-Imier en 1890, se mantuvieron como pilares a través de los tiempos. Importantes hitos en la fabricación de relojes de gama alta, especialmente en el ámbito de los cronógrafos y de la alta precisión, marcaron el camino a seguir. Una de las mayores contribuciones de Heuer a la relojería fue el piñón oscilante de 1887. Ahora TAG Heuer ha rediseñado esa ingeniería y el resultado este cronófogo, identificado, en su homenaje, como Calibre 1887. El piñón oscilante, que incluye una tija móvil y dos piñones, permite que el cronógrafo funcione de forma muy eficiente al reemplazar así las dos grandes ruedas de movimientos anteriores. Un sistema de acoplado hace posible que el cronógrafo se aloje en el movimiento del reloj con total precisión. El fulminante arranque del cronógrafo -a la increíble velocidad de dos milésimas de segundo- garantiza el máximo nivel de precisión relojera, según se ocupan de resaltar en la firma.

208

209

Las celebrities En esta tarea, la de seleccionar figuras populares, también hay que ser muy preciso. Las celebridades son muy buscadas en el mundo de la publicidad por la empatía que despiertan y a la que se busca asociar con los productos. La apuesta, además de su costo, tiene sus riesgos, pero en general funciona. Es una fórmula a la que las grandes marcas mundiales suelen ser afectas. En el caso de TAG Heuer, esas asociaciones pasaron por el conocido actor hollywoodiense Leonardo DiCaprio, la estrella de Bollywood Shah Rukh Khan, la notable golfista profesional Suzann Pettersen, la campeona de tenis Maria

Sharapova y la más reciente incorporación, Cameron Diaz, que pasó a ser el rostro de la nueva colección Link Lady, la nueva línea femenina de la marca. Al respecto, Christina Weissbach, presidente regional de TAG Heuer, destacó que la blonda Cameron les permite una mayor apertura, ya que la marca es mayormente percibida como masculina. “El potencial femenino es muy importante. Ya estamos muy bien como marca masculina, pero existe todo un mercado femenino al que podemos acceder”, fundamentó. Claramente, en todos los casos, una alianza de imagen y prestigio.

Cameron Diaz, la imagen de la nueva colección Link Lady.

Leonardo Di Caprio, otra de las celebridades que representan la marca.

Otro dato que aportan, es que la rueda de pilares, que rige las funciones de arranque, parada y reinicio, asegura una precisión extrema con una ligerísima pulsación del botón. El sistema de doble trinquete elimina la pérdida de energía. La transmisión de potencia del rotor al muelle motor es un 30% más eficiente que la transmisión clásica.

Un poco de historia Después de su fundación en 1860, un punto de inflexión ocurrió 22 años después, cuando Heuer patentó su primer cronógrafo. Luego, en 1887, fue el año en que patentó el “piñón oscilante”. Unos años

después, en 1911, fue el turno del patentamiento del primer cronógrafo de abordo, tanto para automóviles como para aviones, bautizado como el “Time of Trip”. En 1914 presentó su primer cronógrafo de pulsera y en 1916 el Micrograph, el primer cronógrafo que podía medir centésimas de segundo. A partir de aquí, su posicionamiento en el mundo del deporte se hizo evidente, como también, su contribución a la leyenda suiza de la precisión. TAG Heuer es el primer fabricante de relojes capaz de crear cronógrafos de lujo con una precisión en la medición de 1/10ª, 1/100ª e incluso la 1/10.000ª de segundo. Desde su participación en los Juegos Olímpicos de los años 20 hasta su papel como cronometra-

TAG Heuer: Christian Weissbach

dor oficial en la Fórmula 1 durante la década de los 90 y en la legendaria carrera de las 500 millas de Indianápolis en la actualidad, la firma se aboca a una búsqueda constante de innovación, excelencia, prestaciones técnicas y prestigio. A su vez, persevera en su voluntad de seguir superando límites, como reflejan sus acuerdos de colaboración con la escudería de Fórmula 1 Vodafone McLaren Mercedes y sus campeones mundiales Lewis Hamilton y Jenson Button; con Audi Sport para la carrera de resistencia de las 24 horas de Le Mans y con el Automobile Club de Mónaco con su prestigioso Gran Premio de Mónaco. TAG Heuer, que en la actualidad participa activamente en el Gran Prix de Mónaco, las 24 horas de Le Mans y las 500 millas de Indianápolis. Es por ello que se asegura que “domina la velocidad” en los tres circuitos de carreras más emblemáticos del deporte del automovilismo. En 2011 la marca firmó acuerdos como Reloj Oficial y Colaborador de Cronometraje con la Federación Internacional de Motociclismo (FIM), y como Reloj y Gafas Oficiales a bordo de Oracle Racing en su apuesta por la defensa de la competición deportiva más antigua del mundo, la Copa América. TAG Heuer es un miembro privilegiado de la Fondation de la Haute Horlogerie (FHH), el club más exclusivo de la industria relojera suiza, y ha sido reconocida por sus prácticas por el Consejo de la Joyería Responsable, que le concedió a la marca el Certificado de Miembro Pleno de RJC en 2011. Como se dijo, una de las más recientes incorporaciones al legado de TAG Heuer son el Calibre 1887, que rinde tributo al piñón oscilante Heuer original de 1887, una de las primeras patentes de la marca y uno de los principales hitos de la relojería moderna. No está demás repetir que este reloj obtuvo el prestigioso galardón La Petite Aiguille al mejor reloj suizo del año en el Gran Premio de Relojería de Ginebra de 2010. Otro gran aporte es el cronógrafo TAG Heuer Carrera Mikrograph, el primer cronógrafo mecánico con rueda de columnas integrada con indicación de 1/100ª de segundo mediante una aguja central, en homenaje al legendario cronómetro Heuer Mikrograph de 1916. En BaselWorld 2011, TAG Heuer descubrió el TAG Heuer Mikrotimer Flying 1000, el único cronógrafo mecánico del mundo capaz de medir e indicar 1/1,000ª de segundo. Esta maravilla tecnológica fue nombrada “Reloj suizo del año 2011” en la prestigiosa categoría “Deportivos” del Gran Premio de la Relojería de Ginebra, así como “Mejor Reloj Concepto del Año” del SIAR (el premio relojero más prestigioso de América Latina). En Enero de 2012, la innovación dio otro salto con el TAG Heuer Mikrogirder Concept: 5 /10,000ª de segundo con un cronógrafo que late a 1000 Hz, es decir 7.200.000 latidos por hora.

