XPER NEWS - I Edição - Julho - 2017

XPER NEWS BOLETIM DE TRANSFORMAÇÃO- I EDIÇÃO - JULHO 2017

ISSUE 1

Business Designer

INOVACIONISTA A PROFISSÃO DO PRESENTE

CONTEXTO O QUE RESOLVEMOS EM NOSSO NEGOCIO?

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PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

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PROPOSTA DE VALOR

PARA QUEM ENTREGAMOS VALOR?

11 CLIENTES 12 JORNADA

BUSINESS DESIGNER

INOVACIONISTA A PROFISSÃO DO FUTURO O que o Designer de Negócios fará para transformação do seu negócio/p03 O QUE É MODELO DE NEGÓCIOS TRANSFORMADOR?

13 CANAIS

APRENDENDO A DESENHAR INOVAÇÃO PARA NEGÓCIOS

COMO OPERACIONALIZAMOS?

Modelagem de Negócios deixa de ser um método de visualização, para ser uma ferramenta de inovação / p06

14 ECOSSISTEMA 15 PROCESSOS 17 ATIVOS

E QUANTO AOS IMPACTOS E EXTERNALIDADES?

17 RECEITAS E IMPACTOS POSITIVOS 18 CUSTOS E EXTERNALIDADES

INOVAÇÃO ESTRATÉGICA

TRANSFORMANDO IDEIAS EM ESTRATEGIA Novo modelo de Planejamento Estratégico, pg 19

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GESTÃO DA INOVAÇÃO

GARANTINDO A EXECUÇÃO DA TRANSFORMAÇÃO Acompanhamento das ações e metas que garantam a implementação da inovação, pg 22

BUSINESS DESIGNER

JULHO 2017

Aplicação do Strategy Innovation usando gamificação com BT GAME da XPER.

O QUE É UM BUSINESS DESIGNER Por Paulo Carvalho Xper Mentor

Business Designer ou Desenhista de Negócios é uma denominação para o profissional capaz de interpretar e inovar um modelo de negócio e viabiliza-lo economicamente aplicando transformações.

Diferente do Analista de Negócio que procura melhorar o desempenho organizacional da empresa, o designer busca adaptar a empresa as transformações do século XXI buscando para isso criar uma cultura de Innovation Thinking (Pensamento de Inovação).

Os Business Designers também são conhecidos como Inovacionistas, termo proveniente do conceito Earlyvangelist cunhado por Steve Blank, reconhecido

internacionalmente pelo desenvolvimento da metodologia Customer Development), que lançou as bases para o movimento Lean Startup. Utilizado para descrever clientes ou profissionais dispostos ou em condições de assumir risco em relação a um novo produto ou serviço.

O profissional de Business Designer se propõem a analisar o modelo de negócios e apoiar a organização na criação de insights de inovação entre seus colaboradores, propor ações de transformação, desenvolver um estudo de viabilidade econômica para cada ação e apoiar no gerenciamento das metas necessárias para implementação e geração de resultados mensuraveis.

Conhecer o modelo de negócios é fundamental para gerar qualquer transformação de valor em uma organização

“os consultores terão que se transformar em inovacionistas ou serão extintos .”

Alessandro Pacheco Xper Mentor XPER NEWS | 03

BUSINESS DESIGNER

“O gerenciamento de projetos e processos como são hoje não atendem ao dinamismo das transformações digitais .”

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Um dos pontos críticos que rondam qualquer metodologia que se posiciona no mercado, é a necessidade de que a mesma seja homologada por um manual de melhores práticas que repentinamente se torna um PMBOK(gerenciamento de projetos), CBOK(gerenciamento de processos) e logo em seguida uma associação.

PMI E ABPMP O caso acima retrata uma realidade que não condiz mais com o mundo que vivemos.

As associações de profissionais de projetos e processos respectivamente, funcionavam muito bem quando existia um ambiente estável e previsível para que um passo a passo metodológico servisse como receita para o sucesso de uma boa governança de projetos ou para transformação de uma organização

vertical e hierárquica em um estrutura horizontal e orientada a processos como prega a ABPMP. O dinamismo proveniente das transformações digitais que presenciamos hoje não permite tal previlégio. Os conceitos AGILE e SCRUM e IBPMS mostram que as entregas devem ser feitas em SPRINTs e os processos automatizados só gerarão valor se suas regras de negócio forem dinâmicas e gerenciadas por uma camada de AI(Artificial Intelligence) que permita analisar qual melhor maneira do processo ser ágil e sem interações humanas.

As decisões e regras de negócio devem vir de analises cognitivas e não de percepções falhas e sem lógica, hoje desenvolvidas por comparações empíricas sem sustentação com resultados práticos.

O QUE O BUSINESS DESIGNER

PODE FAZER NESTE ASPECTO? A base de conhecimento de um Designer de Negócio baseia-se na tríade Engajamento - Inovação Matematica Financeira

ENGAJAMENTO A base de qualquer boa governança é o engajamento dos humanos que compreendem uma organização. A aplicação de gamificação no aprendizado do modelo de negócios utilizando mecânicas de jogos unifica propósitos e gera objetivos únicos.

INOVAÇÃO O ser humano não foi feito para fazer tarefas repetitivas, isso acontecia no século IXX. Todos devem pensar em criar propostas de valor inovadoras para o mercado.

Seu tempo deve ser aproveitado para criar e tomar decisões.

