TID & tendenser nr. 4 2022

04.22

TIDSÅND SAMFUND FORBRUG & LIVSSTIL

Inflation Stagflation

Shrinkflation

Skimpflation

Swapflation

Greedflation

Denne tid er præget af noget, der alt sammen slutter med -flation. En naturlig reaktion efter mere end et årtis unormale økonomiske tilstande. Ingen teoribøger om økonomi indeholder information om eller forklaring på negative renter – noget som reelt set ikke burde kunne finde sted. Det er grundlæggende et tegn på en usund verdensøkonomi.

Teoribøgerne har heller ingen modeller til at forklare effekten af lockdowns, helikopterpenge, stigende huspriser og overforbrug i en pandemi – og ikke mindst de naturlige effekter af dette. Selv de mest erfarne økonomer har svært ved at aflæse nøgletal, der peger i alle retninger. Historisk lav forbrugertillid kombineret med historisk lav arbejdsløshed er blot et eksempel. Men det er ikke svært at regne ud, at 10 års økonomisk vækst, lav inflation, negative renter, overforbrug og en pandemi blandet med en krig må sætte sig på et eller andet tidspunkt – og det blev så i 2022. Og vi bliver ikke færdige med at betale regningen lige foreløbig.

Inflation og stagflation kommer som ’regningen’, og effekten ses alle steder – ingen går fri. Der er så forskellige måder at reagere på: Shrinkflation (mindre indhold til samme pris), Skimpflation (lavere kvalitet til samme pris) eller Swapflation (billigere råvarer til samme pris). Og så er der Greedflation – en helt anden version, hvor man skummer fløden, så længe man kan, hvilket de fleste olieselskaber p.t. får en del negative kommentarer omkring. Men alle må jo vælge en vej igennem krisen.

I denne udgave tilbyder vi noget helt andet: Vidensflation. Altså en stødt stigende mængde af viden og refleksion, som serveres på en let og inspirerende måde. Benyt denne lejlighed til at lukke ned for turbulens og problemer i bare en halv time, sæt dig i en god stol og bliv klogere. Det er nemlig sundt. Din hjerne vokser. Brainflation.

Louise Byg Kongsholm Chefredaktør

TID & tendenser

Tidsånd, samfund, forbrug & livsstil

Udgivet af pej gruppen — scandinavian trend institute — september 2022

27. årgang

pej gruppen

Bitsovvej 2, 7400 Herning

Find os online tidogtendenser.dk

Abonner på tidsskriftet support@pejgruppen.dk

Årsabonnement 3.000 kr. + moms for seks udgaver, artikelarkiv, nyhedsmail samt en billet til Kick Off-seminar. Abonnementsbetingelser: pejgruppen.com/handelsbetingelser

Redaktion

Louise Byg Kongsholm, chefredaktør Helene Mathiasen, redaktør redaktion@pejgruppen.dk

Salg

Bente Bitsch Nielsen og Line Kassentoft Linderos salg@pejgruppen.dk

Layout

Anette Faarup produktion@pejgruppen.dk

Udgivelser

TID & tendenser udgives af pej gruppen og udkommer seks gange årligt. Næste udgivelse: oktober 2022

Tryk

ReklameTryk, ISSN 1396-2345, Oplag 1.000

Password

Abonnenter har adgang til alt indhold på tidogtendenser.dk. Har du glemt dit password? Kontakt support@pejgruppen.dk.

Tidsskriftets mission

TID & tendenser er et unikt og perspektiverende tidsskrift med fokus på tidsånd, samfund, forbrug og livsstil på tværs af brancher. TID & tendenser er en del af Nordeuropas største trend- og inspirationshus pej gruppen, som i mere end 45 år har været livsstilsbranchens foretrukne sparringspartner.

Redaktionen påtager sig intet ansvar for manuskripter, fotos og tegninger, der uopfordret fremsendes til bladet. Artikler og billeder i TID & tendenser må ikke benyttes ved anden virksomhed uden tilladelse.

”The future is not something we enter. The future is something we create.”

Leonard I. Sweet

14

Indhold

En bæredygtig fremtid En bæredygtig fremtid

20

Det er svært at lære, hvis man allerede ved – om indre udviklingsmål Steen Hildebrandt mener, at vi skal tage verdensmålene mere alvorligt, men vi skal samtidig vende blikket mod nogle indre mål, som vi i lige så høj grad bør tage alvorligt.

Anti-trend er det bæredygtige valg

Ifølge Kristine Harper er der en længsel efter fællesskabs- og deleoplevelser og et behov for bæredygtigt design, der kan udgøre en antitese til forbrugerismens køb-og-smid-væk-mentalitet.

30

Det foregår hovedsageligt online, når vi handler brugt Danskerne bliver flittigere og flittigere til at genbruge. Det gælder særligt online. Julie Schoen præsenterer nogle af konklusionerne fra Genbrugsindekset 2022.

38 Megatrends

De seismiske forskydninger i forbrugernes holdninger og handlinger, som blev initieret af pandemien, sætter sine spor langt ind i 2020’erne. Sådan lyder det fra Louise Byg Kongsholm og Rie Fjordsøe Rasmussen.

Trends

46

4 key trends – SS 23

Emilie Victoria Raundahl highlights four important key trends for the SS 23 season within colours, texture, materials and shapes for the design and lifestyle industry.

Ledelse

56

Livsledelse – at mestre livets paradokser

Ledere skal blive bedre til at leve deres eget liv. Dels fordi livet kræver det, men også fordi det giver bedre ledelse.

Mette Thingstrup stiller skarpt på begrebet livsledelse.

62

Sådan bliver du en game-changende leder I en uforudsigelig tid, hvor mange oplever desillusion og meningskrise, har vi brug for game-changende ledere. Sådan lyder budskabet fra Cecilie Gredal.

72

Sådan får I flere begejstrede og loyale kunder – uanset branche og budget

En glad og tilfreds kunde er ikke nødvendigvis en loyal kunde. Men hvad skal der egentlig til for at skabe begejstring og loyalitet?

Det kommer Mette Bergman Smit med et bud på.

Retail / Etail

76

Temperaturmåling på loyalitetsprogrammer

Mange loyalitetskoncepter er ifølge Per Østergaard Jacobsen blot simple rabatklubber eller kampagner, som i bedste fald er omkostningsneutrale og næppe skaber værdi for nogen.

Skribenter

Kristine Harper

Kristine Harper er forfatter til bogen ’Aesthetic Sustainability’ samt bloggen ’The Immaterialist’. Hendes nye bog ’Anti-trend’ er skrevet på Bali, hvor hun har boet i flere år. Kristines hovedforskningsområder er robuste designløsninger, bæredygtigt liv, reduktion af forbrug gennem design, permakultur, kulturelle tendenser og trendforskning samt bevarelse af truede håndværkstraditioner. Artiklen i denne udgave af TID & tendenser er et uddrag af trendrapporten ’Anti-trend’, som er udarbejdet af Kristine og udgivet af pej gruppen. Den kan bestilles på www.trendstore.dk

Cecilie Gredal

Cecilie Gredal er Founder af toplederuddannelsen ’Game-changning Leadership’, Trusted Executive Advisor, Keynote Speaker og programvært på serien: ’Game-changing Leadership, samtaler om fremtidens lederskab’. Hun brænder for at hjælpe ledere med at bruge deres intuitive talenter til at skabe formålsfulde forandringer, der både nytter og flytter. Det skal ikke bare rykke lidt på overfladen af noget, der dybest set ikke fungerer. Så skal det hellere være så gamechangende, at vi får skabt et fundament, som vi tror på og er stolte ved at stå på. Cecilie har et enestående talent for at se menneskers sjæl og talentpotentiale og evner kunsten at få andre til at vokse derfra med ekstraordinære resultater såvel menneskeligt som fagligt.

Steen Hildebrandt

Steen Hildebrandt er Ph.d. og professor emeritus ved Aarhus Universitet. Han er tillige adjungeret professor ved Aalborg Universitet og CBS, Handelshøjskolen i København. Igennem årene har han været medlem af en lang række bestyrelser for private og offentlige virksomheder, uddannelsesinstitutioner, komiteer, råd og nævn. Steen er desuden forfatter og medforfatter til en lang række bøger, artikler og rapporter. Hans seneste bog hedder ’Det bæredygtige velfærdssamfund - verdensmålene som kompas’. Bogen er udkommet i flere udgaver og oplag. Gennem årene har Steen været en meget efterspurgt foredragsholder om ledelse, organisation og samfundsforhold. I de seneste år har han overvejende holdt foredrag om og skrevet om bæredygtighed og FN’s 17 verdensmål. Han var med til at etablere Folketingets 2030-panel for verdensmålene og var formand i de første fem år.

Mette Thingstrup

Mette Thingstrup er erhvervspsykolog (cand.psych.aut.) og indehaver af Thingstrup Erhvervspsykologi. Som betroet rådgiver hjælper hun ledere med at navigere i deres eget liv – som ledere og som mennesker med afsæt i paradokstænkningen. Derudover har hun i sit arbejde særligt fokus på at skabe stærke ledelsesfællesskaber samt nye strukturer for fællesskaber i et samfundsmæssigt regi i samarbejde med Lennart Lajboschitz. Mette er forfatter til en række artikler og bøger, blandt andet bogen ’Livsledelse - at mestre livets paradokser’, som der bringes et uddrag af i denne udgave af TID & tendenser.

Emilie Victoria Raundahl

Emilie Victoria Raundahl er pej gruppens nye trendredaktør. Hun er cand.mag. i æstetik og kultur og træder til med en solid baggrund i forskning og formidling inden for visuel kultur, mode, design og farver, senest med kurateringen af den store, anmelderroste designudstilling ’Verner Panton – Colouring a New World’ på Trapholt Museum for Moderne Kunst og Design. Emilie er optaget af, hvordan aktuelle globale forandringer, samfundsmæssige strømninger og individers værdisæt manifesterer sig visuelt i kommende trends på mode- og designområdet. Hertil er hun dybt passioneret omkring farver og farvers potentiale og glæder sig til at formidle fremtidens farver til professionelle aktører i livsstilsbrancherne til brug i deres produktudvikling og markedsføring. I denne udgave af TID & tendenser præsenterer Emilie fire keytrends med fokus på farver til sæsonen SS 23.

Skribenter

Julie Schoen

Julie Schoen er uddannet journalist og er talsperson hos DBA, hvor hun har arbejdet de sidste fem år. Til daglig er hun redaktør på inspirations-websitet DBA Guide, hvor hun fodrer læsere og seere med artikler og videoer, der skal inspirere dem til at købe og sælge brugt. Julie bidrager desuden til en stor årlig rapport fra DBA, der tager pulsen på genbrugsdanskerne. Blandt andet derfor ved hun en masse om de genbrugstrends og -tal, der eksisterer. Privat er Julie også en flittig genbrugshaj, og det var faktisk sådan, at hun i sin tid fik sit job. Julie brugte nemlig DBA så meget, at hun blev tilbudt at arbejde for virksomheden. Hun har til dato solgt for 29.674 kroner på DBA – alene i 2022.

Rie Fjordsøe Rasmussen

Som tidligere trendredaktør hos pej gruppen har Rie Fjordsøe Rasmussen et skarpt øje for, hvilke trends der bliver dominerende de kommende år. I denne udgave af TID & tendenser præsenterer Rie sammen med Louise Byg Kongsholm nogle af de megatrends, som vil blive fremtrædende i lyset af de seismiske forskydninger i forbrugernes holdninger og handlinger, som blev initieret af pandemien, og som vil sætte sine spor langt ind i 2020’erne.

Louise Byg Kongsholm

Efter tre uger i ’sommerferieopladeren’ er der igen fuld gang i messer, foredrag og konsulentprojekter hos pej gruppens trendforsker. Alt lige fra rådgivning om fremtidens seniorer, motion for unge kvinder over emballage til fødevareindustrien til generelle tidsånds- og forbrugsopdateringer er i spil i en tid, hvor alle holder vejret og venter på, at uroen går over. Nye tanker om en ny bog er sat i kog, samtidig med at fødevaretrends til 2025 er klar til at blive præsenteret i september på pej gruppens konference ’Food + Consumer Trends 2024-2027’. Arbejdslivet er alsidigt og alt andet end kedeligt og forudsigeligt for Louise. I denne udgave af TID & tendenser giver hun – sammen med Rie Fjordsøe Rasmussen – et indblik i de tanker og megatrends, som vi skal holde øje med i de kommende år.

Merete Bergman Smit

Merete Bergman Smit er specialist i kunder. Hun har 25 års erfaring inden for service og salg, blandt andet fra Tulip International og Falck, og er desuden uddannet eksportsælger og HD(O). Siden 2005 har Merete udelukkende beskæftiget sig med rådgivning, undervisning og træning, hvor hun har samarbejdet med nogle af Danmarks bedste virksomheder. Merete er en ildsjæl, som brænder for at gøre en kæmpe forskel for virksomheder. Hun har undervist tusindvis af medarbejdere i effektive værktøjer, som er udviklet på baggrund af nyeste forskning, egne erfaringer og målrettede analyser.

Per Østergaard Jacobsen

Per Østergaard Jacobsen er direktør i konsulentvirksomheden Efficiens og har de seneste 14 år været ekstern lektor ved Institut for Afsætningsøkonomi på CBS. Han har arbejdet med og skrevet 13 bøger om kunde- og brugerdata, CRM, kunderelationer og loyalitetskoncepter og anses for at være en af de førende danske eksperter inden for feltet. Per var initiativtager til forskningsprojektet ’Temperaturen på danske loyalitetsklubber’ i 2015, som er det mest omfattende danske studie med feedback fra 275.000 medlemmer af danske klubber.

En bæredygtig fremtid

Det er svært at lære, hvis man allerede ved

Vi skal tage verdensmålene mere alvorligt, men vi skal samtidig vende blikket mod nogle indre mål, som vi i lige så høj grad bør tage alvorligt.

Vi mennesker foretager os vanvittige ting med os selv, hinanden, planeten jorden og dens ressourcer. På den baggrund kan man godt forstå det, når ledelsesforsker Otto Scharmer siger, at den vigtigste og mest undervurderede ledelseskompetence er at lytte. Lytte både til det, der kommer udefra, men også til det, der kommer indefra det enkelte menneske.

Det siger Otto Scharmer jo vel vidende, at det hverken er let at lytte eller at forbinde sig med det, man lytter sig til. Harvard-professor Amy C. Edmondson siger det genialt: ’Det er svært at lære, hvis man allerede ved’. Hun kalder dette ’the basic human challenge’. Denne udfordring – eller mulighed – bliver vi nødt til at overkomme, for der er meget nyt, vi skal lære, tænke, føle og gøre. Grundlæggende drejer det sig om ændringer i vores opfattelse af, hvordan vi selv, naturen og verden fungerer og hænger sammen. Om ændringer i vores virkeligheds- og verdensopfattelse.

