Consultoria em planejamento estratégico (1) by Patricia Gondim

FACULDADE JUVÊNCIO TERRA

CONSULTORIA EM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Vitória da Conquista - Bahia Setembro 2013

ALISSON SANTOS FERNANDES JOSÉ MARCOS ROCHA FERNANDES

CONSULTORIA EM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Trabalho apresentado a Professora Patrícia Gondim, como requisito para avaliação da II Unidade, da Disciplina Consultoria Empresarial, V Semestre, Turno Noturno, do Curso de Administração, Faculdade Juvêncio Terra.

Vitória da Conquista - Bahia Setembro 2013 2

Sumário

Introdução ..................................................................................................

1 Conceito de Consultoria em PE ............................................................

2 Objetivos da Consultoria em PE ............................................................

3 Problemas e Soluções na Consultoria em PE ......................................

4 Vantagens e Desvantagens da Consultoria em PE ..............................

5 Estudo de Caso .......................................................................................

5.1 O Contrato ........................................................................................

5.2 A Empresa .......................................................................................

5.3 O Relacionamento entre os Donos da Empresa ..............................

5.4 Os Pontos Fracos ............................................................................

5.5 As Decisões Estratégicas ................................................................

5.6 A Grande Dificuldade .......................................................................

Considerações Finais ................................................................................

Referências .................................................................................................

Introdução

Diante da evolução e da constante transformação do mercado a maioria das empresa passou a dar grande importância ao planejamento e também a especialização dos seus processos produtivos. A intenção desta mudança é estabelecer o equilíbrio nas organizações perante às variações do mercado, conduzindo-as para o alcance dos objetivos e metas traçadas por cada empresa. A construção do planejamento estratégico muitas vezes é identificada como um processo que acaba exigindo dos gestores uma grande qualificação. Todas as decisões importantes para o futuro da organização dependem das ações propostas no plano estratégico. Desta forma as organizações precisam definir planos estratégicos, nem que seja necessário o auxilio de empresas de consultorias para a realização deste planejamento. Este trabalho objetiva definir o conceito de consultoria em planejamento estratégico, que é o estabelecimento dos objetivos maiores, de longo alcance, da empresa, a escolha das alternativas que serão adotadas para realização desses objetivos, e a alocação dos recursos com essa finalidade. Os objetivos da consultoria em planejamento estratégico serão evidenciados, assim como os principais problemas e soluções, e as vantagens e desvantagens. Finalizando a atividade, será apresentado um estudo de caso envolvendo o tipo de consultoria estudada, uma análise interessante que enriquece bastante a temática trabalhada.

1 Conceito de Consultoria em Planejamento Estratégico

Filosoficamente, o planejamento se baseia na crença de que o futuro pode ser melhorado através de uma intervenção ativa no presente. Sabe-se que as empresas podem obter diversos benefícios praticando adequadamente a administração estratégica, a título de exemplo, tem-se como resultados um eficiente e efetivo sistema organizacional gerador de lucratividade. A administração estratégica é uma idéia que amplia o horizonte dos sistemas de planejamento estratégico que tiveram início na década de 50 e que se tornaram ferramenta de uso obrigatório para muitas organizações em todo o mundo. Considerando a ideia de administração nas funções planejar, dirigir, organizar e controlar, o planejamento estratégico é uma das principais etapas da administração estratégica. Observa-se que muitas empresas possuem dificuldades ao elaborar seus respectivos planejamentos estratégicos, faltando inúmeras vezes a técnica, o conhecimento especializado, a capacidade de prever e até arriscar. Assim, as consultorias surgem como uma alternativa indispensável na criação e definição do melhor planejamento estratégico. Tal consultoria pode ser construída segundo cinco conceitos: orientação, diagnóstico, estabelecimento da direção, verificação da viabilidade e operacionalização do que foi planejado. A orientação é o momento no qual a empresa necessita conhecer ou mesmo reconhecer a sua missão e a sua vocação. A demarcação da missão organizacional é fundamental para orientar as estratégias a serem determinadas. O diagnóstico apresenta os aspectos internos da organização, o seu ambiente, o campo de atuação da empresa e a sua presente estratégia. Recomenda-se que a cada análise sejam criadas estratégias em função de diagnósticos. A etapa seguinte é o estabelecimento da direção da empresa, na qual são sintetizadas as estratégias propostas e criados os seus respectivos objetivos, isto é, finalidades. Observa-se que a viabilidade da estratégia é determinada com projeções de demonstrativos financeiros para organizações privadas, enquanto nas organizações públicas a viabilidade da estratégia se dá pela possibilidade de alocação orçamentária. Já a etapa de operacionalização é a criação e descrição das ações que a entidade deverá realizar para atingir os objetivos e criar um cronograma para controlar o cumprimento destas ações. Esta última etapa é que se planeja como 5