MATEMÁTICA FINANCEIRA Somente quando alguém expressa suas idéias através de números, é que podemos dizer que ele esta começando a entender o que esta falando.

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BUSINESS DESIGNER

VAI UMA TRANSFORMAÇÃO AI? Quais as competências necessárias para ser um Business Designer e converter uma empresa tradicional em uma empresa orientada as transformações do Século XXI por Paulo Carvalho

GAMIFICAÇÃO 1

O modelo de transferência de conhecimento tradicional como conhecemos na academia esta morto. As mecânicas de jogos aplicadas ao discernimento do conhecimento produz uma redução drástica na curva de aprendizado, gerando engajamento e aumentando a produtividade global.

MODELO DE NEGÓCIOS 2

3

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Conhecer o negócio não é mais um previlégio da alta gestão, para que uma empresa possa sobreviver neste mundo turbulento e dinâmico, todos os gestores devem conhecer as estratégias de negócios e poder propor inovações no modelo de negócios a qualquer momento.

INSIGHTS DE INOVAÇÃO

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Gerar novas idéias que possam alavancar os negócios ou aumentar e diversificar a participação da empresa em outros mercados com produtos e serviços inovadores, deverão fazer parte da cultura da empresa. INNOVATION THINKING

AÇÕES DE TRANSFORMAÇÃO Atitude é a base para uma empresa crescer em nossos dias e para que isso aconteça, todos devem trocar opiniões por dados e dados por ações que transformem o negócio e adapte as ideias inovadoras a realidade do modelo de negócios.

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empresas do século XXI não aceitam mais padrões e não conformidades como forma de controle, a dinâmica de resultado rápidos não acolhe mais chefes e sim mentores.

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VIABILIDADE ECONÔMICA Toda inovação deve ser tratada com um novo negócio, sendo assim todas devem gerar indicadores que gerem sustentabilidade ao negócio como: TIR 05 VPL - PAYBACK entre outros.

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CULTURA DE COLABORAÇÃO Nossas empresas hoje baseiam sua cultura no controle(ISO-LEAN-BPM etc), onde acredita que o desempenho depende somente de indicadores.

Ou de competência onde os resultados dependem exclusivamente da capacidade do lider em gerenciar. Empresas do século XXI usam a colaboração para alcançar os resultados.

INTRA EMPREENDEDORISMO

Fomentar o lado empreendedor de cada ser humano também deve ser aplicado dentro das organizações. Isto desperta a vontade de criar algo novo que possa ajudar a organização a desenvolver novos valores e solucionar de forma mais rápida os problemas internos.

Transformar um empregado em sócio é nobre.

INTELIGÊNCIA CRIATIVA Tarefas repetitivas não podem mais ser realizadas por humanos, processos ágeis e maquinas vão fazer isso. Os colaboradores deverão usufruir de inteligência artificial para apoia-los no uso de dados para criar e simular novos produtos e serviços para o mercado.

PAGINA 06

O QUE É MODELO DE NEGÓCIOS TRANSFORMADOR? Por Paulo Carvalho

BT MODEL O modelo de negócios é uma representação visual de como entendemos a forma que uma organização gera valor para sociedade e é recompensada financeiramente por isso.

Entretanto existem varias formas de representar um negócio e a mais conhecida por todos é o BMC ou Business Model Canvas do autor Alex Osterwalder(na qual se baseamos). Porém mesmo sendo usado por milhões de pessoas em todo o mundo o BMC não representa em sua plenitude a realidade das empresas do século XXI. Isso ocorre porque as empresas que nascem no meio desta turbulência que encontra-se o mundo hoje, percebem que o lucro é um consequência de uma série de componentes que diferenciam uma empresa tradicional de uma empresa sustentavel.

Este conceito tem que ser embutido em seu DNA e de seus integrantes. a empresa deverá sempre estar se transformando e aplicando uma cultura de inovação em toda sua estrutura organizacional.

O Business Transformation Model propem não somente modelar seu negócio mas criar insights de inovação e ações de transformação para estratégias rapidas e de alto impacto nos resultados financeiros, sociais. meio ambiente e na cultura do nosso país e até da propria humanidade.

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BT MODEL

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OS 11 COMPONENTES DO BT MODEL Quais as competências necessárias para ser um Business Designer e converter uma empresa tradicional em uma empresa orientada as transformações do Século XXI por Paulo Carvalho

1

PROPÓSITO O modelo de transferência de conhecimento tradicional como conhecemos na academia esta morto. As mecânicas de jogos aplicadas ao discernimento do conhecimento produz

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PROBLEMA OU OPORTUNIDADE Conhecer os problemas e oportunidades do negócio não é mais um previlégio da alta gestão. É obrigatório para que uma empresa possa sobreviver neste mundo

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PROPOSTA DE VALOR Gerar novas idéias que possam alavancar os negócios ou aumentar e diversificar a participação da empresa em outros mercados.

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CLIENTES 8

Atitude é a base para uma empresa crescer em nossos dias e para que isso aconteça, todos devem trocar opiniões por dados sobre os clientes 5

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RECEITA E IMPACTOS Uma empresa do século XXI não produz só para gerar receita, tem que avaliar qual impacto positivo seus serviços e produtos geram no ambiente, na sociedade e na cultura.

ECOSSISTEMA Nossa empresa não se resume a clientes, fornecedores, parceiros e governo. Todos que de alguma forma apoiam nosso negócio faz parte da nossa empresa.

ATIVOS Ativos são todos os recursos tangíveis e intangíveis, próprios ou de terceiros que necessitamos para gerar valor ao cliente.

