Evaluering av Oslo Medtech by Oxford Research Norge

Evaluering av Oslo Medtech Sluttevaluering av Arena-prosjekt

Oxford Research er et nordisk analyseselskap. Vi dokumenterer og utvikler kunnskap gjennom analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Vi kombinerer vitenskapelige arbeidsmetoder med kreativ idéutvikling for å tilføre våre kunder ny kunnskap. Vårt spesialfelt er analyser og evalueringer innen nærings- og regionalutvikling, forskning og utdanning samt velferds- og utdanningspolitikk. Oxford Research har kontorer i Kristiansand, Stockholm, København, Kotka og Brussel og retter sitt arbeid mot det nordiske og det europeiske markedet. Se www.oxford.no for mer informasjon om selskapet

Oxford Research: SVERIGE

FINLAND

Oxford Research AB Box 7578 Norrlandsgatan 12 103 93 Stockholm Telefon: (+46) 702965449 office@oxfordresearch.se

Oxford Research OY Heikinkatu 7, 48100, Kotka, Finland GSM: +358 44 203 2083 jouni.eho@oxfordresearch.fi NORGE Oxford Research AS Østre Strandgate 1 4610 Kristiansand Norge Telefon: (+47) 40 00 57 93 post@oxford.no

DANMARK

BELGIA

Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark Telefon: (+45) 33 69 13 69 Fax: (+45) 33 69 13 33 office@oxfordresearch.dk

Oxford Research c/o ENSR 5, Rue Archimède, Box 4 1000 Brussels Phone +32 2 5100884 Fax +32 2 5100885 secretariat@ensr.eu

Tittel:

Evaluering av Oslo Medtech

Undertittel:

Sluttevaluering av Arena-prosjekt

Oppdragsgiver:

Oslo Medtech

Prosjektperiode:

Oktober 2014 - februar 2015

Prosjektleder:

André Flatnes

Forfattere:

André Flatnes og Harald Furre

Kort sammendrag:

Oslo Medtech ble etablert som et Arena-prosjekt i november 2009, som et klyngeutviklingsprosjekt for medtek-industrien med geografisk tyngdepunkt i Oslo-regionen. I denne rapporten gis en analyse og vurdering av prosjektets utvikling, aktiviteter, resultater og målrealisering.

Forord Arena-prosjektet Oslo Medtech er gjennomført i perioden fra november 2009 til utgangen av 2014. I henhold til programbeskrivelsen for Arena-programmet skal det gjennomføres en ekstern evaluering ved avslutningen av prosjekter. Hensikten med evalueringen er å gi en analyse og vurdering av prosjektets utvikling, aktiviteter, resultater og målrealisering, og dermed gi innspill til en eventuell videreføring av samarbeidsarenaen utenfor Arenaprogrammet, samt bidra til læring på programnivå. Prosjektet er evaluert av Oxford Research AS, i perioden fra oktober 2014 til februar 2015. Arbeidet er utført av senioranalytiker André Flatnes (prosjektleder) og administrerende direktør Harald Furre. Underveis i evalueringen har vi hatt dialog med prosjektleder Kathrine Myhre i Oslo Medtech. Vi takker for et godt samarbeid.

Vi vil også takke alle som har stilt opp til intervjuer og alle som har respondert på utsendt spørreskjema. En lang rekke personer har bidratt med informasjon og synspunkter til evalueringen.

Kristiansand, februar 2015

Harald Furre Adm. dir. Oxford Research AS

Innhold Kapittel 1.

Sammendrag .....................................................................................................................................................7

Kapittel 2.

Bakgrunn og metode ........................................................................................................................................8

2.1

Beskrivelse av Arena-programmet ...................................................................................................................... 8

2.2

Evalueringens bakgrunn og formål ..................................................................................................................... 8

2.3

Konseptuell tilnærming - CORE ........................................................................................................................ 10

2.4

Evalueringsmetode ........................................................................................................................................... 11

2.5

Rapportens oppbygning .................................................................................................................................... 12

Kapittel 3.

Organisering og klyngedynamikk .................................................................................................................13

3.1

Hovedutfordringer for den norske medtek-næringen ........................................................................................ 13

3.2

Etableringen av Oslo Medtech og Arena-prosjektet.......................................................................................... 14

3.3

Formulerte målsetninger ................................................................................................................................... 14

3.1

Klyngedynamikk ................................................................................................................................................ 16

3.2

Veien videre ...................................................................................................................................................... 23

Kapittel 4.

Aktiviteter og resultater ..................................................................................................................................24

4.1

FoU og innovasjon ............................................................................................................................................ 24

4.2

Tilgang til utprøvingsfasiliteter........................................................................................................................... 27

4.3

Investeringskapital ............................................................................................................................................ 29

4.4

Kompetanseheving ........................................................................................................................................... 30

4.5

Internasjonalisering ........................................................................................................................................... 30

4.6

Rammebetingelser ............................................................................................................................................ 32

4.7

Prosjektets viktighet og nytte ............................................................................................................................ 32

4.8

Prosjektets måloppnåelse ................................................................................................................................. 33

Kapittel 5.

Oppsummering og vurdering.........................................................................................................................35

5.1

Måloppnåelse .................................................................................................................................................... 35

5.2

CORE-konseptet ............................................................................................................................................... 35

5.3

Overordnet vurdering ........................................................................................................................................ 36

Tabelliste Tabell 1: Intervjuobjekter ................................................................................................................................................................................. 11 Tabell 2: Deltakelse i Oslo Medtech. 2009-2014............................................................................................................................................. 17 Tabell 3: Finansieringskilder Oslo Medtech. 2009-2014. Mill. kroner. ............................................................................................................ 17 Tabell 4: Møteplasser, fora og fagnettverk i Oslo Medtech. 2010-2014. ........................................................................................................ 20 Tabell 5: Genererte midler fra virkemiddelapparatet. 2011-2014. Beløp i tusen kroner. ................................................................................ 24 Tabell 6: Antall FoU- og innovasjonsprosjekter. 2011-2014. .......................................................................................................................... 25 Tabell 7: Prosjekter med sikte på kompetanseheving. Antall per år. 2010-2014. ........................................................................................... 30 Tabell 8: Internasjonale partnere og prosjekter i Oslo Medtech. 2010-2014. ................................................................................................. 31 Tabell 9: Bedriftsnettverk og FRAM-prosjekter etablert i Oslo Medtech ......................................................................................................... 31 Tabell 10: Typologisering av klyngeprosjekter og nettverk ............................................................................................................................. 38

Figurliste Figur 1: Oppgraderingsmekanismer i næringsklynger ...................................................................................................................................... 9 Figur 2: Illustrasjon av forankring og bruk av konseptet .................................................................................................................................. 10 Figur 3: Illustrasjon av CORE .......................................................................................................................................................................... 10 Figur 4: Prosjektledelsens rolleutøvelse.......................................................................................................................................................... 18 Figur 5: Vurdering av prosjektledelsens funksjon............................................................................................................................................ 19 Figur 6: Tilfredshet med prosjektledelsen ....................................................................................................................................................... 19 Figur 7: Forankring av deltakelsen .................................................................................................................................................................. 22 Figur 8: Samarbeidsklima ................................................................................................................................................................................ 22 Figur 9: Viktigheten av Oslo Medtech for egen bedrift .................................................................................................................................... 33 Figur 10: Innfrielse av forventninger ................................................................................................................................................................ 33 Figur 11: Nytte av Oslo Medtech ..................................................................................................................................................................... 33 Figur 12: Grad av måloppnåelse for Arena-programmets målsettinger .......................................................................................................... 34 Figur 13: Bredden i Oslo Medtechs aktivitetsfelt ............................................................................................................................................. 37 Figur 14: Oslo Medtech som brobygger .......................................................................................................................................................... 39

Kapittel 1.

Sammendrag

Oxford Research vurderer Oslo Medtech som en meget solid satsing, som har medført betydelige resultater for bedrifter i helseteknologinæringen. Oslo Medtech har mobilisert helseteknologinæringen i Oslo-regionen og til dels landet for øvrig, og har identifisert hvilke utfordringer som må adresseres for å bistå næringen med å øke den samlede verdiskapingen. Klyngeprosjektet har gjennomført aktiviteter av stor relevans og viktighet for de deltakende bedriftene. Medlemsporteføljen til Oslo Medtech er betydelig utvidet i løpet av Arena-perioden, hvilket må forstås som et uttrykk for den verdien aktørene henter fra deltakelsen. Oslo Medtechs forankring blant medlemmene er solid. Oslo Medtech har et svært høyt aktivitetsnivå, med omfattende aktiviteter på en rekke felt, samtidig som det er høy kvalitet på gjennomføringen. Møteplasser og fellesaktiviteter har bidratt til etablering av nettverk og tillitsfulle relasjoner, hvilket tilrettelegger for konkrete utviklingsaktiviteter, som FoUog innovasjonsprosjekter, tilgjengeliggjøring av infrastruktur for testing og verifisering, tiltrekking av kapital, kompetansespredning og arbeid med rammebetingelser. Denne dynamikken er selvforsterkende, ved at økende aktivitet styrker samarbeidsarenaen, hvilket muliggjør mer krevende samarbeidsprosjekter. Etablering av nettverk og koblinger er en kjernevirksomhet i Oslo Medtech. I utviklingsog kommersialiseringsfasene er bedriftene avhengig av ulike typer spesialisert kompetanse, og Oslo Medtech bidrar til å koble bedriftene til aktører som besitter den kompetanse det er behov for. Oslo Medtech har etablert en omfattende portefølje av FoU- og innovasjonsprosjekter. Totalt har Oslo Medtech generert nærmere 170 millioner kroner fra virkemiddelapparatet, utover finansieringen av selve Arena-prosjektet, til FoU- og innovasjonsprosjekter i helseteknologi-næringen. Oxford Research oppfatter at den brede innrettingen og omfattende aktiviteten har medvirket til å gi Oslo Medtech tyngde og god resultatoppnåelse. Et klyngeprosjekt kan betraktes som et mulighetsrom, der ulike typer utfordringer knyttet til klyngeutvikling kan håndteres. Oslo Medtech har levert solid på en rekke områder, til nytte for bedriftene og øvrige aktører. Bredden i aktiviteter i prosjektet har ikke vært uhåndterbar og har ikke svekket satsingen.

Det bør være en balanse mellom en tydelig strategisk innsats, fastlagt av styret, og en fleksibilitet som tillater en ad hoc-tilnærming når muligheter oppstår. Oxford Research mener Oslo Medtech har lyktes med å operere med en slik balanse. Aktivitetene i prosjektet faller innenfor de ulike satsingsområdene for prosjektet, samtidig som prosjektorganisasjonen har vært dyktig til å ta tak i muligheter blant annet ved å bruke nettverket til strategiske koblinger. Oslo Medtech har vokst betydelig som partnerskap, hvilket har påvirket prosjektets ressursgrunnlag og til dels innretting. Oxford Research mener det har vært viktig og riktig å bygge partnerskapet i den bredden det nå har. Samtidig bør Oslo Medtech i den videre utviklingen være oppmerksom på balansen mellom bredde og dybde i partnerskapet. I byggingen av samarbeidsarenaen er det benyttet betydelige ressurser på å håndtere den sterke ekspansjonen i medlemsporteføljen. I det videre arbeidet anbefaler Oxford Research et sterkere fokus på utvikling «i dybden» mer enn «i bredden». Etter hvert som samarbeidsarenaen styrkes gis det rom for mer komplekse og krevende fellesaktiviteter. I den videre utviklingen av Oslo Medtech er det viktig å realisere de muligheter det åpnes for, og også sikre fremdrift og utvikling i klyngeprosjektet. I Arena-perioden er det bygget et solid nettverk mellom aktører innen medtek i Oslo-regionen, og med medlemmer også ellers i landet. Det er etablert en samarbeidsarena for næringen, og det er gitt arenaen relevant innhold for å styrke verdiskapingen innen norsk medtek-næring. Dette representerer et betydelig steg fremover sammenlignet med situasjonen for fem år siden, da det var få koblinger i bransjen. Ikke minst er industriaktørene nå i betydelig større inngrep med de offentlige helseinstitusjonene. Oslo Medtech bør vektlegge å identifisere tematiske områder og næringsmessige nisjer, basert på behov i helsevesenet og teknologisk utvikling, der miljøet kan ta en ledende posisjon. Som organisasjon må Oslo Medtech rigges for å kunne håndtere en slik rolle på en hensiktsmessig måte. Oxford Research mener det er svært viktig å få til en bredere organisering, flere fellesaktiviteter og en sterkere «vi»følelse når Oslo Medtech skal videreutvikles som et bærekraftig klyngeprosjekt.

Kapittel 2.

Bakgrunn og metode

I dette kapittelet beskrives Arena-programmet, evalueringens bakgrunn og formål og den praktiske metoden benyttet i gjennomføringen av evalueringen.

2.1

Arena-programmets målsettinger 1. Samhandling i klyngen skal økes  

Beskrivelse av Arena-programmet

Arena-programmet tilbyr faglig og finansiell støtte til langsiktig utvikling av regionale næringsmiljøer. Miljøene kan ha karakter av næringsklynger eller representere mer umodne relasjoner mellom bedrifter og kunnskaps- og utviklingsaktører.

2. Klyngens bedrifter skal øke sin innovasjonsevne  

Formålet med utviklingsprosessene er å forsterke miljøenes evne til innovasjon. Dette skal skje ved at det etableres et sterkere og mer dynamisk samspill mellom næringsaktører, FoU- og utdanningsaktører og offentlige aktører. Utgangspunktet skal være et klart uttrykt potensial for økt verdiskaping hos de deltakende næringsaktørene. Samarbeidet skal være målrettet, langsiktig og bredt orientert med sikte på å forsterke bedriftenes evne til samarbeid om innovasjon, deres internasjonale orientering, tilgang på kompetanse, nyetableringer m.m.

 

2.1.1

Arena-programmets målsetninger

Målsetningene for Arena-programmet fremgår av programbeskrivelsen. Hovedmål Arena skal forsterke klyngers evne til innovasjon, internasjonalisering og verdiskaping gjennom økt samhandling mellom bedrifter, kunnskapsmiljøer og offentlige utviklingsaktører. Delmålene fremgår av boksen under.

Bedre intern kompetanse i bedriftene til å innovere Bedre tilgang til nødvendig ekstern kompetanse Økt samarbeid om innovasjon med andre aktører Økt nivå på bedriftenes innovasjonsaktivitet

3. Klyngens aktører skal forsterke sin internasjonale orientering 

Arena-programmet støtter ordinært hovedprosjekter i en 3-års periode. Det kan gis støtte i ytterligere 2 år til prosjekter med et betydelig vekstpotensial i nasjonal sammenheng og som gjennomføres på en resultatrettet og effektiv måte. Arena er et nasjonalt program eid av Innovasjon Norge, Forskningsrådet og SIVA. Nye prosjekter i programmet godkjennes med grunnlag i åpne årlige utlysninger, faste utvelgelseskriterier og -prosedyr1 er.

Økt dialog og samarbeid mellom bedriftene Økt dialog og samarbeid mellom bedrifter og FoU- og utdanningsmiljøer



2.2

Bedriftene skal ha bedre innsikt i internasjonale markedsmuligheter, teknologitrender, konkurranseforhold og andre sentrale forutsetninger for egen konkurranseevne Klyngen skal ha en bedre forståelse av sin internasjonale posisjon

Evalueringens bakgrunn og formål

Oslo Medtech avsluttet i 2014 sitt femte år som Arena-prosjekt, og i samsvar med programbeskrivelsen er det nå utført en ekstern evaluering. Hensikten med evalueringen er å vurdere i hvilken grad prosjektet har oppnådd målsetningene, samt bidra til læring på prosjektnivå og programnivå. Evaluators konseptuelle forståelse av oppdraget er å beskrive hvilken betydning Arena-prosjektet har hatt for:   

Aktiviteter i Oslo Medtech og dets hovedaktører (næringen, FoU, offentlig sektor) Prosesser igangsatt av Oslo Medtech Resultatene oppnådd i Oslo Medtech

Aktiviteter, prosesser og resultater vil bli vurdert ut fra Oslo Medtechs egne målsetninger og målsetningene for Arena-programmet.

Programbeskrivelse for Arena-programmet, 2012.

Figur 1: Oppgraderingsmekanismer i næringsklynger

Prosesser

Effekter

Komplementaritet Innovasjonspress Utvikling og spredning av kunnskap Gjensidig, kollektiv læring Global pipelines

Utvikling av innovasjonsevne og konkurransestyrke for klyngebedrifter

Kilde: Oxford Research AS

2.2.1 Oslo Medtech: Fra uformelt møteforum til Arena-prosjekt

ført som en konsekvens av Arena-prosjektet, og som i sum er Oslo Medtechs totale virksomhet.

Oslo Medtech hadde eksistert et par år som et uformelt møteforum mellom noen få bedrifter før prosessen med å samle næringen i en klyngesatsing startet våren 2009. Strategi- og søknadsprosess våren 2009, og tildeling av Arena-prosjekt høsten 2009, ga kraft og dynamikk til utvikling og etablering av et klyngeprosjekt innen medisinsk teknologi med utspring i Oslo-regionen. Arena-programmet er et virkemiddel for å forsterke klyngemekanismer i umodne næringsklynger, og tildelingen av et Arenaprosjekt til Oslo Medtech har vært avgjørende for klyngens utvikling og vekst.