serão executadas as etapas seguintes da administração estratégica: organizar, dirigir e controlar. 2 Objetivos da Consultoria em Planejamento Estratégico

Como em qualquer consultoria, a do planejamento estratégico, deve possuir uma metodologia participativa. Tal característica é ainda mais importante neste tipo de consultoria, pois entende-se que durante processo de planejamento a participação dos funcionários da empresa-cliente cria comprometimento e a empresa aprende a realizar o seu próprio planejamento estratégico. Compreende-se que os gerentes de nível mais alto constantemente possuem um staff de planejamento, porém o staff não pode elaborar o plano para o conselho da empresa. A função do staff deve ser dar suporte aos conselheiros para que eles elaborem planos melhores do que iriam fazer sem este apoio. Os consultores precisam fazer esta atividade de suporte sem tomar as decisões, que é um preceito do conselho ou da diretoria. O consultor não deve dizer à empresa para onde ela deve ir, portanto a consultoria em planejamento estratégico precisa, pelo menos, da participação da cúpula da empresa-cliente. De fato, neste tipo de consultoria, o processo é mais importante do que o produto. Os administradores têm mais a ganhar por participar do processo do que por utilizar um planejamento feito por outros. A razão para se engajar no processo é o entendimento de como as partes interagem para afetar a performance do todo, entendendo que se cada parte tiver o melhor desempenho possível, o todo também terá. É inquestionável que o fato de que o planejamento estratégico é uma atividade que deve ser realizada por aqueles que deverão ser responsáveis pela execução dos planos. Assim, uma metodologia de consultoria de estratégia, a qual, na etapa dos levantamentos o colaborador da organização é apenas um informante de dados e na etapa da ação ele é mero executor, não parece ser a mais apropriada, porque dificulta a integralização de novas atitudes e comportamentos, os quais são a base indispensável sobre a qual se assentará e consolidará o processo de planejamento e sua execução. A participação dos funcionários além de criar comprometimento facilita o processo, pois ninguém conhece melhor as características e particularidades da 6

organização e sua administração geral do que os mesmos. A consultoria participativa também transfere tecnologia para o aprendizado contínuo da organização. A empresa aprende a realizar o planejamento estratégico e entende a sua importância para o seu desenvolvimento no mercado O objetivo inicial não é chegar a um plano estratégico completo, mas apenas a um conjunto de decisões estratégicas, pois a preocupação principal está no treinamento da equipe administrativa. No primeiro momento a meta é 80% voltada para o ponto de vista educacional e apenas 20% voltada para o plano, propriamente dito. Quando alcança-se a metade da consultoria, os objetivos se equiparam, ou seja, 50% educacionais e 50% para o plano. Já na parte final, 20% são educacionais e 80% das metas focadas no realização do plano estratégico. Entende-se que o conceito de aprendizado também é citado para aumentar o nível de abstração dos objetivos, isto é, passar do operacional para um nível cada vez mais estratégico. É uma completa perda de tempo buscar fazer com que a equipe administrativa gere objetivos em três ou quatro níveis de abstração acima dos níveis dos objetivos que ela está trabalhando no momento”. Por exemplo, se os objetivos da organização no início da consultoria for de muito curto prazo, os consultores

devem

primeiro

incentivar

objetivos

médio

prazo,

para,

posteriormente, passar para um prazo mais longo. Durante a consultoria em planejamento estratégico é imprescindível analisar se a profundidade ideal do plano estar de acordo com o nível cultural presente na organização. Também é necessário avaliar a lógica das interfaces entre os processos parciais, estabelecendo o equilíbrio correto entre lógica e flexibilidade. Por fim investiga-se a informação dada à totalidade da organização sobre o processo de planejamento e, mais genericamente, todo o clima psicossociológico da empresa em relação ao planejamento estratégico.

