2016
ACTIVIDAD 2 ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN Profesora: Claudia Márquez Díaz Alumna: Paola Ortega Varela
Lic Hewlett-Packard 01/01/2016
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CASO DE LA EMPRESA ZARA/INDITEX
INDICE TEMA Pร GINA ANALISIS INTERNO ---------------------------------------------------------------------------------------------------2 - 6 VENTAJA COMPETITIVA ------------------------------------------------------------------------------------------- 7- 9 VENTAJA COMPARATIVA-------------------------------------------------------------------------------------------9 CADENA DE VALOR-------------------------------------------------------------------------------------------------- 9-11 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS-----------------------------------------------------------------------------------11-15 ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACION---------------------------------------------------------------15-20 BARRERAS Y OBSTACULOS----------------------------------------------------------------------------------------21-22 BIBLIOGRAFIA-----------------------------------------------------------------------------------------------------------23
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ANÁLISIS INTERNO
Calidad y diseño: Principalmente todas las marcas de Inditex ofrecen un producto de calidad y diseño novedoso. Proporcionan la última moda porque cuentan con un centenar de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las nuevas tendencias. Son empleados que se dedican a observar y analizar los cambios en la moda hasta convertirse en expertos en identificar las fuentes de creación de valor desde el punto de vista del consumidor. Con las opiniones de estos expertos y la información recogida del control de cada prenda en función de las tendencias de los clientes en las tiendas, se crean los nuevos diseños de las marcas que se encuentran en las tiendas en menos de dos semanas. Esta es una las mayores ventajas de la fórmula empresarial de la organización. Control sobre toda la cadena de valor: Como veremos en el análisis de la ventaja competitiva, Inditex se distingue por un modelo de negocio único en el sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseño de los modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas propias. Dicho control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad frente a sus competidores. Teniendo integrados el diseño de los modelos, el corte de las telas que las compran a los mejores precios, el tallaje y marcado de las prendas y por supuesto el control y el acabado.
Básicamente los modelos de ropa se diseñan y se fabrican en Arte ixo y se distribuyen dos veces por semana a las diferentes tiendas del mundo donde se colocan directamente en los expositores para venderse rápidamente. Es una estrategia basada en la fugacidad y la rotación del producto en la que el ciclo completo, desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se realiza en 15 días, un plazo de producción mínimo comparado con el de sus competidores. Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y rediseña adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el que sí que haya tenido éxito . Es un sistema Just In Time, produce sólo lo que va a vender a corto plazo y así no arriesga. Por lo tanto, Inditex puede suministrar las prendas que están más de moda a unos precios muy razonables (alrededor de 20 euros la mayoría de los productos). En definitiva, pone las últimas tendencias a disposición de todo el mundo y éste es su principal objetivo. Fuerte sistema financiero: El sistema financiero en el que se sustenta el grupo Inditex es desde hace muchos años uno de sus puntos fuertes. Desde sus comienzos la empresa se desarrolló basándose únicamente de sus recursos económicos internos sin acudir a capital ajeno y adquirió activos imprescindibles para el crecimiento, fundamentalmente inmuebles de gran valor por su ubicación,
Página |3 maquinaria de última generación para sus fábricas y desarrollo de software a medida para una política Just In Time. Pero para continuar con su gran expansión internacional, el grupo necesitaba un importante volumen de capital y por ello en 2001 salió a Bolsa. Hoy en día las acciones de Inditex están bien apreciadas en el mercado bursátil lo que supone un importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para generar valor para el accionista. Los datos del último balance son positivos y eso significa que económicamente Inditex es una empresa fuerte. Apreciamos que las ventas en el último año, por valor de 7,759 millones de euros, siguen creciendo por encima del PIB nacional, un 6% más con respecto al año anterior, lo cual es reseñable sobre todo en este periodo de crisis. Es también muy significativo que el margen bruto haya subido un 5% sobre la cifra del 2008. Desde el punto de vista de la rentabilidad, el EBIT (menos 10% sobre el año 2008) y el EBITDA (igual que el periodo anterior) han tenido resultados inferiores lo que supone un comportamiento mejor o similar a los resultados de la competencia y por encima de la media de las empresas que cotizan en la bolsa nacional. Mini colecciones todo el año: Inditex, por otro lado, rompió con la costumbre de otros distribuidores de moda de diseñar únicamente ropa para dos temporadas: primavera-verano y otoño-invierno. Fabrica variedad de modelos, 20.000 a lo largo de todo el año y cada uno adaptado al momento, en función de la moda y del clima. Al crear las prendas con tan poco margen de tiempo tiene la capacidad de analizar los mercados con profundidad y adecuarse al tiempo. Es decir, fabricarán prendas de abrigo una vez empiecen a bajar las temperaturas y no cuando se supone que lo harán. Así no ocupan expositores de las tiendas con productos que no se van a vender porque no son apropiados. Cultura de compra instantánea: Con el sistema de alta rotación de productos, Inditex ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofía nueva en España y nada habitual en los demás países, consistente en comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se venden para sustituirlos por otros nuevos. De esta manera los consumidores saben que si algo les gusta deben adquirirlo en el mismo instante porque sino probablemente cuando hayan tomado la decisión de compra el producto no esté disponible. Marcas prestigiosas: Otro punto fuerte de la empresa de Amancio Ortega es que la marca Inditex tiene una alta reputación en todo el mundo lo cual hace que tenga más valor. Los beneficios de tener una marca prestigiosa son notables; resulta más fácil entrar en nuevos mercados porque la fama te precede, se consiguen más ventas, hay más posibilidades de encontrar buenos locales en las zonas comerciales y es más probable que los mejores profesionales quieran trabajar en la empresa.
