Las Claves de la Gestión de Excelencia

LAS CLAVES DE LA GESTIร N DE EXCELENCIA De la Gestiรณn de la Calidad a la Excelencia Organizacional

Orlando Olivera Calderรณn

Orlando Olivera C. Bioquímico, Master of business Administrtion (MBA), Master en Gestión de Calidad, Modelos y Sistemas, Diplomado en Administración de Negocios y Diplomado en Responsabilidad Social. Especialista en temas de competitividad, calidad y excelencia organizacional, es también auditor líder ISO 9000 y green belt en Six Sigma. Actualmente es el Director del Premio Nacional a la Calidad de Chile y Director del Centro de Excelencia en Gestión de la Fac. de Emprendimiento y Negocios de la U. Mayor. Es profesor de pre y post grado en materias de estrategia, procesos, calidad y gestión de excelencia. Ha sido miembro del jurado del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, del Premio a la Producción Limpia y del Comité de Selección del Premio a la Gestión del Colegio de Ingenieros. Columnista de medios nacionales y consultor internacional.

LAS CLAVES DE LA GESTIร N DE EXCELENCIA De la Gestiรณn de la Calidad a la Excelencia Organizacional

Orlando Olivera Calderรณn

Editorial McTime&Deyn

LAS CLAVES DE LA GESTIÓN DE EXCELENCIA. De la gestión de la calidad a la excelencia organizacional Cómo construir organizaciones de clase mundial para aportar al desarrollo. © Orlando Olivera Calderón © Ediciones Certificación - McTime&Deyn Nueva Providencia 1881, Of. 1910, Providencia revista@revistacertificacion.cl (56) 22211 4085 www.mctimeydeyn.cl www.revistacertificacion.cl Edición, Junio 2014 Impreso en Santiago de Chile, Julio de 2014 Derecho reservado I.S.B.N 978-956-9506-00-0 Impreso por Ediciones Certificación - McTime&Deyn Gerente Editorial Claudia Marambio Yañez Editora Sissi Acevedo Moya Diseño y diagramación Felipe Lizama Paredes Ilustraciones Orlando Olivera Palma

EDITORIAL

LAS CLAVES DE LA GESTIร N DE EXCELENCIA De la Gestiรณn de la Calidad a la Excelencia Organizacional

Orlando Olivera Calderรณn

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The Global Competitiveness Report. World Economic Forum World Competitiveness Center. International Institute for Management Development (IMD)

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PRÓLOGO

PRÓLOGO La sostenibilidad en el tiempo de una organización es en sí un triunfo. Que sobreviva! Que no muera! ¿Qué peor fracaso existirá para un proyecto que ponerle término por ser incapaz de lograr sus metas? O peor aún, que se deba a la incapacidad de generar metas entendidas y compartidas por nuestros equipos. Sean estas metas económicas, sociales, medioambientales, políticas o de otro índole, la responsabilidad está sobre los hombros de las personas en roles de liderazgo.

En mi caso he tenido la suerte de liderar empresas privadas cuyo fin ha sido rentar y crecer, y a través de ello, generar empleo y desarrollo para el país.

Siempre estuvo presente el reto de tener la capacidad para adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno y de lo interno. Suena a cliché, pero en esas tres décadas una cosa sí fue constante: el cambio. Vivimos la transición del memorándum al email, del fax al pdf, del teléfono fijo al celular, luego al Blackberry y finalmente al smartphone. Vivimos la transición del trabajador como mano de obra al colaborador como un foco estratégico de nuestro valor agregado y competitividad. Evolucionamos de una preocupación por las horas de mano de obra disponibles, al incentivo a la creatividad e innovación en todas las personas inmersas en nuestro proyecto. La sostenibilidad en un ambiente muy competitivo y abierto al mundo era preocupación de todos.

Así es el cambio como una constante. Otra característica del cambio fue la dirección del movimiento: siempre para aumentar la exigencia! Las expectativas de todos los interesados se incrementaban. Nadie aflojaba. Los clientes quieren un producto mejor y más barato. Los colaboradores quieren mejores sueldos y calidad de vida al interior y exterior de la empresa. La comunidad quiere vivir en tranquilidad y tener la certeza que no estamos endeudando la sociedad y medioambiente que heredarán sus hijos. Los proveedores quieren crecer y rentar también! Y finalmente, los accionistas quieren invertir su dinero donde haga sentido económico. Y pueden. En cualquier parte del mundo, y en cualquier industria. Esa es la responsabilidad del liderazgo de una organización: administrar esas necesidades divergentes y construir relaciones y puentes de entendimiento. Qué dinámica más desafiante!.

En este camino hubo muchos aprendizajes, pero en esta ocasión, y a propósito de este libro “Las claves de la gestión de excelencia; De la gestión de la calidad a la excelencia organizacional”, de Orlando Olivera, me gustaría hablar de 3 de ellos. El primero es la importancia de la PARTICIPACION. El Segundo es la importancia de la mirada SISTEMATICA. El tercero es la importancia de DAR EL EJEMPLO como líder.

La PARTICIPACION genera angustias y nervios. Porque le tenemos miedo a las demandas y exigencias públicas. Y no es para menos. Cuando es una novedad, las personas están en su derecho de aprovechar tan escaso recurso,

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y hacerse escuchar. Es casi un proceso terapéutico, pero organizacional.

Cuando se convierte en parte de la rutina, esa participación se puede, y debe, canalizar hacia la acción. Qué mejor fuente de mejora que las personas que conforman la empresa. Son ellos y ellas los que saben dónde está la ineficiencia y los que mejor saben cómo corregirla, dada la autoridad y los recursos. Las necesidades de nuestros públicos se convirtieron en la inspiración para cambiar y aprendimos a escucharnos todos y usar esa necesidad para direccionar el cambio. Descubrimos que la participación era nuestra gran fuente de generación de acción hacia la mejora continua y a veces, hacia la reinvención de nuestros métodos y herramientas.

En ese proceso también tuvimos un resultado secundario inesperado. Un subproducto dirán algunos: el compromiso. Aprendimos que la participación es un “driver” del compromiso. Fue algo natural. Las personas se convertían en los diseñadores del trabajo. Quién más orgulloso que el inventor de su producto. Pero faltaba algo. Faltaba imprimirle más dirección a esa participación. El siguiente paso fue obvio pero más complejo. Pasar a desarrollar estrategias, objetivos y metas de manera participativa. Esto nos obligó a rediseñar muchos procesos de apoyo; los de capacitación, los de evaluación y desempeño, los de remuneración, la forma en que realizábamos reuniones y jornadas de trabajo y -más importante aún- la estructura organizacional. Necesitábamos una estructura simple y plana, que obligara a los mandos medios a dar autoridad y autonomía a las personas. Nuestra meta era que todos remáramos en la misma dirección. Comprometidos con el objetivo y con el rol que nos tocaba jugar. Le dimos un sentido común a la organización y a nuestro querer estar ahí. En esos años también aprendimos a celebrar nuestros éxitos y lamentar nuestros reveces. Aprendimos que los éxitos eran mayoritariamente de grupos y equipos. Y, por tanto, aprendimos a celebrar los resultados grupales por encima de los sospechosamente individuales.

Con los vaivenes de la economía y la industria aprendimos la importancia de la constancia de propósito. En medio de tanto cambio necesitábamos aferrarnos a nuestros principios y valores y trabajar de una manera SISTEMATICA. En medio de tantas variables, la complejidad se hace cargo de las excusas y del destino. El mal análisis de las causas y la falta de procedimientos en el trabajo, hacían que se repitieran nuestros errores una y otra vez. La única forma de salir de un mar de problemas era atajar uno importante y borrarlo del mapa. Analizar profundamente sus razones de ser, corregir sus efectos, escribir procedimientos claros y capacitar a las personas que afectaba. Era patente la necesidad de definir procesos claves, rediseñar y mejorar, estandarizar, capacitar y medir continuamente. La complejidad del trabajo la simplificamos dándole prioridad a los procesos críticos; aquellos que aportaban valor para los diferentes públicos que mencionamos arriba. Luego aprendimos la importancia del ciclo de mejora de Shewhart y Deming. Aprendimos a cerrar el ciclo o círculo. No solo era importante hacer el trabajo. Era tan importante planificarlo bien y luego reflexionar sobre cómo medirlo y mejorarlo. Ahí aprendimos a darle una mirada global a la organización y sistematizar el trabajo y su mejoramiento. Durante esos años usamos muchas de las herramientas que se detallan al interior de este libro.

PRÓLOGO

También aprendimos sobre la importancia de DAR EL EJEMPLO. La coherencia entre lo dicho y lo hecho debe ser inequívoca. Los primeros en escuchar con todos los sentidos deben ser las personas en roles de liderazgo. Deben ser impecables en dar el ejemplo, que es más expresivo y comunica más que cualquier discurso. Y eso se logra en las cosas que aparentan ser mundanas, pero no lo son, cómo el uso de todos los elementos de protección personal, en respetar los límites de velocidad, en cruzar por el paso peatonal, en no usar sus teléfonos en lugares indebidos y en llegar puntualmente a las reuniones. ¿Se le ocurre algo más? Seguro que sí.

Los líderes deben ser flexibles y capaces de auto organizarse para estar siempre listos para aprovechar las oportunidades de mejora y cambio. Deben dar el ejemplo de ello también. Deben fomentar una cultura de responsabilidad.

Es muy fácil echar la culpa a otro y no preguntarse ¿qué pude haber hecho YO para obtener el resultado deseado? El líder debe dar ejemplo en la generación de un espacio laboral creativo. La imposición de instrucciones y órdenes sólo alimenta la necesidad para más instrucciones y más órdenes.

Aprender a hacer preguntas que fomentan la creatividad es más constructivo.

No hay “Programa de Calidad” que no venga con una sección especial para personas en roles de liderazgo. Son ellos los responsables de implementar una cultura de trabajo única y cohesionada. Dar el ejemplo sirve para que los demás miren y emulen.

Finalmente quiero hacer una reflexión sobre las herramientas de calidad, algunas de las cuales veremos al interior de este libro: Ciclo de Deming, Defecto 0, Gestión de Procesos, Metodologías de Solución de Problemas, Programa Malcolm Baldrige y sus homólogos, y muchas más. Creo que lo que hemos mencionado arriba contribuye para su adecuada implementación. La participación de todos reduce las resistencias al cambio y facilita que las herramientas sean incorporadas en el quehacer diario de toda la organización. No sólo para los que están en los procesos centrales sino también en los procesos de apoyo. La participación ayuda a generar decisiones de mejor calidad y escoger las que son más adecuadas a la realidad de cada organización. Una vez embarcado en el camino, con una u otra herramienta, se debe incorporar de manera sistemática a la rutina, a través de estándares y procedimientos. Se deben integrar a otros procesos y sistemas en la organización como los de evaluación, desempeño y beneficios. Se necesita constancia de propósito hasta que las herramientas sean parte normal de la cultura de trabajo y no “una tarea” más. Y finalmente, los líderes deben ser los primeros en usarlas y guiar los problemas hacia los sistemas para que sean resueltos ordenadamente.

La mejor manera para salir del ciclo vicioso del exceso de problemas es usar la estadística para analizar, dividir y enfocar la tarea. Atacarlos uno a uno, pero de manera permanente. Para eso sirven las Herramientas de la Calidad, para no quedarnos con la primera respuesta, sino que indagar más, encontrar las verdaderas causas de nuestra ineficiencia y corregirlas de manera permanente. Con nuevas y creativas formas de hacer el trabajo. Con estándares y procedimientos simples y claros. Para que un colega nuevo pueda ejecutar

PRÓLOGO

bien el trabajo desde el primer momento que está al frente del proceso o del cliente. Con capacitación adecuada y eficiente. Es un ciclo virtuoso para nuestros colaboradores y en especial para el cliente.

Debemos ser capaces de cumplir las promesas que hacemos a los públicos de la organización. Pero no por casualidad, sino que por certeza estadística.

Porque los procesos, servicios y productos están diseñados para cumplir.

Están medidos y demuestran estadísticamente que cumplen. No es casualidad que Shewhart creara el Gráfico de Control en 1924 en Bell Labs y que Deming floreciera más tarde cuando trabajaba como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los EEUU en el Departamento de Comercio. Su trabajo se convierte en el primer uso de métodos estadísticos para mejorar la calidad en un ambiente de oficina (1939 - 1946). La experiencia productiva ya estaba en caminos a ser masificada. Su legado es muy largo para detallar aquí, pero creo que su nominación al Premio Nobel en 1993, un año antes de su muerte, habla por sí mismo.

Creo que todos encontrarán en este libro que están por leer una muy buena guía para aplicar estos aprendizajes históricos en nuestros tiempos actuales, en especial de los modelos de gestión de excelencia, las formulaciones más modernas y efectivas con que cuenta todo tipo de organización para alcanzar mejores resultados. La responsabilidad de hacerlo y lograr la meta está en tus manos.

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• Cumplimiento de requisitos de diferentes estándares. Las normas de gestión y de producto y las normas financieras y contables, son ejemplos de ello, y se hacen tanto más exigentes en la medida que aumenta el grado de integración a la economía mundial.

• La inestabilidad de los mercados. Las recurrentes crisis financieras de carácter global afectan el comportamiento de los mercados de materias primas, principales productos de exportación de nuestros países.

• La necesidad de adaptarse a un mundo multicultural. Ejemplo de ello son los procesos migratorios, que provocan importantes cambios en las culturas organizacionales.

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• Necesidad de abordar fenómenos como el lavado de dinero y el narcotráfico. Esto impone nuevos estándares en materia de gestión del riesgo.

• Problemas de energía. Lo que implica inseguridad en la provisión de la energía y aumento significativo de los costos de producción.

• Falta de trabajadores calificados. El rápido crecimiento de los países, especialmente concentrado en algunos sectores, ha provocado déficit de mano de obra calificada con consiguientes problemas de productividad.

• Problemas medioambientales. Las mayores exigencias, no sólo proveniente de las legislaciones y presiones locales, sino de los mercados externos, puede tener impacto notable sobre el volumen de las exportaciones nacionales.

• La presión social por mayor transparencia en las operaciones de las empresas y de las administraciones públicas. Las organizaciones se están viendo obligadas a incorporar la responsabilidad social como parte de su quehacer normal.

Estos desafíos –crecientes por su naturaleza y por su urgencia- no son sólo de las empresas. Tampoco son exclusivos del sector público. Son, tanto del sector público como del sector privado, por lo que se hace necesario que ambos sectores los asuman con ventajas estratégicas, de tal forma que sean capaces de anticipar los cambios y de participar de la economía del conocimiento.

Por una parte, las empresas están obligadas a ser más innovadoras y a contar con mejores estándares de producción, es decir, a satisfacer no sólo requisitos de calidad de sus productos, sino también a respetar el medio ambiente, a ser responsables respecto a sus clientes, trabajadores y comunidades, estas últimas cada vez más exigentes y alineadas con los niveles de los mercados más desarrollados del planeta.

Por otra parte, las administraciones públicas tienen un rol gravitante que cumplir para hacer de nuestros países naciones desarrolladas. Se trata no sólo de imperativos de eficiencia y calidad. Se trata, por sobre todo, de imperativos éticos. Además, el sector público no es sólo útil para responder a las necesidades y demandas de los ciudadanos, proveyendo de ciertos bienes públicos, sino tambien del sector empresarial, ya que éste requiere de instituciones públicas que favorezcan su desarrollo.

Queda claro, en consecuencia, que no se trata sólo de tener buenos gobiernos y buenas políticas públicas. Esas son condiciones necesarias, pero no suficientes para asegurar desarrollo. Se requiere, además, contar con un sustrato organizacional sólido, desarrollado, serio e innovador, capaz de responder a las exigencias de los nuevos tiempos, que no son sólo exi-

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gencias de mercado, son ante todo exigencias de los ciudadanos.

Esto obliga a que las formas de actuación de las organizaciones estén dotadas de mejores estándares de gestión global, para lo que es necesario impulsar más activamente procesos de mejora continua y de innovación de manera sinérgica, de tal forma que los primeros sean la base para asegurar saltos significativos en productividad, asegurando sostenibilidad.

La gestión de excelencia asegura alcanzar estos nuevos estándares de gestión permitiendo que las organizaciones estén en condiciones de responder a las expectativas de todos sus públicos de interés. Como tal, es propia de organizaciones con estándares de clase mundial y que están en condiciones de compararse con los mejores. Para las empresas de bienes y/o servicios se trata de organizaciones capaces de competir en mercados globalizados altamente exigentes y, en el caso de las administraciones públicas, se trata de organizaciones altamente valoradas por los clientes / ciudadanos, ya que entregan servicios que cumplen con los más altos estándares de calidad, a un costo razonable y en la oportunidad requerida.

En resumen, la gestión de excelencia es apropiada para superar todos los desafíos que enfrenta una organización y que obstaculizan su desarrollo.

Una organización puede alcanzar la excelencia utilizando modelos de gestión de excelencia, es decir, herramientas que sirven de guías o marcos estratégicos para evaluar el nivel de gestión, accionar planes de mejora en ciclos sucesivos e incorporar las mejores prácticas.

Los modelos de gestión de excelencia son representaciones de las distintas actividades o componentes de la gestión organizacional que muestran a las organizaciones estructuradas en macro ámbitos que abordan al conjunto de los requerimientos organizacionales que contribuyen a hacerlas más competitivas y a enfrentar todo tipo de desafíos. Al mismo tiempo, son poderosos mecanismos para detectar y reconocer las capacidades que presenta cada organización, promoviendo el empleo de prácticas o herramientas acordes a las características particulares de cada entidad y sus criterios contribuyen a hacer tangibles los estilos y modelos de gestión específicos. Para una organización, la aplicación de un modelo de excelencia le permite compararse con los mejores de su clase y conocer sus principales oportunidades de mejora, cuyo tratamiento sistemático le permitirá alcanzar el éxito.

Además, los modelos de excelencia permiten enfrentar de óptima manera ambientes crecientemente competitivos al incorporar una visión humanizadora de las organizaciones y de la sociedad, ya que se concibe el rol de las personas con un carácter estratégico.

Por otra parte, la adopción de un modelo de gestión de excelencia es una decision de caracter estratégico, ya que compromete la posición competi-

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organizaciones y sus miembros se transformen en agentes de cambio en la cultura de gestión en nuestros países.

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1 PORTER, Michael. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México : Grupo Editorial Nueva Patria, 2007. 389 p.

2 PORTER, Michael. La ventaja competitiva de las naciones. Buenos Aires : Editorial Javier Vergara, 1991. 1025 p.

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La Competitividad y el Ambiente Empresarial Nacional

Gobierno

Condiciones de

Estrategia, Estructura y Rivalidad Empresarial Un contexto local que incentive la competencia basada en la INVERSIÓN y en las MEJORAS SOSTENIDAS. Competencia vigorosa entre niveles locales.

los Factores Cantidad y costo de los factores (insumos) CALIDAD de los factores.

ESPECIALIZACIÓN de los factores

Condiciones de la Demanda

Industrias Relacionadas y de Apoyo Presencia de PROVEEDORES locales capaces y de compañías en las ÁREAS RELACIONADAS. CLUSTERS en lugar de industrias aisladas.

Clientes locales SOFISTICADOS y exigentes.

SEGMENTOS ESPECIALIZADOS que pueden servir globalmente.

Clientes cuyas necesidades se ANTICIPAN a las de la región y otras áreas.

Azar

Estas ideas primarias van configurando el concepto de competitividad global, sin que exista una concepción única. De hecho, es posible distinguir dos grandes tendencias: una concepción centrada en la capacidad para lograr mayor crecimiento económico y otra más centrada en el rol y el entorno institucional para crear condiciones para el desarrollo. Dentro de la primera concepción se encuentran los indicadores de competitividad mundial del World Economic Forum (WEF) y del World Competitiveness Center del International Institute for Management Development (IMD). Dentro de la segunda concepción se encuentran los conceptos sobre competitividad sistémica y los indicadores de desarrollo sostenible.

Nuestro acercamiento a los conceptos e indicadores de competitividad es sólo una aproximación de lo que realmente buscamos: encontrar las claves para que todo tipo de organizaciones contribuyan con más fuerza al desarrollo y bienestar de las personas y la sociedad en su conjunto, lo que nos hará que 3 como individuos alcancemos la “felicidad”. Como no es posible medir la felicidad nos conformamos con medir aquellos elementos básicos (materiales) que contribuyen en ese sentido, tarea de la que se ocupan los indicadores de competitividad (y de sostenibilidad), porque en efecto se ha demostrado que para alcanzar crecientes grados de felicidad (o al menos de bienestar) en sociedades como las nuestras, se necesita crear ciertas condiciones materiales.

Por ello, el estudio de los indicadores de competitividad global da una primera aproximación de las brechas materiales y organizacionales que un país (o región) debe superar (o con los que debe contar), sin los cuales no es posible alcanzar el bienestar social y la felicidad de los individuos.

3 Felicidad entendida, al menos, como la posibilidad de que los individuos alcancen plena satisfacción en la vida, incluyendo tanto aspectos físicos como emocionales, es decir, que se alcancen sus objetivos y sean capaces de solucionar los problemas de la vida.

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WORLD ECONOMIC FORUM. Global competitiveness Report 2013-2014. Ginebra, Suiza : WEF, 2013.