Innovador y vanguardista También en la manera en que la firma fabrica y las ensambla sus originales creaciones se advierte el espíritu innovador y vanguardista que lo caracteriza. Para ello, la empresa reúne a diseñadores, ingenieros de producto y de calidad, además de a otros especialistas procedentes de los sectores de la relojería, la medicina y el automóvil. El Calibre 1887 es el más reciente aporte de TAG Heuer. Sus directivos aseguran que están guiados por una filosofía muy sencilla: “Acudir a los mejores proveedores cuando sabemos que podemos conseguir la mejor calidad al mejor precio, pero producir nosotros mismos los componentes que sabemos que podemos hacer mejor. La platina y los puentes del movimiento, así como el rodamiento de rubíes y la nueva rueda de pilares, se producen en la planta indus-

Integración industrial En TAG Heuer predomina la idea de la integración industrial mucho más lejos de lo logrado hasta ahora. Para ello está duplicando su capacidad de producción de cronógrafos mecánicos mediante la construcción de un nuevo sitio en Chevenez (cantón del Jura), que creará 100 puestos de trabajo para finales de 2013. Este espacio producirá el cronógrafo mecánico Calibre 1887, además de un calibre completamente nuevo que está siendo desarrollado internamente con el fin de completar la gama de cronógrafos TAG Heuer high-end/high-performances.

trial de TAG Heuer en Cornol, que cuenta con un taller dedicado a la fabricación de las piezas mecánicas del movimiento. En el caso del espiral y algunos de los componentes del escape -el áncora y el volante- la firma decidió comprárselos a Nivarox, máximo especialista suizo en la producción de piezas oscilantes y de escape”.

“Traer el Carrera Calibre 1887 a la Argentina es una muestra de lo importante que es para nosotros el mercado local, en el que vamos a seguir invirtiendo para, a la vez, seguir creciendo.”

El nuevo movimiento cronógrafo con ruedas de pilares integrados, se monta en un nuevo taller en condiciones libres de polvo creado en 2008, cuando la empresa amplió en un 30% su sede principal de La Chaux-de-Fonds, añadiendo un cuarto edificio a sus instalaciones. TAG Heuer se inspiró en otros sectores de alta tecnología para desarrollar una línea semiautomatizada en la que cada movimiento es objeto de un seguimiento individual mediante un programa informático de alto rendimiento. Después de cada parada, el movimiento se envía automáticamente a la sección siguiente. Lo más destacado de este proceso es que los operarios siempre mantienen un control absoluto. Esta organización fluida, estructurada en dos células en “U” -lo que bien puede ser considerado una versión moderna del taylorismo clásico- optimiza el proceso productivo, y la combinación de maestría artesana con automatización y materiales de alta tecnología hace posible la creación de productos innovadores. El montaje es flexible, y puede adaptarse fácilmente a otras tareas, cambiándose rápidamente al montaje de un movimiento de relojería distinto sin que haya que realizar grandes modificaciones en la línea. También en esta ocasión, el equipamiento de última generación procede del mejor especialista suizo en maquinaria. El intento de TAG Heuer por reinventar la relojería tradicional quedó ahora patentizado con el exclusivo e innovador Cronógrafo Carrera Calibre 1887, que se convirtió en un nuevo canon de excelencia. También es un homenaje al fundador de la empresa, Edouard Heuer, que en 1890, en Suiza, más precisamente en la comuna de Saint-Imier, del cantón de Berna, enclavado en las Montañas Jura, acunó un sueño que con el correr del tiempo se transformó en liderazgo mundial en lo que respecta a cronógrafos de lujo.

210

211

Fotogramas pelĂcula instuticional

SCA

“El asesoramiento tiene que ser integral” Jorge Carbonell: Presidente Julio van Haezevelde: Vicepresidente y Director de medios

Dedicada al asesoramiento en investigación de mercado, medios regionales, creatividad y estrategia y desarrollo de marcas, SCA, del Grupo SC, se consolida como agencia. Además, es la primera en la especialidad digital que fue aprobada por la Asociación Argentina de Publicidad. “Somos una empresa independiente. Competimos y con muy buenos costos con cualquier central de medios. Nosotros compramos, lo que significa hacerlo con nuestras propias cuentas corrientes”, enfatiza Jorge Carbonell.

ómo definirías hoy a la agencia? Jorge Carbonell -Definimos a la agencia como una de las que ha -¿ estado presente durante estos diez años, que fueron tan difíciles, complejos, en nuestros país, sobre todo, sin renunciar a los criterios que nos propusimos cuando comenzamos esta aventura. Al cumplir 10 años con los dos socios que la conformamos, sabemos que pasamos a formar parte de una estadística que no todas las empresas logran. Me acuerdo cuando le pedí a Julio que me acompañe en este proyecto, que me dijo: “Acepto con una condición, que seamos la agencia que hubiese querido tener siendo cliente”. Este concepto es muy importante, nos obliga a ver las cosas del otro lado del mostrador y estar atentos a las necesidades de quienes confían en nosotros. Actualmente, tenemos una cartera de clientes muy interesante, muy consolidada a través del tiempo. Esto de decir “somos socios de las marcas” lo estamos logrando, lo que nos produce una gran satisfacción, porque más allá de que esto sea un negocio, que lógicamente tiene que generar un resultado económico favorable, somos elegidos y tenemos la posibilidad de trabajar en las cosas que nos gustan. Ver que una marca se consolida, crece, y presenta nuevas propuestas al mercado, y seguimos acompañándolas, nos hace sentirla como propia. Esta es una forma que tenemos de ver las cosas. Finalmente, mirando hacia adelante, entendemos que esta experiencia de diez años nos permite ser eficientes. Creemos que este momento es uno de los más difíciles, que genera gran incertidumbre, con ciertas carencias en el aspecto político, y con campañas de productos que se están venciendo en el puerto. En una charla

