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MBA. MBI. PMP. ING. Giovanni Alfonso Huanqui Canto
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RAPPORT EN LA RETROALIMENTACIÓN www.oxfordgroup.edu.pe
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Rapport y comunicación no verbal Un buen comunicador LO QUE SE DEBE HACER
Aprender a expresarse en forma apropiada.
Aprovechar su personalidad para ganarse la simpatía de la otra parte.
Usar una voz suave, amigable y cordial.
Expresar su punto de vista con claridad y concluir con el punto sin necesidad de repetir continuamente partes del mensaje.
Después de escuchar a la otra parte, medite sobre lo que dijo, tomando la mejor determinación posible y sosténgala.
Aceptar las diferencias de opinión sin molestarse ni enojarse y sin desarrollar una actitud negativa hacia la otra parte.
Darle a la otra parte la libertad de expresar honesta y razonablemente cualquier diferencia que tenga con lo que usted acaba de decir.
Aceptar previamente el hecho de que no todos van a coincidir con lo que diga.
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Rapport y comunicación no verbal Un buen comunicador LO QUE NO SE DEBE HACER
No ser dominant e en la conversac ión con la otra parte.
No utilizar sarcasmo s en el diálogo, ni adoptar una actitud cínica o altanera.
No utilizar jamás su poder para amenazar al interlocuto r.
Evitar el enojo (el que se enoja pierde la discusión) .
No utilizar palabras groseras, expresion es peyorativa su ofensivas.
No tomar jamás lo que se le diga como un ataque personal.
Tratar de no perder la calma o actuar en forma temerosa.
Refrenars e de adoptar una posición de la que no pueda salir adelante.
No perder jamás la ecuanimid ad, la paciencia.
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Normalmente, el Rapport se genera de forma inconsciente y espontánea, pero también puede crearse intencionadamente para facilitar la comunicación y reconducir la falta de sintonía.
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¿Por qué los Lideres tienen que dominar el Rapport?
Un líder tiene que ser un comunicador eficaz de la visión, sobre lo que hay que hacer y por qué hacerlo (atender y comunicar).
Cada líder tiene que saber comunicarse con su gente. Un buen comunicador es aquel al que la gente quiere escuchar.
Todos
estos
elementos
deben
traducirse
a
conductas
consistentes, congruentes y diferenciadas, entre los diversos sectores de la organización. Para ello el líder se comunicará, motivará, facilitará las condiciones que promuevan el cambio planeado. www.oxfordgroup.edu.pe
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¿Por qué los Lideres tienen que dominar el Rapport? La buena intercesión del líder puede salvar las cosas antes que se empeoren.
Para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias.
Debe aprender a autodirigirse
Es importante la comunicación para lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al cambio cultural en la organización.
Debe mantener una comunicación eficiente de su misión, los objetivos, los resultados y las recompensas. Para que la química de equipo funcione debe haber un “mix” cierto de capacidades. www.oxfordgroup.edu.pe
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Cómo establecer Rapport. Atención mutua
Coordinación
Positividad Lo primero es establecer contacto visual y acercarnos, para que el baile pueda empezar. En función de la retroalimentación que vayamos obteniendo de nuestro interlocutor, iremos respondiendo sutilmente a su conducta y adaptándonos a sus movimientos, como si fuéramos un espejo humano: además del lenguaje hablado, reproduciremos también sus expresiones faciales, gestos, postura, tono de voz,… hasta convertirnos en el compañero de baile ideal.