2.2.2

Med utgangspunkt i Arena-prosjektet har Oslo Medtech utviklet næringsklyngen ved blant annet å igangsette og søke komplementær finansiering til flere klyngesatsinger og -prosjekter, som spinner ut av Arena-prosjektet. Formelt sett fremstår derfor Arena-prosjektet i dag som ett av flere prosjekter i Oslo Medtech. Arena-prosjektet er imidlertid kjernen i Oslo Medtechs klyngeaktivitet, og Arenastatusen innebar blant annet tilførsel av midler til fasilitering av samarbeid og prosesser, hvilket har muliggjort at Oslo Medtech har utløst finansiering også fra andre kilder. Supplerende midler som ble generert, for eksempel gjennom søknader til ulike virkemiddelordninger, var gjerne knyttet til et avgrenset prosjekt med konkrete målsettinger. Oslo Medtech ville høyst sannsynlig ikke vært i stand til å tiltrekke seg disse ressursene uten Arena-prosjektet som bunnplanke. I praksis kan det dermed argumenteres for at prosjektene og aktivitetene i Oslo Medtech som finansieres av andre kilder enn Arenaprosjektet, også er et resultat av Arena-prosjektet. I denne rapporten evalueres derfor Arena-prosjektet inkludert de prosjekter som er etablert og gjennom-

Klynge og klyngeprosjekt

I denne evalueringen undersøkes aktiviteter, prosesser og resultater av klyngeprosjektet Oslo Medtech, som ble støttet av Arena-programmet. Det er hensiktsmessig å ha et tydelig skille mellom klyngeprosjektet og næringsklyngen som sådan. En klynge er en geografisk konsentrasjon av spesialiserte virksomheter, samt virksomheter relatert til disse, FoU-institusjoner, finansinstitusjoner, offentlige aktører, etc. Dersom det skal være relevant å benytte begrepet «klynge» om grupperingen av aktører må det forekomme interaksjon og samarbeid mellom dem. Ofte vil det foreligge barrierer (markedssvikt) for utvikling av interaksjon og samarbeid, hvilket kan legitimere et offentlig finansiert program for å overkomme barrierene. Norwegian Innovation Clusters, med nivåene Arena, NCE og GCE, er et slikt program. Klyngeprosjektet er den innsatsen i form av finansielle midler og ulike typer kompetanse som tilføres næringsmiljøet for å iverksette aktiviteter. Aktivitetene skal stimulere til etablering eller forsterking av klyngedynamikk (oppgraderingsmekanismer) slik at næringsmiljøet, eller klyngen, fungerer mer optimalt og styrker sin verdiskapingsevne. En fasilitatorressurs er en nøkkelkomponent i innsatsen, men det er næringsaktørene selv som i hovedsak inngår i de mange koblingene som ligger til grunn for fellesaktiviteter og samarbeidsprosjekter i klyngen. 2.2.3

Oppgraderingsmekanismer

De mest avanserte næringsklyngene har langt utviklede klyngeegenskaper, der en egendynamikk medfører at innovasjon og verdiskaping utvikler seg i

sterkere grad enn i tilsvarende næringsmiljøer uten en slik intern dynamikk (se figur 1). I verdikjedebaserte klynger er komplementaritet en sentral oppgraderingsmekanisme. I dette ligger at en kritisk masse av produsenter gir grunnlag for en mengde underleverandører som betjener produsentene som helhet med ulike innsatsfaktorer.

Figur 2: Illustrasjon av forankring og bruk av konseptet

Klyngeteori

CORE Konsept

En annen oppgraderingsmekanisme er innovasjonspress, det vil si at bedriftene i klyngen drives mot innovasjoner fordi de konkurrerer om leveranser til de samme krevende kundene. En tredje oppgraderingsmekanisme er utvikling og spredning av kunnskap, der bedriftene lærer av hverandre, både gjennom formell kunnskapsdeling på møteplassene og uformell kontakt, og videreutvikler kunnskapen gjennom implementering og tilpassing i egen bedrift. En fjerde oppgraderingsmekanisme er kollektiv læring, det vil si samarbeid om felles utvikling av kunnskap mellom partene. En femte oppgraderingsmekanisme er global pipelines, hvilket innebærer at klyngebedriftene har relasjoner til dynamiske bedrifter og kunnskapsmiljøer utenfor klyngen og landet. Disse relasjonene fungerer som kanaler for tilførsel av kunnskap.

Programteori

Metode Kilde: Oxford Research AS

Programteorien anvendes i vårt konsept for å identifisere hovedutfordringer, aktiviteter, og målsettinger. Slik kan evalueringen (primært) forholder seg til kjernen av programmets logikk, og teorigrunnlaget etterprøves via innsamling av data fra ulike kilder. Konseptet illustreres i figuren under. Figur 3: Illustrasjon av CORE

Klyngeprosjektenes funksjon er å bidra til å forsterke de ovennevnte oppgraderingsmekanismene. Et sentralt spørsmål i evalueringen blir således om klyngeprosjektet har lykkes i dette arbeidet.

2.3

Konseptuell tilnærming - CORE

Oxford Research har utarbeidet et teoretisk og analytisk konsept for klyngeevaluering som vi kaller CORE - Cluster Organization Result Evaluation. CORE er forankret i generell klyngeteori og tradisjonell programteori, og har implikasjoner for metoden som anvendes i evalueringen. Sammenhengene illustreres i figuren under. Programteori er en systematisk beskrivelse av en innsats, satsing, eller lignende, i dette tilfellet Arenaprogrammet. Beskrivelsen greier ut den teoretiske, logiske, forventede eller antatte påvirkning som en innsats fører til, med hensyn til å avhjelpe utfordringer, eller å nå målsettinger. Sentralt i denne forståelsen er en begrunnelse for hvordan og hvorfor aktivitetene forventes å få gitte resultater.

Kilde: Oxford Research AS

CORE-konseptet klargjør på en systematisk måte ulike aspekter ved klynger og klyngeutvikling, og gir dermed føringer for hvordan evaluator må gå frem for å innhente relevante data og for hvordan disse dataene analyseres. Den konseptuelle tilnærmingen medfører en tydelig avgrensning og et klart fokus når data skal innsamles og analyseres. CORE er inndelt i styring/organisering, resultat og effekt, eller CORE Governance, CORE Impact og CORE Effects.

Av programbeskrivelsen for Arena fremgår det at fokus i programmet er på styring/organisering og resultat, mens det ikke ligger forventninger i programmet om realisering av effekter (økt verdiskaping, økt produktivitet, etc.) i løpet av perioden som Arena-prosjekt. Dette skyldes blant annet en erkjennelse av at klyngeutvikling og -fasilitering er en langvarig prosess. Følgelig vil også denne evalueringen primært konsentrere seg om «Governance» og «Impact». CORE Governance er den (kronologisk) første ringen på vei til kjernen. Når tiltak eller aktiviteter iverksettes er det sentralt hvilke organisering og styring tiltakene/aktivitetene underlegges. Disse forholdene forventes i henhold til programteorien å påvirke hvilke resultat eller «impact» som oppnås. Følgende indikatorer på organisering og styring av Arenaprosjektet er sentrale:     

Fasilitering og organisasjon Samarbeid og tillit Strategi og forankring Kritisk masse Synliggjøring og attraktivitet

2.4.1

Evaluator mottok relevante dokumenter fra oppdragsgiver. Følgende dokumenter er gjennomgått:       

Søknad til Arena-programmet (2009) Søknad om videreføring (2012) Søknad til NCE-programmet (2014) Årsrapporter for Oslo Medtech Diverse presentasjoner Diverse prosjektrapporter Oslo Medtechs nettside

2.4.2

Tabell 1: Intervjuobjekter Navn

Aktør Oslo Medtech - Prosjektleder Oslo Medtech/PubGene AS Oslo Medtech Oslo Medtech Oslo Medtech - Styreleder Oslo Medtech Representanter for styret

7 8 9 10 11 12 13 14 15

Kathrine Myhre Odd Arild Lehne Masha Strømme Cecilie Nordbø Carl C. Gilhuus-Moe Carl C. Gilhuus-Moe Stig Alsted Kirsti Kierulf Eirik Næss-Ulseth Iacob Mathiesen Lill-Ann Bråthen Jan Åge Røtnes Lars Chr. Dahle Marte Bratli Enrique Hidalgo Olav Aasgaard Anders Føyen Erik Fosse

16 17

Sveinung Tornaas Kari Kværner

18 19

Tom Skyrud Ole Johan Borge

Wilhelm Wold

Jon Kveine

1 2 3 4 5 6

   

CORE Effects er den siste ringen i modellen. Fokuset på forretningsdrift erkjennes av de fleste virkemidler for nyskaping og vekst, og CORE Effects omhandler effekter man kan spore knyttet til virksomhetenes kjernevirksomhet – å drive business. Sentrale indikatorer på effekter er:    

2.4

Verdiskaping Konkurransekraft Lønnsomhet Produktivitet

Evalueringsmetode

Intervjuer

Prosjektteamet innhentet kvalitative data ved å intervjue et utvalg sentrale aktører i Oslo Medtech. Intervjuobjektene ble valgt ut delvis på grunnlag av innspill fra oppdragsgiver. I utvalget ble det vektlagt å inkludere representanter for deltakende bedrifter, FoU-aktører og offentlige aktører. I tillegg ble prosjektledelsen intervjuet. Intervjuobjektene fremgår av tabell 1.

CORE Impact er den neste ringen på vei til kjernen. Tiltak eller aktiviteter er tenkt å føre til endringer. Disse endringene knytter seg til forhold som påvirker bedriftens fokus, prioriteringer og handlemåte. Om bedriften agerer forskjellig, forventes i henhold til programteorien det å påvirke effektene som oppnås. Følgende indikatorer på resultater er sentrale: Innovasjonsevne og -aktivitet Kompetanseheving Internasjonalisering Kommersialisering

Dokumentgjennomgang

Otivio AS Imatis AS Posicom AS Dignio AS Removaid AS JointBioMed AS Siemens AS Microsoft Norge AS Intervensjonssenteret/styremedlem/Cardiaccs AS Sunnaas sykehus Oslo Universitetssykehus/ styremedlem/M4Influence AS Norges forskningsråd Innovasjon Norge – Kundeansvarlig Innovasjon Norge – Tidl. kundeansvarlig Innovasjon Norge - Arena

Kilde: Oxford Research AS

I gjennomføringen av evalueringen har Oxford Research benyttet dokumentgjennomgang, intervjuer og en spørreundersøkelse til medlemmene.

2.4.1

Spørreundersøkelse

Et spørreskjema ble utarbeidet av evaluator og sendt til kjernebedriftene i Oslo Medtech. Medlemmene på kjøpersiden, det vil si sykehus, kommuner og sykehjem, samt medlemmer definert som «andre aktive bedrifter» (underleverandører til kjernebedriftene) ble utelatt fra mottakerlisten av evaluator. Kjernebedriftene utgjør om lag halvparten av medlemmene i Oslo Medtech. De er helseteknologibedrifter, og de medlemmene som i første rekke skal realisere den økte verdiskaping som klyngeprosjektet har målsetting om. En beskrivelse av medlemsporteføljen som helhet finnes i kapittel 3.3.1. Mottakerlisten ble overlevert fra Oslo Medtech, og inneholdt 91 bedrifter. To mottakere ble fjernet på grunn av feilmelding på e-postadressen, hvilket ga en reell mottakerliste på 89 bedrifter. Av disse responderte 54, hvilket gir en svarprosent på 61. Dette er etter evaluators mening en tilfredsstillende svarprosent.

tert i rapporten. Den kvantitative tilnærmingen har gitt oss et bilde av omfanget av ulike forhold som er blitt undersøkt.

2.5

Rapportens oppbygning

Datagrunnlaget for evalueringen presenteres i kapittel 3 og 4, mens evaluators vurderinger fremkommer i kapittel 5. Datakapitlene er strukturert etter COREkonseptet. I kapittel 3 beskrives organisering og klyngedynamikk (CORE Governance) og i kapittel 4 aktiviteter og resultater (CORE Impact). I kapittel 3 og 4 er det prosjektdeltakernes meninger som fremkommer. Budskapet fra dokumentene og intervjuene er bearbeidet og formulert av Oxford Research, og representerer en syntese av de innhentede dataene. I kapittel 5 presenteres evaluators vurderinger av Arena-prosjektet.

Informasjonen fra intervjuobjektene er behandlet konfidensielt, og kun samlede resultater blir presen-

Kapittel 3.

Organisering og klyngedynamikk

I dette kapittelet gis en beskrivelse av Arena-prosjektets hovedutfordringer og målsettinger, styring og organisering og klyngedynamikk. Beskrivelsen er basert på opplysninger innhentet gjennom dokumentstudier, spørreundersøkelsen til kjernebedriftene og intervjuer. Overordnet mål med klyngeprosjektet var å styrke konkurransekraften til næringslivet innenfor medisinsk teknologi, ved å etablere samarbeid mellom aktørene i verdikjeden og stimulere klyngedynamikken. Til grunn for samarbeidsarenaen ligger felles identifiserte utfordringer, antakelser om potensial for økt innovasjon, verdiskaping og konkurransekraft innen både næringen og helsesektoren, samt at dette kan løses ved økt samhandling og felles klynge- og innovasjonsprosjekter.

3.1 Hovedutfordringer for den norske medtek-næringen Arena-prosjektet ble etablert i en kontekst preget av fravær av samarbeid mellom næringsaktører, FoUmiljøer, sykehus og kommuner om innovasjon og utvikling i helsesektoren. Bedrifter samarbeidet omtrent ikke seg imellom, og det var svært utfordrende for bedrifter, med behov for FoU-samarbeid og hjelp til testing og verifisering av produkter og tjenester, å etablere tettere og mer tillitsfullt samarbeid med sykehus og FoU-institusjoner. Det var liten tradisjon hos regionens helse- og FoU-institusjoner for å fokusere på behovsog markedsdrevet innovasjon, og det var nærmest ikke legitimt for helseinstitusjoner å samarbeide med næringslivet om utvikling av nye produkter og løsninger. Samtidig var det et stort behov for å ta i bruk innovativ og ny teknologi for å løse regionens (og nasjonens) helseutfordringer. Det benyttes om lag åtte milliarder kroner til medisinsk forskning i Norge per år. Om lag åtti prosent av denne forskningen utføres i Oslo-regionen. Dette representerer et potensial for innovasjon og næringsutvikling, som per 2009 i liten grad var realisert. Det var behov for å tilrettelegge for kommersialisering på grunnlag av kunnskap og resultater fra forskning og klinisk og forskningsmessig virksomhet ved regionens sykehus. Det er flere og stadig mer fremtredende drivkrefter for økt innovasjon i helsesektoren. Økte helseutfordringer og -utgifter knyttet til en aldrende befol-

kning og livsstilssykdommer medfører et behov for å ta i bruk ny teknologi, og norsk helsevesen møter krav om effektivisering og bedre kvalitet på helsetjenestene. Mens forskningsinstitusjonene tradisjonelt har hatt et fokus på teknologidrevet innovasjon, har pasienter og helsevesen et behov for behovsdrevet og brukerforankret innovasjon. Dette utgjør et stort potensielt marked for medtek-næringen, både nasjonalt og internasjonalt. En parallell utvikling i sykehussektoren var også en drivkraft for økt samarbeid mellom medtek-bedrifter og kjøpere av medtek-produkter. Da Oslo Universitetssykehus (OUS) i sin FoU-strategi i 2009 vektla å øke samarbeidet med næringslivet for å styrke innovasjonen ved sykehuset, ga dette grunnlag for en samhandlingsarena mellom medtek-bedrifter og OUS, og en søknad til Arena-programmet. Den teknologiske utviklingen påvirker hele helsefeltet, som er blitt svært teknologidrevet og som opplever en rask utvikling. Det norske helsevesenet er velutviklet, og har tradisjon for tidlig å ta i bruk ny teknologi. Det er i tillegg høyt nivå på forskningsaktiviteten innen helse i Norge. Medtek-næringen i Norge har vært preget av å være fragmentert og bestående av små bedrifter, som ofte er etablert på bakgrunn av én teknologioppfinnelse. Manglende kommersialiseringskompetanse og tilgang på både offentlig og privat kapital har vært en vesentlig flaskehals for næringen. Selskapene er gjerne teknologidrevet, og har manglet kompetanse om regulatoriske forhold, markedsmuligheter, brukerperspektiv og design, salg og markedsføring, og nettverk til potensielle samarbeidspartnere nasjonalt og internasjonalt. De små selskapene har ofte manglet «strategisk kapital» og kunnskap knyttet til hvordan få produkter på det internasjonale markedet. For å kunne introdusere et produkt eller løsning på et norsk eller internasjonalt marked må produktene testes i en klinisk setting og verifiseres og godkjennes i henhold til internasjonale standarder og krav. Få sykehus og kommuner hadde i 2009 lagt til rette for klinisk samarbeid og uttesting av løsninger for selskapene, og det var et stort behov for testfasiliteter. For å tilgjengeliggjøre de ulike ressursene som medtek-bedriftene hadde behov for var det i første omgang nødvendig å bygge nettverk, etablere felles samhandlingsarenaer og bistå med strategiske kob-

linger, slik at aktørenes ulike kompetanse ble gjort kjent og tilgjengeliggjort. Helseteknologiklyngen adresserer et marked som i all hovedsak utgjøres av offentlig aktører, i form av sykehus, sykehjem og kommuner. Dette innebærer noen særlige utfordringer. Innkjøpsprosessene er omfattende og komplekse, og etablerte kundeforhold mellom innkjøpere og store, internasjonale tilbydere av helseteknologi blir gjerne videreført over tid for å redusere risiko. Dette innebærer en betydelig terskel for markedsadgangen for nye og små helseteknologibedrifter. I arbeidet med å utvikle den norske helseteknologinæringen var det dermed et behov for å endre dynamikken i innkjøpsprosessene, ved å koble næringen og markedssiden tettere sammen.

