La organización del Departamento de Ventas
La organización del Departamento de Ventas Mª del Carmen Saorín y Francisco Torán Departamento de Dirección de Empresas (Administración y Márketing). Universidad de Valencia.
Las empresas se enfrentan a entornos cada vez más hostiles y turbulentos que exigen una actitud estratégica enfocada a aprovechar al máximo sus puntos fuertes y las oportunidades que se puedan presentar
En este entorno, las empresas necesitan nuevos conceptos para organizar sus actividades de venta. Los avances en informática y telecomunicaciones, la competencia global, la creciente sofisticación del comprador, así como la importancia de los servicios, entre otros muchos factores, exigen que los directores de venta reconsideren la organi- zación de sus departamentos atendiendo tanto a su dimensión horizontal como a su dimensión vertical con el obje- tivo de aumentar la sensibilidad y satisfacción de las preferencias y necesidades de sus clientes. Ahora bien, el desarrollo de una estructura organizacional de ventas, aunque es una función directiva básica, no constituye precisamente una tarea fácil de llevar a cabo. Con el propósito de lograr los objetivos de ventas, se deben articular los recursos de manera que se puedan maximizar dichos objetivos con los recursos disponibles, o bien minimizar los recursos que hay que emplear con el fin de alcanzar los objetivos de ventas cuando éstos sean el parámetro fijado por la alta dirección.
Factores clave No obstante, no se debe perder de vista la existencia de una serie de factores clave que determinarán la estruc- tura organizacional: el tamaño de la empresa, su tecnología y el entorno en el que tiene que operar. En este sentido, cada empresa, en función de los fac- tores que la rodeen, optará por el tipo de estructura organizativa más ade- cuada. Una vez determinada la estructura organizativa, los directivos deberán rea-lizar la diferenciación o departamentalización de sus actividades, que puede llevarse a cabo mediante diversos criterios: por funciones, por producto, por áreas geográficas o por clientes. Las actividades enmarcadas dentro del campo de la dirección de ventas pueden ser divididas y asignadas a su personal de manera que la estructura del departamento facilite principalmente que las actividades de venta puedan dividirse con el fin de beneficiarse de la especialización del trabajo, lograr una estabilidad y continuidad de los esfuerzos de venta de la empresa y, en tercer lugar, lograr la coordinación de las distintas actividades tanto del personal de ventas como del resto de la empresa (Churchill, Ford y Walker, 1994).
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Ahora bien, es importante asegurar el establecimiento de una correcta coor- dinación entre las distintas unidades que compongan la organización a través de la adecuada integración de todos los elementos de la estructura. Esto se debe a que la coordinación, junto con la especialización y la formalización existentes, debe caracterizar toda estructura organizativa (Menguzzato y Renau, 1991). Dentro del esquema trazado por Menguzzato y Renau, los elementos analizados hasta el momento darán como resultado el origen de los distintos tipos de estructuras de la organización, que se pueden agrupar en estructura simple, estructura funcional, estructura multidivisional, estructura matricial y el modelo adhocrático. Por otra parte, cabe decir que toda estructura organizativa requiere una superestructura que regule las fuentes y la legitimización del poder, la cual estará compuesta fundamentalmente por las formas de dirección y liderazgo, que desempeñarán el papel de marco regulador del funcionamiento de un departamento con el objetivo de completar o cul- minar su correcta organización.
Tipos de organización Ante la inexistencia de una estructura de ventas que pueda considerarse a priori idónea, debido a que existe una serie de factores de contingencia que impulsarán la decisión hacia un tipo u otro de estructura, es conveniente que las empresas (directivos) realicen el análisis de una serie de puntos:
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Optar por una estructura horizontal de ventas, debiendo decidir sobre la idoneidad de contar con vendedores propios frente a agentes comerciales independientes, ya sean éstos últimos de dedicación exclusiva o de carácter multicartera.
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Determinar el tipo de estructura, pudiéndose optar por zona geográfica, por productos, por clientes o mercados, o por funciones de ventas (vendedores internos, incluida la venta por teléfono, o vendedores externos).
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Organizar la venta de los clientes nacionales y clientes clave.
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Organizar las ventas en los mercados internacionales.
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Finalmente, con respecto al es- tablecimiento de la estructura vertical de la fuerza de ventas, es fundamen- tal analizar el número de niveles de dirección, el ámbito de control y los mandos de línea y staff que hay que establecer.
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En cuanto a los tipos de organización del departamento de ventas, que es donde existe un mayor número de posibilidades, se puede distinguir entre:
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Estructuras geográficas.