CANAIS Quais canais de relacionamento nossos clientes usam para relacionar conosco?

Temos como gerenciar todos esses canais ao mesmo tempo?

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Tarefas repetitivas não podem mais ser realizadas por humanos, processos ágeis e maquinas vão fazer isso. Os colaboradores deverão usufruir de inteligência artificial para apoia-los no uso de dados para criar e simular novos produtos e serviços para o mercado.

JORNADA Quem realmente conhece as experiências de seu cliente desde o contato ao consumo de serviços e produtos?

O conjunto destas experiências é que chamamos de jornada.

PROCESSOS

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CUSTOS E EXTERNALIDADES Da mesma forma anterior, quais os custos e externalidades negativas para o ambiente, sociedade e cultura nos geramos.

BT MODEL

“PROPÓSITO”

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Aquilo que te faz você levantar da cama pela manhã e ter prazer por sair dela para mais um dia de concretizações. Aquilo que te move. Que te faz ser puxado pela alma e não pelo suprimento de necessidades básicas (remuneração, alimentação, bens materiais, acesso à saúde e educação entre outros).

Aquilo que te faz ficar cansado (pois o corpo físico tem limites finitos) mas não estressado (porque aquilo que você faz não se desalinha com seus valores, suas crenças, seus objetivos e suas prioridades.

Para atingirmos o objetivo de formarmos organizações exponenciais e sustentáveis (econômica, social e ambientalmente), os propósitos das organizações não podem ser diferentes dos propósitos das pessoas, os propósitos de um precisam ser um subconjunto dos propósitos do outro.

Por isso, Visão, Missão, market share, ROI, time to market e outros termos da moda não podem compor o propósito, eles são apenas meios e não fim.

Descreva seu propósito em uma frase, baseando-se: O Bom – Servir aos outros – aprimorar a saúde, a educação, a comunicação e a qualidade de vida O Verdadeiro – Descoberta e aprofundamento do conhecimento humano.

O Belo – Excelência e criação da beleza O Heróico – Coragem de fazer o que é certo para mudar e melhorar o mundo.

COMO ALINHAR O PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO,

COM OS PROPÓSITOS DOS COLABORADORES? SUSTENTABILIDADE Uma empresa que estabelece um propósito nobre e não somente o lucro pelo lucro, atrai pessoas com a mesma forma de pensar.

Isto acontece porque em um planeta com recursos finitos não permite crescimento infinito. Sendo assim as empresas devem ser exemplos de cultura sutentavel, para serem seguidas

CULTURA DE COLABORAÇÃO Em uma cultura onde as pessoas tem propósitos semelhantes, floresce a colaboração mutua para o alcance dos objetivos estratégicos.

A competição deixa de ser entre empresas par ser entre ecossistemas.

MENTORIA O bom líder é aquele que faz as perguntas certas para seus colaboradores e os empodera para que descubram as respostas. O líder consciente entende que a transformação começa dentro de cada um de nós e que imposições e respostas prontas não possibilitam o crescimento pessoal dos envolvidos. Procura atuar como Coach e Mentor, não como chefe 09 | XPER NEWS

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“PROBLEMA / OPORTUNIDADE”

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Para que haja um propósito real, uma organização não pode funcionar movida pelo “lucro pelo lucro”, pela mera exploração de recursos ou através de transações financeiras sem real valor agregado.

Por isso, uma definição consciente de qual problema se quer solucionar ou de qual oportunidade de agregar valor se quer concretizar é de fundamental importância para que uma organização defina seu norte e direcione suas ações de maneira adequada.

Todo ser humano indiscutivelmente trabalha para outro ser humano, a base de qualquer idéia inovadora esta na solução de algum problema ou oportunidades de melhoria na vida das pessoas.

As vezes o problema do negócio é exatamente o que parece ser. Você precisa de mais vendas e a equipe de vendas não esta se saindo bem. Corrija a equipe de vendas e o problema esta resolvido, entretanto grande parte dos problemas não são táticos nem estratégico e sim com seu modelo de negócio.

Vejamos o caso da Blockboster que detinha uma excelência operacional mas sucumbiuse ao modelo de negócio da NETFLIX. Ou da própria KODAK que mesmo detendo a patente da maquina fotográfica digital sucumbiu-se a outras marcas como a SAMSUMG no mercado de maquinas fotograficas e hoje não exite mais praticamente.

DEFINIR UM PROBLEMA DO CLIENTE?

OU PROCURAR POR UMA OPORTUNIDADE? PROBLEMA uma das formas de desenvolver um modelo de negócios sustentável é descobrir qual problema do seu cliente ainda não esta sendo resolvido nem por ele nem pelos que os cercam. Tente avaliar o tamanho do impacto deste problema no dia a dia do seu cliente e principalmente se este problema afeta outros possíveis clientes.

OPORTUNIDADE Vocês ja ouviram falar na experiência UAU, isto mesmo, uma oportunidade deve surpreender o cliente com algo que ele não imaginava obter mas que o abalou positivamente a ponto de deixa-lo de boca aberta.

CASO FORD Se Henri Ford tivesse ido aos seus clientes e perguntasse qual seria seu desejo era obvio que gostariam de carroças com mais cavalos. Levar uma maquina de transporte nunca passariam pelas suas cabeças.

Reflita e pense qual valor você quer entregar para seu cliente?

