La Alta Gerencia y los Planes Estratégicos
Maestría en Alta Gerencia Andragogía I
Luz Celeste de González. Octubre, 2011.
Glenys Pérez Peña MA-040300 Mirna H. Diaz Santana MA-040400
En cualquier tipo de empresa, la responsabilidad de la alta gerencia consiste en planear el futuro a largo plazo de la organización. Sin planificación, los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Los planes estratégicos son diseñados por los gerentes de niveles más altos y ayudan a definir las metas generales de la organización. Estos planes representan el establecimiento de una estrategia, la cual no necesariamente tiene que ser la decisión más importante para la empresa, pero es en base a las mismas que la empresa podría conseguir un posicionamiento competitivo en el mercado.
El Propósito de este documento es resaltar la importancia de los planes estratégicos para una compañía o negocio y el compromiso por parte de la alta gerencia en la creación e implementación de los mismos.
El concepto de estrategia no es algo que se Presentó de un día para otro sino que fue evolucionando con el tiempo. 1962, Alfred D. Chandler propuso que la estrategia se definiera como: La determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a
largo plazo, la adopción de los recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar esta meta. La planeación estratégica valía la pena en el ámbito mercantil pero, el papel del gerente para implementar estos planes no estaba claro.
1978, Dan Schandel y Charles Hofer crearon una definición compuesta de la administración estratégica: El diseño general de una organización puede describirse
sólo si se agrega el logro de objetivos y la estrategia como factores claves en el proceso de la administración estratégica. En su síntesis estos se concentraron en cuatro aspectos fundamentales de la administración estratégica:
Establecer Metas
Formula Estrategias Formular Estrategias
Administración
Control Estratégico
Conjunto de empleados de alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. Unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes aportando su liderazgo, conducción y capacidad de coordinación. Otros han usado el término gerencia para referirse a quien sea responsable de cumplir con las 4 actividades básicas de la administración (planeamiento, organización, dirección y control) en el desarrollo de sus relaciones.
Alta Gerencia
Alta Gerencia: Cantidad de personas comparativamente pequeña responsable de administrar toda la organización, fijar los objetivos de ésta y sus grandes líneas estratégicas.
Gerentes medios:
Gerentes Medios
Gerentes de Primera Línea
Dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y en ocasiones las de empleados de operaciones. Su papel básico consiste en transmitir información entre los directivos de la alta dirección y los de primera línea.
Gerentes de primera línea:
Ocupan el nivel más bajo de los que dan órdenes otros. Son los que están en contacto directo con los trabajadores y no supervisan otros gerentes. Aquí las decisiones que se toman son repetitivas y rutinarias.
La Planeación
Consiste en definir las metas, establecer la estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una jerarquía comprensiva de los planes para integrar y coordinar actividades. La Organización:
Los gerentes son responsables de diseñar la estructura de la organización. Esto comprende la determinación de tareas, los correspondientes procedimientos y dónde se tomarán las Decisiones. La Dirección:
Por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los subordinados, de dirigir las actividades de las demás personas, establecer los canales de comunicación propicios e impulsar el liderazgo. El Control:
Asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde. El gerente debe monitorear el rendimiento de la organización y el cumplimiento de las metas propuestas. Su propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los planes y su éxito.
La palabra viene del griego strategos que significa el arte o la ciencia de ser general. Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Los buenos generales, no solo tenían que hacer planes sino también tenían que actuar. En el campo de las empresas, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
La planeación estratégica como sistema de gerencia surge entre las décadas del ’60 y ’70, con los cambios en las capacidades estratégicas de las empresas. La gestión o management comenzó a exigir La planificación de las tareas a cumplir, con un gerente que analizaba cómo y cuándo ejecutarlas. El tiempo existente entre la inversión de un bien y su introducción al mercado comenzó a acortarse con un ciclo de vida de los productos cada vez más breve. Por eso, la planeación estratégica pasó a ser una faceta fundamental de las empresas en su búsqueda de mayor competitividad. De esta forma, la planeación estratégica se especializó en qué hacer (las estrategias) para alcanzar los objetivos perseguidos en función de las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Es el plan de acción de la gerencia, que busca: Conseguir un posicionamiento del mercado. Atraer y satisfacer clientes. Conducir operaciones. Competir con éxito. Lograr los objetivos organizacionales. Una estrategia como mencionábamos anteriormente, no tiene que ser la decisión más importante pero, sí debe llevar a la empresa a lograr ventajas competitivas sostenidas y rendimientos superiores.
¿Por qué se necesita una estrategia? Para moldear de manera proactiva, cómo se va a conducir el negocio de la compañía. Para ajustar las acciones y decisiones independientes de gerentes y empleados/colaboradores dentro de un “plan de acción general” coordinado.