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Estructuras orientadas por productos: - Divisionalización por producto. - Especialización por productos dentro de ciertas funciones. - Grupos de márketing de producto. - Gerentes de producto.
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Estructuras funcionales: - Apertura de nuevos mercados y conquista de nuevos clientes. - Mantenimiento de los clientes existentes.
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Estructuras orientadas al mercado: - Por canales de distribución. - Por cuentas nacionales y clientes clave.
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Estructuras mixtas.
También hay que decidir la importancia que se le concede al desarrollo del telemárketing, ya que pueden realizarse por este procedimiento todas las funciones comerciales o de venta, desde la investigación de mercado a través de encuestas telefónicas a las realizaciones de promociones de venta, ven- ta por teléfono o cualquier otra tarea que hay que desarrollar en esta misma área. Ahora bien, a lo largo de los estudios realizados se puede observar que existe una serie de criterios considerados esenciales a la hora del estable- cimiento de la estructura organizativa de ventas con el fin de alcanzar la eficacia. Estos criterios son los siguientes: un enfoque orientado al mercado, un enfoque diseñado alrededor de las activi- dades de venta, claras definiciones de autoridad y responsabilidad, ámbito de control adecuado, flexibilidad, coordinación y equilibrio, determinación del número adecuado de vendedores y fijación correcta del potencial de ventas de la empresa. Una vez llegado a este punto, tras plantear la importancia que posee en la actualidad la correcta organización de cualquier unidad organizativa, como es el caso del departamento de ventas, especificando cuáles son las principales decisiones que debe tomar el directivo con miras a alcanzar una estructura eficaz y eficiente, hay que indicar cuáles han sido los resultados obtenidos en un estudio empírico realizado a ámbito nacional, con el fin de reflejar cuál es la situación actual respecto a la organización del departamento de ventas. Éste punto de referencia puede ser útil para los directivos a la hora de decidir cuál es la estructura más adecuada en cada empresa.
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Estructura horizontal 1. Tipos de vendedores Uno de los temas principales que la empresa se plantea es determinar si para la realización de la función de ventas hay que utilizar personal propio o es más idóneo confiar en los servicios de representantes independientes. No obstante, cabe la posibilidad de optar por una fuerza de ventas mixta. La elección que deben tomar los directivos vendrá determinada en mayor medida por los objetivos fijados por la empresa en concreto, y los criterios en los que se prefiera basar dicha decisión podrán ser tanto de carácter económico (coste) como de carácter estratégico.
A partir de los datos obtenidos en la investigación, se puede observar que en el ámbito nacional las empresas optan por poseer vendedores pertenecientes a su propia plantilla (92%).
2. Métodos de organización de los equipos de ventas Cuando una empresa decide utilizar personal propio para la venta, se en- cuentra habitualmente con la posibilidad de organizar horizontalmente dicho equipo de ventas de cuatro formas básicas distintas: distribución geográfica, por tipo de producto, según mer- cados o clientes, y por funciones de ventas. No obstante, se ha podido comprobar que las empresas españolas tienden mayoritariamente a optar por el establecimiento de un sistema mixto con el criterio de distribución geográfico (45,1%), seguido por la organización geográfica pura (43,3%), lo que per- mite llegar a la conclusión de la idoneidad de dicho criterio desde el punto de vista de la eficacia y eficiencia de la organización del equipo de ventas.
3. Aplicación del telemárketing en la realización de ciertas funciones de venta Aunque el telemárketing ha constituido, en los últimos años, uno de los métodos más novedosos para realizar las funciones de venta en algunos países, se ha podido comprobar cómo entre las empresas españolas aún no tiene una aceptación generalizada. Así, no es de extrañar que sólo un 33% del universo objeto del análisis respondiera afirmativamente a dicha utilización en el área de ventas, especialmente para la función de prospección del mercado (figura 1).
4. Utilización de métodos de contacto con los clientes Ante los cambios tecnológicos, en la actualidad se están utilizando otros métodos de contacto con los clientes, como pueden ser los sistemas de venta en equipo y la venta denominada de PC a PC, aunque en el ámbito nacional ambos están mínimamente implantados y se da preferencia al contacto individual y directo con el cliente.
