Gerencia y liderazgo

¨Habilidades de comunicación, coaching y manejo del conflicto¨.

Fátima Rivera Andrés Noboa

Alannie Diloné Anyelis Rosario Jeidis Pérez

Definición de Comunicación Es el proceso de transmisión de información y significado.

•Dos Personas.

•Un Mensaje. (Información) •Misma Perspectiva. (Significado) Importancia en una organización: •Crucial para el éxito organizacional.

•Afecta el rubro de la utilidad neta.

•Hablar, Leer y Escribir Impacto éxito de una carrera.

Comunicación y Liderazgo El liderazgo trata de acerca de influir en los demás y lo hacemos por medio de las comunicaciones.

•40% de decisiones.

•Construye relaciones.

•Componentes cruciales: envió y recepción de mensajes.

Envió de mensajes y dar instrucciones Una parte importante del trabajo del gerente es dar instrucciones, lo cual es enviar un mensaje.

•Mensajes en persona.

•Mensaje escrito.

•Teléfono.

•Correo Electrónico.

Como gerente, lo bien que proporcione instrucciones afecta de manera directa su capacidad para motivar a los empleados.

Proceso de envi贸 de mensajes orales Desarrollar Entendimien to mutuo.

Establecer su objetivo de comunicaci贸n.

Revisar la comprensi贸n del receptor.

Trasmitir su mensaje.

Obtener un compromiso y hacer seguimiento.

Recepciรณn de mensajes Es el segundo proceso de comunicaciรณn en el que los lideres participan es en la recepciรณn de mensajes.

Comunicaciรณn Oral: la clave para entender de manera exitosa el mensaje es escuchar. โ ขEl no escuchar Es uno de las cinco principales razones por la que los lideres fracasan.

La escucha Proceso de conceder al orador su atenci贸n total.

Proceso de escucha  

   

 

Prestar atencion.

Evitar distracciones.

Permanecer atento.

No suponer ni interrumpir.

Observar las señales no verbales.

Plantear preguntas.

Tomar notas.

Comunicar significado.

Análisis 

Proceso de pensar, decodificar y evaluar el mensaje.



Mientras el analizar al:



Pensar: superar la discrepancia de la velocidad entre su capacidad para escuchar y la capacidad para hablar, requiere que utilizemos la velocidad de nuestro cerebro en forma positiva.



Esperar para evaluar hasta después de escuchar: debemos de escuchar el mensaje completo para luego formular conclusiones, esto evitará perderse todo o parte del mensaje.

orador

envía

el

mensaje,

debemos

Verificación de la comprensión  





Proceso de proporcionar retroalimentación.

Después de escuchar el mensaje o durante el mismo (si es extenso), debemos revisar de este: Parafrasear.

Observar las señales no verbales.

Retroalimentación Proceso de verificar los mensajes y determinar si los objetivos se cumplen.

Es toda aquella información (respuesta) que devuelve el receptor al emisor sobre su propia comunicación.  Proviene a partir de dos fuentes:  Desde el entorno, por medio de los efectos sobre el cuerpo.  Desde la comunicación de un ¨maestro¨.

Rol de la retroalimentación al verificar los mensajes.

La retroalimentación motiva a los empleados a alcanzar los altos niveles de desempeño.

El rol de la retroalimentación para lograr los objetivos.

Esta es esencial para saber como progresan el líder y la organización para el cumplimiento de los objetivos. La misma es utilizada para medir el desempeño.

La necesidad de estar abierto a la retroalimentación: la critica.

Este es un elemento muy importante y al cual todos debemos estar dispuestos a acogerlas. En realidad las personas no disfrutan recibir criticas, incluso cuando es en forma constructiva. 

Retroalimentación en los mensajes

¿Cómo la obtenemos?

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 



Como gerente y/o comunicador debo: Ser receptivo a la comunicación.

Ser consciente a la comunicación no verbal.

Hacer preguntas.

Utilizar el parafraseo.

Retroalimentación 360 grados   

Proceso de evaluación formal por múltiples evaluadores.

Busca la mejora en el desempeño.

Involucra a la persona evaluada, su gerente, sus colegas y subordinados, al igual que clientes, proveedores y personas externas.

Coaching

Es el proceso de brindar retroalimentaciĂłn motivacional para mantener y mejorar el desempeĂąo de una persona o un grupo de personas.

Es un mĂŠtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especĂ­ficas

Lineamientos de coaching 

Desarrollar una relación laboral de respaldo Se trata de una buena relación de trabajo. En su trato con los seguidores debe comunicar su interés por ellos como individuos y su compromiso para brindarles un coaching que los lleve al éxito.