Página |4 Fuerte presencia internacional: Al consolidarse como una importante marca en el mercado español, Inditex pudo entrar en el mercado internacional y así seguir aumentando su crecimiento porque el mercado nacional estaba saturado. La internacionalización fue un éxito rotundo y actualmente hay más de 4500 establecimientos de Inditex localizadas en 73 países. A lo largo de los 22 años de haber instaurado su primera tienda en el extranjero, ha ido aumentado su tasa de mercado. Desde 2003 las ventas internacionales representan más del 50% y año tras año va en aumento. Es representativo el hecho de que durante los primeros nueve meses de 2009 se hayan inaugurado 90 nuevas tiendas en Asia, un mercado emergente muy potente. Oferta segmentada: Además Inditex abarca todo el mercado disponible porque lo segmenta con sus ocho marcas. Todos los emblemas tienen la misma estrategia empresarial aunque cuentan con equipos de gestión independientes. Inditex vende productos para todas las edades, ambos géneros y en todas partes del mundo, porque todas las marcas tienen proyección internacional. De esta forma Inditex no se centra solamente en el mercado juvenil, como muchos de sus competidores, H&M o Pinky entre otros, sino que también vende al sector adulto, población cada vez más importante y con mayor poder adquisitivo. Grupo homogéneo: Una fortaleza más de Inditex es que todas sus marcas siguen la misma estrategia en todo el mundo por lo que el consumidor sabe a qué atenerse cuando Inditex crea una nueva insignia o abre una nueva tienda. Se traslada el éxito de la compañía a todas las marcas y se crea una homogeneidad en cada una de ellas. Por ejemplo, el diseño de las tiendas, los escaparates, la iluminación y la música de toda la marca Zara se decide desde la central en Galicia y es igual para todos los puntos de venta del mundo o muy similar (adaptándose a las culturas. Tiendas: más que simples puntos de venta: Además de tener una distribución similar y la misma decoración, todas las tiendas de Inditex se encuentran en excelentes ubicaciones, en las ciudades más importantes y en las zonas más comerciales. Son locales amplios para poder distribuir los productos de forma espaciosa y permitir a los clientes pasear cómodamente por la tienda. Con la implantación en el mercado de las marcas de Inditex se crea una nueva manera de ver las tiendas de ropa; no se entra necesariamente para comprar, se puede simplemente mirar. Todo se encuentra al alcance de la mano, para poder mirarlo, tocarlo y probarlo y lo puede hacer uno mismo sin tener que consultar a un dependiente.
Página |5 Cómodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organización es su política de devolución. Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto por lo que todo son facilidades para los clientes. Favorece la compra compulsiva, sin reflexionar en exceso ya que no supone ningún compromiso. En caso de cambio o devolución simplemente hay que acudir a cualquiera de los establecimientos, lo que permite ver los productos y con probabilidad adquirir alguno nuevo.
Escaparates atractivos: Esta no es la única táctica que tiene Inditex para incitar la compra, los atractivos escaparates son otra. Son luminosos, con fondos claros y poco producto, pero lo suficientemente atractivos para captar la atención de los transeúntes y así invitarles a entrar. Además la decoración, la ropa de los maniquíes, cambia con una alta frecuencia, cada 20 días, mostrando los nuevos productos. Los escaparates tienen mucha importancia porque Inditex no hace uso de la publicidad convencional así que es un buen método para dar a conocer sus productos y la marca. Publicidad no convencional: También usa las bolsas como sistema publicitario, lo cual es seguramente la mejor publicidad que puede tener una empresa porque es la que está hecha por sus propios clientes. Así el boca a boca es seguramente el agente que genera más publicidad sobre la empresa y por supuesto el más fiable para lo consumidores. Otra vía de obtención de publicidad para la compañía es las noticias de los medios de comunicación porque el grupo Inditex es noticia con mucha frecuencia y prácticamente siempre por aspectos positivos. Ya sea por la imparable expansión internacional con una nueva apertura, como por sus resultados en bolsa o un artículo sobre la riqueza de Amancio Ortega. Además hoy en día se habla del fenómeno Inditex y su estrategia es estudiada a lo largo de todo el mundo. Inditex logra por tanto impactos publicitarios diarios, de una forma u otra pero realiza un enorme ahorro en gastos de publicidad cuando por el contrario sus competidores invierten cuantiosas sumas a este sistema de propaganda. La empresa hace una excepción a esta política cuando se trata de las rebajas o cuando inaugura una tienda.
Uso de las nuevas tecnologías: Desde hace tiempo, las empresas de Inditex hacen uso de internet para promocionar sus marcas y productos. Todas las enseñas cuentan con su propia página web, diseñadas acorde con el estilo del producto y pensando en su público objetivo. Pero además de dinámicas páginas web con el catálogo de producto, Inditex ha creado atractivas aplicaciones online, como el blog de Pull&Bear o su canal de youtube, el blog de Stradivarius o la ventana de Spy city de Zara, donde puedes conocer turísticamente alguna de las ciudades en las que Zara tiene sus tiendas.
Página |6 Por otro lado, en el mes de diciembre Inditex ha implantado una nueva forma de anunciarse y dar a conocer sus productos. Se trata de los catálogos disponibles en versión para móvil de Zara y Zara Home. De esta manera se tiene como la propia compañía dice “toda la moda en tu bolsillo” mediante una sencilla y muy visual aplicación que permite ver las novedades diarias de las tiendas.
