Bci by patriciotormento

PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO Etapa 3: Consolidación del Cambio

III / Consolidaci贸n del Cambio

III / Consolidación del Cambio

CONSOLIDACIÓN DEL CAMBIO Una de las tareas dentro del proceso de cambio consiste en crear un conjunto de acciones definidas para preparar, manejar y consolidar el cambio. La estrategia de gestión del cambio debe transformarse en un plan concreto de trabajo, con acciones, plazos y responsables de la ejecución. Por lo tanto, el proceso global de gestión del cambio se trabajará, de forma más específica, a través de un plan de acción al cual llamaremos “Plan de Gestión del Cambio.” El Plan de Gestión del Cambio tiene como foco lograr los siguientes objetivos en la organización impactada: • Generar conciencia del cambio. • Crear deseo de cambiar. • Entregar los conocimientos para el cambio. • Desarrollar las competencias para cambiar. • Reforzar las nuevas prácticas, procesos y sistemas. • Identificar y manejar las resistencias.

III / Consolidación del Cambio

TIRAR HACIA ARRIBA

En qué consiste: La consolidación del cambio incluye un foco de evaluación de resultados de las actividades de gestión del cambio y de implementación de acciones correctivas. Junto ello, también se busca celebrar los logros y éxitos alcanzados y desarrollar la competencia de cambio dentro de la organización transformada.

III / Consolidación del Cambio

La implementación de un cambio requiere de un gran número de acciones de refuerzo para lograr los resultados reales y de largo plazo buscados por un proyecto. Un error en la gestión del cambio sería cerrar la implementación de los planes sin asegurar que la organización es capaz de mantener el cambio en el tiempo y por sus propios medios.

III / Consolidaciรณn del Cambio

GIRE LA RULETA EN EL SENTIDO DEL RELOJ.

HERRAMIENTAS:

Conformar el equipo, gobierno y red de apoyo al cambio.

Alinear la iniciativa de cambio a la estrategia y valores Bci.

Desarrollar la estrategia del Cambio.

Desarrollar la Visiรณn del Cambio.

Realizar un diagnรณstico inicial del proyecto de cambio y la organizaciรณn.

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III / Consolidación del Cambio

1.EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS Y EFECTIVIDAD DEL CAMBIO EN QUÉ CONSISTE: Luego de concluir la fase de transición del cambio, y de realizarse los monitoreos de cumplimiento de las actividades del plan técnico y de gestión del cambio, se debe realizar una evaluación de sus resultados y del impacto en la organización transformada.

III / Consolidación del Cambio

Por qué es importante: Luego de finalizar la implementación de los cambios, se

Herramientas: • Matriz de Análisis Efectividad del Cambio

debe realizar seguimiento con los colaboradores para escuchar lo que éstos tienen que decir respecto a los

• Plantilla de presentación para Informe de Efectividad de

resultados. Esto permitirá realizar una evaluación en pro-

la Gestión del Cambio.

fundidad del impacto de la gestión del cambio. El diagnóstico de las diferencias y el manejo de la resistencia debe ser un proceso continuo, que permitirá resolver los principales obstáculos del cambio: la dificultad de cambiar las creencias y prácticas de las personas.

Cómo se realiza: 1.1-Realizar una evaluación de cumplimiento de nuevos Procesos, Sistemas, Roles y Prácticas de trabajo Realizada por:

Resultados esperados:

Equipo de gestión del cambio, gerentes y jefaturas.

Cómo se realiza: Cómo se realiza:

1. Realizar un diagnóstico en profundidad para identificar

• Esta evaluación consiste en identificar si los cambios

zación sobre los resultados del proceso de cambio.

las opiniones de los colaboradores y líderes de la organi-

definidos por el proyecto técnico (procesos de trabajo, sistemas, estructuras, etc.) se han ejecutado según lo

2. Utilizar metodología de diagnóstico descrita en la eta-

planificado, y especialmente, si éstos han sido incorpo-

pa de Transición del Cambio, fase 3 “Recoger feedback

rados por la organización en su quehacer.

de la organización y manejar las resistencias”.

• Identificar focos de mejora para los planes de correc-

• La manera en que se lleve a cabo la evaluación de

3. Focalizar los ámbitos de indagación en los siguientes

ción.

cumplimiento será muy específica para el cambio que se

aspectos:

• Evaluar el nivel de efectividad de los planes de gestión del cambio.