3.2 Etableringen av Oslo Medtech og Arena-prosjektet I 2007 ble det etablert et løst nettverk av 10-15 medtek-bedrifter i Oslo-regionen, som etter hvert tok navnet Oslo Medtech. I perioden 2007-2009 hadde bedriftene fokus på å øke kunnskapen om regulatoriske forhold som bedriftene må kjenne til for å få sine produkter og løsninger inn på et norsk og internasjonalt marked, og aktiviteten i nettverket besto av felles diskusjons- og møteplasser. Erfaringer blant annet fra Oslo Cancer Cluster, som ble etablert i 2006 og fikk NCE-status i 2007, medførte en bevissthet om klyngemetodikk som utviklingsstrategi for medtek-næringen. Nettverket søkte Arena-programmet i 2008, men søknaden ble ikke innvilget som følge av at prosjektet var «umodent». Våren 2009 ble det tatt et nytt og utvidet initiativ om et klyngeprosjekt innen medisinsk teknologi. Initiativtagerne inkluderte denne gangen både næringslivsaktører gjennom det regionale bedriftsnettverket, helsevesenet representert ved Oslo Universitetssykehus, Idépoliklinikken, Intervensjonssenteret og Akershus universitetssykehus og investorer. Innovasjon Norge i Oslo, Akershus og Østfold støttet opp om initiativet. Klyngeprosjektet Oslo Medtech ble tildelt Arenastatus i oktober 2009. Av syv søknader dette året ble fem innvilget. Klyngeprosjektet startet opp i november 2009, samtidig som medlemsforeningen Oslo Medtech ble etablert.

3.3

Formulerte målsetninger

Formålet med foreningen Oslo Medtech fremgår av vedtektene § 2: «Formålet til Oslo Medtech er å øke omfanget av ny medisinsk teknologi, og nye medisinsk-teknologiske produkter og tjenester som skapes på basis av kunnskapen og ressursene til aktørene i klyngen. Oslo Medtech skal skape resultater gjennom å utvikle og tilby tjenester og skape samarbeid mellom aktørene i klyngen, slik at det generer økt verdiskaping og innovasjon, og styrker aktørenes produktivitet og konkurransekraft». Oslo Medtechs strategi er å iverksette aktiviteter som bidrar til å realisere næringspotensial, og igangsette samarbeidsprosjekter der det er behov for felles løft for å skape en komplett verdikjede og raskere vei til marked for medtek-næringen. Ved oppstart i 2009 ble det formulert følgende ambisjoner, overordnede mål og virksomhetsområder for Arenaprosjektet: Ambisjoner 



Oslo Medtech skal i perioden 2010-12 bidra til utvikling av en betydelig, varig, internasjonalt kjent, anerkjent og konkurransedyktig norsk medtek-næring. Oslo Medtech skal ved periodens utløp ha status som en klynge der klyngens aktører har utviklet tillitsfulle relasjoner, og kvalifisere til NCE eller tilsvarende.

Overordnede mål 



Bidra til å etablere innovasjon- og utviklingsprosjekter innen medtek og ehelse som er behovsdrevet og brukerforankret Bidra til innovasjon i sykehus/velferds- og omsorgssektoren som er basert på medisinske behov Økt kunnskap om og tilgangen på finansiering til innovasjons- og utviklingsprosjekter og etablering av robust og internasjonal medtek og ehelse-næring Bidra til internasjonal markedsutvikling av medtek- og ehelse-næringen ved å tilføre kompetanse om internasjonale markeder, utvikle testfasilitet, profesjonalisere bedriftenes strategi og forretningsplanarbeid, og informasjon og markedsføring Stimulere til samhandling og utvikle gode og effektive relasjoner mellom klyngens medlemmer og aktører, samt med andre nasjonale og internasjonale klynger

Virksomhetsområder         

Samhandling, nettverk og relasjoner Innovasjonsprosjekter Kompetanse og management Testbed, verifisering Kapital Infrastruktur, kontorer, etc. Internasjonal markedsadgang Dokumentasjon, informasjon, markedsføring Politikk og rammebetingelser

I videreføringssøknaden (2012) til Arena-programmet ble følgende målsetting formulert: I perioden 2012-15 vil klyngeprosjektet fokusere på å realisere behovet og potensialet for økt FoU-samarbeid og etablering av konsortier av bedrifter og helseinstitusjoner som sammen kan bidra til utvikling av nye behovsdrevne og brukerforankrede produkter og løsninger for helsesektoren. Parallelt skal Oslo Medtech forsterke prosesser som bidrar til utviklingen av en mer profesjonell næring i hele Norge, som lykkes i det internasjonale markedet. 3.3.1

Strategiprosesser

Oslo Medtech har kontinuerlig hatt fokus på strategi og videreutvikling av klyngen og klyngeprosjektet gjennom årlige strategiprosesser forankret i styret. Foresight-prosess I 2012-13 gjennomførte Oslo Medtech en bredt forankret foresight-prosess. Prosessen ble finansiert av midler fra VRI og Innovasjon Norge, og Mind the Gap var prosessleder. Det ble gjennomført forprosjekt og hovedprosjekt med tre samlinger høsten 2012, og med fullføring av strategi og rapporter våren 2013. Om lag 75 aktører blant medlemmene deltok i prosessen, og resultatene ble sammenfattet i et Fremtidsprogram for Oslo Medtech. Flere intervjuobjekter peker på at prosessen var nyttig. Blant annet ble det etablert et godt kunnskapsgrunnlag om fremtidens potensial og behov for teknologiske løsninger i helsesektoren. Det ble utviklet strategiske planer og et handlingsprogram for hvordan norsk helseteknologinæring og helsesektoren gjennom klynge- og innovasjonsprosjekter kan bidra til at næringen tar en posisjon i globale verdikjeder. Satsing på velferdsteknologi Behovet for tematisk avgrensing av Oslo Medtechs arbeidsfelt og medlemsportefølje har vært diskutert gjennom hele prosjektperioden. Enkelte satsingsområder, som blant annet velferdsteknologi og ehelse, i

tillegg til medtek, har utkrystallisert seg innenfor den bredere betegnelsen helseteknologi. De områdene det velges å satses på skal næringsklyngen ha særlige forutsetninger for å lykkes innen. Som en oppfølging av strategi- og foresightprosessen og behov for økt samhandling mellom næring og helseaktører innen velferdsteknologi, igangsatte Oslo Medtech høsten 2013 en egen satsing på velferdsteknologiområdet. Det ble gjennomført strategiske prosesser med bedrifter, kommuner, sykehus og sykehjem som har sin virksomhet i dette segmentet, og etablert en egen prosjektgruppe for satsingen. Som en del av satsingen ble det inngått et eget strategisk samarbeid med Oslo kommune om utvikling og innovativt innkjøp av velferdsteknologi, og en egen satsing i Østfold. Med bakgrunn i det brede ressursgrunnlaget for en satsing på denne sektoren, ble det også utarbeidet en egen søknad til Arena-programmet om velferdsteknologisatsingen våren 2014. På bakgrunn av stor konkurranse om Arena-status, og uklarhet om hvorvidt et eksisterende Arena-prosjekt kunne søke et nytt Arena-prosjekt, ble søknaden ikke innvilget. Strategiprosessen HelseOmsorg21 Året 2013-2014 ble det gjennomført en omfattende nasjonal strategiprosess ved navn HelseOmsorg21. Bakgrunnen for prosessen var de uløste behov og utfordringer i helsesektoren, den manglende samhandlingen mellom FoU-aktører, helseinstitusjoner, brukerorganisasjoner og næringsliv innen helse, samt manglende finansieringsordninger innen både FoU, kommersialisering og utvikling, investering, innovative innkjøp, mv. Oslo Medtechs medlemmer, styre og administrasjon deltok meget aktivt i prosessen, og hadde medlemmer i både arbeidsgrupper, strategigruppen og topplederforum. Oslo Medtech anvendte prosessen til å skape bred forståelse for utfordringsbildet, og til å foreslå aktiviteter og finansieringsmekanismer som skal bidra til innovasjon og næringsutvikling, og et mer fremtidsrettet helsesystem. De behov som adresseres i strategien er gjeldende for helseteknologinæringen, og er rammebetingelser som også klyngen Oslo Medtech jobber innenfor. Prosessen resulterte i strategidokumentet HelseOmsorg21, som ble overlevert regjeringen i juni 2014. I oppfølgingen av dette er det nedsatt et HelseOmsorg21-råd, der Oslo Medtech er representert.

3.1

Klyngedynamikk

I dette delkapittelet beskrives medlemsporteføljen i Oslo Medtech, finansieringsstruktur, prosjektorganisasjon, inngripen med virkemiddelapparatet, møteplasser og nettverksbygging, forankring og tillitsnivå og profileringsinnsats. 3.1.1

Medlemsporteføljen

Oslo Medtech består av bedrifter, offentlige helseinstitusjoner, forskningsinstitusjoner, underleverandører, serviceinstitusjoner og investorer, som samlet representerer hele verdikjeden innen helseteknologi. I løpet av Arena-perioden er bransjeområdet utvidet til også å gjelde ehelse-næringen og velferdsteknologi. Dette som følge av den teknologiske utviklingen og synergien mellom de tre områdene medisinsk teknologi, ehelse og velferdsteknologi. Helseteknologinæringen er en relativt ny næring i Norge, og mange av de norske bedriftene er små og relativt nyetablerte. De store norske medtek-bedriftene, som for eksempel GE Vingmed Ultrasound, Axis Shield, Lærdal Medical og Medistim er medlem av Oslo Medtech. Også store internasjonale industriaktører som Hewlett-Packard, Microsoft og Siemens, er aktive medlemmer av klyngeprosjektet. Antall medlemmer har økt betydelig siden oppstarten. 32 aktører sto bak søknaden som ble sendt Arena-programmet i juni 2009, mens antall medlemmer ved utgangen av 2014 er 183. Oslo Medtech har dermed gjennomført en omfattende mobiliseringsprosess innen bransjen. Av de 183 medlemmene er 150 bedrifter, og de øvrige FoU- og utdanningsinstitusjoner, helseinstitusjoner som sykehus, kommuner og sykehjem, og offentlige utviklingsaktører. Det skilles mellom «kjernebedrifter» (91 stykker) og «andre aktive bedrifter» (59 stykker), der den siste kategorien omfatter bedrifter som bidrar med underleverandør- og spesialkompetanse til helseteknologibedriftene, og som utgjør en viktig del av verdikjeden (for eksempel IPR- og patent, regulatorisk, produksjon, juridisk, finansiell, design, etc.). En god andel av kjernebedriftene er bedrifter som er etablert som følge av Oslo Medtechs arbeid. Totalt består den norske «medical products-næringen» av 490 bedrifter, jf. en rapport Menon Business Economics utarbeidet for Oslo Medtech i 2014. Med medical products menes produkter og tjenester som er utviklet for å betjene helsesektoren. Da Oslo Medtech fikk Arena-status i 2009 eksisterte det tre andre Arena-prosjekter innen helseteknologi:

Arena Helseinnovasjon i Drammen, IKT Grenland som også hadde en satsing innenfor eHelse, samt MedITNor i Trondheim. I tillegg ble Arena-prosjektet Helse i Valdres etablert i 2010. Det eksisterte også et eHelse-nettverksinitiativ kalt NHIIN i Oslo-regionen. NHIIN valgte våren 2010 å legge ned sin virksomhet og anbefalte medlemmene sine, etter strategiske samtaler med styret i Oslo Medtech, å melde seg inn i Oslo Medtech. Dette fordi Oslo Medtech hadde utvikling og drivkraft, og fordi det både fra næringslivssiden (tilbyder i markedet) og sykehusene (kjøper i marked) fant det hensiktsmessig og så potensialet for synergier ved å se disse bransjeområdene i sammenheng. Dette gitt blant annet drivkrefter og teknologisk utvikling. I denne sammenhengen ble også virksomhetsområdet til Oslo Medtech utvidet fra å fokusere på tradisjonell medisinsk teknologi, til å inkludere ehelse. Ingen av de øvrige Arena-prosjektene er videreført innenfor de nasjonale klyngeprogrammene, og flere av medlemmene i disse prosjektene er i dag aktive medlemmer i Oslo Medtech. Medlemsporteføljen har et geografisk tyngdepunkt i Oslo og Akershus, men har også medlemmer fra andre steder i landet. Fra å være et regionalt nettverk i 2009, utgjør Oslo Medtech i dag et nasjonalt tyngdepunkt for helseteknologi i Norge. Oslo Medtech er også en betydelig klyngeaktør i Norden. Dette skyldes delvis en dynamisk utvikling, drevet frem av at verdikjeden innen helseteknologi har sitt geografiske tyngdepunkt i hovedstadsområdet. I tillegg er utviklingen et resultat av en strategisk satsing, støttet og stimulert frem av Innovasjon Norge (både Innovasjon Norge Oslo, Akershus og Østfold og helsesatsingen i Innovasjon Norge), regionale virkemiddelaktører som Oslo kommune og Akershus fylkeskommune og Nordic Innovation. Nye medlemmer tas opp etter søknad og vedtak i styret. Oslo Medtech har i mindre grad arbeidet proaktivt for å rekruttere nye medlemmer, ettersom bedrifter og institusjoner selv i stort omfang har henvendt seg til Oslo Medtech. Unntaket er Laerdal Medical AS, som ble aktivt rekruttert. Administrasjonen gjennomfører én-til-én møter med alle nye medlemmer, for å sikre involvering og kunnskapsoverføring. I tabell 2 fremgår sentrale parametere for deltakelsen i Arena-prosjektet. Tabellen viser antall deltakende bedrifter, FoU-/kunnskapsmiljøer, helseinstitusjoner og offentlige utviklingsaktører, samt antall medlemmer totalt og antall bedriftsmedlemmer i styringsgruppen.

Tabell 2: Deltakelse i Oslo Medtech. 2009-2014. Deltakelse

2009

Antall kjerne-/partnerbedrifter Antall deltakende FoU-/kunnskapsmiljøer Antall deltakende offentlige utviklingsaktører Antall medlemmer i prosjektets styringsgruppe (eks. observatører) Antall bedriftsrepresentanter i styringsgruppen

2010

34 7 2 9 4

2011

75 8 7 9 5

105 14 12 9 4

2012

2013

127 14 8 9 6

2014

162 19 9 9 6

183 26 12 9 4

Kilde: Oslo Medtech

Tabell 3: Finansieringskilder Oslo Medtech. 2009-2014. Mill. kroner. Kilde Arena-programmet Innovasjon Norge Oslo, Akershus og Østfold Medlemskontingent VRI Helse – Oslo/Akershus Øvrige prosjektinntekter klyngeprosjekter Totalt

2010

2011

2,2 0,3 0,295

2012

2,4 1 0,46 1,572 0,449 5,881

0,427 3,222

2013

2,4 1,2 0,889 3,077 2,552 10,118

2,4 0,9 1,092 3,177 3,283 10,852

2014 2,7 3 1,281 2,175 3,255 12,411

Kilde: Oslo Medtech

3.1.2

Finansiering

Oslo Medtech har mottatt klyngefinansiering fra Arena-programmet på mellom 2,2 og 2,7 millioner kroner per år. I tillegg har klyngeprosjektet mottatt supplerende finansiering fra Arena-programmet i 2014, i form av midler fra innovasjonsrammen. Midlene ble tildelt etter søknad og i konkurranse med andre klyngeprosjekter. Innovasjon Norge Oslo, Akershus og Østfold har delfinansiert Oslo Medtech gjennom regional medfinansiering av Arena-prosjektet. Oslo Medtech har anvendt deler av finansieringen fra Arena-programmet til strategisk og systematisk arbeid for å igangsette fokuserte klyngeprosjekter ved å fremskaffe supplerende finansiering fra regionale, nasjonale, nordiske og europeiske kilder. Et eksempel på et slikt prosjekt er helsesatsingen til VRI Oslo og Akershus, som Oslo Medtech har ledet siden 2011. Medlemmene bidrar med budsjettmidler gjennom kontingent og egeninnsats, og bidraget har økt gjennom Arena-perioden som konsekvens av økt antall medlemmer og økt aktivitet. Kontingenten var i oppstartsåret 5000,- kroner per medlem. Denne ble økt til 7000,- kroner per medlem fra og med 2013. Med avslutningen av Arena-perioden økes kontingenten til 9000,- kroner fra 2015. Spørsmålet om differensiert medlemskontingent har årlig vært diskutert av medlemmene gjennom styret, men, som en konsekvens av at medlemmer og næringen fortsatt består av svært mange små selskaper, som fortsatt er i utviklingsfase, har et samlet styre gått inn for at alle medlemmer skal betale samme kontingent, samtidig som det forventes at de store aktørene

bidrar med mer i egeninnsats. Dette har tilslutning gjennom Oslo Medtechs generalforsamling. Den samlede registrerte egeninnsatsen fra medlemmene var om lag 20 millioner kroner i 2013. Oslo Medtech har også generert øvrige prosjektinntekter til klyngeprosjekter. Kildene for disse midlene varierte fra år til år. I 2014 mottok Oslo Medtech midler blant annet fra RIP Oslo Akershus, Nordisk innovativt innkjøpsprosjekt, BSR Innovation Express, Satsing Gamification, Svensk-norsk klyngesamarbeid, DNB Healthcare Investment Conference og prosjekt Helsemyggordning. Tabell 3 viser Oslo Medtechs finansieringskilder og beløp per år i Arena-perioden 2010-2014. Oslo Medtechs budsjett økte i denne perioden fra 3,2 til 12,4 millioner kroner. 3.1.3

Prosjektorganisasjonen

Oslo Medtech er organisert som en non-profit medlemsorganisasjon. Det er medlemsorganisasjonen som gjennom årlig generalforsamling velger styret, som igjen tilsetter daglig leder. Det er medlemsorganisasjonen Oslo Medtech som har vært prosjekteier for Arena-prosjektet. Prosjekteier Medlemsforeningen har ivaretatt rollen som prosjekteier og kontraktspartner for Arena-prosjektet overfor Innovasjon Norge. Den har vedtekter og et styre valgt av generalforsamling etter innstilling fra valgkomité, og ble i 2012 registrert i Brønnøysund som egen juridisk enhet. Oslo Medtech leier lokaler i Medtech Growth House i Forskningsparken i Oslo.

