Ohlanda7 issu by OHLANDA Marcas

Tomás Salvagni, Gerente Comercial de AGEA

El desafío multisoporte Desde su multiplataforma de contenidos y con una permanente reconversión, AGEA continúa creciendo por mayores audiencias y generación de productos innovadores. Con sólida presencia digital en el mercado, aseguran que la creatividad respalda la eficiencia y monetización, y que la experiencia de marca responde a las necesidades de un mercado vertiginoso en permanente cambio.

sumario

staff

12. Zurich. Francisco Nazar.

Director. Editor. Jorge Landaburu. jorgelandaburu@ohlanda.com.ar

26. HSBC Bank Argentina. Marcela Remoli. 40. AGEA. Tomás Salvagni. 56. Whirlpool. Pablo Feresini. 66. Coca-Cola de Argentina. 78. McDonald´s Argentina. Lucas Fernández. 86. La Rural. Juan Pablo Maglier. 94. Quiroga Agencia de Medios. Gustavo Quiroga.

Editor Asociado. Héctor Zabala. hectorzabala@ohlanda.com.ar Director Asociado. Eduardo Scarafiocco. eduardoscarafiocco@ohlanda.com.ar Editoras Ejecutivas. Emilia Dell’Arciprete. emiliadell@ohlanda.com.ar

103. Panorama. Marcas en el arte.

Claudia Sánchez. claudiasanchez@ohlanda.com.ar

104. arteBA. Facundo Gómez Minujín. Julia Converti.

Colaboran en este número.

Mercedes Corte. 114. Mercedes Benz. Gustavo Castagnino. 120. Arcos Dorados. Alejandra Ferhmann. 124. Aeropuertos Argentina 2000. Jorge Lukowski. 130. Peugeot. Federico Rocca. 136. Cetelem Argentina. Frank Vignard-Rosez. Débora Goldschmidt. 144. TP Vision de Philips. Edgardo Folla. 154. Zecat. Santiago Soria. 164. Michelin Argentina. Eliana Banchik. 172. Consejo Publicitario. Julio Suaya. 178. Europ Assistance. Daniel R. J. Piscicelli.

Producción Fotográfica. Mauro Roll. Producción Periodística. Carla Lioi. Graciela Cravino. Diseño. Estudio StyleDesign. www.styledesign.com.ar Pre-prensa e impresión. Casano Gráfica. S.A. OHLANDA Marcas Personales es una publicación de Jorge Landaburu. Av. L.N. Alem 465, P 5º Of “i” (C1003AAL) Bs. As. Argentina. Directo (05411) 4313.6913/6911. www.ohlanda.com.ar / info@ohlanda.com.ar. OHLANDA es una marca registrada. Registro de propiedad intelectual en trámite. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción parcial o total de los contenidos sin previa autorización por escrito del editor. Todos los anuncios, artículos firmados y las opiniones de los entrevistados son de exclusiva responsabilidad de los mismos y no reflejan necesariamente la opinión editorial. ISSN 1851-6300. Número 7. Noviembre/Diciembre 2013.

editorial

Tendencias y realidades.

Las tendencias digitales en comunicación ya se han

Mientras tanto la realidad de mercado también se

transformado en herramientas de uso cotidiano, lo que

nutre en simultáneo de la innovación y creatividad

indefectiblemente lleva a que los medios deban pensar su

generada por acciones más tradicionales, que

oferta desde la multiplataforma, y las marcas buscar a

continúan sorprendiendo en sus logros de conquista

su consumidores en multisoportes. Los consumidores,

y empatía con el consumidor. Este es el caso de las

por su parte, dispersos en multipantallas y con un

experiencias de marca de Cola-Cola, o de Mercedes

sistemático contacto de las marcas, han perfeccionado

Benz en su alianza con el arte, por mencionar sólo

su filtro en la percepción de mensajes para tomar sólo

dos casos. Ambas experiencias son muestra del la

las propuestas más atractivas a través de los canales

necesidad y efectividad del mensaje multisiporte como

más efectivos e innovadores. El consumidor, con su

vínculo ineludible con el cliente, entendiendo que el

comportamiento selectivo, en definitiva hace crecer a

consumidor no sólo vive en las pantallas, sino que como

los medios y a las marcas.

ser humano disfruta la experiencia tangible y personal de los sentidos. Esta realidad deja claramente atrás, al

El soporte digital aún debe encontrar su equilibrio en la

menos en este tiempo, los anuncios apocalípticos de

monetización, que está retrasada en el marco general,

las disciplinas preexistentes a la era digital.

más allá de lo efectivo o no de algunas propuestas, y en consecuencia de su valor. Tal vez falte aún más

En este contexto de esquemas de comunicación,

comprobación fáctica de resultados en algunas

desarrollo de propuestas y estímulo del consumidor,

acciones digitales que se presentan como infalibles.

el desafió 2014 será tener un marco de estabilidad

Tal vez falte una mayor valoración de las acciones

para poder focalizar en la estrategia y tendencias de

cualitativas. O tal vez falta que algunas marcas se

cambio, y no tanto en la coyuntura. Ojalá resulte bien...

animen a subir la apuesta. O todo a la vez.

Buen 2014 para todos.

Jorge Landaburu

Zurich Argentina

La promesa de la marca Francisco Nazar: Director de Marketing y Comunicaciones

Brindando seguros de vida y patrimoniales hace medio siglo, Zurich Argentina promueve la atención y comunicación a sus clientes a través de valores que toman como su diferencial de marca. Los pilares de la experiencia de marca son “ética, compromiso y solvencia”, a lo que hoy suman flexibilidad e innovación para el desarrollo de seguros de calidad. A través de herramientas como el sponsorship, buscan crecer como una marca cercana de los argentinos, para lo cual además llevan adelante un plan integral de inversión social con foco en educación, medio ambiente, alivio de la pobreza y cultura. Tienen también una fuerte apuesta además en el mundo online, que les permite generar experiencias de interactividad y viralidad, superiores, inmediatas y medibles.

uál es el core business de Zurich y su posicionamiento en el mercado? -¿ -Zurich es una compañía de seguros que está cerca de la gente, es decir, de sus clientes. En Argentina, la empresa brinda soluciones de seguros patrimoniales, generales y de vida. -¿Cómo evolucionó el posicionamiento y qué negocios incorporó en los últimos tiempos? -Zurich empezó como una compañía corporativa para empresas, y luego fue sumando seguros para individuos. Por eso en la actualidad trabajamos con PYMES, grandes corporaciones y para particulares. La innovación forma parte de la compañía y esa posibilidad forma parte de proteger a nuestros clientes.

-En un mercado atomizado ¿cuál es el eje diferencial de Zurich como concepto de marca? -Zurich es una compañía que está en el mercado para cumplir su promesa. Eso significa que una vez que las personas confían en nosotros, vamos a hacer lo imposible para cumplir esa promesa. Y eso es un diferencial con respecto a otros competidores. Brindamos seguros de calidad, estando presentes con nuestros clientes en el momento que más nos necesitan. La parte de intangibilidad de seguros, hace que la gente no esté pensando en adquirir un seguro. Uno no va a un asado y está pensando en que lo va a necesitar. Pero sin embargo, los seguros nos acompañan todos los días y nos respaldan y nos protegen en todo momento. Lo importante es estar con el cliente no solo en el momento del siniestro, sino todos los días, brindando seguridad y

Zurich Argentina: Francisco Nazar

tranquilidad. Esto incluye brindarle servicios, información, que pueda comprender de manera simple nuestros productos y servicios. Los valores Zurich hablan de integridad, de valor sustentable y sostenible, y sobre todo, del trabajo en equipo y la innovación. Zurich tiene todo su lado suizo muy metido en el ADN, con lo que valores como ética, compromiso y cumplimiento, están muy sólidos. Hoy agregamos valores como flexibilidad y seguimos incorporando innovación, como por ejemplo en el seguro de autos. La compañía piensa en el largo plazo, estamos hace medio siglo y somos una empresa que tiene un plan, en la que se puede confiar. -¿Se puede evaluar el nivel de prevención del público consumidor? -Hay que pensar en función del PBI del país. En los países desarrollados es un 10% del PBI, en Latinoamérica es un 2 o 3%, que es donde se ubica Argentina. Eso habla de la gran oportunidad que hay aún, por la escasa cultura de protección y ahorro, de la poca cultura aseguradora instalada. Estamos con ese objetivo de aumentar la participación del PBI para aumentar la protección a las personas.

“Lo importante es estar con el cliente todos los días, brindando seguridad y tranquilidad”

-¿De qué depende que, comparado con el PBI de países desarrollados, tengamos baja inversión en seguros? -Es un tema de prioridades. Tenemos que dejar de ser un país emergente en cuanto a seguros y lograr estar al nivel de un país con más antigüedad. En Estados Unidos y en Europa hay una penetración altísima con respecto a los seguros. Eso es un tema de trayectoria y de entender la cultura del valor del seguro. El seguro de automóviles, por ejemplo, es obligatorio por ley, con lo que es un tema más accesible, aunque igualmente está muy atomizado el mercado. Pero cuando se trata de seguros de vida o de hogar, son compras racionales, claramente no son de compra impulsiva. Por eso la empresa que respalde tiene que tener solvencia, porque se debe proteger a la familia o la salud, y son factores muy importantes. En vida y en individual somos número 1, y eso habla de nosotros. -¿Cuáles son los ejes de valor a comunicar por compañía? -Tenemos por ejemplo, valores duros o racionales, como son

el cumplimiento y el precio justo. Pero eso no es ser el más caro ni el más económico, sino el justo, ya que no es lógico que la gente pague por siniestros de otros. Tenemos en claro eso. Monitoreamos tendencias, precios de la competencia, riesgos, etc. Inclusive lo extendemos más allá de nuestros propios servicios. Por ejemplo, tenemos un sistema de compensación de siniestros entre compañías de seguros (Clearing Asegurador), desarrollado por CESVI Argentina. La implementación de este sistema genera modificaciones en el plazo de respuesta del siniestro, logrando mayores avances en la agilidad del procedimiento. Esto permite que cuando los clientes de dos compañías adheridas al sistema participen de un accidente vial, quien no fuera responsable del hecho, pueda ser atendido directamente por su aseguradora en lugar de necesitar acudir a otra compañía como tercero. De esta manera, se reducen los tiempos de respuesta y se logra un mejor servicio para el cliente. La incorporación de Zurich a CLEAS, que es este sistema, tiene el fin de continuar innovando en el servicio que ofrece a sus asegurados. Así Zurich busca responder a las necesidades de sus clientes por obtener una reparación pronta y segura de su vehículo, al igual que brindar protección y contención ante un eventual siniestro vial. Otro ejemplo es el caso del desarrollo de los seguros de vida pensados para la mujer, pues están pensados en cómo vive la mujer en este mundo, y esa información se van actualizando permanentemente. -¿Entre las herramientas de comunicación, el boca a boca es cada vez más importante? -El boca a boca es fundamental. Medimos el índice de satisfacción del cliente y es un gran aprendizaje, estamos contentos porque cada año es bueno, pero somos perfeccionistas, y permanentemente tratamos de entender mejor lo que nos dice la gente. -¿Cuáles son los ejes de comunicación y contacto con el consumidor? -Hay que explicar cómo son los productos y servicios y cuáles son sus beneficios para que la promesa de la marca se haga carne, la gente pueda vivir la experiencia, quererla y sentirla propia. Y esto pasa porque la marca marca cumple racionalmente y porque el diseño de producto es adecuado. Además del servicio nos apoyamos en la tecnología, el call center e internet móvil. En la página web hay una sección de autogestión. Estamos cuando más nos necesitan. Se pueden hacer las denuncias desde el teléfono, y además tenemos la geolocalización de talleres homologados, y eso es bueno porque le permite saber la calidad y nivel Zurich del taller.

-Trabajan fuerte en el tema de sponsoreo. ¿Cuál es el objetivo? -El tema del sponsoreo apunta a al objetivo de ser una marca cercana de los argentinos, por eso también tenemos 11 oficinas propias a nivel nacional y la marca esta en casi todas las provincias del país, ofreciendo productos y servicios a través de canales propios, bancos, alianzas, o con productores y brokers. Pensamos en plataformas que nos ayuden a dar a conocer quiénes somos, nuestro mensaje, y por eso el deporte es excelente como vehículo comunicacional. El deporte es ideal porque habla de promover una vida saludable y responsable de trabajo en equipo, sanamente competitiva y orientada a resultados. Para el grupo y nuestros clientes apuntamos a ser los mejores deportistas de la industria, creo que esta es una analogía ideal para estar cerca de la gente. -¿En qué deportes ponen foco como sponsors? -En esa línea de acción que desarrollamos, por ejemplo, somos Sponsor Oficial de la Asociación Argentina de Tenis (AAT) y en este marco, apoyamos al equipo nacional en su participación en la Copa Topper ATP Challenger Tour, que se llevó a cabo del 21 al 26 de octubre de 2013 en el Buenos Aires Lawn Tennis Club. En esta última edición de la Copa Topper ATP Challenger Tour, que fue la cuarta, participaron 14 tenistas argentinos de primer nivel entre los que se encontraban Eduardo Schwank, Leonardo Mayer y Andrés Molteni. También como Sponsor Ofi-

cial de la AAT, apoyamos al equipo nacional en su participación en la Copa Davis por BNP Paribas, en la serie Argentina vs. República Checa. El equipo, integrado por Juan Mónaco, Carlos Berlocq, Horacio Zeballos y Leonardo Mayer, se enfrentó a los checos en septiembre pasado en Praga. La idea es estar más cerca de la gente y acompañar al tenis argentino es una gran oportunidad para compartir con nuestros colaboradores, con los productores asesores de seguros independientes que forman parte de nuestro canal de distribución y con el público general. También en automovilismo apoyamos el Súper TC 2000 con el equipo Fiat Petronas, con los pilotos José María “Pechito” López y Facundo Ardusso. Esto nos da mucha visibilidad y presencia en el interior, queremos estar más cerca de la gente y acompañar a la escudería es una gran oportunidad para recorrer el país, generar encuentros con nuestros colaboradores, clientes, nuestro canal de distribución y con el público general, y disfrutar de un gran espectáculo. Esta es una escudería que continúa cosechando logros y que refleja los valores que Zurich promueve, como el trabajo en equipo, el esfuerzo, la dedicación y un fuerte compromiso con el trabajo que realizamos. -La presencia en actividades culturales y solidarias también es parte de la identidad de Zurich… -Llevamos adelante un plan integral de inversión social con foco

Zurich Argentina: Francisco Nazar

en Educación, Medio Ambiente, Alivio de la Pobreza y Cultura como parte de nuestro compromiso con el país, apoyando e impulsando iniciativas y programas en alianzas con organizaciones de la sociedad civil. En educación y cultura tuvimos visibilidad con el Teatro Colón y con arteBA, también estamos con el Premio Clarín Zurich a la Educación, devolviendo a la comunidad lo que la comunidad le da al grupo. Desarrollamos el programa de mecenazgo con diferentes acciones, como Matching Funds, con el que Zurich ayuda a que obras de arte lleguen a museos del país. Con el Diario Clarín y la Fundación Noble desarrollamos el Premio Clarín- Zurich a la Educación que ha sido declarado de “interés educativo “por los Ministerios de Educación de la Nación, de la provincia de Buenos Aires y de la Ciudad y que ya realizó

Campaña publicitaria “Lo que le pasa a tu auto te pasa a vos” Zurich lanzó en mayo pasado su campaña publicitaria “Lo que le pasa a tu auto, te pasa a vos” concepto que transmite cómo la compañía comprende cómo nos sentimos cuando algo le sucede a nuestro auto. En las piezas se destacan tres situaciones -Granizo, Robo Contenido y 0 KM- que se reflejan en el dueño del auto. La campaña estuvo presente en radios de Buenos Aires, Mar del Plata, Rosario, Córdoba y Mendoza; y en TV por Cable.

Ficha técnica Comerciales “Tenis” y “Teatro” Agencia: Don Anunciante: Zurich Seguros Productora: Gizmo Tema: “Tenis “ Dirección general creativa: Gonzalo Ricca / Papón Ricciarelli Director creativo: Jorge Condomí Alcorta Director de arte: Pablo Salinas Redactores: Santiago Espósito Jefe producción audiovisual: Carlos Pelu Cavaciocchi Productor: Hernán Primo Mouriño Dirección de cuentas: Tomás Pallette Pueyrredon Ejecutivos de cuentas: Shirley Paparo Russo Dirección: Nicolás Presa Producción ejecutiva: Emmanuel Verruno Postproducción: Eva Amuchástegui / Sol Fernandez Banda musical: CCCI Sonido: CCCI Responsables por el anunciante: Francisco Nazar / Esteban Kenny

la 5° edición. El objetivo de este premio es mejorar la calidad de los aprendizajes y promover la igualdad de oportunidades educativas para los alumnos de todos los niveles del sistema desde el inicial hasta la universidad. Siempre tiene un aporte interesante y rico para el país como el legado de la educación. La gente así conoce el propósito de la marca Zurich. -¿La acción Zurich Gala de Mar es ya un sinónimo de marca? -En el caso de Zurich Gala del Mar, que hacemos hace 11 años en playa Grande en Mar del Plata, el objetivo común es la promoción de la cultura y del espíritu solidario. Ciertamente, el acceso a la lírica no es masivo, y justamente por eso queremos acercar este género musical a más personas. Fue una apuesta interesante que tiene muy buenos resultados, nos acompañan más de 20.000 personas… Además, nuestra propuesta solidaria busca resaltar que todos somos actores solidarios, involucramos al público, porque entre todos vamos a poder marcar la diferencia en la vida de otros. Para potenciar la difusión de la 10° edición de Zurich Gala del Mar realizamos su transmisión en vivo, fue el primer live streaming de la industria en este tipo de eventos, al que se accedía a través de un micrositio (www.zurichgalademar.com.ar), el cual permanece activo. También lo promovimos offline mediante códigos QR, los códigos de barras de respuesta rápida, que dirigían al sitio para que el evento tuviera proyección internacional. Nos acompañó gente de toda Latinoamérica con esta propuesta. Además hicimos también una alianza con Fundación Garrahan para lo cual una semana antes del evento, la gente dona las tapitas de gaseosas para reciclaje. Ese es también un aporte a la comunidad. -¿Cómo desarrollan y viven la experiencia de marca? -La experiencia de marca para nosotros es fundamental, porque somos un servicio intangible, porque estamos hablando de la vida de las personas y porque es una marca que necesita estar cerca de la gente. Si la promesa es estar cuando más nos necesitan, no es solo estar cuando alguien tiene una situación extrema de vida, sino que significa estar siempre. En un accidente automovilístico menor, o si el cliente necesita saber cómo es su póliza, o si necesita un permiso para viajar a un país limítrofe, etc. Por eso la experiencia y la satisfacción del servicio la medimos permanentemente, porque es lo que nos permite saber quienes valoran lo que hacemos. Lo mejor es tener la mayor cantidad de promotores posibles, y nuestros clientes son los que valoran lo que hacemos. La atención al canal es fundamental, pues somos una compañía multicanal, multisegmento y multiproducto.

Equipo Fiat Petronas Super TC2000. José María López, Francisco Nazar (Zurich) y Facundo Ardusso.

-¿La comunicación digital les permitió captar público más joven? -Absolutamente. Todo lo que es digital nos permite la incorporación de nativos digitales o internautas que han sido herederos de la tecnología. Pero también a través de las encuestas o las visitas a las redes sociales, aparece gente uno consideraría mayor y participa activamente. Si bien uno accede a un público más joven, también aparecen públicos de distintas edades y cada vez más amplia. El segmento es de todas las audiencias y todos los segmentos. Con respecto a los jóvenes que son los adultos del mañana, por supuesto que los tenemos en cuenta y estamos atentos a las nuevas herramientas tecnológicas que van apareciendo para llegar a ellos, pero pensamos no desde el mundo offline, sino desde el mundo online, porque no se puede repetir lo que pasa afuera de lo que pasa dentro de la tecnología. El mundo online permite una interactividad, una viralidad y una experiencia superior, inmediata y medible. Por eso lo monitoreamos y vemos como podemos sinergizarlo para beneficio de los clientes. -La viralización y acceso a la información permite que ese público tenga mayor conocimiento de los productos. ¿Te obliga esta realidad a un trabajo más fino con los producto-

res y fuerza de ventas ante la presencia de un público más conocedor? -Esta incorporación de herramientas es muy beneficiosa para la industria, y exige cada vez mayor transparencia. De tal manera que las personas que demandan nuestro servicio, son más conocedores de los beneficios y de las condiciones que ofrecemos y exigen más a la compañía. Y sólo en cuanto a precio, sino que se centran en otros detalles referidos a la cobertura, por ejemplo, con el accidente del granizo, se preguntan hasta qué nivel de granizo le cubre el seguro, los problemas de las últimas inundaciones, etc. Incluso los productores se están volcando cada vez más al mundo digital porque saben que es lo que la gente quiere. Si se ve las estadísticas de Google, la mayor parte de la gente que compra servicio financiero primero hace una búsqueda online y luego ve offline lo que decide comprar. Soy un convencido de que no se puede subestimar a los clientes, por eso hay que valorarlos, respetarlos y entenderlos. Trabajamos mucho en lograr un ámbito de trabajo que nos permita generar un espacio donde lograr que la gente entre a la compañía con una sonrisa, y atendamos a la gente con la misma actitud.

Zurich Argentina: Francisco Nazar

detalles Equipo, partners y alianzas. -¿Cómo se compone el equipo interno de Zurich Argentina? -Zurich tiene tres gerencias: de Comunicaciones, que tiene se encarga el dominio de la comunicación interna, la comunicación externa y al canal; además de lo que es prensa y comunicación de nuestra propuesta, también lo que es RSE. Luego tenemos el departamento de Marketing Communication, que se encarga del sponsoreo y la publicidad, así lo vinculado a la marca, su funcionamiento, posicionamiento de productos y propuesta de valor y por último la gerencia de Costumer & Marketing Intelligence que es como la biblioteca latente de lo que está pasando permanentemente en el mercado, en donde se ve en qué piensan los argentinos, en el corazón de la gente. Nosotros no hacemos marketing de escritorio, sino que estamos todo el tiempo en la calle viendo qué hacen o necesitan nuestro clientes y analizando a la competencia para tener el inside que pueda volcarse en un mejor producto, una mejor comunicación y brindar un mejor servicio, incluso en el área digital. Esto tiene que ver con marketing predictivo, con entender información. Hoy la tecnología nos permite captar y obtener información al instante, con lo que la procesamos e incorporamos a información más blanda, como puede ser una investigación de mercado, cualitativa o cuantitativa. -En la Argentina de hoy ¿existe un marketing predictivo? -Depende de la vocación de la empresa. Nosotros la tomamos seriamente, y para nosotros es vocación. Nos basamos en tener información concreta sobre nuestros clientes y poder transformar eso en algo de valor. Y si a eso se lo llama magia en Argentina, entonces puede ser que seamos magos. En realidad, para nosotros es ponernos el overol y mirar a los clientes para a estar a su disposición. -En cuanto a la construcción de marca ¿cuántos partners tiene Zurich hoy desde marketing? -Nosotros creemos en las relaciones a largo plazo. Por eso, hemos estado más de diez años junto a nuestra agencia de medios, Brand Connection que luego se transformó en Zenith Media, con Fernando Alvarez Colombres y Yanina Cardozo. En cuanto a la parte publicitaria estamos desde el año pasado con la agencia DON, con Papón Ricciarelli, y hemos logrado nuevas campañas. En lo referente a PR, hemos estado varios años con la consultora Identia, y nos sentimos muy contentos de lo que hemos logrado con al estar con ellos. Ahora por una cuestión desafío global, estamos trabajando luego de un concurso, con Alurralde Jasper, emprendiendo

Zurich Mobile Zurich Mobile es una herramienta única en la industria que permite realizar consultas y operaciones desde un smartphone o tablet. A través de Zurich Mobile, los usuarios pueden consultar los datos de su póliza Zurich Auto, solicitar asistencia mecánica a través del acceso directo a Zurihelp (0800-222-1600), informar un siniestro de auto (dentro de las 48 horas la compañía contacta al cliente para ingresar la denuncia al sistema e iniciar el proceso correspondiente), consultar su ubicación y la de las oficinas de Zurich por el sistema de georeferenciación, ingresar al cotizador Zurich Auto, y acceder a información útil (teléfonos de bomberos, policía, ambulancia, etc.) Zurich Mobile es la primera herramienta de este tipo dentro de la industria aseguradora, a la que se puede acceder desde cualquier dispositivo móvil con conexión a internet Wi-Fi o 3G. También es re-

quisito necesario tener habilitado JavaScript en el navegador y, en el caso de dispositivos Blackberry, se recomienda el uso en sistemas operativos 6.0 o superiores. La iniciativa de Zurich responde al creciente uso de dispositivos y herramientas móviles. De acuerdo con lo expresado por Enrique Carrier, director de Carrier y Asociados, en la Argentina hay aproximadamente 11 millones de dispositivos móviles, entre smartphones y tablets. Por su parte, los últimos relevamientos de TBI Unit sobre el uso de mobile en seguros, muestran a nivel mundial el uso de aplicaciones más sofisticadas que permiten al usuario realizar funcionalidades que eran impensadas desde un equipo móvil y resolver situaciones diarias relacionadas con su compañía (fuente: “Benchmarking de compañías de seguros en la Argentina y el mundo”).

12° edición de Zurich Gala del Mar Zurich, junto a la Secretaría de Cultura de la Municipalidad de General Pueyrredón, anunciaron una nueva edición de Zurich Gala del Mar, el concierto lírico sinfónico solidario que se realizará el sábado 18 de enero de 2014 a las 21hs, y que acerca músicos y artistas de primer nivel a la temporada de verano marplatense. El tradicional espectáculo tendrá lugar en las escalinatas de Playa Grande, con acceso libre y gratuito, y se invitará al público a contribuir con el Programa de Reciclado de tapitas plásticas de la Fundación Garrahan, ONG con la que Zurich está vinculada desde 2008 en el marco de su programa de RSE. Como en cada edición y con una presencia ininterrumpida en los últimos 11 años, Zurich Gala del Mar presentará un repertorio selecto de las obras más reconocidas de la ópera clásica que serán interpretadas por la Orquesta Sinfónica Municipal de Mar del Plata, bajo la dirección del Maestro Emir Saúl, y destacados artistas como Mónica Ferracani (Soprano), la María Luján Mirabelli (Mezzo Soprano), Homero Pérez Miranda (Bajo), Luciano Garay (Barítono), y Gustavo López Manzitti (Tenor). El público podrá disfrutar de este espectáculo al aire libre en un escenario natural único. Además, Zurich Gala del Mar se realizará en el marco de la celebración de los 50 años de Zurich en el país. Zurich Gala del Mar se suma una vez más al Programa de Reciclado de la Fundación Garrahan invitando al público en general a acercar sus contribuciones de tapitas plásticas de gaseosas y agua mineral

al stand que estará disponible para tal fin junto a las escaleras que conducen a los balnearios de Playa Grande a partir del 12 de enero de 2014, y el día del evento. Con las tapitas recicladas se fabrican baldes, palanganas, palitas para la basura, carretillas para jardinería, cajitas de CD, broches, perchas, caños de agua caliente y fría, tazas y espejos para autos, y otros productos. Con el dinero recaudado por la Fundación Garrahan a través del Programa de Reciclado se sostiene, entre otros, el 50% de los gastos de Casa Garrahan. Este espectáculo se ha convertido en un clásico de la propuesta cultural del verano marplatense, convocando en su última edición, en enero de 2013, a más de 20.000 personas que ovacionaron a los artistas. La iniciativa solidaria junto al Garrahan tuvo gran repercusión ya que a partir de Zurich Gala del Mar se reunieron más de 250 mil tapitas para su programa de reciclado.

Zurich Argentina: Francisco Nazar

un nuevo camino con ellos también. Si hablamos de BTL trabajamos con José Morád y diferentes proveedores. En el campo de la tecnología también tenemos diversos proveedores, es algo más caliente, siempre existen cosas nuevas y hay algo por hacer. -¿Cómo es la relación con socios estratégicos como los productores? -Los llamamos socios estratégicos no en vano, sino que estamos en distintos momentos del cuatrimestre reunidos con ellos, y estamos permanentemente tomando feedback de ellos, críticas constructivas, y eso nos sirve muchísimo. Todo mi equipo está abocado a brindar soporte, sobre todo en el área de distribución, entre otras aéreas, para seguir moldeando mejores productos y servicios para facilitarle el trabajo a quienes ubican en la góndola esta propuesta para que el que compra la pueda adquirir. Esto se da a través de capacitaciones, reuniones de trabajo y Zurich brinda a través de distribución una propuesta muy innovadora y creativa. Y es gratificante como una persona que quiere hacer negocios con Zurich no sólo como proveedor sino como medio de distribución, lo puede hacer y de una manera exitosa. -¿Tienen alianzas con otras empresas asociadas en la oferta del servicio? -Tenemos un Joint Venture con Santander, en Latinoamérica tenemos un 51 por ciento del mismo, para distribuir diferentes coberturas, sobre todo, los seguros de vida en la región. En Argentina también lo estamos haciendo. Luego tenemos dos áreas distintas: Bancassurance que es más que nada los bancos Galicia, Citi, ICBC, Francés y varios con los que trabajamos en conjunto para cercar propuesta de valor a sus clientes. Y en cuanto a alianzas, está orientado a empresas que también conocen a sus clientes, como Tarjeta Naranja, Tarjeta Nevada, American Express o en su momento Metrogas o Falabella, con el beneficio de acercarle a su cartera la posibilidad de estar cubiertos por Zurich. Considero que nuestra marca es aspiracional, y la comparo con marcas globales como Apple o como Volkswagen, que por ejemplo tiene un producto costoso como el modelo Passat, pero además ofrece un Fox o un Gol que son accesibles prácticamente para toda la pirámide. Podemos decir que tenemos una amplia variedad en productos y servicios.

Diferenciales de marca -¿Cómo definirían un seguro de calidad? -Un seguro de calidad es aquel que cumple con las expectati-

vas básicas. Un seguro no puede ser bueno o malo, tiene que ser de calidad, con un precio que un cliente pueda pagar, que entiende la cobertura porque la compañía le ha explicado de forma transparente y que además en el momento que tiene estar presente, la empresa lo acompaña. Se trata de transparencia, precio justo, confianza, cumplimiento y solvencia. -¿Cuál es el secreto para lograr innovación? -A mí la innovación me parece apasionante, porque demuestra cuando una compañía está o no en los zapatos de los clientes. Innovación significa tener generosidad para entender a los clientes y dejar el ranking y ego de lado; pensar con vocación. Creo que una compañía es innovadora cuando, no necesariamente, ofrece una cantidad de productos determinados, sino cuando las novedades están pensadas en dar una mejor experiencia y servicio a los clientes. Nosotros fuimos una de las primeras coberturas que incorporó el granizo a la protección de autos y tenemos unas de las mejores propuestas, en ese sentido, en el mercado. De hecho cuando estuvo el granizo en Mar del Plata, por ejemplo, Zurich fue la primera compañía que salió a decirles a sus asegurados qué hacer; decirle a sus distribuidores qué es lo que pueden hacer por sus clientes, no sólo a través de la comunicación masiva, sino también con prensa y canales de distribución. La realidad es que la flexibilidad es clave, y Zurich es la cuarta Compañía de Seguros a nivel mundial. Tenemos un plan de contingencia a nivel proactivo, que ya lo teníamos previsto antes del granizo. Entonces, rápidamente, todo nuestro equipo de comunicación, canal de distribución y talleres homologados estuvieron conectados para brindarles el servicio a nuestros clientes. -¿En qué lugar se encuentran a nivel local? -A nivel local somos top ten, dependiendo el segmento; seguro de vida, seguro de protección, individual, etc. Nosotros miramos el ranking también como un tema de largo plazo, no queremos ser necesariamente los número uno en ventas porque eso no significa calidad. -¿Cuál es la proyección nacional y en que aéreas pueden crecer? -Nosotros nos concentramos en seguros de vida y seguros generales. Nuestra estrategia es seguir creciendo a nivel nacional, y continuar profundizando la estrategia de sustentabilidad de largo plazo, y seguir promoviendo la propuesta de valor en donde el mercado nos viene acompañando, porque el nivel que nosotros pre-testeamos de demanda es realmente muy alto, no está satisfecha aún.

perfil

Francisco Nazar

-¿Cómo es tu formación? -Tengo una formación media ecléctica, estudié publicidad en Argentina en La Fundación, completé con algunos cursos de marketing, management y administración, en Kellogs School of Management, en Chicago y en el IAE con el programa de Dirección de Pequeña y Mediana Empresa. También hice un Máster de Administración de Tecnología y Servicios de Telecomunicaciones en la Universidad San Andrés -¿Tu recorrido laboral? -Trabajé en agencias de publicidad como Gowland y Grey, con Daniel Melero y Carlos Pérez, que hoy siguen regalándonos creatividad e innovación en el mundo publicitario desde BBDO, donde también trabajé. También tuve mi propia agencia durante cuatro años, Adworks, donde trabajé con el grupo HSBC con San Martín Seguros. Luego me fui a Estados Unidos a lanzar Viajo.com como VP de marketing para Latinoamérica, que hoy es parte de Despegar.com. Lo hice durante siete años y fue una buena experiencia para el mercado multicultural, con una segmentación e insights de mercado que fueron atrapantes. Mi último empleo fue como Sr. Marketing Manager Multicultural para Sprint Nextel Corporation en los EE.UU., que es una empresa de telefonía móvil y servicios digitales enorme. Lo hice durante siete años y fue una buena experiencia en el mercado multicultural, con una segmentación e insights de mercado que fueron atrapantes. Y cuando volví, después de un sabático de seis meses, hice una consultoría para Zurich Seguros sobre cómo usar tecnología para brindar una mejor una mejor experiencia a los usuarios y para promover la propuesta de valor. Seguido a esto, me invitaron para abrir una consultora de

marketing digital sudafricana que daba servicio de Buenos Aires hacia Norteamérica, llamada Acceletation eMarketing (WPP Group) dando servicios a clientes de Fortune 500 en los EE.UU., Canadá y España. Luego me llamó Zurich para invitarme al desafío de pensando en el cliente, desarrollar un área de marketing diferente. Y voy a agradecer a Alcides Ricardes, CEO de seguros generales, y Marcelo Castagna, CEO de vida, que a mí y a mi equipo nos dan una dosis de confianza permanente para innovar pensando en el cliente. Es un lujo para mí estar en la Compañía. -¿Qué hacés en tu tiempo libre? -Tengo esposa y un hijo de 2 años, a quien ya hice de Boca Juniors. Me encanta la música, el arte y la cultura. La música es mi gran refugio. El jazz, el flamenco, rock nacional, música francesa, clásica, me gusta todo. En cuanto a deporte me gusta jugar tenis con amigos, tomo clases y compito a nivel club, si tuviese más tiempo haría otros deportes. Uno practica deportes como vive la vida, allí se ven los skills y se refleja la personalidad de uno, que tan fair play y tan leal se es. -¿Te gusta viajar? -Si, tuve la suerte de viajar mucho por trabajo y por placer, sobre todo la región latinoamericana, por Estados Unidos y algunos lugares de Europa. Yo creo que viajar es una de las mejores inversiones, porque no necesariamente tenés que ir con lujo, sino que hay que aprovechar a conocer experiencias y mentalidades distintas, visitando museos, ruinas, grandes ciudades como Berlín, New York o pequeños pueblos en el medio de la nada. De todo se aprende.

HSBC Bank Argentina

“La clave es la diferenciación” Marcela Remoli: Head Marketing

El HSBC refuerza su estrategia global dentro del mercado argentino atendiendo las demandas específicas de sus clientes locales. Identificado como un banco de prestigio, global e innovador, apela a tácticas y campañas para atender al segmento Premier y Advance, que van desde el sponsoreo de torneos deportivos hasta experiencias diversas en el mundo de la moda y el arte. “El consumidor inteligente busca el beneficio. Hoy el gran valor que le puede dar un banco es la financiación. Y ahí es donde se ven las grandes diferencias en el consumo y en el monto”, asegura Marcela Remoli, Head Marketing de HSBC Bank Argentina, quien además puso especial énfasis cuando destacó lo que considera como un gran respaldo “el gran equipo que hay en el HSBC”.

ómo definirías el posicionamiento del HSBC en la Argentina? -¿ -Identifico a HSBC como un banco de prestigio, global e innovador. -¿Cuáles son sus objetivos dentro del mercado local? -El valor del HSBC es la potencia que tiene a nivel global. Cuando pensamos en este banco, el mayor valor que se destaca es la asociación con su atributo de globalidad, y lo que veo es que es un banco atado al mundo de verdad. Los clientes en la Argentina, en Latinoamérica, en Europa o en Asia tienen todos los mismos modelos de atención. A todos les llega la misma estrategia, que se define desde su casa matriz y luego baja a los diferentes países. Después cada país modifica la táctica para desarrollar esa estrategia, que se define en Londres para el resto del mundo.

-Esa estrategia global, ¿llega completa, parcializada o a medida? -Lo que busca el banco en el mundo es estar presente en todos los países dando soluciones integrales a los clientes, basándose principalmente en grandes empresas y en clientes del segmento Premier. Esa es la definición de lo que es posicionamiento de marca a nivel global. Después con eso, que es muy amplio, cada país define cómo llega a las grandes empresas de su país, cómo llega al segmento de ingresos altos, y ahí es donde cada uno juega ese papel importante para establecer las tácticas. -A nivel local, ¿cómo definirías ese segmento Premier? -Por muchos años se trabajó en una estrategia muy enfocada al segmento Premier, pero en los últimos años amplió su target y se transformó en un banco grande. HSBC tiene, aproximadamente, un millón y medio de clientes. Y este año, con esta definición de la estrategia, donde están muy enfo-

HSBC: Marcela Remoli

cados en el segmento de ingresos altos, nosotros estamos redefiniendo el perfil de los clientes a los que nos dirigimos. Hoy la estrategia del banco está apuntando a los clientes Premier, el segmento Advance -que es el segmento medio-, y el segmento de acreditación de haberes. -Ese segmento Premier, ¿es básicamente aspiracional? -Para nosotros, el segmento aspiracional a Premier es el Advance. Nuestro segmento Premier hoy está jugando un partido importante en los bancos. Actualmente, cada banco tiene un segmento exclusivo para esos clientes, la banca está ávida de tener esos clientes, de manera que es fundamental tener muy claro qué le ofrecemos y cuáles son nuestros objetivos, de modo que quienes operan con nosotros sientan que están en el lugar indicado y que le podemos ofrecer servicios diferenciales que no van a encontrar en otros bancos.

Marketing de valor agregado -Desde el área de marketing, ¿cuáles son los desafíos que se presentan, cuáles las innovaciones y cómo se puede competir con el resto de los jugadores? -Desde mi área, en la que trabajo desde hace poco más de un año, el gran desafío es cómo hacemos para que una estrategia de marketing tan marcada a nivel global conviva con la realidad local. Hoy, por ejemplo, todo lo que tiene que ver con sponsorship se define desde Londres. Se relaciona con los grandes deportes y está atado a los torneos globales. HSBC es sponsor de Wimbledon, es main sponsor del British Open y es sponsor del Seven de rugby. Por eso, dentro de ese marco, decidimos en la Argentina seguir con nuestra estrategia asociada al polo, y ya es el sexto año que estamos apoyando ese deporte. Dada la importancia que tenía para nosotros, pedimos autorización a Londres y obtuvimos el OK para hacerlo. Pero después de esto, no hay mucho más margen de maniobra desde lo local, motivo por el cual tenemos que enfocarnos en pensar cuáles son las cosas que el cliente valora más y que nosotros le podemos acercar. Entonces, a partir de allí, empezamos a pensar una estrategia marketing que apunte a conocer qué necesita el cliente, que es básicamente una estrategia de segmentación, donde cada acción que hagamos esté asociada a la necesidad particular del cliente. Hoy la estrategia del banco está enfocada en el relacionamiento, en que cada oficial de cuenta tenga muy en claro cuál es la necesidad de su cliente y que el marketing esté al servicio de esa necesidad. Creo

que el gran diferencial que hay que dar desde Marketing es entender al cliente. El marketing no puede desarrollar acciones aisladas, no puede decidir solo qué acciones llevar a cabo sin tener presente qué es lo que quieren los clientes. Entonces, el gran foco está puesto en entender al cliente del banco y darle lo que necesita.

“Los clientes en la Argentina, en Latinoamérica, en Europa o en Asia tienen todos los mismos modelos de atención. A todos les llega la misma estrategia, que se define en la casa matriz.”

-¿Y cuáles son las herramientas que permiten entender a ese cliente? Sobre todo en un universo invadido de propuestas… -Creo que la clave es la diferenciación, sobre todo en un mundo donde casi todos ofrecemos lo mismo y donde cambió el consumo. La gente consume si hay descuentos, todo tiene que tener un beneficio tangible. Insisto, creo que el camino es la diferenciación: qué te puedo dar además de lo que te dan todos. Y, no me canso de repetirlo, ahí la clave es que las personas que atienden a esos clientes tengan clarísimo qué es lo que les da valor de verdad a esos clientes. A mí me gusta mucho estar muy cerca de la gente, de los clientes y también de los que no lo son, en este caso para entender qué reciben de su banco qué le podemos ofrecer nosotros, y ver cómo conquistamos esos clientes. Está claro que tengo que tener un rol muy activo al respecto, para lo cual no me puedo quedar solamente en mi oficina viendo qué acción de marketing realizar. Es por eso que también hablo mucho con la gente que está en contacto con esos clientes y, por supuesto, también hablo con el cliente. Obviamente, cada uno es un mundo, y ahí es por donde pasa que a alguno le puede gustar hacer deportes, a otro viajar, a otro simplemente estar con su familia e ir a comer a un buen restaurante. Es allí donde nosotros trabajamos en propuestas de valor realmente diferenciales y le acercamos a cada uno una propuesta para alguna de sus necesidades o deseos. Es un abanico de diferentes cosas, en la que alguien puede decir: ¡qué buena esta propuesta de viajes! y otro cliente: ¡qué buena esta propuesta gourmet! De lo que se trata es de tener un abanico de posibilidades para que esos clientes sientan que el banco le está hablando a cada uno de ellos.

-Y a la hora de hacer un análisis de ese cliente, ¿la evaluación es básicamente cualitativa o también pueden influir investigaciones cuantitativos les ayuden a tomar decisiones? -Nosotros hacemos estudios de mercado, tenernos el termómetro de lo que pasa en el banco y el termómetro de lo que pasa en la competencia. Obviamente, lo hacemos porque tenemos que nutrirnos de lo general y porque tampoco llegamos uno a uno. Creo que lo sustancial es poder tener esa información desde diferentes lugares, no únicamente quedarme con un research o lo que me dice un cliente en particular. Tampoco quedarme sólo con mi percepción, sino unir todo y sacar una conclusión que me indique cuál es el camino que tengo que seguir. -Y ese comportamiento del cliente, dentro escenarios económicos y políticos relativamente inestables, ¿va cambiando su conducta de consumo? -Hoy se cambia todo el tiempo. El consumidor no hace lo mismo que hacía un año atrás, no hace lo mismo que hacía cinco años atrás y, probablemente, no haga lo mismo el año

que viene. Hoy todo es muy dinámico y nosotros tenemos que tener cintura para adaptarnos a ese cambio continuo que vemos en el comportamiento del cliente. -¿Los clientes Advance o Premier, tiene hoy una actitud más racional de consumo en general o es cautelosa en momentos de incertidumbre? - El cliente está consumiendo. Puede haber casos puntuales, pero en general no se ve restricción en el consumo. Lo que hoy está pasando, a diferencia de años atrás, es que el cliente consume mucho. Lo que sí vemos es que se transformó en un consumidor inteligente que no compra en cualquier momento. Busca el beneficio, busca la financiación, hoy el gran valor que le puede dar un banco es la financiación. Y ahí es donde se ven las grandes diferencias en el consumo y en el monto. Un cliente que va a un local a comprar un pantalón, si el banco se lo financia en cuotas, es muy probable que se compre el pantalón y la camisa. Esto es lo que está pasando. Me lo corroboran los dueños de las marcas cuando hacemos acciones de cuotas. Y lo mismo pasa en el rubro

HSBC: Marcela Remoli

gráficas viajes. Nosotros desarrollamos promociones para viajar en 24 cuotas, con gran éxito. Es impresionante la respuesta obtenida, porque ahí está el ejemplo de lo que es llegarle al cliente con algo diferencial que se ajusta a sus necesidades. Y cuando analiza el comportamiento del cliente en la agencia de viajes, está el que en 24 cuotas fue a comprar para su familia un ticket para ir a Europa y el que compra un ticket para irse el fin de semana para hacer una visita. Nosotros procuramos cubrir la necesidad de cada uno de los clientes. Y eso es lo el cliente valora, porque sienten que su banco le está hablando a él. Ese es el gran desafío.

“En cada país se hacen las adecuaciones tácticas para responder mejor a la estrategia global, que se define en Londres y rige para el resto del mundo”.