De nye indre mål

Jeg har ofte sagt, at vi skal tage verdensmålene mere alvorligt. Nu siger jeg én ting til: Jeg præsenterer næste bølge af bæredygtighedsmål, nemlig nogle indre mål, som vi også skal tage alvorligt. Budskabet er: Vi må vende os mod det indre. Og nye indre mål er på vej. De betegnes Inner Development Goals (IDG). Ikke til erstatning af, men til supplering af de 17 oprindelige mål, SDG’erne, bæredygtighedsmålene. De nye indre mål er efter min opfattelse vigtige for virkeliggørelsen af verdensmålene.

De verdensmål, der efter min opfattelse er noget af det vigtigste, der er sket i verden i mange år. I den korte periode, der er gået siden målenes vedtagelse i 2015, er der sket ufattelige forandringer i verden – og i Danmark. Herunder mange negative. Verden er i en krisernes trilogi, som kun understreger betydningen af både de ydre og de indre udviklingsmål.

Da verdensmålene begyndte at påkalde sig opmærksomhed i årene efter 2015, var der – med Otto Scharmers ord – netop tale om en stor lytteudfordring. Nogle var mere åbne over for det nye end andre. De lyttede og forstod, andre lyttede

og reagerede negativt, og atter andre lyttede ikke, men lukkede af på forhånd. Verdensmålene har nu eksisteret i næsten syv år. Vi har haft tid til at lytte og til at lade nye begreber, billeder og følelser tage plads i vores hjerter og hjerner. Der er nye tanker, ord og værdier, men alligevel er det fortsat mest gammel viden og gamle modeller, der styrer vores handlinger.

Derfor trænger spørgsmålet sig på: Hvad skal der til, for at vi ændrer handlinger? Det forsigtige svar er: Der skal ske noget med det indre i mennesker. Verdensmålene handler om den verden derude, der skal ændres: Produktion, forbrug, byudvikling, ligestilling, ledelse etc. Men alle disse ændringer kommer ikke af sig selv. Alle de ændrede beslutninger, der skal træffes i virksomheder, ministerier, husholdninger, bestyrelser og Folketing etc., kommer ikke af sig selv. De kommer fra mennesker. Den ydre verden er et spejl af menneskers indre verden. En ændret ydre verden kommer af mennesker, der sanser, føler og tænker anderledes.

Business as unusual

Det er her, vi er lige nu med hensyn til verden og verdensmålene. Vi ved – på en ydre eller overfladisk måde, at noget nyt skal ske, at verden skal ændres, og at dette ikke handler om små og marginale ændringer hist og pist, men om noget grundlæggende. Det handler om det efterhånden lidt forslidte udtryk – et paradigmeskifte. Revolution, transformation, dybe forandringer. Det handler ikke om lineære fremskrivninger med nogle små korrektioner eller justeringer. Det handler ikke om business as usual med nogle små tilapasninger. Det handler om business as unusual. Intet mindre. Det er derfor, at flere og flere nu begynder at tale om de to sider: 1) Den ydre bæredygtighed og 2) Den indre bæredygtighed. Der er fem grupper af indre udviklingsmål: IDG’erne. Initiativet til disse mål er formelt taget for et par år siden og er nok i realiteten opstået og modnet på samme tid rundt om i verden. I hvert fald ser det ud til, at der mange steder i verden – på samme tid – har modnet sig en parathed til at fokusere på det indre. Målene gengives på næste side – i Eva Damsgaard Nielsens oversættelse:

1 / At relatere til sig selv, være

Er et indre kompas, selvbevidsthed, integritet, autenticitet, åbenhed, nærvær og en lærende indstilling.

2 / Kognitive færdigheder, tænke

Handler om kritisk tænkning, kompleksitetsbevidsthed, perspektivfærdigheder, evne til meningsskabelse, langsigtet orientering og visionsskabelse.

3 / Omsorg for andre og verden, relatere

Drejer sig om anerkendelse, forbundethed, ydmyghed, empati og medfølelse.

4 / Sociale færdigheder, samarbejde

Relaterer sig til færdigheder vedrørende kommunikation, samskabelse, inklusion, interkulturel forståelse, mobilisering og tillid.

5 / At drive forandring, handle

Drejer det sig om mod, kreativitet, optimisme og vedholdenhed.

Det er overvældende. Man kunne godt sige: Det er komplet umuligt. Hvordan i himlens navn skal man kunne realisere eller nå alle disse mål? Det er det samme som med verdensmålene: Hvordan skal verden kunne virkeliggøre disse mål? Jeg tror, det er vigtigt at forstå: Intet af dette kan eller skal forstås i en absolut forstand. Verden som helhed kan ikke bringes i en tilstand, hvor alle verdensmålene i nogen absolut forstand er opfyldt. Det er en idealkonstruktion. Og intet menneske kan bringes til en tilstand, hvor det giver mening at tale om, at man har nået alle disse indre udviklingsmål. Det er en utopi. Vi må tænke relativt, graduelt og i lag.

Man kan spørge sig selv: ’Skal vi nu til at hjernevaske folk for at sætte fart på den bæredygtige omstilling? Eller handler det om ledelse mod bæredygtighed?’ Hjernevask eller ledelse? Vi skal ikke hjernevaske, men vi skal både påvirke og påvirkes. Vi skal oplyse, undervise, formidle: Det skal vi som samfund – for eksempel i hele uddannelsessystemet, som virksomheder, som civilsamfundsorganisationer etc. Det er den ene side. Den anden side handler om mig i mit lønkammer. Kontemplation, fordybelse, meditation, mindfulness. Handler om mig og mit indre værdi- og orienteringssystem. Om mit verdenssyn og -forståelse. Om min empati og fællesskabsforståelse.

De indre mål er vigtige for virkeliggørelsen af verdensmålene.

Det er åbenlyst, at vi på mange måder og områder er på en forkert kurs. Vi driver med stor hastighed mod noget, der mest af alt minder om afgrunde.

Ikke at alt i verden går i den forkerte retning. For det er helt klart ikke tilfældet. Men alt for meget går i forkerte retninger. Som nævnt: Den ydre verden spejler menneskers indre verden. Den barbariske krig i Ukraine spejler i vidt omfang ét enkelt menneskes indre. I de fleste andre tilfælde er det meget mere kompliceret, men dog fortsat sådan, at tilstande, begivenheder, processer og situationer kommer ud af menneskers indre og spejler menneskers indre.

Skal det ydre ændres, skal jeg ændres. Det er, hvad de nye indre mål signalerer, og de anviser også nogle veje. Vejene er vanskelige: Der er ingen lette greb. Men der er veje, og jeg har benævnt nogle af dem ved ord som mindfulness, meditation, oplysning med mere. De indre udviklingsmål er blevet til efter mange, omfattende og dybe processer og anstrengelser. De er fortsat under udvikling. Der er fortsat mange spørgsmål at besvare vedrørende hvad, hvordan og hvem. Vi må hver især medvirke og bidrage, afvente og forsøge, spørge, lytte og være åbne, sådan at vi kan lære, selv om vi allerede ved.

Fokus på væredygtighedsmål

De indre mål har i deres nuværende og foreløbige form været undervejs siden 2019. I samme periode er der også udviklet nogle vigtige mål og beskrivelser i Danmark, nemlig de såkaldte væredygtighedsmål, som er udviklet af Center for Væredygtighed i Århus. Centeret udgav i 2021 bogen ’Væredygtighed. Indersiden af Bæredygtighed’. Initiativet til processen med de indre udviklingsmål er taget i Sverige. Stiftelsen Ekskäret med Tomas Björkman og Jan Arten Henriksson er centale i den forbindelse. Men mange andre mennesker fra mange lande har været involveret i survey-undersøgelser, ekspertdrøftelser, konferencer, analysearbejde, forhandlinger med mere. Grundlæggende handler projektet og bestræbelserne om vores evner til at arbejde med komplekse

sociale emner og udfordringer, og det må man jo i sandhed sige, at implementering af verdensmålene er, for de handler dybest set, med FN-resolutionens egne ord, om ’at transformere verden’. Den første publikation i indre-mål-processen hed ’Growth that matters manifesto’ og er fra 2019. Det handler om opgaven i at identificere nogle menneskelige evner og kvaliteter, som vi skal blive bedre til at udvikle og praktisere, hvis vi skal lykkes med at implementere de 17 ydre verdensmål. I første omgang har man tænkt på individuelle evner og kvaliteter, men det er klart: I anden omgang drejer det sig om evner og kvaliteter hos grupper af mennesker, organisationer, lande, ja, hele verden, hvis vi tager munden fuld. Det er umulige opgaver, men vi bliver nødt til at tage fat på dem, hvis vi skal videre.

Folkene bag projektet har beskrevet projektet og hele baggrunden for det i publikationen ’Inner

Development Goals: Background, method and the IDG framework’. Man beskriver åbent og klart, hvad man har gjort, for eksempel gennemført en omfattende survey-undersøgelse, hvor man har bedt en række forskellige mennesker om at identificere nogle menneskelige evner og kvaliteter, som de pågældende mennesker anser for relevante og nødvendige for at kunne arbejde med implementering af de 17 verdensmål. Man forsøger ikke at give det udseende af, at man er ved at have løst alle verdens problemer. Sådan kunne det jo godt opfattes, men snarere tværtimod er man beskedne og meget bevidste om, at dette – mildt sagt – er vanskeligt. Jeg er overbevist om, at når de næste faser, herunder evidens, praksis og værktøjer, kommer videre, så kommer vi også længere med verdensmålene, og Guderne skal vide, at der er langt igen.

De indre mål er kommet til verden på en helt anden måde end de 17 verdensmål. Der er endnu langt til, at de indre mål – i én eller anden stærkt bearbejdet form – bliver gjort til FN-mål. Men uanset det, mener jeg, at vi skal tage det hele alvorligt, se på de indre mål, arbejde med dem, konkretisere dem og frem for alt lytte.

Anti-trend er det bæredygtige valg

Vores tid er præget af en voksende immaterialisme og en øget miljøbevidsthed. Der er en længsel efter fællesskabs- og deleoplevelser og et tiltagende behov for demokratisk bæredygtigt design, der kan udgøre en antitese til forbrugerismens køb-og-smid-væk-mentalitet. Der ligger et anti-forbrugs-behov heri, som kan virke svært at arbejde med som produktdesigner. Men dette behov skal ikke nødvendigvis betragtes som et benspænd – snarere kan det lede til nye muligheder og måder at skabe designprodukter og -oplevelser på.

Anti-trends udgør en modpol til trendbaseret overforbrug af uholdbare ting. En anti-trend er ikke det samme som en modtrend til fremherskende forbrugertrends – snarere er anti-trends knyttet til holdbare brugs- og livsrytmer.

Anti-trends er et billede på, hvad det gode liv indbefatter for en given bruger: På holdbare måder at tilrettelægge dagligdagen på og på en velafbalanceret fordeling af arbejde og fritid.

I arbejdet med anti-trends undersøger man ikke blot på, hvad det næste ’sort’ bliver, men også hvorfor. Hermed kan man i højere grad implementere en langsigtet designstrategi, som har fokus på såvel nutidige som fremtidige behov. Eksempelvis: Hvorfor har Slow Living fortsat stor tiltrækningskraft? Hvorfor er der en øget efterspørgsel efter håndlavede ting? Hvorfor er fællesskabs- og naturoplevelser i høj kurs? Og ikke mindst: Hvordan kan disse behov imødekommes?

At designe produkter med udgangspunkt i anti-trends kan blandt andet omfatte anvendelsen af materialer, der forfalder æstetisk, eller som er fleksible, foranderlige eller reparerbare og dermed tilskynder til brug. Eller det kan involvere et arbejde med temaer, der er knyttet til universelle, menneskelige behov som for eksempel fællesskabsfølelse, forbindelse til naturen og behovet for at høre til og føle sig hjemme.

At arbejde med anti-trends er en tilsidesættelse af modens ’trend-logik’, der dikterer, at en trend altid mødes af en modtrend, som indbefatter et diametralt anderledes look eller en livsstil i forhold til den forudgående trend – og at forbrugeren dermed konstant må udskifte sine ejendele for at være up to date. Det svingende trend-pendul, der styrer denne trend-logik kan ikke anvendes i arbejdet med anti-trends. Derimod ligger fokusset på at imødekomme langvarige, dybtfølte behov og skabelsen af funktionelt og æstetisk bæredygtigt design.

Design i det 21. århundrede bør ikke længere være knyttet til forbrugerisme, men snarere til brug og bæredygtige løsninger: Det bør understøtte en harmonisk og tilfredsstillende livsstil, der ikke kræver hyppigt ’hamskifte’ og sæsonbaseret udskiftning af interiør. Der er et væld af måder, hvorpå man som produktdesigner kan gøre bæredygtig livsstil mulig for alle. At leve bæredygtigt bør ikke være en luksus for de få, men snarere det gængse. Med udgangspunkt i tre hovedtemaer: slowness, rawness og flexibility gives der et indblik i en række anti-trends, der kan bruges som inspiration til design af bæredygtige produkter.

Slowness

Langsomhed har stor tiltrækningskraft i vores tid og præger vores forbrug. Slow Living, der oprindeligt var forbundet med Slow Food bevægelsen, men som gennem årene er vokset til at omfatte alt fra tøjforbrug til familieliv og forældreskab og måder at rejse på, er opstået ud af et behov for at skabe balance i livet. Balance mellem arbejde og privatliv, mellem inde- og udeliv, og mellem online- og offline-liv. Som navnet antyder er opfordringen generelt at sænke tempoet og at være tilstedeværende, hvorfor offline aktiviteter, gerne ude i naturen, er centrale. Slow Living manifesterer sig på en række forskellige måder, der typisk indbefatter et fokus på kreativitet og håndværk samt naturoplevelser og værdsættelsen af enkelt, vellavet mad og design. “Lidt, men godt” kan betegnes som et mantra for bevægelsen. Værdierne bag Slow Living knytter sig til nærvær, sanselig næring og det simple liv.

Langsomhedens æstetiske produktoplevelse er en oplevelse, der igen og igen kan nære brugeren æstetisk og forskønne dagligdagen. Det er en oplevelse, der er kendetegnet ved både at være konstant, idet man kan vende tilbage til den, og fornyende, idet den igen og igen fylder én op. Denne nærende kombination af konstans og fornyelse kendetegner den æstetiske oplevelse af det holdbare objekt.