545 p.

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IMD COMPETITIVENESS CENTER. IMD World Competitiveness Yearbook 2013. Lausana, Suiza : IMD, 2013. 559 p.

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El Anuario Mundial de Competitividad del IMD se publica desde 1989 y se construye a partir de indicadores nacionales de desempeño, obtenidos desde fuentes oficiales, y de la percepción de líderes de negocios.

Los indicadores del IMD establecen un marco de referencia basado en cuatro grades pilares, determinantes de la competitividad de las naciones, que en rigor toman la forma de un diamante, cuya base es el pilar de “infraestructura” (básica, tecnológica, científica y de capital humano), cuyos vértices son “eficiencia en los negocios” (relacionado con el grado en que las empresas se desempeñan en forma innovadora, eficiente y responsable) y “eficiencia del Gobierno” (relacionada con las políticas que favorecen la competitividad). Por último, la cúspide la constituye el “desempeño económico” (relacionado con los resultados de la economía nacional).

En términos de resultados, no hay grandes diferencias entre este índice y el del WEF. Las diferencias se producen básicamente por la muestra de países: en el caso del WEF, 144 economías, y en el caso del IMD la muestra es de 60 economías.

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(*) Ingresó a la medición del índice en 2008.

Fuente: IMD World Competitiveness Yearbook Results. 1996-2014.

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ESSER, K. et al. “Competitividad sistémica: nuevo desafío para las empresas y la política”. Revista de la Cepal. 1996, Vol. 59, pp 39-52.

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Fuente: CEPAL. Elementos de competitividad sistémica de las pequeñas y medianas empresas (pyme) del istmo centroamericano por René Antonio Hernández. México : CEPAL, 2001. 56 p.

Es un enfoque que, si bien no entra en contradicción con el diamante competitivo de Porter, le reconoce a las instituciones un rol más relevante y, por lo tanto, es más pertinente para economías en desarrollo.

La competitividad sistémica así entendida, analiza las relaciones sociales en cuatro niveles socioeconómicos: micro, macro, meso y meta, los que representan la organización de la sociedad y describen las organizaciones sociales claves para la competitividad y las demandas o requisitos que debe cumplir cada nivel.7 En consecuencia, la competitividad sería el resultado de la interacción entre cuatro niveles económicos y sociales de un sistema nacional: -

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MESSNER, D. y MEYER-STAMER, J. “Competitividad sistémica. Pautas de gobierno y desarrollo”. Revista Nueva Sociedad. 1994, Vol 13, pp 72-87.

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Como es natural, la preocupación por el desarrollo económico en coherencia con el respeto al medio ambiente, ha dado origen a otra tipología de indicadores. Los llamados “indicadores de desarrollo sostenible”, tendencia que se ha incrementado desde el cambio de milenio, tanto en las economías desarrolladas, como en América Latina. Los países desarrollados y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) cuentan con sistemas de indicadores ambientales y de desarrollo sostenible y varios países latinoameri canos han avanzado en la misma línea, entre ellos, Argentina, México, Chile, Brasil, Colombia, Costa Rica, Panamá, Perú, Nicaragua y República Dominicana, legitimándose como herramientas para la formulación de políticas, eva8 luación de estrategias y la gestión ambiental.

Por ello actualmente son comunes los indicadores de segunda y tercera generación: los de primera generación son indicadores ambientales o de sostenibilidad ambiental; los de segunda generación son aquellos que corresponden al enfoque multidimensional del desarrollo sostenible: indicadores de tipo ambiental, social, económico e institucional. Por su parte, los indicadores de tercera generación (o indicadores de sostenibilidad) implican la producción de indicadores transversales o sinérgicos, que permiten tener acceso rápido gran cantidad de información, en los cuales esté incorporado lo económico, lo social y lo ambiental en forma transversal y sistémica.

Un ejemplo es el Índice de Desarrollo Sostenible (IDS) elaborado por Acción RSE y la Facultad de Economía de la U. de Chile, un indicador periódico para Chile y otros 179 países, basado en la integración de las dimensiones económica, social y medioambiental. En el informe 2013, Chile, a nivel latinoamericano, figura entre los países con el tipo de desarrollo más sostenible -junto

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QUIROGA, R. Indicadores ambientales y de desarrollo sostenible: avances y perspectivas para América Latina y El Caribe. En : Serie Manuales, División de Estadística y Proyecciones Económicas, CEPAL. Santiago, Chile, 2007, N°55, 228 p.

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con Perú y Venezuela-, pero en el contexto de los miembros de la OCDE, se ubica en el último tercio, reflejándose debilidades especialmente en las dimensiones económica y social (lugar 25 en el caso de la dimensión económica y lugar 31 en la dimensión social).9 Estos indicadores no señalan qué es lo que deben hacer las empresas, ya que sólo miden el resultado de la interacción entre los distintos actores sociales, dejando en evidencia las brechas de gestión en diferentes ámbitos de la acción empresarial. No obstante ello, pueden constituirse en herramientas para incrementar su aporte al desarrollo sostenible de sus respectivos países, habida cuenta de que su quehacer genera beneficios, pero también impactos sobre el medio ambiente y la sociedad.

Finalmente, una de las virtudes de estos indicadores de desarrollo sostenible es que incluyen a otros indicadores. En efecto, por ejemplo, el Índice de Desarrollo Humano del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (IDH) está parcialmente incluido en la dimensión social y el Índice de Competitividad Global del Foro Económico Mundial está parcialmente incluido en la dimensión económica. Asimismo, los índices de desempeño ambiental actualmente existente, están incluidos en la dimensión correspondiente.

Hasta ahora se han revisado los desafíos competitivos y de sostenibilidad de las economías nacionales. Asu vez, no se puede dejar de mencionar la manera en que las organizaciones pueden incorporar la sostenibilidad en sus propias estrategias.

Para que una organización sea sostenible deben darse dos condiciones: - Por un lado, contribuir al desarrollo sostenible, es decir, al desarrollo económico y social, sin destrucción del medio ambiente; - Por otro lado, ser sostenible organizacionalmente, es decir, crear valor en las tres dimensiones (económica, social y ambiental), aumentando o manteniendo el capital e incrementando participación y reputación en el mercado.

Así, una organización será sostenible en la medida que incorpore en su estrategia estas dimensiones y que se gestione integralmente, asegurando que cada público de interés va a ser atendido adecuadamente en el cumplimiento de sus intereses. El umbral para ello es, por cierto, el cumplimiento de las expectativas de dueños o accionistas.

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ACCION RSE. Sustainable Development Index. Santiago : Acción RSE, 2011. 8 p.

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capítulo 2 LAS ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EN PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. EL MEJORAMIENTO Y LA INNOVACIÓN

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Sin embargo, para que una cadena de valor haga funcionar sus centros estratégicos con el máximo de eficiencia se necesita, a su vez, de ciertas estrategias, parte de las cuales incluso pueden transformarse en ventajas competitivas, pero cuyo énfasis y sentido central es mejorar en productividad, es decir, cómo hacer más eficientes los distintos centros estratégicos de la cadena de valor y/o cómo mejorar la interacción entre ellos.

Estas estrategias posibles son: -

El mejoramiento y La innovación

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A veces se considera a la reingeniería de procesos como una estrategia de mejoramiento radicalmente distinta al mejoramiento continuo. Sin embargo, por la evolución que la reingeniería de procesos ha tenido es posible ubicarla como parte de las estrategias de mejoramiento e incluso como extensión del mejoramiento continuo.

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Kaizen: “cambio a mejor” o simplemente mejora William E. Deming (1900 - 1993). Profesor y estadístico norteamericano, fue uno de los principales impulsores del concepto de calidad total. Sus ideas sobre control estadístico de procesos tuvieron gran difusión en Japón. En reconocimiento a sus aportaciones, los japoneses crearon el “Premio Deming" a la calidad.

3 Walter A. Shewart (1891 – 1967). Profesor, físico, ingeniero y estadístico norteamericano. Se le conoce como el padre del control estadístico de la calidad, siendo sus aportaciones más conocidas la aplicación de los conceptos estadísticos a los gráficos de control.

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Cada una de las etapas del Ciclo de Deming (PDCA en inglés y PHVA en español), se caracteriza porque contiene un conjunto definido de actividades, como puede verse en la tabla 2.1.

Al aplicar el Ciclo de Deming, la estructura del proceso permanece igual y se mejora el nivel de desempeño incrementalmente, para lo cual se identifican las causas del problema y se actúa sobre ellas.

No parece difícil la aplicación de esta metodología, sin embargo, las evidencias muestran que cuesta muchísimo su aplicación sistemática. Porque no es suficiente la aplicación del Ciclo de Deming una vez, sino que hacerlo habitualmente, de manera planificada, describiendo ciclos sucesivos de evaluación y mejora.

Joseph M. Juran (1904 – 2008). Rumano de nacimiento. Sus aportaciones principales se encuentran en la valoración de las componentes humanas de la gestión de la calidad, por ello le dio especial importancia a la educación y la formación de directivos, reconociendo en la resistencia cultural la causa fundamental de los problemas de calidad.

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La Trilogía de Juran identifica tres fases: -

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En la tabla 2.3 se muestran los objetivos y tareas de cada etapa.

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Como se señaló anteriormente, la base de los sistemas de mejora continua es la idea de la “evaluación y mejora”, es decir, sólo es posible proponer mejoras si se mide, haciendo realidad el principio ampliamente conocido como “aquello que no se mide no se puede mejorar”. En el Ciclo de Deming se le llamaba “Verificar” y en la Trilogía de Juran “Control de la Calidad”. Como puede verse, el control, como proceso de gestión, adquiere una dimensión especialmente relevante en la disciplina de la calidad.

capítulo 2: LAS ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EN PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD 45

La Trilogía de Juran y los objetivos o actividades que se definen en cada etapa son más específicos, como puede observarse, ya que Juran los desarrolló para resolver problemas específicos de la empresa, asociados principalmente a los resultados y a los clientes, así como a la manera en que la organización (sistemas, equipos y personas) reaccionan. Juran representa con sus principios una mirada de la gestión empresarial centrada en las personas que dista bastante de lo que hoy es la gestión de calidad, cuyo foco principal son los procesos, sin mayores consideraciones a los equipos de trabajo.

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De esta manera , los programas de mejoramiento continuo e, incluso, simplemente las acciones de mejora (tengan o no alcance organizacional), tienen ciertas características y requerimientos, sin los cuales es difícil que sean sostenibles en el largo plazo, lo que conspira contra sus posibilidades de éxito.

Entre ellos se encuentran: -

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o Las relaciones entre los diversos departamentos, áreas o unidades de la organización, son el origen de muchos de los problemas. Por ello, el foco de la gestión debe estar en los procesos y no en las áreas funcionales, ya que los procesos son los únicos que agregan valor a los clientes. o Del mismo modo, el control de gestión debe ser realizado sobre los procesos, evitando la búsqueda de responsabilidades personales, que afectan fuertemente el clima laboral. La mayor parte de las oportunidades de mejora residen en adecuar los sistemas, que no son otra cosa que procesos mal diseñados o mal ejecutados.

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HAMMER, Michael y CHAMPY, James. Reingeniería: olvide lo que usted sabe sobre cómo funciona una empresa, casi todo está errado. Bogotá, Colombia : Editorial Norma, 1994. 226 p.

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son actividades que constituyen un flujo de agregación de valor.

Gestionar un proceso es, en definitiva, optimizar dichas actividades para generar valor para el cliente. Es importante señalar que uno de los grandes aportes de la práctica del BPM es romper el paradigma de la visión departamental (o por función) para dar paso a una visión centrada en la secuencia de actividades que crean valor para los clientes. Este enfoque es extendible a la generación de valor para todas las partes interesadas.

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Harrington y Rummler evidenciaron la existencia de mejoras significativas en los procesos de negocio de empresas que usaban el enfoque por procesos, 6,7 tales como: • • • •

Reducción de tiempos de ciclo de pedidos.

Aumento de la proporción de pedidos sin errores.

Reducción en tiempos de aprovisionamiento.

Reducción en los tiempos para desarrollar e introducir nuevos productos.

¿Por qué se producían estas mejoras tan significativas? La respuesta tiene que ver con un paradigma organizacional instalado en todos nosotros y al que contribuyen los procesos formativos de las escuelas de administración de pregrado de prácticamente cualquier universidad: pensamos y nos organizamos de acuerdo a funciones (especialidades), de la misma manera que lo venimos haciendo desde la Revolución Industrial. Esto significa que, por ejemplo, si un grupo de personas quisiera organizar una empresa, lo más probable es que lo haga de acuerdo a un organigrama. Y un organigrama tiene dos características principales: (i) hay estratificación por niveles jerárquicos y (ii) hay separación de áreas por especialidad.

La primera de estas características dice relación con la forma en que se distribuye el poder al interior de la empresa y cuánto valor se agrega en cada nivel.

Un organigrama resuelve el problema cultural de todo trabajador, que es tener claridad de quién es su jefe, quiénes son sus pares y quiénes son sus subordinados. En general, todos necesitan saber qué lugar ocupan en la estructura organizacional, ya que de otra manera, tienden a producirse confusiones. Por supuesto, estas ideas son menos relevantes en organizaciones que tienden a ser “planas” por naturaleza, como son aquellas conformadas básicamente por profesionales, en que cambia no tan sólo la estructura, sino también los tipos y estilos de liderazgo y el tipo de relación entre personas.

La segunda característica, es decir, la separación por áreas de especialidad es algo más compleja y tiene consecuencias importantes sobre la productividad organizacional. La característica principal de este tipo de organización es la “especialización del trabajo” y su origen se encuentra en la Revolución Industrial. Este tipo de organización, que se conoce como “funcional” fue descrita ya por Adam Smith en 1776, quien puso como ejemplo la manera en que fun8 cionaba una fábrica de agujas. Una expresión de gran desarrollo fue el funcio namiento de la línea móvil de montaje de Ford, que cambió la manera de atender los requerimientos masivos de mercados crecientes; fue la demostración de que era posible escalar en productividad si una organización se estructuraba de acuerdo a “especialidades”.

Este tipo de organizaciones cambió el mundo, ya que fue la base del desarrollo capitalista y permitió soportar la demanda de grandes concentraciones urbanas, surgidas a partir de los procesos migratorios campo-ciudad. Sin embargo, mientras la demanda de productos fue sostenidamente superior a la HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá, Colombia : Mc Graw Hill, Editorial Santafé, 1993. 309 p.

7 RUMMLER, Geary A. y BRACHE, Alan P. Improving Performance. How to manage the white space on the organization chart. San Francisco, California : Jossey Bass, 1995. 227 p.

8 SMITH, Adam. La riqueza de las naciones. Madrid, España : Alianza Editorial, 2002. 818 p 6

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oferta, se ocultaron grandes ineficiencias e improductividades, que sólo se empezaron a hacer visibles en la medida que la competencia aumentaba. Los efectos de estas ineficiencias derivaron en problemas diversos, tales como: falta de foco en el cliente, excesivo énfasis en las actividades por sobre los resultados, exceso de burocracia (con consiguientes altos costos de administración). La causa de estos problemas es el llamado “fenómeno silo”, consistente en la prevalencia de los objetivos funcionales, por sobre los objetivos corpora tivos, respecto de los cuales normalmente hay un fuerte desalineamiento.

Así, cuando la competencia aumenta en un mercado o sector industrial y la oferta se hace mayor que la demanda, surgen nuevos desafíos, diferentes a producir sólo en cantidad suficiente para atender la demanda. Entre ellos, los requerimientos de calidad e innovación pasan a ser centrales.

Ante la evidencia de los problemas derivados de una organización en la que coexisten verdaderos “compartimentos estancos” (caracteristíco del “fenómeno silo” ), surge la visión horizontal, cuya principal característica es entender a la organización como un flujo de actividades entre funcionalidades que crean valor para el cliente.

Resulta evidente que la manera correcta de gestionar las actividades de una organización (cuya razón de ser es crear valor para los clientes) es a través de este enfoque “horizontal” o “transversal”. Esto es lo que se conoce como gestión por procesos o business process management.

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Gestionar los flujos de actividades entre funcionalidades genera valor y contribuye a eliminar improductividades o ineficiencias que naturalmente existen en una organización producto de una mirada más bien puesta en las estructuras funcionales, es decir, en las actividades de las áreas.

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Así, el enfoque y la gestión de los procesos de negocio, contribuyen a comprender mejor: • Cómo se crea valor para el cliente y para los dueños (o accionistas).

• Cómo facilitar la retribución e incentivos a trabajadores/ colaboradores, de acuerdo a su real agregación de valor.

• Cómo debe estructurarse la organización para facilitar al cliente su relación con ésta.

• Cómo facilitar que los trabajadores/colaboradores se orienten y sirvan mejor a los clientes.

Es común encontrarse con organizaciones orientadas a las estructuras o a las tareas o incluso a las personas, pero que no están definitivamente gestionadas por procesos. En muchos casos, porque las organizaciones ni siquiera han definido cuáles son sus procesos o no los entienden realmente. Por ejemplo, la implementación de la Norma ISO 9001:2008 requiere que la organización se enfoque en los procesos y sea gestionada en base a ellos. Para eso, se deben levantar mapas de procesos y estudiar sus interrelaciones. Toda organización certificada de acuerdo a esta norma lo hace, pues se trata de un requerimiento normativo, sin embargo, son pocas las que realmente son gestionadas de acuerdo a lo que estos mapas de procesos señalan. Por ello la nueva versión 2015 de la norma ISO 9001 exijirá (y no sólo recomendará) el enfoque de procesos.

Por otra parte, en un enfoque de total orientación al cliente, tanto los inputs de los procesos de negocio, como los ouputs, consideran las necesidades y expectativas de los clientes, así como las medidas de rendimiento o desempeño de los procesos, lo que realmente tiene sentido, ya que lo que agrega valor en una organización son los procesos. Por ello, a menudo resultan inefectivos indicadores de desempeño de áreas y unidades, requiriéndose su re-enfoque.

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En muchas situaciones prácticas esta clasificación puede parecer un tanto artificial, ya que los límites entre un macro y un microproceso no siempre son claros, pudiendo incluso variar entre empresas.

Hay otras características que son más relevantes, en particular al momento de hacer optimizaciones de los procesos para entender sus diferencias.

Cuando se optimiza un microproceso esta tarea recae sobre los miembros del equipo del área, unidad o departamento. En cambio, cuando se trata de optimizar un macroproceso se hace necesario incorporar a personas de las distintas áreas/unidades/funcionalidades en las que están radicadas las actividades o subprocesos.

Otra diferencia muy notable es que en un macroproceso, dado que las actividades (o subprocesos) están distribuidos en distintas unidades, no hay un responsable natural, lo que dificulta su control y el asegurar la eliminación de las dificultades en el libre desenvolvimiento de las actividades del proceso.

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9 La alta dirección será entendida como el equipo gerencial responsable de tomar decisiones que afectan el largo plazo de la organización.

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externos. Ejemplos de este tipo de procesos son: los relativos al personal, compras y gestión de la información, entre otros.

La similitud con la cadena de valor de Porter es bastante clara, y si bien no son sinónimos, ya que intentan explicar el quehacer organizacional desde perspectivas diferentes (rol de los procesos en un caso y funcionamiento de los centros estratégicos y sus interrelaciones, en el otro), la coincidencia más clara se da en los procesos primarios, ya que en ambos casos el foco central son los clientes.

Anteriormente, en este mismo capítulo, se señaló que la representación de un proceso se hace normalmente, a través de mapas, por lo que los procesos de acuerdo al rol que juegan en la organización se pueden representar en mapas de procesos.

Es importante señalar que la ubicación de los procesos en las distintas categorías depende del tipo de organización y principalmente de su estrategia y ventajas competitivas. Es común, por lo tanto, encontrar que para una organización un cierto proceso puede ser estratégico, mientras que para otra or-

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ganización el mismo proceso puede ser de soporte. Un ejemplo de ello es lo que pasa con el proceso “gestión de calidad” o con el de “gestión de personal”. Es decir, no hay una regla clara para esta clasificación, a diferencia de lo que ocurre con los procesos primarios, en donde lo usual es que haya coincidencia en la identificación de los procesos para distintas empresas (al menos, genéricamente hablando).

De acuerdo a la relevancia del proceso para el negocio, existen también los procesos “claves”.

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Resulta evidente, a partir de lo anterior, que los procesos claves son propios y exclusivos de cada organización e incluso para una misma organización en diferentes tiempos. La razón es que aquellos procesos que son especialmente relevantes pueden variar, de acuerdo a la estrategia organizacional.

La pregunta de fondo que se responde al momento de definir si un proceso es o no crítico tiene que ver con su alineamiento con la estrategia, es decir, cuán crítico es el proceso para asegurar el cumplimiento de la estrategia y, por lo tanto, alcanzar la misión.

La temporalidad de los procesos claves tiene que ver con los cambios en el entorno y en la estrategia organizacional. Los cambios de estrategia son producto normalmente de cambios en las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y pueden derivar incluso en cambios en estructuras organizacionales. En este contexto, qué tan clave o crítico para el cumplimiento de la misión y la estrategia es un proceso, requerirá de un análisis particular.