Oslo Medtech var organisert under IT Fornebu da det ble etablert som Arena-prosjekt i 2009. Parallelt ble non-profit medlemsforeningen Oslo Medtech etablert, og styret for medlemsforeningen fungerte som styre for Arena-prosjektet gjennom hele perioden. Prosjektet ble virksomhetsoverdratt til Forskningsparken i Oslo 1. juli 2010, som et ledd i at IT Fornebu la ned sin innovasjonsaktivitet. Fra 1. september 2012 ble Arena-prosjektet virksomhetsoverført til medlemsforeningen Oslo Medtech. Prosjektadministrasjonen Prosjektledelsen har vært preget av kontinuitet i rollen som «klyngeleder», eller daglig leder, i Oslo Medtech. Intervjuobjektene fremholder prosjektleders drivkraft og kvaliteter som en viktig faktor for klyngeprosjektets utvikling og resultater. Blant kvalitetene som trekkes frem er engasjement, arbeidskapasitet, evne til å identifisere og følge opp muligheter og evne til å koble aktører og bygge nettverk. Prosjektleder har vært en ressurs også i programsammenheng, der Oslo Medtech er trukket frem som et eksempel på god praksis. Samtidig er administrasjonen utvidet i prosjektperioden, og utgjør et team av personer med ulike funksjoner og kompetanseprofiler. Ved oppstarten var det kun én person i administrasjonen, og administrasjonen har økt i omfang utover i Arena-perioden, parallelt med aktivitetsnivået og antall medlemmer.

Dette gjorde prosjektet mindre avhengig av prosjektleder, og dermed mindre sårbart. Ved avslutningen av Arena-perioden besto administrasjonen av tre heltidsstillinger, etter utvidelser av staben til to stillinger i 2011 og til tre stillinger i 2013. I tillegg har Oslo Medtech knyttet til seg av ulike rådgivere, som alle er prosjektledere for de ulike samarbeids- og klyngeprosjektene i Oslo Medtech. Rådgiverne besitter også en kompetanse som er relevant for medlemsporteføljen i klyngeprosjektet. Styreleder er også knyttet til Oslo Medtech som ekstern rådgiver innenfor vedkommendes arbeidsfelt (investering og utvikling og ledelse av oppstartsvirksomhet/medtek). Arbeidsforholdet er regulert gjennom en egen avtale med styret. Følgende funksjoner inngikk i administrasjonen i 2014:          

Daglig leder (ansatt) Kommunikasjonsmedarbeider (ansatt) Kontormedarbeider (ansatt) EU-rådgiver (fulltid) Innovasjonsrådgiver design (deltid) Innovasjonsrådgiver spill, simulering og robotikk (deltid) Rådgiver innovative anskaffelser (deltid) Innovasjonsrådgiver helsetjenester (deltid) Rådgiver innovasjonsprosjekter (deltid) Rådgiver Investornettverk (deltid)

Figur 4: Prosjektledelsens rolleutøvelse

Kunnskapsutvikler

Koplerrollen

1 6

8 10

Drifter av prosjektet, aktiviteter og tiltak

7 1

Iverksetterrolle

Pådriverrolle

Profileringsrolle

37 0%

Bra

20 %

Verken bra eller dårlig

40 % Dårlig

60 %

12 5

7 1

80 %

100 %

Vet ikke

Kilde: Oxford Research AS

Figur 5: Vurdering av prosjektledelsens funksjon

Prosjektledelsens arbeid er tilstrekkelig strukturert

Prosjektledelsen har tilstrekkelig kompetanse

Prosjektledelsen har tilstrekkelige ressurser/kapasitet

Prosjektledelsen har tilstrekkelig legitimitet

38 0%

Helt eller delvis enig

20 %

5 1

40 %

Verken enig eller uenig

60 %

80 %

Helt eller delvis uenig

100 %

Vet ikke

Kilde: Oxford Research AS

Rådgiverordningen innebærer at nødvendig kompetanse til prosjekter og strategiarbeid er knyttet til Oslo Medtech, og den har således vært viktig. Ettersom flere av rådgiverne driver egne virksomheter, som også er medlem av Oslo Medtech, har det vært høy bevissthet om behovet for habilitetsregler. Potensielle habilitetsutfordringer er håndtert ved hjelp av klare avtaler og åpenhet om roller. I spørreundersøkelsen til kjernebedriftene ble de spurt om å vurdere hvordan prosjektledelsen hadde utført ulike roller, på en skala fra svært bra til svært dårlig. Svarene fremgår av figur 4. Hovedbildet er at medlemmene gir en svært positiv vurdering av prosjektledelsens rolleutøvelse. Andelen som svarer «bra» varierer mellom 64 % og 76 % for de ulike typene roller, mens mellom 15 % og 23 % svarer «vet ikke». Det er svært få negative tilbakemeldinger på rolleutøvelsen. Aller mest positive er respondentene når det gjelder pådriverrollen og koplerrollen, der henholdsvis 75 % og 74 % svarer «bra». Bedriftene ble videre bedt om å ta stilling til ulike påstander om kvaliteter ved prosjektledelsen. Svarene fremgår av figur 5. Også her er tilbakemeldingene fra respondentene overveidende positive. 72 % svarer at de er «helt eller delvis enig» i at prosjektledelsen har tilstrekkelig legitimitet, og 64 % at prosjektledelsen har tilstrekkelig kompetanse og dens arbeid er tilstrekkelig strukturert. Betydelig færre (40 %) er enig i at prosjektledelsen har tilstrekkelige ressurser/kapasitet, forstått som administrasjonens totale tidsressurser til å utøve fasilitatorfunksjonen.

Antall respondenter som svarer «vet ikke» varierer mellom 17 % og 26 %. Figur 6: Tilfredshet med prosjektledelsen 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Kilde: Oxford Research AS

Kjernebedriftene fikk også spørsmål om hvor tilfreds de er med jobben som prosjektledelsen har utført. Svarene fremgår av figur 6, og viser meget høy grad av tilfredshet med prosjektledelsen. Av 53 respondenter svarer 77 % (41 respondenter) fornøyd og 9 % (fem respondenter) verken fornøyd eller misfornøyd. 13 % (syv respondenter) svarer vet ikke.

Styret

3.1.5

Styret består av ni personer, og representerer bredden av aktørene i Oslo Medtech. Næringsaktørene i klyngen utgjør hovedvekten av styremedlemmene. Styret beskrives av intervjuobjekter som svært kompetent, aktivt og samstemt. Styret er hensiktsmessig sammensatt, med representasjon også fra markedssiden (sykehusene), og med balansert sammensetning mellom kvinner og menn. Innovasjon Norge og Norges forskningsråd er observatører i styret.

Det er i prosjektet etablert en portefølje av møteplasser og workshops, som inkluderer regelmessige frokostmøter (månedlige) og nettverksmøter, fokusgrupper som adresserer avgrensede, felles utfordringer og seminarer («Skulle ønske jeg hadde») med målsetting om å løse felles utfordringer gjennom kobling av helseinstitusjoner og bedrifter i felles klynge- eller innovasjonsprosjekter. Oslo Medtech har hatt fokus på etablering av ulike møteplasser, som et virkemiddel for å etablere felles kompetansegrunnlag og tillitsfulle relasjoner, og støtte opp under koblingsvirksomhet, innovasjon og verdiskaping.

Styrelederen har omfattende industrierfaring og et stort internasjonalt nettverk innen helseteknologi, hvilket fremholdes som viktig for prosjektets innsats innen internasjonalisering og for å tiltrekke investorkapital. Styrets leder har vært aktivt tilstedeværende i etableringen og oppbyggingen av Oslo Medtech. Med bakgrunn i styreleders omfattende erfaring og nettverk, er det inngått en avtale mellom styret og styreleder som regulerer områder, rolle og omfang av styreleders rådgivningsvirksomhet ovenfor Oslo Medtech som går ut over styrelederrollen. Omfanget er regulert til inntil 20 prosents stilling. 3.1.4

Inngripen med virkemiddelapparatet

Oslo Medtech samarbeider tett med virkemiddelapparatet, og er svært bevisst på å generere supplerende finansiering for å styrke prosjektets arbeid og resultater. Virkemiddelaktørene oppfatter Oslo Medtech som en viktig medspiller innen helsenæringen, som forsterker og fasiliterer innsatsen til virkemiddelapparatet. Innovasjon Norge i Oslo, Akershus og Østfold var én av pådriverne for etableringen av klyngeprosjektet. Både Innovasjon Norge og de regionale programmene Virkemidler for regional FoU og innovasjon i Oslo og Akershus (VRI - Norges forskningsråd) og Regionalt Innovasjonsprogram (Oslo kommune og Akershus fylkeskommune) har etter prosjektsøknader bevilget betydelige midler til prosjekter som har skapt synergier med Arena-prosjektet og bidratt til å forsterke måloppnåelsen og resultater av strategi og ambisjoner. De regionale aktørene har alle «helse» som et satsingsområde. Samlingen av helseteknologibransjen i Oslo Medtech innebærer etablering av en kompetent «kanal» mellom næringsaktørene og virkemiddelapparatet. Oslo Medtech har påtatt seg rollen med å strukturere bransjen og enkeltbedrifters behov i utviklingsprosjekter som kvalifiserer for tilsagn fra virkemiddelapparatet, til fordel for mottakerne av tilsagn og virkemiddelapparatet. Oslo Medtechs rolle innebærer at det genereres prosjektsøknader fra helseteknologinæringen i stort antall og av høy kvalitet.

Møteplasser

Tabell 4 viser antall faste møteplasser, fora og fagnettverk og totalt antall deltakere på disse per år i perioden 2010 til 2014. Antall møteplasser økte fra ni i 2010 til 28 i 2014, og totalt antall deltakere økte fra 467 til 1425 i samme periode. Tabell 4: Møteplasser, fora og fagnettverk i Oslo Medtech. 2010-2014. År

Antall faste møteplasser

2010 2011 2012 2013 2014

Totalt antall deltakere 9 11 13 17 28

467 1105 940 1339 1425

Kilde: Oslo Medtech

Oslo Medtech har en rekke fora som er åpne også for aktører som ikke er medlem. Med bakgrunn i at møtene alltid har som mål å bidra til utvikling av kompetanse, belyse et område med stort behov for innovasjon, bidra til at aktører som har behov for hverandre blir kjent med hva de andre kan bidra med, og/eller adressere felles utfordringer som medlemmer i fellesskap kan løse, har foraene også fungert delvis som rekrutteringsarenaer for nye medlemmer. Det er generelt godt oppmøte på møteplassene. Frokostmøtene har gjerne hatt 40-75 deltakere. Møteplassene gjennomføres i regi av Oslo Medtech, men med kompetanse og personellressurser fra medlemmene. Enkelte møteplasser er etablert med egen styringsgruppe. Det er etablert seminarserier innen temaer som design, spill, regulatoriske utfordringer og regelverk og IPR. Innen velferdsteknologi er en egen prosjektgruppe etablert. Medlemsbedriftene velger å benytte betydelige ressurser i arbeidet med å gjennomføre møter på de ulike møteplassene, og det er generelt godt oppmøte, hvilket indikerer at medlemmene opplever møteplassene som nyttige.

QA-Reg forum Dersom norsk helseteknologinæring skal lykkes er det avgjørende at den har kompetanse om hvilke regulatoriske og kvalitative krav som stilles til produkter og løsninger i de ulike land og verdensdeler. Oslo Medtech har sammen med kompetente aktører i næringsklyngen tatt en rolle i å identifisere utfordringer og innhente og formidle kompetanse om regulatoriske, kvalitative og markedsmessige krav og ordninger, og skapt et forum der man kan diskutere hvordan implementere og anvende dette på en best mulig forretningsmessig måte. Gjennom møteplassen QA-Reg forum er helseteknologinæringen tilført kompetanse om regulatoriske forhold nasjonalt og internasjonalt. Møteplassen ble etablert i 2010, og det avholdes om lag fem seminarer per år. Medtech Growth House Medtech Growth House er et konsept for samlokalisering av helseteknologiselskaper, etablert i 2012. Oslo Medtech tok initiativ til konseptet og har utviklet det sammen med Forskningsparken i Oslo. Hensikten med samlokaliseringen er å utnytte synergieffekter, dele kunnskap, nettverk og tjenester og tilrettelegge for faglige diskusjoner på daglig basis, slik at det sikres felles utnyttelse av ressurser og kompetanse, og stimuleres til samarbeids- og innovasjonsprosjekter. Per dags dato er det flere bedrifter på venteliste for å lokalisere seg i Medtech Growth House. Det er etterspørsel etter flere og mer fleksible lokaler, og en utvidelse av arealet kan potensielt være aktuelt. 3.1.6

Nettverk og koblingsvirksomhet

Etablering av samarbeidsprosjekter, nettverk og koblinger er en kjernevirksomhet i Oslo Medtech. Formålet med denne aktiviteten er å stimulere fremvekst av nye innovasjonsprosjekter, øke kompetansegrunnlaget og innovasjon, vekst og verdiskapingen i den norske helseteknologinæringen, samt identifisere og igangsette felles klyngeprosjekter. I utviklingsog kommersialiseringsfasene er bedriftene avhengig av ulike typer spesialisert kompetanse, og Oslo Medtech bidrar til å koble bedriftene til aktører som besitter den kompetanse det er behov for innen hele verdikjeden, fra FoU, konseptualisering, utvikling, testing og verifisering, kommersialisering, investering, produksjon og internasjonalisering. Koblingene skjer via møteplassene, gjennom felles innovasjonsprosjekter og i arbeidet med enkeltbedrifter. Administrasjonen i Oslo Medtech har et omfattende kontaktnett, og fungerer som fasilitator, døråpner og brobygger. Medlemmer bistår også andre medlemmer ved å anvende sitt eget nettverk.

Enkelte typer kompetanse (eks. design) kobles innen medlemsporteføljen til Oslo Medtech, mens annen kompetanse lokaliseres internasjonalt, enten blant eksisterende eller nye kontakter. Et innovasjonsprosjekts og en bedrifts suksess er avhengig av å benytte riktig kompetanse med høy kvalitet og anerkjennelse. Oslo Medtech er derfor opptatt av å koble bedrifter til den beste kompetansen, uavhengig av om denne befinner seg innenfor eller utenfor klyngeprosjektets medlemsportefølje. Det er også fokus på å kvalitetssikre de aktørene som bedriftene kobles til. Intervjuobjekter påpeker at Oslo Medtech har bidratt til å gjøre aktørlandskapet kjent for aktørene som inngår, slik at den enkelte bedrift og institusjon nå i betydelig sterkere grad enn tidligere kjenner til hvilken kompetanse og ressurser som finnes i næringsmiljøet. Dette tilrettelegger for koblinger. Samtidig fremholdes det at det store antall koblinger som er et resultat av Oslo Medtechs aktivitet, i hovedsak er knyttet til enkeltbedrifters utviklingsløp, der påkrevd kompetanse kobles på. Oslo Medtech samarbeider med de norske klyngeprosjektene NCE Oslo Cancer Cluster, NCE Smart Energy Markets, Trondheim Helseklynge, Arena Helseinnovasjon, MedITNor og IKT Grenland, samt innovasjonsnettverket Nansen Neuroscience Network. I tillegg samarbeider Oslo Medtech med en rekke utenlandske klyngeorganisasjoner, inkludert WelfareTech (Danmark), Life Science Alley (USA), BioPeople (Tyskland), Centre eCanté (Frankrike), et klyngeprosjekt i Estland, samt seks svenske klyngeprosjekter i et svensk-norsk klyngesamarbeid. 3.1.7

Forankring og tillitsnivå

Oslo Medtech har i løpet av fem år lyktes med å samle bransjen, og har tatt posisjonen som gravitasjonspunkt for utviklingskompetanse og adressering av felles behov. Oslo Medtechs forankring er solid blant medlemmene, og er den aktøren medlemmene henvender seg til når de ser etter samarbeidspartnere. Etablering av en samhandlingskultur blant næringsaktørene og mellom næringsaktørene, FoU og de offentlige helseinstitusjonene var en grunnleggende utfordring, som ble tatt tak i ved etableringen av Arena-prosjektet. I Oslo Medtech er man kommet langt med dette arbeidet. Det er etablert tillitsfulle relasjoner mellom klyngeprosjektets medlemmer, til tross for svært liten samhandling mellom aktørene i næringen i tiden før etableringen av Arena-prosjektet.