At leve langsommeligt er en måde at være en bevidst og grøn forbruger på, som hidtil primært har handlet om mindfulness og kvalitet fremfor kvantitet. Det gør den stadig, men der er kommet et endnu større fokus på at være tæt på naturen – den nære, vilde natur - som er blevet forstærket af de seneste års pandemi, og som materialiserer sig i alt fra nye måder at holde ferie på til mønstre, indretning og design af hjemmet. I vores fokus på naturen – og i særdeleshed på den nære natur – ligger en nostalgi, som får os til at dyrke det nationale og lokale. Aldrig har så mange været på østerssafari i Limfjorden iført lange waders, vandret Camønoen tynd, søgt Vesterhavets kølige blæst på vandreture, surfet på Cold Hawaii kysten, sovet i shelters, svømmet i skovsøer, fået installeret vildmarksbad, og plukket og spist vilde planter. Der ligger en eventyrlyst i fokusset på den vilde natur og de rustikke naturoplevelser. En eventyrlyst, som er forankret i det nære miljø, hvilket er blevet forstærket af det faktum, at rejser til fjerne egne er blevet sværere og opleves som mere utrygge.

Naturen er blevet symbol på frihed – et frihedssymbol, som forstærkes af mindet om pandemiens isolation, hvor naturen var det eneste frirum. De nære, vilde naturoplevelser knytter sig til hovedtemaet slowness, da de er kombineret med et behov for at være offline og mentalt

“Drink your tea slowly and reverently, as if it is the axis on which the world earth revolves - slowly, evenly, without rushing toward the future.”

Thich Nhat Hanh

”Slowness / ’slönas

The Quality of moving or operating at a low speed”

Keywords

og sanseligt til stede, gerne sammen med en gruppe af ligesindede. At tage sig tid til lange gåture, til at tilrettelægge en køkkenhave og tålmodigt lade grøntsager og krydderurter tage den tid de behøver, til at lave mad over bål og til at observere naturens rytmer og årstider opleves som terapeutisk og luksuriøst. Fokusset på den nære natur medfører en forkærlighed for lokal produktion og lokale råvarer og materialer. Denne indbefatter en accept af, at man naturligvis ikke kan spise jordbær hele året rundt, og at mango og papaya ikke er naturlig spise i Danmark, samt at lokale alternativer til bomuld (som for eksempel hamp, hør og tencel) muligvis er en smule dyrere, men langt mere bæredygtige. Men der ligger også heri et ønske om at bibeholde regionsbestemte håndværk, teknikker, opskrifter og traditioner. Denne anti-globaliseringstendens sætter fokus på det æstetiske potentiale i mangfoldighed og diversitet, på traditioner og kulturarv – og som en del heraf også på det uperfekte. De smukkeste tomater betragtes ikke længere som perfekt runde og røde og helt ens, men

Nature

Crafts Rythms

snarere som både runde og aflange, små og store, røde, orange, grønne og gule, og det smukkeste sengetæppe er måske ujævnt farvet med plantefarver og sammensat af forskellige (måske genanvendte) tekstiler snarere end perfekt, glat og homogent.

”Rawness / rönas

Not having undergone processes or preparing, dressing, finishing, refining, or manufacturing.”

Keywords Texture

Simplicity Tim

Det mest bæredygtige designobjekt er råt, foranderligt og ufærdigt. Denne sætning forekommer måske umiddelbart lidt ambivalent, da bæredygtighed ofte forbindes med holdbarhed og varighed, med det formfuldendte og det solide. Men det foranderlige, ufærdige, rå designobjekt indeholder en holdbarhed, som er knyttet til brug snarere end forbrug. Og i og med at et designobjekt er et brugsobjekt bør det være skabt til brug snarere end til forbrug.

Rawness er forbundet med taktilitet, og med hænder der rører, kroppe der anvender, og med de spor denne berøring og brug efterlader. Vi betragter som oftest skønhed som noget, der falmer og dermed som synonym med det nye og friske: Med friske blomster og uberørte, polerede borde, med nymalede vægge og uplettede, nyslebne gulve – alt sammen noget der blegner, visner og forgår med tid, brug og slid. Men bæredygtig, rå, modstandsdygtig skønhed er ikke glat og uplettet. Den er moden (eller rettere, modnende og hermed under konstant udvikling). At lave et designobjekt med modstandsdygtig æstetik er en hyldest til brug, til slid der efterlader sine spor, til reparationer og vedligeholdelsesspor og til et formsprog, der løbende modnes og træder i karakter.

Når man arbejder med rawness, bør man tænke i anticonvenience. Der en mangel på friktion, på det langsommelige, på teksturer, på sanseoplevelser, på antismoothness, på hands-on oplevelser, på ikke at vælge den nemme løsning. Og i arbejdet med det rå er det lige præcis disse behov, der imødekommes.

Den nydelse, der er knyttet til det simple udtryk, kan beskrives som en nydelse ved, at alt er som forventet. Der ligger en umiddelbar tilfredsstillelse, eller endda en hel del nydelse, i at opleve, at omverdenen og objekterne i den er præcis som forventet. En tilfredsstillelse, som er beslægtet med den hjemlighedsfølelse og den komfortable tryghedsfølelse, man kan få i mødet med det velkendte, og som består i at vide, hvad der forventes af én, og hvordan man skal gebærde sig. En tilfredsstillelse, som er knyttet til orden, eller måske snarere til harmoni, og som er tæt forbundet med vores trang til at strukturere hverdagen og skabe rutiner.

Nydelsen ved at alt er som forventet, kan ligge i det at røre ved et bords overflade med forventningen om en bestemt taktil oplevelse: kølighed, glathed, hårdhed, og

at få præcis den oplevelse. Eller den kan bestå i at iføre sig en kjole og opleve, at pasformen er præcis som forventet, og at den smyger sig om kroppen, som en kjole med dens snit kan forventes at gøre det. Eller i at et tæppe eller et sjal har en velafbalanceret farvesammensætning, som skaber et harmonisk udtryk, der virker umiddelbart behagelig og tiltalende – og på ingen måde forstyrrende. Eller der kan være tale om tilfredsstillelsen ved at trække en stol ud fra et bord og få nøjagtig den forventede tyngde- og taktilitetsoplevelse. Eller det behagelige og komfortable, der ligger i umiddelbart og med det samme at kunne anvende et givent køkkenredskab, som man aldrig tidligere har haft i hænderne: en kartoffelskræller, en proptrækker, en kaffekande, et piskeris, fordi det formmæssigt og funktionelt er til at forstå qua referencer til andre lignende objekter: Og fordi måden, det skal anvendes på, ligesom bare ligger i formen, og hænderne ved intuitivt, hvad de skal gøre. Eller der kan være tale om det nydelsesfulde i uden problemer at kunne følge skilte og piktogrammer i en bygning – og dermed med lethed at kunne orientere sig og finde vej.

“To Taoism that which is absolutely still or absolutely perfect is absolutely dead, for without the possibility of growth and change there can be no Tao. In reality there is nothing in the universe which is completely perfect or completely still; it is only in the minds of men that such concepts exist.”

Alan Watts, engelsk filosof

Flexibility

At designe bæredygtige produkter - produkter som er skabt til langvarig brug - ved at fokusere på varighed som noget, der er ’hugget i sten’, permanent eller ikke-foranderligt er temmelig paradoksalt. Et produkt, der er fuldendt og lukket, når det slipper designerens hænder, er ikke skabt til brug, idet brugsfasen uundgåeligt bliver lig med én lang nedadgående spiral bestående af uskønt forfald og skæmmende slid. Brugeren vil inden længe længes efter en ny perfekt ting, der skal erstatte den gamle, hvilket naturligvis ikke kan beskrives som bæredygtig adfærd.

Derfor, når man designer bæredygtige produkter, kan man med fordel have åbenhed og fleksibilitet i tankerne. Det åbne objekt opfordrer til et langvarigt forhold mellem brugeren og produktet - et forhold baseret på fleksibilitet og foranderlighed.

Fleksibiliteten kan være nedfældet i designobjektets æstetik – i måden materialerne, mønstrene og farverne kan rumme brug og slitage. Et fleksibelt objekt er modstandsdygtigt overfor forfald og hyppig anvendelse, idet det er designet til kunne at rumme brugsspor. Fleksibiliteten kan også være knyttet til formsproget eller strukturen forstået på den måde, at objektet er skabt til at kunne ændre sig; til at kunne justeres eller opdateres. Det fleksible designobjekt kan være modulært; måske kan enkelte dele af objektet, som typisk slides hurtigt,

eller som er mest udsatte, udskiftes løbende og med lethed. Eller måske er objektet designet til at kunne ændre udtryk: Måske kan moduler udskiftes med andre, så farver og mønstre kan ændres, og brugeren hermed kan skifte ’ham’ uden at skulle købe ny garderobe eller ændre alle sine møbler eller interiøraccessories. Det fleksible designobjekt kan være legende og i både overført og bogstavelig forstand have Lego-klodsens æstetik og funktion. Det kan være skabt til at forandre sig, til at blive opdateret, til at blive repareret og til at blive delt.

Det fleksible designobjekt er levende. Snarere end at blive uskønt og opleves som forkert med tid og brug, tilpasser det sig brugerens fysiske og æstetiske behov. Heraklit er kendt for at have sagt, at det eneste konstante er forandringer. Alting er altid i proces, og dette gælder for såvel naturen som for menneskelivet: Vores behov ændrer sig løbende, vores kroppe ændrer sig, og vores fysiske omgivelser ændrer sig – og netop derfor giver det ikke mening at designe stagnerede, lukkede designobjekter. Hvorfor ikke åbne designobjekter op, så de med lethed kan udvikle sig i takt med de livsfaser, vi gennemgår? Hvorfor ikke designe produkter, der kan rumme forandringer? Og hvorfor ikke som udgangspunkt tænke opdateringer ind i produktdesign?

“In reality there is nothing in the universe which is completely perfect or completely still; it is only in the minds of men that such concepts exist.”

Alan Watts, engelsk filosof

”Flexebility / fleksa’biladé

The ability to be easily modified. Willingness to change or compromise.”

Keywords

Det åbne designobjekt kan i bogstavelig forstand være fleksibelt: Det kan indeholde en iboende mulighed for, at brugeren kan ændre det og ’afslutte’ det, det kan være justerbart i den forstand, at det kan tilpasse sig brugerens skiftende situationelle behov eller krop, og det kan være delbart og dermed rumme et fællesskab af brugere. Det kan dog også i mere symbolsk forstand beskrives som foranderligt, idet det tillader brugerens personlige historie at manifestere sig og præge dets udtryk, eller idet det kan rumme naturlige, atmosfæriske forandringer.

At arbejde med bæredygtighed

Hvordan arbejder man med bæredygtighed på en troværdig måde, som føles relevant for modtageren? Og, hvordan kan man skabe bæredygtige produkter, som er tilgængelige for en bred vifte af brugere?

Bæredygtighed er et begreb, som bliver brugt meget, måske endda for meget, og som derfor har en tendens til at blive udvandet og fremstå meningsløst. Derfor er det afgørende at være tydelig omkring, hvilke bæredygtighedsaspekter der arbejdes med, hvilket kan gøres ved hjælp af storytelling. Hvad enten man arbejder med langtidsholdbarhed, social responsibility, upcycling, genbrugsmaterialer, økomaterialer, sundhed, muligheden for reparation, fleksibilitet eller æstetisk bæredygtighed, så skal det vises og beskrives med malende vendinger og gerne med masser af personlighed og visuelle elementer. Transparens og vedkommenhed bør være nøgleordene.

En hjørnesten i arbejdet med bæredygtigt design er at få forbrugeren til at forstå vigtigheden af at købe færre, men bedre produkter, som holder længere i mere end én forstand – både i forhold til kvalitet og i forhold til udtryk. Som en del heraf er det afgørende at kommunikere, hvorfor gode, vellavede, veldesignede objekter, der er skabt til at holde i mange år – eller etisk producerede produkter, som sikrer de mennesker, der står bag produktionen ordentlige levevilkår – koster penge. Er forbrugeren ikke villig til at betale det, som langsomt producerede produkter, skabt med udgangspunkt i en grundig designproces, reelt koster, er det svært for alvor at gøre en forskel som designer og medvirke til at eliminere overforbrug.

Det er afgørende, at forbrugeren er indstillet på at lægge sit forbrug om. Dette betyder ikke, at der skal bruges hverken færre eller flere penge end tidligere, men snarere at det samme antal kroner og ører skal bruges på færre, men bedre ting.

Denne artikel er et uddrag af trendrapporten ’Anti-trend’, som er udarbejdet af Kristine H. Harper og udgivet af pej gruppen. Første del af rapporten er viet til tidsåndsbeskrivelse, visuel inspiration og moodboards, anden del til overvejelser omkring bæredygtighed, konkrete retningslinjer for implementering af hovedtemaerne via produkt- og koncepteksempler samt storytelling og målgruppeovervejelser. I trendrapporten angives specifikke forslag til, hvordan man arbejder med bæredygtighed i tre overordnede trendtemaer. Rapporten kan bestilles på www.trendstore.dk

“The best arguments in the world won’t change a person’s mind. The only thing that can do that is a good story.”

Richard Powers, The Overstory

Genbrugsindekset 2022:

Det foregår hovedsageligt online, når vi handler brugt

En ny, stor genbrugsundersøgelse, foretaget på vegne af DBA, viser, at danskerne bliver flittigere og flittigere til at genbruge. Det gælder særligt online. Vi handler med klimaet for øje, men vi udnytter ikke de potentialer, der ligger lige nede i vores egen skuffe. Særligt når det kommer til iPhone og tøj.

82 % har inden for de seneste 12 måneder

købt og/eller solgt en eller flere

brugte ting online

Kilde: Genbrugsindekset

77 % har handlet i vintagebutikker

Hvordan fik du fat i din nyeste bluse eller dit sidst indkøbte møbel? Gik du ind i en fysisk butik, eller handlede du online?

Flere og flere køber deres varer på nettet, og det gælder også, når vi er på jagt efter brugte fund. Det viser DBAs Genbrugsindeks 2022. Genbrugsindekset er DBAs årlige, store undersøgelse, der tager temperaturen på hele Genbrugsdanmark. Siden 2016 har DBA hvert år spurgt danskerne ind til deres genbrugsvaner og koblet spørgsmålene med de data, virksomheden har fra egen portal, for at kunne sige noget om danskernes faktiske genbrugsforbrug.

Her foretager vi os vores genbrugshandler

I 2022 svarer hele 82 procent af danskerne, at de inden for de seneste 12 måneder har købt og/eller solgt en eller flere ting brugt online. Dermed er websites og apps som DBA og andre online portaler det sted, hvor danskerne foretrækker at handle brugt.

Men konkurrencen er skarp: 75 procent af os har også været en tur på loppemarkedet inden for det seneste år, hvor vi købte og/eller solgte, og 77 procent af danskerne har handlet i vintagebutikker. Sandsynligheden for, at du eller din nabo har købt eller solgt noget til vennerne, er også stor, for hele 80 procent har inden for det seneste år handlet brugt med vennerne.