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Para ello, se puede utilizar un mapa SIPOC (es decir un mapa de alto nivel) que representa conceptualmente el quehacer de la organización.

El mapa SIPOC (Suplier – Input – Process – Ouput – Customer) es una herramienta de gran utilidad, ya que permite ubicar en el contexto global los procesos de la organización (en especial los que agregan valor para los clientes).

Complementariamente se construye un mapa de procesos lineal (o lineal simplificado), lo que permite tener una visión conceptual de lo que hace la organización en relación a los clientes.

Luego, lo que corresponde es construir el (o los) mapa(s) de los procesos en específico. Esto significa documentarlos gráficamente y agregarles las responsabilidades (y los roles de las personas o áreas encargadas de la ejecución de las actividades) y los objetivos. La definición de los objetivos conduce a la definición de indicadores de eficiencia y de eficacia, ya que es imprescindible que los procesos contengan medidas de rendimiento o desempeño.

Adicionalmente, es necesario considerar cómo se controlarán los procesos.

Para ello, es necesario incorporar la existencia de la figura del “dueño de proceso”.

Antes de finalizar esta parte dedicada a los procesos, es conveniente dar una mirada a la manera en que se los puede jerarquizar. Para una organización, este mapa conceptual es de alta relevancia, pues permite conocer a qué nivel actuar, para qué actuar y quiénes serán los responsables del control de gestión.

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En la figura 2.22 se presenta un esquema de cómo abordar la gestión por procesos. Como podrá observarse la gestión por procesos es común a la reingeniería y mejora continua.

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Todo lo que se ha visto hasta ahora es intraorganizacional. Adicionalmente, se puede agregar una nueva jerarquía, la más alta, correspondiente al mapa de sistema, que muestra la interacción de la organización con su entorno, ya sea aliados, competidores, proveedores, clientes, etc.

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Hacerse estas preguntas resulta de especial relevancia porque obligan a una reflexión desde los procesos, resolviendo una parte importante de los problemas, los que radican en una total falta de orientación a los procesos. Se mencionó antes que probablemente una de las principales limitantes en la implantación de sistemas de gestión de calidad con sus consecuentes escasas agregaciones de valor es la falta de foco en los procesos, demostrándose más bien que las organizaciones se enfocan en las tareas, en las áreas, en las estructu ras o incluso en las personas y su quehacer individual, pero no en procesos.

Esto hace perder de vista los objetivos corporativos, entre los cuales el principal es proveer de bienes y/o servicios a sus clientes, procurando los mayores niveles de satisfacción.

Ni las actividades individuales, ni el quehacer de las personas, ni el resultado de las áreas funcionales son tan importantes como el proceso global cuyo resultado es satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes. Por otra parte, los costos que esto trae son cuantiosos para la organización, ya que se traducen en burocracia excesiva (y, por lo tanto, rigidez de las estructuras) y falta de innovación (¿Ha escuchado la frase? “aquí siempre lo hemos hecho de esta manera, no veo por qué tendríamos que hacer cambios”).

Es explicable que, ante un diagnóstico de esta naturaleza, la tentación sea hacer una rearquitectura total de los procesos de negocio. Pero los éxitos de un enfoque que implica una ruptura total, tal cual lo planteaban los creadores de la reingeniería (“partir de cero”) si bien pueden ser significativos, tienen costos muchas veces no aceptables: en el clima laboral, por ejemplo, lo que resta parte de los beneficios que la metodología promete. Al final, los procesos los llevan adelante ni más ni menos que personas, con expectativas, desconfianza, necesidad de desarrollo, etc.

En efecto, en la primera época de la reingeniería se partía de “cero”. Y hubo éxitos, pero también grandes costos al interior de las empresas.

Pasada esa primera etapa se fue instalando la idea de que la reingeniería no debía ser una metodología tan rupturista y hoy hay bastante más cercanía con la mejora continua de lo que muchos pudieran creer. No sólo ambas se basan en el enfoque por procesos, sino que las metodologías para hacer reingeniería suponen mejoras, más radicales, pero mejoras finalmente.

Hoy son ampliamente aceptadas y utilizadas la metodología de Rummler10 Brache y el método Seis Sigma, para abordar mejoras de procesos que no sean simples optimizaciones, propias de la mejora continua, sino transformaciones más profundas que prometen cambios más drásticos en los resultados.

Tanto la metodología de Rummler y Brache como Seis Sigma no parten del supuesto del que partían Hammer y Champy (“Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa: casi todo está equivocado”), sino que RUMMLER, Geary A. y BRACHE, Alan P. Improving Performance. How to manage the white space on the organization chart. San Francisco, California : Jossey Bass, 1995. 227 p.

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consideran que la base de la mejora es entender bien el proceso actual que se quiere optimizar, antes de emprender un re-diseño radical, entre otras cosas, porque se minimizan los riesgos de repetir los mismos errores.

Así, Mejora Continua y Reingeniería no son metodologías de mejora contrapuestas, sino complementarias. Cuán profundos han de ser los cambios en los procesos dependerá de las necesidades de la organización, su estrategia, estructura, cultura organizacional y situación. Y depende también, ciertamente, del proceso y su desempeño.

De esta manera, es más fácil entender la Mejora Continua y la Reingeniería como complementarias en el ciclo de vida de un proceso. Así, primero, un proceso es mejorado o perfeccionado (lo que correspondería a la etapa de la mejora continua), hasta que su vida útil se acaba, punto en el cual necesita una reingeniería. Lo que viene después es un nuevo ciclo.

Ahora cabe preguntarse ¿Cuándo usar Mejora Continua o Reingeniería?

Si bien no existe un límite claro entre una metodología y otra y, por lo tanto, las condiciones que aconsejan su uso tampoco son nítidas, hay ciertas reglas que considerar y que pueden servir de orientación. Por ejemplo: profundidad del cambio; nivel de mejoramiento esperado en los resultados; tamaño del proceso intervenido; tiempo de aplicación de la mejora continua.

Las opciones de cambio son opciones estratégicas, ya que comprometen recursos y la posición competitiva de la organización, por tal razón es necesario tener claridad acerca de lo que se necesita implementar al momento de hacer mejoras en los procesos. Tal como lo señala Hammer, llega un momento en que es necesario generar cambios de mayor alcance que sólo mejoras pun-

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tuales en ciertos procesos. Las implicancias que ello tiene son enormes y por ello, debe existir una práctica común, habitual, de mejora continua de los procesos de negocio. Sin ella la adopción de cambios de mayor profundidad pueden traer aparejado conflictos internos, en especial, en los equipos de trabajo que no entenderán los cambios como parte de la habitualidad, sino como una amenaza a la estabilidad.

Del mismo modo, embarcarse en cambios de mayor alcance, implican desafíos mayores para la organización, que podrían traducirse en cambios en la dirección estratégica, dotación de mayores recursos, mayor involucramiento para conocer la marcha del proyecto, más capacitación para los trabajadores, etc. Igualmente las implicancias serán de mayor alcance hasta abarcar incluso a toda la organización. Piénsese, por ejemplo, en un cambio en los procesos de negocio asociados a los sistemas de producción. Estos cambios mandarán adecuaciones en toda la cadena de valor de la empresa, y se tensionarán los procesos de apoyo que ahora tendrán exigencias mayores o al menos diferentes. Pero también implica asumir riesgos mayores, pues el éxito de los cambios no está asegurado. De hecho, todos habrán visto cómo cambios de esta naturaleza no generaron más que costos de todo tipo e implicaron en los hechos rotundos fracasos. En especial en grandes compañías es posible observar una cierta obsesión por emprender grandes reingenierías, con equipos de consultores que llegan a las empresas y hacen levantamientos de los procesos de negocio, para luego cambiar no sólo la arquitectura de los procesos, sino que también los modelos de negocio. O al revés, a partir de un nuevo modelo de negocios rediseñan los procesos de negocio.

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Las razones para hacer reingeniería de procesos radican en la existencia evidente de problemas, ya sea en la falta de productividad de los procesos u organizacional, además de la anticipación a cambios en el escenario competitivo. En el primer caso se trata de problemas y dificultades, aumento de costos descontrolado, pérdida de clientes y necesidad de ajustes, emergencia de nuevos competidores, crisis en la demanda de productos/servicios, dificultades con proveedores y, en general, cualquier problema que obligue a repen sar la manera en que se están haciendo las cosas. Se puede ver que el análisis de las 5 fuerzas de Porter contribuye a explicar cómo se llega a este esce11 nario, sumado a un análisis de ambiente competitivo (pestel, por ejemplo).

Estos mismos análisis son igualmente válidos en el caso de una organización que, aunque no esté en crisis, percibe señales del entorno (o incluso internas) de las cuales debe preocuparse, pues podría estar incubándose una situación que eventualmente desencadene en serios problemas de gestión, con pérdi das de competitividad. Esta manera de actuar es anticipatoria de los problemas o aprovecha potenciales ventajas por sobre los competidores.

En cualquiera de los dos casos, se necesitan ciertas condiciones para concretar un proyecto de reingeniería. De partida, todos los proyectos de mejoramiento del tipo que sean, necesitan de fuerte apoyo y convencimiento de quienes conducen la organización (lo que se conoce como sistema de conducción o liderazgo). La evidencia muestra que estos proyectos se desarrollan de arriba hacia abajo y no al revés, debido a que demandan recursos, voluntades, cambios en las estrategias (en sí son decisiones estratégicas) y pueden provocar fuertes remezones en las estructuras, y muchas personas sentirán amenazadas sus posiciones, privilegios o poder. Por ello, si usted no forma parte de quienes toman las decisiones, no inicie estos proyectos a menos que la alta dirección de la organización esté completamente convencida, involucrada y comprometida.

Pero no es suficiente la voluntad de hacerlo, es necesario que estos proyectos sean evaluados como tales, es decir, objetivamente hay que poner en la balanza los beneficios y costos. Además, debe haber claridad en cómo se realizará el seguimiento y cuáles serán los indicadores más apropiados en función de los objetivos y metas trazados. Es decir, se trata de objetivar al máximo estas decisiones, evitando los voluntarismos tan nocivos en las empresas y fijando con claridad los límites del proyecto.

Vista las opciones de mejora es necesario abordar el proyecto, para lo cual la metodología Rummler-Brache es clara e ilustrativa, ya que entrega una buena conceptualización del papel que puede jugar en la optimización de los procesos, tanto la mejora continua como la reingeniería.

El método parte de la selección de los procesos que necesitan una reingeniería y pone énfasis en el análisis del mapa de procesos y sus desconexiones.

Reconoce la necesidad de mejora de los procesos y su gestión, así como la El análisis “pestel”, consiste en evaluar las condiciones políticas, económicas, ambientales, tecnológicas, sociales y legales del entorno.

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A mitad de los años ’40 emerge el control estadístico de procesos como respuesta a los requerimientos de mejora de la productividad. Se extiende con gran éxito en los años ´50 entre las empresas japonesas y es responsable en parte del llamado milagro japonés. La contribución del control estadístico de procesos ha sido extraordinaria y no es posible hoy encontrar empresas exitosas que no utilicen estas técnicas, las que a pesar de tener un uso más intenso en la industria manufacturera, han encontrado una gran utilidad y sentido en la industria de servicios.

En las empresas, es claramente insuficiente la implementación de metodologías genéricas, en especial cuando se trata de convencer a sus líderes a que adopten estándares para mejorar los desempeños organizacionales. Así ha quedado demostrado con los sistemas de gestión de la calidad, ya que para las empresas resulta más cómoda la implementación de sistemas que el compromiso de cumplir unos ciertos principios.

Por ello, la metodología Seis Sigma es, al día de hoy, un instrumento muy utilizado en el mundo, en especial por grandes empresas. La experiencia exitosa de empresas de clase mundial como Motorola (ganadora en 1989 del Premio M. Baldrige en USA), de Unisys, de ABB & Allied Signal y General Electric, todas las que implementaron esta metodología de mejora en las décadas de los ’80 y ‘90, y obtuvieron importantes beneficios económicos, fue el aliciente para que muchas otras en todo el mundo siguieran igual camino.

La demostración de la capacidad para generar resultados hizo posible que muchas otras compañías en todo el mundo se atrevieran a usar Seis Sigma.

Hoy es útil en organizaciones de los más diversos sectores, independientemente de sus tamaños y de sus ubicaciones geográficas. La extensión a las empresas de servicios, fue la demostración en la capacidad de esta metodología de dar respuesta a todo tipo de organización.

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Philip Crosby (1926-2001). Norteamericano, pediatra de formación inicial, orientó su carrera a la calidad, desarrollándose en empresas con Martin e ITT. Entre sus más importantes aportaciones se encuentra enseñar cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera.

13 Genichi Taguchi (1926-2012). Ingeniero japonés, conocido como el creador de la Ingeniería de Calidad, en la que emplea técnicas cuantitativas. Su filosofía abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación y se concentra en el consumidor, para lo cual define la “función de pérdida”: “La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo”.

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El gráfico de control es la herramienta utilizada para interpretar la capacidad para producir dentro o fuera de los límites de tolerancia, ya que entrega una visión gráfica de la distribución de la variable estudiada, es decir, de su variabilidad. Por cierto, otras herramientas gráficas también ayudan en esta interpretación, como son, por ejemplo, los histogramas, que entregan una primera aproximación acerca de la distribución de la característica estudiada o las propias distribuciones normales.

La característica estudiada, es decir, el requisito que se trata de cumplir en el producto fabricado, determina su nivel de calidad, lo que tiene directa relación con la variabilidad de los procesos.

La variabilidad entre los denominados intervalos Límites de Control Inferior y Superior (LCI y LCS, respectivamente), o de Tolerancia Inferior y Superior (LTI y LTS), determinan las tolerancias naturales de un proceso (máquina o equipo). Mientras la variable en estudio se mueva dentro de este rango, significa que el proceso (máquina o equipo) se encuentra bajo control. La definición del valor central o el valor objetivo, se define como el valor medio poblacional y si la distribución es normal, entonces estará centrado. La posibilidad de que el proceso (máquina o equipo) contenga a la variable en estudio dentro de este intervalo, está determinado por la “capacidad” de dicho proceso, que se determina a través del “índice de capacidad”.

El índice de capacidad es la diferencia entre los límites de especificación de requisitos y un múltiplo de la desviación típica (sigma) de la característica estudiada. Este último número está asociado a la variabilidad del proceso y, por tanto, a las tolerancias naturales.

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14 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS DE CHILE. Compendio Estadístico 2010. Estadísticas de Salud 2010. Santiago, Chile : INE, 2011. 22 p.

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En efecto, la rápida introducción (además de exitosa) de Seis Sigma, se debe a varias características que son las esenciales al momento de tomar una decisión empresarial de mejora. Se hace énfasis en este aspecto, porque el avance y posterior retroceso (desde la perspectiva de su importancia e impacto en las empresas) que ha tenido la Norma ISO 9001:2008, se debe a su incapacidad para: - Tener una perspectiva global del negocio, privilegiando las optimizaciones locales.

- Obtener mejoras demostrables en los resultados finales, más allá del ánfasis excesivo en el control de costos.

- Medir los avances en calidad, más allá de las declaraciones y aspiraciones de la alta gerencia.

- Cuantificar las mejoras en los procesos.

A diferencia de esto, en el caso de Seis Sigma lo que se tiene es foco en lo relevante para el negocio (perspectiva financiera y clientes) y obtención de resultados medibles.

Seis Sigma busca medir y reducir la variación, haciendo realidad el principio de que la variabilidad es el enemigo principal de la calidad, dado que cualquier persona puesta en condición de cliente, apreciará la variabilidad y no las medidas de tendencia central (como el promedio, por ejemplo), como puede apreciarse en la tabla 2.5 que compara los tiempos de atención médica de urgencia en dos situaciones diferentes.

En el ejemplo que se muestra en la tabla 2.5, un análisis superficial puede dar la idea de que el caso A pudiera ser más adecuado, sin embargo, los clientes buscan certezas y, si bien la situación A es en promedio más favorable, no lo es desde el punto de vista de la variablidad, que es menor en el caso B. Y como los clientes asocian la variablidad con la calidad, a la postre, el juicio de valor será más favorable en la situación B, en detrimento de A. Desde el punto de vista de procesos, Seis Sigma busca medir y reducir la variación, para lo que es imprescindible definir las relaciones métricas entre variables, tanto las de entrada (X1), como las del proceso (X2) y las de salida (Y).

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- Los clientes y los costos, como fuentes de beneficios, son lo más importante.

- Para entender la magnitud y el origen de la variabilidad es necesario medir.

- Los datos, y su análisis, que incluye un fuerte componente estadístico, es la base para la toma de decisiones.

- El conocimiento de las causas de los problemas permite prevenir, por lo que es necesario hacer análisis causa-efecto.

- Cada proyecto requiere de una organización especial, incluyendo especialistas que deben ser formados en la metodología.

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Jack Welch, ex – CEO de General Electric

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Dicho lo anterior, resulta interesante notar que Seis Sigma no representa una idea nueva, ni contiene elementos que no hayan sido parte de la calidad y la mejora continua. Sin embargo, hay algunas características que la hacen una herramienta poderosa: - Requiere (exige) una organización especial, con responsabilidades definidas, especialistas (se da gran importancia a la formación y dedicación de los yellow, green y black belts) y champions de los proyectos - Las mejoras buscadas deben tener impacto en: Beneficios financieros Satisfacción de los clientes - Hay un fuerte énfasis en la medición para analizar y descubrir las relaciones causa-efecto.

- Hay un marcado énfasis en la evaluación de los impactos de los cambios.

- A diferencia de los sistemas de gestión de calidad, el liderazgo en un proyecto Seis Sigma es la base de su definición y ejecución. Los líderes de la organización han de estar presentes en las distintas fases de los proyectos, desde su selección (asegurando su vinculación con la estrategia), proveyendo de recursos (para formación de especialistas y para el desarrollo de experimentos y pruebas), hasta su cierre.

Así, Seis Sigma, desde el punto de vista de su filosofía se basa en el objetivo de la eliminación del desperdicio (efecto de improductividad). Como puede apreciarse, pareciera que no aporta nada nuevo, sin embargo, es notable su aportación en términos de: - Un nuevo lenguaje - Un nuevo modelo de organización - Una orientación clara a actuar en donde hay: o beneficios para los clientes y o mejoras económicas Así, los méritos principales de Seis Sigma están asociados a: - Tener foco en el cliente - Una clara orientación a resultados económicos - La integración de muchas herramientas, en especial las de tipo estadístico - Una organización (estructura y personas) especial para actuar

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apadrinan programas Seis Sigma. Es sabido que los programas de mejora continua requieren del apoyo de la alta dirección. De hecho, la Norma ISO 9001:2008 refuerza el rol de la alta dirección en relación a la versión del año 2000, debido que uno de los déficit de los programas de mejora tradicionales tiene que ver con el escaso involucramiento de los directivos. Aún en la versión actual, ISO 9001 no ha sido capaz de resolver esta cuestión de manera adecuada, a diferencia de cómo lo aborda Seis Sigma, con un sentido práctico notable, ya que se genera una organización especial para abordar cada proyecto. Tampoco la versión 2015 de la Norma ISO 9001 tiene novedades en este sentido.

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o Mejora de la calidad en el servicio a clientes, para disminuir el tiempo de entrega/despacho o el número de reclamaciones o el tiempo de respuesta a las reclamaciones. o En diseño de ingeniería, para reducir la cantidad de proyectos de diseño rechazados. o En producción, para mejorar la productividad de los procesos, o disminuir la tasa de errores en los productos. o En inventarios, para reducir errores en las asignaciones o para disminuir cantidad de existencias faltantes. o En el área de ventas, para disminuir la cantidad de errores en los pedidos. o En el área de finanzas, para reducir los errores de imputación de facturas o de facturas impagas por clientes respecto de las cuales no se ha hecho acción de cobranza. o En la industria financiera, para disminuir los errores en las transacciones electrónicas. o En el sector salud, para mejorar la programación de atención de pacientes en hospitales. o En el sector salud, para reducir los tiempos de espera de pacientes. o En el sector municipal, para reducir los tiempos de entrega de licencias de conducir.

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Empresas de Menor Tamaño (EMT), corresponde a un segmento de empresas clasificada de acuerdo al nivel de ventas e incluye unidades productivas con un nivel de ventas anuales de hasta 4,2 millones de dólares aproximadamente (facturación mensual equivalente a app. 350 mil dólares).

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17 OECD – EUROPEAN COMMISSION – EUROSTAT. Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación [en línea]. 3° ed. OECD, 2005 [fecha de consulta: mayo 2005]. Disponible en: < http://www.uis.unesco.org/Library/Documents/OECDOsloManual05_spa.pdf>.

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visualizar como un embudo, a través del que se filtran las ideas y proyectos, de acuerdo a unas etapas claramente identificables.

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Construido a partir de diferentes modelos de innovación

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- Los posibles cuellos de botella internos o externos.

- Las personas, capacidades y colaboraciones necesarias para el desarrollo de los proyectos, ya que muchos de éstos podrán requerir la participación de distintas áreas de la organización.

- Las autorizaciones, licencias o permisos que pudieran ser necesarios, en especial cuando las ideas son realmente disruptivas.

- El análisis de beneficios y riesgos.