con el sindicato –con el cual en mi función de Vicepresidente Segundo de la Asociación Argentina de Publicidad tengo una relación muy buena-, les planteé cómo puede ser que se hayan perdido campañas por los productos que se vencen. Ellos me dijeron: “¿Pero no pueden ser productos que se fabriquen acá?” Yo les respondí: sí, pero nosotros hacemos publicidad. Por otro lado también perdemos campañas de productos que se hacen en nuestro país, porque como no entra su competidor importado la marca necesita tener su esfuerzo de comunicación para competir en la góndola. Así que lo que estamos viviendo es bastante serio, grave. Esto no tiene que quedar en el reclamo y en la queja, sino en redoblar el esfuerzo y salir a buscar nuevas alternativas. Seguimos creciendo con estos nuevos desafíos que propone la crisis, con todo lo que ello significa. - ¿Esto se ve reflejado en las activaciones y en las acciones de las marcas? Julio Van Haezevelde –Sí, sin duda que esto es así, pero igualmente en medio de este contexto no nos quedamos en lo coyuntural porque no sólo creemos en el largo plazo dentro del negocio, sino que fundamentalmente no creemos en el corto plazo. Pensamos que, finalmente, esta estrategia conduce a desarrollos exitosos. Es así que, cuando los clientes empiezan a notarlo, sus acciones empiezan a ser cada vez más integrales, por una cuestión de relación comercial natural entre el cliente y la agencia. De alguna manera, quienes hemos sido clientes, sabemos que nos termina resultando cómodo y efectivo que quien te resuelve satisfactoriamente algún aspecto de la comunicación, comience a facilitarte, un campo más amplio. Dentro del

212

213

Jorge Carbonell y Julio van Haezevelde.

SCA: Jorge Carbonell y Julio van Haezvelde

video institucional 10 años

resumen de cuentas con el que contamos, hay varios clientes de 8, 9 o 10 años, y al hacer un balance, nos damos cuenta de lo positivo que resulta esta estrategia, ya que tu negocio tiende a tener cierta seguridad y que no todo funciona en el corto plazo ni ser un hemofílico publicitario que dependés de los pitch. Eso no es necesariamente no está ni bien ni mal, malo o bueno, son dos negocios distintos con situaciones distintas. Es otra manera de encarar el negocio. Nosotros, como quedó dicho, apostamos y ponémos énfasis en el largo plazo. -¿Ustedes tienen una cintura proactiva y cuentan con una cantidad importante de servicios, más que las agencias habituales… J. Carbonell -Sí, contamos con una formación integral que ya lleva muchos años. Hemos pasado de formar parte de la primera empresa de marketing directo creada en la Argentina por Ogilvy, y capacitarnos en eso, a trabajar en acciones promocionales en puntos de venta y en publicidad tradicional. Hemos funcionado con lo digital entre el ‘95 o ‘96, cuando trabajamos en campañas de comunicación para contarle a la gente de qué se trataba internet. Así que a los 50 años y después de casi 33 años de trabajar solamente en publicidad, uno logra una visión y una experiencia sobre esto. En base a eso y atendiendo situaciones del mercado en el que también juega la globalización, lo que resulta algún grado de facilismo para ciertas empresas, nosotros no buscamos situaciones de comodidad para quedarnos allí. No es lo mismo trabajar aquí que con un cliente que te juzga a 10.000 kilómetros de distancia. La realidad es que nos vemos exigidos todos los días a dar examen y contamos con clientes que deciden ir contratándonos o no, y esto nos hace ser muy profesionales, en todas las áreas: en medios, en administración, en cuentas, en creatividad y en producción. Teniendo en cuenta el fenómeno de la globalización, que es una realidad y no tiene sentido discutirla, nosotros entendimos que muchas empresas por alineación no

214

215

video institucional 10 años

“No sólo creemos en el largo plazo dentro del negocio, sino que fundamentalmente no creemos en el corto plazo.”

pueden contratarnos como agencia de publicidad, y por este motivo fuimos generando espacios donde ellos no están globalizados, como pueden ser acciones institucionales, eventos, lo digital, etcétera. Con el tiempo, cuando esas divisiones se consolidaron, los responsables fueron propuestos como socios de las empresas en un 20, 30 por ciento de sociedades anónimas. Todas sociedades anónimas auditadas por el estudio Hugo Tejero, que consideramos que experto en esto, con una trayectoria importante. Lo que también hacemos es una auditoría abierta a los clientes. Esto nos llevó a ser la primera agencia digital aprobada por la Asociación Argentina de Publicidad. Esa agencia, que trabaja con clientes que pueden ser o no ser de SCA, está teniendo un crecimiento muy importante. Al mismo tiempo, hay que tener presente que la realidad del mercado de internet es del orden del 10 u 11 por ciento del mercado tradicional. - Hablemos del negocio de internet J. Carbonell - En nuestro caso está entre un 10 u 12 por ciento, pero nosotros desarrollamos la estrategia desde cero, que muchas veces está emparentada a la estrategia global, la cual podemos definir desde la agencia. También trabajamos con otras empresas sobre el desarrollo, la creatividad,

SCA: Jorge Carbonell y Julio van Haezvelde

detalles y el pensamiento estratégico que hay que aplicar, por ejemplo, a través de las redes sociales. Uno puede tener en un producto alimenticio desde consultas sobre cómo preparar una receta hasta una consulta médica, y a través de personas capacitadas que administran las redes saben cómo hay que hacer cómo dirigir esto, o a quién derivarlo si lo que se pregunta es algo más complejo. Todo esto enfocado de cara al futuro sin intentar generar un mito de esto, sin hablar raro. Es publicidad, es comunicación. Detrás de las notebook, de las PC, hay personas; es fundamental manejarse con la realidad No se justifica que haya empresas que planifiquen solamente internet, es tan ridículo como pensar en empresas que planifiquen solamente radio o televisión. Creo que al principio se explotó la rareza del lenguaje que les convenía tener.

“No se justifica que haya empresas que planifiquen solamente internet, es tan ridículo como pensar en empresas que planifiquen solamente radio o televisión.”