”Det er skønt, at vi er så flittige genbrugsjægere. Jeg ser det også kun som et plus, at danskerne handler brugt flere typer steder, for jo større er sandsynligheden for at tilegne sig de genbrugsvaner, der passer bedst til ens behov. For nogle er det vigtigt at gå og ’ose’ på et loppemarked, før man slår til, andre vil hellere scrolle en app igennem for annoncer, inden man lægger sig til at sove,” fortæller Julie Schoen, som er talsperson for DBA.

Kilde: Genbrugsindekset

Uanset, hvor vi handler, er fællesnævneren, at vi gør det mere og mere. I 2016, hvor DBA spurgte ind til danskernes genbrugsvaner på tværs af platforme og steder, svarede 28 procent, at de havde gjort et genbrugsbesøg, der resulterede i en handel på en online platform med brugte varer inden for det seneste år. I 2018 var tallet 70 procent, og i 2022 altså 82 procent.

Dette påvirker danskernes genbrugslyst i en positiv retning Danskernes stigende iver efter at gøre en god genbrugshandel kan tænkes at være præget af klimahensynet, som fylder mere og mere i mediebilledet. Et tegn på dette er nemlig, at vi ikke længere er så optaget af tjene penge på vores salg, som vi var engang. Da DBA i forbindelse med Genbrugsindekset 2016 første gang spurgte de danskere, der solgte brugt, ind til de vigtigste årsager herfor, var ’tjene penge’ den anden vigtigste årsag. I dag handler det mere om at få ryddet op, skabt ekstra plads og ikke at smide ting ud, som virker.

”Jeg ville tro, at ’tjene penge’ var den første årsag, der poppede op i ens hoved, når man tænkte på at sælge sine brugte ting, for det ligger ’lige for’. Men når vi spørger danskerne i dag, viser der sig et andet billede. Det synes jeg er herligt, for det viser, hvor mange fordelagtige grunde der er til at få afsat sine brugte ting,” siger Julie Schoen.

Fra nød til status

I 2022 er ’tjene penge’ rykket ned på en tredjeplads over vigtigste årsager til, at man sælger sine brugte ting, mens ’Jeg bryder mig ikke om at smide ting ud, som virker’ er strøget helt til tops på listen.

”Måske siger vores motivationer for at genbruge også noget om, at vi har flere penge mellem hænderne i dag. Vi har ’råd’ til at tage andre hensyn. Som for eksempel til klimaet. Engang var genbrug noget, man forbandt med nød, og i dag er det i højere grad blevet lige det modsatte: Et statussymbol, vil jeg vove at påstå,” lyder det fra Julie Schoen.

56

% har en gammel mobiltelefon liggende i skuffen

Kilde: Genbrugsindekset

Hun uddyber, at det, som børnefamilier og mange andre mennesker i dag synes at mangle mest af, er tid. Tid er blevet den nye valuta. Og derfor synes det ekstra overskudsagtigt, når man har anskaffet sig en brugt sofa eller et vintagebælte. ”Det sender et signal om, at man har tid. Tid til at gå på jagt efter det rigtige fund, som jo godt kan tage lidt tid at finde. Og så siger genbrugsfund i hjemmet også noget om, at man er stilsikker. Det er nemt at gå ind ad en svingdør i en butik og vælge mellem de fem sofaer, brandet udbyder lige nu, og som derfor er dikteret efter moden. Går du på jagt i brugtmarkedet, skal du forholde dig til mange valgmuligheder, og mange ’sidste års moder’, og derfor kan man i højere grad danne sig sin egen stil, og man skal være mere bevidst om, hvad man går efter,” fortæller Julie Schoen.

Du har den i skuffen, og der er kæmpe rift om den: Kom i gang! Genbrugsindekset viser også, at der er et kæmpe uforløst potentiale på en vare, vi alle har. Nemlig mobiltelefonen. Hvert år er ’iPhone’ i top tre over mest anvendte søgeord på DBA, og 3.574.520 gange blev der i 2021 søgt efter Apples populære opfindelse på brugtportalen. Det svarer til, at der hver dag bliver skrevet ’iPhone’ cirka 10.000 gange i DBAs søgefelt. I 2021 blev søgeordet ’iPhone’ kun overgået af ’sofa’ og ’spisebord’.

75 % har inden for det seneste år

Kilde: Genbrugsindekset

købt og/eller solgt ting på et loppemarked

Normalvis ligger ’sofa’ og ’iPhone’ og skændes om første- og andenpladsen på DBAs

årlige søgeordsliste. Der er derfor ingen tvivl: Danskerne er vilde med at anskaffe sig brugte iPhones.

Men vi er tilsyneladende ikke så gode til selv at få afsat vores egne ældre modeller. I hvert fald viser DBAs Genbrugsindeks, at hele 56 procent af os svarer, at vi har en gammel mobiltelefon liggende i skuffen til bare at samle støv. Mobiltelefonen er faktisk den ting, flest af os har liggende ubrugt i skuffen. Der er således et uforløst potentiale.

”Det er lidt pudsigt, at samtidig med at danskerne sætter sig til tasterne for at finde sig en ny, brugt iPhone, har mere end halvdelen af os netop en gammel mobiltelefon liggende til at samle støv i skuffen. Det er simpelthen for åndssvagt, og jeg håber, at folk begynder at gøre noget ved det,” siger Julie Schoen.

Tendensen gentager sig – bare med tøj

”Når vi kigger på, hvilke ting danskerne vurderer, de har liggende derhjemme uden at få brugt, er listen nærmest parallel med, hvilke ting vi kan se er populære salgsvarer på brugtmarkedet,” fortæller Julie Schoen.

Tøj er nemlig den mest populære vare at både købe og sælge brugt, hvis man kigger på konkret vareniveau, viser DBAs Genbrugsindeks 2022. Samtidig vurderer 47 procent af danskerne, at de har tøj i gemmerne, som blot optager plads og samler støv.

”Det gode ved den nyhed er, at det siger noget om, at vi kan få endnu mere gang i brugtmarkedet. Rigtig mange danskere handler allerede nu brugt, men der er tydeligvis plads til forbedring. Plads til, at for eksempel de otte ud af 10, der allerede inden for de seneste 12 måneder har handlet brugt, kan gøre det i endnu højere grad, for vi har samtidig en masse ting liggende, som kan få et nyt liv hos en ny ejer,” lyder det afslutningsvist fra Julie Schoen.

Om Genbrugsindekset 2022

Genbrugsindekset er DBAs årlige rapport, hvor vi tager temperaturen på Genbrugsdanmark. I forbindelse med rapporten har DBA gennemført en befolkningsundersøgelse, der afdækker den danske genbrugsøkonomi.

Data er indsamlet via Epinions Danmarkspanel i perioden fra den 25. februar til den 7. marts 2022. Der er i alt gennemført 2.000 online besvarelser blandt danskere i alderen 18 ­ 75 år. Undersøgelsen er udsendt repræsentativt i forhold til køn, alder, og uddannelse. Derudover suppleres rapporten også med DBAs egne brugerdata.

Trends

Megatrends

De seismiske forskydninger i forbrugernes holdninger og

handlinger, som blev initieret af pandemien, sætter sine spor langt ind i 2020’erne. Det ’normale’ er blevet omdefineret for os alle, men den genstart, der sættes i gang, vil anspore meget mere energi, optimisme og vækst, end vi har set længe.

THE NEW NORMAL

En genstart for mod og fremdrift trods forandringens vinde.

Når forandringer bliver hverdagskost, øves og øges vores evne til at håndtere usikkerhed og træffe beslutninger ud fra et ufuldstændigt grundlag. De første år i 20’erne har været den ultimative træningslejr i håndtering af det unormale og ustabile – og det er blevet til en styrke. Den brutale læring har gjort os i stand til at klare hvad som helst og har medført en ny form for mod.

Bekky Bekks

Edoardo Busti

THE NEW BASE

En genstart for livet hjemme og balancen mellem ude og hjemme.

Vi søger en stabil base, hvor vi er trygge. Enten som en hule, hvor vi kan beskytte os fra omverdenen eller som en opladningsstation, hvor vi kan lade op til de næste opgaver og udfordringer. Hjemmet er den naturlige base, da det er her, vi føler os trygge, kan slappe af og både komme til hægterne samt fikse mange af dagens gøremål som arbejde, skole, shopping, træning.

THE NEW LUXURY

En genstart for følelsesmæssig, kropslig og mental balance.

Et nyt perspektiv og et ny fokus på de bedste ting i livet har ført til en øget interesse for det modsatte af det hektiske liv i overhalingsbanen. Klassiske materielle luksusgoder er for alvor skiftet ud med immaterielle, der giver mere dybfølt glæde og en fornemmelse af ægthed. Opfattelsen af luksus er meget individuel og lægger op til bred fortolkning.

Isabel Marant

Elizaveta Dushechkina

Sensuous

The close community

In the same room

THE NEW EXPERIENCE

En genstart for det taktile, nære og ægte.

Digitaliseringen tager os helt nye steder hen – gør os mere åbne og påvirkelige, mere vidende og effektive, men det skaber også en barriere mellem os og omverdenen. Barrieren er et gennemsigtigt glas, der både forstørrer, forstyrrer og skaber distance og polarisering. Vi har brug for en modpol, der kan samle os igen – og det kan oplevelser sammen med andre, gerne i det fysiske rum.

Overordnede trends

DESIGN

Et stort fokus på at forskønne design, en optimistisk tilgang til bæredygtighed og bruge det, der allerede eksisterer, kendetegner sæsonens designsprog og -teknikker. Designernes ekspertise, kreativitet og eksperimentelle proces bliver igen værdsat. I stedet for identitetsløse katalogvarer, som også findes hos konkurrenterne, er der fokus på at tilbyde færre, ansvarlige og gennemtænkte produkter i god kvalitet, som er designet fra bunden.

Nye produktionsbegrænsninger af genbrugsmaterialer presser designere til at være mere kreative og skaber et udvalg af skulpturelle unikaprodukter, med en iøjnefaldende æstetik, som er svære at kopiere og derfor bliver eftertragtede for forbrugerne. Paletten af bæredygtige designmuligheder bredes ud med fokus på nulspildsmønstre, nye typer af genbrugsmaterialer, kemikaliefri indfarvning og reparationsservices.

Generelt vil vi opleve en designæstetik med fokus på det ekstremt naturlige, teknologiske og håndlavede med generøse former, særprægede overflader og dekorative detaljer, som bekræfter tilstedeværelsen af en designer, der har tænkt over tingene. Både på hjemmelavede og industrielt producerede produkter.

Vincenzo De Cotiis Nong Rak

MATERIALER

Materialers samarbejde med klima og krop kommer i fokus, og vi ser en stigning i miljøvenlige materialer, som er naturlige, slidstærke, patinerer flot og føles behagelige i brug. Vi vil opleve en tid præget af materialer, som udspringer direkte af naturen og hylder naturens millionårige designerfaring i både tekstur, form, funktion og udtryk.

Med bæredygtighed in mente retter vi også blikket mod alle de overskudsmaterialer og -produkter, som vi har på lager, og som nu skal (gen-)bruges fremfor at producere nyt. Derfor vil vi se en eksplosion af nye, kreative materialeeksperimenter udført i allerede eksisterende materialer som syntetiske metervarer med pailletter, glitter og ’umoderne’ print, kasseret tøj, denimrester, affald samt sten, metal og træ.

Overdimensionerede og ekstreme vævninger, flet, strik, marmoreringer, sammensmeltninger og terrazzoeffekter gør det muligt at kombinere og integrere de mange forskellige genbrugsmaterialer, som indtil nu er blevet glemt, kasseret eller destrueret. En asiatisk tilgang til materialer fortsætter med at inspirere med begreber som ’wabi-sabi’, der hylder den uperfekte skønhed i naturen, og ’kintsugi’, hvor man forskønner og reparerer med guld.

Kolor

Dirk van der Kooij

FARVER

Farvers positive effekt på vores humør bliver afgørende i en fremtid præget af polariserede holdninger og tankevækkende begivenheder. Derfor ser vi endnu en sæson med overvægt af optimistiske, spirituelle, naturlige og beroligende nuancer. Vi vil også opleve en stigning i anti-kønnede farver, der omfavner alle hudfarver, aldre og køn.

Farvepaletter bliver bæredygtige ved at gøre op med den traditionelle sæsontankegang, da de skal kunne fungere på tværs af sæsoner i både eksisterende og kommende produktsortimenter. Nye farver må ikke pensionere de gamle. Fremover består nyhedsværdien ikke i selve farven, men i uventede farvekombinationer og brug af materialer, hvor farver er defineret på forhånd.

Den stigende opmærksomhed rettet mod det naturlige inspirerer til at høste farver direkte i naturen og giver farver en afbleget, grålig, støvet og vasket effekt. Interessen i at gøre naturlig, kemikaliefri og plantebaseret indfarvning industrielt tilgængeligt skaber en renæssance inden for glemte teknikker, som genopdager en traditionel vej. Dog bevæger vi også mod mere digitale farveuniverser, der med udgangspunkt i Metaverset vil antænde en udvikling af livlige farver, som er specialudviklet til virtuelle oplevelser.

Annie Spratt

MSGM

FORBRUG

Forbrugerne vil ikke længere stå alene med ansvaret for den bæredygtige omstilling og forventer, at virksomhederne agerer ansvarligt. Flere forbrugere vil spørge sig selv ’gør det mig mere lykkelig at eje det?’ og ’har jeg brug for det?’ i købssituationer, og derfor bliver det vigtigt, at brands formår at formidle produkters formål og eksistensberettigelse. Brug explainer-formatet til at gøre kompleks information underholdende, overskuelig og forståelig, så forbrugerne føler sig velinformerede.

De fleste forbrugere ved nu, at længere levetid, genbrug og reparationer er bedre end nye produkter. Derfor bør der tænkes i løsninger, hvor der fortsat kan tjenes penge på produkter, selv om der sælges færre enheder. Bedre fremfor mere er fremtiden, og derfor kan der med fordel tænkes i services, ekspertrådgivning, salg af reservedele, opgraderinger, reparationer og gensalg som nye indtjeningsveje. Overvej om det er tid til en ’fix-and-repair’-strategi for egne produktkategorier, eller om der kan tilbydes justeringer, tilpasninger og reparationer af lignende produkter fra konkurrerende brands. Alle kneb gælder i kampen om de loyale forbrugere, så længe ansvarlighed og ærlighed er fundamentet.

Benedetta Pompili

LoveSeen

key trends 4 SS23

The trend team at pej gruppen highlights four important key trends for the SS 23 season within colours, texture, materials and shapes for the design and lifestyle industry.

Richard Yasmine

Loully Fendi

Renée Kemps

1The Subdued

Key trend: Monochrome Colours

A calm design atmosphere is created by choosing light monochrome colours meeting the need for anonymity and ease. The colour universe is toned down and harmonised without loud-mouthed contrasts with the aim not to attract too much attention. Inspiration for beautiful and natural fused colour combinations is found in barren natural areas with stones and sand. Here also lies the opportunity to find unique shapes and surfaces for materials, texture and prints.