Realizada por: Equipo de Gestión del Cambio, Equipo de Proyecto.

esté introduciendo. El equipo del proyecto técnico puede

• Percepción sobre el progreso o avance en la imple-

definir cómo se verán estos procesos, sistemas y roles

mentación de los cambios generales y específicos

nuevos. Los métodos para medir el cumplimiento

• Identificación de beneficios y mejoras gracias al

incluyen:

cambio

• Observación de procesos

• Identificación de desventajas o retrocesos

• Reportes de desempeño y métricas

• Obstáculos que impiden la implementación de los

• Uso de los sistemas

cambios

• Presencia o ausencia de antiguas prácticas y

• Acciones de mejoramiento a implementar

sistemas de coordinación.

Realizada por:

Equipo de Gestión del Cambio, Equipo de Proyecto.

Los cambios tienen éxito cuando se implementan y se adoptan por completo en una organización.

1.2-Recoger Feedback desde los Colaboradores sobre los Resultados del Cambio

• Acciones de apoyo requeridas por equipos y colaboradores.

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1.3-Identificación de Focos de Resistencia y su Origen

Herramienta: •Ver “Cuadro Causas de la Resistencia y Estrategias a

1.4-Análisis de Efectividad de la Gestión del Cambio

utilizar”, descrito en Fase Preparación al Cambio: Identi-

Realizada por: Equipo de gestión del cambio.

ficación y mapeo de impactados y stakeholders

Realizada por: Equipo de gestión del cambio.

• Analizar los datos, buscando patrones y temas reiterativos para identificar los hallazgos clave. • Organizar la información sobre la retroalimentación de los colaboradores, los hallazgos de resistencias y causas, junto a los hallazgos del cumplimiento de tal manera que se entiendan con rapidez y facilidad.

Cómo se realiza:

• Analizar la información del diagnóstico sobre los resul-

• El análisis de efectividad consiste en evaluar si los cam-

tados del cambio para identificar los ámbitos de resisten-

bios han tenido los resultados esperados, y si tales resul-

cia por grupos y determinar su origen.

tados se han obtenido por medio de una buena gestión del cambio a nivel organizacional.

• En base a la retroalimentación de los colaboradores, determinar el origen o causa raíz de las resistencias, tanto a nivel personas como a nivel organizacional. • A nivel individual, determinar si el origen de las resistencias es conciencia, deseo, conocimiento, habilidad o refuerzo del cambio. Esto proporcionará una categoría inicial para el problema.

• Para analizar la efectividad de la gestión del cambio

• Evaluar la efectividad general del programa de gestión del cambio a partir de la matriz de análisis descrita en herramientas. • Identificar los aspectos débiles y proponer acciones de mejora.

es necesario considerar las siguientes variables críticas: • Indicadores de gestión de personas, establecidos en los KPI de evaluación. • Nivel de aceptación o rechazo de los cambios implementados, desde la organización impacta-

• A nivel organizacional, analizar si las nuevas estrategias

da.

y objetivos de la organización se encuentran apoyados por medios de roles y estructuras que permita su eje-

• Nivel de cumplimiento y aplicación de los nue-

cución, como también si los nuevos procesos y prácticas

vos procesos, roles, herramientas y prácticas de

de trabajo se alinean u oponen a las creencias y valores

trabajo.

de los grupos (cultura organizacional). • Recopilar la retroalimentación de los colaboradores, de las resistencias y la información del cumplimiento que se ha reunido.

III / Consolidaciรณn del Cambio

Herramientas: Contexto.

KPI

Etapa de Preparaciรณn

Etapa de Transiciรณn

Etapa de Consolidaciรณn

Rotaciรณn Clima Ausentismo Encuesta de Seguimiento

Plantilla de presentaciรณn para Informe de Efectividad de la Gestiรณn del Cambio Utilizar los datos de la retroalimentaciรณn de los colab-

c) Identificaciรณn de resistencias y sus causas

oradores y las auditorรญas de cumplimiento con el fin de preparar una presentaciรณn que se enfoque en las lec-