-Podemos decir que internet es una herramienta útil para ustedes… J. Van Haezevelde -A nuestro entender creo que están haciendo un abuso de la capacidad de medir absolutamente todo. Con internet se puede hacer eso, se puede pedir absolutamente todo, y por otro lado, en los momentos de crisis, te pagan por los clicks que hagan, como si el medio es responsable que hagan click sobre un banner feo o sobre un producto que no necesita. A nadie se le ocurriría decir cuántos sweaters vende Akiabara por un cartel un cartel de Vía Pública sobre Lugones y pagar por eso. Sin embargo internet lo aceptó, y creo que en poco tiempo esta ventaja, de la que se dice que todo el mundo puede ser un editor en internet, puede generar un desastre, porque lo que le falta a internet son editores. Un editor es una persona capacitada para seleccionar un tema que a mí me interesa; eso es un editor, una persona que trabajó mucho y está muy capacitada y muy preparada. Eso es lo que hace que yo me adhiera a un medio determinado porque está ese editor que hace la diferencia. Yo creo que en algún momento los responsables de los diarios más importantes de la Argentina tendrán que golpear sobre la mesa y decir que no le pongan un banner que le cubra el texto de su nota. Es una locura. Con una cruz oculta y en ocasiones generando trampas para que se dispare el aviso, cuando el lector, en realidad lo que está queriendo cerrarlo, lo que, por otro lado, puede terminar generando una mala disposición hacia la marca que se está publicitando. -¿En cuanto influye el análisis del buzz digital a la hora de restablecer o repensar estrategias? J. Carbonell –No hay que generalizar. Nadie discute que al decir esto críticamente lo fantástico que es el sistema de modelo de comunicación. -La pregunta apuntaba a si las empresas, ante las críticas sobre un producto a una acción a través de las redes sociales pueden entrar en pánico y pedir cambiar una estrategia de campaña. J. Carbonell -Yo hace muchos años atendía a tomates CICA y una señora en Córdoba me dijo que había encontrado un batracio dentro de un tetrabrick. Uno, que conocía la fabricación del producto, que se envasa a 100°C, sabía que era imposible. La señora seguramente lo abrió y lo mantuvo durante mucho tiempo en la heladera, y se produjo algo similar a musgo verde que parecía el lomo de un sapo. Lo que no tiene sustento se cae rápidamente. J. Van Haezevelde –Recién se comentaba lo difícil que es transitar los pun-

216

tos medios en todos lo órdenes de la vida. Creo que con las estrategias de comunicación y con las mezclas online, dentro de los planes de medios, sobre todo en una estrategia integral, el camino se hace también difícil. ¿Cuál es la mezcla razonable que hace que yo tenga una comunicación integrada que haga que pueda encontrarme con mi cliente por el camino deseado en cada medio? Uno se encuentra hoy con que una marca que decidió hacer comunicación solamente a través de las redes sociales. O por el contrario, no tener ninguna presencia en las redes. Esto puede ocurrir y ocurre. Lo importante es tener en claro que ninguno de los dos extremos es real. Si solamente va a comunicar el lanzamiento en las redes sociales no va a tener frecuencia ni cobertura. Lo sabio es algo en el medio. Por otro lado, hay que entender que esta historia, como todas, se está escribiendo permanentemente. Recientemente Wozniak, el ex-socio co-fundador de Apple junto con Steve Jobs, decía que lo que se viene en años próximos en lo que se refiere a administración de información digital, La Nube el crecimiento de La Nube, el registro de contenidos, es desastroso. Si él lo dice le creo. ¿Qué va a ocurrir, cuál va a seguir siendo la tasa de crecimiento y cuáles van a ser los formatos que aparezcan? Porque ese es otro asunto, los medios proveen información, no brindan el soporte. Amazon publicó una estadística que dice que de cada 100 libros que vende en el Reino Unido, 114 son libros digitales. Quién sabe cuál va a ser el formato dentro de 10 años, quizá no haya más libros digitales. Cuando uno ve que algunos se agarran la cabeza porque venden menos copias de papel –gracias a Dios, por el futuro del planeta- será un problema de quienes definan el formato del futuro para que el negocio siga existiendo en otro soporte. J. Carbonell –Clarín, por ejemplo, vende la mitad de ejemplares que hace 15 años, pero tiene 12 millones de usuarios únicos.

J. Haezevelde –Creo que lo interesante de esto es que plantea un desafío para todas las partes. Para los medios, obviamente para los anunciantes, y para quienes tiene la responsabilidad de asesorar. Para nosotros, anticiparnos a esas cosas es muy importante. Es por eso que tratamos saber qué pasa afuera y qué pasa acá, qué tendencias que sirvan se puedan aplicar acá. Cómo funcionan los portales… J. Carbonell -¿Cuánto hace que estamos en la TAAN? J.Haezevelde –Hace 7 años. La TAAN (Transworld Advertising Agency Nertwork) es una red de agencias independientes que existe en los Estados Unidos desde el ’76, que tiene presencia global, y eso nos permite, siendo un grupo nacional, tener presencia global desde el conocimiento, saber qué está ocurriendo en otros lados. Por ejemplo, si un cliente quiere saber qué está pasando en su categoría en otros lados, en 48 o 72 horas lo podemos saber. - ¿Cómo funciona la administración de pantallas en cuanto a los límites tecnológicos de la región? J. Carbonell –La característica que tienen es la multiplicidad de pantallas y la convivencia simultánea de pantallas en el consumo de medios, como teléfono, televisión, etcétera, en algún momento se unificará, o no. Esa historia se seguirá escribiendo. J. Van Haezevelde –Mi hija está de viaje, así que anoche le contraté un pack de Claro. Tiene su IPad con Skype, el pack de datos es messenger, e-mail... Comparalo con mis viajes en el año ‘87, cuando tenía que mandar cartas a Buenos Aires y tardaban 5 días. A Jorge y a mí nos separan 10 años, pero

SCA: Jorge Carbonell y Julio van Haezvelde

video institucional 10 años evidentemente nos situamos dentro del mismo grupo etario de consumo de medios. Nuestras generaciones pertenecen a la bisagra tecnológica. Nosotros hemos nacido en un momento en el que hacía más de 7 u 8 décadas que nos comunicábamos sin estar personalmente juntos, levantando un teléfono y hablando. El libro que leíamos cuando éramos chicos se imprimía casi, obviamente con algunas diferencias tecnológicas, igual a la imprenta Gutenberg, cientos de años atrás. De ahí en adelante el cambio fue vertiginoso, y la tasa de incorporación de tecnología fue exponencial. La conclusión que puedo sacar es que lo único que va a quedar igual es la velocidad del cambio. Que exista una tecnología que dure 100 años como el teléfono duró hasta que empezó a incorporar la digitalización no va a ocurrir más. Y la diferencia con quien viene 20 años atrás nuestro es que nace con la velocidad ya incorporada.