The Row

Lemaire

Faye Toogood x Birkenstock

Alberto and Francesco Meda

Acne studios

The Undefined

Key trend: Cleansing Blues

Colours are an expression of freshness and drive to follow one’s own intuition. The blue colours have a cleansing and activating feel. Nature is brought into play using the brown and warmer tones in colour combinations. The cleansing blues permeates an active lifestyle in everything from product selection to lifestyle choices. A light and comfortable atmosphere that feels fresh and cleansing is key when staying active and healthy.

Dorothee Schumacher Jared Pike

Hermès

Francesco Balzano

Mon Coin Studio

Paolo Ferrari

The Mindcraft project

Stella McCartney

Elliot Arndt

Dace Suna

Valentino

Bright + Bold

Prada

Sea

Studiotamat

Annie Morris

Stella Jean

Kassl Editions

The Visionary

Key trend: Multicoloured 3

Colours are artistically and boldly composed. Design and fashion have a multicolour expression using classic primary colours. The colours are often presented in prints incorporated with art and narratives. Prints vary in expression from referencing abstract painting to systematised, expressionistic patterns, but contrasting colour combinations remains key.

Dries Van Noten

Magic Circus Éditions

Annie Morris

Linda Linko rugs

Valentino

TSAR Carpets

Nina Ricci

J. Henry Fair

Banema Concept Store in Lisbon

Stella McCartney

Max Lamb

The Modernist

Key trend: Fiery Colours

A warm and fiery colour palette testifies to a fascination of a raw expression and burnt details. The overall setting is burnt and dark with room for a contrasting white, grey and light brown colour spectrum, which invites for calmness, wellness and balance. In fashion, the bright orange is allowed to be dominant on large surfaces whereas the orange is used as a popping detail colour in interior design.

Loewe

George Kroustallis

Buda Hotel in Chengdu

George Kroustallis

Ledelse

Livsledelse

Ledere

Mange klienter kommer til psykolog med et ønske om at få ’styr på tingene’. Gerne med et ’værktøj’, der kan hjælpe dem til at få livet på rette kurs igen.

Bag denne søgen ligger typisk en antagelse om, at livet er et problem, der skal løses med et særligt værktøj. Men et liv kan hverken fikses eller styres – det skal leves og ledes. Livet vil fra begyndelse til ende være fyldt med spændinger, konflikter, dynamikker og kriser, som vi skal tage hånd om. Og når livet byder op til dans, må vi aktivt tage stilling til, hvordan vi vil træde ind i det. At leve sit liv handler om at få en forståelse af det og at forholde sig til alt det, som livet byder os.

Livet består af paradokser, som bliver ved med at rejse sig. Paradokser er nemlig indlejret i alt socialt liv. ”Et paradoks kan ikke løses – kun leves,” siger organisationspsykolog og ph.d. Lotte Lüscher. Livet er fyldt med paradokser, som man må lære at tage vare på, i takt med at man møder dem. Igen og igen. At kunne bruge paradokstænkning kan her være en hjælp til at forstå livets kompleksitet og navigere i de mange modsatrettede krav, som livet består af. For at kunne navigere i paradokserne er det vigtigt at vide, at de eksisterer. Ellers vil paradokser handlingslamme os. Kun ved at erkende dem kan vi forholde os til dem og lede gennem dem. Det er, hvad livsledelse går ud på: Kontinuerligt at genkende livets paradokser og tage vare på dem, så livet kan blive ved med at være dynamisk, og man kan forblive aktør i det. En forudsætning for at kunne lede gennem paradokserne er, at vi forstår, at livet både handler om at være der for os selv og være der for andre, at tage ledelse på livet og give plads til det, der dukker op. Den forståelse af paradokser kan modvirke, at vi tyer til forsimplede løsninger og værktøjer, der ikke favner problemets kompleksitet, men blot risikerer at forværre det.

skal blive bedre til at leve deres eget liv. Dels fordi livet kræver det, men også fordi det giver bedre ledelse.

Hvad er livsledelse?

Livsledelse er det, der skal til, for at vi kan handle i livet og dets mange paradokser. Ledelse bringes her ind i den private kontekst og bliver derved en måde, hvorpå man kan tage ledelse på sit eget liv.

Livsledelse er en måde at tænke og forholde sig på, der indebærer, at man løbende tager ansvar for og ejerskab over sit eget liv. Livet er en dynamisk størrelse, som vi må tage ansvar for. Det gør vi blandt andet ved at balancere i paradokserne mellem at tage styring på vores liv og tage tingene, som de kommer.

Centralt for livsledelse er, at man forholder sig til sig selv og livet, mens man lever det. Og at man bevidst tager ledelse på livet ved på den ene side aktivt at handle på det, og på den anden aktivt at være med det, der er til stede i ens liv, uden ubetinget at ville ændre på det.

Livsledelse er en måde at tage ansvarligt vare på sig selv. Det vil sige, at man løbende tager stilling til sit liv, hvad jeg her kalder ’at tage livet på sig’. Det handler også om at forholde sig til det, man har med sig. Det vil sige, at man ikke stikker hovedet i busken, men bevidst

vælger, hvordan man vil leve med fortiden og de svære sider af livet.

Kriser er en del af livet

Livet er uforudsigeligt, fyldt med op- og nedture, kriser og kærlighed. Vi gør derfor klogt i at lære at forholde os til det løbende. At se på, hvad der er, frem for på, hvad vi ønsker, at der skulle være. Et af vores eksistensvilkår som mennesker er, at vi oplever modgang og lidelse. Livet består også af sorg, uløselige dilemmaer og sår, der ikke nødvendigvis kan heles.

Kriser er en del af livet: De kan nogle gange forebygges, men de kan ikke undgås. Det afgørende er, hvordan vi vælger at være i kriserne. Både når de opstår og efterfølgende. Det er måden, vi forholder os, tager ansvar og beslutninger på, når kriser opstår, der sætter retningen for, hvordan vi lever vores liv.

Livsledelse indebærer for eksempel, at man kan bevare håb og handlekraft, selv når en krise rammer. Det handler om bevidst at kunne sætte retning for sit liv og samtidig være med det, der er.

Livsledelse er ikke kun for ledere

Livsledelse er for alle, der ønsker at blive bedre til at tage livet på sig. Alligevel har det en særlig relevans for ledere. Ledere bedriver ledelse i organisationer, men glemmer ofte deres eget liv. Og hvorfor gør de det? Ledergerningen indbefatter ansvar og magt på en måde, der let kan blive altoverskyggende og hindre ledere i at leve deres liv med lyst og glæde. For hvordan er man til stede i sit privatliv, når der står en række medarbejdere, hvis job afhænger af ens beslutning her og nu? Hvordan kan man så tillade sig at holde fri og have det sjovt? Blandt ledere er der en tendens til at fokusere på opgaven – at lede andre – i så høj en grad, at de glemmer at tage sig af sig selv. Netop derfor bør særligt ledere bevidst bedrive livsledelse.

Når livet glider af sted

Gennem årene har jeg mødt mange ledere, der har undladt at tage aktivt stilling til deres liv. Det bliver typisk tydeligt, når de skal svare på, hvorfor de er ledere.

”Det ved jeg faktisk ikke … det var egentlig heller ikke meningen, men …” Sådan lyder svaret ganske ofte. Vilkårligheden kan råde og føre os forskellige steder hen i livet. Når man ikke kan svare på, hvorfor man i dag er leder, er der imidlertid en vis sandsynlighed for, at man ikke forholder sig aktivt til livet og træffer bevidste valg. I andre tilfælde har man måske konkrete ønsker for livet, men til gengæld svært ved at føre dem ud i praksis.

”Når jeg engang bliver gammel, så skal jeg have et lillebitte hus langt ude i skoven,” lød det fra en leder i slutningen af 40’erne. Jeg spurgte ham, hvorfor det først skulle ske, når han blev gammel. Hvorfor ikke handle på det nu? Hans svar lød: ”Jamen, livet førte mig et andet sted hen, og nu er jeg her med villa, sommerhus, familie og hverdag i København. Men når jeg bliver gammel, så …” Lader man livet glide tilfældigt af sted frem for at forholde sig til det og tage ledelse på det, kan man ofte miste oplevelsen at være aktør i eget liv – at have ejerskab på livet. I psykologien kalder man det at opleve autonomi. Resultatet kan blive, at man lever et liv, man ikke længere føler, at man har indflydelse på.

Livet består af valg

Det spiller en afgørende rolle, at valg i vores liv bliver truffet af os selv. At vi oplever ejerskab og autonomi og ikke bare passivt lader stå til. Den danske teolog

Søren Kierkegaard skrev, at vi som mennesker bliver til gennem vores valg. Han henviser til, at vi fødes med en fordring om at træde i karakter som menneske, og at det gøres gennem de valg, vi træffer.

At være menneske er ikke noget, man er, men noget, man bliver gennem de valg, man træffer. Det er en af Søren Kierkegaards pointer i bogen ’Enten-eller’ fra 1843. Ved ikke at vælge vælger man alligevel. Søren Kierkegaard kalder det ’ikke-valget’. En person, der ikke vælger, vil have tabt sig selv, fordi personen ikke har taget et aktivt valg, men ladet andre – det kan også være begivenheder –vælge for sig. Væsentligt er med andre ord ikke det nøjagtige valg, vi træffer, og om vi vælger rigtigt, men om vi selv træffer valget og med hvilken energi, alvor og patos.

At forholde sig og træffe autonome valg i eget liv er en fundamental del af livsledelse. Men valgene kommer også med en pris, nemlig ansvaret. Når vi tager ejerskab for vores beslutninger, indgår der også en risiko, måske endda en angst for at vælge forkert og efterfølgende skulle stå til ansvar for det. Derfor må valget – og friheden – imødekommes af en respekt for vilkårligheden. Livsledelse handler om at mestre paradokset mellem at vedkende sig livets vilkårlighed og samtidig bevare autonomi omkring, hvordan man vælger at møde vilkårligheden. At der er en dobbelthed i paradokset er vigtig at vedkende sig og tage med ind i sin livsledelse.

For livet er fyldt med paradokser, som vi må lære at navigere i. Som her beskrevet med valg og vilkårlighed som et eksempel på et paradoks. Det er disse paradokser, som vi må lære at spotte og tage vare på i takt med, at vi møder dem. For paradokser paralyserer. Derfor må vi lære at identificere dem og erkende, at de eksisterer, så de ikke handlingslammer os og gør os fortvivlede. Hvis vi kan acceptere paradokserne som et grundvilkår i livet, kan vi arbejde med dem og lede gennem dem. Et sted at starte med at bedrive livsledelse er derfor at spotte og erkende paradokserne. Herefter er det muligt at vurdere, hvordan der skal tages ledelse i paradokset og på den måde bevare sin handlekraft i sit eget liv.

Den artikel er et uddrag fra bogen ’Livsledelse

– at mestre livets paradokser’, som er en bog til ledere, der ønsker at blive bedre til at leve det liv, de drømmer om.

—

At være der for andre OG at være der for sig selv

Mening OG meningsløshed

Frihed OG forpligtigelse

Fornyelse OG stabilitet

Nærhed OG afstand

— Det kortsigtede OG det langsigtede

At sætte retning for sit liv OG at lade sig flyde med livet

At udvikle sig livet igennem OG at være den samme over tid

— Valg OG vilkårlighed

Sådan bliver du en game-changende leder

I en uforudsigelig tid, hvor mange oplever desillusion og meningskrise, har vi brug for game-changende ledere. Ledere der tør bryde med meningsløse konventioner, tænke større, mere kærligt og frem for alt minde os alle om, hvem vi har potentiale til at være, og hvor meget mere vi er i stand til, end vi umiddelbart tror.

Det er min oplevelse, at mange ledere er mætte af acceleration og mere viden, men hungrende efter refleksionsrum og dybere visdom. Deres sjæl søger næring og forbindelse til noget ægte og mere meningsfyldt, end deres ego og intellekt har været i stand til at finde. I lang tid har vi hyldet knokleriet og teoretiske analyser, mens kreativitet, intuition og spiritualitet har været anset som useriøse og til tider også tabubelagte dimensioner og parametre.

Jeg mener, at tiden er inde til at revurdere den fordom og blive klogere på gevinsten ved at integrere intellekt og ånd i både liv og lederskab. Det er ikke ment religiøst, men livsessentielt. Vi holder alle vores klodes fremtid i vores hænder, og det er tid til at tage stilling til, hvilket aftryk og impact vi vil efterlade os. Min mission er at hjælpe endnu flere ledere med at blive de grundglade, karisMAGISKE og game-changende ledere, som har visdommen, inspirationen og modet til at gøre op med de dominerende spilleregler, de færreste af os kan lykkes og vokse i. Ledere, der står så stærkt i sig selv, at andre kan rekalibrere sig selv i forhold til dem. Ledere, der med større lethed øger deres impact og skaber ekstraordinære resultater. Du har potentiale til at blive den leder, og i denne artikel vil jeg folde ud, hvilke hacks du skal lave i såvel kulturens idealfælder såvel som i din egen hjerne for at få adgang til dit game-changende potentiale.

Bare rolig – det er ikke raketvidenskab. Det er der allerede, potentialet til at skabe game-changende forskelle. Spørgsmålet er, om kompetencerne er i dvale, fordi du har haft travlt med at RE-agere på andres forventninger og dagsordener – eller om de blomstrer i fuldt flor, fordi du helt bevidst A-gerer på det allervæsentligste, uagtet at alt omkring dig opleves som vigtigt. Måske befinder du dig et sted derimellem? Mit gæt er, at du selv ved det. Hvis du har en udefinerbar fornemmelse af have potentiale til mere og ønske dig mere af livet, så skal du lytte til den, og forhåbentlig vil du med denne artikel inspireres til at gøre noget ved det.

At være karisMAGISK

betyder, at du kan vitalisere og ilte andre, så de får mod og inspiration til at sætte deres potentiale fri og samskabe det, man knapt havde troet muligt.

betyder, at du ikke længere blot reproducerer kulturens spilleregler, men fremstiller nye spilleregler, der understøtter jeres vision og skaber større effekt.

Sense of urgency

Men før vi går ind i, hvordan du hacker såvel din hjerne som kulturen, synes jeg lige, at vi skal tage et kig på, i hvor høj grad det nu er nødvendigt.

Faktum er, at: 85 procent af arbejdsstyrken hverken føler sig passionerede eller engagerede i deres job.

80 procent mener, at løsningen på fremtidens problemer skal løses kreativt og igennem godt lederskab, men 75 procent af lederne har for travlt til at være kreative.

Jeg synes, at det er skræmmende tal, som vi bør have som vores højeste prioritet at ændre – og her kan du være en del af løsningen. Det gøres dog ikke ved at kradse i overfladen af en arbejdskultur, der hylder knokleriet og slider mennesker op. For uanset hvor hurtigt og dygtigt vi løber efter bolden og kerneopgaven, så har banen og spillereglerne ændret sig. De eksistentielle kriser kradser højlydt efter corona, et ophedende klima og krig i Europa, men de færreste af os har fundet ud af at leve alternativet.