3 Problemas e Soluções na Consultoria em Planejamento Estratégico

O processo de planejamento efetivo requer clareza da parte dos grupos participantes e de seus membros individuais, em todas as matérias. Diversos estudiosos alertam que o esclarecimento do plano estratégico pode levar à falta de motivação, seja pela frustração ou pelo conflito. Entre as principais dificuldades encontradas durante a consultoria em planejamento estratégico, tem-se que a 7

escolha de alternativas pode gerar frustrações, pois implica no abandono de algumas soluções. Do mesmo modo a análise dos pontos fortes e fracos pode ser um problema, pois a análise dos pontos fortes é gratificante, mas a dos pontos fracos é desagradável e desmotivadora. Outra problema refere-se ao fato de que o processo de planejamento estratégico exige que sejam definidas as capacidades da empresa de competir no mercado, o que pode causar ansiedade, agressividade ou desmotivação quando a empresa reconhece o poderio dos seus rivais. Observa-se que é necessário que se conheça todos os processos da organização para realizar um bom plano estratégico, uma abertura que pode gerar um desconforto dos gerentes ao terem que mostrar como estão realizando os processos e justificando a sua utilidade para a organização como um todo. Invariavelmente o processo de esclarecimento afeta o problema do poder organizacional. Psicologicamente, o homem acredita ter sido predestinado a exercer o poder. Porém, ao ter consciência que esta foi uma escolha da organização, pode ter ocorrido falhas, e ao perder a segurança sobre o que ocorrerá no futuro, não tem controle, o administrador perde o entusiasmo de aceitar as rédeas do poder. A insegurança desmotiva os líderes. Não há uma fórmula mágica para resolver todos essas questões, nem àquelas que certamente surgem ao longo da consultoria em planejamento estratégico. Porém é conveniente que os consultores trabalhem ao menos em dupla para reduzir a possibilidade de julgar alguns fatos baseado em preconceitos ou percepções particulares. Além disso, o trabalho em duplas reduz a possibilidade que os funcionário da empresa deixem de colaborar com os consultores por criarem alguma antipatia. A chance do funcionário criar uma antipatia por uma pessoa é muito menor que por duas.

4 Vantagens e Desvantagens da Consultoria em Planejamento Estratégico

Além das vantagens e desvantagens das consultorias em geral, é possível citar qualidades e defeitos específicos das consultorias de estratégia. Como o processo de planejamento estratégico deve abranger diversas áreas da empresa, é possível que as pessoas envolvidas neste processo criem um viés dando uma maior importância para a sua área do que para a empresa como um todo. Este processo, 8

caso não haja um mediador pode gerar conflitos. A experiência do consultor de estratégia e a sua isenção em relação à empresa, não tendo preferência por nenhum grupo formal ou informal, permitem que ele seja um mediador respeitado por todos. Além disso, qualidades, como conhecimento e isenção, permitem que o processo de mudança seja aceito por todos mais facilmente. As pessoas não suspeitarão do consultor se ele propor uma determinada mudança na empresa. Não haverá julgamento prévio à pessoa do consultor nem restrição por achar que ele quer defender determinada área ou pessoa. As mudanças oriundas de um processo de planejamento estratégico devem ser bastantes profundas, envolvendo, inclusive, quebras de paradigmas. Uma pessoa desvinculada da empresa e com conhecimento de diversos setores da administração, muitas vezes, consegue enxergar possibilidades de mudanças mais radicais. As empresas, em geral, têm facilidade de realizar o orçamento que é um processo de introspecção, enquanto o planejamento estratégico é a visão do ambiente, enxerga a empresa como um sistema aberto. Uma outra vantagem associada à visão sistêmica é a facilidade do consultor olhar a empresa como um sistema que deve entregar algo. Enquanto os gestores em geral se focam em melhorar os processos existentes hoje. Raramente os gestores percebem que alguns processos não geram valor. A preocupação com o dia-a-dia impede uma visão mais ampla. Vê-se que o ser humano tem a necessidade de se comunicar, e os gestores da empresa-cliente irão reconhecer que as suas idéias sobre a própria organização vão clareando a medida que explicam aos consultores como ela funciona. Eles enxergarão os consultores ajudando-os a entender o problema e criar estratégias e não como pessoas que dizem para onde a empresa dele deve ir. Por outro lado há desvantagens específicas da consultoria de estratégia. O alto custo dos consultores é uma delas. Há um grande desperdício de tempo, pois os consultores têm que conhecer todos os principais processos da empresa. Os consultores raramente enxergam os problemas sociais ocultos da organização. Outra desvantagem é a impossibilidade de medir os resultados que só aparecem no longo prazo. Isto impede a avaliação da efetividade do serviço prestado. É fundamental entender que a consultoria em planejamento estratégico não é algo indispensável. Várias empresas tem obtido sucesso com o planejamento 9