Luego, en la fase de priorización de ideas se analizan y definen los requisitos para poner en práctica las diferentes ideas y se valoriza la viabilidad y el plazo necesario para su ejecución.

La priorización implica la utilización de variables que tengan significado para la empresa. Entre ellas se pueden considerar: -

La estrategia organizacional.

El impacto esperado en los resultados de la organización.

La viabilidad de la implantación de la innovación.

Costo de desarrollo.

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- Competencias organizacionales.

- Tiempos de desarrollo e introducción al mercado.

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• Desarrollar un ejercicio sistemático de generación de ideas y de identificación de oportunidades para innovar, generando ambientes de innovación y manteniendo al equipo permanentemente motivado.

• Evaluar correctamente las ideas, para asegurar que su priorización, ejecución e implementación genere el valor que se espera. Para ello, es necesario asegurarse que sólo las ideas que generan valor lleguen a la fase de implementación.

• Ejecutar las ideas y proyectos de manera rigurosa, incorporando los aprendizajes de anteriores experiencias y documentando todas las etapas de los proyectos.

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El producto de todo lo anterior (y otros síntomas igualmente graves) es que los resultados organizacionales se resienten en el plazo medio y, especialmente, en el largo plazo. Como resulta evidente, en el corto plazo, las organizaciones pueden seguir obteniendo “buenos” resultados, especialmente financieros, pero ésta es una realidad no sostenible en el largo plazo.

Es necesario dejar en claro que el término “activo” para referirse a las personas es un mal concepto.

Aquí se usa sólo para enfatizar su relevancia desde el punto de vista de la productividad. A lo largo del texto los trabajadores estarán identificados siempre como personas, talento humano, colaboradores o simplemente como trabajadores.

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Para resolver éstos y otros problemas, las organizaciones recurren a diferentes instrumentos. Se trata de herramientas con usos muy particulares que atienden la solución de ámbitos muy específicos. La limitación de este enfoque es que hace que predominen visiones parciales sobre los temas de gestión.

Así, el número de herramientas utilizadas por las empresas es alto, como muestran diversos estudios. Hay herramientas para abordar las soluciones de prácticamente todos los problemas organizacionales, así sean éstos relativos a la planificación, gestión de clientes, de personas, del conocimiento o de los procesos, entre muchos otros.

Pero se usan poco los enfoques integrales, de tal forma que las mejoras son puntuales, hay desalineamiento y se pierde potencia en los beneficios que estas herramientas tienen. Predominan, también, las modas, lo que impide ver en su mérito el aporte de cada instrumento. Por ejemplo, se ha demostrado que un CRM (Customer Relationship Management) es de amplio uso y tiene un impacto favorable sobre las empresas, sin embargo, esta herramienta desarticulada y desintegrada de otras herramientas pierde potencia, ya que las organizaciones son sistemas integrales. Tampoco, sirve de mucho desarrollar activos procesos de planificación estratégica si no hay capacidad de materializar la estrategia y hacer seguimiento de los objetivos definidos.

N. Majluf comparte en un seminario sobre gestión que “Los aumentos espectaculares de la productividad que hemos observado en el último siglo no se deben tan sólo a los avances tecnológicos. El trabajo pesado lo hace la gestión. Es ahí donde para mí está la clave, aunque reconozco que tengo un 20 sesgo, pues a estas alturas de mi vida en todo veo la gestión”. Además, Majluf señala que, incluso en el caso de la gestión en empresas más sofisticadas, se observan aspectos deficitarios, identificando en particular “la formación de personas”, que abarcaría tres aspectos: gestión del talento y de la sucesión, desarrollo del capital humano y liderazgo con sentido.

A pesar de la importancia de la estrategia de mejorar en gestión para aumentar en productividad, esta herramienta se ha explotado escasamente y la innovación se ha transformado en la estrategia privilegiada de las organizaciones.

A. Tokman en un estudio sobre gestión en empresas manufactureras, señala que “los estudios internacionales han probado la existencia de una relación robusta entre gestión y desempeño. Sin poder establecer inequívocamente la relación de causalidad, pues en teoría podría ser en cualquier dirección o en 21 ambas a la vez”. La experiencia con empresas ganadoras de premios nacionales y supranacionales a la calidad y/o gestión de excelencia, muestra de manera clara esta relación.

20 SEMINARIO El Desafío de la Gestión (2008, Santiago, Chile). La Gestión en las Pymes y en las grandes empresas. Santiago, Chile, Expansiva-UDP y Libertad y Desarrollo, 2008. 54 p.

21 EXPANSIVA. Gestión y desempeño: una nueva clave para mejorar productividad por Andrea Tokman.

Santiago, Chile : Expansiva, 2010. 59 p.

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Lo anterior es una pregunta clásica de los directivos de empresas, los que muchas veces no están tan convencidos de invertir en gestión. Otros dudan de que la verdadera causa de los éxitos sean las prácticas de gestión y que se necesite invertir en gestión para consolidar sus liderazgos y buenos resulta22 dos. Sin embargo, hay empresas, en especial de tamaño intermedio , en las que la inversión en gestión les ha permitido dar saltos significativos en sus desempeños.

En resumen, es bastante clara la necesidad de que todo tipo de organización haga algo para mejorar sus prácticas de gestión, pues esto tendrá una incidencia favorable sobre sus resultados. Incluso en los casos en los que los buenos resultados son “inexplicables” (pueden ser razones exclusivas del sector en el que operan) invertir en gestión tendrá un efecto de optimización de los sistemas empresariales, de tal forma que la productividad global se incrementará, generándose un círculo virtuoso.

22

Empresas de tamaño medio en países de Latinoamérica son más o menos equivalentes a empresas Pymes de EEUU, en las que se ha observado que el impacto del Modelo M. Balrige es mayor.

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ques, sino el potencial de contribución muchas veces disperso, no aprovechado, pero disponible.

Sin embargo, la realidad muestra la existencia de mecanismos con pocos incentivos a las personas y sin tratamientos diferenciales entre ellas por niveles de agregación de valor.

Así, es común encontrarse con organizaciones que no determinan los factores claves que afectan el bienestar, la satisfacción y la motivación del personal.

O, cuando éstos se consideran, tampoco hay claridad de que sean utilizados, para mantener un clima laboral orientado al bienestar y la satisfacción del personal.

Por otra parte, la política y la gestión de personal, en general, no estimulan el desarrollo de las máximas potencialidades de las personas y el alto rendimiento. Del mismo modo, los sistemas de compensaciones, reconocimiento y sus correspondientes políticas de incentivos no están orientados a motivar el alto rendimiento de las personas y su participación dentro de la organización, incluyendo los procesos de mejora continua e innovación, ya que no se involucra a las personas ni sus organizaciones representantes (sindicatos, entre ellas), en los procesos de mejoramiento e innovación.

Es decir, existe un déficit notable en este ámbito que es la base de los cambios organizaciones y la base para el proceso de construcción de organizaciones de excelencia.

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Como se ha señalado, el desempeño de diferentes organizaciones es desigual.

Fuente: CEPAL. Statistical Yearbook for Latin American and the Caribbean. Santiago, Chile : CEPAL, 2011. 222 p.

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Fuente: CONTI, Tito. The CEO’s Role in Building a Quality Organization. The Systems View. En: International Congress for Quality in Management: Disclossing the secrets of the future (2007, Buenos Aires, Argentina).

En consecuencia, es muy importante reafirmar el hecho de que una organización se justifica sí y sólo si es capaz de generar valor relevante, en especial, para los clientes, independientemente que se trate de bienes públicos o privados.

Esto es válido, tanto para el sector privado, como para el sector público.

Muchas veces se malentiende que la creación de valor se refiere sólo a aquellos productos o servicios que son transados libremente en el mercado, sin considerar la importancia que tienen los bienes públicos, por ejemplo. Esto es bien entendido cuando se hacen evaluaciones sociales de proyecto, por ejem1 plo, y se calcula el VAN social. El VAN finalmente refleja la capacidad para 1

VAN: Valor Actual Neto

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- Ser parte del desarrollo sostenible y no agente agresor del medio ambiente.

- Ser responsables socialmente contribuyendo al desarrollo de sus comunidades y otros públicos de interés.

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- Demostrar un comportamiento ético en todos sus niveles y actuaciones.

- Contar con gobiernos corporativos sólidos e independientes.

- Gestionar el riesgo organizacional en todos sus aspectos, para evitar incidencias negativas sobre clientes, proveedores o sociedad.

- Actuar con debida diligencia,2 para evitar impactos sobre los públicos de interés.

- Diseños estratégicos bien desarrollados y alineados con la gestión operacional.

- Enfoques centrados en la creación de valor.

- Sistemas que aseguren una sana gestión de sus talentos.

- Sólidos liderazgos, inspiradores y visionarios.

- Trabajadores/colaboradores comprometidos.

3

2 La debida diligencia es un concepto que aparece como principio de las Líneas Directrices para Empresas Multinacionales de OCDE, orientadas a lograr que las empresas multinacionales operen con similares estándares, independientemente del país en que se encuentren ubicadas.

3 No confundir con “gestión de calidad”

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La estrategia.

El liderazgo.

La estructura y cultura organizacionales.

La calidad de la ejecuci贸n (de la estrategia y los planes de acci贸n).

La innovaci贸n, bajo sus distintas formas, pero principalmente en productos y procesos.

- El talento.

- La gesti贸n del conocimiento.

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Sin pretender ser exhaustivos, las siguientes son las principales escuelas de pensamiento estratégico: 4

-

-

5, 6

5, 6

4 PORTER, Michael. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México : Grupo Editorial Nueva Patria, 2007. 389 p.

5 WERNERFELT, B. “A resource-based view of the firm”. Strategic management journal. 1984, Vol 5, N°2, pp 171-180 6 BARNEY, J. “Firm resources and sustained competitive advantage”. Journal of management. 1991, Vol 17, N°1, pp 9-120.

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-

7

7 HAX, Arnoldo. El modelo Delta. Reinventando la estrategia de tu negocio. Santiago, Chile : Ediciones UDP, 2013. 364 p.

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A nivel organizacional, esta declaración no invalida la importancia de la competitividad. Como se vio anteriormente, ésta es una estrategia y una condición esencial para la sostenibilidad, ya que asegura en primer lugar mejoras importantes en productividad.

Por otra parte, existe una ligazón directa entre el concepto de calidad y el de competitividad, debido a que la correpción moderna de calidad involucra su introducción en todos los procesos, llevando a incrementar la productividad y, por esta vía, la competitividad de las organizaciones (lo propio puede extenderse a territorios y países).

La calidad, en consecuencia, está asociada al mejoramiento continuo de todas las actividades al interior de una organización, desde la compra de insumos hasta los servicios de post-venta, pasando por el diseño y producción de los productos/servicios y el proceso de comercialización, además de todos los procesos de apoyo. Con esto se consigue agregar más valor a los clientes, así como también mejorar la densidad y calidad de las relaciones con la sociedad (responsabilidad con la comunidad). Para hacer realidad este concepto, todos los integrantes de la organización, dueños/accionistas, ejecutivos y trabajadores, deben estar plenamente satisfechos, lográndose el mejoramiento de la calidad de vida de todos estos grupos de interés. Si esto se logra, entonces la organización estará en condiciones de asegurar incrementos de la calidad y de la productividad que sean sostenibles.

Entendida la calidad de esta manera, se transforma en una herramienta efectiva para la competitividad.

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productos (bienes y/o servicios). Para ello, necesita hacer un uso eficiente de recursos y la calidad como estrategia es un camino para lograrlo, ya que aporta decididamente a alcanzar mayores niveles de productividad.

Así, la productividad, definida como la relación entre las salidas y las entradas, puede verse favorecida al trabajar con más calidad, aunque evidentemente no es el único factor que la afecta, como se explica más adelante.

Fuente: CONSEJO Nacional de Innovación para la Competitividad. Productividad Total de Factores, Crecimiento e Innovación por Eduardo Bitran y Cristian González. Santiago, Chile : CNIC, 2010. 24 p.

Tabla N°3.2: Descomposición del crecimiento económico para Chile, período 1986-2008

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La productividad del valor agregado, por su parte, está definida como la relación entre las salidas (valor agregado) y las entradas (recursos utilizados) en una empresa, u otro sistema productivo. El valor agregado es una medida de las salidas en cifras monetarias. Es finalmente la “riqueza” creada en términos de productos y/o servicios generados por la organización. Es muy interesante notar que el valor agregado mide la capacidad de operación interna de una organización y, por lo tanto, es nítida su relación con la calidad.

8

Según Prokopenko los factores de la productividad organizacional son internos y externos. Los factores internos, se clasifican en duros y blandos por su facilidad de cambiarlos. Los duros están relacionados con los activos y los blandos con las personas y pertenecen al ámbito microeconómico.

Los factores externos, por su parte, están relacionados con el entorno, lasleyes y regulaciones, el gobierno, los recursos naturales. No son controlables y pertenecen al ámbito macroeconómico.

8 OFICINA Internacional del Trabajo. La gestión de la productividad por Joseph Prokopenko. Ginebra, Suiza : OIT, 1989, 317 p.

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Cuando una organización produce sus bienes/servicios con mayores niveles de calidad, aumenta la productividad, ya que se están afectando uno o más factores “internos”, lo que genera reducción de costos o mayores ingresos. Es decir, ya sea porque aumentan los “ouputs” o disminuyen los “inputs” de los procesos, o ambos de manera simultánea.

Cuando una organización adopta una estrategia de mejora (ya sea de mejoramiento continuo o de reingeniería de procesos), lo que está haciendo es apostar por incrementar la productividad. Los resultados pueden ser medidos bajo cualquier forma, pudiéndose observar aumentos o en la productividad física o del valor agregado o ambas.

Dicho lo anterior, es conveniente referirse a las dificultades que tienen los especialistas en calidad para “convencer” a los directivos de las organizaciones acerca de la necesidad de implementar sistemas de gestión de calidad, cuyo propósito fundamental es disminuir errores y reprocesos (es decir, aumentar la productividad) o aumentar los niveles de satisfacción de sus clientes. Como puede verse cualquiera de estas “promesas” lleva implícita la idea de mejora

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de la productividad, sin embargo, existe una sensaciรณn bastante extendida de que estos sistemas (caso de las normas de gestiรณn de la familia ISO 9000) no agregan valor y se transforman en un pesado lastre, con grandes costos para la organizaciรณn.

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El concepto competitividad tuvo un fuerte impulso en las ideas de Porter, a partir del concepto “ventaja competitiva”, la que se obtiene por diferenciación en calidad o en costos. El concepto de sostenibilidad surge desde un concepto global (sostenibilidad del planeta) y se extiende a la sostenibilidad de sectores económicos, países, regiones e incluso organizaciones, e incluye las perspectivas económica, ambiental y social.

Así, para que una organización sea sostenible, deben darse dos condiciones: -

Por un lado, contribuir al desarrollo sostenible, es decir, al desarrollo económico y social, sin destrucción del medio ambiente, Por otro lado, ser sostenible organizacionalmente, es decir, crear valor en las tres dimensiones (económica, social y ambiental), aumentando o manteniendo el capital e incrementando participación y reputación en el mercado.

En consecuencia, en el mundo moderno cualquiera sea la estrategia que se adopte (incluyendo las de posicionamiento de M. Porter) es necesario que se integren las tres dimensiones del concepto de sostenibilidad.

Lo anterior implica que una organización será sostenible si se gestiona integralmente, ya que es la única manera de asegurar la agregación de valor a cada público de interés. El umbral para ello es, por cierto, el cumplimiento de las expectativas de dueños o accionistas.

Esto significa que bajo este umbral una organización no sólo es no sostenible, sino que es probable que no sobreviva. No significa que cuando la empresa se acerque al umbral, será progresivamente “menos responsable social o ambientalmente”, sino que llegará un punto a partir del cual ya no podrá seguir haciendo ninguna contribución, porque desaparecerá.

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Lo anterior implica que, en todo momento, la organización deberá generar sus productos/servicios mediante sistemas productivos y de comercialización que sean social y ambientalmente responsables. Es sólo bajo estas condiciones que la organización debiera dar cuenta de beneficios a los accionistas.

Ahora, para que estas definiciones, que son estratégicas, se hagan realidad se requiere de sistemas para gestionarlas (y seguirlas) integralmente.

En efecto, a nivel organizacional, una estrategia de sostenibilidad implementada consecuentemente requiere ser soportada en sistemas de gestión apropiados. Así, para la puesta en práctica de las dimensiones fundamentales de la sostenibilidad es necesario aplicar instrumentos de gestión empresarial que consideren los principios de los modelos de gestión de excelencia, ya que el enfoque de éstos facilita la orientación que ha de tener la organización. Estos enfoques (y principios) pueden aplicarse sin limitaciones, aunque sí con difi cultades, ya que requieren de estructuras organizativas de alto rendimiento, sistemas de indicadores, control de procesos de producción y de apoyo, entre otros.

Ya se ha señalado que hay una relación directa entre sostenibilidad y competitividad, pero para dejar aún más clara esta relación (y aplicando los conceptos vistos anteriormente sobre la generación de valor), se puede sostener que la sostenibilidad implica el uso y la explotación de recursos y capacidades basadas en activos tangibles e intangibles que le permiten a la organización permanecer en el largo plazo. Así, la sostenibilidad implica la generación e implementación de acciones estratégicas que procuren valor económico, social medioambiental, en el corto, medio y largo plazo.

Vistas así las cosas puede ocurrir (y así normalmente pasa) que esta visión provoca una imagen de no-competitividad, porque la primera impresión es que involucra altos costos y grandes inversiones. Y pudiera ser cierto. Sin embargo, cabe preguntarle a los protagonistas de algunas industrias relevantes, como la eléctrica o minera de Chile, si esta visión es inconveniente o cara. Lo que esas industrias han entendido es que no se puede operar sin un sentido de sostenibilidad, pues de otra manera se afecta la generación de valor, la credibilidad ante las comunidades y sociedad y la propia posibilidad de seguir manteniendo las licencias para operar.

Pero adicionalmente, puede haber beneficios reales y directos de operar sosteniblemente, ya que los costos promedio por un uso eficiente de los recursos y la reducción de desperdicios, puede implicar beneficios directos de esta estrategia. Ejemplo de ello es el uso de tecnologías limpias, la reducción de desperdicios o el ahorro energético.

Aliados naturales de las estrategias sostenibles son el cumplimiento legal, la adopción de estándares éticos de alto nivel, la transparencia, la accountability y el trabajo decente 9, ya que no se trata sólo de conservar los recursos, sino 9 El concepto del “trabajo decente” ha sido desarrollado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Se define a partir de las oportunidades de un trabajo productivo, con un ingreso digno.

Además, debe proveer: seguridad en el lugar de trabajo y protección social para las familias, mejores perspectivas de desarrollo personal e integración a la sociedad, libertad para que los trabajadores expresen sus opiniones, organización y participación en las decisiones que afectan sus vidas, e igualdad de oportunidad y trato para todas las mujeres y hombres.

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también de tener relaciones directas y francas con las comunidades y autoridades y de otorgar trabajo digno y justamente remunerado, con lo cual se generarán credibilidad y buena imagen. En consecuencia, se trata también derepartir el valor generado de manera justa, de acuerdo a la contribución que hace cada miembro de la organización en dicho proceso.

A partir de lo anterior, queda de manifiesto la necesidad de vincular armoniosamente la competitividad a la sostenibilidad. Cualquier interpretación que presente a la sostenibilidad como contradictoria de la competitividad debe ser desechada, pues se aleja de una concepción moderna y responsable de hacer empresa.

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Ahora ¿Cuál es la estrategia correcta para competir? En rigor, no existe única estrategia correcta; lo verdaderamente correcto es que la estrategia que ha de usarse debe ser bien gestionada. Si esta condición se da, los resultados refrendarán la calidad de la estrategia adoptada, pues en rigor no existe otro mecanismo que permita saberlo.

El problema es que no es fácil ni adoptar la estrategia más adecuada, ni tampoco gestionarla de manera correcta. Diseño o construcción de la estrategia y despliegue de ésta son las dos caras de una misma moneda, en que ninguna es más importante que la otra, sino que una es condición de la otra.

Competir y cómo hacerlo es el juego en que las empresas se encuentran desde siempre y las teorías económicas no han hecho otra cosa que relevar este aspecto central que mueve a las organizaciones, desde las teorías de Adam Smith (1776), que señalan básicamente que en los mercados se alcanza un balance entre oferta y demanda, cuya base es la competencia, hasta nuestros días en que predominan concepciones más integrales. La importancia de la competencia no sólo ha afectado el comportamiento de las empre sas, sino también a las políticas públicas, como queda de manifiesto, por ejemplo, en la promoción de ambientes de competencia libre y abierta e incluso en el rol subsidiario de los Estados y su transformación a roles más activos.

Son estas claves del ambiente externo (competencia y rol del Estado), las que han impulsado a las organizaciones a adoptar mecanismos de adaptación para responder mejor a dichos entornos. De ahí han surgido nuevas maneras de organizarse (organizaciones en red, relaciones de cooperación y colaboración, etc.) y nuevas formas de gestionar las organizaciones.

Es interesante, en este punto, que la constatación de ambientes desafiantes y competitivos no ha implicado exclusivamente la adopción de estrategias depredatorias, ya que a las nuevas exigencias se puede responder también de manera innovadora. Es el caso de la “estrategia de océanos azules”, que basa su desarrollo en la innovación, mediante la que se abren nuevos mercados, alejándose de la competencia destructiva natural de ambientes y mercados 10 explotados.