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“PROPOSTA DE VALOR”

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Antes de pensarmos qual produto ou serviço vamos desenvolver para solucionar um problema ou uma oportunidade, vamos pensar o conceito de valor.

da marca xxxxx que não apresentar diferença de cor.

Valor é tudo aquilo que agrega algo benéfico ao dia a dia de uma pessoa ou de uma empresa, que não necessariamente tem a ver com retorno financeiro imediato.

Senhor vou, ajuda-lo a diminuir a depreciação do seu carro após este acidente ocorrido, mantendo o valor de revenda próximo aos 95% antes do ocorrido.

E faremos este serviço em 72 horas no máximo para que o senhor não tenha custos adicionais com locação de veículos ou serviços de taxi.

Exemplo: Se você perguntasse para um funileiro qual valor ele entregaria para você após seu caro sofrer um acidente, ele poderia responder das seguinte formas: Tradicional: - Vou concertar o paralama do seu veículo com as melhores técnicas de desemassamento do mercado e usarei a tinta

Transformadora:

Perceberam que em nenhum momento ele teve que vender ou justificar a qualidade dos serviços para apresentar o valor entregue.

COMO DEFINIR UMA PROPOSTA DE VALOR?

NOVIDADE OU ATUAÇÃO? NOVIDADE

Algumas propostas de valor satisfazem todo um novo conjunto de necessidades que os clientes anteriormente não percebem porque não havia nenhuma oferta similar.

Isso é muitas vezes, mas nem sempre, a tecnologia relacionada. Os telefones celulares, por exemplo, criaram toda uma nova indústria em torno de telecomunicações móveis. Por outro lado, produtos como fundos de investimento éticos têm pouco a ver com a nova tecnologia.

ATUAÇÃO Melhoria do produto ou a prestação de serviços tem sido tradicionalmente uma maneira comum de criar valor. O setor de SMARTPHONES tem tradicionalmente contado com este fator, trazendo celulares mais poderosas para o mercado. Mas melhor desempenho tem seus limites. Nos últimos anos, por exemplo, os Smartphones mais rápidos, com mais espaço de armazenamento em memória e melhores aplicativos não conseguiram produzir corresponder tecnologicamente aos anseios dos clientes cada vez mais conectados..

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“CLIENTES”

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Todo aquele que tem valor agregado a seu dia a dia ou contexto pontual a partir dos produtos ou serviços ofertados pela organização é denominado cliente, isso significa que não apenas que paga por algo é um cliente.

Seus clientes são os diferentes grupos de pessoas ou organizações a empresa pretende alcançar e servir. Isso inclui os usuários que não podem gerar receitas, mas que são necessárias para o modelo de negócio para o trabalho (por exemplo, usuários de motor de busca do Google livre são essenciais para o seu modelo de negócios baseado em publicidade, ou os médicos são geralmente um elemento essencial, mas parte não-geração de receita do modelo de negócio de uma empresa farmacêutica).

Para quem estamos criando valor? Quem são os nossos mais importantes clientes, clientes ou usuários?

Os clientes compreendem o coração do seu modelo de negócio. Sem clientes (rentáveis), a sua empresa não pode sobreviver por muito tempo. A fim de melhor satisfazer os seus clientes, você pode agrupá-los em segmentos distintos, com necessidades comuns, feito postos de trabalho, comportamentos comuns ou outros atributos. Seu modelo de negócio pode ter um ou vários segmentos grandes ou pequenos clientes. Você deve tomar uma decisão consciente sobre quais segmentos a servir e quais segmentos a ignorar. Uma vez que esta decisão é tomada, o seu modelo de negócio pode ser cuidadosamente projetado em torno de uma forte compreensão das necessidades e tarefas-a-ser-feito de clientes específicos. Grupos de clientes representam segmentos separados se: - As suas necessidades exigem e justificam uma proposta de valor distinta - Eles são alcançados através de diferentes canais de distribuição - Eles requerem diferentes tipos de relacionamentos - Eles têm uma rentabilidade substancialmente diferente .

OUTROS TIPOS DIFERENTES DE CLIENTES? MERCADO DE MASSA As proposições de valor, canais de distribuição e relacionamentos com clientes todos se concentram em um grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito semelhantes

NICHO DE MERCADO Modelos de negócios visando nichos de mercado atendem, segmentos específicos de clientes especializados. Proposições de valor, canais de distribuição e relacionamentos com clientes são todos adaptados às necessidades específicas de um nicho de mercado.

SEGMENTADO Uma organização com um modelo de negócio de clientes diversificada serve a dois segmentos de clientes não relacionados com diferentes necessidades e problemas.

Por exemplo, em 2006 Amazon.com decidiu diversificar o seu negócio de varejo com a venda de serviços de "cloud computing": espaço de armazenamento on-line e uso do servidor on-demand.

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“JORNADA DO CLIENTE”

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Uma jornada do cliente é um caminho que ele pode percorrer na avaliação, aquisição e uso de um produto ou serviço de uma organização.

Considera também todas as outras eventuais necessidades de interação entre cliente e organização, como suporte, feedback, negociação etc.

O conjunto de todas as jornadas percorridas forma a experiência do cliente, hoje o elemento mais decisivo no sucesso ou fracasso de um negócio.

Que tipo de experiência que cada um dos nossos segmentos de clientes esperam de nós para estabelecer e manter com eles? Quais os que estabelecemos?

Como caros são eles?

Como eles são integrados com o resto do nosso modelo de negócio?