“Que exista una tecnología que dure 100 años, como ocurrió con el teléfono hasta que empezó a incorporar la digitalización, no va a ocurrir más.”

-¿La inversión en medios hoy igual está de esta forma porque la experiencia extra pantalla todavía se sigue valorando más allá del grupo etario? J. Van Haezevelde -Yo creo que estamos en un momento de liberación. En la medida en que los grupos objetivos vayan pasando a ser los etarios jóvenes, va a haber necesariamente más pauta digital, porque objetivamente ellos consumen más formatos digitales. J. Carbonell - Internet tiene que redundar en lo publicitario. Nosotros asesoramos un sitio deportivo, y les dijimos que había que poner un límite a la cantidad de banners, para que la publicidad que esté ahí se vea y se luzca. No hay que poner publicidad en vano, hay que respetar los criterios editoriales. Lo cuantitativo tiene que estar de la mano con lo cualitativo. No importa que haya un millón de clicks si ese millón no tiene aunque sea un 3 por ciento de gente interesada. –¿Ustedes, además de publicidad agropecuaria, intervienen en investigación de mercado? J. Carbonell -No hacemos la investigación de mercado porque por una cuestión ética no se podría instrumentar, pero sí asesoramos. Cuando definimos una estrategia con un cliente, tenemos las pautas para, junto con una investigadora, acordar un formato y un método de investigación, porque nos interesa muchísimo y nos parece que es una herramienta que uno no puede dejar de utilizar. - ¿Trabajan con consultoras dedicadas al tema? J. Van Haezevelde -Para muchos clientes, que la agencia los acompañe en ese proceso de una manera profesional y eficiente es una buena noticia. En cuanto la publicidad agropecuaria, entendemos que sigue siendo una división dentro de SCA. Hace unos cuantos años nos propusimos con Jorge generar una división que se ocupe de eso. Obviamente es un capítulo aparte, porque creemos que el mundo agropecuario tiene facetas tanto desde la planificación, el pensamiento estratégico, la creatividad y la gestión de medios, que salen un poco de lo tradicional publicitario, y decidimos tratar de a poco ese mercado más específicamente con un pequeño equipo interno. El resultado ha sido positivo. Hoy tenemos dentro del mundo agropecuario clientes que se dedican a los agroquímicos, comercializadores, empresas que se ocupan de la parte más pecuaria, alimentos de animales, semillas. La verdad es que ha sido una buena experiencia. Trabajamos intensamente

218

219

el interior. Quizás es uno de los motivos por los cuales nos decidimos, desde la agencia, a trabajar mucho en los medios en el interior y lo recorremos permanentemente. Al haber entendido y estudiado un poco más en profundidad nos dimos cuenta de que para la valorización que hacen los clientes del rubro de una agencia es fundamental.

trata, que sea simplemente una administradora de una inversión, no de la planificación de medios, que no se involucre en la estrategia, en el desarrollo, que ni siquiera vea muchas veces la pieza creativa, nos parece una atrocidad que ocurrió en este mercado. Tengo muchos amigos en centrales de medios muy importantes porque he trabajado en agencias muy grandes, pero la verdad me parece que en el corto o largo plazo el asesoramiento tiene que ser integral.

-En el área de medios, ¿cuál es el límite de lo que ustedes hacen? J. Carbonell -Los valores agregados son varios. Principalmente, en el trabajo de medios, partiendo de la base de que se haya hecho una planificación profesional y seria, que en la mesa estemos sentados todas las partes. Nunca tuvimos por suerte, como cliente, una agencia venga y nos diga que iba a invertir un 20 un 25 por ciento de su presupuesto en determinado medio, le parecía más importante primero conocer al equipo responsable. Creo que ahí hay un valor. Nos propusimos desde un comienzo asegurarnos de que los clientes conocieran de forma directa a los responsables de todos los medios en los que van a pautar. Y lo hacemos. Quizás el principal diferencial es ese. Los beneficios que hay atrás de eso son enormes y dan confianza a largo plazo, mejora cualitativa y cuantitativa el trabajo. Ocuparnos tanto con las partes comerciales como editoriales hace que el resultado del trabajo sea siempre mejor.

-Con respecto a la gestión de medios, ¿reemplazan a la central o la complementan? J. Carbonell -Somos una empresa independiente. Competimos y con muy buenos costos con cualquier central de medios. Nosotros compramos, lo que significa hacerlo con nuestras propias cuentas corrientes. No somos personas de fortunas familiares o personales, así que lo de poner una hipoteca como tenemos en los medios más importantes significa correr el riesgo de perder lo poco que tenemos. Eso ha generado un círculo virtuoso porque nunca miramos el negocio o nos entusiasmamos por los números, si no que, primero que nada, miramos de quién se trata. Cuando hay un negocio muy grande huimos. Sabemos que la plata hay una sola forma de ganarla y que cuesta mucho.

J. Van Haezevelde -Aunque nosotros a veces actuamos solamente como agencia de medios, no concebimos la publicidad reducida a esa posibilidad. Que una central de medios reciba los archivos que envía un medio y ni siquiera tenga los programas legales para poder abrirlos y saber de qué se

J. Van Haezevelde -Después te encontrás con infinidad de casos de clientes que están convencidos de que quien resuelve sus servicios de medios usa por supuesto todos los medios y no es así. Los problemas detrás de esa realidad son muchos.

Trestudio

“Profundizamos en el desarrollo” Inés Gamarci: Directora Estratégica y de Cuentas Claudio Navarro: Director General Creativo

Se autodefinen como un estudio creativo, con foco en el desarrollo de comunicación estratégica de valor agregado para las marcas de sus clientes. Inicialmente especializada en el área de división de lujo, turismo, tecnología y belleza, Trestudio sostiene que las soluciones de los problemas siempre están dentro de la empresa, nunca afuera. Partiendo de la razon de ser del negocio, ven la comunicacione publicitaria como una herramienta para posicionar marcas y vender productos, y esto, sostienen, “es lo que nunca debe perderse de vista”.