estratégico executados por uma equipe interna. Uma grande empresa consegue ter funcionários com bom conhecimento desta ferramenta. Além disso, as grandes empresas conseguem ter um setor de planejamento isento. Esta isenção é obtida por criar um setor que não se submete a nenhum outro, ele fica paralelo ao organograma da empresa, normalmente ligado ao presidente.

5 Estudo de caso

O estudo de caso foi realizado em uma empresa que não disponibilizou sua identificação, de modo que ao longo do texto será chamada de empresa X. Os fatos serão abordados em 6 etapas distintas: a contratação da consultoria, a descrição da empresa, o relacionamento entre os donos da empresa, a constatação dos pontos fracos e as decisões estratégicas. O caso termina com a discussão dos conflitos entre os consultores e a empresa-cliente. 5.1 Contrato

Como a maioria das consultorias, esta se iniciou com a negociação do contrato, no qual a empresa-cliente queria elaborar um plano estratégico. Sabendo que a criação tal plano estratégico necessita da cooperação das pessoas que tomam decisão, os consultores exigiram que o dono da empresa participasse do processo. Não houve nenhuma restrição do dono da empresa quanto a essa exigência, alias, era exatamente isso que ele esperava. As partes negociaram o preço e fecharam o contrato para criação do plano estratégico da empresa X. 5.2 Empresa

A empresa X atua no ramo de prensas de chapas metálicas e o dono da empresa é majoritário em algumas outras empresas que atuam em atividades muito similares. Mesmo sendo uma empresa de médio porte, a figura do dono se confunde com a empresa, uma situação muito comum em empresas brasileiras. Os consultores, ao visualizarem este aspecto, passaram a considerar a necessidade de fazer o planejamento estratégico para o grupo de empresas, a corporação. Os empresários aprovaram essa idéia, porém quando os consultores passaram a 10

sugerir alterações nas demais empresas do grupo para criar sinergia entre elas, o dono do negócio foi contra. Os consultores passaram a trabalhar no planejamento da empresa X e pequenas alterações na corporação, nas quais estavam empregados os filhos do dono.

5.3 O Relacionamento entre os Donos da Empresa

O dono da empresa é uma pessoa bastante autoritária e concentra as principais atividades na sua mão. Os filhos trabalham na empresa mas não possuem um grande poder de decisão. Uma das sugestões dos consultores era preparar a sucessão, delegando algumas tarefas aos filhos. A idéia era que eles teriam uma função na corporação, coordenando as atividades de todas as empresas do grupo. Entretanto, o dono não deu apoio a esta idéia, mantendo a corporação em seu controle e permitindo aos filhos apenas acompanharem a empresa X. 5.4 Os Pontos Fracos

O conflito entre consultor e cliente passou a ficar mais sério a partir do momento que os pontos fracos começaram a aparecer. O problema de criticar a empresa é que o dono passa a entender isso como uma crítica pessoal. Sabe-se que um dos métodos mais importantes numa a negociação é separar o problema das pessoas. Neste caso esta separação é particularmente difícil. Um dos pontos fracos da empresa X é a grande concentração das decisões. Alterações neste ponto interferem na personalidade do dono. Outro aspecto é o pouco aproveitamento das pessoas no comando que são os filhos do dono. Qualquer mudança na empresa passará por uma modificação da forma em que a família se relaciona.