Sobre Relacionamento com o Cliente Sua empresa deve esclarecer o tipo de relação que pretende estabelecer com cada segmento de clientes. Relações são estabelecidas através de seus diferentes canais. Os relacionamentos podem variar de pessoal para automatizado, de transacional para longo prazo, e pode apontar para adquirir clientes, reter clientes, ou aumentar as vendas (upselling). O tipo de O tipo de Relacionamento com o Cliente que você adotar pode influenciar profundamente a experiência geral do cliente.

Tipos de relações com clientes Podemos distinguir entre vários tipos de relacionamentos com os clientes, que podem co-existir no relacionamento de uma empresa com um segmento de clientes particular. .

QUE TIPO DE EXPERIÊNCIA QUEREMOS PARA NOSSOS CLIENTES? AUTOMATIZADA Isso significa que não existe uma experiência real entre a empresa e o cliente.

A empresa interage com o cliente em uma base transacional. Um quiosque em um aeroporto, um banco 24 horas por exemplo.

Sua experiência não envolve humanos.

ASSISTÊNCIA PESSOAL Esta experiência é baseada na interação humana. O cliente pode se comunicar com um representante do cliente real para obter ajuda durante o processo de vendas ou após a compra é concluída. Isso pode acontecer no local no ponto de venda, através de call centers, por e-mail, ou através de outros meios.

COMUNIDADES Cada vez mais, as empresas estão utilizando comunidades de usuários para se tornarem mais envolvidas com os clientes / prospects e facilitar conexões entre os membros da comunidade. Muitas empresas mantêm comunidades on-line que permitem aos usuários trocar conhecimentos e resolver problemas uns dos outros. As comunidades também podem ajudar as empresas a compreender melhor os seus clientes.

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“CANAIS”

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Qualquer ponto de interação entre um cliente e uma organização é considerado um canal, considerando-se, inclusive, pontos de contato como mídias sociais e YouTube. A quantidade de canais necessários para manter-se relevante para os clientes e a complexidade de interação através deles é cada vez maior, portanto, ao pensar em canais é de suma importância pensar na capacidade omnichannel, ou seja, a capacidade de permitir ao cliente navegar entre todos os canais de forma totalmente transparente.

Seus Canais irão descrever como sua empresa se comunica e como atinge os seus segmentos de clientes para entregar a sua proposta de valor.

Através do qual Canais fazer nossos segmentos de clientes querem ser alcançados?

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Seus canais de comunicação, distribuição e vendas compreendem a interface de sua empresa com os clientes. Seus canais são pontos de contato do cliente que desempenham um papel importante na experiência do cliente. Seus Canais servirão para várias funções, incluindo: - A sensibilização dos clientes sobre produtos e serviços de uma empresa - Ajudar os clientes a avaliar uma empresa Value Proposition - Permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos - Cumprindo uma proposta de valor para os clientes - Fornecimento de pós-compra de apoio ao cliente.

QUE TIPOS DE CANAIS POSSO USAR? Encontrar a combinação certa de canais que satisfaçam os clientes e o alcancem é crucial em uma proposta de valor a ser entregue para o mercado. Você pode escolher entre alcançar seus clientes através de seus próprios canais, através de canais parceiros, ou através de uma combinação de ambos.

PROPRIEDADE DIRETA

Canais de propriedade podem ser uma força in-house de vendas, um site, ou lojas de varejo. Canais de propriedade têm margens mais elevadas, mas pode ser caro para colocar em prática e de operar.

PARCEIRO INDIRETO Canais Parceiros indiretos abrangem toda uma gama de opções, tais como distribuição por empresas, lojas de varejo, ou sites de propriedade do parceiro. Canais Parceiros levarão a margens menores, mas eles permitem que uma organização possa expandir seu alcance e beneficiar-se de fortes alianças.

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“ECOSSISTEMA”

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A realização de um negócio exige a interação não somente entre a organização e os clientes, mas, também, desta com fornecedores, órgãos regulatórios, parceiros, concorrentes, outras organizações e modelos de negócio, sociedade e meio ambiente.

Reconhecer o próprio pertencimento a um ecossistema maior torna os valores agregados pela organização mais relevantes, diminui barreiras e fronteiras, quebra paradigmas e traz maior sustentabilidade econômica, social e ambiental para os negócios.

Os ecossistemas descrevem a rede de fornecedores, parceiros, sociedade e governos que fazem a interação com o seu modelo de negócio.

Quem são os nossos principais parceiros? Quem são os nossos principais fornecedores? Quais os principais ativos que estamos adquirindo de parceiros? Quais processos que os parceiros apresentam para nós?

Empresas estabelecem relações dentro do ecossistema, por muitas razões, e as relações estão se tornando uma pedra angular de muitos modelos de negócios. Empresas criam alianças para otimizar seus modelos de negócios, reduzem o risco, ou adquirem ativos. Podemos distinguir entre quatro diferentes tipos de relações, que são alianças estratégicas entre empresas não concorrentes, Coopetition(relações estratégicas entre concorrentes, joint ventures para desenvolver novos negócios e relacionamentos entre compradores e fornecedores para garantir o abastecimento confiável).

QUAIS MOTIVAÇÕES PARA TER UM ECOSSISTEMA? OTIMIZAÇÃO E ECONOMIA DE ESCALA

A forma mais básica de relação de parceria ou o comprador-fornecedor é projetado para otimizar a alocação de recursos e atividades. É ilógico para uma empresa possuir todos os ativos ou realizar cada processo por si só. Otimização e economia de parcerias em escala são geralmente formados para reduzir custos, e muitas vezes envolvem terceirização ou infraestrutura de compartilhamento.