Cuidado del medio ambiente: Muy relacionado con la adaptación de Inditex al entorno y a las necesidades de sus clientes está la implantación de una política de responsabilidad social corporativa para proteger el medioambiente. A pesar de que lo parezca, la compañía Inditex no es perfecta. Detectamos unas pocas debilidades: Saturación del mercado: En primer lugar al tener unos precios tan asequibles, consigue que todo el mundo compre sus diseños y por lo tanto sean productos masificados. Es una desventaja ya que parte del público objetivo prefiere no comprar prendas de Inditex por saber que no le van a diferenciar del resto de los consumidores, es decir que no le otorgan ningún estatus, requisito altamente valorado en el mundo de la moda. Canibalismo entre marcas: Por otro lado, al poseer Inditex varias cadenas con el mismo tipo de productos y dirigidos a prácticamente los mismos sectores, es el caso de Zara, Pull&Bear, Stradivarius y Bershka, se hacen la competencia entre ellos y se roban cuota de mercado. Al tener vigente esta situación, se tiene que controlar que todas las marcas sean rentables porque puede suceder que en su conjunto obtengan los mismos resultados pero al dividirlos por enseñas, alguna de las mismas no tenga beneficios. Distribución centralizada: Ya hemos visto que Inditex tiene un sistema de producción y distribución muy estudiado y complejo. Pero al convertirse en una gran empresa internacional, este modelo es demasiado local y está muy centralizado en España. Este hecho puede ser una desventaja ya que puede derivar en altos costes de transporte o en periodos de entrega del producto a tienda más largos. Política de personal débil: Otra debilidad a tener en cuenta es la mala política de recursos humanos que tiene el grupo Inditex. La empresa está formada por más de 70.000 personas y muchas de ellas serán grandes profesionales (en algunos casos de los mejores en su puesto, lo cual es una gran fortaleza), pero la mayoría es personal con bajo poder de decisión. En estos cargos la compensación económica suele ser escasa, la motivación laboral aún más y la posibilidad de escalar y obtener un puesto superior prácticamente nula. Todo esto se refleja en el hecho de que la plantilla sea joven, con una media de 26 años porque es la edad en la cual la gente está dispuesta a tener este tipo de empleos, poco motivadores, de gran ritmo de actividad, con un salario bajo y un contrato temporal. Por
Página |7 el contrario en otras empresas, como por ejemplo el Corte Inglés, el 90% de la plantilla tiene contratos indefinidos y la edad media ronda los 38 años.
VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva de Inditex reside en la producción flexible. La perfecta sincronización que hay entre los procesos de producción y de distribución, permite que la oferta pueda adaptarse rápidamente a los grandes cambios que se producen en la demanda. Ésta, es una de las principales características que diferencian Inditex de otras cadenas textiles. El secreto de conseguir esta producción flexible viene sobre todo de la gran integración vertical que hay en el grupo. Industria de Diseño Textil, S.A., tiene procesos propios de fabricación y mediante el proceso de producción ‘’Just in Time’’ logra conseguir esta flexibilidad. La descentralización y la autonomía de cada una de las distintas marcas del grupo para gestionar sus negocios, también contribuyen a que exista esta flexibilidad en la producción. Otras de las ventajas competitivas del grupo es que diversifica la oferta. Tiene distintas marcas con moda diferente y destinada a diferentes públicos. Vende ropa para hombres, para mujeres adultas, para jóvenes, para niños, para bebes… incluso vende artículos para el hogar. o
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS O DE NEGOCIO
Consisten en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible a largo plazo en un sector y enfrentarse con éxito a los competidores. Se pueden clasificar en función de la ventaja competitiva perseguida (costes o diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo algunos segmentos). De esta forma se determinan tres clases de estrategias competitivas o genéricas: liderazgo en costes, diferenciación del producto y segmentación de mercado o focalización. Estrategia de liderazgo en costes: tiene como objetivo producir bienes o servicios a un coste menor que la competencia de manera que el margen de beneficio de la venta, sea mayor. Desde sus inicios Zara optó por una clara estrategia de liderazgo en costes. Gracias a sus economías de escala, los costes por producción son muy bajos en comparación con el margen de beneficio que obtiene. El aprovechamiento de eslabones verticales de la cadena de valor, las economías de escala y la automatización de los procesos le permiten obtener unos bajos costes.
Página |8 Estrategia de diferenciación de producto: tiene por objeto que el producto o servicio desarrollado por la empresa sea diferente al de su competencia; ya sea por su calidad, rendimiento, distribución, por su complejidad, por su diseño, imagen... La diferenciación ofrecida ha de ser apreciada por el mercado o consumidor final. La ventaja competitiva de la estrategia de diferenciación es ofrece al comprador un producto único en el mercado. Capturar las tendencias que hay en el entorno social, reinterpretar -a un precio asequible- los diseños presentados por las marcas más lujosas y renovar constantemente los stock son estrategias empresariales que Zara utiliza y que le aportan diferenciación desde el punto de vista de la exclusividad que percibe el cliente. Zara fabrica más de la mitad de sus artículos -los más innovadores- en España. El resto, los básicos, se deslocalizan, pero en más de un 70% en Europa. Esto le da un valor diferencial muy importante a su imagen como marca. Sus tiendas reciben nuevos productos dos veces por semana, incorporando siempre a su oferta las últimas tendencias de la moda y adaptando sus propuestas a los gustos y deseos de sus propios clientes. La agilidad logística, junto con la capacidad de proporcionar ropa de diseño a buen precio y una calidad ajustada le dan diferenciación a la marca. Además, al renovar constantemente stocks, Zara consigue fidelizar al cliente e incentiva una compra compulsiva. Convertir los puntos de venta en lugares especiales que generen experiencias de compra diferentes es otra de las estrategias de diferenciación que desarrolla la empresa.
