REVISTA XPER - II Edição - Dezembro - 2017 by Paulo Carvalho

Sociedade Anônima

GERANDO NOVO SIGNIFICADO AO TRABALHO Através da Cultura de Inovação

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XPER NEWS II edição 2017

SÉCULO XXI Desconstruindo e re-construindo empresas do século XXI p.04

HOLOCRACIA

Esta nova estrutura organizacional vai mudar a sua forma de trabalhar. p.06

O QUE É SID? De empregado a empreendedor dentro de sua própria empresa.

CONTEXTO

p.08

FRAMEWORK Passo a passo para implementar uma cultura de inovação em seu negócio p.09

INOVACIONISTA p.16

Você não é mais "CONSULTOR". Você é um Inovacionista (Ou pelo menos deveria considerar ser)

REFLEXÃO

O ÚNICO PENSAMENTOQUE SOBREVIVE, É AQUELE QUE SE MANTÉM NA TEMPERATURA DE SUA DESTRUIÇÃO.

EDGAR MORIN

Século XXI DESCONSTRUINDO E RECONSTRUINDO EMPRESAS.

Fico apreensivo quando vejo amigos meus, donos de consultorias em gerenciamento de processos, projetos, qualidade e estratégia publicarem posts sobre inovação, transformação de negócios, propósito, cultura de colaboração e etc. No entanto, oferecem os mesmos serviços e cursos aplicados para um mundo que não existe mais.

Vamos avaliar a gigante GE (General Eletric), do fabuloso e copiado Jack Welch (1981 2001) até Jeffrey Inmelt (presidente do conselho). A sede não é mais a mesma. Os produtos, agora com uma infinita incrementação de novos serviços digitais também não são mais os mesmos.

Mas a grande transformação esta na estratégia de negócios voltada para inovação como cultura, e que realmente pouca gente poderia imaginar anos atrás. Desconstruir o passado e reconstruir o futuro parece ser a nova lei dentro da G&E. Vamos citar algumas:

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Operando como uma Startup TRABALHO: Com Welch a GE foi base metodológica para a maioria das empresas de consultorias do mundo prestarem seus serviços e copiadas por centenas de milhares de empresas. Hoje em dia eles estão desconstruindo esse modelo, transformando o que parece inimaginável a alguns anos atras. Ou seja, fazer uma gigante universal a em mais de 175 países, operar como uma Startup. A tal da metodologia SIX SIGMA que tanto é vendida até hoje, e que surgiu nos anos 90 dentro da própria GE, era considerada o supra sumo da cultura de controle e dos processos eficientes. Baseada especificamente em estatísticas para resolução de problemas, sempre dava ênfase na perfeição absoluta e na qualidade total. Muito aplicado na industria aeronáutica, mostrou seu valor reduzindo drasticamente os acidentes aéreos envolvendo danos provocados por falhas em projeto de turbinas não só as fabricadas pela GE, mas por toda a industria de aviação em si.

Com o avanço da robótica e de sistemas inteligentes e mais confiáveis, a metodologia esta dando lugar a uma nova forma de fazer gestão. Antes o objetivo era evitar erros a todo custo, agora o foco é experimentação. E não se enganem não, é descaradamente copiada do Vale do Silício sim. Neste novo ambiente as falhas são endêmicas, diz Imnelt em varias entrevistas. Com o titulo de FastWorks, o novo modelo de gestão aplica técnicas de manufaturas enxutas e não estou falando do Lean ou do Kanban da Toyota, e sim do Lean Startup do autor americano Eric Ries. Isso mesmo que vocês estão pensando, copiar o jeito de operar das startups. A avaliação do desempenho anual (metas, indicadores e etc) presentes até hoje em mais de 95% das empresas Brasileiras e que era a base da meritocracia ficou para trás. O que temos hoje é uma rede social corporativa, na qual todos podem dar feedback sobre todos e a qualquer momento, em tempo real.

Se uma gigante americana esta Transformando seu Negócio e tendo a coragem de desconstrui-lo e re-construilo, porque as empresas e consultoria não dispõem da mesma coragem no Brasil ? Faço das minhas palavras as palavras do meu amigo Alessandro Pacheco. Os consultores terão que se transformar em Inovacionistas. Fonte: Revista EXAME Edição Especial Setembro - A Era da Inovação Radical

Paulo Carvalho editor in chief

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O que há de errado em sua estrutura organizacional?