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Estilos de Intervenciรณn
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Ejes de Estilos de R A
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Alta Relaci贸n y Baja Tarea
R A 4
BAJA
Alta Relaci贸n y Alta Tarea
R A 3 Baja Relaci贸n y Baja Tarea
R A 2 Alta Tarea y Baja Relaci贸n
PERSUADIR
R A 1
DIRIGIR
CONDUCTA DE TAREA ALTA
M4
MODERADA
M3
ALTA BAJA
M2
MADUREZ DEL SEGUIDOR(ES)
M1
Inmaduro
DELEGAR
Maduro
PARTICIPAR
Estilo de R A
CONDUCTA DE RELACION
ALTA
R A Situacional
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R A Situacional
NIVEL DE DESARROLLO DE LOS SEGUIDORES
COMPETENCIA Conocimiento de la Tarea
Habilidades Aplicables
COMPROMISO MOTIVACION
Autosoporte A
Alto
A
B
B
A B
A
Alto Bajo Alto
B A B
Bajo
A Bajo
B
A
NIVEL 4 NIVEL 3
B A B
NIVEL 2
A B A B A B A
RA 4
DELEGAR RA 3
PARTICIPAR RA 2
ENSEÑAR NIVEL 1
RA 1
DIRIGIR
B
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R A Situacional MODIFICACION DE LOS NIVELES DE MADUREZ Desempeño deficiente
Desempeño Eficaz
M1
M4
Ra Refuerzos Positivos del Líder www.oxfordgroup.edu.pe
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ESTILO 1 “Dirigir” Es eficaz : Para un colaborador con pocos conocimientos, habilidades o experiencia en la tarea, pero motivado. En una emergencia o criticidad extrema del contexto. Con un colaborador de nivel moderado (Nivel 3) de desarrollo que debe sacar adelante una tarea complicada, nueva y muy importante. Cuando hay cambios importantes en la organización. Con colaboradores recientemente incorporados, dada su falta de experiencia en la tarea específica y en la organización.
Es ineficaz : Cuando se utiliza en demasía, ya que puede parecer autoritario. Cuando no se ha verificado que el colaborador comprende lo que debe hacer.
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ESTILO 2 “Enseñar”
Es eficaz :
Con una persona con cierta competencia pero que no cuenta con todos los conocimientos y habilidades requeridos. Con un colaborador desmotivado. Para crear en los colaboradores compromiso para realizar bien una tarea. Con un colaborador que estaba desempeñándose con cierto grado de autonomía pero que, ahora está decayendo en su desempeño o bien se plantea una situación de plazos estrictos y riesgos altos. Cuando el líder desea verificar las condiciones o aptitudes de una persona hacia una tarea nueva o de mayor responsabilidad.
Es ineficaz : Con un colaborador en nivel de desarrollo inferior o 1: hay demasiado estímulo/apoyo y consulta. Con colaboradores con altos niveles de desarrollo: por exceso en la directividad. www.oxfordgroup.edu.pe
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ESTILO 3 “Participar” Es eficaz : Con un colaborador que posee las competencias en nivel suficiente pero es un poco inseguro o tiene un débil autosoporte. Con un colaborador que tiene competencias adecuadas pero es nuevo en la tarea o duda porque nunca la realizó solo. Con un colaborador de nivel de desarrollo superior a 4, que por alguna razón está decayendo en su desempeño. Con alguien que necesita ser reconocido y apoyado.
Es ineficaz : Cuando un individuo o grupo necesitan más dirección (niveles de desarrollo 1 y 2) o menos apoyo (nivel 4). Si es paternalista. El líder no puede mantenerse fuera de la tarea aunque el colaborador esté en condiciones de realizarla por si mismo. Cuando el elogio o reconocimiento es global y no específico. Cuando la criticidad es muy alta. www.oxfordgroup.edu.pe
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ESTILO 4 “Delegar”
Es eficaz :
Con personas motivadas y capaces, que se tienen confianza, son experimentados, se autodirigen y autorespaldan. Con un grupo que tiene todas las condiciones técnicas y de relaciones interpersonales para realizar una tarea. Con colaboradores de nivel 3 de desarrollo que poseen todas las aptitudes para realizar la tarea y la misma admite largos plazos, tiene bajo riesgo y se cuenta con recursos de esfuerzo (Oportunidad para hacer avanzar en el nivel de desarrollo).
Es ineficaz :
Con colaboradores no motivados, inseguros o apáticos. Con personas que no tienen suficiente nivel de competencias para realizar la tarea. Cuando un colaborador baja en su desempeño o nivel de motivación. Cuando se incorpora un nuevo integrante al grupo de trabajo. Cuando la criticidad es extrema. www.oxfordgroup.edu.pe
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R A EFECTIVO Lo que todo líder debe hacer 1º Establecer y comunicar objetivos 2º
Monitorear el desempeño
Independiente del ESTILO
3º Proporcionar “feed-back” o retroalimentación
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Formador Giovanni Alfonso Huanqui Canto contacto@oxfordgroup.edu.pe +51 970004900 www.oxfordgroup.edu.pe www.oxfordgroup.edu.pe
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