La estrategia de océanos azules, se define sobre la base de crear nuevas estrategias basándose en la “no competencia”, por medio del descubrimiento de nuevos mercados. Este tipo de estrategia, desarrollada por Kim y Mauborgne, está simbolizada por un océano azul, a diferencia de la lucha destructiva, simbolizada por un océano rojo.

10 KIM,

Chan and MAURBORGNE, Renée. La estrategia del océano azul: cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia. Bogotá, Colombia : Grupo Editorial Norma, 2005. 332 p.

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gia, o que éstas sean más o menos innovadoras, ya que la justeza de la adopción de una estrategia está determinada –exclusivamente- por su capacidad de generar resultados.

Es decir, una empresa de excelencia puede serlo, así sea que adopte o no una estrategia innovadora, una estrategia de océanos azules o rojos, una estrategia basada en ventajas competitivas basadas en costos o atributos diferenciadores. No es eso lo determinante, ya que esto representa sólo una cara de la moneda, la otra la representa la calidad con que esa estrategia se implementa o ejecuta. Sin embargo, esto no significa que una empresa de excelencia haga cualquier cosa sin medir las consecuencias, ya que los principios de la excelencia son la base del desarrollo sostenible.

capítulo 4: QUÉ SON LOS MODELOS DE GESTIÓN DE EXCELENCIA

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Parece lógico explicar la realidad mediante un modelo. Es lo que se hace normalmente en ciencias, mediante el método inductivo, que permite obtener conclusiones generales, a partir de premisas particulares. Este método científico parte de la observación de los hechos y datos para su registro, seguido de su estudio. Luego viene la derivación inductiva, la que parte de los hechos/datos, se continúa con la generalización y termina con la contrastación.

Esta pretensión de explicar, y luego predecir, el comportamiento de una organización está en directa relación con el concepto de “gestión”, ya que ésta corresponde a las acciones para definir, alcanzar y evaluar objetivos, haciendo uso eficiente de los recursos disponibles, es decir, no es otra cosa que la relación virtuosa entre acción y logros.

Es interesante diferenciar este concepto (gestión entendida como acción para alcanzar fines) del proceso administrativo o de la administración en general.

A la administración se le reconocen funciones (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y se la vincula directamente con la estructura organizativa y sus jerarquías.

En cambio, cuando se habla de gestión se hace referencia a lo que se hace en una organización para alcanzar resultados y no a la manera en que se estructura u organiza. Así, desde ese punto de vista, gestionar no tiene que ver con la jerarquía sino que con la capacidad de obtener rendimiento de los activos de una organización en ámbitos determinados o a nivel global (por ello se habla de la gestión financiera, por ejemplo, o de la gestión empresarial, en general). En los últimos 30 años el término “gestión” se ha orientado a una definición más ligada a quienes dirigen las organizaciones y toman decisiones y, por lo tanto, se agregó al vocablo de la administración.

En torno a la “gestión” y la posibilidad de ser representada por modelos, surgen naturalmente algunas preguntas. Por ejemplo: • ¿Puede o debe la gestión organizacional ser representada por “modelos”?

• ¿El establecimiento de un modelo que intente representar la realidad organizacional no conducirá a la “inmutabilidad”, en circunstancias que los ambientes son cambiantes?

• ¿Sería un modelo el camino más apropiado para buscar el cambio, la mejora y la innovación?

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En resumen, un modelo es una representación de la realidad organizacional -con todas las limitaciones que esto tiene-, que permite predecir algunos efectos a partir de las acciones que se realizarán a nivel de procesos. Al mismo tiempo, es un “artefacto” que permite ver situaciones, eventos, actividades e interrelaciones, entenderlas y gestionarlas. En definitiva, se utiliza un modelo porque es más fácil gestionar una organización cuando se la interpreta a través de una representación, aunque ésta sea idealizada.

Un modelo, en consecuencia, intenta representar un sistema, en este caso, el sistema “organización”, reconociendo las limitaciones de representación de dichas complejidades. Por ello, un modelo no es más que una simplificación que sólo captura aquello que parece más significativo, y, por lo tanto, existe un gran riesgo de no interpretar bien la realidad del sistema que se intenta representar.

Es muy importante reconocer la temporalidad de un modelo, ya que en la medida que las claves organizacionales cambian, producto de los drásticos cambios en el entorno, lo hacen también sus estrategias y estructuras organizacionales. Estas (estrategias y estructuras) están fuertemente influenciadas por aquello que temporalmente parece ser lo más importante. Esto se explica, por ejemplo, en los focos de gestión organizacional, los que han pasado desde enfoques centrados exclusivamente en los dueños/accionistas a otros focalizados en el cliente y finalmente aquellos focalizados en el talento de las personas o en los procesos.

Los modelos de gestión de excelencia son un avance importante en cuanto a representación de los procesos organizacionales, incluyendo las relaciones causa-efecto presentes en ellos, porque reconocen que las organizaciones deben tener tratamientos integrales u holísticos.

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En resumen, se necesitan modelos que representen las complejidades organizacionales y que orienten a la excelencia. El punto es que esta tentación de intentar representar la realidad organizacional a través de un instrumento también tiene por propósito “predecir” comportamientos y resultados y, en este sentido, son evidentes las limitaciones que cualquier representación tiene por muy completa que sea.

En ciencias, la representación de sistemas particulares es bastante común. Se identifican las variables principales que afectan un cierto comportamiento o efecto y luego, al cambiar los parámetros de esas variables, se trata de predecir lo que ocurrirá. Esto da origen a las leyes.

Ampliamente conocidas son, por ejemplo, las leyes de la física, de la mecánica, dinámica o fluidos, y que son fundamentalmente deterministas. Se encuentran entre ellas, las leyes del movimiento de Newton (de inercia, de fuerza y de acción y reacción), cuya validez deriva principalmente de su carácter predictivo.

En biología también se trata de establecer leyes generales, para interpretar (y predecir) los factores que regulan la vida orgánica. Si bien, en este caso no se entiende que los sistemas biológicos puedan ser interpretados por leyes, de la misma manera que en el caso de la física, igualmente son comunes a todos los sistemas biológicos ciertos principios, como la evolución, la homeostasis y las interacciones, entre otros. Si bien es cierto ésta es la interpretación más general y aceptada, hay cierta controversia en la aceptación de leyes en biología.

De existir una ley, entonces podrá ser representada por un modelo (matemático o de otra naturaleza). Lorenzano señala que hay algunas carac1 terísticas para determinar la existencia o no de una ley, entre ellas: (1) Tiene forma universal, es decir, es una proposición general que sólo contiene cuantificadores universales, por ejemplo del tipo (x)(Fx -->Gx); (2) Su alcance es ilimitado, esto es, se aplica en todo tiempo y espacio, lo cual estaría asegurado en caso de que el dominio de objetos cubiertos por los cuantificadores (el rango de las variables individuales), consistiera en todos los objetos físicos del universo o de todas las localizaciones espacio-temporales.

Evidentemente no es posible establecer leyes para las organizaciones que cumplan con estas reglas generales, sin embargo, sí podemos intentar representar la realidad organizacional a través de teorías y modelos, que son formulaciones explicativas que cumplen tal propósito e intentan predecir comportamientos y resultados o efectos. Se trata de esfuerzos basados principalmente en la observación, en evidencias empíricas, lo que lo une a las leyes científicas.

1

LORENZANO, P. “Leyes fundamentales de la biología”. Scientiae Studia. 2007, Vol 5, N°2, pp 185-214.

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De mayor complejidad aún son los modelos sociales, que son representaciones del tipo de sociedad en determinadas épocas históricas. Son modelos de representación social, por ejemplo, las sociedades cazadoras y recolectoras, las agrícolas y urbanas, industriales y las avanzadas. Así, las sociedades se caracterizan por determinados modelos sociales, que tienen ciertas características y atributos distintivos. Esto no significa en rigor conocer con exactitud

todas las características de un determinado tipo de sociedad en determinada época histórica, porque los modelos que pueden representarla son sólo abstracciones a través de las cuales se intenta identificar y caracterizar rasgos comunes.

Esto es así, porque el hombre es también un ser social, que –a diferencia de las otras especies biológicas que también viven en sociedad- puede evolucionar, debido a que culturalmente muta en términos de conocimientos y conciencia individual. Hay una extraordinaria sinergia entre el conocimiento social y la conciencia individual (que es también fruto del conocimiento). De hecho, las transiciones entre sociedades se deben a cambios tecnológicos (que no es otra cosa que conocimiento social acumulado), que llevan apareja-

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En consecuencia, si bien la utilidad de los modelos es innegable, presentan problemas, entre ellos: •

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Estas restricciones y otras que pudiéramos identificar, son producto de que los modelos (cualquiera sea su naturaleza) son simples simplificaciones de la realidad y, como tales, no son capaces de capturarla en todos sus aspectos y complejidades.

Como se dijo anteriormente, las organizaciones (nuestro objeto de estudio), son sistemas, que, aunque no obedecen necesariamente a leyes, sí pueden ser representados mediante modelos, lo que supone una serie de limitaciones, en especial si se pretende que éstos sean utilizados no sólo para interpretar la realidad, sino para predecir comportamientos y resultados, habida cuenta de la existencia de relaciones causa-efecto.

capítulo 4: QUÉ SON LOS MODELOS DE GESTIÓN DE EXCELENCIA

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Se trata de formulaciones de los factores que afectan los resultados organizacionales y que constituyen marcos de referencia para el trabajo, orientándolo hacia la búsqueda de resultados excepcionales, sobre la base de una gestión moderna de los procesos clave.

Los modelos de excelencia constan típicamente de dos partes: -

Un conjunto de requerimientos ordenados por ámbito de gestión.

Un sistema de evaluación de la calidad de los procesos y de los resultados.

Cuando una organización se mide utilizando un modelo de excelencia, lo hace respondiendo a los requerimientos del sistema (procesos y resultados), los que son evaluados en base a una metodología que entrega un puntaje (que va normalmente de 0 a 1.000 puntos).

Para entender la naturaleza de los modelos, su importancia e impacto, es necesario entender que su origen se encuentra en la disciplina de la calidad y son reflejo (parcial) de la operacionalización de los conceptos más generales de la calidad total, entendida ésta como una filosofía que se extiende y aplica a todos los ámbitos de una organización y que tiene por base el mejoramiento continuo.

5. LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD La calidad ha pasado por diferentes etapas, siendo la del aseguramiento de la calidad (actualmente llamada de los sistemas de gestión de calidad), una de las de mayor alcance y universalidad, ya que su expresión más notable es la familia de normas ISO 9000.

En este camino de progreso conceptual y de aportación al desarrollo organi-

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costos y de demanda; por otro lado, una industria japonesa en alza, más innovadora, competitiva en costos, con respuestas rápidas y, sobre todo, con productos de calidad. Se requería visiblemente ajustar los modelos de negocio. Seguir haciendo lo mismo, de la misma manera, ahora en condiciones de competencia más dura, hacía poco competitivas a las empresas norteamericanas. Éste es el contexto que obliga al gobierno norteamericano a abordar el problema de competitividad empresarial como uno de Estado, ya que la pérdida de competitividad de las empresas requería una explicación, al mismo tiempo que soluciones, parte de las cuales debían ir a resolver los aspectos relativos a la gestión empresarial. Por cierto, no sólo eso, también había que mejorar la inserción en mercados internacionales, recuperando mercados y abriendo otros, como el de la ex -Unión Soviética, URSS, por ejemplo.

Esta tarea se entrega a Malcolm Baldrige, Secretario de Comercio del gobierno de Ronald Reagan, quien se da a esta tarea en diferentes frentes: (i) mejoramiento de las leyes antimonopolio; (ii) apertura de mercados en la URSS; (ii) transferencia tecnológica con China e India. Complementariamente también se encuentra el esfuerzo que hizo por el mejoramiento de la competitividad de las empresas norteamericanas, que se tradujo posteriormente en el Premio Norteamericano a la Excelencia.

De esta manera, Malcolm Baldrige dirige un esfuerzo nacional de recuperación de la competitividad industrial, que, entre otros elementos, incluye una mirada al efecto del Premio Deming en Japón, instaurado en 1951, en honor a Edward Deming.

La propuesta japonesa, visionaria para ese entonces y que luego encontraría eco en el mundo entero, establecía que todas las empresas debían incorporar diversas herramientas de calidad incluyendo técnicas estadísticas. Las empresas empiezan a incorporar así técnicas tales como el control estadístico de procesos y la formación de grupos de mejora.

El éxito de la propuesta japonesa tuvo como correlato el reconocimiento público. En efecto, se instituyó el Premio Deming que se entrega anualmente por JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers), para empresas japonesas y no japonesas, privadas y públicas. El Premio se basa en la evaluación de las empresas, de acuerdo a criterios orientados por completo a la gestión de la calidad.

El resultado de la mirada de la autoridad norteamericana al exitoso experimento japonés se traduce en la creación del Excellence Program Malcolm Baldrige, uno de cuyos pilares fue la creación del Modelo de Excelencia en Gestión M. Baldrige.

A partir del surgimiento del Modelo M. Baldrige y del despliegue que éste tuvo

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y de su impacto sobre la competitividad de la industria norteamericana, así como del positivo mensaje al mundo político, a la academia y, en general, a la comunidad de ese país, se observa un gran despliegue mundial de las ideas, principios, conceptos y valores que están detrás de la aplicación de modelos de excelencia.

En 1991 se inicia el movimiento por la excelencia en Europa, a través de la European Foundation for Quality Management (EFQM), la que se encarga de hacer un desarrollo propio, bajo principios similares a los de EEUU.

2

El Premio Deming no se basa propiamente en un modelo de excelencia, sin embargo es el primero que reconoce los esfuerzos organizacionales por alcanzar mejores resultados, bajo un enfoque de mejora continua.

2

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A partir de entonces el despliegue es global y alcanza a las más importantes economías del mundo cada una de las cuales desarrolla una metodología propia. Este despliegue es diferente al de los sistemas normativos (como la Norma ISO 9000, por ejemplo) que buscaron (y consiguieron) desplegar los sistemas a nivel global, bajo un mismo esquema homologado.

En efecto, en el caso de los modelos de excelencia, ocurre una situación diferente. Al no existir un organismo centralizado que dictara pautas para la adaptación y/o adopción de un único esquema, cada país o economía, desarrolló su propio modelo, con mayores o menores similitudes a los modelos matrices (M. Baldrige y EFQM). No hay consenso al día de hoy si esta estrategia ha favorecido o no el despliegue de los modelos por el mundo.

3

Por otra parte, a diferencia de las normas, cuyo objetivo es dictar pautas (requisitos certificables en la mayor parte de los casos), los modelos de excelencia se desarrollaron como base metodológica de los premios nacionales (o supranacionales) a la calidad y/o excelencia en gestión. Se trató de una estrategia para difundirlos y desplegarlos, demostrando que eran herramientas para los mejores.

La estrategia de los premios busca reconocer a los exponentes organizacionales y empresariales más destacados de una economía, para mostrarlos como ejemplos o referentes en materias de gestión a la comunidad empresarial (empresarios, ejecutivos y gremios), a las autoridades, a la comunidad académica y, en general, a la sociedad, para que todos tomen conciencia de la importancia de gestionar con excelencia y responder a las expectativas de todos sus públicos de interés.

En la medida que los sistemas alcanzan su madurez en el sector manufacturero, migran al sector servicios y rápidamente al sector público. Así, sirven a los propósitos de mejora de cualquier tipo de organización, incluyendo a las administraciones públicas y a sectores tan relevantes como salud y educación, así como también a organismos sin fines de lucro.

3 El

Premio Japonés a la Calidad es diferente al Premio Deming, y se basa en el Modelo M. Baldrige.

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Hoy es posible contabilizar casi 100 premios a la calidad y/o gestión de excelencia y más de 80 países en los que se entregan dichos reconocimientos.

Todos ellos se nutren en su formulación de los modelos M. Baldrige y EFQM.

4 4 5

4 CHILECALIDAD. Una mirada comparada del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia. Santiago, Chile : CHILECALIDAD, 2008, 104 p.

5 CONSEJO Argentino para las relaciones internacionales. Modelos de excelencia en la gestión. Un análisis comparativo por Rodolfo Bertrán, Griselda Kalbermatten, Héctor Sosa, Ana Hirsch, Tomás Munk y Héctor Vega. CARI : Buenos Aires, 2003, 264 p.

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Como resulta evidente, el nivel de complejidad y profundidad en esta estructura es creciente cuando se avanza desde criterio a elemento de gestión, porque el nivel de especificidad y detalle de los requerimientos son progresivos.

Además de la estructura señalada anteriormente (que representa los requerimientos), los modelos cuentan con un completo sistema de evaluación de la calidad de los procesos y de los resultados, que le permite a las organizaciones medirse contra el modelo de excelencia y obtener un puntaje que refleja la calidad de su gestión. Este puntaje, va típicamente entre 0 y 1.000 puntos.

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En sus inicios se buscó que el Modelo M. Baldrige permitiera que las organizaciones actuaran con foco en la estrategia, los clientes y los trabajadores, en un ambiente competitivo, mejorando la capacidad de conducción, la ética corporativa, las responsabilidades con la sociedad y la competitividad y sostenibilidad en el largo plazo, ya que el Modelo facilita una gestión integral con foco en resultados en todas las áreas, generando aprendizaje organizacional.

El Modelo y la Guía de Puntuación (metodología de evaluación) forman un sistema de diagnóstico, estructurado en base a un conjunto de 7 criterios y 19 requerimientos de desempeño y el sistema de puntuación se basa en las dimensiones: “Procesos” y “Resultados”, y en los factores claves necesarios para evaluar cada dimensión.

6

Información obtenida del Baldrige National Quality Program.

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valor. Desde un enfoque centrado en los clientes, casi de manera exclusiva y a veces excluyente (como puede observarse actualmente en muchas empresas) a un enfoque que busca proporcionar permanentemente mayor valor no sólo a los clientes (esto es natural y obvio), sino que también a los otros grupos de interés, contribuyendo a la sostenibilidad de la organización.

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2. Ejecución de los enfoques de manera consistente.

3. Evaluación del progreso y captura de nuevo conocimiento, incluyendo el mejoramiento y la búsqueda de nuevas oportunidades para la innovación.

4. Revisión de los planes basados en el desempeño organizacional, armonizando los procesos y operaciones de trabajo con la estrategia organizacional y seleccionando los mejores procesos e indicadores de resultados.

Fuente: NATIONAL Institute of Standards and Technology, United States Department of Commerce.

Criteria for performance 2013-2014. Baldrige Performance Excellence Program. NIST : Gaithersburg, MD. 2013, 64 p.

Tabla 4.4: Estructura y puntajes del Modelo M. Baldrige

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Fuente: National Institute of Standards and Technology. NIST. Mayo 2014 <http://www.nist.gov.baldrige/publications/business_nonprofit_criteria.cfm>

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Información obtenida de European Foundation for Quality Management (EFQM)

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más valor si son más innovadoras está presente en el Modelo EFQM, el que incentiva que las organizaciones cuenten con procesos estructurados para generar y priorizar ideas innovadoras, como fuentes de creación de valor.

El Modelo busca enfatizar la armonía entre el liderazgo, como sistema de conducción organizacional, recogiendo de manera importante la tendencia sobre el tipo de liderazgo para los tiempos actuales, enfatizando aspectos tales como transparencia e integridad. Asimismo, enfatiza también el valor del talento de las personas, reconociéndose la importancia de atraer, desarrollar y retener el talento humano. Siendo un modelo especialmente útil para las empresas multinacionales de base europea, incorpora aspectos de la diversidad de las personas y de las comunidades y mercados en los que la organización opera.

El Modelo EFQM de Excelencia incorpora 8 conceptos, fundamentados en un conjunto de valores europeos recogidos desde la Convención Europea de Derechos Humanos (1953) y la Carta Social Europea (revisada en 1996).

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Los agentes facilitadores suman 500 puntos y los criterios de resultados suman los 500 puntos restantes.

Los criterios correspondientes a los Agentes Facilitadores evalúan cómo la organización realiza las actividades clave. Se trata de macro procesos o ámbitos de gestión. Los criterios correspondientes a Resultados se ocupan de los resultados que se están alcanzando.

8

9, 10

8 El Premio Speyer a la Calidad fue desarrollado por la Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenchaften, Speyer, Alemania.

9 Información obtenida de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) 10 Fundibeq es una organización sin fines de lucro que está asociada a los organismos de Iberoamérica que administran premios a la calidad basados en modelos de excelencia, las que reciben el nombre de Organismos Nacionales Asociados (ONAS) y Organismos Regionales Asociados (ORAS).

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del Premio Iberoamericano de la Calidad, e incluye, además de la guía de criterios de excelencia, la hoja REDER, que es el Método de Evaluación.

FUNDIBEQ desarrolla, actualiza y difunde gratuitamente el Modelo Iberoamericano. Además, participa en el GEM (Global Excellence Model Council) como responsable del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. El GEM es un foro de intercambio de conocimientos entre los Modelos de Excelencia más conocidos a nivel internacional (EFQM de Europa, M. Baldrige de Estados Unidos, Iberoamérica, India, Japón y Australia, entre otros).