HOLOCRACIA

Por Paulo Carvalho Um mito comum entre os empresários é que a estrutura organizacional dificulta o trabalho. Várias empresas tentam minimizar ou otimizar sua estrutura para resolver problemas que eles percebem ser resultado de “uma estrutura complexa". Na minha experiência, este é geralmente um objetivo equivocado: os problemas não são provenientes da própria estrutura, mas de uma estrutura inadequada.

É por isso que a Holocracia visa partir de uma estrutura necessária. Para entender o que isso significa, gosto de uma distinção simples e útil usada pelo teórico organizacional Elliott Jaques. Ele identifica três tipos distintos de estrutura que podem ser úteis em qualquer organização.

Primeiro, existe a estrutura "formal" com o organograma e as descrições de cargos. Agora, pergunte a si mesmo: quantas vezes em um dia você vai e olha as descrições de trabalho para obter uma clareza real sobre o que você precisa focar e o que você pode esperar dos outros?

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PAGE 1 | HOLOCRACIA

A maioria das pessoas riem da questão, já que a estrutura formal na maioria das organizações está muito longe da realidade do que realmente está acontecendo e é necessário; São pouco mais do que artefatos burocráticos formalizados. Em muitos casos, as descrições de cargos estão desatualizadas e irrelevantes no momento em que é impresso. Quando a estrutura formal da organização oferece pouca orientação sobre o que realmente é necessário no dia a dia, nós como os seres criativos que somos, trabalhamos em torno da estrutura formal para fazer o trabalho. Isso dá origem a outro tipo de estrutura, que Jaques chama de "estrutura existente". Essa é a estrutura que está funcionando. A realidade muitas vezes implícita de quem está fazendo as decisões, quem possui projetos, e assim por diante. Enquanto trabalhamos juntos dessa maneira, as normas culturais se desenvolvem e começamos a nos alinhar com elas, criando uma estrutura implícita que se torna a "maneira como as coisas são, muitas vezes inconscientes". No entanto, Jaques continua a apontar uma terceira estrutura potencial: o "requisito estrutural", que é a estrutura que seria mais natural e mais adequada ao trabalho e ao propósito da organização. Conseqüentemente, em uma organização de Holacracy-powered, as pessoas se referem às descrições de trabalho e de seus outros atores regularmente, às vezes em uma base diária, porque eles contêm clareza relevante, precisa e útil sobre o que faz sentido fazer e esperar. A maneira como trabalhamos juntos (a estrutura existente) reflete mais de perto a estrutura formal em jogo,refletindo o que é necessário. Assim essas três estruturas desmoronam e se tornam uma mesma coisa até que outra tensão é detectada, e esse processo evolutivo continua.

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PAGE 3 | LONE PLANET

O planejamento estratégico convencional e o plano de negócio como hoje são realizados não oferecem mais os resultados esperados. Qualquer visão baseada em fatos passados com incrementos de melhoria linear, digamos 10%, se torna irrelevante em um mundo que se reinventa 100%. Isso servirá apenas para deixar a empresa cada dia mais para trás. O BT GAME propõe um olhar exponencial para o futuro em que o pensamento de inovação é a base para a estratégia de gerar valor e alinhar o desempenho com o dinamismo do século 21. Entretanto a grande maioria das organizações permanecem no século 20, exercendo uma cultura de controle e de competência que não condiz com a realidade espelhada pelas Startups que propõem uma cultura colaborativa e de cultivo. Dentro deste cenário propomos não uma metodologia, mas sim um reestruturação organizacional que permita integrar as organizações(sociedade) as transformações do século 21, re-descobrindo um novo significado para o trabalho através da geração de cultura de inovação.