-¿Es más valorada la financiación que el descuento? - Hoy, el cliente más sofisticado valora tanto una financiación a largo plazo como un descuento. -¿La financiación es más importante en el país que en el exterior? -Sí, totalmente, no existe en otros países. -¿En otros países no hacen foco en eso porque no tienen necesidad? -No, la realidad es como se consume en la Argentina no se consume en otros países. Vivimos una realidad que es completamente diferente, inclusive con referencia a nuestros países vecinos. Cuando hablo con Brasil o México no conviven con esta realidad, los descuentos no existen. Todo sabemos que un descuento es venta de temporada y nada más. Nosotros transformamos una estrategia que tiempo atrás fue una necesidad en algo cotidiano. -Todo esto nos lleva a pensar que hay una importante base de datos, que a su vez exige una constante actualización… -¡Sí!, totalmente. -¿Cómo trabajan en este sentido, con un consumidor tan cambiante? -El gran valor de los bancos es que tenemos los datos de los consumos de nuestros clientes. Nosotros, obviamente,

Viajes y experiencias Gourmet “En HSBC buscamos sorprender a nuestros clientes Premier a través de propuestas únicas pensadas especialmente para ellos, relacionadas al arte, moda, viajes, compras y lifestyle”, dijo Marcela Remoli, Head of Marketing de HSBC Argentina. En esta linea de valor agregado en el servicio a sus clientes, HSBC invitó, el pasado 21 de noviembre, a un Viaje Gourmet en el Tiempo. La compañía ofrecio a sus clientes Premier una propuesta exclusiva para disfrutar de una experiencia culinaria de época en el restaurante Oviedo. De la mano de la bodega Catena Zapata, se sirvieron vinos de la colección privada de las cosechas Saint Felicien 1978, 1989, 1994, 2009 y Saint Felicien Semillon Doux, en una cena de cuatro pasos, donde el chef recreó los platos más representativos de cada uno de estos años. HSBC ofrece una propuesta integral donde los platos de alta cocina se maridan a la perfección con vinos de colección, en un viaje que involucra a todos los sentidos a través de distintas épocas culinarias. La carta, especialmente creada para HSBC, estuvo compuesta por cinco pasos: • Primer Plato: Huevo crocante de 60 grados con virutas de jamón y espárragos, con hojas verdes y paltas. Saint Felicien Cabernet Sauvignon cosecha 2009. • Segundo Plato: merluza negra con puré de coliflor, habas y lemon grass. Saint Felicien Cabernet Sauvignon cosecha 1994. • Tercero: Costillitas de cerdo a la Villaroy. Saint Felicien Cabernet Sauvignon cosecha 1989 • Cuarto: Perdiz española estofada. Saint Felicien Cabernet Sauvignon cosecha 1978 • Postre: Gateau Alvear. Saint Felicien Semillon Doux Por otro lado, Experiencias Gourmet, es un encuentro de lujo desarrollado desde octubre pasado con la mejor gastronomía

Chila

El Mercado

argentina donde HSBC ofrece a sus clientes Premier una propuesta gourmet para disfrutar los restaurantes más destacados del país. Esta invitación es una oportunidad única de disfrutar menús diseñados especialmente para ellos en los restaurantes del país más reconocidos internacionalmente, reuniendo para su Experiencia Gourmet a lo mejor del universo gastronómico argentino, combinando la alta cocina de autor con los mejores vinos seleccionados, con el objetivo de rastrear las tradiciones culinarias y de investigar las nuevas tendencias de la cocina contemporánea. Los clientes pueden elegir entre una variada propuesta de exclusivos restaurantes que ofrecen sus propios estilos y sabores: comida urbana, cocina francesa, italiana, peruana y japonesa, además de la cocina tradicional argentina. Casas como Algodón Club, Astrid y Gastón, Casa Cruz, Chila, El Mercado, La Bourgogne, Oviedo, La Cabaña y Tegui, entre otras, forman parte de esta propuesta. A su vez, en cada velada se puede disfrutar de una degustación vertical de vinos D.V. Catena Zapata CabernetCabernet o Saint Felicien de colección. Los interesados en participar y disfrutar de esta experiencia única y acceder a los menús exclusivos, deben presentar y abonar con su tarjeta de crédito MasterCard Premier o su tarjeta de Débito Premier en el restaurante seleccionado. “Experiencia Gourmet invita a descubrir y experimentar la cocina argentina, con los sabores clásicos y modernos, de la mano de los mejores chefs del país”, comentó Marcela Remoli. Para conocer y empezar a disfrutar de la carta HSBC Premier ingresar a ww.experienciasunicas.info .

Oviedo

HSBC: Marcela Remoli

sabemos qué consumen. No es que estemos viendo información uno a uno, pero si hacemos una promoción en un shopping, por ejemplo, y vemos que en línea general los consumos a través de nuestro banco aumentan más de lo normal, sabemos que nuestro cliente respondió a la promoción. Y si hacemos algo en otro momento y en otro shopping que superó ese consumo, sabemos cuál es la promoción era más acorde a las necesidades de nuestros clientes. Entonces, contando con esa información vamos teniendo el manejo de cómo y dónde tenemos que estar. Lógicamente, también probamos otras cosas. Este año hicimos acuerdos con marcas de lujo acercándonos un poco más a la mujer. Hasta hace un tiempo el banco se identificaba mucho con lo masculino, con el hombre de negocios. Faltaba que la marca sintiera que es también para las mujeres. Ese es mi actual objetivo. Así que empecé a hacer acuerdos con marcas femeninas, y la respuesta que hemos tenido y tenemos es espectacular. La novedad es que cuando hablo con los dueños de las marcas me hagan notar cómo consume esa clienta del HSBC y lo contenta que se siente al recibir una propuesta de valor. La consecuencia es que más mujeres piden tener cuentas con nosotros.

“La gente consume si hay descuentos, todo tiene que tener un beneficio tangible. Creo que el camino es la diferenciación: qué te puedo dar además de lo que te dan todos.”

-¿Cómo son esos programas de beneficios? ¿Hay rubros con más repercusión que otros? -En lo que tiene que ver con beneficios tenemos un programa que sale una vez por mes y se llama Happy Weekend, que está asociado a diferentes rubros. A mí me gusta el tema de los rubros porque hace que uno consuma en el lugar de siempre con un beneficio. No lo limito a: si vos vas a un restaurante determinado vas a tener tal beneficio. No, vos vas al restaurante de siempre o al que te gusta y yo te doy el beneficio igual. Eso es muy valorado por nuestros clientes. Y nosotros lo que hacemos básicamente es promoción en salidas que tienen que ver con teatro, cine, restaurantes y lo que es supermercados. Todos los meses ponemos rubros diferentes y es muy bien aceptado. Tenemos todo lo que en general se ofrece, pero sinceramente creo

que los bancos tienen que empezar a enfocarse en productos, en servicios, en experiencias que vayan más allá de un descuento. Me parece que hoy el descuento se tornó en un commodity. Mientras se mantenga lo tenés que seguir ofreciendo porque sino la gente siente que estas afuera, pero hoy no es un diferencial.

Mundo digital -En esa búsqueda por conocer al cliente y sus necesidades, ¿cómo juegan las redes sociales y qué importancia tienen para el banco? -Las redes sociales son un boom fenomenal. No se puede quedar afuera, pero es una tarea que exige utilizarlas inteligentemente. Hay que tener en claro cuáles pueden ser sus aspectos positivos y los negativos. Hoy las redes sociales son la inmediatez en todo. Pasa algo y en dos segundos ya nos enteramos de todo. Para llegar rápidamente a nuestros clientes, comunicarles beneficios inmediatos o un nuevo producto las redes son clave. Temas que antes nos llevaba demasiado tiempo para que una pieza le llegara al cliente a su casa hoy se lo comunicamos enseguida. No sólo le llega rápidamente, también nos permite saber si le gusta o no, lo que exige, claro está, tener la suficiente sensibilidad para percibirlo. El aspecto relativamente negativo es que cuando algo no le gusta a alguien, ¡todos se enteran que no le gustó! Es un riesgo que es necesario correr, pero me parece que esto nos da una riqueza de conocimientos con la que antes no contábamos. En estos tiempos hay que valorar la opinión en vivo, minuto a minuto, de un cliente, y las redes sociales permiten esto.

Soluciones a medida -¿Cuáles son los caminos alternativos para fortalecer la experiencia de marca? -La estrategia de marca está mucho más enfocada en el servicio, en los productos diferenciales y de experiencias. La idea es que el banco te permita llegar a lugares o a cosas a las que solo no podrías llegar. Y que te arme productos a medida, te dé soluciones a medida; de lo que se trata es de ser innovadores en la propuesta de valor que ofrecemos. Lo fuerte va a ir por ese lado, porque me gusta el camino de la diferenciación. -¿Esa diferenciación está, por ejemplo, en caminos alternati-

vos como el arte y el diseño? -Sí, totalmente. El HSBC aporta mucho al arte y a la cultura. Estamos trabajando en un programa muy amplio de apoyo a la moda, al diseño. Hemos tenido eventos en el mundo de la moda como el Fashion Edition Buenos Aires, que hace cuatro años lo creó Mercedes Benz junto con el Faena District. Y este año nos sumamos como socios estratégicos impulsando el diseño argentino para llevarlo al mundo. Se eligieron diseñadores emergentes, un jurado de cátedra eligió al ganador y la verdad es que fue súper emocionante. Los participantes son jóvenes que de otra manera no podrían mostrar su creatividad y todo lo que pueden dar, y lo presentaron en un lugar con un público selecto de trescientas personas. La ganadora presenta su colección, apoyada por el HSBC, que la financia para que la pueda concretar, y viaja al fashion

week que se haga en el mundo de los que Mercedes Benz es sponsor. Un diseñador nuevo argentino que vaya al mundo a mostrar su colección me parece que es de un gran valor, y es ahí donde quiero que esté mi marca: aportando valor. -Además tienen celebrities, que son líderes de opinión, asociadas a esta estrategia… -Efectivamente. Como les dije al principio, el banco acompaña y apoya a las grandes empresas, acompaña a las PYMES, y de la misma manera tiene que estar asociado el aporte desde marketing. También hemos cerrado acuerdos con diseñadores consagrados como Martín Churba, Evangelina Bomparola, Amelia Saban de Ménage á Trois, porque queremos que el banco se sume a un evento, queremos que nuestra cartera de clientas vea las cosas que pueden hacer. La

HSBC: Marcela Remoli

idea de acercar a las clientas no es solo para que vayan y compren en Tramando una colección de Martín Churba, sino que también pueden estar con el diseñador y recibir un asesoramiento persona, de manera que valor percibido se incremente. Al margen de que después compra con algún beneficio o financiación, la experiencia de estar ahí es única. Es por el lado que vamos. También con alianzas de prestigio que tienen que ver con el estilo de vida. Estamos asociados con hoteles como el Four Seasons, el Faena, con una propuesta gourmet muy interesante. Hoy el argentino valora mucho viajar, conocer; entonces pensamos mucho en propuestas de valor que tengan que ver con los viajes. A través del segmento Viajes nuestros clientes tienen la posibilidad de al HSBC en otro país y comprobar que la atención y el servicio que se le da a un cliente argentino en cualquier parte del mundo es destacable. Nos gusta que puedan vivir esa experiencia.

Comunicacion y partners -A la hora de comunicar estas acciones, ¿desarrollan un trabajo in house o tienen agencias o partners creativos? ¿Cuál es el margen en el que pueden innovar? -La comunicación, y en especial en segmento Premier o el de Empresas, se define en Londres. Existe un parámetro del cual no me puedo mover. Sí, en cambio, me puedo mover en la parte táctica de lo que se acciona acá, pero el estilo de la comunicación viene definido desde afuera. Como ya mencioné, se define en Londres cuáles son las agencias de publicidad que van a trabajar para el mundo. Y esa agencia es la misma en todos los países en donde está en banco, por lo tanto tiene todos los lineamientos, el manual de marca y el parámetro de nuestra comunicación. Después la información táctica se la agregamos a ese formato, pero las campañas de marca se definen en Londres. -Pero también esto sucede si hay una comunión de ideas más o menos coincidente con lo que se genera en Argentina y en otros países… -Nosotros, desde mi lugar, tenemos la oportunidad de tener interacción con todos los países de la red. Hace unos meses estive viendo el lanzamiento de las campañas de Brasil que ganaron premios a nivel mundial. Y uno mira lo que hicieron en otros países y dice: “¡qué bueno! ¿cómo puedo adaptar esto a lo mío?”. Y a lo mejor con adaptaciones simples uno ya tiene una buena creatividad que se adecua al idioma de su país. Tener esa visión amplia de convivir continuadamente

El Polo como estrategia HSBC fue por primera vez, fue Title Sponsor del evento de polo más importante del mundo, el 120º Campeonato Argentino Abierto de Polo, fortaleciendo su compromiso con este deporte El encuentro, que reúne a los polistas de mayor hándicap, tuvo lugar desde el 16 de noviembre hasta el 7 de diciembre en la Catedral de Polo de Palermo, ante espectadores de todo el mundo. De esta manera, HSBC ratificó, por octavo año consecutivo, su compromiso con este deporte acompañando al Abierto, al igual que el 120º Hurlingham Open HSBC realizado durante el mes de octubre. En esta oportunidad, la compañía desarrolló una casa de campo, con una ambientación temática relacionada al Polo, donde se pudo recibir a sus invitados en un entorno exclusivo. A lo largo del campeonato, HSBC realizó allí diferentes acciones a través de las cuales los presentes disfrutaron de un lugar único, con referentes del Polo, acompañados de la destacada gastronomía del chef Fernando Trocca. A su vez, fue el lugar elegido para premiar al mejor jugador de cada jornada. La estrategia de marketing deportivo de HSBC consiste en apoyar los deportes de interés para todos los países en donde la compañía opera: Golf, Rugby, Tenis y Polo. Es así que HSBC está presente en los mejores espectáculos deportivos, como el Seven de Rugby, British Open, Wimbledon y el Abierto de Palermo. En el caso del Polo, la compañía lo considera inspirador y que permite disfrutar un momento especial con amigos y en familia. Marcela Remoli, Head de Marketing de HSBC, comentó: “HSBC apoya este tipo de iniciativas para que los amantes del Polo puedan ser parte de un momento único. Como en cada campeonato, tendremos la oportunidad de ver a los mejores jugadores del mundo y disfrutar junto a ellos de este tradicional deporte”, finalizó.

Vista del partido desde la galería.

Julieta Kemble y Justo Saavedra.

Lucas Monteverde.

Fachada de la casa de campo HSBC.

Silvina Chediek y Patricio Feune de Colombi.

HSBC: Marcela Remoli

con el mundo es muy enriquecedor, sobre todo en una posición como la mía. Sinceramente, me da mucho valor. Hice una experiencia muy reveladora. Para hacer una campaña en exclusiva del segmento Premier estuvimos viendo piezas en un banco de fotos y luego entramos en las páginas en otras partes del mundo para ver qué fotos utilizaban. En ese ejercicio comprobamos que todas las fotos, en un rango de diez, eran las mismas… -No es algo premeditado, sino de coincidencia de objetivos… -Totalmente, ahí te das cuenta como el banco está alineado a un único objetivo y cómo cada uno, desde su lugar, respeta esos parámetros, lo que está muy bueno para una marca internacional.

“El consumidor inteligente busca el beneficio. Hoy el gran valor que le puede dar un banco es la financiación. Y ahí es donde se ven las grandes diferencias en el consumo y en el monto.”

-¿Cómo se define entonces lo que el público termina viendo en la calle o en las redes? -Definitivamente, esto solo no se puede hacer, nosotros trabajamos con socios estratégicos, con agencias que nos dan soporte continuamente. Trabajamos con agencias de publicidad, con agencias de medios, con agencias digitales. Tenemos a Mindshare como agencia de medios. En cuanto a la agencia de publicidad por muchos años trabajamos exclusivamente con JWT, hoy tenemos una agencia más de creatividad, que es Grey. -¿Comparten la cuenta? -Se dividieron algunas cosas, tal vez para lo que hago yo en la Argentina este trabajando más con Grey. En lo que es diseño se ocupan las agencias grandes, después tengo soporte de agencias más chicas que me ayudan en el día a día, como es la agencia The Nada de Marcelo Liern, que me da mucho soporte, por ejemplo en los eventos de Polo. Con el Grupo Mass de PR me apoyó mucho en todo lo que tiene que ver con eventos y en el soporte de prensa, Las agencias chicas me ayudan más en lo que es activación. Cuando nosotros hacemos, por ejemplo, la campaña de verano, nos arman la playa, nos ponen el personal, toda la parte de

implementación. Nos dan mucho soporte en el segmento de Payroll, donde las acciones son uno a uno. Lo que busco siempre es asociarme a los mejores….

Identidad y proyección -¿Para poder sinergizar con los socios externos, primero debe hacer un equipo sólido interno, es así? -Lo que me gustaría destacar es el gran equipo que hay en el HSBC, que confieso que cuando llegué a la compañía me sorprendió. Es algo interesante que merece darle relevancia. Empezando por mi equipo, y por todos los equipos que funcionan en el banco que, finalmente, termina conformado uno sólo. Desde mi primer día aquí me asombró fue la generosidad de la gente, el profesionalismo, el foco que se pone para que todos alcancemos un mismo objetivo, sin celos, ni competencia, bien enfocados y donde sanamente todos trabajamos para alcanzar el resultado buscado: que nuestros clientes estén contentos, crecer en mercado y llevar esta marca adelante. El profesionalismo con el que trabaja es destacable, no hay conflictos, todo se charla y se llega a acuerdos. Se pone todo sobre la mesa y se discute para arribar a una conclusión. Esto se advierte en todos los niveles. Desde el presidente del banco hasta todos los miembros del directorio son un ejemplo a seguir, que después eso se refleja en toda la gente. Acá todos somos todos uno, cada cual pone su granito de arena para que esto funcione. Ninguno es más que otro, todos desde su rol importan. -¿Cómo definirías los objetivos de marcas en los próximos meses? -Básicamente, lo que tiene que ver con productos de innovación, experiencias para los clientes y en una atención personalizada basada en la necesidad puntual de cada uno. Tomar al cliente como individuo y ofrecerle soluciones inmediatas según sus necesidades. Eso es básicamente mi ideal, que en el banco conozcamos a cada uno de los clientes al punto tal que podamos conocer sus necesidades puntuales. Ese es mi gran objetivo. -¿El banco está en una etapa de transformación o está profundizando sus servicios? -En la Argentina está profundizando la estrategia global. -¿Más enfocada en las experiencias que en los beneficios? -Está focalizada en una propuesta innovadora de productos, en necesidades concretas para un público puntual.

AGEA

Crecer en audiencias Tomás Salvagni: Gerente Comercial

Desde su multiplataforma de contenidos y con un destacado desarrollo de marcas y productos en permanente reconversión, AGEA continúa explotando los mosaicos de negocio, creciendo por mayores audiencias y desarrollo de productos innovadores. Con una sólida presencia digital, la compañía esta mutando de un ingreso tradicional por publicidad y circulación hacia un mix de contenidos tradicionales, digitales, pagos, abonos, pings o sponsoreos, entre otros oportunidades de mercado. Estos desafíos del mundo digital, entre otros, fueron tratados en el debate organizado por GEN y Clarín en el Malba y tomados por los Premios Clarín a la Creatividad como inspiración para continuar su estímulo a la innovación y eficiencia creativa, eligiendo poner foco en su última edición, en las campañas integradas como tema distintivo.

ué evaluación hacés de la performance de AGEA en la multiplicidad actual de formatos? -¿ -Estamos todos muy entusiasmados con las cosas que estamos haciendo y los resultados obtenidos. Después de haber comenzado hace algunos años con acciones independientes y aisladas dentro de la compañía, hoy el multiformato es una problemática compartida por los diferentes sectores de la empresa. Además de un gran desafío. Son casi 70 años de ser “monosoporte”, y ahora la compañía no sólo multiplicó los soportes si no que también las marcas.

nosotros se nos suma el enfrentamiento con el Gobierno y el boicot publicitario a nuestros medios, lo que obviamente nos dificulta el trabajo. Pero más allá de las particularidades de la coyuntura, estamos muy bien en todo lo digital, y con un fuerte foco en productos innovadores para mobile, tablets y smart TV. Y por la altísima velocidad de crecimiento que tiene el mobile, se nos presenta el gran desafío de alcanzar el mismo éxito que tenemos en digital. Así que, como verás, son distintas “capas” de desafíos.

-¿Cuáles son los desafíos, exactamente? -Son varios. El principal es crecer en audiencias, cosa que estamos logrando con mucho éxito y manteniendo la relevancia que siempre hemos tenido. Y sobre este crecimiento, otro desafío importantísimo es cómo mantener el modelo de negocios. Pero ahí comienzan a aparecer un montón de incertidumbres, porque a las habituales y comunes de la industria, a

-¿Cómo se resuelve la monetización y cuál sería la comparativa con los resultados tradicionales del papel? -Si nosotros miramos los resultados de monetización del papel, en el mercado tanto publicitario como de precio de tapa de nuestro formato histórico, tenemos el 80% concentrado en Capital Federal y GBA, y el 20% en el interior del país. En digital, nuestra marca de mayor penetración nacional, Clarin. com, agranda el mercado con el 20 o 25% de tráfico del

AGEA: Tomás Salvagni

exterior (para lo que hemos desarrollado una compañía llamada Médula con sede en Miami, de la que Clarín es socio mayoritario). Pero si las miramos a nivel ingresos promedio, esas audiencias son menores, porque la competencia es mucho mayor y con players cada vez más grandes. Así que hoy básicamente todo ingreso online es mucho menor que el del formato tradicional, y la forma de crecer es por audiencias más grandes y desarrollo de productos novedosos.

“Por la altísima velocidad de crecimiento que tiene el mobile, se nos presenta el gran desafío de alcanzar el

como el Olé.com (que es un fenómeno que nos revaloriza muchísimo en la llegada a públicos jóvenes). Pero sorprendentemente, nuestro mayor crecimiento de consumo se está dando dentro del público tradicional a través de los teléfonos o las tablets. Es un público adulto que no había entrado en la “era digital” con su PC, pero que conocía nuestras marcas, y que ahora con nueva tecnología consume de una manera novedosa. Con lo cual, si bien hay una tendencia que indica que “cuanto más digital más joven”, no hay que dejar de mirar el consumo online también por parte del público tradicional. Sobre todo con marcas tan arraigadas como las nuestras, que ante la explosión de contenidos disponibles, el consumidor tradicional entiende que podemos ayudarlo a “editar” y a seleccionar los contenidos pertinentes para él.

mismo éxito que tenemos en digital”

Potencia de llegada -En esto último se han enfocado bastante, y ampliaron mucho el portfolio de productos online… -Sí, trabajamos mucho en desarrollar marcas y productos. Ya tenemos más de 20, como por ejemplo grandt.com, o entremujeres.com, por mencionar algunos de las más exitosas. No solamente lucramos con la publicidad como se hace tradicionalmente sino con pings, o con abonos a las inmobiliarias como en argenprop.com. Nos reinventamos permanentemente en la comercialización de nuestros productos. Miramos con mucha atención las tendencias mundiales hacia los contenidos pagos que se están dando en otros mercados, y las experiencias de los muros de pago de varios medios internacionales. Antes, nuestros clientes eran los kioscos, los distribuidores, las receptorías, y hoy tenemos arriba de 200 mil suscriptores a la tarjeta 365, con más de 400 mil plásticos emitidos, donde podemos hacer un 1 a 1 y llegar personalizadamente al cliente. En 10 años nos han cambiado totalmente los paradigmas con los que estábamos acostumbrados a trabajar y hacer negocios. Creo que la frase que dice que hay que “explotar los mosaicos de negocio” describe hacia dónde vamos: de un ingreso tradicional por publicidad y circulación, vamos hacia un mix de contenidos tradicionales, digitales, pagos, abonos, pings, sponsoreos, etc. -¿Se cumple la presunción de que los públicos jóvenes van al online y los adultos siguen en el formato tradicional de papel? -Yo creo que los segmentos ya están cruzados. Obviamente tenemos una enorme penetración en jóvenes con productos

-¿La inversión publicitaria digital sigue retrasada en relación a la penetración que tiene en los diferentes públicos? ¿Ves un cambio a futuro? -Yo creo que es un proceso, y hay un crecimiento de la torta publicitaria que se mantiene firme. Pero creo que no hay que mirarlo sólo en términos de share, sino en valores absolutos. Hace años que decimos que para el mercado argentino la torta publicitaria es chica. Y ojalá que todo lo digital sirva para ayudar a que crezca, y a que estén disponibles cada vez más herramientas para que los anunciantes vean que realmente es muy eficiente hacer publicidad online. Y que vean cómo repagan el negocio. Yo veo una gran oportunidad para el mercado argentino: el digital nació como un medio pura performance, pero cada vez más le demuestra a los anunciantes que es un canal eficiente para llegar a la audiencia y para hacer branding. -Hay marcas reconocen en “off” que ciertos casos de éxito son relativos… -Mirá, yo veo que muchos anunciantes “sobreactúan” y se basan en las tendencias, pero que después no consiguen los resultados esperados y creen que el error es pautar en online. Pero hay mucha innovación y creatividad, incluso muy premiadas, que después les falta potencia para llegar a las audiencias. Se hace una gran inversión en acciones de marca que después tienen sólo 2 mil “likes”. A ellos les digo una frase que acá usamos mucho: “a tu idea le está haciendo falta AGEA”. Lo que nosotros hacemos son acciones de mucha masividad, con una fuerte presencia en Redes Sociales, porque segundos en usuarios activos a nivel mundial, sólo detrás

Data La red de AGEA crece constantemente en pos de brindar más y mejores contenidos a sus usuarios. Con más de 20 sitios, se ha consolidado como una de las plataformas de contenido online más fuerte del mercado argentino teniendo a Clarin.com, Ole.com.ar, Entremujeres.com, grandt.com. ar, deautos.com y Argenprop.com entre los sitios más visitados del país y líderes del segmento información general, deportes y target femenino.

Con más de 3.150.000 de fans, Clarín.com se ha convertido en la página de noticias en español con mayor cantidad de seguidores en el mundo, mientras que Olé lo es dentro de los diarios deportivos.

Clarin.com

Ole.com

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Browsers unicos: 9.224.702 Fuente Externa: Dax (Septiembre 13) Pag vistas: 161.032.212 Fuente Externa: Dax (Septiembre 13)

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AGEA: Tomás Salvagni

imágenes de The New York Times. Esto es realmente muy importante a nivel global. Lamentablemente, a veces en Argentina los que toman decisiones lo hacen pensando en lo que ellos consumen en su casa (y se pasan de vanguardia), o en lo que les gustaba a papá y mamá. Falta una visión más profesional de las cosas. -¿Los contenidos digitales se seguirán enfocando en lo inmediato y el papel en la profundidad, o esto va a cambiar? -Definitivamente los productos se redefinen. Cuando hoy una información explota en el minuto a minuto del digital, te obliga a darle otro enfoque en el formato papel y agregar análisis y profundidad. Desde ese lugar los medios se redefinen. Me parece que si uno quiere tener mayor penetración en lo digital tiene que entender que con noticias va a tener una ventana de ese share. Y en la medida en que esa marca esté más cargada, va a tener una penetración mayor, y por lo tanto va a poder hacer más negocios. Afortunadamente, la marca Clarín da para noticias de política y economía, pero también es muy fuerte en deportes, espectáculos y en servicios como los clasificados (esto se refleja muy bien en los productos argenprop.com, deautos.com y clarinempleos. com). Por eso tenemos tanta potencia.

“Todo ingreso online es mucho menor que el del formato tradicional, y la forma de crecer es por audiencias más grandes y desarrollo de productos novedosos”

-¿Cómo se trabaja en la cotidianeidades para mantener el rol de referente de la categoría y no caer en el estancamiento? -El Grupo Clarín siempre ha innovado, y tiene un rol de pionero y líder del mercado. Incluso esto se ve desde el punto de vista de Recursos Humanos: mucha gente que se ha desarrollado con nosotros en AGEA, después migró a otras empresas y se transformó en referente en el mercado, incluso a nivel internacional. Y esto a mí me llena de orgullo y demuestra el rol de liderazgo que tenemos como compañía. Y por otro lado, la decisión de seguir reinventándonos, innovando constantemente, nos lleva a estar siempre investigando, al tanto de lo que sucede en otros mercados. Y la mayoría de las veces nos toca traer las novedades y después que la competencia te copie, o aprenda de tus experiencias. Pero esto plantea una dinámica muy rica, porque te obliga a volver a diferenciarte. Yo siento que en los últimos años hemos dado 44

Premiar la Creatividad -¿Cómo funcionan en este contexto los Premios Clarín a la Creatividad? -Con los Premios la intención siempre fue resaltar la importancia de la gráfica para la industria publicitaria, y destacar especialmente la creatividad. Y a medida que nuestro portfolio fue creciendo con productos digitales, nos planteamos la necesidad de reflejar esto. Este año hicimos mucho hincapié en las campañas integradas, porque creemos que ese es un tema distintivo. Hemos ido abriendo categorías a medida que creemos que algunas de ellas van tomando relevancia en el mercado. Por ejemplo, antes era todo “Digital”, y ahora separamos “Mobile” de “Campañas Digitales”. -También históricamente el acento de los Premios Clarín estuvo en destacar la efectividad de la mano de la creatividad… -Exactamente. Personalmente luché siempre contra el “haceme la bajada para gráfica”, porque para mí el mensaje tiene que estar pensado para cada soporte, y obviamente, mantener todos los puntos de conexión con los demás medios. Pero el mercado en Argentina era históricamente un poco “monomedio”, y se destacaban lejos las automotrices, manejando muchas plataformas al mismo tiempo. Pero hoy cada vez más anunciantes entienden que hay que abarcar todos los canales de comunicación, y que AGEA se los puede brindar porque es líder en el mercado argentino con su propio portfolio de productos y soluciones integrales. -¿No ves un crecimiento en la creatividad pensada para medios digitales, una evolución y especialización, o sigue siendo rebote de las campañas tradicionales? -Me parece que todavía hay que dar un paso más allá. Poder explotar y ser masivos en lo digital es todavía lo que está faltando. Se ven campañas o piezas que gustan mucho a los especialistas, pero analizás la repercusión y ves que no prendió. Nosotros también somos anunciantes, y vemos que es un aprendizaje contínuo. Uno se entusiasma con los indicadores, con los “likes”, los “clicks”, etc., pero ¿cómo se traduce eso en las variables del negocio, en las ventas, en el top of mind, en el awarenes, en el recall de la marca, en la intención de compra…? Esos son los indicadores que mueven las agujas del anunciante, y creo que en digital queda aún mucho más para crecer y aprender.

sean punta de lanza. Los jefes de publicidad son medidos por la eficiencia y por el precio por el que compran, y mayormente no es el puesto desde el que más se quiere innovar. Los de marketing por ahí sí quieren hacerlo, pero tienen el problema de que las gerencias de publicidad no migran grandes presupuestos para que se pueda hacer… Es un mercado donde hay mucho en juego y nadie quiere arriesgarse a dar un volantazo. Los anunciantes que hemos ido incorporando los últimos años, tanto retailers como de consumo masivo, han tenido muy buenos resultados y se han quedado. Con esto tampoco te quiero decir que pienso que con los Premios cambiamos el mindset, sino que es un laburo constante. Hemos cambiado algunas cabezas, pero todavía no me doy por satisfecho. Sí, creo que la gráfica tiene mucha más oportunidad, tenemos una audiencia de lujo en el nivel de respuesta y en el call to action. Y nuestras marcas se han flexibilizando mucho a nivel comercial los últimos años, y eso genera muchas oportunidades.

Premios Clarín a la Creatividad 2013 Campañas Integrales Oro: Ex, de de Young & Rubicam para Alto Palermo, de APSA.

Diarios Oro: Bigotes, de FWK Argentina para Museo, de Museo del Holocausto. Plata: Moño, de Sentidos para Institucional, de Artcard. Bronce: Las ideas cambian el mundo – Evita, de Ogilvy & Mather Argentina para TEDx, de TEDx Bs. As.

Mobile Oro: Scadner, de El Almacén para Minicuotas Ribeiro. Plata: Dolce Crash, de Di Paola y Must Mobile para Nescafé Dolce Gusto, de Nestlé Argentina. Bronce: GPS para perderse, de Leo Burnett Argentina para Jeep, de Chrysler.

Revistas Oro: Futbolista, de Ponce para Rexona Efficient, de Unilever. Plata: Ex, alfombra, de Young & Rubicam para Alto Palermo, de APSA. Bronce: Magritte, de Human para Urban Art, de Puma.

Digital -También tomaron medidas para la transparencia en el funcionamiento de los jurados y las piezas presentadas, ¿por qué?. -Sí, desde que tuvimos el caso de una pieza ganadora que nunca había sido publicada, cambiamos las condiciones de inscripción para una mayor transparencia. Hoy las piezas tienen que haber sido publicadas en medios auditados, en el caso de la gráfica por ejemplo, por el IVC. Y nosotros mismos realizamos otras auditorías para asegurarnos que sean piezas publicadas. -Que cada vez haya staff más joven en las empresas, con la cabeza más puesta en los medios digitales, ¿empuja de alguna manera el desarrollo del mercado a nivel creativo? -No, creo que todavía falta mucho. Si bien nosotros crece en la inscripción de piezas todos los años, en líneas generales faltan players que se jueguen, y que

Campañas Digitales Oro: Young and mature, de Ponce para Axe, de Unilever. Plata: #UnAdjetivoParaMessi, de BBDO Argentina para Pepsi, de Pepsico Argentina. Bronce: GPS para perderse, de Leo Burnett para Jeep, de Chrysler.

Banners Oro: Spread the Web, de Ogilvy & Mather Argentina para TEDx, de TEDx Buenos Aires. Plata: 365cc de relax, de Woonky Buenos Aires para Cerveza Corona, de CCU Argentina. Bronce: Patentes desafortunadas, de Leo Burnett para Autos Usados, de Car One.

Sub25 Oro: Tablet, de Escuela Superior de Creativos Publicitarios para clarín.com.

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un paso muy interesante en cuanto a velocidad de desarrollo, aunque a mí siempre me gustaría ir más rápido.

Personalidades

-¿Esta carrera por el liderazgo te obliga también a salir de lo digital para ofrecer experiencias de marca? -Estamos probando con algunas marcas hacer algunas cosas más 360°. Por ejemplo, con deautos.com hicimos algunas experiencias con productos gráficos donde hemos embebido la marca, y estamos pensando en hacerlo con otras. Y creemos que para nosotros es una oportunidad, porque AGEA tiene hoy la chance de manejar una plataforma integrada como casi nadie en el país puede hacerlo. Las marcas puramente digitales no pueden manejar la integración de ambos mundos, como sí lo pueden hacer exitosamente marcas muy arraigadas como las nuestras: Canal 13 y TN, o experiencias como la de Gran DT, que es un producto totalmente integrado que está anclado en Clarín Deportes y a su vez es un juego digital. Sólo alguno de nuestros competidores tradicionales puede hacer algo parecido. Y esto es lo que se viene fuerte para nosotros. Ya nuestros anunciantes entendieron que Internet es mucho más que performance, y empiezan a verse un montón de oportunidades. -En cuánto al mobile, ¿considerás que el retraso tecnológico con respecto de otros países está frenando el desarrollo de nuevos negocios? -Para que la tecnología que ya existe en los celulares, pueda ser usada al máximo del potencial en nuestro país, están faltando ancho de banda y 3G. Yo soy optimista en que esto se va a resolver a mediano plazo, pero hoy es difícil pensar que en Argentina ciertas costumbres van a cambiar, como por ejemplo en vez de ir al supermercado, sacar fotos de los productos y hacer el pedido desde el celular. Pero estoy seguro que todo lo que es eficiencia, la tecnología lo va a cambiar. -Pero ese es un problema de desarrollo tecnológico de la región, no de uds… -Sí, claro… Pero en la realidad competimos contra players globales. Yo siempre digo que antes mi competidor estaba a unas cuadras de distancia, y ahora competimos contra Sillicon Valley, por decirlo de alguna manera. Pero si bien en desarrollos tecnológicos estamos un poco atrás, tenemos grandes fortalezas de marca, un gran diferencial en la generación de contenidos, y en la sensibilidad por lo que quiere el mercado argentino. Esas son grandes ventajas.

Premios ClarĂn a la Creatividad 2013

AGEA: Tomás Salvagni

GEN 2013 Durante el encuentro debate “GEN 2013: La revolución digital en los grandes medios”, realizado por Clarín y la Red Global de Editores (GEN) en el Museo de Arte Latinoamericano de Buenos Aires (Malba), con la coordinación de Dario D’Atri de Clarín, los editores de los diarios News UK, The Daily Telegraph, The Huffington Post y Clarín, contaron su experiencia de reconversión en medios digitales, y también se debatió sobre el futuro del periodismo en Internet. “No es el más fuerte ni el más inteligente el que sobrevivirá, sino el que tenga mejor respuesta ante el cambio - Charles Darwin #GENBA”, twitteó desde la platea Cristina Pérez, conductora del noticiero de Telefe, como una síntesis del debate. La mencionada frase de Darwin, en realidad, la planteó Tony Gallagher, editor del diario The Daily Telegraph, al cierre de su exposición donde reseñó los desafíos que se le presentan al “editor en la era digital”. Según su visión, hay cinco cambios en la forma de hacer periodismo: los artículos periodísticos ahora tienen el formato multimedia, la cobertura de las noticias es en tiempo real, se profundizó la relación con nuestros lectores, cobraron una gran importancia los datos y, “lo más crucial, es el empaquetamiento y la distribución del periodismo en las plataformas digitales”.

“Ante la explosión de contenidos disponibles, el consumidor tradicional entiende que podemos ayudarlo a ‘editar’ y a seleccionar los contenidos pertinentes para él”

Craig Barnwell, jefe de Estrategias de News UK, destacó la importancia de tener un periodismo confiable y de calidad. Es que esa empresa, de Rupert Murdoch, maneja los diarios The Wall Street Journal y The Sun, entre otros. “Había un medio exitoso, pero por la pérdida de confianza se destruyó”, dijo Barnwell, en relación al cierre que tuvo que hacer Murdoch hace dos años de The News of the World, cuando se conoció que muchas de sus noticias las conseguía interviniendo ilegalmente los teléfonos de la gente. “Necesitamos que nuestros usuarios se conviertan en clientes”, afirmó Barnwell, quien comparó la situación actual de la industria de los diarios con la del Titanic. “Ahora la

gente se da cuenta que no hay suficientes botes salvavidas para todos”, dijo el jefe de News UK. Y agregó: “Las tablets pueden ser ahora botes salvavidas, pero hay que generar muchas transacciones con nuestros lectores”. Por ejemplo, con sitios específicos, como el Whisky Club, un juego de fútbol y hasta un bingo online, que puso la empresa en el diario The Sun. Su competidor del Daily Telegraph, Gallagher, no coincidió con la metáfora del Titanic y sostuvo que prefiere la analogía de la situación actual con “la reingeniería de un avión que está en vuelo”, donde los diarios tienen que transformarse para sobrevivir. El editor fundador de The Huffington Post, Roy Sekoff, contó cómo están reemplazando en el “HuffPost en vivo” el lugar central de los expertos -de camisa y corbata- por las historias de “personas reales”, que encarnan de forma más clara temas como la desocupación o la pobreza. “Este es John y en su video te dice que, cuando perdió su trabajo, su hija tuvo que dejar el colegio que amaba y su esposa tiene que trabajar tres turnos seguidos. Podríamos decir que la desocupación es del 7,2% en Estados Unidos, pero eso no conecta a la gente”, dijo Sekoff. La única pregunta que no respondió el editor de The Huffington Post fue si el famoso diario digital podía “autosustentarse”. Es que todavía no está claro de dónde surgen los ingresos para que sea rentable el periodismo digital, ya que por ahora no alcanza con el dinero que ingresa por la publicidad, ni con las suscripciones pagas. Ricardo Kirschbaum, editor general de diario Clarín, planteó algunas certezas: “Las grandes marcas de medios están destinadas a vivir largamente en las nuevas plataformas digitales, por la credibilidad que transmiten y la confianza depositada en ella por la gente a la hora de informarse, entretenerse o acceder a servicios”. Entre otras conclusiones, Kirschbaum también sostuvo que las redes sociales, los dispositivos móviles y la participación masiva “en la construcción dinámica de la noticia” y su forma de contarla, transformaron “radicalmente la forma de contar historias, investigar y hacer periodismo”, pero no la reemplazaron. “Debemos inventar productos editoriales que, aprovechando el poder de la tecnología, puedan responder a las necesidades individuales, los gustos privados, los intereses de cada uno por las nuevas plataformas. Posiblemente allí estén los nuevos ingresos que necesitan las empresas de medios”. En cuanto al futuro de los medios tradicionales, el editor general de Clarín aseguró que “los diarios tienen todavía una larga vida, rediseñados, reorientados a audiencias más espe-

AGEA: Tomás Salvagni

cíficas, focalizados más en reportajes profundos y análisis de grandes columnistas. Son todavía la fuente central de ingresos de nuestras grandes compañías que deben adaptarse por completo, en todos sus departamentos, a la realidad multisoporte”. Obviamente la visión es coincidente desde la gerencia comercial, pero Tomás Salvagni pone el acento también en la importancia de “todo lo que se dijo sobre BIG Data, y la utilización de la información para hacer más eficiente la publicidad. Nosotros en eso estamos trabajando muy bien, y podemos desde octubre vender segmentando por audiencias, independientemente del producto: arrancamos con los usuarios del Gran DT y sabemos de qué barrio es, de qué club, qué teléfono usa, etc., y podemos segmentar publicidad con eso. Lo otro que creo destacable es la interacción con el usuario: que este dejó de ser un negocio de ida, para ser de ida y vuelta. Y la forma en que esto retroalimenta los contenidos me parece sorprendente. Me parece que hay un aprendizaje importante para nosotros en el concepto de ‘curar contenidos’: es cada vez más importante ser un buen curador de contenidos relevantes para tu audiencia. Y lo que generes tiene que ser claramente diferencial. Y por último, la importancia fundamental que está tomando lo audiovisual, el video. En eso estamos trabajando también mucho, con las limitaciones de tecnologías disponibles que ya conocemos.”

“El digital nació como un medio pura performance, pero cada vez más le demuestra a los anunciantes que es un canal eficiente para llegar a la audiencia y para hacer branding”

-Una de las conclusiones del encuentro fue que el diario en papel tiene todavía una larga vida por delante, a través de estrategias y acciones como el rediseño y la profundidad de contenidos, por ejemplo… -Sí, sin dudas. Si bien la gráfica obviamente en los últimos 15 años perdió lectorado, en los últimos 2 se estabilizó de la mano de los productos de beneficios como 365, sobre todo los fines de semana. Así que cuando se hacen proyecciones de lo que va a pasar, yo prefiero mirar la foto de lo que está pasando hoy: el “stock” de lectorado que tenemos, el call to

action que sigue siendo súper fuerte, y eso hay que valorarlo al momento de tomar decisiones de audiencias para tener resultados hoy. Algunos plantean que los diarios de papel van a convertirse en un producto de lujo, pero por otro lado yo veo que los diarios populares explotan en Perú… Me parece que el futuro está muy abierto todavía. Y que cuando el producto está a disposición de la gente se consume, independientemente del mercado del que hablemos. -Más allá de las predicciones, es evidente la importancia tanto de la capacidad como de la velocidad de adaptación, aun con destinos inciertos… -Nosotros tenemos clarísimo que estamos en una industria que está cambiando rápidamente. Y creo que también es evidente que nos estamos moviendo para readaptarnos. Pero nadie puede decir que sabe cuál es el camino. Cuando hace unos años mirábamos nuestro modelo de negocios, el crecimiento en nuestros ingresos en digital era sostenible muy sanamente por lo próximos años. El factor desestabilizante de nuestro negocio fue que el Gobierno prohibió a nuestros anunciantes pautar con nosotros, y ellos acataron. Ese fue un golpe económico que no tiene nada que ver con la reconversión digital. Hoy nos toca pelear con distintas capas de temas, en vez de concentrarnos 100% en la reconversión de la industria. No creo que nadie diga que ya sabe qué es lo que va a pasar los próximos 30 años, qué tecnología va a predominar. Para mí el secreto está en poner un pie en cada nuevo desarrollo. Hace 5 años una marca como MySpace parecía que iba a reventar todo, y sin embargo ya no existe; y cuando se lanzó al mercado de acciones, Facebook arrancó por el piso, pero ya recuperó el nivel. Creo que el futuro es incierto y hay que estar preparado para laburar en esa incertidumbre. -Con un usuario local acostumbrado a la copia ilegal y a bajar contenidos gratis, ¿cómo ves el futuro de la monetización? -Es una construcción. Obvio que si ofrecés tus contenidos gratis y de un día para otro decidís cobrar, mientras la competencia no lo hace, vas mal. Pero a medida que la ley avanza, y los medios de pago online simplifican el cobro, creo que el secreto es sumar valor a tu producto, diferenciarte y ofrecer cosas atractivas. Y en la medida que el público va experimentando cada vez más con productos pagos de manera simple, fácil, accesible y de alta calidad, se va acostumbrando a pagar un plus. Mirando las industrias del cine y de la música, se puede ver que la experiencia es posible, aunque hay casos exitosísimos y grandes fracasos. Todo lo que estamos haciendo en Big Data es un primer paso importantísimo para llegar a eso.

ImĂĄgenes GEN 2013

El auditorio a pleno.

Craig Barnwell.

La periodista Cristina PĂŠrez.

Roy Sekoff.

El cierre de los disertantes.

Tony Gallagher.

Whirlpool

Sustentable y aspiracional Pablo Feresini: Country Manager de Argentina

En los 23 años de presencia en nuestro país, Whirlpool ha llegado a ser una de las marcas más fuertes de electrodomésticos en Argentina, con un aumento de la producción bianual el 100%, y más del 70% de producción nacional. Según Pablo Feresini, el secreto de este éxito se debe a una labor constante y continua en investigación, desarrollo e innovación para satisfacer las necesidades de los consumidores, y a los valores de la compañía, que se mantienen intactos desde su fundación.

hirlpool ya es una empresa centenaria, pero sin embargo fue pionera en plantear objetivos de RSE y sustentabilidad. ¿Cómo se concreta la aplicación de estos valores desde la filial local? -Como bien decís, nuestra compañía siempre puso el foco en la atención al cliente, el bienestar de sus empleados y la sustentabilidad, complementando su misión de crear productos líderes en el mercado. Para nosotros la base es la gente, trabajando en tres aspectos: medio ambiente, comunidad (la familia, en definitiva), y los talentos y desarrollos profesionales de nuestra gente. El concepto de sustentabilidad se empezó a trabajar ya en los ‘70, cuando nadie hablaba de eso. Desde el desarrollo hasta la disposición final de los productos, trabajamos para que sean realmente sustentables, y por sobre todo eficientes. Esa es la clave para nosotros: que el producto sea eficiente y su uso sea consciente. Y por esto también tenemos mucho foco en la comunicación con el cliente, para que haga ese uso lo más eficientemente posible.

“El concepto de sustentabilidad se empezó a trabajar ya en los ‘70, cuando nadie hablaba de eso. (…) trabajamos para que sean realmente sustentables, y por sobre todo eficientes”

-¿En qué consistiría ese “uso eficiente”? -Por ejemplo, una de nuestras heladeras consume menos que una lamparita de 60W. Y eso es contundente. Otro ejemplo: tenemos funciones específicas, como la de “vacaciones”, que si vos apretás ese botón, el consumo de tu aparato se reduce significativamente. Otro ejemplo es la nueva línea de lavarropas producidos en el país, que incorpora ciclos diseñados especialmente, como el “lavado ecofriendly”, para obtener los mejores resultados en el lavado

Whirlpool: Pablo Feresini

cuidando el medio ambiente. Permite ahorrar un 10% de agua y energía o el ciclo “lavado rápido”, dejando la ropa limpia en sólo 30 minutos. -¿Qué acción de RSE destacarías especialmente, local o global? -Whirlpool plantea a nivel global una estrategia de Responsabilidad Social, que extrapola a cada país. Por ejemplo, uno de nuestros socios globales es la Fundación Hábitat para la Humanidad, y desde que llegaron a la Argentina colaboramos también aquí con ellos en pos de una vivienda digna para un montón de gente que lo necesita. Lo hacemos desde el punto de vista económico, pero también desde lo humano, con el voluntariado de nuestro personal: los empleados aportamos jornadas de trabajo en barrios carenciados, ya sea levantando paredes o cavan-

“Nuestra compañía siempre puso el foco en la atención al cliente, el bienestar de sus empleados y la sustentabilidad, complementando su misión de crear productos líderes en el mercado. Para nosotros la base es la gente.” do pozos ciegos. Además de útil, es altamente motivador. Y cuando tenemos encuentros, yo les digo a los líderes de otras empresas que no gasten plata en consultoras de team building, porque no hay nada más eficiente para construir equipos que ponerse a hacer cosas juntos en beneficio de los que menos tienen. Los lazos resultantes son mucho más fuertes.