PARCEIRO INDIRETO Canais Parceiros indiretos abrangem toda uma gama de opções, tais como distribuição por empresas, lojas de varejo, ou sites de propriedade do parceiro. Canais Parceiros levarão a margens menores, mas eles permitem que uma organização possa expandir seu alcance e beneficiar-se de fortes alianças.

REDUÇÃO DO RISCO E DA INCERTEZA

Os relacionamentos em um ecossistema podem ajudar a reduzir o risco em um ambiente competitivo caracterizado pela incerteza. Não é incomum para os concorrentes formar uma aliança estratégica em uma área e competir em outro. Blu-ray, por exemplo, é um formato de disco óptico desenvolvido em conjunto por um grupo de líderes de eletrônicos do mundo de consumo, computadores pessoais, e os fabricantes de mídia. O grupo colaborou para trazer a tecnologia Blu-ray para o mercado, mas mesmo assim membros individuais competem na venda dos seus próprios produtos Blu-ray.

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“PROCESSOS”

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Processos são as sequências de atividades necessárias para disponibilizar canais de contato para os clientes, apoiar suas jornadas e resolver seus problemas ou suprir suas necessidades. É importante lembrar-se que um negócio está sempre integrado a um ecossistema. Processos não são apenas os conjuntos de atividades ocorridas dentro da organização, mas sim em todas as interações necessárias dentro de um ecossistema de negócios.

Pensar nos processos externos à organização é importante pois pode, inclusive, ajudar a quebrar paradigmas e encontrar interações onde, talvez, fosse possível oferecer uma melhor experiência ao usuário através da participação da organização.

Os principais processos descrevem as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para desenvolver seu trabalho. Que processos nossas proposições de valor exigem? Nossos canais de distribuição? Relações com o consumidor? Fluxos de receita?

Seu modelo de negócio exige uma série de processos. Estas são as ações mais importantes de sua empresa deve executar para operar com sucesso. Como os ativos, eles são obrigados a criar e oferecer uma proposição de valor, alcançar os mercados, manter relacionamentos com clientes e obter receitas. E como recursos-chave, os processos diferem dependendo do tipo de modelo de negócio. Para produtora de software Microsoft, os processos incluem desenvolvimento de software. Para fabricante de PCs Dell, processos incluem a gestão da cadeia de suprimentos. Para consultoria McKinsey, processos incluem a resolução de problemas.

QUAIS TIPOS DE PROCESSOS? PRODUÇÃO Estes processos estão relacionados com a concepção, fabricação e fornecimento de um produto em quantidades substanciais e / ou de qualidade superior. Processos de produção dominam os modelos de negócios das empresas industriais.

PROBLEMA RESOLVIDO Processos deste tipo referem-se a novas soluções para os problemas dos clientes individuais. As operações de consultorias, hospitais e outras organizações de serviços são tipicamente dominados por processos de resolução de problemas. Seus modelos de negócios levam para processos como gestão do conhecimento e da formação contínua.

L A T A F O R M A / R E D E P Modelos de negócios projetados com uma plataforma como um recurso fundamental são dominados por plataforma ou processos de Rede. Redes, plataformas de correspondência, software, e até mesmo as marcas podem funcionar como uma plataforma.

O Modelo de negócios do eBay exige que a empresa continuamente desenvolva e mantenha sua plataforma: o Web site em eBay.com. O modelo de negócios da Visa exige que as ações relacionadas com a sua plataforma de transações Visa ® cartão de crédito para comerciantes, clientes e bancos.

O modelo de negócios da Microsoft exige a gestão da interface entre o software de outros fornecedores e sua plataforma de sistema operacional Windows®.

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“ATIVOS”

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Ativos são os elementos necessários para viabilizar os processos, podendo ser tangíveis (material de escritório, máquinas, carros), intangíveis (conhecimentos específicos, patentes), próprios ou compartilhados.

O modelo tradicional prioriza a posse dos ativos.

Modelos mais inovadores deverão valer-se, cada dia mais, do compartilhamento de ativos. Isso diminui a ociosidade dos mesmos, diminui o custo de manutenção, aumenta a produtividade, a adaptabilidade, poupa o meio ambiente, agrega valor mais relevante à sociedade, além de trazer inúmeras outras vantagens.

Os seus ativos principais descrevem os recursos mais importantes e necessários para fazer seu trabalho dentro do seu modelo de negócio. Que Ativos que nossas proposições de valor exige?

Nossos canais de distribuição?

Experiência do cliente?

Receita Recorrentes?

Cada modelo de negócio requer Ativos. Seus Ativos permitem que a sua empresa possa criar e oferecer uma proposição de valor, alcançar os mercados, manter relações com os segmentos de clientes, e ganhar receitas.

Diferentes Ativos são necessários, dependendo do tipo de modelo de negócio.

Um fabricante de microchips requer instalações de produção de capital intensivo, enquanto que um designer microchip se concentra mais em recursos humanos. Ativos podem ser físico, financeiro, intelectual ou humano. Ativos podem ser próprios ou arrendados pela empresa ou adquiridos do ecossistema.