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Información obtenida de las entidades administradoras de modelos y premios a la calidad de América Latina y El Caribe.

En realidad se trata de adaptaciones de los modelos matrices: Modelo M. Baldrige y Modelo de Excelencia EFQM. 13 Información obtenida del Instituto para el Fomento de la Calidad Total de México

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El Modelo es, por lo tanto, una herramienta de reflexión organizacional, que permite: -

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Definir el rumbo estratégico, es decir, la manera en que la organización va a competir y cuáles han de ser las ventajas competitivas necesarias para ello.

La identificación de las capacidades clave y cómo se alcanzarán.

La ejecución de la estrategia.

La evaluación del desempeño y el nivel de sustentabilidad de la organización.

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El Modelo está compuesto por ocho criterios que son los parámetros para la construcción de organizaciones de clase mundial. El Modelo pone fuerte énfasis en 11 fundamentos, que son también parte del Modelo y que son los pilares que sostienen a las organizaciones de clase mundial. Se trata de principios y valores que son parte de una cultura organizativa, considerados sobre la base de una gestión orientada a resultados sostenibles y al aumento de la competitividad.

El Modelo de Excelencia en Gestión de Brasil recoge los elementos fundamentales que caracterizan a una organización, partiendo por su consideración como un sistema orgánico adaptable al medio. Asimismo, la necesidad de que una organización agregue valor a clientes y accionistas, sociedad y otras partes interesadas y que contribuya a su sostenibilidad. Se recoge también el sentido de no prescriptividad del Modelo en cuanto a herramientas, estructura 14

Información obtenida de la Fundación Nacional para la Calidad de Brasil (FNQ)

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o formas de gestionar el negocio, estimulando a que la organización esté atenta a las necesidades y expectativas de sus distintas partes interesadas y utilice esa información para formular su estrategia.

El Modelo se encuentra inserto en un programa de Excelencia de Gestión que busca ser aplicado a todas las organizaciones, independientemente de sus tamaños, sectores o regiones del país, y que busca que cada empresa participante se desarrolle, para lo cual debe pasar por distintas etapas (planificación, sensibilización, capacitación, diagnóstico y autoevaluación, identificación de planes de mejora y capacitación).

Además, debe destacarse el vigoroso movimiento estadual, que moviliza a un importante número de pequeñas empresas, en especial el Movimiento Gaucho del Estado Rio Grande do Sul.

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Información obtenida de la Corporación Calidad de Colombia

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16 Informaciรณn

obtenida de la Fundaciรณn Premio Nacional a la Calidad de Argentina

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Información obtenida del Centro Nacional de Productividad y Calidad, ChileCalidad ChileCalidad integra redes iberoamericanas de aprendizaje y colaboración: es Organización Nacional Asociada (ONA) de Fundibeq (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad); es miembro de la Red Iberoamericana de la Excelencia en la Gestión (REDIBEX), que es la Red de Premios a la Calidad y/o Excelencia de Iberoamérica, a través de la que integra el Global Excellence Model Council (GEM), encargado de asegurar el desarrollo y actualización de los modelos de excelencia y es también miembro de la Asociación Asia-Pacífico de Calidad (APQO).

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En su origen, ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los países asiáticos, particularmente Japón, dado que instituciones similares habían jugado un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad prioridades nacionales compartidas.

A partir de estas ideas primarias, ChileCalidad centra actualmente su misión en promover la innovación en la gestión organizacional de empresas y servicios públicos para mejorar significativamente su calidad, productividad y relaciones laborales. Para ello, impulsa la aplicación de modelos de excelencia y otras herramientas y prácticas de gestión.

El Modelo de Gestión de Excelencia impulsado por ChileCalidad, propone organizar la complejidad de los procesos organizacionales en siete ámbitos de gestión, macro procesos, los que se ligan a resultados.

Esos ámbitos de gestión son: Liderazgo (1), Clientes y Mercado (2), Personas (3), Planificación Estratégica (4), Procesos (5), Información y Conocimiento (6) y Responsabilidad Social (7). A cada uno de ellos y a sus Resultados (criterio 8), se les lama “Criterio”.

Los criterios del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, tienen como propósito enfocar la atención de las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestión asociados objetivamente a la obtención de ventajas competitivas reales y duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia permanentes en los servicios públicos, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas sólo o principalmente en ventajas artificiales o condiciones no sostenibles en el largo plazo.

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El Modelo debe ser interpretado de la siguiente manera: Toda organización (independientemente de su naturaleza) tiene como propósito proveer algún producto o servicio a sus clientes/usuarios/beneficiarios (Criterio 2 Clientes y Mercado). Para lograrlo, se necesita de un liderazgo conductor (Criterio 1 Liderazgo), que permita orientar y gestionar sus procesos (Criterio 5 Procesos), en el marco de definiciones estratégicas (Criterio 4 Planificación Estratégica), a través del trabajo comprometido de su personal (Criterio 3 Personas). Para ello, la organización requiere gestionar la informa ción y el conocimiento (Criterio 6 Información y Conocimiento), que le permita tomar decisiones. El efecto de todo ello es la generación de Resultados en relación a cada público de interés (Criterio 8 Resultados), incluyendo la sociedad y otras partes interesadas (Criterio 7 Responsabilidad Social).

El Modelo de Gestión de Excelencia es una formulación genérica que señala que, para conseguir resultados excelentes, se requiere que: - Los procesos sean eficaces, es decir, que al mismo tiempo que cada ámbito de gestión sea abordado como un proceso, tengan rendimientos superiores.

- Todos los procesos se encuentren alineados entre ellos y hacia los objetivos organizacionales.

Además, el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia es posible caracterizarlo a partir de ciertas definiciones. En particular: - Se trata de un modelo sistémico integrado, es decir, está compuesto de criterios de evaluación, los cuales se dividen en subcriterios de evaluación y éstos a su vez en áreas de análisis y elementos de gestión, en los que se busca efectividad, alineamiento e integración.

- Se trata de un modelo fuertemente orientado a resultados, es decir, se busca un adecuado balance entre procesos y resultados claves del negocio, pero evidenciando la necesidad de dar cuenta de resultados en las áreas claves: satisfacción de los clientes, resultados globales, efectividad organizacional, responsabilidad social, satisfacción de los empleados, calidad de los proveedores.

- Se trata de un modelo no prescriptivo y adaptable, es decir, el Modelo no prescribe los métodos, herramientas, técnicas, sistemas, etc., que deben ser usados para conseguir los resultados organizacionales. Tampoco sugiere cuál debe ser la estructura organizacional ni el sistema gerencial que la organización debe usar. El Modelo sí postula que dado que todos estos factores son importantes y dependen de las necesidades y estrategias de la organización, que son cambiantes, deben ser evaluados periódicamente como parte de las revisiones de desempeño de la organización.

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Desde el punto de vista funcional el Modelo cumple un doble propósito: - Servir de guía de (auto)evaluación, para medir el nivel de gestión organizacional y dar cuenta de las Fortalezas y Areas de Mejora. El Modelo, con sus diferentes elementos de evaluación y sus guías de puntaje constituye un sistema global de diagnóstico de la gestión de la organización. Es a partir de las áreas de mejora que la organización construye planes que la impulsan por el camino de la excelencia.

- Servir de guía para alcanzar mejores estándares de gestión, ya que el Modelo contiene las mejores prácticas de gestión al momento actual.

El Modelo resume para cada ámbito de gestión los elementos que hoy deben estar presentes en las organizaciones y que son insustituibles por su importancia y naturaleza.

De esta manera, el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia es una guía que proporciona una forma de evaluar el grado de desarrollo de cada uno de los procesos de la organización y muestra un camino para el mejoramiento y la innovación.

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El Modelo Chileno de Gestión de Excelencia no sólo está sustentado en valores, sino que, además, es un modelo dinámico, ya que ha evolucionado, para recoger en cada momento las prácticas que los cambios del entorno, la tecnología y el mercado exigen.

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Así, surgieron modelos para los sectores salud y educación, jardines infantiles, pequeñas y medianas empresas (Pymes), gobiernos subnacionales (gobiernos regionales y gobiernos comunales).

De éstos los de mayor impacto por su despliegue y alcance han sido los de Pymes, jardines infantiles, gobiernos regionales y gobiernos comunales. En el caso del modelo para Pymes se asoció al Premio Pyme a la Gestión Competitiva, con gran éxito.

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Independientemente de las adaptaciones realizadas, los principios han permanecido prácticamente invariables, ya que éstos constituyen los pilares sobre los que se basa la gestión de excelencia.

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Metodología de evaluación del Modelo Iberoamericano En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico denominado Hoja RADAR (Resultados – Enfoque – Desarrollo – Evaluación/Revisión).

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Cualquiera de los dos mecanismos, puede ser utilizado: -

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Independientemente de los fines, es recomendable que la organización genere sus propias competencias para desarrollar procesos de autoevaluación, ya que en sí mismas, estas son estrategias para mejorar el desempeño organizacional.

Todas las organizaciones promotoras del uso de modelos de excelencia están conscientes de la importancia de la autoevaluación, en especial cuando se aplica de manera ordenada, planificada y con rigurosidad técnica, ya que la autoevaluación contribuye a que las organizaciones, públicas o privadas, trabajen de manera eficaz y eficiente.

Se han reportado diferentes beneficios del ejercicio de autoevaluación con un modelo de excelencia. Entre ellos: - Identificación de fortalezas y áreas de mejora de la organización.

- Medición del progreso, a partir de la implementación de los planes de mejora.

- Alineamiento organizacional, en torno a propósitos, principios y valores.

- Gestión de la organización desde una perspectiva integral.

Existen diferentes maneras de construir y ejecutar los planes de mejoramiento, derivados de las (auto)evaluaciones. Sin embargo, más allá de los modos particulares de hacerlo, lo fundamental es que se trata de ciclos de “evaluación y mejora” a partir de los puntajes obtenidos, que tienen su correlato en áreas fuertes y áreas de mejora. La participación de las organizaciones en los premios a la calidad y/o gestión de excelencia da como resultado la posibilidad de construir planes de mejora, ya que las retroalimentaciones (comunes a todos los sistemas de reconocimiento en base a modelos de excelencia),

capítulo 4: QUÉ SON LOS MODELOS DE GESTIÓN DE EXCELENCIA

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contienen exámenes detallados de los puntos fuertes y de las áreas de mejora organizacionales.

capítulo 5: 5 RAZONES PARA USAR UN MODELO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA

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capítulo 5 5 RAZONES PARA USAR UN MODELO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA

Los Modelos de Gestión de Excelencia nacen a mitad de los años ‘80 en Estados Unidos de Norteamérica, como producto de la necesidad de repotenciar la industria de ese país. Como ya se ha señalado, el gobierno encarga al entonces Secretario de Comercio, Malcolm Baldrige, que aborde un macroproyecto con el sector empresarial, tendiente a descubrir las claves que hacen a las empresas norteamericanas exitosas, a pesar de la dura competencia externa, en especial, de las empresas japonesas.

Las conclusiones del estudio son sorprendentes: no se trata sólo de algunos factores los que determinan el éxito empresarial, sino que más bien esto depende de la manera en que se desarrollan todos los procesos organizacionales y del grado de alineamiento entre ellos.

El conjunto de factores, variables o prácticas de gestión presentes en una organización exitosa son luego sistematizados y agrupados en ámbitos de gestión o macro procesos, cuya forma es lo que se conoció más tarde como Modelo Malcolm Baldrige, en honor a su creador.

Este Modelo fue usado, a partir de entonces, como una herramienta que enseñaba a las empresas a ser competitivas, contribuyendo a recuperar la competitividad de EEUU. A más de 25 años de este hito, las bases y principios de este Modelo se utilizan en más de 80 países del mundo, en la mayoría de los cuales son promovidos a través de los Premios a la Calidad y/o Gestión de Excelencia.

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capítulo 5: 5 RAZONES PARA USAR UN MODELO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA

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Fuente: CONTI, Tito. The CEO’s Role in Building a Quality Organization. The Systems View. En: International Congress for Quality in Management: Disclossing the secrets of the future (2007, Buenos Aires, Argentina).

ciones sinérgicas que existen de manera natural, así como los nudos críticos de la gestión.

Estas ideas quedan bastante claras cuando se estudian los procesos de una organización, ya que es fácil darse cuenta que prevalecen los intereses y objetivos parciales o funcionales, es decir, de cada parte, en lugar de los objetivos generales o corporativos.

Por ello es tan importante el enfoque por procesos, el que evita o, al menos, minimiza, un efecto indeseado de las estructuras funcionales, como es el “desalineamiento”. Este fenómeno, presente en todas las organizaciones, es la causa de las ineficiencias y de la pérdida de eficacia. Este fenómeno se presenta, independientemente de si las organizaciones son productoras de bienes o servicios, públicas o privadas, con o sin fines de lucro. Por ello, grandes esfuerzos directivos son aplicados para alinear recursos, personas y obje-

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tivos en función de la misión organizacional, muchos de los cuales son infructuosos, debido a que no se entiende cabalmente el fenómeno y sus causas, que no son otras que sistemas mal diseñados, con énfasis en la eficiencia de las áreas o unidades funcionales, por sobre el rendimiento global.

Un modelo de gestión de excelencia obliga a mirar la organización como un todo, bajo un enfoque por procesos.

No obstante esta importante ventaja de implementar un modelo de excelencia, ésta es una tarea de alta complejidad, pues su alcance, por obvias razones es organizacional. Un modelo de excelencia exige una mirada desde arriba, convirtiéndose así en una herramienta para la alta dirección, que la ayuda poderosamente a gestionar integralmente la organización.

Probablemente ahí reside una de las mayores dificultades, ya que es más fácil la gestión parcial, por ámbitos. De hecho, la propia formación profesional se orienta a crear “especialistas” por área, lo que dificulta una visión gerencial (integral) de la organización, en que el objetivo central es alinear recursos en función de la misión y de los intereses corporativos.

Pero no es suficiente esta visión “holística”, ya que esto supone una mirada de la organización como una “unidad”. Pero, las organizaciones… ¿Son realmente unitarias?

La visión unitaria facilita la gestión, la orienta a resultados, es más efectiva, porque –como se señaló- alinea los recursos organizacionales. Pero no es suficiente, si no incluye simultáneamente el atributo de la “pluralidad”. En efecto, las organizaciones están constituidas en la realidad por diferentes funciones, áreas y procesos. Están constituidas, finalmente, por personas, cada una de las cuales tiene intereses distintos.

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1 Información de las postulaciones a premios nacionales y supranacionales a la calidad y/o excelencia en gestión.

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La constante del cambio es demostrable también en los ciclos de productos, en los de innovación e incluso de empresas, los que cada vez son más cortos.

Por ejemplo, la fase de introducción de un nuevo producto es hoy mucho más corta, comparada con lo que ocurría hace 20 ó 30 años, época en la que las empresas aún gozaban de los privilegios de las innovaciones por más tiempo (tales como las utilidades sobrenormales). Hoy se hace necesario combinar virtuosamente la innovación y la adaptación para sobrevivir. Innovación, cando se es temporalmente líder y adaptación, cuando es necesario responder ante los desafíos que otros imponen generando cambios en los mercados o en las conductas de los consumidores.

Esto es fácil de entender en el caso de las empresas sometidas a ambientes competitivos y entornos hostiles. Pero no es exclusivo de las empresas, ya que, contrariamente a lo que muchos piensan, el cambio también afecta a las instituciones públicas producto fundamentalmente de demandas ciudadanas crecientes, tanto de calidad, como de ética y responsabilidad con la sociedad.

Producto de ello, en muchos países (y los de Latinoamérica no son excepciones) ha habido esfuerzos de modernización de las instituciones públicas.

Ejemplo de ello es la implementación de lo que se conoce como “gobierno por resultados” (caso de Chile, entre otros). Valgan unas reflexiones al respecto, por la importancia que esto tiene para la eficiencia y eficacia de los Estados.

Para los Estados latinoamericanos, el presente periodo está marcado por las reformas de segunda generación. El crecimiento económico, la sociedad de la información y del conocimiento, la mayor conciencia ciudadana y el avance de los procesos democratizadores, están presionando para que las instituciones públicas provean de productos y servicios de manera eficiente y eficaz, desde el punto de vista de sus costos, oportunidad en la entrega y calidad.

capítulo 5: 5 RAZONES PARA USAR UN MODELO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA

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Por ejemplo, en el caso de Chile desde 1990 -una vez recuperada la democracia-, se evidenció una preocupación notable por esta dimensión del desarrollo. Se diseñó un modelo de gestión pública basado en resultados, que buscaba asegurar la provisión de servicios en forma transparente y con resultados medibles.

Para la administración central, el sistema incluyó los programas de mejoramiento de la gestión (PMG), los que evolucionaron desde el compromiso por mejoras internas hasta la implementación de sistemas de gestión de calidad ISO 9001. Este sistema, originalmente obligatorio, es actualmente voluntario e incluye también la posibilidad de adoptar el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia promovido por ChileCalidad, tarea en la que se encuentran las instituciones públicas de mayor desarrollo.

En lo relativo a la administración de los gobiernos subnacionales (regionales y comunales), se diseñaron sistemas de gestión de calidad particulares, atendiendo a la naturaleza de dichas organizaciones, ambos basados en el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, los que están actualmente en aplicación, mostrando resultados heterogéneos.

Esfuerzos en el mismo sentido se han desarrollado en prácticamente todos los países de la región, en los que se ha buscado dotar a sus instituciones de mejores estándares de gestión, asociados a resultados, en especial de satisfacción de ciudadanos/clientes.

En este contexto, saber responder bien a los cambios se transforma en una ventaja competitiva, porque es capaz de producir una diferenciación con los competidores o mayores niveles de bienestar social, en el caso de las instituciones públicas, aumentando la satisfacción de los clientes/ciudadanos.

En consecuencia, “gestionar el cambio”, es decir, gobernar en ambientes cambiantes (reflexionando sobre el entorno y cuestionando la manera en que se hacen las cosas), permite pasar del paradigma del cambio como algo externo, que es necesario “enfrentar”, a algo “gestionable”. Cuando esto ocurre, esta habilidad se transforma en ventaja competitiva.

En este sentido, los modelos de gestión de excelencia son la guía apropiada para asumir este desafío. En efecto, además de incorporar conceptualmente los elementos de cambio e innovación como parte de los contenidos de los

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1

2

1 PARASURAMAN, A., ZEITHAMEL, V. and BERRY, L. “A conceptual model of service quality and its implications for future research”. The journal of marketing. 1985, Vol 49, N°4, pp 41-50.

2 PEÑA, L. Modelo de calidad de servicio para las obras públicas: propuesta conceptual y metodológica.

En: Calidad de servicios de infraestructura pública. Santiago, Chile, Ministerio de Obras Públicas, 2010. pp 16-23.

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No cabe duda que una real y efectiva orientación a los clientes y mercado, supone desarrollar y fortalecer ciertas capacidades estratégicas (y no sólo operativas, como muchas veces ocurre), para conocer a los clientes y el mercado (clientes objetivo, grupos de clientes y segmentos de mercado), para los productos y servicios (actuales y futuros). Esas capacidades también deben dar cuenta de la consideración que se debe tener de los clientes de la competencia y otros clientes o mercados potenciales, así como la consideración de la opinión de los clientes (anteriores, actuales y potenciales), en la determinación de las necesidades, requerimientos y expectativas que conducen a la toma de decisión de su compra o de su elección de los productos y servicios.

En muchas organizaciones, en especial privadas, esto se hace, pero muy probablemente no siempre considera la utilización de esta información para determinar las características claves de los productos y servicios, así como su importancia o valor para los clientes, para efectos de actividades presentes y futuras en marketing, planificación de productos y otros desarrollos de negocios, así como para anticipar mejoras e identificar oportunidades de innovación en los productos y servicios.

capítulo 5: 5 RAZONES PARA USAR UN MODELO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA

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Por otro lado, no se puede dejar de mencionar un ámbito presente, de manera parcial en las empresas, que es el relativo a la construcción de relaciones con los clientes, incluida la gestión de quejas, reclamos y sugerencias, de manera de atraerlos, mantenerlos y aumentar su fidelidad.

En último término, hay que mencionar que las organizaciones deben hacer esfuerzos sistemáticos y efectivos para determinar el grado de satisfacción o insatisfacción de sus clientes y usar dicha información, para tomar decisiones respecto de productos y servicios, canales de distribución, precios (cuando corresponda) y atributos, entre otros.

Para ello, las organizaciones deben usar mecanismos (métodos, procedimientos o herramientas) que permitan reflejar la fidelidad futura de los clientes (permanencia, repetición de compra, recomendaciones positivas) y usar dicha información para incrementar los niveles de satisfacción de los clientes y superar sus expectativas.

Respecto de este tema hay evidencia suficiente que muestra que, en general, en las empresas y organismos públicos se desarrollan insuficientes esfuerzos para mantener los métodos para determinar satisfacción de clientes actualizados con las necesidades y dirección de la organización.

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Las mediciones de calidad de servicio en distintas industrias muestran sistemáticamente que las organizaciones se conforman con poco. Las evaluaciones de los clientes presentan brechas importantes, que se mantienen por años y que afectan casi por igual a todos los participantes de una industria, sin que se produzcan mejoras significativas entre una medición y otra.