Características de Whirlpool Connect -Función “Ice Maker”: controla automáticamente la producción de hielo, para que esté disponible siempre que el consumidor lo necesite. Sólo basta con llenar el compartimiento ubicado dentro de la heladera y mientras el hielo va siendo consumido, el Ice Maker va produciendo más y notifica cuando está listo.

escarcha y permite determinar zonas de frio diferenciado-, le otorga a los alimentos la frescura justa y los conserva en perfecto estado. Asimismo, su iluminación LED, interna y externa, brinda una mejor visualización de los alimentos y permite ahorrar energía.

-Función “Smart Stock”: ayuda a administrar los alimentos almacenados y notifica a través de un sonido y un mensaje en la pantalla cuando están pronto a vencer; una solución práctica e inteligente para saber qué hay dentro de la heladera sin necesidad de abrir la puerta. -”Smart Door”: una puerta que facilita el acceso rápido a los productos que más se utilizan. Esta innovación no sólo brinda mayor practicidad sino que también permite ahorrar energía. -”Smart Bar”: el consumidor puede elegir la temperatura exacta en la que quiere sus bebidas y Whirlpool Connect le avisa cuando están a la temperatura ideal. Además, el freezer cuenta con un compartimiento exclusivo equipado con porta copas y accesorio para botellas, para disfrutar de las bebidas más frías. Con capacidad para 586 litros, este modelo incorpora la heladera arriba y el freezer debajo brindando mayor comodidad y espacio al usuario. En su interior, cuenta con compartimientos inteligentes que permiten mantener organizados los alimentos y gracias a su sistema No Frost -que posee una tecnología de refrigeración que no produce

Tecnología, arte y moda ARTEC -¿Cuál fue el balance de la experiencia de ARTEC? -Fue buenísima, en 2011 ganamos un premio IAB de oro, el Wave de bronce y el Lápiz de plata, por esa campaña. Consistió en una plataforma online a través del cual los usuarios podían realizar sus propios diseños artísticos de electrodomésticos, pudiendo pintar diversos modelos. Los mejores diseños, elegidos por votación en redes sociales, fueron premiados con el electrodoméstico real con el diseño del participante. -También participaron varios artistas plásticos. -Sí, convocamos a seis artistas para que intervengan electrodomésticos: Miguel Brea trabajó el lavavajillas, Luciano Giusti el microondas, Delfina Bourse la cocina, Vanina Mizrahi el lavarropas, Olivier France el freezer y Genoveva Fernández la heladera. Y las obras fueron subastadas en MercadoLibre al fi-

nal de la campaña, y las ganancias fueron a la Fundación Hábitat. Para mí es el ejemplo más claro del poder de las comunidades en Internet, y es una movida que nos enseñó mucho. Nos consideramos precursores del online en el país, y la persona responsable junto con su equipo de online a nivel regional está basada en Argentina y abarca toda la región, menos Brasil. Vemos que es la comunicación del hoy y con menos presupuesto se pueden hacer muchas cosas. Obviamente no le vamos a sacar la pata a los recursos tradicionales de comunicación de marca y publicidad. Pero en el online se puede, apretando los botones correctos, tener repercusiones mucho más fuertes y a costos diferentes. Es el minuto a minuto. Tenemos un Community Manager, con la agencia Di Paola hacemos control de redes y desarrollo de contenidos para comunidades.

BAFWEEK -La presencia este año de Whirlpool en el BAFWEEK, también marcó un hito para la marca, ¿verdad? -Totalmente. Es uno de los eventos más importantes del mundo de la moda argentina, donde tuvimos un espacio único que invitaba a descubrir nuestra línea de heladeras tipo compactas, con estilo vintage (en línea con las últi-

mas tendencias en moda y diseño retro, que hace furor en el mercado). El diseño está inspirado en el estilo original de los años ‘50, pero equipadas con tecnología de punta. Es una pieza de diseño tan funcional como nostálgica, que hace confluir los mejores recuerdos del pasado con la tecnología de hoy. Las repercusiones también fueron impresionantes.

Whirlpool: Pablo Feresini

-Por lo que contás, la comunicación de marca se vive fuertemente al interior de la empresa. -Sí, y tiene que ver con el engagement, que todos los años medimos y nos dan muy altos. Trabajamos cotidianamente nuestro liderazgo. Otra diferencia también está en que lo tenemos en el ADN del trabajo cotidiano, en generar el mejor ambiente posible, en vivir y sentir la marca.

evaluado desde todos los puntos de vista, por los ejecutivos y los pares, para ser tenido en cuenta como talento “a cultivar”. Yo soy un ejemplo de eso, porque comencé como trainee arreglando heladeras cuando cursaba el secundario, y llegué al puesto más alto que jamás me imaginé, el de Country Manager.

Identidad de marca “No hay nada más eficiente para construir equipos que ponerse a hacer cosas juntos en beneficio de los que menos tienen. Los lazos resultantes son mucho más fuertes.”

-La tarea que lleva a delante Recursos Humanos también es estratégica, ¿verdad? -Sí, absolutamente. Desde el punto de vista de Recursos Humanos somos una empresa incubadora de talento. Por ejemplo, de las 200 personas que trabajamos en Argentina, 30 son ejecutivos, y hemos exportado otros 7 a posiciones importantísimas regionalmente. Es un porcentaje muy alto, y es resultado de un trabajo arduo y consciente, con herramientas de capacitación y profesionalización. Cuando entra un empleado a la empresa es

-¿Cuáles son las características sobresalientes de la marca? -Hoy estamos atrás del concepto “diseñada para simplificar”. Somos una marca bien aspiracional, con productos de alta calidad, y con un gran servicio de atención al cliente de la mano de la sustentabilidad energética, pero que por sobre todo brinda soluciones que simplifican tu vida. Eso también nos ha permitido ser una marca top of mine y tener una salud marcaria impresionante. Somos una de las empresas de electrodomésticos que mantiene el mayor porcentaje de consumidores que aspiran, desean la marca, y terminan concretando la compra. Y como sabrás, muchas empresas que invierten mucho en acciones publicitarias se quedan en la base de la pirámide. En nuestro caso, el deseo y la concreción confluyen. -¿Cuál es la estrategia actual de comunicación y sponsoreo de Whirlpool? -Queremos darle un poco más de visibilidad a la marca

Microondas: cocinar en un toque “Este modelo está pensado para todos los que alguna vez soñaron con cocinar apretando tan sólo un botón” explica Pablo Feresini sobre la nueva línea de microondas, capaz de cocinar 6 recetas sanas y ricas con tocar un botón. “E incluso sugiere menúes para cuando no se sabe qué cocinar” agrega. Producido en Argentina, este nuevo modelo tiene una estética innovadora y su elegante diseño minimalista de líneas rectas, viene equipados con Display Digital LED que por su diseño permite un uso intuitivo. Pensando también en el medio ambiente, cuenta con una tecla de apagado del display que permite ahorrar energía cuando no se está utilizando. Sus materiales, además, permiten una limpieza más simple y rápida.

en ciertos nichos y targets. Por ejemplo, presentamos en el BASFWEEK nuestras heladeras vintage, porque allí estaba el público para este producto tan disruptivo. Era un match perfecto. Y vamos a seguir trabajando en lo que hace a canales específicos, como arquitectura y segmentos premium, nichos que nos interesa trabajar. Y por otro lado, la comunicación de productos y novedades a nivel masivo la hacemos siempre en gráfica.

Producción nacional -¿Qué porcentaje tienen de producción nacional? -Tenemos una base de producción nacional muy sólida: más del 70% de los productos que vendemos son construidos en nuestro país. Y esto es porque desde los comienzos de Whirlpool hemos invertido en producción nacional, ya sea con fábricas propias o indirectamente, a través de socios industriales, en 5 provincias.

Cerraremos el 2013 con un 100% de crecimiento de nuestra producción nacional respecto de 2010, marcando un nuevo hito en la historia de la compañía en Argentina, después de haberla duplicado también entre 2008 y 2010. Whirlpool en la Argentina genera más de 3.600 empleos en forma directa e indirecta, impulsando también la demanda en el mercado de insumos relacionados. -Con el 30% de importación, ¿se vieron afectados en algún momento por restricciones? -Cuando hubo alguna problemática que impedía entrar algún producto específico al mercado argentino, encontramos la oportunidad de desarrollar líneas en las que no nos estábamos enfocando de lleno. Por ejemplo, el 97% de nuestra línea de cocinas (que no era un producto tradicional de Whirlpool) es de fabricación nacional, y tiene un nivel de aceptación que incluso nos sorprendió a nosotros.

Cocinas de alta gama Whirlpool incorporó a su moderna línea de cocinas, dos modelos de 76cm de ancho con diseño de vanguardia y funciones que brindan una mejor performance. “Esta línea es ideal para quienes buscan funciones que hacen la cocción más simple pero sin descuidar la estética -explica Pablo Feresini. Tienen un diseño atractivo, elegante y sofisticado, y también están disponibles en acero inoxidable, para un consumidor premium que estaba esperando un producto de este tipo”. Las características principales de esta línea son: están equipadas con mesada de 5 hornallas, tapa de vidrio templado, horno autolimpiante con 103 litros de capacidad, encendido electrónico en horno y hornallas, grill eléctrico, timer digital sonoro y asadera para el horno. Entre otras características, las nuevas cocinas Whirlpool, vienen equipadas con un panel digital desde donde se puede monitorear la temperatura del horno y el tiempo restante de cocción, para cocinar de manera más práctica sin necesidad de abrir el horno. Además, uno de los modelos incorpora una plancha grill que facilita la preparación de carnes y vegetales grillados.

“Con este lanzamiento renovamos nuestro compromiso de ser la marca líder en electrodomésticos de vanguardia, brindando soluciones a los que aman cocinar con productos tecnológicos pero fáciles de usar y que hacen la vida más simple” agregó Carolina Marques, Jefa de Marketing en Argentina de Whirlpool Latin America.

Whirlpool: Pablo Feresini

-Con la mentalidad estratégica y a largo plazo que tiene Whirlpool, seguramente muchas problemáticas pasan a ser coyunturales. -Exactamente. Nosotros siempre decimos que en cada país en el que hemos abierto las puertas, es para quedarnos. Empezamos hace 102 años en Estados Unidos, y más de 20 en Argentina, y a cada país que llegamos lo hacemos con el propósito de ser líderes. No nos tomamos a la ligera nuestra permanencia y desarrollo en cada mercado. -¿Exportan parte de la producción local? -Sí, una buena parte abastece al mercado interno, y también exportamos a Brasil, Uruguay, Paraguay y, ahora también, a Bolivia. -¿Cuáles son los niveles de inversión de la filial local? -Para renovar el portfolio de productos nacionales Whirlpool y Eslabón de Lujo (nuestra segunda marca), la Compañía invirtió casi $7 millones en transferencia de tecnología. Esto nos permite desarrollar productos nacionales con tecnología de avanzada, bajo los altos estándares de Whirlpool Corporation. En 2013 renovamos todas nuestras líneas de productos, con 20 lanzamientos producidos en el país, 12 de ellos con cambios innovadores respecto del mercado y 8 que se destacan por incorporar mejoras en eficiencia energética y sustentabilidad. Hemos lanzado ya la nueva línea de microondas, con la comodidad de funciones fáciles para cocinar; la nueva línea de cocinas, relanzada con cambios estéticos y funcionales; y una línea de cocinas de alta gama, para un target específico en el que vimos que tenemos una oportunidad.

Conectada al frío -Uno de los lanzamientos con más repercusión del año fue el de la heladera Whirlpool Connect -Fue el más importante del año para nosotros. Con este producto la tecnología es el eje fundamental: la primera heladera en argentina que tiene una central inteligente que se conecta con el usuario. Está pensada para un público que ya viene consumiendo productos Whirlpool de alta gama, que tiene un poco más de espacio en su cocina (son 580 litros de capacidad), y que estaba esperando una heladera premium.

-¿Cuáles son las características más novedosas de esta tecnología? -Tienen una pantalla táctil en la puerta que es exclusiva de la marca, con aplicaciones innovadoras como “Lista de compras”, que permite crear listas de supermercado de manera simple y rápida, y exportarlas al celular por medio de un código QR para compartir online con familiares y amigos. Además, la pantalla funciona como “imán digital” permitiendo cargar fotos, configurar una agenda de teléfonos útiles, e incluir notas y recordatorios de una manera más moderna y divertida.

“Cerraremos el 2013 con un 100% de crecimiento de nuestra producción nacional respecto de 2010, marcando un nuevo hito en la historia de la compañía en Argentina, después de haberla duplicado también entre 2008 y 2010.”

-¿Para qué sirve la conexión Mobile? -La conexión con tu celular hace que puedas bajarte una aplicación que te permite tener un listado de comprar interactivo: podés compartir con tu pareja la lista de compras, saber lo que te falta en la heladera y por ahí no te fijaste antes de salir, agregar o avisar que ya compraste algo, etc. También avisa vencimiento de productos y tiene un Ice Maker que detecta cuando se te va terminando el hielo y fabrica más, entre muchas características exclusivas más. -¿Cómo se comunica el producto y cuál es la relación con los retailers? -Para nosotros la experiencia de marca es central para que el consumidor evalúe el costo beneficio del producto. Nos interesa que el consumidor potencial la pruebe, vea lo simple de manejar que es. Ya en la preventa nos dimos cuenta que por el nivel de demanda de nuestros socios comerciales (que cuadruplicaron nuestras expectativas), era imposible estar presentes con un modelo en cada local. Así que desarrollamos material PoP, y un micrositio muy completo, a la altura de este producto, para acercarlo al consumidor y que se maraville con todas las posibilidades que le brinda este producto.

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Pablo Feresini

Pablo Feresini asumió a principio del 2012 el cargo de Country Manager de la operación argentina de Whirlpool Latin America. Anteriormente se había desempeñado como Gerente de Ventas y Nuevos Negocios, y había una carrera dentro la empresa de más de 20 años ocupando cargos tanto en la Argentina como en el exterior. Su primera tarea en la compañía fue como trainee, cuando aún cursaba el colegio secundario.

En su rol actual de Country Manager, Feresini reporta a Roberto Laub, Gerente General para la Región Cono Sur -compuesta por Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay- con base en Buenos Aires. Pablo Feresini es Ingeniero Industrial, graduado de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y tiene un Master in Business Administration (MBA) en la Universidad Torcuato di Tella.

Coca-Cola de Argentina

Vivir y sentir la marca Un año muy intenso en la Argentina que incluyó un lanzamiento mundial

Ser líder tiene sus exigencias. El haberse convertido en el país de mayor consumo per capita de Coca-Cola del mundo, más que una meta parecería ser un punto de partida. Eso es, al menos, lo que dejó como saldo el año que pasó. Entre las actividades más destacadas, estuvo la puesta en marcha de una radio FM, la presentación de un té helado saborizado y el lanzamiento de un producto pensado y desarrollado en la Argentina, que tiene la ambición de ir extendiéndose a otros mercados, lo que no es poco para una compañía que maneja 500 marcas, con presencia en 207 países -algunos más de los que tienen representación en las Naciones Unidas- y maneja una cartera publicitaria global del orden de los u$s 3000 millones anuales. Por qué se eligió a la Argentina como país de lanzamiento de Coca-Cola Life, es una pregunta que Dino Troni, gerente general local, responde con fundamentos.

in margen para la duda, Coca-Cola es la marca que, a través de los años, está más asociada al optimismo. Lo reflejan sus slogans, que tienen que ver con el disfrute y la chispa de la vida, hasta llegar al apoderamiento del concepto más requerido: el de la felicidad. Lo respaldan los números, con presencia en más países que los registrados en las Naciones Unidas. En los ’80, cuando el desarrollo del negocio se consideraba maduro y se había alcanzado un techo que había que administrar, apareció un visionario que lo revolucionó con una pregunta que no estaba en los manuales del marketing: ¿cuál es la participación del mercado de Coca-Cola en el estómago del cliente? No su participación en el mercado mundial de gaseosas, sino en el verdadero territorio que había que disputar, el de la capacidad del ser humano para

ingerir líquidos. Por esto, que dicho ahora parece sencillo, pero que hasta entonces nadie había descubierto, Roberto Gríspulo Goizueta pasó a ser considerado uno de los mayores creadores de valor de mercado del mundo de los negocios. A partir de ese momento, los hombres de CocaCola supieron que su competidor no era Pepsi, entre otros, ahora iban a tener que ir a pelear con los vendedores de café, té, leche, bebidas alcohólicas, y hasta agua. Desde ese momento clave, la gaseosa más popular ya ‘no era un gran pez que se abastecía en un pequeño lago, sino un pequeño pez que podía crecer en un océano’. El año pasado, al cumplir 125 años de existencia, la empresa reforzó el concepto de destapar felicidad, con una campaña que fundamentaba las razones para creer en un mundo mejor, la idea de bienestar asociada a la plenitud y la

Coca-Cola de Argentina

imágenes alegría. También fijó nuevos objetivos: en diez años, duplicar las ventas anuales, llegar a los u$s 200.00 millones. ¿Y qué se está haciendo en la Argentina para acompañar ese plan, denominado Visión 2020? No es un dato menor que la Argentina es el país de mayor consumo per capita de Coca-Cola del mundo: 131 litros anuales, por encima de Chile (con 121) y México (119). Más abajo del podio se ubica Estados Unidos con 112 litros por persona. Y dentro de este escenario, en cuanto a las preferencias por marcas, claramente aparece Coca-Cola como la más elegida, situación que se da también a nivel mundial, según un estudio realizado por Euromonitor International. El 2013 resultó un año de intenso despliegue, en el que la creatividad e innovación confirmaron que se trata de una empresa líder. Entre las iniciativas de mayor repercusión, se destacan el lanzamiento de Coca-Cola FM, la presentación de un té helado saborizado, la acción Inspiraciones Argentinas, de fuerte contenido cultural, la puesta en mercado de Coca-Cola Life, y las nuevas acciones de Responsabilidad Social Empresaria, que, en realidad, son una constante de la empresa.

Lanzamiento mundial

Dino Troni, Gerente General de Coca-Cola Argentina

Esta historia comenzó a escribirse hace poco más de tres años, en Palermo Soho, donde un grupo de argentinos se planteó en un workshop cómo Coca-Cola podía seguir creciendo en un escenario, como el argentino, donde se consumen anualmente 5.500 litros de gaseosas, de los cuales el 37% lo ocupa la denominada línea regular de Coca, en tanto que las variantes Light y Zero tienen otro 7%. Como resultado de la innovación constante, en esa búsqueda de la compañía por ofrecer nuevas opciones de bebidas adaptadas a los gustos y necesidades de la gente, surgió Coca-Cola Life, luego de transitar un largo camino de investigación, juntamente con los centros de innovación más importantes de la empresa a nivel global. En línea con la ‘Visión 2020’ de la compañía, que se puso como meta alcanzar una facturación global anual de u$s 200.000 millones -lo que exige un crecimiento en todos los frentes-, con la versión Life se espera capturar otro 5% del mercado local de gaseosas, además de abrigar un objetivo todavía más ambicioso: si la experiencia es exitosa, se expandirá al resto del mundo, como lo señaló en la presentación Dino Troni, gerente ge-

La banda Sixpence None the Richer, creadora del tema “Kiss me”

fotogramas neral de Coca-Cola Argentina. El target al que apuntan es el de adultos con actitud joven y optimista que, según algunas investigaciones, piden cada vez más y diferentes opciones de bebidas. ¿Y por qué en la Argentina? El propio Troni lo puntualizó con precisión: “La Argentina es un centro de excelencia de negocios. Las tres líneas de Coca (la regular, la Light y la Zero) crecieron 27% en los últimos cinco años”, lo que consideró una razón de peso para elegir a la Argentina como sede para el lanzamiento mundial. Además, recordó que “hace 71 años que Coca-Cola forma parte de la vida de los argentinos. Esto se refleja en el gran amor y lealtad de la gente hacia la marca. Esta preferencia, unida al espíritu innovador que ha caracterizado a nuestros socios embotelladores en el país a lo largo de los años, nos llevó a dar este gran paso en nuestra marca insignia. Coca-Cola está presente en 207 países, que son más de los que integran las Naciones Unidas”.

“El lanzamiento de la versión Life requirió una inversión del Sistema Coca-Cola en la Argentina de casi $ 100 millones en desarrollo, infraestructura y comunicación del nuevo producto. Es uno de los planes de marketing más poderosos de la Argentina.”

Cuando esta nueva versión de bajas calorías empezó a tomar cuerpo, Santo, la agencia de publicidad que lideran Maxi Anselmo y Sebastián Wilheim, puso entre sus objetivos delinear su estética y comunicación. El concepto al que llegaron fue vincular la nueva bebida con la sensación que despierta el primer beso, lo que quedó claramente reflejado en el primer comercial, “que explora este momento importante y natural de la vida: el primer beso. La expectativa, los nervios, la excitación por saber el sabor que tendrá, nos hacen recordar nuestra propia experiencia, a la vez que nos invitan a dejarnos llevar, una vez más, por nuestra naturaleza. En un lanzamiento, lo principal es decirle a la gente: ‘probala’. La analogía con el primer beso va en esa línea. Apunta al concepto de dejarse llevar”, argumentó Wilheim. Otro desafío de la versión Life fue apartarse del color emblemático de la marca para adoptar el verde. Las otras agencias que, Fotogramas del comercial de Coca-Cola Life.

Coca-Cola de Argentina

a nivel local, trabajan para Coca-Cola Company son Young & Rubicam, Ogilvy & Mather y David. Los empresarios lo saben mejor que nadie; el lanzamiento de un nuevo producto, por más importante que sea la campaña publicitaria, no es garantía de éxito. Sin embargo, ese camino es condición necesaria para intentar el emprendimiento. De lo que se invierta y cómo se lo haga, también será una señal de la importancia que se le adjudica. “El lanzamiento de la versión Life requirió una inversión del Sistema Coca-Cola en la Argentina de casi $ 100 millones en desarrollo, infraestructura y comunicación del nuevo producto. Es uno de los planes de marketing más poderosos de la Argentina”, precisó Stephan Czypionka.

La radio interactiva Propio de una empresa innovadora, busca todo el tiempo la conexión con sus consumidores. Lo más reciente, la puesta en el aire de Coca-Cola FM, “una radio nativa, digital, interactiva, sin licencias, cuyo objetivo es reinventar el diálogo con los chicos”, según propias palabras de Rodrigo Figueroa Reyes, CEO de FiRe, compañía especializada en advertainment, que tiene a su cargo la producción de la emisora en diez países. “Nuestra aspiración es que con iniciativas como esta se pueda vivir y sentir la marca. Eso por encima de todo. Queremos ser una marca ágil y cercana”, precisó Stephan Czypionka, gerente de Marketing de Coca-Cola. Equipada con la mejor tecnología, Coca-Cola tiene en el aire Coca-Cola FM, la radio interactiva argentina que se apoya en una plataforma con fuerte foco en las redes sociales y que tiene a los jóvenes como principales protagonistas. La programación se basa en los comentarios y en el feedback que genera entre los oyentes a través de las diferentes redes sociales de Coca-Cola, tanto Twitter (@CocaColaAr), como en el Facebook de la marca. Al evento de inauguración de las instalaciones de la emisora, enclavada entre Palermo Hollywood y Palermo Soho, asistieron representantes de medios de comunicación y jóvenes figuras del mundo del espectáculo, que fueron recibidos por ejecutivos Coca-Cola, entre los que estaban Cristian Castellani, Brand Manager de la marca; Silvina Bianco, gerente de Asuntos Públicos y Comunicaciones; Stephan Czypionka, gerente de Marketing; María Laura

Moreno, Marketing Manager de Nuevas Bebidas de CocaCola; Luis Gerardín, Marketing Director-South Latin at The Coca-Cola Company, y Daniel Vercelli, Sr. Brand Manager. Junto a ellos, Rodrigo Figueroa Reyes, CEO de FiRe y primer publicitario que identificó y detectó el potencial del entertainment en el mundo de las comunicaciones, quien, además, fue el encargado de describir el posicionamiento del nuevo emprendimiento. “Coca-Cola FM es más que una radio online tradicional, es una verdadera experiencia interactiva e inclusiva que busca el diálogo con los jóvenes. Es una plataforma de co-creación, donde la gente puede formar parte de la radio y de Coca-Cola”, precisó Czypionka.

“Coca-Cola FM es más que una radio online tradicional, es una verdadera experiencia interactiva e inclusiva, que busca el diálogo con los jóvenes. Es una plataforma de co-creación, donde la gente puede formar parte de la radio y de Coca-Cola.”

La producción integral de la emisora está a cargo de la agencia argentina FiRe. El estudio propio de Coca-Cola ocupa una superficie de 200m2 , está equipado con la última tecnología para radios 2.0, un sistema avanzado de insonorización con cámara de silencio, un miniestudio de backup y una oficina de producción. “Coca-Cola es una empresa muy innovadora y por eso estamos todo el tiempo buscando innovar en la forma que nos conectamos con nuestros consumidores para dialogar con ellos y establecer un camino de ida y vuelta. Y para eso, para este emprendimiento, que es tan desafiante para nosotros, es que hemos buscado como socio a Rodrigo Figueroa Reyes, que tiene una vasta experiencia trabajando en el mundo del entertainment”, remarcó Cristin Castellani. “Tampoco estamos inventando la rueda, pero sí lo que estamos tratando de hacer hoy es la conexión de los chicos, no sólo con la música, sino también con este mundo de las redes sociales, que es algo totalmente diferente. Hacemos hincapié en Twitter, porque en esta radio -a diferencia de

Rodrigo Figueroa Reyes, Daniel Vercelli, Luis Gerardin, María Laura Moreno, Stephan Czypionka, Silvina Bianco y Cristian Castellani.

Peter Lanzani, Nacho Viale, Gastón Soffritti, Mica Vázquez y Lali Esposito.

Gráfica de Coca-Cola.FM.

Coca-Cola de Argentina

imágenes las radios conocidas hasta ahora, en las que los oyentes se comunican a través de los teléfonos- nunca da ocupado. Es una radio en la que del otro lado se lo va a estar escuchando. Es una radio nativa, digital, y sin un statu quo para defender, sin licencias, y su objetivo es reinventar el diálogo con los chicos. Lo que va a hacer es aprovechar desde el contenido todo lo que nos da hoy la plataforma multimedio, los dispositivos móviles, la web, todos los medios de comunicación. Nos vamos a acercar a los que nos escuchan para saber qué les pasa y dónde les pasa, y la idea es detectar qué es lo que está sucediendo en el otro aire para traerlo al aire nuestro”, complementó el titular de FiRe.

El negocio del té helado

Claudia Fontán, Chino Darín, Trocca y Dolores Barreiro formaron parte del lanzamiento de Fuze Tea.

A poco más de un año de su lanzamiento en varios países de la región, Coca-Cola Company decidió su ingreso en el segmento de aguas saborizadas, un negocio que en el mundo representa más de un cuarto del consumo de bebidas sin alcohol, casi 1.500 millones de litros al año. Solamente en los EE.UU. alcanza una facturación anual de u$s 4.000 millones. Fuze Tea es una combinación de té (negro) con sabores frutales -inicialmente, durazno y limón- y no utiliza conservantes. Se trata de una bebida refrescante y saludable. El envase individual (475 ml) aporta sólo 73 calorías, 18 grs de azúcar, 0 grasas totales y 24 mg de sodio. También cuenta con un envase de 1,450 ml. La campaña integral de comunicación fue creada por la agencia David. Czypionka asegura que Fuze Tea nació global y ya se vende en más de 30 países, entre los cuales está la Argentina, Chile, México, Ecuador, Venezuela, Colombia y Europa del Este. También hace una consideración clave, que se ve claramente reflejada en los comerciales, como es la fusión, “que está omnipresente en la vida moderna”, puntualizó el gerente de Marketing, quien agregó que “desde Coca-Cola queremos experimentar la diversidad que nos presenta el mundo. Estamos siempre en busca de nuevos conceptos y productos para satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y encontramos en esta bebida un buen producto que se inspira en la fusión y en el auge del té. Fusiona los beneficios del té con el sabor de las frutas”.

Trocca y Fontán prepararon un maridaje con snakcs para acompañar Fuze Tea. Chino Darín y Dolores Barreiro participaron de la degustación.

Inspiraciones Argentinas

en el momento de la presentación Katzi Olivella, Gerente de Marketing de Coca-Cola de Argentina.

Convocados por la empresa, bajo el concepto ‘Vivir + Liviano’, seis conocidos artistas plásticos aportaron las ilustraciones para una nueva edición de Coca-Cola Light. Bajo el paraguas de ‘Inspiraciones Argentinas’, Ernesto Bertani, Fernanda Cohen, Nicola Costantino, Ricardo Liniers, Milo Lockett y Marcos López, crearon una colección especial inspirada en las distintas regiones de nuestro país.

Cada uno de los artistas desarrolló un concepto. Para Bertani (Buenos Aires) ‘Vivir más libres es vivir + liviano’, Cohen (Litoral) optó por ‘Vivir con frescura es vivir + liviano’, Constantino (Cuyo) aseguró que ‘Vivir con sueños es vivir + liviano’, en tanto que Liniers (Patagonia) remarcó que ‘Vivir más simple es vivir + liviano’). Milo Lockett (Noroeste) aportó que ‘Vivir más unidos es vivir + liviano’, y López (Córdoba) se inclinó por ‘Vivir con humor’, como fórmula para ‘vivir + liviano’.

“Desde Coca-Cola light, invitamos a disfrutar más de la vida, a ser más libres, sin prejuicios, con más imaginación, animándonos a probar cosas nuevas. Bajo esta consigna y con el espíritu que nos caracteriza, de seguir innovando y buscando nuevas alternativas para nuestros consumidores, convocamos a seis de los más talentosos artistas plásticos argentinos, íconos de libertad y creatividad, a que reinterpretaran los conceptos centrales de nuestra campaña y nos mostraran qué es para ellos ‘vivir + liviano’, aseguró

Estas obras de colección fueron el punto de partida de una muestra itinerante de botellas corpóreas, que transitaron diferentes puntos del país, con la intención de que, al final del recorrido, luego de subastadas, todo lo recaudado tuviera un fin benéfico. Esta iniciativa se completó con una campaña integral, que incluyó comerciales para TV, publicidad exterior, digital y materiales de punto de venta.

Coca-Cola de Argentina

Con acciones como esta, Coca-Cola light se destaca en el mundo. El dato más relevante es la unión que logra con artistas de envergadura y reconocidos a nivel internacional. La idea es que reinterpreten y puedan plasmar las mejores creaciones en sus botellas, como ya ha sucedido con Karl Lagarfeld (que realizó dos campañas), Nathalie Rykiel, diseñadora francesa, Roberto Cavalli, Gianfranco Ferré, Patricia Field (diseñadora de vestuario de la serie Sex and the City), Moschino, y otros artistas que han dado protagonismo a verdaderas obras de arte en ciudades como Milán, Roma, Nueva York, París y Madrid. En Buenos Aires, la experiencia anterior fue en 2011, con la edición especial de ‘Vivir más liviano’ a cargo de Andy Cherniavsky.

Medio ambiente y sustentabilidad Con un compromiso constante con la sustentabilidad, Coca-Cola se concentra en iniciativas para proteger el medio ambiente y promover el desarrollo de las comunidades en las que opera. A nivel global, son famosas algunas de sus acciones, como la de colaborar en China con la limpieza del río Yangtze, el más largo de Asia y uno de los más contaminados del mundo. O la de poner en marcha el operativo CocaLife, una organización sin fines de lucro con sede en Gran Bretaña, cuya misión es llevar medicamentos vitales a niños en situación de vulnerabilidad, a través del sistema de distribución utilizado por Coca-Cola.

En la Antártida Algo muy original en materia de eventos fue la actuación de la banda californiana Metallica, que actuó en la Antártida, en Base Carlini. Los asistentes al concierto fueron los ganadores de un concurso organizado por Coca-Cola Zero en la Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica y México. Evidentemente, una experiencia única e inolvidable. “Hemos vivido tres días excepcionales”, comentó Lars Ulrich, el baterista de Metallica, quien agregó: “Es un momento raro, com-

pletamente nuevo. Fue una experiencia totalmente novedosa para nosotros, no sólo para la banda, sino para todos: ganadores, prensa, gente de Coca-Cola Zero, los que tuvimos la oportunidad de vivir en este barco, vernos en el restaurante, en el bar del barco... en circunstancias únicas”. James Hetfield, guitarrista y miembro fundador de la banda, expresó: “Muchas gracias a todos por venir hasta acá y hacer de este concierto uno de los más memorables en la historia de Metallica. Algún día, todo esto va a estar en los libros de historia”.

acciones Pionera en el desarrollo de nuevas tecnologías, para reducir, reutilizar, renovar y reciclar los empaques, fomentando recuperos, aligerando su peso, promoviendo el consumo de retornables, fabricando envases a partir de materias primas renovables, como PlantBottle, y de envases post consumo -es decir, botellas realizadas con PET reciclado-, en la Región Sur de América Latina ha reducido más de 10.000 toneladas de plástico PET en un quinquenio. En el orden local, entre otras acciones, se destaca el ‘Concurso de Proyectos de Agua’, en el que se promueve el compromiso con el medio ambiente a través del apoyo a iniciativas de organizaciones sociales, que contribuyan a resolver problemas relacionados con el acceso al agua y la conservación de humedales. El concurso es una iniciativa de Coca-Cola de Argentina y Fundación Vida Silvestre Argentina, auspiciado por la Secretaría de Ambiente y Desarrollo Sustentable de la Nación. Desde sus comienzos, en 2005, está dirigido a las organizaciones sociales que se dedican a actividades en la temática del agua en todo el territorio nacional. La iniciativa ya benefició a más de 84.000 personas de todo el país. A largo de 2013, más de 100.600 alumnos de 220 escuelas públicas de todo el territorio nacional participaron de la 6ª edición de ‘Dale Juguemos’, el programa integral de Coca-Cola que promueve la actividad física en los recreos y brinda información nutricional a docentes de escuelas públicas de todo el país. ‘Dale Juguemos’ incentiva la actividad física y el movimiento a través del juego, durante los recreos escolares. A tal fin, incluye la donación de kits con materiales deportivos y recreativos, como sogas, aros, conos, pelotas y rayuelas, y brinda propuestas de actividades para niños de entre 6 y 12 años. Asimismo, los docentes reciben capacitaciones nutricionales a cargo de Fundación Educacional. Creado en 2008, ya participaron desde entonces más de 460.600 chicos y 13.590 docentes de 1.396 escuelas públicas de todo el país.

Con Dale Juguemos, chicos de todo el país fueron incentivados al movimiento durante los recreos escolares

Los chicos del Instituto José Peña fueron los campeones del torneo intercolegial de fútbol.

Se suma a este programa ‘Copa Coca-Cola’, el torneo intercolegial de fútbol más importante de la Argentina, mientras que ‘Baila Fanta’ invita a los jóvenes a divertirse y expresar su alegría por medio de esta disciplina. El festival de deportes urbanos, ‘Sprite Urban Tour’, es la propuesta que se lanzó en 2013. Se trató de una competencia intercolegial y open skate, con clínicas para principiantes, música de la mano de reconocidos DJs y un show de cierre, a cargo de la banda de rock Massacre. Siempre bajo el paraguas de la Responsabilidad Social Empresaria, la compañía busca ofrecer mayores oportunidades educativas para los sectores más vulnerables, mediante un programa de becas junto a la Fundación Cimientos o Taller Pescar, entre otras.

Baila Fanta 2013

McDonald’s Argentina

Crecimiento e incentivos Lucas Fernández: Gerente de Marketing

Arcos Dorados se convirtió en la mayor franquicia mundial de McDonald’s, tanto en número de ventas como en locales. Lucas Fernández atribuye gran parte del éxito al ‘cumplimiento de la promesa de valor’, y a las permanentes acciones promocionales. Una de estas acciones más destacadas, tanto a nivel local como global, fue Monopoly, que en Argentina repartió 4 millones de premios. El Gerente también analiza la evolución del sector, la misión empresarial de la Compañía y las perspectivas del mundo digital, como ejes de valor en la relación con los consumidores.

ómo evaluarías la evolución de McDonald’s en los últimos años y cómo está posicionada hoy? -¿ -La empresa ha ido desarrollándose a pasos firmes hasta llegar a convertir a Arcos Dorados en la mayor franquicia de McDonald’s del mundo, en términos de ventas a nivel de todo el sistema y número de locales. Seguimos creciendo en forma sostenida para poder acercar a nuestros clientes la posibilidad de disfrutar de nuestros productos, calidad y servicio todos los días. -¿Cómo definirías el eje del negocio de la compañía? -Nuestra principal meta es brindar una experiencia extraordinaria a cada cliente a través del cumplimiento de nuestra promesa de valor: la más alta calidad, un servicio rápido y amable en un ambiente limpio y agradable con el mejor valor para el consumidor. Tenemos un plan de negocios a varios años. Hemos abierto varios locales y seguimos haciéndolo, cumpliendo nuestro plan de aperturas y remodelaciones. Estamos creciendo mu-

cho y modernizando los locales, ampliando los sectores de juegos y creciendo en McCafés, entre otras cosas. Además, desarrollamos campañas de calidad para mostrar la excelencia de nuestra cadena de proveedores, innovación en la variedad de menú, iniciativas de marketing promocional, eficiencias en la gestión operativa y desarrollo de talento que permitan un crecimiento sustentable en el largo plazo. Por supuesto, hay otras propuestas con muy buenas ofertas para que el cliente opte. Eso nos hace duplicar nuestro esfuerzo para mejorar la experiencia del cliente. La idea, como decía, es que al llegar a un McDonald’s el cliente encuentre un servicio rápido, un lugar agradable y limpio, comida de calidad y una relación de valor entre precio, producto y experiencia. Y éste es nuestro trabajo de todos los días. -¿El negocio de la compañía entonces se basa en pilares como el valor de la marca, la experiencia y la calidad de productos? -Todos esos valores ocupan un lugar fundamental y trabajamos día a día para cumplir con esta misión.

McDonald’s Argentina: Lucas Fernández

campañas -¿Cómo describirías los diferentes targets a los que se dirige la compañía? -El target al que apuntamos esta compuesto por todo tipo de personas, de diferentes edades y segmentos. Desarrollamos diferentes opciones para todos los clientes y para una variedad de ocasiones de consumo muy amplia. -¿Existen grandes diferencias en relación al target o gusto local, regional o global? ¿Influye esto en la comunicación de la compañía? -Nuestro menú contiene algunas adaptaciones locales según los mercados y se comunican, en estos casos, en forma local, aunque debido a la globalización terminan siendo noticias en otros lugares del mundo.

“Tenemos un plan de negocios a varios años (…) Estamos creciendo mucho y modernizando los locales, ampliando los sectores de juegos y creciendo en McCafés, entre otras cosas.”

El cambio tecnológico -¿Cambió el mundo digital e Internet la relación con los consumidores? -Sí, la comunicación digital se volvió básicamente bidireccional, en el sentido de una comunicación de ida y vuelta. Tenemos una oportunidad para comunicarnos en forma directa con los consumidores, escucharlos y acercarles nuestras propuestas. -¿La evolución de los contenidos móviles acerca el estimulo a los consumidores? -Vemos una evolución vertiginosa y muy interesante de los contenidos móviles, que son cada vez más útiles, completos y creativos. Creemos que, cada vez más, los consumidores esperan que los dispositivos móviles maximicen absolutamente cada momento, convirtiendo sus experiencias en vivencias compartidas. -¿Cuánto se informan e interactúan los fans con la compañía a través de la web y redes sociales?

Celebrities en la presentación de Monopoly

-Estamos en Twitter y Facebock desde hace más de dos años, en contacto permanente con nuestros consumidores. Brindamos información y respondemos consultas en forma continua. -¿Se monitorean desde la compañía las opiniones en redes sociales? ¿Qué importancia tienen en las estrategias de producto y comunicación? -Sí, nos interesa escuchar la opinión de consumidores y no consumidores.

Comunicación y promociones -¿Sobre qué ejes desarrollan hoy las campañas y cuáles tienen previstas a corto plazo? -Nuestro equipo de comunicación es interdisciplinario y trabajamos con profesionales de diferentes áreas de la comunicación. Tenemos varias campañas, pero últimamente una de las más fuertes es “Más allá de la cocina, un viaje hacia el origen de nuestros productos”, que busca reflejar la procedencia de los ingredientes que hacen parte del menú de

McDonald’s Argentina: Lucas Fernández

McDonald’s. Con nuestros proveedores tenemos un altísimo compromiso con la calidad de los productos que ofrecemos en nuestros locales, desde los campos donde se originan los ingredientes hasta llegar a la cocina de cada uno de nuestros más de 200 locales que funcionan en la Argentina. Estamos muy orgullosos de nuestros proveedores y del origen de nuestros ingredientes, por eso decidimos presentar algunos de ellos a través de esta campaña. Una muestra clara del nivel de proveedores argentinos con los que contamos y del alto estándar de calidad que poseen es que las papas que se producen en los campos de Balcarce, provincia de Buenos Aires, se exportan a otros mercados de América Latina donde McDonald’s opera, como Uruguay, Venezuela y Brasil. También hemos presentado Monopoly, que tuvo una dimensión enorme por su gran cantidad de premios. -¿Cómo describirías la accion de Monopoly y qué resultados podrías destarcar de la misma? -Monopoly es una promoción única que llegó a McDonald’s de la Argentina con la intención de entregar a través de todos sus locales más de 4 millones de premios. El jue-

go consistía en despegar las etiquetas que se entregaban con los productos. Había dos maneras de ganar premios. En forma instantánea o coleccionanado las etiquetas por colores. Los sponsors que acompañan esta promoción fueron Coca Cola Zero, Zanella, Carrefour, Tarjeta Naranja, Samsung, Personal y Frávega. Los resultados de la acción fueron excelentes. Finalmente, con los premios que no se retiraron, se hizo una donación a 17 instituciones y ONG’s, entre las que figuran la Cruz Roja Argentina, Fundaciçon Sí, Comedor Los Piletones y la Fundación Pupi, ente otras. -¿Qué características destacarías de los premios que se otorgaban y que potenciaban la empatía con la compañía? -Como les decía, había dos tipos de premios: instantáneos, con productos McDonald’s, y productos de los sponsors participantes. Para ganar alguno de estos premios era necesario coleccionar 2 o 3 etiquetas de un mismo color y número de serie correlativo. La propuesta era más que interesante: una camioneta 4x4, un viaje a Australia para cuatro personas, 10 cuatriciclos, 5 ciclomotores, dos órdenes de compra en supermercados por un año, 10 TV Led 40”, 13 Notebooks y 100 smartphones. En total, más de 4.000.000 de premios.

“La comunicación digital se volvió básicamente bidireccional. Tenemos una oportunidad para comunicarnos en forma directa con los consumidores, escucharlos y acercarles nuestras propuestas.”

-¿Cómo funcionó la acción de Monopoly en el mundo? -Monopoly McDonald’s llegó a los locales argentinos avalado por el rotundo éxito conseguido en todos los lugares donde se ha realizado desde 1987: Estados Unidos, Canadá, Hong Kong, España, Australia, Reino Unido y Chile. Desde el 2003 a la fecha se han producido y colocado en packaging de McDonald’s más de 4.200 millones etiquetas de Monopoly.

Responsabilidad Social Empresaria -¿Cómo se originaron las casas Ronald McDonald y cómo ha impactado en la marca de la compañía esta tarea solidaria?

-McDonald’s Argentina centra su acción de RSE a través de su intenso accionar en La Casa de Ronald McDonald, Asociación Argentina de Ayuda a la infancia (Asociación Civil sin fines de lucro). Es una organización dedicada desde hace más de 19 años a crear, encontrar y dar soporte a programas que mejoren directamente la salud y el bienestar de los niños. La Asociación La Casa de Ronald McDonald Argentina nació en 1993 como un nuevo capítulo local de la Ronald McDonald House Charities. Durante los primeros años colaboró con la salud infantil en diferentes hospitales pediátricos de la Ciudad de Buenos Aires. En 1998 se inauguró la primera Casa de Ronald McDonald del país, muy cerca del Hospital Italiano. A partir del año 2000 se inauguraron dos Casas más, en Córdoba y en Mendoza. Y también se construyeron dentro del Hospital Prof. Dr. Juan P. Garrahan la Sala de Padres de Terapia Intensiva y la Sala Familiar de Neonatología. Cada una de las tres Casas de Ronald McDonald es un

verdadero “hogar lejos del hogar” que ha brindado alojamiento y contención a más de 7.200 familias con hijos en tratamientos médicos prolongados o enfermedades de alta complejidad. La Sala de Padres dentro del Hospital Garrahan ha alojado a más de 6.682 padres de niños internados en Terapia Intensiva. También dentro de este hospital, la Sala Familiar de Neonatología ha sido un espacio de descanso y contención para más de 448 mamás. Por último, la Unidad Pediátrica Móvil Ronald McDonald ha brindado, junto al Hospital Universitario Austral, atención médica, oftalmológica y odontológica a más de 60.000 niños de comunidades con difícil acceso al sistema de salud. -¿El evento anual del McDía Feliz ya es un clásico sostenible en el tiempo dentro de las acciones de responsabilidad social? -Estamos muy orgullosos de McDía Feliz. Es una jornada solidaria organizada todos los años por McDonald’s a beneficio de la Asociación La Casa de Ronald McDonald,

McDonald’s Argentina: Lucas Fernández

en la que todo lo recaudado con la venta del sándwich Big Mac y la colaboración de manitos solidarias es destinado a la Asociación. El año pasado se lograron vender 234.754 Big Mac, que junto a la colaboración en la venta de manitos solidarias representaron una recaudación de 6.673.437 de pesos.

Monopoly McDonald’s llegó a los locales argentinos avalado por el rotundo éxito conseguido (…) en Estados Unidos, Canadá, Hong Kong, España, Australia, Reino Unido y Chile.

Proyección -¿Cómo ven el escenario socio económico y cómo esa percepción ayuda o complica las proyecciones realizadas? -Hace 26 años que estamos en Argentina, apostando siempre a crecer en nuestro país. Constantemente estamos buscando oportunidades para desarrollarnos en unidades de negocios y en la Argentina seguimos encontrando muchas oportunidades.