SID - STRATEGY INNOVATION DESIGN PAULO CARVALHO

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XPERSOCIAL

FRAMEWORK

STRATEGY INNOVATION DESIGN Por Paulo Carvalho e Alessandro Pacheco 09 XPERNES 2017| II EDIÇÃO

STRATEGY INNOVATION DESIGN

ESTUDO DE CASO Objetivos 1) Criar uma narrativa de transformação que desenvolva na matriz trabalhadora o conceito de empreendedorismo, através da gamification e formação em Business Designer. Desenvolver uma cultura de inovação. Tombar a estrutura organizacional hierárquica para uma estrutura multicelular holocratica e auto gerenciável. Gerar resultados financeiros com sustentabilidade. Elevar a organização a condição de protagonista é não de coadjuvante na sociedade. Ter profissionais felizes e com sentimento de dono. .

Todos os artefatos que compõem este projeto são ativos (tangíveis e intangíveis) de propriedade da XPER Social Business e de parceiros.

Métrica As métricas aplicadas não contém ações predecessoras por ser uma gamification onde o avanço das fases permitirá avaliar a maturidade das equipes em sua jornada de transformação. Porém alguns norteadores identificarão os critérios necessários para avaliação da transformação, o desempenho de cada um e os resultados estratégicos que colaborarão para melhorar o desempenho financeiro e a sustentabilidade do negócio.

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MARCOS Objetivo Que as empresas no século 21 devem criar uma cultura de inovação ja é fato, porém mais do que isso, empresas devem criar novos negócios também. Esta grande desafio não deve ficar na responsabilidade apenas do Board(alta gestão), mas de toda a organização sem exceções. Nosso framework busca desbravar os seguintes desafios: 1) Criar um novo significado ao trabalho através de uma narrativa empreendedora. 2) Transformar esta narrativa em cultura de inovação. 3) Usar dos benefícios de uma cultura inovadora para re-desenhar a estrutura organizacional de hierárquica para holocrática. 4) Ser uma startup e desenvolver novas startups. Gamification da Jornada da Transformação Nesta fase inicial será aplicado o jogo H2H que proporcionará dois objetivos: Apresentar a jornada que cada colaborador terá que enfrentar em sua saga do século 20 para o século 21. Apresentar o mapa onde cada colaborador será representado através de um avatar, para posicionar o mesmo em sua jornada. Gamification do desenho de negócios para geração de insights de inovação Após a fase inicial será aplicado O BT GAME para geração ideações e insights de inovação em vários momentos da jornada de transformação da empresa para uma cultura colaborativa e de cultivo( Myself Inc - Team Inc. - Corp Inc. Re-Startup)

10 XPER NEWS 2017 | II EDIÇÃO

Especificações

Século 20

Apresentação da Narrativa e Acompanhamento da Jornada Narrativa da Transformação

Século 21

OBJETIVO DA FASE

RESULTADOS ESPERADOS

Desenvolver uma narrativa que a apresente todas as etapas e seus desafios para alcançar o status de intraempreendedor e sentimento de dono. Acompanhar a evolução de cada colaborador na Jornada

Conhecimento da Jornada Participação na gamificação de acompanhamento dos avanços

AÇÕES E ARTEFATOS Ação 1 - Separar em grupos de 4 jogadores para aplicar o game H2H Ação 2 - Após o final do jogo cada jogador irá criar um avatar com um nome fictício que irá representá-lo. Artefato 1 - Um jogo de tabuleiro (H2H) contendo uma caixa, peças e cartas personalizado com a logo marca, razão social, CNPJ e endereço da Empresa. Artefato 2 - Formulário de avaliação (Excel) Artefato 3 - Um painel impresso em Lona com as etapas a serem conquistadas e seus devidos avatares em forma de postits ou adesivos personalizados.

TEMPO CONSUMIDO Para cada grupo de 4 jogadores 2 horas

INDICADOR DE SUCESSO Formulário de avaliação com média 7 de 10 acertos possíveis Afixação do Painel impresso em local de visibilidade para todos

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Myself Inc. 80/20 Século 20

Século 21

FASE II

OBJETIVO DA FASE II - MY SELF INC

INDICADOR DE SUCESSO

Abrir espaço na agenda de trabalho para dedicar 20 % do tempo a atividades fora do fluxo normal de trabalho. Desenvolver o conceito de EU SOCIEDADE ANÔNIMA através da transformação do empregado em uma unidade de negócios. Capacitar o colaborador na formação de Business Designer

Um modelo de negócios EU SOCIEDADE ANÔNIMA por colaborador desenhado. Mínimo de duas ideações para abertura de espaço na agenda. Criação de no mínimo 2 planos de ações para execução das ideações Comprovação dos 20% livres