3. Evaluaciรณn del cumplimiento

ciones aprendidas. Se puede optar por agregar las re-

a) Proceso de evaluaciรณn del cumplimiento

visiones de la retroalimentaciรณn y del cumplimiento a

b) Resumen de los hallazgos del cumplimiento

manera de anexos en la presentaciรณn o documento. 4. Evaluaciรณn de la efectividad de la gestiรณn del cambio 1. Informaciรณn General Ejecutiva

a) Fortalezas b) Puntos dรฉbiles

2. Revisiรณn de la retroalimentaciรณn de los colaboradores a) Proceso de recopilaciรณn de la retroalimentaciรณn

c) Oportunidades d) Amenazas

b) Resumen de los hallazgos de la retroalimentaciรณn

5. Hallazgos clave y lecciones aprendidas

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2.IMPLEMENTAR PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y MANEJO DE RESISTENCIAS EN QUÉ CONSISTE: Se busca desarrollar y ejecutar un plan de acción para corregir las diferencias entre los resultados esperados y reales del cambio, tomando a la base los focos de resistencia y sus causas. El plan debe incluir tanto acciones correctivas que impacten en los focos técnicos de cambio como también en los focos de cambio organizacional. Para la implementación de acciones de manejo de resistencias, se realizará un trabajo en conjunto con los líderes de la organización.

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Por qué es importante: En esta etapa, el éxito de la gestión del cambio se deberá en gran medida a las intervenciones finales que facilitarán la adopción de los cambios implementados. En ello, la utilización de una metodología participativa de trabajo junto a los líderes de la organización permitirá manejar las resistencias y comenzar el camino hacia la consolidación del cambio.

fOCOS DE TRABAJOS: 2.1-Crear plan de acciones correctivas y manejo de resistencias Realizada por: Equipo de gestión del cambio.

la descripción del estado futuro que se transmitió

• Para cada foco de acción, describir la actividad con-

en la visión del cambio generó la motivación sufi-

creta a realizar, su responsable, plazo de ejecución y re-

ciente para cambiar. ¿Son suficientes las conse-

sultado esperado.

cuencias descritas en la visión?, ¿Se necesitan hacer ajustes a las consecuencias?, ¿Son com-

• El diseño de este plan debe alinearse a los focos de

prendidas?, ¿son seductoras las nuevas prácti-

trabajo y correcciones a implementar por el equipo de

cas, desafíos y roles descritos en la visión?, ¿la

proyecto técnico.

visión se alinea a la estructura de valores organizacionales o del grupo impactado?

• Presentar los resultados del análisis y propuesta de plan de acción al Sponsor, Líder del proyecto y Líderes

Resultados esperados:

Cómo se realiza:

• Si el conocimiento fue el origen, examinar los

de la Organización.

programas de capacitación y ver si son útiles ¿Se

• Definir un plan de acción para cerrar las brechas entre

necesita trabajo adicional? ¿Se necesita rediseñar

• Crear e implementar un plan acción para corregir las

el resultado real y esperado del cambio. Las actividades

los programas actuales? ¿Se están enseñando

desviaciones detectadas como resultados del cambio y

se definen en función de las causas asociadas a los ob-

estas diferencias en el conocimiento y las apti-

manejar las resistencias.

stáculos percibidos por la organización e identificados

tudes a los colaboradores?

en las evaluaciones de cumplimiento. De este modo, el

Realizada por: Equipo de gestión del cambio, equipo de proyecto técnico, líderes de la organización.

Herramientas: • Formato para el Plan de Acciones Correctivas

alcance del plan considera tanto el ámbito organizacional

• ¿Qué tipo de coaching se ofrece? ¿Los colab-

como técnico del cambio.

oradores pueden obtener ayuda inmediata? ¿Qué sucede cuando surge una situación que no coin-

• Para los focos de cambio organizacional, desarrollar

cide estrictamente con lo que se ha enseñado?

acciones correctivas basándose en el modelo ADKAR y en el análisis del origen de las resistencias:

• Si el refuerzo fue el origen, ¿qué sistemas de

oSi la conciencia fue el origen, examinar los comunica-

valores o sistemas de recompensa refuerzan

dos y mensajes entregados durante el proceso de cam-

el cambio? ¿Los sistemas permiten que los co-

bio. Generar mensajes que expliquen las razones aso-

laboradores lleven a cabo el proceso en ambas

ciadas a la necesidad de cambio en la organización, y

formas? ¿Los reportes y las evaluaciones del de-

las consecuencias que trae no cambiar. Apelar a razones

sempeño fomentan los nuevos procesos, siste-

asociadas a factores externos (mercado) e internos de la

mas y puestos de trabajo? ¿Están establecidas

empresa.

las consecuencias de no seguir los nuevos procesos, sistemas o puestos de trabajo?