-¿Cómo ven que evoluciona el consumo en su sector y cuáles son los estímulos que la coyuntura obliga a desarrollar? -Nosotros vemos que todavía hay un alto nivel de consumo para toda la industria; eso es muy beneficioso y sigue ampliando la base de consumidores. Las perspectivas que tenemos son positivas, creemos que hay espacio para crecer, que hay oportunidades.

perfil

Lucas Fernández

En el management de McDonald’s se da un fenómeno muy curioso. Por ser para muchos el primer empleo se genera una alta rotación. Se trata de miles de jóvenes que tienen entre 16 y 20 años que ingresan como crew. Paralelamente, a la vez de la alta rotación, se da que aproximadamente el 99% de los equipos gerenciales y gerentes de restaurantes también empezaron como crew, como es el caso de Lucas Fernández. -¿Cómo es tu formación y como se dio tu recorrido profesional? -Estoy en esta compañía desde hace 22 años, ingresé como crew en el área de papas fritas en 1990. Era mi primer trabajo, hice toda la carrera en Operaciones y después me formé en Marketing en la UCES. En 2008 trabajé en Uruguay a cargo del marketing de McDonald’s de ese país y en 2009 volví a la Argentina para asumir como Gerente de Marketing. -¿Cómo era McDonald’s a tu ingreso y cómo la ves hoy? -En tantos años he visto crecer esta compañía y esta marca en el país y podría decirles que, a pesar de la enorme cantidad de cambios que se dieron, la esencia de la marca

es la misma y eso es una de las cosas más lindas que tiene McDonald’s. -¿Cómo es tu familia? -Estoy separado y tengo tres hijos. Delfina, Maria Pilar y Nacho. -¿Cómo vivís tu tiempo libre? ¿Hobbies, deportes? -Trato de pasar tiempo con mis hijos, aunque uno siempre quisiera tener más. Aprovechamos cada rato para hacer de todo. Además entreno tres veces por semana y de tanto en tanto salgo a correr. -¿Cómo es tu relación con el cine, la música y los libros? -Miro mucho cine. Siempre me encantó. En cuanto a la lectura, la aparición de los ebooks ha colaborado en que me sumerja más en esta actividad. -¿Has viajado más por placer o por trabajo? ¿Cómo influyen en tu persona esos viajes? -Creo que más por trabajo que por placer. Viajar siempre ayuda a abrir la mente, a mirar otras perspectivas. A pesar de eso soy bastante arraigado a mi lugar.

La Rural

Proyección Internacional Juan Pablo Maglier: Director de Relaciones Institucionales

Un año muy agitado, pero fructífero, resultó 2013 para La Rural. Confirmó su liderazgo como centro de exposiciones, ferias, eventos, congresos y convenciones, a la vez que acentuó su proyección internacional y ratificó su vocación por la Responsabilidad Social Empresaria. Convertida en una gran ventana al mundo, Juan Pablo Maglier, su director de Relaciones Institucionales, habla de las proyecciones de este emprendimiento, que los impulsa a convertirse en operadores internacionales.

ué nos puede decir de la planificación estratégica? -La Rural, me parece, es uno de los principales -¿ centros de exposiciones, eventos, congresos y convenciones de la Argentina, por donde pasan más de cuatro millones de personas por año, y se realizan más de 40 exposiciones. Acá aparecen diversas disciplinas. Hay un portafolio muy rico y muy variado, por eso, en cierta manera, es un reflejo y una caja de resonancia de lo que es nuestro país respecto de las actividades culturales, el entretenimiento y lo lúdico, con un perfil netamente productivo. Podemos mencionar las actividades agropecuarias, exposiciones rurales, que a lo largo de nuestra historia representó un perfil de etapa productiva en la Argentina. Sigue siendo una exposición de alto valor simbólico, en primer lugar, porque uno de los accionistas, que es la Sociedad Rural Argentina, está fuertemente involucrada con el proyecto. Por eso, nuestra planificación estratégica es tener un portafolio variado, igualado e inspirado en lo que son los grandes centros nacionales de exhibición y eventos, como es en Brasil, en la zona de San Pablo; en

Madrid, Frankfurt, Hamburgo, Milán, Barcelona, París y Londres, entre otros destinos. Entonces, Buenos Aires, como una gran megalópolis y con la cantidad de habitantes que cuenta, no está ajena a las actividades culturas y artísticas. -¿Y cuáles son los pasos a seguir? -Justamente, estamos con un proceso de internacionalización en nuestras operaciones. De hecho, hoy estamos interviniendo, no como operadores de recintos o centros feriales, sino como organizadores, por ejemplo. Ya hay diez exposiciones en La Rural que han sido organizadas por no-

sotros, no sólo de perfil agropecuario, sino como el Buenos Aires Fashion Week, que se hace en sociedad con otros dos operadores; Vinos y Bodegas, el Salón Internacional de Turismo e Invierno, la Fiesta Internacional de Artesanías. Como decía, y de a poco, el paso siguiente es no sólo ser locadores de un espacio puro, sino convertirnos, también en organizadores. En ese marco, en Uruguay, por su alto nivel de proximidad geográfica y por su actividad cultural, estamos organizando actividades sobre la base de la moda, que tiene una gran incidencia (Expo Prado). Lo mismo en Santiago de Chile. Y estamos explorando otros mercados. Esto se está

haciendo también en Bogotá, en las ferias internacionales de España, como en Zaragoza, Valencia, Barcelona y Madrid. Otros lugares que se destacan por hacer el proceso de internacionalización son Italia y Alemania, por ejemplo. En realidad, es un proceso natural que nos lleva a convertirnos en operadores internacionales. -Y además se forman alianzas estratégicas… -Sí, eso forma parte de nuestra inserción institucional. Si uno quiere consolidarse en el mercado internacional, es indispensable formalizar alianzas con actores vinculados a las

La Rural: Juan Pablo Maglier

industrias y el comercio. Debemos tener en cuenta que la exhibición es una herramienta que tiene tantos años como la humanidad, y creo que ha sido perfeccionado en los últimos 300 o 400 años. Hay grandes ferias que tienen hasta 500 años de historia. Surgen de la oportunidad de contar algo y mostrar lo mejor de cada uno en un punto de encuentro. Por ejemplo, la Feria del Libro de Frankfurt es una de las más importantes del mundo.

“Nuestra planificación estratégica es tener un portafolio variado, igualado e inspirado en lo que son los grandes centros nacionales de exhibición y de eventos.”

-¿Buscan la manera de incorporar hábitos de sustentabilidad? -Claro que estamos poniendo foco en lo que es sustentabilidad. Ese es nuestro perfil internacional. Podríamos decir que siempre fue casi una necesidad, porque hay que pensar que somos un espacio o área en el corazón de la ciudad de Buenos Aires. Por ese motivo estamos trabajando en eso. Para nosotros es un desafío, no sólo con la comunidad. Es una responsabilidad social. Por ejemplo, la creación del programa Mejores Vecinos, cuya misión es asistir o crear un vínculo de comunicación con nuestro entorno, que tiene que ser fluido, hábil, interactivo, un ida y vuelta. También apoyar a ONG, fundaciones e instituciones para realizar actividades sociales y solidarias, o de recaudación

de fondos. Y sobre todo, perfeccionar nuestros hábitos de sustentabilidad, lo que implica vincular nuestros parámetros, a la hora de realizar la separación de residuos en origen y reutilizar algunos materiales para evitar su pérdida. En nuestro sitio web hay un programa que se llama Reutilización de recursos, que es un híbrido interesante entre lo que es nuestro perfil de sustentabilidad y de cómo minimizar el impacto sobre nuestro medio ambiente, sin atentar contra lo social. En una alianza con asociaciones de acción civil, logramos que talleres y fundaciones reutilicen materiales que nosotros no usamos para convertirlos en bancos de escuelas, juegos didácticos, bibliotecas y casillas de vivienda. -Este tipo de actividades requiere un manejo arduo de comunicación interna de la empresa, ¿verdad? -Sí, es cierto. Es una compañía donde trabajan de manera directa 140 personas, es un fuerte desafío su comunicación. En los últimos años, tratamos de medir nuestra incidencia en la oportunidad de generar empleo en toda nuestra gran cadena de valor. El año pasado se contabilizó un número importante: 60.000 personas trabajaron directa e indirectamente para La Rural. Por este motivo, es un desafío cotidiano comunicar correctamente estos programas de reutilización de recursos, porque se está transmitiendo a toda la cadena de valor, no sólo a la compañía y donde aparecen grandes y pequeñas empresas. Se trata de analizar, sentarse, hablar, organizar, y en ese marco tuvimos un buen desempeño, sobre todo, con el tema del reporte de sustentabilidad, ya que el programa fue creciendo con respecto a otros años.

Otro premio a su comunicación institucional Por su campaña “Nos encontramos”, La Rural, Predio Ferial de Buenos Aires, fue galardonada con el Premio Eikon 2013 en la categoría “Publicidad Institucional”. La comunicación tuvo como objetivo posicionar la compañía como un punto de encuentro y escenario, donde confluyen las más variadas industrias y los eventos más importantes del país y de la región. La campaña fue elaborada en conjunto con la agencia de diseño Cuestas Branding, cuyo eje central fue posicionar La Rural como un espacio de relacionamiento en la ciudad. En esta acción se utilizaron todos los materiales de comunicación tradicional de la compañía, también se aplicó en las redes sociales (Facebook, Twitter, G+, Youtube); piezas gráficas (avisos y publicidades) y, lógicamente, en los eventos del predio.

Con el Eikon 2013, La Rural ya suma seis premios en su labor de comunicación institucional.

-¿Cómo se inicia su participación en el arte? -Nosotros estamos en un proceso de análisis estratégico. Cuando planeamos profundizar nuestro plan de reutilización social, decidimos que había tres grandes ejes sobre los cuales había que trabajar: uno es el medio ambiente, sobre el que me explayé anteriormente, economizando, por ejemplo, la utilización de agua y energía eléctrica, aunque se trate de un proceso lento y paulatino. El segundo es el eje solidario, con los programas de los que también hablamos; y el tercer eje es el educativo, en el que entendemos forma parte de un input sobre el que debíamos aportar. En ese marco aparece arteBA, que es una de las exposiciones más importantes de la Argentina en arte contemporáneo y que sirve para apoyar al artista joven, al no consagrado, y la mejor manera que tenemos de apoyarlos es a través de un sistema de adquisición y estímulo. El nombre que le pusimos fue Impulsarte, un curso de arte contemporáneo que consiste, esencialmente, en que artistas jóvenes, que tal vez no están insertos en un círculo de arte, puedan exponer su colección en una exposición como la nuestra. Primero estímulo, después la compra y después la entrega. Definitivamente, difundir la cultura.

-¿Cómo es esa selección de artistas? -En la génesis del proyecto, entendíamos que era una responsabilidad, asumir el compromiso de seleccionar a la gente. En ese marco, pensamos hacer una conducción colegiada y técnica. Entonces hicimos una alianza con dos referentes de la cultura contemporánea argentina. Una es Victoria Verlichak, que es una curadora y crítica de arte muy reconocida en nuestro país y en muchas regiones aledañas. Y la otra es Eva Grinstein, que también es curadora, que participa en forma continua con arteBA en los comités de selección de galerías. Es una persona con un background muy interesante en el arte contemporáneo. Y el tercero soy yo, un aficionado, un coleccionista. Nosotros queríamos que esta selección se sostuviera en el tiempo, y lo hemos logrado porque ya concretamos la cuarta edición. -¿El valor de las obras tiene que estar acorde a la compañía? -En nuestro caso, fue un criterio que dejamos en blanco, porque creíamos que tenía que ser un espacio suficientemente flexible para crear una colección. La idea era incluir obras de pequeño formato, de artistas jóvenes no consagrados, se-

La Rural: Juan Pablo Maglier

gún los criterios básicos. Respecto de las cuestiones estéticas o estilísticas que había que respetar y que estuvieran en línea con nuestros valores, lo que primó fue aplicar un poco el sentido común, que es el que nos guía y el que está presente en el momento de la selección, que es muy intenso y muy febril, porque se realiza el día previo al lanzamiento de arteBA. Y hay que aclarar que es bidimensional, no compramos esculturas ni performance, sino obras de pequeño formato.

“Si uno quiere consolidarse en el mercado internacional, es indispensable formalizar alianzas con actores vinculados a las industrias y al comercio.”

-¿El arte argentino es un mercado de oportunidades que tiene limitaciones? -Hay una cultura del coleccionismo y la Argentina, en ese sentido, se está incorporando a este mercado. Creo que hay muchas galerías y exposiciones de artistas jóvenes que funcionan muy bien con diseños originales y no necesariamente costosos, pero sí exclusivos. La realidad es que en la ciudad de Buenos Aires hay una ley de mecenazgo, aunque desconozco el status nacional. No obstante, considero que el mercado del arte en la Argentina cuenta con una generación de personas que paulatinamente apuesta al arte, y como dije antes, impulsan al coleccionista. Y esto, a mediano y largo plazo, ayuda a ampliar y a que participen muchos artistas. Se puede ver en arteBA y en otras exposiciones. Aunque no tenemos los valores que se pueden encontrar en Brasil u otras subastas alrededor del mundo, donde hay capitales mucho más altos, igualmente existen muchas galerías en nuestro país que desarrollan un trabajo de comunicación constante, y en eso estamos creciendo. -Sucede, en muchos casos, que los visitantes no sólo van a comprar, sino que lo eligen como un paseo cultural… -Totalmente, lo lúdico está cada vez más presente, como sucede con la Gallery Nights, que es un corredor de galerías donde uno puede apreciar las obras y simplemente ir a disfrutar o tomar algo. Pero todo forma parte de un mismo proceso, una especie de estrategia y seducción indirecta. Y apuntar al entretenimiento y divertimento. -¿Por qué tantas marcas buscan relacionarse directamente

con el arte? -Nuestro objetivo es impulsar el estímulo en el arte, y claro que esto va acompañado de la relación con las marcas. Incluso, con la herramienta de comunicación y difusión, y es un insumo imprescindible que le sirve tanto al artista como a la galería. Creo que tiene que ver con un beneficio para ambas partes. -Al ser un sitio tan conocido, ¿la demanda ya está cubierta? -La verdad que es una buena pregunta. Lo cierto es que nosotros entendemos que, si bien tenemos un buen desempeño y un alto nivel de ocupación, sabemos que hay una cuestión de posicionamiento que no podemos abandonar. Sobre todo, pensando en la industria, el fenómeno de lo que es la comunicación digital necesita su correlato físico real y offline. Y en ese marco es donde queremos que la gente venga a La Rural, e incorpore o siga manteniendo el hábito de reunirse en un lugar. Existen herramientas muy útiles como las redes sociales, que nos permiten estar presentes cada vez con mayor incidencia, pero alimentando el fenómeno físico. -¿Cómo analizan la inversión de los clientes? -Creo que la inversión va de la mano de una economía eufórica, pero de un mercado positivo. Hoy, nuestros indicadores tienen algunos condicionantes, pero estamos en un escenario interesante, donde aparece la actividad agropecuaria, automotriz y cultural. -¿Se puede manejar el equilibrio entre la demanda y la oferta de espacios, según la actividad y el año? -Sí, sin lugar a dudas. Ese equilibrio se va logrando, a través de un mecanismo de negociación permanente entre el tiempo, la limitación de espacio y la necesidad de la industria de comunicar de otra manera. Es un desafío interesante. En cuanto a la industria, y me refiero a las exposiciones, tiene un nivel de subvaloración como herramienta. En ese sentido, nosotros como compañía, estamos muy comprometidos, más allá de La Rural como sede de ver lo último, el hábito networking. Y ahí es importante que la oferta sea atractiva y seductora, tanto para el visitante como para el visitante técnico. Hay economías mucho más desarrolladas que están trabajando este tema: incentivar la feria. El caso más interesante es el de las ferias de Alemania. Hay ciudades que han cambiado su perfil productivo por las ferias. Es su ancla, su eje. Nadie duda de que actualmente Frankfurt es la sede central del banco europeo, y es casi uno de los principales focos de intercambio de Europa, es decir, el punto de intercambio de divisa de toda la Comunidad Europea, porque es la plataforma por la cual pueden llegar a otros lugares.

imágenes

El valor de la sustentabilidad Bajo los lineamientos del Reporte Global (GRI, por sus siglas en inglés), que es una guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad, La Rural, Predio Ferial de Buenos Aires, presentó su segundo Reporte de Sustentabilidad 2011-2012. El informe de lo realizado detalla los diferentes programas y acciones que la compañía emprende con sus grupos de interés: clientes, empleados, proveedores y comunidad, en los ámbitos económico, social y ambiental. Entre las principales novedades, se destaca la profundización de buenas prácticas sustentables, como también los nuevos desafíos asumidos, que se apoyan en tres ejes de acción. En el ámbito ambiental, se logró una importante reducción en los consumos de recursos y energías: 23% en agua, 27% en gas y 2% en electricidad. También obtuvo importantes resultados con el Programa de Reutilización de Recursos. Un dato: la acción desplegada a través de La Rural Recicla permitió recuperar más de 97 toneladas de materiales durante el período reportado. En lo concerniente al ámbito educativo-cultural, se destacan los resultados alcanzados en el Programa Palermo

El predio en números Con una ubicación privilegiada en el centro de Buenos Aires y una superficie de más de 12 hectáreas, infraestructura tecnológica y edilicia de última generación, La Rural, Predio Ferial de Buenos Aires, es el principal centro de eventos del Cono Sur. Suma 45.000 m2 cubiertos y más de 10.000 m2 descubiertos, además de un estacionamiento subterráneo para mil autos. El predio está reconocido como un polo de atracción cultural, empresaria y social, como también un motor de crecimiento de la ciudad de Buenos Aires y del país. Para este año, ya tiene programadas una treintena de ferias, entre la que se destaca la Internacional del Libro de Buenos Aires, más comúnmente llamada Feria del Libro, que es todo un emblema. Para la inauguración de esta 40ª edición, que comenzará el 24 de abril y se prolongará hasta el 12 de mayo, el discurso de apertura estará a cargo de Quino (Joaquín Lavado).

La Rural: Juan Pablo Maglier

Lee, en el que más de 2.900 alumnos de 35 escuelas públicas de la Ciudad de Buenos Aires se acercaron a la lectura; y Opera Pampa Educativo recibió a 2.230 alumnos y a 223 docentes de otras 21 escuelas. En cuando a lo referido al ámbito social, se debe destacar que casi dos centenares de los vecinos de La Rural participaron de las visitas guiadas La Rural, “Joyas del Centenario”, a través de la cual se puede apreciar el patrimonio histórico y cultural del predio. Además, se realizaron más de 45 Cesiones Solidarias de Espacios, donde las organizaciones sociales recaudaron alrededor de 35 millones de pesos, y también se puso en marcha el programa de voluntariado corporativo Solidarios Somos Todos. Paralelamente, se hizo un gran avance en la ampliación

del alcance y cobertura de las iniciativas de sustentabilidad en la cadena de valor, desarrollando paulatinamente prácticas innovadoras para integrar el comportamiento ambiental y socialmente responsable en cada eslabón, que implica la relación con los proveedores, las operaciones propias, el contacto con clientes, como también la que existe con la comunidad y los empleados. Al respecto, Juan Pablo Maglier destacó que “es una gran satisfacción compartir este Reporte de Sustentabilidad, ya que constituye un hito en nuestra trayectoria de gestión, al mismo tiempo que nos ayuda a continuar fortaleciendo el diálogo con nuestros clientes, empleados, proveedores y la comunidad en su conjunto. Creemos que trabajando de manera integral, podemos generar relaciones sostenibles y colaborar activamente en la construcción de una mejor sociedad”.

Estímulo al Arte Contemporáneo En la última edición de arteBA, La Rural volvió a adquirir obras dentro del marco de su programa Impulsarte. En esta oportunidad fueron cinco las obras seleccionadas por el Comité que integraron Eva Grinstein, crítica, docente y curadora especializada en arte contemporáneo argentino; Victoria Verlichak, crítica de arte, escritora y periodista; Arturo Rubinstein y Juan Pablo Maglier, directivos de La Rural. Las obras adquiridas responden al objetivo del programa, que busca impulsar el desarrollo de jóvenes artistas del ámbito local y promover la industria del arte y a la feria arteBA, con lo cual se procura profundizar su proyección regional e internacional.

Otra de las características del programa Impulsarte es en las ediciones siguientes no se repiten artistas, tal cual lo expone Juan Pablo Maglier: “no repetimos porque la idea es poder dar oportunidad y beneficiar a aquellos que no tuvieron la posibilidad de estar presentes en años anteriores. El primer acto de estímulo lo hace la galería, como agente de intermediación, que elige de su portafolio de artistas cuáles están en condiciones para participar de la feria. Yo me centro en la actividad ferial que es una herramienta útil para nuestro negocio.”

Las obras seleccionadas Dos piezas sin títulos, de 45x60 cm., de la serie Seasonal Greetings, de Octavio Garabello, (témpera sobre papel), exhibida en la galería Mite; también sin título, de 50x70 cm., la obra de Hernán Paganini (acrílico sobre papel), galería Slyzmud; “Niño con Perico”, 52x43 cm., de Nahuel Vecino (temple al huevo sobre papel), y “Hongo”, de 100x70 cm., de Viviana Blanco (carbonilla), que fue exhibida en la galería Palatina. Las obras, que actualmente forman parte de la colección artística de la empresa, permanecieron exhibidas en cada una de las galerías donde fueron adquiridas hasta el cierre de arteBA 2013.

perfil

Juan Pablo Maglier

-¿Cómo te definís? -Soy cordobés y politólogo de la universidad de esa provincia, y cuento con una Maestría en Comunicación que realicé cuando llegué a Buenos Aires. Me defino como un hombre urbano y me interesan los asuntos que tienen que ver con el marketing y las relaciones institucionales.

laciones externas en Telecom, también estuve vinculado con Personal, y luego llegué a La Rural como resultado de una búsqueda, tanto de la empresa como mía, en la que primaba poner foco en las relaciones públicas e institucionales y, sobre todo, en el tema de la responsabilidad social.

-¿Qué te apasiona? -Soy un aficionado al coleccionismo, me gusta mucho el arte.

-¿Deportes o hobbies? -Me gusta mucho correr y, cuando tengo tiempo, juego al golf o al polo. Me gusta viajar y zambullirme en ciudades que no conozco y entender la cultura del lugar, ya sea solo, o con mi esposa y mis dos hijas.

-¿Cómo llegás a La Rural? -Venía del mundo corporativo. Trabajé en la parte de re-

Quiroga Agencia de Medios

Estrategia expansiva Gustavo Quiroga: Presidente

Consolidada en Argentina, con un pie fuerte en México, filial en Uruguay y planes para entrar en Paraguay y Chile, la agencia de medios se propone reforzar su estilo de conducción de manera de poder afrontar los desafíos de los nuevos tiempos en los nuevos escenarios. Un estilo que busca dejar el personalismo y pensarse a futuro como una compañía con liderazgo sustentable. Gustavo Quiroga, titular de la empresa, explica los motivos respecto de su estrategia de expansión regional.

-¿En qué año? -Fue hace como cinco años. En el 2008 o 2009 empezamos a estudiar países y llegamos a la conclusión de que México era un lindo mercado.

-El que se detiene retrocede… -Exactamente. Entonces, me volví a interrogar respecto de cómo crecer sin desarrollar una gran estructura que con el tiempo puede transformarse en algo pesado. Ahí fue cuando apareció la primera chispa: en el exterior, me dije. Y empecé a estudiar el mercado.

-¿Esa madurez coincidió con el cambio de imagen? -Claro, el cambio de imagen vino porque, en general, hago planes por cinco años. Siempre tengo los cinco años que siguen en mente, no como un plan perfecto, pero los tengo visualizados. Como digo, el problema interno que tenemos acá es que en la actualidad yo ya no estoy para la diaria porque miro mucho más adelante. Esta analogía la relaciono a cómo manejo el auto: como soy de andar fuerte, los pozos que están cerca me los como porque siempre tengo puesta la atención más adelante. Nunca me accidenté porque también estoy atento a lo que pasa atrás, a los costados, pero lo más probable que el pozo que está muy cerquita me lo coma. Eso me llevó a otra conclusión: necesito management para el pozo de adelante, que no veo, que viene a ser lo que se conoce como “el día a día”, me dije. Entonces nos pareció México un mercado interesante.

uál es hoy la visión y estrategia de negocio de Quiroga Agencia de Medios? -¿ -En nuestra visión de negocio un punto importante pasa por una estrategia de crecimiento, objetivo que hemos concretado y mantenemos. A la vez, nos encontramos en la Argentina, que tiene sus ciclos, lo que significa algún grado de complicación. Por ejemplo, es probable que en el país tengamos uno o dos años muy malos. Estamos acostumbrados a los ciclos, te pegan con todo y uno aterriza como puede, pero dos años malos serían muy complicados con una estructura tan grande. Entonces me dije: ¿cómo puedo crecer en esta realidad?, porque tenía muy presente algo que alguien alguna vez me dijo: “empresa que no crece, decrece, y el sueño de permanecer estable a nivel empresarial no existe.”

Quiroga Agencia de Medios: Gustavo Quiroga

Venían saliendo del problema del 2008 y nosotros veíamos una oportunidad, dado que cuando se sale de procesos así es un momento difícil en los que el manejo del volante es fundamental. Y una empresa con dueño tiene volante. Entonces pusimos foco en México. Me habían hecho todo un plan de negocios, pero cuando pisé el país me di cuenta de que estaba equivocado e hice un ajuste, por eso se dilató. Pero bueno, al poco tiempo abrimos. El problema era que habíamos desarrollado marcariamente en la Argentina “epm”, lo que fue una dificultad para proyectarnos en el exterior, pues una mega empresa pública de Medellín tenía registrada esa marca. En ese momento armamos un board estratégico del que participó la agencia de relaciones públicas y prensa RM y Fontana Diseño. A pesar de que yo me resistía a poner mi nombre, finalmente acepté lo que surgía naturalmente. Es así que quedó, ya con visión de salida a la región, Quiroga Agencia de Medios. Si el nombre era el volante y el volante era lo que se valoraba en el medio, era difícil escaparle… Ahora estoy metido en otro tema, y es lo que estoy trabajando y estudiando: la empresa, para que Quiroga Agencia de Medios sea una verdadera empresa tiene que sobrevivir y funcionar bien una vez que Quiroga se corra. -¿Cambia el management? -Sí, lo que implica un salto. Estamos trabajando en el profesionalismo de la compañía, porque si bien no hay familia trabajando hasta ahora tiene el tinte de empresa familiar. -¿Eso a futuro te permitiría vender la compañía? -Voy a usar frase ya mencionadas por otros: si aparece alguien que la tiene que comprar y surge una suma interesante, tal vez lo analizaría. Pero no es una empresa que fue pensada para ser vendida. La verdad, mi orgullo seria todo lo contrario, ser comprador en vez de vendedor. Ser hacedor. Pero nunca se sabe, y a lo mejor mañana vendés… Se han vendido grandes compañías en el mundo. ¡Walt Disney se vendió! Es parte de un proceso.

-¿Próximo paso? -Uruguay ya está hace un año, ha hecho cosas que derramaron sobre todo de la Argentina y no se le había prestado demasiada atención. Ahora designamos una persona que va a manejar fundamentalmente Uruguay y Paraguay, y si abrimos Chile la quiero implicada ahí.

-Las multinacionales cuando ven un jugador, justamente, con buena gestión se interesan… -Pero mi idea es que si puedo comprar voy a comprar. Mi posición sería expandirme. Si surge una asociación que me permitiera crecer más rápido, bueno, lo veríamos.

-¿Qué diferencia ves entre esos países en los que ya te instalaste y Chile? -Para mí Chile y México tienen una lógica distinta. De hecho es así como estoy armando mi boarding internacional. Tengo dos ejes, uno es México con la región andina, que geopolíticamente esta trabajando el mismo eje, y Mercosur por el otro.

-¿Estás pensando en incorporar más países o en profundizar lo que ya tenés? -Si, en más países. México ya está funcionando.

-Y esa diferencia de pensamiento ¿en qué afecta, para bien o para mal, al nuevo país que pensás incorporar? -Mirá, finito, finito, todos los países son distintos. Y esa es

-¿Considerás algún otro país, como por ejemplo Colombia? -Colombia y Perú, pero no llegué todavía… No dije no voy a estar, no llegué. Son dos buenos mercados. -Colombia ya alcanzó, en cuanto a movimiento publicitario, a la Argentina. -Sí. Y Chile y está al 75 u 80 por ciento del mercado argentino real, que tiene el doble de habitantes… Lo que me sorprendió es la celeridad y lo concretos que son los chilenos para hacer negocios. Concretos y rápidos. En Latinoamérica son lo más parecido a los Estados Unidos, incluso más que México, dentro de lo que yo he conocido.

“Vamos a ser internacionales, pero desarrollados desde Latinoamérica. En ese sentido, como posicionamiento, somos los únicos”.

-¿Y eso te da la posibilidad de una mayor efectividad en el negocio? -Siempre digo que en la Argentina entre tantas vueltas que se le dan a las cosas hay una pérdida, porque no aumenta la inversión y sí la cantidad de horas hombre. La rapidez es eficiencia.

una característica que hace que estudiemos bien cada mercado. Nosotros desarrollamos herramientas para cada país latinoamericano. Cada país tiene una idiosincrasia bastante distinta. Uruguay y la Argentina están bastante cerca, pero igualmente tienen una visión distinta de los negocios. ¡Y totalmente distinta para el negocio publicitario! El uruguayo es mucho más estructurado, son más austeros y menos espectaculares. Es increíble, está cruzando el río, a media hora de viaje, y presentan otro estilo. -¿Cuál es la nota más distintiva que nos diferencia de Uruguay? -Que ellos tienen todo reglado. No sé si es porque en la Argentina estamos acostumbrados a zozobrar, reinventarnos y a improvisar, pero a su vez Uruguay es menos flexible. En el resto de Latinoamérica, salvo Uruguay y la Argentina, hay todo un brillo que, precisamente, pasó por acá hace muchos años.

-Aquí se improvisa mucho en cuanto a las reglas. -Es así. Ustedes saben que a mí me gusta la historia, lo que me permite reconocer que la improvisación está íntimamente ligada a la esencia de nuestro país. Uno de nuestros máximos héroes cómicos era Alberto Olmedo, que improvisaba todo. -¿Tu posicionamiento te da un diferencial frente a la competencia? -Vamos a ser internacionales, pero desarrollados desde Latinoamérica. En ese sentido, como posicionamiento, somos los únicos. Entonces ahí mi competencia es muy limitada. Lo que pasa es que compito con monstruos a nivel mundial, que son tipitos importantes con unas espaldas importantes… -Tampoco mencionaste a Brasil, que en términos de facturación es altísimo… -Brasil, si encontrara la forma de ingresar al mercado brasileño bienvenido sería… Allí las agencias de medios estamos bastante limitadas.

Quiroga Agencia de Medios: Gustavo Quiroga

-Como modelo de negocio es completamente distinto al resto de los países de la región. -Es sumamente complejo. Admiro de Brasil la clase dirigente paulista. Así que intentaré aprender de ellos. Tengo 49 años, voy a cumplir 50 el año que viene, si alguna vez puedo hacer negocios con ellos bienvenido sea, me encantaría. Como siempre le di importancia a lo histórico, me acuerdo que en los ‘70 la hipótesis de conflicto de la Argentina era con Brasil. Hoy, a lo único que con ellos podemos jugar es al fútbol. Eso te pinta cómo es nuestra clase dirigente, la privada, no solamente la política. -Hoy una agencia de medios es más estratégica y completa que hace 10 años. ¿Eso pasa sólo en la Argentina o también sucede en otros países? -Nosotros tenemos un modelo de generación de valor constante y lo hacemos para cada país. El punto es que hay que tener sensibilidad para entender qué es generar valor acá y qué es generar valor en México, Colombia o Uruguay. No es exactamente lo mismo. Cuando nosotros hablamos del concepto local, cuando hablamos de conocimiento global y de experiencia local, básicamente lo que estamos buscando es saber es cómo se genera valor. Esa es la clave. Una vez que lo tenemos claro, arrancamos. Eso lleva mucha dedicación a un país, y la verdad es que yo entiendo que para los grandes grupos su core business está en los Estados Unidos, Europa y el Sudeste asiático, donde se concentra el 80

Costos y facturación Reconoce que en la Argentina la inversión en personal es considerable, “altísima”, se anima a calificarla Gustavo Quiroga, y agrega: “por lejos es la parte más importante”. -¿Cuántos empleados directos tienen? -Somos ochenta en la Argentina, dieciséis en México, doce en Uruguay, que están compartidos, y Paraguay todavía no arrancó. -La cuestión financiera, entonces, ¿tiene menor participación? -Sí, lo primero son los empleados. Ni las herramientas tienen tanta importancia. Y todo se complica más cuando se aumentan los sueldos, que generan cierta desproporción a la hora de evaluar el costo final. -¿Cuál es tu volumen de negocio anual? -Nosotros facturamos alrededor de 400 millones de pesos.

por ciento del presupuesto mundial de la comunicación publicitaria. Después tenés el resto del mundo para jugar el 20 por ciento restante. ¿Cuánto le van a dedicar a Ecuador o a la Argentina, o a Bolivia, o a Chile? En cuanto a Brasil, por ahí consideran que vale la pena.

“Lo primero que debemos entendemos de cada mercado es cómo se genera valor. Esa es la clave, una vez que lo tenemos claro, arrancamos.”

-¿En este negocio el tema de la fidelidad de los clientes no cuenta? -En el orden local nosotros intentamos mantener la fidelidad de los clientes, pero poder traspasar esa fidelidad de un país a otro no es tan sencillo. Eso es lo que advertimos: trabajar en dos mercados significaba comenzar a trabajar en cada caso desde cero. En México partimos de cero y tenemos nuestros clientes, lo mismo que en la Argentina donde tenemos clientes que trabajan con nosotros desde hace muchísimo tiempo. Salvo algún caso aislado por internas del anunciantes o porque la empresa fue vendida, si no cambió el directorio lo más frecuente es que la cuenta se mantenga. -¿Encontrar socios locales y confiables es una tarea compleja? -Efectivamente, la gente es fundamental y cuesta muchísimo elegirla. Sobre todo porque uno tiene algunas virtudes y algunos defectos… La elección del equipo no es algo que fluya de mis venas. Gonzalo Rinaudo, el vicepresidente de la compañía, irónicamente me dice que quiero descubrir “Messis” todo el tiempo, que siempre le estoy queriendo ver en la gente una proyección que por ahí no la tiene y puedo equivocarme. Reconozco que es una parte sumamente compleja descubrir gente, hacerla funcionar. Mi fuerte es elaborar la visión estratégica. Igualmente, creo que cuento con un equipo base en el que me sostengo. Armar equipos en todos lados es un tema denso y difícil, y para eso estoy desarrollando un management corporativo internacional. Uno tiene que permanecer despierto para ir desarrollando herramientas que ayuden a completar el conocimiento. Hoy es importantísimo trasmitir a todos los empleados cuál es la filosofía, local e internacionalmente. Uno tiene que generar principios filosóficos y no una bajada. Si bien tiene que haber normas comunes, todo tiene que apuntar a cumplir la misión de la compañía, que tiene que ser muy clara. La filosofía de la com-

pañía me sirvió para llegar hasta acá. Arranqué en diciembre de 2001 y en 2002 llovieron un montón de negocios que no tenían que ver con nuestra filosofía. Y a pesar de que era un momento dificilísimo, dije no. Esa actitud te da un golpe de horno, te moldea, si te bancaste en el momento en el que necesitabas comer, bancarte después los principios filosóficos es más fácil. -¿Qué pasa con la transparencia como valor? ¿Es parte de la filosofía? -En los inicios de la agencia yo no era empresario, de eso me dí cuenta años más tarde. Luego empecé a estudiar principios de distintas empresas en las que había trabajado modelos de empresas extranjeras. De los norteamericanos adopté dos cosas: la transparencia y apuntar al mediano y largo plazo. -Precisamente, dos de los grandes problemas en la Argentina son la transparencia y el largo plazo. -No me habría animado a trabajar sin esos dos principios. Para mi fueron clave. ¡Y lo que cuesta inculcarlos aquí! El argentino está preparado para el corto plazo. Es muy exitoso en el corto plazo, lo maneja mejor que ninguno. Pero mi idea de empresa pasa por estar más lejos en el tiempo y ser transparente. Cuando iniciamos la compañía estos principios fueron una elección y se han mantenido. -¿Tu política de expansión necesita de capitales? -Efectivamente. Y eso es lo que me limita, sino iría más rápido y compraría más compañías. Creceríamos comprando compañías. -¿Y salir a la Bolsa? -Me parece que todavía necesitamos mucho volante como para abrirnos a la Bolsa. No lo pensé. Hay gente que me viene con esa idea, que es una forma de financiarse. Pero recuerden que soy un tipo que no viene del mercado financiero. Empezar a desprenderme de acciones es un tema. Creo que eso está cinco años para adelante. -Es que vos todavía querés tener el timón… -Si, quiero manejar el volante lo más agresivamente posible. -En algún momento se dijo que algunas de las agencias de medios locales trabajaban a pérdida ¿es así? -Hay que definir qué es trabajar a pérdida. Es una buena pregunta. Creo que en la Argentina conceptualmente se trabaja a pérdida porque uno nunca tiene un incremento proporcio-

Quiroga Agencia de Medios: Gustavo Quiroga

nal al aumento de sueldos o de la masa de nuestros insumos, por lo que es un tema de reingeniería permanente. Ganar, ganamos plata, pero implica siempre una reingeniería o como suele decirse, un tema de productividad. No sé cuánto resiste el modelo, pero no queda otra. Ningún cliente te aumenta su presupuesto o su fee, en el mismo porcentaje que aumentan los sueldos, para no hablar de lo que significa la inflación…

“El argentino está preparado para el corto plazo. Es muy exitoso en el corto plazo, lo maneja mejor que ninguno. Pero mi idea de empresa, tiene que estar más lejos en el tiempo y ser transparente”.

-Tal vez tu ejemplo se aplica más a algunas multinacionales. -Claro, las multinacionales pueden hacer muchas cosas porque el 20 por ciento de lo que se mueve en el mundo está repartido en cien países, entonces ese 20 por ciento no es lo que te marca la cartera. Si sobre tres mercados te da positivo qué puede importarte lo que puedas perder en Latinoamérica. Si te da positivo en Estados Unidos, Europa occidental y Sudeste asiático, lo demás es dar servicio.

Productividad y transparencia -¿Existe el cliente ideal? -Para mi es aquel que se preocupa de que sus proveedores estén siempre bien. Tengo casos de clientes a los que eso les importa porque valoran trabajar en un clima de transparencia. Lo contrario obliga a que se escondan cosas, que es lo peor que puede suceder. Creo que en este negocio el que quiere saber, sabe. En la actualidad es un negocio en el que la gente se entera de lo que pasa. Se requieren clientes maduros que a su vez necesitan proveedores que resulten interesantes, que es el mejor camino para poder reclamar grandes cosas; que un cliente apriete y apriete por el solo hecho de apretar no es una política a través de la cual se logran buenos resultados -¿En todos los países pasa lo mismo? -No, los clientes son distintos en cada país, fundamentalmente porque valoran cosas distintas. El argentino está en esa ecuación nefasta de la que hablábamos al principio: invier-

te poco, porque se invierte poco en la Argentina ¡No puede ser que tengamos poco más que el 20 por ciento más de inversión publicitaria que en Chile, que comparativamente tiene menos de la mitad de habitantes! Pero, en definitiva, a nosotros esto nos da cierta gimnasia, porque si estamos preparados para trabajar en la Argentina el resto de Latinoamérica nos resulta accesible. México, por ejemplo, es un mercado 5 o 6 veces más grande que este. -Cada año se repite que el negocio de la publicidad móvil en la Argentina está por explotar. ¿Qué visión tenés respecto de ese vaticinio? -Hay un tema técnico en lo que lo digital hace la diferencia ante lo analógico. Pero a veces son definiciones del emisor del mensaje y no del receptor, y nuestro negocio pasa fundamentalmente por el receptor de los mensajes. Hace mucho que me vengo negando sistemáticamente a diferenciar el on del offline. Creo que los medios digitales son parte de lo diario, van a entrar en la lógica de seguir desarrollándose. Cambió la forma en cómo se hacen las cosas y por ahí cambian las maneras de consumo, pero lo esencial en la comunicación publicitaria sigue en pie. Es como cuando comenzó a haber televisión a la mañana y todos tuvimos que entender la novedad. O como cuando empezó el cable. La gente mira televisión, va de los canales abiertos a los de cable con total naturalidad, no se pregunta si está mirando televisión analógica o digital. Por ejemplo, si lo veo en un televisor común es analógico y si lo estoy viendo en un Smart TV, ¿qué es? -De todo esto se desprende que la inversión publicitaria online va a crecer, no va a explotar, pero se va a dar un crecimiento paulatino. ¿Es así? -Si los medios offline pasan a ser total o parcialmente online es lógico que la inversión siga en ascenso. Lo que ha hecho el online, que vale la pena rescatar, es que te da la posibilidad de que otras técnicas de comunicación de marketing pasaran a ser parte del mismo negocio, como, por ejemplo, el marketing directo; y demás, porque lo que te da lo interactivo es la posibilidad del 1 a 1, que no es propio de los medios masivos. Lo que ha hecho lo digital es agregarle a nuestro negocio partes que antes iban por otros carriles. -¿Todavía hay que gente que no ve la efectividad de la medición? -En general, hoy se ve más la medición de la efectividad. Y en digital todavía mucho más. Por ahí se pierde branding, pero es más fácil medir resultados. Yo les dije a los chicos que si un día todos los medios pasan a ser digitales no pienso en echar planificadores. Lo que tengo que hacer es seguir a las

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personas que hacen a las audiencias. A mí no me interesa a través de cuál sistema lo hacen. Ese es un tema tecnológico que escapa a mi profesión, lo que yo tengo que manejar es la audiencia. -¿Hay un retraso en la región de actualización tecnológica comparado con el resto del mundo? -Si, puede ser. ¡Ojo!, sería bueno tener en cuenta que Chile va muy rápido en lo digital, más que nosotros. Igualmente, pienso que esto de la interactividad debería tener un límite, porque te obliga a estar decidiendo todo el tiempo. Creo que va a subsistir una parte de medios de entretenimiento de características pasivas, donde no te obliga a vos a estar optando. Por un lado, ahora vos te podés programar la televisión, pero por otro lado está el hecho de que cuando llegás a tu casa, después de todo un día de actividad, lo que menos ganas tenés es programar canales, que no me divierte lo más mínimo. Lo que quiero hacer es encender el aparato y mirar. Y si no encuentro nada, no encuentro nada, y paseo un rato. En todo caso, si querés mi interactividad no pasa más allá del control remoto; hasta ahí llego. Esto de tener que programar y armar mi propia revista, mi propio medio, ya es un trabajo en sí mismo, ¡que lo haga otro! -¿Cómo ves proyectada a cinco años a la agencia teniendo en cuenta que el core business aún está en la Argentina? -Inicialmente, la idea es que nuestro país vaya dejando de ser headquarter. Profesionalizando la compañía, intentado no perder ciertos valores, pero algo irremediablemente vamos a tener que dejar en el camino. Intentando convertirnos en una opción regional para las grandes marcas internacionales también. Vamos a procurar hacer eso bien. - ¿Se puede hacer eso mientras asistimos a una creciente alineación de marcas en las agencias globales? -Si, creemos que hay una oportunidad, obvio que no va a ser fácil. Nadie está esperándonos a ver cuándo llega Quiroga.

Los orígenes -Por lo que vemos, en términos marketineros vos te apoyás mucho en el benchmarketing, y en cuanto a enfoque filosófico, en el eclecticismo. -Si, pero fue la necesidad de formarme. Por ahí hay muchos que ya vienen formados, son empresarios que han puesto una agencia de medios de movida. Yo fui empleado primero de una empresa familiar, que era de mi viejo. El trabajaba

Quiroga Agencia de Medios: Gustavo Quiroga

en cartelería, señaléctica, merchandising. Era profesor de dibujo y estudió arquitectura; desarrollaba logos e isologos en negocios instalados en Flores, que era donde vivía. -Y lo ayudabas. -Sí, empecé desde muy chico, a los 10 años. Era la época en la que te decían: “Ayudá a tu papá”. Primero era así y después, ya en el secundario, era más orgánico el tema. -Te tocó hacer de todo: cadete, empleado, jefe de sección… -Siempre digo que lo bueno que tengo es que nunca me olvido de todo eso. No me olvido de lo que era viajar en el Sarmiento a las seis de la tarde, porque tenía que llevar cosas a Morón. Si no te olvidás de donde venís, estás más preparado, tenés el aprendizaje de toda la vida. -¿Y cómo te fue? -Lo que me gustaba era la parte de medios. Me llamaron de la agencia Rubén Maril un 1º de Mayo para hacer una pasantía a partir del día siguiente. Era para darle una mano con la cuenta de American Airlines. Miren qué casualidad, ese era un trabajo regional. Trabajaba con Chile, con Uruguay y con Paraguay. Fui por una semana, después otra semana, seguí trabajando como freelance, y me terminé quedando.

“Nosotros tenemos un modelo de generación de valor constante y lo hacemos para cada país. El punto es que hay que tener sensibilidad para entender qué es generar valor acá y qué es generar valor en México, Colombia o Uruguay.”

Después se me fue la Jefa del departamento y quedé solo en el Departamento de Medios de Maril. Y ahí aprendí la parte estratégica. El había tenido formación militar y yo una formación ajedrecística, que raya en lo militar, por eso me apasiona la estrategia. De Clausewitz hasta tengo libros de ediciones del Círculo Militar, que atesoro junto a otros pensadores. La diferencia entre las estrategias de medios y las estrategias militares es que, obviamente, los militares le dan más importancia a las decisiones: no podés mandar un escuadrón y correr el riesgo de que no vuelva ninguno. En cambio acá va el plan de medios y puede venir todo para rehacer. Es muy difícil que el publicitario tenga formación estratégica. Me río mucho cuando la gente habla de cualquier cosa como estrategia.

El desafío de las nuevas generaciones Tanto la denominada “Y” como la generación ”Z”, ofrecen nuevos desafíos. Por un lado la gravitación que empiezan a tener como consumidores y por otro, en el orden laboral, lo que implica un cambio de cultura.

valor que tiene para nosotros porque, evidentemente, soy de otra generación. Es sumamente complejo trabajar con gente que no genera ningún compromiso con lo laboral. Pero sigo creyendo que hay excepciones, es cuestión de descubrir a los verdaderos “Messis”.

-Comparado con los de tu generación, ¿los jóvenes ahora saltan de un empleo a otro con más facilidad? ¿No piensan tanto en desarrollar una carrera en la misma empresa? -¡Totalmente!

-A pesar del riesgo de la alta rotación del personal vos no podés dejar de poner el hombro para que el servicio no se resienta. -¡Ahí está la clave! Desgraciadamente para ellos, creo que eso hace que uno pueda prescindir de cualquiera. Estoy trabajando en ese punto. Como organización, una vez que logras suplirlos, te da lo mismo uno que otro. Fijense que, sobre todo en nuestro país, cuando por una crisis muchos quedan fuera del mercado y les resulta muy difícil su reinserción, especialmente porque no tienen expertise. Después de una carrera meteórica terminan trabajando en otro lugar de otra cosa. A mí me parece que están logrando que las compañías tengan procesos tan claros que ya no importa tanto quienes vienen y quienes se van. Si creamos un sistema así estaríamos volviendo, sin querer, a algo parecido a lo que es un modelo de operario de la fábrica.