AÇÕES E ARTEFATOS Ação 1 - Rodar a fase 1 e fase 2 do BT GAME para grupos de até 16 colaboradores Ação 2 - Rodar as fases 3,4,5 do BT GAME individualmente para cada colaborador. Ação 3 - Gerenciar planos de ações para executar objetivo Ação 4 - Apresentar relatório com atividades diárias X tempo dedicado Artefato 1 - BT GAME JOGO DE TABULEIRO Artefato 2 - Formulário de planos de ação (Excel) Artefato 3 - Plataforma XPER On line - Web e Mobile (Opcional) Artefato 4 - Formulário de atividades (Excel) Artefato 5 - Plataforma XPER Rescue Time - Web e Mobile (Opcional)

RESULTADOS ESPERADOS Otimização das tarefas rotineiras e reuniões Ganho de 20% do tempo para criatividade.

TEMPO CONSUMIDO Para cada grupo de 16 jogadores - 16 horas

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Myself Inc. 80/20

TEAM INC.

Século 20

Século 21 FASE II

FASE III

OBJETIVO DA FASE III - TEAM INC.

INDICADOR DE SUCESSO

Os dois primeiros (ou mais) colaboradores que conquistarem os 80/20 dentro de um setor específico, deverão formar uma célula separada que transformará o setor em um negócio independente da organização e deverão aplicar os 20% do tempo para os seguintes objetivos: Otimizar ou excluir processos que não gerem valor. Automatizar ou robotizar atividades repetitivas. Aplicar inteligência nas regras e decisões dos processos restantes. Avaliar a aplicabilidade e os resultados dos ativos tecnológicos . Documentar e argumentar a guarda de ativos intelectuais que gerem valor. Avaliar os aspectos comportamentais, emocionais e fisiológicos que afetam o desempenho de cada colaborador e o grau de felicidade com o trabalho Excluir KPIs e focar no resultado final de cada entrega

Um modelo de negócios TEAM Inc por setor desenhado. Mínimo de 4 ideações para melhorar o desempenho do setor Criação de no minimo 4 planos de ações para execução das ideações Comprovação dos planos de ações executando no mínimo 2 objetivos

AÇÕES E ARTEFATOS Ação 2 - Rodar as fases 3,4,5 do BT GAME para cada grupo setorial Ação 3 - Gerenciar ideações e planos de ações para executar objetivo Artefato 1 - BT GAME JOGO DE TABULEIRO Artefato 2 - Formulário de planos de ação (Excel) Artefato 3 - Plataforma XPER On line - Web e Mobile (Opcional)

RESULTADOS ESPERADOS Aperfeiçoamento do desempenho do setor Engajamento do time na solução de problemas Criação de idéias inovativas em consenso de grupo Sentimento de donos Estímulo inicial ao autogerenciamento Pensamento Ágil na equipe

TEMPO CONSUMIDO Para cada grupo de 4 colaboradores por setor - 16 horas

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MYSELF Inc.

TEAM INC.

CORP INC.

Século 20

Século 21 FASE II

FASE III

FASE IV

OBJETIVO DA FASE IV - CORP INC.

INDICADOR DE SUCESSO

Um representante de cada setor irá compor uma célula com representantes da alta gestão para desenhar o modelo de negócios da empresa no BT MODEL e propor inovações para a organização: Propor novos serviços e produtos disruptivos e de preferência exponenciais Ampliar o ecossistema existente Excluir e terceiro ar processos Investir no desenvolvimento de ativos tangíveis e intangíveis Aumentar market share ou novos nichos de mercado Criar um experiência UAU! na Jornada do cliente Desenvolver uma estratégia OMNI CHANNEL para os canais de relacionamento e entrega Avaliar novas formas de monetizar Desenvolver um relatório integrado sobre os impactos positivos e negativos sobre o ambiente, sociedade e cultura de nossos produtos e serviços.