QUAIS TIPOS DE ATIVOS? FÍSICO Esta categoria inclui os ativos físicos, tais como fábricas, edifícios, veículos, máquinas, sistemas, sistemas de ponto-de-venda e redes de distribuição. Varejistas como WalMart e Amazon.com dependem fortemente de Ativos físicos, que muitas vezes são de capital intensivo. O primeiro tem uma rede global enorme de lojas e logística relacionados infra-estrutura. Este último tem uma extensa TI, armazém, e infraestrutura logística.

PROPRIEDADE INTELECTUAL Ativos de propriedade intelectual, tais como marcas, conhecimento proprietário, patentes e direitos autorais, parcerias e bases de dados dos clientes são cada vez mais importantes componentes de um modelo de negócio forte. Ativos de propriedade intelectual são difíceis de desenvolver, mas quando criado com êxito pode oferecer um valor substancial. banda larga”, construiu seu modelo de negócio em torno de designs de chips patenteados que garante as empresas taxas de licenciamento substanciais.

HUMANO

Toda empresa requer Ativos humanos, mas as pessoas são particularmente proeminentes em certos modelos de negócios. Por exemplo, os Ativos humanos são cruciais em setores intensivos em conhecimento e criatividade. A empresa farmacêutica Novartis, por exemplo, depende muito de Ativos humanos: Seu modelo de negócios baseia-se em um exército de cientistas experientes e uma grande e qualificada força de vendas.

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“RECEITAS E IMPACTOS POSITIVOS”

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Os impactos positivos que mais rapidamente virão à mente serão os impactos trazidos pelos valores propostos pela organização na tentativa de gerar caixa para organização.

Neste componente temos que apresentar como a empresa gera receita e quais impactos, sociais, ambientais e culturais entregamos para nossos clientes.

Se os clientes compreendem o coração de seu modelo de negócios, fluxos de receita são as suas artérias. Você deve perguntar a si mesmo, por qual valor cada segmento de clientes verdadeiramente estão dispostos a pagar? Com sucesso responder a essa pergunta permite que sua empresa gere um ou mais fluxos de receitas para cada segmento de clientes. Cada fluxo de receita podem ter diferentes mecanismos de preços, tais como preços fixos lista, negociação, leilões, dependentes do mercado, dependente do volume, ou gestão de rendimento.

Um modelo de negócio pode envolver receitas transacionais decorrentes de pagamentos de clientes de uma só vez (por exemplo, uma venda), ou receitas recorrentes (por exemplo, uma assinatura).

QUAIS TIPOS DE IMPACTOS POSITIVOS? RECEITA Venda de ativos O mais amplamente entendida Receita Corrente deriva da venda de direitos de propriedade sobre um produto físico.

Amazon.com vende livros, música, electrónica de consumo, e muito mais online .

Taxa de uso Este fluxo de receita é gerada pelo uso de um serviço especial. Quanto mais um serviço é usado, quanto mais o cliente paga. A operadora de telecomunicações podem cobrar os clientes para o número de minutos gastos no telefone.

Taxas de inscrição Este fluxo de receita é gerada com a venda de acesso contínuo a um serviço. Um ginásio vende seus membros assinaturas mensais ou anuais em troca de acesso às suas instalações de exercício.

Licenciamento Este fluxo de receita é gerada, dando aos clientes a permissão para utilizar a propriedade intelectual protegida em troca de taxas de licenciamento. O licenciamento permite detentores de direitos para gerar receitas a partir de sua propriedade sem ter de fabricar um produto ou comercializar um serviço.

IMPACTO SOCIAL Seu produto gera valor a sociedade?

Vamos ver o caso do UBER por exemplo, apesar do impacto negativo em uma categoria como a dos taxistas o UBER gera fontes adicionais de receita para aqueles que estão sem emprego ou que precisam aumentar sua renda familiar.

IMPACTO AMBIENTAL A NATURA contrato uma consultoria para medir o impacto ambiental no custo de cada produto vendido, o resultado foi a geração de indicadores de meta de redução de imapcto ambiental em todas unidades fabris..

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BT MODEL

“CUSTOS E EXTERNALIDADES NEGATIVAS”

JULHO 2017

WWW.XPER.SOCIAL

Ao pensar na viabilidade de negócios, os primeiros custos em que pensamos são os diretamente relacionados à execução dos processos necessários, aluguel, reformas, salários, softwares, patentes, impostos.

Porém, existem custos nos quais geralmente não pensamos, custos ambientais, sociais e culturais.

Normalmente não pensamos nestes custos porque eles não geram débitos diretos em nossas contas bancárias, tendemos a acreditar que equilibrar estes custos é responsabilidade do governo, de ONGs ou de outras organizações que existam com esta única finalidade. Entretanto, custos como a poluição das águas, a desigualdade social e a falta de acesso (ou discernimento) a formação e informação relevante serão sempre custos compartilhados por todos.

Sua estrutura de custos descreve todos os custos incorridos para operar o seu modelo de negócio.

Naturalmente, os custos devem ser minimizados em cada modelo de negócio.

Mas Estruturas de baixo custo são mais importantes para alguns modelos de negócios do que para outros. Por isso, pode ser útil para distinguir entre duas grandes classes da estrutura de custos do modelo de negócio: orientada para o valor-cost dirigido e (muitos modelos de negócios se situam entre estes dois extremos):

QUAIS OS TIPOS DE CUSTOS E EXTERNALIDADES? CUSTOS Custo impulsionado Modelos de negócios orientado para o custo se concentram em minimizar os custos sempre que possível. Esta abordagem visa criar e manter mais magra possível estrutura de custos, usando Propostas de valor de baixo preço, máxima automação e ampla terceirização. Sem frescura companhias aéreas, como a Southwest, easyJet e Ryanair tipificam modelos de negócios orientada para o custo. .