Segmentación de mercado o focalización: consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La segmentación que ha llevado a cabo Zara es la siguiente:
- Segmentación geográfica o Según áreas geográficas: En Europa es una marca asequible para la mayoría de la población mientras que en resto de continentes se posiciona como una marca de lujo. o Según países: Un 15% de producción es específica a cada país, ya que se han de adaptar a la climatología, cultura… o Según zona: Cada tienda gestiona sus tejidos - Segmentación demográfica: según sexo y edad. Ofrece productos para hombres, mujeres y niños con un rango de edad entre recién nacidos hasta la talla 44.
- Segmentación económica: En Europa va dirigido a un público de clase media mientras que en el resto del mundo va dirigido a la clase alta.
Página |9 Recordemos que Zara forma parte de un grupo empresarial. Inditex ha sabido segmentar perfectamente el mercado en grupos con características semejantes. Se dirige al mercado mediante 8 formatos comerciales: Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Oysho, Uterqüe, Stradivarius, Zara Home y Berska. Cada una de ellas se dirige a un segmento de mercado diferente con una oferta variada productos, adaptándose a las necesidades y gustos de cada uno.
VENTAJA COMPARATIVA El éxito de Zara y el valor agregado, en comparación con otros diseñadores y marcas, lo hace su veloz capacidad de respuesta a la moda, a lo que pide el consumidor. Durante mucho tiempo hemos vivido el sistema de las tiendas convencionales en donde los cambios de la moda significaban grandes problemas. Zara encontró en ello una oportunidad: estimular los cambios de moda continuos. Colecciones diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos. Además, la oferta de ropa se hace a un precio moderado. No como los grandes diseñadores de marca, que apenas se adhieren a todos los estándares de la moda, elevan su precio al máximo. Zara es calidad, moda, inmediatez y estilo.
CADENA DE VALOR
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Control sobre toda la cadena de valor: ZARA se distingue por un modelo de negocio único en el sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseño de los modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas propias. Dicho control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad frente a sus competidores. El resto de los procesos como la confección se subcontratan a cerca de 2000 talleres (externos y propios) de forma que se abaratan muchísimos los costes. Es una estrategia que desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se realiza en 15 días, un plazo de producción mínimo comparado con el de sus competidores. El diseño El diseño de las prendas juega un papel central en la cadena de Inditex por su alto valor percibido por los clientes. Más que en crear, las marcas de Inditex se centran en capturar las tendencias y reinterpretar a bajo coste los diseños presentados por las marcas de lujo más de moda. Los diseñadores lanzan constantemente nuevas creaciones siguiendo las últimas tendencias cazadas en pasarelas, campus universitarios, revistas de moda, discotecas, etc., adaptándolas con el feedback de las ventas en las tiendas. Así, desde la primera etapa, la cadena de valor está orientada 100% al cliente. Siguiendo la misma filosofía, el departamento de marketing fija de antemano cuál debería de ser el precio final de cada producto basándose en la información de la que dispone sobre lo que están dispuestos a pagar sus clientes para cada tipo de prenda. Se calcula entonces si los costes de
P á g i n a | 11 producción y requisitos de márgenes permiten alcanzar el precio objetivo, mandando a producción únicamente los productos viables económicamente, tanto para los clientes como para el grupo. La fabricación Al contrario que la mayoría de las grandes marcas de moda, la producción de Inditex sigue siendo muy local. Según el artículo publicado en Expansión el 31/12/2009, el 43,5% de su producción tiene lugar en sus empresas implantadas en España o Portugal, lo que les permite abastecer muy rápidamente al mercado nacional y europeo (la mayoría de sus competidores externalizan la fabricación en países low-cost en Asia). Esa proximidad le proporciona una flexibilidad que el grupo utiliza como ventaja competitiva para aplazar su producción hasta que se confirmen señales de demanda en las tiendas. Realiza de esta forma una producción casi bajo demanda. Sin embargo, en época de turbulencias económicas, el control de los costes de producción resulta esencial para la competitividad de cualquier empresa. Inditex no es una excepción y se está planteando reorganizar su política de fabricación local. Así, según 2 artículos publicados los días 30 y 31 de diciembre 2009 en Expansión, Inditex aumentará en 2010 un 40% su producción en Marruecos, por sus bajos costes de mano de obra. Eso sí, el grupo condiciona dicha reorientación estratégica a la creación de una nueva línea de transporte entre Tanger y España que le permita llevar la ropa en menos de 24 de horas a cualquier centro de distribución ubicado en España. Por otra parte, Inditex no produce colecciones permanentes para una temporada, sino que produce y lanza regularmente nuevos productos de acuerdo con las últimas tendencias y la retroalimentación de las ventas actuales. Así pues, pueden adaptar su producción muy rápidamente en caso de cambios en la demanda de los clientes. La logística de entrada y salida La logística de Inditex ha sido diseñada para respaldar su capacidad de diseño y producción just in time con una cadena de suministro ultra rápida, dando a la marcas del grupo una reactividad muy superior a la de sus competidores. Toda la producción, independientemente de su origen, está centralizada en una de las plataformas logísticas donde se comprueba la calidad de las prendas y distribuye a todas las tiendas de España dos veces a la semana, incluyendo siempre en cada envío nuevos modelos que permiten una constante renovación de la oferta en las tiendas. Estos conceptos de diseño según las tendencias y necesidades de los clientes, producción bajo demanda y de distribución centralizada implican menores existencias (o incluso ninguna) para las marcas del grupo, ayuda mucho en la reducción de los productos no vendidos e implica por lo tanto una mayor rotación de productos y mayores beneficios. Marketing y Comunicación
P á g i n a | 12 Según un estudio realizado en 2008 por la asociación Marketing Directo, las marcas del grupo Inditex sólo se gastan el año un promedio del 0,3% de sus ingresos totales en publicidad, comparado con el 3 y el 5% que invierten las otras grandes marcas de ropa. Si bien sus marcas invierten poco en canales de comunicación tradicionales como la televisión, prensa o radio, el grupo sí supo detectar y aprovechar los nuevos canales de comunicación, especialmente para sus clientes más jóvenes (los de sus marcas Berska y Pull&Bear). Así, Pull&Bear es la cadena de moda que más fans tiene en facebook en España. La marca también dispone de un canal propio en YouTube que informa de las nuevas colecciones, aperturas de nuevas tiendas, organización de fiestas.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Las estrategias corporativas consisten en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación sobre la empresa.