-En ese caso, estarías formando gente que no está pensando en desarrollarse internamente y no sabés en qué momento se van. ¿Cómo se maneja eso? -Estudiar a los consumidores para mí es mucho más fácil que estudiar a los empleados. Ahora estoy reforzando el management y busco profesionales que sepan manejarse con las generaciones que vienen. La verdad lo estuve estudiando mucho, a nivel filosófico puedo llegar a comprenderlos, pero no puedo lograr trasmitir el

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Panorama Marcas en el arte

Con el objetivo de analizar la evolución de la relación entre las marcas y el arte, referentes de la fundación arteBA describen en profundidad su amplia experiencia en la relación con sponsors. Del mismo modo, las marcas, en su búsqueda de comunicación diferencial y de nuevas experiencias que los acerquen a sus públicos de forma sutil y efectiva, vienen generando un círculo virtuoso y una fuerte sinergia con el medio cultural, que hoy acepta con gusto la participación inteligente de las empresa, luego de años de acercamiento mutuo. Los casos de Mercedes Benz, Arcos Dorados y Aeropuertos Argentina 2000, reflejan esta realidad y completan este Panorama sobre las marcas en el arte.

Panorama: Marcas en el arte

Marcados por el arte Facundo Gómez Minujín: Presidente de arteBA

El presidente saliente de arteBA hace un balance de cómo la relación con las marcas contribuye al desarrollo del arte, el crecimiento del coleccionismo y a la proyección internacional tanto de artistas como galerías locales. Julia Converti, Gerente General, y Mercedes Corte, Gerente Ejecutiva, aportan su visión sobre el complejo equilibrio que fue necesario para que la presencia de los sponsors sea un éxito en la Feria.

ara Gómez Minujín “la Feria arteBA 2013 fué buenísima. A pesar de las proyecciones conservadoras que había en cuanto a lo económico, las galerías han vendido muchísimo, y eso es súper importante. Si bien no es la única condición para que el balance sea positivo, la realidad es que cerca del 30% del presupuesto de la Feria viene de la venta del espacio a las galerías, el resto de los sponsors y la venta de entradas y el catálogo. No nos olvidemos que somos una Feria de galerías, son la sangre de arteBA, por lo que si ellas venden, la Feria funciona. -Además de la venta, ¿qué otros parámetros analizan para hacer el balance? -Para evaluar la gestión tenemos en cuenta también si vino el coleccionismo de afuera, si el programa de charlas y eventos tuvo asistencia de público y si vinieron los invitados internacionales, y después la parte creativa, si fuimos originales en armar proyecto distinto, como por ejemplo el auditorio diseñado por Clorindo Testa, o el homenaje a Kosice. Por ahí no

son cosas de venta, pero que durante el año generan repercusión y muestran una proyección de la Feria. -La relación con las marcas ha madurado estos últimos años, cómo lo evalúas al cierre de tu gestión. -Las marcas nos apoyan muchísimo, y han ido rotando en sus expectativas a lo largo de su presencia en la Feria. Siempre terminan llegando a la conclusión que proponemos nosotros, que su presencia no se limita a un espacio lleno de logos o productos, sino que hay muchas propuestas creativas e interesantes, que son mucho más prensables y obtienen mucha más repercusión. Aquí viene prensa especializada en arte y cultura, no en otros productos, por lo tanto para llamar la atención de los medios que vienen a la Feria las marcas tienen que dejar al arte en primer plano. Acá siempre se trata de sofisticar la presencia de las marcas. -Con propuestas como las de LAN con las audioguías, Arcos Dorados con los “Solo Show”, o Nespresso con las charlas

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con artistas, por mencionar algunas, es evidente que se busca la experiencia como medio para vincularse con el público de la Feria. -Exactamente. Creo que además eso es mucho más interesante para arteBA. El riesgo de tener mucha presencia de sponsors es que resulte invasivo para los especialistas, curadores y artistas, que no tienen nada que ver con las marcas. Y el riesgo es saturar. Hay que tener mucho equilibrio entre lo que le sirve a las marcas y lo que aporta a la Feria. Y por la experiencia que tenemos con el Premio Petrobras, el Barrio Joven de Chandon , etc., la solución a esto es siempre creativa. -¿La experiencia positiva que tienen con arteBA, motiva a que las marcas se involucren cada vez más con el arte, como por ejemplo, con matching funds? -Eso es impresionante. Tenemos actualmente creo que 8 o 10 matching funds, y esto es buenísimo porque incrementa el patrimonio de los museos. Y es una experiencia que una

vez que las marcas se involucran, encuentran un montón de cosas positivas. -Una vez que las marcas comienzan a involucrarse en la experiencia del arte, ¿qué evolución ves? -A medida que la relación con nosotros avanza, se van sofisticando los equipos de marketing, se va incrementando el foco en el detalle… aprenden a confiar. Porque en definitiva se trata de generar confianza, como en toda relación humana, y en la medida en que los objetivos y promesas se cumplen, los sponsors depositan en nosotros cada vez más responsabilidad sobre el curso a seguir y las propuestas a llevar adelante. También se trata de darle a las áreas de marketing de las empresas las herramientas para que la presentación interna de la propuesta sea exitosa y supere las instancias de toma de decisiones de cada empresa. -También hay que superar los cambios internos y la rotación de autoridades de cada empresa.

Panorama: Marcas en el arte

-Exactamente. Vos fijate que Petrobras en estos diez años de presencia en la Feria ha tenido muchísimos cambios de CEO y en el board, pero sin embargo siempre fueron consistentes con arteBA. Lo mismo sucede, con menor antigüedad, en el caso de Mercedes. Y esto es porque las empresas asumen el compromiso internamente, y comparten institucionalmente la experiencia. Yo creo que es como en todo matrimonio duradero, hay que trabajar la confianza día a día, y no generar dudas ni ruido en la comunicación, para que la relación sea sólida.

Evolución y crecimiento -Formás parte de arteBA desde hace más de 15 años ¿qué evaluación hacés de la evolución de la Feria durante estos años? -Hemos cambiado y evolucionado mucho. Al principio la Feria era chiquitita y cada galería exponía lo que quería, sin una cohesión. Ahora tenemos un Comité de Selección muy profesional, por lo que la calidad de las muestras está asegurada. Después también fuimos cambiando en la temática, teníamos arte en general, y decidimos dedicarnos al arte contemporáneo exclusivamente. Además, sumamos a las galerías los espacios temáticos (como Barrio Joven y los VIPs), y también vimos la necesidad de apostar a la expansión internacionales, invitando a galerías de afuera a participar. Después vimos que para que esto funcione había que atraer al coleccionismo extranjero, y pusimos mucho esfuerzo, incluso económico, en transformarnos en destino obligado. Sumamos en el auditorio mucho más espacio, para que las actividades sean atrayentes a todo tipo de público, y buscamos un host como La Rural que nos permitiera hacer montajes de obra más grandes, respetando la tendencia internacional… Es decir, muchas etapas de cambios y evolución, que permitieron que arteBA sea lo que es hoy. -¿Con qué arteBA te encontraste a tu ingreso, y cuál dejás? -Mirá, nada que ver uno que otro. En principio, por más que yo me movía, por obvias razones, un poco en el ambiente del arte, nunca había oído hablar de arteBA. Eso te indica el nivel de difusión que tenía la Feria. Estaba en ese momento en un espacio nada lindo, ni adecuado, en el Predio Municipal de Exposiciones, y el promedio de edad del público era altísimo. Hoy es de 35 o 40 años, con mucho público de 20 y de 60 también, pero hace 10 años tenía por lo menos 15 años más en promedio.

-Durante el año también realizan un montón de actividades para fomentar el coleccionismo nacional y extranjero. -Si, estoy muy satisfecho con eso, porque organizamos charlas para y por coleccionistas, con curadores de distintas parte de la región. Realmente hacemos un trabajo muy sostenido durante el año para fomentarlo. En este país hubo mucha tradición de coleccionismo en la época de las familias estancieras, que compraban mucho afuera y cada tanto algo de algún artista local. Pero te podría decir que hace 15 años esto había desaparecido, y tal vez en todo el país había sólo 200 coleccionistas activos. Esto hoy ha cambiado y hay muchos jóvenes que no son millonarios y sin embargo, esto no es impedimento de comenzar a una muy buena colección contemporánea.

“En la medida en que los objetivos y promesas se cumplen, los sponsors depositan en nosotros cada vez más responsabilidad sobre el curso a seguir y las propuestas a llevar adelante”.

-¿A qué atribuís que a pesar de las incertidumbres económicas y conflictos sociales que ocurrieron durante estos 22 años, arteBA creció además de en galeristas y artistas reconocidos, en público y sobre todo en sponsors? -Creo que el secreto es la continuidad de trabajo, y el construir para adelante, sumando. Ni yo destruí lo que hizo el presidente anterior, ni el próximo (N.de R: Alec Oxenford) va a hacerlo con lo que dejo yo, sino que todos trabajamos para mejorar. Segundo, trabajar en equipo y conocerse bien. Creo que los buenos líderes sacan lo mejor de cada integrante para que el equipo funcione al máximo de su capacidad. Y tercero, el generar relaciones con las galerías y los sponsor, cumpliendo las promesas y estando atentos a las necesidades de cada uno. Así, se genera confianza y la relación crece. También me parece que otro factor de éxito es que en la argentina a la gente le gustan las cosas culturales bien hechas. No sólo arteBA, sino el BAFICI, por ejemplo, o el Malba… si las cosas están bien hechas, se llenan de público. -¿Tu expertise laboral en el JP Morgan te sirvió para resolver los desafíos de la gestión de la Fundación arteBA? -Sí, absolutamente. Mi interés es la gestión y me considero

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un hombre de acción. Empecé en arteBA en los noventa y fui, sucesivamente, tesorero, secretario, vicepresidente. El nuestro es un gran equipo y hemos ido sumando gente que aporta mucha creatividad y soluciones a situaciones cotidianas que de otra manera serían un conflicto. Como fundación cada año nos cuesta más económicamente hacer la Feria, pero no queremos resignar calidad. Tampoco hemos aumentado los costos de los galeristas, porque sabemos que no están pasando un buen momento y en realidad esperaron todo el año para hacer una diferencia con la Feria. Año a año vamos absorbiendo costos, y esto es posible porque ninguno de nosotros vive de arteBA. Pero si esto fuera un negocio, no sería sustentable. -¿Para la próxima edición podrían crecer en sponsors? -No, ya estamos al máximo. Crecer para ese lado sería correr el riesgo de desvirtuar la Feria. Pero sí vamos a crecer con los que ya están y generar más cosas.

Premios y selección -¿Cuál es la dinámica de la Feria con los premios? -Mirá, los premios son casi lo que más me gusta de arteBA. Es una forma racional y establecida de diferenciar a los artistas, en un tema tan subjetivo como el arte. Si bien nadie dice que si no sos premiado no serás un gran artista, y tampoco que si sos muy premiado sos el mejor, los premios, las becas, las muestras en los museos de calidad, etc., son una forma de reconocimiento y un estímulo. Creo que a todo el mundo le gusta el reconocimiento, e incluso los artistas más “antiestablishment” se sienten alagados por los premios importantes. Y desde arteBA ayudamos mucho a que los jóvenes se incorporen a este mundo: de manera directa, mediante los premios Petrobras, el Premio en Obra o Arcos Dorados, ayudamos a que los artistas jóvenes se hagan conocidos; y de manera indirecta, ayudamos mucho a los galeristas a afianzarse y crecer, sobre todo con el Barrio Joven. -¿Cómo se seleccionan las obras que se exhiben en arteBA? -El Comité de Selección es rotativo e independiente, pero año a año hemos ido profesionalizando la selección de sus integrantes. Creo que en la última edición, al haber tantos rechazados, levanta el nivel. Esto es muy positivo para fomentar la vuelta del coleccionismo extranjero, que si ve que la Feria queda rezagada en comparación a otras en el mundo, no vuelve... Hacemos un gran esfuerzo en la invitación a coleccionistas, y obviamente queremos que compren y vuelvan el año que viene.

Panorama: Marcas en el arte

El arte como refugio de las marcas Julia Converti: Gerente General de arteBA

ómo es el balance de arteBA para este año? ¿Cómo influye, de alguna manera, la economía del país en -¿ el arte? -Para nosotros la de este año fue la mejor edición de arteBA, después de 22 años. Hubo muy buenas ventas, con un amplio público internacional, un gran caudal de coleccionismo de otros países, distintos curadores y referentes de arte latinoamericano internacional. La realidad es que hemos trabajado teniendo en cuenta la presencia internacional, cuidando todos los detalles de la Feria, pero también tratando de incorporar un nuevo coleccionismo con compradores locales. Este grupo está creciendo, pero todavía es pequeño y hay que tratar de cuidarlo. Hemos tenido muy buenas repercusiones y estamos muy contentos. Ahora estamos pensando ya en la próxima edición. -En los momentos inciertos económicamente, las marcas los siguen acompañando. ¿A qué se debe? -En momentos difíciles la cultura siempre es un buen refugio, y arteBA es una especie de fiesta del arte en donde se reúnen distintas personas: actores del medio, gente de otros países, público local, estudiantes de arte, críticos, etc. Un evento que te hace salir un poco de la vida cotidiana y a la vez ver y consumir arte contemporáneo. Por otro lado, tenemos la ventaja de contar con la alta visibilidad de arteBA, sus 22 años, y el vínculo que establece con las empresas. Es un evento en el que “hay que estar”, porque más allá de que la cultura tenga un buen marketing, esta Feria es más que un evento cultural, es un evento social muy importante y que contempla distintos targets. A nosotros nos visitan desde ABC1 hasta estudiantes, y público en general; y eso no te lo dan tantos eventos. Hay una parte masiva y otra mucho más exclusiva.

-¿Cómo y cuándo arteBA empezó a ser un evento multitarget? -Yo creo que arteBA hace mucho tiempo que es un multitarget. A medida que fueron pasando las ediciones y con la cantidad de personas que pasaron, de alguna manera, la Feria fue ampliando su target. Empezamos con veinte mil personas y en estas últimas ediciones contamos con 120 mil visitantes. Además se ha ido elevando la calidad del evento y eso, en proporción, lleva cada vez más a ampliar el target. -La internacionalización de la Feria ¿te genera un costo que complica las actividades anuales o influye positivamente? -Nosotros tratamos de aprovechar estos eventos más regionales, internacionales, para que el arte tenga más representación en Latinoamérica o que el evento sea más global. Claro que nos va bien, pero es un trabajo muy delicado, porque este proyecto de internacionalización conlleva mucho trabajo y muchos sponsors. Tenemos amplios subsidios a las galerías, la sección internacional patrocinada por Mercedes Benz, también nos apoyan Chandon y Arcos Dorados… Todo un esfuerzo para colocar la plataforma internacional en Buenos Aires. -¿Cuánto les favorece la ley de mecenazgo nacional? -Muchísimo. La ley, más allá de que le falta algunos detalles de reglamentación o aprendizaje de ambas partes, es decir, de las empresas como benefactoras y de la otra parte los que buscan esos aportes, ha dado muchas posibilidades dentro de la ciudad. Y a nivel nacional sería un cambio fuerte y necesario. Hay que insistir para trabajar todos juntos y que pueda suceder y esperemos que sea en breve. Sabemos que lleva tiempo pero que está en camino.

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Julia Converti junto a Mercedes Corte, Teresa Frías y Maia Güemes.

Educar en el arte

-También se ha abierto el target de coleccionistas… -No es lo mismo compradores que coleccionistas, pero inicialmente trabajamos en los compradores. Si después se desarrollan como coleccionistas tienen una actividad anual, no es una compra esporádica una vez al año. Los compradores, en cambio, compran en arteBA y de vez en cuando en alguna galería de arte. Trabajamos para generar compradores y para educar coleccionismo. Pero el proyecto del coleccionista es mucho más complejo, por eso es más sencillo incorporar compradores.

-¿En Argentina existe un perfil de comprador? -En un momento había un comprador tipo, pero lo estamos tratando de desmitificar porque queremos sumar nuevo público. Justamente, lanzamos un comité de gente joven para impulsar un nuevo público en el mundo del arte. Es decir, personas que quieran incorporarse en el arte contemporáneo ya sea comprando, apoyando proyectos, lo que nos permite abrir un poco el target del comprador. En arteBA hay para todos los gustos y para diversos bolsillos.

-¿El “Barrio Joven” de Chandon es el semillero de arteBA? -Barrio Joven es el proyecto más vital y fresco de la Feria. En el mundo no existe este tipo de proyecto. A partir de ahí empezamos a sumar proyectos latinoamericanos, pero este formato tan semillero y tan emergente no existe en otra Feria. Por este motivo es que lo cuidamos y da la oportunidad de convocar a las personas que desean involucrarse en el mundo de las adquisiciones. Creo que es un proyecto que le da a la Feria una vitalidad única que no tiene otra sección.

-Esto también ayudaría a las empresas a facilitar su inversión… -Absolutamente. En la actualidad tenemos proyectos de mecenazgo y trabajamos con las empresas con sus aportes para determinados proyectos que si bien no tienen que ver directamente con la Feria, sí con nuestros objetivos anuales. Y con la ley podríamos estar encarando proyectos de otra envergadura.

Panorama: Marcas en el arte

-¿Cómo educa arteBA a los curadores? -Es más difícil, pero uno tiene que saber mediar. Los artistas quieren desarrollar una propuesta, y los curadores quieren participar de esa propuesta. Pero necesitábamos un sponsor, entonces es hacerles entender que un proyecto que necesita visibilidad, que la marca nunca compite con el proyecto, sino que lo acompañe con mucho respeto. No es tan sencillo. Pero los artistas están fascinados y a veces son ellos los que piden el sponsor. -¿Cómo ves el cambio que se fue dando en los últimos años con respecto a la gente, el arte y la actividad con los museos y las posibles alianzas? -arteBA tiene la modalidad de trabajar con fundaciones sin fines de lucro, y generamos alianzas con el MALBA, el Centro Cultural Recoleta, con el Centro Cultural de España en Buenos Aires, con Universidad Torcuato Di Tella, entre otras. Es importante

empezar a pensar en red, en asociación, sobre todo con gente que vemos que hace las cosas bien. Para nuestros programas de adquisición argentina empezamos a poner en acción distintos proyectos, involucrar amigos, asociarnos con distintas provincias que contribuyen con la escena. A nosotros nos interesa crear desde la raíz. Trabajamos usualmente no sólo para los cinco días que dura la Feria, sino año tras año y todos los días. -¿Cómo se fomenta la continuidad de arteBA? -Si está bien enfocado, hay que seguir ahí, fortalecerlo y potenciarlo. Lo importante es poner todo de uno y creer en el proyecto, porque de arteBA nadie se anima a irse. Y seguimos, porque si bien en lo que resta del año hay más deseos que certezas, esperamos que el mercado se mantenga y se pueda sostener anualmente. Nosotros seguimos trabajando con el coleccionismo, con viajes por distintas ferias y atentos a las tendencias también locales.

Espacio Chandon, entrada al Barrio Joven.

La presencia de Patio Bullrich, con el Proyecto de Gachi Hasper.

Espacio Banco Ciudad, con el Programa Jóvenes Curadores.

Premio Petrobras: Carlos Alberto Da Costa (Petrobras), Enrique Ježik (ganador) y Facundo Gómez Minujín (arteBA Fundación).

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Gestionar un sponsoreo sutil Mercedes Corte, Gerente Ejecutiva de arteBA

ómo se vincula arteBA con las marcas? -Lo primero que les preguntamos es cuál es el tipo de inserción que quieren tener en la Feria. Muchas -¿ empresas quieren prensa, otras quieren el acercamiento al público, y otras llegar a tener un posicionamiento más fuerte dentro del mercado. Diferentes empresas buscan diferentes cosas. Y mayormente se dan cuenta de que más que exponer productos o pegar logos, lo que da resultado es manejarse con el mismo discurso que usa arteBA. Así es como las empresas sacan mayor provecho, con más prensa, más convocatoria. -Es un acercamiento cualitativo, institucional y de branding, y no necesariamente un resultado cuantitativo al final de la Feria. -La idea es ésa. Que todas las empresas que estén en arteBA sientan que están acompañando un evento de artes visuales líder en cuanto a branding y que puedan estar orgullosas por estar en arteBA. Y esto no quiere decir que hagan actividades masivas, por ejemplo el proyecto de U-TURN de Mercedes-Benz, se trata de galerías y artistas que nunca han sido mostrados en el país, ya sean del exterior o argentinos, y representa un importante canal de entrada del arte contemporáneo internacional al país. Son proyectos muy puntuales que no están dedicados al público general, aunque la asistencia es masiva. -¿Cómo construyen la pirámide de sponsors y cuáles son las condiciones? -Ofrecemos exclusividad de rubro siempre, y los contratos son a 3 años, para tener un mínimo de continuidad. Tenemos un Main Sponsor, tres Partners, categoría Silver y Media (en este caso La Nación y Telefé). No queremos que se llene la Feria de marcas, no sólo para no perder el objetivo de ser

una feria de artes visuales, sino porque cuando hay muchas marcas no se ve ninguna. Y al tener exclusividad de rubros ya tenemos casi todos los rubros tomados.

A la medida -Hablemos de cada caso en particular. ¿Qué evolución tuvo cada sponsoreo respecto de los años anteriores y cómo ves la proyección de los que estuvieron este año? -Petrobras es nuestro Main Sponsor en su noveno año. El premio Petrobras y es uno de los proyectos de experimentación más importante, si no el más importante. La empresa tiene una confianza plena en nosotros y un gran compromiso con el arte. El primer año preguntaban un poco más, pero a esta altura lo único que quieren saber es quién es el próximo director del jurado y quién es el ganador. Nos cuentan que dentro de la empresa apuestan a quién es el ganador del año. -¿Cuál es la visión que tiene Chandon? -Chandon tiene una manera distinta, porque patrocina el Barrio Joven y tiene un espacio exclusivo. Este año se propusieron tener más entidad dentro de la feria, y su interés es generar prensa y comunicación, buscando un target más joven y la inserción del 187. -¿Citi se focaliza en el tema de la adquisición? -Tienen un programa de adquisiciones para el Malba y un VIP Citi en arteBA, que es un lugar en el cual los clientes Citigold pueden ir a visitar la feria y tener un espacio de living. Su contenido puntual es una adquisición para el Malba: el primer día de feria, Juan Bruchou, el presidente de Citi, Marcelo Pacheco y Eduardo Constantini recorren la feria y adquieren una obra para donar al museo por US$25.000. Lo que tiene de

Panorama: Marcas en el arte

diferente como Silver Sponsor, y la razón por la cual está en un espacio más destacado debajo, es que no sólo hacen el Pre-Opening Citi, sino que también es la tarjeta oficial de arteBA. Tienen ciertos beneficios como el 2x1 en las entradas y el 20% de descuento en el catálogo. Nosotros incentivamos mucho los programas de adquisiciones, más allá de que todas las adquisiciones son muy prensables. Y en el caso de Citi, por ser también sponsor del Malba, puede hacer una doble alianza. -¿Arcos Dorados se focaliza en los premios? -Arcos Dorados es una empresa con mucha espalda, por lo cual es muy buena para arteBA. Solventan el concurso Arcos Dorados, que este año tuvo un vuelco: 5 artistas concursan por un premio en un espacio curado por Pablo León de la Barra. No sólo vienen los artistas, sino que se hace el show de cada galería con cada artista. Cobró una dimensión más importante y está como partner. -¿Cómo es el aporte de Banco Ciudad a través de su fundación? -El Banco Ciudad está enfocado en el crédito Pignoraticio, pero en el caso de arteBA entienden muy bien que, al ser una feria de galerías, no pueden fomentar esa pata como banco. Así que están en arteBA con obras que forman parte de la Fundación del Banco Ciudad, o de las exhibiciones en el

Adquisición Madero Harbour (Carolina Antoniadis).

Centro Cultural Recoleta, y también pusieron obras de Marcos López. Es toda una curaduría muy contemporánea. De años anteriores a este cambió mucho su posicionamiento en la Feria. -¿Y empresas como LAN, Arnet o incluso La Rural? -Arnet tiene un programa cultural muy fuerte, que lo hace con la gente de Promover,y es el Premio Arnet A Cielo Abierto. LAN hace el servicio de audioguías, como parte de los servicios que da la Feria. Es algo especial porque es una acción directa al público. Lo que hace La Rural, que es nuestro host, es un programa de adquisiciones que se llama Impulsarte. Todas las empresas de la pirámide tienen contenidos muy diversos pero muy puntuales con la Feria. -¿Patio Bullrich tiene también un programa de eventos a raíz de su participación en arteBA? -Sí, inició una trilogía Pop en años anteriores, donde estuvieron Marta Minujín, Edgardo Giménez y Dalila Puzzovio. Este cuarto año tuvieron a Nushi Muntaabski. -¿Nespresso es una nueva incorporación? -Fue gradual: empezaron hace unos años con presencia en el VIP, y con degustación de café en algunos puntos de la feria. Este año se incorporaron como sponsors, buscando

Programa Matching Funds arteBA - Telefe

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tener un feedback más directo con el público. Así pensamos en los Art Cafés, de conversaciones con artistas, en los que ellos esperan que la gente se acerque al espacio y deguste el café. También hacen fidelización de clientes, un círculo selecto al cual le da como beneficio tomarse un café en arteBA. Hicimos una intervención de Verónica Di Toro de su espacio, y participaron de las charlas Rogelio Polesello, Pablo Siquier, Marta Minujín, entre otros. -¿Y Aeropuertos Argentina 2000? -Empezó el año pasado a hacer homenajes a artistas, con Marta Minujín y Kenneth Kemble. Este año fue Julio Le Parc, que es una presencia formidable. Ese compromiso de traer al artista y hacer una intervención completa en su espacio es fantástico. Y esto es lo que logró Aeropuertos: toda la prensa y la gente habló de la obra de Julio en su stand. En el auditorio tenemos un ciclo que se llama Art Conversation está Alicia de Arteaga como periodista y hace entrevistas.

Arte y tecnología -¿Qué pasa con las empresas tecnológicas, que cada vez se acercan más al arte? -Buscamos mucho la tecnología dentro de la Feria, porque

Adquisición Citi (Mónica Girón).

si uno se queda a nivel tecnología, se queda a nivel ferial. Tratamos de que todo, desde la conferencia de prensa hasta los mapas interactivos, tengan mucho desarrollo visual y de video. Todas las conferencias se toman a nivel digital y se suben a la web, y repercuten en Twitter y Facebook. El año pasado desarrollamos una aplicación junto con Blackberry. Y este año lo hicimos para Iphone y Ipod con una empresa que se dedica a hacer esas cosas. -Además está el tema del hardware que puede ayudar a los artistas a desarrollar las obras. -Sí, hay un proyecto que se llama Coleccionarte, en el que están Diego Trulls y Gabriel Werthein, que trata sobre coleccionar obras virtuales. Invitan a artistas de diferentes galerías a hacer obras en soporte digital. Entonces la gente las puede adquirir también en el stand de arteBA, con el QR. Es completamente nuevo y muy interesante. -¿Cómo es la dinámica con los Media Partners? -Con La Nación y Telefé tenemos un compromiso muy fuerte, y Clarín también nos apoya: cubren la feria, tenemos repeticiones de nuestro spot en Telefé, hacemos un suplemento especial de arteBA con La Nación, y traen hay invitados especiales.

Panorama: Marcas en el arte

Comprometidos con el arte Gustavo Castagnino: Gerente de Relaciones Institucionales de Mercedes-Benz

Mercedes Benz ha consolidado su fuerte posicionamiento dentro del mundo del arte, convirtiéndose en una de las empresas de mayor coleccionismo corporativo, con más de 1800 obras en su colección. En Argentina viene desarrollando en los últimos años una fuerte tarea de sponsoreo, como lo ha hecho en su momento con Malba y arteBA, entre otras, poniendo foco en la calidad y distinción en las acciones para generar empatía y vínculos con los targets cercanos a la marca y sus productos. U-TURN Project Rooms, su espacio en arteBA, se prepara para la cuarta edición después de haber superado las expectativas de las tres primeras en cuanto al acercamiento del arte internacional, emergente y consagrado, en Buenos Aires.

n la continuidad de su compromiso con el arte y la cultura, Mercedes-Benz Argentina estará presente una vez más en arteBA 2014. La automotriz será sponsor de la sección U-TURN Project Rooms by MercedesBenz por cuarto año consecutivo, en lo que representa un importante canal de entrada del arte contemporáneo internacional a la Argentina, contando con la presencia de galerías y artistas que nunca han sido mostrados en el país. Ya a lo largo de las tres ediciones pasadas, han participado 24 galerías provenientes de Argentina, Alemania, Brasil, Colombia, Dinamarca, España, México, Perú y Suiza, representando a 59 artistas internacionales. Para Mercedes-Benz, el diseño de los vehículos siempre ha desempeñado un papel clave en la estrategia de diferenciación y aspiracionalidad de sus productos. Esta característica tan sobresaliente del portfolio de la Compañía, marcó desde muy temprano el rumbo a seguir en su espíritu de valorización del arte, y es el punto inicial de una

larga historia de vínculos, acciones y experiencias, que en el caso de Mercedes-Benz se iniciaron en la década del ‘70. En la actualidad, la compañía cuenta con una de las colecciones corporativas más importantes del mundo, integrada por más de 1800 obras. En ella se encuentran presentes artistas como Jeff Koons, Andy Warhol, Max Bill, Walter de María y Nam June Paik. Para Gustavo Castagnino, Gerente de Relaciones Institucionales de Argentina, la relación de la marca con el arte implica una coherencia destacable. “Con el background del compromiso de la Corporación con el arte en el resto del mundo, era natural que en Argentina hiciéramos algo al respecto. Naturalmente surgieron el Malba y arteBA como socios estratégicos para nuestro apoyo a la cultura en Argentina. En el caso de arteBA, decidimos en 2009 ingresar como uno de los partners de la muestra, y en 2011 inauguramos el U-TURN Project Rooms by Mercedes-Benz. Sinceramente estamos más que felices con los resultados”.

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Christian Schueler (presidente Mercedes-Benz Financiera), Roland Zey (presidente de Mercedes-Benz Argentina), Abaseh Mirvali (curadora de U-TURN Project Rooms by Mercedes-Benz), Peter Zieringer (Presidente y CEO de Mercedes-Benz Financial Services Americas) y Gustavo Castagnino, (Gerente de Relaciones Institucionales de Mercedes-Benz Argentina).

-¿Cómo es la relación de la marca con el público asistente de la muestra, es su target potencial? -Lo que ha logrado arteBA en estos años es bajar el rango etáreo de su público, y apuntar a gente más joven, a gente que no tenía al arte como opción de inversión. Con Mercedes-Benz ocurre algo similar, la marca tenía un público bien definido, gente de 50 años para arriba en general. Con el cambio de producto y de imagen se ha logrado que el cliente de 30, 35 y 40 años, que antes miraba otras marcas, haya comenzado a mirar a nuestros modelos con atención. Y considerarla una opción más a la hora de comprar un auto que, sin dejar de ser un auto de lujo, sofisticado, con todos los adelantos, es un auto deportivo, acorde a su edad o a sus ganas y maneras de vivir. -¿En qué consiste la propuesta de U-TURN Project Rooms by Mercedes-Benz? -El objetivo es encontrar a la marca en un lugar en donde uno esté pasando un buen momento y generar para

nuestros clientes actividades y acciones diferentes todo el tiempo. Y en este sentido, el espacio U-TURN tiene como objetivo acercar lo mejor del arte contemporáneo internacional al público visitante. Es un espacio de investigación y reflexión en torno al arte contemporáneo internacional, presentando las propuestas más interesantes de arte contemporáneo de Europa y Latinoamérica. Para llevar esto a cabo, confiamos mucho en el trabajo y la profesionalidad de la Fundación arteBA. Se ha hecho algo que muy pocas veces se ha dado en Argentina y es dar continuidad haciendo año a año un evento que es cada vez más grande, más internacional y tiene cada vez más prestigio. A pesar de las diferentes crisis que se han vivido, la Fundación arteBA sigue adelante y la verdad es que confiamos mucho en ellos. Durante las tres primeras ediciones de U-TURN, la curadora Abaseh Mirvali fue la encargada de trabajar de cerca con los galeristas y los artistas invitados, en la selección

Panorama: Marcas en el arte

de las piezas y en los proyectos específicos que se realizaron, con el fin de desarrollar una curaduría integral de la sección. En el contexto de la feria, U-TURN representa un importante canal de entrada del arte contemporáneo internacional a Argentina, contando con la presencia de artistas que presentan, en su gran mayoría, su producción por primera vez en nuestro país. Alrededor de un cincuenta por ciento de los proyectos que se expusieron fueron producidos especialmente para la feria y, en muchos casos, los artistas viajaron especialmente a Buenos Aires para su producción.

“U-TURN busca abrir una alternativa para impulsar el desarrollo creativo, producción y trayectoria de la escena artística actual. Con esta motivación en la mira, convoqué a cada galería y a cada artista que participó. La inspiración y guía para el desarrollo de U-TURN fue la investigación del lenguaje visual con un anclaje en el mundo real. Es por esto que dentro de la selección se encuentran artistas que muestran un interés hacia la dinámica de las formas y su percepción marcando un diálogo o, tal vez, una respuesta ante las obras abstractas o minimalistas” explicó Abaseh Mirvali oportunamente. En la edición 2014 de la Feria llegará el turno del prestigioso curador español Agustín Pérez Rubio.

La gestora de la propuesta Siguiendo con la modalidad que se puso en marcha desde su primera edición, durante abril de 2013, Abaseh Mirvali visitó nuestro país para realizar una presentación especial para la prensa especializada y los coleccionistas locales, con el fin de dar a conocer a profundidad las obras que se pudieron apreciar durante la Feria. Galerías participantes edición 2013: ▪ Esther Schipper ▪ House of Gaga ▪ MD72 ▪ Mendes Wood ▪ Nora Fisch ▪ Proyectos Monclova ▪ PSM ▪ Raebervonstenglin ▪ Revolver ▪ Ruth Benzacar Galería de Arte ▪ Travesía Cuatro ▪ Vermelho Perfil: Curadora Abaseh Mirvali Abaseh Mirvali es una Productora de proyectos artísticos independientes y curadora que reside en Turquía, México, Berlín y Estados Unidos. A su vez, es autora del concepto y la programación de la Bienal de las Américas, 2013 y Curadora en Jefe de la exhibición de

intervenciones arquitectónicas urbanas que llevan por título Draft Urbanism. En enero de 2013, impartió, junto con Gaspar Libedinsky, el curso Curating Architecture en la Universidad de Harvard. Previamente, invitada por Eugenio López Alonso, ocupó el cargo de Directora Ejecutiva de la Fundación/Colección Jumex (2005-2008), posición en la que logró consolidar, institucionalizar y desarrollar exitosamente una de las colecciones de arte contemporáneo más grandes e importantes del sector privado en Latinoamérica. Años atrás, Mirvali trabajó en la Embajada de Estados Unidos en México como Coordinadora de Proyectos Especiales de la oficina del Embajador de Estados Unidos en México en las áreas de Educación y Cultura Binacional, desde donde tuvo la oportunidad de coordinar uno de los primeros proyectos curatoriales llevados a cabo por una misión consular en el extranjero. Anteriormente, fungió como analista principal y directora en diversas entidades gubernamentales estadounidenses, tales como la Agencia Estadounidense para el Comercio y el Desarrollo (TDA) localizada en el Centro Financiero del Caspio, en la que se desempeñó como Directora de Desarrollo de Negocios para Turquía y Eurasia. Desde el 2009 ha contribuido con la coordinación de diversas conferencias sobre las nuevas escenas emergentes en el arte contemporáneo internacional en Art Basel (Basilea) y en Art Basel Miami. Desde 2011 ha sido la curadora de U-TURN Project Rooms by Mercedes-Benz, a través de la invitación de arteBA Fundación. En paralelo, Abaseh Mirvali es miembro activo del Patronato de Arte Contemporáneo, A.C., organización que tiene como objetivo apoyar el arte contemporáneo en México, además, es integrante del Comité de Selección de Bellagio Creative Art Fellowship for Visual Artists de la Fundación Rockefeller.

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Panorama: Marcas en el arte

Arte al atardecer Como parte de sus actividades de verano, ArteBA Fundación desembarcó en Punta del Este con el objetivo de tender puentes con la comunidad internacional y seguir fortaleciendo el mercado de arte. En esta oportunidad, con el sponsoring de Mercedes-Benz, se invitó a coleccionistas, galeristas y aficionados del arte a presenciar una conversación entre el curador español Agustín Pérez Rubio y la artista argentina Liliana Porter durante el atardecer uruguayo. Agustín Pérez Rubio, curador de la sección de galerías U-TURN Project Rooms by Mercedes-Benz dentro de arteBA 2014, mantuvo una charla íntima con Liliana Porter

frente a más de un centenar de atentos invitados en Agua Verde, Punta del Este, Uruguay. Liliana Porter es una de las artistas invitadas por el curador para participar de la próxima edición de U-TURN. En un diálogo distendido entre curador y artista, hubo un repaso por la carrera profesional de Liliana Porter comenzando por sus inicios en Nueva York donde se radicó desde sus 22 años, haciendo hincapié en su proceso creativo y su relación personal con los coleccionistas. Además, entre los dos reflexionaron sobre la relación del arte contemporáneo latinoamericano con el resto del mundo. Antes de dar cierre al encuentro y dar paso a la cena, el público presente tuvo la oportunidad de hacerle sus propias preguntas a la artista y al curador.

La artista y el curador Liliana Porter (nacida en Argentina, 1941, reside en Nueva York desde 1964). La obra de Porter se ha expuesto nacional e internacionalmente. Recientemente en el New Museum y el Museo de Arte Moderno en Nueva York, el Museo Tamayo en la ciudad de México, el Blanton Museum en Austin, Texas y el Aldrich Contemporary Art Museum en CT. Sus obras están representadas en numerosas colecciones públicas y privadas incluyendo Tate Modern, Londres; MOMA, Nueva York, El Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía, Madrid, el Museum of Fine Arts, Boston, MA; Museo MALBA, Buenos Aires. Agustín Pérez Rubio (Valencia, España, 1972). Historiador, Crítico de Arte y Comisario Independiente de exposiciones. Curador de la sección U-TURN Project Rooms by Mercedes-Benz en la próxima edición de arteBA en Mayo 2014. Ha sido Director del MUSAC. Museo de Arte Contemporáneo de Castilla y León hasta febrero del 2013. De 2003 a 2009 fue

el Conservador Jefe de dicho museo llevando a cargo la Colección y la programación del mismo centro. Pérez Rubio es miembro de diversos comités en museos e instituciones artísticas además de ser miembro de CIMAM, AICA, e IKT. Ha comisariado más de setenta exposiciones en diferentes instituciones nacionales e internacionales desde el MNCARS a la Bienal de Venecia, y ha impartido conferencias y seminarios colaborando con instituciones desde el Centre George Pompidou de París al ICI New York. Actualmente, es comisario independiente y se encuentra trabajando en investigaciones para diversos museos, centros de arte, instituciones y galerías en proyectos que tienen que ver con cuestiones relativas al lenguaje; y en estudios que intentan ahondar en artistas que generan discursos sobre políticas de género. Aunque su campo de actuación curatorial puede ir desde las colecciones de museos, a artistas más actuales dentro del panorama internacional del arte contemporáneo

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AgustĂn PĂŠrez Rubio, Julia Converti, Gustavo Castagnino y Liliana Porter, le dieron la bienvenida a las personalidades que se hicieron presentes en Punta del Este.

Panorama: Marcas en el arte

Apoyar al talento joven Alejandra Ferhmann: Directora de Comunicaciones Ejecutivas e Internas de Arcos Dorados en América Latina.

Con el concurso “+Solo Show Arcos Dorados de pintura latinoamericana”, en donde se destacan jóvenes artistas latinoamericanos, la empresa hace visible su relación con el arte como “otra forma de abordaje y acercamiento” a su público.

ué significa la participación de Arcos Dorados en el contexto de arteBA? -¿ -Es una apuesta muy fuerte para apoyar a los talentos más jóvenes de América Latina y de los 20 países, donde Arcos Dorados opera la marca de McDonald’s. Ya estamos en la cuarta edición de este concurso “+Solo Show Arcos Dorados de pintura latinoamericana”, en donde cada año se destacan jóvenes muy talentosos. -¿Cómo se vincula la marca con los participantes y concurrentes? -Lo bueno de estar en una plataforma como arteBA que ya es sólida, con una trayectoria tan larga, es que nos permite captar la mirada de múltiples públicos, como críticos de arte, coleccionistas, etc. Se han incorporado, hace dos años, galerías europeas y viene un público que en los últimos años ha despertado su interés por lo que es el arte en sí mismo, más que como un paseo. Y esto es lo que le permite a los jóvenes que compiten en este concurso te-

ner una vidriera que de otra forma no la tendrían. Esto es gracias a los cinco días de feria por la que pasan más de 120 mil personas. Y adicionalmente, están representando a su país. -¿Cómo resulta la empatía del público? -Definitivamente es otra forma de abordaje y acercamiento. Es devolverles a las comunidades en donde nosotros operamos y preservar su talento y acervo cultural-local. Lo que intentamos todos los años es rotar los países que participan y también a los curadores. Hemos tenido más de doce curadores de diferentes países y nueve de países latinoamericanos en esta plataforma. Y ayudamos a que estos talentos conozcan pero que también muestren y preserven la cultura local. Y eso para nosotros es muy importante, y marca nuestros valores como compañía. -¿Cómo se seleccionan a los artistas? -Es una tarea difícil para el curador, por eso elegimos a alguien

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Alejandra Ferhmann y Julia Converti.

que tenga una mirada especializada en el tema, una visión más allá de otro tipo de público. Damos plena libertad para que cada artista cree su obra y nosotros no lo vemos hasta el último momento del montaje. Esto es una sorpresa para todos, y un compromiso y esfuerzo muy grande de artistas muy jóvenes.

Para todo público -¿Cómo se comunica el concurso? -Desde el primer día que creamos esta plataforma buscamos que el público participe. Por eso su voto que es tan importante como el del jurado de premiación. Se puede votar antes de la apertura de la feria a través de los sites de McDonald’s, donde entra generalmente como consumidor. Este año estuvo en los seis sites de los países que participaron, y en la página de arteBA. Otra opción era la votación en los stands de la feria donde hubo promotoras con Ipad; y esta es una forma de acercar el arte a todos.

“El arte es algo nuestro del día a día, independientemente de si lo hacemos visible o no, es parte de lo que Arcos Dorados trata de preservar en las comunidades donde opera”.

-¿Qué papel juegan las redes sociales? -Ya hace un par de años que las redes sociales han tenido un lugar cada vez más preponderante. A esto se sumó la plataforma de blogging y de medios especializados en lo que es online. Y esto es tan importante como cualquier otro medio televisivo o radial u empresa. Creo que hoy la multiplicidad de medios aporta cercanía con el público consumidor y también es lo que pretenden obtener de esta plataforma. Es nuestro punto de contacto con ellos.

Panorama: Marcas en el arte

-Esta también es una manera no solo de popularizar el arte, sino también de estimular el coleccionismo de artistas emergentes… -Justamente son emergentes, porque son artistas con gran potencial y el curador está apostando a que quienes participen podrán tener una gran carrera. Por eso el límite de edad es de 35 años. Porque a partir de esa edad, usualmente, el artista ya se ha consagrado. Entonces preferimos darle espacio a los jóvenes que de otra forma, quizás, no podrían venir a Buenos Aires. Así conocen el país, se contactan con otros artistas, visitan distintas galerías y empiezan a tejer sus redes en el ámbito del arte para poder vivir de su vocación. -Y también es más accesible para el público… -Claro, hoy el arte es tan variado que también el arte contemporáneo está abierto a cualquier tipo de público. Así sea adquirir un pequeño cuadro, una fotografía, una instalación; la verdad es que el arte contemporáneo se ha ido recreando

año a año. Por una lado supliendo demandas que antes no existían, y también de gente que ha ido creciendo y afinando cada vez más su gusto específico por el coleccionismo. -¿Cómo ven los resultados en el resto de la región? -Lo cierto es que cuatro años parece un período joven para un concurso de este nivel, pero hemos tenido una respuesta inmensa. Nosotros siempre apoyamos el arte y ahora lo hacemos de manera más visible a través de esta plataforma. Y también estamos en “Pinta New York” desde hace cuatro años, ayudando a que artistas latinoamericanos tengan otra plataforma internacional. Pero adicionalmente, tenemos exposiciones o intervenciones de artistas locales en muchos de nuestros restaurantes alrededor del mundo. El arte es algo nuestro del día a día, independientemente de si lo hacemos visible o no, es parte de lo que Arcos Dorados trata de preservar en las comunidades donde opera.

Ganadora argentina La artista Adriana Minoliti fue elegida por un jurado de Premiación y el voto del público, en la Cuarta Edición del Concurso “+ Solo Show Arcos Dorados de Pintura Latinoamericana”. En la reciente edición participaron seis artistas latinoamericanos: Adriana Minoliti (Argentina), Pedro Varela (Brasil), Orlando Rojas (Colombia), Lucía Madriz (Costa Rica), GT Pellizzi (México) y Sebastián Cabrera (Perú). El mexicano Pablo León de la Barra (curador independiente, crítico, investigador y editor) es quien nuevamente tuvo a su cargo la selección de los artistas, representados por sus respectivas galerías, que compitieron por un Premio Adquisición de USD 15.000. “Estamos muy contentos con esta cuarta edición del Concurso. Año a año hemos podido contar con jóvenes artistas talentosos de América Latina y con curadores de reconocida trayectoria que han jerarquizado la puesta en escena de estas visiones e interpretaciones latinoamericanas. En esta ocasión, además, celebramos el reconocimiento de la artista argentina Adriana Minoliti a través de esta plataforma que impulsa la promoción y divulgación de las ricas culturas de nuestra región y de las diferentes expresiones artísticas”, expresó Alejandra Fehrmann, Directora de Comunicaciones Ejecutivas e Internas de Arcos Dorados. “Agradezco mucho la oportunidad de haber participado en este premio y por haber podido estar en arteBA. El Solo Show me parece imprescindible, lo hace único”, expresó Adriana Minoliti.

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Woods Staton, presidente de Arcos Dorados.

Panorama: Marcas en el arte

Ser vehículos del arte nacional Jorge Lukowski: Director de Relaciones Institucionales, Imagen Corporativa y Publicidad de Aeropuertos Argentina 2000

“Fomentar nuestro país como destino cultural” es uno de los objetivos de RSE que destacan en AA2000. En sus EspacioArte, se realizan el homenaje y la exhibición de artistas argentinos consagrados y emergentes. Desde hace 4 años tienen presencia en arteBA junto a grandes maestros, con quienes comparten metafóricamente valores de “monumentalidad” y dinamismo.

uál es la relación de AA2000 con el arte? -Como una empresa que se dedica a la industria de los viajes, de negocios o de placer, sentimos que te-¿ nemos la obligación de colaborar para “poner en el mapa” de los destinos más visitados del mundo a la Argentina. Y no sólo desde el punto de vista de negocios, o patrimonio natural y vacacional, sino como un destino cultural. Sabemos que acercando nuestra cultura a los millones de pasajeros que pasan por nuestros aeropuertos, ocurre un boca a boca, una ganas de volver, y una difusión muy importante para mostrar el talento argentino, y que forma parte de nuestra identidad como país. Por eso dentro del programa RSE creado por la compañía, tenemos EspacioArte, compuesto por 17 espacios localizados en 14 aeropuertos de todo el país, donde artistas argentinos, consagrados o emergentes, tienen la posibilidad de difundir su arte de forma gratuita. Vemos al aeropuerto como generador de desarrollo social, cultural y económico, por eso la cultura y el arte tienen un rol tan preponderante en nuestro programa de RSE.