“Para que todos empujen en el mismo sentido”
Convertirse en el productor de costo cada vez más bajo de un producto de calidad cada vez más elevado y, a la larga, tratar de convertirse en el productor absoluto de costo más bajo de la industria y, en forma simultánea, en el del mejor producto de la industria en general.
Ser pioneros en el lanzamiento de los nuevos productos lo que en muchas ocasiones representa una gran ventaja con relación al competidor que lanzara un producto similar en un mayor tiempo.
Experiencia a fondo, empresas que tienen como estrategia reclutar personal de muy alta especialización con la finalidad de reducir los tiempos de implementación a la vez que lanzan un producto de una calidad superior y con mínimos de errores.
“El trabajo de la Gerencia no es ver la empresa como es … sino como en lo que se puede convertir.” John W. Teets
“Una estrategia es un compromiso de tomar un conjunto de acciones en vez de otro.” Sharon M. Oster
Gerentes a nivel corporativo
Estrategia corporativa Influencia en dos sentidos
Gerentes Generales a nivel de negocio
Estrategia de negocios Influencia en dos sentidos
Gerentes Funcionales
Estrategias funcionales Influencia en dos sentidos
Gerentes de Operaciones
Estrategias operacionales
Nivel Corporativo
Formulada por la alta dirección para vigilar los intereses de las operaciones organizacionales compuestas por mas de una línea de negocio. A este nivel preguntas claves son: Qué tipo de negocio le conviene más a la compañía? Cuáles son las metas de cada negocio? Cómo distribuir los recursos entre las diferentes líneas de negocio? Nivel de negocios
Se refiere a la administración de los intereses y las operaciones de una línea particular de negocios. Cómo competirá este negocio en el mercado? Qué productos o servicios debo ofrecer? Cuál es el tipo de cliente al que debo dirigirme?
Nivel funcional
Crean un marco para los gerentes que están a cargo de cada función. Cada área funcional es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que necesitara para alcanzar las metas corporativas. La estrategia a este nivel enlaza las decisiones de operaciones a corto y largo plazo con la estrategia corporativa.
Nivel operacional
Concierne a la forma de manejar las unidades Organizacionales de primera línea dentro de un negocio (las plantas, centros de distribución) y la forma de implementar estratégicamente tareas de operaciones significativas como son las compras de materiales control de inventario, etc.
Quien toma decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico. Debe tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta.
Debe responderse a preguntas claves como: ¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo? ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo? ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo? ¿Cómo de altas deben ser las metas individuales?
“Quien no sabe hacia dónde va, cualquier camino le parece bueno”. “Quien no sabe hacia dónde va, ya llegó”.
Las organizaciones se administran por dos tipos de planes: Planes estratégicos:
Diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organización Planes operativos:
Contienen los detalles para poner en práctica o implementar los planes estratégicos en las actividades diarias. Debe tenerse presente que la Planeación Estratégica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro. Igualmente, su objetivo tampoco es eliminar los riesgos ni minimizarlos. Se trata más bien de asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno.
En el proceso de la planeación existen los siguientes factores a tomar en cuenta: Misión del negocio
Es la respuesta a la pregunta "En qué negocio estamos?". Está expresada como una descripción amplia de los productos, mercados, cobertura geográfica de los negocios y la forma como busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripción se definen las unidades estratégicas de negocio (UEN) sobre las cuales se hace todo el análisis posterior. Valores
Son los elementos que permitirán la trascendencia de la organización. respondiendo las siguientes preguntas: Qué esperan los accionistas? Cuál es la posición en el mercado que se quiere tener? Cómo se quiere que los clientes y la sociedad perciban la empresa? Qué esperan los clientes de la empresa? Qué esperan los colaboradores de la empresa y cómo se quiere que ellos estén?"
El Análisis del medio ambiente
Social, político, económico, tecnológico y demográfico. Permite identificar factores externos a la industria que planteen oportunidades o amenazas para la empresa. El análisis de la competitividad
Tiene por objeto identificar las fortalezas y debilidades en los factores claves de éxito (FCE) frente a la competencia. Los factores claves de éxito
Son los principales determinantes del éxito competitivo y financiero. Constituye un número limitado de áreas en las cuales los resultados si son satisfactorios aseguran el desempeño competitivo exitoso de la empresa. Apuntan a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las clases específicas de habilidades que son necesarias y a los aspectos de la operación interna que son más cruciales. Son la piedra angular para construir la Estrategia. Varían de industria a industria y con el tiempo. La ventaja competitiva se puede construir sobre uno o varios de esos factores.