1. Estrategias de desarrollo: Se refiere a las decisiones que la dirección adopta en relación a la evolución del campo de actividad tanto en el aspecto cualitativo (cartera de negocios) como cuantitativo (crecimiento). Son estrategias corporativas porque afectan al conjunto de la empresa. Existen diferentes estrategias de desarrollo. Las que Zara ha llevado a cabo han sido: Estrategia de expansión:
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o
Penetración en el mercado: Consiste en incrementar la participación en los mercados en los que se opera y con los productos actuales. Busca aumentar las ventas de productos actuales en áreas geográficas en los que la empresa ya actúa.
Los mecanismos que ha llevado a cabo Zara para conseguir la penetración de mercados son: - La rotación constante de stocks, provoca un estímulo de compra compulsiva. Consigue incrementar la frecuencia de las compras y también fideliza a los clientes actuales. - Atrayendo clientes de la competencia ofreciendo productos más exclusivos y con más calidad que sus principales competidores. o
Desarrollo de nuevos productos: La empresa puede lanzar nuevos productos que sustituyen a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones.
Los mecanismos que ha llevado a cabo Zara para conseguir incrementar su participación en el mercado con productos nuevos en los mercados actuales son: - En los últimos años ha diseñado colecciones ecológicas fabricadas con algodón orgánico. - Ha mejorado la calidad global de sus prendas y ha alargado la línea de productos ofreciendo nuevos modelos, medidas y versiones. - Ha diversificado su oferta ofreciendo zapatos, colonias y complementos - Innova constantemente en nuevos diseños para adaptarse a las nuevas tendencias y a los gustos cambiantes de los consumidores. o
Desarrollo de nuevos mercados: Implica buscar nuevos segmentos y nuevas áreas geográficas en las que comercializar el producto actual. Zara lo ha conseguido mediante:
- Ingreso a nuevas regiones tanto locales como internacionales: En 1975 se abrió la primera tienda de Zara en A Coruña. Durante 1983 y 1985 se abrieron en otras capitales de España: Valladolid, Zaragoza, Barcelona, Sevilla, Valencia, Madrid, Bilbao y Málaga. Su expansión internacional comenzó sólo un año después en Oporto (Portugal), y más tarde en las capitales de la moda: Nueva York y Paris. La extensión estratégica prosiguió en México, Grecia, Bélgica, Suecia…. en un sinfín de países con múltiples aperturas por todo el mundo. - Nuevos canales de distribución: En 2010 se inicia en la venta por internet y actualmente está presente en distintas redes sociales. Esto le ha permitido a la empresa incrementar las posibilidades de venta al entrar en contacto con nuevos consumidores potenciales.
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Estrategia de integración vertical: Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien. La integración vertical puede ser: o
Integración vertical hacia atrás: Realización de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa.
o
Integración vertical hacia delante: realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa.
El modelo de negocio de Zara se caracteriza por un elevado grado de integración vertical donde se integran todas las fases del proceso de la moda: diseño, manufactura, logística y distribución en tiendas propias. Cuenta con una estructura flexible y con una fuerte orientación hacia el cliente. Entre otras ventajas, la integración vertical le ha permitido aprovechar las economías de escala, eliminar costes de transacción, reforzar la estrategia de diferenciación e incrementar el poder de la empresa. Zara ha apostado por la tecnología de última generación aplicada en todos los niveles gestión, diseño, confección, logística y comercialización- que le ha permitido integrar verticalmente el negocio. La multinacional española ha llevado a cabo una estrategia vertical hacia delante y hacia atrás: Integración vertical de Zara hacia delante: La producción de Zara es llevada a cabo dentro de las fábricas propias que la empresa posee o bien en cadenas de talleres externos subcontratados. Estos últimos deben cumplir una serie de requisitos como por ejemplo, no relacionarse con otras empresas fuera del grupo Inditex. Es decir, la empresa incorpora a sus proveedores como propios. Integración vertical de Zara hacia atrás: La distribución y las ventas de Zara se hacen en tiendas propias. No hay intermediarios, de manera que se acercan al máximo al consumidor final.