-¿Qué motivó a la compañía a participar en arteBA? -Hace 4 años decidimos que queríamos trascender nuestros aeropuertos y formar parte de la feria de arteBA, y pensamos que la mejor forma era homenajeando a grandes maestros. La idea es sacarlos del atelier para que el gran público pueda apreciarlos: los especialistas y entendidos que frecuentan arteBA y que obviamente ya los conocen, pero también acercarlos a los jóvenes, que tal vez nunca tuvieron la posibilidad de estar frente a una obra de ellos, interactuar y tocarla. Ya tuvimos a Marta Minujín en 2010; Kenneth Kemble en 2011; y a Julio Le Parc en 2012. Gyula Kosice fue el protagonista del homenaje 2013, y tuvimos la satisfacción de poder presentarlo conjuntamente con Allianz y Cinalli S+R. -¿Cómo es el proceso de selección del artista homenajeado? -Tenemos por suerte una red de amigos expertos en arte que nos aconsejan, y también pensamos en conjunto con el equipo de arteBA. Estamos muy cómodos trabajando con ellos, nos abrieron las puertas de la Feria y nos sentimos muy

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agradecidos por su asesoramiento. Lo que buscamos fundamentalmente es que la obra del artista elegido permita una interacción con el público. Gyula Kosice en eso es espectacular, y generó una gran reacción de los asistentes. Sumado a sus 70 años de carrera, a que iba a estar este mismo año en el Pompidou… era el artista que había que mostrar. -Como compañía, ¿qué características los acercan a los artistas que exponen? -Te diría que en primer lugar está el tener valores compartidos. Teniendo en cuenta que el aeropuerto es un lugar dinámico, hay un encuentro metafórico entre nuestro espacio y la obra de los artistas cinéticos, como por ejemplo Le Parc y Kosice. Por otro lado, también la monumentalidad de las obras nos remite a la tarea monumental de poner en marcha un aeropuerto, con la complejidad de servicios y tareas que se llevan a cabo. Nos identificamos mucho como compañía con estas características de todos los artistas que hemos expuesto en arteBA.

-¿Cómo manejan la relación del artista y su obra, con la presencia de la marca? -AA2000, junto a Allianz y Cinalli S+R, coincidimos plenamente con que lo importante es el artista y su obra, y que la presencia de nuestra marca como vehículo hacia el público tiene que estar en segundo plano, y te diría que “despegada”. Como marca no nos interesa salir en la foto con el artista, sino que tratamos de ser sutiles con nuestra presencia y dejar bien en primer plano la obra. Tenemos un lay out y un esquema de cómo presentar la obra, con presencia únicamente en los corners de bienvenida y salida del stand, acompañando delicadamente como gestores de la presencia del artista, pero sin intervenir en su espacio de exhibición.

Agenda cultural -¿Tienen un programa de adquisición o sólo exhiben? -Actualmente no tenemos un programa de adquisición, pero

Panorama: Marcas en el arte

la compañía tiene una colección preexistente, que heredó cuando ganamos la concesión. -¿Qué otro tipo de actividades culturales realizan? -Uno de nuestros objetivos de RSE es generar un movimiento itinerante de muestras y exposiciones, que acerque a la mayor cantidad de público posible la difusión del arte. Por eso, por ejemplo, también nos sumamos a la iniciativa del Gobierno de la Ciudad del “Circuito Cultural Jorge Luis Borges - Xul Solar, cruces e influencias”. Al recorrido urbano entre el Museo Xul Solar y la Fundación J. L. Borges que organizó la Sec. de Cultura de la Ciudad, sumamos nuestros espacios de homenaje de Aeroparque y Ezeiza, con Xul Solar y Borges. Todo al mismo tiempo que estaba Kosice en arteBA. Por otro lado, los espacios de aeropuertos de las provincias los dedicamos a difundir la cultura local. Por ejemplo, en Chaco nos vinculamos mucho a las bienales de escultura que se realizan en la capital chaqueña. -¿Cómo planifican la multiplicidad de actividades que realizan? -Planificamos a lo largo de todo el año. Buscamos siempre vincularnos a iniciativas de excelencia, vinculado con el standar del servicio que brindamos como empresa y a la voluntad de nuestros accionistas de invertir en la difusión de actividades que ubiquen a la Argentina en un lugar

“Dentro del programa RSE creado por la compañía, tenemos EspacioArte, compuesto por 17 espacios localizados en 14 aeropuertos de todo el país, donde artistas argentinos, consagrados o emergentes, tienen la posibilidad de difundir su arte de forma gratuita”

preponderante en el mundo, ya sea por su patrimonio cultural, deportivo o natural. -¿Qué mix de herramientas de comunicación utilizan habitualmente? -Difundimos a través de los contactos habituales del área de Comunicaciones de la empresa, con todos los canales disponibles. Utilizamos pantallas y carteleria en nuestros aeropuertos; tenemos nuestras revistas, le damos mucha importancia a la comunicación interna de la compañía para que los empleados estén consustanciados con todas las actividades que se realizan. Todo sumado a la publicidad tradicional en radio, televisión y prensa, además de las redes sociales, por supuesto.

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Gyula Kosice y Jorge Lukowski.

Panorama: Marcas en el arte

El artista Kosice nació en el seno de una familia húngara el 26 de abril de 1924 en Košice, Checoslovaquia (actualmente Eslovaquia). Cuatro años después de haber nacido, sus padres emigraron a la Argentina. Utiliza como nombre artístico el de su ciudad natal. Fue uno de los iniciadores del arte no figurativo en América Latina. Su obra Röyi es la primera escultura articulable con participación del espectador en el continente. Utilizó, por primera

vez en el plano mundial, el gas neón y el agua como elementos constitutivos de sus obras artísticas. También se valió de otros elementos novedosos como la luz y el movimiento. Agua Comunicante y Leds, 2010; Intermitencia de lumínica de leds y agua móvil, 2013; Aller Retour, 1971; Planetoide, 2010; Homenaje a Moholy-Nagy, 2009; Mural sonoro, 2012; y Firma, 1946, ocuparon un lugar central en la Feria. Estas obras cristalizan una conjunción de arte, ciencia y tecnología a través de elementos como la luz, el agua, el movimiento, el sonido y los espejismos planificados.

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Peugeot Argentina

Nuevos códigos de estilo Federico Rocca: Director de Marketing

En un escenario local con nuevo récord de ventas en el mercado total de vehículos, Peugeot continúa creciendo con un participación superior al 10 por ciento. El segmento de los SUV no queda al margen y avanza con la misma proporción, motivo por el cual Peugeot realiza una fuerte apuesta con el 4008, el primer vehículo SUV 4X4 de la marca francesa junto a Mitsubishi. De esta manera, la marca completa su “camino hacia la alta gama” y busca dar respuesta a las exigencias de los usuarios de vehículos todoterreno.

uál es el objetivo de mercado del 4008 y el segmento al que apunta? -Apuntamos a tener una oferta en el segmento -¿ de mercado que consume 4x4 SUV livianos, que representan cerca de 18 mil unidades al año. La mitad lo hace en la modalidad de 4x4, y ahora tiene una alternativa de Peugeot. También queremos con este modelo ofrecerle a nuestros clientes habituales un modelo 4x4 que antes la marca no ofrecía.

Peugeot atraerá en el caso de este modelo a usuarios de otras marcas? -Sí, estamos apostando a eso. Uno de nuestros fuertes diferenciales de marca tiene que ver con eso, por lo que esperamos que los usuarios de SUV que no tenían disponible un producto Peugeot que cumple con sus necesidades, lo encuentren seguramente en el 4008. Hoy podemos aunar esta oferta producto + técnica, y seducir a esos consumidores.

-Con el rango de precio apuntan a ser altamente competitivos. -Efectivamente, en el rango de las 4x4 nuestro precio es altamente competitivo. La competencia ofrece modelos SUV más económicos, pero con tracción simple 4x2. Ese universo nosotros lo estamos cubriendo con el 3008, reservando lo alto de la gama de la doble tracción para el 4008. Así completamos la propuesta de la marca para el segmento de consumidores de SUV.

-¿Cuál es el rango etario al que está dirigido el 4008? -Es amplio, porque aunque estadísticamente responda a 3555 y mayormente masculino, no quita que otro tipo de consumidores se interesen en este producto.

-¿Creés que la ecuación de glamour y diseño que ofrece

-Con esta perspectiva, la comunicación por medios digitales no sería tan central para la marca, sino más bien la experiencia de producto... -Si, es verdad. Pero igualmente dentro de nuestro mix de comunicación desde hace tiempo están contemplados siempre

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los medios digitales, porque vemos que ya exceden la cuestión de edades y el perfil de los consumidores de medios digitales es muy transversal.

en el mercado argentino, alcanzando 2013 el 10% del segmento de los SUV medianos, y el 20% si se considera sólo el universo de los SUV 4x2.

-¿Qué rol juegan los test drive en la decisión de compra? -Para nosotros son fundamentales y hacen una gran diferencia, sobre todo para productos que son de gamas medias hacia arriba. La experiencia de probar el vehículo realmente es clave y lo vemos comparativamente entre modelos que se prueban y otros que no.

En este contexto, 4008 llega como un complemento ideal, para abordar el segmento con una doble oferta ganadora, en este caso sumando un SUV 4x4 que satisfaga a aquellos clientes para los que contar con este tipo de transmisión sea un diferencial y una condición de compra.

Peugeot 4008, primera 4X4 del León. Peugeot participa en el segmento de los SUV desde el año 2010 con la llegada de Peugeot 3008, un verdadero Crossover, que combina lo mejor de dos mundos: el de las berlinas de alta gama, los monovolúmenes y los SUV; sumando la motricidad reforzada gracias a su sistema Grip Control. Este producto innovador y polivalente tiene una gran aceptación

El 4008 (resultado de la alianza entre el Grupo PSA y Mitsubishi), presenta una fuerte personalidad perfectamente a tono con el universo de la marca Peugeot y le brinda a la marca una entrada al segmento de los SUV 4X4.

Confirmando el camino hacia la alta gama A lo largo de sus más de dos siglos de historia, Peugeot construyó su identidad de marca sobre dos pilares y su capacidad

Peugeot Argentina: Federico Rocca

para combinarlos de manera única: exigencia y emoción. La casa francesa entiende que sus clientes no sólo interpretan al automóvil como una herramienta de movilidad, sino también como una verdadera fuente de placer. En 2010, cuando Peugeot comenzó los festejos por sus primeros 200 años de vida, comunicó su decisión estratégica de emprender el camino hacia la alta gama y de internacionalización de sus productos, asumiendo el compromiso de convertirse en líder de la franja más alta y exigente de cada segmento en que compite. A partir de entonces, la marca desarrolló un proceso de fuerte renovación de productos, plasmado en lanzamiento de modelos como 208, 308, 408, 508, 3008, 5008 y RCZ. El Peugeot 4008 dá un nuevo impulso a este camino hacia la alta gama.

Un diseño distintivo La fuerza del concepto de diseño del 4008 es una alianza entre el dinamismo y la estética. Sus proporciones y sus voladizos reducidos sugieren las cualidades dinámicas de un vehículo pensado y concebido para la conducción y para la acción. Su diseño estructurado y puro que mezcla la deportividad con una cuidada estética, le proporciona una energía positiva, moderna y de gran valor agregado sin caer en la arrogancia. Los diseñadores de Peugeot han querido dar al 4008, una fuerte personalidad en sintonía con el universo de la marca; basta un simple vistazo para apreciar la originalidad de su diseño y la presencia de los nuevos códigos de estilo de la marca como la parrilla flotante o el diseño felino de los grupos ópticos, cada uno de ellos con una inequívoca firma visual; en la parte delantera, una línea de luces diurnas LED subraya los faros principales mientras que los pilotos traseros tienen un diseño esculpido de tres “garras” rojas. El carácter aventurero de este SUV se refuerza mediante la parrilla de diseño vertical, las protecciones para los bajos de la carrocería y los embellecedores de los pasos de rueda, notablemente ensanchados para dar cabida a ruedas de gran tamaño que destacan todavía más gracias al sofisticado diseño de las llantas. Las nervaduras del capó, casi horizontal y la línea de estilo, que se prolonga hasta el guardabarros trasero donde vuelve a descender atravesando los pilotos, definen el lateral de la carrocería y acentúan el aspecto, a la vez robusto y dinámico, del 4008.

Exigencia y calidad El detallista proceso de trabajo llevado a cabo por el equipo de diseño confiere al 4008 una elegancia estatutaria que se corresponde perfectamente con su posicionamiento. El exterior gana prestancia con numerosos cromados como el marco de la parrilla, los de las entradas de aire laterales o el los estribos laterales. La ambientación interior tiene una elevada sensación de calidad percibida gracias al uso de materiales como los plásticos blandos al tacto utilizados en la confección de la plancha y de la visera de la instrumentación o las inserciones decorativas en color negro laqueado de la consola central y de las puertas. El techo Cielo panorámico aporta, de día, una gran luminosidad al habitáculo y una agradable sensación de espacio y bienestar y, para conseguir una exclusividad aún mayor, ofrece a los pasajeros una agradable iluminación nocturna gracias a luces LED laterales de color ambarino. La instrumentación, retroiluminada tanto de día como de noche, integra relojes circulares y profundos que imprimen un estilo dinámico y facilitan la lectura de la información. Incluye una pantalla multifunción en color ámbar o a todo color en función del nivel de equipamiento. El volante está forrado en cuero y permite controlar las funciones del equipo de audio, el regulador de velocidad y el kit manos libres Bluetooth. Sus prestaciones, en especial su comportamiento en ruta, y sus equipamientos -acceso y puesta en marcha sin llave, llantas de aluminio de 18”, techo Cielo panorámico, asientos tapizados en cuero perforado con calefacción y regulación eléctrica- son el fiel reflejo de una visión moderna y de alto de gama del todoterreno.

SUV Polivalente y habitable La plataforma del 4008 presenta una gran distancia entre ejes (2,67 m) y anchas vías (1,545 m la delantera y 1,540 m la trasera) para garantizar así una gran habitabilidad tanto en las plazas delanteras como en las posteriores, que cuentan con la posibilidad de regular la inclinación del respaldo. El baúl tiene una capacidad de 416 dm3 VDA y la rueda de auxilio se encuentra alojada en un compartimento específico con acceso desde el mismo. Estas características y sus medidas exteriores -4,34 m de longitud, 1,84 m de anchura y una altura de 1,63 m- convierten al 4008 en un auto particularmente funcional. Su compacidad -garantía de una excelente maniobrabilidad- y su

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habitabilidad, lo convierten en un vehículo ideal tanto para un uso cotidiano, incluso en ciudad, como para un uso de ocio o de vacaciones en familia.

Transmisión 4X4 a demanda Gracias a la tracción integral con gestión electrónica, el conductor puede seleccionar tres modos de transmisión: - el modo dos ruedas motrices 2WD, corresponde a una utilización sobre asfalto seco donde el conductor estime que no habrá pérdida de adherencia. Entonces, el auto funciona únicamente con tracción delantera para disminuir el consumo; - el modo cuatro ruedas motrices 4WD es el modo de uso normal del vehículo y, en él, la centralita se encarga de repartir de manera óptima el par entre los dos ejes. Con ello se asegura un comportamiento perfecto independientemente de las condiciones de adherencia. Por ejemplo, a una velo-

cidad estable de 80 km/h sobre asfalto seco, el 85% de la potencia se transmite a las ruedas delanteras mientras que las traseras reciben más par en casos de fuerte aceleración o cuando el asfalto se convierte en deslizante; - el modo bloqueo de las 4 ruedas motrices Lock debe usarse sólo en condiciones de baja adherencia. En este caso, la transmisión a las cuatro ruedas es permanente, con una distribución de par más importante a las ruedas traseras que en el modo 4WD. Es el caso, por ejemplo, de avance a baja velocidad sobre suelo deslizante, en el que el 50% del par suplementario, hasta un máximo del 82%, se reparte al eje trasero, en relación al modo automático 4WD.

Seguridad de alto nivel Seguridad activa: El 4008 dispone de un alto nivel de seguridad activa tanto por su comportamiento dinámico como por

Peugeot Argentina: Federico Rocca

Gabriel Cordo Miranda, Director General ”Argentina ocupa el 4to lugar en el mundo de Peugeot, acortando la diferencia con el 3er puesto, sobre todo después del lanzamiento del 208. Peugeot quiere ser una marca generalista pero con una fuerte presencia de alta gama en todos los segmentos en los que tiene participa. Con el lanzamiento del 4008 se completa el proceso de subir hacia la alta gama, y también es un exponente del otro objetivo: la internacionalización de la marca. Nuestra estrategia de producto determina que (en alianza con Mitsubishi), el 4008 no sólo sea el primer 4x4 de Peugeot, sino también un producto pensado para conquistar otros mercados en los que necesitamos afianzar nuestra presencia, fuera de Europa occidental”

Pablo Sánchez Liste, Director de Comunicación “Hace tres años que Peugeot inició su camino hacia la alta gama, renovando sus productos y proponiendo autos donde la emoción siempre está en el centro de la experiencia automovilística, la marca Peugeot está a la ofensiva, y continuará acelerando para estar a la vanguardia”.

su dotación de equipamientos entre los que destacan: - ABS con asistencia al frenado de urgencia y repartidor de frenado - ESP con las funciones de anti-derrapaje y anti-patinamiento integradas; - sistemas de iluminación con: encendido automático de faros, lavafaros, faros antiniebla, faros de xenón con corrección automática de altura. Seguridad pasiva: El 4008 se ha desarrollado, también, para ofrecer los mejores niveles de seguridad pasiva. Su estructura deformable con cintura reforzada aporta un elevado nivel de absorción de energía en caso de impactos frontales, traseros o laterales. El 4008 equipa medios de retención eficaces: 2 airbags frontales, 1 airbag de rodillas para el con-

ductor, 2 airbags laterales delanteros y 2 airbags de cortina, 5 cinturones de 3 puntos y 2 anclajes Isofix de 3 puntos en las 2 plazas laterales traseras.

Equipamiento útil y de alto valor La consola central delantera integra dos posavasos, un hueco para pequeños objetos y un dispensador de pañuelos y aloja conexiones para USB y AUX y una toma de 12 V. En el baúl existe otra toma de 12 V. La guantera se encuentra iluminada y refrigerada Y los huecos situados en los paneles de las puertas permiten alojar botellas de 1,5 litro. En las plazas traseras, los dos posavasos se encuentran integrados en él apoyabrazos central mientras que los respaldos de los asientos delanteros disponen de bolsillos y redes para dejar objetos. Para el confort térmico: El 4008 propone un climatizador automático con filtro de polen y de polvo. Los asientos de conductor y acompañante cuentan con regulación eléctrica y con calefacción a dos niveles (en las versiones equipadas con tapizado de cuero). El techo panorámico asociado a las barras de techo, está equipado con una cortinilla interior eléctrica con mando por impulsión para asegurar el confort térmico de los pasajeros. Los cristales traseros oscurecidos contribuyen a dar un aspecto dinámico y moderno al 4008, aportando, al mismo tiempo, un mayor confort visual y térmico a los ocupantes. Equipos de audio y conectividad de alta gama: El 4008 está equipado con un sistema de sonido con lector de CD y de MP3 integrados con 4 o 6 parlantes (de ellos, 2 tweeters). Dispone de 4 reglajes de ambientación musical (Pop, Rock, Talk y Easy) y 3 tipos de campos acústicos (Stage, Hall y Surround) así como de un ecualizador de frecuencia y una regulación de desfase de los parlantes. En cuanto a conectividad, incluye una conexión Auxiliar y otra USB dentro del portaobjetos central, así como conexión Bluetooth con función Audiostreaming que permite a los pasajeros conectar su teléfono o lector multimedia y utilizarlos en modo manos libres con órdenes de voz o a través de los botones de la consola y del volante multifunción. Acceso y arranque con manos libres: El sistema de acceso y arranque manos libres sustituye la llave mecánica por la magia del reconocimiento electrónico. Manteniendo la “llave electrónica” en el bolsillo (o en el bolso de mano), el usuario

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puede entrar en su vehículo, encenderlo y posteriormente pararlo sólo con accionar el botón “Start Stop Engine”. Al salir del vehículo, basta presionar un botón sobre la manija delantera o del baúl para cerrarlo. El olvido de la llave electrónica dentro del auto impide que éste se cierre.

lante. Esta caja CVT puede ser utilizada en modo totalmente automática o en modo secuencial, seleccionando los cambios desde la palanca o desde las levas situadas detrás del volante, lo que garantiza una sensación de dominio y deportividad única.

Oferta de motorización

Gama de colores

El nuevo 4008 equipa un motor naftero 2.0l con una potencia de 150 CV a 6.000 rpm y un torque de 197 Nm a 4.200 rpm. Este motor de última generación, combina un bajo nivel de emisiones y consumos con potencia y una reacción enérgica, que permiten un manejo confortable y seguro en todo momento. Esto se debe, entre otras cosas, a la tecnología MIVEC (regulación de distribución de control electrónico). Se puede combinar con una caja manual de 5 velocidades o una automática CVT (de variador continuo) con levas al vo-

El 4008 se ofrece en dos niveles de equipamiento -Allure y Féline- que resultan en tres versiones al combinarlos con los distintos tipos de transmisión. Los colores de carrocería son 4: Gris Cool Silver, Gris Titanio, Blanco Nacarado y Negro Perla. Debido al posicionamiento del modelo y a la exigencia del mercado en el que compite, no existen versiones de entrada de gama, sino que desde el nivel Allure, el equipamiento tanto de seguridad como de confort es muy elevado.

Cetelem Argentina

Facilitar el consumo Frank Vignard-Rosez: CEO Débora Goldschmidt: Jefa de Marketing y Comunicación

La compañía del Grupo BNP-Paribas se especializa en el negocio de créditos para el consumo de autos, motos y artículos para el hogar. Con una trayectoria de de 50 años que nace en Francia, ya está operando en 30 países. En la Argentina ya son más de 350 mil familias las que utilizaron los servicios de Cetelem. Desde hace dos años realizan la versión local del Observatorio, que estudia el mercado del consumo local y las expectativas de los argentinos respecto de su economía personal en los próximos meses.

uál es el modo de operar de la empresa? Fanck Vignard-Rosez -Cetelem tiene una característi-¿ ca particular: no operamos para el consumidor final. En cambio, estamos al servicio de una concesionaria de autos, de motos o de una casa de audio para promover las ventas de nuestro socio. Mucho del know how radica en saber cómo apoyar la venta entre un socio, que básicamente es un vendedor, y el consumidor final. -¿Por qué utilizan la palabra socio? F. Vignard-Rosez -Porque en verdad hay que tener un nivel de complicidad e integración muy fuerte con el retail en el momento de la venta. Nosotros nos complementamos en medio del proceso de venta de nuestros socios; es una sociedad un poco virtual la que se hace con las concesionarias para que todo se concrete dentro del flujo natural de la venta. -¿Podríamos decir que ustedes son facilitadores de consumo? F. Vignard-Rosez: -Sí, lo somos, pero a nivel mundial tenemos una gran preocupación en ser un facilitador de consumo responsable. Cetelem trabaja por concretar lo que llamamos

crédito responsable, esto significa crear una herramienta de financiamiento y de crédito que el consumidor va a ser capaz después de cumplir y pagar. Por eso todos nuestros procesos son distintos y funcionamos diferentes a un banco tradicional, nuestras áreas de trabajo son distintas. A nuestra área de cobranzas la llamamos Gestión de Cliente porque lo que hacemos es acompañar luego a nuestros consumidores y clientes finales en su proceso de vida, en los momentos difíciles que puedan llegar a atravesar. -¿Cuál sería el diferencial que propone la empresa respecto de la competencia? F. Vignard-Rosez -Ahí entra a jugar el Observatorio. La necesidad de crearlo surgió porque no solamente se trata de proveer créditos, sino de de proveer soluciones para apoyar las ventas, y uno de los puntos para apoyarlas es conocer los deseos de los consumidores, que van más allá del crédito. Cetelem fue la primera en lanzar una tarjeta de crédito en Francia, fue también la primera empresa financiera en el mundo en lanzar un préstamo personal ciento por ciento por internet. Para acompañar las tendencias y necesidades de los clientes,

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Cetelem Argentina: Frank Vignard-Rosez y Débora Goldschmidt

tenemos que ir más allá de la tasa o el plazo, eso es casi un commodity; todos los bancos tienen que tener tasas y plazos competitivos, lo que nosotros tenemos que proveer son soluciones para acceder al crédito.

das realizadas, estamos entre los diez primeros puestos de las compañías financieras. Y acompañamos también tarjetas créditos con nuestros socios, así es que gestionamos cerca de 500 mil tarjetas de socios, lo que es bastante.

-El slogan es toda una definición del espíritu del negocio, ¿verdad? F. Vignard-Rosez –Es así. El nuestro es “Damos crédito a sus proyectos”.

-En Argentina hay tantas tarjetas de crédito como habitantes, ¿eso es atípico o normal en otros países? F. Vignard-Rosez -Es una tendencia mundial. En algunos países llegan a tener dos tarjetas por habitante. Si vas a los Estados Unidos la cifra ya empieza a ser de dos tarjetas por habitante, y en Brasil ya creo que hay un 2,5.

-Si para ustedes el cliente no es el consumidor final, ¿el contacto en la base de datos es igualmente ese consumidor o es el concesionario de una marca, por ejemplo? F. Vignard-Rosez -Los dos. Lo que tenemos muy presente es la misión de proveer soluciones a los clientes de nuestros clientes. A ellos también buscamos atenderlos.

“Cetelem trabaja por concretar el crédito responsable, esto significa crear una herramienta de financiamiento y de crédito que el consumidor sea luego capaz de cumplir y pagar”.

-No es una relación directa, pero a la vez lo es, porque atienden la necesidad de consumo de consumidor final… F. Vignard-Rosez -El consumidor final va a un concesionario para comprar un auto, no va porque necesita tomar un crédito de Cetelem. Pero nosotros tenemos que ser capaces de darle una solución que atienda rápidamente, tanto al vendedor de la concesionar como al consumidor final que quiere su auto. Este es el enfoque de la compañía. No tenemos sucursales, no tenemos agencias, trabajamos enfocados a atender a los clientes de nuestros clientes. -¿Cómo describirían el posicionamiento de Cetelem en el mercado argentino? F. Vignard-Rosez -Estamos en la Argentina desde hace ya 14 años y fuimos precursores de algunos movimientos importantes. Por ejemplo, cuando el mercado de motos y motocicletas empezaba a desarrollarse fuimos uno de los primeros a financiar este tipo de bienes. Y hoy financiamos el siete por ciento del total del patentamiento de motos en Argentina. Estos resultados que vamos logrando tienen que ver con nuestra historia, y porque supimos acompañar este mercado histórico. En lo que se refiere a autos, analizando los números de pren-

-¿Cuáles son los rubros más frecuentes en los que intervienen? F. Vignard-Rosez -Está bien dividido, 30 por ciento de motos, 30 de autos y 30 de artículos para el hogar: electrodomésticos, muebles; sobre todo a través de tarjeta, y 10 por ciento son préstamos personales. Pero en este último rubro trabajamos muy distinto. Financiamos los proyectos del cliente. Estamos en un proyecto personal que implica viajes y reformas para los clientes que ya conocemos. En este caso no trabajamos con clientes que no conocemos, sino que damos un servicio para el cliente que ya tiene una relación con Cetelem. -¿Cómo es el grado de morosidad? F. Vignard-Rosez -Realmente es algo que me llamó la atención cuando llegué a la Argentina: el nivel de morosidad es bajo. Yo venia de Brasil, en donde los niveles de morosidad son bastante altos. Acá se comparan con los niveles de morosidad europeos. Uno cree que por estar en América Latina la Argentina tendería a tener un nivel de morosidad parecido al de la región, pero no, está más al nivel de Europa. Por esto es un aprendizaje, ahora sé que la Argentina no tiene el mismo comportamiento que el resto de América Latina. Incluso, ocurre lo mismo con el comportamiento del consumidor, y eso lo vimos con Débora. Tiene intenciones que se parecen más a lo que pasa en Europa. -¿La estrategia del proyecto plantea crecer en línea con los planes actuales? F. Vignard-Rosez -El proyecto es seguir acompañando a nuestros socios, y seguir financiando y apoyando la venta de motos y autos, así como apoyar la actividad de tarjetas de crédito, cada vez más. Lanzamos una tarjeta Argencard al principio del año pasado y realmente es un negocio que viene creciendo a tasas del 30 por ciento al año. La idea es seguir evolucionando con esto. -¿Las operaciones que realizan las tienen segmentadas por nivel económico? F. Vignard-Rosez -Atendemos las necesidades de los conce-

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Tendencias que marcaron el segundo semestre 2013 Sobre Julio de 2013 se produjo una actualización del Observatorio 2013 de Cetelem, con la idea de identificar las nuevas tendencias y las expectativas del consumo de los argentinos para el segundo semestre. Entre otras conclusiones, el estudio reveló que: • Se mantenían estables las expectativas sobre la situación económica personal y crecian ligeramente las perspectivas de consumo para esta segunda mitad del año 2013. • Siguió registrándose la importancia de las tarjetas de crédito como facilitador del consumo. Es decir que 7 de cada 10 personas, declararon haber incrementado o adelantado sus compras utilizando esta herramienta de financiación. • Se observó una intención de consumo de bienes y servicios en promedio similar a la registrada en la medición del Observatorio anterior. En promedio 3 bienes y servicios. • La intención de consumo ha variado desde la última medición respecto al tipo de bienes/servicios que se piensa consumir. En primer lugar, se en-

contraron las reformas en el hogar; en segundo lugar, electrodomésticos y en tercer lugar, ocio/entretenimientos. En cambio, el deseo de compra que se veía para todo el 2013 a fines de 2012 posicionaba a los electrodomésticos en primer lugar, al ocio/entretenimiento en el segundo y a los viajes en el tercero. Los shoppings y los supermercados continúan siendo los lugares preferidos para la compra de bienes y/o servicios por los descuentos y cuotas con tarjetas de crédito. • Descendió levemente la intención de compra de autos y se mantiene la de motos. • La intención de contratación de un viaje descendió a 2 de cada 10 encuestados. • El estudio muestra que 6 de cada 10 encuestados declaraban que comprarían un auto por necesidad y 3 de cada 10 lo harían a modo de inversión/ahorro. • La marca de motos que tiene mayor preferencia es Honda y la cilindrada más elegida, la de 110.

Cetelem Argentina: Frank Vignard-Rosez y Débora Goldschmidt

sionarios y retailers. Nuestro consumidor es el consumidor de esos retailers, y hoy en lo que se refiere a autos y motos, compra la clase media. Por eso hoy estamos más en este enfoque, pero no es por una búsqueda de Cetelem, sino porque acompañamos a socios que tienen ese perfil. -Después de haber desarrollado tu actividad en Brasil, Francia y Bélgica, y entendiendo que cada país tendrá sus características, la Argentina ¿con qué país podría ser comparable? F. Vignard-Rosez -Desde que estoy aquí, y ya llevo más de dos años, veo que un ejecutivo en la Argentina tiene que tener una jerarquía mayor que en otro país. Considero que los ejecutivos argentinos podrían desarrollar una actividad con mucho éxito en cualquier otro país. Es que aquí hay que ser muy creativo, saber solucionar problemas rápidamente, y todo esto constituye un entrenamiento muy fuerte. Como bien se señala en la pregunta, cada país tiene su particularidad, de manera que no creo que se pueda decir que la Argentina es igual o comparable a otro país. -¿La creatividad de los ejecutivos argentinos tiene que ver con que frecuentemente se enfrentan con cambios sorpresivos de reglas y escenarios? F. Vignard-Rosez -Existen varios factores que influyen. Hay un mercado de consumo que viene creciendo mucho, con mucha competencia y con la intervención de muchos actores, lo que obliga a ser creativo. Aún cuando la situación fuese perfecta, ya es una característica del mercado local que, tanto en los buenos como en los malos momentos, en la Argentina el mercado es creativo y acelerado. Es verdad que el ámbito institucional cambia bastante, pero diría que esto

Misión y Visión La Misión: “Posibilitar que nuestros clientes y los clientes de nuestros clientes realicen sus proyectos accediendo a créditos y a servicios especialmente pensados para la satisfacción de cada una de sus necesidades. Nuestra misión la llevamos a cabo cumpliendo rigurosamente con los estándares de calidad establecidos tanto en nuestros productos como en nuestros servicios”. La Visión: “Gracias al compromiso y desarrollo de nuestra gente y a la experiencia de nuestro Grupo, trabajamos a diario en el objetivo de ser referentes nacionales del sector de la financiación del consumo, destacándonos por nuestra calidad, adaptabilidad, responsabilidad e innovación en productos y servicios”.

es una constante en casi todo el mundo. Hace unos meses estando en Francia, donde estuve para el encuentro anual de los ejecutivos de BNP-Paribas, pude comprobar que los cambios regulatorios que están ocurriendo en Francia son absolutamente gigantes. Hay productos que dejaron de ser interesantes para el banco, y surgieron nuevos que pasaron a ser interesantes debido a los fuertes cambios en el ámbito económico y regulatorio. Creo que es una realidad del sistema financiero en todo el mundo. En la Argentina los cambios ocurren por motivos diferentes de lo que pasa en Francia, pero lo que se advierte es que hay cambios en el sistema regulatorio en Europa, en particular muy ligados a la crisis, que hace que todos los gobiernos estén cambiando mucho las regulaciones. El mundo es muy cambiante y las modificaciones son fuertes en todas partes. Y BNP, nuestra accionista principal, dice que es el banco del mundo que cambia. Creo que hoy las empresas tienen que estar listas para un mundo que cambia, por eso entiendo que el argentino puede ser muy exitoso en cualquier país del mundo porque sortear estos momentos de cambios está en su ADN. -Antes se decía que el pez grande se comía al chico y ahora se afirma que el pez rápido se come al lento. ¿Es así? F. Vignard-Rosez -Sí, totalmente, a veces el tamaño es un problema. A veces ser grande te puede frenar. Lo importante es ser sólido en cada mercado y ya no importa tanto ser un gigante. Hubo un momento en el que el mercado financiero creía que ser gigante te daba la certeza de no ser comprado, cosa que no siempre es así. Entonces tener un gran tamaño ya no es más la certeza de nada y a veces ser pequeño es mejor para tener capacidad de rápida reacción en tu mercado. -¿Cuál es el volumen de venta y facturación? F. Vignard-Rosez -En la Argentina colocamos en préstamos cerca de 80 millones de pesos al mes. - ¿Cuáles son las claves en el corto plazo ante un consumo restringido? F. Vignard-Rosez -Hay una discusión en este punto, se dice que el crecimiento del consumo está moderado, pero en 2012, que fue el año de crecimiento más lento, igual el consumo creció y viene creciendo bien. Es verdad que el crecimiento está bajando, pero el nivel de venta sigue alto. Si citamos el nivel de venta de autos nosotros estamos creciendo al 5, 6 o 7 por ciento. Y el nivel de venta de autos en el país ubica a la Argentina entre los países que más se vende en el mundo. ¡Se venden más autos acá que en España! Entonces creo que el consumo sigue siendo el motor de la economía a niveles realmente muy altos.

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-¿Es difícil hacer planeamiento estratégico en un mercado con inflación como el nuestro? F. Vignard-Rosez -La inflación es una dificultad porque en nuestro mercado hacemos préstamos a tres o cuatro años con tasas que son fijas, por lo cual una buena gestión de los costos es esencial parar ser competitivos y la inflación la dificulta. Esto hace que en el país haya que tener una capacidad de gestionar bien los costos de la operación, mucho más grande que en cualquier otro lado.

El Observatorio -¿Cuáles son los ejes de búsqueda del estudio y qué resultados les interesa recoger para transformarlos luego en algo útil para la operatoria del banco? Débora Goldschmidt –El Observatorio se realiza en treinta países y se publica en dieciséis. Comenzó como un estudio en busca de información para el propio Banco, con el que tomar decisiones estratégicas acerca de qué negocios desarrollar. Luego se vio que era una fuente invalorable de información para otras entidades, los socios y proveedores,

y fue alli entonces cuando se comenzaron a compartir los estudios, siendo esa casi la función principal. Si nuestros socios venden más, nosotros vendemos más. Estratégicamente, el Observatorio parte de una incógnita. Lo que hice en este caso fue llamar a 10 concesionarios de autos, a 10 de motos y a los principales 4 retailers, y les pregunte qué información les gustaría tener. A partir de eso fue que con el equipo de Cetelem construimos los objetivos del análisis para lo que era 2013, que pueden variar respecto de los del año anterior, y que seguramente serán diferentes a los del año próximo. Cada año nos vamos enfocando en algo diferente. En 2013 los concesionarios nos dijeron: “Queremos entender porqué entran a mi local y porqué concretan una compra en mi concesionaria”. Tan básico como definición de la oferta de producto. Lo que se quería saber es qué tengo que tener para que el potencial cliente concrete su compra en este concesionario. Los retailers buscaban conocer cuál era la percepción de los clientes de su situación económica personal actual y futura, porque según su nivel de optimismo es el consumo que puede resultar. Si la gente está pesimista va a guardar, ahorrar o esperar. Si tiene un alto nivel de optimismo, más consume.

Cetelem Argentina: Frank Vignard-Rosez y Débora Goldschmidt

-¿La variable inflación juega? D. Goldschmidt -Nosotros no le decimos ninguna otra cosa, sino que clasifique del 1 al 10 cuál considera que puede ser su situación económica en el plazo de un año. Le hacemos la pregunta en diciembre para conocer su percepción económica personal. Todas las variables macroeconómicas que ustedes quieran mencionar están en el inconsciente o en el consciente de esa persona encuestada. Se le da absoluta libertad para clasificar su situación personal como quiera. El resultado de la clasificación de la situación personal promedio para 2013 fue de 5,9, que es la misma que hicieron los consumidores en Alemania. La Argentina quedó así, junto con Alemania, entre los países más optimistas de los 10 países evaluados. Se trata de detectar la percepción que cada consumidor tiene de su economía personal, no de la economía del país. Lo recalco: vos podés hablar de inflación, precios altos de inmuebles, etc, pero en definitiva ¿qué vas a hacer? ¿Vas a consumir? ¿Cómo te sentís? Y de allí salió el 5,9. Y es interesante también tomar en cuenta el primer dato que se obtuvo: el 62 por ciento consideró que el 2013 iba a ser igual o mejor que el 2012. A pesar de todo lo que pudo estar sucediendo, en este caso cuenta la percepción personal sobre la propia economía. Es un dato microeconómico. -¿O sea que puede llegar a pensar que “al país le va a ir mal, pero a mí me va a ir bien? D. Goldschmidt -Si ustedes le hacían esta pregunta a 10 personas, 6 de cada 10 decían eso, que iban a estar mejor o igual que en el 2012 porque pensaban: “La verdad es que hoy tengo plata, hoy tengo un ingreso y tengo tarjetas de crédito que me financian el consumo”. En 2012 cuando se le preguntó por la planificación de compra de electrodomésticos un 27 por ciento manifestó que pensaba comprar uno durante el 2012. Después, cuando finalizaba 2012 les preguntamos si efectivamente lo habían comprado, el 70 por ciento contestó afirmativamente. Entonces, pasar de un 27 planificado a un 70 por ciento efectivo nos llamó mucho la atención. ¿Cuál fue la variable que hizo que modificaran tanto sus expectativas? Fueron las tarjetas de crédito las que habilitaron y ayudaron a pasar en ese momento a un 70 efectivo de compra, ya que por las cuotas fijas en pesos las tarjetas son las que facilitan el consumo en la Argentina. Cuando preguntamos cuántos adelantaron una compra, el 44 por ciento adelantó una compra, que de lo contrario no hubiera realizado. Y un 21 por ciento dijo que no solo adelantó la compra sino que gastó más de lo que tenía destinado, y un 12 por ciento gastó más de lo que tenía presupuestado. Nosotros sabemos que si se mantienen las ofertas de las tarjetas de crédito el consumo sera mayor. En líneas generales, lo que la gente está buscando es la financiación, asegurarse el monto de una cuota hoy.

-Del mismo modo los planes de Uds. son en cuotas fijas… D. Goldschmidt -Todos nuestros planes son de treinta cuotas, de manera que la posibilidad de cerrar el precio del bien hoy y pagarlo en cuotas fijas y en pesos, termina siendo un facilitador del consumo, lo que hace que diferentes clases sociales a nivel consumo se igualen. Y no estoy hablando del monto sino de la posibilidad de consumir. -En la encuesta del Observatorio, han reunido 1004 casos, ¿cuál fue la metodología, la diversidad de la muestra y el testeo? D. Goldschmidt - Se utiliza la misma metodología en los 10 países. Se hace a través de un panel online. Es una encuesta con preguntas abiertas y cerradas con un 52 % hombres y un 48 % mujeres, de un nivel socio económico que representa la población de consumo. Está representado Gran Buenos Aires, Córdoba, Mendoza, Santa Fe y Tucumán en la misma proporción con que ese consumo ocurre habitualmente. Como se dijo en una presentación, con mil casos se pudo anticipar la elección en los Estados Unidos. La importancia de la encuesta no tiene que ver con la cantidad de casos sino con la selección, hay muestras aun más pequeñas que se pueden aproximar mucho a la realidad. Si hubiéramos tomado 2.000 casos el error hubiera sido del 2%. -¿Los resultados del estudio se mantienen vigentes todo el año? D. Goldschmidt -Para países más estables los estudios del Observatorio sirven para todo el año, es decir, lo que averigüé en diciembre podemos verlo a fin de año y sirve lo mismo. Para la Argentina el plazo de vigencia de este estudio es menor que en otros países. Cualquier variable puede modificar los resultados. En la consulta para 2013 dijeron que iban a consumir tres bienes y servicios durante el año, entonces la variable anual es que hay una clara expectativa de consumo de tres bienes, igual que el año pasado. Ahora bien, la distribución de qué voy a consumir, sí varía año tras año.

Comunicación -¿Cuales son los canales de comunicaciones de marketing de la compañía y sus productos? D. Goldschmidt - Mi área incluye todo lo que es comunicación interna, institucional, todo lo que es comunicación a clientes finales y campañas a consumidores finales. Y también lo que son los canales, porque yo trabajo para esos canales. Hemos acompañado a las concesionarias en el lanzamiento de autos, también participamos en aperturas de concesionarias de autos, de retails, promociones y campañas zonales. Estamos a disposición

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detalles de los canales de venta para acompañarlos en lo que necesiten. Para motos se hacen cuatro campañas al año y se usa la misma gráfica y el mismo concepto para todos los concesionarios. Empezamos con el tema: “Viajá mejor” y con una ilustración de lo que era viajar apretado en los medios de transportes públicos y hacer unas filas terribles versus 30 cuotas de 299 pesos y tener tu moto sin adelanto. “Viajá mejor” sale a competir con el transporte público. En el caso de los autos ya no es así, hacemos campañas para cada concesionaria, según su marca y según su necesidad, No hay una misma gráfica para dos locales. También para los retailers hacemos enfoques diferentes. -¿Generan compañas de comunicación masiva? D. Goldschmidt -Salvo avisos en revistas puntuales de auto y de moto o en algún especial que saque alguna revista de motores. Tenemos, por ejemplo, auspicios en programa como Moto Café, Auto Executive y Sin Exclusiones. Contamos con pauta siempre y cuando esté acompañada de contenido. Es decir, que queremos ir a una entrevista para explicar lo que es el servicio que damos. Vengo del mundo de las agencias y para mi Cetelem es punto de venta. Poner el logo en la vía pública no tendría ningún sentido porque siempre es a través del canal que llegamos al cliente. -¿Trabajan con agencias de publicidad o partners creativos? D. Goldschmidt - Trabajamos con Altheim, y en manos de ellos está la creatividad. En lo referente a acciones de BTL, nuestra agencia es Gloss. -¿Y en lo referente a prensa y relaciones públicas? D. Goldschmidt –Con el Grupo Martín Bal. Como tengo mucha afinidad personal con esta área de las comunicaciones, estoy muy unida con ellos. -Se desprende también un trabajo institucional en comunicación.... D. Goldschmidt -Somos socios de la Cámara Franco Argentina, con lo cual hemos participado con ellos en el stand en el Bicentenario. Patrocinamos dos años el Dakar, no solo con un stand y utilizando la marca durante 6 meses para nuestras campañas, sino también acompañamos a algunos corredores como Pablo Busin, que tiene 5 concesionarias en Neuquén y nosotros le editamos su libro. También estuvimos con Fabián Taraborelli que corrió con el equipo Fiat. Por eso decimos que acompañamos a nuestros socios en sus proyectos. Estuvimos dos años en la competencia. En lo institucional llevamos dos años del Observatorio, con lo que esto implica. También estamos muy cerca del embajador de Francia, lo acompañamos en todos los eventos de responsabilidad social que organiza.

TP Vision / Philips TV

Liderar el segmento Edgardo Folla: Marketing Manager TV Argentina, Uruguay & Paraguay

El mercado de los Smart TV en la Argentina crece constantemente y obliga a las empresas líderes a ofrecer más y mejores prestaciones. Philips Television pone énfasis en las aplicaciones diseñadas y pensadas para el público local. Noticias, películas, novelas y telecomedias nacionales, Gran DT y canales de deportes forman parte de la fuerte de una oferta que busca cautivar al usuario. La apuesta empresarial es conseguir cada vez más adeptos que están dispuestos a disfrutar lo que pude recibir a través de la pantalla. Para Edgardo Folla, Marketing Manager de la empresa, la comunicación se apoya sobre tres pilares para liderar el segmento: Smart TV, Ambilight y diseño.

ómo está conformada actualmente TP Vision? -TP Vision es una unión de dos compañías: Philips y -¿ TPV. Philips es una marca holandesa que tiene ya más de cien años de historia. Comenzó con iluminación y hoy es lo que lo es con todo su portafolio de productos. Y TPV es una empresa china que se dedica al negocio de pantallas, en este caso monitores y televisión, principalmente. El 30 por ciento de TP Vision es de Royal Philips Electronics y el 70 por ciento es de TPV. Philips aporta marca y la parte de lo que es locating de mercado personal. Mayoritariamente en el mundo, los que estamos en TP Vision venimos de Philips. Y lo que aporta TPV es su gran fortaleza en la parte de supplies, es decir, del área de suministros y materiales. De hecho es proveedor nuestro desde hace ya varios años en lo que se refiere a componentes. Y lo que hacemos es sumar esas dos fortalezas. Lo que es marca y mercado de Philips y lo que es componentes y la parte más logística de TPV.