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Elogiar y reconocer Esto les motiva para mantener y aumentar el desempeño.

El reconocimiento incluye elogios, premios y ceremonias de reconocimiento. Los premios son actos simbólicos de agradecimiento por las contribuciones al éxito de la organización.los verdaderos líderes están prestos para reconocer a sus seguidores.

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Evitar la culpa y la venganza Cualquier comportamiento de liderazgo que se enfoque en hacer que las personas se sientan mal no ayudara a desarrollar al empleado. El objetivo de coaching es cultivar el conocimiento las capacidades y habilidades de los empleados.



Enfocarse en el comportamiento, no en la persona El propĂłsito de coaching es alcanzar el comportamiento deseado, no menospreciar a la persona. Ha diferencia entre el cambio de comportamiento y el dirigido a la persona



Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño Se trata de inducir al empleado a evaluar su desempeño con una tarea asignada, o con el logro de sus objetivos.

Hay que evitar hacer críticas, estas solo provocaran comportamiento defensivo, sentirse mal con uno mismo y sentir disgusto por la tarea o por el gerente.



Dar retroalimentación especifica y descriptiva

Especifica: es necesaria para evitar la confusión de no saber cual comportamiento en particular requiere mejorarse.  Descriptiva: basada en hechos o inferencias. Los hechos pueden ser observados y demostrados, las inferencias no. 

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Proporcionar retroalimentación y coaching Es importante responder de manera positiva al comportamiento negativo y a los resultados y la forma de hacer esto no evidenciar los errores sino promover los beneficios de un comportamiento positivo.



Brindar modelado y capacitación

Un buen gerente lidera con el ejemplo, así sus empleados tenderán a imitarle. Un coaching con frecuencia requiere capacitación, fracasar en ofrecer capacitación y coaching a los nuevos empleados es fallar en liderar.



Hacer que la retroalimentación sea oportuna pero flexible Se debe bridar retroalimentación tan pronto como sea posible, después que se haya observado el comportamiento.

Flexible, cuando no disponga de tiempo o una de las partes estuviese enojado y el empleado le replicara.

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Evitar criticar “La crítica se debe evitar a toda costa, no existe

una crítica constructiva como tal, toda crítica es destructiva. Si usted debe corregir a alguien, nunca lo haga después del hecho. Muérdase la lengua y conténgase hasta que la persona este a punto de volver a hacer lo mismo y luego desafíela a hacer una contribución mas positiva”

JACK FALVEY

Qué es la crítica y por qué no funciona Culpar, avergonzar y enfocarse en la persona son tipos de crítica. La critica incluye un juicio, el cual es que la persona está o no en lo correcto.

Entre más críticas reciban los empleados, mas defensivos se tornaran. Escucharan menos, están en conflicto mientras su auto concepto es amenazado o disminuye, con el tiempo detestan la tarea o el trabajo y por lo general renuncian al trabajo, obtienen una transferencia o son despedidos. Esta tiende a desmotivar.

Modelo de coaching para los empleados que se desempeĂąan por debajo de los estĂĄndares

Teoría de la atribución y fórmula del desempeño 

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La teoría de la atribución, se aplica para explicar el proceso por el que pasan los gerentes para determinar las razones de un desempeño eficaz e ineficaz y decidir que acciones emprender al respecto. Para a esclarecer la causa del desempeño deficiente, se utiliza la fórmula del desempeño; y para emprender una acción correctiva, el modelo de coaching.

La fórmula del desempeño, explica este como una función de la capacidad, la motivación y los recursos.

Modelo de coaching Los pasos en el modelo de coaching son: 1. Describir el desempeño actual.

2. Detallar el desempeño deseado.

3. Obtener un compromiso con el cambio.

4. Hacer seguimiento.

•

Paso 1.

Describir el desempeño actual: describa minuciosamente el comportamiento actual que necesita modificarse.

• Paso 2. Detalle el desempeño deseado: mencione a los empleados exactamente cual es el desempeño deseado, a detalle. Si la capacidad es la razón del desempeño deficiente, el modelado y la capacitación JIT, son apropiados. El pobre desempeño es motivacional, cuando el empleado conoce la forma adecuada.

Modelo de coaching ď‚—

Paso 3. Obtener un compromiso con el cambio: si los empleados defienden su estilo y esta seguro que no es tan eficaz, explique por quĂŠ el que usted propuso es el mejor. Si no logra hacer entender al empleado obtenga un acuerdo verbal, mediante poder coercitivo.