P á g i n a | 15 2. Estrategias de crecimiento: Las estrategias de crecimiento que ha llevado a cabo Zara son internas y externas. Crecimiento interno u orgánico: La propia empresa desarrolla inversiones para aumentar su capacidad productiva. Zara realiza una implantación propia únicamente en aquellos países con gran potencial de crecimiento y con bajo riesgo para la empresa. Crecimiento externo: está basado en la aportación de recursos por organismos ajenos a la empresa. Existen muchas modalidades. Las estrategias que ha llevado a cabo Zara para expandirse mundialmente son: - Acuerdos contractuales (franquicias): Es un acuerdo entre el franquiciador y el destinatario o franquiciado por virtud del cual el primero cede al segundo la explotación o derecho de uso. Cooperaciones y alianzas accionariales (joint ventures): Es una estrategia cooperativa en la que se combinan el know how y las instalaciones de la empresa local con la experiencia de la empresa en el mercado exterior El grupo Inditex, del que Zara forma parte, también ha adoptado una estrategia de crecimiento externo, adquiriendo empresas competidores del sector como es el caso de Stradivarius en el año 1999.
ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACION La creciente homogeneización a escala internacional de gustos, hábitos, pautas de consumo y la integración de las distintas económicas mundiales, son factores que han impulsado el proceso de globalización. Como consecuencia, cada vez son más las empresas que quieren iniciar un proceso de internacionalización y por esta razón, toman la decisión estratégica de salir al exterior. Es una decisión difícil sobretodo porque los mercados extranjeros son hasta el momento desconocidos y existe una gran incertidumbre en el resultado. Además, la estrategia que funciona en el mercado local no siempre funciona en el mercado extranjero. Los motivos que han llevado a Zara a la internacionalización son básicamente por la globalización de los mercados y también por la saturación de los mercados locales. La estrategia internacional que elige una empresa depende de las características de la industria. - Industria global: la posición competitiva de la empresa es la misma en todos los países. Por lo tanto, se requiere una visión global/conjunta en todos los mercados. - Industria multipaís: la posición competitiva de la empresa no es la misma en los distintos países. La empresa compite de forma autónoma en cada país.
P á g i n a | 16 Zara utiliza una política y una estrategia común para todos los países. Su modelo de negocio es global. La compañía vende una moda fugaz, creando en el cliente una sensación de oportunidad cada vez que entra en una de sus tiendas. Su ventaja competitiva es común para todos los países: flexibilidad, rapidez y capacidad de innovación. Por esta razón, su estrategia internacional, es de enfoque global. La globalización ha comportado la homogeneización de los gustos de los consumidores. Por esta razón, el 85% de la oferta de productos de Zara es igual para todos los países, el resto corresponde a una oferta específica para adaptarse a las condiciones climáticas y entornos de cada país. Fuerzas que determinan como compiten las empresas en el exterior 1. Presión para la integración global: sus objetivos son reducir los costes, aumentar el volumen de producción, ser más competitivos, buscar factores claves de producción claves de producción más baratos, buscar volúmenes de producción grandes (homogeneización de gustos) para conseguir economías de escala y reducir el coste del producto. 2. Presión para adaptarse al mercado local (respuesta local): adaptar el producto o servicio al nuevo paísLas siguientes características del entorno competitivo en el cual opera Zara nos confirman que se trata de una industrial global, y por tanto, la estrategia que ha de llevar a cabo es de integración global o estandarización. - Homogeneización de las necesidades, gustos y preferencias de los consumidores - Canales de distribución globales - Comportamiento de consumidores similar en todos los países - Existencia de economías de escala y alcance globales - Existencia de grandes competidores que dominan la competencia mundial En 1975 se abrió la primera tienda de Zara en A Coruña. Durante 1983 y 1985 se abrieron en otras capitales de España: Valladolid, Zaragoza, Barcelona, Sevilla, Valencia, Madrid, Bilbao y Málaga. Amancio Ortega no se conformó con mantener a Zara dentro de España. Sus objetivos eran crecer, extender la red comercial, abrir más tiendas para conectar con los clientes y ofrecer sus prendas en todo el mundo. Su expansión internacional comenzó en Oporto (Portugal) el año 1988. Nueva York (1989) y parís (1990) fueron los siguientes destinos en los que decidió apostar. La extensión estratégica de Zara prosiguió en México, Grecia, Bélgica, Suecia…. En un sinfín de países con múltiples aperturas por todo el mundo.
P á g i n a | 17 El patrón seguido por Inditex para desembarcar con una tienda en una zona seleccionada es la búsqueda de países con mercados parecidos, pocas barreras de entrada y cierto grado de desarrollo económico. Por eso, inicialmente se estudian los datos macroeconómicos del país y su posible evolución demográfica futura, así como todos los aspectos legales relativos al establecimiento en el país seleccionado. Tras esta primera valoración, se pasa al análisis microeconómico del sector en localidades concretas: clientes, competencia, disposición de inmuebles y precios. La expansión internacional que ha llevado a cabo la multinacional española se ha hecho paso a paso. Su esquema habitual de penetración en un nuevo mercado es comenzar con un número reducido de tiendas que permitan explorar las posibilidades de un país en concreto, para después ir ganando masa crítica. Primero abren nuevas tiendas en las ciudades más importantes para ser conocidos y para que los clientes vean y compren sus prendas. Posteriormente, abren en las zonas más próximas a núcleos urbanos para consolidar su presencia. El número de tiendas por país y el número de ciudades atendidas crece a medida que el mercado de acogida adquiere importancia. Actualmente opera en 88 mercados con una red de más de 2.000 tiendas estratégicamente situadas en las principales ciudades. Su éxito reside en la convicción de que no existen fronteras que impidan compartir una misma cultura de vestir. El 80% de la facturación de Zara proviene de las tiendas internacionales. Sus objetivos son lograr mantener las ventas, los beneficios, la visibilidad y reforzar la marca.