-¿Desde cuándo están trabajando en la Argentina con el nombre TP Vision? -Si bien la formación de TP Vision se anunció hace más de dos años, comenzó a trabajar en forma legal desde abril del 2012. Estamos en una empresa totalmente dedicada a televisión dentro del marco de la marca Philips. Nosotros siempre tratamos de personalizar porque para nosotros el cliente es Doña Rosa. Y Doña Rosa sigue comprando televisores marca Philips que se fabrican en la misma fábrica, en Tierra del Fuego. Para el consumidor seguimos siendo Philips, pero ahora aclaramos que es Philips TV para indicar que es una organización dedicada exclusivamente a televisión. -¿El rol y foco de TP Vision está ligado a los resultados de venta de Philips? -Nuestra política apunta a posicionar Philips Smart TV o Philips TV ¿Por qué? Porque el consumidor argentino clara-

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TP Vision / Philips TV: Edgardo Folla

detalles mente identifica el televisor con la marca, es así de sencillo. Desde TP Vision hacemos todo tipo de trabajo enfocado a que cada vez el consumidor desee más un televisor de nuestra marca. Esto tiene como ventaja que ya hace 76 años que Philips está en la Argentina, que hace 80 que está como marca en el mercado de televisores en el mundo y que venimos innovando constantemente para que el consumidor pueda aprovecharlo, disfrutarlo y que se sienta realmente cómodo al momento de usarlas. Dentro de este contexto es donde nosotros nos enfocamos para reforzar las comunicaciones y para que el consumidor argentino tenga realmente un valor agregado en nuestros productos. -¿Cuál es el diferencial sobre el que se pueden apoyar las estrategias comerciales? -El punto de partida siempre va a ser el mercado de pantallas planas, las que tienen sintonizador incorporado, que es una de las diferencias más groseras entre un televisor y una pantalla. Luego de esto, que es punto de partida, lo que vamos evaluando es cómo se va desarrollando el mercado en su conjunto y luego cuáles segmentos están creciendo más rápidamente. Hoy claramente el crecimiento del mercado en la Argentina y en el mundo está empujado por el segmento de los Smarts TV. Dentro lo que es TP Vision o Philips TV en la Argentina, el foco es el desarrollo de aplicaciones locales, que es nuestro fuerte desde hace dos años, cuando lanzamos la primera campaña en el país. Desde ese momento siempre nos estuvimos enfocando en contenidos con los que el usuario argentino se pueda sentir identificado. Por ejemplo, tenemos Catch up TV o TV, que permite ponerse al día con Canal 13. Estamos también con Caras, desarrollando Utilísima, y un acuerdo con Hoyts, que permite a los usuarios comprar las entradas antes de ir la sala de proyección. Además, tenemos Fox Sports, Gran DT, De autos, el clasificado de automóviles. También TKM, Tango City, Lugares, Brando, Entremujeres, La Nación, Infobae, Teleshow, Terra y Clarín. Y, por supuesto, el acceso a las redes sociales como Facebook, Twitter y Youtube. Lo que buscamos es variedad y calidad. -¿Cuál es la tendencia en dispositivos para operar con los Smart TV? -Nosotros desde que lanzamos en la Argentina nuestro portal siempre tuvimos un teclado virtual en pantalla; apretando el OK en la pantalla tenías la parte de ingreso a texto, que te aparecía debajo del teclado. Te movés en pantalla de izquierda a derecha o de arriba abajo y vas seleccionando las letras. Sabemos que no es lo ideal, pero es más fácil que andar tecleando número por número hasta llegar a la letra

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deseada. Esto realmente al principio fue un gran diferencial. En paralelo, para lo que es sistemas operativos de Android, que es más genérico, o iOS, que es de Apple, tenemos la aplicación que permite suplantar casi en un ciento por ciento al control remoto tradicional. Este año lanzamos para las pantallas de pulgadas más grandes un tipo de control remoto que también va a servir de puntero. Por ejemplo, teniendo apretada una tecla podés moverte y seleccionar aplicaciones de manera mucho más sencilla. -¿Cuál es el porcentaje de producción y de venta en el segmento de Smarts TV, y cuál es el lugar que ocupa la marca? -En general, el mercado de Smart TV en la Argentina ronda hoy el 40 por ciento. Tengan en cuenta que hace un año no llegaba ni al 20 por ciento, lo que significa que viene creciendo muy rápido. Dentro de lo que es este tipo de televisores somos tres o cuatro marcas las que tenemos repartido el mercado en forma muy equitativa. Desde la posición de producción de aplicaciones locales, afortunadamente, a nosotros nos está yendo muy bien. Tenemos encuestas hechas por terceros que concluyen que el consumidor argentino elige nuestras aplicaciones y contamos con eso para que nos sigan eligiendo como hasta ahora. En estos dos años nuestra performance fue la que buscamos siempre: liderar el segmento.

El cliente -¿Hay un estilo de usuarios? -No, no hay un prototipo de usuario porque los usuarios de Smart TV son todos los habitantes de la casa. Para los chicos contamos con Mundo Gaturro que tiene historietas y hasta juegos. Buscamos que cualquiera que esté en el sillón de su casa, prenda la tele, y si no encuentra nada que le interese en los canales tradicionales, pueda ir a Smart TV, no se aburra y encuentre lo que quiere ver. -¿El consumidor todavía está eligiendo marca o busca innovar en base a las aplicaciones? -Creo que es un mix. Vos tenés claramente el techie, que es el que se encarga de hacer toda la investigación y elige por todos los agregados que le da el Smart TV, porque no son solo las aplicaciones, este es un mundo un poco más complejo y el techie busca y elige el que tiene mayor valor agregado. Está también la otra parte de usuarios de este segmento que va por precio. Muchos otros buscan diseño. Nosotros hace más de un año que venimos haciendo un

trabajo muy fuerte en diseño y para lo que estamos lanzando este año los modelos son mucho mejor aún. Es un concepto diferente de lo que es televisión, es Smart TV y diseño, juntos. Como te decía, todavía no hay un segmento súper definido y hoy por hoy este tipo de televisores ya está al alcance de cualquier bolsillo. No se debe de perder de vista que los precios son bajos y el mercado sigue ofreciendo cuotas de 9 meses o más… Entonces, la verdad es que está prácticamente al alcance de todos. Así que es cuestión de que se acerquen, se interioricen, conozcan y vean que no hay trabas en cuanto a la tecnología. Son todos productos amigables para el usuario. Quiero seguir ayudando a los consumidores a que conozcan el Smart TV, que lo entiendan, que sepan que está buenísimo.

“Nuestra política apunta a posicionar Philips Smart TV o Philips TV ¿Por qué? Porque el consumidor argentino claramente identifica el televisor con la marca, es así de sencillo”

-Se genera la necesidad de capacitar al asesor para que pueda explicar los beneficios tecnológicos, a un consumidor general o a un experto…. -Totalmente, históricamente todos los años nosotros hacemos rondas, tanto en Ciudad de Buenos Aires como en el interior del país, para capacitar a todos los vendedores de salón. Y como hay una rotación dentro de los vendedores de salón y constantemente aparecen nuevos modelos, nuevas tecnologías, nuevos agregados, prácticamente estamos capacitando en forma constante. -¿Hay una investigación online del cliente sobre las tendencias tecnológicas y diferenciales de producto antes de evaluar la compra? -Desde el año pasado nosotros un sitio corriendo como micrositio, en el que tratamos de hablar no sólo de lo que agrega Philips al Smart TV, sino también de conceptos básicos como por ejemplo full HD, HD y HMI o cosas por el estilo. Como les decía, hay una investigación, una búsqueda por parte del consumidor en tecnología, pero la compra se consuma en el punto de venta. Entonces tratamos de atacar los dos frentes, el que quiere informarse puede hacerlo desde la página, y el que no le gusta o está acostumbrado

TP Vision / Philips TV: Edgardo Folla

a esa facilidad, se informa en el punto de venta, que cuenta con capacitación mensual. Es decir, que todos los meses estamos informándoles para que cada vez sea más rico el conocimiento que puedan brindarle a los consumidores. El minorista aprecia mucho nuestras capacitaciones y que cada vez le brindemos más información. Al fin y al cabo enriquece el conocimiento de sus empleados y hace que se cada vez se especialicen en el producto que están vendiendo

Comunicación -¿Qué grado de importancia le dan a la comunicación? -En un ciento por ciento la comunicación es fundamental. Si vos lanzas algo y no lo comunicás en ningún medio es prácticamente un lanzamiento confidencial. Nadie va a enterar, nadie lo va a ir a buscar. Lo que nosotros procuramos siempre, ya sea de la mano de todos los dueños de las aplicaciones o por los retailers, es comunicar lo más posible para que

Novedoso modelo TP Vision anunció en Amsterdam el lanzamiento de Philips Elevation TV, un nuevo modelo de televisor LED, ultrafino, de 13,5 mm de ancho y que inicialmente cuenta con una pantalla de 60 pulgadas (152 cm) y tecnología Ambilight X, lo que asegura una gran calidad de imagen. El nuevo Ambilight XL de cuatro lados, compuesto por 94 potentes LEDs montados en el centro del aparato, proyecta un gran brillo de luz a su alrededor creando la ilusión de un televisor que está flotando, tanto si la TV está montada en un soporte o apoyada sobre la pared. Esto hace que la pantalla parezca más ancha y la experiencia visual más profunda, ya que proyecta brillo que se ajusta automáticamente para coincidir con los colores que se presentan en la imagen del televisor. El Elevation TV cuenta con un control especialmente diseñado con acabado en aluminio, teclado integrado para facilitar la entrada de texto. Además, las funciones del puntero permiten una fácil navegación a través de la amplia gama de aplicaciones y servicios de Philips Smart TV; incluyendo catch-up TV, video on demand, videoconferencia de Skype y acceso a las redes sociales; también, conexión a Wi-Fi Miracast y SimplyShare para permitir a los usuarios transferir fácilmente contenido desde sus dispositivos móviles inteligentes a la pantalla del televisor.

el consumidor vaya a los locales con la inquietud de querer ver y experimentar con los productos y tener una detallada información de los últimos lanzamientos de Philips. Creemos que es vital la comunicación. -¿Tienen partners creativos, agencias o estudios que también colaboran con el proceso de comunicación? -Tenemos agencias, aunque el punto de partida está generalmente en esta oficina, desde hacemos un brief a las agencias creativas, y lo que decimos es que queremos llegar a la mayor cantidad posible de consumidores y de una forma en la que estos nos entiendan. En la tecnología hay un gran paredón invisible. Por lo general avanzan más rápidamente las nuevas siglas de la tecnología que lo que el consumidor puede absorber. Por eso, cada vez que podemos, lo que le transmitimos a la agencia es que queremos que el consumidor entienda todo lo que tenemos para darle. Ese es el punto de partida. Y después decimos, si ok, el producto que tenemos es un Smart TV Philips con 3D, con un diseño de punta, con Skype, con Facebook, con Twitter, con todo lo demás. Le pasamos todo aquello que ellos tienen que consolidar. Luego vuelven con una propuesta, nosotros aquí la masajeamos un poco, damos un poco vuelta la cosa hasta que nos sentimos cómodos con el mensaje. Después se desarrollan piezas, que pueden ser para medios gráficos y sobre todo, para difundirlas online. Porque la búsqueda de lo que es tecnología está sobre todo online, aunque hay sugerencias también para mensajes en televisión. Hace dos años hicimos un comercial (industria argentina) que tuvo muy buenas repercusiones.

“No hay un prototipo de usuario porque los usuarios de Smart TV son todos los habitantes de la casa”

-En general ¿las piezas de comunicación son patterns que se replican o hay producción nacional a nivel audiovisual? -Por lo general hay una bajada de línea global como en todas las multinacionales. Lo que hacemos es ver si lo que se baja aplica al mercado local o no. Para nosotros lo que prima es que el consumidor argentino entienda lo que queremos comunicarle y por qué se lo estamos comunicando. Si no se cumplen esas dos premisas descartamos la global y la adaptamos en un 99% a lo que es el contenido local, a lo que queremos comunicar. Nosotros todos los años renovamos

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portafolio, así que todos los años tenemos novedades que comunicar, por lo que esta revisión es anual. Obviamente, siempre tratamos de estar alineados con lo global porque eso nos enriquece. Por ejemplo, si viene un turista de otra parte del mundo aquí va a ver exactamente la misma comunicación que en el resto de los países. Eso nos hace más fuerte. Pero si consideramos que alguna comunicación no nos enriquece ni como marca ni como producto por lo general la mantenemos en suspenso hasta ver qué nos ofrece realmente la agencia local y, finalmente, decidimos qué comunicar. Hemos trabajado con varias agencias y son muchas más con las que tenemos contacto.

Mercado -¿Los lanzamientos se replican a nivel internacional o dependen de la coyuntura local de mercado, como el de la limitación a las importaciones? -No, afortunadamente no tenemos restricciones. Lo que si tenemos, obviamente, como buena multinacional, es un sector que se encarga de diseñar un portafolio bastante amplio de productos. Y en función a este portafolio nosotros decidimos qué vamos a desarrollar y lanzar en la Argentina. De hecho somos la única multinacional que tiene fábrica propia en Tierra del Fuego y el ciento por ciento del portafolio en los últimos dos años es producción nacional. Antes era en un 99 por ciento, era muy poquito y específico lo que venía de afuera. Hoy estamos pudiendo fabricar todo sin inconvenientes y esperamos que así siga para el futuro. La limitación tiene que ver más con que sea un segmento muy chico o para un poder adquisitivo muy alto, es decir, que represente muy poco volumen y no justifique ninguna inversión en la fábrica. Prácticamente esa es la única limitación. -¿Eso se da también con las pantallas de mayor tamaño? -Este año, de hecho, tenemos de 42, 46, 47 y 55 pulgadas. En 42 tenemos varios modelos. Y la realidad es que si quisiéramos fabricar o comercializar un 60 pulgadas o un 80 pulgadas, existe el producto. Todavía el mercado es incipiente, sería un producto muy caro y la verdad es que tendríamos que fabricar muy pocas piezas y no justifica la inversión. Pero el de nivel know how de la fábrica no sería un impedimento. -Hablabas de un crecimiento del orden del 20 al 40 por ciento… -Eso ese en lo que se refiere a Smarts TV. En lo que es el mercado de pantallas totales está creciendo un poco me-

TP Vision / Philips TV: Edgardo Folla

detalles nos, porque lo que no es Smart está decreciendo, pero así y todo el año pasado cerramos en casi 2.600.000 unidades en el mercado total de televisión en la Argentina. Ya se viene el mundial y vamos a estar cerca de los 3 millones de televisores de pantalla plana en lo que es LCD y LED. La realidad es que el volumen que se está fabricando en la Argentina es altísimo y como cada vez la tendencia es ir a pantallas grandes es más viable fabricar una mayor amplitud de productos en Tierra del Fuego.

Tendencias -¿Qué pasa hoy con el segmento del LCD? -Todavía hay un mercado bastante fuerte de LCD, aunque la tendencia es que baje porque el LED se está haciendo más masivo y todas las tecnologías cuanto más masivas resultan son más baratas de fabricar. Entre este año y el que viene el LCD prácticamente va a ser un televisor de tubo, la tendencia es que prácticamente desaparezca o que quede un volumen residual bajo. Nosotros a partir de comienzos de este año, cuando renovamos el portafolio, no lanzamos más LCD. Obviamente, va a haber un diferencial, pero no va a haber una brecha como era dos años antes que un LCD salía entre un 40 o un 30 por ciento menos que un LED. La brecha hoy es de un 10 o un 15 por ciento.

-¿Cuál es tu posicionamiento y expectativas en el segmento 3D? -Nosotros hace ya tres años que tenemos televisores 3D. Nunca fue nuestra pata comunicacional y no porque consideremos que sea malo el 3D, al contrario, nuestra propuesta de 3D es buenísima. Sin embargo hay variables que debemos tener en cuenta. Una es la cantidad de contenido en 3D existente y la otra es el tema de tener que utilizar anteojos, lo que finalmente pasada la novedad, no todo el mundo termina acostumbrándose. -En general ustedes han promovido el 3D con un lente mucho más accesible, masivo, económico, que lo tornaría más masivo. ¿Qué es lo que cambia? -De hecho, todos nuestros televisores 3D tienen de regalo cuatro lentes. Claramente nosotros lo promovemos, pero preferimos fomentar lo que es un acceso inmediato al Smart TV. Tenés una gran variedad de aplicaciones con contenido que se actualiza en muchos casos a diario, en otros semanalmente y en algunos otros casos, mensualmente. Esto te

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genera ganas de entrar porque constantemente tenés contenidos nuevos. En 3D, si bien está creciendo el contenido, todavía la velocidad de crecimiento no es la esperada como para decir que vamos un ciento por ciento a hablar del 3D. -¿Y el contenido del 3D estaría hoy más volcado al sistema Blue Ray? -Exactamente. También el Smart TV o los televisores 3D te dan la posibilidad de convertir contenido 2D a 3D, de manera que decididamente la tendencia va para ese lado. Lo que buscamos en Philips TV es fomentar lo que es contenido al alcance inmediato del consumidor. Cuando hablamos de uno de los valores agregados a nuestros productos es que a través del sistema reproductor Vesvy se pueden ver en 3D películas que originalmente están en 2D. Se trata de una conversión que es gratuita. Obviamente que este tipo de difusión la hacemos en los ámbitos que corresponden, pero no es el diferencial que nosotros consideramos que le da el margen mayor. El Smart TV es eso, contenido. -¿El 3D entonces no es hoy un requerimiento masivo por parte de los consumidores? -Por el momento no. Es como todo, el día de mañana podría convertirse en un adicional en casi todos los modelos. La tendencia es que todas las teles van a ser Smart, hacia allí va claramente la industria. Donde yo veo que puede llegar a masificarse es cuando desaparezcan los lentes y vos puedas ver 3D directo en la tele. Desde hace ya varios años tenemos un prototipo de televisor 3D sin lentes en Unicenter. El tema es que se tiene que mejorar mucho para que la experiencia sea la mejor.

“No apuntamos sólo a aquel que pueda pagar 25.000 pesos para llevarse una obra de arte a su casa. Apuntamos a que todos, desde su poder adquisitivo, puedan tener un buen producto y que les de gusto tenerlo en el living”

-¿Qué valoriza o utiliza más el consumidor dentro de las aplicaciones del Smart TV? ¿Hay segmentos que utilizan distintas aplicaciones? -Primero el consumidor compra una tele. La tele tiene contenido audiovisual, imagen y audio. Dentro de lo que son las aplicaciones más conocidas tenemos Youtube y Netflix, las dos más visitadas de las internacionales. Después tenemos nuestra biblioteca de películas locales con mayor demanda. Canal 13 claramente es una de las aplicaciones más visitadas. -¿Con un contenido parecido al de Cablevisión? -Yo diría más completo tal vez, aunque no probé el 100 por ciento de Cablevisión. Pero, por ejemplo, en canal 13 se puede ver capítulos completos, sin cortes, de telenovelas. Eso es el paquete que definidamente pica en punta, todo lo audiovisual. Después lo que sigue son todas aplicaciones locales. En mayor o menor medida se consume mucho lo que es noticia. Lo que es Infobae, La Nación, Clarín, TN. No necesa-

El joint venture Phlips-TPV TP Vision, un joint venture entre Philips y TPV, es una empresa de televisores que actúa en el mercado del entretenimiento visual digital. Esencialmente, se dedica a desarrollar, fabricar y comercializar televisores con la marca Phillips en Europa, Rusia, Medio Oriente, Brasil, Argentina, Uruguay, Paraguay y algunos países de Asia-Pacífico. En su constante búsqueda por la excelencia operacional, la flexibilidad y la velocidad de TPV Technology, combina su experiencia en diseño y el legado de innovación de Philips, lo que le permite brindar al mercado equipos de alta calidad, inteligentes y fáciles de usar, con el agregado de un estilo sofisticado que logra merced al uso de nuevos materiales y

un diseño ultra delgado. De la mano de la línea de televisores Philips, TP Vision es líder global en el mercado hogareño y crea productos que ofrecen una experiencia superior. Su casa matriz, ubicada en Amsterdam, Holanda, cuenta con la licencia exclusiva de la marca Philips TV. TPV controla el 70% de TP Vision mientras que el 30% restante es propiedad de Royal Philips Electronics. En la actualidad, TP Vision cuenta aproximadamente con 3.100 empleados distribuidos en sus sucursales alrededor del mundo.

TP Vision / Philips TV: Edgardo Folla

riamente en ese orden. Caras es muy consumida y valorada por los argentinos. Olé y Fox Sports, también.

Proyección -¿Prevén para el año viene un crecimiento en el sector? -Nuestra expectativa y la de los ratailers es que siga con un crecimiento de dos dígitos, más del 10 por ciento seguro, y esperamos que se acreciente con la previa del mundial, ya que siempre se adelanta un poco la estacionalidad en los años mundialistas.

“En general, el mercado de Smart TV en la Argentina ronda hoy en el 40 por ciento. Tengan en cuenta que hace un año no llegaba ni al 20 por ciento, lo que significa que viene creciendo muy rápido.”

-¿Las próximas acciones de marketing están focalizadas en la expectativa y temática mundialista, o hay en simultaneo estrategias paralelas? -Separemos en dos la cuestión. Nuestra campaña 2013 estuvo anclada en lo que es diseño, en lo que es Smart TV y en Ambilight, que es una tecnología exclusiva de Philips. Es una iluminación en la parte posterior de la tele que da una sensación de mayor amplitud y un descanso a la vista considerable, porque hace que no estemos tan enfocados en la pantalla. Estos son los tres pilares comunicacionales de este año. Y como tenemos lanzamientos todos los años esto hace que prácticamente no nos quede tiempo para relajarnos, tenemos que empezar a reinventarnos para seguir comunicando cosas atractivas para el consumidor. Obviamente, ni bien lanzamos esta campaña empezamos a pensar en el año que viene y muy probablemente se adelante nuestra comunicación, como dije, por el tema del Mundial. -¿El comunicar diseño tiene foco en targets específicos o el diseño es ya un concepto masivo del que no se puede prescindir? -Desde mi punto de vista es para toda la gente. A todos nos gusta tener cosas lindas, a todos nos gusta tener lo último, lo mejor y lo más atractivo. Y nosotros de hecho apunta-

mos a eso, desde diferentes segmentos. Por ejemplo, desde nuestro televisor entrada, el LED 2013, hasta el que viene con más especificaciones, todos tienen diseño. Diferentes diseños, claro, pero todos muy buenos. No apuntamos sólo al que pueda pagar 25.000 pesos para llevarse una obra de arte a su casa. Apuntamos a que todos, desde su poder adquisitivo, puedan tener un buen producto en su casa y que les de gusto tenerlo en el living o en cualquier otro lugar. -Respecto del Ambilight, ¿existen recomendaciones ambientales para su mejor aprovechamiento? -Cuanto más tenue sea la luz ambiental más se va a disfrutar y aprovechar. En cambio, si vos tenés una luz muy fuerte no vas a lograr percibirlo en su máxima expresión. Concretamente, es un agregado de luz que se le da al ambiente y de hecho es una de nuestras batallas que tenemos es en los puntos de ventas. Como por lo general están muy iluminados el Ambilight no se luce y no puede ser apreciado por el consumidor. Por encuestas globales que tenemos, el 80 % de los consumidores que compraron un Ambilight en el futuro no podrían comprar otro televisor que no lo tenga. Es altísimo ese porcentaje. -¿Se compite con marcas rivales sólo desde la funcionalidad o también existe un diferencial sobre valor de producto? -Podemos decir que en el segmento las marcas más reconocidas somos cuatro. Ninguna tiene un producto exactamente igual a la competencia. Sí son muy parecidos, pero no iguales, con un poco más o un poco menos de resolución en el HD o en el diseño. La verdad es que no hay un mix ideal. Lo que se busca es fusionar toda esa mezcla y posicionarse en lo que sería un precio lógico en función a todas esas variables. Para que se den una idea, el seguimiento de lo que es variación de precio es semanal. Porque en productos de este nivel es un gran factor final a la hora de la decisión del consumidor. Y si nos desposicionamos en precio por mejor que sea el producto el consumidor se va a sentir atraído por otra propuesta. -Las ofertas o promociones suelen mover stock del segmento. ¿Cómo lo beneficia o perjudica esa situación? -Los acuerdos con las tarjetas de crédito son consensuados con la tarjeta, el banco y el retailer. Si por alguna razón necesitamos fomentar un producto nos sentamos con los retailers y buscamos la manera para que ganemos todos, especialmente el consumidor, que tiene que llevarse un producto a su casa y sentirse beneficiado con la promoción que hagamos.

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perfil

Edgardo Folla

-¿Cuáles son tu actividades en tu tiempo libre? -En parte tengo ese defecto profesional de mirar televisión… Pero me gusta mucho jugar al futbol y prácticamente todo el tiempo que puedo trato de aprovecharlo en ese deporte. De hecho juego mucho con los chicos de la oficina. También, y esto es muy importante, la idea es pasar tiempo con familia –estoy en pareja- y con los amigos. -¿Cómo te llevás con el cine, la música o libros? -Escucho mucha música, sobre todo rock nacional.

Al cine voy menos de lo que me gustaría, porque me gusta ver películas, pero lamentablemente veo más en el Smart TV que en las salas de cine. Respecto de los libros, el tiempo es cada vez más escaso, pero trato como mínimo de leer dos libros al año. -¿Viajes? -Trato de hacer uno al año al menos, en vacaciones, ya sea a un destino local o no. Pero además por los compromisos profesionales del trabajo, viajo bastante.

Zecat

Merchandising Evolution Santiago Soria: Gerente General

Zecat es hoy una empresa líder a nivel local y regional en el mercado promocional y de merchanding. Con oficinas en Hong Kong, Chile, Colombia y Perú, y próximamente México y Brasil, se propone seguir creciendo a un ritmo de dos dígitos por año. Las nuevas apuestas incluyen el expandirse internacionalmente, la producción local y extender la venta de sus productos premium en los retails. Aseguran que ponen foco absoluto en la calidad de servicio y la rápida respuesta frente a la necesidad del cliente, sin olvidar la constante búsqueda de la transformación que aporta su diferencial y destacado posicionamiento.

ómo describirías a la compañía y cuáles son sus perspectivas? -¿ -Dentro de la industria del merchandising, Zecat es una empresa líder en la Argentina. En todo lo que sea personalización de productos para distintos tipos de acciones comunicacionales de marca la empresa también es líder, y en términos de branding, en reconocimiento de marca, es claramente top of mind. Nosotros hacemos una encuesta anual con una consultora. Como en esta industria no tenemos “una Nielsen”, lo que nosotros hacemos es monitorear nuestra marca y la de nuestros competidores y la calidad de servicios con que contamos. Entre tantas otras cosas que evaluamos está conocer qué nivel de awareness de marca tenemos y quiénes son nuestros clientes directos. Ante la pregunta de imaginar una empresa de provisión de merchandising, la gran mayoría responde que en primer lugar piensa en nosotros. -¿Cuál es la perspectiva y el rumbo de la empresa? -Hacia dónde vamos como empresa… En el mercado, noso-

“En términos de branding, en reconocimiento de marca de Zecat, es claramente top of mind”. tros tenemos mucho más valor agregado por sobre los demás, cosa que fácilmente se puede percibir al recorrer nuestro showroom, donde queda evidenciado la calidad, variedad y cantidad de propuestas que se trata de una empresa que está a la cabeza en materia de regalos empresariales y merchandising. En cuanto a los objetivos inmediatos, la compañía está enfocada en continuar creciendo, consolidarse aún más en lo que hacemos y en buscar oportunidades de nuevos negocios, tanto en la Argentina como en el exterior. -¿Cómo es el portfolio de marcas que desarrollan? -Refiriéndome específicamente a nuestro país, nosotros tenemos una división de marcas, dentro de lo cual desarrolla-

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productos mos unidades de negocios. Y tenemos marcas como Ogio, que tiene todo lo relacionado con marroquinería: bolsos de viajes, mochilas de altísima calidad. Dunlop es otra marca. También tenemos Lumilite, que son termos de los que tenemos la franquicia en el país. Lo que estamos planteando hacia el futuro es cómo hacemos para seguir creciendo con marcas como estas y con otras que queremos añadir al portfolio. La idea es no hacerlo únicamente en el negocio del B2B, es decir, nosotros vendiéndole a Falabella, Telefónica o Microsoft, sino al consumidor final a través del retail. Es un desafío, pero la compañía ya cuenta con una infraestructura propia muy grande y con habilidades dentro de la organización muy importantes. Tenemos un depósito propio de 5.500 metros cuadrados, fábrica para aplicar lo que sea a nivel marcas, conocimiento para todo lo que tiene que ver con importación de productos, departamento propio de marketing y de diseño gráfico, además de una cartera amplia de productos relacionados con esta industria. Entonces, con toda esta infraestructura, el potencial es enorme. Viajamos constantemente a Oriente, tenemos oficina en Hong Kong, conocemos proveedores de distintos tipos de industrias. Se pueden aprovechar estas posibilidades, especialmente porque no estaríamos arrancando de cero. Y hacia eso vamos en los próximos años en cuanto a Zecat Argentina.

“La compañía tiene en claro que para poder crecer como lo viene haciendo año a año a tasa de doble dígito, tiene que hacerlo fuera de la Argentina”

-¿El negocio también es la expansión en la región? -En el nivel internacional, como grupo, la compañía tiene en claro que para poder crecer como lo viene haciendo año a año a tasa de doble dígito tiene que hacerlo fuera de la Argentina. Tenemos una oficina en Chile, una que abrimos en Colombia, otra en Perú. También vamos a estar en Brasil y en México. Es decir, que el crecimiento de la compañía en los próximos años por el lado de la Argentina va a venir, a mi entender, por entrar en nuevos mercados, con marca, y después vamos a desarrollarnos en distintos países. -¿Cuántas personas trabajan aquí, en la administración? -Estamos en el edificio de Panamericana, donde trabajan

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unas 25 personas. El edificio entero es del grupo. Aquí hay gente de Zecat Internacional y gente del headquarter y todo el resto de oficinas que ven en el edifico es rentado. Después, en cuanto a instalaciones, tenemos Carapachay, que está muy cerca, con 5.500 metros cuadrados, lo que incluye depósito y planta. Ahí hacemos básicamente a nivel fábrica lo que son aplicaciones de marca y de logos. Tenemos aplicaciones de logos, láser, bordados, distintos tipos de tecnologías para poder personalizar cualquier producto. Y en esas oficinas también está Zecat Argentina, el área de ventas, marketing. Estoy ubicado allá, pero vengo a estas oficinas, la de Panamericana, diariamente. También tenemos un showroom en Carapachay, pero por razones de proximidad venimos a este y nos sentamos aquí con algún cliente para mostrarle algo especial. -¿La coyuntura de restricción a la importaciones los obliga a abrir filiales afuera o la expansión en el exterior responde a un plan de crecimiento? -Creo que es más lo segundo que lo primero. Estamos en la Argentina y como toda compañía que importa sufre las restricciones, pero somos una empresa que tiene una balanza comercial compensada, en este momento exportamos más de lo que importamos. Para ponerlo más simple, nos ajustamos a las reglas de juego. Nuestra empresa cuenta con un año y medio de stock, tema que puede parecer extraño si lo analiza alguien de finanzas. De hecho yo cuando ingrese a la compañía me dije, ”esto es una locura”. Sin embargo, lo hechos me demuestran que eso que puede ser visto como un “lujo”, es una venta-

ja. Podemos resolver cualquier situación sin problemas de atraso en la entrega. Te abre muchas puertas contar con semejante stock y variedad de productos que se venden continuamente, lo que es una gran ventaja comparativa. Imagínense alguien que llega y dice “quiero 5.000 gorras como esas” y nosotros podemos responder de inmediato con el pedido. Ya tenemos el producto y podemos entregarlo. -Tienen resuelta la producción, al que en muchos casos hay que agregarle el proceso de compra de los materiales. Esto le da una ventaja frente a la competencia, ¿verdad? -Correcto. Nosotros ya tenemos ese producto y estamos en condiciones de en un mínimo plazo entregarlo. Además, optimizamos el proceso de compra en el exterior, ya que hay parte que está en stock en Hong Kong, por ejemplo, parte que está en “el agua” y parte en el puerto. Creo que el crecimiento, cuando tenés un nivel de participación importante en la Argentina, es porque entrás en nuevos mercados dentro del país, que es una de las cosas a las que apuntamos también, o porque abrís nuevos mercados afuera. Esta es una compañía que no apuesta al crecimiento de un dígito. Desde que nació apuesta al doble digito y eso es sorprendente, y para lograrlo tenés que plantearte no solamente estar en la Argentina. Nosotros tenemos clientes que son regionales y globales, por ejemplo, Danone, Cola-Cola o Avón, por citar algunos. Los mismos clientes, más allá de lo que sea estratégicamente propio de la empresa, te llevan a desarrollarte en otros mercados.

Data de Zecat - Más de 18 años de servicio desarrollando objetos de calidad para la construcción de marcas. - Cuenta con 200 empleados directos; plantas propias, sede central en Argentina y oficinas en Chile. - 5 Unidades de negocio: División Stock – Entrega Inmediata; Departamento de Operaciones Especiales (DOE); División Mayorista; División Insumos – Imanes Flexibles; Brand Point – División Marcas. - Marcas propias y representaciones: OGIO, DUNLOP, Pampa Spirit, Lumilite, Thermos, Sunstools, Kingtech; entre otras. - Los productos de ZECAT están presentes en 30 países del mundo (Argentina, China, Colombia, Chile, Turquía, etc.). - 1.200 clientes, entre ellos: Budweiser; Chandon; Citi; Coca-Cola; Danone; Heineken; YPF; Kimberly Clark; Microsoft; Nestlé; Novartis; Toyota; Unilever. - Inversión 2013: 30 millones de pesos para expandir su sede central en Argentina y sus filiales en Latinoamérica. Esto implica: - Desarrollo de más proveedores nacionales para sustitución de importaciones. - Inversión en maquinarias: bordadoras, inyectoras de plástico, impresoras, etc., para fabricar más productos localmente. - Apertura de filiales en Brasil, México, Colombia, Perú y Uruguay

Zecat: Santiago Soria

Valor agregado -El valor agregado de Zecat es la innovación en productos, lo que demanda un tiempo creativo, de producción y de logística, ¿los clientes tienen en cuenta esos procesos a la hora de gestar un proyecto y hacer el pedido? -Sí. Dentro de Zecat tenemos para la Argentina una División de Operaciones Especiales, que es una unidad de negocios que nosotros denominamos DOE. Eso quiere decir que alguien se puede acercar como cliente, nos cuenta qué producto va a lanzar y qué necesita desarrollar específicamente. Y en este caso, cuando no tengo ese producto puntual en stock, que no es una mochila o un gorro que rápidamente se puede bordar o estampar el logo de la marca o la compañía, lógicamente entrar a correr otros plazos. Si nos plantean que tenemos que desarrollar algo específico nosotros debemos profundizar de qué se trata. En algunos casos tenemos que buscar el proveedor en Oriente, que es donde mayormente trabajamos. Hay cosas que las estamos trabajando a nivel nacional, pero en su mayoría los productos vienen del exterior. Y eso tiene un tiempo de organización. En algunos casos todo el proceso puede llevar cinco meses, que va desde que se definió el producto y el cliente firmó la muestra testigo hasta que el producto esté en manos del comprador. Hoy son varias las multinacionales con las que tenemos proyectos específicos para el primer quarter del año que viene. Y todo el mundo es consciente de eso en la Argentina y obviamente nuestro desafío es poder llegar a cumplir. Lo que si estamos intentando hacer es desarrollar proveedores nacionales para disponer de producto en la Argentina en menos cantidad de tiempo. Hoy yo compro un producto para un cliente y lo tengo dentro de cinco meses en el país, pero lo tengo que pagar con anticipación o lo tengo financiado, depende del proveedor. Esto financieramente no conviene, si uno pudiera disponer de ese producto en la Argentina el nivel de exigencia financiera, entre que compro el producto, desembolso el dinero y lo recibo es menor. Esto al margen de las restricciones, que también hacen que uno esté pensando en desarrollarse a nivel nacional. Ya tenemos varios productos que hoy estamos trabajando con proveedores nacionales y eso ayuda muchísimo a manejar la situación de provisión de producto, pero, obviamente, la gran mayoría viene de afuera. -Dentro de lo que no es proyecto especial, ¿qué es lo más selectivo que buscan los clientes o que ustedes ofrecen? -Siempre buscamos incursionar en nuevos productos, que

vayan desde un determinado precio alto por unidad a uno más bajo, porque también puede haber algo selectivo que tenga un precio menor. Puedo citar en el último año un ejemplo que fue un “hitazo”: las cavas, que pudimos ofrecer en varios formatos. Las cavas para ocho botellas fueron un éxito, y lo son mas a fin de año.

“Somos proactivos, respondemos rápido frente a la necesidad del cliente, respondemos por la calidad de nuestros productos, y todo esto es reconocido. Eso es lo que mejor habla en términos de marketing de nosotros”

-¿Hay productos que desarrollan íntegramente? - No, íntegramente no los desarrollamos. Ninguno nace de cero. Como son tantos los productos no tiene mucho sentido abocarnos a ello. Tampoco hay que olvidar que siempre estamos tratando de renovar el stock. Pero tomemos el caso de los bolígrafos. Nosotros estamos detrás de inversiones, pero no descartamos que dentro de poco estemos en condiciones de fabricarlos, para abastecernos y a la vez cumplir con estas exigencias actuales del gobierno, sea por producción local o por terceros. De cualquier manera, no tiene mucho sentido porque tampoco estamos con un solo tipo de categoría de producto. Sí tiene sentido en cambio la aplicación de los logos en sus distintos formatos: láser, bordado, estampado, serigrafía, ese tipo de cosas sí tiene lógica.

Escenario -¿El crecimiento de dos dígitos es producto del trabajo comercial y de marketing que realizan o de un mayor foco de las empresas en experiencias promocionales y de referencia de marca? -Creo que son las dos cosas. Las empresas cada vez están más ávidas por buscar cómo personalizar sus marcas y además no todas tienen el dinero para colocar un spot de 30 segundos en el aire, con determinada tasa de repetición. O a veces esa estrategia no les resulta tan efectiva, con lo que entonces tienen que buscar otras alternativas para promocionarse. Cada vez más las empresas buscan tener presencia de sus marcas a través de lo que nosotros podemos ofrecerles. Otro tema im-

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portante es que la compañía conoce muy bien la industria y como coadyuvar a sus clientes para lograr sus objetivos. Entonces pienso que es una conjunción de las dos cosas. Nosotros tenemos nuestro stock de negocios y tenemos productos que se pueden personalizar y están listos para su entrega. También tenemos la División de Operaciones especiales que mira el tailor-made de lo que necesita el cliente, y por otra parte la compañía fue muy visionaria. Hace unos dos años, cuando vio venir las mayores exigencias de cuanto en restricciones a la importación, comenzó a acumular mayor stock, además de desarrollar proveedores nacionales y de producir a nivel nacional. Eso fue una gran ventaja para Zecat y ayudó a poder atender mejor al comprador. -Escenarios alterados o las complicaciones económicas y político-financieras hacen que las marcas pongan foco en estrategias más tácticas, de movimiento de stock y eso también colabora con el negocio de ustedes. -Por supuesto, pasan de tener un presupuesto que puede ser de varios millones de pesos a restringirse a cien mil o quinientos mil. A nosotros igual nos toca trabajar en ambos sentidos, tanto en el largo plazo y en la marca estratégica,

como en el lanzamiento de un producto o en el apoyo puntual o táctico de alguna acción.

Marketing, retail y oportunidades -¿Dónde está el foco del propio marketing de Zecat al margen de la recomendación, el background y la historia? -Creo la mejor respuesta para eso es decirles que es la calidad de servicio que damos a nuestros clientes. Somos proactivos, respondemos rápido frente a la necesidad del cliente, disponemos de productos de calidad, respondemos por la calidad de nuestros productos, y todo esto es reconocido. Eso es lo que mejor habla en términos de marketing de nosotros. Lo que sí es buscamos es cómo hacer para renovarnos constantemente, como compañía estamos en el mundo del merchandising, pero creemos que somos más que eso y aspiramos a ser más que eso. El desafío entonces es cómo trabajamos en eso. -¿El pensar en el retail es parte de la transformación, que también genera mayor rentabilidad? -Sí, pensar en el retail es parte de la transformación.

Zecat: Santiago Soria

trabajos Y el retail, claro, genera mayor rentabilidad. En esta compañía a resultado cero no se trabaja. Es una empresa rentable que busca crecer cada vez más en términos de rentabilidad. Cualquier planteo de negocio que hagamos, en lo existente o en lo nuevo, tiene que tener un resultado. Eso es pilar fundamental de la compañía. -¿La proyección en el retail puede generar situaciones de competitividad con compañías con las que están trabajando o conviven las dos? -Conviven, hoy nosotros tenemos una nómina de casi 2.000 clientes activos. Te diría que es una cuestión de oportunidad. ¿Por qué bolsos o mochilas que aquí tenemos, con determinada marca, no pueden estar en un Stock Center, por ejemplo? Tenés un awareness en el Stock Center con otro perfil de productos. Fíjense que hay una marca que llegó a la Argentina hace dos años, muy de nicho, muy enfocada a lo textil, que hoy está en un Stock Center, a la que consideramos nuestro máximo referente, que es Dexter SA. -¿También está el caso Penalty? -Lo doy como ejemplo, porque es una marca muy importante y los productos que tienen son buenísimos. Nosotros conocemos del tema, disponemos de productos, entonces, ¿por qué no podemos dar ese paso? -Puede darse el caso de un cliente que quiera regalar productos de marca Samsonite, por ejemplo… -Por supuesto, pero lo que tenemos claro es que preferimos utilizar una marca que comercializamos, que tengamos la licencia. ¿Se entiende? No nos cerramos a eso, desde luego, pero preferimos en el caso de usar una marca, que sea una marca nuestra. El punto de partida suele ser que nos pregunten qué tenemos para ofrecerle, para proponerle con miras a un determinado lanzamiento o evento. Habitualmente, las preguntas pasan respecto de qué podemos hacer para apoyar la marca o a nivel corporativo. -¿Cuál es la tendencia entonces del consumo corporativo local? - Aquí funciona mucho el rubro marroquinería, todo lo relacionado con vajilla: tazas, termos; también todo lo que es accesorios de cocina, camping y out doors. Y gorras, por ejemplo. La gorra es un súper commodity, también lo son los paraguas en distintos formatos.

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-¿En términos de unidades, la gorra es el producto más vendido? -Nosotros no somos muy de lo textil. En términos de unidades lo que más sale es el bolígrafo -¿Por qué las empresas locales tienden a evitar el obsequio de remeras o chombas? -Porque es muy complejo manejar el tema de los talles. En cambio, si la pieza elegida es la taza, por ejemplo, ofrece más variantes: para té, café, café con leche… En cambio con las remeras la curva de talles es más limitativa, a lo sumo puede abarcar cinco o seis talles. Es necesario ser muy conocedor del rubro textil para manejar eso. Una remera es un básico, pero hay mucho rezago de stock en ese sentido. Y hay cosas más complejas, como puede ser el calzado.

taje muy alto, que te piden por ejemplo, hacer algo con un presupuesto de 300 pesos la unidad, con lo que ven qué artículo de escritorio, marroquinería o de lo que fuera tenemos. Es alguien menos briefeado, que está generalmente en compras, y que llega en la búsqueda de un obsequio para determinada cantidad de gente con un determinado presupuesto. Por ejemplo, cuando fue el lanzamiento del Industrial and Commercial Bank of China (ICBC), el nuevo banco que tomó al Standark Bank, querían un set de escritorio para sus empleados, a nivel nacional y para determinada fecha. Desde el mousse pad hasta lapiceros, porta postit, etcétera, y en eso trabajamos. También sucede en determinadas épocas del año que piden sobre la base de un presupuesto que puede ser desde 100 pesos a 1000 pesos la unidad, algo para responder a una reunión global en Argentina y quedar bien con los cincuenta o cien 100 asistentes que vienen al evento.

Demanda y creatividad -¿Qué porcentaje de clientes expone su necesidad, cuántos llegan con la idea exacta de qué artículo quieren y cuantos no saben qué es lo que necesitan? -Les diría que hay dos grandes grupos. Si parte del área del marketing el pedido de desarrollo de producto viene más encaminado. Ejemplo: taza de Havanna, donde te dicen que necesitan desarrollar un set de tazas coleccionable para la marca, y bueno, en ese caso se trabaja en esa dirección. Ellos mismos te pueden traer los diseños o decirte: quiero tazas, traeme formatos de tazas y diseños. Y entonces ponemos a trabajar a nuestro equipo de desarrollo de productos. Pero por ahí puede venir el cliente que pide una determinada taza, en determinado formato. Generalmente están algo abiertos porque llegan ávidos de buscar nuevas propuestas. También tenés clientes con pedidos que nacen directamente del área de marketing. Por ejemplo Coca-Cola con los osos. En ese caso hay una promoción que es puntual en determinado momento del año, y entonces te piden exactamente lo que quieren. En esos casos uno no se pone en creativo, lo que tenemos que hacer es buscar ese producto con los estándares de calidad que requiere el cliente, y ajustar la muestra. Está claro que en este caso nosotros no diseñamos el muñeco, cosa que en otras acciones pueden llegar a pedir. -¿El brief casi intocable? -Sí, aunque siempre están algo abiertos, pero es casi intocable. Luego están los otros, que representan un porcen-

“Nosotros tenemos alrededor de un año y medio de stock y además, invertimos constantemente las utilidades de la compañía detrás del negocio, eso da un claro posicionamiento”

-Las agencias creativas, de activación o promocionales que trabajan en una campaña en la cual tus productos pueden ser una pieza clave o complementaria de dicha comunicación... ¿Son finalmente socios estratégicos o son competencia indirecta? -Son una ayuda. Porque nosotros tenemos de clientes a varias agencias, promocionales y de publicidad, que vienen y te dicen lo que hay que hacer. Hablando de cavas, hace un tiempo se presentó un cliente, Peugeot, que tenía un evento en particular. Vino la agencia que estaba manejando todo y nos dijo: “necesito cavas, tanta cantidad y personalizadas con la marca”. No es un traba, todo lo contrario, son nuestros socios. Y a veces vienen más abiertos, con un presupuesto y una necesidad para ver qué les ofrecemos. El trabajo se hace muy en conjunto. -Se desprende de esta realidad una definición de la empresa, de más complejidad que la de un gran provedoor de obsequios creativos. ¿Cuál es a tu criterio dicha definición? - Se resume en “merchandising evolution”.