ué es Trestudio, y cuáles son sus objetivos en mercado? Inés Gamarci -En los últimos años, nuestros clientes nos han definido como una agencia especialista para especialistas. Lo -¿ que nos diferencia es nuestra filosofía de trabajo, pues las agencias pueden trabajar con las marcas o productos que se les presentan, pero, en general, hay falta de compromiso. Para nosotros es muy importante entender el negocio de nuestro cliente, no creemos en las soluciones externas. Siempre les decimos que las soluciones están dentro de la empresa, nunca afuera. A veces uno se siente estancado, pensando que hay que cambiar cincuenta veces de estrategia, cuando lo que hay que hacer es taparse la nariz y sumergirse. En este sentido somos grandes fabricantes de “snorkels” y “tubos de oxígeno” para las marcas. Claudio Navarro -Una de las cosas que nos dicen las marcas es que nosotros profundizamos mucho en su desarrollo y que somos guardianes, más allá de los productos diversos que tengan. Ahondar en el problema que tienen nos da muchos elementos para después trabajar. A veces, por ejemplo, nos piden una operación cosmética y nosotros hacemos una cirugía mayor, para recién después tener el resultado cosmético. Esto es lo importante y lo que valoran: el compromiso en el desarrollo, más allá de las ideas. Porque hay ideas que son muy buenas y hay ideas que tal vez no sean tan buenas, pero que igualmente generan el compromiso de hacer cosas que sean medibles, factibles y con resultados.

Porque todos buscamos resultados. Ellos necesitan que les vaya bien, nosotros queremos que les vaya mejor todavía y deseamos poder seguir transitando juntos el camino. -Este lógico enfoque, ¿puede generar inconvenientes si el cliente no tiene tan claro lo que necesita? C. Navarro -Es muy probable. Nos suele pasar. I. Gamarci -Lo más fuerte de la situación es ver la verdadera identidad de los fenómenos, que es nuestro objetivo. Si yo sé lo que tengo delante, sé cómo abordarlo. Uno ve lo que puede y quiere ver. Para hacer este trabajo existen herramientas basadas en la honestidad. Esta manera de trabajar es ciento por ciento humanística. Como decía Sábato, “compadecer es padecer con el otro”. Si una marca nos vino a buscar, nosotros entendemos que tiene un problema, no viene a hacer cosmética con nosotros. A lo mejor todavía no sabe qué va a lograr haciéndolo, pero nosotros en ese tronco debemos ser una hiedra que lo empieza a cubrir, buscando la parte más húmeda y el sol para poder nutrirlo y regenerar la base. -Para hacer cirugía mayor es necesario conocer todo el cuerpo, el organismo y su funcionamiento. ¿No tienen resistencias o reticencias? C. Navarro -A veces sí, y a veces nos lleva más tiempo de lo que esperábamos. Si vos venís con un problema, nosotros no vamos a tratar

220

221

de solucionar sólo el problema, vamos a detectar por qué existe. Nos ubicamos un poco más allá y planteamos esta situación en las reuniones. Hay gerentes que lo quieren ver y hay gente que no lo quiere ver, es cierto. Son caminos a elegir, pero nosotros respondemos a nuestra filosofía, aunque después veamos desde dónde arrancamos, porque es una decisión meramente comercial. No hay que olvidarnos de que estamos haciendo comunicación publicitaria, con lo que se trata de posicionar a la marca y vender productos; claramente es un negocio. Hay muchos clientes, como las PyMEs, que no tienen ese ejercicio. Hay cosas que a veces no quieren escuchar, se enojan, o te dicen que es la primera vez que alguien se lo dice e intentan ver la posibilidad de transformación. El temor al cambio les ocurre a todos; también nos pasa con personas muy capaces, gerentes de compañías grandes, y ahí es cuando te dicen “yo te llamé para hacer tal cosa y me estás diciendo lo opuesto. No se si despedirte o agradecerte y pedirte que empiezas a trabajar”.

I. Gamarci -Nuestras reuniones con los clientes siempre terminan siendo muy alocadas. Casi no tenemos división entre el trabajo y la vida. Somos personas que respiramos lo comunicacional permanentemente, lo cual no es un tema menor, como el ego que existe en la publicidad. El ego también puede ser entendido como gran conductor y no como algo negativo. Es necesario para fortalecer al otro, pero lo que no es necesario es la clásica conducta del publicitario que pretende imponer una idea o un modo. A mi me gusta que confíen, que si me mandan un mensaje o me llaman a las 11 de la noche, si yo lo puedo contestar, lo voy a contestar. Servir me llena de felicidad. Yo creo que el grueso de los publicitarios que sueñan con ser cineastas no saben lo que esto exige. Ven sólo el glamour de la butaca, la luz apagada y la cámara encendida. Dedicarse al lujo implica entender el respeto a la tradición, al branding, a la imagen, que se sostienen sobre determinadas bases. Todos quieren hacer ese trabajo, pero no todos pueden. De hecho, nosotros no hacemos comerciales porque nosotros no somos productoras de cine. Eso sí, hemos trabajado con fotógrafos

Trestudio: Inés Gamarci y Claudio Navarro

argentinos de renombre especialistas en celebrities y campañas a los que les hemos rebotado trabajos porque a la hora de tomar una estilográfica o un anillo no existe el cuidado que corresponde. C. Navarro -La creatividad per se para mi está demodé. El ser humano es inherentemente creativo. ¿Qué es eso de ser creativo publicitario? Yo creo que dentro de una agencia de publicidad todos lo tienen que ser creativos, hasta los del área de finanzas o recursos humanos. Desde los comienzos de la prehistoria el ser humano ha sido creativo. En tu vida diaria, en tu vida familiar, tenés que ser creativo. En el día a día hay que ser creativo; es fundamental tener el coraje de exponer las ideas, pues es exponerse a las críticas, y estar abierto a que todos lo hagan, hasta los cadetes. -¿Cómo abordan los concursos? I. Gamarci -Nosotros, en el caso de un concurso con un nuevo cliente, tenemos dos o tres especializades de años de experiencia para ofrecer como diferencial. En los comienzos fue con viajes, después cosmética y seguimos con joyería y tecnología. Y cuando empezamos a hablar de tecnología, trabajamos también para otros países. Yo viví en Francia y tengo ciertos contactos, adquirí gran experiencia. A veces te das cuenta que quienes están detrás de las selecciones de las agencias saben menos del negocio que uno, por la movilidad que existe en las compañías en este momento y porque se apunta a la plataforma genérica de las cosas. Otro tema para nosotros es el consensuar los valores de las cosas.

“Para nosotros es muy importante entender el negocio de nuestro cliente, no creemos en las soluciones de afuera. Siempre les decimos que las soluciones están dentro de la empresa, nunca afuera.”