• Si el deseo fue el origen, se deben evaluar si

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Herramientas: • Formato para el Plan de Acciones Correctivas Plan de Acciones Correctivas 1. Blanco de la acción correctiva.

2.2-Preparación de Sponsors y Líderes para manejar la Resistencia Realizada por: Equipo de gestión del cambio.

2. Hallazgos de la retroalimentación y de la evaluación de cumplimiento.

Cómo se realiza:

3. Causa de fondo para la resistencia.

• Se busca entregar los conocimientos y herramientas requeridas por los líderes de la organización para el mane-

4. Análisis ADKAR. 5. Estrategia de intervención de coaching: • quién: • qué: • cuándo:

perior y Gerente del área, junto al Socio de Negocios de Gestión de Personas.

2.3-Implementar el Plan de Acciones Correctivas y Manejo de Resistencias Realizada por: Equipo Gestión del Cambio, Equipo de Proyecto, Líderes

casos, la mejor persona para resolver un punto de resis-

de la Organización

tencia con un colaborador o un grupo será su jefatura directa o el gerente de más alto nivel. • Organizar una reunión de trabajo con los Gerentes y/o Jefaturas de la Organización para revisar el plan de ac-

6. Estrategia de intervención de consecuencias: • quién:

• Describir con claridad el problema que se necesita

• qué:

tratar, o foco de la resistencia, el por qué este proble-

• cuándo:

ma necesita tratarse (el impacto que está teniendo en el cambio) y qué pasos se deben seguir. Se deben proveer

agentes clave.

de liderazgo, el caso debe ser tratado con la Jefatura su-

jo de las resistencias identificadas. En la mayoría de los

ción de manejo de resistencias.

7. Apoyo o acciones que se necesitan de los líderes y

• Si la causa de las resistencias se atribuyen a factores

las herramientas necesarias a la jefatura. • En caso de que la jefatura no haya recibido una capacitación formal en gestión del cambio, será necesario

Cómo se realiza: • Implementar los planes de acciones correctivas y de manejo de resistencias • Cada acción correctiva deberá implementarse según lo establecido en el plan de acción creado por el equipo de gestión del cambio y el equipo de proyecto. • El seguimiento a la ejecución de los planes debe realizarse de acuerdo a la agenda habitual de reuniones del proyecto, contando con la presencia del Sponsor, Líder de Proyecto y Líderes de la Organización.

dedicar cierto tiempo para orientarlo sobre las herramientas y los procesos para trabajar con los colaboradores.

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3.APRENDIZAJE E INCORPORACIÓN DE NUEVAS PRÁCTICAS EN QUÉ CONSISTE: Se busca analizar los impactos del cambio después de las acciones correctivas y crear competencia de gestión del cambio al interior de la organización. Junto a lo anterior, se deben identificar y celebrar los éxitos alcanzados por la organización gracias al cambio.

III / Consolidación del Cambio

Por qué es importante: Luego de concluir los ajustes finales, es relevante realizar un ejercicio compartido entre los equipos de proyecto y

3.1-Analizar los impactos del cambio después de las acciones correctivas

los líderes de la organización para identificar los principales aprendizajes obtenidos durante el proceso de cambio. Esto, junto a la identificación de los logros del proceso y la implementación de acciones de reconocimiento, facilitarán la consolidación del cambio en el tiempo.

Realizada por: Equipo de gestión del cambio, Equipo de Proyecto, Líderes de la Organización.

• Como fuentes de información para el análisis se deben

• La información aportada por estos grupos deberá

considerar:

tomarse en cuenta cuando se evalúe el desempeño general obtenido durante el proceso de cambio.

• Autoevaluación del equipo de proyecto y de gestión del cambio.

• Los resultados de esta actividad deberán ser lecciones

• Evaluación de los colaboradores afectados por

aprendidas y mejoras a implementar en futuros proyec-

el cambio.

tos de cambio, las cuales se documenten de manera

• Evaluación de los líderes afectados por el cam-

formal y se compartan con otros equipos de proyecto y

bio.

líderes de la organización.

• Evaluación de los clientes y proveedores en el

Resultados esperados:

Cómo se realiza:

proceso.

• El análisis posterior a la implementación de las ac-

otras áreas de la organización.