Figur 7: Forankring av deltakelsen

Det eksisterer et strategisk kunnskaps- og innovasjonssamarbeid mellom aktørene i Oslo Medtech

2 3 4

Aktørene profilerer seg som medlem av Oslo Medtech

Aktørene i Oslo Medtech har en felles identitet

Oslo Medtech har klare felles visjoner, mål og strategier

Min bedrift er en aktiv deltakende part i Oslo Medtech

Delvis enig

30 0%

Verken enig eller uenig

313

Min bedrift har god kjennskap til aktivitetene i Oslo Medtech

Helt enig

20 %

17 40 %

Delvis uenig

60 %

Helt uenig

3 2

2 4 80 %

100 %

Vet ikke/ikke relevant

Kilde: Oxford Research AS

Nettverksaktiviteten har nådd et modningsnivå som innebærer utstrakt kobling mellom aktørene uten administrasjonens involvering. Samtidig er det et stort potensial for innovasjon og økt næringsvirksomhet innenfor helse, som kan utløses ved ytterligere å forbedre samhandlingsarenaen, særlig når det gjelder å knytte de store helseinstitusjonene tettere til næringsaktørene. I spørreundersøkelsen til kjernebedriftene ble de spurt om å vurdere ulike påstander om Arenaprosjektets forankring i medlemsmassen, på en skala fra helt enig til helt uenig. Svarene fremgår av figur 7. Hovedbildet som fremgår av svarene er at forankringen av Oslo Medtech blant kjernebedriftene er god. 89 % av respondentene er helt eller delvis enig i at egen bedrift har god kjennskap til aktivitetene i Oslo Medtech, mens 72 % er helt eller delvis enig i at egen bedrift er en aktiv deltakende part i Oslo Medtech. 83 % av respondentene er helt eller delvis enig i at Oslo Medtech har klare felles visjoner, mål og strategier. For de øvrige påstandene oppgir respondentene noe lavere grad av enighet. Andelen respondenter som er helt eller delvis enige er 57 % for påstandene om at aktørene profilerer seg som medlem av Oslo Medtech og at det eksisterer et

strategisk kunnskaps- og innovasjonssamarbeid mellom aktørene i Oslo Medtech, og 55 % for påstanden om at aktørene i Oslo Medtech har en felles identitet. Figur 8: Samarbeidsklima

30 25 20 15 10 5 0

Kilde: Oxford Research AS

Kjernebedriftene ble også spurt om hvordan de vurderer samarbeidsklimaet i Oslo Medtech. Svarene fremgår av figur 8. Av 53 respondenter svarer 47 %

(25 respondenter) svært tilfredsstillende og 53 % (28 respondenter) tilfredsstillende. 3.1.8

Profilering og synlighet

Oslo Medtech profileres og synliggjøres i betydelig grad, gjennom ulike kanaler, inkludert deltakelse på konferanser, aktiv bruk av media, nettsider, twitter, etc. Synligheten er i betydelig grad knyttet til de resultatene og suksesshistoriene det kan vises til. Oslo Medtech har et svært positivt omdømme, hvilket reflekteres i tilstrømningen av medlemmer.

3.2

Veien videre

Oslo Medtech finansieres gjennom kontingentmidler og prosjektfinansiering fra Innovasjon Norge Oslo, Akershus og Østfold, VRI Oslo og Akershus og Regionalt innovasjonsprogram for Oslo og Akershus, og nordiske og europeiske prosjekter finansieres gjennom Nordic Innovation og EU. Oslo Medtech søkte oppgradering til NCE-status i 2014, men søknaden ble ikke innvilget. Årsaken til avslaget var knyttet til kvaliteten på selve søknaden, og ikke nivået, utviklingen og potensialet til Oslo Medtech. Det legges opp til en ny søknad i 2015, og en bredere prosess er etablert i denne søknadsprosessen, både hva gjelder involverte personer og strategiske prosesser i utformingen av søknaden.

Arena-prosjektet ble avsluttet ved utgangen av 2014. Inntil videre vil aktivitetene og klyngeprosessene i

Kapittel 4.

Aktiviteter og resultater

I regi av Arena-prosjektet er det gjennomført en rekke aktiviteter til fordel for deltakerne i prosjektet. Aktivitetene kan systematiseres innenfor følgende kategorier:      

FoU og innovasjon Tilgang til testfasiliteter Investeringskapital Kompetanseutvikling Internasjonalisering Rammebetingelser

I dette kapittelet presenteres aktiviteter gjennomført i Oslo Medtech etter denne inndelingen. I tillegg omtales prosjektets viktighet og nytte for medlemsbedriftene, samt måloppnåelse.

4.1

FoU og innovasjon

Oslo Medtechs FoU- og innovasjonsaktivitet har som formål å etablere felles innovasjonsprosjekter der næringsaktører, FoU-institusjoner og helseinstitusjoner samarbeider. Prosjektene delfinansieres gjerne gjennom tilsagn fra virkemiddelapparatet. Tabell 5 viser beløp generert fra ulike virkemiddelordninger per år i prosjektperioden. Totalt har Oslo Medtech generert nesten 170 millioner kroner fra virkemiddelapparatet til FoU- og innovasjonsprosjekter for helseteknologinæringen. Tabell 5: Genererte midler fra virkemiddelapparatet. 2011-2014. Beløp i tusen kroner. År 2011 2012 2013 2014 Totalt

Beløp 20 234 52 673 36 987 59 837 169 731

Kilde: Oslo Medtech 2012 inkluderer nærings-phder og BIA-prosjekter fasilitert frem av Oslo Medtech

Oslo Medtech bistår helseteknologibedrifter ved å fasilitere etablering av utviklingsprosjekter, der bedriften utvikler sin produktidé i samarbeid med andre aktører. Det gis bistand til utviklingen av selve produktet, fra prototyp til produkt, og til prosessen fra produkt i tidlig fase til kommersiell fase. Videre kan bedrifter bistås i prosessen med å komme inn i et internasjonalt marked.

Accelerator Oslo Medtech arbeider med en tydeligere konseptualisering av strategirådgivnings- og inkubatortjenestene som leveres, under betegnelsen Accelerator. Dette vil bli et betydelig prosjekt i tiden fremover, og det arbeides for tiden med å fremskaffe midler til et forprosjekt. Intervjuobjekter peker på at det er et behov for tydeliggjøring av hvilke tjenester Oslo Medtech tilbyr som del av medlemskapet for medlemmene, og hvilke eventuelle rådgivningstjenester som leveres mot betaling (kostpris). Dette behovet blir nå adressert gjennom utviklingen av konseptet Accelerator og som del av den videre strategiske utviklingen av Oslo Medtech. Innenfor konseptet Accelerator kan man strukturere rådgivningen knyttet til bedriftsutvikling, produktutvikling, design, regulatoriske forhold og tiltrekking av kapital, etc., samt kobling til relevante aktører. Accelerator omfatter rådgivningsdelen av et inkubatortilbud, og ikke tilbud om kontorlokaler. Man kan imidlertid potensielt tenke seg en kobling av rådgivningen med det eksisterende tilbudet om samlokalisering i Medtech Growth House. VRI-programmet Oslo Medtech har siden 2011 ivaretatt funksjonen som prosjektleder for VRI-programmets (Virkemidler for regional FoU og Innovasjon) delprosjekter innen medtek og ehelse i regionen Oslo og Akershus, i VRI 2 og VRI 3. Denne rollen og medfølgende finansiering og verktøy har bidratt til utviklingen av medtek-klyngen, samtidig som VRI har sin egen innretting når det gjelder arbeidsform og målstruktur, der kobling av næringsaktører og FoU-aktører er sentralt. VRI-midlene er til dels benyttet til fasilitering og dels som tilsagn til bedriftsprosjekter, i tråd med programmets intensjoner. Oslo Medtech rapporterer til Norges forskningsråd som programeier for VRI, og det er således et tydelig formelt skille mellom VRI og Arena. VRI-programmet benytter ulike verktøy, som dialogkonferanse, kompetansemegling, studentmobilitet/prosjekt og bedriftsprosjekt. Mens Arena-midlene er benyttet til fellesprosjekter for å utvikle klyngedynamikk, er VRI-midler benyttet i sterkere grad til å støtte opp om Oslo Medtech som innovasjonsplattform. VRI-midlene er benyttet til nasjonal og inter-

nasjonal kompetansemegling, det vil si å koble enkeltbedrifter med FoU-aktører og offentlige helseinstitusjoner nasjonalt og internasjonalt, i prosjekter der formålet er å bistå i utviklingsprosessen fra produktidé til kommersielt produkt ved å tilføre FoU og kompetanse. VRI-prosjektet har vært instrumentelt i innsatsen med å koble bedrifter og FoU-aktører, og har på denne måten støttet opp under klyngeprosjektets målsetting om å endre samarbeidskulturen og utvikle et hjemmemarked for helseteknologinæringen. Samtidig støtter VRI-midlene opp om klyngeutviklingen. Dialogmøter, i form av «Skulle ønske jeg hadde» - seminarer, er blant annet finansiert med VRI-midler, og har som formål å stimulere behovsog brukerdrevet innovasjon ved å koble behov for nye løsninger i helsesektoren med relevant teknologi, kunnskap og løsninger i næringslivet. Dette har resultert i at helse- og næringsaktørene har forstått hvordan de kan anvende hverandre gjennom samarbeid og felles prosjekter, og har bidratt til etableringen av en rekke nye innovasjonsprosjekter som er behovsdrevet og brukerforankret. VRI-midler ble også benyttet til å finansiere foresight-prosessen i Oslo Medtech og forprosjekt for etablering av testfasilitet ved Intervensjonssenteret, Oslo Universitetssykehus. Innovasjonsprosjekter Det er i Oslo Medtech etablert en omfattende portefølje av innovasjonsprosjekter, der supplerende finansiering er generert fra ulike kilder. Porteføljen inneholder både store og små prosjekter. Oslo Medtech har vært instrumentell i etableringen av mange av prosjektene. Effekten og merverdien av klyngeprosjektet er svært tydelig innen medtek-næringens innovasjonsaktivitet, i henhold til intervjuobjekter. Oslo Medtech har bistått bedriftene, FoU-institusjonene og helseaktørene med kompetansemegling, og fasilitert og stimulert dem til å søke finansiering til innovasjonsprosjektene gjennom ulike finansieringsordninger; de regionale finansieringskildene VRIbedriftsprosjekter, RFF forprosjekter og hovedprosjekter, nasjonale ordninger som BIA (Brukerstyrt innovasjonsarena – Norges forskningsråd) og OFU (Offentlige forsknings- og utviklingskontrakter – Innovasjon Norge), og internasjonale prosjektmidler i Horizon 2020. For virkemiddelaktørene utgjør Oslo Medtech en kanal for tilgang til prosjektideer og søknader. Oslo Medtech er en ressurs for virkemiddelapparatet ved at prosjekter arbeides frem og kvalitetssikres. Oslo Medtech fungerer som en innovasjonsplattform, og © Oxford Research AS

inntar en pådriverrolle for å bidra til at innovasjonsidéer får en oppfølging og eventuelt realiseres. Virkemiddelaktørene fremhever Oslo Medtech som en funksjonell arena for mobilisering og gjennomføring av innovasjonsprosjekter. Tabell 6 gir en oversikt over antall innovasjonsprosjekter og antall deltakende bedrifter i Oslo Medtech. Det har vært en stigning i antall prosjekter fra 25 i 2011 til 91 i 2014. Tabell 6: Antall FoU- og innovasjonsprosjekter. 20112014. Aktivitet Antall prosjekter Antall unike bedrifter som deltar i prosjektene

2011

2012

2013

2014

25 15

67 49

74 36

91 50

Kilde: Oslo Medtech 2012 inkluderer nærings-phder og BIA-prosjekter fasilitert frem av Oslo Medtech

«Skulle ønske jeg hadde» - seminar Oslo Medtech har utviklet og anvendt en metodikk for identifisering og adressering av innovasjonsbehov, der konsortier etableres for å gjennomføre behovsdrevne og brukerorienterte innovasjonsprosjekter. Metodikken ble utviklet i 2011 som en del av VRI 2, og er senere justert og forbedret. Den ble etablert med formål å skape samhandling mellom medtek-næringen og helseinstitusjonene, i første omgang for å stimulere behovsdrevne og brukerforankrede innovasjonsprosjekter. Gjennom et Nordisk samarbeidsprosjekt mellom klynger og nordiske sykehus i 2013-2014 er modellen og metodikken videreutviklet til en modell for fasilitering av innovative innkjøpsprosesser. Metodikken er anvendt for å utvikle et hjemmemarked som nærmest var ikkeeksisterende på det tidspunktet Arena-prosjektet ble startet opp. I det enkelte seminar deltar en innkjøper (sykehus eller kommune) og en lang rekke tilbydere av medtek-løsninger. Gjennom presentasjoner blir innkjøper kjent med nye løsninger, og medtek-bedriftene med sykehusets eller sykehjemmets behov. Tradisjonelt (90 prosent i omfang) er innkjøp foretatt fra store, internasjonale aktører, som kan tilby leveringssikkerhet og en total leveranse. «Skulle ønske jeg hadde» - seminarene og de innovative innkjøpsprosesser representerer en annen måte å tilnærme seg innkjøpet på, der medisinskteknologiske løsninger utvikles i samarbeid mellom innkjøper og leverandør gjennom pre-kommersielle prosjekter. I seminarene fremkommer prosjektideer, som Oslo Medtech følger opp gjennom å koble aktører. Oslo Medtech støtter også opp om prosjektideene ved å bidra til å finne finansieringsordninger, etc. Oslo

Medtech følger opp ideene/prosjektene gjennom å koble aktører, bidra til, og følge opp prosjektene så langt det lar seg gjøre gitt den kapasitet Oslo Medtech til enhver tid har. Verktøyet har bidratt til en rekke koblinger og etablering av FoU- og innovasjonsprosjekter. Denne seminartypen er benyttet ved en rekke anledninger med ulike helseinstitusjoner og innkjøpere, inkludert blant andre Sunnaas sykehus, Aker sykehus og Oslo kommune. Det fasiliteres også samarbeid med sykehus og kommuner om utvikling av innovasjonsprosjekter på grunnlag av identifiserte behov. Flere intervjuobjekter uttrykker at man ikke foreløpig har lyktes med denne metodikken overfor OUS, som er en kompleks institusjon. Både OUS og næringen har interesse av og en felles ambisjon om en tettere allianse. Det nylig innvilgede SFIet Centre for Connected Care ved OUS, der partnere består av både OUS, FoU og bedrifter, tilrettelegger imidlertid for økt samarbeid. Det er dessuten utstrakt samarbeid mellom næringen og intervensjonssenteret ved OUS, og testfasiliteten ved intervensjonssenteret fungerer således også som en viktig samarbeidsarena for FoU, innovasjon og produktutvikling. Senter for forskningsdrevet innovasjon SFIet «Centre for Connected Care - Accelerating adoption and diffusion of patient-centric innovations» ble innvilget i november 2014. Senterets hovedmål er å etablere nye innovative servicemodeller i helse- og omsorgssektoren, med utgangspunkt i en systemtenkning hvor brukeren involveres og gis påvirkningskraft og ansvar for egen helse. Vertsinstitusjon er OUS med forskningspartnerne Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, UiO og Handelshøyskolen BI. Bedriftspartnere er Siemens AS, Telenor Objects AS, Accenture AS, Dignio AS, Induct Software AS, Hospital IT AS og M4 Influence AS. Dessuten deltar Oslo Medtech, Helse Sør-Øst v/ Sykehuspartner, Akershus universitetssykehus, Larvik kommune, flere kommunale enheter fra Oslo og Abelia i senteret. Oslo Medtech har vært diskusjonspartner i konseptutformingen for SFIet og bistått i å identifisere og rekruttere bedriftspartnere. SFIet forventes å bidra til en sterkere integrering mellom OUS og de øvrige helseinstitusjonene og medtek-næringen, og vil være en arena for testing og innkjøp av nye løsninger som blant annet skal støtte opp om samhandlingsreformen. Senteret har et åtteårig løp, og skal fase inn næringsaktører i innovasjonsprosesser i de offentlige helseinstitusjonene. I senteret inngår fire offentlige anskaffelser som er tilpasset kompetansen til næ-

ringsaktørene i Oslo Medtech, og SFIet vil på denne måten medvirke til å ta innovasjonsprosjekter frem til kommersialisering. Årets innovasjonsmiljø 2013 Oslo Medtech ble kåret til årets innovasjonsmiljø i 2013, da denne prisen ble delt ut av Innovasjon Norge for første gang. «Årets innovasjonsmiljø» premieres for langsiktig, målrettet samarbeid om felles utfordringer innenfor innovasjon og verdiskaping. I begrunnelsen for tildelingen ble det vektlagt at «Oslo Medtech har bidratt til å løfte innovasjonsevnen og - viljen i den offentlige helsesektoren». Innovasjon Norges Innovasjonsramme Oslo Medtech fikk i 2014 tildelt én million kroner fra Innovasjon Norges Innovasjonsramme. Innovasjonsrammen er en ordning under Innovasjon Norges klyngeprogram, og det overordnede målet er å stimulere til økt innovasjon gjennom flere felles innovasjons- og forskningsprosjekter mellom bedrifter. Midlene skal brukes til mobilisering av utviklingsprosjekter og til idé- og prosjektutvikling (konseptualisering). Innovasjonsrammen skal bidra til at samarbeidsprosjektene kommer i posisjon til å få finansiering gjennom Forskningsrådets og Innovasjon Norges ordinære ordninger eller fra private investorer. Utlysningen av midler fra innovasjonsrammen resulterte i 30 søknader, som ble vurdert av en jury basert på fastsatte kriterier. Fire prosjekter ble tildelt 250 000,- kroner hver i desember 2014. Felles innovasjonsprosjekter Norge har et stort potensial for innovasjon og utvikling av produkter og løsninger for helsesektoren i Norge og internasjonalt. Dette potensialet kan realiseres gjennom iverksetting av større fellessatsinger og innovasjonsprosjekter, der Oslo Medtech naturlig kan ta en rolle. Dette støttes også fra flere intervjuobjekter, som gjerne ser at Oslo Medtech øker fokuset på felles innovasjonsprosjekter i tiden fremover. I slike prosjekter kan grupperinger av bedrifter med fellesnevnere adressere felles utfordringer, for eksempel bestemte helseutfordringer eller behov knyttet til utvalgte teknologiområder. Et spirende initiativ i denne retningen er samlingen av velferdsteknologibedriftene, som er etablert med en prosjektgruppe, og som avstedkom en søknad til Arena-programmet i 2014. I slike avgrensede fellessatsinger kan personellressurser til ledelse av delprosjektet hentes fra deltakende medlemmer. Det europeiske innovasjonsprosjektet U-test, som høsten 2014 ble tildelt en samlet finansiering på 31

millioner kroner fra Horizon 2020, og som kommer som et resultat av internasjonalt innovasjonssamarbeid mellom klynger, FoU-aktører og bedrifter fasilitert av EU-satsingen i Oslo Medtech, er et eksempel på et felles innovasjonsprosjekt.