Derfor fortsætter størsteparten i håb om, at lige om lidt bliver det hele meget bedre, mens der spejdes efter quickfix og let implementerbare teknikker.

Men der findes ingen forløsning ad knokleriets vej, så uagtet hvor mange nye regler, teorier og strukturer vi laver, så har kejseren ikke længere noget tøj på. Derfor må vi lære at navigere radikalt anderledes.

At være en game-changende leder

Eksempler på paradigmeskiftets ændrede succeskriterier:

— At måle på tid -> At måle på timing

— At måle på effektivitet -> At måle på effekt

— At måle på resultater -> At måle på værdi

— At måle på mere -> At måle på bedre

— At måle på den økonomiske bundlinje -> At have flere bæredygtige bundlinjer

— At måle på ydre statusparametre -> At føle indre meningsfuldhed og formål

— At RE-agere på -> At agere på det væsentligste og KRE-ere det meningsfulde og værdiskabende i stedet

Vi er midt i et paradigmeskifte, vores succeskriterier er i hastig forandring. Det, vi tidligere har stræbt efter, giver ikke længere samme mening, anerkendelse og bæredygtige effekt på langt sigt. Vi skal fremover både have et åbent hjerte og en modig røv i bukserne, så vi helhjertet tager ansvar og lederskab for det, vi tror på og står for.

Dit aftryk

Hvis du reelt har et ønske om at give en bedre verden videre til dine børn og børnebørn, så kræver det, at du ser indad først. For selv om det er uendeligt meget nemmere at få øje på andres udviklingspotentiale, så gør de ikke det, vi siger, men de gør det, vi gør. Derfor anbefaler jeg

dig, at du starter der, hvor du har 100 procent indflydelse – nemlig med dig selv.

Du kan blive den leder, der inviterer det game-changende lederskab ind i din organisation, men for at blive det skal du starte med at game-change dig selv.

Udfordringen

Der findes imidlertid ikke en let implementerbar teknik –det kræver nærvær og vedholdenhed. Alle de idealfælder, vi har adapteret, om hvad der er det ’rigtige’ at gøre, har fedtet vores briller til, begrænset vores udsyn og stækket vores kreative mod. Første skridt er derfor at pudse brillerne, så du igen kan se klart. Det handler helt konkret

om, at du gør dig dine ubevidste tanker og begrænsende overbevisninger bevidst og derefter tager stilling til, hvad du vil leve og lede efter.

Allerførst vil jeg sætte scenen. Det kan nemlig kun gøres, når vi sætter farten ned og skaber et refleksionsrum, hvorfra vi kan blive klogere og kvalificere vores valg og beslutninger.

Vi ved fra fysikkens love, at en afskudt kugle ikke ændrer retning i fuld fart. Det samme gør sig gældende for os. Den amerikanske forsker Bruce Lipton underbygger dette i sin forskning om menneskets bevidsthed. 95 procent af tiden opererer vi nemlig ud fra de programmeringer, vi har adapteret fra vores omgivelser tidligere i vores liv. 95 procent af tiden. Det betyder, at alt imens vi tror, at vi er bevidste, når vi tænker og handler, så reproducerer vi i virkeligheden vores gamle overbevisninger og paradigmer om, hvad der er det ’rigtige’ at gøre – men vi gør det ubevidst. Det værste ved det er, at en hel del af de programmeringer, du har installeret for, hvad der er ’rigtigt’, er bullshit idealfælder, som ikke har andet formål end at holde dig sikkert under radaren i en komfortzone, som slet ikke er så komfortabel endda – navnlig ikke over tid.

Eksempler på idealfælder:

— Det skal være hårdt for at være godt

— Det er svagt at være sårbar

— En dygtig leder er aldrig i tvivl

— Hvis jeg har brug for hjælp, kan andre ikke have tillid til mig

— Lederen skal vide mest og bedst

— Har jeg sagt A, skal jeg også sige B

— Den der har evnen, har pligten

— Jeg skal regne den ud, førend jeg går i gang Fortsæt selv listen…

Omprogrammeringen

Det er heldigvis muligt at ændre programmeringen ved at hacke din hjerne og rekalibrere dit styresystem. Det kræver, at du øger dit nærvær og skaber de ressourceorienterede overbevisninger og succeskriterier, du vil navigere efter fremover.

Derigennem kan du gå fra at være den reproducerende og opgaveløsende leder, der som game-player reagerer på omverdenens krav og forventninger til i stedet at blive en game-changende leder, der som game-master tager livtag med det væsentligste, og som game-creator bryder med normernes regler og begrænsninger og i stedet skaber en meningsfuld og effektfuld impact i forhold til det essentielle formål, du har.

Transformativ læring

Når vi ikke længere kan regne den ud og have svar på forhånd, tror jeg, at en af fremtidens vigtigste ledelseskompetencer bliver at skabe et resonant læringsrum, som faciliterer læring i en anden dimension end den, vi kender fra i skolen. Vi har gennem hele vores liv lært faktuelle og metodiske ting. At læse, regne, skrive, analysere, resonere og reflektere. Men vores skolesystem har haft meget få ord til at lære os om os selv, hvem vi er, hvordan vi forvalter vores talenter, intuition, kreativitet, passion, energi og identitet. Det er faktorer, som vi er afhænge af i fremtiden, så vi skal udvikle vores sprog og bevidsthed om dette, og her er den transformative læring, som knytter sig til at ændre og styrke vores identitetsopfattelse, vigtig.

Rekalibrering

Ud over opgaven med at skabe et bevidst resonant læringsrum er det bedste ved det hele, at den videre proces ikke kræver, at du skal mere. Tværtimod. Du skal aflære det, der ikke længere tjener dig og derefter omkode dig selv, så du rent faktisk bliver i stand til at bringe det uudnyttede potentiale, som du har, i spil. Ved hjælp af transformativ læring kan du skrælle idealfælderne af og lære at bruge det, du ved, kan, og som er anderledes, fordi du nu forstår dig selv på en ny måde. Jeg har udarbejdet en ledestjerne over fem områder, der er helt afgørende for, at du fremover står stærk i din identitet. Det bliver for omfattende til denne artikel, men ét af områderne vil jeg berøre, og det er dine intuitive talenter.

Dine intuitive game-changende talenter

Efter at have arbejdet med læring og talenter i næsten 25 år, er det min erfaring, at de fleste af os – trods komplimenter og succeserfaringer – er ret hjemmeblinde på vores intuitive talenter med den konsekvens, at vi slet ikke udnytter vores talenter godt nok.

De fleste ledere har fået taget en eller flere talenttest i deres karriere, men derfra er der langt til at eje værdien af dem. Dine intuitive talenter er det, der falder dig så naturligt og let, at du nærmest ikke er bevidst om det. På ingen tid kan du skabe høj værdi, kombinere elementer, se sammenhænge, nye perspektiver og løsninger, der har stor effekt. Det kan være økonomisk, strukturelt, menneskeligt, organisatorisk, sprogligt, visuelt – anything. Du har på dette område en naturlig følelse af, at det vil fungere bedre, hvis du lige justerer lidt, eller at noget ikke hænger sammen.

Jeg håber, du allerede sidder og kommer i tanke om tidspunkter, hvor du har fået en ide eller gjort noget, som var let og genialt på samme tid. Herefter har andre givet dig en kompliment og sagt: ”Wow, hvor er det fantastisk, hvor er du sej”. Hvorefter du hører dig selv sige: ”Det er ikke noget. Det kan alle jo...” Men nej, du tager fejl, det kan alle ikke. Det, som du tager for givet, er dit særlige talent, og det kan være er guld værd for andre. Jo før du lærer at værdsætte det, des bedre. At jeg kalder det for dine intuitive talenter, skyldes, at det er talenter, som hænger nøje sammen med din kreativitet, formål og intuition. Det er her, du intuitivt ser og mærker mønstre og sammenhænge, førend du egentlig har sprog for det. Omkostningen ved ikke at arbejde i din genizone er et mindre tilfredsstillende lederliv – og sikkert også dår-

ligere resultater. Uagtet at du er meget dygtig, andre vil betale dig godt og forfremme dig for dine bedrifter, vil du aldrig opleve dyb tilfredsstillelse. Det kan være angstprovokerende at ville finde sine intuitive talenter, fordi vi alle har en underliggende angst for ikke at have nogen, eller at det, som vi, mere eller mindre bevidst, længes efter, vil blive et flop. Det er ikke uden grund, at 80 procent lider af impostersyndrome – følelsen af at have bluffet. Intuitive talenter er altså dine ofte ubevidste kompetencer, som du skal gøres bevidst og ikke mindst også lære at eje værdien af.

Din intuition

Noget af det mest afgørende for de ledere, jeg har haft fornøjelsen af at samarbejde med, har været, at de har lært at bruge og stole på deres intuition.

Din intuition er en impuls, som kan mærkes som en udefinerbar følelse af uro eller tomhed, som om noget er helt off. Eller det kan være en styrket tillid og følelse af vished, fordi du kan mærke, at noget er spot on. Og det er lige præcis der, når du modtager denne impuls, at du står med et valg. Du kan nu vælge at lytte til din intuition, eller du kan overhøre den.

Konsekvensen ved ikke at lytte er, at du mister forbindelsen til dig selv, din integritet, bliver træt, mister fornemmelsen af retning og mening og på sigt brænder ud. Hvis du derimod samler mod og ro til at lytte og være i integritet med det, du mærker, så styrker det dit selvværd. Når du er i overensstemmelse med dig selv, får du lettere adgang til dine intuitive talenter og kreativitet. Det vi med et andet ord også kan kalde din geni-zone. Du skal altid lytte, når din intuition taler til dig. Mærk efter, og find så ud af, hvordan du kan handle på det. Oftest tøver vi eller overhører det, fordi vi ikke umiddelbart kan gennemskue konsekvenserne eller regne alternativet ud på forhånd. Og her skal du være vågen, for der er forskel på din intuition og frygt. Du kan godt have en modstand mod noget, fordi du er bange for, hvad andre tænker, selv om du inderst inde godt ved, hvad der er det rigtige at gøre. Og netop det perspektiv du tager på dig selv og din intuition, er afgørende for, om du kan bruge den medfødte GPS, som intuitionen er.

Perspektivet er afgørende

Uagtet at vores hjerne er kompleks og genial, så er den også dybt primitiv. Den reagerer nemlig kun på to ting: 1) De billeder, vi skaber, og 2) de ord, vi fortæller den. Det

betyder, at hvis vi tror, at den bedste måde at forberede en opgave på er ved at forestille os alt det, der kan gå galt, eller der hvor vi er utilstrækkelige, så stresser vi i virkeligheden vores hjerne og sætter den i kamp-, flygt- eller frys-mode. Det samme gælder fokus på fejl og mangler. Her lukker kreativiteten og intuitionen ned, og overlevelsesinstinktet, og frygten for ikke at være god nok tager over. Det betyder, at du højst sandsynligt vil finde løsninger, der sikrer din overlevelse, men ikke nødvendigvis løsninger, der skaber merværdi for dig selv og andre. Lad mig give dig et eksempel på perspektivets betydning for at illustrere min pointe:

Et ægtepar har længe haft knas i forholdet, så de beslutter sig for at tage til en parterapeut. Parterapeuten starter med at tage udgangspunkt i deres problemer og spørger, hvordan de vil score deres forhold på en skala fra 1-10, hvor 10 er levende og kærlighedsfuldt, og 0 er dødt. Nu er der jo en grund til, at de er der, så lad os antage, at de siger 3. ”Ok,” siger parterapeuten, ”hvad skal der så til for, at I kommer op på 5?”

Det spørgsmål kan synes meget relevant. Problemet med spørgsmålet er bare, at det forstørrer utilstrækkeligheden og sætter fokus på alt det, som de burde gøre. Dermed aktiverer det deres forsvar og overlevelsesinstinkt, som igen skaber afstand og lukker ned for intuitionen og kreativiteten.

Jeg spår, at hvis ægteparret taler sammen i bilen på vej hjem, så kunne det være noget i retningen af: ”Jeg synes altså ikke, det er helt rigtigt, at jeg ikke…”, ”Jeg synes også, at jeg…” Paraderne er stadig oppe. Måske er deres drøm blevet mere tydelig, men skuffelsen over ikke at være der og afmattelsen af det omfattende arbejde, der ligger foran dem, fylder. Det handler alt sammen om, at de skulle gøre mere eller være anderledes.

Den taktik dur ikke i en verden, hvor de færreste af os har overskud til at gøre og være mere end det, som vi allerede gør. Kalenderen er fuld, og den indre kritiker er på evigt overarbejde, fordi den tror, at den hjælper os med at yde bedre, hvilket er så langt fra sandheden, som det næsten kan være.

Lad os derfor gentage scenen nu med et ressourceorienteret perspektiv.

Parterapeuten indleder med sit spørgsmål: ”Hvor er I på en skala fra 1-10?” Parret svarer nølende 3, mens de kigger ned i jorden, ud ad vinduet – alle andre steder end på hinanden. Hvorefter terapeuten siger: ”Ok, det er alligevel imponerende, hvad er grunden til, at I ikke er på 1?”

Her sker energiskiftet. Måske kan du også mærke det. De kigger nu på hinanden, trækker måske på skuldrene og smilebåndet og siger lidt forlegent: ”Det er, fordi du… laver min morgenkaffe”, ”At jeg trods alt ved, at du har min ryg”, ”At vi er gode til at være praktiske sammen…, ”At du får mig til at grine”, eller hvad de nu end siger. Førend vi ved af det, er de allerede på 3,5 eller 4. Jeg tipper også, at samtalen i bilen efterfølgende glider lettere, og det bliver nemmere for dem at fortsætte med det, de nu ved, at deres partner værdsætter – for slet ikke at tale om, at lysten til at gøre mere øges. Alt dette forudsætter selvfølgelig, at de som udgangspunkt oprigtigt havde lyst til at forbedre deres forhold.

Princippet er det samme i alle andre sammenhænge. Dine medarbejdere, din chef – ja sågar i forhold til din egen udvikling. Alle vil vi gerne ses og mærke, at det, vi gør, er betydningsfuldt, og det er så meget lettere at skrue op og være kreativ ud fra det, som vi allerede ved fungerer end det modsatte.

Det behøver ikke at være raketvidenskab at ændre på spillereglerne. Det handler om, at du leder efter der, hvor noget virker, hvor der er flow, intensitet eller god energi og finder ud af, hvordan du kan øge flowet og dirigere energien i den retning.

Et andet hack til at hjælpe hjernen og energien på vej er at ændre dine narrativer. Måske kan du tilmed mærke, hvordan energien ændres i de forskellige formuleringer.