• Analizar los impactos de las acciones correctivas y ob-

ciones correctivas es una evaluación sobre qué funcionó

tener aprendizajes significados sobre la gestión del cambio.

y qué no funcionó en el proyecto y su gestión del cambio. Este análisis da como resultado las lecciones aprendidas

• Identificar e implementar acciones de reconocimientos

para el próximo proyecto, lo cual permite aprender de los

a los logros del cambio.

propios errores y éxitos, y generar la competencia de la

• Evaluación de los stakeholders y los gerentes de

Herramientas: Guía para documentar aprendizajes del proceso de cambio

gestión del cambio en la organización.

Realizada por: Equipo de gestión del cambio, Equipo de Proyecto, Líderes de la Organización.

Obstáculo

Causa

Consecuencia inmediata

Impacto

Alcance

Cómo se soluciono

Obstáculo

Causa

Consecuencia inmediata

Impacto

Alcance

Cómo se soluciono

• Establecer una agenda de reuniones (máximo tres) para realizar un trabajo de análisis en profundidad sobre el proceso de cambio implementado. • Se recomienda que una persona ajena al equipo de gestión del cambio y del equipo de proyecto técnico pueda llevar a cabo sesiones estructuradas de trabajo (se recomienda un consultor externo, para aportar objetividad a la evaluación). El foco es la realización de un análisis en profundidad sobre las experiencias del proceso de cambio, y la identificación de aprendizajes clave sobre su gestión.

III / Consolidación del Cambio

3.2-Identificar y Celebrar los Éxitos Finales del Proyecto Realizada por: Equipo de gestión del cambio, Líderes de la Organización.

gerentes para que entreguen los reconocimientos. En esta actividad deben involucrarse los líderes de la orga-

Herramientas:

nización, como figuras que reconocen a sus colabora-

Matriz de Logros y Reconocimientos.

dores. •Se deben utilizar las guías del plan de comunicación y

Hito a reconocer

Frecuencia

Responsable del reconocimiento

Forma de reconocimiento

Participación

En cada etapa

Jefe directo

Diploma – tarjeta de reconocimiento

Movilización

Al inicio de la etapa de preparación

Líder del proyecto

Diploma

Reuniones

En cada reunión de seguimiento

Jefe directo

Feedback - mail

resultados

El etapa de cierre

sponsor

Chapita – diploma

reconocimiento de la sección de manejo de cambio para desarrollar los comunicados de celebración del éxito.

Cómo se realiza: • Crear una actitud positiva hacia el cambio y reconocer a las personas que han contribuido con el éxito de la implementación. Aprovechar las celebraciones y el reconocimiento público para reforzar el cambio. • Como parte del ejercicio de identificación de aprendizajes, y en una misma instancia de trabajo, se deben visualizar los logros del proceso de cambio, asociados tanto a acontecimientos importantes como a hitos específicos.

NOTA: debe haber al menos un reconocimiento por área participante de los siguientes públicos, líderes, agentes de cambio y usuarios clave.

• Luego de identificar los hitos asociados a logros relevantes, se debe describir en forma concreta y detallada cómo se alcanzó el logro, y a quién o quienes es atribuido. • Con la identificación de los responsables, se debe organizar formas y actividades para reconocer a los grupos y personas que hayan alcanzado el éxito, tanto de forma privada como pública. Ejemplo: organizar ceremonias ampliadas o por departamento programadas con regularidad como reconocimiento del logro. Involucrar a los

III / Consolidación del Cambio

4.CONSOLIDAR EL CAMBIO

EN QUÉ CONSISTE: El objetivo consiste en afianzar los cambios implementados en la organización, a través del empoderamiento de los Líderes y responsables de las áreas impactadas para continuar con el refuerzo del cambio. En esta misión las tareas asociadas a enseñar, empoderar y acompañar el seguimiento post implementación serán fundamentales, como también el diseño de mecanismos que aseguren la permanencia de las nuevas conductas y prácticas en el tiempo (mantener el momentum). Este hito también implicará la disolución del equipo de proyecto y de gestión del cambio.

III / Consolidación del Cambio

Por qué es importante: A continuación de la implementación de las acciones correctivas, de manejo de resistencias y celebraciones de los éxitos, se presenta uno de los desafíos cruciales para la

Cómo se realiza: 4.1-Transferir la Propiedad del Cambio Realizada por:

al interior de ésta. Es decir, para que el cambio no solo ocurra, sino que se mantengan en el tiempo, se necesita

las responsabilidades. Una vez entregada la responsabilidad total, el plan debe considerar la realización de actividades de seguimiento en un rol de consultoría a los gerentes de línea.

gestión del cambio: la consolidación del nuevo “ser” de la organización y la creación de competencia de cambio

tal modo de realizar de forma paulatina el traspaso de

Equipo de gestión del cambio, Equipo de Proyecto.