La apertura de tiendas en los mercados internacionales, se ha realizado básicamente mediante tres formas: - Filiales propias: La estrategia se lleva a cabo mediante la inversión directa. Es la forma más costosa e implica los más altos niveles de riesgo y de control. Únicamente se adopta esta estrategia en países
P á g i n a | 18 de Europa y de América del sur que presentan un alto potencial de crecimiento y un bajo riesgo para la empresa. - Joint ventures: Es una estrategia cooperativa en la que se combinan el know how y las instalaciones de la empresa local con la experiencia de la empresa en el mercado exterior. Utilizan esta estrategia en grandes mercados y de notable importancia en el mundo de la moda, pero con dificultades sectoriales o inmobiliarias que requieren la colaboración de un socio local que aporte experiencia, conocimiento y que facilite el desembarco. Un ejemplo es Alemania y Japón. - Franquicias: Utilizan esta estrategia en países culturalmente muy distantes o que tienen mercados pequeños con baja previsión de ventas (por ejemplo, Arabia Saudita o Malasia). La principal característica desde el punto de vista del negocio de Inditex es la integración total de las tiendas franquiciadas con tiendas de gestión propia en producto, recursos humanos escaparates, formación, logística… El conjunto de los mercados europeos es su área prioritaria. La marca tiene una relevante presencia en Europa, tanto occidental como del este. El conocimiento que la compañía acumula de estos mercados favorece la penetración en regiones y mercados donde no tenía presencia. El mercado donde más ha crecido es en el asiático. Zara apuesta con fuerza hacia los países asiáticos, ya que China, Japón y Corea del Sur se han convertido en verdaderas locomotoras del consumo de la moda. La cadena se ha implantado en estas regiones porque la mujer y el hombre basan su forma de vestir en la moda occidental. El desembarco en Estados Unidos sirvió, en un primer momento, como experimento para conocer y analizar las tendencias en mercados no europeos. La realidad es que la compañía no ha sido capaz de llevar su concepto de moda global a todos los países donde está presente y se ha visto obligada a diseñar un traje a medida en determinadas zonas. Un ejemplo claro es Estados Unidos donde está presente desde el año 1999. Actualmente solo tiene 45 establecimientos en un país de 319 millones de habitantes. El motivo de un desembarcado tan lento está en que vende un concepto de moda muy europeo que no encaja del todo con el estilo de ropa americano. En este sentido, se ha visto obligado a confeccionar talles más grandes y menos ajustados para tratar de conquistar a los americanos. Posicionamiento de la marca en el exterior Aunque el grupo apuesta por productos de calidad y diseño a precios atractivos, la realidad es que fuera de España, la marca es percibida más cara. Los precios en el exterior son más elevados y esto implica un posicionamiento un poco distinto de Zara en el resto de mundo, sobre todo en los mercados emergente.
P á g i n a | 19 Al comienzo de su aventura internacional, Zara aplicaba en cada país un precio diferente. Fue en el año 2013 cuando decidió armonizar las tarifas por áreas geográficas y así es como se mantiene en la actualidad. La adaptación de los precios responde a la necesidad de lograr rentabilidad en las tiendas. Los principales factores que influyen son: aranceles, transporte, gastos de estructura, impuestos, divisas… aunque también influye el tipo de público al que se dirige. En Europa la mayoría de la población tiene poder adquisitivo para comprar en Zara, mientas que, en gran parte de los países de América del Sur, por razones culturales y económicas, la clientela de la marca es más restrictiva y solo la clase media-alta y alta poseen condiciones financieras para comprar. La diferencia de riqueza entre los distintos países del mundo es tan grande que un mismo producto con un mismo precio puede considerarse muy barato en Luxemburgo y de súper lujo en Honduras. Si a eso sumamos que Zara vende bastante más caro fuera de España, y especialmente fuera de la UE, podemos llegar a entender que la firma estrella de Inditex sea considerada en algunos sitios como una marca al alcance de muy pocos. En EEUU, Japón o China la marca se posiciona de forma diferente. En estos países por ejemplo, la imagen de Zara se aleja de su lema de moda a precios asequibles. No se considera una marca low cost y es la clase alta la que consume sus prendas. Con el nuevo concepto de tienda se está tratando de elevar el posicionamiento de la marca, creando algo distinto a nivel mundial sobre sus grandes competidores. Así pues la misma marca con las mismas prendas es etiquetada en algunos países como marca elitista. En la misma página web de Zara se puede comprobar la variación de los precios que hay en los diferentes países por una misma prenda.
P á g i n a | 20 Cada prenda tiene un precio diferente, dependiendo del país en el que es vendida. El precio corresponde a las condiciones individuales de cada área geográfica. La variación de precios no solo se da en países situados en otros continentes. En países de la eurozona, como podemos apreciar en la tabla, las prendas son 10€ más caras que en España debido al transporte. Si hay un lugar en el mundo donde las diferencias de precio son más abismales es en Venezuela, debido a su economía fuertemente castigada por el sistema de divisas de Nicolás Maduro. Andorra es el país más barato, con precios incluso más bajos que en España.