4.2

Tilgang til utprøvingsfasiliteter

Medisinsk teknisk utstyr må testes og prøves ut på pasienter for å dokumentere effekt og danne grunnlag for regulatorisk godkjennelse av produkt og løsning. Tilgangen på fasiliteter for klinisk utprøving utgjør en flaskehals i utviklingsprosessen, og denne utfordringen har hatt fokus i Oslo Medtech. Utvikling av infrastrukturen av testbeds og innovative innkjøpsprosesser (pre-kommersielle innkjøp) utgjør to ulike tilnærminger til klinisk utprøving av produkter, samtidig som utviklingen av et konkret produkt gjerne kan inngå i en innovativ innkjøpsprosess og benytte testbed. Det er en stor fordel for både bedrift og sykehus/helseinstitusjon om slik klinisk utprøving foregår i hjemmemarked. 4.2.1

Sykehus og sykehjem som krevende kunder

En grunntanke i Oslo Medtech er å koble næringsaktørene med hjemmemarkedet, som primært utgjøres av sykehus, kommuner og sykehjem. I en slik situasjon kan sykehusene, kommunene og sykehjemmene fungere som krevende kunder, og dermed bidra til innovasjon og utvikling innen medtek. Helse Sør-Øst og Leverandørutviklingsprogrammet til NHO/KS/Difi har vært en viktig bidragsyter til etableringen av et nordisk innovativt innkjøpsprosjekt, som har utviklet en modell for dialog og innovative innkjøp i 2013-2014. Oslo Medtech har vært norsk prosjektleder av prosjektet. Denne modellen er nå tatt i bruk av flere kommuner, og sykehusene kommer etter. Som en del av det nordiske prosjektet dokumenteres det at Norge ligger foran øvrige europeiske land når det gjelder å ta i bruk denne metodikken, og skape samhandling. Helse Sør-Øst har vedtatt at de nå flytter ansvaret for innkjøp av medisinsk teknisk utstyr til Medisinskteknisk virksomhetsområde ved OUS. Dette vil forenkle prosedyrer og byråkrati for innkjøp, og for dialog med næringslivet. Dette kommer som et resultat av samhandlingsprosesser og økt forståelse for behovet for at beslutninger skal tas nært der hvor kunnskapen befinner seg. Oslo Medtech har vært en påvirker for endringen gjennom fokus på innovative innkjøp.

Samtidig fremholder enkelte intervjuobjekter at man ikke har lyktes så godt som ønskelig med å komme i inngripen med sykehussektoren. Årsaken er blant annet at sykehusene har hatt begrensede investeringsmidler i Arena-perioden, og også samtidig arbeidet med viktige utfordringer knyttet til sykehusstrukturen. I tillegg har Oslo Medtech kun i noen grad lyktes med å «bygge bro» mellom helseinstitusjonene og næringsaktørene. Dette skyldes i stor grad at de to aktørtypene representerer ulik logikk og rasjonale. Det er for eksempel slik at sykehusene først og fremst ser på seg selv, og har i oppdrag å, behandle pasienter, og ikke være en aktør for utvikling av nye produkter i samarbeid med næringslivet. Næringslivet på sin side har behov for tilgang til sykehusene som en utviklings og verifiseringspartner, og som markedsaktør som kan kjøpe deres helseteknologiløsninger. Det er fremdeles betydelige kulturelle barrierer mellom helseinstitusjonene og næringsaktørene og stort uforløst potensial for samhandling og felles innovasjons og utviklingsprosjekter. Oslo Medtech har bidratt til å minske disse barrierene. Helse Sør-Øst, OUS og Sunnaas sykehus har store porteføljer av innovasjonsprosjekter i samarbeid med næringslivet. Utviklingen av testbed-fasiliteter bidrar til å etablere viktige samhandlingsarenaer, og medvirker til å styrke samarbeidet mellom næringsliv og sykehussektoren. For å utvikle en enda bedre samhandlingsarena er det behov for å utvikle en felles forståelse om den andre aktørtypens logikk og rasjonale. Oslo Medtech argumenterer for at myndigheten bør vurdere å innføre insentiver og måleparametre som stimulerer slik samhandling. 4.2.2

Testbed

Ved bruk av en testbed henvender bedriften med det nye utviklingsproduktet seg til en tilbyder av testfasiliteter, og gir gjerne en konkret bestilling for testing av produktet. Oslo Medtech arbeider for å stimulere utviklingen av og tilgjengeliggjøre testbed-fasiliteter for helseteknologibedrifter. Det er ikke først og fremst behov for etablering av ny infrastruktur, men å gi næringslivet tilgang til helseinstitusjonenes infrastruktur. Dette rapporteres av intervjuobjekter å være en noe utfordrende oppgave, ikke minst på grunn av manglende tradisjon for en aktiv interaksjon mellom helseinstitusjoner og helseteknologinæringen innen teknologiutvikling. Ved oppstart av Arena-prosjektet og Oslo Medtech fantes det ingen testfasiliteter i Norge for helseteknologi. Ved Arena-periodens utløp omfatter testfasi27

liteter i Oslo Medtech Intervensjonssenteret ved Rikshospitalet/OUS, fasiliteter på Ahus og testbed ved Sunnaas sykehus. I tillegg finnes sykehjem med utprøvingsfasiliteter for omsorgsteknologi, blant annet Lørenskog sykehjem. SFIet Centre for Connected Care skal også tilby testfasiliteter for samhandlingsteknologi. Oslo Medtech tok høsten 2014 initiativ til å etablere et nordisk prosjekt for profesjonalisering, markedsføring og etablering av nettverk mellom testfasilitetene i Norden. Prosjektet ble i desember 2014 tildelt finansiering på fire millioner kroner fra Nordic Innovation, og vil starte opp våren 2015. Dette vil styrke Norge og Nordens posisjon som «hub» for innovasjon, testing, verifisering og utvikling av helseteknologiløsninger. Intervensjonssenteret på OUS Intervensjonssenteret ble etablert i 1996, og er en FoU-avdeling for bildeveiledede og høyteknologiske metoder, og en «felles verktøykasse for alle miljøer ved OUS», samt andre sykehus og klinikker. Senteret tilbyr fasiliteter for uttesting av medisinsk teknologi, og tester på både mennesker og dyr kan gjøres på samme sted. Senteret var den første tiden etter etableringen primært et internt verktøy for Rikshospitalet/OUS. Etter hvert er senteret utviklet som en ressurs for helseteknologibedrifter, ved at det tilbyr produkttesting mot vederlag. Oslo Medtech har spilt en viktig rolle for å tilgjengeliggjøre fasilitetene for næringslivet. Oslo Medtech håndterte utarbeidelsen av en forretnings- og organisasjonsplan for Innovasjonssenterets kommersielle test- og verifiseringsvirksomhet. Høsten 2013 ble det etablert en industriavdeling ved senteret for å håndtere samarbeidet med næringslivet. Intervjuobjekter fremholder at det er behov for ytterligere profesjonalisering av virksomheten. Senteret henter 60 prosent av inntektene fra utenlandske aktører, og støtter dermed opp om vertskapsattraktiviteten til næringsklyngen. Sunnaas sykehus Sykehuset har vært involvert i innovasjonsprosesser i mange år og har en testbed for medtek-produkter tilknyttet rehabilitering. Blant annet er sykehuset involvert i en rekke prosjekter innen robotics og spill. Det arbeides med en «testbed-paraply», der det utarbeides en infrastruktur og et konsept som omfatter flere sykehus.

sammenheng å involvere seg i Oslo Medtech, som ett av flere grep. Sunnaas sykehus har gjennomført tre «Skulle ønske jeg hadde» - prosesser, og en betydelig andel av innovasjonsprosjektene sykehuset er involvert i kan spores tilbake til Oslo Medtech, som har kanalisert en lang rekke henvendelser til sykehuset. En lang rekke koblinger er et annet resultat av deltakelsen i klyngeprosjektet. 4.2.3

Innovative innkjøp

Medtek-næringen har et særegent hjemmemarked, bestående primært av offentlige sykehus og sykehjem. Disse aktørene gjennomfører komplekse innkjøp, og etablerte kundeforhold benyttes i utstrakt grad for å redusere risiko. I denne konteksten arbeider Oslo Medtech for å åpne opp et marked for norske bedrifter som utvikler innovative, gode og løsninger for helsesektoren. Etter initiativ fra Oslo Medtech arrangerte Geriatrisk Ressurssenter i Oslo Kommune/Almas Hus og Oslo Medtech i august 2013 et «Skulle ønske jeg hadde» seminar omkring behovet for løsninger for personer med kognitiv svikt og demens. Seminaret fokuserte på hvilke behov for nye løsninger som demente har behov for, og bedrifter fikk synliggjøre sin kompetanse og produkter. Resultatet var en rekke nye innovasjonsprosjekter. I forlengelsen av seminaret inviterte Oslo kommune Oslo Medtech til å fasilitere en innovativ innkjøpsprosess knyttet til innkjøp av trygghetsalarmer og uttrykningstjeneste. På grunnlag av et skreddersydd «Skulle ønske jeg hadde» seminar og dialog med næringsaktørene om hva de kunne tilby av produkter, teknologi og løsninger, ble det utarbeidet en kravspesifikasjon, og fem ulike konsortier med deltakelse fra bedrifter i Oslo Medtech ga tilbud i konkurransen. Gjennom å fasilitere prosessen løftet Oslo Medtech en rekke bedrifter slik at de ble i stand til å delta i konkurransen. I denne type innkjøpsprosesser er leveransen gjerne en kombinasjon av tilgjengelige produkter og produkter som utvikles i en innovativ anskaffelsesprosess. For å kunne delta i konsortier i forbindelse med helseinstitusjoners innkjøp, vil helseteknologibedrifter ofte være avhengig av partnerskap med større leverandører. De store, internasjonale konsernenes deltakelse i Oslo Medtech utgjør en mulighet for små, umodne bedrifter å synliggjøre seg for disse og etablere koblinger som potensielt kan lede til samarbeid om leveranser til helseinstitusjoner nasjonalt og internasjonalt.

I 2011 tok sykehuset strategiske grep for å systematisere egen innovasjonsaktivitet, og valgte i denne

4.3

Investeringskapital

Oslo Medtech arbeider for å styrke tilgangen på nasjonal og internasjonal utviklingskapital og tidligfase/investor-finansiering, ved å gå i dialog med og arbeide med tilbydersiden. Helseteknologinæringen er relativt ny i norsk sammenheng, og det er dermed lite erfaring i investormiljøer om investering i næringen. Det arbeides med å generere både «soft money» fra virkemiddelapparatet, og investorkapital. Dette er et kjerneområde i virksomheten til Oslo Medtech, og omfatter også opparbeidelse av kompetanse på feltet og støtte til produktidéer som er eller kan bli interessante for investorer. Det arbeides også for å øke næringslivets kunnskap om eksisterende nasjonale og internasjonale finansieringsordninger, og hva som skal til for å få tilslag på søknader. Pitching mot investorer En rekke bedrifter i Oslo Medtech er koblet til potensielle norske og internasjonale investorer. Bedrifter er også hjulpet til å øke profesjonaliteten når de presenterer seg for investor, gjennom coaching. Næringsklyngen er synliggjort for investorer, og flere bedrifter har lykkes med å innhente investeringskapital på grunnlag av koblingene. Siemens er blant de store, internasjonale konsernene som har vist interesse for den norske helseteknologinæringen. Oslo Medtech tilrettela for et besøk fra Siemens sin internasjonale ledelse og «scouting team», der næringen ble presentert. Det er fra Siemens side uttalt at konsernet vurderer å etablere seg i miljøet med en scout, altså en person med oppgave å identifisere interessante samarbeidspartnere og investeringsmuligheter. Dette vurderes av Oslo Medtech som en indikasjon på miljøets attraksjon.

Investeringskonferanser Oslo Medtech har til dels utviklet og gjennomført og til dels deltatt på flere investeringskonferanser. Den viktigste konferansen er DNB Healthcare Conference, som er arrangert årlig siden 2010 etter gjensidig initiativ fra Oslo Medtech og DNB. Dette er den ledende konferansen på feltet i Norge, og samler industrien (medtek, biotek, ehelse, etc.) og investorer. Oslo Medtech og DNB er arrangører av konferansen, og Oslo Medtech koordinerer bedriftspresentasjonene i venturesesjonen. DNB er ansvarlig for sesjonen der de børsnoterte selskapene presenterer seg. Bedriftene som tilbys å presentere seg og dermed piches mot investorer i venturesesjonen velges ut av en profesjonell jury på grunnlag av innsendt søknad. Andre konferanser der Oslo Medtech deltar og støtter opp om er:   

Medtech Investment Day Nordic - Arrangeres årlig, i samarbeid med nordiske partnere Anglo Nordic Medtech investment Conference Årlig konferanse i London IBF Investment Conference – Minneapolis/USA

I forbindelse med slike konferanser har Oslo Medtech bistått med å rekruttere bedrifter fra Norge, samt heve de deltakende bedriftenes kompetanse knyttet til å presentere seg som interessante muligheter for investorer. Oppbygging av investornettverk Det er igangsatt et arbeid med formål å bygge opp et nettverk av business angels og investorer med fokus på helseteknologinæringen. Arbeidet er i tidlig fase, men blir av flere intervjuobjekter betegnet som lovende.

Virkemiddelapparatet

Utredning om helsemyggordning

Oslo Medtech formidler kunnskap om norske og internasjonale finansieringsordninger, som Innovasjon Norges program IFU/OFU, Norges forskningsråds programmer Nærings-PhD, BIA og RFF, EU-finansiering, etc. Prosjektadministrasjonen gir også råd om utforming av søknader til virkemiddelapparatet, samt «kompetansemegling» i forbindelse med VRIsøknader (som en del av VRI-programmet). Oslo Medtech har generert en lang rekke tilsagn fra virkemiddelapparatet, og har lyktes meget godt med å gi næringen tilgang til denne type finansieringsordninger.

På initiativ fra Oslo Medtech har klyngeprosjektet i samarbeid med NCE Oslo Cancer Cluster og det nasjonale innovasjonsnettverket Nansen Neuroscience Network fått utredet «Helsemyggordningen», som et mulig virkemiddel for å stimulere til helseinnovasjon. Ordningen er basert på Oljemyggordningen, som ble innført for å tiltrekke investeringskapital til oljesektoren. Helsemyggordningen vil innebære at helseinnovatører som ikke er i skatteposisjon, og som dermed ikke får skattefradrag for sine innovasjonskostnader, får en kontantutbetaling som tilsvarer skattefradraget. Skattegjelden vil deretter måtte tilbakebetales når selskapene kommer i skatteposisjon. Menon Business Economics ble engasjert for å gjennomføre utredningen. I oppfølgingen av utred-

ningsarbeidet har det vært dialog med politiske myndigheter for å orientere om initiativet og samle støtte for implementering av en helsemyggordning. Rammevilkår og offentlige fond Oslo Medtech har arbeidet for å etablere en ny statlig fondsmekanisme spesifikt for medtek og life science. Det ble gjennomført en analyse (Menon Business Economics, 2012) av behovet for tidligfasekapital, og på dette grunnlag utarbeidet et forslag om et nytt, statlig såkornfond. Det er også arbeidet med å få det statlige investeringsselskapet Investinor til å rette seg mot helsesektoren.

4.4

Kompetanseheving

Kompetanseheving foregår på ulike vis i Oslo Medtech, inkludert direkte rådgivning til enkeltbedrifter, bistand til etablering av innovasjonsprosjekter i enkeltbedrifter, kunnskapsspredning på møteplasser, og strategisk innhenting av kunnskap. I tillegg har Oslo Medtech bidratt til utformingen av nye relevante studieløp, samt relevansorientering av eksisterende utdanningsløp. Tabell 7 viser antall prosjekter med sikte på kompetanseheving, per år i perioden 2010 til 2014. Antall prosjekter økte fra fem i 2010 til 24 i 2014. Tabell 7: Prosjekter med sikte på kompetanseheving. Antall per år. 2010-2014. År 2010 2011 2012 2013 2014

Antall 5 8 13 12 24

Kilde: Oslo Medtech

Utdannelsesinstitusjonene Oslo Medtech har bidratt til utvikling av Master i entreprenørskap og medtech, i samarbeid med Senter for entreprenørskap ved det matematisknaturvitenskaplige fakultet på Universitetet i Oslo, og en medtek-relevant masterutdannelse ved MNfakultetet ved UiO er under planlegging. Ved Høyskolen i Oslo og Akershus foregår landets eneste medtek-utdanning, og Oslo Medtech er samarbeidspartner og bistår ved å koble studenter og bedrifter, slik at studentene får jobbe med reelle problemstillinger. Det er også igangsatt dialog om utdanningssamarbeid med videregående skoler innen helseteknologi. Oslo Medtech har også bidratt til koblinger mellom UiO og Universitetet i Minneapolis.

Oslo Medtech har også bidratt til å koble studenter og bedrifter, slik at studenter skriver relevante masteroppgaver for bedriftene. Både UiO, Høgskolen i Oslo og Akershus, Handelshøyskolen BI og Arkitektur- og designhøyskolen er involvert i dette samarbeidet.