• Luego de definir el plan, éste debe ser presentado y validado por el sponsor principal y el comité de gobierno.

habilitar a los responsables de las áreas impactadas por el cambio para continuar con su refuerzo.

Resultados esperados: • Transferir la propiedad del cambio a los Líderes de la Organización.

• El sponsor principal o comité de gobierno tomarán la

Cómo se realiza: • Transferir la gestión continua del cambio a los gerentes y jefaturas de las áreas transformadas. • En cierto momento del proyecto, el equipo de proyecto y de gestión del cambio se disolverán, y los gerentes

• Implementar mecanismos para sostener el cambio en

de línea asumirán la responsabilidad. Para los proyectos

el tiempo.

pequeños esta es una transición menor. Para los proyectos grandes, el gobierno del cambio estará involucrado y

decisión de la transición basándose en el grado de funcionamiento del proyecto, y en aquellas responsabilidades posteriores que prevea para el equipo de gestión del cambio. • A partir de esta validación, se dará paso a la presentación del plan a los gerentes de la línea para iniciar su ejecución. Esta etapa del proceso concluirá con la disolución de los equipos de proyecto y de gestión del cambio.

esta transición requerirá de una gestión cautelosa.

Realizada por: Equipo Gestión del Cambio, Equipo de Proyecto.

• En el caso de proyectos grandes, y en función de la evaluación de sus resultados finales, los equipos de proyecto técnico y de gestión del cambio deben construir en conjunto un plan de transferencia a la línea, donde se señalen las acciones críticas, los procesos y herramientas con las cuales se perpetuará la nueva organización. • El plan de transferencia del cambio debe incluir acciones de acompañamiento a los gerentes de línea, de

III / Consolidación del Cambio

4.2-Implementar Mecanismos para Sostener el Cambio

• Otro aspecto relevante es la implementación de ajustes finales a elementos específicos del diseño organizacional que faciliten el refuerzo de los cambios implementados

Realizada por:

Resumen Fase Consolidación del Cambio Al finalizar la fase de Consolidación del Cambio, se debe contar con lo siguiente:

y de la nueva estrategia de la organización. Como ejemplos de tales ajustes en el diseño organizacional se en-

Equipo de gestión del cambio, Equipo de Proyecto, Líde-

cuentran cambios de las responsabilidades formales en

res de la Organización.

las descripciones de cargo, modificaciones a los perfiles

QUE DEBO TENER AL FINAL DE LA ETAPA DE CONSOLIDACIÓN Al finalizar la fase de Consolidación del Cambio, se debe contar con lo siguiente:

de selección de nuevos colaboradores, nuevos modelos

Cómo se realiza: • Consiste en implementar las acciones de seguimiento definidas en el plan de transferencia del cambio, junto a las soluciones estructurales para sostener el cambio en el tiempo. Por medio de estas acciones, se busca ase-

de inducción al cargo y capacitación, análisis y ajustes a la estructura de compensaciones, etc.

Evaluación de cumplimientos de la implementación de los cambios realizada.

Feedback de la organización sobre los resultados del cambio recopilado.

Focos de resistencia por grupos o personas, y causas de origen identificados.

gurar que la línea realice una transición adecuada hacia el control completo de los cambios implementados, con-

Plan de acciones correctivas y de manejo de resistencias implementado.

tando con el apoyo y seguimiento de responsables específicos que fueron parte del equipo de proyecto.

Aprendizajes del proceso de cambio identificados e internalizados por los líderes de la organización.

• Luego de presentarse el plan de transferencia del cambio, el equipo de proyecto junto a los líderes de la orga-

Acciones de reconocimiento y celebración de éxitos finales del proyecto implementadas.

nización deben organizar un sistema de seguimiento que ayude a orientar la continuidad de los nuevos procesos,

Propiedad del cambio transferida a los líderes de la organización.

sistemas o estructuras de trabajo. • Para ello es importante construir una agenda de se-

Sistema de seguimiento implementado para la consolidación del cambio.

siones de trabajo, donde los líderes de la organización puedan certificar su nivel de conocimiento y gestión interna, a partir de la asesoría y evaluación del equipo de proyecto.

III / Consolidaci贸n del Cambio