Um modelo de negócios Corp Inc desenhado. Mínimo de 4 inovações aprovadas com orçamento Criação de no mínimo 4 projetos para aplicação das inovações Comprovação dos resultados em 2 Sprints de 3 meses cada

RESULTADOS ESPERADOS Execução de pelo menos 1 projeto de inovação que gere resultados positivos com payback máximo de 1 ano. O resultado financeiro líquido alcançado deve cobrir os investimentos no SID como em outros projetos que momentaneamente não gerem resultados financeiros. Criação de Cultura colaborativa e de cultivo Início de um processo holocratico Criação de um espaço co-working

TEMPO CONSUMIDO Para cada grupo de 8 colaboradores por setor - 16 horas

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MYSELF Inc.

TEAM INC.

CORP INC.

RESTARTUP

Século 20

Século 21 FASE II

FASE III

FASE IV

FASE V

OBJETIVO DA FASE V - RE-STARTUP

INDICADOR DE SUCESSO

Não basta mais inovar o seu negócio, você ter a que desenvolver novos modelos de negócios. Enquanto sua empresa desenvolve novos produtos e serviços o mundo desenvolve novos negócios que podem destruir o seu.

Um novo modelo de negócios Startup desenhado. Mínimo de 2 novos produtos ou serviços aprovadas com orçamento Comprovação dos resultados em 2 Sprints de 6 meses cada

O objetivo aqui é de propor um novo modelo de negócios disruptivo e exponecial que possa escalar e que não necessariamente faça parte do core business da empresa. Mas que possa aproveitar o ecossitema para ganhar escala.

AÇÕES E ARTEFATOS RESULTADOS ESPERADOS Ação 2 - Rodar as fases 3,4,5 do BT GAME para cada grupo setorial Ação 3 - Gerenciar ideações e planos de ações para executar objetivo Artefato 1 - BT GAME JOGO DE TABULEIRO Artefato 2 - Formulário de planos de ação (Excel) Artefato 3 - Plataforma XPER On line - Web e Mobile (Opcional)

Execução de pelo menos 1 projeto de implantação de um novo negócio que gere resultados positivos com payback máximo de 3 anos. O resultado financeiro líquido alcançado deve cobrir os investimentos na implantação deste novo negócio.

TEMPO CONSUMIDO Para cada grupo de 8 colaboradores por setor - 16 horas

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POR ALESSANDRO PACHECO

O INOVA CIONISTA VOCÊ NÃO É MAIS "CONSULTOR". VOCÊ É UM INOVACIONISTA (OU PELO MENOS DEVERIA CONSIDERAR SER)

Inovacionista. Tive o primeiro contato com esta palavra por meio de um post, cujo crédito foi atribuído ao MIT Sloan. Existe hoje uma diferença entre duas linguagens no mercado. A linguagem do INOVADOR e a linguagem do ESTRATEGISTA. Hoje em dia a palavra inovação tá na "boca da galera". Basta uma passagem rápida pelos posts da sua timeline para perceber isso. A busca pela inovação virou "moda" e agora também uma corrida contra o tempo. Tudo está tão rápido que se não acompanharmos na mesma velocidade é capaz de sermos expulsos do ecossistema daqui a poucos anos. Pois bem. Eu entendi também que neste momento estamos vivendo a "tal" transformação ou "passagem de era". Assim como foram a era agrícola e a era industrial, vivemos hoje a era digital e me parece que este desconforto que sentimos é normal, pela transformação que estamos vivendo. Crescer dói mesmo. Esta semana ouvi a seguinte frase de um estudioso futurista: "De um modo geral, as pessoas percebem a mudança quando ela já aconteceu". Portanto, estamos vivendo já o final da mudança e algumas pessoas já começam a perceber o impacto em suas vidas. Neste cenário, tenho percebido um grande problema: A comunicação. A dificuldade de comunicação entre um "camarada" considerado inovador (em geral de uma geração mais nova) e outro considerado estrategista.Tenho visto sair até faísca nesta relação por aí. Surge então uma categoria de profissional do século 21. São os chamados INOVACIONISTAS. O INOVACIONISTA em geral possui experiência de negócio adquirida no século 20, com ferramentas do século 20 e desta forma entende a mente do ESTRATEGISTA, afina ele também é um estrategista. Texto na integra: https://www.linkedin.com/pulse/voc%C3%AA-n%C3%A3o-%C3%A9-mais-consultor-um-inovacionista-ou-peloalessandro-/

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