-¿Se ubican como un estudio estratégico, una consultora de imagen, un estudio de branding, una agencia comunicacional o una productora creativa? I. Gamarci -Es todo eso. Hay muchos ejemplos en la Argentina de grandes creativos que han ido a su pequeño reducto para poder sostener un estilo de trabajo, y no meramente por una cuestión económica. Yo no creo en las grandes cadenas y en contribuir todos a los valores internacionales. En el 2013, decidí dedicarme, prácticamente, al cliente argentino porque hay algo en esta cuestión de argentinidad que a mí me gusta desarrollar, entendiendo que tenemos activos argentinos naturales pues esta es una de las cinco regiones menos contaminadas de la tierra. Trabajamos también en el concepto de sustentabilidad como agencia y no solamente a nivel discursivo. C. Navarro - Ines es muy vehemente y sabe mucho, y yo si tengo que decir algo lo digo, con respeto desde luego, pero somos muy frontales, en pos de que al otro le vaya bien. Si me equivoco en algo lo voy a reconocer y voy a tener la cintura para cambiarlo. Creemos en la flexibilidad del bambú. La dinámica de la vida te lleva a eso. Confían en que somos guardianes de la marca, que vamos a darles lo mejor que tenemos y que si nos equivocamos vamos a girar e intentar que salga lo mejor posible. Lo que uno necesita es llenar los puestos claves; después se arma el equipo con criterio para la necesidad que haga falta. Hay muy buen talento en todos lados, pero hay que saber encontrarlo, rodearte, nutrirte y dejarlo desarrollarse.

-¿Cómo es el relacionamiento con los clientes? I. Gamarci -Nos suele suceder que llegan licitaciones para distintos tipos de trabajos y contestamos a todas. Siempre hay un tarifario, pero esto lo que incluye es lo que habitualmente se pide y los costo pueden ser variables pues esto tiene que ver con la adaptabilidad, ya que hay momentos de lucha muy diferentes. Y esto no tiene nada que ver con lo que decía Groucho Marx en el sentido de que “estos son mis principios, pero si no te gustan tengo otros”. Por ejemplo, hace un año largo ya, para nosotros fue un desafío maravilloso el que tuvimos junto a Phillips para abordar un cambio de raiz por un asunto de imposición de una medida oficial: de la noche a la mañana el tipo de lamparitas que se comercializaban tenían que desaparecer. Y el abordaje de las problematicas tiene que ver con la pasión y con utilizar todos los medios hábiles para que el otro alcance sus objetivos; entendiéndose, claramente, como medio hábil todo aquello que no atente contra la dignidad de la vida de las personas y que cree valor. Encontrar hoy equipos y personas que tengan valores y principios filosóficos es casi tan difícil como la búsqueda de una aguja en un pajar. Existen, pero lograr empatía en la pasión por las convicciones no es siempre fácil. C. Navarro -Con Carrier nos pasó algo particular, nos llaman a concurso para Surrey, otra marca de ellos. Abren el concurso, nos invitan a participar tarde -esa es otra cosa que nos pasa- y obviamente nos pusimos a

222

223

trabajar. Hicimos una presentación espectacular, y los directores se quedaron asombrados. Les dijimos que sí. A los 10 o 15 días y nos envían una carta cordial en la que manifestaban que les encanto la presentación, pero creían que la empresa no estaba preparada para ese proyecto en aquel momento, por lo que eligieron otra empresa competidora. Tiempo después, se contactaron nuevamente y nos dijeron que se habían equivocado y querían que hagamos una presentación, no para Surrey sino para Carrier, que es la marca Premium. Obviamente presentamos y el resultado fue que ganamos Carrier, Surrey, Toshiba, todas las marcas de ellos.

mundial”. Fue al mundial y terminó subcampeón mundial. A nosotros nos mueve el pánico, y estamos en el país indicado para que eso, la comodidad para nosotros es el peor enemigo, y lo que vemos en nuestro rubro es la estratificación que todavía no se puede vencer en la agencias. En el cine resulta, en la publicidad, no; hablo con conocimiento de causa. Una agencia podría manejarse de una manera mucho menos compartimentada. Decir “somos especialistas para especialistas” no quiere decir que hacemos tornillos y no tuercas. Realizamos las dos cosas, e inventamos la nueva cosa que va ahí. Y aún así, no hacemos nada más que ordenarlas.

-¿Se valora más a quien tiene la idea estratégica que a los demás proveedores o partenrs comunicacionales? I. Gamarci -Totalmente. Ahí a nosotros se nos planteó algo muy importante. El tema es qué te mueve; a mí lo que me mueve es lo que transforma el mundo. Creo que me hermané con Claudio en ese sentido. Nosotros trabajamos para pioneros. Cuando vinieron de Philips, llegaron primero por sistemas médicos. Philips nace por Gerard Philips, que fue quien le hizo la primera máquina de rayos a Marie Curie, y Carrier es la marca que inventó el aire acondicionado. Nuestras vidas privadas tienen que ver con eso, y si no mira este ejemplo: A los 45 años, Claudio decide hacer Taekwondo. Ese primer año, por el cine, yo volvía de un viaje a Corea, que es la capital del Taekwondo. Llega de su entrenamiento y dice “Me van a mandar al

C. Navarro -Claro, porque tampoco hacemos magia. Tenemos la capacidad de ver las cosas que ya están. -¿Lo urgente desplaza lo importante? ¿Cómo adaptan para trabajar en estrategia y no tactica, si siempre se trabaja contra reloj? I. Gamarci -La dupla es algo importante, así como el liderazgo estratégico, y confiar mucho que la cuestión estratégica se va a poder resolver. Hay pasión dentro de todo. Por otro lado, hay gente que coopera con nosotros que entiende cómo trabajamos, como algún estudio de sonido, proveedores. Me ha pasado con las marcas de lujo que no tienen muy claro el concepto y a veces confunden esta cuestión del movimiento tai-chi, de que todo tiene que ser políticamente correc-