Zecat: Santiago Soria

La porción más grande de la torta -¿Cuál es el volumen de negocios de esta industria en la Argentina? -El estimado de este año es de alrededor de 250 millones de pesos al año. -Y de ese volumen, ¿qué porcentaje tiene Zecat? -Nosotros estamos en unos 80 millones, aproximadamente. -¿Y cuántos jugadores participan? -Representativos, porque hay muchos chicos, hay cuatro o cinco más, pero que no cuentan con la infraestructura que tiene Zecat. -¿Son los que tienen un producto, porque compran una partida de 50 mil lapiceras, por ejemplo, y lo van ofreciendo? -Exacto. -¿Cuál sería el diferencial entre las cuatro o cinco que podrían ser competitivas con ustedes? -El mayor diferencial está en dos cosas: una fundamental es el nivel de infraestructura con la que contamos nosotros. Tenemos una oficina de apoyo y de desarrollo en Hong Kong y aquí otras dos, una de ellas corporativa, y la planta para la implantación de logos. Se trata de infraestructura y personal, cantidad de vendedores, gente de marketing, de diseño. Hoy me solicitás algo y mañana tenés la ficha técnica con el diseño que necesitás para la aplicación de logos en distintas formas. El segundo tema es la capacidad o disponibilidad financiera de la compañía. Cuando menciono que nosotros tenemos alrededor de un año y medio de stock y además, invertimos constantemente las utilidades de la compañía detrás del negocio, eso da un claro posicionamiento. Si viene Shell y pide 20.000 mochilas, le podés responder que tenés stock. No todos tienen las espaldas para eso. -Tener un stock tan amplio, que no es habitual en el exterior, ¿en la Argentina juega a favor con el tema inflación? -No lo planteamos como algo que nos juegue financieramente a favor, es estratégico y lo tenemos que ir manejando. No está planteado como en términos especulativos, es un requerimiento del negocio. No estamos especulando en comprar stock para entrar a jugar con la inflación o con el dólar, sino que buscamos invertir nuestras utilidades en el negocio y frente a eso nos paramos y sabemos a que eso es un diferencial enorme frente a la competen-

Datos de mercado - El mercado argentino de merchandising representa 200 millones de pesos. - Los productos más solicitados corresponden a las siguientes categorías: Bolsos & Mochilas; Indumentaria; Accesorios de Cocina; Entretenimiento; Tiempo Libre, Hogar & Decoración, entre otros. - Zecat entrega 1,1 productos por segundo. - Cada argentino tiene 2 productos de Zecat. - 20 millones de hogares en Latinoamérica usan productos de Zecat para sus niños. - 7 millones de hogares en Turquía, Jordania y Egipto tienen un producto Zecat. - Presencia de Zecat en los Juegos Olímpicos, Londres 2012. El Equipo Olímpico Argentino utilizó mochilas diseñadas por Zecat. - Premio Mercurio en la categoría Servicios, 2011. - Premio Mercurio de Bronce en la categoría Pymes, 2011. - Premio a la “Propuesta permanente de Ideas”, V Evento Proveedores del Año Danone, 2010.

cia. Está claro que no hacemos negocios gratis, buscamos ganar plata, con lo cual nos ajustamos cuando tenemos que ajustarnos y en términos de inflación vamos monitoreándolo. Y en un escenario como es hoy el local, para nosotros es un gran desafío poder abastecer a los clientes, más allá de la situación coyuntural de más demanda o menos demanda. -¿La tasa de dos dígitos de crecimiento es por volumen de venta o por incorporación de clientes? ¿Cómo la miden, en valores constantes? -Lo medimos tomando como modelo de referencia al dólar. -¿Dólar blue, viajero, soja, oficial? -No nos fijamos en tanto detalle, lo medimos en base a lo oficial. Exportamos y pagamos con base en el dólar oficial. -¿Cómo ven el panorama para el año que viene? -Como compañía, para nosotros el planteo es cómo reinvertimos nuestros dividendos. -¿La reinversión se hace con fondos propios? -Con fondos propios, el nivel de deuda de esta compañía es prácticamente nulo.

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perfil

Santiago Soria

-¿Cuál es tu formación? - Soy licenciado en marketing, me recibí en la UADE el año 1995. -¿Como se ha desarrollado tu carrera profesional? -Si la memoria no me falla, hace 25 años que trabajo, hasta los últimos 4 años, siempre en consumo masivo. Trabaje cinco años en Arcor, y viajé por toda Latinoamérica. Allí terminé siendo gerente de marketing para negocios internacionales. Viví la época de crecimiento de Arcor. Después fui a Molinos Río de la Plata otros cinco años. Abrí una oficinal regional en China para trabajar con todo el sudeste asiático. Y estuve viviendo dos años en ese país con mi familia. También con esta empresa nos tocó vivir dos años en San Pablo. Trabajé dos años en Danone lácteos en la Argentina. El siguien-

te paso fue trabajar casi siete años en Kraft, tres en la Argentina en el área de marketing, y casi cuatro, también en el área de marketing, pero manejando unidad de negocio en México, donde vivimos poco más de tres años. Finalmente, fui gerente general de Penalty hasta el año y pasado y ahora quedé de gerente general de Zecat Argentina. -¿Cómo se compone tu familia? -Cumplí 18 años de casado y tengo tres hijos. -¿Cuál es tu actividad preferida en tu tiempo libre? -Soy muy deportista y tengo hijos muy deportistas, aunque la tercera es un poco más tranquila con el tema… Juego tenis todos lunes y miércoles; los jueves, papi fútbol, y salgo a navegar los sábados.

Michelin Argentina

Tecnología e innovación Eliana Banchik: Gerente de Marketing

Con un siglo de presencia en Argentina, Michelin continúa invirtiendo en innovación y consolidando su prestigio. Aseguran que América del Sur es una de las áreas prioritarias en la estrategia mundial del Grupo, y que el último producto ícono de la marca, el neumático Primacy 3, sobresale en sus características de “durabilidad, ahorro de combustible y seguridad”, los tres pilares de su compromiso con el consumidor.

ómo definirías el posicionamiento de la marca Michelin en el mercado argentino y cuál es la coinciden-¿ cia con el mercado regional? -Michelin es una marca que tiene más de 100 años de historia a nivel mundial y cumplió 100 años de presencia en Argentina. Su misión está centrada en contribuir a la movilidad sostenible de bienes y personas. Trabajamos en todo lo que tiene que ver con el ADN y la relación de la marca. Tanto es así que está muy instalada en el mercado argentino y es reconocida como marca Premium y como referente de seguridad en términos de calidad, de durabilidad. Esto, claramente, se basa en toda una historia de trabajo, de innovación, de desarrollo y de ser una empresa que invierte más de 600 millones de euros anuales para, justamente, desarrollar nuevas tecnologías que nos permitan tener nuevos beneficios concretos para los consumidores.

-¿El posicionamiento de Michelin en Argentina los obliga a trabajar fuerte en comunicación o el paraguas histórico que poseen ayuda en este aspecto? -En ese sentido tenemos un poco de las dos cosas. Claramente, es una marca que a lo largo de sus años de presencia en el país ya es consistente y en lo que se refiere a su presencia a nivel internacional ocurre lo mismo. Porque, como dije, está en el ADN de la empresa trabajar en innovación, en tecnología. Y después de 100 años de estar transitando en esa dirección el mensaje siempre es el mismo: comunicar los beneficios al consumidor, que es, justamente, poner a su disposición la última tecnología para alguien que va a conducir su vehículo y a salir con su familia en su auto; realmente, así, se construye una marca sólida, que es lo que ha logrado hoy Michelin en la Argentina. Entonces, la comunicación, el trabajo y sus acciones en su día a día conforman un total para la marca.

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-¿Las acciones internacionales, como por ejemplo en la Fórmula 1, y la calidad del producto, lograron alcanzar un valor aspiracional que los distingue? -La marca tiene un reconocimiento a nivel mundial, que incluye lógicamente a la Argentina. Es importante saber que un neumático Michelin, que brinda seguridad, tecnología, y que dura más que el de la competencia, más allá de lo aspiracional, no pierde de vista que es un producto accesible a

todo tipo de consumidor. Es por ello que consideramos que todo auto merece tener un neumático Michelin porque los que viajamos somos personas y nuestra seguridad es lo más importante. -Entonces, ¿ese diferencial está compuesto por la accesibilidad a la aspiracionalidad? -Exactamente, tiene que ver con esto. Aunque el desembol-

Michelin Argentina: Eliana Banchik

detalles so puede ser un poco mayor cuando vamos a comprar un neumático Michelin. Tengamos en cuenta, al referirnos concretamente al Primacy 3, que es un neumático que va a frenar en una pista mojada en un día de lluvia. Estamos con nuestra familia en el auto y este va a poder frenar cuatro metros antes que la media de los competidores. Es un neumático que tiene una durabilidad mucho mayor. Además, ofrece menos resistencia al rodamiento, por lo tanto hace que el vehículo consuma menos combustible, lo que genera un menor impacto ambiental y ahorro de combustible. También es razonable tener en cuenta que, en promedio, uno cambia el neumático cada cuatro años, según lo nos muestran los últimos estudios, y este ahorro de combustible equivale al valor de un neumático, de manera que la diferencia es importante. Y cuando hablamos de seguridad para un neumático Michelin esto es clave. Claramente, para un consumidor se justifica acceder a la marca porque en Michelin trabajamos sobre estos tres pilares: durabilidad, ahorro de combustible y seguridad. -¿Paralelamente a los usuarios corrientes tienen consumidores corporativos? -Nosotros, además de la línea de la línea para autos, trabajamos para camiones, neumáticos de ingeniería civil y obras públicas, también para maquinarias agrícolas, mineras, con lo cual nuestro público es muy amplio porque va desde el consumidor final hasta empresas. Para todos el beneficio y la promesa que se les da es la misma: es tener seguridad, un neumático durable, centros de servicios profesionales para asesorar a cada cliente cuál es el tipo de neumático para su auto, para su maquinaria agrícola, para su camión y para el tipo de camino que recorra. -¿La realidad te obliga a trabajar con la misma intensidad en capacitación y experiencia de marca como en la comunicación off y online? -Sí, en realidad, nosotros tenemos integrada la comunicación en todo lo que significa la marca. Entendemos que también comunica la persona cuando atiende el teléfono y saluda. Según como se diga, ese “buen día” es portador de una forma de comunicar. Tenemos que estar a la altura de la marca y brindar el mejor servicio que podamos. Contamos con centros de servicio con un nivel de profesionalismo muy alto. Es fundamental la calidad del neumático, como también el asesoramiento y el servicio. Para las empresas de transporte y cargas es muy importante saber cómo optimizar la vida útil del producto. Para eso tenemos el servicio de recapado con uno de los niveles de tecnología más altos en la Argentina

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y en el mundo. Entonces, todo el diferencial que uno puede brindar en servicio contribuye en la economía y en el resultado final de un transportista. -¿Eso te obliga a trabajar en la capacitación de la fuerza de ventas? -Tenemos un centro de formación que siempre da capacitación, tanto a centros de servicio como al personal. Y sí, realmente es muy importante la formación de todos nosotros para dar siempre el mejor servicio.

La publicidad de una marca centenaria -¿En la comunicación de marca tienen partners creativos y/o estratégicos? -Trabajamos generalmente con agencias creativas alineadas a la filosofía de trabajo de Michelin, que es la calidad, tener un compromiso con el consumidor y con el medio ambiente. Eso siempre impacta en nosotros en todos nuestros ámbitos de trabajo y por eso buscamos socios con una filosofía parecida a la nuestra. -¿Se focalizan en una agencia central o van por proyectos? -Depende para qué área. Para algunas tenemos agencias

centrales, para otras trabajamos por proyectos. Trabajamos con muchas agencias, que vienen acompañándonos, algunas desde hace más de diez años; con otras nos estamos conociendo ahora, y la verdad es que con todas trabajamos para crecer, aprender y contribuir a la marca. -¿La tecnologia debe estar puesta en la comunicación general de marca? -Como les contaba, Michelin es una empresa con más de 110 años de historia en el mundo, en la que la innovación y el desarrollo tecnológico estuvieron presentes desde el primer día de su fundación. Es una empresa que invierte 600 millones de euros al año en innovación y desarrollo y hay 6.600 personas trabajando en el centro de tecnología. Ante cada producto, Michelin busca superarse y brindarle cada

En América del Sur Jean Dominique Senard, presidente mundial de Michelin, declaró que “América del Sur es una de las áreas prioritarias en la estrategia mundial del Grupo Michelin. Tras haber conquistado el mercado de neumáticos radiales para ómnibus y camiones y el mercado de neumáticos de minería e ingeniería civil, empezamos a ingresar sólidamente al segmento de neumáticos para vehículos de turismo y camioneta”.

En la Argentina A raíz de la celebración por sus 100 años de presencia en el país, Michelin Argentina ratificó las inversiones de 143 millones de pesos anunciadas a comienzos de año concretando diversos proyectos: -Nuevos acuerdos. La compañía presentó su primera línea de productos para cuidados del auto (“Car Care”) a través de una alianza con Bardahl. Además, cerró un acuerdo con la empresa Olmo Bikes, para el cual proveerá neumáticos para la producción nacional de bicicletas de alta gama. -Nuevos Productos. Lanzamiento del nuevo Michelin Primacy 3, el producto ícono de la compañía. Es un neumático de referencia en cuanto a su tecnología y ofrece una performance en distancia de frenado y adherencia en curvas. -Nueva Guía. Junto al Ministerio de Turismo de la Nación, en noviembre se presentó la nueva Guía Michelin Ruta 40. Tiene por objetivo fomentar el turismo interno y externo de uno de los recorridos más importantes del país.

-Campaña de concientización. Llevó a cabo “100 años de Presión Correcta”, un programa de prevención vial acerca del correcto uso y mantenimiento del neumático. -Nuevas plantas industriales de recapado. Se inauguró la segunda planta de recapado de neumáticos para el transporte de carga y pasajeros de Michelin en el país, en Tandil. Además, se espera las aperturas de las ubicadas en Granadero Baigorria (Santa Fe) y Oberá (Misiones).

Michelin Argentina: Eliana Banchik

vez mejores beneficios, tanto al consumidor como a la sociedad en su totalidad. Y sin dudas el Primacy 3 es el resultado de todo esto. -En la presentación de Primacy 3, han tenido una semana con contínuas experiencias de marca para diversos targets objetivos… -Debo reconocer que esa semana fue muy intensa. Se eligió Buenos Aires para el lanzamiento regional. Estamos presentando este producto para toda Latinoamérica, así que hemos estado recibiendo revendedores de toda la región. Tuvimos presentaciones en México, Honduras, Nicaragua, Perú, Colombia, Brasil y chile, y en el resto de los países. También hemos tenido prensa de toda la zona porque Buenos Aires fue la sede de la presentación de este producto, que para nosotros es tan importante.

“Michelin es una empresa con más de 110 años de historia en el mundo, en la que la innovación y el desarrollo tecnológico estuvieron presentes desde el primer día de su fundación.”

-En la comunicación de este producto, ¿dónde ponen el énfasis? -Cuando hablamos del neumático Primacy 3 hablamos de un neumático tres veces más seguro porque además de mantener las tres performances de Michelin, uno de nuestros pilares más importantes es la seguridad, y este neumático en suelo mojado frena 4 metros de lo conocido hasta ahora, frena 3 metros antes que el resto de los competidores en suelo seco y tiene un 12 % de mejor adherencia en curvas sobre pisos mojados, que la media los competidores del mercado. -¿Eso te demanda tener distintos soportes para llegar los consumidores a través de los concesionarios o a través de los puntos de venta? -Tomamos en cuenta que la comunicación es integral en todos los sentidos y entonces definitivamente nuestros puntos de venta cuenta con profesionales muy capacitados que están en situación de explicar y asesorar al consumidor sobre los beneficios del neumático Primacy 3. También nuestro sitio web tiene las pruebas que se hicieron durante el proceso, porque es importante decir que no solo es

Michelin quien da los datos sino que hay institutos como el Tüv Süd Automotive Institute que prueban y avalan estos números. Este es un centro externo a la empresa y da cifras objetivas. La idea es compartir un poco de información sobre las pruebas y detallar cómo se hicieron. También es importante que los periodistas especializados puedan probar el producto y comprueben que la sensación del andar realmente cambia el comportamiento del auto y su adherencia. Usar un neumático Michelin Primacy 3, es necesario remárcalo, cambia el andar del auto, la adherencia y la seguridad de manejo.

Las automotrices como socias del mensaje -También tienen acuerdos con las terminales automotrices que utilizan cubiertas Michelin, que a su vez comunican sobre tu producto como valor agregado de su marca.... -Sí, tenemos homologaciones para el neumático Primacy 3 con Ford para el Ford Focus, con Peugeot para el 308 y con Citroën para el nuevo C4 Sedan. Estas terminales claramente valoran los beneficios que el neumático le puede dar en las prestaciones de sus vehículos. -¿También tienen acuerdos para vehículos importados? -Efectivamente.

Los argentinos y la seguridad vial -¿Cuánto ha evolucionado la valoración de la seguridad en el vehículo para estar dispuesto a pagar más por un neumático? -Los consumidores tomaron en cuenta la seguridad en términos de elección del neumático. Trabajo en marketing desde hace diez años y he escuchado lo mismo de los consumidores, en ese sentido de que son bastante conscientes, por eso los índices de mortalidad en la Argentina son mucho menores que en el resto de la región. -Y acá todavía son muy altos… -Es cierto, todavía son altos, pero creo que la sociedad va tomando conciencia y cada vez actúa con mayor responsabilid. En los accidentes viales está el factor que se relaciona con el vehículo y el que se relaciona con las personas. Como conductores, cada uno de nosotros es responsable de una conducción más segura. Y de parte de Michelin hacemos nuestro aporte en términos de neumáticos para

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que ante una situación de exigencia el conductor tenga un poco más de herramientas, como ser, por ejemplo, poder ahora frenar 3 o 4 metros antes, según el tipo de suelo. -En comparación con otros países, ¿cuál es el posicionamiento que la marca tiene en la Argentina? -Al respecto, algo ya les adelanté, pero no está demás remarcarlo: Michelin Argentina tiene un posicionamiento que está al mismo nivel del logrado internacionalmente. Esto también es parte del ADN de la empresa. En todo caso, si lo miramos regionalmente, lo que se puede advertir es una diferencia en la que trayectoria. Este año la compañía tiene 100 años de presencia en la Argentina. Es el primero de la región en el que la marca logró entrar y

eso ubica al país y al público en una historia que se fue prolongando en el tiempo. -El Director Comercial Regional sostiene que cuentan con los neumáticos más seguros de Sudamérica, que fueron adaptados a la región. ¿En qué consiste esa adaptación y cuáles serían las característica particulares? -El neumático Michelin es el mismo que se va a vender en toda la región y ya se está vendiendo en Europa. Las promesas y las prestaciones son las mismas para en todos los países. Los mencionados 3 metros de frenado en piso seco, los 4 metros de frenado antes en piso mojado y la mayor adherencia en las curvas, el ahorro de combustible y la durabilidad. Sí pueden hacerse algunos

Michelin Argentina: Eliana Banchik

ajustes locales por el tipo de acondicionamiento de las rutas y en todo caso ver si es necesario reforzar un poco el flanco del neumático. Pero las promesas y las prestaciones tienen que mantenerse igual porque los productos también pueden cruzarse sin ningún problema. Nosotros vendemos productos de Europa y desde la fábrica de Brasil se exportan productos a Europa, por eso las prestaciones tienen que ser las mismas para garantizar que un consumidor, cuando compra un producto Michelin, tenga los mismos beneficios que le estamos prometiendo.

-¿Cómo ven la proyección en el mercado local? -En el mercado local los datos del primer trimestre son positivos, muestran crecimiento. Es un mercado que en términos cualitativos también está creciendo en los segmentos como el que contempla el Primacy 3, de neumáticos para vehículos de llantas de 16 a 18. Este segmento está creciendo más que la media y es un mercado muy interesante a nivel cualitativo. Nuestra ambición en términos de participación es poder crecer en este mercado y claramente vender cada vez más y tener más participación.

Secretos del Primacy 3 Cuando Michelin afirma que el Primacy 3 es el neumático tres veces más seguro lo hace a partir de pruebas y testeos realizados por el instituto alemán Tüv Süd Automotive. Esta institución con sede en Munich, Alemania, fue fundada en 1866, y es uno de los líderes mundiales en organizaciones de servicios técnicos. El neumático Primacy 3 de Michelin cuenta con dos tecnologías nuevas: StabiliGrip y FlexMax para pisos secos. La StabiliGrip ofrece un frenado más rápido en superficies mojadas y ofrece mayor estabilidad en las curvas. En caso de frenado el

neumático recibe una fuerte presión, que deforma los bloques de caucho. El uso de un refuerzo entre los bloques asegura menor deformación y más superficie de contacto con el suelo, de esta manera maximiza la adherencia del neumático. La tecnología FlexMax le otorga frenado más rápido en piso seco. Es la combinación del nuevo compuesto de caucho Micro Adaptative+, que se adapta a las mínimas irregularidades de la superficie. Además, los bloques de caucho con arista recortada a 45 grados, en chafle, aseguran una mayor superficie de contacto y maximizan la adherencia.

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CPA / Premios OBRAR

Comunicar para el Bien Común Julio Suaya: Presidente del Consejo Publicitario Argentino

“Los Premios Obrar fueron creados para agradecer y gratificar a los responsables de actitudes solidarias”, explica Julio Suaya, actual presidente del Consejo Publicitario Argentino. Junto ganadores de la más reciente edición, destaca la relevancia cada vez más creciente de las nuevas tecnologías para “poner en la agenda de los medios” las temáticas del Bien Público, apuntando a una premiar una creatividad eficaz en la generación de cambio social.

egún el Consejo Publicitario Argentino, la mejor Campaña de Bien Público es “la comunicación que no tiene fines de lucro y que se ocupa de temas de importancia para el Bien Común, el bien de todos. La difusión de estos mensajes permite que cada ciudadano tome conciencia de la relevancia de su intervención y promueve una participación activa para la construcción de una sociedad mejor”. “Desde el Consejo estamos siempre buscando nuevos soportes para transmitir los mensajes -explica su presidente, Julio Suaya-. Los Premios Obrar son resultados de esa búsqueda, y fueron creados por iniciativa de Jorge Vázquez durante la presidencia de Jorge Gandolfo, en el 2009. La misión del los premios es reconocer a las empresas (ya sean grandes o pymes) que dentro de sus campañas comerciales incluyan un plus valor comunicacional que sea comunicar algún activo social. Es el reco-

nocimiento al ‘hacer’ y al trabajo de comunicación para el cambio social”. Los premios Obrar están destinado a Grandes Empresas, PyMES, ONG y Universidades nacionales y provinciales de carácter Público y Privado con actividad en el país que hayan tenido una campaña propia en medios masivos de comunicación tradicionales (gráfica, radio, televisión y publicidad exterior), alternativos, digitales o la combinación de diferentes medios. En el caso particular de las Universidades, éstas pueden presentar proyectos de campañas especiales desarrolladas entre enero y julio y, considerando que las mismas pueden o no haberse implementado, el proyecto será evaluado contemplando los “resultados esperados” y su manera de medirlos. -¿Cómo ve la evolución de la comunicación de Bien Público a lo largo de los últimos años?

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J. Suaya -Yo creo que desde el Consejo hemos sido precursores en muchas cosas. Y a lo largo de nuestros 50 años como asociación, hemos ido marcando el camino. Ahora las ONG se empiezan a profesionalizar y por suerte ven la importancia de esto. Y se dan cuenta que tanto desde el punto de vista de la recaudación, como de la comunicación, etc., tienen que profesionalizarse para cumplir mejor su misión. Esto nosotros, en términos de publicidad de Bien Público, lo venimos pregonando y fomentando desde hace años. -¿Cómo se han ido involucrando las agencias con esta temática? J. Suaya -Yo creo que las agencias históricamente pensaban una campaña de bien público como una manera de ganar premios, y nada más. Y entonces se hacían campañas de mucho impacto, “poéticas” diría, pero que se emitían una sola vez, como para cumplir. Hoy en las agencias por suerte se siente la necesidad de hacer una campaña eficiente. Hay una real convicción de que el mensaje debe llegar, y colaborar con la concientización de la sociedad sobre ciertos temas. -¿Cómo se mide la eficiencia de una publicidad de Bien Público? J. Suaya -Tu consulta es muy interesante, porque hoy más que nunca la comunicación de bien público necesita una medición de resultados y eficiencia. No sólo la explosión de visibilidad inicial, que es muy buena, sino también el resultado en el tiempo. Es creatividad + eficiencia, y los criterios de medición todavía a veces son muy subjetivos. Para mí el secreto es lograr que el tema en cuestión entre en la agenda de los medios. Por ejemplo, nosotros para la campaña contra el bulling (“Si no hacés nada sos parte”) hicimos una alianza con el programa de ficción “Aliados” de Telefé, para que la temática entre en el programa. También en los webisodios estamos con un banner de la campaña, y los protagonistas entrevistaron como parte de la ficción a dos de las responsables de las asociaciones de lucha contra el bulling. Otro ejemplo: en “Solamente vos”, la ficción de Adrián Suar y Natalia Oreiro, metieron en el caso de una de las nenas protagonistas que es engañada por FB por un tipo grande que se hace pasar por un chico, y el riesgo que corre ella cuando finalmente acepta reunirse con él. Los resultados de repercusión de este tipo de iniciativas son impresionantes, y poder meter este tema en la agenda de los medios de comunicación genera un impacto impresionante.

Consejo Publicitario Argentino / Premios OBRAR

Donar un plato de sopa La campaña ganadora en la categoría Grandes Empresas fue “Semana de la sopa Knorr”, de Unilever, una actividad conjunta con el Banco de Alimentos, que no sólo permitió la participación y contacto con distintos grupos de consumidores, sino que también generó un fuerte impacto social y una donación récord de platos de sopa para la ONG. La consigna “Invierno, el clima ideal para ayudar” proponía que por cada sopa que se comprara entre el 1° al 15 de julio, Knorr donaría un plato de sopa a los comedores de los Bancos de Alimentos adheridos a la Red Argentina de Bancos de Alimentos. Esta acción se replicó en las plataformas digitales de la marca, donde sólo con un click se podía donar un plato de sopa. El resultado superó la donación del año pasado, con 1.044.430 de platos de sopas donados a más de 1.500 comedores que integran la Red en más de 20 ciudades de todo el país.

“Hoy en las agencias por suerte se siente la necesidad de hacer una campaña (de Bien Público) eficiente”.

Lorena Blanco, Brand Manager de la categoría Sopas de Knorr Argentina, aseguró que “para Unilever fue un orgullo haber hecho esta acción junto a la Red Argentina de Bancos de Alimentos. Esperamos que este trabajo en conjunto continúe y podamos seguir colaborando desde nuestro lugar. Los resultados sobrepasaron nuestras expectativas y estamos muy contentos con que tanta gente se haya sumado a nuestra propuesta de trabajar para que cada vez más personas puedan acceder a un alimento tan esencial como es la sopa”. Esta iniciativa se enmarca en una serie de acciones de RSE que Knorr viene desarrollando junto a distintas organizaciones, entre las que se destaca el programa “Aprender, Comer y Crecer”, que brinda un aporte de educación nutricional a comedores en vulnerabilidad alimentaria. Durante los dos meses que tuvo lugar la acción, el Knorr Soup Truck realizó 17 jornadas, circuló por 11 locaciones

de los principales barrios de la ciudad de Buenos Aires y alrededores: Vicente López, Villa Urquiza, Palermo, Caballito, Recoleta, Barrio Norte, Puerto Madero y La Plata.

El posteo solidario “Bandera Blanca” de Missing Children, fue la ganadora este año de la categoría ONGs. Gabriel Espisúa, director Digital de Almacén, la agencia responsable de la campaña, destaca la relevancia que tomaron las nuevas tecnologías para la efectividad y el alcance del mensaje. -¿Cómo abordaron desde la agencia el trabajo con Missing Children? G. Espisúa -Para nosotros el disparador fue ver la falta de una articulación con las Redes Sociales, de un protocolo moderno por decirlo así, en la detección de la problemática de los chicos perdidos. Vimos que en esta época llena de pantallas y pantallitas, la difusión de la cara de chicos buscados seguía haciéndose mediante una caja de leche o la boleta de un servicio. Así que nos acercamos a Missing Children y les propusimos aprovechar el potencial de las redes sociales, implementando herramientas puntuales de viralización. La idea es activar búsquedas, de la misma manera que se hace en la playa cuando hay bandera blanca: se perdió un chico y hay que ayudar a buscarlo. -¿Este sistema cambia la forma de hacer las búsquedas de chicos de la ONG? G. Espisúa -No, la complementa y potencia. Missing Children tiene un protocolo de búsqueda muy estricto (legalmente es requisito tener autorización para difundir las caras de menores, por ejemplo), y lo lleva a cabo desde hace mucho tiempo. Pero aunque tenían su sitio web y su FB, no habían utilizado la viralización. Mientras que el sistema de difundir a través de las cajas de leche o las facturas de servicios demora meses, con la aplicación que desarrollamos, ellos pueden llegar a más de 200 mil pantallas en 2 horas con la cara de quien se está buscando. -¿Qué producen este tipo de campañas pro bono hacia adentro de las agencias? G. Espisúa -Este tipo de trabajo moviliza otras cuerdas y nos llena mucho de satisfacción, realmente motiva mucho. Y si, además, como nos pasó en los primeros meses de implementación, aparecen dos chicos, mucho más. Lo que vimos en Almacén es que la gente siempre está dispues-

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4ta Edición Premios OBRAR En la edición de este año de los Premios Obrar, se recibieron 96 casos de todo el país, duplicando los inscriptos de la edición anterior. Las campañas presentadas tratan temas relativos a Salud, Educación y Sociedad, es decir, las tres áreas sobres las cuales el Consejo desarrolla su accionar por el Bien Público.Julio Suaya destacó la alta participación de Universidades y ONGs en la convocatoria: “Desde el Consejo, consideramos esencial que los alumnos de las facultades de comunicación piensen en función de la creación de capital social”, aseguró. En esta oportunidad, el Jurado estuvo integrado por destacados profesionales y referentes del mundo publicitario, académico, de los medios de comunicación y marketing del país: Jorge Colombatti (Presidente de la Asociación Argentina de Marketing), Guillermo Jaim Etcheverry (Miembro de las Academias Nacionales de Educación y de Ciencias de Buenos Aires), Fabián Falco (Secretario de la Asociación de Entidades Periodísticas Argentinas – ADEPA), Edmundo Rébora (Presidente de la Asociación Radiodifusoras Privadas Argentinas – ARPA), Daniel Reynoso (Director de Ideas de Fuego y Socio Honorario del Consejo Publicitario), Ricardo Nosiglia (Presidente de la Asociación de Teledifusoras Argentinas – ATA), Lucía Capurro (Directora del Círculo de Creativos Argentinos), Gabriel Maloneay (Presidente de la Asociación Argentina de Publicidad – AAP), Alejandro Fishman (Presidente del Interactive Advertising Bureau – IAB), Philip Perez (Director General de la Cámara Argentina de Anunciantes – CAA) y Julio Suaya (Presidente del Consejo Publicitario Argentino).

Las campañas ganadoras son evaluadas según los siguientes criterios:

Lorena Blanco, Brand Manager de Sopas de Knorr, recibe el premio de manos de Julio Suaya.

Lorena Blanco (al centro) junto al equipo de Unilever.

Diagnóstico del caso: se consideran los antecedentes de la situación que motivan la necesidad de la campaña y el análisis de la situación general. Estrategia creativa: se evalúa la claridad de las acciones implementadas para alcanzar los objetivos propuestos. Se tiene en cuenta la implementación creativa de las estrategias y planes. Impacto Logrado: se contempla el logro de los objetivos propuestos, como resultado de una correcta gestión. Para la medición de impacto pueden tomarse en cuenta: cantidad de llamados, cantidad de mails recibidos, cantidad de ingresos en la web de la campaña, nivel de recordación de la pieza, retorno de la inversión de marketing y todo aquel indicador que ilustre el impacto en la audiencia.

Julio Suaya junto a responsables de Missing Children, Gabriel Espisúa, Daniel Onorato, Claudio Lucini, y Walter Onorato de Almacén.

Además, el Jurado deposita su atención en los objetivos generales de las campañas de Bien Público, que son: » Lograr una mejora en la calidad de vida de los destinatarios de la campaña. » Reducir las brechas de desigualdad existentes, logrando avances tangibles en grupos sociales determinados. Categoría Grandes Empresas: Campaña “Semana de la sopa Knorr”, de Unilever. Categoría ONGs: Campaña “Bandera Blanca”, de Missing Children Argentina. Mención especial: Campaña “Los ídolos donan su voz”, de Fundación Manantiales. Categoría Universidades: Proyecto de campaña “Acercarse a la realidad”, de la Escuela Superior de Creativos Publicitarios Categoría Pymes: Desierta.

La Comisión de Premios Obrar: Diego Illescas (ADV Vazquez), Taira Peña (Grupo Telefé), Gustavo Brizuela (Atacama Publicidad), Verónica Rodríguez Padilla (Revista Nueva) y Julio Franco (TyC Sports).

Consejo Publicitario Argentino / Premios OBRAR

ta ayudar, pero la mayoría de las veces no sabe cómo, o no puede hacer algo realmente sobre algunas cosas. Ellos nos explicaron que el 98% de los chicos perdidos aparecen. Pero la realidad es que cuando un chico se pierde realmente, hay muy pocas posibilidades de que aparezca, y poder llegar en horas a que vean su cara tantos miles de personas, es buenísimo.

“La misión del los premios es reconocer a las empresas que dentro de sus campañas comerciales incluyan un plus valor comunicacional que sea comunicar algún activo social. Es el reconocimiento al ‘hacer’ y al trabajo de comunicación para el cambio social”.

-¿Te parece que el mundo digital puede sortear mejor las dificultades que enfrentan, por ejemplo, los medios tradicionales, para difundir esta problemática? G. Espisúa -Totalmente. Lo que trajo el mundo digital es que se pueda hace algo: se puede compartir la información. Y colaborar con una fundación como Missing Children, que tiene tanto prestigio y tantos años trabajando en esto, con tantos voluntarios en todo el país, es un plus enorme. Otra característica distintiva es que la perma-

nencia de la noticia es mayor y constante. A través de “Bandera Blanca” se hacen búsquedas urgentes, pero también se tiene una continuidad en difundir los casos sin resolver, con una permanencia que no se tiene en los otros medios por obvias razones. Igualmente, los operadores de Missing Children cuidan la regularidad, para no abrumar ni inundar de información, y no cansar con el tema perdiendo la eficacia. Nosotros entrenamos a las voluntarias para que actúen de Community Manager, y lo hacen bárbaro. -Desde el enfoque creativo, cuando se trabaja para el Tercer Sector y en muchos casos sobre temas delicados, ¿cómo se cuida el tono para no caer en las herramientas típicas y habituales que se usan en el trabajo cotidiano de una agencia? Por ejemplo, el golpe bajo. G. Espisúa -Bueno, el golpe bajo es lo primero que se te presenta en la cabeza cuando buscás una idea para concientizar. Pero decidimos salir desde ese lugar, porque teníamos que lograr que la gente viera la temática como un verdadero problema, y que viera que el hecho de poder participar de una búsqueda es real. -Como agencia, ¿qué aprendizaje les dejó esta campaña? G. Espisúa -Aprendimos mucho de las mediciones, que incluso hoy después de un año seguimos haciendo. Hacemos un estudio de cómo reaccionan los usuarios frente a los mensajes, y fuimos adaptándonos y viendo cuál es la mejor forma de comunicar las búsquedas. Tenemos un discurso

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Alberto Fernández y Agostina Cipollatti, de la Escuelita; Gabriel Espisúa, de la agencia Almacén, y Julio Suaya.

limpio, se podría decir que naíf, y vemos que cuanto menos información y detalle ponemos en los posteos, la gente los comparte más. No buscamos deprimir, ni el morbo, sino que la gente lo vea y lo comparta. En digital nada crece demasiado rápido a menos que uno le haga un seguimiento cotidiano, a pulmón, y eso es lo que hacemos tanto nosotros como Missing Children. En definitiva, ellos nos abrieron la puerta y nos ayudaron a encontrar una forma de ayudarlos.

den clases en escuelas de bajos recursos, y que cuentan con pocos profesores.

Estudiantes premiados

-¿Cuál era el mensaje y cómo lo implementaron? -Lo que el cliente quería era que los jóvenes supieran acerca de “Enseñá por Argentina”, y que eso los alentara a entrar en la página web. Como nosotros mismos formamos parte del target, decidimos que lo mejor era hablarles de la misma forma que ellos hablan. Buscamos decirles cosas que formen parte de su vida cotidiana y que eso les genere el impacto visual y la intriga de acercarse y leer el resto. Después de mucho trabajo, logramos generar impacto, y al mismo tiempo, incluimos en las gráficas un montón de información sobre la ONG.

Alumnos de 2do y 3er grado de la Escuela Superior de Creativos, participaron de la convocatoria del Consejo para competir por el premio a la categoría “Universidades”. Los estudiantes fueron entrenados por Facundo Varela y Adrián Piattoni, dupla creativa de la agencia DDB, para diseñar una campaña para “Enseñar por Argentina”. Se trata de una ONG que recluta jóvenes profesionales o alumnos a punto de egresar de universidades, para que

Agostina Cipollatti y Alberto Fernández, alumnos de 2do año de la Escuelita, fueron los ganadores con la campaña “Acercarse a la realidad”. “La fundación pedía mucho impacto y frescura, así que buscamos frases y palabras que les resulten cotidianas a este target de chicos -explicaron los ganadores-. Nuestra campaña se enfocó en dar la información y el mensaje que quería transmitir la ONG”.

Europ Assistance

La asistencia corporativa Daniel R. J. Piscicelli: Director Regional Europ Assistance División Salud

Con el objetivo para 2014 de crecer un 40% en el share, la División Salud de la compañía planea sustentar su servicio en nuevas alianzas y una red de prestadores con altos estándares en salud privada y seguridad social. El área enfrenta el desafío de fortalecer este canal, y llevarlo al mismo nivel de inserción de mercado que tienen sus servicios más tradicionales.

uiénes son los clientes de Europ Assistance División Salud? -¿ -Medicinas Prepagas, Empresas de Emergencias Médicas, Asociaciones Médicas, Mutuales, Entidades de la Seguridad Social, Obras Sociales de Dirección, Obras Sociales Sindicales y Colegios y Asociaciones Médicas. Nuestro modelo de negocios apunta a brindar servicios que permitan aumentar los beneficios y coberturas que brindan estas empresas a sus usuarios. Para cada uno se diseña un paquete de servicios a medida de sus usuarios, con diferentes niveles de prestación según targets y posibilidades, y varios canales de servicio: Salud, Hogar&Familia, Viaje y Vehículo. Contamos con muchos clientes muy importantes a nivel regional. -En un mercado tan complejo como el de la asistencia de salud, cómo se ubican en relación a la competencia? -Actualmente el mercado se encuentra muy atomizado, y en toda la región cuesta crecer por la inserción de los Estados dentro de las empresas privadas, además de los incrementos de costos abusivos de los prestadores e insumos, la cobertura de estudios de alta complejidad, etc. Pero tenemos claro nuestros objetivos, y cómo queremos crecer a través

“Nuestro servicio es de por sí diferencial, en el sentido en que el usuario está acostumbrado a recibir asistencia al Viajero, pero nosotros ofrecemos un portfolio muy amplio de servicios de asistencia”. de nuestros prospects. En la División Salud tenemos todo preparado para crecer en clientes, detectando qué necesita cada uno y qué portfolio de servicios le podemos ofrecer a la medida de sus usuarios. Para 2014 tenemos la perspectiva de crecer un 40% en el share. -¿Cuál es el diferenciador de marca? -Un gran diferencial es nuestra gente, todos los que integramos la empresa. Tenemos todos el mismo objetivo: hacer crecer a la empresa y ofrecer el mejor servicio. Para mí los éxitos siempre son resultado del trabajo de equipo, y en este marco es fundamental la comunicación interna, el cliente interno como le digo yo, para que todos trabajemos

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Europ Assistance: Daniel R. J. Piscicelli

en sintonía. Además, nuestro servicio es de por sí diferencial, en el sentido en que el usuario está acostumbrado a recibir asistencia al Viajero, pero nosotros ofrecemos un portfolio muy amplio de servicios de asistencia.

Mejor prevenir -El concepto de prevención ha crecido en los últimos años, ¿el servicio de asistencia al viajero se ha transformado en un commoditie de las prepagas? -Sí, y también es un commoditie de las obras sociales sindicales. Esto hace unos años no pasaba, no se tenía este tipo de servicio como viable, pero por suerte cambió. Como también tenemos la posibilidad de ofrecer el plan de asistencia al viajero on demand, cuando el cliente no quiere ofrecerlo dentro de un paquete cerrado, hacemos un plan de mark up para que si sus afiliados lo solicitan se les brinde aparte. La prevención, volviendo a tu pregunta, es otra gran diferencia entre una empresa de seguros y una de asistencia: en el momento en que se produce un pedido de asistencia por una urgencia de salud (gripe, un malestar cardíaco, etc., o incluso un accidente), nosotros estamos para atender al viajero esté donde esté, contenemos al usuario y su familia,

15 años en Argentina, 50 años en el mundo TIPS de Trayectoria Global · Creador del concepto de Asistencia · 50 años de experiencia · 7.000 empleados · 4.300 representantes de asistencia · 400 médicos · 80 compañías · 208 países con corresponsalía exclusiva · 40 call centers · 420.000 proveedores de servicios · 300 millones de clientes cubiertos · 58,2 millones de llamados recibidos · 11.8 millones de asistencias · 3.1 de asistencias mecánicas. · 6.300 horas de vuelos de repatriación · 35.000 boletos comprados para repatriaciones · 148 paises en los cuales brindamos asistencia · 2 llamados atendidos por segundo · 1 asistencia brindada cada 2 segundos

y los asistimos con operadores capacitados ampliamente. Las compañías de seguros indemnizan al cliente después de ocurrido un accidente, y nada más. Es una gran distancia en el tipo de servicio.

“A nivel global Europ Assintace lleva realizadas 11 millones de asistencias (3 millones de ellas son vehiculares), y atiende a un ritmo de 1 llamado cada 2 segundos”.

-¿El usuario sabe diferenciar un producto de otro? -Yo creo que lamentablemente la gente aprendió casi siempre por las malas experiencias. Como también aprendió a comparar medicina prepaga, y entendió los diferentes tipos de coberturas, aprendió a diferenciar las prestaciones. Igualmente hay que seguir haciendo docencia, porque muchas veces se confunde este servicio como una continuidad de las prestaciones de la prepaga. Nosotros nos dedicamos a asistir en las urgencias y emergencias médicas. -¿Cómo comunican sus servicios? -En primer lugar, comunicamos a través de lo que hacemos. Y tenemos la ventaja de que nuestra gente de marketing sabe mucho sobre nuestros servicios, y trabaja en las herramientas de comunicación muy enfocadamente. Hacemos internamente el diseño de brochures e isologos, diferenciamos la comunicación para el sector retail del corporativo, etc. Y contamos con el apoyo interno de todas las gerencias. Además estamos haciendo acciones de email marketing, de flyer, y puntos de atención en centros de salud reconocidos, con ejecutivas de cuenta que ofrecen atención, información y venta del servicio. -¿Hacen comunicación directa a los usuarios? -No. Nos manejamos con nuestros clientes y prospects corporativos, y les damos a ellos las herramientas para comunicar nuestros servicios a sus usuarios.

Un amplio portfolio -¿Cómo está posicionada la marca? -Tenemos una marca muy valorada: fuimos la primera em-

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presa que hizo la primera asistencia al viajero en 1963 en Francia, así que nuestra historia es consistente. Queremos ampliar el target y que Europ Assistance se convierta en un genérico. Bajo este gran paraguas, vamos replicar el éxito que descartamos que tendrá la División Salud de Europ Assistance aquí, hacia toda la región. La marca tiene muchísima fuerza en Brasil y Chile, y en Argentina, en los últimos 5 años (de los 15 que lleva aquí) ha crecido muchísimo. Obviamente en Europa en general tenemos una presencia muy fuerte. Si bien nuestra casa matriz está en París, la central de asistencia en Madrid es imponente, y nuestras oficinas en Italia también. Además ya nos hemos expandido hacia China y Japón. Estamos ahora muy abocados a hacer crecer la División Salud.

-¿Además de la División Salud, qué otros servicios brindan al mercado? -Europ Assistance está muy bien posicionada en todo lo que se refiere a asistencia de Hogar y Automóvil, en nuestro país. Les brindamos nuestro servicio a grandes del mercado

Holding Europ Assistance Argentina -Europ Assitance 51% -La Caja 34% -Werthein Group 15%

como Zurich y Automóvil Club Argentino (todo lo que no se refiere a grúas, por supuesto), con todo lo que es urgencias de cerrajería, plomería, electricidad, entre otros servicios. Tenemos un share muy importante en lo que es Automóvil y Hogar. Y estos servicios nos diferencian ampliamente de la mayoría de la competencia, que focaliza en sólo en la asistencia al viajero, servicio que también brindamos por supuesto. -¿Cómo planean crecer en la región? -En principio, estamos abocados a que la División Salud tenga su mayor crecimiento potencial en nuestro país, porque este un mercado de cerca de 5 mil empresas de medicina privada (desde la más top de 1.700.000 afiliados, a los centros de salud de comunidad del interior que tienen 3 mil). Ese es nuestro principal e inmediato objetivo. En cuanto a lo regional, Brasil es de un potencial enorme. Allá tenemos más de 1500 empleados, hacemos cerca de 2.500 asistencias diarias incluyendo todos nuestros canales de Hogar, Vehículo, Viaje, etc. A nivel global Europ Assintace lleva realizadas 11 millones de asistencias (3 millones de ellas son vehiculares), y atiende a un ritmo de 1 llamado cada 2 segundos. En Chile, Colombia y el resto de la región, tenemos fuerte presencia con los canales de servicio de Asistencia al Viajero y esperamos crecer rápidamente con la División Salud. Tenemos el gran respaldo de la aseguradora Generali aquí y en todo el mundo, y como socios en el país a La Caja y Grupo Werthein. Tenemos respaldo más que suficiente.

perfil

Daniel R. J. Piscicelli

Soy casado, tengo tres hijos, de 25, 27 y 30 años. El varón es periodista deportivo, una de mis hijas es nurse profesional y la otra ingeniera agrónoma. Como ex-alumno del San Agustín, vuelvo con frecuencia a mi colegio, como a un refugio. Allí me educaron para ser un hombre de bien, y me gusta mucho volver. Soy hijo de un gran dirigente del fútbol argentino, actividad que también desempeñé como vicepresidente de Racing, el club de mis amores y del que soy Socio Vitalicio Bodas de Oro. Gracias a este mercado de la Salud en que me desarrollé, he encontrado grandes amigos de la vida, con quienes me gusta compartir una buena sobremesa hablando de fútbol.

-¿Cómo fue su recorrido profesional hasta la actualidad? -Bueno, llevo más de 26 años ligado al sector de la salud. Antes de ocuparme de la División Salud e Europ Assistance, tuve un cargo similar en ASSIST-CARD Internacional. Antes de eso fuí Gerente Comercial Corporativo Salud en Universal Assistance y Director Comercial en FUSAL (Fundación para la Promoción de la Salud). -¿Cuál es su relación con la música? -Soy músico cuasi profesional: durante muchos años me dediqué a la batería y me gusta mucho tocar la guitarra. También soy compositor, y tengo registrados muchos temas. Y además de que me gusta mucho juntarme “a zapar” con mis amigos, hago muchas actividades ligadas a SADAIC.

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