El Análisis del cliente Para identificar sus requerimientos y expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la empresa. Proporciona los elementos para definir las Estrategias de Satisfacción del Cliente. El éxito de cualquier negocio depende en gran parte de la satisfacción de Sus clientes y ésta es una responsabilidad que compete a todas las personas de la organización. La idea, generalmente aceptada, es que la empresa fabrica productos, pero lo que realmente debe producir son clientes satisfechos. Los productos son el medio para obtener clientes satisfechos. Si los productos o servicios no satisfacen al cliente, La empresa no encontrará a quien venderle y dejará de existir. El éxito, por lo tanto, no depende sólo de la capacidad para fabricar productos o Prestar servicios, sino también de la capacidad para producir clientes satisfechos. Por lo tanto, el objetivo del Análisis del Cliente es identificar los factores críticos que éste tiene en cuenta en el proceso de selección y compra de un producto o servicio, mediante la recolección y tabulación sistemática de la información pertinente a sus necesidades y expectativas.
Análisis del recurso humano
Cada vez es más frecuente oír "el principal recurso de una empresa es su recurso Humano" pero la mayoría de las veces sólo son palabras y buenos deseos. Para hacer cierta esta expresión, es necesario considerar dentro del proceso de Planeación Estratégica las acciones que la empresa ejecutará para el desarrollo estratégico del recurso humano y lograr de esta manera el balance completo del triángulo estratégico. Desarrollo de objetivos
Este sistema tiene su origen en la metodología japonesa "Hoshin Kanri", término que fue traducido inicialmente como "Despliegue de Políticas". Sin embargo la expresión más comúnmente usada es “Despliegue de objetivos” para contraponerlo a la "Administración por Objetivos". Es un sistema para desplegar a toda la organización los objetivos y políticas administrativas anuales de la alta dirección para que cada sección o departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. De esta forma, despliegue se constituye en el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de sus planes estratégicos y operativos.
La aspiración normal de todas las instituciones es el liderazgo. Una institución líder es lo ideal, dirigida también por líderes cuya influencia va mas allá de los limites formales de la institución. Algunos atributos relacionados con lo que el líder debe ser, saber y hacer son: Fijar hacia donde van o se dirigen Los líderes que saben hacia donde se dirigen hacen tres cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visión en acción. Demostrar carácter personal Indudablemente, los líderes o la alta gerencia deben tener carácter. Los empleados necesitan a alguien en quien puedan creer y con quien puedan identificarse. Es lo que se denomina también “credibilidad” y encierra a su vez atributos o valores como son la honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Estos líderes poseen y generan en los demás una imagen positiva de sí mismos y poseen un encanto personal en alto grado.
Movilizar la dedicación individual
Los líderes o la alta gerencia convierten una visión en hechos haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que le exigen a cada empleado. De esta forma el empleado se compromete a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se dedican a poner el corazón, alma y mente en los propósitos de la organización. Los líderes han de fomentar relaciones colaborativas, han de compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atención. Deben ayudar a los individuos a ver y sentir cómo sus aportes contribuyen con el logro de las metas de la entidad.
Procrear capacidad organizacional La capacidad organizacional se refiere a los procesos, prácticas y actividades que crean valor para la organización. La capacidad representa la identidad de la empresa o institución tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o usuarios. La capacidad exige líderes que exhiban por los menos las siguientes habilidades: Forjar la infraestructura organizacional. Aprovechar la diversidad, desarrollar equipos. Diseñar sistemas de recursos humanos. Hacer realidad el cambio.
CONCLUSIÓN La gerencia, más que como un cargo o una función, se entiende como el conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una organización líder bajo la dirección de personas con iniciativa, creatividad y espíritu de cambio. El gerente tiene la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo institucional y asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo de los valores. Las empresas y las organizaciones modernas, cada vez con más frecuencia, están ante la necesidad de resolver problemas nuevos o conflictos a través de las mejores tomas de decisiones. Para que las instituciones permanezcan fuertes e innovadoras, dentro de las características de la sociedad de hoy, es necesario proponer el ejercicio de estrategias competitivas planificadas e implementadas oportunamente. Toda persona que tiene una responsabilidad en una organización, y con mayor razón los directivos, requieren ser siempre originales en sus planteamientos y en la solución de los problemas, desde el inicio hasta el final de sus acciones. A todos les compete trabajar por una cultura positiva en la entidad, que sea una fortaleza de la organización para contribuir a un satisfactorio clima institucional.
“Si seguimos haciendo lo que habitualmente hacemos, seguiremos obteniendo los mismos resultados”. Stephen Covey
Gracias por su atención