Ved at ændre formuleringer

kan du skabe narrative hacks og nye perspektiver, der ændrer energien og vækker din hjernes

kreativitet:

— Det kan jeg ikke -> Det kan jeg ikke endnu

— Det ved jeg ikke -> Det ved jeg ikke endnu

— Det bliver svært -> Det er nyt. Det bliver spændende, hvordan vi får løst det

— Det er hårdt -> Det kommer til at kræve en indsats, så vi må være undersøgende på, hvordan vi kan bruge vores talenter bedst muligt

— Hvad vil andre ikke tænke -> Ingen kan gøre alle tilfredse. Præmissen for at være pioner er, at nogle vil hade det, og andre vil have lyst til at få mit navn tatoveret på deres arm. Det vigtigste er, at jeg er tro mod mig selv

Dit næste skridt

Du ved det sikkert godt, men jeg vil afslutningsvist gerne lige minde dig om det. Det game-changer intet kun at læse denne artikel. Viden og holdninger har aldrig transformeret noget alene. Det er kun handling, der skaber forvandling, og hvis du har områder i dit liv privat eller arbejdsmæssigt, som ikke fungerer optimalt, så har du også muligheden for at game-change dem til noget bedre.

Du har en vigtig stemme og bruger du dit lederskab til at trække i retning af det, der giver håb og mening, er der langt flere, der vil følge dig, og du vil gøre en større forskel for flere, end hvis du i bedste game-player stil ’blot’ trækker af på kerneopgaven. Derfor: Definer dit game og lad for Guds skyld være med at spille småt med dig selv, dit formål og dine talenter.

Fremtiden skabes i nuet af os, der spotter den og handler med udgangspunkt i vores frygt eller visioner. Du vælger selv, hvilket fokus du opererer ud fra – men det fokus alene kan meget vel vise sig at være så betydningsfuldt, at det vil game-change dit liv og lederskab.

Er du nysgerrig efter at vide mere om det gamechangende lederskab, kan du hente mere viden på Cecilie Gredals hjemmeside, blandt andet i programserien: ’Game-changing Leadership – samtaler om fremtidens lederskab’, som både er udgivet i tv og podcastformat. Alle afsnit kan findes på: www.ceciliegredal.dk.

FAKTA

Retail / Etail

Sådan får I flere begejstrede og loyale kunder

Studier viser, at en tilfreds kunde ikke nødvendigvis er en loyal kunde. Ja, du læste rigtigt. En glad og tilfreds kunde er ikke nødvendigvis en loyal kunde. Men hvad skal der egentlig til for at skabe begejstring og loyalitet?

Harvard University har lavet en omfattende undersøgelse, hvor de konkluderer, at:

Loyale kunder kommer først, når du skaber en følelsesmæssig kontakt og hjælper kunderne med at opfylde ofte ubevidste behov og ønsker.

Og hvad betyder det så i praksis?

Flere studier og undersøgelser viser, at:

1) En følelsesmæssig kontakt er mere end et venligt smil og en imødekommende medarbejder. Det kræver, at vi gør noget ekstraordinært.

2) Skal vi opfylde kundernes ubevidste behov og ønsker, så skal vi kende vores kunder og vores produkter/services til fingerspidserne.

Det interessante er, at langt de fleste servicevirksomheder og forretninger er af den overbevisning, at de giver en god service, som får kunderne til at komme igen og igen.

Problemet er bare, at kunderne er af en anden opfattelse. fire ud af fem kunder oplever nemlig, at god service er en by i Rusland, og at der er langt mellem snapsene, når vi taler serviceoplevelser, der påvirker dem positivt følelsesmæssigt. Og her taler vi ikke kun i de fysiske butikker. Kunderne vil også påvirkes positivt følelsesmæssigt, når de handler online. Netop de virksomheder, der har knækket denne kode, vinder år efter år såvel danske som internationale priser for deres gode service. Og de underskriver hvert år regnskabet med et smil.

Wauw-termometret

Jeg vil derfor i denne artikel give dig et indblik i, hvordan du kan arbejde med kundeloyalitet og kundebegejstring, og hvordan du kan skabe denne positive følelsesmæssige kontakt til kunderne.

Jeg vil give dig et indblik i Wauw-termometret, som nogle af Danmarks bedste servicevirksomheder benytter til at få flere loyale kunder. Det er et værktøj, der virker i alle brancher. I alle størrelser af virksomheder. Og alle kan være med.

Termometret ser sådan her ud:

Hver eneste gang en kunde er i fysisk eller online kontakt med jer, skal du forestille dig, at kundens oplevelse kommer ind ad tragten til venstre. Efter få sekunder vil kunden ubevidst foretage en vurdering af oplevelsen, og der vil typisk være tre reaktioner:

1) Kunden kan gå ned i termometret. Det vil sige, at oplevelsen giver kunden negative følelser, og det kan ende med at blive en øv-oplevelse

2) Kunden kan opleve, at oplevelsen er som forventet. Det vil sige, at oplevelsen ikke vækker følelser i kunden, og den kan ende med at blive uinteressant og ligegyldig – altså en nulpunkts-oplevelse.

3) Kunden kan også gå op i termometret. Det vil sige, at oplevelsen giver kunden positive følelser og kan ende med at blive en wauw-oplevelse

Hvad er en nulpunkts-oplevelse?

Forestil dig, du en lørdag formiddag er på udkig efter et par jeans. Du starter bilen og kører ind til centrum.

Du går ind i butikken og møder en sælger, som venligt siger: ”Hej” Du siger også: ”Hej” Så spørger sælgeren: ”Hvad kan jeg hjælpe dig med?” Du svarer: ”Jeg kigger bare lidt.” Så siger sælgeren: ”Du siger bare til, hvis du får brug for hjælp.” Du svarer: ”Tak for det.” Og så forlader du ubemærket forretningen, når du har ’kigget’. Lyder det bekendt? Det vil jeg tro, at det gør. For det er den oplevelse, som langt de fleste af os har, når vi får forvildet os ind i en butik en tilfældig dag efter arbejde. Men det er ikke en oplevelse, der vækker en følelse i dig eller skiller sig ud. Du vil ikke komme begejstret hjem med armene op over hovedet og råbe: ”Skat! Nu skal du høre om min fantastiske tur i Magasin.”

Hvis vi bliver spurgt, så vil langt de fleste af os sige, at oplevelsen var ok, fin nok eller gabende ligegyldig. For når du har en nulpunkts-oplevelse, så er det den oplevelse, du forventede.

Men absolut ikke mere end det. Og da oplevelsen ikke påvirkerdig følelsesmæssigt, så har du glemt den i det øjeblik, du placerer Magasin-poserne i bagagerummet og sætter bilen i bakgear. Betyder det så, at vi aldrig vender tilbage til den samme butik? Absolut ikke.

For en nulpunkts-oplevelse giver ikke en utilfreds kunde. Vi har alle masser af nulpunkts-oplevelser hver eneste dag. En nulpunkts-oplevelse bliver nemlig først et problem, når kunden får et bedre produkt, en bedre oplevelse og/eller en bedre pris hos konkurrenten.

De tre dele i en nulpunkts-oplevelse

Som du kan se af termometret, så består en nulpunkts-oplevelse af:

1) Et godt produkt

2) Den rigtige pris

3) En god service

Skal vi give kunderne det, de forventer, så skal vi leve op til disse tre områder, og lad mig derfor uddybe nærmere, hvad de tre områder indeholder:

Et godt produkt:

Et godt produkt består ikke kun de produkter, som I har på hylderne. Det er hele pakken i form af for eksempel jeres indretning, webshop, hjemmeside, sortiment, musik, uniformer, samspillet mellem jeres fysiske butik og onlinebutik med videre. Og bemærk, at det her er kundernes opfattelse af produktet, der er afgørende – altså om produktet lever op til kundernes forventninger. Vi kan derfor sagtens opleve, at vi får et godt produkt, når vi spiser på Burger King eller handler tøj i Bilka, så længe vi går derfra med opfattelsen af, at vi har fået det, vi forventede.

Den rigtige pris: Jeres kunder vil også have den rigtige pris. Og da jeres kunder googler alt, så har de fuldstændig styr på, hvad en KitchenAid røremaskine eller en iPhone 13 skal koste.

Betyder det så, at kunderne altid vælger det billigste? Ikke nødvendigvis. Men det betyder, at kunderne vil have værdi for en højere pris. Skal de betale mere end forventet eller mere end normen, så skal der være en gevinst i form af en ekstra god service, en relation til sælgeren, et stærkt brand, at det er nemt eller noget helt andet. Kort sagt, så skal der være et incitament til at betale 10, 20 eller 30 procent mere for produktet. De vil altså have værdi for en eventuel merpris.

En god service: Jeres kunder forventer en god service. Kunderne forventer, at: jeres kundeservice svarer hurtigt på deres spørgsmål de ikke skal vente i kø

I bytter onlinekøb i jeres fysiske butikker

I kender jeres produkter og kan vejlede kunderne priserne i jeres fysiske butikker matcher jeres online priser

I har en kundevenlig byttepolitik

jeres webbutik er let at navigere i

I hurtigt sender deres varer jeres fysiske butikker er informeret om onlinekampagner og meget mere.

Når vi taler nulpunkts-oplevelser, så taler vi om den standardiserede service.

Her er et godt eksempel:

Når du stiger ombord på et SAS-fly, vil du opleve, at der bliver sagt og gjort det samme hver eneste gang, du tager turen fra for eksempel Aalborg til København. Det gælder alt fra placeringen af bagagen, stewardessernes velkomst, deres tjek af sikkerhedsbælter, afhentning af skrald med videre. Servicen er her så standardiseret, at jeg på et tidspunkt, hvor jeg rejste en del med SAS til København, kunne gengive stewardessernes velkomst og sikkerhedsgennemgang ordret og med den rigtige SAS-betoning. Faktum er nemlig, at der sker absolut intet overraskende, og du

får lige netop den service, du forventer, hvis du er vant til at rejse med SAS. Det er vigtigt at pointere, at der ikke er noget galt med denneform for service. At have tingene standardiseret sikrer, at alle medarbejdere gør det nogenlunde ens, uanset om det er Camilla, Peter eller Jens, der er på job. Det, du bare skal vide, er, at den standardiserede service ikke kan stå alene, hvis du går efter begejstrede og loyale kunder.

Hvad er en øv-oplevelse?

En øv-oplevelse er, når vi som kunder oplever, at I underleverer på produktet, prisen eller serviceniveauet. Kort og godt – I lever ikke op til kundens forventninger.

Det er her, at kunderne for eksempel bliver frustrerede over systemer, der ikke spiller sammen, medarbejdere der ikke er opdaterede, kampagner der ikke er koordineret mellem de forskellige kanaler etc. Altså, hvor vi ikke har gennemtænkt kunde-oplevelsen hos os, og hvor kunden derfor får en negativ følelsesmæssig oplevelse. Der er faktisk kun et tidspunkt, hvor kunderne vil acceptere, at I underleverer på produkt, pris eller service. Vi kan som virksomhed slippe afsted med at under-levere på ét ud af de tre parametre, hvis vi overleverer markant på de andre to. Det er blandt andet derfor, at vi elsker outlets, fordi de overleverer markant på et godt produkt til en fantastisk pris. Så er kunderne villige til at acceptere, at varen ikke kan byttes, og at der ofte ikke er skyggen af et omklædningsrum. Men ellers forventer jeres kunder, at I leverer på alle tre områder. Prøv eventuelt at tjekke Zappos.com ud, hvis du vil have indblik i en virksomhed, som arbejder målrettet med at levere på de tre områder, samtidig med at de skaber wauw-oplevelser.

Den følelsesmæssige kontakt?

Nu spørger du sikkert: ”Jamen, hvad skal der så til, for at vi skaber den følelsesmæssige kontakt, som blandt andet Harvard henviser til?”

Det første, I skal sikre jer, er naturligvis, at I har en nulpunkts-oplevelse. Altså at I har et godt produkt, til den rigtige pris og med kundevenlige processer for jeres service. Og kan I svare: ”ja” her – så er næste skridt at kigge på den øverstedel af Wauw-termometret. Det vil sige, at I arbejder med oplevelser, der skaber en følelsesmæs-

sig kontakt. Som du kan se i termometret, så er der to ting, der skal være til stede, for at vi taler en wauw-oplevelse: Oplevelsen skal være uventet og personlig. Det uventede betyder, at vi ikke gør det, som alle andre gør. Vi kan enten gøre langt mere, eller vi gør noget helt andet end for eksempel vores konkurrenter. Og det personlige betyder, at vi gør det rigtige eller noget ekstraordinært i øjeblikket med kunden.

Hvad er en wauw-oplevelse?

I juli 2017 var min familie og jeg i USA og skulle rejse hjem fra Los Angeles en meget tidlig søndag morgen. Det betød, at vi skulle finde et supermarked, som havde døgnåbent, og hvor vi kunne købe morgenmad. Min mand Ole blev sendt afsted, og han kom storgrinende tilbage til hotellet. Han var gået over gaden og ind i det lokale supermarked, hvor der ikke var et øje. De han nåede op til kassen, var der to åbne kasser. Der sad to kvinder, og da de så Ole, så begyndte de – i højt humør – at ’skændes’ om Ole. Den ene sagde: ”Come over here. I’m much better than her.” Og den anden sagde: “Don´t belive her – I´ll give you a much better service.”

Kort fortalt, så sad de to ved kassen og skændtes om kunderne. Samtidig med at de skraldgrinede og havde en fest. En søndag morgen kl. 04.00.

Et godt eksempel på et par medarbejdere, som greb situationen og gav Ole en uventet og personlig oplevelse, som han stadig husker og fortæller til andre.

Wauw-oplevelser kan derfor ikke hældes på flaske og sælges i Irma. De er båret af kulturen og er derfor svære for jeres konkurrenter at kopiere. De tager afsæt i jeres hverdag og i jeres forretning, og det er jeres medarbejdere, der giver dem.

Et spørgsmål, vi ofte får, når vi træner i Wauw-termometret er: ”Hvor lang tid er en wauw-oplevelse en wauw-oplevelse?”

Og svaret er: ”Så længe jeres kunder ikke forventer den.”

Det betyder i praksis, at vi hele tiden skal udvikle på vores wauw-oplevelser. Det er ikke nok at sætte elastik om æggene i supermarkedet eller lægge chokolade og en hilsen ved webordren. Der skal mere til i dag.

Det kræver naturligvis, at vi har en kultur, hvor vi anerkender de medarbejdere, der hver dag tænker: ”Hvordan kan jeg gøre vores kundeoplevelser endnu bedre?” Det kræver også, at de har frie tøjler til at gøre det, de vurderer, der skal til. Og at vi har en kultur, hvor vi tager et godt og grundigt kig på vores egen virksomhed og den feedback, vi får fra vores kunder – og hele tiden tænker i forbedringer.