5.5 As Decisões Estratégicas

Os consultores da empresa X, em geral buscam resolver problemas de curto prazo para ganhar a confiança do cliente. Outra vantagem deste processo é a perspectiva educacional. Neste caso não foi diferente, haviam diversas decisões estratégicas urgentes. Uma destas decisões era tratar dos conflitos que a fábrica tinha com a vizinhança. O barulho com as prensas causavam diversos protestos. A 11

fábrica estava impedida de trabalhar a noite. Outro problema com o local atual é a falta de espaço. No galpão o espaço entre as máquinas era muito pequeno, reduzindo a eficiência da produção. A mudança de local foi a primeira decisão estratégica discutida entre os consultores e a empresa cliente. Foram discutidas alternativas em uma semana e depois os consultores foram cobrados para executar o que havia sido decidido. Neste ponto a negociação escalou, o conflito passou a preponderar na relação do consultor com o empresário. O consultor vinha com a bagagem teórica de consultoria discutida neste artigo: consultor não executa os processos da empresa. Já o dono do negócio trazia para as reuniões a sua concepção de que as pessoas que ele paga executam a tarefa. Criando um conflito de valores entre as partes, contudo homens notáveis são, muitas vezes, reconhecidamente ineficazes; não conseguem entender que uma percepção brilhante não é, por si só, realização. Os consultores, ao verem que as ações não estavam sendo executadas, passaram a indicar quem na empresa deveria realizá-las. Em uma reunião em que as indicações passavam pelos filhos do dono o conflito apareceu de forma aberta, sendo que este disse que não estava satisfeito com o trabalho dos consultores. 5.6 A Grande Dificuldade

Quando o empresário percebe que os consultores não executam as ações discutidas ele passa a atacar os consultores. Os consultores apontam os problemas. Na sequência, o dono da empresa acusa os consultores de não resolver o problema. Os consultores se defendem, sugerindo quais as pessoas que deveriam executar as ações discutidas. Essa indicação é interpretada como um ataque mais pesado que o anterior pois aponta um novo problema (a estrutura da empresa) que passa a afetar a relação do dono da empresa com seus filhos. O empresário faz um novo ataque, discutindo a utilidade da consultoria. Alguns sentimentos participam do conflito: culpa, raiva e medo. O medo aparece quando os executivos, ao discutirem um problema em uma reunião, passam a justificá-lo ao invés de buscar uma solução. A raiva surge com o aumento das agressões entre as partes. O sentimento mais importante neste caso provavelmente é a culpa, pois o executivo provavelmente culpou a consultoria por não resolver a s 12

falhas na empresa e os consultores culparam os executivos que não entendem que eles devem executar as ação. As mudanças estruturais que ocorrem durante o conflito, faz com que ele persista. Estas alterações, em geral, impedem que as partes cheguem a um acordo. Uma destas alterações na estrutura da negociação é a polarização. Todas as pessoas que estão na reunião se sentem obrigadas a tomar um partido, ou apoiam o consultor ou apoiam o dono da empresa. Para compreender o funcionamento desta divisão é importante verificar quem exercia poder sobre quem. O poder é a possibilidade de alguém impor a sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas, existindo segundo três fontes: a personalidade, a propriedade e a organização. O dono da empresa usa estas três formas de poder para manter os funcionários do seu lado. Afinal, ele sempre foi o líder dos seus empregados, ele é responsável pelos salário e a força da organização exige que os funcionários fiquem do lado da empresa. O consultor só conseguia usar uma fonte de poder: a personalidade. Esta “falta” de poder do consultor é muito comum e obriga que esse tipo de profissional desenvolva a sua qualidade de orador. O consultor deve convencer os funcionários da empresa, raramente ele consegue impor alguma idéia ou dar alguma ordem. Estes recursos mais “duros” são próprios do gerente, que possui um grande poder sobre os seus subalternos. A falta deste poder, aliada a pouca legitimidade de decidir pela organização é que impede o consultor a realizar as ações da empresa. Algumas das mudanças estruturais do processo de negociação são psicológicas. Os consultores não esperam que os empresários entendam o seu ponto de vista e já não o explicam tão bem. As partes passam a justificar as suas percepções: o executivo busca evidencias que os consultores não sabem realizar as ações enquanto a consultoria dá maior atenção aos conflitos familiares dentro da empresa. A última alteração psicológica é as partes deixarem de se falar. A penúltima reunião da consultoria terminou com impasse. Neste caso cada uma das partes passa a dar sua opinião sobre um assunto e esta opinião só tem o efeito de permitir que a outra parte expresse a sua opinião. Ninguém está mais modificando a sua opinião. As partes passaram a se acusar, e quando o consultor percebeu que não conseguiria convencer a outra parte ele desistiu. Neste ponto o consultor teve que para de se preocupar em defender a sua imagem para interromper o conflito. Porém neste ponto não foi feito o acordo, houve apenas o fim 13