Por ejemplo, estudios de ProCalidad realizados en Chile, muestran que en el decenio 2002-2011 los niveles de satisfacción neta para diferentes industrias de servicios, son relativamente bajos, con una media en torno al 60% y con 3 años en que el valor medio ha estado en torno a sólo el 50%.

En el caso de los servicios públicos, la situación puede ser aún más preocupante. Los referidos estudios de ProCalidad para los servicios públicos en Chile muestran precarios niveles de satisfacción neta, tornándose dramáticos en el caso de los gobiernos locales -los órganos estatales percibidos como de mayor cercanía por los ciudadanos-, los que presentan una alta variabilidad interanual, ubicándose en niveles incluso bajo el 10% en algunos periodos.

Cabe preguntarse ¿cuáles son las acciones de mejora que estas instituciones han llevado a cabo para cambiar esta realidad?

4

3 Procalidad – índice Nacional de Satisfacción de Clientes. Procalidad. Abril 2014 <http://www.procalidad.cl/reporte-del-insc/informes-generales-por-semestre/> 4 PORTER, Michael. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México : Grupo Editorial Nueva Patria, 2007. 389 p.

capítulo 5: 5 RAZONES PARA USAR UN MODELO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA

Fuente: KAST, Freemont y ROSENZWEIG, James E. Administración en las organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencias. México : Editorial Interamericana, 1988. 754 p.

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De las diversas formas de relaciones, interesa reconocer algunas que son particularmente importantes. Son las llamadas relaciones "causa-efecto", ya que permiten accionar en determinado ámbito de gestión con el propósito de alcanzar ciertos resultados deseados. Lo importante a tener en cuenta es que no deben buscarse relaciones causa-efecto mecánicas, dado que las organizaciones son entidades de alta complejidad. En tal sentido, deben considerarse otras variables, por ejemplo, las socioculturales. En efecto, éstas se hacen más importantes en la medida que las empresas son más globalizadas. Por 5 ejemplo, A. Tokman analizó el nivel de gestión en empresas manufactureras en Chile, al igual como se hizo en otros 16 países, descubriendo -entre otros varios hallazgos- que la valoración de los líderes de las empresas respecto de la calidad de su gestión, depende del país.

En este estudio se concluye, por ejemplo, que Chile es uno de los países con más alta divergencia entre la percepción de los gerentes de planta y el nivel de gestión real. Esto refleja un claro problema a nivel directivo, ya que la ausencia de una evaluación objetiva impide abordar las brechas de gestión, dado que los líderes desconocen los problemas reales de sus organizaciones.

Como ya se ha dicho, la calidad de la gestión y, por lo tanto, la calidad de los resultados, no depende sólo de las capacidades y relaciones internas, sino también de una adecuada gestión de las relaciones con el entorno.

5 EXPANSIVA. Gestión y desempeño: una nueva clave para mejorar productividad por Andrea Tokman. Santiago, Chile : Expansiva, 2010. 59 p.

capítulo 5: 5 RAZONES PARA USAR UN MODELO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA

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El papel del entorno ha cambiado con el paso del tiempo, pasando a ser una de las preocupaciones fundamentales de la empresa moderna. Ya pasó la época de la producción en masa en que la existencia de un gran número de consumidores potenciales hacía que sus necesidades fueran satisfechas con bienes estándar, normalmente de bajo costo, para instalarse la época en que el producto surge para satisfacer una necesidad no satisfecha. Es decir, ya no se trata de crear un producto al que había que buscar un mercado, sino de identificar un mercado que permita concebir un producto adaptado a él, pero con atributos diferentes al ofrecido por la competencia.

La empresa -y en realidad, todo tipo de organización- no puede ya funcionar como un sistema cerrado, preocupada sólo de su eficiencia técnica (interna), es decir, buscando exclusivamente la excelencia operacional. El entorno, los mercados reales y potenciales, las comunidades, el gobierno, los competidores, los colaboradores y todos aquellos que interactúan con la empresa, pasan a ocupar, ahora, un lugar central en la atención de ésta. Como consecuencia de lo anterior, las prioridades estratégicas de la empresa estarán determinadas por el entorno en que se mueven y gatillarán los cambios que sea necesario en la estrategia y estructura organizacional.

Dado que las organizaciones funcionan en redes, no aisladamente, se agrega una cuota adicional de complejidad, que debe ser tomada en cuenta al momento de gestionar los sistemas organizacionales por su fuerte -y necesariaorientación hacia el cliente. Se trata de las relaciones externas. Dado que la

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calidad de las relaciones con el entorno incide fuertemente en la calidad de los resultados, se hace necesario gestionarlas y, por lo tanto, medirlas y mejorarlas. Se hace cada vez más visible que la interconectividad entre diferentes sistemas organizacionales es creciente. Así, los sistemas cerrados ya prácticamente no existen en el mundo actual y las organizaciones son ahora entidades con fuertes vinculaciones con el medio. Desde las tímidas interacciones filantrópicas con la sociedad, hasta las concepciones integrales de la responsa bilidad social, desde la operación en competencia hasta la construcción de relaciones de cooperación entre empresas; en éstos y otros casos, nos encontramos con ejemplos de cómo han evolucionado los conceptos relativos a la empresa y cómo éstos se han traducido en prácticas de gestión más complejas, pero también más saludables.

Fruto de ello surge el concepto de Sistema de Valor, el que permite una mirada más amplia del ambiente en que opera una organización y de la manera en que interactúan los distintos centros estratégicos, tanto internamente como entre unidades de negocio distintas (incluyendo, incluso, a proveedores y clientes). El concepto de cadena del valor, como desagregación de actividades de una organización, es de extraordinaria importancia en el análisis estratégico y ha sido muy útil para determinar cómo construir ventajas competitivas, pero la mirada más amplia ubica a la organización como parte 6 de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema del valor.

El concepto de cadena de valor extendido al de sistema de valor considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes, distinguiéndose al menos tres cadenas de valor adicionales:

6 En el sentido clásico de Porter, las fuentes de diferenciación determinan las estrategias de posicionamiento, que serían básicamente: costos, diferenciación y enfoque.

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competidores como con clientes y proveedores se pueden establecer relaciones diferentes a las tradicionales relaciones de competencia, lo que depende del tipo de interacciones que se tenga con cada uno de ellos.

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Esto puede generar cierta confusión. De hecho, en los cursos de formación en el Modelo de Gestión de Excelencia se pregunta normalmente: “Pero, entonces ¿Qué es lo más importante: los procesos o los resultados?”.

La respuesta a esta pregunta parte por re-enfocarla, porque no se trata de identificar si uno u otro de estos elementos es el más importante, porque la organización es un sistema y como tal contiene partes que interactúan y son interdependientes entre sí. De esa manera, si bien los procesos son causantes de los resultados, éstos también afectan el desempeño de los procesos. Es decir, no sólo obtenemos unos ciertos resultados de acuerdo a cómo se hacen las cosas (desempeño de los procesos), sino que también la organización actúa (desarrolla los procesos) de acuerdo a sus resultados.

Por otra parte, no es posible aislar un ámbito de gestión en particular, para explicar algún resultado. Si las cosas fueran así de simples, entonces los modelos (cualquiera fuera su naturaleza) señalarían que sólo moviendo algunas variables, se obtendrían mecánicamente unos ciertos efectos o resultados.

7

García y otros analizaron el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, utilizando ecuaciones estructurales y demostraron que hay relaciones de dependencia fuerte entre el criterio "liderazgo y estilo de gestión” con todos los criterios del Modelo (agentes facilitadores) y sobre todo una relación de dependencia con el criterio “resultados de satisfacción de los grupos de interés” y con el criterio “resultados de la organización”. El estudio permite comprobar también que la relación causa-efecto entre el criterio “clientes” y el cri terio “resultados” se debe principalmente a la relación indirecta a través de la satisfacción de sus clientes, empleados y sociedad en general. Este estudio, así como otros en la misma línea (por ejemplo, el de A. González et al de 7 GARCÍA, J., PASTOR, J. y PASTOR, A. Análisis del modelo iberoamericano de excelencia en la gestión y de intensidad de la relación causa-efecto entre sus componentes mediante un modelo de ecuaciones estructurales. En : 7th International Meeting of the Iberoamerican Academy of Management Proceedings (2011, Lima, Perú).

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Uruguay), refuerzan la hipótesis de que los procesos son causantes de los resultados. Sin embargo, estas relaciones no son simples ni unidireccionales.

Una organización se parece más a un sistema vivo, o a una micro sociedad, y, por lo tanto, las reglas de causa-efecto no son mecánicas como ocurre con las modelaciones de variables sencillas. Los modelos son simplificaciones de la realidad, pero en ningún caso suponen relaciones mecánicas.

Los modelos de gestión de excelencia tienen la virtud de que obligan a poner foco en los resultados. Una vez con eso en mente, inducen a buscar las relaciones virtuosas entre los procesos que son causantes (o causales) de resultados. No existen otras metodologías integrales que aborden esta temática de manera tan completa al intentar interpretar la compleja realidad organizacional, exceptuando el Balanced Scorecard (BSC), desarrollado por Norton y Kaplan, aunque las relaciones causa-efecto que aquí se establecen represen tan sólo aquellos aspectos esenciales de la gestión organizacional y no “toda” la gestión organizacional.

Otro tema recurrente tiene que ver con el tipo de resultados que hay que “perseguir”. Se ha dicho que una organización de excelencia es aquella que es capaz de satisfacer a todos los “públicos de interés”. Esto, a veces, es entendido como desarrollar una estrategia en que la búsqueda de resultados está desprovista de contexto o de las características propias de cada organización e incluso de su estrategia. No es así, ya que es necesario que se reconozca qué tipo de resultados se deben “perseguir”, porque no todos son igualmente importantes, dado el tipo y naturaleza de la organización.

Esto quiere decir que no se debe poner foco en cualquier tipo de resultado, sino que se debe ir en búsqueda de aquellos que son más significativos para las organizaciones, reconociendo su naturaleza, su misión y sus estrategias competitivas. Por ejemplo, para una empresa es claro que los principales tipos de resultados a obtener (y, por lo tanto, medir) son los financieros y de clientes. Otros resultados pueden ser importantes, pero si no son críticos para el negocio, entonces su atención debe ser menor, al menos en una primera etapa (lo que dependerá de la estrategia organizacional).

8 GONZÁLEZ, A., MILES, J., SORONDO, A. y ZEBALLOS, F. El modelo de mejora continua de Uruguay.

Análisis de las relaciones estructurales subyacentes y de la evolución de la puntuación, working paper, Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad Católica del Uruguay. 2009.

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Esto está en línea con el Balanced Scorecard (BSC). La idea primaria de este sistema -que permite la traducción de la estrategia de una organización en acción, así como hacer seguimiento y monitoreo de la propia estrategia-, es que del universo total de posibles indicadores, hay algunos vitales, que son posibles de agrupar en dos perspectivas de resultado (financiera y de clientes) y dos de causas (aprendizaje y crecimiento y de procesos internos). Se reconocen relaciones causales, al mismo tiempo que se pone foco en aquello que es realmente importante dada la estrategia organizacional.

La conclusión es que debe darse más importancia a los resultados más críticos para la organización, que pueden ser diferentes de acuerdo a la tipología y misión de ésta. Así, si para una empresa los resultados críticos son los financieros y de clientes, para un organismo público podrán ser los de clientes y de cumplimiento de la misión (impacto), siendo los aspectos financieros facilitadores para alcanzar los resultados de misión, clientes e impacto.

Lo relevante es que un modelo de gestión de excelencia aborda esta temática de manera general, obligando a la organización (en especial, a su sistema de liderazgo) a desarrollar una reflexión respecto de qué tipo de resultados son críticos para esa organización en particular y, por lo tanto, en los que debe concentrar esfuerzos para ser exitosa. Luego, orienta a medir esos resultados de manera sistemática, primero fijando metas, luego siendo sistemáticos en dicha medición y finalmente haciendo benchmarking, respecto de su competencia relevante, de los líderes del sector o de banchmarks significativos (nacionales o internacionales).

Es importante señalar, además, que los indicadores de resultados apropiados son aquellos que tienen validez de mercado. Es decir, más allá de la pretensión de una organización de que los modelos de excelencia le provean de sets de indicadores relevantes, lo único que tiene valor real es aquello que puede ser comparado con la competencia o los mejores del sector o de la industria.

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En consecuencia, los modelos no proveen de sistemas de indicadores sectoriales o por industria, ya que lo que corresponde es que cada organización construya sus propios sistemas.Esta manera de entender la importancia de los resultados, desde la perspectiva de los modelos de excelencia, es única, ya que parte del fundamento de que un sistema organizacional es un todo complejo, que tiene relaciones internas y con el entorno. De la calidad y densidad de estas relaciones dependerá la calidad de los resultados. Las relacio nes internas son los procesos organizacionales que deben ser gestionados, parametrizados y estandarizados, cada vez que sea posible. Esto es lo que hacen los sistemas normativos, por lo que son muy importantes a la hora de asignarles un rol dentro de la organización.

Pero se necesita, además, modelaciones que representen las complejidades de las relaciones y que orienten hacia la excelencia, es decir, a obtener excelentes resultados en relación a cada uno de los públicos de interés. Importante es reflexionar también acerca de cuáles son esos públicos de interés, en función de su importancia relativa, para el logro de la misión.

Una de las cuestiones fundamentales es entender que la excelencia sólo puede alcanzarse cambiando el foco desde la eficiencia operacional (eficiencia interna, de los procesos) a la efectividad externa (global), que implica resultados. En consecuencia, como no es sinónimo “gestión de excelencia” y “excelencia operacional”, los focos y energías de la gestión organizacional deben estar en el análisis de los resultados primero, para luego ir a los procesos, gestionarlos adecuadamente, medirlos, mapearlos y optimizarlos, para que produzcan buenos resultados.

En resumen, esta quinta razón –tal vez, la más importante- que explica la conveniencia de utilizar modelos de gestión de excelencia, es que pone el foco en la obtención de buenos resultados organizacionales, respecto de cada público de interés y en relación a benchmarks relevantes. Por ello, no se justifica la aplicación de modelos de gestión, cualquiera sea su naturaleza, sólo ponen el foco en la optimización y estandarización de los procesos, sin que exista claridad si esos procesos son o no capaces de generar buenos resultados.

capítulo 6: LA RUTA DE LA EXCELENCIA

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capítulo 6 LA RUTA DE LA EXCELENCIA

- Un modelo de excelencia es un estándar, en general no certificable que contiene orientaciones generales de cómo abordar la gestión or1 ganizacional.

- Estas orientaciones pueden ser “cumplidas” o abordadas, mediante diferentes metodologías específicas, sin que ninguna de ellas sea particularmente mejor, sino que la organización tiene plena libertad para la implementación de cualquiera de ellas.

- Se trata de un sistema progresivo o gradual de cumplimiento de requerimientos.

- Puede ser utilizado incluso con fines únicamente diagnósticos.

En base a las consideraciones anteriores, un modelo de excelencia no debe ser entendido como un “sistema implementable”, ya que finalmente lo que se implementan son “buenas prácticas de gestión”. El grado de madurez de los sistemas que sostienen estas buenas prácticas de gestión es lo que se mide, independientemente de cómo se haya llegado a ellos.

1 Se

exceptúan, aunque de manera parcial, los sellos que ha implementado EFQM en Europa.

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El momento de crisis es probablemente el menos indicado para iniciar un proceso que reconfigurará el panorama interno de las organizaciones y que requerirá recursos, energía, tiempo y voluntades que alinear. En las empresas, en las etapas de crisis, el objetivo es la sobrevivencia y la posibilidad de mejora se ve limitada a responder a los desafíos inmediatos, por lo que no hay una perspectiva de desarrollo futuro, ya que los requerimientos inmediatos son lo más importante. Para una institución pública, en cambio, una etapa de crisis puede ser cuando la ciudadanía percibe que sus intereses no están siendo adecuadamente atendidos y presiona fuertemente por cambios para que éstos sean satisfechos. Aquí las presiones de los grupos de influencia más fuertes son las que priman, sin que eso necesariamente vaya a significar la implementación de estrategias de mejoras integrales en la organización, para alcanzar mejores resultados globales.

Por ello, resulta más conveniente que estos procesos sean iniciados y desarrollados en periodos de relativa calma, es decir, cuando se tiene el espacio para hacer grandes transformaciones. En el caso de una empresa, ostentar una posición de liderazgo no significa exactamente “calma”, ya que estos periodos son de gran tensión para mantener esas posiciones de liderazgo, sin embargo, las “conversaciones organizacionales” giran en parte en torno a cómo seguir desarrollándose y diferenciándose de la competencia.

En el caso de las instituciones públicas de mayor reconocimiento, el relativo prestigio de que gozan ante la ciudadanía da el espacio necesario para plantearse desafíos todavía más ambiciosos. Esta es una evidencia notable, en el sentido de que las organizaciones que mejor percepción ciudadana tienen son aquellas que más motivadas están para seguir desarrollándose, abriéndose la brecha entre organizaciones “promedio” y organizaciones “de excelencia”. Sin

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Con un proceso de gestión del cambio bien conducido, se logra: -

Dar coherencia al proceso que se iniciará Establecer criterios y objetivos Comunicar las herramientas que se utilizarán Lograr consensos Dar sentido de futuro

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El proceso de determinación de las fortalezas y áreas de mejora, así como de su validación, se configuran de manera distinta cuando la autoevaluación se hace en el marco de la postulación a un reconocimiento basado en el Modelo de Excelencia (Premio Nacional o Supranacional a la Calidad).

En efecto, cuando la autoevaluación se hace en el marco de la postulación a un premio, el resultado es normalmente un Informe de Retroalimentación (o de Retorno) por parte de la institución que administra el sistema de reconocimiento. Este informe es en sí una evaluación externa del Informe de Autoevaluación, es decir, del autodiagnóstico organizacional, y se traduce en un recuento de las principales fortalezas y áreas de mejora, de acuerdo al estándar del Modelo de Excelencia considerando la metodología de evaluación; es decir, incorpora una doble mirada: la existencia de prácticas de gestión (contenidas en los criterios, subcriterios y elementos de gestión) y la mirada de la mejora continua e innovación, contenida en la metodología de evaluación. El informe de retroalimentación es, por lo tanto, una poderosa herramienta, ya que constituye la base para la construcción de planes de mejora.

En este caso, en consecuencia, no se requiere validación posterior de fortalezas y áreas de mejora, por parte de un equipo interno.

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el corto plazo. Esto entusiasma, incluso, a los menos creyentes y motiva aún más a aquéllos que lideran el cambio.

De la misma manera que es importante elegir proyectos de fácil aplicación (y eventualmente de bajo costo) y de alto impacto, lo es también el reconocimiento a los responsables de esos éxitos.

Las celebraciones por los éxitos son contagiosas y ayudan a comprometer aún más a todos los trabajadores, incluso a los más escépticos.

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Para realizar este análisis se recomienda el uso de matrices de priorización, una herramienta de calidad clásica.

Por otro lado, debe considerarse que los proyectos de mejora pueden ser ejecutados no todos al mismo tiempo, sino que de manera escalonada. De hecho, se pueden separar las acciones de mejora en aquellas que son de carácter “inmediato” y otras que requieren de un plan de acción más detallado, el que se puede ejecutar en fases, de acuerdo al análisis de priorización.

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KOTTER, John. El líder del cambio: un plan de acción del especialista en liderazgo de negocios más afamado del mundo. México, D.F. : McGraw-Hill, 1997. 187 p.

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cia sea un camino sin retorno. Que una vez que se ha realizado la primera autoevaluación se pase el “punto de no retorno”, y eso debe verse reflejado en cada rincón de la organización.

Un aspecto central lo ocupa el hecho de que los líderes (actuales y futuros) apoyen el proceso de manera consistente. Esto requerirá una estrategia apropiada, para evitar las reversiones mencionadas anteriormente.

Un buen mecanismo que refuerza el cambio cultural es la realización de autoevaluaciones anuales. Las organizaciones exitosas que utilizan un Modelo de Excelencia son rigurosas en términos de hacer de la autoevaluación una práctica habitual, que tiene el doble propósito de la mejora en sí misma (saber cuáles son las áreas de mejora y avanzar en planes de acción para resolverlas) y constituirlas en hitos organizacionales que movilizan recursos y energía.

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Independientemente de la dependencia de las instituciones que administran los sistemas de reconocimiento, éstos pueden orientarse a públicos objetivos diferenciados, distinguiéndose particularmente: -

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Según se desprende de lo anterior, el denominador común de los sistemas de reconocimiento basados en modelos de excelencia no es el alcance del sistema, ni tampoco la dependencia de la institución que lo administra, la que in-

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cluso puede transformarse en el tiempo, reflejando cambios estructurales o voluntades políticas. Lo importante es la validación que el sistema político y empresarial asigna al sistema, es decir, su representatividad.

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mundial por la excelencia. Hoy existen premios a la calidad y/o gestión de excelencia en más de 80 países.

La razón de este importante crecimiento en el mundo es debida al éxito de una estrategia que pone en el foco el reconocimiento público de los mejores, es decir, el incentivo está en la reputación que adquieren las organizaciones al ser reconocidas como de excelencia.