ď‚—

Paso 4.

Hacer seguimiento: algunos empleados se les debe dar seguimiento para asegurarse que el empleado se comporte como es deseado.

Mentoring

Es una forma de coaching en el cual un gerente mĂĄs experimentado ayuda a uno protegido e inexperto. El mentor formal por lo general tiene un nivel superior en la gerencia y no es el gerente inmediato. ď‚— La responsabilidad principal es ofrecer coaching al protegido al proporcionar consejos profesionales y ayudar las habilidades de liderazgo necesarias para una carrera gerencial exitosa. ď‚—

Manejo del conflicto 

Un conflicto existe siempre que las personas estén en desacuerdo y en oposición. El éxito de una organización está basado en lo bien que maneje los conflictos.

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Todas las relaciones humanas se basan el contrato psicológico, este se fractura por dos razones principales:  Fracasamos al hacer explicitas nuestras expectativas y en preguntar las expectativas de los demás. Suponemos aún más que las otras partes tienen las mismas expectativas que nosotros.

Conflicto y liderazgo 

Innumerables líderes siempre están expuestos al conflicto, es por esta razón que su manejo es una habilidad crucial de liderazgo. El conflicto pude ser:

 Disfuncional

 Funcional

El estilo colaborativo del Manejo del conflicto

Modelos de estilo colaborativo de manejo de conflictos 

Los líderes efectivos alientan la solución de conflictos y construyen la colaboración a lo largo de la organización. Aunque usted puede contribuir a evitar el conflicto , no debe intentar eliminarlo por completo, porque el conflicto puede ser funcional.

Estilo colaborativo del manejo de conflictos ď‚—

El modelo de manejo de conflictos puede utilizarse para desarrollar habilidades relacionadas al conflicto.

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Inicio de la soluciĂłn de conflictos. Un iniciador es la persona que confronta a las otras para resolver el conflicto.

Estilo colaborativo de manejo de conflicto 

Paso 1. Planear una declaración BCF que contenga la causa del problema.

La planeación es la función administrativa de inicio y el punto de partida para iniciar una solución al conflicto.

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El modelo BCF, describe un conflicto en términos de comportamiento (behavior), consecuencias ( consecuences) y emociones ( feelings).

Estilo colaborativo de manejo de conflicto Paso 2. Presentar su declaración BCF y llegar a un acuerdo para solucionar el conflicto. Luego de hacer su declaración BCF, deje que la otra parte responda, si esta no entiende o evita el reconocimiento del problema persista.  Paso 3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto. Comience por pedirle a la otra parte que se puede hacer para resolver el conflicto; si usted no esta de acuerdo, ofrezca una solución. 

Estilo colaborativo de manejo de conflicto ď‚—

Paso 4. Llegar a un acuerdo para el cambio. Intente lograr un acuerdo acerca de cierta acciĂłn especifica que ambos ejecuten para resolver el conflicto.

Estilo colaborativo de manejo de conflicto  

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Respuesta a la solución del conflicto.

Como respondente, un iniciador le ha confrontado. El respondente debe asumir la responsabilidad para una solución exitosa del conflicto al seguir los pasos del mismo.

Mediación en la solución del conflicto.

Cuando las partes en común no pueden resolver sus disputas se debe recurrir a un mediador, que es un tercero neutral que facilita la solución de un conflicto.

Inicio de la solución de conflictos.

Respuesta a la solución de conflicto

Mediación a la solución del conflicto.

• Paso 1.

Planear una declaración BCF que contenga la causa del problema.

• Paso 2.

Presentar su declaración BCF y llegar a un acuerdo.

• Paso 3. Pedir u

• Paso 1.

Escuchar y parafrasear el conflicto por medio del modelo BCF. • Paso 2. Llegar a un acuerdo con algún aspecto de la queja.

• Paso 3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto.

• Paso 4. Llegar a un acuerdo para el cambio.

• Paso 1. Hacer que cada parte exprese su queja por medio del modelo BCF. • Paso 2. Llegar a un acuerdo acerca del problema del conflicto.

• Paso 3. Desarrollar soluciones alternas al conflicto.

• Paso 4. Llegar a un

ofrecer soluciones alternas al conflicto.

• Paso 4. Llegar a un acuerdo para el cambio.

acuerdo para el cambio.

• Paso 5. Hacer seguimiento para asegurarse que el conflicto se resuelva.