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5. Organización de la visita a los clientes clave Independientemente de cómo esté organizado el personal de ventas, las empresas pueden desarrollar nuevos métodos organizativos para ofrecer el servicio necesario atrayendo y manteniendo las grandes cuentas o clientes clave. En este sentido, tal como muestran los resultados del estudio, el 24% de las empresas ofrece dicho servicio a través del equipo de ventas habitual, el 17,6% mediante la asignación a mandos intermedios y el 15% con la utili- zación de personal especializado en este tipo de cuentas (figura 2). Las ventajas principales percibidas por las empresas al utilizar una organización especial para los grandes clientes son la mejor comunicación con el cliente, la mejor coordinación, el aumento de cuota de mercado y de la satisfacción, y tienen en común, por tanto, la orientación más precisa al cliente.
6. Organización de los esfuerzos de venta en mercados exteriores En la actualidad, las empresas se ven impulsadas a la realización de ventas en mercados exteriores, hecho que sin duda alguna han de tener en cuenta los directivos a la hora de establecer la organización de los esfuerzos de ventas. A la hora de enfrentarse a los mercados exteriores surgen principalmente dos aspectos que hay que analizar: qué tipo de personal de ventas debe ser el responsable de estas ventas, y el tipo o criterio de organización más adecuado de dicha fuerza de ventas. Se ha podido comprobar cómo los directivos tienden, con referencia al primer factor, a optar por un equipo de ventas internacional basado en la contratación de agentes independientes frente a la utilización de personal de plantilla propia (72%), respondiendo principalmente a un objetivo de coste. Por otra parte, con respecto al criterio de organización de la fuerza de venta en los mercados internacionales, se aplica mayoritariamente el de tipo geográfico, seguido de los sistemas mixtos geográfico-producto. No obs- tante, una vez más se debe constatar que los resultados obtenidos deben ser considerados como punto de referencia, dado que los directivos de cada empresa, tras el análisis de sus objetivos y su situación, deberán decidir en una dirección u otra respecto a cada uno de los aspectos que hay que considerar en la organización del departamento de ventas.
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Estructura vertical 1. Niveles directivos y ámbito de control Dos aspectos relacionados entre sí que siempre deben estar presentes en el diseño de la estructura vertical de una organización de ventas y, por tanto, sobre los que tienen que tomar los directivos una decisión, son el ámbito de control (vendedores controlados por un mismo supervisor) y el número de mandos intermedios o niveles directivos existentes. Se ha comprobado que las empresas españolas consideran, en su mayoría, beneficioso e importante poseer mandos intermedios a la hora de organizar verticalmente los departamentos de venta. Por término medio, se establece un ámbito de control de siete vendedores con miras a la consecución de la eficacia y eficiencia de éstos.
2. Distribución del tiempo directivo Pretender establecer una pauta idónea para todo tipo de empresas con respecto a la distribución del tiempo directivo, es algo ilógico e inaplicable dada la complejidad propia de éste. No obstante, los datos recogidos reflejan, a modo de información, que el tiempo directivo suele generalmente dedicarse a una serie de actividades, como la realización de reuniones internas, la admi- nistración y la venta a grandes cuentas, aparte de la coordinación y supervisión del personal de ventas. En ese sentido, se puede demostrar que la participación de los directivos en las actividades de venta (clientes importantes fundamentalmente) va incrementándose (véase figura 3).
3. Unidades de 'staff' de apoyo y funciones que tienen que realizar La existencia de unidades de staff de apoyo en los departamentos de ventas está ampliamente aceptada e implantada. Así, no es de extrañar que el 71,7% de las empresas españolas analizadas en nuestro estudio manifestara que poseía dichas unidades, cuyas funciones esenciales eran la formación y el análisis de ventas. No obstante, hay que re- saltar la existencia de mínimas diferencias en función del sector en el que se sitúen, como refleja la figura 4. Para finalizar, se puede extraer, a modo de síntesis, una serie de conclusiones a partir de los resultados obtenidos, destacando aquéllas consideradas de mayor interés:
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Las empresas españolas consi- deran fundamental poseer una orientación hacia el cliente en busca de la satisfacción de sus necesidades y preferencias, lo que constituye un factor determinante del éxito empresarial (eficiencia y eficacia) y, por tanto, uno de los más importantes objetivos a alcanzar.
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La organización utilizada mayoritariamente para la realización de la función de comercialización o venta responde a un criterio geográfico, ya sea en sentido puro o mixto.
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La composición de los equipos de ventas es de naturaleza mixta, aunque en la venta internacional el porcentaje de representantes independientes es superior al de personal propio, en contraste con la venta en mercados nacionales, donde existe una preferencia por la situación inversa.
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La existencia de unidades de apoyo favorece la consecución de eficiencia y eficacia del departamento de ventas, principalmente mediante el desarrollo de las funciones de análisis de ventas y de formación.
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