da escalada e as partes passaram a não mais discutir. A frase do consultor foi que ele não era a pessoa certa para realizar a ação e que ele iria procurar alguém que realiza-se consultoria desta forma. Assim terminou esta reunião. Distante do calor da reunião os consultores decidiram terminar o plano estratégico. Os consultores acreditavam que a apresentação deste plano daria um fim formal à consultoria e poderia salvar a imagem dos consultores que estava fortemente abalada – um dos maiores ativos de uma consultoria é a sua reputação. Além disso, os consultores se preocuparam em encontrar uma consultoria que passasse a gerir a empresa, realizasse a ações. Foi encontrada uma empresa que fazia a gestão de firmas concordatárias e que já tinha atuado em uma empresa do mesmo ramo que a empresa X. A última reunião já foi realizada num clima mais tranquilo, onde o consultor procurou se desculpar por não ter atendido às expectativas e o dono da empresa também se desculpou pela indelicadeza dos seus comentários. Os consultores entregaram o plano, dizendo que estavam entregando o que tinha sido contratado e sugerindo outras consultorias para realizar as ações. A empresa recebeu o plano e a planilha de cobrança das horas dos consultores. Apesar da empresa ter pago todo o serviço da consultoria, não houve um novo contato para saber se o plano estava sendo implementado. A negociação chegou ao fim, assim como o relacionamento das partes.

6 Considerações Finais

Conclui-se que a consultoria em planejamento estratégico é de fundamental importância para as organizações, na qual há o auxílio em diversas áreas na formulação de objetivos e esquematização das metas para o alcance dos mesmos. Sabe-se que as organizações que prestam o serviço de consultoria em planejamento estratégico devem analisar não só as oportunidades do meio, mas também os mais diversos fatores que impedem a empresa de alcançar os objetivos traçados. É necessária a analise dos pontos fortes e fracos da empresa-cliente, utilizando-se de ferramentas, como a conhecida matriz swott. Observa-se que várias empresas de consultoria buscam resolver os problemas mais visíveis e de curto prazo nas organizações para alcançar a confiança dos clientes. Outro ponto interessante são as dificuldades encontradas pelos consultores nas organizações, como nas situações nas quais empresários (clientes) exigem dos consultores a tomada de decisão e resultados além dos planejados. Como forma de defesa, alguns consultores indicam pessoas ou setores que possam resolver tais problemas, ou de fato, tomar decisões. Conclui-se que o planejamento estratégico é indispensável para quaisquer organização, sendo elemento chave para o sucesso e desenvolvimento de processos que maximização o valor da empresa ao longo dos tempos. Desse modo, quando a organização não é capaz de satisfazer tal plano com profissionais internos, é imprescindível a contribuição externa, isto é, de empresas de consultoria.

Referências

ANSOF,H.I. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo. Editora Atlas, 1993.

CERTO,S;PETER, J. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo, Makron Boocks, 1993. HITT, Michael A. et al. Administração Estratégica: competitividade e globalização. São Paulo. Cengage Learnig, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria Empresarial: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceito, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 1995.