to, cuando por ejemplo, Louis Cartier era un rupturista dentro de su propia empresa… C. Navarro -Pasamos noches sin dormir, Nos pasamos un par de noches sin dormir, investigando. Alguna vez, más allá de la presentación, llegamos con virales para internet, ya hechos, y con spots de radio. Muchas veces, las marcas se quedaron pensando qué pasaba si nos daban un mes más de tiempo. -¿Suele suceder que lo cool del creativo se come el contenido? I. Gamarci -Si hay algo que nos aburre muchísimo es todo ese tipo de situaciones con tres creativos con los pelos locos mirando a lo lejos, explicando la cuadratura del círculo. Me encanta que un comercial como el de Cadbury, con un gorila que toca la batería, haya ganado tiempo atrás un tremendo premio en el Festival de Cannes, pero yo quiero saber, y me interesa seriamente, cuántos chocolates mas vendió. Yo llamo permanentemente a las compañías para saber si la promoción que creamos funciona, mucho más allá de que tengan sus momentos o vías o proveedores para medir, porque siento una gran responsabilidad. El concepto para nosotros es que no se nos termina nunca la responsabilidad. En el caso del lujo es concreto, hay que esperar porque hay un proceso igual que el de la naturaleza; la pieza termina de plasmarse y el mundo está dentro de ella. Yo hago mucho estilismo, aunque inconscientemente tal vez. Nosotros creamos un producto para el día de los enamorados que se llama One Love, como la evolución de la media medalla. No tiene que ver con el anillito, es humanidad pura. En el desarrollo de un producto de joyería todo aún se hace a mano, por eso siguen siendo valiosos a través del tiempo, y su política es de sesgo absoluto pues están sólo en su propio catálogo.

-Dentro de esas especialidades en las que Uds. tienen experiencia y exponen como valor agregado, ¿qué destacarían de los clientes? I. Gamarci -Tenemos 4 clientes permanentes con los que venimos desarrollándonos hace muchísimos años, yo sinceramente destaco a los pioneros, como Carrier o Philips. Estoy además haciendo algo muy fuerte con yerba mate, como activo cosmético que habla de nuestro cuerpo como un templo. Estoy trabajando con un ingeniero y una bióloga porque todo lo estratégico del marketing va a salir a luz de lo que son las cosas naturalmente, y no va a haber mejor verdad que esa realidad concreta. Cuando llegamos a la feria más importante en cosmética, fuimos una de las cinco empresas mundiales elegidas por todo el desarrollo y el compromiso de un reactivo propio. En el caso de las agencias de viajes y de operadores mayoristas está el mayor de Brasil, que es All Seasons, que puso el destino en la Argentina. Yo no aspiro a cumplir nuestro leitmotiv cotidiano, que es “si lo hacés, que se note”. - ¿Que se puede profundizar sobre una marca de lujo como Testorelli? I. Gamarci -Nosotros empezamos con marcas como Testorelli para darles un cambio fuerte. Es un proyecto en el tiempo y un diálogo nuevo. Es una empresa de 125 años que en los últimos 5, hizo el 80 por ciento de su desarrollo comercial. Está viva y es contundente. Nosotros veníamos de otras cadenas de joyerías y gente de la relojería que querían que tengamos este encuentro con ellos. Comenzamos trabajando un poco con sus catálogos y después algo más. El año pasado se nos propuso manejar la parte más estratégica, parcialmente in house. Es uno de los mejores y mayores vendedores de relojes de la Argentina, y vos te das cuenta en el ejercicio cotidiano que el consumidor sabe mucho más que las marcas. Ese es el gran desafío, para mí; si no hay diálogo

224

225

“Si vos venís con un problema, nosotros no vamos a tratar de solucionar sólo el problema, vamos a detectar por qué existe.”

con el consumidor no hay publicidad que subsista. ¿Cómo trabajás desde una marca con las marcas de lujo? Ese es el desafío. ¿Cómo le das un espacio a cada una y cómo cambiás la estrategia para cada una? Mi discusión con las marcas es que ellas se fagocitan a sí mismas. Es como la fiesta de Cenicienta. Si no dejaste el zapato, ¿qué pasa? Siempre hay que dejar algo, y todo tiene que significar. Es muy fuerte eso. Y no es que todo tenga que tener una densidad enorme, las cosas livianas están buenísimas. Mi libro de cabecera es Replay, que fue un regalo de mi padre. El fue un escribano que no amaba demasiado su profesion, y era un músico frustrado. Cuando a las 4 de la mañana yo escuchaba música en mi casa, en Paraná, Entre Ríos, salia a ver que pasaba, abría la puerta y ahí estaba el viejo con dos o tres músicos, disfrutando. Yo me crié así, y creo en la capacidad del ser humano creativo que se mueve por la necesidad de cumplir su deseo. El deseo no cumplido es enfermedad. Para vos, para tu cliente, para tus hijos, para el planeta mismo.

C. Navarro -Las marcas ven en Testorelli a un interlocutor válido, no sólo en el comercio sino en el marketing. Saben de lo que hablamos. Esto lleva un gran de desarrollo, y hay una planeación estratégica. Estamos participando del proyecto de celebración de los 125 años, que no dudamos que va a ser sumamente atractivo. Las ideas hoy las tenemos nosotros y las podemos compartir, y luego alguien tambien con suficiente conocimiento las puede llevar a la práctica. Pero hay que desapegarse del ego en este tipo de cosas. como la de la autoría exclusiva, hay que profundizar en la filosofía del desapego. -¿Cómo llevan la cotidianeidad profesional con las redes sociales? I. Gamarci -Mi gran devoción los últimos tres años como comunicadora y como estratega es todo el tema de las redes sociales. Ya sé qué funciona y qué no a la hora de acompañar a las marcas en ellas. Esta cuestión de las nuevas carreras no sirve si no conocés muchísimo el negocio, y menos, si no sabés escribir, o si aún no tenés una devoción absoluta. Nosotros lo que estamos escuchando cada vez más fuerte es la frase “no es mi área”, y por el otro lado, “bueno, yo hasta acá llego”. No lo comprendo. Los países europeos están pagando hoy el precio de haber reducido semanalmente a 35 las horas laborales, produjeron una generación de gente en edad de producir que parece que nos estuvieran haciendo un favor con cada tarea realizada. Elegir la queja en vez de hacer, nunca es el correcto. Uno tiene misión hasta el último momento. Y hasta ese último instante se puede cambiar la vida de uno y la del otro. Por eso hago este trabajo. No porque crea que la publicidad puede cambiar al mundo, yo creo que la comunicación puede cambiar al mundo.

226

227

MINI Coupé

228