En consecuencia, en un contexto de fuerte competencia, de cuestionamiento permanente al rol de instituciones públicas y empresas, el reconocimiento público surge como un elemento diferenciador y el resultado del reconocimiento se transforma en una ventaja competitiva.

Cuando el crecimiento de la oferta iba a la zaga del crecimiento de la demanda, la preocupación de las empresas ni siquiera alcanzaba al establecimiento de una política y gestión orientada a los clientes. Menos aún, a la sociedad o los trabajadores u otros públicos de interés más lejanos. Pero cuando esta situación cambia y la oferta supera la demanda es cuando surgen diferentes estrategias para diferenciarse y tener la preferencia de los clientes. Como un corolario natural, la preocupación por los otros públicos de interés, además de dueños/accionistas, se empieza a ser más necesaria con el doble propósito de cumplir reglamentos y normas, por una parte, y obtener licencias sociales para operar y fortalecer la imagen ante los clientes, por otra.

Es en este contexto, en que la búsqueda de atributos diferenciadores se hace intensiva, descubriéndose que un incentivo importante es el reconocimiento social y público.

Esto explica que estos tipos de sistemas de reconocimiento de empresas y organizaciones tengan no más de 30 años, que es cuando más fuerte se ha hecho la competencia y se hicieron evidentes las exigencias de la sociedad a

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1

1 Información consolidada, a partir del análisis de los diferentes premios a la calidad y/o gestión de excelencia.

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internacionalmente) y el proceso de evaluación/reconocimiento. Se profundizará ahora sobre este último punto.

Todos los procesos de reconocimiento se inician con la presentación de un informe de la organización postulante y luego se desarrolla el proceso de evaluación propiamente tal, que implica el trabajo de examinadores / evaluadores,2 tanto en gabinete como en terreno. Posteriormente, los informes de los examinadores/evaluadores es revisado por jueces/jurados que determinan los ganadores, los que son reconocidos públicamente.

Las diferencias en las distintas etapas del proceso que se verifican entre los países, no hacen realmente un cambio significativo, observándose un gran alineamiento entre los distintos procesos.

Las etapas principales de todos los procesos son las siguientes:

2 Los examinadores/evaluadores son los profesionales encargados de evaluar las presentaciones de las organizaciones postulantes al premio en cada país.

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En el caso chileno, las etapas son: a.

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b.

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OSFL: Organización Sin Fines de Lucro Previamente se han conformado los equipos de evaluadores por cada organización postulante

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iii. Evaluación por parte del Comité de Jueces. Cada informe de consenso es evaluado en esta instancia, la que decide cuáles son las organizaciones que pasan a la fase siguiente (finalistas). iv. Visita a terreno por parte de la Comisión E x a m i n a d o r a / E v a luadora. Las organizaciones finalistas son visitadas en sus instalaciones por parte de la comisión en pleno la que completa la información faltante y aclara dudas que han quedado del informe de autoevaluación. v. Elaboración de informes de consenso. Cada comisión examinadora/evaluadora de las organizaciones finalistas prepara un nuevo informe, denominado “informe post-visita a terreno”. vi. Evaluación del Comité de Jueces. Cada informe de post-visita a terreno es revisado por el Comité de Jueces, el que propone a la instancia siguiente (Jurado) posibles ganadores. vii. Dictamen del Jurado. Los análisis del Comité de Jueces y sus conclusiones son puestas en conocimiento del Jurado, el que dirime respecto de los ganadores. c. Premiación. Esta etapa se divide en cuatro fases: i. Comunicado público. El dictamen del Jurado es dado a conocer por la administración del premio, oficializándose así a los ganadores. ii. Premiación. Acto público con la participación de autoridades de gobierno, representantes de los trabajadores y representantes del sector empresarial. Se trata de una ceremonia solemne de reconocimiento público a los mejores. iii. Entrega de Informe de Retroalimentación (IR). El IR consiste en un análisis de las principales fortalezas y áreas de mejoramiento de la organización en cada uno de los ámbitos de gestión organizacional.

Los informes de retroalimentación son documentos de alto valor para los postulantes y se entregan a todos ellos independientemente del nivel o puntaje que alcanzaron. Es un documento que sirve al propósito de construir planes de mejoramiento para avanzar por el camino de la excelencia. iv. Actividades de divulgación. Se trata de actividades públicas en que se dan a conocer los principales elementos o atributos diferenciadores de los ganadores. Sirven de jornadas de aprendizaje para otras organizaciones y se desarrollan con el propósito de compartir buenas prácticas de gestión.

En el caso chileno, se distinguen tres instancias de evaluación, independientes y autónomas, y una de administración: - Examinadores/Evaluadores, los que se constituyen y actúan en comisiones - Jueces, los que actúan como Comité - Jurados, los que actúan como cuerpo superior dirimente - Administración del Premio, que coordina a las instancias anteriores, pero no participa de la evaluación de los postulantes ni delibera.

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Entre los aspectos de mayor significaciรณn, es decir, que diferencian los premios basados en modelos de excelencia, respecto de otros sistemas de reconocimiento, son destacables los siguientes: -

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5 Existe la tendencia natural, en especial en las empresas, de considerar que la existencia de buenos resultados financieros es condición suficiente para ganar el Premio, aunque no exhiban resultados de otro tipo, como por ejemplo, satisfacción de clientes, satisfacción de personas, responsabilidad social, calidad de productos/servicios.

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significa que los aumentos de puntaje en postulaciones sucesivas, son el reconocimiento a largos años de esfuerzo organizacional. En efecto, la participación en sucesivos procesos de premiación implica avances significativos desde el punto de vista de logros en gestión y en resultados, mejoramiento de productividad y de clima laboral, entre otros. En consecuencia, no sólo tiene valor obtener el máximo galardón, también tiene valor –y mucho- el cambio en puntaje que año a año se pro duce. Estos avances pueden convertirse en importantes motivadores internos y ser soporte de largos procesos que implican mucho trabajo.

- El despliegue nacional sobre una base común, es decir, que exista una

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metodología única para toda Europa es un aspecto de por sí favorable que se refleja en la existencia de una red de instituciones nacionales a través de las cuales se despliega la metodología de evaluación, el sistema de acreditación y el licenciamiento de EFQM. Las evaluaciones para optar a los sellos son realizadas por los organismos asociados a EFQM y en el caso de las organizaciones que postulan al Premio Europeo la evaluación la hace la propia EFQM. - Del mismo modo, es notable el hecho de que este despliegue sea realizado sobre la base de un modelo de excelencia, como base para el sistema de reconocimiento/acreditación.

- Por último, la ampliación del sistema de reconocimiento, más allá del Premio propiamente tal, es decir la existencia de diferentes niveles asociados a rangos de puntajes, es un factor impulsor del movimiento por la excelencia y probablemente explica en parte la robustez del movimiento europeo y el compromiso de las grandes compañías por la excelencia organizacional.

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Además de las particularidades anteriores, es necesario destacar la existencia de premios regionales, como una manera de incentivar el involucramiento de empresas en los sistemas de reconocimiento y, por sobre todo, en el uso de modelos de excelencia como guía de autoevaluación y de gestión superior.

Los casos más interesantes por su magnitud son los de EEUU y de Brasil.

También es destacable el esfuerzo de México. En el caso de EEUU de Norteamérica sólo un estado de la unión no tiene un premio activo. Asimismo, en 21 estados hay miembros locales que participan del Programa NIST/Alliance, una red de premios basados en el Modelo M. Baldrige, de carácter local, estatal y nacional, que en conjunto cuentan con un presupuesto de más de 30 millones de dólares al año.

En México la experiencia de desarrollo a nivel de estados es a través de una red de instituciones cuyo objetivo es el fomento a la calidad y competitividad para facilitar el desarrollo de organizaciones mexicanas competitivas y sustentables.

Por su parte, Brasil cuenta con una amplia red de programas estatales, de los cuales el de mayor impacto es el Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) del Estado Río Grande do Sul. Se destaca el éxito de la iniciativa no sólo por el impacto a nivel de grandes empresas, sino que especialmente por el concepto de movimiento que se ha generado con especial énfasis e impacto en las Pymes.

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Esta discusión es altamente pertinente, ya que en efecto una mayor parte de las organizaciones ganadoras de premios a la calidad y/o excelencia en gestión lo han hecho porque cuentan con una larga trayectoria de prácticas de gestión del más alto nivel y sólo una fracción más pequeña ha recorrido un camino utilizando modelos de excelencia para mejorar en su gestión. Para estas últimas está claro que el impacto de los modelos y sistemas de reconocimiento ha sido clave, no así en los casos de organizaciones que naturalmen te han hecho un progreso de años, utilizando diferentes herramientas.

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No obstante ello, incluso en estos casos, el uso de modelos y la contrastación con la participación en premios a la calidad ha permitido hacer una mirada integral a los procesos organizacionales, cuestión normalmente ausente en la práctica común. Sin embargo, esto no soluciona el problema de conocer el real impacto en los resultados del uso de modelos y la postulación a premios.

El estudio más completo que trata de responder a las interrogantes anteriores proviene de Singhal y Hendricks, quienes estudiaron más de 600 ganadores de premios a la calidad y/o excelencia, en base a información pública, tal como evolución en el valor de las acciones, beneficios operacionales, ventas y costos. Concluyen que “cuando la TQM (Total Quality Management) se implanta de manera efectiva, los resultados financieros mejoran drásticamen6 te”.

Al mismo tiempo, concluyen que la TQM requiere tiempo para implantar cambios culturales en la organización y en la mentalidad de los empleados. Ello explica que sus resultados no sean inmediatos, sino que aparezcan en el plazo mediano o largo. Incluso –afirman- que tras una efectiva implantación se requerirían aún algunos años antes de verificar mejoras significativas en los resultados. Por lo mismo, TQM sólo aumentaría las probabilidades de implantar decisiones correctas.

En este estudio se comparó el rendimiento financiero de 600 empresas ganadoras de premios a la calidad, respecto de empresas similares (control) en cuanto a tamaño y sector industrial. La trayectoria de las empresas fue seguida por un periodo de 5 años (1 año antes de obtener el galardón y 4 años después de haberlo obtenido).

Según el estudio, los ganadores de premios basados en modelos (como el M. Baldridge y el EFQM) presentaron los siguientes resultados: -

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más de retorno en el precio de las acciones. más de crecimiento en los ingresos de explotación. más de crecimiento de las ventas. de incremento en el retorno sobre ventas. de incremento en el empleo. de incremento en sus activos.

Otro dato relevante es el relativo al impacto sobre las Pymes,7 ya que se demuestra que éste es mayor en este segmento de empresas.

6 HENDRICKS, K. B. and SINGHALL, V. R. The impact of total quality management (TQM) on financial performance: evidence from quality awards winners. Working paper. The University of Western Ontario, Canada and Georgia Institute of Technology, Atlanta. 2000.

7 Considerando que el límite que separa una Pyme de una gran empresa, para el caso del estudio, es el nivel de activos totales de US$600 millones.

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8 Los resultados representan los cambios en el rendimiento durante el período correspondiente a cinco años post-implementación que comienza un año antes y termina cuatro años después de la fecha en que los ganadores obtienen su primer premio.

9 Los resultados representan los cambios anuales en el rendimiento durante el período correspondiente a cinco años post-implementación que comienza un año antes y termina cuatro años después de la fecha en que los ganadores obtienen su primer premio.

10 Todos los números de rendimientos son el promedio de las diferencias entre el rendimiento de los ganadores y sus respectivos benhmarks. Los resultados representan el cambio en el rendimiento durante el período correspondiente a cinco años post-implementación que comienza un año antes y termina cuatro años después de lafecha en que los ganadores obtienen su primer premio.

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La British Quality Foundation reafirma los resultados del estudio de Hendricks y Singhal y concluye que los beneficios para las empresas que implementan la gestión de excelencia de manera seria y en el largo plazo, obtienen mejores 11 resultados financieros.

Posteriormente, Subedi y Maheshwari trabajaron sobre una muestra de 15 ganadores del Premio M. Baldrige, observando mejoras en las utilidades y 12 ventas en relación con sus grupos de control.

R. Mann en un estudio sobre el impacto de la excelencia organizacional, en el que participaron 73 organizaciones de India, Japón, Singapur, Taiwán y Tailandia, logró determinar que la excelencia organizacional tiene un gran impacto en la competitividad y el desempeño y, aunque los premios son importantes, para la mayoría de las empresas son un reconocimiento y no la motiva13 ción principal, la que radica en “mejorar el rendimiento”.

Asimismo, el estudio concluye que los modelos de gestión de excelencia serían relevantes para la sustentabilidad y competitividad de largo plazo.

Mann recomienda enfocarse en implementar los valores centrales y los conceptos de excelencia organizacional, ya que los modelos sólo evalúan dónde se encuentra la organización en su recorrido.

Link y Scott en un estudio contrafactual de postulantes desde 2006, realizado para el NIST, estimaron los beneficios sociales netos del Baldrige Performance Excellence Program en los siguientes: 14

11 BRITISH Quality Foundation. The impact of business excellence on financial performance. White paper. 2003. 8 p.

12 SUBEDI, D. and MAHESHWARI, S. “Impact of total quality management (TQM) on profitable and efficiency of Baldrige awards winners”. Delhi Business Review. 2007, Vol. 8, N°1, pp 55-62.

13 ASIAN Productivity Organization (APO). Impact of business excellence/quality awards on enterprises

by Dr. Robin Stephen Mann. En : Report of the Asian Productivity Organization Survey, New Zealand.

2011. 111 p.

14 NATIONAL Institute of Standards and Technology, United States Department of Commerce. Economic evaluation of the Baldrige Performance Excellence Program by Albert Link and John Scott. En : Report 11-2, National Institute of Standards and Technology, United States Department of Commerce. Gaithersburg, MD. 2011. 30 p.

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- Hay ahorros de costos debido a que no fue necesario para las empresas incurrir en gastos para hacer por ellos mismos lo que el Programa Baldrige entregaba de manera pública y abierta.

- Hay beneficios para los consumidores por una mayor satisfacción asociada a productos de mayor calidad y se debe a que los criterios del Modelo M. Baldrige se usan más que en las alternativas contrafactuales.

- Hay beneficios para la economía por ahorros de recursos debido a que los criterios del Modelo Malcolm Baldrige fueron usados más que las alternativas contractuales, generando menores costos de producción.

Se reportó una relación beneficio-costo de 820 a 1, usando los beneficios de los postulantes desde 2006 y todos los costos sociales del Programa Baldrige, lo que demuestra que el Programa crea valor para la economía norteamericana, mayor que el que hubiera generado sólo el sector privado.

En nuestro continente, son destacables los estudios de la empresa Serasa en Brasil, que realiza sistemáticamente análisis sobre las empresas postulantes al Premio Brasileño de Calidad y/o son usuarias del Modelo de Excelencia en Gestión (MEG) de ese país.

En un estudio publicado recientemente por la Fundación Nacional de Calidad de Brasil (FNQ) se analizan los resultados financieros de empresas afiliadas a FNQ y usuarias del Modelo de Excelencia en Gestión para el período 2000 a 15 2012.

El análisis fue hecho sobre una muestra de 245 empresas usuarias del Modelo de Excelencia en Gestión de los sectores industria, comercio y servicios, los que fueron comparados con la media de resultados económico-financieros de 16 empresas de los mismos sectores, durante un periodo de 12 años.

15 FUNDACAO Nacional da Qualidade, FNQ. “O pioneirismo do modelo de gestao brasileiro”. Classe mundial. 2013-2014. Año XIV, N°14, pp 22-23.

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Otros datos relevantes, aunque en un sentido distinto, los aportan Pignanelli y Csillag quienes investigaron sobre el impacto de la calidad en el rendimiento de los negocios en 31 empresas reconocidas con el Premio Brasileño a la Cali16 dad (PNQ), en un periodo de 10 años. Los ganadores fueron comparados con empresas control no encontrándose evidencia estadística de mejoras en los resultados financieros. Estos resultados, si bien controversiales, abren la discusión sobre el tipo de evidencia que se debe buscar, ya que los impactos es perables serán diferentes dependiendo de si la gestión de excelencia es considerada o no como un atributo diferenciador, por parte de las compañías.

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PIGNANELLI, A. and CSILLAG, J. M. “The impact of quality management on profitability: an empirical study”. Journal of operations and supply chain management. 2008, Vol. 1, N°1. pp 66-77.

R. and GRIGG, N. A Study of National Strategies for Organisational Excellence. En : Quality Management and Organisation Excellence: Oxymorons, Empty Boxes, or Important Contributions to Management Thought and Practice. Editors Foley, K, Hensler, D.A. and J. Jonker. Published by: Standards Australia International (SAI) Global, 2007.

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17 MANN,

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Si se revisan los principios y objetivos de los premios nacionales a la calidad y/o gestión de excelencia, todos declaran que buscan mejorar la competitividad de las economías nacionales e intentan alinearse con las políticas de desarrollo de sus respectivos países. Por ejemplo, el Premio Nacional a la Calidad de Chile explícitamente señala entre sus objetivos “la toma de conciencia, por parte de las empresas y organizaciones públicas, de la importancia de la calidad y la productividad como elementos fundamentales de la competitivi dad y sostenibilidad” y en los considerandos de la dictación del Decreto Supremo Núm. 729, del 30 de septiembre de 1996, del Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción, que da origen al Premio, se encuentra: “Que para los efectos de elevar la competitividad del país, de fomentar la satisfacción más plena de los consumidores y de mejorar la calidad de vida de todos los chilenos, es preciso promover el incremento de la calidad de los bienes y servicios producidos”.

Pero, además, la existencia de premios de “segundo piso”, que complementan los premios a la calidad nacionales no sólo refrendan estas estrategias, sino que también permiten alinear estándares de gestión internacionalmente.

Piénsese, por ejemplo, en el éxito de los sistemas normativos de calidad de la familia ISO 9000, que reconocen la necesidad de asegurar estándares mínimos de gestión en cualquier tipo de organización, independientemente de tamaño, sector o lugar geográfico en que operen.

Del mismo modo, la gradual y creciente extensión de otros estándares de gestión y metodologías de apoyo a empresas y organizaciones apunta en similar dirección y ya es posible afirmar que los instrumentos utilizados en distintas latitudes no difiere sustancialmente, como lo demuestran los estudios sobre sistemas de gestión.

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los procesos, lo que representa un significativo aporte al entendimiento de las causas que explican los diferentes desempeños de las organizaciones en ambientes competitivos.

14. Los modelos de excelencia son, ante todo, un conjunto de principios, que se materializan en prácticas de gestión, que impactan favorablemente a todo tipo de organización, independientemente de si es pública o privada, de su tamaño o del país en que operan. Sin embargo, los mayores impactos se encuentran en empresas Pymes y en organismos públicos, porque sirven de guía para una gestión efectiva.

15. Los modelos de gestión de excelencia no tienen como propósito predecir el sentido de los cambios, ni tampoco entregar las respuestas de cómo enfrentarlos. Los modelos sólo formulan las preguntas adecuadas para que las organizaciones desarrollen sus propias capacidades para responder dichas preguntas.

16. Los modelos no son prescriptivos, ni tampoco inducen el uso de algunas herramientas por sobre otras. En tal sentido, todas las metodologías son bienvenidas, ya que cada una de ellas puede ocupar un lugar y cumplir un rol en cada etapa de desarrollo de las organizaciones. Los modelos sí inducen a hacer una reflexión acerca de cuáles son las más apropiadas en función de su efectividad.

17. Los modelos de excelencia son la base de los premios a la calidad y/o gestión de excelencia, contribuyendo a asegurar el principal atributo de éstos: su incuestionabilidad –dada su rigurosidad técnica y metodológica-, que se ve reforzada por contar con procesos de evaluación sólidos e independientes.

18. Los premios a la calidad y/o gestión de excelencia se han convertido en una estrategia para mejorar la competitividad de los países, favoreciendo cambios culturales en la sociedad y el mejoramiento en la gestión organizacional. En consecuencia, no son un fin en sí mismos, sino que una consecuencia de una gestión destacada, relevando el esfuerzo sistemático de todos los miembros de una organización. Son las organizaciones que buscan la mejora en sus resultados de manera sistemá tica, a partir de la optimización de sus procesos clave, las que alcanzan finalmente el galardón. En cambio, aquellas que buscan el Premio más que la mejora, terminan desistiendo de estos procesos, porque no son capaces de soportarlos por la magnitud de los esfuerzos que demandan.

19. Las organizaciones que obtienen el máximo galardón son reconocidas como organizaciones de clase mundial y provocan cambios culturales en sus industrias. Por ello, se transforman en modelos y referentes que

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impulsan un movimiento por la mejora continua y la innovación en sus países.

20. Los modelos de excelencia surgieron como derivación de la disciplina de la calidad total, con un fuerte sesgo hacia la industria manufacturera. Hoy son útiles a todo tipo de organización, pero requieren de constante adecuación. Las adecuaciones actuales han sido principalmente sectoriales. El siguiente paso deberá ser la incorporación con mayor énfasis de la innovación, modificándose las metodologías de evaluación, de tal manera de recoger de mejor forma los requerimientos de las organizaciones que operan en sectores altamente dinámicos.