4.5

Internasjonalisering

Oslo Medtech arbeider med internasjonalisering på ulike måter, for å sikre medlemsbedriftene tilgang til ulike ressurser i produktutviklingen, samt kunnskap om og adgang til internasjonale markeder. Koblinger mellom medlemsbedriftene og aktører internasjonalt er en viktig del av dette arbeidet. Intervjuobjektene fremholder at Oslo Medtech arbeider meget godt med internasjonaliseringsaktiviteter. Samtidig er status per tid at kun et fåtall av medlemsbedriftene har et betydelig internasjonalt marked. Innovasjon Norges utekontorer anvendes aktivt i internasjonaliseringsarbeidet, i den grad disse er kompetansemessig relevante. Gjennom seminarer og introduksjoner til internasjonale klynger, ressursmiljøer og personer tilrettelegger Oslo Medtech for kompetanseheving om internasjonale regulatoriske ordninger, EU-programmer, internasjonale testfasiliteter, internasjonale markeder, etc. Oslo Medtech har etablert koblinger til relevante partnere i en lang rekke land, primært i Europa, Nord-Amerika og Asia. Oslo Medtech har arrangert flere studieturer internasjonalt, der bedriftsdelegasjoner er tilført kompetanse og blitt koblet til aktører blant annet i Minneapolis. Oslo Medtech tok initiativ til og fasiliterte en medtek-utstilling i Shanghai i Kina i forbindelse med EXPO 2010. Tolv norske bedrifter deltok og ble eksponert for kinesiske helseaktører, pasientforeninger og bedrifter. Utstillingen ble fulgt opp med et FRAMprosjekt, og i ettertid er flere nye medtek-bedrifter etablert på det kinesiske markedet. I forbindelse med den sveitsiske presidentens besøk i Norge høsten 2010, ble det inngått et samarbeid med Swiss Medtech. Samarbeidet har vært fokusert rundt gjensidig utveksling av kompetanse om medtek-næringen, og utvikling av felles nettverk. Tabell 8 viser antall internasjonale samarbeidspartnere og antall prosjekter med sikte på internasjonal forretningsutvikling, per år i perioden 2010 til 2014. Antall samarbeidspartnere har økt fra 13 til 38, og antall prosjekter fra fem til 21, i perioden.

Tabell 8: Internasjonale partnere og prosjekter i Oslo Medtech. 2010-2014. År

Antall internasjonale samarbeidspartnere

2010 2011 2012 2013 2014

Antall prosjekter med sikte på internasjonal forretningsutvikling

5 8 17 18 21

13 24 32 38

Kilde: Oslo Medtech

Internasjonalisering gjennom samarbeid Oslo Medtech har bidratt til etablering av flere fellesprosjekter blant klyngeprosjektets medlemmer, med formål å introdusere bedriftene for et internasjonalt marked. I dette arbeidet er Innovasjon Norges programmer Bedriftsnettverk og FRAM benyttet som struktur og virkemiddel. Oslo Medtech har vært initiativtaker og fasilitator for å realisere fellesprosjektene, ved å samle konsortier, bistå i utforming av søknader og på andre måter være en pådriver for prosjektene. Det er etablert ti bedriftsnettverk innen helseteknologi i perioden 2011-14, og samtlige av disse er tilknyttet Oslo Medtech. Det er iverksatt to FRAMprosjekter, der åtte til ti bedrifter samarbeider om en satsing mot et bestemt marked internasjonalt, henholdsvis Kina og et nettverk av velferdsteknologibedrifter som retter seg mot det nordiske, tyske og britiske markedet. Tabell 9 gir en oversikt over bedriftsnettverk og FRAM-prosjekter etablert i Oslo Medtech.

geografiske tyngdepunkt i Minneapolis. Det er etablert nettverk og strukturert samarbeid med amerikanske eksperter og med medtek-klyngen i Minneapolis, Life Science Alley. Nettverket bidrar til kompetanse om regulatoriske forhold (FDA-godkjenning), markedsforhold, mulig tilgang til investorkapital, etc. Tilretteleggingen fra Oslo Medtech bidrar på denne måten til å forenkle og korte ned prosessen for norske bedrifters inntreden på det amerikanske markedet, som har en kompleks og byråkratisk regulatorisk godkjenningsprosess sammenlignet med Norge og Europa. Oslo Medtech samarbeider tett med Innovasjon Norges kontor i San Francisco/Palo Alto, og det er i særdeleshet mHelse- og eHelse-bedrifter som har stor interesse av å entre det amerikanske markedet via San Francisco og Nordic Innovation House. Oslo Medtech samarbeider med andre nordiske helseteknologiklynger om å introdusere mHelse-bedrifter for det amerikanske og asiatiske markedet gjennom et Nordiske mHelse klynge-til-klynge prosjekt støttet av BSR Innovation Express og Nordic Innovation. Kobling mot Norden Det er etablert samarbeid med svenske, danske, finske og islandske klynger og bransjeforeninger. Intervjuobjekter fremholder at prosjektet kan vise til gode resultater for det inter-nordiske samarbeidet. Det er høsten 2014 sendt tre søknader til Nordic Innovation, basert på nordiske konsortier som inkluderer Oslo Medtech. Søknadene omhandler henholdsvis profesjonalisering av testbed-fasiliteter for næringsaktører, nordisk samarbeid om internasjonalisering av mHelse-bedrifter og spillteknologi.

Kobling mot USA Oslo Medtech har tatt en brohode-rolle mot den amerikanske medtek-næringen, som har ett av sine Tabell 9: Bedriftsnettverk og FRAM-prosjekter etablert i Oslo Medtech Prosjektnavn

Marked

Periode

Støtteordning

FRAM Helseteknologi UK Business Network 1 Tysk bedriftsnettverk FRAM Velferdsteknologi Bedriftsnettverk Danmark US Business Network 1 US Business Network 2 India Business Network Pakistan Business Network UK Business Network 2 Diabetes Business Network Gamification Business Network

Kina Storbritannia Tyskland Sverige, Danmark, Tyskland og Storbritannia Danmark USA USA India Pakistan Storbritannia Europa og USA Norden

2011-13 20122012-13 201320132014201420142014201420142014-

FRAM Bedriftsnettverk Bedriftsnettverk FRAM Bedriftsnettverk Bedriftsnettverk Bedriftsnettverk Bedriftsnettverk Bedriftsnettverk Bedriftsnettverk Bedriftsnettverk Bedriftsnettverk

Kilde: Oslo Medtech

EU-satsing i Oslo Medtech Oslo Medtech etablerte i 2014 en egen EU-satsing med formål å bygge kompetanse om EUs program Horizon 2020 og stimulere først og fremst næringsaktører, men også FoU og helseinstitusjoner, til å søke og etablere prosjekter i Horizon 2020, og gjennom samarbeid med Europeiske bedrifter, FoU og helseinstitusjoner, nå internasjonalt marked med sine løsninger. Et viktig delmål er å få gjennomslag for søknader som innbefatter medlemmer fra næringsklyngen. Dette programmet representerer en betydelig mulighet for aktørene i Oslo Medtech. Oslo Medtech har etablert et EU-team som veileder bedriftene i hvilke utlysninger som kan være aktuelle, og hvordan strukturere og fokusere en søknad slik at den oppfyller EUs prosjektkrav. Oslo Medtech er også behjelpelig med å finne partnere og etablering av prosjektkonsortier. Høsten 2014 ble prosjektet «U-test» innvilget støtte på 31 millioner kroner, med en score på 14,7 av 15 mulige (prosjekter som scoret 14 ble ikke innvilget). I denne søknaden var Oslo Medtech søker og ansvarlig for etableringen av konsortiet og koordinator. Prosjektet representerer et gjennombrudd for Oslo Medtechs EU-satsing, etter en strategisk satsing på feltet fra og med 2014. Ytterligere fire bedriftsprosjekter er også innvilget finansiering i 2014. I henhold til Norges forskningsråd gjør dette Oslo Medtech til den norske aktøren med best uttelling i Horizon 2020 på helsefeltet i 2014.

4.6

Rammebetingelser

I Norge er medtek-næringen fortsatt relativt fragmentert og liten, men næringen har et betydelig potensial forutsatt at det tilrettelegges for økt verdiskaping gjennom gode rammebetingelser. Dette er dermed et viktig område for næringens videre utvikling. Oslo Medtechs finansielle rammer og målsettinger har gjort det mulig å arbeide i noen grad med næringens rammebetingelser, samtidig som det har vært nødvendig å være svært målrettet i denne innsatsen. Oslo Medtech arbeider med å synliggjøre utfordringer og innovasjons- og verdiskapingspotensial knyttet til utvikling av næringsvirksomhet innen medtek, ehelse og velferdsteknologi i Norge. Dette arbeidet gjøres på ulike måter og i samarbeid med medlemmene, ved å være tilstede på arenaer der rammebetingelser diskuteres.

I Norge er ikke «helse» anerkjent som en egen næring i offentlige prosesser og dokumenter. Oslo Medtech har i ulike sammenhenger påpekt overfor myndighetsrepresentanter at helse bør behandles som en egen næring, slik at utfordringer og muligheter løftes opp og synliggjøres. Oslo Medtech arbeider for bedre tilrettelegging for investering av privat kapital i medtek-næringen, blant annet gjennom initiativet for etablering av en helsemyggordning. Forslaget er basert på den veletablerte oljemyggordningen, som har vært et effektivt virkemiddel i å stimulere frem oljenæringen. Videre er offentlige innkjøpsordninger og regulatoriske forhold og praksis for innovative innkjøpsprosesser viktig for etablering av et hjemmemarked, og dermed for næringens utvikling. Også på dette området er det drevet lobbyvirksomhet fra Oslo Medtech i ulike sammenhenger. Den nasjonale strategiske prosessen HelseOmsorg21 hadde som hovedformål å bedre rammebetingelsene og tilgangen på insentiver og virkemidler for FoU, helseinstitusjoner og næringsutvikling innenfor helse. Klyngeprosjektet Oslo Medtechs representert ved medlemmer og administrasjon bidro aktivt i prosessen.

4.7

Prosjektets viktighet og nytte

Oslo Medtechs viktighet og nytte for bedriftene ble undersøkt gjennom spørreundersøkelsen til kjernebedriftene. Bedriftene ble bedt om å angi hvor viktig Oslo Medtech er for ulike forhold knyttet til egen bedrift. Svarene fremgår av figur 9. Viktigheten rapporteres å være klart størst for samarbeid og tillit i bransjen. 69 % av respondenter sier at Oslo Medtech er viktig eller meget viktig for dette parameteret. 57 % sier Arena-prosjektet har vært viktig eller meget viktig for innovasjon. 50 % oppgir at prosjektet har vært viktig eller meget viktig for FoU, og 46 % at det har vært viktig eller meget viktig for profilering. Dersom man også inkluderer respondentene som svarer «noe viktig», er tallene 93 % for parameteret «samarbeid og tillit i bransjen» og 89 % for profilering. Prosjektet oppgis å ha vært mindre viktig for rekruttering, kapitaltilgang, konkurranseevne og bedriftens overlevelse.

Figur 9: Viktigheten av Oslo Medtech for egen bedrift

Bedriftens overlevelse

Kapitaltilgang

Konkurranseevne

Innovasjon

Profilering

11 0%

Viktig

20 %

Noe viktig

5 1

4 2 7

23 40 %

Lite viktig

60 %

Ikke viktig

13 16

Rekruttering

18 20

Samarbeid/tillit i bransjen

Forskning og utvikling

Meget viktig

3 1 121 5 4 2

80 %

100 %

Vet ikke/ikke relevant

Kilde: Oxford Research AS

Kjernebedriftene ble videre spurt om i hvilken grad Oslo Medtech har svart til forventningene i egen bedrift/institusjon. Svarene fremgår av figur 10. 74 % av respondentene (40 av 54) svarer «i stor grad» og 26 % (14 av 54) «i noen grad».

Figur 11: Nytte av Oslo Medtech

40 30

Figur 10: Innfrielse av forventninger

10 40

0 I stor grad

I noen grad

I liten grad

20 Kilde: Oxford Research AS

10 0 I stor grad

I noen grad

I liten grad

Kilde: Oxford Research AS

Kjernebedriftene ble også spurt om i hvilken grad aktivitetene i regi av Oslo Medtech har vært nyttige for egen bedrift. Svarene fremgår av figur 11. 65 % av respondentene (35 av 54) svarer «i stor grad», 33 % (18 av 54) «i noen grad» og 2 % «i liten grad».

4.8

Prosjektets måloppnåelse

I spørreundersøkelsen til kjernebedriftene ble det spurt om i hvilken grad respondentene mener at Oslo Medtech har oppnådd Arena-programmets målsettinger. Svarene fremgår av figur 12. I hovedsak gir respondentene en positiv tilbakemelding på måloppnåelse for alle målsettingene. Andel respondenter som svarer enten i svært stor grad, i stor grad eller i noen grad varierer fra 76 % til 94 %. Arena-programmet har som første målsetting at samhandling i klyngen skal økes. 69 % av respondentene svarer at målsettingen om økt dialog og samarbeid mellom bedriftene i stor eller svært stor grad er

oppnådd, og 74 % svarer tilsvarende for målsettingen om økt dialog og samarbeid mellom bedrifter og FoU- og utdanningsmiljøer.

ring. Andelen respondenter som har svart i stor eller svært stor grad er 78 % for målsettingen om at bedriftene skal ha bedre innsikt i sentrale internasjonale forutsetninger for egen konkurranseevne, og 67 % for målsettingen om at klyngen skal ha en bedre forståelse av sin internasjonale posisjon.

Programmets andre målsetting er at klyngens bedrifter skal øke sin innovasjonsevne. Andelen respondenter som har svart i stor eller svært stor grad er 39 % for målsettingen bedre intern kompetanse i bedriftene til å innovere, 67 % for målsettingen om bedre tilgang til nødvendig ekstern kompetanse, 61 % for målsettingen om økt samarbeid om innovasjon med andre aktører, og 48 % for målsettingen om økt nivå på bedriftenes innovasjonsaktivitet.

To målsettinger skiller seg ut ved at flere svarer «i liten grad» eller «i svært liten grad» for disse målsettingene enn de øvrige. 17 % svarer at Oslo Medtech i liten eller svært liten grad har nådd målsettingen om økt nivå på bedriftenes innovasjonsaktivitet, mens 13 % svarer tilsvarende for målsettingen om bedre intern kompetanse i bedriftene til å innovere.

Den tredje målsettingen til programmet er at klyngens aktører skal forsterke sin internasjonale oriente-

Figur 12: Grad av måloppnåelse for Arena-programmets målsettinger

Økt dialog og samarbeid mellom bedriftene

Økt dialog og samarbeid mellom bedrifter og FoUog utdanningsmiljøer

Bedre intern kompetanse i bedriftene til å innovere

Økt nivå på bedriftenes innovasjonsaktivitet

11 3

20 %

I liten grad

40 %

I svært liten grad

3 2

Klyngen skal ha en bedre forståelse av sin internasjonale posisjon

I noen grad

60 %

6 1 5

Bedriftene skal ha bedre innsikt i internasjonale markedsmuligheter, teknologitrender, konkurranseforhold og andre sentrale forutsetninger for egen konkurranseevne

I stor grad

Økt samarbeid om innovasjon med andre aktører

Bedre tilgang til nødvendig ekstern kompetanse

I svært stor grad

80 %

1 4

4 2

100 %

Vet ikke/ikke relevant

Kilde: Oxford Research AS

Kapittel 5.

Oppsummering og vurdering

Formålet med evalueringen er å gi en analyse og vurdering av prosjektenes aktiviteter og resultater sett i lys av adresserte utfordringer og målsettinger, samt gi innspill til videre utvikling av Arena-prosjektet. Dette kapittelet bygger på datamateriale som er omtalt i de foregående kapitler. I dette kapittelet oppsummeres og drøftes den innhentede informasjonen. Prosjektets utvikling drøftes sett i forhold til målsettingene for Arena-programmet og Oslo Medtech, og elementene i CORE-konseptet. Til sist presenteres evaluators overordnede vurdering.

5.1

Måloppnåelse

Oslo Medtech kan vise til god måloppnåelse for sine egenformulerte målsettinger og målsettingene til Arena-programmet. Oslo Medtechs egne formål, ambisjoner, strategier og målsettinger omhandler å tilrettelegge for vekst og verdiskaping i helseteknologinæringen som omfattes av prosjektet. Denne tilretteleggingsaktiviteten omfatter å stimulere til samarbeid, kompetanseheving, bedre kapitaltilgang, bidrag til å etablereinnovasjon- og utviklingsprosjekter, støtte til nye medisinsk-teknologiske produkter, etc. Oslo Medtechs virksomhet har vært tilretteleggende for en slik utvikling, og god resultatoppnåelse kan dokumenteres. Effektene i form av økt vekst og verdiskaping vil realistisk sett kunne inntreffe først på noe lenger sikt. Oslo Medtech kan videre vise til god måloppnåelse for Arena-programmets målsettinger om økt samhandling i klyngen og at klyngens aktører skal forsterke sin internasjonale orientering. For målsettingen om at klyngens bedrifter skal øke sin innovasjonsevne er også måloppnåelsen høy, men likevel noe lavere enn for de to øvrige målsettingene, om resultatene fra spørreundersøkelsen til kjernemedlemmene legges til grunn.

5.2

CORE-konseptet

Aktiviteten og resultatene i Arena-prosjektet kan struktureres etter elementene i CORE-konseptet, det vil si organisering og klyngedynamikk (CORE Governance) og aktiviteter og resultater (CORE Impact).