Custo fixo Custos que permanecem os mesmos, apesar do volume de bens e serviços produzidos.

Exemplos incluem salários, aluguéis, e instalações de fabricação físicas. Algumas empresas, tais como empresas de fabricação, são caracterizados por uma elevada proporção de custos fixos.

Custo variável Os custos que variam proporcionalmente com o volume de bens e serviços produzidos. Algumas empresas, como festivais de música, são caracterizadas por uma elevada proporção de custos variáveis

EXTERNALIDADE SOCIAL Como nosso modelo de negócios pode afetar socialmente a sociedade de forma negativa.

Exemplo o UBER impoem a uma classe social a dos Taxistas um levante contrario por retirar recetas dos mesmos, além de gerar ações trabalhistas por parte dos motoristas particulares que prestam serviços.

EXTERNALIDADE AMBIENTAL Qualquer tipo de resíduos que afetem direta e indiretamente o meio ambiente, devem ser mensurados e controlados no modelo de negócio 18 | XPER NEWS

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Como uma organização pode usar a modelagem de negócios para gerar o pensamento de inovação.

As empresas de alto desempenho entendem a inovação muito mais do que ótimas ideias.

Trata-se de transformar insigths fantásticos em produtos e serviços transformador es, sustentáveis e geradores de receita.

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Em nosso mundo onde as experimentações imediatas definem o comportamento e a natureza humana das pessoas, o planejamento estratégico como conhecemos hoje não atende as necessidades das empresas em tempo real.

Desenvolver um plano a longo prazo como é feito hoje contém uma série de variáveis de mercado impossíveis de serem previstas com precisão para tomadas de decisões.

As incertezas com as ofertas de valor em mundo onde as pessoas tem infinitas acessibilidades propõem estratégias mais dinâmicas e com medição feitas por Sprints e não por escalas temporais.

Execute e planeje Não existe mais tempo para planos, temos que olhar para o negócio e simular o impacto das oportunidades ao mesmo tempo que propomos ações imediatas a serem realizadas e testadas o mais rapido possível e ai entra o conceito de Strategy Innovation onde toda a estratégia tem que ser baseada em proposição de inovação em vez de excelência operacional.

"Quando não puder mais ser enganado pelos outros homens, terá finalmente compreendido a sabedoria da estratégia."

MYAMOTO MUSASHI

Contramedida Quando uma tecnologia é criada uma contra medida é realizada tornando a obsolência praticamente instantânea. O fato de termos acesso a novas tecnologias não garante a aplicação imediata da mesma, ou por falta de recursos ou por falta de competência para executa-la tanto militarmente como principalmente nos negócios.

Não é uma realidade somente brasileira, mas de todos países do terceiro mundo. A melhor estratégia é aprimorarmos o que temos ou realmente nos tornaremos um museu a céu aberto.

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As metas usadas no BSC são dificeis de serem desdobradas.

O planejamento estratégico esta dando lugar para inovação estratégica E você que vive uma sinuca Bimodal, onde quer ter seu próprio negócio e ao mesmo tempo tem medo de arriscar sua renda mensal.

O planejamento estratégico esta dando lugar para a Inovação Estratégica, uma nova forma de simular como seu negócio estará amanhã através da presença de um Innovation Thinking ou Pensamento de Inovação em toda a organização.

Você ja percebeu como o planejamento estratégico tornouse uma ferramenta de gerenciamento operacional do ontem com metas para hoje, e não do hoje com metas para o futuro do negócio.

A metas usadas pelo BSC(Balance Scored Card) por exemplo são difíceis de serem desdobradas para toda a organização e isso se deve o fato dos mapas retratarem somente as perspectivas de cada área da organização e nunca o todo para todos.

Que tal apresentarmos uma nova forma de levar a estratégia para outro patamar inovador e acessível a todos colaboradores e principalmente para você executivo.

Uma metodologia baseada em: Gamification - Usar mecânicas de jogos para gerar engajamento e aprendizado.

Business Model - Desconstruir e Reconstruir o Modelo de Negócios da sua empresa a qualquer momento.

Insights de Inovação - Transformar seu time em uma maquina de ideações inovadoras.

Ações de Transformação - Gerenciar as ações que vão garantir a implementação da idéias inovadoras.

EVEI(Estudo de Viabilidade Econômica para Inovação) - Faça com que todos possam tratar as ideações como um negócio e aprenda a analisar economicamente o impacto/retorno financeiro na sustentabilidade da organização

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FRAMEWORK DE INOVAÇÃO POR PAULO CARVALHOP

Porque temos que colocar a inovação como

para industria de geração de energias

parte da gestão estratégica do negócio?

renováveis e até mesmo para aplicações

A resposta é simples: Porque você morrerá.

tecnológicas para internet das coisas e para

ë impossível uma empresa se manter no

inteligência artificial.

mercado somente vendendo a mesma coisa

O que propomos a seguir para fechar essa

mais barato que os outros.

edição da XPER NEWS é um frameworks que

A CHINA que tanto nos incomodou destruindo

mostra as etapas necessárias para

industrias inteiras, como a de calçados por

desenvolvimento de inovação nas

exemplo, agora esta voltando seus recursos

organizações tradicionais ou não.

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FRAMEWORK de Inovação

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www.btransformation.net