BARRERAS Y OBSTÁCULOS QUE ENFRENTA LA EMPRESA EN RELACIÓN A SUS NUEVOS COMPETIDORES Para Inditex es competencia toda aquella empresa que elabora y vende el mismo tipo de productos. Los artículos que sus competidores ofrecen son muy similares a los de Inditex: moda de últimas tendencias, género de calidad y precios reducidos. No es posible reconocer la tienda de procedencia de la ropa dado que todas tienen un enorme parecido, llegando en ocasiones a coexistir prendas casi idénticas en varias tiendas una misma temporada. Aunque Inditex tiene posición relativamente cómoda no debe confiarse ya que muchas empresas están al acecho. En el caso de Zara, sus principales competidores -además de algunas de las enseñas del propio grupo, que compiten entre si- son Margo, referente en el mercado español de moda “sexy”, Cortefiel y su enseña Sfringfield, ECI y su enseña juvenil Sfera, la línea “U” de Adolfo Domínguez, la italiana Benetton y la sueca H&M entre otras. Además, más recientemente Punto Roma compite con Zara en la franja de edad de 45 en adelante. ¿Cómo enfrentará ZARA a la nueva competencia? Recientemente, en un intento por elevar el posicionamiento de marca, y siguiendo la estrategia de empresas como Mango y H&M, se está empezando a aliar con el sector del diseño para pequeñas colecciones, creando una edición de camisetas y sudaderas de Zara Man con motivos del artista estadounidense Keith Haring. Con estas acciones pretender alejarse en cierta medida de la imagen de gran cadena, buscando así relacionar su marca con los valores relacionados con el sector del diseño. En 2010 Zara pretende retar a su modelo de negocio en el canal online y en palabras del propio Pablo Isla “es un paso estratégico importante ya que si hay un área en el que Zara ha sido más lento que la
P á g i n a | 21 competencia es en el canal online. A corto plazo, las perspectivas de beneficio son reducidas pero el riesgo es bajo también, más allá del desarrollo y mantenimiento de la tienda virtual. Como contrapartida, la marca puede beneficiarse de las ventas procedentes de su mayor accesibilidad y sobre todo de notoriedad”. Agilidad, flexibilidad y precisión para identificar tendencias y satisfacer la demanda del consumidor son los pilares que sustentan un grupo que en 2015 facturó más de 20.000 millones de euros y que se coronó como la empresa española no financiera con mayores beneficios, 2.875 millones de euros. Para cosechar este éxito, los más de 600 diseñadores de todas las marcas de Inditex (Zara, Stradivarius, Bershka, Massimo Dutti, Oysho, Uterqüe y Zara Home) realizan al año 50.000 creaciones diferentes para adaptarse a los distintos gustos de clientes de 88 países del mundo. Es decir, los cazadores de tendencias realizan, cada día, cerca de 140 nuevas creaciones, más de la mitad destinadas a las líneas de mujer. El modelo de trabajo de Inditex pone al cliente en el inicio del proceso creativo. El ejército de diseñadores está permanentemente informado sobre la aceptación de cada prenda para tener el pulso de las que conquistan al cliente y las que pasan desapercibidas. De hecho, la tecnología punta que aplica Inditex al alarmado de sus artículos le permiten recopilar a diario el número de prendas, modelos o colores que triunfan (o no) en cada tienda. El tratamiento del big data proporciona a la compañía las claves para desarrollar nuevas colecciones con garantía de éxito. Por ello, la unicidad del sistema de trabajo de Inditex no es sólo -que también- la rapidez de la ejecución de colecciones, sino la precisión de la información que reciben sobre los gustos del cliente, que diariamente llega al cerebro central del grupo. A partir de ahí, explican desde la compañía en el marco de una visita a sus instalaciones en Arteixo (Galicia), los procesos son pausados, porque no se fabrica un elevado número de prendas, sino que cada una de ellas pasa por un sofisticado proceso de selección y elaboración, más cercano al mundo de la sastrería que al de la industria. Se fabrica un número equilibrado de unidades para evitar los excedentes y los picos de producción. Inditex se ha esforzado en desarrollar un modelo de producción flexible y diversificado, en el que confecciona las prendas de alto valor añadido y más trendy en regiones próximas al cuartel general del grupo. Fundamentalmente, estas series se realizan en España, Portugal y Marruecos. La llamada producción de proximidad, que representa en torno al 60% del total, permite el dinamismo de los tiempos de producción, con tiradas cortas pero constantes. Tan constantes que las tiendas reciben dos veces por semana nuevo género.
P á g i n a | 22 El sistema centralizado de distribución de Inditex posibilita el funcionamiento de este modelo. Las prendas confeccionadas, tanto en proximidad como en el resto del mundo, llegan a alguno de los 10 centros logísticos que hay en España y, desde ahí, se redistribuyen a todas las tiendas del mundo. Envíos exprés Los breves plazos de envío son el resultado de un engranaje que funciona con la precisión propia de un reloj suizo. Los pedidos llegan a cualquiera de las tiendas de la cadena en Europa y Estados Unidos en apenas 24 horas. Como máximo, en los repartos más lejanos a España, a Australia o Japón, el tiempo alcanza las 48 horas.
BIBLIOGRAFÍA HTTP://ES.SLIDESHARE.NET/ASANCHEZVALLS/INDITEX-43276651 HTTP://DIARIUM.USAL.ES/MARIO_9911/2013/11/09/ANALISIS-INTERNO-DE-LA-EMPRESA-INDITEX/ HTTPS://ZAGUAN.UNIZAR.ES/RECORD/11037/FILES/TAZ-TFG-2013-448.PDF HTTPS://MODARAPIDA.WORDPRESS.COM/DAFO/ANALISIS-INTERNO/ HTTPS://MODARAPIDA.WORDPRESS.COM/ESTRATEGIA/AMBITO-COMPETITIVO/ HTTP://WWW .EXPANSION.COM/EMPRESAS/DISTRIBUCION/2016/03/15/56E8670B22601D0C038B4649.HTML