5.2.1

Organisering og klyngedynamikk

Oslo Medtech har gjennomført en omfattende mobilisering innen bransjen av helseteknologibedrifter, inkludert medtek, ehelse og velferdsteknologi. Antall medlemmer er økt fra 32 i 2009 til 183 i 2014, og inkluderer også FoU-aktører og offentlige helseinstitusjoner, samt andre relaterte aktører. Kompetansemessig utgjør Oslo Medtech et nasjonalt samlingspunkt, der aktørbildet er synliggjort for deltakerne og det er kjent hvilke ressurser som finnes i klyngen. Prosjektorganisasjonens kvaliteter har vært en suksessfaktor. Blant kvalitetene som trekkes frem for prosjektledelsen er engasjement, arbeidskapasitet, evne til å identifisere og følge opp muligheter og evne til å koble aktører og bygge nettverk. Data fra spørreundersøkelsen viser at 77 % av respondenter er tilfreds med jobben som prosjektledelsen har utført, mens de resterende er middels fornøyd eller svarer «vet ikke». Også styret er en sentral ressurs, og bringer tung og bred kompetanse til klyngeprosjektet. Fasilitatorfunksjonen er utvidet i løpet av prosjektperioden. Det er etablert et fasilitatorteam bestående av tre fast ansatte, i tillegg til flere rådgivere. I Oslo Medtech er det etablert en rekke ulike møteplasser, som et virkemiddel for å støtte opp under koblingsvirksomhet, innovasjon og verdiskaping. Porteføljen av møteplasser inkluderer regelmessige frokostmøter og nettverksmøter, fokusgrupper som adresserer avgrensede, felles utfordringer og seminarer («Skulle ønske jeg hadde») med målsetting om kobling av helseinstitusjoner, FoU-aktører og bedrifter og etablering av felles, behovsdrevne og brukerorienterte innovasjonsprosjekter. Oslo Medtechs forankring er solid blant medlemmene. I spørreundersøkelsen svarer 72 % av respondentene at de er helt eller delvis enig i at egen bedrift er en aktivt deltakende part i klyngeprosjektet. Det er etablert tillitsfulle relasjoner mellom klyngeprosjektets medlemmer, og nettverksaktiviteten har nådd et modningsnivå som innebærer utstrakt kobling mellom aktørene uten administrasjonens involvering. 5.2.2

Aktivitet og resultater

Aktivitetene som er gjennomført i regi av Oslo Medtech kan i hovedsak plasseres i kategoriene FoU og innovasjon, tilgang til testfasiliteter, tilgang til investeringskapital, kompetanseutvikling, internasjonali-

sering og arbeid med rammebetingelser. Aktivitetene har vært tilpasset det faktum at medtek-industrien i Norge er en gryende næring. Innsatsen er rettet mot å skape noe nytt i grenselandet mellom FoU og kommersiell virksomhet, og aktiviteter som FoU, innovasjon og stimulering av tidligfase virksomhet har dermed vært sentrale. Oslo Medtech har mobilisert helseteknologinæringen i Oslo-regionen og til dels landet for øvrig. Det er etablert en oversikt over næringens aktører, og det er identifisert hvilke utfordringer som må adresseres for å bistå næringen med å øke den samlede verdiskapingen. Aktivitetene til Oslo Medtech er til dels innrettet mot å bistå den enkelte næringsaktør med ulike typer kompetanse og andre ressurser som bedriften er avhengig av i utviklingen av produktet og i arbeidet med å få produktet ut i markedet. Dels omhandler aktiviteten ulike typer fellesprosjekter som skal tilgjengeliggjøre slike ressurser, som testfasiliteter og kapitalkilder, på mer generell basis. Oslo Medtech har etablert en omfattende portefølje av FoU- og innovasjonsprosjekter, og ble i 2013 kåret til «Årets innovasjonsmiljø» av Innovasjon Norge. Prosjektlederteamet, inkludert konsulentene, bistår helseteknologibedriftene i utviklingen av deres produkter, i form av rådgivning, kobling til ressurser og strukturering av utviklingsprosjekter som omsøkes ulike virkemiddelaktører om støtte. I denne rollen har Oslo Medtech vært en pådriver for realisering av innovasjonsaktivitet. VRI-programmet har vært viktig som finansieringskilde, og det er omfattende synergieffekter ved å benytte Oslo Medtech som prosjektleder for helsesatsingen i VRI Oslo og Akershus. Det arbeides med å strukturere Oslo Medtechs rådgivningsfunksjon i form av konseptet Accelerator, som er under utvikling. Det er gjennomført flere felles innovasjonsprosjekter i Oslo Medtech. Klyngeprosjektet har blant annet vært instrumentelt i etableringen av flere bedriftsnettverk og FRAM-prosjekter, samt EU-prosjekter og nordiske prosjekter. Totalt har Oslo Medtech generert nærmere 170 millioner kroner fra virkemiddelapparatet, utover finansieringen av selve Arenaprosjektet, til FoU- og innovasjonsprosjekter i helseteknologi-næringen. Oslo Medtech har utviklet og anvendt metodikken «Skulle ønske jeg hadde» for identifisering og adressering av behovsdrevne og brukerorienterte innovasjonsprosjekter. Metodikken er videreutviklet til en metode for fasilitering av innovative innkjøpsprosesser, som tilrettelegger for slike prosesser for sykehus og sykehjem, i samarbeid med konsortier av helseteknologibedrifter.

Tilgangen på fasiliteter for klinisk utprøving utgjør en flaskehals i utvikling av ny helseteknologiprodukter. Denne utfordringen har hatt fokus i Oslo Medtech, som har arbeidet for å utvikle og tilgjengeliggjøre en infrastruktur av testbeds i både Norge og Norden. Oslo Medtech arbeider for å bedre næringens tilgang på kapital, i form av «soft money» fra virkemiddelapparatet, såkorn-/tidligfasekapital og investormidler. Næringen er synliggjort for investorer, blant annet gjennom investeringskonferanser. Bedrifter i Oslo Medtech er koblet direkte til potensielle norske og internasjonale investorer, og også tilført kompetanse for å bli mer profesjonelle i kontakten med investorer. I tillegg er det arbeidet med å bygge opp et investornettverk, og det er utredet en «helsemyggordning» som et mulig virkemiddel for å stimulere til helseteknologiinnovasjon. Som en del av aktiviteten i klyngeprosjektet er det arbeidet med å utvikle studietilbud ved UiO med særlig relevans for helseteknologinæringen, og det er tilrettelagt for studentoppgaver for studenter ved flere av regionens læresteder. Internasjonaliseringsaktiviteten i Oslo Medtech er svært omfattende, med koblinger til komplementære miljøer og næringsklynger blant annet i Minneapolis i USA, samt i Sverige, Finland, Island og Danmark. Internasjonaliseringsarbeidet i klyngeprosjektet er flersidig, inkludert kobling mot kompetanse etterspurt av bedrifter i Oslo Medtech, synliggjøring mot investormiljøer, felles utviklingsprosjekter over landegrensene og satsinger mot utenlandske markeder. Oslo Medtech har dessuten, i den utstrekning det har vært mulig innen de gitte ressursrammene, arbeidet for å bedre næringens rammebetingelser.

5.3

Overordnet vurdering

Oxford Research vurderer Oslo Medtech som en meget solid satsing, som har medført betydelige resultater for bedrifter i helseteknologinæringen. Klyngeprosjektet har gjennomført aktiviteter av stor relevans og viktighet for de deltakende bedriftene, som rapporterer om stor grad av nytte og innfrielse av forventninger. Medlemsporteføljen til Oslo Medtech er betydelig utvidet i løpet av Arena-perioden, hvilket må forstås som et uttrykk for den verdien aktørene henter fra deltakelsen. Prosjektet har et svært høyt aktivitetsnivå, med omfattende aktiviteter på en rekke felt, samtidig som det er høy kvalitet på gjennomføringen. Oslo

Medtech har arbeidet meget bredt, både hva angår involverte aktører og typer aktiviteter, og har aktivitet på mange felt. Figur 13 illustrerer aktivitetsfeltet til Arena-prosjektet. Møteplasser og fellesaktiviteter har bidratt til etablering av nettverk og tillitsfulle relasjoner (sirkelen i midten av figuren), hvilket tilrettelegger for konkrete utviklingsaktiviteter (de øvrige sirklene), som FoU- og innovasjonsprosjekter, tilgjengeliggjøring av infrastruktur for testing og verifisering, tiltrekking av kapital, kompetansespredning og arbeid med rammebetingelser. Denne dynamikken er selvforsterkende, ved at økende aktivitet styrker samarbeidsarenaen, hvilket muliggjør mer krevende samarbeidsprosjekter. I prosjektet er det diskutert hvorvidt et slikt bredt fokus er hensiktsmessig, eller om en spissere satsing ville være å foretrekke. Oxford Research oppfatter at den brede innrettingen og omfattende aktiviteten har medvirket til å gi Oslo Medtech tyngde og god resultatoppnåelse. Et klyngeprosjekt kan betraktes som et mulighetsrom, der ulike typer utfordringer knyttet til klyngeutvikling kan håndteres. Oslo Medtech har levert solid på en rekke områder, til nytte for bedriftene og øvrige aktører som deltar. Bredden i aktiviteter i prosjektet har ikke vært uhåndterbar og har ikke svekket satsingen. Så lenge Oslo Medtech har levert på de ulike feltene prosjektet har involvert seg i, bør bredden i aktivitetsrommet betraktes som en styrke, og ikke en svakhet.

Figur 13: Bredden i Oslo Medtechs aktivitetsfelt

FoU- og innovasjonsprosjekter Markedstilgang

Rammebetingelser

Regulatorisk kompetanse

Nettverk, tillitsfulle relasjoner, samhandling

Testing og verifisering

Soft money

Investorkapital

Kilde: Oxford Research AS

Tabell 10: Typologisering av klyngeprosjekter og nettverk Type klyngeprosjekt eller nettverk

Beskrivelse

Innovasjonsplattform

Fokus på å bistå bedrifter og andre aktører med å utvikle, finansiere og iverksette konkrete FoU- og innovasjonsprosjekter. Består kun eller i hovedsak av bedrifter, og alle aktiviteter tar utgangspunkt i bedrifters behov. Ofte er det fokus på både uforpliktende kunnskaps- og erfaringsutveksling og individuell næringsutvikling. Tar utgangspunkt i forskningsmessig kompetanse, ideer eller et konkret forskningsprosjekt, og er forankret på en forskningsinstitusjon, typisk et universitet. På grunnlag av forskningskompetansen søkes det å etablere kommersiell aktivitet, gjerne også med mål om samfunnsmessig nytte. Tar utgangspunkt i en konkret offentlig aktivitet eller behov (eks. større infrastrukturutbygging), der den offentlige etterspørselen benyttes til å skape lokal/regional verdiskaping Fokus på å skape relasjoner og samarbeid mellom næringsaktører, FoU- og utdannelsesinstitusjoner og offentlig sektor. Forskning, innovasjon og utdannelsestilbud står gjerne sentralt i prosjektene, men alltid med utgangspunkt i bedriftenes behov, og det iverksettes typisk aktiviteter for å adressere felles utfordringer i næringsklyngen.

Bedriftsnettverk Forskningsdrevet klyngeprosjekt/nettverk Offentlig initiert eller drevet klyngeprosjekt/nettverk Triple helix klyngeprosjekt

Kilde: Oxford Research AS

Etter hvert som samarbeidsarenaen styrkes gis det rom for mer komplekse og krevende fellesaktiviteter. I den videre utviklingen av Oslo Medtech er det viktig å realisere de muligheter det åpnes for, og også sikre fremdrift og utvikling i klyngeprosjektet. Samtidig kan det være hensiktsmessig å foreta en spissing av prosjektet i forbindelse med en ny søknad til NCE-programmet. NCE-status innebærer en forsterket satsing sammenlignet med Arena-status, og det er nødvendig å tydeliggjøre hvor det er nødvendig å forsterke innsatsen for å understøtte klyngedynamikken i medtek-næringen. Aktivitetsfeltet til Oslo Medtech er meget bredt sammenlignet med andre Arena-prosjekter, og det kan vises til solide resultater på alle de sentrale aktivitetsområdene. Oslo Medtech fasiliterer fellesprosjekter og tilbyr ressurser til enkeltbedrifter. Begge aktivitetsfeltene styrker næringsklyngen, og er således komplementære aktiviteter. Klyngeutviklingsprosjekter varierer med hensyn til fokus og ambisjoner, jf. typologien i tabell 10, og Oslo Medtech kan hevdes å ha innslag av både innovasjonsplattform, forskningsdrevet klyngeprosjekt og triple helix klyngeprosjekt. I arbeidet med enkeltbedrifter inntar Oslo Medtech posisjonen som «innovasjonsplattform». Innovasjonsplattformer kjennetegnes primært ved at de har fokus på å bistå bedrifter og andre aktører med å utvikle, finansiere og iverksette konkrete FoU- og innovasjonsprosjekter. Oslo Medtech har også trekk av å være et forskningsdrevet klyngeprosjekt, ettersom kommersialisering av forskningsbasert kunnskap er sentralt i aktiviteten. Samtidig har Oslo Medtech et tydelig innsalg av «triple helix klyngeprosjekt». Slike prosjekter karakteriseres ved fokuset på å skape relasjoner og samarbeid mellom næringsak-

tører, FoU- og utdannelsesinstitusjoner og offentlig sektor. Forskning, innovasjon og utdannelsestilbud står gjerne sentralt i prosjektene, men alltid med utgangspunkt i bedriftenes behov, og det iverksettes typisk aktiviteter for å adressere felles utfordringer i næringsklyngen. Oxford Research oppfatter at helseteknologibedriftene i utstrakt grad betrakter Oslo Medtech som en tjenestetilbyder, som bidrar med rådgivning og kobling til relevante ressurser. Flere bedrifter opplyser at de har en positiv return on investment fra Oslo Medtech, altså at de mottar tjenester av en verdi som overgår medlemskontingenten. Tjenestene består av formell og uformell veiledning, kompetanseoverføring gjennom møteplasser som for eksempel QA-Reg forum, bistand til rigging av utviklingsprosesser for eksempel gjennom etablering av VRIprosjekter, etc. Denne delen av Oslo Medtechs virksomhet kan formelt sett betraktes som del av VRIprosjektet Klyngeutvikling handler imidlertid også om å etablere en felles identitet, en «vi-følelse», blant de deltakende aktørene, der aktørene motiveres til å legge inn ressurser i felles utviklingsaktiviteter, med forventning om at dette vil gi avkastning på sikt. Her kan det synes som Oslo Medtech har et potensial for ytterligere å styrke den felles identiteten til større deler av næringsmiljøet. Årsaken til at deler av medlemsporteføljen ikke har oppnådd «vi-følelsen» kan være at ressursene som tilbys enkeltbedrifter blir så fremtredende for næringsaktørene at de solide fellesprosjektene som er gjennomført havner noe i skyggen. Oslo Medtech tar grep for å profesjonalisere rådgivningstjenesten mot helseteknologibedriftene blant medlemmene, gjennom konseptet Accelerator.

Figur 14: Oslo Medtech som brobygger

Andre klyngeprosjekter

Internasjonale markeder

FoU

Investorer

Bedrifter

Offentlig

Utdanning

Kilde: Oxford Research AS, basert på Göran Lindqvist, Christian Ketels & Örjan Sölvell, The Cluster Initiative Greenbook 2.0, 2013

I Arena-perioden er det bygget et solid nettverk mellom aktører innen medtek i Oslo-regionen, og med medlemmer også ellers i landet. Det er etablert en samarbeidsarena for næringen, og det er gitt arenaen relevant innhold for å styrke verdiskapingen innen norsk medtek-næring. Dette representerer et betydelig steg fremover sammenlignet med situasjonen for fem år siden, da det var få koblinger i bransjen. Ikke minst er industriaktørene nå i betydelig større inngrep med de offentlige helseinstitusjonene. Etablering av nettverk og koblinger er en kjernevirksomhet i Oslo Medtech. I utviklingsog kommersialiseringsfasene er bedriftene avhengig av ulike typer spesialisert kompetanse, og Oslo Medtech bidrar til å koble bedriftene til aktører som besitter den kompetanse det er behov for. Klyngeprosjektet bidrar i utstrakt grad til å «bygge broer» og utvikle samarbeidsrelasjoner mellom ulike aktører og aktørtyper, 2 slik det fremstilles i figur 14. Oslo Medtech passer godt inn i en slik modell for å forstå klyngeprosjekter. I prosjektet tilrettelegges det for å skape nettverk mellom helseteknologibedrifter, og mellom bedriftene og FoU-institusjoner, utdanningsinstitusjoner, investorer og offentlige aktører (inkludert virkemiddelaktører og offentlige sykehus og syke-

hjem). I tillegg er det fra klyngeprosjektets side etablert en rekke koblinger til andre næringsklynger både i Norge og internasjonalt, og det er arbeidet med å bistå bedrifter i den norske helseteknologibransjen med å få innpass på internasjonale markeder. Ambisjonen om NCE-status innebærer at næringen må løftes videre fra den nåværende situasjonen. Oslo Medtech bør derfor vektlegge å identifisere tematiske områder og næringsmessige nisjer, basert på behov i helsevesenet og teknologisk utvikling, der miljøet kan ta en ledende posisjon. Som organisasjon må Oslo Medtech rigges for å kunne håndtere en slik rolle på en hensiktsmessig måte. Oxford Research mener det er svært viktig å få til en bredere organisering, flere fellesaktiviteter og en sterkere «vi»følelse dersom Oslo Medtech skal videreutvikles som et bærekraftig klyngeprosjekt og sikte mot deltakelse i NCE-programmet.

Klyngeprosjekter kan sies å ha som en grunnleggende oppgave å fasilitere samarbeid, ref. The Gap Model, Göran Lindqvist, Christian Ketels & Örjan Sölvell, The Cluster Initiative Greenbook 2.0, 2013. 2

Oxford Research AS, Ă&#x2DC;stre Strandgate 1, 4610 Kristiansand, Norge, Tlf. 40 00 57 93, www.oxford.no