Det er imidlertid både tid og penge, som er godt givet ud. For det er wauw-oplevelserne, der gør, at kunderne gerne vil betale mere for jeres produkt. Det er wauw-oplevelserne, der giver begejstrede og loyale kunder. Og det er wauw-oplevelserne, der på den lange bane, giver glade medarbejdere.

Temperaturmåling på loyalitetsprogrammer

Det er et dilemma, at mange virksomheder argumen-terer for, at de har tilfredse kunder baseret på målinger via CSAT- eller NPS-modellerne. Men på trods af dette har de ikke loyale kunder.

I 2015 gennemførte CBS en stor undersøgelse af danske loyalitetsklubber, som var baseret på interview med 275.000 medlemmer. Her var den gennemsnitlige NPS-score for 10 store loyalitetsklubber på 22,4 – med en spredning fra 0,2 til 52,1. I USA peger undersøgelser på en højere tilfredshed blandt medlemmerne med en NPS-score på 44.

I Danmark er det cirka otte ud af 10 forbrugere, der er medlem af en eller anden form for klub. Hvor vi herhjemme i gennemsnit har fire til fem medlemskaber, er der i USA cirka 16 medlemskaber pr. forbruger – men kun cirka halvdelen er aktive. Det vender jeg tilbage til i forhold ’prisoner’s dilemma’ senere i artiklen.

Hvad er loyalitet?

Lad os lige starte med at sikre, at vi taler samme sprog. Loyalitet defineres nemlig på mange forskellige måder. I den akademiske verden findes der mere end 50 forskellige definitioner af begrebet loyalitet, som mere eller mindre siger det samme. Loyalitet kommer fra det franske loyal, af latin legalis – ’lovlig’. Loyalitet betyder omtrent det samme som håndgangen. Andre betydninger kunne være solidarisk, tro, trofast, ærlig eller redelig, trofasthed, hengivenhed, pålidelighed, lydighed, fasthed, standhaftighed, målbevidsthed. Jeg skriver om loyalitet ud fra denne definition:

På B2C-markedet i Danmark findes der i dag mere end 175 såkaldte loyalitetskoncepter. En håndfuld af disse er egentlige loyalitetskoncepter, og resten er blot simple rabatklubber eller kampagner, som i bedste fald er omkostningsneutrale og næppe skaber værdi for nogen. ”

A deeply held commitment to rebuy or patronize a preferred product or service consistently in the future despite situational influences and marketing efforts having the potential to cause switching behaviour.”

Kilde: ’Consumer Brand Loyalty’, Richard L. Oliver, 2010

Christensen, Professor, Harvard Business

Dette understøttes af, at mange virksomheder argumenterer for, at de har tilfredse kunder baseret på målinger via CSAT-eller NPS-modellerne. Men på trods af for eksempel en pæn NPS-score har de ikke loyale kunder.

Loyalitetsdilemmaet

At arbejde med loyalitet i en virksomhed er en strategisk beslutning, der er baseret på et mindset, som skal initieres af topledelsen og forankres i virksomheden – herunder i forhold til systemer, processer, kultur, organisering og eventuelt partnere. Loyalitet kan være holdningsbaseret og/eller handlingsbaseret, og der kan skelnes mellem sand eller falsk (indhegnet eller tvungen) loyalitet. Loyalitet kan rettes mod brands, personer, organisationer, virksomheder, produkter og services. Et loyalitetsforhold er typisk karakteriseret ved et jævnbyrdigt og gensidigt samarbejde/interaktion. Præmissen for loyalitet i forholdet mellem kunde og virksomhed er eller burde således være gensidig værdiskabelse. Praksis er dog ofte noget anderledes. Langt de fleste virksomheder anvender loyalitet som et envejsforhold, hvor det handler om, at kunderne skal være loyale mod virksomheden. Undervejs på rejsen mod det fælles mål vil begge parter derfor uden tvivl møde skuffelser. Loyalitetsarbejdet vil dog være begrænset af dit mentale ledelsesmæssige ’bur’, og det kan være den største udfordring.

Loyalitet i et nyt perspektiv

I management-litteraturen er teorier om kundeloyalitet et forholdsvist nyt fænomen. Gennem de sidste 30 år er interessen dog steget betydeligt. I dag betragtes kundeloyalitet som opskriften på en øget indtjening, og rigtig mange forsøger derfor at arbejde med loyalitet. Der synes at være en tendens til, at loyalitet kan føre til en bedre indtjening, om end en række forskningsprojekter netop efterlyser en dybere dokumentation for virkningsgraden.

De gamle teorier og dogmer om loyalitet med mantraet ’tilfredse kunder skaber loyale kunder’ er ikke længere en garanti. Kunderne behøver ikke at være loyale, fordi de er tilfredse, og de loyale kunder behøver bestemt heller ikke at være profitable. Derudover er der hele den digitale og mobile revolution, som kan være katalysator og driver til arbejdet med loyalitet. Men glem alle ’varm luft’-parolerne om loyalitet. Tjek lige dit mindset, og tænk dig grundigt om, inden du tager fat på arbejdet med og udviklingen af loyalitetskoncepter i din virksomhed. Der har siden 2019 været en stigende ændring i kundernes adfærd. Derfor taler man om, at kunderne er blevet ustyrlige. Men er det kunderne, som er ustyrlige, eller er det i virkeligheden ikke blot manglede data og indsigt om kunder, der gør, at virksomhederne oplever kunderne som ustyrlige? Covid-19 har forstærket udviklingen og adfærdsændringen. Men hvad er egentlig den dybere årsag til denne udvikling?

Ændret forbrugeradfærd

Ændringerne kan opdeles i følgende hovedkategorier: Urbanisering, Mobilisation, Hurtigt og enkelt, Bæredygtigt, Personalisering og D-handel.

En øget urbanisering ændrer demografien og økonomien i forbrug og livsstil. Vi ser en spændende udvikling i forhold til ’downsizing’, som vil påvirke vores forbrug på både boligstørrelse og indretning og vores forbrug af øvrige forbrugsgoder som beklædning og fødevarer – fra kød (mindre) til grønt (mere).

En fortsat mobilisation, hvor den hurtige indtrængen af smartphones i husholdninger mobiliserer forbrugeren i et hidtil uset tempo og gør mobilen til en interaktionsplatform og et ’joystick’ til at udvikle, styre og kontrollere vores liv.

Forbrugerne mangler tid og søger service og bekvemmelighed i deres daglige liv, og derfor skal interaktionen være hurtig og enkel, for ellers mister man den digitale forbruger. Dette gælder også loyalitetskoncepter, som ikke må være komplekse og bøvlede at forstå og anvende. Vi kommer absolut ikke uden om, at det skal være bæredygtigt. Opfyldelse af forbrugernes efterspørgsel efter:

Don’t try to change your customers - help them.”

Clayton

School

"Hvad, hvornår og hvor jeg vil have det" skal gøres med minimale miljøomkostninger – især dem, der vedrører CO2-emissioner samt pap og emballage. Vil vi acceptere, at for eksempel Amazon anvender gamle, udrangerede passagerfly, der trækker tunge CO2-spor på himlen, eller vil vi godt betale lidt mere og så have bedre samvittighed?

Virksomheder bliver nødt til at forbedre deres evner drastisk for at holde trit med forbrugernes stigende forventninger, og det stiller krav til personalisering af interaktioner fra virksomheden. Og det betyder også, at kommunikationen skal være relevant.

På trods af vækst i d-handel vil den fysiske butik fortsat være den kanal, der bidrager med mest omsætning for de fleste store multichannel-detailhandlere – mindst indtil 2026. Men det er qua Covid-19 sket med større vækstrater end tidligere. Det er også et spørgsmål om tid, før d-handlen vil overhale salget fra de fysiske butikker.

Kunderejsen

Hvis vi ønsker at fastholde og øge loyaliteten, skal vi se på kundens beslutningsproces, købsproces og ikke mindst forbrugsprocessen forbundet i en sammenhængende helhed. Det betyder, at det ikke kun handler om, hvad der bliver solgt til kunden og opfylde dennes udvælgelseskriterier, men også om at sikre et længerevarende kundeforhold. Dette fører os til Infinity-modellen, der dækker kundens adfærd, som ses på næste side.

Kundernes adfærd kan kort opsummeres i:

Ikke sekventiel

Ofte følelsesmæssigt styret

Genbesøg i forhold til information og undersøgelser

Antallet af alternativer, der vurderes langt ind i beslutningsprocessen

Nye alternativer kan tilføjes hele tiden

Aktiv søgning efter relevant information

Irritation af spam/ikke-relevant information

Tid er en knaphedsfaktor, så det skal være hurtigt, enkelt og nemt at søge information, at shoppe og/eller få service

Kilde: ’Kunderejsen & de ustyrlige kunder en digital tidsalder’, Jacobsen & Ringberg, 2020

Baseret på det ledelsesmæssige mindset bidrager modellen til at understøtte virksomhedens strategi og forretningsmodel. Modellen sætter scenen for, hvilke performancemål der er relevante i forhold den gensidige værdiskabelse mellem kunde og virksomhed – herunder tilfredshedsmålinger. Modellen beskriver forbrugeradfærden i realtid og giver input til, hvilken teknologiunderstøttelse og hvilken dataindsamling der er relevant. Modellen kan desuden være en tjekliste i forhold til måling af performance, tilfredshed og loyalitet samt dokumentation af bæredygtighed i de enkelte faser. En anden central forandring er RoPo-RoBo-effekten, som understøttes i modellen. RoPo er Research online – Purchase online, altså ren d-handel, hvor vi ser, at en stigende andel sker fra mobilen. RoBo er Research online – Buy offline, som er blevet en signifikant driver i valg af fysiske butikker. Dette understreger igen, at kunderejsen er en 360 graders indsats, som hænger sammen i det digitale og fysiske miljø.

Udfordring: Kunderne er ligeglade med dit brand

Ovenstående er i hvert fald konklusionen fra en undersøgelse fra Havas, som viste, at forbrugerne følte, at 77 procent af alle brands kunne forsvinde, uden at nogen ville savne dem? For at besvare de indlysende spørgsmål omkring apati og viljen til at afbryde forbindelsen og glemme, giver det mening at se på markedsføringens egne udfordringer med at drive og skabe et dybere bånd mellem brand og kunde.

CMO Council bad marketingledere om at skitsere deres største udfordring med at udvikle varige og rentable relationer med deres kunder. Udfordringen var at huske, at kunderne faktisk var mennesker, ikke mål. Chief Marketing Officers (CMOs) og virksomhedsledere var enige om, at deres udfordring faktisk var ’selvforskyldt’. Alt for ofte glemte de, at deres mandat var at opbygge varige relationer med en person, ikke bare for at optimere kampagner. I alle henseender er kunden ofte blevet fjernet fra en engagementsligning, der synes hyperfokuseret på marketingmaskinens ydelsesmålinger. Loyalitetsfordele kan have en boomerangeffekt på kundeloyalitet, hvor der nogle gange skabes vækst og øget loyalitet, og andre gange skabes utilfredshed og faldende loyalitet eller ligefrem skift til anden virksomhed. Boomerangeffekten af loyalitetsbelønningsprogrammer på autentisk og ægte loyalitet forbliver dog oftest intakt.

’Prisoner’s dilemma’ = detailhandlernes dilemma

Hvis alle tilbyder de samme produkter, services, loyalitetskoncepter, kort med rabat etc., så leder det i realiteten til et ’prisoner’s dilemma’, hvor den enkelte forretning bliver låst fast i en uendelig spiral af at give lige så gode eller bedre tilbud end konkurrenten. Selv om virksomheder ofte italesætter alle unikke fordele ved deres loyalitetsklub, så bliver de typisk ikke søsat for kundernes skyld, men fordi virksomheden frygter, at konkurrenterne ‘stjæler’ kunderne. Vi er tilbage til boomerangeffekten. Det værdiskabende kommer af at forstå, hvad der hjælper kunderne i deres hverdag.

Den digitale kunde

Covid-19 har givet et turbofokus på digitalisering i de fleste virksomheder, især detailhandlen. Det er blevet et strategisk fokus og giver nye udfordringer og muligheder i loyalitetsarbejdet.

I Kina er onlinesalget vokset cirka 25 procent om året i de foregående syv år og nåede en omsætning på omkring 1,9 billioner dollars i 2020, der tegner sig for op til 50 procent af det samlede salg. I USA udgør det digitale salg kun omkring 20 procent.

If you violate emotional trust, you might lose the customer forever”

Janey Whiteside, Chief Customer Officer, Walmart

En anden meget interessant observation er, at 90 procent af salget i Kina er på mobile enheder. I USA er mobilandelen stadig kun cirka 50 procent. Så nu er det tid til at vende din opmærksomhed mod Kina – hvis du ikke allerede gør det. Det er her, at udviklingen på de mobile og digitale kanaler sker, og hvor ny inspiration kan findes. Kinas store og hurtigt voksende marked er ikke kun stærkt digitaliseret, men udnytter også massive økosystemer i Alibaba, Tencent, TikTok med videre. Men der skal mere til end bare at blive digitaliseret. Det nødvendiggør et øget fokus på kunderejsen, både den digitale og fysiske. Dette giver også udfordringer i forhold til de klassiske kort – med/uden betaling, som er en uddøende race. Problemet er enkelt. Med kortet kan man først se kunden, når der betales, men med mobilen kan du se kunden, når denne kommer i butikken. Mobilen er den nye platform for loyalitet. Hvis vi skal være relevante, målrettede og personlige i vores interaktion, skal vi også arbejde i realtid.

Det stiller krav til, at data er et strategisk forankret element i virksomheden. Det omhandler indsamling af data, analyse, deling og proaktiv anvendelse. Her starter vi igen med det ledelsesmæssige mindset, hvor loyalitet bliver en coporate opgave og ikke blot en marketingaktivitet.

Husk, at bytteforholdet mellem delt data skal være i balance i forhold til den gensidige værdiskabelse.

Data er vejen til forbedret kunderejse og loyalitet

Et dilemma, som Søren Kirkegaard har formuleret, er, at alle ønsker udvikling, men ingen forandring.

Start med dit eget mindset og spørg dig selv: Er det synkront med kundernes, kollegaernes og virksomheden?

Husk, du ser ikke verden, som den er – men som du selv er.

Seks gode råd til det fortsatte arbejde med

loyalitet

i den digitale tidsalder:

Det starter med dit mindset – matcher det kundernes mindset?

Gør det enkelt at være kunde – opret simple adgange/ indgange for kunderne

Integrer digitale evalueringer i kunderejsen

– frekvens og relevans

Husk, at salg er ikke en isoleret hændelse

Se logistikløsninger som en integreret del af kunderejsen

Hold tæt dialog med kunderne – relevant, personlig og målrettet – og husk frekvens

pejgruppen.com

TID & tendenser — tidsånd, samfund, forbrug & livsstil — udgivet af pej gruppen — september 2022 — 27. årgang